Structura Organizatorica ale Intreprinderii

Tema 10: Structura organizatorica ale întreprinderii

10.1. Сonceptul de structură organizatorică

10.2. Elementele componente ale structurii manageriale

10.3. Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică

10.4. Proiectarea și perfecționarea structurilor organizatorice

Сonceptul de structură organizatorică

Desfășurarea activității unei unități economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcțiunilor sale, presupune conceperea și realizarea unei structuri organizaționale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care și le-a fixat și, implicit, a scopurilor urmărite de componenții săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale unității economice cu caracter de execuție (de producție și de servire) și funcționale care să contribuie, după caz, la obținerea producției, servirea acesteia și la exercitarea funcțiilor managementului.

Din manifestarea funcției de organizare în toată complexitatea activităților circumscrise, rezultă întregul sistem de organizare al unității economice, care are rolul de a asigura desfășurarea în condiții normale a activităților specifice funcțiunilor acesteia și ale funcțiilor managementului.

Importanța deosebită a organizării în desfășurarea activităților din unitățile economice a generat, după cum era și firesc, păreri diverse în legătură cu conceptul de organizare structurală, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice etc.

În literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul că în funcție de conținutul său, organizarea unei unități economice poate fi abordată sub două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unității economice. Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcțiunilor,activităților, atribuțiilor și sarcinilor.

Punctul de pornire în crearea structurii organizatorice îl constituie funcțiunile unității economice. Realizarea activităților pe care le presupune fiecare funcțiune solicită formarea unor compartimente specializate în domeniile respective. Delimitarea funcțiunilor are loc ca rod al organizării procesuale. Avînd în vedere procesele de muncă fizică și intelectuală, care în prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de muncă necesar pentru a le realiza, calificarea profesională etc. În continuare are loc gruparea compartimentelor de muncă, ținînd seama de asemănarea sau de caracterul complementar dintre ele și specificul

metodelor și tehnicilor reclamate de desfășurarea lor. Pe această bază se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi și funcții.

Un asemenea mod de abordare a proceselor de muncă fizică și intelectuală cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premisă a atingerii obiectivelor urmărite în fiecare caz, cu eficiența dorită.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, acțiunilor, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiții cît mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unității economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică se definește ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încît să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite.

Procesul de apariție, consolidare și de perfecționare a structurii organizatorice a fost strîns legat de evoluția în decursul timpului a agenților economici și a economiei naționale. Un rol important, în acest proces, l-a avut, concentrarea și centralizarea capitalului care a condus la formarea unor unități economice mijlocii și mari, (complexe sau specializate) ceea ce a

determinat amplificarea întregului sistem de relații organizatorice care se stabileau între componenții acestora. Aceste relații au determinat o puternică accentuare a fenomenului de interdependență dintre posturi, funcții și compartimente. S-a simțit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligațiile fiecărui post să fie precizate într-un act organizatoric care să permită managerului să

dirijeze și să controleze activitatea subordonaților săi, fenomen care a determinat apariția unor principii, norme de funcționare etc., valabile pentru toate unitățile economice dintr-o ramură sau subramură a economiei naționale.

Deși unitară, formată, deci din elemente strîns legate între ele, totuși structura organizatorică prezintă, mai ales, pentru adîncirea studiului ei, două mari părți: structura organizatorică de management (funcțională) și structura organizatorică de producție (operațională).

Structura managerială (funcțională) reunește ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor funcționale și relațiile organizatorice astfel constituite încît să se asigure condiții economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.

Structura organizatorică de producție (operațională) desemnează totalitatea posturilor, compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și serviciilor care intră în obiectul de activitate al unității economice.

Între cele două tipuri de organizare există o legătură de dependență și se influențează reciproc. Rolul hotărîtor îl are structura organizatorică operațională care jalonează în linii generale sistemul de management și modul de alcătuire a structurii manageriale. La rîndul său structura managerială are un rol activ în simplificarea și adaptarea structurii operaționale.

Elementele componente ale structurii manageriale

Postul, funcția și compartimentul

Din conceptul de structură managerială rezultă componentele primare ale acesteia. Prezentate într-o succesiune logică aceste component sunt: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică și poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile asociate, care, în mod permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unității economice.

În raport de structura și importanța lor, obiectivele postului, sunt structurate într-un sistem piramidal astfel încît, prin asamblarea lor, formează obiectivul sau obiectivele generale ale unității economice. În acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale și constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său.

Obiectivele postului se realizează prin sarcini și atribuții. Atribuția este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părți dintro activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală care reprezintă o acțiune clar formulată ce se desfășoară după o procedură stabilită.

Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfășurării activităților privind proiectarea postului. Această activitate este deosebit de importantă, cel puțin din două motive. În primul rînd, activitățile trebuie să fie grupate în mod logic pentru a asigura funcționarea

eficientă a unității economice. În al doilea rînd, proiectarea postului are o influență semnificativă asupra motivației angajaților. Aceasta înseamnă că managerii trebuie să ia în considerare cu prioritate cele două aspecte: eficiența și motivația, atunci cînd proiectează posturile din unitățile

economice.

În proiectarea postului este necesar să se țină seama de următoarele abordări: simplificarea, rotația, lărgirea și îmbogățirea.

Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel încît deținătorul acestuia să aibă un număr mic de sarcini de îndeplinit. Activitățile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple și repetitive, asigurînd o creștere semnificativă a productivității muncii.

Simplificarea excesivă poate avea efecte negative asupra lucrătorului, în sensul că se efectuează operații simple, repetitive care reduc motivația acestuia la care se pot adăuga plictiseala, slaba satisfacție, absenteismul etc.

Rotația postului presupune transferul angajaților cu o anumită periodicitate justificată între diferitele posturi. Are în vedere reducerea monotoniei asociată simplificării prin crearea unor varietăți a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a executanților, astfel încît să asigure o

flexibilitate maximă a acestora. Prin rotația postului angajații sunt transferați pe posturi cu activități mai solicitante, le asigură o sporire a capacității de înțelegere a multor aspecte ale organizării unității economice, realizînd în același timp creșterea gradului de cooperare între lucrători.

Lărgirea postului se înfăptuiește prin alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de lărgire a postului mărește numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplinește într-un post. Lărgirea în limite raționale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultăți în realizarea sarcinilor de

către ocupantul postului.

Îmbogățirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mări oportunitățile de dezvoltare și de recunoaștere profesională ale postului. Se asigură o creștere a profunzimii postului, lucrătorii își pot programa și controla mai riguros munca.

O altă componentă a postului este competența organizatorică sau autoritatea formală. Aceasta definește limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să acționeze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul competenței formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuțiilor care îi revin.

Această formă de competență se acorda titularului de post fiind oficializată prin reglementări, acte normative interne, decizii ale conducerii etc.

În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi: ierarhică, care se exercită asupra persoanelor, se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii cu caracter imperativ și se întîlnește în domeniul operațional; funcțională, se exercita asupra unor activități, fiind concretizată în proceduri, instrucțiuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuții de specialitate de către personalul din alte compartimente de activitate din unitate.

Pe lîngă autoritatea formală, fiecare ocupant al postului trebuie să posede și autoritatea informală (profesională) exprimată de nivelul de pregătire în domeniu, de experiența de care dispune o persoană, prin care dobîndește recunoașterea contribuției personale la realizarea obiectivelor unității. Între cele două componente ale competenței este necesar să existe o

concordanță deplină, autoritatea formală trebuie însoțită de cea dobîndită prin prestigiul profesional.

Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecărui post. Importanța și complexitatea obiectivelor aflate în sfera de cuprindere a unui post trebuie să fie dedublate de autoritatea și responsabilitatea cuvenite.

Funcția cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autorității și al responsabilității.

După natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, funcțiile pot fi: de conducere (managerială) și de execuție.

Funcția de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post în luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenți ai unității economice, are o sferă mai largă de competențe și responsabilități, în exercitarea funcțiilor managementului.

Funcția de execuție se caracterizează prin competențe și responsabilități limitate, nu exercită funcții ale managementului, are ca principală sarcină să transpună în practică deciziile adoptate de ocupanții posturilor cu funcții de management.

Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi și funcții care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorași obiective derivate, solicit cunoștințe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode și tehnici specifice și sunt subordonate ierarhic unui singur conducător.

În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi împărțite în: operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale contribuie în mod efectiv la obținerea producției și realizarea prestărilor de servicii.

Compartimentele funcționale pregătesc și stabilesc obiectivele unității, fundamentează deciziile adoptate de organismele și posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare și medii, asigurînd, în același timp, asistența de specialitate compartimentelor operaționale. În categoria compartimentelor funcționale se includ servicii și birouri sau

grupe de activități funcționale exercitate de un număr mai redus de persoane, în cazul unităților mici în care nu se recomandă organizarea unuia din componentele structurii amintite mai înainte.

Sistemul relațiilor organizatorice din structura managerială

Între posturi, funcții și componente, existente în structură, se manifestă relații organizatorice care sunt reglementate oficial. Relațiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:

a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau posturi de conducere cînd una din părți are numai obligația de a furniza informații celeilalte;

b) bilaterale cînd informațiile circulă în ambele sensuri între conducător și fiecare dintre subordonații săi;

c) multilaterale specific managementului participativ, aceste relații se mențin între membrii unui grup (organism de management) reprezentînd un anumit domeniu de informații.

Dacă la categoria relațiilor bilaterale fiecare parte are rolul de emițător și de receptor al unei informații, în situația relațiilor multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de funcție dublă pentru fiecare component. În funcție de natura, modul de manifestare a autorității și responsabilității cît și de conținutul lor, relațiile organizatorice se pot grupa în relații de: autoritate, cooperare, control și de reprezentare.

Relațiile de autoritate rezultă ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonați ordine și dispoziții cu caracter imperativ și de a primi de la acestea informații cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relațiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie, asigură conducerea unitară și condiționează în mod decisiv buna desfășurare a activităților din unitatea economică.

Relațiile de autoritate sunt, în general, bilaterale, iar transmiterea de informații se face în ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, în același timp, atît sursă de informații, cît și primitor al acestora. Aceste relații se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că, la deciziile sau

dispozițiile unui conducător, subordonații trebuie să răspundă prin informații despre desfășurarea activităților, factorii de influență, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc.

La rîndul lor, relațiile de autoritate pot fi grupate în: relații de autoritate ierarhică, funcțională și de stat major.

Figura 1 Relații de subordonare ierarhică și funcțională

N1, N2, N3 – nivelurile ierarhice; 0 – organisme de management participativ;

A -director general; B1, B2, B3 – posturi de conducere pe sectoare;

C1 … C6 – șefii subdiviziunilor organizatorice

Relațiile de autoritate ierarhică exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție. Prin această formă de relații se asigură unitatea de decizie și acțiune din unitatea economică. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit

exprimarea structurii de conducere sub forma unei piramide ierarhice, a cărei înălțime este determinată de numărul nivelurilor ierarhice.

Prin sistemul de distribuire a autorității și responsabilității are loc o subordonare a posturilor și compartimentelor între ele astfel încît se asigură o succesiune de relații ierarhice. Acest tip de relații asigură anumite avantaje și dezavantaje.

Dintre cele mai importante avantaje pot fi amintite: asigurarea unității de conducere; formularea precisă a atribuțiilor; mai mare siguranță în funcționarea fiecărui compartiment sau nivel ierarhic; sesizarea rapidă a influenței negative a factorilor asupra sistemului sau a aplicării unor decizii nefundamentate științific.

Dezavantajele se referă la faptul că acest tip de relație poate genera: lipsa unei elasticități în acțiune, limitarea inițiativei postului de conducere imediat inferior; generează dificultăți în procesul cunoașterii la eșaloanele superioare a unor aspecte ale activității; imposibilitatea ca un conducător să cunoască toate problemele de specialitate (tehnice, economice etc.) din compartimentul pe care-l conduce.

Dintre fenomenele nefavorabile care pot perturba activitatea unui sector de activitate, se află și fenomenul de "scurtcircuitare a legăturilor", prin care sunt ocolite anumite posturi de pe nivele ierarhice inferioare de circuitul normal al relațiilor și informațiilor. Spre exemplu, managerul

general al unei unități economice transmite sarcini de serviciu unui șef de secție, ocolindu-l pe directorul tehnic.

Figura 2 Structura funcțională

C, S, ..b4 – organe de conducere

Figura 3 – Legături de autoritate (ierarhică cu scurtcircuitări)

Pentru înlăturarea acestor dificultăți relațiile de autoritate ierarhică au fost completate cu cele de subordonare funcțională.

Relațiile de autoritate funcțională se desfășoară în paralel cu cele de autoritate ierarhică, completîndu-se reciproc. Aceste relații se concretizează în investirea unor manageri sau compartimente, de o anumită specializare, cu dreptul de a transmite reglementări, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de altă specialitate și de a controla îndeplinirea lor. Prin acest sistem de relații se asigură o mai bună îndrumare de specialitate, fără să afecteze relațiile de subordonare ierarhică și unitatea de conducere. Specific pentru cele două tipuri de relații (ierarhice și funcționale) este faptul că ele se desfășoară pe plan vertical. Relațiile

funcționale, presupunînd un pronunțat caracter de specialitate, grupate, de regulă, într-un singur post sau compartiment, asigură folosirea eficientă a tuturor specialiștilor pe domenii, creează posibilitatea de perfecționare continuă a specialiștilor în domeniul lor de activitate etc. Aceste relații pot genera anumite limite, printre care pot fi amintite următoarele: aria mare a controlului pe care trebuie să-l efectueze decidenții; imprecizie în delimitarea autorității; dificultăți în coordonarea îndeplinirii sarcinilor, ca urmare a existenței unui număr mare de decidenți funcționali.

Figura 4 – Relațiile de subordonare funcțională într-o unitate agricolă

F1, F2, F3, F4, F5 – firme mixte – producție vegetală și animală

Din figura 4 rezultă existența unei rețele dense de relații funcționale, cele mai frecvente fiind între șeful unei ferme mixte sau specializate în producția zootehnică și posturile de conducere ierarhic superioare acestuia. Astfel, șeful unei ferme zootehnice este subordonat ierarhic directorului tehnic, iar subordonările funcționale sunt următoarele: epizootologului șef,

în acțiunile de combaterea epizootiilor și asigurarea sănătății animalelor, tratamente sanitar-veterinare etc., contabilului șef, în probleme economice și evidența tehnico-operativă, inginerului șef mecanic, în ceea ce privește asigurarea funcționalității instalațiilor și mijloacelor mecanice existente în fermă, directorului comercial, în probleme de aprovizionare și valorificarea

producției (elaborarea necesarului de materiale pentru aprovizionat; respectarea parametrilor calitativi ai producției contractate etc.)

Lucrurile nu se simplifică nici în cazul în care are loc o redistribuire a relațiilor de subordonare ierarhică, adică șeful de fermă să fie subordonat ierarhic epizootologului șef. În acest caz șeful de fermă va fi subordonat funcțional directorului tehnic care transmite instrucțiuni obligatorii cu privire la asigurarea și păstrarea furajelor. Problema se complică cînd ferma

dispune de o suprafață destinată obținerii furajelor suculente și grosiere. În acest caz, directorul tehnic are o paletă mult mai largă de instrucțiuni pe care le transmite șefului de fermă, inclusiv cele referitoare la tehnologiile de producție ale culturilor practicate.

În cazul delegării de autoritate funcțională (înfăptuită de directorul economic pentru șeful de serviciu), pot apare anumite fenomene asemănătoare celui de scurcircuitare din sistemul de relații ierarhice. Prin delegarea atentă a autorității funcționale și informarea la timp a conducătorului ierarhic cu instrucțiunile transmise pe linie funcțională se înlătură neajunsurile semnalate, putîndu-se practica cu succes această formă de delegare.

Relațiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către conducătorul unității economice, a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluționării unei probleme mai complexe care afectează unul sau mai multe compartimente. Caracteristic acestui tip de relații este faptul că fiecare din membrii echipei acționează numai în contextual autorității delegate și nu în raport de atribuțiile conferite postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unității. Spre exemplu, directorul economic este cuprins într-o asemenea echipă, el nu-și manifestă autoritatea funcțională, ci numai pe cea profesională, în limitele sarcinilor delegate.

Rezultatele cercetării acțiunilor efectuate nu se materializează în decizii imperative formulate de echipă, ele constituie baza informațională pentru conducătorul unității în vederea adoptării deciziilor ce se impun.

Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, care aparțin unor compartimente diferite. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită frecvență, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurînd

creșterea operativității. Aceste relații apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod accidental.

Pentru rezolvarea unor acțiuni în comun se recomandă ca obligațiile și drepturile fiecărei părți să fie consemnate într-un document organizatoric.

Relațiile de cooperare pot fi:

a) relații de furnizare sau relații beneficiar-furnizor, care au loc între secțiile de producție și sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip contract;

b) relații de informare, au un caracter de colaborare și se stabilesc între diferiți conducători aflați pe același nivel ierarhic, exprimă relații de colaborare.

Relațiile de control apar și acționează între organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control în celelalte compartimente de activitate existente în unitatea economică.

Relațiile de reprezentare se instituie între un conducător din eșalonul superior și reprezentanții unor organizații profesionale din interiorul unității sau persoane fizice și juridice din afară cu care se poartă negocieri în diferite domenii de activitate.

Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică

Posturile și compartimentele din unitățile economice se află într-o strictă ordonare, atît pe plan vertical, cît și orizontal. Succesiunea de relații (legături) ierarhice între posturi și compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formează, linia ierarhică, prin care circulă în mod ascendent și descendent informațiile necesare desfășurării procesului de management.

Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a structurii funcționale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeași distanță ierarhică de managementul superior al unității. Numărul de niveluri ierarhice existente în structura funcțională a unității economice este influențat de anumiți factori, printre care mai importanți sunt: dispersarea

teritorială; mărimea și dimensiunea unității economice; gradul de specializare și integrare a prelucrării produselor; nivelul de pregătire și experiența personalului.

Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de niveluri ierarhice, contribuie la desfășurarea în condiții normale a managementului unității economice. Grafic poate fi analizată cu ajutorul piramidei ierarhice.

Piramida ierarhică se definește prin ansamblul organismelor și posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice și reunite prin linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramidă ierarhică pot fi: înălțarea piramidei, reflectînd numărul de niveluri ierarhice existente, baza piramidei, a cărei mărime este proporțională cu numărul total

de executanți din unitatea agricolă.

Organismele, compartimentele funcționale și posturile de management ce intră în componența piramidei ierarhice sunt subordonate succesiv, pe plan vertical, în funcție de nivelul de autoritate reglementată prin acte normative, fiind legate între ele prin relații de autoritate ierarhică, funcțională și de cooperare (figura 5).

Figura 5

a) piramidă ierarhică înaltă (5 nivele)

b) piramidă ierarhică aplatizată (3 nivele)

În funcție de numărul de niveluri ierarhice, piramida ierarhică poate fi aplatizată sau înaltă, fiecare avînd caracteristicile sale.

Piramida aplatizată are drept caracteristică numărul redus de niveluri ierarhice și prezintă următoarele avantaje:

• asigurarea unor comunicații operative;

• operativitate în adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor

decizionale de locul unde se desfășoară procesele de producție și fenomenele economice;

• circuitul informațional trecînd prin mai puține relee asigură reducerea substanțială a riscului de torsionare a informațiilor;

• economie de personal și legături structurale;

• reducerea substanțială a cheltuielilor cu salariile personalului de conducere etc.

Depășirea unor limite ale aplatizării piramidei ierarhice va genera dificultăți, cum ar fi:

• încărcarea exagerată a managerilor din eșalonul superior cu probleme curente;

• reducerea timpului necesar efectuării controlului și informării managerilor;

• gradul redus de prelucrare a informațiilor care ajung la nivelul superior al managementului etc.

Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea existenței unui număr mai mare de niveluri ierarhice avînd următoarele avantaje: asigură aprofundarea problemelor supuse rezolvării managerilor din eșalonulsuperior, asigură o fundamentare științifică a deciziilor adoptate de

managerii din eșalonul superior, se poate practica cu mai multă ușurință delegarea autorității, existența mai multor relee prin care trec informațiile, asigură un grad ridicat de prelucrare, astfel încît la eșalonul superior ajung, în principal, numai cele de tip agregat, cu o putere mai mare de reflectare a proceselor și fenomenelor economice din unitate etc.

În cazul piramidelor înalte pot exista și o serie de dezavantaje, cum ar fi: alungirea circuitului de comunicații și riscuri mai mari de distorsionare a informațiilor, existența fenomenului de scurtcircuitare, scăderea operativității în luarea deciziilor, creșterea numărului personalului de conducere și sporirea cheltuielilor administrative etc.

Avantajele și dezavantajele prezentate se referă la cazurile extreme de folosire a unor astfel de structuri. Cunoașterea caracteristicilor pozitive și negative a celor două tipuri extreme de piramide ierarhice permite o interpretare mai logică a elementelor componente și o integrare a lor într-o structură optimă.

Pentru elaborarea unei structuri optime de conducere a unităților economice este necesar să se amplaseze posturile, și componentele pe niveluri ierarhice și să se traseze liniile de subordonare. Fiecărui post sau compartiment amplasat pe un anumit nivel ierarhic îi sunt conferite autoritatea și responsabilitatea necesare realizării în condiții optime a atribuțiilor și a sarcinilor ce îi revin.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.

După amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenție deosebită trebuie să se acorde stabilirii unui raport optim între numărul de conducători și numărul de executanți.

Raportul dintre conducători și executanți se stabilește cu ajutorul

coeficientului de încadrare: , unde:

– numărul conducătorilor;

– numărul executanților.

În același sens acționează și ponderea ierarhică, calculată ca un raport între numărul subordonaților (Ns) și numărul conducătorilor (Nc) aflați la același nivel ierarhic:

Înălțimea piramidei ierarhice influențează în mod direct mărimea coeficientului de încadrare și a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice înalte îi va corespunde o mărime a coeficientului de încadrare mare și o pondere ierarhică mică, iar unei piramide ierarhice aplatizate îi corespunde o pondere ierarhică mare și o valoare a coeficientului de încadrare mică.

4. Proiectarea și perfecționarea structurilor

Mutațiile care au loc în economie reprezintă generatorul cauzelor care impun proiectarea unor structuri optime, menite să asigure cadrul organizatoric în care se desfășoară activitatea complexă de obținere a produselor și serviciilor.

Complexitatea activităților din unitățile economice este determinată de tendințele de restructurare și de elaborare a strategiilor și politicilor de dezvoltare care se manifestă în etapa actuală. Astfel au loc: dezarondarea și formarea dintr-o unitate mare a două sau a mai multor unități de sine stătătoare, cu personalitate juridică; manifestarea mai frecventă a fenomenului de profilare și specializare în vederea valorificării superioare a condițiilor materiale și economice de care dispun unitățile economice și de adaptare a producției la clientela pieței, etc.

Adaptarea unităților economice la noile condiții impun o analiză amănunțită a structurilor organizatorice existente și actualizarea lor, astfel încît să asigure funcționarea optimă a acestora. În procesul de elaborare a strategiilor unităților economice apar noi activități iar altele se restrîng fapt care trebuie să se reflecte cu fidelitate în structura organizatorică a acestora.

Analiza și proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economică existentă, sau la situația unei unități nou înființate. Indiferent de situație, activitatea de proiectare trebuie să respecte anumite principii de bază și să urmărească succesiunea logică a lucrărilor, sistematizate pe etape.

4.1 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice

Obiectivul general urmărit prin proiectarea unei structure organizatorice este, în final, utilizarea optimă a potențialului uman existent în unitate, ca o condiție de bază a realizării profitabilității acesteia. Aceasta ridică trei aspecte mai importante și anume: economic, dinamic și uman.

Aspectul economic are în vedere folosirea deplină a forței de muncă și obținerea celui mai bun randament de la fiecare component al unității, prin repartizarea echilibrată, a sarcinilor. Astfel, fiecare conducător, la nivelul compartimentului operațional pe care-l coordonează, trebuie să realizeze un profit cît mai mare.

Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativă a deciziilor, dispozițiilor și a informațiilor, astfel încît ele să ajungă la executant fără întîrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informațional să funcționeze optim pentru a asigura o operativitate sporită în derularea procesului decizional.

Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii în domeniul motivației, încît să se manifeste stimuli de natură să mobilizeze componenții unității să-și realizeze obiectivele postului pe care-l ocupă, la un nivel calitativ superior.

Prin natura sa, activitatea de proiectare și de transpunere în practică a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea a două tendințe contradictorii în alcătuirea și funcționarea ei. Prima tendință se referă la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui flux informațional-decizional și a unui sistem de subordonări relativ stabile. Cea de a doua tendință decurge din necesitatea adaptării structurii la mutațiile care au loc atît în interiorul unității cît și în exteriorul acesteia.

Elaborarea unei structuri organizatorice care asigură îmbinarea optimă a celor două tendințe poate avea loc numai dacă, în această activitate complexă se aplică principiile și tehnicile managementului științific.

În elaborarea unei structuri organizatorice rațională se pot avea în

vedere mai multe principii, cum sunt:

Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adică, la nivelul fiecărei unități economice se constituie Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație. Managementul participativ mai presupune și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile organizatorice și prin

metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al unității.

Principiul supremației obiectivelor, a cărui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatorică a unității economice să adopte astfel de decizii încît să asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unității. Nerespectarea acestui principiu pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale unității economice.

Principiul unității de decizie și acțiune, conform căruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuție trebuie să fie subordonat unui singur șef ierarhic. Existența multiplelor subordonări ierarhice generează disfuncționalități și stări conflictuale între componenți. Prin sistemul de subordonări funcționale nu se încalcă conținutul acestui principiu, ele au rolul de a completa îndrumarea subordonaților în probleme de specialitate, asigurînd conducerea unitară.

Principiul apropierii managementului de execuție prin aplicarea căruia se asigură reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice și stabilirea unui număr optim de relee informaționale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informațiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel încît la managerii din eșalonul superior să ajungă numai informații de tip agregat cu

o putere mai mare de reflectare a fenomenelor și proceselor economice din unitatea economică. Nerespectarea conținutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice și a numărului de manageri; sporirea substanțială a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificată a fluxului informațional, mărind șansele de apariție a fenomenului de distorsionare a informațiilor etc.

Principiul interdependenței minime a cărui respectare presupune definirea clară a obiectivelor generale, derivate și individuale cît și stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților astfel încît să reducă la minim dependențele și paralelismele. Ignorarea conținutului acestui principiu în alcătuirea structurilor organizatorice va genera dificultăți în realizarea sarcinilor de serviciu concretizate în amplificarea timpului afectat fiecărei sarcini, determinînd în final creșterea cheltuielilor cu funcționarea structurii.

Principiul permanenței managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de conducere trebuie prevăzut cu un cadru care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său. Neglijarea conținutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvării unor probleme

urgente, lipsa controlului și a continuității în desfășurarea unor acțiuni declanșate, cînd titularul lipsește din unitate.

Principiul economiei de comunicații, în conformitate cu care volumul și structura informațiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea într-o măsură mai mare a relațiilor organizatorice directe și stabilirea unui flux informațional astfel încît informațiile să circule operativ păstrîndu-și acuratețea.

Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor, a cărui aplicare asigură corespondența dintre volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului cu aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența titularului de post. Ignorarea conținutului acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi cu

persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale solicitată de realizarea sarcinilor, care generează dificultăți în exercitarea atribuțiilor pentru realizarea obiectivelor individuale și derivate etc.

Principiul flexibilității structurii, care presupune continua adaptare la realitățile existente și la cerințele de dezvoltare în perspectivă. Nerespectarea acestui principiu va îngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate și “îmbătrînirea” structurii care se manifestă cel mai frecvent în sistemul de relații de subordonare.

Principiul variantelor de structură, potrivit conținutului acestui principiu, în activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar să se alcătuiască mai multe variante care urmează a fi evaluate, urmînd ca opțiunea să fie pentru cea care prezintă avantajul maxim.

Principiul eficienței structurii, prin care este redată necesitatea comensurării permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component și pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le generează.

Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui respectare impune alcătuirea unor grupe de specialiști de profesii diferite pentru soluționarea unor probleme complexe care implică cunoștințe din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent și nu reprezintă un organism de conducere, ele își desfășoară activitatea numai

cînd situația o impune, au rolul de a accelera procesul decizional în problema dată. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se referă la întîrzierea sau rezolvarea necorespunzătoare a unor probleme importante care pot pune în pericol rezultatele economice ale unității economice.

4.2 Etapele elaborării structurii organizatorice

Activitatea de elaborare și proiectare a structurii organizatorice are un caracter complex și urmărește să cuprindă atît activitățile și acțiunile, cît și asigurarea sporirii gradului de funcționalitate și flexibilitate la condițiile de mediu.

Pentru a ușura munca de cercetare, abordarea problematicii trebuie să se realizeze pe etape. Principalele etape ale elaborării structurii organizatorice sunt:

1. Etapa pregătitoare care presupune un studiu preliminar referitor la situația economică, la sistemul de relații organizatorice din unitate, la relațiile cu alte unități similare sau terți, la modul de manifestare a funcțiunilor unității și funcțiilor managementului etc.

Instrumentarul metodologic cu ajutorul căruia se realizează această informare este analiza diagnostic. Aceasta se bazează pe un ansamblu de metode, tehnici și proceduri de culegere, prelucrare și prezentare a informațiilor care relevă configurația situației existente, precum și o serie de reprezentări sinoptice, în vederea sistematizării faptelor și a realizării unui suport cît mai util de analiză cauzală a situației existente. Analiza diagnostic, printr-o serie de măsuri corective imediate, vizează acțiuni simple care au generat succese, acțiuni de înlăturare a cauzelor sau

implicațiilor nefavorabile stabilind totodată și domeniul în care este necesară aprofundarea analizei pentru noi soluții de îmbunătățire a structurii existente.

În această etapă se urmărește, cu prioritate, identificarea tuturor activităților ce urmează a fi practicate în unitate. De modul cum se realizează identificarea și inventarierea activităților depinde calitatea lucrărilor din etapele următoare și, în final, funcționalitatea structurii. Pentru

a nu se omite anumite activități, se recomandă elaborarea unor liste cu toate acțiunile din unitate, precizîndu-se, în același timp, ordinea de succesiune a acestora.

2. Etapa definirii și analizei volumului de muncă și a activităților de management care urmează să se desfășoare în ansamblul unității. Activitățile identificate în etapa precedentă sunt analizate și sistematizate. Are loc o grupare pe funcții a activităților și eșalonarea lor pe niveluri

ierarhice, după care urmează o analiză a volumului de muncă solicitat, în funcție de care se stabilește numărul de posturi pentru fiecare activitate. În continuare, se procedează la gruparea activităților pe funcțiuni, respectînd principiul omogenității, al convergenței și al complementarității acestora.

3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor. Pe baza rezultatelor din etapa anterioară are loc alcătuirea propriu-zisă a compartimentelor operaționale și funcționale. Alcătuirea compartimentelor se face în funcție de motivația cantitativă și calitativă care justifică existența lor în structura unității.

4. Etapa a patra are drept conținut stabilirea propriu-zisă a structurii. Lucrările constau în plasarea compartimentelor în structura și precizarea sistemului de relații organizatorice și a sistemului informațional decizional corespunzător noii structuri.

Caracteristica esențială a acestei etape constă în construirea, descrierea și asamblarea compartimentelor (operaționale și funcționale) și a posturilor de conducere, în mai multe variante.

Asamblarea compartimentelor și posturilor de conducere se realizează prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonărilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc între ele prin: număr de niveluri ierarhice, ponderea

ierarhică, număr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.

5. Evaluarea structurii, în aceasta etapă, variantele de structura, elaborate în etapa anterioară, sunt supuse unei analize pe baza unui system de indicatori și parametrii, în scopul cuantificării, pe cît posibil, a avantajelor și dezavantajelor pe care le oferă fiecare variantă.

Printre criteriile de selecție a variantelor se află: economia de cheltuieli cu funcționarea noii structuri; economia de personal; operativitate în vehicularea informațiilor etc.

6. Etapa a șasea corespunde experimentării structurii. După ce s-a precizat varianta ce oferă avantajele maxime se trece la aplicarea ei în practică. În această etapă se urmărește funcționalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizează și apoi se aduc

corectivele ce se impun.

Etapele arătate mai sus își găsesc aplicabilitate în toate situațiile de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unitățile nou înființate este necesară o atenție sporită, în mod

deosebit, în primele etape cînd se culeg informațiile necesare, se prelucrează și se sistematizează pentru formarea compartimentelor.

Pentru seminar: Prezentați exemple ale structurilor organizatorice din întreprinderile din Republica Moldova.