Stresul Ocupational

CAPITOLUL 1.

STRESUL OCUPAȚIONAL

1.1. Stresul – accepțiuni și interpretări

1.2. Stresul la locul de muncă (stresul profesional sau ocupațional)

1.3.Cauzele apariției stresului: factori de influență ai stresului, surse de apariție

1.4. Efectele stresului la locul de muncă (stresul ocupațional)

1.4.1. Efecte la nivel individual

1.4.2 Efecte la nivel organizațional

CAPITOLUL 2.

COMPORTAMENTE NEPRODUCTIVE GENERATE DE STRES

2.1.Stresul și comportamente neproductive generate de stres

2.2.Tipuri de comportamente neproductive

2.3. Managementul stresului ocupațional

CAPITOLUL 3.

CAUZELE APARIȚIEI STRESULUI ȘI EFECTELE STRESULUI ASUPRA FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL APIA CENTRUL JUDEȚEAN IAȘI

3.1. Problema de cercetare – obiective și ipoteze

3.2. Metodologia de cercetare

3.3. Rezultatele cercetării și interpretarea datelor

3.4. Concluzii

CAPITOLUL 1.

STRESUL OCUPAȚIONAL

1.1. Stresul – accepțiuni și interpretări

În societatea zilelor noastre, stresul este un cuvânt care face parte din vocabularul oricărui individ și care pare să devină o problemă socială greu de combătut. Aproape oricine se poate gândi la o situație ce poate fi descrisă ca o sursă de stres, plăcută sau neplăcută, cum ar fi: căsătoria, divorțul, concedierea, un nou loc de muncă, prea multă sau prea puțină muncă, izolarea sau expunerea la zgomot excesiv, pensionarea, îmbătrânirea etc.

Stresul nu este o problemă nouă, dar în ultimii ani s-a înregistrat o creștere a gradului de conștientizare a stresului și a efectelor acestuia, ceea ce a făcut ca problema legată de stres să pară mai mare decât a fost acum zece ani.

Termenul de " stres " este adesea utilizat în mod abuziv și a devenit un termen generic. Nu există o definiție unică a „stresului”, termenul însemnând lucruri diferite pentru oameni diferiți. Atunci când oamenii se referă la stres, ei au propria lor înțelegere a termenului și devin confuze și greu de înțeles afirmații cum ar fi " sunt stresat " sau " situația este stresantă". Oamenii reacționează diferit la situații similare și, prin urmare, ceea ce poate fi o sursă de stres și generează o experiență negativă pentru cineva, poate fi o experiență pozitivă pentru altcineva.

De proveniență din limba engleză, termenul "stress" desemnează o gamă de substantive înrudite ca semnificație, dar cu configurații ușor distincte: apăsare, presiune, solicitare, efort, tensiune, încordare nervoasă, constrângere. În România, cuvântul este preluat inițial în limba engleză, apoi într-o variantă ortografică actualizată, cu un singur s – stres, cu apărând în timp și derivate adjectivale (stresant), substantivale (stresor) și verbale (a stresa).

În ultimii cincizeci de ani, științele umaniste au arătat un interes deosebit pentru caracterizarea, definirea și teoretizarea adaptării omului la cerințele trăirii moderne. Astfel că noțiuni precum: psihoză, stres, simptom de inadaptare au fost preluate din limbajul științific în cel obișnuit și zilnic.

De-a lungul timpului, în literatura de specialitate, conceptul de stres a fost asemănat cu agresiunea, cu acțiunea violentă exercitată asupra organismului, considerându-se că acțiunile intense, precum și cele cu caracter amenințător reprezintă particularități ale condiției stresante și îl pot determina pe individ să recurgă la violență pentru a se elibera de stres. Însă această teorie a fost combătută și considerată ca fiind nefondată.

În prezent, conceptul de stres nu mai este înțeles că o acțiune violentă sau agresivă, ci este, mai degrabă, o formă de oboseală psihică pe care organismul o resimte în situații obositoare, aglomerate și dezorganizate. Psihologia a emis o serie de teorii explicative în ceea ce privește factorii determinanți ai stresului. Astfel, unii cercetători tind adesea să considere stresul ca fiind un fenomen strict psihologic, principala motivație a acestei abordări constând în faptul că mare parte a studiilor si cercetărilor au fost realizate de către psihologi și psihiatri, specialiști care tind întotdeauna să se centreze în profesia de cercetare pe problematicile psihologice precum și fiziologice cu care se confruntă de fapt indivizii.

Există societăți puternic orientate pe individ, în care poate fi explicat aproape orice fel de aspect al comportamentului uman făcând referire la toate variabilele psihologice, care țin de persoana individuală. În mod similar, atunci când ne gândim la toate consecințele și urmările stresului, există adesea tendința de a ne centra exclusiv pe efecte. Stresul este, întrdevăr, un fenomen psihologic, în sensul că este experimentat în mod individual de fiecare, însă există suficiente motive pentru care stresul poate fi considerat și un fenomen de tip sociologic.

În numeroasele încercări de a da o definiție stresului, indiferent de natura sa, una dintre caracteristicile comune întâlnite este aceea că apare pe fondul unei adaptări perpetue a organismului la un anumit mod de viață.

Stresul poate fi definit, astfel, în mai multe moduri:

• răspunsul comun la atac;

• orice influență care perturbă echilibrul natural al organismului viu;

• reacții ale organismului ca formă de răspuns la la solicitări ale mediului;

• răspunsul organismului la schimbările de mediu;

• răspunsul psihologic care urmează neputinței de a face față problemelor;

• un sentiment de anxietate susținută care, după o perioadă de timp, conduce la apariția bolii;

• răspunsul nespecific al organismului la orice solicitările la care este supus.

Stresul apare, așadar, ca reacție de adaptare a întregului organism uman la factorii din mediul exterior pe care individul îi percepe ca fiind agresivi și care induc în mod frecvent o anumită stare de alertă resimțită atât la nivel psihic (încordare, nervozitate), precum și la nivel fizic (prin creșterea secreției de adrenalină, intensificarea semnificativă a bătăilor inimii, transpirație excesivă etc). Stresul nu este o boală propriu zisă, însă dacă factorul de stres persistă o perioadă mai îndeplungată, poate conduce și la îmbolnăvire. Din acest motiv este foarte important de știut ce anume ne stresează și cum ne putem astfel elibera de stres.

Cel care formulează termenul de stress în limbajul medical, în anul 1936, este fiziologul canadian Hans Selye, „părintele conceptului de stres” care considera că stresul este manifestarea nespecifică a corpului la orice solicitare.

Formulat ca predispoziția realizată de corp pentru a reacționa cererilor mediului, denumit de Seyle sindrom general de adaptare, termenul s-a adeverit folositor prin viteza cu care s-a răspândit în limbajul cotidian la nivel internațional.

Stresul se poate defini ca „fiind acel răspuns fiziologic sau psihologic al individului sau al organismului la un anumit stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situație externă potențial vătămătoare".

Stresul se referă așadar, la confruntarea individului cu diverse situații care îi amenință și chiar îi pun în pericol bunăstarea și integritatea. În mod subiectiv sau obiectiv, situația stresantă poate solicita organismul până la limitele posibilităților individului de a-i face față. Astfel, este necesar să avem în vedere cel puțin două aspecte: condiția stresantă și starea de stres.

Condiția stresantă se referă în special la cauza producerii stresului, în acțiunea agenților generatori de stres, în timp ce starea de stres se referă strict la șocul emoțional resimțit de individul stresat.

Seyle descrie trei stadii de manifestare a stresului pe termen lung: alarma, rezistența si epuizarea.

Alarma este etapa în care hormonii de stres sunt eliberați. Rezistența este etapa în care organismul încearcă să se adapteze la stresul pe termen lung și să revină la forma normală de funcționare. Când stresorul se manifestă pe o perioadă lungă de timp, este dificil ca organismul să se întoarcă în starea anterioară apariției stresului.

Etapa finală este epuizarea, care poate fi fizică sau mentală. Această etapă poate duce la boli și, uneori, chiar la moarte.

Examinarea stresului face realizabilă o abordare pozitivă a acestuia, prin cunoașterea, conștientizarea și creșterea abilității de a reacționa optim la atacurile cotidiene ale mediului.

Deși termenul a fost inițial asociat cu o interpretare negativă, Seyle a apreciat că reacțiile individului la stres nu sunt întotdeauna rele și chiar că un anumit nivel al stresului este benefic, ajutând la creșterea motivației, la dezvoltare și schimbare (eustresul sau stres pozitiv). În același timp, însă, factorii de stres nedoriți, greu de controlat și gestionat conduc la distres sau stres negativ.

După alți autori, în funcție de nivelul de presiune resimțit de individ, stresul poate fi descris în diferite moduri:

Hipo-stres – prea puțină presiune sau plictiseală poate fi o sursă de stres , de multe ori luând forma de frustrare, apatie și depresie

Eu-stres – la o presiune optimă, individul își maximizează performanțele. Aceasta este latura de stimulare provocată de stres care le permite oamenilor să acceseze abilitățile mentale și fizice ascunse .

Hiper-stres – o dată ce presiunea devine excesivă, individul experimentează hiper- stres-ul. Momentul în care apare hiper–stres-ul poate varia, atât de la o persoană la persoană, cât și la aceeași persoană, de la o situație la alta. În acest stadiu, persoana poate simți că nu mai controlează situația, intră în panică și e incapabilă să facă față situației.

Distres – după stres prelungit, individul experimentează distresul, suferința. Acest stadiu are ca rezultat costuri atât pentru individ și organizație: individul este posibil să sufere de probleme de sănătate și apare dorința de a scăpa de situație care poate fi corelată pe termen lung cu o boală legată de stres.

Elemente care interacționează în procesul de producere a stresului

În procesul de apariție a stresului se produc interacțiuni între următoarele elemente: persoana, situația, factorii de stres (stresorii), reacția persoanei și strategiile de coping.

Persoana – modul în care este percepută situația este influențat de personalitatea fiecăruia, procesele de gândire și starea de bine/reziliență. Cercetările corelațiilor dintre diferitele trăsături ale personalității și conduita în condițiile de stres la locul de muncă au pus în evidență anumite modalități adaptative caracteristice diferitelor tipuri de personalitate. Se poate anticipa, astfel, cu un grad de probabilitate mai mare, care va fi comportamentul unei persoane într-o situație stresantă sau dacă suntem informați asupra particularităților individuale ale răspunsurilor, se poate reconstitui ansamblul condițiilor provocatoare.

Situația, care furnizează contextul, este perceput de către individ ca fiind mai mult sau mai puțin stresant;

Factorii de stres / presiune – presiunea poate fi generată atât din ​​exterior cât și din interior.

Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente sau situații externe sau interne, reale sau imaginare, suficient de intense sau frecvente care solicită reacții de adaptare din partea individului.

Există o serie de factori de stres sau potențiali factori stresori:

boala fizică sau psihică;

abuz fizic, emoțional sau sexual;

situație financiară precară;

probleme la locul de muncă: supraîncarcărea muncii, condiții proaste de lucru, lipsa de resurse, probleme de comunicare cu colegii, cu șefii, responsabilitate prea mare, schimbări organizaționale, schimbarea locului de muncă;

familia – probleme de comunicare în familie, divorțul, decesul unui membru al familiei, conflicte cu frații, violența în familie, alcoolismul etc

prietenii – conflicte cu prietenii, lipsa prietenilor, lipsa suportului social;

dezastre naturale (cutremure, inundații) sau atacuri teroriste, războaie civile;

propria persoană – lipsa de încredere, nemulțumire față de aspectul fizic, deciziile luate de-a lungul vieții etc.

Reacția persoanei la presiunile percepute

Organismul uman evaluează permanent mediul extern și intern și răspunde, în funcție de modul în care percepe evenimentul sau situația:

• neutru, lipsit de interes și irelevant pentru organism;

• pozitiv, benefic;

• negativ, amenințător sau periculos.

Reacțiile resimțite de individ pot fi clasificate în:

Reacții fizice/fiziologice: dureri de inimă, palpitații, apetit alimentar scăzut sau crescut, indigestii frecvente, insomnii, crampe sau spasme musculare, dureri de cap sau migrene, transpirații excesive, amețeli, stare generală de rău, oboseală cronică;

Reacții cognitive: blocaje ale gândirii, deficit de atenție, scăderea capacității de concentrare, dificultăți în reamintirea anumitor lucruri, flexibilitate redusă, diminuarea creativității.

Reacții emoționale: iritabilitate crescută, scăderea interesului pentru domenii care reprezentau înainte pasiuni sau hobby-uri, pierderea interesului pentru prieteni, instabilitate emoțională, anxietate, tristețe sau chiar depresie, reprimarea emoțiilor, dificultăți în angajarea în activități distractive sau relaxante.

Reacții comportamentale: performanțe scăzute la locul de muncă; fumat excesiv, consum exagerat de alcool, tulburări de somn, management ineficient al timpului, izolarea de prieteni, preocupare excesivă pentru anumite activități, comportamente agresive.

Reacțiile neplăcute generate de stres au așadar, o dublă determinare: una din partea stimulului (a factorilor stresori), alta din partea individului care interpretează situația (resurse personale, stil de gândire și interpretare).

Strategiile folosite de fiecare persoană pentru a face față situației, se referă la încercările conștiente sau inconștiente ale oamenilor de a face față stresului. Strategiile pot fi eficiente sau ineficiente în reducerea nivelului de stres. Strategiile adoptate inconștient sunt adesea ineficiente pentru că nu reușesc să se ocupe de cauza stresului. Strategiile eficiente sunt toate de natură să crească reziliența individului.

Perioada de recesiune economică prin care trece și România în prezent a dus la creșterea tensiunilor ce favorizează apariția stresului cu atât mai mult cu cât o mare parte din firme au apelat deja la restructurarea posturilor și disponibilizări de personal.

Interesul și curiozitatea față de starea unei persoane la locul de muncă și relația cu succesele sale au generat o serie de studii și cercetări de psihologie socială industrială.

Astfel că stresul la locul de muncă a generat o direcție nouă de cercetare în domeniul resurselor umane. Acest aspect devine unul de interes pentru tot mai mulți angajatori care conștientizează repercusiunile asupra personalului și implicit asupra organizației,

1.2. Stresul la locul de muncă (profesional sau ocupațional)

Stresul de la locul de muncă face parte din viața noastră profesională. Ca să-l putem anticipa și gestiona, trebuie să-l cunoaștem. Până să învățăm să-l recunoaștem și chiar să ne ferim de urmările sale, se întâmplă frecvent să se răsfrângă asupra stării noastre generale fizice și psihice și să îl simțim sub diferite tipuri de forme: oboseală, panică, mâine, groază, frustrare, furie etc.

Stresul ocupațional a apărut odată cu dezvoltarea industrială a societății contemporane; ca urmare a apariției tehnologiilor performante au fost solicitate noi competențe și abilități din partea angajaților. De asemenea, nesiguranța locului de muncă generată de confruntarea salariaților cu fenomene sociale precum șomajul sau diponibilizările sau schimbări de strategii la nivel managerial reprezintă alte cauze ale apariției stresului ocupațional.

Stresul ocupațional este un construct extrem de dificil de definit. Vorbim despre stresul la locul de muncă, dar acesta este resimțit la nivel individual. Și de aici apare dificultatea de apreciere corectă a stresului pentru că orice angajat aduce cu sine la locul de muncă o anumită predispoziție la stres. Stresul ocupațional apare, așadar, în momentul producerii unei discrepanțe între cererile mediului sau locului de muncă și abilitatea individului de a le îndeplini sau de a le menține sub control.

Comisia Europeană caracterizează stresul la locul de muncă ca fiind „comportamentul emoțional și psiho-fiziologic la aspectele aversive și nefavorabile ale muncii, mediului de lucru și administrării muncii”.

Întrucât la nivel european, stresul la locul de muncă a fost identificat ca având un impact puternic asupra sănătății și siguranței la locul de muncă, Comisia Europeană a convenit asupra necesității prevenirii stresului la locul de muncă prin adoptarea măsurilor necesare la nivelul Comunității Europene.

Conform convenției Organizației Mondiale a Sănătății, stresul este definit ca fiind “o stare simțită ca negativă de un grup de angajați, condusă de disconfort sau disfuncționalități la nivel corporal, psihic și/sau social și care este rezultatul faptului că angajații nu au capacitatea să răspundă cerințelor și așteptărilor care le sunt determinate de situația lor la locul de muncă”.

Stresul ocupațional, în mod specific, este răspunsul la factorii de stres din mediul organizațional perceput de individ ca pe o amenințare la bunăstarea sau siguranța sa și se referă atât la situațiile care amenință un anumit membru al organizației cât și la starea fizică și psihică rezultată a aceluiași individ.

Toate conflictele profesionale se nasc atunci când, în mod simultan apar mai multe tipuri de tendințe în relație cu alternative diferite, chiar și când intensitatea lor este relativ egală. Angajatorul vrea loialitate, competență profesională, onestitate etc. Angajatul își dorește salariu competitiv, mediu de muncă sănătos, cursuri de instruire profesională, o prefigurare de carieră și tot mai mult echilibru între viață și muncă. Cele de mai sus se traduc prin promovare, creșteri salariale, training, timp alocat familiei, realizarea sarcinilor  și atingerea aobiectivelor stabilite etc. Fiecare dintre cele două părți are și alte responsabilități, care pot afecta echilibrul lor relațional și pot duce la conflicte sau chiar la afectarea vieții personale.

În concluzie, se poate considera că stresul ocupațional poate rezulta dintr-un dezechilibru între cerințele impuse indivizilor și capacitatea lor de a face față sau un dezechilibru între eforturile făcute de angajați la locul de muncă și recompensele ulterioare pe care le primesc.

Modele teoretice explicative ale stresului ocupațional

Principalele modele teoretice explicative dezvoltate de-a lungul timpului, ca urmare a cercetărilor generate de conștientizarea impactului pe care stresul la locul de muncă îl are asupra sănătății angajaților și a organizației sunt sintetizate, după cum urmează:

1. Modelul mediu-persoană-reacție (modelul Michigan) dezvoltat de către psihologii americani (Universitatea din Michigan) este poate cea mai cunoscută teorie explicativă a noțiunii de stres ocupațional și are două variante:

– Modelul Mediu-Persoană-Reacție (French & Kahn, 1962), conform căruia condițiile de muncă obiective influențează percepția angajatului despre mediul de lucru, care ulterior declanșează o serie de reacții (fiziologice, psihologice și comportamentale).

– Modelul ajustării persoană-mediu (Edwards & Cooper, 1990) care se bazează pe ideea că atitudinile și comportamentele individuale la locul de muncă apar ca rezultat al interacțiunii caracteristicilor angajaților cu cele ale mediului.

2. Modelul potrivirii persoană-mediu – se bazează pe ideea că stresul nu vine din persoană sau din mediu ci din potrivirea dintre aceste două elemente. Stresul apare atunci când angajatul percepe o nepotrivire între cerințele locului de muncă și capacitățile sale de a le face față, caz în care pot rezulta: tensiunilor psihice (insatisfacție față de muncă, anxietate, insomnii), reacții fiziologice (creșterea tensiunii arteriale, a niveluilui colesterolului, funcționarea deficitară a sistemului imunitar) și reacții comportamentale (fumatul, supraalimentarea, absenteismul).

3. Modelul solicitărilor și controlului evidențiază importanța a doi factori în producerea stresului la locul de muncă: solicitările postului – generate de gradul de încărcare a muncii (calitativă și cantitativă) și controlul postului- legate de gradul de autonomie pe care angajatul îl are în ceea ce privește executarea sarcinilor și posibilitatea de a utiliza și dezvolta abilitățile proprii la locul de muncă.

4. Modelul conservării sau pierderii resurselor este unul dintre cele mai acceptate modele ale stresului ocupațional. Conform acestui model, scopul principal al persoanei este de a obține, păstra și proteja ceea ce individul consideră că este important pentru sine, iar stresul apare în una din situațiile următoare: amenințarea pierderii, pierderea efectivă sau privarea posibilității de câștigare a acestor resurse.

5. Modelul dezechilibrului între efort și recompensă – se bazează pe principiul reciprocității (un efort ridicat, combinat cu o recompensă scăzută generează stres în muncă).

6. Modelul solicitărilor, abilităților și suportului – are la bază patru factori dispuși pe două dimensiuni: solicitările calitative și cantitative ale posturilor, corelate cu efectele asupra sănătății, iar pe a doua dimesiune, deprinderile și suportul social, corelate cu starea de bine (efecte la nivel comportamental).

1.3.Cauzele aparției stresului ocupațional

Stresul poate apărea în cazul în care volumul de lucru este prea mare pentru numărul de lucrători și de timpul disponibil. În egală măsură, o sarcină plictisitoare sau repetitivă, care nu utilizează potențialele abilități și experiența, unor indivizi le va provoca stres.

Cauzele posibile ale stresului sunt multe și variate iar lista crește pe măsură ce, indiferent de motiv, oamenii sunt nevoiți să-și schimbe modul de gîndire, locul de muncă sau modul în care se văd pe ei înșiși. Această schimbare, impusă sau nu, duce la consecințe așteptate și neașteptate care vor afecta presiunea resimțită de individ și capacitatea fiecăruia de a-i face față. Stresul ocupațional poate reprezenta cauza unor anumite tipuri de manifestări nespecifice ce se întind pe perioade mai scurte sau mai lungi de timp în funcție de intensitatea factorilor stresori.

Stresul ocupațional poate deveni ciclic, fiind provocat de apariția agentului stresor cu anumită regularitate. Poate conduce la fenomenul de autoagravare întrucât chiar anticiparea stresului poate duce la apariția situațiilor stresante.

Majoritatea autorilor apreciază că principalii stresorii de la locul de muncă provin din: volumul de muncă, condițiile de muncă, relațiile interpersonale și condițiile de mediu.

Printre aceștia, putem menționa:

• supraîncarcarea cu sarcini la locul de muncă ce poate duce la sentimente de frustrare, oboseală sau presiune negativă

• prea puține sarcini la locul de muncă, angajatul se poate simti subapreciat

• lipsa controlului asupra activităților întreprinse

• deadline-uri nerealiste

• lipsa comunicării interpersonale

• activități ce depășesc abilitățile sau experiența angajaților

• lipsa unui management eficient

• mediu de lucru nesănătos (temperatura neadecvată, zgomote, lumini deranjante etc)

• conflictele între angajați

Încă din 1976, psihologul american de origine engleză, Sir Carry Lynn Cooper a conceptualizat cinci categorii de surse de stres specifice locului de muncă din cadrul unei organizații.

Figura nr.1- Clasificarea surselor și a factorilor de stres

Prima categorie, factorii de stres intrinseci muncii, descrie acei factori care măresc dificultatea și complexitatea sarcinilor pe care angajații trebuie să le efectueze. Stresori identificați în această categorie au fost: prestarea de ore suplimentare, supraaglomerare, nivelurile de organizare/ierahizare, formare, sarcinile în cadrul și în afara activității curente și resursele disponibile. Supraîncărcarea cu sarcini măsoară gradul în care cererile de locuri de muncă depășesc resursele (personale și de la locul de muncă), precum și gradul în care individul este capabil să realizeze atribuțiile. Supraîncărcarea are loc atunci când un angajator poate cere mai mult de un angajat decât poate realiza în mod rezonabil într-un timp dat, sau angajatul poate percepe cererile angajatorului ca fiind excesive. Supraîncărcarea (suprasarcina) – poate însemna volum prea mare de muncă, exigențe prea mari, presiune prea mare pentru realizarea obiectivelor – toate acestea sunt deseori menționate de angajați ca surse de stres. Moon și Maxwell (2004) au studiat suprasarcina de lucru, examinând percepțiile angajaților cu privire la dificultatea și complexitatea cererilor la locul de muncă (numărul de sarcini, tipuri de sarcini și așteptările calității muncii). Autorii au constatat ca volumul de muncă a fost semnificativ asociat cu stresul. Angajații au tendința de a lucra suplimentar, fie că stau la birou fie că își iau de lucru acasă. Mulți dintre aceștia se plâng că nu pot face separarea de serviciu în timpul lor liber, lucru care le afectează și viața personală și de familie.

A doua categorie – rolul în cadrul organizației – este utilizat pentru a reflecta ambiguitatea rolului și conflictul de rol . Ambiguitatea rolului apare atunci când îndatoririle și așteptările impuse angajatului sunt neclare. Conflictul de rol apare atunci când există cerințe contradictorii adresate angajaților.

Conflictul de rol indică situațiile în care un invidid care ocupă o anumită funcție este supus, în cadrul instituției, unor obligații, doleanțe, tensiuni cu caracter inacceptabil sau chiar contradictoriu. În multe dintre cazuri persoana care se confruntă cu conflictul de rol se află la mijloc – între subordonați și superiori – situațiile conflictuale dobândind forme diferite.

Ambiguitatea rolului presupune absența ori deficiența informațiilor oportune și clare cerute de soluționarea justă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu neclaritatea rolului nu cunoaște exact atribuțiunile și obiectivele ce-i revin, succesele scontate de instituție, procedeele de control, stimulare și evaluare. Neclaritatea trăită de oameni este diversă și determinată de caracteristicile de personalitate. Intensitatea stresului produs de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu abilitatea de a accepta, în general, neclaritatea, acesta fiind diferită de la un om la altul.

A treia categorie de factori de stres ocupațional este legată de dezvoltarea carierei (factorii care afectează viitorul unui angajat în cadrul unei organizații cum ar fi promovarea, recompense, siguranța locului de muncă) Recompensele la locul de muncă pot fi atât intrinseci și extrinseci: recompense intrinseci se referă la împlinirea personală pe care o experimentează salariații, ca rezultat al eforturilor lor. O recompensă extrinsecă este recunoașterea organizațională care primesc pentru eforturile făcute de către angajați, cum ar fi o creștere a salariului sau posibilitatea de promovare.

Cea de a patra categorie, relațiile la locul de muncă, descrie interacțiunile care au loc între angajator și angajați, superiori și subordonații lor, colegi și superiori. Comunicarea include un feedback continuu privind performanța de locuri de muncă și capacitatea angajaților de a-și exprima opiniile, întrebările și preocupările de probleme legate de locuri de muncă pe care le arată organizația față de angajați astfel încât aceștia să fie mândri de realizările lor la locul de muncă și de a avea o stima de sine ridicată.

Structura și climatul organizației este categoria finală, utilizată pentru a descrie modul în care structura organizației afectează angajatul. Exemple de structură organizatorică includ modul în care sunt luate deciziile în cadrul organizației, politicile organizației și tipul de comunicare între organizație și personalul angajat. Structura și climatul unei organizații sunt determinate de punctele sale forte administrative: sprijin organizational și echitatea organizațională. Printre punctele forte administrative sunt: prezentarea clară a politicilor și a autorităților din cadrul instituției și capacitatea de a participa la procesul de luare a deciziilor. Suportul organizațional pentru angajat este perceput în principal de atitudinea pe care o arată organizația față de realizările angajaților. În plus, sprijinul organizatoric poate fi văzut în politici pentru tratamente egale, care vizează eliminarea inegalităților determinate de diferențe de cultură, gen, rasă etc.

Un alt model asemănător celui descris anterior este cel propus de Paker și De Cotis, noutatea fiind dată de stabilirea a două niveluri unde apar rezultatele stresului, respectiv un prim nivel reprezentat chiar de starea de stres resimțită de indivit și al doilea nivel – cu efecte atât la nivel de individ cât și la nivelul organizației.

Figura nr.2 Stresul și efectele asupra indivizilor și organizațiilor, conform modelului propus de Parker și De Cotis

Sursa: Organizational Determinants of Job Stress, Parker D.,De Cotis, T., în Organizational Behavior and Human Performance, nr. 32, p. 166, 1983,

Apariția stresului este dependentă de un număr de factori care pot fi grupați în trei categorii în funcție de capacitatea individului de a gestiona relațiile: cu propria personă, cu ceilalți sau cu munca pe care o realizează.

Sursa: Causes of stress within organizations, Organizational Stress, Cranwell-Ward, J., Abbey, A.

Catalogând cauzele în această structură simplă, autorii consideră că abordarea cauzelor profunde ale stresului este foarte importantă. Este mai ușor să se concentreze intervențiile, la nivel organizațional sau la nivel de individ, prin prezentarea simptomelor și nu a cauzelor ce provoacă apariția stresului.

Figura nr. 3- Factori care influențează apariția stresului

Sursa: Causes of stress within organizations, Organizational Stress, Jane Cranwell-Ward, Alyssa Abbey

Stresul la locul de muncă poate fi provocat de surse minore – de exemplu telefoane care sună încontinuu – sau majore – volum excesiv de muncă, exercitarea unor sarcini nedorite, teama de a pierde locul de muncă, neînțelegeri cu colegii sau cu superiorii.

De obicei, sursele majore de stres pot provoca epuizare, depresie sau scăderea productivității muncii.

Sursele majore ale stresului ocupațional sunt clasificate, după cum urmează:

Controlul – este factorul cel mai strâns legat de apariția stresului (există studii care arată că angajați care au responsabilitate mare dar putere de decizie redusă prezintă un risc crescut pentru diverse afecțiuni – boli cardiovasculare, depresie)

Competența – determinată de teama de a nu se ridica la sandardele solicitate, lipsa provocării la locul de mună, insecuritatea locului de muncă

Claritatea – neînțelegerea sarcinilor, a obiectivelor organizației

Comunicarea – atmosferă tensionată la locul de muncă ce apare de multe ori din cauza deficiențelor din comunicare,

Sprijinul – lipsa sprijinului din partea colegilor poate duce la realizarea sarcinilor cu un efort mai mare

Importanța – stresul poate apărea și atunci cînd o persoană se simte nemulțumită de rolul pe care îl are în cadrul organizației

Responsabilități crescute/ diminuate – stresul poate apărea cînd au loc schimbări în ceea ce privește volumul sarcinilor primite

Forța cu care este resimțit stresul ocupațional se află sub incidența unor determinanți dintre care cei mai importanți sunt: tipul de caracter, funcția și gradul de calificare, amploarea organizației, vârsta, genul.

Tipul de caracter – S-a adeverit că stresul este resimțit mai intens de către caracterele active și emotive: persoanele puternice, sanguinii și colericii, emotivii în comparație cu melancolicii.

Funcția și gradul de calificare – Acum 20 de ani, funcțiile considerate prin definirea lor stresante erau cele îndeplinite de către piloți, soldați aflați pe teatrele de operațiuni, supraveghetori de trafic aerian, lucrători de la căile ferate, cosmonauți si doctori. În zilele noastre, printre categoriile profesionale care sunt expuse riscului sunt menționați economiștii și manageri. Pe specialitățile de activitate din cadrul firmelor, cei care sunt angajați în departamentele de aprovizionare și desfacere sau contabilitate sunt mai predispuși stresului organizațional decât cei care se ocupă de planificare, individual– învățământ, organizarea producției. În ceea ce privește gradul de calificare, la cele două poluri opuse se află: la nivelul superior, intelectuali predispuși în mod frecvent conflictelor de rol, acceptând greu ambiguitatea funcției, la polul opus inferior, angajații necalificați.

Dimensiunea organizației – Mărimea organizației fost studiată ca factor de stres printr-un studiu realizat de organizația Gallup pe un grup de manageri americani, ierarhizați după capacitatea organizației (companii mari, medii și mici antreprenori). Examinarea răspunsurilor oferite în cadrul studiului a scos în evidență o dublă forță a stresului ce apare la micii întreprinzători comparativ cu managerii marilor companii. Relația între gradul stresului managerial și capacitatea organizațională a companiei s-a dovedit în timp a fi – în mod surprinzător și paradoxal – invers proporțională.

Vârsta – Practica dovedește că dacă până la 40 de ani (considerate vârstele tinere) se manifestă un nivel atenuat al stresului organizațional, această categorie de vârstă poate înregistra stres cauzat de conflictele dintre îndatorirea profesională și cea familială.

1.4. Efectele stresului ocupațional

1.4.1. Efectele stresului ocupațional la nivel individual

Așa cum susținea și descoperitorul său, H.Selye, stresul – ca proces de acțiune și apărare a corpului atunci când apar situații neașteptate- se proiectează în manifestări extrem de diverse de la un om la altul și de la o circumstanță la alta. Reacțiile sunt deci personale și nu, tot timpul, negative. Indivizii confruntați cu stresul la locul de muncă pot fi ușor de recunoscut prin observarea efectelor stresului asupra lor. Printre acestea amintim oboseala și iritabilitatea, reducerea productivității muncii, lipsa sau scăderea capacității de concentrare, stări de rău la nivel fizic (greață, dureri de cap), management al timpului deficitar, anxietate.

La locul de muncă se poate evidenția însă și o relație foarte clară între conduită profesională și emoțiile negative, emoții care la rândul lor generează conduite negative.

Atunci când ne referim la emoții negative, ne referim de fapt la toate acele trăiri subiective care împiedică individul să se adapteze corespunzător la anumite situații concrete. Cercetările corelațiilor dintre diferitele tipuri de trăsături ale personalității și conduita în condițiile de stres au pus în evidență anumite modalități adaptative caracteristice diferitelor tipuri de personalitate. Se poate astfel anticipa cu un grad de probabilitate mai mare care va fi comportamentul unei persoane într-o situație stresantă, sau dacă suntem informați asupra particularităților individuale ale răspunsurilor, se poate reconstitui ansamblul condițiilor provocatoare. Nu există doi oameni care răspund identic la stres. Cu toate acestea, multe dintre semnele exterioare ale stresului sunt ușor de recunoscut. Stresul fundamental inițiază o serie de modificări în funcționarea organismului, care sunt complexe și implică mai multe niveluri (emoțional, cognitiv, comportamental, fiziologic).

Diverse cercetări asupra relației personalității cu conduita umană în condiții de stres au demonstrat că oamenii reacționează în mod diferit la stres, iar aceste diferențieri sunt generate de tiparele de personalitate.

În prezent, se consideră că persoanele cu un grad mai înalt de toleranță la stres, dețin întotdeauna controlul asupra situației și au un obictiv precis. Acești oameni au capacitatea de a influența într-un mod pozitiv acțiunea evenimentelor din viața lor, în timp ce persoanele cu un gard mai scăzut de toleranță la stres nu se consideră capabile de a întreprinde nimic pentru a schimba cursul evenimentelor din viața lor. Pe de altă parte însă, o puternică adaptabilitate la stres este condiționată în general de factorii externi, care nu au întotdeauna legătura cu personalitatea.

Oamenii pot reacționa diferit în fața stresului și în funcție de vârstă, de educație, de experiență, de concepții, de viziuni etc. Psihologia a mai analizat reacțiile indivizilor stres și din punctul de vedere al pozitivismului și negativismului, Astfel că, puși în fața unor situații stresante, indivizii negativiști se demotivează, devin impacientați și pot chiar să dea dovadă de agresivitate atunci când se află în concurență cu cineva. Indivizii pozitiviști în schimb pot gestiona într-un eficient situațiile stresante, însă eșecul poate avea efecte cu adevărat devastatoare pentru astfel de indivizi.

Se mai poate evidenția și relația dintre tiparul personalitate și o anumită simptomatologie somatică. Spre exemplu, în cazul personalităților anxioase pot apărea diverse afecțiuni somatice precum dispneea, hipersudoratia, tremurul memebrelor sau insomnia. De regulă, individul stresat prezintă adesea și simptome de anxietate, fiind foarte neliniștit, tensionat sau depresiv.

Cercetările au subliniat, în principal, cinci tipuri de efecte posibile ale stresului după cum urmează:

Agresivitatea

Stresul poate genera adesea o stare de impulsivitate care însă se poate transforma în agresivitate și chiar violență. Manifestările agresivității umane in situatii de stres sunt cât se poate de variate și au loc la diferite niveluri, fiind încadrate în două mari categorii – de natură biologică și de natură socială.

Sociologii și psihologii care susțin anumite teorii de factură socială pun accentul pe procesul de învățare și pe factorii din contextul social legați de agresivitate. Printre aceste teorii se numără teoria frustrare agresiune, care susține că orice comportament agresiv are la bază o frustrare, teoria învățării sociale, care pune comportamentele agresive pe baza modelelor adecvate etc.

Scăderea stimei de sine

Stima de sine reprezintă acel tip de evaluare a propriei valori, pozitivă ori negativă față de întreaga imagine de sine. Din organizarea tuturor trăsăturilor care compun imaginea de sine rezultă stima de sine.

Stima de sine se referă la evaluarea propriei persoane, această evaluare rezultând din auto-prețuire și auto-acceptare, în mod absolut ori prin comparație cu alții. Deși se poate modifica de la o situație la alta, există o tendință stabilă a fiecăruia de a se evalua, tendință care funcționează ca o trăsătură de personalitate.

Scăderea stimei de sine poate reprezenta o cauză a frustrării generate de stres.

Perceperea unui eșec ca simptom al lipsei de valoare este mai mult decât injustă și poate dăuna grav persoanei. O stimă de sine scăzută generată de stres afectează atât viața personală, cât și pe cea profesională, iar în aceste condiții este destul de dificil să poți ajunge la performanță.

Epuizarea fizică( burnout-ul)

Stresul ocupațional pe termen lung, poate duce la epuizare, „burnout”, care este conceptualizat ca un sindrom psihologic, ca răspuns la factorii de stres interpersonali determinați de locul de muncă, care apare din cauza unui dezechilibru între cerințele impuse indivizilor și capacitatea lor de a face față solicitărilor. Acest sindrom este caracterizat prin sentimente de epuizare, detașare, absența rezultatelor și o lipsă de realizare personală.

Literatura de specialitate a identificat o serie de factori generatori de stres și epuizare în rândul angajatilor. În mod specific, stresul si epuizarea la locul de muncă- burnout- rezultă dintr -o combinație de factori de stres individuali și factorii de stres organizaționali.

Factorii de stres, cum ar fi supraîncărcarea muncii, conflictul de rol, promovarea și nivelul de participare la decizii interacționează cu factori individuali, cum ar fi probleme de personalitate și de familie și duc la apariția unor probleme de sănătate fizică și mentală a angajaților.

Există însă și indivizi pentru care stresul este "sarea și piperul vieții", un element puternic cu efect de energizant. Acești oameni care nativ dispun și și-au maturizat prin antrenament imunitatea la stres pot fi recunoscuți după caracteristicile următoarele:

încrederea în sine în situații diferite, în mare partea timpului

schimbarea este apreciată ca o provocare la competiție și nu ca o amenințare

implicarea puternică în viața profesională cât și cea personală

abilitatea de a-și asuma posibilele riscuri

asiduitate față de structurile adverse sau diverse solicitări

maleabilitatea în acțiuni și în opinii

conștientizarea situației că nu pot schimba anumite situații care generează stres dar le pot accepta și depăși, implicându-se în acțiuni de auto-îmbogățire a capitalurilor la nivel spiritual și intelectual.

1.4.2. Efectele stresului la nivel organizațional

La nivelul organizației se resimt efecte ale stresului asupra performanței în muncă, productivității muncii, apariția conflictelor organizaționale etc.

Efectele stresului asupra performanței în muncă

Performanța reprezintă un indicator important al personalității, și poate fi definită atât din prisma realizării obiectivelor conform standardelor de calitate și cantitate existente, cât și din prisma îndeplinirii unei sarcini sau a unei activități la nivel superior. Atitudinile față de muncă în combinație cu nivelul aptitudinal al competențelor și cu cel motivațional conduc spre un anumit nivel de performanță .

Performanțele sunt de fapt rezultatul produsului între abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într-o anumită organizație.

Stresul ocupațional poate determina scăderea interesului pentru muncă și implicit scăderea performanței și a satisfacției profesionale. Desigur, aceste aspecte iau naștere și ca urmare a scăderii motivației pentru muncă.

Prin urmare, motivația reprezintă procesul care-i stimulează pe oameni și îi incită astfel să-și îmbunătățească în mod considerabil randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor personale.

Performanța în muncă este foarte puternic influențată de modul în care ne simțim, de problemele personale cu care ne confruntăm, de așteptările noastre privind cariera profesională și viața personală, iar conștientizarea tuturor nevoilor personale pentru optimizarea stilului de viață, a comportamentelor și percepțiilor despre viață reprezintă un prim pas în atingerea echilibrului personal.

Performanța profesională depinde așadar de o serie importantă de factori asociați, printre care climatul socio – profesional, relațiile de muncă, atitudinea față de muncă. Munca și viața personală oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale, cât și pentru creșterea calității vieții în toate celelalte domenii.

Toate studiile de specialitate asupra interferenței muncii cu viața privată atrag atenția asupra unui aspect foarte important, și anume, asupra faptului că toate abilitățile și competențele sunt transferabile. În această manieră, o abilitate exersată în mediul muncii cum ar fi spre exemplu, managementul conflictelor este o bună resursă și în familie sau în viața privată, și invers; abilitățile exersate și învățate în viața privată sunt resurse pentru creșterea performanței în muncă.

Realizarea unui fluid favorabil în colectiv care să poată conduce la ridicarea nivelului performantelor și a satisfacției în muncă, revine managerului. În cazul în care performanțele colectivului profesional suferă în mod drastic, managerul va fi înlăturat și înlocuit cu unul capabil să-și ducă misiunea la capăt în așa fel încât colectivul să nu aibă prea mult de suferit

Toate abilitățile de tipul luarea deciziilor, relaționarea interpersonală, managementul propriului comportament, autocontrolul emoțional, managementul situațiilor de criză sunt abilități care, exersate și aplicate în mai multe contexte, familie și viață privată facilitează dezvoltarea lor optimă (Quick, et.al. 2004, p.97-104).

Performanța la locul de muncă reprezintă așadar rezultatul complet nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile și de înțelegerea sarcinilor ce-i revin.

Așadar, performanta poate fi înțeleasă ca aflându-se într-o strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului sau în cadrul organizației.

Precum în cazul managementului performanței, termenul de performanță poate fi și el utilizat la diferite alte niveluri (performanța personală, performanta individuală, performanța de echipă, performanta organizațională), pentru a exprima realizări generale (precum performanța în sport), sau pentru a reflecta un punct de referință față de colegi.

Declanșarea acestui demers este condiționată de înțelegerea gradului de stres și a cauzelor care-l declanșează. În principiu, compania trebuie să analizeze cele două cauze esențiale, cu referire la ambiguitatea și conflictul rolului.

Așadar, analizele trebuie să sublinieze gradul de toleranță al fiecărui om sau gradul optim de toleranță.

Pentru a determina gradul optim de încărcare și respectiv de toleranță la stres este necesar ca angajații să:

• înțeleagă foarte bine cerințele postului

• identifice reușitele așteptate de companie din partea lor

• fie încrezători că pot realiza aceste performanțe

Întrucât răspunsurile față de stimulii comuni sunt personali și diverși, ca și capacitatea fiecărui om, abordarea organizațională presupune analiza fiecărui post in particular.

Fig. 4. Relația dintre performanță, gradul de încărcare și stres

În momentul în care se identifică supra sau subîncărcarea, se pretinde declanșarea răspunsului de acomodare din partea managementului. Această reacție urmărește: redefinirea scopului persoanei sau persoanelor influentate de stres, reîmpărțirea sarcinilor în cazul supraîncărcării, aplicarea unor proceduri clare diferitelor cazuri (de exemplu, favorizarea unor întâlniri între cei care dețin roluri generatoare de stres și cei ce-l receptează, pentru a găsi în comun soluțiile).

O modalitate de menținere a stresului în extremele suportabilului o reprezintă îmbogățirea postului. Tratarea organizațională poate fi dezvoltată până la emiterea programelor manageriale antistres, care pot fi:

Orientate către deficiențele specifice și grave cu care se întâlnește organizația: alcoolism, de reîmpărțirea posturilor, de consiliere în privința carierei.

Cu caracter general, susținute de echipe de proiect din instituție sau de centre calificate.

Conflictul organizațional

Dacă problemele și conflictele interioare devin greu de suportat, orice înfruntare poate arunca cu ușurință angajații într-o stare de neliniște și depresie, din care este foarte dificil de ieșit. Despre un conflict interpersonal la nivel organizațional se poate discuta atunci când într-o situație se opun diverse interese între angajat și angajator.

Printre manierele ineficiente și foarte răspândite de comportare în cadrul unui conflict organizațional se numără cearta, culpalizarea, învinuirea, atacare, moralizarea, jignirea, umilirea, demascarea, amenințarea etc.

Abilitățile de manageriere a conflictelor sunt importante nu doar pentru leader ci și pentru organizația în sine, întrucat leadership-ul în sine se referă la abilitățile de manageriere a conflictelor. Așadar, managerierea, gestionarea și chiar soluționarea conflictelor organizaționale fac parte din sacinile cotidiene ale leader-ului.

Afzalaur Rahim (2002) este de părere că managementul conflictului organizațional implică intervenții specializate, atât la nivel interpersonal cât și la nivelul intragrupului prin intermediul diverselor tehnici și strategii menite să se ocupe de coeziunea grupului.

Un studiu interesant realizat de Mills și Scultz (2009, p. 87-91) demonstrează că ideea de conflict organizațional se află în legătură directă cu satisfacția profesională. Așadar, cu cât un angajat este mai nemulțumit de job-ul sau, cu cât exista șanse mai mari să fie implicat în diverse conflicte organizaționale.

Cu toate acestea, conflictul organizațional poate fi diminuat sau chiar stopat prin intermediul unor măsuri adecvate, luate de lider și nu numai. În cazul conflictelor foarte puternice este benefică și intervntia unui psiholog organiațional care să poată media sau remedia situațiile problematice cu care angajații se confruntă.

Personalitatea are o influență deosebit de mare în viața profesională a individului, și implicit în adaptarea lui la diverse situații stresante. Tipurile de personalitate precum și trăsăturile individuale își spun spun cuvântul în cadrul unei situații de stres, în timp ce și modul de a reacționa al individului într-o astfel de situație ne poate spune foarte multe lucruri despre personalitatea sa.

Din toate aceste motive enumerate, în cadrul unui întâlniri de comunicare este recomandabil să se ia în calcul conflictele ori de câte ori pot să apară și să se descopere soluții reale pentru toți cei implicați în așa mod încât ambele părți să nu se simtă nendreptățite în niciun fel.

La acest gen de discuții, liderul și subalternii vor comunica nu numai despre conflicte, ci și despre toate cauzele și efectele acestor conflicte.

În pofida eforturilor depuse, numeroase bariere se pot interpune în calea unui proces de comunicare eficient. Un obstacol major se referă la faptul că niciun fel mesaj nu este recepționat exact în formă în care acesta a fost emis. În aceste condiții, receptorul poate amplifica, poate modifica, poate interpreta greșit sau poate chiar ignora mesajul.

CAPITOLUL 2.

COMPORTAMENTE NEPRODUCTIVE GENERATE DE STRES

2.1. Comportamente neproductive generate de stres

Comportamentul neproductiv la locul de muncă este un comportament voluntar cu efecte dăunătoare asupra organizației și persoanelor din organizație (clienții, colegii și superiorii ierarhici) .

Comportamentul neproductiv reprezintă un răspuns comportamental generat de o situație ce a provocat stres, care are ca scop reducerea emoțiilor negative ulterioare, chiar dacă, prin asta amenință organizația și reduce eficiența organizației și a membrilor săi.

Aceste comportamente pot include acte, cum ar fi agresiune directă- violență, agresivitate, ostilitate, sabotaj, furt, nerespectarea intenționată a instructiunilor, încălcarea normelor de organizare semnificative, reducând eficiența și performanța la locul de muncă ale membrilor săi și, practic, pune în pericol sănătatea și bunăstarea a organizației și a membrilor săi.

Particularitatea comportamentelor neproductive este că acestea diferă de actele negative obișnuite prin faptul că nu sunt accidentale și sunt destinate în mod special să producă prejudicii angajatorilor, chiar dacă neintenționat.

Toate aceste comportamente au un punct comun: efectele negative actuale sau potențial dăunătoare ale unor astfel de comportamente antisociale atât asupra organizației cât și asupra membrilor acestora.

În unele situații, diferitele forme de comportament (de exemplu, sabotaj sau furt) pot avea fi îndreptare împotriva angajatorului pentru nedreptăți reale sau imaginare. În alte cazuri, comportamente diferite pot fi făcute din diferite motive. De exemplu, furtul poate fi comis dintr-o nevoie reală de către un angajat prost plătit cu un copil bolnav, sau de a restabili echitatea de către un angajat, care și-a pierdut un beneficiu.

Comportamentul neproductiv se referă la acțiuni realizate de către angajați care contravin scopurilor și obiectivelor angajatorului. Comportamentul nu este neapărat rău intenționat, dar este întotdeauna conștient – aceasta nu include comportamente sau incidente accidentale sau inconștiente.

Forțele motrice din spatele comportamentului contraproductiv pot fi foarte și includ motive legate de mediul organizațional, lipsa de formare, personalitatea angajatului și schimbări de viață precum și factori externi .

Comportamentele neproductive la locul de muncă au un impact nefavorabil, atât la nivel interpersonal (colegi, clienți) cât și la nivelul organizației, putând genera chiar și pierderi importante pentru organizație. Astfel de tipuri de comportamente de la nivel interpersonal pot fi: impolitețea, abuzul emoțional, bullying și mobbing (forme ale hărțuirii nonsexuale) – unde vizată este persoana care este de fapt ținta comportamentului – sau alte forme ce pun accent pe cel care manifestă comportamentul, pe motivația și caracteristicile acestuia (răzbunare, violență, agresivitate, etc).

Comportamentele neproductive sunt, de fapt, rezultatul interacțiunii factorilor personali și organizaționali. Printre principalii factori personali, se pot menționa: trăsăturile de personalitate, conștiinciozitatea și amabilitatea ale căror niveluri scăzute generează apariția comportamentelor neproductive, afectivitatea negativă – care la un nivel ridicat de asemenea determină apariția lor.De asemenea, sunt importante și evaluările, atribuirile pe care le face individul în raport cu ceea ce se întâmplă la locul de muncă.

Dintre predictorii organizaționali se pot remarca percepția injustiției organizaționale, a insatisfacției crescute în muncă, ambiguitatea rolului.

Grupurile de lucru pot reprezenta un factor de încurajare sau de menținere a comportamentelor neproductive, din cauza subculturii lor sau a modelelor de rol pe care le propun.

Deși prezintă unele elemente comune, comportamente contraproductive diferă totuși pe anumite dimensiuni:

intenția de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);

ținta comportamentului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizație sau de ambele);

tipuri de norme încălcate (ale organizației, ale grupului de lucru, ale societății, ale grupului de lucru sau nici una);

persistența actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);

intensitatea și profunzimea comportamentelor manifestate.

Printre comportamente neproductive cele mai obișnuite în rândul organizației putem enumera:

furtul (de bani sau bunuri din proprietatea organizației);

distrugerea proprietății (stricarea logisticii, sabotarea producției);

folosirea necorespunzătoare a informației (dezvăluirea de informații confidențiale, falsificarea de documente);

folosirea neadecvată a timpului și resurselor  (rezolvarea problemelor personale în timpul programului de lucru);

comportament realizat în condiții nesigure (nerespectarea sau neînvățarea procedurilor de siguranță);

calitatea slabă a sarcinilor realizate (munca intenționat realizată defectuos sau într-un ritm mai lent);

absențe nejustificate, întârzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor

acțiuni verbale neadecvate (a se certa cu clienții, hărțuirea verbală a colegilor);

acțiuni fizice neadecvate (atacuri fizice față de colegi, avansuri sexuale)

Inițial, comportamentele neproductive au fost studiate ca niște constructe izolate (absenteism, furt etc), însă pe parcurs cercetările s-au îndreptat către gruparea comportamentelor specifice, în funcție de anumite criterii. În ultimii ani, cercetările au vizat studierea comportamentelor făcând distincția între comportamentele ce vizează organizația și cele care vizează persoana (cercetările efectuate de Robinson și Benet- scala bidimensională – Interpersonal and Organisational Deviance Scale).

Figura 5. Tipologia comportamentului deviant (Robinson și Bennett, 1995)

Sursa: Latura întunecată a organizațiilor. Comportamentul neproductiv la locul de muncă, Sulea, C.

Prima dimensiune – devianță minoră vs  devianță majoră – reflectă la un pol comportamente deviante minore, care nu sunt dăunătoare nici pentru organizație, nici pentru indivizii vizați, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicații severe pentru organizație și indivizi;

A doua dimensiune – devianță interpersonală vs devianță organizațională – are, la un pol, comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu și organizației și care sunt la vedere, iar la celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizației, nu indivizilor și ascunse

Cele două dimensiuni ale comportamentelor neproductive – dimensiunea organizațională și cea interpersonală- pot produce efecte negative atât organizației, în ansamblu, cât și membrilor acesteia, în mod individual.

Comportamentele neproductive au un anumit grad de vizibilitate, ele nu se produc în izolare, astfel că acestea sunt observate de către colegi – care pot fi doar observatori sau pot avea un rol important în încurajarea sau descurajarea comportamentelor.

2.2.Clasificari ale comportamente neproductive

Tipologia acestor comportamente include atât comportamente orientate direct către organizație sau către indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale angajaților sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizații, variind în implicații, de la minore la grave.

Comportamentele neproductive au fost clasificate în mai multe moduri, unul dintre cele mai comune le distinge pe baza obiectivului (Robinson și Bennett, 1995),

Comportament îndreptat împotriva oamenilor din organizație este orientat interpersonal și poate include acte de agresiune față de colegi, inclusiv insulte verbale, răspândirea de zvonuri false, hărțuire, bârfă, abuz verbal sau despre a face haz pe seama altora, jucând feste etc.

Comportament îndreptat împotriva organizației ca un întreg este îndreptat spre organizație și poate lua forma de: a lua pauze excesive, perioade în care angajatul se ocupă de o problemă personală în loc să lucreze pentru angajator, diminuarea efortului depus, încălcarea politicilor organizaționale sau de a lucra în mod intenționat lent.

Devianța referitoare la proprietate-folosirea neadecvată a bunurilor angajatorului: furt, sabotaj, daune materiale;

Devianța referitoare la producție – violarea normelor legate de activitatea profesională care trebuie realizată: neimplicare, absențe, întârzieri, pauze lungi, consumul de alcool, droguri, greșeli intenționate sau sarcini realizate intenționat într-un timp prea lung.

Devianța politică – bârfa și favoritismele

Agresiunea personală – hărțuire sexuală și non-sexuală – pot fi menționate aici studiile realizate asupra superiorilor abuzivi în care atenția a fost îndreptată spre reliefarea a unor comportamente verbale și nonverbale ostile, concept similar cu abuzul emoțional. Cercetătorii se referă la acest comportament ca mobbing sau bullying . Mobbing -ul, ca un tip extrem de stresor la locul de muncă, este definit ca agresare psihologică, o formă severă de hărțuire. Este un fenomen de durată ce implică un conflict escaladat cu frecvente acțiuni de hărțuire orientate asupra unei persoane țintă.

În funcție de gradul de severitate al formelor sub care se manifestă:

Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hărțuirea, violența

Forme minore, mai subtile: împrăștierea zvonurilor, comportamente prin care se manifestă lipsa de respect față de alții 

O altă clasificare a comportamentelor neproductive poate fi făcută după ținta comportamentului:

Comportament cu accent pe persoană – impolitețea, abuzul emoțional, bullying și mobbing etc

Comportament cu accent pe cel care manifestă comportamentul, pe caracteristicile și motivația lui – răzbunarea, represaliile, violența și agresivitatea

Comportamentele neproductive cel mai frecvent studiate au fost: performanța de locul de muncă, absenteismul, impactul asupra cifrei de afaceri și accidente generate la locul de muncă.

Influența grupului și a liderului asupra comportamentelor neproductive

Cele mai multe stări de stres la locul de munca pot fi generate de influența liderului, care pentru foarte mulți angajați poate reprezenta o figură a autorității care inspiră teamă și tensiune.

Capacitatea liderului se definește asadar prin reușita în a putea influența colaboratorii să obțină maximum de eficiență și maximum de satisfacții socio-umane. Managerul trebuie să-i facă pe alții să facă.

Pentru a nu reprezenta un factor stresor, liderul trebuie să fie capabil să aplaneze orice fel de conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gândire, independentă în acțiuni, el trebuie, în același timp, să insiste asupra luării deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea față de membrii colectivului cu cerințele impuse de știința managerială.

Liderii au în momentul de față o profesie foarte complexă, care le cere să fie cât mai eficace într-un foarte mare număr de activități.

Cercetătorii și specialiștii din domeniul admnistrării afacerilor încadrează abilitățile de leadership astfel: (Cardona, P. și Lombardia, G., 2002, p. 87)

Abilități de tip strategic – facilitează astfel generarea efectivă de valoare economică pentru companie prin intermediul adaptării absolut superioară la mediu: viziunea concretă asupra afacerii, orientarea permanentă spre client, luarea deciziilor corecte, gestiunea tuturor resurselor.

Abilități de tip organizațional – facilitează deci dezvoltarea semnificativă a capacității tuturor angajaților și buna înțelegere dintre toti aceștia: intercomunicare, munca în grup și conducerea eficientă a acesteia, negociere etc.

Abilități de eficacitate personală – facilitează deci conducerea propriei persoane într-o manieră cât mai eficace: autocunoaștere, inițiativă, motivației, învățare, autocontrol, autocritică, gestiunea corectă a timpului, optimism, creativitate, gestiunea stresului, gestiunea tuturor emoțiilor (inteligența emoțională).

Stilul de conducere constă asadar într-o serie importanta de particularități ale persoanei prin intermediul careia managerul realizează fiecare dintre funcțiile manageriale, și care trebuie raportat și la structura, specificul și dinamica reala a microgrupului în care managerul își exercită astfel activitatea de conducere.

Rezultanta tuturor calităților, cunoștințelor și a aptitudinilor, a talentului și pregătirii liderilor, indiferent de nivel de tip ierarhic, sex, vârsta, o reprezintă așadar capacitatea managerială sau leadership-ul. În esență, prin intermediul acesteia desemnăm practic influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și, îndeosebi, al realizării obiectivelor.

Formarea unui lider presupune o bogată activitate de perfecționare profesională, pe principii științifice și într-un mediu socio-economic adecvat. A fi lider nu reprezinta însă un lucru cu care te naști, ci o deprindere care se dezvoltă și se perfecționează continuu pe tot timpul vieții.

Persoanele pozitive și optimiste, organizate, excelenți comunicatori, care relaționează mult mai ușor cu ceilalți, dotate cu o deosebită intuiție și empatie, care dau dovadă de tărie de caracter și care dispun de un dezvoltat sentiment de comuniune socială sunt avantajate în tot ceea ce privește îndeplinirea cu succes a unor funcții manageriale.

Stilul de conducere este în cea mai mare parte un proces de tip inconștient și depinde de personalitatea managerului. Prin însușirea de către lider și prin alternarea în funcție de situație a tuturor diferitelor stiluri, se poate crește considerabil eficiența și coeziunea echipei, mai ales în situații critice.

Comportamentul de conducere si coordonare presupun un real ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale, precum și de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult ori mult mai puțin evident în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante, și care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp. (Mihuț, I., 1998, p. 248)

2.3. Managementul stresului ocupațional

Gestionarea stresului este un act de echilibrare pentru a menține presiunea la un nivel optim. Managementul stresului presupune astfel, menținerea nivelului de excitare generat de stres la acel nivel care să permită realizarea obiectivelor personale, profesionale și organizaționale. Atunci când presiunea este optimă, oamenii tind să vadă stresul ca fiind pozitiv; atunci când presiunea este prea mică sau prea mare, stresul este resimțit ca fiind negativ.

De-a lungul timpului, mai multe companii au dat creat diverse cursuri pe tema managementului stresului pentru angajați. Aceste cursuri au ca obiectiv principal învățarea angajaților despre cum să-și gestioneze mai bine activitățile, în așa fel încât să nu se mai streseze. O parte dintre aceste companii promovează și consultații individuale pentru angajați în ceea ce privește atât problemele profesionale, cât și personale.

Cursurile de management ale stresului aduc informații în plus angajaților despre natura și factorii care influențează stresul cum ar fi: administrarea timpului sau antrenamente de relaxare. O parte dintre organizații promovează examinări personale pentru funcționari cu privire la dificultățile ce sunt întâmpinate la locul de muncă cât și problemele din familie.

Beneficiile (diminuarea simptomelor stresului) au eficiență pe termen scurt. Este neglijat de multe orice ori cel mai însemnat efect al stresului, pentru că atenția se direcționează către angajat și nu și asupra atmosferei.

Un management al situațiilor de stres eficient poate fi un instrument care ajută la realizarea și îndeplinirea obiectivelor propuse, într-un mod clar, organizat, ordonat și fără factori de stres.

Așadar, managementul stresului se bazează în mod special pe managementul timpului și pe schimbare. Aceste două elemente au o putere foarte mare, iar gestionarea corectă a lor poate duce la o reducere semnificativă a gradului de stres fie el profesional sau personal.

Gestionarea timpului se referă, așadar, în primul rând la optimizarea proiectării și planificării activității manageriale și se concentrează asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificării zilnice și asupra stabilirii priorităților organizaționale. Dar acest lucru nu trebuie absolutizat întrucât o planificare foarte riguroasă și rigidă este, adesea, neproductivă, poate distruge climatul organizațional și poate deteriora relațiile interpersonale.

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt:

Să muncești mai mult sau mai repede (în cadrul unei activități ce se desfășoară într-un interval de timp determinat);

Să reduci timpul dedicat anumitor activități, considerând că aceste activități sunt mai puțin importante decât altele;

Să realizezi diferite sarcini în același timp, considerând că astfel utilizezi timpul în mod optim;

Dacă ești tot timpul ocupat, ai senzația că în acest mod vei obține cele mai bune rezultate;

Dacă ai o responsabilitate mai mare crezi că trebuie să muncești mai mult pentru a da exemplu;

Să acorzi mai mult timp luării unor decizii și astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate.

De cele mai multe ori, aceste erori de gestionare a timpului au consecințe și urmări destul de grave atât pentru organizație, cât și pentru viața personală a angajatului, așadar, o gestionare corectă a timpului este benefică atât în viața profesională, cât și în cea personală a individului.

Orice organizație se poate confrunta insa si cu situații de criză în măsură să pună în pericol, funcționarea sa normală și reputația de care se bucură într- o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, în timp ce altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect și concret.

Există situații de criză în care stresul și tensiunile pot fi foarte intense, iar crizele de nervi sunt iminente. Pierderea autocontrolului poate avea grave repercursiuni, de ordin afectiv, și tocmai din aceste motive sunt necesare câteva modalități de a depăși aceste stări.

Soluționarea situațiilor de criză se realizează printr-un ansamblu de măsuri și acțiuni aplicate în mod individual sau combinat, în funcție de concepția de rezolvare a respectivei situații.

Schimbarea organizațională este o altă metodă de management a stresului foarte eficientă. Această abordare este cea mai directă cale de a reduce stesul, în mod special la locul de muncă. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale mnucii și design-ul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificați. Avantajul acestei abordări este faptul că tratează direct principala cauză, însă, uneori managerii nu o agrează întrucât implică o serie de schimbări în rutina muncii și în structura organizațională, iar mulți dintre ei nu sunt dispuși să facă schimbări.

În comparație cu managementul stresului și cursurile de instruire a angajaților, unele companii încearcă diminuarea stresului prin utilizarea unui specialist care are ca sarcină îndrumarea spre căi de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Abordarea aceasta este cea mai deschisă metodă de a diminua stresul la locul de muncă. Este vorba de identificarea trăsăturilor cele mai presante ale muncii (spre exemplu: munca în exces, conflictele) și trasarea strategiilor de diminuare sau chiar de suprimare a determinanților de stres constatați.

Beneficiul acestei abordări este faptul ca tratează direct cauza principală a stresului la locul de muncă. Însă, de multe ori, managerii nu acceptă această abordare deoarece implică în mod automat schimbări în munca de rutină sau programul de producție, sau chiar modificări in nivel organizațional.

Ca regula generală valabilă, acțiunile de diminuare a stresului la locul de muncă ar trebui să atribuie interes imens schimbării la nivel organizațional pentru a ameliora circumstanțele de muncă. Dar chiar și cele mai stăruitoare acțiuni de ameliorare a împrejurărilor de muncă sunt nepregătite să îndepărteze stresul în totalitate, pentru toți angajații. De aceea, o îmbinare a schimbării organizaționale și managementul stresului este mereu cea mai folositoare abordare pentru a anticipa stresul la locul de muncă.

De asmenea, pot fi făcute o serie de modificări în organizație pentru a preveni stresul la locul de muncă, vizând următoarele direcții:

motivarea și oferirea mai multor oportunități angajaților pentru a-și utiliza abilitățile.

definirea clară a atribuțiilor si sarcinilor.

implicarea angajaților la luarea la deciziilor și la stabilirea acțiunilor ce le influențează locul de muncă.

eficientizarea comunicării în scopul diminuării incertitudinilor în ceea ce privește îmbunătățirea carierei și planurile viitoare ale angajaților.

promovarea activităților ce stabilesc legături sociale între angajați.

stabilirea unui program care să fie în consonanță cu solicitările și sarcinile angajaților în afara orelor de muncă.

2.3. Prevenirea stresului la locul de muncă

Nu se cunosc abordări sistematizate sau un compendiu cu informații despre dezvoltarea cursurilor de prevenție a stresului. Programele și soluțiile sunt planificate în așa fel încât vor fi modelate de numeroși determinanți– capacitatea și complexitatea organizației, resursele disponibile și în special felul problemelor cu care se confruntă organizația. Ca și exemplu, unele organizații au ca dificultate centrală suprasolicitarea angajaților, iar altele un orar nestatornic sau lipsa de comunicare cu ceilalți.

Altfel spus, nu este posibilă o recomandare universal valabilă de prevenire a stresului în mediul de muncă, dar este posibilă oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de preîntâmpinare a stresului în companii.

În toate cazurile, procesul cursurilor de prevenție a stresului presupune parcurgerea a trei etape: identificarea problemei, intervenția și evaluarea. Un nivel optim de pregătire pentru cursul de preîntâmpinare a stresului trebuie să cuprindă următoarele:

Conștientizarea dificultăților cu privire la stresul în mediu de lucru (costuri,cauze, control).

Garantarea unui management și sprijin de calitate pentru curs.

Implicarea angajaților în toate etapele cursului.

Determinarea abilităților tehnice de dirijare a cursului (program specializat pentru membrii companiei sau utilizarea specialiștilor)

Adunarea angajaților și a managerilor, în cadrul aceluiași grup sau “grup de soluționare a dificultăților” poate fi o abordare foarte folositoare pentru creșterea programelor de prevenire a stresului. Analizele și studiile au demonstrat că eforturi participative au fost finalizate cu succes în privința dificultăților ergonomice în mediul de lucru, în parte datorită capitalizării cunoștințelor deschise ale angajaților despre dificultățile pe care le-au întâlnit in munca lor.

Stresul profesional poate fi scăzut printr-o serie de acțiuni, cum sunt:

stabilirea de întâlniri cu superiorii (o dată la 3 luni/6 luni/1 an) pentru a discuta despre performanțe și responsabilități – în acest fel pot fi eliminate ambiguitățile legate de sarcini, obiective, de așteptări din partea salariaților și din partea companiei, sprijinul oferit din partea companiei și recompense în cazul atingerii obiectivelor stabilite

time-management – realizarea unui management eficient al timpului, respectarea timpului liber pentru activități care nu au legătură cu serviciul

izolarea – deconectarea de la sarcinile de serviciu în timpul liber (telefonul de serviciu închis, evitarea verificării e-mailului de serviciu)

cunoașterea limitelor – dacă stresul este provocat de munca în sine, trebuie luată în calcul și schimbarea locului de muncă

Etape programului de prevenire

Moralul redus, reclamațiile referitoare la sănătate și mediul de lucru sunt principalele semne ale stresului la locul de muncă. Dar uneori, nu există semne, mai ales dacă angajații se îngrijorează de pierderea locului de muncă. Lipsa indiciilor evidente nu este un pretext bun pentru a ignora îndoielile privitoare la stresul mediului de lucru sau reducerea importanței unui program de prevenire a stresului.

Prima etapa – Identificarea problemei

Cea mai buna metodă de a cerceta scopul și cauza unei probleme de stres într-o companie depinde în principiu de mărimea companiei și de resursele disponibile. Conversațiile de grup între manageri, responsabili și angajați pot fi o bază extraordinară de informații. Astfel de conversații pot reprezenta soluția pentru a remedia problemele cauzate de stres într-o companie mică. În vreme ce într-o companie mare, discuțiile pot fi utile doar pentru înștiințarea asupra factorilor de stres și a solicitărilor ce cauzează stresul pentru un număr major de angajați.

Cu referire la metoda de colectare a informațiilor, acestea trebuie să vizeze percepțiile angajaților asupra condițiilor mediului de lucru și nivelul de stres, sănătate și împlinire. Lista condițiilor mediului de lucru ce pot determina stresul și a indicilor și consecințelor stresului sunt un bun punct de start pentru a hotărî ce informatii trebuie înregistrate.

Evaluarea comportamentelor obiective ca absenteismul, îmbolnăvirile sau chestiunile legate de performanță pot fi deopotrivă evaluate pentru a confirma prezența și sursa stresului. În cel mai bun caz, aceste valori sunt doar indicatori estimativi ai stresului mediului de lucru.

Datele rezultate din conversații ar trebui sa fie strânse și evaluate pentru a oferi răspunsuri la întrebările cu privire localizarea unei cauze de stres și a unei condiții de lucru ce poate fi responsabilă, spre exemplu, de o comunicare foarte slabă între două departamente.

Etapa a II-a – Design-ul și implementarea intervențiilor

Imediat ce sursele de stres au fost recunoscute și scopul problemei înțeles, se trece la etapa de design și de realizare a unei strategii de intervenție.

În companiile mici, conversațiile informale care au servit identificării problemelor de stres pot produce și idei valoroase de prevenire. Companiile mari trec printr-un proces mai formal. Frecvent, i se solicita unei echipe să genereze recomandări bazate pe evaluarea datelor din prima etapă și se apelează la experți din afara companiei.

Pentru unele cauze, spre exemplu munca în exces, stresul poate fi prezent doar în câteva departamente și solicită soluții mai complexe, de exemplu redefinirea postului. Alte cauze pot fi tipice anumitor angajati și persistente la orice fel de schimbare la nivel organizațional și solicită în locul acesteia managementul stresului sau intervenții de consiliere a angajaților. Anumite intervenții pot fi realizate rapid (spre exemplu eficientizarea comunicării, cursuri de management al stresului), însă pentru unele e nevoie timp pentru a fi duse la final (de exemplu redefinirea unui proces de fabricație).

Etapa III-a – Evaluarea intervenției

Evaluarea reprezintă o etapă esențială în procesul intervenției. Evaluarea este utilă pentru a stabili dacă aceasta cauzează efectele scontate și dacă sunt necesare modificări în acest sens.

Timpul necesar pentru estimarea intervențiilor trebuie bine determinat. Intervențiile care includ schimbări la nivel organizațional trebuie să primească evaluări după un interval de timp mai scurt cât și după o perioadă mai lungă.

Evaluarea inițială (după o perioadă scurtă de timp) poate fi efectuată pentrua determina un prim indiciu al cursului sau al unor posibile nevoi de redirecționare. Evaluarea după o durată mai lungă de timp (de regulă – un an), e importantă pentru a demonstra dacă intervenția produce efecte de durată.

Evaluarea ar trebui să se orienteze pe aceleași categorii de informații adunate in timpul etapei inițiale (de identificare, cu referire la informațiile de la angajați, despre mediul de lucru, gradul de stres, problemele în ceea ce privește satisfactia și sănătatea).

Percepțiile angajaților sunt în principiu cele mai fragile măsurători ale condițiilor ce provoacă stres la muncă și de multe ori exprimă primul indicator al intervenției.

Adăugarea măsurătorilor reale precum lipsa de la locul de muncă și costurile pentru asigurarea unei îngrijiri a sănătății pot fi folositoare. Urmările intervenției asupra stresului în mediul de lucru au tendința să fie mai puțin bine determinate și pot dura un timp mai mare pentru a-și face apariția. Procedura de prevenire a stresului nu se finalizează cu evaluarea. Procedura trebuie să fie percepută, mai degrabă, ca un proces permanent ce utilizează datele estimării pentru a redefini și redirecționa strategia de acțiune.

CAPITOLUL 3.

CAUZELE APARIȚIEI STRESULUI ȘI EFECTELE STRESULUI ASUPRA FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL APIA CENTRUL JUDEȚEAN IAȘI

Metodologia cercetării

3.1. Problema de cercetare

Stresul ocupațional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunta societatea modernă, fiind generat de viața profesională, de mediul muncii, cu consecințele nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă.

Stresul poate apărea și ca urmare a unor manifestări nespecifice ce se desfășoară pe perioade mai scurte sau mai lungi de timp, în funcție de intensitatea factorilor stresori.

În timp, dacă nu se iau măsurile corespunzătoare și necesare pentru înlăturarea factorilor stresori, sau acolo unde nu se pot reduce în totalitate, pentru diminuarea lor și creșterea capacității de adaptare la stres, pot apărea și boli somatice, iar mai târziu chiar și boli organice.

Am ales să analizez impactul stresului asupra salariaților din cadrul APIA Centrul Județean Iași întrucât consider că activitatea pe care o desfășoară poate genera apariția stresului mult mai frecvent decât la alți angajați din cadrul sectorului public, având în vedere specificul activității agenției.

Obiective

Evaluarea cauzelor principale ale stresului perceput de către funcționarii din cadrul APIA Centrul Județean Iași;

Identificarea diferențelor în funcție de gen, vârstă și de specificul muncii prestate în ceea ce privește efectele stresului perceput de către funcționarii APIA Centrul Județean Iași;

Ipoteze

Ipoteza principală H1: Supraîncărcarea muncii este principala cauză a apariției stresului în rândul angajaților APIA Centrul Județean Iași

Ipotezele de lucru:

H 1.1.: Există o legătură puternică între natura muncii și supraîncărcarea muncii.

H 1.2.: Există o legătură puternică între vârsta angajaților și supraîncărcarea muncii.

Variabile independente:

– Vârsta: până în 40 de ani / peste 40 de ani

– Natura muncii: activitate de birou/muncă de teren

Variabila dependentă este Supraîncarcarea muncii

Ipoteza principală H2: Există diferențe între angajați în ceea ce privește comportamentele neproductive manifestate (abuz) la locul de muncă.

Ipotezele de lucru:

H2.1.: Există diferențe între bărbați și femei în ceea ce privește comportamentele neproductive manifestate (abuz) la locul de muncă.

H 2.2.: Există diferențe între angajați în funcție de natura muncii în ceea ce privește comportamentele neproductive manifestate (abuz) la locul de muncă.

H 2.3.: Există diferențe între angajați în funcție de vârsta lor, în ceea ce privește comportamentele neproductive manifestate (abuz) la locul de muncă.

Variabilele independente:

– Genul: bărbați(1) / femei(2)

– Vârsta: până în 40 de ani(1) / peste 40 de ani(2)

– Natura muncii: activitate de birou/muncă de teren

Variabila dependentă: Comportamente neproductive din categoria Abuz (Media scorurilor din categoria Abuz )

Descrierea contextului organizațional și a populației investigate

Agenția de Plăți și Intervenție pentru Agricultură (APIA) Centrul Județean Iași funcționează ca instituție publică cu personalitate juridică din data de 01.01.2008. Instituția este responsabilă cu derularea și gestionarea fondurilor europene și naționale pentru agricultură privind plățile directe și măsurile de piață (având ca sursă de finanțare FEGA și FEADR) și cu efectuarea plăților reprezentând sprijin financiar din bugetul național.

Activitatea APIA Centrul Județean Iași se desfașoară pe doua paliere: județean și local. Structura organizatorică a APIA C.J. Iași cuprinde un numar de 135 posturi (funcții publice) din care 131 posturi ocupate.

La nivel județean își desfașoară activitatea un numar de 68 salariați, activitatea fiind structurată pe servicii astfel:

Serviciul Autorizare Plăți

Serviciul Controale pe teren

Serviciul Măsuri Specifice

Serviciul economic, recuperare debite

Compartimentul juridic

La nivel local, APIA își desfășoară activitatea un număr de 67 salariați prin intermediul celor 8 centre locale organizate pentru a deservi fermierii din cadrul comunelor arondate (Centrul Local Iași, Centrul Local Tîrgu Frumos, Centrul Local Pașcani, Centrul Local Hîrlau, Centrul Local Țibănesti, Centrul Local Scânteia, Centrul Local Răducăneni, Centrul Local Vlădeni).

În anul 2015 Centrului Județean Iași a asigurat realizarea fluxului necesar pentru acordarea sprijinului financiar în valoare de 197.249.718 lei (44.829.481 euro) pentru cererile de plata depuse de un număr de 26.780 de fermieri (persoane fizice și/sau persoane juridice care desfașoară o activitate agricola in calitate de utilizatori legali ai suprafetelor de teren agricol sau detinatori legali de animale).

Cererile de plată se depun la fiecare centru local în perioada 1 martie- 31 mai a fiecărui an.

Ulterior se fac verificările administrative asupra cererilor, urmând ca un eșantion stabilit de către APIA central să fie supus controlului pe teren. După finalizarea controalelor și supracontroalelor, se face autorizarea la plată pentru avansul acordat fermierilor de maxim 30% din sumele autorizate, avans ce trebuie achitat până la 31 decembrie, urmând ca plata regulară să fie efectuată până la 30 iunie a anului următor.

În anul 2015 au fost efectuate peste 1500 de controale pe teren, iar în luna noiembrie o parte din salariații din cadrul Serviciului Controale pe teren au fost delegați la APIA Vaslui pentru a sprijini activitatea de la nivelul județului Vaslui.

Această practică este des întâlnită în cadrul APIA, delegările în interesul instituției fiind făcute atât pentru activitatea de control teren, cât și pentru activitatea de primire cereri de plată, în perioada de campanie.

Recomandările Comisiei Europene prevăd ca un salariat să gestioneze un număr maxim de 250 de cereri, în timp ce la nivelul APIA Centrul Județean Iași (și nu numai, situația este întâlnită în majoritatea centrelor județene din țară) media pe salariat este de cca. 400 de cereri, în unele centre locale ajungând și la 550 de cereri/salariat.

În unele perioade există și suprapuneri de activități (ex. efectuare plăți și primire cereri) în sarcina acelorași persoane, apărând în acest fel riscul disipării acuității și atenției, implicit apariția erorilor.

În consecință, este afectat randamentul în muncă, înregistrându-se frecvent depășiri seminificative ale programului normal de muncă, având drept consecință suprasolicitarea fizică și psihică a salariaților.

În timp s-a constatat că realocarea de personal între diverse structuri și servicii nu a dat rezultatele scontate deoarece încărcătura suplimentară a personalului rămas în structură a dus la îngreunarea parcurgerii procedurilor de implementare a fondurilor europene aflate în sfera de gestionare a APIA.

3.2. Eșantionul de cercetare

Cercetarea de față s-a desfășurat pe un lot de 57 de funcționari publici, angajați ai Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură – Centrul Județean Iași ", cu vârste cuprinse între 27 și 63 de ani, care efectuează activitate de teren și respectiv activitate de birou.

Având în vedere faptul că la nivel local activitatea este similară, din cei 67 de salariați a fost selectat pentru a face parte din cercetare un număr 34 angajați (50,75% din totalul salariaților de la nivel local, care își desfășoară activitatea în cadrul a 4 centre locale Hîrlău, Iași, Scânteia și Răducăneni). Au fost alese aceste centre întrucât înregistrează valori ridicate la numărul cererilor repartizate pe salariat.

Toți salariații care efectuează activitate de teren au participat la cercetare (23 salariați).

3.3. Instrumente de cercetare

Pentru Ipoteza nr. 1 am elaborat Chestionarul Situații care pot genera stres la locul de muncă. Acest chestionar a fost construit în urma observațiilor personale asupra situațiilor ce pot provoca stres, ținând cont de obiectivele asumate, termenele de realizare și rezultatele înregistrate în cadrul APIA Centrul Județean Iași, în cei 10 ani de activitate în cadrul instituției.

Chestionarul este alcătuit din 24 de itemi cu ajutorul căruia pot fi evidențiate situațiile care sunt considerate de către angajați ca sursă de stres profesional. Subiecții îsi exprimă gradul de acord în privința acestor itemi pe o scală în 5 trepte, de la 1 (deloc) la 5 (mult).

Instrumentul este alcătuit din 5 subscale, alcătuite după cele cinci categorii de surse de stres specifice locului de muncă din cadrul unei organizații propuse de C.L.Cooper:

Semnificația scorurilor: Scorurile mari obținute de un subiect semnifică un nivel ridicat de apariției a sursei de stres iar scorurile mici, un nivel scăzut al sursei de stres.

Pentru verificarea ipotezei nr.2 am utilizat chestionarul Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C)-32 items.

Chestionarul este elaborat des către Suzy Fox și Paul E. Spector, tradus în limba română de Coralia Sulea -Comportamente Contraproductive (CWB-C) (32-itemi) și adaptat la specificul activității APIA.

Instrumentul este alcătuit din 5 subscale și solicită subiecților să răspundă cât de des au experimentat un anumit comportament la locul de muncă, comportament generat de stresul la locul de muncă.

Pentru a calcula corul, se însumează răspunsurile de la fiecare item ce aparține fiecărei subscale, așa cum este prezentat în tabelul de mai jos.

Semnificația scorurilor: Scorurile mari obținute de un subiect semnifică un frecvența ridicată a acelui comportament iar scorurile mici, un nivel scăzut al acestuia.

3.4. Rezultatele cercetării și interpretarea datelor

Ipoteza principală H1: Supraîncărcarea muncii este principala cauză/sursă a apariției stresului în rândul angajaților APIA Centrul Județean Iași

În urma calculării scorurilor obținute de către angajați la chestionarul privind situațiile de stres la locul de muncă, pe cele 5 dimensiuni abordate s-a constatat că Supraîncărcarea muncii are rezultatele cele mai mari, celelalte dimensiuni fiind în ordine descrescătoare, Rolul în organizație, Dezvoltarea carierei- recompense, Relația cu colegii și cu superiorii, Structura și climatul organizațional. 

Tebel nr. 1 Rezultatele evaluării surselor de stres la locul de muncă pentru salariații APIA Centrul Județean Iași

Fig. Ierarhizarea surselor de stres resimțite de către angajații APIA Centrul Județean Iași

H 1.1.: Există o legătură puternică între natura muncii și supraîncărcarea muncii.

H 1.2.: Există o legătură puternică între vârsta angajaților și supraîncărcarea muncii.

Variabila dependentă este Supraincarcarea muncii

Valorile acestei variabile au fost calculate ca medie aritmetică a scorurilor itemilor din categoria „Supraîncărcare”

Variabilele independente sunt natura muncii ( birou sau teren) și vârsta.

Natura muncii a fost codificată în SPSS astfel: 1- „teren” 2 – „birou”

Pentru verificarea ipotezelor H 1.1. și H 1.2 am utilizat regresia liniară simplă în programul SPSS.

Tabelul Correlations

Correlations H 1.1

Valoarea coeficientului Pearson este 0,147, ceea ce înseamnă că între variabilele considerate există o legatură directă, destul de slabă. Valoarea sig. corespunzătoare, este 0,138, care este mai mare decât 0,05, ceea ce demonstrează absența legaturii dintre cele două variabile. Asta înseamnă că între cele două variabile nu este o legătură directă, semnificativă.

Așadar, ipoteza H 1.1 nu se confirmă.

Correlations H 1.2

Valoarea coeficientului Pearson, care este 0,433, ceea ce înseamnă că între variabilele considerate există o legatură directă, destul de puternică.

Valoarea sig. corespunzătoare, este 0,00, care este mai mic decât 0,05, ceea ce demonstrează existența legaturii dintre cele două variabile. Asta înseamnă că putem afirma că între cele două variabile este o legătură directă, destul de strânsă. Ipoteza H 1.2 se confirmă.

Tabelul ANOVA

ANOVA(b) H 1.1

a Predictors: (Constant), Natura_munca

b Dependent Variable: Med_Supraincarcare

În cazul nostru valoarea lui sig este 0,275, care este mai mare decât 0,05. Astfel putem spune că se admite ipoteza nulă,conform căreia = 0. Deci relația liniară dintre cele două variabile nu este semnificativă.

ANOVA(b) H.1.2

a Predictors: (Constant), Vârsta

b Dependent Variable: Med_Supraincarcare

Valoarea lui sig pentru ipoteza H 1.2 este 0,01, care este mai mic decât 0,05. Astfel putem spune că se admite ipoteza alternativă,conform căreia 0. Deci relația liniară dintre cele două variabile este semnificativă.

Tabelul Coefficients

Coefficients(a) H 1.1

a Dependent Variable: Med_Supraincarcare

Coloana cinci este coloana pragului de semnificație al testului t. În cazul nostru valoarea lui sig este 0,275, care este mai mare decât 0,05, ceea ce înseamnă că panta dreptei de regresie , nu corespunde unei legături semnificative între cele două variabile.

Coefficients(a) H 1.2.

a Dependent Variable: Med_Supraincarcare

Valoarea lui sig este 0,01, care este mai mică decât 0,05, ceea ce înseamnă că panta dreptei de regresie , corespunde unei legături semnificative între cele două variabile.

Ipoteza principală H2: Există diferențe între angajați în ceea ce privește efectele stresului (comportamente neproductive) la locul de muncă.

Am utilizat testul ANOVA pentru verificarea ipotezelor H 2.1. , H 2.2 și H 2.3. Scopul analizei este de a stabili dacă variabilele independente influențează comportamentele neproductive.

Variabilele independente:

– Genul: bărbați(1) / femei(2)

– Vârsta: până în 40 de ani(1) / peste 40 de ani(2)

– Natura muncii: activitate de birou/muncă de teren

Variabila dependentă: Comportamente neproductive (Med_Abuz – Media scorurilor din categoria Abuz)

Tabelul Descriptives

Descriptives H 2.1.

Med_Abuz

Descriptives H 2.2.

Med_Abuz

Descriptives 2.3.

Med_Abuz

ANOVA H 2.1.

Med_Abuz

Sig < 0,01 rezultă că se respinge ipoteza nulă și se acceptă ipoteza alternativă, deci ne putem aștepta, cu o probabilitate de 99% ca intre scorurile pentru categoria Abuz să existe diferențe în funcție de gen.

Ipoteza H 2.1 se confirmă.

ANOVA H 2.2.

Med_Abuz

Sig < 0,01 rezultă că se respinge ipoteza nulă și se acceptă ipoteza alternativă, deci ne putem aștepta, cu o probabilitate de 99% ca intre scorurile pentru categoria Abuz să existe diferențe în funcție de categoria de vârstă (<40 ani sau >40 ani) .

Ipoteza H 2.2 se confirmă.

ANOVA H 2.3.

Med_Abuz

Sig < 0,01 rezultă că se respinge ipoteza nulă și se acceptă ipoteza alternativă, deci ne putem aștepta, cu o probabilitate de 99% ca intre scorurile pentru categoria Abuz să existe diferențe în funcție de cnatura muncii (activitate de birou/muncă de teren).

Ipoteza H 2.3 se confirmă.

BIBLIOGRAFIE

Albu, C. (2007), Paradigma stresului. De la cunoaștere la prevenire în Managementul stresului profesional. Volumul III., Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, București

Andreescu, A. (2006), Managementul stresului profesional, Volumul II., Editura Ministerului Administrației și internelor, București

Androsiac, E. (2006), Factorii de personalitate care anticipează rezistenta la stres în misiunile speciale în Managementul stresului profesional, Volumul II, Editura Ministerului Administrației și internelor București

Avram, E. (2009), Psihologia personalității. Arhitectură și dimensiuni, Editura Universitară, București

Băban, A. (1998), Stres și personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca

Bogаthy, Z. (coord) (1997) Strеsul ocupаționаl-Mаnuаl dе tеhnici și mеtodе în psihologiа muncii și orgаnizаționаlă, Еd. Polirom, Iаși

Bogathy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași

Bozăi, V. (2006), Stresul și frustrarea în Managementul stresului profesional, Volumul I, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București

Bozăi, V. (2007), Consilierea în situații de criză în Managementul stresului profesional, Volumul III, Editura Ministerului internelor și reformei administrative, București

Brate, A. (2003), Investigarea și psihodiagnoza stresului socio-profesional, în Revista de Psihologia Resurselor Umane, vol. 1, nr. 2/2003, pp. 7-16.

Cаpotеscu, R. (2006), Strеsul ocupаționаl: tеorii, modеlе, аplicаții, Еd. Lumеn, Iаși

Ceaușu, I. (1999), Enciclopedia Managerială, Editura Tehnică ATTR, București

Craiovan, M.P. (2008), Psihologia muncii și a resurselor umane, Editura Reneissance, București

Cooper C., Worrall L. (2004), Contemporary issues in UK business organisations: The implications for employee wellbeing – în revista Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, nr. 2/2004, pp. 7-10.

Cooper, C. L (2000), Theories of stress, Ed. Oxford University Press

Cranwell-Ward, J., Abbey, A. (2005) Organizational Stress, Editura Palgrave Macmillan, Londra

Dagot, L. (2007), Experimente de psihologie organizaționala, Editura Polirom, Iași.

Dinu, V. (2001), Un instrument de evaluare a caracterului stresogen al situației de muncă, în Revista de Psihologie Organizationala, Vol. I, nr. 2/2001, pp. 87-96.

Grigoriu, M. (2006), Câteva aspecte generale despre stres în Managementul stresului profesional, Ediția a II a, Editura Ministerului Administrației și internelor, București.

Gheorghievici, T. (2006), Combaterea stresului la locul de muncă, Editura Cartea Universitară, București.

Linsky, S.A. & Straus, A.M. (1986), Social stress în the United States. Links to Regional Patterns în Crime and Illness. Auburn House Publishing Company.

Liță Ș., Аndrееscu, A. (2005), Mаnаgеmеntul strеsului profеsionаl, Еditura Ministerului Administrației și internelor, București

Luca M. R., Clinciu A. I., Pavalache-Ilie M., Lupu D., Fărcaș L. E. (2004), Consilierea în școală. O abordare psihopedagogică, Editura Psihomedia, Sibiu.

Maslow A.H.(2007), Motivație si personalitate, Editura Trei, București.

Nicolescu O., Verboncu I. (2001), Fundamentele managementului organizației. Editura Economică, București

Nadasan V. (2009), Față în față cu stresul: o aventură în lumea stresului cu Robinson Crusoe, Casa de Editura Viață și Sănătate, București

Nica P., Iftimescu A. (2004), Management. Concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași

Niculae, T., Gherghița, I., Gherghița D. (2006), Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București

Parker D. F., DeCotiis T.A. (1983), Organizational Determinants of Job Stress, în Organizational Behavior and Human Performance, 1983, (32), pp. 160-177, Academic Press Inc..

Pearlin, L.I., Menaghan, E. G. Lieberman, M. A. & Mullan, J. T. (1981). The stress process. Journal of Health and Social Behavior. Vol. 22. No 4.(Dec, 1981)

Riga S. și Riga D. (2008), Stresologie, adaptologie și sănătate mintală, Editura Cartea Universitară, București (disponibilă la www.dacoromanica.ro).

Rotaru A., Prodan A. (2006), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași.

Robinson S.L., Bennett R. (1995), A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study , The Academy of Management Journal

Shirom, A. (2003). Job- related burnout: A review. În J.C.Quick, L.E.Tetrick (eds.), Handbook of Occupational Health Psychology. Washigton, DC: American Psychologic al Association.

Spector P. E. (2006), De ce ar trebui să ne intereseze problema stresului la locul de muncă, în Revista Psohologia Resurselor Umane, vol. 4, nr. 2/2006, pp. 6-10.

Stavroula L., Griffits A., Cox T. (2004), Work organization and stress in Protecting Workers Health Series no. 3

Tat, C. (2007). Metode practice de combatre a stresului la locul de muncă. În Managementul stresului profesional. Volumul III. București: Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative.

Tănăsescu I. A. (2008), “Stresul psihic. Tehnici de reglare a conduitei și de prevenire a tulburărilor de adaptare „, Editura Argument, București.

Tihan, E., Ghiza, L. (2002), Stresul- mecanisme fiziologice și psihologice, Editura Institutului de Ecologie Socială și Protecție Umană, București:

Ticu C. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași.

Turc, M. (2006). Care sunt mecanismele instinctive de apărare împotriva stresului? În Managementul stresului profesional, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București

Vaidean A. R., Stoica M. (2013), ”Relația dintre nivelul stresului și reacția depresivă” în Academica Science Journal, No. (3)2 – 2013, Tg. Mureș.

Viswesvaran C., Ones D. S. (2000), Perspectives on Models of Job Performance – în International Journal of Selection and Assessement, vol. 8, No. 4, Dec. 2000, pp. 216-226.

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Polirom, Iași

Articole web

http://www.stressillness.com

http://www.stress.org/about/hans-selye-birth-of-stress

http://www.icnr.com/articles/the-nature-of-stress.html

http://meditas-cardio.fr/html/quoi/histoire.html

http://www.cultura.mai.gov.ro/traditii/caleidoscop.pdf

http://study.com/academy/lesson/walter-cannon-stress-fight-or-flight-theories.html

https://oshwiki.еu/wiki/Psychosociаl_risks_аnd_workеrs_hеаlth,

http://study.com/academy/lesson/stressed-by-stress.html

http://www.ohpedu.ro/articole/stresul-in-organizatii

http://www.ijsr.net/archive/v4i8/SUB157254.pdf

http://www.sciencedirect.com

http://www.careercast.com/jobs-rated/least-stressful-jobs-2014

https://oshwiki.еu/wiki/Psychosociаl_risks_аnd_workеrs_hеаlth,

http://education-portal.com/academy/lesson/walter-cannon-stress-fight-or-flight-theories.html

http://www.workhealth.org/strain/jsdef.html

http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/25099/0000531.pdf http://www.merriam-webster.com/dictionary/

http://www.researchgate.net/

http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/358.pdf

http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev.ps.44.020193.000245 – Lazarus R.S.

http://www.stresshacker.com/2011/01/the-history-of-stress-invery- small-bites/

http://teaching.software-carpentry.org/wp-content/uploads/2012/08/wholey-1996.pdf

http://www.amtsibiu.ro/

http://www.info-sanatate.ro/articol,5,3772,5_profesii_cu_risc_semnificativ

Articole web

http://www.sanor.ro/28-articole-consiliere-si-psihoterapie/17-stres-si-somatizare http://www.humanresources.hrvinet.com/performance-appraisal-methods/

http://www.stiucum.com/management/resurse-umane/88/evaluarea-performantelor-an-mu23629.php

http://www.workhealth.org/strain/jsdef.html

http://www.sciencedirect.com/science/journal/00305073/32

http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/25099/0000531.pdf

http://www.merriam-webster.com/dictionary/

http://www.researchgate.net/

http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/358.pdf

http://www.mbaofficial.com/mba/mba-courses/human-resource-management/performance-planning-and-potential-appraisal/

http://www.annualreviews.org/doi/pdf/10.1146/annurev.ps.44.020193.000245 – Lazarus R.S.

http://www.stresshacker.com/2011/01/the-history-of-stress-invery- small-bites/

http://teaching.software-carpentry.org/wp-content/uploads/2012/08/wholey-1996.pdf

http://www.amtsibiu.ro/

http://www.info-sanatate.ro/articol,5,3772,5_profesii_cu_risc_semnificativ Carți Bookboon.com