Strategiile de Promovare a Imaginii Firmei S.c. Carpati Motor S.r.l

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. CONCEPTE DE STRATEGIE, MANAGEMENT STRATEGIC ȘI POLITICĂ A ORGANIZAȚIEI

1.1. Evoluția termenului de “strategie”; abordarea diferită a acestui concept

1.2. Strategia și principalele sale caracteristici

1.3. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianțele strategice și politice de firmă

Capitolul 2. COMPONENTELE STRATEGIEI

2.1. Misiunea firmei

2.2. Obiectivele fundamentale

2.3. Opțiunile strategice

2.4. Resursele

2.5. Termenele

2.6. Avantajul competitiv

Capitolul 3. DETERMINANȚII STRATEGIEI

3.1. Percepția managerială cu privire la dependența externă a firmei și a afacerilor acesteia

3.2. Atitudinea managerilor cu privire la asumarea riscului

3.3. Cunoașterea managerială a strategiilor trecute ale firmei

3.4. Relațiile de putere managerială și structura firmei

Capitolul 4. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

4.1. Abordări în literatura de specialitate

4.2. Tipologia strategiilor de firmă

4.3. Strategia globală de firmă și strategiile parțiale

4.4. Rolul strategiilor de firmă

4.4.1. Rolul strategiilor la nivel de firmă

4.4.2. Rolul strategiilor la nivel economic

Capitolul 5. STUDIEREA ANALIZEI INTERNE

5.1. Particularități ale analizei interne

5.2. Metoda diagnosticării

Capitolul 6. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

6.1. Factorii de influență ai mediului

Capitolul 7. ELABORAREA STRATEGIEI LA SC CARPATI MOTOR SRL

7. 1. Locul și rolul SC Carpati Motor SRL pe piața românească

7. 2. Viabilitatea companiei SC Carpati Motor SRL pe piața românească. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2006-2009

7.3. Micromediu de marketing

7.4. Macromediu de marketing

7.5. Analiza SWOT a SC Carpati Motor SRL

7.5.1. Punctele forte și punctele slabe ale SC Carpati Motor SRL

7.5.2. Oportunitățile și amenințările SC Carpati Motor SRL

7.6. Obiectivelestrategiei de promovare în cadrul SC Carpati Motor SRL

7.7. Elemente cheie ale politicii de promovare pentru perioada 2010-2011

7.7.1 Analiza mixului de promovare la SC Carpati Motor SRL

7.7.2 Strategii de promovare

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Introducere

Tabloul amplu al firmelor din orice economie, evidențiază cu claritate o anumită polarizare a acestora în două categorii – unele care reprezintă succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care luptă cu greu pentru supraviețuire, sau înregistrează performanțe economico-financiare modeste. Caracteristicile firmelor din cele două categorii sunt net diferite: primele își direcționează clar activitatea spre realizarea unor obiective fixate cu realism pe bază de analize temeinice, iar cele secundare sunt în derivă, având activități fără finalitate precisă.

Examinarea atentă care determină succesul sau eșecul unei afaceri, înscrierea firmei care o desfășoară într-una din cele două categorii, a început cu decenii în urmă, polarizând atenția teoreticienilor și practicienilor în domeniul managementului și permițând cristalizarea treptată a unei metodologii specifice de analiză și direcționarea strategică a activității firmei. Astăzi efectele mai mult decât benefice pentru firmă ale stabilirii unei direcții clare de acțiune, a unei strategii clare și coerente, precum și ale aplicării acestora pe baza unor planuri cuprinzătoare de acțiune organizațională, sunt larg recunoscute.

Managementul strategic, adică procesul prin care se pot obține aceste efecte în creșterea semnificativă a performanțelor firmei și în consolidarea poziției pe piață, face obiectul a numeroase lucrări de specialitate prestigioase și cursuri desfășurate în mari universități și centre manageriale reputate din întreaga lume.

Acest proiect evidențiază activitatea departamentului de promovare în cadrul firmei SC Carpati Motor SRL. Carpati Motor este o firmă cunoscută consumatorilor prin activitatea sa de dealer Honda.

În această lucrare voi analiza strategiile de promovare a imaginii firmei SC Carpati Motor SRL, pe piața românească. Lucrarea se bazează în prima parte pe noțiunile teoretice privind strategiile unei firme. Astfel, în primul capitol se diferențiază conceptele de management strategic, strategie și politică a unei organizații. În capitolul doi se specific componentele unei strategii: misiune, obiective, opțiuni strategice, resurse, termene și avantajul competitive al unei firme. Capitolul trei analizează factorii care determină strategiile unei firme. În capitolul patru este evidențiată tipologia strategiilor pe care o firmă le poate adopta. Capitolele cinci și șase se axează pe analiza internă și respective externă a firmei.

Capitolul șapte prezintă elaborarea strategiei la SC Carpati Motor SRL, în care am realizat un studiu privind strategia de promovare a imaginii acestei firme. Elaborarea strategiei de promovare de ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El indică o cunoaștere deplină a mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței, a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune ale firmelor partenere și concurente ca și a specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente de promovare.

Imaginea firmei depinde de strategia de promovare adoptată astfel că deparatamentul de marketing trebuie să adopte o strategie care să propulseze ideea spre cel mai înalt nivel al importanței și profitabilității.

Capitolul 1. CONCEPTE DE STRATEGIE, MANAGEMENT STRATEGIC ȘI POLITICĂ A ORGANIZAȚIEI

1.1. Evoluția termenului de “strategie”; abordarea diferită a acestui concept

Deși este un termen cu o istorie îndelungată, întâlnim pentru prima dată în antichitatea greacă, semnificația strategiei rămâne pentru o mare parte a publicului confuză. Teoriile din domeniul strategiei dau dovadă de inconsecvență, iar implementarea strategiilor diferă de la caz la caz.

Pentru anumite persoane, strategia reprezintă doar acel document complex intitulat “planul organizației” sau ceva asemănător. Pentru alte persoane strategia reprezintă un plan de restructurare a întreprinderii, un proiect de marketing pe termen lung sau chiar planificarea fluxului de numerar pe o perioadă de 5 ani. Mai mult sau mai puțin, majoritatea abordărilor prezintă desfășurarea în timp a acțiunilor urmărite de organizație și are în vedere o schimbare structurală de esență.

După felul cum apreciază și americanul Brian Quinn, “inițial, în antichitatea greacă timpurie, termenul <strategos> se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de <artă a generalului>, referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și îndeplinească rolul său”.

Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțe pentru a copleși dușmanul și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se începând cu secolul al XX-lea și în economie, politologie etc.

Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.

În 1954, renumitul profesor american Peter Druker, releva că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: “în ce constă afacerea?” și “care ar trebui să fie obiectivul de activitate al firmei?”.

Prima abordare temeinică a strategiei a aparținut lui Alfred Chandler care în lucrarea “Strategy and Structure” (1962) definea strategia ca reprezentând “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Primii specialiști care, spre deosebire de Alfred Chandler, au realizat diferențierea procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși au fost Kenneth Adrews și Igor Ansoff.

Igor Ansoff definește strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic. Putem afirma cu certitudine că Ansoff trata ca axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activităților economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul comparativ și sinergia.

Abordarea lui Ansoff și a grupului său a avut un mare impact științific și pragmatic asupra managementului firmei.

Ulterior alți reputați specialiști au abordat parțial diferit strategia. Între aceștia menționăm pe G. Hofer, D. Schendel și Brian Quinn.

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “Structure et dinamique des organisations” (1982) prezintă cinci definiții de strategii:

strategia ca o percepție – un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

strategia ca o schiță/un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model de stabilește o structură de acțiuni în plan comportamental;

strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent de piață;

strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.

După toate probabilitățile specialistului mondial numărul unu în strategii în perioada actuală, se apreciază a fi Michael Porter. În ceea ce privește accepțiunea sa asupra conceptului de strategie, el folosește termenul de “strategie genetică”, arătând că aceasta constă în “specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional”.

1.2. Strategia și principalele sale caracteristici

În accepțiunea unor profesori universitari, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Din această definiție rezultă trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatorii de întrunit:

întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specifice sub forma de misiuni și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanțele viitoare ale organizației;

strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-I este asociat;

Strategia de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său, sau părți importante ale acesteia;

Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară;

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea;

Strategia reflectă într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor, stakeholderul reprezentând o persoană sau un grup, care are un interes sau o implicare personală, directă sau emoțională într-o anumită întreprindere și performanțele sale. Conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor și cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale.

Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa econom

1.2. Strategia și principalele sale caracteristici

În accepțiunea unor profesori universitari, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Din această definiție rezultă trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatorii de întrunit:

întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specifice sub forma de misiuni și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanțele viitoare ale organizației;

strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-I este asociat;

Strategia de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său, sau părți importante ale acesteia;

Conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară;

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea;

Strategia reflectă într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor, stakeholderul reprezentând o persoană sau un grup, care are un interes sau o implicare personală, directă sau emoțională într-o anumită întreprindere și performanțele sale. Conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor și cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale.

Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale;

Prin modul cum este concepută, strategia este necesară să se aibe în vedere și să favorizeze desfășurar4ea unui intens proces de învățare organizațională, respectiv însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații și transformarea lor în abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediu în care operează și de a răspunde lor;

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității: există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv;

Strategia este un rezultat al negocierii stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multe dimensiuni care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abordează negocierea de câștig – pierdere și se trece la negocierea de tip câștig-câștig unde ambele părți implicate câștigă câte ceva;

În firmele contemporane strategia are, de regulă, un caracter formalizat îmbrăcând forma unui plan;

Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul său calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.

1.3. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianțele strategice și politice de firmă

Strategia nu reprezintă același conținut ca și managementul strategic, cu care, adesea, se confundă.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea pe planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic, în mod concret, se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se reflectă, în fapt, la managementul științific al firmei, care întotdeauna este fundamentat pe strategie.

Pentru fundamentarea cât mai riguroasă a conceptului de strategie este necesară precizarea raporturilor sale cu alianța strategică.

Potrivit majorității specialiștilor, prin alianță strategică se desemnează o relație specială între două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune. Alianțele strategice sunt de două tipuri: verticală și orizontală. Primul tip apare când firmele aparțin aceleași ramuri, dar realizează faze diferite ale producției și/sau vânzării. Alianțele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenți și intră într-o relație specială de colaborare, pentru a-și coordona activitățile și resursele, valorificându-le împreună cu o profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianțe strategice, menționăm: consorțiul, franchisingul, societățile mixte, licențierea în comun de produse ș.a.

Prin urmare, dacă strategia se referă la o firmă, alianța strategică implică două sau mai multe firme independente. O a doua deosebire importantă rezidă în aceea că o strategie de firmă acoperă, de regulă, organizația în ansamblu, sau afectându-i direct sau indirect toate activitățile majore, pe când în cazul alianțelor strategice amploarea schimbărilor necesare în firmele implicate este mai redusă.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali. Rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin orizont mai redus (se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă 1 an) și printr-un grad de detaliere mai pronunțat.

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anula al întreprinderii și/sau programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii.

Politicile nu reprezintă, însă, simple concretizări ale strategiilor, ele modificându-se astfel încât să fie realiste prin introducerea unor elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei.

Capitolul 2. COMPONENTELE STRATEGIEI

Varietatea definirii strategiei în literatura de specialitate, se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun.

În binecunoscuta lor lucrare “Strategy Formulation. Analitical Concepts”, Schendel și Hofer, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff și Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:

domeniul abordat – se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;

desfășurarea resurselor (competență distinctivă a organizației) – are în vedere nivelul și structura organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor;

avantajul competitiv – vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi;

sinergia definită ca efecte sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizațiilor.

O “abordare sensibil diferită are James Quinn care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acțiunilor, programele ce prezintă secvențele de acțiuni necesare și deciziile strategice prin care se determină direcția generală a evoluției firmei și viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului. În concepția d-lui prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

2.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Mai concret, potrivit lui Purce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei de firmă. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.

2.2. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se reflectă la ansamblul activităților firmei, sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinată în managementul firmei, întrucât exprimă cel mai direct și interesele stakehlderilor principali în frunte cu proprietarii.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor de calitate, la prețuri acceptabile și la termenele cuvenite.

În funcție de modul de exprimare, obiectivele sunt cuantificabile și necuantificabile, tendința fiind aceea de a situa pe primul plan obiectivele cuantificabile.

Unele obiective au caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creștere a profitului este parțial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piață, iar ultimul obiectiv poate fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea în dimensionarea acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcție de misiunea firmei, de prioritățile perioadei următoare, de starea și evoluția contextului firmei.

2.3. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile unei firme, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abaterile sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, modernizarea organizării etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de “vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice și pentru a facilita alegeri raționale, se apelează frecvent la utilizarea matricelor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinație între opțiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat și piața de abordat, se folosește matricea cu același nume, întrebuințată pentru prima dată în cadrul firmei Johnson&James. (tabelul 1).

Tabelul 1. MATRICEA PIAȚĂ – TEHNOLOGIE

2.4. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente, fiind foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic.

În stabilirea strategiilor, însă, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se reflectă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse în fiecare opțiune strategică și în funcție de posibilitățile de alocare și rambursare (pentru cele atrase sau împrumutate). O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică și proveniența lor – proprii sau împrumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de stat (sub ce formă) – element esențial, datorită caracterului limitativ al resurselor și ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare – băncile, partenerii de afaceri sau agențiile guvernamentale implicate.

2.5. Termenele

Termenele nu figurează, în practică, ca o componentă de sine stătătoare a strategiei. Ele sunt asociate celorlalte elemente de conținut la care se referă, dar prezintă implicații majore. Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore. Termenele și perioadele de operaționalizare au o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv scontat, se asigură numai prin încadrarea de perioadele de pregătire și operaționalizare, a opțiunilor strategice riguros determinate.

Întrucât orice întârziere sau devastare față de previziune se repercutează direct și substanțial în costuri, este necesară o determinare realistă a termenelor în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta calitatea produselor și serviciilor. De asemenea o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

2.6. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv, îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv se desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

În ceea ce privește obținerea efectivă a avantajului competitiv, sursa poate fi una singură – inovare (în sensul cel mai larg al noțiunii). Prin opțiunea strategică se prevede modalitatea de inovare prin care se realizează avantajul competitiv.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz contrar nu mai este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar.

Un rol major îl poate avea, în impunerea și menținerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importate explică marile dispute internaționale privind impunerea anumitor standarde.

În cunoscuta lucrare “Competitive Advantage of nations”: (1990) a lui Michael Porter, autorul subliniază strânsele interdependențe dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor economiei naționale implicate.

Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic național favorizează sau defavorizează obținerea de avantaj competitiv de către firmă, după cum urmează: condițiile cererii; concurența, structura și strategia firmei; condițiile factorilor de producție; industriile înrudite și suportive.

Concluzia specialiștilor este că firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara unde își au sediul permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehicularea rapidă a informațiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. și participarea activă a stakeholderilor în activitățile firmei.

Un element de o importanță deosebită îl constituie existența unui mediu național dinamic și “provocator”, ce stimulează și presează permanent firmele în direcția modernizării și amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea “diamantului național”, ce încorporează cele patru categorii de factori care sunt cei mai favorizați dezvoltării firmelor.

Pe lângă acești factori, Porter mai menționează alți doi: guvernul și șansa. Șansa se referă la evenimentele ce nu sunt sub controlul firmei (invenții, războaie, schimbări radicale în configurația zonelor geografice și politicilor externe). Guvernul posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv național prin strategia și politicile pe care le promovează. Avantajul competitiv, componentă invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, este (în concluzie) cea care conferă, în ultimă instanță viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.

Capitolul 3. DETERMINANȚII STRATEGIEI

Determinanții strategiei sunt variabile cu o influență semnificativă asupra conținutului și/sau a rezultatelor pe care le generează.

Referitor la determinanții strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări. Spre exemplu Michael Porter consideră că determinanții majori ai strategiilor genetice, sunt următorii: furnizorii, potențialii noi veniți, cumpărătorii, concurenții din cadrul industriei și producătorii de produse substituibile.

În viziunea lui Ovidiu Nicolescu, determinanții strategiei se împart în două categorii: endogeni și contextuali. În categoria determinanților endogeni fac parte: proprietarul firmei, managementul la nivel superior, dimensiunea firmei, complexitatea organizației, înzestrarea tehnică și tehnologiile, dispersia teritorială a subdiviziunilor, potențialul uman, potențialul informațional al organizațiilor, starea economică a firmei și cultura organizațională. În categoria determinanților contextuali sunt precizați următorii: determinantul economic, determinantul managerial, determinantul tehnic și tehnologic, determinantul socio-cultural, determinantul ecologic, determinantul politic și determinantul juridic.

I.Hus și W. McKinley au în vedere, în principal, trei determinanți: eterogenitatea demografică națională, venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.

Determinanții alegerii strategice în opinia lui W. Glueck sunt: percepția managerială cu privire la dependența externă a firmei și a afacerilor acesteia, atitudinea managerială cu privire la asumarea riscului, cunoașterea managerială strategiilor trecute ale firmei și relațiile de putere manageriale structura firmei.

3.1. Percepția managerială cu privire la dependența externă a firmei și a afacerilor acesteia

Cu cât dependența firmei de proprietari, furnizorii, clienții, creditori etc. este mai mare cu atât gama alegerii strategice este mai restrânsă, iar actul opțional mai puțin flexibil.

Dependența firmei de mediul ei de acțiune poate fi măsurată suficient de riguros cu ajutorul unor parametrii relevanți. La aceste elemente exprimate cantitativ I se adaugă și una calitativă, subiectivă, care dă expresie percepției factorilor de decizie cu privire la impactul mediului asupra afacerilor firmei. Firme având forțe competitive aproximativ egale, prin prisma prezenței lor măsurabile în mediu, pot fi conduse de managerii care le percep diferit, uneori chiar diametral opus, în ceea ce privește forța lor strategică și poziția lor competitivă în mediu: managerii unei firme o pot aprecia ca fiind slabă competitiv, alții ca fiind puternică competitiv, în funcție de percepția respectivă alegerea strategică făcându-se pentru un tip de strategie sau pentru altul.

3.2. Atitudinea managerilor cu privire la asumarea riscului

Această atitudine variază în limite largi, de la extremă la alta, într-o parte aflându-se managerii care evită pe cât posibil luarea deciziilor ce incumbă anumite riscuri, iar în cealaltă parte aflându-se cei care își asumă bucuroși riscuri, chiar exagerate. Asumarea riscurilor de către manageri trebuie pusă în legătură cu percepția acestora privitoare la propria firmă, în sensul că, cei care au o puternică aversiune pentru asumarea riscului văd, probabil, firma lor ca fiind una slabă și, în consecință, preferă strategiile defensive care incubă riscuri mai mici.

Managerii care au efectuat alegerii strategice doresc, firesc, natura și dimensiunea riscului pe care-l asumă atunci când aleg o anumită strategie. Virtual orice decizie se bazează pe interacțiunea unui număr mai restrâns sau mai mare de variabile critice, o parte a acestora prezentând o anumită incertitudine și, poate un grad suficient de mare de probabilitate. Folosind metode consacrate de analiză a riscului, se poate stabili pentru fiecare variabilă critică implicată în procesul decizional al alegerii strategice, o curbă a distribuției probabilității de acțiune a variabilei respective. O cale relativ ușoară ce poate fi urmată este aceea a consultării specialiștilor în măsură să aprecieze interesul de probabilitate aferent fiecărei variabile; unele aprecieri pot fi lipsite de realism, însă altele pot fi chiar foarte bune.

Un factor important care modelează atitudinea față de risc a managerilor este situația industriilor în profilul cărora se înscriu afacerile firmei. Cu cât o incertitudine este mai volatilă cu atât asumarea riscului este mai imperativă întrucât constituie o condiție pentru supraviețuire în industria respectivă.

În consecință, la nivelul firmei, managerii acesteia trebuie să asigure echilibrarea portofoliului din punct de vedere al riscului pe care îl incubă afacerile specifice diferitelor industrii.

3.3. Cunoașterea managerială a strategiilor trecute ale firmei

Acest factor determinant al alegerii strategice își manifestă acțiunea prin aceea că strategiile urmate anterior de firmă constituie punctul de plecare al alegerii, în sensul că unele opțiuni trebuie eliminate de la început. Altfel spus, alegerile strategice trecute le influențează sensibil pe cele actuale.

Explicația acestui fapt rezidă în aceea că managerii care au stabilit strategiile trecute au angajat resurse pentru asigurarea reușitei altora; implicarea lor personală în conturarea strategiilor și în alocarea resurselor i-a condus treptat, la angajarea unor volume de resurse din ce în ce mai mari; chiar negative, managerii decidenți, simțindu-se responsabili pentru nereușită, vor aloca resurse în continuare tot mai ample în speranța redresării situației și obținerii unor rezultate pozitive.

Intensitatea legăturilor dintre alegerea strategică actuală și cele trecute variază în funcție de punctul pe care se găsesc produsele/serviciile, la care se referă strategiile pe curba ciclului lor de viață; în stadiile de început legăturile sunt, evident, mai slabe decât în cele finale.

3.4. Relațiile de putere managerială și structura firmei

Relațiile de putere din cadrul firmei sunt o realitate pregnantă a mecanismelor ei de funcționare, care se traduce prin faptul că alternativa strategică pentru care optează managementul de vârf este, de cele mai multe ori însușită de majoritatea celorlalți manageri. În același timp nu trebuie trecut cu vederea faptul că, în multe firme se dezvoltă “clici” – termen folosit în accepția psiho-sociologiei organizaționale – care susțin alternative strategice diferite, uneori chiar diametral-opuse.

H.Mintzberg și colaboratorii săi au demonstrat că există practic trei modalități de efectuare a alegerii strategice: pe bază de judecată, prin negociere și pe bază de analiză.

Pe lângă acești factori enumerați, numeroase cercetări efectuate în firme reprezentative au pus în evidență impactul semnificativ și al altora:

altitudinea managerilor de la nivelurile ierarhice inferioare din cadrul firmei, care pot filtra alternative strategice astfel încât la nivelul managementului de vârf nu se mai analizează toate alternativele conturate;

sindicatele care, de asemenea, pot bloca anumite alternative care afectează drepturile salariaților;

poziția pe care se află produsele firmei pe curba ciclului lor de viață. În acest sens, Ch.Hoffer a sintetizat concluziile deosebit de interesante rezultate din investigațiile efectuate și anume faptul că schimbările majore în strategiile afacerilor se produc în trei stadii ale ciclului de viață a produselor: introducerea, maturitatea și declinul.

În stadiul de introducere factorii determinanți ai strategiei competitive sunt: noutatea produsului, rata schimbărilor tehnologice în proiectarea produselor, nevoile cumpărăturilor și frecvența cu care produsul este cumpărat.

În stadiul de maturitate, factorii determinanți sunt: nevoile cumpărătorilor gradul de diferențiere a produselor, rata schimbărilor tehnologice în proiectarea produselor, gradul de segmentare a pieței, raportul costurile de distribuție/valoarea adăugată a prelucrării și frecvența cu care produsul este cumpărat.

În faza de declin factorii sunt: fidelitatea cumpărătorilor, gradul de diferențiere a produselor, elasticitatea prețului/cererii, cota de piață a firmei și calitatea produsului, dimensiunea marginală a unităților productive.

Capitolul 4. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Marea varietate a firmelor, a concepțiilor factorilor decizionali implicați, a cercetărilor în management se reflectă în profilarea unei diversități imense de strategii. Pentru a facilita cunoașterea și aplicarea elementelor valoroase pe care le conțin, de mare ajutor este sistematizarea lor în mai multe categorii.

4.1. Abordări în literatura de specialitate

G.W.Hofer și D.Schendel delimitează trei tipuri de strategii: a formei, economică și funcțională. Strategia formei se ocupă de ansamblul aspectelor organizației, acordând o atenție deosebită aspectelor organizatorice. Strategia economică se ocupă de problematica economică, axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi într-o anumită industrie sau pe un anumit segment de piață. Strategia funcțională se concentrează asupra maximizării productivității resurselor, urmărind dezvoltarea de competențe semnificative și generarea de sinergie.

O interesantă abordare a strategiilor prezintă David Collins, profesor la Haward, care delimitează patru tipuri de strategii:

asiguratorie (a cărei abordări invenționale este cuprinzătoare, pentru a face față oricărei eventualități);

dedicată – direcționată și focalizată pentru a devansa concurenții;

creștere treptată – secvențială și conexată cu ultima invenție;

oportunistă (flexibilă și adaptivă).

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuțiile sale în domeniul strategiilor, efectuează complexe clasificări ale acestora. O primă grupare vizează:

a) strategiile statice care se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltării firmei, acordând o atenție deosebită menținerii poziției sale actuale pe piață;

b) strategiile dinamice, esența acestora fiind promovarea unor schimburi rapide în ansamblul firmei sau la nivelul unor activități majore.

O altă clasificare făcută de Mintzberg, delimitează în funcție de vectorul de dezvoltare, strategii de:

penetrare;

dezvoltare a pieței;

dezvoltare a produsului;

diversificare.

Din punct de vedere al avantajului competitiv, Michael Porter partajează strategiile în trei categorii: bazate pe costuri, de diferențiere și focalizată.

Strategia bazată pe diminuarea costurilor implică transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura respectivă, deci stabilirea de prețuri mai reduse decât concurența, în condițiile obținerii unui profit cel puțin la media industriei respective. Strategia bazată pe costuri reduse presupune următoarele riscuri: schimbările tehnologice pot să anuleze investițiile și experiența anterioară, incapacitatea de a sesiza schimbările în produse sau piață datorită concentrării asupra diminuării costurilor.

Strategia de diferențiere are în vedere că produsele firmei să fie unice în ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători (calitatea produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia, serviciul post vânzare). Riscurile implicate de această strategie se referă la: o diferență mare de preț în plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de producătorii cu costuri mici, încât o parte din clienți să renunțe la produsele firmei; renunțarea la anumite calități ale produsului pentru a realiza economii de preț substanțiale; producătorii “imitanți” ai firmei fac să se diminueze perceperea produsului diferit pe care îl oferă firma.

Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieței, pe acestea promovând fie preț redus, fie produs diferențiat. Avantajul comparativ al firmei rezultă din capacitatea de a satisface la un înalt nivel necesități specifice segmentului de piață vizat în condiții mai bune, comparativ cu producătorii întregii game de produse implicate. Acestei strategii îi sunt asociate următoarele riscuri: diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenței care fabrică pentru întreaga piață, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferențierii produsului oferit; scăderea preferințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ cu întreaga viață.

4.2. Tipologia strategiilor de firmă

O organizație poate determina de-a lungul perioadei sale de funcționare mai multe tipuri de strategii. Ciclul de viață al firmei, mediul concurențial, situația economică a firmei etc., sunt numai o parte din factorii care influențează alegerea unei strategii anume.

Cele mai frecvente criterii de clasificare a strategiilor firmelor sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 2. CLASIFICAREA STRATEGIILOR DE FIRMĂ

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute și operaționalizate și alte strategii cu caracter complex. Între acestea, menționăm strategia tehnopolurilor, tehnopolul fiind o concentrare tehnoindustrială care asigură realizarea unui contact strâns între cercetare și industrie, între universitate și întreprinderi, căruia îi este asociat un climat socio-cultural adecvat astfel încât să se asigure o rapidă dezvoltare economică, bazată pe progres științifico-tehnic susținut.

În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în țările est-europene, a înregistrat strategia dezvoltării firmelor mici și mijlocii. În România, la sfârșitul anului 1995, erau înregistrate circa 680 000 firme mici din care funcționau aproximativ jumătate. Înființarea și dezvoltarea firmelor mici se explică prin mai multe avantaje: flexibilitatea și adaptabilitate superioare, capacitate de valorificare mai eficace a resurselor locale. Apropiere de consumatori, costuri de aprovizionare, grad ridicat de specializare și disponibilități pentru stimularea inovației.

4.3. Strategia globală de firmă și strategiile parțiale

Strategia globală de firmă se definește ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale acestuia pe termen lung împreună cu modalitățile de realizare prevăzute și resursele alocate în vederea fructificării avantajului competitiv proiectat în concordanță cu misiunea firmei.

În cadrul strategiei globale, strategiile parțiale sunt definite ca strategiile elaborate pentru anumite domenii specifice ale firmei care antrenează obiective și resurse de dimensiuni mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Frecvent activitatea de concepere a strategiei parțiale este subordonată obiectivului de relansare sau consolidare a unor zone majore distincte din cadrul firmei în condițiile înscrierii evoluțiilor specifice preconizate pe coordonatele direcțiilor strategice conturate la nivel global al firmei.

Ținând cont de varietatea mare a domeniilor la care se referea, cele mai sus utilizate strategii parțiale, sunt:

Strategia în domeniul activității de cercetare – dezvoltare desemnează un ansamblu de acțiuni prin care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor în domeniul descoperirii de idei noi și a transferului efectiv al acestora în activitatea firmei. În acest domeniu se deosebesc următoarele tipuri de strategii: strategia cercetării fundamentale (obiectiv: îmbogățirea volumului de cunoștințe legate de aspectele fundamentale specifice procesului de fabricație); strategia cercetării fundamentale (obiectiv: îmbogățirea volumului de cunoștințe legate de aspectele fundamentale specifice procesului de fabricație); strategia cercetării aplicative (sporirea stocului de invenții, modificarea tehnicii); strategia dezvoltării produselor sau proceselor de fabricație ale firmei; strategia achiziționării de informații tehnice ce urmează să fie adaptate la condițiile proprii firmei.

Strategia tehnologică urmărește realizarea obiectivelor din domeniul asigurării unui potențial tehnologic ridicat. Ținând cont de natura efortului depus pentru obținerea tehnologiilor și de destinația lor, strategiile tehnologice se împart în trei mari familii: strategia dezvoltării, strategia achiziției, strategia vânzării de tehnologii.

Strategia invențională stabilește obiectivele principale ale firmei în domeniul investițional, acțiunile urmează să fie întreprinse pentru atingerea acestor obiective, sursele de finanțare și metode de alocare a resurselor antrenate în procesul investițional. Cea mai cunoscută tipologie a strategiilor invenționale cuprinde: strategii invenționale care susțin creșterea cantitativă a activității firmelor; strategii invenționale pentru consolidarea calitativă a activității firmelor; strategii mixte; strategii invenționale pentru menținerea capacității de producție; strategii invenționale pentru reprofilări.

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei în vederea atingerii unor obiective specifice acestei funcțiuni, respectiv: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului, diversificarea.

Strategia producției are drept obiectiv dezvoltarea sistemelor de producție și se reflectă în sporirea volumului produselor și serviciilor realizate ținând seama de resursele de care dispune firma și de piața potențată vizată. Acest tip de strategie se poate baza pe costuri scăzute, pe economii de scară, pe produsele și serviciile realizate sau pe tip și varietate.

Strategia calității desemnează un ansamblu de acțiuni pe care firma le întreprinde în procesul realizării obiectivelor referitoare la calitate, împreună cu mijloacele și resursele antrenate în această direcție.

Strategia resurselor umane desemnează direcția orientării previzionale a conducerii firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, selecția, perfecționarea, promovarea, salarizarea și producția forței de muncă.

Funcție de preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea nivelului profesional al personalului strategia resurselor umane poate fi: strategie laissez-faire, strategia funcțională, strategia integrativă.

Strategia financiară reprezintă ansamblul deciziilor și opțiunilor fundamentale adoptate de firme în vederea realizării celei mai eficiente alocări a capitalurilor lor. Principalele decizii strategice cu caracter financiar ale firmei sunt: decizia de investire, decizia de finanțare, decizia de distribuire a dividentelor.Strategiile financiare pot fi clasificate în două categorii: strategia defensivă (piața este generatoare de fonduri, firma nu acționează asupra ei ci își apără independența și structura de control); strategia ofensivă (performanțele ridicate ale firmei, recunoscute de piață și o marjă de risc acceptabilă).

Strategia de informatizare asigură informațiile despre obiective, planuri și politici privind prezentul și viitorul utilizării tehnologiei informative în activitatea firmei.

Strategiile de informatizare pot fi grupate astfel: strategia prototipului; strategia participativă; strategia achiziției tehnologiei informatice.

Strategia de control desemnează un ansamblu de obiective, mijloace de realizare și resurse, împreună cu eșalonarea realizării în timp a acestora și evaluarea rezultatelor obținute, în vederea exercitării eficiente a funcției de control a managementului. Funcție de resursele și activitățile controlate, se disting strategii ale controlului economic, ale controlului financiar și ale controlului tehnic de calitate. După gradul de cuprindere în conținutul strategiei a obiectivelor vizate, se delimitează: strategiile controlului total și strategiile controlului selectiv.

Ținând cont de caracterul prioritar al strategiilor primare, de succesiunea elaborării și implementării, conjugată cu influențe directe reciproce manifestate în interiorul sistemului de strategii, reprezentarea grafică a intercondiționărilor dintre strategiile parțiale ale firmei poate apărea astfel:

INTERCONDIȚIONĂRILE DINTRE STRATEGIILE PARȚIALE ALE FIRMEI

Figura 1. Intercondiționările dintre strategiile parțiale ale firmei

Cea mai importantă particularitate a strategiilor parțiale se referă la puternica lor intercondiționare și, strâns legat de aceasta, la necesitatea racordării conținutului lor la orientările strategice schițate la nivelul firmei.

4.4. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creșterii competitivității firmei.

4.4.1. Rolul strategiilor la nivel de firmă

Formularea de strategii și centrarea a întregului management asupra lor favorizează luarea în considerație a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată asigurându-se salariaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.

Prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, strategia determină și o reducere substanțială a riscurilor viitorului firmei, ea asigură un fundament net superior pentru inițierea, adaptarea și aplicarea celorlalte decizii tactice și curente. Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei. Toate aceste avantaje se concretizează în rezultate sau performanțele economice ale firmei, practica managerială din țările dezvoltate demonstrând că firmele care își bazează practica pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte.

4.4.2. Rolul strategiilor la nivel economic

Un al II-lea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme, este la nivel de economie națională. Apelarea la strategii de către firme, determină creșterea performanțelor obținute, iar ca urmare, și contribuirea lor la bugetul național va fi net superioară, întrucât sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor, înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.

Un al II-lea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă, rezidă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național. În plus în cadrul existenței unei strategii economice naționale (în țările dezvoltate economice) se creează și posibilitatea realizării, mai lesnicioase, a unor corelații macroeconomice, determinându-se un plus de funcționalitate, cu eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

Al III-lea avantaj și cel mai important, este reprezentat de creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica P.N.B., venitului național și a celorlalți indicatori macroeconomici. Drept urmare, potențialul economic al țării, avantajul său competitiv pe piața mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare.

Datorită multiplelor roluri și avantaje pe care le au strategiile de firmă atât la nivel local cât și la nivelul economiei naționale, în ultimele două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistemică de strategii.

Capitolul 5. STUDIEREA ANALIZEI INTERNE

5.1. Particularități ale analizei interne

Analiza S.W.O.T. este probabil unul dintre cele mai cunoscute instrumente utilizate în domeniul managementului strategic și al marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu inițialele celor patru elemente analizate: strengths (puncte forte), weaknesses (puncte forte), opprtunities (oportunități) și threats (amenințări).

Cele mai importante aspecte analizate în cadrul acestei metode sunt prezentate în tabelul 3. Totuși, această metodă prezintă anumite deficiențe. În ciuda utilității sale, această metodă este mult prea simplistă pentru a se deosebit de valoroasă. Metoda poate oferi o rapidă dar din păcate superficiala imagine a oportunităților interne și externe.

Tabelul 3. ELEMENTE DE STUDIAT ÎN CADRUL ANALIZEI S.W.O.T.

O metodă ceva mai complexă de analiză a mediului intern al organizației poate fi realizată prin adăugarea unui element suplimentar numit “puncte neutre”. Astfel metoda S.W.O.T. devine metoda S.N.W.O.T. (strenghts, neutrals, weaknesses, opportunities, threats). Cum e posibil ca adăugarea unui element suplimentar să îmbunătățească atât de semnificativ metoda? Aceasta se datorează faptului că elementul suplimentar permite evitarea unor greșeli clasice, pe care le fac numeroși manageri în adoptarea anumitor strategii.

Deseori se constată că punctele slabe reprezintă o parte importantă a planului strategic. Managerii consideră punctele vulnerabile elementele cheie ale planului strategic, chiar dacă acestea pot provoca eșecul întregii strategii.

Tehnologia informațională este un punct slab, des întâlnit. Din păcate, punctele slabe ale unei companii nu se pot înlătura ușor. Dacă punctele slabe s-ar putea înlătura numai prin alocarea de fonduri financiare, acestea nu ar mai reprezenta o problemă, și nici o companie nu ar mai eșua.

Iată motivul pentru care este necesar să adăugăm acele elemente neutre în analiza internă a organizației.

Când stabilim orientarea strategică a companiei, aceasta nu trebuie să se concentreze asupra transformării punctelor slabe în competențe de bază. În cel mai bun caz, putem alege o competență neutră și numai dacă avem un plan credibil de a transforma această competență într-un punct forte și există resursele necesare, putem trece la acțiune.

Înlăturarea punctelor slabe și neutre. Majoritatea companiilor subestimează dificultatea îmbunătățirii punctelor slabe și neutre. Managerii nu trebuie să ignore deficiențele companiei. De obicei, ei sunt preocupați de înlăturarea acestora și, deseori, alocă resurse impresionante pentru îmbunătățirea lor. Totuși, alocarea prea multor resurse pentru transformarea punctelor slabe poate avea un efect psihologic advers. Pe măsură ce un manager angajează tot mai multe resurse în acest sens, este din ce în ce mai greu să recunoască că toate eforturile au fost în zadar.

Acest lucru mărește complexitatea problemei. Subordonații încearcă să “ajusteze adevărul” pentru ca directorii să nu descopere cât de ineficientă este transformarea. Treptat, faptele tind să fie denaturate și curând organizația își pierde reperele de acțiune. Managerii încep să adopte deci bazându-se pe date false și, astfel, încep problemele serioase ale companiei.

Durata transformării. Un motiv la fel de important de a nu încerca să includem punctele slabe ca aspecte cheie ale obiectivului strategic constă și în faptul că managerii deseori subestimează durata necesară pentru soluționarea problemelor. Apariția problemelor ia foarte mult timp. Ar fi lipsit de înțelepciune să credem că soluționarea lor va dura mai puțin. Deseori, managerii își schimbă funcția înainte de soluționarea problemei. Si, astfel, problema se reia de la început. O altă cauză a eșecului în transformarea principalelor puncte slabe are o origine culturală. Dacă cultura organizației nu se modifică, problema nu poate fi soluționată.

Ritmul schimbării interne trebuie să coincidă cu ritmul schimbării externe. Anumite puncte slabe sunt numai percepții. Acest lucru se întâmplă deseori în cazul tehnologiei informatice. Informatica s-a dezvoltat într-un ritm uimitor în ultimii 40 de ani. Ritmul accelerat al dezvoltării crează tuturor celor nespecialiști senzația că nu sunt în pas cu evenimentele, ori de câte ori investesc într-un anumit software sau hardware. Astfel, organizațiile se tem că pot pierde anumite oportunități, care de fapt nu au existat niciodată în realitate. Dacă managerii doresc să obțină concluzii raționale privind punctele slabe ale companiei, ei trebuie să urmărească ritmul de schimbare a mediului extern. Astfel, se poate constata că majoritatea companiilor dețin o tehnologie informațională ce era foarte avansată, cu zece ani în urmă.

Punctele forte pot fi cauza punctelor slabe. Deși am accentuat asupra dificultăților de a transforma punctele slabe în elemente neutre, acest lucru nu este valabil și în cazul punctelor forte. Deși nu putem transforma ușor punctele slabe în puncte forte, punctele forte se pot transforma foarte rapid în puncte slabe.

Lista de verificare pentru analiza internă a organizației. De cele mai multe ori, conducătorii organizațiilor nu au suficient timp pentru a participa la seminarii și a asculta prelegerile specialiștilor din domeniu. Ceea ce doresc ei nu este o prelegere, ci soluții la problemele cu care se confruntă. Ei sunt pregătiți, dacă este necesar, să asculte întregul discurs, însă ceea ce doresc ei este, de fapt, un sfat cum să aplice teoria în practică.

Evoluția afacerilor nu poate face obiectul unor studii științifice care să permită descoperirea unor teorii cu valabilitate universală, precum cele din matematică sau biologie. Comportamentul uman nu se conformează unui model predictibil, iar știința afacerilor se află într-o fază incipientă.

Avantajul culegerii datelor este acela că trebuiau să analizeze ce date erau relevante pentru studiul unui anumit subiect. În aceasta constă valoarea muncii lor. Categoriile de informații colectate în vederea analizei permit realizarea unei liste de verificare. Această listă de verificare poate fi utilizată de manageri pentru a se asigura că nu omit elemente cheie atunci când evaluează mediul intern al firmei. În lista de verificare simplă, cuprinzătoare, esențială pentru stabilirea strategiei firmei, sunt incluse următoarele aspecte:

Competențe financiar – contabile. Acestea se referă la abilitățile managerilor financiari și ale contabililor șefi de a gestiona bani, credite, acțiuni, obligațiuni și alte instrumente financiare utilizate de firmă. Gestionarea mai mult sau mai puțin abilă a acestor mijloace, prin care companiile obțin și gestionează bani, poate avea o contribuție esențială la profitabilitatea sau vulnerabilitatea acesteia. Cum conduce managerul financiar relațiile cu auditorii companiei, bancherii, deținătorii de acțiuni preferențiale, deținătorii de creanțe și cu alte instituții financiare, precum băncile comerciale sau bursele de valori? Acesta poate să obțină finanțare atunci când este necesar?

Competențe managerial-contabile. Funcțiunea contabilă a organizației are doar rolul de a înregistra date sau furnizează, de asemenea, și informațiile necesare managerilor în vederea eficientizării activității lor? Sistemul contabil este flexibil, permițând adaptarea activității firmei în funcție de cerințele pieței?

Accesul la finanțare. Această categorie s-ar putea confrunta cu abilitățile financiar-contabile. Accesul la finanțare se referă însă la capacitatea companiei de a obține capitalul necesar pentru planurile sale de dezvoltare. De asemenea, dacă compania dorește să achiziționeze o firmă concurentă, are acces la o finanțare suficientă pentru a finaliza tranzacția?

Relația între strategia firmei și cea a diviziilor sale. Elaborarea separată a strategiilor diviziilor firmei are puține avantaje și chiar poate aduce prejudicii firmei, în cazul în care intră în contradicție cu strategia acesteia.

Structura costului. Firme diferite pot avea o structură diferită a costului., deși acționează în aceiași ramură de activitate. Acestea se pot datora situației activelor companiei. Deciziile și politicile adoptate în aceste domenii pot face ca două companii concurente din aceiași ramură de activitate să aplice ,metode diferite de repartizare a costurilor.

Rețeaua de distribuție. Rețeaua de distribuție poate avea o importanță strategică deosebită, ea permițând controlul pătrunderii pe piața concurenților.

Bariere la intrarea pe piață. Cât de dificilă este intrarea în sectorul de activitate sau piața în care este implicată organizația? Activitatea firmei solicită un capital deosebit de mare sau pentru a te lansa pe piață, este suficient un capital redus? Este greu de imaginat cum s-ar putea înființa o fabrică producătoare de autovehicule de dimensiuni reduse. Prin urmare, capitalul inițial solicitat poate fi o barieră eficientă în calea intrării în acest domeniu de activitate.

Bariere la ieșirea pe piață. Această categorie este opusă celei anterioare cât de greu este să părăsești piața sau domeniul de activitate în care acționează organizația. De exemplu, în țările în care legea protejează drepturile angajaților, concedierea salariaților în vederea lichidării firmei poate fi costisitoare. O altă barieră poate fi reprezentată de activele care nu pot fi utilizate cu altă destinație decât cea inițială. Acest lucru poate bloca companiile în activități neprofitabil care deși aduc pierderi, costă mai puțin decât prețul ieșirii pe piață.

Calitățile conducătorului. Acestea reprezintă unele dintre aspectele cele mai greu de analizat. Mai întâi de toate, trebuie să precizăm că liderul are sarcina de a conduce organizația pe termen lung și, prin urmare, poate fi evaluat corespunzător pe o perioadă de la 3 la 5 ani. Deseori, se constată cât de bine a condus firma numai ce acesta a părăsit-o. Totuși aceasta nu însemnă că nu putem face unele aprecieri. Chiar dacă pare dificil. Un manager bun trebuia să inspire încrederea în capacitatea sa de a soluționa problemele. Astfel, subordonații vor înțelege ce încearcă să facă managerul. Ei vor fi încrezători în acțiunile companiei și le vor acorda importanța cuvenită. Managerii pot conduce echipa sau firma în fruntea cărora se află sau sunt doar simpli reprezentanți ce duc la îndeplinire instrucțiuni și completează rapoarte?

Abilități manageriale. Managerii controlează într-adevăr departamentele proprii sau doar pun în aplicare instrucțiunile primite? Managerii știu cum să obțină rezultate din partea subordonaților lor și înțeleg importanța delegării? Aceștia utilizează munca în echipă sau execută marea majoritate a sarcinilor singuri? Pe de altă parte, sunt atât de ocupați cu activitatea de conducere, încât “nu-și mai murdăresc “mâinile” în perioadele de criză?

Calitatea managerilor este ilustrată și de programele de perfecționare a managerilor din cadrul companiei.

Structura organizatorică. Aceasta relevă modul de organizare al firmei. Structura organizatorică poate împiedica într-un anumit fel implementarea strategiei? Clienții sunt contrariați că primesc oferte de la mai mulți agenți de vânzare? Structura organizatorică facilitează activitățile de marketing și de vânzare? Răspunsurile la aceste întrebări vor indica dacă structura organizatorică avantajează sau nu activitatea firmei.

Calitatea muncii. Deși această categorie de informații tinde să caracterizeze mai mult companiile de comerț cu amănuntul, multe întreprinderi de producție dețin mărci importante care adaugă valoare produselor lor, împiedică limitarea și sprijină menținerea diferențelor de preț față de produsele sau serviciile concurente.

Calitatea produsului. Joacă un rol important în exploatarea oportunităților cu care se confruntă compania.

Calitatea personalului poate depinde de politicile anterioare în domeniul resurselor umane, de valoarea investițiilor pentru pregătirea și perfecționarea personalului și atitudinea generală a managementului față de angajați. În timp, toate aceste elemente se vor concretiza în puncte forte sau slabe ale companiei.

Reputația de piață. Reputația companiei este importantă în toate activitățile desfășurate de companie. Deseori, aceasta are nevoie de o bună reputație, pentru a-și putea îndeplini obiectivele. Astfel, se poate întâmpla ca firma să fie împiedicată să-și atingă scopurile dacă are o reputație proastă pe piață. Unele companii au un renume în anumite domenii și o reputație nefavorabilă în altele. Reputația bună poate avea mai multe avantaje iar cea proastă multe efecte negative, decât s-ar putea evalua.

Relațiile cu furnizorii. O veche concepție referitoare la relațiile cu furnizorii consideră că aceștia sunt servitori ai clienților și sunt obligați să facă ceea ce solicită clienții. Deoarece multe piețe se caracterizează prin situația de oligopol, iar șansele de a apele la alți furnizori sunt reduse, menținerea unor relații excelente cu aceștia, bazate pe respect reciproc și apărarea interesului propriu, este deosebit de importantă.

Aptitudini de vânzare. Personalul departamentului de vânzări trebuie să fie practic, să urmărească oportunitățile apărute pe piață, să persevereze pe lângă manageri pentru introducerea unui nou design și să-i informeze în legătură cu preferințele clienților.

Profitabilitatea industriei. Unele piețe se confruntă permanent cu un excedent de ofertă. Aceasta se poate datora barierelor deosebit de reduse la intrarea pe piață, ce permit pătrunderea altor concurenți, imediat ce o firmă de pe piață înregistrează profituri mai mare decât media. De asemenea, aceasta se poate datora și modului de organizare a producției. Se știe că există ramuri care nu pot fi profitabile decât în condițiile unei producții de masă.

Dacă o companie acționează pe o piață caracterizată printr-o astfel de producție de masă, la stabilirea strategiei sale trebuie să se analizeze potențialele oportunități, de orientare care au un alt sector de activitate mai profitabil, fie în aval, fie în amonte. De asemenea, se poate decide părăsirea, în perspectivă a pieței.

Problema obiectivității. Reprezintă cel mai dificil aspect al analizei punctelor forte. Acest lucru este mai greu de realizat în cazul în care compania a făcut eforturi deosebite să elimine anumite puncte slabe. Trebuie să recunoaștem că nimeni nu poate da dovadă de obiectivitate absolută. Toate concluziile analizei noastre sunt subiective. Din păcate însă, acesta este un domeniu în care ideile preconcepute pot împiedica progresul.

Credința în organizație și în obiectivele sale reprezintă un element cheie pentru obținerea unor avantaje față de concurenți. Totuși, în realizarea analizei interne a organizației, această credință trebuie înlăturată, pentru a nu prejudicia obiectivitatea rezultatelor. Chiar dacă aspectele analizate sunt negative, trebuie să le acceptăm și să evaluăm posibilitatea modificării lor.

Onestitatea este cheia obținerii unei analize interne corecte.

5.2. Metoda diagnosticării

În prima parte a acestui capitol am subliniat principalele aspecte ce trebuie cuprinse în cadrul analizei interne a firmei. Studiul acestor aspecte trebuie însă să respecte o anumită metodologie, care să asigure coerența concluziilor obținute.

Cercetările în domeniu au condus la dezvoltarea unor metode de cercetare eficiente, între care metoda analizei-diagnostic.

Analiza-diagnostic reprezintă un instrument esențial pentru fundamentarea strategiei firmei. Aceasta reprezintă punctul de plecare în conceperea soluțiilor strategico-tactice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a organizației.

Diagnosticarea poate fi elaborată din două puncte de vedere. În primul rând – diagnostic reprezintă o fază activității managerului, în exercitarea sarcinilor de control-evaluare care îi revin. În acest caz, diagnosticarea are un caracter individual și se referă de cele mai multe ori, la elemente ale activității curente.

În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de un grup de specialiști pentru examinarea unei situații sau problematici mai complexe din cadrul firmei, ca metodă de sine stătătoare. Prin prisma acestei abordări, diagnosticarea poate fi definită ca fiind acea metodă folosită de manageri ce constă în principal în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Astfel, așa cum se poate desprinde din definiția de mai înainte, diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale.

Existența acestei metode constă în identificarea relațiilor cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor slabe și foarte, cât și la formularea recomandărilor. De fapt, calitatea diagnosticului depinde de măsura în care se identifică cauzele ce stau la baza punctelor slabe și de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

A doua trăsătură a metodei diagnosticării constă în caracterul său participativ. Complexitatea activităților firmelor impune, pentru reușita unui diagnostic corect și cuprinzător, implicarea mai multor cadre de specialități diferite, corespunzătoare problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească conducătorii și executanții direct implicați în desfășurarea activităților analizate.

A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în infinalizarea sa cu recomandări. Cu alte cuvinte, ca și în medicină, diagnosticarea precede tratamentul, respectiv adoptarea deciziilor cu caracter corectiv (în cazul punctelor forte). Recomandările sunt trimise factorilor de conducere responsabili în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional și operațional.

În cadrul firmelor se pot întâlni mai multe forme de diagnosticare. În funcție de sfera de cuprindere acestea pot fi generale, parțiale și de specialitate.

Diagnosticele generale se referă la organizație în ansamblul său și vizează principalele sale domenii de activitate și rezultate obținute. De obicei, această analiză se efectuează atunci când organizația se confruntă cu probleme dificile sau se previzionează schimbări majore în activitatea acesteia. De asemenea, acest tip de analiză-diagnostic se impune cu ocazia elaborării strategiei și planului firmei.

Diagnosticele parțiale se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Dintre acestea cele mai semnificative sunt: domeniul financiar, comercial, producție, resurse umane, cercetare-dezvoltare și managerial.

Aceste diagnostice se impun atunci când sunt evidente anumite deficiențe într-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumită problemă majoră, cum ar fi calitatea produselor, rentabilitatea activității, costurile de producție, sau cota de piață deținută de firmă.

Pentru utilizarea corectă a analizei de diagnostic este necesară parcurgerea următoarelor etape:

Pregătirea analizei-diagnostic;

Documentarea prealabilă;

Evidențierea simptomelor semnificative;

Identificarea punctelor slabe și a cauzelor care le generează;

Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le generează;

Formularea recomandărilor;

Postdiagnosticul.

Pregătirea analizei-diagnostic. Această etapă are în vedere soluționarea problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă cele mai importante acțiuni sunt:

Delimitarea domeniului ce urmează a fi studiat;

Constituirea colectivului de diagnosticare;

Stabilirea datelor de referință;

Alegerea metodelor de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor;

Stabilirea întreprinderilor, din țară sau străinătate, folosite ca bază de comparație;

Stabilirea planului de acțiune, cu precizarea termenului de începere și finalizare a stadiului.

O problemă importantă ce caracterizează această etapă este reprezentată de constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare și, în special, cele care vizează ansamblul firmei se realizează în echipă.

O altă problemă o reprezintă alegerea datelor de referință. Ca și în medicină, stabilirea unui diagnostic se face în raport cu anumite date de referință care indică care trebuie să fie starea normală a activității organizației.

Principalele elemente de referință ce trebuie luate în considerare în cadrul analizei se referă la următoarele aspecte:

Realizările perioadei anterioare;

Performanțele concurenței;

Realizările pe plan mondial;

Cerințele și principiile managementului și altor științe;

Tendințele previzionate pentru perioada următoare.

Documentarea prealabilă. În această fază se culeg principalele date referitoare la domeniul investit. Obiectivul acestei etape este de a asigura fondul principal de informații necesar pentru a putea demara analiza propriu-zisă a problematicii investigate.

Cele mai relevante informații se pot clasifica în următoarele categorii:

Succinta prezentare a firmei în ansamblul său. Aceasta trebuie să cuprindă informații precum denumirea și sediul firmei, stadiul său juridic, obiectul de activitate, caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzări, particularități ale relațiilor cu organismele financiar-bancare, etc.

Dinamica activității firmei. Se vor analiza situațiile informaționale cu privire la performanțele economico-financiare ale organizației într-un interval de timp suficient de concludent (de obicei minimum 3 ani). Astfel de situații sunt reprezentate de bilanțurile contabile, rapoartele de gestiune, dările de seamă, statistice etc.

Particularități ale domeniului financiar. Aceste aspecte sunt relevate de o serie de indicatori financiari prezentați în tabelul următor:

Tabelul 4. PRINCIPALII INDICATORI FINANCIARI AI UNEI ORGANIZAȚII

Particularități ale domeniului comercial. Informațiile culese trebuie să releve aspecte precum:

evoluția vânzărilor pe piața internă și externă;

cota de piață a firmei;

calitatea produselor comparativ cui cea a concurenților;

strategia de marketing a firmei;

canale de distribuție;

existența stocurilor supranormative etc.

Particularități ale domeniului producției. În acest domeniu se pot culege următoarele informații:

gradul de îndeplinire a planului de producție;

calitatea proiectării produselor;

modul de utilizare al materiilor prime;

raționalitatea fluxului produselor și amplasării echipamentelor;

controlul stocurilor;

caracteristicile locului de muncă și metodele de muncă.

Particularități ale resurselor umane. În acest domeniu se culeg informații referitoare la:

numărul și structura personalului;

gradul de motivare a personalului;

nivelul mediu al veniturilor salariaților;

criteriile de selecție și promovare a personalului;

calitatea condițiilor de muncă.

Particularități ale domeniului cercetării-dezvoltării, deosebit de utile pentru analiza acestui domeniu, pot fi următoarele informații:

bugetul activității de cercetare-dezvoltare;

numărul și nivelul de calificare al personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare;

nivelul tehnic și tehnologic al concurenților;

numărul invențiilor, inovatorilor și raționalizărilor propuyse și aplicate;

accesul la informații de specialitate.

Particularități ale managementului. În acest domeniu se vor culege informații referitoare la:

capacitatea managerilor de a elabora strategii și politici competitive;

flexibilitatea organizatorică a firmei;

raționalitatea decizională a firmei;

calitatea sistemului informațional;

utilizarea de sisteme, metode și tehnici manageriale evoluate.

Evidențierea simptomelor semnificative. Simptomele semnificative sunt reprezentate de devierile apreciabile față de planurile firmei sau față de rezultatele concurenților. Acestea pot fi de două feluri: pozitive – precum depășirea nivelului planificat al profitului, sau negative – nerealizarea profitului planificat.

Identificarea punctelor slabe și a cauzelor care le generează.

Un aspect important al acestei etape constă în depistarea cauzelor generatoare de disfuncționalități. Pentru aceasta se recomandă elaborarea unui grafic al relațiilor cauză – efect similar celui din figura următoare:

GRAFICUL RELAȚIILOR CAUZĂ – EFECT

Fig. 2. Graficul relațiilor cauză-efect

Această etapă continuă analiza din etapa precedentă, cu mențiunea că succesul său este condiționat de două elemente importante: precizarea termenelor de referință Și identificarea relațiilor cauză-efect. Pentru fiecare deficiență constatată se vor determina efectele acesteia asupra activității firmei.

Tabelul 5. Identificarea punctelor slabe

Urmărind lanțul acestor relații se pot identifica ușor efectele propagate în diverse domenii de activitate ale firmei. Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, exprimate cantitativ.

Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le generează. Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le generează se desfășoară în mod similar etapei precedente. În acest scop putem folosi tabelul de mai jos.

Acestei secvențe a diagnosticării trebuie să i se acorde atenția cuvenită deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât și cauzele care le provoacă, au un impact deosebit asupra climatului de muncă, dinamismului și creativității personalului și pot fi valorificate mult mai operativ în creșterea eficienței firmei.

Tabelul 6. Identificarea punctelor forte

Formularea recomandărilor. Etapele precedente furnizează informațiile necesare formulării principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare. Aceste recomandări trebuie să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte, urmărind eliminarea celor care provoacă deficiențe și extinderea celor care determină abaterile pozitive. Recomandările trebuie inserate într-un tabel asemene celui de mai jos:

Tabelul 7. Tabelul recomandărilor

Pentru fiecare propunere trebuie să se estimeze resursele necesare și efectele acestora, mai precis eficiența acestora. Aceste recomandări constituie baza elaborării strategiilor și politicilor de restructurare și îmbunătățire a activității firmei.

Postdiagnosticul. Pentru a maximiza rezultatele analizei întreprinse, aceasta trebuie să se finalizeze cu următoarele acțiuni:

difuzarea studiului elaborat către conducerea firmei și departamentelor vizate;

discutarea și definitivarea studiului;

stabilirea măsurilor de implementare a recomandărilor;

întocmirea programului de aplicare a recomandărilor, precizându-se temerele de începere și finalizare și responsabilitățile persoanelor implicate;

aprobarea studiului definitivat și a programului de implementare a acestuia de organele care au această competență decizională;

Avantajele și limitele metodei diagnosticării. Principalele avantaje ale metodei diagnosticării sunt:

asigură baza informațională necesară adoptării unor decizii tactice și strategice eficace;

preîntâmpinarea apariției unor disfuncționalități majore, datorită identificării cauzelor care le generează într-o fază incipientă;

furnizează într-o formă sintetică informații valoroase privind punctele slabe și forte ale firmei, permițând totodată identificarea oportunităților și pericolelor mediului;

orientează acțiunile managerilor către aspectele majore ale activității firmei, în vederea creșterii eficienței acestora.

Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implică utilizarea acestuia. Cu toate acestea metoda analizei – diagnostic este una dintre metodele cu cea mai lungă aplicabilitate în managementul firmelor.

Capitolul 6. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Pentru început ar trebui exprimată convingerea cu privire la nevoia fundamentală a existenței unei legături între analiza mediului și procesul de planificare strategică. Rolul planificării strategice este să asigure optimizarea raporturilor dintre firmă și mediu atât în prezent, cât și în viitor – permițând firmei să acționeze în concordanță maximă cu mediul, în ciuda condițiilor în continuă schimbare. Prin analiza mediului se înțelege atât monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului în care firma își desfășoară activitatea, cât și estimarea viitoarelor evoluții ale acestuia. Prin termenul de mediu se înțelege totalitatea condițiilor și evoluțiilor externe ce formează cadrul de acțiune al organizației – situația concurențială și de piață, evoluțiile economice și tehnologice, tendințele sociale și politice.

Din rațiuni practice, în majoritatea corporațiilor, planificarea se concentrează, de obicei, pe un orizont de aproximativ 3-5 ani. Acest lucru nu este valabil pentru toate companiile și nu înseamnă că nu există și situații când planificatorii au în vedere orizonturi de timp mai largi. Totuși, atunci când se evaluează acțiunile concrete ce trebuie întreprinse, precum și opțiunile strategice, atenția se concentrează asupra unui orizont de timp de aproximativ cinci ani.

Abordarea teoretică și cea practică reprezintă două fețe diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei trendurilor pe termen lung la nivelul de macrosistem, se pot elabora scenarii alternative referitoare la următorii zece-cincisprezece ani și, apoi, printr-un raționament deductiv, se pot stabili ipoteze privind implicațiile acestora asupra activității companiei pe termen mediu. Pe de altă parte, analiza poate fi realizată la nivel de microsistem, urmărind evenimentele pe măsura apariției, stabilind o logică a acestora și, apoi, folosind raționamentul inductiv, stabilind o imagine a viitorilor cinci ani.

Cu cât orizontul de timp al scenariilor este mai lung, cu atât evoluțiile viitoare sunt mai puțin predictibile. Traiectoria acestor scenarii trebuie comparată în mod constant cu cea a evenimentelor curente, pentru a vedea ce modificări trebuie aduse prevederilor planului.

În măsura în care analiza asigură o prognoză a evenimentelor viitoare, se poate spune că aceasta constituie un sistem de avertizare, al cărui scop este să dea firmei posibilitatea să identifice eventualele probleme în timp util, pentru a putea adopta măsurile “anticriză” necesare. Astfel, deși sistemul trebuie să culeagă și sa analizeze datele curente, acestea nu trebuie niciodată să piardă din vedere scopul viitor.

În anul 1967, compania General Electric a organizat un departament de studii asupra mediului, care avea ca sarcină analizarea evoluțiilor sociale și politice pe termen lung, la nivelul Statelor Unite, și implicațiile acestora asupra companiei. Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esențiale necesare funcționării eficiente a sistemului de analiză a mediului:

Abordarea trebuie să se realizeze într-o singură manieră holistică, mai precis, evenimentele economice, sociale, politice și cele din domeniul tehnologic trebuie privite în interdependența lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul potrivit căruia “toate elementele se corelează între ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul unei abordări bazate pe raționamente lineare, secvențial, a oricărui sistem închis, complex – cum ar fi o companie, un oraș sau chiar societatea în ansamblul-sistem ale cărui componente se află într-o continuă transformare și interacțiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare, ca sfera de acțiune, și integrativă, ca mod de abordare.

Analiza mediului trebuie să fie continuă. Într-o lume supusă continuu unor schimbări rapide ar fi nerațional să te bazezi doar pe analiza inițială sau chiar pe analizele realizate la anumite intervale de timp. Numai urmărirea și analiza constantă a evenimentelor, precum, și adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile. Sistemul trebuie astfel conceput, încât să permită previziuni alternative ale viitorului. Într-un mediu incert nu putem cunoaște cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecționate ar fi tehnicile noastre de previzionare.

Trebuie să se ia în calcul posibilitatea apariției unor evenimente imprevizibile. Aceasta este un corolar al observațiilor anterioare. În cadrul analizei finale, după luarea în considerare a tuturor alternativelor, trebuie să stabilim un plan de acțiune bazat pe estimările ce vizează cel mai probabil viitorul. dar nici scenariile mai puțin probabile nu trebuie neglijate. Luarea în considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esența unei strategii flexibile.

Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului generat decizional al corporației. Speculațiile privind posibilele evoluții nu au prea mare valoare, dacă reprezintă doar niște studii interesante. Pentru a fi cu adevărat urile, ele trebuie să fie orientate către probleme și să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare și de adoptare a deciziilor să fie astfel conceput, încât să permită monitorizarea evenimentelor și avertizarea în timp util.

Fig. 3. LOCUL ANALIZEI MEDIULUI ÎN ANSAMBLUL ACTIVITĂȚILOR DE ANALIZĂ ȘI PLANIFICARE

Planificarea strategică ar trebui să se concentreze asupra problemelor principale (cheie) cu care compania se confruntă și asupra elaborării de strategii vizând rezolvarea acestor probleme. De asemenea, luarea în considerare a evenimentelor imprevizibile constituie un alt factor important pentru o poziționare strategică într-un mediu incert.

Diagrama din figura următoare, demonstrează că analiza evenimentelor curente și a evoluțiilor viitoare ale mediului este, cel puțin teoretic, punctul de pornire al procesului de planificare strategică. În cadrul procesului, analiza problemelor constituie componenta centrală. Problemele strategice reprezintă acele oportunități sau amenințări care pot afecta evoluția bruscă sau lentă, sursa lor poate fi externă sau internă, și pot influența oricare aspect al companiei – concurențial, tehnologic, uman, financiar etc.

6.1. Factorii de influență ai mediului

Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al organizației, deoarece în aceste etape, probabilitatea ca cei care desfășoară această analiză să dea dovadă de obiectivitate. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern al organizației, în momentul în care analiza depășește cadrul acesteia planificatorii vor evalua, probabil, mai subiectiv evenimentele externe, căutând să mai cuprindă fapte care să le confirme așteptările, decât elementele care influențează real activitatea organizației.

Începerea analizei strategice cu evaluarea mediului extern al organizației evită tendința umană de a se concentra numai asupra acelor elemente care permit confirmarea prejudecăților noastre, cei mai buni specialiști evită acest lucru prin chestionarea imparțială, rațională și complexă a tuturor presupunerilor.

Dar ce trebuie să înțelegem de fapt prin mediu extern? Mediul înconjurător cuprinde elementele externe (tendințe și condiționări) care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.

Fig. 4. FACTORII DE INFLUENȚĂ AI MEDIULUI

Aceste elemente, sau factori de influență sunt clasificate pe baza naturii influenței specifice exercitate asupra organizației în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:

Factorii politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

Factorii economici, ce formează mediul economic;

Factorii socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;

Factorii tehnologici, ce formează mediul tehnologic.

După aria geografică în care organizațiile își desfășoară activitatea, factorii de influență pot avea efecte la nivel local, regional, național și internațional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularități în funcție de piețele pe care acționează organizația.

Piețele internaționale. Aspectele strategice cheie ale piețelor internaționale sunt problemele ridicate de comunicare și distribuție. Pe măsură ce o organizație își extinde activitatea la nivel internațional, aceasta trebuie să-și stabilească metode speciale de comunicare și să-și dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potențialele riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Aceasta este urmată de problemele determinate de diferențele de cultură, diferențele legislative și obiceiurile naționale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurența și distribuția pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenții interni, care deseori au relații nonpublice cu autoritate guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulile și regulamentele în favoarea concurenților interni. Japonia reprezintă un exemplu reprezentativ în acest sens.

Când cercetăm piețele internaționale sau globale trebuie să cunoaștem trăsăturile ce caracterizează fiecare națiune. Acestea vor influența cererea pentru același produs sau pentru produse similare, în funcție de țară. De asemenea, caracteristicile naționale permit identificarea situațiilor în care este necesară o diferențiere sau adaptare a produselor și serviciilor pentru a putea pătrunde pe piață. Diferențele între culturile diferitelor țări sunt deseori spectaculoase și surprinzătoare.

Piețele naționale. Diferențele ce apar în analiza mediului în cazul unei organizații ce-și desfășoară activitatea numai la nivelul pieței naționale față de cele care își desfășoară activitatea în cadrul unor piețe internaționale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrării numai pe piața națională este determinat de faptul că o astfel de organizare este vulnerabilă față de concurenții internaționali, pe care nu îi cunoaște. Deși dimensiunea unei organizații naționale este implicit diferită de cea a unei organizații internaționale, nu este mai puțin important să înțelegem modul în care legislația națională și internațională, politica și tendințele economice și sociale pot influența desfășurarea activității organizației.

Piețele regionale și locale. Numeroasele dezavantaje referitoare la vulnerabilitatea organizațiilor naționale față de concurenții internaționali se aplică și organizațiilor regionale și locale. Avantajul cheie al organizațiilor regionale și locale constă într-o mai bună cunoaștere a condițiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing și rețele de distribuție. Politica și reglementările autorităților locale pot diferi de la zonă la zonă. Deseori acestea împiedică accesul organizațiilor la resursele vitale. Organizațiile locale pot cunoaște mai bine aceste reglementări, putând exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic în care operează o organizație. Printre cei mai reprezentativi factori economici ce pot afecta activitatea unei organizații sunt: tendințele economice ce caracterizează domeniul de activitate al organizației, liderii pieței, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare și ieșire de pe piață și diferențele între piețe.

Tendințele economice. O organizație nu poate evita tendințele economice ce caracterizează domeniul său de activitate. “Bryant and May” a fost inițiat o companie suedeză, care urmează să obțină monopolul în domeniul producției de chibrite. Din păcate, când era aproape să-și atingă obiectivele, lansarea pe piață a briketelor a condus la pierderea cotei de piață de către companie. Ciclul de viață al produselor are o deosebită importanță în acest sens. Teoria economică precizează că toate produsele și serviciile parcurg un ciclu desfășurat în patru etape:

Prima etapă reprezintă lansarea noului produs pe piață;

Cea de a doua etapă este aceea a dezvoltării rapide în care tot mai mulți producători se implică în fabricarea produsului;

Cea de a treia etapă este cunoscută ca etapa de “maturitate” a produsului;

În final există o a patra etapă, ce reprezintă o perioadă de declin în care cererea pentru produs atinge nivelul de saturație.

Liderii pieței. Fiecare piață, indiferent dacă este locală, națională sau internațională, tinde să aibă una sau două organizații lider, considerate a fio avangarda în domeniul respectiv de activitate.

Disponibilitatea capitalului. În anii 1950-2000, lumea pare să fie dominată în măsură tot mai mare de către largi mărci naționale și internaționale. Pe măsură ce înaintăm se reduc barierele de intrare pe piață, crește disponibilitatea capitalului, se mărește dispersia Kow-how-ului tehnologic iar oferta se fragmentează. Acest lucru oferă noi oportunități întreprinzătorilor, permițându-le exploatarea unor nișe de piață la nivel global, național sau regional.

Totuși vor exista diferențe între companiile foarte largi, ce utilizează economiile la scară pentru a-și justifica și menține dimensiunea, și întreprinderile relativ mici, ce exploatează promptitudinea și flexibilitatea pentru a compensa dimensiunea redusă. Companiile mari au ca dezavantaj costuri de administrare ridicate. Dezavantajul organizațiilor mici este acela că trebuie să lupte pentru “resturile” rămase de la masa giganților. Uneori companiile mici se pot confrunta cu dezavantajele caracteristice organizațiilor mari – așa cum s-a întâmplat cu Apple Computers, când, în anii ’90, a început să se dezvoltare, utilizând în continuare tehnicile manageriale neadecvate, proprii companiilor de mici dimensiuni.

Surse de profit. Prima întrebare pe care un bun specialist în analiza strategică trebuie să și-o pună este “Cum se realizează profitul în acest domeniu de activitate sau companie”?. El trebuie să analizeze fiecare dintre diviziile companiei. O parte din acestea vor aduce profit, în timp ce altele abia își vor acoperi costurile. Frecvent vor exista divizii ce vor suferi numai pierderi. Când se pregătesc materialele necesare pentru realizarea analizei strategice, trebuie să se elaboreze o listă a diviziilor, prezentate în raport cu profitul obținute, de la cele mai profitabile la cele mai neprofitabile unități.

În funcție de situația fiecărei activități, organizația poate opta să mențină, sau nu, un sector de activitate cu profitabilitate redusă.

Barierele de intrare și de ieșire de pe piață. Un factor cheie pentru profitabilitatea unei industrii este ușurința pătrunderii pe piață și dificultatea ieșirii de pe piață a concurenților.

Societățile pentru care intrarea pe piață este facilă sunt, în mod normal, mai puțin profitabile și oferă o rentabilitate mai redusă a capitalului investit. Intrarea ușoară pe piață se poate datora faptului că pentru a înființa o societate este necesar un capital redus, că barierele tehnologice sunt reduse, că pregătirea forței de muncă nu este foarte complexă sau că nu există bariere legale la intrare.

O altă cauză a profitabilității reduse este dificultatea ieșirii de pe piață.

Aceasta caracterizează companiile intens capitalizate, în care o mare parte a capitalului este investit în utilaje specializate, ce nu pot fi utilizate în alt scop. Costul renunțării la un astfel de capital este atât de mare, încât sete mai ușor și mai economic să se continue activitatea, deși aduce pierderi, decât să se lichideze compania.

Diferențe între piețe. Anumite ramuri de activitate diferă între țări. De exemplu, sistemele de distribuție sunt rareori identice de la o țară la alta. Orice organizație care intenționează să-și dezvolte activitatea la nivel internațional, trebuie să înțeleagă cum diferă activitatea față de cea a companiilor similare din alte țări.

În mod similar, pe piața națională, există domenii în care anumite companii obțin performanțe superioare față de cele ale concurenților.

Transferate în străinătate, aceste performanțe, se pot dovedi a fi ceva obișnuit, în special în țările în care oferta depășește cererea.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal și politic din care operează o organizație. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, precum și din sistemele de elaborare și aplicare a acestora. Competența politică este reprezentată de sistemul de relații dintre autoritățile politice și de stat și agenții economici. Diferențele de la țară la țară se datorează dezvoltării unui specific național în domeniu.

Percepția generală este că guvernele de orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele de stânga. Putem lua ca exemplu, diferențele dintre administrațiile democrate și republicane din SUA.

Oricare companie trebuie să studieze periodic legislația ce poate avea efecte asupra industriei sau intereselor companiei. Aceasta trebuie să răspundă la întrebări precum: Legislația este clară? Reglementările sunt depășite și necesită anumite amendamente? Etc.

În planul relațiilor externe, puterea politică poate să avantajeze activitatea companiilor naționale sau interne prin diferite mijloace: asigura bariere protecționiste pentru protejarea pieței interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obținerea unor avantaje concurențiale, oferă sprijin politic pentru obținerea unor contracte de export. Guvernul francez face demersuri politice pentru a încuraja exportul avioanelor Airbus, la fel cum guvernul american promovează produsele firmei Boeing.

Mijlocul de a crea o legislație favorabilă afacerilor companiei este acela de a influența autoritățile publice la nivel local și național. Aceasta implică dezvoltarea și menținerea relațiilor cu politicienii locali și naționali.

Pe măsură ce ramura de activitate atinge etapa de maturitate, se poate constata că organizațiile supraviețuitoare devin experte în influențarea publicului și opiniei publice în favoarea lor. În Europa, industria farmaceutică are o adevărată tradiție în practicarea lobby-ului. De asemenea, în USA, agenții industriei de autovehicule sunt vestiți pentru capacitatea lor de a obține legi care să împiedice concurența.

Mediul socio-cultural este constituit din metodele de comportament individual și de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, etnici și de alți factori ce reflectă modificările în amplasarea geografică a populației – emigrație, deplasări din zonele rurale în zonele urbane sau deplasări spre o zonă preferată într-un anumit moment datorită posibilităților economice sau altor motive.

Sistemul de valori al societății constituie elemente de direcționare în dezvoltarea afacerilor. Atitudinea față de jocurile de noroc sau traficul de stupefiante, obiceiurile alimentare, componența și mărimea familiei, mobilitatea populației sunt câțiva factori care vor influența situația unor industrii și a produselor aferente.

Pe lângă aceste relații de influență directă, există și alte tipuri de relații în care legătura cauză-efect este greu de identificat. Astfel, schimbarea atitudinii copiilor și tinerilor față de învățământ, în general, sau față de anumite sectoare de pregătire școlară are consecințe greu de prevăzut.

Schimbări semnificative se observă în atitudinea față de muncă în țările dezvoltate din vestul Europei, în special în cazul tinerilor. Procentele ce ilustrează absenteismul și fluctuația forței de muncă în industriile prelucrătoare firmele occidentale, cetățenii acestor țări preferă activitatea în sectorul terțiar, obligând guvernele lor să accepte tacit muncitori emigranți din Turcia, estul Europei sau Africa, pentru executarea muncilor ingrate refuzate de ei în sectoarele prelucrătoare. Aceiași atitudine adoptă SUA față de latino-americani și în special față de mexicani.

Modificările demografice contemporane ilustrează tendințe îngrijorătoare. În țările dezvoltate se constată o scădere a ratei natalității și îmbătrânirea populației. În România, reducerea natalității, ce caracterizează anii ’90, își va pune amprenta asupra dezvoltării și echilibrului economic al țării.

În interiorul granițelor a numeroase state s-a conturat o migrație a populației în căutarea unor condiții de viață mai bune. Astfel în SUA, se observă o migrație dinspre nord-estul climat rece și cu industrii ajunse la maturitate către sud-vestul cald, promotor al erei electronice și înaltei tehnologii. În mod similar, în România, populația rurală a Moldovei a preferat orașele ardelene, atrasă de mirajul industrializării rapide.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea în sine sar și evoluția inovațiilor tehnologice au o deosebită importanță.

Creșterea capacității de a transpune în practică o idee și de a transforma o invenție într-un proces ce se adresează unui public larg a făcut ca mediul tehnologic să fie afectat de un înalt grad de schimbare. În plus, impactul unei inovații se transmite foarte rapid atât pe un spațiu geografic larg, cât și în domenii sau sectoare de activitate foarte diverse.

Se poate constata că procesul inovațional, deși nu are întotdeauna o evoluție rațională, urmează, de regulă, un anumit model. evoluția este de durată și lentă. noua tehnologie apare treptat deoarece în stadiul de cercetare și dezvoltare sunt implicate, de obicei, puține persoane. Trebuie să se obțină cunoștințele științifice de bază iar problemele tehnice trebuie soluționate. Poate dura ceva timp pentru a depăși tendințele conservatoare și a corecta ipoteze greșite. În plus, la început fondurile de finanțare sunt limitate, iar echipamentul experimental insuficient. Toți acești factori întârzie procesul inovațional.

Totuși, proiectele promițătoare care depășesc această fază și intră în etapa dezvoltării comerciale vor atrage sprijinul necesar și vor evolua în ritm rapid. Eforturile tuturor sunt orientate atât către dezvoltarea conceptelor cheie, cât și către perfecționarea tehnologiei fabricației. Competiția ce se manifestă în această etapă de dezvoltare rapidă impulsionează perfecțiunea.

În final, dezvoltarea se încetinește, sau chiar se oprește, fie datorită reducerii randamentului unor eforturi suplimentare, fie datorită limitelor naturale ale acțiunilor de perfecționare, fie datorită anumitor bariere legale sau sociale.

Modelul progresului tehnologic urmează, în timp, o curbă sub forma literei S, aș acum se prezintă în figura de mai jos:

Limită

Progres

tehnologic

Timp

Fig. 5. Modelul progresului tehnologic

Curba progresului tehnologic este utilă în estimarea evoluției sale viitoare. Determinarea poziției unei anumite tehnologii pe curba S reprezintă problema cheie în inovația tehnologică. Limita dezvoltării poate fi reprezentată de o lege fizică sau de un factor economic – orice perfecționare suplimentară a tehnologiei existente poate costa mai mult decât poate să plătească consumatorul. S-au poate reprezenta o combinație dintre acestea două: pe măsură ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investițiilor în cercetare-dezvoltare se diminuează. În această situație fie se încearcă o tehnologie alternativă, fie se așteaptă dezvoltarea acesteia.

Pe măsură ce tehnologia atinge partea sa nivelată, superioară a curbei S iar randamentul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea încep să se reducă, este necesar ca organizația să se concentreze pe potențialele tehnologii ce o pot substitui. Acest lucru se poate realiza utilizând experiența specialiștilor din firmă, utilizând informațiile de ultimă oră din publicațiile de specialitate sau chiar apelând la tehnici de stimulare a creativității, precum metoda Delphi, cu participarea experților în domeniu.

Este foarte dificil, în special pentru organizațiile ce dețin poziții de lider în domeniu, să renunțe la tehnologiile existente. Conservatorismul organizației are o influență importantă în adoptarea unei astfel de decizii. Această decizie poate să implice lichidarea prematură a unei fabrici care, deși a suferit anumite pierderi, acestea nu au fost deosebit de importante. De asemenea, poate implica renunțarea la poziția de lider pentru a intra într-o nouă luptă concurențială în vederea câștigării poziției de lider, în domeniul noii tehnologii.

Tranziția de la o tehnologie la alta creează mari dificultăți firmelor care au realizat investiții psihologice importante în tehnologia existentă. Prin investiții psihologice se înțeleg nu numai fondurile financiare și echipamentele, ci și experiența, istoria, avantajele în marketing, poziția strategică și cultura organizației. Aceste firme își vor apăra inevitabil investițiile, atunci când va veni momentul tranziției. Acest fapt permite organizațiilor inovatoare să obțină avantaje concurențiale. Când schimbarea tehnologică ia amploare, oportunitățile de dezvoltare sunt maxime. Însă, pentru leaderii în domeniu ce nu pot renunța la actualul mod de a-și desfășura activitatea, acestea nu semnifică altceva decât un dezastru.

Capitolul 7. ELABORAREA STRATEGIEI LA SC CARPATI MOTOR SRL

7. 1. Locul și rolul SC Carpati Motor SRL pe piața românească

Scurt istoric

Societatea Carpati Motor SRL a fost înființată în anul 1992, societate mixtă româno-japoneză, cu capital majoritar japonez, devenind primul distribuitor autorizat Honda în românia și fiind printre primele reprezentanțe ale marilor producători auto deschise la acea dată pe piața incipientă din România.

Au fost realizate o serie întreagă de investiții ce au inclus un magazin de prezentare amplasat într-una dintre cele mai importante zone comerciale și anume B-dul Gheorghe Magheru nr. 7, service și magazie de piese de schimb situate, de asemenea, într-o zonă centrală, lângă hotelul Ibis Gara de Nord.

Conform atribuțiilor de distribuitor, societatea a dezvoltat o rețea de dealeri în teritoriu, în zonele economice cele mai dezvoltate, ajungând la un număr total de 14 dealeri la nivelul anului 2008.

Carpati Motor a avut un rol determinant privind înființarea Asociației Producătorilor și Importatorilor Auto din România (APIA), fiind unul dintre membrii fondatori și este unul din pionierii organizării primelor saloane auto din România, salon auto care după anul 2000 s-a reușit a fi introdus în agenda Organizației Internaționale a Constructorilor Auto (OICA), devenind un salon auto internațional cu ediții la fiecare doi ani.

Începând cu anul 2001, societatea Carpati Motor SRL a fost privatizată în totalitate, ceea ce a permis începerea unui program investițional ambițios.

Programul investițional pe termen mediu a debutat cu realizarea primei „facilități 3 în 1” conform noilor standarde Honda prin transformarea proprietății din Calea Griviței (lângă Ibis).

Proiectul nou cuprinde un show-room de 450 m2, cu finisaje de cea mai bună calitate, un service de 650 m2, recepție clienți, o magazie de piese de schimb în suprafața de 60 m2 și parcare exterioară în suprafața de 1000 m2.

Cea de-a doua investiție și cea mai mare din sistemul Honda este în curs de finalizare în B-dul Expoziției nr. 2, sect. 1 (în apropiere de Hotel Sofitel), situată într-unul dintre cele mai prestigioase centre de vânzări auto, se desfășoară pe o suprafață de 7000 m2 și va cuprinde un show-room de 500 m2 și o nouă unitate service.

În următorii ani, firma dorește să construiască încă o nouă facilitate 3 în 1, pe suprafața de 5000 m2 la începutul Autostrăzii Soarelui (A2), către Constanța, lângă Drumul între Tarlale, astfel încât să ofere clienților o amplasare cât mai echilibrată a serviciilor marca Honda.

Obiectul de activitate și oferta de produse a SC Carpati Motor SRL

Firma deține două unități service care oferă asistență și suportul tehnic necesar exploatării în cele mai bune condiții a autoturismelor Honda. Service-ul Griviței Carpati Motor de pe Calea Griviței, are dedicați 600 m2 și execută intervenții de mecanică, reglaj geometric roți, reglaj faruri și operații de întreținere curentă, revizii conform programului prevăzut de constructor. Unitatea are patru posturi de lucru pentru mecanică, un stand de reglaj direcție și două posturi de lucru pentru intervenții la partea electrică. Service-ul Expoziției Carpati Motor din B-dul Expoziției nr. 2 are 1400 m2 dedicați și execută intervenții de mecanică, electrică, întrținere curentă, diagnosticare, reparații de tinichigerie și vopsitorie. Unitatea are 8 posturi de mecanică-electrică, 5 posturi de tinichigerie echipate cu utilaje moderne, inclusiv banc computerizat de redresat caroserii, 4 posturi vopsitorie, inclusiv cameră de pregătire 9×5 m. Vopselele utilizate în procesul tehnologic sunt cele ale producătorului DuPont, vopsele de ultimă generație pe bază de apă, nepoluante, recomandate inclusiv de Honda Motor Co. Piesele de schimb sunt originale și la prețuri copetitive. Termenle de livrare pentru piesele care nu sunt pe stoc, sunt cele mai scurte-72 ore.

Pentru a scuti și mai mult timpul clienților, Carpati Motor a conceput un sistem integrat care cuprinde, pe lângă magazine d eprezentare, service-uri, magazii de piese de schimb și accesorii, amplasate în zonele cele mai centrale, și servicii financiare și încheiere de asigurări CASCO și RCA la birourile specializate situate în magazinele de prezentare.

În anul 2003 societatea Carpati Motor a înființat propria societate de leasing SC Dageco Systems IFN SA, care oferă cele mai bune și mai operative soluții de leasing dedicate clienților de autoturisme Honda.

În vederea ușurării sistemului de decontare în caz de accidente, s-au încheiat contracte de colaborare cu toate marile societăți de asigurări, pentru decontare directă, astfel încât clientul doar să preia mașina reparată.

În 01.11.2008 firma a lansat Cardul de Fidelitate care oferă o serie întreagă de avantaje clienților.

Managementul resurselor umane

Un success economic de lungă durată se poate obține doar cu angajați care dispun de o mare putere de muncă și care manifestă flexibilitate în îndeplinirea obligațiilor profesionale are le revin. Antrenarea angajaților sau sindicatului în activitatea și deciziile firmei conduc la mulțumirea personalului de execuție și la creșterea randamentului acestuia. De aici, rezultă principalul scop – la nivel de politică de personal/resurse umane – al firmei SC Carpati Motor SRL: Implicarea multiplă a angajaților în activitățile firmei. Voi prezenta în cele ce urmează concepte și programele esențiale care stau la baza acestei politici în interiorul firmei pe care mi-am propus-o spre analiză:

– conceptul Basics Live, în fapt un chestionar din care rezidă practic valorile afacerii în sine și viziunea conceptuală a firmei; fiecărui angajat i se pun o serie de întrebări referitoare la gradul său de mulțumire, la modul de lucru cu șefii și implicarea lor activă în politica firmei, răspunsurile constituind -sintetizate desigur – baza negocierii zilnice dintre angajat și angajator. Prin această metodă se obțin indicații asupra derulării zilnice a activității și a modalităților de îmbunătățire a acesteia;

– conceptul 3600 Feedback + Big Six Radar este alt element de bază al politicii de resurse umane în cadrul concernului SC Carpati Motor SRL și constă în evaluarea făcută de către angajați șefilor lor; este relevant pentru contribuția directă avută în procesul de îmbunătățire a activității de decizie, la diverse niveluri, în particular sau în ansamblu. Evaluarea are ca finalitate modelarea șefilor, astfel încât aceștia să se încadreze în parametrii standard de conducere în firma Carpati Motor prin analiza următoarelor competențe ale acestora: viziune, patrimoniu, putere de impunere, acțiune, învățare și interacțiune. În funcție de acești șase factori este apreciat personalul de conducere, de către colegi, angajați, clienți, superiori;

– conceptul Pulse Taker presupune concentrarea asupra culturii întreprinderii și a calității managementului; este în fapt decizia necesară procesului de adaptare la momentele în care se impun schimbării. Carpati Motor este orientată mai ales spre rentabilitate economică, putere decizională și birocrație redusă;

– conceptul referitor la importanța comunicării interne are în vedere fluidizarea comunicării (desigur, în scopul luării unor decizii rapide și corecte, dar și pentru motivarea/ responsabilizarea personalului din toate sectoarele și de pe toate palierele de competențe) între angajați, între aceștia și conducere, între diferitele sucursale ale firmei;

– conceptul Learning Factory se referă la procesele tehnologice de mare complexitate, care presupun, la rândul lor, personal de înaltă calificare. Formarea și calificarea practică este garanția succesului, atât al fiecărui angajat în parte, cât și al reușitei întregii companii. De aceea, formarea/calificarea continuă creează fiecăruia posibilitatea adaptării la cerințele profesionale viitoare. Din anul 2006, service-urile au început, sub denumirea de learning factory un program modular de calificare, bazat pe procese de învățare consecvente și continue, care să ducă la ocuparea pe viață a personalului;

– programele de dezvoltare personală Corporate Entry Program (destinat începătorilor, oferă introducerea în activitățile concernului) și Leadership Entry Program (pentru formarea cadrelor de conducere, dezvoltat, adaptat și completat permanent); legat de acestea, în anul 2008 s-a desfășurat al XV-lea Program de Management Internațional (IMP). Au fost prezenți, pentru prima dată, un număr de 30 de angajați ale dealerilor Honda din alte țări; șapte echipe internaționale au prezentat Consiliului de Administrație diferite programe de calificare, obiectivul acestora fiind acoperirea unei părți din necesarul de personal cu studii superioare, prin instruirea prin cursuri duble, postuniversitare. În afara profesiilor clasice(tehnicieni, lucrători comerciali, mecanici, etc.), aceste cursuri sunt gândite și perfecționate în colaborare cu facultățile locale, pentru a se ajunge, în acest mod, la absolvenți cât mai calificați, care să se poată adapta rapid cerințelor din momentul angajării. Oferte asemănătoare există și pentru elevi și școlari, precum și pentru cursanți ai școlilor tehnice.

Prin intermediul unui profesorat susținut de concern printr-o fundație și al posturilor de asistenți, la care se adaugă sprijinul financiar, Carpati Motor creează condițiile cadru pentru studiul materiei cu caracter automobilistic, în cadrul specializării ca inginer, la o universitate care se bucură de un larg renume. Locurile de practică orientate pe proiect și îndrumarea activă a lucrărilor de diplomă reprezintă alte componente pentru optimizarea orientării studiului către practică. Prin integrarea Sibiului în zona de interes a Carpati Motor, acesta poate face schimb de experiență la nivel global în domeniul materiei de studiu și își poate îmbunătăți oferta de profiluri de studiu, în consonanță cu cerințele internaționale;

– conceptul “Îi vrem pe cei mai buni” – dezideratul companiei este găsirea angajaților cei mai potriviți pentru atingerea țelurilor firmei; în acest sens, aceștia trebuie să aibă atât pregătire de specialitate, cât și cultură generală. Programul Ambasador vine să susțină această lăudabilă inițiativă, lectorii cursurilor oferite prin acest program fiind recrutați dintre cadrele de conducere și experții societății Carpati. Se încearcă astfel atragerea studenților interesați pentru practică în societate, sau pentru colaborare; astfel, ambele părți pot vedea dacă se potrivesc și dacă doresc să lucreze împreună și după absolvire;

– conceptul creșterea atractivității firmei ca angajator se transpune în practică prin workshopuri, dizertații, cursuri, zile studențești, sprijinirea proiectelor inovatoare, etc., care, toate, vin să întregească activitatea societății Carpati Motor de câștigare a noilor specialiști, sub motto-ul Are you automotivated ? Welcome! (Ești automotivat? Ești bine-venit !)

7. 2. Viabilitatea companiei SC Carpati Motor SRL pe piața românească. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2006-2009

Principalii indicatori economico-financiari analizați în această secțiune sunt: cifra de afaceri, veniturile totale, cheltuielile totale, profitul brut și profilul net. Toți aceștia sunt reprezentați într-un tabel ale cărui date au fost preluate de pe site-ul oficial al companiei SC Carpati Motor SRL.

Tabelul 8. Indicatorii economic-finanicari (RON)

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firma SC Carpati Motor SRL, respectiv vânzarea de produse și prestarea de servicii în perioada 2006-2009. O judecată pertinentă, în măsură să evidențieze situatia reală a societății Carpati Motor necesită corelare a cifrei de afaceri cu elementele esențiale într-o economie de piață. Aceste elemente care influențează justa apreciere a cifrei de afaceri sunt: rata inflației; politica de prețuri; poziția firmei pe piață.

Tabelul 9. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2006-2009

Din tabelul de mai sus se poate observa că, cifra de afaceri s-a modificat de la un an la

altul cu o creștere de aproximativ 13%.

Analizând acest grafic (cel de mai sus), putem constata o creștere a cifrei de afaceri din anul 2008 față de anul 2007 cu 141.145.388 Ron, iar în 2007 față de 2006 cu 124.529.625 Ron, creștere datorată cererii din ce în ce mai mari pe piață a produselor și serviciilor Carpati Motor, cerere care, implicit, a dus și la expansiunea fără precedent până acum a firmei; astfel, în anul 2007 cifra de afaceri a crescut de circa 6,5 ori față de anul 2006, iar în 2008 cu 1,95 ori față de anul 2007; observăm că în doar trei ani – din 2006 până în 2008 – cifra de afaceri a societății s-a mărit de 12,67.

Fig. 6. Evoluția cifrei de afaceri a SC Carpati Motor SRL în perioada 2006-2009

Cu o cifra de afaceri estimată la peste 26,4 miliarde de euro în anul 2009, Carpati Motor este unul dintre furnizorii de top ai industriei de automobile la nivel mondial.

Prin produsele și soluțiile oferite partenerilor săi: autoturisme marca Honda, piese de schimb, servicii mecanice și de întreținere, sisteme de cumpărare în leasing, asigurări effectuate la mașini, asistență tehnică, compania contribuie la satisfacerea clienților deținători de autoturisme marca Honda.

Tabelul 10. Evoluția veniturilor

Prin intermediul vânzării-cumpărării sau altor operațiuni, toate bunurile devin niște venituri, procese la care, în mod direct sau indirect, participă toți agenții economici. Veniturile respective sunt: profitul, salariul, dobânda și renta. Fiecare posesor de factor de producție participant la producerea acestor bunuri economice primește pentru serviciul efectuat o parte din venitul general al unității, un venit specific.

Fig. 7. Evoluția veniturilor la SC Carpati Motor SRL în perioada 2006-2009

Figura 7 evidențiază o evoluție crescătoare a veniturilor, respectiv o creștere cu

127.353.076 Ron în 2007 față de 2006 și cu 143.946.835 Ron în 2008 față de 2007. În bună măsură, această evoluție este rezultatul creșterii numărului de clienți, diversificării ofertei de produse, a unei politici de promovare a acestora bine puse la punct.

Tabelul 11. Evoluția cheltuielilor în perioada 2006-2009

În tabel sunt oferite câteva date legate de cheltuielile totale ale firmei Carpati Motor pe

perioada 2006 – 2009.

Cheltuielile vizează diverse plăti pentru atingerea obiectivelor conforme politicii statului (servicii publice generale, acțiuni socio-culturale etc.). În funcție de destinația lor, se poate vorbi despre cheltuieli publice (cheltuielile publice) care consumă definitiv o fracțiune a PIB (plătire curente de instituțiile publice) și despre cheltuieli publice care reprezintă o avansare de PIB (exprima contribuția statului la producerea brută de capitol de natura materială sau nemateriala).

Fig. 8. Evoluția cheltuielilor la SC Carpati Motor SRL

În figura 8 se poate observa oscilația cheltuielilor survenite în firmă în perioada 2006- 2009. Astfel, în 2007 s-a înregistrat o creștere a cheltuielilor față de anul 2006, iar în 2008 constatăm, de asemenea, o creștere a acestora în raport cu anul 2007, iar în 2009 se constată o scădere a cheltuielilor față de 2008. Deoarece orice decizie, indiferent de natura ei sau de domeniul la care se referă atrage după sine o relație cost-venit, criteriul rentabilității trebuie să fie omniprezent în conducerea activității economice. Se poate aprecia că pentru conducerea societății este foarte utilă cunoașterea nivelului minim al activității economice care în raport cu volumul investițiilor și al cheltuielilor asigură recuperarea cheltuielilor.

Tabelul 12. Evoluția profitului

Comparativ cu valorile inregistrate pe piață la acest moment, evoluția profitului este una destul de atractivă în cei patru ani din 2006 până în 2009. Evoluția profitului, are o semnificație foarte mare în 2008,crescând aproximativ de opt ori față de anul precedent, 2007, și de 28 de ori față de 2006. După această creștere, în 2009 scade de cinci ori față de 2008, fapt datorat crizei financiare actuale.

Profitul, este în cel mai restrâns sens, venitul pe care îl obțin agenții economici, ca produs al utilizării capitalului. În sensul cel mai larg, profitul este cîștigul pe care-l obțin agenții economici, ca surplus peste costul de producție. De aici, rezultă că profitul este avantajul realizat în forma bănească dintr-o acțiune, operație sau activitate economica. Prin urmare compania Carpati Motor nu poate progresa și nu se poate dezvolta daca nu obtine profit. Privit ca diferența între prețul de vânzare și costul de producție profitul, mai précis profitul total are doua componente: profitul normal si profitul supranormal sau economic.

Fig. 9. Evoluția profitului la SC Carpati Motor în perioada 2006-2009

În consecință, apreciem că este destul de greu de previzionat o evoluție a profitului pe termen mediu și lung, în principal datorită faptului că profitul societății se formează în urma aplicării unor tarife reglementate de stat și nu în urma raportului dintre cerere și ofertă.

7.3. Micromediu de marketing

Micromediul include factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care

influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercita

controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăși, furnizorii, intermediarii,

concurenții și publicul.

Furnizori

În timp ce clienții reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere, furnizorii

sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs variază direct

proporțional cu cantitatea de materii prime, subansamble și componente pe care întreprinderea le procura de la furnizori.

Furnizorii sunt acele firme sau indivizi care livrează organizaților resursele materiale

necesare pentru a produce și oferi produs și servici clienților. Alegerea și selectarea furnizorilor are deci o importanță deosebită. Dintre criterile de alegere nu pot lipsi: seriozitatea în respectarea disciplinei contractuale, prețul, destinația, cheltuielile de transport, aprovizionarea, puterea economică pe piață și altele.

Furnizorii reprezintă o forță de influență prin prețurile practicate, calitatea oferită și

promptitudine – și putem spune că din acest punct de vedere furnizorii în România reprezintă o mare problemă, multe întreprinderi fiind nevoite să trateze cu un singur furnizor. Atunci când furnizorii intră în competiție pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate și să-și mențină prețurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulți clienți.

Aprovizionarea materiei prime în de înaltă calitate, combinată cu flexibilitatea competenta și fiabilitate, firma producătoare Honda oferă societății Carpati Motor autoturismele spre vânzare, piese de schimb originale, vopsea. Pe lângă acestea mai întâlnim ca furnizori și firmele producătoare de unelte de lucru, de material consumabile folosite în procesele mecanice și electrice.

Scoietatea Carpati Motor este un furnizor pentru industria automobilistica și un prestator de servicii de vârf, atât în ceea ce privește partea de mecanică-electronică. Cât și financiară a mărcii de autoturisme Honda.

Concurenți

Competitorii sunt organizații similare care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale

clienților și sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerințelor lor.

Concurenții unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii: rivalitatea existentă pe piața între producătorii mai vechi; apariția de noi firme concurențiale; produse și/sau servicii alternative.

Ținând cont de toate aceste forțe ce influențează gradul de competitivitate a unei

întreprinderi putem identifica mai multe niveluri ale concurenței, bazate pe gradul de substituire al produsului.

Societatea Carpati Motor are de-a face cu o concurență de generică, întreprinderea

concurează cu toate intreprinderiile care oferă produse și/sau servicii destinate să satisfacă

aceeași nevoie- alți dealeri autorizați ai altor mărci de autoturisme; cu o concurență de produs – întreprinderea le considera concurente pe toate întreprinderile care oferă autoturisme; și nu în ultimul rând o concurență de marcă – întreprinderea le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care oferă aceleiași categorii de consumatori produse și/sau servicii similare, la prețuri similare.

Carpati Motor este unul dintre dealerii cei mai importanți ai mărcii Honda din România. Deși fiind un dealer atât de mare, Carpati Motor nu este singur pe piața românească, el având o mulțime de concurenți la fel de puternici cum ar fi: Asko International și Honda Trading Romania în București, Infogo în Arad, Valahia Investement în Pitești, Virago Impex și Kampur în Brașov, Mara Motors în Brăila, Merch Com în Cluj-Napoca, Raiman în Târgoviște, Policolor Exim în Craiova, Inidan în Târgu-Jiu, Nippon Autohouse în Odorheiu-Secuiesc, Aty Motors Company în Iași și Suceava, Fortuna Motor în Baia Mare, Elca Auto în Ploiești, Klaas Motors în Sibiu, Elcoprest Râmnicu-Vâlcea. După cum se poate observa, firma Carpati Motor are concurenți atât în București cât și în majoritatea orașelor mari, unde dacă ar dori să se extindă ar pătrunde foarte greu pe piață din cauza firmelor concurente care au acaparat piața și care nu vor permite accesul ușor.

Clienți

În ultimii ani, firmele trebuie să facă față unei concurențe crescânde. Acestea pot face

față concurenței dacă trec de la politica bazată pe produs și vânzări la o politică bazată pe client și pe marketing, pe cunoașterea și satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Succesul societății Carpati Motor se datorează faptului că politica sa este îndreptată către client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei și sprijinirea acesteia reprezintă puncte esențiale în succesul obținut. Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicee și asistență de specialitate.

Clienți reprezintă o forță de influență a competitivității pentru că pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare și prin aceasta pot influența piața unui produs.

În primul rând, clienții influențează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât

cumpăra produsele acesteia și nu pe cele ale concurenței. Cu cât clienții cumpăra mai mult de la o întreprindere, cu atât va crește și profitul acesteia.

Amenițarea asupra întreprinderii (forța negativă) apare atunci când clienții renunță să mai facă afaceri cu aceasta și se îndreaptă spre concurenții existenți pe piață. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte strategii de atragere, păstrare și chiar câștigare a clienților.

Firma Carpati Motor are ca și clienți deținătorii de autoturisme marca Honda, în special din București, dar și firmele care folosesc marca Honda pentru autoturismele de servici.

Clienții SC Carpati Motor SRL sunt structurați în doua categori și anume:

a)clienți activi, care aceștia pot fi:clienți din piața directă, cei la care distribuția produselor este făcută de SC Carpati Motor SRL; clienți din piața indirectă, cei la care

distribuția produselor este făcută de distribuitorii cu care lucreaza compania Carpati Motor.

b)clienții desfințați sau ”suppressed”, sunt acei clienți ”pick up” (cei care își ridică singuri marfa de la fabrică sau de la depozitele SC Carpati Motor SRL), precum și punctele de vânzare ale companiei.

Clienții activi reprezintă aproximativ 80% din clienții existenții în sistem.

Intermediari

Intermediarii sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între vânzătorul și

cumpărătorul unui produs, al unui serviciu sau care încheie o tranzacție având împuternicirea

ambelor părți în schimbul unui avantaj. Există trei tipuri de intermediari care ajuta eforturile de marketing ale unei firmr.

Resellerii sunt organizații al căror rol este de a face produsele mai ușor accesibile

consumatorului final. Aceștia sunt angrosiștii, detailiștii, agenții de vânzări sau orice altă formă de întreprindere al cărei scop este distribuirea produselor altei firme;

Distribuitorii fizici, sunt de obicei operatorii depozitelor de mărfuri și firmele de transport implicate în transportarea bunurilor de la producător la utilizator. Agențiile prestatoare de servicii de marketing sunt agențiile de publicitate, firmele de sondare a pieței, cele de consultanță de marketing și orice altă întreprindere care oferă consultanță sau facilități ce ajută clienții lor să-și identifice și să comunice cu consumatorii.

Firma Carpati Motor nu are intermediari, ea colaborând direct cu furnizorii și cu clienții. Firma având un departament de angajați specializați în acest domeniu care se ocupă numai de procurarea de produse și de vânzarea produselor pe piață.

7.4. Macromediu de marketing

Macromediul de marketing cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii și a micromediului sau stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta.

Ca urmare la nivelul global firma trebuie să urmărească evoluția a șase forțe majore și

anume: demografice, economice, naturale, tehnologice politice și culturale.

Acești factori exercită în permanență o influența mai mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în consecință.

Necunoașterea acestei evoluții poate avea consecințe negative asupra activității întreprinderii.

Mediul natural

Mediul natural face parte din cadrul general în care o întreprindere își desfășoară

activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunități.

Prețul produselor este influențat de costul materiilor prime, al energiei și, în ultimul timp,

de cheltuielile pentru reducerea poluării. Gestonarea optimă a resurselor naturale este o problemă importantă atât pentru agenții economici cât și pentru organismele de stat.

Mediul natural se caracterizează prin scăderea rezervelor de materii prime, variația costului energiei, creșterea gradului de poloare și a amplorii ecologiste. În ce privest mediul

natural al firmei Carpati Motor are o grijă permanentă privind folosirea a minimului de substanțe poluante. Compania contribuie la siguranță în trafic și la protejarea mediului înconjurător.

Mediul demografic

Mediul demografic cuprinde populația din zona de activitate a întreprinderii, prezentând interes atât ca piață a forței de muncă cât și ca piață de desfacere pentru bunuri și servicii. Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populației din zona de interes, structura populației după sex și vârstă, structura familiei (majoritatea autoturismelor în România sunt destinate unei familii și nu doar unei persoane), densitatea, mobilitatea populației, speranța de viață, repartiția populației în mediul rural și urban, etnia, religia, educația etc.

Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței

potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse și srevicii, în stabilirea

celui mai potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare

asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le

plătească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai

potrivite acțiuni promoționale.

Prima forță care trebuie urmărită, este populația, deoarece oameni sunt cei care formează piețele. În prezent putem spune că piața nu duce lipsă de cerere deoarece populației locale i se altăură și cea din alte județe care se aprovizionează din acest oraș (fenomen cunoscut sub numele de migrație a cererii de produse).

Mediul economic

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează

capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și

disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii.

Între factorii care influențează puterea de cumpărare se număra veniturile curente, veniturile disponibile, prețurile, tendința spre economii sau consum și politica de credite. Rata de creștere a economiei unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale unei întreprinderi – o rată înaltă de creștere înseamnă o economie puternică și prin urmare un potențial de marketing ridicat. De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are loc o creștere a veniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri și servicii. În schimb o rată a șomajului ridicată afectează activitatea multor întreprinderi deoarece populația are tendința să renunțe la bunurile care nu sunt de strictă necesitate.

Alături de populație, piețele au nevoie și de puterea de cumpărare a acesteia. Puterea de cumpărare depinde de veniturile curente, prețuri, a datoriilor pe care firme le are și de

posibilitățile de creditare în vederea cumpărării. În momentul de față, puterea de cumpărare a populației este destul de scăzută fapt datorat actualei crize financiare, care a accentuat rata șomajului.

Mediul politic

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce

acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o țară, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății. Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.

Mediul juridic are o mare influență asupra decizilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvernamentale și care influențează acțiunile firmei. Legile referitoare la afaceri au crescut odată cu trecerea la economia de piață Legea numărul 31/1990, privind societațile comerciale, Legea numărul 26/1990, privind registru comerțului și legea 11/1991, privind combaterea concurenței neloiale, printre acestea se mai numără și legile destinate reglementării concurenței de piață (protejarea întreprinzătorilor contra concurenței neloiale, prețurilor discriminatorii etc.); legile pentru protecția consumatorului (garantarea siguranței produselor utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare etc.); legi de interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarerea unor resurse, creșterea calității vieții etc).

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și influențează deciziile de marketing referitoare la noi produse și servicii, ambalare, promovare,

distribuție etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii își pun în pericol existență pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenților. În același timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar și a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producție de masă și desfacere maximă cât mai eficientă.

7.5. Analiza SWOT a SC Carpati Motor SRL

Analiza SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forțe), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firmă și reflecta situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

7.5.1. Punctele forte și punctele slabe ale SC Carpati Motor SRL

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentate, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Utilizarea bazelor de date și a informațiilor furnizate de statistică releva următoarele

aspecte:

Puncte tari

Industria autoturimelor și serviciilor auto este o industrie strategică, produsele având desfacerea asigurată, fiind destinate necesităților vitale ale oamenilor

Ridicarea nivelului tehnic și calitativ al principalelor servicii și produse prin intrarea în rândul fabricanților din România a firmei producătoare de autoturisme Honda, ceea ce face posibilă realizarea unor produse de calitate, apreciate, competitive atât pe piețele externe cât și pe cea autohtonă.

Tradiția îndelungată a acestei industrii, care:

-Detine o forță de muncă stabilă și bine instruită pentru specificul acestei industrii

-Necesită costuri relativ mici pentru modernizări, retehnologizări și diversificarea gamei de

produse.

-Valorifică superior materiile prime

Fabricile au capacitatea de a-și susține importurile, creând în același timp un important

excedent valutar. Existența unei piețe interne importante ca volum valoric care-i conferă atractivitate. Existența unei industrii chimice și petrochimice dezvoltate care poate asigura o bază de materii prime pentru produsele necesare autoturismelor.

Posibilitatea realizării de produse cu prețuri competitive, în special pe piețele externe, sub cele ale producătorilor cunoscuți pe plan mondial.

Poziția geografică favorabilă a României și fabricilor din teritoriu care permite realizarea cu ușurință a legăturilor cu principalele piețe externe, cu bune posibilități de transport auto, C.F., pe mare și pe Dunăre.

Investițiile au avut o influență deosebită în dezvoltarea firmei, prin deschiderea de shoe-room-uri și service-uri în punctele cheie ale Bucureștiului. De asemenea, investițiile continuă, prin deschiderea unei noi facilități 3 în 1.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care

firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are

nevoie dar nu le posedă.

Puncte slabe

Nu au asigurate în țară principalele materii prime necesare realizării produselor (nici

cantitativ nici calitativ), depinzând de unele materii prime de bază din import –vopsele, piese de schimb.

Absența unui cadru general adecvat care să stimuleze prefecționarea aptitudinilor

antreprenoriale în domeniul marketingului, controlingului etc.

Uzura fizică și morală avansată a unor utilaje tehnologice de bază, unele cu vechimi de

peste 10 ani, are o importantă influență nefavorabilă asupra calității, productivității și competitivității serviciilor (excepție o parte din achizițiile recente de utilaje noi).

Activitatea redusă de marketing și promovare a produselor pe piața internă, pierderea unor piețe de desfacere, structura organizatorică neadecvată cerințelor actuale ale economiei de piață – inexistența unor compartimente puternice de marketing, slabă cooperare între producători.

7.5.2. Oportunitățile și amenințările SC Carpati Motor SRL

Globalizarea și liberalizarea, fenomene importante pe plan mondial creează următoarele oportunități latente pentru industria de servicii auto din România:

Definitivarea unei zone de comerț liber în zona Pan-Euro-Mediteraneana, care, pe lângă cele 12 țări membre actuale, vor include România și Bulgaria;

Sporirea investițiilor atât prin participarea semnificativă a capitalului național, dar și prin atragerea resurselor externe, sub formă de investiții directe; România trebuie să își

îmbunătățească capacitatea de absorbție a investițiilor străine directe;

Orientarea către dezvoltarea competențelor întreprinderilor în domenii ca managementul calității, cercetare, design, marketingul exportului, branding.

Investițiile în capitalul uman, conștientizarea rolului important al acestora pentru

dezvoltarea managementului de export și a abilităților de marketing și perfecționarea continuă a personalului;

Existența unui sistem de învățământ bine organizat și dotat, capabil să asigure specialiști bine instruiți, în măsură să contribuie la dezvoltarea competitivității sectorului;

Noi activități de afaceri: dezvoltarea de grupări specializate industriale (centre

tehnologice și industriale, clustere), asocieri, alte alianțe strategice;

Implicarea activității de cercetare științifică și inovare în crearea de produse cu valoare

adăugata mare;

Proiecte de investiții importante în dezvoltarea infrastructurii, protecția mediului,

dezvoltarea rurala și regională;

Interconectarea economiei în tranziție, la fluxul economic european și la economia

globală

Creșterea rolului și a utilizării activității de consultanță privind evaluarea stadiului de

pregătire și creșterea calității serviciilor; crearea unei conștientizări și a serviciilor specializate și de training va stimula spiritul întreprinzător și va îmbunătăți competitivitatea internațională a companiilor romanești.

„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus

șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia

existentă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau

pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare -dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii

adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

„Oportunități” există pentru fiecare firmă.

„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economic-financiare.

Ca și în cazul oportunităților, „amenințările” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere

planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care

trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice și să ofere indicia semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

7.6. Obiectivele strategiei de promovare în cadrul SC Carpati Motor SRL

În elaborarea acestei lucrări, am vrut să pun accentul pe rolul pe care îl are strategia în

dezvoltarea unei companii. Consider că publicitatea, parte a strategiei de marketing este foarte important în promovarea companiei, care ulterior conduce către vânzări mai mari, din care reies profituri mai mari, deci prosperitatea firmei.

Marketingul reprezintă un ansamblu de activități practice care constau în procesul de

planificare și punere în practică a produsului, stabilirii prețului, distribuirii și promovării, prin

care întreprinderea orientează fluxul de bunuri și servicii de la producători la consumatori. Principalul obiectiv al companiei este de a reduce datoriile, din această cauză dividendele nu au fost majorate, în ciuda creșterii profitului, adăugând că a fost luată în calcul și posibilitatea

de a renunța la plata dividendelor.

Până la sfârșitul lui 2010, Carpati Motor dorește să reducă gradul de îndatorare la valoarea strategică de 80% până la 100 %. În anii trecuți, societatea a redus considerabil gradul de îndatorare de la valoarea maximă de 168% înregistrată în 2006. Rolul principal l-a avut fluxul liber de numerar solid generat în mod continuu de Carpati Motor.

Înaintea achizițiilor, nivelul lichidității era de 1,05 miliarde euro în 2007. Carpati Motor estimează că această tendință va continua și în anii următori, compania țintind să depășească un miliard de euro în 2010.

Un alt obiectiv important pentru Carpati Motor este să păstreze angajați care au fost

școlarizați. Universitățile în care pot fi urmate cursuri universitare de bază, de masterat și de licență, pentru domeniile producție, administrație, cercetare și dezvoltare, vânzări.

Un obiectiv la fel de important ca și celelalte este creșterea vânzăriilor în următorii ani în România. Pentru aceasta firma Carpati Motor dorește extinderea centrelor sale de vânzări și servicii auto și în cele mai importante orașe din țară. Noi centre de vânzare și servicii auto și financiare, noi locuri de muncă.

7.7. Elemente cheie ale politicii de promovare pentru perioada 2010-2011

Principalele elemente de promovare care va ajuta firma Carpati Motor în perioada 2010- 2011 sunt cele destinate consumatorilor, distribuitorilor, cliențiilor organizaționali și forței de vânzare.

Ca oricare dintre companiile mari, Carpati Motor are un manager specializat în sectorul de promovare, el ajutând ceilalți manageri de produs în alegerea bună în privința de instrumentelor de promovare destinate consumatorilor.

Carpati Motor a lansat pe piața Cardul de Fidelitate, care a adus o cotă de piață de

35% în timpul a 12 luni. Consumatorii de pe piața țintă care au cumpărat cel puțin un produs Honda sau au beneficiat de serviciile service-urilor Carpati Motor sunt de 40% iar cei care revenit pentru servicii ce puțin încă o dată sunt de 15%. Pentru creearea de mai mulți

clienți fideli, Carpati Motor a luat măsuri în privința promovării produsului și anume: a oferit

pachete cu reducere de preț (diverse servicii mecanice, electrice, sau altele sunt oferite gratuit); a oferit suplimente de stimulare a vânzării (la cumpărarea unui autoturism Honda, se oferă service 1 an gratuit); încercări gratuite ale produsului (test-drive).

Un element folosit în această perioadă adresat distribuitorilor este reducerea promoțională de preț. Carpati Motor cheltuiește miloane de euro anual pentru promovarea firmei, cea adresată cliențiilor organizaționali și forței proprii de vânzare. Aceste elemente ajuta firma la identificarea partenerilor de afaceri, recompensarea clienților, motivarea forței de vânzare.

Alt element principal de promovare, dar de data aceasta în rândul clienților organizaționali și forței de vânzare sunt târguriile comerciale și expozițiile. Firma Carpati Motor participa anual la peste 5 mii de expoziții comerciale care atrag peste 80 de milioane de

vizitatori. Prin aceste târguri și expoziții societatea Carpati Motor se așteaptă la mai multe avantaje cum ar fi :întâlnirea cu noi clienți, prezentarea de produse noi, identificarea de noi clienți potențiali.

Pubicitatea specială este tot un element de promovare de care societatea se folosește, acesta fiind destinat clienților și forței de vânzare. Acest element constă în obiecte inscripționate cu numele și adresa companiei, de obicei aceste obiecte sunt: pixuri, agende, prosoape, jakete, calendare. Carpati Motor oferă aceste obiecte inscripționate cu numele

reprezentațiilor de vânzări, clienților și angajaților.

7.7.1 Analiza mixului de promovare la SC Carpati Motor SRL

Mixul promoțional constă în selectarea și combinarea principalelor instrumente promoționale- publicitatea, promovarea vânzărilor, relații publice și vânzarea personală- în vederea stimulării dorinței de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu sau pentru a impune imaginea firmei.

Promovarea este unul din cele patru elemente principale ale mixului de marketing al unei firme. Cele mai importante instrumente promoționale — numite mix promoțional — constă în publicitate, promovarea vânzărilor, vânzarea personală și relații publice.Toate acestea contribuie la atingerea obiectelor de comunicare a firmei. Fiecare instrument promoțional are propriile sale caracteristici și costuri. Specialiști de marketing trebuie să cunoască bine aceste caraeteristici atunci când vor să-și aleagă intrumentele promoționale.

Publicitatea

Ca variabilă importantă a politici promoționale a întreprinderii moderne publicitatea

reprezintă unul dintre cele mai utilizate mijloace în activitățile de piață— unii specialiști au

denumit-o „nervul politicii de comunicație a firmei”. Publiciatea poate fi utilizată atât pentru a

crea o imagine pentru produs, cât și pntru a impulsiona vânzările.

Publicitatea, principalul mijloc de promovare utilizat de firma SC Carpati Motor SRL este o modalitate eficientă de a realiza contractul cu numeroși clienți. Creatorii de opinie, preferințe și gusturi au ca sarcină să poziționeze produsele cât mai vizibil în mintea consumatorului ostentativ și trebuie să pună accentul pe atributele la care el este cel mai sensibil.

Mediile majore de transmitere ale mesajelor publicitare utilizate în firma Carpati Motor sunt extrem de diverse: – presa, radio, televiziunea, publicitatea exterioară, publicitatea prin tipărituri (catalogul, pliantul, prospectul, bro~ura, agendele și calendarele), publicitatea directă și publicitatea gratuită.

Mesajul publicitar este conceput de firma Carpati Motor care beneficiază de serviciile unei firme de reclamă și publicitate. La rândul for și firmele din țară care vând autoturisme Honda sau piese de schimb fac reclamă.

Acțiunile firmei vizează atât publicitatea de marcă cât și publicitatea de produs. Publicitatea de marcă are o pondere însemnată, find fundamentată pe calitate și performatele produselor firmei Carpati Motor. Publicitate de produs se realizează în cadru apariției unui nou produs (model) sau în momentul unei companii de reclamă pe produs.

Publicitatea prin presă – pentru acest tip de publicitate se utilizează presa periodică

deoarece ea asigură o calitate de regulă superioară a reproducerilor și utilizarea care permit o mai bună scoatere în relief a mesajelor. Cele mai utilizate publicații se tânt în special cele care sunt destinate oamenilor de afaceri: “CAPITAL”, și în presa locală din țară, unde firma își

comercializează produsele, în magazine proprii sau diferite societăți comerciale.

Publicitatea prin televiziune este un mod de publicitate pe care firma o abordează în mare măsură. În emisiunea ProMotor din 2009 a fost prezentat un nou model de Honda. Firma și-a făcut reclamă la emnisiuni sportive, sponsorizând, jocuri olimpice, campionate

de fotbal și altele.

Cinematograful

Carpati Motor nu are nici un film de documentare comercială pe care să-l prezinte pe

ecranele cinematografelor din România, deci putem considera că cinematograful nu face parte

din rândul mijloacelor publicitare utilizate de firmă, aceasta deoarece costurile sunt ridicate și

nimic nu ne face să credem că spectatorii filmelor de cinematograf sunt și publicul țintă.

Publicitatea exterioară

Toate punctele de vânzare a produselor și serviciilor Carpati Motor se indentifică prin prezența unor reclame ale mărcii firmei și Honda. Reclamele pot fi luminoase și neluminoase. Aceste reclame se montează obligatoriu pe clădirea unde se află show-room-ul sau sediul unde se află firma Carpati Motor.

Afișul este o formă importantă de publicitate exterioară utilizată de SC Carpati Motor SRL. Afișele realizate pe hârtie de bună calitate și pe un fundal negru scris cu galben, prezintă emblema firmei. Publicitatea prin tipărituri: catalog, pliantul, agendele, calendarele.

Se are în studiu și realizarea unei publicități directe — firma Carpati Motor a început să folosească tehnicile de publicitate directă pentru a-și asigura fidelitatea clienților și pentru a “risipi clienți vizați de mărcile concurente”. Aceasta se realizează în special prin distribuirea de pliante și cataloage la locuri de vânzare. Sunt puse la punct fișiere cu elemente de referință ale clienților sau potențialilor clienți. Elementele de referință sunt:codul clientului, denumirea întreprinderii (societății), numele clientului, adresa clientului, numărul de telefon sau/și fax, numele persoanei contractante, proprietarul întreprinderii, produsele și serviciile cumpărate, data ultimei cumpărări,valoarea totală a produselor sau serviciilor cumpărate de client, situația ‘la zi” a plăților și ultimul termen scadent.

Publicitatea gratuită, în această categorie sunt incluse mai multe situații clasice. Cea mai clasică este interviul realizat la aniversarea firmei, cu prilejul unor anchete de opinie pe o temă foarte specializată.

Promovarea vânzărilor

În vreme ce publicitatea oferă un motiv de a cumpăra, promovarea vânzărilor oferă un stimulent de a cumpăra. Instrumentele de promovare a vânzărilor diferă prin obiectivele lor specifice.

Reducerile de preț au un efect promoțional incontestabil. Teoretic, având în vedere

specificul promovării vânzărilor (durata limita de timp și caracterul excepțional al operațiunilor) o acțiune de reducere de preț nu ar trebui să aibă o foarte mare influență asupra rezultatelor de asamblu ale întreprinderii. Din categoria reducerilor temporare de preț fac parte: ofertele special, acestea reprezintă reduceri directe ale prețurilor de vânzare către clienți și constau în comercializarea unui produs sau serviciu la un preț inferior celui practicat de obicei. Aceste operațiuni au un caracter excepțional și se desfășoară pe o perioadă de timp limitat.

Relații publice

În întreaga sa activitate SC Carpati Motor SRL, realizează cultivarea unor contracte directe cu diferite categorii de persoane din conducerea altor societăți, cu mass- media, cu reprezentanți ai puterii publice cu scopul obținerii spijinului acestora în efortul de dezvoltare a activității generale a societății. Întreaga activitate de relații pubtice nu are ca scop decât relizarea unei imagini corecte și concrete a firmei Carpati Motor, a unui partener de afaceri potent, exigent, serios, capabil să satisfacă trebuințele diferiților consumatori. Mijloacele utitizate de către Carpati Motor în activitatea de relații publice sunt variate: interviuri, organizarea de manifestări de genul conferințelor pe tema mărcii Honda, seminarii de informare, susținerea unor opere de caritate (Centre de plasament, azilul de bătrâni precum și

pentru copii străzii).

Prin specificul său și implicare în multe activități, relația cu mass-media ocupă un rol

important și se realizează prin fumizarea permanentă de informații, invitarea unor ziariști la

evenimentele firmei, participarea la manifestări internaționale.

Altă metodă de cooperare în relațiile publice este conectare firmei la rețeaua Intenet aceasta având și E-mail propriu.

Evocarea unor momente speciale: anivesarea înființării firmei, participarea la expoziții și târguri inteme și internaționale, constituie momente prielnice pentru relații publice.

Utilizarea mărcii

Marca Honda servește la identificarea firmei, și se bucură de protecție legală ea garantând juridic dreptul exclusiv al proprietarului ei de a o utiliza. Toate firmele care comerciatizează produsele Honda utilizează aceaași emblemă ca și firma. Potitica de marcă a firmei Carpati Motor vizează obiectivele dictate de necesitatea individualizării și diferențierii produselor și serviciilor sale față de cele ale concurenței, în funcție de specificul segmentelor de piață. Firma se număra printre primii dealer autorizați Honda în România având tradiție în acest domeniu și o experiență de peste 15 de ani.

Manifestările promoționale

Participarea la manifestări cu caracter expozițional reprezintă un instrument promoțional însemnat find una din formele manifestărilor promoționa1e larg utitizate de firmele moderne. Carpati Motor a particpat în ultimii ani la târguri și expoziții ca: târguri

interne și internaționale-Honda, unde pe lângă faptul că produsele firmei au fost expuse, vizitatorii, amatorii au putut să și cumpere produsele marca Honda.

Prin particparea la manifestările promoționale firma Carpati Motor pune la dispoziția

potentia1ilor clienți materiale publicitare. Simpozioanele care le realizează cu distribuitorii sunt realizate cu scopul declarat de a asigura instruirea personalului și se găsește în legătură nemijlocită cu consumatorul final. La aceste târguri și expoziții firma și-a prezentat standuri bine puse la punct. Participarea la aceste manifestări are un dublu rol: întărirea cotaborării între parteneri și stabilirea unor noi relații de colaborare cu alți posibili parteneri. Iată de ce prin tema de proiectare a pavilionului sunt prevăzute săli de tratative și protocol, loc de așteptare sau scurte discuții, vitrine de prezentare a autoturismelor. Prezența firmei Carpati Motor la aceste manifestări cu caracter expozițional este accentuată și prin diverse forme de reclamă în mass-media, interviuri, reportaje, și poze în stand.

Prin sponsorizarea firmei se realizează opere de caritate ajutând: casele de copii, căminele de bătrâni din toată lumea, copiii străzii.

Forțele de vânzare

Întreprinderile moderne, acționând în economia de piața, includ în sistemul de comunicație și așa numitele forțe de vânzare, considerate ca unul din canalele cele mai performante în desfășurarea dialogului cu agenții pieței cât și un important criteriu de estimare a competitivității. Forțele de vânzare cuprind un grup de reprezentanți ai firmei investiți cu multiple competențe. Având un dublu rol: de creștere a cifrei de afaceri, prin distribuirea produselor fără utilizarea rețelei comerciale clasice, și de prospectare și întreținere a dialogului în cadrul pieței, forțele de vânzare se alătura celorlalte instrumente promoționale și contribuie într-o manieră mult mai concretă la atingerea obiectivelor comerciale ale firmei.

Carpati Motor are forțe de vânzare doar în țară, fiind prezentă doar în București.

Comunicarea personală realizată de reprezentanții Carpati Motor este amplă deoarece aceasta se poate adapta nevoilor, cerințe1or, dorințelor și reacțiilor clientului potențial. În plus ei realizează activități de merchandising, informează firma despre cerințele, atitudinea și dorințele clienților.

Forțele de vânzare au un alt nivel de pregătire și se caracterizează print-un alt grad de

adaptabilitate, un caracter dinamic, o bună stăpânire a tehnicilor și procedurilor de vânzare.

7.7.2. Strategii de promovare

După stabilirea obiectivelor urmărite de politica de promovare și după elaborarea bugetului promoțional, managerul trebuie să se decidă asupra strategiei de promovare, în funcție de obiectivul urmărit prin activitatea de promovare firma poate utiliza diverse variante strategice.

Elaborarea strategiei de promovare de ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constuiuie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil.

SC Carpati Motor SRL trebuie să cunoască pe deplin mediul economic-social, a celui concurențial, a pieței, a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum , a modalităților de acțiune ale firmelor partenere și concurențiale ca și a specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea dieritelor instrumente de promovare.

La nivelul obiectivelor urmărite prin desfășuarea activității de promovare, firma poate

opta pentru orientarea eforturilor în direcția de promovare a imaginii sale globale în cadrul

mediului extern, al pieței sau pentru promovarea exclusivă a serviciului oferit pieței. În cazul în care se urmărește promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte: strategia de promovare a imaginii sau strategia de extinderea a imaginii.

Comportamentul strategic în domeniul activității de promovare poate fi definit și pornind de la poziția ocupată de firma în cadrul pieței. İn consecință se poate opta pentru o strategie promoțională concentrată, firma orientându-și efortul promoțional spre un singur segment de piață, pe care să-l consolideze sau să-și extindă activitatea, fie pentru o strategie diferențiată, în cadrul căreia își va adapta acțiunile potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață în parte ori pentru o strategie nediferențiată, prin care să se adreseze întregii piețe, tuturor consumatorilor potențiali în scopul atragerii lor.

Marketingul de activitate generală cuprinde un asamblu de activități, tennici și metode ce vizează studiul pieței în vederea orientării producției spre satisfacerea într-o cât mai mare măsură a nevoilor consumatorilor. Ca urmare nu este necesar numai să produci dacă produci să și vinzi.

Deoarece perioada de trecere din partea economiei de piața presupune din partea firmelor eforturi susținute pentru a supraviețui este necesar să existe un compartiment care să ia “pulsul” pieței , să vină la întâmpinarea cerințelor clienților. În cadrul firmei Carpati Motor, compartimentul de marketing a evoluat trecând prin câteva stadii; la început era un simplu compartiment de desfacere, pentru ca mai târziu să preia și alte funcții auxiliare, ca de exemplu reclame și cercetare marketing. Compartimentul de marketing cuprinde specia1iști din diferite modele: ingineri, economiști, informaticieni, mecanici, care trebuie să coopereze atât între ei cât și cu celelalte persoane aflate în compartimentele învecinate, fiecare din posturile aferente acestui compartiment având anumite atribuții și responsabi1ități specifice.

Compartimentul de marketing are ca obiecte: creșterea volumului de vânzări; extinderea rețelei de distribuție a produselor firmei Carpati Motor în toate orașele mari din țară, prin reprezentanțe precum și menținerea și acapararea de noi segmente pe piață.

Munca angajatiilor Carpati Motor este orientată spre siguranța clientului și confortul

acestuia. Centrele de vânzare centrale ale societății contribuie la confortul clienților de achiziționare, reparare, plată a asigurărilor dar și plată în leasing a automobilului. Carpati Motor pune bază pe trei stategii importanete în promovarea imaginii și anume: siguranța automobilelor, calitatea serviciilor și oferirea întregii game de servicii necesare achiziționării și întrținerii autoturismului marca Honda.

Firma Carpati Motor poate cu produsele și modulele ei pentru mașini mici să respecte toate cerințele clienților. Pe fiecare segment trebuie o gândire și o concepție de produs specific pieței, astfel pentru clienții care nu au o mașină și doresc să achiziționeze o mașină marca Honda și se prezintă la show-room, se adoptă o strategie de atragere pentru marca Honda și chiar pentru cumpărarea acesteia prin leasing; pentru clienții care dețin un autoturism marca Honda se adoptă strategii de câștigare a încredere privind serviciile mecanice, electrice și altele din cadrul service-urilor precum și strategii de fidelizare a lor prin oferte special și reduceri de prețuri, pentru clienții care nu au realizată asigurarea CASCO sau RCA se adoptă strategii de atragere în vedere încheierii asigurărilor la sediile firmei.

Puncte strategice

Deși Carpati Motor se concentrează pe industria automobilă, ține la strategiile sale

consacrate. Carpati Motor proiectează și îmbunătățește servicii, module și sisteme complexe. În același timp le oferă clienților ingineri, mecanici, agenți de vânzare calificați.

Carpati Motor își dorește ca sediile sale să ajungă printre primele pe piețele pe care evoluează.

Concluzii si propuneri

Direcții de îmbunătățire a strategiei de promovare în cadrul SC Carpati Motor SRL

Pentru îmbunătățirea imagini firmei SC Carpati Motor SRL o primă măsură ar fi utilizarea cât mai frecventă a mijloacelor noilor-media: internetul, rețelele de comunicare web 2.0. datorită creșterii utilizării acestuia de către mare parte din populație, inclusive de către clienții sau potențialii clienți ai firmei.

Realizarea unui forum pentru clienții firmei poate promova foarte mult calitatea serviciilor prin discuțiile tematice online. Vizitatorii site-ului se pot convinge astfel și de la alți clienți de calitatea serviciilor sau de performanțele mașinii marca Honda cumpărate.

Propuneri și recomandări privind îmbunătățirea politici de promovare

În urma studiului realizat la firma SC Carpati Motor se poate concluziona faptul că în cadrul acestei firme există un putemic compartiment de marketing cu o bogată activitate de promovare.

SC Carpati Motor utilizează toate compartimentele politicii promoționale și anume: publicitatea, promovarea vânzărilor, utilizarea mărcii, manifestările promoționa1e și forțele de vânzare.

În cadrul lucrării au fost prezentate atât piața prelucrătorilor cât și a datelor generale

despre Carpati Motor precum și întreg arsenalul de activități promoționale utilizate.

Firma SC Carpati Motor SRL a elaborat cu mult timp în urma politica sa promoționa1ă, dar pe parcursul a peste 15 de ani de experiența a îmbunătățit-o continuu. Se poate spune că SC Carpati Motor SRL urmează aeeleași caraeteristici generale ale strategiei promoționa1e asupra cărora își impune amprenta fiecare prin intermediul activității de marketing realizată în cadrul societății.

Activitatea promoțională a firmei Carpati Motor se poate caracteriza prin: consecvență (reclamele folosite cât și prezentările putând fi recunoscute imediat), profesionalism (întreg personalul din cadrul compartimentului de marketing are o pregătire în domeniu prin cursuri universitare și postuniversitare), omogenitate, echilibru și calitate (fo1osește toate componentete activității promoționa1e de la reclamă până a prestația la târgurile internaționale.

Ca o ultimă concluzie putem spune că în cadrul firmei SC Carpati Motor SRL se realizează o strategie promoționa1ă de succes.

Bibliografie

Ansoff Igor, Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisations, Paris, 1989

Băcanu Bogdan , Management Strategic, Editura Teora, București, 1999

Cârstea, Gheorghe, Analiza strategică a mediului ambiant, Ed. Economică, București, 2002

Cătoiu,Iacob Comportamentul consumatorului Ediția a II a. Revăzută și adaugită, Editura Uranus, București, 2004

Ciobanu I., Management Strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internațională, Editura Economică, București, 2004

F.Marcu, C.Maneca, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978

Ilie, Gheorghe, Conducerea proceselor economice, Editura Aisteda, București, 2002

Kotler Philip, Managementul Marketingului (traducere), Editura Peora, București, 1997.

Kotler, Ph. Managementul marketingului Editia a II a, Editura Teora, București 2007

Mereuță, C., (coordonator), Analiză Diagnostic a Societăților Comerciale în Economia de Tranziție, Editura Tehnică, București, 1994.

Moșteanu, Tatiana, Concurența. Abordări teoretice și practice, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1997.

Nicolescu Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Niculescu O., Strategii manageriale de firma , Ed. Economica 1996 , Bucuresti

Olteanu, Vasile, Management-Marketing: o provocare științifică, Editura Ecomar, București, 2002

Porter Michael, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980.

Pricop M., Tanțău A., Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient București, 2001

Rațiu Monica Paula Marketingul serviciilor:abordare teoretică si instrumentală. Editura Pro Universitaria, București, 2006

Russu Corneliu, Management Strategic, Editura All Beck, București, 1999.

Skiner S. J., Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999

Wilson, Richard, Giligan, Colin, Strategic marketing management. Planning, implementation & control, Editura ELSEVIER, 2005

Bibliografie

Ansoff Igor, Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisations, Paris, 1989

Băcanu Bogdan , Management Strategic, Editura Teora, București, 1999

Cârstea, Gheorghe, Analiza strategică a mediului ambiant, Ed. Economică, București, 2002

Cătoiu,Iacob Comportamentul consumatorului Ediția a II a. Revăzută și adaugită, Editura Uranus, București, 2004

Ciobanu I., Management Strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internațională, Editura Economică, București, 2004

F.Marcu, C.Maneca, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978

Ilie, Gheorghe, Conducerea proceselor economice, Editura Aisteda, București, 2002

Kotler Philip, Managementul Marketingului (traducere), Editura Peora, București, 1997.

Kotler, Ph. Managementul marketingului Editia a II a, Editura Teora, București 2007

Mereuță, C., (coordonator), Analiză Diagnostic a Societăților Comerciale în Economia de Tranziție, Editura Tehnică, București, 1994.

Moșteanu, Tatiana, Concurența. Abordări teoretice și practice, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1997.

Nicolescu Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Niculescu O., Strategii manageriale de firma , Ed. Economica 1996 , Bucuresti

Olteanu, Vasile, Management-Marketing: o provocare științifică, Editura Ecomar, București, 2002

Porter Michael, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980.

Pricop M., Tanțău A., Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient București, 2001

Rațiu Monica Paula Marketingul serviciilor:abordare teoretică si instrumentală. Editura Pro Universitaria, București, 2006

Russu Corneliu, Management Strategic, Editura All Beck, București, 1999.

Skiner S. J., Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999

Wilson, Richard, Giligan, Colin, Strategic marketing management. Planning, implementation & control, Editura ELSEVIER, 2005