Studiu Comparativ Intre Studentii Implicatii In Ong Uri Si Marea Masa de Studentii, In Ceea Ce Priveste Evaluarea Abilitatilor de Management Si Leadership

CUPRINS

Prezentarea temei, fundamentarea și justificarea alegerii

Analiza documentară și fișarea bibliografiei

Operaționalizarea teoretico-conceptuală

3.1. Operaționalizarea conceptelor utilizate

3.2. Completarea formularului pentru elaborarea conceptului de strategie a evaluării

Prezentarea rezultatelor și a metodologiei utilizate în cercetarea aplicativă

4.1. Stabilirea obiectivelor și ipotezelor de cercetare

4.2. Proiectarea unor metode, tehnici și procedee specifice arealului tematic abordat

4.3. Construirea instrumentelor aferente- chestionarul

4.4.Analiza și interpretarea rezultatelor obținute

Concluzii și recomandări

Prezentarea temei, fundamentarea și justificarea alegerii:

Studiu comparativ între studenții reprezentanți și marea masă de studenți în ceea ce privește abilitățile de management și leadership- identificarea și

evaluarea modelelor acționale

Justificarea alegerii temei

Relația dintre management și leadership constituie o preocupare a cercetătorilor care încearcă să stabilească o delimitare conceptuală clară între aceste două noțiuni. Se considera că managementul și leadershipul sunt sinonime, fiind folosite în locul termenului de conducere, până la cei care susțin că cele două noțiuni sunt opuse.

Cei doi termeni sunt utilizați aleatoriu, de aceea nu se face o mare distinctie intre ei – însă privind în detaliu și întrebându-ne ce este un leader, ce rol are el, care sunt funcțiile leadershipului, ce calități are un leader, dar un manager, vom începe să conștientizăm care sunt elementele care fac deosebirea între manager și leader.

In acest fel, lucrarea de față își propune o prezentare comparativă a managementului și leadershipului, centrându-se în mod particular pe abilitățile necesare pentru a fi manager și abilitățile necesare pentru a fi un leader.

Studiul isi propune să stabilească dacă între studenții implicati in organizatiile stundetesti și marea masă de studenți există diferențe în ceea ce privește însușirea abilităților pentru fiecare dintre aceste domenii.

Urmărim să răspundem la următoarele întrebări: Studenții implicati in organizatiile studentesti dețin abilități de care ceilalți studenți nu dispun? Există diferențe în ceea ce privește abilitățile de leadership între studenții din organizatii și marea masă de studenți? Dar, în ceea ce privește abilitățile de management, sunt diferențe?

Pentru a putea răspunde acestor întrebări este nevoie de o bună înțelegere a termenilor aduși în discuție, scoțând în evidență elementele definitorii, pe baza cărora să putem obține o perspectivă mai întâi de ansamblu a fiecărei noțiuni în parte, iar apoi un cadru particularizat pe componentele de diferentiere.

Analiza documentară a bibliografiei

Management-ul

J. Gerbier: Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.

E. Petersen și E. Plowman: Managementul este o tehinca sau o metodă dezvoltată datorită tendinței proprii omului de a crea colectivități umane. Este totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit colectiv.

David H. Hemphil: Managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate, influența, fără de care, desigur, nu se poate concepe conducerea, administrarea în condiții de eficientă a activității unui anumit colectiv de oamnei.( Zlate, 2004, p. 168)

Serven Scrieber: Managementul este cea mai creatoare artă, el este “arta artelor, deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora”. Tot el spunea că managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice și politice, toate schimbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social (Idem).

A. Mackenzie: Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alți.

Leadership-ul

Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik: Influența interpersonală ce se exercită direct într-o situație dată prin procesul de comunicare pentru atingerea unui scop/ scopuri comune.

Proces de influențare socială prin care leaderul dorește să obțină participarea voluntară a subordonaților sau adepților la efortul de îndeplinire a mai multor obiective.( Alexiu, 2001, p.7).

George N. Terry: Leadershipul este activitatea de influențare a oamenilor astfel încât să acționeze de bunăvoie pentru atingerea obiectivelor grupului.

Leadershipul înseamnă “magia” de a pune la lucru aura “semnificației înalte”, impalpabilul gândului indraznrt, intangibilul carismei personale pentru a determina, la modul cel mai pragmatic cu putință, schimbarea întru performanță a comportamentelor umane și organizaționale, către idealul “autentizotic” (Kets de Vries, 2003, Pp 32).

Katz și Kahn: Leadershipul este un process de urmărire a scopurilor adaptat în permanență; el organizează și motivează încercările membrilor de a atinge scopuri individuale și de grup. (Visscher, Neculau, 2001, p. 334)

Harold Koontz, Cyril O’Donnell: Leadershipul este influențarea oamenilor pentru a urma leaderul în atingerea unui scop comun.

Deal, Peterson, Sergiovani: Leaderul facilitează dezvoltarea unei viziuni împărtășite și astfel creează schimbările dorite în cultură și valori.

Operaționalizarea teoretico-conceptuală

Operaționalizarea conceptelor utilizate

Definirea managementului

La începutul secolului XX, Frederick W. Taylor,“părintele managementului științific” (Alexiu, 2001, p. 3), introduce această noțiune identificând dorința de creștere a performanțelor în rândul întreprinderilor. Acest secol reprezintă și începutul pătrunderii conceptului de management în mediul organizarional. Dezvoltarea pe care a avut-o acest termen, atât la nivelul științific, cât și la nivelul mediului cotidian a determinat cercetătorii să condidere secolul XX “epoca managementului” (Vlasceanu, 2003, p. 285).

Chiar daca este un concept cu o largă răspândire și aplicabilitate, definirea managementului într-o accepțiune general acceptată este aproape imposibilă de realizat, întrucât între oamenii de știință contiuna să existe diverse controverse.

Etimologia cuvântului oferă multiple posibilități asupra înțelesului acestui concept, iar complexitatea de sensuri și semnificații își are bază în originea din mai multe limbi.

Cea mai largă răspândire o are, însă corespondentul din engleză al termenului de management, și anume to manage, care la rândul său are mai multe sensuri, precum: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârșit, etc. (Idem)

Pornind de la originea latină a conceptului de management- manus agre care se referă la a lucara cu mâna, termen preluat apoi în limba franceză, le manege, care în traducere înseamnă dresajul calului, calorie, școala de echitație. În limba italiană conceptul derivă din maneggiare care semnifică a dresa și a ține în frâu un cal. (Idem)

În limba romană, managementul este asociat deseori cu conducerea, limitând complexitatea procesului. În accepțiunea sensului american, prin management se înțelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a te raporta și de a rezolva problemele, o modalitate de a orienta într-o viziune dinamică, îndreptată spre obiective și scopuri precise și în același timp spre un maxim de eficientă orice activitate. (Brigitta, 2001, p. 14)

In continuare vom prezenta câteva dintre definitii, încercând să aducem o imagine cât mai clară a procesului și a roulului managementului:

Serven Scrieber: Managementul este cea mai creatoare artă, el este “arta artelor, deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora”. Tot el spunea că managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice și politice, toate schimbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social.

David H. Hemphil: Managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate, influența, fără de care, desigur, nu se poate concepe conducerea, administrarea în condiții de eficientă a activității unui anumit colectiv de oamnei.( Zlate, 2004, p. 168)

A. Mackenzie: Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alți.

J. Gerbier: Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.

Aceasta ultimă definiție pune sub semnul întrebării statutul managementului. Este acesta artă, sau știință? Opiniile în privința acestei clasificări sunt împărțite, fapt ce stârnește o nouă controversă.

Există argumente pro și contra pentru fiecare dintre aceste perspective. Cei care susțin că managementul este o artă afirmă că managerul este ghidat de intuiție, în timp ce, contestatarii acestei perspective consideră că nu se poate vorbi de artă, deoarece se refuză astfel recunoașterea fundamentelor teoretice și științifice ale managementului și totodată raționalitatea managerului. Printre argumente se invocă de asemenea, faptul că arta managementului se referă la personalitatea managerului, experiența și priceperea sa în abordarea și rezolvarea diverselor situații care pot apărea în procesul derulării activităților. Pe lângă aceste parei ferme, pentru una din cele două stătute, mai există o a treia opinie, conform căreia managementul este o îmbinare între cele două elemente, având atât o dimensiune care se bazează pe dimensiunile științei, cât și o dimensiune care ține de domeniul artei.( Brigitta, 2001, p. 20)

Funcțiile managementului

Un exemplu este reprezent de Louis L. Allen (1958), care menține cele cinci funcții stabilite de Fayol(Primul care a stabilit o direcție și a identificat funcțiile managementului (însă le îmbogățește, completând lipsurile pe care le sesizează la nivel de conținut. Astfel, propune (Zlate, 2004, p. 169- 170):

Funcția de planificare: aceasta presupune stabilirea a ceea ce urmează să se desfășoare. Implică planificarea acțiunilor viitoare și se concretizează prin realizarea politicilor, procedurilor, prognozelor (evoluția pe perioade îndelungate de timp), planurilor (vizează perioade mai scurte) și programelor (perioadă foarte scurtă, programe de lucru pe oră, săptămână sau lună).

Funcția de organizare: cuprinde gruparea activităților de muncă (fie muncă fizică, fie intelectuală), definirea și delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere.

Funcția de coordonare: necesară pentru evitarea neconcordanțelor care pot apărea și presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție și integrarea intereselor.

Funcția de motivare: aceasta se aplică doar resursele umane, care au sarcina să valorifice celelalte resurse și vizează o serie acțiuni, precum: selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea.

Funcția de control: este necesară pentru a determina în ce măsură acțiunile stabilite inițiale au fost îndeplinite. Aceata funcție se centrează pe stabilirea standardelor de performanță și evaluarea rezultatelor obținute.

Definirea leadershipului

Etimologic, cuvântul englezesc leadership derivă din substantivul anglo- saxon laed, care înseamnă cale, drum și verbul leaden, care în traducere înseamnă a călători. Așadar, termenul preluat din limba engleza- leader- se referă la cel care le arată calea celorlalți, îi călăuzește.( Kets de Vries, 2003, p. 2)

Leadershipul a reprezentat subiectul multor lucrări de cercetare ceea ce adus inevitabil la formularea mai multor definiții. Iată catev dintre acestea:

Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik: Influența interpersonală ce se exercită direct într-o situație dată prin procesul de comunicare pentru atingerea unui scop/ scopuri comune.

Proces de influențare socială prin care leaderul dorește să obțină participarea voluntară a subordonaților sau adepților la efortul de îndeplinire a mai multor obiective.( Alexiu, 2001, p.7).

Deal, Peterson, Sergiovani: Leaderul facilitează dezvoltarea unei viziuni împărtășite și astfel creează schimbările dorite în cultură și valori.

George N. Terry: Leadershipul este activitatea de influențare a oamenilor astfel încât să acționeze de bunăvoie pentru atingerea obiectivelor grupului.

Katz și Kahn: Leadershipul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanență; el organizează și motivează încercările membrilor de a atinge scopuri individuale și de grup. (Visscher, Neculau, 2001, p. 334)

Elementul comun prezent în fiecare dintre definițiile amintite este reprezentant de influența, ceea ce întărește ideea că acasta este o component esențială a leadershipului. Nu putem vorbi despre leadership în absența influenței care devine în acest caz o condiție sine-qua-non.

Funcțiile leadershipului

Pornind de la definirea si menționarea ariei de manifestare a leadershipului, s-au întocmit o serie de funcții ale leadershipului, în viziunea lui DeVito (Paus, 2006, p. 22):

Activarea interacțiunii grupului: este nevoie de prezența unui stimul pentru grup, în special atunci când vorbim de un grup nou, dar și pe parcurs, întrucât stimularea grupului în face să devină funcțional;

Menținerea unei interacțiuni eficiente: există un punct de intersecție între această și funcția anterior menționată, putând fi tratată ca o continuare. Ce aduce nou această funcție este concentrarea atenției grupului pe realizarea obiectivelor, deoarece doar astfel poate devein eficient;

Managementul conflictelor: leaderul trebuie să cunoască foarte bine grupul pentru a ști când este nevoie de intervenția lui, sau dimpotrivă, când trebuie să nu se implice

Construcția grupului și asigurarea coeziunii: se realizează ținându-se cont de personalitatea fiecrui membru al grupului și de modul de participare la care apelează: cantitativ sau calitativ

Încurajarea grupului în direcția perfecționării: este susținută îmbunătățirea atât la nivel individual, cât și la nivel de grup.

Stiluri de leadership

La fel ca în cazul managementului și în ceea ce leadershipul întâlnim o gamă largă de clasificări. Pentru început ne vom opri asupra modelului Blake- Mouton (1964), care propune următoarea clasificare (Alexiu, 2001, p. 14- 15):

Leaderul dornic să placă

Motivantul

Pasivul

Asertivul

Administratorul

O altă clasifiecare din domeniul leadershipului, utilizată în deosebi la nivel organizațional este cea determinată de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul și cuprinde trei categorii: (Zlate, 2004, p. 170)

Top managers: managerii de vârf, care au în subordine celelalte niveluri ierarhice de management;

Middle managers: managerii de nivel mediu, care au insubordine atât executanți cât și alți manageri;

First managers: cei care nu au în subordine alți manageri și lucrează precum executanții.

Comparație între leaderi și manageri

Primul autor preocupat de realizarea unei diferențieri între manager și leader este A. Zaleznik, în 1977 când publică articolul: “Manageri și lideri: sunt ei diferiți?”

Nu există echivalentă între leader și manager. Între manager și leader există relație de incluziune: leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distinct ale persoanelor din conducere – primul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze, iar al doilea asigură atingerea obiectivelor prin planificare, organizare și orientarea muncii către o finalitate finalitate.

Max Lindsberg formulează diferențele dintre lider și manager împărțindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului:

În lucrarea sa, Zaleznik identifică 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:

1. Managerii administrează, leaderii inovează.

2. Managerii întreabă cum și când, leaderii întreabă ce și de ce.

3. Managerii se concentrează asupra sistemului liderii se concentrează asupra oamenilor.

4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, leaderii fac ce trebuie.

5. Managerii mențin, leaderii dezvoltă.

6. Managerii se bazează pe control, leaderii pe încredere.

7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, leaderii o perspectivă pe termen lung.

8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, leaderii le sfidează

9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, leaderii privesc către noi orizonturi

10. Managerii imită, liderii creează .

11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, leaderii sunt caractere individuale

12. Managerii copiază, leaderii dau dovadă de originalitate.

3.2. Completarea formularului pentru elaborarea conceptului de strategie a evaluării

5.Sinteza/Rezumatul sau Matricea Cadru Logic a Proiectului (răspuns personalizat)

Pentru completarea Mătricii Cadru Logic (a relației dintre Obiective, Activități și Rezultate) trebuie ținut cont de Formula SMART, deGraficul activităților proiectuluiși de matricea SWOT:

Graficul activităților proiectului

Vă rugăm să completați tabelul de mai jos cu activitățile previzionate a se realiza în vederea implementării proiectului, precum și durata acestora, corelate cu metodologia de implementare a proiectului:

Completați matricea SWOT

4. Prezentarea rezultatelor și a metodologiei utilizate în cercetarea aplicativă

4.1. Stabilirea obiectivelor și ipotezelor de cercetare

Obiectivele cercetării:

1.Identificarea abilităților de management pe care le întâlnim în rândul studenților.

2.Stabilirea comportamentului de leader și a abilităților de leadership ale studenților.

Ipotezele cercetării:

1.Studenții din organizatiile studentesti manifestă un comportament de leader într-o măsură mai ridicată decât marea masă de studenți.

Ipoteza de lucru:

Studenții din organizatiile studentesti se orientează într-o măsură mai ridicată către nevoile celor din jur, decât marea masă de studenți.

2.Studenții din organizatiile studentesti dezvoltă abilități de manager într-o măsură mai mare decât marea masă de studenți.

Ipoteza de lucru:

Studenții din organizatiile studentesti exercită o mai mare influență asupra colegilor lor, decât ceilalți, fiind urmați când au o inițiativă.

Proiectarea unor metode, tehnici și procedee specifice arealului tematic abordat

Cercetarea de față este o cercetare descriptivă, iar metoda de cercetare abordată este cantitativă.

Studiul a fost realizat in decembrie, anul 2015 prin intermediul unei metode cantitative foarte des utilizată în cercetările sociologice, și anume ancheta.

Utilizarea anchetei se datorează specificului cercetării, care se rezumă la identificarea unor tendințe de comportament ale studenților.

Pentru aceasta am conceput un chestionar, cu 27 de itemi, excluzând datele factuale. Au fost excluse elementele comune și am alcătuit o serie de itemi bazată pe clasificarea lui Max Lindsberg care formulează diferențele dintre lider și manager împărțindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.

Fiind realizată în rândul studenților, modul de aplicare ales a fost auto-administrarea, chestionarul fiind online- Google Docs.

Construirea instrumentelor aferente- chestionarul

Chestionarul a fost conceput, pornind de la două instrumente utilizate în alte cercetări sociologice, și anume MDQ (Management Development Questionnaire) și LPI (Leadership Practice Inventory), însă a fost refăcut, întrucât cercetarea vizează o abordare comparativă a celor două concept- management și leadership.

Au rezultat 27 de itemi. Întrebările au fost închise, cu răspuns multiplu, scalat Likert, oferind ca variantă de răspuns o sacla compusă din cinci variante. Acestea sunt: 1- în foarte mică măsură; 2- în mică măsură; 3- într-o măsură potrivită; 4- în mare măsură, 5- în foarte mare măsură.

Acești itemi au fost deja prezentați în tabelul amintit mai sus..

În ceea ce privește datele factuale am ales ca fiind cele mai importante pentru studiul de față următoarele: facultatea, anul de studiu, statut, sex, medie, bursă.

Pentru interpretatea datelor am folosit SPSS-ul (Frequences; Custom Tables; Crosstabs ).

Ca mod de aplicare, am ales auto-administrarea, chestionarul fiind online- Google Docs.

Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 97, studenți ai Universității de Vest din Timișoara. Subiecții au fost selectați în funcție de facultate și de statutul de student, astfel: din cele 11 facultăți ale Universității au participat la studiu atât studenți din ONG-uri, cât și studenți care nu nu fac parte din ele. Distribuția în cazul studenților din ONG-uri, în funcție de facultăți este următoarea: din totalul de 52 studenți reprezentanți, la acest studiu au participat 46.

Pe lângă aceștia au fost chestionați și studenți care nu sunt implicati in organizatii studentesti, aceștia fiind selectați aleatoriu, dar am asigurat reprezentativitatea prin proveniența lor de la fiecare dintre cele 11 facultăți.

Forma sub care a fost aplicat chestionarul este următoarea:

În ce măsură vă regăsiți în următoarele afiirmatii, pe o scală de la 1 la 5 în care : 1- în foarte mică măsură; 2- în mică măsură; 3- într-o măsură potrivită; 4- în mare măsură, 5- în foarte mare măsură.

Te concentrezi în deosebi asupra prezentului

Eviți schimbările pentu că nu îți oferă stabilitate

Nu ai curajul de a-ți asuma riscuri în situații de incertitudine

Te bazezi în luarea deciziilor mai mult pe judecați raționale

Te concentrezi mai ales asupra viitorului

Agreezi schimbările deoarece pentru tine reprezintă o provocare

Experimentezi și îți asumi riscuri, chiar și atunci când există o probabilitate de eșec

În luarea deciziilor ții cont atât de emoție, cât și de rațiune

Nu verifici pentru că te bazezi pe încredere.

Când lucrezi la un proiect cu colegii îți place să îi încurajezi, stabilind relații de cooperare.

Îi determini pe ceilalți să lucreze căutând motivații interioare

Pentru a-I convinge pe ceilalți să acționeze invoci o cauză comună, binele comun

Te orientezi către nevoile celor din jurul tău punând accent pe valorile pe care le împărtășiți

De obicei verifici pentru că nu poți avea încredere în ce spun ceilalți

Când lucrezi la un proiect îți place să organizezi munca

Îi determini pe ceilalți să fie activi promițându-le diverse lucruri

În relația cu colegii tăi ai o abordare mai puțin prietenoasă

Te orientezi către rezultate mai mult decât către nevoile oamenilor

Îți planifici și îți prioritizezi activitățile pentru a fi cât mai eficient

În derularea proiectelor pui accent pe modalitatea de lucru și timpul dedicat muncii (cum? Când?)

Nu cauți modalități inovatoare pentru rezolvarea problemelor tale, ci folosești același metode care a funcționat și la alții

Acționezi conform regulilor pentru a-ți îndeplini scopul.

Apelezi la autoritate pentru a-I determina pe ceilalți să acționeze

În derularea proiectelor te interesează ce anume trebuie făcut și care este importanța muncii tale. (ce? De ce?)

Cauți oportunități inovatoare care să te ajute să te dezvolți.

Nu ții la respectarea regulilor mai ales dacă schimbarea lor te duce mai repede la rezultatul dorit

Colegii te urmează când iei inițiativa de a derula o activitate, fără să le ceri asta.

4.4.Analiza și interpretarearezultatelor obținute

Date factuale

Table 1: Distribuția în funcție de facultate

Table 2: Distribuția în funcție de anul de studiu

Table 3: Distribuția în funcție de gen

Table 4: Distribuția în funcție de statut

Table 5: Distribuția în funcție de bursă de care beneficiază

În continuare vom reda analizele datelor obținute, în funcție de dimensiunile avute în vedere: Viziune

În ceea ce privește prima dimensiune se observă următoarele: studenții afirmă că se concentrează atât asupra prezentului, a rezultatelor pe termen scurt, cât și asupra viitorului, asupra orizonturilor; de asemenea, aceștia susțin că agreează într-o mai mare măsură schimbările, decât ordinea, tinzând de data aceasta către mainfestarea unui comportament de leader. Tendința se menține și în ceea ce privește asumarea riscurilor, predominant fiind modul de acțiune specific leaderului. În legătură cu luarea deciziilor nu putem vorbi de o orientare predominantă către un anumit model acțional de manager sau leader, procentele fiind apropiate cu ușoare nuanțe către comportamentul specific unui leader.

Motivație

MANAGER

LEADER

Potrivit tabelului prezentat la nivelul motivației întâlnim următoarea situație: între raportul control- încredere, controlul deține procente mai ridicate, ceea ce înseamnă că este accentuat tipul de comportament specific managerului. Un alt element necasar de menționat la această dimensiune este orientarea către rezultate, sisteme, structură, care înregistrează procente mai scăzute decât centrare pe valori esențiale și binele comun. Cumulate procentele sunt: 86.6% -studentii care pun accent pe nevoile celor din jur și 52, 6%- studenții care pun accent pe rezultat.

Elan

MANAGER

LEADER

Conform tabelului, nu se delimitează clar un anumit tip de comportament preferat de student, decât la nivelul respectării regulilor (în ceea ce privește acest fapt procentul de 87.7% arată o tendință de orientare către manageement) și exercitării autorității, însă diferențele nu sunt semnificative.

În ceea ce privește concentrarea către eficiență, se observă că 71.1% dintre respondenți își planifică și își prioritizeaza activitățile pentru a fi cât mai eficienți. Am ales prezentarea acestei afirmații, separat de celelalte, deoarece eficiența, sau mai degrabă, obținerea acesteia este un obiectiv specific atât managementului, cât și leadershipului, diferență o face modul prin care se ajunge la maximul de eficiență și performanță.

Concluzii și recomandări

Testare ipoteze

Ipoteza I validată

Studenții implicati in ONG-uri se orientează într-o măsură mai ridicată către nevoile celor din jur, decât marea masă de studenți.

Ipoteza II nevalidată

Studenții din organizatiile studentetsti exercită o mai mare influență asupra colegilor lor, decât ceilalți, fiind urmați când au o inițiativă.

Există diferențe semnificative între variantele de răspuns între studenții din organizatii și ceilalți studenti în ceea ce privește gradul de influență pe care îl exercită asupra colegilor, pragul de semnificație fiind de 0.01.

În ceea ce privește orientarea comportamentului studenților, preponderent către un anumit model, fie de management, fie de leadership se poate spune că, în rândul studenților nu se resimte o tendință clară, aceștia neavând un comportament, cel puțin la nivel declarativ care se se integreze doar într-un tipar. Această situație este, de astfel firească și normala- situația ideală fiind aceea de a le cuprinde în măsura în care se poate, pliat pe experiența personală și personalitatea fiecăruia pe ambele (abilitățile de management, dar și cele de leadership).

Nu au existat diferențe semnificative între studenții din organizatii studentesti și cei care nu fac parte din asemenea organizatii, nefiind remarcată diferențe între variantele lor de răspuns. Acest lucru ne spune că studenții din organizatii studentesti, nu dețin abilități de leader, într-o măsură mai ridicată decât ceilalți.

Deși nu există diferențe importante la nivel acțional, comportamental se poate afirma faptul că procentele mai ridicate au fost înregistrate la nivelui leadershipului, ceea ce susține o oarecare orientare către un tip de comportament specific leadershipului. La nivelul managementului elementele prezente au fost controlul și respectarea regulilor.

Bibliografie:

Cărți:

VLASCEĂNU, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003

ALEXIU, Teodor Mircea, Managementul agenției de asistență social, Editura Mirton, Timișoara, 2001

BRIGITTA, Ielics, Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Editura Eurostampa, Timișoara, 2001

ZALTE, Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004

KETS DE VRIES, Manfred, Leadership- arta și măiestria de a conduce, Editura Codecs, București, 2003

VISSCHER De, Pierre, NECULAU, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iași, 2001, VOINIA Claudiu, SIMION Carmen, CIORA, Radu, “Leadership. Abordări”, Analele Universității “Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Litere și Științe Sociale, Nr.3/2011

PAUS, Aura Viorica, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

Site-uri:

1.http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_și_Legislație_farmaceutica_2012/02_Capitolul_02_Funcțiile_managementului.pdf,

2. http://goo.gl/KByQAf,

3. http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului,

4. http://ro.scribd.com/doc/90445268/Leadership-Arta-de-a-Conduce http://www.leaders.ro/diferente-intre-lider-si-manager

PRIVIND DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚII DE SEMINAR

(REDACTAREA ȘI PREZENTAREA PROIECTULUI DE CERCETARE)

Nume, Prenume (student):_________Rosu Cristina___________________________

Anul de studiu_I_____Specializarea_____SIAISR____________________________

Tema proiectului de cercetare propus: Studiu comparativ între studenții implicati in ONG-uri si marea masa de studenți, în ceea ce privește evaluarea abilităților de management și leadership.

Criteriile de cuantificare a itemilor de evaluare

Calitatea susținerii la seminar a punctelor de vedere personale și a proiectului de cercetare

propus (claritate în expunere, originalitate…etc.):