Studiu Asupra Dimensiunilor Leadership Ului Si Manifestarilor Comportamentelor Contraproductive la Locul de Munca ale Angajatilor

Studiu asupra dimensiunilor leadership-ului și manifestărilor comportamentelor contraproductive la locul de muncă ale angajaților

CUPRINS

Introducere

Cadrul teoretic

Leadership

Definiția și conceptualizarea de-a lungul timpului

Teorii Personologice

Teorii Comportamentaliste

Teorii ale contingenței

Teoriile noii conducerii

Comportamentele contraproductive în organizație

Definția și conceptualizarea de-a lungul timpului

Modele și teorii explicative ale comportamentelor contraproductive

1.2.3. Clasificarea comportamentelor contraproductive

1.2.4. Predictori ai comportamentului contraproductiv; cauze și efecte

1.2.5. Chestionarul Workplace Deviance Scale

1.2.6. Chestionarul Counterproductive Work Behavior Checklist

Implicațiile dimensiunilor leadership-ului asupra manifestărilor comportamentelor contraproductive ale angajaților

Metodologia cercetării

Obiectivele cercetării

Ipotezele cercetării

Eșantionul și eșantionarea

Operaționalizarea variabilelor

Instrumente

Modelul cercetării

Proceduri de recoltare a datelor

Rezultate și discuții

Prezentarea și analiza datelor

Interpretarea psihologica a datelor

Concluzii și aprecieri finale

Anexe

11.1. Anexa 1 – Consimțământul informat

11.2. Anexa 2 – Instrumentele

11.3. Anexa 3 – Tabele, grafice, diagrame

6. Bibliografie

7. Curriculum vitae

Introducere

Lucrarea de față își propune abordarea legăturii dintre dimensiunile conceptului de leadership și dimensiunile comportamentelor contraproductive la locul de muncă.

Motivația din spatele acestei abordări a constat în dorința de a aduce un aport explorativ asupra cunoașterii științifice a celor două concepte utilizate în cercetarea de față. Această cercetare va încerca să evidențieze legatura dintre dimensiunile leadership-ului și manifestarea devianțelor de tip contraproductiv, prin corelarea scalelor celor două concepte.

Leadership-ul reprezintă un obiect de studiu foarte complex, și a reprezentant încă de la începutul omenirii o problematică ce a fost intens dezbătută de către cercetători de-a lungul timpului. Complexitatea acestui construct estedată de numărul mare de variabile ce alcătuiesc această dimensiune, surprinse diferit și unicat de către o serie de cercetători, dar care au în comun diferența între un lider de succes și un lider nepregătit, nesatisfăctor, ambele având un real impact asupra unei echipe, a unui grup sau chiar a unei organizații.

Încă din epoca preistorică, atunci când homo-sapiens se organizau în triburi, liderii erau cei care aveau de îndeplinit un rol extrem de important, astfel încât ei trebuiau să se asigure de eficiența grupului, de implementarea și respectarea regulilor, dar mai ales de bunul mers al grupului, ca întreg.

Clișeic sau nu, leadership-ul poate fi văzut atât o arta cât și o știință. Conceptul de leadership a fost dihotomizat astfel de către Hughes, Ginett si Curphy (2006), autorii menționând că abordarea acestuia implică atât o parte rațională, cât și o abordare emoțională, a experinței umane. Dualitatea procesului este cea care face realizabilă performanța în acest domeniu fără cunoștințe dobândite în prealabil despre acesta, astfel încât leadership-ul este proporționat în egală măsură de creativitate, el evoluând continuu și totodată el oferă principiile esențiale pentru ca un lider, care nu deține anumite competențe tehnice în management și coordonare, poate obține o performanță potrivită în cazul în care el conține anumite trăsături psihice care îl pot susține în această intervenție. Prin cunoașterea pe larg a acestui proces, știința face posibilă utilizarea eficientă a trăsăturilor native sau dezvoltarea capacității de a fi lider.

Este important ca acest concept să fie amplu dezbătut și cercetat în cadrul studiilor științifice tocmai pentru a se identifica acele variabilele ce influențează procesul în sine dar și diversele posibilități de manipulare a variabilelor, atfel încât pontențialul uman să fie exploatot la maxim.

Un alt concept ce ocupă o poziție centrală în această lucrare este acela de comportament contraproductiv.

Iliescu (2008) menționează că există o parte pozitivă a comportamentului angajatului, dar și o parte negativă. „iar în condițiile în care acceptăm existența unui comportament negativ extrem (sabotorii), trebuie să acceptăm și existența unui comportament pozitiv extrem” (Fields, 2002).

Partea pozitivă a comportamentului la locul de muncă este formată din acele „comportamente care trec dincolo de indicatorii tradiționali ai performanței muncii și care sunt cuprinse în generel sub numele de „comportament civic în organizație” („organizational citizenship behavior”) ”( Iliescu, 2008).

Un interes ceva mai restrâns s-a acordat comportamentelor negative existând un număr de scale relativ numeroase care viează comportamentul antisocial, comportamentele deviante, atitudinile agresive vis-a-vis de organizație sau de colegii, ori impulsurile sub forma de sabotaj. Perspectiva concentrată pe partea negativă a comportamentelor la locul de muncă ale angajaților, a fost asociată în literatura de specilitate, cu prevenția accidentelor și mai puțin cu scopul de a îmbunătății climatul organizațional, de la locul de muncă. Sunt discutate însă aceste comportamente sub cupola comportamentelor contraproductive la locul de muncă.

Toate argumentele prezentate mai sus au contribuit foarte mult la dezvoltarea motivației personale de a alege această temă de cercetare. Dorința personală de a înțelege cât mai profund mecanismele și manifestările ce stau la baza devianțelor comportamentale de tip contraproductiv la locul de muncă și posibila legătură cu dimensiunile leadership-ului vizează în primul rând dezvoltarea profesională a unui manager prezent în cadrul unei organizații, iar pe de altă parte, își dorește să aducă un aport asupra dezvoltării personale a membrilor echipei pe care aceștia îi coordonează.

Structura cadrului conceptual al tezei facilitează înțelegerea tuturor proceselor și variabilelor implicate în tema abordată, dar și interacțiunea dintre acestea.

CADRUL TEORETIC

LEADERSHIP-UL

Definiția și conceptualizarea de-a lungul timpului

Leadership-ul reprezintă una dintre cele mai timpurii preocupări ale ale omenirii. O multitudine de istorisiri și povești au fost relatate din generație în generație cu privire la atribuțiile, competențele, ambițiile și chiar neajunsurile liderilor, privilegiile și drepturile acestora dar și îndatoririle și obligațiile lor.

Încă de la începuturi, au fost considerați lideri, profeții, preoții, regii care totodată serveau drept modele pentru oamenii carora le erau adepți, atât în Vechiul sau Noul Testament, în clasicismul grec sau latin. Atât Confucius cât și Aristotel au abordat perspectiva leadership-ului, totodată conturându-se mituri și legende cu privire la marii conducători, care deveneau astfel importanți în dezvoltarea civilizațiilor și societăților.

În contextul zilelor noastre, problematica ce surprinde modele, viziuni și teorii ale conducerii, în speță a leadership-ului, a fost amplu dezbătută devenind un subiect deosebit de important în special în cadrul organizațiilor precum multinaționalele, universitățile de stat cât și private, instituțiile publice și nu în ultimul rând organizațiilor non-guvernamentale.

În contextul actual, această problematică este considerată ca fiind un factor deosebit de important care poate asigura succesul unei organizații, al unui grup, cu scopul de a crește eficiența acestuia, dar poate fi privită și ca acea piesă de puzzle determinantă pentru eșecul unei organizații.

Având ca scop implementarea și respectarea rolurilor, dar și creșterea eficienței unui grup, liderii, pe lângă rolul de a conduce, sunt cei care inițiază, iau decizii, au rolul unui negociator, integrator dar și motivator al oamenilor. Așadar ei pot fi priviți ca un liant între organizație și membrii acesteia. Ei sunt nevoiți să facă față unor situații complexe, însă mai ales trebuie să demonstreze adaptabilitate și mobilitate crescută, să își modeleaze comportamentul pentru a face față schimbărilor rapide ce provin din mediul extern și care impacteaza organizația pe care o manageriază.

Conceptul de conducere a fost intens dezbătut în literatura de specialitate și nu numai în ultimii cincizeci de ani, literatură aparținând științelor sociale și umane având numeroase implicații în domeniul economic, rezultându-se astfel o diferențiere între stilul sau modelul tranzacțional și modelul de conducere transformațional( Paraschiv, 2012), stiluri pe care le vom aborda ulterior în cadrul acestei lucrări( p. 253).

Din punct de vedere etimologic, cuvântul lider ( eng. leader) provine din verbul englezesc to lead, care are sensul de a conduce, a îndruma, a determina, a dirija, a arata drumul, iar conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, cuvântul lider poate desemna un conducător al unui partid, al unei organizații sau o personalitate dominantă din cadrul unui grup și nu în ultimul rând, poate defini un sportiv sau o echipă sportivă care se găsește în fruntea unei competiții. Deși în Oxford English Dictionary (1933), notează apariția cuvântului leader în limba engleză, totuși termentul de leadership este menționat abia în prima jumătate a secolului nouăsprezece în scrierile despre influența politica în cadrul Parlamentului Britanic.

Conform Gordon (1987) referitor la subiectul evoluției psiholgiei organizațional-manageriale, acesta propune un criteriu privind organizarea acesteia din punct de vedere evolutiv în care vom regăsi ca fiind definitorii și dominanți anii 1951- 1960 pentru cercetările asupra leadership-ului, a celor care subliniază importanța grupurilor în activitatea de conducere.

Tot în decursul acestor ani se lansează Teoria X și Y a lui Douglas McGregor (1960), care a intuit, cel mai bine necesitatea considerării dimensiunilor umane în activitățile organizațional-manageriale( Pânișoară,2010). În cadrul lucrării The Human Side of Enterprise (1960), McGregor remarcă înca de la începutul lucrării sale că nu există o teorie satisfăscatoare asupra funcționării managementului, ceea ce are consecințe grave. El nu uită însă să sublinieze importanța științelor sociale pentru practica managerială. „Științele sociale sunt astăzi o mare resursă pentru practica conducerii, chiar dacă ele n-au atins încă deplina maturitate" (McGregor, 1969, p. 4 apud Pânișoară).

Examinând ipotezele care privesc baza comportamentului uman și orientează activitățile manageriale, el desprinde așa-numitele teorii implicate în conducere, care erau reprezentate de două seturi de asumpții diametral opuse referitoare la angajați, din punctul de vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43). Astfel Teoria X( cu postulate centrate aproape exclusiv pe direcționarea și controlul organizației și al membrilor săi, promovând totodată teoriile clasice) conchide că oamenilor nu le place munca și tocmai din această cauză ei trebuie să fie sancționați pentru a avea rezultate, trebuie utilizată constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizaționale, oamenii preferă să fie conduși și să nu li se acorde responsabilități, oamenii doresc securitate în munca pe care o desfășoară.

Pe de altă parte, Teoria Y (care pune principiul integrării și participării în locul dirijarii și controlului) contrazice și vine cu argumentele conform cărora oamenii muncesc de placere, acestora nu le place să fie controlați sau supravegheați, de asemenea ei sunt deschiși asumării responsabilităților, iar securitatea nu este singurul aspect pe care aceștia îl vizează în activitatea lor de zi cu zi, autorul amintind nevoia de autoactualizare și nevoia de stimă. Postulatele Teoriei Y modifica unele acte esențiale ale managementului, astfel conducerea, prin obiectivele propuse de Teoria Y, presupune explicit ca subordonații să participe activ la fixarea și controlarea obn punctul de vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43). Astfel Teoria X( cu postulate centrate aproape exclusiv pe direcționarea și controlul organizației și al membrilor săi, promovând totodată teoriile clasice) conchide că oamenilor nu le place munca și tocmai din această cauză ei trebuie să fie sancționați pentru a avea rezultate, trebuie utilizată constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizaționale, oamenii preferă să fie conduși și să nu li se acorde responsabilități, oamenii doresc securitate în munca pe care o desfășoară.

Pe de altă parte, Teoria Y (care pune principiul integrării și participării în locul dirijarii și controlului) contrazice și vine cu argumentele conform cărora oamenii muncesc de placere, acestora nu le place să fie controlați sau supravegheați, de asemenea ei sunt deschiși asumării responsabilităților, iar securitatea nu este singurul aspect pe care aceștia îl vizează în activitatea lor de zi cu zi, autorul amintind nevoia de autoactualizare și nevoia de stimă. Postulatele Teoriei Y modifica unele acte esențiale ale managementului, astfel conducerea, prin obiectivele propuse de Teoria Y, presupune explicit ca subordonații să participe activ la fixarea și controlarea obiectivelor lor, iar aprecierea periodică a performanțelor subordonaților de către superiorii lor, poate determina o demotivare în rândul subordonaților, cu cât aprecierea devine mai critică, scad și șansele ca aceasta să fie apreciată( Panișoară, 2010). Așadar, punerea în practică a celor două postulate poate avea efecte pozitive asupra randamentului dar și asupra satisfacției membrilor organizației.

Totuși, din punct de vedere organizațional, activitatea de conducere este văzută ca un proces dinamic de organizare, coordonare, decizie și control al unui grup având ca scop realizarea unor obiective și scopuri comune, ale organizației.

Unii cercetători conceptualizează leadership-ul ca pe o trăsătură sau ca pe un comportament, în timp ce alții abordează leadership-ul dintr-o perspectivă procesual- informativă sau din punct de vedere relațional. Leadership-ul a fost studiat folosindu-se atât metode cantitative cât și calitative, în numeroase contexte, inclusiv în cadrul grupurilor mici, grupurilor terapeutice, și organizațiilor mari. Toate aceste cercetări și studii, au constatat că abordarea leadership-ului din perspectiva tuturor acestor arii și domenii oferă o imagine complexă și largă a unui proces care este mult mai sofisticat si complex decât simplist, așa cum este considerat la prima vedere, în unele dintre cele mai populare cărți despre leadership.

Stogdill (1974, p. 7) a subliniat că există aproape la fel de multe definiții diferite ale conceptului de leadership, conform oamenilor care au încercat să-l definească. Totuși, sensurile leadership-ului pot depinde de către instituțiile în care a fost găsit (apud Bass și Stogdill, Spitzberg,1986). Există însă suficiente similarități între definițiile utilizate care pot permite o clasificare succintă. Leadership-ul a fost conceput ca focusul procesului grupului, din punct de vedere al personalității, ca o chestiune de inducere a conformității, ca o formă de persuasiune, ca o relație de putere, ca un instrument de atingere a obiectivelor, ca un efect al interacțiunilor etc.

O prima definiție a conceputului de leadership este susținută de psihologia socială care susține că leadership-ul este un ansamblu de relații intra și intergrupale, prin termediul cărora, o persoană sau un grup de persoane influențează comportamentul de grup, dirijează și controlează activitățile, asigurând totodată menținerea grupului ca un sitem organizat( Mitrofan, 2008).

Leadership-ul vizează procesele și fenomenele psihosociale legate de exercitarea funcției de conducere cât și controlul a trei aspecte esențiale printre care regăsim aspectul funcțional, care se referă la rolul pe care îl are liderul în actul conducerii, în desfășurarea și realizarea activităților și sarcinilor, dar și menținerea grupului sub forma unui sistem. Un al doilea aspect ține de relaționare, care evidențiază raporturile interindividuale dintre lider și ceilalți membrii ai grupului sau organizației iar cel de al treilea aspect vizează aspectul aptitudinal care se referă la capacitățile și calitățile psihoindividuale ale liderului, implicat în activitatea de conducere și dirijare a grupului.

Northouse (2001) propune o altă definiție care vizează schema propusă de Bass (1990, pp. 11-20). El a sugerat că unele definiții ale conducerii pun accentul pe procesele de grup. Conform acestei perspective, liderul este cel care se află în centrul schimbărilor grupului și al activităților, el întruchipând voința grupului.

Un alt set de definiții propune o abordare a personalității liderului, care sugerează că leadership-ul este o combinație de trăsături caracteristice sau speciale pe care anumiți indivizi le posedă. Aceste trăsături le permit să îi inducă pe alții să realizez anumite sarcini. Alte abordări ale leadership-ului îl definesc ca un act sau comportament care îl ajută pe individ să aducă o schimbare într-un grup ( p. 2 ).

O altă definiție accesibilă și ilustrativă a conducerii aparține lui Gerald A. Cole si este expusă în lucrarea "Management. Theory and Practice", apărută la Editura Știința în anul 2004. Autorul vede conducerea ca fiind un "proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată" (Cole, 2004, p. 51).

Thomas Carlyle aduce în prim-plan teoria “ Marelui Om”,( “ The Grate Man Theory”) care are la bază ipoteza conform căreia, liderii sunt persoane excepționale, predestinate să conducă, având calități înnăscute. Totuși, această teorie a fost contestată. Însă, în prezent, ea își păstrează caracterul de unviersalitate, având convigerea că anumite trăsături și capacități personale pot condiționa eficiența liderului.

Termenul de "conducere" poate fi folosit cu referire la comunicarea inter- sau intra-grup, având ca sens larg influența în comunicare. Din punct de vedere fundamental, leadership-ul și influența sunt sinonime (Tellier, 1999 p.126). Northouse (2001) vine și susține această idee și menționează că leadership-ul implică categoric influență, “acesta este preocupat de modul în care lidership-ul afectează adepții. Influența este sine qua non, este indispensabilă, necesară conducerii. Fără influență, conducerea nu există.”( p. 3).

În viziunea lui Nicolescu și Verboncu, conceptul de leadership este descris ca “abilitatea unui lider de a determina un grup de persoane în a desfășura activități având în vedere realizarea unui obiectiv bazat pe implicarea puternică a acestora" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516). În această concepție, leadership-ul apare ca un raspuns la nevoia grupului de a îndeplini un obiectiv, astfel încât liderul va fi nevoit să își dirijeze subordonaților către scopul ales. Cei doi autori desemnează leadership-ul ca o interfață între “lider și adepții săi”, ca o "influență interpersonală pe care un manager o exercită asupra subordonaților în special în stabilirea realizării obiectivelor " (Nicolescu, Verboncu, 1999, p.514). Așadar, ideea conform căreia "leadership-ul se bazează pe spiritul de echipă, care este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între cei implicați; stabilirea unei misiuni și a unor obiective clare care se alătură persoanele; să conducă procesele decizionale participative; să existe o motivație puternic individuală și de grup pentru a contribui la realizarea obiectivelor comune"(Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p.221).

Conform Northouse (2001) “câteva componente pot fi identificate ca fiind centrale pentru fenomenul de leadership, printre care regăsim (a) leadership-ul este un proces, (b) leadership-ul presupune influență, (c) leadership-ul apare într-un context de grup, (d) leadership-ul presupune atingerea obiectivelor” (p. 3). Se observă faptul că Northouse pune accentul atât pe importanța obiectivelor spre care grupul tinde, dar și spre faptul că leadership-ul are loc numai și numai în cadrul unui grup, acesta implicând influența unui grup de indivizi care au în comun un set de obiective. Dimensiunea grupului poate fi cât se poate de numeroasă, aplicându-se atât grupurilor mici, cu sarcini reduse cât și unei organizații.

Așadar, leadership-ul presupune influențarea unui grup de către un individ, având în vedere atenția asupra atingerii obiectivelor comune. Prin obiectiv comun, putem înțelegem că atât liderii cât și adepții lor au un scop comun, spre care își direcționează energia. Atenția către obiectivele comune oferă leadership-ului un aspect etic deoarece subliniază necesitatea ca liderii să lucreze împreună cu adepții acestora pentru a-și atinge scopurile propuse. De asemenea, crește posibilitatea ca liderii și adepții să lucreze împreună spre un rezultat comun (Rost, 1991).

În urma analizei multitudinilor de definiții a conceptului de leadership, reiese ca element comun și central caracterul procesual al conducerii, ideea conform careia conducerea implică un grup asupra căruia managerul exercită o influență formală sau informală, atunci când influență este transmisă printr-o formă de comunicare, în scopul de a influența realizarea obiectivelor grupului.

Studiile din anii 1960 asupra formării grupurilor de muncă, printre care cele ale lui Kurt Lewin, aduc în discuție Teoria dinamistă. Această teorie pornește de la concepția general-teoretică potrivit căreia grupul se afță într-o continuă mișcare, schimbare, dinamică ( Zlate, 2004). Concepția dinamistă recomandă perspectiva participării controlului în actul de conducere al grupului. În această perioadă, termenul de leadership era utilizat în locul termenului de “conducător”. Conform acestei concepții, managerul trebuie să conducă nu numai ca un comandant, dar el trebuie să își influențeze subordonații astfel încât să creeze un consens care poate fi transpus în acțiuni și rezultate. Totodată, această teorie susține două concepte care sunt esențiale în explicarea dinamicii unui grup și anume constanța și schimbare, întrucât viața unui grup nu se desfășura niciodată fără schimbări, existând doar diferențe între cantitatea și tipul schimbării, schimbare cărora liderul trebuie să facă față.

Northouse abordează și conceptul stilului de leadership care poate fi definit ca “pattern-ul comportamental specific unui individ ce încearcă să îi influențeze pe alții” (Northouse, 2001, p. 57). Astfel, stilul de leadership, poate fi raportat la o modalitatea constantă a liderului de a relaționa sau de a se raporta și de a trata situațiile problematice ce pot diferi sub influența unor factori specifici sau care își va păstra conținutul, această deosebire fiind dependentă de apartenența stilului la o anumită teorie a leadership-ului. Referitor la rolul pe care îl ocupă indivizii asupra cărora leadership-ul este exercitat, aceștia pot avea denumirea de adepți, angajați, membri sau subordonați.

În ceea ce privește termenul de eficacitate în leadership, acesta este definit ca și capacitatea unui lider de a creea o viziune, de a stabili noi orientări pentru a îndeplini acțiunile grupului, de a realiza viziunea alături de membrii echipei, de a urmări proiectul în procesualitatea sa, având ca scop obținerea rezultatelor, toate acestea fiind văzute ca o sumă de forțe complementare care se acorde identitatea și viziunea comună a unui obiectiv.

Teorii personologice

Teoria conducerii carismatice cunoscută și sub denumirea teoriei eroilor sau a marilor personalități, este prima abordare asupra problematicii leadership-ului. Aceste teorii se încadrează în sfera teoriilor marilor personalități deoarece “se concentrau pe identificarea calităților și caracteristicilor înnăscute ale unor mari lideri sociali, politici și militari (ex. Thomas Jefferson, Abraham Lincoln și Mohandas Gandhi)” (Northouse, 2001, p. 15).

Teoria conducerii carismatice, are în centru, după cum sugerează și numele său, conceptul de charisma, preluat din limba greacă( kharisma), sugerând darul sau harul cu care este înzestrată o persoană, un dar al divinitații, aceștia având capacitatea de a influența mulțimile prin farmecul lor personal.

Teoria a fost abordată și în cadrul filosofilor și sociologilor ca Francis Galton, în lucrarea sa Hereditary Genius( 1869), în care susținea ereditatea psihologică ale oamenilor de geniu, Max Weber(1920), care a pus accentul pe o serie de calități native ce îl diferențiază pe lider de adepții săi, care este încă de la naștere înzestrat cu aptitudini și particularități psihologice, care îi permit dirijarea oamenilor și îi asigură succesul în conducere.

Teoria trăsăturilor pleacă de la premisa că succesul conducerii se datorează unui set de trăsături de personalitate, care îi vor asigura autoritatea și succesul în activitatea de conducere. În concepția lui Allport( apud Mischel, Shoda si Smith, 2004), conceptului de trăsătură se referă la “structuri mentale organizate, diferite în cazul unui individ, care inițiază și dirijează comportamentul” (Allport, apud Matthews et al., 2012, p. 34), astfel că trăsăturile reprezintă tendințe sau predispoziții pentru un anumit răspuns, ele sunt native, relativ stabile și se manifestă trans-contextual.

În investigarea acestor trăsături și corelației acestora cu succesul în leadership, au fost utilizate: observația, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorială, studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale (Zlate, 2007).

Ralph M. Stogdill (apud Northouse, 2001), în urma unei cercetări publicate în 1974, a identificat prin analizarea a 163 de studii, 10 trăsături care pot fi corelate cu leadership-ul: (a) responsabilitatea și îndeplinirea sarcinilor, (b) vigoarea și persistență în îndeplinirea obiectivelor, (c) riscul și originalitatea în rezolvarea problemelor, (d) inițiativa în contextele sociale, (e) încredere de sine și simțul identității proprii, (f) deschiderea spre acceptarea consecințelor deciziilor și acțiunilor personale ți impersonale, (g) capacitatea de a se confrunta cu stres inter-personal, (h) capacitatea de a tolera frustrarea și amânarea, (i) capacitatea de a influența comportamentul altor persoane și (j) capacitatea de a structura interacțiuni sociale în conformitate cu obiectivele sale.

Mahoney, Jerdee si Nash (apud Altman et al., 1985), cercetători ai Universității din Minnesota, au descoperit că majoritatea managerilor de succes din cadrul a 13 firme, prezentau o serie de trăsături comune: interacționeze cu oamenii, exsta un nivel al inteligenței ridicat, au beneficiat de o educție mai bună și erau mult mai motivați comparativ cu managerii mai puțin performanți în activitatea pe care o desfășurau.

Totuși, aceste caracteristici comune nu au o aplciabilitate pentru toți managerii de success, astfel încât există numeroase excepții de la acest pattern (Altman, Valenzi, și Hodgetts, 1985). Cercetările recente ale lui Kickul și Neuman (2000) au identificat corelații pozitive semnificative între nivelul de conștiinciozitate al liderului și performanța echipei sale.

Mann, în 1959 (apud Zlate, 2007) “a concluzionat că practic, nici o trăsătură individuală nu a putut fi în mod constant identificată și asociată cu conducerea” (p. 129).

Teorii comportamentaliste

Aceste teorii s-au dezvoltat în continuarea teoriilor personologice, pornind de la ideea ca “în activitatea de conducere nu conteaza ce este și cum este liderul, ci ce anume face el” (Zlate, 2007, p. 132). Comportamentul poate fi definit ca fiind “rezultatul unei interacțiuni continue între variabilele personale și cele de mediu. Condițiile de mediu determină comportamentul prin învățare; comportamentul unei persoane influențează la rândul său mediul” (Smith et al., 2003).

Așadar, accentul se va pune pe comportamentul liderului, iar în diagnosticarea diferitelor comportamente ale liderului s-a dorit clasificarea comportamentelor în urma prezenței unor similarități, cât și corelarea comportamentelor cu criteriile de evalure a eficienței de conducere precum productivitatea, absenteismul, satisfacția la locul de muncă etc.).

Studiile elaborate în aceasta direcție s-au realizat la Universitatea de Stat din Ohio, imediat dupa finalizarea celui de al doilea război mondial, la sfârșitul anilor 1940, bazându-se pe descoperirile făcute de Stogdill (Northouse, 2001).

În urma acestor studii s-a elaborate o teorie bazată pe două dimensiuni comportamentale, după cum amintește și Zlate, s-a constatat prin “aplicarea unor scale prin care subordonații își descriau șefii, cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S)” (Zlate, 2007, p. 132).

După Northouse (2001), considerația se referă la acele comportamente ale conducătorului legate de relaționare ce includeau respectul, încrederea și simpatia dintre lideri și subalterni. Zlate (2007) menționează faptul că în această categorie de comportamente nu intră și cele superficiale precum folosirea “numelui mic” sau “bătutul pe umeri”, ci doar cele profunde care au un rol semnificativ în dinamica relației, prin care se stimulează motivația, participarea în luarea deciziilor, comunicarea atât ascendentă cât și descendentă dintre cele două parți implicate.

Northouse (2001) descrie al doilea factor, inițiativa structurării, ca fiind o serie de comportamente legate de sarcină. Bernard M. Bass și Ruth Bass ( apud Northouse,2001) descriu acest factor ca măsura în care un lider inițiază activitatea într-un grup, o organizează, și definește modul în care munca trebuie realizată. Inițiativa structurării include comportamentul liderului care pune accentual pe menținerea standardelor și respectarea deadline-urilor, existența unor canale de comunicare și proceduri clare, atfel încât echipa are ca scop orientarea către task-uri și rezultate. Astfel, liderii au rolul de a organiza munca, de a program activitațile, trasează rolurile și responsabilitățile. În plus, Zlate (2007) mai adaugă și că această componență a leadership-ului este corelată cu eforturile de a realiza scopurile organizației.

Astfel, în urma combinării celor două dimensiuni, au fost definitivate patru stiluri de leadership, în funcție de frecvența de manifestare a acestora: Structură Înaltă – Considerație Înaltă (S+/C+), Structură Înaltă – Considerație Înaltă (S+/C-), Structură Scăzută – Considerație Înaltă (S-/C+) și Structură Scăzută – Considerație Scăzută (S-/C-).

Așadar, o serie de cercetări și de studii au fost realizate pentru a releva eficiența acestor stiluri.

Cercetarea realizată de Behling și Schriesheim (apud Altman et al., 1985), demonstrează faptul că stilul S+/C+ generează satisfacție și performanță ridicate mai frecvent în raport cu celelalte stiluri. Un alt studiu făcut de Stogdill (apud Altman et al., 1985), subliniază faptul că o Considerație Înaltă rezultă, într-un nivel înalt de satisfacție, însă nu întodeauna.Totodată, cercetarea releva că Structura Înaltă duce la performanță.

Cu toate acestea, relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii depinde de o multitudine de alte variabile precum mărimea grupului, natura grupului etc., așadar, nu ne putem baza pe generalitatea acestor rezultate, după cum și cercetătorii conchid.

Ca urmare acestor initiative și studii, mai multe măsurători au fost dezvoltate și utilizate pentru a aborda această anchetă, dar nici unul nu a fost mai apreciat și utilizat pe o scară largă ca Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), a lui J. K. Hemphill, în 1949.

LBDQ, a fost dezvoltat pentru utilizarea în obținerea unei descrieri a unui supraveghetor de către membrii grupului pe care el îl supraveghează. Acesta poate fi folosit pentru a descrie comportamentul liderului, sau liderilor, în orice tip de grup sau organizație, cu condiția ca adepții să fi avut ocazia de a observa liderului în acțiune.

Două scale definite factorial, considerația și inițiativa structurării, au fost utilizate pe scară largă în cadrul cercetărilor empirice, în special în cadrul organizațiilor militare, industrie și educație.

Halpin (1957) raportează că "în cadrul mai multor studii, unde acordul în rândul respondenților în descrierea liderilor lor au fost verificate printr-o analiză de varianță intra și inter grupală, au fost găsite corelații semnificative la nivelul .01. Așadar, adepții tind să fie de acord în descrierea aceluiași lider.

O serie de revizuiri au fost realizate de Stogdill, Goode, și Day ( 1962), într-un studiu asupra miniștrilor, liderilor implicați în dezvoltarea comunitară, senatori, și președinți de corporații.

Teoria continuumului comportamental își are originea într-o serie de studii efectuate de Rensis Likert, între anii 1947 și 1961 în lucrarea sa New Patterns of Management (apud Zlate, 2007), interesul fiind acordat conducătorilor grupurilor înalt productive versus grupurilor slab productive, În urma cărora a concluzionat două tipuri de comportamente ale liderului: centrate pe producție, practicînd sitlul de conducere autoritar și centrate pe angajat, practicând stilul de conducere participativ. În cadrul Universității din Michigan, în urma studiilor lui Bowers și Seashore (apud Zlate, 2007), prin aplicarea unui instrument- Scala de Patru Factori- cercetătorii au construit continuumul comportamental al liderului, asa numitul Continuum Michigan, în care centrarea pe producție și centrarea pe angajați se situau la extremele acestuia.

Likert (apud Avram si Cooper, 2008) aduce în discuție o serie de caracteristici comune ale liderilor eficienți: (a) delegarea autorității și respingerea supravegherii stricte; (b) interes și preocupare pentru subordonați ca individualități; (c) rezolvarea problemelor prin participarea subordonaților; (d) standarde înalte de performanță. Totodată, Likert (apud Zlate, 2007), delimitează patru stiluri de leadership raportate la această axă: conducere autoritară, conducere autoritar-permisivă, conducere consultativă și conducere participativă.

Concluzionând, Teoria Continuumului Comportamental prezintă similarități în raport cu Teoria celor Două Dimensiuni, astfel încât, făcând o paralelă între inițiativa structurării și centrarea pe producție, și considerație și centrarea pe angajați, există și o serie de diferențieri precum faptul că Universitatea din Michigan trata cele două comportamente ca fiind extremele aceleiași dimensiuni, pe când în cadrul Școlii din Ohio, cele două dimensiuni comportamentale erau opuse, de sine stătătoare.

Teorii ale contingenței

Acestor teorii li s-a acordat un interes amănunțit pe parcursul anilor 1960, dorindu-se o corelare a teoriilor enunțate anterior, personologice, care puneau accentual pe trasăturile de personalitate în determinarea eficienței lidership-ului și cele situaționale/comportamentaliste, care postulau primordialitatea situației( apud Zlate 2007).

Conceptul de contingență este utilizat întrucât “sugerează că eficiența unui lider este dependentă de potrivirea stilului acestuia cu contextul” (Northouse, 2001, p. 75).

Teoriile contingenței apar din necesitatea de a se realiza o teorie care să includă și componenta situațională și potrivirea dintre persoană și situație.

Raportându-se la această teorie, Cecil A. Gibb (apud Zlate, 2007), într-un studio publicat în 1947, formulează o serie de principii: (1) conducerea este întotdeauna relativă la situație, (2) accesul unei persoane la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o are acest individ să-l atingă, (3) conducerea este bazată pe interacțiunea socială.

Teoria favorabilității situațiilor de conducere sau teoria contingentă a eficienței liderului ( A Theory of Leadership Effectiveness), formulată și publicată de către F.E. Fiedler, aduce pentru prima oară în literatura de specialitate termenul de contingență, care înseamnă “dependent de…”, “în funcție de…”, combinând doi factori, personalitatea conducătorului și varibilele situaționale ( apud Zlate, 2007)

Fiedler (apud Northouse, 2001) aduce în discuție trei factori importanți în evaluarea contextului: (1) relația dintre șefi și subordonați, se referă la “acceptarea de către echipă a liderului” (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 395) (2) structura sarcinii, înalt structurată sau nestructurată, se referă la “nivelul la care o sarcină îndeplinită de angajați este rutinieră sau non-rutinieră”(Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 395) și (3) puterea poziției, care poate fi mică sau mare și care se referă la autoritatea pe care “liderul o are de a răsplăti sau pedepsi adepții” (Northouse, 2001, p. 77).

De asemenea, Fiedler (apud Zlate, 2007) surprinde trei tipuri de situații: (1) favorabile, când “liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziția ierarhică a liderului este înaltă, deci puterea lui este mare” (Zlate, 2007, p. 143). (2) nefavorabile, apar când “liderul are relații sărăcăcioase cu membrii grupului, sarcina este nestructurată, poziția ierarhică este slabă” (Zlate, 2007, p. 143). (3) intermediare, “cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un grup” (Zlate, 2007, p. 143).

Pentru a-și proba teoria, Fiedler (apud Altman et al., 1985) a construit un chestionar numit least preferred co-worker scale (LPC), sau scala colaboratorului celui mai puțin preferat, pentru a determina stilul de conducere al liderului.

Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007) enunțează teoria normativă a luării deciziei pleacă de la premisa că nu există un stil de conducere care să se potrivească tuturor situațiilor, având ca dimensiuni ale procesului decizional calitatea deciziei, acceptanța deciziei și momentul oportun(apud Hellriegel et al., 1992).

Vroom și Yetton (apud Zlate, 2007), conturează o tipologie a stilurilor decizionale, pe care le-au împărțit în:

Stilul autocratic I (decizia e luată de lider , folosind informațiile de care dispune în momentul respectiv)

Stilul autocratic II (liderul ia decizia de unul singur pe baza informațiilor obținute de la subordonați, însă nu este obligatoriu ca decizia luată să fie transmisă subordonaților)

Stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaților și ia decizia în urma consultării individuale cu subordonații)

Stilul consultativ II (liderul ia decizia în urma consultării, în grup, cu subordonații)

Stilul grupal (liderul ia decizia împreună cu subordonații, este dispus să implementeze și să accepte soluția grupului)

Simeon și Horgan (1990) menționează efectul maximizării dezvoltării subordonaților, incluzându-i pe aceștia în luarea deciziei.

Teoria cale-scop își are originea în formularea lui House 1971 și se concentrează pe “modul în care liderii își motivează subordonații să îndeplinească scopurile propuse” (Northouse, 2001, p. 89).

Premisa de la care pornește teoria susține că indivizii vor fi satisfăcuți în muncă și vor depune efort numai și numai dacă, “efortul depus îi va conduce către obținerea rezultatelor dorite, astfel că liderul va trebui să-și recompenseze subordonații, și va face ca aceste recompense să fie contingente cu scopurile specifice, va indica subordonaților tipul de comportament care să-i conducă cel mai rapid la realizarea scopurilor” ( Zlate, 2007, p. 69).

Stilurile de conducere pe care le propune House (apud Hellriegel et al, 1992) sunt:

Suportiv( acest stil se axează pe nevoile angajatilor liderul tratându-i pe subordonați ca pe egalii săi).

Directiv( subordonațiii primesc ordine, direcții precise și cunosc așteptările în ceea ce privește munca lor).

Participativ( liderul se va consulta cu adepții săi și va lua în considerare opiniile și sugestiile subordonaților înainte de a lua o deciie).

Orientat spre realizare( urmărește permanent obținerea performanței prin stabilirea unor obiective, fixează scopurile și caută metode de îmbunătățire a performanței).

Teoriile noii conduceri

Aceste teorii pornesc cu premisa conform căreia conducerea eficientă se bazează pe interacțiunea dintre lideri și adepții lor, debutând cu Teoria Schimbului Lider-Membru, prescurtată ca teoria LMX, initial formulate ca Teoria Legăturilor Diadice Verticale care a “ a fost descrisă (…) în lucrările lui Dansereau, Graen și Haga ( 1975)” (Northouse, 2001, p. 111). Aceasta teorie se axează pe relațiile individuale pe care liderul le formează cu subordonații, interacțiunea sa cu grupul devenind o “sumă de diade verticale” (Northouse, 2001).

Astfel, teoria VDL este prima care abordează leadership-ul din prisma interacțiunii dintre lider și adepți și postulează eficiența activității liderului ca fiind deteminată de calitatea interacțiunii dintre lideri și adepți (Zlate, 2007).

Conform acestei teorii, activitatea liderului fiind caracterizată de un timp mai redus și resurse energetice limitate, acesta se va raporta în mod diferit la subordonații săi.

Conform Zlate ( 2007), în funcție de acest tip de legătură care există între lider și subordonat, putem categoriza pe cei din urmă astfel: cei care sunt în interiorul grupului ( in-group) și cei care sunt în afara grupului ( out-group), astfel încât cu membrii in-group liderul le va acorda o mai mare libertate de mișcare, va negocia rolurile pe care aceștia le vor avea, membrii acestui grup vor fi oamenii de încredere ai conducătorului, vor fi mai aproape de putere și vor primi de la lider sarcini mai plăcute, ușoare de lucru. În schimb, în ceea ce privește membrii out-group liderul va desfășura o relație mai formală cu aceștia, ei fiind mai departe situați de putere.

Potențialul acestei teorii este afirmat și în practicile de Resurse Umane, prin folosirea teoriei în programe de dezvoltare a leadership-ului cf. Kang și Stewart (2007).

Teoria conducerii tranzacționale, pune accentul pe interacțiunea lider-adept. Astfel, Hollander, în 1978, (apud Zlate, 2007) definea conducerea ca pe un proces care implică un schimb social, o tranzacție între lideri și subordonați, acest proces presupunând totodată influență și contrainfluență.

Acest schimb social presupune o influență reciprocă dintre lideri și subordonați și are o calitate dinamică. Zlate ( 2007) menționează că “trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensare/ răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, liderul îi laudă; daca liderul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante)” (Zlate, 2007, p. 159).

O teorie mai recentă este Teoria leadership-ului Transformațional care este dezvoltată și susținută de către contribuțiile majore ale lui Dowton, el propunând folosirea termenului de lider transformațional.

Burns este cel care a încercat să descrie interacțiunea dintre lideri și subordonați pe când House, prin dezvoltarea Teoriei leadership-ului carismatic iar Bass împreună cu Avolio au venit în completarea acestuia și au definitivat această teorie.

Avram și Cooper ( 2008) menționează că modelul Leadership-ului transformațional este un model ce a fost caracterizat ca fiind complet deoarece lărgește aria de stiluri de leadership și promovează flexibilitatea conducătorilor în manifestarea comportamentală.

Bass și Avolio (apud Hughes et al., 2006) în urma unor studii au dezvoltat instrumentul numit MLQ (Multifactorial Leadership Questionairre), pentru a identifica eficiența stilurilor de leadership oferite de această teorie: transformațional, tranzacțional și leissez-faire. Astfel, leadership-ul transformațional s-a evidențiat în cadrul organizațiilor ce treceau printr-un process de schimbare, dovedind a dovedind o eficiență crescută, pe cînd leadership-ul tranzacțional s-a dovedit a avea o eficiență moderată și stilul leissez-faire s-a dovedit a fi lipsit de eficiență.

Bass ( apud Avram și Cooper, 2008) au definit patru factori pentru leadership-ul transformațional. Factorii acestui stil sunt: (1) recompensa contingent care se referă șa procesul tranzacției lider-membru prin îndeplinirea unor cerințe de către subordonat și acordarea recompenselor din partea liderului și (2) managementul prin excepție, care poate fi de două feluri, active și pasiv, astfel încât în prima situație, liderul este cel care monitorizează munca membrilor echipei, în vederea obținerii rezultatelor și impune măsuri și sancțiuni în cazul încălcării regulilor și a procedurilor, pe când în cazul unui management pasiv, liderul va impuse măsuri coercitive abia la finalul rezultatului (Northouse, 2001).

COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV ÎN ORGANIZAȚIE

Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv

În cadrul unei organizații, comportamentul indivizilor la locul de muncă variază, astfel încât unii pot fi harnici pe când alții să se situeze la polul opus, pot și preponderant inclinați spre a-i ajuta pe cei din jur sau din contra pot fi concentrate pe propriile lor scopuri. Aceste difențe de comportament pot fi explicate pe baza unor variabile individuale precum aspect ale personalității, stilul de lucru sau motivația intrinsecă a angajaților, iar o altă parte, diferențele de comportament pot fi explicate pe baza unor concepte precum satisfacția muncii, stresul ocupațional sau caracteristicile postului, concepte care își au locul în exteriorul persoanei.

Dihotomizarea acestor comportamente ale unui angajat la locul de muncă, privește abordarea acestora în raport cu scopurile organizației și contribuind la atingerea acestora, ori armonizat cu propriile sale scopuri și contribuind la propria carieră și la propriile interese profesionale și ocupaționale. Conform acestei scheme, angajații pot fi caracterizați drept angajați centrați pe scopurile organizației („good soldiers”), angajați centrați pe scopurile proprii („smooth operators”) și sabotori („saboteurs”) ( Fields, 2002).

Angajații centrați către scopurile organizației interiorizează “ scopurile organizației ca fiind ale lor personale, internalizează valori care sunt foarte apropiate de cele ale organizației și în general respiră în același fel ca și organizația. Ei sunt dedicați în cel mai înalt grad, sunt socializați și în consecință își aliniază eforturile în conformitate cu obiectivele organizației, motiv pentru care nu pun sub semnul întrebării propriile activități”( Iliescu, 2008). În consecință acest tip de angajați sunt cei care dispun de o motivatie puternică pentru a pune în practică deciziile managerilor lor, cât mai corect, deoarece ideitifică autoritatea cu organizației.

Angajații care sunt centrați pe scopuri proprii vor acorda în primul rând prioritate propriilor scopuri, propriilor interese. Totuși, ei nu sunt opuși scopurilor organizației, ci dimpotrivă, acest comportament poate fi explicat prin faptul că de cele mai multe ori, un angajat își petrece timpul într-o organizației deoarece există o concordanța a obiectivelor sale interne, cu anumite obiective externe, ale organizației. Acest tip de angajați “au rezistat eforturilor de socializare și și-au păstrat vii propriile valori, interese, obiective, neajungând să le accepte pe cele ale organizației ca fiind mai puternice” ( Iliescu, 2008). Se poate întâmpla ca în unele situații scopurile lor să coincidă cu scopurile organizației.

Sabotorii sau cea de-a treia categorie, sunt cei între care nu se realizează nici un fel de aliniament, sunt cei care nu adoptă nici scopurile organizației și au o orientare către atingerea propriilor scopuri. Iliescu( 2008) menționează faptul că aceștia pot fi încadrați drept niște “neadaptați și aduc un oarecare risc cu sine, în sensul în care comportamentul rațional al angajaților centrați pe propriile scopuri poate fi cu ușurință aliniat scopurilor organizației, pe baza unei decizii mature și conștiente, a acestor angajați”, însă din păcate nu pot fi utilizate eforturi raționale de negociere sau mediere în cazul acestora.

O funcționare pozitivă a unei organizații se răsfrânge nu doar în indicatori de dinamică ori de mecanică ai resurselor umane, printre care regăsim fluctuația de personal, absenteismul sau accidentele de muncă, ci, de asemenea în prezența anumitor comportamente pozitive.

De-alungul timpului, s-a afirmat că o organizație sănătoasă se distinge prin faptul că angajații ei participă cu bucurie, pe baza unei motivații intrinseci, a unei implicări emoționale și a unei suprapunere a valorilor personale cu cele profesionale, la viața organizației. Aceast tip de prezență și de participare devine marcant prin prisma unui set de comportamente, care sunt menționate în literatura de specialitate sub numele de “comportament civic organizațional”.

La polul opus, comportamentele contraproductive la locul de muncă, manifestate în cadrul unei organizații (”counterproductive work behaviors”) pot fi definite ca și comportamente extra-rol negative, care pot aduce prejudicii atât în cazul indivizilor cât și în cadrul organizației din care aceștia fac parte. Acest tip de devianță se plasează diametral opus față de comportamentele civice. În general, acest tip de comportamente au rezultate negative și sunt înțelese ca devianță organizațională.

Inițial acest tip de comportamente au fost studiate sub forma unor constructe izolate (absenteism, furt etc.). Cercetătorii s-au orientat în special pe găsirea “unui construct global care să includă mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea că o serie de comportamente asemănătoare se pot grupa, după anumite criterii, în dimensiuni sau categorii” ( Sulea, 2008). Dacă un individ va manifesta un anumit tip de comportament dintr-o dimensiune, atunci există șanse foarte mari să manifeste și alte comportamente similare. Sulea ( 2008) menționează că “comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu două dimensiuni (interpersonală și organizațională – Bennett și Robinson, 2000), sau având și cele două dimensiuni, cât și categorii asociate (Spector, Fox și colab. 2006).

Fox, Spector și Miles ( 2001) cât și Martinko, Gundlach și Douglas ( 2002) au definit, exemplificat și analizat comportamentul contraproductiv la locul de muncă (CWB). Aceste comportamente au un caracter negative atât nivel interpersonal, fiind orientat către colegi sau chiar către clienți, cât și la la nivel organizațional, având o pondere rdicată de a produce daune și pierderi importante pentru organizație.

CWB a fost menționat în literatura de specialitate utilizându-se o serie de termeni diferiți, inclusiv revansă organizațională (Skarlicki și Folger, 1997; Skarlicki, Folger, și Tesluk, 1999), agresiune (Baron și Neuman, 1996) și devianța (Robinson și Bennett, 1995).

În urma numeroaselor definiții care au fost utilizate pentru a eticheta acest set de comportamente negative la locul de muncă, ele se referă la construcția generală a CWB, care este definită ca un "rău îndreptat asupra organizației sau asupra membrilor organizației, cum ar fi furtul, sabotajul, agresivitatea, încetinirea în muncă, pierderea timpului și/sau a materialelor, și răspândirea de zvonuri "(Penney și Spector, 2002, p. 126). Comprtamentele contraproductive ale angajaților pot fi îndreptate direct spre organizație (CWB-O; de exemplu, irosirea resurselor sau sabotarea echipamentelor ) sau spre alți angajați (CWB-P, de exemplu, hărțuirea sau abuzul verbal).

În urma unei analize mai nuanțate, putem încadra drept comportament contraproductiv impolitețea, abuzul emoțional, bullying și mobbing, ce sunt forme ale hărțuirii nonsexuale, care au drept tință o persoană, dar și alte forme precum răzbunarea, represaliile, violența și agresivitatea, care surprind și accentuează chiar “actorul” în sine, cel care manifestă propriu-zis comportamentul, în urma motivației lui intrinseci.

Pearson, Andersson și Porath conceptualizează CWB sub forma unor dimensiuni (2005): (a) intenția de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau neclară), (b) ținta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizație sau orientate către amândoi), (c) tipuri de norme încălcate (ale societății, organizației, ale grupului de lucru), (d) persistența actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului), (e) intensitatea și profunzimea comportamentelor manifestate.

Iliescu( 2008) face o clasificare asupra componentelor importante ale CWB, aducând în discuție urmatoarele dimensiuni, utilizate și discutate de către autori (Pearson, Andersson și Porath, 2005), precum intenția de a dăuna care se referă la un act care se realizează cu intenție ( de exemplu sabotajul producției) sau fără o intenție clară de a dăuna (de exemplu plecarea fără voie cu un creion/pix împrumutat). Este de asemenea posibil ca intenția de a dăuna să fie ambiguă: deși există o oarecare malițiozitate la baza unui anumit comportament, intenția de a genera o anumită daună poate să nu fie explicită sau conștientizată de persoana care manifestă comportamentul, așa cum se întâmplă de exemplu în cazul unei remarci agresive spuse în treacăt și înțeleasă de vorbitor mai degrabă ca remarcă umoristică.

Ținta actului dăunător se referă la acel comportament contraproductiv care se poate adresa organizației ca ansamblu (de exemplu furtul unui echipament sau al unor materiale) sau se poate adresa unei persoane (de exemplu abuzul verbal). Este de asemenea posibil ca un CWB sa se adreseze atât organizației cât și indivizilor, ca de exemplu o insultă a unui angajat nemulțumit, care amenință cu repercusiuni organizația, șeful, colegii etc.

Normele sau regulile încălcate vizează comportamentul contraproductiv din perspectiva devianței organizaționale. Angajatul trebuie să devieze de la niște norme, însă aceste norme pot fi legale (de exemplu furtul unui obiect), pot fi norme ale organizației (de exemplu întârzierea de la program), pot fi norme ale grupului de lucru (de exemplu încălcarea unei reguli a grupului, să zicem refuzul de a da ajutor unui coleg atunci când acesta este cerut), sau pot fi norme generale ale interacțiunii sociale (de exemplu bârfa sau violența verbală față de un coleg).

Caracterul episodic sau repetat al actului dăunător se referă la apariția la un moment dat al comportamentului deviant care poate ulterior să nu mai fie reprodus, repetat. Totuși este posibil ca acel comportament să se repete cu regularitate, de exemplu violența verbală a superiorului față de un angajat anume, sau întârzierea repetata la program din partea unui angajat.

Intensitatea cu care se produce comportamentul se referă la acele acele comportamente însoțite de o duritate mai pregnantă sau nu. De exemplu lipsa de respect reciproc, marcată prin lipsa salutului pentru un coleg, poate fi încadrată ca un comportament relativ lipsit de intensitate, pe când sabotajul producției sau echipamentelor poate fi privit ca un comportament contraproductiv cu intensitate ridicată.

O categorie mai specială a comportamentelor contraproductive care pot avea efecte pozitive, presupun atât diferențele individuale cum ar fi caracteristicile de persoanlitate, cât și de variabile contextuale cum ar fi stresul, frustrarea sau supraaglomerarea.

O clasificare realizată de Sulea( 2008) arată că comportamentele contraproductive sunt studiate ca ”devianță a angajaților”, ”comportamente antisociale”, ”comportamente disfuncționale la locul de muncă”, ”tratamente interpersonale inadecvate”, ”subminare socială”, ”nepolitețe”, ”conducere abuzivă”, ”despotism mărunt”, ”abuz emoțional”, ”sabotaj”, ”agresivitate”( Iliescu, 2008).

Așadar, discutăm despre o gamă extreme de variată, însă în contextul actual se pune accentual asupra furtului, absenteismului, abuzului verbal asupra colaboratorilor sau colegilor, utilizarea unor substanțe precum alcoolul sau drogurile, sabotajul producției sau proprietății, întârzierea, sau chiar concediu medical neautorizat sau mincinos.

Modele și teorii explicative ale comportamentelor contraproductive

Teoria comportamentului planificat (Azjen, 1991) enunțează că dorința individului de a manifesta un comportament reprezintă un antecedent proximal al acestuia, dorință care este determinată de trei factori:

a) atitudinea individului față dea acțiunea în sine, adică modul în care un individ anticipează un beneficiu/satisfacția manifestând un anumit tip de comportament;

b) normele subiective, care se referă la modul în care individul va percepe normele grupului prinvind acceptabilitatea unui anumit tip de comportament, în raport cu normele lui subiective legate de anumite tipuri de acțiuni și comportamente;

c) controlul comportamental observant și înregistrat depinde de capacitatea individului de a manifesta un anumit comportament și de caracterul său recomandat.

Așadar o intenție solidă ce rezultă dintr-o atitudine personală, susținută de perceperea unor norme suportive din partea celorlalți membrii ai gurpului și încrederea în propria disponiblitate abilitate de a manifesta astfel de acțiuni, fără riscuri maximale, pot conduce la apariția unor devianțe de tip contraproductiv.

Modelul atribuirii cauzale (Martinko, Gundlach și Douglas, 2002) pornește de la paradigma raționamentului cauzal care explică devianța în cadrul oganizațiilor ca rezultatul unei interacțiuni complexe între persoană și mediul extern, în care judecăți cauzale ale individului referitoare la mediu și rezultatele așteptate îi vor determina comportamentul. Anumite variabile situaționale și diferențele individuale precum afectivitatea de ordin negativ, instabilitatea emoțională, locus of control, afectează modul în care individul realizează procesările cognitive în raport cu mediul de la locul de muncă. Atribuirile stabile interne conduc la emoții negative de tipul vinovăției, autodepreciere, rușinare, neajutorare, astfel încât individul se va orienta spre manifestarea unor comportamente deviante de tip autodistructiv. Atribuirile stabile externe conduc la emoții negative ca furia sau frustrarea, ceea ce va orienta individul spre manifestarea unor comportamente contraproductive drastice. Așadar, se va pune accentul pe faptul că interpretarea cognitivă a unui rezultat negativ este ceea ce are rol în a determina dacă individul va alege sau nu să se angajeze într-un comportament deviant și disctructiv față de colegi sau de organizație iar direcția acestui comportament, rezultând fie comportamente autodistructive, fie comportamente caracterizate de răzbunare.

Modelul stresor–emoție (Spector și Fox, 2005) se bazează pe integrarea agresivității umane și a stresului ocupațional, sugerând că frustrarea, mai concret, suprapunerea scopurilor unei persoane cu o activitate care este în derulare, va conduce automat la agresivitate. În funcție de modul cum este evaluat un stressor extern, se ajunge la un anumit tip de percepție a stresorului care va direcționa cătreemoții negative ce determină comportamentul deviant. Modul în care individul se va raporta la control, influențează felul în care este perceput stresorul, emoțiile survenite, dar și manifestarea concretă a comportamentului contraproductiv. Pe de altă parte, trăsăturile de personalitate, precum furia, anxietatea, narcisismul, influențează percepția stresorilor și a emoțiilor negative. Așadar, indivizii care se confruntă cu situații stresante, care simt emoții negative și resimt un control scăzut asupra situației au șanse mai mari de a se implica în comportamente contraproductive.

Modelul bazat pe teoria autocontrolului (Marcus și Schuler, 2004) definește autocontrolul ca „tendința de a lua în considerare consecințele pe termen lung ale propriului”. Autocontrolul este un element predictiv al comportamentului contraproductiv, întrucât influența acestuia față de toate nivelurile variabilelor personale și situaționale ( de exemplu, variabilele situaționale de natură motivational- afectivă, acest efect fiind condiționat de nivelul de autocontrolal persoanei), poate avea consecințe negative pe termen lung, lipsa controlului ar trebui să fie principalul construct explicativ pentru acest tip de comportamente.

Modelul bazat pe teoria evenimentelor afective (Judge, Scott și Ilies, 2006) pleacă de la teoria evenimentelor afective care afirmă că ”mediul de lucru, în general, și evenimentele de la locul de muncă, conduc la reacții afective manifestate la locul de muncă care vor conduce automat la atitudini legate de locul de muncă, care pot fi determinate de afecte sau judecăți”. Acest model implică faptul că un atribut al contextului social (justiția interpersonală) conduce la o reacție afectivă (ostilitatea ca stare), ce conduce la satisfacția legată de muncă și, în final, la un comportament (devianța organizațională). Așadar, devianța organizațională are la bază atât elemente afective, cât și cognitive. De asemenea, ei au surprins și variațiuni inter- și intraindividuale ale comportamentului contraproductiv, rezultatele lor relevând că o parte importantă din varianța comportamentului este intraindividuală.

Sulea (2006) a urmărit testarea unui model de predicție a comportamentelor contraproductive orientate spre organzație, bazat pe modelul lui Paul Spector, urmărind identificarea rolului emoțiilor, satisfacției în muncă, conflictului de rol și a percepției asupra constanței mediului în producerea comportamentelor deviante. „Atunci când angajații organizației nu sunt siguri de autoritatea pe care o au în cadrul organizației, nu cunosc responsabilitățile postului, precum și alte aspecte care țin de indicatori ai ambiguității rolului profesional, se produce un efect direct asupra comportamentului contraproductiv orientat spre organizație. Aceași ambiguitate a rolului va influența percepția în sens negativ asupra șefului direct, va determina o atenție mai scăzută față de ceea ce se întâmplă la serviciu, iar angajații vor resimți emoții de furie și ostilitate, care conduc la comportamente contraproductive în organizații”.

Bogáthy, Sulea și Zaborilă (2007) au investigat impactul corelației dintre personalitate, emoții și stilul de conducere suportiv versus stilul de conducere abuziv asupra comportamentelor civic-participative ale angajaților și a celor deviante. Rezultatele cercetării au relifat faptul că, atunci când comportamentul managerului direct este perceput ca fiind familiar, probabilitatea ca angajatul să manifeste comportamente contraproductive interpersonale este mai ridicată. Acest comportament este influențat doar de emoțiile resimțite de angajați (corelate pozitiv cu emoții disconfortante).Un lucru interesant, este faptul că și atunci când angajatul se declară că este ”fericit”, apare o corelație pozitivă cu comportamentul contraproductiv îndreptat către organizație, ceea ce înseamnă că și afectele pozitive pot influența implicarea angajatului în comportamente organizaționale nedorite și disfuncționale(Bogáthy, 2004).

Clasificarea comportamentelor contraproductive

Cea mai cunoscută modalitate de tipologizare a comportamentelor contraproductive este cea propusă de Robinson și Bennett (1995), care propun o clasificare bazată pe două dimensiuni, la intersecția cărora rezultă un model cu patru cadrane, folosind tehnica scalării multidimensionale. Cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt reprezentate de prima scală, reprezentată orizontal, care face diferența între devianța minoră și cea majoră și cea de a doua scală, reprezentată vertical, care poartă eticheta de organizațional/interpersonal, care este acea devianță îndreptată împotriva indivizilor sau înpotriva organizației.

Modelul Robinson și Bennett (1995), conform Sulea (2008, p.624), este reprezentat în cele ce urmează:

Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson și Bennett, 1995)

Prima dimensiune( devianța minoră versus devianță majoră) prezintă pe deoparte comportamentele deviante minore, care nu sunt dăunătoare pentru organizație și nici pentru indivizii vizați, iar pe de altă parte ea este caracterizată de implicațiile severe pentru organizație și indivizi.

Cea de a doua dimensiune se referă la devianță interpersonală versus devianță organizational. Această dimensiune descrie în opoziție comportamentele negative ale indivizilor, însă nu și ale organizației și care sunt illustrate, și desigur comportamentele ce sunt dăunătoare organizației, însă nu indivizilor și mascate, ascunse.

Predictorii comportamentului contraproductiv; cauze și efecte

O multitudine de cercetări au evidențiat o serie de elemente predictive prezente atât la nivel individual, cât și în cadrul contextului în care se desfășoară activitatea profesională. Bennett și Robinson( 2003) au propus trei tendințe în analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv.

O prima tendință tratează devianța ca fiind o reacție la experiențele trăite ale angajatului. Regăsim încadrate reacția la frustrare( comportamentul deviant al angajaților este încadrat drept o reacție emoțională la experiența unor stresori ai postului), fiind intens studiată ca un generator al CWB (Fox, Spector, și Miles, 2001).

Lipsa autonomiei sau participarea angajatului au un rol extrem de important în manifestarea comportamentului contraproductiv( de exemplu: implicarea angajatului în practici neconvenționale, sabotarea sarcinilor alocate de către superior, desconsiderarea libertății altor colegi), astfel încât acest mijloc de descărcare a tensiunii ar putea restabili siguranța, sentimental de control al individului asupra mediului de lucru. Totodată indivizii cu un nivel înalt de autonomie, vor percepe un nivel ridicat de stresori, astfel încât va crește probabilitatea ca ei să manifeste comportamente deviante la locul de muncă.

O altă categorie este reprezentată de nedreptatea sau injustiția organizațională care se referă la acei angajați care au pierdut un anumit lucru dar care consideră că au dreptul la acel ceva, convingerea constituind un motivator semnificativ pentru încercarea de restabilire a sentimentului de corectitudine, echitate. Așadar diferite tipuri de injustiție organizațională sunt legate de forme variate de comportament deviant într-o organziație (de exemplu: sabotajul).

Constrângerile organizaționale și emoțiile resimțite la locul de muncă, spre exemplu diferitele constrângeri situaționale ce rezultă din prezența unor reguli sau procedure sau chiar lipsa unor anumitor tipuri de resurse, reprezintă predictori semnificativi atât pentru comportamentele contraproductive orientate către organizație, cât și pentru cele interpersonale (cum ar fi cele de tipul răzbunării față de un coleg/subordonat). Studiile au arătat că persoanele care au avut o satisfacție la locul de muncă scăzută au manifestat mai multe comportamente deviante.

A doua tendință enunțată de autori se referă la devianța ca fiind o reflecție a propriei personalități a angajatului. În acest context sunt analizate dimensiuni ale personalității în raport cu modelul Big Five al personalității, locul controlului, anumite tipuri de emoții precum afectivitatea negativă, vârsta și chiar genul, dar și componentele ”triadei întunecate” (”dark triad”) precum machiavelismul (Gallperin, 2002), narcisismul (Penney și Spector, 2002) și psihopatia.

Așadar devianța orientată spre organizație este corelată cu conștiinciozitate scăzută, factor ce ar putea influența o predispoziție către furt și consumul de substanțe halucinogene, iar devianța interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie și agreabilitate. În cazul persoanelor cu un loc al controlului extern ar exista o probabilitate mai mare să reacționeze la frustrare prin comportamente contraproductive.

Există cercetări care privesc CWB ca pe o expresie a unor trăsături individuale, din sfera valorilor și din sfera personalității, astfel încât acei angajați care manifestă CWB au o structură psihologică ce îi predispune pentru a manifesta astfel de comportamente deviante. Totodată au fost studiate în acest sens trăsăturile de personalitate care compun modelul Big Five al personalității. Iliescu ( 2008) menționează că “scorurile foarte mici pentru subscala Conștiinciozitate sunt predictive pentru întârziere și absenteism, scorurile foarte mici la Agreabilitate sunt predictive pentru abuzul și agresivitatea împotriva celorlalți, scorurile foarte mari la Extraversie sunt predictive pentru bârfă.”

Un nivel crescut al afectivității negative este legat de stabilirea unor scopuri minime și o posibilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere,de a avea un nivel mai mare de ostilitate, așteptări și un comportament mai distant față de colegi. Totodată indivizii cu un nivel înalt al narcisismului au tendința de a se înfuria mai frecvent, iar în cazul unei percepții a constrângerilor în mediul în care lucrează.

Machiavelismul sau acele persoane care, în drumul spre a-și atinge un anumit scop tratează indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, corelează pozitiv cu devianța distructivă orientate către organizație dar și cu cea interpersonală.

Ultima tendință enunță devianța ca o adaptare la contextul social. Această tendință reliefează faptul că presiunea grupului, ar fi esențială pentru ca nerespectarea anumitor norme organizaționale să se producă. În acest sens studiile au arătat că un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt implicați în comportamente similare (Robinson și O 'Leary-Kelly, 1998).

În cele din urmă, chiar interacțiunea dintre angajat și organizație poate duce la CWB. Robinson și O’Leary (1998) au arătat că există un oarecare transfer al acestor comportamente și că probabilitatea ca un aindivid să se implice în CWB crește atunci când colegii săi sunt implicați de asemenea în CWB. Iliescu( 2008) menționează că “ o parte semnificativă din predictorii contextuali țin de asemenea de interacțiunea dintre angajat și organizație: frustrarea, percepția injustiției etc”. Așadar, în organizațiile în care va exista un climat de neîncredere, vom întâlni bârfa sau agresivitatea verbală împotriva celorlalți, iar în organizațiile în care există un climat care tolerează indiferența și neimplicarea poate duce la absenteism.

Concluzionând, anumite situații idntr-o organizație pot genera CWB, însă în context similare, unii angajați manifestă CWB și alții nu, astfel încât această ecuație va cuprinde propriile dispoziții ale indivizilor pentrumanifestarea CWB dar și propriile resurse personale, orientate către a stopa influența nefavorabilă a contextului.

Chestionarul Workplace Deviance Scale (WDS; Robinson și Bennett,1995)

Workplace Deviance Scale (WDS), alcătuit de Robinson și Bennett (1995) este unul dintre cele mai cunoscute chestionare în identificarea comportamentelor conntraproductive la locul de muncă ale angajaților. Scalele chestionarului WDS sunt alcătuite din 19 itemi, dintre care 7 itemi se bazează pe comportamente comtraproductive orientate împotriva indivizilor dsau deviant interpersonală, iar restul de 12 itemi se raportează la comportamentele comtraproductive orientate împotriva organizației.

Chestionarul Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C; Fox și Spector, 2002)

Spector și colab. (2006) au dezvoltat un instrument standard conținând 45 de itemi Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) care vizează măsurarea acelor comportamente intenționate ale angajatului care dăunează organizației dar și persoanelor din cadrul organizațiilor. Acest instrument include dimensiunea interpersonală și pe cea organizațională, precum și cinci categorii: abuz împotriva celorlați, devianță legată de producție, sabotaj, furt, retragere.

Așadar, elementele pot fi combinate într-un singur scor total, sub forma unui sistem cu două dimensiuni (organizație versus persoana țintă) și un sistem de cinci dimensiuni (abuz față de alții, devianță legată de producție, sabotaj, furt, și retragere). Datele din cele trei studii desfășurate de către Paul E. Spector, Suzy Fox et al. din cadrul Universității din Florida de Sud furnizează dovezi pentru validitatea predictivă a instrumentului.

Unii cercetători precum McNeely și Meglino, (1994) au adoptat distincția lui Robinson și Bennett (1995) între comportamentele care vizează organizația versus persoanele, în cadrul studiului Organizational Citizenship Behavior.

Prima dimensiune, abuzul, este înțeles ca orice comportament dăunător sau răuvoitor care afectează alte persoane, devianța împotriva producției este acel comportament realizat cu intenție producător de erori la locul de muncă sar prin care au loc erori, prin nerealizarea corectă a sarcinilor de muncă, sabotajul ține de distrugerea mediului în sine de la locul de muncă, dimensiunea furt se referă la sustragerea de bunuri sau obiecte, atât din cadrul organizației, cât și de la colegi, iar retragerea se referă la evitarea activității muncii prin absență sau întârzieri îndelungate.

Sulea ( 2006) caracterizează abuzul îndreptat împotriva altor persoane drept comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor și a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic, prin amenințări, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilității sale de a lucra eficient; devianța legată de producție (mai pasivă) este neefectuarea intenționată a sarcinilor de serviciu în mod eficient, așa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparțin angajatorului; furt care se referă la sustragerea unor obiecte, informații din organizație; retragerea constă în comportamente care diminuează timpul de lucru (angajații lucrează mai puțin decât se cere în organizație, absentează, întârzie sau iau pauze mai des decât este permis).

Lanyon și Goodstein( apud Sulea 2006) realizează un nou instrument Counterproductive Behavior Index, „folosit în selecție și consultanță organizatională”. CBI este un chestionar cu 140 de itemi care cuprinde șapte dimensiuni ca aspectele legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanțe, abuzul legat de PC, hărțuirea sexuală etc. „Autorii susțin că constituie o procedură de screening pentru identificarea candidaților ale căror comportamente, atitudini și valori legate de muncă e probabil să interfereze cu succesul lor ca angajați” ( Sulea, 2006).

IMPLICAȚIILE DIMENSIUNILOR LEADERSHIP-ULUI ASUPRA MANIFESTĂRILOR COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE

Comportamentul negativ al angajatului poate afecta organizația, și de asemenea îi poate afectape ceilalți angajați. Așadar liderii au o mare influență asupra comportamentului angajaților.

În ciuda repetatelor studii care au condus la constatarea faptului că exercitarea leadership-ului are efecte importante asupra subordonaților, doar câteva studii au analizat caracteristicile liderului sau relația lider-subordonati sub forma predinctorilor CWB( Bruursema, 2004).

Percepția negativă asupra situației vis-à-vis locul de muncă (Lee și Allen, 2002), supravegherea abuzivă și conflictele interpersonale cu liderul sau colegii (Chen și Spector, 1992) cresc manifestarea CWB de către angajați, în timp ce tratamentul echitabil al angajaților și relațiile sociale productive reduce CWB (Greenberg, 1990).

Angajații care au o calitate ridicată a relației manager- suborodonat au șanse mai mici sî se angajeze in comportamente negative. Acestă ipoteză a fost investigată ca relația dintre machiavelism și CWB, cele două corelând pozitiv la nivel individual (Fox și Spector, 1999). Cei cu scor ridicat la dimensiunea machiavelism sunt predispuși în angajarea în diferite forme de comportamente contraproductive și prezintă acțiuni voluntare care dăunează bunăstarea organizației (Fox și Spector, 1999). De asemenea, este mult mai probabil să trișeze în situațiile în care șansa de a fi prins este scăzută (Geis și Moon, 1981; Dahling, Whitaker,și Levy, 2009).

Un studiu care a examinat efectele relației lider- adepți (LMX) a concluzionat că relațiile diadice supervizor-subordonat și rolurile sunt negociate pe parcursul timpului prin multe interacțiuni în care atât supervizorul cât și subordonatul determină tipul și calitatea relației (Bauer și Green, 1996). Townsend și colaboratorii (2000) se uita la rezultatele scăzute ale relației LMX. Ei au descoperit ca liderii au raportat o incidenta mai mare a CWB împotriva organizație printre subordonații.

Marrs (2000) a constatat că agresiunea verbală din partea managerului, este corelată cu rezultatele afective ale satisfacție la locul de muncă, angajament organizațional afectiv, comportamente cetățenești organizaționale,î ncrederea în management, și pozitiv legate de stres. În plus, agresiune verbală dinautoritățile de supraveghere este asociat cu niveluri mai ridicate de acte deviante (CWB) din partea membrii organizaționale și este asociat cu niveluri mai ridicate de intenții de a părăsiorganizație (Marrs, 2000).

Giesburg (2001) a examinat percepțiile angajaților față de prevenirea violenței la locul de muncă și sabotaj. În studiul său, 80% din angajați au declarat că o mai bună comunicare din partea conducerii ar putea împiedica proliferarea violenței la locul de muncă. Această constatare indică faptul că angajații doresc ca liderii sa-și îmbunătățească fluxul de comunicare și că tot ei sunt responsabili atunci când lucrurile merg prost în organizație. Prin urmare, conducerea creează mediul de lucru, atât în ceea ce privește productivitatea, cât și în privința percepțiilor subiective ale angajaților.

Pe de altă parte, alți cercetatorii au examinat efectele tipului de conducere asupra adepților având ca variabile motivația, angajamentul pentru calitate, productivitatea organizațională și imaginea de sine. A fost găsită o relație pozitivă semnificativă între leadership-ul transformațional și motivația subordonaților, în timp ce o corelație negative s-a găsit între conducerea tranzacțională și angajamentul pentru calitate și productivitatea organizațională (Masi și Cooke, 2000). Aceste rezultate sugerează că leadership-ul tranzacțional poate fi legat de CWB în măsura în care se referă la calitate, cât și cantitatea de muncă.

Brian C. Holtz și Crystal M. Harold examizează în cadrul unei cercetări, efectele dimensiunii considerație a conducerii și inițiativa structurării vizând doua comportamente organizaționale: percepțiile angajaților față de justiția organizațională și comportamentul contraproductiv (CWB). Rezultatele au arătat că cele două dimensiuni ale leadership–ului au efecte multiple asupra angajaților CWB. Au fost găsite cele mai înalte niveluri de CWB în rândul angajaților care aveau drept supraveghetor un lider care prezintă inițiativă de structutare ridicată și considerație scăzută. Totodată rezultatele au reliefat faptul că efectele dimensiunii structurare asupra CWB pot fi curbilinii (în formă de u) astfel încât nivelurile moderate ale acestei dimensiuni sunt asociate cu cele mai mici niveluri de CWB.

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă poate fi considerat cel mai puternic factor de stres cu profunde consecințe organizaționale (Bolger et al., 1989; Smith și Sulsky, 1995). Așadar, Spector și Fox (2002) au stabilit o legătură între conflictele interpersonale și CWB în modelul lor. Conform acestui model, atunci când angajații experimentează factorii de stres la locul de muncă (de exemplu, lipsa instrumentelor adecvate precum și lipsa training-urilor, se confruntă cu un conflict interpersonal). Apar astfel o serie de emoții negative, mai ales sentimente de frustrare și furie, iar ulterior angajatul va dezvolta CWB.

În timp ce Spector și Fox (2002) s-au concentrat pe legătura mediatoare a emoțiilor negative între stresori și diferite tulpini, altele cercetatorii au descoperit legături directe între conflictele interpersonale și CWB. În mod specific, o meta-analiza recent efectuată de Berry, Carpenter și Barratt (2012) a găsit o corelație medie de 0.48 între conflictul interpersonal și CWB. În plus, o meta-analiza a lui Hershcovis și colab. (2007) a găsit o corelație medie de 0.38 între conflictul interpersonal și agresiunea interpersonală.

Recent, cercetatorii au început să facă distincția între sursele de conflict interpersonal (Bruk-Lee și Spector, 2006; Frone, 2000). folosind un eșantion de 319 de lucrători tineri, Frone (2000) a propus ca din moment ce un supraveghetor sau teamleader este reprezentativ pentru organizație, conflictele interpersonale ce apar în raport cu acel superior, pot determina apariția unor rezultate nesatisfăcătoare și a unui randament mai scăzut. În cazul unui conflict cu ceilalți colegi, membrii ai echipei, ar putea fi afectat la nivel personal, chiar angajatul în cauză. Predicțiile sale au fost susținute în conflictul cu un supraveghetor și au fost corelate cu rezultatele organziatorice, cu nemulțumirile față de locul de muncă dar și cu cifra de afaceri, în timp ce conflictul în raport cu colegii a fost corelate cu rezultatele reduse la nivel personal dar și cu depresia.

Având în vedere că angajații răspundeau adesea cu CWB, Bruk-Lee și Spector (2006) vizează sursa nemulțumirii lor (de exemplu, CWB-O, orientat către Organizație sau CWB-P, orientat către persoană) și au găsit sprijin pentru afirmația lor susținând că un conflict interpersonal cu un supraveghetor ar conduce cel mai probabil la comiterea unui CWB-O în timp ce conflictul interpersonal cu un coleg ar fi de natură să conducă la CWB-P.

Într-o meta-analiză Hershcovis și Barling (2010), au constatat că sursele agresiunii (inclusiv conflictele interpersonale cu atât supraveghetorul cât și cu colaboratorii) pot afecta rezultatele, cert find faptul că agresiunea manifestată către supraveghetor a fost mai puternic corelată de CWB-O decât cu CWB-P, deoarece aceste rezultate sugerează faptul că sursa de stres percepută este importantă pentru înțelegerea momentului de manifestare în care indivizii se angajează în CWB.

METODOLOGIA CERCETǍRII

Obiectivele cercetării

Cercetarea de față își propune identificarea, investigarea și explorarea relației dintre cele două dimensiuni ale conducerii (considerație și structură), care sunt identificate ca și factori de bază ai comportamentului liderilor și dimensiunile celor două subscale ( CWB-C orietat către organizație versus persoane) și a subscalei abuz a comportamentelor contraproductive la locul de muncă ale angajaților.

Ipotezele cercetării

Conform obiectivelor enunțate mai sus, s-au stabilit următoarele ipoteze specifice ale cercetării:

H1: Presupunem că există o relație între scorul subscalei abuz și scorul dimensiunii structurare.

H2: Presupunem că există o asociere ( corelație) negativă între considerație și dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către persoane.

H3: Presupunem că structurarea corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către organizație.

Eșantionul și eșantionarea

Eșantionarea a fost realizată randomizat, respectând normele metodologice de construirea a unui eșantionului. Înainte de începerea probei, respondenții au citit și semnat Formularul de Consimțământ Informat (Anexa 1), cu scopul de a se informa și de a preveni implicațiile cercetării de față. De asemenea, în Formularul de Consimțământ Informat au fost specificate criteriiile care trebuie îndeplinite pentru participarea în cadrul acestei cercetării și anume: persoana să aibă o vârstă cuprinsă între 18 ani și 55 de ani, să aibă statutul de angajat în cadrul unei companii de mai mult de șase luni, prin natura activității pe care o prestează în cadrul organizației în care activează, să facă parte dintr-o ierarhie prin care activitatea sa să fie supervizată de un superior direct sau de un manager și nu în ultimul rând să lucreze cel puțin 30 de ore pe săptămână.

Administrarea instrumentelor s-a efectuat în condițiile optime de testare a respondenților( capacitate bună de concentrare, luminozitate, liniște în încăpere, ambianță confortabilă). De asemenea, metodologia de aplicare a instrumentelor și de utilizare a rezultatelor a fost adusă respondenților la cunoștință înainte de administrarea probelor.

Eșantionul a fost compus din 100 de persoane, cu vârstă cuprinsă între 18 și 55 de ani. În ceea ce privește genul eșantionul a fost compus din 68 de bărbați și 32 de femei.

Din punct de vedere al diversității, persoanele chestionate nu au făcut parte din același mediu social sau socio-economic, fiind angajați în cadrul a mai multor companii cu locația în București. De asemenea, instrumentele utilizate au fost aplicate subiecților din diverse domenii de activitate printre care regăsim: IT Hardware/Software, Vanzări, Marketing/Publicitate, Customer Support/Call Center, Resurse Umane/Psihologie, Educație/Training, Bookmaker/Trader, Management/Consultanță. Prin asta s-a încercat o randomizare cât mai eficientă având ca scop reliefarea unor corelații cât mai justificate.

Operaționalizarea variabilelor

Variabilele utilizate în această cercetarea se supun unei analize metodologice, în speță, asupra rolului pe care acestea îl au în cadrul modelului de cercetare, specific ipotezei generale, dar și în cazul ipotezelor specifice, presupunând aplicarea unor teste corelaționale, astfel că variabilelor investigate nu li se atribuie valoare de predictor sau efect. Cea de-a doua perspectivă de analiză a variabilelor reprezintă procesul metodologic de operaționalizare, care facilitează înțelegerea și măsurarea obiectivă a acestora.

Dimensiunea considerație se referă la preocuparea managerului față de starea generală și de statutul subalternilor săi. O persoană cu scor mare la dimensiunea „considerație” dezvoltă și manifestă comportamente de apropiere față de subalterni, manifestă o grijă reală față de bunăstarea lor la locul de muncă. Acest tip de persoană se interesează de necazurile lor și știe să acorde, aprecieri, laude atunci când este cazul, realizărilor subalternilor săi. Are o dimensiune nu doar verbală ci și acțională, în direcția rezolvării acelor plângeri care îi sunt aduse la cunoștință. Încearcă să le facă viața mai bună, mai plăcută, în limitele etice și profesionale. De asemenea sunt incluse totodată grija față de viața personală a angajaților și apropierea informală de aceștia. Considerația este operaționalizată printr-un comportament caracterizat de prietenie si o abordare ușoară, persoana recurge la tot felul de mărunțișuri pentru a-și face subordonații să se simtă membrii ai grupului, pune în aplicare sugestiile membrilor grupului, îi tratează pe membrii grupului ca pe egalii săi și caută întotdeauna să realizeze bunăstarea membrilor grupului.

Dimensiunea structurare se referă la acea persoană care își definește clar propriul rol și le aduce la cunoștință subalternilor ce așteaptă de la ei. Structurarea este o dimensiune importantă, ce ține de minimizarea stresului indus de conflictul de rol și respectiv de ambiguitatea de rol. O persoană care are scor mare pe dimensiunea „structurare” este univocă în comportament, se manifestă întotdeauna în situații similare în modalități similare. Cei din jur știu ce să aștepte de la ea, întotdeauna, nu se comportă arbitrar și nu modifică regulile în funcție de propriile preferințe de moment. În plus, este univocă în ceea ce privește comportamentul pe care îl așteaptă de la cei din jur, neexistând în consecință ambiguitate de rol la nivelul acestora. Este important, pe de o parte, ca toate comportamentele așteptate de la subalterni să fie punctate, este necesar, pe de altă parte, ca acestea să fie descrise fără ambiguitate. Structarea este operaționalizată printr-un comportament caracterizat de o clarificare a așteptărilor dorite ale membrilor grupului, folosirea procedurilor clare, persoana în cauză își arată clar atitudinea sa față de grup, decide ce și cum trebuie făcut, alocă sarcini specifice membrilor grupului, se asigură că rolul său este înțeles de către membrii grupului, programează munca ce trebuie făcută și se interesează dacă membrii grupului respectă regulile și regulamentele interne ale organizației.

Ca și componente importante ale CWB, aducem în discuție urmatoarele două dimensiuni, utilizate și discutate de către autori (Pearson, Andersson și Porath, 2005), precum CWB îndreptat către organizației (CWB-O) și CWB îndreptat către persoane din cadrul organizației (CWB-P).

Abuzul îndreptat împotriva altor persoane drept comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor și a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic, prin amenințări, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilității sale de a lucra eficient.

Instrumente

Instrumentele folosite în cadrul cercetării prezente au fost două teste care au vizat măsurarea dimensiunilor leadership-ului și a dimensiunilor comportamentelor contraproductive.

Astfel, testele folosite au fost Chestionarul pentru Comportamente Contraproductive (CWB-C) versiunea 45-itemi, test construit de Fox ți Spector și tradus de Dr. Coralia Sulea și Lector Univ. Dr. Prof. Dragoș Iliescu și LDBQ- Leader Behavior Description Questionnaire- Form XII, după Ralph M Stogdill și tradus de Dr. Prof. Dragoș Iliescu.

Testul pentru măsurarea comportamentelor contraproductive la locul de muncă ale angajaților a fost ales pentru rezultatele bune obținute în cadrul altor cercetări și pentru metoda de culegere a datelor (prin chestionar self-report). Testul a fost construit din 45 de itemi ce au vizat identificarea comportamentelor contraproductive orientate către persoane sau către organizație. Modalitatea de răspuns a fost prin folosirea scalei Likert, în cinci trepte, unde 1 înseamnă Niciodată, 2- O dată sau de două ori, 3- O dată sau de două ori pe lună, 4- O dată sau de două ori pe săptămână, 5- Zilnic. Coeficientul de consistență intrernă alfa Cronbach pentru ceri 45 de itemi ai chestionarului este de α= =0,876.

Testul pentru măsurarea dimensiunilor leadership-ului a fost ales pentru că posiblitatea acestuia de măsurare nu se bazează pe experiența de conducere, ci doar pe experiența de interacțiuni profesionale cu superiorii direcți. Acesta a fost construit din 20 itemi ce au vizat identificarea dimensiunilor leadership prin scorarea modului în care subiectul percepe și își caracterizează interacțiune profesională cu superiorul. Modalitatea de răspuns a fost prin folosirea scalei Likert, în cinci trepte, unde 5 înseamnă dezacord puternic, 4-dezacord partial, 3-nu stiu, 2-acord partial și 1-acord puternic. Pentru creșterea consistenței interne a instrumentului și pentru evitarea răspunsurilor dezirabile 3 itemi au fost scorați invers, itemii: 57,87, 97, pentru care 1 înseamnă dezacord puternic, 2-dezacord partial, 3-nu stiu, 4-acord partial și 5-acord puternic. În ceea ce privește coeficientul Cronbach alpha al testului, acesta a fost de α=0.638.

Modelul cercetarii

Cercetarea de față este non-experimentală și își propune integrarea unei perspective științifice de cercetare și anume cercetarea cantitativă bazată pe metoda de investigație psihologică a chestionarelor.

Modelul acestui studiu este unul de tip corelațional. Variabilele ce au fost investigate au fost (1) dimensiunile leadership-ului și (2) comportamentele contraproductive.

Fiind un studiu corelațional, variabilele nu se află în relație de cauzalitate, deci nu putem vorbi de o variabilă independentă și de o variabilă dependentă.

Proceduri de recoltare a datelor

În urma aplicării instrumentelor am recoltat o serie de informații, care, pentru a căpata sens și a fi transformate în concluzii, au fost analizate și prelucrate statistic. Culegerea datelor a fost realizată pe parcursul lunii Aprilie 2015. Chestionarele au fost aplicate individual, pentru a se evita contaminarea răspunsurilor prin influențare reciprocă. Înainte de completarea propriu-zisă a testelor, toți participanții au semnat un formular de consimțământ informat (Anexa 1). Datele recoltate au fost introduse în programul SPSS (Statistical Package for Social Sciences), versiunea 19, care a permis analiza variabilelor și a gradului de asociere dintre acestea.

REZULTATE ȘI DISCUȚII

3.1 Prezentarea și analiza datelor

Datele obținute în urma aplicării testelor au fost introduse în SPSS 19 și analizate în conformitate cu ipotezele și obiectivele cercetării.

Baza de date a studiului a fost pregătită pentru prelucrarea statistică în urma unei analize aprofundate ce a avut în vedere verificarea particularităților sale și măsura în care datele respectă condițiile impuse de diferitele teste și proceduri statistice (Popa, 2008). Procedurile folosite sunt cele grafice: stem and leaf și box-plot.

În ceea ce privește analiza descriptivă a datelor, tabelul din Figura 2 prezintă media și abaterea standard pentru fiecare variabilă.

Figura 2 – media și abaterea standard

Astfel, media scorurilor obținute de participanți din cadrul dimensiunilor leadership-ului subscala structurare este de 22.85. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 7.640.

În cazul mediei scorurilor obținute de participanți la testul dimensiunilor leadership-ului, subscala considerație, aceasta este de 22.28. Abaterea standart în cazul acestei variabile a fost de 8.339.

În ceea ce privește scorurile obținute de participanți la testul ce identifică manifestarea comportamentelor contraproductive, media în cazul subscalei comportament contraproductiv orientat către persoane ( CWB-P) a fost de 27.12. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 6.196.

În cazul mediei scorurilor obținute de participanți în cazul subscalei comportament contraproductiv orientat către organizație ( CWB-O) a fost de 24.34. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 7.613.

Media scorurilor obținute de participanți la subscala abuz a fost de 20.74. Abaterea standard în cazul acestei variabile a fost de 5.438.

Referitor la descrierea caracteristicii de simetrie/asimetrie, aceasta s-a realizat cu indicele skewness (Figura 3).

Figura 3 – nivelul simetriei distribuției variabilelor în eșantionul cercetării

Astfel, în cazul variabilei LBDQ stuctură, avem, la un indice skewness de .779, o curbă asimetric pozitiv, iar în cazul variabilei LBDQ considerație, avem, la un indice skewness de .995, o curbă asimetric pozitiv.

În cazul variabilei comportament contraproductiv orintat către persoane ( CWB-P), la un indice skewness de .994, avem o curbă asimetric pozitiv iar în cazul variabilei comportament contraproductiv orientat către organizație( CWB-O), la un indice skewness de .867 avem o curbă asimetric pozitiv.

În cazul variabilei abuz, la un indice skewness de .914, ave o curbă asimetric pozitiv.

Având în vedere că acestea nu trec de pragul -1/+1, putem considera eșantionul ca fiind relevant din punct de vedere statistic.

În ceea ce privește aplatizarea curbei, nivelul acesteia a fost calculată cu indicatorul numeric al aplatizarii kurtosis (Figura 4).

Figura 4 – aplatizarea curbei în eșantionul cercetării

La fel ca în cazul indicelui skewness, pragul între care aplatizarea curbei poate varia este de -1/+1. Astfel, în cazul LBDQ structură, cu un indice kurtosis de -.157, LBDQ considerație, cu un indice kurtosis de .170 și a comportamentului contraproductiv orientat către persoane( CWB-P) cu un indice kurtosis de .510, comportamentului contraproductiv orinetat către organizație( CWB-O), cu un indice kurtosis de -.159 și variabila abuz având un indice kurtosis de .040, putem considera nivelul aplatizării ca fiind acceptabil.

De asemenea, pentru informații suplimentare, reprezentări grafice ale distribuției variabilelor pot fi gasite la anexele 4, 5,6,7,8.

Mărimea efectului corelațiilor semnificative obținute a fost calculată folosind coeficientul de determinare (r²) (Popa, 2008).

În ceea ce privește ipoteza H1 a cercetării Presupunem că există o relație între scorul subscalei abuz și scorul dimensiunii structurare al LBDQ (H1), rezultatele au fost prelucrate cu testul de corelație lineară Pearson.

Datele din Figura 5 prezintă corelația dintre variabila abuz și variabila structurare.

Figura 5 – corelația dintre subscala abuz și dimensiunea structurare

În cazul unei corelații de r=.234, cu un p<.05, între cele două variabile există o corelație pozitivă, semnificativă din punct de vedere statistic. Astfel, ipoteza cercetării (H1) este acceptată, acest lucru rezultând în respingerea ipotezei de nul (H0).

Mărimea efectului calculată a fost de 0.0547. După grila de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen (apud Popa, 2008), efectul obținut este unul mic (>0,0196).

Semnificația psihologică a acestui coeficient este dată de premisa că 5,47% din variația variabilei ”abuz” este determinată de variația variabilei ”structură”.

În ceea ce privește ipoteza H2 a cercetării Presupunem că există o asociere (corelație) negativă între considerație și dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către persoane (H2), rezultatele au fost prelucrate cu testul de corelație lineară Pearson, care evaluează asocierea dintre două variabile cantitative.

Datele din Figura 6 prezintă corelația dintre variabila CWB-P și variabila structurare.

Figura 6 – corelația dintre subscala CWB-P și dimensiunea considerație

Rezultatul (N=100) prezentat în tabelul de mai sus permite respingerea ipotezei de nul și confirmarea ipotezei cercetării (H2), conform căreia, există o corelație negativă statistic între comportamentul contraproductiv orientat către persoane și dimensiunea considerație.

Cu toate acestea, în condițiile unui p>.05, ipoteza (H2) se confirmă și se respinge ipoteza de nul.

Mărimea efectului calculată a fost de r2 =0.0116, ceea ce conform standardelor ( apud Popa,2008) de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen, efectul obținut este unul mic (<0,0196).

Semnificația psihologică a acestui coeficient este dată de premisa că 1,16% din variația variabilei ”comportament contraproductiv orientat către persoane” este determinată de variația variabilei ”considerație”.

În ceea ce privește ipoteza H3 a cercetării Presupunem că structurarea corelează semnificativ din punct de vedere statistic cu dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către organizație (H3), rezultatele au fost prelucrate cu testul de corelație lineară Pearson.

Datele din Figura 7 prezintă corelația dintre variabila CWB-O și variabila structurare.

Figura 7 – corelația dintre subscala CWB-O și dimensiunea structurare

În cazul unei corelații de r=.317, cu un p<.01, între cele două variabile există o corelație pozitivă, putem considera corelația semnificativă din punct de vedere statistic, ceea ce duce la confirmarea ipotezei H3 și la respingerea ipotezei de nul.

Mărimea efectului calculată a fost de 0.1004. După grila de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen (apud Popa, 2008), efectul obținut este unul mic (<0,0196).

3.2 Intepretarea psihologica a datelor

Conform rezultatelor statistice de mai sus, descriptive și inferențiale, acestea pot constitui un adaos asupra calității vieții organizaționale, dezvoltarea mediului organizational, a relației manager-suborodonat, dar asupra dezvoltării ulteriore a unor modalități de combatere a comportamentelor contraproductive.

Rezultatele statistice, descriptive și inferențiale, sunt o bază foarte bună pentru cunoașterea și explorarea vieții externe a individului, însă ele trebuie integrate într-un context psiho-organizațional specific, pentru a căpăta o valoare și semnificație mai mare. De aceea, acestea urmează a fi discutate și analizate în raport cu obiectivele, perspectivele teoretice și inferențele celorlalți cercetători.

Conform rezultatelor de mai sus, există corelații semnificative din punct de vedere statistic între cele două dimensiuni ale conducerii (considerație și structură), care sunt identificate ca și factori de bază ai comportamentului liderilor și dimensiunile celor două subscale CWB-C orietat către organizație versus persoane, și a subscalei abuz a comportamentelor contraproductive ale angajaților.

Acest studiu a investigat aceste relații folosind un eșantion format din 100 de angajați, ce au experiența profesională de minim 6 luni în cadrul organizației cu care sunt in perioadă contractuală, cu un program de lucru de minim 30 de ore pe săptămână, și care, prin natura activității pe care o prestează în cadrul organizației, fac parte dintr-o ierarhie prin care activitatea acestora este supervizată de un superior direct sau manager.

Datele obținute în urma acestei cercetari dețin o serie de informații ce vor fi interpretate atât din punct de vedere statistic, cât și din punct de vedere al constructelor măsurate, deci psihologic.

Astfel, în ceea ce privește rezultatul obținut în urma testării ipotezei H1 și anume aceea conform căreia există o corelație semnificativă din punct de vedere statistic între dimensiunea structurare și scorul abuse (abuz), putem descrie această relație prin raportarea la mărimea efectului.

Astfel, în cazul unei mărimi a efectului de 0.0547 putem afirma faptul că 5,47 % din variația uneia dintre cele două variabile este determinată de varianția celeilalte variabile. Așadar, 94,53 % din variația structurării și a scorului subscalei abuz este cauzată de alți factori, rezuștând că 5,47% din varianță fiind comună. Acest efect este considerat ca având intensitate mică.

Popa (2008) vorbește despre utilitatea coeficientului de determinare. Aceasta are și o dimensiune practică, depășind simpla utilitate statistică. Autorul oferă exemplul unei mărimi mici a efectului aplicată în cazul administrării unor medicamente. Astfel, în ciuda unor indici statistici mici, efectele practice pot fi considerabile prin rezolvarea a zeci de cazuri la mia de pacienți, sau în cazul unui sportiv, introducerea unei anumite metode de antrenament, al cărei efect statistic nu este mare, se poate concretiza în caștigarea unei medalii.

Plecând de la această abordare și de la rezultatele studiului de față, combaterea abuzului din partea angajaților, poate fi combătut prin integrarea unor programe de leadership, mergând totodată pe concepția lui Giesburg, conform căreia o mai bună comunicare din partea conducerii ar putea împiedica proliferarea violenței la locul de muncă, abuzul sau sabotajul. Această constatare indică faptul că conducerea este cea care creează mediul de lucru, atât în ceea ce privește productivitatea, cât și în privința percepțiilor subiective ale angajaților.

În ceea ce privește rezultatele obținute la testarea ipotezei ce presupune că există o asociere (corelație) negativă între considerație și dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către persoane,. Mărimea efectului calculată a fost de r2 =0.0116, ceea ce conform standardelor ( apud Popa,2008) de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen, efectul obținut este unul mic (<0,0196). Semnificația psihologică a acestui coeficient este dată de premisa că 1,16% din variația variabilei ”comportament contraproductiv orientat către persoane” este determinată de variația variabilei ”considerație”.

Referitor la rezultatele obținute la testarea ipotezei ce presupune că există corelații semnificative între structurare și dezvoltarea unui CWB de tipul orientat către organizație, acestea au confirmat o corelație pozitivă, semnificativă din punct de vedere statistic. Interpretarea acestui rezultat poate începe prin interpretarea mărimii efectului acestei corelații. Astfel, în cazul unei mărimi a efectului de 0.1004, după grila de interpretare a coeficientului de determinare propusă de Cohen), efectul obținut este unul mic (<0,0196), așadar putem afirma faptul că 10.04 % din varianța uneia dintre cele două variabile este determinată de varianta celeilalte variabile. Așadar, 89.96 % din varianța scorurilor obținute este cauzată de alți factori, 10.04 % din varianta fiind comună. Acest efect este considerat ca având intensitate mică.

CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

Cercetarea de față și-a propus să investigheze relația dintre cele două dimensiuni ale conducerii (considerație și structură), care sunt identificate ca și factori de bază ai comportamentului liderilor de către numeroși cercetători, dimensiuni enunțate pentru prima oara în cadrul teoriilor conducerii comportamentaliste și dimensiunile celor două subscale CWB-C orietat către organizație versus persoane, și a subscalei abuz a comportamentelor contraproductive la locul de muncă ale angajaților, având ca participanți angajați în cadrul unor companii cu o vechime de minim 6 luni și care aveau un program de lucru cu minim 6ore/zi, 5 zile pe săptămână, și care, prin natura activității pe care o prestează în cadrul organizației, să facă parte dintr-o ierarhie prin care activitatea acestora este supervizată de un superior direct sau manager.

Motivația ce a stat în spatele acestei lucrări a fost dorința de a îmbogăți cunoașterea științifică a conceptelor abordate. De asemenea, curiozitatea personală în ceea ce privește modul în care relațiile de tip lider-adept funcționează și în ceea ce privește posibilitățile de îmbunătățire a calității vieții organizaționale, dezvoltarea mediului organizational, a relației manager-suborodonat, dar și dezvoltarea ulterioră a unor modalitate de combatere a comportamentelor contraproductive, mi-a oferit o motivație superioară de a concepe acest studiu.

Rezultatele obținute în urma acestei cercetări au relevant corelații semnificative între cele două concepte. Aceste corelații nu au fost aplicabile exclusiv scorurilor totale, corelații semnificative fiind identificate inclusiv între diverse nivele de manifestare al constructelor în cauză. Astfel, corelații semnificative din punct de vedere statistic au fost identificate ca având un nivel mic. Cu toate acestea, puterea efectului obținută prin aceste corelații a fost una mică, fapt ce deschide posibilitatea unor utilizări practice a rezultatelor. Astfel, variații în cadrul comportamentelor contraproductive pot fi generate prin producerea unor variații în coeficientul dimensiunilor leadership-ului.

Dificultățile pe care le-am întâmpinat pe parcursul desfășurării acestei cercetări au fost identificarea acelor persoane eligibile, care se află într-o diadă subordonat-manager actual, de minim 6 luni, astfel încât să se realizare o descriere a liderului în cunoștiință de cauză, cât mai valid posibil. Participarea în cadrul cercetării a fost condiționată de existența unei experiențe profesionale de minim 6 luni în cadrul organizațiilor, astfel încât numarul de subiecți ce au putut fi incluși rămânând la 100.

Totodată o altă dificultate a constat pe deoparte în raportarea la sine a subiecților și a identificării corecte și transpunerii pe foaia de răspuns a comportamentelor contraproductive pe care aceștia le-au manifestat pe parcursul activității lor.

Contribuția personală adusă prin realizarea acestei lucrări constă în faptul că am reușit să demonstrez la nivel formal, corelații între cele două dimensiuni comportamentale, considerație și structurare/inițiativa strcturării, ale leadership-ului, caracterizate prin aplicarea unor scale prin care subordonații își descriau șefii în activitatea de conducere și comportamentele contraproductive la locul de muncă ale subordonaților enunțate de către Spector și colaboratorii săi. În plus, după cunoștințele mele, este printre puținele cercetări ce a explorat această teorie prin manifestărilor deviante la locul de muncă.

Majoritatea cercetărilor moderne au căutat corelarea leadership-ului su a stilurilor de leadership fie cu inteligența emoțională, satisfacția la locul de muncă sau comportamentele civice ale angajaților.

Pe viitor, îmi propun să continui acest studiu, și să evaluez aceste concepte folosind alte teorii și teste, pe un eșantion mult mai mare din punct de vedere al volumului. Îmi propun evaluarea comportamentelor contraproductive pe baza unui test construit dupa teoria mai recentă a lui Lanyon și Goodstein și anume Counterproductive Behavior Index, instrument care conține 140 de itemi adevărat/fals) și are șapte dimensiuni printre care regăsim aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanțe, abuzul legat de computer, hărțuirea sexuală etc. și, de asemenea, îmi propun și investigarea altor teorii din perspectiva abordării contingente a leadership-ului, cum ar fi Teoria cale-scop, enunțată de House sau Teoria Continuumului Comportamental enunțată de Likert, din cadrul abordării comportamentaliste.

Aceste modele enunțate anterior mi-au stârnit curiozitatea prin prisma numărului mic de studii în care au fost incluse, acest lucru fiind observat în urma documentării personale pentru aceast studiu.

De asemenea, ca și perspective de viitor, îmi propun ca viitoarele eșantioane de cercetare să fie exclusiv alcătuite din subiecți care lucrează de minim 1 an sub tutela unui manager și care se află în cadrul companiei de minim 2-3 ani. Prin aplicarea testelor pe subiecți dintr-un astfel de eșantion, importanța și validitatea științifică a cercetării poate crește semnificativ și astfel pot fi reliefate rezultate mult mai specifice și cu un impact organizațional mult mai ridicat.

Anexa 1

Consimțământ informat

Sunteți invitat(ă) să participați ca voluntar în scopul realizării unui studiu de cercetare asupra corelației dintre stilul de leadership perceput al superiorului dumneavoastră direct, regăsit în această cercetare și sub numele de manager sau teamleader asupra manifestării comportamentelor contraproductive la locul de muncă.

Sunteți rugat să citiți acest formular cu multă atenție și să puneți orice întrebare referitoare la participarea dumneavoastră în studiu la care ați fost invitat, înainte de a accepta și de a vă da acordul final în scris.

Dacă vă decideți să participați la acest studiu veți fi rugat să semnați acest consimțământ informat și prin aceasta să confirmați că întelegeți natura și implicațiile acestui studiu. Acest consimțământ informat nu vă limitează drepturile legale, ci doar vă asigură că sunteți un voluntar care a fost corect informat cu privire la studiul la care veți participa. Prin semnarea acestui document, confirmați că ați primit de la investigator informații privind acest studiu.

Obiectivele studiului și scurtă descriere a lucrării de cercetare:

Studiul de față este centrat pe identificarea legăturii dintre manifestarea unor comportamente de tip contraproductiv la locul de muncă și corelația acestora cu dimensiunile leadership-ului al superiorilor direcți, adică cu persoanele care sunt direct responsabile cu coordonarea, evaluarea și monitorizarea activității în contextul organizațional.

Răspunsurile evidentiază aspecte ale individualitătii dumneavoastră, motiv pentru care nu exista răspunsuri greșite sau corecte. Parcurgând probele din acest studiu veți acumula informații cu privire la relațiile dumneavoastră în muncă cu managerul direct și vă va permite o autoevaluarea asupra comportamentelor pe care le manifestați în mod curent în cadrul activității pe care o desfășurați.

În urma participării la acest studiu veți aduce un aport la dezvoltarea mediului organizațional și combaterea comportamentelor contraproductive.

Durata studiului:

Acest studiu presupune parcurgerea a două probe sub formă de chestionare auto-raport. Timpul mediu de parcugere a etapelor este: 5 minute (Chestionar CWB-C) și 15 minute (Chestionar LBDQ).

Responsabilitatea participantului:

Pentru a putea participa în cadrul acestui studiu este necesar să îndepliniți urmatoarele criterii:

– să fiți angajat în cadrul companiei de mai mult de șase luni

– prin prin natura activității pe care o prestați în cadrul organizației, să faceți parte dintr-o ierarhie prin care activitatea dumneavoastră este supervizată de un superior direct sau manager

– să lucrați cel putin 30 de ore pe săptămână.

Astfel, se anulează orice discriminare de statut socio-profesional, etnie, cetățenie, sex, orientare sexuală sau convingeri religioase. În acest studiu vor fi înscrise 72 de persoane.

Riscuri:

Acest studiu nu implică niciun risc la care dumneavoastră să fiți supus în urma completării chestionarului, deoarece aceste date sunt confidențiale, nimeni nu va avea acces la datele personale, ci doar la răspunsuri de ordin statistic, descriptiv, cantitativ. Dacă dumneavoastră vreți să aveți acces la rezultatele analizei statistice care vor fi efectuate, atunci vi le vom comunica. Singura responsabilitate care vă revine este de a răspunde sincer și deschis în completarea celor două chestionare.

Considerații financiare:

În cadrul acestui studiu nu se oferă recompense de ordin financiar sau material. Beneficiile participării la acest studiu exclud recompensele materiale, fiind vorba de un aport foarte mare pe care îl aduceți dezvoltării dumneavoastră dar și a organizației în care activați. Parcurgând probele din acest studiu veți acumula informații cu privire la relațiile dumneavoastră în muncă cu managerul direct și vă va permite o autoevaluarea asupra comprtamentelor pe care le manifestați în mod curent în cadrul activității pe care o desfășurați.

Confidențialitate:

Toate datele personale vor fi păstrate confidențial. Rezultatele derivate din acest proiect ar putea fi publicate în scop științific, dar nu vor include numele dvs. și nicio dată personală care să vă identifice în mod indirect. La datele brute colectate de pe teren vor avea acces doar membrii echipei de cercetare (student [anonimizat] și/sau coordonatorul științific – Prof. dr. Mihaela Roco), care sunt obligați de Codul Deontologic să nu divulge date cu caracter personal ale participanților în cadrul acestui studiu. Rezultatele derivate din acest studiu ar putea fi publicate în scop științific, dar nu vor include numele dumneavoastră și nici o dată personală care să vă identifice în mod indirect.

Retragerea din studiu:

Sunteți liber să decideți dacă veți dori sau nu să participați în acest studiu. Sunteți liber să vă retrageți din studiu la orice moment.

Dacă aveți nelămuriri sau orice altfel de întrebări legate de acest studiu la care urmează să participați, puteți lua legătură cu persoana de contact disponibilă pentru dumneavoastra pe toată durata studiului: Alexandra Gabriela Mitroi- student- 0743200992, sau pe adresa de e-mail [anonimizat]

Am citit și am înțeles acest formular de consimțământ și sunt de acord să particip în cadrul studiul descris. Primesc o copie a acestui formular.

Data Semnătura participant,

Anexa 2 – Instrumentele

Chestionarul LBDQ

Completarea chestionarului presupune scorarea fiecărei propoziții de mai jos cu un scor cuprins între 1 și 5 în funcție de măsura în care vi se potrivește, după cum urmează:

1 – nu mi se potrivește deloc

2 – mi se potrivește foarte puțin

3 – mi se potrivește într-o oarecare măsură

4 – mi se potrivește într-o mare măsură

5- mi se potrivește foarte mult

Chestionar Comportamente Contraproductive (CWB-C) (45-itemi)

Cât de des v-ați implicat în fiecare dintre următoarele comportamente la locul dumneavoastră de muncă actual?

Niciodată

O dată sau de două ori

O dată sau de două ori pe lună

O dată sau de două ori pe săptămână

Zilnic

Anexa 5

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția LBDQ Structure

Anexa 6

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția CWB-P

Anexa 7

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția LBDQ Consideration

Anexa 8

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția CWB-O

Anexa 9

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția subscalei abuse

Bibliografie

https://books.google.ro/books/about/Bass_Stogdill_s_Handbook_of_Leadership.html?id=KxLizZ3aYmUC&hl=ro

Altman, S., Valenzi, E., & Hodgetts, R. (1985). Organizational Behaviour: Theory and Practice. Orlando: Academic Press.

Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice.Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 – 965.

Avram, E., & Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale. Iasi: Polirom.

Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum.

Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.

Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Ed. Polirom

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology , 765-780.

Bono, J., & Judge, T. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 901-910.

Brian C. Holtz & Crystal M. Harold( 2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior, Volume 34, Issue 4, 492–519.

Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie și aplicații. București: Ed. Universitară.

Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.

Cole, G. A. Managementul personalului. – Bucuresti: Editura CODECS, 2000

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

Cornescu, v., mihăilescu, i., stanciu, s., Managementul organizației, ALL BECK, București, 2003

De Vries, R., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication? The Relations of Leaders. Journal of Business and Psychology , 25:367-380.

Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.

Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.

Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.

Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior in

response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator

tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 1-19.

Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.

Frone, M.R. (2000). Interpersonal conflict at work and psychological outcomes: Testing a model among young workers. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 246-255.

Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teză doctorală nepublicată.

Giesburg, J. (2001). The role of communication in preventing workplace sabotage.

Journal of Applied Social Psychology, 31, 2439-2461.

Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow, Journal of Management, 16, (2), 399-423.

Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54, 81-103.

Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123.

Geis, F.L., & Moon, T.H. (1981). Machiavellianism and deception, Journal of Personality and Social Psychology, 41, (4), 766-775.

Hellriegel, D., Slocum, J. J., & Woodman, J. R. (1992). Organizational Behaviour – Sixth Edition. St. Paul: West Publishing Company.

Hemphill, J.K. Situational Factors in Leadership. Columbus: The Ohio State University, Bureau of Educational Research, Monograph No 32, 1949.

Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage. pp. 1-142.

Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86.

Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238.

Horgan, D., & Simeon, J. (1990). Mentoring and participation: An application of the Vroom-Yetton model. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 63-84.

Hughes, R. L., Ginett, R. C., & Curphy, G. J. (2006). Leadership: Enhancing The Lessons of Experience – Fifth Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Iliescu. D.(2008). Managementul strategic al resurselor umane. Diagnoza organizațională. Suport de curs. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, Masterat în Comunicare Managerială și Resurse Umane.

Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Găsit la adresa http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie 2007.

Lee, K., & Allen, N.J. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions, Journal of Applied Psychology, 87, (1), 131-142.

Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.

Kang, D., & Stewart, J. (2007). Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD. Leadership & Organization Development Journal , 531-551.

Kickul, J., & Neuman, G. (2000). EMERGENT LEADERSHIP BEHAVIORS: THE FUNCTION OF PERSONALITY AND COGNITIVE ABILITY IN DETERMINING TEAMWORK PERFORMANCE AND KSAS. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 27-51.

Machuma, H. (2008, December). A LEADERSHIP TRAINING PROGRAM AND ITS EFFECTS ON PARTICIPANTS. Retrieved 04 21, 2014, from ProQuest Central: http://search.proquest.com/docview/304687835/72BF053E8D7A43AEPQ/4?accountid=15533#

MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., & Rich, G.A. (2001). Transformational and

Transactional Leadership and Salesperson Performance. Journal of the Academy

of Marketing Science, 29, 115-134.

Matthews, G., Deary, J., & M.C., W. (2012). Psihologia Personalității: Trăsături, cauze, consecințe. Ediția a II-a revăzută și adaugită. Iași: Polirom.

Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.

Marrs, Mary E.M. (2000). Antecedents and outcomes of verbal aggression in the

workplace. Dissertation Abstracts International Section A: Humanities and

Social Sciences, 61, 681.

Mischel, W., Shouda, Y., & Smith, R. (2004). Introduction to Personality: Toward an Integration. Seventh Edition. Hoboken: John Wiley & Sons.

Mitchell, Graeme K., "Organizational Correlates of Negative Workplace Behavior: A Field Study. " Master's Thesis, University of Tennessee, 2004. http://trace.tennessee.edu/utk_gradthes/2373

Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294.

Nicolescu. O., Verboncu. I., Management, Ed. Economică, Bucharest, 2000.

Northouse, P. (2001). Leadership: Theory and Practice, Second Edition. Sage Publications.

O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Teză doctorală nepublicată. University of South Florida. Psychology Department.

Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational Citizenship Behavior. London: Sage. pp. 15-42, 139-242.

Panisoara, G., & Panisoara, I. (2010). Managementul resurselor umane: ghid practic. Iași: Polirom.

Paraschiv, D.(2013). A Review of Leadership, Vol. 21(2), 2013, Versita, 253-262.

Pauș, V.(2013). New Media and leadership: social Media and open organizational Communication. Change and Leadership, Manager Journal, 73-38.

Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. În S. Fox și P.E. Spector.Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-200). Washington: American Psychology Association.

Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10, 126–134.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie: teorie și aplicații SPSS. Ediția a II-a revăzută și adăugită. Iași: Polirom.

Raja, A., & Palanichamy, P. (2011). Leadership Styles and its Impact on Organizational Commitment. Asia Pacific Business Review , 167-175.

Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study.Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.

Robinson, S.L., O’Leary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.

Sanders, J. E., Hopkins, W. E., & Geroy, G. D. (2003, Spring). From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership. Retrieved 04 21, 2014, fromProQuestCentral: http://search.proquest.com/docview/203138879?accountid=15533

Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82, 434–443.

Skarlicki, D. P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a moderator in the relationship between fairness and retaliation. Academy of Management Journal, 42, 100–108.

Schul, P. (1987). An Investigation of Path-Goal Leadership Theory and Its Impact on Intrachannel Conflict and Satisfaction. Journal of the Academy of Marketing Science , 42-52.

Smith, E., & Nolen-Hoeksema, S. ,. (2003). Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology: Fourteenth Edition. Boston: Wadsworth, Thompson Learning, Inc.

Storey, J. (2004). Leadership in Organizations: Current issues and key trends. Abingdon: Routledge.

Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.

Spector, P.E. and Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior, Human Resource Management Review, 12, (1), 269-292.

Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S. Fox și P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA.

Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.

Spector, P.E. and Fox, S. (2010). Theorizing about the deviant citizen: An attributional explanation of the interplay of organizational citizenship and counterproductive work behavior. Human Resource Management Review, 20, 132–143.

Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizațional frustration with reported behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234.

Sulea, C. (2008) Comportamentul contraproductiv în organizații.

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.

Williams, D. (2005). Real Leadership – Helping People and Organizations Face Their Toughest Challenges. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Tellier, Y.,( 1999). Leadership și management, în Resuse umane și dezvoltare organizațională. Cavallioti, Bucharest.

Tepper, B.J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management

Journal, 43, 178-190.

Townsend, J., Phillips, J.S., & Elkins, T.J. (2000). Employee Retaliation: The neglected consequence of poor leader-member exchange relations. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 457-463.

Zlate, M. (2004a). Leadership si Management. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Volumul al II-lea. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizațional-managerială: Volumul I. Iași: Polirom.

Bibliografie

https://books.google.ro/books/about/Bass_Stogdill_s_Handbook_of_Leadership.html?id=KxLizZ3aYmUC&hl=ro

Altman, S., Valenzi, E., & Hodgetts, R. (1985). Organizational Behaviour: Theory and Practice. Orlando: Academic Press.

Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice.Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 – 965.

Avram, E., & Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale. Iasi: Polirom.

Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (Second Edition). London: Lawrence Erlbaum.

Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.

Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Ed. Polirom

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology , 765-780.

Bono, J., & Judge, T. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 901-910.

Brian C. Holtz & Crystal M. Harold( 2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior, Volume 34, Issue 4, 492–519.

Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie și aplicații. București: Ed. Universitară.

Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.

Cole, G. A. Managementul personalului. – Bucuresti: Editura CODECS, 2000

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

Cornescu, v., mihăilescu, i., stanciu, s., Managementul organizației, ALL BECK, București, 2003

De Vries, R., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership 5 Communication? The Relations of Leaders. Journal of Business and Psychology , 25:367-380.

Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.

Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.

Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.

Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior in

response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator

tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 1-19.

Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.

Frone, M.R. (2000). Interpersonal conflict at work and psychological outcomes: Testing a model among young workers. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 246-255.

Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teză doctorală nepublicată.

Giesburg, J. (2001). The role of communication in preventing workplace sabotage.

Journal of Applied Social Psychology, 31, 2439-2461.

Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow, Journal of Management, 16, (2), 399-423.

Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54, 81-103.

Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123.

Geis, F.L., & Moon, T.H. (1981). Machiavellianism and deception, Journal of Personality and Social Psychology, 41, (4), 766-775.

Hellriegel, D., Slocum, J. J., & Woodman, J. R. (1992). Organizational Behaviour – Sixth Edition. St. Paul: West Publishing Company.

Hemphill, J.K. Situational Factors in Leadership. Columbus: The Ohio State University, Bureau of Educational Research, Monograph No 32, 1949.

Harrison, M. I., & Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. London: Sage. pp. 1-142.

Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86.

Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238.

Horgan, D., & Simeon, J. (1990). Mentoring and participation: An application of the Vroom-Yetton model. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 63-84.

Hughes, R. L., Ginett, R. C., & Curphy, G. J. (2006). Leadership: Enhancing The Lessons of Experience – Fifth Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Iliescu. D.(2008). Managementul strategic al resurselor umane. Diagnoza organizațională. Suport de curs. Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, Masterat în Comunicare Managerială și Resurse Umane.

Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Găsit la adresa http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie 2007.

Lee, K., & Allen, N.J. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions, Journal of Applied Psychology, 87, (1), 131-142.

Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.

Kang, D., & Stewart, J. (2007). Leader-member exchange (LMX) theory of leadership and HRD. Leadership & Organization Development Journal , 531-551.

Kickul, J., & Neuman, G. (2000). EMERGENT LEADERSHIP BEHAVIORS: THE FUNCTION OF PERSONALITY AND COGNITIVE ABILITY IN DETERMINING TEAMWORK PERFORMANCE AND KSAS. JOURNAL OF BUSINESS AND PSYCHOLOGY , 27-51.

Machuma, H. (2008, December). A LEADERSHIP TRAINING PROGRAM AND ITS EFFECTS ON PARTICIPANTS. Retrieved 04 21, 2014, from ProQuest Central: http://search.proquest.com/docview/304687835/72BF053E8D7A43AEPQ/4?accountid=15533#

MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., & Rich, G.A. (2001). Transformational and

Transactional Leadership and Salesperson Performance. Journal of the Academy

of Marketing Science, 29, 115-134.

Matthews, G., Deary, J., & M.C., W. (2012). Psihologia Personalității: Trăsături, cauze, consecințe. Ediția a II-a revăzută și adaugită. Iași: Polirom.

Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.

Marrs, Mary E.M. (2000). Antecedents and outcomes of verbal aggression in the

workplace. Dissertation Abstracts International Section A: Humanities and

Social Sciences, 61, 681.

Mischel, W., Shouda, Y., & Smith, R. (2004). Introduction to Personality: Toward an Integration. Seventh Edition. Hoboken: John Wiley & Sons.

Mitchell, Graeme K., "Organizational Correlates of Negative Workplace Behavior: A Field Study. " Master's Thesis, University of Tennessee, 2004. http://trace.tennessee.edu/utk_gradthes/2373

Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294.

Nicolescu. O., Verboncu. I., Management, Ed. Economică, Bucharest, 2000.

Northouse, P. (2001). Leadership: Theory and Practice, Second Edition. Sage Publications.

O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Teză doctorală nepublicată. University of South Florida. Psychology Department.

Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational Citizenship Behavior. London: Sage. pp. 15-42, 139-242.

Panisoara, G., & Panisoara, I. (2010). Managementul resurselor umane: ghid practic. Iași: Polirom.

Paraschiv, D.(2013). A Review of Leadership, Vol. 21(2), 2013, Versita, 253-262.

Pauș, V.(2013). New Media and leadership: social Media and open organizational Communication. Change and Leadership, Manager Journal, 73-38.

Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. În S. Fox și P.E. Spector.Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-200). Washington: American Psychology Association.

Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10, 126–134.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134.

Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie: teorie și aplicații SPSS. Ediția a II-a revăzută și adăugită. Iași: Polirom.

Raja, A., & Palanichamy, P. (2011). Leadership Styles and its Impact on Organizational Commitment. Asia Pacific Business Review , 167-175.

Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study.Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.

Robinson, S.L., O’Leary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.

Sanders, J. E., Hopkins, W. E., & Geroy, G. D. (2003, Spring). From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership. Retrieved 04 21, 2014, fromProQuestCentral: http://search.proquest.com/docview/203138879?accountid=15533

Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82, 434–443.

Skarlicki, D. P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a moderator in the relationship between fairness and retaliation. Academy of Management Journal, 42, 100–108.

Schul, P. (1987). An Investigation of Path-Goal Leadership Theory and Its Impact on Intrachannel Conflict and Satisfaction. Journal of the Academy of Marketing Science , 42-52.

Smith, E., & Nolen-Hoeksema, S. ,. (2003). Atkinson & Hilgard's Introduction to Psychology: Fourteenth Edition. Boston: Wadsworth, Thompson Learning, Inc.

Storey, J. (2004). Leadership in Organizations: Current issues and key trends. Abingdon: Routledge.

Spector, P. (1997). Job Satisfaction. London: Sage.

Spector, P.E. and Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior, Human Resource Management Review, 12, (1), 269-292.

Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S. Fox și P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA.

Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.

Spector, P.E. and Fox, S. (2010). Theorizing about the deviant citizen: An attributional explanation of the interplay of organizational citizenship and counterproductive work behavior. Human Resource Management Review, 20, 132–143.

Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizațional frustration with reported behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234.

Sulea, C. (2008) Comportamentul contraproductiv în organizații.

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.

Williams, D. (2005). Real Leadership – Helping People and Organizations Face Their Toughest Challenges. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Tellier, Y.,( 1999). Leadership și management, în Resuse umane și dezvoltare organizațională. Cavallioti, Bucharest.

Tepper, B.J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management

Journal, 43, 178-190.

Townsend, J., Phillips, J.S., & Elkins, T.J. (2000). Employee Retaliation: The neglected consequence of poor leader-member exchange relations. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 457-463.

Zlate, M. (2004a). Leadership si Management. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Volumul al II-lea. Iași: Polirom.

Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizațional-managerială: Volumul I. Iași: Polirom.

Anexa 1

Consimțământ informat

Sunteți invitat(ă) să participați ca voluntar în scopul realizării unui studiu de cercetare asupra corelației dintre stilul de leadership perceput al superiorului dumneavoastră direct, regăsit în această cercetare și sub numele de manager sau teamleader asupra manifestării comportamentelor contraproductive la locul de muncă.

Sunteți rugat să citiți acest formular cu multă atenție și să puneți orice întrebare referitoare la participarea dumneavoastră în studiu la care ați fost invitat, înainte de a accepta și de a vă da acordul final în scris.

Dacă vă decideți să participați la acest studiu veți fi rugat să semnați acest consimțământ informat și prin aceasta să confirmați că întelegeți natura și implicațiile acestui studiu. Acest consimțământ informat nu vă limitează drepturile legale, ci doar vă asigură că sunteți un voluntar care a fost corect informat cu privire la studiul la care veți participa. Prin semnarea acestui document, confirmați că ați primit de la investigator informații privind acest studiu.

Obiectivele studiului și scurtă descriere a lucrării de cercetare:

Studiul de față este centrat pe identificarea legăturii dintre manifestarea unor comportamente de tip contraproductiv la locul de muncă și corelația acestora cu dimensiunile leadership-ului al superiorilor direcți, adică cu persoanele care sunt direct responsabile cu coordonarea, evaluarea și monitorizarea activității în contextul organizațional.

Răspunsurile evidentiază aspecte ale individualitătii dumneavoastră, motiv pentru care nu exista răspunsuri greșite sau corecte. Parcurgând probele din acest studiu veți acumula informații cu privire la relațiile dumneavoastră în muncă cu managerul direct și vă va permite o autoevaluarea asupra comportamentelor pe care le manifestați în mod curent în cadrul activității pe care o desfășurați.

În urma participării la acest studiu veți aduce un aport la dezvoltarea mediului organizațional și combaterea comportamentelor contraproductive.

Durata studiului:

Acest studiu presupune parcurgerea a două probe sub formă de chestionare auto-raport. Timpul mediu de parcugere a etapelor este: 5 minute (Chestionar CWB-C) și 15 minute (Chestionar LBDQ).

Responsabilitatea participantului:

Pentru a putea participa în cadrul acestui studiu este necesar să îndepliniți urmatoarele criterii:

– să fiți angajat în cadrul companiei de mai mult de șase luni

– prin prin natura activității pe care o prestați în cadrul organizației, să faceți parte dintr-o ierarhie prin care activitatea dumneavoastră este supervizată de un superior direct sau manager

– să lucrați cel putin 30 de ore pe săptămână.

Astfel, se anulează orice discriminare de statut socio-profesional, etnie, cetățenie, sex, orientare sexuală sau convingeri religioase. În acest studiu vor fi înscrise 72 de persoane.

Riscuri:

Acest studiu nu implică niciun risc la care dumneavoastră să fiți supus în urma completării chestionarului, deoarece aceste date sunt confidențiale, nimeni nu va avea acces la datele personale, ci doar la răspunsuri de ordin statistic, descriptiv, cantitativ. Dacă dumneavoastră vreți să aveți acces la rezultatele analizei statistice care vor fi efectuate, atunci vi le vom comunica. Singura responsabilitate care vă revine este de a răspunde sincer și deschis în completarea celor două chestionare.

Considerații financiare:

În cadrul acestui studiu nu se oferă recompense de ordin financiar sau material. Beneficiile participării la acest studiu exclud recompensele materiale, fiind vorba de un aport foarte mare pe care îl aduceți dezvoltării dumneavoastră dar și a organizației în care activați. Parcurgând probele din acest studiu veți acumula informații cu privire la relațiile dumneavoastră în muncă cu managerul direct și vă va permite o autoevaluarea asupra comprtamentelor pe care le manifestați în mod curent în cadrul activității pe care o desfășurați.

Confidențialitate:

Toate datele personale vor fi păstrate confidențial. Rezultatele derivate din acest proiect ar putea fi publicate în scop științific, dar nu vor include numele dvs. și nicio dată personală care să vă identifice în mod indirect. La datele brute colectate de pe teren vor avea acces doar membrii echipei de cercetare (student [anonimizat] și/sau coordonatorul științific – Prof. dr. Mihaela Roco), care sunt obligați de Codul Deontologic să nu divulge date cu caracter personal ale participanților în cadrul acestui studiu. Rezultatele derivate din acest studiu ar putea fi publicate în scop științific, dar nu vor include numele dumneavoastră și nici o dată personală care să vă identifice în mod indirect.

Retragerea din studiu:

Sunteți liber să decideți dacă veți dori sau nu să participați în acest studiu. Sunteți liber să vă retrageți din studiu la orice moment.

Dacă aveți nelămuriri sau orice altfel de întrebări legate de acest studiu la care urmează să participați, puteți lua legătură cu persoana de contact disponibilă pentru dumneavoastra pe toată durata studiului: Alexandra Gabriela Mitroi- student- 0743200992, sau pe adresa de e-mail [anonimizat]

Am citit și am înțeles acest formular de consimțământ și sunt de acord să particip în cadrul studiul descris. Primesc o copie a acestui formular.

Data Semnătura participant,

Anexa 2 – Instrumentele

Chestionarul LBDQ

Completarea chestionarului presupune scorarea fiecărei propoziții de mai jos cu un scor cuprins între 1 și 5 în funcție de măsura în care vi se potrivește, după cum urmează:

1 – nu mi se potrivește deloc

2 – mi se potrivește foarte puțin

3 – mi se potrivește într-o oarecare măsură

4 – mi se potrivește într-o mare măsură

5- mi se potrivește foarte mult

Chestionar Comportamente Contraproductive (CWB-C) (45-itemi)

Cât de des v-ați implicat în fiecare dintre următoarele comportamente la locul dumneavoastră de muncă actual?

Niciodată

O dată sau de două ori

O dată sau de două ori pe lună

O dată sau de două ori pe săptămână

Zilnic

Anexa 5

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția LBDQ Structure

Anexa 6

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția CWB-P

Anexa 7

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția LBDQ Consideration

Anexa 8

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția CWB-O

Anexa 9

Stem-and-Leaf Plot pentru distribuția subscalei abuse