Structura organizatorică a întreprinderii [631018]

ACADEMIA DE STUDII E CONOMICE DIN BUCUREȘ TI
LUCRARE PENTRU SUSȚINEREA EXAMENULUI DE DOBÂNDIRE A
GRADULUI DIDACTIC I

TEMA LUCRARII:ABORDAREA COMPARATIVĂ A
MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR MARI ,MIJLOCII
SI MICI

PROFESOR COORDONATOR: CANDIDAT: [anonimizat].univ.dr.DOBREA RĂZVAN CĂTĂLIN MITRACHE(TRICĂ) VALENTINA

BUCUREȘTI 2016

1

Motiva ția alegerii temei

Tema „Abordarea comparativă a managementului intreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”
este importantă deoarece descrie modalit atea de organizare și funcționare a marilor companii
versus organizarea întreprinderilor mici și mijlocii.
Se remarcă faptul că într -o economie dinamică pot și trebuie să coexiste întreprinderi
mari, mijlocii si mici, aflate intr -un echilibru proporțional, ținând seama de pârghiile de reglare a
pieței.
Tema prezintă caracteristicile fiecarui tip de întreprindere , cu avantajele și dezavantajele
sale , precum și moduri de eficientizare a structurilor ,astfel încât , în final să se atingă obiectivul
final al oricărei firme și anume maximizarea profitului.
Lucrarea este structurată în cinci capitole, astfel:
-Capitol ul 1 prezintă abordări generale despre întreprinderi .
-Capitolul 2 prezintă sistemul de management al firmei cu subsistemele componente.
-Capitolul 3 prezintă o propunere de CDL pentru elevii claselor a -X-a, „Abordarea
comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”.
CDL-ul propus îl provoacă pe elev să realizeze o sinteză a principalelor tipuri de întreprinderi ,
să reflecte asupra avantajelor si dezavantajelor înființării unui anumit tip de firmă.Prin
înțelege rea subsistemului organizatoric , elevul stăpânește mecanismele prin care poate interveni
în corectarea structurii organizatorice a firmei în scopul folosirii judicioase a resurselor
materiale, financiare si nu în ultimul rând a celor umane.
Un alt obie ctiv al acestui CDL, este acela de a -l ajuta pe elev să înțeleagă mecanismele
subsistemului de management al resurselor umane. El va identifica modalități optime de
recrutare și perfecționare a personalului din firmă, din perspectiva unui viitor manage r, dar va
identifica și căile de promovare în fiecare tip de întreprindere(mare,mijlocie și mică) , din
perspectiva unui viitor angajat.
De asemenea, lucrarea își propune să dezvolte la tineri spiritul intreprenorial prin care ei
vor putea să valorifice orice nișă de piață și să o transforme într -o afacere de succes.
Capitolul se încheie cu exemple de lecții ce pot fi ținute în cadrul CDL -ului.
-Capitolul 4 descrie principalele metode active folosite în predarea CDL -ului propus ,
accentuând importanța studierii acestora pentru elevul de liceu și ,mai departe, pen tru viitorul
angajat sau om de afaceri care va deveni după terminarea studiilor.
-Capitolul 5 prezintă modalități de evaluare a activităților elevilor iar in ultimul capitol
sunt propuse fișe d e lucru cu activități ce se pot realiza cu elevii în cadrul CDL -ului.

2

CUPRINS

MOTIVAȚ IA ALEGERII TEMEI……………………………………………………………..1
CAPITOLUL 1. ABORDĂ RI TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE
ÎNTREPRINDERE Ș I LOCUL A CESTEIA Î N SISTEMUL ECONOMIC
NAȚ IONAL ……………………………………………………… ……… ………………………4
1.1 Definirea conceptului d e întreprindere ……………………. ………………………….. …4
1.2 Locul întreprinder ii în cadrul economiei național e……… ……………………… ..6
1.3.Clasificarea întreprinderilor ………………………………… ……………………… 6
1.4 Etapele înființării întreprinderii……………………………… …………………………..1 2
1.5.Aspecte privind dimensiunea întreprinderii ………………… ………………….. .12
1.6 Trăsături caracteristice ale IMM -urilor …………………………………………1 4
1.7. Tipologia IMM -urilor ……………………………………………………………. .17
1.8 Situația IMM -urilor în România și Europa ………………………………………1 8
CAPITOLUL 2. SIST EMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR
MICI ȘI MIJLOCII…………………………………………………… …………………… ….22
2.1Caracteristici ale sistemului de management al întreprinderilor
mici și mijlocii… ………………………………………………………… …………………… …22
2.2. Subsistemul organizatoric ………………………………… …………………… ..25
2.2.1 Componentele s ubsistemul organizatoric …………… …………………… .25
2.2.2 Tipuri de structuri organizatorice …………………… ………………….. …28
2.2.3. Etapele elaborării structurii organizatorice ……………………………… 33
2.2.4 .Documente de formalizare a organizării structurale …………………… ..33
2.2.5.Noi tendințe î n organizarea firmelor ………………… …………………… .34
2.3 Managementul resurselor umane …………………………… ………………… …35
2.3.1.A sigurarea cu resurse umane (planificarea, recrutarea și selecția resurselor
umane )……………………………………………………………………………………… ..…36
2.3.2 .Motivarea resurselor umane …………………………………………… ….39
2.3.3. Formarea, evaluarea și promovarea personalului ………………………… 40
CAPITOLUL 3 . LOCUL DISCIPLINELOR ECONOMICE ÎN CURRICULUM …… ….41
3.1.Competențe cheie pentru învățarea pe tot parcursul vieții ……………… ….41
3.2. Locul disciplinelor economice în curriculum ……………………………. …43
3.3. Necesitatea revizuirii curriculumului ……………………………………… .43
3.4 Curriculum în dezvoltarea locală: „Abordarea comparativă a
managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”…………………………………… 46
3.5.Proiectarea act ivității didactice la Curriculumul în dezvoltare locală ,,
„Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici “…….51
3.5.1.Planificarea calendaristică a Curriculumului în dezvoltare locală
„Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”……………………………………………………………………………………. ……… .51

3

3.5.2. Lecția de transmitere și însușire de noi cunoștințe …………………… ..…..53
3.5.3. Lecția de exersare și formare de deprinderi…………………………… ..…63
3.5.4. Lecția de recapitulare și consolidare a cunoștințelor…………………… ….68
3.5.5 .Lecția de evaluare………………………………………………… ……… …..75
CAPITOLUL 4.
SUGESTII METODOLOGICE PRIVIND PREDAREA CURRICULUM ULUI ÎN
DEZVOLTAREA LOCALĂ „ ABORDAREA COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR MARI ,MIJLOCII SI MICI” …… …..………………………. …….83
4.1.Metode active de instruire…………………………………………………… ….83
4.2.Metode de explorare și descoperire ……………………………………… …….93
4.3.Metode bazate pe acțiunea practică ………………………………………… ….96
4.4.Metode de raționalizare ……………………………………………………… …109
CAPITOLUL 5. EVALUARE A…………………………………………………………… …115
CAPITOLUL 6. FIȘE CU ACTIVITĂȚI DE ÎNVĂȚARE PROPUSE IN CADRUL
MODULULUI „ ABORDAREA COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR MARI ,MIJLOCII SI MICI” ………………………………… ….124
CONCLUZII ……… ……………………………………………………………………… … 151
ANEXE……………… …………………………………………………………………… ……152
BIBLIOGRAFIE

4

CAPITOLUL 1 . ABORDARI TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE
ÎNTREPRINDERE Ș I LOCUL A CESTEIA Î N SISTEMUL ECONOMIC
NAȚ IONAL

1.1.Definirea conceptului de întreprindere .

Înainte de a studia în profunzime caracteristicile IMM -urilor , cred că se impune o
definire a noțiunii de întreprindere și o succintă prezentare a evoluției a acesteia .
Termenul de întreprindere a cunoscut mai multe transformări în funcție de perioada
istorică pe care a traversat -o.
În perioada comunistă totalitat ea întreprinderilor erau de stat și cooperatiste . Datorită
controlului de la centru și includerii întreprinderilor în planul unic național, acestea nu dețineau
autonomie, putere de decizie și independență financiară .
Odată cu trecerea la economia de pia ță, apar proprietatea privată, libera inițiativă,
reglarea prețurilor în funcție de raportul cerere -ofertă și se manifestă pârghiile concurenței .
O parte a întreprinderior se privatizează si astfel apar agenț ii economici particulari.
Proprietatea privată devine preponderentă față de cea publică .
În baza Legii 31/1990 întreprinderil e s-au reorganizat într -una din formele de societate
comercial ă stabilite de lege.
În literatura de specialitate există o multitudine de formulări în legatură cu definirea
întreprinderii, ca de exemplu:
În accepțiunea lui Vasile Lefter, cel mai întalnit tip de organizatie este întreprinde rea
unde , indiferent de ramura de activitate din care face parte, un colectiv de angajați lucrează
împreună pentru re alizarea î n comun a unor obiective prestabilite.
Întreprinderea este veriga de bază a economiei unde se unesc factorii de pro ducție
(resursele umane si materiale), î n scopul producerii si desfacerii de bunuri economice (p roduse,
servicii) conform cerințel or pieței, pentru obținerea de profit.
Ovidiu Nicolescu1 definește î ntreprinderea ca un grup de persoane , organizate după
anumite cerinț e juridice, economice, t ehnologice, care concep si desfășoară un complex de
procese de muncă , concretizate in produse si servicii, în vederea obț inerii unui venit net sau
profit, de regulă, c at mai mare .
Conform articolului 3 din Legea 133/19992 privind stimularea întreprinzătorilor privați
pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii , prin întreprin dere se ințelege
orice formă de organizare a unei activitați economice, autonomă patrimonial si autorizată
potrivit legilor in vigoare sa facă acte și fapte de comerț, în scopul obț inerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv pr estari de servicii, d in vanzarea acestora pe piata, în
condiții de concurență .

1 Nicolescu, O.(2001).Managementul Intreprinderilor mic și mijlocii,București, Editura Economica ,p.31.
2 Legea 133 privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea întreprinderilor mici si
mijlocii, M. Of. al României, nr.349/23 iul.1999

5

După autorii Gavrilă și Lefter, reunirea sub aceeași conducere și gestiune a mai multor
întreprinderi poartă denumirea de firmă comercială.Aceasta are în componență filiale care
realizează același tip de activitate în diverse zone geografice sau realizează activități diverse
grupate în aceeași zonă.

În limbajul curent, termenul de întreprindere este înlocuit cu denumirea de firmă.
O abordare aprofundată a managementului întreprind erii nu se poate realiza fără a
cunoaște î n profunzime întreprinderea, particularităț ile ei, formele pe care le are, mediul în care
funcționează.
Întreprinderea , ca celulă de bază a economiei, prezintă câteva trăsături caracteristice si
anume3:
a) Întreprinderea reprezin tă o organizație socio -economică .
Privită din acest punct de vedere întreprinderea reprezintă un complex de relații
interper sonale în care oamenii sunt împă rțiți în funcție de autoritate, rol și care urmarește
îndeplinirea unor obiective .
Unitatea economică a î ntreprinderii se concretizează prin autonomia funcțională a
acesteia , ca de exemplu întocmirea bilanț ului pro priu, derularea relațiilor cu băncile, î ncheierea
de contracte economice. Întrepr inderile au ca finalitate execuția de bunuri și/ sau prest area de
servicii, managerul urmărind să producă la costuri minime .
Întreprinderea există prin indivizi si anume pri n salariații săi, cărora trebuie să le ofere
condiții corespunzătoare de muncă si politici salariale atractive, cât ș i prin consumatorii să i pe
care tinde să -i fideli zeze prin oferirea de bonusuri și de produse calitative la preț uri competitive.
b) Întreprinderea se comportă ca o organizație tehnico -product ivă prin omog enitatea
procesului tehnol ogic ș i a producț iei fabricate.
c) Întreprinderea este un sistem organizatoric -administrativ deoare ce în momentul
înființării capătă statut juridic, îș i realize ază structura organizatorică proprie și își intocmeș te
regulamentul de organizare si funcț ionare.
d) Întreprinderea reprezintă un sistem deschis deoarece se se află în permanentă
interacțiune cu alți factori ai sistemului din care face parte și anume cu organizații din domeniul
telecomunicațiilor, industrie, bănci, etc.)
Întreprinderea își a sigură toate intrările necesare (resurse materiale, bănești, umane) și ca
ieșiri produce bunuri, prestează servicii pentru diverșii consumatori.
e) Întreprinderea este un organism dinamic care își desfășoară activitatea influențată de
anumiți factori int erni și externi, adaptându -se permanent la schimbările impuse de sistemul din
care face parte.
f) ) Întreprinderea are capacitatea de autoreglare ,oferită de autonomia ei funcțională,ceea
ce înseamnă că poate să -și modifice activitatea pentru a -și îndepli ni obiectivele prestabilite.
Mecanismul de reglare se realizează prin îndeplinirea tuturor funcțiilor de conducere
proprii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control). Prin intermediul lor se asigură
evaluarea rezultatelor în raport cu obiect ivele propuse, sesizarea abaterilor și corectarea lor.

3Adaptare după Gavrilă, T., Lefter, V. (2007 ).Managementul Organizațiilor, București,Editura Economică,p.45.

6

În concluzie pot afirma că întreprinderea se caracterizează printr -o activitate specifică,
prin conducerea și gestiunea economică unică și prin tr-o unitate financiară.

1.2 Locul întreprinderii în cadrul economiei naționale

În accepțiunea lui Vasile Cornescu4, întreprinderea trebuie privită și prin prisma teoriei
sistemelor pentru a putea avea o viziune de ansamblu corectă. Astfel, se constată că
întreprinderea este alcătuită din tr-un ansamblu de elemente aflate într -o stare de echililibru, fapt
ce permite atingerea obiectivelor finale. Funcționarea întreprinderii este posibilă datorită
numeroaselor procese ce se desfășoară în cadrul ei, la care participă părți ale sistemului cu
funcțiuni și anumite variabile care in fluențează sistemul din exterior , numite intrări.
În funcție de intrări apar așa-numitele ieșiri din sistem , care reprezintă de fapt rezultatul
activității tehnico -economice aplicate intrărilor inițiale.
În general, p entru un sistem , părțile componente pot fi considerate la rândul lor
subsisteme ce funcționează după același principiu. Astfel firma poate fi considerată a fi
constituită din subsistem , în timp ce ea însăși este subsistem în cadrul sistemului economic al
economiei naționale.
Pentru întreprindere, intrările reprezintă resursele materiale, financiare, umane, iar ieșirile
sunt reprezentate de bunurile produse, lucrările executate sau serviciile prestate.
Pentru a putea funcționa corect sistemul întreprinderii, este necesară asigurarea în cadrul
economiei naționale a unor pârghii economice, juridice, sociale adecvate.
Întreprinderea este privită ca parte a întregului prin multitudinea de relații prin care ia
parte la circuitul economiei național e, relații ce sunt sunt reglate de mecanismele cerere -ofertă.
Pot concluziona că analizarea întreprinderilor ca sistem, dă posibilitatea cunoașterii
componentelelor sale, a relațiilor dintre acestea , dar si felul în care se integrează în economia
naționa lă.

1.3.Clasificare a întreprinderi lor

Consider că se impune o trecere în revistă a tipurilor de întreprinderi existente,
deoarece datorită caracteristicilor particulare ale sistemului economic specific fiecărei
țări, întreprinderile îmbracă mai multe forme de existență, cu o denumire proprie.
În literatura de specialitate se întâ lnesc n umeroase moduri d e a clasifica
întreprinderile.
De exemplu, după autorul V. Lefter5 se întâlnește următoarea clasificare :
a) După forma de proprietate :

4 Cornescu ,V.,Mihăilescu, I.,Stanciu, S,(2003).Managementul Organizației,București, Editura All Beck,p46.
5 Idem -3,p49.

7

– întreprinderi î n proprietate de stat : regii autonome si companii naț ionale ;
– întreprinderi în proprietate particulară, personală sau familială ;
– întreprinderi în proprietate particulară în asociaț ii;
– întreprinderi în proprietate mixtă (particulară și publică, autohtonă și străină ).
Regiile autonome funcționează în ramurile stategice ale economiei (industria de
armament, energie, mineritul, transporturi feroviare)
Întreprinderile personale sau individuale sunt cele unde o singură persoană se ocupă de
înființarea, organizarea și conducerea ei. Prezintă avantajele organizării rapide, investiție inițială
mică, a daptare rapidă la piață.
Societatea comercială reprezintă în prezent forma cea mai des întâlnită de întreprindere.
Există două tipuri de societăț i comerciale:
– societăț i comerciale de persoane: societăți în comandită simplă și societăți î n nume
colectiv ;
– societăț i comerciale de capitaluri: societăți în comandita pe acțiuni și societăți pe
acțiuni.
Societatea cu răspundere limitata prezint ă elemente comune atât de la societăți
de capitaluri cât și de la societăți de persoane și este foarte des întâlnită ca forma de
înființare a societăților actuale. Capitalul social are o limită minimă și se divide în
părți sociale egale, asociații fiind obligați numai la plata părților sociale.
La societatea în nume colectiv obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social și cu răspunderea nelimitată a asociaților.
Societatea pe acțiuni garantează obligațiile prin patrimoniul social . Cotele de
participare ale acționarilor , care nu pot fi în număr mai mic de cinci persoane, sunt reprezentate
prin titluri numite acțiuni.Acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor.

b) După domeniul de activitate:
– întreprinderi agricole ;
– întreprinderi industriale ;
– întreprinderi comerciale (comerț cu amănuntul, cu ridicata, comerț exterior) ;
– întrep rinderi prestatoare de servicii (în domeniul financiar, transporturi, asigurări,
turism).

c) După nivelul de specializare:
– întreprinderi specializate : produc o nomenclatură restrânsă de p roduse , însă în
cantități mari;
– întreprinderi universale : fabrică produse intr -o nomenclatură foarte variată dar
în canti tăți mici din fiecare sortiment;
– întreprinderi mixte: au atât secții specializate cât și universale .

d) După apartenența națională :
– întreprinderi naț ionale :patrimoniul se află integral în proprietatea unei anumite
țări;

8

– întreprinderi mu ltinaț ionale :activitatea se desfășoară în două sau mai multe țări ;
– întreprinderi mixte :se creează prin participarea cu capital în proporții diferite a
unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe țări.
e) După mă rime6 :
– întreprinderi mari : peste 250 angajați ;
– întreprinderi mijlocii :între 50 -249 angajați ;
– întreprinderi mici: între 10 -49 angajați ;
-microîntreprinderi cu maxim 9 angajați ;

f) După apartenenț a la ramurile industriale7:
*după caracterul materiei prime consumate:
– întreprinderi extractive de materii prime de orig ine minerală, vegetală, animală;
– întreprinderi pre lucră toare de materii prime obținute din industria extractivă,
agricolă;
*după destinația econ omică și caracterul producției finite:
– întreprinderi producătoare de bunuri de capital ;
– întreprinderi producătoare de bunuri de consum ;
*după continuitatea procesului tehnologic:
– întreprinderi cu procese tehnologice continue : sunt acel ea în care prelucrarea
obiectelor muncii și trecerea lor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu.Se
regăsesc în întreprinderile de producție de producție de masă și serie mare.
– întreprinderi cu procese tehnologice discontinue :se regăsesc în întreprinderile
care fabrică în serie mijlocie și în producția individuală.

g)În raport cu tipul de producție:
– întreprinderi cu producție individuală, pe unicate: produc o varietate mare de
sortimente dar în cantități limitate, chiar câte o bucată din fiecare produs.
– întreprinderi cu producție de serie mică, mijlocie, mare :produc o nomenclatură
relativ redusă de produse în c antități destul de mari.
– întreprinderi cu producție de masă: produc o nomenclatură redu să de produse în
cantități mari , pentru o perioadă îndelungată de timp.

În continuare prezint , în baza datelor statistice oferite de Institutul Național de
Statistică, s ituația întreprinderilor active , organizate după forma juridică de funcți onare,
în intervalul 2008 -2014.
Conform datelor din T abelul1. prezentat în Anexa1 , am realizat o diagramă ce
prezintă procentual evoluția întreprinderilor în perioada 200 8-2014 (figura 1) .

6 Idem -2.

7 Capotă, V.,Dobrin, V.,Nicorici S.(2010).Organizarea unității economice,București, EdituraAkademos Art,p12.

9

Figura 1. Diagrama evoluției numărului de întreprinderi între anii 2008 -2014.

Se observă o tendință ascendentă a numărului de întreprinderi de la anul 2008
până în anul 2014.
Societățile com erciale ocupă un loc covârșitor , ca formă de organizare a
întreprinderii, față de persoanele fiz ice autorizate, însă numarul societăților scade în 2014
față d e 2008 de la 548.357 la 475.482 . În același timp, numărul persoanelor fizice
autorizate a înregistrat o creștere de la 221.902 , la 391.346 în 2014.
Acest lucru se explică prin ușurința cu care se înființează acest tip de
întreprindere, prin facilitățile de care se bucură și prin faptul că nu necesită o investiție
majoră la demararea activității.
Dintre tipurile de societăți comerciale, cel m ai des întâlnit este SRL -ul deoarece
impune un capit al social minim de doar 200lei , în timp c e pentru societățile pe acțiuni ,
capitalul social minim este de 25000 euro, sumă destul de mare pentru mulți viitori
întreprinzători.
Situația întreprinderilor după sectorul economic în care funcți onează în perioada
2008 -2014, este prezen tată în Tabelul 2. Anexa 2 .

Pe baza acestor date, s e constată că cele mai multe întreprinderi desfășoară activități în
domeniul comerț ului (268.050 întreprinderi în 2008 ), fiind urmate de cel e din domeniul
activităților profesionale, științifice și tehnice ( 107.317 întreprinderi în 2008 ).Însă creșterea
numărului de întreprinderi până în anul 2014 este aproape neimportantă, în cazul activităților de Ani Anul 2008
UM: Numar
Numar
14%
Ani Anul 2009
UM: Numar
Numar
14%
Ani Anul 2010
UM: Numar
Numar
14%
Ani Anul 2011
UM: Numar
Numar
13% Ani Anul 2012
UM: Numar
Numar
14% Ani Anul 2013
UM: Numar
Numar
15% Ani Anul 2014
UM: Numar
Numar
16% Total Numar intreprinderi

10

comerț, iar la activitățile profesionale se înregistrează chiar diminuarea efectivului de
întreprinderi în 2014, coborând până la un număr de 88.651 unități .
Domeniile cu cele mai puține întreprinderi sunt pro ducția și furnizarea de energie
electrică și termică , cu un număr de doar 506 întreprinderi la nivelul anului 2008, ajungând la
1422 întreprinderi în anul 2014, ceea ce dov edește că acesta este un sector în plină ascensiune.
Pornind de la datele de mai sus am realizat diagrama procentuală a numărului de întreprinderi
ocupate în diferite ramuri ale economiei naționale.
În urma informațiilor oferite de tabel, am realizat Diagrama procentuală a numarului de
întreprinderi după dome niul de activitate în anul 2014 (figura 2).

11

Figura 2. Diagrama procentuală a numarului de întreprinderi după domeniul de activitate în anul
2014.

Se observă că în topul preferințelor obiectelor de activitate a întreprinderii se află
Comerțul cu ridicata în proporție de 31%, urmat de activitățile profesionale, în procent
de10%.

A Agricultura,
silvicultura si pescuit
12% B Industria extractiva
0%
C Industria
prelucratoare
8% D Productia si
furnizarea de energie
electrica si termica,
gaze, apa calda si aer
conditionat
0%
E Distributia apei;
salubritate,
gestionarea
deseurilor, activitati
de decontaminare
0% F Constructii
7%
G Comert cu ridicata
si cu amanuntul;
repararea
autovehiculelor si
motocicletelor
31% H Transport si
depozitare
7% I Hoteluri si
restaurante
4% J Informatii si
comunicatii
4% K Intermedieri
financiare si
asigurari
1% L Tranzactii
imobiliare
2%
M Activitati
profesionale,
stiintifice si tehnice
10% N Activitati de
servicii
administrative si
activitati de servicii
suport
4% P Invatamant
1% Q
Sanatate
si
asistenta
sociala
1% R Activitati de
spectacole, culturale
si recreative
2% S Alte activitati de
servicii
4% Întreprinderi dupa domeniul de activitate in
2014

12

1.4 Etapele înființării întreprinderii.

Întreprinderile nu ar exista dacă nu ar fi persoane care să aibă inițiativa demarării unei
afaceri, persoane care dispun de capacitate organizatorică în sensul transformării unei acțiuni
sociale intr -o profesie.
În economia de piață,întreprinzătorul reprezintă acea persoană care își investește resursele
materiale, timpul,imaginația în afacerea lui și o coordonează î n scopul obținerii de profit.
Indiferent de motivația pe care a avut -o inițial, întreprinzătorul , pentru a avea succes ,trebuie să
preîntâmpine nevoile clienților.De aceea, unul dintre pașii înființării întreprinderii îl reprezintă
realizarea planului de afaceri, urmat apoi de stabilirea formei juridice și întocmirea documentelor
necesare .
Mai detaliat, după V. Capotă8, pentru înființarea unei societăți comerciale trebuie
parcurși următorii pași:
1.Stabilirea sediului principal , precum și a sediilor secundare.
2.Se hotărăște numele societății (firma) și sigla acesteia , care va fii verificată la Oficiul
Registrului Comerțului .
3.Se întocmește actul constitutiv al societății, conform formei juridice pe care o are societatea.
4.Se semnează actul constitutiv de către toți asociații, la un notariat public.
5.Se depun aporturile în numerar la o bancă și se întocmesc actele de proprietate pentru
aporturile în natură.
6.Se achită texele pentru înmatricularea societății.
7.Se depune dosarul complet la Oficiul Registrului Comerțului.
8.La Oficiul Registrului Comerțului se verifică dosarul, se transmite spre publicare în Monitorul
Oficial și se eliberează certificatul de înm atriculare.
9.Obținerea codului fiscal de la Administrația Financiară teritorială.
10. Obținerea avizelor și autorizațiilor de care este nevoie pentru demararea activității.
Consider că orice întreprinzător, care se gândește să demareze o activitate econom ică
trebuie să cunoască paș ii pe care îi are de urmat, pentru a fii cât mai organizat și pentru a câștiga
timp.

1.5.Aspecte privind dimensiunea întreprinderii.

Analiza dimensiunilor întreprinderii este importantă atât pentru întreprinzătorul care își
proiectează viitoarea afacere, cât și pentru managerul unei societăți cu vechime, pentru că
mărimea acesteia reprezintă un factor important al strategiei de afaceri.
Întreprinderile mari prezintă avantajul resurselor de care dispun și pe care le pot atrage cu
ușurință datorită poziției lor pe piață, aspecte ce se răsfrâng asupra perspectivei lor de

8 Idem -7,p22.

13

dezvoltare. Pe de altă parte, ele se caracterizează printr -o inerție ce -i va influența strategia
viitoare. IMM -urile sunt mai dinamice, nu prezintă inerție organizațională, fiind interesate dae a –
și consolida poziția pe piață. Pentru toate aceste tipuri de întreprinderi, în funcție de mă rimea lor,
managerul va ap lica strategia specifică de dezvoltare, astfel încât să exploateze avantajele
societății și să elimine pe cât posibil dezavantajele .
Dimensiunea firmei reprezintă un conc ept care implica un mix de eleme nte
microeconomice si organizatorice ce pot fi abordate din mai multe perspective.
Dimensiunile diferite ale firmei – mari (corporaț ii, concerne, trusturi), mijlocii ș i mici –
antrenează raporturi de dominație sau de dependență între firme, eficiența concurenț ei firmelor
de di mensiuni foarte diferit e pe piață, raporturile î ntre decidenți ș i subordonaț i.
Analiza dimensiunilor fi rmei permite vizualizarea situațiilor de concurența și
determinarea competitivităț ii acestora. Există o dimensiune optim a Q a întreprinderii , începâ nd
de la care costul mediu p e termen lung (CML) devine crescător, fiind descrescător pentru
capacități inferioare lui Q, aș a cum resiese de mai jos.

Figura 3. Dimensiunea optimă a întreprinderilor.

Cost mediu CML
pe termen
lung
Q Capacitate de producție

Adaptare după Gavrilă, T., Lefter, V. (2007 ) .Managementul Organizațiilor, București,Editura
Economică, p52.

Costul unitar scade constant dar din ce în ce mai puțin ca ritm, pe măsura creșt erii
dimensiunii întreprinderii , până la atingerea t aliei optime, după care începe din nou să crească.
Întreprinzătorul nu este interesat să realizeze o întreprindere de dimensiuni superioare
optimului , deoare ce costul unitar scade constant pe masura creș terii dimensiunii întreprinderii,
până la atingere a taliei optime, după care va crește din nou. În cazu l în care există o cerere mai
mare decâ t optimu l, se pot juxtapune mai multe î ntreprinderi.
Pentr u a determina dimensiunea optimă a firmei trebuie să se cunoască capacitatea pieț ei,
volumul cererii si al ofertei.
Dimensiunile varia te ale firmelor condu c la obț inerea de bunuri la costuri diferite, ceea ce
permite an aliza comparativa a rentabilității si competitivităț ii.
De asemenea, dimensiunile diferite ale firmelor determină o varietate de tipuri de
structuri organizatorice coresp unză toare ac estora. M odificarea în sens crescător sau descrescător
a dimensiunii întreprinderii atrage după sine proiectarea permanentă a structurii organizatorice,
fie ea plată sau puternic ierarhizată .

14

Se remarcă faptul că într -o economie dinamică pot și trebuie să coexiste î ntreprinderi
mari, mijlocii si mici, aflate intr -un echilibru proporțional, ținând seama de pârghiile de reglare a
pieței.
În literatura de specialitate există mai multe cri terii de delimitare a firmelor în funcție de
mărime. Confo rm reglementărilor în vigoare, în Româ nia, clasificarea î ntreprinder ilor după
numărul de salariați arată astfel9:
– microî ntreprinderi – până la 9 angajaț i;
– întreprinderi mici – între 10 -49 angajaț i;
– întreprinder i mijlocii -intre 50 – 249 angajaț i.
La acest criteriu se mai adaugă elemente suplimentare, ca de exemplu , cifra de afaceri .
Întreprinder ile astfel grupate, după numărul de salariați, poartă numele de Întreprinderi Mari,
Mijlocii și Mici (IMM -uri).
Pentru că IMM -urile reprezintă obiectul principal al managementului , o să vorbesc mai pe
larg despre acestea în paragrafele următoare.

1.6 Trăsături caracteristice ale IMM -urilor

Faptul că IMM -urile sunt clasificate după numărul de salariați , așa cum am arătat mai sus ,
prezintă avantaje ca facilitarea înțelegerii acestor structuri, raportarea lor periodică în statistici
oficiale precum și comparabilitatea ușoară a dimensiunilor î ntrepri nderilor din diferite ramuri de
activitate sau din diferite țări.
Informații despre numărul IMM -urilor în per ioada 1997 -2008 se regăsesc în T abelul 3 ,
Anexa3 .
Pe baza aces tor date am realizat diagrama IMM -urilor din România între anii 1997 -2008

9 Idem -2.

15

Figura 4. Diagrama IMM -urilor din România între anii 1997 -2008

Se observă că numărul microîntreprinderilor a avut cea mai mare creștere între1997 -2008 ,
urmată de î ntreprinder ile mici, față de î ntreprinder ile mari , care au un traseu descendent.
În Tabelul 4, Anexa 4, prezint date despre numărul d e IMM -uri între anii 2008 -2014.
Pe baza acestor date am realizat diagrama IMM -urilor din România între anii 2008 -2014
(Figura 5).

0100000200000300000400000500000600000
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
Numar
UM: Numar
Anul
1997Anul
1998Anul
1999Anul
2000Anul
2001Anul
2002Anul
2003Anul
2004Anul
2005Anul
2006Anul
2007Anul
2008
AniTotal
0-9 persoane
10-49 persoane
50-249 persoane
250 persoane si peste

16

Figura 5. Diagrama IMM -urilor din România între anii 2008 -2014.

Se observă o tendință generală descendentă la toate tipurile de întreprinderi între anii2008 -2014.

Atractivitatea investitorilor catre IMM -uri este justificata de multiplele avantaje pe
care acestea le au comparativ cu firm ele mari si anume:
– demografia foarte dinamică, tradusă printr -un procent mare de apariții si dispariț ii ale IMM –
urilor.
– specializarea IMM -urilor pe produs, subprodus s au tehnologie asigură o productivitate a
muncii ridicată , conferindu -le competitivitate.
– potențial inovaț ional ridi cat, chiar dacă dispun de sume baneș ti reduse .
– flexibilitate determinată de capacitatea de adap tare rapidă la noile cerințe ale pieț ei.
Capitalul necesar redus ca și volumul producției îi permit să se plieze cu ușurință spre alte
domenii cu pierderi mici.
– contact di rect cu piața prin relații strânse cu consumatorii si comunitățile , cu fu rnizorii,
ceea ce permite cunoașterea mai bună și rapidă a necesităților și în final orientarea către
îndeplinirea cerințelor clienț ilor.
– personalul pluricalificat oferă prin multitudinea cunoștinț elor, noi posibilităț i de dezvoltare.
– structura organizatorică simplificată . 0100000200000300000400000500000600000
Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar
UM:
Numar
Anul
2008Anul
2009Anul
2010Anul
2011Anul
2012Anul
2013Anul
2014
AniTotal
0-9 persoane
10-49 persoane
50-249 persoane
250 persoane si peste

17

– o bună gestionare a resurselor umane .
– crearea de noi locuri de munca.
Însă, trebuie avute în vedere ș i o serie de dezavantaje ale IMM -urilor și anume:
– insuficienț a capitalului disponibil fapt care conduce la afectarea în sens negativ al
productivității muncii și al competitivităț ii.
– accesul a l know -how tehnologic este redus.
– posibilități limitate de obținere a creditelor, datorită incapacităț ii de a o feri garanț ii.
– penetrarea dificilă pe piețele externe datorită costurilor mari cu cercetarea pieț ei.
– dificultăți la participarea de achiziț ii publice.
– bariere la intrarea /ieșirea de pe o piață . De exemplu, pătrunderea pe piaț a mai ales pentru
prestarea d e servicii este indirectă, î n postur a de subfurnizori prin activităț i de subcontrctare
– dificultăți în fața reglementărilor ș i a procedurilor bir ocratice care nu fac deosebire î ntre
IMM -uri si firmele mari, ceea ce conduce la apariț ia unor obstacole.
– conducerea unipersonală a manag erului proprietar, mai ales la început când nu -și poa te
permite să angajeze specialiști, este ineficientă, indecvată, deoarece nu poate să -și impună
autoritatea, comite erori, un eori ireparabile.
La acestea , după autorul O. Nicolescu ,se mai adaugă și alte dificultăți pentru IMM -uri
și anume cele legate de domeniul educațional10:
-programe insuficiente de pregătire intreprenorială.
-conștientizarea întreprinzătorilor asupra necesității de a -și îmbunătăți cunoștințele manageriale
și economice.
-inexisten ța unor programe de pregătire pentru anumite meserii solicitate în microîntreprinderi cu
specific local.
-absența în mai multe județe din țară a centrelor de pregătire a personalului pentru IMM -uri.
Consider că f iecare întreprinzător trebuie să aibă în vedere aceste aspecte în momentul în
care se decide să își înființeze propria afacere, pentru a exploata la maxim avantajele IMM -urilor
și a putea să evite pe căt p osibil eventualele dezavantaje.

1.7. Tipologia IMM -urilor

În opinia mea , cred că este foarte important să se cunoască tipurile de IMM -uri și noile
tendințe în acest domeniu , pentru a se putea valorifica nișele de piață neexploatate , urmând ca
în final întreprinzătorul să dezvolte o afacere de succes.
Există mai multe tipuri de clasificări pentru IMM -uri , pe care le prezint în continuare11:
1)După tipul abordării se întâlnesc tipul de IMM tradițional, intreprenorial și administrativ.
2)După gradul de inovare există IMM inovativ,imitativși repetativ .
3)După dinamica evoluției avem IMM clasic și tip cometă.

10Idem -1,p.161.

11 Idem -1,p.79.

18

În prezent , IMM -urile din ramurile de vârf , prezintă o importanță deosebită.Uniunea
Europeană consideră că următoarele tipuri de IMM -uri joacă un rol deosebit pentru buna
funcționare și performanțele economiei uniunii12:
-IMM -uri din domenii high -tech la care activitățile se derulează cu precădere pe Internet.
-IMM -uri care exploatează avantajele comerțului electronic .
-IMM -uri care sunt orientate către inovații.
Se prefigurează un nou tip de IMMși anume IMM axat pe c unoșt ințe, caracterizat prin
activități ce implică folosirea unui număr considerabil de cunoștințe, forță de muncă specializată,
utilizarea celor mai noi tehnologii.
Se poate concluziona că IMM -urile, deși au dimensiuni relativ mici,joacă un rol
important într-o economie modernă căreia îi poate amplifica performanțele.

1.8 Situația IMM -urilor în România și Europa .

În România există anumite tendințe specifice ale desfășurării activității IMM -urilor ș i
anume:
1. IMM -urile funcționează în sectorul terțiar datoriă capitalului de pornire foarte mic .
2. O mare parte a acestora se grupează sub forma asociațiilor familiale sau persoane fizice
independente.
3. Prezintă particularități sectoriale și zonale. Din punctul de vedere al dezvoltării secto riale, se
remarcă sectoare privilegiate și anume: turismul, comerțul, serviciile pentru populație.
Din punctul de vedere al dezvoltării zonale există IMM -uri care sunt create urmâ nd
tradițiile zonei geografice sau după posibilitatea de valorificare a resurselor locale.
IMM -urile se dezvoltă în teritoriu î n funcț ie de relațiile cu marile întreprinderi, ele
putând avea rolul de sateliț i, subfurnizori de semifabricate, subantreprize ale acestora. Rolul de
subantrepriză e ste perceput ca o stare confortabilă pentru IMM -uri care însă induce o
dependență , care favorizează vulnerabilitatea acestora.
Între IMM -uri și marile companii există relații de complementaritate concretizate prin:
– contracte de vanzare -cumpărare ;
– contracte de subcontractare ;
– alianțe strategice sub formă de francize ;
– incubatoare ;
În România , la nivelul anului 2014, situația IMM -urilor care funcționează în diferite
sectoare ale economiei , arată astfel: vezi T abel 5, ANEXA5.

12 Idem -1,p.79.

19

Pe baza acestor date am realizat diagram a IMM -urilor ,după sectoarele de activitate din România
în anul 2014 (Figura 6):

Figura 6.D iagrama IMM -urilor , după sectoarele de activitate din România în anul 2014:

Se observă cu ușurință că numărul cel mai mare de IMM -uri sunt a ngrenate în activități
de comerț , la polul opus situându -se industria extractivă.

Se observă că în toate domeniile microîntreprinderile sunt cele mai preponderente,
urmate de întreprinderile mijlocii, mici , întreprinderile mari deținând cel mai mic numar în orice
sector economic. De asemena activatățile de comerț sunt obiectul de activitate preferat de IMM –
uri,urmat de servicii și activități profesionale, științifice și tehnice. 17471 1112 48090 1503 3160 47814 176202 39666 25111 19499 6903 13844 56886 19406 3772 10093 5758 11150
TOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTOTALTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alTot
alA
Agri
cult
ura,
silvi
cult
ura
si
pes
cuitB
Ind
ustr
ia
extr
acti
vaC
Ind
ustr
ia
prel
ucr
ato
areD
Pro
duc
tia
si
furn
izar
ea
de
ene
rgie
elec
tric
a si
ter
mic
a,
ga…E
Dist
ribu
tia
ape
i;
salu
brit
ate,
gest
ion
are
a
des
euri
lor,
acti
vit…F
Con
stru
ctiiG
Co
mer
t cu
ridi
cata
si
cu
am
anu
ntul
;
rep
arar
ea
aut
ove
hi…H
Tra
nsp
ort
si
dep
ozit
areI
Hot
elur
i si
rest
aur
ant
eJ
Info
rma
tii si
co
mu
nica
tiiK
Inte
rme
dier
i
fina
ncia
re si
asig
urar
iL
Tra
nza
ctii
imo
bilia
reM
Acti
vita
ti
prof
esio
nal
e,
stiin
tific
e si
teh
niceN
Acti
vita
ti
de
serv
icii
ad
min
istr
ativ
e si
acti
vita
ti
de
serv
ici…P
Inva
tam
antQ
San
atat
e si
asis
tent
a
soci
alaR
Acti
vita
ti
de
spe
ctac
ole,
cult
ural
e si
recr
eati
veS
Alte
acti
vita
ti
de
serv
iciiSerie1

20

În continuare prezint situația IMM -urilor din România distribuite după macroregiuni și
regiuni de dez voltare, la nivelul anului 2014 (vezi Tabelul 7.,Anexa 7.)
Din aceste date rezultă că macroregiunea cu numărul cel mai mare de IMM -uri este
macroregiunea trei .

În anul 2002 a fost adoptată Carta A lbă a IMM -urilor, în c adrul Consiliului European din
Portugalia.România a fost țară demnatară a acestui acord.Prin adoptarea acesteia, țările se obligă
să găsescă pârghii de susținere a dezvoltării IMM -urilor, pornind de la faptul că ele reprezintă
coloana vertebrală a economiei de Europa.
Recomandările primite de România au vizat diminuarea fiscalității asupra IMM -urilor,
stimularea creării unor noi locuri de muncă, a exportului, implementarea tehnologiei de vârf,
intensificarea înființării d e noi IMM -uri și consolidarea celor deja existente.
În ceea ce privește oportunitațile de afaceri ale IMM -urilor pentru anul 2016 , situația se
prezintă astfel:

Figura 7 – Frecvența oportunităților de afaceri accesibile IMM -urilor din România în 2016

Sursa: Carta Albă a IMM -urilor din România. (2016 ) .Găsită în 10 august 2016 , de pe
http://cnipmmr.ro/tag/carta -alba-a-imm-urilor -din-romania/ .

21

Referitor la situația din Europa, rapoartele prezentate de Eurostat indică o evoluție pozitivă
a IMM -urilor care se afirmă tot mai mult prin contribuția la produsul intern brut, la crearea de
noi locuri de muncă, ocupând un loc important în restructurar ea și relansarea economiei.
Pe baza celor prezentate anterior, pot concluziona că IMM -urile acupă un loc definitoriu
în economia fiecărei țări , constitiund în multe cazuri motorul mediului de afaceri.Acest lucru
trebuie sprijinit de politicile g uvernamen tale și fiscale.Școala , prin programele de studiu trebuie
să dezvolte spiritul intrep renorial al factorului educabil , astfel încât tinerii să posede pregătirea și
viziunea necesare dezvoltării activităților economice viitoare.
Conștientizând aceste aspecte , Comisia Europeană a lansat Planul de acțiune
Antreprenoriat 202013, proiect menit să dea un nou impuls culturii antreprenoriale a Europei.
Acesta se concentrează pe educație și formare, pe crearea unui mediu adecvat, precum și pe
modele de urmat și pe im plicarea unor grupuri specifice.
Planul de acțiune Antreprenoriat 202014 -Relansarea spiritului de întreprindere în Europa
,vizează sprijinirea întreprinzătorilor, care joacă un rol esențial în sporirea gradului de ocupare a
forței de muncă, în asigurarea creșterii și în construirea unei economii mai puternice. Numai
întreprinderile noi ale Europei, în special cele mici, generează peste patru milioane de locuri de
muncă noi anual.
Planul de acțiune vizează schimbarea culturii și a atitudinilor cetățenilor e uropeni în ceea
ce privește antreprenoriatul, pentru a -l privi ca pe o carieră atractivă și realistă. Planul invită
statele membre să impună obligativitatea învățământului antreprenorial ca parte a programei
școlare și intenționează să schimbe percepția pu blică asupra antreprenorilor, astfel încât aceștia
să obțină recunoașterea și sprijinul pe care le merită. De asemenea, planul de acțiune abordează
și multiplele obstacole cu care se confruntă potențialii antreprenori, cum ar fi lipsa unei educații
și form ări adecvate, dificultatea accesului la credite și la piețe, problemele aferente transferului
întreprinderilor, teama de eșec și stigmatizarea în urma acestuia, precum și birocrația excesivă.
Propunerile planului de acțiune, care urmează să fie puse în pra ctică de administrațiile de
la toate nivelurile adecvate (european, național, regional și local) și dintre care au fost selectate
doar câteva în această prezentare, sunt grupate în trei categorii15:
Învățământul și formarea antreprenorială
 asigurarea integr ării competenței -cheie antreprenoriat în programele școlare de la toate
nivelurile de învățământ înainte de sfârșitul anului 2015;
 dezvoltarea unei inițiative antreprenoriale paneuropene și evaluarea introducerii
învățământului antreprenorial în statele me mbre;
 stabilirea, împreună cu Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică a unui
cadru orientativ pentru dezvoltarea școlilor și instituțiilor de formare profesională axate
pe spiritul antreprenorial;

13Planul de acțiune Antreprenoriat 2020. Găsit în 10 august,de pe http://eur -lex.europa.eu/legal –
content/RO/

14 Idem -13

22

 asigurarea posibilității tinerilor de a benefi cia de cel puțin o experiență practică din sfera
întreprinderilor înainte de terminarea studiilor din învățământul obligatoriu.
Crearea unui mediu în care întreprinzătorii pot prospera și crește
 accesul la finanțare;
 sprijinirea întreprinderilor noi în fazele esențiale ale ciclului lor de viață și susținerea
creșterii acestora;
 lansarea unor noi oportunități de afaceri în era digitală;
 transferul întreprinderilor;
 a doua șansă pentru antreprenorii insolvenți onești;
 reducerea birocrației: norme UE mai cl are și mai simple.
Modele de urmat și implicarea unor grupuri specifice
 prezentarea antreprenorilor ca modele pozitive de urmat, prin inițiative precum Ziua
antreprenoriatului din UE, organizată în cadrul Săptămânii IMM -urilor, sau prin
desemnarea unor amb asadori naționali ai antreprenoriatului;
 susținerea grupurilor care sunt subreprezentate în rândul antreprenorilor sau care nu sunt
vizate de programele tradiționale de sprijinire a întreprinderilor, cum ar fi femeile,
persoanele în vârstă, migranții, șome rii și tinerii – prin programe de mentorat, consiliere
și sprijin.
Se observă, așadar, că problematica IMM -urilor este una de mare actualitate, guvernele din
toate țările acordându -i o importanță deosebită .

CAPITOLUL 2. SIST EMUL DE MANAGEMENT AL IMM -URILOR

2.1Caracteristici ale sistemului de management al IMM -urilor

Pentru a putea realiza abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari
,mijlocii si mici , așa cum este definită tema acestei lucrări, consider că mai întâi trebuie prezentat
conceptul de management al IMM -urilor.
Managementul IMM -urilor , ca un domeniu al managementului, prezintă funcțiile și
subsistemele componente ale acestuia. Însă, pe lângă aceste coordonate generale, apar și
elemente caracteristice legate de dimensiunea întreprinderii, cadrul juridic de funcționare și nu
în ultimul rând statutul de manager -proprietar al întreprinzătorului . Aceasta din urmă, este
caracteristica definitorie a IMM -urilor , datorită efectului de personalizare pe care îl imprimă
întreprizătorul afacerii sale.
Spiritul intreprenorial al fiecărui întreprizător, experiența lui, capacitatea organizatorică,
sunt factori care conduc la practici manageriale distincte .În cadrul managementului IMM -urilor
se pune accentul pe valorificarea o portunității de afaceri , dar într -o mani eră mult personalizată.

23

În accepțiunea lui O. Nicolescu16, managementul specific IMM -urilor,denumit de autor
management intreprenorial, prezintă câteva trăsături specifice și anume:
-se aplică întreprinderilor mici;
-apare o mare diversitate de situații organizaționale ;
-conducerea managerială nu este specializată pe domenii , ci are caracter generalist ;
-este un management personalizat indus de viziunea și personalitatea întreprinzătorului
manager. Aici întâlnim situ ația de manager proprietar care îi conferă acestuia o motivare
maximă , fiind principalul beneficiar al profitului. Faptul că deține puterea decizională, îi aduce
avantajul alocării resurselor întreprinderii în diferite proiecte, fără a fii împiedicat de ș efi
ierarhici.
Managementul specific IMM -urilor se manifestă în două ipostaze influențate de etapele
de dezvoltare a întreprinderii , și anume: managementul aplicat în etapa de lansare a afacerii și cel
aplicat, spre dezvoltare, în cazul firmelor deja înfii nțate.
Managementul aplicat în etapa inițială de lansare a întreprinderii se caracterizează printr –
un puternic caracter in treprenorial determinat de interesul întreprinzătorului de a identifica noi
oportunități de afaceri.
Managementul aplicat în etapa de extindere are ca specific , după cum este și normal
,amplificarea elementelor manageriale , care devin acum și mai puternice.
Concluzia este că odată cu creșterea afacerii, sistemele devin mai complexe ,
determinându -l pe manager să-și perfecționeze calitățile, cunoștințele , pentru a nu risca
falimentarea întreprinderii.
Cele cinci funcții17 ale managementului clasic :planificarea, organizarea,coor donarea,antrenarea
și controlul , sunt regăsite și în cazul managementului IMM -urilor.
Astfel, funcția de planificare vizează inițial perioade scurte , iar pe măsură ce firma crește
devine planificare pe termen mediu. În cadrul firmelor mici și mijlocii această funcție nu este așa
de accentuată ca în cazul firmelor mari. Planuri le sunt realizate doar pentru perioade mici de
timp, prognozele întâlnindu -se doar la nivelul firmelor medii care dețin compartimente
specializate pe previziuni.
Firmele mici și mijlocii apelează la instituții specializate în planificare doar în momentul în care
doresc extendirea pe o nouă piață , accesarea unui credit sau trebuie să adopte o decizie foarte
importantă .
Funcția de organizare cunoaște anumi te particularități. Se respectă principiul unității de
decizie cu acțiunea; structura organizatorică este simplifica tă, are maxim două nivele ierarhice și
este foarte flexibilă și puțin costisitoare . Personalul este plurispecializat, numărul posturilor d e
execuție este mare în detrimentul numărului mic al posturilor de conducere.Sistemul
informațional este simplu , cu o circulație , mai ales, pe orizontală .
Pe lângă aceste caracteristici, autorul O. Nicolescu18mai adaugă și relația dintre organizarea
eficientă și capacitatea organizatorică a managerului, formalizarea redusă a documentelor ,

16Idem -1,p.313.

17 Idem -4,p17.
18 Idem -1,p.326.

24

puternice elemente inf ormale în abordarea organizării, preponderența structurilor organizatorice
ierarhice.
Întreprind erile mici și mijlocii , prin sistemului organi zatoric simplu , flexibil, funcțional și
competitiv, explică vasta lor răspândire.
Funcția de coordonare este o provocare pentru manager în sensul asigurării unui climat de
muncă propice atingerii ob iectivelor.În cadrul IMM -urilor, comunicarea , mai ales cea cu caracter
informal, duce la promovarea inițiativelor , depășirea barierelor de comunicare și crearea unui
mediu favorizant performanței. Coordonarea prin ședințe , folosită pe larg în întreprinderile mari
,este înlocuită în întreprinder ile mici și microăntreprinderi , cu coordonarea prin discuții libere cu
angajații. Acest lucru conduce la o mai bună comunicare care -dovedește eficacitatea, chiar dacă
este consumatoare de timp.
Funcția de antrenare se poate exercita foarte bine în IMM -uri, pentru că, datorită
dimensiunilor mici , relațiile dintre angajați capătă o notă mai personală.Astfel, managerul va
cunoaște calitățile și părțile mai puțin bune ale angajaților și -i va putea motiva pe cei care
contribuie la atingerea obiectivelor finale .
Funcția de control se realizează în cadrul IMM -urilor direct de către manager. Acest lucru
conduce la o mai bună cunoaștere a aportului fiec ărui angajat , cât și a greșelilor comise de
aceștia. Are drept scop preîntâmpinarea eventualelor probleme și rezolvarea lor eficientă.
Controlul se exercită în activitățile operaționale (producție, comercializare), cele de contabilitate
fiind controlate episodic.
Controlul se realizează prin prisma experie nței profesionale a managerului , fără a util iza
un întreg arsenal de standarde, norme și are un caracter costructiv.Observațiile ajung instantaneu
la destinatar , spre deosebire de firmele mari care solicită pentru control organe specializate și
care realizează rapoarte finale cu concluziile generale , care se pun în practică cu întârziere . În
microfirmele familiale, persoane din familie exercită de multe ori funcția de control, fără a fii
angajate , lucru ce conduce la tensiuni între angajați .
O. Nicolescu afirmă 19că în întreprinderile mici se practică autocontrolul, angajații verificând
ei înșiși calitatea rezultatelor. Mediul familiar și relațiile apropiate manager -angajat , fac posibil
aplicarea acestui procedeu.Modernizarea funcției de control, prin aplicarea unor sisteme de
moderne de manag ement , va contribui la creșterea competitivității IMM -urilor.
În ceea ce privește componentele sistemului de management, V. Lefter20 consideră
acestea sunt:
1.subsistemul organizatoric;
2. subsistemul decizional;
3. subsistemul info rmațional;
4.metode și tehnici de management;
5.alte elemente de management.;

19 Idem -1,p.334.
20 Idem -3,p.110.

25

Pentru a evidenția deosebirile dintre managementul întreprind erilor mici și mijlocii,sunt
de părere că trebuie detaliat mai întâi subsistemul organizatoric. În continuare voi prezenta
caracteristicile acestui subsistem

2.2. Subsistemul organizatoric .

2.2.1 Componentele subsistemul organizatoric .

Pot să afirm ,fără îndoială, că s ubsistemul organizatoric reprezintă una dintre cele mai
importante componente ale mana gementului î ntreprinderilor mici și mijlocii.
Organizare a managerială se bazează pe de o parte pe diviziunea muncii pe orizontală,
care conduce precizarea și fixarea atribuț iilor si sarcinilor ce revin salariaților și pe de altă parte ,
pe diviziunea muncii pe verticală care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate ș i precizarea
raporturilor dintre ele.
Organizarea, ca funcție a managementului, este subordonată atingerii obiectivelor
previzionate, constituind un mijloc esențial p entru realizarea acestora.
Se disting două forme ale organizarii manageriale si anume:
-a) organizarea procesuală si
-b )organizarea structurală care cuprinde : -structura funcțională (de management) și
– structura operațională (de producție) .
.
a) Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins (realizat) în
întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru aceasta se stabilesc activitățile
ce trebuie desfășurate și lucrările necesare pentru ca obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea
corespunzătoare a funcțiunilor întreprinderii și a funcțiilor managementului. Organizarea
procesuală este legată de noțiunea de funcțiune a firmei.
Funcțiunea reprezintă totalitatea activităților omogene îndreptate spre realizarea unor
obiective prestabilite21.
Funcțiunile care apar în cadrul organizării procesuale sunt: funcțiunea de cercetare –
dezvoltare, funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar -contabilă și
funcțiunea de resurse umane.

21 Idem -3,p98.

26

Figura 8. Piramida organizării procesuale
Sursa: Gavrilă ,T., Lefter ,V.(2007 ).Managementul Organizațiilor, București,Editura Economică, p.98.

b)Organizarea structurală.
Prima componentă a organizării structurale o reprezintă structura funcțională
,definită22 ca toalitatea cadrelor de conducere și a compartimentelor, modul lor de constituire,
relațiile stabilite între acestea ,necesare derulării în mod optim a procesului managerial .
Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizat orice într -o
configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației. Rezultatul
organizării structurale îl constituie structura organizatorică , adică un grup de persoane,
subdiviziuni organizatorice și relațiile dintre ace stea, astfel concepute și dimensionate încât să
asigure realizarea obiectivelor stabilite.
Procesul de proiectare a structurii organizatorice porneș te de la stabilirea obiectivelor.
Planurile dicteaza scopurile ș i activitatile acesteia.
Structura organiz atorică a unei societăți comerciale trebuie să fie elaborată ținând cont de
o serie de principii de bază ce trebuie adaptate particularităților tehnico -economice și
organizatorice ale acesteia.
În acest sens, printre principiile ce trebuie avute în vedere se înscriu următoarele23:
 principiul constituirii de compartimente specializate în raport de f uncțiunile de
bază ale unității.
Respectarea acestui principiu presupune determinarea volumului de activitate pentru
exercitarea fie cărei funcțiuni și stabilirea necesarului de resurse umane. În funcție de aceste
elemente se constituie compartimente specializate pentru realizarea unor activități omogene, cum
ar fi, de exemplu, compartimentul contabilitate, departamentul marketing, serv iciul investiții –
dezvoltare etc. Dacă volumul de muncă nu justifică constituirea unor compartimente specializate,
se cumulează activități complementare, ca, de exemplu, financiar -contabil sau aprovizionare –
desfacere .
 principiul economiei de resurs e umane ș i de relații ierarhice.

22 Idem -3,p116.
23 Idem -4,p136.

27

Acest principiu impune, pe de o parte, dimensionarea la strictul necesar a numărului
de resurse umane în cadrul fiecărui compartiment, iar pe de altă parte, constituirea unei structuri
organizatorice conținând minimum de relați i ierarhice, astfel încât să se reducă volumul de
informații.
 princ ipiul flexibilității structurii.
Aplicarea acestui principiu necesită elaborarea de structuri organizatorice care să nu fie
rigidă și să permită modificarea ei periodică în funcție de o biectivele generale ale organizației.
 principiul apropierii managementului de execuție .
Acest principiu impune ca numărul de niveluri ierarhice să fie astfel stabilit, încât să
permită transmiterea rapidă a informațiilor și adaptarea deciziilor, în condiți ile unei raționale
delegări a a utorității și responsabilității .
Pe lângă factorii de influență clasici ai structurii organizatorice ( tipul și complexitatea
producț iei de bu nuri si servicii, dimensiunile î ntreprinderii, ni velul de calificare profesională a
angajaților cadrul juridic de funcț ionare, strategia dezvoltării adoptată de fiecare manager) ,pot
adăuga încă unul și anume ,aria de control a managerului . Determinarea dime nsiunii ariei de
control asigură stabilirea unui raport rațional între persoanel e cu funcții de conducere și cele cu
funcții de execuț ie din firma. Acest raport mai este cunoscut sub denumirea de coeficient de
încadrare. Dime nsiunea ariei de control de regulă creș te pe măsură ce se coboară scara ierarhica,
datorită tendinței de simpli ficare a sarcinilor la nivelul eșantionului mediu ș i al celui superior de
conducere. Aria de control se restrânge datorită :
– creșterii varietății si complexității problemelor ce cad în competenț a managerilor
– limită rii volumului de probleme si de sarcini ce pot fi rezolvate eficient de manageri.
Rezultă , astfel , că mă rimea arie i de control este invers proporțională cu numă rul de
niveluri ierarhice.
Cu câ t aria de control este mai mare , cu atat se realizeaza o structura organizatorica mai
simpla , ceea ce atrage dupa sine economii la fondul de salarii.
O întreprindere mică î ncepe cu o struc tură simplă dar pe masură ce se dezvoltă apare
necesitatea construirii unor nivele ierarhice intermediare î ntre si stemul director si cel de execuț ie.
Complexi tatea unei s tructuri nu influenț eaza eficacitatea ei. O structură simplă a unei
întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca aceea a unei î ntreprinderi mari.
Organizațiile mici au o structură aplatizată, în timp ce î ntreprinderile mari dispun de
structuri puternic ierarhizate . În general , organizaț iile cu ariile de control ale managerilor mai
largi, au m ai puț ine nivele ierarhice.
Iată unele diferențe între organizațiile plate ș i cele puternic ierarhizate:

Tabel nr. 9 Comparație între organizațiile plate ș i cele puternic ierarhizate
Organizație puternic ierarhizată Organizație plată
1.Arie de control îngustă . Delega rea nu este
la fel de importantă ca supravegherea directă . 1.Arie de control larga . Managerii apelează la
delegare si oferă mai multă autonomie
subalternilor.
2.Linii le de comunicare sunt lungi și pot 2. Linii de comunicare scurte

28

apare blocaje informaț ionale sau mesajul
ajunge eronat la receptor.
3.Subalternii sunt mai puțin numeroș i și pot fi
conduși î ndeaproape. 3. Subalternii sunt prea numeroși și nu pot fi
conduși î ndeaproape.
4. Autoritatea se î mparte la managerii de pe
mai multe nivele . 4.Autoritatea este localizată pe mai multe
nivele.
Sursa:prelucrare după Capotă,V. Paraschiv,D.(2007).Planifi care operațională, București,Editura
Akademos Art, pag. 8.

Analizând caracteristicile prezentate în tabelul nr.9 , pot spune că:
-referitor la aria de control a managerului ,prezentată mai sus,se observă că este invers
proporțională cu mărimea structurii organizatorice , astfel încât organizația puternic ierarhizată,
specifică întreprinderilor mari și mijlocii , deține o arie de control mică. Spre
deosebire,organizația plată, specifică micilor întreprinderi , are o arie de control a managerului
mai mare.Delegarea, care reprezintă un transfer al autorității de la șef la subordonat, este , astfel
foarte prezentă în micile întreprinderi ,spre deosebire de cele mari. Managerul poate delega
autoritatea, dar nu și res ponsabilitatea, el fiind responsabil pentru reali zarea sarcinii delegate;
-chiar și din punctul de vedere al liniilor de comunicare , se observă că structura puternic
ierarhizată prezintă dezavantaje față de cea plată, mesajul riscând să ajungă eronat la de stinatar.
-numarul angajaților aflați în subordinea managerului diferă de la un tip de structură la
altul, număr ce riscă totuși să fie prea mare la organizația plată, ceea ce c onduce la un sla b
control al acestora.
Organizaț iile plate au structuri organizatorice simple, în timp ce organizaț iile puternic
ierarhizate au structuri organizatorice complexe.
Afacerile moderne au tendinț a de a trece l a forma de organizare aplatizată pentru a
îmbunătăți comunicarea , pentru a introduce practica delegării și pentru a crește responsabilitatea
fiecărui angajat, in condițiile elimină rii nivelelor manageriale inutile.
Un dezavantaj al aplatizării organizațiilor îl reprezintă nemulț umirea managerilor de pe
nivelele inferioare care nu au posibilitatea de avansare, d e aceea își caută alte locur i de munca.
Pentru a putea funcț iona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri policalificaț i.
Consider că aceste aspecte sun foarte importante, atât pentru un întreprinzător aflat la
început de drum, cât și pentr u viitorii angajați , care trebuie să conștientizeze avantajele și
dezavantajele angajării într -o firmă cu o structură organizatorică plată versus angajarea într -o
companie mai mare.

2.2.2 Tipuri de structuri organizatorice

În opinia mea , un întreprinzător trebuie să cunoască ce tipuri de structuri organizatorice
există, cu avantajele și dezavantajele lor, pentru a putea opta pentru structura cea mai adecvată
activităț ii economi ce din firma sa , în concordanță cu fiecare etapă de dezvolt are a acesteia.

29

Cele mai des intă lnite tipuri de structuri organizatorice sunt:
a) structura funcțională ;
b) ierarhică ;
c) ierarhic -funcțională ;

a) Sructura ierarhică (liniară ) este una din cele mai simple structuri și se referă la
subordonarea directă pe tip uri de activităț i. Este alcătuită dintr -un num ar redus de
compartimente operaț ionale, managerii fiecă rui compartiment e xercitând toate
funcțiile ma nagementului. Ei trebuie să aibă cunoștinț e din toate domeniile: tehnic,
de personal, financiar.

Figura 9 . Exemplu de structura liniară
Manager general

Manager producție Manager vânzări
Secția1…………..Secția n Serviciul1…… …….. Serviciul n

b) Structura funcț ională face legătura cu funcț iunile exercita te într -o firma. Aici
întâlnim atât compartimente operaționale cât și funcționale, managerii sunt specializați pe
activități specifice diferitelor funcțiuni, beneficiind de asistența compartimentelor funcț ionale.
Activitățile sunt grupate în unităț i structurale: producț ie, marketing, resurse umane, finanț e-
contabilita te., etc. Abordarea de tip funcțional reprezintă o modalitate logică de organizare a
majorității î ntreprinderilor: fiecare angajat știe ce are de fă cut, iar liniile de autoritate sunt clar
trasate.
Dezavantajul structurii îl reprezintă separarea angajaț ilor. Ei nu se preocupă de
sarcini din afara d epartamentului din care fac parte, îngusta specializare conducând la dificultăți
de comunicare și lipsa cooperării î ntre departamente.
Astfel pot apare tensi uni între salariaț ii diferitelor depa rtamente. De asemenea, nu se
respectă principiul unității de comandă , pentru că o parte din angajați sunt subordonați direct
șefului de compartiment dar și indirect șefilor de la compartimentele funcționale, fapt ce conduce
la un conflict de autoritate.
Alt dezava ntaj al acestui tip de structură este acela că nu permite o pregă tire
manag erială generală , managerii funcționali fiind experți exclusiv î n domeniul lor de activitate.

30

Figura 10. Exemplu de structură funcțională

Adaptare după Gavrilă ,T., Lefter ,V.(2007 ).Managementul Organizațiilor, București,Editura
Economică,p.140.

În cazul acestui tip de structură, relațiile organizatorice se diversifică, apărând și relațiile
de autoritate de tip funcțional. În exemplul din fiura 10, acestea sunt evidențiate prin linii
punctate .Prin intermediul acestora, inginerul șef, contabilul șef și compartimentul funcțional
transmit instrucțiuni de realizare a sarcinilor prestabilite , asigurând suport pentru unitățile 1, 2,
3, 4.
c) Structura ierarhic -funcț ională îmbină avantajele celor două tipuri de structuri
anterioare si elimină dezavantajele lor. Activităț ile executive sunt grupate ca la structurile liniare
iar funcț iunile su nt grupate ca la structura funcțională.
Angajații sunt sub ordonați numai șefului ierarhic , iar șefii funcționali își exercită
autoritatea ierarhică în compartimentul pe care îl conduc.
Acest tip de structură este caracteristic întreprinderilo r mici si mijlocii care au depășit
faza de început, sunt în faza de creștere, mă rimea la c are au ajuns fiind prea complexă pentru
structura liniară .Majoritatea întreprinderilor moderne adoptă acest tip de structură
organizatorică24.

Tipurile de structuri organizatorice prezentate a nterior nu sunt suficiente pentru a face
fața complexității organizaț iilor mari. Pentru acestea se fol osesc alte tipuri de structuri și anume :
a) tipul de s tructură divizională ;
b)tipul de structură matriceală ;

a) Structura divizională25 este specifică marilor organizații unde activitățile se grupează
în structuri de autoritate ș i decizie mai m ici(divizii), pentru a fi mai ușor de condus. Gruparea î n
divizii se poate realiza după mai multe criterii , cum ar fi :
– clase de produse ;

24 Idem -4,p.140.
25 Idem -3,p.127.

31

– tipuri de clie nți;
– procesul tehnologic utilizat;
– aria geografică ;
Fiecare divizie a re propriile compartimente funcționale, operaționale , div izia fiind
descentralizată .

Figura 11. Exemplu de structură divizională.

Prelucrare după Gavrilă ,T., Lefter ,V.(2007 ).Managementul Organizațiilor, București,Editura
Economică,p.128.

Tabel nr.10 Avantajele și dezavantajele structurii divizionale
Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii
-masurare facilă a performanț ei
-posibilitatea de a adăuga sau vinde
unele divizii
-concentrarea pe o strategie a diviziei
– managerul organizatiei poate
percepe problemele într -o manieră
generală -anumite dispute intre divizii
-tendința de a extinde prea mult
divizia
-costuri de administrare prea
ridicate
– coordonare complexă
– apariția unor incertitudini ca
urmare a sistemului de
centralizare -descentralizare

32

Din tabelul de mai sus , se observă că divizia , deși are unele avantaje de cuantificare ușoară
a realizărilor, se confruntă cu un sistem greoi, cu tendințe de extindere, cu costuri mari de
administrare, solicitând o coordonare complexă.

b)Structura matricială26

Este reprezentată de o rețea de relații cu autoritate intersectată asemănă tor cu liniile și
coloanele unei matrici. Coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura organizatorică, iar
liniile pe cele din structura informală.
Acest tip de structură a fost realizat pentru managementul de proiecte. Se caracterizează
prin dubla subordonare , membrii unui proiect f iind conduși de managerii departam entelor
funcționale cât și de managerii de proiect.

Figura 12. Structura matricială

Prelucrare după Gavrilă ,T., Lefter ,V.(2007 ).Managementul Organizațiilor, București,Editura
Economică,p.128.

Spre exemplu, șeful secției de producție răspunde atât în fața managerului structurii
matriciale respectiv e cât și în fața managerului funcțional.
Managerul general răspunde de păstrarea echilibrului și de aplanarea posibile lor
conflicte .

Avantaje :
– folosire a rațională a resurselor față de structura funcțională;
– structură flexibilă datorată adaptabilității la mediul înconjurător;

26 Idem -3,p.128.

33

– stimulează atât pregătirea managerială generală cât și cea de specialitate;
– datorită cooperării, toate subdiviziunile organizatorice capătă o experiență în plus;
– îmbină avantajele structurilor organizatorice anterioare .
Dezavantaje :
– dubla subordonare în fața șeful ui de produs și a șeful ui funcțional duce la neconcordanțe și
confuzie în preluarea și executarea comenzilor;
– ședințe frecvente

2.2.3. Etapele elaborării structurii organizatorice

Având în vedere principiile care stau la baza realizării structurii organizatorice , pe care
le-am descris anterior, se trece la elaborarea propriu -zisă a structurii organizatorice, lucru ce
presupune p arcurgerea următoarelor etape :
– identificarea obiectivelor organizației și stabilirea activităților necesar e realizării
acestora;
– stabilirea volumului de muncă și a necesarului de resurse umane, pe grupuri de activități
omogene;
– constituirea compartimentelor/departamentelor;
– elaborarea organigramei, în mai multe variante;
– analiza variantelor elaborate și aplicarea variantei optime de organigramă;
– elaborarea regulamentului de organizare și funcționare și a regulamentului intern al
organizației;
– elaborarea fișelor posturilor prevăzute în organigramă, pornind de la obie ctivele
individuale stabilite în funcție de obiectivele generale ale organizației.
Un manager trebuie să fie permanent preocupat de îmbunătățirea structurii sale
organizatorice. Pentru acest lucru trebuie să se asigure un grad optim de subordonare pentru
fiecare șef de compartiment, să existe o bună comunicare verticală, între nivelele ierarhice, cât și
pe orizontală, între compartimentele de pe același nivel și nu în ultimul rând să se apeleze la
delegare.
Pot spune că structura organizatoric ă este un organism dinamic, complex care sub
impactul schimbărilor mediului extern se află într -o permanentă înnoire.

2.2.4 .Documente de formalizare a organizării structurale

Pentru formalizarea structurii organizatorice avem la dispoziție un set de documente
foarte importante, cum ar fi27:
a) Regulamentul de organizare și funcționare, care cuprinde cinci părți. În prima
parte, pe langă documentul de înființare și tipul statutului juridic, este prezentată
structura organizatorică.Parte a doua cuprinde atr ibuțiile firmei, în timp ce în a

27 Idem -3,p.137.

34

treia parte se regăsesc atribuțiile conducerii (AGA, CA, director general, ,
directori pe funcțiuni : tehnic, comercial, economic, de producție, de personal). În
penultima parte se regăsesc atribuțiile și sistemul de relați i pentru
compartimentul funcțional și de producție. Regulamentul se încheie cu dispoziții
generale.
b) Fișa postului cuprinde denumirea postului,compartimentul,competențele,
responsabilitățile și cerințele (vechime, studii) și se folosește pentru evaluarea
muncii angajatului.
c) Organigrama este al treilea document utilizat la formalizarea structurii
organizatorice și reprezintă modul grafic de structurare al întreprinderii. Redă
componentele structurii organizatorice și relațiile dintre ele, fiind un instrument
mult utilizat în analiza managementului întreprinderii.
În cadrul întreprinderilor mici și în microîntreprinderi , regulamentul de organizare , ca și
fișa postului, lipsesc. Aici angajații realizează sarcini multiple și îndeplinesc atribuții chiar și din
cadrul altor compartimente. Structura organizatorică este simplificată, neavând multe nivele
ierarhice.

2.2.5. Noi tendințe î n organizarea firmelor.

În structura org anizatorica a firmelor au loc î nnoiri care au scopul de a facilita ad aptarea
întrepriderilor la mediul de afaceri. Noul tip de management arată că au loc schimbări în
structura și conținutul funcțiunilor organizaț iei care s -au completat cu o noua funcțiune ș i anume
cea de marketing.
Firmele mari consideră apropiere a de client la fel de importantă ca ș i tehnologia fol osită .
Acest lucru își amplifică rolul dacă organizația are sedii și acționează pe diferite piețe externe,
cu un alt spaț iu cultural.
Modificarea strategiei in funcț ie de ne voile clienților a atras după sine conceperea unei
structuri organizatorice pe trei niveluri28:
– primul, al contactului permanent cu clienț ii;
– al doilea, al managerilor de mijloc c are-i orienteaza pe cei implicați în prima treaptă de
organizare ;
– al treilea, al managerului organizaț iei situat la baza piramidei manageriale și nu la vâ rful
organigramei tradiț ionale. Astfel organigrama devine plată, reducând la minimum numă rul de
nivele de conducere.
Mai mult decât atât asistăm la introducerea pe scară largă a tehn ologiilor IT prin
intermediul cărora volumul tranzacțiilor încheiate a căpă tat o expansiune foarte mare.
Se pune accentul pe î nnoirea firmelor prin c onstit uirea unei rețele de unităț i proprii, apte
de a-și coordona singure activitățile și care funcționează în interrelație ca un sistem de piață
internă inteligent integrat.

28 Idem -4,p.144.

35

În aceste condiț ii, dimensiunile firmei, chiar dacă e vorba de corporaț ii transna ționale, nu
se mai manifestă greoi, cu flexibilitate redusă , cu structuri manageriale rigide rezultate din
structuri ierarhico -birocrate. De reținut este faptul că ierarhizarea este depășită , firmele mari
putând funcționa numai dacă își regâ ndesc organizarea.
Forma clasică de organizare ierarhică a cedat locul organiză rii matriciale, mult mai
eficientă, specifi că conducerii proiectelor si implicării tuturor compartimentelor în realizarea de
produse care să satisfacă clientela. Însă în cazul firmelor mari ș i foarte mari, confruntat e cu
probleme pe care trebuie să le rezolve rapid, structurile organizatorice an terioare nu mai
corespund cerințelor. Astfel se constituie echipe temporare interfuncționale cu sarcini ș i termene
de rezolvare precise.
În companiile mari și în special în firmele transnaționale bate vântul descentralizării. Se
consideră că vechile structu ri centralizate și inflexibile sunt adevarați dușmani î n calea
succesului firmei. În tot mai multe corporaț ii apar cen tre de profit organizate asfel î ncat să facă
față concurenț ei.
Tendința de descentralizare conduce la apariția piețelor interne care au la bază
urmatoarele considerente:
– transformarea sistemului ierarhic în unităț i semiautomate, ceea ce are ca efect crearea
firmei î n firma. Acestea reprezinta de fapt centre de profit, stuctura organizatorică fiind sub
forma unei rețele de afaceri între uni tațile interne.
– asigurarea leadership -ului la nivel de compa nie pentru coordonarea activitaților
semiautomate si operațiunilor pieț ei interne.
Pot să închei prin a concluziona că viitorul aparține organizațiilor antreprenoriale,
conduse de un manager cu un puternic spirit intreprenorial , care realizează că rezistența la
scimbare este sinonim cu eșecul firmei.

2.3 Managementul resurselor um ane

Dintre componentele sistemului de management am mai ales spre prezentare
managementul resurselor umane , deoarece fără un personal bine pregătit și bine selectat pentru
postul respectiv,întreprinderea nu -și va putea atinge obictivele prestabilite.
Abordând comparativ IMM -urilor din perspectiva factorului uman, cred că este important
de cunoscut ce perspectivă profesională și ce evoluție poate avea un angajat dintr -o întreprindere
mare, mică sau mijlocie.
În general , managementul resurselor umane reprezintă29ansamblul principiilor directoare
în jurul cărora se prefigurează acțiunile de gestionare a resurselor umane dintr -o întreprindere.

29 Popescu,D.(2006).Management,București, Editura Economică,p.345.

36

Ca obiective , managementul resurselor umane, urmărește sporirea productivității muncii
angajaâi lor, r educerea fluctuației personalului, c reșterea sati sfacției în muncă a angajaților,
creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
Managementul resurselor umane are la bază următoarele politici30 :
-administrarea personalului ;
-dreptul muncii ;
-relațiile sociale;
-disciplină și autoritate;
-fidelizarea personalului;
-relațiile umane;
-gestiunea resurselor umane
-gestiunea economică și strategică a resurselor umane.

2.3.1.A sigurarea cu resurse umane (planificarea, recrutarea și selecția resurselor umane )

Ca activități specifice managementul ui resurselor umane ,se au în vedere planificarea
,recrutarea,selecția, evaluarea, formarea și gestiunea personalului.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și
filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața
muncii .
Recrutarea resurselor um ane reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, și de atragere a acestora în
cadrul organizației .
Selecția presupune stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg perso anele ce întrunesc calitățile, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Managerul IMM -urilor va trebui să se concentreze să asigure un personal de cea mai
înaltă calificare, de regulă de formație complexă, ținând seama de numărul redus de angajați cu
care lucrează .
Mangementul resurselor umane din IMM -uri trebuie sa p romoveze un comportament
ireproșabil în colectivitate ș i mai ale s față d e clienți ș i furnizori. Respectarea angajamentelor
luate, a te rmenelor de realizare a unor acțiuni constituie garanț ii care stau la baza succesului
firme i.
De aceea modul în care firmele își recrutează personalul capătă o importanță deosebită .
Procesul de recrutare a forței de muncă se desf așoară diferit în funcție de mă rimea firmei:
– în marile î ntrep rinderi recrutarea se realizează după anumite metode specifice;
– în întreprinderile mici și mijlocii, se apelează în mică măsură la metode specifice,
prefer ându-se o recrutare intuitivă .

30 Idem -29,p.345.

37

Deși firmele mici afirmă că au nevoie vitală de buni colaboratori, recrutarea acestora este
un proces dificil, ei fiind atrași de marile î ntreprinderi , așa după cum reiese din analiza tabelului
de mai jos .

Tabel 11.Gradul de at ractivitate exercitat de marile , micile si î ntrep rinderile mijlocii
asupra potenț ialilor candidati:
Atuuri Deficienț e
Întreprinderi mari – imagine, reputaț ie
– mijloace materiale, umane,
tehnice ș i financiare
redutabile
– posibilități multiple de
evoluție profesională, dar de
durată mai mare. – proceduri greoaie de
decizie;
– diluarea responsabilităț ilor
– reacț ii lente
Întreprinderi mici ș i mijlocii – Proximitatea puterii și a
responsabilităț ilor
– împărțirea riscurilor
– posibilități de imprimare a
personalității angajaților
asupra dezvoltă rii viitoare a
firmei
-relații interpersonale strâ nse. – fragilitate economică sau
tehnică
-dificultăți î n crerea unei
imagini
Posibilităț i reduse pe termen
lung de evoluție profesion ală
– frecventa personalizare a
puterii
– acces foarte dificil la tehnici
sofisticate.
Sursa:preluare Popescu,D.(2006).Management,București, Editura Economică ,p.354.

Se observă că posibil itatea de evoluție profesională , imaginea și reputația unei
întreprinderi mari sunt mai atractive pentru candidați față de o întreprindere mică cu posibilități
reduse de promovare .
Crea rea imaginii unei firme depinde în mod hotărâtor , de conducerea acesteia, nu numai
în cazul marii întreprinderi, ci și î n cel al firmelor mici și mijlocii. Pentru acestea din urmă
acțiunile întreprinză torilor pot ave a valoare de exemplu ș i pot astfel crea imaginea dorită .
Cele mai moderne î ntreprinderi mari evolu ează spre un mod nou de existență. Din ce î n
ce mai mult, ele sunt form ate dintr -o su mă de entităț i distincte, mai mult sau mai puțin
autonome, având însă personalitate proprie . Astfel, dacă la nivel global unitatea marii
întreprinderi se realizează prin formularea ș i implementarea unei strate gii de ansamblu, la nivel
operaț ional nu exista omogenitate , ceea ce creeaza similitudini cu întreprinderea mică .
Opoziția dintre marile întreprinderi ș i firmele mici/mijlocii trebuie percepută prin prisma
tendinț elor actuale ș i anume31:

31 Idem -29,p.354.

38

– evoluț ia lentă a managementului modern , care a determinat prioritatea individului vizavi
de structura;
– facilitarea realiză rii obiectivelor, care se bazează pe evoluția continuă a structurilor;
– reducerea nivelurilor ierarhice , care dev ine o necesitate pentru marile î ntreprinderi;
– managemen tul î n cadrul echipei de munca , care tinde să se extindă și în cadrul
întreprinderilor mari.
Altfel spus, structura organizatorică urmează obiectivele, se adapteză în funcție de stadiul
de dezvoltare al întreprinderii , fiind un organism flexibil .
În ceea ce privește faptul că marile întreprinderi au structuri puternic ierarhizate, greoaie
și cu multe nivele manageriale costisitoare, pentru managerul întreprinzător este vital să adopte o
structură simplificată .
Marile î ntreprinde ri atrag mult mai u sor absolvenț i cu studii superioare din mai multe
motive32:
– dispun de mai mult e mijloace de comunicare externă ;
– creează filiere externe pentru dezvoltarea prof esională ;
– permit adese a combinări de responsabilităț i;
– ca primă experienț ă economică, acti vitatea în cadrul marii î ntreprinderi poate asi gura o
reală formare a absolvenț ilor.
Aceste aspecte sunt legate de faptul că un absolvent cu studii superioare caută o
posibilitate de angajare în afara țării, la una dintre filialele externe ale firmei , pentru un pachet
salarial atractiv și pentru o carieră profesională ascendentă.
Dacă primii ani de după absolvire trebuie folosiți pentru a acumula o experienț a cât mai
diversă, în jurul vâ rstei de 30 de ani apare dorința de angajare deplină și de exprimar e totală î n
plan profesional. Dincolo de competența teoretica sau practică, caracteristicile personalității îș i
vor pune ampren ta asupra deciziei de angajare î ntr-o întreprindere mare sau una mică .
În majoritatea c azurilor, capacitatea financiară a marilor întreprinderi competitive
permite, în vederea recrută rii, atât folosirea publicității cât ș i apelarea la servicii de consultanț a.
În schim b, recrutarea personalului de că tre firmele mici/mijlocii pr ezinta o serie de
particularități33:
– folosirea publicității prezintă o serie de avantaje dar nu este întotdeauna accesibilă
firmelor mici;
-se mai poate folosi Internetul, dar apare riscul unei avalanșe de cereri de angajare ,iar
procesul de selecție ulterior ar fi îndelungat;
– apelarea la o rețea de cunoș tințe este o metoda mai potrivită din punct de vedere
financiar , dar are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective;
– agențiile de consultanță sporesc ș ansele firmelor mici/mijlocii de a atrage angajați de
un înalt nivel , dar implică resurse financiare considerabile.
Necesitatea folosirii acestei ultime metode decurge din specificul activitatii
întreprinderilor mici /mijlocii ș i anume:

32 Idem -29,p.355.
33 Capotă, V.,Dobrin ,V.,Nicorici, S.(2010).Organizarea unității economice,Bu curești, EdituraAkademos Art,p.83.

39

– lipsa capacităț ii de generare a know -how –ului sau a competenț elor necesare la un
momen t dat;
– lipsa capacității de finanț are a nevoilor de formare ;
– impactul sensibil al unui nou membru asupra organizaț iei, determinat de dimensiunea
mică a acesteia.
Acest de mers nu este mai costisitor decât un posibil eșec și în plus are o durată mai mică .
El prezintă un bun prilej de reflecț ie a managerului aupra nevoilor reale ale firmei si a viitorului
acesteia.
Aceste întreprinderi mai pot opta însă pentru participarea la târguri de joburi din
campusurile universitare . Acest mod de recrutare , pe lâ nga nivelul ridicat al performante lor
generate, ca urmare a angajării candidaț ilor proveniț i din aceste surse, determină o fluctuație
foarte scazută din cauza, îndeosebi, a contactării lor încă din anii de studii, fapt ce implică o mai
bună cunoaș tere a candi datului . Însă această sursă necesită o perioadă mare de timp de la
contactarea și până la angajarea personalului. De aceea, recrutarea din școli și universități este
mai des întâlnită în cazul î ntreprinderilor mijlocii.
În concluzie , pot să afirm că nevoi a de personal calificat este o cerință stringentă pentru
fiecare tip de întreprindere, rămânând la latitudinea fiecărui manager să aleagă pârghiile
manageriale pe care le consideră potrivite .

2.3.2 .Motivarea resurselor umane

Alcătuirea unui sistem de motivare pornind de la o serie de metode de motivare salariale
și nonsalariale specifice ale organizației respective , nu este un lucru ușor. Astfel, managerilor
din organizații le revine sarcin a de a găsi cele mai bune tactici de mo tivare a angajaților s ăi
pentru ca aceștia să muncească mai eficient .
În cadrul IMM -urilor mangerul întreprinzător are un rol deosebit în procesul de motivare
a personalului și anume prin exemplul personal. Modul în care muncește are un impact foarte
mare asupra motivării ș i implicării în muncă a angajaților.
Propria sa motivare în a iniția și derula cu succes activitatea din întreprindere, alături de
perspectiva unui câștig promițător, constituie un permanent imbold pentru atingerea calității și
performanței în firmă.
În mi croîntreprinderile familiale34, la intensa motivare contribuie și familia, care este
direct interesată în obținerea unor rezultate cât mai bune ale activității din firmă.
Alături de motivarea salarială, în aceste firme există numeroase modalități de motivar e
morală, ca de exemplu lauda,participarea alături de angajați la evenimente, consultarea lor în
vederea modului de soluționare a unor probleme.
În același timp, acest tip de manager întreprinzător deține relații apropiate cu clienții
firmei, cu administrația locală și cu firmele furnizoare de servicii pentru IMM -uri. Aceste

34Idem -1,p.330.

40

aspecte, privite în ansamblu, sporesc gradul de motivare al angajaților, c eea ce se transpune într –
un randament ridicat al activității.
Alegerea u nui sistem de salarizare obiectiv are în vedere următoarele aspecte :
– asigurarea unui salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
– salarizare a să fie echitabil ă. În cazul în care angajații constată că salariul lor este
inechitab li, iar patronul nu este interesat să remedieze situația performanțele lor se vor diminua,
ei nefiind dornici să mai facă efort uri în sensul atingerii unor performanțe .
– salarizarea preferențial ă a rezultatelor peste medie , stimulează motivația pentru
performanță . Managerul trebuie să adopte măsuri salariale speciale pentru angajații performanți,
pentru că, dacă le ignoră rezultatele, aceștia își pierd entuziasmul și în general vor căuta alte
firme, cu un pachet salarial mai atractiv.
Alături de m etode le directe de motivare ( salarii, indemnizații, sporuri pentru vechime,
premii) și de cele indirecte (reduceri de prețuri pentru salariații din firmă , plata cheltuielilor
unor sesiuni de pregătire profesională), se folosesc și metode non -salariale, dintre care amintesc:
asigurarea unui climat pozitiv de lucru, îmbogățirea postului , creșterea atractivității muncii,
permiterea participării salariaților la în procesul decizional.
În cadrul firmelor mici și mijlocii se prefigurează o scădere a elementelor moral spirituale
în motivarea angajaților, pe baza schimbării apărute în sistemul de valori al societății35. Astfel,
își fac loc , tot mai mult elemente de interes individual, material și pro fesional.
Motivarea spre performanță și înnoire se impune,ca regulă de supraviețuire, chiar și în
microfirmele tradiționale de tip meșteșugăresc.

2.3.3. Formarea, evaluarea și promovarea personalului .

În fiecare tip de firmă se impune implementarea unui sistem de formare, evaluare și
promovare a resursei umane, în scopul folosirii optime a capacităților și aptitudinilor angajaților
pentru atingerea obiectivelor prestabilite .
Citându -l pe autorul E.Radu36, formarea profesională, este înscrisă ca obiectiv strategic
prioritar pentru majoritatea țărilor europene.
Astfel, în Franța și Germania, formarea profesională se consideră ca investiție pe termen
mediu.
În Germania, se păstrează sistemul dual tradițional de alternanță între formarea inițială și
formarea în cadrul firmei.
Între strategia firmei și dezvoltarea personală a angajaților trebuie să existe o coeziune
puternică.
În cadrul IMM -urilor care se bazează pe activități meșteșugărești tradiționale, se aplică
calificarea la locul de muncă pentru o anumit ă meserie.

35 Idem -1,p.330.
36 Idem -3,p273.

41

Evaluarea angajaților, ca titulari de posturi de muncă, se realizează în scopul relevării
modului de atingere a obiectivelor și sarcinilor ce le revin, al acordării recompenselor și a
stabilirii modului de perfecționare și a perspectivelor de p romovare.
Promovarea, care ridică gradul de motivare al salariaților, are la bază un sistem de decizii
prin care se atribuie unui angajat un post de conducere de pe un nivel ierarhic superior, ca și
gradații în cadrul aceluiași post de lucru.
În cadrul fir melor puternic ierarhizate, cu o structură organizatorică înaltă, specifică
întreprinderilor mari și mijlocii, angajații au posibilitatea de a promova pe o treaptă ierarhică
superioară.
În cadrul firmelor cu o structură organizatorică aplatizată, specif ică întreprinderilor mici
și mijlocii, angajații nu vă d altă perspectivă de a promova , în afara motivării salariale
suplimentare, și sunt tentați să se îndrepte către firme mai mari, cu alte șanse de promovare.
Fiecare manager trebuie să stabilească un echilibru stabil între formarea , eveluarea și
promovarea propriului personal, în vederea asigurării în cadrul firmei a unui grup de angajați
performanți și bine motivați .

CAPITOLUL 3 LOCUL DISCIPLINELOR ECONOMICE ÎN CURRICULUM

3.1Competențe cheie pentru învățarea pe tot parcursul vieții

Pornind de la nevoile societății contemporane, la nivel european s -a conturat o nouă
perspectiva asupra finalităților educației raportate la educația pe parcursul întregii vieți.
Dezvoltarea spiritului antreprenorial are avantaje considerabile pentru Uniunea
Europeană (UE) și pentru cetățenii acesteia. Aceste concluzii ale Consiliului Uniunii Europene
37evidențiază modalități de a încorpora antreprenoriatul în educație și formare.
Concluziile subliniază importanța și avantajele determinării antreprenoriatului în educație
și formare și invită țările UE și Comisia Europeană să încurajeze, să sprijine și să exploreze
măsuri care contribuie la facilitarea antreprenoriatului la nivelul di feritor medii de învățare.
Aceste concluzii ale Consiliului utilizează definiția cuprinzătoare a antreprenoriatului din
Recomandarea din 2006 privind învățarea pe tot parcursul vieții : capacitatea de a transforma
ideile în acțiuni prin creativitate, inova re, asumarea riscului, precum și prin pregătirea și
conducerea de proiecte.
Concluziile Consiliului îndeamnă țările UE:
 să conecteze ministerele educației cu alte ministere relevante;
 să sprijine inițiativele de întreprinderi studențești, de exemplu încurajând disponibilitatea
mentorilor și asigurarea de incubatoare de afaceri pentru antreprenorii ambițioși;
 să implice antreprenorii în procesul de învățare;

37Idem -13.

42

 să monitorizeze informațiile privind absolvenții pentru a evalua calitatea și eficiența
educați ei și formăr ii în materie de antreprenoriat;
 să exploateze potențialul oferit de Erasmus + pentru sprijinirea antreprenoriatului în
educație;
 să promoveze educația pentru cadre didactice/formatori vizând aptitudinile
antreprenoriale;
Cele opt competențele -cheie sunt indispensabile pentru dezvoltarea tinerii aflați la
sfârșitul ciclului de învățământ ,cât și a adulți lor pe tot parcursul vieții , pentru că le asigură
abilități și atitudini vitale pentru piața muncii permițând adaptarea acestuia la modificările
constante care apar într -o lume aflată într -o permanentă schimbare.
Un rol major al acestor competențe se regăsește în asigurarea calității muncii prestate de
viitorii angajați.
Aceste competențe -cheie38 se referă la :
 comunicarea în limba maternă , care se referă la capcitatea individului de a se exprima
oral și în scris într-un mod adecvat și creativ în diverse contexte ;
 comunicarea în limbi străine ,presupune ca pe lângă abilitățile de comunicare în limba
maternă, să dobândescă și abilit ăți de exprimare și manifestare în altă limbă străină.
 competența matematică și competențe de bază privind știința și tehnologia .
Reprezintă capacitatea de a folosi gândirea matematică în rezolvarea diferitor probleme
competența digitală presupune abilități în folosirea tehnologia informației și a
comunicării (TIC);
 capacitatea de a învăța procesul de învățare este legată de capacitatea individului de a –
și organiza proriul sistem de învățare ;
 competențe sociale și civice .
 simțul inițiativei și al antreprenoriatului presupune capacitatea de a fructifica
oportunitățile și a le transpune în acțiune. Ace asta denotă creativitate, inovație și precum
și abilitatea de a planifica și gestiona proiectele în vederea atingerii scopurilor.
 conștiința și expresia culturală .

Țările din UE trebui e să încerce să conștientizeze următoarele aspecte :
 educația oferă elevilor căile de a-și dezvolta com petențele -cheie până la măsura în care
sunt pregătiți pentru viața profesional ă;
 trebuie să se ia măsuri p entru tinerii dezavantajați, pentru ca și ei să își poată atinge
potențialul ;
 trebuie să aducă o ofertă educațională pentru adulț ii care apelează la reconversia
profesională.

38 Idem -37.

43

3.2 Locul disciplinelor economice în curriculum

Pornind de la aspectele prezentate mai sus , pot spune că locul și rolul disciplinelor
economice în curriculum , este aproape de la sine înțeles.
Persoanele care dispun de pregătire economică pot beneficia, din plin, de avantajele pe
care le oferă situațiile economice favorabile, spre deosebire de cei lipsiți de o asemenea
pregătire, care nu știu cum pot utiliza oportunitățile existente .
Importanța studierii disciplinelor economice rezultă din necesitatea tinerilor de a cunoaște
cum să -și gestioneze timpul ,banii, viitoarea afacere , contribuind la formarea diferitelor
capacități, aptitudini, înclinații, aspirații. motivații, trăsă turi de viața și caracter etc.
De asemenea contribuie la conștientizarea elevilo r asupra responsabilităților ce le revin
atunci când se integrează pe piața muncii.
Conform legii educației , Curriculumul național corespunzător învățământul ui primar și
gimnazial se bazează pe dobândirea celor 8 domenii de comp etențe cheie menționate mai sus, în
timp ce ciclul liceal se centrează pe dezvoltarea competențelor cheie și formarea competențelor
specifice în funcție de filieră, profil, specializare sau calificare .
În liceele cu profil teoretic , elevii studiază noțiuni economice doar în cadrul disciplinei
Economie , clasa a XI-a, fără însă a fii suficient pentru o p regătire economică de bază.
În liceele tehnologice cu profil economic, elevii au la dispoziție o multitudine de module
de specialitate ,care le oferă noțiuni din domeniile contabilitate, marketing, organizarea unei
întreprinderi, gestionarea resursei umane ,calitate, negocierea afacerilor, încheierea și derularea
contractelor economice, etc.
Exemple: –Organizarea unității economice ;
-Planificare operațională ;
-Organizarea resurselor umane ;
-Contracte economice ;
-Marketingul afacerii ,etc.

3.3 Necesitatea revizuirii curriculumului

Oferta educațională este, în mare parte, prestabilită prin planul de învățământ și programa
școlară, astfel încât școala are autonomie limitată în a oferi educație economică39. Curriculumul
național este astfel organizat încât să ofere o pregătire de bază, comună tuturor elevilor indiferent
de școala pe care o urmează , iar specializarea este oferită de liceele de profil tehn ologic .

39Lăcătuș ,M.(2013). Educația economică și didactica disciplinelor economice. Găsit în 5 iunie 2016, de pe
http://educatieeconomica.granturi.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2015/07/Disciplina_Ob ligatorie_2 -Educatie –
economica -si-didactica -disciplinelor -economice.pdf

44

Cererea de educație economică provine din rândul elevilor care au optat pentru liceele
tehnologice, profilul servicii, sau licee teoretice, profil uman, specializarea științe sociale.
Motivele de la care s -a por nit în elabora rea curriculum ului au fost următoarele:
– se întărește educația centrată pe elev ;
– contribuie la particularizarea traseului școlar urmat de elevi;
– oferă o diversificare a educație de la o școală la alta;
– existența curriculumului la decizia școlii permite școlii să -și pună amprenta asupra
curriculumului.
Realizarea curriculumului la decizia școlii are la bază următoarele principii40 :
– principiul calității —trebuie să asigure o ofertă educațională de calitate;
– principiul relevanței — trebuie să aibă la bază evoluția personală a elevilor;
– principiul descentralizării –deciziile se iau de factorii direct implicați;
– principiul răspunderii publice -instituțiile de învățământ răspund public de
performanțele lor ;
– principiul transparenței — se asigură prin transparența deciziilor și a rezultatelor ;
– principiul centrării educației pe elev ;
– principiul fundamentării deciziilor pe dialog și consultare;
– principiul respectării dreptului la opinie a elevului/studentului .
Avantajele curriculum -ului realizat în școala:
– curriculumul realizat în școală poate fi monitorizat continuu, putând fi corectat astfel încât să
răspundă nevoilor elevilo r;
– resursele disponibile la nivelul școlii (umane, materiale) sunt mai eficient folosite în
conceperea, implementarea și evaluarea unui curriculum;
– este flexibil și încurajează diversitatea;
– personalului di dactic este mai determinat în aplicarea acestuir la clasă;
– atrage după sine o mai bună comunicare în cadrul profesorilor care participă la realizarea sa ;
– încurajează colaborarea școală -agențieconomici -comunitate .
Însă, în elaborarea unui curriculum în școală, pot apare și anumite dificul tăți, după cum
urmează41:
-profesorii nu au la dispoziție un model toretic după care să se orienteze ;
– pot apare diferențieri între școli, din punct de vedere al curriculumului curricula ;
– apar greutăți pentru elevii care, dorind să urmeze aceste cursuri, sunt nevoiți să schimbe
unitatea de învățământ ;
Curriculum elaborat în școală se regăsește ca opționalul ca disciplină nouă ( noi
competențe specifice și noi conținuturi , cu o rubrică nouă în catalog ) și o pționalul ca tema
integratoare la care unitățile de conținut cuprind informații din mai multe discipline.

40 Stăiculescu,C. (2012). Curriculum la decizia școlii – proiectare curri culară, implementare, evaluare, Suport de
curs.Găsit pe 2iunie 2016 , de pe http://educatieeconomica.granturi.ubbcluj.ro/wp –
content/uploads/2015/07/Disciplina_Optionala -1-A1-CDS-proiectare -curriculara -implementare -evaluare.pdf

41Idem -40.

45

În proiectarea curriculumului elaborat în școală trebuie să se pornească de la stabilirea
finalităților (comp etențe, obiective de referință). În funcție de acestea se vor alege conținuturile
relevante .
Curriculumul în dezvoltare locală (CDL):
– este o variantă a curriculumului la decizia școlii, elaborat în școală, specifică
învățământului profesional și tehni c
– asigură relevanța pentru piața muncii a competențelor și aptitudinilor absolvenților
învățământului profesional și tehnic (IPT);
– evidențiază și utilizează resursele și tradițiile locale, răspunzând cerințelor și exigențelor de
instruire ale elevilor, părinților sau comunității locale;
– reprezintă principalul element de descentralizare și flexibilitate în stabilirea politicilor
curriculare, un factor de echilibru față de curriculum -ul nucleu;
Obiectivele implementării Curriculumul în dezvoltare locală sunt:
– crearea de oportunități pentru dobândirea de către elevi a competențelor profesionale
suplimentare solicitate de piața mu ncii locală, care nu sunt oferite prin curriculum;
– crearea situațiilor de învățare necesare pentru dobândirea competențelor cheie
transferabile, adaptate cerințelor locale.
În realizarea unui opțional trebuie respectate anumite etape și anume :
 argumentarea :justificare necesității introducerii noii discipline.
 lista de conținuturi – pentru curric ulumul de extindere, opționalului ca disciplină nouă,
opționalului integrat.
Conținuturile trebuie să conducă la atingerea finalităților vizate, să fie accesibile pentru
elevi, să fie relevante și valide din punct de vedere științific,să permită progresul învățării.
 activitățile de învățare propuse se aleg în funcție de conținuturi și care trebuie să
conducă la finalităților propuse ;
– să fie adaptate specificului elevilor; – să motiveze elevii pentru învățare;
– să poată fi organizate efectiv etc.
 Modalități de evaluare recomandate: trebuie selectate tipurile de probe din care să
reiasă gradul de însușire al cunoștinșelor în rândul elevilor.
 Bibliografia recomandată.

46

3.4 Curriculum în dezvoltarea locală: Abordarea comparativă a managementului
întreprinderilor mari ,mijlocii si mici

În continuare prezint un CDL , de tipul o pțional integrat (ca temă integratoare) „Analiza
IMM -urilor” ,propus pentru clasa a -X-a.
Conținuturile din acest CDL sunt organizate într -o manieră interdisciplinară, având ca punct
de plecare noțiuni de la modulele: Organizarea unității economice ,Planific are operațională ,
Organizarea resurselor umane , Educație antreprenorială , Contracte economice.
În cadrul primelor două module este prezentată noțiunea de structură organizatorică a
întreprinderii, factorii de influență ai acesteia și elementele sale componente.
Modulul Organizarea resurselor umane prezintă noțiuni legate de gestiunea personalului
dintr -o întreprindere, în timp ce Educația antreprenorială își propune să inducă elevilor spiritul
de antreprenor.
Modulul Contracte economice prezintă, în p rima sa parte, noțiuni legate de modul de
înființar e al societăților comerciale, modul de realizare al contractului de societate,etc.
Având în vedere aceste informații prezentate singular, am considerat oportun să reunesc într –
un singur material, noțiunile referitoare la întreprinderile mari, cele mijlocii și mici, pentru a
putea oferi elevilor o analiză comparată a principalelor lor subsisteme de management (cel
organizatoric și cel al resurselor umane) și nu în ultimul rând pentru a -i ajuta sa -și descoper e
valențele de antreprenori.
Consider că școala, prin programele de studiu trebuie să dezvolte spiritul antreprenorial al
factorului educabil, astfel încât tinerii să posede pregătirea și viziunea necesare dezvoltării
activităților economice viitoare.
Aceste aspecte au găsit susținere și în cadrul Comisiei Europene, care a lansat Planul de
acțiune Antreprenoriat 202042, proiect menit să dea un nou impuls culturii antreprenoriale a
Europei. Acesta se concentrează pe educație și formare, pe crea rea unui mediu adecvat, precum
și pe modele de urmat și pe implicarea unor grupuri specifice.
Planul de acțiune Antreprenoriat 2020 -Relansarea spiritului de întreprindere în Europa
,vizează sprijinirea întreprinzătorilor, care joacă un rol esențial în spo rirea gradului de ocupare a
forței de muncă, în asigurarea creșterii și în construirea unei economii mai puternice.
Planul invită statele membre să impună obligativitatea învățământului antreprenorial ca
parte a programei școlare și intenționează să schim be percepția publică asupra antreprenorilor,
astfel încât aceștia să obțină recunoașterea și sprijinul pe care le merită. De asemenea, planul de
acțiune abordează și multiplele obstacole cu care se confruntă potențialii antreprenori, cum ar fi
lipsa unei e ducații și formări adecvate, dificultatea accesului la credite și la piețe , etc.
Dintre p ropunerile planului de acțiune le enumăr pe cele care au în vedere învățământul și
formarea antreprenorială și anume:

42Idem -13.

47

 asigurarea integrării competenței -cheie antrepren oriat în programele școlare de la toate
nivelurile de învățământ înainte de sfârșitul anului 2015;
 dezvoltarea unei inițiative antreprenoriale paneuropene și evaluarea introducerii
învățământului antreprenorial în statele membre;
 stabilirea, împreună cu Or ganizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică a unui
cadru orientativ pentru dezvoltarea școlilor și instituțiilor de formare profesională axate
pe spiritul antreprenorial;
 asigurarea posibilității tinerilor de a beneficia de cel puțin o experiență practică din sfera
întreprinderilor înainte de terminarea studiilor din învățământul obligatoriu.
Având în vedere aceste aspecte deosebit de importante, susțin încă o dată, necesitatea
implementării acestui CDL la nivelul unității de învățământ.

I. Locul modulului în cadrul planului de învățământ
– Categoria de curriculum : curriculum în dezvoltare locală (CDL),
– Nr. de ore:90 ore/an, din care:30 ore laborator tehnologic și 30 instruire practică;

48

Obiective:
CDL -ul „Analiza IMM -urilor” îl provoacă pe elev să realizeze o sinteză a principalelor
tipuri de întreprinderi , să reflecte asupra avantajelor si dezavantajelor înființ ării unui anumit tip
de firmă.Prin înțelegerea subsistemului organizatoric , elevul stăpânește mecanismele prin care
„Abordarea comparativă a managementului Intreprinderil or mari, mijlocii și mici”

49

poate interveni în corectarea structurii organizatorice a firmei în scopul folosirii judicioase a
resurselor materiale, financiare si nu î n ultimul rând a celor umane. Evitând o organigramă
stufoasă, cu multe nivele ierarhice, elevul identifică noi modalități de organizare a activități i prin
care se face economie de personal și bani ,fapt ce atrage după sine maximizarea profitului.
Un alt obiectiv al acestui CDL, este acela de a -l ajuta pe elev să înțeleagă mecanismele
subsistemului de management al resurselor umane. El va identifica modalități optime de
recrutare și perfecționare a personalului din firmă, din perspectiva unui viitor ma nager, dar va
identifica și căile de promovare în fiecare tip de întreprindere (mare,mijlocie și mică) , din
perspectiva unui viitor angajat.

II. Lista unităților de competențe relevante pentru modul
U.C. 1 Analiza întreprinderilor mari, mijlocii și mici
U.C.2 Gândirea analitică și rezolvarea de probleme

III.Tabel 12. Tabel de corelare a competențelor și conținuturilor
Unități de
competențe Competențe
individuale Conținuturi tematice

UC 1. Analiza
întreprinderilor
mari, mijlocii
și mici

UC 2.
Gândirea
analitică și
rezolvarea de
probleme

C1. Identifică
tipologia si rolul
întreprinderii în
economie

C2.Analizează
sistemul de
management al
IMM -urilor

C3.
Identifică
probleme
complexe

C4. Rezolvă
problem e Întreprinderea în economia de piață
-identifică principalele tipuri de întreprinderi și rolul lor în
economie;
-recunoaște avantajele/d ezavantajele înfii nțării fiecărui tip de
întreprindere;
-identifică etapele înființării întreprinderii;
-recunoaște trăsăturile caracteristice IMM -urilor și situația lor
actuală în lume.
-identifică elementele specifice managementului IMM -urilor

Subsistem ul organizatoric:
-identifică elementele definitorii ale organizării procesuale și
structurale;
-recunoaște principiile și etapele după care se elaborează structura
organizatorică ;
-analizează structura organizatorică speci fică fiecărui tip de IMM;
-stabilește poziția proprie în cadrul structurii organizatoric e, în
funcție de tipul întreprinderii ;
-analizează principalele tipuri de organigrame ;
-prezint ă modalități de îmbunătățire a structurilor în scopul
optimizării activ ităților din firmă.

-managementul resurselor umane
-recunoaște funcțiile managementul res ursei umane ;

50

C5. Analizează
caracteristicile
personale și
factorii
implicați în
dezvoltarea
carierei.

-identifică caracteristicile planificării, recrutării, selecției, motivării și
promovării personalului ,în funcție de tipul de întreprindere analizat.
-perspectiva profesională și promovarea resurselor umane în cadrul
întreprinderilor mari, mijlocii și mici.

-Elevul va demonstra că este capabil să analizeze caracteristicile
personale și factorii implicați în dezvoltarea carierei printr -un
raport dintre diferența dintre aspirații, interese și posibilități și
dintre competențele personale și comanda socială pe piața muncii
(prin activități de simulare și joc de rol ).

IV.Activități de învățare propuse – Sugestii metodologice
În cadrul modulului „ Analiza IMM -urilor ” se vor exersa și vor fi evaluate
competențele unității cheie” Gândire analitică și rezolvare de probleme”. Unitatea cheie se
dobândește prin abordarea conținuturilor unității specializate astfel:
Competența 3 . “Identifică probleme complexe” se dobândește prin exersarea în situații
de simulare sa u reale competența specializată ” recunoaște avantajele/dezavantajele
înființării fiecărui tip de întreprindere ”,urmărindu -se: anticiparea situațiilor problemă,
definirea problemei, reflectarea asupra propriilor acțiuni.
Competența 4 . „Rezolvă probleme ” se dobândește prin exersarea în situații de simulare
sau reale competența specializată „-prezintă modalități de îmbunătățire a structurilor în
scopul optimizării activităților din firmă” ,urmărindu -se: identificarea soluțiilor posibile,
alegerea celei mai potrivite soluții, în urma reflectării asupra consecințelor posibile și a
evaluării lor .
Competența 5 . „Analizează caracteristicile personale și factorii implicați în dezvoltarea
carierei. ” se dobândește prin exersarea în situații de simulare sau reale competența
specializată :” perspectiva profesională și promovarea resurselor umane” urmărindu -se:
analizarea rezultatelor, obținerea feed -back -ului, analizarea metodei aplicate.

51

3.5.Proiectarea act ivității didactice la Curriculumul în dezvoltare locală ,, Abordarea
comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici “

3.5.1.Planificar ea calendaristică a Curriculumului în dezvoltare locală Abordarea
comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici

Avizat director,
Liceul Tehnologic ,,Virgil M adgearu” Rosiorii de Vede Avizat sef catedra,
CDL: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici
Clasa : a -X-a
Nr. Ore:3 săptămâni x30 ore/săptămână=90 ore /an
Profesor : Trică Valentina

Unitatea de
învățare Competențe
specifice Conținuturi Nr.
ore
1. Întreprinderea
în economia de
piață

2. Subsistemul
organizatoric C1. Identifică
tipologia si rolul
întreprinderii în
economie

C2.Analizează
sistemul de
management al
IMM -urilor
-identifică principalele tipuri de întreprinderi și rolul lor în
economie;
-recunoaște avantajele/dezavantajele înființării fiecărui tip
de întreprindere;
-identifică etapele înființării întreprinderii;
-recunoaște trăsăturile caracteristice IMM -urilor și situația
lor actuală în lume.
-identifică elementele specifice managementului IMM –
urilor
Evaluare
-identifică elementele definitorii ale organizării procesuale și
structurale;
-recunoaște principiile și etapele după care s e elaborează
structura organizatorică;
-analizează structura organizatorică specifică fiecărui tip de
IMM;
-stabilește poziția proprie în cadrul structurii organizatorice, în
funcție de tipul întreprinderii;
-analizează principalele tipuri de organigrame ;
-prezintă modalități de îmbunătățire a structurilor în scopul
optimizării activităților din firmă.
Evaluare 5 ore

6 ore
6 ore
6 ore

6 ore

1 oră
4ore

5 ore
5 ore

5 ore
5 ore
5 ore

1 oră

52

3. Managementul
resurselor umane
C2.Analizează
sistemul de
management al
IMM -urilor

-descrie funcțiile managementul resursei umane;
-identifică caracteristicile planificării, recrutării, selecției,
motivării și promovării personalului ,în funcție de tipul de
întreprindere analizat.
-perspectiva profesională și promovarea resurselor umane în
cadrul întreprinderilor mari, mijlocii și mici.

6ore

8ore

8ore
Evaluare 2oră
Recapitulare
finala
C1,C2 Recapitularea cunostintelor elevilor din materia predata prin
discutii pe baza unor scheme recapitulative, chestionare orala si
frontala, raspunsuri individuale, intocmirea de fise de evaluare;
-Aprecierea individuala si colectiva a elevilor prin incheierea
situatiei scolare.
6
ore

53

3.5.2 . Lecția de transmitere și însușire de noi cunoștințe

a)
PROIECT DIDACTIC
I. DATE DE IDENTIFICARE A UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
 UNITATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT : Liceul Tehnologic „V. Madgearu”
 PROFESOR: Trică Valentina
MODULUL: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici
 CLASA: a X-a
 UNITATEA DE COMPETENȚĂ : UC 1. Analiza întreprinderilor mari, mijlocii și
mici
 COMPETENTE SPECIFICE: C2.Analizează sistemul de management al IMM –
urilor
 TIPUL ACTIVITĂȚII: Comunicarea si insușirea de noi cunoștinț e
 TITLUL LECTIEI: Particularități ale recrutării personalului în IMM -uri
Durata:50 minute

Obiective operationale:

Elevii vor fi capabili să enumere , în urma celor predate, a creării unei situații
problemă și a învățării prin descoperire , avantajele /dezavantajele orientării
viitorilor angajați către marile firme sau către IMM -uri. Obiectivul se consideră
atins dacă e levii precizează minim 3 avantajele /dezavantajele.
Elevii vor fi capabili să prezinte, în urma celor predate, a creării unei situații
problemă și a învățării prin descoperire , caracteristicile recrutării personalului de
către firmele mici/mijlocii . Obiectivul se consideră atins dacă elevii precizează
minim 3 caracteristici.

Metode si procedee utilizate :conversatia, expunerea, problematizarea, invatarea prin
descoperire ;
Forme de organizare : Individual, pe grupe ;

54

ORGANIGRAMA INSTRUIRII
Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul
instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
Moment
organizatoric – salută elevii
– face prezența
– își pregătește
mijloacele
didactice – răspund
– asistă
-își pregătesc
caietele – metoda
conversației –
Captarea
atenției -se asigura
linistea
– prezintă titlul
activității
noteaza – metoda
conversației
Reactualizare
cunostintelor
anterioare -evalueaza
cunostintele
anterioare – răspund
solicită rilor
Reactualizarea
cunostintelor se face
printr -un set de
intrebari:
-Ce reprezintă
managementul
resurselor umane?
-Care sunt funcțiile
managementului
resurselor umane ? -metoda
conversației,
problematizarea

Evaluare
formativa
Transmiterea
informațiilor -explica noile
continuturi – iau notițe
– pun întrebări
– răspund la
întrebările -prezentarea noilor
conținuturi se face
conform fișei 1.
– metoda
conversației
euristice
– metoda explicației Evaluare
formativă

55

Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul
instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
profesorului
– invatarea prin
descoperire,
problematizarea
Evaluarea orei –
Recapitulează
noțiunile
– Pune
întrebări – Răspund,
– Oferă feed –
back -ca tema pentru
acasa, elevii trebuie
sa prezinte , pe baza
informațiilor oferite
de
http://statistici.insse.ro/

situația personalului
angajat în marile
firme și în IMM -uri,
în perioada 2008 –
2015. -Metoda
conversației Evaluare
formativă

56

 Fișa 1. Particularități ale recrutării personalului în IMM -uri

Recrutarea resurselor umane reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, și de atragere a acestora în
cadrul organizației .
Selecția presupune stadiul final al luării deciziei în procesul de re crutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Managerul IMM -urilor va trebui să se concentreze să asigure un personal de cea mai
înaltă calificare, de regulă de formație complexă, ținând seama de numărul redus de angajați cu
care lucrează .
Mangementul resurselor umane din IMM -uri trebuie sa p romoveze un comportament
ireproșabil în colectivitate ș i mai ale s față de clienți ș i furnizori. Respectarea angajamentelor
luate, a te rmenelor de realizare a unor acțiuni constituie garanț ii care stau la baza succesului
firme i.
De aceea modul în care firm ele își recrutează personalul capătă o importanță deosebită .
Procesul de recrutare a forței de muncă se desf așoară diferit în funcție de mă rimea firmei:
– în marile î ntrep rinderi recrutarea se realizează după anumite metode specifice;
– în întreprinderile mici și mijlocii, se apelează în mică măsură la metode specifice,
preferâ ndu-se o recrutare intuitivă .
Deși firmele mici afirmă că au nevoie vitală de buni colaboratori, recrutarea acestora este
un proces dificil, ei fiind atrași de marile î ntreprinderi , așa după cum reiese din analiza tabelului
de mai jos.
Atuuri Deficienț e
Întreprinderi mari – imagine, reputaț ie
– mijloace materiale, umane,
tehnice și financiare
redutabile
– posibilități multiple de
evoluție profesională, dar de
durată mai mare. – proceduri greoaie de
decizie;
– diluarea responsabilităț ilor
– reacț ii lente
Întreprinderi mici ș i mijlocii – Proximitatea puterii și a
responsabilităț ilor
– împărțirea riscurilor
– posibilități de imprimare a
personalității angajaților
asupra dezvoltă rii viitoare a
firmei
-relații interpersonale strâ nse. – fragilitate economică sau
tehnică
-dificultăți î n crerea unei
imagini
Posibilităț i reduse pe termen
lung de evoluție profesională
– frecventa personalizare a
puterii

57

– acces foarte dificil la tehnici
sofisticate.
Sursa:preluare Popescu,D.(2006).Management,București, Editura Economică ,p.354.

În schim b, recrutarea personalului de că tre firmele mici/mijlocii pr ezinta o serie de
particularități :
– folosirea publicității prezintă o serie de avantaje dar nu este întotdeauna accesibilă
firmelor mici;
-se mai poate folosi Internetul, dar apare riscul unei avalanșe de cereri de angajare ,iar
procesul de selecție ulterior ar fi îndelungat.
– apelarea la o rețea de cunoș tințe este o meto da mai potrivită din punct de vedere
financiar , dar are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective;
– agențiile de consultanță sporesc ș ansele firmelor mici/mijlocii de a atrage angajați de
un înalt nivel , dar implică resurse financiare considerabile.
Necesitatea folosirii acestei ultime metode decurge din specificul activitatii
întreprinderilor mici /mijlocii ș i anume:
– lipsa capacităț ii de generare a know -how –ului sau a competenț elor necesare la un
moment dat.
– lipsa capacității de finanț are a nevo ilor de formare
– impactul sensibil al unui nou membru asupra organizaț iei, determinat de dimensiunea
mică a acesteia.
Acest de mers nu este mai costisitor decât un posibil eșec și în plus are o durată mai mică .
El prezintă un bun prilej de reflecț ie a mana gerului aupra nevoilor reale ale firmei si a viitorului
acesteia.
Aceste întreprinderi mai pot opta însă pentru participarea la târguri de joburi din
campusurile universitare. Acest mod de recrutare, pe lâ nga nivelul ridicat al performante lor
generate, ca urmare a angajării candidaț ilor proveniț i din aceste surse, determină o fluctuație
foarte scazută din cauza, îndeosebi, a contactării lor încă din anii de studii, fapt ce implică o mai
bună cunoaș tere a candidatului . Însă această sursă necesită o perioadă mare de timp de la
contactarea și până la angajarea personalului. De aceea, recrutarea din școli și universități este
mai des întâlnită în cazul î ntreprinderilor mijlocii.

58

Metode folosite în lecție:
a)Problematizarea
Scop: Are în vedere crearea unei situații problemă cu scopul de a pune elevii în situația de a
alege soluții pentru rezolvarea ei. Se caracterizează prin faptul că:
– reprezintă pentru elevi o dificultate cognitivă care necesită efort de gândire pentru a fi
depășită;
– trezește interesul, mobilizează la efort, declanșează dorința de a cunoaște;
– golul din cunoștințele elevilor va fi umplut prin rezolvarea ei;
– efortul elevilor va viza depășirea zonei de necunoscut prin descoperirea de cunoștințe și
procedee de acțiune;
– soluționarea problemei se bazează pe cunoștințe și deprinderi dobândite anterior.
Etapele metodei:
– Prezint elevilor situația problemă : De ce absolvenții cu studii superioare sunt atrași de
încadrarea în marile firme, spre detrime ntul IMM -urilor?
– elevii , pe baza cunoștințelor anterioare încearcă să rezolve problema ;
– se pun întrebări, se compară rezultate, se adună concluzii.
Avantajele metodei: – elevii sunt puși în fața unei provocări, au parte de noutate și surpriză, su nt
confruntați cu necesitatea de a rezolva independent o problemă;
– pune elevii într -o situație reală de căutare, de cercetare, de implicare în rezolvare;
– captează cu ușurință atenția, curiozitatea elevilor;
– dezvoltă schemele gândirii active, conso lidează structurile cognitive ale elevilor; – antrenează
aptitudinile creatoare ale elevilor;
– contribuie la formarea unui stil activ de învățare și independent de gândire; – stimulează
memorarea facilă, deoarece cunoștințele dobândite independent sunt r eținute mai ușor;
– asigură creșterea operativității cunoștințelor;
– cultivă autonomia în exprimarea opiniilor și sentimentelor;
– educația contemporană pune în centrul activităților didactice rezolvarea problemelor; din acest
motiv problematizarea est e considerată un model optim de predare învățare.

Se poate aplica în combinație cu dezbaterea, studiul de caz, lectura și analiza de text,
învățarea prin descoperire .

b)Învățarea prin d escoperire este strâns legată de problematizare ele fiind două demersuri
complementare: problematizarea pune accentul pe crearea unei situații problemă, în timp ce
descoperirea pune accentul pe căutarea și aflarea răspunsului.
Pe baza fiș ei 1, elevii sunt rugați să identifice caracteristicile recrutării personalului
de către firmele mici/mijlocii .
– elevii sunt rugați să formuleze concluziile.
Avantajele metodei: – are un rol formativ deoarece dezvoltă forțele psihice și calitățile
acestora (percepția, reprezentarea, memoria, limbajul, voința, concentrarea, interesele,
aptitudinile);

59

– stimularea capacității de selectare atentă și critică a argumentelor, informațiilor și
datelor; consemnarea sintetică a noilor informații;
– stimulează curiozitatea capacitatea de a pune întrebări cu privire la cauzele diferitelor
fapte și fenomene;
– asigură însușirea unei modalități de studiu individual, pr in documentare și investigare
proprie a unor documente bibliografice;
– stimulează elevii să nu accepte necondiționat părerile altora, ci să le aprecieze critic și
să le confrunte propria experiență și cunoștințe;

b)PROIECT DIDACTIC

Numele și prenumele profesorului : Trică Valentina
Liceul Tehnologic ’’ Virgil Madgearu “, Roșiorii de Vede
Clasa: a X -a
Modulu l: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici
Titlul lecției : Tipul de producție
Tipul de lecție : – lecție de asimilare, dobândire și însușire de noi cunoștințe, – varianta: lecție
mixtă , în viziune intensiv -participativă
Durata lecției :50 minute
Obiective operaționale : la sfârși tul orei :
 Elevii vor fi capabili să definească tipul de producție, în urma celor predate și a
explicării. Obiectivul se consideră atins dacă elevii reproduc minim 3 factori după
care se organizează producția .
 Elevii vor fi capabili să caracterizeze tipurile de produ cție, în urma celor predate și a
explicării. Obiectivul se consideră atins dacă elevii precizează corect coeficientul tipului
de producție (K), pentru fiecare tip de producți în parte.
Obiective cu efect asupra personalității :
 cognitive – însușirea de noi cunoștințe , înțelegerea și aplicarea lor în practică ;
 afective – satisfacția de a răspunde corect ;
 psihomotorii – formarea deprinderii de calcul corect și rapid .
Metode și procedee didactice : explicația, chestionarul cu autocontrol.
Material didact ic: fișe pentru verificarea cunoștințelor, planșe, scheme .

Structura și desfășurarea lecției

1. Momentul organizatoric: 2 -3 minute
-salutul către elevi;

60

-prezența;
-asigurarea condițiilor psihodidactice de începere a lecției (stabilirea liniștii și captarea
atenției).

2. Verificarea cunoștințelor din lecția precedentã „Clasificarea întreprinderilor ”se va face cu
ajutorul chestionarului cu autocontrol modalitate ce permite elevilor să -și acorde note în baza
punctajului realizat : 10-15 minute
Chesti onarul cuprinde un set de întrebări cu mai multe variante de răspuns ( tip grilă),
dintre care una singură este corectă.
Pentru a înlătura caracterul aleatoriu al alegerii variantei de răspuns, li se cere elevilor să
noteze varianta considerată corectă, mo tivând alegerea făcută.
Pentru fiecare răspuns corect se acordă 2 puncte.

Tabel 13: CHESTIONAR CU AUTOCONTROL

Nr.
crt. Întrebare Răspuns Răspuns
corect Punctaj
Acordat Realizat
1. Ce este întreprinderea ?
a.o verigă de bază a economiei
naționale
b.o componentă a unui sistem
c.o noțiune abstractă a 2 p
2. Care este criteriul de clasificare care
împarte întreprinderile în publice și
private ?
a.gradul de mărime
b.forma de proprietate asupra
capitalului
c.forma juridică b 2 p
3 Care sunt caracteristicile
întreprinderilor publice ?
a.aparțin statului și se înființează în
ramurile strategice
b.aparțin unor persoane străine
c.se înființează în toate ramurile
economiei
a 2 p
4 Cum se clasifică întreprinderile după
gradul de mărime ? c 2 p

61

a.mici și mari
b.macroîntreprinderi și
microîntreprinderi
c.microîntreprinderi , mici , mijlocii
și mari

5 Întreprinderile se împart în
specializate , universale și mixte
după :
a.gradul de specializare
b.felul materiei prime
c.destinația produselor a 2 p
TOTAL PUNCTAJ 10 p

Completarea chestionarului se face cu cerneală sau pastă, iar notarea răspunsurilor
corecte, stabilite ulterior cu clasa, se va face cu creionul. Elevii vor determina nota finală
însumând punctele obținute pentru fiecare răspuns corect.
Profesorul verifică corectitudi nea notării și trece notele în catalog.

3. Comunicarea noilor cunoștințe: 15 minute . Partea a doua a lecției constă în prezentarea
sintetizată a noilor cunoștințe, cu întocmirea unei scheme succinte pe tablă, pe care elevii o trec
pe caiete.

Tipul de pr oducție

Tipul de producție : mod de organizare a producției într -o întreprindere, secție sau atelier,
ținând cont de următorii factori:
1.Stabilitatea în timp a nomenclaturii de fabricatie
2.Volumul producției fabricate din fiecare tip de produs
3.Gradul de specializare al locurilor de muncă, atelierelor, secțiilor
4.Forma de mișcare a obiectelor muncii între locurile de muncă

Tipurile de producție se împart în 3 categorii:
1.Tip de producție în masă
2.Tip de producție în serie
3.Tip de producție individual
Formula de calcul a coeficientul tipului de producție (K):
K = Ri⁄ ti ,
unde
Ri = ritmul producției pentru un produs de tip i
ti = timpul necesar pentru fabricarea unei unități de produs i

62

Valoarea lui K pentru fiecare tip de producție este :
– pentru producția de masa K=1
– pentru producția de serie mare 1<K≤6
– pentru producția de serie mijlocie 6<K≤10
– pentru producția de serie mică 10<K≤20
– pentru producția individuală K<20
–
4. Lecția continuă cu activitatea independentă a elevilor (8 minute ) , constând în
citirea lecției din carte, în integralitate și apoi pe paragrafe, extragerea ideilor principale,
înscrierea acestora pe caiete și însușirea lor, cu atenție și apelând la logică.

5.Operaționalizarea cunoștinț elor : se dă spre rezolvare problema:
Precizați în cadrul cărui tip de producție putem încadra o întreprindere ce realizează
3.200 produse , al căror timp normat de realizare este de 0,05 ore / produs . Această unitate
lucrează 20 zile pe lună , în două schimburi , a câte 8 ore pe schimb .
Pentru a vedea dacă elevii posedă cunoștințele necesare rezolvării temei, profesorul
formulează întrebările:
-Ce formulă trebuie folosită ?
-Prin ce se caracterizează acest tip de producție ?
Cu răspunsurile primite se completează schema de pe tablă.
Urmează munca independentă a elevilor după care se stabilesc rezultatele corecte cu clasa
și se face eventualele corecturi pe caiete.
1. K = Ri ⁄ ti ; K = 24
2.Tipul de producție individuală se caracterizează prin următo arele:
a. Nomenclatura de fabricație este foarte mare si instabilă în timp
b.Volumul de producție din fiecare tip de produs este foarte redus de obicei un singur
exemplar,iar dacă se repetă fabricația unui produs, aceasta se face la intervale diferit e de timp
c. Locurile de muncă sunt universale pentru a se adapta cu ușurință la executarea
operațiilor necesare fabricării diferitelor tipuri de produse și sunt amplasate pe grupe omogene de
locuri de muncă .Ca temă pentru acasă elevii primesc spre rezolv are o problemă cu următorul
conținut:

6. Tema pentru acasă : O întreprindere lucrează în trei schimburi a 6 ore pe schimb timp de 250
zile pe an . Ea obține un număr de 22.500 produse al căror timp normat de realizare este de 0,20
ore / produs .
Se cere:
1. Calculați coeficientul tipului de producție .
2. Precizați care sunt trăsăturile tipului de producție corespunzător coeficientului K determinat .

63

3.5.3. Lecția de exersare și formare de deprinderi

PROIECT DIDACTIC
I. DATE DE IDENTIFICARE A UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
 UNITATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: Liceul Tehnol ogic „V. Madgearu”
 PROFESOR: Trică Valentina
MODULUL: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici
 CLASA: a X-a
 UNITATEA DE COMPETENȚĂ: UC 1. Analiza întreprinderilor mari, mijlocii și
mici
COMPETENTE SPECIFICE: C2.Analizează sistemul de management al IMM -urilor
 TIPUL ACTIVITĂȚII: Lecția de exersare și formare de deprinderi
 TITLUL LECTIEI: Structura organizatorică a întreprinderii
Durata:50 minute

Obiective operationale: La sfârșitul lecției:

Elevii vor fi capabili să identifice caracteristicile specifice fiecărei structuri
organizatorice , pe baza caietului de notițe , a conversației și a exercițiului.
Obiectivul se consideră atins dacă elevii recunosc minim 3 caracteristici ale
fiecărei structuri organizatorice.
Elevii vor fi capabili să realizeze organigrama unei întreprinderi, pe baza caietului
de notițe, a conversației și a exercițiului. Obiectivul se consideră atins dacă elevii
reușesc să modifice corec t organigrama, după cerința dată.

Metode si procedee utilizate :conversatia, , exercitiul, observația.
Forme de organizare : Individual, pe grupe ;

64

ORGANIGRAMA INSTRUIRII
Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul
instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
Moment
organizatoric – salută elevii
– face prezența
– își pregătește
mijloacele
didactice – răspund
– asistă
-își pregătesc
caietele – metoda
conversației –
Captarea
atenției -se asigură
linișea
– prezintă titlul
activității
noteaza – metoda
conversației
Reactualizare
cunostintelor
anterioare -evaluează
cunoș tintele
anterioare – răspund
solicită rilor
Reactualizarea
cunostintelor se face
printr -un set de
intrebari:
-care sunt factorii de
influență ai structurii
organizatorice ?
-care sunt elementele
componente ale
structurii
organizatorice? – metoda
conversației,
problematizarea

Evaluare
formativa

65

Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul
instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
Exersare și
formare de
deprinderi

-prezintă
modul de
desfășurare a
următoarelor
activități. -rezolvă
cerințele
aplicațiilor. – împarte fișele de
lucru și explică
cerințele fișei 1.
-după un timp ,
se analizează
împreună cu
profesorul, modul de
rezolvare al
cerințelor.
– metoda
conversației
– rezolvarea de
probleme
Evaluare
formativă
Asigurarea
performanței -Recapitulează
noțiunile
– Pune
întrebări – Răspund,
– Oferă feed –
back -profesorul împarte
fișa 2 ,care va fii
rezolvată de elevii
capabili de
performanță,
rămânând ca temă
pentru acasă pentru
ceilalți elevi.
– Metoda
conversației Evaluare
formativă

66

Fișa 1.
Se consideră organigrama de mai jos:

Cerințe:
1) Identificați tipul de structură organizatorică.Precizați avantajele și
dezavantajele acesteia.
2) Realizați o comparație între structura ierarhică și cea funcțională.
3) Precizați tipul organigramei de mai sus în funcție de sfera de
cuprindere și în funcție de modul de ordonare al compartimentelor de
muncă și a relațiilor dintre ele.
4) Transformați organigrama de mai sus în organigramă ordonată de la
stânga la dreapta și în organigramă circulară.

67

Fișa 2.

1) În vederea realizării unei structuri organizatorice pentru firma de exercițiu:
a) Identificați compartimentele de muncă necesare funcționării firmei de
exercițiu, pornind de la obiectivele sale fundamentale și profilul acesteia.
b) Stabiliți posturile de muncă necesare și repartizarea lor pe compartimente.
c) Fixați relețiile organizatorice de subordonare, funcționale și de cooperare,
ce se pot stabili între compartimente.
2) Elaborați structura divizională a firmei de exercițiu folosind criteriul de
constituire a diviziilor: produsul (serviciul).

Metode folosite în lecția de exersare și formare de deprinderi

În cadrul acestei lecții am folosit metode bazate pe acțiunea practică (pentru formarea
deprinderilor) și anume execițiul didactic (prin cerințele fișei 1) .
Activizarea predării -învățării presupune folosirea unor metode, tehnici și procedee care îl
implică pe elev în procesul de învățare, urmărindu -se dezvoltarea gândirii, stimularea
creativității, dezvoltarea interesului pentru învățare, în sensul formării lui ca participant activ la
procesul de educare..
Exercițiul didactic este mai mult un procedeu care constă în efectuarea unor operații și
acțiuni m intale sau motorii în scopul consolidării unor cunoștințe și al dezvoltării unor abilități .
Scopurile exercițiului:
 aprofundarea unor noțiuni, reguli, teorii, principii deja asimilate;
 dezvoltarea operațiilor mintale și constituirea lor în structuri
opera ționale;
 prevenirea uitării sau evitarea confuziilor;
 formarea și consolidarea unor deprinderi, abilități;
 dezvoltarea unor trăsături morale, de voință și caracter.

Avantajele metodei sunt concretizate în rezultatele aplicării ei:
 formează o gândire productivã,
 oferă posibilitatea muncii independente,
 oferă posibilitatea analizei diverselor metode și soluții de rezolvare a problemelor,

68

 activează simțul critic și autocritic și îi învață pe elevi sã -și aprecieze rezultatele și
metodele de lucru, oferă p osibilitatea depistării și eliminării erorilor .
În situația de față, elevilor li se împart fișe de lucru individual, sunt lăsați să rezolve
cerințe le(spre exemplu cerința 4 din fișa1: Transformați organigrama de mai sus în organigramă
ordonată de la stânga la dreapta și în organigra mă circulară), iar la sfârșit se discută rezultatele
împreună cu profesorul.
Altă metodă pe care am folosit -o este observația directă ,care reprezintă o met odă de
explorare a unor fenomene în mod autonom (observație independentă);
Este o metodă participativă deoarece se bazează pe receptivitatea elevilor și implicarea
lor în cunoaștere, observația p oate fi de scurtă/lungă durată și ea conduce la formare a unor
calități comportamentale (consecvența, răbdarea, perseverența, imaginația, perspicacitatea);
Observația se realizează, în acest caz prin studierea de cître fiecare elev a organigramei din fișa1 .

3.5.4. Lecția de recapitulare și consolidare a cunoștințelor

PROIECT DIDACTIC
I. DATE DE IDENTIFICARE A UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
 UNITATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: Liceul Tehnologic „V. Madgearu”
 PROFESOR: Trică Valentina
MODULUL: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici
 CLASA: a X-a
 UNITATEA DE COMPETENȚĂ: UC 1. Analiza întreprinderilor mari, mijlocii și
mici
COMPETENTE SPECIFICE: C1. Identifică tipologia si rolul întreprinderii în economie
 TIPUL ACTIVITĂȚII: Lecția de recapitulare și consolidare a cunoștințelor
 TITLUL LECTIEI: Întreprinderea și locul acesteia în economie.
Durata:50 minute

Obiective operationale: la sfârșitul lecției:

Elevii vor fi capabili să identifice rolurile întreprinderi i în economia națională, pe
baza lecțiilor anterioare și în urma analizei studiului de caz. Obiectivul se consideră
atins dacă elevii reușesc să explice toate cele 3 funcții ale întreprinderilor.

69

Elevii vor fi capabili să enumere criteriile de clasificare ale întreprinderilor , pe
baza lecțiilor anterioare și în urma analizei studiului de caz. Obiectivul se consideră
atins dacă elevii reușesc să prezinte minim 5 criteriile de clasificare ale
întreprinderilor.
Elevii vor fi capabili să prezinte etapele înființării întreprinderii , pe baza lecțiilor
anterioare și în urma analizei studiului de caz. Obiectivul se consideră atins dacă
elevii reușesc să descrie toate etapele înființării întreprinderilor.
Elevii vor fi capabili să prezinte trăsăturile caracteristice IMM -urilor , pe baza
lecțiilor anterioare și în urma analizei studiului de caz. Obiectivul se consideră atins
dacă elevii r eușesc să descrie minim 3 caracteristici al IMM -urilor.

Metode si procedee utilizate :conversatia de fixare și consolidare , studiul de caz, observația.
Forme de organizare : Individual, frontal
ORGANIGRAMA INSTRUIRII
Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
Moment
organizatoric – salută elevii
– face prezența
– își pregătește
mijloacele
didactice – răspund
– asistă
-își pregătesc
caietele – metoda
conversației –
Captarea
atenției -se asigură
liniștea
– prezintă titlul
activității
notează – metoda
conversației
Recapitularea
și
sistematizarea -evaluează
cunoș tintele
anterioare – răspund
solicită rilor
-lucrează -Recapitularea se
realizează după un plan
de – metoda
conversației de
fixare , Evaluare
sumativă

70

Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8
cunoștințelor – profesorul
urmărește
modul de lucru
al fiecărui elev
în parte,
sesizând unele
erori și
identificând
problemele ce
vor fi
rediscutate cu
clasa.
independent
recapitulare,prezentat
anterior elevilor(Fișa 1 )
– Se adresează elevilor
întrebări conform
Fișei2 , pentru a verifica
dacă aceștia stăpânesc
cunoștințele teoretice
legate de conținutul
recapitulat;
-se dă elevilor Fișa 3
cu aplicații de rezolvat
în clasă.
– la sfârșit, se stabilesc
răspunsurile corecte
împreună cu clasa problematizarea ,
studiul de caz

Asigurarea
performanței –
Recapitulează
noțiunile
– Pune
întrebări – Răspund,
– Oferă feed –
back -profesorul împarte fișa
4 ,care va fii rezolvată
de elevii capabili de
performanță, rămânând
ca temă pentru acasă
pentru ceilalți elevi.
– Metoda
conversației Evaluare
sumativă

71

Secvențele de
instruire Activitatea didactică
Conținutul instruirii Resurse
procedurale Forme de
evaluare
Profesor Elevi
1 2 3 4 5 8

72

Fișa 1. Planul de recapitulare

1 Definirea conceptului de întreprindere
2 Locul întreprinderii în cadrul economiei național e
3.Clasificarea întreprinderilor
4. Etapele înființării întreprinderii
5.Aspecte privind dimensiunea întreprinderii
6 Trăsături caracteristi ce ale IMM -urilor
7. Tipologia IMM -urilor
8 Situația IMM -urilor în România și Europa

Fișa 2.

-definiț i întreprinderea.
-arătați care sunt funcțiile întreprinderii.
-prezentați tipurile de întreprinderi după criteriile de clasificare studiate.
-enumerați etapele înființării întreprinderii.
-prezentați trăsăturile de bază ale IMM -urilor.
-arătați care este situația IMM -urilor în România și în lume.

73

Fișa 3

1.Clasificarea întreprinderilor în mari, mijlocii și mici are la bază criteriul:
a)gradului de mărime;
b)tipului de producție;
c)gradului de specializare;
d)destinației economice a produselor.

2.Răspundeți cu A sau F la următoarele propoziții:
a)Marea majoritate a unităților de producție din țara noast ră este încadrată în tipul de producție
de masă.
b)Întreprinderile din sectorul particular se mai numesc regii autonome sau companii națională.

3.Completați tabelul de mai jos, arătați deosebirile dintre SA și SRL și principalele lor
caracteristici.

Tip de societate caracteristici deosebiri
SA
SRL

4. În funcție de criteri ile de clasificare a întreprinderilor învățate stabiliți ce tip de întreprindere
este Compania Națională a Lignitului care are în componență mine de cărbune știind că are peste
250 de salariați . Indicați criteriul de clasificare , tipul de întreprindere și e xplicația alegerii
făcute .
5.Precizați în cadrul cărui tip de producție putem încadra o întreprindere ce realizează 3.200
produse , al căror timp normat de realizare este de 0,05 ore / produs . Această unitate lucrează 20
zile pe lună , în două schimburi , a câte 8 ore pe schimb .

Metode folosite în lecția de recapitulare și consolidare a cunoștințelor

În această lecț ie am folosit metoda studiul ui de caz ,care este o metodă de explorare
directă dar și o metodă acțională; constă în etalarea unor situații tipice, reprezentative pentru o
clasă de fenomene, ale căror trăsături sunt cercetate în profunzime, din mai multe puncte de
vedere;
Etapele prezentării studiului de caz sunt :
1.descoperirea cazului și înțelegerea profundă a acestuia;
2.examinarea cazului din mai multe perspective:
3.selectarea metodelor de analiză;
4.prelucrarea cazului respectiv:

74

 sistematizarea informațiilor;
 analiza situațiilor prezentate;
 stabilirea variantelor de rezolvare.
5.stabilirea concluziilor (alegerea variantei optime).

Descoperirea cazului:
Completați tabelul de mai jos, arătați deosebirile dintre SA și SRL și principalele lor
caracteristici (cerința 3 din fișa 3).

Tip de societate caracteristici deosebiri
SA
SRL

Elevii sunt organizați frontal, pentru lecția de mai sus, astfel încât cazul va fi dat spre
cercetare întregului colectiv iar discuția se va purta cu toți.

Avantaj: toți elevii participă în mode egal la soluționarea cazului.
Dezavantaj: nu se face simțită participarea individuală a elevilor.
Indifer ent de modul de organizare este necesar ca la sfârșit să se treacă la analiza și
evaluarea activității desfășurate, grupurile să -și prezinte rezultatele, să facă schimb reciproc de
informații, să tragă concluzii .
Dezbaterea în jurul cazului amplifică și intensifică relațiile dintre participanți, sporește
puterea de argumentație, accentuează lupta pentru apărarea propriilor idei, cultivă spiritul de
responsabilitate, accelerează formarea personalității prin descoperirea unor lipsuri și încercarea
de a le c orecta .

75

3.5.5.Lecția de evaluare

a) PROIECT DIDACTIC
Clasa :a-XI-a G
Modul : Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici
Profesor : Trica Valentina
Unitatea scolara : Liceul Tehnologic ’’ Virgil Madgearu “
Unitatea de invatare: Subsistemul organizatoric.
Competenta specifica :C2 Analizează sistemul de management al IMM -urilor .
Tipul lectiei : verificare de cunostinte
Timp : 50 min

STRATEGIA DIDACTICA

 Metode si procedee didactice :
– test cu :1) itemi obiectivi : cu alegere duala ,itemi cu alegere multipla,itemi de tip
pereche
2) itemi semiobiectivi : itemi cu raspuns scurt
3) itemi subiectivi :rezolvarea de probleme
 Mijloace de invatamant :
– fise
 Obiective operaționale :la sfârșitul orei :
Elevii vor fi capabili să analizeze tipurile de structuri organizatorice , pe baza lecțiilor
anterioare și în urma aplicării testului . Obiectivul se consideră atins dacă elevii reușesc să
rezolve minim primele trei subiecte.

LICEUL TEHNOLOGIC ‘V.MADGEARU’
ROSIORII DE VEDE
MODULUL : Abordarea comparativă a managementului în treprinderilor mari ,mijlocii și mici
CLASA a -X-a
PROFESOR: Trică Valentina
TIPUL LECȚIEI : TEST DE EVALUARE

SUBIECTUL I : 1p

1.Veriga primara a structurii de producție si concepție este:
a.locul de munca ;
b.ponderea ierarhica ;
c.atelierul ;
d.secția de baza ;

76

2.Piramida ierarhica aplatizata are ca avantaj:
a.apariția unor evenimente subiective ;
b.apropierea conducerii de locul de acțiune ;
c.impunerea adoptării deciziilor ;
d.cheltuieli ridicate cu salariile personalului de conducere ;

3.Piramida ierarhica înaltă are ca avantaj:
a.numărul mare de personal administrativ ;
b.prelungirea circuitelor informaționale ;
c.posibilitatea luării unor decizii multilateral fund amentate ;
d.încetinirea procesului decizional ;

4.Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de:
a.regulamentul de organizare si funcționare ;
b.fișa postului ;
c.organigrama ;
d.fișa de evaluare a personalului ;

5.Intre compartimentel e organizatorice de pe același nivel ierarhic se stabilesc relații de:
a.control ;
b.cooperare ;
c.reprezentare ;
d.stat major ;

SUBIECTUL II: 1p
Precizați cu A sau F dacă următoarele enunțuri sunt adevărate sau false:
– secția de producție reprezintă veriga structurală de bază a unei întreprinderi industriale ;
– piramida ierarhică aplatizată are ca avantaj apariția unor elemente subiective ;
optimul economic este dat de soluția care asigură ,dintr -o singură variantă cea mai ridicată
eficiență economică ;
– indicatorul care exprimă eficiența economică a întreprinderii sub aspect absolut este rata
rentabilității ;
– funcțiile pot fi de conducere si execuție.

77

SUBIECTUL III: 2p
1. Asociați corect cifrele din coloana A cu literele din coloana B:

Compartimen te
funcționale Trăsături
1.postul de munca
2.relatiile
organizatorice
3.compartimentul
4.nivelul ierarhic
5.ponderea ierarhica a. reunește un număr de persoane cu sarcini bine
precizate sub aceeași autoritate ierarhică
b. reprezintă numărul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere
c .reprezintă cea mai mică subdiviziune
organizatorică
d. reprezintă distanța compartimentelor față de
conducerea întreprinderii
e. cuprinde ansamblul atribuțiilor ce revin unui
angajat
f. evidențiază raportur ile existente între diferite
compartimente organizatorice.

2. Identificați care din metodele date asigură creșterea efectului și prin care se influențează
micșorarea efortului în scopul creșterii eficienței economice:

A. Efect mai mare cu același efort

B. Scăderea efortului pentru
același efect

a) creșterea W
b) organizarea
științifică a
producției și a muncii
c) creșterea profitului
d) creșterea cifrei de
afaceri

SUBIECTUL IV: 3p

1. O firma cu 30 lucrători realizează pe luna n o cifră de afaceri de 10520
mil.. Pe luna n+1 desfacerile au crescut cu 4% iar numărul lucrătorilor s –
a redus la 28.Determinați productivitatea pe luna n+1.
2. Determinați nivelul absolut și relativ al rentabilității , știind că : cifra de
afaceri = 400miliarde lei , cheltuieli totale = 220 mili arde lei.

78

SUBIECTUL V: 2p
Realizați organigrama unei societăți comerciale pe acțiuni care are trei compartimente și patru
nivele ierarhice . Precizați caracteristicile societății comerciale pe acțiuni.

Notă : – toate subiectele sunt obligatori i
– se acordă 1 punct din oficiu

b)PROIECT DIDACTIC
Numele și prenumele profesorului : Trică Valentina
Liceul Tehnologic V. Madgeru , Roșiorii de Vede
Clasa: a X -a
Disciplina de înv ățământ: Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari
,mijlocii si mici
Titlul lecției: Întreprinderea – verigă de bază a economiei naționale
Tipul lectiei : lectie de verificare si apreciere
Obiectiv fundamental : verificarea si aprecierea cunostintelor .
OBIECTIVE OPERAȚIONALE: la sfârșitul lecției:
 Elevii vor fi capabili să analizeze întreprinderea și tipul de producție , pe baza lecțiilor
anterioare și în urma aplicării testului. Obiectivul se consideră atins dacă elevii reușesc să
rezolve minim primele trei subiecte.

OBIECTIVE CU EFECT ASUPRA PERSONALITĂȚII:
 Cognitive: formarea capacității de sistematizare și analiză a categoriilor economice
însușite; aplicarea practică a acestora în diverse contexte;
 Afective: stimularea interesului pentru utilizarea cunoștințelor însușite, creșterea
coeficientului de satisfacție în condițiile aplicării corecte și oportune a unor formule de
calcul învățate; curiozitatea de a se autoevalua
 Psihomotorii: formarea deprinderii de calcul corect și rapid; interesul de a sti cit mai mult
, satisfact ia de a fi apreciat de profesor si de colegi .
METODE ȘI PROCEDEE DIDACTICE: munca independentă, conversația, problematizarea
, autoevaluarea
MATERIALUL DIDACTIC : test docimologic
Durata lecției:50 minute

Structura și desfășurarea lecției
 Momentul organ izatoric: 2 -3 minute
– salutul către elevi;
– prezența;

79

– asigurarea condițiilor psihodidactice de începere a lecției

 Captarea atentiei elevilor (2 min)
– Prezentarea continutului ce urmeaza a fi verificat si
forma de evaluare
– Distribuirea testului docimologic . Se distribuie
individual, fiecărui elev, enunțul textului pe copii
xerox, în scopul utilizării eficiente a timpului în lecție.
Conținutul testului este același pentru toată clasa.
Această foaie xeroxată va fi apoi atașat ă în caietul
elevului cu rezolvarea stabilită împreună cu profesorul.

 Desfasurarea testului(25 min)

 Autoevaluarea testului(10min)
– Elevii sunt rugati sa aprecieze raspunsurile din lucrarea
colegului si sa le noteze conform baremului de notare
indicat.

 Predarea testului (1 min)
– Elevii sunt rugati sa predea lucrarile profesorului

 Aprecierea rezultatelor (10 min)
– Profesorul stabileste impreuna cu elevii raspunsurile corecte .
– Profesorul face aprecieri cu privire la modul de desfasurare a activitati i si asupra rezultatelor
obținute de elevi .

Nume și prenume …………………………………
Data ……………………
Clasa……………………

TEST DOCIMOLOGIC

I. Alegeți varianta de răspuns corectă din variantele de răspuns date:
1. După forma de proprietate a capitalului și a patrimoniului întreprinderile pot fi:
a) Publice și particulare;
b) De stat și particulare;
c) Regii autonome și societăți pe acțiuni;
d) Publice, particulare, mixte și cooperatiste;

80

2. Pentru proprietari cele mai avantajoase tipuri de societăți sunt:
a) RA;
b) SRL sau SA;
c) SCS sau SCA;
d) SNC;
3. În întreprinderile individuale:
a) Se prestează servicii;
b) Nu se poate utiliza munca salariată;
c) Cifra de afaceri este sub 5 RON;
d) Se poate utiliza munca salariată;
4. Unitatea organizatorico -administrativă se caracterizează prin:
a) Sediu, obiect, denumire și structură organizatorică proprie;
b) Obiect de activitate propriu;
c) Existența contului la bancă:
d) Înregistrarea la Registrul Oficiului Comerțului;
5. Trăsăturile caracteristice ale întreprinderii sunt:
a) Organizarea și funcționarea pe princip iul rentabilității;
b) Desfășurarea activității în secții de bază, auxiliare și anexe;
c) Unitate tehnico -productivă, organizatorico -administrativă, economico -socială;
d) Unitate administrativă;
6. Tipul de producție individuală se caracterizează prin:
a)Nomenclatură de producție foarte mare;
b)Volumul producției foarte mare;
c)Specializarea tehnologică a locurilor de muncă;
d)Deplasarea în loturi a produselor;
7. Întreprinderile aparținând sectorului particular sunt:
a) RA;
b) SRL cu asociat unic;
c) Cooperativ ele de consum;
d) Companiile naționale;
8. Care din trăsăturile enumerate caracterizează producția de masă:
a) Locuri de muncă universale;
b) Locuri de muncă specializate tehnologic;
c) Nomenclatura foarte mare;
d) Deplasarea producției în loturi;

9. Pentru tipul de producție serie mare, coeficientul tipului de producție are mărimea:
a) K>20 ;
b) 10<K<20 ;
c) 1<K<6 ;
d) K=20 ;

81

10. În România sunt considerate întreprinderi mici cele care au între:
a) 10-49 salariați;
b) 50-99 salariați;
c) 100-149 salariați;
d) 1-9 salariați;

II. Scrieți alătura t litera A dacă afirmația este corectă și litera F dacă este falsă pentru
afirmațiile de mai jos:
1. Întreprinderile individuale sunt proprietatea unei singure persoane.
2. Unitatea economico -socială a întreprinderii impune organizarea și conducerea după principiul
rentabilității.
3. Nomenclatura mare este specifică tipului de producție de masă.
4. În întreprinderile cu proprietate mixtă statul deține acțiuni.
5. În România întreprinderile mari au peste 250 angajați.

III. Realizați corelația dintre crite riul de clasificare și categoria de întreprindere asociind
cifra cu litera.
1. forma juridică
2. destinația economică a producției
3. tipul de producție
a. masă, serie, individuală
b. întreprinderi producătoarea de bunuri de
consum și producătoare de mijloace de
producție
c. SCA, SRL, SA ,SNC, SCS,

IV. Precizați în cadrul cărui tip de producție putem încadra o întreprindere ce realizează 3.200
produse , al căror timp normat d e realizare este de 0,05 ore / produs . Această unitate lucrează 20
zile pe lună , în două schimburi , a câte 8 ore pe schimb .

Nota: Subiectul I 20 puncte
Subiectul II 20 puncte
Subiectul III 30 puncte
Subiectul IV 20 puncte
Oficiu 10 puncte

BAREM DE CORECTARE AL TESTULUI DOCIMOLOGIC

Subiectul I :
1- d
2- b
3- b

82

4- a
5- c
6- a
7- b
8- b
9- c
10- a
Subiectul II :
1 – A
2 – A
3 – F
4 – A
5 – A
Subiectul III :
1 – c
2 – b
3 – a
Subiectul IV : K = 24 , tip de producție individuală

83

CAPITOLUL 4. SUGESTII METODOLOGICE PRIVIND PREDAREA
CURRICULUM ULUI ÎN DEZVOLTAREA LOCALĂ „ ABORDAREA
COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR MARI ,MIJLOCII
SI MICI”

4.1.Metode active de instruire

Având în vedere că s e recomandă folosirea cât mai inte nsă a învățării centrate pe elev, în
cadrul căreia elevii vor lucra atât individual dar mai ales în grupuri pentru a explora diverse
probleme, folosind în mod activ cunoștințele , se impune să prezint în continuare câteva dintre
metodele activ -participative.
Avantajele învățării centrate pe elev:
 creșterea motivației elevilor, deoarece aceștia sunt conștienți că pot influența
procesul de învățare;
 eficacitate mai mare a învățării și a aplicării celor învățate, deoarece aceste
abordări folosesc învățarea activă;
 memorare mai bună, elevii își amintesc mai ușor ce au învățat, deoarece a stăpâni
materia înseamnă a o înțelege;
 posibilitate mai mare de includere – poate fi adoptată în funcție de potențialul
fiecărui elev, ținând cont de faptul că fiecare elev are o capacitate de a învăța
diferită.
Actul de învățare presupune în acest context înlocuirea prelegerilor cu un stil de învățare
activ -participativ, funcție de ritmul propriu al elevul ui și/sau situații de cooperare în grup dar și
de stilul de învățare al elevului.
Obiectivul metodelor active este acela de a forma obișnuințe pentru acțiune. Aceasta ar
putea însemna construcția cunoștințelor de către subiectul cunoașterii însuși, lib ertatea de a
experimenta, de a greși, de a acționa sunt garantate. Rolul elevilor este de a -și îmbunătăți
cunoștințele, iar al formatorului de a -i ajuta să se transforme. Elevul are întâietate asupra
cunoștințelor, activitatea auto -educativă fiind fundamen tul acestor metode.
Prin metodele active înțelegem orice situație în care elevii sunt puși în situația de subiecți
activi al formării, co -participanți la acțiunile educative. A activiza înseamnă deci a mobiliza, a
angaja intens forțele psihice ale cunoaș terii elevilor pentru a obține în procesul didactic
performanțe maxime însoțite constant de efecte instructiv -educative optimale în toate
componentele personalității.
1. Conversația euristică 43
Scop: Profesorul ajută elevii să -și folosească cunoștințele anterioare (experiența
anterioară, preconceptele din limbajul comun, intuiția, cunoștințele generale, bunul simț comun),
pentru a descoperi noi cunoștințe pe baza unor reconstrucții mentale .

43 Jinga,I., Istrate, E.(2001).Manual de pedagogie,București, Editura ALL,p.332.

84

Limitele metodei: – comportamentul dominant al profesorului poate inhiba
comportamentul activ, inițiativa și spiritul de colaborare al elevilor;
– dacă profesorul cere elevilor la modul autoritar să execute anumite directive nu ne mai
aflăm în cadrul dialogului socratic, ci al unui pseudodialog, iar producrea cunoștinț elor prin
acțiune liber conștientă a elevilor nu mai are loc.
Tipuri de întrebări:
– întrebări limitate sau închise – sunt acelea care nu permit decât un singur răspuns
valabil, o singură judecată, comparație sau decizie; acestea permit profesorului să dirijeze strâns
inițiativa cercetării, să constrângă elevii să caute răspunsul așteptat, restrâng opțiunile elevilor,
diversitatea căutărilor, alegerilor, scopul este trasat de profesor, iar elevii nu au nici inițiative nici
responsabilități;
– întrebări cuprinzătoare sau deschise – sunt acelea la care se poate răspunde printr -o
alegere din multiple idei, variante sau interese; acestea încurajează inițiativa elevului, clarificarea
și ordonarea propriilor cunoștințe și sentimente, profesorul așteaptă răspu nsuri personale,
provoacă gândirea critică și elaborarea personală a judecăților, ansamblului de cunoștințe,
criticarea și evaluarea propriei activități și a colegilor, alegerea dintr -o multitudine de variante,
soluții, tehnici posibile, dezvoltarea discer nământului și a gândirii active;
– întrebări stimulative – sunt acelea care stimulează căutarea răspunsului de către elevi,
exprimarea amplă și clară a gândirii lor;, fără o delimitare a gândirii pe o anumită direcție.
Tipurile de conversații în funcție de tipul de întrebări:
– conversația prin întrebări închise;
– conversația prin întrebări deschise;
– conversația prin întrebări stimulatorii și exploratorii.
Tipuri de conversație după scopul didactic dominant:
– conversație de comunicare;
– conversație de repetare și sistematizare;
– conversație de verificare și apreciere;
– conversație de fixare și consolidare;
– conversație introductivă;
– conversație finală.
Cum poate fi îmbunătățită metoda: – printr -o mai mare libertate și inițiativă lăsată
elevilor;
– prin preponderența întrebărilor deschise și stimulatorii;
– prin stimularea colaborării între elevi;
– prin favorizarea spiritului critic al elevilor;
– prin favorizarea exprimării unei diversități de opinii;
– prin acordarea timpu lui necesar gândirii și alegerii răspunsurilor sau soluțiilor;
– prin acordarea libertății elevilor de a -și completa sau reformula propriul răspuns.

85

Exemplu :
Modul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”
Clasa a – X- a
Tema lecției : Întreprinderea – verigă de bază a economiei naționale
Pentru ca elevii să sesizeze rolul și trăsăturile întreprinderii , profesorul apelează la
metoda conversației euristice , parcurgând următorii pași :
1. Ce este întreprindere a 
Răspuns :
Elev 1………………………………………………………
Elev 2………………………………………………………
Răspuns corect și complet …………………………………………
În ce domenii de activitate este întâlnită ?
Răspuns :
Elev 1………………………………………………………
Elev 2………………………………………………………
Elev 3 ……………………………………………………..
Răspuns corect și complet …………………………………………
2. Care sunt activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii ?
Răspuns :
Elev 1………………………………………………………………..
Elev 2………………………………………………………
Elev 3………………………………………………………
Răspuns corect și complet …………………………………………
Care su nt condițiile legale de funcționare ale unei întreprinderi ?
Elev 1………………………………………………………………..
Elev 2………………………………………………………
Elev 3………………………………………………………
Răspuns corect și complet …………………………………………
Care sunt elementele necesare unei întreprinderi pentru a produce ?
Elev 1………………………………………………………………..
Elev 2………………………………………………………
Răspuns corect și complet …………………………………………
Pornind de la filmul didactic prezentat , evidențiați trăsăturile întreprinderii ?
Elev 1 ………………………………………………………..
Elev 2………………………………………………………
Elev 3………………………………………………………
Răspuns corect și complet …………………………………………
Aplicarea metodei euristice necesită o deosebită pregătire prealabilă și măiestrie
pedagogică. Succesul depinde de respectarea unor condiții:
 întrebările se aleg și se formulează cu gri jă, fără improvizații ;

86

 întrebările trebuie gradate ca dificultate și exprimate în așa fel încât elevul să le înțeleagă
;
 întrebările se formulează corect, dar și concis ;
 între întrebare și răspuns se lasă suficient timp de gândire și elaborare ;
 atunci c ând răspunde, elevul nu trebuie întrerupt, pentru a se evita inhibarea, cu excepția
unui răspuns care este în afara întrebării ;
 dacă este necesar, se adresează întrebări ajutătoare / suplimentare , pentru a facilita
înțelegerea, elaborarea răspunsului, co rectarea răspunsurilor greșite;
 nu se pun întrebări voit greșite sau încuietoare, deoarece acestea pot bloca sau induce în
eroare elevii.

2. Problematizare a.44
Scop: Are în vedere crearea unei situații problemă (situație conflictuală, contradictorie, ce
rezultă din punerea față în față a două realități incompatibile între ele) cu scopul de a pune elevii
în situația de a alege soluții pentru rezolvarea ei. Problema didactică se caracterizează prin:
– reprezintă pentru elevi o dificultate cognitivă care n ecesită efort de gândire pentru a fi
depășită;
– trezește interesul, mobilizează la efort, declanșează dorința de a cunoaște;
– golul din cunoștințele elevilor va fi umplut prin rezolvarea ei;
– efortul elevilor va viza depășirea zonei de necunoscut pri n descoperirea de cunoștințe și
procedee de acțiune;
– soluționarea problemei se bazează pe cunoștințe și deprinderi dobândite anterior.
Etapele metodei:
– profesorul organizează situația problemă, prezintă datele problemei, dă sugestii
metodologice, a cordă ajutor în rezolvarea ei;
– elevii recurg la cunoștințele anterioare (concepte, legi, principii, termeni de legătură, de
comparație) pentru rezolvarea problemei;
– se pun întrebări, se caută soluții cu privire la necunoscută;
– se propun soluții; s e compară rezultatele;
– profesorul asigură ajutor în evaluarea soluției, consolidează procesul de sistematizare și
fixare a cunoștințelor.
Avantajele metodei: – elevii sunt puși în fața unei provocări, au parte de noutate și
surpriză, sunt confruntați c u necesitatea de a rezolva independent o problemă;
– pune elevii într -o situație reală de căutare, de cercetare, de implicare în rezolvare;
– captează cu ușurință atenția, curiozitatea elevilor;
– dezvoltă schemele gândirii active, consolidează structur ile cognitive ale elevilor; –
antrenează aptitudinile creatoare ale elevilor;

44 Idem -47,p.345.

87

– contribuie la formarea unui stil activ de învățare și independent de gândire; – stimulează
memorarea facilă, deoarece cunoștințele dobândite independent sunt reținute mai ușor ;
– asigură creșterea operativității cunoștințelor;
– cultivă autonomia în exprimarea opiniilor și sentimentelor;
– educația contemporană pune în centrul activităților didactice rezolvarea problemelor;
din acest motiv problematizarea este considerată un model optim de predare învățare.
Tipuri de situații problemă la modulul : –
a ) de ce întreprinzătorii români au preferat să – și înființeze societăți cu răspundere
limitată ?
b ) cum vă explicați fenomenul de concurență neloială ?
c ) cum explicați implicațiile politicului asupra mediului extern al întreprinderii ?

Se poate aplica în combinație cu dezbaterea, studiul de caz, lectura și analiza de text,
învățarea prin descoperire .

Exemplu :
Modul: „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”
Clasa a X a
Tema lecției : Tipul de producție
Precizați în cadrul cărui tip de producție putem încadra o întreprindere ce realizează
3.200 produse , al căror timp normat de re alizare este de 0,05 ore / produs . Această unitate
lucrează 20 zile pe lună , în două schimburi , a câte 8 ore pe schimb .

3. Descoperirea45.

Scop: Este tot o metodă de factură euristică, ca și cele anterioare, în care elevii sunt puși
în situația de a descoperi noi cunoștințe, prin efort propriu.
Descoperirea este strâns legată de problematizare ele fiind două demersuri
complementare: problema tizarea pune accentul pe crearea unei situații problemă, în timp ce
descoperirea pune accentul pe căutarea și aflarea răspunsului.
Descoperirea poate fi: – independentă – atunci când întreaga responsabilitate aparține
elevilor, profesorul doar controlează și supraveghează
; – dirijată – atunci când profesorul coordonează îndeaproape efortul elevilor, oferind
îndrumări, sugestii, puncte de sprijin, soluții parțiale, adresând întrebări. Etapele metodei: –
profesorul anunță subiectul unității de învățare;
– elevii au posibilitatea de a citi, individual, textul;
– elevii sunt invitați să identifice ideile principale din text și să le consemneze într -o fișă
de lectură;

45 Idem -47,p.343.

88

– elevii sunt rugați să schematizeze ceea ce au citit despre subiectul în discuție, să
identifice faptele, legăturile logice, factorii de influență;
– elevii sunt rugați să formuleze concluziile. Resurse: manual, alte materiale
bibliografice, internet. A vantajele metodei: – are un rol formativ deoarece dezvoltă forțele
psihice și calitățile acestora (percepția, reprezentarea, memoria, limbajul, voința, concentrarea,
interesele, aptitudinile);
– stimularea capacității de selectare atentă și critică a a rgumentelor, informațiilor și
datelor; consemnarea sintetică a noilor informații;
– stimulează curiozitatea capacitatea de a pune întrebări cu privire la cauzele diferitelor
fapte și fenomene;
– asigură însușirea unei modalități de studiu individual, pri n documentare și investigare
proprie a unor documente bibliografice;
– stimulează elevii să nu accepte necondiționat părerile altora, ci să le aprecieze critic și
să le confrunte propria experiență și cunoștințe;
– formarea și exprimarea liberă a opiniil or personale. Cel mai frecvent în disciplinele
umane, învățarea prin descoperire se realizează prin lectură individuală, ca modalitate de
documentare, investigare, cercetare, cu scopul de îmbogățirea cunoștințelor de formare și
dezvoltare a capacităților i ntelectuale.
Lectura independentă trebuie însoțită de elaborarea unor rezumate, conspecte, referate,
fișe de lectură, recenzii etc. Secretul reușitei lecturii independente constă în reflecția personală,
meditația necesară înțelegerii conținuturilor noi, a legăturilor dintre concepte, gândirea critică
asupra subiectului, aducerea de completări, observații sau aprecieri, argumente personale.
Exemple pentru învățarea prin descoperire:
– Legătura dintre costuri și productivitate;
– Căile reducerii costului de producție;
– Costuri sociale ale monopolului;
– Efectele economico -sociale ale inflației;
– Funcțiile (rolurile) consumului etc.

4. Dezbaterea46
Scop: aprofundarea unei teme prin dezbaterea aspectelor implicate de aceasta. Stimularea
capacității de comunicare și argumentare pe marginea unui subiect dat. Etapele metodei:
– profesorul anunță tema pusă în discuție, dă elevilor materialul de documentare, care
poate fi un articol de ziar, citate dintr -un autor cunoscut , fragment din lecția din manual sau
dintr -o carte din bibliografia suplimentară;
– dă elevilor timpul necesar pentru a lectura textul;
– invită elevii să alcătuiască o listă cu argumentele pro și contro subiectului; acest lucru se
poate face frontal, sa u pe perechi de elevi, care vor aduce fiecare câte un argument;

46 Radu,I., Ezechil, L.(2005).Didactica:teoria instruirii,Pitești,Paralela 45,p.134.

89

– se împarte clasa în două grupe, în funcție de argumentele care cred că îi avantajează, o
grupă contra și una pro;
– dacă sunt elevi nedeciși ei pot forma un grup aparte, neutră, care va ju ca rol de arbitru
– începe dezbaterea, grupa pro aducând un argument, grupa contra aducând un
contraargument;
– elevii sunt rugați să respecte regulile dezbaterii: fiecare are dreptul să ia cuvântul pentru
a-și exprima opiniile, argumentele oponenților sunt ascultate cu atenție, membrii fiecărui grup
notează argumentele care li s -au părut interesante, membrii celor două grupuri se pot schimba
între ei dacă opiniile oponenților li se par mai corecte;
– profesorul ajută elevii să alcătuiască o lista de ar gumente pro și contra și să facă sinteza
problemei pusă în discuție.

Avantajele metodei: – elevii identifică argumentele pro și contra pe marginea unui
subiect;
– învață să discute liber, în limbajul disciplinei respective, să aducă argumentele potrivite
pentru o anumită idee;
– participă activ și atractiv la consolidarea cunoștințelor;
– cooperează cu grupul din care fac parte; – metoda stimulează atât gândire a logică dar și
spontaneitatea, originalitatea, gândirea critică. Rolul profesorului: de moderator al discuției, de
supraveghere a respectării regulilor dezbaterii, de formulare a concluziilor finale, de evaluare a
elevilor celor mai activi.
Exemple de pr obleme asupra cărora se poate dezbate în clasă :
-Dimensiunile întreprinderii influențează sau nu structura organizatorică?
– Este necesară descentralizarea în marile firme ?

5. Brainstorming -ul 47.

Scop: una din cele mai răspândite metode de educare a adulților, de stimulare a
creativității mai ales în domeniul publicitar și al afacerilor. Etimologic, termenul provine din
engleză (din cuvintele brain = creier și storm = furtună), având semnificația de furtună în creier,
efervescență, aflux de idei, sta re intensă de creativitate, asalt de idei.
Etapele metodei: – se alege tema, se anunță sarcina de lucru, se împarte clasa pe grupuri
de maxim 10 elevi;
– se solicită exprimarea tuturor ideilor, prin fraze scurte, concrete, pentru rezolvarea
situației pr oblemă anunțate; producerea de idei funcționează după principiul cantitatea generează
calitatea;
– nimeni nu are voie să ridicolizeze ideile celorlalți; în schimb se pot prelua, completa,
reformula ideile exprimate de ceilalți, se pot face analogii și asoc iații de idei;
– toate ideile sunt notate pe tablă;

47 Oprea, C.L.. (2006). Strategii didactice interactive. București: E.D.P,. p.204.

90

– se lasă o pauză de limpezire a gândurilor, de la 15 minute până la data viitoare pentru
ordonarea ideilor până la emiterea ideii finale și rezolvarea problemei;
– se reiau pe rând toate ideile emise și se găsesc criterii de grupare a lor, pe categorii,
simboluri, cuvinte cheie;
– grupurile se împart în subgrupuri cu scopul de a evalua ideile emise; – se selectează
ideile originale, sau cele mai aproape de soluționarea problemei expuse, se evidențiază
argumentele și contraargumentele, riscurile legate de alegerea unei soluții sau alta;
– se afișează ideile rezultate de la fiecare grup într -o formă cât mai variată și originală:
cuvinte, propoziții, colaje, imagini, desene, joc de rol, versuri, pentru a le face cunoscute
celorlalți;
– se alege soluția finală pentru problema anunțată.
Rolul profesorului: de catalizator al întregii activități, de stimulare a producerii de idei,
de supraveghere a desfășurării activității și de eliminare a oricăror situați i inhibante, de
propunere a unui subiect cu adevărat incitant, de finalizare a momentului prin evaluarea
soluțiilor propuse.
Avantajele metodei: – elevii/studenții sunt provocați să participe activ la producerea de
idei;
– se dezvoltă capacitatea de rez olvare a unei probleme prin căutarea de soluții cât mai
originale;
– se dezvoltă atitudinea creativă și este favorizată exprimarea personalității; – este
stimulată participarea tuturor elevilor la activitatea de producere a ideilor, chiar și a celor mai
timizi; – este stimulată căutarea soluției optime prin alegerea din mai multe variante posibile.

Posibile teme ce pot fi propuse la modulul Abordarea comparativă a managementului
întreprinderilor mari ,mijlocii si mici :
 Importanța cunoașterii mediului extern al întreprinderii .
 Formarea personalului – atribut al conducerii unei întreprinderi .
 Forme de motivare a personalului .

6. Jurnalul cu dublă intrare48 este o metodă prin care se stabilește o legătură strânsă între text
și propria lor curiozitate și experiență. Acest jurnal este deosebit de util în situații în care elevii
au de citit texte mai lungi, în afara clasei.
Astfel elevii își vor căuta diverse regulamente de organizare interioara (ROI); Elevii
trebuie să împartă o pagină în două, trăgând pe mijloc o linie verticală. În partea stângă li se cere
să noteze un pasaj dintr -un ROI care i -a impresionat. În partea dreaptă li se va cere să comenteze
acel enunț /fragment răspunzând la o serie de întrebări precum: La ce i -a determinat să se
gândească?; Ce întrebări au în legătură cu acel enunț? Ce informații le sunt cunoscute? Despre ce
informații ar dori să afle mai multe date .
În timp ce citesc, elevii s e opresc din lectură și notează în jurnal .După ce au realizat
lectura textului, jurnalul poate fi util în fa za de realizare a ROI propriu .

48. Pânișoară, I. O.. (2008). Comunicarea eficientă, ed. a III -a, revăzută și adăugită. Iași: Editura Polirom,p 371.

91

7.Controversa academică

Profesorul pregătește pentru discuție una sau mai multe afirmații care pot da naștere la cel
puțin doua puncte de vedere diferite: “Accept să am, oficial, conform contractului individual de
muncă un salariu minim pe economie și să primesc un salariu net de 2500 lei”.
Elevii sunt distribuiți în grupuri de câte patru. În interiorul grupurilor, fiecărei perechi i
se dă un punct de vedere pe care trebuie să -l apere: sunt de acord sau nu cu această situație .
Fiecare pereche face o listă de argumente în sprijinul acestui punct de vedere. Perechile se
despart temporar pentru a forma alte perechi, cu colegi care susțin același punct de vedere și își
comunica unii altora argumentele găsite.
Elevii revin în perechile inițiale și își formulează poziția urmată de argumente: „Susținem
că……, pentru că …..” Fiecare pereche își prezintă în felul acesta poz iția, în timp ce perechea
cealaltă ascultă și ia notițe. Cele două perechi dezbat apoi problema. Dacă timpul permite ,
perechilor li se poate spune să schimbe pozițiile între ele și să reia pașii .În sfârșit, elevii nu mai
apără nici un punct de vedere, ci încearcă să ajungă la consens, în baza celor mai bune argumente
care au fost aduse în discuție.
8. Tehnica ciorchinelui49 Este o metodă de brainstorming neliniară care stimulează
găsirea conexiunilor dintre idei, presupune următoarele etape:
– Se scrie u n cuvânt sau temă care urmează a fi cercetat în mijlocul tablei: de exemplu, în cadr ul
CDL -lui „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”,
putem avea următoarea variantă : ROI, fisa postului , contractul individual de muncă.
– Se notează toate ideile care vin în minte în legătură cu noțiunea respectivă în jurul
acestuia, trăgându -se linii între acestea și cuvântul inițial;
– Pe măsură ce se scriu cuvinte se trag linii între toate ideile care par a fi conectate;
– Activitatea se oprește când se epuizează toate ideile.
Produsele acestor activități pot fi ROI, fișele postului, contracte individuale de muncă.
Sugestii privind organizarea elevilor:
Organizarea frontală a activității elevilor, care presupune îndrumarea și controlarea
activității tuturor elevilor din clasă, simultan, într -un anumit interval de timp.
În aceste situații profesorul transmite, explică, informații frontal, iar elevii rezolvă
simultan și în ac elași ritm sarcinile de instruire comunicate de profesor sau se autoinstruiesc.
Astfel se transmit informațiile teoretice necesare desfășurării activităților din acest subtemă:
contractul individual de muncă, ROI, fișa postului, activitățile departamentulu i de resurse umane,
etc.
Organizarea colectivă a elevilor având ca finalitate realizarea ROI a firmei de
exercițiu, în care elevii alcătuiesc un grup, un colectiv autentic, în cadrul căruia colaborează și
cooperează între ei, se ajută reciproc în vederea atingerii unor finalități comune.
Organizarea individuală a activității elevilor .Se impune precizarea diferenței dintre
termenii individual și independent. Activitatea individuală a elevilor poate fi independentă –
atunci când elevii rezolvă sarcinile de lucru fără ajutor/sprijin din partea profesorului sau

49 Idem -52,p375.

92

îndrumată de către profesor, în timp ce activitatea independentă poate fi individuală și pe grupe
și presupune auto -informarea elevilor, autoorganizarea, automonitorizarea activității lor și
autoînvă țare.
Există mai multe variante de organizare individuală a activității elevilor: cu sarcini de
instruire comune pentru toți elevii, cu teme diferite pentru fiecare elev. În acest ultim caz,
activitatea se numește individualizată sau personalizată, pentru că ține cont de particularitățile
fizice și psihice ale fiecărui elev, de nivelul pregătirii sale, de aptitudinile lui, de nevoile lui
educaționale.
Fiecare elev își va întocmi fișa postului. Va realiza unui glosar de termeni specifici
activității de res urse umane. Va rezolva fișe de lucru care să evalueze cunoașterea elementelor
esențiale a diverselor documente specifice resurselor umane.

9. Știu -vreau să știu -am învățat50.

Scop: de reactualizare a cunoștințelor deprinse anterior, care le vor permite elevilor să
acceadă mai ușor la noile cunoștințe.
Etapele metodei: – împărțirea clasei pe perechi și anunțarea temei;
– elevii sunt rugați să facă o listă cu tot ceea ce știu despre tema aleasă;
– în timp ce elevii alcătuiesc lista, profesorul face la tablă un tabel cu următoarele
coloane: știm/credem că știm, ceea ce vrem să știm, ceea ce am învățat
– elevii spun ceea ce au notat, iar profesorul completează prima coloană;
– folosind aceeași metodă elevii vor alcătui o listă de întrebări pe marginea subiectului
abordat, iar profesorul completează coloana a doua a tabelului;
– se citește lecția din manual sau un text legat de subiect prin lectură individuală sau
frontală ;
– se revine asupra listei de întrebări și se răspunde la fiecare din acestea;
– se completează coloana a treia din tabel; unele întrebări ar putea rămâne fără răspuns
sau să apară unele noi, care trebuie consemnate;
– elevii compară ceea ce știau desp re subiect cu ceea ce au învățat din noua lecție
– se precizează alte surse de informare pentru răspunsul la toate întrebările expuse în
coloana a doua; întrebările din coloana a doua pot fi folosite pentru investigații suplimentare prin
muncă individuală și realizarea unui eseu sau studiu de caz.
Avantajele metodei: – valorificarea cunoștințelor deja deprinse ca bază în acumularea
celor noi; – consolidarea cunoștințelor și extinderea lor prin formularea de întrebări sau
exprimarea de nelămuriri cu privir e la subiect, – stimularea gândirii critice și sintetice; –
stimularea sincerității, colaborării și comunicării.

50 Scheau, I.(2004).Gandirea critica -metode active de predare -invatare,Cluj Napoca,Editura Dacia, P.12.

93

Exemplu :
Modulul : Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici
Tema : Structura organizatorică a întreprinderii
Se formează echipe de câte patru elevi , fiecare întocmind o listă cu ceea ce știu despre
structura organizatorică și o alta cu ceea ce doresc să afle .
Profesorul va construi pe tablă următorul tabel , pe care îl va completa după ce echipe le
au terminat de lucrat :
Tabel 14.Metoda „ Știu-vreau să știu -am învățat ”.
Ceea ce știu /
cred că știu Ceea ce vreau să știu Ceea ce am învățat
1.Structura organizatorică a
întreprinderii are două
componente : structură
funcțională și structură
operațională
2.Elementele structurii
organizatorice sunt :
postul , funcția ,
compartimentul de muncă ,
nivelul ierarhic , ponderea
ierarhică , relațiile
organizatorice 1.Care sunt tipurile de
funcții 

2.Cum se determină
ponderea ierarhică 

3.Ce sunt relațiile de
stat major 
1.Funcțiile pot fi :
-funcții de conducere
-funcții de execuție
2.Ponderea ierarhică se
determină prin însumarea
numărului de persoane sau
compartimente conduse
nemijlocit de același cadru
de conducere .
3.Relațiile de stat major sunt
relațiile organizatorice care
se stabilesc între
compartimentele de stat
major și conducere.

4.2.Metode de explorare și descoperire

Observația directă este o metodă de explorare a unor obiecte/fenomene fie sub
îndrumarea profesorului (observare dirijată), fie în mod autonom (observație independentă);
-scopul observației – depistarea unor noi aspecte ale realității și întregirea (completarea)
unor inform ații; este o metodă participativă deoarece se bazează pe receptivitatea elevilor și
implicarea lor în cunoaștere, observația poate fi de scurtă/lungă durată;
-ea conduce la formarea unor calități comportamentale (consecvența, răbdarea,
perseverența, imagi nația, perspicacitatea); observația se va finaliza, d in punct de vedere didactic,
în desene / grafice / tabele / referate.

Exemplu :
Modulul : Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici
Tema :Evoluția IMM -urilor în Romania

94

În grupe de câte cinci elevi , construiți o fișă de evaluare statistici referitoare la evoluția
IMM -urilor în România ,în perioada 2008 -2014. Se au în vedere situațiile pe domenii de
activitate, zone geografice și personal angajat.

Studiul de ca z51 este o metodă de explorare directă dar și o metodă acțională; constă în
etalarea unor situații tipice, reprezentative pentru o clasă de fenomene, ale căror trăsături sunt
cercetate în profunzime, din mai multe puncte de vedere;
Studiul de caz urmărește:
a) identificarea cauzelor care au determinat declanșarea fenomenului respectiv;
b) evoluția fenomenului comparativ cu fapte/evenimente similare;
Folosește atât pentru cunoașterea inductivă (pornind de la premise
particulare se trece la concluzii generale) , cât și deductivă (particularizând și concretizând unele
aspecte de ordin general).
Etapele prezentării studiului de caz sunt :
1.descoperirea cazului și înțelegerea profundă a acestuia;
2.examinarea cazului din mai multe perspective:
 teoretică;
 documentară;
 practică.
3.selectarea metodelor de analiză;
4.prelucrarea cazului respectiv:
 sistematizarea informațiilor;
 analiza situațiilor prezentate;
 stabilirea variantelor de rezolvare.
5.stabilirea concluziilor (alegerea variantei optime).
Profesorul prezintă cazul, organizează procesul de analiză a cazului și sugerează variante
de soluționare (dar fără a impune);
Studiul de caz nu urmărește dobândirea de noi cunoștințe, ci, mai degrabă, aplicarea
practică a unor cunoștințe însușite deja, în condiții și sub forme noi, impuse de situația -problemă
ce urmează a fi soluționată prin gândire și imaginație.
Această metodă poate fi folosită în lecțiile de sistematizare și consolidare a cunoștințelor,
a verificării capacității și priceperii de punere în pra ctică a cunoștințelor teoretice.
Ca organizare, elevii pot fi așezați individual, pe grupe, cu ajutorul procesului Phillips
6/6.
Metoda presupune ca fiecare elev să capete sarcina de a studia cazul și, apoi, să prezinte
decizia proprie de soluționar e.Profesorul supraveghea ză elevii și, în final, va sele cționa câțiva
care să -și descrie soluțiile.
Avantaj: solicitarea intensă a unei activități intelectuale.
Dezavantaj: elevul ales își va prezenta hotărârea, ceilalți trebuind să deducă singuri
motivele din cauza cărora nu s -a ajuns la soluția optimă.

51 Idem -47,p347.

95

În organizarea pe grupe, din colectivul unei clase se va alege subgrupa care sub
conducerea unui lider preia discuția cazului în vederea soluționării.
Ceilalți elevi vor urmări cazul pentru a face observații critice la final.
Avantaj: participarea tuturor elevilor la soluționarea cazului.
Dezavantaj: activitatea intensă doar a câtorva elevi.
Este recomandabil să se utilizeze când există puțin timp la dispoziție.
În cazul activității frontale cazul va fi dat spre cercetare întregului colectiv iar discuția se
va purta cu toți.
Avantaj: toți elevii participă în mode egal la soluționarea cazului.
Dezavantaj: nu se face simțită participarea individuală a elevilor.
Indiferent de modul de organizare este necesar ca la sfârșit să se treacă la analiza și
evaluarea activității desfășurate, grupurile să -și prezinte rezultatele, să facă schimb reciproc de
informații, să tragă concluzii. Pentru economie de timp analiza se poate efectua separat, la
nivelul fiecărei echipe, urmând ca la ședința comună conducătorii să prezinte doar sinteza
opiniilor din grup.
Dezbaterea în jurul cazului amplifică și intensifică relațiile dintre participanți, sporește
puterea de argumentație, accentuează lupta pentru apărarea p ropriilor idei, cultivă spiritul de
responsabilitate, accelerează formarea personalității prin descoperirea unor lipsuri și încercarea
de a le corecta.

Exemple de studiu de caz la modulul: „Abordarea comparativă a managementului
întreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”.
Tema capitolului : Întreprinderea , verigă de bază a economiei.
A. Sarcina de învățare : SC Electroaparataj SA are ca principal obiect de activitate
producerea de aparatură electrică și accesorii electrotehnice . În prezent , societatea a dezvoltat o
nouă concepție de fabricare și comercializare , atât în domeniul aparaturii de joasă tensiune
pentru sectorul industrial , cât și în ceea ce privește bunurile de consum . Una dintre problemele
cu care se confruntă societatea este c alitatea materiilor prime oferite pe piața internă , care nu
corespunde întotdeauna standardelor , deși prețurile sunt mari , astfel că firma a trebuit să
importe resurse materiale .
Cerințe :
a) Precizați obiectul de activitate al firmei analizate .
b) Indicați factorii de producție utilizați de SC Electroaparataj SA .
c) Identificați clienții firmei .
d) Arătați ce anume va determina reducerea valorii adăugate realizată de firma analizată
.
Modelarea52 ca metodã pedagogicã este definitã ca un mod de lucru prin care gâ ndirea
elevului este condusã la descoperirea adevărului cu ajutorul modelului, grație raționamentului
prin analogie.

52 Idem -47,p340.

96

Modelarea similarã constã în realizarea unui sistem de aceeași naturã cu originalul, care
sã permită evidențierea trăsăturilor esențiale ale originalului. Aceastã metodã este frecvent
întâlnitã în informaticã, în elaborarea algoritmilor utilizând o anumitã metodã clasicã de
elaborare.
Exemplu
Modulul : ”Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Clasa a X a
Tema : Organigrama întreprinderii .
a)Elaborați organigrama piramidală a unei întreprinderi cunoscând următoarele elemente
organizatorice :
– Adunarea generală a acționarilor
– Manager general
– Birou marketing
– Birou contabilitate
– Manager producție
– Birou aprovizionare
– Secție de bază
– Manager comercial
– Consiliu de administrație
– Birou financiar
– Manager economic
– Secție auxiliară
– Birou desfacere
– Birou personal -salarizare
– Secție de servire
a) Transformați organigrama piramidală în organigr amă circulară .

4.3.Metode bazate pe acțiunea practică

Exercițiul didactic53 este mai mult un procedeu care constă în efectuarea unor operații și acțiuni
mintale sau motorii în scopul consolidării unor cunoștințe și al dezvoltării unor abilități.
Scopurile exercițiului:
 aprofundarea unor noțiuni, reguli, teorii, principii deja asimilate;
 dezvoltarea operațiilor mintale și constituirea lor în structuri
operaționale;
 prevenirea uitării sau evitarea confuziilor;
 formarea și consolidarea unor deprinder i, abilități;

53 Idem -50,139.

97

 dezvoltarea unor trăsături morale, de voință și caracter.

Avantajele metodei sunt concretizate în rezultatele aplicării ei:
 formează o gândire productivã,
 oferă posibilitatea muncii independente,
 oferă posibilitatea analizei diverselor metod e și soluții de rezolvare a problemelor,
 activează simțul critic și autocritic și îi învață pe elevi sã -și aprecieze rezultatele și
metodele de lucru,
 oferă posibilitatea depistării și eliminării erorilor.

Exemple
Modulul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Tema : Întreprinderea – verigă de bază a economiei naționale
a)definiți întreprinderea și precizați care sunt problemele socio -economice cu care aceasta
se confruntă ;
b)enumerați condițiile de fond pentru constituirea societăților ;
c)clasificați întreprinderile după mărime

Tema : Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici .
a)determinați salariul realizat de un muncitor care are un salariu de încadrare de 500 lei și
beneficiază de un spor de vechime în muncă de 20 % ;
b)precizați deosebirile dintre CV și scrisoarea de prezentare .

Metoda „Organizatorul Grafic” (OG )54facilitează esențializarea unui material
informativ care urmează să fie exprimat sau scris, schematizând ideea/ideile.
Pe de altă parte, se poate afirma că „organizatorul grafic” este pentru profesor și/sau
pentru elevi o grilă de sistematizare a noțiunilor, o gândire vizualizată prin reprezentare grafică a
unui material.
Metoda aceasta ajută:
 Elevii – să poată face o corelare între ceea ce știu și ceea ce urmează să învețe sau la ceea
ce vor trebui să răspundă.
 Profesorii – sunt ajutați să stabilească obiectivele lecției, să conștientizeze mai bine ceea
ce vor preda și ceea ce vor să evalueze, să descopere punctele tari și slabe ale elevilor
pentru a le oferi sprijin.

 OG pentru monitorizarea structurilor de tip comparativ

54Idem -54,p16.

98

Prin această metodă elevii sunt solicitați să găsească asemănările și
deosebirile/diferențele dintre conceptele, noțiunile, fe nomenele prezentate în textul, secvența
audio -video etc. și, apoi, să completeze un OG (după ce au studiat cu atenție materialul). Chiar
se pot cere, din partea profesorului, explicații asupra asemănărilor și deosebirilor găsite și
înscrise în OG, prin com pararea celor două sau mai multe noțiuni, concepte, lucruri etc.

Exemplu schematic:
Modulul „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Tema : Tipuri de societăți comerciale
Societatea cu
răspundere limitată Și Societatea pe acțiuni

Asemănări

Deosebiri

Societăți de capitaluri Societatea cu răspundere
limitată -capital format
din părți sociale
Societatea pe acțiuni –
capital format din acțiuni

Societatea cu răspundere
limitată -număr minim de
asociați – 2
Societatea pe acțiuni –
număr minim de
acționari -5

 OG pentru structuri de tip descriere
Autorului OG i se va cere să noteze/să descrie caracteristicile, proprietățile, utilizările,
componentele unui „ceva”, după descrierea acelui „ceva”.
Tema poate fi descrisă de profesor, citită de elevi – consiliați de profesor – din materialul
bibliografic recomandat, vizionată împreună de profesor și elevi de pe o casetă video, de pe un
CD-ROM, DVD sau de pe un site de pe Internet, audiată .
Exemplu sc hematic:

99

Disciplina : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.

Tema : Producția de servicii

Figura 13: OG pentru structuri de tip descriere

Imateriale și
intangibile

Nu pot fi stocate

Serviciile

Simultane ca
producție și consum
Eterogene

 OG pentru structuri de tip secvențial.
În acest, caz elevii sunt solicitați să listeze conceptele, evenimentele, itemii, lucrurile , în
ordine cronologică/numerică, deci etapizat, secvențial.
Exemplu schematic:
Tema : Selecția resurselor umane ;

Figura 14: OG pentru structuri de tip secvențial.

2. Analiza cererii de resurse umane

3.Prospectarea internă a
posibilităților de angajare 4.Prospectarea externă a
posibilităților de angajare
1. Stabilirea nevoii de resurse umane

100

 OG pentru structuri de tip cauză – efect
Elevii sunt chemați, prin această metodă, să facă legătura dintre cauza și efectul rezultat
al unei acțiuni, fenomen .
Exemplu schematic:
Disciplina : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.

Tema : Rentabilitatea întreprinderii ;

Figura 15: OG pentru structuri de tip cauză – efect

Creșterea
cheltuielilor
întreprinderii Reducerea
profitului
întreprinderii

Reducerea numărului
de personal Creșterea productivității
muncii

5. Preselecția candidaților
6. Testarea candidaților
7. Intervievarea candidaților
8. Adoptarea deciziei finale

101

 OG pentru structuri de tip problemă – soluție
În această situație elevilor li se cere să detecteze problema / situația – problemă și sunt
invitați să o rezolve, să găsească soluția. Elevii care vor completa un OG vor enunța problema și
vor lista una sau mai multe soluții la problema enunțată.

Modulu l „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Exemplu schematic:
Tema : Rentabilitatea întreprinderii .
 Figura 16: OG pentru structuri de tip problemă – soluție

Problema
Pentru o societatea comercială se
cunosc următoarele date :
-cifră de afaceri : 80.000 lei
-cheltuieli :60.000 lei .
Calculați profitul și rata
rentabilității

Soluția

Calculați
profitul
Calculați rata
rentabilității Profit = Cifră de
afaceri – Cheltuieli
= 80.000 – 60.000
= 20.000 lei Rata rentabilității =
profit/cifră de afaceri x
100 = 20.000
lei/80.000lei
x 100 = 125 %

Mozaicul55
Metoda interactivă de tip Mozaic se bazează pe distribuirea sarcinilor unor grupuri de
elevi, astfel ca, în urma colaborării, fiecare să fie capabil să determine, să analizeze și să
interpreteze rezultatele obținute.

55 Idem -54,P.16.

102

Numărarea elevilor și împărțirea lor pe grupe, după un algoritm specific, este foarte
importantă. Astfel, elevii vor fi împărțiți în cinci grupuri de către cinci elevi, fiecăruia
atribuindu -i-se un număr de la 1 la cinci .
Cerințele studiului de caz vor fi împărțite în prealabil în cinci părți de dimensiuni și grade
de dificultate similare.

Exemplu :
Modulul :„Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Tema : Optimizarea proceselor economice .
Sarcina de învățare : O firmă obține produsul A în cantitatea de 5.000 bucăți . Pentru
realizarea unui produs A se fac următoarele cheltuieli :
– materii prime : 3 lei
– mater iale auxiliare : 0,50 lei
– combustibil : 0,75 lei
– salarii : 1,20 lei
– amortizare : 0,20 lei
– alte cheltuieli : 0,60 lei
Produsul se vinde cu prețul de 9 lei .
În cadrul firmei lucrează un număr de 50 salariați .
Următoarea etapă : reașezarea elevilor în sală :
 elevii cu numărul 1 vor forma grupa de experți: domeniul costuri;
 elevii cu numărul 2 vor forma grupa de experți: domeniul financiar;
 elevii cu numărul 3 vor forma grupa de experți: organizare, normare, salarizare;
 elevii cu numărul 4 vor forma grupa de experți: contabilitate;
 elevii cu numărul 5 vor forma grupa de experți: statistico -matematică.
Lecția se realizează în laboratorul „ Firme de exercițiu”.
Elevii din grupurile de experți au sarcina de a analiza cât mai bine datele studiului de caz,
care sunt împărțite astfel:
Grupa I: calculul costului pe produs
Grupa II: calculul cheltuielilor totale realizate
Grupa III: calculul productivității muncii W în funcție de volumul producției obținute /
calcului W în funcție de cifra de afaceri;
Grupa IV: determinarea rezultatului financiar final , determinarea ratei rentabilității
Grupa V: analiza și interpretarea datelor din punct de vedere statistico -matematic.
Elevii, astfel grupați, vor discuta cerințele primite, informațiile cele mai import ante, vor
gândi la modul de calcul și la modalitatea de a prezenta rezultatele obținute.
În această situație, profesorul va interveni în calitate de moderator și pentru a oferi
consultanță atunci când elevii ajung în momente de impas.
După îndeplinirea sar cinilor de lucru, fiecare grupă își alege un lider (
conducător), care va prezenta modul de calcul și rezultatele obținute, după cum urmează.

103

În urma celor prezentate de fiecare birou, se face o ședință în cadrul căreia se propun
măsuri pri vind creșterea rentabilității activității.
Pentru acasă, fiecare elev va avea ca temă să stabilească un program de măsuri pentru
îmbunătățirea activității din punct de vedere economic. Programul urmează să fie discutat
detaliat în ora următoare, cu ajutoru l metodei linia valorii.
Aceasta este de fapt o metodă de reprezentare în spațiu, de -a lungul unei linii, a pozițiilor
sau atitudinilor diferite ale elevilor față de problema optimizării activității, respectiv luarea unei
decizii.
Fiecare elev va răspunde individual la întrebarea: „ Cum considerați că se poate optimiza
activitatea agentului economic , luat spre studiu și analiză?”
Profesorul va trasa în clasă o linie imaginară, iar elevii se vor poziționa pe acea linie în
funcție de decizia luată.
Se realiz ează o comparație între răspunsurile date de către elevi, în urma căreia ei își vor
clarifica poziția privind decizia optimă pentru rentabilizarea activității.
Se poate organiza în mod opțional o discuție între elevii care au avut opinii extreme ( vor
fi rugați să aducă argumente care să susțină deciziile lor).

Cubul 56
Este o metodă cu ajutorul căreia un subiect ( idee, problemă, proces ) este studiat din mai
multe perspective, „ întors pe toate fețele” adică, ceea ce face ca elevii să -și formeze ( sau
dezvolte) competențele necesare unor abordări complexe și integratoare.
Exemplu :
Modulul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Tema : Tipuri de societăți comerciale
Elevii vor fi împărțiți în șase grupe ( câte fețe are cubul), fiecare echipă răspunzând unei
cerințe ( utilizând manualul):
 grupa 1 va descrie cele cinci tipuri de societăți;
 grupa 2 va compara cele cinci tipuri de societăți, stabilind asemănările și deosebirile
dintre ele;
 grupa 3 va analiza avantajele constituirii celor cinci tipuri de societăți
 grupa 4 va asocia fiecărui tip de societate actul de constituire ;
 grupa 5 va aplica etapele de constituire pentru fiecare tip de societate ;
 grupa 6 va argumenta importanța respectării legis lației privind constituirea și
funcționarea societăților comerciale .
În final, profesorul desenează pe tablă cubul desfășurat și notează concluziile la care a
ajuns fiecare echipă.

56 Idem -58,p.6.

104

Jocul de rol57
Metoda este foarte interesantă deoarece:
 formează repede și corect anumite convingeri, atitudini,
 comportamente;
 pune în evidență modul corect / incorect de comportare într -o situație dată;
 asigură un autocontrol eficient al conduitelor și achizițiilor (partenerii te sancționează
rapid dacă greșești);
 dinamizeaz ă pe școlar (cognitiv, afectiv, acțional) punându -l în situația de interacțiune.
Etapele pregătirii și folosirii jocului de rol:
1. identificarea situației interumane ce urmează a fi simulată (să fie relevantă);
2. modelarea situației și proiectarea scenar iului – din realitate sunt luate numai aspectele
esențiale care devin modele și sunt transferate asupra elevilor (devin roluri de „jucat”);
3. alegerea partenerilor și instruirea lor: se distribuie rolurile elevii sunt familiarizați cu rolul;
4. învățarea individuală a rolului prin studierea fișei dată de profesor (15 – 20 minute pentru
a se acomoda);
5. interpretarea rolurilor – simularea propriu -zisă;
6. dezbaterea finală – se face cu toți elevii; a interpretării rolului; se pot relua acele secvențe
în ca re nu s -au ob ținut comportamentele așteptate;
7. Încălzirea grupului .
Tipuri de jocuri de rol:
I. Jocuri de rol cu caracter general ;
1. jocul de reprezentare a structurilor – folosit pentru înțelegerea organigramei unui
sistem socio -economic, socio -cultura l etc. (exemplu: organizarea unei întreprinderi poate fi
reprodusă în sala de curs, împărțind roluri elevilor, dându -le sarcini ). Este folosit la disciplinele
de management, economie politică, istorie.

Exemplu :
Modulul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici”.
Tema : St ructura organizatorică a firmei.
Sarcina de învățare : Firma ,, Sticlăria “ SA este o societate comercială pe acțiuni , care
are ca obiect de activitate producția de sticlă . Sunteți angajat al acestei societăți în cadrul
compartimentului administrativ – juridic . Aveți sarcina să elaborați organigrama firmei știind că
în cadrul societății lucrează 32 persoane ce ocupă următoarele posturi :
 manager departament de producție – 1 post ;
 lăcătuș mecanic – 2 posturi ;
 merceolog – 1 post ;
 laborant – 1 post ;
 electrician – 2 posturi ;

57 Idem -47,p350.

105

 șef serviciu CTC – 1 post ;
 muncitor necalificat – 3 posturi ;
 șef de secție – 3 posturi ;
 topitori – 10 posturi ;
 șef de echipă – 6 posturi ;
 maistru – 1 post ;
 inginer – 1 post .
2. jocul de decizie – elevii primesc roluri menite a simula structura unui organism de
decizie, (exemplu: un consiliu de administrație, un senat universitar, un consiliu profesoral), apoi
sunt puși să se confrunte cu o situați e decizională importantă, cunoscând în prealabil obiectivele
urmărite de organul de decizie.
Apoi, elevii formulează variante de soluționare și aleg. Este folosit în știința conducerii,
științe economice, juridice .

Exemplu:
Modulul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici., clasa a X -a”
Tema: Funcțiunile întreprinderii: a provizionarea tehnico -materială ;
Obiective: Elevii vor fi capabili să:
 identifice principalele procese economice;
 pună în relație activitățile din cadrul întreprinderii;
 explice complexitatea fenomenului de aprovizionare.
Sceneta:
Vânzător: – Domnule Director, clienții ne solicitã calculatoare HP, iar noi mai avem puține
asemenea calculatoare în magazin.
Manager: – Voi lua legătura cu departamentul de aprovizionare și vom rezolva această situație.
Managerul merge la aprovizionare să se intereseze de această situație .
Manager: – De ce nu mai avem calculatoare HP în magazine?
Aprovizionare: – Domnule manager, acestea au stocul de alertă, iar pentru a face față cererii ar
trebui să facem noi aprovizionări.
Manager: – Dă-mi, te rog, lista cu furnizorii noștri.
Aprovizionare: – Aceasta este. Uitați, aveți aici și caracteristicile și specificațiile necesare pentru
achiziționarea calcul atoarelor.
Manager: – Poți sã -mi identifici furnizorii cei mai buni pentru calculatoare HP?
Aprovizionare: – Da, până în prezent, cei mai avantajoși au fost: BRAIN – cu prețuri mici,
STORM – asigură transportul, MICRO – cel mai apropiat ca distanță.
Manag er: – Mulțumesc, atunci vom negocia comanda cu firmele BRAIN și MICRO.
În urma negocierii, s -a încheiat contractul cu firma BRAIN, iar societatea comercială a
achiziționat 100 de calculatoare la prețul cel mai avantajos.
A fost aleasă firma BRAIN și pentru că era cea care putea onora comanda în termen de
zece zile, așa cum avea nevoie societatea noastră.

106

După zece zile, managerul merge la magazinul cu vânzare.
Manager: – Au ajuns calculatoarele la magazin?
Vânzător: – Da, totul este în regulă acum.
Manager: – Să-mi faci un raport cu solicitările clienților pentru a putea să ne aprovizionăm la
timp cu noi produse. Nu vrem să mai ajungem în situația de acum 15 zile, de a nu avea produse
în magazin.
După două zile :
Vânzător: – Uitați raportul cerut.
Manager: – Văd că avem cerere și pentru produsele care până acum nu se vindeau.
Vânzător: – Da, în urma programului de promovare a imaginii firmei, vânzările au crescut
considerabil atât la produsele care erau deja cerute de clienți, cât și la cele mai puțin solicit ate.
Manager: – Mulțumesc.
3. jocul de competiție – se urmărește simularea obținerii unor performanțe de învingere a
unui adversar. Se fac două grupuri care se vor înfrunta vând strategii proprii de atac și apărare și
impunere a soluției considerată eficientă.
4. jocul de arbitraj – folosit în predarea disciplinelor financiar -contabile și juridice. Ajută
la înțelegerea acestor activități și dezvoltarea capacităților de soluționare a problemelor
conflictuale ce pot apărea între două unități economice.

Exemplu :
Modulul : ” Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici.”
Tema : Mediul extern al întreprinderii .
Sarcina de învățare : Presupuneți că o întreprindere acționează în instanță o firmă
furnizoare pentru nerespectarea unor clauze contractuale . Pentru aceasta este angajată o firmă de
avocatură . Precizați tipul de relație ce ia naștere între întreprindere și firma de avocatură .
Exemplificați pe cazul unei firme cunoscute de dumneavoastră .
În cadrul lecț iilor aparținând temei „ Managementul resurselor umane” se pot folosi de
asemenea și jocurile de roluri, cum sunt jocul de roluri funcționale și de decizie. Una dintre
temele care se regăsește într -un joc de roluri este cercul de calitate, în cadrul lecției încercându –
se determinarea condițiilor de desfășurare a unui astfel de eveniment ( se alocă roluri de
coordonator, moderatori și de ocupanți ai altor posturi ce sunt importante, în funcție de problema
abordată). Tema luării deciziilor la nivel de g rup se regăsește în aplicarea unui joc de decizie.
Se folosește simularea pentru însușirea cât mai corectă a problematicii angajării
personalului. Astfel, în cadrul unui lecții ,se simulează desfășurarea unui interviu de angajare. Se
stabilește o comisie d e intervievare ( formată din trei elevi ce îndeplinesc roluri de psiholog,
manager resurse umane și manager direct al postului vacant), iar câțiva elevi sunt intervievați de
către această comisie pe baza unor elemente determinate. Elevii care nu participă efectiv la
simulare, observă si notează. Se utilizează în această situație documentele necesare în cadrul
interviului de angajare, se organizează interviul în funcție de tipul întrebărilor , intervale orare,
caracteristici ale candidaților.

107

Prin participar ea la simularea acestui tip de interviu, elevii sunt în măsură să ia contact
direct cu condițiile de desfășurare, cu problemele ce se pot ivi pe parcurs, cu eventualele bariere
în comunicare.

Un alt exemplu are în vedere tema „ Asigurarea întreprinderii cu resurse umane ” După
parcurgerea acestei teme, elevii vor fi capabili:
 să diferențieze recrutarea internă de cea externă;
 să precizeze trei atribuții ale persoanelor din organizație implicate în procesul
de recrutare și selecție;
 să identifice două metode de selecție a personalului;
 să indice trei metode prin care se realizează integrarea profesională.
Etape:
1. identificarea și definirea situației, cu rezumarea datelor ce vor sta la baza activității.
S.C. Uniplus S.A. se ocupă cu distribuirea produselor al imentare prin intermediul unei
rețele de vânzare dezvoltate la nivel național. În prezent, studiază posibilitatea înființării unei noi
rețele de distribuție pe piața bucureșteană. Pentru aceasta trebuie să angajeze:
 un director zonal de vânzări (subordonat directorului național de vânzări);
 doi supervizori, piața Bucureștiului fiind împărțită în două zone;
 șase agenți de vânzare.
2. modelarea situației și proiectarea scenariilor cu descrierea succintă, dar expresivă, a
personajelor implicate.
Departamentul de Resurse Umane se ocupă de recrutarea ,selecția și angajarea
personalului. Se iau în considerare două situații:
a) să se dea anunțuri pe piața forței de muncă din București privind posturile vacante și să
se organizeze interviuri de selecție, cei selecta ți fiind ulterior angajați ( recrutare externă);
b) să se promoveze în aceste posturi ( în special pentru poziția de director zonal și cele de
supervizare) personal din alte zone ale țării ( recrutare internă).
Personaje implicate sunt:
 managerul de resurs e umane, care coordonează întreaga activitate de recrutare
și selecție a personalului;
 doi asistenți ai managerului de resurse umane: unul se ocupă de căutarea
posibililor candidați și celălalt de organizarea interviurilor;
 directorul național de vânzări, care va lua decizia de angajare a directorului
zonal de vânzări și a supervizărilor și agenților de vânzări;
 șase candidați – câte doi pentru fiecare post.
3. alegerea și instruirea jucătorilor.
Descrierea rolurilor:
Managerul de resurse umane:
 convoacă as istenții pentru a discuta necesitatea angajării de personal;
 stabilește tipul de recrutare ( internă sau externă), prezentând avantajele și
dezavantajele fiecăruia;

108

 aprobă conținutul anunțului de recrutare;
 prezidează juriul de selecție, din care fac parte și cei doi asistenți și directorul
național de vânzări.
Asistenții managerului de resurse umane:
 compun anunțul de recrutare;
 organizează materialul de selecție;
 fac parte din juriul de selecție ( pun întrebări);
 concep programul de integrare profesională a noilor angajați.
Directorul național de vânzări:
 face parte din juriul de selecție;
 ia decizia de angajare ( argumentează).
Candidații:
 se prezintă la interviu;
 răspund întrebărilor, încercând să -și pună cât mai bine în valoare calitățile și
experiența în domeniul vânzărilor;
 cei aleși iau parte la procesul de integrare profesională.
4. distribuirea sau alegerea rolurilor de către elevi;
5. învățarea rolurilor;
6. interpretarea rolurilor.
Ceilalți elevi (publicul) urmăresc jocul pentru a putea răspunde a poi la întrebări cum sunt:
a fost interpretarea conformă cu scopurile? Cum ai fi procedat? Ce a lipsit?
7. discutarea și evaluarea situației în mod global, pentru înțelegerea mai clară a situației
respective. Conducătorul jocului intervine cu precizări și întrebări suplimentare, pentru ca
obiectivele propuse să fie atinse.
În final, elevii care au participat la această simulare vor primi puncte de la 1 la 5 în
funcție de prestația lor:
1p – nesatisfăcător; 4p – foarte bine;
2p – satisfă cător; 5p – excepțional.
3p – bine;
Pe lângă însușirea cunoștințelor aferente temei seminarului, elevii:
 vor înțelege cum se desfășoară efectiv un proces de recrutare și selecție;
 își vor exprima propriile opțiuni față de situația simulată;
 își dezvoltă gândirea critică, aptitudinea de exprimare, capacitatea de adaptare și
aptitudinea empatică;
 își formează deprinderi care le vor fi utile atunci când vor întâlni situații reale similare (
de exemplu, să întocmească un C.V., cum să se prezinte la un interviu).
Elevii trebuie să fie conștienți că „ jocul” reprezintă o situație de învățare și de aceea
primează aspectul cognitiv și educativ ( și nu cel de amuzament); rolul profesorului este cel de
coordonare ( alege subiectul, stabilește obiectivele didactice și educative, problemele de
rezolvat); uneori, este indicat să se schimbe rolurile, pentru a le da ocazia elevilor să cunoască
sub mai multe aspecte situația dată.

109

4.4.Metode de raționalizare

Instruirea programată58

O altă metodă de a învăța prin munca proprie și activitate independentă este instruirea
programatã. Ea implică existența unui manual special sau a calculatorului. Dispunând de
calculatoare pentru toți elevii clasei, activitatea independentă, de studiu al noilor cunoștințe în
cadrul lecțiilor desfășurate în varianta intensiv participativă, se poate face prin instruirea
programată.
Această metodă depinde nu numai de calitatea calculatorului, ci și de condiția pedagogică
asumată la nivelul programelor elaborate special pentru :
 conștientizarea valorii interactive a informației alese;
 sistematizarea rapidă a unui volum mare de informații;
 difuzarea eficientă a unor informații esențiale solicitate de un număr ridicat de
participanți la actul didactic;
 individualizarea reală și co mpletă a învățării, adaptabilă la ritmul fiecărui elev prin
„asistență pedagogică” imediată, realizată/realizabilă de/prin calculator;
 stimularea capacității profesorului de „a deveni un adevărat educator: ghid și animator,
evaluator și îndeosebi formator preocupat de cultivarea atitudinilor superioare”
Pe lângă o serie de avantaje, această modernă și eficientă formă de învățare are și
anumite limite:
 individualizarea excesivă a învățării duce la negarea dialogului elev – profesor și la
izolarea actului de învățare în contextul său psihosocial;
 segmentează și atomizează prea mult material de învățat;
 duce prea mult la „tutelare”, dirijând pas cu pas activitatea mentală a subiectului și, prin
aceasta, împiedicându -l să-și dezvolte capacitățile creatoare.
 instruirea programată nu poate cuprinde întregul proces instructiv -educativ și nu poate
constitui o metodă generală și universală în pedagogie, în primul rând din cauză că
modelul cibernetic al procesului de învățământ pe care se bazează îl reprezintă, ca ori ce
model, numai din anumite puncte de vedere și nu cuprinde toate reacțiile elevului la
perturbațiile interne și externe, dar și pentru că nu toate obiectele de învățământ sau
disciplinele științifice pot fi programate, pentru că accentuează verbalismul (î n scris) fără
a dezvolta suficient intuiția, pentru că elevul nu are imaginea conturată a obiectului în
ansamblu și pentru că, dificultățile fiind fragmentate, se limitează formarea unor
motivații superioare, spiritul critic și gândirea independentă.
 instruirea programată prezintă, datorită formalizării procesului de instruire, și pericolul
formalismului și al standardizării cunoștințelor.
Există mai multe modalități de instruire programată :

58 Moldoveanu, M.,Oproiu G.(2004).Repere didactice si metodice in predarea disciplinelor tehnice,Bucuresti,
Editura Printech,p.459.

110

 Programa rea liniară.
Studiul temei „Structura organizatorică a întreprinderii” se poate derula în așa fel încât să
se poată trece de la un paragraf la altul doar pe baza răspunsurilor corecte, numai atunci existând
certitudinea că la finalul studierii întregului text problematica este bine înțeleasă, însușită activ ș i
conștient, altfel nefiind posibilă progresarea în studiul materialului.
Tabel 15. Exemplu de programare liniară.
Nr.
crt. Informare Tema Loc
pentru
construit
răspuns Răspuns corect
1. Structura organizatorică
cuprinde totalitatea
persoanelor ,
compartimentelor de
muncă , a verigilor de
producție și concepție ,
modul lor de distribuire
în timp și spațiu ,
relațiile care se
stabilesc între le pentru
realizarea obiectivelor
de bază ale
întreprinderii în condiții
de eficiență economică
. Definiți st ructura
organizatorică a
întreprinderii Structura
organizatorică
reprezintă
ansamblul
persoanelor , a
compartimentelor
organizatorice ,
precum și relațiile
dintre acestea care
au ca scop
realizarea
obiectivelor
întreprinderii
2. Componentele
structurii o rganizatorice
sunt : postul , funcția ,
compartimentul de
muncă , relațiile
organizatorice , nivelul
ierarhic și ponderea
ierarhică . Enumerați cel
puțin trei
componente ale
structurii
organizatorice . Pe ecran apar toate
cinci pentru
confruntare și
confi rmare .
3. Postul este
subdiviziunea primară
din punct de vedere
organizatoric ,
ansamblul de sarcini ,
competențe și
responsabilități , ce Definiți postul . Postul este cea mai
simplă subdiviziune
organizatorică ,
definită prin
ansamblul sarcinilor
, competențelor și
responsabilităților

111

revin permanent și
organizat unui salariat
pentru realizarea
obiectivelor , care i -au
fost stabilite la locul de
muncă. ce revin unei
persoane angajate în
întreprindere .
4 Funcțiile pot fi :
-de conducere , cu
sarcini și atribuții de
coordonare ;
-de execuție , cu sarcini
de execuție și rezolvare
de probleme Precizați tipurile
de funcții . Funcții de
conducere și funcții
de execuție

Există posibilitatea programării astfel încât după două -trei încercări de răspuns ( la
fiecare paragraf în parte) nereușite, să fie afișat răspunsul corect și cu explicații suplimentare.

 Programarea ramificată.
Prin această metodă, elevul este solicitat să aleagă răspunsul corect din mai multe
variante de răspuns. O astfel de posibilitate de activitate independentă, în care elevii să se poată
instrui singuri, în pași mici, dar cu eficiență sporită este învățarea programată ( ramificată) a
lecției „ Tipul de producție “.
Tabel 16. Exemplu de programare ramificată.
Nr.
crt. Informare Tema Activitate
independentă
de alegere a
răspunsului Confirmarea
răspunsului
corect
1. În întreprinderi se
întâlnesc următoarele
tipuri de producție :
-tipul de producție în
masă ;
-tipul de producție în
serie ;
-tipul de producție
individual . Tipurile de producție
sunt :
a)de masa , în serie și
individuală ;
b)serie mare , serie
mică și serie mijlocie ;
c)serie mare , de masă
și serie mică . a
2. Tipului de producție
individuală este
caracteristic un volum de
producție mic , în general Tipul de producție
individuală prezintă :
a)nomenclatură de
producție restrânsă ; c

112

un singur exemplar . b)volum de producție
foarte mare ;
c)volum de producție
mic , în general un
singur exemplar
3. Tipul de producție în serie
se caracterizează printr -un
volum al producției
relativ mare . Un volum al producției
relativ mare
caracterizează tipul de
producție :
a)de masă ;
b)de serie ;
c)individuală . b

 Programarea combinată.
Este o metodă prin care se îmbină programarea liniară cu cea ramificată, în sensul că se
solicită elevilor răspunsuri construite și răspunsuri la alegere, astfel încât să se asigure un
randament cât mai mare însușirii cunoștințelor.

Tema: Structura organizatorică a întreprinderii .

Informare 1: Structura organizatorică cuprinde totalitatea persoanelor , compartimentelor
de muncă , a verigilor de producție și concepție , modul lor de distribuire în timp și spa țiu ,
relațiile care se stabilesc între le pentru realizarea obiectivelor de bază ale întreprinderii în
condiții de eficiență economică .
Întrebare 1: Definiți structura organizatorică a întreprinderii .
Răspuns:
Confirmare răspuns .

Informare 2: Componentele structurii organizatorice sunt : postul , funcția ,
compartimentul de muncă , relațiile organizatorice , nivelul ierarhic și ponderea ierarhică .
Întrebare 2: Enumerați cel puțin trei componente ale structurii organizatorice .
Răspuns :
Confirm are răspuns.

Informare 3 : Funcțiile pot fi :
-de conducere , cu sarcini și atribuții de coordonare ;
-de execuție , cu sarcini de execuție și rezolvare de probleme .
Întrebare 3 : Funcțiile pot fi :
a)de specialitate și de execuție ;
b)de conducere și de execuție ;
c)de nivel superior și de execuție .

113

Răspuns : tasta b .
Confirmare răspuns.

Informare 4 : Între compartimentele organizatorice de pe același nivel se stabilesc relații
de cooperare .
Întrebare 4: : Între compartimentele organizatorice de pe același nivel se stabilesc relații :
a)de stat major ;
b)de control ;
c)de cooperare .
Răspuns :tasta c .
Confirmare răspuns.

În caz de răspuns incorect se dau informații suplimentare, reluând -se procedura, iar în caz
de răspuns corect, fiind ultimul răspu ns, monitorul afișează mesajul „ Felicitări!”
Desfășurarea în bune condiții a activității de predare și învățare este condiționată uneori
de utilizarea unor mijloace materiale, menite să faciliteze transmiterea și receptarea mesajului,
fixarea, consolidare a, recapitularea sau evaluarea. Folosite în timpul lecțiilor, aceste mijloace
stimulează, sprijină și amplifică eforturile de predare și învățare, contribuind la ilustrarea și
explicarea unor conținuturi, oferind o mai bună ordonare și prezentare a informa ției, ușurând
comunicarea, dezvoltând capacitatea de înțelegere a elevilor.

Prin mijloace de instruire înțelegem, în general, un ansamblu de instrumente folosite în
așa fel încât să contribuie la realizarea obiectivelor propuse: transmiterea – receptarea
informațiilor, formarea deprinderilor, evaluarea unor activități, realizarea unor aplicații.
Mijloacele de învățământ îl ajută pe profesor să realizeze, la nivel superior, sarcinile
instructiv -educative ale lecției. Locul și rolul lor poate fi pus în evidență prin intermediul
funcțiilor pe care le îndeplinesc:
 funcția informativ -demonstrativă;
 funcția forma tivă;
 funcția de motivare a învățării;
 funcția evaluativă;
 funcția de școlarizare substitutivă.
Folosirea mijloacelor de învățământ se realizează în funcție de specificul disciplinelor de
studiu și al lecțiilor pe care urmează să le parcurgem. În ce priveș te disciplinele economice, cele
mai utilizate mijloace sunt: modelele, suporturile figurative și grafice, mijloacele simbolico –
raționale (scheme structurale și funcționale),mijloacele audio -vizuale (diaproiectorul,
epidiascopul, retroproiectorul, filmul ș colar realizat prin înregistrări video, Internet -ul).
Integrarea mijloacelor de instruire în procesul didactic se realizează prin racordarea la
obiectivele urmărite, la conținutul lecției, la metodele și procedeele folosite.
Computerul este o unealtă de muncă indispensabilă în lumea contemporană, inclusiv în
activitatea didactică. Ca mijloc de instruire poate fi utilizat pentru transmiterea – însușirea

114

informațiilor, sistematizarea, verificarea și evaluarea lor, formarea unor abilități, disciplinarea
gând irii. Computerul ușurează, totodată , stocarea, prelucrarea și reactualizarea informațiilor
privind prestațiile individuale și de grup ale elevilor.
Tehnicile informaționale vizează îmbunătățirea infrastructurii școlare, dar și a actului
educațional în s ine. Schimbarea modului de predare, abordarea interdisciplinară, comunicarea,
eficiența acțiunii își găsesc un suport tocmai în aceste tehnici.
Mijloacele de învățământ necesare prezentării temelor curriculum -ului modulului
„Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici „ pentru clasa a
X-a, a liceului tehnologic – domeniul serviciilor, ordonate după funcția pedagogică îndeplinită cu
precădere sunt:
1. Mijloace informativ -demonstrative care reprezintă surse de informație și servesc
la exemplificarea sau ilustrarea noțiunilor, la concretizarea ideilor.
2. Materiale sau reprezentări figurative:
 Ilustrații
 Documente și acte normative
 Planșe
 Folii transparente
3. Reprezentări simbolice:
 Scheme
 Diagrame
4. Mijloace de form are și exersare a priceperilor și deprinderilor:
 Aparate de calcul (calculatoare de birou, P.C.)
5. Mijloace de evaluare a rezultatelor învățării :
 Teste
 Chestionare
 Fișe de evaluare
 Referate
 Proiecte
 Lucrări practice
 Testarea asistată de calculator
 Grile de evaluare/autoevaluare
 Scale de evaluare
 Portofolii
În concluzie, pot spune că toți profesorii de discipline economice trebuie să aibă o
pregătirea economică de calitate, dăruirea pentru meserie și, mai al es, plăcerea de a preda aceste
materii . Printre metodele recomandate în predarea -învățarea activă a disciplinelor economice
se numără: instruirea directă, simularea, învățarea prin cooperare, învățarea prin investigare.
Orice metodă de instruire prezintă atât costuri, cât și beneficii. Pentru a decide în legătură cu
utilizarea unei metode sau a alteia, profesorul trebuie să cântărească atât costurile cât și
beneficiile iar apoi să le compare .

115

CAPITOLUL 5. EVALUAREA

Orice lecție are și o componentă de evaluare. Evaluarea este importantă di n mai multe
motive. Elevii merită să știe cât de bine învață pentru a putea realiza schimbări care să -i conducă
la îmbunătățirea performanțelor. Profesorii au nevoie de feedback pentru a putea modifica și
îmbunătăți lecțiile și pentru a ști în ce măsură su nt realizate obiectivele de către fiecare elev. În
cadrul unei lecții de economie, profesorii trebuie să se asigure că este evaluat fiecare obiectiv.
Dacă un obiectiv nu este suficient de important pentru a fi evaluat, înseamnă că nu este nici
suficient de important pentru a fi inclus în lecție.
Metodele și instrumentele de evaluare în general, aplicate și în cadrul evaluării la
disciplinele economice pot fi clasificate în două mari categorii: – tradiționale care se realizează
prin probe orale, scrise ș i practice; – complementare care se realizea ză prin observarea
sistematică a elevilor, investigația, proiectul, portofoliul tema pentru acasă, tema în clasă și
autoevaluarea.

Tabel 17. Compararea tipurilor de evaluare .

Tipul de evaluare Avantaje Dezavantaje
Itemi obiectivi Sunt ușor de corectat. Se
aplică în cazul unei mari
varietăți de deprinderi și
cunoștințe. .
Sunt dificil de scris.
Restricționează răspunsul
elevilor. Permit ghicirea
răspunsului
Itemi tip eseu Sunt ușor de scris . Acordă
elevilor libertatea de a
răspunde. Pot fi utilizați
pentru a evalua deprinderi de
gândire de nivel superior Măsoară o varietate limitată
de deprinderi și cunoștințe.
Sunt dificil de corectat.
Există posibilitatea de a
blufa.
Proiectul Subliniază performanța
realizată. Acordă elevilor
libertatea de a răspunde. Dau
posibilitatea de a demonstra o
mare varietate de deprinderi. Este posibil să nu se poată
aplica pentru toate conceptele
și deprinderile. Sunt dificil
de corectat. Diferen țierea
nivelurilor de Performanță a
elevilor se poate realiza cu
dificultate

116

Există trei strategii de evaluare principale59:
1. Evaluarea inițială;
2. Strategia de evaluare formativă, pe parcurs;
3. Strategia de evaluare sumativă se aplică la sfârșitul semestrului, anului școlar, sau
ciclului de școlarizare .
Se pot fi folosite următoarele metode de evaluare :
 Metoda de eva luare orală.
Este una dintre cele mai răspândite și se poate aplica individual sau pe grupe de elevi.
Princ ipalul avantaj al acestei metode îl constituie posibilitatea dialogului profesor -elev, în cadrul
căruia profesorul își poate da seama nu doar „ce știe” elevul, ci și cum gândește el, cum se
exprimă, cum face față unor situații problematice diferite de cele întâlnite pe parcursul instruirii.
Cu prilejul examinării orale, profesorul îi poate cere elevului să -și motiveze răspunsul la o
anumită întrebare și să -l argumenteze, după cum tot el îl poate ajuta cu întrebări suplimentare
atunci când se află în impas.
Metoda are însă și unele dezavantaje: ea este mare consumatoare de timp, timp care,
adesea, le lipsește profesorilor ale căror discipline sunt prevăzute în planul de învățământ cu un
număr mic de ore, deci care au mai mulți elevi cărora trebuie – potrivit reglementărilor în
vigoare – să le atribuie cel puțin trei note „în oral” pentru a li se încheia media semestrială.
Un alt dezavantaj este și acela referitor la dificultatea de a selecționa, pentru toți elevii
examinați, întrebări cu același grad de dificu ltate.
Pentru a elimina aceste dezavantaje se pot stabili anumite restricții cu privire la durata
acestor examinări orale, în funcție de vârstă; întrebările vor fi stabilite din vreme pentru a fi cât
mai uniforme, ca grad de dificultate, pentru întregul gr up de elevi supus verificării, formularea
lor făcându -se clar și precis, fără ambiguități.
Ca să -i fie mai ușor, profesorul poate avea în față, pe durata examinării, o fișă de evaluare
orală, după modelul următor:

CLASA: X
Data:………………….
Modu lul : „Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si mici ”.

Nr.
crt. Numele și
prenumele
elevului Conținutul
răspunsului Organizarea
răspunsului Prezentarea
răspunsului Concluzii,
observații,
NOTĂ
FB B S NS FB B S NS FB B S NS

59 Idem -47,p.389 -394.

117

La conținutul răspunsului, profesorul va ține seamă dacă acesta este corect și complet,
prin raportare la obiectivele pedagogice urmărite și la conținuturile predate.
Organizarea conținutului se referă la coerență și logică, îndeosebi, în timp ce, prezentarea
răspunsului are în vedere fluența, claritatea, siguranța, acuratețea limbajului, construcția frazei
(care trebuie să fie logică și corectă din punct de vedere gramatical), ori ginalitatea. În funcție de
impresia pe care și -o face, profesorul marchează cu „X” caseta din dreptul calificativului
corespunzător (eventual folosindu -se și de semnele „+” și „ –” pentru a marca, mai precis, nivelul
real al performanțelor elevului).
Semnif icația simbolurilor utilizate este următoarea: FB – foarte bine ,corespunzător
notelor 10 și 9; B – bine, pentru 8 și 7; S – satisfăcător, pentru 6 și 5; NS – nesatisfăcător, pentru
4 și mai puțin.
Deoarece în școala românească se utilizează scala de notar e de la 10 la 1, iar pe fișa de
evaluare orală se utilizează o scală cu patru trepte, profesorul evaluator trebuie să aibă în vedere
că unui calificativ îi corespund două puncte din scala 10 -1 (exemplu: FB se va exprima fie prin
10, fie prin 9, deci în fiș ă se va putea consemna + „x”, pentru 10 sau – „x”, pentru 9. Se pot
utiliza și alte simboluri, la alegerea profesorului).

 Metoda evaluării scrise .

Se realizează cu ajutorul unor lucrări de verificare (teste docimilogice), inițiale, pe
parcurs (de progres) și finale (teze),locale sau naționale, prin care elevii au posibilitatea să -și
prezinte achizițiile de cunoștințe în absența profesorului, sau făr ă ajutorul direct al acestuia, în
mod independent.
Avantajele metodei: – economia de timp în bugetul de timp al activității, cu ajutorul
probelor scrise, se realizează evaluarea frontală, obiectivă a elevilor într -un interval relativ scurt;
– permite ver ificarea unui capitol sau secvență de învățare, în mod obiectiv și compararea
rezultatelor obținute de întregul grup, deoarece vizează aceeași secvență curriculară iar
verificarea se face după u barem comun; – diminuarea stărilor de stres ale elevilor, car e pot lucra
fără a fi tracasați de intervențiile profesorului; – posibilitatea pentru elevi de a formula
răspunsuri, de a demonstra abilități în ritm propriu, fără a fi nevoiți să facă față concurenței
colegilor;
– posibilitatea pentru evaluator de a formu la aprecieri obiective, întemeiate pe criterii
dinainte cunoscute, beremuri prestabilite.
Dezavantajele metodei: – feedbackul este mai slab decât în cazul verificării orale, în
sensul că unele erori nu pot fi corectate imediat prin intervenția profesorulu i; – relativa întârziere
în timp a momentului în care se realizează evaluarea și verificarea probelor, în sensul că până la
aducerea rezultatelor elevii pot deja cunoaște răspunsurile corecte și pot fi conștienți de propriile
erori, însă rămâne la latitudi nea profesorului dacă revizuiește nota – atunci când elevul probează
că știe ceea ce trebuia să știe. Testul docimologic este un instrument prin care profesorul adună
informații relevante pentru analiza progresului și performanței școlare dar și pentru reg larea

118

activității de predare învățate în sine. El conține mai multe întrebări, subiecte, exerciții care se
numesc itemi. Acesta reprezintă cea mai mică unitate a testului identificabilă printr -o sarcină
concretă de lucru. Așa cum am arătat mai sus testele sunt superioare probelor orale, atât din
punctul de vedere al eficienței, cât și din perspectiva obiectivității aprecierii rezultatelor.
Dezavantajul cel mai mare este legat de caracterul diagnostical, prin intermediul său măsurându –
se doar rezultatele pro cesului de predare învățare nu și mecanismul formării acestora. Pentru a fi
considerat drept itemi realizați pe baze științifice, aceștia trebuie să parcurgă următoarele etape
de elaborare: – stabilirea obiectivelor de evaluare, – stabilirea standardelor de evaluare –
stabilirea tipului de item, – selectarea tipului de item, – conceperea itemului, – pretestarea inițială,
– testarea pe un eșantion reprezentativ, – realizarea statisticului itemului – rescrierea /
reformularea itemului, – selecția și stocarea în baza de date, – crearea bazei de itemi. Itemii
trebuie să fie formulați explicit, premizele și sarcinile de lucru trebuie să fie evidente. Evaluarea
prin test docimologic presupune respectarea următoarelor cerințe: – stabilirea clară a sarcinii de
lucru, – concordanța dintre test și programa școlară,
– stabilirea numărului de itemi în funcție de complexitatea obiectivelor și vastitatea
conținutului de evaluat, – formularea clară și concisă a itemilor, – corespondența dintre
dificultatea itemilor și psib ilitățile subiecților cărora li se adresează, – acoperirea sarcinii /
conținutului de instruire, – dispunerea itemilor în funcție de gradul de dificultate. Tipurile de
itemi din punctul de vedere al obiectivității în notarei sunt: obiectivi, semiobiectivi , subiectivi.
Testul docimologic reprezintă un instrument de evaluare complex, format dintr -un
ansamblu de sarcini de lucru ( probe sau întrebări – numite itemi) ce permit măsurarea și
aprecierea nivelului de pregătire al elevilor sau a nivelului de forma re și dezvoltare a unor
capacități și competențe de diverse naturi.
Rezultatul testului docimologic pune în evidență progresul / regresul înregistrat într -o
perioadă de timp, constituind și un indicator de eficiență a activității profesorului.
Indiferent d e obiectivul vizat, orice test docimologic solicită rezolvarea unor sarcini
identice de către toți elevii. Ele sunt probe standardizate sub aspectul conținutului, condițiilor de
aplicare, formulării răspunsurilor și criteriilor de apreciere a rezultatelor – ceea ce permite o
comparare a nivelului general de pregătire cu cerințele programei, precum și compararea
elevilor.
Orice test docimologic este alcătuit din itemi și punctaj acordat/item. Itemul reprezintă o
problemă sau o temă care se conturează ca o un itate de conținut.
Itemul poate fi redactat în mai multe forme :
 ca o definiție (vizează precizarea sferei de cuprindere a
unei noțiuni)
Exemplu:
– Definiți întreprinderea .
– Definiți tipul de producție .
– Definiți mediul extern al întreprinderii .
 ca o problemă:
Exemplu :

119

– Tema lecției : Tipul de producție .
Precizați în cadrul cărui tip de producție putem încadra o întreprindere ce realizează
3.200 produse , al căror timp normat de realizare este de 0,05 ore / produs . Această unitate
lucrează 20 zile pe lună , în două schimburi , a câte 8 ore pe schimb .

 ca itemi de stabilire a unei identități, dependențe sau indicarea unor
caracteristici:
Exemplu :
1. Piramida ierarhica aplatizata are ca avantaj:
a) aparitia unor evenimente subiective ;
b) apropierea conducerii de locul de actiune ;
c) impunerea adoptarii deciziilor ;
d) cheltuieli ridicate cu salariile personalului de conducere ;
2. Tipul de producție individuală se caracterizează prin:
a) Nomenclatură de producție foarte mare;
b) Volumul producției foarte mare;
c) Specializarea tehnologică a locurilor de muncă;
d) Deplasarea în loturi a produselor;

 ca indicare a unei mărimi exprimată printr -o formulă dată sau invers:
Exemplu :
– Ce reprezintă formula ?

Rezultatul exercițiului
––––––––– x 100
Cifră de afaceri
– Care este formula pentru calculul productivității muncii ?
 ca o reprezentare grafică de interpretat:
Exemplu :
– Reprezentați grafic dependența matematică dintre profitul unei societăți comerciale și
cifra de afaceri realizată de aceas ta .Interpretați graficul rezultat”.
 ca texte lacunare:
Exemplu :
– Întreprinderea prezintă următoarele trăsături : ………(1)………,
………..(2)………..,………..(3)…………….
– ……..(1)……… se definește prin numărul de persoane conduse în mod direct de
……..(2)………..
– Muncit orii ………(1)…………acționează indirect asupra ………(2)………în vederea
conservării , prelucrării sau ………(3)……..
 ca o etapizare a unui proces:

120

Exemplu :
– Precizați etapele selecției personalului .
– Identificați etapele constituirii societăților comerciale .
Itemii se clasificã după mai multe criterii :
a)După tipul de comportament cognitiv solicitat pentru producerea răspunsului ,se
diferențiază 2 tipuri de itemi :
– itemi închiși (precodificați) care solicită selectarea unui răspuns dintr -un număr de
variante oferite ( întrebări cu răspuns binar, cu alegere multiplă, întrebări pereche, întrebări de
ordonare, întrebări cu răspuns scurt .
Exemplu :
 întrebări cu răspuns binar : permit selectarea răspunsului corect .
din două răspunsuri posibile oferite:
Notați cu A (adevărat) sau F (fals) următoarele enunțuri:
1. Piramida ierarhică înaltă este specifică în general unităților mici.
2. Legăturile ierarhice se stabilesc între două compartimente și decurg din delegarea de
autoritate pe care un compartiment o are față de celălalt.
3. Cerințele postului cuprinde funcția, serviciul, direcție unde este încadrată persoana.
4. Prima fază a trierii candidaților are în vedere analiza scrisorilor de motivație și a
curriculumului vitae.
 întrebări cu alegere multiplă : presupun ex istența unui enunț – premisă si a
unei liste de alternative ( soluții posibile). Elevul trebuie să aleagă un singur răspuns corect sau
cea mai bună alternativă ( în al doilea caz, în unele variante, sunt necesare instrucțiuni speciale
pentru modul de alege re a celei mai bune alternative/a alternativei complete); celelalte răspunsuri
( incorecte, dar plauzibile și paralele) se numesc distractori.:
Încercuiți răspunsul corect :
1. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică ce cuprinde ansamblul obiec tivelor, sarcinilor și
competențelor ce revin unui angajat, se numește:
a) compartiment;
b) post de muncă;
c) c)funcție;
d) d)relație de cooperare;

2. Ponderea ierarhică reprezintă :
a) distanța dintre compartimente și conducere;
b) nivelul ierarhic;
c) norma de conducere;
d) structura funcțională;

3. Ansamblul atribuțiilor și sarcinilor de îndeplinit alcătuiește:
a) postul de muncă;
b) funcția;

121

c) compartimentul;
d) relațiile de autoritate;

4. Criteriul funcțiune poate determina următoarea organizare a unei întreprinder i:
a)compartiment marketing, compartiment cercetare –
dezvoltare, compartiment financiar, compartiment personal;
b)birou articole femei, birou articole bărbați, birou
articole copii;
c)sector Europa, sector Asia, sector Africa;
d)mărfuri alimentare, mărfuri nealimentare;

5. Depozitele de repartizare :
a)dispun de cantități mici de mărfuri provenite de la furnizori diferiți care
vor fi revândute unuia sau mai multor beneficiari;
b)dispun de cantități mari de mărfuri care vor fi revândute în cant ități mici;
c)poartă numele de depozite de tranzit;
d)servesc pe perioade scurte la depozitarea mărfurilor și sunt amplasate în
gări, porturi, aeroporturi;

 întrebări de tip pereche : solicită din partea elevilor, stabilirea unor corespondențe /
asociații între cuvinte, propoziții, fraze, litere sau alte categorii de simboluri dispuse pe două
coloane. Se limitează, de obicei, la măsurarea informațiilor factuale, bazându -se pe simple
asociații, pe abilitatea de a identifica relația existentă între două lucruri / noțiuni/ simboluri . Pot
solicita diverse tipuri de relații: termeni/ definiții; reguli/ exemple; simboluri/concepte;
principii/clasificări; părți componente/întrebuințări. Se pot utiliza materiale picturale sau o
reprezentare grafică.:

1. Asociati corect cifrele din coloana A cu literele din coloana B:

A. Compartimente
functionale B. Trasaturi
1.postul de munca
2.relatiile organizatorice
3.compartimentul
4.nivelul ierarhic
5.ponderea ierarhica a.reuneste un numar de persoane cu sarcini bine
precizate sub aceeasi autoritate ierarhica
b.reprezinta numarul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere
c.reprezinta cea mai mica subdiviziune organizatorica
d.reprezinta distanta compartimentelor fata de
conducerea intreprinderii
e.cuprinde ansamblul atributiilor ce revin unui

122

angajat
f.evidentieaza raporturile existente intre diferite
compartimente organizatorice.
 întrebări cu răspuns scurt :
-Definiți serviciile și menționați patru dintre caracteristicile lor.
-Definiți noțiunea de resursă umană din cadrul unei întreprinderi.
-Menționați care sunt drepturile salariaților .
-Indicați categoria de factori externi în care se încadrează învățământul și
ocrotirea sănătății .
– itemi deschiși” – care solicită construirea, producerea unui răspuns corect, fără a fi
oferite variante de răspunsuri ( itemi de tip eseu; rezolvare de probleme, itemi de argumentare,
itemi de interpretare).
Exemplu :
 itemi de tip eseu permit evaluarea globală a unei sarcini de învățare, elevul fiind
solicitat să formuleze un răspuns liber, în conformitate cu anumite cerințe sau
criterii formulate.
– Construiți un eseu prin care să prezent ați promovarea personalului unei întreprinderi ,
cuprinzând conceptul de promovare , criteriile de promovare și modalitățile de promovare a
personalului .
– Realizați un ese u cu tema ,, Funcțiile întreprinderii în economia națională  . Eseul nu
trebuie să depășească două pagini .
 itemi de tip rezolvare de probleme determină confruntarea elevului cu o situație
nouă, chiar inedită, pentru care el trebuie să găsească soluția, să aleagă
strategia de lucru si să rezolve singur, pe baza achizițiilor anterioa re și a
experienței sale :
Pe baza organigramei prezentate, determinați aria de control a managerilor diferitelor
compartimente.
 itemi de argumentare :
– Argumentați importanța cunoașterii mediului extern al firmei .
 itemi de interpretare :
– Interpretați următoarea afirmație : ,, Întreprinderile nu ar trebui să facă profit , ci
să-și calculeze astfel prețurile , încât să -și acopere numai cheltuielile .”
b)Din punct de vedere al obiectivității în notare, se disting 3 categorii de itemi:
– Itemi obiectivi ;
– Itemi semiobiectivi ;
– Itemi subiectivi ;
Fiecare dintre aceste tipuri de itemi are caracteristici specifice, care determină gradul de
adecvare și posibilitățile de utilizare în diferite contexte evaluative.

123

Tabel 18. Categorii de ite mi.

Categorii Itemi obiectivi Itemi semiobiectivi Itemi subiectivi

Tipuri Itemi cu alegere
duală Itemi cu răspuns
scurt Rezolvare de
probleme
Itemi cu alegere
multiplă Itemi de
completare Eseu structurat
Itemi de tip pereche Întrebări structurate Eseu liber

Itemi obiectivi sunt specifici evaluărilor de progres deoarece permit o măsurare rapidă si
exactă a rezultatelor învățării; au obiectivitate ridicată; se construiesc simplu; sunt ușor de
cuantificat.
Dezavantaje : sunt itemi vulnerabili la răspunsuri întâmplătoare; măsoară rezultate ale
învățării plasate la nivele cognitive inferioare (recunoaștere, identificare, enumerare, asociere .
Itemi semiobiectivi solicită elevului să construiască total sau parțial răspunsul la sarcina
definită în ite mi. Sunt, de regulă, itemi de completare ( gen propoziție lacunară) sau itemi cu
răspuns scurt ( identifică/alege combinația corectă) sau itemii de ordonare. Sunt o combinație
între itemii obiectivi și cei cu răspuns deschis ( construit).
Itemi subiectivi solicită un răspuns deschis .Sunt destinați activării creativității,
originalității și posibilitățile elevului de a transfe ra cunoștințe.

124

CAPITOLUL 6. FIȘE CU ACTIVITĂȚILE DE ÎNVĂȚARE PROPUSE IN CADRUL
MODULULUI „ ABORDAREA COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR MARI ,MIJLOCII SI MICI”

Fișa 1.

Prezentați și explicați principul constituirii de compartimente/ departamente specializate în
raport de funcțiunile de bază ale organizației .
Metode și procedee: metoda „gândiți – lucrați în perechi – comunicați” .
Forme de organizare : pe perechi, pe grupe .
Evaluare : observarea identificării corecte a definiției principiului .
Descrierea interacțiunii cadru didactic -elev : Cadrul didactic prezintă (pe o foaie A4, un tab el cu
două coloane) principiul constituirii de compartimente/departamente specializate în raport de
funcțiunile de bază ale organizației. În prima coloană este exemplificat un
compartiment/departament (ex.: vânzări, contabilitate, credite, juridic), iar în cea de -a doua sunt
precizate diverse activități și funcțiuni ale organizației. Elevii, grupați pe perechi (două
persoane), având 5 minute la dispoziție, trebuie să identifice cărei funcțiuni de bază a
organizației îi corespunde compartimentul/departamentu l exemplificat. Apoi, perechile se
grupează două câte două și, în 5 minute analizează și decid rezultatul corect. Analiza
corectitudini realizării sarcinii va fi făcută cu toată clasa și condusă de cadrul didactic.

125

Fișa 2.

Prezentați și explicați etapele elaborării structurii organizatorice .
Metode și procedee: Explicație, Exerciții ;
Forme de organizare – pe perechi ;
Evaluare : observarea identificării corecte a succesiunii etapelor ;
Descrierea interacțiunii cadru didactic -elev : Cadrul didactic prezintă (pe o foaie A4, un tabel cu
două coloane). În prima coloană este prezentată o succesiune aleatorie a etapelor elaborării
structurii organizatorice. În cea de -a doua, elevii grupați pe perechi (2 persoane) trebuie s ă
completeze, folosind numere, succesiunea corectă. Câștigă perechea care a identificat, cel mai
repede, ordinea corectă.

126

Fișa 3.

Identificați elementele componente specifice organigramei analizând exemplul dat .
Metode și procedee: Explicație, Exerciții, dezbaterea, învățarea în perechi .
Forme de organizare – pe perechi, pe grupe .
Evaluare : observarea identificării corecte a elementelor specifice organigramelor .
Descrierea interacțiunii cadru didactic -elev : Cadrul didactic prezintă fiecărei perechi de elevi un
exemplu de organigramă (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societăți
comerciale, Internet etc.). Elevii, grupați în perechi, trebuie să identifice, elementele componente
specifice organ igramei. Apoi, perechile se grupează două câte două și analizează și compară
elementele identificate. Finalmente, fiecare pereche prezintă exemplul lor de organigramă și
elementele identificate. Analiza corectitudini realizării sarcinii va fi făcută cu to ată clasa și
condusă de cadrul didactic.

127

Fișa 4.

Exemplificați și realizați reprezentarea grafică a unor organigrame .
Metode și procedee: Exerciții .
Mijloace: 5 exemple de organigrame, instrumente de scris .
Forme de organizare – pe grupe .
Evaluare : observarea identificării corecte a elementelor specifice organigramelor .
Descrierea interacțiunii cadru didactic -elev : Cadrul didactic prezintă sarcina de lucru,
exemplificând diverse organigrame și stabilește 5 grupe de lucru a câte 5 elevi, astfel: elevii
numără de la 1 la 5 și se grupează în funcție de număr (11111 – toți elevii cu numărul unu
formează o grupă, 22222 – toți elevii cu numărul 2 formează altă grupă etc.). Elevii au sarcina de
a identifica elementele speci fice organigramelor prezentate în exemplele oferite de cadrul
didactic. După realizarea activității, fiecare echipă expune elementele identificate în desenul
primit și discută apoi cu ceilalți elevi diferențele. Câștigă echipa care a identificat corect cel e mai
multe elemente specifice organigramei.

128

Fișa 5.

Sarcină de lucru de tip proiect.
Exemplu: Cadrul didactic imparte elevii clasei in 3 grupuri a câte 10 elevi și hotărăște ca
fiecare grup să înființeze o societate comercială. Sunt tineri, au idei noi și extrem de variate.
Însă, înainte de toate, trebuie să fie bine organizați. Aceștia trebuie să desemneze și să
argumenteze rolul fiecăruia în noua societate comercială, apoi să realizeze o organigramă viabilă
pentru noile societăți comerciale.

129

Fișa 6.
Sarcina de lucru de tip studiu de caz.

Identificați minimum trei corelații dintre elementele organizării structurale și cele ale
organizării procesuale.

130

Fișa 7 .

Comparația între diversele tipuri de organigrame, de exemplu intre organigrama
funcțională și cea matricială, identificând asemănările ;
– realizarea unei tabel comparativ privind principalele avantaje și
dezavantaje ale tipurilor de structuri organizatorice;
Metode și procedee : – diagrama Venn;
– jocul de rol și simularea unei ședințe de lucru în care se decide structura
organizatorică a Firmei de exercițiu și se finalizează prin întocmirea unei organigrame.
În interiorul fiecărui grup, rolurile pe care le joacă elevii pot fi orientate spre sarcina
de lucru, spre menținerea grupului sau spre ambele. Profesorul poate distribui roluri specifice.
Exemple de roluri :
• Verificatorul – verifică dacă toată lumea înțelege ce se lucrează;
• Cititorul – citește materialele scrise pentru grup;
• Iscoada – caută informațiile necesare la alte grupuri sau, ocazional, la profesor;
• Cronometrul – are grijă ca grupul să se concentreze pe sarcină și ca lucrul să se
desfășoare în limitele de timp stabilite;
• Ascultătorul activ – repetă sau re -formulează ce au spus alții;
• Interogatorul – extrage idei de la toți membrii grupului;
• Rezumatorul – trage concluziile în urma discuțiilor în așa fel încât să aibă sens;
• Încurajatorul – felicită, ajută, încurajează fiecare membru al grupului;
• Responsabilul cu mater ialele – distribuie și adună materialele necesare. După caz, se
pot inventa roluri adiționale. Poate exista un raportor (expune concluziile grupului în fața întregii
clase), un dezbinător etc.. – descrierea: utilizând exemple concrete de organigrame, fie sub
formă de postere , fie imagine video, prezentați tipurile de organigrame; se pot alege câteva
situații, iar elevii trebuie să întocmească organigramele specifice pornind de la diverse descrieri
de întreprinderi, care cuprind obiectul de activitate, num ărul de angajați, cifra de afaceri, posturi.
După introducerea temei și prezentarea materialului folosind un suport vizual/auditiv se fixează
punctele cheie și participanții sunt invitați să pună întrebări.
– brainstorming: Se utilizează pentru stabilire a organigramei firmei de exercițiu.
Rezultatul acestor discuții se soldează cu alegerea celei mai bune soluții de rezolvare a sarcinii
de lucru Concluzia finală va fi formulată de către profesor
– metoda mozaic : Vom împărți clasa în grupuri eterogene de 4 elevi, fiecare dintre
aceștia primind câte o fișă de învățare numerotată de la 1 la 4. Fișele cuprind părți ale unității de
învățare “Structura organizatorică a întreprinderii”. Se vor prezenta noțiuni teoretice privind
această temă și care au importanță în înțelegerea temei, cum ar fi definiția structurii
organizatorice și a organigramei, elementele structurii organizatorice, elementele și regulile de
întocmire a organigramei, criteriile de clasificare a structu rii organizatorice și tipurile de
organigrame. Se prezintă succint subiectul tratat. Se explică sarcina care constă în înțelegerea
întregii unități de cunoaștere. Se regrupează elevii, în funcție de numărul fișei primite, în grupuri
de experți: toți elev ii care au numărul 1 vor forma un grup, cei cu numărul 2 alt grup, s.a.m.d.;
Elevii învăță prin cooperare, secțiunea care a revenit fiecărui grup nou format citesc, discută,

131

încearcă să înțeleagă cât mai bine, hotărăsc modul în care pot preda ceea ce au în țeles colegilor
din grupul lor original. Vor reveni în grupul inițial și vor preda secțiunea pregătită celorlalți
membrii. La final se va realiza prezentarea orală cu toată clasa a unității de învățare. –
prezentări pentru colegi – poster care reflectă o rganigrama realizată de fiecare grupă la finalul
activităților din această sub -temă;
Sugestii privind organizarea elevilor: – organizarea pe grupuri, respectând
particularitățile elevilor (abilități, interese, relații interperson ale, temperament, imagine de sine,
etc.); se vor parcurge etapele necesare realizării unei organigrame și se va prezenta organigrama
construită pentru Firma de exercițiu; Grupurile pot fi omogene sau eterogene, aleatorii sau după
anumite criterii. În funcț ie de nevoile elevilor și de obiectivele urmărite gruparea se poate face și
după criterii de diferențiere: stiluri de învățare, tip de inteligență. Elevii sunt deja grupați, făcând
parte dintr -o firmă de exercițiu.
– munca în perechi urmată de discuție în clasă: utilizând Diagrama Venn se vor
identifica asemănările și deosebirile dintre diverse tipuri de organigrame sau dintre diverse tipuri
de structuri organizatorice; Cei doi discută o sarcina de lucru, de exemplu, comparând diferitele
tipuri de organigrame, avansează concluzii, formulează întrebări, realizează unui dialog,
evaluează și corectează fișa de lucru (inter -evaluarea). Se recomandă perechi eterogene.
Metode și instrumente de evaluare:
– se ce re elevilor să identifice tipul de organigramă necesar a se întocmi pentru o serie de
activități posibile a se desfășura în cadrul firmei de exercițiu (de exemplu, se pot lua în
considerare activitățile de secretariat, de marketing, comerciale, specifice r esurselor umane,
financiar -contabile);
– întocmire fișa de evaluare a organigramei: Se va evalua respectarea etapelor în elaborarea
structurii organizatorice, evaluându -se astfel activitatea pe parcursul desfășurării ei, realizându –
se evaluarea formativă; pentru fiecare etapă acordându -se maxim 1 punct totalizând maxim 6
puncte și a regulilor de întocmire a organigramei, acordându -se maxim 2 puncte. Se acordă 1
punct pentru prezentarea organigramei realizată, urmărindu -se prezentarea principalelor
element e ale acestora și explicațiile date colegilor. Se acordă 1 punct din oficiu.

Fișa 8 .

132

Se oferă elevilor diverse organigrame (ale firmelor din zonă, firme cu obiect de
activitate diferit).
Se cere: – identificarea tipului de organigramă;
– compararea diverselor organigrame;
– transformarea organigramei inițiale într -o altă organigramă ( matriceală, funcțională,
etc.);
– prezentarea atribuțiilor compartimentelor specificate în organigrame. Sugestie de
rezolvare: – prezentarea unui poste r; – utilizarea Diagramei Venn.

Fișa9.

133

Realizează organigrama Firmei de exercițiu . Compară cu organigramele firmelor
reale, pe care le -ai studiat. Explicați motivele alegerii unei anumite structuri organizatorice, a
tipului de organigramă. Stabiliți atribuțiile fiecărui compartiment din Firma de exercițiu.
Sugestie de evaluare: – pentru nivelul de bază: întocmirea corectă a organigramei ;
atribuțiile fiecărui compartiment; – pentru nivelul avansat: se realizează adaptarea unei
organigrame reale la Firma de exercițiu. Se poate aprecia modul în care s -au stabilit elementele
componente ale organigramei, determinarea poziției fiecărui element, reprezentarea relațiilor
organizatorice.

Fișa 10.

134

S.C. Mob Expert S.R.L. este o firmă ce are ca obiect de activitate producția din lemn
masiv. Firma are un nomenclator de fabricație de 15 produse, pe care le fabrică în serie mică.
Firma are 36 angajați. În anul 2011, firma a introdus în producție încă 4 noi modele. Identificați
factorii care vor influența structura organizatorică și efectele acestor influențe. Sugestii de
rezolvare: Introducerea în fabricație a celor 4 noi produse, necesită :
– angajarea de noi muncitori, – mărirea capacității de prod ucție,
– găsirea de noi furnizori de materii prime, noi clienți,
– modificarea structurii organizatorice, fie prin crearea de noi compartimente, servicii
sau birouri, fie prin îmbogățirea fișelor postului cu noi sarcini, competențe și responsabilități.

Fișa 11.

135

Realizați un studiu comparativ între structura ierarhică și structura funcțională,
identificând principalele avantaje și dezavantaje ale acestora . Sugestie:

TIPUL DE STRUCTURĂ AVANTAJE DEZAVANTAJE
Structura ierarhică – simplă și clară – sunt
definite clar responsabilitățile – duce la frânarea creativității
și inițiativei

Fișa 12.

136

Anunțuri de recrutare pentru posturi vacante din cadrul firmei de exercițiu .
Sugestie: un anunț de recrutare eficient trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
– Care sunt (și câte sunt) posturile pentru care demarați recrutarea și care este poziția
acestor posturi în structura organizatorică a firmei?
– Care este nivelul ierarhic și relația cu celelalte posturi în cazul fiecărui post pentru care
se va desfășura recrutarea?
– Care sunt responsabilitățile acestui post?
– Ce calități trebuie să aibă persoana care va ocupa postul ?
– Există o fișă a postului pentru care se face recrutarea?
– Ce nivel salarial poate atinge ocupantul postului respectiv?
– Care sunt salariile oferite de alte firme unor persoane care ocupa poziții similare?
– Care este dinamica pieței pentru acest po st?
– Unde ați putea găsi candidații potriviți?
– Prin ce mijloace va fi făcut vizibil anunțul de recrutare (tipărit, online, audio -vizual)?
– Cine este responsabil de recrutarea pentru acest post?
– Care sunt etapele pe care candidații ar trebui sa le parcurgă pana la angajare? Pentru
reușita recrutării trebuie sa aveți în vedere câteva principii de elaborare a unui anunț de recrutare:
– stabiliți criteriile de recrutare. Toate persoanele care desfășoară recrutarea și le însușesc.
– prezentați corect responsabilitățile, cerințele, beneficiile postului, performantele
organizației și perspectivele de dezvoltare ale acesteia.
– nu denigrați organizațiile concurente.
– comunicați candidaților datele la care vor fi selecționați.
– respectați cadrul legi slativ în vigoare și asigurați -vă că formulările din anunț nu sunt
discriminatorii și că respectă principiul egalității de șanse.
– redactați anunțul în mod corect, clar și concis.

137

Fișa 13. Realizați un eseu cu tema Fișa postului în care să răspundeți la câteva
întrebări: Care este scopul fișei postului?; Când trebuie elaborată?; Cine răspunde de elaborarea
ei?. Sugestie de rezolvare: Fișa postului este un instrument managerial important atâta vreme cât
servește următoarelor scopu ri: stabilirea îndatoririlor și responsabilităților postului, în așa fel
încât oricui să -i fie clar care sunt așteptările pentru postul respectiv; precizarea cunoștințelor,
aptitudinilor, abilitaților și a altor calificări necesare ocupării postului respec tiv; existența unei
baze concrete și clare pentru compararea posturilor și determinarea nivelului de salarizare;
susținerea deciziilor de angajare, evaluare și promovare a angajaților; asigurarea conformității cu
legislația în vigoare
Fișa postului se ela borează atunci când:  se creează un nou post în firmă  sarcinile unui
post existent depășesc cadrul îmbogățirii postului;  firma se afla în reorganizare ;  apar
schimbări majore ale centrului de interes al firmei (firma își schimbă complet sau parțial obiectul
de activitate sau își schimbă acționariatul care vine cu politici și strategii noi).  Factorii
implicați în realizarea fișei postului sunt:  specialiștii din departamentul de resurse umane –
sesizează ori de câte ori este nevoie să se reproiecteze fișa postului sau să se elaboreze una nouă;
răspund de păstrarea acestui document;  sesizează ori -este implicat în elaborare mai ales dacă
este vorba despre un post nou sau despre îmbogățirea unui post;  un reprezentant al
managementului – de obicei dir ectorul general – care aprobă fișa și are decizia finală;  chiar cei
angajați pe postul respectiv – atunci când este cazul revizuirii fișei postului sau îmbogățirii
postului, dar și atunci când se redactează pentru prima dată fișa postului (ocupanții post ului sunt
primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile și activitățile pe care le în deplinesc pe
postul respectiv).

138

Fișa14. – Descrieți cele 5 funcții ale managementului.
Metode și procedee : Explicația , Tehnica Mozaic ,Eseul de 5 minute
Mijloace: Fișe de lucru
Cadrul didactic pregătește fișe de lucru colorate (coli A4 de diverse culori, câte 5 din
fiecare) care descriu funcțiile managementului, după cum urmează: Fișa nr. 1 – Funcția de
planificare – culoarea albastră Fi șa nr. 2 – Funcția de organizare – culoarea galbenă Fișa nr. 3 –
Funcția de decizie – culoarea roșie Fișa nr. 4 – Funcția de antrenare – culoarea verde Fișa nr. 5. –
Funcția de control – culoarea roz Fiecare dintre fișe va fi disponibilă în mai multe exemp lare.
Dacă colectivul nostru este format din 25 de elevi, de exemplu, atunci vom avea câte 5
exemplare din fiecare fișă.
Cadrul didactic comunică sarcina de lucru: Pentru realizarea activității veți lucra în grupe
de câte 5. Veți primi un text despre funcțiile managementului și până la sfârșitul orei fiecare
dintre voi va trebui să înțeleagă și să cunoască integral acest conținut. Textul este împărțit în 5
părți, fiecare parte este prezentată pe o fișă separată și d escrie o funcție managerială. În prima
fază fiecare elev va primi câte o fișă de lucru. Constituirea grupurilor inițiale: Elevii sunt invitați
să formeze grupuri de câte 5 denumite grupuri inițiale. După constituirea grupurilor, fiecare elev
din grup este invitat să -și aleagă o culoare (culorile fișelor de lucru) din cele 5: albastru, galben,
roșu, verde și roz. Fiecare elev primește fișa de lucru corespunzătoare culorii. Fiecare grupă va
avea Fișele numerotate de la 1 -5, adică 5 culori diferite. (3 minute pentru formarea grupurilor)
Constituirea grupurilor de experți: Elevii se regrupează în funcție de culoarea fișei. Toți cei cu
fișa albastră – vor forma un grup, cei cu roșu alt grup etc. Grupul nou format poartă denumirea
de grup de experți. În cadrul gr upelor de experți elevii vor studia conținutul fișei, vor clarifica
toate aspectele, vor extrage ideile principale, vor gândi modalități eficiente de predare și evaluare
conținutului esențial. Fiecare elev va deveni astfel expert în subiectul discutat în g rupele de
experți și are sarcina de a preda acel fragment de conținut grupului inițial din care a plecat. (13
minute) Activitatea în grupele inițiale: Elevii revin în grupele inițiale. Fiecare elev prezintă
celorlalți conținutul studiat. Fiecare elev poate adresa întrebări expertului, iar acesta va clarifica
aspectele abordate. După prezentare, expertul va adresa întrebări colegilor pentru a se asigura că
au înțeles și învățat conținutul respectiv. Toate cele cinci funcții manageriale vor fi prezentate în
această manieră. Obiectivul grupului este ca toți membrii grupului să învețe integral materialul
prezentat (în cazul nostru cele cinci funcții manageriale) și fiecare membru al grupului este
responsabil pentru asta. (27 de minute) Evaluarea individuală a el evilor: Elevii vor fi evaluați la
sfârșitul activității printr -un Eseu de 5 minute. Descrierea sarcinii de lucru pentru eseul de 5
minute: Timp de 5 minute scrieți pe o foaie: 1. Un aspect important pe care l -ați învățat astăzi
despre funcțiile managemen tului. 2. O întrebare pe care o mai aveți și la care doriți un răspuns
acum. 3. O sugestie, un comentariu despre activitatea de astăzi. (7 minute)

139

Fișa 15.

Identificați activități specifice celor cinci funcțiuni din cadrul unei organizații: de
cercetare – dezvoltare, de producție, comercială, financiar contabilă, de personal.
Metode: explicația, brainstormingul, conversați a, Tehnica Creioanele la mijloc.
Cadrul didactic împarte colectivul în 5 grupe, fiecare grupă corespunzând uneia din cele 5
funcțiuni ale întreprinderii: cercetare -dezvoltare, producție, comercială, financiar -contabilă și de
personal. Cu ajutorul unui laptop și a unui video -proiector vor fi expuse pe tablă definițiile
funcțiunii, activității, atribuției, sarcinii, operației. Fiecare grupă va încerca să identifice activități
corespunzătoare funcțiunii desemnate: Grupul 1 – Funcțiunea de cercetare -dezvoltare; Grupul 2
– Funcțiunea de produc ție sau operațională; Grupul 3 – Funcțiunea comercială; Grupul 4 –
Funcțiunea financiar -contabilă; Grupul 5 – Funcțiunea de personal (resurse umane). Pentru a
asigura implicarea fiecărui elev în activitatea de grup cadrul didactic va utiliza Tehnica
Creioanele la mijloc. Potrivit acestei tehnici fiecare elev din grup este obligat să aibă același
număr de intervenții în grup ca și ceilalți. De exemplu, la grupul 1, fiecare elev va identifica o
activitate aferentă funcțiunii de cercetare -dezvoltare și va p lasa creionul său în mijlocul mesei de
lucru. Cel care are creionul la mijloc nu mai are voie să spună o altă idee până când toate
creioanele se află în mijlocul mesei. În felul acesta toți membrii grupului vor contribui cu același
număr de idei la discuți e și nimeni nu va domina discuția. Ideile vor fi notate pe colile A3
primite. Pentru a încuraja identificarea cât mai multor activități (nu doar 5 având în vedere că
sunt 5 elevi per grup) cadrul didactic poate organiza încă „o rundă” în aceeași manieră. D e
această dată elevii sunt invitați să -și ridice creioanele de pe masa de lucru.
După 10 minute cadrul didactic va cere reprezentanților fiecărei grupe să enumere activitățile
identificate, stimulând elevii să ofere explicații dacă acestea au fost ident ificate corect sau nu. Se
va urmări dacă a existat o activitate care să fie identificată la nivelul a două sau mai multe grupe
și se va încerca să se argumenteze care grupă a identificat corect acea activitate ca aparținând
funcțiunii desemnate.

140

Fișa 16 . Formulați argumente care să susțină necesitatea organizării procesuale în cadrul
unei organizații.
Metode: Expunerea, explicația, conversația, studiul de caz ..
Cadrul didactic împarte colectivul în 5 grupe, fiecare grupă corespunzând uneia din cele 5
funcțiuni ale întreprinderii. Fiecare grupă primește un studiu de caz în care este descrisă o firmă
din punct de vedere organizatoric. Fiecare din cele 5 firme este dintr -un domeniu de activitate
diferit, astfel că în fiecare firmă va exista o f uncțiune foarte bine conturată, altele în schimb vor
lipsi sau vor avea o importanță scăzută. Elevii din fiecare grupă vor trebui să justifice dacă este
bine organizată din punct de vedere procesual firma în cauză, ținând cont de domeniul în care
activează și de complexitatea ei. Pot fi propuse soluții de îmbunătățire a organizării procesuale a
firmei în cauză. Acestea vor fi evidențiate cu ajutorul unui laptop și a u nui video -proiector , unde
într-o parte va fi prezentată situația inițială, iar în cealaltă parte a ecranului situația propusă.

141

Fișa17 . Identificați activitățile specifice funcțiunii de cercetare dezvoltare / producție /
comercială / financiar -contabilă / personal .
Metode: explicația, brainstormin g-ul, conversația
Cadrul didactic împarte colectivul în 5 grupe, fiecare grupă corespunzând uneia din cele 5
funcțiuni ale întreprinderii: de cercetare -dezvoltare, de producție, comercială, financiarcontabilă
și de personal. Cu ajutorul unui laptop și a unui video -proiector vor fi expuse pe tablă definițiile
funcțiunilor întreprind erii. Fiecare grupă va primi o f ișă de lucru în format A4 pe care sunt listate
următoarele activități:
1.- cercetare în vederea perfecționării tehnologiei de fabricație; 2. – elaborarea de norme d e
consum la materii prime, materiale, combustibil și energie; 3. – programarea, lansarea și
urmărirea producției; 4. – întreținerea și repararea utilajelor; 5. – încadrarea personalului; 6. –
calculația costurilor; 7. – aprovizionarea tehnico -materială; 8. – perfecționarea nivelului
profesional al angajaților; 9. – studiul pieții; 10. – recrutarea și selecția personalului; 11. –
planificarea financiară; 12. – depozitarea și gestiunea stocurilor; 13. – fabricația; 14. – dezvoltarea
capacităților de producție; 15. – pregă tirea fabricației; 16. – evidența personalului; 17. – transportul
intern tehnologic; 18. – proiectarea produselor și a tehnologiilor; 19.- aprecierea și promovarea
personalului; 20. – transportul în exteriorul firmei; 21. – analiza economică; 22. – organizarea
producției și a muncii; 23. – controlul tehnic de calitate; 24. – execuția financiară; 25. – execuția și
întreținerea SDV -urilor; 26. – promovarea produselor; 27. – contabilitatea; 28. – stabilirea
necesarului de personal; 29. – protecția muncii; 30. – activități a dministrative și de protocol.
Vor trebui analizate în cadrul fiecărei grupe activitățile de pe foaie și grupate activităților
specifice funcțiunii desemnate fiecărei grupe. Astfel, fiecare grupă va încerca să identifice
activități corespunzătoare funcțiuni i desemnate. După 10 min., cadrul didactic va cere
reprezentanților fiecărei grupe să enumere activitățile identificate, stimulând elevii să ofere
explicații dacă acestea au fost identificate corect sau nu. Se va urmări dacă a existat o activitate
care să fie identificată la nivelul a două sau mai multe grupe și se va încerca să se argumenteze
care grupă a identificat corect acea activitate ca aparținând funcțiunii desemnate.

142

Fișa 18 .

Prezentați și explicați fiecare element de bază al structurii organizatorice.
Metode: Conversație, explicație, exemplificare, învățarea prin cooperare .
Cadrul didactic prezintă sarcina de lucru și stabilește 5 grupe de lucru a câte 5 elevi, astfel: elevii
numără de la 1 la 5 și se grupează în funcție de nu măr (11111 – toți elevii cu numărul unu
formează o grupă, 22222 – toți elevii cu numărul 2 formează altă grupă etc.). Fiecare grupă
primește o coala A3, o carioca albastră, o carioca roșie și o altă coală A3, cu 3 definiții ale
elementelor de bază ale stru cturii organizatorice, formulate greșit. Colile vor fi diferite pentru
fiecare grup. Fiecare grupă are la dispoziție 10 minute de lucru în care trebuie să sublinieze cu
roșu, în lista elementelor structurii organizatorice formulate greșit și să le reformul eze, scriind cu
albastru, pe coala albă. După finalizarea sarcinii pe grupe, elevii se regrupează în funcție de
seria de numere succesive 12345 (noua grupă va avea: un elev cu numărul 1, unul cu numărul 2,
unul cu numărul 3 etc.). Elevii împărtășesc ideile de la vechiul grup cu noul grup. La final,
analiza corectitudini realizării sarcinii va fi făcută cu toată clasa și condusă de cadrul didactic. Se
va prezenta și evalua fiecare coală în parte de către un membru al grupului 12345 și apoi vor fi
scrise core ct definițiile elementelor de bază ale structurii organizatorice.

143

Fișa 19 .

Prezentați elementele structurii organizatorice care sunt interdependente.
Metode: Conversație, exemplificare, problematizare, tehnica 6 -3-5 (6 persoane, 3 idei, 5 minute ).
Cadrul didactic prezintă două interdependențe/corelații între două elemente ale structurii
organizatorice și divizează clasa în aceleași 5 grupe de lucru a câte 5 elevi. Fiecare grupă trebuie
să găsească trei argumente care să susțină veridicitatea interdependenței/corelației. Fiecare
corelație se realizează și se comentează în 5 minute. Analiza corectitudini efectuării sarcinii va fi
făcută cu toată clasa și condusă de cadrul didactic. Se va evalua fiecare argument în parte și se va
stabili ce grupă a câștigat. (exemplu corect: funcția „economist” cuprinde mai multe posturi:
„economist în marketing”, „economist în relații publice”, „economist în relații internaționale;
coexistența relațiilor de autoritate și a celor de reprezent are; exemplu greșit: ponderea ierarhică
întrun colegiu economic este egală cu nivelul ierarhic) .

144

Fișa 20 .
Prezentați și explicați principul constituirii de compartimente/ departamente specializate
în raport de funcțiunile de bază ale organizației.
Metode: metoda „gândiți – lucrați în perechi – comunicați” .
Cadrul didactic prezintă (pe o foaie A4, un tabel cu două coloane) principiul constituirii de
compartimente/departamente specializate în raport de funcțiunile de bază ale or ganizației. În
prima coloană este exemplificat un compartiment/departament (ex.: vânzări, contabilitate,
credite, juridic), iar în cea de -a doua sunt precizate diverse activități și funcțiuni ale organizației.
Elevii, grupați pe perechi (două persoane), av ând 5 minute la dispoziție, trebuie să identifice
cărei funcțiuni de bază a organizației îi corespunde compartimentul/departamentul exemplificat.
Apoi, perechile se grupează două câte două și, în 5 minute analizează și decid rezultatul corect.
Analiza cor ectitudini realizării sarcinii va fi făcută cu toată clasa și condusă de cadrul didactic.

145

Fișa 21 .
Prezentați și explicați etapele elaborării structurii organizatorice.
Metode: Explicație, Exerciții .
Cadrul didactic prezintă (pe o foaie A4, un tabel cu două coloane). În prima coloană este
prezentată o succesiune aleatorie a etapelor elaborării structurii organizatorice. În cea de -a doua,
elevii grupați pe perechi (2 persoane) trebuie să completeze, folosind numere, succesiune a
corectă. Câștigă perechea care a identificat, cel mai repede, ordinea corectă.

146

Fișa 22 .
Identificați elementele componente specifice organigramei analizând exemplul dat.
Metode: Explicație, Exerciții, dezbaterea, învățarea în perechi .
Cadrul didactic prezintă fiecărei perechi de elevi un exemplu de organigramă (exemplele pot fi
preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societăți comerciale, Internet etc.).
Elevii, grupați în perechi, trebuie să identifice, elementele componente specifice organigramei.
Apoi, perechile se grupează două câte două și analizează și compară elementele identificate.
Finalmente, fiecare pereche prezintă exemplul lor de organigramă ș i elementele identificate.
Analiza corectitudini realizării sarcinii va fi făcută cu toată clasa și condusă de cadrul didactic.

147

Fișa 23 .
Exemplificați și realizați reprezentarea grafică a unor organigrame.
Metode: Exerciții .
Cadrul didactic prezintă sarcina de lucru, exemplificând diverse organigrame și stabilește 5
grupe de lucru a câte 5 elevi, astfel: elevii numără de la 1 la 5 și se grupează în funcție de număr
(11111 – toți elevii cu numărul unu formează o grup ă, 22222 – toți elevii cu numărul 2 formează
altă grupă etc.). Elevii au sarcina de a identifica elementele specifice organigramelor prezentate
în exemplele oferite de cadrul didactic. După realizarea activității, fiecare echipă expune
elementele identific ate în desenul primit și discută apoi cu ceilalți elevi diferențele. Câștigă
echipa care a identificat corect cele mai multe elemente specifice organigramei.

148

Fișa 24 .
Explicați conținutul regulamentului de organizare și funcționare al unei organizații .
Metode: Explicație, Exerciții, Studiu de caz .
Cadrul didactic realizează, în 5 -7 minute, un scurt exercițiu de anticipare a elementelor
componente ale unui ROF, în funcție de tipul obiectului de activitate. Apoi prezintă fi ecărei
perechi de elevi un exemplu (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societăți
comerciale, Internet etc.). Elevii, grupați pe perechi (2 persoane), trebuie să identifice elementele
componente specifice regulamentului. Câștigă pere chea care a identificat cele mai multe
elemente.

149

Fișa 25 .
Argumentați importanța resurselor umane în organizații.
Metode: Explicația, Gândiți – lucrați în perechi – lucrați în 4 .
Cadrul didactic grupează elevii în perechi. Fiecare pereche primește un număr: 1 sau 2. Perechile
Cu numărul 1 primesc Fișa de lucru nr. 1 – Importanța resurselor umane în organizații. Perechile
cu numărul 2 primesc Fișa de lucru nr. 2. – Importanța resurselor umane în organizații din
perspectiva managerului. Activitate individuală: Timp de 3 minute elevii vor identifica
individual argumente ce susțin importanța resurselor umane în organizații. Activitate în perechi:
Timp de două minute fiecare elev citește partenerului ce a scris, vor co mpara argumentele și vor
formula un răspuns comun cu care sunt amândoi de acord. Activitate în grupe: Elevii se grupează
câte 4 (1 pereche cu nr.1 și una cu nr.2). Timp de 2 minute fiecare pereche citește argumentele
identificate și discută pe marginea lor până la clarificarea lor. După discuțiile de grup
argumentele sunt notate pe coala A3 și sunt afișate pe tablă. Un reprezentant al grupului le
prezintă celorlalți. Activitate frontală: Cadrul didactic conduce o discuție pe marginea
argumentelor aduse de c ătre elevi punctându -le pe cele corecte.

150

Fișa 26 .
Prezentați și explicați rolul și importanța evaluării resurselor umane.
Metode: Turul galeriei
Cadrul didactic repartizează elevii în grupe de 4 -5 și le trasează sarcina pe care o au de
îndeplinit:fiecare grupă va identifica cât mai multe argumente privind rolul și importanța
evaluării resurselor umane. La sfârșit ideile sunt trecute pe o coală A3 urmând a fi afișate.
Fiecare grupă va analiza ideile identificate de către cei lalți și își vor trece observațiile pe poster
(dacă mai există spațiu) sau pe o coală separată dedicată observațiilor. La sfârșitul activității,
cadrul didactic împreună cu elevii, vor decide care au fost cele mai fezabile argumente privind
rolul și impor tanța evaluării resurselor umane în organizații.

151

CONCLUZII

Consider că lucrarea de față reușește într -o mare masură să își atingă obiectivele propuse
inițial, fără a avea însă, pretenția de a epuiza subiectul, care este de o mare complexitate și
amploare.
Prin intermediul acestei lucrări se oferă elevului de liceu un instrument educațio nal și
anume, CDL -ul Abordarea comparativă a managementului întreprinderilor mari ,mijlocii si
mici, prin care el reușește să înțeleagă și să descopere valoarea întregului , format din
cunoștințele disparate și aparent făra o finalitate, studiate la diferitele module de specialitate .
Acum el așează la un loc cunoștințele dobâ ndite anterior și se află în ipostaza de a emite
judecăți, se poate implica efectiv în managementul unei întreprinderi și de ce nu, chiar în propria
sa firmă. Aceste aspecte presupun un puternic spirit antreprenorial, pe care școala, prin
programele de studiu oferite, își propune să-l dezvolte în rândul elevilor săi.
De aceea consider că elevii trebuie să cunoască într -o manieră analitică caracteristicile
specifice IMM -urilor, modul lor de organizare, de conducere și de asigurare a necesarului de
personal.
Prin conținuturile propuse în CDL -ul Abordarea comparativă a managementului
întreprinderilor mari ,mijlocii si mici, elevii au posibilitatea să studieze aceste teme atât teoretic,
cât și practic, prin setul de fișe cu activități de învățare, aflat la sfârș itul lucrării.
Având un bagaj solid de cunoștințe teoretice, alături de un spirit antreprenorial dezvoltat,
tinerii absolvenți sunt pregătiți pentru pătrunderea pe piața muncii, sau pentru demararea unei
activități economice.
În încheierea acestei lucrări, aș dori să subliniez încă o dată necesitatea integrării
competenței -cheie antreprenoriat în programele școlare de la toate nivelurile de învățământ și
necesitatea schimbării percepției publice asupra antreprenorilor, astfel încât aceștia să obțină
recunoașterea și sprijinul pe care le merită .

152

ANEXE.
ANEXA1.

Tabel 1. Întreprinderi active, pe activități ale economiei naționale ș i pe forme juridice de
funcționare.60
CAEN Rev.2
(activitati ale
economiei
nationale –
sectiuni) Forme
juridice Principalii
indicatori ai
intreprinderilor Ani
Anul
2008 Anul
2009 Anul
2010 Anul
2011 Anul
2012 Anul
2013 Anul
2014
UM: Numar
Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar
Total Total Numar
intreprinderi 776606 801011 768371 734330 794514 862202 871264
– Societati
comerciale Numar
intreprinderi 548357 535758 486504 440899 467512 472722 475482
– Persoane
fizice
autorizate Numar
intreprinderi 221902 259341 276420 288575 322142 384809 391346
– Alte forme
juridice Numar
intreprinderi 6347 5912 5447 4856 4860 4671 4436

Sursa: Situația întreprinderi lor active, pe activități ale economiei naționale și pe forme juridice
de funcționare . Găsită în 12 august 2016, de pe: http://statistici.insse.ro/ .

60 Situația întreprinderi lor active, pe activități ale economiei naționale și pe forme juridice de
funcți onare . Găsită în 12 august 2016, de pe: http://statistici.insse.ro/ .

153

ANEXA2.

Tabel 2. Întreprinderi active, pe activități ale economiei naționale61 .
CAEN Rev.2 (activitati
ale economiei nationale
– sectiuni) Forme
juridice Principalii
indicatori ai
intreprinderilor Ani
Anul
2008 Anul
2009 Anul
2010 Anul
2011 Anul
2012 Anul
2013 Anul
2014
UM: Numar
Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar
Total Total Numar
intreprinderi 776606 801011 768371 734330 794514 862202 871264
A Agricultura,
silvicultura si pescuit Total Numar
intreprinderi 20512 27705 35892 44897 51530 105843 104974
B Industria extractiva Total Numar
intreprinderi 1108 1273 1201 1144 1126 1086 1088
C Industria
prelucratoare Total Numar
intreprinderi 74978 71528 64721 60976 60961 67844 67652
D Productia si
furnizarea de energie
electrica si termica,
gaze, apa calda si aer
conditionat Total Numar
intreprinderi 506 614 895 934 1144 1369 1422
E Distributia apei;
salubritate, gestionarea
deseurilor, activitati de
decontaminare Total Numar
intreprinderi 2466 2736 2740 2973 3196 3485 3380
F Constructii Total Numar
intreprinderi 73048 76827 65247 58692 60478 64077 63722

61Situația î ntreprinderi lor active, pe activități ale economiei naționale .Găsită în 12 august 2016,
de pe: . http://statistici.insse.ro/ .

154

G Comert cu ridicata si
cu amanuntul;
repararea
autovehiculelor si
motocicletelor Total Numar
intreprinderi 268050 260676 244054 229846 240579 274269 273015
H Transport si
depozitare Total Numar
intreprinderi 56048 56309 54131 51207 53479 59646 61744
I Hoteluri si restaurante Total Numar
intreprinderi 27068 31239 28751 28194 30027 34907 35064
J Informatii si
comunicatii Total Numar
intreprinderi 27730 29156 29489 26482 29424 33722 35272
K Intermedieri
financiare si asigurari Total Numar
intreprinderi 8014 8537 8147 1653 8349 10961 10849

L Tranzactii imobiliare Total Numar
intreprinderi 15196 15862 14595 13591 14045 15988 16422
M Activitati
profesionale, stiintifice
si tehnice Total Numar
intreprinderi 107317 111280 111024 109712 117080 86172 88651
N Activitati de servicii
administrative si
activitati de servicii
suport Total Numar
intreprinderi 22265 27331 27100 24409 27590 36613 37984
P Invatamant Total Numar
intreprinderi 7299 8997 8175 7614 8295 11341 12394
Q Sanatate si asistenta
sociala Total Numar
intreprinderi 34111 36230 37746 38951 42369 10292 10872
R Activitati de
spectacole, culturale si
recreative Total Numar
intreprinderi 7825 7942 7810 7767 9525 12288 13353
S Alte activitati de
servicii Total Numar
intreprinderi 23065 26769 26653 25288 35317 32299 33406
Situația î ntreprinderi lor active, pe activități ale economiei naționale .Găsită în 12 august 2016, de
pe:. http://statistici.insse.ro/ .

155

ANEXA3.

Tabel 3.Numărul IMM -urilor 1997 -200862

Clase de
marime ale
intreprinderilor Ani
Anul
1997 Anul
1998 Anul
1999 Anul
2000 Anul
2001 Anul
2002 Anul
2003 Anul
2004 Anul
2005 Anul
2006 Anul
2007 Anul
2008
UM: Numar
Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar
Total 327736 329435 329826 318370 320929 328445 363086 410495 450202 480323 520032 554967
0-9 persoane 295313 294480 293728 278710 279095 285596 316786 362660 398865 424443 459664 495019
10-49
persoane 23015 25422 26600 29902 31650 32389 35436 36661 40032 44420 48517 48131
50-249
persoane 6627 6972 7246 7681 8153 8458 8817 9148 9366 9572 9966 9939
250 persoane
si peste 2781 2561 2252 2077 2031 2002 2047 2026 1939 1888 1885 1878

Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase de
marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete .găsit în 12 august 2016,de pe
http://statistici.insse.ro/ .

62 Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase
de marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltar e si judete . Găsit în 12august 2016,
de pe : http://statistici.insse.ro/ .

156

ANEXA 4.

Tabel4. Numărul IMM -urilor între anii 2008 -201463

Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase de
marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete. Găsit în 12 august 2016de
pe: http://statistici.insse. ro/.

63 Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase
de marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete from:
http://statistici.insse.ro/ Clase de marime ale
intreprinderilor Ani
Anul
2008 Anul
2009 Anul
2010 Anul
2011 Anul
2012 Anul
2013 Anul
2014
UM: Numar
Numar Numar Numar Numar Numar Numar Numar
Total 554967 541696 491805 452010 472187 485082 507440
0-9 persoane 495019 485714 438400 394059 413783 426775 449502
10-49 persoane 48131 45791 43805 47737 48215 48287 47890
50-249 persoane 9939 8577 8047 8605 8549 8414 8374
250 persoane si peste 1878 1614 1553 1609 1640 1606 1674

157

ANEXA 5.

Tabel 5 . Numarul IMM -urilor , pe activitati ale economiei nationale , anul 201464
CAEN Rev.2 (activitati ale economiei
nationale – sectiuni) Clase de marime
ale
intreprinderilor Macroregiu
ni, regiuni
de
dezvoltare
si judete Ani
Anul 2014
UM: Numar
Numar
A Agricultura, silvicultura si pescuit TOTAL TOTAL 17471
B Industria extractiva TOTAL 1112
C Industria prelucratoare TOTAL 48090
D Productia si furnizarea de energie
electrica si termica, gaze, apa calda si
aer conditionat TOTAL 1503
E Distributia apei; salubritate,
gestionarea deseurilor, activitati de
decontaminare TOTAL 3160
F Constructii TOTAL 47814
G Comert cu ridicata si cu amanuntul;
repararea autovehiculelor si
motocicletelor TOTAL 176202
H Transport si depozitare TOTAL 39666
I Hoteluri si restaurante TOTAL 25111
J Informatii si comunicatii TOTAL 19499
K Intermedieri financiare si asigurari TOTAL 6903
L Tranzactii imobiliare TOTAL 13844
M Activitati profesionale, stiintifice si
tehnice TOTAL 56886

64 Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase
de marim e dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete. Găsit în data de 12 august
2916, de pe: http://statistici.insse.ro/ .

158

N Activitati de servicii administrative si
activitati de servicii suport TOTAL 19406
P Invatamant TOTAL 3772
Q Sanatate si asistenta sociala TOTAL 10093
R Activitati de spectacole, culturale si
recreative TOTAL 5758
S Alte activitati de servicii 11150
Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase de
marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete. Găsit în data de 12 august
2916, de pe: http://statistici.insse.ro/

159

ANEXA 6.

Tabel 6. Numarul IMM -urilor ,microîntreprinderilor și a întreprinderilor mari,
după activități ale economiei –anul 201465.

CAEN Rev.2 (activitati ale economiei
nationale – sectiuni) Clase de
marime ale
intreprinderilor Ani
Anul
2014
UM:
Numar
Numar
A Agricultura, silvicultura si pescuit 0-9 persoane 14928
– 10-49
persoane 2301
– 50-249
persoane 217
– 250 persoane
si peste 25
B Industria extractiva 0-9 persoane 806
– 10-49
persoane 240
– 50-249
persoane 46
– 250 persoane
si peste 20
C Industria prelucratoare 0-9 persoane 34588
– 10-49
persoane 9618
– 50-249
persoane 3103
– 250 persoane
si peste 781

65 Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nati onale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase
de marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete .Găsit în data de 12 august
2016, de pe : http://statistici.insse.ro/ .

160

D Productia si furnizarea de energie electrica
si termica, gaze, apa calda si aer conditionat 0-9 persoane 1298
– 10-49
persoane 121
– 50-249
persoane 49
– 250 persoane
si peste 35
E Distributia apei; salubritate, gestionarea
deseurilor, activitati de decontaminare 0-9 persoane 2394
– 10-49
persoane 522
– 50-249
persoane 176
– 250 persoane
si peste 68
F Constructii 0-9 persoane 40672
– 10-49
persoane 6098
– 50-249
persoane 957
– 250 persoane
si peste 87
G Comert cu ridicata si cu amanuntul;
repararea autovehiculelor si motocicletelor 0-9 persoane 161481
– 10-49
persoane 13205
– 50-249
persoane 1345
– 250 persoane
si peste 171
H Transport si depozitare 0-9 persoane 35740
– 10-49
persoane 3277
– 50-249 551

161

persoane
– 250 persoane
si peste 98
I Hoteluri si restaurante 0-9 persoane 21548
– 10-49
persoane 3249
– 50-249
persoane 286
– 250 persoane
si peste 28
J Informatii si comunicatii 0-9 persoane 17750
– 10-49
persoane 1394
– 50-249
persoane 282
– 250 persoane
si peste 73
K Intermedieri financiare si asigurari 0-9 persoane 6383
– 10-49
persoane 447
– 50-249
persoane 65
– 250 persoane
si peste 8
L Tranzactii imobiliare 0-9 persoane 13110
– 10-49
persoane 670
– 50-249
persoane 58
– 250 persoane
si peste 6
M Activitati profesionale, stiintifice si tehnice 0-9 persoane 54305
– 10-49
persoane 2243

162

– 50-249
persoane 280
– 250 persoane
si peste 58
N Activitati de servicii administrative si
activitati de servicii suport 0-9 persoane 16352
– 10-49
persoane 2185
– 50-249
persoane 695
– 250 persoane
si peste 174
P Invatamant 0-9 persoane 3478
– 10-49
persoane 284
– 50-249
persoane 9
– 250 persoane
si peste 1
Q Sanatate si asistenta sociala 0-9 persoane 9111
– 10-49
persoane 868
– 50-249
persoane 97
– 250 persoane
si peste 17
R Activitati de spectacole, culturale si
recreative 0-9 persoane 5138
– 10-49
persoane 502
– 50-249
persoane 98
– 250 persoane
si peste 20
S Alte activitati de servicii 0-9 persoane 10420

163

– 10-49
persoane 666
– 50-249
persoane 60
– 250 persoane
si peste 4
Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase de
marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete.Găsit în data de 12 august
2016, de pe : http://statistici.insse.ro/

164

Anexa 7.
Tabel 8 . Situație IMM -uri dupa macroregiuni -201466

Clase de marime ale
intreprinderilor Macroregiuni, regiuni de
dezvoltare si judete Ani
Anul
2014
UM:
Numar
Numar
Total TOTAL 507440
– MACROREGIUNEA UNU 131568
– Regiunea NORD -VEST 72444
– Bihor 17360
– Bistrita -Nasaud 6123
– Cluj 27153
– Maramures 9938
– Satu Mare 7226
– Salaj 4644
– Regiunea CENTRU 59124
– Alba 7563
– Brasov 17911
– Covasna 3792
– Harghita 7289
– Mures 12279
– Sibiu 10290
– MACROREGIUNEA DOI 111178
– Regiunea NORD -EST 53290
– Bacau 10930
– Botosani 3933

66 Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase
de marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete . Găsit în data de 12 august
2016, de pe http://statistici.insse.ro/ .

165

– Iasi 14838
– Neamt 8427
– Suceava 10637
– Vaslui 4525
– Regiunea SUD -EST 57888
– Braila 6206
– Buzau 8943
– Constanta 20816
– Galati 11292
– Tulcea 4523
– Vrancea 6108
– MACROREGIUNEA TREI 181318
– Regiunea SUD -MUNTENIA 54764
– Arges 14040
– Calarasi 4370
– Dambovita 6728
– Giurgiu 4296
– Ialomita 4019
– Prahova 16260
– Teleorman 5051
– Regiunea BUCURESTI –
ILFOV 126554
– Ilfov 17490
– Municipiul Bucuresti 109064
– MACROREGIUNEA
PATRU 83376
– Regiunea SUD -VEST
OLTENIA 36516
– Dolj 13979
– Gorj 5921
– Mehedinti 3314
– Olt 6342

166

– Valcea 6960
– Regiunea VEST 46860
– Arad 10972
– Caras -Severin 4749
– Hunedoara 8755
Numarul intreprinderilor active, pe activitati ale economiei nationale la nivel de sectiune CAEN Rev.1, clase de
marime dupa numarul de salariati, macroregiuni, regiuni de dezvoltare si judete.Găsit în data de 12 august
2016, de pe: http://statistici.insse.ro/ .

167

BIBLIOGRAFIE

1.Chivu, I., Curteanu, D., Popa, I. (2000), Formarea formatorilor -de la eorie la practică .
București ,Ed. Economică .
2.Capotă, V.,Dobrin, V.,Nicorici ,S.(2010). Organizarea unității economice ,București,
EdituraAkademos Art .
3.Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S.(2003), Managementul organizației . București , Editura
All Beck .
4.Jinga,I., Istrate, E.(2001). Manual de pedagogie .București, Editura ALL .
5.Gavrila ,T.,Lefter ,V.(2007). Managementul organizațiilor . București , Editura Economică.
6.Moldoveanu, M.,Oproiu G.(2004). Repere didactice si metodice in predarea disciplinelor
tehnice . Bucureș ti, Editura Printech .
7.Nicolescu ,O., Verboncu , I. (2008). Management , București, Editura Eco nomică.
8.Pânișoară, I. O. (2008). Comunicarea eficientă, ed. a II I-a, revăzută și adăugită. Iași, Editura
Polirom .
9.Popescu D.(2006). Management . București, Editura E conomică.
10.Scheau, I.(2004). Gandirea critica -metode active de predare -invatare ,Cluj Napoca,Editura
Dacia .
11.Verboncu I. (2005). Știm să conducem?, București, Editura E conomică.
12.Lăcătuș ,M.(2013). Educația economică și didactica disciplinelor economice . Găsit în 5 iunie
2016,de pe:
http://educatieeconomica.granturi.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2015/07/Disciplina_Ob ligatorie_2 –
Educatie -economica -si-didactica -disciplinelor -economice.pdf
13.Stăiculescu,C.(2012). Curriculum la decizia școlii – proiectare curriculară, implementare,
evaluare, Suport de curs .Găsit pe 2 iunie 2016 , de pe :
http://educatieeconomica.granturi.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2015/07/Disciplina_Optionala –
1-A1-CDS -proiectare -curricula ra-implementare -evaluare.pdf
14.Didactica Managementului -suport de curs . Găsit pe 2 iunie 2016,de pe:
http://educatieeconomica.granturi.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2015/07/63908_Suport -de-
curs-P5.pdf .

168

169

170