STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97) [610381]

STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97)
Seria “{tiin \e exacte [i economice” ISSN 1857 -2073 ISSN online 2345 -1033 p. 86-90
86 CZU: 65.012:331.108
IMPORTAN ȚA COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN EXERCITAREA
FUNC ȚIILOR MANAGEMENTULUI
Viorica CARAU Ș
Universitatea Tehnică a Moldovei

În articol su nt prezentate particularită țile sp ecifice comunicării manageriale și evolu ția acesteia în timp, ca disciplină
a managementului. De asemenea , este argumentată dependen ța dintre func țiile manageriale și procesul comunicării. Se
consta tă o rela ție de interdependen ță între func țiile manageriale și comunicare, concluzionâ nd că procesul comunica țional
ocup ă un loc central în sistemul managerial al oricărei întreprinderi. Sunt reflectate câteva abordări n oi ce vizează rolu –
rile managerului și importan ța comunicării manageriale în exerc itarea respect ivelor roluri.
Cuvinte -cheie: comunicare, comunicare manage rială, funcții manageriale, roluri manageriale , func ții specifice
comunicării manageriale.

THE IMPORTANCE OF MANAGERIAL COMMUNICATION IN THE EXERCISE OF
MANAGERIAL FUNCTIONS
This article presents specific features of managerial communication as a manage ment discipline and its evolution in
time. It is also ju stified the dependence of the management functions and communication process. It can be noted an
interdependent relationship between managerial and communication functions, concluding that the communi cation
process is central to the management system of any enterprise. Also in the article are reflected several new approaches
that aim the roles of the manager, and the importance of communication in exercising this managerial roles.
Keywords: communicat ion, managerial communication , the management functions, roles of the manager, specific
functions of managerial communication.

Introducere
Actualmente, în condi țiile economiei moderne, odată cu creșterea în complexitate și diversitate a organi –
zațiilor, managerii acestora nu mai pot zăbovi pe terenul empirismului și al simplei intuiții. C a rezultat, con –
ducătorul modern tinde în presta ția sa managerială să se profesionalizeze prin învățarea științei conducerii,
dar și a altor domenii adiacente, care ar spori profesionalis mul și abilită țile manageriale ale acestuia. În arse –
nalul acțiunilor sale sunt incluse un șir de activită ți, inclusiv diagnosticarea, previ ziunea, controlul comporta –
mentului organizațional, comunicarea eficientă etc.
Un conducător treb uie să fie pregătit și proactiv, să știe ce și cum să comunice, mai ales în situa țiile de
criza, fiind nevoie de comunicare permanentă cu subordona ții, investitorii, partenerii, creditorii, furnizorii,
clien ții, mediul bancar etc. Astfel, în momentele de t ensiune sau conflictuale, este important ca prin i nterme –
diul comunicării să fie gestionată situa ția în favoarea organiza ției, dându -se asigurări atâ t angaja ților, câ t și
parteneri lor că lucrurile vor evolua într -o direc ție pozitivă, iar prin procesul comu nicațional ace știa sunt in –
formați despre planur ile de viitor a le companiei. Însă și activitatea zilnică în cadrul unei organiza ții este practic
imposibil de realizat fără a comunica, într -un fel sau altul.
Și dacă pe plan personal comunicarea ne ajută să formulăm și să înțelegem adecvat mesajele transmise și
primite, favorizează cooperarea cu cei din jurul nost ru, permite detensionarea unor stări încor date, atunci pe
plan managerial comunicarea reprezintă un instrument prin intermediul căruia managerul tra nsmite și pri –
mește informații și decizii, acceptă sau respinge anumite soluții, planifică, organizează, antrenează, contro –
lează, pregătește și implementează schimbarea.
Activitatea unei întreprinderi este de neimaginat fără comunicare, întrucât această activitate este realizată
de către oameni, iar probabilitatea de succes a unei întreprinderi este mai mare atunci când avem o comuni –
care eficientă între membrii întreprinderii. De multe ori, unele sarcini de serviciu nu sunt îndeplinite conform
așteptăril or sau anumite ac țiuni, care vizează o schimbare în bine , nu sunt realizate conform planificării ante –
rioare din cauza unei comunicări ineficiente. O comunicare eficientă asigură buna desfă șurare a activită ților
unei întreprinderi, iar func țiile întreprind erii sunt exercitate în tandem și asigură, în viziunea noastră, maxi –
mizarea rezultatelor activită ții sale. În activitatea sa zilnică, un manager are sarcina dificilă de a lua decizii,
© Universitatea de Stat din Moldova, 2016

STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97)
Seria “{tiin \e exacte [i economice” ISSN 1857 -2073 ISSN online 2345 -1033 p. 86-90
87 iar aceste decizii se iau în urma analizei informa ției, care trebuie să fie valoroasă, oportună și deplină. De
cele mai multe ori, această informa ție se ob ține nemijlocit în procesul de comunicare, fie că e vorba de co –
municarea cu subalternii, cu superiorii sau cu partenerii sau chiar cu clien ții companiei. Urmare a deciziei
luate, care, la rândul ei, de asemenea este comunicată , se ac ționează pentru a transforma resursele în rezultate.
Daca decizia a fost argumentată bine, rezultatele vor fi cele planificate.
1. Aspecte conceptuale ale comunicării manageriale
Comunicarea rep rezintă , cu siguran ță, una dintre cele mai importante sarcini pe care un manager poate
să o aibă. În activitatea sa zilnică un manager comunică atât cu subalternii, cât și cu superiorii săi în cadrul
întreprinderii, pe de o parte , și cu mediul extern înt reprinderii, inclusiv cu clien ții, cumpărătorii, furnizorii,
mediul financiar , pe de altă parte. Iar comunicarea managerială nu rezidă nici pe departe în simpla capacitate
a managerului de a avea bune abilită ți de comunicare, dar în crearea unui sistem de comunicare managerială,
bazat pe un proces continuu de îmbunătă țire atât a comunic ării intern e, cât și a celei extern e. Ceea ce ar tre-
bui să înțeleagă un manager bun este că comunicarea eficientă într-o întreprindere nu este un moft, ci o nece-
sitate categorică, iar o comunicare defectuoasă poate cauza urmări serioase și costisitoare, inclusiv neînde pli-
nirea sarcinilor de serviciu, demiteri, pagube materiale, compromiteri în raport cu partenerii externi întreprin-
derii și chiar faliment.
Dan și Rodica Cândea, cercetători români, care au studiat fenomenul comunica țional în cadrul întreprin –
derii atât la nivel teoretic, câ t și aplicativ, sunt de părere că „comunicarea managerială eficace și eficien tă
constituie un factor de competitivitate, un avan taj strategic al organiza ției” [1, p.35]. Tot ei sus țin că speci fi-
cul comunicării manageriale , în raport cu alte feluri de comunicare existente, este generat de scopul, obiec ti-
vele și funcțiile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor , precum și de contextul culturii orga –
nizaționale. Totodată, comunicarea managerială în organizație se supune unor norme de etică specifice care
se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajațil or
din funcțiile de conducere [1, p.35].
Comunicarea managerială reprez intă un tip special de comunicare organiza țională, este o componentă
esențială a acesteia și ajută atât pe plan intern (adică , tot ce ține de angaja ții firmei ), cât și pe plan extern, în
relațiile cu furnizorii, investitorii etc., ceea ce în final conduce la îndeplinirea obiectivel or managementului
unei firme [2 , p.14].
Comunicarea managerială are mai multe particularită ți, determinate de complexitatea comunicării, scopu –
rile, obiectivele și imp licațiile sale, particularită ți care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura
managerială și de politica organiza ției.
Studiind literatura de specialita te axată pe problematica comunicării organiza ționale , am identificat un
număr mare de definiții ale noțiunii de comun icare managerială. Analizâ nd multitudinea de defini ții ale res-
pectivului concept, am identificat câteva caracteristici , după noi relevante , ale noțiunii de comunicare mana –
gerială, printre care:
 activitate informa țională program ată și permanentă ;
 proces realizat între un emi țător și receptor prin canale specifice ;
 instrument de g estionare, mijloc de coordonare ;
 modalitate de atingere a unui scop com un prin schimbarea mentalită ții;
 un schim b de mesaje la nivel de individ, subdiviz iune, grup ;
 un proces fundamental de interac țiune bazat pe feedback.
Reflectâ nd asupra ace stor caracteristici distinctive , vom încerca să definim comunicarea managerială
drept un proces permanent, con știent, în care are loc un schimb de informa ție, la dife rite niveluri, prin inter –
mediul celor mai adecvate canale, pentru a reu și înțelegerea maximală a mesajelor, în vederea unei sinergii
de eforturi pentru atingerea unui scop comun și realizarea obiectivelor organiza ționale.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din nevoia de a pune la dispoziția
managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiunilor și atribu țiilor sale, fiind un
factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.
În perioada în care accentul era pus pe dezvoltarea tehnicii, dar nu pe oa meni, iar managementul era un
„management al ma șinilor” și pleca de la premisa că pentru a realiza bunuri este nevoie în p rimul râ nd de ma –
șini, era caracteristic stilul autocratic de managemen t, iar deciziile erau luate de șefi și transmise subor donaților.

STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97)
Seria “{tiin \e exacte [i economice” ISSN 1857 -2073 ISSN online 2345 -1033 p. 86-90
88 Rolul comunicării în acest context era doar de distribuire a informa ției și a instruc țiunilor necesare, de sus în
jos, iar comunicarea trebuia să fie clară, precisă și autoritară, fiind nu mită comunicare prescriptivă [2, p.25].
Treptat, însă , accentele s -au schimbat, începând să apară sindicatele, care , pe lângă preocupările legate
de mărirea salariilor, au început să se implice și în rezolvarea problemelor organiza ției. Preocuparea pentru
oameni , pentru a conduce ma șinile devine tot mai mare, iar managementul devine un management u manist.
Astfel, conceptului de „ manager șef” i se adaugă cel de „manager lider” , alături de conceptul de grup și cel
de angaja ți. Specific acestei perioade este f aptul că comunicarea devine treptat un instrument de armonie
în ma nagementul resurselor umane, instrument de bază al manage rului în îndeplinirea func țiilor sale și în
realiza rea obiectivelor organiza ției. Ca rezu ltat, la începutul secolului XX comunicar ea se transformă dintr -o
serie de măsuri și acțiuni mecanice într -o filosofie a managementului [2, p.25].
Tot în acea perioadă apar primele cursuri de comunicare managerială. În premieră, în anul 1920 aceste
cursuri se introduc la universitățile Harvard, V irginia Darden School și Dartmouth Tuck School din SUA. În
timp, ele au devenit obligatorii pentru educația oricărui manager american și s -au impus ceva mai târziu și în
Europa [1 , p.37].
Anume în această perioadă comunicarea și sistemele de comunicare spe cifice unei institu ții au constituit
obiectul unor ample cercetări, axate, în special, pe aspecte de natură psihologică, pe modalită ți de exprimare
preluate di n informatică și cibern etică [3, p.24].
Perioada care a urmat anilor 1970 a fost caracterizată de trecerea la managementul de performan ță, speci fică
prin faptul că managerul devine și întreprinzător, pe lâ ngă administrator de resurse și lider. „Ca admini strator și
lider, el op timizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care pia ța, produsele, serviciile și tehnolo –
giile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace și eficiente. Bazâ ndu-se pe calită țile sale de
bun comunicator el devine un nod de coordonare a informa țiilor, un centru de decizie și conducer e [1, p.37].
În aceste condi ții, printre roluri le de bază a le managerului devine și acela de a dezvolta și men ține viu
sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organiza ției. De aici a derivat și nevoia
stringentă de perfec ționare a deprinderilor de a comunica ale conducătorului.
Era „capitalului uman”, spre deosebire de era „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se carac te-
rizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei.
Resurse strategice devin informația, cunoașterea și creativitatea, toate de neconceput în afara comunicării
eficace și eficiente [1, p.37].
În aceste condi ții suntem de părere că comunicarea devine un instrument de co mpetitivitate al organiza ției,
iar pr eocuparea pentru o comunicare mai bună cu subordona ții, dar și cu partenerii firmei, a devenit o chesti –
une actuală pentru managerul modern, con știent de efectele pe care le poate avea o comunicare constructivă
sau una defectu oasă.
2. Rolul comunicării în realizarea func țiilor manageriale
Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, aceasta fiind o componentă impor –
tantă și fundamentală a acestuia. În urma analizei în literatura de specialitate a problematicii comunicării ma –
nage riale a fost identificat ă o rela ție de interdependen ță între func țiile manageriale și comunicare ; mai mult
decât atâ t, am constatat că procesul comunica țional ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei
întreprinderi.
Comunicarea consti tuie, confor m cercetătorului român Emilian Dobrescu, premisa exercitării activită ții
de management, a func țiilor procesului de management. „ Numai o comunicare eficientă face posibilă plani –
ficarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și par ticiparea activă a membrilor
organiza ției la în făptuirea scopurilor propuse” [2, p.23]. Autorul este de părere că fiecare moment din activi –
tatea întreprinderii se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.
Aceeași idee este î mpărtă șită și de savan ții români Rodica M. Câ ndea și Dan Cândea, care consideră co –
municarea vitală în exercitarea func țiilor manageriale. Autorii consideră că managerul reprezintă persoana cu
autoritate a unei întreprinderi sau a unei sub unită ți a acesteia, care î și asumă realizarea func țiilor manageriale
identificate de ren umitul administrator francez H.Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, c omandă,
coordonare și control [1, p.38].
Ne raliem și noi acestei idei, întrucâ t consi derăm că procesul comunica țional este prezent în exercitarea
funcțiilor managementului, iar managerul îndepline ște o multitudine de activită ți realizabile prin intermediul

STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97)
Seria “{tiin \e exacte [i economice” ISSN 1857 -2073 ISSN online 2345 -1033 p. 86-90
89 comunicării. Pentru a în țelege locul și rolul comunicării în realizarea func țiilor m anageriale, vom examina
esența acestor func ții și vom încerca să vedem care este dependen ța dintre ele și procesul comunica țional.
La nivelul managementului general, func ția de planificare sau previziune constă în ansamblu l proceselor
de muncă prin interme diul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentele sale, resur –
sele și principalele mijl oace necesare realizării lor [4 , p.68].
Planificarea, bazată pe previziune, define ște de fapt scopul și obiectivele privind performan ța întrepri nde-
rii, deciziile ce vizează sarcinile de îndeplinit, dar și resursele ce vor fi utilizate pentru atingerea respectivelor
obiective ; altfel spus, stabile ște „unde” vrea să ajungă organiza ția și „cum” să ajungă acolo. Un manager nu
poate exercita această funcție fără a lucra cu informa ția internă și externă întreprinderii, fără o formulare și o
transmitere clară a obiectivelor și planurilor la diferite niveluri, fără discu ții și ședințe în interiorul și exterio –
rul întreprinderii. Deci , comunicarea este in evitabilă în procesul de planificare a l unui manager.
Organizarea, cea de -a doua func ție la nivelul managementului general, constă în ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora sunt stabilite și delimitate procesele de muncă fizică și intel ectuală și
componentele lor (mi șcări, timpi, opera ții etc.), dar și gruparea lor pe posturi, forma ții de muncă, comparti –
mente și atribuirea acestora personalului corespunzător pe baza unor criteriilor manageriale, tehnice, econo –
mice sau sociale, cu scopu l de a realiza obiectivele care au fost planificate.
Această func ție presupune la fel construirea cadrului rela țional, a sistemului informa țional, primirea, soli –
citarea, furnizarea și folosirea feedback -ului util, motivarea pe obiective. Este evident că la baza exercitării
acestei func ții manageriale se află un amplu proces comunica țional.
Prin func ția de comandă s unt transmise subordona ților instruc țiuni și dispozi ții clare și precise de reali zare
a sarcinilor planificate, în vederea realizării obiectiv elor întreprinderii. Realizarea acestei func ții manageriale
este condi ționată de realizarea unei comunicări adecvate, care presupune delegarea responsabilită ților, de
stabilire a unui climat de colaborare, de motivare a personalului.
Func ția de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor
sistemului organ izatoric stabilite ante rior [4, p.69]. Func ția de coordonare constituie o premisă importantă
în armonizarea activită ților desfă șurate și resurselor folosite spre at ingerea scopului comun – de realizare a
obiectivelor întreprinderii. Pentru a asigura cât mai eficace desfășurarea acestei funcții manager iale, se im –
pune o comunicare adecvată la toate nivelurile realizării managementului în cadrul întreprinderii.
Prin exercitarea func ției de control, managerul constată dacă obiectivele propuse prin politicile întreprin –
derii sunt realizate, iar în cazul în care sunt constatate careva abateri recurge la efectuarea corec țiilor nece –
sare. „…managerii pot controla organiza ția numai în măsura în care comunicarea permite aceasta, deoarece
comunicarea este cea care asigură transmiterea de informa ții, percep ții, idei, sentimente etc. între membrii ei
și între diferite păr ți ale organiza ției. Func țiunea de control se realizează prin activită ți de comunicare , cum
sunt, d e exemplu, evaluarea perfor manțelor angaja ților pe baza unor sisteme formale de evaluare și inter viuri,
prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate. Prin comunicarea de sfătuire și îndrumare se realizează
controlul nu numai a l performan țelor angaja ților, ci și al comportamentului lor” [1, p.39].
Astfel, putem conchide că datorită caracterului de complementaritate ce se stabile ște între func țiile ma –
nagementului și interdependen ța reciproc ă a acestora, dar și datorită unei rela ții de interdependen ță între
ele și comun icare, procesul comunica țional ocupă un loc central în sistemul manageri al al oricărei între –
prinderi.
O pozi ție diferită de prima abordare a funcțiilor managementului, desemnate încă în 1916 de Henry
Fayol, are cercetătorul canadian H.Mintzberg, cunoscut la nivel mondial pentru studiile sale în domeniul
busines sului și managementu lui. El a dedicat o perioadă importantă de timp cercetărilor bazate pe observa ții
și înregistrării datelor, care au avut ca scop monitorizarea activită ții managerilor într -o zi obi șnuită de muncă.
În articolul „ The manager's job: folkloreandfact”, publicat în revista Harvard Busines s Review, referindu -se
la modelul func țional adoptat de H. Foayol în ceea ce prive ște activitatea managerială, Mintzberg consideră
această abordare ca fiind doar „folclor” . Savantul este de părere, în baza numeroaselor studii efec tuate, că
munca reală a managerului se concretizează prin intermediul unor r oluri interpersonale, in forma ționale și
deciz ionale [5, p.49].
„Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managementului cu cei din jur; rolurile informa ționale
constau în activită țile de men ținere și dezvoltare a unei re țele de informa ții; rolurile de cizionale se manifestă
în ace le situa ții în care manager ul trebuie să facă o alegere” [1, p.41].

STUDIA UNIVERSITATIS MOLDAVIAE, 2016, nr. 7(97)
Seria “{tiin \e exacte [i economice” ISSN 1857 -2073 ISSN online 2345 -1033 p. 86-90
90 Un alt savant care a contestat modelul tradi țional al lui Fayol în ceea ce pri vește munca managerului a
fost americanul John Kotter, care și-a dedicat strălucitoarea sa carieră studierii organiza țiilor și celor care le
conduc, studiind în acela și timp chestiuni precum puterea, influen ța, dependen ța și strategiile de schimbare,
iar cărțile și articolele lui au fost apreciate și au constituit călăuză și inspira ție pentru managerii de la toate
nivelurile ierarhice.
În numeroasele sale lucrări cercetătorul a sus ținut că , de fapt , managerul î și petrece majoritatea timpului
interac ționând cu al ții, primind, folosind și furnizâ nd informa ție. Activitatea prin care se realizează obiecti –
vele organiza ției este numită de profesorul de bussines de la Harvard activitate de „interconectare” . Astfel,
competen ța managerului de a comunica este esen țială și prin pr isma concluziilor lui Kotter [1, p.42].
La sfâ rșitul secolului trecut, un grup de savan ți ame ricani (F.Luthans, R. Hodgetts și S.Rosenkrantz ) a
efectuat mai multe studii experimentale extinse care vizau munca „reală” a managerilor de succes. U rmare a
acestor studii cercetătorii au ajuns la concluzia că activită țile manageriale sunt:
 comunic area, ce const ă, în viziunea autorilor sus -menționați, în schimbul de informa ții de diferită natură
pe cale orală și scrisă , care, consideră ei, constituie î n jur de o treime din activitatea managerială;
 managementul tradi țional, reprezentat de activitatea de planificare, luare de decizii și control și care
ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru al managerului;
 corelarea , care presupune interac țiunea, tot prin intermediul proceselor comunica ționale, cu cei din jur,
din interiorul și din exteriorul organiza ției și care ocupă aproximativ o cincime din timp;
 managementul resurselor, compus , în viziunea cercetătorilor , din procesele de motivare/încurajare,
sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal și instruirea/dezvoltarea anga –
jaților, care reprezintă restul timpului de lucru.
Astfel, potrivit studiilor efectuate de grupul de savan ți americani men ționat mai sus, aceste activit ăți in-
clud elementele tradi ționale identificate de Fayol, dar și concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activită ți
de comunicare) și activită ți de interconectare, studiate de Kotter. Cercetătorii scot în eviden ță ca activitate
distinctă și activitatea de management a l resurselor umane. În acest context, comunicarea managerială com –
petentă apare ca un element esen țial [1, p.42].
În aceea și ordine de idei, vrem să accentuăm că un manager comunică urmărind realizarea unor scopuri
concrete, scopuri ce deri vă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatorică a cărei parte
compo nentă este .
Concluzi i
Comun icarea este o componentă importantă în management ul întreprinderii , întrucâ t o parte semnificativă
din activită țile unei întreprinderi este desfășurată de către oameni, iar probabilitatea de succes a l unei între –
prinderi este mai mare atunci când avem o comunicare eficientă între membrii întreprinderii.
Suntem de părere că procesul de comunicare ajută la în țelegerea problemelor cu c are se confr untă anga –
jații, asigură durabilitatea rela țiilor dintre angaja ți sau dintre ace știa și manager, capacitatea managerului de
a-și motiva și conduce echipa, dar și de a consolida relațiile cu mediul extern organiza ției. Managerul are ,
deci, pe lâ ngă alte rol uri importante , și rolul de negociator; el trebuie să organizeze și să men țină o re țea de
contacte cu partenerii organiza ției și de surse de informa ții care servesc ca suport în orientarea fir mei.
În acest context, putem afirma că preocuparea pentru o com unicare mai bună cu subordona ții, dar și cu
partenerii firmei, a devenit o chestiune actuală pentru managerul modern, con știent de efectele pe care le
poate avea o comunicare constructivă sau una defectu oasă.

Referințe:
1. CÂNDEA, D., CÂNDEA, R. Comunicarea managerială, concepte, deprinderi, strategie . București : Expert, 1996.
2. DOBRESCU, E. Comunicarea manager ială. Metodologie și eficien ță. Bucure ști: WoltersKluwer , 2010.
3. BORCOMAN, R., RUSU, Dj. Comunicarea persuasivă cu imp act în activitatea managerială și de afaceri . Chișinău:
ASEM, 2009.
4. NICULAE, T., GHEORGHIȚĂ, I., GHEORGHIȚĂ, D. Comunicarea organiza țională și managementul situa țiilor
de criză . București: Editura Ministerului Administra ției și Internelor, 2006, p.68 .
5. MINTZBERG, H. The manager's job: folklore andfact. In: Harvard Busines Review , July -August, 1975, p.49.

Prezentat la 07.09 .2016