Structura Organizatorica a Firmei
LUCRARE DE LICENȚĂ
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI
CUPRINS
I N T R O D U C E R E
CAPITOLUL I
IMPORTANTĂ ȘI ROLUL STRUCTURII ORGANIZATORICE
1.1. Structura organizatorică – Definiție și caracteristici
1.2. Elemente structural – organizatorice
1.2.1.Postul de muncă
1.2.2. Funcția
1.2.3. Sfera de autoritate
1.2.4. Compartimentul de muncă
1.2.5. Filierele ierarhice
1.2.6. Nivelurile ierarhice
1.2.7. Relațiile dintre compartimentele de muncă
1.3. Organizarea structurală versus organizarea procesuală
1.3.1. Organizarea procesuală
1.3.2. Organizarea structurală
1.4. Tipuri de structure organizatorice
1.4.1. Structura ierarhică
1.4.2. Structura funcțională
1.4.3. Structura ierarhic-funcțională(mixta)
CAPITOLUL II
Organizarea structurală a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
2.1. Organizarea firmei
2.1.1. Angajamentul directorului general
2.1.2. Orientarea catre client
2.1.3. Politica in domeniul calitatii, mediului, securitatii si sanatatii in munca
2.1.4. Planificarea SMI
2.1.5. Principalele sisteme de management utilizate
2.1.6. Obiectivele generale SMI ale S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
2.2. Prezentarea firmei S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L
2.2.1.Categorii de lucrare ce intră în profilul firmei
2.2.2. Alte firme la care efectueaza lucrari S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
2.3. Resurse umane
2.3.1 Organigrama firmei
Figura
2.3.2 Fisele de post ale firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
I N T R O D U C E R E
Ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, aceasta a trebuit să-și adapteze legislația și politica economică la noile cerințe ale acesteia.
Noua politică impusă de această adoptare a trebuit susținută și de schimbarea legislației în vigoare și adoptarea acesteia la noile cerințe inclusiv în domeniul structurii a firmelor și a modului de funcționare al acestora.
Acest lucru a presupus modificarea legislației anterioare de tip socialist și adoptarea noii legislații la formă de proprietate privată și la modul de organizare structurală solicitat și cerută de aceasta. Ca urmare a noilor cerințe apărute ,a apărut necesitatea schimbării fundamentale a legislației în domeniu și totodată adoptarea acesteia din mers cu legislația Uniunii Europene ținându-se seama și de experiență acumulată de țările U.E. în domeniu.
Apariția noilor forme de proprietatea fost posibilă datorită decretului lege nr. 59/1990 precum și a legii nr. 15/1990 care permitea privatizarea marilor societăți de stat.
Noile forme de proprietate au fost stipulate prin legea 31/1991 lege care adopta cerințele Codului Comercial (singurul neabrogat de legislația comunistă) la noile prevederi prin apariția noilor forme de societăți comerciale {Societăți în nume colectiv (SNC), Societăți cu răspundere limitată (SRL),Societăți în comandita simplă (SCS), Societăți în comandita pe acțiuni (SCA),Societăți pe acțiuni (SĂ) }.
Cele mai răspândite au devenit Societățile cu răspundere limitată (SRL) și Societățile pe acțiuni (SA).
În România baza activității economice o constituie în prezent proprietatea privată reprezentată de societățile cu capital autohton străin, sau mixt (privat străin și cu capital de stat său privat autohton) privatizarea marilor societăți de stat (industriale,bancare,comerciale,turism) s-a făcut prin vânzarea de acțiuni către salariați sau vânzarea către investitori străini. Aceștia de regulă nu și-au ținut promisiunile, România devenind în ultima vreme mai mult o piață de desfacere în U.E. și un exportator de forță de muncă ieftină și calificată în toate domeniile.
Odată cu adoptarea legislației românești cu cea europeană, în a apărut noțiunea sistemului Managementului integrat privind sistemul calității,mediului, al sănătății și securitatea în munca ,împreună cu procedurile operaționale.
La baza fundamentării acestuia, stau următoarele standarde internaționale adoptate cerințelor economiei românești și pe care societățile (firmele) sunt obligate să le respecte fiind certificate de diferite societăți românești (SRAC, RENAR) sau străine (TUV) acreditate în domeniu. La baza funcționarii a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., sta structura organizatorică a acesteia bazată pe Manualul Managementului integrat și aprobat de SRAC conform certificat 3687/1/06.03.2001.
Lucrarea în sine se refera la structura organizatorice a firmei S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. conform manualului managementului integrat aprobat de SRAC.
Societatea comercială TURBOGRUP 2000 S.R.L cu sediul în București, Str.Alunișului, bl.12C, sc.1, ap.16, sector 4, este persoana juridică romana cu capital social integral privat. A fost înființată în anul 1997 fiind înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J40/3700 și având codul fiscal R 9434976/16.05.1997.
Spațiile de producție și birourile sunt în Popești Leordeni, Șoseaua Olteniței, nr.202, Ilfov.
În baza celor enumerate mai sus, precum și a prevederilor manualului de calitate, Directorul General al S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. aprobă pentru anul 2012-2013 următoarea politica SMI.
CAPITOLUL I
IMPORTANTĂ ȘI ROLUL STRUCTURII ORGANIZATORICE
1.1. Structura organizatorică – Definiție și caracteristici
“Structura organizatorică a unei firme reprezintă totalitatea posturilor și compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare și coordonare”, precum și legăturile ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncă și persoane.
Organizarea și funcționarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
Orice firmă trebuie să elaboreze o structură organizatorică proprie pentru realizarea obiectivelor. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilității și autorității prin care să asigure o buna comunicare, în și între grupuri, cât mai eficientă.
La conturarea cadrului organizațional al firmei trebuie ținut seama de o serie de factori:
dinamismul cadrului organizațional, caracteristică esențială a întreprinderii moderne;
strategia dezvoltării firmei;
dimensiunea firmei;
tipul și complexitatea producției;
dispersia teritorială
calitatea resurselor umane ale firmei;
mediul ambiant al firmei;
cadrul legislativ-normativ etc..
Structura organizatorică creează cadrul pentru:
stabilirea și distribuirea sarcinilor și/al activităților ;
planificarea activităților la toate nivelurile organizaționale;
monitorizarea rezultatelor.
Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazează pe un proces de cunoaștere, înțelegere și explicare a situației existente, prin analiza detaliată factorilor care influențează starea ei, cum sunt: strategia dezvoltării firmei; tipul și complexitatea producției; dimensiunea întreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate; mutațiile ce au loc în mediul exterior al firmei; cadrul juridic; statutul întreprinderii etc.
Influențele acestor factori asupra structurii organizatorice a întreprinderii trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat, al mutațiilor de amploare care au loc în economia contemporană, luându-se în considerație o serie de elemente:
bună evaluare a resurselor de materii prime, combustibil și energie etc., modul cum acestea se exploatează;
creșterea apreciabilă pe plan intern și internațional a competitivității economice, științifico-tehnice și educaționale;
“explozia” informațională, ca urmare a extinderii și accelerării considerabile a comunicațiilor;
adâncirea cooperării economice și tehnico-științifică;
creșterea exigenței și stabilirea unor criterii noi de validare a calității produselor și serviciilor ca urmare a diversificării și sporirii rafinamentului cerințelor consumatorilor;
sporirea cerințelor de protecție ecologică etc.
În ansamblul ei structura organizatorică prezintă două mari părți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere sau funcțională “reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale astfel constituite și plasate încât să asigure condițiile tehnice, economice și de personal” necesare desfășurării procesului de management și proceselor de execuție.
În ansamblul ei,structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde:
componente organizatorice;
relații organizatorice;
ordinea componentelor organizatorice;
sistemul de obiective.
Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.
1.2. Elemente structural – organizatorice
Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori și va fi diferită de la o firmă la alta, chiar și în cadrul aceleiași ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,unele “elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitățile firmelor”( posturile (locurile) de muncă; funcțiile; sferele de autoritate; compartimentele de muncă; filierele ierarhice; nivelurile ierarhice; relațiile dintre compartimentele de muncă.
1.2.1.Postul de muncă
Este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilităților care revin în mod permanent spre executarea unui angajat.
Obiectivele individuale ale postului de muncă “justifica rațiunea înființării funcționării lui”. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini și responsabilități adecvate.
Obiectivul postului constituie caracteristicile sintetice ale unităților postului, rațiunile creării sale și criteriile de evaluare a muncii personalului căruia îi este atribuit.
Pe lângă autoritatea formală, titularii postului trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.
Între aceste două laturi ale competenței trebuie să existe o strânsă concordanță: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională.
Sarcina este un proces de muncă simplu, sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex ce reprezintă o autonomie funcțională, efectuată, de regulă, de o persoană.
Competența sau autoritatea definește limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot acționa pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea reprezintă obligația ce revine titularului postului, pe linia obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.
Pentru fiecare post de muncă este necesară întocmirea de către managerii de compartimente, a fișei postului în care se precizează : denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentele, responsabilitățile,relațiile cu alte posturi și condițiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregătire, aptitudini, deprinderi, experiență).
1.2.2. Funcția
Constituie factorul de generalizare al unor posturi de muncă asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenței (autorității) și responsabilității. Funcția exprima “întinderea” autorității și responsabilității unui conducător, iar postul le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul obiectivelor și sarcinilor.
Examinate după natura componentelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile pot fi clasificate în posturi sau funcții de conducere și posturi sau funcții de execuție.
După natura competentelor, autorității și responsabilității, pe care le incuba o funcție, se disting două tipuri de funcții:
de management, caracterizate prin competente, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate,implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de subordonați. Funcțiilarea obiectivelor.
Responsabilitatea reprezintă obligația ce revine titularului postului, pe linia obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.
Pentru fiecare post de muncă este necesară întocmirea de către managerii de compartimente, a fișei postului în care se precizează : denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentele, responsabilitățile,relațiile cu alte posturi și condițiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregătire, aptitudini, deprinderi, experiență).
1.2.2. Funcția
Constituie factorul de generalizare al unor posturi de muncă asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenței (autorității) și responsabilității. Funcția exprima “întinderea” autorității și responsabilității unui conducător, iar postul le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul obiectivelor și sarcinilor.
Examinate după natura componentelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile pot fi clasificate în posturi sau funcții de conducere și posturi sau funcții de execuție.
După natura competentelor, autorității și responsabilității, pe care le incuba o funcție, se disting două tipuri de funcții:
de management, caracterizate prin competente, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate,implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de subordonați. Funcțiile,denumite și atributele conducerii,sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,evaluarea-controlul;
posturi de execuție, respectiv funcții de execuție, cu responsabilități și autoritate limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi.
1.2.3. Sfera de autoritate
Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori și este variabilă atât pe verticală, cât și pe orizontală în cadrul structurii organizatorice.
“Sfera de autoritate crește pe măsură ce se coboară pe linia ierarhică, datorită simplicarii și repetabilității sarcinilor”. În plan orizontal, sfera de autoritate este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.
1.2.4. Compartimentul de muncă
Reprezintă o grupare de persoane, subordonate unui manager, care efectuează, cu caracter relativ permanent, sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea acelorași obiective.
În cadrul structurilor organizatorice ale firmelor din țara noastră, compartimentul de muncă poate fi reprezantat de: atelier,secție,birou,serviciu,direcție etc.
Compartimentele de muncă pot fi analizate după mai multe criterii, între care o mai mare frecvența o au următoarele:
După modul de exercitare a autorității managerului distingem: compartimentele elementare (simple) și compartimentele de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupări de persoane în cadrul cărora managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută funcții de execuție.
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezintă o grupare a cel puțin două compartimente elementare, aflate sub o autoritate unică a managerului de compartiment.
După natura autorității exercitate, compartimentele de muncă pot fi : ierarhice și funcționale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile, imediat inferioare, de pe aceeași linie sau filieră ierarhică, de a da dispoziții și de a fi informați asupra felului în care se transpun în practică dispozițiile.
Compartimentele funcționale se caracterizează prin autoritatea funcțională pe care o au managerii lor asupra managerilor altor compartimente,situate pe același nivel ierarhic,de a da îndrumări pe linia specialității lor.
După modul de participare la elaborarea deciziilor și punerea lor în acțiune, deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major și compartimente de execuție.
Compartimentele de decizie se caracterizează prin autoritatea decizională și dreptul de dispoziție într-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfășoară o activitate de pregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing este un compartiment de stat major pentru că oferă servicii, sub formă de studii, pentru determinarea nivelului de producție, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuție sunt cele care desfășoară o activitate de aplicare și realizare a deciziilor elaborate în compartimentul de decizie.
1.2.5. Filierele ierarhice
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum și informațiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
1.2.6. Nivelurile ierarhice
Exprima ordonarea compartimentelor și funcțiilor de conducere în raport cu poziția lor față de Consiliul de Administrație sau șeful executiv al firmei.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. Stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere rațională.
“Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite niveluri ierarhice și a legăturilor ierarhice formează piramida ierarhică”.
1
2
h
Figura nr. 1.1 Piramida ierarhica
Sursa: Zaharia Valentina, “Management”, editura Economica, Bucuresti, 2003
1.2.7. Relațiile dintre compartimentele de muncă
Sunt legăturile ce se stabilesc între compartimentele situate pe același nivel ierarhic,sau pe niveluri ierarhice diferite, cu scopul realizării anumitor obiective.
În cadrul unei firme se desfășoară o varietate de relații care pot fi evidențiate și structurate, da sunt analizate, după următoarele criterii:
din punct de vedere juridic;
după sensul de transmitere a informațiilor;
după conținutul informațiilor.
Din punct de vedere juridic, relațiile pot fi : formale (reglementate) și informale.
Relațiile formale (reglementate) sunt acele legături stabilite prin prevederile regulamentului de organizare și funcționare al firmei sau prin alte acte normative. Aceste relații constituie coordonată esențială, pe baza căreia își desfășoară activitatea un compartiment în raport cu celelalte compartimente.
Relațiile informale sunt acele legături care apar spontan în cadrul sau în compartimentele de muncă.
După sensul de transmitere a informațiilor se disting: relații unilaterale și relații bilaterale.
Relațiile unilaterale sunt legături care se stabilesc între două compartimente și constau în obligația unei părți să transmită informații celeilalte părți.
Relațiile bilaterale sunt legăturile care se realizează în ambele sensuri. Fiecare compartiment este, pe rând, furnizor și beneficiar de informații.
După conținutul informațiilor se disting: relații de autoritate și relații de cooperare.
Relațiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe compartimente și provin din autoritatea pe care una din părți o are față de cealaltă parte.
Relațiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între compartimente de munca diferite ca profil, situate de regulă la același nivel ierarhic. Relațiile de cooperare, în funcție de scopul urmărit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor beneficiar, de informare.
1.3. Organizarea structurală versus organizarea procesuală
1.3.1. Organizarea procesuală
De regulă, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.
“Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită”.
O deosebită importanță în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.
În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două maniere diferite de abordare și anume:
organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi;
organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare etc.).
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;
de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea și realizarea acelorași obiective (Figura 1.2)
Figura nr. 1.2. Legatura dintre activitatea de organizare si attribute conducerii
Sursa: Zaharia Valentina, “Management”, editura Economica, Bucuresti, 2003
În funcție de conținutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală și organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
Pe lângă organizarea procesuală, “organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere și alte laturi sau forme concrete de manifestare”. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii și al mijloacelor de muncă precum și al relațiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia.
Funcțiune a întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, poate fi denumit ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând procesul de detaliere, prin atribuție ca și componentă a organizării procesuale se înțelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.
1.3.2. Organizarea structurală
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații economice în parte.
Organizarea structurală poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.
Organizarea structurală este definită ca fiind “ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite”.
Structura organizatorică, constituita potrivit unor norme,reguli,principii și instituita prin documente oficiale, definește “anatomia”organizației și corespunde organizării formale a acesteia care ,potrivit specialiștilor [Kontz și O’Donnel,1984] trebuie să fie guvernată de două principii și anume:
al unității obiectivului : structura organizației este eficace dacă facilitează contribuția indivizilor la atingerea obiectivelor fixate ale acesteia
al eficientei : structura organizației este eficientă dacă facilitează îndeplinirea de către oameni a obiectivelor acesteia cu minimum de consecințe neprevăzute sau de costuri.
Organizarea structurală privită în ansamblul ei are două părți distincte: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere sau funcțională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.
Structura de producție sau operațională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
Corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate și responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv în literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în schema de mai jos.
Figura nr. 1.3. Triunghiul de aur al managementului
Sursa: www.scritube.com
1.4. Tipuri de structure organizatorice
Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a lor și, în special, a raporturilor dintre elementele funcționale și operaționale a permis specialiștilor identificarea a trei tipuri de structura organizatorice:
structura ierarhică;
structura funcțională;
structura ierarhic-funcțională (mixtă).
1.4.1. Structura ierarhică
Este o structură simplă, clară, directă, cu un număr redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operațional. Structura ierarhică prezintă aplicabilitate în condițiile firmelor cu nivel scăzut de complexitate al activității. Cea mai simplă structura organizatorică de tip ierarhic este redată în figură 1.4
Figura nr. 1.4 Structura ierarhica a unei firme mici
Sursa: Zaharia Valentina, “Management”, editura Economica, Bucuresti, 2008
Pe măsură ce o firmă se dezvoltă, între patron și executanți (subordonați) se interpun mai multe persoane cu o anumită delegare de autoritate (șef echipă, de personal). În această situație structura organizatorică de tip ierarhic poate conține, alături de compartimentele de muncă operaționale, unul sau câteva compartimente de muncă funcționale (în fig.1. 5,seful contabil conduce un compartiment de muncă funcțional).
Figura nr.1.5. Structura ierarhica a unei firme mici in dezvoltare
Sursa: Zaharia Valentina, “Management”, editura Economica, Bucuresti, 2008
1.4.2. Structura funcțională
Reunește ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.
Acest tip de structură este eficientă într-un mediu concurențial stabil,iar în cazul în care apar schimbări în acest mediu,unitatea economică trebuie să-ai modifice structură funcțională inițială.
A fost concepută de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, în contextul în care firmele devin tot mai mari și cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de structură relativ complicată și confuză, alcătuită din compartimente operaționale și funcționale. Esențial pentru acest tip de structură este ca la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimente specializate, acestea având autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Un asemenea tip de structură organizatorică este redată în figură 1..6
Sursa: Zaharia Valentina, “Management”, editura Economica, Bucuresti, 2008
1.4.3. Structura ierarhic-funcțională(mixta)
Reunește ansamblul verigilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.
Structura organizatorică ierarhic-funcțională este întâlnită cel mai frecvent, atât de firmele din țara noastră, cât și la cele din străinătate. Ea poate fi utilizată cu maximum de eficienta în condițiile producției de serie mare și de masă.
Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice și funcționale îmbinând și specializând cadre din anumite domenii, menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent.
(STAFF – LINE) constituie o îmbinare a elementelor organizatorice valoroase ale tipurilor de organizare prezentate mai sus. Crearea compartimentelor funcționale asigura utilizarea cunoștiințelor de specialitate, dar spre deosebire de structură funcțională, aceste compartimente nu mai au autoritate directă asupra funcțiilor de de execuție din compartimentele operaționale.
Rezultatele activității fiecărui compartiment funcțional revin celorlalte compartimente sub forma informațiilor și consultațiilor acordate, sau a deciziilor și ordinelor transmise prin șeful lor ierarhic.
Acest tip de organizare asigura, pe lângă utilizarea eficientă a cunoștințelor de specialitate și unitatea de comandă și de acțiune , indispensabilă desfășurării unei activități rentabile.
Caracteristică esențială a acestui tip de structură este existența unor compartimente specializate de stat major care ajută fie cadrele de conducere în activitatea lor, fie , în general, compartimentele situate pe linia ierarhică ce desfășoară activitatea de bază a firmei.
CAPITOLUL II
Organizarea structurală a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
În baza actului constitutiv al societății emis conform legislației în vigoare și a prevederilor legislațiilor europene la care România este membră și în conformitate cu prevederile sistemului de management integrat al calității, sănătății și mediului conform ISO 9001 : 2008 certificat 3687/1/06.03.2001 , OHH 14001/2001 și 18001/2001 privind managementul în muncă și securitatea acestuia precum și normele privind protecția mediului în vigoare , societatea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. este organizată conform ,organigramei societății aprobată de Directorul General și certificat de SRAC prin manualul de management integrat după cum urmează :
2.1. Organizarea firmei
Societatea comercială SC TURBOGRUP 2000 SRL,este organizată pe următoarea forma structurală : compartimente și formații de lucru.
Toate acestea sunt subordonate Directorului General care totodată este și administratorul societății conform prevederilor statutului acestuia.
Societatea are următoarea structura.
În subordinea Directorului General se afla următoarele compartimente:
– Compartimentul secretariat personal
– Compartimentul calitate – mediu
– Compartimentul prevenire și protecție
Aceste compartimente intra în relație de colaborare cu celelalte compartimente ale societății și formații de lucru conduse de către ceilalți directori ai societății.
În subordinea Directorului General sunt cuprinse următoarele compartimente de lucru :
– Director de Marketing
– Director Tehnic
– Director Finante-Contabilitate
Directorul de marketing are în subordine :
– compartimente de contractare
– compartimente de aprovizionare
Directorul Tehnic are în subordine :
– atelierul de producție condus de Isidor Anton
– formații de lucru conduse de șef de formație: Nitu Neagu,Neatu Stancu ,Balosin Nicolae, Daroga Vasile.
Responsabilitate și autoritate.
Structura organizatorică a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. este elaborată în baza planului strategic și a obiectivelor societății și aprobată de Directorul General al societății așa cum prevede legislația în vigoare.
Structura organizatorică este documentata în organigramă, document aprobat de Directorul General al societății, iar responsabilitățile și autoritățile personalului sunt descrise în deciziile și fișele post difuzate individual sub semnătură de luare la cunostiinta.
1) Directorul General
aprobă Manualul Sistemului de Management Integrat, procedurile de sistem precum și modificările acestora;
asigura conducerea curentă a societății;
stabilește și dezvolta politica SMI a societății ;
identifica și asigură necesarul de resurse umane, materiale și financiare pentru implementarea menținerea și îmbunătățirea continuă a SMI;
asigura toate condițiile tehnice, materiale și organizatorice pentru desfășurarea proceselor societății;
asigura condițiile realizării obiectivelor generale stabilite;
numește prin decizie internă reprezentantul managementului și îi atribuie autoritatea necesară gestionarii Sistemului de Management Integrat ;
dispune conformarea dispozițiilor organelor de control în domeniul managementului calității, mediului și SSM, înlăturarea neconformităților sesizate și a cauzelor care le-au generat, pentru prevenirea repetării acestora;
semnează contractele pe care societatea le încheie cu clienții și/sau furnizorii de produse și materiale;
conduce analizele efectuate de management ;
aprobă programele necesare pentru realizarea obiectivelor generale ;
stabilește Politica SMI și obiectivele generale ale societății ;
se asigura că obiectivele sunt stabilite pentru funcțiile și nivelurile relevante ale organizației ;
aprobă fișele de post.
numește prin decizie comisia de recepție a materialelor, produselor și serviciilor aprovizionate;
asigura angajarea personalului necesar în strictă dependenta de planul de producție al societății;
aprobă programul anual de instruire pentru personalul societății;
aprobă R.O.F. al societății;
aprobă programul de management integrat;.
aprobă programul anual de audit intern și componenta echipei de audit intern;
asigura realizarea măsurilor de protecție a mediului având în vedere specificul activității societății;
2) Directorul Tehnic
aprobă planul calității pentru lucrările/produsele care urmează a fi executate;
aprobă graficele de execuție a lucrărilor elaborate de formațiile de lucru;
prin personalul Compartimentului CTC, efectuează controale și verificări la fiecare nivel de execuție în condițiile impuse de prevederile proiectului și procedurilor specifice;
în cazul apariției de lucrări neconforme, dispune stabilirea de măsuri eficiente pentru refacerea lucrărilor în conformitate cu prevederile proiectului, caietelor de sarcini, sau dispune remedierea lucrărilor pe baza soluțiilor stabilite de proiectant, aprobă corectile și acțiunile corective propuse;
răspunde de organizarea procesului tehnologic potrivit prevederilor din proiect, norme tehnice, fise/ proceduri operaționale, instrucțiuni;
răspunde conform atribuțiilor ce-i revin pentru realizarea lucrărilor la nivelul de calitate corespunzător cerințelor de calitate și a cerințelor specificate în contractele încheiate. Instituie la fiecare formație un sistem de autocontrol desfășurat riguros pe fiecare fază de execuție;
răspunde de implementarea SMI la punctele de lucru și în compartimentele din subordine;
prin personalul Compartimentului CTC, răspunde de întocmirea înregistrărilor de calitate în conformitate cu Planul Calității – execuție, procedurile operaționale și documentația tehnică de execuție;
aprobă planul anual de mentenanța pentru echipamentele tehnologice
coordonează activitatea de verificare a documentațiilor de proiectare furnizate de clienți sau de organizații de cercetare-proiectare-dezvoltare de specialitate ;
întocmește fișele de post pentru șefii compartimentelor din subordine;
răspunde de întocmirea procedurilor tehnice de execuție și a instrucțiunilor de lucru și obținerea aprobării acestora;
răspunde de pregătirea și instruirea personalului din subordine punând accent pe însușirea motivației pentru calitate și pe efectuarea autocontrolului;
identifica factorii de risc din zona lor de responsabilitate
răspunde de asigurarea mecanismelor de reacție și comunicare rapidă și corectă în cazul apariției unei situații de urgență.
3) Directorul de Marketing
răspunde de implementarea SMI în compartimentele din subordine;
aprobă Lista furnizorilor acceptați ;
aprobă comanda de aprovizionare;
urmărește respectarea condițiilor de evaluare a furnizorilor ;
analizează informațiile legate de cerințele de calitate a produselor ce se contractează sau ofertează și le interpretează în corelare cu procedurile specifice pentru a obține o imagine a naturii problemelor ce pot apare în raport cu experiență și exigentele calitative impuse;
aprobă Planul Calitatii-ofertare solicitate de clienți o dată cu oferta;
în limitele de competenta dispuse de Directorul General, semnează contractele pe care societatea le încheie cu clienții/ furnizorii de produse și materiale;
coordonează activitatea de aprovizionare, desfacere și depozitare a materialelor și produselor;
întocmește fișele de post pentru componenții compartimentelor din subordine;
răspunde de încheierea contractelor numai cu furnizorii acceptați în vederea procurării materialelor și produselor necesare;
răspunde de organizarea și aprovizionarea locurilor de muncă cu materialele și echipamentele prevăzute în documentația de execuție.
coordonează activitatea de recepție, depozitare, manipulare, livrare a produselor sosite în depozitul societății asigura calculațiile de devize, prețuri de cost;
răspunde de elaborarea devizelor în vederea decontării lucrărilor,
răspunde de pregătirea și instruirea personalului din subordine punând accent pe însușirea motivației pentru calitate și pe efectuarea autocontrolului;
identifica factorii de risc din zona lui de responsabilitate
răspunde de asigurarea mecanismelor de reacție și comunicare rapidă și corectă în cazul apariției unei situații de urgență.
asigura analiza reclamațiilor primite din partea clienților;
4) Directorul Finanțe Contabilitate
asigură analiza reclamațiilor primite din partea clienților
asigura conducerea, organizarea și controlul activităților financiar-contabile și de control financiar intern.
răspunde de evidentă și folosirea judicioasă a mijloacelor circulante și a celorlalte fonduri proprii.
asigura încheierea bilanțului și raportarea indicatorilor economico-financiari.
răspunde de elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli..
asigura întocmirea, circulația și înregistrarea documentelor care stau la baza înregistrărilor contabile.
prezintă Directorului General al societății situația economico-financiara, bilanțul, și darea de seamă.
urmărește asigurarea finanțării investițiilor, încasarea producției realizate, constituirea și utilizarea fondurilor.
răspunde de alocarea fondurilor necesare menținerii și dezvoltării sistemului managementului calității în conformitate cu politica de calitate a firmei;
asigura fondurile necesare înlăturării neconformităților sesizate pe parcursul execuției lucrării sau după recepția acesteia.;
stabilește costurile rezultate din noncalitate.
5) Șeful formației de lucru
este subordonat Directorului Tehnic și are următoarele responsabilități:
respecta graficul de execuție al lucrărilor;
asigura executarea operațiunilor de control care să garanteze conformitatea cu prevederile documentațiilor de execuție și normelor tehnice avizând în acest scop PC-ofertare și PC-executie pentru lucrările care urmează a fi executate;
asigura utilizarea numai a personalului calificat în cadrul execuției proceselor speciale și răspunde de autorizarea acestuia conform prescripțiilor tehnice în vigoare;
coordonează activitatea punctelor de lucru;
în cazul apariției de lucrări neconforme, dispune oprirea lucrărilor și poate stabilii măsuri eficiente pentru refacerea lucrărilor în conformitate cu prevederile proiectului, caietelor de sarcini sau dispun remedierea execuției pe baza soluțiilor stabilite de proiectant;
răspunde de implementarea acțiunilor corective/preventive dispuse urmare a deficientelor constatate în activitățile pe care le coordonează pentru a preveni repetarea acestora;
organizează procesul tehnologic potrivit prevederilor din documentația tehnică de execuție, norme tehnice, fise/ proceduri operaționale, instrucțiuni, PC – execuție;
răspunde conform atribuțiilor ce-i revin pentru realizarea lucrărilor la nivelul de calitate corespunzător cerințelor de calitate și a cerințelor specificate în contractele încheiate; instituie la punctele de lucru a unui sistem de autocontrol desfășurat riguros pe fiecare fază tehnologică de execuție;
identifica factorii de risc din zona lui de responsabilitate
răspunde de utilizarea numai a mijloacelor de măsurare verificate metrologic în conformitate cu normativele tehnice în vigoare;
răspunde de respectarea prevederilor NPM și PSI;
răspunde de utilizarea în execuția lucrărilor numai a materialelor și produselor prevăzute în proiect, certificate sau pentru care există agremente tehnice;
întocmește necesarul de materiale cu precizarea cerințelor de calitate;
gestionează dispozițiile de lucru;
pentru cazul când este verificator de etapă din PC-executie și constată neconformități inițiază RNC
răspunde de depozitarea produselor finite acceptate într-o zonă distinctă destinată acestora și întocmirea notei de intrare-receptie.
răspunde de respectarea mecanismelor de reacție și comunicare rapidă și corectă în cazul apariției unei situații de urgență.
6) Reprezentantul managementului (Responsabilul CM):
Este subordonat Directorului General și are următoarele responsabilități:
răspunde de implementarea și menținerea SMI;
elaborează programul anual de audit intern și urmărește realizarea acestuia conform termenelor stabilite;
răspunde de informarea periodică a Directorului General asupra eficienței și eficacității SMI;
răspunde de inițierea și dezvoltarea programului de instruire a personalului pe linie de SMI ;
răspunde de asigurarea mecanismelor de reacție și comunicare rapidă și corectă în cazul apariției unei situații de urgență.
urmărește implementarea acțiunilor corective și preventive rezultate din derularea auditurilor interne/externe;
avizează contractele încheiate de societate din punct de vedere al cerințelor SMI prevăzute în acestea;
elaborează planului calității pentru lucrările care urmează a se executa;
întocmește rapoarte cu privire la analiza sistemului de management integrat din societate conform prevederilor din procedură operațională “Analiza efectuată de management”;
organizează și asigură secretariatul ședințelor de analiza efectuate de management;
răspunde de realizarea măsurilor dispuse urmare a analizelor efectuate de management și a auditurilor interne și/sau externe;
analizează și avizează din punct de vedere al adecvării acestora cu cerințele SMI procedurile operaționale ;
gestionează documentele SMI;
coordonează elaborare și actualizarea Manualului Managementului Integrat – MMI, elaborează și actualizează procedurile sistemului integrat;
verifica și confirmă implementarea acțiunilor corective și/sau preventive;
menține registrul de evidenta a rapoartelor de acțiuni corective și preventive;
identifica și urmărește menținerea înregistrărilor calității;
pune la dispoziția conducerii și după caz clienților (cu aprobarea conducerii), evidenta obiectivă prin care se demonstrează funcționarea sistemului;
participa la selectarea și elaborarea listei furnizorilor acceptați;
elaborează programul de management de mediu;
elaborează programul de management de SSM ;
evaluează și monitorizează indicatorii performanței de SSM;
întocmește semestrial “Raport de măsurare și monitorizare privind SSM”;
urmărește realizarea obiectivelor referitoare la SSM;
gestionează înregistrările rezultate din procesul de monitorizare și realizează anual o sinteză pe care o prezintă Reprezentantului conducerii pentru managementul integrat.
7) Responsabilul cu protecția mediului
asigura interfața între societate și autorități (Agenția de Protecție a Mediului, Garda de Mediu, Fond de Mediu, Institutul Național de Statistică, etc.);
întocmește documentele și asigură cadrul necesar obținerii autorizației de mediu a societății;
urmărește, gestionează și coordonează programul de conformare privind protecția mediului;
întocmește și actualizează Lista prevederilor legale și alte cerințe normative aplicabile în societate;
informează toate compartinentele din cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. în probleme legislative privind protecția mediului, modificările legislative care apar și urmărește implementarea acestora;
verifica și inspectează toate compartimentele din cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. pentru a constata conformitatea cu cerințele legislative și normele interne privind protecția mediului, funcționarea instalațiilor de protecție a mediului;
monitorizarea factorilor de mediu: apă, aer, sol și urmărește contractele încheiate cu firmele specializate în monitorizarea factorilor de mediu;
colaborează cu alte instituții pentru elaborarea studiilor de protecția mediului, atunci când este cazul;
urmărește derularea contractelor cu firme specializate în preluarea tuturor tipurilor de deșeuri care se afla depozitate pe platforma de depozitare temporară aflată în dotarea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.;
identifica totalitatea tipurilor de deșeuri existente în cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.;
primește din cadrul tuturor compartimentelor S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. raportări privind deșeurile;
acorda consultanță în momentul în care se vor face schimbări de materii prime în fluxul tehnologic și are dreptul să refuze utilizarea unor materii prime, materiale sau substanțe în procesul tehnologic desfășurat în cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., dacă acestea nu se încadrează în cerințele prevăzute de legislația în vigoare;
efectuează audituri interne asupra sistemului de management de mediu împreună cu Reprezentantul managementului ;
identifica neconformitățile / neconformitățile potențiale de mediu ca urmare a inspecțiilor effectuate, a auditurilor interne, sau a analizei rezultatelor monitorizării factorilor de mediu, stabilește corecțiile și acțiunile corective / preventive necesare pentru eliminarea sau împiedicarea reapariției / apariției acestora;
8) Responsabilil protecția muncii
verifica implementare acțiunilor corective/preventive din zona sa de responsabilitate.
întocmirea Raportului de Analiză a cerințelor de reglementare și a planurilor de măsuri aferente cerințelor de reglementare noi, actualizarea periodică (lunară) a cerințelor de reglementare și de altă natură aplicabile aspectelor de SSM ale proceselor, produselor și serviciilor oferite clienților de către S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.;
actualizarea Listei reglementărilor SSM aplicabile (formular cod F-01/PSSM-4.3.2)
analizarea informației de SSM, întocmirea și transmiterea Raportului de analiză a cerințelor de reglementare;
urmărirea implementării măsurilor de aliniere la noile cerințe de SSM, cu ocazia auditurilor interne.
participa la auditul intern al compartimentelor de execuție pentru evaluarea conformării activităților cu prevederile din legislația în vigoare;
se asigura că dispozitivele/ echipamentele de inspecție sunt protejate la avarii și împotriva utilizării neautorizate;
ține evidența incidentelor, accidentelor și a bolilor profesionale;
înștiințează Directorul General asupra producerii oricărui accident de muncă sau incident produs în cadrul organizației;
în baza deciziei date de către Directorul General face parte din comisia de cercetare a accidentelor de muncă;
comunica operativ (verbal și în scris) în termen de 48 ore accidentele de muncă cu ITM, Inspectoratului Teritorial de Muncă;
comunica imediat (verbal și în scris) incidentele periculoase cu ITM cât și a incidentelor periculoase, Inspectoratului Teritorial de Muncă;
ține evidența accidentelor de muncă, a accidentelor ușoare de muncă, a incidentelor periculoase;
completează FIAM-ul și îl transmite Inspectoratului Teritorial de Muncă în termen de 30 zile de la producerea accidentului de muncă;
identifica neconformitățile;
întocmește Fisa de neconformitate;
stabilește cauza/cauzele neconformității;
propune măsuri corective și/sau preventive ;
închide Fisa de neconformitate;
monitorizează cunoașterea și respectarea legislației și reglementărilor în vigoare și a procedurilor aplicabile ;
informează pe cale ierarhică privind existența oricărui pericol de poluare său accident de muncă sau producerea acestuia
informează periodic Directorul General privind stadiul realizării obiectivelor și implementării programelor ;
efectuează controale la toate locurile de muncă în scopul prevenirii accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale ;
răspunde de mijloacele de propagandă pentru informarea angajaților în ce privește metodele și mijloacele de protecția muncii.
9) Personalul Compartimentului CTC
răspunde de efectuarea controalelor de calitate, a verificărilor și încercărilor în toate fazele de execuție a produselor/ lucrărilor/ serviciilor, începând cu recepționarea calitativă a materiilor și materialelor aprovizionate și până la predarea produselor/lucrărilor către client;
confirma prin semnătură în înregistrările referitoare la calitate conformitatea execuției produselor/lucrărilor/serviciilor cu documentația de execuție;
răspunde de identificarea și raportarea produselor și serviciilor neconforme întocmind rapoarte de neconformitate;
răspunde de evidenta rapoartelor de neconformitate și urmărirea rezolvării acțiunilor corective care se impun;
Șeful Compartimentului CTC inițiază și implementează acțiuni corective și / sau preventive;
propune Directorului General al societății oprirea lucrărilor când se constată abateri de la cerințele de calitate în execuția lucrărilor.
asigura evidenta poansoanelor și stampilelor.
răspunde de supravegherea și respectarea termenului de garanție al lucrărilor;
asigura colaborarea cu laboratoare agreate în vederea efectuării de probe pentru verificarea calității produselor din profilul societății și totodată pentru rezolvarea litigiilor / reclamațiilor cu clienții;
participa la recepția materialelor aprovizionate;
10) Responsabilul cu Mecanizarea
întocmește și urmărește programul de aprovizionare cu materiale, piese de schimb inclusiv EMM;.
are în subordine și răspunde de activitatea de transport intern și transport auto între punctele de lucru;
menține în funcționare mijloacele de transport, de manipulare și mijlioacele fixe din patrimoniul societății;
asigura condițiile administrative ale societății, inclusiv în relațiile cu furnizorii;
asigura respectarea în domeniu a prevederilor din procedurile de sistem, precum și a celor operaționale specifice;
asigura verificarea -la termenele scadente- a utilajelor care intră sub incidența reglementărilor ISCIR.
întocmește planul anual de mentenanța al utilajelor și mijloacelor de transport și urmărește respectarea acestuia.
11) Responsabil EMM
asigura evidenta dispozitivelor de măsurare și monitorizare (aparate de măsură);
întocmește Programul anual de verificare metrologică
asigura transmiterea către laboratoare autorizate, în baza unei programări anuale aprobate de Directorul General al societății, a aparatelor de măsură și control a căror perioada de valabilitate a verificării metrologice devine scadenta în anul în curs;
asigura identificarea EMM (data de valabilitate a verificării metrologice, menținerea conformității acestora etc.); izolarea EMM defecte sau cu termen de verificare metrologică expirat.
12) Compartiment Contractare
analizează informațiile legate de cerințele produselor/serviciilor ce se contractează sau ofertează și le interpretează în corelare cu procedurile specifice pentru a obține o imagine a naturii problemelor ce pot apărea în raport cu experiență și exigentele calitative impuse;
redactează și preda la termen documentațiile de ofertare lucrări;
întocmește Planul Calitatii-ofertare când acesta este solicitat de client;
participa la licitarea ofertei și la analiza contractului;
identifica clienții potențiali pentru contractarea de lucrări .
întreține la zi banca de date tehnice și legislative legate de specificul activității societății;
în cadrul politicii administrației asigura publicitatea pentru serviciile puse la dispoziția clienților;
elaborează diverse lucrări/materiale de propagandă în vederea promovării produselor societății și lărgirea segmentului de piață;
se preocupă alături de administrație de asigurarea portofoliului de comenzi la intern.
prezintă administrației rapoarte periodice asupra demersurilor întreprinse în prospectarea pieței
gestionează înregistrările aferente analizei ofertei/comenzilor/contractelor;
gestionează arhivarea contractelor încheiate cu clienții;
13) Compartiment Aprovizionare – Colaborare
întocmește evidenta furnizorilor acceptați în interfața directă cu Responsabilul CM;
răspunde de respectarea condițiilor de transport, manipulare, depozitare a materialelor și produselor primite în conformitate cu prevederile procedurilor, instrucțiunilor, standardelor aplicabile;
participa la recepția cantitativă și calitativă a produselor la furnizori; informează conducerea în cazul în care anumite divergente cu furnizorii nu pot fi rezolvate de aceștia sau nu este împuternicit pentru rezolvare;
verifica cantitativ și calitativ produsele aprovizionate, conform contractelor, normelor tehnice și standardelor de produs;
participa la evaluarea furnizorilor;
propune “Lista furnizorilor potențiali”;
elaborează comenzi ținând cont de “Lista furnizorilor acceptați”;
asigura arhivarea și păstrează înregistrările aferente furnizorilor acceptați.
Prin gestionarul depozitului:
răspunde de recepția produselor, atât cantitativ (determinarea volumului, greutății, măsurători lineare, numărătoare) cât și calitativ (conform certificatului de calitate, certificatului de garanție, buletinelor de laborator, carte tehnică sau instrucțiuni de întreținere și exploatare emise de firmele furnizoare;
răspunde de depozitarea produselor acceptate într-o zonă distinctă destinată acestora și întocmirea notei de intrare-receptie.
asigura depozitarea separată a produselor aprovizionate care nu au fost recepționate precum și a acelor care au fost găsite neconforme de către comisia de recepție, identificându-le corespunzător;
răspunde de manipularea, depozitarea și conservarea corespunzătoare a produselor din depozit;
răspunde de menținerea sub control a produselor la care se indica termen de garanție;
răspunde de manipularea, depozitarea și conservarea corespunzătoare a produselor realizate în firmă.
14) Compartiment Secretariat Personal
întocmește și tine la zi registrul general de corespondență al societății
întocmește și ține evidența deciziilor de numire a personalului angajat și transmiterea către aceștia a deciziilor de încadrare;
gestionează cărțile de muncă;
întocmește și urmărește realizarea Programului anual de instruire a personalului conform propunerilor conducerii societății și a șefilor de compartiment;
asigura specializarea și instruirea personalului implicat în activități determinante pentru realizarea calității lucrărilor;
păstrează înregistrările și documentele privind calificarea și autorizarea personalului;
asigura elaborarea, revizuirea și gestionarea R.O.F. cât și dovada instruirii/ calificării personalului
întocmește fișele de post cadru ale societății;
gestionează fișele de post din societate.
se preocupă de asigurarea necesarului de personal stabilit de administrație.
răspunde de activitatea de arhivare a documentelor societății.
15) Medicul societății
asigura asistenta medicală în cazul situațiilor de urgență cât și legătura cu organismele de specialitate;
asigura instruirea personalului nominalizat în planurile referitoare la asistenta de prim ajutor;
asigura materialul sanitar pentru prim ajutor în cazul situațiilor de urgență.
Nota: Medicul societății poate fi suplinit prin existența unui contract încheiat cu o policlinică/societate, privată sau de stat, de specialitate.
16) Reprezentantul managementului integrat (RMI)
Directorul General are responsabilitatea și autoritatea deplină pentru funcționarea eficientă și îmbunătățirea continuă a SMI.
Directorul General a delegat, prin decizie Reprezentantul Managementului, care are autoritatea de implementare, menținere și îmbunătățire a SMI pentru:
a se asigura că procesele necesare SMI sunt stabilite, implementate și menținute;
a raporta Directorului General asupra funcționarii SMI cât și despre orice propunere de îmbunătățire;
a se asigura că toți salariații din cadrul societății sunt conștienți în ceea ce privește necesitatea satisfacerii depline a cerințelor clientului.
a monitoriza acțiunile stabilite prin programele de management și de a transmite datele privind implementarea și eficientă acestora;
a analiza eficacitatea acțiunilor întreprinse privind îmbunătățirea SMI.
De asemenea, deleagă responsabilitatea respectării cerințelor ce rezultă din programele anuale de calitate, mediu și SSM șefilor de compartimente/șantiere.
Directorul general rezolva aspectele divergente care privesc calitatea execuției apărute între Reprezentantul managementului integrat și personalul cu funcții de execuție sau de conducere în activitatea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
În cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L responsabilul sistemului de management al calității cât și responsabilul cu protecția muncii sunt distinct reprezentați în structura de organizare, respectându-se prevederile referitoare la autoritatea lor; aceștia neavând responsabilități în activitățile de producție și cele financiare.
17) Consultare și comunicare internă
Directorul General al S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. a asigurat stabilirea relațiilor adecvate de comunicare între compartimentele societății (prin proceduri corespunzătoare) privind eficienta sistemului de management integrat, fiecare salariat fiind informat în acest domeniu; deciziile Directorului General, politica în domeniul managementului integrat, documente privind strategii și directive se transmit compartimentelor prin secretariatul firmei. Comunicarea de “jos în sus” este asigurată prin implicarea personalului salariat și comunicarea informațiilor relevante pentru funcționarea SMI; periodic se desfășoară ședințe de informare asupra problemelor curente de producție .
Structura organizatorică a societății, Regulamentul de Ordine Interioară, Regulamentul de Organizare și Funcționare și fișele posturilor sunt elementele care definesc responsabilitățile, autoritățile și modul de comunicare a personalului. Directorul general al S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. asigură că sunt stabilite procesele adecvate de comunicare și că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de management integrat prin comunicarea internă între diferitele niveluri și funcții ale organizației.
Comunicarea include stabilirea proceselor de raportare internă și externă (dacă se solicită) privind activitățile S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. legate de calitate-mediu-SSM pentru:
demonstrarea angajamentului conducerii în probleme de calitate-mediu-SSM;
tratarea preocupărilor și problemelor referitoare la aspectele de calitate – mediu-SSM ale activităților, produselor și serviciilor organizației;
conștientizarea importanței politicii, obiectivelor, tintelor și programelor SMI ale organizației;
informarea părților interesate interne sau din exterior cu privire la Sistemul de management integrat al S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. și la performanță sa, atunci când este cazul.
Rezultatele monitorizării Sistemului de Management Integrat, auditurilor și analizelor efectuate de conducere sunt comunicate celor care sunt responsabili de realizarea lor.
Furnizarea unor informații adecvate angajaților organizației noastre vizează motivarea angajaților în înțelegerea și acceptarea eforturilor S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. pentru îmbunătățirea performanței SMI.
Pentru comunicarea și raportarea referitoare la calitate-mediu-SSM, este important:
sa se încurajeze comunicarea reciprocă;
sa se prezinte adecvat informația astfel încât să fie pe înțelesul tuturor;
informatia să fie verificabila;
organizatia să prezinte o imagine exactă a performanței sale;
informatia să fie prezentată într-o formă coerentă (de exemplu unități de măsură similare care să permită compararea acestora în timp).
Datele de intrare includ:
politicile și obiectivele SMI;
documentele relevante ale SMI, inclusuv proceduri de identificatre, evaluare și control al riscurilor;
rezultate ale consultărilor salariaților și părților interesate;
programe de instruire;
informatii privind funcționarea proceselor;
date operative;
cerintele legale și reglementate aplicabile.
Datele de ieșire includ următoarele:
consultarea oficială a salariaților și a părților interesate de către conducerea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. ;
implicarea salariaților în identificarea, aprecierea și controlul riscurilor;
raspunsul satisfacției clienților, a salariaților și a altor părți interesate;
implicarea în investigațiile privind accidentele și incidentele de mediu și de muncă;
informari ale salariaților și părților interesate privind respectarea cerințelor legale și de reglementare, riscurile specifice și măsurile pentru reducerea lor, impactul asupra mediului și măsurile pentru reducerea acestuia;
note interne de informare privind SMI;
raportari lunare, semestriale și anuale potrivit cerințelor legislative.
Informațiile calitate – mediu – SSM se comunică în interior în diferite moduri: prin aviziere, note interne, reuniuni și mesaje trimise prin poștă electronică.
Comunicarea internă și externă se realizează în condițiile respectării procedurii « Consultare-Comunicare » cod PSM-4.4.3 și PSSM-4.4.3. În cazul apariției unei situații de urgență, comunicarea în cadrul intern al societății și externă(cu organizația afectată) se face conform prevederilor procedurii « Pregătire pentru situații de urgență și capacitate de răspuns » cod PSM(PSSM)-4.4.7.
2.1.1. Angajamentul directorului general
Prin sistemul de management integrat implementat în cadrul S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. Directorul General se asigura că toate activitățile de execuție a produselor / lucrărilor / serviciilor contractate cu clienții, precum și cele funcționale și de control necesare realizării acestora, se desfășoară controlat, în conformitate cu prevederile reglementărilor în vigoare și cu cerințele specificațiilor contractuale.
Directorul General al S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. comunică în cadrul organizației importanta satisfacerii cerințelor clienților, precum și a cerințelor legale și de reglementare.
Directorul General stabilește Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., asgurandu-se totodată că sunt stabilite obiectivele generale și specifice în acord cu aceste politici și conduce analizele efectuate de management, asigurându-se de disponibilitatea resurselor pentru realizarea obiectivelor planificate.
Angajamentul Directorului General, exprimat prin Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. (prezentată în Anexa 1) se constituie într-un document distinct, public, care este difuzat în toată organizația și care pentru a fi accesibil clienților și celorlalte părți interesate este afișat în spațiile de lucru cât și în cele în care au acces clienții.
2.1.2. Orientarea catre client
Pentru a crește capacitatea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. de a satisface cerințele clienților conducerea societății se asigura în permanență de faptul că personalul din subordine este conștient de locul pe piața în care își desfășoară activitatea și că este capabil să stabilească cerințele clienților și să le satisfacă.
În acest sens conducerea societății apeleza la următoarele acțiuni -considerate ca date de intrare în acest proces:
testări (anchete pe piața domeniului de activitate);
listarea clienților prezumtivi;
evaluarea produselor firmelor concurente (ex. site-uri web pe internet);
informații din partea clienților reali sau potențiali;
informații obținute din partea personalului din S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. (datele de intrare obținute din partea personalului care asigură interfață cu clienții).
Informațiile obținute – datele de ieșire ale acestor procese- sunt analizate și utilizate ca date de intrare pentru:
elaborarea politicii în domeniul calității, mediului, securității și sănătății în muncă;
stabilirea unor obiective semnificative;
planificarea SMI;
2.1.3. Politica in domeniul calitatii, mediului, securitatii si sanatatii in munca
Directorul General definește Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., aceasta fiind în permanență analizată pentru adecvarea ei continuă în acord cu viziunea, misiunea și strategia organizației. Totodată Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. include angajamentul Directorului General pentru îmbunătățirea continuă a eficacității SMI și respectarea cerințelor clienților și a cerințelor legale și de reglementare aplicabile.
Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. pentru stabilirea adecvării continue este analizată în cadrul analizelor SMI fiind revizuita ori de câte ori este cazul.
Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., anexa 1 a prezentului manual, este document public, fiind afișată în locuri vizibile în spațiile de lucru ale organizației, astfel încât putând fi accesibilă tuturor părților interesate.
La stabilirea Politicii SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L., se iau în considerare și riscurile organizației, performanțele anterioare, nevoile părților interesate, contribuția personalului propriu și personalului extern.
2.1.4. Planificarea SMI
Planificarea SMI se face în scopul realizării obiectivelor stabilite și asigurării îmbunatățirii continue.
Documentarea sistemului de management de mediu și a sistemului securității și sănătății în munca este realizată prin procedurile « Identificarea aspectelor de mediu și evaluarea impacturilor asociate (cod PSM-4.3.1) și « Planificarea pentru identificarea pericolului, evaluarea riscurilor și controlul riscului’(cod PSSM-4.3.1).
Planificarea vizează cele trei componente ale sistemului : managementul calității, managementul mediului și managementul securității și sănătății în muncă și urmărește asigurarea coerentei celor trei componente și asigurarea stabilității sistemului atunci când au loc schimbări majore, datorate modificărilor structurale ale organizației, schimbării cerințelor legale și de reglementare sau a altor documente de referință. Planificarea are în vedere și stabilirea de obiective atât pentru întreaga organizație cât și obiective pentru funcțiile și nivelurile relevante ale organizației, în acord cu politicile stabilite.
a) pentru calitate, planificarea se face prin stabilirea de obiective generale și obiective pentru funcții relevante și pentru procesele derulate în cadrul societății. Pentru toate procesele sunt definite etapele din ciclul PEVA, pentru fiecare dintre ele fiind stabilite activitățile de planificare și responsabilitățile aferente; de asemenea planificarea are în vedere stabilirea de obiective pentru fiecare proces și planificarea etapelor de monitorizare și analiză a performanțelor proceselor.
b) pentru mediu, planificarea are ca elemente specifice planificarea evaluării inițiale de mediu, identificarea aspectelor de mediu și evaluarea acestora. Planificarea obiectivelor și monitorizarea realizării acestora și a performanțelor de mediu se realizează prin programe de management de mediu.
c) pentru securitatea și sănătatea în muncă, planificarea are ca elemente specifice planificarea identificării și evaluării riscurilor privind securitatea și sănătatea în muncă; planificarea obiectivelor generale și specifice iar etapele monitorizării și analizei se face prin programe de management specifice.
Ca elemente comune de planificare atât ale SMM și ale sistemului SSM sunt planurile pentru situații de urgență și capacitate de răspuns.
Principiile care stau la baza planificării sunt :
obiectivul este o stare dorită care urmează să fie atinsă sau un rezultat dorit, intenționat, așteptat ;
pentru fiecare obiectiv este stabilit termenul, responsabilitatea și modul de măsurare a realizării sale ;
pentru fiecare obiectiv sunt stabilite acțiuni, acțiunea fiind activitatea ce se va desfășura în scopul realizării obiectivului stabilit ;
pentru fiecare acțiune se stabilește termenul de finalizare, durată, responsabilitățile și resursele (financiare și umane și atunci când este cazul și resurse tehnice).
În cadrul SMI, S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. planifica :
identificarea proceselor necesare sistemului de management ;
funcționarea acestor procese și asigurarea corelării proceselor în interacțiunea dintre ele ;
stabilirea criteriilor de evaluare a bunei funcționări a proceselor, eficientă și eficacitatea acestora ;
măsurarea și monitorizarea proceselor și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține operarea și monitorizarea ;
stabilirea și implementarea de acțiuni pentru realizarea acțiunilor planificate și îmbunătățirea continua ;
identificarea aspectelor de mediu și riscurile privind sanatata și securitatea muncii.
Documentarea Planificării SMI se face prin programe de management aprobate de Directorul General, pentru fiecare acțiune planificată fiind stabilite termene, responsabili și după caz resursele alocate.
Anual în cadrul analizelor efectuate de management sunt stabilite direcțiile și obiectivele pe termen mediu și lung privind implementarea, menținerea și îmbunătățirea SMI.
În cazul producerii unor schimbări privind sistemul de management, Reprezentantul managementului integrat, urmărește ca prin aeasta, să se asigure continuitatea funcționării sistemului și să se asigure coerenta dintre elementele sistemului.
2.1.5. Principalele sisteme de management utilizate
În baza actului constitutiv al societății emis conform legislației în vigoare și a prevederilor legislațiilor europene la care România este membră și în conformitate cu prevederile sistemului de management integrat al calității, sănătății și mediului conform ISO 9001 : 2008 certificat 3687/1/06.03.2001 , OHH 14001/2001 și 18001/2001 privind managementul în muncă și securitatea acestuia precum și normele privind protecția mediului în vigoare , societatea S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. este organizată conform ,organigramei societății aprobată de Directorul General și certificat de SRAC prin manualul de management integrat după cum urmează :
Conform ISO 9001:2008 ,politica de management reiese din declarația Directorului General după cum urmează Politica SMI a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
Prin Sistemul de Management Integrat al calității,mediului,sănătății și securității muncii , implementat S.C.TURBOGRUP 2000 S.R.L ,asigură că toate activitățile de execuție a produselor/lucrărilor/serviciilor contractate cu clienții ,precum și cele funcționale și de control necesare realizării acestora, se desfășoară controlat în conformitate cu cerințele clienților, cerințele tehnice de realizare și cerințele legale și reglementările aplicabile.
În vederea îndeplinirii angajamentului asumat de Directorul General, S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. a implementat, dezvoltat și urmărește să îmbunătățească continuu SMI ,în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005, SR EN ISO 18001:1999.
Totodată conducerea societății ,prin semnătura Directorului General , garantează că produsele/lucrările/serviciile executatecorespund cerințelor standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:1999, precum și celorlalte cerințe aplicabile.
S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. are în vedere și riscurile ce decurg din activitățile furnizorilor de produse și servicii, precum și a vizitatorilor.
Identificarea aspectelor de mediu, a riscurilor, evaluarea și controlul lor sunt documentate și includ următoarele elemente :
identificarea aspectelor de mediu și a riscurilor ;
evaluarea aspectelor de mediu și stabilirea aspectelor de mediu semnificative ;
evaluarea riscurilor cu măsurile de control existente sau propuse (ținând cont de expunerea la riscuri specifice, probabilitatea eșecului măsurilor de control și severitatea potențială a consecințelor ;
identificarea oricăror măsuri suplimentare de control al riscurilor necesare.
S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. și-a stabilit poziția curentă cu privire la riscurile privind securitatea și sănătatea în munca precum și managementul de mediu, cu ajutorul unor evaluări inițiale.
2.1.6. Obiectivele generale SMI ale S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L.
Respectarea cerințelor SMI
Indicator propus : NN ≤ 3
Unde : NN – numărul total de neconformități rezultate în
urma procesului de auditul intern
Satisfacerea integrală a cerințelor clienților astfel încât anual să nu se formuleze reclamații din partea clienților.
Indicator propus : 0 reclamații/ an
Prevenirea apariției neconformităților lucrărilor/serviciilor realizate.
Indicator propus : 0 neconformități
Prevenirea incidentelor de mediu.
Indicator propus : “0” incidente
Reducerea consumurilor energetice specifice și reducerea pierderilor tehnologice de materii prime
Indicator propus: reducerea consumurilor energetice
cu circa 1,2 % pe an
reducerea pierderilor tehnologice de
materii prime cu circa 2,5% pe an
Eliminarea accidentelor ,îmbolnăvirilor profesionale și a riscurilor în realizarea produselor/lucrărilor/serviciilor executate
Indicator propus : “0” incidente
Obiectivele SMI reflecta preocuparea constantă a S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. în creșterea calității produselor/serviciilor realizate, în primul rând prin implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea și supravegherea continuă a calității activităților societății. Obiectivele stabilite sunt periodic analizate și actualizate în cadrul ședințelor de analiza efectuate de management.
Pentru procesele și activitățile relevante ale organizației sunt stabilite obiective specifice, prin acestea urmărindu-se sprijinirea realizării obiectivelor generale.
“La stabilirea obiectivelor se aplică modelul ” SMART” adică acestea sunt Specifice, Măsurabile, Acceptabile și Realizabile, definite în Timp”.
Pentru realizarea obiectivelor au fost definite responsabilități competente, termene corespunzătoare pentru toate compartimentele societății. La stabilirea și revizuirea obiectivelor, S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L. ia în considerare:
asigurarea resurselor pentru buna funcționare a proceselor și funcționarea SMI;
creșterea eficienței și eficacității funcționarii proceselor și a SMI;
asigurarea controlului asupra proceselor externe care influențează calitatea produsului și performanțele organizației;
asigurarea infrastructurii necesare funcționării proceselor;
eliminarea cauzelor generatoare său potențial generatoare de neconformități;
rezultatele identificării riscurilor, aprecierii și controlului lor;
politica SMI adoptată;
cerințele legale și de reglementare;
cerințele clienților și ale părților interesate;
opțiuni tehnologice;
cerințe financiare, operaționale și de afaceri;
analiza performanței în comparație cu obiectivele SMI stabilite anterior;
înregistrări anterioare ale neconformităților (accidente, incidente și pagube);
rezultatele auditurilor interne, a auditurilor efectuate de organismele de certificare și a auditurilor efectuate de părțile interesate;
rezultate ale analizelor managementului;
riscurile profesionale;
convențiile și înțelegerile cu părțile interesate.
2.2. Prezentarea firmei S.C. TURBOGRUP 2000 S.R.L
Societatea comercială TURBOGRUP 2000 S.R.L cu sediul în București, Str.Alunișului, bl.12C, sc.1, ap.16, sector 4, este persoana juridică romana cu capital social integral privat. A fost înființată în anul 1997 fiind înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J40/3700 și având codul fiscal R 9434976/16.05.1997.
Spațiile de producție și birourile sunt în Popești Leordeni, Șoseaua Olteniței, nr.202, Ilfov .
2.2.1.Categorii de lucrare ce intră în profilul firmei
S.C.TURBOGRUP 2000 SRL își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația romana în vigoare, având prevăzută în statut o gamă largă de activități, cele mai importante fiind :
lucrări de reparații, parte mecanică;
modernizări de utilaje, parte mecanică;
recondiționare de axe, arbori;
execuție de piese de schimb necesare lucrărilor de reparații și modernizări pentru gamă de utilaje și agregate;
reparații
reductoare și multiplicatoare de diverse tipuri, dimensiuni și proveniențe (indigene, import), unicate sau produse de serie;
toată gama de pompe centrifugale sau cu piston de import și indigene;
ridicătoare hidraulice (electrohidraulice) de diverse tipuri, dimensiuni și proveniențe (indigene, import);
orice instalații, agregate și dispozitive hidraulice unicate sau produse de serie.
turbine din gama 0 – 330 MW, compresoare centrifugale și cu piston, ventilatoare, turbosuflante și alte utilaje specifice termocentralelor de orice tip și dimensiuni.
execuție confecții metalice diverse tipuri.
turnare centrifugală cuzineți pentru turbine pompe cu compoziție SNY 83 și SNY 89 Pentru lucrările și piesele executate, S.C.Turbogrup 2000 S.R.L asigură o garanție de 12 luni de la punerea în funcțiune, dar nu mai mult de 18 luni de la livrare, în condițiile stabilite prin contract.
2.2.2. Alte firme la care efectueaza lucrari S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
SC Turbogrup 2000 S.R.L a executat și execută concomitent lucrări la mai multe firme, dintre cele mai importante sunt :
S.C. GENERAL TURBO S.A.
S.C. ALUM S.A. TULCEA.
COMPLEX ENERGETIC ROVINARI S.A.
COMPLEX ENERGETIC TURCE
COMPLEX ENERGETIC CRAIOVA
S.C. ICPET TTURBO S.A.
S. C. ELECTRO-SERVICE RB SRL
S.C. ROMIND ENERGIM SRL
S. C. DOOSAN IMGB SĂ
S.C. GENERAL TURBO S.A.
S.C. UPETROLAM S.A.
S.C. DUROTERM S.A.
S.C. UPETROLAM S.A. PLOIEȘTI
S.C. GRIRO S.A. etc.
2.3. Resurse umane
Resursele umane , ca obiect al pieții muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce sintetizează potențialul de muncă al societății.
Totalitatea resurselor umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezintă personalul întreprinderii.
Personalul întreprinderii cuprinde salariații încadrați permanent său temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă , concediu de boala sau de studii, salariații absenți motivat sau nemotivat ,cei aflați în ziua lor liberă, cei trimiși să lucreze în afară întreprinderii , cei aflați în deplasare, elevii și studenții aflați în practică dacă sunt salariați ai întreprinderii.
Structura personalului întreprinderii, pe categorii de salariați , cuprinde: muncitori; personal operativ, personal cu funcție de execuție și conducere.
2.3.1 Organigrama firmei
2.1. Organigramă firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L
Figura
Sursa:
Sursa: Manualul managementului integrat al firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L
2.3.2 Fisele de post ale firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
CONCLUZII SI PROPUNERI
Prezenta lucrare de disertatie a avut ca scop, pe lângă promovarea managementului firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L. ca bună practică în rândul întreprinderilor mici și mijlocii și examinarea existenței, naturii și intensității legăturilor directe și indirecte, generale și parțiale, dintre planificarea strategică, în general, și componentele acestui proces, în particular, pe de o parte, și performanță reflectată prin indicatori referitori la dinamica cifrei de afaceri, a numărului de angajați, îndeplinirea obiectivelor, pe de altă parte.
Studiul meu a evidențiat atât aspectele pozitive privind managementul firmei, cât și practicile care trebuie corectate în vederea sporii șanselor de succes a acestei întreprinderi.
Aspectele care însă pot fi îmbunătățite în contextual unei planificări strategice eficiente sunt: evaluarea pe termen lung a impactului punctelor forțe și a punctelor slabe, luarea în considerare a implicațiilor pe termen lung ale oportunităților și amenințărilor, preocuparea pentru implicațiile pe termen lung ale strategiei selectate, existent unor proceduri ale concurenților, alocarea resurselor adecvate implementării strategiilor și însăși existența etapei de implementare a strategiei selectate.
Putem spune că societatea a avut și perioade cu pierderi, dar și perioade cu profit, acest aspect reieșind atât din scumpirea carburanților cât și din cotațiile euro ce adus la un decalaj financiar în contractelor cu furnizori.
Societatea ar mai putea angaja personal pentru satisfacerii cererii de pe piață a produselor dar datorită creșterii chiriilor, a scăderii puterii de cumpărare a populației, a aglomerării localității cu supermarketuri,societatea nu își propune pe viitor acest lucru.
Pentru o mai buna functionare si organizare structural a firmei, propun: ca toate posturile de munca libere sa fie scoase la concurs,iar angajarile sa se faca in urma unor evaluari clare si bine definite, efectuate de persoane specializate; compartimentele de munca sa fie bine deliminate, astfel ca fiecare angajat sa isi indeplineasca bine atributiile si sa nu isi iasa din sfera acestora; modul de grupare a-l sarcinilor sa fie constituit intr-un mod bine definit ca fiecare angajat sa-si stie clar atributiile; stabilirea sarcinilor sa fie efectuate intr-un timp eficient pentru a nu se creea dezacorduri, iar distribuirea sarcinilor sa se faca in functie de fiecare compartiment, pentru fiecare persoana in ordinea corespunzatoare a timpului de lucru; planificarea activitatilor trebuie realizata de conducerea firmei cu suficient timp inainte de intrebuintare. Pentru a concluziona rezultatele activitatilor, acestea trebuie sa fie bine monitorizate si de catre persoane specializate.
BIBLIOGRAFIE
Băcanu Bogdan, “Practici de Management Strategic. Metode si Studii de Caz”, editura Polirom, 2006.
Barbulescu Constantin, Popescu Doina, “Managementul general al firmei”, editura Economica, Bucuresti, 2002.
Calugareanu Ovidiu, “Managementul resurselor umane”, editura Universitatii Nationale de Aparare “Carol I”, Bucuresti, 2010.
Caprarescu Gheorghita, “Management strategic”, editura Wolterskluwen, Bucuresti, 2009
Danciu Victor, “Management international, de la traditional la global”, editura Economica, Bucuresti, 2001.
Dijmarescu Ion, “Bazele managementului” , editura Lumina Lex, Bucuresti, 2001.
Gabrila Tatiana, Lefter Viorel, “Managementul general al firmei”, editura Economica, Bucuresti, 2002.
Manualul managementului integrat al firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
Zaharia Valentina, “Management”, Editura Economica, Bucuresti, 2008
Zaharia Valentina, “Management-Sinteze”, EdituraUniversitara, Bucuresti, 2010.
www.scribd.com
www.scritube.com
www.preferatele.com
www.managementmarketing.ro
www.studentie.ro
BIBLIOGRAFIE
Băcanu Bogdan, “Practici de Management Strategic. Metode si Studii de Caz”, editura Polirom, 2006.
Barbulescu Constantin, Popescu Doina, “Managementul general al firmei”, editura Economica, Bucuresti, 2002.
Calugareanu Ovidiu, “Managementul resurselor umane”, editura Universitatii Nationale de Aparare “Carol I”, Bucuresti, 2010.
Caprarescu Gheorghita, “Management strategic”, editura Wolterskluwen, Bucuresti, 2009
Danciu Victor, “Management international, de la traditional la global”, editura Economica, Bucuresti, 2001.
Dijmarescu Ion, “Bazele managementului” , editura Lumina Lex, Bucuresti, 2001.
Gabrila Tatiana, Lefter Viorel, “Managementul general al firmei”, editura Economica, Bucuresti, 2002.
Manualul managementului integrat al firmei S.C. TURBOGRUP 2000. S.R.L.
Zaharia Valentina, “Management”, Editura Economica, Bucuresti, 2008
Zaharia Valentina, “Management-Sinteze”, EdituraUniversitara, Bucuresti, 2010.
www.scribd.com
www.scritube.com
www.preferatele.com
www.managementmarketing.ro
www.studentie.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Structura Organizatorica a Firmei (ID: 147292)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.