STROE Carmen – Andreea [629327]

Universitatea Politehnică București
Facultatea de Inginerie Economică în Activități Industriale

Importanța comunicării în motivarea și
perfecționarea resursei umane

Coordonator:
Prof. dr. ing. Radu STANCIU
Student: [anonimizat],
2020

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 1
Capitolul 1. Considerații generale ………………………….. ………………………….. ….. 2
1.1. Conceptul de motivație ………………………….. ………………………….. …………. 2
1.2. Conceptul de perfecționare ………………………….. ………………………….. …… 5
Capitolul 2. Procesul de comunicare ………………………….. …………………………. 10
2.1. Comunicarea internă ………………………….. ………………………….. ………….. 10
2.2. Obstacolele comunicării în organizație ………………………….. …………….. 13
2.3. Importanța comunicării în motivare și perfecționare ……………………. 15
Capitolul 3. Comunicarea în cadrul Need Tour SRL ………………………….. …. 18
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 20
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. …………………………. 21

1
INTRODUCERE

Tema raportului de cercetare este „Importanța comunicării în motivarea și
perfecționarea resursei umane” și este rezultatul propriei curiozități în ceea ce privește resursa
umană.
În cadrul oricărei companii , în cadrul procesul ui de realizare a obiectiv elor sale, un
factor principal îl constituie punerea în evidență a resurselor de care dispune. Astfel, alături de
celelalte resurse ale firmei : materiale, financiare și informați onale, compania valorifică și
resursele umane , fără de care realizarea obiectivelor firmei ar fi imposibilă.
Dintre toate procesele ce se pot implementa și decurge în cadrul întreprinderii, procesul
motivării ocupă locul cel mai important, deoarece, într -un fel sau altul, aproape toate celelalte
rezultă din buna f uncționare a acestuia. Creșterea unei organizații se află în strânsă legătura cu
modalitatea în care resursele umane sunt motivate, pentru ca mai apoi perfecționarea acestora
să contribuie la creșterea productivității.

2
Capitolul 1. Considerații generale

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale companiei , înfățișează una din tre
cele mai importante investiț ii ale unei organizatii , ale cărei efecte devin tot mai accentuate pe
parcursul unei perioade de timp. Investiți a în resursele umane este drumul cel mai eficace de a
asigura competitivitatea și viitorul întreprinderii.

1.1. Conceptul de motivație
Termenul de motivație provine din verbul latinesc movere care desemnează mișcarea.
Prin motivație „se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și
dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei” (Zla te, 2007, p. 387).
Direcția procesului motivațional desemnează un răspuns imediat la necesitățile caracteristice
angajaților și o aclimatizare la context, din care să rezulte o creștere a satisfacției în muncă și,
totodată, a performanței.
Conceptul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, mai ales în secolele XVII și
XVIII, atunci când R. Descartes și T. Hobbes apreciau că deosebite mișcări ale individului sunt
condiționate de forte interne și externe pe care nu le pot controla (Vagu ș i Stegăroiu, 2007).
Dicționarul de psihologie Larrousse (1992, p. 202) enunță definirea motivației ca “un
ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”. O persoană care este mult
mai motivată, va atinge un efort mult mai in tens și mai prelungit cu privire la rezolvarea unei
anumite sarcini.
Atenția pentru această noțiune accentuează, pe de o parte, intensa sensibilitate a erei
contemporane față de puterea influențării oamenilor, iar, pe de altă parte, îngrijorar ea acută în
fața tehnicilor de manipulare, precum și producerea unor comportamente sociale neașteptate și
agresive (Bîrz, 2012).
Motivația constituie suportul principal în atingerea celor mai importante obiective
în muncă. Această convingere nu depinde doar de pregătirea intelectuală a individului, ci și de
aspirația acestuia de a -și depăși limitele prestabilite. Succesul activității se realizează datorită
unei emoții care antrenează individul să -și realizeze obiectivele propuse. (Emilian, et al., 2003).
Motivația are scopul nu numai de a -i impulsiona pe oameni să își desfășoare activitatea
de rutina, ci și să își utilizeze propriile resurse la capacitate maximă, de a folosi satisfacția pentru
atingerea obiectivelor (Bîrz, 2012).

3
Emery și Thorsrud precizează în lucrarea lor “Forma și conținutul democrației
industri ale” (Prodan, 2011 , p.37) unele dintre nevoile care îl impulsionează pe individ să
întreprindă activități și pentru alte scopuri, nu doar pentru avantaje materiale:
– nevoia de a acumula in formații prin muncă;
– nevoia de a identifica conținutul muncii și a modalității prin care acesta se poate efectua ;
– nevo ia de a lua decizii și de a deține inițiativa ;
– nevoia de a fi permanent în contact social pozitiv și de considerație în cadrul întreprinderii ;
– nevoia de a -și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a -și lega viața de cea a
comunității;
– nevoia de a comunica ;
– nevoia siguranței viitorului (Document disponibil la:
https://moodle.fspac.ubbcluj.ro/pluginfi le.php/22108/course/overviewfiles/Suport%20Curs%2
0MRU%20ID%202016 -2017.pdf?forcedownload=1, accesat la data de 04.05.2020) .
Pentru ca un manager să reușească să își motiveze în mod corect angajații, este necesar
ca acesta să cunoască în detaliu care sunt factorii ce îl motivează pe fiecare individ în parte.
Angajații au motivații/nevoi di stinct e care sunt necesare a fi satisfăcute. Dacă un angajat este
motivat de recompensa materială, acesta nu trebuie judecat și nici nu este mai puțin
respectabil decât angajatul care își găsește sursa motivării în posibilitatea de a se perfecționa
în munca depusă ; în final nivelul performanțelor an gajatului este cel care decide modul în
care proc esul motivării este perspicace ( Document disponibil la:
https://econ.ubbcluj.ro/documente2015/Suport%20admitere%20MANAGEMENTUL%20RE
SURSELOR%20UMANE.pdf, accesat la data de 04.05.2020 ).
În scopul motivării personalului, managerii trebuie să realizeze o perpectivă de acțiune,
concretizată într -un plan cu scopul de a aduce la lumină ceea ce îi motivează pe angajați; un
astfel de plan reflectă cel puțin două etape principale :
1) Examinarea compor tamentului angajaților
Aceștia au surse diferite de recompense pentru motivare (în timp ce unii preferă o
activitate interesantă, alții aspira la o promov are sau pur și simplu să obțină bani) ; trebuie să se
definească sursele care îi motivează pe fiecare dintre anga jații companiei .
2) Definirea nevoilor angajaților
Este necesar a fi precizat pentru fiecare dintre angajații companiei (sau a grupuri lor de
angajați) necesitățile ce le sunt specifice la momentul respectiv, satisfacerea cărora va conduce
la creșterea mo tivației pentru muncă.

4
Domeniul motivației este unul extrem de complex, iar abordarea acestuia a condus la un
număr variat de lucrări, existând la momentul actual mai multe teorii motivaționale. Aceste
teorii se axează pe cerințele și nevoile particulare a le indivizilor la locul de muncă. Noțiunea
fundamentală a acestora este susținută de principiul echității, astfel încât persoana va fi motivată
să-și îndeplinească activitatea și să efectueze performanță, numai dacă aceasta dobândește
corespondența nevoilo r personale (Preda, 2006).
Ierarhia nevoilor , teoria lui Abraham Maslow este necesară pentru a arăta gradul de
motivare al unui angajat, pentru a efectua previziuni despre maniera de lucru, dar și pentru
stabilirea acestuia la unul dintre nivele le piramidei nevoilor (Buzea, 2010).
Managementul științific al lui Taylor a dezvoltat noțiunea că indivizii activează pentru
a căpăta bani, motivația acestora fiind “plata pe care aceștia o primesc“, spre deosebire de
Studiile Hawthorne care concluzionează faptul că factorul uman este sursa satisfacției în muncă
(Emilian, et al., 2003).
Teoria X și Y elaborată de Douglas McGregor și se bazează pe atitudinea și credințele
pe care managerii le au cu privire la angajații lor. (Buzea, 2010).
Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg declară ideea conform căreia factorii
motivaționali, precum factorii de igienă sunt “intrinseci individului și sarcinii, produc satisfacție
cu munca și cresc performanța” (Preda, 2006, p. 110).
Teoria echității a lui John S. Adams dezvăluie faptul că indivizii se compară mereu
cu alți oameni care întreprind acțiuni asemănătoare cu ale lor, în același spațiu și domeniu, iar
în urma acestei judecăți, consideră dacă sunt sau nu corect tratați (Emilian, et al., 2003 ).
Teoria așteptării , denumită și teoria lui Victor Vroom este dominată de mai multe
rezultate diferite prin acțiunile angajaților, aceștia, luând o decizie asupra comportamentului lor
cu scopul satisfacerii dorințelor și nevoilor acestora ( Bîrz, 2012).
Teoria reîntăririi pornește de la premisa că un comportament ce a fost recompensat are
o posibilitate mai mică de repetare, în timp ce un comportament sancționat are o rată scăzută
de a reveni (Emilian, et al, 2003).
Fiindu -le cunoscute toate teoriile motivaționale, cauzele ce aduc motivarea și
necesitățile propriilor angajați, fiecare întreprindere poate aplica una sau mai multe tehnici de
motivare a personalului. Dintre acestea, cele care aduc cel mai mare aport sunt:
• Climatul organizaționa l – ca motivator;
• Salariul – ca motivator;
• Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator;
• Stabilirea obiectivelor -ca motivator;

5
• Alte tehnici motivaționale.
Un manager nu le poate solicita angajaților săi să f ie motivați, dar poate să instaureze în
companie un climat care să motiveze. Cu toate că acest climat organi zațional este dificil de
calculat , examinarea simpt omelor lui ( instabilitatea personal ului, prezența/absența la locul de
muncă , relațiile de muncă) reflect ă existența unor probleme care sunt, în mod clar, efectele unei
motivări reduse a personalului.
Adevărata motivare a angajaților vine, cel mai sigur , din automotivarea sa, rezultatul
strădaniei managerului de a constitui un climat adecvat în organizație. Cu siguranță, ac este
eforturi ale managerului rezidă în atribuirea atenției asupra numeroaselor activități din
domeniul managementu lui resurselor umane: selecția potrivită a angajaților; potrivirea
angajatului pe postul respectiv ; dezvoltarea profesională și managementul carierei;
recompensarea conform rezultatelor; comu nicarea și dialogul constructiv (Document disponibil
la:https://econ.ubbcluj.ro/documente2015/Suport%20admitere%20MANAGEMENTUL%20
RESURSELOR%20UMANE.pdf, accesat la data de 04.05.2020 ).
Motivația reprezintă elementul crucial în sfera de responsabilitate a unui manager, iar
factorul principal spre atingerea ei, este însăși înțelegerea motivării (Bîrz, 2012).

1.2. Conceptul de perfecționare
Performanț a unei organizatii este direct influențată de calitatea resu rselor umane,
întrucât, așa cum foarte multe lucrări din domeniu subliniază, poziția și reputația unei
organizații față de concurență, este rezultatul investiției î n capitalul uman.
Perfecț ionarea unui angajat reprezintă un proces desfășurat pe o lungă perioadă de timp,
un proces care este necesar pe întreaga carieră a angajatului. Această acțiune implică
acumularea de cunoștințe și aptitudini noi, atât în poziția pe care persoana în cauză o deține
deja, cât și în situația în care se dorește o recalificare. Oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă a unei organizații, cel mai competent activ al acesteia, indiferent de domeniul de
activitate. Resursele umane susțin supraviețuirea, evoluția și succesul companie i, pe o piață
competitivă aflată în continuă schimbare. Fără oameni care să se perfecționeze, fără a cunoaște
ce, când și cum trebuie să procedeze, este imposibil ca organizația să își ducă la bun sfârșit
obiectivele prevăzute. Întreprinderile trăiesc cu ș i prin oameni, aceștia le mențin pe piață, le
aduc progresul sau în cele mai nefericite cazuri, le aduc închiderea pentru a le impune adaptarea
la noile cerințe ale societății (Document disponibil la

6
https://moodle.fspac.ubbcluj.ro/pluginfile.php/22108/cou rse/overviewfiles/Suport%20Curs%2
0MRU%20ID%202016 -2017.pdf?forcedownload=1, accesat la data de 04.05.2020 ).
Dezvoltarea profesională reprezintă un proces complex, ce are ca scop asimilarea
cunoștințelor necesare , cu privire atât la situația actuală, cât și la cea viitoare. Formarea
profesională și perfecționarea se întrepătrund; formarea de la momentul zero în companie nu
poate fi apreciată ca fiind satisfăcătoare pentru activitatea ce urmează a fi desfășurată de-a
lungul întregii existențe în organ izație. Potrivit informațiilor din tabelul de mai jos , formarea și
perfecționarea sunt complementare (Stanciu, 2001)

Tabel nr. 1. Formarea și perfecționarea
Formarea inițială Perfecționarea profesională
• învățături generale
• pregătire de specialitate
• câștigarea unei meserii
• asimilarea de către anagajați a noi
cunoștințe profesionale, deprinderi de
muncă, tehnici și tehnologii
• policalificarea (calificarea în mai multe
specialități)
• recalificarea
• conversia profesională
Sursa : (Stanciu, 2001)

Perfecționarea profesională a resursei umane este catalogată de lege ca fiind un drept și
o obligație, în urma căreia salariatul poate fi promovat sau selectat în funcția corespunzătoare.
“Educația permanentă, formă modernă de pregătire profesională, este prevăzută de Legea nr.
84/1995. Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societățile comerciale,
persoanele juridice sau fizice, care, împreună cu unitățile și instituțiile de învățământ superior,
au obligația de a organiza to ate formele de învățământ (liceale, profesionale, postliceale,
universitare și postuniversitare) adecvate perfecționării și/sau specializării salariaților, în raport
cu necesitățile impu se de mediul economic și social ” (Stanciu, 2001, pag. 187).
Conform Legii nr. 2/1971, aprobată prin Legea 120/2000 perfecționarea profesională
are drept scop: “ împrospătarea și îmbogățirea sistematică a cunoștințelor profesionale,
aprofundarea unui anumit domeniu al specialității de bază, însușirea noilor realizări ale ști inței,
tehnicii și culturii din specialitatea respectivă sau din cele înrudite (reciclarea) ” (Legea nr.
2/1971 privind perfecționarea pregătirii profesionale a lucrătorilor din unitățile socialiste ,
publicată în M.Of. nr. 34/1971, cu modificările și comple tările ulterioare ).

7

Policalificarea ilustrează dobândirea unei calificări suplimentare profesiei principale ale
angajatului (Stanciu, 2001).
Potrivit aceleași Legi nr. 2/1971 recalificarea înfățișează ” schimbarea calificării, în
cazurile în care profesia de bază nu mai corespunde cerințelor tehnicii moderne sau structurii
economiei sau nu mai poate fi exercitată din cauza unor modificări ale capacității de muncă ”
(Legea nr. 2/1971 privind perfecționarea pregătirii profesionale a lucrătorilor din u nitățile
socialiste, publicată în M.Of. nr. 34/1971, cu modificările și completările ulterioare).
Perfecționarea resursei uman e se poate realiza în numeroase modalități :
• instruirea la locul de muncă;
• cursuri organizate de unitatea de origine, în altă unitate sau în centre de per fecționare a
pregătirii angajaților ;
• programe personale de perfecționare, cu verificarea periodică a cunoștințelor;
• stagii de practică și de specializare în unitatea proprie sau în alte unități din țară sau din
străinătate ;
• studii postuniversitare de specializare;
• cursuri postuniversitare de perfecționare;
• studii aprofundate (postuniversitare);
• studii de masterat (postuniversitare);
• studii doc torale (Stanciu, 2001).
Întreaga activitate de formare profesională a salariaților este constituită pe baza
planurilor anuale și de viitor, care se încadrează în planurile proprii ale companiei. Procesul
perfecționării resursei umane ale organizației este realizat în manieră diferită pe nivele de
pregătire și specializare , în toate sectoarele de activitate, luând în calcul nevoile companiei,
calificare a principală a angajatului, de cerințele postului pe care acesta îl ocupă și de asemenea,
de perspectivele de promovare ( Legea nr. 2/1971 privind perfecționarea pregătirii profesionale
a lucrătorilor din unitățile socialiste, publicată în M.Of. nr. 34/1971, cu modificările și
completările ulterioare).
Perfecționarea angajaților trebuie să aibă un fundament real, care să corespundă
necesităț ilor de pregătire, să urmeze cursul planului de acțiune și să acorde șanse egale tuturor
persoanelor din companie, în scopul îmbunătățirii aptitudinilor prin acest proces . Astfel,
perfecționarea implică parcurgerea mai multor etape :
1. Identificarea nevoil or de perfecționare

8
În aceastăă etapă este necesar a se găsi răspunsul pentru următoarele întrebări :
– cine are nevoie de pregătire?
– de ce?
– care este punctul de p ornire al participanților?
– ce resurse pot fi utilizate?
– care sunt constrângerile reale?
Compania are obligativitatea de a-și direcționa eforturile și resursele strict pentru
activitățile de perfecționare care îi asigură îndeplinirea obiectivelor prevăzute, creșterea
eficienței, a calității produselor și serviciilor pe c are le pune la dispoziție, diminuarea costurilor
(Emilian, et al., 2003).
2. Stabilirea obiectivelor de pregătire profesională
Obiectivele perfecționării angajaților trebuie să ilustreze efectele dorite în urma acestui
proces. Definirea cât mai exactă a a cestor obiective reprezintă un factor elementar în analiza
rezultatelor ulterioare a procesului de perfecționare. De asemenea, reprezintă și fundamentul
pentru fixarea metodelor, conținutului și resurselor materiale alocate acestui program (Emilian,
et al. , 2003).
3. Stimularea perfecționării
Aceasta se poate realiza cu ajutorul motivării, recompenselor sau/ș i a modificării
comportamentului . Practicarea diferitelor factori stimulatorii trebuie să ia în considerare
obiectivele activității și însușirile caracteristice fiecărui angajat în parte, astfel încât procesul
perfecționării acestora să aibă rezultatul așteptat, la nivel maxim (Emilian, et al., 2003).
4. Proiectarea programului de pregătire profesională
Aceasta trebuie să găsească răspunsul pentru următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi utilizate efic ient aceste resurse?
Pentru ca programul de perfecționare să fie eficient și să asigure randamentul maxim,
acesta trebuie să îndeplinească numeroase criterii:
– angajatul trebuie să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să conștientizeze efectele acesteia ;
– la locul desfășurării procesului de perfecționare trebuie să existe resusursele materiale și
didactice pentru realizarea acestuia;
– cunoștințele acumulate pe durata pregătirii profesionale sunt necesare a fi aplicate la
întoarcerea angajatului în organizație;

9
– cei ce asigură pregătirea profesională a angajatului trebuie să dețină competențe în
comunicarea teoretică și practică a informațiilor și de asemenea, să fie bine pregătiți (Emilian,
et al., 2003).
5. Metode fo losite în procesul perfecționării
Pentru rezultate maxime ale angajatului în pregătirea sa și pentru îndeplinirea
obiectivelor organizației, sunt folosite numeroase metode. Acestea sunt selectate pe baza
obiectivelor și conținutul programului, a participanților (număr, preferințe și nivelul de
perfecționare), timpului și resurselor disponibile. În literatura de specialitate, metodele sunt
enumerate pe baza a două criterii: metode de pregătire profesională la locul de muncă ( pe post
sau perfecționare "on the job") și metode de perfecționare în afara locului de muncă, de tip "sală
de clasă" (Emilian, et al., 2003).
Perfecționarea angajaților constituie elementul cheie al organizației, fiind cea mai
profitabilă investiție, întrucât aplicarea corectă a acesteia determină consecințe pozitive
imediate pentru organizație, dar mai ales pentru dobândirea satisfacțiilor morale ale angajaților,
care ulterior, vor deveni mult mai im plicați în problemele acesteia (Stanciu, 2001).

10
Capitolul 2. Procesul de comunicare

În viața profesională, angajații se întâlnesc cu un exces de informații, dar și cu
insuficiență sau chiar absența comunicării, acest lucru, putând fi foarte ușor de dovedit. Alături
de un adevărat bombordament informațional, angajații sunt martorii documentelor inutile,
echivoce, ai multitudinii de dosare ce planează pe birouri, întrunirilor zadarnice ce se tot
înmulțesc, iar pe de altă parte ai angajaț ilor c e sunt nesatisfăcuți de lipsa, insuficiența sau
neclaritatea informațiilor necesare. În această perioadă contemporană, „comunicarea, la fel ca
alte instrumente de management, este un costum pe măsură ” (Emilian, et al., 2003 , pag. 101 ).

2.1. Comunicarea internă
Comunicarea internă face referire la ansamblul proceselor de comunicare care se
desfășoară în interiorul organizației și au loc atât la nivel interpersonal, cât și la nivel de grup
sau de compartimente. Comunicarea se poate realiza pri n instrumente formale, precum: ședințe,
raportările, inte rviurile sau prin instrumente in formale. Metoda de comunicare informală tinde
să dețină două scopuri:
1. aceasta permite angajaților organizației să își satisfacă nevoile de interacțiune socială;
2. de cele mai multe ori, contribuie la creșterea performanței prin creare de canale de
comunicare alternative, mult mai eficiente și mai directe.
Comunicarea internă asigură legătura dintre angajat și companie, determină coeziunea
acesteia și de asemenea, reprezintă instrumentul de lucru cu ajutorul căruia personalul este
ghidat, organizat, coordonat, își cunoaște sarcinile și atribuțiile, este evaluat și recompensat
pentru îndeplinirea obiectivelor (Document disponibil la:
https://moodle.fspac.ubbcluj.ro/p luginfile.php/22108/course/overviewfiles/Suport%20Curs%2
0MRU%20ID%202016 -2017.pdf?forcedownload=1, accesat la data de 05.05.2020).
Pentru o buna asimilare a informațiilor transmise către angajați , organizația trebuie să
își aleagă în mod corect modurile d e comunicare pertinente, iar principalele suporturi de
informare pentru comunicarea internă sunt:

11
Tabel nr. 2. Baze de informare pentru comunicare
Mod de comunicare Suport de informare

Scris Raport
Instrucțiuni scrise
Afișajul
Manifestul
Sondajul de opinie
Cutia de idei
Memorandum

Oral Discuțiile individuale
Telefonul
Conferința
Reuniunea
Vizitele în organizație

Audio -vizual Dispozitivele
Reproiectorul
Bloc -notes -ul
Prezentări pe ecranul computerului
Fimul
Poșta electronică
Sursa: (Emilian, et al., 2003 ).

Principalele obiective ale comunicării interne sunt:
• asigurarea unei bune circulații a informației interne;
• desfășurarea corectă a funcțiilor manageriale ( precizarea potrivit căreia un manager distribuie
cel puțin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);
• în procesul motivării angajaților , comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și
utilizarea corectă a numeroaselor surse de nevoi și stimulente pentru satisfacerea personalului ;
• în cadrul colec tivului, intesifică relațiile dintre membrii acestora, cre ând un climat intern
întemeiat pe încredere și apartenență la grup, fundamentând unitatea grupurilor, comunicare a
corectă, constituind temeiul eficienței muncii în grup;
• în cadru l politicilor de personal ale companiei , comunicarea susține efectuarea proceselor de
recrutare, selecție, evaluare, perfecțioanare și promovare cu rezultate pozitive ;
• în cadrul eventualităților de îmbunătățire a performanțelor organizației , comunicarea își aduce
aport ul la acestea cu ajutorul feed-back -ului prezent în procesul de comunicare (Emilian, et al.,
2003 ).
În organizație , comunicarea internă este influențată de legătura manager – speciali st PR
– angajat și are în principal rolul:

12
• de a prez enta – rezultate, bilanțuri ;
• de a transmite – informații, c unoștințe ;
• de a explica – o nouă orientare, u n nou proiect, o nouă metodă .
Astfel, derivă faptul că informația trebuie să -și desfășoare circuitul normal, indiferent
dacă se înlocuiește conducerea, dacă orga nizația scoate pe piață un produs nou, dacă publică
bilanțul sau dacă aceasta dorește să -și extindă activitatea și în alte zone geografice.
Privind lucrurile din punct de vedere social, comunicarea trebuie să corespundă
dorințelor de informare ale angajaț ilor săi. Oamenii întreprinderii au nevoie de certificări, nu
își pot desfășura activitatea, dacă nu cunosc demersurile firmei, nu sunt înțeleși, nu le sunt
apreciate competențele sau nu sunt ascultați. O comunicare eficientă cu aceștia asigură efecte
pozitive asup ra climatului organizațional, întrucât oamenii reprezintă fundamentul companiei,
și de asemenea, asupra imaginii acesteia (Emilian, et al., 2003 ).
În perspectivă ideală, legăturile din cadrul organizației sunt definite de încredere,
siguranță, circulația independentă a informațiilor exacte, atât pe orizontală, cât și pe verticală,
lipsa conflictelor, implicarea suficientă a fiecărui angajat în viața companiei, existența unui
mediu prielnic și sigur, succesul pentru firmă și creșterea performanțelor. În rea litate însă,
lucrurile sunt mult mai greu de realizat.
Importanța comunicării interne derivă în principal din numeroasele obiective ce se pot
atinge cu ajutorul acesteia, respectiv: informare, motivare, focuzarea eforturilor, fidelizare,
încurajarea asumă rii obiectivelor de către grupuri, socializare, construirea și consolidarea
climatului organizațional, integrarea noilor angajați. Pentru concretizarea acestor obiective,
comunicarea internă joacă un rol extrem de important, care pe lângă scopul de transmi tere a
informațiilor, determină și motivarea angajaților, contribuie la performanța și perfecționarea
acestora și la crearea identității colective (Document disponibil la:
http://stiintasiinginerie.ro/wp -content/uploads/2013/12/23 -19-COMUNICAREA –
INTERN%C4% 82-%C3%8EN -ORGANIZA%C5%A2II..pdf , accesat la data de 05.05.2020).
Comunicarea internă aduce după sine numeroase par ticulariăți ce sunt legate de r olul,
scopul și obiectivele acesteia, de domeniul și structura organizațională și, de asemenea, de
contextul companiei. Aceste însușiri sunt determinate și de dimensiunea organizației și de
importanța cuvenită comunicării. Principala problemă pentru unele țări, acolo unde au apărut
departamente de comunicare, la conducerea cărora de află un responsabil cu procesu l
comunicării în organizație, este reprezentată de faptul că nu se cunoaște cine trebuie să preia
responsabilitățile pentru comunicarea internă, dacă departamentul de comunicare sau
departamentul de resurse umane (Emilian, et al., 2003 ).

13
2.2. Obstacolele comunicării în organizaț ie
Cercetările în domeniu au evidențiat ideea conform căreia , în timpul comunicării, de la
100 % cât spune emițătorul se ajunge la 20 % cât reține receptorul, deoarece există discrepanțe
între:
Ce vreau să spun – 100 %
Ce consi der că trebuie să spun – 90 %
Ce cunosc să spun – 80 %
Ce spun efectiv – 70 %
Ce prevede receptorul – 60 %
Ce ascultă receptorul – 50 %
Ce interpretează receptorul – 40 %
Ce acceptă receptorul – 30%
Ce reține receptorul – 20 %
Ce va afirma sau recapitula receptorul – 10 %
Diferențele acestea sunt redate de faptul că există obstacole în procesul de comunicare,
ce perturbă eficiența acestuia (Emilian, et al., 2003 ).
Barierele de comunicare constituie o serie de impedimente, ce apar în organizație și care
influențează în mod direct atingerea obiectivelor, modificând conținutul mesajului și pot fi
grupate astfel:
1. Bariere le lingvistice sunt datorate limbajului diferențiat, în funcție de cunoștințe, educație,
capacitate intelectuală și capacitatea angajatului de a adapta la contextul organizațional. Astfel,
rămâne esențială adap tarea limbajului la tipul de comunicare în care angajații sunt antrenați.
2. Barierele de mediu pot avea surse diferite. În timpul comunicării orale directă trebuie să se
țină cont de numeroși factori care influențează comunicarea: distanța până la angajatul care
receptează informația, zgomotul de fundal, vociferările oamenilor din jur. De asemenea, în
cazul comunicării oral e mediate sursele de bruiaj sunt cauzate de funcționarea deficitară a
mijloacelor tehnice, interferențele liniei de contact.
3. Barierele de statut intervin în situația dintre angajați aflați pe nivele ierarhice diferite. Astfel
de situații crează complexe (inferioritate) care perturbă sau blochează comunicarea. Angajatul
își înușește acele comportamente și atitudini pe care le va considera potrivite statutului său,
astfel în interacțiunea cu alții există două forme de bariere: conflictul de roluri (în situația în
care un angajat se comportă diferit decât se prevede, conform nivelului său) și rigiditatea
rolurilor (atunci când într -o situație nouă, an gajatul preia un rol potrivit altei situații). Pentru

14
diminuarea acestor obstacole, o modalitate benefică pe care managerul ar trebui să o adopte
este organizarea frecventă de team -building -uri, focalizate pe alternarea statutului pe care
fiecare angajat î l deține în organizație.
4. Barierele structurale și manageriale sunt îmbinate deoarece înlăturarea barierelor structurale
este de datoria managementului. Organizarea întreprinderii trebuie să aibă în vedere necesitățile
funcționale ale acesteia. Marea ma joritate a companiilor funcționează pe pri ncipiul “atât cât
trebuie să știe”, respectiv fiecare angajat se informează doar atât cât trebuie pentru a -și îndeplini
sarcinile , dar sunt și companii în car e informația circulă democratic (Documentul este
disponi bil la:
https://www.researchgate.net/publication/275462618_OPTIMIZAREA_COMUNICARII_IN
TERNE_MOTIVATIE_SI_PERFORMANTA , accesat la data de 05.05.2020).
Pentru ca procesul de comunicare să fie eficient , aceasta trebuie să depășească barierele
întâlnite în timpul comunicării, respectiv:
• înlăturarea discrepanțelor între ceea ce angajatul trăiește în companie și crede despre aceasta
și ceea ce compania apreciază că este ea însăși;
• comunicarea aceluiași lucru către toți angajații, dat utilizarea diferitelor tactici, informații
clare și emițători distincți;
• concordanță între comunicarea internă și cea externă; nu există p comunicare externă eficientă,
atât timp cât comunicarea internă nu este buna.
Strategia comunicării eficiente se realizează prin parcurg erea următoarelor etape:
1. fixarea problemelor de bază
• mesajul – Ce spunem?
• emițătorul – Cine spune?
• destinatarul (receptorul) – Pentru cine?
• impactul dorit – În ce scop?
• în cât timp – Cât de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate?
2. analiza exigențelor
• care sunt consecințele mesajului din punct de vedere al înțelegerii, denaturării,
memorării, pastrării?
• ce buget dorim să oferim?
3. stabilirea unui plan de comunicare în funcție de ce s-a fixat în primele două etape (Emilian,
et al., 2003 ).
Dificultățile apărute în timpul procesului comunicării pot fi diminuate cu ajutorul unor
soluții/tactici de eliminarea a acestora, după cum urmează:

15

Tabel nr. 3. Tactici de eliminare a barierelor de comunicare
Categorii Caracteristici

Strategii pentru emițător • încurajarea comunicării în dublu sens și a
feed-back -ului;
• atenția trebuie oferită limbajului folosit;
• cultivarea și întreținerea credibilității;
•exprimarea unei sensibilități față de
convingerile receptorului.

Strategii pentru receptor • dezvoltarea capacităților de ascultător activ;
• exprimarea unei sensibilități față de
convingerile emițătorului.

Strategii comune • verificarea corectitudinii mesajului după
transmitere, receptare;
• sistematizarea fluxului information al.
Sursa: (Popescu, 2007)

Gestionarea eficientă a comunicării în organizație conduce la eliminarea diferențelor de
receptare a oricărei schimbări, ceea ce va determina eficiența, credibilitatea și imaginea
companiei. Astfel, se impune revizuirea periodică asupra performanțelor organizației și
identificarea factorilor care perturbă receptarea mesajului în mod corect de către angajat
(Documentul este disponibil la:
https://www.researchgate.net/publication/275462618_OPTIMIZAREA_COMUNICARII_IN
TERNE_MO TIVATIE_SI_PERFORMANTA, accesat la data de 06.05.2020).

2.3. Importanța comunicării în motivare și perfecționare
În prezent, în condițiile unei economii moderne, împreună cu creșterea în complexitate
a organizațiilor, managerii au tendința de a se profes ionaliza în arta conducerii, astfel încât
acesta deține o serie de responsabilități pentru a îmbunătăți performanțele organizației sale,
respectiv: previziunea, disgnosticarea, comunicarea eficientă cu angajații, perfecționarea
continuă a acestora, control ul comportamentului organizațional.
Actualmente, managerul are obligativitatea de a știi să comunice permanent și eficace
cu subordonații, astfel încât activitatea zilnică să fie ușor de realizat, să își ajute angajații, prin

16
motivare, să îndeplinească ob iectivele organizației, să se implice în viața acesteia , să elaboreze
strategii de dezvoltare și, de asemenea, să le creeze cadr ul necesar pentru perfecționare
(Documentul este disponibil la: http://oaji.net/articles/2017/2054 -1493196493.pdf, accesat la
data de 06.05.2020).
Comunicarea reprezintă liantul dintre angajat și companie, însă foarte puțini manageri
cunosc acest detaliu. Importanța procesului de comunicare este reliefată de motiva rea
angajaților, de susține rea performanțelor acestora, de creare a unui climat prop ice perfecționării
salariatului .
Procesul comunicării este direct influențat de legătura manager -angajat și stârnește, de
cele mai multe ori, la cel din urmă o atitudine ambivalentă, fie pozitivă, fie negativă. Managerul,
în calitate de transmițător al mesajului, trebuie să conștientizeze influența pe care o exercită
asupra angajaților, receptorilor, astfel încât acesta își asumă responsabilitatea morală în
nereușitele propriilor angajați.
Cu toate că, motivarea angajaților constituie un lung demers, un proces greu, complicat,
influențat de numeroși factori subiectivi sau obiectivi, totuși un factor al motivării benefice este
reprezentat de comunicare.
Activitatea manageriala a demontrat de -a lungul timpului faptul că ascendența
frecven ței și amplitudinii comunicării în organizație asigură motivarea angajaților, a loialotății
acestora, a dorinței de perfecționare și a performanței în muncă, iar absența comunicării sau o
comunicare pe care nu este pusa accentul, ilustrează un management d eficitar și neperformant.
De corectitudinea procesului de comunicare depinde nivelul de motivare al angajaților,
focalizarea eforturilor asupra atingerii obiectivelor organizaționale și de asemenea, de dorința
angajațior de a se perfecționa în muncă și de performanțele acestora (Niculae, Gheorghiță,
2006).
Ponderea motivaționala, precum și perfecționarea angajaților este dată de feed -back -ul
verbal sau recunoașterea meritelor. Conținutul acesteia rezidă în a reacționa, în mod clar, prin
aprecieri imediate față de angajat după ce acesta și -a dus la bun sfârșit sarcinile, obiectivele.
Motivarea angajaților poate fi inspirată și prin amănunte precum: un gest, un zambet, un cuvânt,
o privire, o exclamație, tonul vocii, poziția corpului.
Un rol important jucat în procesul motivării și perfecționării resurselor umane ale unei
companii este tonul vocii managerului. Dacă acesta comunică informațiile pe un ton brutal,
agresiv, angajații își pierd interesul pentru cele auzite și pentru organizație. În același timp, ș i
salariatul trebuie să demonstreze abilități de comunicare prin:
• disponibilitatea de ascultare și înțelegere pentru ceea ce se spune;

17
• manifestarea interesului în ascultare, manifestat prin semnale ce indică acest lucru;
• urmărirea ideilor principale din ceea ce a fost spus;
• ascultarea cu mare atenție;
• luarea notițelor pentru prelucrări proprii;
• susținerea vorbitorului prin manifes tarea unui comportament pozitiv (Documentul este
disponibil la:
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Com unicarea%20manageriala_factor%20de%2
0motivare_demotivare%20a%20cadrelor%20didactice%20din%20institutia%20scolara.pdf,
accesat la data de 06.005.2020).
O resursă extrem de importantă în cadrul companiei este comunicarea, deoarece o parte
semnificativă din activitățile companiei este realizată de resursele umane, iar posibilitatea
succesului este dată de o comunicare eficientă între membrii unei organizații. Comunicarea
intervine în înțelegerea și rezolvarea problemelor pe care le întâmpină angajații, susțin e
durabilitatea legăturilor dintre angajați sau dintre aceștia și manager, capacitatea conducătorului
de a -și motiva și administra colectivul ( Documentul este disponibil la:
http://oaji.net/articles/2017/2054 -1493196493.pdf , accesat la data de 07.05.2020).

18

Capitolul 3. Comunicarea în cadrul Need Tour SRL

Agenția de turism Need Tour Holidays face parte dintr -o largă rețea de agenții de
turism -voiaj din România, la momentul actual un touroperator cu mare experiență în activitatea
pieței de servicii turistice. Agenția și -a căpătat prestigiul atât prin calita tea pachetelor turistice
pe care le pune la dispoziția clienților, cât și prin operativitatea serviciilor, dispunând de o
echipă de adevărați profesioniști în arta turismului.
Agenția a fost înființată în România în 2017 și până la acest moment își desfă șoară
activitatea de outgoing (trimitere turiști) sau incoming (primire turiști) din cinci orașe diferite,
respectiv: București, Cluj, Sibiu, Oradea și Suceava. Need Tour oferă servicii de calitate în cea
mai cunoscută destinație, Antalya, fiind cunoscuta și sub denumirea de Riviera Turcească.
Compania are experiență profesională în materie de fluxuri mari de turiști, ceea ce îi permite o
înțelegere corectă a pieței și selectarea celor mai viabili parteneri, fie companii aeriene sau
variate unități de cazar e. Pe lângă vacanțe, Need poate gestiona cereri de MICE (meeting,
incetives, conference and events), servicii VIP, servicii de rent -a-car, organizări de evenimente,
asistența pe tot parcursul călătoriei prin intermediul ghidului turistic, asigurări medical e
permanente, bilete de avion.
În această întreprindere nu există un departament al resurselor umane, managerul,
ocupându -se de lucrurile ce țin de acest domeniu. În ceea ce privește motivarea și perfecționarea
fiecărui angajat, există un sistem complex de bonusare, bazat pe loialitate și pe eficiența
activităț ii, respectiv se promovează ideea de concurență internă între angajați, stimulându -se
astfel inițiativa, creativitatea, dar și motivarea pentru implicare. Managerul agenției posedă o
atitudine modernă în ceea ce privește conducerea afacerii, concretizată prin informare a directă ,
sinceră și deschisă a angajaților asupra strategiilor ce se doresc a fi aplicate, problemelor
survenite, obiectivelor de viitor, acesta asigurându -se prin foarte multe întrebăr i că fiecare
angajat a înțeles ceea ce se dorește de la el.
Politica motivațională a agenției este una foarte benefică angajaților, astfel încât fiecare
angajat, odată ce își îndeplinește obiectivele zilnice are dreptul de a părăsi locul de muncă, cu
puțin timp înaintea terminării programului, respectiv 30 de minute, acest lucru, desfășurându –
se prin rotație. De asemenea, un alt lucru utilizat în motivarea angajaților este o bună
comunicare, atât managerul, cât și angajații, întreprind activități sociale cu și pentru restul
colectivului, respectiv: ridicarea moralului atunci când unul dintre colegi are probleme

19
personale, dezvoltarea sentimentului de apartenență la întreprindere ca a unei familii, prânzul
este luat împreuna cu tot colectivul, indiferent de n ivelul ierarhic pe care îl deține angajatul, în
situația în care angajatul greșește, acesta nu este mustrat și nu i se vorbește pe un ton agresiv,
ci dimpotrivă, cu multă calmitate i se explică greșeala, angajatul, încercând mai apoi să repare
singur eroar e.
Managerul companiei a conștientizat importanța resursei umane, iar drept urmare
accentul este pus pe nevoile, aspirațiile și așteptările angajaților, astfel încât fiecare problemă
are o soluție, întârzierea din motive justificate nu este penalizată prin depășirea programului de
lucru, zilele de odihnă sunt acceptate atunci când sunt cerute, iar climatul organizațional este
întreținut prin veselie, relaxare și o buna comunicare.
Perfecționarea resurselor umane prin comunicare se realizează prin consolidar ea
pozitivă a angajatului, prin apreciere, dar și prin faptul că, în realizarea unei activități cu impact
mediu, managerul îți imprimă ideea potrivit căreia se poate mai mult. Având motivația necesară,
angajatul își va dori singur ca data viitoare lucruril e să fie desfășurate cu și mai multă
performanță. Cu toate acestea, de multe ori, angajatul nu îndeplinește obiectivul cerut, întrucât
nu cunoaște o variantă mult mai bună, nu i se specifică ce ar trebui schimbat și nu are parte de
un suport tehnic în preg ătire profesională. Agenția nu acordă suportul necesar, respectiv
trening -uri, cursuri de pregătire profesională, ci pune accentul pe perfecționarea angajaților cu
și prin oameni. Angajatul cu un nivel de pregătire superior este dator să comunice și să aju te la
perfecționarea celuilalt prin transmiterea cunoștințelor deținute, prin sprijin, încurajare.

20
Concluzii
Dacă din punct de vedere al motivării angajaților, agenția deține un punct foarte, din
punct de vedere al perfecționării angajaților, aceasta nu deține cele mai bune competențe.
Angajații sunt cei care cunosc cel mai bine agenția, identifică problemele apărute, iar
pentru asta managerul dezvoltă un climat social benefic, stimulează relațiile de colaborare între
angajați, întreține spiritul de echipă, îi ajută la rezolvarea problemelor, iar toate acestea prin o
comunicare corectă, ceea ce conduce la motivarea angajaților.
Cu toate că cei care își desfășoară activit atea în agenție au fost angajați pe baza
calificărilor pe care le posedă, fiecare angajat, având abilități profesionale și personale prin care
să facă față problemelor apărute, acesta nu dispune de o perfecționare susținută de mijloace
informaționale în co mpanie.
Consider că, deși angajați sunt motivați, vin la locul de muncă, în fiecare zi, cu drag,
acest lucru nu este suficient pentru performanțele acestora, ci ar trebuie să existe cadrul necesar
pentru perfecționare, astfel încât necesitățile angajaților să fie satisfăcute, să aibă parte de
cunoștințe, informații permanente. Întrucât nu există această oportunitate de perfecționare,
angajații nu pot promova în cadrul agenției, iar acest lucru, într -un viitor, va conduce la
demotivare, scăderea performanțel or și pierderea interesului angajatului față de viața agenției.

21
BIBLIOGRAFIE

1. Bîrz, Lucreția. (2012). “Motivarea personalului”, Alba -Iulia
2. Buzea, Carmen (2010). “Motivația. Teorii și practici”, Brașov: Institutul European
3. „Dicționarul de psihologie Larrousse”, (1998). București: Editura Universenciclopedic
4. Emilian, R., Țigu, Gabriela., State, Olimpia., Țuclea, Claudia., (2003). “Managementul
resurselor umane”, București: Editura ASE
5. Niculae. T., Gheorghiță. I., Gheor ghiță. D., (2006). “Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză ”, Editura Ministerului Administrației și Internelor
6. Preda, M. (2006). “Comportament organizațional”, Iași: Poliro
7. Prodan, Adriana. (2011). “Managementul resurselor u mane: ghid de practică”, Editura
Economica
8. Stanciu, Ș., (2001). “Managementul resurselor umane”, București
9. Vagu, P., Stegăroiu, I. (2007). “Motivarea în muncă. De la teorie la practică”, Târgoviște:
Bibliothecca
10. Zlate, M. (2007). „Tratat de psiho logie organizațional -managerială”, Iași: Polirom
11. Andrițchi. V., Galemba, S., “Comunicarea managerială – factor de motivare/demotivare a
cadrelor didactice din instituția școlară ”, disponibil la:
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Comunic area%20manageriala_factor%20de%2
0motivare_demotivare%20a%20cadrelor%20didactice%20din%20institutia%20scolara.pdf,
accesat la data de 07.05.2020
12. Ardusătan, A., Bărăian. M., Arghir. G., (2013). “Comunicarea internă în organizații. O
abordare din perspect iva relațiilor publice ”, Sebeș, disponibil la:
http://stiintasiinginerie.ro/wp -content/uploads/2013/12/23 -19-COMUNICAREA –
INTERN%C4%82 -%C3%8EN -ORGANIZA%C5%A2II..pdf , accesat la data de 05.05.2020 .
13. Carauș. V. (2016). ” Importanța comunicării manageriale în exercitarea funcțiilor
managementului ”, nr. 7(97), disponibil la: http://oaji.net/articles/2017/2054 -1493196493.pdf,
accesat la data de 06.05.2020
14. Covrig. S. S. (2007). “Managementul resurselor umane” (teză de doc torat), disponibil la
https://www.academia.edu/16980307/Teza_de_doctorat_Sabin_Serban_Covrig_UPB_Bucure
sti, accesat la data de 04.05.2020
15. Gîfu. D. (2012). “Optimizarea comunicării interne. Motivație și performanță”, disponibil
la:

22
https://www.researchg ate.net/publication/275462618_OPTIMIZAREA_COMUNICARII_IN
TERNE_MOTIVATIE_SI_PERFORMANTA/link/553cd5fb0cf245bdd766c582/download,
accesat la data de 05.05.2020
16. „Managementul resurselor umane ” (tematică admitere),disponibil la
https://econ.ubbcluj.ro/docum ente2015/Suport%20admitere%20MANAGEMENTUL%20RE
SURSELOR%20UMANE.pdf, accesat la data de 04.05.2020
17. Tripon. C., Dodu. M., (2018 -2019). „Managementul resurselor umane ” (suport de curs),
disponibil la
https://moodle.fspac.ubbcluj.ro/pluginfile.php/22108/co urse/overviewfiles/Suport%20Curs%2
0MRU%20ID%202016 -2017.pdf?forcedownload=1, accesat la data de 04.05.2020
18. Legea nr. 2/1971 privind perfecționarea pregătirii profesionale a lucrătorilor din unitățile
socialiste , publicată în M.Of. nr. 34/1971, cu modificările și completările ulterioare