Structura Organizatorica LA O Societate Comerciala

Structura organizatorică

Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa. Organizațiile evoluează de la unități funcționale singulare la unități complexe implicate într-un mare număr de activități, motiv pentru care devine esențială împărțirea sarcinilor între membrii organizației. Apar totodată noi funcții al căror loc și rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activități dau naștere unei ierarhii care este proiectată în așa fel încât să le permită managerilor să dețină controlul asupra organizațiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaților și să ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri în care organizațiile încearcă să își proiecteze structura pentru a-și atinge obiectivele, precum și despre necesitatea acordării unei importanțe deosebite diferențierii activităților desfășurate în condițiile integrării lor într-un mod care să permită organizației să își atingă obiectivele. O organizație reprezintă alocarea și utilizarea de resurse (umane, materiale și financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiție că o organizație ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-și atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se procupe de modul în care este structurată sau proiectată organizația și de modul în care operează sau funcționează. Această abordare duală: organizațională și funcțională a fost numită abordarea structură-funcție.Există păreri diferite ale teoreticientilor despre relația dintre structură și funcție. Unii consideră că trebuie stabilită întâi structura organizațională (forma), și că apoi structura va genera modul în care organizația va opera (funcția). Alții adoptă părerea conform căreia forma este generată de funcție, adică structura trebuie întocmită pentru a permite ușurarea îndeplinirii funcției.

 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

 Majoritatea organizațiilor care urmăresc obținerea unui profit apar atunci când o persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obținerea capitalului necesar finanțării afacerii, obținerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea și apoi vânzarea produsului.Toate sarcinile din organizația incipientă îi revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structură simplă. O structură simplă este caracterizată de relația fondator/proprietar cu  toate posturile și funcțiile angajaților.Puterea este deținută aproape în exclusivitate de o singură persoană. Luarea deciziilor este simplă și eficientă; directorul trebuie să se implice în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai riscantă structură.

Pentru împărțirea unei organizații în grupuri sau unități de muncă, trebuie să se țină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în așa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea și cooperarea dintre oameni și împărtășirea unor obiective și resurse comune.

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):

1.       Gruparea după cunoștințe sau abilități. Majoritatea universităților sunt organizate după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după nivelul de cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizații astfel grupate sunt spitalele.

2.       Gruparea după procese de muncă și funcții (Organizarea funcțională). Majoritatea organizațiilor care realizează  producție sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicați în producție, alții în cercetare și dezvoltare, alții în vânzări sau marketing, alții în finanțe și contabilitate, și alții în funcțiile legate de personal.

3.       Gruparea în funcție de timp. Uneori oamenii sunt grupați după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă și funcțiile.

4.       Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unități pe baza produsului sau serviciului rezultat.

5.       Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienți.

6.       Gruparea în funcție de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unități în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.

În unele cazuri într-o organizație pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependență între fluxurile de lucru și procese; oamenii lucrează mai ușor și mai repede dacă sunt grupați. Uneori gruparea duce la interacțiuni sociale și comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.

Figura nr. 18 – Organigrama ierarhic-funcțională

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizației, este importantă stabilirea viabilității fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele și responsabilitățile postului, competențele necesare pentru ocuparea postului și relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puține sarcini) sau să fie mai complex. Tendința actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi și îmbogăți postul. Activitățile legate în mod direct de producție constituie funcțiunile de bază ale organizației, iar cele care creează condiții pentru buna desfășurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funcțiunile de susținere. Se pune întrebarea dacă este mai eficientă îndeplinirea tuturor funcțiunilor (producție și administrație), cu excepția vânzărilor, în amplasamentul central al organizației (centralizare) sau crearea de filiale care să desfășoare operații autonome (descentralizare).O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu funcțiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi șefi (un șef de producție și un șef funcțional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutați, neînțelegând căruia dintre șefi trebuie să îi fie loial în cazul neînțelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcționeze, cei doi șefi trebuie să fie priviți ca egali, să adopte politici și priorități manageriale similare și să acorde recompense și sancțiuni corecte angajaților.

Figura nr. 19 – Organizare matriceală

ASPECTE ALE PLANIFICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Acest aspect se referă la numărul de subordonați pentru care un manager trebuie să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de șase până la opt oameni, deoarece în condițiile depășirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relații cu fiecare în parte, iar în condițiile conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.Aria de control a unui manager variază însă de la o situație la alta; în unele situații este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luați în considerare o serie de factori, printre care:

ˇ         Complexitatea sarcinilor. Unele activități mai complexe pot necesita implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activitățile simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităților mai complexe.

ˇ         Experiența și capacitățile celor conduși. Angajații cu experiență sau capacități mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puțin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă inițial, și apoi extinsă pe parcurs.

ˇ         Filozofia conducerii organizației. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organizație în funcție de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă).

ˇ         Capacitățile și experiența managerului. Managerul poate fi lipsit de experiență sau de capacități, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important să nu se considere că toți managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control.

ˇ         Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăți în subordine, în timp ce în una de dimensiuni reduse numai două sau trei. Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele ierarhice) organizației. Unele organizații sunt relativ plate (au relativ puține nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate). În general, organizațiile cu arii de control mai largi au mai puține nivele și pot fi considerate plate.

Iată câteva dintre diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate:

Liniile de comunicare sunt mai lungi și posibilitatea apariției de blocaje informaționale este mai mare în organizațiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizațiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendința de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce practica delegării și pentru a crește responsabilitatea fiecărui angajat, în condițiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizațiilor se numără și nemulțumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-și eliminate posibilitățile de avansare, își caută alte locuri de muncă. Pentru a funcționa eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentați. 

Factorii esențiali în proiectarea unei organizații sunt următorii:

Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizație o reprezintă sarcina individuală. Sarcinile sunt determinate în urma analizării funcțiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizații privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.

În organizațiile tradiționale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secție sau un departament.

Departamentele. Pe măsură ce o organizație se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în subunități sau departamente. Stabilirea numărului de departamente reprezintă o decizie organizațională importantă.

În unele organizații există posibilitatea organizării departamentelor în jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărțite după funcție, după locație, după produs, după consumator sau după alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea în funcție de o dimensiune centrală (de exemplu, după funcție) și apoi să se structureze celelalte unități după o altă dimensiune (produs, locație sau consumator).

Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii și sarcinile în așa fel încât să fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor și luarea de decizii în modul cel mai eficace cu putință. 

Plecând de la ideea că organizațiile care realizează produse diferite sunt organizate și conduse în mod diferit, P.R. Lawrence și J.W. Lorsch au creat modelul diferențiere-integrare al organizațiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod diferit, ci chiar subunitățile sau departamentele din cadrul aceleiași companii au sarcini, obiiere-integrare al organizațiilor. Ei au observat că nu numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate în mod diferit, ci chiar subunitățile sau departamentele din cadrul aceleiași companii au sarcini, obiective, oameni și termene diferite și trebuie deci să fie organizate și conduse în moduri diferite. Diferențierea dintr-o organizație trebuie să fie planificată. Aceste unități diferite au însă caracteristici unice, și ar trebui să fie integrate pentru a coopera în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

Este o provocare pentru organizație să permită diferențierea necesară în condițiile integrării. Unele organizații creează comitete responsabile cu asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din reprezentanți ai fiecărui departament, în timp ce alte organizații angajează o persoană responsabilă cu coordonarea, și care trebuie să contacteze diferitele unități și să creeze legături între ele.

Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unități sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) și comitetul, termeni confundați adesea. Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizații au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obișnuit.

Există organizații în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii. Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite și funcționează doar pe durata realizării proiectului. Totuși, în multe cazuri, experiența astfel dobândită conduce la utilizarea echipei și în cadrul altor proiecte similare următoare. Este cazul activității de construcții, proiectare și cercetare, consultanță etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.

Proiectele sunt “întreprinderi” cu durată de acțiune limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activități de natură nestandardizată și vizează încadrarea într-un termen de execuție, buget și specificații de calitate stricte și prestabilite.

Există de asemenea cercul de calitate (inițial numit cercul de control al calității), care reprezintă un grup de oameni, de obicei din diferite unități ale aceleiași organizații, întrunit pentru examinarea și furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătățirea muncii în organizație și care poate funcționa chiar și câțiva ani.

În anumite condiții poate deveni evident că unele dintre structurile existente nu reprezintă cel mai bun mod de a proiecta organizația. Pentru eficientizarea activității, este uneori necesară restructurarea sau reproiectarea organizației sau a unor părți ale sale.

Îmbogățirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizației îl reprezintă restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părți dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numește îmbogățirea postului iar importanța sa a fost subliniată de Frederick Herzberg. El a susținut faptul că oamenii sunt demotivați atunci când simt că munca lor le oferă slabe șanse de autodepășire, puțină recunoaștere și un slab sentiment că au o contribuție importantă. Modul prin care poate fi determinată o creștere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.

Creșterea motivării este obținută atunci când sarcinile sunt combinate în așa fel încât oamenii simt că fac un lucru important și că aduc o contribuție reală la succesul organizației. Muncitorii se simt satisfăcuți la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzația că învață lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogățirea postului – mai multă autonomie, varietate și șansa creșterii contactelor interpersonale.

Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogățirea postului o reprezintă lărgirea postului, care reprezintă creșterea întinderii postului adică mărirea cantității sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogățit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreținerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc de 4. Aceasta îl va forța să își planifice mai bine timpul și să realizeze mai multe pentru companie cu același salariu. Acest fapt nu conduce la evoluție personală sau profesională dar poate fi eficace în condițiile în care persoana respectivă se plictisește pentru că nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organizație îl reprezintă descentralizarea sa prin mutarea autorității și responsabilității către baza organizației, în așa fel încât activitățile desfășurate de ocupanții posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaționale.Pe măsură ce o companie crește, anumite funcții sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activități care trebuie descentralizate și numărul de activități a căror centralizare trebuie păstrată.De exemplu, în cazul unui lanț de standuri cu răcoritoare aflat în creștere, managementul poate decide să păstreze centralizate activitățile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calității produselor și curățeniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitățile de control a veniturilor și cheltuielilor, angajarea și concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua încărcarea cu activități a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale și a asigura creșterea implicării angajaților de la nivelele ierarhice inferioare în operarea afacerii.Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în direcția cea bună și trebuie operate schimbări. Acest capitol prezintă modul în care este condus procesul schimbării planificate. Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esențial ca problemele să fie corect identificate și ca rezultatele oricărei acțiuni de schimbare să fie evaluate în mod adecvat. Culegerea de informații și analizarea lor permite reformularea problemei astfel încât aspectele centrale pot fi urmărite în etapele de planificare a acțiunii și de desfășurare a acțiunii propriu-zise. Alegând criteriul potrivit, acțiunile ce vizează schimbarea pot fi analizate în termenii rezultatelor lor.Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul către care este orientată schimbarea, strategiile de schimbare trebuie să țină cont de nevoile oamenilor.Schimbarea implică de obicei un nivel ridicat de neliniște/anxietate. Deși un număr de motive pot explica rezistența la schimbare, neliniștea poate persista chiar în ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare și la acțiunea care urmează a se desfășura. În acest caz, managementul neliniștii/anxietății este la fel de important ca managementul schimbării în sine.Uneori managerul este conștient de nevoia de schimbare, dar ceilalți membri ai organizației nu conștientizează acest fapt. Modelele de disparitate reprezintă un mod de a crea conștiința diferenței dintre condițiile existente și cele ideale. Instrumentele de creare a conștiinței acestei disparități includ filme, prezentări, literatură de specialitate, feedback interpersonal, sondaje și rapoarte.Pentru inițierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiții: (1) nevoia resimțită de schimbare și (2) implicarea celorlalți. Pentru menținerea schimbării se impune respectarea a patru condiții: (1) planurile să fie specifice, (2) o mai mare satisfacție a celor care întreprind acțiunea de schimbare, (3) reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social și (4) angajamentul pe plan intern față de schimbare/implicarea în schimbare.În momentul selectării unui plan de acțiune este importantă identificarea cauzei problemei, observarea constrângerilor temporale și a celor financiare, și obținerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este importantă conștientizarea faptului că schimbarea planificată poate avea efecte secundare, fiind utilă anticiparea efectului de împrăștiere/răspândire.Cele mai multe acțiuni de schimbare implică schimbări în sistemele organizației. Sistemele includ toate modalitățile prin care organizația obține rezultatele sale. Cultura, pe de altă parte, reflectă convingerile fundamentale împărtășite de membrii organizației. În timp ce schimbarea sistemelor organizației este relativ ușor de făcut, schimbarea culturii implică lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.În finalul capitolului este analizată etica schimbării. Accesul la informație și recunoașterea drepturilor celorlalți de a accepta/refuza schimbarea sunt elemente esențiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbări. Ignorarea acestor drepturi creează sentimentul de manipulare.Cea mai critică funcție a unui manager trebuie exercitată atunci când obiectivele organizaționale nu sunt îndeplinite și se impune o schimbare. Uneori, poate să apară o condiție care impune o modificare sau o îmbunătățire a situației datorită faptului că obiectivele organizaționale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizațională este termenul folosit pentru a descrie acțiunea sistematică menită să elimine aceste condiții care reduc eficacitatea angajaților dintr-o organizație.Schimbarea planificată este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizației, fie că acestea sunt relativ lipsite de importanță, fie că au o mare importanță. Managerii sunt cei chemați să conducă și să direcționeze acest efort al schimbării planificate.  În planificarea schimbării, trebuie avută în vedere distincția existentă între schimbarea planificată și schimbarea neplanificată. Schimbările neplanificate survin frecvent, uneori în mod aleator, în toate organizațiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbări economice sau războaie nu pot fi prevăzute, așa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea îl pot avea asupra rezultatelor obținute de organizație. Schimbarea planificată reprezintă o strategie conștientă, predeterminată de acțiune în vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea căreia trebuie să-i facă față managerul este conducerea schimbării planificate.Schimbarea planificată începe de obicei cu o problemă sau o situație care trebuie remediată sau îmbunătățită. O strategie generală de schimbare este ilustrată în figura nr. 20, care evidențiază cei șapte pași considerați importanți în procesul de schimbare.

Figura nr. 20 – Pașii schimbării planificate

Pasul întâi: Identificarea problemei

 Toate strategiile de schimbare planificată încep cu o situație/împrejurare a cărei îmbunătățire este cerută de cineva. Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul în care toți cei implicați conștientizează existența problemei, o definesc în același fel și cad de acord că este necesară îmbunătățirea stării de fapt. Programele de schimbare eșuează rapid dacă oamenii privesc în mod diferit problema sau nu admit existența acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cu privire la natura și la cauza acesteia. Strategia începe cu identificarea problemei într-un mod cât mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de schimbare permite redefinirea problemei după culegerea unor informații și încheierea analizării datelor.

Pasul al doilea: Culegerea informațiilor

 Informații precise sunt esențiale pentru producerea schimbării deoarece acestea permit descrierea naturii și cauzei problemei. Deși există surse de date primare și secundare, informațiile culese din sursele primare tind să fie mai precise.

ˇ         Sursele primare de date. Cea mai bună sursă primară de date este observarea directă. Această metodă nu poate fi aplicată tuturor problemelor, și este orientată către culegerea de informații directe despre evenimentele curente. Deși nu este foarte sofisticată,  observarea directă realizată de o persoană competentă este de obicei suficientă pentru descoperirea cauzei unei probleme.

De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicați în situația examinată constituie o sursă primară de date. Utilizarea interviurilor, chestionarelor și a sondajelor nu reflectă însă întotdeauna în totalitate adevărul. Dacă cel care oferă informațiile se simte amenințat de intervievator sau se teme că datele ar putea fi utilizate greșit sau în detrimentul său, informațiile pot fi imprecise. Uneori, cei situați pe poziții ierarhice superioare sunt percepuți ca surse de amenințare și nu ar trebui să culeagă date. În aceste condiții, este de preferat să se utilizeze o persoană din afara organizației (un consultant sau un specialist în resurse umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.

ˇ         Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date decât observarea directă sau discuția cu cei direct implicați, cum ar fi de exemplu, obținerea de informații de la o persoană neimplicată direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat în problemă. Sursele secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine întemeiate, dar nu sunt întotdeauna precise. Înregistrările și rapoartele reprezintă surse secundare care reflectă realitatea, dar pot fi falsificate,  incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.Managerii își planifică adesea acțiunile lor pe baza informațiilor furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci când la o ședință este ridicată o problemă, de obicei cineva întreabă care este cauza problemei. În acel moment, oamenii furnizează date secundare care pot fi total eronate sau imprecise, precum: “Am auzit că o mulțime de angajate lucrează doar atât timp cât este nevoie pentru a se califica și a primi apoi ajutorul de șomaj” sau “Mi s-a spus că femeilor nu le plac șefii”. De aceea, se recomandă culegerea directă de date  înainte de planificarea sau desfășurarea acțiunii.

Pasul al treilea: Analizarea informațiilor

 În vederea  diagnosticării unei probleme sunt necesare măsurarea frecvenței (de câte ori s-a spus ceva sau de câte ori a apărut o situație) și a intensității (cât de puternice sunt sentimentele oamenilor în raport cu ceva). Sondajele și interviurile indică de obicei faptul că anumite acțiuni apar mai rar dar au un impact mai puternic. O cercetare efectuată în cadrul unei organizații a scos la iveală faptul că muncitorii erau foarte înfricoșați de posibilitatea declanșării unei explozii emoționale din partea unui manager executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dată sau de două ori pe an, dar efectele lor neplăcute erau resimțite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizației, iar noii veniți erau puși în temă. În identificarea motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de măsurat nivelul intensității sentimentelor subordonaților cu privire la comportamentul său, și nu doar frecvența izbucnirilor sale.După măsurarea frecvenței și a intensității, este utilă clasificarea informațiilor în trei categorii: tipul A – o situație care poate fi schimbată sau asupra căreia se poate acționa în mod direct; tipul B – o situație care poate fi rezolvată de cineva care trebuie influențat de cel care culege informațiile și tipul C – situații de neschimbat cărora trebuie să li se facă față.

Pasul al patrulea: Reformularea problemei

După analizarea informațiilor, problema este privită din perspectiva noilor informații, și este reformulată. Reformularea arată că planul de acțiune trebuie să țină seama de aspectele tehnologice, de conflictele dintre departamentele organizației și trainingul inadecvat.

Pasul al cincilea: Planul de acțiune pentru rezolvarea problemei După determinarea motivelor care explică existența problemei, este posibilă crearea unui plan de acțiune pentru rezolvarea situației  problemă. De exemplu, dacă problema este identificată în cadrul  sistemului social la un nivel intergrupuri (conflict interdepartamental), planul de acțiune trebuie să includă unele  acțiuni care să conducă la reducerea tensiunilor existente între departamente.De obicei, planificarea acțiunii reprezintă un mix de procese empirice și creative. Aspectul empiric implică studierea literaturii de specialitate și examinarea tipurilor de acțiuni de schimbare care au fost utilizate în trecut pentru rezolvarea unor probleme similare și a gradului lor de succes. Uneori experiența trecută nu este de folos. Procesul creativ se adresează tipului de acțiune de schimbare care va trebui desfășurat pentru a asigura cele mai mari șanse de reducere sau eliminare a problemei.

Pasul al șaselea: Desfășurarea acțiunii

După ce un plan a fost dezvoltat cu atenție, acesta trebuie să fie implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp și de angajarea personalului implicat în asigurarea impactului optim. Managerii experimentați consideră această fază drept cea mai dificilă.

Pasul al șaptelea: Evaluarea acțiunii

Programele de schimbare omit adesea determinarea în avans a modului în care poate fi măsurat succesul/eșecul. În mod ideal, planul ar trebui să fie monitorizat cu atenție pentru a evalua impactul real al acțiunii asupra celor implicați. Evaluarea poate însemna revizuirea performanțelor productive pentru o perioadă de timp, urmărirea ratelor renunțării la muncă sau ale absențelor, sau realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului organizațional. Evaluarea poate indica faptul că problema încă există datorită faptului că secvența inițială diagnostic-planificarea acțiunii a fost greșită sau că au apărut noi factori care impun un alt plan.

Oamenii se referă de obicei la pașii al cincilea și al șaselea (planificarea acțiunii și desfășurarea acțiunii) folosind termenul de schimbare planificată, dar schimbarea efectivă implică toți cei șapte pași. Este important ca managerii să se întrebe “de ce ?” înainte de a se întreba “ce ?”. Atunci când apare o problemă, managerii ar trebui să se întrebe “De ce apare o asemenea problemă ?” și să găsească un răspuns înainte de a se întreba “Ce acțiune trebuie întreprinsă pentru rezolvarea acestei probleme?. De asemenea, este important de a lua în considerare ținta schimbării.

Managerul poate fi interesat în a modifica fie performanțele realizate de o anumită persoană, fie nivelul mediu al performanțelor înregistrate de un grup de oameni. Dacă un individ reprezintă ținta schimbării, efortul pe care îl presupune schimbarea poate fi diferit față de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectivă. În încercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar să se cunoască anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat în concordanță cu nevoile, valorile, trecutul și interesele sale. Dacă ținta schimbării o reprezintă însă performanțele grupului (rezultatele zilnice ale activității desfășurate, prezența, rata absențelor și a renunțării la muncă, veniturile obținute), strategia se orientează spre schimbarea colectivă a unui număr de oameni.

Cu aspectul schimbare colectivă versus schimbare individuală se confruntă un mare număr de oameni și de organizații. De exemplu, oficialitățile responsabile cu siguranța traficului sunt preocupate de rata accidentelor și a deceselor în preajma sărbătorilor. În același timp, aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii să fie în siguranță.

Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt întotdeauna adaptate oamenilor. Atunci când intervine o schimbare, acest lucru se întâmplă datorită faptului că nivelul de performanțe al oamenilor a scăzut. Uneori, oamenii vorbesc și scriu ca și când “organizația” este o entitate tangibilă diferită de oamenii care o compun. În acest sens, este des întâlnită formularea “organizația a suferit o scădere a nivelului vânzărilor sau a producției”. Dar, organizația este o abstracție – organizațiile nu își schimbă comportamentul, deși o schimbare a structurii organizației sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizațional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care împărtășesc în mod conștient sau inconștient aceleași orientări comune și hotărăsc să-și schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbării este întotdeauna orientată spre influențarea comportamentului uman.

În analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importantă operarea unei distincții între un colectiv de oameni care sunt legați interactiv într-un sistem denumit “grup” și un colectiv de oameni care împărtășesc anumite valori comune, dar nu au legături sau interacțiuni specifice grupului (colectivitate). Angajații care lucrează împreună pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planifică și iau decizii împreună, fie ele formale sau informale, formează un grup. Milioanele de oameni care își conduc mașinile în zilele de sărbătoare sunt parte a unei colectivități, dar nu constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat în cazul unei colectivități generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problemă și se pot influența unii pe alții, dar asupra colectivității nu se poate obține un impact decât prin diferite procese de influențare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.).

O dată cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit că grupurile pot și de obicei chiar influențează judecățile, deciziile și acțiunile indivizilor prin modul în care membrii grupului se manifestă ca indivizi. Deși un grup poate reprezenta o forță puternică în producerea schimbării, nu este întotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului să fie prevăzută, iar presiunea de grup este o metodă care nu poate fi folosită într-o colectivitate interconectată. De aceea, strategia schimbării depinde de ținta schimbării – individul, grupul sau o colectivitate generală de oameni.

STRATEGII DE ACȚIUNE: MODELE ȘI CERCETARE

Studiile Hawthorne nu reprezintă programe de schimbare planificată, ci eforturi ale cercetătorilor de a determina forțele care influențează performanțele salariaților. Aceste studii de pionierat au arătat că schimbările asupra performanței salariatului nu pot fi prevăzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de muncă, perioadele de odihnă sau recompensa bănească. Un factor cheie a fost ceea ce simțea grupul de angajați față de schimbări și deciziile cu a căror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat că performanțele muncitorilor pot fi îmbunătățite dacă lor li se acordă libertatea de a-și controla munca, dacă sunt tratați cu respect și dacă pot institui sprijinul de grup.

În urma efectuării unei cercetări, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit că diferențele dintre rezultatele ședințelor de grup și rezultatele prelegerilor în care erau implicați subiecții studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor în discuție;

2) motivației de a fi parte în adoptarea deciziei;

3) influenței și sprijinului grupului în reîntărirea acestei decizii.

În urma realizării mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificată. El a prevăzut condițiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuații) între următoarele două seturi de forțe:

– forțe de restrângere, care mențin status quo-ul;

– forțe conducătoare, care se orientează către schimbare.

El a denumit acest model de forțe opuse (ilustrat în figura nr. 21) analiza câmpului de forțe.

Figura nr. 21 – Analiza câmpului de forțe

Modelul câmpului de forțe furnizează trei strategii fundamentale de schimbare, după cum urmează:

1.       creșterea forțelor conducătoare;

2.       reducerea forțelor de constrângere;

3.       creșterea forțelor conducătoare și reducerea forțelor de constrângere.

Dovezi ample ale cercetării sugerează că simpla creștere a forțelor conducătoare conduce la un nivel crescut al rezistenței, iar schimbarea nu poate fi menținută decât în cazul în care este aplicată o presiune constantă. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci când situația existentă este “dezghețată”, mutată la un alt nivel, și apoi “reînghețat㔠în  noua poziție. Simpla creștere a presiunii nu pare a fi potrivită pentru reînghețarea schimbării la noul nivel.

Mai potrivită este strategia reducerii sau eliminării constrângerilor sau chiar convertirea forțelor de constrângere în forțe conducătoare.

Chiar și cei care sunt entuziasmați de schimbare au nevoie de șansa de a renunța la trecut. Instituțiile, ritualurile și tradițiile care îi ajută pe angajați să accepte schimbarea merită cele câteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe aceștia să depășească pragul schimbării organizaționale. Probabil că nici o abilitate nu va fi mai importantă pentru manageri în viitor decât aceea de a-i ajuta pe oameni să se obișnuiască cu schimbarea.

Procedee specifice analizei câmpului de forțe

Metode de depășire a rezistenței la schimbare

În lucrările sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia că există următoarele motive datorită cărora managerii se confruntă cu rezistența la schimbare și a arătat, ceea ce este și mai important, ce trebuie făcut pentru a o micșora:

ˇ         pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci când noi suntem autorii ei, și ne pare amenințătoare atunci când noi suntem subiecții ei. Cu cât este mai mare numărul de posibilități de a  alege pe care un manager le poate oferi angajaților, cu atât ei se vor simți mai stăpâni pe situație, și cu atât se vor opune mai puțin schimbării.

ˇ         nesiguranța în exces. Simplul fapt de a nu ști care este următorul pas face imposibilă senzația de confort. Împărtășirea cât mai multor informații posibile, etapizarea schimbării astfel încât să poată fi condusă, împărtășirea unei viziuni asupra schimbării și a unui angajament față de schimbare reprezintă modalități de reducere a rezistenței cauzate de nesiguranță.

ˇ         surpriza. Oamenii sunt cu ușurință șocați de deciziile sau cerințele care le sunt impuse pe nepregătite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru într-o zi și poate găsi o listă cu oamenii pe care trebuie să îi anunțe imediat că posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importantă alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informații cu privire la schimbare.

ˇ         diferența. Schimbarea le cere oamenilor să o conștientizeze și să pună sub semnul întrebării rutine și obiceiuri familiare. Minimalizarea diferențelor într-o situație supusă schimbării reprezintă o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiției, și nu a naturii revoluționare a schimbării, ca și menținerea cât mai multor rutine familiare sunt importante.

ˇ         pierderea imaginii. Dacă acceptarea schimbării înseamnă că modul în care erau făcute lucrurile în trecut era greșit, oamenii vor manifesta cu siguranță reticență. În schimb, dacă se recunoaște că acțiunile trecute se potriveau momentului în care erau desfășurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multă flexibilitate.

ˇ         preocupări cu privire la competența viitoare. Îndoielile angajaților cu privire la capacitatea de a face față noilor condiții pot fi depășite prin reîntărirea pozitivă, prin instruire și prin acordarea șansei de a deprinde noi abilități.

ˇ         efectele ondulatorii. Acestea reprezintă schimbările anticipate în afara postului, în viața personală sau de familie a angajatului. Introducerea schimbării cu suficientă flexibilitate, ținându-se cont de efectele ondulatorii, îi poate ajuta pe salariați să depășească perioada tranzitorie și să se simtă implicați, și nu reticenți, față de schimbare.

ˇ         mai multă muncă. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor  în condiții de rutină este multiplicat atunci când lucrurile se schimbă. Oferirea de recunoaștere și de recompense – de la prime până la aniversări speciale – și de suport – cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus – fac ca munca suplimentară realizată să merite efortul făcut.

ˇ         resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea să fie răsplătiți pentru acceptarea schimbării, și de multe ori a merge înainte înseamnă a merge înapoi, adică a da ascultare unor vechi resentimente și a repara unele vechi rupturi.

ˇ         amenințarea este reală. Schimbarea poate naște învingători și învinși. Trebuie evitate promisiunile false. Dacă unii oameni vor pierde ceva, ar trebui să știe acest lucru din vreme, și nu să se îngrijoreze și să îi afecteze și pe ceilalți cu neliniștea lor. Dacă oamenilor li se va permite să se îndrepte spre alte direcții, e mai uman să se facă cât mai repede acest lucru.

Analiza câmpului de forțe cuprinde un set de proceduri care reprezintă o metodă de rezolvare a problemelor organizaționale și constituie un important proces de schimbare. Există șase pași principali.

ˇ         pasul întâi: definirea problemei și determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situației/condiției care trebuie modificată. Modelul lui Lewin sugerează același început, dar pune accent pe definirea clară a situației existente ca și a celei a cărei atingere este urmărită.

ˇ         pasul al doilea: culegerea informațiilor. Pentru identificarea forțelor reale specifice situației întâlnite, este importantă culegerea de informații precise cu privire la forțele de constrângere și la forțele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forțele care sunt mai importante și care dintre ele pot fi influențate de schimbare. Unii factori pot fi deschiși schimbării, fără a fi importanți, în timp ce forțe importante pot fi imposibil de schimbat de către oameni. Informațiile pot fi obținute prin interviuri, chestionare sau prin observare directă. Oricum ar fi însă obținute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării.

ˇ         pasul al treilea: sintetizarea și analizarea informațiilor. Informațiile culese sunt puse într-o formă sintetizată. În cazul unor informații numeroase sunt folosite computere sofisticate și analiza statistică. În ceea ce privește interviurile și observația directă, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mulți  respondenți. În analizarea câmpului de forțe, accentul ar trebui să cadă pe înțelegerea complexității factorilor, incluzând determinarea  celor mai importanți factori care pot fi influențați de schimbare, a celor care nu pot fi modificați sau influențați și a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o schimbare de succes.

ˇ         pasul al patrulea: planificarea acțiunii. Un bun plan de acțiune  trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

–      care sunt oamenii importanți care trebuie să sprijine

–      programul de schimbare;

–      unde ar trebui să aibă loc acțiunea;

–      cine ar trebui să primească sarcina de a îndeplini acțiunea;

–      când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru

–      revizuire;

–      ce resurse (timp, bani, echipament și personal) sunt

–      necesare pentru programul de schimbare;

–      care este termenul limită estimat.

ˇ         pasul al cincilea: desfășurarea acțiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui Lewin sugerează că trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:

–      depunerea unor eforturi de reducere a forțelor de constrângere;

–      implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări;

–      dezvoltarea suportului social pentru schimbare;

–      convingerea și determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.

ˇ         pasul al șaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acțiune conține criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât criteriile de evaluare să fie clare și ușor de aplicat. De exemplu, dacă o organizație și-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare “îmbunătățirea comunicării”, succesul se poate dovedi foarte greu de măsurat. Orice creștere a timpului alocat discuțiilor poate fi percepută ca îmbunătățire a comunicării. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis și mai ușor de măsurat cum ar fi “fiecare manager trebuie să conducă o ședință de comunicare și de evaluare cu fiecare subaltern al său o dată la trei luni”. Măsurarea acestui obiectiv al schimbării este posibilă. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit, modelul de cercetare a acțiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, și întregul proces trebuie repetat. 

Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind în enunț condiții de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazează pe presupunerea că o strategie de schimbare trebuie să creeze recunoașterea diferenței dintre obiectivul sau idealul unui individ și ceea ce face, gândește sau realizează el de fapt. Când un model prezintă o stare sau un stil managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examinează modelul își vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dacă performanța actuală este percepută ca fiind inferioară în comparație cu acest ideal, apare prin urmare, o condiție de disparitate care inspiră îmbunătățirea acesteia. Tabelul nr. 22 prezintă mai multe teorii manageriale împreună cu condițiile lor minimale și maximale. Toate aceste modele afișează o condiție de disparitate. Toți managerii se situează între tipul înalt (ideal) și cel jos și de aceea sunt motivați să-și îmbunătățească performanțele.

Poziții minimale și maximale în teoriile manageriale alese 

Programele de dezvoltare managerială bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus încearcă de obicei, printr-o varietate de metode, să îi determine pe manageri să se considere într-un punct situat între poziția de sus și cea de jos și apoi, să încerce să ajungă cât mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea conștiința disparității/diferenței între condițiile ideale și cele reale, precum:

ˇ         sondare cognitivă. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise și filme utilizate în programele de instruire folosesc orientarea către disparitate pentru a-l direcționa pe ascultător, cititor sau privitor să se implice în analiza personală și către schimbare spre direcția preferată (sondare cognitivă). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizează și se consideră situați undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informațiilor nu poate asigura o viziune de sine precisă, putând crea o disparitate care nu este conformă cu realitatea. Faptul că un director executiv citește despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, îmbogățirea postului sau managementul prin obiective) se reflectă de obicei într-un program de îmbunătățire a performanțelor de care organizația poate să nu aibă cu adevărat nevoie;

ˇ         feedback interpersonal. O altă metodă de creare a disparității este aceea de a asigura ca o persoană să obțină feedback direct, imediat, precis și util despre stilul sau performanțele sale manageriale din partea celor cu care a interacționat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de feedback verbal este în mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate și are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziția este fie că persoana care primește feedback nu este conștientă de impactul pe care îl are asupra celorlalți, fie că percepția asupra propriei persoane este diferită de realitate. În orice caz, feedback-ul ar trebui să releve suficientă disparitate astfel încât să îl orienteze pe individ către schimbare;

ˇ         instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. În practică, se întâlnesc mai multe instrumente de culegere a informațiilor care oferă managerilor date precise despre stilul lor de conducere, performanțele și impactul pe care îl au asupra performanțelor și atitudinilor celorlalți membri ai organizației. Aceste instrumente sunt puse la dispoziția colegilor. Apoi, informațiile culese sunt catalogate, sintetizate și înapoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea că acestea vor da la iveală o disparitate și vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate și pentru a culege informații despre organizație- descoperirea faptului că, condițiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizațional.

ˇ         rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dacă un raport arată că performanțele au un nivel mai scăzut decât în trimestrul anterior sau sunt mai scăzute decât s-a prevăzut, disparitatea va crea energia necesară schimbării.

G. W. Dalton, unul dintre specialiștii din domeniul organizațional, a analizat cercetările efectuate asupra factorilor legați de schimbarea comportamentului, și a descoperit existența următoarelor două condiții în momentul în care oamenii inițiază schimbarea:

ˇ         nevoia resimțită. Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situația în care se confruntă cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimțită este o senzație de disconfort emoțional care descrește pe măsură ce nevoia este satisfăcută. Unul dintre aspectele importante în schimbare intervine atunci când un manager simte nevoia de a îmbunătăți rezultatele, dar subalternii nu au aceeași nevoie. Este posibilă crearea unei nevoi care să se manifeste și la ceilalți oameni? În trecut, managerii au încercat să îi determine pe oameni să simtă nevoia de schimbare încercând să creeze sentimente de teamă, vină, criză sau recompense-pedepse. Atunci când aceste forțe sunt puse în mișcare, nevoia este aceea de a face față condițiilor induse, și nu aceea de a schimba comportamentul pentru a îmbunătăți performanțele. Este mai ușor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dacă managerul:

1) furnizează informații clare și precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlalți să se implice în planificarea schimbării;

3) le permite oamenilor să experimenteze o formă de recompensare prin implicarea lor în schimbare;

ˇ         implicarea unei persoane respectate. Alte cercetări indică faptul că oamenii vor începe să se schimbe dacă nevoia este resimțită de o persoană pe care o respectă. Nu este ceva obișnuit ca oamenii să adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevărat mai ales în ceea ce privește comportamentul organizațional. Dacă salariații știu că oameni importanți din organizație sprijină ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la această idee.

Dalton a mai descoperit și prezența următorilor factori suplimentari  în situația în care schimbarea este menținută:

ˇ         trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar și după începerea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbării. Este important ca planul de schimbare să fie clar și precis. De obicei, planul de schimbare începe la un nivel foarte general, după cum urmează: „Trebuie să comunicăm mai mult” sau “Este nevoie ca ședințele cu membrii conducerii să se îmbunătățească”. Astfel de planuri nu pot avea succes decât dacă sunt transpuse în etape precise de acțiune. Întâlnirile cu membrii conducerii nu se vor îmbunătăți decât dacă aceste etape sunt stabilite și urmate cu strictețe – programări clare, sinteze precise, stabilirea unor responsabilități clare, obiective clare ale ședințelor. Managerii trebuie să identifice exact ceea ce trebuie făcut, de către cine și în ce cadru temporal pentru fiecare aspect al schimbării planificate.

ˇ         creșterea respectului de sine. Dacă oamenilor nu le este clar faptul că schimbarea va conduce la o mai bună percepție asupra propriei lor persoane, este puțin probabil ca procesul schimbării să continue. Oamenii nu resping atât ideea de schimbare, cât durerea pe care ar resimți-o în urma schimbării. De aceea, este nevoie de dovada că schimbarea va determina creșterea satisfacției individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.

ˇ         trecerea de la vechile legături sociale la altele noi. Chiar dacă oamenii încep să se schimbe, noul comportament va fi abandonat dacă nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire managerială au uneori drept rezultat schimbări imediate care sunt întrerupte deoarece sistemul social nu sprijină schimbarea. În consecință, întreaga echipă sau, cel puțin, sistemul social apropiat ar trebui să fie implicat în eforturile de schimbare.

ˇ         trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot începe să se schimbe la cererea celorlalți, dar dacă ei nu devin atașați față de obiectivele schimbării, este puțin probabil ca noul comportament să fie continuat. Angajamentul personal apare pe măsură ce oamenii acționează conform programului de schimbare, se implică în dezvoltarea etapelor/pașilor acțiunii și ajung să creadă că schimbarea le aparține. 

Un aspect important al implementării unui plan de schimbare îl reprezintă stăpânirea anxietății rezultate, mai ales atunci când schimbarea determină la început scăderea productivității. L. Coch și J. R. P. French au descoperit că, chiar și în cele mai bune condiții de schimbare, producția scade atunci când muncitorilor li se cere să înceapă o muncă nouă, necunoscută. De obicei, această scădere a nivelului performanței este însoțită de o creștere a anxietății celor care încep programul de schimbare (figura nr. 23).

Figura nr. 23 – Diferența de anxietate în schimbare

În punctul anxietății maxime și a performanței scăzute, există o dorință puternică de a anula întregul efort de schimbare și de a reveni la stadiul inițial. În acest punct, chiar dacă stadiul inițial era intolerabil, acum pare mai bun decât noile condiții. Uneori trebuie să se renunțe la un program de schimbare deoarece este conceput greșit. Dar dacă planul s-a bazat pe informații, cei implicați au ales schimbarea, planurile au fost bine gândite, iar oamenii sunt atașați față de ele, atunci principala problemă o reprezintă managementul anxietății, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia  că este nevoie de aproximativ două săptămâni pentru creșterea nivelului performanțelor celor cu abilități tehnice, în timp ce în alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca îmbunătățirea să fie vizibilă.

Oamenii fac cel mai bine față anxietății vorbind sincer despre preocupările lor, analizându-și progresele și planurile, și făcând modificările necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc, surpriză și eșec sunt întotdeauna prezente. Un manager planifică schimbarea pentru că acțiunea pare a fi o variantă mai bună decât lipsa sa. Dacă planul este bine conceput, inițiat și pus în aplicare, șansele de succes sunt mai mari decât deteriorarea situației din cauza inacțiunii.