STRESUL OCUPAȚIONAL, MANAGEMENTUL SRESULUI ȘI [611109]

1

STRESUL OCUPAȚIONAL, MANAGEMENTUL SRESULUI ȘI
PREVENIREA EPUIZĂRII ANGAJAȚILOR

1.Definirea stresului
2. Epuizarea/sindromul de extenuare /sindromul de suprasolicitare
3. Intervenții de managementul stresului
4. Arii ale asisten ței sociale cu cea mai mare rată de epuizare/extenuare

1. Definirea stresului

Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă marile
discrepanțe care există între definirea stresului și felul în care stresul este
operaționalizat.

Stresul a fost definit ca un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacțiunii
stimul -răspuns, interacțiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relației
persoanei cu mediul său. Odată cu dezvoltarea cunoașterii relației dintre
persoană și mediu, cercetătorii s -au concentrat pe natura acestei interacțiuni și,
mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste interacțiuni.

DEF : „ Stresul este răspunsul fiziologic sau psihologic al
individului/organismului la un stresor din mediu M Zlate”, (2007, p.570)

Opiniile contemporane în privința felului în care trebuie definit stresul impune
cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relațional, ca rezultat al unui
schimb (tranzacții) între individ și mediu (Lazarus, 1990). Abordarea
tranzacțională orientează cercet ătorii spre identificarea acelor procese care leagă
individul de mediu, accentul căzând pe tranzacție și considerând că stresul nu
ține doar de individ sau doar de mediu.

Deși cuvântul stres are conotații negative, Selye (1976) atenționează că reacțiile
la stres nu sunt în mod necesar rele și că sunt inevitat, din moment de a fi în viață
este echivalent cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este
necesar pentru motivație, creștere, dezvoltare și schimbare, ceea ce a fost
denumit eustres. Oricum, factorii de stres nedoriți, greu de administrat sunt
dăunători și pot conduce la distres (sau epuizare).

Individul e ste în permanență bombardat cu potențiale surse de stres (de obicei,
denumiți stresori ), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat
între modalitatea de control a stresuluiși anularea completă a comportamentelor
de control a stresului

Stresul ca interacțiune

Stresul ar trebui văzut ca o tranzacție, o relație continuă între individ și
mediu. Abordarea interac țională are o capacitate limitată de a demonstra lanțul
cauzal prezent în această relație. În contrast, modelul tranzacțional își propune
explorarea naturii esențiale a relației stresor -răspuns -rezultat și explicarea
dinamicii acestui proces, nu numai evi dențierea unor legături statistice între
variabile (Cooper, Dewe și O’Driscoll, 2001).

Stresul este astfel nu doar un factor ce ține de individ sau de mediu, ci mai
degrabă este încadrat într -un proces permanent în care individul tranzacționează
în diferi te medii, evaluează factorii stresori și își propune să treacă peste situațiile
stresante. În esență, definirea tranzacțională a stresului presupune că stresul
este o stare cognitivă dinamică. Este un defect în homeostază sau un dezechilibru
care impune o soluție de re -echilibrare sau o restaurare a homeostazei (Dewe și
colab., 1993).

2. Epuizarea /sindromul de extenuare (burn -out)

Nivelul suprem de manifestare al stresului , în sens nonadaptativ, îl reprezintă
apariția stării de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona
constructiv stresul.
Cercetările asupra consecințelor stresului cronic au condus la dezvoltarea
conceptul de: „burnout" (sindromul de extenuare).
În urma cercetărilor realizate în ultimii ani s -a ajuns la următoarea definiție a
termenului (Shirom , 2003, p.248 ) “Burnout -ul este…..o reacție afectivă la
stresul permanent al cărui nod central este diminuarea gradată, cu timpul, a
resurselor energetice individuale, incluzând expresia epuizări emoționale, a
oboselii fizice și a plic tiselii, descurajării cognitive”.

Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice și emoționale . Însă
această oboseală poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există
mai multe cauze ale epuizării, uneori paradoxale și contradicto rii. Plictiseala, ca
stare opusă supraîncărcării, poate cauza și ea epuizare. Relații de comunicare
defectuoase între șefi, subalterni, colegi, clienți reprezintă o cauză obișnuită a
epuizării. Recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce și el e la
epuizare. Prea multă responsabilitate și prea puțin sprijin, sau necesitatea de a
dobândi foarte rapid noi abilități și cunoștințe și de a realiza altfel sarcini
obișnuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariția epuizării (Furnham, 1997).
Însă cau zele și consecințele epuizării sunt și fațete demonstrate ale alienării .
Lipsa de sens în legătură cu munca de zi cu zi, înstrăinarea de scopurile
organizației și slăbiciunea sau lipsa de încredere în succes și bucurie constituie
semne clare de alienare.
Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică .
Victimele epuizării încep prin a se plânge de oboseală fizică. Sunt caracterizate
de nivele reduse de energie și se simt obosite tot timpul. Afirmă numeroase
semne de slăbiciune fizică, precum dureri frecv ente de cap, insomnii și schimbări
în regimul alimentar.
Al doilea nivel este oboseala emoțională .
Depresia, sentimente de inutilitate și senzația de a fi prins în capcana postului
sunt semne ale acestui sindrom.

În ultimul rând , oamenii ce suferă de epuizare manifestă adesea un model mental
sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca formă de depersonalizare. Aceste persoane
devin cinice față de alte persoane, le tratează ca pe niște obiecte și manifestă
atitudini negative față de organizația lor. Adesea au sentimentul eșecului sau a
unor realizări nesemnificative. Intră astfel într -un cerc vicios care duce la
scăderea stimei de sine, a eficienței generale și la o viață nu tocmai plăcută. Și
toate acestea datorită expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni
atingerea acestui nivel escaladat al manifestării stresului ocupațional este nevoie
de atenția organizațiilor în privința implementării unor strategii de diagnoză
periodică a nivelului de stres perceput la nivel ul organizației, precum și aplicarea
unor măsuri active de reducere a impactului factorilor generatori de stres la
nivelul personalului (Pitariu & Virga, 2007).

DIFERENȚE ÎNTRE STRES și EPUIZARE
Stres vs. Epuizare
Stres Epuizare
Caracteriz at prin supr aimplicare/
angajare exagerată Caracteriz at prin dezangajare
Emoti ile sunt supra -reactive, exagerat
de reactive (impulsivitate,
irascibilitate, etc) Emoț iile sunt tocite/aplatizate
Produce urgen ță și hiperactivit ate Produce neajutorare și lipsă de
speran ță/disperare
Pierdere a energ iei Pierdere a motivației , ideal urilor si
speranței
Conduce la tulburări de anxiet ate Conduce la detașare și depresi e
Deteriorarea /paguba primar ă este
fizică Deteriorarea/paguba p rimar ă este
emoț ional ă
Te poate ucide premat ure Poate să facă viața să pară că nu
merită trăită
Source: Stress and Burnout in Ministry

3. Intervenții de managementul stresului
În ciuda notorietății impactului negativ al stresului asupra indivizilor și organizațiilor,
volumul atenției acordate d e angajatori pentru a înțelege cauzele (sursele) oboselii datorate
muncii și a modifica condițiile de muncă stresante este relativ mic, cel puțin în comparație cu
alte domenii de activitate cum ar fi: controlul costurilor sau întreținerea echipamentelor.
Oricum, organizațiile investesc anual sume relativ mari de bani în programe de
combatere a stresului (în principal, training de managementul stresului) însă,
deseori, înțelegerea surselor stresului este insuficientă și scade eficiența
tehnicilor de manageme nt al stresului.
Există mai multe intervenții utile în combaterea stresului legat de muncă , după cum se poate
observa în Tabelul 1.
Tabel 1. Managementul stresului – posibile intervenții (adaptat după Cooper,
Dewe și O’Driscoll, 2001, p.189)
Intervenții principale
Scop Prevenție – reducerea numărului și /sau a intensității
stresorilor
Țintă Modificarea mediului de muncă, a tehnologiilor și
structurilor organizației
Presupuneri de bază Cea mai eficientă strategie de abordare în managementul
stresului e ste eliminarea stresorilor
Exemplu Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor,
restructurarea organizației
Intervenții secundare
Scop Prevenție / reacție – modificarea răspunsului individual la
stresori
Țintă Individul
Presupuneri de bază Nu pute m elimina/reduce stresorii astfel încât e mai bine să
ne concentrăm pe reacțiile indivizilor la acești stresori.
Exemplu Training de managementul stresului, programe de sport,
comunicare și informare
Intervenții terțiare
Scop Tratament – minimizarea con secințelor negative generate
de stresori ajutând indivizii să se descurce mai bine cu
aceste consecințe.
Țintă Individul
Presupuneri de bază Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au
apărut
Exemplu Programe de asistență pentru angajați, consiliere

Această abordare poate fi diferențiată pe nivele de intervenție (primară,
secundară sau terțiară), după scopul activităților de intervenție, după nivelul de
acțiune și după obiectivele fiecărei intervenții.
Intervențiile primare se bazează pe sup oziția că modul cel mai eficient de
combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul
de lucru. Acest tip de intervenție este considerată abordarea preventivă a
managementului stresului și devine eficientă când se implementeaz ă sistematic,
după o evaluarea atentă a surselor de stres (Burke, 1993). Câteva exemple de
măsuri specifice intervențiilor primare sunt:
♦ restructurarea departamentelor organizației:
♦ redefinirea responsabilității posturilor, ce poate implica mai multă a utonomie
și control oferită angajaților în munca lor;
♦ rearanjarea spațiului de muncă;
♦ stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.

În contrast cu intervenția primară, intervențiile secundare se centrează pe
modalitățile de antrenare a angajațil or în metode de managementul stresului,
pentru a putea face față cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales în
condiții de schimbare a condițiilor de muncă. Intervențiile secundare sunt cele
mai utilizate forme de intervenție pe care organizațiile l e aplică în tratarea
problemelor generate de stresul organizațional (Dewe, 1994).
Câteva exemple de tehnici de intervenție secundară sunt: trainingurile de
relaxare, restructurarea cognitivă, managementul timpului și strategii de
rezolvarea conflictelor. D e asemenea, unele organizații oferă angajaților acces la
săli de sport și la programele sportive ale companiei.

Nivelul terțiar al intervențiilor organizaționale asupra stresului se concentrează
asupra reabilitării angajaților care au avut probleme de săn ătate ca rezultat al
stresului la locul de muncă. Intervenția la acest nivel se bazează mai mult pe
“tratament” decât pe prevenție și este cel mai bine ilustrată de programele de
asistență a angajaților care implică forme de consiliere a angajaților în ved erea
adaptării acestora la condițiile de stres organizațional. De asemenea, se au în
vedere și identificarea altor surse de stres, care nu aparțin organizației (de
exemplu, stres marital sau dificultăți familiale), care pot interfera cu performanța
în munc ă (Pitariu & Vîrgă, 2008).

Social Work Fields with the Highest Burnout Rate
– asistența socială paleativă/cu bolnavi în fază terminală
– servicii de protecția copilului (cazuri abuz, neglijare, etc)

Video pe youtube