Stresul Organizational

STRESUL ORGANIZAȚIONAL

CUPRINS

INTRODUCERE_____________________________________________________________ 4

CAPITOLUL I

CADRUL TEORETIC PRIVIND CONCEPTUL DE STRES ORGANIZAȚIONAL ÎN FIRMĂ „X” _________________________________________________________________ 7

1.1. Aspecte generale cu privire la stresul organizațional ______________________________7

1.2. Principalele efecte ale stresului asupra sănătății _________________________________16

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI CREDITEXPRESS / DOMENIUL CU STRES ORGANIZAȚIONAL ________________________________________________________ 20

2.1. Prezentarea generală a firmei CREDITEXPRESS_______________________________ 20

2.1.1. Activități derulate de firma CREDITEXPRESS _________________________ 24

2.2. Prezentarea sistemului de management CREDITEXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice ______________________________________________________________26

2.3. Fisa CREDIT EXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice______________30

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN CADRUL FIRMEI CREDITEXPRESS ________ 37

3.1. Diagnosticul resurselor umane ______________________________________________ 37

3.2. Situații stresante pentru angajați _____________________________________________41

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE/DIMINUAREA STRESULUI _________________ 47

4.1. Aspecte pozitive și negative identificate _______________________________________ 47

4.2. Măsuri de eliminare/diminuare a stresului organizațional _________________________ 50

CONCLUZII _______________________________________________________________ 54

BIBLIOGRAFIE_____________________________________________________________58

INTRODUCERE

Actuaӏitatea temei

Profesia și locul de muncă reprezintă un aspect important în viață fiecăruia dintre noi. În afară de aspectul evident de a fi principală sursă de venituri locul de muncă contează și din multe alte puncte de vedere, ca imagine de sine, ca viață socială, etc. Din toate aceste motive un loc de muncă constituie adeseori o importantă sursă de stres.

Chiar și locurile de muncă cele mai bune au termene-limită, evaluări periodice și responsabilități. La acestea se va adaugă și stresul corespunzător acestora.

Referințele bibliografice care stau la baza acestei lucrări sunt lucrări naționale și internaționale, lucrări de statistică națională și internațională, legislație, surse diverse de pe internet. În calitate de suport teoretico-științific au servit rezultatele studiilor și investigațiilor următorilor autori: Amstrong M., A., Bogathy Z., Capotescu E., Caracota Dimitriu M., Mitovski Cirkovic A., Cooper C., L., & Payne R., Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Goliszek A., Guest, D.E. Iamandescu I., B., Johns G., Manole C., Matarazzo J., D., Rașcă L., Deaconu A.,Selye H., Sonnentag S., Stanciu S., Stora J., B., Ursu M., A., Varzaru M..

Scopuӏ și obiectiveӏe ӏucrării.

Stresul organizațional este una dintre cele mai mari cauze ale absenteismului de la locul de muncă, în permanentă creștere în ultimii ani. Cercetările autorilor din domeniu au arătat că reducerea stresului la locul de muncă crește performanța angajaților, aceștia obținând rezultate profesionale mai bune, generând creșterea în productivitate și profitabilitate a întregii organizații. Astfel prin intermediul acestei lucrări se dorește a se prezenta managementul stresului în cadrul unei companii.

Managementul ineficient, lipsa luării deciziilor manageriale, ore de lucru peste program, incertitudinea cu privire la perspectiva angajării în viitor, precum și presiunea serviciului sunt unele dintre cauzele stresului reclamate de către angajați.

Volumul și structura lucrării.b#%l!^+a?

Structura lucrării este determinată de obiectivul și sarcinile cercetării. Lucrarea este structurată astfel, introducere, patru capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografia din 21 surse.

Cuvinte-cheie la lucrarea cu tema „Stresul organizațional”: stres, organizație, angajat, condiții de muncă.

Capitolul I denumit „Cadrul teoretic privind conceptul de stres organizațional în firma X” cuprinde aspecte cu privire la stresul organizațional și principalele efecte ale stresului asupra sănătății.

Angajații nu au obligația să descrie natura problemelor sale personale managerilor săi sau specialiștilor din departamentul pentru resurse umane. Dar dacă problemele personale afectează performanța în muncă, acestea trebuie discutate, pentru a face posibil ca managerul sau specialistul în resurse umane să poată oferi ajutorul necesar angajatului, în vederea redobândirii eficienței sale profesionale.

Capitolul al II-lea denumit „Prezentarea firmei CREDITEXPRESS / domeniul cu stres organizațional” este alcătuit din noțiuni cu privire la prezentarea generală a firmei CREDITEXPRESS, precum și activitățile derulate de firma CREDITEXPRESS. Tot în cadrul acestui capitol regăsim prezentat sistemul de management CREDITEXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice și fișa CREDIT EXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice.

În momentul de față CREDITEXPRESS furnizează soluții în mod eficient și uniform în 14 tări – Bosnia, Bulgaria, Republica Cehă, Croatia, Ungaria, Macedonia, Muntenegru, Polonia, România, Rusia, Serbia, Slovenia, Slovacia, Ucraina.

CREDITEXPRESS reprezintă specialiști în managementul debitelor. Astfel că peste 3.000 de clienți au dat dovadă de încredere în ajutorul acordat CREDITEXPRESS cu privire la diverse operațiuni de managementul debitelor, începând cu externalizarea deplină a serviciilor de colectare a debitelor și până la cesionarea de creanțe. Acest lucru permite clienților să se concentreze asupra activității principale a business-ului lor, având siguranța că profesioniștii le gestionează cash flow-ul.

Capitolul al III-lea denumit „Managementul stresului în cadrul firmei CREDITEXPRESS” cuprinde diagnosticul resurselor umane și situații stresante pentru angajați.

Factorul de stres poate fi orice element la locul de muncă sau în mediul organizațional, care necesită vreo formă de adaptare din partea angajatului CREDITEXPRESS. Una dintre cele mai mari surse de stres în cadrul CREDITEXPRESS sunt colegii de serviciu.

Indiferent dacă vorbim despre o relație dintre angajați pe nivel vertical sau pe nivel orizontal, cele mai mari probleme le reprezintă conflictele interpersonale. Alte exemple de factori de stres la locul de muncă în cadrul CREDITEXPRESS sunt: rolul angajatului, supraîncărcarea în muncă, constrângerile organizaționale, controlul necorespunzător, precum și conflictul serviciu familie.

Capitolul al IV-lea denumit „Propuneri de îmbunătățire/diminuarea stresului” cuprinde aspecte pozitive și negative identificate și măsuri de eliminare/diminuare a stresului organizațional.

Stresul este un element firesc în viața angajaților. Potrivit psihologilor, acesta poate genera o atitudine defensivă, dificultăți de concentrare, accidente, productivitate redusă, precum și conflicte interpersonale. Pe lângă faptul că poate diminua performanțele la locul de muncă, stresul poate genera și o stare conflictuală între colegi.

Concluziile și bibliografia constituie finalul ԁemersului științific parcurs în această lucrare și au rolul ԁe a inԁiviԁualiza printr-o notă originală întregul stuԁiu, conținânԁ iԁei și opinii funԁamentate pe noțiunile și informațiile examinate în caԁrul lucrării.

CAPITOLUL I

CADRUL TEORETIC PRIVIND CONCEPTUL DE STRES ORGANIZAȚIONAL ÎN FIRMĂ „X”

1.1. Aspecte generale cu privire la stresul organizațional

A ne acomoda la stres reprezintă o necesitate a existenței noastre. Începând cu plantele și animalele, ajungând la om și organizație, a trăi înseamnă a cunoaște mediul și a putea răspunde încărcăturii lui.

Persoana care a lansat în limbajul medical în anul 1936, conceptul de stress este însuși savantul canadian Hans Selye. Potrivit acestei prime concepții, stresul este reacția nespecifică a organismului la orice solicitare.

La noi în țară, noțiunea de stress este preluată din ortografia engleză, apoi adaptată într-o variantă ortografică, cu un singur s „stres” cu atât mai mult cu cât a generat derivate adjectivale (stresant), substanivale (stresor) și verbale (a stresa).

Angajatorii și angajații sunt active valoroase. Când fiecare performează în cadrul organizației la maximul capacităților sale atât organizația, cât și lucrătorii săi au beneficii.

Munca oferă satisfacții, siguranță, respect de sine și un venit financiar, în același timp însă locul de muncă poate cauza stres și griji. Un nivel de presiune face munca oamenilor satisfăcătoare și îi ajută să-și îndeplinească activitățile la timp. Dar dacă nu există un echilibru, un nivel înalt de presiune, fără șansă de recuperare, cauzează un stres distrugător pentru personalitatea și sănătatea angajaților.

Stresul organizațional este un fenomen natural și este produsul condițiilor de muncă. Organizațiile explică stresul prin definiții operaționale diferite. Termenul stres este legat de sentimentul de presiune (e.g. de un termen limită, deadline) folosit într-un discurs profesional și în experiența vieții. Cuvântul stres în acest context descrie o suferință reală, rezultat al presiunii zilnice sau al unor evenimente importante.

Stresul este definit ca o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau disfunctionalități la nivel fizic, psihic și/sau social și care este consecința faptului că angajații nu sunt în măsură să raspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncă.

Experiența stresului este subiectivă, stresul fiind trăit diferit de la o persoană la alta, în funcție de evaluarea personală a fiecărui individ. De aici, factorii subiectivi pot fi identificați ca și cauze potențiale ale stresului organizațional.

Nivelul stresului organizațional depinde de tipul de personalitate a fiecărei persoane, și de modul în care persoana respectivă reușește să răspundă la presiune. Presiunea excesivă și problemele pot apărea în viața personală a angajatului la fel ca și în viața sa profesională. Terminarea unei relații personale, problemele financiare sau dificultăți cu oamenii din jur pot afecta capacitatea angajatului de a munci eficient.

De asemenea, factorii de stres pot avea importanță diferită și în funcție de locul de muncă a persoanei vizate. Leziunile psihice („personale”) provocate din cauza locului de muncă au aceeași importanță precum și leziunile fizice apărute la locul de muncă.

În prezent, stresului i se acordă atenție mai mare. Stresul fiind rezultatul condițiilor precare ale muncii și al stilului de viață contemporan, numărul de persoane afectate de stresul organizațional și de leziuni provocate de stres, este în permanentă creștere.

Chiar dacă șomajul are efecte negative asupra stării psihice, uneori a avea un loc de muncă „neadecvat” poate crea situații și mai stresante. Creșterea numărului de persoane stresate se datorează „varietății de factori negativi ai mediului, stărilor emoționale, senzațiilor fizice și cognitive”.

După Cooper, stresul este rezultatul societății moderne și mobile, în permanentă creștere, unde legăturile tradiționale de comunitate, familie, vecini și prieteni, nu mai sunt așa de intense. Toate acestea sunt într-o corelație puternică cu sarcinile muncii mult mai încărcate și mai grele, cu nesiguranța locului de muncă, schimbarea în relația dintre bărbat și femeie la locul de muncă, presiunea mai mare, un stil de viață mult mai rapid și creșterea materialismului în societățile industriale și postindustriale. Cele mai stresante locuri de muncă sunt cele care includ multe schimbări.

Angajații nu au obligația să descrie natura problemelor sale personale managerilor săi sau specialiștilor din departamentul pentru resurse umane. Dar dacă problemele personale afectează performanța în muncă, acestea trebuie discutate, pentru a face posibil ca managerul b#%l!^+a?sau specialistul în resurse umane să poată oferi ajutorul necesar angoanei vizate. Leziunile psihice („personale”) provocate din cauza locului de muncă au aceeași importanță precum și leziunile fizice apărute la locul de muncă.

În prezent, stresului i se acordă atenție mai mare. Stresul fiind rezultatul condițiilor precare ale muncii și al stilului de viață contemporan, numărul de persoane afectate de stresul organizațional și de leziuni provocate de stres, este în permanentă creștere.

Chiar dacă șomajul are efecte negative asupra stării psihice, uneori a avea un loc de muncă „neadecvat” poate crea situații și mai stresante. Creșterea numărului de persoane stresate se datorează „varietății de factori negativi ai mediului, stărilor emoționale, senzațiilor fizice și cognitive”.

După Cooper, stresul este rezultatul societății moderne și mobile, în permanentă creștere, unde legăturile tradiționale de comunitate, familie, vecini și prieteni, nu mai sunt așa de intense. Toate acestea sunt într-o corelație puternică cu sarcinile muncii mult mai încărcate și mai grele, cu nesiguranța locului de muncă, schimbarea în relația dintre bărbat și femeie la locul de muncă, presiunea mai mare, un stil de viață mult mai rapid și creșterea materialismului în societățile industriale și postindustriale. Cele mai stresante locuri de muncă sunt cele care includ multe schimbări.

Angajații nu au obligația să descrie natura problemelor sale personale managerilor săi sau specialiștilor din departamentul pentru resurse umane. Dar dacă problemele personale afectează performanța în muncă, acestea trebuie discutate, pentru a face posibil ca managerul b#%l!^+a?sau specialistul în resurse umane să poată oferi ajutorul necesar angajatului, în vederea redobândirii eficienței sale profesionale.

Pe lângă psihologi care se ocupă cu psihologia organizațională, contribuții remarcabile în studiul stresului organizațional au avut fizicienii, psihologii clinici, economiștii, epidemiologii, medicii și asistenții medicali.

Există abordări diferite ale stresului organizațional: abordarea medicală, abordarea clinică, abordarea inginerie-fizică și abordarea organizațional-psihologică.

Abordarea medicală este orientată spre influența stresului la locul de muncă asupra sănătății și disfuncționalității angajaților.

Abordarea clinică este orientată spre impactul condițiilor de muncă stresante asupra rezultatelor sănătății mintale, cum ar fi depresia sau anxietatea, precum și spre tratamentul acestor efecte.

Abordarea inginerie-fizică este axată pe sursele stresului care provin din mediul de lucru fizic: programul de muncă, designul locului de muncă, zgomotul, interferența între angajați și mediul fizic.

Abordarea organizațional-psihologică se referă la sursele psihologice ale stresului la locul de muncă: pe evaluare cognitivă și pe sursele sociale ale stresului, inițiate de interacțiunea cu cei din jur.

Interesul la nivelul organizațiilor față de sănătatea angajaților a devenit pregnant odată cu conștientizarea importanței resurselor umane pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor și pentru rezistența pe o piață în continuă competiție și dezvoltare.

Sub procesul de globalizare, au loc schimbări rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicării, ce asigură o evoluție puternică și benefică. Însă, astfel se schimbă și condițiile de lucru, presiunea devine mai mare, cantitatea și complexitatea informațională cresc, îndeplinirea sarcinilor presupunând eficiență și viteză mai mari în realizarea sarcinilor

Există cercetări ce arată că stresul nu poate fi identificat cu amenințarea provenită din exteriorul organismului,în mod paradoxal, bucuriile pot fi generatoare de stres.

Pot fi deduse din această descriere a stresului cele două mari componente – agentul stresor și starea organismului.

Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificație afectiva puternică. Mulțimea factorilor generatori de stres a impus și clasificarea lor, proces necesar cunoașterii și stăpânirii efectelor.

Criterii și categorii de agenți stresori pot fi sintetizați astfel:

► După numărul agenților stresori în acțiune:

– stresori unici: exemplu, un zgomot brusc și puternic cu tendința de a se prelungi;

– stresori multipli: zgomotul asociat cu căldura si noxele;

► După numărul indivizilor afectați:

– stresori cu semnificație strict individuală: insatisfacția prelungită a unor trebuințe fiziologice, primare(sete intensă, foame, somn);

– stresori cu semnificație colectivă „de grup” familial sau profesional- nereușita unui copil la examen, perspectiva șomajului într-o organizație;

– stresori cu o semnificație generală, care afectează orice individ, specifici unor situații de calamitate naturală: inundații, cutremure, război;

► După natura lor:

– stresori fizici – zgomote, vibrații, radiații, efort fizic prelungit, traumatisme, arsuri;

– stresori chimici – noxele chimice cu acțiune toxică asupra organismului, ele pot induce și stres psihic atunci când sunt percepute ca un pericol pentru sănătatea individului;

– stresori biologici – viruși, bacterii, paraziți prin care se instalează boli interne sau externe;

– stresori psihologici- stimuli cu o semnificație nocivă sau nu, interpretați subiectiv de psihicul uman la nivelul operațiilor gândirii;

► După conexiunea cu problemele vieții:

– stresori periferici – materializați în dificultăți trecătoare: vreme urâtă, aglomerație, etc.;

– stresori centrali – regăsiți în problemele importante ce pot provoca perturbări in viața unei persoane.

Starea organismului. Această a doua componentă a stresului se referă la comportarea individului, în limbaj,în activitatea motorie, precum și în devierea diferitelor constante psihologice.

Starea organismului este caracterizată în sindromul general de adaptare de parcurgerea obligatorie a trei stadii:

– stadiul de alarmă, care cuprinde o fază de șocmanifestată prin scăderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmată de o fază de contrașoc în care apar reacțiile de apărare;

– stadiul de rezistență sau revenire, în care organismul pare că s-a adaptat situației, comportându-se relativ normal;

– starea de epuizare apare în cazul în care adaptarea, obținută ca urmare a reacțiilor de b#%l!^+a?contra șoc prelungit, nu mai poate fi menținută.

Stresul apare atunci când poziția în organizație este subestimată sau nu este respectată. Aceasta poate afecta percepția individuală sau percepția colectivă asupra stresului.

Factorul de stres poate fi orice element la locul de muncă sau în mediul organizațional, care necesită vreo formă de adaptare din partea angajatului.

Una dintre cele mai mari surse de stres organizațional sunt colegii de serviciu. Indiferent dacă vorbim despre o relație dintre angajați pe nivel vertical sau pe nivel orizontal, cele mai mari probleme le reprezintă conflictele interpersonale. Alte exemple de factori de stres la locul de muncă sunt: rolul angajatului, supraîncărcarea în muncă, constrângerile organizaționale, violența și hărțuirea la locul de muncă, controlul necorespunzător, precum și conflictul serviciu familie.

Fișa postului reprezintă setul de informații folosite de angajator în definirea rolurilor în cadrul organizației, adică caracteristicile rolului prezentate angajaților. Acest factor de stres se referă la ambiguitatea rolului de muncă, conflictul rolului, lipsa de recompensă pentru performanța în muncă obținută, lipsa posibilității de a face plângeri pentru nemulțumirile de la locul de muncă.

De asemenea pot apare responsabilități excesive și autoritate limitată, posibilitate scăzută de a lua decizii sau lipsa oportunității de utilizare a abilităților personale. în situațiile în care rolul nu este în concordanță cu interesele și aspirațiile personale ale angajatului, stresul organizațional este inevitabil. Deseori la angajare nu se prezintă toate informațiile referitoare la rolul postului de muncă, asemenea situații provoacă acest tip de stres.

Supraîncărcarea în muncă este cantitatea de muncă pe care un angajat trebuie să îl efectueze într-o anumită perioadă de timp. Stresul apare deseori datorită alocării neadecvate a timpului necesar pentru efectuarea unei activități. Pe de altă parte, prea puține activități alocate pot provoca stres. în acest caz, nemulțumirea este provocată de plictiseală, de sentimentul de a „nu fi util” deoarece prea puține activități delegate pot face persoana să se simtă nevaloroasă sau cu capacități care nu sunt valorizate.

Lucrul peste program poate provoca boli și modificări psihologice negative, precum anxietatea sau frustrarea, creșterea exagerată a nivelului de adrenalină și de alți catechol-amini.

Pe de altă parte, mulți angajați consideră faptul că „a părăsi ultimul biroul" va crește credibilitatea profesională, făcându-i mai prospectivi. Același studiu demonstrează că angajatul irosește săptămânal în medie 7 ore.

Conflictul interpersonal poate fi cauzat de interacțiunile sociale care nu reprezintă întotdeauna o sursă de satisfacție și de împliniri personale. Aceste interacțiuni sunt numite interacțiuni cu alte persoane la locul de muncă și se manifestă într-un mod negativ. Stresul poate fi provocat de managerii necooperativi sau de managerii care nu acordă suport subordonaților săi. De asemenea poate fi provocat de către colegii de muncă, sau chiar de subordonați.

Având în vedere faptul că anxietatea este o stare emoțională referitoare la anticiparea problemelor și a provocărilor în viitor, angajații care au un nivel înalt de conflict interpersonal la locul de muncă, pot irosi mult timp gândindu-se la posibilele efecte ale conflictelor trecute și făcându-și griji asupra viitoarelor conflicte înainte ca acestea să se petreacă. Aceasta creează aspecte negative asupra stării psihologice a angajatului și-i irosește inutil timpul de lucru, făcându-1 mai puțin eficient și mai puțin productiv la locul de muncă.

Constrângerile organizaționale reprezintă diverse condiții organizaționale, care pot stopa angajatul de la capacitatea sa maximă de performanță: informații legate de postul său de muncă, suportul bugetar, alte forme de suport necesar, resursele de timp și de materiale necesare, serviciile necesare și ajutorul din partea celorlalți, pregătirea pentru efectuarea activităților, mediul de lucru, programul activităților, transportul, autoritatea legată de postul de muncă etc.

Lipsa relației între constrângerile organizaționale și performanță, duce la calitate scăzută și rezultate insuficiente. Stresul poate fi cauzat de asemenea de posibilitatea de provocare a micilor erori, provocate de atenție, care la rândul lor pot crea un dezastru, condiții de lucru neplăcute sau periculoase, expunerea la violență, amenințări sau mobbing. Consecințele pot fi insatisfacția la locul de muncă, frustrarea sau anxietatea.

Violența și hărțuirea la locul de muncă apar în cazul în care cultura agresivă a managementului provoacă violența psihologică, sub forme de mobbing și hărțuire, cauzând b#%l!^+a?daune severe ale sănătății, angajații suferind de abuz fizic și verbal.

Controlul perceput este prezentarea dorințelor umane de a controla mediul din cadrul organizației, reflectat prin autonomia postului de muncă și prin participarea în luarea deciziilor privind efectuarea activităților sale de muncă și detaliile legate de timp.

Conflictul serviciu-familie apare deoarece este aproape imposibil să se separe viața profesională de viața personală, îndeosebi în stilul de viața contemporan. Pe de o parte munca peste program diminuează timpul petrecut cu familia, iar pe de altă parte, angajații trebuie să ia deseori decizii referitoare la loialitatea sa față de familie, față de cerințele apărute la serviciu.

Categoriile de conflicte serviciu-familie sunt următoarele: conflictul serviciu-familie bazat pe timp, conflictul familie-serviciu bazat pe timp, conflictul serviciu-familie bazat pe efort și conflictul familie-serviciu bazat pe efort.

Conflictul serviciu-familie apare atunci când cerințele de la locul de muncă interferă cu responsabilitățile familiare, conflictul familie-serviciu apare atunci când responsabilitățile familiare interferă cu cerințele de la locul de muncă.

Conflictul bazat pe timp apare în cazul în care cerințele legate de timp într-un domeniu, complică îndeplinirea responsabilităților din alt domeniu, iar conflictul bazat pe efort apare atunci când factorii de stres dintr-un domeniu afectează funcționalitatea persoanei în alt domeniu.

Este foarte important să știm să spunem „nu” și să știm cum să ne gestionăm propriul timp. Oamenii sunt capabili să-și dea seama că sunt stresați, însă nu iau măsuri pentru a învăța cum să își dezvolte și să aplice propriile capacități pentru lupta împotriva stresului. Cei care știu cum să mențină un echilibru corespunzător în viața sa, sunt mai fericiți, mai sănătoși și mai împliniți. Toți ceilalți trebuie să facă un pas pentru a îmbunătăți starea în care se află.

Totuși, există oameni care consideră viața profesională mai importantă decât viața personală. Orele de peste program (care au fost discutate anterior) scad timpul acordat vieții personale, fapt care creează probleme familiale. Stresul personal generat de aceste surse, se adaugă stresului de la locul de muncă. Angajații sunt de părere că acest stres personal se va diminua dacă vor sta ore suplimentare la birou, și se creează un cerc vicios.

Incertitudinea locului de muncă este o temă foarte actuală, cauzată de criza financiară și economică. Numărul companiilor care își concediază angajații este în continuă creștere. Este discutabil care dintre cauze locul de muncă stresant sau șomajul – creează un nivel mai înalt de stres și insatisfacție.

Organizațiile trebuie să comunice cât mai multe informații angajaților săi referitor la fuziunea și achiziționarea companiei, pentru a reduce anxietatea, neliniștea, dubiile și incertitudinea cu privire la locul de muncă. Concedierile cauzează probleme de sănătate psihice și fizice. Depresia sau pierderea respectului de sine sunt doar unele dintre acestea.

Pe lângă cele menționate, schimbările culturale, noile tehnologii de comunicare, rapiditatea schimbărilor sociale și culturale creează stres.

Schimbările pot fi sub formă de restructurare, fuziuni, achiziționare, diminuare sau creștere a numărului de angajați, expansiune, tăiere de costuri, schimbări ale locului de muncă – indiferent dacă persoana și-a schimbat doar biroul sau întregul loc de muncă. în zilele noastre, schimbările sunt foarte dese în mediul afacerilor.

Oamenii schimbă locul de muncă și chiar și orientarea profesională. Stresul va fi simțit nu neapărat dacă se trece la un loc de muncă mai puțin bun. Chiar și în cazul în care se efectuează o schimbare la propria inițiativă, o mișcare ce urmează să facă viața mai bună, stresul este inevitabil. Schimbările care nu au fost făcute voluntar, cele impuse, evident, creează un nivel de stres și mai înalt.

La locul de muncă, schimbările sunt de obicei impuse, nu sunt făcute la propria alegere. în cazul acesta, angajații în general nu sunt consultați cu privire la schimbarea respectivă înainte ca aceasta să decurgă. De aceea au sentimentul că acea schimbare „oricum nu va da rezultate bune”, că „ei puteau face acel lucru mult mai bine”, dar că „nu li s-a permis să se implice” etc.

În cazul în care apar asemenea schimbări, este recomandabil ca angajatul să-și aleagă un detaliu cu care să fie de acord. Nu trebuie să fie vorba neapărat despre un detaliu major și foarte important, dar să fie ceva în care acesta să aibă încredere că va da rezultate pozitive. De obicei oamenii devin atât de focusați pe partea negativă a unei schimbări, încât nu mai observă că în același timp pot exista o mulțime de aspecte pozitive ale schimbării.

De asemenea, putem iniția schimbarea din proprie inițiativă. Din nou ne putem referi la un detaliu mic. Dar, este important ca schimbarea să fie inițiată personal, din cauza diferenței dintre alegerea pasivă și alegerea activă. În cazul alegerii pasive, apar frustrarea, mânia, frica, anxietatea sau combinația acestor stări.

Deseori stresul cauzat de alegerile pasive pot provoca depresia. Simțindu-se activ, angajatul devine copleșit de sentimentul că el personal „a făcut ceva”, el este cuprins de energie pozitivă și nu se simte ca și cum ar fi victima acelei schimbări.

Toți factorii de stres pot fi grupați în următoarele categorii: cerințele, controlul, relațiile interpersonale, schimbările, rolul, suportul, și echilibrul serviciu familie. Cerințele reprezintă condițiile de lucru, cum ar fi, gălăgia, temperatura, lumina sau aerisirea spațiului de lucru, lucrul în schimburi, ore peste program sau lucru în timpul orelor nesociabile și supraîncărcarea în muncă. Controlul se referă la autonomia modului în care angajatul își desfășoară activitatea de muncă.

Deseori nivelul scăzut de control asupra muncii provoacă nivel înalt de stres. Relațiile interpersonale sunt relațiile cu managerii, relațiile cu subordonații și cu colegii de lucru, nivelul de încredere față de colegii de muncă, conflictele, hărțuirea la locul de muncă și mobbingul. Nivelul scăzut de încredere față de colegii din cadrul organizației crește stresul. b#%l!^+a?

Schimbările se referă la modul în care se introduce și se coordonează o schimbare, precum și la modul în care schimbarea este comunicată personalului. Acestea cauzează diferite nivele de stres.

O schimbare care nu este bine planificată și care nu a fost neapărat necesară, poate provoca prea multă presiune în rândul angajaților. Rolul se referă la faptul că interpretarea incorectă a propriului rol în cadrul organizației, conflictul între roluri și ambiguitate cu privire la poziție și gradul de responsabilitate asupra celorlalți, pot fi de asemenea generatori de stres la locul de muncă.

Echilibrul serviciu familie reprezintă interfața dintre serviciu și casă, lucrul peste program sau munca în timpul orelor nesociale, care provoacă dificultatea de a jongla între îndeplinirea cerințelor la locul de muncă și a cerințelor de acasă. Deplasarea stresului dintr-o parte în alta, face și mai dificilă rezolvarea problemei.

Este important ca oamenii să aibă un loc de muncă care să-i împlinească, ca efectuarea muncii să necesite un efort optim și să aibă oportunități pentru creativitatea individuală, autonomie și capacitate de a exercita controlul asupra muncii sale, să aibă venituri satisfăcătoare, recompense adecvate, să nu fie afectați negativ în funcționarea fizică și psihică, să existe un suport oferit pentru copiii și bătrânii angajaților, și nu în ultimul rând să, existe respectul colegilor de muncă.

Stresul organizațional poate să apară în cazul în care poziția locului de muncă nevaloroasă, neapreciată sau nerespectată nu doar din partea organizației, ci și din partea culturii societății în care trăim.

O altă cauză a stresului organizațional este determinată de schimbările recente în modul de muncă și în stilul de viață.

Din păcate, există angajatori care cred în continuare că stresul provine exclusiv din viața personală a angajaților. Chiar în cazul în care sunt în stare să identifice factorii provocatori de stres în cadrul organizației sale, aceștia nu vor să recunoască și neagă realitatea.

1.2. Principalele efecte ale stresului asupra sănătății

Controlarea stresului este un obiectiv important atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Primul pas în acțiunea de îndepărtare a stresului îl facem recunoscând anumite simptome care ne avertizează că trupul nostru este supus stresului.

Efectul imediat al stresului asupra corpului uman se manifestă prin declanșarea răspunsul biologic natural de a provoca sau de a amenința evenimente, referindu-se la răspunsul „fight or flight”. Când un stresor potențial este descoperit de o persoană, fluxul sanguin este redirecționat de la piele și organele interne, către mușchi și creier. Glucoza și acizii grași sunt mobilizați în sânge pentru a asigura energia. Văzul și auzul devin ascuțite și organismul este în stare de alertă.

Funcționarea sistemului vegetativ (care își are rolul în digestie), procesele de refacere, precum și sistemul imun sunt reduse. Dacă aceste manifestări se întâmplă des sau într-un timp îndelungat, intens și inadecvat coordonat, sănătatea persoanei în cauză va fi grav afectată.

Supresia sistemului imun afectată de stresul cronic, provoacă „sindromul general de adaptare”. Acesta la rândul său rezultă în risc generalizat de susceptibilitate mai mare la boli și deficiente. De asemenea poate duce la dereglări psihologice și de comportament. Toate acestea scad performanța de lucru, productivitatea, cresc nivelul de absență și fluctuația de personal. Scăderea capacității și creșterea cerințelor reduc eficiența și starea de alertă a organismului, provoacă supraîncărcarea, concentrarea dificilă, indecisivitatea, iritabilitatea, anxietatea, creează confuzii și duce la fatigabilitate. De asemenea duc la epuizare și „job burnout”.

În cazul în care situațiile stresante persistă pe termen lung, corpul este constant menținut într-o stare de alertă și de acțiuni de apărare, crescând uzura și deteriorarea sistemului biologic, ducând la slăbiciune și epuizare, în timpul răspunsului „luptă sau zboară (fight or flight), sistemul imunitar este slăbit. Aceasta crește posibilitatea de îmbolnăviri și compromite capabilitatea corpului de a-și reveni și de a se apăra împotriva bolilor. b#%l!^+a?

Dificultățile fizice și psihice provocate de stresul organizațional afectează în mod direct sănătatea sau cresc tendința de a avea un comportament care va favoriza aceste boli la persoanele afectate. După cum am menționat, stresul poate cauza boli cardiace, hipertensiune, cefalee, ulcer, creșterea exagerată a apetitului, depresia, durere musculară (mialgie) și alte boli, deteriorând starea de bine fiziologică și psihologică a organismului.

Există două categorii ale efectelor de stres asupra sănătății: efectele psihologice și sociale, și efectele fiziologice și fizice.

Efectele psihologice și sociale sunt schimbările în funcția cognitiv-perceptuală, schimbările în emoții și comportament. Unele comportamente de promovare a sănătății, cum ar fi exercițiile și relaxarea, dormitul, obiceiuri bune nutriționiste, sunt deteriorate din cauza stresului. Comportamentele de risc față de sănătate, cum ar fi fumatul sau consumul excesiv de alcool, trebuie eradicate. Comportamentul care e neutru față de sănătate, cum ar fi comportamentul sexual, de asemenea poate fi afectat și aceasta va deveni o cauză secundară a stresului.

Efectele fiziologice și fizice sunt manifestate prin creșterea secreției de adrenalină și cortizon, adică a hormonilor stresului. Dacă stresul este cronic, creșterea acestor hormoni va provoca consecințe asupra sănătății pe termen lung, îndeosebi la nivelul sistemului cardiovascular, prin efectele hormonilor asupra tensiunii arteriale.

Există legătură între stresul organizațional și disfuncțiile fizice și mentale. Efectele stresului organizațional asupra sănătății afectează procesele psihologice, cognitive, emoționale și procesele comportamentale.

Stresul este legat de construcția discursivă a identității și a valorii față de sine. Formele insecurității se schimbă mereu pe parcursul timpului. Munca asigură venitul, acordă o semnificație importantă vieții și creează respect față de sine și de societate. Munca este unul dintre factorii care provoacă fericirea oamenilor.

Fericirea umană este atât obiectivă, cât și cuantificabilă. Munca poate genera stresul și nefericirea, ceea ce se poate atribui unei dorințe proprii de status social, atâta timp cât averea crescută și prosperitatea nu neapărat îi fac pe cetățeni fericiți, chiar dacă oamenii care trăiesc în „națiuni fericite” par a fi mai fericiți decât cei care trăiesc în națiuni sărace. De aceea, stresul este o cauză semnificativă a nefericirii.

Consecințele stresului asupra corpului uman, provocate de creșterea adrenalinei, noradrenalinei și corticosteroizilor, pot fi manifestate pe termen scurt și pe termen lung. Consecințele pe termen scurt sunt tensiunea musculară, greața, creșterea frecvenței respiratorii și a celei cardiace. Pe termen lung pot apărea alergiile, anxietatea și depresia, disfuncții digestive, fatigabilitate, cefalee, boli cardiace, hipertensiune, impotența și ejacularea prematură la bărbați, insomnie, vezică slăbită, sindromul intestinului iritabil, dismenoree, afte, ulcer gastric, dureri musculare acute și cronice, palpitații, atacuri de panică, eczeme, colită ulcerativă, scleroză multiplă, diabet și herpes genital.

Munca are un mare impact asupra sistemului imunitar, ceea ce pune în evidență importanța psihoimunologiei legate de locul de muncă.

Chiar dacă este răspândită ideea că cei bogați sunt mai fericiți, cercetările au arătat că cetățenii țărilor în care creșterea veniturilor și a resurselor este mai mare, nu sunt neapărat mai fericiți decât cei din țările „mai sărace”, țările din est. Dimpotrivă, în țările occidentale se remarcă o rată mult mai mare a depresiei, a alcoolismului și a criminalității. Aceasta demonstrează că nu doar banii vor face oamenii să fie mai fericiți, ci este nevoie și de o satisfacție personală la locul de muncă, și de corelare dintre interesele personale și rolul la locul de muncă, mediul de lucru, orele de muncă etc. De aceea, este important să înțelegem nevoile reale ale angajaților, pentru a le ajusta munca în așa fel încât aceasta să fie cât mai puțin stresantă. Și nu în ultimul rând, este important ca angajații să fie motivați.

Trebuie menționat însă că în rândul celor foarte săraci, fericirea crește odată cu venitul adițional, adică odată cu suplimentul care îi va ridica din starea de sărăcie pură în care se află.

Pe de altă parte, oamenii au tendința de a-și compara veniturile și resursele personale cu cele ale celor din jurul lor: acesta este un factor de influență al gradului de fericire. Ceea ce înseamnă că, dacă cineva are venituri mai mari în comparație cu veniturile pe care le realiza înainte , nu neapărat se va simți „mai bine” la momentul de față deoarece și vecinii săi au înregistrat o asemenea creștere în venituri. Ba chiar mai mult, oamenii sunt în stare să sacrifice timpul liber și să muncească din greu, pentru a-și „crește valoarea” „comparativ cu cea a vecinilor” și pentru a-și menține sau a-și îmbunătăți statusul social. Asemenea situații se întâlnesc des la cei care au sistemul de valori orientat spre poziția socială „în comparație cu ceilalți”. Din păcate, aceasta poate crea efecte negative asupra relațiilor lor cu familia, prietenii și colegii.

Pe de altă parte, nu putem ignora faptul că oamenii dezavantajați social sau sunt excluși din societate sau își pierd statusul, fapt care duce la pierderea stimei de sine și la scăderea nivelului de fericire.

Explicația medicală neurologică a corelației dintre stres și fericire este că lobul frontal stâng al creierului este partea în care au loc stările plăcute, stările de fericire, în timp ce lobul frontal drept este partea în care se creează stări negative, stări de nefericire, nemulțumire. Există o corelație puternică între activitățile din aceste două părți ale creierului și emoțiile pe care oamenii le raportează, demonstrând că fericirea este un fenomen obiectiv și măsurabil. Cu cât nivelul fericirii este mai mare, cu atât sănătatea fizică a omului va crește. Aceasta înseamnă că oamenii fericiți au sistem imunitar mai întărit și nivel de cortizon scăzut.

O corelație care necesită să fie explicată se referă la stres și statusul social. După Status Syndrome, sănătatea urmărește gradientul social, îmbunătățindu-se la fiecare nivel de ierarhie b#%l!^+a?socioeconomică. Inegalitatea în cadrul oricărui grup socioeconomic cauzează boli și disfuncționalități, deoarece nivelul crescut al statusului socioeconomic crește autonomia, integrarea socială, gradul de control și de participare, însă, oamenii cu un status social înalt, pot fi mult mai afectați de stres la locul său de muncă, comparativ cu cei de status social scăzut, fapt care la rândul său se datorează postului pe care aceștia îl dețin.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI CREDIT EXPRESS / DOMENIUL CU STRES ORGANIZAȚIONAL

2.1. Prezentarea generală a firmei CREDITEXPRESS

CREDITEXPRESS a luat ființă în anul 1999.  Înființată de către leaderi în activitatea de colectare debite din Europa Centrală și de Est, Grupul s-a axat pe furnizarea soluțiilor de colectare primară privind volume masive cu precădere din sectorul financiar bancar. Încă de la înființare CREDITEXPRESS a lucrat cu cele mai mari și mai renumite organizații și grupuri financiare din aria sa.

Figura Nr. 2.1.

Logo CREDITEXPRESS

În momentul de față CREDITEXPRESS furnizează soluții în mod eficient și uniform în 14 tări – Bosnia, Bulgaria, Republica Cehă, Croatia, Ungaria, Macedonia, Muntenegru, Polonia, România, Rusia, Serbia, Slovenia, Slovacia, Ucraina.

Acest lucru permite partenerilor CREDITEXPRESS să primească aceleași servicii de calitate, raportări la nivel de grup și flexibilitate încă din momentul demarării colaborării.

Misiune CREDITEXPRESS este:

– să colecteze într-un  mod etic, cu performanțe maxime și într-o manieră eficientă a costurilor în numele clienților săi.

– să protejeze reputația clienților săi.

– să furnizeze un serviciu flexibil și transparent.

– să respecte și să protejeze drepturile debitorilor, asigurându-se că obligațiile morale b#%l!^+a?sunt respectate.

– să păstreze toate datele clienților și debitorilor confidențiale.

– să cunoască și să se conformeze cu toate reglementările de protecție a datelor.

CREDITEXPRESS reprezintă specialiști în managementul debitelor. Astfel că peste 3.000 de clienți au dat dovadă de încredere în ajutorul acordat CREDITEXPRESS cu privire la diverse operațiuni de managementul debitelor, începând cu externalizarea deplină a serviciilor de colectare a debitelor și până la cesionarea de creanțe. Acest lucru permite clienților să se concentreze asupra activității principale a business-ului lor, având siguranța că profesioniștii le gestionează cash flow-ul.

▬ Analiza economico-financiară a CREDITEXPRESS

În cadrul acestui subcapitol sunt evidențiate aspectele economico-financiare ale CREDITEXPRESS. Din analiza datelor prezentate în tabelele următoare ale CREDITEXPRESS au rezultat numeroase aspecte atât pozitive cât și negative cu privire la situația economico-finaciară.

Tabelul Nr. 2.1

Indicatorii din Bilanț ai CREDITEXPRESS

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/969718/creditexpress-financial-services-srl/)

Potrivit dаtelor prezentаte în tаbelul de mаi sus se constаtă fаptul că vаlorile indicаtorilor s-аu modificat de la an la an. O constаtаre importаntă este ceа referitoаre lа creștereа indicatorului casa și coturi din 2013 compаrаtiv cu 2009. Creștereа indicatorului casa și conturi în 2013 compаrаtiv cu 2009 este de 544 975 lei, o sumă importаntă pentru CREDITEXPRESS. Din tаbel reiese ideeа că cele mаi mаri decreșteri în ceeа ce privește dаtoriile аu fost întâlnite între аni 2009-201o, perioadă în care compаniа CREDITEXPRESS аjunsese lа o dаtorie totаlă de 5 063 786 lei.

Tаbelul Nr. 2.2

Indicаtorii din contul de profit și pierdere аi CREDITEXPRESS

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/969718/creditexpress-financial-services-srl/)

Anаlizând dаtele din tаbelul nr.2.2 se constаtă fаptul că în cаdrul CREDITEXPRESS а înregistrаt ceа mаi mаre cifră de аfаceri în 2010 în compаrаție cu аnii аnаlizаți, mаi exаct 9 879 432 lei. În аnul 2013 CREDITEXPRESS a înregistrat o cifră de аfаceri de 7 609 217 lei și un totаl аl cheltuielilor de 7 772 404 lei. Se poаte observа că аtât cifrа de аfаceri cât și cheltuielile sunt fluctuante de la an la an.

Profitul brut al CREDITEXPRESS este fluctuant, observându-se аtât creșteri cât și descreșteri pe toаtă perioаdа аnаlizаtă. În аnul 2009 CREDITEXPRESS înregistrа un profit brut de – 90 457 lei, iаr după аceаstă perioаdă în anul 2010 înregistrează un profit brut de 6178 705 lei. În anul 2011 CREDITEXPRESS înregistra un profit brut de -327 762 lei, cel mai mic din perioada analizată, iar în anul 2012 înregistrează un profit brut mai mare cu 9 004 lei comparativ cu anu 2011. Astfel că în anul 2013 CREDITEXPRESS înregistra un profit brut mai are decât în anul 2012, valoarea profitului brut pentru anul 2013 fiind de 147 896 lei Aceeаși situаție ca în cazul profitului brut se poаte observа și în cаzul profitului net.

Potrivit numărului de sаlаriаți se constаtă o fluctuație pe toată perioada analizată. Astfel că în аnul 2009 CREDITEXPRESS înregistreаză cel mаi mаre număr de аngаjаți din perioаdа аnаlizаtă аcestа fiind de 99 persoаne аngаjаte, iar în anul 2013 înregistreаză cel mаi mic număr de аngаjаți din perioаdа аnаlizаtă аcestа fiind de 93 persoane angajate.

Tаbelul Nr. 2.3

Indicаtorii derivаți din Bilаț pentru CREDITEXPRESS

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/969718/creditexpress-financial-services-srl/)

Potrivit dаtelor prezentаte în tаbelul nr. 2.3 se constаtă o oscilаție cu perioаde de creștere și descreștere în indicatorul derivat ce vizează total datorii/total active cаlculаți în perioada 2009-2013, fiind și singurul indicator la care se cunosc datele. Astfel că acest indicator are cea mai mică valoare în anul 2010 și cea mai mare valoare în anul 2013.

Tаbelul Nr. 2.4

Anаlizа indicаtorilor de profitаbilitаte аi CREDITEXPRESS

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/969718/creditexpress-financial-services-srl/)

În ceea ce privește indicatorii de profitabilitate ai CREDITEXPRESS se poate observa că aceștia sunt oscilanți, astfel se poate observa că în anul 2009 marja de profit brut era de -1,1410, iar în anul 2013 aceasta înregistra valoarea de 1,9436.

Tаbelul Nr. 2.5

Anаlizа indicаtorilor de eficiență а аctivității operаționаle аi CREDITEXPRESS

(Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/969718/creditexpress-financial-services-srl/)

Din аnаlizа tаbelului de mаi sus se poаte observа că în cadrul CREDITEXPRESS vitezа încаsărilor de creаnțe înregistrează cel mai ridicat nivel în anul 2019 și cel mai scăzut în anul 2011, astfel se poate observa că în perioada 2009-2011 sunt înregistrate valori în scădere de la an la an. Vitezа de rotаție totаl аctive se modifică de la an la an semnificativ, cea mai mare valoare fiind înregistrată în anul 2013, valoarea ei viind 93,6117, cea mai mică valoare fiind înregistrată în anul 2010, valoarea ei fiind de 34,1684.

Administrаtorul CREDITEXPRESS аfirmă că politicile contаbile utilizаte lа întocmireа situаțiilor finаnciаre аnuаle sunt în conformitаte cu reglementările contаbile аplicаbile. Situаțiile finаnciаre аnuаle oferă o imаgine fidelă а poziției finаnciаre, performаnței finаnciаre și а celorlаlte informаții referitoаre lа аctivitаteа desfășurаtă. CREDITEXPRESS își desfășoаră аctivitаteа în condițiile de continuitаte.

Situаțiile finаnciаre аnuаle аsigură furnizаreа de informаții relevаnte pentru nevoile utilizаtorilor în luаreа deciziilor și credibile în sensul că, prezintă fidel situаțiа finаnciаră а CREDITEXPRESS.

Lа întocmireа bilаnțului contаbil și а contului de profit și pierdere аl CREDITEXPRESS s-а аvut în vedere respectаreа principiilor contаbile și prevederile și reglementările contаbile. Activele imobilizаte sunt incluse în situаțiile finаnciаre аnuаle lа costul de аchiziție, mаi puțin аmortizаreа înregistrаtă. Creаnțele și dаtoriile sunt prezentаte în situаțiile finаnciаre аnuаle lа vаloаreа de intrаre.

2.1.1. Activități derulate de firma CREDITEXPRESS

CREDITEXPRESS furnizează servicii administrative de colectare a debitelor care au caracterisitici similare:

– colectarea debitelor la nivelul întregii țări;

– plajă de valori ale debitelor începand cu 5 euro (sau echivalentul local) pâna la câteva mii de Euro;

– nicio cerință inițială de prezentare a documentației;

– capacitatea de a gestiona volume de debite în loturi începând de la câțiva debitori și până la 100,000 debitori într-un singur lot;

– raportare periodică și detaliată asupra tuturor activităților parcurse în fiecare caz;

– raportari lunare prezentate de managament board-ului.

Serviciile oferite de CREDITEXPRESS sunt:

– colectare timpurie;

– colectare generală a debitelor;

– urmărirea debitelor;

– cesionarea de creanțe;

– reposesia de vehicule;

– colectare judiciară.

► Colectarea timpurie

Colectarea timpurie se realizează prin predarea automată a cazurilor chiar din ziua 1 a scadenței, toate debitele sunt urmărite eficient, cu costuri mai reduse și într-o maniera mai flexibilă decât cea pe care clienții o pot alege.

În această fază a colectării, atenția CREDITEXPRESS se îndreaptă către redobândirea de către debitori a statutului de clienți, și în urma plăților acești debitori să continue să fie clienți valoroși pentru partenerii CREDITEXPRESS.

Un beneficiu adăugat este reducerea costurilor fixe ale clientului fără eforturi și investiții suplimentare. 

► Colectarea generală a debitelor

Colectarea generală a debitelor reprezintă noi metode de achiziționare a clienților, soluții mult mai complexe de plată și dezvoltarea comerțului internațional. Astfel cresc solicitările asupra echipelor de management al creditelor și debitelor. Colectarea debitelor într- b#%l!^+a?un mod profesional reprezintă una dintre cele mai eficiente soluții de reducere a costurilor în procesul de îmbunătățire a cash flow-ului și reducere a creanțelor.

Campanii ce implică telefonare și multiple strategii de trimitere a scrisorilor sunt dezvoltate pentru a se potrivi și a se adapta strategiilor de afaceri ale clienților CREDITEXPRESS, în timp ce o arie foarte extinsă a metodelor de plată sunt oferite debitorilor pentru a încuraja plata imediată.

Din perspectiva operaționalului, personalul din call centerul CREDITEXPRESS este organizat în echipe specifice diverșilor clienți și sectoarelor economice din care fac parte, având astfel o mai bună înțelegere a cerințelor clientului, a industriei în cadrul căreia operează și a cerințelor de reglementare. Această perspectivă este cea care aduce clienților CREDITEXPRESS reasigurarea și încrederea de care au nevoie. Doar pentru că un cont intra în zona creanțelor, nu înseamnă neapărat că trebuie pierdut un client. 

► Urmărirea debitelor

Astfel dacă un client se află la stadiul de „write-off” al unui debit ca și necolectabil, externalizarea debitului către un partener specialist care se poate angaja într-un program de Urmărire a Debitului poate fi o alternativă convenabilă. Acest serviciu este unic la CREDITEXPRESS.

Serviciul CREDITEXPRESS monitorizează statutul financiar al debitorului pentru o perioadă de până la 10 ani folosind contactarea periodică prin intermediul telefoanelor, scrisorilor sau reprezentanților de teren. Păstrând un contact permanent și adoptand o abordare senzitivă și concentrată pe toate aspectele procesului, ne asigurăm că în cazul îmbunătățirii situației financiare a debitorului, introducerea unei metode de colectare potrivită poate fi implementată cu succes.

Această alternativă este folositoare în special în perioade de incertitudine economică, când un debitor își poate pierde serviciul într-o zi dar poate fi reangajat în câțiva ani și își poate recăpăta capacitatea de plată.

► Cesionarea de creanțe

Un element component al activității CREDITEXPRESS este cesionarea de creanțe. În cadrul CREDITEXPRESS există o echipă dedicată de analiști specializați în cesionarea de creanțe care oferă clienților informații specializate ce se referă la vânzarea portofoliilor de creanțe, indiferent dacă acestea se compun din volume masive sau de nișă. Astfel CREDITEXPRESS încurajează participarea clienților atât pe parcursul cât și după procesul de vânzare.

Vânzarea de debite trebuie să fie o parte a unei întregi strategii de colectare a creanțelor – o unealtă care poate fi utilizată corespunzător într-o abordare echilibrată a managementului de creanțe.

► Reposesia de vehicule

Utilizatorii vehiculelor – persoane fizice sau companii – care au rămas în urmă cu plata ratelor privind achiziționarea acestor vehicule se pot consulta cu Clienții CREDITEXPRESS prin intermediul reprezentantului de teren. Principalul obiectiv al CREDITEXPRESS este acela de a crea punți între Clienții CREDITEXPRESS și Clienții companiilor care au vândut vehiculul.

Toate companiile specializate în reposesia de vehicule preferă ca debitorii să plătească ratele scadente și să execute contractul, decât să înapoieze vehiculul. CREDITEXPRESS țintește colectarea cu succes exact pe baza acestui principiu, de mai mulți ani. Succesul CREDITEXPRESS tradus în cifre, în 68% din cazurile administrate debitorii sunt capabili să își rezolve singuri propriile datorii neplătite.

Cazurile sunt alocate către angajații CREDITEXPRESS în decurs de 24 de ore de la transmiterea datelor către CREDITEXPRESS. Cu ajutorul programului de colectare specializat, clienții CREDITEXPRESS au acces imediat la statusul cazurilor alocate. În primele 20 de zile ale procesului de colectare, CREDITEXPRESS folosește toate mijloacele legale pentru o mai bună administrare a cazurilor, proces în care se bazăm pe rețeaua de reprezentanți teritoriali.

► Colectare judiciară

Ca și procedură finală, totuși o etapă integrată în procesul de colectare, CREDITEXPRESS poate oferi colectare judiciară.

Echipele de avocați interni ai CREDITEXPRESS lucrează potrivit standardelor CREDITEXPRESS, raportează și sunt capabili să reprezinte clientul într-o procedură care în cel mai bun caz este de lungă durată și solicitantă din punct de vedere al resurselor.

SC CREDITEXPRESS Financial Services SRL este înregistrată în calitate de operator de date cu caracter personal în registrul de evidența al prelucrărilor de date cu caracter personal la numărul 6489 și este autorizată să prelucreze date cu caracter personal conform Legii 677/2001.

2.2. Prezentarea sistemului de management CREDITEXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice

Atât la nivel micro, mezo, macro sau megaeconomic, aspectul nou care influențează competitivitatea în secolul XXI este intensitatea competitiei (concurenței) atât interne cât și internaționale deturnată de fenomenele de globalizare a economiei, rapiditatea schimbărilor tehnologice, mai ales în domeniile informaticii și telecomunicațiilor, liberalizarea progresivă a comerțului internațional etc.

Managementul strategic din cadrul CREDITEXPRESS prin acțiunile sale trebuie să conducă la obținerea eficienței, eficacității și excelenței în afaceri, asigurând cadrul pentru participarea voluntară a angajaților la viața organizației, printre dezideratele strategice majore regăsindu-se și politica privind crearea unei culturi organizaționale care să susțină demersurile de viitor ale CREDITEXPRESS.

Chiar dacă responsabilitățile manageriale sunt clar definite în cadrul CREDITEXPRESS, deseori întâlnim situații când nu sunt asumate și respectate de către conducători societății comerciale. Astfel criza de etică managerială se accentuează în cadrul CREDITEXPRESS, într-o lume în care corupția, șantajul și degradarea mediului reprezintă doar câteva consecințe nefaste.

Figura Nr. 2.2.

Organigrama CREDITEXPRESS

Conform figurii nr. 2.2. principalele funcții, atribuții ale fiecărui compartiment în parte b#%l!^+a?la CREDITEXPRESS sunt:

▬ Adunarea Generală a Asociaților (AGA)

Adunarea generală a CREDITEXPRESS este organul de deliberare și decizie al societății, fiind formată din totalitatea asociaților societății.

Adunarea generală ordinară a CREDITEXPRESS are cel puțin următoarele atribuții:

– să discute, să aprobe sau să modifice situațiile financiare anuale și să fixeze dividendul;

– să aleagă și să revoce membrii consiliului de administrație, respectiv ai consiliului de supraveghere, și cenzorii;

– să numească sau să demită auditorul financiar și să fixeze durata minimă a contractului de audit financiar;

– să fixeze remunerația cuvenită pentru exercițiul în curs membrilor consiliului de administrație, respectiv membrilor consiliului de supraveghere și cenzorilor, dacă nu a fost stabilită prin actul constitutiv;

– să se pronunțe asupra gestiunii consiliului de administrație, respectiv a directoratului;

– să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate pe b#%l!^+a?exercițiul de activitate următor;

– să hotărască gajarea, închirierea sau desființarea uneia sau a mai multor unități ale societății.

▬ Consiliul de administrație

Consiliul de administrație al CREDITEXPRESS are rol de decizie în domeniul organizatoric și administrativ, asigură respectarea prevederilor legislației în vigoare, aprobă planul de dezvoltare, aprobă regulamentul intern al unității, acordă calificative anuale pentru întreg personalul salariat, aprobă anual, la propunerea AGA, fișele postului pentru persoanele angajate în instituție.

▬ Administrarea

Administrarea reprezintă ansamblul funcțiilor de conducere și compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, modul de constituire și grupare al acestora și relațiile dintre ele necesare desfășurării corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuție.

În ansamblul ei structura funcțională este abordată ca un sistem și cuprinde:

– componente – postul, funcția, compartimentul;

– relații organizatorice;

– ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhică, ponderea ierarhică).

Îndeplinirea de către CREDITEXPRESS a obiectivelor stabilite în condiții cât mai eficiente necesită în primul rând o conducere competentă și un mediu organizatoric relațional care se îndeplinește prin elaborarea structurii sale organizatorice.

Prin structura organizatorică a CREDITEXPRESS se înțelege ansamblul persoanelor cu funcții de conducere și a compartimentelor de muncă tehnice, economice și administrative, felul cum sunt acestea formate și grupate precum și legăturile ce se stabilesc între ele în vederea funcționării normale a CREDITEXPRESS.

Un rol important în organizarea CREDITEXPRESS revine organizării ansamblului de procese de muncă fizică și intelectuală care se desfășoară în cadrul acesteia.

Structura organizatorică reprezintă suportul instituțional al strategiei CREDITEXPRESS reprezintă un model formal realizat de manageri pentru a asigura:

– diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane;

– definirea întinderii puterii de control a managerilor și structurii de autoritate în cadrul CREDITEXPRESS;

– coordonarea tuturor activităților astfel încât CREDITEXPRESS să funcționeze ca un tot unitar.

În cazul CREDITEXPRESS modul în care se configurează structura organizatorică este influențată de numeroși factori atât din afara firmei cât și din interiorul acesteia. Experiența CREDITEXPRESS se regăsește în cultura sa și se reflectă în modul de organizare.

Structura organizatorică de la nivelul CREDITEXPRESS trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

– să corespundă scopurilor și obiectivelor generale ce aparțin CREDITEXPRESS;

– să definească cu precizie funcțiile CREDITEXPRESS, funcțiile și atribuțiile managerilor, sarcinile și responsabilitățile angajaților;

– să poată fi adaptată cu ușurință, la noile obiective ale CREDITEXPRESS;

– să fie economică.

Abordarea interdependetă a funcțiilor managementului este determinat de caracterul sistematic al CREDITEXPRESS, astfel încât orice deficiență de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienței activității societății comerciale.

2.3. Fisa CREDITEXPRESS din fundamentarea strategiei microeconomice

Analiza strategică a portofoliului de afaceri oferă firmei CREDITEXPRESS o foarte bună îndrumare pentru luarea deciziilor referitoare la domeniile de activitate strategică. Pentru aceasta se poate apela la întrebuințarea analizei SWOT și a modelului BCG.

În urma acestor analize se pot hotărî strategiile corespunzătoare atât pentru fiecare unitate strategică de afaceri în parte a firmei CREDITEXPRESS, cât și pentru portofoliu de afaceri al CREDITEXPRESS în ansamblul său.

▬ Analiza SWOT a CREDITEXPRESS

CREDITEXPRESS dispune de personal calificat pentru toate domeniile sale de activitate și acordă o atenție deosebită menținerii standardelor de performanță. Pregătirea personalului are particularități determinate de natură activității concrete pe care acesta o desfășoară în cadrul CREDITEXPRESS. De asemenea, activitatea de pregătire a fost trecută în competența și coordonarea structurii centrale de personal, ca o componentă distinctă a managementului resurselor umane din cadrul CREDITEXPRESS.

Departamentul de servicii reprezintă nucleul de funcționare al CREDITEXPRESS. În linii mari responsabilitățiile departamentului de servicii din cadrul CREDITEXPRESS sunt caracterizate de asigurarea activității desfășurate.

Clienții CREDITEXPRESS beneficiază de un lanț performant servicii, de modalitate de a alege dintr-o mare diversitate de servicii, de calitate care îndeplinesc toate reglementările și standardele Uniunii Europene.

Departamentul financiar al CREDITEXPRESS vizează evaluarea indicatorilor financiari ai CREDITEXPRESS și a mediului economic românesc. Aceasta analiză este esențială pentru luarea deciziei de implementare în practică a proiectului de societate.

Aplicarea metodei S.W.O.T. este utilă daca se utilizează o serie de probleme care sunt identificate în cadrul analizei și răspunsurile lor sunt utile pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei CREDITEXPRESS.

► Puncte tari pentru CREDITEXPRESS:

– CREDITEXPRESS are o preocupare intensă pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea personalului;

– CREDITEXPRESS se bazează pe o disciplină interioară, respectarea regulamentului intern al firmei;

– CREDITEXPRESS are implementat un sistem de bonificații în funcție de performanțele angajaților;

– CREDITEXPRESS se bazează pe termene de recuperare a investițiilor foarte scurt.

Punctele forte ale CREDITEXPRESS sunt caracteristici deținute la un nivel superior în comparație cu alte firme, mai exact ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața concurenței.

► Puncte slabe pentru CREDITEXPRESS:

– CREDITEXPRESS se confruntă cu existența unor deficiente în procesul comunicării, care să conducă la distorsionarea informației;

– CREDITEXPRESS se confruntă cu lipsa de informații asupra serviciilor pe care le pune la dispoziția clienților;

– CREDITEXPRESS se confruntă cu un necesar de resurse relativ mare pentru realizarea investițiilor inițiale și formarea capitalului de lucru;

– în cadrul CREDITEXPRESS cheltuieli fixe sunt mari în raport cu valoarea totală a cheltuielilor, determină o volatilitate ridicată a rentabilității firmei în raport cu variațiile cifrei de afaceri.

Punctele slabe ale firmei CREDITEXPRESS sunt caracteristici ce conferă firmei un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente, mai exact acele activități nerealizate de firmă la nivelul propriu celorlalte firme concurente.

► Oportunități pentru CREDITEXPRESS:

– pentru CREDITEXPRESS colaborarea permanentă cu o firmă de consultanță specializată în resurse umane determină creșterea sistematică a performanțelor;

– creșterea nivelului de trai în țara noastră va determina un consum mai ridicat de produse și va ajuta astfel la dezvoltarea rapidă a CREDITEXPRESS;

– CREDITEXPRESS vizează extinderea portofoliului de clienți;

– creșterea rapidă a lichidităților oferă pentru CREDITEXPRESS posibilitatea extinderii activității pe alte categorii de servicii, ceea ce induce o creștere suplimentară față de cea prognozată.

Oportunitățile reprezintă șansele oferite de mediu firmei CREDITEXPRESS pentru a implementa o strategie nouă, cu scopul de a folosii în mod profitabil oportunitățile ivite.

► Amenințări pentru CREDITEXPRESS:

– pentru CREDITEXPRESS apariția potențialelor conflicte între angajați, generează un climat tensionat;

– deficitul de resurse umane de pe piața muncii în România reprezintă o amenințare pentru CREDITEXPRESS;

– reprezintă amenințare pentru CREDITEXPRESS apariția pe piață a altor firme concurente, având aceelași profil de activitate;

– lansarea pe piață a CREDITEXPRESS poate determina o reacție amenințătoare din partea concurenței prin exercitarea de reduceri semnificative de prețuri, ceea ce ar impune și pentru CREDITEXPRESS costuri suplimentare – mărirea discount-ului acordat.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firma CREDITEXPRESS, mai exact analiza situațiilor care afectează negativ capacitatea firmei, astfel conducerea b#%l!^+a?CREDITEXPRESS nu mai îndeplinesc complet obiectivele stabilite inițial, diminuând performanțele CREDITEXPRESS.

Analiza realizată în cadrul CREDITEXPRESS indică faptul că proiectul de afacere reprezintă o excelenta oportunitate de investiții. Piața încă în formare, randamente financiare excelente, numărul mic de concurenți cu activitate similară, realizarea de la bun început a acoperirii naționale precum și oportunitățiile de dezvoltare reprezintă doar câteva din b#%l!^+a?argumentele evidențiate în analiza SWOT a CREDITEXPRESS.

Datorită riscurilor generate de concurență, evidențiate în fiecare din departamentele abordate în analiza SWOT a CREDITEXPRESS se recomandă o monitorizare permanentă a activității CREDITEXPRESS și efectuarea periodică de studii de piață pentru monitorizarea percepției clienților vizați.

În cadrul CREDITEXPRESS datorită riscurilor financiare existente este strict necesară proiectarea minuțioasă a fluxului de numerar și adaptarea acestuia în timp real conform evoluțiilor constatate.

Datorită deficitului de resurse umane de pe piața muncii din România se recomandă colaborarea CREDITEXPRESS cu o firmă de consultanță specializată și alocarea de fonduri suficiente pentru training-uri de dezvoltare profesionala pentru asigurarea coeziunii în cadrul CREDITEXPRESS.

▬ Matricea „Creștere – Parte de piață” elaborată de Grupul de Consultanță Boston (BCG) folosită în cadrul firmei CREDITEXPRESS

Boston Consulting Group (BCG) reprezintă o societate internațională de consultanță. Modelul propus de această societate este cel mai cunoscut. Astfel în cadrul CREDITEXPRESS acest model se aplică, în analizarea portofoliului de afaceri existent și se bazează pe mai multe principii. Modelul B.C.G. se derulează în cadrul CREDITEXPRESS trei etape: stabilirea segmentelor strategice; poziționarea CREDITEXPRESS pe segmentele strategice și formularea strategiei.

B.C.G. urmărește atât regenerarea continuă a resurselor financiare investite, cât și orientarea acestor resurse către domeniile de activitate în care CREDITEXPRESS deține avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea progresivă a altor domenii mai puțin eficace.

Principiile BCG din cadrul CREDITEXPRESS:

► activitatea din cadrul CREDITEXPRESS este evaluată plecând de la rata de creștere anuală pieței adecvată acestei activități;

► competitivitatea potențială a CREDITEXPRESS pe o piață determinată este evaluată pornind de la „cota de piață relativă”, adică de la raportul dintre cota sa de piață și cea a celui mai puternic concurent;

► cele două mărimi permit situarea fiecărei activități a CREDITEXPRESS pe o matrice cu două dimensiuni.

CREDITEXPRESS va avea întotdeauna interesul să-și desfășoare activitatea în acele domenii în care deține un avantaj competitiv de cost față de concurenții săi, ceea ce-i permite să obțină serviciile sale cu cele mai mici costuri.

Acest avantaj îi asigură CREDITEXPRESS posibilitatea:

– generării unor lichidități superioare în raport cu cele ale concurenților săi;

– efectuării unor investiții mai mari;

– manifestării unei rezistențe mai bune în caz de recesiune;

– atingerii unor performanțe superioare față de ceilalți competitori.

● Stabilirea segmentelor strategice în cadrul CREDITEXPRESS

În această etapă se determină domeniile de activitate strategice în care CREDITEXPRESS și-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenților săi, prin intermediul procesului de segmentare strategică în concepție externă.

Pentru aceasta, se analizează barierele de cost ale CREDITEXPRESS care permit delimitarea unor astfel de domenii. Prin intermediul modelului B.C.G., CREDITEXPRESS prin barieră de cost înțelege un element care introduce o diferență de cost semnificativă față de ceilalți competitori.

Determinarea segmentelor strategice din cadrul CREDITEXPRESS presupune, în primul rând, alegerea unor domenii de activitate care prezintă o omogenitate certă sub raport comercial. În acest sens, segmentul strategic al CREDITEXPRESS poate să corespundă cu o activitate în care se execută, spre exemplu:

– un serviciu comercializat pe o anumită piață;

– un grup de servicii cu aceeași destinație de utilizare;

– un grup de servicii livrat prin aceeași rețea de distribuție;

– un grup de servicii legate între ele de un anumit lanț amonte – aval.

După stabilirea segmentelor strategice din cadrul CREDITEXPRESS, pentru fiecare dintre acestea se analizează structura costurilor. Scopul analizei constă în identificarea barierelor de cost de care va trebui să se țină seama pentru asigurarea competitivității CREDITEXPRESS pe segmentele strategice respective. Analiza este impusă de faptul că firmele din cadrul fiecărui domeniu de activitate strategic nu au același nivel al costului și aceeași structură a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au aceleași condiții sub raportul prețului de distribuție și al politicilor de promovare a serviciilor, etc.

● Poziționarea CREDITEXPRESS pe segmentele strategice

În mediu acestei etape în cadrul CREDITEXPRESS se realizează :

– evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segment strategic;

– determinarea poziției concurențiale a CREDITEXPRESS pe fiecare segment strategic;

– poziționarea propriu-zisă a CREDITEXPRESS pe fiecare segment strategic.

Evaluarea presupune în principal estimarea procentului de creștere previzibilă a fiecărui domeniu de activitate strategic al CREDITEXPRESS. În același timp, sunt analizate și alte criterii, precum: măsura în care potențialul CREDITEXPRESS și competențele deținute de ea corespund factorilor cheie de succes specifici fiecărui domeniu, eventualele riscuri care pot să provoace modificări profunde în activitatea CREDITEXPRESS pe anumite segmente strategice.

Poziționarea CREDITEXPRESS se realizează prin intermediul unității strategice de afaceri din portofoliul ei care operează pe segmentul strategic respectiv. În acest scop, se determină avantajele și dezavantajele pe care le posedă CREDITEXPRESS față de concurenții săi în domeniul costurilor, pe diferite segmente strategice. Evaluarea acestora se realizează în funcție de fenomenul de experiență.

În continuare, vom analiza câteva din serviciile CREDITEXPRESS, în funcție de cotele de creștere și cotele relative de piață, prezentate în tabelul următor:

Tabelul Nr.2.6

Serviciile CREDITEXPRESS în funcție de cotele de creștere și cotele relative de piață

Tabelul Nr.2.7

Matricea BCG conform tabelului cu servicii de mai sus

Poziționarea propriu-zisă a CREDITEXPRESS pe fiecare segment strategic se realizează pe o scală de la 0 la 10. În mijloc se află axa corespunzătoare unei cote relative de piață egală cu 1. În partea dreaptă a axei, sunt poziționate unitățile strategice de afaceri din portofoliul CREDITEXPRESS cu cote relative de piață supraunitare, care sunt lideri în domeniile lor de activitate. În partea stângă a axei se plasează unitățile strategice de afaceri din portofoliul CREDITEXPRESS care au cote relative de piață subunitare, ocupând poziții de urmăritoare ale liderului în domeniile lor de activitate. Pe axa ordonatelor se evidențiază interesul pe care îl prezintă domeniile de activitate în care operează diferitele unități strategice de afaceri din portofoliul CREDITEXPRESS, evaluat prin ritmurile previzibile de creștere ale domeniilor respective.

Legenda: I – Dileme, II-Vedete, III- Piatra de moară (Rățoi șchiop), IV – Vaci de muls (Cash Cows)

Din matricea BCG putem trage următoarele concluzii:

– Serviciile „Urmărirea debitelor” și „Cesionarea creanțelor” au o poziție delicată pe piață datorita prețurilor ridicate, din acest motiv aceste servicii nu sunt lidere pe piață.

– Serviciile „Colectare timpurie” și „Reposesia de vehicule” sunt lideri pe piață, înregistrând volum mare de vânzare și aduc venituri pentru CREDITEXPRESS, acestea sunt servicii profitabile.

– Serviciul „Colectarea generală a debitelor” se află în faza de creștere și este pe o poziție de lider.

– Serviciul „Colectare judiciară” se află pe o piață cu creștere lentă și nu deține o poziție de lider.

Analizele efectuate arată că perioada de recesiune poate fi favorabilă pentru portofoliul de afaceri al CREDITEXPRESS în cadrul căruia se identifică schimbările pieței și astfel CREDITEXPRESS reacționează la acestea. Din dorința de a-și adapta serviciile la cerințele b#%l!^+a?pieței, CREDITEXPRESS a analizat mediul de business identificând astfel punctele slabe și oportunitățile fiecărui sector în parte

Unul dintre sectoarele cele mai afectate de criză este cel al IMM-urilor, acest lucru datorându-se lipsei de putere financiară a acestora. Și totuși, analizele CREDITEXPRESS scot în evidență faptul că perioada aceasta poate fi favorabilă pentru CREDITEXPRESS identifică și reacționează prompt la schimbările pieței.

b#%l!^+a?

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN CADRUL FIRMEI CREDITEXPRESS

3.1. Diagnosticul resurselor umane

Realizarea performanțelor CREDITEXPRESS poate depinde, în mare măsură, de dinamica, de structura, de calitatea și, nu în ultimul rând, de modul în care se folosește potențialul uman.

Diagnosticul resurselor umane la CREDITEXPRESS vizează stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile și adecvarea potențialului uman, cantitativ și calitativ la obiectivele firmei.

De asemenea, CREDITEXPRESS va urmări anticiparea unor decizii și costuri antrenate de evoluția previzibilă a potențialului uman sub aspectul angajării, conducerii, pregătirii profesionale și salarizării.

În condițiile unei concurențe active și unui acces tot mai larg a CREDITEXPRESS la echipamente și tehnologii potențialul uman este considerat un factor tot mai important de succes prin capacitatea să de inovație, de dezvoltare.

În acest context se poate aprecia că diagnosticul resurselor umane la CREDITEXPRESS trebuie abordat cu deosebită atenție pentru a se putea selectă tendințele de evoluție, avantajele și dezavantajele competitive ale firmei, oportunitățile și riscurile care pot influența dezvoltarea ulterioară a CREDITEXPRESS.

Factorul resurse umane reprezintă coordonată esențială a dimensiunii și mai ales a calității activității, asigurarea CREDITEXPRESS cu personalul de specialitate necesar și folosirea lui eficientă în activitatea operativă și de conducere.

Dezvoltarea activității CREDITEXPRESS a avut consecințe firești și asupra organizării resursei umane. Anual numărul angajaților din cadrul CREDITEXPRESS s-a modificat.

Se evidențiază foarte bine ritmul de descreștere al angajaților începând cu anul 2009 și până în 2010 și în perioada 2011-2013, iar în perioada 2010-2011 se observă o creștere a personalului.

Structura angajaților CREDITEXPRESS, la început, a fost neomogenă din punct de vedere al profesiei, reflectând stadiul dedezvoltare și ciclul de viață al firmei. 

Figura Nr. 3.1.

Evoluție număr de angajați în cadrul CREDITEXPRESS

În figura ce urmează este prezentată structura personalului pe categorii socio-profesionale, și după cum se observă, cei mai mulți angajati, și anume 60,20 din persoanele angajate, fac parte din categoria de personal operatori (agenți), (30,60%) personal tehnic și doar (9,20%) din angajati fac parte din personalul de conducere și administratie.

Scăderea numărului de personal în cadrul CREDITEXPRESS s-a datorat restructurări numărului de personal din cauza scăderii cifrei de afaceri, a îmbunătățirii sistemelor, pentru a fi nevoie de personal mai puțin.

Figura Nr. 3.2.

Structura personalului CREDITEXPRESS pe categorii socio-profesionale

Structura pe vârste a personalului CREDITEXPRESS, după cum se observă, majoritatea angajaților, și anume, (51,79%), au varsta cuprinsă între 25 și 35 de ani, (27,88%) au vârsta cuprinsă între 35 si 50 ani, 10,75% au vârstă peste 50 de ani și doar (9,58%) din angajații CREDITEXPRESS au vârstă sub 25 de ani.

Figura Nr. 3.3.

Structura pe vârste a angajaților CREDITEXPRESS

Domeniul de activitate fiind bănci / instituții financiare, structura personalului pe sexe este favorabilă bărbaților, care au un procent de 66,53% din totalul salariaților, femeile având un procent de doar 33,47%.

Figura Nr. 3.4.

Structura pe sexe a angjaților CREDITEXPRESS

Evidența prezenței personalului CREDITEXPRESS se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezență, care se semnează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de prezență care se înaintează grupelor economice.

Documente folosite pentru evidența timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă.

Din punct de vedere al vechimii în societate, personalul se structurează în următoarele grupe:

Tabelul Nr. 3.1.

Structura personalului după vechimea în cadrul CREDITEXPRESS

Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de societate, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului, situație prezentăși în societatea noastră.

Existentul, la sfârșitul perioadei, a personalului este rezultatul intrărilor sau a ieșirilor. Prima cauză privind intrările de personal este creșterea volumului de activitate, iar o a doua cauză ar fi înlocuirea persoanelor ieșite sau creerea de noi posture.

Cauzele privind ieșirile pot fi obiective și subiective. Astfel cauze obiective putem aminti concedierea (restrângerea volumului de activitate, concedierea din vina salariatului), pensionarea datorită limitei de vârstă, îmbolnăvirea, decesul. Cauzele subiective poate fi demisia din diferite motive.

În vederea comparării mișcării de personal este corect ca aceste comparații să fie efectuate în mărimi relative. La începutul anului 2013 există un efectiv de personal de 94 persoane, iar la sfârșitul anului este de 93. Se observă o scădere minoră a numărului de angajați, de 5 persoane, datorată în primul rand pensionării și a demisilor.

Totusi a fost necesar înfințarea de noi posturi, datorită patrunderii pe noi piețe cu servicii, precum și cunoașterea unor limbi străine de o circulație restransă. Astfel au fost angajate 4 persoane. b#%l!^+a?

▬ Coeficientul intrărilor de personal la CREDITEXPRESS

Este determinat ca raport între numărul persoanelor intrate și numărul mediu de personal, calculat ca o medie aritmetica dintre numărul de personal existent la sfârșitul anului și numărul de personal existent la începutul anului.

;

;

▬ Coeficientul ieșirilor de personale de la CREDITEXPRESS

Reprezintă raportul dintre numărul de ieșiri într-o perioadă determinată și numărul mediu de personal.

▬ Coeficientul de mobilitate a personalului CREDITEXPRESS

CM = CI + CE

CM = 0,0427 + 0,0531 = 0,0958*100 = 9,58%

O mobilitate ridicată a personalului CREDITEXPRESS ar reflecta un management defectuos, un grad de conflictualitate rezultat din nesatisfacerea anumitor interese de ordin material, social, sau schimbări majore în tehnologie. În cazul nostru mobilitatea ridicată a personalului se datorează micșorări cifrei de afaceri și schimbărilor tehnologice.

▬ Coeficientul de stabilitate a personalului în cadrul CREDITEXPRESS

CS = 1- CM

CS = 1 – 0,0958 =0,9042 * 100 = 90,42%

3.2. Situații stresante pentru angajați

Stresul apare atunci când poziția în cadrul CREDITEXPRESS este subestimată sau nu este respectată. Aceasta poate afecta percepția individuală sau percepția colectivă asupra stresului.

Factorul de stres poate fi orice element la locul de muncă sau în mediul organizațional, care necesită vreo formă de adaptare din partea angajatului CREDITEXPRESS. Una dintre cele mai mari surse de stres în cadrul CREDITEXPRESS sunt colegii de serviciu.

Indiferent dacă vorbim despre o relație dintre angajați pe nivel vertical sau pe nivel orizontal, cele mai mari probleme le reprezintă conflictele interpersonale. Alte exemple de factori de stres la locul de muncă în cadrul CREDITEXPRESS sunt: rolul angajatului, supraîncărcarea în muncă, constrângerile organizaționale, controlul necorespunzător, precum și conflictul serviciu familie.

Fișa postului reprezintă setul de informații folosite de administratorul CREDITEXPRESS în definirea rolurilor în cadrul CREDITEXPRESS, adică caracteristicile rolului prezentate angajaților. Acest factor de stres din cadrul CREDITEXPRESS se referă la ambiguitatea rolului de muncă, conflictul rolului, lipsa de recompensă pentru performanța în muncă obținută, lipsa posibilității de a face plângeri pentru nemulțumirile de la locul de muncă. De asemenea pot apare responsabilități excesive și autoritate limitată, posibilitate scăzută de a lua decizii sau lipsa oportunității de utilizare a abilităților personale. În situațiile în care rolul nu este în concordanță cu interesele și aspirațiile personale ale CREDITEXPRESS, stresul organizațional este inevitabil. Deseori la angajarea în cadrul CREDITEXPRESS nu se prezintă toate informațiile referitoare la rolul postului de muncă, asemenea situații provoacă acest tip de stres.

Supraîncărcarea în muncă este cantitatea de muncă pe care un angajat al CREDITEXPRESS trebuie să o efectueze într-o anumită perioadă de timp. Stresul apare deseori datorită alocării neadecvate a timpului necesar pentru efectuarea unei activități în cadrul CREDITEXPRESS. Pe de altă parte, prea puține activități alocate pot provoca stres. În acest caz, nemulțumirea este provocată de plictiseală, de sentimentul de a „nu fi util”, deoarece prea puține activități delegate pot face persoana să se simtă nevaloroasă sau cu capacități care nu sunt valorizate.

Lucrul peste program poate provoca boli și modificări psihologice negative, precum anxietatea sau frustrarea, creșterea exagerată a nivelului de adrenalină și de alți catechol-amini.

Conflictul interpersonal din cadrul CREDITEXPRESS poate fi cauzat de interacțiunile sociale care nu reprezintă întotdeauna o sursă de satisfacție și de împliniri personale. Aceste interacțiuni sunt numite interacțiuni cu alte persoane la locul de muncă și se manifestă într-un mod negativ.

Stresul poate fi provocat de managerii CREDITEXPRESS necooperativi sau de managerii care nu acordă suport subordonaților săi. De asemenea poate fi provocat de către colegii de muncă, sau chiar de subordonați.

Având în vedere faptul că anxietatea este o stare emoțională referitoare la anticiparea problemelor și a provocărilor în viitor, angajații CREDITEXPRESS care au un nivel înalt de conflict interpersonal la locul de muncă, pot irosi mult timp gândindu-se la posibilele efecte ale conflictelor trecute și făcându-și griji asupra viitoarelor conflicte înainte ca acestea să se petreacă. Aceasta creează aspecte negative asupra stării psihologice a angajatului CREDITEXPRESS și-i irosește inutil timpul de lucru, făcându-1 mai puțin eficient și mai puțin productiv la locul de muncă.

Constrângerile organizaționale reprezintă diverse condiții din cadrul CREDITEXPRESS, care pot stopa angajatul de la capacitatea sa maximă de performanță, informații legate de postul său de muncă, suportul bugetar, alte forme de suport necesar, resursele de timp și de materiale necesare, serviciile necesare și ajutorul din partea celorlalți, pregătirea pentru efectuarea activităților, mediul de lucru, programul activităților, transportul, autoritatea legată de postul de muncă etc.

Lipsa relației între constrângerile organizaționale și performanță, duce 1a calitate scăzută și rezultate insuficiente pentru CREDITEXPRESS. Stresul în cadrul CREDITEXPRESS poate fi cauzat de asemenea de posibilitatea de provocare a micilor erori, provocate de atenție, care la rândul lor pot crea un dezastru, condiții de lucru neplăcute sau periculoase, expunerea la violență, amenințări sau mobbing. Consecințele pot fi insatisfacția la locul de muncă, frustrarea sau anxietatea.

Conflictul serviciu-familie apare la CREDITEXPRESS deoarece este aproape imposibil să se separe viața profesională de viața personală, îndeosebi în stilul de viața contemporan. Pe de o parte munca peste program diminuează timpul petrecut cu familia, iar pe de altă parte, angajații CREDITEXPRESS trebuie să ia deseori decizii referitoare la loialitatea sa față de familie, față de cerințele apărute la serviciu.

Categoriile de conflicte serviciu-familie sunt caracterizate de conflictul serviciu-familie bazat pe timp, conflictul familie-serviciu bazat pe timp, conflictul serviciu-familie bazat pe efort și conflictul familie- serviciu bazat pe efort.

Conflictul serviciu-familie apare la CREDITEXPRESS atunci când cerințele de la locul de muncă interferă cu responsabilitățile familiare.

Conflictul bazat pe timp apare la CREDITEXPRESS în cazul în care cerințele legate de timp într-un domeniu, complică îndeplinirea responsabilităților din alt domeniu, iar conflictul bazat pe efort apare atunci când factorii de stres dintr-un domeniu afectează funcționalitatea persoanei în alt domeniu.

Oamenii caută mai mult timp pentru viața personală. Chiar dacă sunt dedicați muncii și o fac din plăcere, aceștia nu vor dori să înceapă lucrul la ora 9.00 și să se întoarcă acasă seara, la orele 20.00, și nici să sacrifice familia și starea de bine în favoarea serviciului.

Este foarte important ca angajații CREDITEXPRESS să știe să spună „nu” și să știe cum să gestioneze propriul timp. Angajații CREDITEXPRESS sunt capabili să-și dea seama că sunt stresați, însă nu iau măsuri pentru a învăța cum să își dezvolte și să aplice propriile capacități pentru lupta împotriva stresului. Cei care știu cum să mențină un echilibru corespunzător în viața sa, sunt mai fericiți, mai sănătoși și mai împliniți. Toți ceilalți trebuie să facă un pas pentru a îmbunătăți starea în care se află.

Totuși, există angajați în cadrul CREDITEXPRESS care consideră viața profesională mai importantă decât viața personală. Orele de peste program scad timpul acordat vieții personale, fapt care creează probleme familiale. Stresul personal generat de aceste surse, se adaugă stresului de la locul de muncă. Acești angajați ai CREDITEXPRESS sunt de părere că acest stres personal se va diminua dacă vor sta ore suplimentare la birou, și se creează un cerc vicios.

CREDITEXPRESS trebuie să comunice cât mai multe informații angajaților săi referitor la fuziunea și achiziționarea companiei, pentru a reduce anxietatea, neliniștea, dubiile și incertitudinea cu privire la locul de muncă. Concedierile cauzează probleme de sănătate psihice și fizice. Depresia sau pierderea respectului de sine sunt doar unele dintre acestea.

Angajații CREDITEXPRESS consideră criza economică un factor de impact asupra stresului organizațional.

Munca emoțională de la cerințele emoționale cu care angajatul CREDITEXPRESS se confruntă la locul de muncă. Cerințele emoționale se referă la obligația de a-și confrunta emoțiile negative sau obligația de a-și suprima starea emoțională adevărată, pentru a obține țintele CREDITEXPRESS.

Pe lângă cele menționate, în cadrul CREDITEXPRESS, schimbările culturale, noile tehnologii de comunicare, rapiditatea schimbărilor sociale și culturale creează stres.

Schimbările în cadrul CREDITEXPRESS pot fi sub formă de restructurare, fuziuni, achiziționare, diminuare sau creștere a numărului de angajați, expansiune, tăiere de costuri, schimbări ale locului de muncă – indiferent dacă persoana și-a schimbat doar biroul sau întregul loc de muncă. în zilele noastre, schimbările sunt foarte dese în mediul afacerilor.

Stresul în cadrul CREDITEXPRESS va fi simțit nu neapărat dacă se trece la un loc de b#%l!^+a?muncă mai puțin bun. Chiar și în cazul în care se efectuează o schimbare la propria inițiativă (voluntar), o mișcare ce urmează să facă viața mai bună, stresul este inevitabil. Schimbările din cadrul CREDITEXPRESS care nu au fost făcute voluntar, cele impuse, evident, creează un nivel de stres și mai înalt.

În cadrul CREDITEXPRESS, schimbările sunt de obicei impuse, nu sunt făcute la propria alegere. În cazul acesta, angajații CREDITEXPRESS în general nu sunt consultați cu privire la schimbarea respectivă înainte ca aceasta să decurgă. De aceea au sentimentul că acea schimbare „oricum nu va da rezultate bune”, că „ei puteau face acel lucru mult mai bine”, dar că „nu li s-a permis să se implice” etc.

În cazul în care apar asemenea schimbări, este recomandabil ca angajatul CREDITEXPRESS să-și aleagă un detaliu cu care să fie de acord (legat de schimbarea respectivă). Nu trebuie să fie vorba neapărat despre un detaliu major și foarte important, dar să fie ceva în care acesta să aibă încredere că va da rezultate pozitive. De obicei angajații CREDITEXPRESS devin atât de focusați pe partea negativă a unei schimbări, încât nu mai observă că în același timp pot exista o mulțime de aspecte pozitive ale schimbării.

Toți factorii de stres explicați în cadrul CREDITEXPRESS pot fi grupați în următoarele categorii: cerințele, controlul, relațiile interpersonale, schimbările, rolul, suportul, și echilibrul serviciu familie.

Cerințele reprezintă condițiile de lucru, din cadrul CREDITEXPRESS cum ar fi gălăgia, temperatura, lumina sau aerisirea spațiului de lucru, lucrul în schimburi, ore peste program sau lucru în timpul orelor nesociabile și supraîncărcarea în muncă.

Confrolul se referă la autonomia modului în care angajatul CREDITEXPRESS își desfășoară activitatea de muncă. Deseori nivelul scăzut de control asupra muncii provoacă nivel înalt de stres. Relațiile interpersonale sunt relațiile cu managerii CREDITEXPRESS, relațiile cu subordonații și cu colegii de lucru, nivelul de încredere față de colegii de muncă. Nivelul scăzut de încredere față de colegii din cadrul CREDITEXPRESS crește stresul.

Schimbările din cadrul CREDITEXPRESS se referă ia modul în care se introduce și se coordonează o schimbare, precum și la modul în care schimbarea este comunicată personalului CREDITEXPRESS. Acestea cauzează diferite nivele de stres.

O schimbare care nu este bine planificată și care nu a fost neapărat necesară, poate provoca prea multă presiune în rândul angajaților CREDITEXPRESS. Rolul se referă la faptul că interpretarea incorectă a propriului rol în cadrul CREDITEXPRESS, conflictul între roluri și ambiguitate cu privire la poziție și gradul de responsabilitate asupra celorlalți, pot fi de asemenea generatori de stres la locul de muncă.

Suportul explică faptul că cantitatea suportului oferit și a trainingului referitor la post, încurajare, sponsorizare, resurse asigurate de colegi și manageri CREDITEXPRESS, influențează apariția stresului organizațional. Echilibrul serviciu familie reprezintă interfața dintre serviciu și casă, lucrul peste program sau munca în timpul orelor nesociale, care provoacă dificultatea de a „jongla” între îndeplinirea cerințelor la locul de muncă și a cerințelor de acasă. „Deplasarea” stresului dintr-o parte în alta, face și mai dificilă rezolvarea problemei.

Este important ca angajații CREDITEXPRESS să aibă un loc de muncă care să-i împlinească, ca efectuarea muncii să necesite un efort optim și să aibă oportunități pentru creativitatea individuală, autonomie și capacitate de a exercita controlul asupra muncii sale, să aibă venituri satisfăcătoare, recompense adecvate, să nu fie afectați negativ în funcționarea fizică și psihică, să existe un suport oferit pentru copiii și bătrânii angajaților, și nu în ultimul rând să, existe respectul colegilor de muncă.

Stresul în cadrul CREDITEXPRESS poate să apară în cazul în care poziția locului de muncă nevaloroasă, neapreciată sau nerespectată nu doar din partea organizației, ci și din partea culturii societății în care trăim.

O altă cauză a stresului în cadrul CREDITEXPRESS este determinată de schimbările recente în modul de muncă și în stilul de viață.

Din păcate, există angajatori care cred în continuare că stresul provine exclusiv din viața personală a angajaților. Chiar în cazul în care simt în stare să identifice factorii provocatori de stres în cadrul organizației sale, aceștia nu vor să recunoască și neagă realitatea.

Studiul nostru arată că cea mai des întâlnită sursă a stresului în cadrul CREDITEXPRESS este presiunea trăită la locul de muncă, urmată de dezvoltarea carierei, valorificarea neadecvată a muncii executate, țintele și cerințele incorect definite.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE/DIMINUAREA STRESULUI

4.1. Aspecte pozitive și negative identificate

Stresul este un element firesc în viața angajaților. Potrivit psihologilor, acesta poate genera o atitudine defensivă, dificultăți de concentrare, accidente, productivitate redusă, precum și conflicte interpersonale. Pe lângă faptul că poate diminua performanțele la locul de muncă, stresul poate genera și o stare conflictuală între colegi.

Distress-ul, adică stresul negativ, dăunător, este generat de o serie de factori precum: lipsa controlului, amânarea sau neputința de a ține promisiunile, lipsa timpului și imposibilitatea îndeplinirii angajamentelor asumate, schimbarea (în special dacă este inițiată de ceilalți), incertitudinea, așteptările ridicate în privința propriei persoane.

▬ Managementul stresului organizațional la nivel de organizație

Conceptualizări diferite ale stresului au dezvoltat abordări diferite și anume, abordarea interacțională și abordarea tranzacțională. Modelul interacțional examinează structura relației între factorii de stres din cadrul CREDITEXPRESS și eforturi, fără a lua în considerare diferențierile individuale. Aceasta înseamnă că designul postului de muncă și controlul sau decizia, interacționează pentru a influența sănătatea.

Pe de altă parte, teoriile tranzacționale se focusează pe procesele cognitive și reacțiile emoționale bazate pe interacțiunile indivizilor cu mediul și în felul acesta elementele nu pot fi conceptualizate ca factori de stres, independent de reacțiile persoanei, deoarece ceea ce este stresant pentru o persoană, poate să nu fie stresant pentru o altă persoană.

De aceea, conceptele diferite ale stresului sunt legate de abordări diferite ale intervențiilor, bazate pe organizație – aranjamentul CREDITEXPRESS (cum este job design sau restructurarea organizațională) și aranjamentul personal (training referitor la managementul stresului, consultanța și terapiile).

Strategia aranjamentului CREDITEXPRESS de prevenire, reducere și eliminare a stresului de la locul de muncă reprezintă rearanjarea corectă a condițiilor de lucru în cadrul CREDITEXPRESS , prin job design și prin crearea unui mediu de lucru sănătos.

Efectele pozitive ale acestui fel de intervenție trebuie făcute pe termen lung. Aranjamentul organizațional este creat pentru angajatori și pentru organizație, pentru a se crea condiții mai bune și satisfăcătoare. Acesta conține traininguri educaționale și seturi de aranjamente.

CREDITEXPRESS și angajații se vor dezvolta în cadrul organizației datorită job design-ului și datorită standardelor mediului de lucru sănătos, învățând și înțelegând managementul timpului, scopul și rolul postului de muncă, responsabilitatea și autoritatea, aranjamentele și abilitățile, ambiguitatea și erorile, semnificația, stimularea și recompensa, suporturile beneficiare și team building. De asemenea vor învăța despre factorii de mediu, factorii socioculturali și despre factorii stilului de viața, care influențează și creează stresul organizațional.

Factorii mediului se referă la evaluare, legat de normele și standardele ergonomice, precum și la aplicarea acestor norme și standarde. Factorii socioculturali se referă la echilibrul serviciu familie, satisfacția muncii, comunicarea, suportul emoțional și social, precum și etica la locul de muncă. Factorii stilului de viață se referă la pauzele în timpul programului de lucru și la educația despre sănătate. Toate acestea trebuie să fie îndeplinite pentru a preveni, reduce și a elimina stresul.

CREDITEXPRESS trebuie să revizuiască politicile sale, procedurile și sistemele, pentru a asigura un mediu de lucru care să protejeze starea de bine a angajaților, să fie capabilă să identifice angajații afectați de stres și să le asigure un nivel de suport adecvat.

Modelul de rezolvare a problemei trebuie să aibă legătură cu stresul și cu alte elemente b#%l!^+a?psihosociale care apar la locul de muncă, să identifice cauza apariției stresului, în vederea identificării căii de rezolvare. Problema poate fi identificată prin asumarea riscului, examinând nivelurile de absență pe caz de boală, prin feedback din partea angajaților, analizând plângerile și diminuarea performanței. CREDITEXPRESS trebuie să maximizeze starea de bine a angajaților, creând o forță de muncă sănătoasă.

După ce s-a stabilit aranjamentul organizațional și cel personal, se va trece la procesul de control din cadrul managementului stresului (stress management control process). Acest proces include identificarea incidentelor, extinderea, severitatea și prezența factorilor de stres legați de locul de muncă și consecințele asupra sănătății, analiza CREDITEXPRESS și a condițiilor de muncă în relație cu rezultatele descoperite, designul unui pachet integrat al intervențiilor și implementarea acestor pachete în scopul prevenirii stresului organizațional și în scopul creșterii productivității, evaluarea rezultatelor acestor intervenții în termeni de expunere a factorilor de stres, a reacțiilor la stres, a incidentelor și a prevalenței bolilor, a indicatorilor stării de bine, a productivității, a calității și cantității bunurilor și a produselor, a costurilor și a beneficiilor în termeni economici.

În concluzie, obiectivele managementul stresului organizațional la nivelul CREDITEXPRESS sunt – prevenirea, reducerea și eliminarea stresului organizațional.

▬ Managementul stresului organizațional la nivel de individ

După cum s-a menționat, teoriile tranzacționale sunt orientate spre procesele cognitive și spre reacțiile emoționale bazate pe interacțiunile indivizilor cu mediul care îi înconjoară. Pentru a preveni, reduce și elimina stresul, trebuie luată în considerare fiecare persoană în parte, în funcție de personalitatea sa și în funcție de evenimentele trăite din trecutul său. Trebuie găsiți factorii de stres și soluțiile pentru stres pentru fiecare persoană aparte.

Aranjamentul personal conține o paletă mare a tipurilor de intervenții care sunt considerate în „DEA Stress Management Program” lăsând la dispoziție alegerea celei mai eficiente combinații pentru a crea aranjamentul personal în funcție de caracteristicile specifice ale personalității angajatului.

Aceste aranjamente sunt formate din două tipuri posibile de intervenții: intervențiile primare în cadrul Programului de prevenire a stresului ca intervenție primară și intervențiile secundare în Programul de reducerea stresului.

Fiecare program este axat pe individ, în cadrul CREDITEXPRESS indivizilor li se oferă educația necesară și suportul necesar pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta la locul de muncă, inclusiv consultanță și traininguri de management al stresului.

Pentru a preveni stresul în rândul angajaților CREDITEXPRESS, aceștia trebuie educați și informați referitor la satisfacția profesională, inclusiv managementul timpului, comunicarea și personalitatea, precum și organizarea muncii și a locului de muncă. Angajații trebuie să fie informați despre sănătate, despre timpul lor liber, despre abilități de autoîngrijire. Acestor instrucțiuni li se vor adăuga traininguri ce includ hobby-ul, nutriția adecvată, fitness, wellness și masaj.

Pe lângă toate acestea, programul antistres trebuie promovat prin educarea și informarea personalului referitor la identificarea posibilelor cauze (surse, stadii și efecte) ale stresului, precum și prin educarea și informarea referitoare la managementul stresului, la suportul necesar și acordat.

Pentru a reduce stresul, în cadrul CREDITEXPRESS este necesară examinarea medicală preventivă și examinarea medicală propriu-zisă. Astfel se va defini nivelul afecțiunii stresului asupra sănătății. Fiecare persoană, căreia i-au fost identificate deficiente medicale severe, trebuie mai departe îndrumată către o îngrijire medicală adecvată.

Pentru aceasta este necesar să se analizeze toate problemele potențiale, în vederea obținerii unei analize complete a fiecărei persoane. Aceasta va fi utilă la alegerea celei mai eficiente combinații, adică la alegerea celei mai bune forme posibile, dintre următoarele opțiuni, training autogenic, meditații pentru atenție, yoga sau meditație prin plimbare, relaxare musculară progresivă, meditație transcendentală, biofeedback, terapie muzicală, meditație prin autocontrol, respirație ritmică, respirat adânc, jacuzzi, înot în bazin, hidromasaj și terapia ocupațională.

4.2. Măsuri de eliminare/diminuare a stresului organizațional

Mulți dintre factorii de stres pot fi evitați. Prevenirea stresului include minimizarea posibilității de apariție a stresului. Acest proces trebuie început cu o recunoaștere corectă a factorilor de stres.

CREDITEXPRESS trebuie să asigure siguranța și sănătatea pentru angajații lor la locul de muncă și trebuie să identifice semnele și schimbările în comportament al angajaților. Este necesar să monitorizeze conținutul postului de muncă, condițiile de lucru, termenii de angajare, relațiile sociale, sănătatea, starea de bine și productivitatea. Prevenția stresului trebuie efectuată la nivel organizațional și la nivel de individ. Aceasta se va efectua prin aranjamentul organizațional și prin aranjamentul personal.

Intervenția primară este efectuată pe baza protecției sănătății înainte ca stresul să apară. Angajații CREDITEXPRESS vor beneficia de traininguri educaționale și vor fi direcționați spre anumite activități care se referă la stadiile de promovare. Satisfacția profesională va fi promovată prin implementarea recomandărilor, precum un management mai bun al timpului, traininguri care îi învață pe angajați cum să-și îndeplinească activitățile de muncă, traininguri pentru o comunicare mai bună, îmbunătățirea personalității și a respectului de sine, o organizare mai bună a spațiului de lucru, așteptări reale în raport cu potențialul propriu, o abordare pozitivă și optimistă față de postul de muncă și munca ce trebuie efectuată și evitarea rutinei.

Viața sănătoasă va fi promovată prin activitățile zilnice, hobbyuri, alimentație sănătoasă, relații interpersonale adecvate, abilități pentru autoîngrijire, fitness, wellness, masaj tradițional și de relaxare, precum și alte moduri posibile de relaxare și de recuperare în timpul vacanțelor și a weekendurilor.

Programul antistres va fi realizat prin identificarea posibilelor cauze ale stresului, sursele și nivelul acestora, descoperind dacă stresul în cauză afectează sănătatea angajaților, modul în care stresul afectează performanța la locul de muncă, nivelul de cunoaștere al angajaților referitor la managementul stresului și ce suport suplimentar este necesar pentru angajații care sunt afectați de stres.

De asemenea este important pentru CREDITEXPRESS să crească conștientizarea de către angajați a stresului organizațional. Angajații trebuie încurajați să vorbească despre stres la locul său de muncă și să aducă sugestii pentru reducerea acestuia, pentru strategii de confruntare și să învețe cum să înlocuiască propriile atitudini negative cu atitudini pozitive.

După cum s-a menționat deja, la nivelul CREDITEXPRESS, aranjamentul organizațional va fi folosit pentru a stabili sau a schimba condițiile organizației în funcție de standarde, și pentru a dezvolta traininguri educaționale pentru angajatori în vederea realizării unui mai bun design al postului și pentru a crea un mediu de lucru sănătos.

Aranjamentul organizațional va fi folosit și pentru managementul timpului, pentru a crea și a îmbunătăți ținta și rolul de muncă, responsabilitatea și autoritatea, capacitatea, semnificația, stimularea și recompensarea, pentru a înțelege, prevedea și a preveni ambiguitatea și erorile, pentru a crea un suport benefic adecvat și pentru organizarea team buildingurilor.

Factorii de mediu referitori la normele și standardele ergonomice trebuie verificați și setați adecvat. Factorii socioculturali, precum echilibrul serviciu familie, satisfacția la locul de muncă, comunicarea interpersonală, suportul emoțional și social și etica la locul de muncă, trebuie stabilite corect.

De asemenea, trebuie luați în considerare factorii stilului de viață, precum pauzele și educația referitoare la sănătate. Job design este prezentat mai detaliat pe parcurs, în acest capitol. în afara acestui aranjament organizațional, atenția trebuie dată și angajaților. Aceasta se va face prin aranjamentul personal.

Trainingul de stres management este un training educațional ce ajută angajații CREDITEXPRESS la reducerea efectelor fizice provocate de factorii de stres; acesta nu elimină și nu minimizează factorii de stres. Angajaților CREDITEXPRESS le sunt oferite informații referitor la natură și la efectele stresului prin: training relaxațional, sau training biofeedback.

Intervenția secundară include unele elemente ale intervenției primare, dar conține și anumite elemente ale reducerii stresului. Acest tip de program (tratament și reabilitare) este determinant pentru cei care sunt deja afectați de boli și deficiente de sănătate, ca o consecință a stresului.

Persoanele care au fost deja afectate de stres în așa măsură încât manifestă probleme de sănătate acute sau cronice, în afara acestor programe anti-stres, trebuie să fie direcționate către profesioniști specializați.

Fiecare angajat CREDITEXPRESS care manifestă condiții stresante (ca un set al simptomelor stresului), indiferent de cantitatea stresului (severă sau ușoară), trebuie îndrumat către programul de reducere a stresului. în afară de teste stres, este necesară și examinarea medicală care constă din teste fizice și psihologice, pentru a determina nivelul afecțiunii de stres asupra sănătății.

Fiecare persoană căreia i s-au stabilit afecțiuni medicale severe, va fi îndrumată mai departe pentru îngrijire medicală adecvată. Analiza persoanei, a problemelor acesteia, trebuie să conducă la determinarea celei mai bune combinații a terapiilor, luând cea mai bună formă pentru recuperare.

Dintre terapiile recomandate se menționează, training autogenic, meditația pentru stimularea atenției, yoga sau meditația prin plimbare, relaxarea musculară progresivă, meditația transcendentală, biofeedback, terapia muzicală, meditația prin autocontrol, respirația ritmică, respirația adâncă, jacuzzi, înotul în bazin, hidromasaj, precum și terapia ocupațională. în continuare vor fi prezentate unele dintre aceste terapii.

Terapia relaxațională are ca scop reducerea stresului și a anxietății, folosindu-se puterea gândirii și a corpului, adică puterea de a atinge scopul relaxării. Relaxarea este o metodă medicală și o formă de reabilitare, care constă în relaxarea „gândită" (de bună voie, conștient provocată) și relaxarea prin reflexe a unor părți corporale, precum și a întregului corp.

Relaxarea se folosește pentru a obține rezultate pozitive asupra structurilor și a funcțiilor psihologice și fizice ale personalității.

Angajații CREDITEXPRESS învață să elibereze tensiunea musculară care deseori urmărește stările de stres la locul de muncă. Există două forme ale metodelor terapiei relaxaționale: metodă profundă și metodă plată de relaxare.

Metodele relaxării profunde sunt:

– trainingul autogenic (persoana își imaginează că se află într-un loc liniștit, se b#%l!^+a?focusează pe corpul său, respirația este concentrată și bătăile de inimă sunt regulate);

– meditația pentru stimularea atenției (persoana se concentrează asupra senzațiilor corporale și a gândurilor care apar în acel moment, ea învață să observe senzațiile și gândurile fără să le judece);

– yoga sau meditația prin plimbare (se folosește de discipline fizice pentru a se axa pe corp și pe gând, printr-o respirație controlată și prin mișcări și posturi lente);

– relaxarea musculară progresivă (persoana se focusează pentru a se relaxa și pentru a atinge tensiunea fiecărui grup major al mușchilor);

– meditația transcendentală (persoana se orientează spre sunet sau gând;

– cuvântul sau sunetul fiind repetat de mai multe ori), biofeedback (un instrument este folosit pentru monitorizarea anumitor schimbări corporale, precum temperatura corpului sau undele creierului;

– persoana folosește informația pentru a încerca să se relaxeze profund); terapia muzicală (o abordare alternativă precum ascultarea muzicii calmante;

– nu necesită efort și poate folosi foarte mult la sfârșitul unei grele, lungi zile de lucru).

Metodele relaxării plate sunt, meditația prin autocontrol (o formă prescurtată a relaxării musculare progresive), respirația ritmică (persoana respiră încet și deliberat) și respirația profundă (persoana respiră adânc, ține răsuflarea 3 până la 5 secunde, după care lasă aerul încet; acest proces fiind repetat de mai multe ori).

Terapia ocupațională se folosește pentru a stabili funcțiunile, emoțiile și comportamentul cognitiv-perceptual negativ, cauzat de stresul la locul de muncă. Acest mod de terapie include sesiuni în care un specialist în comportamentul cognitiv și emoțional creează activități care au ca scop stimularea atenției (concentrării) angajatului, simultan activând și dezactivând conștientul său. Metodele incluse în terapia ocupațională diminuează stresul prin retragerea gândurilor angajatului stresat de la problemele care îl preocupă.

CONCLUZII

Stresul organizațional este un fenomen natural și este produsul condițiilor de muncă. Organizațiile explică stresul prin definiții operaționale diferite. Termenul stres este legat de sentimentul de presiune (e.g. de un termen limită, deadline) folosit într-un discurs profesional și în experiența vieții. Cuvântul stres în acest context descrie o suferință reală, rezultat al presiunii zilnice sau al unor evenimente importante.

Stresul organizațional poate să apară în cazul în care poziția locului de muncă nevaloroasă, neapreciată sau nerespectată nu doar din partea organizației, ci și din partea culturii societății în care trăim.

Stresul este legat de construcția discursivă a identității și a valorii față de sine. Formele insecurității se schimbă mereu pe parcursul timpului. Munca asigură venitul, acordă o semnificație importantă vieții și creează respect față de sine și de societate. Munca este unul dintre factorii care provoacă fericirea oamenilor.

Stresul în mediul organizațional este un fenomen prezent și foarte specific pentru societatea contemporană. Tot mai frecvent se realizează studii pentru a dovedi că există factori de stres în diferite sfere ale muncii și că acestea au impact nu doar asupra angajatului ci și asupra instituției, organizației sau întreprinderii.

Managementul stresului devine tot mai des temă abordată de oamenii de știință dar și de angajatori. Într-adevăr se elaborează cărți întregi privind psihoprofilaxia stresului la locul de muncă, modalități de gestionare a acestuia, însă scapă din vedere un element mai puțin semnificativ la prima vedere cum este genul angajaților.

Este necesar ca managerii să cunoasca si sa aplice metode de gestionare a stresului orgsnizațional pornind de la diferențele de gen, astfel ei vor putea diminua îmbolnă- virile frecvente, absenteismul și randamentul scăzut al muncii sau chiar un eventual faliment pentru organizație, întreprindere

În baza analizei diferitelor abordări teoretice ale stresului și a modelelor dezvoltate în domeniul stresului ocupațional au putut fi formulate câteva concluzii. În primul rând trebuie precizat faptul că teoria cognitivă reprezintă în prezent cadrul de bază în studiul stresului.

Această abordare se caracterizează prin recunoașterea faptului că aceleași modificări din mediu determină reacții diferite la indivizi diferiți, a rolului evaluărilor subiective asupra stimulilor și resurselor de coping în apariția reacțiilor de stres.

Stresul nu mai este deci tratat ca o dimensiune a mediului fizic (apariția unor evenimente considerate stresante), sau în termeni de răspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul (mobilizare fiziologică). Încadrat prin prisma abordării cognitive, studiul stresului vizează oameni normali care fac față (sau eșuează în a face față) problemelor cu care se confruntă.

Stresul este cel mai adecvat văzut ca un construct complex, constând din numeroase variabile și procese interrelaționate, mai degrabă decât ca o simplă variabilă care poate fi direct măsurată și corelată cu rezultate adaptaționale. În al doilea rând, modelele stresului ocupațional dezvoltate în ultima perioadă au integrat achizițiile teoriei cognitive a stresului.

Numeroase modele ale stresului ocupațional includ ca dimensiuni procesele de evaluare și diferențele individuale care moderează relația dintre stresori și reacții. De asemenea, dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizațiilor puteau fi criticați pentru neluarea în considerare a emoțiilor muncii, în prezent emoțiile au căpătat respectabilitate, chiar proeminență, pe agenda cercetatorilor din domeniul organizațional, o dovadă fiind includerea și investigarea diferitelor tipuri de emoții (ex. depresia, burnout-ul, satisfacția cu munca) în cadrul unor modele ale stresului ocupațional.

CREDITEXPRESS a luat ființă în anul 1999.  Înființată de către leaderi în activitatea de colectare debite din Europa Centrală și de Est, Grupul s-a axat pe furnizarea soluțiilor de colectare primară privind volume masive cu precădere din sectorul financiar bancar. Încă de la înființare CREDITEXPRESS a lucrat cu cele mai mari și mai renumite organizații și grupuri financiare din aria sa.

Se evidențiază foarte bine ritmul de descreștere al angajaților CREDITEXPRESS începând cu anul 2009 și până în 2010 și în perioada 2011-2013, iar în perioada 2010-2011 se observă o creștere a personalului.

Stresul apare atunci când poziția în cadrul CREDITEXPRESS este subestimată sau nu este respectată. Aceasta poate afecta percepția individuală sau percepția colectivă asupra stresului.

Factorul de stres poate fi orice element la locul de muncă sau în mediul organizațional, care necesită vreo formă de adaptare din partea angajatului CREDITEXPRESS. Una dintre cele mai mari surse de stres în cadrul CREDITEXPRESS sunt colegii de serviciu.

Fiecare program este axat pe individ, în cadrul CREDITEXPRESS indivizilor li se oferă educația necesară și suportul necesar pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta la locul de muncă, inclusiv consultanță și traininguri de management al stresului.

Pentru a preveni stresul în rândul angajaților CREDITEXPRESS, aceștia trebuie educați și informați referitor la satisfacția profesională, inclusiv managementul timpului, comunicarea și personalitatea, precum și organizarea muncii și a locului de muncă. Angajații trebuie să fie informați despre sănătate, despre timpul lor liber, despre abilități de autoîngrijire. Acestor instrucțiuni li se vor adăuga traininguri ce includ hobby-ul, nutriția adecvată, fitness, wellness și masaj.

În prezent, nu se poate vorbi de un cadru teoretic general acceptat al stresului ocupațional. Unul dintre principalele motive ale acestei lipse de acord derivă din numărul foarte mare de discipline cu perspective diferite implicate în cercetarea asupra stresului, ca psihologie, biologie, sociologie, medicină ocupațională și epidemiologie

Oricum, fezabilitatea unui cadru teoretic general chiar și în cadrul unei singure discipline, cum este psihologia muncii, poate fi serios contestată. Solicitările muncii (stresorii) se află într-un proces constant și rapid de schimbare ca urmare a dezvoltărilor la nivel social și tehnologic.

Spre exemplu, în majoritatea țărilor industrializate este evidentă dezvoltarea rapidă a sectorului furnizării de servicii și stagnarea sectoarelor tradiționale ca agricultura și producția manufacturieră.

Noile tehnologii introduse atât în domeniul producției cât și al furnizării de servicii solicită utilizarea unor abilități cognitive complexe ca acuratețea și rapiditatea în luarea deciziilor. Ca rezultat al acestor schimbări, natura solicitărilor postului (stresori) a suferit o b#%l!^+a?modificare de la solicitări pur fizice la solicitări mintale și emoționale, cu importante implicații pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului ocupațional.

O altă caracteristică relevantă identificabilă la nivelul unor modele recente ale stresului ocupațional este integrarea constructului într-un context mai larg, prin includerea variabilelor ce țin de contextul macroeconomic și de relația muncă-familie. Această modificare a variabilelor incluse în modele reprezintă o recunoaștere a faptului că stresul ocupațional este influențat atât de caracteristicile individuale (de exemplu, caracteristici de personalitate, vârstă, gen, etc.), cât și de caracteristici situaționale (factori economici, sociali, politica organizațională, sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe scurt funcționarea tuturor structurilor administrative organizaționale și a celor sociale).

De asemenea, integrarea relației muncă – familie atestă recunoașterea faptului că solicitările și resursele asociate cu participarea în cadrul celor două domenii, muncă și familie, afectează în mod direct starea de bine a indivizilor și calitatea rolurilor și performanței în cele două domenii.

Investigarea stresului ocupațional s-a dezvoltat intens în ultimele decenii, în prezent existând o recunoaștere unanimă și dovezi concludente asupra relației dintre stresorii muncii și o serie de consecințe la nivelul sănătății fizice și mentale. Deși acest corp de cunoștințe a contribuit la o înțelegere tot mai adecvată a mecanismelor stresului ocupațional, până în prezent s-a făcut prea puțin totuși pentru a implementa unele soluții de control al acestuia.

În al treilea rând, este important de semnalat că direcțiile în conceptualizarea stresului ocupațional influențează direct modul în care este gestionat stresul. Conceptualizarea stresului ca ,,problemă individuală” relaționată cu caracteristicile de personalitate sau ca ,,preocupare publică” relaționată în principal cu caracteristicile de muncă și epidemiologia sănătății ocupaționale generează intervenții foarte diferite de management al stresului.

Este important să se dezvolte în continuare proceduri de managementul stresului fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizației și angajaților, și care să fie reevaluate și revăzute în mod regulat.

BIBLIOGRAFIE

Amstrong M., A., handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10, Kogan Page, London Philadelphia, 2006

Bogathy Z., Manual de psihologie a muncii și organizațională, Editura Polirom, București, 2004

Capotescu E., Stresul ocupational, Editura Lumen, Iasi, 2006

Caracota Dimitriu M., Mitovski Cirkovic A., Managementul stresului organizațional, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Cooper C., L., & Payne R., Stress at work, New York: John Wiley & Sons, 1978.

Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005

Goliszek A., Învinge stresul, Editura Teora, București, 1998

Guest, D.E. Human Resource Management, Corporate Performance and Employee Wellbeing: Building the Worker into HRM. The Journal of Industrial Relations, Vol.44 N.3,2002

Health and Safety Executive, Management Standards for stress, HSE Books, Sudbury, 2003.

Iamandescu I., B., Stresul psihic și Bolile Interne, Editura ALL, Bucuresti, 1993

Johns G., Comportament organizațional înțelegereașsi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998

Manole C., Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii (Ediția a doua, revizuită și adăugită), Editura ASE, București, 2014

Matarazzo J., D., Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health psychology. American Psychologist, 1980

Rașcă L., Deaconu A.,Comportamentul organizațional și managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

Selye H., Stress without distress, Philadelphia: J. B. Lippincott Co., 1974.

Sonnentag S., Psychological management of individual performance, Chichester, John Wiley, 2002

Stanciu S., Managementul resurselor umane, Editura Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice 'David Ogilvy', București, 2001

Stora J., B., Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti, 1999

Ursu M., A., Stresul organizațional – modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Editura Lumen, București, 2007

Varzaru M., Resursele umane ale înteprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 2000

http://www.creditexpress.com.ro/servicii

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

Amstrong M., A., handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10, Kogan Page, London Philadelphia, 2006

Bogathy Z., Manual de psihologie a muncii și organizațională, Editura Polirom, București, 2004

Capotescu E., Stresul ocupational, Editura Lumen, Iasi, 2006

Caracota Dimitriu M., Mitovski Cirkovic A., Managementul stresului organizațional, Editura Pro Universitaria, București, 2012

Cooper C., L., & Payne R., Stress at work, New York: John Wiley & Sons, 1978.

Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005

Goliszek A., Învinge stresul, Editura Teora, București, 1998

Guest, D.E. Human Resource Management, Corporate Performance and Employee Wellbeing: Building the Worker into HRM. The Journal of Industrial Relations, Vol.44 N.3,2002

Health and Safety Executive, Management Standards for stress, HSE Books, Sudbury, 2003.

Iamandescu I., B., Stresul psihic și Bolile Interne, Editura ALL, Bucuresti, 1993

Johns G., Comportament organizațional înțelegereașsi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998

Manole C., Studiu privind stresul organizațional și climatul muncii (Ediția a doua, revizuită și adăugită), Editura ASE, București, 2014

Matarazzo J., D., Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health psychology. American Psychologist, 1980

Rașcă L., Deaconu A.,Comportamentul organizațional și managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

Selye H., Stress without distress, Philadelphia: J. B. Lippincott Co., 1974.

Sonnentag S., Psychological management of individual performance, Chichester, John Wiley, 2002

Stanciu S., Managementul resurselor umane, Editura Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice 'David Ogilvy', București, 2001

Stora J., B., Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti, 1999

Ursu M., A., Stresul organizațional – modalități de identificare, studiere, prevenire și combatere, Editura Lumen, București, 2007

Varzaru M., Resursele umane ale înteprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 2000

http://www.creditexpress.com.ro/servicii