Stres Organizational

Argument

Organizația trebuie privită ca un sistem deschis, dinamic, ce se caracterizează printr-un proces continuu de intrare, transformare și ieșire. Intrările sunt concretizate prin: resursele umane, materiale, energetice și financiare cu ajutorul cărora organizația furnizează produse sau servicii care influențează comportamentul membrilor săi, ce duc la bun sfârșit sarcinile specifice ale societății.

Cu alte cuvinte, organizațiile implică oameni, iar în final depind de efortul oamenilor. Esența fiecărei organizații o reprezintă efortul resurselor umane, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul membrilor organizației.

Organizațiile sunt implicate în viața de zi cu zi, reprezentând locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului. Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de o serie de factori, cum ar fi: tipul organizației din care face parte și normele sale generale; relațiile sale cu ceilalți membrii ai colectivului, relații ce pot fi formale sau informale; relațiile sale cu alte persoane din afara organizației (familie, prieteni).

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența, la rândul său, conduita celorlalți colegi. Organizația se menține, funcționează și se dezvoltă numai în măsura în care persoanele care o compun sunt motivate în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le sunt alocate.

În cadrul unei organizații fiecare membru al acesteia joacă un rol, cu alte cuvinte îndeplinește o funcție. Rolul reprezintă ansamblul comportamentelor pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la o persoană. Altfel spus, termenul de rol utilizat în psihologia socială industrială, reprezintă grupul de activități pe care o anumită persoană îl efectuează conform postului pe care îl ocupă. Îndeplinind o funcție anume, persoana contribuie prin activitatea sa la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației.

Conflictul de rol poate apare în situațiile în care o persoană ce ocupă o anumită funcție în cadrul unei organizații este supusă unor solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu, deseori incompatibile între ele. Presiunile cărora poate fi supusă o persoană au o anumită intensitate și orientare, fie de facilitare, fie de împiedicare a exercitării rolului.

În fața acestor presiuni, persoana respectivă poate alege dacă să se conformeze sau nu. În final, la nivelul persoanei în cauză, aceste presiuni dau naștere unor forțe psihice motivaționale sau de rezistență. În majoritatea cazurilor, persoana care se confruntă cu conflictul de rol se află la mijloc.

Situațiile conflictuale pot căpăta forme diferite. Un exemplu în acest sens îl poate constitui cazul în care diferiți șefi emit dispoziții contradictorii. Alteori conflictul poate apare între solicitările impuse rolului din cadrul organizației și cele determinate de situația individului ca membru al familiei sau de influențele prietenilor. O altă situație poate fi reprezentată de conflictul generat de supraîncărcarea cu sarcini. În acest caz persoana este incapabilă să reacționeze și să ierarhizeze sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și cele pe care trebuie să le amâne. Persoana nu refuză sarcinile ce îi sunt impuse din dorința sau din teama de a nu fi etichetat ca fiind incapabil, iar în final se dovedește că nu poate realiza toate aceste sarcini din cauza varietății lor și a tipului limitat pe care îl are la dispoziție.

Un alt factor psihosocial al stresului organizațional îl constituie ambiguitatea rolului. Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație, precum și criteriile de control, evaluare și motivare.

Toate aceste presiuni la care este supusă o persoană, ce exercită un anumit rol, tind să modifice comportamentul acesteia.

CAPITOLUL I

Stresul

Accepțiuni ale stresului în literatura de specialitate

Termenul de stres a fost introdus de Hans Selye in anul 1950. El definește stresul ca un “sindrom general de adaptare” pentru a desemna un ansamblu de reacții adaptative ale organismului la acțiunea nespecifică a unor “agresori fizici”. Diferiți agenți stresori produc nu numai un efect specific (leziuni, arsuri, reacții imunitare, maladii infecțioase, etc) ci și un efect nespecific, comun tuturor acestor agenți: starea de stres. Conform autorului, acest sindrom general comportă trei stadii: de alarmă, de rezistență și de epuizare.

Ioan-Bradu Iamandescu, în lucrarea sa definește stresul psihic astfel: “…Stresul psihic reprezintă un sindrom constituit din exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustări homeostatice, a unor reacții psihice și a corelatelor lor somatice (afectând cvasitotalitatea compartimentelor organismului) în legatură, cel mai adesea evidentă, cu o configurație de factori declanșați ce acționează intens, surprinzător, brusc și/sau persistent și având adeseori un caracter simbolic “de amenințare” (percepuți sau anticipați ca atare de subiect). Alteori constituit de o suprasolicitare sau subsolicitare a mecanismelor cognitive (atenție, operații ale gândirii, etc) și volitionale, cel mai frecvent stresul psihic este caracterizat printr-o participare afectivă pregnantă (ce poate însoți ca rezonanță afectivă negativă și formele de stres psihic prin suprasolicitare sau subsolicitare “ fizică și intelectuală. “

Mihai Golu,definește stresul psihic ca ..” o stare de tensiune, încordare și discomfort determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativa, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”.

Paul Popescu Neveanu, atribuie termenului de stres …" două accepțiuni:

a) situație, stimul, ce pune organismul într-o stare de tensiune;

b) însăși starea de tensiune deosebită a organismului prin care acesta își mobilizează toate resursele sale de apărare pentru a face față unei agresiuni fizice sau psihice (emoție puternică). Stresul se caracterizează prin modificari hormonale intense, secreție masivă de adrenalină. Se produc de asemenea modificari morbide (hipertensiune, ulcere gastrice etc.). Stresul psihologic este provocat de emoții prelungite datorate în primul rând frustrației, conflictelor, anxietății. Există stres de suprasolicitare dar și stres de subsolicitare. Un stres moderat antrenează și stimulează vitalitatea organismului. Caracterul nociv al stresului apare atunci când degradările produse sunt prea ample, depășind capacitățile adaptative.”

Ce este stresul?

Stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativă de un grup de angajați, acompaniatã de disconfort sau disfunctionalități la nivel fizic, psihic și/sau social și care este consecința faptului cã angajații nu sunt în măsură sã raspundă exigențelor și așteptãrilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncã”.

Stresul este o stare intensă și neplacută care, pe termen lung are efecte negative asupra sanătății, performanțelor și productivității.

Stresul este o reacție individuală și rezultatul interacțiunii dintre exigențele mediului pe de o parte și resursele, capacitățile și posibilitățile individului pe de altă parte.

Stresul nu trebuie privit de fiecare dată ca un fenomen negativ, distructiv. Acesta reflecta dorința noastră naturală de a trăi viața din plin și de a ne căuta idealurile. Ca efect al infruntării obstacolelor cotidiene, apare stresul. De fiecare dată când se confruntă cu o problemă, individul are nevoie de timp și mai ales de energie pentru a o depăși. Acest lucru afectează într-un anumit fel organismul. Acesta este stresul-efortul pe care il simțim la nivelul creierului și al corpului ca răspuns la problemele vieții. Deci, putem concluziona că într-o mare proporție a fi stresat este un lucru normal care indică buna funcționare a organismului.

Unii specialiști numesc partea negativă a stresului “distres”. Trebuie însă remarcat că nu doar stresul exagerat este negativ. Inexistența stresului sau un stres foarte mic indică lipsa de hotărâre și de stimulare a individului, efectele unei vieți sedentare sau lipsite de scopuri.

Pe de altă parte stresul mare, cel mai răspândit în cadrul populației, este cauza efectelor fizice și psihice bine cunoscute: oboseala și presiunea psihică, disfuncții ale sistemului digestiv și circulator. Stresul prea mare reflectă faptul că individul respectiv este confruntat cu prea multe probleme, schimbare pe care organismul sau nu o poate suporta instantaneu. Undeva între aceste extreme, între prea mult și prea puțin se află așa-zisul “stres sănătos”, al cărui nivel se inscrie între parametri optimi.

Un alt tip de stres cu un caracter strict biologic este stresul alergic. Reacțiile alergice reprezintă o parte din mecanismul natural de aparare al omului. Ele constau Țn încercarea organismului de a înlătura, a ataca sau a neutraliza o substanță pe care o consideră toxică. Alergia este un stres definit, care necesită cantități ridicate de energie pentru eliminarea substanțelor toxice.

Iamandescu (2002) clasifică strategiile adaptative în conștiente și inconștiente. In cazul celor inconștiente, avem de-a face cu mecanismele de apărare ale eu-lui, numite de Lazarus (1968) strategii indirecte de a face față stresului. Acestea au fost definite de Freud (1943), ca acțiuni psihologice de natură inconștientă, prin intermediul cărora o persoană caută să se autoînșele în legatură cu prezența unor impulsuri amenințătoare, aceasta nerealizând pe plan conștient acest lucru, astfel că mecanismele psihologice declanșate nu au ca efect reducerea stresului, ci doar de a proteja persoana de amenințare (Holdevici, 1995).

Mecanismele de apărare ale eu-lui, ce funcționeaza ca mecanisme de apărare inconștientă (după Tomșa I.R., 1980):

Analiza strategiilor adaptative cognitive conștiente pe care le adoptăm în funcție de factorul de stres, conform teoriei cognitive a stresului, s-a axat asupra a două modalități fundamentale și anume coping centrat pe problema și coping centrat pe emoție, aceasta fiind cea mai utilizată clasificare, care aparține lui Lazarus și colaboratorii (1984, 1987).

Strategie centrată pe problemă – presupune acțiuni orientate direct spre rezolvarea, redefinirea sau minimalizarea situației stresante. Este o strategie activă, utilizată în cazul situațiilor potențial reversibile.

Strategie centrată pe emoție – are ca obiectiv reducerea tensiunii emoționale, fără a schimba situația. Este o strategie pasivă, evitând confruntarea cu gravitatea situației, subiectul încercând să abandoneze tentativele de rezolvare a problemei, adoptând unele strategii constând în negare, evitare, resemnare, fatalism, agresivitate; în acest caz avem de-a face cu situații fără ieșire, ireparabile.

Relația dintre stres și personalitate

(Stresul organizațional, Corneliu Sofronie, Material prezentat la simpozionul din 28.04.2010 cu ocazia zilei internaționale a securității și sănătății în muncă)

Stresul și calitatea vieții

„Calitatea vieții” este un concept multidimensional ce tratează aspecte care țin de contextul în care o persoană trăiește, plecând de la condițiile de viață obiective, bunăstarea subiectivă, până la percepțiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieții este o sumă a percepțiilor subiective ale unui individ în legătură cu poziționarea lui în societate, implicând standarde personale și așteptări de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absența durerii, mobilitatea), social (relațiile interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) și politic (Organizația Mondială a Sănătății – World Health Organisation – WHO, 1993).

Interesul la nivelul organizațiilor față de sănătatea angajaților a devenit pregnant odată curat pe emoție, aceasta fiind cea mai utilizată clasificare, care aparține lui Lazarus și colaboratorii (1984, 1987).

Strategie centrată pe problemă – presupune acțiuni orientate direct spre rezolvarea, redefinirea sau minimalizarea situației stresante. Este o strategie activă, utilizată în cazul situațiilor potențial reversibile.

Strategie centrată pe emoție – are ca obiectiv reducerea tensiunii emoționale, fără a schimba situația. Este o strategie pasivă, evitând confruntarea cu gravitatea situației, subiectul încercând să abandoneze tentativele de rezolvare a problemei, adoptând unele strategii constând în negare, evitare, resemnare, fatalism, agresivitate; în acest caz avem de-a face cu situații fără ieșire, ireparabile.

Relația dintre stres și personalitate

(Stresul organizațional, Corneliu Sofronie, Material prezentat la simpozionul din 28.04.2010 cu ocazia zilei internaționale a securității și sănătății în muncă)

Stresul și calitatea vieții

„Calitatea vieții” este un concept multidimensional ce tratează aspecte care țin de contextul în care o persoană trăiește, plecând de la condițiile de viață obiective, bunăstarea subiectivă, până la percepțiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieții este o sumă a percepțiilor subiective ale unui individ în legătură cu poziționarea lui în societate, implicând standarde personale și așteptări de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absența durerii, mobilitatea), social (relațiile interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) și politic (Organizația Mondială a Sănătății – World Health Organisation – WHO, 1993).

Interesul la nivelul organizațiilor față de sănătatea angajaților a devenit pregnant odată cu conștientizarea importanței resurselor umane pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor și pentru rezistența pe o piață în continuă competiție și dezvoltare. Sub procesul de globalizare, au loc schimbări rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicării, ce asigură o evoluție puternică și benefică. Însă, astfel se schimbă și condițiile de lucru, presiunea devine mai mare, cantitatea și complexitatea informațională cresc, îndeplinirea sarcinilor presupunând eficiență și viteză mai mari în realizarea sarcinilor (Guest, 2002). Sunt afectate atât sănătatea angajaților, cât și mediul social în care aceștia activează. Procesul muncii devine mai complex, luându-se în considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru, recompensele, feedback-ul pozitiv, comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care influențează statutul organizației în termeni de performanță și productivitate. Totodată, lipsa sănătății la nivelul personalului a adus și aduce costuri ridicate firmei, datorate cheltuielilor medicale (tratamente, concedii plătite, salarii compensatorii), în țările dezvoltate acestea ajungând chiar la 12-15% din PIB.

Termenul de „psihologie a sănătății” (Matarazzo, 1980) este introdus ca ramură a psihologiei ce reunește mai multe domenii interesate de conceptul de sănătate, precum: științele socio-umane – psihologie, antropologie și sociologie, și științele naturale – medicină clinică, sănătate publică și imunologie. Din această perspectivă, sănătatea apare ca fiind determinată de factori biologici, psihologici, dar și sociali.

Starea de sănătate poate fi evaluată calitativ prin analiza stării de bine, aceasta din urmă având câteva criterii în funcție de care poate fi analizată. Starea de bine ține de factori precum existența unor relații pozitive cu ceilalți, de acceptarea de sine, de gradul de autonomie și control asupra vieții, de existența unui sens și țel în viață și de dorința de dezvoltare personală. Astfel, se poate spune că o personalitate cu trăsături imunogene pozitive, împreună cu un sistem de relații sociale solid și cu un background biologic puternic (factori genetici și dobândiți) pot menține starea de sănătate optimă.

De altfel, „starea de sănătate fizică și psihică a unei comunități reprezintă cel mai relevant indicator asupra gradului său de cultură și civilizație: este măsura potențialului său de supraviețuire și dezvoltare” (Cristea, 2001, pag. 443). Această viziune poate fi aplicată și cadrului organizațional, în care relațiile și procesele urmează dinamica unei societăți. În opinia lui Meyer (1980), sănătatea este puternic relaționată cu viața socială a unui individ. Astfel, mediul social poate declanșa sau vindeca stresul, insecuritatea, calitatea vieții, „neexistând boli, ci doar bolnavi” (Cristea, 2001, pag. 443). Autorul enumeră și descrie factorii socio-organizaționali care pot influența negativ starea de sănătate. În primul rând, este vorba de birocratizarea excesivă a instituțiilor, ce are ca principal efect depersonalizarea generatoare de anxietate, stres și epuizare fizică și psihică. Apoi, dezorganizarea și lipsa de coerență, împreună cu existența unui stil de conducere nepotrivit cu organizația, duc la un grad ridicat de insecuritate și lipsă de motivație la nivelul angajaților, factorul purtând numele de entropie organizațională. Motivația și performanțele, dar și apariția conflictelor inter-personale și afectarea moralului țin și de climatul în care indivizii își desfășoară activitățile. Într-o organizație slab structurată, în care locul de control și moralul sunt afectate, apar neîncrederea în viitor, sentimentul de nesiguranță și alienarea socială (Cristea, 2001).

Psihologia organizațională analizează efectele sănătății ocupaționale, axându-se în special pe modul de conducere (suportul managerial, feedback-ul) și pe caracteristici ale posturilor (program, stabilitatea locului de muncă, gradul de autonomie a angajatului). Prezența suportului managerial în organizație este un factor benefic pentru starea de bine a angajaților.

La nivel internațional, au fost înființate organizații care promovează și protejează sănătatea și siguranța în muncă a angajaților. Printre cele mai importante se numără: Organizația Mondială a Muncii (International Labour Organisation – ILO), Asociația Internațională de Asigurare Socială (International Social Security Association – ISSA), Organizația Mondială a Sănătății (World Health Organisation – WHO), Programul de Dezvoltare al Națiunilor Unite (United Nations Development Programme – UNDP), Comisia Internațională de Sănătate Ocupațională (International Commision on Occupational Health – ICOH). Printre organizațiile non-guvernamentale (ONG-uri) se numără ICOH – Japonia, Asociația Internațională de Igienă Ocupațională (International Occupational Hygiene Association – IOHA) – Italia, Asociația Internațională de Ergonomie (International Ergonomics Association – IEA) – Australia. Aceste organizații implică atât managerii și specialiștii în politici ocupaționale, cât și angajații și reprezentanții acestora în activități care vizează asigurarea condițiilor optime de lucru și a sănătății ocupaționale.

„Declarația de la Geneva” din 1994 atrăgea atenția asupra faptului că dezvoltarea în țările angajate în acest proces este amenințată de stagnare datorită diminuării populației, în urma accidentelor de muncă (o sută de milioane de răniți și două sute de mii de decedați pe an). În „Declarația de la Seoul” din iunie 2008, au fost discutate, de exemplu, efectele accidentelor și bolilor profesionale și consecințele pozitive asupra mediului de lucru, productivității și dezvoltării sociale și economice pe care le poate avea optimizarea stării de sănătate.

A fost elaborată chiar și o „Strategie Globală pentru Sănătatea Ocupațională”, inițiată de WHO și dezbătută finalmente în Italia în 2006, care viza îmbunătățirea condițiilor de muncă la nivel internațional, obiectivul principal fiind asigurarea sănătății mentale și fizice a angajaților. În fucție de riscurile la care sunt expuși angajații, de starea lor de sănătate, de gradul de acces la serviciile de sănătate, de diferențele legislative, apar inechități între țări. Consecințele la nivel global țin de fluctuația de personal, sărăcie, creșterea economiei informale/subterane, apariția discriminării la locul de muncă. Astfel, planul elaborat pentru îmbunătățirea sănătății ocupaționale este desfășurat între 2006 și 2010 și are ca principii de baza educația, training-ul, suportul tehnic, dezvlotarea și extinderea serviciilor de sănătate ocupațională și comunicarea. Problemele ce țin de sănătatea și siguranța ocupațională sunt previzibile, efectele lor observându-se la nivel economic, dar și al bunăstării și calității vieții angajaților.

Primul studiu referitor la calitatea vieții în Europa a fost realizat în 2004 și publicat în 2006 de către Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă. Studiul tratat diferențele de la nivel economic, social și cultural din statele memebre ale Uniunii Europene (UE), reprezentând un instrument prin care se puteau identifica și reduce inegalitățile la nivel de coeziune economică și socială. Chestionarul European de Calitate a Vieții (din engleză European Quality of Life Survey – EQLS) a fost aplicat în 28 de țări și a analizat trei dimensiuni: condițiile de viață obiective, starea de bine subiectivă a locuitorilor și percepțiile despre societate (calitatea societății). Rezultatele în ceea ce privește România au fost sub media europeană. Astfel, gradul de ocupare a forței de muncă în 2004 este de 58%, mai mic decât în restul UE, 34% fiind reprezentat de lucrători agricoli. Cu toate acestea, angajații lucrează un număr mai mare de ore, uneori având două locuri de muncă; programul de lucru este inflexibil, iar protecția referitoare la numărul de ore lucrate este redusă; perspectivele de promovare în carieră lipsesc. Efectele generate de aceste situații sunt sentimentul de nesiguranță, insatisfacție, stres și sentimentul de inferioritate și inutilitate profesionale. De asemenea, 16% dintre cei care lucrează au o stare proastă de sănătate, iar la nivel de satisfacție față de viață, două treimi din populație au o viziune pozitivă asupra viitorului.

Starea de bine este o sumă a percepțiilor pozitive față de calitatea vieții personale, ce presupune o evaluare cognitivă, dar și afectivă (Russell, 2008). Pentru individ, starea de bine reprezintă un subiect ce poate fi abordat din mai multe perspective. La o întrebare legată destrea de bine, o persoană răspunde de cele mai multe ori: „În general sau din ce punct de vedere?”. Acordând atenție unor întrebări și răspunsuri utilizate zilnic și banale uneori, putem observa faptul că starea de bine ține atât de mulțumirea sau liniștea oferită de locul de muncă și contextul profesional în general, dar și de aspecte ale vieții personale. Aici, se poate schița un triunghi al perspectivelor care se completează reciproc, dar care sunt afectate în momentul în care una dintre ele are de suferit. Astfel, pentru ca individul să funcționeze la un nivel cât mai apropiat de echilibru, este nevoie ca starea de bine să se regăsească atât în viața profesională cât și în cea personală, împreună cu percepția față de propria persoană.

Mulțumirea față de viața profesională vine din satisfacția legată de sistemul de remunerație, din gradul de apreciere și recunoaștere pe care angajatul îl primește de la superiori, din sentimentul că există suport, că persoana este ajutată și nu împiedicată să progreseze. Relațiile cu colegii, climatul organizațional joacă, de asemenea, un rol important. La nivel personal, binele este generat tot de siguranță, de sentimentul de împlinire familială (existența copiilor, sentimentul de apreciere, existența unor condiții de trai dorite – casa, comunitatea, rezidența), dar și de satisfacerea nevoii de afecțiune și apartenență. Toate acestea sunt în strânsă legătură cu modul în care indivizii se percep pe sine ca atingând un nivel dorit de existență sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de recunoaștere, de apartenență, dar și cele de siguranță date de suportul economic, instrumental, aflate la un grad dezirabil, duc la o stare generală de bine, la sentimentul bunăstării.

Starea de bine ocupațională ține de starea de bine emoțională și de o funcționare pozitivă. Include percepția asupra fericirii, satisfacția față de viață în general și echilibrul dintre emoțiile pozitive și cele negative. Starea de bine psihologică și socială implică „binele psihologic” (care ține de: dezvoltare personală, scop în viață, auto-acceptare și sentimentul de control asupra mediului în care activăm) și nivelul social (interrelaționare, interacțiune cu mediul: coerență socială, recunoaștere și acceptare socială). Atunci când munca depusă în cadrul unei organizații capătă sens și valoare pentru individ, starea de bine rezultată din aceste activități conduce la o mai bună performanță. De multe ori, starea de bine subiectivă/ psihologică (din engleză „well-being”) ține atât de evenimentele ce au loc în cadrul locului de muncă, dar și de cele de la nivel social. Munca oferă sens vieții și generează satisfacție prin nevoia de dezvoltare personală pe care o îndeplinește. Astfel, are beneficii (interacțiune, suport social, activități provocatoare, recunoaștere socială) ce ajută la atingerea unei bunăstări generale.

Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri și resurse consumate pentru angajare și instruire să fie utilizate eficient; pentru obținerea de performanțe și eficiență, promovarea stării de bine în organizație este vitală. Contextul optim de lucru ar trebui să conțină în viziunea lui Warr (1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguităților, oportunitatea de a folosi competențele profesionale ale indivizilor, existența unor scopuri stabilite din afară și securitatea psihică. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaugă și promovarea unei culturi organizaționale deschise, suportul din partea supervizorilor, feedback-ul, strategiile de motivare și responsabilizarea angajaților. Toate aceste caracteristici țin în esență de stilul managerial transformațional și de existența unui suport social solid (emoțional, instrumental, informațional sau evaluator). Acest context este unul ideal care oferă angajaților șansa de a-și atinge maximumul profesional, existând astfel beneficii reciproce.

Coping – răspunsul la stres

Răspunsul la stres constă într-o serie bine organizată de evenimente care implica sistemul nervos simpatic și sistemul endocrin (hormonal). Aceste răspunsuri au o adaptabilitate ridicată în pregătirea pentru o provocare fizică, precum atacul unor animale sălbatice, sau provocările psihologice, precum o dezbatere legală într-o sală de tribunal. În funcție de vulnerabilitatea fiecărui individ, acest răspuns poate fi în mare măsură dezadaptativ, atunci când implicarea se face pe o perioadă lungă de timp, cu o mare intensitate sau cu o prea mare frecvență. Un răspuns deseori întâlnit în situații de stres este luptă sau fugi (din engleză fight-or-flight). Reacția la stres variază în funcție de două categorii de factori. Factorii interni includ variabile ca istorie familială, pattern-uri de comportament, experiență trecută, funcționare cognitivă, vârsta, sex și personalitate. Factorii externi sunt: dieta, climatul, droguri, relații interpersonale și suport social. Acești factori pot fi considerați ca fiind condiții preexistente sau caracteristici care influențează modul în care persoana răspunde în situații stresante.

Strategiile de a face față situațiilor stresante prezintă două funcții principale, funcții ce au fost identificate cu ajutorul cercetărilor empirice. Prima este gestionarea problemei, iar cealaltă este reajustarea (Lazarus și Folkman, 1984).

Coping-ul orientat spre emoții. Acest tip de coping se bazează pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor cognitive și încercarea de a obține o ”valoare pozitivă” din evenimentele negative experiențiate, prin schimbarea sensului atribuit relației dintre individ și mediu. Astfel de modalități de coping sunt evitarea, minimizarea, distanțarea, atenția selectivă, sau comparațiile pozitive (Lazarus 1999, retipărită 2006; Lazarus și Folkman, 1984).

Coping-ul orientat spre problemă. Aceste tipuri de coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a problemelor, realizându-se o cântărire a posibilităților în fucțție de costurile și beneficiile ce le pot aduce. Deosebirea dintre acest tip de coping orientat spre problemă și abordarea de tip rezolvarea problemei constă în includerea în strategie și a persoanei și orientarea către sine, nu numai spre mediul exterior. Această modalitate implică o schimbare efectivă a relației (Lazarus și Folkman, 1984).

Este destul de probabil ca indivizii în realitate să folosească preponderent un anumit stil, dar acest aspect nu implică excluderea totală a celuilalt tip de coping. Un exemplu poate fi încercarea unui individ de a remedia o problemă prin acțiune, dar pentru recâștigarea echilibrului emoțional acesta să apeleze și la discuții cu prietenii, de unde se așteapă să primească înțelegere.

Deși inițial Lazarus (1999, 2006) a trasat o linie clară între coping și evaluare (din engleză appraisal), ulterior revine asupra celor două concepte, afirmând că acestea se pot și suprapune, deoarece un anumit tip de coping, cel cognitiv este în esență o reevaluare. Astfel devine greu de catalogat un gând sau o acțiune ca fiind proces de coping sau evaluare, ori ambele, lucru ce poate fi știut cu certitudine doar după o atentă analiză a ceea ce se petrece în mintea individului. Lazarus (1999, 2006) afirmă că individul face o alegere eficientă în privința strategiei ce urmează să o utilizeze dacă apelează la cea mai bună metodă de a face față stresului într-o anumită situație. Dacă există o potrivire între persoană, cerințele cu care se confruntă și nevoile individului alegerea făcută se consideră ca fiind eficientă. Un alt aspect ce poate ajuta persoana să facă față într-un mod mult mai bun stresului este recunoașterea ineficienței unui tip de coping și abandonarea (cel puțin temporară sau situațională) lui în favoarea altuia.

Modalitati de coping

Aceste strategii de relaționare cu stresul pot modela conduita afectivă a individului în diferite feluri:

Modificând sensul orientării atenției – deturnând-o de la sursa stresului (strategii de evitare) sau, dimpotrivă, dirijând-o către aceasta (strategii de vigilență).

Strategiile de evitare conduc la orientarea individului către activități de substituire comportamentală sau cognitivă tinzând spre eliminarea tensiunii emoționale (activități sportive, jocuri, relaxare, loazir etc.).

Printre strategiile de evitare se enumeră și o altă subgrupă mai puțin adaptativă – cea a strategiilor de fugă – individul crede, de exemplu, că scapă, se eliberează de stres, dacă bea, fumează sau foloseste medicamente. Cercetările arată că aceste strategii de fugă sunt asociate cu anxietate, depresiune și tulburări psihosomatice.

Strategiile de vigilență direcționează atenția individului spre situația stresantă pentru a o controla și preveni efectele stresului. Acest tip de strategii conduc la scăderea tensiunii emoționale facilitând controlul asupra situației.

Modificând semnificația subiectivă a evenimentului – recurgând la activități cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor și implicațiilor pozitive ale situației, evidențierea aspectelor umoristice ale acesteia (facând "haz de necaz")

Modificând direct termenii actuali ai relației individ-eveniment – prin punerea în funcțiune a unor eforturi comportamentale active de înfruntare a situației-problemă în scopul rezolvării acesteia prin confruntare (spirit combativ) și/sau elaborarea și realizarea unor planuri de acțiune.

Clasificarea strategiilor coping și metoda de evaluare a acestora

Plecând de la aceste diferite posibilități de a face față evenimentelor stresante se evidențiaza două funcții ale strategiilor de tip coping: influența asupra stării emoționale și controlul asupra situației, asupra problemei care generează starea de stres.

Metodologia pentru inventarierea diferitelor strategii se bazează pe identificarea modalităților de reacție în diferite situații stresante, având la bază marea variabilitate inter și intraindividuală precum și utilizarea analizei factoriale pe un numar suficient de subiecți.

În scopul evaluării strategiilor în funcție de cele două dimensiuni principale amintite au fost construite diferite scari-chestionare.

Dintre cele mai utilizate se pot cita cea a lui Lazarus și Folkman (1984) – "The Ways of Coping Check-List" cu 67 itemi repartizați în 8 subscări: primele două vizează strategiile centrate pe probleme, iar celelalte șase, pe cele centrate pe starea emoțională:

1. rezolvarea problemei – căutarea de informații

2. spirit combativ sau acceptarea confruntării

3. îndepărtarea sau minimalizarea amenințării

4. reevaluarea pozitivă

5. autoacuzare

6. fuga de evitare (mâncând, bând etc.)

7. căutarea unui suport social

8. stapânirea de sine.

Alți autori nu sunt total de acord cu această clasificare. Suls și Fletcher (1985) utilizează clasificarea care împarte strategiile în două grupe mari de evitare și de vigilență, care opun strategiilor pasive (evitare, fugă, negare, acceptare stoică) – strategiile active (căutare de informații, susținere socială, planuri de rezolvare).

Pe scurt, o persoană alege modalitatea de a face față stresului în funcție de caracteristicile și experiența personală, dar și în funcție de caracteristicile mediului din momentul respectiv, după ce a realizat o evaluare a situației și a identificat-o ca fiind generatoare de stres. Altfel spus, o situație va deveni stresantă doar dacă aceasta este percepută de individ ca fiind amenințătoare ori poate determina o pierdere sau un beneficiu. Indivizii nu își impun strategii de coping deoarece este foarte probabil ca situațiile cu care se confruntă să nu fie identice, ci doar asemănătoare, iar pe o perioadă mai mare se poate vedea cum o persoană își schimbă modul în care aleage să trateze o anumită problemă.

CAPITOLUL II

Stresul la locul de muncă

2.1. Delimitări conceptuale

„În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecțiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajații UE”( Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2002). Stresul în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată reprezintă cel puțin două săptămâni de absențe de la locul de muncă. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităților, organizarea muncii, management (solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau probleme cum ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul și temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.

Selye (1956, apud Băban, 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis în anii ’50, concept ce ocupă un loc important mai întâi în medicină și apoi în psihiatrie. În concepția lui Selye (1956, apud Băban, 1998), stresul este o reacție biologică și generală, adică „o stare care se traduce printr-un sindrom specific, corespunzător tuturor modificărilor nespecifice, induse astfel într-un sistem biologic”. El definește stresul la început ca fiind o agresiune, apoi ca o reacție a subiectului la o agresiune, ultima reprezentând un stresor. Conform concepției lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viața cotidiană.

Definirea stresului este îngreunată de faptul că această noțiune cunoaște numeroase accepțiuni. Stora (1997) le-a menționat:

(a) stresul, în sensul său activ, este o forță care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern, fie fizic (zgomot, căldură, frig), fie psihologic (necaz, tristețe);

(b) stresul este înțeles ca rezultatul acțiunii exercitate de un stresor, agent fizic și/sau psihologic, și/sau social, asupra sănătății unei persoane (consecințele biologice, mentale și psihice ale acțiunii acestui agent asupra sănătății persoanei);

(c) stresul este concomitent agentul stresor și rezultatul acestei acțiuni, în diversele sale dimensiuni particulare; această semnificație este reținută în numeroase lucrări apărute după Selye (1974);

(d) stresul nu mai este luat în considerare ca reprezentând consecințele somatice, ci ca apărare a funcționării psihicului față de stimulările senzoriale și motrice

Atunci când se face referire la stresul care afecteaza viața profesională, termenul consacrat este cel de stres ocupațional sau organizațional. Definițiile ce fac referire la stresul occupațional trebuiesc privite din perspectivă multidisciplinară, deoarece stresul occupational/ organizațional are influențe atât pe plan psihologic cât și sociologic și fiziologic iar în definirea lui există mai multe accepțiuni, astfel:

(a) de stimul sau variabilă independentă care acționează asupra individului; acea caracteristică a mediului sau a organizației care amenință angajatul;

(b) de răspuns sau efect asupra individului – stresul ocupațional este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul;

(c) de interacțiune stimul – răspuns (cauză – efect) – stresul ocupațional se referă la o situație în care stresorii interacționează cu angajații pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcționează normal, optim;

(d) de tranzacție – ca urmare a diferențelor existente între indivizi la nivelele percepției și răspunsurilor, stresul ocupațional este rezultatul negocierii dintre cerințele (presiunile mediului) și ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o parte și resursele interne pe de altă parte, sau dintre solicitările ce țin de profesiune, expectanțele subiectului (așteptările sale) și capacitățile de răspuns, duce la apariția amenințării care de altfel nu există decât în relația persoană – mediu.

(e) ca și coping: (ajustare la stres, adaptare) – stresul ocupațional reprezintă, efortul la nivel cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului.

Stresul este privit ca un răspuns la o situație în care indivizii sunt incapabili să îndeplinească cerințele care li se solicită (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupațional nu trebuie privit în mod simplist – a fi sub presiune la locul de muncă, el trebuie analizat ca un factor ce influențează întreaga viață și trebuie privit din mai multe perspective: încărcarea muncii, relațiile la locul de muncă, structura și climatul organizațional, ambiguitatea de rol și conflictul de rol, oportunități pentru dezvoltarea carierei, relația muncă-familie.

2.2. Soluții pentru prevenirea stresului la locul de muncă

Stresul de la locul de muncă denumit mai pe scurt stresul profesional, poate fi cauza unor manifestări nespecifice ce se intind pe perioade mai scurte sau mai lungi în funcție de intensitatea factorilor stresori.

Cu timpul, dacă nu se iau măsuri practice pentru înlăturarea stresorilor, sau acolo unde un se pot înlătura în totalitate, pentru reducerea lor și creșterea capacității de adaptare la stres, pot apare boli somatice, iar mai târziu chiar și boli organice.

Prímele semne care se asociază cu stresul profesional și care trebuie luate în considerare ca un semnal de alarmă dat de organism sunt: senzația de oboseală, tulburări de somn, dureri de cap și stomac, digestie deficitară, balonări, concentrare scăzută, iritabilitate, labilitate emoționala.

La bolile cu evoluție cronică este mai greu de apreciat dacă acestea sunt cauzate de stresul profesional sau dacă acesta este doar un factor favorizant pentru aceste boli, dar totuși în diverse studii s-a asociat stresul cronic de la locul de muncă cu un risc crescut de boală coronariană. La acestea se adaugă: insatisfacția profesională, scăderea moralului, scăderea productivității la locul de muncă, absenteeism, accidente de muncă.

Stresul profesional reprezintă un aspect la care angajatorul trebuie să acorde mai multă importanță decat s-ar părea, pentru că o parte din cauzele stresului profesional se regăsesc în condițiile de lucru. Desigur că factorii ce țin de individ sunt la fel de importanți, dar ei au rolul de factori care predispun sau favorizează apariția simptomelor de stres.

Dinte cauzele care se regăsesc în condițiile de muncă se pot aminti:

• Microclimatul de la locul de muncă: un microclimat cu prea multă umiditate, prea cald sau prea răcoros, reprezintă un grad crescut de risc pentru apariția stresului.

• Poluarea aerului de la locul de muncă: inhalarea noxelor influențeaza sănătatea fizică și psihică a organismului.

• Zgomotul prea puternic în mediul de muncă scade concentarea și auzul.

• Factori ce țin de utilajele utilizate și fluxul tehnologic: utilaje neadaptate din punct de vedere ergonomic, aglomerarea spațiilor, sarcini supradimensioante în raport cu timpul avut de lucru sau prea monotone care induc starea de oboseală, timp redus pentru refacerea capacității fizice și psihice, absența încăperilor destinate pentru repaus și odihnă, lipsa pauzei de masă, utilizarea neeficientă a timpului de lucru, etc.

• Comunicarea deficitară dintre superiori și angajați, comunicarea dificilă între angajați, necunoașterea cu exactitate a cerințelor postului, lipsa ocaziilor de crestere și promovare în cariera profesională, lipsa motivării angajaților.

• Neefectuarea controlului medical periodic, care ar ajuta la depistarea timpurie a simptomelor de stres, igiena personala deficitară, care duce la scăderea imunității oganismului și creșterea riscului pentru îmbolnăviri.

Dintre cauzele care se regăsesc la nivel individual se pot aminti:

• Gândurile iraționale pe care le avem despre alții și care influențează ulterior comunicarea noastră

• Lipsa unui control al emoțiilor negative (de exemplu: furia)

• Organizarea deficitară a timpului și activității în general

• Lipsa solicitării ajutorului atunci când sarcinile de muncă depașesc posibilitățile fizice și psihice

• Nepracticarea unui stil de viață sănătos, ceea ce duce la o vulnerabilitate a organismului la stres.

Pentru a preveni apariția stresului la locul de muncă se pot lua anumite măsuri la nivel individual și la nivel organizațional prin programe de prevenție ți management al stresului. Acestea ar putea fi:

In primul rând se va acționa în sensul conștientizării importanței pe care o are trăirea stării de stres. Pentru aceasta se pot oferi informații despre stresul ocupațional, ce este și care sunt consecințele negative ale acestuia asupra stării noastre de sănătate și asupra eficienței în muncă. Se pot distribui în acest sens materiale informative și se pot recomanda anumite web site-uri, reviste despre stilul de viață sănătos, care au efect asupra reducerii efectelor stresului: alimentația sănătoasă, igiena personală riguroasă, practicarea exercițiului fizic în mod regulat, evaluarea medicală periodică a stării de sănătate. Este foarte important de cunoscut faptul atât de către angajați, cât și de angajatori, că trairea stării de stres este în funcție de personalitatea fiecărui om, de exemplu tipul extrovert sau introvert reacționează diferit în aceleasi situații de viață.

In al doilea rand se pot dezvolta abilitățile de reglare și control emoțional. Acest lucru se poate realiza prin găsirea de soluții comune eficiente, astfel încât să se poată face față situației stresoare, fie că ea se manifestă la locul de muncă sau acasă. Controlul emoțional îl putem realiza prin controlul gândurilor noastre: o părere greșită sau o atitudine negativă față de anumite persoane poate influența mersul unei relații. Atunci când comunicăm celorlalți din jur lucrurile care ne deranjează este esențial să nu jignim persoana cu care discutăm și să nu ne axăm discuțía pe persoana, ci pe comportamentul acesteia. Printr-un control mental repetat emoțiile intens negative cum ar fi furia, se pot anihila.

In al treilea rând, trebuie realizată optimizarea mediului de muncă.

Este indicat să se identifice momentele de randament maxim ale angajaților pentru dirijarea acelor activități care presupun sarcini mai dificile în momentele de randament maxim.

De asemenea trebuie facută o apreciere corecta a timpului necesar pentru realizarea obiectivelor, într-un cuvânt trebuie realizat un management al timpului eficient cu evitarea suprasolicitărilor de orice fel.

Noxele existente la locul de muncă trebuie reduse pana la limitele admise, pentru a nu influența starea de bine și sănătatea angajaților.

Conștientizarea de către angajator a importanței pe care o are pentru angajat cunoașterea anticipată a cerințelor postului ocupat și informarea prealabilă a angajaților despre schimbările organizaționale ce urmează să aibă loc (reduceri de posturi, transformarea unor posturi, programul prelungit) va reduce nivelul de incertitudine și va ajuta la construirea unor expectante realiste ale angajatului.

Inlesnirea procesului comunicării într-o organizație aduce beneficii atat în planul profesional cât și în cel personal. Descoperirea nepotrivirilor din cadrul unui grup, dar și înlesnirea comunicării cu conducerea organizatției pentru soluționarea diferitelor probleme ce apar ar însemna de fapt înlăturarea unor posibile surse de stres.

Valorizarea individuală a fiecrui angajat, stimularea materiala și oferirea de oportunități pentru dezvoltarea carierei ar fi alte câteva dintre soluțiile care ar putea crea o stare de confort la locul de muncă și buna dispoziție.

2.3. Măsurarea stresului

Specialiștii folosesc pentru măsurarea stresului, următoarele metode:

chestionarul anonim – este cel mai des utilizat pentru a strânge rapid informații. Majoritatea întrebărilor sunt standardizate, evitând orice posibilitate de interpretare a răspunsurilor pentru cei care le analizeaza (modelul Robert Karasek, alte chestionare în Belgia, Olanda, Germania, Austria, Finlanda, Norvegia, Suedia);

interviul – are avantajul flexibilității si permite abordarea unor puncte care nu exista în chestionare. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea și obiectivitatea celui care îl face, frica celui intervievat și timpul lung alocat. Această metodă nu poate fi acceptată decât în anumite condiții: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode, garanția confidențialității rezultatelor individuale, participarea delegaților salariaților la analiză și la urmare, realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor;

chestionare de ergonomie: toate se bazează pe observații directe și pe măsurători. Interpretarea se face numai de către specialiști;

chestionare psihosociale – Kompier și Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare, pentru IMM-uri și pentru secții din întreprinderile mari. Chestionarele sunt instrumente destinate sã permită muncitorilor și reprezentanților lor sã aibă o vedere de ansamblu mai precisã asupra propriei lor situații la locul de muncã. Chestionarele se referă la cele patru categorii de factori care determină munca sã devina stresantă.

Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de muncã, timpul de lucru alocat pentru a-ți executa bine munca, prăpastia dintre responsabilități și drepturi, imprecizia instrucțiunilor, contradicția dintre interesul întreprinderii și interesul muncitorilor, lipsã de suport social, lipsã de apreciere și recompensă, posibilități insuficiente de a-ți autoregla munca, expunerea la violență și la intimidarea cu violență, discriminri și jigniri, expunerea la substanțe și preparate periculoase, calificare insuficientă, consecințele “greșelilor” individuale, insecuritatea locului de muncã. Pe baza acestor metode și chestionare, conducerea firmei trebuie sã ia decizii pentru îmbunătățirea condițiilor de muncã si micșorarea cât mai mult posibil a stresului la locul de muncã, pentru evitarea situațiilor care duc la faliment.

2.4. Metode cantitative și calitative de diagnostic a stresului la locul de muncă

Metode cantitative de diagnostic/ evaluare a stresului la locul de muncă: ASSET, JSS, SWS

ASSET (A Shotrened Stress Evaluation Tool). Delimitarea conceptuală a stresului ocupațional în concepția ASSET. Stresul este unul dintre cele mai mari riscuri la locul de muncă așa cum arată studiul TUC (2000), studiu realizat pe un eșantion reprezentativ de 9000 de angajați în domeniul sănătății. Raportul TUC – Focus on Health and Safety – arată că stresul este preocuparea principală a unuia din 3 reprezentanți în domeniul sănătății ocupaționale (66%) și una dintre cele mai importante preocupări pentru toate sectoarele industriale. O serie de studii și cercetări au punctat că aceste preocupări sunt realistic fundamentate. Studiul “Industrial Society” (2001) arăta că 91% din managerii și specialiștii de resurse umane chestionați consideră că stresul este o problemă curentă în cadrul organizațiilor în care ei activează. 36% dintre ei consideră că stresul este o problemă semnificativă iar 5% indică că este o problemă serioasă. Potrivit cercetărilor realizate de Health and Safety Executive (HSE, 2003) una din cinci persoane suferă de nivele ridicate de stres ocupațional.

Costurile stresului sunt ridicate atât pentru indivizi, cât și pentru organizații și economie în general. În privința indivizilor, stresul provoacă iritabilitate, stări depresive, dureri de piept și spate, creșterea presiunii arteriale, tulburări gastrointestinale și dureri de cap. De asemenea, studiile de teren au indicat că indivizii supuși stresului prezintă comportamente dăunătoare cum ar fi: creșterea consumului de alcool, creșterea consumului de nicotină și probleme de alimentație (supraalimentație sau subalimentație). Stresul prelungit poate duce în cele din urmă la probleme de sănătate pe termen lung, probleme cum ar fi bolile coronariene sau tulburările mentale.

La nivel organizațional, stresul se manifestă prin creșterea absenteismului, o calitate slabă a muncii prestate, reducerea tonusului moral, diminuarea performanțelor profesionale și creșterea fluctuației de personal. Costurile bănești sunt, de cele mai multe ori, enorme. HSE estimează că în Regatul Unit al Marii Britanii bolile relaționate cu stresul duc la pierderi de 6.5 milioane de zile muncite pe an, iar în bani aceste costuri se ridică la 370 milioane lire sterline pentru organizații și circa 3.75 miliarde lire sterline la nivel de țară.

Luând în considerare aspectele menționate, prevenirea stresului ocupaționale este benefic atât pentru angajați cât și pentru sănătatea organizației, beneficiind astfel sistemul de afacerile în sine. Cu toate acestea, multe organizații consideră că nu pot face nimic pentru a preveni stresul la locul de muncă. De altfel, 53% din respondenții studiului realizat de Industrial Society consideră că deși stresul este o problemă, nu este una căreia ne putem adresa în mod proactiv. Potrivit HSE aceste credințe sunt total eronate. Angajatorii se pot angaja în acțiuni menite să prevină stresul în organizațiile lor.

ASSET reprezintă un prim pas în managementul stresului la locul de muncă. Este un instrument diagnostic care permite organizațiilor să:

(a) Studieze nivelele de stres din cadrul organizației

(b) Examineze gradul în care grupurile sau departamentele din cadrul organizației sunt în mod diferit afectate de stres

(c) Identifice sursele de presiune care afectează fiecare grup în parte din cadrul organizației, precum și organizația la nivel global

(d) Furnizeze date normative pentru stabilirea unor profil modal organizațional customitizat

ASSET este construit având la bază cercetările din domeniul psihologic și elementele de practică ale celor doi autori. ASSET are rolul de a colecta date importante privind stresul ocupațional prin adresarea unor întrebări menite să identifice sursele de stres și efectele acestuia și pornește de la premisa că cel mai în măsură să ofere aceste răspunsuri este însuși angajatul. Răspunsurile pot fi analizate atât la nivel de grup cât și la nivel de organizație, pentru a răspunde cât mai bine nevoilor organizației. În acest fel, ASSET poate ajuta angajatorii să înțeleagă nu doar dimensiunea, ci și dinamica stresului din cadrul organizației, astfel încât ei să poată adopta soluții customitizate și țintite la problemele existente.

JSS –ul a fost construit pentru a evalua surse generice ale stresului ocupațional, surse cu care se confruntă femeile și bărbații angajați într-o mare varietate de situații organizaționale. El a fost construit pentru a se adresa/ a preîntâmpina anumite probleme recurente cu care se confruntă ale instrumente de evaluare a stresului. În concordanță cu cercetările lui Hurrell și Murphy (1992) prinvind măsurarea stresului ocupațional prin adresarea unui set de întrebări fundamentae, fiecare din cei 30 de itemi din cadrul JSS descrie generic evenimente relaționate cu stresul. Așa cum recomandă Jackson și Schuller (1985, apud Spielberger & Vagg, 1999), itemii JSS se focalizează pe aspecte ale situațiilor de muncă care au ca rezultat frecvent constrângeri psihologice. În acord cu recomandările lui Dewe (1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) care sugera că trebuie acordată o atenție crescută intensității și frecvenței stresului la locul de muncă, JSS evaluează severitatea (intensitatea) percepută și frecvența de apariție a 30 de evenimente stresante.

Majoritatea instrumentelor de evaluare a stresului ocupațional evaluează gradul de acord sau dezacord cu afirmațiile care descriu surse ale stresului de la locul de muncă. În contrast, JSS adresează întrebări privind severitatea stresorilor specifici așa cum sunt ei percepuți de angajați, și cât de des fiecare stresor a fost trăit în utimele 6 luni. Prin evaluarea severității percepute și frecvenței fiecărui stresor de la locul de muncă, JSS aduce în plsu în măsurarea stresului ocupațional distinția dintre stare și trăsătură care s-a dovedit a fi critică în cercetările privind evaluarea emoțiilor și a personalității (Spielberger, 1983, 1988, apud Spielberger & Vagg, 1999).

JSS-ul evaluează severtatea (intensitatea) percepută și frecvența a 30 de situații generale de stres de la locul de muncă, situații care sunt în mod comun experiențiate atât de femei cât și de bărbați într-o mare diversitate de situații organizaționale. În plus, prin faptul că oferă informații despre stresori specifici locului de muncă care afectează în mod negativ angajatul, JSS poate fi utilizat și pentru a identifica sursele de stres ocupațional pentru diferite grupuri de angajați și poate fi utilizat pentru a evalua și compara nivelele de stres a angajaților din diferite departamente sau secții din cadrul aceleași organizații.

În completarea JSS, indivizii notează în primul rând pe o scală în 9 puncte severitatea percepută a fiecărui eveniment stresant comparându-l cu un stresor standard (de exemplu “realizarea sarcinilor neplăcute”) care are o valoare medie de 5. După notarea severității percepute a celor 30 de evenimente stresante, respondenții utilizează o scală de 0-9 zile pentru a raporta cât de des fiecare stresor a fost experiențiat în ultimele 6 luni.

Scalele Job Stress Indes, Severitatea și Frecvența, bazate pe 30 de stresori relaționați cu munca oferă o estimare a nivelului de stres ocupațional global experiențiat de fiecare respondent. Analiza factorială a celor 30 de itemi din scalele sus amintite atât pentru femei cât și pentru bărbați care muncesc într-o mare varietate de contexte organizaționale a identificat două componente majore ale stresului ocupațional: Presiunea muncii și Lipsa suportului organizațional.

Metode calitative de diagnostic/ identificare a stresorilor la locul de muncă: SIR

SIR este o modalitate de indentificare a foctorilor de stres acut. Metoda a fost dezvoltată inițial ca o tehnică de intervievare, însă pentru a economisi timpul de aplicare metoda a fost transpusă sub forma unui chestionar cu întrebări deschise. Această metodă solicită participanților să descrie pe scurt un eveniment real cu care s-au confruntat în ultimele luni (de preferat ultimele 30 zile, susțin Naryanan, Menon și Spector, 1999) și care le-a provocat o mare tensiune negativă. Indivizilor li se cere să poestească în scris – dacă metoda este utilizată sub formă de chestionar – sau verbal – dacă se utilizează un reportofon și tehnica interviului – un eveniment care s-a petrecut la locul de muncă și care i-a făcut să se simtă stresați (exemplu: Vă rugăm să vă gândiți la un eveniment stresabt care s-a petrecut la serviciu în ultimele 30 zile. Evenimentul stresant reprezintă o situație pe care ați trăit-o și care v-a produs anumite semtinemente/ emoții negative). Ulterior, conform procedurii utilizate de către Narayanan, Menon & Spector (1999), participanților li se cere să cuatifice situația stresantă, utilizând o scală Likert în 4 puncte, în care 1 – m-am simțit puțin stresat, 2 – m-am simțit stresat, 3 – m-am simțit foarte stresat, 4 m-am simțit extrem de stresat. Răspunsurile oferite de către indivizi sunt ulterior interpretate în baza metodei analizei de discurs.

CAPITOLUL III

Managementul stresului organizațional

3.1. Stresori organizaționali

Termenul de "stresori" desemnează stimulii generați în cadrul muncii cu consecințe fizice și psihologice negative pentru o proporție semnificativă de persoane expuse la aceștia. "Parker și Spring (1999) arată că paradoxul organizațiilor moderne este că oamenii au oportunități de dezvoltare personală, dezvoltare a deprinderilor și interacțiune cu alte persoane, dar se confruntă de asemenea cu lipsa securității locului de muncă, ambiguitatea muncii și presiune generată de surse exterioare muncii"

Kahn si Byosiere (1992) reduc stresorii la două mari categorii:

conținutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea – complexitatea și monotonia – varietatea,

proprietățile de rol, care se refer la aspecte sociale ale postului și includ relațiile de supervizare și conflictul de rol.

Potrivit lui Le Blanc, Jonge și Schaufeli (2000), în domeniul stresului ocupațional, stimulii cu potențial de generare a stresului în cadrul unei organizații pot fi categorizați în patru mari clase: conținutul muncii, condițiile de muncă, condițiile de angajare și rețeaua socială la locul de muncă.

Tabel 2.1. Categorii de stresori relaționați cu munca

Cercetările au gasit relații între sănatatea fizică și posturile caracterizate prin repetitivitate crescută, monotonie și vigilență susținută, program în schimburi. Majoritatea stresorilor identificați în literatura de specialitate privesc proprietățile de rol.

Conflictul de rol se referă la diferențele perceptuale privind conținutul rolurilor persoanei sau relativ importantă a elementelor rolului. Aceste diferențe apar între individ și alte persoane din cadrul unui grup de munca în condițiile în care aceștia nu împărtașesc aceleași așteptări cu privire la rol. El este definit ca fiind acea contradicție generată de solicitările diferite adresate acestuia și la care el, fie ca nu dorește într-adevar să răspundă, fie că socotește că respectiva solicitare nu corespunde sarcinilor sale. Conflictul de rol generează trăiri afective negative, tensiune și cel mai des simptome fizice. Poate să apară și conflictul între solicitările generate de diferitele roluri deținute de același individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate în ocupații din mediul militar, poliție, educație, unde compartimentarea timpului între muncă și familie nu poate fi realizată cu ușurință.

Încărcarea de rol este o variantă a conflictului de rol în care conflictul este experiențiat ca o necesitate de a compromite cantitatatea, orarul sau calitatea muncii.

Programul de muncă – munca în schimburi: rezultatele cercetărilor arată că munca în schimburi are o puternică influență asupra persoanelor care o realizează. Angajații care lucrează în schimburi experiențiază o serie de probleme fiziologice și de adaptare socială. Deoarece munca în schimburi întrerupe ciclul de hrănire, somn și muncă, angajații semnalează somn insuficient, oboseală, iritabilitate, probleme de adaptare și pierderea apetitului.

Incertitudinea este consecința definirii necorespunzătoare a unui anumit post, în ceea ce privește: așteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acțiunile care trebuie întreprinse pentru a satisface acele așteptări, consecințele unui anumit comportament. Atitudinea față de ambiguitate diferă de la un individ la altul, independent de gradul de inteligență sau competență. Unora le place să aibă sarcini precizate, alții suportă foarte bine neprevăzutul în carieră.

Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizații depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci și de diverși factori legați de climatul de lucru. Cel mai important este exigența față de greșeli. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât aversiunea față de ambiguitate crește. Dacă însă în cadrul organizației sunt tolerate greșelile, atunci când sunt neintenționate și nu se repetă, incertitudinea este de multe ori preferată rutinei.

În cazul în care stresul afectează angajații dintr-o organizație, pot aparea mai multe simptome negative. Broadbridge (2002) sintetizează cele mai importante dintre acestea ca fiind: pasivitatea din partea angajatilor, evitarea responsabilităților și a sarcinilor, rigiditate în viziune, apariția conflictelor interpersonale și a problemelor de comunicare, scăderea motivației și a satisfacției în muncă, rezistențele la schimbare, scăderea productivității și a eficienței în muncă, scăderea calității și a interesului și orientării către client și dorințele acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecințe negative în plan organizațional tind să apară în condițiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece odată cu înmulțirea acestora scad șansele ca individul să facă față tuturor provocărilor sau amenințărilor existente, instalându-se situația de distres.

3.2. Efectele stresului organizațional

Efectele stresului la locul de muncă se pot manifesta în plan comportamental, fiziologic și psihologic.

Reacții comportamentale: sunt activități practicate deschise, pe care individul stresat le folosește în încercarea de a face față stresului. Ele includ: atitudini de rezolvare a problemei, de retragere și de folosire a substanțelor care provoacă dependența.

Reacțiile psihologice: implică în primul rând procesele emoționale și cerebrale. Reacția psihologică cel mai des întâlnită este utilizarea mecanismelor de apărare (eforturi psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul).

Reacții fiziologice la stres: există dovezi că stresul la locul de muncă se asociază cu funcționarea neregulată a inimii, hipertensiune, puls acelerat, creșterea colesterolului. Stresul a mai fost asociat și cu declanșarea unor boli cum ar fi cele respiratorii și infecțiile bacteriene.

In ultimii 50 de ani, modificările care au avut loc în societate au dus la înmulțirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre înmulțirea populației, în special a celei urbane (ca urmare a aglomerației, violenței, crimelor), de îmbătrânirea populației ca urmare a reducerii ratei natalității (ceea ce creează conflicte între planificarea carierei și necesitatea de a îngriji rudele cu vârstă înaintată), de creșterea rolului femeii în viața socială și profesională (ceea ce poate contribui la apariția unor probleme între parteneri, ca urmare a modificării rolurilor lor în familie). La nivel de organizație, stresul are ca efecte principale creșterea absenteismului, a fluctuației personalului și reducerea performanțelor salariaților (scăderea productivității muncii și a calității produselor sau serviciilor, înrăutățirea relațiilor cu clienții). Toate acestea duc la deteriorarea reputației companiei. Ca urmare, procesul de recrutare și selecție are de suferit, întrucât cei cu aptitudini și cunoștințe competitive nu mai doresc să se angajeze acolo. De asemenea, clienții își pierd la rândul lor încrederea și își aleg alți furnizori.

Stresul individual apare atunci când o persoană nu poate să realizeze un echilibru între multiplele solicitări cărora trebuie să le facă față: profesionale, sociale, familiale și simte că nu poate acorda suficient timp nici uneia dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sănătate și de comportament. Crește tensiunea arterială, apar insomnii, oboseală cronică, dureri de cap, boli psihice, cardiace și ale aparatului digestiv. Scad interesul față de înfățișarea proprie, memoria, puterea de concentrare și de decizie, încrederea în propriile forțe. Apar apatia, sentimentul de vinovăție, neîncrederea în forțele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresați fac de multe ori abuz de tranchilizante și de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dacă la femei stresul se manifestă în special prin depresii, la bărbați îmbracă de cele mai multe ori forma unei iritabilități excesive, a violenței, a dependenței față de substanțe excitante. Apar probleme financiare, probleme în relațiile profesionale și familiale, putând merge până la pierderea slujbei sau divorț. Ar fi de dorit ca individul să conștientizeze și să își recunoască starea de stres cât mai devreme, pentru a putea lua măsurile necesare evitării unor consecințe dramatice. Din păcate însă, sunt puțini cei care recunosc faptul că sunt stresați, din neștiință, dar de cele mai multeori din teama de a nu-și compromite cariera sau statutul social.

3.3. Răspunsuri emoționale la stress

În prezent, există un consens general că solicitările din mediu evaluate ca stresante influențeaza riscul de îmbolnaviri prin răspunsurile emoționale negative.

Cea mai adoptată abordare a emoțiilor implică divizarea acestora într-un numar de categorii discrete, fiecare tip de emoție aducând informații diferite cu privire la eforturile de adaptare ale unei persoane. Desi orice clasificare a posibilelor emoții este chestionabilă, majoritatea clasificărilor existente includ furia, anxietatea, depresia, vina, rușinea, invidia, gelozia, speranța, bucuria / fericirea, iubirea, gratitudinea și compasiunea. Majoritatea teoreticienilor sunt de acord că există un număr limitat de emoții, desi aceștia au opinii diferite cu privire la numărul de emoții existente și a tipurilor de emoții considerate relevante pentru cercetare. Pe plan internațional, cercetătorii din domeniul psihologiei muncii și organizaționale s-au centrat special pe investigarea următoarelor categorii de reacții emoționale: anxietatea, depresia, burnout-ul, furia și satisfacția în muncă.

3.4. Managementul individual și organizațional

Având în vedere că în limbajul cotidian semnificația conceptului de „instituție” a deviat puternic de la înțelesul său originar, se impune o delimitare conceptuală clară între noțiunea de „instituție” și „organizație”. La utilizarea cotidiană, termenul de „instituție” este folosit frecvent ca sinonim al conceptului de „organizație, fie ea economică, politică etc. În realitate diferența este similară celei care operează într-un joc între reguli și jucători. Instituției i se oferă semnificațiile cele mai diferite în vorbirea curentă și în literatura de specialitate, aferentă diferitelor științe socio-umane. În sens restrâns, instituția reprezintă un organ sau o organizație care desfășoară, cu precădere, activități cu caracter administrativ sau social-cultural (exemplu: organele puterii de stat, legislative, executive, ale puterii judecătorești, instituții de învățământ, sanitare, culturale, etc.). În sens intermediar, o instituție este, în fapt, codificarea juridică a unor cutume și tradiții, care, la rândul lor, sunt produse ale istoriei. În sens larg, instituția se prezintă ca un ansamblu de norme, reguli, principii, mentalități, tradiții, obiceiuri și valori care guvernează comportamentul uman (unele moștenite, intrate în mentalul social, altele impuse prin reglementări și supravegheate de autoritatea publică, societatea civilă și alte organisme) privite în interdependența lor cu organizațiile corespunzătoare (stat, partide politice, organizații de cultură, învățământ, religioase, sanitare etc.). Potrivit delimitărilor conceptuale din abordarea lui Dauglass North sau după Gary Johns comportamentul organizațional presupune înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a muncii în condiții de performanță, pentru a asigura supraviețuirea și adaptarea la schimbare a organizației. În acest context, de exemplu, piața este analizată ca fiind (după James M. Buchanan) ”acel proces instituțional în cadrul căruia indivizii interacționează (voluntar) în urmărirea unor obiective individuale (aparent) separate”. În modelul lui D. North, instituțiile reprezintă regulile jocului în societate, respectă setul de constrângeri și stimulente care modelează interacțiunile umane, adaptate de indivizi în funcție de modul în care aceștia reușesc să rezolve problema cooperării sociale.

CAPITOLUL IV

Obiectivele și metodologia cercetării

4.1. Obiectivle și ipotezele cercetării

4.1.1. Obiectivele cercetării

Demersul cercetării a avut ca principal obiectiv identificarea relației dintre stresul organizațional și integrarea organizațională pentru tinerii ce sunt ȋn situația ocupării unui post nou in cadrul unei organizații. Pentru determinarea și evidențierea acestei relații am fixat o serie de obiective teoretice și unele practice.

Obiectivele teoretice:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizațional și ale integrării organizaționale

2. Prezentarea principalilor agenți stresori din mediul organizațional și ale modalităților organizaționale de combatere și prevenire a acestora

3.. Evidențierea modalităților prin care s-a realizat integrarea organizațională și surprinderea etapelor integrării, ȋn organizația studiată.

Obiectivele practice ale cercetării se referă la următoarele aspecte:

1. Identificarea cauzelor stresului organizațional și propunerea unor soluții practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, ȋn condițiile unei integrări deficitare.

2. Conturarea modalităților de realizare a integrării care determină apariția stresului precum și a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleași efecte

4.1.2. Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării doresc să evidențieze relația dintre două variabile depedente, una fiind reprezentată de stresul organizațional și cealaltă de integrarea organizațională dar și aspectele referitoare la aceste două variabile. Ipoteza principală a acestei cercetării vine ȋn susținerea demersului de cercetare și este următoarea :

Dacă angajatul trebuie să se adapteze și să asimileze aspectele mediului organizațional atunci există o legatură ȋntre acestea și apariția stresului organizațional și a unora dintre agenții stresori.

Importanța acestei ipoteze este susținută și accentuată de prezentarea următoarele ipoteze:

Dacă apare stresul organizațional, atunci există o legătura semnificativă ȋntre acesta și deficiențele integrării organizaționale.

Dacă apare stresul organizațional, atunci există o relație ȋntre gradul de inadaptare al individului la organizație.

Dacă nivelul anxietății este mai crescut, atunci nivelul de vechime este mai mic.

4.2. Metodologia cercetării

Descrierea variabilelor

Ȋn cercetare am utilizat următoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul organizațional, integrarea organizațională, adaptarea. Ȋn ceea ce privește prima variabilă- anxietatea, aceasta este o variabilă dependentă,masurată pe scala interval-raport.

Studiul a dorit sa verifice daca există o legatură ȋntre aceasta și vechimea angajaților ( cuantificată ȋn numărul de luni de angajare, adică 0-3 luni, prima grupă și 4-6 luni a doua grupă).

Astfel variabila vechime este o variabilă independentă, măsurată pe scala de tip nominal.

Stresul organizațional este o variabilă dependentă, măsurată pe scala interval-raport, și a fost verificată legătura sa atat cu adaptarea individului la organizație, dar și legătura dintre acesta și integrarea organizațională.

Variabila inadaptare este o variabilă independentă, măsurată pe scala interval-raport. Integrarea organizațională a fost utilizată ȋn cercetarea noastră ca o variabilă independentă, măsurată pe scala interval raport, ce se caracterizează prin existența a două dimensiuni: dimensiunea social și cea profesională.

4.2.1. Lotul investigat

Ȋn ceea ce privește subiecții acestei cercetării, au fost selectați din rândul membrilor nou angajați din organizația Call DateRoCenter Group, a cărei principală activitate este cea de call-center, pe diferite proiecte la care este implicată organizația. Pentru cercetarea obiectivelor și ipotezelor a fost constituit un singur esantion care a cuprins un număr de 50 de subiecți, aleși aleator,studenți sau cu studiile ȋn curs de finalizare, cu vârsta cuprinsă ȋntre 19-23 ani, aflați cei mai mulți dintre ei la primul job din viața lor, ȋn marea majoritate agenți de call center,aleși aleator din diferite ture.

Din punctul de vedere al repartizării pe sexe, numărul subiecților a fost egal, iar din punctul de vedere al vechimii 26 din aceștia aveau vechimea ȋntre 0-3 luni și 24 subiecți cu vechimea ȋntre 4-6 luni.

4.2.2. Metode de cercetare

Ȋn vederea analizării legăturii dintre variabilele prezentei lucrări, dar și pentru a confirma sau neconfirma ipotezele cercetării, au fost utilizate următoarele instrumente:

Chestionarul de anxietate Cattell

Ȋn concepția lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare de permanentă ȋncordare,tensiune interioară, lipsă de ȋncredere ȋn sine, alterare interioară ȋn raport cu un anumit pericol, neliniște, rezervă ȋn asumarea unor riscuri,etc.

Acest chestionar reprezintă o scală de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinați evaluării nivelului anxietății globale. Se poate aplica de la vârsta de 14-15 ani, depinzând de nivelul intelectual al subiectului.

Această probă are importanță atât pentru stabilirea unui diagnostic inițial, dar și pentru evidențierea modalităților evolutive ale stării și manifestărilor anxietății.

Itemii chestionarului sunt organizați după caracterul manifestat sau interiorizat al simptomelor și după factori primari componenți. Chestionarul este format din două părți, prima parte (cuprinzând primii 20 de itemi), notată cu A, reprezintă anxietatea controlată, iar a doua parte, ce este notată cu B (ceilalți 20 de itemi), se referă la anxietatea manifestată.

Raportul dintre prima și a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea generală a anxietății, va reprezenta un indice ce va evidenția gradul de accentuare sau mascare a anxietății.

Această probă evidențiază anumite aspecte, ce sunt reprezentate de: cota generala, globala de anxietate cu rol ȋn aprecierea intensității anxietății prin raportarea la 11 scale, anxietatea inconștientă care este mascată, ascunsă prin apelul la diferite comportamente, anxietatea manifestă, simptomatică ce se manifestă la nivelul constiinței, factori de personalitate care au un rol important ȋn manifestarea anxietății, specificând formele sale de manifestare. Acești factori sunt reprezentați de : insecuritatea paranoia(L), integritatea comportamentală a subiectului (Q3), forța Eului, sau tendința subiectului de a-și controla tensiunile (C) , sentimentul de culpabilitate (O), tensiunea ergică sau ȋncordarea determinată de o trebuință nerezolvată (Q4).

Chestionarul este structurat pe 5 subscale, care se referă la 5 factori primari ai anxietății, care sunt următori:

Scala Q3-ce se referă la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori cu dezvoltarea conștiinței de sine. Prin acest factor se arată gradul de motivare al individului referitor la integrarea comportamentului sau cu privire la imaginea sa de sine acceptată conștient și raportată la standardele societății contemporane.Absența unei astfel de integrări va fi una din cauzele importante ale unui nivel ȋnalt de anxietate. Această scală poate fi raportată și la trăsăturile de caracter și la comportamentele acceptate social.

Scala C – desemnează forța Eului, sau capacitatea de a controla și de a recunoaște ȋntr-un mod realist tensiunile interioare. Existența unui Eu slab, ce nu deține un autocontrol foarte bun, se va confrunta cu diferite tensiuni, și astfel cu anxietatea.

Scala L –se referă la sentimentul de insecuritate și la tendințele paranoice. Se pare că situația ȋn care există comportamente paranoice s-ar corela cu apariția anxietății. De asemenea anxietatea ar apărea și ȋn cazul nesiguranței sociale, care ar putea duce la dezvoltarea unor comportamente ce sunt asemănătoare defensei paranoice.

Scala O – reprezintă tendința spre autoacuzare și poate fi considerat un element care poate conduce la apariția anxietății. Ȋn formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de depresie, anxietate și autoacuzare, ce apare la bolnavii psihici. Ȋn principal se caracterizează printr-un sentiment de lipsă de demnitate, de depresie și anxietate.

Scala Q4 –desemnează acea tensiune datorată pulsiunilor ce nu pot fi rezolvate, această tensiune mai este denumită și tensiune ergică. Această scală de referă la gradul ȋn care anxietatea apare datorită acelor necesități, presiuni, impulsuri și trebuințe nesatisfăcute. Prin interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitățile anxietății dar și ale tendințelor nevrotice, funcționale sau chiar structurale . Rezultatul final e dat de nota globală, care se află prin ȋnsumarea părții A, cu partea B, care se va raporta la notele standard. Apoi se va face raportul dintre anxietatea manifestată și cea inconștientă, iar valoarea lui B va trebui să fie mai mică decât cea corespunzătoare lui A. Dacă ȋntâlnim situația ȋn care valoarea lui B va fi mai mare decât cea corespunzatoare lui A, vom putea concluziona că avem de-a face cu o persoana care este tensionată, există anumite probleme care ȋi dau o stare de neliniște, care va conduce la anxietate. Pentru aflarea notei standard corespunzătoare valorii globare, se va avea ȋn vedere și sexul subiectului investigat.

Scala de inadaptare (Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000) (Anexa 1)

Această scală conține 6 itemi ( cu un punctaj de la 0-nimic până la 5- foarte mult), este de tip Likert, care măsoară gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieții sale, cum ar fi : viața profesională, viața de cuplu, viața socială, loc de muncă. Ȋn ceea ce privește punctajul scalei, trebuie precizat că el variază ȋntre 0-30, iar cu cât acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu atât putem opina că avem o persoană care se confruntă cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala totală și 2 pentru fiecare item. Trebuie menționat că scala a fost validată pe populația spaniolă, respectiv pe un eșantion de 222 de subiecți.Indicele de consistență internă , obținut prin coeficentul alpha Cronbach este de 0,94.

Chestionar de stres organizațional Ana Moise (Anexa 2)

Acest chestionar conține 8 ȋntrebări, cu 4 variante de răspuns.Fiecare din ȋntrebări vizează unul din aspectele referitoare la organizați, dar și la angajați, și modul de percepere a acestora de către membri organizației, cum ar fi : stilul de conducere, statutul/rolul ȋn organizație,cariera, decizie și control, relațiile la locul de muncă, proiectarea locului de muncă,sarcina și ritmul de muncă și programul de lucru. Cele patru variante de răspuns reprezintă combinarea a două tipuri de reacții(cognitive, afective) și două tipuri de stres( eustres și distres).

Răspunsurile la acest chestionar sunt structurate pe patru dimensiuni, două pentru eustres și două pentru distress.Ȋn cazul primei dimensiuni, aceasta cuprinde subdimensiunea eustres adaptare și cea de eustres mobilizare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental și distress psihologic. Scorul la fiecare ȋntrebare se compune din punctajul care a fost oferit de subiect fiecărei variante a unei ȋntrebări, și astfel se stabilește atât dimensiunea cât și subdimensiunea pentru o anumită intrebare. De exemplu: un subiect poate avea un punctaj mare la dimensiunea eustress ȋn ceea ce privește cariera și subdimensiunea mobilizare și astfel putem spune că avem de-a face cu un subiect ce acționează pentru a-și rezolva problema sau problemele legate de carieră, se mobilizează prin acțiune. Acest chestionar a fost validat pe populația românească, pe 240 de subiecți (număr egal de sexe cu studii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68).

Grila de integrare organizațională (Anexa 3)

Aceasta grilă studiază acele aspecte care se presupune ca ar fi asimilate de un nou angajat. De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profesională și la integrarea la nivelul relațiilor interumane și a culturii organizaționale. Dacă elementele cuprinse de această grilă vor fi verificate ȋntr-un interval de 1-3 luni de la angajare, se vor  putea obține informații legate de aspectele deficitare ale integrării, având drept stop reținerea noilor angajați și prevenirea unor situații cum ar fi absenteismul la locul de muncă,insatisfacții, nivel al performanței scăzut. Grila este structurată pe două dimensiuni ale integrării, prima se referă la aspectele sociale ale integrării, cea de a doua la cele profesionale, fiecare având un număr de 8 itemi, scala cuprinzând ȋn total 18 itemi. Aceasta a fost validată pe populația românească, iar coeficentul alpha Cronbach are valoarea de 0.87.

Interviu preliminar 

Acest chestionar a cuprins ȋntrebări deschise, fiind utilizat pentru aaccentua datele obtinuțe prin utilizarea celorlalte instrumente.

Ȋn ceea ce privește administrarea instrumentelor, trebuie precizat că au fost aplicate individual , ȋn aceeași zi ce a fost stabilită de comun acord atât cu project managerul și cu shift-leaderi, dar ȋn cadrul tuturor turelor. Locația aplicării testelor și a desfășurării interviului a fost una din sălile de ședință ale organizației. Ȋnainte de aplicarea testelor, pentru crearea unei atmosfere relaxante și plăcute, a fost realizat un interviu cu subiecți, care a cuprins anumite solicitări cum ar fi:,, Vă rugăm bifați motivele pentru care ați ales acest post”, dar li s-a permis subiecților să ȋși exprime părerea cu privire la rolul lor, la responsabilitățile lor, la aspectele importante privind integrarea lor. Acesta a fost urmat de un instructaj verbal al subiecților referitor la completarea testelor , ce a fost completat de cel scris, conținut de fiecare instrument aplicat. Instructajul verbal a constat ȋn prezentarea fiecărui instrument, a modalității de răspundere la fiecare chestionar sau la scala de inadaptare, precizându-le și scopul fiecărei metode. Nu li s-a dat o limită de timp, ci doar au fost rugați să completeze chestionarele ȋntr-un interval ȋntre 15 min – 30 min, rugându-i să menționeze vârsta, sexul, vechimea ȋn organizație și postul ocupat, și deasemenea numele dacă doresc, sau un pseudonim.

Ȋnainte de ȋnceperea aplicării testelor, subiecții au fost ȋntrebați dacă au ȋnțeles instructajul și dacă există nelămuriri și li s-a explicat și scopul cercetării fiind asigurați de prezența unor observatori ȋn timpul necesar rezolvării sarcinilor date, ȋn cazul ȋn care ar apărea nelămuriri. Referindu-ne la ordinea aplicării chestionarelor, trebuie să menționăm că nu li s-a precizat o ordine anume subiecților, ei fiind rugați să le completeze ȋn ordinea ȋn care doresc, dar să fie atenți să nu omită vreo ȋntrebare, precizându-se și faptul că răspunsurile lor sunt strict confidențiale. Ȋn ceea ce privește relaționarea cu subiecții, putem afirma că au fost cooperanți, nu au existat probleme ȋn completarea chestionarelor și chiar au fost foarte multe rugăminți privind revenirea ȋn organizație pentru a li se comunica rezultatele și anumite propuneri, ne-au oferit informațiile cerute, ne-au ȋmpărtășit din problemele lor, ale fiecăruia ȋn parte, dar și ale grupului. De asemenea s-au menționat părerile lor legate de condițiile de muncă, relația cu conducerea, probleme ȋntâmpinate ȋn derularea procesului de integrare, dar și anumite soluții.

4.3. Rezultatele cercetării

Ȋn vederea testării ipotezelor a fost utilizat programul SPSS 10.0 și a fost folosită: Corelația de tip Pearson Statistica descriptivă. Rezultatele deduse din statistica descriptivă au ajutat la stabilirea modalităților de testare a ipotezelor cercetării.

1.In cazul variabilei adaptare, care a fost testată cu ajutorul Scalei de inadaptare, observăm următoarele valori (Anexa 1):

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distribuții este data de valoarea :- 0,589, este un indice negativ, ceea ce indică o curbă aplatizată și asimetrică negativ, iar indicele de obicitate are valoarea negativă de : -0,105, care de asemenea indică o distribuție asimetrică negativ.. Aceste două valori se află ȋn intervalul +1/-1, și oferă informații referitoare la tipul de teste utilizat pentru testarea variabilelei, ȋn acest caz, vor fi utilizate testele parametrice care indică faptul că distribuția se încadrează ȋn limitele normalității. Ȋn ceea ce privește valorile minime și maxime ale acestei distribuții, ele sunt cuprinse ȋntre 18 ( valoarea minimă) și 27 (valoarea maximă). Media acestei distribuții are valoarea de 22,5 iar abaterea standard are valoarea de 2, 26.

Variabila anxietate

Aceasta variabilă a fost măsurată cu ajutorul Scalei de anxietate construită de Catell. Ȋn cadrul tabelului prezentat mai jos observăm valorile care oferă informații legate de indicii tendinței centrale, cei ai ȋmprăștierii și ai formei distribuției.

După cum se observă și ȋn cazul acestei variabile, indicele de boltire și cel de obicitate se află ȋn intervalul +1/-1, primul având o valoare negativă de : -0,652, iar celălalt având valoarea pozitivă de :0,089, indicând o distribuție ȋn limitele normalității. Valorile minime și maxime ale acestei distribuții sunt date de valoarea 7 și respectiv valoarea 9, iar media acesteia este 8,00 și abaterea standard :0,66. Și ȋn acest caz putem spune că ȋn testarea acestei variabile vom utiliza testele parametrice. Rezultatele menționate sunt prezentate mai jos.

Variabila integrare organizațională.

Această variabilă a fost studiată ȋn cadrul a două dimensiuni: aspectele sociale ale integrării organizaționale și aspectele profesionale. S-a calculat pentru prima dimensiune valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de-a doua dimensiune este dată de valoarea:0,96. Datorită acestor rezultate putem spune că avem de a face cu un test fidel. De asemenea trebuie menționat că această variabilă a fost testată cu ajutorul Coeficentului de corelație Pearson.

Aspectele sociale

Ȋn acest caz, observăm valorile negative atât ale indicelui de boltire cât și al celui de obicitate. Valoarea negativă a primului ne indică că avem de a face cu o curbă aplatizată, iar cel de al doilea ne indică asimetria negativă a acestei curbe, dar cele două valori se află ȋn intervalul +1/-1, astfel avem o distribuție ȋn limitele normalității.Valorile minime și maxime ale acestei distribuții sunt date de valorile 31 și respective 85, iar media acestei distribuții este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4.

Aspectele profesionale

Observând valorile indicelui de boltire cât și a celui de obicitate, se constată o valoare negativă ȋn primul caz și una pozitivă. Valoarea negativa a primului ne indică o curbă aplatizată, iar valoarea celui de al doilea ne indică asimetria pozitivă a acesteia. Valorile minime și maxime ale distribuției sunt 20 și respectiv 68, iar media sa are valoare de 42,2 și abaterea standard de 12,9.

Stresul organizațional

Această variabilă a fost cercetată cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest chestionar cuprinzând două dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv și 2) cea a distresului-fiecare cu 8 itemi.Și ȋn cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pentru cele două dimensiuni, astfel pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79, astfel că aceste două dimensiuni măsoară ceea ce declară că măsoară și sunt fidele.

Dimensiunea eustres

Ȋn cazul primei dimensiuni, observăm valoare negativă a indicelui de boltire (kurtosis), reprezentată de :-0,882 și cea pozitivă a indicelui de oblicitate, care este 0,576. Valoarea negativă a indicelui de boltire ne evidențiază o curbă aplatizată, iar valoarea pozitivă a indicelui de oblicitate o curbă asimetric pozitivă. Ambele valori se află ȋn intervalul +1/-1, și de aceea se poate spune că există o distribuție care se ȋncadrează ȋn limitele normale. Această distribuție se caracterizează prin existența unei medii de 45,8, a unei abaterii standard cu valoarea de 14,7 și a unei valori minime de 30 și a celei maxime de 80.

Dimensiunea distress

Referindu-ne la dimensiunea distress, observăm că valorile negative ale celor doi indici, primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblicitate de 0,576. Astfel avem de a face cu o curbă aplatizată și asimetrică negativ. Aceste valori,ȋncadrându-se ȋn intervalul +1/-1, indică o distribuție ce se ȋncadrează ȋn limitele normale. Ȋn ceea ce privește celelalte caracteristici importante ale acestei distribuții, trebuie să menționăm valoarea mediei, care este: 34,2, cea a abaterii standard: 14,7 și valorile minime și maxime ale acesteia, reprezentate de 0 și respectiv 50.

Cercetarea a vizat o serie de obiective atât teoretice cât și practice, dar și o serie de ipoteze.

Ipoteza 1) Dacă apare stresul organizațional, atunci există o legătură semnificativă ȋntre acesta și deficiențele integrării organizaționale.

Am investigat aceste deficiențe ale integrării organizaționale ȋn organizația studiată din punctul de vedere al celor două dimensiuni:

aspectele sociale

aspectele profesionale, iar pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat corelația Pearson.

Ȋn cazul relației dintre aspectele sociale și apariția stresului organizațional, trebuie să menționăm media variabilei stres organizațional care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru variabila integrare organizațională( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar s=15,4. Rezultatul statistic arată că există o corelație ȋntre cele două variabile, cu un scor de r=-0,652, p<0,01,bilateral.

Datorită nivelului de semnificație care este mai mic decat valoarea de 0,01, și a valorii lui r mai mare decat valoarea lui r critic, putem afirma că ipoteza cercetării se acceptă și se respinge ipoteza de nul. De asemenea, având ȋn vedere valoarea negativă a lui r și astfel existența unei corelații negative, trebuie să menționăm că atunci cand valoarea integrarii organizaționale scade, valoarea stresului organizațional va crește. Din punct de vedere psihologic, putem afirma că ȋn cadrul organizației studiate deficiențele aspectelor sociale ale integrării organizaționale au condus la apariția stresului organizațional. Astfel putem considera că organizația nu a explicat clar indivizilor nou integrați obiectivele sale, regulamentul de ordine interioară, standardele de performanăa cerute de organizație, obiectivele și responsabilitățile postului ocupat de un individ. Din această cauză indivizi au avut probleme de adaptare și de acomodare cu valorile, obiectivele acestei organizatii, acest fapt conducând la apariția stresului organizațional. Ȋn lipsa unor informații necesare anagajatului, acesta a experimentat frustrarea, anxietatea dar și ambiguitatea rolului, necunoscându-și responsabilitățile, și mai ales raportul acestora cu obiectivele organizației. De asemenea lipsa unor aspecte sociale ale integrării organizaționale pot duce și la greutățile ȋntâlnite de individ ȋn acomodarea cu sarcinile și cu ritmul de muncă din departament și organizație. Acest lucru e susținut și de procentul de 70% dintre subiecți care au valori ridicate de stres ȋn cazul rolului ȋn organizație, al sarcinii și ritmului de muncă, dar și al programului de lucru.

Ȋn ceea ce privește aspectele profesionale ale integrării organizaționale , trebuie să menționăm media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 și abaterea standard cu valoarea de 14,7, dar și media dimensiunii profesionale a variabilei integrării organizaționale, dată de valoarea 60,2 și abaterea standard a cărei valoare este 15,4. Așa cum arată rezultatul statisticii ȋntre aspectele profesionale ale integrării organizaționale și apariția stresului organizațional există o corelație, așa cum este dovedită de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral.

Afirmația este susținută de faptul că valoarea lui r este mai mare decât valoarea lui r critic, iar p<0,01. Semnul minus al corelației ne indică faptul că valorii mici a integrării organizaționale din punct de vedere profesional ȋi va corespunde o valoare ȋnalta a stresului organizațional. Astfel putem spune că se acceptă ipoteza cercetării și se respinge ipoteza de nul. Din punct de vedere psihologic, putem afirma că indivizii din organizația studiată se confruntă cu probleme ȋn asumarea rolului , cu greșeli ȋn rezolvarea sarcinilor, cu lipsa inițiativei personale, cu lipsa unei comunicării directe cu managerul. Ȋn ceea ce privește relațiile cu colegii, din analiza datelor, putem observa că un procent de 80% dintre subiecții cercetării cu vechime ȋntre 0-3 luni nu dețin relații ȋncordate cu colegii, atmosfera fiind prietenoasă, acest lucru fiind susținut și de nivel de stres pozitiv legat de acest aspect, ce a fost obținut la mai mult de 80% dintre subiecți. Desigur că ȋn prima lună de integrare pot apărea probleme, dar aceste probleme sunt ȋnlăturate cu ajutorul colegilor, astfel că putem afirma că nou veniții sunt primiți intr-un mod plăcut de către colegii lor. Trebuie să interpretăm lipsa inițiativei personale ca o cauză principală a existenței conflictului dintre subiecții investigați și conducere (conflict ce e susținut și de procentul de 80% de subiecți ce au nivele ȋnalte de stress ȋn ceea ce privește relația cu managerul) și a existenței unei comunicări deficitare ȋntre angajați și conducere. De asemenea prezentarea neclară a responsabilităților și chiar lipsa fișei de post pot conduce la greșeli ȋn rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui și suprasolicitarea datorată multitudinii de sarcini. Problemele de natură socială sau profesională a integrării unui individ ȋntr-o organizație pot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizație, la normele, valorile, regulile, cultura sa. De aceea e necesar ca ȋn cadrul unei organizații să existe un program de integrare clar, prin ai cărui pași organizația să aibă siguranța unei adaptări, acomodării eficiente a individului, care astfel să asigure o integrare eficientă. Fiecare pas greșit poate conduce la inadaptarea individului, la lipsa unei acomodări reușite și astfel procesul de integrare va conduce la stres organizațional și la anumiți agenți stresori organizaționali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar și supraȋncărcarea/subȋncărcarea rolului.

Ipoteza 2) Dacă apare stresul organizațional, atunci există o relație ȋntre acesta și gradul de inadaptare al individului la organizație.

Ȋn ceea ce privește gradul de inadaptare , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de adaptare, ce a fost menționat ȋn cadrul instrumentelor utilizate ȋn această cercetare, iar pentru variabila stres organizațional a utilizat un chestionar de stres al Anei Moise. Aceasta ipoteză a fost testată tot prin intermediul corelației Pearson.

Rezultatul statistic arată existența unei medii de 22,5 și a unei abateri standard de 2,26 ȋn cazul inadaptării, iar pentru variabila stres există media de 34,2 și abaterea standard de 14,7. Decizia statistică este luată ȋn cazul existenței valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , precizând că se acceptă ipoteza cercetării și se respinge cea de nul, datorită valorii lui r care este mai mare decât valoarea lui r critic.

Adaptarea individului la organizație reprezintă perioada ȋn care acesta trebuie să se familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizației, cu regulile organizaționale, cu noi membri, dar și cu responsabilitățile rolului său ȋn cadrul organizației. Realizarea unei adaptări eficiente depinde ȋn aceeași măsură atât de individ cât și de organizație.

Ȋn cazul de față, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organizația studiată. Această inadaptare poate avea drept cauză chiar procesul de selecție , ȋn care nu au fost selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o altă cauză o poate reprezenta modul ȋn care organizația participă la facilitatea adaptării individului. Ea poate facilita adaptarea prin oferirea sprijinului și feedback-ului angajatului ori de cate ori are nevoie, oferirea tuturor informațiilor privind atât adaptarea socială cât și cea profesională, necesare acestuia pentru desfășurarea ȋn bune condiții a activității sale și respectarea standardelor de performanță ale organizației.

De asemenea și particularitățile individuale pot fi un factor de influențare a adaptării, ȋn sensul că deși capacitățile sale concordă cu cerințele postului, existența anumitor norme, reguli organizaționale, existența unui anumit climat organizațional, a unei culturi organizaționale pot avea un rol important ȋn adaptarea sa, dacă acesta nu se va adapta la ele va apărea stresul organizațional. De asemenea lipsa sprijinului și feed-back-ul necesar, va duce la aparitța unui sentiment al frustrăii, individul neștiind dacă munca sa este evaluată și modul cum este aceasta evaluată, putând apărea stresul organizațional. Dacă acestea nu sunt prezentate ne vom putea confrunta cu supraȋncărcarea rolului, cu ambiguitatea rolului (datorită lipsei informațiilor legate de responsabilităților sale), putându-se ajunge chiar și la părăsirea organizației de către noul venit.

Trebuie menționat că prima luna a angajării are prin natura sa un caracter stresant datorită noutăților la care trebuie să facă față noul angajat. Dacă la acest nivel de stres existent, se adaugă și stresul datorat unei adaptări ineficiente, subiectul va considera că nu va putea face față responsabilităților și cerințelor organizației și va părăsi organizația. Ȋn foarte multe organizații, mulți din noii angajați părăsesc după prima lună organizația.

Etapa primei slujbe este una importantă ȋn viața oricărui tânăr, e o etapă de tranformare, ȋn care el va trebui să ȋși valorifice cunoștințele și aptitudinile sale la maximum și de aceea e nevoie să găsească acea organizație care să ȋi ofere sprijinul necesar. Experiența arată că alegerea unei profesiuni se face adesea la ȋntamplare, aceasta constituind principala cauză a apariției multor cazuri de inadaptare, schimbări ulterioare ale profesiei sau de cariere ratate, cu consecințe extrem de grave asupra echilibrului psihic al indivizilor.

Ipoteza 3) Daca nivelul anxietății este mai crescut, atunci nivelul de vechime este mai mic.

Nivelul anxietății subiecților cercetării a fost testat cu ajutorul Scalei de anxietate Cattell, ale cărei caracteristici au fost prezentate ȋn cadrul metodelor de investigați. Pentru testarea acestei ipoteze a fost utilizat testul de corelație Pearson. Rezultatul statistic arată existența unei corelații negative, cu valoarea luir=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare decât valoarea lui r critic, și de aceea putem spune că ipoteza cercetării se acceptă, iar ipoteza de nul se respinge. Această valoare a lui r evidențiaza existența unei corelații negative ȋntre nivelul vechimei și nivelul anxietății.Am dorit să evidențiem această legatură dintre cele două variabile, pentru accentuarea corelației din prima ipoteză și pentru a susține faptul ȋntâlnit și ȋn cercetările din literatura de specialitate că nivelul anxietății e mai mare ȋn primele luni de lucru ȋn cadrul unei organizații.Se observă că acest lucru este valabil și in cazul subiecților investigați, aceștia caracterizându-se printr-un nivel ridicat de anxietate mai ales ȋn primele 3 luni de lucru, acesta coborând ȋn următoarele luni. Dar acest nivel ridicat de anxietate poate exista ȋn continuare la subiecți care sunt de mai mult de trei luni ȋn organizație, datorită unor factori organizaționali care conduc la menținerea acestui nivel ridicat,cum ar fi: condițiile de lucru, programul de lucru, cerințele organizaționale. Anxietatea este una din reacțiile psihologice la stres, fiecare persoană care trece printr-o stare de stres se confruntă cu anxietate, va simți anxietate legat de o anumită problemă sau sarcină.

Ȋn cadrul organizației, anxietatea poate apărea datorită existenței unei comunicări deficitare ȋntre angajat și conducere, lipsei de participare a angajaților la deciziile luate de organizație, lipsa de inițiativă, impunerea unor reguli stricte ale organizației, lipsa creativității și multe alte aspecte. Pentru tinerii nou angajați, anxietatea poate apărea din lipsa sprijinului și feedback-ului, a tuturor informațiilor necesare despre organizație, reguli, norme, cultură, despre membri săi și alte aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrare a sa eficientă.Tanărul la primul sau job are o nevoie foarte ridicată de suport și sprijin , mai ales datorită noutăților cu care se confruntă. Dacă acest suport este asigurat, nu va mai exista situația ȋn care tânărul se va confrunta cu anumiți agenți stresori datorați acestei lipse.

Anexa 1

Scala de inadaptare

Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,

Ȋn aceste pagini veți ȋntâlni 6 itemi,cărora trebuie să le acordați un anumit punctaj. Pe cel considerat potrivit de dumneavoastră (punctaj in care 0=nimic, iar 5=foarte mult) ȋl veți bifa cu un X.

Această scală evaluează gradul de afectare indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieții sale cotidiene (loc de muncă, viața socială, relație de cuplu),

Va ȋncredințăm că răspunsurile dumnevoastră sunt strict confidențiale.

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 2

Chestionar stres organizational- Ana Moise

Vârsta:

Acest chestionar cuprinde 8 situații pe care le ȋntalniți frecvent la locul dumneavoastră de muncă fiecare situație cuprinzând patru variante de răspuns (a, b, c, d). Va trebui să acordați puncte pe fiecare variantă astfel media sumelor punctelor pentru ȋntreaga situație să nu fie mai mare de 10 puncte. Puteți să acordați unui singur enunț toate punctele, sau puteți să le distribuiți doar la două dintre ele.

Poziția pe care o ocupați vă ȋndreptățește să aveți o relație directă cu managerul companiei. Aveți o problemă urgentă, iar situația poate fi discutată doar cu directorul. Cu toate acestea, observați că ori de câte ori ați ȋncercat să stați de vorbă, acesta va evita.

Nu renunț la idee, astfel că m-am gândit să solicit sprijinul directorului adjunct căruia să ȋi expun problema și să ȋl rog să prezinte el problema mai departe pe cale ierarhică.

Faptul ca mă tot amână mă ȋmpinge să depun eforturi pentru a ȋncerca să gestionez singur problema.

Consider că acestea sunt premisele unui management defectuos și cel mai bine ar fi să ȋncerc să mă mut la compania concurentă pentru ca experiența de care dispun mă face să sper la acest lucru.

Deși nu sunt de acord cu ce se ȋntâmplă consider că mi-am făcut datoria să anunț și o să ȋl las pe director să mă cheme atunci când va avea timp.

Sunteți angajat ȋntr-o poziție nouă pentru organizație. Deși pregătirea dvs este alta, până la reglementarea statului aveți să desfășurați același tip de activitate pe care ȋl desfășoară și cei din cadrul departamentului ȋn care ați fost repartizat.

Deși obositoare, situația ambiguă, mă determină să muncesc și
mai mult pentru a acoperi atât domeniu pentru care sunt specializat
cât și celelalte activități pe care trebuie să le fac.

Deși nu lucrez de mult timp ȋn această companie, mă simt foarte
obosit și simt nevoia să iau o pauză, să ȋmi iau un concediu de
odihnă pentru a sta puțin cu mine și a-mi pune gândurile ȋn ordine.

Sunt nemulțumit și privesc cu circumspecție viitorul meu, dar teama că ȋmi voi pierde locul de munca mă face să accept toată această situație, chiar dacă nu sunt de acord cu ea.

Deși sunt nemulțumit o să ȋncerc să fac tot ceea ce mi se dă cat mai bine și aștept clarificarea situației.

Vă aflați ȋn organizație de mai bine de cinci ani și deși ați ȋncercat ȋn mai multe rânduri, promovarea dvs ȋn funcție nu s-a realizat:

Mă simt extrem de descurajat, iar asta ȋmi produce o stare de anxietate, de nemulțumire și de neȋncredere ȋn mine, motiv pentru care am solicitat transferul ȋntr-o altă filială a companiei.

Am ȋnceput să ȋntârzii la serviciu din ce ȋn ce mai des pentru că seara nu mai pot adormi din cauza frământărilor, iar dimineața nu mai aud ceasul.

Cred că nu este numai cazul meu la nivelul companiei și deși asta nu mă consolează și nu compensează munca pe care am depus-o totuși până a trece la alte măsuri o să cer o clarificare a acestei situații șefilor mei.

Chiar dacă șefii mei nu vor să ȋmi recunoască ȋncă meritele, eu trăiesc o mare satisfacție datorată succeselor academice pe care le am obținut ȋn ultimul timp.

Deși nu duceți lipsa de idei au fost puține ocaziile ȋn care vi s-a cerut părerea cu privire la soluționarea unor probleme urgente. De regulă șeful dvs. decide ce este de făcut fără să pună prea mare preț pe ceea ce au de spus cei pe care ȋi coordonează, iar la final cere o aprobare mai mult cu caracter formal:

Chiar dacă nu sunt de acord cu multe din ideile șefului meu, atunci
când ne este cerut acordul prefer să aprob ca și ceilalți colegi pentru
a nu da naștere unor dispute.

O să ȋncerc o limpezire a acestei situații. Mă voi consulta și cu
colegii și vom merge să discutăm cu șeful expunându-i avantajele
deciziei participative.

Dacă șeful nu are nevoie de ideile mele alții au, așa că mă gândesc
că ȋn afara acestui loc de munca să mai desfășor activități și pentru
o altă companie care mi-a cerut sprijinul ȋn realizarea mai multor
proiecte.

Așa ceva este inadmisibil nu cred că vreau să lucrez mult timp
ȋntr-un departament ȋn care șeful nu vede decât soluția lui cea
corectă.

Promovarea ȋn funcție a atras după sine schimbări nu numai ȋn privința noului statut, dar și ȋn privința locației biroului dvs. Astfel ȋncât dacă până acum erați obișnuit cu agitație, cu gălăgie, dar și cu oameni cu care puteați ȋmpărți diverse momente emoționante (zile de naștere, laude sau certuri pentru realizări, nașterea copilului etc) acum aveți un birou numai pentru dvs la un etaj superior:

Mă voi adapta relativ repede, mai ales că voi beneficia acum de o organizare proprie, care deși poate părea mai dificilă, ȋmi permite să ȋmi gestionez singur timpul.

Cu siguranță că o să fumez mai mult și/sau o să consum mai multă cafea pentru că nu prea știu cum o să mă relaxez de unul singur.

Chiar dacă nu sunt obișnuit să fiu singur voi ȋncerca să mă mobilizez să ȋmi termin treaba cât mai repede pentru a avea pauzele ȋn același timp cu foștii colegi.

Deși o să mă simt cam izolat și cam lipsit de chef, este dorința
managerilor să fie așa și probabil că s-au gândit la binele companiei.

Ați primit o sponsorizare astfel ȋncat institutul dvs. urmează să fie dotat cu aparatură de ultimă generație. Pentru ca sunteți șeful sectorului de controlul calității va trebui să fiți primul instruit și va trebui să ȋnvațați cel mai repede cum funcționeaza noile utilaje:

Tehnica modernă mă pune ȋn ȋncurcătură, cred că cel mai bine ar fi să ȋmi iau un concediu pentru că oricum mă simt obosit și nu am nevoie de un stres ȋn plus ȋn momentul acesta.

Deși nivelul de muncă și consumul atât din punct de vedere fizic cât și psihic vor fi mari, cu toate acestea este nevoie să ne orientăm spre lucruri noi care să crească eficiența și să ne ușureze munca.

Probabil că iar am să mă cert mai des cu soția mea pentru că la serviciu o să ȋncerc să fiu cât mai atent și cât mai calm, ceea ce mă va obosi foarte tare, iar când o să ajung acasă nu voi mai avea chef să conversez.

O să fac tot posibilul să iasă totul cât mai bine și voi cere lămuriri suplimentare ori de câte ori voi simți nevoia.

Lucrați ȋntr-un domeniu ȋn care lucrurile se schimbă cu repeziciune, se fac tranzacții, prețurile scad și cresc de la o oră la cealaltă, lucru care va solicita atenția, puterea de concentrare la maxim. Datorită acestor aspecte imprevizibile nu puteți deloc să respectați planificarea activităților pe care o faceți ȋn fiecare dimineață și asta face să părăsiți locul de muncă mult mai târziu decât v-ați dori:

Dacă stau să mă gândesc ȋntr-un fel e un lucru bun pentru că din dorința de a mă relaxa după o zi așa de agitată m-am apucat să fac sport, aproape că nu mai pot trăi altfel.

E numai nevoia managerilor companiei de a se ȋmbogăți motiv pentru care suntem exploatați la maxim. Dacă ar fi mai mulți oameni lucrurile ar decurge altfel.

Ȋntotdeauna mă reorganizez de la o oră la cealaltă, le cer sprijinul colegilor lucru avantajos și pentru mine, dar și pentru ei, pentru că numai așa putem termina mai repede.

Apelez la cafea pentru a putea să țin atenția trează cât mai mult timp mă ajută să am aceea siguranță că nu am omis ceva din cauza oboselii.

Compania dvs este ȋntr-un proces de reorganizare motiv pentru care ați fost anunțat că ȋncepând cu data de 1 a lunii următoare veți fi nevoit să lucrați ȋn schimburi. De la ora 8 la ora 16 și de la ora 14 la ora 22.

E numai vina unuia dintre membrii consiliului de conducere, care are probabil viziuni comuniste și a reușit să ȋi convingă și pe ceilalți membri din consiliul director.

Aș vrea să cer mai multe informații despre factorii care au condus la această decizie pentru a putea să ȋnțeleg utilitatea și a putea să mă adaptez.

Cred că o să ȋmi caut altceva de lucru pentru că așa ȋn mod sigur nu sunt eficient și vor renunța ei la serviciile mele. Dimineața până la ora 9 ȋncă mai dorm, iar seara după ora 8 nu mai pot fi atent.

E foarte bine și sunt de acord cu noul program pentru că astfel voi reuși să ȋmi iau și jumătate de normă ȋn altă parte iar asta ȋmi va aduce venituri mai mari.

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 3

Grila de verificare a integrării organizaționale

CAPITOLUL V

Concluzii

Ȋnainte de prezentarea concluziilor acestei cercetări trebuie prezentate anumite informații legate de organizația de unde au fost aleși subiecții noștri. Organizația are un număr de 120 de angajați, repartizați astfel : un număr de 3 projectmanager, 1 manager general, 6 shift leader ( ce se ocupa de noii angajați, de probleme care pot apărea ȋn tura ȋn care sunt ei repartizați, de greșelile sau omisiunile membrilor organizației,având rol de coordonator al activității acestora), 12 back-office ( ce constituie interfața dintre agenții de call center și echipa de proiect), și agenți de callcenter, care nu au un număr fix, numărul lor variind și ȋn funcție de perioada anului ( cei mai mulți sunt persoane cu studii superioare sau ȋn curs de finalizare) și de condițiile oferite de organizație. Programul de lucru e structurat pe ture, o tură având 6 ore, iar fiecare angajat ȋși alege la ȋnceputul săptamânii turele pe care dorește să le efectueze, din punctul de vedere al situării lor ȋn timp, dar și câte zile va lucra ȋn săptamâna respectivă.

Scopul principal al acestei organizații este respectarea clientului, ȋn ciuda unor comportamente ale acestuia, iar eficiența este ȋnteleasă din punctul de vedere al numărului de apeluri preluate de agenți sau chiar de către cei de la back office. Eficiența este ȋnțeleasă de organizație ea reprezentând 90% din numărul total de apeluri zilnice. Ȋn situația ȋn care acest lucru nu este posibil, membrii organizației sunt sanctionați .

La baza concluziilor acestei cercetării stau rezultatele obținute ca urmare a testării ipotezelor vizate, iar ȋn susținerea acestora trebuie menționate și rezultatele interviului preliminar care a fost realizat și care oferă informații utile cercetării. Astfel, se observă că ȋn cazul motivelor care stau la baza alegerii locului de muncă, procentele sunt ȋmpărțite mai ales ȋntre experiența și caracteristicile postului. Astfel ȋn cazul caracteristicilor postului, un procent de 53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat ȋn vedere ȋn alegerea acestui loc de munca, iar 65% au ales experiența ca motivul principal. Din discuțiile cu aceștia a rezultat că ȋși doresc să capete experiență, chiar dacă nu lucrează ȋn domeniul pe care l-au studiat la facultate, dar cunosc faptul ca experiența contează foarte mult pentru un post. Caracteristicile postului au fost alese deoarece se referă la comunicarea cu ceilalți, la rezolvarea problemelor și chiar a existenței unui control asupra situației. Agenții de call center trebuie să cunoască modalitățile prin care pot rezolva o situație, și dacă le cunosc, nivelul ȋncrederii de sine va crește deoarece știu că prin munca lor contribuie la prosperitatea organizației, și speră că acest lucru va fi răsplătit. Ȋn ceea ce privește celelalte motive, doar 30% dintre subiecți au ales dezvoltarea profesională ca unul din motive, deoarece ei conștientizează că acest prim post are doar rol de pregătire a carierei lor, un rol de formare ȋn spațiul muncii, și tot 30% au ales salariul, deoarece cunosc faptul că nu pot sa aibă un salariu dorit și mai ales că acesta poate să varieze ȋn funcție de numărul de ore lucrat.

Ȋn ceea ce privește motivele care ar sta la baza părăsirii organizației, majoritatea dintre subiecți au ales lipsa feed-back-ului și a sprijinului (65%), salariu (50), suprasolicitarea si ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelor (50%), lipsa unor condiții neprielnice de lucru (55%), diferite constrângeri (60%).

Astfel se observă cauza nivelului ȋnalt al anxietății subiecților investigați, care este reprezentată de suprasolicitare, ambiguitatea rolului, și de lipsa feed-back-ului. Această afirmație trebuie accentuată de faptul că subiecților la angajare nu li s-a prezentat o fișă a postului lor, și deși li s-au prezentat responsabilitățile, pe parcursul derulării activității lor, li s-au dat și alte responsabilități. Lipsa unei fișe de post duce la confunzie, la anxietate și la ambiguitatea rolului.

De asemenea din rezultatele prezentate, se observă că și existența diferitelor constrângeri organizaționale constituie un factor care poate contribui la păăsirea organizației, aceasta deoarece ea va limita inițiativa angajaților, iar ei vor considera că ideile lor nu trebuie prezentate deoarece nu vor fi luate ȋn seamă de către conducere. Ȋn susținerea acestei afirmații, trebuie să menționăm ca s-a putut observa că organizația studiată nu este interesată de oferirea posibilității angajaților de a contribui prin idei creative și inovatoare la prosperitatea acesteia, scopul principal al organizației fiind obținerea eficienței maxime de către fiecare angajat. Ȋn ceea ce privește factorii care ar avea un rol important pentru o acomodare și o adaptare mai eficientă ȋn cadrul organizației, majoritatea subiecților au ales sarcinile precise și clar definite (70%), comunicarea bună cu conducerea (65%), adaptarea treptată la cultura organizațională (70%)- de aceea organizație nu trebuie să considere că durata procesului deintegrare poate fi scurtată ȋn vederea obținerii performanței, deoarece daca au existat probleme ȋn cadrul integrării angajatului, sau acesta nu a asimilat ȋncă cultura organizațională și există stres organizațional, nu va putea exista performanța maximă.

Organizația trebuie să țină seama de faptul că mai ales ȋn cazul tinerilor, integrarea lor poate necesita un timp mai ȋndelungat decât ȋn cazul unei persoane care are o anumită vechime pe un anumit post, asta deoarece un tânăr nu deține la ȋnceput acele cunoștințe de care are nevoie pentru a-și ȋndeplini sarcinile, față de o persoană experimentată. Se observă multitudinea de așteptări ale tinerilor privitoare la acomodarea și adaptarealor ȋn organizație, fapt ce explică procentul destul de mare alocat fiecărui factor prezentat ȋn tabelul de mai sus. De asemenea procentul de 70% alocat existenței unui sprijin și feed-back permanent susține ideea prezentată mai sus, că lipsa acestuia poate considera un motiv important al părăsirii organizației de către tineri.

Din rezultatele obținute putem observa că ȋn organizația studiată există un nivel ȋnalt al stresului organizațional ȋn cazul tinerilor nou angajați ( cu vechimea de 1-3 luni). Apariția sa este legată de anumite deficiențe atât din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrării cât și a celei profesionale, cum ar fi lipsa fișei de post , lipsa unor informații legate de aspectele sociale și profesionale ale integrării, lipsa unui feed-back etc.

Din punctul de vedere al integrării, trebuie să precizăm că rezultatele ne arată că ȋn organizația studiată nu putem vorbi de o integrare eficientă a angajaților, datorită deficiențelor acesteia. Datele obținute de la angajați sustin acest lucru, ei prezintă procesul de integrare prin următorii pași : ȋn prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea conducerii, dar li s-a ȋnmanat un dosar care cuprindea o fișa cu responsabilitățile lor, ( nu există fișa postului ), regulamentul de ordine interioara, date despre colegi și conducere ( există atât un manager dar și un leader shift, care ȋi poate ajuta pe nou veniți ȋn rezolvarea sarcinilor), despre programul de lucru, despre salariu, prezentarea programului cu care vor lucra, a regulilor organizaționale și a pauzelor, modul ȋn care se pot comporta cu clienții si ce tip de comportament pot avea ȋn cazul ȋn care clienții ȋi jignesc pe aceștia. De asemenea nou veniții au fost prezentați tuturor membrilor conducerii, dar nu a existat o prezentare a fiecărui membru ȋn parte a membrilor vechi ai organizației, acest lucru rămânând ȋn sarciniile acestor membri. Datele prezentate nu au fost explicate membrilor noi, ci li s-a oferit un folder ȋn cadrul computerului pe care ȋl folosesc, folder ce are numele lor, care conține toate informațiile necesare lor, organizația lăsând ȋn seama lor problemática adaptării și acomodării la organizație, nu li s-a prezentat rolul tuturor informațiilor, și mai ales rolul lor ȋn cadrul organizației.

Din cele declarate de ei, putem conchide că organizația nu e interesată de nevoile angajaților atât de cei vechi cât și cei noi, ea este interesată doar de obținerea eficienței, aceasta reprezintând principalul său scop. Chiar dacă li s-a ȋnmanat un caiet ȋn care sunt prezentate responsabilitățile postului, date referitoare la programul de lucru și existența pauzelor, relațiile cu ceilalți membri ai organizației, standardele de performanță, nu a existat o persoană care să-i ȋndrume pe parcursul adaptării lor ȋn organizație, și de aceea mulți dintre noii angajați au decis sa părăsească organizația. De asemenea părăsirea organizației poate fi legată și de existența cerințelor foarte mari privind eficiența,a supraȋncărcării, a conflictului de rol datorat contradicției dintre cerințele organizației și cerințele firmei ce realizează proiectul. Din punctul lor de vedere, stresul a apărut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerințelor contradictorii ale organizației și ale firmei ce a contractat organizația pentru serviciul de call center, datorită ambiguității rolului, supraȋncărcării cu sarcini, lipsa unui salariu care să corespundă efortului lor, lipsa unui număr mai mare de pauze. Nu am identificat modalitățile de combatere a stresului din punctul de vedere al organizației. Legat de supraȋncărcare, trebuie să precizăm că de cele mai multe ori subiecții au avut greșeli datorită caracteristicilor softului utilizat, greșeli care pot conduce la un nivel scăzut al performanței și eficienței lor. Integrarea noilor membri ȋn organizație cuprinde și participarea la un training, ȋn care li se prezintă o imagine a firmei, a obiectivelor sale, dar și informații legate de utilizarea softului. Ȋn ceea ce privește programul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfârșitul unei săptămâni ȋși organizează programul sau pentru săptămâna următoare, program care de cele mai multe ori este respectat de organizație. Nu există program de mentorat dar conducerea a menționat că s-a utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor veniți, pentru crearea unei coeziuni a grupului. Toate convorbirile agenților sunt ȋnregistrate , pentru asigurarea unui comportament verbal corespunzator al agenților și respectarea regulilor organizaiei. De asemenea organizația pune foarte mare preț pe corectitudine, punctualitatea angajaților. Ȋn ceea ce privește salariul, există bonusuri pentru orele suplimentare și au fost situații ȋn care li s-au oferit prime de sărbători. Nu există diferențe salariale ȋntre agenți și membrii departamentului de back-office, deși aceștia au alte responsabilități față de ceilalți. Se observă și lipsa tehnicii care să asigure o realizare rapida și ușoară a sarcinilor, o fluctuație a personalului, datorită salariului care nu corespunde cerințelor, dar și a stresului la care sunt supuși membrii. Conducerea ne-a informat că din 30 de agenți, după prima lună au rămas doar 7. Acest lucru a fost verificat și poate constitui o ipoteză pentru un studiu viitor. Aflați la vârsta tinereții, subiecții se caracterizează printr-un nivel ȋnalt de eustres, ceea ce indică entuziasmul acestora privind evoluția carierei lor.

Ȋn concluzie, putem afirma că subiecții investigați se confruntă cu stres organizațional și o integrare ineficientă ȋn organizație, datorită următoarelor aspecte: cei mai mulți dintre subiecți la itemul : “datorită problemelor am dificultăți ȋn petrecerea timpului liber” au avut punctaj maxim, ceea ce indică un grad de inadaptare și un nivel de stres ȋnalt, datorită căruia tinerii au dificultăți ȋn petrecerea timpului liber. Toate datele acestui studiu nu pot fi extrapolate și ȋn cazul altor tineri care sunt angajați recent ȋn organizațiile românești. Una din limitele cercetării noastre o constituie faptul că a cuprins un lot mic de subiecți dar avem speranța și dorința continuării acestui studiu pentru confirmarea celor expuse și de asemenea pentru adăugarea altor concluzii necesare. Aceste date pot avea rolul unui semnal de alarma pentru organizații privind modul de integrare al tinerilor la primul job, care le sunt nevoile, cerințele și ce poate face organizația atât pentru beneficiul său cât și al noilor angajați și pot corela cu ultimele date legate de problemele tinerilor legate de stresul la care sunt supuși de către conducerea organizației ȋn care ȋși desfășoară activitatea..

Este necesară propunerea unor măsuri de management al stresului organizațional, atât din punct de vedere organizațional cât și individual. Ȋn primul rând trebuie să existe o discuție cu reprezentanții organizației cărora să li se prezinte situația de fapt, nevoile angajaților, problemele pe care le ȋntâmpină aceștia ȋn procesul de integrare. Ulterior trebuie făcute recomandări și găsite soluții care să fie benefice pentru ambele părți.

Organizația ar trebui să se centreze mai mult pe nevoile membrilor noi ai organizației și să ȋncerce să preȋntâmpine problemele cu care se confruntă, să le ofere astfel motive pentru a rămâne ȋn organizație și după prima lună de activitate. Prin ȋnlocuirea softului se reduce frustrarea angajaților cu privire la modul de operare cu acesta, dar și neajunsurile asociate operării acestui soft, care se repercutează nu numai asupra angajaților dar și asupra relației cu clienți, și astfel asupra imaginii organizației pe piața de specialitate. Crearea unei comunicări bune ȋntre angajator și angajați. Organizația trebuie să creeze și să asigure o stabilitate și acel sentiment de siguranță de care au nevoie noii angajați pentru a trece peste stresul datorat noilor situații cu care se confruntă. Elaborarea unei fișe a postului este nu numai obligatorie din punct de vedere legal, dar și pentru a evita ambiguitatea rolului și chiar situația supraȋncărcării.

S-a observan că organizația tratează angajații ca pe roboți , care la angajare sunt programați să-și ȋndeplinească sarcinile fără a se interesa cineva de nevoile acestora. Angajații nu ar trebui să știe că sunt supravegheați, deoarece se pot crea probleme de siguranță și ȋncredere ȋn organizație, care vor conduce la stres și la scaderea performanței etc. Atenția managerilor organizației nu trebuie să fie ȋndreptată numai spre profit ci și spre nevoile angajaților, deoarece dacă acestea sunt respectate, randamentul va fi pe măsura așteptărilor. Organizația poate apela la anumite traininguri ȋn scopul reducerii stresului. Participarea la traininguri poate fi completată de participarea la diferite work-shop-uri care pot să aibă ca tematică : stresul organizațional și jocurile de rol, prin care angajații pot intra ȋn posesia tuturor informațiilor teoretice necesare pentru combaterea și prevenirea stresului. Recomandarea finală este ca pentru un program de management organizațional al stresului organizația să apeleze la serviciile unui specialist ȋn domeniu.

Bibliografie:

Amstrong, M, A handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10, Kogan Page, London Philadelphia, 2006

Baron,Robert A.; Greenberg,J.,Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London ,Sydney [etc.],1990

Bateman,T.,Organ,Denis W.,Organizational behavior :an applied psychological approach, BPI/Irwin, Homewood, 1986

Bogathy,Z,,Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi,2004

Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M,Dictionar de psihologie – sociala, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981

Bonciu, C.,Introducere in managementul resurselor umane,Colectia Economica, Editura Credis, Bucuresti. 2006

Bourdon, R.,Dictionar de sociologie,Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti,1996

Buzarnescu,S.Introducere in sociologia organizationala si a conducerii,Editura Didactica si Pedagogica,Bucuresti, 1995

Cazacu,H., Hoffman, O.,Socol,G., Mocanu,M.,Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare in munca si fluctuatie,Editura Academiei Republicii Socialiste Romania,Bucuresti, 1979

Candea Rodica M& Candea Dan,Comunicare manageriala – concepte , deprinderi si strategii, Editura Expert, Bucuresti, 1998

Capotescu E., Stresul ocupational, Ed.Lumen, Iasi, 2006,

Chelcea,S.,Dictionar de sociologie,Editura Polirom, Iasi, 1998

Chelcea,S.,Ilut, P.,Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economica, Bucuresti, 2003

Cristea, Tratat de psihologie socială, Ed. ProTransilvania, București, 2001,

Daft,R.L., Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo, 1994

Davi, K., Newstrom,John W.,Human behavior at work: organizational behavior-a 7ed., McGraw-Hill, New York, 1985

Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Rasca,L., Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005

Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.,Stresul in sanatate si boala :de la teorie la practica , Editura Dacia,Cluj-Napoca, 1992

DeLamater,J., Myers, Daniel J,Social psychology- 6ed., Thomson Wadsworth, Belmont, 2007

B.S.& B.P Dohrenweld , Stressfull Life Events, New York, Willey, 1975

Doron,R.,Parot,F., Dictionar de psihologie,Editura Humanitas,Bucuresti, 2006

Enache,I., Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, Bucuresti, 1999

Feldman,Robert Stephen, Social psychology:theories, research, and applications, McGraw-Hill, New York, 1984

Golu M, în “Dicționar de Psihologie Socială” editura Enciclopedică, București, 1981

Gordon, Judith R., A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 editie, Allyn and Bacon, Boston, 1987

Guest, D.E. Human Resource Management, Corporate Performance and Employee Wellbeing : Building the Worker into HRM. The Journal of Industrial Relations, Vol.44 N.3,2002

Matarazzo, J. D. Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health psychology. American Psychologist, 1980

Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard.W,Organizational behavior, St. Paul [etc.] : West, 1989

Helliergel,Don; Slocum,John,W..Woodman,Richard,W,Management des organisations, De Boeck-Wesmael, Bruxelles, 1991

Holdevici I., Sugestiologie ci psihoterapie sugestiva, Ed. Victor, Bucuresti, 1995.

Iamandescu Stressul psihic din perspectiva psihologica si psihosomatica, Ed. Infomedica, Bucuresti, 2002.

Ioan-Bradu Iamandescu , Stresul psihic și Bolile Interne, editura ALL, Bucuresti, 1993

Jablin,F.,Putnam, L.(ed.), The New Handbook of Organizational Communication. Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications Inc., Londra, New Delphi, 2001

Johns,G.,Comportament organizational: intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii,Editura Economica, Bucuresti, 1998

Jurcau,N.,Psihologie inginereasca,Editura Dacia,Cluj Napoca, 1983

Iamandescu,Ioan-Bradu Stresul psihic din perspectiva psihologica si psihosociala,Editura Infomedica,Bucuresti, 2002

Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process , McGraw- Hill, New York, 1996

Lazarus, R.S, Patterns of adjuestement and human effectiveness, New York, McGraw- Hill, 1969

Lazarus, R.S., Folkman, S. "Stress, Appraisal and Coping", Springer Publishing Company, New York, 1984

Manolescu, A.,,Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti, 2001

Marshall,G.,Dictionar de sociologie – Oxford, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 2003

Mathis,R. ,Managementul resurselor umane,Editura Economica,Bucuresti, 1991

Meyer, A. J., Nash, J. D., McAlister, A. L., Maccoby, N., and Farquhar, J. W. Skillstraining in a cardiovascular health education campaign. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 1980

Cristea, Tratat de psihologie socială, Ed. ProTransilvania, București, 2001

Moise,A., Realitati organizationale,Varsta si stresul, 2996

Neveanu P.P. , în ”Dicționar de Psihologie”, editura Albatros, București, 1978

Nystrom,H.,Organizational Innovation,In M:A.West&J.L.Farr(EDS), Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies. Chichester,Wiley, 1990

Panisoara,G.,Integrarea organizationala.Pasi spre un management de succes, Editura Polirom, Iasi, 2006

Pitariu,H.;Budean,Andrea D, Cultura organizationala-modele si metode de interventie, Editura ASCR,Cluj-Napoca, 2007

Popescu Neveanu ,P., Dictionar de psihologie, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1978

Seyle.H,The physiology and pathology of expore to stress, Montreal, Acta, Inc., 1950

Seyle.H,The stress of life, London, Logman, Green and Co., 1957

Sonnentag,S.,Psychological management of individual performance, Chichester : John Wiley, 2002

Stanciu, S.,Managementul resurselor umane, Editura Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice 'David Ogilvy',Bucuresti, 2001

 Steers, Richard M,Introduction to organizational behavior, Boston, Kent, 1985

Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T., Managing effective organizations: an introduction, Kent, Boston, 1985

Stog,L., Calushi M.,Psihologie manageriala, Editura Cartier Educational, Chisinau, 2002

Stora, Jean -Benjamin, Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti, 1999

Stress at work, United States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati, 1999

Spector, Paul E . Industrial and organizational psychology-research and practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996

Tabachiu, A.,- Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997

Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J.,Managing organizational behavior, Pitman Publishing, Marshfield, 1982

Tomșa Gh, Răspunderea civilă pentru prejudiciile cauzate de lucrurile pe care le avem sub pază, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1980

Varzaru, M.,Resursele umane ale inteprinderii, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

Zamfir.C, Vlasceanu.L, Dictionar de sociologie,Editura Babel,Bucuresti, 1993

Zlate, M,Revista de Psihologie Organizationala, nr.2 ,Editura Polirom, Iasi, 2001

Zlate,M. – Tratat de psihologie organizational- manageriala, vol.1, Editura Polirom, Iasi,Bucuresti, 2004

Zorlentan,T.,Burdus,E.,Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998