Studiu Comparativ al Leadership Ului In Mediul Militar Si Civil

Studiu comparativ al leadership-ului în mediul militar și civil

Cuprins:

Rezumat

Capitolul I: Introducere

Capitolul II: Considerații teoretice

2.1. Caracteristici de leadership

2.2. Leadership: o definiție funcțională

2.3. Manifestarea leadership-ului: un model cognitiv

2.4. Modelul conjunctural al lui Fiedler

2.5. Teoria leadership-ului situațional

2.6. O taxonomie a metodelor de leadership

2.7. Teoria celor două dimensiuni comportamentale

2.8. Teoria continuumului comportamental

2.9. Teoria supunerii față de legea situației

2.10. Teoriile contingenței

2.11. Teoria atribuirii

2.12. Noi perspective

2.13. Teoria legăturilor diadice verticale

2.14. Teoria conducerii tranzacționale

2.15. Tipologii tridimensionale

2.16. Forme de leadership

2.17. Leadership-ul de tip A, J și Z

2.18. Leadership-ul bazat pe principii

Capitolul III:Obiectivele și ipotezele cercetării

Capitolul IV: Metodologia cercetării

Capitolul V: Prezentarea rezultatelor

Capitolul VI: Interpretarea rezultatelor. Concluzii

Bibliografie

Rezumat

Leadershipul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu asupra lor; Ea reprezintă o relație reciprocă între lider și grup: „Noțiunea de leadership, spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile și scopurile celor care urmează liderul.” (Burns, 1978, apud. Neculau A., 2001, p. 332). Lucrarea studiază diferitele teorii privind stilurile de conducere și conține o parte aplicativă de cercetare a acestor stiluri. Întrebările care apar în acest domeniu al psihologiei organizaționale sunt: Când apare liderul? Care sunt trăsăturile fundamentale ale liderului? Este eficient liderul axat pe sarcinile de lucru sau cel axat pe relațiile interpersonale? Care sunt caracteristicile liderului militar?

Studiile de teren ale leadershipului într-un cadru militar și organizațional sugerează că indivizii care posedă activități apreciate sunt mai des recunoscuți drept lideri. Studiile de evaluare a abilităților de leadership în domeniul militar arată că abilitățile fizice și deprinderile de lucru performant sunt strâns legate de manifestarea leadershipului (Rice Istone și Adams, 1984, apud. Neculau A., 2001, p. 341).

Capitolul I

Introducere

După Jerzy J. Wiatr (1989), trăsăturile fundamentale ale armatei, ca organizație sociala, sunt următoarele: a) armata este o organizație în care relația formală predomină asupra relației personale; b) armata este o instituție birocratică cu structura ierarhică; c) armata este un mediu social cu sistem propriu de stratificare; d) armata este un grup de luptă, organizat în vederea obținerii victoriei în război.

Atunci când se afirma ca relația formală predomină asupra relației personale se are în vedere cadrul formalizat, mult mai accentuat în care se desfășoară activitatea organizației militare, în comparație cu alte tipuri de organizații. Regulamentele militare circumscriu exact comportamentul oamenilor ce fac parte din aceasta structura, si aceasta nu numai în sfera relațiilor de serviciu, ci și în afara lor. Desigur, nu se poate nega existenta relațiilor informale, personale; dimpotrivă, se poate susține necesitatea acestor relații. Incontestabil, când avem în vedere relațiile dintre niveluri diferite (grade sau funcții diferite), ceea ce predomina par a fi relațiile ierarhice, formale, clar stabilite prin regulamente. Dar, structura militara are si relații orizontale, între egali în cadrul grupurilor de luptă. Regulamentele militare prescriu norme de comportament ce asigura unitatea de acțiune. Pentru ca structura militara sa acționeze ca un tot, ca un singur organism, ea are nevoie de coeziune, de unitate morala, lucru ce nu poate fi realizat numai prin prescripții regulamentare, ci si prin stabilirea unor relații interpersonale, directe, neformalizate, care sa creeze grupuri puternice, sudate moral, capabile sa lupte în condițiile grele ale câmpului de lupta. Relațiile personale, informale nu sunt disfuncționale si, deci, nici indezirabile, cu atât mai mult cu cât nici prescripțiile formalizate (regulamentele) nu exclud asemenea relații, ci, dimpotrivă, le stipulează necesitatea.

Atributul major care separă organizațiile de succes de cele având insuccese este acela al unui leadership dinamic și eficient. Tocmai de aceea, foarte multe lucrări de specialitate (ce vizează și alte domenii decât psihologia) au dezbătut problematica leadership-ului și a stilului de conducere, precum și influența acestora asupra organizațiilor din care oamenii fac parte (vezi Cherrington, 1989; Griffin, Moorhead, 1986; Hellriegel et al., 1990; Johns, 1998; Mullins, 1993 etc.).

Din perspectiva procesualității, leadership-ul este un proces dinamic în care relația lider – subordonat este reciprocă și influențează atât performanța individului, cât și pe cea organizațională.

Sunt multe modalități de a privi leadership-ul și multe interpretări ale semnificației sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-i face pe alții să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voința lor", sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziții sau care se datorează cunoștințelor și înțelepciunii personale (vezi Webber, 1981; De Pree, 1989; Hodgetts, 1991; McCollumm, 1994; Rosenberg, 1993).

Leadership-ul se poate baza pe o funcție a personalității sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înțeles în termeni de rol al liderilor și de capacitatea lor de a realiza performanțe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaționat cu motivația, comportamentul interpersonal și cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării.

Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuție și au studiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se potrivește slujbei, trebuie să învățăm cum să proiectăm slujba pentru a se potrivi stilului de leadership" (apud Gordon, 1983, p. 127). Acest punct de vedere susține și supoziția ce a stat la baza cercetării de față, și anume că există o legătură relativ stabilă între tipul de personalitate și stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată și analizată pentru a fi implicată în situațiile în care ea este corespunzătoare și vine în întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducere se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcție de situație este comportamentul, pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de schimbat.

O serie de dimensiuni ale personalității nu pot să nu influențeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc.). Concepția conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi ușor de modificat, a generat o serie de contradicții, deoarece nu s-a înțeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalității în ansamblu. Uneori este necesară doar o reechilibrare a dimensiunilor personalității, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susținem necesitatea cunoașterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalității într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluționarea dilemei (vezi Zlate, 1981).

Pentru facilitarea cercetării acestor considerente, s-au alăturat conceptele de management și leadership, deoarece ele au sfere ce se întrepătrund, raporturile dintre ele (în sensul de gen proxim) fiind diferit înțelese de psihologi. Datorită legăturii dintre cele două concepte și pentru a elimina problemele delicate legate de leadership-ul formal și informai, cercetarea prezentă testează stilul de leadership al managerilor (care, prin poziția și statutul deținut, dispun de leadership formal).

Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care se confruntă în prezent organizațiile în ceea ce privește managementul și activitatea managerială, considerând că „organizațiile moderne au atât de multe probleme, atât de grele și variate, cu implicații atât de extinse și profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluționate cu ușurință și dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci și extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonați la fixarea și apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cu necesitate «inventarea» unor noi și noi forme manageriale" (Zlate, 1997, p. 13).

Recunoscută fiind și existența unor diferențe între cele două concepte, punem totuși accent pe legătura strânsă dintre leadership și management în munca organizației, recunoscând că nu este ușor a le separa ca activități distincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de leadership, o concepție frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilități de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al managementului, deși unii autori îl consideră un atribut special care poate fi distins de alte elemente ale managementului.

Am ales această temă întrucât este legată de atribuțiunile mele de serviciu și de domeniul în care îmi desfășor activitatea. Obiectivul lucrării a fost acela de a identifica și caracteriza stilurile de conducere, de a evalua eficiența leadershipului, a echilibrului acestuia între centrarea pe sarcină și centrarea pe relațiile interumane. Lucrarea dorește să diferențieze specificul leadershipului militar cu particularitățile sale.

Greutățile pe care le-am întâmpinat au fost legate de găsirea unor instrumente adecvate care să diferențieze trăsăturile liderului militar, dificultate pe care am întâmpinat-o și în găsirea fundamentării teoretice a acestor diferențe.

„Aspirațiile, valorile și chiar supraviețuirea societății în țările dezvoltate vor ajunge să depindă de realizările, de competența, de seriozitatea și de valoarea conducătorilor”. (Drucker, 1973, p. 17). Astăzi conducătorul, fie că vorbim de un individ, fie de un colectiv, a devenit figura centrală, de aceea, activităților sale, le-au fost dedicate mii de volume de cărți de specialitate. Atât termenii leadership cât și management sunt traduși prin conceptul de conducere. Managementul fără frontiere a izvorât din extinderea fără precedent a organizațiilor dincolo de frontierele unei singure țări. Știința conducerii a devenit în acest context o necesitate. Complexitatea problemelor de conducere a dus la înlocuirea managerului cu o echipă de specialiști.

Nu orice manager este și lider. Liderul este un conducător acceptat și ales de către grupul de lucru pe când managerul poate fi numit, este un conducător formal.

Munca managerială pe care o desfășor de câțiva ani m-a făcut să conștientizez importanța statutului de lider într-un grup de lucru alcătuit din membrii cu același nivel de pregătire. Regulile și stilul de conducere, organizarea și eficientizarea grupului de lucru, orientarea spre rezolvarea sarcinilor de lucru dar în același timp și spre relațiile interumane sunt câteva din preocupările managerilor din învățământ.

Există categorii generale de capacități necesare oricărui manager. Acestea pot fi conceptuale, umane și tehnice. Cele conceptuale constă în capacitatea managerului de a vedea organizația ca pe un întreg. Abilitățile umane constă în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, de a relaționa cu ei, individual sau în grup indiferent dacă aceștia sunt subordonați, parteneri sau superiori. Competențele tehnice constă în cunoașterea metodelor, tehnicilor implicate în activucru pe când managerul poate fi numit, este un conducător formal.

Munca managerială pe care o desfășor de câțiva ani m-a făcut să conștientizez importanța statutului de lider într-un grup de lucru alcătuit din membrii cu același nivel de pregătire. Regulile și stilul de conducere, organizarea și eficientizarea grupului de lucru, orientarea spre rezolvarea sarcinilor de lucru dar în același timp și spre relațiile interumane sunt câteva din preocupările managerilor din învățământ.

Există categorii generale de capacități necesare oricărui manager. Acestea pot fi conceptuale, umane și tehnice. Cele conceptuale constă în capacitatea managerului de a vedea organizația ca pe un întreg. Abilitățile umane constă în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, de a relaționa cu ei, individual sau în grup indiferent dacă aceștia sunt subordonați, parteneri sau superiori. Competențele tehnice constă în cunoașterea metodelor, tehnicilor implicate în activitățile financiare, de marketing, abilitățile necesare pentru îndeplinirea unor sarcini specifice. Puterea managerială dată de competența managerială, autoritatea și responsabilitatea managerială vor duce la eficientizarea muncii în grup și la creșterea nivelului calității muncii.

Capitolul II

Considerații teoretice

2.1. Caracteristici de leadership

Leadership-ul este o componentă fundamentală a vieții în grup, o condiție necesară pentru coordonarea membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune., noțiunea de leadership pare a fi una dintre puținele universalii ale comportamentului uman. Există și dovezi antropologice care indică faptul că „nu se cunosc societăți fără leadership în cel puțin unele aspecte ale vieții lor sociale" (Lewis, 1974; Mann, 1980 ; Zamarripa și Krueger, 1983).

Omul de științe politic James McGregor Burns (1978) afirmă că ideea de leadership este „unul dintre cele mai studiate și mai puțin înțelese fenomene de pe pământ". Și alți experți și-au exprimat uimirea la vederea multitudinii de păreri greșite legate de leadership, plângându-se că majoritatea oamenilor „nu au nici cea mai mică idee despre ce înseamnă leadership-ul" (Bennis, 1975), că „natura conceptului de leadership este înțeleasă total greșit" și că „multe din afirmațiile publice făcute despre el nu au nici un fel de sens" (Gardner, 1965). Ca o încheiere, aceste personalități cred că majoritatea concluziilor despre leadership se bazează mai mult pe mit decât pe realitate (Cribbin, 1972).

Mulți oameni, chiar și lideri politici importanți, cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forța pe ceilalți să te asculte. Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mișca masele, fie prin persuasiune, fie prin violență; Ho Și Min a spus odată că un bun lider trebuie să învețe să modeleze, să formeze și să schimbe oamenii așa cum un tâmplar învață să folosească lemnul.

Henry Ford, celebrul fondator al unui important imperiu automobilistic, remarca odată că a întreba „Cine ar trebui să fie șeful ? " este ca și cum ai întreba „Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet? Normal, un bărbat care poate cânta ca tenor".

Ford sugera că abilitatea de a conduce vine dintr-o serie de calități dezvoltate natural la o persoană. El credea că leadership-ul este un talent, la fel ca a dansa sau a cânta, că există în unii oameni, iar în alții nu. Pentru că talentul provine din caracteristici înnăscute, „adeptul înnăscut" nu-și poate dezvolta această deprindere, iar factorii situaționali contează prea puțin pentru leadership. Cu toate acestea, cercetătorii dinamicilor de grup cred în prezent că în privința liderului înnăscut se exagerează importanța relației dintre calitățile individuale ale unui individ și potențialul său de leadership. Unele variabile ale personalității sunt asociate cu un leadership reușit, dar în majoritatea cazurilor leadership-ul „este o realizare, nu un drept din naștere sau un fericit accident al eredității" (Cribbin, 1972).

Multe dintre autorități sunt de părere că îndatoririle unui lider ar trebui împărțite cu membrii grupului, din moment ce aceștia îi acceptă autoritatea.

Mulți lideri simpatizați sunt de asemenea și lideri eficienți, dar există lideri deosebiți care nu sunt plăcuți deloc de subalterni. A împărți leadership-ul în mod democratic poate fi eficient în unele cazuri, dar această strategie poate avea reacții negative împotriva celorlalți. în general, afirmațiile despre leadership au tendința de a trece cu vederea faptul că acțiunile de leadership ale cuiva se potrivesc cu o anumită situație.

Ideea că un bun lider va vindeca toate bolile de care suferă grupul este un mit, întrucât performanța grupului depinde de interacțiunea dintre lider și restul grupului (Gemmil, 1986).

2.2. Leadership: o definiție funcțională

Trăsăturile-cheie ale definiției sunt:

1. Leadership-ul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acțiune, membrii grupului sau liderul poate influența sau poate fi influențat de orice altă variabilă a sistemului. Din punct de vedere interacțional, conceptul de leadership presupune un proces fluid, dinamic, care implică ajustări continue între cele trei elemente (Barrow, 1977; Cartwright și Zander, 1968; Hollander, 1985).

2. Leadership-ul este un proces tranzacțional. Relația lider/membru este o formă de schimb social; liderii și membrii grupului își comercializează timpul și energia în schimbul unor beneficii materiale și sociale (Burns, 1978 ; Hollander și Julian, 1969 ; Pigors, 1935).

3. Leadership-ul este deseori un proces transformațional. Liderul transformator intensifică motivația, încrederea și satisfacția membrilor grupului prin unirea lor și schimbarea valorilor, a opiniilor și nevoilor grupului (Bass, 1985 ; Bass, Avolio și Goldheim, 1987).

4. Leadership-ul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influență legitimă, nu prin putere absolută (Grimes, 1978). într-un grup restrâns, de exemplu, individul care îi influențează cel mai mult pe ceilalți este cel mai adesea desemnat liderul grupului (Hollander, 1985). În cele mai multe cazuri dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de către unii sau de toți membrii grupului (Kochan, Schmidt și DeCotis, 1975).

5. Leadership-ul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanență; el organizează și motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale și de grup (Katz și Kahn, 1978).

Cu toate acestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor în diferite tipuri de grupuri. în cadrul studiilor despre leadership, cercetătorii de la Universitatea de Stat din Ohio au făcut inițial o listă ce cuprinde nouă tipuri-cheie de comportament pe care liderii militari și organizatorici îl adoptă (inițierea a noi proceduri, contactul neoficial cu subordonații, reprezentarea grupului, integrarea acțiunii de grup ș.a.; vezi Hemphill, 1950). Următorul pas a fost întocmirea unui chestionar prin care să fie evaluate aceste comportamente și s-a solicitat ca un număr mare de membri ai grupului să-și aprecieze liderul folosind acest instrument. Apoi au folosit o tehnică statistică numită și analiza factorilor pentru a elimina comportamentele asemănătoare și irelevante, ajungând de la nouă la patru factori sau dimensiuni : considerația, inițializarea structurii, accentuarea producției și sensibilitatea (Halpin și Winer, 1952). Dintre acești patru factori primii doi au părut cei mai importanți; luați împreună, ei explică peste 80% dintre variațiile estimărilor liderilor.

Studiile de la Universitatea din Ohio nu sunt singurele. O mulțime de studii argumentează faptul că acele comportamente care construiesc rolul de leadership se împart în general în două categorii: comportamente de relație și comportamente de lucru.

Comportamentele de relație se adresează atitudinilor, sentimentelor și satisfacției membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcțiile pe care le îndeplinește specialistul socioemoțional (Bales, 1958). Chiar și în grupuri care au de îndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să vină în întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadership-ul de relație implică întărirea moralului, creșterea coeziunii grupului, reducerea conflictelor interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum și exprimarea grijii și considerației pentru toți membrii grupului (Lord. 1977).

Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degrabă de problema efectivă decât de satisfacțiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă, să îndrume grupul în direcția îndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei rețele comunicaționale, oferirea unui feedback evaluativ, planificarea, motivarea acțiunii, coordonarea acțiunilor membrilor și facilitarea îndeplinirii obiectivelor prin propunerea de soluții și îndepărtarea obstacolelor (Lord, 1977).

Aceste două dimensiuni ale comportamentului au fost introduse de cercetătorii din Ohio în Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului – LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) (Kerr, Schriesheim, Murphy și Stogdill, 1974; Stogdill, 1974). Pentru a-1 completa, membrii grupului apreciază activitatea liderului lor într-o serie de probleme. Totalul evaluărilor separate însumează cele două dimensiuni ale leadership-ului. Aceste dimensiuni au fost identificate și de alți cercetători independenți. Deși denumirile diferă – sprijin afectiv versus facilitarea muncii (Bowers și Seashore, 1966), fixat pe personal versus fixat pe producție (Likert, 1967), priceput în relații versus priceput în administrație (Mann, 1965), sau menținerea grupului versus îndeplinirea obiectivelor (Cartwright și Zander, 1968) – aceste două dimensiuni apar cu o constanță remarcabilă.

John K. Hemphill, unul dintre cei mai activi cercetători în domeniu, descrie necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diferiți factori situaționali, ca, de exemplu, mărimea grupului sau tipul de sarcină cu care se confruntă acesta. Potrivit lui Hemphill, de îndată ce grupul se mărește, apar probleme de coordonare, administrare și comunicare ce pot fi ușor rezolvate de către un lider. Prin urmare, membrii unui grup mai mare sunt mult mai receptivi la ideea de a candida pentru a deveni lideri decât cei din grupurile mai mici. Pentru a susține această afirmație, Hemphill a comparat comportamentul liderilor din marile grupuri cu al celor din grupurile mici, descoperind dovada în marile grupuri a unei mai mari încrederi în lideri de a stabili reguli precise, de a-i informa pe membri și de a lua decizii privitoare la grup (1951). într-un studiu recent referitor la alte variabile, Hemphill (1960) a mai sugerat că liderii apar în cadrul grupului atunci când (1) membrii grupului consideră că reușita unei sarcini de grup depinde de aceștia; (2) recompensele pentru îndeplinirea cu succes a obligațiilor sunt substanțiale ; (3) sarcina necesită mai degrabă un efort colectiv decât unul individual și (4) în grup este prezentă o persoană cu o experiență anterioară de leadership.

Alte cercetări au indicat că este mult mai probabil ca un lider să apară într-un grup atunci când acesta din urmă parcurge o situație tensionată sau trece printr-o situație de criză (Hamblin, 1958; Mulder și Stemerding, 1963; Helmreich și Collins, 1967).

Un determinant final al nevoii unui rol de leadership este prezența sau absența înlocuitorilor de leadership într-un grup (Kerr și Jermier, 1978). Deși leadership-ul apare pe scară largă în multe grupuri, înlocuitorii de leadership tind, în unele cazuri, să „nege abilitatea liderului de a îmbunătăți sau diminua satisfacția și performanța subordonaților" (Kerr și Jermier, 1987). Când într-o situație ies în evidență o parte a acestor înlocuitori, leadership-ul nu este necesar și este puțin probabil să apară (Childers, Dubinsky și Genctuk, 1986).

Acești înlocuitori sunt prezentați sub forma unei liste de caracteristici ale membrilor grupului, de sarcini și de situații de grup care au tendința de a neutraliza ori leadership-ul de relație, ori leadership-ul de lucru, ori ambele. După cum arată tabelul, când un grup este format din indivizi competenți cu o nevoie puternică de independență, un simț al identității profesionale și o desconsiderare pentru răsplata pe care șefii lor le-ar putea-o oferi, ambele tipuri de leadership sunt neutralizate. Prin opoziție, numai leadership-ul de lucru devine inutil când membrii grupului pot rezolva probleme care nu sunt ambigue sau de rutină și pot fi clar evaluate. In ultimul rând, structurile de grup formale, inflexibile și lipsite de ambiguitate tind să neutralizeze leadership-ul de lucru, în timp ce coeziunea grupului, puterea redusă pe care o reprezintă răsplata și distanța spațială fac ambele tipuri de leadership inutil

Liderii își câștigă pozițiile privilegiate prin mai multe mijloace, dar cei care studiază dinamica de grup presupun că un număr precis de factori determină care individ din grup va deveni în final lider. Acești factori includ o serie de trăsături fizice, cum ar fi înălțimea, vârsta și genul, precum și calități personale ca inteligența și personalitatea.

Trăsături fizice După cum notează Ralph Stogdill în cercetările publicate în 1949 și 1974, corelația dintre înălțime și leadership variază de la -0,13 până la +0,71, dar media este de 0,30. Membrii grupului par să asocieze înălțimea cu puterea, dar legătura nu este atât de strânsă, încât înălțimea să devină o condiție obligatorie. Istoria este plină de Napoleoni care au reușit să se afirme în ciuda staturii lor.

Stogdill ajunge la concluzia că liderii cântăresc mai mult decât adepții, dar legătura care prezintă mai multe complicații este între leadership și vârstă. în discuțiile neoficiale ale grupului, studiile nu au găsit o legătură relevantă, dar liderii politici și de afaceri sunt în multe cazuri mai în vârstă decât subordonații. Aparent, timpul pentru a urca pe scara organizațională este destul de îndelungat. Mai puțin de 10% dintre directorii executivi prezentați în Registrul corporațiilor, directorilor și adjuncților au sub 30 de ani (Stanton și Poors, 1967), iar 74% sunt peste 50 de ani. Stogdill observă: „Organizațiile se bazează pe cunoștințele administrative și garanția succesului care vin o dată cu vârsta și experiența" (1974). Mai mult, dacă membrii grupului cred că vârsta este un semn al înțelepciunii, experienței și inteligenței, atunci vor prefera un lider care este mai în vârstă.

Genul. Studiile despre manifestările graduale ale liderilor în grupuri de discuție mici, neorganizate, au arătat că numărul bărbaților lideri îl depășește cu mult pe cel al femeilor (Bartol și Martin, 1986; Eagly, 1983). în mai multe studii asupra grupurilor mixte, femeile au avut mai puține acțiuni caracteristice leadership-ului decât bărbații (Craig și Sherif, 1986), iar atât liderii, cât și subordonații au perceput liderii feminini mai puțin dominanți decât liderii masculini (Snodgrass și Rosenthal, 1984). Există dovezi care sugerează că un bărbat singur într-un grup de femei devine adesea liderul grupului, pe când o femeie singură într-un grup de bărbați are o influență redusă (Crocker și McGraw, 1984). Tendința bărbaților de a domina femeile în discuții de grup obișnuite era prezentă chiar și când aceștia nu mai erau activi din punct de vedere sexual (Porter, Geis, Cooper și Newman, 1985).

Inteligența. Stogdill (1974, 1984) citează 48 de studii care fac legătura între abilitățile intelectuale și leadership. Deși media de corelație este mică, de la 0,25 la 0,30, liderii grupurilor mici și manageriali reușesc un punctaj mai mare decât media la testele standard de inteligență, judecă mai bine și cu mai multă putere de decizie, sunt mai bine informați și se exprimă mai fluent. Totuși, liderii nu își depășesc cu mult adepții în privința calităților intelectuale (Simonton, 1985). Grupurile preferă lideri mai inteligenți decât media membrilor, dar o discrepanță prea mare creează probleme în comunicare, încredere și sensibilitate socială. Cu toate că indivizi extrem de inteligenți pot fi lideri foarte capabili și eficienți, grupurile cred că diferențele mari în raport cu abilitățile intelectuale se pot transforma în diferențe majore de interese, atitudini și valori. De aici și ideea că, deși oamenii foarte inteligenți sunt capabili de leadership eficient, grupul preferă să fie „prost condus de oameni pe care îi poate înțelege" (Gibb, 1969).

Trăsături de personalitate. După efectuarea a sute de studii, mai mulți cercetători au ajuns la concluzia că există o legătură foarte slabă între trăsăturile de personalitate și leadership care nu servește unui scop constructiv (Mann, 1959; Stogdill, 1948).

După o reevaluare laborioasă a 163 de studii în 1970, Stogdill ajunge la concluzia că liderii, în raport cu membrii grupului, erau situați pe un nivel mai înalt în privința orientării asupra realizării, adaptabilității, ascendenței, energiei, asumarea responsabilității, încrederea în sine și sociabilitatea. în mod similar, Robert Lord și colegii săi ai folosit recent metode meta-analitice pentru a coordona zeci de studii ale relației între trăsăturile de personalitate și manifestarea leadership-ului (Lord, De Vader și Alliger, 1986). Această analiză demonstrează că inteligența, masculinitatea/feminitatea și dominarea au o legătură semnificativă cu percepțiile legate de leadership. David Kenny și Stephen Zaccaro (1983) au ajuns de asemenea la concluzia că variațiile manifestărilor leadership-ului, într-o proporție cuprinsă între 48% și 83%, pot fi atribuite unor caracteristici stabile. Ei speculează că această caracteristică nu este o trăsătură tradițională a personalității, ci implică abilitatea de a observa nevoile și scopurile unui grup constituent și ajustarea abordării proprii în funcție de acțiunea grupului.

Abilitățile de lucru. Grupurile acceptă mai ușor liderii care au demonstrat anterior abilități de lucru (Goldman și Fraas, 1965) și sunt mai dispuse să meargă pe direcțiile indicate de o persoană competentă decât cele indicate de o persoană incompetentă (Hollander, 1965).

Studiile de teren ale leadership-ului într-un cadru militar și organizațional sugerează că indivizii care posedă calități apreciate sunt mai des recunoscuți drept lideri.

Rata de participare. Studiile asupra relației dintre leadership și rata de participare sunt descurajante, întrucât arată că persoana care vorbește cel mai mult într-un grup este cel mai probabil să devină lider (Burke, 1974; Stein și Heller, 1979, 1983). Datele oferite sunt surprinzătoare : relația dintre manifestarea leadership-ului și majoritatea trăsăturilor personale se situează de obicei la o medie de 0,20, dar relația dintre rata de participare și leadership este de 0,65 (Stein și Heller, 1979).

Mai mult decât atât, ceea ce contează este cantitatea efectivă a participării, nu calitatea.

Această tendință poate proveni din credința că individul care este implicat activ în discuțiile grupului este interesat de grup și este disponibil să își asume responsabilitatea pentru performanța grupului. în schimb, o rată redusă de participare înseamnă că individul nu este interesat de grup sau de problemele lui.

2.3. Manifestarea leadership-ului: un model cognitiv

Majoritatea membrilor sunt de părere că liderii lor trebuie să fie inteligenți, extravertiți, masculini, sensibili în relațiile cu ceilalți, dominanți, protectori și bine adaptați, deci acestea sunt și caracteristicile pe care le au majoritatea liderilor (Lord et al., 1986). Pentru cei interesați să devină lideri în grupul propriu, sfatul cel mai bun al cercetătorilor este să satisfacă așteptările membrilor grupului pe cât posibil. Dacă membrii se așteaptă ca liderul să aibă caracteristicile X, Y și Z, candidatul cu cele mai mari șanse de reușită este cel care este în stare să-i convingă pe ceilalți că posedă aceste caracteristici. Dacă totuși vrei să eviți leadership-ul (așa cum mulți vor), trebuie să acționezi ca și cum nu ești în posesia caracteristicilor X, Y și Z.

Eficiența liderului

Când cercetătorii au început studierea leadership-ului în grupuri mici, și-au dat seama că aceste două puncte de vedere explicau leadership-ul în termeni total diferiți. Dacă luăm în considerare teoria marelui lider a lui Carlyle, liderii sunt indivizi unici având caracteristici deosebite, și atunci putem anticipa eficiența lor judecând aceste trăsături. Dacă teoria lui Tolstoi despre zeigeist este corectă, leadership-ul depinde de situație: natura sarcinii, alcătuirea grupului, structura grupului etc.

Așa cum se întâmplă, când se analizează cu atenție două explicații ale aceluiași fenomen aparent incompatibile, cercetătorii dinamicii grupurilor au descoperit că ambele teorii conțin elemente de adevăr. Primele studii ale modelului de trăsătură au arătat că există puține trăsături care să apară constant în legătură cu eficiența leadership-ului, dar că unii indivizi aveau într-adevăr un stil de interacțiune care îi făcea mai eficienți în rolul respectiv ; acești „mari lideri" se comportau adecvat în numeroase grupuri diferite și având o multitudine de sarcini (Borgatta, Couch și Bales, 1954). Totuși, așa cum versiunea la scară redusă a modelului situațional propus de Tolstoi anticipa, chiar și un lider superior într-o anumită situație se dovedea a fi un lider inferior dacă era privit într-un context diferit.

Identificând părțile de adevăr ale ambelor modele – de trăsătură și situațional -, teoreticienii au lucrat la alcătuirea de noi modele ale eficienței leadership-ului care țin seama de interacțiunea dintre calitățile liderului, calitățile membrilor grupului și caracteristicile situaționale. Unele dintre aceste modele de interacțiune ale leadership-ului sunt examinate în continuare. (Chemers, 1983, 1987; Hollander, 1985; Yukl, 1981.)

2.4. Modelul conjunctural al lui Fiedler

Fred Fiedler și-a denumit teoria modelul conjunctural deoarece a dedus că eficiența leadership-ului este dependentă atât de caracteristicile liderului, cât și de natura situației de grup (Fiedler, 1978, 1981). Și-a început programul de cercetare în 1951 prin studierea unui număr mare de grupuri ale căror rezultate puteau fi evaluate, care lucrau în echipă și aveau un lider spontan, ales sau desemnat. Prin observarea situațiilor în care grupurile ce interacționau reușeau sau dădeau greș, Fiedler a reușit să identifice atât variabilele leadership-ului, cât și variabilele situaționale care influențau rezultatul final. Teoria lui, provenită mai degrabă din aceste evaluări decât din logică sau intuiție, a precizat exact două serii-cheie de factori, stilul motivațional al liderului și controlul liderului în situațiile de rezolvare de probleme.

Fiedler a văzut de la început că abordările liderilor în motivarea subordonaților variază, și că aceste diferențe le influențează eficiența. Liderii motivați pe relații, spune el, încearcă să fie acceptați în cadrul propriilor grupuri. Astfel de lideri caută să stabilească relații interpersonale puternice cu ceilalți membri și sunt preocupați mai mult de aceste relații decât de îndeplinirea sarcinilor. Dimpotrivă, liderii motivați pe lucru își concentrează eforturile în vederea îndeplinirii sarcinilor, aceasta fiind principalul obiectiv al grupului.

Aceste ipoteze sunt verificate de alte cercetări în domeniul comportamentului liderului dar metoda lui Fiedler de a evalua stilul motivațional este unică. El nu își bazează estimările pe evaluările membrilor asupra liderilor, ci liderii sunt cei care trebuie să completeze un formular care măsoară indirect stilul motivațional numit „Scara celui mai puțin dorit coleg de muncă" – LPC (Least Preferred Co-worker Scale). Subiecții sunt rugați să se gândească la acea persoană cu care au întâmpinat cele mai mari greutăți în timpul colaborării. Această persoană, etichetată drept cel mai puțin dorit coleg, este apoi evaluată pe scalele

„Un individ care descrie LPC-ul în termeni foarte negativi, de respingere (un punctaj scăzut, i.e. mai puțin de 57) este considerat ca fiind motivat pe lucru… De fapt, individul spune: «Dacă nu pot lucra cu tine, dacă mă împiedici să-mi fac treaba până la capăt, atunci nu ești mai bun nici în celelalte privințe». Individul motivat pe relații, care privește LPC-ul în termeni pozitivi (punctaj ridicat, i.e. peste 63) afirmă: «Să-ți faci treaba până la capăt nu înseamnă totul. Așa că, chiar dacă nu pot lucra cu tine, poți fi încă prietenos, degajat, interesant etc., adică cineva cu care mă pot înțelege la nivel personal». Astfel, cei cu punctaje ridicate LPC sunt motivați pe relații, în timp ce ceilalți sunt motivați pe lucru" (Fiedler, 1978).

Într-adevăr, există critici care afirmă ca relațiile obținute de Fiedler în investigațiile sale inițiale ar trebui interpretate cu precauție deoarece nu sunt la nivelul acceptat de relevanță statistică (Ashour, 1973; McMahon, 1972; Nathan etal., 1987).

Ca majoritatea teoriilor, abordarea lui Fiedler asupra leadership-ului are atât argumente puternice în favoarea sa, cât și puncte slabe. Pe latura negativă, unele studii nu au reușit să sprijine teoria, și pentru că o mare parte din cercetare se baza pe modele de corelare, concluziile cauză/efect pot fi eronate. Deși LPC și controlul situațional pot fi combinate pentru a determina eficiența, este posibil ca eficiența să producă de fapt schimbări în LPC și controlul situațional. Scara LPC este de multe ori cauza criticilor. Ca orice alt instrument psihologic, scara LPC trebuie să fie credibilă (să aibă valabilitate internă și temporală) și validă (să constituie un index precis al construcției pe care o evaluează). Din păcate, LPC-ul a fost modificat de numeroase ori, iar unii critici sunt de părere că versiunile diferite sunt incompatibile și nu oferă încredere (Schriesheim, Bannister și Money, 1979). Cu toate că o înțelegere conceptuală precisă a punctajului LPC a fost căutată timp de 25 de ani, semnificația teoretică a acestui instrument rămâne incertă (Schriesheim și Kerr, 1977).

Latura pozitivă a acestui model conjunctural o constituie faptul că, pentru a evalua eficiența, ia în considerare atât factorii personali (punctajul LPC), cât și factorii situaționali (controlul situațional), și că modelul este sprijinit de o mulțime de date empirice adunate dintr-o mare varietate de grupuri. De asemenea, din teorie a apărut și un program de instruire al leadership-ului, denumit Leader Match, care s-a dovedit a fi folositor. Deși au apărut o mulțime de programe și tehnici de „antrenare" a eficienței liderului, rezultatele acestor proceduri sunt descurajante (Stogdill, 1974). Totuși, Fiedler crede că aceste programe dau greș pentru că pun prea mult accent pe schimbarea liderului: să-i facă mai hotărâți, mai democratici, mai înțelegători etc. în schimb, sugerează că situația trebuie construită pentru a se potrivi cu stilul motivațional specific fiecărui lider. Programul este denumit Leader Match (liderul potrivit), pentru că îi învață pe lideri să modifice situația lor de grup în așa fel încât să se potrivească cu stilul motivațional personal (Fiedler, Chemers și Mahăr, 1976). Anchetatorii au testat eficiența acestui program de instruire inovativ și au descoperit în ansamblu că procedeul are un succes remarcabil (Burke și Day, 1986; Csoka și Bons, 1978; Fiedler, 1978). Liderii instruiți sunt evaluați de obicei ca fiind mai eficienți în grup decât cei neinstruiți, deoarece își pot schimba situația de favorabilitate a grupului.

Modelul conjunctural al lui Fiedler, precum și scara LPC arată că liderii sunt motivați fie în ceea ce privește relațiile cu ceilalți, fie în legătură cu îndatoririle lor. Dimpotrivă, alte câteva teorii ale leadership-ului susțin că liderii pot face față ambelor tipuri de solicitări, și în privința relațiilor, și în cea a sarcinilor de îndeplinit; de asemenea, se mai arată că eficiența leadership-ului depinde de echilibrul care există între aceste două elemente de bază ( Bowers și Seashore, 1966 ; Hersey și Blanchard, 1977 ; House, 1971 ; Kerr et al., 1974; Likert, 1967; Misumi, 1985 ; Reddin, 1970; Jukl, 1981).

Grila managerială. Robert Blake și Jane Mouton (1964, 1978, 1980), cercetători în cadrul Ohio State Leadership Studies, avansează ipoteza potrivit căreia stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările : „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat? " și „Cât de mult contează ce simt oamenii ? ". Pentru unii lideri, scopul principal îl reprezintă concretizarea unor rezultate. Pentru alții, prezența unor sentimente pozitive în cadrul grupului este atât de importantă, încât pun accentul pe munca de echipă și satisfacția personală. în sfârșit, alții pot avea impresia că ambele scopuri prezintă importanță.

Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte participativi; independența datorată" „interesului comun" în privința obiectivelor organizației duce la stabilirea unei-relații de încredere și respect reciproc.

Blake și Mouton nu sunt teoreticieni ai conjuncturalului; ei își dau seama că stilul de leadership 9,9 este „cel optim" de a fi folosit pentru a conduce oamenii (1982). În primele lor studii au descoperit că managerii care au adoptat stilul 9,9 au avut mult mai mult succes în carieră decât managerii care au adoptat alte metode (1964). Ei au remarcat de asemenea că studiile realizate în unele organizații de învățământ, industriale sau de sănătate dovedesc utilitatea stilului de leadership 9,9, la fel cum se întâmplă și cu rezultatele pozitive pe care le-a dat sistemul lor de instruire (Blake și Mouton, 1980, 1982, 1985, 1986). Aceste rezultate sunt impresionante, dar mulți experți pun încă la îndoială convingerea nestrămutată a celor doi autori, potrivit căreia stilul 9,9 funcționează în orice situație (Kerr etg-l., 191A ; Larson, Hunt și Osborn, 1976; Hystrom, 1978; Quinn și McGrath, 1982).

2.5. Teoria leadership-ului situațional.

Paul Hersey și Kenneth Blanchard descriu la rândul lor leadership-ul în termeni proprii dimensiunilor relații și sarcini. Cu toate acestea, spre deosebire de grila propusă de Blake și Mouton, teoria leadership-ului situațional emisă de ceilalți doi cercetători nu acceptă ideea că noțiunea de lider cu aptitudini crescute în domeniul relațiilor și al sarcinilor (coordonatele 9,9) s-ar manifesta efectiv în toate grupurile și în orice situație. Noțiunea sugerează mai curând că grupurile ar avea de câștigat dintr-un leadership care se interesează de nevoile membrilor lor (Hersey și Blanchard, 1976, 1977, 1982).

Într-o măsură mai mare, acordul dintre stilul de leadership și nevoile membrilor grupului este determinat de gradul de maturitate a respectivului grup, maturitatea definindu-se ca fiind „capacitatea de a-și propune țeluri înalte, dar și posibil de a fi atinse, consimțirea și abilitatea de a-și asuma responsabilitatea și educația, și/sau experiența unui individ ori a unui grup" (1976). În acest sens, atunci, maturitatea nu se mai raportează la vârstă; ceea ce contează este experiența grupului în confruntarea cu o problemă anume. Grupurile nou formate, care demarează un nou proiect sau grupurile care au primit mulți membri noi sunt considerate toate imature, în vreme ce grupurile funcționând ca o echipă sunt mature.

Un lider eficient trebuie să dea dovadă de patru stiluri diferite de leadership pe măsură ce grupul evoluează : comunicare, persuasiune, participare și delegare (Hersey și Blanchard, 1977).

Hersey și Blanchard recunosc faptul că cei mai mulți oameni au fiecare un stil preferat de leadership, dar totodată argumentează că garanția unui leadership eficient o constituie mai curând flexibilitatea decât consistența. Pentru o evaluare a acestei flexibilități, ei au cerut unor persoane să descrie, în cadrul unui chestionar, metodele de leadership pe care le-au folosit într-o situație ipotetică presupunând o varietate de stiluri de leadership. Acest instrument este numit Descrierea Adaptabilității și a Eficienței Liderului – LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Descriptiori).

Sursa : Hersey si Blanchard, 1976 (apud Mielu Zlate, 1994, p 37)

Teoria situațională a leadership-ului emisă de Hersey și Blanchard potrivit acestei teorii, liderii trebuie să fie flexibili. La formarea grupului, ei trebuie să apeleze la un stil de leadership din cuadrantul 1 (îndatoriri crescute/orientarea spre relații scăzute), dar trebuie să-l înlocuiască de-a lungul timpului cu alte stiluri de leadership pe măsură ce grupul se maturizează.

Unii critici, printre care Blake și Mouton (1982), argumentează că modelul situațional pune prea mult accentul pe aducerea la același nivel a membrilor din punctul de vedere al maturității; acești experți cred că este nevoie de o echilibrare atentă a orientărilor spre sarcini și spre relații la toate nivelurile de dezvoltare (Nicholls, 1985). Dar rezultatele inițiale sunt promițătoare. în cadrul unei investigări, după cum prevede modelul, noii angajați aveau nevoie și apreciau structurarea pe domeniul îndatoririlor a directorului lor mai mult decât o făceau angajații cu vechime (Vecchio, 1987). De asemenea, în timp ce instrumentul LEAD a fost criticat din rațiuni metodologice, el pare să funcționeze corespunzător ca metodă de evaluare a gradului de rigiditate în stilul de leadership (Graeff, 1983 ; Hersey, 1985 ; Lueder, 1985). In ultima vreme, modelul de instruire bazat pe abordare a devenit extrem de popular, el reprezentând fundamentul pentru abordarea de tip „one-minute-management" a leadership-ului în cadrele organizaționale (Blanchard și Johnson, 1981 ; Carew, Parisi-Carew și Blanchard, 1986).

P. Hersey și K.H. Blanchard (1969) formulează o teorie extrem de asemănătoare cu cea a lui Fiedler. Dacă, la Fiedler, variabilele situaționale (contingente) erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziției liderului, de data aceasta ele sunt reprezentate de ceea ce autorii numesc „maturitatea subordonaților". Acest termen se referă nu la maturitatea individuală a fiecărui membru al grupului, ci mai mult la natura grupului subordonat, adică la măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală și de predispoziția psihologică de a duce la bun sfârșit o sarcină specifică. Maturitatea subordonaților este variabila pe care liderii încearcă să o influențeze, de aceea comportamentele și stilurile lor de conducere trebuie să fie adaptate ei. Din punctul de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de-a lungul unui continuum:

– maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația);

– maturitate medie-moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați);

– maturitate medie-moderată (situație inversă celei de dinainte : subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor);

– maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor).

Două idei merită a fi reținute din teoria lui Hersey și Blanchard.

Prima: subordonații nu sunt încadrați în mod strict în unul sau altul dintre cele patru niveluri de dezvoltare/maturizare; dimpotrivă, ei se pot afla în fiecare dintre ele, progresând (înaintând către un nivel superior) sau regresând (revenind la un nivel inferior). Acest lucru se datorează în principal specificului sarcinii cu care se confruntă subordonatul. Dacă sarcinile sunt necunoscute sau cu elemente necunoscute, este posibil ca un subordonat cu un nivel înalt de maturitate să regreseze spre primul nivel de dezvoltare. De aici transpare necesitatea ca liderul să diagnosticheze cu rigurozitate „situația" subordonaților săi și să-și adapteze stilul în funcție de particularitățile ei. în caz contrar, neluarea în considerare a acestei dinamici creează dificultăți și disfuncții.

A doua idee: sarcina principală a liderului constă în a-și ajuta subordonații să-și crească nivelul de dezvoltare/maturizare (gradul de competență profesională și cel de implicare motivațională), pentru ca el însuși să se poată centra mai degrabă pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de rutină, mari consumatoare de energie, efort și timp.

Și în plan metodologic, Hersey și Blanchard îi sunt tributari lui Fiedler, ei imaginând un instrument de diagnoză asemănător celui al lui Fiedler. Acest instrument, numit LEAD – The Leadership Effectiveness and Description (Eficiența și descrierea conducerii), își propune măsurarea percepțiilor indivizilor din perspectiva stilului conducerii promovat de noua teorie.

Și totuși, între teoria „favorabilității situațiilor de conducere" și teoria „maturității subordonaților" există și deosebiri. Una dintre acestea se referă la modul de concepere a oamenilor. Spre deosebire de Fiedler, care consideră că oamenii sunt relativ inflexibili, orientați prin natura lor fie spre sarcină, fie spre relații, Hersey și Blanchard pornesc de la premisa că oamenii sunt adaptabili, putându-și modifica stilurile comportamentale în funcție de particularitățile situației. De asemenea, una dintre criticile severe aduse lui Fiedler de către Hollander (1964), și anume faptul că în concepția acestuia subordonații apar ca niște creaturi fără identitate, aflate la discreția liderilor, este atenuată în noua teorie. Hersey și Blanchard atenționează asupra caracterului dinamic al conducerii, liderii putând dezvolta maturitatea subordonaților lor. în 1990, Blanchard, împreună cu doi colaboratori (Carew și Eunice), și-a extins teoria și asupra situațiilor de grup, arătând cum fiecare stil de conducere poate fi utilizat în situații de grup specifice. Nici teoria lui Hersey și Blanchard nu a scăpat însă de tirul criticilor, unii autori punând sub semnul îndoielii claritatea conceptului de maturitate a subordonaților. De asemenea, emit păreri critice cu privire la validitatea instrumentului de măsurare a percepțiilor subordonaților (vezi Gordon, 1987, p. 415). Sunt exprimate și opinii mult mai severe. Cercetările lui Hersey și Blanchard „n-au suscitat investigații specifice", „nu există nici o probă a validității teoretice și practice a acestui model" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 397-398).

Nu trebuie să pierdem însă din vedere că teoria celor doi autori a deschis drumul spre surprinderea mai bună a relațiilor dintre lider și grup în actul conducerii. Totodată, așa cum subliniază chiar autoarea citată mai sus, meritul ei constă în sublinierea necesității ca liderii să fie flexibili în comportamentele lor și să și le adapteze situațiilor. De asemenea, teoria sugerează că sarcina liderului este aceea de a crea condiții favorabile subordonaților, menite a contribui la creșterea maturității lor. Prin aceasta ea este mai completă decât teoria anterioară.

Problema participării membrilor grupului la luarea de decizii a fost scoasă în evidență pentru cercetătorii dinamicii de grup de către Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în studiile lor clasice despre leadership-ul autoritar, democratic și laissez-faire (Lewin, Lippitt și White, 1939 ; White și Lippitt, 1960, 1968). Acești cercetători au căzut de acord cu câțiva băieți de 10-11 ani să se întâlnească după orele de curs pentru a munci în unele domenii care le plăceau. Fiecare grup și-a trimis pe lângă acești tineri un reprezentant care a adoptat unul dintre cele trei stiluri de leadership:

1. Autoritarul sau liderul autocratic nu a obținut nici un imput de la membri în luarea deciziilor privind activitățile grupului, nu a propus spre discuție obiectivele de lungă durată ale grupului, și-a pus în evidență autoritatea, a dictat cine ce fel de proiect trebuia să ducă la bun sfârșit și i-a împărțit în mod arbitrar pe băieți ca parteneri de lucru.

2. Liderul democratic a avut grijă ca fiecare activitate să fie mai întâi discutată de întregul grup. El le-a permis membrilor grupului să hotărască singuri în privința proiectelor de lucru sau a partenerilor și a încurajat instituirea unei atmosfere de egalitate.

3. Liderul laissez-faire a intervenit rar în activitățile grupului. Grupurile cu un asemenea tip de atmosferă au luat toate deciziile pe cont propriu fără a fi supravegheate, iar așa-zisul lider era mai degrabă o sursă de informații de ordin tehnic.

În unele cazuri, băieții au trecut prin diferite condiții experimentale, astfel încât să aibă experiența tuturor celor trei forme de participare.

Cu toate că aceste constatări par să recomande mai degrabă abordarea modelului de leadership democratic decât celelalte două variante, constatările lui Lewin, Lippitt și White nu fuseseră atât de clare pe cât lasă să se vadă figura 4. Câteva dintre grupuri reacționaseră ostil, negativ, față de liderul autocratic, încercând să găsească un țap ispășitor; în schimb alții au răspuns cu cea mai mare pasivitate liderului lor autoritar. în aceste din urmă grupuri, productivitatea a fost destul de ridicată (74%) pe durata cât liderul era prezent, dar a scăzut până la 29% când acesta a ieșit din încăpere. Agresiunea, foarte evidentă în unele dintre grupurile conduse autocratic, a fost înlocuită în celelalte de apatie și resemnare în fața situației. Deși grupul devenea agresiv dacă liderului autocratic îi lua locul un altul mai permisiv, când acesta era prezent membrii grupului lucrau susținut, nu mai cereau atât de vehement să li se acorde atenție, se angajau doar din când în când în distracții grosolane și urmau îndeaproape recomandările liderului. Se pare că legătura dintre participare și eficiență nu este chiar simplă.

Urmând calea deschisă de Lewin, Lippitt și White, o mulțime de cercetători au studiat problema participării, dar rezultatele inițiale – completate de unele concluzii contradictorii – rămân valabile. într-adevăr, Stogdill (1974), după ce a inventariat mai mult de 40 de studii privind diferitele metode de leadership ce vizau dihotomia participare/neparticipare, a conchis că nici una dintre tehnicile participative nu a fost asociată mai mult decât celelalte cu creșterile înregistrate de productivitate. Cu toate că o parte din studii indicau faptul că productivitatea scădea atunci când membrii grupului participau la luarea de decizii, majoritatea cercetătorilor nu au înregistrat diferențe în centralizarea deciziilor. Stogdill continuă spunând că senzația de satisfacție în cadrul grupului pare să fie cea mai puternică în grupurile democratice, în opoziție cu cele autocratice și cele laissez-faire. Totuși, nici chiar această concluzie nu reușește să arate când grupurile așteaptă un lider autocratic (Foa, 1957) sau când grupul este foarte mare (Vroom și Mann, 1960).

2.6. O taxonomie a metodelor de leadership

Vroom începe prin a identifica cinci tipuri-cheie de metode de leadership începând cu modelul autoritar centrat pe lider și ajungând la modelul democratic centrat pe grup, vom găsi următoarele metode de leadership (cf. Vroom și Zetton, 1973).

1. Autocratic I (AI): liderul rezolvă problemele sau ia decizii, folosindu-se de informațiile pe care le are la dispoziție la acel moment.

2. Autocratic II (AII): liderul obține informațiile necesare de la membri, apoi hotărăște care este soluția la problemă. în culegerea informațiilor, liderul poate să nu le comunice membrilor grupului care este problema. Membrii joacă rolul de a aduna informațiile mai degrabă decât de a sugera sau de a evalua soluțiile alternative.

3. Consultativ I (CI): liderul discută în particular despre problema respectivă cu membrii importanți ai grupului, preluându-le ideile și sugestiile fără să reunească grupul. Apoi tot el ia decizia, care poate să nu reflecte influența grupului.

4. Consultativ II (Cil): liderul discută pe marginea problemei cu toți membrii ca un grup, obținând în colectiv idei și sugestii. Apoi liderul ia decizia, care poate să nu reflecte influența membrilor grupului.

5. Grupul II (GII): liderul discută problema cu membrii reuniți ca grup. împreună, propun și evaluează alternative și ajung la o înțelegere (un consens) în privința soluției. Rolul liderului seamănă mai curând cu cel al unui președinte de consiliu. El nu încearcă să influențeze grupul în sensul adoptării unei soluții anume și dorește, de asemenea, să accepte și să ducă până la capăt orice soluție propusă de întregul grup.

Aceste reguli cuprind (cf. Vroom și Jago, 1978):

1. Regula informării liderului: a nu se folosi AI în cazul în care calitatea deciziei este importantă și nu sunt obținute suficiente informații sau expertize pentru ca problema să fie rezolvată de un singur om.

2. Regula congruenței scopurilor: a nu se folosi GII în cazul în care calitatea deciziei este importantă și dacă este puțin probabil ca subalternii să urmărească scopurile organizației în cadrul eforturilor lor de a rezolva problema.

3. Regula problemei nestructurate: a nu se folosi AI, AII sau CI dacă luarea unei decizii foarte bune este importantă, dacă nu se dețin suficiente informații pentru a rezolva problema și dacă problema este nestructurată. în astfel de situații, grupul trebuie să furnizeze un input.

4. Regula acceptării: a nu se folosi metode autocratice (AI sau AII) dacă acceptarea deciziei de către subalterni pune în pericol implementarea eficientă și dacă nu este sigur faptul că decizia autocratică va fi acceptată.

5. Regula conflictului: a nu se folosi AI, AII sau CI când sunt îndeplinite condițiile prevăzute în regula acceptării de mai sus și când e posibil un dezacord între subalterni. în astfel de situații, ar trebui folosite metodele cerute de rezolvarea divergențelor.

6. Regula nepărtinirii (imparțialității): a nu se folosi metodele autocratice sau consultative când calitatea deciziei nu prezintă importanță, dar acceptarea deciziei afectează în sens negativ și nu este sigur că ar rezulta dintr-o decizie autocratică.

7. Regula priorității acceptării: a nu se folosi metode autocratice sau consultative în cazul în care acceptarea este esențială, dar nu este probabil să rezulte dintr-o decizie autocratică și în condițiile în care subalternii sunt motivați să urmărească scopurile organizaționale.

În unele privințe este mai ușor să arăți ce nu este leadership-ul decât ce este. Nu înseamnă în mod necesar puterea de a-i manipula sau de a-i controla pe ceilalți, un talent înnăscut, o aptitudine care poate fi învățată urmând câteva linii directoare sau cheia pentru succesul grupului. Cu toate acestea, o abordare interacțională definește leadership-ul ca fiind un proces mutual, tranzacțional și transformațional în cadrul căruia indivizilor li se permite să-i influențeze pe ceilalți și să-i motiveze în sensul atingerii obiectivelor individuale sau de grup. La nivel comportamental, leadership-ul presupune în mod obișnuit comportamente de relații care ameliorează relațiile interpersonale în cadrul grupului și comportamente de lucru care ajută grupul să-și îndeplinească obiectivele. Instrumentul descris de noi, LBDQ, evaluează ambele componente.

2.7. Teoria celor două dimensiuni comportamentale

A fost elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio, imediat după cel de al doilea război mondial (Shartle, 1950 ; Hemphill, 1950; Fleishman, 1957 ; Halpin, Winer, 1957 ; Stogdill, Coons, 1957) și continuată mult timp după aceea. Aplicând o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S).

Considerația se referă, în principal, la comportamentele conducătorului care afectează relațiile interpersonale, nu însă la cele superficiale (cum ar fi „bătutul pe umeri", folosirea „numelui mic"), ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu membrii grupului și arată grijă, căldură, sprijin și stimă pentru subordonați.

Structura cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedeelor acționale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizației.

Stadiul corelațiilor dintre aceste comportamente și eficiența activității liderului a evidențiat câteva concluzii interesante:

– există relații semnificative între variațiile comportamentale ale liderului și performanța/satisfacția grupului; din acest punct de vedere, se pare că situația cea mai favorabilă este aceea care presupune o considerație și structură ridicate;

– indicele înalt de considerație indiferent de combinația în care apare asigură în genere o satisfacție crescută în rândul salariaților;

– relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile (mărimea grupului – inițiativa structurii corelează pozitiv cu satisfacția în grupurile mari și negativ în cele mici; natura grupului – grupurile militare solicită într-o mai mare măsură structura decât considerația etc.);

– cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă (de exemplu, liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului).

Teoria celor două dimensiuni comportamentale, prin rigoarea ei metodologică, a deschis un șir lung de cercetări centrate îndeosebi pe diagnoza și evaluarea diferitelor stiluri de conducere (problemă la care ne vom referi într-un alt paragraf). De asemenea, spre deosebire de teoria trăsăturilor, interesată în plan practic de selecția liderilor, noua teorie se preocupă deformarea și antrenarea liderilor (prin autoevaluări, cursuri, discuții în grup, studii de caz, jocuri de roluri etc.). Nu-i mai puțin adevărat că nu rezultă prea clar cum schimbările atitudinale și comportamentale ale liderilor cresc eficacitatea grupului. Unii autori (Kerr, Schriesheim, 1966; Korman, 1966 ; House, Dessler, 1974, citați de Jago, 1994, pp. 119-120) vorbesc despre decepția care a însoțit eforturile de formare a liderilor. Aceasta deoarece teoria celor două dimensiuni comportamentale nu ia în considerare faptul că C și S depind de o multitudine de alți factori, cum ar fi: trebuințele și starea de dependență a subordonaților, gradul de structurare a sarcinii, gradul de satisfacție intrinsecă asociat sarcinii, presiunea exercitată de sarcină, nivelul ierarhic, influențele exercitate asupra liderului grupului de eșaloanele ierarhice superioare etc. Jago este și mai dur, arătând inutilitatea identificării unui stil de conducere universal pornind de la dimensiunile considerației și structurii de inițiativă.

2.8. Teoria continuumului comportamental

Își are originea într-o serie de investigări efectuate de Rensis Likert începând de prin 1947 și expuse într-o manieră sistematică în lucrarea lui New Patterns of Management apărută în 1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive. El a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ – mai aproape de cel participativ – și stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar). Așadar, atenția mai mare acordată oamenilor, relațiilor dintre ei, încurajarea participării se asociau cu eficiența organizațională, în timp ce direcționarea și supravegherea mai mare a acestora se asociau cu insuccesul organizațional. În urma analizării rezultatelor obținute prin aplicarea unui instrument conceput de Bowers și Seashore (Four-Factor Scale/ Scala de Patru Factori), cercetătorii au conceput așa-numitul Continuum Michigan.

La o prima vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i-a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi; rezolvarea participativă a problemelor) se subordonează considerației din clasificarea Ohio, în timp ce o altă caracteristică a liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (standarde înalte de performanță) corespunde inițiativei de structură din clasificarea Ohio. În ambele clasificări apare, în subtext, ideea necesității de a echilibra cele două dimensiuni comportamentale, neexistând, se pare, o singură categorie superioară de comportament de conducere. Găsim aici în germene o idee care va fi dezvoltată de teoriile situaționale, și anume aceea a existenței mai multor tipuri de comportamente de conducere a căror eficiență depinde de numeroase variabile specifice situației în care se acționează.

Între cele două abordări există și diferențieri. Astfel, în timp ce la Școala de la Ohio cele două dimensiuni comportamentale sunt constructe de sine stătătoare, opuse, chiar dacă nu independente, după cum am văzut mai înainte, la Școala de la Michigan cele două „centrări" (pe angajați și pe producție) reprezintă extremele unui Conti-num, deci ale aceleiași dimensiuni. Aceasta înseamnă că am putea descrie mult mai nuanțat comportamentul liderului tocmai în funcție de locul ocupat de el pe acest continuum. Ideea va fi extrem de productivă pentru cercetările ulterioare.

Deși leadership-ul participativ propus de Likert sugerează superioritatea lui față de alte tipuri de leadership, prin oportunitatea oferită de lider subordonaților de a-și exprima și satisface trebuințele individuale și de a contribui la îndeplinirea obiectivelor grupului, el își dezvăluie, la o analiză mai atentă, propriile slăbiciuni. Leadership-ul participativ depinde de o multitudine de variabile contextuale și situaționale (motivația subordonaților, complexitatea sarcinii, divergențele existente între membrii grupului cu privire la obiective și mijloacele de atingere a lor, presiuni temporare, mărimea grupului și a organizației, stabilitatea/ instabilitatea mediului etc.) pe care, din păcate, Likert nu le-a luat în seamă.

2.9. Teoria supunerii față de legea situației

A fost formulată de Mary Parker Follet. într-o culegere cu lucrările autoarei, apărută postum, în 1941, întâlnim un studiu sugestiv intitulat The Giving of Orders (Trasarea ordinelor). în acest studiu Mary Parker Follet este interesată de modul în care se dau și se execută ordinele. Activitatea de conducere implică două situații extreme: cea în care ordinele sunt foarte stricte; cea în care ordinele lipsesc. în ambele efectele pot fi negative. în timp ce prima situație presupune implicarea prea mare a șefului, manifestarea unor comportamente constrângătoare în raport cu subordonații, cea de a doua se caracterizează tocmai prin slaba implicare a conducătorului în direcționarea subordonaților, ceea ce face ca aceștia să nu-și execute îndatoririle pe care le au. Cum ar putea fi depășite aceste dificultăți? Soluția formulată de Follet a fost următoarea: depersonalizarea ordinelor și supunerea față de legea situației. Iată ce scria ea textual.

După cum se poate observa, teoria formulată de Mary Parker Follet este expresia primară, aș putea spune chiar primitivă, a punctului de vedere situațional în abordarea conducerii. Ea absolutizează rolul situație în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. în atare condiții, de ce mai este necesar conducătorul, dacă și el, și subordonații ascultă de legea situației ? Ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor acestora asupra membrilor grupurilor. Nu în ultimul rând, după cum se afirmă în literatura de specialitate, „într-o organizație de muncă nu este posibil să îngădui situației să decidă cine ar trebui să acționeze în calitate de lider" (apud ibidem). Aceste limite i-au determinat pe alți cercetători să-și tempereze accentul pus exclusiv pe situație, ajungând treptat la formularea unor teorii care să integreze în ele persoana și, mai ales, relația dintre persoană și situație. Acesta au fost reunite sub denumirea de teoriile contingenței.

2.10. Teoriile contingenței

Au fost formulate în decursul anilor '60. Intenția lor generală este aceea a corelării teoriilor opuse până atunci, adică a teoriilor personologice și a celor situaționale. Dacă primele teorii postulau universalitatea trăsăturilor de personalitate (indiferent de particularitățile situației) în determinarea eficienței conducerii, celelalte decretau, dimpotrivă, primordialitatea situației (independent de trăsăturile sau de comportamentele liderului).

Noile teorii încearcă să realizeze dezideratul empiric al potrivirii dintre persoană și situație.

Teoriile contingenței pornesc de la următoarele idei generale:

1) Conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă, și anume nu numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane, oriunde și oricum, pe oricine și pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularități ale situației sau chiar ale anumitor momente din evoluția grupurilor. Conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcție atât de om, cât și de loc.

2) Accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele conducătorului și particularitățile situației, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului și particularitățile situației. Un asemenea deziderat provine nu numai din rațiuni teoretice, adică din nevoia de a considera persoana și situația ca fiind realități complexe și dinamice, ci și din nevoi absolut practice. Viața a demonstrat că, în situații asemănătoare sau chiar identice, unii conducători obțin succes, iar alții nu. Dacă una dintre variabile (situația) rămâne nemodificată înseamnă că cealaltă (persoana) are un rol important. De exemplu, una și aceeași situație care necesită intervenție directă, energică poate fi rezolvată de o persoană și nerezolvată de o alta. Fenomenul se datorează nu atât situației, particularităților ei, cât persoanei, faptului că una și-a exersat stilul de conducere și alta nu, una 1-a corelat și cu alte trăsături de personalitate (cinste, bunăvoință etc.), alta nu 1-a corelat sau, dimpotrivă, uneori stilul său de conducere intră în conflict cu aceste trăsături. Tot practica a demonstrat că, în situații foarte diferite prin conținutul, structura și finalitatea lor, aceeași personalitate poate face față cu succes solicitărilor ce „vin" spre ea. La fel ca în primul caz, esențiale devin modalitatea de raportare la particularitățile situației, selectarea, reținerea și generalizarea anumitor parametri ai ei. Iată deci că nu mai este vorba despre persoana în sine, cu harurile și trăsăturile sale, dar nici despre situația în sine, ci despre ambele în egală măsură. Este vorba, pe de o parte, de persoana ce și-a format și educat anumite aptitudini corespunzătoare situației prin care nu doar să se adapteze situației, dar să o și stăpânească. Pe de altă parte, este vorba de situația care răspunde sau se mulează pe unele trăsături ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce, generează anumite trăsături de personalitate.

3) Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, plus atributele sale, și de situație, plus caracteristicile ei, introducându-se în mod expres subordonații, plus atributele lor.

Aceste idei au fost intuite și susținute cu mult înainte de formularea vreunei teorii particulare cu privire la conducere. Ele apar, poate cel mai bine exprimate, la Cecil A. Gibb care, într-un studiu publicat încă din 1947, formula chiar și o serie de principii referitoare la conducere, în esență, concepția sa presupune interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate și variabilele situaționale. „Conducerea este o funcție atât a situației, cât și a personalității, dar mai mult ea este o funcție a interacțiunii lor; nici un alt concept nu poate explica fenomenul". Gibb crede că o serie de aptitudini necesare conducerii nu există latent într-o persoană atâta vreme cât ele nu sunt manifestate într-o situație oarecare ; de asemenea, multe calități comune șefilor în diverse situații pot fi prezente în aceeași măsură și la oameni care nu au atins niciodată rangul de șef. Cea care le poate pune în mișcare este situația. „Ceea ce putem numi «atributele șefilor» sunt abstracțiile unei situații de interacțiune totală și sunt calitățile unui rol social particular, în afara acestei situații este imposibil de a presupune existența latentă a însuși ansamblului de calități" (Gibb, 1969, p. 206).

Printre principiile esențiale ale conducerii, Gibb enumera : a) conducerea este întotdeauna relativă la situație, principiu ce trebuie înțeles în două maniere : ea nu există decât într-o situație-problemă, iar natura sa este determinată de scopul grupului; b) accesul unui individ la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o are acest individ de a ajunge să-1 atingă; c) conducerea are la baza sa interacțiunea socială. Și acest din urmă principiu presupune o serie de elemente suplimentare: pentru a putea deveni șeful unui grup, trebuie mai întâi să devii membrul acelui grup, să împărți scopurile, aspirațiile grupului respectiv, apoi pentru a fi șef trebuie să dispui de o serie de particularități individuale care să răspundă mai bine nevoilor grupului, fără ca această diferență față de ceilalți membri ai grupului să fie una prea mare, pentru că astfel grupul s-ar putea să nu accepte ca șef pe cineva care este mult prea diferit față de el. Un alt autor, Irvin Knickerbocker, arată că, alături de trăsăturile de personalitate, în asigurarea succesului conducerii grupurilor umane intervin alți doi factori deosebit de importanți, „în realitate – scrie el – liderul există în funcție de nevoile unui grup de oameni și în funcție de natura situației în sânul căreia acest grup se străduiește să acționeze" (Knickerbocker, 1963, p. 11). Cercetări interesante care au arătat legătura dintre trăsăturile de personalitate și situație au fost făcute și de către L. Carter și colaboratorii săi (1950) (apud Montmollin, 1956, p. 1231).

Toate aceste idei au prins contur clar, coerent, în cadrul unor teorii ale contingenței, dintre care cele mai semnificative aparțin lui RE. Fiedler (1967; 1971) și lui P. Hersey și P.K.N. Blanchard (1969).

2.11. Teoria atribuirii

Este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii '40-'6O. în domeniul psihoorganizațional, teoria atribuirii a fost formulată de R. Calder (1977), Green și Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:

a) putem înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor evenimente;

b) procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;

c) indivizii trebuie concepuți/considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;

d) liderul este văzut ca un „procesor" de informații, în sensul că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

Secvențial, procesul se desfășoară astfel:

– mai întâi are loc observarea/perceperea comportamentelor subordonaților;

– liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaților, ținând seama de trei categorii de informații (distincția – dacă acel comportament a fost distinct, diferit de altul sau de altele; consistența – frecvența cu care apare comportamentul; consensul – prezența comportamentului la o singură persoană sau la mai multe ; în primul caz, consensul este scăzut, iar în al doilea caz el este înalt); atribuirile formulate de lider pot fi făcute în raport cu o serie de cauze interne sau cu cauze externe;

– urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influența în mod direct comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv, este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaților; dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioară individului, atunci măsurile liderului vor fi orientate asupra factorilor și condițiilor externe.

2.12. Noi perspective

Nu s-ar putea afirma, fără a greși, că teoriile conducerii prezentate până acum nu ar fi interacționiste. în fond, conducerea este o relație de influență, ea presupune prezența atât a liderului, cât și a subordonaților. Nu este vorba despre trăsături sau comportamente în sine, ci despre cele manifestate într-o activitate specifică; nu este vorba despre orice tip de situație, ci despre situația de conducere. Totuși, nu este deloc greu să observăm că majoritatea teoriilor prezentate până acum se centrează aproape exclusiv pe lider. Se vorbește despre trăsăturile și comportamentele liderului. Apoi, liderul este cel care decide asupra stilului celui mai eficient, el stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați, el face atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile formulate de Hollander la adresa teoriei lui Fiedler, și anume aceea că autorul american tratează conducerea de sus în jos, subordonații fiind ființe inerte, fără identitate și aflate la discreția liderului, ar putea fi ușor generalizată și asupra celorlalte teorii de până acum. Chiar atunci când teoriile prezentate iau în considerare și rolul subordonaților, acesta apare sub forma unei acțiuni implicite de la subordonați spre lideri. De exemplu, o anumită maturitate a subordonaților îl „forțează" oarecum pe lider să țină seama de ea în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonați, sau într-o formă explicită de la lider la subordonații implicită de la subordonați spre lider. Or, activitatea de conducere est dinamică, ea trebuie studiată și de sus în jos, dar și de jos în sus deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influențează subordonații, ci și aceștia din urmă își pun amprenta asupra comportamentului liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați. Teoriile interacțiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze și să expliciteze cât mai bine tocmai un asemenea aspect Ele se interesează de influența majoră dintre lideri și subordonat (caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. în rândul teoriilor interacțiunii sociale se încadrează mai multe teorii, noi oprindu-ne asupra a două dintre ele : teoria legături diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale.

2.13. Teoria legăturilor diadice verticale

A fost formulată inițial de Dansereau, Graen și Haga (1975) și cunoscut diferite adaptări în timp (Graen, Scândura, 1987; Graen Uhl-Bien, 1995). La început a fost numită Vertical DyadLinkage Theon (VLD) (teoria legăturilor diadice verticale), pentru ca mai apoi să fi rebotezată Leader Model Exchange (LMX) (modelul de schimb dintre lider și subordonați).

Noua teorie se originează într-o serie de cuceriri ale psihologie sociale, care susține, după cum se știe, că indivizii acționează altfel îi situații de grup, față de situațiile de singularitate. Teoria pornește de li o idee generală, acceptată și de alte teorii. Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacțiunii dintre lider și subordonați. Spre deosebire însă de alte teorii care susțineau că eficiența liderului este afectată de interacțiunea cu grupul, teoria VLD postulează că eficienți activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul, mai mult, cu fiecare dintre membrii grupului. Noua teorie ia în considerare într-o mai mare măsură interacțiunile dintre diferențele individuale, comportamentele de grup, constrângerile situației. În centrul construcțiilor sale teoretice se află noțiunea de rol construit sau negociat. Daci membrii organizației își îndeplinesc sarcinile în funcție de rolurile pe care le dețin, atunci este foarte important să se studieze natura rolurilor existente într-o organizație și, mai ales, procesele prin care rolurile sunt definite, elaborate, deci construite. Cum rolurile sunt definite uneori într-o manieră ambiguă și incompletă, trebuie să cunoaștem cum participă însuși membrul organizației la definirea propriului rol. Pe de altă parte, numai liderul este cel care impune o serie de roluri. Iată cum relația de schimb interpersonal între fiecare membru al organizației și șeful său direct devine esențială.

Pe scurt, teoria postulează următoarele idei:

– liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie;

– indivizii care dețin aceste caracteristici constituie ceea ce se numește in-group (acestora liderul le acordă o mai mare libertate de mișcare) spre deosebire de ceilalți, numiți out-group (cu care liderii lucrează mai formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalți mult mai departe de ea;

– liderul împreună cu fiecare dintre membrii in-group-ului constituie o diadă verticală, așa încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr-o multitudine de asemenea diade; relația dintre un conducător și un subordonat se numește schimb lider – membru;

– relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități : pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să-i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor;

– indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor ajunge lideri – iar dacă ajung, vor fi ineficienți.

Cel mai mare câștig teoretic, dar și cu importante repercusiuni practice, îl constituie recunoașterea și luarea în considerare în actul conducerii a diferențelor interindividuale. într-adevăr, unele diade pot fi mai eficiente, altele mai puțin eficiente, și atunci este normal să fie sprijinite și propulsate cele eficiente. De asemenea, ideea conducerii dinamice vine în prim-plan, teoria conținând necesitatea schimbării comportamentului liderului pentru a veni în întâmpinarea așteptărilor angajaților.

2.14. Teoria conducerii tranzacționale

Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit cel mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1978); Burns (1978); Bass (1985); House etal. (1988); Steers (1991). Hollander, de pildă, definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacție, un schimb social între lideri și subordonați, presupunând totodată influență și contrainfluență. După opinia lui, conducerea apare la intersecția a trei variabile : lideri (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, expectanțe), subordonai (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc.), situație (sarcini și resurse, structuri și reguli etc.). Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați, ca și schimbul social, dinamic dintre cele două părți. Burns susținea la rândul său că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele :

– în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate);

– trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante);

– profitul obținut și de o parte, și de alta a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective;

– tranzacția dintre lider și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile" dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.)

2.15. Tipologii tridimensionale

În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune și obțin astfel o tipologie tridimensională. Așa au procedat, de exemplu, Blake și Mouton care, în 1967, și-au revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 și 9 referitoare la consistența sau profunzimea unui stil. Dacă sub influența unor situații conflictuale conducătorul își schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el își menține stilul, în ciuda dificultăților și pericolelor situației, înseamnă că stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancțiunile pentru nesupunere) și altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obține avantaje maxime pentru el însuși).

Alți autori procedează prin luarea în considerare de la început a unit număr de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere și frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia construită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de acum tradiționale (orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile umane), Reddin adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre eficientă).

În viața practică, funcționalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva situații tipice pe care le putem întâlni:

– conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor cela trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;

– conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă încurcă, blochează realizarea scopurile» grupului și organizației; este un conducător numit Negativul;

– conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni:B doar pe sarcină (Autocratul); doar pe relațiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul);

– conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele tel dimensiuni; din combinația orientării spre relațiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale.

Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu ceai de-a treia dimensiune – eficiența – și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente.

De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât prin sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situație, stilul lui va fi ineficient. în primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de al doilea ezitant (sau îngăduitor).

Stilul relațional (cu orientare mare pe relațiile umane și orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia sentimente de dependență și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relațiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziții (tacite sau manifeste) din partea oamenilor și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

Lăsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca și inconsistența stilului divizat (în ce măsură adaptarea acestuia la situație este eficientă dacă liderul respectiv nu este interesat nici de sarcină, nici de oameni), nu putem să nu remarcăm progresul făcut spre teoriile contingenței care iau în considerare, după cum am văzut, o mai mare corespondență între lider (trăsăturile lui de personalitate, comportamentele manifeste) și particularitățile situației.

Merită a fi subliniată și o altă contribuție a lui Reddin. El introduce câteva noțiuni care specifică mai bine concepția cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbește despre flexibilitate comportamentală (definită ca fiind capacitatea conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) și despre rezistență de stil (exprimată în tendința conducătorului de a-și menține același stil, indiferent de context). Alte două noțiuni sunt la fel de importante: stil în derivă (schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situației, și nu pentru a crește eficiența); rigiditate de stil (menținerea unui stil inadecvat și ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea, Vlăsceanu, 1993, pp. 335-338).

În literatura de specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor de conducere, indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Astfel, Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii" de „specialistul în problemele socioumane" ; Cartwright și Zander (1960) diferențiază „liderul centrat pe realizarea sarcinii" de „liderul centrat pe conservarea grupului"; Bass și Barrett (1972), desprind după criteriul motivației „liderul orientat spre sine", „liderul orientat spre sarcină", „liderul orientat spre interacțiune". Tipologia lui Bales merită mai multă atenție decât o simplă enunțare. Dacă inițial Bales a luat în considerare doar două dimensiuni (centrarea pe sarcină și centrarea pe grup – interpretate ca fiind complementare), ulterior, ghidându-se după cercetările făcute de Carter, Wispe și alții, a admis existența unui al treilea fecior ortogonal (independent de ceilalți doi, ei înșiși independenți unul față de altul) pe care 1-a numit activitate, alți autori preferând denumirea de „superioritate" sau de „realizare individuală". Pornind de la cei trei factori, Bales a stabilit următoarea tipologie: adevăratul sau bunul lider (cu valori crescute la toți cei trei factori); specialistul sarcinii (cu valori ridicate la activitate și competența în sarcină, dar scăzute la simpatia pe care o inspiră); specialistul social (cu valori crescute la simpatia inspirată, dar scăzute la ceilalți doi factori); deviantul supraactiv (cu valori crescute la activitate și scăzute la competența în sarcină și la simpatia inspirată celorlalți); deviantul subactiv sau țapul ispășitor (cu valori scăzute la toate cele trei dimensiuni). Fără a o afirma direct, se degajă din cercetările lui Bales că noul factor introdus de el se referă la o serie de însușiri personale ale liderului (originalitate în idei; dorința de autorealizare; afirmarea de sine; devotament față de sarcinile asumate), în felul acesta, Bales a reintrodus un „supliment caracterologic" în tipologia stilurilor de conducere (vezi Bales, 1965, p. 277).

Interesant este și faptul că s-au propus și tipologii ale non-liderilor. Astfel, Dalena și Henderson (1977) stabilesc următoarea clasificare a non-liderilor: nemulțumitul (guraliv, certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința de a subevalua munca și rezultatele subordonaților); arogantul (infatuat, critic, inspiră teamă subordonaților); infidelul (incapabil de a se atașa de ceva sau de cineva, inconstant); fricosul!temătorul (copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor).

Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul (iluzoriu sau nu) înțelegerii multiplicității și varietății individuale. Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se cunoască și să se localizeze printre cei din jurul său. în fine, ele pot fi luate ca punct de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional.

2.16. Forme de leadership

De-a lungul timpului, în literatura psihoorganizațională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost: leadership-ul previzional (centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației); leadership-ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa); leadership-ul dinamic (vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional); leadership-ul prin obiective (are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate); leadership-ul prin excepție (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale); leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor), în esență, clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzională; dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică etc.

Ceea ce trebuie precizat încă de la început este faptul că ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele reprezintă, de fapt, modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. în contextul lucrării de față, nu ne propunem prezentarea sau analiza nici uneia dintre formele de leadership de mai sus. Vom alege însă alte forme de leadership care fac obiectul analizelor și dezbaterilor actuale, cu precădere din anii '80, '90 ai secolului trecut. Selecția acestor forme o vom face după un criteriu pragmatic, și anume cel al eficienței organizaționale. Două probleme incitante s-au ridicat la un moment dat în fața cercetătorului: cum este posibil ca anumiți lideri să obțină niveluri extraordinare de motivare, admirație, dedicare, respect, încredere, angajament, loialitate și performanță la angajați? ; cum este posibil ca acești lideri să-și conducă organizațiile sau departamentele spre realizări uimitoare cum ar fi fondarea și dezvoltarea unor firme sau corporații de mare succes? Diferitele modalități explicative formulate până la un anumit moment dat s-au dovedit a fi insuficiente. Unele dintre ele arătau, de exemplu, că potrivirea stilului de conducere la particularitățile situației ar fi cheia succesului. (Nu cumva liderii ar trebui să creeze o serie de situații noi, în loc să se adapteze la cele existente, s-au întrebat cercetătorii?) Altele susțineau că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorului, ceea ce însemna că răspunsul adecvat al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi fost suficient. (Nu cumva, s-au întrebat din nou cercetătorii, oamenii/subordonații ar trebui influențați, modelați pentru a manifesta nevoi noi?) Iată de ce răspunsul la cele două întrebări trebuia căutat în altă parte. Poate într-o serie de particularități ale leadership-ului așa cum este el practicat într-o parte sau alta a lumii și așa a apărut concepția leadership-ului de tip A, J și Z; poate în centrarea într-o mai mare măsură pe o serie de principii ce trebuie să guverneze comportamentele liderilor – și astfel a apărut leadership-ul bazat pe principii; poate în reconsiderarea locului și rolului liderului în procesul conducerii – și astfel a apărut leadership-ul carismatic; poate în transformarea situațiilor și subordonaților astfel încât să se obțină performanțe maxime – și așa a apărut leadership-ul transformațional.

2.17. Leadership-ul de tip A, J și Z

La sfârșitul anilor '70 și începutul anilor '80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convențional tipul A, J și Z (vezi Ouchi, Jaeger, 1978; Ouchi, 1981; Ouchi, Jaeger, 1986). în realitate, cele trei tipuri de organizare reprezintă, fiecare, un sistem organizațional închegat, cu efecte pozitive în care regăsim caracteristici esențiale ale leadership-ului vestic, în special nord-american și european – tipul A), ale celui estic (specific Japoniei și centrului Chinei – tipul J) și ale unei forme intermediare ca o particularizare și perfecționare a leadership-ului american – tipul Z). Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, implicit de leadership, conține șapte dimensiuni, după cum urmează:

1) Durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucrați în interiorul organizației, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toată viața sau pe termen scurt. Această dimensiune are o dublă semnificație : dacă numărul anilor de muncă este mare, angajații vor fi mai familiarizați cu organizația și mai dispuși să dezvolte legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajați li se anticipă o carieră îndelungată în organizație, aceștia își vor crea obligații personale în raport cu integrarea în cultura organizației.

2) Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional, și mai ales de luare a deciziei. Există, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, când conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile altora, și tipul deciziei colective (consensuale), în care conducătorul decide numai în urma consultării celorlalți.

3) Gradul de responsabilizare a membrilor grupului – înțeles ca o precondiție, chiar ca o valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui individ. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată și promovată de angajați sau, dimpotrivă, respinsă și înlăturată.

4) Viteza evaluărilor și promovării se referă la frecvența aprecierilor făcute de conducători subordonaților și la rapiditatea înaintării în cariera profesională. în unele forme de conducere evaluările sunt frecvente, în timp ce în altele sunt foarte rare. De asemenea, în diverse organizații promovarea este rapidă, în altele ea este extrem de lentă. Evaluările frecvente asigură cunoașterea bună a subordonaților de către conducătorul direct; dacă însă acestea se fac foarte rar, nu mai este posibilă cunoașterea subordonaților de către un singur conducător, evaluarea devenind în acest caz un proces non-explicit al acordului între mai mulți conducători care cunosc subordonații. Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferențiată a culturii organizației, rată scăzută sau crescută a mobilității personalului etc.

5) Specificul controlului. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizației, faptul dacă organizația recurge la standarde, reguli și norme, măsuri și tehnici de menținere sau de creștere a performanțelor. Maniera în care se exercită controlul este de asemenea importantă. Controlul poate fi explicit (formal) și implicit (informal).

6) Caracteristicile parcursului carierei. Cariera într-o organizație poate fi specializată pe funcțiuni sau nespecializată. Drumul specializat al carierei generează profesionalizare, descrește loialitatea organizațională, facilitează mobilitatea de la o organizație la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creșterea loialității organizaționale, împiedicarea mobilității interorganizaționale.

7) Interesul față de angajați se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului față de subordonații săi. în unele organizații, liderii consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuțiile lor, în timp ce, în altele, tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider.

Sintetizând cele șapte dimensiuni, Ouchi și Jaeger au descris tipul A (american) și tipul J (japonez) de management.

Tipul A și tipul J de management (apud Mielu Zlate, 1996, p 125)

În leadership-ul de tip A, controlul angajaților este legat de sarcinile îngust definite ; muncitorii dezvoltă abilități înalt specializate ; interdependența indivizilor este minimalizată; se practică centrarea pe individ, și nu pe grup; randamentul mare amplifică posibilitățile de promovare. în leadership-ul de tip J, angajarea se face pe întreaga viață, așa încât controlul se exercită prin socializare; mișcările în interiorul organizației tind să fie pe orizontală, și nu pe verticală; muncitorii nu sunt bine specializați, ci posedă o pregătire universală, de aceea pot fi mutați dintr-o parte în alta; se încurajează munca în echipă, cooperarea ; există o formă particulară de luare a deciziilor: liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta, nu toată lumea trebuie să fie de acord cu decizia, ci doar cei afectați; ca urmare a acestor strategii apare armonia, crește loialitatea față de organizație, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizației (vezi Huczynski, Buchanan, 1991, pp. 424-425).

Se degajă cu ușurință opoziția categorică a celor două forme de leadership. în aceste condiții o întrebare se ridică de la sine: dacă și una, și alta dintre aceste două forme de leadership conduc la eficiență, mai este posibil să explicăm eficiența prin caracteristici/criterii total diferite între ele ? în mod sigur, nu ! Și atunci, cărui fapt se datorează eficiența organizațiilor americane și japoneze?

Răspunsul nu este greu de anticipat. Productivitatea înaltă a leadership-ului american și japonez se datorează contingenței (potrivirii) criteriilor leadership-ului eficient cu particularitățile și specificul celor două tipuri de societăți. Leadership-ul american a fost practicat și a „prins" într-o societate caracterizată printr-o rată înaltă a mobilității individului, într-o cultură care promovează normele independenței, realizarea de sine și responsabilitatea individuală. Spre deosebire de acesta, leadership-ul japonez a evoluat într-o societate cu o mobilitate extrem de scăzută a individului, într-o cultură bazată pe normele colectivismului. Dacă eficiența organizațională s-ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale leadership-ului, ar fi trebuit ca „mutarea" și practicarea unuia în locul celuilalt (a celui american în Japonia și invers) să se soldeze cu aceeași eficiență. în realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel, cei doi autori arată că tentativele companiilor americane din Japonia de introducere a noțiunii de responsabilitate individuală printre managerii și muncitorii japonezi s-a lovit de o rezistență puternică din partea acestora. Concluzia la care se ajunge este următoarea: „Fiecare tip ideal [de organizare] reprezintă o adaptare naturală la condițiile particulare de mediu" (Ouchi, Jaeger, 1980, p. 28).

Și totuși, o întrebare persistă: să fie oare atât de puternic specificul național și cultural încât el singur să explice succesul organizațional ? Cercetările arată că, în contextul organizațional american, care este contractual, formalizat și impersonal, au început să fie utilizate practici manageriale specifice tipului J de organizare. Aceasta i-a și determinat pe Ouchi și Jaeger să descrie un al treilea tip ideal de organizare pe care l-au notat cu Z. Noul tip de leadership „combină baza culturală a societății cu valori individuale cu un colectivism înalt și cu un pattern nou – individual al interacțiunii" (ibidem). în esență, este vorba despre un mixaj japonez-american care sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală și coeziunea grupului.

Tipul Z

Angajare pe termen lung

Decizii individuale

Responsabilitate individuală

Evaluări frecvente, promovare rapidă

Control explicit, formal și implicit, informal

Carieră moderat specializată

Interes holistic

Tipul Z de management

Se poate observa că trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost preluate de leadership-ul american (decizii consensuale, evaluări și promovări rare, interes holistic). Două dintre dimensiuni (durata angajării, caracteristicile carierei) sunt ușor atenuate, ele oscilând între tipul A și J, cu înclinații către unul sau altul. Angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar nici pe toată viața. Prin faptul că este pe termen lung, ea se apropie totuși mai mult de leadership-ul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializată, dar nici strict nespecializată, ci moderat specializată, ceea ce înclină balanța în favoarea leadership-ului american. O dimensiune, și anume cea a responsabilității individuale, este conservată ca atare, iar o alta – tipul de control – îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze.

După opinia noastră, tipul Z de leadership evidențiază cel puțin două aspecte: 1) reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor intrinsece ale leadership-ului (adică faptul că, într-adevăr, modurile diferite de luare a deciziilor, de exercitare a controlului, de efectuare a evaluărilor etc. sunt responsabile și ele, alături de specificul național și cultural, de succesul sau eșecul organizațional); 2) evoluția și modificarea în timp a specificului național și cultural al diferitelor societăți. Acest al doilea aspect este deosebit de important, el atenționându-ne asupra ideii că, dacă la un moment dat organizațiile americane au fost nevoite să împrumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza și fortifica, n-ar fi exclus ca și organizațiile japoneze să împrumute practici manageriale americane. Ideea noastră este susținută de o serie de constatări ale diferiților autori. De exemplu, se arată că, în Japonia anilor '90, locul liderilor în vârstă a fost luat de tineri; în ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi și-au schimbat locurile de muncă; conducătorii unor firme sunt ademeniți de alte firme. In aceste condiții, nu este greu de anticipat că organizațiile japoneze vor renunța la unele practici manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe viață, de carierele nespecializate. Se prefigurează astfel stabilirea unui nou tip de leadership care să fie bazat într-o mai mare măsură pe criterii de eficiență, și mai puțin pe criterii de specific național și cultural.

2.18. Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansată pentru prima dată de către Stephen R. Covey pe la începutul anilor '80 în cadrul Institutului pentru conducerea bazată pe principii, din care autorul făcea parte.

Încă de la început, Covey oferă o definiție a principiilor. „Principiile sunt legi naturale de la sine înțelese și confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieților noastre direcția adevăratului nord când navigam printre curenții mediilor în care trăim" (Covey, 2001, p. 8). Pentru a elimina confuziile și, mai ales, pentru a asigura chiar de la început o înțelegere corectă a diferenței dintre principii și valori, Covey recurge la o comparație. El aseamănă valorile cu hărțile, care nu sunt teritoriile înseși, ci doar încercări subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu cât aceste hărți sunt mai corespondente cu realitățile, cu teritoriile așa cum se prezintă ele în realitate, cu atât vor fi mai precise și mai folositoare.

În continuare, prezentăm pe scurt informațiile esențiale legate de cele trei contribuții, amănuntele putând fi găsite în cartea lui Covey.

Paradigma conducerii bazate pe principii. Această paradigmă este opusă celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului și pe care Covey le consideră neeficiente. Este vorba despre : paradigma managementului Științific – care privește oamenii mai ales ca stomacuri, ca ființe economice, acestea lucrând dacă sunt plătite bine; paradigma relațiilor umane – care consideră oamenii ca fiind inimi, ființe sociale cu sentimente, aceștia lucrând dacă liderii se poartă bine cu ei; paradigma resurselor umane – care consideră oamenii o minte, ființe cognitive gânditoare, resursele lor psihice, cum ar fi inteligența, creativitatea' imaginația, asigurând succesul activității, iar paradigma sugerând îndemnul „folosește-mă bine". Nici una dintre aceste paradigme nu-1 satisface pe Covey, în locul lor el punând paradigma conducerii bazate pe principii, care se centrează pe Omul complet. Deviza acestei forme de conducere este următoarea: „Să vorbim despre viziune, scopuri și roluri. Vreau să aduc o contribuție semnificativă". Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar ființe economice, sociale și psihologice, ci și ființe spirituale ; ei vor semnificație, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor scopuri care să-i înalțe, să-i înnobileze, să-i facă să-și descopere partea cea mai bună ; ei vor să facă din muncă o provocare și o împlinire. Chiar dacă omul descris de Covey este ușor idealizat, reținem ideea potrivit căreia noua paradigmă „nu numai că include principiile cinstei și bunătății și utilizează mai bine talentele oamenilor pentru creșterea abilităților lor, dar duce și la salturi în ceea ce privește eficiența persoanelor și a organizațiilor” (Covey, 2001, p. 187).

Capitolul III

Obiectivele și ipotezele cercetării

Scopul cercetării: investigarea comportamentului managerial față de subalterni și a percepției colectivelor de muncă privind leadershipul.

Obiective:

O1: verificarea prin chestionar a modului de însușire al principiilor de bază pentru un comportament potrivit față de subalterni

O2: evaluarea comportamentului managerial diferențiat cu rol în motivarea angajaților;

O3: așteptările angajaților față de stilul de conducere și de comportamentul liderilor

Metodă de cercetare: ancheta

Instrument de cercetare: chestionare

Capitolul IV

Metodologia cercetării

Studiul I: Se investighează stilul de conducere declarat de manageri, comportamentul față de subalterni:

I1: Majoritatea liderilor formali (manageri) abordează un stil democratic de conducere

Eșantion: 15 manageri aflați la un curs de management pe teme de comunicare

Problematica chestionarului:

Mi-am însușit principiile de bază pentru un comportament potrivit față de subalterni?

(apud. Rentrop&Straton, 2003, p. 66)

Evaluarea testului

Dacă ați răspuns „DA" la cel puțin 10 întrebări, înseamnă că îi vedeți pe angajații dvs. ca pe indivizi cu nevoi și sentimente. Astfel creați baza unei relații de colegialitate. Ați reușit sau veți reuși curând să creați o atmosferă bună de lucru, în care motivarea să poată avea loc. Dacă ați răspuns „DA" la cel mult 9 întrebări, identificați întrebările la care ați răspuns negativ și schimbați-vă comportamentul în situațiile respective. Atenție! Nu încercați să schimbați totul dintr-o dată.

Rezultate obținute:

Histograma frecvențială a răspunsurilor managerilor.

Analiza cantitativă a datelor ne arată că dintr-un număr de 15 subiecți, 8 au obținut 10 răspunsuri „Da”, ceea ce înseamnă că au un comportament potrivit pentru un stil managerial democratic bazat pe relații de colegialitate, o atmosferă bună de lucru, înțelegerea nevoilor și sentimentelor angajaților. Un număr de 7 angajați au obținut 5, 6, 7, 8 și 9 puncte, ceea ce înseamnă că trebuie să-și schimbe comportamentul în ceea ce privește interrelaționarea cu subalternii, respectiv să fie mai preocupați de problemele personale ale angajaților, să angajeze un parteneriat cu aceștia prin delegarea sarcinilor de muncă pe măsura competențelor, să cunoască bine problemele și climatul de muncă și să aibă toate informațiile necesare pentru luarea unei decizii în rezolvarea unei probleme.

Cel puțin la nivel declarativ, majoritatea subiecților tind sau chiar realizează un model de conducere democratic bazat pe relațiile de cooperare în grupul de muncă, pe înțelegerea subordonaților și delegarea de sarcini în funcție de competență. Se confirmă I1.

Studiul II: Investigarea diferențelor în așteptările echipelor de lucru din mediile civile și militare față de leadership.

I2: Există o diferență semnificativă în așteptările membrilor organizațiilor civile și militare privind stilul de conducere al liderilor.

Eșantion: se aleg în mod aleatoriu (metoda pasului) 2 eșantioane de câte 10 subiecți, primul eșantion este din mediul militar iar al doilea eșantion din mediul civil. Nivelul de pregătire și de activitate a celor 2 subeșantioane experimentale sunt echivalente.

Instrument de lucru: chestionar de investigare a stilurilor de conducere a echipelor (după R.R. Stuart, 1998).

Stiluri de conducere a echipelor (după R.R. Stuart, 1998, apud Z. Bogathy, 2007, pp, 356-358)

Instructaj:

Faza I – Așa cum aș prefera eu

Instructaj:

Pe fișa de apreciere anexată veți găsi descrieri ale unor conduite așezate în 18 perechi contrare. Vă rugăm să alegeți (notând-o cu X) din fiecare pereche conduita pe care ați prefera-o la locul de muncă. Din fiecare pereche puteți alege doar o afirmație.

După ce ați terminat, veți avea posibilitatea să discutați cu colegii.

Faza a II-a – Așa cum ar prefera echipa

Instructaj:

Totalizați alegerile făcute de membrii grupului pe tablă. Discutați rezultatele pe baza următoarelor întrebări:

Stilul de conducere actual este adecvat pe termen lung ?

Cum ar trebui modificat stilul de conducere, pentru ca eficiența activității echipei să crească ?

Fișă de apreciere: stiluri de conducere a echipelor

În prima fază cei 20 de subiecți au dat răspunsuri individuale apoi în a doua fază cele două subeșantioane (civili și militari) au căzut de acord în privința unui răspuns comun, pe echipe, pentru fiecare dintre cei 18 itemi.

Capitolul V

Prezentarea rezultatelor

Răspunsurile subiecților civili la chestionar

Răspunsurile subiecților militari la chestionar

Opțiunea civililor și militarilor pentru stilul autocratic de conducere

Opțiunea civililor și militarilor pentru stilul paticipativ de conducere

Din analiza celor două histograme se vede diferența de opțiune a celor două subeșantioane experimentale privind leadershipul.

Studiul III: Pentru investigarea stilului de conducere al liderilor militari s-a aplicat un chestionar de autoevaluare.

Eșantion: 15 lideri militari (din unități MI)

I3: Majoritatea liderilor militari își bazează activitatea pe o conducere echilibrată dintre necesitatea îndeplinirii sarcinilor și respectarea personalității celor care lucrează.

Metodă de cercetare: ancheta

Instrument de cercetare: chestionarul

S-a aplicat psihotestul „Ce fel de conducător sunteți” pentru autoevaluarea comportamentului și stilului de conducere al liderilor militari din eșantionul investigat.

Chestionarul cuprinde un număr de 30 de itemi cu alegere dihotomică (autor prof. Filaret Sântion, Academia Navală Mircea cel Bătrân, Constanța, 1999).

Pentru fiecare din cele 30 de afirmații ale probei alegeți interpretarea, varianta care se apropie sau s-ar apropia cel mai m uit de modul personal de a gândi și de a vă comporta în procesul de conducere.

1. Pentru orice problemă cu care vă confruntați în grupul de muncă:

a) aveți o opinie personală;

b) preferați ca mai întâi să ascultați opinia celorlalți.

2. înclinați să credeți că, în general, în activitate:
a) cine rezolvă singur valorează cit trei;

b) se reușește împreună sau nu sc reușește deloc.

3. Sunteți convins că:

oamenii lucrează numai dacă sunt controlați;

oamenii lucrează mai mult și mai bine într-un context participativ.

4. Problemele personale ale subalternilor:

sunt problemele lor, fără legătură cu instituția;

trebuie cunoscute pentru a putea oferi sprijin.

5. Colaboratorii și subalternii:

trebuie să execute ceea ce știu și pentru care au fost angajați;

trebuie stimulați pentru dezvoltarea și îmbunătățirea pregătirii profesionale.

6. Pentru subalterni:

criteriul de apreciere trebuie să fie același pentru toți;

într-o apreciere trebuie să ținem seama și de evoluția personală.

7. Tensiunile interpersonale:

nu sunt altceva decât un factor perturbator pentru activitate;

reprezintă mai degrabă un element natural de manifestare și descărcare a celor agresivi.

8. Spiritul dv. critic:

este mereu treaz, atent la orice detaliu și nu iartă nimic;

ține seama de momentele de oboseală fizică și psihică ale subalternilor.

9. Acceptarea propriilor erori în public de către un șef:

a) este o manifestare periculoasă, de slăbiciune;

b) este o probă de conștiință și forță.

10. Sensibilitatea:

trebuie păstrată pentru momentele sentimentale și de intimitate;

apropie și duce la solidaritate chiar și în procesul muncii..

11. Autocontrolul:

a) este de preferat oricărei manifestări emotive; ,

b) trebuie să alterneze cu momentele de entuziasm și/sau de manifestare a neplăcerii față de ceva/cineva.

12. în privința rezultatelor, de la dv. înșivă și de la alții vă așteptați:

a) întotdeauna la maximum ce se poate da;

b) la un rezultat rațional și motivat.

13. Pentru planificarea activităților și gestiunea timpului:

vă bazați pe memorie și rapiditate;

utilizați documente de planificare și delegarea responsabilității.

14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesională este:

cîștigarea încrederii, cu timpul;

gîndirea pozitivă până la proba contrarie.

15. Pentru activitatea pe care o conduceți:

a) sînteți întotdeauna pus la punct cu problemele tehnice;

b) consultați destul de des experți.

16. Deciziile trebuie luate:

a) rațional și numai rațional;

b) rațional, dar și cu o participare afectivă.

17. Persoanele ostile din interiorul instituției:

a) contribuie la creșterea și întării\.. poziției dv. de putere;

b) trebuie cucerite și transformate în aliați.

18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie:

abordat imediat și frontal;

mai întâi studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe.

19. Care din următoarele noțiuni este mai aproape de formula dv. de succes?

ordinea;

creativitatea.

20. Vorbitul în public:

este un exercițiu de stil individual;

este un moment colectiv de creștere/dezvoltare.

21. Ascultarea celorlalți:

a) este de cele mai multe ori o probă de răbdare;

b) poate constitui o sursă de informații în plus.

22. Lucrul în grup:

încetinește ritmul;

duce la creșterea calității.

23. Atunci când un colaborator greșește:

vă înfuriați și i-o arătați;

întrebați ce anume nu a funcționat.

24. O critică de jos:

a) vă irită pentru o bună perioadă de timp;

b) vă face să reflectați.

25. La izbucnirea unui subaltern:

reacționați pe același ton;

îl lăsați să se potolească și apoi interveniți.

26. Din limbajul dv. căutați să eliminați:

optimismul facil;

negațiile și locurile comune.

27. Credeți că porțile instituției trebuie deschise, în forme adecvate, pentru familiile subalternilor?

de preferință nu;

în anumite situații da.

28. Sunteți de acord cu momentele colective de sărbătorire a unor evenimente, sport, călătorii?

nu, este ceva neserios;

da, alimentează spiritul de echipă.

29. Simțul umorului:

a) trebuie păstrat pentru întâlnirile cu prietenii;

b) este util în activitate pentru a de-tensiona anumite situații.

30. Dacă apar grupuri de opoziție în instituție:

acestea trebuie combătute până se conformează;

fenomenul poate fi util, în anumite situații, pentru o competiție sănătoasă.

Cotarea și interpretarea răspunsurilor:

21 și mai mulți de a – profil 1;

21 și mai mulți de b – profil 2;

între aceste extreme – profil 3.

Profilul 1

Problemele personale nu au ce căuta în procesul activității. Pe această concepție se construiește stilul dvs. de conducere, care este mai degrabă rece, autoritar și puternic structurat ierarhic. Activitatea trebuie guvernată de reguli precise, în caz contrar eșecul total fiind mai mult decât previzibil..

Considerați că subordonații și colaboratori dv. dau rezultatele cele mai bune dacă sunt controlați și gratificați cu un salariu corespunzător, unica legătură realmente concretă între individ și organizație.

În fine, în concepția dv. eficiența este rezultatul adaptării psihofizice a persoanei la activitate, la condițiile de muncă și nu invers.

Această modalitate de a gândi și acționa în procesul conducerii – conceptualizată de McGregor în așa-numita teorie X – este corectă până la un punct. Riscul constă însă într-o înstrăinare puternică a membrilor organizației, într-un climat psihosocial apăsător, cu consecințe negative destul de probabile. Stilul de conducere descris poate tocmai să inducă, să genereze fenomene negative, pe care dorește de fapt să le prevină.

Profilul 2

Atenția dv. este concentrată preponderent spre trebuințele, așteptările și problemele subalternilor și colaboratorilor. O persoană care lucrează este, mai întâi de toate, o persoană cu lumea sa interioară, condiții interne care condiționează comportamentele și productivitatea.

În consecință, dv. considerați că un conducător trebuie să pună accent pe crearea unui climat primitor, confortabil, care să alimenteze sentimentul de integrare și apartenență la organizație și să satisfacă trebuințele de valorizare și înțelegere din partea celorlalți. Recompensele materiale adecvate trebuie conjugate cu preocupări și activități, inclusiv de grup, care să contribuie la creșterea coeziunii acestuia. Știți să ascultați, să înțelegeți, să preveniți.

Riscul acestui stil de conducere este însă un exces de paternalism de care unii subalterni/colaboratori pot profita, inclusiv prin încercarea de a vă manipula.

Randamentul, productivitatea și motivația adecvată pentru activitate se realizează, în concepția dv., numai atunci când există un echilibru între necesitatea îndeplinirii sarcinilor și respectarea personalității celor care lucrează (teoria Y, McGregor). în consecință, un conducător capabil este acela care, cu flexibilitate și un anumit grad de toleranță, știe să sesizeze anticipativ și să înțeleagă momentele de criză și așteptările subalternilor și colaboratorilor. Urmează apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o rețetă mixtă – proceduri științifice și oarecum impersonale, într-o combinație adecvată, cu ascultarea activă și implicarea afectivă, ceea ce transformă activitatea de conducere, cu greutățile ei inerente, într-o operă personală și o sursă de satisfacții. Rezultatul este un bun raport între exigențele organizaționale și cele individuale, reducerea numărului de conflicte și a cauzelor de inadaptare, o puternică identificare a indivizilor și grupurilor cu organizația.

Tabelul răspunsurilor la chestionarul de autoevaluare

Repartizarea frecvențială pe stiluri de conducere

Analiza cantitativă a datelor ne arată că un număr de 7 subiecți (46,66%) au optat pentru stilul de conducere echilibrat care conform teoriei Y a lui McGregor, împacă respectarea sarcinilor de lucru (implicit a ordinelor primite) cu respectarea individualității și personalității celor care lucrează în organizațiile militare. Pentru stilul conducătorului centrat pe sarcină au optat 4 subiecți (26,66%) iar pentru stilul conducătorului centrat pe persoană 4 subiecți (26,66%).

Capitolul VI

Interpretarea rezultatelor. Concluzii

În cadrul studiului II se pune întrebarea dacă diferențele de opțiune ale celor două echipe de muncă, civil și militar pentru stilurile de conducere autoritare sau participative sunt semnificative sau se datorează întâmplării.

Conform metodologiei de lucru din statistica calitativă admitem ipoteza nulă și vom determina probabilitatea de a fi verificată, servindu-ne de criteriul χ2.

n = (r-1)(c-1)=1

Extras din tabelul lui χ2.

Valoarea calculată de noi pentru χ2 este 178,24, mult mai mare decât oricare dintre valorile din tabelul lui χ2 la p=0,10; p=0,05 și p=0,01. În consecință respingem ipoteza nulă și considerăm diferențele dintre opțiunile civililor și ale militarilor ca fiind semnificative pentru stilul de conducere preferat. I2 se confirmă.

Rezultatul mult prea mare se datorează faptului că cele două subeșantioane au emis în faza a doua a experimentului câte un punct de vedere comun, ceea ce duce la creșterea omogenității răspunsurilor date. De asemenea, numărul mic de subiecți din cele două subeșantioane a favorizat un punct de vedere unitar.

Diferențele de preferințe pentru stilul autocratic sau permisiv se datorează structurii sistemului organizațional din care provin subiecții. Sistemul militar este unul stratificat, ierarhic, respectarea subordonării ține de structura organizațională. Legislația militară, regulamentele de ordine interioară, ordinele primite de la superiori, trebuie respectate întocmai. Ele nu sunt subiecte de negociere (Item 4). Liderul militar transmite obiectivele activității pentru echipe, ele nu sunt stabilite la nivelul echipelor decât în stadiul operațional (Item 6).

În sistemul militar predomină evaluarea muncii echipelor comparativ cu autoevaluarea (fiind un sistem ierarhic, Item 8).

Subordonații așteaptă de la liderul militar să formuleze (în conformitate cu ordinele primite) regulile de comportament și să pretindă respectarea lor (Item 9).

Liderul militar are răspunderea filtrării ideilor și propunerilor din colectiv (Item 12).

Grupul militar conștientizează că liderul se bazează pe dezvoltarea și utilizarea abilităților membrilor lui fiind flexibil la sugestiile și soluțiile operaționale ale colaboratorilor (Item 16). Coeziunea și sinergia grupului sunt esențiale și vitale în organizațiile militare, echipa fiind pregătită pe timp de pace pentru situații de război.

În toate organizațiile militare liderii își asumă responsabilitatea strategiilor alese planificate și executate fără a fi exclusă răspunderea individuală și de grup la nivelul verigilor executorii ale strategiei generale (la nivel de tactică militară).

Rigurozitatea, ordinea și disciplina din organizațiile militare sunt impuse de scopul acestor organizații: pregătirea și intervenția în situații de criză când algoritmii intervenționali și viteza reactivă sunt esențiale pentru reușită.

Liderul din organizațiile militare are un stil de lucru autoritar comparativ cu liderul din organizațiile civile. Autoritatea ca și conținut noțional este înțeleasă și percepută în mod diferit în mediile civile și militare.

Membrii colectivelor militare așteaptă de la liderii lor să fie hotărâți, responsabili, să aibă putere de decizie, să fie strategi ai unor acțiuni plănuite și puse în aplicare.

Manifestarea leadership-ului în grupuri depinde atât de existența unui rol de lider, cât și de unele calități ale indivizilor potrivite cu acel rol. în general, grupurile au nevoie de lideri atunci când procesele interpersonale trebuie să fie îmbunătățite sau atunci când eforturile fiecărui membru în parte trebuie să fie mai bine coordonate. Dar atunci când elementele situației îndeplinesc aceste condiții este probabil că acești înlocuitori ai leadership-ului vor face ca rolul leadership-ului să nu mai fie necesar. Există mai mulți factori determinanți în apariția unui lider în grup, inclusiv caracteristicile fizice cum ar fi înălțimea, greutatea, vârsta și sexul; inteligența, trăsăturile de personalitate, abilitățile cu privire la sarcini și gradul de participare. Se pare că manifestarea leadership-ului depinde în mare măsură de percepțiile pe care le au membrii grupului. Abordarea cognitivă a manifestării leadership-ului sugerează că indivizii care se comportă în acord cu prototipurile de lider sau cu teoriile implicite ale leadership-ului au cele mai mari șanse să devină lideri.

Timp de secole, cercetătorii științelor umane au căutat să înțeleagă de ce unii lideri reușesc, iar alții eșuează. Deși abordările de până acum au adoptat fie modelul de trăsătură, fie modelul situațional, cele mai moderne teorii sunt modelele interacționale care își bazează observațiile pe relațiile reciproce dintre lideri și natura situației de grup.

Necesitatea investigării stilului de conducere derivă, în primul rând, din efectele deosebit de relevante pe oare practicarea lui o poate avea atât asupra climatului psihologic, socio-afectiv relațional din cadrul organizațiilor sociale, cât și asupra productivității muncii. Un conducător care nu știe să primească, să zâmbească, să strângă mâna, să asculte doleanțele oamenilor, să li se adreseze, să-i încurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale față de problemele ridicate, poate traumatiza, poate produce decepții (personale sau colective), poate da naștere la răspândirea unor comentarii nefavorabile la adresa conducerii întregii organizații, plantează neîncrederea, incită resentimentele membrilor grupurilor și organizației, toate acestea putând afecta grav atât planul relațional, moralul organizației, cât și planul productiv.

În al doilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că el are o mare capacitate de a se difuza în rîndul membrilor colectivului, este molipsitor pentru întreaga organizație. In procesul concret al muncii, conducătorul, în mod voit sau nu, își formează, își educă adeseori echipa în conformitate cu propriul său stil de conducere. Un conducător optimist, cu stil de muncă cooperator va crea în jurul său optimism, încredere, inițiativă, un climat de emulație, spre deosebire de un altul pesimist, copleșit permanent de sarcini, posac, irascibil oare va atrage după sine crearea unei atmosfere încordate, încărcată tensional, încorsetată. Acest stil nu numai că se difuzează la membrii organului de conducere colectivă, dar poate depăși granițele acestui organ, se poate deci transfera la nivelul celorlalte trepte ierarhice. Or, una este transferarea unui stil de muncă adecvat, principial, deschis către înnoire și adevăr, și alta este transferarea unui stil de muncă viciat, neprincipial. Această problemă are implicații nu doar de ordin psihosocial ci și implicații de ordin politic, ideologic.

În al treilea rând necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variabile la care ne-am referit mai înainte (orientările și mentalitățile conducerii), fapt care face ca efectele sale asupra diverselor compartimente ale organizației și mai ales asupra activității acestora să fie și mai pregnante și mai pline de semnificație, între stilul de conducere și celelalte două componente (orientarea și mentalitățile conducerii) există o strânsă interdependență. Uneori stilul de conducere apare ca o consecință firească a orientării conducerii. De exemplu, dacă un conducător își consideră subordonații incompetenți, el se va purta arogant cu ei, distant, brutal, îi va suspecta, supravegherea îndeaproape, îi va repezi ori de câte ori i se vor adresa. Alteori stilul de conducere datorat unor particularități strict personale va impune cu timpul o anumită orientare a conducerii. Un conducător amabil, sincer, într-un cuvânt uman, nu va permite aplicarea în organizația sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotrivă, stilul său de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu întotdeauna însă între stilul de conducere și orientarea conducerii există o strânsă interdependență. Sunt și suficient de multe situații când între ele apar relative contradicții, discrepanțe.

Traian Herseni, prezintă și analizează patru tipuri de conducători reieșite din cercetările de teren, având ca punct de plecare corelația (sau lipsa ei) dintre orientarea și stilul conducerii. Astfel, există: 1) conducători valoroși cu orientare bună în raport cu sarcinile lor, capabili, cultivați, bine intenționați și cu stil de conducere pozitiv (comunicativi, calmi, generoși, înțelegători, agreabili în relațiile ou ceilalți); 2) conducători valoroși dar lipsiți de stil, caz în care se ajunge uneori la situații dramatice deoarece sunt respinși de către subordonați, între ei și subordonați se creează permanent conflicte; 3) conducători mediocri sau incapabili, doar cu stil (binevoitori, politicoși, toleranți) care sunt acceptați și apărați de subordonați; 4) conducători mediocri și lipsiți de stil, situația cea mai nefericită, respinși total de subordonați.

În al patrulea rând, necesitatea de studiere a stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu este doar o simplă 'variabilă personală (cu implicații doar la nivelul psihicului individual), ci o veritabilă variabilă organizațională afectînd persoanele, relațiile dintre ele și chiar organizația în întregul ei. De aceea, formarea și educarea corespunzătoare a stilului de conducere ar trebui să preocupe în mare măsură întreaga echipă de conducere, pe fiecare conducător în parte.

Ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura globală a activității de conducere. Dacă am întreprinde o astfel de analiză am constata, spre exemplu, că unele așa-zise aspecte pozitive ale stilului de conducere autoritar nu atârnă atât de mult în balanță pe cât atârnă cele negative. Este adevărat că se scurtează procesul luării deciziilor, dar crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât probabilitatea greșelii comise de către un grup întreg. Din caracterul bipolar al relațiilor dintre șef și subordonat ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul și nu grupul, fapt care duce la apariția grupurilor informale, care generează pasivitatea la subordonați și necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură foarte pozitivă a stilului de conducere autoritar, este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimțită, ci impusă prin control și supravegheri abuzive, ea indicând lipsa disponibilității conducătorului de a motiva lucrătorii și mai ales de a rezolva problemele ivite și prin alte metode și tehnici decât prin autoritatea ierarhică. Analizând mai profund unele dintre așa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata că ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificație pozitivă. De pildă, deși practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luării deciziilor, probabilitatea ca acestea să fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect.

Comparînd cele două stiluri de conducere, P. Golu arată că stilul democrat „creează raporturi optime de interacțiune între subiecți și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților", în timp ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi și ordine externe, care «astupă» perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune". Dacă în primul caz se induce subordonaților o motivație internă care dă posibilitatea stabilirii unor relații pozitive atât cu sarcina de muncă, cât și cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta, încărcarea cu tensiune și agresivitate, în cel de al doilea caz, se induce subordonaților o motivație externă care permite interacțiunea lor ou sarcina numai atâta vreme cât există prezența și presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind „deschiși" influențelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat se creează condiții pentru a se reuni într-un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze" din câmpul sarcinii, fapt care face ca între eficiența și atmosfera din grup, să apară o discrepanță.

Iată deci că analiza mai profundă și mai nuanțată a efectelor pozitive și negative ale unui stil de conducere ne arată că nu atât efectul în sine contează, câți mai ales semnificația și ponderea sa în structura globală a activității. Astfel, un efect aparent pozitiv poate fi, în esență, negativ, la fel cum unul aparent negativ își poate evidenția o multitudine de valențe pozitive.

Consecințele obținute în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere. Un asemenea fapt ne sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuți doar de efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere și pe cele viitoare, îndepărtate. Cercetările lui Lickert au demonstrat cu multă forță de convingere că stilul de conducere autoritar duce la început la obținerea unor rezultate bune, însă pe măsură ce se persistă în practicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri de conducere din clasificarea lui Blake și Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicării lor îndelungate. Astfel, stilul 1.9. produce grave cauze pentru conflicte susceptibile de a submina organizația; stilul 1.1 considerat a fi „contra naturii", se soldează cu eșec atât în plan individual cât și în plan organizațional; stilul 5.5 rezolvă problemele de rutină, dar nu și pe cele creatoare, în genere el nu favorizează spiritul creator și nu este posibil de aplicat în organizațiile foarte dinamice; stilul 9.9 se pare că dispune de o multitudine de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizației, a relațiilor inter-personale, conștientizarea necesității muncii în grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicării mai directe a fiecăruia în sarcină, creșterea creativității și responsabilității. Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mult mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere.

Deși modalitatea de apreciere a eficienței stilurilor de conducere, prin considerarea ponderii efectelor lor pozitive și negative în structura de ansamblu a activității de conducere și a consecințelor ce apar ca urmare a practicării lor îndelungate, este sugestivă, putând conduce după cum am observat la unele constatări interesante, rămâne totuși insuficientă. Și aceasta deoarece privește stilul de conducere oarecum limitat, abstract, luat în sine și nicidecum raportat la particularitățile multiple, variate în oare se desfășoară activitatea de conducere. Or, cercetările întreprinse au demonstrat că stilurile de conducere sunt inegal eficiente tocmai în funcție de specificul situației, în sensul că unele dintre ele sunt mai potrivite pentru anumite situații, iar altele pentru alte situații. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit și mai eficient în acele situații care implică urgențe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de șefi diferiți etc., iar stilul de conducere cooperator în situațiile care implică o muncă cu caracter colectiv, în care dependența funcțională dintre oameni este mai mare, în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. Aceste constatări au condus spre formularea necesității de a se funda activitatea de conducere pe particularitățile situației, fapt care apare ca o altă concluzie din analizele noastre anterioare. De altfel, ne amintim că Fiedler considera că liderii trebuie să conducă doar acele situații la oare se potrivește stilul lor de conducere. Deci, nu se punea problema formării liderilor, ci aceea a deplasării, a mutării lor în acel grup în care ei ar putea obține succesul. La enigma conducerii formulată de el: „stil sau circumstanțe"? răspunsul este: stil în funcție de circumstanțe. O asemenea soluție ar fi valabilă doar pentru acele grupuri care lucrează în condiții strict determinate sau în aceleași condiții o perioadă îndelungată de timp. In realitate însă grupurile umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându-se cu nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca într-o primă fază de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar să fie mai eficient decât unul democratic; într-o altă fază de dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă, la conștiința necesității de a coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacă ar fi să ne conducem după teoria lui Fiedler ar trebui ca în primul caz să avem un conducător, iar în cel de al doilea, un altul. Se pierde din vedere faptul că schimbarea liderului ar putea reîntoarce grupul într-o fază depășită, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, de o nouă adaptare. De aceea, părerea noastră este că nu rezolvăm problema dacă încercăm mutarea liderilor de la un grup la altul în vederea asigurării corespondenței dintre stilul lor și particularitățile situației. O rezolvare autentică ar veni numai dintr-o formare psihosocială a liderilor concepută a se realiza prin învățarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceștia să dispună, în final de un repertoriu de stiluri bogat și variat, adaptabil împrejurărilor și situațiilor diverse cu care se confruntă. Numai flexibilitatea și mobilitatea comportamentală a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului.

În sfârșit, o ultimă concluzie ce reiese din analiza diverselor probleme implicate de stilul de conducere este aceea că, deși este greu ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea și generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat și corespunzător condițiilor nu numai din grup dar și social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil. In noile noastre condiții social-istorice un asemenea stil se dovedește a fi, din ce în ce mai mult, stilul democratic, cooperator, care este în deplin acord cu aspirațiile reale ale oamenilor. Stilul cooperator care se orientează în egală măsură spre sarcinile de producție și spre relațiile umane își dovedește oportunitatea. Orientarea spre aceste două dimensiuni este cu atât mai necesară, cu cât între ele există o strânsă interacțiune. Scopul suprem al socialismului îl constituie omul, fericirea și satisfacția sa, creșterea nivelului său de trai, dar pentru a se ajunge aici este nevoie și de o bogăție de produse materiale, deci de orientarea spre realizarea scopurilor productive. Stilul de conducere autoritar prin faptul că dă naștere la diferențe de motivații, aspirații, satisfacții (crescute sau pozitive la niveluri ierarhice superioare și scăzute sau negative la nivelul executanților), diferențe între activitățile desfășurate (bogate, creatoare la nivelurile de conducere, sărăcăcioase, repetitive și nestimulative la nivel executoriu), prin cantitatea mare de probleme umane create (apatie, agresivitate, tensiuni, conflicte etc.), prin utilizarea unor metode și tehnici de conducere exclusiviste care mai mult suprimă decât rezolvă problemele, își dovedește inconsistența și incapacitatea de a fi un stil eficient.

Bibliografie:

Bennis, Warren, Nanus, Burt, (2000) Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, București, Ed. Business Tech International Press

Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, București: Editura Polirom

Bogathy, Zoltan, (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Editura Polirom

Brannick, Michael, Salas, Eduardo, Prince, Carolyn, Team performance assessment and measurement; Theorz, ;Metods and Applications

Brown, Brooks, (1991), Career consulting techniques, New York: Allyn&Bacon

Ceaușu, Iulian, (2000), Dicționar enciclopedic managerial, București: Editura Academia de Management

Chelchea S., (2008), Psihosociologie, Iași, Ed. Polirom

Chișu, V., A., Rotaru, F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București: Casa de Editură Irecson

Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Editura Polirom

De Wisscher, Neculau A., (2001), Dinamica grupurilor, Iași, Ed. Polirom

Emilian, R., (1999), Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert

Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, (2005), Inteligența emoțională în leadership, București, Ed. Curtea Veche

Goleman Daniel, (2004), Inteligența emoțională cheia succesului în viață, București, Ed. Allfa

Grosu, Nicolae, (2005), Strategia carierei, Cluj-Napoca: Editura Dacia

Hellriengel, Don, (1992), Organizational behavior, St. Paul: West Publishing Company

Johns, Gary, (1998), Comportamentul organizațional, București, Editura Economică

Kets de Vries Manfred, (2003), Leadership: arta și măiestria de a conduce, București, Editura Codecs

Klein, Maria, (1997), Introducere în orientarea în carieră, București: Institutul pentru științele educației

Lassus, Rene de, (2004), Analiza tranzacțională, București: Editura Teora

Matias, Robert, (1977), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

Maxwell, John, (2003), Cele 17 legi ale muncii în echipă, București: Editura Amaltea

Missoum, Guy, (2003), Am reușit!, Iași: Editura Polirom

Moldovan – Scholtz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

Păunescu, Mihai, (2006), Organizații și câmpuri organizaționale. O analiză instituțională, București: Editura Polirom

Pease, Allan, (1993), Limbajul trupului, București: Editura Polimark

Pitariu, Horia, Costin, Andrei, (1997), Orientarea în carieră, Cluj Napoca, Editura Sincron

Prutianu, Ștefan, (2000), Manual de comunicare și negociere în afaceri, Iași: Editura Polirom

Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Iași: Editura Setcom Libris

Sillamy, Norbert, (1996), Larousse – Dicționar de psihologie, București: Editura Univers Enciclopedic

Zlate, Mielu, (2004), Leadership și management, București: Editura Polirom

Anexe:

Anexa I: Cele două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de

leadership………………………………………………………………………………………..pag 71

Anexa II: Înlocuitori pentru leadership…………………………………………………………. pag 72

Anexa III: Teorii ale conducerii………………………………………………………………………pag 73

Anexa I: Cele două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de leadership

(Surse: Halpin și Winer, 1952; Lord. 1977)

Anexa II: Înlocuitori pentru leadership

(Sursa : Kerr și Jermier, 1978)

Anexa III: Teorii ale conducerii

Bibliografie:

Bennis, Warren, Nanus, Burt, (2000) Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, București, Ed. Business Tech International Press

Bogathy, Zoltan, (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, București: Editura Polirom

Bogathy, Zoltan, (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Editura Polirom

Brannick, Michael, Salas, Eduardo, Prince, Carolyn, Team performance assessment and measurement; Theorz, ;Metods and Applications

Brown, Brooks, (1991), Career consulting techniques, New York: Allyn&Bacon

Ceaușu, Iulian, (2000), Dicționar enciclopedic managerial, București: Editura Academia de Management

Chelchea S., (2008), Psihosociologie, Iași, Ed. Polirom

Chișu, V., A., Rotaru, F., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, București: Casa de Editură Irecson

Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Editura Polirom

De Wisscher, Neculau A., (2001), Dinamica grupurilor, Iași, Ed. Polirom

Emilian, R., (1999), Conducerea resurselor umane, București: Editura Expert

Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, (2005), Inteligența emoțională în leadership, București, Ed. Curtea Veche

Goleman Daniel, (2004), Inteligența emoțională cheia succesului în viață, București, Ed. Allfa

Grosu, Nicolae, (2005), Strategia carierei, Cluj-Napoca: Editura Dacia

Hellriengel, Don, (1992), Organizational behavior, St. Paul: West Publishing Company

Johns, Gary, (1998), Comportamentul organizațional, București, Editura Economică

Kets de Vries Manfred, (2003), Leadership: arta și măiestria de a conduce, București, Editura Codecs

Klein, Maria, (1997), Introducere în orientarea în carieră, București: Institutul pentru științele educației

Lassus, Rene de, (2004), Analiza tranzacțională, București: Editura Teora

Matias, Robert, (1977), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

Maxwell, John, (2003), Cele 17 legi ale muncii în echipă, București: Editura Amaltea

Missoum, Guy, (2003), Am reușit!, Iași: Editura Polirom

Moldovan – Scholtz, M. (2000), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

Păunescu, Mihai, (2006), Organizații și câmpuri organizaționale. O analiză instituțională, București: Editura Polirom

Pease, Allan, (1993), Limbajul trupului, București: Editura Polimark

Pitariu, Horia, Costin, Andrei, (1997), Orientarea în carieră, Cluj Napoca, Editura Sincron

Prutianu, Ștefan, (2000), Manual de comunicare și negociere în afaceri, Iași: Editura Polirom

Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Iași: Editura Setcom Libris

Sillamy, Norbert, (1996), Larousse – Dicționar de psihologie, București: Editura Univers Enciclopedic

Zlate, Mielu, (2004), Leadership și management, București: Editura Polirom

Anexe:

Anexa I: Cele două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de

leadership………………………………………………………………………………………..pag 71

Anexa II: Înlocuitori pentru leadership…………………………………………………………. pag 72

Anexa III: Teorii ale conducerii………………………………………………………………………pag 73

Anexa I: Cele două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de leadership

(Surse: Halpin și Winer, 1952; Lord. 1977)

Anexa II: Înlocuitori pentru leadership

(Sursa : Kerr și Jermier, 1978)

Anexa III: Teorii ale conducerii