Stresul organiza țional și starea de bine la locul de munc ă [630791]

Universitatea “Titu Maiorescu”
Facultatea de Psihologie

LUCRARE DE LICEN ȚĂ
Stresul organiza țional și starea de bine la locul de munc ă

Coordonator Științific:
Lector univ. Dr. Alina Zaharia

Absolvent: [anonimizat]
2020

2
REZUMAT

Aceast ă cercetare a avut ca obiectiv principial determinarea gradului de corela ție dintre
două concepte , acestea fiind stresul organiza țional și starea de bine la locul de munc ă. Ipoteza
principal ă a acestei cercetari a fost aceea că nivelul stresul ui organiza țional influen țează nivelul
stării de bine la locul de munc ă. A doua ipotez ă general ă folosit ă pentru realizarea acestui studiu
a leaga t nivelul stresului organiza țional de genul participan ților, astfel c ă presupunem c ă nivelul
stresului organiza țional difer ă în functie de gen . A treia ipotez ă general ă a pus în corela ție
nivelul st ării de bine la locul de munc ă și vechimea în organiza ție, astfel c ă presupunem c ă
nivelul stării de bine la locul de munc ă difer ă în func ție de perioada de activare în cadrul
organiza ției. Pentru a eviden ția aceste leg ături, am realizat un chestionar compus din dou ă scale,
una dintre ele a fost prelua tă de pe un site de specialitate și anume “ Scala pentru Starea de Bine
în Organizații (UWES) ”, iar cealalt ă scală a fost alcatuit ă de mine însămi av ând la baz ă literatura
de specialitate. Pentru a evalua corela ția dintre cele dou ă concepte, au participat la studiu 60 de
persoane. Participarea a fost voluntar ă, nestimulat ă și s-a realizat prin intermediul complet ării
unui chestionar online. Concluziile acestui studiu sunt urm ătoarele: stresul organiza țional
influen țează într-o foarte mare masur ă starea de bine la locul de munca, acesta nu este influen țat
însă de gen, iar starea de bine la locul de munc ă este slab influen țată de perioada de activare în
cadrul organiza ției.

3
CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………… ..…..… 5

CAPITOLUL 1. Aspecte psihosociale cu privire la comportamentul organizațional ………… 6
1.1. Definire …………………………… …………… ………………………………… . 6
1.2. Modele teoretice cu privire la comp ortamentul organiza țional ………………… … 8
1.2.1. Abordarea tradi ționalist ă ……………………………………………… … 9
1.2.2. Abordarea umanis tă – relații umane ……………………… .………… … 10
1.2.3. Teoriile moderne ………………………………………………………. 13
1.3. Determinanți ai comport amentului organiza țional ……………………………… . 15

CAPITOLUL 2. Stresul organizațional – delimitări conceptuale …………………………… . 16
2.1. Definire ………………………………………………………………………… .. 17
2.2. Modele teoretice cu privire la stresul organiza țional …………………………… .. 18
2.3. Factori generatori de stres organizațional ……………………………………… … 20
2.4. Efecte ale stresului organizațional ……………………………………………… .. 24

CAPITOLUL 3. Starea de bine la locul de muncă …………………………………………… 26
3.1. Definire ………………………………………………………………………….. 26
3.2. Modele teoretice cu privire la starea de bine la locul de munc ă ……………… …. 27
3.3. Determinan ți ai stării de bine la locul de munca …………………… …………… 31
3.4. Studii privind rela ția dintre stresul organiza țional și starea de bine ………….. … 34

4
CAPITOLUL 4. Studiu cu privire la rela ția dintre stresul organiza țional si starea de bine la locul
de munca ………………………………………………….. ……………… ……………………..
2.1. Obiectivele cercet ării ………………………………………………………………
2.2. Ipotezele cercet ării …………………………………………………………………
2.3. Lotul de participan ți ………………………………………………………………
2.4. Metode și instrumente de cercetare …………………………………………..………
2.4.1. Scala care masoar ă stresul organiza țional …………………………………
2.4.2. Scala care masoar ă starea de bine la locul de munc ă ……………………..
2.5. Prelucrarea și prezentarea datelor cercetarii ……………… ………………… .…..…
2.6. Interpretarea psihologica a datelor ………………………………………………….

CONCLUZII GENERALE ………………………………………………………… …..……….

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………… …………

ANEXE ………………………………………………………………………… ……………

5
INTRODUCERE
Utilitatea științifică

✓ Stresul este un fenomen concret. A fost studiat științific de peste șaptezeci de ani de către
cercetători, astfel încât societatea de astăzi are o mulțime de date pentru a înțelege această
realitate biologică și psihologică în întregime. Companiile au constatat utilitatea
programelor antistres în reducerea cheltuielilor medicale pe ntru angajați i lor.
✓ Pe lângă utilitatea sa practică, cercetarea relației este semnificativă, deoarece problema nu
este încă suficient discutată în psihologia organizațională, necesitând clarificări
suplimentare.
✓ Deși s -au scris multe despre relația dintre stres și bunăstare, există puține cercetări privind
relația lor cu implicarea în muncă, dovadă fiind numărul redus de articole publicate pe
această temă.

Motiva ția alegerii temei

Tema cercet ării mele este denumită “Relația dintre stresul organiza țional și starea de
bine la locul de munc ă” și este rezultatul curiozității mele și al unei provocări. Motivul alegerii
acestei teme derivă din dorința de documentare în legatură cu acest subiect, dar și din dorința de
a mă perfecționa într -un dome niu cu o mare c ăutare în zilele de ast ăzi.

Stresul ocupațional nu este doar presiunea la locul de muncă, este un factor care
influențează întreaga viață și trebuie văzut din mai multe perspective: volumul de muncă,
relațiile la locul de muncă, structura organizațională și climatul, ambiguitatea rolului și
conflictul de rol, oportunități de dezvoltare a carierei, muncă – relatii de familie. Acest lucru mi-
a creat interesul pentru acest subiect, respectiv pentru a căuta o legătură între nivelul de stres la
locul de muncă și modul în care acesta influențează bunăstarea angajaților, acest subiect având
ca finalitate modalități de reducere a stresului în organizații, într-o societate în care stresul este
la ordinea zilei, nu numai la locul de muncă, ci și acasă, la școală etc.

6
CAPITOLUL 1. Aspecte psihosociale cu privire la
comportamentul organizațional
1.1. Definirea conceptului de comportament organiza țional

Organizațiile sunt grupuri mari de oameni între care există relații sociale și psihologice.
Interacțiunile și interdependențele dintre oameni, între grupuri și chiar între organizații sunt
axate pe atingerea obiectivelor comune.
Comportamentul organizațional acoperă o gamă largă de activități: cunoașterea și
satisfacerea nevoilor ang ajaților, înțelegerea dinamicii de grup, acceptarea și respectarea
diferențelor dintre oameni și a diferitelor valori culturale cu care aceștia vin în organizație și
multe alte abilități, activități și management practic .
Fondatorul conceptului de comporta ment organizațional a fost Fritz Roethlisberger, care
împreună cu Elton Mayo au procedat la identificarea relației dintre comportamentul individual
și de grup în ceea ce privește productivitatea muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne)
a fost legat ă de importanța relațiilor sociale (informale), care s -au dovedit a fi chiar mai
importante decât sistemul de salarizare. Împotriva adversarilor „ Școlii relațiilor umane”, al cărui
reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul de comportament
organizațional a fost recunoscut de teoreticieni prin programe doctorale în domeniu pe care au
început să le promoveze în mai multe state americane și universități.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizațional este multidisciplinar ; este la
frontiera sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii și ergonomiei – ea
însăși o frontieră. Macrocomportamentul organizațional, care își are originile în lucrările lui
Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon și alții, este m ai aproape de sociologie.
Microcomportamentul organizațional, care se ocupă de motivație, comunicare, învățare,
percepție, competență, atitudini și comportament, dinamica grupului, conducerea, dinamica
conflictelor etc. se află în domeniul psihologiei și î și are originea în studiile lui Abraham Maslow
– Jack Wood și autorii cărții „How to master management to perfection” publicată de Rentrop
& Straton, la București, în 2003, ne asigură.

7
Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă, încât apa rent îi lipsește
consistența, este liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și crește.
Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și
grupurilor din organizații. Omul organizațional trebuie conceput nu numai ca omul care își
desfășoară activitatea într -un mediu organizațional, ci, mai ales, ca om care este generat de acel
mediu, el purtând sigiliul acelui mediu. Domeniul comportamentului organizațional este
înțelegerea oamenilor și conducerea lor să luc reze eficient. Oamenii sunt cea mai importantă
resursă a unei organizații, deoarece pot avea ceva imprevizibil în comportamentele lor și ei sunt
cei care gestionează celelalte resurse (fizice, financiare) ale organizației, asigurându -i eficiența
sau inefic iența.
Toate organizațiile își propun să supraviețuiască și să se adapteze la schimbare. Pentru
a face acest lucru, oamenii care lucrează în ele trebuie să fie motivați să se alăture și să rămână
în organizații, să își facă munca de bază, să aibă încredere în productivitate, calitate și servicii,
să fie flexibili și inventivi.
Din punct de vedere psihologic, comportamentul organizațional înseamnă ansamblul
reacțiilor adaptative ale individului sau grupului, manifestările globale ale activității psihice
individuale sau grup -organizaționale. Aceste reacții și manifestări sunt fie direct observabile, fie
indirect deduse. În ambele cazuri, ele pot fi influențate și dirijate.
Comportamentul organizațional este particularizat în mediile organizaționale, în funcție
de diferitele tipuri de activități în care este implicat individul sau grupul. Astfel, există
conducere, luarea deciziilor și comportamente participative. De asemenea, particularizarea
comportamentului organizațional are loc în funcție de relațiile în car e sunt implicați indivizi sau
grupuri. În acest sens, putem vorbi despre comportamente de cooperare, conflict -tensiune,
competitive etc.
Comportamentul organizațional este individualizat prin finalitatea sa, care poate fi
adaptativă sau, dimpotrivă, inadaptată, pentru a susține și promova noul sau pentru a rezista și
a se opune noului.

8
1.2. Modele teoretice cu privire la comportamentul organiza țional

Studierea comportamentului organizațional face posibilă extinderea potențialului
personal pentru succesul în carieră, pe măsură ce locurile de muncă devin mai dinamice, mai
complexe și mai interesante. Locurile de muncă de astăzi sunt diferite de cele din trecut: au
caracteristici noi, abordează procesele de lucru în moduri noi și ser vesc clienți și piețe diferite.
Factorul uman, într -o economie competitivă și globală, se dovedește a fi cheia succesului
organizației. Organizațiile produc (prin structurile, mecanismele și scopurile lor) un anumit tip
de „om” și un anumit tip de „comport ament”, numit om organizațional și respectiv
comportament organizațional. În același timp, viața organizațională și eficiența sunt profund
afectate de „omul organizațional” și „comportamentul” său în organizație.
În consecință, relația om -organizație, problemele „omului organizațional” și
comportamentul său au devenit obiectul cercetării specialiștilor în psihologie socială,
management, economie etc. Liderii organizaționali sunt din ce în ce mai conștienți de faptul că
problemele oamenilor influențează decisiv succesul sau eșecul Organizatia. Astfel, rezolvarea
problemelor angajaților poate fi realizată prin: înțelegerea comportamentului;
– anticiparea și influențarea comportamentului;
– aplicarea unei serii de factori motivaționali;
– gestionarea corectă a situațiilor de stres și conflict;
– luarea deciziilor adecvate pentru a schimba comportamentul .
Principiile și practicile de bază asociate cu gestionarea resurselor umane datează de la
începutul istoriei umane. De exemplu, pentru selectarea șefil or tribali, au fost dezvoltate
mecanisme pentru transferul către descendenții tineri a cunoștințelor legate de sănătate,
siguranță, vânătoare etc.
Funcții mai avansate de gestionare a resurselor umane au fost dezvoltate încă din
mileniul II î.Hr. Testele a u fost găsite la alegerea angajaților, de exemplu, care au fost utilizate
în China în 1115 î.Hr. Cea mai veche formă de educație industrială, sistemul de ucenicie, s -a
dezvoltat în timpul civilizațiilor antice grecești și babiloniene și a înflorit în epoca medievală.

9
Cu toate acestea, necesitatea unei forme organizate de gestionare a resurselor umane a
apărut în timpul revoluției industriale, deoarece procesul de producție a evoluat de la un sistem
de fabricație la producția industrială în fabrici.
Pe măsur ă ce societățile au evoluat de la economii agrare la economii industriale,
companiile au fost nevoite să dezvolte și să implementeze modalități eficiente de recrutare și
reținere a lucrătorilor calificați. În plus, industrializarea a condus la o nevoie mai mare de
gestionare adecvată a angajaților.
Existența unei companii este concepută în contextul combinațiilor adecvate ale mai
multor factori de producție care vizează obținerea unei eficiențe ridicate și care reprezintă factori
de succes într -un mediu com petitiv. Combinarea acestor factori într -un mod compatibil are un
caracter istoric ușor de observat în urma analizei evoluției curenților sociali, a conceptelor și
teoriilor organizaționale. Aceste teorii au marcat evoluția managementului resurselor umane,
așa că le vom revizui:

1.2.1. Abordarea tradi ționalist ă

Primele analize ale comportamentului organizațional pot fi găsite în „Bogăția națiunilor”
a lui Adam Smith. Cercetări despre natură și cauzele acesteia ", unde se menționează că" un
anumit tip de comportament, într -un anumit cadru social, produce rezultate perfect determinate
și previzibile "
Până la sfârșitul secolului al XIX -lea, concurența dintre companii s -a manifestat prin
mărimea organizațiilor. Liderii companiei devin interesați de eficiență , adică de utilizarea
eficientă a resurselor. Adam Smith (1723 -1790) a fost primul care a încercat să sistematizeze
managementul în lucrarea sa „Research on the Nature and Causes of the Wealth of Nations”.
Aici descrie concepte care sunt și astăzi relevant e: divizarea muncii, specializarea, eficacitatea,
spiritul democratic, motivația, productivitatea, eficiența.
Nevoia unei forme organizate de gestionare a resurselor umane a apărut în timpul
revoluției industriale, deoarece procesul de producție a evoluat de la un sistem de fabricație la
producția industrială în fabrici. Suntem încă în perioada în care liderii companiei au privit

10
angajații după cum urmează: angajatul este un factor de producție maleabil, angajatorul gândește
și dă comenzi, angajatul trebuie să-și facă treaba fără comentarii, angajatorul decide ce este bine
pentru angajat și poate fi motivat doar prin mijloace financiare.
Preocupările cercetătorilor din această perioadă s -au concentrat pe găsirea unor metode
și instrumente de management super ioare. Printre reprezentanții școlii clasice se numără:
F.W Taylor, H. Gantt, L. Gilbreth – reprezentan ți ai curentului organiz ării ra ționale sau
al gândirii științifice care s -a concentrat asupra activit ăților de produc ție.
H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard, L.Urwick – curentul administrativ.
M. Weber – curentul birocratic. Între ace știa, Henri Fayol (1841 -1925) a enun țat
principii și teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de gestiune.

1.2.2. Abordarea umanist ă – relații umane

Dezvoltarea industrială din al treilea deceniu al secolului trecut a adus multe schimbări.
Noua școală a relațiilor umane ia în considerare factorii psihosociologici și relaționali în
contextul în care individualismul a cedat locul cooperării. O cauză directă a dorinței de a vedea
o gestionare mai bună a resurselor umane nu a fost condițiile de muncă deficitare, ci protestele
și presiunea din partea lucrătorilor și a sindicatelor organizate care au devenit mult mai
puternice.
În unel e societăți capitaliste, cum ar fi Statele Unite, tehnicile de gestionare a resurselor
umane ale vremii includeau abordări sociale pentru integrarea unui număr mare de imigranți,
cum ar fi asistența medicală sau programe de formare în limba engleză etc. În plus, aceste tehnici
au promovat instruirea nivelului de supraveghere pentru a crește productivitatea în acest mod.
Cu toate acestea, în timp ce unele companii au acordat atenție părții „umane”, altele nu
au avut nicio îngrijorare. Astfel, alți factori pr ecum condițiile de muncă nesigure și presiunea
sindicatelor au sporit, de asemenea, importanța gestionării eficiente a resurselor umane.

11
Pe lângă eficientizarea producției aduse de industrializare, au existat și dezavantaje
legate de condițiile de muncă. S arcini periculoase, număr mare de ore de lucru (14 ore / zi),
medii de lucru nesănătoase. În calitate de reprezentanți ai școlii de relații umane menționăm:
Hugo Münsterberg (1863 -1916) care întemeiază psihologia modernă și are în vedere
utilizarea acestei a în management.
Un rol special în dezvoltarea conceptului de „comportament” îl au rezultatele proceselor
cognitive întruchipate în teoriile organizării și managementului. Ne vom referi la: separarea
funcțiilor și activităților de conducere de cele executi ve, la divizarea muncii, care implică două
tipuri de activități: unele care pun presiune pentru a -și asuma responsabilitățile de conducere,
iar altele – pentru a -și asuma responsabilități executive (deoarece există oameni care, prin
„natura” lor, sunt înze strați să devină lideri, iar alții – executori). Or, împărțirea muncii
contribuie practic la gestionarea comportamentului în situațiile în care se iau decizii pentru
ocuparea funcțiilor, pentru împărțirea obligațiilor etc. În acest context, Taylor a promov at o
teorie a eficienței organizării muncii cu un accent despre „supraveghere și control”.
Până la această etapă de dezvoltare a conceptului de „comportament”, omul
organizațional a fost lipsit de emoții și sentimente, a fost abordat ca instrument de lucru . Totuși,
datorită intervenției cercetătorilor neo -comportamentali (precum Clarck Leonard Hull, Edward
Chace Tolman), în conceptul de „comportament”, în relația „stimul -răspuns”, se adaugă
variabilele intermediare „motiv și emoție” . Rezultatele neo -compor tamentiste sunt făcute
importante prin faptul că atrag atenția asupra omului organizațional cu emoții, care devin o sursă
de motivație în gestionarea comportamentului.
Drept dovadă, în sprijinul celor spuse , Hugo Munsterberg vine cu relațiile de dependență
ale angajaților față de organizație, relații care au apărut din nevoia de a identifica modalități de
corespondență între abilitățile noilor angajați și cerințele de muncă ale angajatorului, sperând să
influențeze pozitiv atitudinea angajaților față de muncă. Astfel, termenul „organizațional” se
adaugă termenului „comportament”. Astfel, perspectiva „comportamentului organizațional” a
început să câștige teren și să fie relevantă atât pentru cercetare, cât și pentru programe academice
pentru organizații publice sau nonprofit.

12
Elton Mayo (1880 -1949) din ale cărui studii se poate concluziona că factorii sociali și
umani influențează randamentul și productivitatea muncii indiferent de condițiile materiale de
muncă . Acest lucru relevă importanța factorilor sociopsihologici și afectivi în înțelegerea
comportamentului oamenilor într -o organizație. Diversificarea motivației, creșterea autonomiei
și formarea în domeniul relațiilor umane sunt măsuri menite să depășească rezistența angajaților
la constrângerile companiilor.
Kurt Lewin (1880 -1947) subliniază cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic
și liberal și concluzionează că este preferabil stilul democratic prin care se poate asigura
participarea activă a angajaților.
Americanul Rensis Lickert propune o nouă teorie organizațională care se concentrează
pe următoarele principii:
– atenția acordată problemelor umane nu este o pierdere de timp, iar stilul de conducere
este unul diversificat, în funcție de act ivitatea desfășurată.
– măsurarea eficienței nu este o cheltuială inutilă
– în organizație poate exista o productivitate durabilă și una temporară obținută prin
constrângeri care afectează moralul personalului
– fiecare individ dorește să se simtă respo nsabil și, dacă nu este evident, este din cauza
stilului de conducere autoritar.
Modelul său evidențiază stilul de conducere participativ care asigură eficiența în
organizații. Mișcarea a generat multe critici, deoarece acordă un rol prioritar relațiilor umane
ignorând organizația, contrar mișcării clasice care pune accentul pe organizare fără a ține cont
de factorul uman.
Diferența dintre cele două abordări constă în modalitățile de acțiune și nu în scopuri.

13
1.2.3. Teoriile modern e

În anii 1930 – 1940, interesul managementului resurselor umane a trecut de la
concentrarea pe eficiența și abilitățile lucrătorilor la satisfacția angajaților. Această schimbare a
devenit mai pronunțată după cel de -al doilea război mondial, când o lipsă de forță de muncă
calificată a forțat companiile să acorde mai multă atenție nevoilor oamenilor.
Abordările contemporane ale motivației se concentrează pe factorii care pot influența
motivația.
Dintre acestea, teoriile continutului motivatiei s-au concentrat pe nevoile interne ale
individului, care motivează comportamentul. Printre cei mai cunoscuți autori se numără
Abraham Maslow, D. McGregor și F. Herzberg. Au subliniat faptul că, pe lângă nevoile primare,
oamenii au și nevoi sociale și terțiare s ecundare de împlinire, împlinire personală.
Abraham Maslow (1908 -1970) fondatorul teoriei motivației, consideră că nevoile
umane sunt structurate ierarhic și că motivația oamenilor este dată de dorința de a -și satisface
toate nevoile. O nevoie satisfăcută nu mai este o sursă de motivație și, dacă o nevoie nu este
satisfăcută, singura preocupare a individului este satisfacerea acesteia. Cu alte cuvinte, dacă
unui om îi este foame, va trăi doar pentru a satisface această nevoie. Pentru nevoile de pe treptele
inferioare ale piramidei, de îndată ce este îndeplinită o nevoie, omul va fi preocupat de o nevoie
la următorul nivel superior. O persoană nu va fi preocupată de apartenența la un grup dacă nu
are o casă.
Piramida (ierarhia) nevoilor dupa Maslow:
Douglas M cGregor (1906 -1994) pleacă de la clasificarea lui Maslow și emite două
teorii:
Teoria X – concepția clasică conform căreia obiectivele companiei sunt atinse de angajați
prin convingere, supraveghere, recompensă sau pedeapsă, plecând de la următoarele ipote ze:

14
angajatului nu îi place munca, este idol, are interese personale opuse celor ale companiei și evită
responsabilitățile.
Teoria Y – care încearcă să integreze obiectivele individuale în obiectivele companiei,
presupunând că angajatul nu este ostil față de muncă, este capabil să își asume responsabilitatea
și să fie creativ cu condiția să fie recompensat pentru aceasta.
Frederick Herzberg (1923 – 2000) s-a axat pe cercetarea motivației individului în
procesul muncii și corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerințele umane.
Teoriile proceselor motivationale dezvăluie îngrijorarea cu privire la modul în care
apare motivația, de ce oamenii adoptă anumite comportamente pentru a -și satisface nevoile și
modul în care își evaluează satisfacția după satisf acerea acestor nevoi. Între acestea două sunt
mai bine cunoscute: Teoria asteptarilor (V. Vroom) si Teoria echitatii (J.S.Adams).
Teoria asteptarilor arată că motivația muncii este determinată de convingerile
individului despre relația dintre efort – perfo rmanță și performanță – rezultate (recompense) și
dorința de a obține anumite rezultate care este asociată cu diferite niveluri de performanță.
Vroom demonstrează că motivația este un produs de trei factori în care, dacă unul este aproape
nul, motivația va fi redusă drastic.
Teoria echitatii pleacă de la premisa că oamenii vor să fie tratați corect, unde echitatea
este definită ca fiind credința individului că suntem tratați corect în raport cu ceilalți sau
inechitatea ca credința individului că suntem trat ați nedrept în raport cu ceilalți. Persoana care
percepe inechitatea va fi motivată să o reducă. S -a constatat că unii oameni care se simt
recompensați mai mult decât alții, tind să depună mai mult efort, fiind motivați să reducă
inechitatea.
Teoria ranforsarii ( B. F. Skinner) încearcă să explice comportamentul uman în raport
cu mediul extern al individului și consecințele acestuia: comportamentul care generează un
rezultat plăcut, are șanse să fie repetat.

15
1.3. Determinanți ai comport amentului organizational

Utilajul este utilizat în procesul de lucru, în timpul procesului de lucru vor exista
interacțiuni între oameni, structura organizațională și tehnologie. În același timp, acești factori
vor fi afectați de mediul extern, car e la rândul lor vor afecta mediul. AICI AM RAMAS
Oamenii — își orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizației.
Organizațiile există pentru a sluji oamenilor, și nu invers. Managerii trebuie să conștientizeze
inevitabilitatea diferitor compo rtamente ale angajaților și să fie pregătiți pentru a se adapta la
aceste comportamente. Calitățile profesionale nu există fără experiență și cunoștințe, viața
personală nu poate fi izolată complet de procesul muncii, condițiile morale sunt indisolubile de
cele fizice. Managementul organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, dar de
personalități. Angajații sunt membri nu doar a organizației în cadrul căreia activează, ei sunt
membri ai comunității. De aceea dezvoltarea personalității se răsfrâng e nu doar asupra muncii,
dar și asupra activității acestuia în afara organizației.
Un postulat al psihologiei susține că comportamentul omului se formează sub influența
anumitor factori ce țin de necesitățile individului. Deci, managerul îi demonstrează a ngajatului
că anumite acțiuni ale acestuia vor conduce la satisfacerea necesităților individului. O altă cale
de motivare ar fi riscul micșorării nivelului de satisfacere a necesităților în cazul efectuării de
către subaltern a unor acțiuni considerate de către manager ca fiind incorecte. Motivarea
angajaților este un atribut obligatoriu al tuturor organizațiilor.
Structura organizatorică determină relațiile formale dintre angajați care conduc la
atingerea scopurilor organizaționale.
Tehnologia. Nivelul tehnici și tehnologiei influențează relațiile în procesul muncii.
Munca la conveier se deosebește de munca într -un laborator de cercetare; responsabilitățile unui
lector universitar de cele ale unei surori medicale.
Mediul extern. Activitatea organ izației este influențată de mediul intern și mediul
extern.

16
CAPITOLUL 2. Stresul organizațional – delimitări conceptuale

Există o mulțime de probleme generale care îi preocupă pe oameni la locul de muncă –
permanenta creștere a competitivității în muncă, globalizarea, terorismul, creșterile de prețuri
anuale, criza financiară, chiar și tehnologia. Pe lângă acestea, angajații sunt puși sub presiunea
de a respecta țintele vânzărilor, de a participa la întâlniri la timp, de a se conforma schimbărilor
în cadru l organizației prin învățare și urmărind proceduri noi. Toate acestea pot aduce la diferite
stadii de stres.
În zilele de azi, stresul organizațional este cauza în cea mai mare creștere, care provoacă
absența de la locul de muncă. Managementul ineficient, lipsa de luarea deciziilor de către
management, ore de muncă peste program, nesiguranța pentru perspectiva de angajare în viitor,
preum și presiunea din partea serviciului, sunt unele dintre cauzele ale stresului explicate de
angajați. De aceea , angajatorii trebuie să considere stresul organizațional ca pe o problemă
serioasă și trebuie să ia măsuri pentru prevenirea stresului apărut la locul de muncă, care
afectează angajații. Stresul poate avea influență negativă asupra productivității și a
competitivității organizației, și de asemenea poate crește costurile de asigurarea sănătății.
Problematica stresului în organizații a suscitat interesul multor dezbateri și studii, fiind
o tema des invocată de manageri, angajați și consultanți, din perspecti ve diferite. Simptomele
stresului manifestat în organizații sunt ușor evidențiabile și observabile, el manifestându -se prin
comportamente, cum ar fi: dificultăți în adaptare ale angajaților la schimbările care se impun
postului de muncă ocupat, scăderea dr amatică a productivității muncii, sau, cu alte cuvinte, se
manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul
organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui mediu stresant .
Stresul, în general, și cel p rofesional, în particular, au devenit în condițiile societății
actuale, omniprezente, constituind o adevărată problemă socială. Agenții stresori care
acționează asupra individului produc uzura somatopsihică a acestuia, corelată cu mari dificultăți
de adapt are. Printre consecințele stresului ocupațional excesiv se numără epuizarea emoțională,
depersonalizarea și reducerea realizărilor personale, toate împreună constituind sindromul
burnout .

17
2.1. Definire

Pornind de la conceptul de stres, menționăm că termenul aparține lui Hans Hugo Bruno
Selye, care consideră că stresul se leagă de sindromul de adaptare – reacția la stres, pe care
individul îl realizează în urma agresiunilor mediului.
Ca definire conceptuală a stresului ocupațional considerăm că acest a este constituit din
totalitatea elementelor aversive sau resimțite ca atare de individ din mediul său profesional și
care îi grevează randamentul în muncă, afectându -i în măsură proporțională și starea de sănătate
psiho -somatică.
Dicționarul de psihologi e socială definește termenul de stres psihic ca fiind o stare de
tensiune, de încordare și de disconfort, determinată de agenții afectogeni, cu semnificație
negativă, de frustrarea sau deprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații), de
dificultatea sau de imposibilitatea rezolvării unor probleme.
Stresul are variate moduri de a se manifesta: fizic, emoțional, intelectual și se
caracterizează prin trăirea sau percepția subiectivă de a fi copleșit, incapabil de a face față
oricărei situaț ii.
Stresul organizațional poate fi definit ca fiind răspunsuri fizice și emoționale,
vătămătoare, ce apar atunci când solicitările locului de muncă nu corespund capacităților,
resurselor, trebuințelor persoanei, putând conduce la deteriorarea sau chiar vătămarea stării de
sănătate
Comisia Europeana definește stresul la locul de munca astfel: „reacția emoționala si
psiho -fiziologica la aspectele aversive si dăunătoare ale muncii, mediului de lucru si organizării
muncii. Este o stare caracterizata pr intr-un nivel ridicat de excitare si suferința si adesea prin
sentimentul neputinței de a gestiona situația”. Agitația provocata de neplăceri la locul de munca
provoacă stres si apoi boala.

18
2.2. Modele teoretice

Există mai multe modele ale stresului în general și ale stresului ocupațional în special.
În general, variantele care abordează specific stresul ocupațional au la bază cadrul unui model
general al stresului, acesta trasând câteva repere în abordarea problemei.
În timp au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupațional, dar
adesea designul lor și datele experimentale rezultate au fost controversate. Dintre acestea, totuși,
câteva își păstrează valabilitatea și valoarea, fiind prezentate succint în cele ce urmează.

2.2.1. Modelul Operational – Cooper
A fost propus de psihologul englez Cooper; în cadrul acestui model experiența stresului
ocupațional este moderată de caracteristicile de personalitate, factorii biologici și demografici
precum și de strategiile de coping adoptate. Astfel că nu toți indivizii percep aceeași situație ca
fiind la fel de stresantă. Modelul stă la baza alcătuirii OSI (“Occupational Stress Indicator”), în
ale cărui principale scale se regăsesc: sursele stresului, caracteristicile individuale, s trategiile de
coping, efectele stresului ocupational.

2.2.2. Modelul Circular – Cox
Stresul ocupațional este conceput ca un fenomen perceptual individual subliniindu -se
existența unei componente de feed -back prin intermediul căreia procesul dobândește un caracter
de circularitate, desfășurat în patru etape, și care denumește modelul ciclic ; acesta în esență
consideră că individul supus stresului ocupațional receptează semnalele din mediul lui de
muncă, le procesează cognitiv și ulterior le transformă în p ercepții stresante, subiective, de o
anume intensitate. Rezultă un răspuns comportamental pe care subiectul și -l construiește
voluntar cu scopul schimbării situației inițiale. Procesele de feed -back fac posibilă ajustarea
continuă și eficientizarea respect ivului comportament.

19
2.2.3. Modelul Decizional – Karasek
Ideea centrală a modelului este aceea ca, nivelul de stres profesional cu toate
consecințele sale nu este dată atât de tipul și intensitatea solicitărilor, cât mai ales de posibilitățile
de interven ție post -decizională și de control. Autorul, ținând seama de aceste criterii împarte
profesiile în câteva categorii: cele caracterizate prin tensiune psihologică ridicată și slabă
posibilitate de control și decizie sunt generatoare de disfunctionalități ps iho-fizice; cele
caracterizate prin nivel crescut de solicitări si posibilități decizionale reale și pronunțate
realizează o tensiune psihologică scăzută și sunt denumite profesii active ce dau posibilitatea
dezvoltării unor comportamente protective; cele cu nivel scăzut al solicitărilor și al deciziilor
sunt profesii pasive, uneori cu stres perceput accentuat, legat și de descurajarea în adoptarea
strategiilor protective, inclusiv legate de procesul de instruire insuficient sau inadecvat.

2.2.4. Modelul Tranzactional – Lazarus
Se referă la relațiile dinamice dintre individ + mediul sau de viață și muncă, pe de o parte
și, pe de alta, între problemele personale care se modifică în timp și resursele de care dispune
individul pentru a le face față, acestea din urmă analizate și din punctul de vedere al metodelor
prin care omul poate face față solicitărilor interne și externe. Stresul perceput în realitate este
funcție de evenimentul stresant, interpretarea subiectivă pe care o primește din partea per soanei
(cel mai adesea negativă, coroborată sau nu cu afectivitate negativă -8), precum și de eforturile
de coping de care aceasta este în stare. Interpretarea presupune o etapă preliminară de evaluare,
de obținere a informațiilor despre ceea ce se întâmplă și de interpretare a informatiilor primite.

2.2.5. Modelul Conceptual – Beehr -Newmann
Autorii au propus acest model ca o metaanaliză a modelelor expuse anterior, adăugând
variabila “timp”, care nu a fost evidențiată explicit. Pot fi studiate următoarele părți componente :
• persoana: caracteristici psihologice, fiziologice, demografice, fizice, socioprofesionale, alte
variabile moderatoare.

20
• consecințe asupra individului: efecte psihologice (frustrare, anxietate, ostilitate, depresie,
insati sfacție profesională) fizio -patologice (boli somatice, psihice și intricate), comportamentale
(absenteism, uz și abuz de substanțe, violența, alte relații sociale viciate).
• mediul: solicitări și caracteristici ale acestor solicitări.
• procesul: caract eristicile persoanei conjugate cu solicitările mediului, inclusiv efectele asupra
organizației (scăderea productivității, profitului, absenteism, fluctuații nejustificate ale
personalului).
• coping: strategii individuale și colective (tipuri, eficiență, rezultate)
• factorul timp, de care sunt dependente precedentele.

2.3. Factori generatori de stres organizațional

În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizațional, se poate face distincția
între:
a) cauze generatoare de stres, manifestate la nivelul managerilor:

– Complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și
urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/sau de cunoștințe profesionale actualizate, cerute de
rezolvarea sarcinilor.
– Responsabilitățile ridicate pe care le presupun funcțiile de management. De multe ori, un
manager este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora, toate aceste
responsabilități fiind întotdeauna însoțite de emoții și sentimente puternice.
– Stilul de management neadecvat, fapt ce reflecta conflictul existent între tipul de manager
care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale
grupului pe care îl conduce.

21
– Centralizarea excesivă a autorității. Stresul este generat de conflictul dintre dorința de a
dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și
resursele de timp limitate.
– Existența unor subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional. Stresul se
datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității
necesare selecției sau concedierii subordonaț ilor.
– Prelungirea programului de lucru datorită apariției unor situații de genul: termene scadente,
schimbări frecvente în prioritățile organizației etc.;

b) cauze generatoare de stres, manifestate la nivelul subordonaților:

– Incompatibilitatea cu tipul d e manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre
dorința subordonatului de a -și menține postul si tendința de a riposta fata de anumite
atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului, percepute ca fiind neadecvate.
– Delegarea în exc es, practicată de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apare între
dorința de afirmare și promovare și efortul necesar rezolvării atât a propriilor sarcini, cât și
a numeroaselor și dificilelor sarcini primite din partea managerului.
– Teama de pier dere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța
privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod
deosebit subordonații, cu toate acestea, în unele condiții, poate afecta și persoanele ce ocupă
funcții de conducere;

c) cauze comune generatoare de stres:

– Presiunea termenelor -limită, manifestată ca discordanța între obligația de a rezolva sarcini
complexe, dificile și timpul alocat rezolvării acestora.
– Conflictul dintre așteptările unei per soane ca urmare a rezultatelor obținute și percepția,
aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivația nesatisfăcătoare a
persoanei respective, motivație ce poate genera stres.

22
– Dispozițiile inaplicabile primite din partea superiorilor. Încercarea unei persoane de a
explica superiorului situația inadecvată ar putea fi interpretată de către acesta drept reproș
față de incompetența sau gradul redus de informare a acestuia.
– În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele
legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a
pregătirii corespunzătoare postului.
– Altă cauză a stresului, resimțită de orice persoană ale cărei dorințe, nevoi, aspirații depășesc
puterea și/sau veniturile financiare, oferite de postul deținut, o reprezintă aspirația spre
funcții superioare.
– Tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a timpului mare, alocat rezolvării
problemelor profesionale.
– Deficientele în proiectarea postului. Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi
cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa
postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau par alele la nivelul
altor posturi sau compartimente.
– Sistemul informal puternic, capabil să pună în circulație informații neoficiale, aflate în
evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale.
– Sistemul informațional inefieicent, prin furni zarea de informații incomplete, inoportune,
nerelevante, poate constitui, de asemenea, o cauză generatoare de stres.

Factorii ce afectează vulnerabilitatea la stres pot fi: personalitatea, vârsta, sexul,
nivelul de dezvoltare economică etc.
a) M. Friedman si R.H. Rosenman, cardiologi americani, în urma cercetărilor efectuate,
au arătat ca exisță o strânsă legătură între stres, frecvența bolilor cardio -vasculare și tipul de
personalitate , identificând totodată două tipuri majore de personalita te – A și B și un tip
intermediar, AB.
Personalitatea afectează în mod frecvent modul în care individul va răspunde la stres și,
de asemenea, modifică impactul stresului asupra organismului. Pentru unii oameni stresul face
parte din viața lor. Oricine a v ăzut astfel de persoane, care își privesc tot timpul ceasul în mod
nervos sau care, pe șosea, claxonează cu disperare din autoturism.

23
Persoanele care se comportă astfel sunt reprezentanți ai tipului A de personalitate, o
structură caracterizată prin nelin iște, agitație și un stil de lucru contra -cronometru. Spre
deosebire de acestea, o persoană care manifestă tipul B de comportament este în general lentă,
contemplativă și relaxată.
Persoanele ce aparțin tipului A se concentrează spre realizări superioare, sunt foarte
competitivi, intoleranți si chiar agresivi când întâmpină dificultăți. Totuși, în exces, tipul A
denotă nivele ridicate de stres, conducând astfel la probleme legate de sănătate. În unele studii,
realizate pe femei, cele cu tip A de comportame nt au fost găsite cu o rată de 4 ori mai ridicată
decât cele din tipul B, în ceea ce privește bolile cardiace.
Nu toți specialiștii din domeniul stresului agreează ideea că cele două tipuri în această
maniera pot fi conexate cu sau fără prezența problemel or de sănătate. Unii experți a u identi ficat
o trăsătură de personalitate așa -numită serie de caracter, ce poate atenua efectele stresului.
Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalității, ei tind să devină
puternic implicați în ceea ce fac, acționează de obicei cu convingerea că prin muncă lor vor face
ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață că fiind benefice și normale pentru
dezvoltarea personală.
Datorită sentimentului lor puternic de eficienta de sine, ind ivizii cu personalitate
puternică sunt capabili să reziste la stres.

b) Vârsta și sexul . Din cercetările efectuate pe un eșantion de manageri cu vârste
cuprinse între 30 -60 ani a reieșit faptul ca aceștia resimt în familie influentele stresului
organizaț ional, în proporții variabile si dependente de grupele de vârsta: 58% din cei cuprinși în
grupa de vârsta 30 -40 ani; 46% din cei aflați între 41 -50 ani; 38% cei peste 50 ani.
Cu alte cuvinte, presiunile din partea familiei vin tocmai în perioada și vârsta la care
persoana respectivă se află pe curba ascendentă a aspirațiilor profesionale și a potențialului de
muncă. S -a demonstrat faptul că, în general, vârstele tinere (până în 40 de ani), datorită
capacitații sporite de rezistență a organismului, acționea ză ca un amortizor al stresului.
Agenții stresori specifici organizației, generează o tensiune nervoasă ce afectează
personalul angajat, indiferent de sex. Totuși, o diferența există, și anume în modul de reacție. În

24
stare de stres, femeia poate deveni pa sivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de
vinovăție, manifestând tendința de subapreciere și retragere. Răspunsul la stres al bărbatului este
diferit, acesta reacționând prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor și valorilor
sociale, manifestând o tendință evidentă de defulare și de a se descărca nervos.

2.4. Efecte ale stresului organizațional

Stresul nu este neapărat un fenomen negativ și de aceea poate constitui o greșeală
concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal
și necesar, atât la serviciu, cât și în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau
repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ, ce poate conduce la îmbolnăvire fizică
și tulburări psihologice.
În contextul organizațional, aceasta generează adesea adaptări inadecvate la situații.
Doar stresul excesiv devine patologic. Nivelul ridicat de stres, vătămător, conduce la o varietate
de tulburări și boli. Acestea includ o plagă largă de consecințe patologice, ce se întind de la
oboseală cronică la depresie, și includ: insomnia, anxietatea, migrene, accese emoționale,
alergii, abuz de alcool și tutun.
Pe termen lung, stresul poate contribui la declanșarea hipertensiunii și, ca o consecință,
la dezvoltarea bolilor de inimă și cerebro -vasculare, precum și la ulcer peptic, boli inflamatorii
ale vezicii și probleme musculo -scheletale. De asemenea, poate altera funcțiile sistemului
imunitar care, în cele din urmă, pot facilita dezvolta rea formelor de cancer. Luate laolaltă, aceste
tulburări sunt responsabile pentru o mare parte de boli, decese, infirmități și spitalizări.
Oamenii cred că ei sunt suficient de bine adaptați la stres, dar în lupta de rezistență sau
de realizare a adaptării la agentul de stres, ei sunt adesea inconștienți de compromisurile pe care
le fac.
Oamenii nu conștientizează stresul generat de situații de genul a ajunge prea târziu la o
întâlnire importantă sau a presta o muncă fizică dificilă la temperatură ridicată . Ei consideră că

25
se pot obișnui cu o luminozitate scăzută, gălăgie, vizibilitate redusă și la conflicte continue în
familie sau la locul de muncă.
Există persoane pentru care stresul reprezintă un factor puternic energizant. Acestea
dispun nativ sau și -au dezvoltat prin antrenament rezistența la stres și pot fi remarcate după
următoarele trăsături: siguranța de sine în diferite situații; schimbarea este considerată nu ca o
amenințare, ci ca o provocare la competiție; capacitatea de a -și asuma riscuri; imp licarea
profunda în viata profesională și personala; flexibilitatea în opinii și în acțiuni; conștientizarea
faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le pot accepta și depăși etc.
Efectele potențiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii:
– efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, oboseala, indispoziție, scăderea
încrederii în sine, nervozitate, sentiment de singurătate;
– efecte comportamentale: predispoziție spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendința de
a mânca și/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;
– efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea
atenției, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;
– efecte fiziologice: creșterea glicemiei , a pulsului, tensiunii arteriale, uscăciunea gurii,
transpirații reci, dilatarea pupilelor;
– efecte organizaționale: absenteism, productivitate scăzută, izolare, insatisfacție în muncă,
reducerea responsabilității, loialității față de organizație, demisii.

26
CAPITOLUL 3. Starea de bine la locul de muncă
3.1. Definire

Organizațiile încearcă mereu să îmbunătățească performanța angajaților. De curând,
conducătorii organizațiilor și -au dat seama că doar îmbunătățind și calitatea vieții angajaților
pot contribui cu adevărat la performanță, respectiv la succesul organizației. De -a lungul
timpului, intervențiile ce vizează îmbunătățirea stării de bine a angajaților au țintit, în special,
modificarea postului sau a condițiil or de muncă, dar rezultatele nu au fost pe măsura așteptărilor.
Astfel, în cercetările recente, atenția cercetătorilor s -a concentrat pe ocupantul postului și pe
atributele sale personale, a căror modificare îl pot ajuta în configurarea stării de bine la l ocul de
muncă.
Starea de bine este un construct larg biopsihosocial care include s ănătatea fizică, mentală
și socială și face ca organizația să fie mai productivă și mai responsabilă față de angajații săi.
Starea de bine la locul de munca este legată de c rearea unui mediu care să promoveze o
stare de mulțumire care să permită angajaților să se dezvolte și să atingă cel mai înalt potențial
în beneficiul lui și al organizației în care muncește.
Starea de bine la locul de muncă este interpretată, în acest stu diu, ca fiind o funcționare
optimă a angajaților, ce se manifestă prin implicare mai mare în muncă și un nivele mai scăzute
de epuizare.
Dar starea de bine la locul de muncă poate releva, pe lângă partea luminoasă,
reprezentată de implicarea în muncă, și o parte întunecată, manifestată prin epuizarea
profesională. Astfel, epuizarea profesională (engl. burnout) este una dintre cele mai studiate
probleme în domeniul psihologiei organizaționale.
Simpla echivalare a stării psihice de bine cu absența patologiei mentale a fost substituită
de luarea în considerare a cadrului multidimensional al funcționalității psihice elaborat de către
Carol Ryff (1989).

27
3.2. Modele teoretice cu privire la starea de bine la locul de munca

A existat în trecut grija că perspectivele umaniste și cele pragmatice ar fi diametral
opuse, iar acțiunile întreprinse pentru a asigura starea de bine ar fi în dauna productivității. Spre
exemplu, cerințele de la locul de muncă pot fi reduse prin limitarea orelor de muncă sau scădere a
volumului de muncă depusă în aceste ore.
Acest lucru ar facilita munca angajaților, dar ar pune organizația fie în situația de a avea
prea puțini angajați, munca necesară nefiind realizată, fie în situația de a face noi angajări și a –
și crește costurile alocate resurselor umane. Ideea organizațiilor care promovează sănătatea la
locul de muncă presupune că starea de bine organizațională și personală sunt interconectate și
că există practici manageriale eficiente care să le îmbine pe cele două. Astfel de p ractici
accentuează eficiența prin crearea unui climat organizațional suportiv pentru performanță,
minimizarea barierelor și utilizarea în mod eficient a resurselor umane.

3.2.1. Modelele top -down și bottom -up

Diener (Diener, 1985) propune un model diho tomic al stării de bine subiective prin care
să stabilească determinarea diferenței între factorii de tip top -down și bottom -up cu privire la
satisfacția generală și satisfacția față de domeniile vieții.
Wilson considera că un individ este fericit atunci când nevoile universale de bază ale
acestuia sunt atinse, iar circumstanțele de mediu îi permit acestuia să -și împlinească aceste
nevoi. (Diener, 1999). Factorii bottom -up sunt descriși ca fiind evenimentele, situațiile și datele
demografice ale individulu i. Factorii macro -sociali, cum ar fi bogăția, libertatea și egalitatea pot
acoperi 63% din diferențele fericirii medii într -o națiune (Veenhoven, 1999).
La nivel de individ factorii bottom -up pot influența starea de bine, dar nu în totalitate,
factorii de mografici (sex, vârstă, educație, venit, etnie, status marital) influențează în procent
8% starea de bine subiectivă. (Andrews, Matthew, 1976, citat în Diener, 1999).

28
Starea de bine subiectivă este considerată a fi o corelație liniară a satisfacției între locul
de muncă, mariaj și sănătate (Andrews & Withey, 1976), iar o altă ipoteză este cea în care 3
satisfacția față de domeniile vieții este considerată ca fiind o consecința, și nu o cauză (Costa,
McCrae, 1980, citat în Mihalache, 2008).
Factorii top -down reprezintă factori individuali (cum ar fi valori și obiective), care
declanșează evenimente externe care influențează bunăstarea (Diener E. , Suh , Lucas , & Smith,
1999).
Abordarea top -down (teoretizată de E. Diener) se concentrează pe logica existenț ei unei
relații descendente, prin intermediul căreia influența generatoare de sens se transmite de la
general la particular. Relația dintre satisfacția față de viață și satisfacția față de aspectele vieții
este înțeleasă în termenii unei influențe determin ante de sus în jos, prin care individul alocă,
pentru un eveniment sau aspect al propriei vieți, un grad de satisfacție condiționat de evaluarea
globală pe care acesta o realizează pentru propria sa viață. Logica acestei abordări vizează
existența unei rel ații între optimism, extaversiune și lipsa tensiunilor psihice (privite ca stări
psihologice ce caracterizează indivizii în măsuri diferite) și evaluarea pozitivă a bunăstării
subiective. Stările psihice specifice fiecărui individ determină, din perspectiv a modelului top –
down, evaluarea generală a vieții, care la rândul ei influențează modul în care sunt percepute
diversele domenii ale vieții (Mihalache, 2008).

3.2.2. Teoria discrepanțelor multiple

Teoria discrepanțelor multiple a fost propusă de Mihalos (1985, citat în Diener, 1999)
iar conform acestei teorii indivizii se compară prin standarde multiple, incluzând și alți indivizi,
condiții trecute, aspirații și nivele ideale de satisfacție, nevoi și obiective. (Diener, 1999).
Astfel, starea de bine subie ctivă rezultă din decalajul perceput dintre ceea ce posedă un
inidivd și ceea ce își dorește (self -wants), ceea ce posedă alți indivizi relevanți pentru acesta
(self-other), ceea ce a avut individul cel mai bun în trecut (self -best), ceea ce își dorea, în urmă
cu trei ani, să aibă în prezent (self -progress), ceea ce se așteaptă să posede în următorii 5 ani
(self-future), ceea ce merită individul (self -deservs) și ceea ce are nevoie acesta (selfneeds).

29
3.2.3. Teoria echilibrului dinamic

Teoria echilibrului dinamic propune o descriere complexă a stării de bine, incluzând
determinanții, stabilitatea și schimbările care apar de -a lungul vieții individului; conform acestei
teorii indivizii au niveluri de bază ale stării de bine într -o configurație unică, care su nt
determinate de personalitatea fiecărui individ în parte.
Heady și Wearing au sugerat o legătură între personalitate, evenimentele vieții, starea de
bine și starea de rău, iar în continuarea cercetărilor aceștia au considerat că „pentru majoritatea
oame nilor, în majoritatea timpului, starea de bine este destul de stabilă.
Acest lucru se datorează faptului că nivelurile de stoc, fluxurile de venituri psihice și
starea de bine subiectivă se află într -un echilibru dinamic.” (Heady & Wearing, 1989).
Aceast ă teorie, precum și cea a punctului stabil au avut două direcții de dezvoltare. Pe
de o parte, cercetătorii au atribuit stabilitatea stării de bine unor trăsături de personalitate stabile
(extraversiune și nevrotism), Lykken și Tellegen prin studiul Twin M innesota au arătat că, în 3
general, ereditatea (și nu doar extravesiunea și nevrotismul, care sunt substanțial ereditare) are
o influență puternică asuora duratei stării de bine (Lykken & Tellegen, 1996).
Teoria echilibrului dinamic a fost testată prin ur mărirea a 222 studenți, în cursul unei
perioade de tranziție, absolvirea colegiului, și a fost analizată relația dintre acest eveniment al
vieții, starea de bine subiectivă și timpul necesar studenților de a se adapta și a reveni la starea
de echilibru.
Concluziile au susținut teoria echilibrului dinamic demonstrând că numai evenimentele
de viață recente pot influențeaa starea de bine subiectivă și că magnitudinea impactului scade
imediat după aceea (Suh, Diener, & Fujita, 1996).

30
3.2.4. Modelul homeostatic

Cummins a folosit termenul de homeostazie pentru a caracteriza reglementarea stării de
spirit, precum și pe cea a satisfacției, și prin urmare stabilitatea stării de bine subiective. Autorul
susține că homeostazia stării de bine subiective cu prinde mai multe caracteristici.
(Cummins,1998).
Multe evenimente sau factori, cum ar fi sărăcia, pot afecta bunăstarea subiectivă. În al
doilea rând, așa cum bunăstarea subiectivă diferă de la nivelurile preexistente (valoarea de
referință), un sistem de procese sunt evocate. Prin aceste procese starea de bine revine la acest
punct stabilit, după o anumită întârziere. Astfel, în general, bunăstarea variază într -un interval,
centrat pe punctul stabilit. În al treilea rând, ocazional, unele evenimente sunt deosebit de
influente, iar starea de bine diferă de intervalul în care această homeostazie este de obicei
eficace; în aceste cazuri, starea de bine devine mai dependentă de amploarea unor amenințări
sau oportunitați și nu sistemul homeostatic.
Cummins a i dentificat mai multe mecanisme care stau la baza homeostaziei. Două dintre
aceste mecanisme sunt resursele financiare și relațiile sociale. (Cummins, 2000).
Atunci când indivizii experimentează evenimente negative, iar efectele acestora
compromit starea d e bine, ei pot utiliza resursele financiare pentru a se apăra de aceste probleme,
sau pot utiliza sprijinul familiei și al altor persoane pentru a depăși efectele evenimentelor.
Celelalte mecanisme sunt procese cognitive; indivizii pot reconceptualiza obie ctivele lor pentru
a se acomoda evenimentelor negative.
Modelul homeostatic descrie un sistem care combină factori genetici primari
(personalitatea) și factori afectivi stabili cu un sistem de tampoane cognitive (cognitive buffers).
Neuroticismul, extraver sia și afectele negative și pozitive creează împreună o predispoziție a
nivelului individual al stării de bine subiective. Distorsiunile cognitive pozitive constituie un
sistem de reglementare, cu ajutorul căruia se reduce impactul psihologic creat de even imentele
externe, și prin care se restabilește echilibrul, sau homeostazia, permințând astfel valorii de
referință restabilirea stării de bine (Dodge, Daly , Huyton, & Sanders, 2012).

31
3.3. Determinanți ai stării de bine la locul de muncă

Sănătatea și starea de bine pot fi clasificate în subtipuri la care se face referire prin
sintagmele de presiuni psihologice, fizice și comportamentale.
– Constrângerile psihologice reprezintă reacții emoționale negative față de locul de
muncă (de ex. furie sau anxietate) și atitudini negative cum ar fi insatisfacția
profesională.
– Constrângerile de ordin fizic implică atât simptome pe termen scurt (de ex. ridicarea
nivelului de colesterol sau dureri de cap) cât și consecințe pe termen lung cum ar fi bolile
de inimă.
– Constrângerile comportamentale reprezintă reacțiile oamenilor la stresori, reacții
precum consumul de alcool sau fumatul.
Toate aceste probleme, în special cele de ordin psihologic și comportamental, au fost
asociate cu existența unuia sau mai multor stresori la locul de muncă. Astfel, cei care sunt supuși
unui nivel înalt de stresori ar putea resimți frecvent emoții negative, un declin al plăcerii de a
lucra, simptome fizice, eventual chiar și boli grave. De asemenea, pot apela la alcool sau al te
substanțe pentru a face față situației stresante, și dacă fumează deja, poate crește frecvența
acestui comportament.
Aceste constrângeri pot fi manifestări ale unei stări precare de sănătate și ale unui nivel
scăzut de bunăstare, și multe din acestea p ot fi interrelaționate. Constrângerile psihologice sunt
o cauză a nefericirii și lipsei stării de bine psihologic.
Factorii interni ai stării de bine subiective împreună cu cei externi furnizează individului
rezistența în fața agenților perturbatori, cu s copul da a facilita întoarcerea stării de bine, în
intervalul în care era instalată homeostazia (Tomyn, Norrish, & Cummins, 2011).
Factorii determinanți interni sunt acei factori din interiorul unui individ, care pot
determina un anumit nivel de satisfacț ie asupra vieții și sunt independenți de mediul din care
provine individul. Aceștia produc diferențele individuale asupra sarisfacției de viață, în absența

32
unei variabilități în circumstanțele de viață; în aceeași măsura acești factori pot produce același
nivel de satisfacție unor indivizi cu circumstanțe de viață diferite.
Ed Diener și colaboratorii săi (Diener E. , Suh , Lucas , & Smith, 1999) au concluzionat
că evidența factorilor interni este mai puternică decât evidența factorilor determinanți externi în
satisfacția asupra vieții. Importanța factorilor determinanți interni este susținută și de studiile și
cercetările efectuate pe perechi de gemeni: în studiile făcute pe gemenii adoptați și crescuți
separat, orice asemănare este datorată genelor comune ( factor determinant intern). Cercetările
care au examinat influența contribuțiilor genetice în variabilele de personalitate care pot prezice
satisfacția de viață (extraversia, neuroticismul) au indicat că aproximativ 40% dintre 3
diferențele individuale, cu privire la starea de bine, sunt datorate variabilității genetice. (Lykken,
Tellegen, 1996).
Optimismul este tendința generalizată a unui individ de a se aștepta la rezultate pozitive
în viața (Diener E., 1999). Influența optimismulului asupra stării de să nătate este confirmată
prin studii empirice. Optimismul prezice o rată mai mică a șanselor de a suferi un atac de cord
sau boli coronariane, așadar este legat de sistemul cardiac, iar alte studii au arătat legătura dintre
optimism și funcționarea sistemulu i imunitar; spre exeplu, un studiu a indicat că participanții
supărați au avut un răspuns mai slab al imunității la administrarea unui vaccin, iar participanții
cu un nivel al optimismului înalt au avut un răspuns mai puternic (Diener & Chan, 2011).
Oamen ii diferă în funcție de modul în care localizează sursa întăririlor: unii cred că ea
se află în ei înșiși, alții că este în puterea celorlalți, a întâmplării sau a destinului. Localizarea
controlului este o formă generalizată de expectanță, de o maximă cup rindere, referitoare la
poziția internă sau externă a întăririlor în raport cu propria persoană, care se constituie ca
variabilă de personalitate. Localizarea controlului influențează nu numai totalitatea
expectanțelor persoanei, ci și starea sa fizică și emoțională (Luca, 2013). Myers și Diener susțin
că oamenii fericiți sunt cei care au un simț mai puternic al controlului perceput (Myers & Diener,
1995).
Wilson (1967) considera că aspirațiile înalte ale unui individ sunt o amenințare puternică
a stării d e bine subiective, iar alte teorii susțin că discrepanța dintre aspirațiile unui individ și
situația reală a acestuia este asociată cu starea de bine subiectivă (Diener E., 1999).

33
Teoriile curente sugerează că procesul unui individ de a se îndrepta spre a spirațiile sale
poate fi mai important pentru starea de bine subiectivă decât dobândirea finală a obiectivului.
Kasser și Ryan au descoperit că probabilitatea de atinge o aspirație este mai puțin importantă
decât conținutul aspirației în determinarea stări i de bine. Măsurătorile probabilității
participanților de a își atinge aspirațiile au arătat că probalilitatea atingerii aspirațiilor 3
intrinseci a corelat pozitiv cu starea de bine pozitivă, în schimb atingerea aspirațiilor extrinseci
au corelat negativ cu starea de bine subiectivă (Kasser, Ryan, & Davey, 1993).
Factorii determinanți externi sunt factori din mediul individului care pot influența
starea de bine a acestuia. Influența acestor factori este descrisă cel mai bine prin intermediul
studiilor transculturale care au măsurat satisfacția de viață, diferențele populațiilor cu privire la
aceasta fiind semnificativ legate de caracteristicile dezirabile ale unei națiuni, cum ar fi bogăția,
libertatea, prezența drepturilor omului, educație de calitate și sistem de sănătate efficient (Diener
& Diener, 1995).
Influența bogăției materiale asupra stării de bine este deseori greșit înțeleasă; aceasta nu
asigură neapărat fericirea și starea de bine, dar este o resursă importantă care îi ajută pe in divizi
să înfrunte provocările vieții. Totuși cei care nu dispun de resurse financiare sunt în
imposibilitatea de a obține asistență, și ca urmare acei indivizi sunt mai vulnerabili în fața
evenimentelor și circumstanțelor din mediul lor.

34
3.4. Stu dii privind relația dintre stresul organizațional și starea de bine la locul
de muncă

Conexiunea dintre stresorii ocupaționali, sănătatea și starea de bine a angajaților a fost
bine fundamentată de -a lungul deceniilor anterioare de cercetare. Organizațiil e nu pot să nege
în continuare faptul că practicile care fac munca deosebit de stresantă au într -adevăr efecte
negative asupra sănătății și stării de bine a angajaților lor, așa cum nu pot nici să pretindă că
acele efecte negative asupra angajaților nu s -ar repercuta și asupra organizației în sine. Aceasta
nu trebuie să fie interpretată ca o sugestie de a îndepărta cu totul stresorii din organizație. Stresul
este endemic pentru viață, astfel încât încercările de a -l îndepărta în totalitate sunt nerealiste.
Realistă ar fi însă dezvoltarea unor modalități de evitare a stresorilor excesivi și de management
al stresului organizațional.
Din ce în ce mai mulți specialiștii sunt interesați de studiul aspectelor psihologice ale
stării de bine. Dincolo de prosperitat ea materială, percepția calității propriei vieți este rezultatul
unei „filtrări" a experiențelor trăite prin intermediul unor scheme sau judecăți de valoare
referitoare la ceea ce înseamnă satisfacție de viață și fericire.
Psihologia pozitivă a evidențiat că o lungă perioadă de timp specialiștii s -au concentrat
mai ales asupra aspectelor deficitare, vulnerabilității psihice, patologiei, in detrimentul studierii
factorilor care contribuie la menținerea stării psihice de bine.
Legătura dintre stresorii de l a locul de muncă și problemele ce pot apărea a fost stabilită
în urma unor sute de studii pe temă. Majoritatea acestor studii utilizează chestionare în care
angajaților li se cere să indice nivelul de stres și problemele pe care le au. Unele colectează atâ t
date de la angajați cât și din alte surse, precum superiorii pentru a contracara biasările ce apar
în raportările oamenilor și care pot distorsiona relațiile dintre variabile. O posibilitate este aceea
ca indivizii să răspundă negativ la toate întrebăril e și astfel să raporteze un mediu de muncă cu
un nivel ridicat de stresori și un nivel ridicat de constrângeri (Watson, Pennebaker & Folger,
1987).
Un exemplu al abordării mai multor surse de date poate fi găsit în unul dintre studiile
(Spector, Dwyer & J ex, 1988) în care angajaților li s -a solicitat să raporteze stresorii la care sunt

35
supuși la locul de muncă și problemele pe care le au, iar superiorilor li s -a cerut de asemenea să
raporteze stresorii la care sunt expuși angajații. Astfel s -a primit confi rmarea din partea
superiorilor că stresorii la locul de muncă există și nu sunt doar rezultatul percepției subiective
a angajaților.
Unul din stresorii legați de cerințele postului de muncă inclus în acest studiu a fost
„constrângerile organizaționale”. A cestea sunt aspecte ale contextului muncii care îngreunează
îndeplinirea sarcinilor de către angajat, cum ar fi prezența echipamentului inadecvat sau
instruirea insuficientă.
Un altul a fost stresorul social reprezentat de conflictul interpersonal, și anu me, de
contradicțiile și certurile cu colegii de muncă. Rezultatele au arătat că atât în ceea ce privește
raportările angajaților, cât și ale superiorilor, asupra constrângerilor la locul de muncă, nivelurile
ridicate ale acestui stresor aveau ca rezultat un nivel înalt de anxietate, frustrare și intenții de a
părăsi locul de muncă.
Conflictul interpersonal raportat atât de angajați cât și de superiori a fost relaționat cu
toate aceste constrângeri psihologice precum și cu o serie de constrângeri fizice le gate de starea
de sănătate (de ex. dureri de cap și probleme cu stomacul).
Sauter, Lim și Murphy (2006) au condus un studiu cu obiectivul de a identifica o listă
de practici organizaționale cu rol în constituirea unei organizații care promovează sănătatea la
locul de muncă prin asociere atât cu eficiența organizațională cât și cu reducerea stresului. Acest
tip de organizație pune accent pe calitate, investește în dezvoltarea angajaților, se angajează în
acțiuni de planificare strategică, oferă salarizare și recompense corecte.
În cadrul ei se menține un climat inovativ, cooperant, cu conflicte reduse și spirit de
echipă al angajaților. Multe dintre aceste activități reprezintă aspecte ale unui management
eficient presupunând accentuarea calității și a inova țiilor. O astfel de organizație poate fi
caracterizată ca fiind bine condusă și ca utilizând într -un mod „uman” și eficient resursele
umane.

36
CAPITOLUL 4. Studiu cu privire la relatia dintre stresul
organizational si starea de bine la locul de munca
2.1. Obiectivele cercetarii

Obiectivul principal al cercetarii este analiza relatiei dintre stresul organizational si
starea de bine la locul de munca, populatia tinta fiind doar persoane din campul muncii.
Ca si obiective secundare, se urmareste corela tia celor doua concepte cu anumite
variabile socio -demografice. Astfel, printre obiectivele secundare, gasim:
– analizarea nivelului stresului organizational in functie de genul angajatilor
– analizarea nivelului starii de bine a angajatilor in functie de vechimea acestora in organizatia
in care activeaza

2.2. Ipotezele cercetarii

Ipoteza general a: 1. Presupunem ca nivelul stresului organizational influenteaza nivelul starii
de bine la locul de munca.
Ipotez a de lucru: 1.1. Cu cat creste nivelul stresului organizational, cu atat scade nivelul starii
de bine la locul de munca.

Ipoteza generala: 2. Presupunem ca nivelul stresului organizational difera in functie de gen.
Ipotez a de lucru: 2.1. Daca participantii au genul feminin, atunci ele tind sa aiba un nivel mai
ridicat al stresului organizational.

37
Ipoteza generala: 3. Presupunem ca nivelul starii de bine la locul de munca difera in functie de
perioada de activare in cadrul organizatiei.
Ipoteza de lucru: 3.1. Cu cat participantii activeaza in cadrul organizatiei de mai mult timp, cu
atat ei au un nivel mai scazut al starii de bine la locul de munca.

2.3. Lotul de participanti

Pentru prezenta cercetare, esantionarea a fost facuta neprobabilistic, aceasta fiind bazata
pe criterii de proximitate si disponibilitate.
Participantii la acest studiu prezinta urmatoarele caracteristici:
✓ Sunt in numar de 30 de personae.
✓ Fac parte activa in campul muncii.

Diagrama 1. Varsta participantilor
Varsta participantilor este cuprinsa intre 19 si 49 de ani, cu o frecventa mai ridicata in
jurul varstei de 21 -22 de ani.
60 de raspunsuri

38

Diagrama 2. Genul participantilor
Genul participantilor este proportional , fiind 30 participanti cu genul feminin si 30 cu
genul masculin.
Diagr ama 3. Nivelul de invatamant al participantilor
In privinta ultimei forme de invatamant absolvite, putem observa ca cea mai mare parte
dintre participan ti are doar forma de invatamant liceal finalizata.

60 de raspunsuri
60 de raspunsuri

39

Diagrama 4. Forma organizatiei in care activeaza participantii
Mai mult de trei sferturi dintre participanti activeaza in cadrul unei organizatii private.

Diagrama 5. Functia pe care participantii o ocupa in cadrul organizatiei
Aproximativ 90% dintre participanti ocupa o functie de executie in cadrul
organizatiei in care activeaza.

60 de raspunsuri
60 de raspunsuri

40
Diagrama 6. Vechimea participantilor in organizatie
Cea mai mare parte dintre participanti activeaza in cadrul organizatiei de mai putin de 6 luni.
Diagrama 7. Vechimea participantilor in campul muncii
Putem oberva din graficul de mai sus ca cei mai multi participanti fac parte din campul
muncii de mai mult de 5 ani.
Participantilor le -a fost asigurata confidentialitatea datelor. De asemenea, participarea
a fost una voluntara, persoanele nu au fost motivate in niciun fel sa participe, acestea nu au
primit nici bani sau alte favoruri pentru a completa chestionarul.
60 de raspunsuri
60 de raspunsuri

41
2.4. Metode si instrumente de cercetare

Metoda utilizata in aceasta cercetare este chestionarul. Acesta a fost autoadministrat de
catre participanti prin intermediul unei platforme onlin e.
Chestionarul folosit ca si metoda cantitativa este alcatuit din doua scale, dupa cum
urmeaza:

2.4.1. Scala care masoara nivelul stresului organizational
Aceasta a fost alcatuita personal , avand in vedere literatura de specialitate. Contine 30
de itemi care au fost alesi in functie de urmatoarele criterii:

– Solicitari in cadrul muncii
Acest criteriu analizeaza daca solicitarile in cadrul muncii sunt in conformitate cu fisa
postului. Fișa postului este un instrument întocmit de compania care recrutează. În aceasta
trebuie să se regăsească atribuțiile și drepturile ce îi revin unui angajat la viitorul loc de muncă.
Și nu doar asta, ci și modul de îndeplinire a acestora atât timp cât este angajat pe o anumită
poziție. Fișa postului ar trebui, de asemenea, să conțină cerințele jobului, dar și sarcinile pe care
angajatul le va îndeplini.

– Autoritatea decizionala
Acest criteriu analizeaza gradul de autoritate decizionala pe care angajatii o au in
organizatie. De cele mai multe ori managerii defin esc autoritatea decizională și limitele cu
personalul, iar apoi diminueaza activitatea angajaților . Acest lucru este, de obicei, pentru că
managerii nu au încredere în personal pentru a lua decizii bune. Membrii personalului știu acest
lucru și fie iau decizii în mod propriu și ascund rezultatele lor, fie vin la manager pentru tot,
pentru că nu știu ce pot controla cu adevărat.

– Abilitati
Acest criteriu analizeaza abilitatile angajatilor in domeniul muncii.
Prin abilitate (deprindere, îndemânare, pricepere și alte sinonime) se înțelege un set de

42
deprinderi conceptuale, teoretice și practice rezultate în urma unui proces de învățare , al cărui
scop final este efectuarea unui proces în urma căruia se așteaptă realizarea și finalizarea unui
anumit rezultat dorit. Pe scurt, abilitatea sau capabilitatea cuiva reprezintă totalul cunoștințelor
sale de orice natură.

– Termenii contractului de munca
Acest criteriu analizeaza in ce masura termenii contractului de munca sunt respectati de
catre angajator. Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană
fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator,
persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumite salariu. Clauzele
contractului individual de muncă nu pot conține prevederi contrare sau d repturi sub nivelul
minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de muncă.

– Ajutorul sefilor si colegilor
Acest criteriu analizeaza gradul de relatii interpersonale pe care angajatul le creeaza cu
colegii si sefii acestuia. Relatiile interpersonale la locul de munca au o importanta majora
deoarece prin intermediulacestora se creaza un climat benefic de lucru si implicita o performanta
crescuta a echipei. Estede dorit sa interactionezi cu coleg ii de fiecare data cand se
iveste oportunitatea, sa vorbiti despre interesele proprii intr-o maniera autentica deoarece colegii
de lucru sunt persoanele cu care iti petreci cea mai mare parte a zilei.

Valoare coeficientului Alpha Cronbach pentru Scala stresului organizational este de:
0,906 (vezi Tabel 1). Avand in vedere valoarea acestuia, putem preciza ca in procesul de
masurare nu vor aparea erori, masuratorile vor fi corecte si pot fi de incredere.

Tabelul 1. Statistici de fiabilitate ale Scalei Stresului Organizational
α Cronbach
Scala Stresului Organizational 0.906

43
Corelarea item – scala ne spune modul în care suma itemilor se corelează cu itemele
individuale – pentru a vedea dacă există anumit i itemi care sunt mai slabi. Putem observa in
Tabelul 2 ca niciunul dintre itemi nu este ≈ 0 astfel ca putem avea incredere ca in procesul de
masurare nu vor aparea erori, toti itemii sunt de incredere.

Tabelul 2. Statistici de fiabilitate ale itemilor Scalei Stresului Organizational
Corelatia item – scala
Item 1 0.643
Item 2 0.378
Item 3 0.640
Item 4 – R 0.600
Item 5 0.316
Item 6 0.538
Item 7 0.476
Item 8 0.413
Item 9 – R 0.277
Item 10 0.676
Item 11 – R 0.430
Item 12 – R 0.426
Item 13 – R 0.552
Item 14 – R 0.576
Item 15 – R 0.241
Item 16 – R 0.498
Item 17 – R 0.321
Item 18 – R 0.437
Item 19 – R 0.472
Item 20 – R 0.257
Item 21 – R 0.302
Item 22 – R 0.644
Item 23 – R 0.588
Item 24 0.587
Item 25 – R 0.225
Item 26 – R 0.484
Item 27 – R 0.795
Item 28 – R 0.575
Item 29 – R 0.419
Item 30 – R 0.486

44
2.4.2. Scala care masoara nivelul starii de bine in organizatii

Aceasta a fost preluat a integral de pe un site de specialitate in domeniu . Se numeste
Scala pentru Starea de Bine in Organizatii (UWES) – Versiunea Scurta, este din domeniul
Muncii si Organizationala si are 9 itemi care analizeaza starea generala de bine a participantilor
in contextul locului de munca.
Valoare coeficientului Alpha Cronbach pentru Scala pentru Starea de Bine in Organizatii
(UWES) – Versiunea Scurta , este de: 0,770 (vezi Tabel 3). Avand in vedere valoarea acestuia,
putem preciza ca in procesul de masurare nu vor aparea erori, masuratorile vor fi corecte si pot
fi de incredere.

Tabelul 3. Statistici de fiabilitate ale Scalei pentru Starea de Bine in Organizatii (UWES)
α Cronbach
Scala pentru Starea de Bine in Organizatii (UWES) 0.770

Corelarea item – scala ne spune modul în care suma itemilor se corelează cu itemele
individuale – pentru a vedea dacă există anumit i itemi care sunt mai slabi. Putem observa in
Tabelul 4 ca niciunul dintre itemi nu este ≈ 0 astfel ca putem avea incredere ca in proce sul de
masurare nu vor aparea erori, toti itemii sunt de incredere.

Tabelul 4. Statistici de fiabilitate ale itemilor Scalei pentru Starea de Bine in
Organizatii (UWES)
Corelatia item – scala
Item 1 0.808
Item 2 0.818
Item 3 0.787
Item 4 0.695
Item 5 0.609
Item 6 0.514
Item 7 0.748
Item 8 0.675
Item 9 0.335

45
Pentru prima ipoteza am utilizat un design corelațional, având ca variabile dependente
dimensiunile scalelor Stresului Organizational si Starii de bine la locul de munca. Pentru
ipotezele 2 și 3 am creat un design nonexperimental comparativ, având ca variabile
independente: genul participanților si vechimea in organizatie, iar ca variabile dependente
dimensiunile scalelor Stresului Organizational si Starii de bine la locul de munca
Cu exceptia intrebarilor preluate din scale, in chestionar au mai fost adaugate si alte
intrebari referitoare la variabile socio -demografice, acestea regasindu -se in prima parte a
chestionarului :
– Genul
– Varsta in ani impliniti
– Studii incheiate
– Forma organizatiei in care activeaza
– Functia pe care o ocupa
– De cat timp activeaza in cadrul acestei organizatii
– De cat timp activeaza in campul muncii

In completarea acestui chestionar nu a existat un termen.

46
2.5. Prelucrarea si prezentarea datelor cercetarii
2.5.1. Statistici descriptive

In primul rand, vom prezenta statisticile descriptive ale datelor cercetarii, acestea
urmand sa fie completate si de statisticile inferentiale.
Diagrama 8. Media n ivelul ui stresului organizational in functie de gen

Privind Diagrama 8 putem observa ca media generala a scorurilor brute privind stresul
organizational este de 85,03. La femei media scorurilor brute privind stresul organi zational este
mai mare, inregistrand valoarea de 89,53, peste media generala, in timp ce la barbati media
scorurilor brute privind stresul organizational este mai mica, inregistrand valoarea 80,53, fiind
sub media generala.

85.0389.53
80.53
M E D I A G E N E R A L A F E M E I B A R B A T IMEDIA NIVELULUI STRESULUI
ORGANIZATIONAL IN FUNCTIE DE GEN
Media nivelului stresului organizational in functie de gen

47
Diagrama 9. Nivelul stresului organizational al participantilor
Privind Diagrama 9 putem observa ca 46.66% dintre participanti (28 de participanti)
inregistreaza scoruri ale notelor brute privind stresul organizational peste media generala
(85,03), in timp ce 53.33% dintre participant i (32 de participanti) inregistreaza scoruri ale
notelor brute privind stresul organizational sub media generala (85,03).

Diagrama 10. Media nivelului starii de bine la locul de munca in functie de vechimea i n
organizatie 020406080100120
1357911131517192123252729313335373941434547495153555759Stresul organizational
Stresul organizational34.85
30.21
36.2
33.5
36.8
M E D I A G E N E R A L A M A I P U T I N D E 6
L U N II N T R E 6 L U N I S I 1 A N I N T R E 1 A N S I 5 A N I P E S T E 5 A N IMEDIA NIVELULUI STARII DE BINE LA LOCUL DE
MUNCA IN FUNCTIE DE VECHIMEA IN
ORGANIZATIE
Media nivelului starii de bine la locul de munca in functie de vechimea in organizatie

48
Analizand Diagrama 10 putem observa ca media generala a scorurilor brute privind
starea de bine la locul de munca este de 34,85. De asemenea putem observa ca cea mai scazuta
valoare a mediei scorurilor brute privind starea de bine la locul de munca este inregistrata de
participantii care au o vechime in organizatie mai mica de 6 luni, in timp ce cea mai crescuta
valoare a mediei scorurilor brute privind starea de bine la locul de munca este inregistrata de
participantii care au o vechime in organizatie de peste 5 ani.

Diagrama 11. Starea de bine la locul de munca a participantilor
Privind diagrama 11 putem observa ca 40% dintre participanti (24 de participanti)
inregistreaza scoruri ale notelor brute privind starea de bine la locul de munca peste media
generala ( 34,85), in timp ce 60% dintre participanti (3 6 de participanti) inregistreaza scoruri ale
notelor brute privind starea de bine la lociul de munca sub media generala ( 34,85 ).

0102030405060
1357911131517192123252729313335373941434547495153555759
Starea de bine la locul de munca

49

Tabelul 5. Statistici descriptive
Stresul organizational Starea de bine
Itemi valizi 60 60
Itemi invalizi 0 0
Media 85.03 32.97
Abaterea standard 16.09 9.936
Skewness 0.1679 -0.2058
Abaterea standard pentru Skewness 0.4269 0.4269
Kurtosis -0.6817 0.1727
Abaterea standard pentru Kurtosis 0.8327 0.8327
Minim 58.00 9.000
Maxim 113.0 53.00

Dupa cum putem observa in Tabelul 5, atat datele pentru “stresul organizational” cat si
cele pentru “starea de bine la locul de munca” se distribuie parametric. Acest lucru il putem
deduce din valorile lui Skewness si Kurtosis, astfel ca daca aceste doua valori sunt cuprinse in
intervalul ( -0,7 – 0,7), datele se distribuie in mod parametric iar in cele ce urmeaza, analiza
inferentiala a datelor va fi facuta utilizant coeficientul de corelatie al lui Pearson. Insa, daca
valorile lui Skewness si Kurtosis sunt in afara intervalului ( -0,7 – 0,7 ), datele sunt distribuite
non-parametric, astfel ca la analiza inferentiala a datelor vom folosi coeficientul de corelatie al
lui Spearman.

50
2.5.2. Statistici inferentiale

Tabelul 6. Statistici inferentiale pentru stresul organizational si starea de bine la locul de
munca
coeficientul de corelatie al
lui Pearson probabilitatea de
eroare
Stres ul
organizational – Starea de bine la locul
de munca – 0.618 < .001

Dupa cum putem observa in Tabelul 6, prima ipoteza de lucru conform careia :
“1. C u cat creste nivelul stresului organizational, cu atat scade nivelul starii de bine la
locul de munca .”
se confirma pentru valorile p < 0,001 si coeficientul Pearson = – 0,618.

Tabelul 7. Statistici inferentiale pentru stresul organizational si gen
t df probabilitatea de eroare
Stresul organizational -1.570 28.00 0.128

Dupa cum se observa in Tabelul 7, a doua ipoteza de lucru conform careia :
“2. D aca participantii au genul feminin, atunci ele tind sa aiba un nivel mai ridicat al
stresului organizational .”
se infirma pentru p = 0, 128.

51
Tabelul 8. Statistici inferentiale pentru starea de bine la locul de munca si perioada de
activare in cadrul organizatiei
t df probabilitatea de eroare
Starea de bine la locul de munca 18.173 29 < .001
Vechimea in organizatie 9.654 29 < .001

Dupa cum putem observa in Tabelul 8, cea de -a treia ipoteza de lucru conform careia :
“Cu cat participantii activeaza in cadrul organizatiei de mai mult timp, cu atat ei au un
nivel mai scazut al starii de bine la locul de munca .”
se confirma pentru p < 0,00 1.

52
2.6. Interpretarea psihologica a datelor

Prezentarea datelor cercetarii in mod statistic descripti v si inferential permite si chiar
cere o ulterioara interpretare psihologica a datelor.
Având în vedere activitatea în domeniu, este pe deplin justificat să ne întrebăm de ce ar
trebui cercetătorii, practicienii și managerii să fie interesați de problema stresului ocupațional.
În primul rând, este perspectiva umanistă potrivit căreia, într -o societate civilizată, ar trebui să
ne pese tuturor de sănătatea și bunăstarea oamenilor. Deoarece stresul la l ocul de muncă
afectează sănătatea și starea de bine a angajaților, acest aspect trebuie să ne preocupe. În al
doilea rând, există abordarea pragmatică potrivit căreia stresul ocupațional este relaționat cu
performanța în muncă și alte lucruri care afecteaz ă eficiența în cadrul organizației.
Echilibrul dintre viața profesională și cea personală nu înseamnă 8 ore de muncă, 8 ore
de odihnă și 8 ore de somn. Cu siguranță nu este o diviziune matematică, care distribuie or ele
unei zile în cantități egale, deoare ce munca și viața privată se suprapun și interacționează
continuu. Nu este vorba de un echilibru rigid, fixat definitiv, dat fiind că viața înseamnă
schimbare, iar ceea ce este bine astăzi s -ar putea să nu fie corect mâine.
Echilibrul dintre viața profesio nală și cea personală, privit dintr -un punct de vedere
individual, este modul optim și personal de a armoniza cerințele celor două domenii pentru a
dobândi sentimentul de împlinire și satisfacție personală care, la rândul său, îmbunătățește
calitatea vieți i și în același timp, calitatea munc ii. De fapt, esența echilibrului dintre viața
profesională și cea personală nu este cât timp alocăm celor două domenii, ci mai ales modul în
care îl alocăm.
Există efecte directe ale stresului ocupațional, care pot inter fera cu capacitatea persoanei
de a îndeplini sarcini la locul de muncă și există, de asemenea, efecte indirecte în sensul că
stresul poate duce la probleme de sănătate și bunăstare care, la rândul lor, pot cauza probleme
organiza ției.
Experții sunt de acord că factorii de stres specifici organizației provoacă tensiuni nervoase
care afectează personalul, indiferent de sex. Ceea ce diferă în esență este reacția: femeia aflată sub

53
stres poate deveni pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de vinovăție; bărbatul
reacționează prin agresivitate, nervozitate, desconsiderare a normelor și valorilor sociale. Aceste
diferențe de reacție arată că, în timp ce femeia, sub efectul stresului, tinde să se retragă și să se
subestimeze, bărbatul prezintă tendința evidentă de a se reprima, de a se descărca nervos.
Cercetările comparative privind ierarhia diferiților factori de stres, efectuate de manageri
de sex masculin și feminin, indică diferențe semnificative în maniera și intensitatea cu care este
percepută influența acestor factori de stres. Cercetările au dezvăluit , de asemenea, că existența
unor situații specifice s-a transformat în factori de stres pentru femeile manager.
În ceea ce privește sănătatea fizică a angajaților, aceasta este direct afectată de specificul
mediului de lucru, și anume, de exemplu, de necesitatea de a menține aceeași poziție pentru o
perioadă lungă de timp.
Acest factor fizic crește riscul de a dezvolta boli somatice de către angajați, boli care sunt
specifice locului de muncă, precum: tulburări respiratorii, auditive, vizuale, tulburări musculo –
scheletice (de exemplu, mialgie trapezoidală), astm, ulcere, boli cardiovasculare. Deteriorarea
sănătății fizice a angajaților duce la scăderea productivității acestora și implicit a rentabilității
companiei, ca urmare a absenteismului datorat concediilor medicale, fluctuației personalului,
accidentelor de muncă, precum și erorilor în îndeplinirea sarcinilor.

CONCLUZII GENERALE

54
Discu ții pe baza ipotezelor

Prima ipotez ă de lucru, cea care presupune c ă:
“Cu c ât crește nivelul stresului organiza țional, cu at ât scade nivelul st ării de bine la locul de
munc ă.”
prezint ă în statisticile inferen țiale o valoare foarte mic ă a probabilit ății de eroare,
respectiv p < 0,001 ceea ce relev ă o asociere semnificativ ă din punct de vedere statistic între
stresul organiza țional și starea de bine la locul de munc ă.
Valoarea coeficientului Pearson care este de -0,618 ne arat ă în primul r ând tipul
corela ției dintre cele dou ă concepte, astfel c ă acesta av ând o valoare negativ ă, rela ția dintre
stresul organiza țional și starea de bine la locul de munc ă este invers propor țional ă, cu c ât crește
nivelul stresului organiza țional cu at ât scade starea de bine la locul de munc ă.
De asemenea, valoarea coeficientului Pearson ne arat ă nivelul de corela ție al acestor
două concepte, în cazul nostru nivelul de corela ție fiind unul ridicat, valoarea acestuia fiind
cuprins ă între ( 0,5 – 0,75 ).

A doua ipotez ă de lucru, cea care presupune c ă:
“Dac ă participan ții au genul feminin, atunci ele tind s ă aibă un nivel mai ridicat al stresului
organiza țional. ”
prezint ă în statisticile inferen țiale o valoare ridicat ă a probabilit ății de eroare, respectiv
p = 0, 128 ceea ce relev ă că nu exist ă o asociere semnificativ ă din punct de vedere statistic între
stresul organiza țional și genul participan ților.

Cea de -a treia ipotez ă de lucru, cea care presupune c ă:

55
“Cu c ât participan ții activeaz ă în cadrul organiza ției de mai mult timp, cu at ât ei au un nivel
mai sc ăzut al st ării de bine la locul de munca. ”
prezint ă in statisticile inferen țiale o valoare mic ă a probabilit ății de eroare, respectiv p <
0,001 ceea ce relev ă o asociere semnificativ ă din p unct de vedere statistic între starea de bine la
locul de munc ă și perioada de activare în cadrul organiza ției.

Analiza comparativ ă cu alte studii

Problema stresului în organizații a stârnit interesul multor dezbateri și studii, fiind un
subiect adesea invocat de manageri, angajați și consultanți, din perspective diferite. Deși
sănătatea și bunăstarea oamenilor au fost mult timp subiecte de interes în psihologie și domenii
conexe, studiul stresului ocupațional este relativ recent.
Datele prezentate în cercetarea mea sunt conforme cu celelalte studii descoperite de
mine, astfel c ă am ajuns la acelea și concluzii cu toate celelalte studii: stresul organiza țional
influen țează într-o foarte mare masur ă starea de bine la locul de munc ă, acesta n u este influen țat
de gen, iar starea de bine la locul de munc ă este slab influen țată de perioada de activare în cadrul
organiza ției.

Limitele lucr ării

56

Studiul de față are o serie limite, care, însă oferă posibilitatea investigării unor noi
direcții de cercetare viitoare.
Una dintre limitele prezentei cercet ări a fost at ât num ărul mic de participan ți, astfel c ă
studiul nu poate fi generalizat.
O alt ă limit ă a cercet ării o constituie lipsa domeniilor de activitate în care participan ții
activeaz ă. De asemenea, metoda aleas ă în cadrul cercet ării, chestionarul, este o metod ă care
poate l ăsa loc de minciun ă, participan ții având la îndem ână varianta s ă nu răspund ă sincer la
întreb ări.
Totodat ă, acest studiu a fost efectuat în contextul piețe i organizaționale din România. În
vederea generalizării rezultatelor obținute, cadrul conceptual propus pentru studiul valorii ar
trebui testat și în alte țări.

Direc ții viitoare de cercetare

Avand in vedere limitele pe care aceasta cercetare le are, ar putea constitui directii
viitoare de cercetare urmatoarele aspecte:
– cresterea numarului de participanti ;
– extinderea temei studiului, adaugand si elemente legate de sanatatea fizica si psihica ;
– introducerea variabilei “domeniu de activitat e” pentru a vedea daca exista anumite domenii
mai stresante ;
– extinderea la piata organizationala din alte tari .

Sugestii și recomand ări

57

Cea mai eficientă metodă de prevenire a stresului la locul de muncă sunt programele și
serviciile de asistență a angajaților pentru manageri și specialiști în resurse umane.
Serviciile de asistență psihologică a angajaților sunt servicii de sănătate a muncii
finanțate / furnizate de companii pentru angajați în scopul reducerii sau eliminării problemelor
care scad performanța la locul de muncă. Serviciile de bază pentru sprijinirea angajaților sunt
serviciile de screening, evaluare / diagnostic, trimitere către alte servicii de sănătate și consiliere
sau terapie.
Marea majoritate a serviciilor de asistență psihologică a angajaților sunt acum axate pe
rezolvarea problemelor personale și a dificultăților la locul de muncă care afectează performanța
la locul de muncă.
Mai jos sunt câteva exemple de astfel de servicii de asistență psihologică a angajaților:
– servicii de screening a depresiei, anxietății, consulului abuziv de alcool, stres și servicii
de evaluare complexă (medicală și psihologică);
– servicii de consiliere și psihoterapie pentru angajat și familia acestuia;
– consiliere în criză;
– servicii de trai ning pentru angajați: managementul performanței, managementul
timpului, managementul stresului, managementul carierei etc.;
– workshop -uri educaționale: parenting, work -life balance, managementul timpului,
managementul stresului, controlul emoțional, managem entul furiei, luarea deciziilor și
rezolvarea de probleme, prezenteismul, comunicarea în cuplu, renunțarea la fumat,
controlul greutății etc.;
– resurse educaționale online, newsletter – informații educaționale pentru angajat și
familia acestuia (acces la r esurse informaționale și educaționale pentru angajat și familia
acestuia – resurse web, broșuri);
– servicii de management al carierei.

Concluzia general ă

58

Este bine cunoscut faptul că există o mare varietate de surse de stres la locul de muncă ,
care au efecte diferite asupra angajaților. Pentru o lungă perioadă de timp, s -a acordat o atenție
deosebită condițiilor fizice de lucru, cum ar fi prezența substanțelor chimice, prea mult zgomot,
ventilație slabă a spațiului de lucru, schimburi de lucru sau condiții ergonomice.
În prezent, protecția angajaților împotriva acestor factori este adesea reglementată de
lege. Cu toate acestea, în ultimii 25 de ani o mare parte din cercetări s -au concentrat pe studiul
stresului psihosocial; modelul de stres Mic higan a fost esențial pentru ace ste cercetar i.
Stresul și bolile legate de muncă sunt probleme sociale majore în societatea actuală. Se
estimează că între 30 și 50% din absenteism este cauzat de probleme psihosociale la locul de
muncă.

BIBLIOGRAFIE

59

1. Avram Eugen. Psihologie organizațional -managerială. Tendințe actuale. Ed. „Polirom”,
București, 2008.
2. Blaug, R., Kenyon, A., Lekhi, R. (2007). Stress at Work, The work foundation, London
3. Bucun, N., & Cerlat, R. (2017). Influențe ale stabilit ății emoționale în diminuarea stresului
profesional și în prevenirea sindromului burnout al cadrelor didactice din învățământul
primar. Univers Pedagogic, 55(3), 64-73.
4. Carabet, N. (2017). Stresul organizațional. Probleme ale științelor socioumanistice și
modernizării învățământului, 3-14.
5. Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1997), Managing Workplace Stress , Thousand Oaks: SAGE
Publications.
6. Curry, J. P.; Wakefield D. S.; Price J. L. & Mueller C. W. (1986), The Causal Ordering of
Job Satisfaction and Organizati onal Commitment, Academy of Management Journal , 29,
847-858.
7. DEACONU, A., PODGOREANU, S., RAȘCĂ, L. – Factorul uman și performanțele
organizației, București, Editura ASE, 2004.
8. Demerji, I. (2010). Unele aspecte cu privire la comportamentul organizațional. Analele
Științifice ale Academiei de Studii Economice din Moldova , (8), 142 -150.
9. Dimitriu, M. C., & Mitovski, A. (2009). Organizational stress management. In The Ninth
International Conference, Investments and Economic Recovery.
10. Eremia, L., & Abramihin, C. (2010). Stresul organizațional –Efecte și costuri. Analele
Științifice ale Academiei de Studii Economice din Moldova , (8), 112 -118.
11. Garry, Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998
12. Gheorghevici, T. (2006). Com baterea stresului la locul de munca. Editura Cartea
Universitara , 20-25.
13. Glisson, C. & Durick, M. (1988), Predictors of Job Satisfaction and Organizational
Commitment in Human Service Organizations, Public Administration Quarterly , 33, 61-81
14. Johns Gary Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998
15. Jones, F. & Bright, J. (2001), Stress. Myth, Theory and Research , Harlow: Pearson
Education Limited.
16. Locke, E. A. Towards a theory of taste motivation and incentives New -York, v. 3, 1968;

60
17. Munsterberg, Hugo. Psychology and Industrial Efficiency, 1913;
18. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, București, 1999
19. Pavot, W., Diener, E. (1993). Review of the Satisfaction with Life Scale. Psychological
Assessment, June 5 (2), 164 -172.
20. Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalității în contextul
situației de tranyiție social -economică din România. A. Opre (coord.) Noi tendințe în
psihologia personalității. Diagnoză, Cercetare și Aplicații .vol II. Editura ASCR
21. Popescu, Doina I. Comportament organizațional, București: Editura ASE, 2010;
22. Sauter, S. L., Lim, S. Y., & Murphy, L. R. (1996). Organizational health: A new paradigm
for occupational stress research at NIOSH. Japanese Journal of Occupational Mental Health,
4, 248 -254.
23. Sava, Florin, (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică – Metode statistice
complementare, Cluj-Napoca: Editura ASCR.
24. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work
Engagement With a Short Questionnaire: A Cross -National Study. Educational and
Psychological Measurement, 66(4), 701–716.
25. Sirbu, A., & Moșanu -Supac, L. (2015). Aspecte ale starii subiective de bine la locul de
munca. Învățămîntul superior din Republica Moldova la 8 5 de ani , 2, 167 -173.
26. Spector, P. (2006). Why Should We Care about Workplace Stress?. Psihologia Resurselor
Umane , 4(2), 6 -15.
27. Spector, P. E., Dwyer, D. J., & Jex, S. M. (1988). Relation of job stressors to affective,
health, and performance outcomes: A co mparison of multiple data sources. Journal of
Applied Psychology, 73, 11 -19.
28. Stanciu, Ș., & Ionescu, M. A. (2007). Comportament organizațional.
29. Taylor, F.W. The Principles of Scientific Management, Published in Norton Library, 1967;
30. Thorndike, E.L. Învățarea umană, EDP, București, 1983;
31. Ursu Mihaela Andreea. Stresul organizațional. Modalități de identificare, studiere,
prevenire și combatere. Ed . „Lumen”, Iași, 2007.
32. Vîrgă, D., Miruna Pascu, D., Mioc, M., Draguț, I. E., Țepeș -Onea, A., & Petrucă, E. (2013).
Rolul resurselor personale în starea de bine a angajaților: implicarea în muncă și epuizarea
profesională. Human Resources Psychology/Psihol ogia Resurselor Umane , 11(1).

61
33. Voicu Radu, Managementul unităților agroalimentare – I, Editura ASE, București, 2002
34. Vroom, V. Work and Motivation, 1964, apud Popescu, Doina I. Comportament
organizațional, București: Editura ASE, 2010.
35. Watson, J.B. Apud I. Mazat. Opere Citite, 1994;
36. Watson, D. Pennebaker, J. W., & Folger, R. (1987). Beyond negative affectivity: Measuring
stress and satisfaction in the workplace. In J. M. Ivancevich & D. C. Ganster (Eds.). Job
stress: From theory to sugg estion (pp. 141 -157). New York: Haworth Press.
37. Zlate M. Tratat de psihologie organizațional -managerială. Volumul II. Iași, Polirom, 2007;

• https://doi.org/10.1177/0013164405282471

ANEXE

62
Anexa 1. Chestionarul privind stresul organizational

Stresul la locul de munca

Va rog sa cititi cu atentie fiecare intrebare si sa alegeti raspunsul care va descrie cel mai bine.
1 – Da
2 – In mare masura
3 – In mica masura
4 – Nu

1. Munca mea mă obliga sa lucrez foarte repede.
2. Munca mea mă obliga sa lucrez din greu.
3. Sunt solicitat sa prestez o cantitate mare de munca.
4. Am timp suficient sa -mi termin munca.*
5. Munca me a îmi cere perioade lungi de concentrare intensa.
6. Sarcinile mele sunt întrerupte înainte de a fi terminate si trebuie sa le dau atenție mai târziu.
7. Munca mea este foarte agitata.
8. Așteptarea datorata altor colegi sau departamente îmi incetineste ri tmul muncii.
9. Munca mea îmi permite sa iau multe decizii de unul singur.*
10. La locul de munca, am putina libertate pentru a decide cum sa -mi fac munca.
11. Pot stabili ordinea in care sa -mi termin sarcinile.*
12. Pot stabili când trebuie sa îndeplinesc o sarcina.*
13. Pot pleca cu usurinta de la locul de munca, pentru o perioada scurta.*
14. Îmi pot stabili singur ritmul de munca.*
15. Pot sa stabilesc momentul in care sa încep si sa termin lucrul.*

63
16. Pot sa stabilesc când am nevoie de o pa uza.*
17. Îmi știu orarul de lucru cu o saptamana înainte.*
18. Pot stabili când sa -mi iau zilele libere.*
19. Normele de sănătate si securitate a muncii sunt cunoscute si respectate.*
20. Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai avea valoare.*
21. Am oca zia sa particip la cursuri de calificare, specializare si formare profesionala.*
22. Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare.*
23. Atmosfera la locul de munca este buna.*
24. Cei de la serviciu mă irita.
25. Daca este nevoie, pot chema in ajutor unul s au mai mulți colegi.*
26. Organizarea de zi cu zi, acolo unde lucrez eu, este buna.*
27. Munca mea este corect apreciata.*
28. Mă simt liber sa discut problemele si plângerile cu conducerea unitatii.*
29. Sunt informat in ceea ce privește situația companie i.*
30. Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii sunt
luate in considerare.*

Anexa 2. Chestionarul privind starea de bine la locul de munca

64
Starea de bine la locul de munca

Următoarele 9 afirmații se referă la cum vă simțiți la locul de muncă. Vă rugăm să citiți
cu atenție fiecare afirmație și să decideți dacă ați resimțit vreodată aceste sentimente față de
locul dvs. de muncă.
Dacă nu ați resimțit niciodată sentimentul respectiv, bifați cifra “0” (zero). Dacă ați trăit
sentimentul respectiv, indicați cât de des, bifand cifra corespunzătoare (de la 1 la 6) care descrie
cel mai exact frecvența cu care v -ați simțit astfel.
0 – Niciodată,
1 – Aproape niciodată
2 – Rareori
3 – Uneori
4 – Deseori
5 – Foarte des
6 – Întotdeauna

1. La locul de muncă, mă simt plin(ă) de energie.
2. La locul de muncă, mă simt puternic(ă) și plin(ă) de vigoare.
3. Sunt entuziasmat(ă) de munca mea.
4. Munca mea mă inspiră.
5. Când mă trezesc dimine ața, am chef să merg la muncă.
6. Mă simt fericit(ă) atunci când lucrez intens.
7. Sunt mândru/mândră de munca pe care o fac.
8. Sunt foarte implicat(ă) în munca mea.
9. Atunci când muncesc, sunt ca luat de val.