Structură licență [614837]

Structură licență

1. Studiu literaturii privind managementul logistic ii supply chain -ului (26 pag)
Definire a logisticii și a supply chain -ului (5 pag)
Ce este logistica?
Conform Dicționarului explicativ al limbii române (DEX)[1] termenul de logistică este preluat
din limba franceză logistique și reprezintă ansamblul operațiilor care asigură desfășurarea unei
activități (în special militare) de amploare.
Din punct de vede re istoric, logistica își are originea din nevoia forțelor militare de a se
aproviziona în timpul războaielor. În timpul celui de -al doilea Război Mondial instituția militară
a dezvoltat cercetări operaționale pentru a susține campanile militare ale aliați lor, astfel au avut
șansa de a introduce logistica pe cale cantitativă. După încheierea celui de -al doilea război, s -au
dezvoltat tehnologii care au avut un rol important în dezvoltarea afacerilor în domeniul
distribuției, depozitării și planificării produ cției și a transportului.
Grupul de specialiști care activează în domeniul logisticii din SUA , The Council of Logistics
Management, definesc termenul de management logistic ca fiind un proces de planificare,
implementare și control al fluxului bidirecțional și înmagazinarea eficace și eficientă de bunuri și
servicii și de informații legate de acestea între un punct de origine și un punct de consum, cu
scopul de a satisface cerințele consumato rilor" (Lambert, 1993, p. 4)
Scopul logisticii de a satisface cerințele consumatorilor se definește prin faptul că strategiile și
activitățile logistice trebuie să pună accent mai mult pe dorințele și necesitățile consumatorilor
decât pe cerințele și abili tățile altor părți implicate.
Tehnologiile informaționale reprezintă fundamentul afacerii, independența finanțării și un
instrument pentru optimizarea proceselor operaționale ale rețelei de furnizori. Îmbunătățirea
continuă a tehnologiilor informației perm ite furnizorilor să rezolve noi sarcini, să asigure
integrarea tuturor proceselor de afaceri într -un singur câmp informațional.

De asemenea, este necesară introducerea în structura furnizorului a unui complex de logistică
funcțională, un operator logisti c profesionist, o companie de informare și tehnologie, un centru
de contact, o companie de transport, un operator de îndeplinire și o agenție de marketing digital.
Una dintre formele inovatoare ale proceselor logistice este furnizarea de logistică. Un furn izor de
logistică este o companie care realizează o parte sau tot complexul logistic pentru clientul său.
Patru funcții logistice principale includ transportul, depozitarea și prelucrarea mărfii, procesarea
comenzilor și gestionarea stocurilor.
Alan Harri son and Remko van Hoek (Alan Harrison, Remko van Hoek 2008, 6) susțin că
logistica are sarcina de a gestiona două fluxuri cheie:
● fluxul material al bunurilor fizice de la furnizori prin centrele de distribuție către magazine;
● fluxul de informații despre datele cererii de la clientul final înapoi la cumpărături și la furnizori
și furnizarea datelor de la furnizori către vânzător, astfel încât fluxul de materiale să poată fi
planificat și controlat cu exactitate.
Definirea avantajului logistic înseamnă că trebuie să ne stabilim obiective clare, măsurabile și
cantitative
Există două modalități importante de creare a avantajului logistic: controlul variabilității
proceselor logistice și abordarea incertitudinii. (Alan Harrison, Remko van Hoek 2008, 16)
Logistica poate fi privită și ca un instrument de marketing. Ca instrument de marketing, logistica
își propune furnizarea bunurilor potrivite, în cantitățile potrivite, la locul potrivit, la momentul
potrivit, cu costuri minime, ceea ce înseamnă maximizarea nivelului servirii clienților și
minimizarea costurilor de distribuție fizică. (Ilies 2003, 14)
Provocarea logistică este de a înțelege dinamica pieței și de a ajusta capabilitățile în consecință.
Prin urmare, acțiunile concurenților sunt o influență suplimentară asupra obiectivelor de
performanță logistică. De exemplu, concurenții cu prețuri scăzute sunt o caracteristică a
majorității piețelor și încear că să se diferențieze de cei mai importanți potențiali, dar cu preț mai
mare. De aceea este importantă alegerea unei strategii logistice care să formuleze un plan pe

termen lung pentru supply chain și care să fie separat de planul pentru rezolvarea problem elor
care apar inevitabil.
Whittington propune patru abordări pentru stabilirea strategiei. El începe prin a sugera diferite
motivații pentru stabilirea strategiei: (Whittington 2000)
 Cât de discutate sunt procesele de stabilire a strategiei? Acestea pot varia de la o
planificare clară și atentă la o serie de decizii ad -hoc luate zilnic.
 Care sunt obiectivele stabilirii strategiei? Acestea pot varia de la concentrarea pe
maximizarea profitului până la permiterea altor p riorități de afaceri, cum ar fi creșterea
vânzărilor.
Supply chain -ului
Supply chain -ul constă într -o serie de activități și organizații prin care produsele sunt
transportate de la furnizorii inițiali la clienții finali.

Consiliul Supply Chain -ului, organizație care dezvoltă referințele și valorile industriei, au venit
cu un nou concept The Big Picture 7 pentru a rezuma conceptul de management al supply chain –
ului (SCM) în doar cinci cuvinte: plan, sursă, producție, livra și retur.
Definiția de cinci cuvinte a fost acceptată ca fiind descrierea de bază a supply chain -ului și care
sunt funcțiile sale de bază.

Până acum, ne -am concentrat asupra mișcării materialelor printr -o singură organizație.
În realitate, organizațiile nu funcționează izolat, dar f iecare acționează ca un client atunci când
cumpără materiale de la furnizorii săi, apoi acționează ca furnizor atunci când livrează materiale
proprii clienților. Un angrosist, de exemplu, acționează ca un client atunci când cumpără mărfuri
de la producător i, apoi ca furnizor atunci când vinde mărfuri către magazinele de vânzare cu
amănuntul.

Un producător de componente cumpără materii prime și materiale de la furnizorii săi, le
asamblează în componente și transmite rezultatele altor producători. Majoritat ea produselor se
deplasează printr -o serie de organizații în timp ce călătoresc între furnizorii originali și clienții

finali. Laptele se deplasează printr -o fermă, colectarea în cisterne, instalație de îmbuteliere,
distribuitor și supermarket înainte de a -l cumpăra.

Conform lui Donald Waters (Waters 2003, 7 -8) oamenii folosesc denumiri diferite pentru aceste
lanțuri de activități și organizații. Atunci când subliniază operațiunile, se referă la proces; atunci
când pun accent pe marketing, îl numesc canal logistic; când privesc valoarea adăugată, o
numesc lanț valoric, când văd cum sunt satisfăcute cererile clienților, îl numesc un lanț de
cerere.

De-a lungul acestei călătorii, materialele se pot deplasa prin furnizor i de materii prime,
producători, operațiuni de finisare, centre logistice, depozite, operatori terți, companii de
transport, angrosiști, comercianți și o serie întreagă de alte operațiuni. Uneori, lanțul de
aprovizionare depășește clientul final pentru a a dăuga reciclare și reutilizarea materialelor.

Cu siguranță este nevoie de integrarea operațiunilor de afaceri în supply chain care depășește
logistica. Dezvoltarea de noi produse, este poate cel mai clar exemplu în acest sens, deoarece ar
trebui implicate toate aspectele afacerii, inclusiv marketing pentru conceptul de cercetare,
dezvoltare și logistică pentru capacitățile lor de finanțare.

Domeniul de aplicare al supply chain -ului poate fi definit în funcție de numărul de firme
implicate în supply chain și de activitățile și funcțiile implicate. Sfera inițială a fost realizată între
firme, deși unele firme încep prin integrarea în cadrul organizațiilor înainte de a se extinde la alte
firme.

Unii cercatători în domeniu susțin că nu este necesară înlocui rea cuvântului logistică cu SCM
(Supply Chain Management). De fapt, creează mai multă confuzie într -un domeniu încă în curs
de dezvoltare și scade din necesitatea de a atinge un nivel mult mai larg de integrare a firmelor.
(Cooper, M., Lambert, D. and Pagh, J. 1997, 1 -14).

Pe de altă parte, în ciuda popularității termenului de supply chain management , atât în mediul
academic, cât și în practică, rămâne o confuzie considerabilă în ceea ce privește sensul său. Unii

cercetători definesc SCM în termeni operaționali ce implică fluxul de materiale și produse, unii îl
consideră ca o filozofie de management, iar alții o privesc în termenii procesului de management
(Tyndall et alii 1998) .
Având în vedere alternativele multiple ale supply chain -ului, trebuie menționat faptul că orice
organizație poate face parte dintr -un lanț de aprovizionare. Un exemplu îl găsim într -o lucrarea
științifică despre supply chain (Mentze r, John T. et alii 2001) în care explică cum unele companii
precum Walmart ( cea mai mare companie din domeniul comerțului cu amănuntul la nivel
mondial ) poate face parte dintr -un supply chain pentru dulciuri, îmbrăcăminte, hardware și multe
altele.
Un alt exemplu din aceeași lucrare este despre AT&T ( cea mai mare companie de
telecomunicații din Statele Unite ale Americii ) care ar putea vedea în Motorola un client, un
partener, un furnizor și totodată un co mpetitor.

Principii de bază privind managementul logisticii supply chain -ului (8 pag)
Manag ementul logisticii supply chain -unul presupune patru criterii de bază care trebuie să fie în
concordanță cu :
 Strategia de afaceri
 Nevoia clienților
 Poziția la putere (influența)
 Adaptarea, deoarece avantajul competitiv este temporar iar condițiile pieței se
schimbă
Cohen și Roussel (Cohen S. , Roussel J. 2005) spun mai multe de lucruri diferite legate de acest
subiect. Mai întâi, afirmă că aceste criterii elementare sunt folosite de puține companii. Practica
dezvolatării și gestionării a supply chain -ului nu este suficient de răspândită. De asemenea, cei
doi autorii explică fiecare criteriu și importanța fiecăruia .
Strategia de afaceri
Strategia supply chain -ului unei firme ar trebui să sprijine și să îndrepte în mod direct spre
strategia de afaceri. Fiecare strategie de afaceri trebuie să respecte unele aspecte leg ate de

inovație, costuri, servicii și calitate.Unele companii se concentrează doar pe una dintre acestea
ca strategie pr incipală – concentrarea pe concurență pentru a câștiga pe o piață aleasă.
Din perspectiva supply chain -ului, fiecare bază de concurență necesită structură, procese, sisteme
informaționale și abilități distincte. Companiile care concurează la costuri oferă prețuri mici
pentru a atrage noi cumpărători sau mențin o cotă pe o piață de mărfuri. Această strategie
necesită operații in tegrate extrem de eficiente, iar supply chain -ul joacă un rol esențial în
menținerea costurilor de produse.
Pe de altă parte, dacă vorbim despre inovație , cu cât o companie poate pompa mai rapid
producția pentru a satisface cererea, cu atât sunt mai mari profiturile iar imitatorii nu reușesc să
țină pasul. Atingerea acestu i avantaj timp -la-volum este o armă competitivă majoră. Companiile
se concentrează pe reducerea sau chiar eliminarea întârzierilor și folosirea avantajelor de
răspuns pentru a atrage cei mai profitabili clienți. (Stalk 1998, 41 -51)
Companiile care concurează la calitate sunt cunoscute pentru natura premium a produselor și
serviciilor lor, precum și pentru performanța constantă și fiabilă. Comercianți i cu amănuntul care
vând produse de înaltă calitate sau care prezintă prețuri reduse se vor descurca mult mai bine
într-o lume care caută constant costuri mai mici și mai multă transparență. Consumatorii vor
identifica rapid acești retaileri și vor prefera să facă afaceri cu ei. Un atribut cheie supply chain –
ului în raport cu calitatea este trasabilitatea – capacitatea de a urmări un produs înapoi la punctul
său de origine – o cerință în creștere în multe industrii. (Brynjolfsso, Hu and Rahman 2013)
Companiile care concurează la servicii își adaptează ofertele la nevoile specifice ale clienților lor
și sunt cunoscute pentru serviciile clienților excepționali. Aceste companii își personalizează
produsele și serviciile pentru a co nstrui loialitatea clienților și a bloca vânzările repetate. Clienții
înțeleg relația dintre costul de servire și rentabilitatea și pot evalua costul serviciilor
personalizate. (Bolton, Grewal and Levy 2007)
Nevoia clienților
Alinierea la nevoile clienților înseamnă, de asemenea, identificarea cerințelor particulare ale
diferitelor segmente de piață. Pentru unele companii, un supply chain cu un singur set de active
fizice, procese și sisteme de informații este mult mai util, ch iar și cu produse, furnizori și clienți

diferiți. O companie cu operațiuni foarte flexibile poate „proiecta oriunde, construi oriunde”,
astfel încât alocările de produse se fac în funcție de capacitatea disponibilă, costurile produselor
și piețele țintă. (Cohen S. , Roussel J. 2005, 28)
Supply chain – ul pentru aceste linii de produse și întreprinderi este adesea format din supply
chain -uri globale separate, fiecare cu furnizorii proprii, fabricile și rutele logistice.
Pe lângă gestionarea diferitelor activități, precum retururi, reparații și recondiționări, asistența
post-vânzare a supply chain -ului trebuie să îndeplinească diferite așteptări de servicii ale
clienților. Deși vânzările de produse noi și sprijinul post -vânzare sunt de obicei structurate ca
două unități de afaceri distincte, ambele folosesc de obicei aceleași centre de producție pentru a
câștiga economii suplimentare.

Poziția la putere (influența)
O strategie bună a supply chain -ului se bazează pe o înțeleg ere a puterii și influenței în raport cu
clienții și furnizorii. Mulți antreprenori ar considera puterea ca fiind o parte omniprezentă și
nemijlocită a afacerilor cotidiene.
Cercetătorii în logistică au aplicat sursele literare cu privire la putere în analiza relațiilor
canalelor de marketing, descoperind că diferitele baze ale puterii vor afecta relațiile între firme în
moduri semnificative, dar contrastante. De exemplu, Brown împreună cu alți cercetători au
constatat că „utilizarea mediată a puterii va scădea angajamentul autentic pentru țintă din cauza
resentimentului asupra situației din subordine.” (James R. Brown et alii 1995)
De aceea, companiile mari își pot folosi volumul de ieșire pentru a cumpăra intrări mai ieftine,
stimulează utilizarea activelor și reduc costurile tuturor sistemele de informații din transport. La
fel de important este că ei își pot impune propriile procese și reguli furnizorilor și clienților.
Furnizorii, de asemenea, recunosc capacitatea producătorului de a le permite accesul la
inteligența industriei creată prin relațiile sale de afaceri extinse din lanț. Rezultatele bazelor de
putere și influență indică modul în care puterea poate fi utilizată efectiv pentru a îmbunătăți
relațiile în sup ply chain. Astfel, nu numai că poate exista o integrare a supply chain -ului în

prezența asimetriei de putere, ci puterea poate fi de fapt folosită ca instrument de promovare a
coordonării și eficienței supply chain -ului. (Maloni and Benton 2000)
Adaptarea
În discuțiile cu privire la adaptare, o dezbatere controversată a fost despre faptul că unele
companii au adoptat noi strategii de operare, cum ar fi realizează la comandă, ambalaje pentru
cutii albe și revânzare de la producăt ori cu costuri reduse care își deschid propriile magazine,
vând direct prin Internet și explorează alte canale noi. Atât factorii interni cât și cei externi
determină durata de valabilitate a supply chain -ului și poate declanșa necesitatea unei schimbări
de configurare. Acești factori includ:
 O nouă tehnologie care transformă dinamica industriei;
 O schimbare în domeniul de activitate al afacerii;
 O schimbare în baza de concurență;
 Nevoia de a asimila o nouă ach iziție.
În supply chain -uri, relațiile interorganizaționale sunt restructurate continuu pentru a urmări un
obiectiv înalt, cum ar fi intrarea mai rapidă pe piață, dezvoltarea de noi piețe și învățarea inter –
organizațională, care reprezintă bazele pentru v iabilitatea pe termen lung a afacerii. (Malhotra,
Gosain and El Sawy 2007)
Partenerii supply chian -ului se pot ajuta recip roc să interpreteze mai bine semnalele de piață,
precum și dezvoltarea cunoștințelor necesare pentru adap tare. Rolurile tradiționale în supply
chain sunt reconfigurate, astfel încât distribuitorii preiau asamblarea produselor, asamblatorii
preiau o poziție în marketing împreună cu comercianții, iar retailerii ajută la proiectarea
produselor și serviciilor.
„Un factor cheie care determină capacitatea întreprinderii extinse de a atinge obiective pe termen
lung într -un mediu caracterizat prin schimbări de mediu perturbatoare este adaptabilitatea ”
(Rindova and Kotha 2001)
Astefel part enerii supply chain -ului își dau seama că pentru a dezlănțui adevăratul potențial al
aprovizionării , va trebui să împărtășească informații le ca tendințe de marketing , schimbări le în
preferințele clienților, să introducă noi produse și planuri pentru produs ele viitoare.

Vizualizările procesului unui supply chain
Chopra și Meindl (2003) descriu două puncte de vedere:
1. Vizualizare ciclică: procesele dintr -un supply chain constau dintr -o serie de cicluri,
fiecare efectuat la interfața dintre două etape succesive.
2. Vizualizare Push / pull: Procesele de „tragere” sunt inițiate de o comandă de client și
procesele de „împing ere” sunt inițiate și efectuate pe prognoza comenzilor clienților
Vizualizare ciclică
Ciclul cererii este ciclul de timp de la momentul în care un client cumpără sau comandă de la un
retailer sau angrosist. Ciclul cererii se poate baza și pe prognoza cererii. Dacă retailerul deține
produsul în stoc, ciclul cererii va cuprinde cererea de comandă, îndeplinirea comenzii și primirea
comenzii. Cu toate acestea, în cazul în care produsul nu este ușor disponibil, cererea de comandă
a clientului va face parte din previziunea cererii, care include și cererea prevăzută, informații de
piață și promovarea produsului.
Ciclul de planificare și achiziții acoperă cerințele pe termen scurt și lung. Cererea produsului și a
componentelor sale (factura materialelor) sunt comparate cu inventarul și capacitatea și sunt
planificate cerințele de completare. Planificatorii vor decide ce să cumpere și ce să facă. Acest
proces de decizie de cumpărare se aplică și unei organizații de servicii care conduce la servicii
interne sau s ubcontractate. Ciclul de aprovizionare are loc, de obicei, cu un program de
producție, dacă produsul urmează să fie fabricat, sau un program de achiziție dacă produsul
urmează să fie achiziționat de la un furnizor extern. Odată ce mărfurile finite sunt fab ricate sau
primite următoarea etapă a ciclului de aprovizionare este livrarea directă către clienți sau
depozitarea în depozit și distribuirea ulterioară către clienți.
Vizualizare Push /pull
Un proces de împingere se conformează unui sistem convențional d e gestionare a supply chain –
ului care trece pr in etape tipice în succesiune. C omenzile sosesc după ciclul cererii, dar
întotdeauna înainte ca ciclul de planificare și achiziții și procesul să fie activate printr -un plan de
previziune sau cerere. Atât mate riile prime, cât și ambalajele sunt depozitate înainte de producție,

iar produsele sunt fabricate în stoc. Îndeplinirea comenzii se realizează din inventarul produselor
finite .
Procesele de tragere controlează fluxul de resurse în procesul de producție pri n înlocuirea numai
a celor consumate. Programele de producție se bazează pe cererea și consumul real, mai degrabă
decât pe previziuni. În cazul fabricării slabe, nu există loc pentru erori în specificații, producție
sau livrare cu întârziere.

Asigurarea u nui supply chain sănătos
Pe lângă funcțiile interne, supply chain -ul cuprinde și activitățile entităților externe, inclusiv
furnizori de materiale și piese, producători, distribuitori și furnizori de transport. Supply chain -ul
cuprinde nu numai mișcarea bunuri între participanții, dar și fluxul de informații și fonduri.
Execuția începe în momentul în care este creată o cerere și are legătură cu eficiența și eficacitatea
cu care se îndeplinește această cerere.
Astfel Will Scott și Chas Oldfield (2004) au realizat un document în care prezintă nouă reguli de
bază ale unei rețele de aprovizionare de succes.
1. Declanșatorii cererii trebuie identificați cât mai rapid
Viteza este adesea preocuparea principală a oricui gestione ază un supply chain .Cu cât stocul se
mișcă mai repede, cu atât mai bine este perceput lanțul. Prioritatea numărul 1 este obținerea
părții corecte la locul potr ivit la momentul potrivit , cât de repede posibil .
Cu cât sunt transfera te mai repede informații le despre utilizarea reală în supply chain , cu atât mai
rapid se poate ajusta la creșterea și scăderea cererii, asigurând astfel că numerele corecte ale
fiecărei părți ajung în supply chain înainte de a fi necesare.
2. Asigurarea că persoana care trebuie să ia măsuri recunoaște și confirmă această
cerință.
Informațiile despre schimbările cererii și acțiunile solicitate ar trebui să fie întotdeauna
direcționate direct către persoana care o poate folosi și este de așteptat să ia măsurile adecvate.

Pentru asigur area că solicitarea s -a îndreptat către persoana responsabilă, trebuie să existe
verificări în sistem care să evite pierderea informațiilor. Toți cei din linia directă de la furnizare
la utilizare ar trebui să știe că evenimentul declanșat a avut loc și a fost recunoscut de persoana
responsabilă pentru a se asigura că următorii pași sunt în mișcare.
3. Totul trebuie să rămână în context
Este important ca un eveniment să fie detectat atunci când este ieșit din comun și trebuie
determinat un context legat de sc ăderea sau creștere cereri sau dacă este un singur eveniment
într-o singură zonă sau urmează să vedem o cerere anorma lă pe întregul lanț.
Acesta este contextul pe care un supply chain trebuie să -l poată vedea și să -l ofere pentru a
diminua probabilitatea depășirii și a deficiențelor.
4. Mecanism ele de clarificare sunt critice
Trebuie să existe o modalitate prin care furnizorul să ceară clientului direct și clientul
(clienții) lor să explice o declanșare neobișnuită. Acest lucru poate fi făcut simplu cu un e-
mail de la furnizor sau un portal comun.
Fără posibilitatea de clarificare, majoritatea furnizorilor vor greși cu aprovizionarea, adică
aceștia vor selecta posibilitatea obținerii unui stoc suplimentar „doar în caz” fără a știi
valoarea exactă, ceea ce poate duce la o risipă.
5. Sarcini individuale, nu grupuri
O persoana, nu un grup, trebuie să fie responsabilă pentru a se asigura că răspunsurile sunt
trimise într -o perioadă de timp predeterminată, în funcție de nivelul prioritar al cererii și / sau
componentă și să se ocupe cu sarcina de a răspunde u nei liste discrete de furnizori, dacă
informația este transmisă mai multor personae, atunci aceea informație se pierde și nimeni nu -și
mai asumă responsabilitatea.

6. Gruparea sarcinilor similare, nu doar prioritățile similare.
După pregătirea transportului și punerea produselor pe rafturi, trebuie găsită o modalitate de
creștere a valorii transportului și a depozitării. Răspunsul evident aici este de a grupa după
prioritate și scadențe. Cel mai eficient mo d este de a grupa după oricare dintre următoarele:
a) articole similar;
b) articole care se duc în locații similare ;
c) articole cu cerințe de fabricare și manipulare similare.

7. Evaluarea riscul ui în trei: prognoza, datele cererii și înțeleg erea că prognozele
sunt influențate de evenimentele proaste anterioare.
Pentru aceasta va trebui să v edem ambele părți ale ecuației:
Datele de prognoză – care arată câte dintre fiecare articol e sunt anticipate că ar fi nevoie și orice
factori viitori de atenua re, cum ar fi comenzile care au crescut sau scă zut.
Datele istorice (de tragere) – care arată cât de rapid se utilizează piesele furnizate și cât de
strâns se potrive sc cu utilizarea reală a utilizării prognozate .
8. Motivația ar trebui să fie un fundament, n u o gândire ulterioară.
Oamenii, spre deosebire de mașini și materiale, necesită motivație pentru a funcționa la maxim.
Asfelt este necesară implementarea ideii că muncă fiecăruia reprezintă o parte din process și că
cea mai importantă parte a oricărui sup ply chain sunt oamenii și trebuie apreciați pentru asta.
9. Cu cât se schimbă mai multe lucruri, cu atât mai multe lucruri trebuie să se
poată schimba.
Un supply chain de succes nu trebuie să fie static, ci să se adapteze mereu la schimbările din
afaceri. Un supply chain ar trebui să fie o sursă de oportunitate, nu o constrângere.
De aceea o rice îmbunătățire a tehnologiei sau a proceselor trebuie să fie adaptabilă la nevoile
viitoare. Totodată, adăugarea și modificarea pieselor și a punctelor de aprovizionar e reprezintă o

parte a procesului de aprovizionare ca și circulația stocurilor iar oamenii trebuie să aibă timp să
lucreze la asta.
Contextul teoretic al integrării Supply Chain -ului
În contextual supply chain -ului, integrarea este definită în măsura în ca re toate activitățile din
cadrul unei organizații și activitățile furnizorilor, clienților și ale altor membri ai supply chian –
ului sunt integrate împreună . Un lanț de furnizare integrat este conectat organizațional și
coordonat cu fluxul de informații, de la materiile prime la livrarea la timp a produselor finite
către clienți. Întregul proces este legat de informații despre cererea anticipată și reală .
Pentru a înțelege clasificarea integrării supply chain -ului, Frohlich și Westbrook (2001) descriu
că există două forme de integrare interrelaționate pe care producătorii le utilizează regulat.
Primul tip de integrare presupune integrarea fluxului de livrare fizic înainte de furnizori între
furnizori, producători și clienți. Al doilea tip de integrare implică integrarea înapoi a
tehnologiilor informaționale și fluxul de date de la clienți la furnizori.
Aceasta înseamnă că sistemele de informații utilizate trebuie să fie integrat e și capabil e să
împingă cererea de la un nivel la altul, iar comunicarea între toate nivelurile trebuie să fie atât
eficientă cât și în timp util .
Tehnica Q -Sort
Tehnica Q -sort a fost inițial dezvoltată de psihologi ca o modalitate de a examina trăsăturile
personale. Capacitatea sa de a descop eri valorile de bază ale unei persoane îl face, de asemenea,
ideal pentru identificarea factorilor de bază care determină comportamentul de cumpărare .
Această tehnică este foarte versatilă, chiar dacă de multe ori este bazată pe anumite priorități și
intuirea clasamentului de cereri, tehnica este potrivită mai ales în cazurile în care nu a fost
stabilită existența unor concepte.
Această tehnică presupune că există un concept teoretic multidimensional al integrării supply
chain -ului. Pentru a ilustra utilitatea acestei metod ologii Q-sort unii cercetători (Bowersox et alii
2000) au dezvoltat șase dimensiuni ale integ rării supply chain -ului:

 Integr area clientului,
 Integrare internă,
 Integrarea furnizorilor,
 Integ rare tehnologică și planificare,
 Integrarea măsurătorilor,
 Integrarea relațiilor .
Scopul tehnicii Q -sort este de a potrivi enunțurile propuse cu contextele adecvate. Prin utilizarea
conceptului de integrare a supply chain -ului, ar putea fi utilizat un chestionar la scară pentru a
verifica fiabilitatea și validitatea dimensiunii și construcțiilor.
Cu toate acestea, se remarcă faptul că această tehnică trebuie utilizată ca o abordare preliminară
în dezvoltarea scării și nu ca un proces complet. Acest pro ces ar trebui privit ca fiind procesul de
îmbunătățire a fiabilității consistenței interne în procesele de dezvoltare a scării. Poate ar fi util
dacă cercetătorii vor folosi această tehnică în loc să folo sească opinia unor experti sau un
chestionar pilot pentru a sonda validitatea chestionarului final .

Managementul aprovizionării la nivel de supply chain (8 pag)
Cu o accesibilitate crescută a internetului pentru utilizatorii finali, aceștia au tendința de a face
alegeri pentru furnizori în ultima clipă. Gestionarea manuală a tranzacțiilor are ca rezultat, în
mod evident, pierderi mai ales atunci când clientul schimbă comenzile. Drept urmare, furnizorii
sunt obligați să treacă la tranzacții web cu clienții care furnizează cele mai recente date și o bțin
răspunsul instant. ( Lawrence et alii 2002)
Comerțul electronic reprezintă o component esențială a societății industrializate, reprezentând
legatură între consumtori, societăți și guverne. Principalele atuuri ale acesteia le reprezintă
coordonanța temp orală și cea spațială, acestea modificându -se în comparație cu schimbul
tradițional.
Pentru a rămâne competitive, companiile trebuie să se reinveteze, astfel încât supply chain -ul-
identificarea surselor, planificarea producției, onorarea comenzilor, admin istrarea iventarului și
servicile pentru clienți – nu mai este o activitate interne bazată pe costuri, ci o operațiune flexibilă
destinată abordării eficiente a problemelor actuale.
Internetul s -a dovedit a fi o modalitatea eficientă de trasformarea a supply chain -ului din toate
domeniile. Supply chain -ul de astăzi este bazat pe tehnologie, clienții au o alternativă mult mai
ușoară de a -și achiziționa produse iar între partenerii supply chain -ului se creează o conectivitate
și se reduc costurile tuturo r companiilor implicate.
Potrivit unor cercetători (Ana Maria Marinoiu & A. S. E. R. E. I. 2006) evoluția unui supply
chain conectat în rețea presupune urmǎtoarele etape:
▪ Schimbul de informa ții statice sau dinamice, incluz ând nivelurile de inventar,
planificǎrile, prognozele și documentele de proiectare, între companii și parteneri prin
integrarea Web a unor sisteme de tipul planificǎrii resurselor companiei (ERP) ;
▪ Efectuarea tranzacților, incluzând schimbul de comenzi de a chiziții, facturi, informații
privind expediția, etc., printr -o rețea de tipul Internetului sau al unei rețele virtuale
private (VPN);

▪ Constituirea de comunitǎți de afaceri de tipul portalurilor, piețelor Web și
licitațiilor pentru a permite proc eselor de afaceri sǎ evolueze și sǎ integreze noi
companii.
Supply chain -ul convențional este mai centralizat și restricționat pentru gestionarea cerințele
specifice ale clientului. Aici există un spațiu mai mic pentru schimbul de date disponibile pe
întregul supply chain. Aceasta reprezintă o provocare pentru gestionarea eficientă a supply chain –
ului din punct de vedere al planificării, controlului și distribuției.
Transportul este o parte importantă a supply chain -ului și a strategiei logistice î n intervalul de
circulație a materialelor, produselor, informațiilor și finanțelor pentru a satisface cerințele
clienților. Separate de pe internet, celelalte suporturi utilizate pentru comunicarea semnalelor de –
a lungul lanțului de furnizare includ GPS, MMS ș i Wireless etc. Internetul oferă calea de
feedback necesară a fluxului de informații. Informațiile se referă la starea și încărcarea supply
chain -ului, ceea ce furnizează furnizorilor o contribuție valoroasă pentru a lua măsurile corecte la
momentul potriv it.
O altă contribuție care trebuie pusă la dispoziția furnizorilor pe aceleași linii este cererea
consumatorilor. O cerere redusă necesită o ofertă redusă proporțional pentru consumatori.
Internetul acceptă accesibilitatea pentru o varietate de dispoziti ve cu capacități diferite de pe tot
globul printr -un set de standarde bine definite (W3C). Astfel, jucătorii staționari, precum și
jucătorii mobili din țară, mare sau aer pot accesa datele de pe internet prin intermediul
telefoanelor prin satelit. (Ramachandra 2010, 10 -11)
Managementul riscului supply chain -ului
Vulnerabilitatea afacerii, definită ca o expunere la tulburări serioase, apărute în urma riscurilor
din lanțul de distribuție/ aprovizionare precum și din cele externe lanțului. Vulnerabilitatea este
rezultatul oricărei slăbiciuni într -un sistem complex care îi poate afecta grav activitățile.
Rupturile proceselor de afaceri pot avea diferite cauze și efecte. Afacerile trebuie să fie puternice
din punct de vedere al rezistenței la un eveniment neașteptat și revenirea ușoară în aceeași
situație. Un sistem puternic își va menține intactă structura, în timp ce un sistem rezilient se va
adapta pentru a găsi o nouă poziție liniștită.

Cele patru niveluri de risc
Totuși, îmbunătățirea rezilienței necesită o acceptare a faptului că vulnerabilitățile pot apărea sub
diverse forme, și că factorii de risc apar la câteva niveluri diferite .
Helen Peck (2010) spune că ar exista 4 niveluri de analiză :
Nivelul 1 – Flux proces / valoare – abordează lanțul de distribuție / aprovizionare dintr -o
perspectivă de management capăt -la-capăt (end -to-end), integrată și idealistă a lanțului de
distribuție / aprovizionare. Accentul se pune clar pe managementul eficient, bazat pe valoare, a
fluxuril or individuale de lucru și a informațiilor corespunzătoare (de obicei în funcție de produs
sau clasa produsului).
Lanțurile de distribuție / aprovizionare cuprind unul sau mai multe „fluxuri de valoare”.
Existența informației veridice și sigure reprezintă centrul acestei perspective, și depinde de
bunăvoința părților de a o distribui. Lucrul acesta necesită un nivel ridicat de încredere și
cooperare între organizațiile adiacente. Pe scurt, este o abordare care aspiră către un flux
neîntrerupt de informație și materiale, înlesnit de gândirea și acționarea împreună a tuturor
partenerilor lanțului de distribuție / aprovizionare.
Nivelul 2 – Dependențe ale bunurilor și infrastructurii – ale cadrului reprezintă lanțurile de
distribuție/ aprovizionare din punctul de vedere al acestei dependențe de infrastructură și bunuri.
Nivelul 3 – Rețele de organizații și inter -organizaționale – avansează pentru a vizualiza lanțurile
de distribuție/ aprovizionare ca rețele inter -organizaționale. Îndreaptă vulnerabilitatea lan țului de
distribuție/ aprovizionare către nivelul de strategie de business și microeconomie. Legăturile
devin relații comerciale, în special dependențele de putere dintre organizații. Principiile de
abordare integrată ale managementului lanțului de distrib uție / aprovizionare se bazează pe
premiza că organizațiile puternice nu vor abuza de puterea lor în detrimentul celor slăbite.
Nivelul 4 – Mediul – ultimul nivel al cadrului este cel mai vast mediu natural și macroeconomic
în care organizațiile fac aface ri, bunurile și infrastructura sunt poziționate, lanțul de distribuție /
aprovizionare și fluxul de valoare îl parcurg. Factorii luați în considerare sunt elementele
politice, economice, sociale și tehnologice ale mediul operativ și comercial, precum și al e
fenomenelor naturale – geologice, meteorologice și patologice.

Legătura producție -distribuție în supply chain poate lua mai multe forme. Produsele pot fi
fabricate și trimis la centre de distribuție, comercianți cu amănuntul sau uzine. literatură care se
adresează atât planificării producției, cât și planificarea distribuției este bogată.
Cu toate acestea, există câteva modele care încearcă să abordeze aceste probleme simultan.
Există mai multe motive pentru care acest lucru poate fi adevărat. În primul r ând, multe
probleme din aceste domenii sunt extrem de greu de rezolvat de la sine. În al doilea rând, în
practică, aceste probleme sunt adesea separate. În cele din urmă, diferite departamente sunt
adesea responsabile de aceste două activități de planifica re.
Ishii et alii (1988) abordează problema duratei de viață a produsului finit într -o lucrare care
dezvoltă un model pentru determinarea nivelurilor stocurilor de bază și a timpilor de producție
pentru a minimiza stocurile învechite pentru produsele cu cicluri de viață definite î n mod
explicit. Autorii examinează un sistem de "tracțiune" în trei etape cu un producător, comerciant
cu ridicata și cu amănuntul. Timpul pe care un produs îl petrece pe întregul supply chain poate fi
foarte lung. În industriile în care ciclurile de viață ale produsului sunt scurte, cum ar fi
componentele electronice fabricarea, stocul mort este o preocupare serioasă .
Primul domeniu de cercetare pentru abordarea coordonării supply chain a fost sistemele de
inventar cu mai multe eșaloane. Datorită creșterii constante a serviciilor clienților, este
importantă gestionarea eficientă a acestei părți a supply chain -ului.
Muckstadt și Thomas (1980) investighează aplicabilitatea metodelor multi -eșalon în sistemele
cu cerere scăzută. Două abordări sunt prezentate pentru determinarea nivelurilor stocurilor într –
un sistem cu două eșaloane, descompunerea elementului și descompunerea niv elului.
Descompune rea nivelului stabilește un obiectiv total la nivel de serviciu pentru fiecare eșalon.
Descompunerea elementului determi nă nivelurile stocurilor pentru fiecare element la fiecare
eșalon.
Ambele abordări folosesc o tehnică de „relaxare lagrangiană ”care ar e ca rezultat separarea
problemei , astfel poate fi rezolvată cu ușurință. Descompunerea elementelor depășește
descompunerea nivelului în acest caz, iar concluzia este că rolul eșalonurilor de nivel superior
este de a susține eșaloane de nivel scăzut, iar evaluarea performanței eșaloanelor de nivel
superior bazate pe rata de umplere poate duce la performanțe slabe.

Fabricarea sau cumpărarea este o decizie de precondiționare crucială care determină necesitatea
cantității de gestionare a relațiilor externe. Întreaga problemă a dezvoltării relațiilor între
parteneri este totuși foarte strâns legată de natura unităților independente. Dar, din nou, natura
precisă a provocării practice manageriale de a întocmi parteneriate de colaborare cu câștig de
ambele părți de-a lungul supply chain -ului este, de asemenea, relativ insuficient explorată.
Unii analiști se concentrează în totalitate asupra tensiunilor interne, de exemplu, între funcț iile de
marketing și logistic, în timp ce alții ignoră acest lucru și se concent rează doar pe cele externe .
(Cox 1999)
Supply chain -uri ce comercializează produse prin magazine online –
caracteristici (5pag)
Pentru firme, comerțul electronic ofer ocazii unice de reorganizare a afacerilor, de redefinire a
piețelor sau de creare de noi piețe. Inițiativele de comerț electronic pot genera scăderi ale
costurilor, creșteri ale veniturilor și eficiență operaională pentru companiile care urmresc să
dobândească un avantaj competitiv în mediul economic. Comerțul ele ctronic devine astfel cheia
competitivității întreprinderilor în era digitală, asigurând accesul la noi segmente de piață,
creșterea vitezei de derulare a afacerilor, flexibilitatea ridicată a politicilor comerciale, reducerea
costurilor de aprovizionare, de desfacere și de publicitate, simplificarea procedurilor etc.
Activitățile logistice, cele mai puțin vizibile și spectaculoase din perspectiva utilizatorului
obișnuit al site -urilor de comerț electronic, sunt totuși parte a unor funcții critice ale firme lor ce
practică aceasăt formă de comerț modern. (Deborah 2001)
Comerțul electronic nu a revoluționat doar modul în care sunt vândute mărfuri le, ci și modul în
care acestea sunt livrate. Elementele de marketing unu -la-unu p e car e le adoptă firmele online
trebuie să fie preluate la operațiunile lor de îndeplinir e.
Clienții cer produse personalizate livrate cu viteză foarte mare , flexibilitate și comoditate
completă a comenzii. Clienți i online de astăzi vor să poată urmări comenzile instantaneu din
momentul în care fac clic pe butonul „Cumpără ” până în momentul în care pachetul ajunge la ușa
lor și poate fi capabil să reo rienteze pachetele, să determine costurile de livrare și timpul de
tranzit .
Schimbarea puterii de la vânzător la cumpărător creează o nouă eră a așteptărilor, iar
cumpărătorii – fie că sunt consumatori sau întreprinderi – spun că nu vor tolera experiențe precum
ca expedieri parțiale de mărfuri pe bază de „tranșă”, politici slabe de returnare a produse lor sau
produse out of stock.

Provocările unice pe care le prezintă comerțul electronic
Cea mai obișnuită formă de logistică s -a bazat în mod tradițional pe mutarea transporturilor mari
de articole în masă pentru a selecta clienții strategici în câteva lo cații geografice. Transporturile
au fost, de asemenea, urmărite în mod tradițional cu container, palet sau altă unitate de măsurare
în masă, nu printr -un colet individual.
Odată cu apariția comerțului electronic, logistica tradițională este transformată r adical. Comerțul
electronic necesită o abordare agilă, cu viteză mare, a logisticii. Clientul tipic de comerț
electronic este un entitate necunoscută care comandă produse în mod individual, în funcție de
impuls, cerere sezonieră, preț și comoditate. Un pro ducător sau un comerciant online trebuie să
poată personaliza o comandă individual: expediere direct ă cumpărătorului oriunde în lume;
urmărirea produsul în orice moment de -a lungul supply chain -ului; gestiona rea întrebăril or
clienților; gestiona rea returnăril or produselor (log istică inversă ). ( Deborah Bayles L. 2002)
Unele firme iau în considerare revizuirea propriilor afacer i și efectuarea de logistică și împlinirea
în sine. Dacă o afacere are o infras tructură existen tă, depozite și un centru de servicii pentru
clienți, probabil că se poate reface pentru logistică electronică internă, dar acesta ar trebui să
angajeze expertiză externă pentru a determina cât de puternică est e platforma logistică și ce
revizii trebuie fă cute.

2. Studiu de caz
 Descrierea firmei – un magazin online
 Logistica internațională la nivel de firmă
 Diferențe logistice între piețele internaționale
 Comparații între strategiile logistice din Europa vs China
 Găsirea lanțului de aprovizionare corect
 Contribuția logisticii la fidelizarea clienților
 Modifică ri legislative și dificultăți întâmpinate în firmă
 Calculul costului logistic total pentru două scenarii de logistică internațională a firmei

3. Concluzii
 Beneficiile evoluției logisticii în e -commerce
 Propuneri de dezvoltare supply chain -ului firmei