Structura Organizationala A C.p.a. „aroma”
STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A C.P.A. „AROMA”
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I . FUNDAMENTELE TEORETICE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE
1.1.Conceptul de structură organizatorică
1.1.1.Definirea și importanța structurii organizatorice
1.1.2. Componentele structurii organizatorice
1.2. Tipologia structurilor organizatorice. Tipuri de organigrame
1.4. Principii, metode și tehnici de cercetare a structurii organizatorice
1.4. Distribuirea autorității prin delegare și descentralizare
CAPITOLUL II. EVOLUȚIA SITUAȚIEI ECONOMICO-FINANCIARĂ ÎN CADRUL C.P.A. “AROMA”
2.1.Caracteristica generală a C.P.A. „Aroma”
2.2. Statutul C.P.A.,, AROMA’’
2.3.Analiza indicatorilor economico-financiar în C.P.A. „AROMA”
CAPITOLUL III. CARACTERISTICA GENERALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN C.P.A.,,AROMA”
3.1.Analiza structurii organizatorice a C.P.A.,,AROMA”
3.2.Componentele organizării procesuale
3.3. Personalul din cadrul C.P.A. “Aroma”
CAPITOLUL IV. CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A STRUCTURII ORGANIZATORICE LA C.P.A. „AROMA"
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXĂ
Introducere
Lucrarea de față este o încercare de abordare a tematicii ce ține de structura organizatorică a întreprinderii.
Actualitatea temei. Structura organizatorică este importantă în mod special pentru organizațiile ce se află în proces de dezvoltare, care în lipsa unei structuri bine determinate, gestiunea activității acestora ar deveni tot mai haotică, pe măsură ce mărimea lor ar crește. Structura organizațională, de asemenea, contribuie stabilirea sarcinilor și activităților, monitorizarea rezultatelor, evidențierea problemelor și luarea de măsuri corespunzătoare, când este necesar. Pentru ca o organizație, să aibă succes, este necesar ca aceasta să dețină o structură corespunzătoare resurselor și obiectivelor sale. Totodată, structurile organizaționale trebuie să fie adaptate la schimbările mediului în care își desfășoară activitatea. Aceasta poate însemna că o structură corespunzătoare obiectivelor curente, ar fi puțin probabil la fel de bună pentru cerințele activității desfășurate peste o perioadă de câțiva ani (pe termen mediu sau lung).
Structura este un element-cheie al organizațiilor, iar conceperea organizării este una dintre prioritățile majore ale managementului. Aceasta implică crearea unei structuri care răspunde nevoilor unei anumite firme, atingerea consistenței între diferitele aspecte ale structurii și adaptarea acesteia, în timp, la condițiile de schimbare.
Scopul declarat al lucrării este acela de a contribui la o mai bună înțelegere a problematicii legate de structura organizatorică a întreprinderii.
Realizarea acestui scop condiționează următoarele obiective ale cercetării:
elucidarea conceptului de structură organizatorică a întreprinderii;
determinarea relațiilor ce se stabilesc în cadrul structurii organizatorice;
identificarea obiectivelor pentru diferite poziții din structura organizatorică;
analiza situației economico-financiare a cooperativei de producție “Aroma”;
caracterizarea generală a structurii organizatorice în cadrul cooperativei de producție “Aroma”;
propuneri și măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a cooperativei de producție “Aroma”.
Obiectivele tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde introducerea, patru capitole, concluzii, bibliografia și anexe.
În primul capitol – Fundamentele teoretice ale structurii organizatorice, este analizată esența și importanța structurii organizatorice pentru performanțele întreprinderii.
În capitolul doi – Evoluția situației economico-financiare a cooperativei de producție “Aroma”, este prezentat statutul și caracteristica generală a cooperativei de producție. De asemenea în cadrul acestui capitol o atenție deosebită se acordă analizei indicatorilor activității economice a C.P.A. “Aroma”.
În capitolul trei – Caracteristica generală a structurii organizatorice în C.P.A. “Aroma”, este analizată structura organizatorică a cooperativei de producție și ca o continuare personalul din cadrul cooperativei.
În capitolul patru – Căi de îmbunătățire a structurii organizatorice a cooperativei de producție “Aroma”, se propun măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice ce vor contribui nemijlocit la ridicarea calității produselor finite.
În această idee, lucrarea prezintă câteva variante de structuri organizatorice utile în organizarea unei întreprinderi preocupate și de calitate. De asemenea, trebuie să existe sincronizare între adaptarea formelor specifice calității și integrarea lor în structurile existente și mentalitatea oamenilor cu deschidere spre schimbare, spre atingerea unui “conduite a calității” prin formarea unei culturi a calității adecvate.
Suportul metodologic. Teza reflectă diverse abordări din domeniul științelor economice. Dorim să menționăm că un aport semnificativ la abordarea temei date a fost adus atît de specialiștii autohtoni cît și de cei de peste hotare: Solcan, A., Nicolescu, O.Verboncu, I. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C.,etc.
Capitolul I . Fundamentele teoretice ale structurii organizatorice
1.1.Conceptul de structură organizatorică
1.1.1.Definirea și importanța structurii organizatorice
Noțiunea de stuctură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, încît asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros științifică, să întrunească consensul specialiștilor. Astfel, structura organizatorică considerată de teoreticienii managementului clasic, elementul de bază al oricărui sistem de management. După Maria Goian structura organizatorică a managementului este ansamblul de elemente și legăturile care se stabilesc între ele. Structura organizatorică precizează Ovidiu Nicolescu, reprezintă totalitatea persoanelor și subdiviziunilor organizatorice constituite în vederea stabilirii și realizării obiectivelor stabilite. În viziunea lui Viorel Cornescu structura organizatorică este ansamblul persoanelor și compartimentelor de muncă (administrative, economice, tehnico-productive), modul de constituire și grupare precum și legăturile ce apar între acestea. John Child caracterizează structura organizatorică ca:
un set formal de probleme atribuite salariaților și departamentelor;
relațiile formale de subordonare, inclusiv liniile de autoritate, responsabilitatea pentru decizii, numărul nivelurilor ierarhice și aria controlului de manageri;
un sistem ce asigură coordonarea efectivă a activității colaboratorilor departamentelor.
După H. Mintzberg determină următoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizatorice:
parametrii de proectare în specializarea posturilor, formularea comportamentului, instruirea profesională, gruparea pe unități, mărimea unităților, sistemele de planificare și control precum și instrumentele de coordonare;
fundamentele organizației cum sunt componentele de bază, mecanismele de coordonare, sistemul fluxurilor;
factorii conjuncturali ce exprimă vechimea și mărimea, sistemul tehnic, mediul, puterea.
Deci structura organizatorică este ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încît să asigure premisele organizarorice în vederea stabilirii și relizării obiectivelor stabilite.
Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părți distincte: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională.
Structura de conducere sau funcțională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiile organizaționale constituite și plasate astfel să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție.
Structura de producție sau operațională cuprinde ansamblul persoanelor, copartimentelor și a relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
1.1.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă, atît la nivelul structurii de conducere cît și la al celei de producție, sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
a)Postul este format din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii.
Pentru a-și putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini și atribuții.
Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.
Autoritatea formală, în raport de domeniul în care se exercită, poate fi: autoritate ierarhică sau funcțională.
Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii exprimînd ce și cînd trebuie realizat, fiind asemănătoare puteri executive.
Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în proceduri, indicații de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activități ale întreprinderi.
Pe lîngă autoritatea formală, titularii postului trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională, exprimatăde nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobîndește recunoașterea meritelor și a contribuției persoanale la relizarea obiectivelor.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
b)Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
După natura componentelor, responsabilittăților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile pot fi clasificate în două tipuri principale: funcție de conducere și funcții de execuție.
Funcția de conducere se caracterizează printr-o mare a competențelor sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii.
Funcția de execuție se regăsesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică transpunera în practică a deciziilor emise de titularii posturulor sau funcțiilor de conducere.
c)Compartimentul reprezintă o unitate structurală compusă dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate.
După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în întreprindere.
Compartimentul de stat major desfășoară activirăți depregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.
Compartimentul de execuție desfășoară activități de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.
După modul de exercitare a autorității compartimentele pot fi ierarhice și funcționale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul șef nu are autoritate asupra șefului secției dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acea secție.
Avantajele acestor două compartimente este că se poate păstra ușor disciplina și se poate folosi eficient competența oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.
În stabilirea nivelelor ierarhice se ține cont de următorii factori:
dimensiunea intreprinderii;
diversitatea activităților;
coșoară activirăți depregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.
Compartimentul de execuție desfășoară activități de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.
După modul de exercitare a autorității compartimentele pot fi ierarhice și funcționale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul șef nu are autoritate asupra șefului secției dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acea secție.
Avantajele acestor două compartimente este că se poate păstra ușor disciplina și se poate folosi eficient competența oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.
În stabilirea nivelelor ierarhice se ține cont de următorii factori:
dimensiunea intreprinderii;
diversitatea activităților;
complexitatea producției;
tipul producției;
dispersarea teritorială a subunităților;
competența cadrelor.
Ansamblul postului de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu constitue piramida ierarhică. Piramida ierarhică cu un număr mic de niveluri ierarhice are următoarele avantaje:
asigură apropierea conducerii de producție;
asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;
asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;
presupune cheltueli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;
deciziile pot avea elemente subiective și pot să conducă la o centralizare excesivă.
e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.
Ponderea ierarhică este influențată de o multitudine de factori ca: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.
După natura și complexitatea sarcinilor se poate remarca o variație a ponderei ierarhice pe orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. Ponderea ierarhică variază și pe verticală, crescând pe sensul coborârii scărei ierarhice, ca urmare a simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor.
Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului și să asigure atât conducerea întregului colectiv cât și a fiecărui lucrător în parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonați la nivelurile ierarhice superioare și ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare.
f) Relațiile sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.
Din punct de vedere al structurii de conducere relațiile pot fi de patru feluri:
Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestei relații se disting trei tipuri:
Relațiile de autoritate ierarhică sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe nivele ierarhice diferite, dar pe aceeași linie ierarhică. Aceste relații se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.
Relațiile de autoritate funcțională sunt acele relații care apar și se stabilesc între șefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcțională și sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.
Relațiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii intreprinderii sarcina rezolvării unei probleme.
Relațiile de cooperare au un caracter facultativ, se realizeză în mod nereglementat și se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic. Relațiile de cooperare se pot stabili în două modalități: ca relații de colaborare și ca relații de consultare.
Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul întreprinderii care este controlat. Valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.
Relațiile de reprezentare sunt acele relații care se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei.
1.2. Tipologia structurilor organizatorice. Tipuri de organigrame
Tipologia structurilor organizatorice
Din punct de vedere teoretic, există cîteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare, clasificîndu-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică, structura funcțională și structura ierarhic-funcțională.
Structura ierarhic-liniară
Potrivit acestui tip de structură, la orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate (fig.1.2.1.).
Fig.1.2.1. Structura ierarhic-liniară
Avantajele unei structuri liniare sunt următoarele:
sistemele de comunicație, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens descendent și ascendent, acționând cu eficiență mare;
prin număru redus de membri, autoritatea și răspunderile sunt bine definite;
nu apare necesitatea solicitării specialiștilor în stabilirea schemelor organizatorice, aceste fiind destul de simple;
sunt excluse contradicțiile.
Aplicarea acestei structuri ierarhice prezintă unele dezavantaje cum sunt:
o circulație greoaie a informațiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimente situate la același nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul șefului ierarhic superior;
nu se permite atragerea personalului în activitățiile specializate, fundamentale, șeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală;
favorizează apariția inerției legată de adaptarea la o situație nouă.
Structura funcțională
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar (fig.1.3.2.).
Fig. 1.2.2. Structura funcțională
Prin aplicarea acestei structuri se pot semnaliza ca avantaje următoarele:
o punere în valoare a cunoștințelor specialiștilor, în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați;
un număr redus de conducători compleți;
asigură o competență mare în luarea deciziilor.
Dezavantajele pot fi concretizate în următoarele:
se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;
crește complexitatea legăturilor între compartimente și persoane;
se diluează responsabilitatea.
Structura ierarhic-funcțională (mixtă)
Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice și funcționale îmbinând și specializând cadre din anumite domenii, menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție, fiind cel mai răspândit în prezent (fig. 1.2.3.).
Fig. 1.2.3. Structura ierarhic-funcțională
Avantajele acestui tip de structură pot fi următoarele:
asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere;
asigură promovarea muncii de concepție;
din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice.
Deoarece funcțiile nu sunt clar și bine definite are ca dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezintă legături complicate între compartimentele ierarhice și cele funcționale;
limiteză activitatea experților în aplicarea recomandărilor;
pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor.
Tipuri de organigrame. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice este denumită organigramă. În stabilirea organigramei trebuie ținut cont de particularitățille întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltare în perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate.
Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii organizatorice a unei întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidență a:
funcțiilor, a întinderii și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;
responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorutății;
relațiilor serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale.
În raport de modul lor de construcție, organigramele pot fi retangulare (verticale și orizontale) și circulare.
I. Organigrama rentagulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig.1.2.4.)
Fig.1.2.4. Organigrama verticală
1. Organigramele verticale în raport de numărul de subordonați ce revin unui conducător pot fi: organigrame de tip grilă și de tip evantai.
Organigramele de tip grilă constau în faptul că managerul are un
număr mare de subordonați și un număr minim de numai două niveluri ierarhice (fig.1.2.5.)
Fig.1.2.5. Organigramă de tip grilă
Organigramă de tip evantai se caracterizează prin aceea că managerului
îi revin un număr mic de subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două (fig.1.2.6.)
Fig. 1.2.6. Organigramă de tip evantai
Atît organigramele de tip grilă și cele de evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parțială.
2. Organigrama orizontală. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stînga la dreapta în sensul descrescătoral importanței lor ca în figura 1.3.7. Nivelul 3
Nivelul 2
Nivelul 1
Fig. 1.2.7. Organigrama orizontală
II. Organigrama circulară poate utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de organizare, (fig. 1.2.8.).
Fig. 1.2.8. Organigramă circulară
1.4. Principii, metode și tehnici de cercetare a structurii organizatorice
Principiile de structurare organizatorică reprezintă cerințe esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice într-o organizație, astfel încît să se faciliteze supraviețuirea și creșterea competitivității sale. Dintre principiile utilizate în elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice ale întreprinderii, fiind prezentate în figura 1.3.1.
Fig. 1.3.1. Principiile de structurare organizatorică
Astfel, principiile structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, în raport de condițiile concrete ale fiecărei întreprinderi.
Fundamentarea unor soluții organizatorice raționale implică cunoașterea și folosirea unui set de tehnici și metode adecvate ce includ pe lângă organigrame, regulamente de organizare și funcționare, descrieri de posturi și alte instrumente specifice comunicării și analizei aspectelor structurale ale organizării cum ar fi graficul responsabilităților ierarhice sau diagrama de atribuții.
În tabelul 1.3.1 sunt identificate principalele tehnici și metode recomandate de specialiști, adică două categorii de metode și tehnici: specifice, care se utilizează cvasitotalitatea numai pentru subsistemul organizatoric, și generale care se folosesc în numeroase alte domenii, sunt deosebit de importante pentru procesele de reproiectare organizatorică.
Tabel 1.3.1. Lista principalelor metode și tehnici
Tabelul respectiv încorporează patru tehnici generale, două dintre ele utilizabile pentru culegerea informațiilor de la subiecți – chestionarea și intervievarea – și una pentru analiza acestor informații – analiza de corelație făcând parte din instrumentarul general de analiză a informațiilor. Celelalte tehnici sunt specifice sistemului organizatoric în cât nu exclud utilizarea lor în cadrul altor sisteme manageriale. Rolul acestor metode și tehnici conform importanței lor deosebită astfel sunt orientate către proiectarea sau reproiectarea unei structuri organizatorică funcțională și eficace.
Baza organizării structurale constă dintr-o bună cunoaștere a direcțiilor și ritmului de dezvoltare a întreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale și financiare, interne și atrase.
Direcțiile și ritmul de dezvoltare a întreprinderii exprimă într-o formă sintetică direcția și ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, începând cu producția și terminând cu gestiunea personalului. În dimensionarea proporțiilor și ritmului dezvoltării se ține seama de variatele conexiuni pe care întreprinderea le are cu mediul (în cadrul ramurii, cât și în cadrul economiei naționale), conexiuni cu caracter de subordonare sau de colaborare. Acțiunea este deosebit de complexă, sprijinindu-se nu numai pe informațiile de care dispune întreprinderea, ci, mai ales, pe informațiile oferite de macro-sistemul, informații care adesea joacă rolul de restricții, deoarece exprimă interesele generale ale societății. Definirea direcției și ritmului de dezvoltare a întreprinderii presupune fixarea obiectivelor de realizat care se pot concretiza în:
asigurarea executării integrale și ritmice a obiectivelor privind folosirea capacităților de producție și perfecționarea proceselor tehnologice;
finalizarea activității trebuie să fie caracterizată și de un înalt nivel de eficiență a folosirii resurselor, nivel dimensionat în funcție de modul de dezvoltare a bazei materiale.
Atingerea obiectivelor fixate reclamă determinarea nevoilor de resurse de muncă, materiale și financiare și, mai ales, raționala utilizare a acestor resurse. Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se înfăptuiește prin organizarea activității pe baza principiului autogestiunii.
Prin elaborarea direcției de dezvoltare se determină câțiva parametri esențiali ai elaborării ulterioare a structurii organizatorice și anume: locul întreprinderii în complexul macroeconomic național, precizarea problemelor specifice întreprinderii, elaborarea variantelor principale de dezvoltare și alegerea soluțiilor optime.
Fixarea obiectivelor de atins și a liniei generale de dezvoltare are în vedere trei aspecte importante și anume:
aspectul economic, se refera la utilizarea deplina a resurselor;
aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurării circulației rapide a informațiilor între toate nivelurile de dispoziție și execuție;
aspectul democratic, se refera la asigurarea participării personalului la luarea deciziilor.
În procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activități necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizării îl reprezintă funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop, este parte dintr-un întreg.
Organizarea reunește modalitățile de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric; este un proces de diviziune al muncii, de precizare a atribuțiilor și sarcinilor ce revin oamenilor atât în munca de execuție, cât și în cea de conducere.
Organizarea creează structurile, formele cooperării între verigile de producție.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea, observarea legăturilor dintre oameni și bunuri, stabilirea unor reguli de muncă. Între organizare și dirijare există o strânsă legătură, organizarea se referă la pregătirea acțiunilor după un plan riguros, dirijarea înseamnă să se asigure o concordanță cât mai deplină între scopul urmărit și acțiunea reală a obiectului condus.
Organizarea are un rol catalizator, stabilind măsurile organizatorice ce vizează eficiența în realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea rațională a resurselor, permițând o mai bună comunicare și înțelegere în muncă.
Se distinge organizarea procesuală și organizarea structurală.
Organizarea procesuală presupune stabilirea categoriilor de muncă și a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale (activități, atribuții, sarcini, operații). Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, atribuțiilor, sarcinilor și repartizarea lor pe oameni în vederea realizării obiectivelor. De fapt, organizarea structurală este o organizare formală. Există și o organizare informată care semnifică ansamblul de interacțiuni umane cu caracter organizatoric care apar spontan și natural, elementul de baza fiind grupul de oameni.
În executarea atribuțiilor de organizare, managerii folosesc structura organizatorică și sistemul informațional în relația lor reciprocă.
Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar elemente umane, compartimente, relații și scheme. O întreprindere are mai multe structuri, respectiv:
structura compartimentelor întreprinderii;
structura de producție și sortimentală;
structura procesului de producție;
structura organizării producției;
structura activelor fixe și circulante;
structura umană;
structura organizării conducerii;
structura de proprietate;
structura sistemului informațional etc.
Compartimentele pe baza cărora se identifică conceptual și în detaliu o structură organizatorică sunt cuprinse în organigrama întreprinderii.
1.4. Distribuirea autorității prin delegare și descentralizare
Organizarea este decizia de grupare optimă a activităților și resurselor organizației. Această grupare a activităților și resurselor se poate realiza în diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri organizatorice.
Dacă se ia ca punct de pornire postul de muncă (PM), există șase elemente de bază de care se va ține cont la proiectarea structurii organizației: definirea postului de muncă, gruparea acestora, stabilirea relațiilor organizatorice, distribuția autorității, coordonarea activităților și diferențierea între diferite posturi de muncă.
În cadrul acesui subcapitol vom prezenta distribuirea autorității ca al IV-lea element de care se ține cont la proiectarea structurii organizaționale.
Autoritatea reprezintă puterea cu care este investit managerul de către organizație. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinței colectivului față de voința managerului.
Distribuția autorității este o consecință normală a creșterii dimensiunilor organizației.
Imbinarea autorității instituționale cu cea informală la manageri constituie o condiție a disciplinei conștiente a angajaților.
Distribuția autorității se poate realiza pe două căi: prin delegare și prin descentralizare.
Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizează, în mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, către alții. Procesul de delegare este justificat de următoarele considerente:
managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
subordonații pot ajuta la degrevarea unor părți importante din sarcinile de lucru ale managerului;
în multe probleme subordonații sunt mai experți decât managerii;
delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaților în vederea promovării lor în viitor;
prin participarea la rezolvarea problemelor și la luarea deciziei,subordonații învață multe probleme și-și îmbunătățesc deprinderile manageriale.
In procesul de delegare pot să apară și o serie de probleme nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat și să efectueze delegări nepotrivite, el poate fi un om nepotrivit și dorește persecuția subordonatului, uneori subordonaților le este teamă de eșec, etc.
Descentralizarea este procesul de delegare sistematică și permanentă a puterii și autorității către managerii de la nivelul inferior și de mijloc al organizației, în timp ce centralizarea este procesul de reținere sistematică a puterii și autorității în mâinile managerilor de la nivel de vârf.
Centralizarea – descentralizarea este determinată de o serie de factori. Unul dintre aceștia este mediul extern al organizației. Pentru organizațiile care își desfășoară activitatea într-un mediu complex și cu un grad mai mare de incertitudine se recomandă într-o măsură mai mare descentralizarea. Un factor este legat de tradiția, în acest sens, existentă în organizație.
Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri și costuri majore conduc la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel inferior poate de asemenea sa conduca la descentralizare.
Astăzi există o tendință generală spre descentralizare (de exemplu, în Japonia).
Capitolul II. Evoluția situației economico-financiară în cadrul C.P.A. “Aroma”
2.1.Caracteristica generală a C.P.A. „Aroma”
Fiind originari a satului Cobusca Nouă r-nul Anenii Noi, sat razașesc cu vechi tradiții, cu o bogată și trainică experiență în domeniul agriculturii și în deoseobi al culturii și prelucrării plantelor etero-oleagenoase, suntem bine cunoscuți cu Cooperativa de Producție Agricolă ,,AROMA’’.
Cooperativa de Producție Agricolă ,,AROMA’’ deține întîetate prin faima acestor culturi mai puțin cultivate și suficient de apreciate la ora actuală în și peste hotare. Acestea au fost argumentele forte pentru care m-am determinat sa efectuez practica de inițiere .A.,,AROMA’’.
Studiu dat constituie o analiză sistematizată întrebărilor din programa practicii de inițiere si a informațiilor acumulate in decursul a 2 saptămini de practică efectuată .A. ,,AROMA’’.
Cooperativa de Producție Agricolă „Aroma” (C.P.A.),a fost formată și înregistrată Înregistrării de Stat în 1994 pe baza ex-sovhozului „Красное знамя” și uzina „Рассвет” înființate încă din anii 1964 și situate în comunele: Cobusca Nouă și Socoleni din sectorul (raionul) Anenii Noi.
C.P.A. ,,AROMA’’ a activat în tot acest timp – 12 ani, cu succes, desfășurînd o activitate satisfăcătoare, lărgindu-și genurile de activitate, cu scopul de a-și mări patrimoniu.
Deoarece în gospodărie se cresc și se prelucrează culturi eterice, se exportă uleiul eteric în conformitate cu contractele încheiate cu unele state de peste hotare cum ar fi: Franța, Germania, ș.a. Uleiurile extrase din plantele eterice sunt destul de apreciate și avantajoase.
C.P.A. „Aroma” este unica gospodărie agro-industrială care este specializată în creșterea culturilor etero-oleagenoase și extragerea uleiurilor eterice din: lavanțică, salvie, mărar, fenicul, trandafir, isop, coreandru, armurar s.a.
C.P.A. „Aroma” se află în Cobusca Nouă, iar uzina de prelucrare a plantelor etero-oleaginoase în Socoleni cu distanța între ele de . Iar terenurile ce sunt supuse lucrărilor agricole ale gospodăriei se găsesc în partea de nord-est a sectorului Anenii Noi la o distanță de . Gospodăria are căi libere pentru transportarea producției la stația „Socoleni” situată la o distanță de de la uzină și la stația „Bulboaca” situată la de la gospodărie.
C.P.A. ,,Aroma’’ deține in total teren arabil .I.
Gospodăria se mai ocupă cu creșterea majorității culturilor agricole cum ar fi: grâul, orzul, porumbul și legume: cartofii, morcovi, sfeclă, ardei, varză, ceapă, fructe, struguri.
De asemenea gospodăria mai are și sector zootehnic, care se ocupă cu creșterea vitelor mari cornute pentru carne și lapte, cât și cu creșterea porcinelor, o altă activitate a Cooperativei este fabricarea produselor de morărit, fabricarea pîinii și a fabricării produselor de patiserie, extragerea uleiurilor eterice, producerea și comercializarea semințelor,s.a.
Baza economică a C.P. ,,AROMA” este asigurată de comercializarea uleiurilor etero-olaginoase ce sunt obținute în urma prelucrării materiei prime, cum ar fi: lavanda, trandafirul, mărarul, salvia. Aceste prelucrări se efectuează la uzina cooperativei care și-a început activitatea în anul 1964, și care activează și în prezent. Ea a fost construită la 3 km de la cooperativă, în satul Socoleni care se află lîngă calea ferată ce dă posibilitate de a proviziona uzina cu combustibil și de a exporta producția finită în Franța, Austria, Olanda, Bulgaria ș.a.
Aceste uleiuri sunt comercializate peste hotare în valută srăină, în baza contractelor ce sunt încheiate direct, în cooperativă. Adică clienții străini vin în țară la noi ca să încheie aceste contracte .
După rezultatele obținute în urma comercializării putem menționa că gospodăriei nu-i rămâne decît să cultive cîte mai multe suprafețe cu culturi etero-oleaginoase, deoarece C.P.A. „Aroma” a rămas unica gospodărie din Republica Moldova care se ocupă cu obținerea uleiului eteric.
Un avantaj al acestei comercializări o constitue exportul deoarece la exportare volumul de poduse este scutit de impozitul ( T.V.A. 20%), iar dacă comercializează producția pe piața internă atunci trebuie să achite (T.V.A. de 20%) și ei vor fi în pierdere.
De exemplu:
În anul 2005 , în export au obținut suma de 702594 lei , iar dacă comercializau volumul de produse în țară atunci erau să predee statului prin T.V.A. 117099 lei .
Un alt avantaj la comercializarea uleiurilor etero-olaginoase peste hotare ar fi și prețurile de realizare a lor .
De exemplu:
1. 1kg de ulei de trandafir –7637 lei ,
2. 1kg de ulei de lavandă –366 lei ,
3. 1kg de ulei de mărar –746 lei ,
4. 1kg de ulei de salvie –458 lei .
Toate aceste produse s-au realizat pe piața externă , și anume în Franța la ,,Sas Adrian Industries”. Iar la noi în țară , în Ialoveni .L. ,,Companado ” s-au comercializat la următoarele prețuri :
1. 1kg de ulei de trandafir –2583 lei ,
2. 1kg de ulei de lavandă –253 lei ,
3. 1kg de ulei de mărar – 576 lei ,
4. 1kg de ulei de salvie –315 lei .
La uzina cooperativei înafară de prelucrarea materiei prime mai prelucrează și materia primă a altor clienți care nu dispun de posibilitatea de a prelucra această materie. Pentru prelucrare ei se achită cu jumătate din producția finită.
Acesta tot este un surplus în economia cooperativei. Acești clienți sunt puțini și ei nu sunt pentru cooperativă ca concurenți, deoarece ea le ajută la vînzarea uleiurilor ce le-au revenit în rezultatul prelucrării materiei prime .
Unicul furnizor de gaze naturale al uzinei este ,,IALOVENI-GAZ ” care-i aprovizionează casangeria pentru prelucrarea materiei prime.
O altă activitate a C.P. A. ,AROMA” care-i aduce profit este producerea și comercializarea seminților de ceriale, care se realizează numai pe piața internă la prețuri accesibile. Iar un nonprofit este și T.V.A. care a fost introdus în 2004 la comercializarea semințelor.
Toate aceste activități din cadrul C.P.A. ,,AROMA” sunt coordonate și controlate de cărmuirea cooperativei în frunte cu președintele Cotorobai Alexandru Andrei. În componența cărmuirii intră aproape toți conducătorii de sectoare.
O evidență a activităților ce se desfășoară în întreprindere o duce contabilitatea în număr de 3 persoane. Documentele ce se întocmesc cu caracter bănesc și material pînă la 1mln lei sunt semnate de președintele cooperativei și de contabilul șef fără aprobarea cărmuirii. Iar de la 1mln lei pînă la 5mln lei se semnează numai cu aprobarea adunării generale a membrilor cooperativei .
2.2. Statutul C.P.A.,, AROMA’’
Cooperativa de Producție Agricolă „Aroma” (C.P.A.), a fost formată și înregistrată Înregistrării de Stat la 29.09. 1994, cu sediul în r-nul Anenii Noi, s. Cobusca Nouă.
Cooperativa de Producție este o întreprindere înființată de persoane fizice, în scopul desfășurării în comun a activității de producție și a altei activități economice bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei și pe cooperarea cotelor de participare la capitalul cooperativei.
Cooperativa este o întreprindere creată pe baza mijloacelor bănești și bunurilor acumulate din momentul înființării.
Din momentul formării și înregistrării Înregistrării de Stat, C.P.A. „Aroma” se declară ca persoană juridică, ce deține un patrimoniu și un bilanț autonom. Ea are ștampilă și antet cu denumirea sa, poate dobîndi drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, poartă răspundere pentru realizarea obligațiilor respective, poate încheia contracte, apare în instantă în calitate de reclamant și reclamat în judecată, poate deschide și închide conturi curente, valutare si alte conturi în Instituțiile Bancare, are dreptul să ia decizii ce nu contravin legislației în vigoare.
La constituirea cooperativei din contul cotelor membrilor cooperativei sa creat capitalul social în sumă de 672 072 lei.
Veniturile C.P.A.,,AROMA’’ se crează din contul încasărilor, din comercializarea producției, lucrărilor executate și serviciilor prestate, precum și din sumele obținute de la participarea în întreprinderile mixte, devidendee din acțiuni și alte acumulări.
Sumele încasate de C.P.A.,,AROMA” din comercializarea producției, executarea lucrărilor, prestarea de servicii constituie venitul cooperativei și sunt repartizate spre:
Compensarea cheltuielilor de producție;
Achitare plăților obligatorii în buget;
Achitarea cu alte persoane conform contractelor încheiate;
Crearea fondurilor C.P.A.,,AROMA”
Cu titlu de compensare a cheltuielilor de producție C.P.A.,,AROMA” achită:
cheltuieli materile (materie primă, transport etc.), pentru realizarea producției, efectuarea lucrărilor, prestarea serviciilor;
cotele pentru asigurarea socială și medicală, asistența socială;
creditele bancare și alte datorii;
cheltuieli de producție suplimentare;
alte cheltuieli prevăzute de lege.
Cooperativa poate fi reorganizată prin fuziune, asociere, separare , divizare, sau transformare.
2.3.Analiza indicatorilor economico-financiar în C.P.A. „AROMA”
Pe parcursul anilor analizați ( 2004-2006 ) din tabelul 2.3.1, C.P.A. “AROMA” a înregistrat o scădere a activelor si pasivelor.
În 2005, acestea s-au diminuat față de anul 2004 cu 0,08 %, sau în cifre absolute cu 843736 lei ( 10590383-9746647 ). Diminuarea activelor a fost determinată de modificări structurale atît a activelor pe termen lung (ATL) cu 557042 lei ( dintre care modificari a înregistrat doar activele materiale pe termen lung ), cît și acelor curente cu 286694 lei.
Asupra modificării activelor curente influențînd negativ schimbări ale mijloacelor bănești (care au scazut dublu față de anul precedent de la 2122717 la 1116465 lei. Rezultatul madificării activelor curente a fost influențat pozitiv de diminuarea stocurilor de mărfuri și materiale ( de la 4537031 la 3373225 lei ) și a creanților pe termen scurt de la 883145 la 856009 lei ), ceea ce a însemnat ca pe parcursul anului 2005 agentul economic a reușit sași realizeze o parte din mărfurile stocate și sa recupereze o parte din creanțele debitorilor.
Modificari în cadrul pasivelor au fost generate de pierderea ( rezultatul negativ ) a activitații economico-financiare în anul 2005 ( 1198749 lei a se vedea anexa 2 al bilanțului contabil pe anul 2005 ), pierdere care a diminuat valoarea capitalului propriu cu 13% (7771608 : 8970357 ).
Factor negativ în activitatea cooperativei a constituit-o pe parcursul anului 2005 prin creșterea datoriilor pe termen scurt cu 22%, determinat de creșterea datoriilor comerciale pe termen scurt și a celor fața de salariați și asigurari cu 259870 lei, respectiv 203117 lei.
În 2006 se observă aceeași tendință de diminuare a activelor și pasivelor bilanțului contabil, însa cu un ritm mai scăzut de 7,6%, vis-a-vis de cel de 8% înregistrat anul precedent.
Activul bilanțului a fost influențat negativ de diminuarea valorii atît a activelor pe termen lung (684077 lei ), cît și a activelor curente ( 290204 lei ).
Tabelul 2.3.1.
Date din Bilanțul Contabil (anii 2004-2006)
Comparativ cu anul precedent tendința este negativă din cauza modificării Activelor Curente 290204 lei, comparativ cu 286694 lei, generată de creșterea Creanțelor cooperativei la 1714593 lei ( dublu față de anul 2005 ).
Diminuarea valorii pasivului a fost determinată de rezultatul pozitiv al activitații operaționale înregistrat în 2006 ( 10671 lei ), și a diminuîrii datoriilor pe termen scurt cu 813522 lei, ceea ce denotă faptul că cooperativa a făcut pași mici spre corectare situației anului 2005.
Analiza rapoartelor privind rezultatele financiare.
În baza datelor din anexele 2, ale rapoartelor financire pe anii 2004-2006 perezentate succind și în tabelul 2, putem conchide că anul 2005 a fost cel mai dificil an pentru agentul econom fapt denotat și de rezultatul negativ înregistrat, 1198749 lei, care a determinat și modificari în pasivul bilanțului.
Analizînd profitul brut al companiei chiar dacă acesta este pzitiv pe parcursul a toți 3 ani, se comfirma afirmația făcută mai sus referitor la anul 2005, deoarece aceasta înregistreayă o scadere cu 70% ( față de anul 2004, în 2005 ) și de 20% ( în anul 2006 față de anul 2004 ). Totuși făcînd o comparație a profitului brut în 2006, comparativ cu 2005, se vede că acesta a înregistrat o creștere de 1,68 ori, crețtere generată vizibil de diminuarea costului de producție ( costului vînzărilor cu 1483119 lei ).
În raport cu anul 2004 manifestă o tendință de diminuare a cheltuelilor comerciale, generale și administrative, însă costul vînzărilor ridicat în 2005 a influențat asupra rezultatului negativ din 2005 ( 1198749 lei – pierdere ), încercată a fi acoperită în 2006 pe contul diminuării tuturor cheltuelilor și a rezultat un profit net de 66271 lei.
Tabelul 2.3.2.
Rezultatele financiare ( anii 2004-2005 )
Principalii indicatori ai activității economico-financiare
Indicatorii ai lichidității:
Rata curentă de lichiditate = AC ; ( 1,1 -2,5 )
DTS
AC-SMM
Rata rapidă de lichiditate = ; ( 0,6 -1,5 )
DTS
MB
Rata absolută de lichiditate = ; ( 0,3 -0,6 )
DTS
Tabelul. 2.3.3.
Calculul lichidității
Datele calculate din Tabelul.2.3.3., se poate afirma cu certitudine ca Cooperativa nu are probleme în ceea ce privește coifcienții de lichiditate calculate. Deoarece Activele Curente pot ușor fi transformate în Mijloace Banești pentru acoperirea Datoriilor pe Termen Scurt contractate de Cooperativă.
2)Indicatorii solvabilității:
DTS+DTL
Coificientul solvabilității totale = –––––– ; ( 0,3 – 1,0 )
CP
DTS+DTL
Coificientul capitalului împrumutat = ––––- ; (0 – 0,5)
Total Active
Tabelul.2.3.4.
Deoarece valoarea pasivelor este în diminuare, aceasta influențează pozitiv asupra indicatorilor de solvabilitate din Tabelul.2.3.4, care se mențin în limite acceptabile, ( toți avînd valoare < 1 ). Astfel înseamnă că Capitalul Propriu acoperă DTS și DTS contractate de Cooperativă.
Coificienții rentabilității:
Profit Brut
Rentabilitatea vînzărilor = ; ( 25 -50 )
Vînzări Nete
Rentabilitatea activității Rezult. Activit. Operaționale
operaționale = Vînzări Nete
Rentabilitatea profitului Profit Net
net = ; ( 1 – 15 )
Vînzări Nete
Profit Net
Rentabilitatea activelor = ; ( 1 – 10 )
Total Active
Tabelul.2.3.5.
Rezultatul negativ al anului 2005 ( pierdere 1198749 lei ), a determinat imposibilitatea calculării coificienților de rentabilitate, din această cauză vom analiza evoluția indicatorilor de rentabilitate pe anul 2006 comparativ cu 2004, conform datelor calculate din Tabelul.2.3.5.
Rentabilitatea Vînzărilor în anul scăzut cu 0,19 %, modificarea cauzată de majorarea Vînzărilor Nete și diminuarea Profitului Brut.
Coificientul Rentabilității Activității Operaționale sa micșorat cu 0.03 %, cauza fiind determinată de majorarea Vînzărilor Nete și diminuarea cheltuielilor din anul 2006 comparativ cu anul 2004.
Modificări se observă și Net contituind o diminuare cu 0,031 %, dterminată de micșorarea Profitului Net și de majorarea Vînzărilor Nete în anul 2006.
Deasemenea o dminuare se observă și cu 0.003%, prncipala cauză este că în anul 2006 sa înregistrat scăderea atît a Profitului Net cît și Activele Totale.
În urma analizei a Rapoartelor Financiare ( anii 2004 – 2005 ), demonstrează că C:P:A: “AROMA” are o situație economico-financiară satisfăcătoare.
Capitolul III. Caracteristica generală a structurii organizatorice în C.P.A.,,AROMA”
3.1.Analiza structurii organizatorice a C.P.A.,,AROMA”
Cooperativele, în forma în care le cunoaștem astăzi, reprezintă o organizație care se află în proprietatea și gestionarea unui grup de oameni, care lucrează în interiorul acestei organizații și care împart beneficiile din activitatea acestei organizații.
Cooperativele prezintă o alternativă a mecanismului de coordonare a producerii, procesării și marketingului produselor alimentare. Care este diferența între cooperative și alte tipuri de structuri organizatorice? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar de examinat structura cooperativelor.
Literatura științifică, ce ține de cooperative, recunoaște 2 caracteristici distinctive, și anume: tipul și structura schemei de integrare verticală pe care o urmează. Cooperativele reprezintă un tip de integrare verticală între operațiunile fermiere și funcțiile de procesare/ marketing.
Un set de prevederi organizaționale stabilite de statut înlocuiesc coordonarea internă. Aceste prevederi, care sunt asociate cu principiile cooperativelor, se includ în următoarele categorii: proprietate, control și beneficii.
Pentru bun început dorim să menționăm în acest context, că organele principale de conducere ale cooperativei de producere sunt:
Adunarea Generală a Fondatorilor;
Consiliul de Administrație;
Conducerea și / sau Președintele Cooperativei;
Adunarea Generală a Fondatorilor (101 fondatori) este organul suprem de conducere al cooperativei și se întîlnesc cel puțin o dată pe an. Adunările generale ale fondatorilor pot fi ordinare sau extraordinare. Membrul cooperativei are dreptul la un singur vot în adunarea generală. (Conform organigramei structurei organizatorice a C.P.A. “Aroma” reflectată în Anexe)
Organele executive ale cooperativei – Consiliul de Administrație și Președintele cooperativei – exercită administrarea curentă și se subordonează Adunării Generale a Fondatorilor.
Consiliul de administrație este format din 11 persoane, care se întîlnesc nu mai puțin o dată pe lună.
Președintele cooperativei (Cotorobai Alexandru Andrei) se subordoneaza Adunării Generale, iar în perioadele dintre adunări se subordonează Consiliului de Administrație.
În continuare vom analiza posturile, compartimentele și relațiile ce apar în cadrul structurii organizatorice, ce sunt prezentate în organigrama din Anexă.
Postul-care este cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definită ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care în mod regular revin spre exercitatea unui salariat al intreprinderii.
Privind structura organizatorică a întreprinderii C.P.A.,,AROMA” identificăm că Agronom-șef, Inginer-șef, Mecanic-șef, Zootehnic-șef, Contabil-șef, (conform organigramei din Anexă), au posturi de conducere deoarece au o sfera mai larga de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Posturile de execuție au subdiviziunile compartimentelor pentru că se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicînd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Agronomul-șef (Sava Serghei)-are funcția de a organiza procesul tehnologic în secțiile 1, 2, 3, și de asemenea în Secția de pregătire și prelucrare a semințelor.
Inginerul-șef (Postoroncă Veceslav)- are funcția de a conduce cu procesul de producție și de a controla toate acțiunile petrecute în Secția de prelucrare a culturilor eterice, Secția de prelucrare a comifurajelor și cerealilor, Secția de panificație și deservire.
Mecanicul-șef (Macari Vasile)- realizează procesul de dezvoltare tehnică și conduce cu urmatoarele secții: Parcul de mașini și utilaje agricole, Parcul de automobile, Secția de construcții și reparații, și Secția de electrificare.
Zootehnicul-șef (Pădure Alexandru)-dirijează și controleaza cu Sectorul de producție nr. 1.
Contabilul-șef (Arionescu Elena ) – conduce cu lucrul secției de contabilitate și finanțe, duce evidența la Cartea Mare, înaintează darea de seamă trimestrială, semestrială și anuală. Prelucrează documentele pe bancă și pe casă, etc.
Compartimentul – ce încorporează ansamblul persoanelor ce efectuiază munci omogene de regulare aceluiași amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași conducător.
Analizind structura organizatorică a întreprinderii C.P.A.,,AROMA” am depistat urmatoarele compartimente(conform organigramei din Anexă):
– Contabilitate- în compartimentul dat lucrează trei persoane Arionescu Elena, Digore Nina, 4444444444444444444444444444444444444444444444
Arionescu Elena prelucrează documentele înaintate pe toate depozitele și sectoarele de producție, formând formule contabile la venitul și ieșirile fondurilor fixe și materialelor de scurtă durată.
Digore Nina duce evidența la mișcarea materialelor de scurtă durată în registru de soduri, compune J/o Nr.10, Nr.ll pe baza documentelor pe fiecare depozit, sector de producție, organizează la sfârșitul anului petrecerea inventarierii bunurilor materiale pe toate sectoarele.
Neagu Ludmila duce evidența cu eliberarea procurilor și achitarea lor. Coordonează încheierea contractelor cu diferite organizații.
– Secția casierie – în secția dată lucrează Simion Malai are funcția de casier, care se subordonează Contabilului Șef, care primește și eliberează mijloace bănești conform dispozițiilor de plată și de încasare cu introducerea lor în registru de casă. – Secția cadre – în cadrul acestei secții activează o singură persoană care se ocupă cu asigurarea cooperativei cu forță de muncă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ce se subordonează direct Președintelui General.
– Sectorul zootehnic nr.1 – în această secție conducător este Lesnic Zinaida împreună cu două persoane care se ocupă cu creșterea vitelor mari cornute pentru carne și lapte, cât și cu creșterea porcinelor.
-Secția de electrificare – lucrează două persoane care se ocupă cu controlul asupra energiei electrice pentru contoare, utilaje ș.a.
– Secția de construcții și reparații -în departamentul dat lucrează Sclifos Ion împreună cu patru persoane care se ocupă cu repararea și menținerea la un nivel adecvat a utilajului, cu prelucrarea materiei prime care are legatură cu metal, cu sudura lor etc.
– Parcul de automobile -în această secție lucrează Sclifos Ion, și opt persoane care se ocupă cu transportarea materiei prime la întreprindere și cu transportarea producției gata.
– Parcul de mașini și utilaje agricole – în cadrul acestei secții activează Mursă Ilie cu șase persoane care se ocupă cu cultivarea a mai multor suprafețe pentru diverse culturi: etero-oleaginoase și agricole.
– Secția panificație și deservire – în această secție lucrează Nuțoi Valentina împreună cu 15 persoane care se ocupă cu fabricarea pîinii și a produselor de patiserie, și o persoană care se ocupă cu comercializarea producției finite.
– Secția de prelucrare a comifurajelor și cerealilor – în această secție lucrează Pușcaș Vasile cu patru persoane care se ocupă cu fabricarea produselor de morărit.
– Secția de prelucrare a culturilor eterice – în secția dată activează Postoroncă Veceslav cu 14 persoane care se ocupă cu extragerea uleiurilor eterice din: lăvănțică, salvie, mărar, fenicul, trandafir, isop, coreandru, armurar s.a.
-Secția de pregătire și prelucrare a semințelor – în cadrul acestei secții lucrează 13.
-Sectorul 1 – în aceast sector activează Brigada de tractoare Nr.1. (Straistă Anatol) și încă 15 persoane.
– Sectorul 2 – Brigada de tractoare Nr.2. (Ceban Vladimir) împreună cu 14 persoane.
– Sectorul 3 – Brigada de pipienerit și cultivării plantelor etero-olaginoase (Gore Mihail ) cu încă 30 persoane.
3.2.Componentele organizării procesuale
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă, precum și C.P.A. “Aroma”, sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
În baza structurii organizatorice a C.P.A. “Aroma” se va analiza postul, funcția, ponderea ierarhică, relațiile ș.a.
Referitor la relațiile organizaționale din cadrul cooperativei se pot diviza în trei categorii principale: relații de autoritate, de cooperare și control.
Relațiile de autoritate sunt determinate de diferite acte și norme elaborate de conducerea cooperativei, prin regulamente de organizare și funcționare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini în anumite domenii), care condiționează în mod decisive buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este obligatorie.
Între șefi de compartimente, șefi de secție, director general se întîlnesc așa tipuri de relații de autoritate ca: relații ierarhice, funcționale și de stat major.
Relațiile ierarhice apar între șefii de compartimente, șefi de secție care se află în subordonarea directorului general.
Relații de stat major apar în cazul cînd șefii de secție se secție se subordonează șefilor de compartimente.
Relații funcționale pot fi atunci cînd Inginerul-șef are autoritate funcțională asupra compartimentului agronom-șef, mecanic-șef și zootehnic-șef.
Relații de cooperare apar între compartimentul mecanic-șef și agronom-șef.
Relații de control apar între comartimentul contabil-șef și celelalte compartimente din cadrul cooperativei.
Tipul structurii organizatorice a întreprinderii C.P.A. “Aroma” este functională ierarhică de producție, deoarece departamentele sunt organizate pe funcțiunile întreprinderii sau pe principalele domenii de activitate (producția, finanțe, personal, etc.).
3.3. Personalul din cadrul C.P.A. “Aroma”
Activitatea în cadrul cooperativei este realizată prin munca prestată de membrii, precum și a angajaților pe baza de contract. Unele lucrări în cooperativă pot fi executate de către cetățeni în baza contractului de antrepriză. Persoanele angajate în cooperativă pe baza de contract li se aplica legislația muncii, ținind cont de particularitățile legii cu privire la cooperativele de producție.
In procesul de muncă al gospodăriei sunt încadrați 144 persoane, care
sunt grupați în 3 brigăzi, fiecare brigadă având câte 1 brigadir care conduce și
organizează lucrul în câmp.
Evidența prezenței la locul de muncă în C.P.A. „Aroma" se duce după tabelul de pontaj care este completat de către fiecare secție în parte, apoi prezentându-le contabilului care se ocupă cu calcularea salariilor.
Aceste tabele de pontaj sunt completate în baza bonurilor de lucru colectiv .
Documentarea salariilor la gospodărie se completează după timpul efectiv lucrat adică el nu este influențat de volumul de produse fabricate. Acest tip de sistem de salarizare este numit sistemul tarifar .
De la 1 iulie 2003, C.P.A. „Aroma" execută Legea cu privire la asigurările obligatorii de asistență medicală, care obligă salariații să depună 2% din salariul lor în contul Companiei Naționale de Asigurări în Medicină prin raportul respectiv care va confirma trecerea în cont a sumei.
La CPA„Aroma" pe lîngă asigurarea cantitativă cu resurse umane, un rol însemnat îl joacă și asigurarea cu personal sub aspect calitativ.
Structura personalului din activitatea de bază se examinează din diferite puncte de vedere, și anume după gen, vîrstă, vechime în muncă, profesie, gradul de calificare, studii. În tabelul de mai jos sunt prezentate datele referitor la încadrarea cu personal a structurii organizatorice în baza structurii socio-profesionale.
Tabelul 3.3.1.
Încadrarea cu personal a structurii organizatorice în baza structurii socio-profesionale
Total personal – 144 (100%) din care:
personal cu studii superioare – 9 (6,26%);
personal cu studii medii – 23 (15, 37%);
personal cu pregătire generală – 112 (77,77%).
Tabelul 3.3.2.
Bazîndu-se pe munca personală a membrilor cooperativei, C.P.A. ,,AROMA ” are ca scop:
1.Producerea și prelucrarea producției agricole;
2.Prestarea diverselor servicii,
3.Realizarea producției pe piața internă și cea externă .
Dup cum s-a menționat mai devreme, cooperativa își atinge ușor sarcinile înaintate avînd în componența sa 10 sectoare de producere:
1.Brigada de tractoare Nr.1. (Straistă Anatol).
2.Brigada de tractoare Nr.2. (Ceban Vladimir).
3.Brigada de pipienerit și cultivării plantelor etero-olaginoase (Gore Mihail ).
4.Parcul de mașini agricole (Mursă Ilie).
5.Parcul auto (Sclifos Ion ).
6.Moara (Pușcaș Vasile ).
7.Oloinița (Postoroncă Veceslav ).
8.Brutăria (Nuțoi Valentina ).
9.Uzina (Postoroncă Veceslav ).
10.Ferma de bovine și porcine (Lesnic Zinaida ).
Relațiile dintre aceste 10 sectoare sunt reciproce în petrecerea lucrărilor de producere pentru a ajunge la produsul finit .
Aici putem exemplifica cu următoarele: Brigăzile de tractoare prestează servicii pentru petrecerea lucrărilor agricole cu agregate încheriate de la parcul de mașini agricole. Iar moara, oloinița, uzina, brutăria efectuează lucrări de prelucrare a producției agricole .
Astfel, toată materia primă care se obține în urma procesului de producere este prelucrată în cooperativă și nu se comercializează dar se prelucreză în continuare pentru căpătarea produsului finit care va fi realizat pe piața internă și cea externă.
Capitolul IV. Căi de îmbunătățire a structurii organizatorice la C.P.A. „Aroma"
După unele păreri structura organizatorică a întreprinderii se consideră instrument de management utilizat pentru atingerea performanțelor umane.
Organizarea este partea procesului de management care implică stabilirea unei structuri reglementate a rolurilor pe care oamenii unei firme trebuie să le ducă la îndeplinire. Structura este reglementată în sensul că toate sarcinile necesare realizării scopurilor sunt repartizate (atribuite), iar atribuirea se speră că s-a făcut oamenilor care le pot duce la îndeplinire cel mai bine.
Scopul unei structuri organizatorice este de a ajuta la crearea unui cadru pentru performanța umană. Structura organizatorică este un instrument de management și nu un scop în sine. Cu toate că structura trebuie definită pentru a acoperi sarcinile de realizat, rolurile astfel stabilite trebuie concepute, de asemenea, în lumina capacităților și motivațiilor oamenilor disponibili.
A propune o structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile organizatorice să corespundă situațiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, încluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât și găsirea oamenilor care să facă acest lucru.
Luînd în considerație că baza economică a C.P.A. ,,AROMA” este asigurată de comercializarea uleiurilor etero-olaginoase ce sunt obținute în urma prelucrării materiei prime, cum ar fi: lavanda, trandafirul , mărarul, salvia. Aceste prelucrări se efectuează la uzina cooperativei care și-a început activitatea în anul 1964, și care activează și în prezent. Ea a fost construită la 3 km de la cooperativă , în satul Socoleni care se află lîngă calea ferată ce dă posibilitate de a proviziona uzina cu combustibil și de a exporta producția finită în Franța, Austria , Olanda , Bulgaria ș.a.
Aceste uleiuri sunt comercializate peste hotare în valută srăină, în baza contractelor ce sunt încheiate direct , în cooperativă. Adică clienții străini vin în țară la noi ca să încheie aceste contracte.
În acest context dorim să menționăm că ieșirea pe piața externă necesită o nouă abordare a calității producției, ceea ce nu poate fi realizat fără structură organizatorică adecvată.
De aceea considerăm că ar trebui de acordat o atenție deosebită anume acestei direcții, și anume sporirea calității producției.
În Republica , până în prezent, calitatea nu a reprezentat o componentă de care să se țină seama în cercetările care se fac în domeniul organizării procesuale și compartimentale.
Succesul cooperativei în demersul pentru calitate depinde de abilitatea șefilor de compartimente, secții, de a dezvolta relații umane, de a recunoaște și evalua fiecare dintre caracteristicile și talentele individuale, de a acorda fiecărei persoane prilejul de a atinge propriul potențial maxim.
De aceea, în continuare ne propunem să prezentăm câteva componente, bine recunoscute, ale unei organizări, observând intercondiționările dintre acestea. Modelul este particularizat prin definirea clara a aspectelor presupuse de demersul pentru calitate al unei întreprinderi.
Caracterizarea elementelor presupune definirea scopurilor/obiectivelor prin: politici de calitate, strategii în domeniul calității.
Percepțiile și motivațiile oamenilor, în cadrul unei întreprinderi care are ca obiectiv obținerea calității totale (aici dorim să menționăm că calitatea totală nu este posibilă decât atunci când fiecare angajat și întregul personal sunt implicați în acest demers), trebuie orientate tocmai în acest scop. Diversitatea tehnologiilor este dată de structura de lucrări, mașini și echipamente din dotare și de nivelul prelucrării de materiei prime. Structurile conțin sarcini și roluri (atribuții), subliniindu-se faptul că trebuie lăsat loc pentru manifestarea competenței, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare și că trebuie recunoscute calitățile și limitele individuale.
În Republica Moldova, cultura, definită prin ansamblul de tradiții, valori ale organizației și stilul de conducere, necesită o schimbare, debarasarea de vechile principii, ca și promovarea noului atât în planul tehnico-științific, cât și în domeniul resurselor umane. Tot de cultură ține și rolul pe care îl are angajatul în întreprindere, dar să nu uităm că acest fapt depinde de stilul de conducere și de felul în care este perceput demersul calitate la acest nivel.
De regulă, atunci când o întreprindere își orientează obiectivele spre calitate, cultura sa comportă modificări esențiale.
Trebuie de luat în considerație că nu același lucru se întâmplă, în mod automat, și cu sistemul de valori al resurselor umane. Orice conducător experimentat știe că, pentru a avea succes, dezvoltarea și formarea continuă a angajaților săi reprezintă punctual cheie.
Mediul extern presupune existența presiunilor sociale, politice, economice și legislative. Se pune problema dacă politica generală a statului, presiunile sociale, starea economică pe ansamblu și a ramurii, creează o atmosferă propice pentru ca o firmă sa-și exercite rolul social și economic, și mai ales o atmosferă propice pentru obținerea calității în scopul rentabilizării cooperativei, pentru ca aceasta însăși să se constituie într-un factor dinamic în revigorarea ramurii industriale căreia îi aparține.
În acest context trebuie de stabilit cum de organizat activitatea referitoare la calitate prin centralizare sau descentralizare.
În viziunea centralizata, tratarea problemei s-ar realiza la nivel de “funcțiune a calității” alături de celelalte funcțiuni ale firmei, deja consacrate.
Dacă de vorbit în plan general, într-o serie de organizații, responsabilitatea coordonării tuturor activităților de management al calității este încredințată “unității centrale”, la nivelul conducerii de vârf (managerul responsabil cu calitatea). Această ”unitate” are rolul de a sprijini conducerea și pe responsabilii compartimentelor în elaborarea politicii calității, asigurând, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfășurarea activităților referitoare la calitate, în toate compartimentele.
Unele organizații centralizează, în cadrul acestei unități, activitățile de asigurare a calității, dar cu siguranță este cazul organizațiilor mari, cele mici putând considera ca nejustificat costul angajării „full time“ a unui manager responsabil de calitatea. În multe organizații (de tipul celor japoneze), însuși managerul răspunde de asigurarea calității.
În cazul nostru, întreprinderea are mai multe linii de producție, deaceea se poate constitui câte un serviciu pentru calitate pentru fiecare dintre aceste linii. În cazul unor procese diferite, pot fi, de asemenea, înființate servicii de calitate distincte.
Structura organizatorică descentralizată răspunde cel mai bine cerințelor unui demers pentru calitate, datorită avantajelor pe care le presupune adoptarea unei astfel de structuri organizatorice. Astfel, persoanele fiind implicate direct în desfășurarea activităților curente, deciziile și acțiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate pot fi luate cu mai multă operativitate.
Descentralizarea prezintă, însă, inconvenientul că presupune mari eforturi de integrare și coordonare a activităților referitoare la calitate, însă acestea pot fi realizate prin constituirea echipelor de control al calității proceselor, a echipelor de îmbunătățire a calității, a cercurilor calității – într-un cuvânt, prin comunicare și lucru în echipă.
Unei viziuni descentralizate i-ar răspunde cel mai bine o structură matriceală (fig. 4.1.1.). Structura matriceală creează, însă, o structura bicefală, iar într-un sistem de management al calității, managerul cu calitatea este subordonat managerului general. Totuși, sunt notabile avantajele aduse de o astfel de structură:
– adaugă un plus de coordonare orizontala față de ceea ce este posibil într-o structura funcțională, mărind astfel șansele de succes ale unui “macroproces” transfuncțional;
– favorizează munca în echipă și, deci, permit distribuirea și redistribuirea personalului, echipamentelor și sistemelor în mod eficient, în funcție de situație.
Pentru acestea se cer, însă, ample modificări ale culturii organizaționale, care ar favoriza sporirea de colaborare și comunicare.
Cele expuse anterior susțin importanța funcțiunii de resurse umane în implementarea unui sistem de management al calității.
Fig.4.1.1. Structura organizatorică matricială
Într-o viziune descentralizată asupra calității, se propun două variante de structuri organizatorice.
Prima, considerând forma centralizată a unui department de resurse umane într-o reprezentare funcțională, în care compartimentul de calitate își poate găsi locul pe același nivel ierarhic cu managerul de resurse umane, conform figurii 4.1.2., ceea ce presupune o relație de colaborare cu acesta și relații de subordonare pentru toate compartimentele din sfera managerului de resurse umane.
În a doua variantă, în cazul firmelor mari, în care funcțiunea de resurse umane este descentralizată, fiecare unitate își administrează propriile activități de resurse umane, strâns corelat cu cerințele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funcțiunii de resurse umane au sarcinile și responsabilitățile specifice acestei funcțiuni, perfect racordate la cerințele de calitate ale standardelor în vigoare în ceea ce privește: recrutarea și selecția, angajarea, formarea și perfecționarea profesională, dezvoltarea carierei, evaluarea și recompensarea, asigurarea securității și sănătății în muncă.
Fig.4.2.2. Reprezentarea relației calitate – resurse umane într-o forma centralizată a unui departament de resurse umane.
Dintre aceste activități, la nivelul unităților rămâne responsabilitatea pentru recrutare, selecție, angajare, retribuire și formare profesională, iar la nivelul corporației se stabilesc planurile de gestiune a resursei umane, planurile de beneficii sau de distribuție a profitului.
Aducerea unor responsabilități la nivelul unității și al managerilor lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele concrete ale unității.
Opțiunea între o viziune centralizată asupra calității și una descentralizată este influențată de o serie de factori, cum ar fi: obiectivele sociale, structura întreprinderii, și mărimea întreprinderii.
Luînd în considerație că C.P.A. “Aroma” nu dispune de un post responsabil de calitate, atît de necesar în condițiile actuale cînd cooperativa exportă producția sa pe piața internă cît și externă, unde se pune accent pe calitatea înaltă a produselor.
Introducînd un astfel de post ca Manager al calității în cadrul structurii organizatorice fiind condus de un coordonator și un subaltern ce ar contribui la sporirea calității produselor finite pe piețe noi de desfacere, (Conform Organigramei reproiectate din cadrul Anexei).
Astfel considerăm că o structură organizatorică simplificată în cadrul cooperativei de producție ,,AROMA”, fiind flexibilă, ar duce la o mai bună și rapidă informare și conștientizare a obiectivelor de calitate urmărite, în timp ce, în cazul structurilor organizatorice lipsa unui astfel de post ar duce la atingerea acelorași obiective ce ar necesita timp și efort sporit.
Evaluarea performanței vizează, în primul rând, performanța individuală. Nu se urmărește îmbunătățirea continuă la nivelul procesului, chiar și acțiunile liderului privind performanța slabă vizează doar angajatul, nu performanța ca rezultat al unui proces complex și al lucrului în echipă.
Există deficiențe în facilitarea comunicării și informării deschise manager-subordonat în ambele sensuri, comunicarea fiind apreciată la nivel mediu, iar îmbunătățirea acesteia nu este considerată un obiectiv prioritar, deși comunicarea
este esențială pentru crearea climatului în care angajații devin implicați în realizarea obiectivelor cooperativei.
Nu se realizează o analiză a necesităților angajaților, pentru cunoașterea detaliată a nevoilor personale și a stimulentelor la care sunt sensibili, în vederea orientării comportamentului lor spre obținerea rezultatelor personale superioare, ce ar duce la obținerea rezultatelor generale ale firmei.
În ideea necesității schimbării mentalității și a adoptării unor strategii adecvate pentru schimbarea culturii, trebuie identificate elemente de conținut ale structurii calității, care vizează calitatea rațională, exprimată prin indicatori de calitate.
Departe de viziunea transfuncțională asupra calității, se menține stadiul existenței unei separări a proceselor de producție și de control, iar responsabilitatea pentru disfuncționalități este atribuită numai angajaților de la nivelul inferior al ierarhiei, activitățile de prevenire fiind limitate.
Modificările unei structuri organizatorice în perspective unei viziuni descentralizate asupra calității presupun stabilirea concretă a perioadei de timp în care se dorește atingerea obiectivelor propuse.
Astfel, analiza, proiectarea și îmbunătățirea structurii organizatorice C.P.A. “Aroma” presupune respectarea unor cerințe, cum ar fi:
-asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un șef poate avea numai un număr limitat de subordonați direcți;
-crearea și dependența compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importanța lor; frecvența legăturilor dintre ele; independența acestora; competența șefului și limbajul comun;
-asigurarea unui stat major și a unor servicii funcționale competente –presupune existența unor interlocutori responsabili, operaționali, foarte competenți, activi și eficienți. Serviciile funcționale și de stat major trebuie să fie suple.
-asigurarea economiei de comunicații – minimalizarea comunicațiilor nestandardizate și necodificate dintre grupuri separate;
-folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie și responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt, responsabilitățile pot fi delegate funcțiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.
Procesul de reproiectare a noii structurii organizatorice (din Anexă) în cadrul acestei întreprinderi ar presupune următoarele etape:
analiza obiectivelor întreprinderii;
definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor;
proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele;
proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
evaluarea atât a funcționalității, cât și a laturii constructive a întreprinderii.
După cum știm, structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conținutul structurii organizatorice și se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale, orientată spre obținerea unei eficiențe înaltă în activitate.
Principalele principii ce pot fi utilizate în elaborarea și raționalizarea a acestei structuri organizatorice în cadru C.P.A. “Aroma” , ar fi următoarele următoarele:
Principiul managementului participativ – ce ar contribui la crearea de organisme de management participativ. Astfel analizînd structura organizatorică a întreprinderii date se instituie Adunarea Generală a Fondatorilor și Consiliul de Administrație. Prin principiul managementului participativ putem întelege ca Adunarea Generală, Consiliu de administrație, nu e obligatoriu să se afle permanent în cadrul întreprinderii dar numai în cazul cînd apar unele probleme Adunarii Generale și ceilalți.
Principiul unității de decizii și actiunii – va determina ca toate deciziile, regulamentele privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător vor parveni prin șeful acestuia, care va purta responsabilitatea finală pentru indeplinirea obiectivelor respective subdiviziuni organizatorice. Analizind structura organizatorică vedem că într-adevar fiecare compartiment se subordoneaza nemijlocit unui singur sef, ca de exemplu:contabilitatea se subordonează Conabilui – șef și nu altui etc.
Principiul reprezentării structurii in cadrul structurii organizatorice a C.P.A. ,,AROMA” – ar determina că structura organizatorică va fi reprezentată sub forma unei organigramei care va exprima exact și expresiv principalele elemente componente cum sunt posturile și compartimentele.
Aplicînd principiul determinării variantei optime – structura organizatorică a întreprinderii va fi necesar să fie elaborate în mai multe variante ca mai apoi să se aleagă o soluție finală cum este structura organizatorică a întreprinderii C.P.A. ,,AROMA” prin care să se urmărească cumularea avantajelor și eliminarea dezavantajelor prezentate de variantele inițiale.
Principiile de structurare organizatorică reprezintă cerințe esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice într-o organizație, astfel încît să se faciliteze supraviețuirea și creșterea competitivității sale. Dintre principiile utilizate în elaborarea și raționalizarea structurilor
Concluzii
Analizând diferite abordări concluzionam ca întreprinderea în economia de piața este o unitate economică și de producție, un organism viu, autonom; este o entitate juridică care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie și cont la bancă; este un centru de decizie economică care dispune de mijloace umane și materiale pe care la combină în vederea producerii de bunuri și servicii destinate vânzării pe piață; își gestionează astfel resursele și produsele încât să obțină profit maxim, dar cu respectarea cerințelor dezvoltării durabile care impune restricții de natură ecologică.
Funcțiunile întreprinderii, ca și funcțiile (atributele) conducerii sunt elementele esențiale ale organizării structurale și cunoașterea lor temeinică este deosebit de importantă pentru înțelegerea structurii întreprinderii.
Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură baza sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea subsistemelor informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condițiile de vânzare a produselor și, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicațiile „strict economice” și cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se și determinând ceea ce numim eficiența social-umană a organizării structurale a organizației.
Bibliografie
Acte normative
Constituția Republicii Moldova adoptata la 29 iulie 1994, Monitorul Oficial al R.Moldova nr.1 din 12.08.1994;
Hotărârea Guvernului Republicii Moldova despre aprobarea Regulamentului societăților economice din Republica Moldova nr. 500 din 10.09.1991;
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992, Monitor nr.2 din 28.02.1994;
Literatura de specialitate
Bărbulescu, C., Gavrilă, T., (coord.), (1999), Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București.
Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice, Ed. All, București, 2000.
Cârstea, Gh., (1994), Managementul producției, Editura Interprint, București.
Constantinescu, D., Tumbăr, C., Nistorescu, T., Meghișan, Gh., (2000), Economia întreprinderii, Editura Economică, București.
Dobrescu, E. (coordonator). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.
Lefter C. Societatea cu răspundere limitată, Soluții teoretice și practice pentru întreprinzători, Editura Economică, , 1996, pag. 24
Lefter C., Forme de organizare a afacerilor în S.U.A., „Economistul” nr. 725 din 29-30 ianuarie. 1996
Lefter, V., Manolescu, A., (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Man M. L., Economia firmelor, Prelegeri universitare, pag. 3
Manolescu, A., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.
Meșniță, G. întreprinderi mici și mijlocii, „Tribuna Economică”, nr.5, 2000, p. 45-46
Murgescu Costin – Echipa de conducere în unitățile economice, Edura politică, București, 1972;
Nicolescu O., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002, capitolul 1
Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplicații, studii de caz, Editura Economică, București, 2001,-p.448.
Nicolescu, O.Verboncu, Management, București, Editura Economică, 1999.
Olaru, M. Managementul calității, Ed. Economica, București,1995.
Oprescu, T. Întreprinderile mici și mijlocii, IDCM, București, 1992.
Sandu P., Managementul pentru întreprinzători, Editura Economica București, 1997.
Sasu, C., Managementul micilor afaceri, editura Sanvialy, , 1998.
Solcan, A., „Managementul Micului Business”, Chișinău, 2001
Zorlențan T. Burduș, , G. Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998
Anexă
Bibliografie
Acte normative
Constituția Republicii Moldova adoptata la 29 iulie 1994, Monitorul Oficial al R.Moldova nr.1 din 12.08.1994;
Hotărârea Guvernului Republicii Moldova despre aprobarea Regulamentului societăților economice din Republica Moldova nr. 500 din 10.09.1991;
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992, Monitor nr.2 din 28.02.1994;
Literatura de specialitate
Bărbulescu, C., Gavrilă, T., (coord.), (1999), Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București.
Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice, Ed. All, București, 2000.
Cârstea, Gh., (1994), Managementul producției, Editura Interprint, București.
Constantinescu, D., Tumbăr, C., Nistorescu, T., Meghișan, Gh., (2000), Economia întreprinderii, Editura Economică, București.
Dobrescu, E. (coordonator). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.
Lefter C. Societatea cu răspundere limitată, Soluții teoretice și practice pentru întreprinzători, Editura Economică, , 1996, pag. 24
Lefter C., Forme de organizare a afacerilor în S.U.A., „Economistul” nr. 725 din 29-30 ianuarie. 1996
Lefter, V., Manolescu, A., (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Man M. L., Economia firmelor, Prelegeri universitare, pag. 3
Manolescu, A., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.
Meșniță, G. întreprinderi mici și mijlocii, „Tribuna Economică”, nr.5, 2000, p. 45-46
Murgescu Costin – Echipa de conducere în unitățile economice, Edura politică, București, 1972;
Nicolescu O., I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002, capitolul 1
Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplicații, studii de caz, Editura Economică, București, 2001,-p.448.
Nicolescu, O.Verboncu, Management, București, Editura Economică, 1999.
Olaru, M. Managementul calității, Ed. Economica, București,1995.
Oprescu, T. Întreprinderile mici și mijlocii, IDCM, București, 1992.
Sandu P., Managementul pentru întreprinzători, Editura Economica București, 1997.
Sasu, C., Managementul micilor afaceri, editura Sanvialy, , 1998.
Solcan, A., „Managementul Micului Business”, Chișinău, 2001
Zorlențan T. Burduș, , G. Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998
Anexă
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Structura Organizationala A C.p.a. „aroma” (ID: 147291)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.