Structuri Organizatorice ale Imm Urilor

INTRODUCERE

In aceasta lucrare am incercat sa surprindem cateva aspecte ale subiectului IMM-urilor, in principal asupra a ceea ce se refera la structurile organizatorice ale acestora atat in plan national cat si international. Obiectivul este acela de a atrage atentia asupra eficientei si rezultatelor bune ale unui sistem organizatoric pus la punct in mod constiincios si responsabil.

Structurata in 4 capitole prezenta lucrare trateaza urmatoarele:

In primul capitol vom urmari rolul si importanta IMM-urilor in contextual actual, analizand avantajele relatiilor dintre aceste entitati economice.

Al doilea capitol se axeaza in detaliu pe formele de organizare ale IMM-urilor precum si analiza factorilor care au condus la aceste structuri de organizare.

In al treilea capitol ne-am concentrat asupra analizei strategiilor organizatorice , trasand o paralela intre diverse forme de organizare a IMM-urilor in Romania si in alte tari din Europa.

Capitolul al patrulea este rezervat unui studiu de caz atipic, deoarece am preferat sa ne transpunem unei situatii economice dintr-o tara cu sanse de dezvoltare mai rapida. Am ales analiza clusterelor formate in industria auto din Turcia.

CAP. I. ROLUL SI IMPORTANTA IMM-urilor

I.1.Situatia IMM-urilor din Romania in context UE

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) sunt jucatori cheie in transformarea economiei europene. Capacitatea lor de a aplica, adapta si disemina noile tehnologii, ca si de a le crea si dezvolta, este unica. Eliberarea intregului potential al IMM-urilor reprezinta o parte esentiala a strategiei Uniunii Europene pentru mentinerea prosperitatii si a angajatorilor de calitate.
Pe 1 ianuarie 2005, a intrat in vigoare o noua definitie a IMM-urilor la nivel european. Aceasta a fost aplicata pentru toate masurile UE de sprijinire a IMM-urilor, inclusiv Programele Cadru de Cercetare. Ea ridica limita financiara la care o intreprindere nu mai este considerata IMM, si a introdus noi exceptii in cerintele pentru autonomie.

O intreprindere este autonoma:

1. daca nu detine actiuni ale altor intreprinderi, si nici alte intreprinderi nu detin actiuni ale sale, sau
2. daca detine mai putin de 25% din actiunile uneia sau mai multor intreprinderi, si alte intreprinderi detin mai putin de 25% din actiunile sale, cu conditia ca aceste intreprinderi sa nu fie interconectate, sau

3. daca detin in total mai putin de 25% din actiunile intreprinderilor interconectate, si detin in total mai putin de 25% din actiunile sale, sau

4. daca alte intreprinderi detin fiecate intre 25 si 50% din actiunile sale, cu conditia sa nu fie interconectate si sa fie de urmatoarele tipuri:

a) corporatii de investitii publice, companii de capital de risc, sau finantatori cu interes mai scazut de 1.25 milioane Euro

b) universitati sau centre de cercetare non-profit

c) investitori institutionali, inclusive centrele regionale de dezvoltare

d) autoritati locale autonome cu bugete anuale de mai putin de 10 milioane Euro si mai putin de 5 milioane de locuitori

O intreprindere autonoma trebuie doar sa-si incadreze statele de plata, cifra de afaceri si bilantul contabil in limitele definite in lista.

O intreprindere care nu este autonoma poate totusi sa fie considerata IMM, dar trebuie luate in considerare efectele persoanelor externe implicate – transformandu-se in "intreprindere partenera" si "intreprindere interconectata".

O intreprindere este intreprindere partenera:

1. daca detine intre 25 si 50% din actiunile uneia sau mai multor intreprinderi, sau daca ele detin intre 25 si 50% din actiunile sale, cu conditia ca aceste intreprinderi sa nu fie interconectate, sau
2. daca detine in total intre 25 si 50% din actiunile intreprinderilor interconectate, sau ele detin in total intre 25 si 50% din actiunile sale. Cand isi calculeaza statele de plata, cifra de afaceri si bilantul contabil, o intreprindere partener trebuie sa adauge la propriile sale date procentul din statul de plata, cifra de afaceri si bilant care sa corespunda actiunilor sale.

O intreprindere este interconectata daca detine mai mult de 50% din actiunile uneia sau mai multor intreprinderi sau daca acestea detin mai mult de 50% din actiunile sale.
Cand isi calculeaza statele de plata, cifra de afaceri si bilantul, o intreprindere interconectata trebuie sa adauge la cifrele sale intregul stat de plata, cifra de afaceri si bilant al celeilalte intreprinderi (ca si procentul intreprinderilor partener, asa cum este explicat mai sus).
O intreprindere in care institutiile publice (altele decat cele mentionate la punctul patru din definitia autonomiei) detin mai mult de 25% din actiuni nu pot fi considerate IMM-uri.

Conform directivei privind prospectul a Comisiei Europene, pentru ca o societate sa fie o intreprindere mica si/sau mijlocie trebuie sa indeplineasca doua dintre urmatoarele criterii: sa aiba un numar mediu de angajati intr-un an, de pana in 250, sa aiba un bilant contabil de pana in 43 milioane euro si o cifra de afaceri care sa nu depaseasca 50 milioane euro/an.

Astfel, IMM-urile listate pe piata de capital sunt societatile care in oferta publica initiala au o valoare de tranzactionare sub 75 milioane euro. Insa, statele membre pot hotari un prag mai redus pentru companiile din tara lor.

De asemenea, definitia trebuie sa contina si criteriul ca dupa admiterea la tranzactionare aceste societati sa aiba o capitalizare de sub 35% din capitalizarea totala a pietei.

Sectorul IMM-urilor joacă un rol extrem de important într-o economie modernă, dovedindu-se a fi cel mai activ sector al economiei si totodata un formidabil centru de competente si idei noi.

Urmărirea evoluției sectorului IMM-urilor, stimularea dezvoltării acestuia, au impus stabilirea criteriilor lor de încadrare. Totusi nu există o definiție în sens statistic și/sau juridic unanim acceptată pentru IMM-uri. Într-un studiu realizat de P.A.Neck vizând IMM-urile sunt contabilizate peste 50 de definiții în sens statistic date acestora, în 75 de țări. Criteriile utilizate sunt cantitative si/sau calitative favorizând proliferarea unor standarde foarte diferite de la o țară la alta, de la o ramură la alta, de la un autor la altul. Fiecare dintre criterii dezvăluie o latură sau alta a IMM-urilor, prezentând avantaje (+) și dezavantaje (-) în caracterizarea dimensiunii lor .

Definițiile IMM-urilor bazate pe criterii cantitative înlesnesc o abordare relativ unitară a acestor întreprinderi și slujesc scopului concret de identificare a celor ce pot face obiectul programelor și măsurilor speciale de sprijinire. Utilizarea criteriilor calitative în definirea IMM-urilor pornește de la premisa că dimensiunea acestora nu este doar o rezultantă a volumului și calității combinațiilor de resurse de care dispun, ci și a mediului economic în care își desfășoară activitatea. În acest context însă, comparațiile inter-ramuri și cele între țări devin practic imposibile. Nu este posibilă și nici de dorit aducerea definițiilor IMM-urilor la același numitor, deoarece aceasta ar echivala cu ignorarea trăsăturilor lor fundamentale – dinamism, mobilitate și diversitate.

În consecință, granițele sectorului IMM-urilor nu pot fi riguros delimitate decât pentru perioade scurte și trecute de timp. Evoluția acestui sector trebuie analizată dintr-o perspectivă dinamică, racordată la realitățile mediului economic și cu ajutorul unor criterii continuu adaptabile ca număr și conținut.

Când un întreprinzător s-a decis să initieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. Această societate este o persoană juridică ce ia fiintă pe baza unui contract de societate, prin care două sau mai multe persoane fizice si/sau juridice convin să îsi aducă aportul în bani sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la realizarea unor activităti profitabile.

Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să analizeze conditiile specifice ale situatiei sale si să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:

– Natura activitătii pe care doreste să o desfăsoare

– Volumul activitătii sau al afacerii si posibilitătile de extindere a acestora

– Suma de bani necesară

– Cum poate obtine acesti bani

– Care ar fi profitul estimat

– Să fie realist cu privire la calificarea si competenta sa în domeniu; experienta sa în domeniu

– Partenerii de afaceri

– Responsabilităti în caz de faliment

– Care sunt taxele pentru initierea afacerii si înfiintarea firmei.

Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

1) Societate comercială

Societătile comerciale desfăsoară activităti în nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au conducere si sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.

SNC – presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc si îsi recunosc diferite calităti individuale, aportul la capitalul social se face sub forma părtilor sociale si obligatiile sunt garantate cu patrimoniul firmei si cu răspunderea nelimitată si solidară a asociatilor.

SCS – se înfiintează prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma părtilor sociale, a comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, a-ti asuma răspunderea fată de creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditează (finantează) afacerea răspunde în limita capitalului adus si se numeste comanditar. Cel care se asociază la câstig si pierdere cu comanditarul se numeste comanditat si răspunde nelimitat pentru patrimoniul societătii. Obligatiile sunt garantate cu patromoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a tuturor asociatilor comanditati.

SCA – capitalul social trebuie să fie minim 2500 ron, iar numărul actionarilor minim 5. Se

înfiintează pe bază de contract de societate si statut, obligatiile sunt similare ca la SCS.

SRL – este o societate de capitaluri cu număr limitat de membrii, capitalul este divizat în părti sociale si este de minim 200 ron. Se înfiintează pe bază de contract de societate si statut cu exceptia SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul. Această formă este cea mai răspândită.

Avantaje în cazul SRL-lor:

– Mărimea capitalului social

– Numărul de asociati (maxim 50)

– Aportul în natură (maxim 60% din capitalul social)

– Obligatiile sunt garantate numai cu patrimoniul societătii iar răspunderea asociatilor este limitată la valoarea aportului.

2) Întreprinzători individuali

3) Asociatii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodărie comună iar în cazul unor activităti este necesară atestarea profesională, a persoanelor respective.

Această formă are următoarele avantaje:

– Autorizarea si procedura de autorizare sunt mai simple

– Taxele (de autorizare) sunt mai reduse

– Impozitele sunt mai mici decât cele ale societătilor comerciale

Dezavantaje:

– Nu se poate folosi personal salariat

– Posibilitătile de finantare (credit) sunt mai reduse

– Posibilităti limitate de extindere a afacerii

4) Liber-profesionisti: cea mai simplă formă de manifestare a initiativei particulare. Conditii: să fie cetăteni români cu domiciliul în România.

IMM-ul românesc este prin urmare:

– o entitate implicată într- activitate economică;

– are mai puțin de 250 de angajati;

– realizează o cifra de afaceri anuala care să nu depășească 50 de milioane de euro.

Privind din alt punct de vedere, nevoia de IMM-uri românești este generată de următoarele caracteristici ale acestora, benefice oricărei economii:

• Oferă noi locuri de muncă;

• Favorizează inovarea si flexibilitatea;

• Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează si de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari;

• Stimulează concurența;

• Ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble;

• Fabrică produse si prestează servicii în condiții de eficiență.

Conform Cartei Albșească 50 de milioane de euro.

Privind din alt punct de vedere, nevoia de IMM-uri românești este generată de următoarele caracteristici ale acestora, benefice oricărei economii:

• Oferă noi locuri de muncă;

• Favorizează inovarea si flexibilitatea;

• Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează si de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari;

• Stimulează concurența;

• Ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble;

• Fabrică produse si prestează servicii în condiții de eficiență.

Conform Cartei Albe a IMM-urilor din România 2008, integrarea României în Uniunea Europeană a fost percepută ca o oportunitate majoră de către 46,67% din IMMuri, doar 9,18% considerând-o ca pe o amenințare majoră.

Integrarea României în Uniunea Europeană a adus cu sine atât beneficii cât și responsabilități pentru toți participanții la această acțiune complexă și de durată. Influența integrării în UE s-a manifestat asupra IMM-urilor românești mai ales in câteva direcții ca:

􀂾 Resursele umane;

􀂾 Cerințele de calitate și competitivitate;

􀂾 Etica în afaceri.

Prezentăm în continuare câteva trăsături caracteristice IMM-urilor românești după integrare. Distingem astfel următoarele:

1. Nivelul de informare a IMM-urilor cu privire la noile reglementări care au fost introduse odată cu integrarea în UE este considerat a fi de nivel mediu ( informarea este parțială) la 76,49% dintre IMM-uri, doar 15,8% din IMM-uri având un nivel de informare corespunzător (informarea deplină), ceea ce generează dificultăți în aplicarea legislației comunitare în România.

2. Impactul pozitiv al integrării României în Uniunea Europeană asupra activității IMMurilor este generat de următorii factori:

􀂾 Accesul mai bun pe piețe (indicat de 43,47% din IMM-uri);

􀂾 Existența unor potențiali furnizori mai buni și / sau mai ieftini (indicat de 38,54% din IMM-uri);

􀂾 Legislație îmbunătățită (indicat de 35,35% din IMM-uri);

􀂾 Accesul la fonduri structurale (indicat de 32,64% din IMM-uri);

􀂾 Accesul mai ușor la noile tehnologii ( indicat de 28,34% din IMM-uri);

􀂾 Proceduri de achiziții publice mai corecte (indicat de 12,82% din IMM-uri);

􀂾 Cooperarea mai bună spre inovare (indicat de 12,02% din IMM-uri).

Din enumerarea de mai sus rezultă faptul că o treime din IMM-urile românești au fost pregătite și au folosit beneficiile integrării. In marea lor majoritate însă, IMM-urile românești nu sunt nici acum, la un an de la integrarea în Uniunea Europeană, pregătite să fructifice avantajele intrării în marea comunitate europeană.

3. Cele aproximativ două treimi din IMMurile românești se confruntă, în principal cu următoarele dificultăți pe care le-a generat acestora integrarea în UE :

􀂾 Intensificarea concurenței ( indicată de 67,52% din IMM-uri) ;

􀂾 Costurile crescute cu forța de muncă ( indicată de 64,25% din IMM-uri) ;

􀂾 Costurile implicate de adaptarea la acquisul comunitar (indicată de 59,63% din IMM-uri),

􀂾 Migrarea forței de muncă (indicată de 54,62% din IMM-uri).

Prin eliminarea granițelor vamale și liberalizarea circulație în interiorul spațiului Uniunii Europene a tuturor cetățenilor membrii UE, populația activă din IMM –urile românești, care accepta cu ușurință să lucreze în orice condiții pentru aproape orice salariu, bucuroasă că a găsit un loc de muncă, după integrare și-a încercat norocul și în afara țării, unde, mulți dintre ei reușesc să câștige suficient pentru a economisi ca mai apoi să investească în propria afacere la întoarcerea în țară.

4. Integrarea în Uniunea Europeană a adus României fonduri structurale, care, accesate și utilizate pe bază de proiecte, au menirea de a reduce discrepanțele economice și sociale între regiunile tării și realizarea unei coeziuni pe plan economic și social. România va beneficia de fonduri structurale până în anul 2013 (circa 28-30 miliarde de euro din partea U.E.).

Este important sa aflam cât de pregătite sunt IMM-urile din România să acceseze aceste fonduri, care sunt nerambursabile și care pot ajuta orice IMM să aibă o evoluție deosebit de favorabilă. Sondajul realizat în rândul întreprinzătorilor/managerilor din IMM-urile românești relevă faptul că numai 41,28% dintre aceștia intenționează să acceseze fondurile structurale în 2008 sau 2009, din care 72,24% sunt în stadiul de informare, 16,94% au contactat o firmă de consultanță, un patronat etc., 7,76% sunt în faza de elaborare a proiectului, 1,84% au primit aprobarea pentru proiectul depus, iar 1,22% au depus proiectul.

Procentul IMM-urilor în care nu există intenția de a accesa fondurile europene este de 58,72%, datorită probabil și a prelungirii pregătirilor României pentru gestionarea fondurilor structurale și de coeziune. Această situație demonstrează că este necesară realizarea cu stringentă a unui parteneriat eficace între administrațiile naționale, regionale și locale, societatea civilă, IMM-uri, unități de cercetare și dezvoltare, etc. pentru a conștientiza IMM-urile de importanța fondurilor europene, dar și de a le instrui asupra tehnicii accesării acestor fonduri.

5. Luând în considerare că societatea românească va fi o societate bazată pe cunoaștere, care, integrată în Uniunea Europeană va avea obligatoriu o economie bazată pe cunoaștere, care va necesita la rândul ei implementarea, cu precădere a managementului bazat pe cunoaștere, s-a considerat oportun studierea importanței pe care managerii IMM-urilor românești o acordă conceptelor de economie, firma, management bazat pe cunoaștere.

Concluzia a fost aceea că doar 42,71% din IMM-uri cunosc aceste noțiuni. Ele sunt mai cunoscute în rândul firmelor mijlocii și mai puțin cunoscute în rândul microîntreprinderilor. Dacă ne raportăm la regiunile românești, gradul de cunoaștere cel mai ridicat al acestor concepte este în regiunea de vest a țării – 66%, regiunea de sud – 53,49%, București – 37,58% și centrul țării – 37,5%.

În ansamblul lor, întreprinderile mici si mijlocii se constituie într-o realitate foarte diversă, eterogenă, caracterizată de flexibilitate, dinamism si adaptabilitate. Starea de sănătate a

unei economii depinde de numărul si de dinamica IMM-urilor, ca si de succesul lor de piață. Caracteristicile specifice, ca si dinamismul pieței particularizează un anumit mod de abordare a managementului acestor firme.

În perioada de criză actuală, exercitată la nivel mondial, IMM-urile românești vor fi mai putin afectate, in conditiile in care activitatea lor nu depinde de mari finantari, necesare în investitii precum imobiliare sau echipamente. Chiar si in conditii de criză, populatia va continua sa consume. Prin urmare, activitatea micilor producatori nu e pusă la grea incercare, atat timp cat ea nu depinde de investitii costisitoare.

Intr-o Uniune Europeană extinsă micile afaceri vor continua sa fie cheia generarii de creștere economică, competitivitatate și locuri de muncă.

În pofida eforturilor de sprijin pentru IMM-urile românești si a progreselor înregistrate în implementarea în România a Cartei Europene pentru Întreprinderile Mici, există încă dificultăți cu care se confruntă IMM-urile românesti, în ceea ce priveste resursele limitate de care dispun, în condițiile necesității de adaptare rapidă la schimbările ciclice si structurale ale economiei globale.

I.2. Relatiile reciproce dintre intreprinderile mici si mijlocii

IMM-urile sunt un segment vital al economiei UE, reprezentând peste 99% din totalul întreprinderilor din UE, două treimi din locurile de muncă din sectorul privat și peste jumătate din valoarea adăugată. IMM-urile întâmpină însă dificultăți specifice legate de dimensiunea lor: dispun de resurse financiare și temporale limitate și investesc cu dificultate în formarea și dezvoltarea forței lor de muncă. De asemenea, aceste întreprinderi sunt cele mai afectate de probleme ca nivelul ridicat al birocrației și întârzierea plăților de către clienți. Recenta recesiune

economică a afectat foarte mult IMM-urile în aproape toate statele membre ale UE, deoarece acestea dispun de mai puține resurse pentru a combate efectele crizei.

Recunoscând faptul că IMM-urile se confruntă cu dificultăți specifice, UE a adoptat în 2008 Small Business Act (SBA), un pachet ambițios de politici destinate sprijinirii intereselor IMM-urilor. În primul an, aplicarea SBA s-a axat pe reducerea sarcinii administrative a IMMurilor, îmbunătățirea accesului la finanțare și la piețe și promovarea spiritului antreprenorial.

O inițiativă recentă a partenerilor sociali la nivelul UE este un proiect comun inițiat de Confederația Sindicatelor Europene (ETUC) și UEAPME, având ca scop determinarea preocupărilor comune de ordin economic și social între sindicate și IMMuri, inclusiv dezvoltarea regională și locală și influența acesteia asupra IMM-urilor.

În unele țări, IMM-urile au creat chiar ele rețele și parteneriate locale pentru a încerca să își pună resursele în comun cu alte IMM-uri în domenii precum formarea, atragerea și reținerea specialiștilor și menținerea nivelurilor de ocupare a forței de muncă pe parcursul crizei.

S-a constatat ca IMM-urile joacă un rol esențial în economiile naționale din UE și reprezintă în toate țările o proporție importantă a ocupării forței de muncă. În unele țări criza a afectat grav IMM urile , ducând în multe cazuri la închiderea lor și scăderea nivelului general de

ocupare a forței de muncă în aceste întreprinderi (de exemplu, în Ungaria și Irlanda).

În alte țări, nu au avut loc modificări semnificative în perioada 2007-2009 în ceea ce privește nivelul de ocupare a forței de muncă (de exemplu, în Germania și Țările de Jos). Deși sunt relativ dificil de obținut date privind contractele încheiate și organizarea muncii în cadrul IMM-urilor, se pare că în multe țări condițiile de muncă, programul de lucru și organizarea muncii sunt mai flexibile și decise în mod informal, comparativ cu întreprinderile mai mari. Criza pare să fi un efect de creștere a flexibilității „interne” existente, organizațiile încercând să facă față cererilor și condițiilor externe în continuă schimbare.

Reprezentarea angajaților și dialogul social/măsurile de negociere colectivă au fost bine documentate ca nefiind la fel de răspândite în cadrul IMM-urilor comparativ cu întreprinderile mai mari, deși există diferențe semnificative între țări. Potrivit Sondajului european în rândul întreprinderilor din 2010, reprezentarea angajaților sub formă de sindicate exista în 4% din întreprinderile cu 10–19 angajați, iar comitetele de întreprindere erau prezente în 20% din întreprinderile din această categorie de mărime.

Necesitatea asocierii, a formarii grupurilor de întreprinderi, este justificata de specialisti fie din perspectiva costului tranzactiilor, fie a relatiilor de proprietate, fie a strategiei manageriale. Problema performantelor economico-financiare ale întreprinderilor poate fi abordata nu numai prin prisma relatiilor dintre acestea, a structurii pietei si a comportamentului lor pe piata respectiva, ci si prin prisma optiunii privind „internalizarea” activitatilor prin eliminarea relatiilor contractuale cu alte unitati, ca urmare a asocierii sau a „externalizarii” prin renuntarea la unele activitati, prin divizarea întreprinderilor sau prin cedarea fabricatiei unor produse sau componente altor întreprinderi.

Prin prisma teoriei internalizarii activitatilor, asocierea întreprinderilor are rolul de a asigura minimizarea costurilor tranzactiilor pe baza constituirii unor forme organizatorice care pot fi considerate atât ca entitati intermediare, situate între piata si întreprinderile producatoare, cât si ca o componenta din interiorul grupului de întreprinderi.

În functie de pozitia întreprinderilor care se asociaza entitatea organizatorica intermediara poate îmbraca fie forma reuniunilor presedintilor consiliilor de administratie si directorilor generali ai întreprinderilor, fie forma departamentelor operationale care au în componenta lor compartimente functionale pe principalele domenii de activitate cu atributii de coordonare a întreprinderilor filiale.

Asocierea întreprinderilor poate fi abordata ca o consecinta a faptului ca firma nucleu reuneste sub controlul ei mai multe întreprinderi (filiale), pe baza detinerii unilaterale de actiuni ale acestora, în diferite proportii (pachetul minim de control).

În aceste conditii, filialele se afla în relatii de subordonare fata de întreprindere (firma). Asocierea are rolul de a mari controlul întreprinderii mama asupra unui sau mai multor domenii de activitate. Modalitatile de asociere a întreprinderilor sunt diversificate, cu avantaje si dezavantaje. Prin asociere se poate pierde personalitatea juridica sau se poate crea o organizatie în care relatiile dintre unitati functioneaza pe baze contractuale.

Asocierea între întreprinderi se poate realiza pe orizontala si verticala.

Asocierea pe orizontala poate lua forme de: fuziune, divizare, participatiune, parteneriat, gruparea pe baza de contract etc.

Asocierea pe verticala cuprinde întreprinderi din domenii diferite. Modalitatile de internalizare pe verticala pot lua forma organizarii unor centre de profit. La nivelul grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importanta deosebita.

Fuziunea este forma juridica prin care se realizeaza transferul activelor sau regruparea patrimoniului mai multor societati; este forma cea mai puternica de alianta, stadiul final al acesteia.

Fuziunea se poate realiza pe mai multe cai: fuziunea în conditii egale a doua sau mai multe societati, în urma carora apare o noua societate, fuziunea prin absorbtia de catre o societate a întregului activ a celei de a doua societati.

Divizarea are loc prin disparitia unei societati care îsi repartizeaza întregul sau activ între doua sau mai multe societati noi, care se pot asocia.

Participatiunea consta în achizitia de catre o întreprindere a partilor sociale ale unei societati. Aceasta poate fi o forma de plasament financiar prin preluarea controlului. Atunci când controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea controlata devine o filiala a celeilalte. Luarea în participatiune reuneste mai multe întreprinderi în aceeasi societate (joint-venture) într-un domeniu de interes comun (cercetare, comercializare etc.). Denumirea de joint-venture se utilizeaza pentru cazul în care este implicat un contract de investitii, realizat prin cooperarea mai multor întreprinderi. Americanii reunesc sub denumirea de “joint-venture” toate formele de aliante care se situeaza între parteneriat si fuziune.

Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a întreprinderii fara o crestere externa (ca în cazul crearii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baza de contracte a unor legaturi privilegiate, temporare sau de durata.

Gruparea pe baza de contract a unor întreprinderi, în conditii de egalitate din punct de vedere juridic, poate avea loc, prin:

•întelegeri privind stabilirea nivelurilor preturilor, a procentelor din volumul vânzarilor;

•gruparea pe baze juridice în ceea ce priveste colaborarea cu privire la realizarea unor interese economice;

•integrarea unor fluxuri tehnologice în cadrul aceleiasi întreprinderi etc.

Întreprinderile retea. Se constituie ca un ansamblu specializat de întreprinderi, fiecare dintre ele într-un anumit domeniu (conceptie, productie, comercializare, asamblare etc.) si se reunesc pe baza de contract în jurul unui proiect (produs si piata), la initiativa uneia dintre ele care coordoneaza reteaua (polul integrator sau firma privata).

Firma multinationala sau transnationala este o întreprindere organizata sub forma de grup de societati (filiale) raspândite în diferite tari; sub controlul unei societati mama sau a unui holding care asigura conducerea grupului pe baza unei strategii la scara internationala.

Se practica doua modalitati de organizare a firmelor multinationale:

• amplasarea, într-o tara sau mai multe tari, a unor filiale de montaj sau asamblare a unor masini sau utilaje. Aceasta este o forma de prelungire a exportului, facuta în scopul de a evita masurile protectioniste ale tarii unde se amplaseaza;

• amplasarea unei industrii complete, combinate de multe ori cu o politica de parteneriat industrial. Pe baza unei experiente acumulate pe plan international în domeniul gestiunii, o astfel de întreprindere poate asigura în functie de avantajele locale un nivel ridicat de rentabilitate.

Amplasarea unei astfel de întreprinderi în tarile în curs de dezvoltare presupune de multe ori crearea unei fabrici, asigurându-se facilitati pentru o alianta cu întreprinderile locale.

În unele tari dezvoltate, în functie de modul de constituire si de caracteristicile nationale, se cunosc doua tipuri principale de asociere (grupare) a întreprinderilor:

• cartelul, care este o întelegere liber consimtita între mai multe întreprinderi din aceeasi ramura în vederea realizarii unui obiectiv comun. Întreprinderile din cartel îsi pastreaza personalitatea juridica. Cartelul nu este o noua întreprindere, ci o asociere ce urmareste eliminarea concurentei;

• trustul reprezinta o societate nou creata, privat a sau publica, constituita pe baza fuziunii mai multor întreprinderi, prin dizolvarea acestora, pierderea personalitatii juridice în scopul crearii unei întreprinderi puternice sub o conducere unitara.

Pentru a deveni competitive, performante, unele întreprinderi se extind. Întucât dezvoltarea interna a unor activitati este un proces relativ lent, unirea mai multor firme este o metoda des folosita.

Fuziunea are o serie de avantaje, ca: specializarea, care asigura orientarea efortului uneia sau a doua dintre firme în realizarea unei anumite componente a produsului finit, utilizarea aceleiasi echipe manageriale si administrative, realizarea unei reclame mai eficiente, reducerea dobânzilor, ca urmare a contractarii o singura data a creditelor, lichidarea mai rapida a stocurilor, evitarea blocajelor financiare prin reducerea creantelor neîncasate la termen, reducerea presiunii competitionale prin fuziunea unor firme rivale. Fuziunea nu se limiteaza la firmele din interiorul aceleiasi ramuri. În unele tari, fuziunea a doua sau mai multe firme din ramuri diferite poarta denumirea de conglomerat.

În unele tari se practica o legislatie antitrust sau antimonopol care limiteaza extinderea peste o anumita limita a firmelor, ca masura de aparare împotriva concurentei neloiale. În cazul în care o firma sau o persoana cumpara majoritatea stocului de voturi ale unei alte firme apare practica “acapararii ostile”, respectiv obtinerea controlului asupra unei anumite firme fara consimtamântul conducerii acesteia. De fapt, proprietarii firmei acaparate nu sunt obligati sa-si vânda actiunile, ci o fac de bunavoie atunci când pretul lor creste pe piata.

Este problematic sa se sustina ca preluarea puterii de catre firmele mari va determina cresterea eficientei economice a folosirii resurselor sau daca o astfel de legislatie este în interesul societatii. Firmele cu rol de monopol dicteaza preturile si practica, de multe ori, concurenta neloiala.

În România, au loc procese de fuziune si divizare a întreprinderilor în vederea adaptarii lor la exigentele pietei. Prin fuziune se contopesc într-o singura societate doua sau mai multe societati distincte una de alta pâna în acel moment . Fuziunea poate fi o cauza a dizolvarii unor societati. Se pot dizolva societatile care fuzioneaza, prin contopirea lor, dând nastere unei societati noi. Daca însa o societate încorporeaza una sau mai multe societati, societatea care le încorporeaza nu mai are nevoie pentru aceasta sa fie dizolvata. Prin fuziune societatile care se contopesc sau care sunt încorporate îsi pierd personalitatea juridica, astfel ca fuzionarea si dizolvarea trebuie hotarâte de fiecare societate în parte. Fuziunea prin încorporare este o chestiunerezultata dintr-o stare de fapt.

Procedural si legal fuziunea mai multor societati se hotaraste de fiecare societate în parte. Bilantul întocmit cu aceasta ocazie, de catre fiecare societate, se depune odata cu cererea de înscriere a hotarârii de fuziune la Registrul Comertului. Societatea care înceteaza de a exista în urma fuziunii depune, pentru a fi înscrisa în Registrul Comertului, o declaratie despre modul cum a hotarât sa stinga pasivul sau. Fuziunea nu are efect decât dupa publicarea în Monitorul Oficial, cu exceptia cazurilor în care nu se justifica plata tuturor datoriilor sociale sau depunerea sumei corespunzatoare la CEC sau la Administratia Financiara sau atunci când exista acordul tuturor creditorilor, Certificatul constatator ca s-a efectuat depunerea sa publica. În cursul termenului de efect al fuziunii, oricare creditor al societatilor care fuzioneaza poate face opozitie în instanta. Opozitia suspenda executarea fuziunii pâna la ramânerea definitiva a hotarârii judecatoresti. Daca termenul expira fara sa se fi facut opozitie, fuziunea se executa si societatea care ramâne în fiint a sau cea care rezulta din fuziune are drepturile sa-si ia asupra sa obligatiile societatii care îsi înceteaza activitatea.

În România, agentii economici organizati ca societati comerciale si regii autonome au autonomie functionala si financiara si se pot asocia. Fiind autonome, societatile comerciale si regiile au posibilitatea legala sa se asocieze. În legislatia noastra, prin asociere nu se naste întotdeauna o noua persoana juridica.

Raporturile dintre asociati se stabilesc prin contract de asociere, care cuprinde: activitatile economice stabilite a se realiza în comun, contributia fiecarui asociat la realizarea activitatilor comune curente, conditii de administrare si conducere a asociatiei, modalitatea de împartire a rezultatelor activitatilor economice comune, cauzele de încetare a asocierii si modalitatea de împartire a rezultatelor lichidarii etc.

Legea 15/1990 ofera si posibilitatea crearii de noi societati comerciale prin asocierea societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital partial sau total de stat între ele sau cu terte persoane juridice sau fizice, române sau straine.

Pentru a asigura o concurenta loiala, legea 15/1990 interzice, în mod justificat, acordurile sau deciziile de asociere între regiile autonome si societatile comerciale bazate pe practici concertate care sunt susceptibile de a afecta comertul între agentii economici si care au ca obiect sau ca efect împiedicarea, respingerea sau denaturarea jocului concurentei ori exploatarea de maniera abuziva a unei pozitii dominante detinuta pe piata sau pe un segment substantial de piata.

În categoria acestor practici se cuprind: fixarea sau impunerea într-o maniera directa sau indirecta a preturilor de monopol si de dumping, ori a altor conditii contractuale neloiale; limitarea sau controlul productiei, desfacerii, dezvoltarii tehnice sau investitiilor, împartirea pietelor sau surselor de aprovizionare; aplicarea fata de partenerii comerciali a unor conditii inegale la prestatii echivalente, producându-le în acest fel un dezavantaj în raporturile concurentiale; subordonarea încheierii contractelor de acceptare de catre parteneri a unor prestatii suplimentare, care prin natura lor sau potrivit uzantelor comerciale nu au legatura cu obiectul acestor contracte.

Legea concurentei asigura functionarea normala a pietei în conditii de libera concurenta. În acest scop, reglementarile legale interzic activitatile unui agent economic sau ale unui grup de agenti economici care ocupa o piata, o pozitie dominanta caracterizata printr-o situatie de monopol sau printr-o concentrare manifesta a puterii economice, în masura în care afecteaza functionarea normala a pietei în conditii de libera concurenta. Actiunile de concurenta neloiala se sanctioneaza civil sau penal .

Actiunile împotriva practicilor si actelor de concurenta neloiala pot fi pornite de orice persoana interesata, iar judecarea lor este de competenta instantelor judecatoresti. Fie ca sunt mici sau mari, întreprinderile nu pot ramâne izolate, ele sunt nevoite sa coopereze pe plan financiar, comercial.

În principal cooperarea poate lua forma acordurilor de parteneriat sau a subfurnitudinii.
I. Acordurile de parteneriat privesc atât marile grupuri cât si întreprinderile mici si mijlocii. Exista urmatoarele tipuri de parteneriat:

Parteneriat financiar – aceasta forma de cooperare se exprima în principal prin ajutorul sub forma de capital atunci când o întreprindere mare ia participatie într-o întreprindere mai mica nou constituita pentru a face posibil demarajul sau, sau prin credite de echipament concretizate în spriin pentru modernizarea capacitatilor de productie;

2. Parteneriat tehnologic are loc atunci când o întreprindere pune la dispozitia altor întreprinderi experienta si competentele cercetatorilor sai, fie în scopul obtinerii sinergiilor pe planul cercetarilor, dezvoltarii, fie pentru a permite mai buna difuzare a unor informatii prin intermediul transferului de tehnologie sau prin acorduri de licenta. Acordul de licenta permite beneficiarului sa-si îmbunatateasca pozitia pe piata.

3. Parteneriat prin cooperare – permite întreprinderii sa-si uneasca eforturile în special în domeniul exportului.

4. Parteneriat de tip roire. Acest tip de parteneriat consta în a incita salariatii sa-si creeze propriile întreprinderi, dându-le ajutorul financiar, tehnic si de alta natura, de care acestia au nevoie. Roirea vazuta ca aparitie a unei multitudini de întreprinderi mici în jurul marilor grupuri de întreprinderi este considerata un raspuns la problemele puse de restructurarea acestor grupuri.

II. Subfurnizarea. Se vorbeste de subfurnizare când o întrepindere realizeaza o parte a productiei altor întreprinderi, numiti donatori de ordine. Subfurnizarea este apreciata ca fiind în primul rând o sursa de inovare. Faptul ca o întreprindere recurge la subfurnitura îi permite acesteia sa beneficieze de competentele si experienta altor întreprinderi.

Donatorul de ordine poate sa obtina mijloace suplimentare pentru propriile activitati de cercetare si dezvoltare. Subfurnizarea poate fi un factor de reducere a structurilor. Ea permite întreprinderii care recurge la aceasta forma de cooperare sa-si reduca structurile tehnice sau comerciale.Ea poate sa se adapteze la fluctuatiile mediului sau si sa sesizeze eventualele oportunitati de expansiune.

Subfurnizarea poate fi si un factor de productivitate. Ea presupune ca fiecare face ceea ce stie mai bine, deci se specializeaza în domeniului în care are vocatie si în care dispune de cele mai bune atuuri.Aceasta va avea ca efect obtinerea de economie de scara si o utilizare mai buna a resurselor.

În practica exista 3 forme de subfurnizare:

– subfurnizare de capacitate. În acest caz întreprinderea donatorare de ordine este echipata pentru a fabrica un anumit produs dar prefera subfurnizare pentru o parte a productiei. Exista mai multi factori care explica o astfel de practica: o cerere conjuncturala puternica, grevele care paralizeaza unele compartimente ale productiei sau decizia de a nu investi.

Aceasta situatie de subfurnizare prezinta mari riscuri: subfurnizorul nu dispune de un avantaj tehnic fata de donatorul de ordine, iar pe de alta parte donatorul de ordine va utiliza la maximum compartimentele de productie si va reduce comenzile date de subfurnizor.
Subfurnizorul se va stradui sa obtina de la donatorul de ordine anumite garantii: termene minime de respectat. În caz de repunere în cauza a comenzilor si asigurarea unui nivel minim al comenzilor, indiferent de conjunctura.

– subfurnizarea de specialitate. Subfurnizorul dispune de experienta tehnica fata de donatorul de ordine care nu poseda nici competenta si nici echipament pentru a fabrica produsul ce face obiectul subfurnizarii

Competenta subfurnizorului constituie o garantie a stabilirii comenzilor. În caz de recesiune aceasta forma de subfurnizare este mai putin afectata decât cea precedenta, pentru ca donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile compartimente de productie.
– subfurnizare în cascada reprezinta o prelungire a celor doua cazuri precedente, astfel: fie un donator de ordine nu poate sa fabrice decât o anumita cantitate dintr-un produs, fapt pentru care se adreseaza unui subfurnizor care accepta comanda pentru diferenta de cantitate, fie ca un donator de ordine doreste sa faca conditionarea tuturor produselor obtinute prin subfurnizare.

În acest caz produsul final este realizat de catre un numar mare de subfurnizori, fiecare asigurând un anumit stadiu al productiei. În primele doua cazuri mentionate responsabilitatea fiecarui furnizor este usor de stabilit.

În cel de-al treilea, stabilirea fiecarei responsabilitati ridica unele probleme: în cazul în care termenul nu s-a respectat sau calitatea a fost defectuoasa.

CAP.II. FACTORI DE INFLUENTA IN ORGANIZAREA IMM-urilor

II.1. Forme de organizare ale IMM-urilor

Organizarea si functionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfasoara proceslee de conducere ale activitatii în ansamblul sau. Sistemul de conducere al unei întreprinderi si componentele sale se prezinta astfel: exista un sistem alcatuit din doua componente principale:

1. structura de conducere

2. procesul de conducere.

La rândul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational. Procesul de conducere este structurat în 4 componente si anume:
– structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune ca sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de urmatoarele componente si anume: subsistemul decizional sau conducator; subsistemul operational sau condus; subsistemul informational sau de legatura.

Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si dezvoltarea întreprinderii.

Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua parti:
a) structura de conducere sau functionala;

b) structura de productie sau operationala.

În cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecarui component al firmei. Obiectivele postului se regasesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei.

O alta componenta a postului este autoritatea formala sau competenta organizationala ce poate fi ierarhica atunci când actioneaza asupra persoanelor si functionala când se exercita asupra unor activitati.

În afara autoritatii formale, titularii postului detin si autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana.

Functia constituie factorul care generalizeaza posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitatii.

Functiile pot fi grupate în:

– functii de conducere

– functii de executie.

Compartimentele sunt rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar si/sau complementar reunind persoane care desfasoara activitati relativ omogene si solicita cunostinte specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unei singure persoane.Compartimentele pot fi:

– operationale

– functionale.

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice pot fi:
– autoritate

– cooperare

– de control

– de reprezentare.

Nivelurile ierarhice sunt alcatuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managementul de vârf al firmei.
Numarul de niveluri ierarhice este influentat de dimensionarea firmei, diversitatea activitatilor, complexitatea productiei dar si de competenta managerilor.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere si înregistreaza valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creste catre nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifica pe masura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economica spre compartimente cu activitate operationala.
Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational.

Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.
Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atât de factori endogeni cât si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata în cresterea eficientei managementului firmei. Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Aceasta organizare informala, desi însoteste organizarea formala actioneaza, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele aparitiei organizarii informale tin de afectivitate, satisfactii, interese, aspiratii, nivel de pregatire, calificare si origine sociala.

Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul informal, relatiile informale. Între cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite în cadrul aceleeasi organizatii, servesc realizarii unor obiective, au un caracter dinamic si general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale.

Influentele organizarii informale pot fi atât pozitive cât si negative, rolul managementului formal constând în cadrul organizarii formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât si cele de grup.

Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati în abordarea comparativa a mai multor firme.

Variabilele organizatorice sunt:

– dimensiunea firmei

– complexitatea firmei

– caracteristicile procesului tehnologic

– nivelul dotarii tehnic

– gradul de specializare si cooperare în productie

– dispozitia teritoriala

– caracterul procesului de desfacere

– ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Acestea influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificarii factorilor care tin de managementul firmei si de luarea lor în consideratie, când se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere.
Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:

1. dupa morfologia structurii respectiv componente, mod de îmbinare si raporturile ce se stabilesc între elementele de natura functionala si operationala se disting utmatoarele tipuri de structuri;
a) structura ierarhica se caracterizeaza printr-un numar redus de componente operationale, fiecare persoana fiind subordonata unui singur sef iar conducerea fiecarui compartiment exercita toate atributiile conducerii la acel nivel;

b) structura functionala caracterizata prin existenta compartimentelor operationale si functionale, conducatorii sunt specializati într-un anumit domeniu iar executantii primesc ordine atât de la sefii ierarhici cât si de la conducerea compartimentelor functionale;

c) structura ierarhic-functionala caracterizata prin existenta componentelor operationale si functionale. Executantii sunt subordonati sefului ierarhic.

2. Criteriul ce tine seama de functionalitatea, eficienta, flexibilitatea structurii:
a) privat traditionale

b) sisteme birocratice

c) sisteme moderne.

Procesul de analiza, proiectare, evaluare si îmbunatatire a structurii organizatorice presupune respectarea urmatoarelor cerinte:

1. asigurarea unui evantai optim al subordonarii adica una dintre cele mai valoroase calitati ale unei structuri organizatorice este supletea ei caracterizata printr-un numar mic de nivele ierarhice;

2. crearea si dependenta compartimentelor, adica fiecare functiune ce prezinta importanta pentru realizarea politicii si obiectivelor unei întreprinderi trebuie sa se constituie într-un compartiment specializat.

Exista patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:

– importanta lor

– frecventa legaturilor dintre ele

– interdependenta lor

– competenta managerului.

3. asigurarea unei conduceri si a unor servicii functionale competente. Un serviciu functional nu este eficient pentru întreprindere decât daca este alcatuit din persoane responsabile, operationale, competente, active si eficiente.

4. asigurarea economiei de comunicatii. O structura eficienta trebuie sa minimizeze volumul comunicatiilor nestandardizate si necodificate.

5. folosirea delegarii în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutina conducerea trebuie sa fie descentralizata si cât mai aproape de executanti.

Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

– analiza obiectivelor întreprinderii

– definirea activitatilor si stabilirea continutului lor

– proiectarea compartimentelor, gruparea lor si stabilirea relatiilor dintre ele

– proiectarea propriu-zisa a structurii organizatorice

– evaluarea functionalitatii si a laturii constructive a întreprinderii.

Fiind un element dinamic si complex, structura organizatorica a IMM-urilor necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste care sa fie bazate pe conceptele stiintei manageriale.

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urmatoarele documente:
a) regulamentul de organizare si functionare care cuprinde cinci parti si anume:
– prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, actul normativ de înfiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice;
– partea a doua se refera la atributiile firmei;

– în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni;

– partea a patra cuprinde atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si operational;

– partea a cincea cuprinde dispozitii generale.

b) fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde:
– denumirea si obiectivele postului

– compartimentul din care face parte

– competentele si responsabil

– cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini.

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.

c) organigrama – o reprezentare grafica a structurii organizatorice a întreprinderii si reda o parte din componentele structurii, si anume:

– compartimente

– nivelurile ierarhice

– relatiile organizationale

– ponderea ierarhica.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ :

-se referă la studiul principalelor categorii de muncă și a proceselor

-necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii

Realizarea obiectivelor întreprinderii este posibilă cu ajutorul componentelor organizării procesuale . Am ilustrat acest fapt prin urmatoarea piramida:

Piramida organizării procesuale

Funcțiunea reprezintă ansamblul activităților omogene, complementare sau convergente, orientate asupra exercitării unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii, desfășurate cu un personal de o anumită specialitate prin folosirea diferitor metode și tehnici specifice.

Activitatea este ansamblul atribuțiilor omogene, îndeplinite de un personal care posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare (obiective derivate de gradul II).

Atribuția formează ansamblul muncilor/sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns, concurând la realizarea unor obiective specifice.

Sarcina este formată din ansamblul operațiilor, fiind o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, desfășurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual.

Operația este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă determinată de către o persoană la locul de muncă.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

reprezintă procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o întreprindere

cuprinde ansamblul posturilor și compartimentelor

modul în care sunt constituite și grupate

precum și legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii

are la bază rezultatele organizării procesuale: funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, pe care le încadrează în structuri organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte

Structura organizatorica a IMM-urilor poate fi definite astfel:

ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice

și al relațiilor dintre acestea

astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

poate fi considerata drept scheletul întreprinderii sau „anatomia întreprinderii”

Este formată din doua părți distincte:

structura de conducere sau funcțională;

structura de producție sau operațională.

Structura de conducere (funcțională) reprezintă ansamblul membrilor de conducere și al compartimentelor (tehnice, economice și administrative), modul de constituire și grupare al acestora, precum și relațiile dintre ele, necesare desfășurării corespunzătoare a procesului managerial și de execuție.

Structura de producție (operațională) reprezintă ansamblul unităților de producție, control și cercetare (secții, ateliere, formații de lucru, locuri de muncă), mărimea și amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii și legăturile ce se stabilesc între ele.

ELEMENTE COMPONENTE ale structurii organizatorice:

1) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al întreprinderii. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei.

În literatura de specialitate corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate, responsabilitate și obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului

Triunghiul de aur al managementului

2) Funcția constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorității și responsabilității. Funcțiile pot fi grupate în: funcții de conducere și funcții de execuție.

3) Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar, reunind persoane care desfășoară activități relativ omogene sau complementare și solicită cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate într-un anumit spațiu, dotat cu mijloacele de producție necesare și subordonate nemijlocit unei singure persoane (autorități unice).

4) Nivelul ierarhic prezintă poziția succesivă față de managementul de vârf al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică (plasate pe linii orizontale la aceeași distanță față de cel al întreprinderii). Numărul de niveluri ierarhice este influențat de dimensiunea întreprinderii, diversitatea activităților, complexitatea producției, tipul producției, dispersarea teritorială a subunităților, competența managerilor.

5) Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere și înregistrează valori diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crește către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operațională.

6) Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relațiile organizatorice pot fi: de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme și atrag obligativitatea de a fi executate), de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiași linie ierarhică), de control (se stabilesc între persoanele care efectuează controlul și persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri și conducerea întreprinderii).

FACTORII DE INFLUENȚĂ IN ORGANIZAREA IMM-urilor pot fi:

1. forma social-juridică a întreprinderii – dacă întreprinderea este privată individuală sau societară, publică sau mixtă, influențează structura organizatorică prin rațiunea sa de a fi, număr de persoane etc.

2. factorii economico-organizatorici, cum sunt:

– dimensiunea întreprinderii: cu cât aceasta este mai mare cu atât structura organizatorică este mai complexă;

– profilul întreprinderii (structura de producție): tipurile de compartimente vor corespunde tipurilor, numărului ramurilor/activităților;

– nivelul de intensitate a procesului de producție (extensiv sau intensiv);

– gradul de integrare a întreprinderii în filierele produsului de la materia primă și până la consumator;

– nivelul profesional al resursei de muncă;

– metodele de conducere, gradul de calificare și competență a conducătorilor.

3. factorii naturali sunt reprezentați de configurația terenului, relieful și gradul de fragmentare a lui, gardul de concentrare a teritoriului.

În funcție de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrării și ieșirii, există două tipuri structuri organizatorice:

– structura organizatorică în paralel

– structura organizatorică în serie

în care: x1, x2 = intrări; y1, y2 = ieșiri

Structura organizatorică în paralel

X c1 c2 Y

Structura în paralel structura organizatorică în serie

Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a întreprinderii avem:

structură organizatorică cu un nivel

structură organizatorică cu două sau mai multe niveluri.

După modul de îmbinare și raporturile ce se stabilesc între elemente (de natură funcțională și operațională) se disting următoarele tipuri de structuri:

structura ierarhică (ierarhic-liniară)

structura funcțională

structura ierarhic-funcțională (mixtă)

In continuare vom enunta principiile care stau la baza elaborării structurii organizatorice a IMM-urilor:

a) supremația obiectivelor. Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivului întreprinderii în condiții cât mai eficiente;

b) asigurarea omogenității sau cel puțin complementarității compartimentelor și a convergenței acestora spre realizarea scopului final al întreprinderii;

c) structura trebuie abordată concomitent sau după soluționarea problemelor privind structura de producție (dimensiunea ramurilor/activităților, organizarea teritoriului etc.);

d) structura organizatorică trebuie să asigure o bază corespunzătoare pentru conceperea unui sistem rațional de conducere (apropierea conducerii de execuție, economie de comunicații).

ETAPELE necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:

1. definirea sau redefinirea obiectivelor întreprinderii;

2. analiza situației existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii organizatorice;

3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;

4. evaluarea eficienței variantelor și alegerea celei optime.

În vederea formalizării unei structuri organizatorice sunt utilizate DOCUMENTE DE FORMALIZARE, printre care amintim:

regulamentul de organizare și funcționare, stabilește forma de organizare și conducere a întreprinderii, fiind format din cinci părți:

prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul societății, statutul juridic și prezentarea structurii organizatorice;

partea a doua se referă la atribuțiile firmei;

în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei: care sunt atribuțiile adunării generale a acționarilor, atribuțiile consiliului de administrație, atribuțiile conducerii executive cu detalierea responsabilităților pentru funcțiile de director general și director pe funcțiuni;

partea a patra cuprinde atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și operațional;

partea a cincea cuprinde dispoziții generale.

fisa postului este un document operațional important, ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-și poată exercita în condiții normale activitatea. Fișa postului cuprinde:

denumirea și obiectivele postului

compartimentul din care face parte

competențele și responsabilitățile

cerințe referitoare la studii, vechime și aptitudini.

Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

II.2. Organigrama

Structura unei organizatii poate fi definita ca o suma totala a mijloacelor utilizate pentru a repartiza sarcinile diferite si pentru a asigura coordonarea necesara între acestea.

Structura generala a întreprinderii cuprinde structura organizatorica si structura socio-culturala

Structura organizatorica.Structura organizatorica este definita ca reprezentând ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Structura organizatorica este formata din structura functionala si structura operational:

a. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a sarcinilor si cuprinde:

• postul, atribuit unei persoane angajate;

• functia, reprezentata de sarcinile angajatului;

• compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi autoritate ierarhica.

Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii verticale a întreprinderii si reprezinta sistemul de comanda al organizarii. Aceasta structura se realizeaza în functie de tipurile de decizii care se iau la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în functie de amploarea deciziei si de orizontul de timp pe care-l implica:

• nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaza întreprinderea pe termen lung;

• nivelul tactic, care defineste drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate anterior;

• nivelul operational , care defineste pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai sus;

• nivelul de executie, unde se realizeaza activitatile de productie implicate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

b. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe orizontala si cuprinde functiunile întreprinderii. Structura orizontala asigura organizarea întreprinderii în raport de omogenitatea si complexitatea activitatii, pe baza a doua criterii de specializare:

• în cazul când produsele vândute si pietele sunt relativ asemanatoare, activitatile se organizeaza pe marile functiuni ale întreprinderii;

• în cazul în care produsele si pietele sunt foarte eterogene, împartirea activitatilor pe functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor.

Structura socio-culturala a întreprinderii reflecta identitatea întreprinderii, modul în care aceasta este perceputa în mediul sau si pe care-l poate influenta prin actiunile de comunicare si relatiile publice. Imaginea întreprinderii se formeaza prin politicile de relatii publice. La formarea acesteia contribuie întregul system de valori al întreprinderii, format din ansamblul regulilor acceptate de catre angajati. De-a lungul timpului se formeaza “cultura întreprinderii” care se exprima prin ansamblul de cunostinte, de valori si comportamente de care dispun membrii acesteia. Dintre manifestarile “culturii întreprinderii” fac parte: simbolurile (etichetele), stilul arhitectonic, stilul vestimentar, unele elemente ce tin de vocabularul întreprinderii, modalitati speciale de transmitere a unor valori si comportamente catre generatiile viitoare etc.

Cultura întreprinderii are un important rol în procesul de gestiune. O cultura puternica are valori numeroase si acceptate de personalul sau, ceea ce poate deveni un factor de motivatie profesionala si de buna gestiune.

Functionarea întreprinderii ca sistem tehnico-productiv necesita un cadru de reglare a relatiilor care se stabilesc între diferite subsisteme. Acest cadru se realizeaza prin intermediul structurii organizatorice. Orice structura organizatorica este o ierarhie, diferentiata dupa mai multe criterii:

• criteriul (felul) produsului;

• criteriul functional;

• criteriul geografic;

• criteriul numeric.

Organizarea ca proces operational prin care se precizeaza si se delimiteaza responsabilitatile, atributiile, sarcinile concrete necesare realizarii scopului stabilit, precum si a relatiilor dintre compartimentele si persoanele ce îndeplinesc atributii, vizeaza structura de productie si conceptie si organizarea activitatilor ce tin de functiunile întreprinderii.

Structura de productie si conceptie este definita prin componenta verigilor de productie, control si cercetare si legaturile între acestea. Verigile de productie se regasesc în cadrul unei structuri organizatorice sub forma de: uzine, fabrici, sectii, ateliere, laboratoare etc., fara personalitate juridica. Veriga de baza a unei structuri de productie si conceptie este sectia de productie. Verigile de productie cuprind: sectii de baza, sectii auxiliare, sectii de service, sectii anexe, ateliere etc. Veriga primara a structurii de productie si conceptie este locul de munca, reprezentat de o anumita suprafata de productie înzestrata cu mijloace de productie specifice pentru operatii executate de un lucrator sau grup.

Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si ritmului de dezvoltare a întreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale si financiare, interne si atrase.

Directiile si ritmul de dezvoltare a întreprinderii exprima într-o forma sintetica directia si ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, începând cu productia si terminând cu gestiunea personalului. În dimensionarea proportiilor si ritmului dezvoltarii se tine seama de variatele conexiuni pe care întreprinderea le are cu mediul (în cadrul ramurii, cât si în cadrul economiei nationale), conexiuni cu caracter de subordonare sau de colaborare. Definirea directiei si ritmului de dezvoltare a întreprinderii presupune fixarea obiectivelor de realizat care se pot concretiza în:

• asigurarea executarii integrale si ritmice a obiectivelor privind folosirea capacitatilor de productie si perfectionarea proceselor tehnologice;

• finalizarea activitatii trebuie sa fie caracterizata si de un înalt nivel de eficienta a folosirii resurselor, nivel dimensionat în functie de modul de dezvoltare a bazei materiale. Atingerea obiectivelor fixate reclama determinarea nevoilor de resurse de munca, materiale si financiare si, mai ales, rationala utilizare a acestor resurse.

Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se înfaptuieste prin

organizarea activitatii pe baza principiului autogestiunii.

Prin elaborarea directiei de dezvoltare se determina câtiva parametri esentiali ai elaborarii ulterioare a structurii organizatorice si anume: locul întreprinderii în complexul macroeconomic national, precizarea problemelor specifice întreprinderii, elaborarea variantelor principale de dezvoltare si alegerea solutiilor optime.

Fixarea obiectivelor de atins si a liniei generale de dezvoltare are în vedere trei aspecte importante si anume:

• aspectul economic, se refera la utilizarea deplina a resurselor;

• aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurarii circulatiei rapide a informatiilor între toate nivelurile de dispozitie si executie;

• aspectul democratic, se refera la asigurarea participarii personalului la luarea deciziilor.

În procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activitati necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizarii îl reprezinta functiile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop, este parte dintr-un întreg.

Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric; este un proces de diviziune al muncii, de precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor atât în munca de executie, cât si în cea de conducere.

Organizarea creeaza structurile, formele cooperarii între verigile de productie.

Spiritul de organizare se asociaza cu ordinea, observarea legaturilor dintre oameni si bunuri, stabilirea unor reguli de munca. Între organizare si dirijare exista o strânsa legatura, organizarea se refera la pregatirea actiunilor dupa un plan riguros, dirijarea înseamna sa se asigure o concordanta cât mai deplina între scopul urmarit si actiunea reala a obiectului condus.

Organizarea are un rol catalizator, stabilind masurile organizatorice ce vizeaza eficienta în realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea rationala a resurselor, permitând o mai buna comunicare si întelegere în munca.

Se distinge organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala presupune stabilirea categoriilor de munca si a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale (activitati, atributii, sarcini, operatii).

Organizarea structurala consta în gruparea functiilor, atributiilor, sarcinilor si repartizarea lor pe oameni în vederea realizarii obiectivelor. De fapt, organizarea structurala este o organizare formala. Exista si o organizare informal care semnifica ansamblul de interactiuni umane cu caracter organizatoric care apar spontan si natural, elementul de baza fiind grupul de oameni.

În executarea atributiilor de organizare, managerii folosesc structura organizatorica si sistemul informational în relatia lor reciproca.

Structura organizatorica integreaza într-un ansamblu unitar elemente umane, compartimente, relatii si scheme.O întreprindere are mai multe structuri , respectiv:

structura compartimentelor întreprinderii;

structura de productie si sortimentala;

structura procesului de productie;

structura organizarii productiei;

structura activelor fixe si circulante;

structura umana;

structura organizarii conducerii;

structura de proprietate;

structura sistemului informational etc.

Compartimentele pe baza carora se identifica conceptual si în detaliu o structura organizatorica sunt astfel cuprinse în organigrama întreprinderii.

Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii întreprinderii care da o imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe compartimente si sectoare, cum circula informatia între ele.

Formalizarea organizarii întreprinderii necesita elaborarea a doua lucrari necesare desfasurarii normale a activitatii personalului :

1. Regulamentul de organizare si functionare, care cuprinde:

• date de identificare;

• obiectivele întreprinderii;

• sarcinile angajatilor;

• atributiile organelor de conducere;

• atributiile compartimentelor functionale etc.

2. Fisa postului. Postul este elementul de baza al oricarei structuri organizatorice. Postul stabileste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui angajat. Competentele au o natura formala (stabilita pe baza unei anumite ierarhii) si de natura functionala (profesionala). În definirea unui post un rol important revine stabilirii corecte a responsabilitatii si ca urmare asumarea acestora în cunostinta de cauza, ca baza a motivatiei personalului.

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):

1.       Gruparea după cunoștințe sau abilități. Majoritatea universităților sunt organizate după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după nivelul de cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizații astfel grupate sunt spitalele.

2.       Gruparea după procese de muncă și funcții (Organizarea funcțională). Majoritatea organizațiilor care realizează  producție sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicați în producție, alții în cercetare și dezvoltare, alții în vânzări sau marketing, alții în finanțe și contabilitate, și alții în funcțiile legate de personal.

3.       Gruparea în funcție de timp. Uneori oamenii sunt grupați după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă și funcțiile.

4.       Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unități pe baza produsului sau serviciului rezultat.

5.       Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienți.

6.       Gruparea în funcție de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unități în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.

În unele cazuri într-o organizație pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependență între fluxurile de lucru și procese; oamenii lucrează mai ușor și mai repede dacă sunt grupați. Uneori gruparea duce la interacțiuni sociale și comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.

Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele ierarhice) organizației. Unele organizații sunt relativ plate (au relativ puține nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate). În general, organizațiile cu arii de control mai largi au mai puține nivele și pot fi considerate plate.

Iată câteva dintre diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate:

Liniile de comunicare sunt mai lungi și posibilitatea apariției de blocaje informaționale este mai mare în organizațiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizațiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendința de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce practica delegării și pentru a crește responsabilitatea fiecărui angajat, în condițiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizațiilor se numără și nemulțumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-și eliminate posibilitățile de avansare, își caută alte locuri de muncă. Pentru a funcționa eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentați. 

Plecând de la ideea că organizațiile care realizează produse diferite sunt organizate și conduse în mod diferit, P.R. Lawrence și J.W. Lorsch au creat modelul diferențiere-integrare al organizațiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod diferit, ci chiar subunitățile sau departamentele din cadrul aceleiași companii au sarcini, obiective, oameni și termene diferite și trebuie deci să fie organizate și conduse în moduri diferite. Diferențierea dintr-o organizație trebuie să fie planificată. Aceste unități diferite au însă caracteristici unice, și ar trebui să fie integrate pentru a coopera în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Este o provocare pentru organizație să permită diferențierea necesară în condițiile integrării. Unele organizații creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din reprezentanți ai fiecărui departament, în timp ce alte organizații angajează o persoană responsabilă cu coordonarea, și care trebuie să contacteze diferitele unități și să creeze legături între ele.

Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unități sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) și comitetul, termeni confundați adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizații au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obișnuit.

CAP.III. STRUCTURI SI STRATEGII DE ORGANIZARE A IMM-urilor

III. 1.Tipologia strategiilor organizatorice ale IMM-urilor in plan international

Din cauza dificultãtilor pe care le presupune munca la un nivel multicultural, a necesitãtii de asimilare de noi cunostinte, precum si din cauza vitezei de schimbare a pietei concurentiale, aliantele strategice au devenit in prezent un mecanism major în afacerile multinationale. Astfel, în ultimii ani sute de firme, din dorinta de a se extinde rapid pe plan mondial, au folosit aliantele strategice drept cale eficientã de a intra în tãri diferite, într-o manierã adaptabilã si flexibilã.

Este deja cunoscut faptul ca in mediul de afaceri contemporan, asocierile de grupuri se remarca printr-o evolutie crescanda fie ca sunt nationale sau nu. Fiecare din acestea vine cu propriile resurse si cunostinte, facând ca puterea lor pe plan international sa fie din ce in ce mai mare.

Dictionarul Webster defineste strategic ca „important” si aliantã ca „asociere de interese”. Interesant este faptul cã reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potenþiale sau chiar a unui anumit segment de piatã. Strategia de cooperare a devenit rapid contraponderea strategiei concurentiale, fiind un principal instrument al managementului strategic. Aliantele strategice pot fi definite drept o coalitie între douã sau mai multe organizatii în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obtinerea de avantaje mutuale.

Mai jos avem o diagrama ilustrand parghiile procesului de internationalizare si scopurile urmarite in urma incheierii unei astfel de intelegeri intre doua sau mai multe companii.

Formularea unei strategii de internaționalizare presupune parcurgerea mai multor faze: analiza datelor externe si a potentialului firmei; determinarea obiectivelor internationale ale intreprinderii, studiul alternativelor strategice; elaborarea si realizarea programului de internationalizare. Pe de alta parte se pot evidentia diferite tipuri de strategii de internationalizare, intre care un loc aparte revine strategiilor societatilor multinationale si globale.

Etapele preliminare ale formulării strategiei de internaționalizare sunt: identificarea oportunităților și evaluarea riscurilor internaționale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezintă premisa pentru definirea strategiei de internaționalizare în limitele căreia se vor înscrie deciziile cheie și se va asigura suportul tehnic, comercial și financiar al operatiunilor. Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinată de trei tipuri de factori cu componentă internațională:

• Istoria firmei – respectiv experienta acumulată în străinătate, succese în dezvoltarea anumitor relații, eșecuri înregistrate etc;

• Cultura corporațională – adică tradițiile de deschidere internațională, interes pentru piețele străine, extinderea geografică a rețelei sale de contacte etc;

• Personalitatea diferitelor părți implicate în activitatea firmei – acționari, manageri, salariați.
Ansamblul acestor elemente influențează opțiunile strategice ale firmei pe termen lung, stimuland sau, dimpotrivă, descurajând implicarea sa internațională.

Încadrarea strategiei de internaționalizare în strategia de ansamblu a firmei se realizează atât în procesul de formulare a strategiei, cât și în cel de implementare a acesteia.

Managementul englez are la baza organizarea întreprinderilor sub formă de holding, structura flexibilă descentralizată pe plan decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică și instrument de management prezintă, în general următoarele caracteristici funcționează la nivelul conducerii ca un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce se ocupa în special de elaborarea politicilor de ansamblu și exercitarea controlului financiar .

Spre deosebire de managementul englez, caracterizarea managementului din Germania trebuie făcută diferențiat în funcție de nivelul ierarhic la care se referă. În întreprinderile germane, managementul de nivel superior cuprinde pe lângă membrii echipei de conducere (Directoratul) și personalul executiv, amintim că din punct de vedere al organizării structurale, semnificative sunt aici structurile organizatorice pe funcțiuni și structurile pe divizii, care au următoarele caracteristici de bază:

– la nivelul eșalonului superior se situează un numeros grup de specialiști care controlează activitatea componentelor firmei, furnizează servicii subdiviziunilor organizaționale;

– structura organizatorică predominantă este de tip orizontal ;

– deciziile majore se adoptă de regulă în mod participativ de către echipa managerială care ia

forma consiliului managerial.

Nu putem vorbi de managementul italian, fără a aminti câteva din particularitățile acesteia:

– stilurile de management se deosebesc între ele datorită diferențelor care se manifesta între cele trei mari categorii de firme (grupul marilor companii private; companiile holding, proprietate de stat; întreprinderile mici) care funcționează în contextul italian;

– referitor la caracterizarea managerilor este necesar să se facă distincția între cei care acționează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat și cei care conduc întreprinderi proprietate privată ;

– sunt predominante relațiile informale, care asigură flexibilitate maximă a managerilor în cadrul întreprinderilor putem aprecia că managementul din țările europene prezintă o serie de particularități de la o țară la alta în ceia ce privesc practicile manageriale utilizate; structurile organizatorice la nivelul de întreprindere, diferențiate prin tipurile de firme existente; diversitățile culturale, sociale, economice care caracterizează contextul european.

Franciza reprezinta un sistem de comercializare bazat pe retele de exploatare a unei creatii intelectuale sau industriale, ori presupune producerea si comercializarea unui produs, serviciu sau tehnologii sub o firma de prestigiu. Ea implica o colaborare continua intre francizor si beneficiari, pe principiul omogenitatii activitatilor si principiilor de organizare ale afacerii, in conditiile stipulate in contractul de franciza.

Trecerea la integrarea mai complexă la nivelul corporației duce la desfacerea lanțului de valori în funcții discrete și amplasarea lor în locuri unde pot fi realizate mai eficient.

Un fenomen care are loc din ce în ce mai pregnant în ultimii ani este formarea câtorva corporații „fără țară” care sunt tot mai multe la ele acasă în mediul global și internațional decât în vreo economie națională și care își construiesc afacerile la scară pluricontinentală.

În acest context, considerăm, că se schimbă și modelul managerial. Managerul actual nu se mai poate limita la ocupațiile stricte ale grupului, el are nevoie să fie informat despre mersul tuturor filialelor si despre toate noutățile din domeniul la nivel național, internațional și mondial. Managerul virtual, integrat din ce în ce mai mult în sistemele informaționale ale grupurilor este , poate, cheia succesului. În orice caz el poate să-și implementeze agenți inteligenți care să il informeze cu noutățile din domeniu, orientările strategice ale altor grupuri și noile practici manageriale.

Considerăm că pentru fiecare grup în parte este nevoie de un plan de consolidare care să fie respectat, informațiile obținute prin consolidare putând ajuta în elaborarea strategiei grupului.

Trecerea grupurilor de la strategia națională la cea internațională sau globală se confruntă cu probleme deosebite : adaptarea la specificul fiecărei piețe, eficiența economică, eficiența tehnică, aptitudinea de a transfera competențe și tehnologii de la o țară la alta. Ele sunt posibile strategii ale firmelor internaționale, concretizate sub forma strategiei de delocalizare a producției, a strategiei comerciale și a strategiei financiare1. Strategiile adoptate de grupuri influențează direct gradul de integrare, apreciat prin modul de organizare. Astfel, ies în evidență trei situații:

􀂾 Subordonarea directă a filialelor față de firma-mamă, finanțarea vine de la centru, producția este restrânsă la producția grupului, vânzările au loc doar pe piețele în care au sediu filialele.

􀂾 Crearea unei divizii internaționale la nivelul firmei-mamă, care coordonează activitatea productivă a filialelor din mai multe țări, producția este influențată de caracteristicile zonei de amplasare a filialelor, firmamamă are controlul la nivelul fluxurilor financiare.

􀂾 Integrarea mondială a activităților firmei, cu două posibilități de organizare: pe zone geografice sau pe linii mondiale de produse. Din situațiile expuse ies în evidență câteva tipuri de organizare (unele au fost prezentate anterior) și totodată se conturează trei categorii de obiective :

􀂾 Ocolirea obstacolelor administrative și tarifare, adică adoptarea unei strategii de vânzare pe piața filialelor;

􀂾 Realizarea unui control separat asupra activităților desfășurate de către filiale și firma-mamă, prin stabilirea unei distincții nete între activitatea de comercializare în exterior realizată între firma-mamă sau filialele deschise pe teritoriul național cu cele din afara teritoriului, dar fără să fie afiliate corporației, și comerțul care are loc între unitățile autohtone și cele aflate în străinătate.

􀂾 Obținerea pentru fiecare element de producție a pragului de rentabilitate, respectiv minimizarea costurilor și maximizarea profitului.

Clusterele sunt concentrari geografice de institutii si companii interconectate, dintr-un anumit domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii înrudite si alte entitati importante din punct de vedere al concurentei. Acestea includ, spre exemplu, furnizori de input-uri specializate, cum ar fi componente, masini si servicii, sau furnizori de infrastructura specializata.

De multe ori, clusterele se extind în aval catre diverse canale de distributie si clienti si lateral catre producatori de produse complementare si catre industrii înrudite prin calificari, tehnologii sau input-uri comune.

În sfârsit, unele clustere includ institutii guvernamentale si de alte tipuri – precum universitati, agentii de standardizare, think tank-uri, furnizori de instruire profesionala si patronate – ce asigura instruire specializata, educatie, informatie, cercetare si suport tehnic”

Clusterele sunt aglomerări economice competitive formate în mod spontan într-un spațiu geografic bine determinat. Procesul de concentrare, atât de orizontală cât și pe verticală, duce la obținerea unor avantaje competitive importante (de exemplu: logistica, promovarea de mărci la nivel internațional.).

Deși clusterizarea firmelor se face natural, guvernele pot încuraja dezvoltarea clusterelor emergente prin susținerea eforturilor pe care un grup de firme îl poate face pentru a fructifica la maximum potențialul concentrării economice. Pe de altă parte, ele trebuie să urmărească întărirea rețelelor de tip interfirme, în special între investițiile străine directe (de exemplu: companii multinaționale) și IMM-urile autohtone în vederea colaborării în crearea lanțului de firme cu valoare adăugată ridicată la nivelul economiei .

Conform lui M. Porter, cluster-ul reprezintă  « o aglomerare geografică de companii, furnizori, prestatori de servicii și instituții asociate într-un domeniu anumit, interconectate prin factori externi și complementari de diverse tipuri. »

Cluster-ul poate fi localizat în orice tip de comunități teritoriale, de la cele mici, cum ar fi un grup de localități, orașe sau comune, până la regiuni, stat sau zone frontaliere între state.

Conceptul de „cluster” are o istorie destul de îndelungata, atribuindu-se mai multe denumiri, inclusiv „pol de competitivitate”, "district industrial", "aglomerare industriala". În prezent termenii care s-au impus sunt "cluster" si „pol de competitivitate (în Franta si Belgia), termenul cel mai utilizat fiind „cluster”.

Astfel putem spune ca descrierea cea mai simpla a clusterelor are la baza descrierea relatiilor furnizor-client si a lantului valoric.

Cele mai multe companii cumpara “inputuri” (materii prime, servicii, componente) de la alte furnizori si le înglobeaza în produsele lor pe care le vând clientilor. Functionarea companiilor în cadrul unei „aglomerari industriale”, aduceacestora un avantaj competitiv, deoarece dispun de o retea densa de furnizori si clienti în apropiere. Conceptul de infiintare si succes al unui cluster este cuprins si sintetizat in figura de mai jos :

In ceea ce priveste sintagma „ lantul valoric” , aceasta deriva din conceptia lui Alfred Marshall (1842-1924) care a aratat ca o concentrare geografica a unui anumit sector industrial determina specializarea furnizorilor. Spre exemplu, în Nordul Italiei exista clustere formate din companii mici, care sunt specilizate corespunzator diverselor etape ale procesului productiv, între acestea existând relatii de coordonare.

Definitia “clusterului” este întalnita si în legislatia din România (HG 918:2006 Programul “Impact”): o grupare de producatori, utilizatori si /sau beneficiari, în scopul punerii în aplicare a bunelor practici din UE în vederea cresterii competitivitatii operatorilor economici.

Modelul lui Porter de interactiuni în cadrul unui cluster ia în considerare, ca si element al “lantului valoric”, avantajul competitiv al unei companii care deriva din modul în care îsi gestioneaza activitatile, de la proiectarea de produs si achizitionarea materiilor prime, pâna la vânzare si service.

Deoarece multe dintre aceste activitati implica interactiuni cu alte entitati – furnizori de materii prime sau subansamble, de servicii specializate, de servicii de cercetare si inovare, unitati de învatamant, distribuitori, clienti, etc., pozitionarea geografica a companiei devine importanta în definirea strategiei sale (Porter). Importanta relatiilor furnizor-client a crescut odata cu departarea companiilor de modelul de integrare pe verticala.

III.2. Strategia organizarii IMM-urilor in clustere: Romania vs. Europa

Inovarea presupune cunoasterea în timp real și posibilitatea de anticipare a tendințelor pieței, reacția rapidă și flexibilitatea în cazul schimbărilor. Apariția de noi afaceri ia în considerare identificarea nevoilor specifice nesatisfăcute sau insuficient satisfăcute, accentul pus pe feedback și analiza acestuia.

Cele mai frecvente scopuri ale inițiativelor de cluster sunt :

Dezvoltarea rețelelor de comunicare dintre oameni și cluster

Cultivarea rețelelor de comunicare dintre companii

Dezvoltarea noilor inovații și tehnologii

Crearea unui brand pe regiuni

Asigurarea unui sprijin comunității de afaceri

Analiza tendințelor tehnice în domeniu

Dezvoltarea firmelor prin intermediul procesului spin-off

Asigurarea companiilor cu traininguri în management

Îmbunătățirea procesului de producție

Asigurarea incubatoarelor cu servicii

Studierea și analiza clusterelor

Organizarea proiectelor de infrastructură privată

Realizarea de rapoarte cu privire la activitatea de cluster

Susținerea firmelor existente în dezvoltare

Asigurarea unui grad înalt de inovație

Atragerea firmelor noi, precum și a oamenilor de știință în regiunea respectivă

Dezvoltarea exportului din cluster

Implicarea specialiștilor-marketologi

Îmbunătățirea procesului de conștientizare acompaniilor de tip cluster

Asigurarea cu training de tip tehnologic

Promovarea noilor descoperiri în cluster

Lobby asupra infrastructurii din partea statului

Perfecționarea politicii regulatorii

Lobby cu privire la majorarea subsidiilor în regiune

Coordonarea achizițiilor de stat

Stabilirea noilor standarde tehnice

Diminuarea concurenței în cluster

Avantajele recunoscute ale acestor aglomerări numite clustere/poli de competitivitate/rețele de competențe sunt multiple, unele dintre acestea constând în următoarele:

– reduc costurile individuale ale fiecărei societăți din rețea;

-realizează economii externe;

-membrii companiilor pot crește cifra de afaceri prin oferirea de produse în comun;

-pot apăra mai bine interesele reciproce bazate pe principii durabile și competitive;

-determină colectarea unor sume mari de bani la nivel local/bugetul central, generând astfel o evoluție pozitivă și competitivă a economiilor naționale, regionale și locale;

-joacă un rol decisiv în creșterea standardelor de viață atât în rândul locuitorilor, cât și al organismelor de administrare.

În vederea implementării clusterelor este necesar să se țină cont de câteva recomandări:

– definirea noțiunilor de bază, principiilor politicilor de cluster și mecanismelor de realizare a lor;

-promovarea ideii de cluster, formarea unei viziuni corecte privind concepția și instrumentele de dezvoltare a clusterului;

-elaborarea unui sistem unificat de indicatori, privind crearea si funcționarea clusterelor;

– utilizarea mai eficientă a finanțatorilor, în calitate de potențiali parteneri .

In prezent există o mare diversitate de clustere in toata lumea. Ele se pot diferenția în funcție de: specializarea într-o anumită etapă a lanțului valorii, localizarea geografică, în funcție de satisfacerea anumitor nevoi ale clienților sau deservirea anumitor segmente de piață. Ele pot fi rețele ale IMM-urilor, pot fi organizate în jurul unor întreprinderi mari sau chiar în jurul unor universități.

Globalizarea în mod paradoxal, a accentuat importanța clusterelor și a dezvoltării acestora. Companiile au mai multe posibilități de alegere în zonele care le oferă cel mai bun mediu de afaceri, pentru cerințele lor specifice. Astfel, cu cât piața devine mai globală, cu atât mai mult resursele, în special cele financiare, vor fi atrase în regiunile mai atractive, scoțându-se în evidență rolul clusterelor și specializarea regională.

In continuare vom analiza situatia clusterelor in cateva tari din Europa de Vest, Centrala si de Est.

În Germania, primele eforturi pentru a spijini clusterele au fost facute la mijlocul anilor 1990, când landuri precum Bavaria, Saxonia Inferioara si Renania de Nord-Westfalia au demarat crearea unor clustere în cadrul granitelor lor.

În 1996, în cadrul "Bundesforschungsbericht – Raportului Federal asupra Cercetarii” a fost inclus pentru prima oara oficial termenul de cluster ca o modalitate de a sprijini inovarea.

În Germania nu exista un cadru legislativ care sa reglementeze clusterele, dar exista programe de finantare atât la nivel national (programe ale Ministerului Federal al Educatiei si Cercetari si ale Ministerului Federal al Economiei si Tehnologiei), cât si la nivelul fiecarui land, care sunt diferite de la land la land, în functie de caracteristicile regionale, precum si fondurile structurale ale Uniunii Europene, cu cofinantarea nationala Obiectivul 1 Est si Obiectivul 2 Vest). Politica germana în domeniul clusterelor îsi are originile în sprijinirea retelelor în domeniul tehnologiei si al dezvoltarii regionale, domenii pe care pune si in prezent accent prin programul de sprijinire a „retelelor de excelenta”, care reunesc initiativele de tip cluster din Germania. Astfel, la nivel federal, sunt sustinute, începând din 1999, de catre Ministerul Federal al Economiei si al Tehnologiei, cele 130 retele de competenta germane – Kompetenznetze , ce reunesc parteneri din diverse sectoare, în jurul unor teme principale, care implica colaborare regionala si interregionaa si care pun accent pe vizibilitatea internationala si excelenta.

Principalele obiective ale acestor retele de competenta germana sunt urmatoarele: networking între cercetare si industrie, inovare si transfer tehnologic, formare si calificare profesionala, calitate si benchmarking (schimb de experienta).

Sunt vizate 9 domenii: biotehnologii, transport si mobilitate, sanatate si medicina,
materiale noi, productie si inginerie, aviatie si spatiu, energie si mediu, TIC, micro-nano-
opto.

În scopul cresterii flexibilitatii, competitivitatii si calitatii cercetarii, Germania a decis în
anul 2005 sa consolideze cercetarea si sa creeze poli de excelenta prin programul „Initiativa de Excelenta”. Acest program de finantare care s-a extins pe o perioada de 6 ani (2006-2011) trebuia sa angajeze suma de 1,9 miliarde euro (75% din fonduri federale, 25% din fondurile landurilor) si cuprindea urmatoarele axe: Sustinerea transferului tehnologic prin selectarea clusterelor de excelenta – Excellenzcluster; Cercetare – industrie (dotare in medie de 6,5 milioane euro/cluster); Sustinerea excelentei stiintifice prin selectarea scolilor doctorale de vîrf (1 milion euro/an/scoala); Sustinerea strategiilor de viitor – Zukunftskonzepte, pentru promovarea cercetarii de vârf. Totalul acestei finantari se ridica la o medie de 21 milioane euro/an/entitate selectata.

Referindu-ne la Italia , politicile guvernamentale de aici au facilitat concentrarile de firme din cadrul Clusterului Mecanicilor, localizat in jurul Modenei. Pe tot parcursul crearii clusterului, Guvernul a jucat un rol important, la fiecare etapa de realizare, constatat in revigorarea si consolidarea efectiva a retelelor complementare din acest proces.

Intr-un mod foarte flexibil si dinamic, prioritatile publice de investitie au favorizat conditiile si factorii necesari pentru specializare, inclusiv sustinand institutiile si universitatile tehnice din regiune, centrele de training, bancile locale si fluxurile lor de capital- infrastructura specializata necesara-toate avand obiectul final de sprijini si accelera procesul de clustering. Principalele zone si industrii organizate in clustere in Italia sunt ilustrate in figura de mai jos:

Privind fenomenul clusterizarii din perspectiva tarii noastre, recunoastem cum internationalizarea firmelor italiene s-a bazat pe delocalizarea clusterelor (districtelor industriale) si difuziunea de cunostinte in reteaua creata in districtele originare din Italia. Experienta internationala a primilor italieni veniti in Romania si rentabilitatea investitiilor a fost transmisa la intreaga constelatie de firme din districtele originare.

Reteaua de relatii deja existenta intre firme in Italia a fost o premisa excelenta pentru noile aglomerari economice din Romania. Firmele italiene au facut saltul de la mic la mare si de la munca ieftina la inalta tehnologie. Astfel, putem spune ca Timisoara a devenit un model de internationalizare a IMM-urilor italiene in Balcani si in lume. Cresterea costului fortei de munca, dar si dezvoltarea pietei interne romanesti si cresterea consumului impun un salt calitativ pentru prezenta italiana. Nu doar mici intreprinderi care cauta forta de munca ieftina, ci firme mijlocii si mari ce aduc investitii strategice de inalta tehnologie si know-how.

Astfel, de la sectorul de incaltaminte si imbracaminte se va face tranzitia spre servicii, mediu, colectarea deseurilor, informatica si tehnologie. Nu mai este suficient doar spiritul intreprinzator italian, ci este necesar un sistem care sa stimuleze colaborarea intre firmele italiene si romanesti. Timisoara si Constanta sunt cele doua porti spre exterior ale Romaniei unde italienii vor sa fie prezenti.

Pe baza experienței din regiunile italiene, și din alte regiuni europene, este evident că IMM-urile cuprinse in clustere pot crească și să devină competitive, dacă acestea lucrează într-un mediu propice. IMM-urile sunt adesea slabe din punct de vedere economic dacă sunt considerate în mod individual, dar pot ajunge la un nivel ridicat de competitivitate în cazul în care muncesc impreuna într-un mediu local care le poate asigura complementaritatea, desfasurarea de activități comune, beneficierea de bunuri colective și stabilitatea instituțională.

Pornind de la situația țărilor în curs de dezvoltare, un plan strategic de acțiune pentru a crea un mediu propice dezvoltarii clusterelor industriale pentru IMM-uri trebuie să fie proiectat într-o perspectivă pe termen lung și poate include o gamă largă de acțiuni posibile, diversificate în funcție de necesitățile specifice ale fiecarui context local.

In Marea Britanie, in schimb, Guvernul a analizat, identificat si determinat regiunile din jurul oraselor Edinburg, Oxford si sud-estul Angliei, drept zone potentiale principale in cadrul carora sa fie localizate si concentrate in special firmele biotehnologice.

Ne vom concentra atentia asupra asa-numitelor “industrii creative” din Marea Britanie care formeaza clustere importante pentru economia Regatului Unit.

Industriile creative și in consecinta, clusterele creative, au caracteristici distincte care le diferențiază de alte tipuri de afaceri și grupuri de întreprinderi. Industriile creative au fost definite de către din Marea Britanie Departamentul de Cultură, Media și Sport (DCMS), ca "acele activități care își au originea în creativitatea individuală, îndemânare și talent și care au un potențialul de prosperitate și creare de locuri de muncă prin generarea și exploatarea de proprietate intelectuală ". Ele sunt caracterizate de un nivel ridicat de calificare individuala și de angajament și nu de putine ori obiectivele culturale si creative sunt puse inaintea obiectivelor comerciale si de profit. Acestea sunt adesea caracterizate prin structuri flexibile de organizare, cu forta de munca temporară,pe bază de proiect, mai degrabă decât o forță de muncă permanenta.

Printre industriile creative din Marea Britanie concentrate in clustere mai amintim: turismul cultural, industria modei, de mobilier și design de produs, publicitate, ICT & Digital Media, industria bijuteriilor, tipografiile si editurile. Unele dintre aceste clustere se bazează pe stabilite rețele de firme bine stabilite(de exemplu bijuteriile, tipografiile, industria de mobilier și moda) în timp ce altele sunt clustere nou aparute sau în curs de dezvoltare .La nivelul acestor clustere creative din Marea Britanie s-a pus totusi la îndoială valoarea conceptului de grupare-cluster ca instrument pentru înțelegerea modului în care firmele câștiga avantaje competitive.

Practica internationala pune în evidenta faptul ca destul de putine clustere inovative au fost create ca urmare a interventiei deliberate, prin politici publice. Majoritatea coplesitoare a acestora s-au nascut ca urmare a dinamicii pietei libere, unul dintre factorii favorizanti cei mai importanti fiind legat de proximitatea fata de piete, care poate fi un element important pentru geneza unui cluster în pofida costului scazut al transportului international. Un astfel de cluster s-a format, de exemplu, în Midlands, Marea Britanie, unde, în jurul constructorilor de autovehicule, s-au concentrat un mare numar de fabricanti de componente si accesorii auto.

Prin prisma experientei clusterului de bijuterii punem la indoiala si punctul de vedere general precum că gruparea intreprinderilor in clustere sporește fluxul de cunoștințe între companii care la rândul lor, duc la dezvoltarea inovației. Principalele zone din Marea Britanie in care sunt concentrate clusterele creative sunt marcate in figura de mai jos:

Listen

Read phonetically

Dictionary

Translate any website

Gotujmy.pl-Polish

Nord-Cinema-France

Arte Toreo-Spain

盆栽-Japan

Venezuela Tuya-Spanish

Zamalek Fans-Arabic

L'Express-France

Elle-France

Zeit Online-Germany

Berlingske.dk-Denmark

NouvelObs-France

G1 Globo-Brazil

Do more with Google Translate

Republica Cehă are una dintre cele mai de succes economii de tranziție, în ceea ce privește atragerea investițiilor străine directe (ISD). Introducerea facilităților de investiții în 1998 a stimulat un influx masiv de ISD atât în proiecte green-fi eld cât și în cele brown-field, și începând cu 1993 în investiții a fost înregistrată cifra de 46 mlrd EUR.

Implicarea investitorilor străini în Republica Cehă este facilitată de CzechInvest, Agenția de Investiții și Dezvoltare a Businessului care este o agenție a Ministerului Industriei și a Comerțului. Formată în 1992, aceasta contribuie la atragerea investițiilor străine și la dezvoltarea companiilor din țară oferind servicii și programe de dezvoltare. CzechInvest, de asemenea promovează Republica Cehă peste hotare și servește drept intermediar dintre UE și întreprinderi mici și mijlocii în implementarea Fondurilor Structurale în Republica Cehă. Mai mult, ea este autorizată exclusiv să completeze solicitările pentru acordarea stimulentelor investiționale și depunerea acestora la organele guvernamentale competente și să pregătească proiecte de granturi pentru stimulente investiționale. Sarcina instituției este să asigure investitorii potențiali cu date și informații curente despre situația în business, mediul și oportunitățile de investitie în Republica Cehă.

Pe parcursul existenței sale, agenția a participat la mai mult de 500 proiecte de investiții cu o valoare totală mai mare de 400 mlrd CZK (mai mult de 18 mlrd USD). Aceste proiecte ar trebui să aducă treptat în Republica Cehă mai mult de 100 mii de locuri de muncă stabilite direct.

Pentru a promova în continuare investirea și mediul de afaceri al Republicii Cehe, CzechInvest împreună cu Asociația pentru Investiții Străine10 a lansat proiectul comun „Parteneriat pentru susținerea investițiilor străine directe în Republica Cehă”. Proiectul se adresează tuturor companiilor interesate de susținerea investițiilor străine directe și în participarea la ameliorarea situației businessului în Republica Cehă, cu scopul de a sprijini competitivitatea economiei cehe și de a promova dialogul dintre investitori străini, administrația de stat și companiile cehe.

Republica Cehă de asemenea oferă alte oportunități, precum susținerea în scopul creării locurilor noi de muncă în regiuni cu o rată înaltă de șomaj, ajutor companiilor străine în căutarea furnizorului și sprijin pentru dezvoltarea zonelor industriale.

Obiectivul este de a stimula investițiile capitale în industria de prelucrare, a serviciilor strategice și a centrelor tehnologice, regenerând zonele industriale în stagnare și construind zone noi. Spre deosebire de anii 90, când cea mai mare parte a investițiilor in clusterele din Cehia venea în industria de prelucrare, acum devine tot mai evidentă orientarea spre activități mai sofisticate. În afară de cercetare și dezvoltare, investițiile străine cu potențial mare de valoare adăugată înaltă acum se direcționează spre toate serviciile strategice (serviciile comune, elaborarea produselor program, centre clientelă cu deservire în mai multe limbi, centre de deservire high-tech, centre de elaborare soft, centre pentru soluții și expertiză).

Această schimbare de structură în investițiile străine recente indică asupra faptului că economia cehă trece printr-un salt calitativ. Vom arata mai jos zonele si principalele clustere industriale existente pe teritoriul republicii cehe.

IMM-urile care fac parte din clustere au nevoie nu numai de asistență financiară, ci și de competențe, în Cehia existând peste Centre de Business Inovare (CBI), Parcuri de Știință și Tehnologie și incubatoare de afaceri. CBI fondat de Universitatea Tehnică Cehă în Praga este unul din cele mai importante. Misiunea acestuia este de a iniția și a susține dezvoltarea firmelor inovative mici și mijlocii și participă într-o serie de proiecte naționale și internaționale.

Formarea de clustere este un fenomen relativ nou in Polonia, unde au fost discutate in nenumarate randuri strategii, metodologii, bariere si oportunitati ale dezvoltarii structurilor de cluster in economia poloneza. Observam astfel ca industrii considerate de înaltă tehnologie, tind să se concentreze lângă marile orașe (Varșovia, Cracovia, Polonia, Łódź, Katowice). Acest lucru se datorează în principal disponibilitatii de capital intelectual din aceste zone, necesar în acest tip de activitate.

Este important aici să găsim atât puternice centre științifice de cercetare care să asigure facilități de cercetare, cât și forță de muncă disponibilă și calificată (absolvenți ai instituțiilor locale de învățământ superior). În al doilea rând, tendința de concentrare este de asemenea întâlnită în sectoarele tradiționale, chiar dacă, totuși, motivele de fuziune sunt complet diferite. Un factor important pare a fi accesul la o piață de desfacere, înțeleasă fie ca o zonă metropolitană (de exemplu: în industria alimentară și construcții), fie ca și concentrație industrială (de exemplu: industria plasticului) dar și accesul la materii prime este vital în cazul anumitor industii. Pentru dezvoltarea industriilor în anumite zone, tradiția și experiența într-un anumit tip de industrie joacă, de asemenea, un rol important (cum ar fi industrila de mobilă din regiunea Swarzędz sau industria de piele din Radom).

Printre industriile care sunt la inceput de drum in constituirea de clustere industriale in Polonia remarcam: industria aeriana(sud-estul Poloniei), industria de mobilier, industria IT(Pomorskie voivodeship- www.ictpomerania.pl), industria maritima cu o serie de subclustere in nordul Poloniei, industria feroviara, de medicamente si de turism din regiunea Silesia(www.sieci.gapp.pl), industria fabricarii de piese si echipament auto, industria carbunelui(regiunea Silesia- www.silesia-region.pl).

Mai jos am constituit o situatie comparativa a proportiilor clusterelor din industriile manufacturiere existente in Cehia si Polonia :

Listen

Read phonetically

Dictionary

In ceea ce priveste experienta clusterelor in Romania, principalele concluzii sunt urmatoarele:

– Exista relatii de colaborare slabe si foarte putine între “actorii” principali specifici unui cluster;

– Exista aglomerari industriale importante, dar acestea nu pot fi considerate clustere datorita lipsei relatiilor de colaborare pe orizontala sau verticala;

– Exista concentrari semnificative de activitati în domeniile: agricultura, silvicultura si pescuit ;

– Nivelul de dezvoltare economica nu este înca adecvat cerintelor specific conceptului de cluster, la fel ca in cazul Poloniei;

– Economia româneasca are o situatie foarte dinamica, dar nu se poate vorbi de clustere decât, probabil, în viitorul apropiat, cu ajutorul fondurilor structurale;

Exista în Romania doua tipuri de clustere: “clustere naturale”, în curs de creare, pe baza dezvoltarii locale si regionale, dar care nu sunt în mod explicit sustinute prin politici specifice; “clustere publice”, create ca urmare a suportului public, în conformitate cu legislatia UE.

O dezvoltare economica reusita presupune un proces continuu de modernizari consecutive. Pe masura ce economiile se dezvolta, ele progreseaza din punct de vedere al avantajului competitiv si al concurentei. Admitem ca cea mai buna cale de a spori competitivitatea României este ameliorarea activitatilor inovatoare concomitent cu reducerea dependentei fata de preturile factorilor de productie.

Structura economiei României este principalul lucru de care tinem cont atunci când argumentam împotriva politicii actuale industriale/ sectoriale (ajutoare de stat perpetue, care împiedica concurenta si esueaza în a încuraja productivitatea) si în favoarea unei politici ce încearca sa sprijine (în principal, prin stimularea cooperarii si prin eliminarea constrângerilor regulatorii inutile) ceea ce fortele pietei au creat deja.

În România, pe lânga caracterizarea cea mai fidela a clusterului ca fiind “o aglomerare spatiala” de companii (din cauza nivelului scazut de cooperare între firme si între sectoarele public si privat), trebuie, de asemenea, sa facem distinctia între clusterele naturale si clusterele “publice”.În afara interventiei sectoriale neproductive, statul român a încercat sa promoveze aglomerarea de firme prin politici publice. Aceste politici au dat nastere la ceea ce vom numi clustere “publice”, care, prin lege, au statut de parcuri industriale, parcuri stiintifice si tehnologice, etc.Pe de alta parte, clusterele naturale pot fi identificate cu ajutorul mijloacelor statistice si a analizelor cantitative. În diverse studii si proiecte de cercetare, au fost identificate mai multe clustere potentiale în România. De asemenea, Harghita este unul dintre putinele judete în care analiza input/output a relevant inter-conexiuni industriale importante (între prelucrarea lemnului, productia de celuloza si tipografie).

Câteva clustere potentiale au fost astfel identificate în textile (Regiunea Nord- Est, în special, judetul Bacau si Regiunea Vest, în special judetul Timis), software (Timis, Cluj si Bucuresti), prelucrarea lemnului, componente din otel si produse metalice (Regiunea Centru). Mai mult, judetul Brasov pare sa adune aglomeratii tip cluster de firme în domeniul industriei chimice, a produselor din metal structural, masini de uz general si motoare.

Clusterele locale ar putea fi localizate si in Regiunea Centru, pentru procesarea lemnului cel mai dezvoltat cluster potential este în Mures, de asemenea in domenii precum industria de pielarie si încaltaminte, industria de echipament electric si masini si industria de echipamente TV, radio si de comunicatii.

În cadrul proiectului INCLUD, doua clustere au fost selectate pentru o analiza aprofundata si pentru a li se oferi sprijin, bazându-se pe interesul partenerilor externi (din cadrul UE): textile, în judetul Bacau si prelucrarea lemnului în judetul Mures. Pentru fiecare din cele doua clustere a fost pregatita o analiza SWOT, cu ajutorul datelor locale. Mai mult, clusterul din Mures a fost ales ca Proiect Pilot pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate cu scopul de a stabili oportunitatea infiintarii unui Centru de Servicii al Clusterului (CSC), ca un prim pas în institutionalizarea clusterelor în România.

Unul dintre obstacolele infiintarii unui cluster in judetul Mures a fost absenta unei companii-leader, capabila sa mobilizeze restul întreprinderilor din cluster. Firmele din zona clusterului aveau înca un comportament pasiv, asteptând ca altcineva sa faca primul pas. Ca urmare, este foarte probabil ca, aglomerarea economica din Mures nu a atins statutul de cluster functional.

O alta referinta pentru cercetarea din România este proiectul WEID – West- East Industrial Districts (Procesul de delocalizare a Districtelor Industriale, finantat de Comisia Europeana prin Programul Cadru 5 – FP5). Proiectul WEID investigheaza prin studii de caz relatiile dintre clustere la nivel european.

Proiectul aduna parteneri din 7 tari, trei din Europa de Vest (Germania, Italia si Marea Britanie) si patru din Europa Centrala si de Est (Republica Ceha, Polonia, Slovenia si România). Din totalul de 15 studii de caz, doua sunt pe România, cercetând existenta clusterelor potentiale în doua zone – Banat-Crisana si Arad- Timisoara, în industria de echipament sportiv si, respectiv, în industria de încaltaminte.

Metodologia de identificare folosita pentru a selecta studiile de caz relevante s-a bazat pe trei mari componente, verificate simultan:

−proximitatea fizica (concentrarea geografica);

−dominanta IMM – nivel ridicat de concentrare a companiilor mici (numarul de IMM mai mare decât numarul companiilor mari);

−retele inter-firme în câteva dintre industriile interconectate.

Un program dedicat clusterelor a fost implementat în perioada 2003-2004 de catre Agentia Nationala pentru Întreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie si de CKZ Limburg (ALLANTA) – promotorul flamand care conduce Centrul de Management si Sprijin pentru Sectorul Componentelor Auto, din Genk, Belgia. Proiectul a avut ca scop îmbunatatirea nivelului calitatii si utilizarea eficienta a resurselor IMM în sectorul componentelor auto. Rezultatul proiectului consta în realizarea de catre furnizorilor locali din domeniu de clustere pentru a consolida pozitia lor vis-à-vis de producatorii de masini sau de principalul producator de cauciucuri si apoi de a reusi sa devina furnizori si subcontractori internationalit. Rezultatul concret al programului va fi implementarea unui Centru pentru lantul de furnizori, sub forma unui ONG privat, ca prim pas catre institutionalizarea unui cluster functional în sectorul de automotoare, localizat în vecinatatea fabricii Dacia-Renault, lânga Pitesti, judetul Arges.

Acest cluster potential poate sa se extinda în zona Sibiu-Brasov, unde este localizat un numar important de furnizori de componente de automotoare.

Este demn de mentionat faptul ca programul CURAS este singura initiativa pentru dezvoltarea clusterelor naturale sprijinita de guvern.

Având în vedere cele descrise, în figura de mai jos putem vedea o harta a clusterelor

emergente în România :

CAP. IV. STUDIU DE CAZ-CLUSTERELE IN INDUSTRIA AUTO DIN TURCIA

Producția mondială de automobile este concentrată astfel: 32% în Europa, 25% în America de Nord, 37% în Asia, 4% în America de Sud și 2% în alte regiuni. Principala tendință în industra europeană de automobile este externalizarea producției și a activităților cu valoare adăugată medie sau scăzută către Europa de Est, în special datorită forței de muncă specializate și ieftine. În plus, odată cu căderea comunismului și deschiderea economiilor, cererea în materi de automobile în Europa de Est a crescut foarte mult .

Majoritatea țărilor din Europa Centrală și de Est au atras investitorii străini direcți care au înființat fabrici de asamblare pentru marile companii producătoare de mașini.

Turcia, deși a avut un început modest, a reușit să depășească în 2003 două dintre marile țări producătoare de mașini, Polonia și Cehia. De atunci, Turcia are cele mai mari rate de creștere în ceea ce privește producția și asamblarea și deține cel mai mare număr absolut de vehicole produse în regiune.

Vechea ordine economică este insa în schimbare. Pe măsură ce economia globală își revine, câteva dintre piețele emergente au mari șanse să crească mai repede decât marile puteri economice tradiționale. La nivel de industrie, aceste schimbări sunt și mai evidente odată cu accelerarea fluxului de capital, schimbările demografice fundamentale și creșterea capitalismului de stat ce remodelează hartă lumii în mai multe sectoare.

Clusterele sunt importante din mai multe motive. Ele pot oferi trei mari beneficii industriilor localizate acolo:

Forță de muncă specializată;

Aport crescut în procesele de producție situate în imdiata apropiere;

rețea de companii și indivizi în care schimburile de cunoștințe despre afaceri sunt rapide și fără mari obstacole, ceea ce duce la deversări/scurgeri de informații tehnologice.

Acești factori cresc productivitatea, care, în contextul economiei globale actuale este mai importantă pentru a rămâne competitiv decât asigurarea de intrări noi în producție.

Turcia este o țară cu venituri medii, cu dotari bune, cum ar fi amplasarea strategică, piață internă mare, populație tanara și unele resurse naturale, dar depinde de importurile de petrol și gaze naturale.

Turcia a avut o creștere economică sustinuta după stabilizarea macroeconomică și reformele structurale aplicate de Guvern începând cu anul 2001. Economia devine din ce în ce în ce mai diversificata și orientata spre export, cu investiții străine directe de proportii.

In Turcia exista o gama larga de clustere în auto, turism, îmbrăcăminte, textile, covoare, televizoare, metale și minerit de fabricație.

Competitivitatea Turciei este limitată insa de vulnerabilitatea acesteia la șocurile externe si calitatea capitalului uman, constrângerile mediului national de afaceri rezultand în mare parte intr-o economie informala.

Clusterul are acces atât la furnizori interni, cât și la furnizori străini și are legături puternice cu industriile conexe și de sprijin. Acest lucru permite transferul de informații și de competențe și crează cererea pentru produsele și serviciile proprii.

În acest sens, tehnologia informației, electronicele și construcțiile navale oferă transfer de competențe, pe când transporturile terestre, turismul, infrastructura, construcțiile, agricultura, închirierea de mașini și serviciile de parcare cer producerea de mașini și piese auto.

Procesul de dezvoltare al politicilor publice are nevoie de îmbunătățiri prin includerea informațiilor venite și din sectorul privat. De exemplu, atunci când se elaborează legi noi cu un impact asupra mediului de afaceri , guvernul ar trebui să inițieze grupuri de lucru oficiale care să cuprindă toți beneficiarii.

Mai mult, pentru a îmbunătăți legăturile dintre guvern și sectorul privat, corporațiile financiare globale are trebui încurajate prin oferirea unui rol mai important în procesul de luare a deciziilor. De exemplu, dacă Asociația Producătorilor de Mașini, împreună cu Asociația Producătorilor de Părți Auto și Componente, sunt recunoscute de către guvern că fiind instituții de legătură cu sectorul privat, ar putea contribui mai eficient la satisfacerea nevoilor sectorului în ceea ce privește calitatea infrastructurii, forța de muncă calificată și proiectele de cercetare și dezvoltare.

În primul rând, clusterul, bucurându-se de rețeaua globală de marketing a partenerilor străini, este foarte bine integrat în piața globală și are relații foarte bune cu piața europeană datorită Uniunii Vamale.

În al doilea rând, cu ajutorul Corporațiilor Finaciare Internaționale, clusterul a trecut de la producția de masă la producția eficientă și, folosind metode emprice, a hotărât să stabilească ce este important și ce anume contează mai degrabă decât să acepte în continuare idei deja existente.

În al treilea rând, în producția de automobile dominată de marile companii globale, clusterul este capabil să reducă costuri de producție folosindu-se de economiile de scară. Pe de altă parte, în cazul sub-clusterului de părți auto dominat de companii mici, producția este fragmentată și încă nu a a ajuns la o economie de scară.

În ultimul rând, companiile mici suferă din cauza slabei protecții a proprietății intelectuale cauzate de costurile relativ ridicate ale proceselor în instanță. În producția de automobile, clusterul este dependent pe partea de inovație în principal de partenerii străini.

Structura economica a Turciei

Economia Turciei este un amestec de industrie și servicii moderne, de-a lungul prezentei puternice a unui sector de agricultura traditionala. Din 1960 până în 2009, economia a fost modernizata și transformata în mod drastic. Contribuția sectorului agricol la PIB-ul tarii a scăzut de la 55% la 9,3%; ponderea industriei a crescut de la 17% la 26% din PIB; ponderea serviciilor în PIB a crescut de la 26% la 65%.

Clusterul automotiv din Turcia a fost al 18-lea din lume cu o valoare a exportului de 17,6 miliarde de dolari în 2007. Exportul acestuia a crescut cu 1.37 din 1997 până în 2007, Turcia devenind al 16-lea cel mai mare producător de automobile din lume până în 2010.

Aproximativ 70% din producția internă este exportată în special în țările europene, iar astăzi Turcia este cel mai mare producător de autobuze din Europa, al 3-lea cel mai mare producător de utilitare, al 6-lea cel mai mare producător de camioane, a 3a cea mai mare piață de tractoare și al 7-lea cel mai mare producător de mașini (European Automotive Manufacturing Association, 2010). Deloc surprinzător, cei mai mari producători din cluster sunt și cei mai mari exportatori. Astăzi, Toyota, Ford- Otosan, Tofas- Fiat și Oyak-Renault se află printre primele 10 companii exportatoare din Turcia.

Cota de export în sub-clusterul de piese auto a ajuns la aproape 30%. Există aproximativ 1.120 de producători locali de piese auto, dintre care 70% sunt companii mici și mijlocii. De asemenea, aproximativ 192 de companii străine activează în sub-clusterul de piese auto din Turcia.

Chiar dacă potențialul pe piața internă este mare, 70% din populație nedeținând încă o mașină, puterea de cumpărare a consumatorilor turci este cea mai scăzută din Europa. De asemenea, din cauza taxelor foarte mari, prețul mașinilor și al combustibilului a crescut cu 60%, reducând astfel cererea internă. Clusterul are legături foarte strânse cu piața europeană datorită armonizării standardelor de regularizare cu cele ale Uniunii Europene.

Taxa speciala pentru consum și creșterea TVA+ului au ridicat prețul de achiziționare a unui vehicul de la 60 până la 100% comparativ cu prețul dinaintea aplicării taxelor. De exemplu, prețul unui Ford Focus 1.6 Trend înaintea aplicării taxei în Germania este de 15.259 euro, în timp ce în Turcia este de 11.000 de euro și în Finlanda de 11.850.

Gurvernul nemțesc, pe de alta parte, aplică o taxă de 16%, făcând prețul final de 17.700 euro, în timp ce gurvernul turc aplică o rată de 64%, făcând prețul de 18.132 euro. Mai mult, un cetățean german poate să își cumpere mașina din Finlanda și să plătească taxa în Germania (prețul final este de 13.746 de euro).

Dacă, în acest context, Turcia devine membru al Uniunii Europene, aceasta va obține probabil o cota mai mare de pe piața europeană datorită prețului mai mic înainte de impozitare.

Turcia are de asemenea taxe mai mari decât Uniunea Europeană pentru mașinile de lux. La fel este și cu prețul combustibilului.

Prin urmare, guvernul ar trebui să urmărească o reglementare fiscală inteligentă, pentru a nu descuraja tendința consumatorilor de a achiziționa autoturisme noi.

În acest sens, guvernul trebuie să elaboreze un sistem de impozitare bazat pe potențialele emisii de gaze ale automobilului în locul unui sistem bazat pe capacitatea motorului acestuia și ar trebui să aloce stimulente fiscale pentru cumpărătorii de vehicule cu emisii de gaze mai reduse.

In privinta productivitatii muncii , Turcia se poate compara cu alte tari est-europene dar are rate de productivitate mult mai scazute decat tarile din Uniunea Europeana. Productivitatea scazuta a muncii se datoreaza in mare parte economiei informale, adica a ramurilor economice care nu sunt impozitate. Vom ilustra grafic aceasta situatie :

Analizand calitatea mediului de afaceri, Turcia inregistreaza puncte forte dar si minusuri mai ales atunci cand vine vorba de infrastructura care este subdezvoltata mai ales in estul Turciei, ceea ce poate constitui o adevarata piedica in privinta accesului la piete. Avantajele investitiei in Turcia sunt reprezentate de barierele comerciale relativ scazute datorita Uniunii Vamale cu UE si un impozit mic pe profit de 20%.

În schimb, impozitul pe venit care variaza de la 15% la 35%, face ca Turcia sa fie destul de necompetitivă cu alte țări din regiune – cum ar fi Bulgaria, România, Ungaria sau Republica Cehă – care au o rata a impozitului pe venitul personal situata în jurul valorii de 15-16%.

Mai mult decât atât, legile restrictive in privinta forței de muncă au drept urmare rigidități majore pe piața forței de muncă, care au un impact negativ asupra competitivitatii Turciei în calitate de țară deschisa investitiilor straine

Geografic, cele mai multe clustere sunt localizate in vestul Turciei, datorita infrastructurii de transport, sociale si financiare mai bune.

Industria auto la nivel mondial este compusă din mai multe grupuri industriale mici și este organizata în 6 componente majore ale lanțului de valori. Intregul parcurs care subliniaza si valoarea TVA-ului atribuita fiecarei parti a industriei auto il avem trasat in figura de mai jos:

Este o realitate ca industria auto din Turcia isi exporta produsele spre 141 de tari din intrega lume, insa peste jumatate din venituri sunt generate de exporturile spre Uniunea Europeana. in primele doua luni ale acestui an exporturile industriei auto turcesti s-au ridicat la 1,96 miliarde dolari, 72,5 procente din aceasta suma, aproximativ 1,42 miliarde dolari, reprezentand exporturile spre UE.

Mai mult, exporturile spre Italia, Germania, Marea Britanie si Franta s-au ridicat la 975,9 miliarde dolari, adica peste jumatate din exporturile industriei auto din Turcia spre tarile UE.

Insa Turcia a exportat autoturisme si componente si spre Romania si Bulgaria, in primele doua luni ale acestui an valoarea acestor exporturi ridicandu-se la 79,3 milioane dolari.

Un scurt istoric al industriei de masini din Turcia ne arata ca in anii 1950, 1960 și 1970, clusterul a fost protejat de concurența străină, împreună cu politica de import de substituție. În 1980, liberalizarea a avut loc și politicile orientate spre export au fost puse în aplicare.

Odata cu introducerea tehnologiei moderne, clusterul auto din Turcia a început să exporte în anii 1990. După aderarea la Uniunea Vamală UE în 1996, fabricile din Turcia au fost transformate în centre de productie complet integrate. Sectorul e cercetare-dezvoltare a fost asezat pe primul plan, în special după anul 2005.

Ascultați

Citiți fonetic

Dicționar

Localizarea clusterului auto

Clusterul este concentrat în principal în regiunea Marmara, în jurul oraselor Istanbul, Bursa și Adapazari, datorita infrastructurilor bune tehnice, de transport, logistică și educaționale.

Forme de proprietate

Cei mai mulți producători auto din Turcia sunt aliante sau joint-venture.

De exemplu, Oyak din Turcia deține 49% iar Renault din Franța deține 51% din actiunile Oyak-Renault.

Koc Holding din Turcia și Automobile Fiat Group din Italia, detin in egala masura 37,8% din Tofas, iar restul de 24,3% sunt deținute de alte companii.

Ford Motor Company din SUA și Koc Holding, din Turcia detin fiecare cate 41% din acțiunile Otosan.

Toyota Turcia și Honda Turcia sunt investiții străine directe din Japonia, iar Temsa și Karsan sunt producatori locali în parteneriat cu companii străine.

Clusterul auto din Turcia a fost al 18-lea cel mai mare din lume, cu o valoare la export de 17.6 miliarde dolari in 2009. Cota de export a crescut cu 1,37% 1997 – 2010, cu Turcia devenind cel mai mare al 16-lea producător de automobile din lume până în 2010.

Fabrica Oyak-Renault din Bursa a fost înființată în 1969. Este cea mai mare fabrica Renault din afara Europei de Vest.Compania are 6016 muncitori dintre care 1336 de angajați sunt profesionisti in posturi cu putere de decizie.

Oyak-Renault produce Clio, Clio Estate (loc de producție unic), Megane Symbol Sedan și Fluence și este lider în privinta exporturilor de autoturisme pentru calatori furnizand 85% din exporturile auto din Turcia.

Compania este specializată în procesul de fabricație si inginerie pe aceeași linie de asamblare pentru patru modele de autoturisme diferite, în funcție de cerintele clientului. Oyak-Renault este capabila sa fabrice cu un avantaj de preț de 10% în comparație cu Europa de Vest.

Compania justifica acest fapt nu numai prin competitivitatea salariilor din industrie, ci și prin calitatea forței de muncă, productivitatea muncii și un sistem de furnizori bine dezvoltat.

Fabrica este la un nivel de referință în ceea ce privește productivitatea în cadrul Renault și este la niveluri echivalente cu ratele productivității japoneze și coreene.De proiectarea și ingineria de produs se ocupa cei de la Renault-Franța.

Brandul Fiat este o altă investiție de succes care a început în 1968, în parteneriat cu Tofas din Grupul Koç. Aceasta este acum una dintre cele trei baze de producție strategice ale grupului FIAT. Fiat-Tofas are aproximativ 6859 muncitori, din care 1127 sunt profesionisti cu functii de raspundere.

Fiat-Tofas produce seria Fiorino sub numele de marca Fiat Fiorino, Peugeot Bipper și Citroen Nemo, cunoscut sub numele de Mini Cargo Vans- utilitare de marfă (MCVs).

MCVs reprezinta un mare succes comercial, în privinta proiectarii și comercializarii lor în Europa, precum și în Turcia. Aceste modele se adreseaza nevoilor întreprinderilor mici și
mijlocii pentru afaceri / marfă de transport, care se pot transforma, la sfârșit de săptămână în
masini de familie cu scaune rabatabile. MCVs sunt unice datorita faptului ca acestea sunt produse în întregime în Turcia.

FIAT-Tofas găzduiește un centru de cercetare-dezvoltare în trei locații diferite. Acesta a
au beneficiat foarte mult de sistemele de stimulare oferite de stat pentru cercetare si dezvoltare cu spijinul Consiliului de Cercetare din Turcia, TUBITAK.Compania FIAT-Tofas are ca scop crearea proprie si in intregime a tehnologiei pana in anul 2020.

FIAT-Tofas produce, de asemenea, Doblo (cu noul model fiind conceput în întregime în
Turcia), Albea, Linea și Palio. Noul lor proiect este "263" (versiunea electrica a lui Doblo),
care va înlocui Doblo și două treimi din acest nou model va fi exportat.

Ca și în cazul Renault, rata de productivitate ridicată a lucrătorilor este considerată a fi un factor-cheie pentru competitivitatea companiei.

În privinta productivitatii, potrivit companiei, Tofas-Fiat este la egalitate cu uzina Fiat din Polonia și funcționează mai bine decât fabrica din Italia.

Pentru ambele companii, productivitatea muncii și sprijinul unui sistem avansat, fiabil și bine integrat de furnizori sunt elemente cruciale. Ambele companii au delocalizat producția pana la 65 -70% furnizorilor locali.

Discutand punctele forte si slabe ale clusterului auto din Turcia, mentionam urmatoarele :

-in Turcia exista forta de munca calificata pe acest sector- 1 din 70 de oameni este inginer

-prezenta universitatilor de profil precum si a institutiilor de cercetare in domeniul auto

-logistica de calitate si acces usor la majoritatea cailor de transport europene

– accesul la materiale componente straine

-utilizarea retelelor de marketing ale partenerilor straini

-acordul la Uniunea Vamala cu UE

-cererea mare de automobile si potentialul ridicat, in Turcia 3 sferturi dintre familii nedetinad un autoturism.

Ca puncte in minus ar fi emigrarea fortei de munca calificata peste hotare , abordarea tip cluster a industriei nu este o prioritate in strategia de competitivitate nationala, insuficienta coordonare intre Guvern si sectorul privat, productia fragmentata de componente auto, insuficienta protectie a proprietatii intelectuale, inovatia depinde de partenerii straini, puterea de cumparare a pooulatiei este scazuta, iar impozitele mari cresc pretul automobilelor si a benzinei cu mai mult de 60%.

Multe dintre dificultatile mentionate mai sus fie au incidenta asupra clusterelor fie le afecteaza direct, totusi, economia româneasca se confrunta la randul ei cu un set de probleme asemanatoarea Turciei, care pot fi abordate mai usor în afara cadrului “cluster”, dar a caror solutionare ar avea un impact pozitiv remarcabil asupra mecanismelor de functionare a clusterelor (potentiale).

În timp ce instabilitatea macroeconomica nu mai este o problema, lista succinta de mai jos detaliaza preocuparile majore ale comunitatii de afaceri in ceea ce priveste atractia pentru investitiile straine in domeniul automotiv , situatie echivalenta si in Turcia :

1. Sistemul juridic si instabilitatea juridica Tribunalele sunt ineficiente iar executarea obligatiilor contractuale este îndelungata. Modificarile frecvente ale cadrului legislativ implica ineficienta planificarii pe termen lung.

2. Infrastructura

În timp ce infrastructura urbana si intraurbana s-a îmbunatatit, exista înca o mare diferenta între urban si rural în ceea ce priveste drumurile adecvate si accesul la serviciile publice in Romania iar in Turcia intalnim aceeasi situatie.

3. Absenta informatiei legata de mediu si standardele de calitate

Exista teama ca viitoarea implementare a aquis-ului comunitar va majora considerabil costurile companiilor.

4. Birocratia

Întreprinzatorii atat din industria auto si nu numai se plâng de incidenta birocratiei si a costurilor corespunzatoare (atât financiare cât si timpul pierdut de catre manageri).

5. Nivelul excesiv al impozitarii

Desi este oarecum normal ca întreprinzatorii întreprinzatorii sa critice întotdeauna taxele, se pare totusi ca povara impozitarii generale si în special a celei de asigurari sociale a constituit un obstacol in atragerea investitiilor straine.

Putem concluziona ca in competitia globală pentru piete, sansele succesului economic al unei tări sau al unei regiuni stau în specializarea ofertei si în concentrarea eforturilor de dezvoltare spre domenii-cheie unde se detin avantaje competitive, resurse si competente. Domeniul auto la noi a atras marci precum Renault in judetul Arges si Ford in Craiova.

Se poate observa ca investitiile Dacia si ale producatorilor de componente auto locali sau instalati pe plan local au propulsat Romania pana la un nivel tehnic egal cu al fabricilor din industria auto din Turcia, o tara cu o bogata istorie auto si in care sunt prezenti producatori precum Renault, Ford, Mercedes, Isuzu sau Hyundai.

"Uzina Dacia a evoluat foarte rapid. In ultimii 10 ani a parcurs aceeasi evolutie pe care a avut-o uzina din Turcia in 40 de ani. Romanii au o capacitate de adaptare foarte mare si toti cei din cadrul Renault care ne viziteaza sunt surprinsi ca nu exista diferente fata de alte uzine".

Investitiile realizate in industria auto turca depasesc insa nivelul celor din Romania, unde ani la rand producatorii internationali au adus miliarde de euro pentru constructia si dezvoltarea fabricilor. In acest an numai Dacia a investit 100 de milioane de euro pentru industrializarea modelului Duster, SUV-ul Dacia.

In domeniul automobilului Romania este mai competitiva decat Turcia, dar Turcia are avantajul ca are o retea de furnizori mai dezvoltata, cu maturitate industriala. Exista insa furnizori turci care isi consolideaza afacerile aici.

Un exemplu este producatorul Rulmenti Barlad, detinut de grupul turc Kombassan, care are planuri de investitii in tehnologie de 8 milioane de euro.

La nivel national, potrivit Agentiei Romane pentru Investitii Straine, in primele opt luni ale anului 2010 au fost atrase investitii straine in valoare de 3,1 miliarde de euro, la jumatate fata de nivelul inregistrat in aceeasi perioada a anului trecut.

In cei zece ani de cand detine Dacia, investitiile Renault de 1,5 miliarde de euro au fost directionate in primul rand catre procesele de fabricatie, apoi pentru formarea activitatilor de inginerie, design, logistica sau vanzare. " Ford nu ar fi preluat niciodata uzina de la Craiova daca nu ar fi vazut ce a realizat Dacia".

Realizari, solutii si recomandari pentru atingerea unei competitivitati egale cu cea a Turciei

Pregatirea absolventilor romani: In cea mai mare parte a cazurilor studentii cu pregatire tehnica nu au pus piciorul in viata lor intr-o fabrica, in timp ce in Turcia, in momentul cand ies de pe bancile facultatii, au petrecut deja 2 ani intr-o uzina.

Cel mai bun an al Dacia: Cel mai bun an a fost 2007. In 2011 vom produce mai mult, dar a trebuit sa facem eforturi mai importante. Daca facem un calcul procentual si nu ca valoare absoluta, probabil ca 2010 este cel mai bun an referitor la profit.

Venirea Ford: Multi sunt de parere ca Ford nu ar fi preluat niciodata uzina de la Craiova daca nu ar fi vazut ce a realizat Dacia.

Industria auto: Uzina Dacia a evoluat foarte rapid. In ultimii 10 ani a parcurs aceeasi evolutie pe care a avut-o uzina din Turcia in 40 de ani. Este un fapt recunoscut ca romanii au o capacitate de adaptare foarte mare si toti cei din cadrul Renault sunt surprinsi ca nu exista diferente fata de alte uzine. Prin urmare, evolutia industriei auto din Romania si Turcia nu difera foarte mult .

CONCLUZIE

În urma analizei IMM-urilor existente în Romania si Europa , putem concluziona că totuși dezvoltarea acestora se află încă într-un stadiu incipient. Totuși ea câștigă în dinamică. Conceptele referitoare la politică de cluster, de exemplu, sunt în UE diferite. Nu există în prezent o soluție standard. Instrumentele UE pentru sprijinul clusterelor sunt orientate în special asupra schimbărilor structurale, cum ar fi domeniul maritim sau crearea cadrului general necesar pentru politicile cercetării, inovării și regionale. Astfel, clusterele au devenit în prezent o realitatea economică în Europa, existând statistici care ne arată că la nivelul UE 38% din forța de muncă este activă în întreprinderi care fac parte din clustere.

Am mai putut observa pe parcursul acestui studiu asupra IMM-urilor că acestea sunt cruciale pentru accesul pe piață. Insa micile întreprinderi pot pătrunde pe piața internă, dar numai în foarte puține cazuri pot fi competitive pe piețe aflate la distanță, dacă nu fac parte dintr-o rețea locală de competențe complementare. Astfel, exportul în grup poate permite întreprinderilor să-și depășească anumite limite individuale și să pătrundă pe piața externă.

În consecintă, strategiile organizării IMM-urilor, in special, pot fi puse in aplicare datorită numeroaselor beneficii de care intreprinderile mici si mijlocii se pot servi:

Inovațiile

Aceasta presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

necesitatea reducerii treptate a incertitudinii tehnice și economice;

necesitatea interacțiunii repetate și chiar continue între companii și instituțiile specializate (inclusiv cercetarea și instruirea),

necesitatea contactului „față în față” în cazul creării și transferului de cunoștințe.

De aceea, considerăm că în urma intensificării competiției, întreprinderile din clustere trebuie să inoveze, să caute continuu noi produse și cele mai bune metode de producție. Este adevărat că o concentrare locală poate permite difuzarea mult mai rapidă a inovațiilor decât, în cadrul altor zone „neintegrate”.

O colaborare puternică, transferul de cunoștiințe , difuzarea rapidă a inovațiilor în cluster va conduce la cresterea competiției în clustere si prin urmare la creșterea atractivității zonei care va influența creșterea numărului de concurenți. În acest punct intervine din nou obligația de a inova menținând în același timp o cooperare puternică.

Îmbunătățirea comunicării și schimbul de informații strategice

Îmbunătățirea comunicării între organizațiile din cadrul clusterului ca urmare a proximității și a creșterii încrederii față de celelalte întreprinderi reprezintă un avantaj important oferit de acest tip de organizare oriunde în Europa.

Schimbul de informații strategice reprezintă un avantaj al clusterului contribuind semnificativ la buna fundamentare a deciziilor de afaceri pentru că afacerile necesită informare detaliată în vederea îmbunătățirii calității strategiilor competitive și a flexibilizării managementului la noile cerințe ale pieței internaționale.

Resursele umane

Prin concentrarea mai multor afaceri din același domeniu într-o anumită regiune se formează o bază importantă de specialiști. În cadrul clusterului poate fi găsită o sursă de forță de muncă specializată, cu o mobilitate ridicată in timp ce costurile tranzacționale pentru identificare, selecție și angajare sunt reduse deoarece întreprinderile pot găsi relativ ușor resurse umane specializate în cluster.

Apropierea de clienți și furnizori

În IMM-urile de tip cluster majoritatea întreprinderilor folosesc aceleași „intrări” specializate folosind aceiași furnizori de diferite servicii. Intrările sunt disponibile local într-o mare varietate și cu costuri reduse ca urmare a reducerii costurilor tranzacționale asociate aducerii acestora din interiorul clusterului. Proximitatea oferă posibilitatea schimbului de informații cu clienții cu referire la noi necesități și tehnologii.

Reducerea costurilor tranzacționale

Prin îmbunătățirea comunicării are loc o scădere a costurilor asociate derulării contractelor și alegerii partenerilor de afaceri.

Resurse financiare și alocarea comună a resurselor

Clusterele facilitează specializarea și ajută în mod efectiv întreprinzătorii să investească „în pași mici”, în funcție de resursele și abilitățile de care dispun. Astfel, în cadrul anumitor asociații formate în cadrul clusterului se pot dezvolta relații strânse cu instituțiile financiare.

În timp ce puțini ar nega beneficiile economiei bazată pe inovare, este posibil ca implementarea unei “politici de clustere” să fie vazută ca deosebit de ambițioasă pentru o țară ce încă are nevoie să adauge piesele lipsă pentru a completa imaginea unei economii funcționale de piață, precum sunt România și Turcia.

În privinta performanței din punct de vedere al inovării, aceasta este slabă și în prezent în comparație cu restul țărilor UE, România făcând parte din grupul țărilor care încearcă să reducă decalajele („catching-up”). Acest lucru demonstrează faptul că țara noastră are un nivel scăzut de infrastructură și mecanisme de inovare, aflându-se într-un stadiu incipient de dezvoltare și fără să contribuie în mod semnificativ la creșterea economică.

În ansamblu, această abordare strategică si organizatorica a IMM-urilor, în special în zona europeană cu o incursiune în clusterul industriei auto din Turcia, ne-a ajutat să realizăm importanța majoră pe care o au în dezvoltarea economică a lumii, în ciuda condițiilor crizei actuale, firmele cu competențe și capacități organizatorice complementare unite sub denumirea de IMM-uri.

BIBLIOGRAFIE

Albu, A.D., Cooperarea economică internațională, Ed. Expert, București, 1995

Appleby R.C., Modern Business Administration, Pitman, London , 1991

Bacanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2005.

Badrus, G., Rădăceanu, E., Globalitate și management, Ed. All Beck, București, 1999

Bărbulescu, Constantin – Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, București, 1999

Bradley, F., Marketing International, Editura Teora, 2001

Burduș, Eugen – Management comparat, Ed. Economică, București, 1998

Chandler A.D., Strategies et Structure de l’entreprise, Editions D’Organisation, Paris , 1989

Charpentier P., s.a., Organizarea si gestiunea intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 2002

Constantinescu D., Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucuresti, 2003

Cole G.A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti,1997

Drucker P., Managing in turbulent times, Harper&Row Publishers,N.Y., 1988

G. R. Jones, Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education International Prentice Hall, 2004

Gudanescu N., Note de curs -Managementul Afacerilor IMM, Universitatea Nicolae Titulescu, 2010

March H. G. Decisions and Organisation, Blackwell 1998

Manning, Stephan , Joan E. Ricart , Maria Soledad Rosatti Rique , Arie Y. Lewin , From blind spots to hotspots: How knowledge services clusters develop and attract foreign investment, Journal of International Management, Fox School of Business, 2010, pp. 369-382.

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Mathis, R.L., Nica, P. Rusu, C. Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane Editura Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O., Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

Nicolescu O. (coordonator), Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O., Verboncu I. , Management, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Nistorescu, Tudor ,Gh. Merisan, Economia întreprinderii, Ed. Scrisul Românesc, Craiova,1995
Olaru, Delia Silvia ,Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti,1999
Porter M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London , 1985

Russu C., Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucuresti, 1996Russu C., Managementul Intreprinderilor mici si mijocii, Editura Expert, Bucuresti, 1996;

*** ORDONANTA nr.27/26.01.2006 pentru modificarea si completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii, cu modificarile ulteriorare, publicata in M.O. nr.88/31.01.2006.

***LEGEA nr. 31/1990 – legea societatilor comerciale -actualizata in urma modificarilor realizate de Legea nr. 302/2005, Legea nr. 85/2006, Legea nr. 164/2006, Legea nr. 441/2006, Legea nr. 516/2006, OUG nr. 82/2007, OUG nr. 52/2008 (publicata in MOF nr. 333 din 30/04/2008), Legea nr. 284/2008 (publicata in MOF nr. 778 din 20/11/2008).

Legea 346/2004 – privind stimularea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii.

*** Carta Albă a IMM –urilor din Romania 2008

Investment Support and Promotion Agency of Turkey, “Turkish Automotive Industry Report”, 2010.

OECD, Economic Survey of Turkey, 2010

Turkish Industry and Business Association “Recommendations for the Development of the Capital Markets of Turkey”, 2005

Ghid pentru promovarea in Romania a conceptului de cluster inovativ, 2009, INOVCLUSTER PROIECT, finantat prin Programul Sectorial de Cercetare si Dezvoltare din Industrie -Beneficiar Directia Generala pentru Politica industriala si Competitivitate .

http://www.cluster-research.org/

http://www.clusterobservatory.eu/index.html

http://instrument-cluster-repair.autoindustries.com/

http://www.tradingeconomics.com/

Homepage

http://www.hightech-strategie.de/de/468.php

Homepage – IT

http://time.dufe.edu.cn/wencong/clusterstudy/n3edc2a43c48c2.pdf

http://www.czechinvest.org/data/files/national-report-206-en.pdf

http://www.pi.gov.pl/eng/chapter_86522.asp

http://www.pomsmeetings.org/ConfProceedings/002/POMS_CD/Browse%20This%20CD/PAPERS/002-0380.pdf