Stresul Ocupational In Organizatii

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………4

CAP.1 Delimitări conceptuale………………………………………………………………………………..6

Noțiunea de „stres” …………………………………………………………………………………6

Noțiunea de „stres profesional”…………………………………………………………………6

CAP.2 Stresul ocupațional…………………………………………………………………………………….8

2.1 Paradigma stresului ca stimul………………………………………………………………………..8

2.2 Paradigma stresului ca reacție a organismului…………………………………………………..9

2.3 Paradigma stresului ca relație între reacție și stimul………………………………………….10

2.4 Paradigma stresului ca tranzacție între persoană și mediu…………………………………..11

2.5 Constatări conclusive…………………………………………………………………………………….12

CAP.3 Corelatele stresului profesional………………………………………………………………….13

3.1 Stres și sănătate…………………………………………………………………………………………….13

3.2 Stres și performanță……………………………………………………………………………………….13

3.3 Stres și decizie………………………………………………………………………………………………14

3.4 Stres și conducere………………………………………………………………………………………….15

3.5 Stres și comportament……………………………………………………………………………………15

CAP.4 Managementul stresului organizațional……………………………………………………….18

4.1 Intervenții primare, secundare, terțiare…………………………………………………………….19

4.2 Evaluarea eficienței intervențiilor de managementul stresului…………………………….23

CAP.5 Aspecte metodologice………………………………………………………………………………25

5.1 Obiective……………………………………………………………………………………………………..25

5.2 Ipoteze ……………………………………………………………………………………………………….25

5.3 Instrumente…………………………………………………………………………………………………..25

5.4 Proceduri statistice de analiză…………………………………………………………………………33

5.5 Eșantion ………………………………………………………………………………………………………33

CAP.6 Prezentarea și interpretarea rezultatelor………………………………………………………35

CAP. 7 Concluzii………………………………………………………………………………………………..49

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………..52

Anexe……………………………………………………………………………………………………………….54

Abstract

Occupational stress is a major concern for society and the current conditions of modern society for both organizations and employees. There are currently three known relevant concepts for comprehension of the concept of stress: stress as a stimulus, stress response and stress the mediation process between stressor and response. The objectives in the present research are: evaluation of stress at work, identification of the main triggers of stress at work, identification of training and development needs of individual staff, the relationship between performance and stress, the stress levels correlate with personality traits
and the relationship between stress levels and attitude toward work. Given these objectives we present the following conclusions: There is a cause-effect link between occupational stress factors and triggers the performance achieved by each employee at work.
  In some situations, stress can be bearable, while others is unacceptable.
The indicators such as: inefficient communication, including verbal and conflicting tensions, are generating stress situations, to which we add a random crisis and assigning unpleasant tasks, but maintain a sustainable level performance results for the organization – and unusual upward – as long as it does not affect the integrity and morality of the individual.
Everything that directly affect employee’s personality produce his inability to engage effectively in his work and effective communication in relationships. Among these factors we identified: lack of motivation of employees, whether it's rewards – salary, bonuses, recognition of merit to the group or creating an ambient environment for the work performed – it has viewed the conditions provided in the workplace – and everything related work as such: proper management of time between work duties and the worker’s right to rest, in other words, it is about respecting privacy and dignity of labor law .

INTRODUCERE

Stresul ocupațional este o preocupare majoră, actuală pentru societatea și condițiile societății moderne atât pentru organizații cât și pentru angajați. Actualitatea subiectului este dată și de faptul că societatea și mediul de lucru, în general, s-au modificat mult de-a lungul timpului. Bineînțeles, acest lucru este evident legat de dezvoltarea și evoluția tehnologică, procesele de informatizare omniprezente, dar și de schimbarea sistemelor manageriale.

Miza pentru care stresul ocupațional a devenit acerb îl reprezintă întocmai competitivitatea și condițiile de nivel economic.

În ultimele două decenii, interesul pentru stresul ocupațional este unul relevant, majoritatea cercetărilor insistând asupra legăturii dintre muncă și o serie de consecință la nivelul sănătății mentale și fizice.

Cercetările aduc în prim-plan rezultate diverse, informații complementare, însă cu toate aceste nu s-a ajuns la o rețetă universală de reguli de luptă împotriva stresului organizațional.

Vorbim totuși, în acest context, de obligația morală a angajatorilor de a asigura starea de bine a angajaților prin implementarea unor proceduri și politici legate de sănătate și siguranță.

De asemenea, se remarcă și o ineficiență a gestionării resurselor financiare dacă nu se mizează pe starea de bine a angajatului și anume pe asistența medicală acordată angajaților care au reacționat într-un fel sau altul la stresul profesional.

Printre efecte nocive ale stresului la locul de muncă enumerăm: absenteismul, depresia, lipsa productivității etc. Dintre cercetătorii care s-au ocupat cu studiul stresului profesional amintim: Matterson și Ivancevich în 1987, Cooper, Sloan și Williams, Byrne, Kacmar, dar si, mai actual, Stoner și Hochwarter în 2005.

Această lucrare își propune să analizeze diferite abordări teoretice ale stresului, explorarea corespondenței și realității empirice a modelelor dezvoltate în domeniul stresului ocupațional și analiza investigațiilor stresului ocupațional, mai precis a strategiilor de management al stresului. Stresul este conceptualizat în cadrul lucrării ca proces definit în termeni de antecedente, experiențierea stresului și consecințe ale acestuia.

Structural, lucrarea este alcătuită din două părți complementare: o primă parte teoretică cu scopul de a ne introduce în cadrul definitoriul al termenului de „stres ocupațional” și paradigmele conform cărora a fost studiat de-a lungul timpului cât și palierele la care se manifestă acesta cu consecințele de rigoare în cadrul activității organizaționale: comportament, sănătate, performanță – ca atribute ale activității și relației individului cu munca – și decizia și conducerea – ca atribute ale organizației față de angajat.

Aceste aspecte sunt reliefate în partea aplicativă a lucrării prin metode de diagnosticare a stresului organizațional: JSS și S.C.A.L.E urmărind corelarea dintre intensitatea și frecvența stresorilor la locul de muncă cu ancorele comportamentale sau, mai exact, cu comportamentul adoptat de angajat la locul de muncă.

În strânsă legătură cu determinarea nivelului de stres, am avut ca obiectiv evaluarea performanțelor angajaților prin metoda feedback 360 de grade care completează informațiile furnizate de chestionarele mai sus amintite cu informații despre angajat de la colegi, superiori ierarhici și prin autoevaluare.

Testele măsoară atât atitudini cât și comportamente, gradual prezentând deopotrivă, obiectiv și subiectiv, relația individului cu munca, cu colegii săi și cu el însuși.

În ultimul capitol, am sintetizat concluziile lucrării de față și am conturat eventuale soluții de îmbunătățire a programelor de diminuare și combatere a stresului în organizații.

CAP.1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Noțiunea de „stres”

Noțiunea de „stres ”nu este una unanim acceptată, există încă numeroase controverse asupra dezvoltării unor sisteme eficiente care să facă realizabilă o astfel de definire și stabilirea comesurării lui.

În prezent, sunt cunoscute trei concepții relevante pentru comprehensiunea conceptului de stres: stresul ca stimul, stresul ca răspuns și stresul ca proces mediațional între stresor și reacție. (Capotescu, 2006, p.11)

Cercetătorii Jex, Beehr și Roberts au încercat să identifice trăsăturile comune celor trei forme de stres în urma investigării unei serii de articole despre comportamentul organizațional apărut în publicații în perioada 1985-1989. Cercetarea în sine consta în gruparea termenilor-cheie precum stres sau stresant în categorii cu referire la stimul, răspuns stimul-răspuns sau utilizare neclară.

Astfel, concluziile cercetării respective au rămas relevante până în prezent, și anume prin faptul că referindu-ne la stres există aceste trei abordări diferite – stimul, răspuns, și stimul-răspuns – dar care se suprapun asupra definirii și studiului stresului: abordarea inginerească, abordarea fiziologică și abordarea psihologică. (Capotescu, 2006, p.11)

Noțiunea de „stres profesional”

Stresul în general, și cel organizațional în particular, au încetat demult să fie fenomene de manifestare singulară sau să dețină doar o semnificație personală, devenind în timp, mai ales în condițiile societății contemporane, o problemă socială.

Astfel, remarcăm asemeni precizărilor din subcapitolul precedent, că problematica stresului ocupațional sau profesional a devenit obiectul unor ample dezbateri, controverse și cercetări. Până în anul 1990 se publicaseră 120.000 de articole și cărți despre stres în general, iar între 1981 și 1991 s-au publicat aproape 300 de articole despre relația dintre muncă și stres. (Zlate, 2007, p.567)

Pentru a evidenția preocuparea pentru acest subiect putem aminti date importante precum: 5.900 de lucrări publicate în perioada 1985-2002, tratând subiecte cu caracter generalist despre stres dar și despre stresul profesional, în particular, la care se adaugă, în mod impetuos și traduceri ale acestor lucrări în limba română.

Acestă abundență a lucrărilor și cercetărilor în domeniu s-a realizat din necesitatea clarificării conceptului și a particularităților caracteristice, dar nu s-a ajus la o definire unitară ci la păreri unanime sau contradictorii cu privire la anumite aspecte.

Astfel, în acest capitol de definiri conceptuale vom evidenția de fapt ipostaze și accepțiuni ale conceptului ca atare.

Acestea sunt adevărate paradigme : paradigma stresului ca stimul, paradigma stresului ca reacție, paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție și paradigma stresului ca tranzacție între organism și mediu.

CAP.2

STRESUL OCUPAȚIONAL

2nivelului de stres, am avut ca obiectiv evaluarea performanțelor angajaților prin metoda feedback 360 de grade care completează informațiile furnizate de chestionarele mai sus amintite cu informații despre angajat de la colegi, superiori ierarhici și prin autoevaluare.

Testele măsoară atât atitudini cât și comportamente, gradual prezentând deopotrivă, obiectiv și subiectiv, relația individului cu munca, cu colegii săi și cu el însuși.

În ultimul capitol, am sintetizat concluziile lucrării de față și am conturat eventuale soluții de îmbunătățire a programelor de diminuare și combatere a stresului în organizații.

CAP.1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Noțiunea de „stres”

Noțiunea de „stres ”nu este una unanim acceptată, există încă numeroase controverse asupra dezvoltării unor sisteme eficiente care să facă realizabilă o astfel de definire și stabilirea comesurării lui.

În prezent, sunt cunoscute trei concepții relevante pentru comprehensiunea conceptului de stres: stresul ca stimul, stresul ca răspuns și stresul ca proces mediațional între stresor și reacție. (Capotescu, 2006, p.11)

Cercetătorii Jex, Beehr și Roberts au încercat să identifice trăsăturile comune celor trei forme de stres în urma investigării unei serii de articole despre comportamentul organizațional apărut în publicații în perioada 1985-1989. Cercetarea în sine consta în gruparea termenilor-cheie precum stres sau stresant în categorii cu referire la stimul, răspuns stimul-răspuns sau utilizare neclară.

Astfel, concluziile cercetării respective au rămas relevante până în prezent, și anume prin faptul că referindu-ne la stres există aceste trei abordări diferite – stimul, răspuns, și stimul-răspuns – dar care se suprapun asupra definirii și studiului stresului: abordarea inginerească, abordarea fiziologică și abordarea psihologică. (Capotescu, 2006, p.11)

Noțiunea de „stres profesional”

Stresul în general, și cel organizațional în particular, au încetat demult să fie fenomene de manifestare singulară sau să dețină doar o semnificație personală, devenind în timp, mai ales în condițiile societății contemporane, o problemă socială.

Astfel, remarcăm asemeni precizărilor din subcapitolul precedent, că problematica stresului ocupațional sau profesional a devenit obiectul unor ample dezbateri, controverse și cercetări. Până în anul 1990 se publicaseră 120.000 de articole și cărți despre stres în general, iar între 1981 și 1991 s-au publicat aproape 300 de articole despre relația dintre muncă și stres. (Zlate, 2007, p.567)

Pentru a evidenția preocuparea pentru acest subiect putem aminti date importante precum: 5.900 de lucrări publicate în perioada 1985-2002, tratând subiecte cu caracter generalist despre stres dar și despre stresul profesional, în particular, la care se adaugă, în mod impetuos și traduceri ale acestor lucrări în limba română.

Acestă abundență a lucrărilor și cercetărilor în domeniu s-a realizat din necesitatea clarificării conceptului și a particularităților caracteristice, dar nu s-a ajus la o definire unitară ci la păreri unanime sau contradictorii cu privire la anumite aspecte.

Astfel, în acest capitol de definiri conceptuale vom evidenția de fapt ipostaze și accepțiuni ale conceptului ca atare.

Acestea sunt adevărate paradigme : paradigma stresului ca stimul, paradigma stresului ca reacție, paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție și paradigma stresului ca tranzacție între organism și mediu.

CAP.2

STRESUL OCUPAȚIONAL

2.1 Paradigma stresului ca stimul

Această paradigmă prezintă mediul ca factor generator de stres, deci stresul este o variabilă independentă. De la cercetătorii Gibson, Ivancevich și Donnelly care făceau o comparație între oamenii cavernelor care odată ce-și părăseau peșterile se confruntau cu factorii de stres: tigrii, dușmanii etc, în analogie cu societatea contemporană care și-a modernizat armele de stres: locul de muncă nepotrivit, conflictele maritale, inflația excesivă etc. Așadar, chiar dacă nu orice agent extern este și real, el poate deveni sau poate fi, deci stresul are un potențial vătămător.

Problemele care apar în cadrul acestei paradigme sunt identificarea agenților stresori, gruparea și clasificarea lor.

Astfel, Greenberg și Baron identifică agenți stresori legați de locul de muncă, subdivizați la rândul lor, în două categorii: unii specifici organizației, alții specifici vieții indivizilor.

Dintre agenții stresori clasificați amintim (Zlate, 2007, p.569): solicitările ocupaționale, conflictul de rol, ambiguitatea de rol, suprasolicitarea și subsolicitarea, responsabilitatea pentru alții, absența suportului social, absența participării la decizii, evaluările activității, condițiile de lucru, schimbările, cauze personale legate de viață, evenimente de viață stresante, problemele vieții cotidiene.

O altă tipologie de agenți agresori evidențiază: caracteristicile intrinseci ale muncii, rolurile organizaționale, relațiile de muncă, dezvoltarea carierei, factori organizaționali, interfața om-muncă.

Cele mai importante aspecte ale paradigmei stresului ca stimul sunt:

Sursele de stres conturează ideea că diferențierea stresului din afara muncii de stresul de muncă devine superfluă. Greenberg vorbește despre stresul total al vieții ca fiind combinația dintre stresul de muncă și cel din afara ei generând efecte organizaționale negative mai mari decât fiecare dintre agenții stresori luați separat.

În interacțiune unii cu alții agenții stresori produc efecte distincte

Există o tendință de universalizare a agenților stresori pentru fiecare tip de organizație sau chiar pentru fiecare organizație în parte.

2.2 Paradigma stresului ca reacție a organismului

Potrivit acestei paradigme, stresul este o variabilă dependentă care se definește „drept răspuns fiziologic sau psihologic al individului sau organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situație externă potențial vătămătoare.” (Zlate, 2007, p.570)

Medicul australian Hans Selye a adus contribuții importante în susținerea acestei paradigme prin lansarea conceptului de sindrom general de adaptare care mai târziu se va transforma în conceptul de stres.

Agenții stresori produc uzura somato-psihică a acestuia relevată prin faze precum: faza de alarmă adică mobilitatea inițială la contactul cu agentul stresor, faza de rezistență, individul luptându-se cu stresul, și faza de epuizare sau scăderea forței de adaptare.

Acestea sunt cele trei tipuri de reacție reunite sub denumirea de sindrom general de adaptare SGA.

Denumirea a fost utilizată astfel din trei considerente: sindrom –deoarece manifestările lui sunt coordonate chiar și în parte, dependente unele de altele, general – pentru că nu este produs decât de agenți care au efecte generalizate asupra diverselor părți ale organismului, adaptare-pentru că stimulează și ajută achiziția și menținerea stadiului de rezistență. (Selye, 1962, p.55)

Sindromul de stres este un mecanism de răspuns la stres tripartit care prezintă: efectul direct al stresului asupra corpului, reacțiile interne care stimulează apărările tisulare și reacțiile interne care inhibă aceste apărări.

De aici și definițiile conturate de Selye: „stresul este dominatorul comun al tuturor reacțiilor de adaptare ale organismului” și „stresul este starea exprimată manifest printr-un sindrom specific comportând orice schimbare nonspecifică intervenită într-un sindrom biologic” sau „stresul este o stare manifestată printr-un sindrom”. (Selye, 1962, pp.82-83)

O altă definiție dată stresului: stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare conturează aspecte precum: SGA nu se referă numai la agenți patogeni care generează reacțiile de adaptare ale organismului, SGA nu este compus numai din reacții de natură biologică și nu se manifestă numai prin reacții specifice.

De asemenea, tot Selye identifică caracterul adaptabil al fenomenului de stres chiar dacă vorbim despre adaptarea la o situație bună sau proastă, deci eustress sau distress.

Complexitatea acestei paradigme ridică totuși o problemă aparte, și anume, cea a naturii reacțiilor produse de stres.

Totalitatea părerilor cercetătorilor au gravitat în jurul a trei categorii: fiziologice – simptome cardiovasculare, biochimice, gastrointestinale, psihologice – anxietate, plictiseală, depersonalizare, epuizare emoțională, iritabilitate, confuzie mentală, dispoziție depresivă, stimă de sine scăzută și comportamentale – performanțe scăzute, demisii de la locul de muncă, absenteism, abuzul de substanțe și alcool, fumatul, comportamente autodistructive. (Johns, 1998, pp.441-448)

Este evident că noua paradigmă asupra stresului surprinde mai bine specificul fenomenului, dar nu este lispsită de limite.

Astfel, ea nu oferă posibilitatea predicției naturii agentului stresor sau măcar a faptului dacă ar fi sau nu un răspuns stresor. (Gibson& Ivancevich & Donnelly, 1982)

2.3 Paradigma stresului ca relație între stimul și reacție

Această paradigmă le integrează pe celelalte două reprezentând ideea că stresul este relația dintre stimul și reacție.

Deci, în această paradigmă stresul este o variabilă moderatoare.

Paradigma arată că stimulii potențiali stresanți pot conduce la tipuri diferite de reacții stresante la indivizi și chiar la unul și același individ în momente diferite, în funcție de evaluările cognitive asupra situațiilor stresante și mai ales de resursele disponibile în vederea adaptării la situația stresantă.

Critici aduse paradigmei sunt cele de ordin metodologic astfel încât sunt luate în considerare aproape exclusiv rapoartele personale în legătură atât cu stimulii stresanți cât și cu reacțiile la stres, făcând dificilă declararea acurateței unui eveniment.

O altă critică menționează aspectul statistic, corelațional, ea fiind descrisă ca structurală, cantitativă, statică de tip cauză-efect, deci o corelație între două variabile.

Cu alte cuvinte, paradigma nu surpride complexitatea fenomenului sau mecanismele care stau la baza interacțiunii între stresori și efectele produse de ei.

Deși cu limite, această paradigmă este aplicată în cercetările organizaționale cu rezultate ambigue și inconsistente.

2.4 Paradigma stresului ca tranzacție între persoană și mediu

Această paradigmă aduce o perspectivă holistică corelată cu o viziune dinamic-procesuală, cu alte cuvinte se au în vedere persoana și mediu în individualitatea lor și stimulii și răspunsurile sunt definite relațional.

Această paradigmă relevă mecanismele psihologice care asigură funcționarea și exprimarea relației respective.

Richard S. Lazarus a adus o contribuție importantă în cadrul acestei paradigme prin următoarele:

Între organism și mediu au loc tranzacții permanente în care individul învată să se apere împotriva stresului

Stresul este o relație între persoană și mediu care este evaluată de către o persoană ca fiind o poavară sau ceva care îi depășește resursele

Stresul este starea dinamică a individului ce presupune perturbarea homeostaziei dar și reinstaurarea ei

Evaluarea cognitivă și copingul sunt mecanismele de realizare a tranzacțiilor dintre persoană și mediu. Evaluarea cognitivă, primară și secundară, este un proces continuu ce presupune categorizarea unui eveniment în vederea stabilirii semnificației lui pentru sănătate. Tipurile de evaluare primară: irelevantă, benignă-pozitivă și stresantă.

Între cele două tipuri de evaluare există relații de interdependență.

În ceea ce privește copingul, acesta îndeplinește funcția de reglare a emoțiilor negative și funcția rezolutivă ce constă în întreprinderea unor acțiuni în vederea rezolvării problemelor generatoare de emoții negative.

Astfel, din perspectiva acestei paradigme stimulii determină tensiuni doar dacă sunt percepuți astfel.

De asemenea, consecințele metodologice ale aplicării acestei paradigme sunt : fiecare reciprocă, bilaterală.

Problema de ordin metodologic apare în ceea ce privește subiectivitatea autoraportărilor, ca sursă primară a datelor despre stres, mecanisme evalutive, emoție și coping.

În 1997, Susan Folkman completează paradigma tranzacțională a stresului cu o serie de implicații specifice situațiilor de stress server apărute în urma pierderii unor persoane dragi, în urma bolilor terminale, a dezastrelor naturale etc. (Zlate, 2007, pp.575-576)

2. 5 Constatări conclusive

Cele patru paradigme analizate anterior prezintă o întreită semnificație:

Ajută la conceptualizarea și comprehensiunea stresului ca fenomen atât general cât și cel în mediul organizațional;

Constituie obiectul de studiu al cercetătorilor în elaborarea modelelor explicativ-interpretativ ale stresului;

Sugerează tipuri de cerecetări, instrumente de diagnoză, piste de analiză și integrare a rezultatelor obținute în investigațiile empirice;

Având în vedere specificul fiecărei paradigme în parte, cercetătorii sau psihologii practicieni pot opta între diferite variante precum:

Optarea pentru cea mai potrivită paradigmă în funcție de intențiile fiecărui cercetător sau psiholog practician în parte

Amalgamul paradigmelor în vederea elaborării unui model comprehensiv, cu valențe sintetic-integrative

Elaborarea unor definiții de lucru, definiții care precizează caracteristicile stresului, accentuând efecte pozitive sau negative ale stresului, concentrarea pe condițiile specifice de mediu care sunt potențial surse de stres.

CAP.3

CORELATELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

3.1 Stres și sănătate

Sănătatea angajaților din cadrul organizațiilor este un element important, idee pentru care cercetătorii au demonstrat că stresul este cauza în proporție de 50-70% pentru bolile fizice ale angajaților.

Privitor la bolile fizice amintim: boli de inimă, de stomac, diabet, ulcer, boli infecțioase. Cu toate acestea, stresul este un factor predispozant și pentru boli psihice: depresie, tulburări emoționale etc.

Metodologia utilizată în cercetări pentru identificarea nivelului de stres declanșator bolilor este: metodologia prospectivă – nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat legat de sănătatea lor anterioară, constatându-se creșterea ratei de îmbolnăvire după episoade de stres crescut.

Metodologia voluntarilor – persoane sănătoase expuse, cu acordul lor, la condiții stresante sau nestresante urmând a se înregistra rezultatele.

3.2 Stres și performanță

În ceea ce privește legătura dintre stres și performanță opiniile sunt împărțite: unele susțin faptul că în condiții de stres oamenii sunt productivi, alții consideră opusul căutând să evite și să combată stresul cu orice mijloace.

Cercetătorii consideră că această relație este una curbliniară în sensul că la începutul creșterii treptate, dar ușoare ale stresului se ascociază cu creșterea performanțelor, însă la un anumit punct creșterile suplimentare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanțelor.

În sens contrar, chiar la niveluri scăzute de stres, performanța este subminată. În favoarea acestei opinii se aduc argumente precum (Zlate, 2007, p.589):

Chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi și îi determină să se focalizeze mai mult pe emoțiile negative produse de stres și mai puțin pe sarcină;

Expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute de stres sau moderate afectează negativ performanța.

În relația stres-performanță apar caracteristicile activităților ca factor care poate influența rezultatul, de exemplu o sarcină complexă și cu grad de dificultate ridicat poate provoca stres decât una simplă și repetitivă.

Iar un alt factor de influență îl reprezintă caracteristicile personale ale celui care experimentează stresul: persoanele apte, cu o experiență anterioară bogată, experte într-un anumit domeniu au o capacitate de rezistență la stres mai mare decât cele nefamiliarizate cu domeniul respectiv. De asemenea, aici vom adăuga și trăsăturile temperamentale și caracteriale care predispun spre anumite comportamente și atitudini.

3.3 Stres și decizie

Efectele stresului la nivel decizional pot fi puse în evidență la nivelul etapelor procesului decizional. În etapa preparatorie care presupune colectarea informațiilor dacă se efectuează în condiții de stres este probabil ca informațiile recoltate să nu fie utile procesului decizional.

De aici, rezultă și periclitarea prelucării și interpretării informațiilor obținute, deoarece ele nu sunt relevante cu subiectul.

Dar efectele cele mai negative apar în etapa decizională propriu-zisă.

Aflați sub stres, decidenții nu iau în considerare toate alternativele, nu apelează la o examinare sistematică a fiecăreia, nu corelează și nici nu rețin alternativele cu cea mai mare probabilitate de reușită, grăbindu-se spre finalizări premature.

În etapa următoare, executarea deciziei, presiunea stresului îi determină pe oameni să comită mai multe greșeli decât dacă ar fi relaxați.

Nivelurile crescute de stres influențează negativ cele două caracteristici esențiale ale deciziei, calitatea și acceptanța.

Cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine, risc, pe care de altfel stresul le amplifică și le intensifică.

Stres și conducere

Stresul poate fi un factor mobilizator și stimulator al activității conducătorilor sau poate promova conducerea prin crize.

Conducerea prin crize asociate cu un nivel crescut de stres determină căutarea de strategii rezolutive sau de coping din partea conducătorilor. Acest tip de conducere poate duce la adâncirea, amânarea sau împiedică soluționarea crizei.

În situații de criză se face apel la centralizarea autorității la niveluri superioare ale organizației care presupune participarea angajaților la conducere, pe de-o parte, și descurajează delegarea autorității, pe de altă parte, ambele însă cu efecte negative asupra organizației.

Alte cercetării sugerează faptul că stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl restricționează pe cel democrat-cooperator sau stresul crește responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților.

O cercetare înteprinsă de Horia Pitariu a demonstrat că muncă managerilor este mult mai stresantă a nonmanagerilor, cele mai importante efecte ale stresului managerial fiind: apariția nemulțumirii managerilor față de ei înșiși, instalarea stărilor generale de boală în termenii unei simpotomatologii psihomotorii și cu probleme de ordin fizic. (Pitariu, 2003, p.25)

O altă cercetare efectuată pe managerii de vârf a descoperit că variabila încredere personală se află la limita inferioară a etalolonului, fapt ce denotă o posibilă îngrijorare legată de siguranța cu privire la cariera personală sau dezvoltarea organizației. (Brate, 2004, p.83)

Stres și comportament

În anul 1974, doi medici Meyer Friedman și Ray Rosenman au introdus conceptul de pattern comportamental de tip A – PCTA. Persoanele care se încadrează într-un astfel de pattern se individualizează prin: dorința de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt, trăsături cum ar fi ambiția, agresivitatea, simțul competitivității, impulsivitatea, comportamente verbale explozive și desfășurate cu o mare frecvență, orientate către carieră, interesate de respectarea termenelor-limită, în permanență luptă cu oamenii, evenimentele și cu lucrurile.

Tipul B caracterizează o persoană astfel: nu se simte în conflic cu oamenii și timpul, muncește mult, bine, simțându-se motivat, posedă un stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant și să nu fie într-o permanentă alertă.

Astfel, cele două modele comporamentale sunt opuse, tipul A caracterizând tipul de persoană stresată, iar tipul B – persoana nonstresată.

O altă diferență importantă între cele două modele este faptul că tipul A este un important predictor al tulburărilor coronaniene premature. Cu timpul, în urma cercetărilor efectuate s-a ajuns la concluzia că PCTA este o variabilă multiplă cu cel puțin două componente distincte – tendința de realizare și nerăbdarea-instabilitatea, prima fiind legată de performanță, iar a doua de efecte adverse asupra sănătății.

Cox a realizat o clasificare a efectelor stresului (Cox, 1978, p.92 ):

Efecte fiziologice – creșterea glicemiei, creșterea ritmului cardiac și a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirația abundentă, dilatarea pupilei;

Efecte subiective, psihoindividuale – anxietate, agresivitate, apatie, depresie, plictiseală, oboseală, frustrare, iritabilitate, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate;

Efecte cognitive – incapacitatea de a lua decizii competente, scăperea capacității de concentrare a atenției, hipersensibilitate la critici, blocaje mentale;

Efecte comportamentale – predispoziții la accidente, toxicomanie, izbucniri emoționale, bulimie, abuz de alcool sau tutun, râs nervos;

Efecte psihoorganizaționale – absenteism, scăderea productivității, alienarea în realațiile cu alții, reducerea implicării, insatisfacții la locul de muncă, scăderea loialității față de organizație;

Menționăm totuși câteva precizări în legătură cu aceste efecte:

Efectele sunt asociate cu stresul dar nu înseamnă că întotdeauna sunt cauzate de stres;

Ponderea, gravitatea și semnificația lor trebuie evaluate în funcție de mai multe criterii, dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instalează;

Efectele stresului organizațional nu trebuie interpretate în sine, ci prin prisma posibilității sau capacității lor de a genera în lanț alte efecte colaterale cu urmări mult mai grave decât efectul inițial;

Gestiunea sau managementul efectelor stresului organizațional se cere a fi întreprins în cunoștiință de cauză, adică în condițiile cunoașterii naturii, semnificației, ponderii efectelor apărute în contexte organizaționale, dacă este posibil, chiar cunoscând percepția angajaților asupra gravității lor, ca o condiție sine qua non se impune cercetarea și diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece, așa cum precizam anterior numai eliminarea cauzelor va duce la eliminarea efectelor.

CAP.4

MANAGEMENTUL STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Unii autori au inventariat modalitățile de gestionare a stresului profesional pornind de la paradigmele stresului. Astfel, dacă se are în vedere paradigma stresului ca stimul atunci caracteristicile muncii și ale mediului sunt cele mai importante în vederea gestionării stresului. În cazul celei de-a doua paradigme, paradigma stresului ca răspuns al organismului cele mai potrivite strategii de reducere a stresului a simptomelor stresului sunt programele de de ajutor a angajaților sau exercițiile corporale, primele astfel de inițiative fiind ale americanilor în anii ′30, răspândite mai apoi în anii ′80.

În cazul celei de-a treia paradigme cele mai potrivite strategii de gestionare a stresului sunt terapiile cognitive și comportamentale precum și formarea competențelor și resurselor individuale care cresc atât capacitățile de evaluare cognitivă a angajaților cât și pe cele de coping.

Primele sunt centrate pe problemă, celelalte pe emoții precum modificarea nivelului de aspirație, reducerea implicării eului, dobândirea unor noi standarde de comportament precum și învățarea unor noi deprinderi și proceduri acționale.

Cooper și Cartwright (Cooper&Cartwright, 2001, p.190) sumarizează o serie de reducere a stresorilor la locul de muncă propuse în anul 1990 de Elkin și Rosch:

Reproiectarea sarcinii;

Reproiectarea mediului muncii;

Stabilirea unor programe de muncă flexibile;

Încurajarea managementului participativ;

Includerea angajaților în programe de dezvoltare a carierei;

Analiza rolurilor de muncă și stabilirea obiectivelor;

Furnizarea de suport social și feedback;

Construirea unor echipe unite;

Stabilirea unor politici echitabile de angajare;

Împărțirea recompenselor.

Le Blanc, Jonge, Schaufeli adaugă dimensiunii nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii stresului completându-le cu dimensiunea nivelului de interfață între organizație și individ. Apoi introduc dimensiunea intervenției în vederea realizării gestionării stresului.

Există cinci tipuri de intervenții: intervenția de identificare – care constă în detecția primară a stresorilor slujbei și a reacțiilor la stres, intervenția de prevenire primară – ce propune reducerea stresorilor slujbei, intervenția de prevenire secundară – axată pe modificarea modului în care angajații răspund la stresorii slujbei, intervenția de tip terapeutic în vederea vindecării angajaților care suferă de stresul sever al slujbei și intervenția de reabilitare – întoarcerea, reabilitarea la fostul loc de muncă.

La nivel de intervenție organizațională acestea se grupează în: intervenție primară – proactiv și preventiv cu scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenților stresori, secundar – oscilează între proactiv și reactiv și are scopul de a modifica răspunsul agenților la stresori și terțiar bazat pe tratament și reabilitare cu scopul de a minimiza consecințele stresorilor și de a contribui la starea de bine a individului. (Cooper&Dewe&Driscoll, 2001, pp.189-197)

4.1 Intervenții primare, secundare, terțiare

Specialiștii în domeniul sănătății ocupaționale împart intervențiile de conducere și management al stresului în trei categorii majore: intervenții primare, secundare și terțiare. (Cooper&Cartwright, 2001, pp.269-280)

Ne propunem în următorul tabel să evidențiem aceste tipuri de intervenții:

Sursa: Roxana Capotescu, Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații, Ed.Lumen, Iași, 2006, pp.79-80

Strategii de intervenție primară

După cum am menționat anterior, strategiile de intervenție primară sunt centrate pe stresori, constau în diminuarea acestora și creșterea satisfacției și stării de bine a angajaților.

Prevenția primară include reproiectarea sarcinilor sau mediului muncii, încurajând managementul participativ, definirea unor descrieri clare a rolurilor și modificarea patternurilor de gândire de tip A. De asemenea, se mai face apel la modificarea orarului de lucru prin reducerea săptămânii de lucru și de diviziune a muncii.

Pentru a înțelege mai bine acest tip de intervenție aducem în discuție munca și planificarea muncii ca strategii abordate în organizații.

Astfel, munca poate fi reproiectată pentru a crește participarea angajaților la elaborarea deciziilor și pentru a crește autonomia acestora asupra muncii.

Un studiu întreprins de Jackson furnizează un bun exemplu pentru beneficiile participării la elaborara deciziilor. Rezultatele au arătat că participarea asistenților medicali și a angajaților din administrație în elaborarea deciziilor la întrunirile personalului a condus la perceperea de către angajați a unui control crescut, reducerea conflictului de rol și ambiguității de rol.

Reducerea stresorilor prin aceste schimbări relativ simple în cazul întrunirilor făcute a condus la o satisfacție de muncă ridicată și un nivel mai redus de reacții emoționale relaționate cu munca, și în scurt timp la o scădere a absenteismului și mai puține intenții de a părăsi locul de muncă.

Strategiile de prevenție secundară

Acest tip de strategii implică modificarea răspunsurilor indivizilor la stresori abordând experiența stresului mai degrabă decât stresul sau stresorii, rolul acestei strategii fiind de a controla efectele negative. Abordările prevenției secundare sunt în concordanță cu strategiile de coping focalizate pe emoții, care caută să reducă răspunsul emoțional la stresori și care pot implica evitarea, minimalizarea, depărtarea de stresor.

Strategia care nu implică o instruire specială include alegerea stilului de viață implicând activitate fizică, alimentație sănătoasă, controlul greutății, reducerea consumului de țigări și cofeină.

Metodele de management secundar ale stresului includ tehnici de relaxare, biofeedback și furnizarea sau încurajarea suportului social la muncă.

A se menționa și faptul că prevenția secundară poate fi proactivă sau reactivă, iar după cum menționau Cooper și Cartwright trainingul pe abilități de rezolvare a conflictului poate fi folosit pentru reducerea conflictelor personale.

Patternul de tip A joacă un rol important în percepția stresului. În restructurarea cognitivă intervenția se concentrează pe schimbarea percepțiilor și procesarea informațiilor care conduc la stres. Această abordare reduce stresul prin schimbarea percepției individului asupra percepției muncii sau capacității de a face față cerințelor mediului.

Abordarea restructurării cognitive încurajează indivizii să își schimbe gândurile negative cu cele pozitive.

De asemenea, programele de training de management al stresului sunt utile pentru ajutarea angajaților să facă față stresorilor care sunt dificil de îndepărtat sau modificat.

O varietate de tehnici sunt proiectate pentru a-i ajuta pe angajați să-și modifice procesele de evaluare cognitivă care determină cât de stresantă esre percepută o situație și să dezvolte deprinderi comportamentale pentru a face față stresorilor.

Trainingul cognitiv-comportamental urmărește modificarea evaluării amenințării prin dezvoltarea calității și cantității deprinderilor de coping, unul din avantajele acestei evaluări fiind frecventa asociere a acestora cu beneficii pe termen lung.

Cel mai utilizat astfel de training este inocularea stresului care are de obicei o componentă educațională – a învăța despre modul în care o persoană a răspuns în trecut la experiențele stresante, exersarea – învățarea unor deprinderi diferite de coping, ca rezolvarea de probleme, managementul timpului, relaxare, coping cognitiv și aplicarea – practicarea acestor deprinderi în condiții de simulare.

Tehnocile de relaxare includ relaxarea musculară progresivă și exercițiile de respirație. Biofeedback-ul este o tehnică de management al stresului care implică învățarea indivizilor să-și controleze anumite funcții ale organismului, cum sunt ritmul cardiac, presiunea sanguină, temperatura pielii pe baza fedbackului cu privire la funcționarea acestora printr-un instrument electronic. (Bruning&Frew, 1987, pp.515-521)

Suportul social este reprezentat de confortul, asistența sau informațiile pe care individul le primește din contactele sale informale sau formale cu indivizi sau grupuri. House a identificat patru tipuri de suport social:

Suportul instrumental – ajutor direct, deseori de natură practică

Suportul emoțional – interesul, înțelegerea, îngrijirea și simpatia pentru o persoană aflată într-o situația dificilă, suport furnizat de un terapeut sau de un membru al familiei.

Suport informațional – oferirea de informații unei persoane pentru a o ajuta să rezolve o problemă, tip de suport oferit de un profesionist.

Suport pentru evaluare – feedbackul asupra funcționării unei persoane conduce la creșterea stimei de sine a acesteia, acest tip de suport venind de obicei din partea unui prieten apropiat, a unui terapeut, a membrilor familiilor sau a altor membri ai grupului de suport.

Suportul social în muncă poate fi deosebit important ca moderator al reacției stres-reacție în prezent, când structurile cum ar fi familia extinsă sunt mai rare ca în trecut. Angajații pot contribui la construirea unui sistem eficient de suport social la locul de muncă, ca de exemplu programele de mentorat, sistemele de recompensare și recunoaștere și programele de socializare a noilor angajați. (Capotescu, 2006, p.86)

Strategii de prevenție terțiară

Strategiile de prevenție terțiară sunt direcționate pe diminuarea efectelor negative ale stresorilor. Intervențiile terțiare includ programe de asistență a angajaților și utilizarea îngrijirii medicale, psihoterapie individuală și consiliere pentru carieră.

Despre programele de asistență a angajaților, inițial, au fost dezvoltate în organizații în vederea soluționării problemelor abuzului de alcool și droguri, iar ulterior au fost lărgite pentru a include intenții ale managementului stresului.

Acest tip de programe pot fi oferite de departamentele de resurse umane sau de consultanți externi.

Organizația trebuie să asigure confidențialității și faptul că participarea la program nu va pune în pericol securitatea postului cu posibilități de avansare.

Aceste precizări sunt importante în vederea faptului că un climat de muncă bazat pe neîncredere îi determină pe angajați să nu ceară ajutor.

Cooper și Cartwright au găsit că aceste programe pot fi eficiente în organizații în vedere combaterii absenteismului, accidentelor și costurilor pentru îngrijirea sănătății.

Cu toate acestea, programele de acest tip nu trebuie să constituie singura modalitate de abordare utilizată în organizații în prevenirea și managementul stresului.

4.2 Evaluarea eficienței intervențiilor de managementul stresului

În vederea evaluării eficienței intervențiilor de managementul stresului ocupațional este important ca acesta să fie dezvoltate în baza unui cadru teoretic susținut empiric.

Până în prezent s-au desfășurat în organizații intervenții secundare și terțiare, iar personalul responsabil deține un nivel mai ridicat de expertiză în schimbarea indivizilor decât a organizațiilor.

Schimbarea indivizilor este considerată mai puțin disruptivă și mai puțin costisitoare pentru afacere cu orice program de dezvoltare organizațională.

În ansamblu, dovezile asupra succesului intervențiilor focalizate pe individ sugerează că acestea fac o diferență în reducerea temporară a stresului experiențiat.

Evaluarea eficacității intervențiilor este îngreunată de limitele metodologice ale majorității rapoartelor asupra intervențiilor.

În general, dovezile succesului trainingului de management al stresului sunt confuze și imprecise, găsindu-se totuși și soluții de îmbunătățire.

Programele de management al stresului centrate pe indivizi, care urmăresc să dezvolte abilităților angajaților de a face față situațiilor solicitante prin dezvoltarea deprinderilor de coping și abilităților nu mențin starea de bine și săătatea angajaților pe termen lung.

Dovezile privind impactul activităților de promovare a sănătății conduc la concluzii similare. Cercetările recente care au examinat impactul schimbării stilului de viață și adoptării unor comportamente sanogene arată că aceste strategii par să fie eficiente în reducerea depresiei, anxietății și distresului psihosomatic, dar nu moderează în mod necesar relația dintre stresori și reacții.

Programarea, implementarea și evaluarea intervențiilor într-o organizație reprezintă un proces complex, în timpul intervențiilor putând să apară o serie de schimbări neașteptate.

În evaluarea programelor, evaluarea formativă sau a procesului și evaluarea sumativă sau a rezultatelorreprezintă principalelor metode utilizate, în cadrul ambelor metode recomandându-se apelul la triangulația metodologică. (Capotescu, 2006, pp.94-95)

CAP.5

ASPECTE METODOLOGICE

5.1 OBIECTIVE

Evaluarea nivelului de stres la locul de muncă

Identificarea principalilor factori declanșatori de stres la locul de muncă

Identificarea nevoilor indivizilor de pregătire și dezvoltare a personalului

Stabilirea relației dintre performanță și stres

Corelarea nivelului de stres cu trăsăturile de personalitate

Stabilirea relației dintre nivelul de stres și atitudinea față de muncă

Stabilirea relației dintre nivelul de stres și comportamentul angajatului la locul de muncă

Propunerea unor soluții de reducere și combatere a stresului la locul de muncă

5.2 Ipoteze

Dacă organizația ar avea în obiectiv starea de bine a angajatului, atunci s-ar urmări eliminarea tuturor factorilor declanșatori de stres.

Dacă s-ar diminua factorii de stres în munca desfășurată, atunci rezultatele muncii angajaților ar fi performante.

Dacă diminuarea stresului înseamnă creșterea performanței angajaților, atunci lipsa întreprinderii de măsuri de combatere a stresului înseamnă muncă ineficientă din partea angajaților.

Instrumente

Metoda JSS a fost construită pentru a identifica sursele generatoare de stres ocupațional în cazul bărbaților și al femeilor la locul de muncă, constând în esență într-un număr de 30 de itemi care descriu principalele situații stresante de la locul de muncă. Această metodă se dovedește complementară celorlalte aplicate în diagnoza stresului ocupațional: ASSET, SWS.

Metoda este elaborată de Spielberger & Vagg în anul 1999 iar aprecierile altor cercetători precum Jackson și Schuller (1985, apud Spielberger & Vagg, 1999), cu privire la itemii JSS se referă la constrângerile psihologice cel mai des întâlnite la locul de muncă. Complementar, Dewe (1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) considera că un loc important în cercetarea stresului ocupațional trebuie să-l joace intensitatea și frecvența apariției acestuia, astfel încât JSS evaluează atât severitatea (intensitatea) percepută cât și frecvența de apariție a celor 30 de evenimente stresante.

Ceea ce aduce nou, cu alte cuvinte, această metodă, spre deosebire de celelalte, este modul cum fiecare angajat apreciază a fi trăit și perceput severitatea stresorului la locul de muncă. Se înlocuiește metoda propozițiilor afirmative și negative și se construiesc aceste 30 de situații stresante în care angajatul își evaluează starea de constrângere și consecințele stresului resimțite asupra muncii și sănătății sale.

Tocmai de aceea, prin analiza JSS se face distincția dintre starea și trăsătura de personalitate critică în situația respectivă.

JSS evaluează nu numai situații experimențiale prin frecvența și intensitatea stresorilor, dar identifică și sursele generatoare de stres la locul de muncă.

Analiza factorială a celor 30 de itemi din scalele sus amintite atât pentru femei cât și pentru bărbați care muncesc într-o mare varietate de contexte organizaționale a identificat două componente majore ale stresului ocupațional: Presiunea muncii și lipsa suportului organizațional.

Referitor la cea de-a doua tehnică utilizată în cadrul acestei cercetări, precizăm faptul că tehnica S.E.A.C sau scalele cu descrieri comportamentale au apărut din nevoia de a urmări prin intermediul formularelor standardizate de apreciere a comportamentului profesional caracteristicile psihometrice optime ale angajatului, de către oameni neexperimentați – deci de către manager, fără implicarea psihologului.

În anul 1963 Smith și Kendall sunt autorii scalei de evaluare cu ancore comportamentale, o metodă inedită care a fost folosită pentru prima dată în evaluarea muncii asistentelor medicale.

Ulterior, această metodă a fost folosită pentru evaluarea posturilor de conducere unde s-a dovedit a fi mult mai eficientă.

În esență, fiecare scală eveluează expectanțele comportamentale în munca desfășurată, cu condiția ca evaluatorul să fie totalmente degajat și neimplicat emoțional în procesul de apreciere.

De asemenea, sistemul de apreciere S.E.A.C, deși universal ca și principiu de construcție și aplicare, nu este identic în alcătuirea itemilor – aceștia trebuie să fie alcătuiți de evaluator în prealabil, în strânsă legătură cu obiectivele urmărite și cu tipul activității desfășurate.

Criteriile de alcătuire a ancorelor respectă trei principii: factorii determinanți de succes profesional, precizia poziționării scalelor și răspunsul evaluatorului în funcție de instrucțiuni clare.

Această metodă de evaluare este denumită și instrument de ierarhizare multiplă sau de evaluare prin surse multiple și constă în evaluarea propriu-zisă de către toate persoanele interesate și afectate de activitatea angajatului. Informațiile se colectează cu ajutorul unor chestionare, sub formă electronică sau pe suport de hârtie, oferind posibilitatea evaluatorilor de a oferi un feedback puternic.

Elementele constituente acestei metode sunt:

Autoevaluarea – este metoda prin care individul se autocaracterizează, precizând punctele sale slabe și puternice, dar și modalități de îmbunătățire a acestora.

În general, autoevaluarea se înregistrează pe scale de la 1 la 5 creionând personalitatea, creativitatea, raționalitatea și încrederea în sine.

Conform autoarei Carmen Novac în lucrarea Evaluarea performanțelor resurselor umane, aceste elemente vizează următoarele caracteristici (Carmen Novac, 2006, 91) :

Personalitatea

• nervozitatea;

• agresivitatea;

• starea de mulțumire;

• sociabilitatea;

• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea

• bogăția de idei;

• vocabularul;

• convergența gândirii;

• puterea de asociere.

Raționalitatea

• puterea de control;

• discernământul;

• dependența față de imaginea opiniei publice;

• nevoia de ajutor;

• orientarea spre perfecționare.

Încrederea în sine

• capacitatea de a comunica;

• capacitatea de a critica;

• exigența;

• obiectivitatea;

• siguranța comportamentului etc.

Deși sunt prezentate clar caracteristicile care trebuie avute în vedere, în practică, se observă tendința individului de a fi subiectiv, de a se prezenta într-o lumină favorabilă și de a nu-și recunoaște vulnerabilitățile.

După această formă de evaluare în care individul se autoanalizează, urmează evaluarea făcută de colegi – evaluare făcută de către cei aflați pe posturi similare.

Astfel, în acest caz se analizează îndeplinirea sarcinilor, crearea și păstrarea de relații în cadrul grupului, această evaluare fiind cea mai obiectivă atunci când se stabilesc niște criterii, iar evaluarea este făcută simultan de către colegi și șeful ierarhic.

Evaluării făcute de către colegii de pe posturi similare îi urmează evaluarea făcută de subordonați. Aceasta vizează în general comportamentul, comunicarea, modul de gestionare al relațiilor, al conflictelor apărute, evidențiează cel mai bine relația manager-subordonat.

Avantajul acestei metode îl reprezintă valorificarea și atenția acordată de către manageri unei bune relații cu subordonații, dar în același timp, ca dezavantaj major, o bunăvoință prea mare din partea acestora poate fi folosită ca strategie de evitare a criticilor din partea subordonaților.

De obicei, această metodă este folosită în cadrul universităților unde studenții își apreciază profesorii și cursurile predate de aceștia, dar în cazul unei organizații trebuie să fie viguros aplicată, înțeleasă în mod obiectiv de către manageri și subordonați.

Evaluarea făcută de șefii ierarhici este cea mai des aplicată metodă în cadrul organizațiilor. Aceasta este aplicată de către manageri subordonaților ierarhici pe toate departamentele, la intervale de timp prestabilite, de obicei din 6 în 6 luni.

Evaluarea se realizează etapizat, astfel:

Se începe cu analiza fișei postului prin (Novac, 2006, 93-94):

Competențele cerute pentru postul respectiv:

• cunoștințe profesionale;

• calitatea muncii;

• soluționarea problemelor;

• relații cu oamenii (comunicarea);

• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

• spirit de echipa (colaborare);

• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

• preocupare pentru perfecționarea activității.

2) Activități și standarde de performanță:

• lista va cuprinde cele mai importante activități pentru postul respectiv;

• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) și modul de măsurare a performanțelor (ce trebuie făcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Cu alte cuvinte, criteriile de evaluare se stabilesc apriori în funcție de fișa postului, după ce se realizează o analiză a acesteia, se stabilesc standardele la care se vor raporta competențele și rezultatele activității angajatului.

De obicei, evaluarea de la sfârșit de an este cea mai importantă și prevede un program de formare profesională, de training care vizează îmbunătățirea activității angajatului.

Fișa de evaluare este etapa finală din cadrul acestei metode care urmărește stabilirea responsabilităților aferente și planificarea lor pentru promovarea pe un post superior.

Interviul susținut de către evaluator are două scopuri: comunicarea rezultatelor, lămurirea eventualelor neînțelegeri, dar și discutarea aspectelor, deciziilor luate la nivel de conducere în urma rezultatelor evaluării.

Interviul este instrumentul final de contact între evaluator și angajat și prezintă caracteristici definitorii:

Evaluatul trebuie să accepte rezultatele comunicate, să se implice în dialogul eficient;

Încrederea și susținerea șefului în subaltern și viceversa astfel încât să se asigure o comunicare eficientă, un dialog deschis, evitarea conflictelor;

În cazul propunerii unor soluții de creștere a randamentului din partea angajatului, dialogul trebuie să fie deschis, transparent, lipsit de critici;

În vederea creșterii randamentului formularea de obiective clare;

Subalternul are dreptul la replică fără a protesta, fără a considera că este criticat.

Interviul de obicei are o formulă mixtă de implicare a șefului și subalternului.

Avantajele metodei de evaluare cu sursă multiplă

„Cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre practicile specifice de HR și valoarea acțiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii acțiunilor.” (Novac, 2006, p.89)

Cu toate acestea, evaluarea 360 grade a fost considerată o practică a managementului de performanță. Avantajele conferite de această metodă constau în faptul că ea este aplicată în cazul unui singur angajat de către angajatul însuși, de către șefii ierarhici, colegi, câteodată chiar de către furnizori, oferind o perspectivă cât mai obiectivă și date cât mai complexe despre angajatul respectiv, comportamentul lui și rezultatele activității sale raportate la fișa postului și sarcinile cerute.

Utilizarea acestei metode a crescut în ultimii ani, ilustrând necesitatea, avantajele oferite și complexitatea informațiilor obținute în urma aplicării ei.

M.Mercer afirma că în anii ‘95, la nivel mondial 40% dintre companii foloseau această metodă, iar în anii 2000 s-a ajuns la un procentaj de 65%.

Deși, teoretic, oferă avantajul unei percepții complete asupra angajatului analizând mai multe opinii, practic evaluarea 360 grade prezintă reale dezavantaje.

Principiile care trebuie respectate în aplicarea metodei sunt următoarele:

Pregătirea reacției și răspunsului din partea evaluatorului, a procesului de feedback;

Evaluarea se face în particular, se asigură anonimatul răspunsurilor;

În pregătirea chestionarelor se folosesc termeni simpli, clari, se evită termenii abstracți;

Se critică faptele ci nu persoanele;

Se descriu fapte și situații fără a fi inițial evaluate sau interpretate de către evaluator;

Folosirea pronumelui personal „eu” care subliniază opinia personală.

Evaluarea poate fi negativă sau pozitivă. Bineînțeles, cel mai important rol îl joacă evaluarea pozitivă deoarece vizează aspecte motivante pentru angajat.

Metoda presupune, așa cum am prezentat anterior în cadrul enumerării elementelor constituente, evaluarea din partea colegilor, a subalternilor, a șefului, urmând a le compara cu autoevaluarea angajatului.

Dezavantajele evaluării 360 grade

Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au pus la îndoială rezultatele obținute prin această metodă. „Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în ,,Academy of Management Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune: "nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaților, diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanțelor sau celor bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că și funcționează". (Novac, 2006, p.96-97) Aplicarea metodei poate fi ineficientă în cazul în care în organizație există conflicte nerezolvate, nu există experiență în primirea și oferirea feedbackului, în general atunci când nu se face o instrucție în prealabil atât evaluatorilor cât și evaluaților cu privire la conținutul, specificul și modalitatea de aplicare a metodei. O altă problemă este aceea că metoda ar putea evidenția caracteristici nerelevante în vederea atingerii obiectivelor organizației. De asemenea, se adaugă problema costului și a timpului investite în aplicarea metodei. Deseori, practica a demonstrat că în cazul unei evaluări negative s-a perseverat în starea anterioară acesteia, nu s-au întreprins acțiuni de creștere a randamentului. Cu toate aceste dezavantaje prezentate succint, metoda nu este una indezirabilă companiilor. Dimpotrivă, cunoscându-se în egală măsură avantajele și dezavantajele metodei se particuparizează la situația concretă a organizației și se caută modalități de adaptare sau de îmbunătățire.

Modalități de îmbunătățire a evaluării cu sursă multiplă

În primul rând, pentru a se aplica metoda evaluării cu sursă multiplă trebuie să se stabilească motivele întreprinderii acestui fapt. Organizația trebuie să aibe un profil adecvat, să se urmărească în general creșterea randamentului, ameliorarea relațiilor în cadrul organizației, a comunicării manager-subordonat etc. În general, se urmărește rezolvarea unei probleme sau adăugarea valorilor. Se poate aplica acestă metodă și pentru a afla stilurile de management specifice organizației și randamentul acestora.

La acest aspect se adaugă următoarele (Novac, 2006, p.98-100):

Calcularea costului – metoda este costisitoare și poate aduce situația de risc financiar dacă nu este corect încadrat

Stabilirea de scopuri și strategii – acestea trebuie corelate și subordonate misiunii și obiectivelor organizației, programul trebuie corelat cu ambele aspecte aduse în discuție

Metoda evaluării 360 grade trebuie să fie completată și de alte metode în funcție de specificul organizației și de obiectivele propuse. Să nu uităm că această metodă este una individuală, iar evaluările trebuie realizate și la nivel de colectiv.

Metoda evaluării 360 grade trebuie mediatizată și făcută cunoscută tuturor departamentelor, angajaților și sprijinită la toate nivelurile.

Feedbackul este elementul esențial pe care se bazează această metodă, motiv pentru care trebuie să se realizeze activități de instruire, antrenare și aplicare la nivel de evaluatori și evaluați. Feedbackul nu trebuie privit ca o critică, nici nu trebuie să fie generator de conflicte ci sursă de dialog deschis în vederea rezolvării problemelor acolo unde apar.

Feedbackul în activitățile sale de a fi aplicat constituie cheltuieli suplimentare, dar generează câștiguri atunci când este gestionat corect. El este o parte importantă a culturii organizaționale, constituind element de promovare a valorilor.

Feedbackul nu înseamnă doar o discuție între evaluator și evaluat pe baza rezultatelor, ci presupune un plan de recompense sau sancțiuni stabilite de comun acord potrivit rezultatelor obținute.

Metoda evaluării 360 garde trebuie permanent monitorizată și adaptată schimbărilor survenite.

În concluzie, aplicarea metodei evaluării 360 grade necesită precizarea cu exactitate a scopurilor urmărite și gestionarea activităților pentru a le atinge. Utilizarea acestei metode nu garantează de fiecare dată succesul și eficacitatea ei.

5.5 Proceduri statistice de analiză

Studiul a fost realizat în perioda decembrie- martie 2013 iar participarea a fost realizată exclusiv prin voluntariat și acord personal prealabil aplicării bateriei de teste. De asemenea, participanții au fost informați asupra scopului acestor testări, toți subiecții fiind asigurați de confidențialitatea rezultatelor. Chestionarele au fost aplicate prin autoadministrare, în prezența mea, timpul de completare a răsunsului fiind de cca. 54 minute. În prealabil, am explicat fiecărui participant modul de completare a răspunsului pentru fiecare test. Datele rezultate în urma aplicării testelor au fost analizate și prelucrate în programul SPSS 10.

5.6 Eșantion

Cercetarea s-a realizat pe un eșantion de 100 de participanți, cu vârste cuprinse între 18 și 50 de ani, angajați în departamentul Vânzări Directe din Shop, compania Vodafone.

Descrierea lotului de participanți are la bază următoarele variabile: vârstă, sex și studii.

Variabila vârstă

Tabel nr. 1 Frecvența în funcție de variabila vârstă

Variabila gen

Tabel nr.2 Frecvența în funcție de variabila gen

CAP.6

PREZENTAREA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

Prezentarea datelor din chestionarul JSS:

PARTEA A a chestionarului JSS a prezentat următorii factori stresori: munca suplimentară, lipsa oportunităților de avansare profesională sau lipsa motivației profesionale, spirituale și materiale, neîndeplinirea sarcinilor sau întâmpinarea unor sarcini noi la locul de muncă, situațiile de criză, lipsa recunoașterii valorii profesionale a angajatului, relațiile cu colegii și superiorii, trăiri negative față de activitate și organizație, supraîncărcarea, mediu ambiental neadecvat, multiple și diverse schimbări la locul de muncă, lipsa îndrumării profesionale, proasta gestionare a timpului.

Această primă parte a chestionarului înregistrează intensitatea factorilor stresori la locul de muncă, evident în primele trei poziții regăsindu-se următorii: pe primul loc se situează limbajul dur, insultele sau ironiile din partea colegilor, a clienților sau a superiorilor. Acest aspect se poate explica și prin natura activității, respectiv o activitate caracterizată de contactul cu publicul, în speță cu clienții și executarea sarcinilor primite de la departamente ierarhic superioare, al doilea loc este ocupat de repartizarea unor sarcini neplăcute care se dovedește a fi situația stresantă cotată cu maximul 9 de către majoritatea respondenților și cu cea mai mică valoare înregistrată de 7, factor stresant în orice tip de activitate, cu precădere, în situația de față în cadrul departamentului de Vânzări directe în shopuri. În proporție de 68% femeile au recunoscut acest lucru, având în vedere că este analizat un departament cu poziție de execuție și, în mod excepțional, în permanentă legătură cu clienții presupunând comunicare eficientă, adaptarea la o tipologie diversă de oameni, reacții diferite în situații diferite. Ambii stresori sunt corelați și specifici activității desfășurate fiind direct proporționali cu multitudinea comportamentelor umane în diverse situații.

Astfel, în proporție de 90% se înregistrează ca fiind cei mai intenși factori stresori la locul de muncă, tensiunile verbale în relațiile cu colegii, superiorii sau clienții și sarcinile neplăcute.

Aici se poate identifica și sursa stresului ocupațional: natura activității în departamentul de vânzări directe care presupune contactul cu oamenii, cu diverse situații și execuția comenzilor de la superiori sau de la centru.

Pe același nivel de intensitate se situează salariul inadecvat sau lipsa motivației angajaților din punct de vedere material. Acest lucru poate determina lipsa performanței la locul de muncă, neîndeplinirea sarcinilor sau a unei munci eficiente.

Din punct de vedere psihologic, acest factor stresor este corelat cu lipsa valorizării muncii angajatului de către superiori sau chiar în cadrul ierarhiei socio-profesionale a societății în sine.

Pe ultimul loc, în topul primelor trei cel mai intense cotate situații, se situează confruntarea cu situațiile de criză implicând aici: sarcini noi, criza de timp, situații neprevăzute, conflicte, etc. Situațiile de criză presupun un management eficient, o coordonare la nivel de grup, comunicarea eficientă și antrenarea în prealabil a angajaților privind acest tip de situații.

Analizând rezultatele primei părți, cea mai puțin stresantă situație este cotată ca fiind conflictul cu alte departamente. Cu alte cuvinte, respondenții au atribuit o semnificație relativ importantă comunicării eficiente cu alte departamente, dat fiind și poziția departamentului de vânzări care, prin natura sa, are prea puține legături cu alte departamente, sau se explică prin obiectivele clar specificate și repartizate astfel încât nu pot apărea conflicte majore.

Prin comparație, observăm că cel mai intens stresor este limbajul verbal dur în relațiile de la serviciu iar cel mai puțin stresant este conflictul cu alte departamente. Poate exista o relație de tipul cauză-efect: astfel, dacă angajații ar acorda mai multă atenție conflictelor cu alte departamente, în scopul de a le evita și a le diminua, atunci limbajul verbal vulgar – insulte, ironii – nu ar mai fi declanșat de situațiile stresante.

Deci, soluția pe care o propunem în urma rezultatelor obținute este o comunicare eficientă.

Partea B a chestionarului JSS privește frecvența factorilor stresori enumerați în partea A. Interpretarea rezultatelor se va face, inițial, în funcție de prima parte a chestionarului, vizând la cât de des sunt ele întâlnite.

Se pleacă de la premisa că o situație stresantă cu cât este mai des întâlnită cu atât este mai intens trăită și resimțită prin consecințe de angajați la locul de muncă. Urmărim așadar pozițiile superioare, interpretate în punctul A al chestionarului.

Astfel, situația insultelor la locul de muncă este situată, ca și frecvență, pe locul 3 – după: conflictul cu celelalte departamente și lipsa sprijinului din partea șefului – în baza rezultatelor consemnate. Deși rar întâlnită această situație, instensitatea ei este maxim resimțită la nivelul individului, deoarece vizează latura afectivă a personalității, moralitatea, educația și valorile fiecărui individ în parte.

În continuare, situația repartizării sarcinilor neplăcute, deși este pe locul 2 în prima parte a chestionarului, ca și frecvență se află pe locul 6, ceea ce denotă faptul că sunt frecvente astfel de situații, dar nu devin stresante decât prin latura subiectivă a subiectului.

Se constată că acesta reține intensitatea resentimentelor și nu reține frecvența, așa se explică acordarea frecvenței respective.

Salariul, ca factor stresant ocupant al poziției 2 în prima parte a chestionarului, se regăsește pe locul 10, similar primei poziții ocupate, deci foarte des întâlnit ca stresor printre respondenți având o semnificație atât obiectivă, existența lui ca factor concret și obiectiv, cât și una subiectivă.

Ca și factor obiectiv, cu multiple implicații asupra realității socio-economice, indivizii resimt, în proporție de 78% lipsa unui salariu adecvat.

Ca și factor subiectiv, după cum am dezbătut anterior, este resimțit ca o devalorizare a muncii prestate.

În ceea ce privește situațiile de criză, situate pe locul 3 în partea A, sunt cotate cu frecvența 17 așadar sunt percepute la fel de frecvente ca și intensitatea lor.

Cel mai puțin intens factor stresor – conflictele cu celelalte departamente – se reflectă în cea mai rar întâlnită situație, consemnată în chestionar.

Ultimii doi itemi reflectă legătura dintre intensitate și frecvență în cazul situațiilor concrete, care țin de neprevăzut, așa cum sunt situațiile de criză sau conflictele cu alte departamente, conturând însă ideea că individul percepe ca fiind mult mai intens stresante situațiile care-i devalorizează propria persoană decât cele mai frecvente, care pot fi stresante prin consecințele lor asupra activității indivizilor.

Analizând partea B a chestionarului înregistrăm următoarele rezultate:

Cea mai des întâlnită situație stresantă: efectuarea muncii unui alt angajat

Cea mai rar întâlnită situație stresantă: luarea unor decizii critice sau rapide și timp insuficient pentru problemele personale.

Astfel, există o legătură de tipul cauză-efect între poziția 2 și 1 a celor mai des întâlnite situații stresante: efectuarea de sarcini ale colegilor și lipsa răsplatei financiare pentru acest lucru. De unde se înțelege faptul că angajatul resimte supraîncărcarea programului și a sarcinilor de lucru, efortul nefiind recompensat.

Așadar, sursa stresului în această situație este: supraîncărcarea și lipsa motivației financiare care asigură nevoile de bază ale individului.

Tot legat de problema supraîncărcării cu sarcini noi sau ale colegilor se situează și perioada de inactivitate ca frecvență – a doua cel mai des întânită în cadrul departamentului – care evidențiează fluxul instabil de sarcini ce poate duce la apariția fenomenului de burnout. Astfel se explică deadline-urile sau creșterea proporțională a stresului pe măsură ce se aglomerează sarcinile într-un interval scurt de timp – de exmplu perioada de promoții, perioada de campanii, etc – și perioada de inactivitate cu efect nociv asupra angajatului.

Referindu-ne la respondenți, dintre care 46 bărbați și 54 femei, remarcăm: cei mai predispuși la stres datorită intensității sunt bărbații cu vârste cuprinse între 31-40 de ani, ca frecvență sunt femeile cu vârsta cuprinsă între 41-50 de ani – deducem că: lipsa de răbdare, monotonia, rutina în serviciu sunt factorii conecși stresorilor – iar cu privire la frecvență, segmentul de vârstă 18-30 de ani se remarcă în rândul bărbaților – argumentând cu aceeași lipsă de răbdare, de diplomație, impulsivitate și plictis la locul de muncă.

Prezentarea datelor din chestionarul S.E.A.C

Statisticile respondenților:

Sinteza rezultatelor

1. Ce post ocupați în cadrul companiei

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "Sales reprezentative/consultant".
Cel mai puțin frecvent răspunsurile sunt "om de serviciu"; "Altele".

2. Experiența în muncă
Perioada /Vechimea postului

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "1-4 ani".
Cel mai puțin frecvent răspunsul este "mai puțin de o lună".

3. Performanța prezentă
Scurta descriere a poziției ocupate

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "consilierea clienților interni și externi/ probleme organizatorice/ lucru dinamic/ comunicarea servicilor companiei clienților".
Cel mai puțin frecvent răspunsul este "lucrul la birou / call center".

4. Niveluri de performanțe relizate în perioada ianuarie 2012- decembrie 2012
Promptitudine în realizarea lucrărilor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.97 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

5. Precizie în execuția lucrărilor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.77 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

6. Meticulozitate în muncă

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.83 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

7. REZULTATE
Nivelul de performanță al rezultatelor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.78 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

8. Eficiența în controlul costurilor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.87 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

9. Responsabilitate: eficacitate și siguranță

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.9 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

10. CUNOȘTINȚE
Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activității

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.89 (în scală de la 1 la 5).
Ultumul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

11. Cunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea performanței

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.82 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

12. Capacitate de aplicare în practică a cunoștințelor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.85 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

13. SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoaștere a problemelor

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.88 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

14. Capacitatea de analiză

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.87 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

15. Puterea de judecată

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.94 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

16. Creativitate și originalitate

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.79 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

17. RELAȚII CU OAMENII
Relații cu subordonații

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.89 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

18. Relații cu alte persoane din firmă

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.83 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

19. Relații cu exteriorul

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 4 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

20. CONDUCERE
Planificare

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.87 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

21. Organizare

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.94 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

22. Execuție

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 3.85 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

23. Comunicare

Printre 100 respondenți, răspunsul mediu este 4.02 (în scală de la 1 la 5).
Ultimul răspuns este 2, cel mai sus este 5.

24. EVOLUȚIA ÎN CARIERĂ
Următorul post

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "manager".
Cel mai puțin frecvent răspunsul este "keo".

25. Modul de ocupare a următorului post dorit (mai multe răspunsuri posibile)

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "comportament adecvat față de colegi și superiori".
Cel mai puțin frecvent răspunsul este "recomandări".

26. Data probabilă la care ar putea fi ocupat postul

Printre 100 respondenți cel mai frecvent răspunsul este "În 2014".
Cel mai puțin frecvent răspunsul este "În maxim 6 luni".

Pentru a interpreta rezultatele înregistrate trebuie să menționăm de la început, conform principiului de construcție și aplicație a scalei cu ancore comportamentale, care sunt criteriile urmărite în întreprinderea acestei analize.

Astfel, s-a urmărit:

Performanța prezentă cu ancore precum: poziția ocupată în cadrul companiei, vechimea în muncă, sarcinile atribuite postului, performanța înregistrată în cursul ultimului an de activitate, respectiv ianuarie 2012-decembrie 2012, calitatea muncii efectuate – meticulozitate, precizie.

Rezultatele înregistrate, vizate de ancore comportamentale precum: comportamentul și atitudinea angajatului față de munca prestată: nivelul de performanță, eficiența în controlul costurilor, responsabilitatea – eficacitate și siguranță.

Cunoștințe, vizate de ancore comportamentale precum: competențe preofesionale, pregătirea și experiența angajatului în domeniul în care activează: cunoștințe în alte domenii, utile în domeniul activității desfășurate, performanța, capacitatea de aplicare în practică a cunoștințelor dobândite

Soluționarea problemelor, vizate de ancore comportamentale precum: abilitatea individului de a anticipa și de a face față problemelor în domeniul în care activează: abilitatea de recunoaștere a problemelor, capacitatea de analiză, puterea de judecată

Relațiile cu oamenii, vizat de ancore comportamentale precum: adaptabilitatea și capacitatea de comunicare: relațiile cu subalternii, cu personalul firmei, cu exteriorul

Conducerea vizată prin ancore comportamentale precum: planificarea, organizarea, executarea.

Evoluția în carieră vizată de ancore comportamentale precum: statusul profesional actual și dorit, competitivitatea și comportamentul adoptat în raport cu ascensiunea profesională: pozițiile ocupate în prezent de angajați, cele vizate în viitor de aceștia, modalitatea de avansare profesională și preconizarea ocupării postului dorit.

Ancorele comportamentale sau criteriile consemnate mai sus, sunt expectanțele față de angajați, acestea vizând performanța înregistrată, calitatea muncii desfășurate, competitivitatea constructivă la locul de muncă, atitudinea activă față de nou și de schimbări, subiecții analizați fiind deopotrivă în poziția de manageri – în număr de 20 – cât și de subalterni – pe poziția de representative sales, consultant.

În procente, 20% sunt manageri, 62% ocupă, majoritar, poziția de representative sales. Această situație, inițial prezentată, în prima întrebare a chestionarului se reflectă și în evoluția în carieră: procentajul de 69% în total pozițiile de bacup manager și manager fiind deschise celor aflați în poziții imediat inferioare și care îndeplinesc criteriile de bază: experiența și vechimea în domeniu. În timp ce, poziția de director retail este limitată la doar 5 % pentru manageri conturând posibilități limitate de avansare profesională pentru manageri, în primul rând pentru că funcțiile de conducere sunt limitate, în al doilea rând pentru că există criteri de admisibilitate mult mai selective.

Aceste procentaje indică o mare capacitate de mobilitate profesională a angajaților firmei și faptul că munca în mediu privat reprezintă un mare avantaj, deoarece presupune o dezvoltare personală și profesională permanentă, adaptarea la noi criterii și standarde de performanță și evaluare, presupune competiție și efort din partea angajaților care au șanse egale de avansare profesională.

Așadar, în urma rezultatelor consemnate, în ceea ce privește mediul de activitate al departamentului de vânzări directe, acesta presupune o mare mobilitate profesională, și poziții deschise de ocupare a funcției de manager, neexistând poziții intermediare.

Tot legat de aspectul locului de muncă consemnăm: vechimea angajaților cea mai mare este de 1-4 ani, urmată de cea de 6-12 luni și indică cel mai mic rezultat la peste 4 ani. Ceea ce înseamnă că stabilitatea la locul de muncă este relativă, indivizii fie doresc să avanseze mult mai repede și atunci părăsesc compania, fie aleg reconversia profesională din diverse motive.

Corelând cu ceea ce am menționat anterior despre poziția de manager în cadrul unei firme, aceasta se atinge după 5 ani vechime la locul de muncă, după rezultate deosebite obținute în domeniu și perfecționare profesională prin diverse programe de traininguri și coachinguri, așadar este nevoie de fidelitate și de executare cu acuratețe a sarcinilor pentru a realiza ascensiunea profesională în acest tip de companie.

Acestea fiind spuse despre firmă și angajați, per ansamblu, ne propunem să realizăm o evaluare a personalului – a celor 100 de respondenți – analizând comportamentul lor după criteriile amintite mai sus.

Așadar, primul criteriu de la care am plecat, a făcut referire atât la calitatea muncii efectuate cât și la rezultatele înregistrate în perioada ianuarie 2012-decembrie 2012.

Se remarcă anumite atribute ale calității muncii desfășurate: promptitudinea, precizia și meticulozitatea, toate trei fiind cotate cu aproximativ 75% din totalitatea răspunsurilor favorabile. Se poate interpreta că această activitate solicită o anumită tipologie de indivizi, sau adaptarea la cerințele unei munci solicitante atât prin dificultatea sarcinilor, cât și prin modalitatea de rezolvare a acestora.

Procentajul indică faptul că sunt majoritari cei care își realizează astfel sarcinile și deci performanța este înregistrată la nivel optim.

În fapt, rezultatele sunt cotate astfel: 3, 78 din 5 nivelul atins în performanța rezultatelor din perioada ianuarie 2012-decembrie 2012, 3,87 eficiența în controlul costurilor și 3,9 responsabilitatea cotată prin eficacitate și siguranță.

În procente avem: 75,6% nivelul performanței, considerat a fi un rezultat satisfăcător, cu câțiva sutimi mai mult în cazul eficienței costurilor și a eficacității și siguranței.

Criteriul vizând cunoștințele sau pregătirea profesională indică faptul că aceasta nu este problema lipsei de performanță atinsă la potențialul maxim în cadrul firmei, dar poate să explice, parțial, vechimea angajaților în postul respectiv. Lipsa unei pregătiri adecvate sau perfecționarea continuă în domeniul respectiv restricționează accesul la funcții superioare și stopează mobilitatea profesională.

Criteriul vizând soluționarea problemelor are în vedere mai multe caracteristici individuale sau trăsături de personalitate, cum ar fi: inițiativa, capacitatea de gândire logică și analitică, dar și gândirea creativă.

Rezultatele consemnate demonstrează faptul că activitatea ca atare nu oferă libertatea de exprimare a unei personalități creative și originale, presupune mai multă flexibilitate și pragmatism în luarea unor decizii rapide și găsirea unor soluții indiferent de problemele ivite sau de expertiza în domeniu.

Angajații apreciază, în cadrul chestionarului, ca fiind cele mai intense și dese relațiile cu exteriorul sau cu clienții, decât cele cu subalternii ori cu personalul firmei.

Natura activității ca atare presupune consilierea clienților, prezentarea tuturor informațiilor necesare acestora, atenție la detalii, capacitatea de a asculta și de a răspunde la nevoile celorlalți, dar și capacitatea de a empatiza și de a intui corect și eficient dorințele acestora.

Având în vedere că majoritatea respondenților este în funcția de representative sales sau consultant se explică comportamentul adecvat și așteptat atât de clienți cât și de organizație: persoane dinamice, carismatice, energice și buni comunicatori.

Referitor la manageri, acești au alte îndatoriri: să realizeze o comunicare eficientă cu subalternii sau să găsească modalitățile eficiente de remediere a comunicării defectuoase, trasarea sarcinilor precise și clare, supervizarea desfășurării activității în condiții optime și pregătirea unui plan de activitate ce corespunde nevoilor firmei, angajaților și clienților.

Următorul criteriu se referă la modul cum angajații apreciează conducerea firmei: de la activitățile de rigoare: planificare, organizare și execuție până la comunicare.

De menționat, comunicarea se realizează pe două direcții: ascendent – de la subaltern la superior – și descendent – de la superior la ascendent. Acest lucru nu trebuie înțeles exclusivist, și superiorii își au superiorii lor, deci comunicarea nu se realizează numai între palierele imediat superioare sau imediat inferioare.

Ultimul dintre criteriile aduse în cadrul acestei dezbateri este evoluția în carieră, despre care am comentat la începutul acestei analize, dar la care vom mai adăuga și alte considerente.

În primul rând, referitor la modalitatea de avansare profesională aproape 30% dintre angajați au afirmat faptul că aceasta s-ar baza pe relațiile colegiale și cele cu superiorii. De asemenea, este dependentă și de comportamentul profesional: de la profesionalism până la calitățile morale, evidențiate în relațiile cu ceilalți.

Acest răspuns este urmat de formarea profesională corespunzătoare, răspuns apropiat ca și procentaj, reprezentând un criteriu obiectiv, necesar și cerut în fișa postului.

Evaluarea performanțelor prin scala de ancore comportamentale este completată de rezultatele înregistrate prin metoda aplicării metodei feedback 360 de grade.

Așadar, se completează informații despre profilul angajatului atât prin autoevaluare, prin evaluarea colegilor cât și a superiorului ierarhic, deci din perspectiva relațiilor colegiale și a modului de îndeplinire a sarcinilor.

În urma analizei întreprinse și a evaluării angajaților reiese profesionalismul de care aceștia dau dovadă în îndeplinirea sarcinilor, stăpânirea cunoștințelor și realizarea lucrărilor la standardele impuse, dar se remarcă, de asemenea, probleme de comunicare, chiar de lipsa de integrare în echipă, consolidarea și solidaritatea acesteia.

Climatul organizațional și politica firmei promovează relații de comunicare deschise, transparente, activități de echipă, chiar și activități de loisir menite să integreze angajații și să construiască o solidaritate de grup.

Este foarte important a se cultiva relații de comunicare și de lucru în echipă având în vedere că o multinațională nu funcționează pe principiul sarcinilor individuale, ci pe rezultatul cumulat de departamente într-o perioadă de timp.

Tocmai de aceea, în urma testării psihologice aferente s-au notat următoarele constatări:

Subiecții, în marea majoritate, au o personalitate introvertită, nu sunt adepții grupurilor preferând activitatea continuă și implicarea în cadrul orelor suplimentare, după program. În general, sunt buni executanți, nu s-au remarcat inițierea unor activități la nivel de grup sau în cadrul departamentelor.

Este evident însă că deciziile care le revin sunt legate de modul cum își duc la bun sfârșit sarcinile.

Pot caracteriza aceast departament având în vedere rezultatele obținute ca fiind unul dinamic, competitiv, consecvent și perseverent în atingerea scopurilor propuse, cu personal răbdător, cu o mare capacitate de concentrare, dedicat și pasionat de ceea ce face.

Managerii își apreciează subalternii cu cota maximă în următoarele caracteristici: politețe în relațiile cu clienții, impecabili ca și ținută și ireproșabili în realizarea sarcinilor.

Pe parcursul celor 4 ani nu au fost sancțiuni niciodată ca urmare a abaterilor sau greșelilor efectuate.

Corelând această evaluare cu autoevaluarea și cea realizată de colegii de departament subliniez următoarele constatări:

Subiecții sunt obiectivi în autoaprecierea lor având în vedere diferențele mici între procentajul răspunsurilor colegilor și ale sale.

Așa cum este consemnat și în evaluarea cu scale comportamentale, subiectii sunt profesioniști, cu un potențial bine pus în evidență, dar nu sunt complet integrați la locul de muncă, pe de-o parte datorită vechimii, deci a duratei efective în jobul și în firma respectivă, pe de altă parte pentru că nu se acordă suficient de mult timp din partea organizației și a managerilor pentru acest lucru.

Astfel, există dificultăți în relațiile dintre aceștia și colegii superiori.

Cele 8 întrebări din cadrul interviului au permis notarea opiniei colegilor care reflectă următoarele trăsături de personalitate, cel mai des menționate, unii despre alții:

Interiorizare – îl văd mai tot timpul retras la birou

Tăcut – nu vorbește decât dacă este întrebat

Altruist – în prima săptămână de lucru l-am rugat să mă ajute și a făcut acest gest

Politicos – întotdeauna salută

Referitor la integrarea în echipă colegii au remarcat:

Nu ia decizii niciodată

Își îndeplinește sarcinile

Participă la activitățile organizate de firmă

Socializează puțin

Comportamentul subiecților se rezumă la ceea ce trebuie făcut, într-un timp cât mai scurt, fără abateri comportamentale, chiar dacă este nevoie a se îmbunătăți relațiile colegiale.

Astfel, corelând rezultatele obținute cu obiectivele propuse în cadrul cercetării de față realizăm că sunt atinse cele de ordin operațional, și mai puțin cele care țin de un aspect important – politica de fidelizare a angajaților.

Subiecții trebuie consiliați pentru remedierea problemei de integrare și se propun următoarele soluții:

Popunerea unor activități de grup la fiecare sfârșit de lună

Participarea 100% la activităție grupului

Consiliere avizată pentru îmbunătățirea relațiilor de comunicare

Punerea în practică a sfaturilor prin inițierea dialogului cu colegii

Sarcini de echipă multiple

Autocaracterizarea în raport de relația față de fiecare coleg în parte

Participarea activă la luarea deciziilor în cadrul lucrului în echipă

După această etapă, a urmat evaluarea făcută de subalterni, șefului ierarhic astfel:

În urma evaluării se constată:

O relație manager-subordonat relativ bună, criteriile scot în evidență raportarea subiectului la principalele sarcini ale managerului față de personal și evidențiază modul cum sunt îndeplinite de acesta. Pe o scală de la 1 la 5 marea majoritate a răspunsurilor, aproape 50%, se încadrează la calificativul „bine” cu o direcție ascendentă spre foarte bine – proporție de 90% din ce a mai rămas.

Cu alte cuvinte, evaluarea de față aduce în prim-plan politica de management a resurselor umane, accentul pus pe persoană și pe modul în care acesta evoluează, dar și pe modul cum poate fi ajutat pentru a înregistra progrese vizibile.

Dintre cele mai bine cotate criterii îndeplinite de manager sunt cele ce țin de activitatea în echipă, comunicare, asigurarea echipamentului necesar și rezolvarea problemelor.

Managerul este eficient în puncte-cheie ale unei politici ce promovează eficiența personalului și investiția în dezvoltarea lor.

Este cotat ca fiind o persoană corectă, neutră în vederea asigurării șanselor de promovare pentru toți angajații departamentului, însă nu se face întotdeauna suficient de bine înțeles în ceea ce privește trasarea sarcinilor, ceea ce înseamnă că o bună comunicare subordonat-manager presupune efort de ambele părți și adaptarea ambelor persoane la tipul de comunicare, de personalitate etc.

Relația defectuoasă de comunicare pe care o au colegii se remarcă și la nivelul relației cu superiorul. Astfel, există o serie de neînțelegeri care pot degenera în urma neintegrării adecvate și rapide a indivizilor, dar și a înțelegerii deformate a mesajelor și comunicărilor din partea managerului.

Comunicarea ocupă un loc primordial în viața socială, în cadrul unei organizații ea se face resimțită ca parte integrantă a procesului vital de adaptare la cultura, valorile, scopurile și misiunea organizației.

De asemenea, de la cultivarea relațiilor de comunicare se ajunge la un climat propice dezvoltării armonioase sau, dimpotrivă, apariției conflictelor.

Este motivul pentru care am consemnat o problemă serioasă, cu risc și potențial de degenerare în forme mai grave cu efect negativ asupra performanțelor, iar managerul trebuie să adopte, după caz, una dintre soluțiile pe care le-am evidențiat mai sus.

CONCLUZII

Având în vedere obiectivele stabilite în cadrul capitolului de cercetare, sintetizăm următoarele concluzii:

Există o legătură de tip cauză-efect între anumiți factori declanșatori ai stresului ocupațional și nivelul de performanță atins de fiecare angajat la locul de muncă.

Astfel, unele situații, deși stresante, pot fi suportabile, în timp ce altele sunt de neacceptat.

Indicatori precum: comunicarea ineficientă, incluzând aici tensiunile verbale și conflictuale, sunt situații generatoare de stres, la care adăugăm într-o oridine aleatoare situațiile de criză și repartizarea unor sarcini neplăcute, dar mențin performanța rezultatelor la un nivel viabil pentru organizație – cu tentă ascendentă – , atâta vreme cât nu afectează integritatea și moralitatea individului.

Tot ceea ce afectează în mod direct personalitatea angajatului produce incapacitatea lui de a se implica eficient în munca prestată și în relațiile de comunicare eficientă. Dintre acești factori am identificat: lipsa motivației angajaților, fie că este vorba despre recompense materiale – salariul, primele, bonusurile – fie de cele spirituale – cum ar fi recunoașterea meritelor în fața colectivului, fie crearea unui mediu ambiental corespunzător muncii prestate – se are în vedere respectarea condițiilor asigurate la locul de muncă – dar și tot ceea ce este aferent muncii ca atare: gestionarea corectă a timpului între sarcinile de serviciu și dreptul la odihnă al angajatului, cu alte cuvinte, este vorba despre respectarea intimității și dreptului de demnitate a muncii.

Conform studiului întreprins, angajații de la departamentul de vânzări directe resimt stresul sarcinilor ca pe un fenomen de exploatare a muncii.

De aici, atitudinea și comportamentele înregistrate la testele de evaluare a performanțelor personalului au demonstrat că acestea nu sunt corespunzătoare ci dimpotrivă.

Vechimea la locul de muncă a majorității angajaților este un indicator pentru faptul că angajații sunt nemulțumiți și nu se dezvoltă rapid la locul de muncă.

Privitor la obiectivele pe care ni le-am propus la începutul acestui studiu, în mod evident: cu cât nivelul de stres este mai mare cu atât performanțele înregistrate în acest gen de activitate stagnează, iar privitor la trăsăturile de personalitate pe care le-am urmărit pe parcursul cercetării, ele conturează atitudini și comportamente recalcitrante, introvertite și slab motivate la locul de muncă.

Se remarcă faptul că, cei mai frustranți factori stresori pentru un angajat sunt salariul și modul în care i se adresează oamenii din jur, dar și faptul că trebuie să fie pus în situația de a primi sarcini neplăcute sau de a face munca altora.

Concluzia evidentă este că, potrivit piramidei nevoilor lui Maslow, angajații – subiecții acestui studiu – urmăresc prin munca prestată în primul rând asigurarea necesităților de bază și apoi recunoașterea socială.

Urcând în ierarhia valorilor prezentate în piramida lui Maslow, aceștia asociază salariul cu recunoașterea valorii profesionale, fără de care se simt inutili, sau viceversa, dacă salariul este unul mic, slab motivant, este asociat cu prestarea unei munci în care valoarea lor profesională este una nesemnificativă.

În urma analizei evaluării performanțelor personalului, consemnăm despre comportamentul angajaților la locul de muncă, faptul că acesta depinde și este generat de stres: cu cât nivelul de stres crește, cu atât comportamentul este unul irascibil și neproductiv. În acest sens, enumerăm: lipsa de concentrare, lipsa de inițiativă, lipsa de profesionalism, abandonul, îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor, comunicarea defectuoasă.

Atitudinea față de muncă a angajaților este una paradoxală: pe de-o parte, datorită anumitor factori – cei enumerați anterior – nu ating performanțele dorite de companie, pe de altă parte, angajații își doresc să evolueze profesional.

Acest lucru se explică prin faptul că, din nou, angajatul asociază poziția socio-profesională cu banul, deci cu valoarea materială a muncii prestate, și deci, consideră că pot fi productivi atunci când sunt răsplătiți și când ating un nivel de trai decent.

Raportându-ne la ipotezele formulate anterior, putem semnala următoarele:

Primele două ipoteze formulate se verifică în cadrul analize întreprinse: astfel, datorită faptului că organizațiile din România nu implementează măsuri de reducere a factorilor de stres, angajații nu își valorifică potențialul maxim în activitatea desfășurată.

Acest lucru se explică prin faptul că, România este o țară în care multinaționalele și-au deschis filiale pentru a exploata mâna de lucru ieftină, acest lucru neînsemnând că se reduce volumul colosal al sarcinilor și al responsabilităților – ne referim aici la politica firmelor cu program prelungit, cu ture – în funcție de fusul orar al țărilor membre – etc.

Cu toate acestea, a treia ipoteză nu se verifică în practică, deși este o deducere logică a primei ipoteze.

Din punct de vedere psihologic, există tipologii de oameni care reacționează productiv în condiții de stres, care se simt creativi sub presiunea timpului și sub multitudinea sarcinilor, și care, vocațional, se regăsesc în munca prestată fără a ține cont de aspectul material al acesteia: partea financiară, recunoașterea socială etc.

Soluțiile pe care le propun în urma concluziilor desprinse sunt următoarele:

Implicarea activă a organizației în elaborarea de programe și traininguri pentru un management eficient de combatere a stresului la locul de muncă

o mai mare atenție acordată rolului psihologului în organizație vizând cunoașterea în profunzime a mecanismelor de apărare, de coping, pentru a putea acorda asistență și consilierea psihologică necesară fiecarui tip de comportament adoptat, sprijinirea personalului angajat în găsirea stilului de coping eficient, ca și în demersul de autocunoaștere a acestuia.

necesitatea sociologilor în cadrul organizațiilor pentru diagnoză socială – indivizii fac parte din societate, iar munca este un factor elementar în viața fiecărui individ, de aceea ea trebuie să reflecte necesitățile lui intrinseci și extrinseci.

programe speciale, lunare, în care se evaluează starea de bine a angajaților la locul de muncă și se discută măsurile care trebuiesc luate pentru instalarea ei, după considerentul resursa umană este cea mai importantă.

BIBLIOGRAFIE

Capotescu Roxana (2006). Stresul ocupațional, Teorii, modele, aplicații. Iași: Lumen;

Cooper C.L., Dewe T.W., Driscoll M.P.O (2001). Organizational Stress: A review and critique of theory, research and applications. Thousand Oaks: Sage Publications;

Cooper C.L și Cartwright S. (2001). Organizational Management of stress and destructive emotions at work. In Payne R.L și Cooper C.L Emotions at work. Theory, research and applications for management. Chichester, England, John Wiley and Sons;

Cox T. (1978). Stress. Londra: Macmillan;

Gibson J.L, Ivancevich J.M, Donnelly J.H (1982). Organizations. Behavior, Structure, Preces., ed.a IV-a, Georgetown: Business Publications;

Johns G (1998). Comportament organizațional. București: Economică;

Selye H (1962). Le strès de la vie. Le problème de l’adaptation. Paris: Gallimard;

Zlate M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. vol.al II-lea, Iași: Polirom;

REVISTE:

Brate A. (2004) Diagnoză multidimensională a stresului ocupațional la manageri. Revista de psihologie organizațională, vol.IV, nr.3-4;

Bruning N.S, Frew D.R, (1987). Effects of exercises, relaxation and management skills training on phsycological stress indicators: a field experiment. Journal of applied psychology;

Novac Carmen, Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs, 2006

Pitariu H. (2003). Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România. Revista de psihologie organizațională, vol.III, nr.3-4;

Webgrafie:

Cooper C.L, Williams S (1998). Measuring Occupational Stress: Development

of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology

, Vol. 3, No. 4,306-321, descarcat de pe http://positiveemotions.gr/library_files/W/Williams_Cooper_Measuring_1998.pdf

Cooper C.L, Rout U., Faragher B. Mental health, job satisfaction, and job stress among general practitioners, descarcat de pe http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1835734/pdf/bmj00218-0032.pdf

Jeanne Segal, Ph.D., Melinda Smith, M.A., Lawrence Robinson, and Robert Segal, M.A (december, 2012), Stress at Work.Tips to Reduce and Manage Job and Workplace Stress descărcat din http://www.helpguide.org/mental/work_stress_management.htm

Johnson S, Cooper C, Cartwright S, Donald I, Taylor P, Millet C (2005). The experience of work-related stress across occupations. Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, Iss: 2, pp.178 – 187, 10.1108/02683940510579803

Occupational stress descărcat din http://en.wikipedia.org/wiki/Occupational_stress

ANEXE

ANEXA 1 – CHESTIONARUL JSS

Job Stress Survey

C.D. Spielberger, Ph.D. și P.R. Vagg, Ph.D.

Numele și prenumele:_______________________ Sexul:________Vârsta:________

Stare civilă: Grupul profesional:

Celibatar □ Manager □

Căsătorit □ Funcționar □

Văduv □ Muncitor □

Separat □ Ofițer □

Divorțat □ Subofițer □

Soldat □

Profesor □

Învățător □

Student □

Asistent medical □

Altele (specificați) □

Pregătire școlară_____________________________ Data completării_____________

Stresul profesional poate avea efecte severe asupra vieții angajaților și pentru familiile lor. Impactul evenimentelor de muncă stresante este influențat atât de nivelul de stres al unui anumit eveniment particular, cât și de frecvența producerii lui. Acest chestionar conține o listă de 30 de evenimente legate de muncă pe care majoritatea angajaților le percep ca fiind stresante. Chestionarul are două părți. Prima parte vă cere să evaluați nivelul de stres pe care îl asociați fiecărui eveniment înscris pe listă. În partea a doua, pentru aceleași evenimente, veți indica de câte ori în ultimele 6 luni v-ați confruntat cu acel eveniment.

În evaluarea nivelului de stres, pentru fiecare eveniment stresant în parte, folosiți-vă de toate cunoștințele și experiența dumneavoastră. Luați în calcul timpul și energia de care ați avea nevoie pentru a face față sau pentru a vă adapta evenimentului. Bazați-vă evaluările pe experiența dumneavoastră personală, dar și pe ceea ce ați observat la alte persoane. Notați nivelul mediu asociat fiecărui eveniment stresant și nu nivelul extrem care are o frecvență de apariție mai puțin frecventă.

Primul eveniment, REPARTIZAREA UNEI SARCINI NEPLĂCUTE a fost evaluat de persoane cu ocupații variate ca producând un nivel mediu de stres. Acest eveniment a fost notat, în consecință, cu "5" și va fi utilizat ca și standard pentru evaluarea celorlalte evenimente. Comparați fiecare eveniment cu acest standard. În continuare, acordați câte o notă de la 1 la 9 pentru a indica dacă evenimentul de pe lista de mai jos este mai stresant decât "Repartizarea de sarcini neplăcute".

Partea A. Instrucțiuni: Pentru evenimentele de muncă evaluate ca producând același nivel de stres ca și REPARTIZAREA DE SARCINI NEPLĂCUTE acordați nota "5". Pentru acele evenimente pe care le-ați trăit mai stresante decât standardul, acordați o notă mai mare decât "5". Dacă ați trăit un eveniment pe care l-ați simțit mai puțin stresant decât standardul, acordați o notă mai mică decât "5".

Partea B. Instrucțiuni: Pentru fiecare dintre evenimentele prezentate mai jos indicați numărul aproximativ de zile din ultimele 6 luni în care ați trăit personal evenimentul respectiv. Acordați "0" dacă evenimentul nu a avut loc în ultimele 6 luni și marcați "9+" pentru evenimentele pe care le-ați trăit în 9 sau mai multe zile în ultimele 6 luni.

ANEXA 2 – SCALE DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE, S.E.A.C

Nume………………………

Prenume…………………….

Post……………………………………………………………… Compartiment……………. Unitate………………

Data……………………………….

Partea I EXPERIENȚA ÎN MUNCĂ

Denumirea postului Perioada

1.

2.

Partea II PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurta descriere a poziției ocupate………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………..

Nivelul performanței realizate în perioada……………………….

Criterii de performanță Nivelul performanței

5 4 3 2 1

Promptitudine în realizarea lucrărilor

Precizie în execuția lucărilor

Meticulozitate în muncă

Total

I. REZULTATE

Operațiuni: nivelul de performanță a rezultatelor

Costuri: eficiența în controlul costurilor

Responsabilitate: eficacitate și siguranță

Total

II. CUNOȘTINȚE

Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activității

Cunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea

Performanței

Capacitate de aplicare în practică a cunoștințelor

Total

III. SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR

Abilitatea de recunoaștere a problemelor

Capacitatea de analiză

Puterea de judecată

Creativitate și originalitate

Total

IV. RELAȚII CU OAMENII

Relații cu subordonații

Relații cu alte persoane din firmă

Relații cu exteriorul

Total

V.CONDUCERE

Planificare

Organizare

Execuție

Comunicare

Total

RATA PERFORMANȚEI TOTALE

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de

Manager Titular

1.

2. etc

Partea III EVOLUȚIA ÎN CARIERĂ

Următorul post

Modul de ocupare

Data probabilă la care ar putea fi ocupat

Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului

Gradul de îndeplinire post Da Parțial Nu

1.experiență

2. Calificare

3. Condiții necesare

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:

Manager Titularul postului

1.

2. etc

Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare: Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

Nivelul total al performanței

• Sub nivelul

acceptabil 5 – 9

• Acceptabil 10 – 14

• Bun 15 – 19

• Excelent 20+

Tabel 1 Fișă de autoevaluare și evaluare din partea colegilor

Nume si prenume………………………………………….

Compartimentul……………………………..Postul…………..

Data……………………………………………………………

Tabel 2 Fișă de evaluare făcută de către șeful ierarhic:

Numele și postul șefului ierarhic…………

……………………………………………………

……………………………………………………………….

BIBLIOGRAFIE

Capotescu Roxana (2006). Stresul ocupațional, Teorii, modele, aplicații. Iași: Lumen;

Cooper C.L., Dewe T.W., Driscoll M.P.O (2001). Organizational Stress: A review and critique of theory, research and applications. Thousand Oaks: Sage Publications;

Cooper C.L și Cartwright S. (2001). Organizational Management of stress and destructive emotions at work. In Payne R.L și Cooper C.L Emotions at work. Theory, research and applications for management. Chichester, England, John Wiley and Sons;

Cox T. (1978). Stress. Londra: Macmillan;

Gibson J.L, Ivancevich J.M, Donnelly J.H (1982). Organizations. Behavior, Structure, Preces., ed.a IV-a, Georgetown: Business Publications;

Johns G (1998). Comportament organizațional. București: Economică;

Selye H (1962). Le strès de la vie. Le problème de l’adaptation. Paris: Gallimard;

Zlate M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială. vol.al II-lea, Iași: Polirom;

REVISTE:

Brate A. (2004) Diagnoză multidimensională a stresului ocupațional la manageri. Revista de psihologie organizațională, vol.IV, nr.3-4;

Bruning N.S, Frew D.R, (1987). Effects of exercises, relaxation and management skills training on phsycological stress indicators: a field experiment. Journal of applied psychology;

Novac Carmen, Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs, 2006

Pitariu H. (2003). Stresul profesional la manageri: corelative ale personalității în contextul tranziției socioeconomice din România. Revista de psihologie organizațională, vol.III, nr.3-4;

Webgrafie:

Cooper C.L, Williams S (1998). Measuring Occupational Stress: Development

of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology

, Vol. 3, No. 4,306-321, descarcat de pe http://positiveemotions.gr/library_files/W/Williams_Cooper_Measuring_1998.pdf

Cooper C.L, Rout U., Faragher B. Mental health, job satisfaction, and job stress among general practitioners, descarcat de pe http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1835734/pdf/bmj00218-0032.pdf

Jeanne Segal, Ph.D., Melinda Smith, M.A., Lawrence Robinson, and Robert Segal, M.A (december, 2012), Stress at Work.Tips to Reduce and Manage Job and Workplace Stress descărcat din http://www.helpguide.org/mental/work_stress_management.htm

Johnson S, Cooper C, Cartwright S, Donald I, Taylor P, Millet C (2005). The experience of work-related stress across occupations. Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, Iss: 2, pp.178 – 187, 10.1108/02683940510579803

Occupational stress descărcat din http://en.wikipedia.org/wiki/Occupational_stress