Structura Organizatorica

1.Structura organizatorică

Abordări conceptuale

Datorită evoluției tehnologiei, dezvoltării constante a mediului economic și unei acute nevoi de adaptare la mediu, întreprinderea nu mai poate rămâne un factor pasiv. În acest context, calitatea structurilor determină în mod direct efectul pe care întreprinderile îl au asupra mediului ambiant.

Structura organizatorică reprezintă scheletul pe care funcționează întreprinderea și poate fi definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor stabilite.

Elementele componente ale structurii organizatorice, conform Alecxandrinei Deaconu, sunt:

Postul

Funcția

Compartimentul

Relațiile organizatorice

Ponderea ierarhică

Nivelul ierarhic

În continuare, vom încerca să definim aceste elemente de la simplu la complex.

Postul este alcătuit din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferent fiecărui component al întreprinderii, în mod organizat și continuu. Postul este elementul de bază al structurii organizatorice.

Funcția reprezintă factorul de generalizare al unor posturi care au responsabilități asemănătoare.

Funcțiile se pot grupa în:

Funcții de conducere care presupun mai multe responsabilități și competențe mai ridicate.

Funcții de execuție care presupun executarea deciziilor luate de persoanele care ocupă funcții de conducere.

Compartimentul este format dintr-un grup de persoane care au aceiași autoritate ierarhică și au sarcini bine stabilite și pe termen lung.

Clasificare compartimentelor se poate face după mai multe criterii:

După criteriu individualitatea atribuțiilor și sarcinilor, volumul și nivelul de delegare a autorității

Elementare – unde se realizează o activitate omogenă

Complexe – grupează sub o autoritate mai multe compartimente elementare

După natura autorității

Ierarhice

Funcționale

De stat major

Relațiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor dintre componentele structurii, legături stabilite de reglementări oficiale.

În funcție de conținutul lor, relațiile pot fi:

Relații ierarhice – între manageri și executanți;

Relații funcționale – între persoane care exercită o autoritate funcțională;

Relații de stat major – între persoanele din compartimentele de stat major și alții;

Relații de cooperare – între persoane de pe aceiași treaptă ierarhică;

Relații de control – între compartimente specializate pe control și celelalte compartimente ale structurii;

Relații de reprezentare – între managerii de nivel superior și reprezentanții unor organizații profesionale.

Ponderea ierarhică sau aria de control se referă la numărul de persoane ce pot fi coordonate direct de un manager.

Factorii care influențează această dimensionare sunt:

Natura problemelor și a lucrărilor ce se execută. Acestea pot fi:

De concepție;

De rutină sau cu caracter repetitiv;

Gradul de independență a sarcinilor;

Dispersia teritorială.

Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice plasate la aceiași distanță de vârf. Numărul nivelurilor ierarhice este influențat de:

Dimensiunea firmei, diversitatea lucrărilor;

Competența managerilor.

Structura organizatorică și organizarea informală a întreprinderii. Factori care influențează structura organizatorică

Atunci când vorbim despre structura organizatorică, vorbim, de fapt, despre organizare formală. Însă, în cadrul activităților, apar și altfel de relații care se formează spontan și natural și reprezintă organizarea informală.

Organizarea informală a unității economice poate fi definită ca ansamblul interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan și natural între componenții săi.

Factorii care determină apariția organizării informale sunt:

Interesele comune

Apartenența organizatorică la anumite grupuri

Nivelul pregătirii și calificării

Vechimea în muncă

Elementul de bază al organizării informale îl constituie grupa informală. Modul în care se comportă grupa reprezintă norma de conduită a grupei. Rolul neformal al fiecărui individ este determinat de autoritatea informală, cu alte cuvinte, influența pe care o are o persoană asupra grupului.

Profesorul Keith Davis identifică mai multe tipuri de legături informale:

Legături șuviță – trecerea informațiilor succesiv de la un membru al grupului la altul;

Figura 1 Relații informale tip „șuviță”

Sursa Niculescu Ovidiu, Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980, pag 151

Legături margaretă – în care liderul informal comunică cu toți membrii grupului

Figura 2 Relații informale de tip „margaretă”

Sursa Niculescu Ovidiu, Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980, pag 151

Legături necoerente – informația circulă între membri după teoria probabilității;

Figura 3 Relații informale necoerente

Sursa Niculescu Ovidiu, Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980, pag 152

Legături ciorchine – conducătorul comunică cu anumite persoane și acestea transmit mai departe.

Figura 4 Relații informale tip „ciorchine”

Sursa Niculescu Ovidiu, Economia și conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980, pag 152

Între organizarea formală și organizarea informală există o strânsă interdependență. Într-un fel, organizarea formală crează scheletul pe care ar trebui să se dezvolte relațiile informale. Pe de altă parte, organizarea informală, în cazul în care nu corespunde cu cea formală, poate da naștere unor conflicte și abateri. Există instrumente sociometrice care evidențiază acest tip de relații, de exemplu sociograma. Scopul conducerii unei întreprinderi și a culturii organizaționale este de a integra interesele grupurilor informale cu structura organizatorică a întreprinderii.

1.3. Funcțiile întreprinderii si reflectarea lor în structura organzatorică

Funcțiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a întreprinderii

Funcția – un ansamblu de activități omogene și/sau complementare desfășurate de un personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în vederea atingerii obiectivelor de gradul I.

Funcțiile întreprinderii utilizează un ansamblu de concepte, cunoștințe, tehnici, metode din același domeniu, din domenii înrudite, complementare sau diferite.

Funcțiile întreprinderii au un caracter dinamic, conținutul lor schimbându-se odată cu dezvoltarea economiei, cu evoluția anumitor concepte, cu amplificarea gradului de dezvoltare al firmei, cu creșterea gradului lor de retehnologizare etc..

Funcțiile (funcțiunile) întreprinderii sunt:

funcția de cercetare-dezvoltare;

funcția de producție;

funcția de marketing;

funcția de personal;

funcția comercială;

funcția financiar-contabilă.

În funcție de ciclul de exploatare, funcțiile întreprinderii se clasifică în:

funcții legate de derularea ciclului de exploatare: funcția de producție, funcția comercială;

funcții care modifică ciclul de exploatare: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția de marketing.

Funcția de cercetare-dezvoltare se definește ca fiind un ansamblu de activități specifice, care au ca scop:

descoperirii de noi idei;

descoperirii de noi tehnologii și perfecționării celor existente;

aplicării în practică a celor mai noi cunoștințe și a realizărilor de vârf din domeniile conexe activității întreprinderii;

realizării de noi capacității de producție/prestare, vânzare, cazare;

modernizării, dezvoltării, reînnoirii, reconstrucției capacităților (de producție/prestare, vânzare, cazare) existente;

introducerii de noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității întreprinderii etc..

Funcția de cercetare-dezvoltare are ca obiectiv – obținere și prelucrare a informațiilor științifice necesare adaptării subsistemelor întreprinderii la cerințele mediului aflat în continuă schimbare.

Funcția de cercetare-dezvoltare cuprinde mai multe tipuri de activități, cum ar fi:

cercetarea fenomenelor economice, sociale, politice ce-și pun amprenta asupra piețelor și tehnologiilor comerciale;

dimensionarea, profilarea și amplasarea unităților producătoare/prestatoare, precum și rețelei comerciale și turistice;

stabilirea necesarului de utilaje;

cercetarea modalităților de extindere a spațiilor de producție/prestare, vânzare/cazare;

adaptarea sortimentului de produse/servicii la cerințele consumatorilor;

organizarea rațională a proceselor de muncă în unități producătoare/prestatoare, magazine, depozite, unități de cazare;

analiza oportunității și eficienței introducerii unor noi metode de vânzare etc..

Funcția de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează transformarea materiilor prime, materialelor, energiei, combustibilului în produse finite, semifinite, lucrări sau servicii în cadrul firmei.

Funcția de producție face legătura între factorii de producție și rezultatul activității de producție, denumit și rezultat al combinării factorilor de muncă și capital.

Funcția de producție cuprinde activitățile:

prestarea de servicii;

producerea de bunuri;

producția auxiliară;

întreținerea și repararea utilajelor, instalațiilor și echipamentelor;

normarea și controlul calității produselor și serviciilor etc..

Funcția de marketing reprezintă un ansamblu de activități cu valoare strategică ce vizează prospectarea pieței, precum și identificarea, determinarea și utilizarea mijloacelor și a tuturor eforturilor firmei în direcția obținerii de profit maxim în condiții de satisfacere a cererii.

Cele mai importante activități ale acestei funcții sunt:

elaborarea de studii de piață;

cercetare nevoilor și dorințelor clienților;

promovarea produselor;

identificarea și aplicarea unor strategii eficiente;

determinarea unui sistem optim de aprovizionare;

determinarea unui sistem optim de distribuție;

identificarea celor mai buni furnizori etc..

Funcția de personal reprezintă un ansamblu de activități de asigurare, administrare și gestionare a resursei umane din cadrul întreprinderii.

Funcția de personal cuprinde următoarele activități:

determinarea necesarului de personal;

recrutarea, selecția și integrarea psihosocioprofesională a personalului;

descrierea posturilor;

aprecierea, motivarea și promovarea personalului firmei;

evaluarea activității desfășurate de personalului firmei;

salarizarea personalului;

asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă și asistență medicală.

Funcția de personal are rol în asigurarea, administrarea și gestionarea resurselor umane.

Sarcinile și responsabilitățile comartimentului de resurse umane sunt:

cercetare și standardizare;

educare și instruire;

recrutarea și angajare resurselor umane;

protecție a muncii;

asistență medicală;

asigurare a serviciilor oferite salariaților de către întreprindere;

relații cu salariații.

În manifestarea funcției de personal, conducerea întreprinderii trebuie să urmărească armonizarea intereselor individuale și de grup cu interesele de ansamblu ale întreprinderii.

Funcția comercială cuprinde activități (acțiuni) care vizează relațiile cu mediul (aprovizionarea și desfacerea/vânzarea), precedate de studiul pieței și elaborarea politicilor de distribuție și de preț.

Funcția comercială cumulează două subfuncții:

subfuncția de aprovizionare, care include activități legate de procurarea mărfurilor, materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are nevoie pentru desfășurarea activităților sale, în condițiile cele mai bune de calitate, preț, termene și securitate;

subfuncția de vânzare, care include activități de identificare a nevoilor consumatorilor și a segmentelor de piață interesate, formarea sortimentului comercial, desfacerea mărfurilor etc..

Subfuncției de aprovizionare înseamnă:

cunoașterea piețelor;

cunoașterea caracteristicilor și specificațiilor produselor;

identificarea furnizorilor și negocierea cu aceștia;

programarea comenzilor;

administrarea stocurilor etc..

Subfuncția de vânzare înseamnă:

cunoașterea cererii;

alegerea celor mai bune metode de vânzare;

alegerea și folosirea celor mai bune tehnicii de vânzare etc..

Funcția financiar-contabilă reprezintă ansamblul de activități menite să asigure, pe de o parte, obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, iar pe de altă parte să înregistreze și să evidențieze în expresie valorică fenomenele economice din cadrul firmei.

Funcția financiar-contabilă cuprinde următoarele subfuncții:

subfuncția financiară, care include activități legate de obținerea, folosirea și analiza folosirii resurselor financiare;

subfuncția contabilă, care include activități de înregistrare și evidență a fenomenelor economice;

controlul financiar de gestiune, care include activități de organizarea și executarea controlului financiar operativ, precum și a celui de fond asupra modului în care mijloacele materiale și bănești au fost gestionate.

Principalele atribuții ale subfuncției financiare sunt:

fundamentarea politicii financiare;

elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli;

solicitarea de credite de la bănci;

efectuarea de analize cu privire la cifra de afaceri;

recalcularea necesarului de mijloace circulante;

stabilirea prețurilor și tarifelor;

repartizarea profitului;

asigurarea resurselor financiare etc..

Principalele atribuții ale subfuncției contabile sunt:

asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime și materialelor, a pieselor de schimb, ambalajelor etc.;

asigurarea evidenței obiectelor de inventar, a echipamentelor de protecție;

asigurarea evidenței analitice și sintetice a produselor finite;

asigurarea evidenței realizărilor și a rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanțului contabil;

asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

organizarea lucărilor de inventar etc..

Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care firma este dotată.

Interdependența și dinamica funcțiunilor întreprinderii

Interdependența dintre activitățile componente ale funcțiunilor duce la interdependența dintre funcțiuni.

Un anumit mod de manifestare a unei funcții determină același tip de manifestare a celorlalte funcții ale întreprinderii.

Figura 5 Interdependența dintre funcțiile întreprinderii

Sursa

Desfășurarea activităților din cadrul funcțiunilor are loc cu intensități diferite de la o etapă la alta, ceea ce demonstrează o dinamică a funcțiunilor întreprinderii.

Figura Error: Reference source not found Evoluția intensității în manifestarea funcției întreprinderii (cercetare-dezvoltare și comercială)

Sursa

La nivelul întreprinderii se urmărește corelarea intensității funcțiilor cu nivelul rezultatelor obținute, deoarece rezultatele manifestării unei funcții sunt vizibile după o anumită perioadă de timp (timp în care firma înregistrează cheltuieli).

Corelarea gradului de intensitate în manifestarea funcțiilor întreprinderii cu nivelul rezultatelor poate fi efectuată pe baza cunoașterii decalajului care apare între:

gradul de intensitate în manifestarea funcțiunii;

nivelul rezultatelor obținute.

Relația dintre intensitatea manifestării unei funcțiuni și nivelul rezultatelor obținute evidențiază trei perioade distincte:

amorsare – se consumă resurse pentru manifestarea funcțiunii dar, încă nu se obțin rezultate;

concomitență – se consumă resurse pentru manifestarea funcțiunii, dar se obțin și rezultate;

remanență – deși funcțiunea nu se mai manifestă, continuă să se obțină rezultate în virtutea efortului făcut de întreprindere pentru manifestarea funcțiunii în perioadele anterioare.

Întreprinderea trebuie să coordoneze manifestarea funcțiilor sale în raport cu schimbările ce intervin în mediul ambiant.

În acest sens, sistemul informațional al întreprinderii joacă un rol important.

1.4.Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatorică se prezintă grafic sub forma organigramei și iau două forme:

Forma unitară;

Forma multidivizională.

Forma unitară

Acest tip de structură se potrivește întreprinderilor medii și se axează pe coordonare sau repartiția autorității. Din acest punct de vedere se disting două tipuri de organigrame: funcțională și ierarhică.

Organigrama funcțională

Acest concept a fost sistematizat de Frederic Taylor la sfârșitul secolului al XIX-lea. Aplicabilitatea acestei forme de organizare este la nivelul atelierului și are ca scop suportul pe care îl primesc muncitorii de la mai mulți maiștri în același timp.

Figura 6 Organigrama funcțională

Sursa: Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998, pag 81

Organizarea ierarhică

Sistematizat de Henri Fayol, la începutul secolului XX pe baza experienței sale în domeniul minier, a identificat șase grupe de activități:

Activități tehnice;

Activități comerciale;

Activități financiare;

Activități de securitate;

Activități contabile;

Activități administrative.

Trebuie amintită contribuția lui Fayol în ce privește activitatea administrativă care pentru Fayol înseamnă: a prevedea, a organiza, a comanda, a cordona și a controla.

Figura 7 Întreprindere de talie medie

Sursa: Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998, pag 81

Forma multidivizională

Această formă a fost dezvoltată în perioada 1920-1940 în SUA. Alfred Chandler a studiat-o cu scopul de a face față unei diversificări tot mai mari a piețelor și produselor. Această formă, sub denumirea de staff and line a fost folosită de Afred Sloan jr., manager la General Motors, iar apoi la Dupont De Nemours și are următoarea schemă:

Figura 8 Organizarea staff and line

Structura organizatorică și influența sa asupra performanței firmei

2.1.Modalitati de îmbunătățire a structurii organizatorice în cadrul întreprinderii

Întreprinderea poate folosi mai multe modalități de îmbunătățire a structurii organizatorice cu scopul unei activități mai eficiente. Fiecare metodă descrisă în cele ce urmează propune acțiuni bine definite.

Specializarea este recomandată întreprinderilor noi create care au nevoie să îți concentreze resursele asupra unui domeniu particular, spre o nișă ușor de dominat. Această strategie are următoarele avantaje:

Complexitate redusă a gestionării

Facilitează definirea obiectivelor și orientării firmei

Specializarea personalului

Datorită simplificării gestiunii, managerii întreprinderii pot anticipa evoluția clienților

Dezavantajele ar putea fi:

Obligă întreprinderea să își orienteze resursele spre o singură activitate, alegere care poate fi riscantă;

Determină o rigiditate a organizaței.

Integrarea verticală este modalitatea prin care o întreprindere specializată își îmbunătățește poziția. Această integrare se poate realiza în amonte sau în aval, în funcție de poziția pe care dorește să o obțină. Avantajele sunt:

Creșterea profitabilității

Control mai bun al plasării produselor pe piață

Integrarea pe verticală are câteva dezavantaje:

Necesită resurse sporite

Creșterea complexității gestiunii

Fragilă și riscantă în caz de recesiune

Diversificarea

O astfel de strategie este adoptată pentru a face față problemelor cu care întreprinderile se confruntă cu scopul de a-și repartiza riscul. Situațiile în care întreprinderea trebuie să recurgă la această metodă sunt:

Vânzarea produselor existente stagnează

Când se dorește o repartizare a riscului

Când resursele sunt mai mari decât cele necesare creșterii

Inovarea poate produce efecte importante pentru viitorul unei întreprinderi. Poate însemna o relansare a creșterii întreprinderii sau o frânare a activității. Un exemplu este anvelopa cu carcasă radială introdusă de Michelin, care în prima fază a adus profituri mari, iar mai apoi, după generalizare a dus la încetinirea creșterii.

Factorii de succes ai acestei strategii sunt:

Adaptarea la cerințelor pieței și competențelor întreprinderii

Superioritatea sa pe plan tehnic

Este foarte important ca întreprinderea să își protejeze know-how-ul pentru a putea beneficia de rezultatele inovației sale.

Alianța și cooperarea

Se pot observa câteva caracteristici care favorizează alianța și cooperarea și anume sunt industrii în care:

Tipul de producție de masă și efectul de experiență sunt importante

Tehnologiile evoluează rapid;

Intrarea pe noi piețe este foarte costisitoare;

Riscurile operaționale sunt substanțiale;

Acționează regula globalizării producției și concurenței.

Cooperarea trebuie să aibe la bază respect reciproc, încredere și toleranță. Aceasta este o opțiune strategică viabilă cu condiția să fie gândită cu scopul de a aduce beneficii pentru toate părțile.

Achiziția asigură sinergii operaționale și/sau financiare și este determinată de necesitatea diversificării activităților și posibilitatea obținerii de procente scăzute de dobândă la împrumuturi. De asemenea, întreprinderile de dimensiuni mari au avantajul punerii în comun a resurselor și atragerii de capital financiar din împrumuturi în condiții mult mai avantajoase.

Achiziția permite o mai bună coordonare între activități și o gestionare mai bună cu metode verificate. Un alt avantaj al achiziției este posibilitatea folosirii surplusului de lichidități pentru investiții rentabile și permite vânzări de active subevaluate.

Având mai multă forță și informație, întreprinderea poate anticipa mai bine acțiunile concurenței și să exercite presiune în piață.

Procesul de achiziție are mai multe etape:

Analiza mediului și analiza întreprinderii;

Formularea opțiunilor strategice;

Diagnosticul achizitorului;

Stabilirea criteriilor de achiziție;

Analiza întreprinderilor vizate;

Evaluarea financiară a întreprinderilor vizate;

Negocierea;

Achiziția;

Integrarea.

Retragerea

Acțiunile de retragere sunt întâlnite, mai ales, în perioadele de criză sau recesiune și pot lua forme diferite. Se pot lua măsuri drastice de retragere sau doar măsuri temporare pe termen scurt. Acțiunile pot fi:

Reducerea cheltuielilor, reducerea costurilor fixe;

Suprimarea unor departamente sau unități organizatorice considerate neproductive;

Lichidarea în ultimă etapă.

Întreprinderile dversificate au avantajul de a putea redistribui personalul și orientarea spre activități profitabile.

2.2.Proiectarea unei structuri organizatorice eficiente

De calitatea organizării structurale depinde modul în care întreprinderea interacționează cu mediul și își folosește resursele de care dispune. Relațiile ce se stabilesc între oameni și verigile organizatorice duc la alcătuirea unei structuri pe două paliere – structură de conducere și o structură de producere și concepție – realizate prin stabilirea unei ierarhii (ca serie de delegări succesive de autoritate și responsabilitate în cadrul unor filiere ierarhice) pe baza criteriilor următoare:

Criteriul produs;

Criterriul funcțional;

Criteriul geografic;

Criteriul numeric.

Organizarea internă înseamnă oganizare tehnică și economică și presupune elaborarea, în etapa de proiectare, a planului general de organizare – proiect de stabilire a amplasării corespunzătoare a tuturor clădirilor și construcțiilor ținându-se cont de:

relief;

necesitățile de amenajare a terenului;

mijloacele de transport.

Planul general de organizare a firmei include planuri ce soluționează probleme legate de:

încadrarea firmei în zonă;

stabilirea teritoriului firmei;

rețeaua de drumuri, căi ferate;

instalații (sanitare, de alimentare cu apă, canalizare, energetice, electrice etc.);

instalații și amenajări speciale;

spații verzi, zone de odihnă, de protecție etc.;

amenajări privind protecția muncii etc.;

Cerințe:

procesul tehnologic;

circulația materialelor, materiilor prime și mărfurilor;

asigurarea alimentării cu energie;

de ordin natural, topografic, climatic, geologic;

de ordin arhitectural, urbanistic și constructiv;

protecția împotriva incendiilor;

privind condițiile tehnico-sanitare etc..

Strategii în organizarea întreprinderii

Opțiunile strategice de organizare a întreprinderii depind de:

Strategiile de mediu;

Strategiile instituționale;

Strategiile privind amenajarea teritoriului în care va fi amplasată firma;

Strategiile privind protecția consumatorilor;

Strategiile de infrastructură etc.;

În raport cu sfera de cuprindere:

Strategia organizării interne (a clădirilor);

Strategia organizării externe (organizarea spațială a tuturor componentelor firmei).

2.3. Formalizarea structurii organizatorice – documente

Structura organizatorică are la bază câteva instrumente de lucru deja împământenite: organigrama, fișa postului și regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii (ROF).

Organigrama este întocmită și aprobată de conducerea întreprinderii. Aceasta se concepe pe baza reglementărilor existente și a necesității întreprinderii și reprezintă expresia grafică a structurii acesteia. Organbigrama cuprinde:

Nivelurile ierarhice;

Compartimentele și structura lor interioară;

Posturile și descrierea lor;

Relațiile organizaționale etc.

Sunt cunoscute mai multe tipuri de organigrame, dintre care: piramidale, circulare, orientate de la stânga spre dreapta. Specialiștii mai amintesc și alte tipuri de organigrame, cum ar fi: în lambadă (λ), atunci când activitatea este axată pe două regiuni sau produse sau organigrame repliate, care reprezintă structuri detailate a întreprinderii.

Fișa postului descrie în detaliu sarcinile unui salariat și cuprinde:

Denumirea și obiectivele postului;

Locul în organigramă;

Cerințele postului (studii, experiență, abilități și aptitudini);

Competețe și responsabilități;

Relațiile interene și externe ale postului.

Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) este elaborat de conducerea executivă și cuprinde:

Capitolul 1 – date generale despre firmă: înființare, obiect de activitate, forma de organizare, statutul juridic, structura organizatorică;

Capitolul 2 – atribuțiile și relațiile fiecărui compartiment;

Capitolul 3 – atribuțiile conducerii întreprinderii;

Capitolul 4 – dispoziții generale.