Strategiile de Distriburie la Burgerom

CAPITOLUL 1. STRATEGIILE DE MARKETING ȘI CIL DE VIAȚĂ A PRODUSELOR

Pe parcursul vieții unui produs, o firmă iși reformulează strategia de marketing de mai multe ori.Acest lucru este determinat nu numai de schimbarea condițiilor economice și de noile atacuri declanșate de concurența, ci și de modificarea intereselor și a cerințelor cumpărătorilor fată de produs.Iată de ce, firma trebuie să elaboreze strategii adecvate fiecărei etape din ciclul de viată a produsului.Ea va urmări să mărească viața și rentabilitatea produsului, cu toate că este conștientă de existența limitată în timp a acestuia.

În acest capitol vom încerca să răspundem la următoarele trei întrebări: ce este ciclul de viață a unui produs?, ce strategii de marketing trebuie aplicate în fiecare etapa a ciclului de viață a produsului?, cum se extind piețele și ce strategii de marketing trebuie aplicate?

1.1. Ciclul de viață a produsului

Ciclul de viață a produsului (CVP) este un concept de marketing important, ce reflectă evoluția unui produs în raport cu celelalte produse concurențe.În același timp, acest concept poate induce în eroare dacă nu este utilizat cu atenție.Pentru a întelege mai bine ce este un CVP, vom analiza mai întâi conceptul de bază din care a derivat acesta, și anume cel de ciclu de viața a cererii de tehnologie.

1.1.1. Ciclul de viață a unei categorii de produse, forme de produs și a unei mărci

Conceptul de CVP poate fi utilizat și pentru a analiza o categorie de produse (lichiorul), o formă de produs (băuturile spirtoase), o formă de produs secundar (vodca) sau o marcă (Smirnoff), așa cum se poate observa și în figura 3.

Categoriile de produse au cele mai lungi cicluri de viață.Multe rămân în etapa de maturitate pe o durată nedefinită pentru că sunt foarte cerute de populație.Câteva categorii de produse mai importante – țigările, ziarele, cafeaua – se pare că au intrat în etapa declinului, în timp ce altele – aparatele tip fax, telefoanele fără fir – sunt într-o evidentă etapă de creștere.

Formele de produs reflectă mai fidel evoluția enterioară a unui produs decât o fac categoriile de produse.Astfel, mașinile de scris clasice au trecut prin etapele de introducere, creștere, maturitate și declin, iar urmașele lor – mașinile de scris electrice și electronice – trec și ele prin aceleași etape.

Produsele de marcă pot avea un CVP mai lung sau mai scurt.Într-un studiu efectuat de firma Nielsen se arată că speranța de viață a noilor produse de marcă este de aproximativ trei ani.În același timp, unele nume de marcă – precum Ivory, Jello-O, Hershey’s – au o viață foarte lungă și sunt utilizate pentru a numi și lansa noi produse.Procter & Gamble, de exemplu, consideră că-și va putea menține numele pentru totdeauna.

Figura 3.Ciclul de viață a unei categorii de produse, forme de produs și a unei mărci

1.1.2. Alte tipuri de cicluri de viață a unui produs

Nu toate produsele au graficul ciclului de viață sub forma literei S.Cercetătorii au identificat între 6 și 17 variante diferite de grafice ale CVP.În figura 4 sunt prezentate trei tipuri de grafice mai des întâlnite.Graficul (a) din figură corespunde modelului de CVP denumit “creștere – prăbușire – maturitate”, caracteristic în special aparatelor electrice de bucătărie de mici dimensiuni.Conform acestui model, vânzarea cuțitelor electrice crește rapid imediat după lansare și apoi scade până la un nivel constant.Acesta este asigurat de acceptanții târzii care cumpără produsul pentru prima dată și de acceptanții timpurii care îl înlocuiesc.

Modelul “ciclului repetat” din figura 4 (b) este întâlnit de obicei în cazul medicamentelor noi.Firma producătoare de medicamente promovează în mod agresiv noile sale produse și astfel se realizează primul ciclu.Mai târziu, vânzările încep să scadă și firma inițiază o nouă campanie de promovare care generează un al doilea ciclu, de obicei având o amplitudine și o durată mai mică decât primul.

Un alt model de CVP este așa-numitul CVP “dantelat”, din figura 4 (c).În acest caz, vânzările cunosc o succesiune de cicluri ca urmare a descoperirii unor noi caracteristici, utilizări sau utilizatori pentru noul produs.Nailonul, de exemplu, se încadrează în acest model datorită numeroaselor utilizări noi – parașute, ciorapi de damă, cămăși, covoare – descoperite de-a lungul timpului.

Figura 4.Alte grafice ale CVP

Ciclurile de viață corespunzătoare stilului, modei și capriciului

Există trei categorii speciale de cicluri de viață care trebuie amintite – cele care sunt specifice stilului, modei și capriciului (figura 5).

Figura 5.Categorii speciale de CVP

Stilul reprezintă un mod fundamental și dinstinct de exprimare care se manifestă într-un anumit domeniu al preocupărilor umane.De exemplu, stilurile apar în construcția de locuințe (tip colonie, fermă); în îmbrăcăminte (oficială, obișnuită, nonconformistă), în artă (realistă, suprarealistă, abstractă).Stilul odată apărut, poate dura generații de-a rândul, fiind când ignorat, când acceptat ca modă.Stilul are un ciclu ce reflectă existența mai multor perioade de interes reînnoit din partea consumatorilor.

Moda reprezintă un stil acceptat sau popular la un moment dat într-un anumit domeniu.De exemplu, blugii sunt îmbrăcămintea la modă în prezent, iar stilul “country” o modă în muzica populară americană de astăzi.Orice modă parcurge petru etape.În prima etapă, cea a originalității, unii consumatori sunt interesați de ceva nou care să-i diferențieze de ceilalți.În cea de-a doua etapă, a concurenței, alți consumatori își manifestă interesul față de noutate din dorința de a rivaliza cu primii acceptanți ai modei.În etapa modei de masă, aceasta devine extrem de populară, iar firmele trec la producția de serie.În sfârșit, în etapa de declin, consumatorii încep să-și îndrepte atenția spre o altă modă.

Astfel, interesul pentru o modă tinde să crească ușor, să rămână constant pentru o vreme și apoi să scadă lent. Durata ciclului de viață a unei mode este greu de prevăzut. Wasson consideră că orice modă are un sfârșit, pentru că ea reprezintă un compromis, iar consumatorii încep să caute în altă parte caracteristicile pe care nu le găsesc la produsele respective. De exemplu, pe măsură ce automobilele devin mai mici, ele devin și mai puțin confortabile și atunci un număr tot mai mare de cumpărători încep să caute mașini mai mari: în plus, foarte mulți consumatori adoptă o modă, respingându-le pe celelalte. W. H. Reynolds este de părere că durata ciclului unei mode este determinată de măsura în care aceasta satisface o nevoie reală, este conformă cu alte tendințe care se manifestă la nivelul societății, cu normele și valorile sociale și nu valorifică la maximum posibilitățile tehnologice pe parcursul extinderii ei. Dimpotrivă, D. E. Robinson consideră că moda nu este influențată de schimbările economice, funcționale și tehnologice care se petrec în societate.G.B. Sproles a revăzut și comparat câteva teorii cu privire la ciclurile modei.

Capriciul este o modă care apare rapid, este adoptată cu mult zel, atinge maximul în scurt timp și-și începe declinul repede. Ciclul său de viață este scurt, iar numărul acceptanților limitat. Adeseori, capriciile au un aspect nou sau schimbător, așa cum se întâmplă atunci când oamenii cumpără „diamantele preferate" sau aleargă dezbrăcați în public. Capriciile atrag persoanele care se află în căutarea unor senzații deosebite, pe cele care doresc să se diferențieze de alții sau pe cele aflate în căutarea unor ciudățenii despre care să povestească altor persoane. Capriciile nu durează pentru că, de obicei, ele nu satisfac o nevoie reală sau nu o satisfac în mod corespunzător. Capriciul este greu de prevăzut, atât ca natură, cât și ca durată. Atenția care i se acordă de către mijloacele de informare în masă împreună cu alti factori, influențează durata de manifestare a capriciului.

1.2. Etapele ciclului de viata a produsului

1.2.1. Etapa de introducere

Etapa de introducere începe din momentul lansării noului produs. Comercializarea lui pe mai multe piețe și valorificarea la maximum a capacității de distribuție a intermediarilor necesită timp, fapt pentru care creșterea vânzărilor este lentă.Unele produse bine cunoscute, ca sucul de portocale și cafeaua solubilă au trebuit să aștepte mulți ani până să ajungă în etapa creșterii rapide.Buzzell a identificat câteva cauze care stau la baza creșterii lente a multor produse alimentare prelucrate și anume: întârzieri în extinderea capacității de producție, probleme tehnice („identificarea defecțiunilor"), întârzieri în realizarea unei distribuții adecvate prin intermediul unităților de desfacere cu amănuntul și șovăiala consumatorilor de a-și schimba comportamentul actual.În cazul unor produse noi și scumpe, creșterea vânzărilor este frânată și de alți factori, cum ar fi numărul mic da consumatori care-și pot permite să achiziționeze produsul.

În această etapă, profiturile sunt negative sau foarte mici din cauza vânzărilor reduse și a cheltuielilor mari de distribuție și promovare.Este nevoie de mulți bani pentru a-i atrage pe distribuitori și a valorifica la maximum capacitatea acestora. Cheltuielile de promovare ating cea mai mare pondere din valoarea vânzărilor „ca urmare a necesității unui efort de promovare susținut în vederea: (1) informării consumatorilor potențiali în legătură cu noul produs, (2) provocării dorinței consumatorilor de a încerca produsul și (3) asigurării distribuției prin unitățile de desfacere cu amănuntul".

Există numai câțiva concurenți care produc versiunile de bază ale produsului, deoarece piața nu este pregătită pentru diversificarea acestuia. Firmele își concentrează efortul de comercializare asupra cumpărătorilor care sunt cei mai pregătiți să achiziționeze produsul, în special asupra categoriilor de cumpărători cu venit ridicat. Prețurile tind să fie foarte mari pentru că „(1) și costurile sunt mari din cauza producției relativ scăzute, (2) problemele tehnologice ar putea să nu fie încă rezolvate complet, (3) se impune aplicarea unor marje de profit ridicate care să acopere cheltuielile mari de promovare necesare intrării în etapa de creștere".

Strategii de marketing folosite în etapa de introducere

Atunci când se lansează un nou produs, conducerea de marketing poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing, respectiv pentru preț, promovări, distribuție și calitatea produsului.Luând în considerare numai prețul și promovarea, conducerea poate alege una din cele patru strategii prezentate în figura 2.

Figura 2.Patru strategii de marketing în etapa introducerii produsului.

Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piață presupune lansarea noului produs la un preț ridicat și cu un efort susținut de promovare.Firma practică un preț mare pentru a obține un profit brut unitar cât mai substanțial.Ea investește masiv în promovare

pentru a-i convinge pe consumatori de calitățile produsului.Promovarea susținută are drept scop creșterea ritmului de pătrundere pe piață.Utilizarea acestei strategii este indicată în următoarele condiții: o mare parte a pieței potențiale nu știe de existența produsului; consumatorii care află despre el sunt nerăbdători să achiziționeze produsul și sunt dispuși să plătească prețul cerut; firma se confruntă cu concurența potențială și dorește să creeze în rândul consumatorilor preferința pentru marca sa.

Strategia de fructificare lentă a avantajului de piață presupune lansarea noului produs la un preț ridicat și cu un efort redus de promovare.Prețul ridicat ajută la obținerea unui profit brut unitar cât mai mare, iar efortul scăzut al promovării menține cheltuielile de marketing la un nivel redus.Din această combinație rezultă un profit ridicat.Strategia este utilizată cu succes atunci când piața are o mărime limitată, când cei mai mulți cumpărători potențiali știu de existența produsului, când ei sunt dispuși să plătească un preț mare, iar concurența potențială nu este iminentă.

Strategia de pătrundere rapidă pe piață presupune lansarea produsului la un preț scăzut și cu cheltuieli mari de promovare.Prin aplicarea acestei strategii se are în vedere o pătrundere foarte rapidă pe piață și obținerea celei mai mari cote de piață.Ea este indicată atunci când piața este suficient de mare, când consumatorii nu știu de existența produsului, când majoritatea consumatorilor sunt sensibili la preț, când există o concurență potențială puternică, iar costurile unitare de fabricație ale firmei scad pe măsura creșterii volumului și a experienței de producție.

Strategia de pătrundere lentă pe piață presupune lansarea noului produs la un preț scăzut și cu cheltuieli mici de promovare.Prețul scăzut încurajează rapida acceptare a produsului, firma menținând costurile de promovare la un nivel scăzut pentru a realiza profit net ridicat.Ea consideră că cererea pieței este foarte elastică în funcție de preț, dar aproape inelastică față de cheltuielile de promovare.Această strategie se utilizează cu succes atunci când piața este mare, consumatorii știu de existența produsului, sunt sensibili la preț și există câțiva concurenți potențiali.

O firmă, în special daca ea joacă rolul de pionier pe o anumită piață, trebuie să aleagă o strategie de lansare corespunzătoare poziționării dorite a produsului.Strategia de lansare ar trebui să reprezinte o primă etapă a unui plan de marketing care să fie aplicat pe parcursul ciclului de viață a produsului.Dacă firmele aflate în acest rol își aleg strategiile de lansare doar pentru „a da lovitura", cum se spune, ele se vor găsi în situația de a sacrifica profiturile pe termen lung de dragul câștigului pe termen scurt.Firmele-pionier au cele mai mari șanse de a-și păstra întâietatea pe piață dacă știu cum să-și facă jocul .

Firma-pionier ar trebui să identifice acele piețe pe care ar putea pătrunde la început, știind că nu va putea intra deodată pe toate acestea. Să presupunem că, în urma analizei segmentării pieței, se obțin segmentele din figura 3.Firma-pionier trebuie să analizeze potențialul de profit al fiecărei piețe în parte și al diferitelor combinații de piețe, stabilind strategia proprie de expansiune pe acestea.Astfel, firma din figura 3 plănuiește mai întâi să intre pe piața P1M1, apoi să transfere produsul pe o a doua piață (P1M2), să surprindă concurența creând un al doilea produs pentru această piață (P2M2), să pătrundă cu al doilea produs și pe prima piață (P2M1) și, în sfârșit, să lanseze un al treilea produs pe aceasta (P3M1).Dacă planul reușește, firma va deține o cotă importantă pe cele două segmente de piață, cărora le va oferi două sau trei produse.Evident, planul poate fi modificat odată cu scurgerea timpului și cu apariția unor noi factori.Dar, cel puțin, firma are pregătit un plan complex de obținere a întâietății pe piață.

Privind înainte, firma-pionier știe că este posibilă o pătrundere pe piață a concurenței, care va determina scăderea prețului și a cotei sale de piață.Întrebarea este: când se va întâmpla acest lucru și ce ar trebui să facă firma în această situație? V. B. Frey a prezentat cele cinci etape ale ciclului concurenței pe care o firmă-pionier trebuie să le anticipeze (figura 4).Inițial, ea este ofertant unic, deținând toate vânzările și toată capacitatea de producție.Debutul celei de-a doua etape, pătrunderea concurenței, are loc atunci când un concurent și-a creat capacitatea de producție necesară și începe vânzările.Pe piață pot pătrunde și alți concurenți, diminuând ponderea firmei în totalul producției și al vânzărilor.

Concurenții următori intră pe piață practicând un preț mai mic decât liderul.Cu timpul, valoarea relativă percepută a ofertei liderului scade, impunând reducerea prețului ridicat practicat de acesta.

În etapa de creștere rapidă, capacitatea de producție tinde să depăsească puterea de absorbție a pieței, astfel încât, în momentul în care apar perioadele ciclice de stagnare economică, profiturile scad la niveluri mai „normale".Alți concurenți nu mai pătrund pe piață, iar cei existenți încearcă să-și consolideze pozițiile.Astfel se ajunge la a treia etapă, cea a stabilității proporțiilor, caracterizată prin stabilizarea ponderii producției și a cotelor de piață.

Urmează apoi etapa concurenței în sfera mărfurilor.Produsul este considerat marfă, cumpărătorii nu mai sunt dispuși să plătească un preț ridicat, iar rata profitului obținut de furnizor este de nivel mediu.Acum începe etapa retragerii.Firma-pionier se poate hotărî să-și sporească cota de piață pe măsură ce alte firme se retrag.Pe parcursul diferitelor etape ale ciclului prezentat, ea trebuie să-și reformuleze permanent strategiile de preț și de marketing.

Figura 3.O strategie pe termen lung de expansiune pe piață

(Pi=produsul i; Mj=piața j)

Figura 4.Etapele ciclului concurenței

1.2.2. Etapa de creștere

Etapa de creștere este marcată de o creștere rapidă a vânzărilor. Acceptanții timpurii sunt satisfăcuți de produs, iar marea majoritate a consumatorilor începe să-l cumpere. Pe piață intră noi concurenți, atrași de posibilitățile mari de producție și de obținere a profitului. Aceștia vin cu produse având caracteristici noi și cresc numărul punctelor de distribuție.

Prețurile rămân constante sau scad ușor pe măsură ce cererea crește rapid. Firmele își mențin cheltuielile de promovare la un nivel constant sau ușor mai ridicat pentru a contracara concurența și a informa în continuare consumatorii. Vânzările cresc mai rapid, determinând o scădere a raportului promovare – vânzări.

Profiturile cresc în această etapă, deoarece costurile de promovare se repartizează la un volum mai mare de vânzări iar costurile unitare de producție scad mai repede decât prețurile din cauza efectului produs de „curba experienței".

Rata de creștere se diminuează, firmele trebuind să fie atente la momentul în care această rată începe să scadă, pentru a elabora noi strategii.

Strategii de marketing folosite în etapa de creștere

În această etapă, firma utilizează mai multe strategii pentru a susține cât mai mult timp creșterea rapidă a pieței:

-Firma îmbunătățește calitatea produsului, adaugând noi caracteristici și îmbunătățind stilul.

-Firma adoptă noi modele și o serie de produse strategice.

-Pătrunde pe noi segmente de piață.

-Realizează o mai bună acoperire a pieței cu produse, folosind noi canale de distribuție.

-Trece de la publicitatea care aduce produsul în atenția consumatorilor la publicitatea care creează preferința lor pentru acesta.

-Scade prețurile pentru a-i atrage pe cumpărătorii mai sensibili la preț.

Firma care va aplica aceste strategii de expansiune pe piață își va consolida poziția față de concurență. Dar aceasta necesită cheltuieli suplimentare.În etapa de creștere, firma trebuie să facă un compromis între obținerea unei cote mari de piață și a unui profit imediat ridicat. Ea va reuși să cucerească o poziție dominantă investind în promovare, distribuție și îmbunătățirea produsului. Firma va renunța la obținerea imediată a maximului de profit în speranța obținerii de profituri și mai mari în etapa următoare.

1.2.3. Etapa de maturitate

La un anumit moment, rata de creștere a vânzărilor va începe să scadă și produsul va intra în etapa de maturitate relativă. Aceasta durează în mod normal mai mult decât etapele anterioare, ridicând probleme deosebite conducerii de marketing. Majoritatea produselor se află în etapa de maturitate a ciclului lor de viață și, de aceea, conducerea de marketing se ocupă cel mai mult de produsele mature.

Etapa maturității se poate împărți în trei faze.În prima fază, cea a maturității în creștere, rata de creștere a vânzărilor începe să scadă. Alte canale de distribuție nu mai există, deși unii acceptanți târzii încă mai intră pe piață. În faza a doua, cea a maturității stabile, volumul vânzărilor pe cap de locuitor se stabilizează ca urmare a saturării pieței. Cei mai mulți dintre consumatorii potențiali au încercat produsul, iar vânzările viitoare sunt determinate de creșterea populației și cererea de înlocuire a produselor cumpărate anterior. În faza a treia, cea a maturității în declin, nivelul absolut al vânzărilor începe să scadă, iar consumatorii își îndreaptă atenția spre alte produse și spre înlocuitori.

Diminuarea ratei de creștere a vânzărilor duce la obținerea unei producții peste capacitatea de absorbție a pieței. Supracapacitatea determină, la rându-i, înăsprirea concurenței. Concurenții se află în căutarea nișelor de piață. Ei fac numeroase reduceri de prețuri și acordă frecvent tarife speciale. Își intensifica publicitatea și oferă înlesniri cumpărătorilor. Cresc bugetul de cercetare-dezvoltare cu scopul de a crea o serie de produse strategice și de a le îmbunătăți pe cele existente. Se oferă să comercializeze mărci private. Toate aceste acțiuni contribuie la diminuarea profitului. Începe o perioadă de criză, în care concurenții mai slabi se retrag. Industria este compusă acum din concurenți puternici, al căror scop principal îl constituie obținerea unui avantaj competitiv.

Acești concurenți sunt de două feluri (figura 5). Câteva firme-gigant care realizează cea mai mare parte a producției domină industria. Aceste firme deservesc întreaga piață și obțin profituri în special ca urmare a volumului mare al vânzărilor și a costurilor scăzute. Acești lideri se deosebesc oarecum în privința renumelui datorat calității superioare, bunei serviri sau prețului scăzut. În jurul acestor firme mari se află o mulțime de firme mai mici (specializate în deservirea unei anumite piețe, în producția unui anumit articol sau în producția pe bază de comandă). Ele deservesc și satisfac nișele de piață, practicând un preț mai mare. Problema cu care se confruntă o firmă în etapa de maturitate este dacă trebuie să lupte pentru a deveni una dintre cele „trei mari", obținând profituri ca urmare a costurilor scăzute, sau să aplice o strategie de pătrundere pe o nișă de piață, obținând profituri în urma practicării unui preț ridicat.

Figura 5.Structura unei industrii mature

Strategii de marketing folosite în etapa de maturitate

În această etapă, unele firme renunță la produsele mai puțin profitabile, preferând să-și concentreze resursele asupra produselor mai rentabile și asupra produselor noi. Ele par să ignore imensul potențial de care dispun încă multe dintre produsele vechi. Multe industrii considerate a fi ajunse în faza maturității – industria automobilelor, motocicletelor, televizoarelor, ceasurilor, aparatelor de filmat – s-a dovedit că nu au atins încă acest stadiu, căci japonezii au găsit modalități de a spori valoarea ofertelor lor. Mărci aflate aparent „pe moarte", cum ar fi Jell-O, Ovaltine și Arm & Hammer, au „renăscut” de mai multe ori, ca urmare a imaginației de care s-a dat dovadă în marketing. Marketerii trebuie să analizeze sistematic strategiile de piață, de produs, precum și modificările mixului de marketing.

MODIFICAREA PIEȚEI ❖ Firma ar trebui să încerce să extindă piața de desfacere a mărcii sale ajunse în stadiul maturității, acționând asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor:

Volumul vânzărilor = numărul utilizatorilor mărcii x rata medie a utilizării Firma poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:

Convingându-i pe nonutilizatori. Firma poate încerca să-i atragă pe cei ce nu au utilizat până acum produsul. De exemplu, soluția pentru creșterea volumului serviciilor de transport aerian o reprezintă căutarea de noi utilizatori, cărora să li se demonstreze avantajele transportului aerian față de cel terestru.

Pătrunzând pe noi segmente ale pieței. Firma poate încerca să intre pe noi segmente de piață – geografice, demografice etc. – care utilizează produsul, dar nu și marca firmei respective. De exemplu, Johnson & Johnson a promovat cu succes șamponul său pentru copii și în rândul adulților.

Atrăgând clienții concurenței: Firma îi poate atrage pe clienții concurenței să încerce sau să adopte marca sa. De exemplu, Pepsi-Cola încearcă în mod constant să-i atragă pe consumatorii de Coca-Cola, tentându-i în diferite moduri.

Volumul vânzărilor poate fi, de asemenea, sporit prin convingerea utilizatorilor curenți ai mărcii de a o folosi mai des în timpul anului, lată trei strategii în acest sens:

Utilizarea mai frecventă: Firma i-ar putea convinge pe clienți să utilizeze produsul mai des. De exemplu, producătorii de suc de portocale încearcă să-i determine pe oameni să consume acest produs nu numai la masa de dimineață.

Utilizarea unei cantități mai mari de produs: Firma ar putea încerca să-i convingă pe cumpărători să utilizeze o cantitate mai mare de produs cu fiecare ocazie. Astfel, un producător de șampon poate menționa că este mai eficientă spălarea părului cu șampon de două ori decât o singură dată.

Utilizări mai noi și mai variate: Firma ar putea încerca să descopere noi utilizări ale produsului și să convingă cumpărătorii să utilizeze produsul în moduri mai variate. Producătorii de bunuri alimentare, de exemplu, imprimă mai multe rețete pe ambalajul acestora pentru a lărgi aria utilizărilor.

MODIFICAREA PRODUSULUI ❖ De asemenea, managerii încearcă să stimuleze vânzările modificând caracteristicile produsului. Aceasta se poate face în mai multe moduri.

Strategia îmbunătățirii calității are drept scop creșterea performanțelor funcționale ale produsului – durabilitatea, siguranța, viteza, gustul. Un producător poate adesea depăși concurența lansând o „nouă și îmbunătățită" mașină-unealtă, un „nou" automobil, televizor sau detergent. Producătorii din industria alimentară numesc această lansare „suplimentară", ei promovându-și produsele ca fiind „mai puternice", „mai mari" sau „mai bune". Această strategie este eficientă în măsura în care produsul este de o calitate mai bună, cumpărătorii percep acest lucru și un număr suficient de mare dintre aceștia sunt dispuși să suporte financiar calitatea superioară.

Strategia îmbunătățirii caracteristicilor are drept scop adăugarea de noi caracteristici (cum ar fi: mărime, greutate, materiale, substanțe aditive, accesorii) care sporesc posibilitățile de utilizare, siguranța și folosirea ușoară a produsului. De exemplu, sporind puterea mașinilor de tuns iarba a crescut viteza și ușurința tăierii ierbii. Atunci, unii producători au adaptat în așa fel aparatul încât acesta să poată fi utilizat și ca plug pentru curățirea zăpezii.

Strategia îmbunătățirii caracteristicilor are mai multe avantaje. Prin aplicarea ei, se creează imaginea unei firme preocupate de inovație. Produsele având caracteristici noi câștigă fidelitatea acelor categorii de utilizatori care le apreciază. Utilizatorii le pot adopta sau pot renunța la ele foarte ușor, caracteristicile fiind, uneori, opționale pentru cumpărător. Ele reprezintă un mijloc de publicitate gratuită, generând entuziasmul forței de vânzare și al distribuitorilor. Principalul dezavantaj îl constituie faptul că îmbunătățirile caracteristicilor sunt ușor de imitat, ele nefiind eficiente dacă nu se profită de întâietatea realizării acestora.

Strategia îmbunătățirii stilului are drept scop creșterea atracției estetice a produsului. Lansarea periodică a unor noi modele de mașini intensifică concurența mai ales din punct de vedere al stilului și mai puțin sub aspectul calității sau al caracteristicilor. În cazul produselor alimentare și al celor de uz gospodăresc, firmele introduc variații de culoare și de material, refăcând de multe ori ambalajul, pe care-l consideră ca o componentă a produsului. Avantajul aplicării unei strategii de îmbunătățire a stilului constă în faptul că ea permite crearea unei identități unice pe piață și atragerea unor clienți fideli. Dar și concurența sub aspectul stilului ridică unele probleme. În primul rând, pentru că este greu de prevăzut dacă oamenilor le va plăcea noul stil și care vor fi aceștia. În al doilea rând, pentru că o schimbare de stil presupune de obicei abandonarea stilului vechi, firma riscând să-i piardă pe clienții cărora le plăcea stilul respectiv.

MODIFICAREA MIXULUI DE MARKETING ❖ Directorii de produs ar putea încerca să stimuleze vânzările și prin modificarea unuia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. În vederea identificării posibilităților de impulsionare a desfacerii unui produs ajuns la maturitate, ei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări referitoare la elementele mixului de marketing, altele decât cele care au legătură cu produsul:

Prețurile: O scădere a prețului ar atrage noi utilizatori? Dacă da, ar trebui redus prețul de catalog sau ar fi mai bine să practicăm prețuri speciale, să acordăm rabaturi pentru cumpărarea unor cantități mari sau pentru primele produse cumpărate, să acoperim noi cheltuielile de transport ori să înlesnim cumpărarea pe credit? Sau ar fi mai bine să creștem prețul pentru ca acesta să reflecte calitatea superioară a produsului?

Distribuția: Firma poate obține sprijin și spațiu suplimentar de expunere a produsului în unitățile de desfacere existente? Se poate pătrunde cu el și în alte astfel de unități? Poate firma folosi noi canale de distribuție?

Publicitatea: Ar trebui mărite cheltuielile de publicitate? Ar trebui schimbat mesajul sau suportul publicitar? Ar trebui schimbat mixul mijloacelor de publicitate? Ar trebui schimbate orarul, frecvența sau mărimea reclamelor?

Promovarea vânzărilor: Ar trebui ca firma să-și intensifice efortul de promovare a vânzărilor prin acordarea de rabaturi, garanții, cadouri și organizarea de concursuri?

Vânzarea directă: Ar trebui sporit numărul sau îmbunătățită calitatea personalului de vânzare? Ar trebui schimbată specializarea forței de vânzare? Ar trebui reconsiderată aria de comercializare? Ar trebui reanalizată problema stimulării forței de vânzare? Ar trebui îmbunătățit sistemul de vânzare prin telefon?

Serviciile: Poate firma să grăbească livrarea? Poate acorda clienților mai multă asistență tehnică? Poate vinde mai mult pe credit?

Marketerii își pun adeseori întrebarea: care sunt cele mai eficiente instrumente de specialitate pentru etapa maturității? De exemplu, firma ar câștiga mai mult dacă ar aloca fonduri mal mari pentru publicitate sau pentru promovarea vânzărilor? Unii spun că promovarea vânzărilor are un impact mai mare în această etapă deoarece consumatorii au atins un punct de echilibru în ceea ce privește preferințele și obiceiurile lor de cumpărare, iar convingerea pe cale psihologică (prin publicitate) nu este la fel de eficientă ca și convingerea pe cale financiară (prin promovarea vânzărilor). De fapt, multe firme producătoare de bunuri de larg consum alocă peste 60 % din bugetul total de promovare pentru promovarea vânzărilor acelor produse aflate în faza de maturitate. Alți marketeri susțin că mărcile ar trebui să fie gestionate ca orice bun de patrimoniu și sprijinite prin publicitate. Cheltuielile de publicitate ar trebui să fie considerate investiții de capital și nu o cheltuială curentă. Directorii de marcă utilizează totuși promovarea utilizărilor pentru că efectele sale sunt mai rapide și mai ușor de remarcat de către superiorii lor. Însă o activitate de promovare excesivă a vânzărilor poate afecta profitul pe termen lung generat de marca respectivă.

Modificarea mixului de marketing prezintă marele dezavantaj că poate fi ușor de imitat de concurență, în special reducerile de preț și serviciile suplimentare. Este posibil ca firma să nu obțină un câștig pe măsura aprecierilor sale, și, pe măsură ce atacurile între firme se întețesc, ele se pot confrunta cu o scădere a profiturilor.

În secțiunea „Strategii de marketing" sunt prezentate câteva modalități de identificare a unor soluții pentru relansarea desfacerii produselor ajunse la maturitate.

1.2.4. Etapa de declin

Vânzările celor mai multe forme și mărci de produse scad în cele din urmă. Declinul poate fi lent, ca în cazul făinei de ovăz; sau rapid, ca în cazul automobilului Edsel. Vânzările pot să tindă spre nivelul zero sau se pot stabiliza la un nivel scăzut.

Vânzările scad din mai multe cauze, cum ar fi progresul tehnologic, modificarea gusturilor consumatorilor și creșterea concurenței interne și internaționale. Toate acestea duc la creșterea producției peste puterea de absorbție a pieței, la reducerea tot mai drastică a prețului și la diminuarea profiturilor.

Pe măsură ce vânzările și profiturile scad, unele firme ies de pe piață, cele rămase putând reduce numărul ofertelor. Este posibil ca aceste firme să se retragă de pe segmentele de piață mai mici și din cadrul canalelor de distribuție mai slabe, reducând bugetul de promovare iar ulterior și prețurile.

Din păcate, majoritatea firmelor nu dispun de o politică bine pusă la punct în vederea administrării produselor vechi

Dar și rațiunea joacă un rol important. Conducerea unei firme crede că vânzările produsului vor crește când condițiile economice se vor îmbunătăți, când strategia de marketing va fi revizuită sau când calitatea produsului se va îmbunătăți. Mai există părerea că un produs slab ar putea fi menținut pe piață cu ajutorul așa-zisei contribuții a vânzărilor celorlalte produse ale firmei sau că venitul adus de acesta ar putea acoperi costurile suplimentare, firma nemaiavând nevoie de acest venit.

Dacă nu există motive puternice pentru a o face, menținerea unui produs slab pe piață este foarte costisitoare pentru firmă. Costul nu reprezintă numai suma cheltuielilor

generale neacoperite și a profitului. Contabilitatea financiară nu poate înregistra adecvat toate costurile ascunse corespunzătoare unei asemenea acțiuni: produsul menținut pe piață poate ocupa o parte nepotrivit de mare din timpul de lucru al conducerii; adeseori, este necesară ajustarea prețului și a stocului corespunzător; în general, un asemenea produs implică cicluri de producție scurte în ciuda costurilor ridicate de asamblare; atât publicitatea, cât și forța de vânzare a acestuia necesită o atenție specială, în sensul unei mai bune valorificări cu scopul de a crește rentabilitatea produselor „sănătoase"; faptul că produsul este necorespunzător poate inspira neîncrederea consumatorilor, aruncându-se o pată pe imaginea firmei. Costurile cele mai mari pot apărea însă în viitor. Menținerea produselor slabe întârzie procesul de creare a unor produse de înlocuire. Ele determină elaborarea unui mix de produs asimetric, bazat mai mult pe „susținătorii din trecut ai familiei" și mai puțin pe „susținătorii de mâine" ai acesteia. Aceste produse diminuează rentabilitatea actuală si slăbesc poziția de viitor a firmei.

Strategii de marketing folosite în etapa declinului

Firmele trebuie să ia o serie de măsuri și decizii în scopul administrării corespunzătoare a produselor vechi.

IDENTIFICAREA PRODUSELOR SLABE ❖ Prima măsură constă în elaborarea unui sistem de identificare a produselor slabe. Conducerea firmei numește o comisie de analiză a produselor, formată din reprezentanți ai compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, producție și financiar. Această comisie trebuie să elaboreze un sistem de identificare a produselor slabe. De la biroul revizorului sosesc informații referitoare la evoluția mărimii pieței, a cotei de piață, a prețurilor, a costurilor și profiturilor pentru fiecare produs în parte. Aceste informații sunt analizate cu ajutorul unui program de calculator care identifică produsele cu probleme. Criteriile folosite la identificare sunt: numărul anilor de declin al vânzărilor, tendința cotei de piață, marja profitului brut și eficiența investițiilor. Directorii care se ocupă de produsele suspecte completează un formular cu propriile păreri legate de evoluția viitoare a vânzărilor și a profiturilor, în situația nemodificării și, respectiv, a modificării strategiei de marketing. Comisia de analiză a produsului examinează aceste informații și face recomandări pentru fiecare produs cu probleme, în sensul menținerii strategiei respective, a modificării ei sau a retragerii produsului de pe piață.

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING ❖ Unele firme vor abandona piețele aflate în declin mai devreme decât altele. Acest lucru depinde în mare măsură de nivelul barierelor de ieșire. Cu cât ele sunt mai mici, cu atât le este mai ușor firmelor să părăsească piața și deci mai tentant pentru firmele existente să rămână și să-i atragă pe clienții firmelor care se retrag. Firmele rămase vor beneficia de vânzări și profituri mai mari ca înainte. De exemplu, Procter & Gamble nu a renunțat la producția de săpun lichid, în ciuda declinului înregistrat de această activitate, sporindu-și profiturile pe măsură ce firmele concurente se retrăgeau de pe piață.

Strategia aplicată în etapa declinului depinde de atractivitatea relativă a industriei și de forța competitivă a firmei în cadrul ramurii respective. De exemplu, o firmă care operează într-o ramură neatractivă, dar care posedă forța competitivă necesară trebuie să-și restrângă activitatea în mod selectiv. Dar dacă firma operează într-o ramură atractivă și dispune de forță competitivă, ea trebuie să-și sporească investițiile. În câteva situații, cei de la Procter & Gamble și-au retras produsele care au dezamăgit pe piețe cu o concurență puternică, reconcepându-le.

P&G a lansat pe piață o cremă de mâini „neuleioasă" numită Wondra, ambalată într-o sticluță transformată în așa fel încât crema să curgă pe la partea sa inferioară. Deși la început vânzările au fost ridicate, achizițiile repetate au atins un nivel nemulțumitor. Consumatorii s-au plâns că fundul sticluței devenea lipicios și că aspectul „neuleios" nu corespundea realității. Cei de la Procter & Gamble au adus produsului două îmbunătățiri: mai întâi, i-au creat un ambalaj obișnuit și, mai târziu, au schimbat rețeta de fabricație. Rezultatul: vânzările au sporit rapid.

Firma Procter & Gamble preferă să-și reconceapă produsele decât să le abandoneze. Purtătorilor de cuvânt ai companiei le place să afirme că nu există nimic mai important pentru aceasta decât ciclul de viață a produsului, dând ca exemplu mărci precum Ivory, Camay și multe alte mărci „trecute" dar încă rentabile.

Dacă firma ar trebui să aleagă între valorificare și renunțarea la investiția făcută, strategiile corespunzătoare ar fi în mare măsură diferite. Valorificarea necesită reducerea treptată a costurilor unui produs sau a unei activități, încercându-se menținerea unui nivel constant al vânzărilor. Primele costuri care ar trebui reduse sunt cele de cercetare-dezvoltare și cele cu investițiile în capacități și echipamente de producție. Firma poate reduce, de asemenea, calitatea produsului, mărimea forței de vânzare, serviciile de importanță secundară și cheltuielile de publicitate. Ea ar trebui să încerce să reducă aceste costuri fără a da de bănuit clienților, concurenților sau,angajaților săi. În cazul în care clienții ar afla de acest lucru, ei și-ar schimba furnizorii. În cazul în care concurenții ar afla, ei i-ar avertiza pe clienți, iar dacă angajații ar ști ce se întâmplă, și-ar căuta de lucru în altă parte. lată de ce, valorificarea este o strategie cu două „tăișuri", fiind greu de aplicat chiar dacă, pentru multe produse ajunse la maturitate, utilizarea ei este îndreptățită. Valorificarea poate contribui la creșterea substanțială a fluxului curent de numerar al firmei, cu condiția ca vânzările ei să nu scadă.

În final, strategia valorificării face ca activitatea intrată în declin să nu mai merite nici o atenție. Pe de altă parte, dacă firma decide să renunțe la investiția făcută, în loc de a o valorifica, ea va trebui mai întâi să caute un cumpărător. Ar fi indicat însă ca firma să încerce să sporească atractivitatea investiției respective și nu să o sisteze pur și simplu. lată de ce, firma trebuie să analizeze cu atenție posibilitățile de valorificare sau de renunțare la investiția intrată în declin.

DECIZIA DE RENUNȚARE ❖ Când o firmă se hotărăște să renunțe la un produs, ea trebuie să ia mai multe decizii. Dacă produsul are o distribuție puternică și un bun renume, firma respectivă îl va putea vinde unei firme mai mici.

Firma Jeffrey Martin a cumpărat mai-multe mărci de produse „trecute" de la Purex Corporation, printre care Cuticura, Bantron și Doan's Pills, repoziționându-le pe piață. Doi oameni de afaceri din Minnesota au cumpărat numele și formula pastei de dinți Ipana de ia firma Bristol-Myers; fără a promova produsul, ei au reușit ca, în primele șapte luni de activitate, să realizeze vânzări în valoare de 250.000 de dolari.

Dacă firma nu poate găsi nici un cumpărător, ea va trebui să stabilească dacă procesul de lichidare a mărcii se va desfășura mai repede sau mai încet. Ea va trebui să decidă și asupra volumului stocurilor și serviciilor destinate să-i satisfacă în continuare pe foștii clienți.

1.3. Conceptul de evoluție a pieței

Conceptul de CVP se concentrează asupra a ceea ce se petrece cu un anumit produs sau cu o anumită marcă mai mult decât cu piața în ansamblul ei. El permite mai mult formarea unei imagini asupra produsului decât asupra pieței. Ciclul de viață a cererii de tehnologie prezentat mai înainte ne reamintește că trebuie sa aruncăm o privire de ansamblu asupra întregii piețe. Firmele trebuie să anticipeze evoluția pieței, ea fiind influențată de apariția unor noi nevoi, concurenți, tehnologii, canale de distribuție, precum și de alți factori.

Etapele evoluției pieței

Orice piață trece prin patru etape: apariție, creștere, maturitate și declin.

ETAPA APARIȚIEI ❖ înainte ca o piață să se materializeze, ea există ca piață latentă.Aceasta este formată din persoanele care împărtășesc aceeași nevoie sau dorință pentru un lucru care nu există încă. De exemplu, oamenii și-au dorit un mijloc de calcul mai rapid decât cel oferit de utilizarea creionului și a hârtiei. Până de curând, această nevoie a fost satisfăcută într-un mod insuficient prin folosirea abacurilor, a riglelor de calcul și a mașinilor de calculat foarte mari.

Să presupunem că un întreprinzător identifică această nevoie și imaginează o soluție tehnologică având forma unui mic calculator electronic de buzunar. El trebuie să stabilească acum ce caracteristici trebuie să aibă produsul, și mai ales mărimea și numărul funcțiilor aritmetice cu care va opera acesta. Fiind orientat spre piață, întreprinzătorul intervievează mai mulți cumpărători potențiali, cerându-le să menționeze nivelul preferat pentru fiecare caracteristică în parte.

Să presupunem că preferințele utilizatorilor sunt reprezentate de punctele din figura 8 (a). Evident, clienții vizați diferă foarte mult din acest punct de vedere. Unii doresc un calculator cu patru funcții (de adunare, scădere, înmulțire, împărțire), alții doresc unul cu mai multe funcții (de calcul al procentajelor, al rădăcinii pătrate, al logaritmilor etc). Unii vor un calculator de mici dimensiuni, alții vor ca el să aibă dimensiuni mai mari. Când preferințele cumpărătorilor sunt repartizate uniform la nivelul pieței, spunem că există o piață a preferințelor difuzate.

Figura 8.Structura pieței în primele două etape ale evoluției ei

Problema pe care întreprinzătorul nostru trebuie s-o rezolve este aceea a conceperii unui produs corespunzător pentru această piață. El are la dispoziție trei variante:

-Noul produs poate fi conceput pentru a satisface preferințele unei singure categorii de utilizatori (strategia nișei unice);

-Două sau mai multe produse pot fi lansate simultan pentru a atrage două sau mai multe categorii de utilizatori (strategia nișelor multiple);

-Noul produs poate fi conceput pentru a atrage cea mai mare parte a utilizatorilor (strategia de masă).

Pentru firmele mici, strategia nișei unice este cea mai indicată. O firmă mică nu dispune de resurse suficiente pentru a atrage și satisface toate categoriile de consumatori. Căci dacă firme mai mari ar intra pe piață, firmele mai mici ar trebui să se recunoască învinse. lată de ce, soluția cea mai bună este ca ele să creeze un produs specializat și să atragă o categorie de consumatori care nu va intra în atenția concurenților pentru multă vreme.

O firmă mare se poate adresa cu oferta sa întregii piețe, concepând un produs care să fie „obișnuit" ca mărime și număr de funcții. Un produs poziționat pe centrul pieței contribuie la minimizarea sumei distanțelor existente între preferințele consumatorilor și satisfacția oferită de produsul respectiv. Un calculator de buzunar conceput să satisfacă exigențele întregii piețe va reuși să minimizeze insatisfacția totală. Să zicem că firma pionier este mare și că produsul conceput de ea este destinat marii majorități a consumatorilor. Cu lansarea acestuia începe etapa de apariție a pieței.

ETAPA DE CREȘTERE❖Dacă vânzările merg bine, alte firme vor intra pe piațe care va trece la al doilea stadium al evoluției sale, cel de creștere.Se pune întrebarea , însă: unde se va poziționa a doua firmă, ținând cont de faptul că prima se află pe centrul pieței?A doua firmă are trei variante:

-Ea-și poate achiziționa produsul în una din “extremitățile” pieței (strategia nișei unice);

-Ea-și poate poziționa produsul alături de cel al primului concurent (strategia de masă);

-Ea poate lansa două sau mai multe produse în diferite “extremități’ neocupate (strategia nișelor multiple).

Dacă a doua firmă este mică, ea va evita concurența cu prima și se va poziționa într-una din „extremități". Dacă a doua firmă este mare, și-ar putea lansa propria marcă în centru, la concurență cu marca firmei-pionier. În final, cele două firme vor putea ajunge fără probleme să-și împartă piața într-un mod aproximativ egal. De asemenea, ar fi posibil ca a doua firmă sa aplice în acest caz o strategie a nișelor multiple.

Compania Procter & Gamble numai rareori pătrunde pe o piață unde există deja un concurent puternic și atunci, în loc să lanseze un produs similar sau unul care să fie destinat unei singure categorii de consumatori, lansează o serie de produse care se adresează unor categorii diferite de persoane. La fiecare intrare pe o piață nouă, compania își creează o clientelă fidelă și preia o parte din cota de piață a concurentului principal. Curând, poziția lui este încercuită, veniturile sale scad și este prea târziu pentru el să lanseze noi mărci de produse pe segmentele „periferice" ale pieței. Când succesul se prefigurează, cei de la P&G lansează o marcă de produs pe segmentul de piață principal. Această strategie de încercuire este prezentată în figurai 8 (b),

ETAPA DE MATURITATE ❖ Orice firmă care pătrunde pe o piață va căuta să se poziționeze fie lângă un concurent, fie pe un segment de piață neocupat. În cele din urmă, concurenții acoperă și deservesc toate segmentele importante ale pieței. De fapt, ei merg și mai departe, atacându-și reciproc pozițiile și reducând prin aceasta profitul tuturor. Pe măsură ce creșterea pieței încetinește, ea se împarte în segmente tot mai mici, apărând condițiile favorabile unei puternice fragmentări a pieței. Acest lucru este ilustrat în figura 9 (a), literele reprezentând firmele care deservesc diferitele segmente ale pieței. Putem observa că două segmente nu sunt deservite pentru că sunt prea mici pentru a aduce un profit satisfăcător.

Dar acesta nu este sfârșitul evoluției pieței. După fragmentarea pieței urmează de regulă un proces de consolidare a acesteia, determinat de apariția unei caracteristici noi, cerută de un mare număr de consumatori. Piața pastei de dinți a cunoscut acest proces în momentul în care compania Procter & Gamble a lansat noua pastă de dinți cu fluoruri, Crest, care combate în mod eficient apariția cariilor dentare. Dintr-o dată, celelalte paste de dinți despre care se afirmă că au o putere deosebită de înălbire a dinților sau o mare putere de curățare, că sporesc farmecul personal, că au un gust deosebit sau că curăță eficient gura, toate aceste produse deci au fost împinse către „extremitățile" pieței, deoarece consumatorii doreau în primul rând o pastă care să le protejeze dantura contra cariilor. Iar Crest a reușit să câștige acea parte din piață care se cuvine leului, cum se spune, corespunzătoare porțiunii marcate cu X în figura 9 (b).

Dar chiar și pe o piață consolidată se pot produce modificări. Alte firme vor copia marca de succes și piața se va fragmenta din nou. Piețele ajunse la maturitate oscilează, ca evoluție între fragmentare și consolidare. Fragmentarea este determinată de concurență, iar consolidarea de procesul de inovare.

ETAPA DECLINULUI ❖ în cele din urmă, cererea pieței pentru produsele existente va începe să scadă. Fie că scade nivelul total al cererii, fie că o nouă tehnologie o înlocuiește pe cea veche. Astfel, un întreprinzător ar putea crea un pulverizator pentru gură care să înlocuiască pasta de dinți. În acest caz, vechea tehnologie va dispărea în cele din urmă, declanșându-se un nou ciclu de viață al cererii de tehnologie.

Figura 9.Etapele de fragmentare și consolidare a pieței

1.4. Factorii determinanți ai dinamicii concurenței între produse

Am văzut, așadar, că piețele apar și trec prin mai multe etape de evoluție. Să luăm, de exemplu, evoluția pieței prosoapelor de hârtie. La început, gospodinele foloseau la bucătărie prosoape din bumbac și din pânză de in. O firmă producătoare de hârtie, aflată în căutarea unor noi piețe, a început să fabrice prosoape din acest material cu scopul de a-i concura pe producătorii de prosoape obișnuite. Acest lucru a dus la apariția și la cristalizarea unei noi piețe. Alți producători de hârtie au intrat pe piață, extinzând-o. Numărul mărcilor a crescut foarte mult, fapt care a dus la fragmentarea pieței. Supracapacitatea de producție existentă la nivelul industriei i-a determinat pe producători să încerce să creeze produse cu caracteristici noi. Astfel, o firmă, aflând că utilizatorii prosoapelor de hârtie sunt nemulțumiți de capacitatea de absorbție a acestora, a lansat pe piață prosoapele „absorbante", sporindu-și astfel cota de piață. Dar acest proces de consolidare a pieței nu a durat mult, deoarece concurenții au venit cu propriile variante de prosoape absorbante. Piața s-a fragmentat din nou. Apoi, un alt producător a aflat de dorința expresă a utilizatorilor de a putea cumpăra prosoape de hârtie „foarte rezistente", fapt care l-a determinat să lanseze un astfel de articol. Curând însă acesta a fost copiat de alți producători. Un altul a lansat pe piață prosopul de hârtie „care nu lasă scame", și acesta fiind ulterior copiat. Astfel, prosoapele de hârtie au evoluat de la un produs unic la un altul având capacitate de absorbție, rezistență și utilizări diferite. Evoluția pieței a fost determinată de cele două forțe: a inovației și a concurenței.

Concurența este cea care pune în mișcare circuitul neîntrerupt al produselor cu caracteristici noi. Dacă un nou atribut are succes, el va fi copiat de mai mulți concurenți, pierzându-și astfel din valoare. În măsura în care, astăzi, personalul majorității băncilor se dovedește a fi „amabil", amabilitatea nu mai influențează opțiunea consumatorilor pentru o bancă sau alta. În măsura în care majoritatea companiilor aeriene servesc masa pasagerilor în timpul zborului, acest serviciu nu mai este un criteriu de alegere pentru călători. Așteptările consumatorilor sunt tot mai mari. Acest fapt subliniază importanța strategică a menținerii întâietății firmei în ceea ce privește lansarea de produse cu noi caracteristici. Fiecare asemenea produs, dacă are succes, creează un avantaj competitiv pentru firma care-l introduce pe piață, ducând la obținerea temporară a unor profituri și a unei cote de piață superioare celor obișnuite. Liderul de piață trebuie să învețe să facă din procesul de inovație o obișnuință.

Se pune însă o întrebare foarte importantă: poate o firmă să anticipeze succesiunea caracteristicilor care vor avea succes și vor fi realizabile din punct de vedere tehnologic? Cum poate o firmă să descopere noi caracteristici pentru produsul pe care-l realizează? Există patru abordări în acest sens.

Prima presupune derularea unui proces de studiere a consumatorului, în vederea identificării de noi atribute. Specialiștii firmei îi chestionează pe consumatori în legătură cu avantajele pe care ar dori să le ofere, în plus, un anumit produs și cu nivelul dorit pentru fiecare avantaj în parte. Firma analizează, de asemenea, costul creării fiecărui nou atribut și reacțiile probabile ale concurenței. Ea va alege acele atribute care par să genereze cel mai mare spor de profit.

A doua abordare se bazează pe un proces intuitiv. Întreprinzătorii presimt că se întâmplă ceva pe piață și trec la dezvoltarea produsului fără a mai realiza o cercetare de marketing amănunțita. Învingătorii și învinșii sunt rezultatul selecției naturale. Dacă un producător a intuit bine atributul cerut de piață, atunci el este considerat „inteligent", deși, dintr-o altă perspectivă, el a avut pur și simplu noroc. Această abordare nu oferă nici un indiciu despre modul în care pot fi identificate noile atribute.

Conform celei de-a treia abordări, atributele noi apar ca urmare a unui proces dialectic. Orice atribut valoros este „împins" către o formă extremă pe parcursul procesului de concurență. Astfel, blugii au fost lansați pe piață ca un articol de îmbrăcăminte ieftin, dar, în timp, ei au devenit un articol de modă tot mai scump. Dar această evoluție în sens unic conține în ea germenii propriei distrugeri. În cele din urmă, un producător introduce un material mai ieftin pentru fabricarea pantalonilor și consumatorii se îngrămădesc să-l achiziționeze. Conform abordării dialectice, inovatorii n-ar trebui să urmeze comportamentul majorității consumatorilor, ci să se comporte exact pe dos, îndreptându-și atenția spre segmentele de piață care sunt tot mai neglijate.

A patra abordare are la bază procesul de ierarhizare a nevoilor. Conform teoriei lui Maslow am fi îndreptățiți să spunem că primele automobile au satisfăcut nevoia de bază, cea de transport, ele fiind concepute pentru a oferi siguranță călătorilor. Mai târziu, automobilele au început să satisfacă și nevoi legate de recunoașterea și statutul social. Și mai târziu, automobilele au fost concepute pentru a-i ajuta pe oameni să se „autorealizeze". Firmele inovatoare trebuie, astfel, să determine momentul în care piața este pregătită pentru a-și satisface o nevoie de ordin superior.

Explicația reală a apariției produselor cu atribute noi pe o piață este mai complexă decât o poate sugera oricare dintre teorii. N-ar trebui să subestimăm rolul proceselor tehnologice și sociale în influențarea apariției acestor produse. De exemplu, interesul mare al consumatorilor pentru televizoarele de mici dimensiuni a rămas nesatisfăcut până când tehnologia miniaturizării a fost suficient de bine dezvoltată. Previziunile tehnologice încearcă să anticipeze momentul realizării îmbunătățirilor tehnologice care vor permite oferirea pe piață a unor produse având caracteristici noi. Factorul social joacă și el un rol extrem de important în așa-numita evoluție a caracteristicilor. Inflația, crizele, mișcările de protecție a mediului înconjurător și a consumatorului, schimbarea stilului de viață și alte transformări de acest gen creează un dezechilibru în consum, determinându-i pe consumatori să reevalueze atributele produsului. De exemplu, inflația sporește nevoia pentru mașini mai mici, iar nevoia legată de siguranță duce la creșterea nevoii pentru mașini mai mari. Firmele inovatoare trebuie să apeleze la cercetarea de marketing în vederea determinării cererii potențiale pentru fiecare nou atribut introdus, în așa fel încât să se aleagă cea mai bună mișcare în raport cu concurența.

CAPITOLUL 2. POLITICA DE DISTRIBUȚIE

Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri și servicii sunt condiționate de ajungerea mărfurilor la consumatorii șî utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă de piață – ofertă de produse sau ofertă de servicii, ofertă de prodfactori sau ofertă de satisfactori, ofertă de bunuri/servicii noi sau ofertă de produse/servicii tradiționale etc. – după gradul de prelucrare și valorificare a resurselor întreprinderii și după caracteristicile și modul de satisfacere a nevoilor de consum căreia le sunt destinate aceste rezultate. În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor/serviciilor în consum, se desfășoară un ansamblu de operațiuni și procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing – politica de distribuție.

2.1. Conținutul distribuției

Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acoperă spațiul și timpul dintre producție și consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție – o noțiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene. În terminologia economică, se folosesc în mod frecvent alte noțiuni pentru a descrie activitatea desfășurată în această sferă, printre care se înscriu: "mișcarea mărfurilor", "circulația mărfurilor", "comercializarea mărfurilor". Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun pe zone largi. Noțiunea de "distribuție" este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

2.2. Rolul distribuției

Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un rol economic important. Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a întreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea producătoare/comercială redobândește în formă bănească resursele investite în producerea/comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea desfășurata iar consumatorul / utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.

În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezența distribuției. Cât de importantă este această prezență, rezultă din examinarea legăturii realizate de distribuție între producție și consum, atât pe plan spațial, cât și temporal. Sub raport spațial, distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum, aflate, uneori, la distanțe apreciabile, conectează la circuitul economic național și internațional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce privește producția și consumul. Abordată pe plan temporal, distribuția apare ca un regulator între producție și consum, sprijinind desfășurarea lor specifică – concentrată temporal, sezonieră sau uniformă – și amortizând efectele nesincronizării lor.

În realizarea legăturii dintre producător și consumator, contribuția intermediarilor nu se limitează la un rol pasiv. Operatorii specializați în desfășurarea activității comerciale au capacitatea de a informa și influența atât pe producător, cât și pe consumator, sporind șansele vânzării produselor și satisfacerii cerințelor de consum.

Dezvoltarea cererii consumatorilor individuali și organizaționali, creșterea exigențelor acestora, precum și diversificarea ofertei de bunuri și servicii, vor conduce la apariția unor noi formule de distribuție, a unor noi metode și tehnologii comerciale, în România, devin tot mai vizibile preocupările de promovare a formulelor și metodelor de distribuție moderne, în special în domeniul bunurilor de consum. Un exemplu semnificativ este constituirea în anul 1996 a Comitetului Român al Distribuției, organizație afiliată la binecunoscuta asociație AIDA (cu sediul la Bruxelles) și care reunește numeroși specialiști români interesați de cele mai noi aspecte conceptuale și pragmatice din aria distribuției.

Contribuția distribuției în viața economică a societății moderne poate fi apreciată prin prisma proporției în care această sferă economică antrenează fondurile materiale și resursele umane ale societății, ca și a ponderii pe care o deține în prețul final al produselor. Aceste ponderi diferă în funcție de structura pe ramuri a unei economii și de nivelul ei de dezvoltare. În țările dezvoltate și cu o structură de producție complexă, distribuția angajează aproape jumătate din populația activă a societății și își apropie mai mult de o treime din prețul final al mărfurilor. La anumite produse, această proporție poate depăși chiar jumătate din prețul de vânzare, ceea ce atrage atenția asupra faptului că distribuția produselor a devenit mai complexă decât producerea lor.

Este semnificativ faptul că, în ansamblu, cele două ponderi au o clară tendință de creștere. Explicațiile sunt numeroase: devansarea de către distribuție a ritmurilor înregistrate de producție, creșterea distanțelor dintre locurile de producție și cele de consum, amplificarea gradului de complexitate a procesului de comercializare a produselor, asumarea în totalitate de către intermediari a funcției de constituire a stocurilor sezoniere, permeabilitate relativ mai redusă a distribuției – față de alte ramuri – la progresele tehnico-științifice. La acestea se adaugă și factori de natură socială, cum sunt: reducerea timpului total destinat achiziționării produselor și serviciilor, așteptările clienților privind alegerea dintr-un sortiment cât mai complet etc. Toate cazurile enumerate au accentuat tendința de creștere a părții pe care distribuția o deține în prețul final al mărfurilor.

2.3. Canale de marketing

Una dintre funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare – cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mișcarea efectivă a mărfurilor,are loc schimbarea proprietății asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, denumit canal de distribuție.

2.3.1. Dimensiunile canalului de marketing

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de marketing se particularizează prin trei dimensiuni: lungime, lățime și adâncime.

Lungimea canalului se referă la numărul de niveluri intermediare pe care îl parcurg mărfurile de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. Această dimensiune este determinată de numărul de verigi și nu de distanța în spațiu parcursă de mărfuri. Astfel, un produs care merge de la producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal de distribuție, chiar dacă cei doi sunt despărțiți de mii de kilometri, în timp ce un produs, în itinerarul căruia intervin mai multe intreprinderi aflate în aceeași localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuție lung.

În funcție de această dimensiune, canalele pot fi directe, când mărfurile sunt livrate de producător direct consumatorului (utilizatorului) sau cu intermediari. Acestea din urmă pot fi, la rândul lor, scurte sau lungi, în funcție de numărul intermediarilor. De regulă, canalele prin care sunt distribuite bunurile de utilizare productivă sunt directe ori scurte, iar pentru bunurile de consum sunt adesea lungi sau foarte lungi.

Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvențe) a rutei de distribuție, în cazul bunurilor de consum, canalul de distribuție are o lățime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă. Această dimensiune nu este aceeași de-a lungul canalului, ci mai mare în partea inferioară (în aval). De pildă, difuzarea bunurilor de uz curent la consumatori se efectuează prin mii de puncte de vinzare.

Adâncimea canalului reflectă măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La unele produse — bunuri de utilizare productivă, articole de consum de cerere rară – distribuția are un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de "ieșire" a acestor produse din sfera circulației se află uneori la distanțe apreciabile de locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuție este mult mai adânc, acestea fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului. Cel mai adânc canal se referă la formele de distribuție care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului (comerț prin corespondență, vânzări prin intermediul caselor de comerț, vânzarea directă prin reprezentanți de vânzări care se deplasează la domiciliul cumpărătorilor potențiali etc.).

Fiecare categorie de bunuri/servicii are canalul sau canalele specifice de distribuție. Uneori, același produs poate fi întâlnit în canale de dimensiuni diferite. Rețeaua de distribuție dintr-o economie va cuprinde, prin urmare, un număr mare de canale, de o largă diversitate. Pentru fiecare firmă, alegerea unor canale de dimensiuni adecvate în raport cu particularitățile pieței țintă este o decizie de marketing deosebit de importantă și o condiție a succesului.

2.3.2. Tipuri de canale

În mod firesc, tipurile de canale vor fi în bună măsură diferite în funcție nu numai de categoriile de bunuri și/sau servicii, ci și de piața – internă sau externă – unde se realizează distribuția acestora.

A. DISTRIBUȚIA PE PIAȚA INTERNĂ. La nivelul pieței naționale, distribuția reflectă structurile și nivelul dezvoltării economiei, ca și particularitățile demografice, naturale etc. ale fiecărei țări. În România, fizionomia distribuției reflectă, în perioada actuală, trăsăturile caracteristice tranziției spre o economie de piață. Se poate vorbi de închegarea treptată a unui nou sistem de distribuție, în funcționarea căruia își fac loc tot mai evident cerințe și metode, structuri și forme specifice economiei de piață. Creșterea importanței distribuției în noastră, începând din 1990, se reflectă, pe de o parte, în sporirea gradului de implicare a unui număr tot mai mare de întreprinderi producătoare în activitățile de distribuție a propriilor produse și, pe de altă parte, în dezvoltarea sectorului comercial.

Principalele tipuri de canale de distribuție, utilizate în cadrul pieței interne, sunt următoarele:

a. Producător-consumator. Acest tip de canal este specific, în primul rând, distribuției serviciilor, date fiind particularitățile acestora – intangibilitatea, inseparabilitate de producător și în consecință, imposibilitatea mișcării lor în spațiu – actul de vânzare-cumpărare realizându-se adesea concomitent cu producerea și consumarea lor. Distribuția fără intermediari intervine într-o mare măsură în cazul bunurilor de utilizare productivă (utilaje, mașini, materii prime în cantități vagonabile etc.). De asemenea este întâlnită și în cazul bunurilor de consum, cum ar fi unele produse de folosință îndelungată de valoarea sau/și volum mare, de genul mobilei, autoturismelor — livrate direct de la producător la consumator. Canalul direct care include magazinul producătorului este adesea un canal preferat de cumpărător datorită gamei mai largi de produse aparținând acelui producător și prețurilor relativ mai mici comparativ cu canalele indirecte. Este cazul produselor alimentare (de exemplu: pâine și produse de panificație, produse lactate etc.), dar și al celor nealimentare (produse de refrigerare, confecții, încălțăminte etc.). Canalul direct este utilizat și in cazul anumitor produse care pot fi distribuite cu ajutorul internetului, fără intermediari, de pildă produse ca: software, jocuri de calculator, servicii financiar-bancare și de consultanță.

b. Producător-intermediar-consumator. Tipul de canal cu un singur intermediar este denumit canal scurt și este specific deopotrivă bunurilor industriale și de consum, dar în măsură diferită. În primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumulează funcții de angrosist și detailist pentru distribuția unor mijloace de producție pentru întreprinderi din domeniul producției industriale, al viciilor, construcțiilor, agriculturii etc. În cazul bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiștii le achiziționează direct de la producător.

În cadrul tipului de canal cu un singur intermediar poate fi întâlnită și varianta în care mărfurile trec prin două unități operative (depozit și magazin) aparținând aceluiași intermediar. Această variantă de canal scurt este utilizată într-o mai largă măsură de întreprinderile cu amănuntul care dispun de o suprafață de depozitare relativ mare, care pot integra și funcții ale comerțului cu ridicata.

c. Producător-intermediar-intermediar-consumator. Fiind alcătuit din două verigi intermediare succesive, acest tip de canal este considerat un canal lung. El este specific pieței bunurilor de consum, în pozițiile de intermediar figurând un angrosist și un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, ca și produselor care presupun efectuarea unor operațiuni prealabile punerii în vânzare (asamblare, preamabalare, etichetare etc.). În unele cazuri, intermediarul angrosist își extinde funcțiile integrând și unele activități cu amănuntul (vânzarea cu amănuntul direct din depozite), situație în care canalul devine un canal indirect scurt.

În afară de cele trei variante de canale de marketing prezentate, mărfurile oferite de producătorii interni ajung la nivelul pieței țintă și prin alte canale care includ mai multe niveluri intermediare. De exemplu, este întâlnit tipul de canal cu trei niveluri între producător și consumator, nivelurile respective putând fi reprezentate de un agent, un angrosist și un detailist, respectiv de un mare angrosist, un mic angrosist și un detailist.

În practica noastră comercială, deși necesitatea verigii cu ridicata, în circulația mărfurilor, nu mai este pusă la îndoială, intervenția ei directă în mișcarea fizică a mărfurilor se limitează la acele categorii de produse la care o asemenea intervenție este nu numai inevitabilă, ci și mai eficientă decât o circulație directă a mărfurilor de la producător la veriga comercială cu amănuntul. În acest context, dimensionarea fluxului de mărfuri care trece prin veriga cu ridicata nu este determinată de interesele angrosistului, ci de cele ale producătorilor și detailiștilor, apelarea la angrosiști făcându-se numai pentru situațiile în care atât producătorul cât și detailistul ajung la concluzia că aceasta este forma cea mai eficientă de distribuție.

Distribuția pe piața internă nu se limiteazi la mărfurile oferite de producătorii români; ea are ca obiect și produsele provenite din import. Fluxurile de produse originare din alte țări se derulează pe piața românească, în majoritatea cazurilor, prin diferite niveluri intermediare până la consumatorul / utilizatorul final (cu excepția cazurilor de distribuție directă de la producător la consumatorul final). Ansamblul operatorilor care contribuie la distribuția unui anumit produs important constituie doar secvența de pe piața românească a unui canal de distribuție internațională, care are ca prim participant producătorul de pe piața externă. În secvența canalului de marketing internațional aflată pe piața românească, pot fi implicați, de exemplu, un importator, un angrosist cu funcții complete, un detailist și consumatorul, ceea ce conduce la un număr de trei niveluri intermediare pe această piață, care se adaugă celor de pe parcursul extern al mărfurilor.

B. DISTRIBUȚIA INTERNAȚIONALĂ. Particularitățile economice, social- culturale, politice și legislative ale fiecărei piețe externe, alături de structurile specifice ale sistemelor de distribuție cu ridicata și cu amănuntul pe aceste piețe determină un grad sporit de complexitate a deciziilor privind alegerea canalelor de distribuție internațională, comparativ cu distribuția produselor pe piața de origine. Tipologia intermediarilor care intervin în canalele de distribuție specifice mărfurilor care fac obiectul operațiunilor de export-import este deosebit de variată. Cu toate că aceste canale au anumite particularități, ele nu sunt însă total diferite de cele care asigură circulația mărfurilor pe piețele interne. În fond, cu excepția cazurilor în care tranzacțiile se desfășoară direct între producătorul exportator și consumatorul (utilizatorul) importator, sau doar prin mijlocirea unor intermediari internaționali, în celelalte cazuri, din structura canalelor pentru produsele exportate (importate) fac parte, în combinații diferite, și secvențe ale canalelor ce deservesc circulația internă a mărfurilor. Diversitatea acestora derivă din faptul că, producătorul și consumatorul (utilizatorul) fiind situați în țări diferite, canalele de distribuție vor avea în componența lor niveluri intermediare situate fie în exportatoare, fie în importatoare, fie în ambele. Particularitățile tranzacțiilor, pe de o parte, caracteristicile și tendințele distribuției din diferite țări, pe de altă parte, explică multitudinea variantelor sub care se poate înfățișa rețeaua canalelor de distribuție.

Examinate de la simplu la complex, în funcție de numărul nivelurilor intermediare, canalele de distribuție pentru mărfurile ce fac obiectul distribuției externe se pot delimita astfel:

a. Canale fără intermediari. Aceste canale sunt de tipul "producător- consumator". Operațiunile de comerț exterior care se desfășoară fără intermediari – cunoscute și sub denumirea de export (import) direct – sunt specifice instalațiilor, utilajelor și anumitor materii prime.

b. Canale scurte. Sunt caracterizate de prezența unui singur intermediar între producător și consumator. în această grupă sunt incluse mai multe tipuri concrete de canale, în funcție de natura și sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau importator. În acest ultim caz, în poziția de importator poate funcționa o firmă specializată în operațiuni de comerț exterior sau o firmă de comerț interior, care se aprovizionează direct de la furnizorul din străinătate.

c. Canale lungi. Sunt specifice mai ales distribuției bunurilor de consum, cuprinzând doi sau mai mulți intermediari. Din combinația verigilor care pot intervene succesiv în mișcarea mărfurilor – și anume, exportator, importator, angrosist, detailist – rezultă mai multe tipuri de canale de distribuție. Prezența unui mare număr de intermediari conduce la creșterea costului distribuției și la reducerea ponderii ce revine producătorului în prețul final plătit de consumator.

În marketingul internațional, dobândirea accesului la canalele de marketing pe care întreprinderea le consideră cele mai adecvate în raport cu particularitățile piețelor țintă are un rol hotărâtor în penetrarea pe aceste piețe și constituie adesea o problemă dificil de soluționat. Canalele de pe piețele externe sunt uneori “închise”, noii veniți neavând posibilitatea de a-i convinge pe membrii canalelor respective să le distribuie produsele, în ciuda unor condiții de piață și economice favorabile. Printre modalitățile de obținere a accesului la canalele de marketing internațional, în astfel de situații, se înscriu următoarele:

-aranjamentele contractuale de distribuție prin forțele de vânzare ale unor firme care oferă produse neconcurente și care se adresează aceluiași segment de clienți vizat de firma ce dorește să penetreze pe o anumită piață externă greu accesibilă;

– societățile mixte create cu o firmă locală, având ca principal obiectiv distribuția pe piața considerată;

– vânzarea de produse sub marca unei firme producătoare sau distribuitoare, care dispune de o imagine favorabilă și o cotă semnificativă din piața externă țintă;

– înființarea unui sistem propriu de distribuție pe piața vizată;

– achiziționarea unei firme care are acces la canalele de distribuție de pe piața

externă.

Opțiunea pentru anumite tipuri de canale de distribuție internațională și modalități de acces va depinde de obiectivele strategice și resursele firmei, ca și de situația pieței pe care intenționează să penetreze. Unele variante de acces incumbă riscuri mari, resurse financiare considerabile și un grad înalt de implicare a firmei pe termen lung, așa cum este cazul creării unui sistem propriu de distribuție. În schimb, alte modalități sunt preferate de întreprinderile care nu dispun de resursele necesare și acceptă un grad scăzut de control asupra distribuției produselor și pierderea avantajului unei imagini proprii, ca în situația vânzării sub marca unui distribuitor de pe piața externă.

2.4. Sistemul logistic

Elaborarea politicii de distribuție a firmei, care să contribuie la înfăptuirea obiectivelor sale de marketing, presupune nu numai stabilirea canalelor de distributie dar și formularea strategiei și tacticii referitoare la distribuția fizică, respectiv logistica mărfurilor. Practica arată că deciziile luate în acest domeniu pot avea implicații profunde atât asupra costurilor de marketing, cât și asupra calității activității întreprinderii, a gradului de satisfacere a intereselor consumatorilor și utilizatorilor cu bunuri sau servicii. Literatura de specialitate oferă date care evidențiază faptul că distribuția fizică deține, în cele mai multe situații, o proporție de circa o cincime din prețul cu amănuntul, iar în cazul produselor unor ramuri industriale, cum este cea alimentară, această proporție ajunge chiar la o treime. În aceste condiții, distribuția fizică/logistica nu mai reprezintă doar un simplu ciclu de activități de facilitate a circuitului produselor și serviciilor de la producător la consumator (utilizator), ci constituie un instrument foarte eficient al politicii de marketing a întreprinderii.

2.4.1. Structura sistemului logistic

Din perspectiva conceptului de marketing, principalul obiectiv al sistemului logistic îl reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică în conformitate cu cerintele consumatorilor și utilizatorilor. Pe ansamblu, se urmărește ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilități de natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului sau utilizatorului să fie cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Clienții sunt interesați să intre în posesia produselor în momentul în are au nevoie de ele, în cantitățile dorite de ei, în locul dorit și la calitatea solicitată. De asemenea, consumatorii și utilizatorii doresc să beneficieze de un sistem cât mai facil și mai eficient de plasare a comenzilor, să poată returna cât mai ușor bunurile uzate, refolosibile etc. Satisfacerea acestor nevoi de natură logistică în condiții de eficiență și de stimulare continuă a cererii, reprezintă un obiectiv complex, pentru realizarea căruia este necesară o amplă activitate de cercetări de marketing și de conducere a tuturor operațiunilor logistice.

Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activități ocazionate de transferul produselor între nivelurile canalelor de marketing, precum și din infrastructura necesară desfășurării acestor activități. Dintre activitățile de distribuție fizică, cele mai importante sunt următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiționarea, expedierea și recepția produselor, distribuția inversă și fluxurile informaționale privind logistica produselor.

Conducerea acestui sistem și integrarea sa eficientă în realizarea obiectivelor de marketing ale întreprinderii reprezintă o sarcină complexă și foarte greu de realizat. Activitățile de distribuție fizică sunt extrem de diferite în privința conținutului, ele realizându-se în momente și locuri diferite în circuitul produsului, de către unități aparținând unor structuri organizatorice diferite și ale căror obiective nu sunt întotdeauna concordante.

Procesul decizional din domeniul logistic trebuie să aibă în vedere câteva elemente deosebit de importante. Mai întâi, deși diferite ca natură, activitățile din lanțul logistic au menirea ca, împreună, să asigure un flux eficient între originea și destinația produsului. De exemplu, la prima vedere, lansarea comenzii pentru aprovizionarea cu un nou lot de mărfuri s-ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestora, dar, în realitate, ambele urmăresc ajungerea produselor în timp util, în cantitatea necesară, la locul dorit de consumator sau utilizator. În al doilea rând, o decizie care vizează o anumită activitate logistică, în mod automat poate determina o decizie în alt domeniu logistic. Astfel, trecerea la o nouă modalitate de transportare a unui produs conduce la schimbări în politica de stocare și depozitare a acestuia. În al treilea rând, deseori, o decizie luată în domeniul logistic este resimțită pe un alt plan funcțional al unității economice. De exemplu, modificarea numărului de puncte de depozitare poate conduce la nevoi suplimentare de fonduri bănești pentru finanțarea diferenței de stoc.

Aceste specificități au implicații asupra conducerii activităților logistice ale unei întreprinderi. Numai o viziune sistemică poate asigura angrenarea tuturor componentelor distribuției fizice într-un tot unitar, integrat, precum și corelarea necesară, la nivelul întreprinderii și din exteriorul acesteia. Pe de altă parte, noțiunea de logistică trebuie considerată într-un sens mai larg, ea cuprinzând nu numai fluxurile de produse, ci și fluxurile informaționale conexe.

Transportul produselor este considerat cea mai importantă componenta a mixului logistic, ea deținând, de obicei, aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităților logistice. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecvență foarte ridicată și care, deseori, trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbării restricțiilor existente în momentul adoptării lor. Deciziile privitoare la transportul produselor se înscriu pe întregul circuit al acestora și își exercită impactul asupra tuturor activităților din lanțul logistic. Printre cele mai importante arii decizionale vizând transportul produselor, pot fi menționate: alegerea modalității de transport, alegerea rutelor de transport și programarea operativă a vehiculelor pentru transportul produselor.

Selectarea celei mai potrivite modalități pentru transportul unui produs necesită luarea în considerare a influenței unei mulțimi de criterii tangibile și intangibile, cum sunt: disponibilitatea mijloacelor de transport în locurile dorite, costul transportului, durata acestuia, siguranța în respectarea termenelor, gradul de adaptabilitate la cerințele specifice de transport impuse de particularitățile produsului, măsura în care asigură accesul la locurile dorite, capacitatea de a se asigura menținerea calităților și a integrității produselor. în funcție de aceste criterii, se alege mijlocul de transport corespunzător sau o combinație de mijloace.

Alegerea celei mai eficiente rute de transport contribuie în mod substanțial la creșterea calității transportului și, în consecință, a sistemului logistic. Prin aceasta, se urmărește minimizarea timpului de transport sau a distanței de parcurs de mijlocul de transport până la destinație. Există două tipuri de situații în alegerea rutei de transport, după cum originea și destinația produselor sunt situate în aceeași localitate sau în localități diferite. Pentru optimizarea rutelor pot fi folosite metode econometrke (programare liniară, programarea cu numere întregi, programarea dinamică), metode euristice etc. Când sunt antrenate mai multe mijloace de transport pentru realizarea volumului necesar de transport sau când un singur mijloc de transport trebuie să facă mai multe rute, se desfășoară o complexă activitate de programare operativă pentru realizarea transportului în cele mai bune condiții.

Strâns legate de problematica transporturilor sunt deciziile care au ca obiect stocarea produselor, o altă componentă a sistemului logistic, a doua ca pondere în totalul costurilor, capabilă să creeze utilități de timp și loc. Printr-o gestiune științifică a stocurilor se pot aduce importante economii de fonduri, paralel cu creșterea calității serviciilor logistice oferite consumatorilor (utilizatorilor). Obiectivul central urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată specificului cererii și cu costuri mai mici. La nivel operațional se concretizează în decizii referitoare la: mărimea unei comenzi, frecvența și momentul lansării comenzilor, mărimea stocului de siguranță pentru evitarea rupturilor de stoc. Printr-o politică rațională de stocare, se constituie stocul de produse necesare, la momentul potrivit, urmârindu-se minimizarea numărului rupturilor de stoc, ca și a costului total aferent stocării.

În procesul decizional, vizând o gestiune științifică, se cer luate în considerare unele elemente ale mecanismului stocării, între care, oscilațiile imprevizibile în manifestarea cererii, incertitudinea legată de timpul de satisfacere a unei comenzi, necesitatea combinării mai multor produse în procesul de aprovizionare și stocare, existența mai multor puncte pentru stocarea produselor, în diferite etape ale circuitului acestora, posibilitatea aplicării unor rabaturi la cantitățile considerate. În general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize a costurilor de stocare propriu-zise (C1), pe de o parte, a costurilor de lansare a comenzilor (C2) și a celor generate de ruptura de stoc (C3), pe de altă parte. Cele din prima categorie cresc odată cu creșterea cantității de reaprovizionat, iar celelalte scad (figura 10). Luarea celor mai corecte decizii în problemele de stocare este condiționată de obținerea informațiilor necesare și de conceperea unor modele decizionale adecvate.

Figura 10. Costurile stocării

Între activitățile care compun lanțul logistic, depozitarea are, de asemenea, un loc important. Amplasarea, proiectarea și alegerea spațiilor de depozitare aflate în punctele nodale ale circuitului fizic al produselor, în vederea realizării în condiții de eficiență a funcțiilor care le revin, angrenează numeroase decizii. Dar nu întotdeauna se folosesc unități proprii de depozitare ci deseori, se apelează la serviciile altor unități, specializate în prestarea acestui gen de servicii.

Pentru îndeplinirea funcțiilor sale, orice unitate de depozitare organizează o serie de activități, toate acestea presupunând luarea de decizii dintre cele mai diverse. În aceste unități se realizează recepția produselor intrate, se asigură păstrarea și protecția lor, sortarea, constituirea loturilor corespunzătoare etapelor următoare ale circuitului logistic, pregătirea lor pentru expediere etc.

Depozitarea se poate realiza pe o perioadă mai mare de timp sau produsele se pot afla în tranzit. Există, de asemenea, o mare varietate de aspecte legale și de natură financiară, toate presupunând culegerea de informații și găsirea de alternative care să permită integrarea eficientă a depozitării în lanțul logistic.

Manipularea fizică a produselor în diferitele faze ale circuitului logistic exercită un puternic impact asupra nivelului de satisfacere a nevoilor consumatorilor (utilizatorilor) și asupra eficienței distribuției fizice. Printre obiectivele prioritare ale acestei activități se înscriu minimizarea costurilor de manipulare și utilizarea la maximum a spațiilor de depozitare. Deciziile în acest domeniu urmăresc stabilirea celei mai bune mărimi a lotului supus unei manipulări (o adevărată revoluție în acest sens s-a realizat prin folosirea paletizării și containerizării), alocarea spațiilor pentru depozitarea produselor și pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare și a celor de manipulare manuală, parțial mecanizată sau total mecanizată.

Fluxurile informaționale reprezintă o componentă a sistemului logistic ce aduce o contribuție hotărâtoare la creșterea eficienței circuitului produselor. Sistemul informațional logistic – subsistem al sistemului informațional al întreprinderii – vehiculează toate informațiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera logistică. Datele obținute prin cercetarea de marketing nu sunt întotdeauna în forma necesară pentru luarea deciziilor și nici nu pot fi la îndemână, când și unde sunt necesare. Astfel, sistemul informațional logistic facilitează luarea deciziilor și asigurarea serviciilor logistice în cele trei modalități și anume: transformând datele într-o formă utilă și mai accesibilă; transferând datele în rețeaua logistică, acolo unde sunt necesare și stocând aceste date până în momentul în care sunt utilizate. Sistemul informațional logistic reprezintă mai mult decât o bancă de date sau un sistem de evidență a modului de realizare a comenzilor. Acesta poate servi și pentru înfăptuirea analizei economice prin folosirea unor metode și modele statistico-matematice, precum și pentru luarea unor decizii și controlul sistemului logistic. Sistemele informaționale logistice pot fi astfel proiectate pe trei nivele diferite:

– un nivel de bază pentru prelucrarea datelor, care nu presupune o analiză prea sofisticată;

– un nivel la care metodele și modelele statistico-matematice devin parte integrantă a sistemului de analiză;

– un nivel la care atât analiza datelor cât și luarea deciziilor și declanșarea unor acțiuni se realizează cu ajutorul sistemului.

Un loc aparte în sistemul informațional logistic îl deține modul în care se lansează și realizează comenzile. Aceasta prezintă importanță vitală pentru funcționarea întregului sistem logistic. Modalitățile prin care se transmit comenzile, frecvența prelucrării informațiilor pe parcursul realizării acestora oferă un câmp larg de acțiune și de utilizare a numeroase informații și în acest domeniu.

În anii '90, mutațiile majore din domeniul tehnologiei informației au deschis era "competiției bazate pe timp" în care firmele încearcă să utilizeze informația pentru a spori viteza și precizia activităților logistice. Obținerea de informații complete și la timp facilitează elaborarea unor strategii logistice care nu mai sunt axate pe menținerea stocului de siguranță, așa cum se întâmplă în cazul strategiilor tradiționale. Reducerea stocurilor devine o realitate în condițiile în care incertitudinea datorată erorilor de previziune a cererii și livrărilor este diminuată la minimum. Disponibilitatea unor informații corecte și rapide, precum și posibilitatea schimbului de date în timp real, între diferitele niveluri ale canalului de marketing au permis apariția unor strategii logistice cum sunt: "just-in-time" (), răspuns rapid (QR), reaprovizionare rapidă (CR) și reaprovizionare automată (AR).

2.5. Strategia de distribuție

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile lor, prin consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității întreprinderii, ele țin de domeniul strategiei de marketing.

2.5.1. Elaborarea strategiei de distribuție

Formularea conținutului strategiei, ca și metodologia adoptării ei implică unele aspecte specifice în cazul distribuției. Între acestea, este de remarcat faptul ca distribuția totală a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe verigi (întreprinderi) independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.

Indiferent de numărul și varietatea agenților economici participanți la distribuția unui produs, de interesele ce domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuției este la întreprinderea producătoare. Aceasta nu exclude însă existența unor opțiuni strategice și la nivelul celorlalți participanți la realizarea unui flux complet de mărfuri. Dar, chiar și în cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independență, alegerea lor privind distribuția produselor pe o anumită piață trebuie să fie rezultatul unei conduite generale a producătorului în procesul distribuției. O strategie bine fundamentată în domeniul distribuției, trebuie, să asigure o anumită convergență a strategiilor celorlalți participanți la distribuția unui produs. Realismul strategiei unei întreprinderi depinde tocmai de măsura în care sunt luate în calcul interesele celorlalți, strategiile posibile ale acestora.

Deciziile referitoare la strategia de distribuție au un impact hotărâtor asupra capacității firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing și asupra celorlalte componente ale mixului. Situațiile în care managementul și specialiștii firmei trebuie să elaboreze o nouă strategie de distribuție sau să o modifice pe cea existentă sunt, în principal următoarele: decizia de orientare spre un nou segment de consumatori/ utilizatori; penetrarea pe noi piețe externe; dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse; modificarea de către concurenți a propriilor strategii de distribuție; producerea unor schimbări majore în micromediul (clienți, concurenți, furnizori etc.) și macromediul (economic, tehnologic, legislativ, politic etc.) al firmei; apariția unor conflicte în canalele de distribuție utilizate; existența unui decalaj nefavorabil între rezultatele politicii de distribuție și obiectivele pe care firma le-a stabilit în domeniul marketingului, în general, și al distribuției, în special; crearea unei noi firme prin fuziune sau achiziții etc.

Elaborarea strategiei de distribuție presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuție și modalități de desfășurare a operațiunilor logistice. Opțiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o întreprindere producătoare necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerințelor clienților țintă, până la selecția celei mai adecvate variante.

a. Identificarea cerințelor clienților privind nivelul serviciilor de distribuție. Proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor și comportamentului de cumpărare al clienților care constituie piața țintă. Această orientare decurge din adoptarea de către firmă a conceptului de marketing. Cunoașterea așteptărilor clienților în privința nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile și eficace modalități de distribuție.

Serviciile principale pe care le furnizează un canal de marketing constau în: facilitatea spațială (măsura în care canalul permite accesul cu ușurință al clienților în locurile unde sunt oferite produsele și diminuarea necesităților de transport, precum și a costurilor de căutare a produselor), mărimea lotului (numărul unităților de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia unei cumpărări), timpul de așteptare (intervalul mediu de timp dintre efectuarea unei comenzi de către client și primirea produselor de către acesta), varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit). Evident, nivelul serviciilor de distribuție este cu atât mai înalt cu cât accesul spațial este mai ușor, mărimea lotului este mai mică (pentru a diminua necesitățile și cheltuielile de stocare a produselor de către client), timpul necesar pentru obținerea produsului mai mic, iar posibilitățile de alegere a produselor mai ample. În afara acestor servicii de bază, mai pot fi considerate următoarele: oferirea de credit, instalarea și menținerea calității produsului, furnizarea de informații, stabilitatea livrărilor etc.

b. Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție. Următoarea etapă constă în definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuție a mixului de marketing. În acest scop, vor fi considerate, pe de o parte, informațiile rezultate din cercetările de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienți, și pe de altă parte, obiectivele de marketing ale firmei – creșterea vânzărilor, cota de piață, gradul de acoperire a pieței etc.

Raportarea la obiectivele de marketing ale întreprinderii în procesul de elaborare a strategiei referitoare la canalele de distribuție este absolut necesară. Deciziile strategice în domeniul distribuției vizează, în general, un orizont de timp îndelungat, au un grad mare de complexitate și presupun o implicare financiară considerabilă din partea întreprinderii. În plus, strategia de distribuție va influența, la rândul ei, celelalte variabile ale mixului de marketing.

Obiectivele strategiei de distribuție nu pot consta în utilizarea unor tipuri de intermediari sau apelarea la canale de distribuție de o anumită lungime. Este necesar ca obiectivele să fie formulate în funcție de nivelul serviciilor de distribuție dorite de segmentul sau segmentele țintă. În cazul în care firma vizează mai multe segmente sau gama sa include mai multe produse/linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distribuție vor fi diferențiate în funcție de particularitățile fiecărui segment și linii de produse.

Cu cât nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienții potențiali este mai înalt, cu atât mai mare este probabilitatea ca întreprinderea să apeleze la canale cu intermediari, iar costurile și implicit prețurile pentru consumatorul / utilizatorul final să fie mai mari. În consecință, fiecare firmă trebuie să analizeze în profunzime nivelul serviciilor dorite de clienți pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua șansele succesului de piață, sau mult mai înalt, caz în care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de segmentul țintă.

c. Determinarea variantelor de strategii de distribuție. În această etapă sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuției. În afară de canalul direct, se pot considera diverse canale indirecte potențiale. Structura canalelor indirecte se va stabili în funcție de tipurile de intermediari care ar fi capabili să contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distribuție solicitate de consumatorii/utilizatorii finali.

Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivalează cu identificarea anumitor firme care servesc piața țintă. Este vorba de o definire conceptuală a variantelor de canale de marketing dintre care întreprinderea le va putea alege apoi pe cele mai adecvate.

Lista variantelor posibile este determinată pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numărul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distribuției, gradul de participare a firmei în activitatea de distribuție, gradul de control asupra distribuției, gradul de elasticitate a rețelei de distribuție și gradul de implicare a firmei în logistica mărfurilor. Prin utilizarea fiecărui criteriu sunt delimitate două sau mai multe variante strategice, rezultând în final un spațiu larg de optiuni potențiale în domeniul distribuției.

Variantele de strategii de distribuție se diferențiază prin modul specific de desfășurare a fluxurilor din canalele de marketing. Fiecare dintre ele implică anumite responsabilități ale membrilor canalului. Printre aspectele referitoare la relațiile dintre producător și membrii canalelor de marketing se înscriu: politicile de preț, condițiile de vânzare, dreptul de a vinde într-un anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie să le asigure fiecare parte (asistență tehnică, sprijin promoțional, pregătirea personalului, furnizarea de informații de piață).

d. Evaluarea variantelor strategice și selectarea celei (celor) mai adecvate. După ce au fost identificate structurile potențiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge întreprinderea, este necesară evaluarea fiecărei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum și măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuție. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de distribuție. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative și calitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control și criterii de adaptabilitate.

Analiza variantelor de strategie de distribuție începe, de regulă, din perspectiva criteriilor economice. Ca exemple de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vânzărilor, cantitatea de produse vândute, cota de piață, costul distribuției, profitul total, profitul unitar. Pentru fiecare structură potențială de canal de marketing se poate realiza o analiză a pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina în ce condiții este convenabilă apelarea la varianta respectivă.

Evaluarea variantelor strategice posibile se desfășoară în continuare, pe baza criteriilor de control. În vederea îndeplinirii obiectivelor de performanță stabilite în domeniul distribuției, numeroase firme sunt interesate să dețină un grad cât mai ridicat de control asupra activității membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing acceptă variante care le aduc mai puține avantaje economice pe termen scurt, dar care le oferă mai multe posibilități de control, pe termen lung.

O altă categorie de factori neeconomici care intervin în procesul de evaluare este reprezentată de criteriile de adaptabilitate. Mutațiile din micro și macromediul extern al întreprinderii producătoare impun adesea schimbări în privința strategiilor de distribuție. În consecință, sunt preferate variantele de canale caracterizate prin flexibilitate, prin capacitatea de a fi modificate în funcție de schimbările produse în obiectivele și strategia de marketing a întreprinderii, în condițiile volatilității mediului în care își desfășoară activitatea.

În procesul de evaluare și alegere a variantelor de distribuție, sunt considerate o serie de variabile care influențează structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piață (amplasarea geografică față de producător, aria teritorială, numărul clienților potențiali, densitatea teritorială a clienților, comportamentul de cumpărare al clienților potențiali), produs (gradul de perisabilitate, volumul, greutatea, valoarea unitară, forma de prezentare, gradul de complexitate tehnică, gradul de noutate etc.), firmă (mărimea, resursele financiare, experiența managerială, obiectivele și strategiile generale și cele de marketing), intermediari (existența unor intermediari adecvați, costul apelării la fiecare tip de intermediar, gama serviciilor pe care le pot oferi), mediul firmei (macromediul economic, social-cultural, politic, legislativ etc.) comportamentul participanților la canalele de marketing (în vederea înlăturării cauzelor potențiale de conflict și influențării membrilor canalului).

Cercetările efectuate în domeniul selecției canalelor de marketing au condus la o varietate de abordări ce pot fi aplicate de întreprinderi în procesul de formulare a strategiei proprii de distribuție. Abordările propuse în literatura de specialitate pot fi delimitate astfel: abordarea bazată pe relația dintre caracteristicile produselor și lungimea canalului de distribuție, analiza financiară, analiza costului de tranzacție, metodele bazate pe știința managementului și abordările euristice.

Alegerea variantei optime rămâne însă un deziderat. În realitate, datorită limitelor cu care se confruntă în privința informațiilor disponibile și a metodelor de estimare a efectelor utilizării unui anumit tip de canal, decidenții pot realiza o selecție bună, dar nu neapărat optimă.

În cadrul mixului de marketing, distribuția nu este o variabilă rigidă, configurată o dată pentru totdeauna. Strategia de distribuție este reformulată și ajustată periodic, în funcție de: modificarea obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului lor de viață, faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluție, schimbările care au loc la nivelul pieței țintă și apariția unor formule de distribuție inovative. În afara strategiei de distribuție care este operaționalizată de întreprindere, este recomandată proiectarea unor strategii de rezervă, care să permită adaptarea eficientă la noile condiții ale pieței.

2.5.2. Variantele strategiei

Strategia de distribuție reprezintă, ca și celelalte strategii de marketing, un set de opțiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în privința aspectelor-cheie ale ansamblului procesului de distribuție. Pentru fiecare dintre aceste aspecte există mai multe soluții alternative, astfel încât din combinarea lor rezultă, practic, un mare număr de variante ale strategiei de distribuție.

• Numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferențiere a strategiilor. Pentru distribuția pe o anumită piață sau pe mai multe piețe, vizând unul sau mai multe segmente de consumatori potențiali, numeroase întreprinderi apelează simultan la unul, două sau mai multe tipuri de canale de marketing. De pildă, o firmă producătoare de echipament industrial poate decide să își distribuie produsele numai printr-un singur tip de canal, respectiv un canal direct, fără intermediari, prin relații directe cu potențialii clienți. În schimb, un producător de aparatură electrocasnică își poate distribui produsele, de exemplu, prin propriile magazine, prin intermediul angrosiștilor și prin lanțuri de magazine specializate. Un alt exemplu este cel al unei firme care aplică o strategie multimarcă, oferind același produs sub două mărci diferite. În acest caz, fiecare marcă este distribuită printr-un canal specific, deoarece se adresează unor segmente de piață distincte. Această strategie de distribuție care constă în difuzarea produselor pe piață prin două sau mai multe canale de marketing, este denumită multimarketing sau marketing multicanal. Scopul ei este dobândirea rapidă a unui grad înalt de acoperire a pieței. În absența unei strategii de distribuție care să armonizeze canalele multiple pe care firma le utilizează, pot apare conflicte cu impact negativ imediat asupra profitabilității întregului sistem de distribuție al întreprinderii. Totuși, majoritatea covârșitoare a firmelor sunt implicate simultan în mai multe canale de distribuție, participând la aranjamente multiple în amontele și avalul canalelor de marketing.

• Dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferențiază strategiile. Astfel, în funcție de natura produsului (bun de utilizare industrială, bun de consum sau serviciu, produs nou sau vechi etc.), a pieței (internă sau externă) și de alți factori, se poate alege între distribuția directă (producător- consumator), distribuția prin canale scurte, incluzând o singură verigă intermediară, sau distribuția prin canale lungi cu două sau mai multe niveluri intermediare.

• Amploarea distribuției diferențiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuție, respectiv la lățimea acestuia, privită nu doar în termeni cantitativi (numărul punctelor de "ieșire" a produselor), ci fi calitativ (natura, felul punctelor de vânzare). Strategia poate viza o distribuție extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distribuție selectivă, printr-un număr redus de intermediari, de regulă specializați în difuzarea anumitor produse, sau o distribuție exclusivă recurgându-se la un singur intermediar, care dobândește exclusivitate, în diverse variante, în privința vânzării produselor.

• Gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului de marketing este, de asemenea, un element de diferențiere a strategiilor. În strânsă legătură cu opțiunile firmei privind lungimea canalului și gradul de difuzare a produselor, se pune problema posibilității și oportunității implicării efective în activitatea de difuzare în profunzimea canalului. Întreprinderea poate considera ca fiind adecvată distribuția prin aparatul propriu sau, dimpotrivă, distribuția exclusiv prin intermediari. În unele situații, ea ar putea opta pentru o formulă combinată – respectiv, distribuția prin aparat propriu și prin intermediari – formulă care poate îmbrăca, la rândul ei, mai multe variante, în funcție de proporția dintre cele două componente în fluxul total al mărfurilor, de secvențele canalului în care se localizează etc. Multe firme producătoare, inclusiv din țara noastră, dispun de o rețea proprie de depozite și magazine prin care vând o parte a producției lor, restul fiind distribuit prin întreprinderi comerciale independente. Alegerea uneia dintre aceste variante ține seama, între altele, și de situația existentă în momentul elaborării strategiei. Opțiunea pentru prima sau pentru a treia variantă (în ordinea de mai sus), în împrejurările în care întreprinderea nu dispune de un aparat propriu de distribuție presupune identificarea unei modalități de dobândire a lui, respectiv "construirea" propriu-zisă a unei rețele de unități, achiziționarea unei rețele existente, constituirea unei societăți mixte pentru comercializarea produselor etc.

• Gradul de control asupra distribuției reprezintă un alt element definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total (de pildă, în cazul distribuției complet integrate vertical) până la un control inexistent. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferențiază atât prin intensitatea controlului pe care întreprinderea își propune să îl exercite, cât și prin paleta și natura elementelor care formează obiectul controlului: condițiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul prețurilor, conținutul și amploarea publicității etc.

• Gradul de elasticitate a aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările necesare, poate intra, în continuare, în considerație la formularea strategiei, mai ales în cazul produselor ale căror piețe se caracterizează printr-o mare mobilitate spațială etc. Strategia se va orienta către asemenea rețele de distribuție care, prin baza lor tehnico-materială, ca și prin formele de comercializare practicată (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, automate, automagazine, voiajori, corespondență etc.) să dispună, după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută.

• Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferențiere a strategiei. Gradul și forma de angajare a firmei în procesul mișcării fizice a mărfurilor sunt o parte integrantă a strategiei de distribuție. Strategiile logistice stabilesc orientarea întreprinderii în privința modului de condiționare și livrare a produselor (în vrac, preambalate, paletizate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiții de livrare, modalități de recepție) a formulelor de transport al mărfurilor (cu mijloace proprii sau închiriate, cu mijloace de transport specializate sau generale), precum și a altor aspecte ale mișcării fizice a mărfurilor.

Lista criteriilor menționate care diferențiază strategiile de distribuție, poate fi completată și cu alte elemente. Strategia de distribuție a întreprinderii va reprezenta o combinație în care intră câte o variantă (cea mai potrivită) de la fiecare dintre aceste criterii. Profilul mai larg al întreprinderii sau prezența ei deopotrivă pe piața internă ca și pe piețe externe pot face necesare elaborarea și aplicarea, simultan, a mai multor strategii. La acestea s-ar putea adăuga și așa-numitele "strategii de rezervă", pentru a răspunde situațiilor noi care ar putea surveni, sau dificultăților constituirii structurilor de distribuție proiectate.

2.5.3. Operaționalizarea strategiei

Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuție a firmei reprezintă, în esență, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de marketing la care aceasta va apela, precum și a gradului de implicare în activitățile de natură logistică. În continuare, pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuție a mixului de marketing este necesară operaționalizarea strategiei, respectiv concretizarea și aplicarea sa.

Astfel, proiectarea strategiei de distribuție, este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la managementul efectiv al canalelor de marketing. În cazul în care firma producătoare a optat pentru un sistem de distribuție care include canale indirecte (cu intermediari), operaționalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la următoarele aspecte.

a. Selectarea intermediarilor. Pentru fiecare tip de intermediar prevăzut în strategia sa de distribuție, întreprinderea producătoare va trebui să identifice, evalueze și selecteze firme care servesc piața țintă, au capacitatea de a oferi serviciile de distribuție vizate de producător și sunt interesate să colaboreze cu acesta. Înainte de începerea procesului de identificare, evaluare și selecție, firma producătoare decide lista criteriilor (variabilelor) care vor sta la baza analizei intermediarilor.

Selectarea efectivă a firmelor va avea loc numai după ce au fost identificați intermediarii potențiali și au fost culese informații din perspectiva criteriilor considerate, de asemenea, este necesară evaluarea prealabilă a performanțelor fiecărui intermediar în raport cu nivelul serviciilor de distribuție stabilite prin obiectivele strategice și în raport cu performanțele celorlalți intermediari analizați.

Structura canalelor de marketing nu este efectul exclusiv al deciziei producătorului de a apela la anumiți intermediari. În realitate, membrii canalelor de distribuție au o strategie de marketing proprie și analizează cu atenție furnizorii potențiali. Așa cum producătorii evaluează și selectează partenerii potențiali din aval intermediarii, la rândul lor, desfășoară un proces similar, focalizat pe furnizorii potențiali, pe baza unui set de criterii concordant cu obiectivele proprii. În consecință structura unui canal de marketing este rezultatul evaluărilor și selecțiilor reciproce, realizate de participanții la activitatea de distribuție.

b. Motivarea intermediarilor. Performanțele canalului de marketing depind de măsura în care sunt armonizate obiectivele și activitățile participanților la procesul distribuției, în vederea asigurării nivelului serviciilor de distribuție solicitate pe piața țintă. Fiecare membru al canalului poate influența comportamentul celorlalți participanți recurgând la diferite surse de putere pentru a stimula cooperarea. Din perspectiva producătorului, pot fi delimitate următoarele surse ale puterii.

• recompensa. Pentru a-i cointeresa pe intermediari să îndeplinească anumite funcții, producătorul poate oferi o serie de facilități, avantaje semnificative. Recompensele utilizate frecvent sunt discounturile, termenele de plată mai îndelungate, livrarea rapidă, prețurile mai mici, fondurile pentru publicitatea în cooperare. Intermediarii sunt înclinați să își modifice comportamentul sub aspectul funcțiilor îndeplinite și nivelului de performanță, în cazul în care pot beneficia de recompense din partea producătorului. Odată dobândite, aceste recompense sunt însă considerate "un drept câștigat", iar încetarea acordării lor de către furnizor afectează gradul de cooperare a intermediarilor. În numeroase situații, intermediarii recurg, la rândul lor, la recompense pentru a stimula cooperarea producătorilor. De exemplu, marii detailiști pot acorda spațiu la raft și sprijin în activități de promovare la punctele de vânzare.

• constrângerea. Unii producători influențează comportamentul intermediarilor prin amenințarea de a aplica o "sancțiune" în cazul în care aceștia nu cooperează. Constrângerea constă uneori numai în neacordarea unei recompense oferite anterior. Alteori constă în posibila încheiere a relațiilor dintre producător și intermediar. Spre deosebire de puterea bazată pe recompense care consolidează relațiile dintre membrii canalului de marketing, puterea bazată pe constrângere poate avea o influență negativă în cazul utilizării permanente, conducând la conflicte și orientarea intermediarului spre alți furnizori.

• legitimitatea. Ca sursă a puterii, legitimitatea se bazează pe ideea că producătorul are dreptul de a influența comportamentul intermediarului, iar intermediarul are obligația de a accepta această influență. Puterea legitimă exercitată de producător este conferită de contracte de distribuție încheiate cu intermediarii aranjamente de tip franciză, înregistrarea numelor de marcă și drepturile de patent. Legitimitatea este o reflectare a poziției și rolului producătorului în canalele de marketing.

• cunoștințe speciale. Capacitatea producătorului de a-i influența pe membrii canalelor de distribuție are adesea ca sursă cunoștințele și informațiile de care dispune, pe exemplu, prin forța sa de vânzare, o întreprindere producătoare furnizează distribuitorilor sau detailiștilor, informații despre tendințele pieței, tehnicile de promovare a produselor, gestiunea stocurilor. De asemenea, producătorul poate oferi asistență în domeniul tehnicilor de vânzare și a merchandisingului. Stimularea cooperării prin oferirea de informații utile intermediarilor conduce la sporirea capacității acestora de a îndeplini în mod corespunzător anumite funcții. În consecință, sursa de putere se epuizează treptat, dacă producătorul nu găsește modalități de a-și menține superioritatea sub aspectul cunoștințelor și informațiilor pe care Ie poate pune la dispoziția participanților din canalul de marketing.

• referințele. Reputația producătorului constituie un mijloc de a stimula cooperarea membrilor canalului. Imaginea deosebit de favorabilă a unor producători sau mărci la nivelul pieței țintă se va repercuta în mod pozitiv și asupra intermediarilor care asigură distribuția produselor. Participanții la procesul de distribuție vor fi interesați ca identitatea lor să fie asociată unei firme sau mărci de prestigiu.

În funcție de obiectivele sale și situația pieței, producătorul va alege modalitățile cele mai adecvate pentru a dezvolta cooperarea cu ceilalți participanți din canalele de marketing. Se recomandă ca ordinea de preferință să fie următoarea: referințe, cunoștințe, legitimitate și recompense. Constrângerea trebuie evitată, deoarece este generatoare de conflicte.

Pentru a obține cooperarea intermediarilor, numeroși producători recurg la o strategie de tip "push". Produsele sunt "împinse" spre consumatorul final, prin acțiuni de promovare a vânzărilor care sunt direcționate spre membrii canalului. Intermediarii sunt interesați să distribuie produsele respective datorită avantajelor de care pot beneficia din partea furnizorului (rabaturi, bonificații, credite etc.). Alteori, întreprinderea producătoare optează pentru o strategie de tip "pull", acțiunile de promovare fiind focalizate asupra consumatorului final. Sporirea interesului consumatorilor față de oferta producătorului crește gradul de atractivitate a produsului pentru intermediari și "atrage" cererea lor pentru oferta furnizorului.

În prezent, în canalele de marketing se constată o reorientare în privința tipului de relații stabilite între participanții la procesul de distribuție. Relațiile de parteneriat interfirme, care presupun implicarea părților pe termen lung, sunt considerate mai avantajoase decât cooperarea pe termen scurt, de către tot mai multe întreprinderi.

c. Evaluarea membrilor canalului. Operaționalizarea strategiei de distribuție Presupune analiza performanțelor intermediarilor. Există două tipuri distincte de evaluare. Producătorul recurge, pe de o parte, la urmărirea zilnică a membrilor canalului, pentru a-și menține controlul operațional asupra activităților acestora. Analiza se bazează pe valoarea și volumul vânzărilor realizate de către fiecare intermediar client. Pe de altă parte, întreprinderea producătoare realizează o evaluare periodică, de profunzime, a măsurii în care activitatea și rezultatele fiecărui intermediar corespund așteptărilor sale.

Evaluarea periodică necesită definirea prealabilă a criteriilor de măsurare a performanțelor. Printre criteriile frecvent utilizate, se înscriu următoarele: vânzările realizate, serviciile oferite clienților, nivelul stocurilor menținute de intermediar performanțele forței de vânzare, gradul de cooperare cu producătorul, intensitatea concurenței cu care se confruntă intermediarul, perspectivele de dezvoltare, situația financiară și reputația în mediul de afaceri.

Activitatea fiecărui intermediar este evaluată cel puțin o dată pe an, în funcție de criteriile enumerate. Pe baza informațiilor proprii și a celor furnizate de intermediari, este analizată dinamica performanțelor membrilor canalului și sunt comparate rezultatele diferiților intermediari la care apelează producătorul, în urma acestei evaluări, sunt identificați operatorii care nu îndeplinesc nivelul minim al cerințelor producătorului, pentru a-i sprijini să-și îmbunătățească activitatea. Încetarea relațiilor cu un anumit intermediar este ultima variantă de acțiune, în cazul în care rezultatele sale nu corespund așteptărilor, deoarece adesea este mult mai costisitor să inițiezi noi relații cu un alt operator, decât să îl păstrezi pe cel existent și să contribui la ameliorarea relațiilor cu acesta.

Managementul fiecărei firme producătoare trebuie să fie conștient de faptul că intermediarii vor evalua, la rândul lor, serviciile oferite de furnizor și vor lua decizia de a continua sau renunța la relațiile cu acel furnizor. În consecință, evaluarea performanțelor canalului de marketing presupune și măsurarea gradului de satisfacție a clienților, în privința producătorului. Clienții mulțumiți vor continua să coopereze, în timp ce membrii nemulțumiți vor fi mai puțin interesați în distribuția produselor furnizorului respectiv, iar gradul lor de cooperare va scădea semnificativ.

În funcție de rezultatele obținute în aplicarea strategiei, firma producătoare va ajusta politica sa de distribuție. Schimbările din micro și macromeditil întreprinderii vor impune, de asemenea, apelarea la strategii de rezervă, în domeniul distribuției. În acest context, managerul activității de marketing trebuie să urmărească permanent valorificarea întregului potențial al distribuției ca variabilă a mixului de marketing în corelație directă cu celelalte componente. În plus, este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să se fundamenteze pe faptul că distribuția este o sursă reală de avantaj competitiv și modalitatea de a oferi utilitățile solicitate de consumatori.

CAPITOLUL 3.ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC DE DISTRIBUȚIE LA NIVELUL FIRMEI S.C. BURGEROM S.R.L.

3.1. Caracterizarea firmei

3.1.1.Date de identificare

Compania BURGEROM este situată în orașul Reșița și își desfășoară activitatea pe platforma Mociur.

BURGEROM, companie specializată în fabricarea produselor din lemn, a fost înființată în septembrie 2006 și și-a început activitatea productivă în iunie 2007.

Este înregistrată Comerțului cu nr. J11/712/2006, cod N 1629, având codul de înregistrare fiscală RO 18964424, iar informații mai concrete legate de domeniul de activitate al S.C. BURGEROM S.R.L. se găsesc pe site-ul www.burgerom.ro.

Activitatea BURGEROM este concentrată pe patru direcții:

– fabricarea de garnituri de modele din lemn destinate turnătoriilor de neferoase, fontă, oțel. Complexitatea produselor realizate este de la medie (batiuri, traverse etc.) la foarte mare (chiulase și blocuri motor pentru motoare navale, gazo-moto compresoare, rotori, vane, palete pentru industria hidroenergetică, etc.).

– fabricarea de ambalaje din lemn, de diferite dimensiuni, destinate ambășării și transportului mărfurilor industriale metalice de mare gabarit.

– fabricarea de produse din lemn pentru decorațiuni interioare și exterioare (baluștrii, marchize, scări interioare, cabane, foișoare etc.).

– comercializarea produselor BURGER

3.1.2. Mediul firmei

Elemente ale mediului intern:

În ceea ce privește sistemul de marketing al firmei, trebuie menționat faptul că, precum în cazul tuturor firmelor care doresc să se afirme, principalul obiectiv de marketing îl reprezintă creșterea vânzărilor și a cotelor de piață. În acest sens, echipa de manageri urmăresc găsirea de noi clienți și introducerea produselor companiei pe noi piețe.

Echipa de manageri este hotărâtă să facă cunoscut potențialul companiei bazându-se pe îmbinarea perfectă a unor calități esențiale : tradiție, experiență, calitate și nu în ultimul rând, potențialul uman.

Experiența, competența personalului, dorința și determinarea de a oferi beneficiarilor produse de calitate sunt factorii dezvoltării durabile și rapide a acestei societăți. Succesul BURGEROM-ului pe piață este dat în special de gradul de mulțumire al clienților.

Flexibilitatea și adaptabilitatea în raport cu exigențele clienților, precum și cu permanenta comunicare cu aceștia constituie un alt obiectiv de marketing care contribuie în mod evident la creșterea vânzărilor și a cotei de piață.

Mixul de marketing al firmei urmărește de asemenea respectarea în permanență a raportului calitate-preț, precum și acordarea de discount-uri clienților fideli.

Promovarea imaginii de marcă a produselor, cu ajutorul specialiștilor nostri în PR reprezintă un alt obiectiv de marketing cheie fără de care este foarte greu să intri pe piață și cu atât mai mult să reușești să te afirmi.

Principalele obiective de marketing ale firmei care contribuie la promovarea produselor sunt :

orientarea către client ;

preocuparea pentru excelenă ;

spirit de echipă ;

protecția mediului.

Strategia pe termen mediu a companiei vizează atragerea de noi clienți pentru Sectorul de Modele (interni și externi) și diversificarea celorlalte produse din lemn destinate exportului, dar și marilor centrale bucolg din țară.

Sistemul funcțional organizatoric:

Producția firmei BURGEROM este organizată în 3 mari sectoare, sectoare despre care am vorbit și în prezentarea domeniului de activitate al firmei. Primul sector are ca obiect de activitate fabricarea garniturilor de modele din lemn destinate turnătoriilor de neferoase, fontă și oțel. Cel de-al doilea sector este destinat fabricării ambalajelor din lemn de diferite dimensiuni, iar cel de-al treilea sector are ca obiect de activitate fabricarea de produse din lemn pentru decorațiuni interioare și exterioare, precum și fabricarea cabanelor din lemn.

Capacitatea de producție s-a mărit treptat deși numărul de angajați a rămas constant. Principala cauză a creșterii capacității de producție este constituită de investiția în utilaje și mașini care ușurează munca lucrătorilor în realizarea anumitor produse și totodată conduce la reducerea numărului de ore de manoperă, fapt care atrage după sine scăderea prețului produsului și livrarea acestuia într-un timp mai scurt. Investiția în noile utilaje a contribuit vizibil la eficientizarea sistemului de distribuție a firmei. Totuși, trebuie menționat că anumite produse (precum modelele din lemn) necesită un număr mare de ore de manoperă, fapt care nu poate fi evitat și înlocuit cu munca mașinilor.

Societatea are totuși în vedere achiziționarea și a altor utilaje care să simplifice munca modelarilor, această intenție fiind menționată și în planul de investiții pentru anul viitor. Totul depinde însă de gradul de încărcare, de numărul de comenzi pe care societatea le va primi în acești ani de criză economică.

În ceea ce privește domeniul financiar, trebuie menționat faptul că societatea trebuie să aibă lunar un buget obținut din vânzări de aproximativ 260000 de RON pentru a-și acoperi cheltuielile (salarii, energie, gaze, apă, etc.). Nu doar cheltuielile pentru ceea ce societatea ,,consumă’’ necesită un anumit buget, ci, din contră, pentru eficientizarea sistemului de distribuție, societatea necesită și un buget de vânzări care variază însă de la o lună la alta (1000-5000 RON).

Planificarea costurilor reprezintă un alt proces care se realizează la sfârșitul fiecărui an pentru a se stabili, bineînțeles cu aproximație, bugetul pentru anul viitor. Sunt incluse aici cheltuielile legate de Protecția Securității și Sănătății în muncă, publicitate, marketing, furnizori, investiții. Această situație a costurilor este actualizată lunar, departamentul de contabilitate realizând o planificare a plăților care trebuie făcute, planificare care se modifică în funcție de circumstanțe.

Problemele legate de personalul firmei – recrutare, selectare, pensionare, pregătire profesională – sunt soluționate în colaborare cu departamentul de resurse umane din cadrul grupului de firme din care societatea BURGEROM face parte. Managementul de calitate al UCM Group a pus la dispoziția companiilor din grup anumite proceduri-standard pe fiecare societate trebuie să le adapteze și să le asume. Astfel, există proceduri specifice în ceea ce privește recrutarea și selectarea personalului, instruirea periodică a acestuia, dar și evaluarea sa la anumite intervale de timp.

Elemente ale mediului extern:

Domeniul economic în care se înscrie activitatea desfășurată de S.C. BURGEROM S.R.L. este cel al prelucrării lemnului (cod CAEN 1629 ). Totuși analizând canalele de distribuție ale firmei, putem constata că piețele cărora se adresează produsele societății sunt cele din industria siderurgică (cărora BURGEROM le vinde garnituri de modele pentru turnătorie și marile centrale de bucolaj ).

BURGEROM este o societate nou-înființată care și-a diversificat domeniul de activitate în ceea ce privește produsele din lemn pentru amenajări interioare și exterioare, pentru decorațiuni deabia în 2008. De aceea este evident că mai are destul de mult de lucrat la perfecționarea managementului de distribuție. Spre exemplu, analizând canalele de distribuție de la o firmă concurentă, Bona Dea Impex, putem constata că această societate are un management al distribuției mult mai bine pus la punct. Departamentul lor de logistică este mult mai solid, gestiunea stocurilor se face computerizat, marja de eroare fiind foarte scăzută. Aprovizionarea cu lemn este asigurată din sursele proprii, transportul îl asigură cu propriile camioane și beneficiază de magazine de desfacere care îi asigură depozitarea produselor finite, precum și servirea clienților într-un mediu adecvat.

În opinia noastră canalele relative de piață sunt legate de aspectele analizate anterior la o societate concurentă și anume, aceste canale sunt reprezentate de sistemul de logistică, gestiunea stocurilor, depozitare, servirea clienților, modalitățile de promovare ale produselor.

Este foarte greu să vorbim despre o dezvoltare globală a pieței garniturilor de modele pe care BURGEROM le exercită și aceasta deoarece practic nu există o piață a modelelor. De obicei, fiecare turnătorie deține o mică modelărie alcătuită din maxim 7-8 modelari. Ori, doar sectorul de modele are aproximativ 30 de modelari. De aceea, în România, garniturile de modele marca BURGEROM sunt foarte apreciate deoarece sunt exclusive. Astfel, putem concluziona că în ceea ce privește executarea garniturilor de modele destinate turnătoriilor, BURGEROM-ul are o concurență foarte slabă sau chiar inexistentă.

CAPITOLUL 4. ANALIZA SITUAȚIEI EXISTENTE A DISTRIBUȚIEI

4.1. Produsul

Produsul pe care il vom analiza este reprezentat de o garnitură de model pentru turnătorie, și anume, o rolă, o piesă dintr-un ansamblu. Ca și proprietăți fizico- chimice, acest produs are o greutate de , iar ca mărime are următoarele cote de gabarit: lungime = , lățime , înălțime = ( 326x 119x 119). Acest produs prezintă o anumită sensibilitate la mediu. El trebuie păstrat la o temperatură constantă de , iar umiditatea aerului nu trebuie să depășească 12%.

Această rolă se confecționează din cherestea de rășinoase și rezistă la un număr de 20 de formări. Această garnitură de model este constituită dintr-un singur model.

Funcționalitatea prelungită a produsului este completată prin prestarea de servicii și după vânzare și anume, modelul este raportat în cazul apariției unei defecțiuni.

Raportul caliate- preț este echilibrat. Calitatea modelelor marca Burgerom este garantată. Astfel la o calitate de necontestat, prețul se situează la un nivel mediu spre ridicat.

Produsul este realizat respectând anumite declarații de conformitate și condiții de calitate, acestea fiind verificate foarte strict de inspectorul de calitate.

Imaginea de marcă joacă un rol foarte important în vânzarea modelelor de turnătorie produse de burgerom. Chiar dacă marca Burgerom este o marcă nouă (înfințată în 2006), aceasta este încă asociată cu fosta secție de modelărie din cadrul UCMR-ului.

Oricum UCMR-ul este un brand în industria constructoare de mașini, este suficient să se afirme că societatea este membră a UCM Group, fiind dezvoltată din fosta secție de modelărie și calitatea produselor este garantată.

Produsul realizat de Burgerom, nu este un bun de consum, posibilitatea de cumpărare nu este accesibilă oricărei persoane, ci în general este destinat turnătoriilor, acestea necesitând un astfel de model (rolă) în funcție de numărul de piese turnate pe care trebuie să-l realizeze.

Produsul este adaptat la cerințele tehnice și fizice ale clientului, iar ciclul de viață al acestuia, este unul relativ lung, modelul rezistând la formarea a cel putin 20 de piese.

4.2. Piața firmei

Tipul de piață căruia se adresează în special produsele realizate de SC. Burgerom.SRL este piața producătorilor (industriali).

Numărul clienților societății nu este unul foarte mare. Burgerom are 5-6 clienți de bază ( UCMR, UCM Turnate, Almet București, Burger Franța, Mr. Bricolage București, Brithouse Timișoara) cărora li se adaugă clienți ocazionali reprezentați de persoane fizice sau juridice.

Clienții sunt aprovizionați în funcție de gradul lor de încărcare , nu există o cantitate fixă de produse pe care Burgerom trebuie să o livreze lunar clienților. Gradul de aprovizionare al clienților variază de la o lună la alta.

Cert este că volumul vânzărilor realizate lunar de Burgerom variază între 260.000 lei- 400.000 lei ,iar rata de creștere a cifrei de afaceri în ultimii 3 ani este de 10% pe ani, cifra de afaceri realizată în 2010 fiind de 4.380.000 RON.

Aria geografică a piețelor cărora se adresează produsele Burgerom este una regională (vestul și sud- vestul României), dar și națională ( sudul României) sau internațională ( Franța). În general,sunt zone cu o climă temperată, produsele fiind realizate din lemn care să își poată menține proprietățile în condițiile climei din zona în care va fi depozitat. Densitatea populației din localitățile în care sunt livrate produsele marca Burgerom este în general de aproximativ 100.000 de locuitori, fiind orașe dezvoltate din punct de vedere economic din țară sau din străinătate (Franța).

Atenția cu care sunt realizate produsele din lemn marca Burgerom, precum și materia primă calitativă folosită fac ca prețurile produselor să aibă un nivel mediu spre ridicat. Astfel și veniturile populației din zonele în care sunt livrate produsele Burgerom sunt medii spre ridicate, nivelul de trai al acestora fiind unul decent sau chiar ridicat. Produsele Burgerom sunt destinate în general zonelor urbane sau turistice.

În ceea ce privește comportamentul de cumpărare al clienților, putem remarca aspecte legate de fidelitatea față de marcă, clienții fiind atrași de calitatea produselor Burgerom și a modelelor destinate turnătoriilor. Frecvența de cumpărare a clienților este lunară, continuă, iar odată ce de bază calitatea produselor marca Burgerom a fost dovedită sensibilitatea clienților față de prețuri nu mai reprezintă o problemă, iar cumpărarea produselor realizate de Burgerom a devenit practic un obicei.

Referitor la mediul concurențial,trebuie să menționăm că, în ceea ce privește garniturile de modele pentru turnătorie, nu există o piața a modelelor, adică nu există societăți care să producă doar modele, astfel că în țară nu există concurenți pe acest segment de producție (în general turnătoriile au încorporate mici secții de modelărie, de aproximativ 10 oameni care le realizează modelele, iar în momentul în care trebuie să realizeze piese mai complexe, modelele ajung la Reșița, la Burgerom).

De cealaltă parte, cu privire la produsele din lemn pentru decorațiuni de interior sau exterior piața este suprasaturată, existând multe firme concurente., însă menținerea pe piață a Burgeromului s-a datorat cu preponderență calității „exagerate a produselor”.

4.3. Canalul de distribuție

Analiza canalului de distribuție vizează analiza a două aspecte:

– atractivitatea canalului de distribuție (puncte tari și slabe ale sistemului de distribuție existent).

– interacțiunea dintre membrii canalului.

Atractivitatea canalului:

În ceea ce privește poziționarea pe piață a canalului de distribuție, trebuie să menționăm faptul că cota relativă de piață în ceea ce privește garniturile de modele pentru turnătorii este de aproximativ 10%, iar de cealaltă parte, cea a produselor din lemn decorative și de construcții, cota relativă de piață este undeva între 2%- 5%, având în vedere că pe acestă piață Burgerom a intrat relativ recent. Se separă la o creștere a cotei de piață în următorii ani în ambele sectoare, atat cel de cât și cel al produselor din lemn decoriative.

Resursele fiananciare sunt asigurate integral din producția proprie. Canalul de distribuție, ca structură organizatorică cuprinde: Departamentul Comercial care se ocupă de problemele legate de logistică, marketing aprovizionare, transport, servirea clienților, gestiunea stocurilor (5 angajați), PR-ul (este asigurat de o firmă externă LIS Consulting), iar serviciile de consultanță financiară, de analizare a situației financiare în raport cu firmele concurente, precum și toate serviciile de contabilitate sunt asigurate de asemenea de o firmă externă ( Al Management, Timișoara) care colaborează cu un contabil din cadrul Burgeromului.

Referitor la potențialul de vânzare, imaginea canalului de distribuție are un aport considerabil, având în vedere că o firmă anume se ocupă de promovarea societății atât în mediul fizic cat și on-line, iar imaginea Burgeromului este asociată cu imaginea UCMR-ului (în ceea ce privește celelalte producerea de modele pentru turnătorie) și cu cea a firmei mamă, Burger din Franța în ceea ce privește celelalte produse din lemn.

În general, nivelul prețurilor practicate este unul mediu, depinzând de complexitatea lucrărilor și, bineînțeles de pretențiile clienților. În stabilirea prețurilor produselor se ține cont de prețurile practicate de firmele concurente, însă și de anumite cheltuieli indirecte și de grup care intervin (PR, pază și securitate, consultanță financiară).

Potențialul de vânzare este influențat și de gama sortimentală a produselor care este una foarte variată, depinzând de preferințele fiecărui client. Se pot realiza anumite obiecte din lemn o singură dată doar pentru un client anume.

În ceea ce privește potențialul logistic, capacitatea de depozitare este asigurată, Burgerom deținând două depozite și două magazii, atât pentru materii prime cât și pentru produsele finite.

De asemenea, Burgeromul ține cont foarte mult de service-ul datorat clienților. Se acordă service atât înaintea vânzărilor, prin măsurători realizate la locul amplasării diverselor obiecte realizate prin consultanță tehnică, cât și service de livrare, în timpul vânzărilor, prin asigurarea transportului mărfurilor livrate până la destinație. De asemenea, Burgerom asigură și servici după vânzare. Astfel, de foarte multe ori se realizează reparații la garniturile de modele realizate sau modificări, adaptări la lucrările de tâplărie efectuate . Costurile logistice lunare ajung la aprozimativ 80.000 RON. Aceste costuri includ: transportul (2700 RON) aprovizionarea cu materie primă (77.300 RON).

În ceea ce privește service-ul de livrare, trebuie menționat faptul că în cadrul UCM Grup și implicit și în cadrul Burgeromului, există anumite proceduri standard care trebuie respectate. Printre acestea, există și o procedură comercială în care este explicat îndeaproape fiecare pas care trebuie făcut din momentul intrării în firmă a cererii de ofertă și până în momentul livrării produsului. Respectarea acestei proceduri nu poate fi pusă la îndoială deoarece ea este urmărită de superiorii ierarhici îndeaproape.

Din momentul primirii comenzii firme de la client, datele sunt preluate de departamentul comercial și cel tehnic și sunt transmise mai departe colegilor din producție în vederea executării produsului. Ulterior,șeful producției împreună cu tehnologul de la normare pregătesc comanda în sensul stabilirii datoriilor tehnice și a necesarului de materie primă pe care, mai apoi îl transmit achizitorului în vederea aprovizionării cu materie primă. În urma realizării produsului, în funcție de locul în care va fi transportat și în funcție de natura produsului (model pentru turnătorie sau produs de tâmplărie) vor fi ambalte în europaleți sau paleți de altă natură.

După ce produsele au fost ambalate urmează încărcarea acestora în camioane cu ajutorul motostivuitorului, ca mai apoi marfa să fie transportată și depozitată la client. Respectându-se aceasta întreagă procedură timpul de livrare (termenul de livrare) este redus, iar produsele sunt livrate la timp.

Promtitudinea de a livra se datorează faptului că serviciul de aprovizionare se ocupă de reaprovizionarea cu materie primă astfel încât să nu apară goluri de stoc în depozit, iar producția să fie nevoită să se oprească din activitate din acest motiv. Astfel, în loc de două transporturi de lemn pe lună care ar asigura capacitatea de producție, sunt comandate trei transporturi a cate 40 mc pentru ca în cazul primiri unei comenzi neprevăzute și urgente, și astfel să fie evitată problema incapacității de a livra la timp. Evitarea apariției lipsurilor cantitative la anumite produse despre care se știe sigur că vor fi cerute la un moment dat măresc disponibilitatea și promtitudinea livrării.

Calitatea livrării este dată de precizia livrării astfel că produsele sunt aranjate în camion în funcție de ordinea în care apar pe comanda primită de la client, astfel că acestuia îi este mai ușor să-și sortimenteze marfa. Starea livrării contribuie și ea la calitatea livrării. De aceea, angajații Burgerom care participă la încărcare verifică să fie respectate cu atenție calitățile și sortimentele solicitate în comandă. Paletizarea produselor contribuie de asemenea la îmbunătățirea stării de livrare.

Acestă paletizare are un rol important și în asigurarea flexibilității livrării. Pentru ca flexibilitatea livrării să fie maximizată, sistemele logistice ale companiei trebuie să fie compatibile cu cele ale clienților. Astfel că, în cazul în care clientul este în apropiere (ex: UCM Turnate) și trebuie transportat un produs mai mare, atunci respectivul produs nu mai necestită să fie paletizat sau pus în containere.

Calificarea personalului de vânzare are un rol important în eficintizarea canalului de distribuții. Pe vânzării societatea Burgerom are o singură persoană care colaborează cu detectorul comercial. Faptul că persoana care se ocupă de vânzări are calificarea necesară, știe să îndrume clenții și să le recomande anumite produse de lemn, în funcție de locul în care vor fi amplasate, dar și capacitatea acesteia de a se adapta cerințelor clienților, face ca funcționarea canalului de distribuție să fie optimă. Omul de vânzări din cadrul companiei Burgerom se deplasează la clienți, discută cu aceștia, le dă sfaturi, se pun deacord în realizarea produsului. Astfel, flexiblitatea sa nu poate fi pusă la îndoială.

Putem vorbi și despre un potențial de integrare verticală având în vedere că există o cooperare între membrii canalului de distribuție. Astfel în cadrul departamentului comercial există o colaborare permanentă între omul de vânzări, cel de marketing, cel de la logistică și aprovizionare.

Astfel marketerul îi aduce la cunoștință omului de vânzări metodele de promovare și publicitate folosite, studiile de piață realizate pentru ca în momentul în care omul de la vânzări stabilește un preț clientului să țină cont de aceste aspecte. La rândul său omul de la vânzări, în funcție de comenzile primite îl înștințează pe colegul de la aprovizionare și de la logistică pentru a se ocupa de achiziționarea materialelor de transport, depozitare etc..

În momentul de față, motivașia membrilor canalului nu este neaparat una financiară, ci mai degrabă speranța ca munca lor să contribuie la ieșirea din criza financiară în care se găsește mai toate firmele.

Chiar dacă uneori există mici conflicte între membrii canalului provocate de diferențe de opinii, în general, aceste conflicte se soluționează prin comunicare, asigurânduse la gasirea unei soluții optime pentru bunul mers al societății ( ex: șeful producției intră în conflict cu aprovizionarea deoarece materia primă a întârziat din cauza unor probleme ale transportatorului.

4.4. Analiza SWOT

Potrivit metodei de apreciere prin atribuirea de puncte, putem analiza atractivitatea canalului de distribuție a firmei Burgerom. Așadar, din totalul de 100 de puncte care reprezintă gradul de atractivitate maxim, societatea Burgerom a acumulat 50 de puncte. Putem constata astfel că gradul de atractiviatate al companiei este unul mediu, societatea acumulând doar 50 de puncte din totalul de 100 de puncte.

4.5. Analiza prin matricea portofoliu

Canalul de distribuție al unei societăți poate fi analizat de asemenea și prin așa-numita matrice portofoliu, metodă care analizează atât activitatea canalului cât și poziția competitivă a acestuia.

Astfel, vom începe prin a analiza mai întâi criteriile de apreciere a activității canalelor de distribuție din cadrul companiei BURGEROM.

Referitor la criteriile de apreciere raportate la activitatea de desfacere, putem constata că potențialul de creștere al acestui tip de activitate nu este unul foarte ridicat având în vedere că firma ca și entitate independentă, a luat naștere abia în 2006, iar activitatea de producție a început în 2007. Pentru a avea un potențial de creștere mai conturat, se urmărește intensificarea activității de marketing a firmei li crearea de puncte de desfacere în marile orașe ale țări, mai cu seamă în București.

În urma analizei SWOT, am constatat că gradul de atractivitate al companiei BURGEROM este unul mediu, fapt ce denotă că marketerii societății mai trebuie să lucreze și la acest capitol.

În ceea ce privește posibilitatea de cooperare, putem vorbi pe de o parte de cooperarea între membrii canalului de distribuție din cadrul societății, și în acest caz, după cum am menționat și mai devreme, exista cooperare și comunicare la un nivel satisfăcător, iar pe de altă parte putem vorbii de posibilitatea de cooperare cu partenerii din grupul UCM Reșița, precum și cu firma-mamă Burger din Franța.

Acestă cooperare ajută extraordinar de mult activitatea de desfacere a firmei Burgerom deoarece atât companiile membre UCM Grup cât și firma Burger, promovează de câte ori au ocazia imaginea și produsele marca BURGEROM.

Bineînțeles că există și riscuri în ceea ce privește activitatea de desfacere a societății, iar principalul risc rămâne intrarea pe piață destul de recentă a firmei și posibilitatea ca potențialii clienți să pună la îndoială calitatea unei mărci apărute pe piață relativ recent.

Posibilitatea de diferențiere a concurenților este una relativă. Dacă în ceea ce privește sectorul de modele putem identifica relativ ușor concurenții reprezentați de turnătoriile din țară care au și secții de modele, cu privire la produsele din tâmplărie, lucrurile devin mai dificile deoarece numărul oncurenților este mult mai mare, iar aceștia pot fi diferențiați mult mai greu.

Alte criterii de apreciere al activității canalului de distribuție sunt raportate la obiectivele de piață. Astfel, referitor la cota de piață, se urmărește o creștere a acesteia cu măcar 2-5 % în următorii ani pentru a se ajunge la o cotă de piață în ceea ce privește modelele de 15%- 17%, iar în ceea ce privește produsele de tâmplărie o cotă de aproximativ 7%- 8%.

Prin intensificarea activității de marketing se urmărește realizarea unor studii de piață mai complexe, atât cu privire la detaliile tehnice ale produselor cât și la cele legate de piață, firma va putea să se integreze mai ușor pe piață și în același timp să-și asigure succesul.

Alte criterii referitore la analiza activității canalelor de distribuție sunt raportate la domeniul de activitate al firmei. Având în vedere că produsele realizate de Burgerom sunt integral confecționate din lemn, iar lemnul lucrează ( se modifică) la schimbările de temperatură, modificările de mediu au un rol esențial în menținerea calității produselor. În acest sens, compania Burgerom a facut investiții majore în anul 2008 în instalații de ventilație și încălzire care să conserve starea inițială a produselor.

Flexibilitatea în alegerea produsului este garantată de compania Burgerom. O explicație simplă, dar elocventă, ar fi faptul că majoritatea angajațiilor din cadrul Burgerom sunt modelari de meserie. Ei sunt categrorisiți ca situându-se între sculptori și tâmplari. Calitățile lor profesionale și chiar artistice sunt testate și garantate, iar acest fapt garantează totodată și capacitatea lor de a realiza „orice” produs din lemn care este însoțit de o documentație tehnologică.

După ce am analizat criteriile de apreciere a activității canalelor de distribuție ale companiei, considerăm a fi important să analizăm și criteriile de apreciere a poziției competitive a canalelor de distribuție.

Referitor la costurile relative ale distribuției, acestea se ridică anual la o cifră de aproximativ 1.005.000 RON. Aceste costuri includ:

aprovizionarea: 98.000 RON.

PR și Marketing: 20.000 RON

Taxe poștale și curierat: 5.000 RON

Aceste costuri pot fi considerate relativ mari, având în vedere că cifra de afaceri realizată de Burgerom pe 2010 este de 4.380.000 RON, iar societatea mai are cheltuieli de întreținere destul de mari.

Cota relativă de piață a canalului nu o putem aprecia exact deoarece societatea nu deținea în momentul cercetării noastre date exacte. Însă cum am menționat și anterior, pe piața modelelor, Burgerom deține o cotă de piață de aproximativ 10%, iar în ceea ce privește produsele de tâmplărie cota de piață se situează undeva între 2%- 5%.

Potențialul relativ de finanțare nu este unul spectaculos ținând cont că societatea se finanțează singură din propria producție, rareori primind finanțări din partea firmei- mamă, Burger din Franța, însă acest lucru se întâmplă doar cu anumite ocazii.

La capitolul potențial activ de marketing lucrurile stau mai bine în sensul există o firmă de PR care se acupă de imaginea și promovarea societății, există sortimente variate care sunt adaptate cerințelor clienților, astfel că flexibilitatea și capacitatea de inovare a companiei Burgerom nu pot fi puse la îndoială. Studiile de piață realizate de marketeri asigură fluxul informațional și aduc noutățile din domeniu.

Prin realizarea funcțiilor de distribuție, cele logistice ( transport, depozitare, gestiune a stocurilor, servirea clienților) și cele de aprovizionare, vânzările cresc considerabil, iar potențialul logistic și cel de achiziții cresc și ele. Crearea unui portofoliu de furnizori și posibilitatea de a alege serviciile cele mai eficente ajută la creșterea potențialului de achiziție.

Considerăm că, prezentând unul dintre produsele marca Burgerom ( garnitura de model: rola), analizând canalul de distribuție în care este plasată firma și realizând analiza SWOT a societății, vizând punctele tari și cele slabe ale societății, am reușit să analizăm situația existentă a distribuției din cadrul firmei Burgerom.

În continuare, ne vom îndrepta atenția asupra strategiilor de distribuție.

CAPITOLUL 5. STRATEGII DE DISTRIBUȚIE

5.1. Obiectivele firmei

Ca orice societate de perspectivă, Burgerom are ca principal obiectiv creșterea vânzărilor și implicit și creșterea numărului de clienți. Astfel, strategia pe termen mediu a companiei vizează atragerea de noi clienți pentru sectorul Modelărie ( interni și externi) și diversificarea produselor de tâmplărie.

Ca obiective specifice de distribuție, Burgerom, precum majoritatea companiilor care urmăresc succesul pe piață, urmărește alegerea unui canal de distribuție adaptat pentru fiecare segment de piață, adică dorește crearea unui canal de distribuție atât pentru sectorul de modele cât și pentru cel al produselor de tâmplărie.

Reducerea costurilor logisticii mărfurilor ar fi un alt obiectiv specific distribuției firmei Burgerom, însă la acest obiectiv lucrurile devin mai comlicate având în vedere că materia primă ( lemnul) are un cost foarte ridicat.

Asigurarea capacității de adaptare la piață, mai ales prin adecvarea nivelului de prețuri reprezintă un alt obiectiv în materie de distribuție a firmei.

De asemenea, eliminarea conflictelor existente între membrii canalului de distribuție existent constituie un alt obiectiv pe care firma și-a propus să-l realizeze în materie de distribuție.

5.2. Strategii de distribuție

Strategiile de distribuție ale companiei Burgerom se îndreaptă înspre două direcții: prima vizează strategiile de acoperire a pieței, iar cea de-a doua, strategiile de comunicare cu membrii canalelor de distribuție.

Strategii de acoperire a pieței :

Compania Burgerom produce produse care nu necesită acoperirea maximă a pieței. Astfel distribuția intensivă nu este deloc potrivită pentru atingerea obiectivelor de marketing ale firmei.

Distribuția selectivă este mult mai potrivită pentru atingerea obiectivelor firmei. Astfel, firma urmărește să-și aleagă un număr limitat de intermediari care să aibă capacitatea de a le promova produsele evidențiind în special calitatea acestora. Având în vedere că produsele marca Burgerom sunt în mare parte nestandardizate, post-vânzarea și recomandările venite din partea clienților devin mult mai importante. Acesta este un motiv în plus pentru care firma favorizează distribuția selectivă.

Practicând distribuția selectivă societatea urmărește să-și reducă costurile de distribuție deoarece se bazează pe o colaborare mai bună din partea colaboratorilor. Astfel, vor fi reduse costurile de publicitate și promovare, informațiile vor fi trensmise mai ușor, iar produsele noi vor fi acceptate mai repede.

Chiar dacă unele produse marca Burgerom au un caracter exclusivist ( case din lemn, produse pentru decorațiuni interioare și exterioare), compania nu își poate permite să opteze pentru un tip de distribuție exclusivă, deoarece restul restul produselor ar rămâne descoperite. Este destul de riscant ca o societate să lucreze cu un singur distribuitor care să obțină dreptul exclusiv de vânzare al produselor firmei respective, mai ales când nu este vorba despre o firmă consecventă.

Strategii de comunicare:

În ceea ce privește strategiile de comunicare ale firmei Burgerom, putem vorbi de o strategie mixtă, care combină cele 2 mari tipuri de strategie de comunicare în materie de distribuție PUSH și PULL.

Dacă uneori produsul este împins către client prin intermediul canalelor de distribuție, (PUSH), alteori societatea primește numeroase cereri din partea clienților ca urmare a reclamei (flayer, afișe, internet) strategia de comunicare PULL.

Chiar dacă această strategie de comunicare din urmă ( PULL) este ceva mai costisitoare, în cazul Burgeromului este mult mai utilizată, având în vedere că a contribuit considerabil la creșterea cifrei de afaceri a firmei.

5.3.Îmbunătățirea sistemului de distribuție al firmei

5.3.1. Necesitatea îmbunătățirii sistemului de distribuție

Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activităților economice și organizatorice pentru dirijarea și transmiterea fluxului de mărfuri și servicii de la producător la consumator și din acest motiv acestui capitol trebuie să i se confere o atenție deosebtiă. Practic de profesionalismul și rigurozitatea acestui segment depinde o mare parte din reușita unei firme, binențeles și a BURGEROM. Acesta este și factorul cheie care încurajează pătrunderea pe noi piețe și adaptarea la condițiile actuale de criză.

Însa cun întotdeauna este loc de mai bine, orice societate dorește să iși îmbunătățească sistemul de distribuție, iar acest lucru este necesar deoarece scopul oricărei firme este acela de a-și crește vânzările. De fapt creșterea vănzărilor reprezintă principalul argument în motivarea necesității îmbunătățirii sistemului de distribuție al unei firme.

5.3.2. Stabilirea condițiilor de acțiune

Are în vedere două analize:

analiza cu privire la produs.

denumire produs: rolă- are ca utilitate garnitura de model pentru o rolă.

Analiza ciclului de viață a produsului: fiind confecționat din cherestea de rășinoase, rezistă la un număr de 20 de formări.

Vorbind despre strategia de distribuție și evoluția produsului de-a lungul ciclului său de viață, menționăm faptul că fiind singura firmă producătoare din partea de vest a tării și neexistând riscul deteriorării produsului, nu se pune problema condiționării de timp pentru vânzare. Mai mult decât atât produsul nu se fabrică decât în condițiile unor comenzi ferme.

Analiza relației între ciclul de viață și strategiile de distribuție

vânzare

I C M D T (timp)

I – introducere; C – creștere; M- maturitate; D – declin

Analiza pieței vizate

Toate societățile comerciale de orice profil sunt conectate la sistemul global de distribuție, direct sau indirect, astfel încât în țările cu economie de piață dezvoltată, 56% din populația activă lucrează în acest sector si 1/3 din prețul final al mărfurilor este datorat activității de distribuție.

5.4. Sistemul informațional de distribuție

Managementul de distribuție necesită crearea unui sistem de canal informațional ca și a unui sistem informațional al logisticii de distribuție.

De o deosebita atenție se bucură procesul de integrare a activității de producție

cu cea de distribuție, care se poate realiza pe orizontală, prin cuprinderea unui segment al circulatiei unui produs la o anumită verigă a lantului de distribuție sau pe verticală inctuzând activitatea unei societăți și magazine proprii de desfacere.

Pentru întelegerea si alegerea unei strategii adecvate de distribuție este necesară cunoașterea celor trei dimensiuni ale canalului de distribuție:

– largimea canalului se refera la numărul de verigi intermediare prin care trec mărfurile de la producător la consumator. De menționat ca S.RL există intermediari în transportul mărfurilor;

– latimea canalului este determinată de numărul de unități prin care se asigură distribuția unui produs în cadrul fiecărei faze a rețelei de distributie;

– adâncimea canalului exprima mâsura apropierii distribuitorului de punctele de consum. Caracteristic canalelor de distributie utilizate de S.C. BURGEROM S.RL este aceea că în cele mai multe cazuri (pentru aproape 75% din producție) punctele efective de consum sunt în Municipiul Reșița, mai exact și UCM Reșița, și pentru celelalte produse în țară și doar o mică parte din producție este desinată exportului în Franța.

Sisteme informaționale pentru managementul de distribuție

Trebuie să dispunem de două tipuri de informație:

informații privind modul de manifestare a funcției de achiziție(aprovizionare):

Se fac achiziționări de materie primă de la furnizori precum: M&N FOREX 94 S.R.L. Câmpeni, DEL FOREX Oradea – pentru lemn și CASA GALBENĂ Reșița pentru feronerie.

informații privind motivația membrelor canalului de distribuție pentru atingerea unui obiectiv comun:

Obiectivul comun este realizarea la termen și în condiții calitative optime a comenzilor, în vederea satisfacerii clientului, ceea ce va atrage după sine câștiguri financiare.

Sistemul informațional pentru sistemul logistic

1. informații interne privind:

depozitele- două de produse finite și două de materie primă;

mijloacele de transport- nu există mijloace de transport proprii, doar prin intermediere;

politica de marketing (prețuri, vânzări, condiții de prezentare a produselor)- compania practică prețuri accesibile în raport cu calitatea oferită, ceea ce i-a conferit și durabilitate și un prestigiu de incontestat.

informații privind domeniul financiar (dobânzi, curs de schimb, capacitate de finanțare)- nu este cazul.

domeniul resurselor umane- Staff-ul BURGEROM este alcătuit din 75 de angajați ce formează o echipă profesionistă atât din punct de vedere tehinc cât și comercial.

informații externe – referitoare la:

cumpărători efectivi și potențiali: cumpărătorii efectivi sunt cei care comandă în mod regulat produse specifice, iar potențiali sunt cei vizați pentru cumpărarea unor produse de locuință.

Sistemul informațional al mișcării mărfurilor

Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activitati interdependente care contribuie la realizarea politicii de marketing. Între aceste activitati, cele mai importante sunt: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea fizică.

Transportul produselor reprezinta una din activitatile esentiale ale distributiei fizice, considerata cea mai importanta componenta a mixului logistic. Cele mai importante decizii, privind transportul, având in vedere S.C. BURGEROM S.R.L. . sunt:

– alegerea modalitatilor si mijloacelor de transport;

– alegerea rutelor de transport;

– programarea operativa pentru transport.

Alegerea celei mai potrivite modalitati de transport necesita luarea în consideratie a urmatoarelor elemente: existenta mijloacelor de transport în locurile dorite, costul transportului (detine 2/3 din întregul cost al logisticii de distributie), durata acestuia. Alegerea celei mai eficiente rute de transport presupune minimizarea timpului de transport sau a distantelor parcurse, adica minimizarea cheltuielilor de transport.

În ceea ce priveste S.C. BURGEROM S.R.L. transportul produselor se face cu ajutorul masinilor de intermediere, parcul auto al societatii neavând în dotare mașini speciale de transport al mărfurilor.

Printre obiectivele prioritare ale distribuției fizice se află și manipularea fizică care se referă la minimizarea costurilor de manipulare și utilizare la maxim a capacității de depozitare. Trebuie determinată mărimea optimă a lotului manipulat, alocarea spațiilor pentru depozitare, alegerea echipamentelor de manipulare.

Un sistem de urmărire a mișcării mărfurilor care acoperă următoarele domenii:

comenzile de mărfuri

ieșirile de mărfuri

inventarul și evaluarea stocurilor de mărfuri

controlul mișcării mărfurilor

Sistemul informațional pentru depozitare

Stocarea produselor reprezinta o alta componenta a distributiei fizice, capabila sa aduca mari avantaje firmei. Obiectivul principal il constituie asigurarea unei aprovizionari continue si cu costuri cât mai mici.

Depozitarea are de asemenea un rol important, având în vedere alegerea optima a locului de amplasare a depozitelor. În unitatile de depozitare se realizeaza receptia materialelor , se asigura pastrarea si protectia lor.

S.C. BURGEROM S.R.L si-a organizat corespunzator spatiul în vederea depozitării, acordând o deosebita atentie activitatii de primire, depozitare, conservare fără pierderi, degradări, sustrageri a materialelor și produselor finite, ia măsuri pentru depozitare conform normelor tehnice de depozitare și prevenirea incediilor.

5.5. Planificarea și coordonarea activității de distribuție

Programul propriu-zis. A fost prezentat in capitolul al doilea și, după cum am precizat în acel capitol exista o procedură comercială standard care trebuie respectată întocmai și care cuprinde pașii desfășurării activității de distribuție.

5.6. Evaluarea activității de distribuție

Se face folosind o serie de criterii cantitative și calitative pentru a analiza prestările canalului de distribuție și a membrilor săi.

Criterii cantitative:

costuri totale de distribuție

costuri de transport- 2700 RON/lună

costuri de depozitare-nu există(sunt foarte reduse), firma are depozite proprii;

cota procentuală a stocurilor învechite- 0

reduceri de prețuri (%)- 5%

numărul și cota de piață a intermediarilor de distribuție ieșiți din canalul de distribuție- e greu de precizat;

numărul și cota de piață a noilor intermediari intrați în canalul de distribuție

structura comenzilor- conform standardelor UCM Grup

numărul reclamațiilor de la clienți- deocamdată nu s-au primit;

Criterii calitative de evaluare:

coordonare în cadrul canalului de distribuție- procedura prezentată;

cooperare în canal

conflicte în canalul de distribuție

disponibilitatea informațiilor

concurența de piață (descrierea acesteia)

adaptare la noile tehnologii

relațiile cu categoriile de comercianții

relațiile cu consumatorii

Concluzii:

Pe parcursul vieții unui produs, o firmă iși reformulează strategia de marketing de mai multe ori.Acest lucru este determinat nu numai de schimbarea condițiilor economice și de noile atacuri declanșate de concurența, ci și de modificarea intereselor și a cerințelor cumpărătorilor fată de produs.

Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri și servicii sunt condiționate de ajungerea mărfurilor la consumatorii și utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acoperă spațiul și timpul dintre producție și consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție – o noțiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene.

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile lor, prin consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității întreprinderii, ele țin de domeniul strategiei de marketing.

Compania BURGEROM este situată în orașul și își desfășoară activitatea pe platforma Mociur.

BURGEROM este o companie specializată în fabricarea produselor din lemn, a fost înființată în septembrie 2006 și și-a început activitatea productivă în iunie 2007.

Activitatea BURGEROM este concentrată pe patru direcții:

– fabricarea de garnituri de modele din lemn destinate turnătoriilor de neferoase, fontă, oțel. Complexitatea produselor realizate este de la medie (batiuri, traverse etc.) la foarte mare (chiulase și blocuri motor pentru motoare navale, gazo-moto compresoare, rotori, vane, palete pentru industria hidroenergetică, etc.).

– fabricarea de ambalaje din lemn, de diferite dimensiuni, destinate ambășării și transportului mărfurilor industriale metalice de mare gabarit.

– fabricarea de produse din lemn pentru decorațiuni interioare și exterioare (baluștrii, marchize, scări interioare, cabane, foișoare etc.).

– comercializarea produselor BURGER

În ceea ce privește sistemul de marketing al firmei, trebuie menționat faptul că, precum în cazul tuturor firmelor care doresc să se afirme, principalul obiectiv de marketing îl reprezintă creșterea vânzărilor și a cotelor de piață. În acest sens, echipa de manageri urmăresc găsirea de noi clienți și introducerea produselor companiei pe noi piețe.

Imaginea de marcă joacă un rol foarte important în vânzarea modelelor de turnătorie produse de burgerom. Chiar dacă marca Burgerom este o marcă nouă (înfințată în 2006), aceasta este încă asociată cu fosta secție de modelărie din cadrul UCMR-ului.

Oricum UCMR-ul este un brand în industria constructoare de mașini, este suficient să se afirme că societatea este membră a UCM Group, fiind dezvoltată din fosta secție de modelărie și calitatea produselor este garantată.

Produsul realizat de Burgerom, nu este un bun de consum, posibilitatea de cumpărare nu este accesibilă oricărei persoane, ci în general este destinat turnătoriilor, acestea necesitând un astfel de model (rolă) în funcție de numărul de piese turnate pe care trebuie să-l realizeze.

Tipul de piață căruia se adresează în special produsele realizate de SC. Burgerom.SRL este piața producătorilor (industriali).

Numărul clienților societății nu este unul foarte mare. Burgerom are 5-6 clienți de bază ( UCMR, UCM Turnate, Almet București, Burger Franța, Mr. Bricolage București, Brithouse Timișoara) cărora li se adaugă clienți ocazionali reprezentați de persoane fizice sau juridice.

În urma analizei SWOT, am constatat că gradul de atractivitate al companiei BURGEROM este unul mediu, fapt ce denotă că marketerii societății mai trebuie să lucreze și la acest capitol.

În ceea ce privește posibilitatea de cooperare, putem vorbi pe de o parte de cooperarea între membrii canalului de distribuție din cadrul societății, și în acest caz, după cum am menționat și mai devreme, exista cooperare și comunicare la un nivel satisfăcător, iar pe de altă parte putem vorbii de posibilitatea de cooperare cu partenerii din grupul UCM Reșița, precum și cu firma-mamă Burger din Franța.

Ca orice societate de perspectivă, Burgerom are ca principal obiectiv creșterea vânzărilor și implicit și creșterea numărului de clienți. Astfel, strategia pe termen mediu a companiei vizează atragerea de noi clienți pentru sectorul Modelărie ( interni și externi) și diversificarea produselor de tâmplărie.

Ca obiective specifice de distribuție, Burgerom, precum majoritatea companiilor care urmăresc succesul pe piață, urmărește alegerea unui canal de distribuție adaptat pentru fiecare segment de piață, adică dorește crearea unui canal de distribuție atât pentru sectorul de modele cât și pentru cel al produselor de tâmplărie

Strategiile de distribuție ale companiei Burgerom se îndreaptă înspre două direcții: prima vizează strategiile de acoperire a pieței, iar cea de-a doua, strategiile de comunicare cu membrii canalelor de distribuție.

Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activităților economice și organizatorice pentru dirijarea și transmiterea fluxului de mărfuri și servicii de la producător la consumator și din acest motiv acestui capitol trebuie să i se confere o atenție deosebtiă. Practic de profesionalismul și rigurozitatea acestui segment depinde o mare parte din reușita unei firme, binențeles și a BURGEROM. Acesta este și factorul cheie care încurajează pătrunderea pe noi piețe și adaptarea la condițiile actuale de criză.

Însa cun întotdeauna este loc de mai bine, orice societate dorește să iși îmbunătățească sistemul de distribuție, iar acest lucru este necesar deoarece scopul oricărei firme este acela de a-și crește vânzările. De fapt creșterea vănzărilor reprezintă principalul argument în motivarea necesității îmbunătățirii sistemului de distribuție al unei firme.

Bibliografie:

Basanu G., Fundatura D., Popescu D., Pricop M.– Dicționar de management, Editura Diacon Coresi, București, 1992

Bărbulescu Constantin – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică: Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București, 2002

Bruhn M. – Marketing, Editura Economică, București, 1999

Burduș Eugen – Management, Editura Economică, București, 2005

Ciocîrlan Doinița – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2007

Kotler Philip – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, ediția a III-a revizuită, București, 1999

Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Editura Economică, București, 1995

Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007

Patriche Dumitru (coordonator) – Tratat de management commercial, Editura Universitară, București, 2007

Păun Mihai – Analiza sistemelor economice, Editura All, București, 1997

Pop N. Al. – Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București 1994

Prahoveanu Eugen – Economie politică: Fundamente de teorie economică – ediția a 2 a, Editura Eficient, București, 1996

Stancu Stelian – Competiția pe piață și echilibrul economic, Editura Economică, București, 2002

Stăncioiu I., Militaru Gheorghe – Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998

Voiculescu Dan – Economie și umanism, Editura Economică, București, 2002

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.contabilizat.ro

www.logistic-specialist.com

www.oppapers.com

www.svedu.ro

Bibliografie:

Basanu G., Fundatura D., Popescu D., Pricop M.– Dicționar de management, Editura Diacon Coresi, București, 1992

Bărbulescu Constantin – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică: Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București, 2002

Bruhn M. – Marketing, Editura Economică, București, 1999

Burduș Eugen – Management, Editura Economică, București, 2005

Ciocîrlan Doinița – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2007

Kotler Philip – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, ediția a III-a revizuită, București, 1999

Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Editura Economică, București, 1995

Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007

Patriche Dumitru (coordonator) – Tratat de management commercial, Editura Universitară, București, 2007

Păun Mihai – Analiza sistemelor economice, Editura All, București, 1997

Pop N. Al. – Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București 1994

Prahoveanu Eugen – Economie politică: Fundamente de teorie economică – ediția a 2 a, Editura Eficient, București, 1996

Stancu Stelian – Competiția pe piață și echilibrul economic, Editura Economică, București, 2002

Stăncioiu I., Militaru Gheorghe – Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998

Voiculescu Dan – Economie și umanism, Editura Economică, București, 2002

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.contabilizat.ro

www.logistic-specialist.com

www.oppapers.com

www.svedu.ro