STRATEGIILE CONCURENȚIALE: ATRAGEREA, PĂSTRAREA ȘI DEZVOLTAREA CLIENȚILOR [301655]

Licență

STRATEGIILE CONCURENȚIALE: ATRAGEREA, PĂSTRAREA ȘI DEZVOLTAREA CLIENȚILOR [301655]

Byadmin ianuarie 1, 2024

[anonimizat]: ATRAGEREA, PĂSTRAREA ȘI DEZVOLTAREA CLIENȚILOR

362.1 Marketing și logistică

Teză de master

Șef Departament ______________ Onofrei Alexandr

Dr. hab., prof. [anonimizat]: _____________ Capsîzu Valeriu

Dr., conf. univ.

Autorul: ______________ Lis Daniela

Grupa SMK141

Chișinău 2016

CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR 3

ADNOTARE 4

ANNOTATION 5

INTRODUCERE 6

CAPITOLUL I. [anonimizat] 9

Analiza strategică și importanța strategiei concurențiale 9

Tipologia strategiilor competitive 12

Formele concurenței 16

Particularități strategice stabilite de noile tendințe concurențiale 21

CAPITOLUL II. DESCRIEREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. 25

2.1. Prezentarea elementelor cheie a activității companiei 25

2.2. [anonimizat] Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L 32

2.3. Analiza mediului de marketing al companiei 37

CAPITOLUL III. MODALITĂȚI DE APLICARE ȘI PERFECȚIONARE A [anonimizat] A CLIENȚILOR. 42

3.1. Modalități de perfecționare ale strategiilor Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. și menținerea poziției pe piața Republicii Moldova 42

3.2. Strategiile pe termen mediu și lung ale Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. 45

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 50

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE 52

ANEXE 54

[anonimizat] – [anonimizat]

Î.C.S. – [anonimizat]

P & G – Procter & [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] & Londa Professional

ADNOTARE

Teza cu Tema „[anonimizat]” [anonimizat] , concluzii și recomandări.

Lucrarea a fost efectuată în baza Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. care a fost înregistrată la 18.02.2009 (Certificat de înregistrare Nr. 315024, numărul de identificare de stat [anonimizat] din 07.07.2015) (Anexa 1 . Certificatul de înregistrare și Extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice) în temeiul art.34 al Legii nr.220-XVI din 19 octombrie 2007 privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali și confirmă datele din Registrul de stat la data de 07.07.2015. [anonimizat], publicitate, etc.

Cuvinte cheie utilizate în teză au fost : marketing, strategii, concurență, loialitate, etc.

Domeniul de studiu și obiectivele tezei propuse constituite : [anonimizat]. Identificarea problemelor și provocărilor cu care compania se confruntă. Analizarea informației colectate și găsirea modalităților de atrage și păstrare a clienții de afaceri. Prezentarea rezultatelor și oferirea recomandărilor cu privire la modul de îmbunătățire a situației.

Fiecărui capitol i se atribuie un anumit criteriu din acest domeniu .

În capitolul I voi relata despre aspectele teoretice generale privind conceptul și importanța strategiilor concurențiale.

În capitolul II voi efectua o relatare o descriere detaliata a companiei privind aspectele sale economico – financiare, prezentarea elementelor cheie si analiza SWOT.

Capitolului III i se va atribui rolul de descriere a modalităților de aplicare a strategiilor concurențiale cât și perfecționarea lor, pentru dezvoltarea și păstrarea clienților.

ANNOTATION

The Thesis "Competitive strategies to attract, retain and develop customers” consists of introduction, three chapters, conclusions and recommendations.

The work was performed under EFI "ORBICO MA" LLC which was registered on 18.02.2009 (certificate of registration no. 315 024, state identification number 1009600004970 from 07.07.2015) (Annex. Registration certificate and extract from the State Register of Legal Entities) pursuant to article 34 of Law No. 220-XVI of 19 October 2007 on state registration of legal entities and individual entrepreneurs and confirm data from the State Register on 07/07/2015. Which aims wholesale, storage and handling, advertising, etc.

Keywords used in the thesis were: marketing, strategies, competition, loyalty, etc.

Field of study and thesis objectives proposed up: Gather information about the theoretical thesis of books, newspapers and magazines. Identifying problems and challenges that the company faces. Analysing information collected and find ways of attracting and retaining business customers. Presentation of results and providing recommendations on how to improve the situation.

Each chapter is assigned a specific criterion in this area.

In chapter I I’ll write about general theoretical concept and importance of competitive strategies.

In Chapter II I’ll conduct a detailed narrative description of the company on its economic aspects – financial, SWOT analysis and presentation of key elements.

Chapter III I’ll be assigned the role of describing methods for implementing and improving their competitive strategies, developing and retaining customers.

INTRODUCERE

Actualitatea temei

Din toate timpurile se considera că cea mai mare problemă a companiilor de distribuție este modul corect de atragere și păstrare a clienților. Din acest motiv a apărut așa știință cum este marketing-ul. Philip Kotler, autor, consultant și profesor universitar de marketing definește marketing-ul după cum urmează: „ Marketing-ul este pentru a oferi bunurile și serviciile corecte către persoanele corecte la locul și timpul corect la un preț corect cu o comunicare și promovare corectă” sau mai scurt spus „ Marketing-ul este pentru identificarea și satisfacerea nevoilor umane și sociale„. Acest studiu este important în ajutarea definirii a segmentului țintă , nevoilor clienților, comunicarea și vânzarea produselor sau serviciilor.

Din perspectiva istorică concurență este strâns legată de nașterea și evoluția pieței, iar piață, după cum știm, a apărut cu mult înaintea ideii de concurență. Piață este locul de desfășurare a concurenței și în funcție de politicile care o guvernează, concurență se poate desfășura pe o piață liberă sau, din contra, poate fi constrânsă. Dezvoltarea continuă a concurenței a dus la apariția unui mediu concurențial caracterizat de complexitatea relațiilor.

Potrivit cu obiectivului și scopului tezei, cercetarea își propune să contribuie la evoluarea vastului domeniu teoretic al concurenței, a studiului empiric al acesteia prin intermediul acțiunilor și interacțiunilor din partea jucătorilor pe piață dar și “terților” în mod special al unuia din cele mai importante sectoare economice: sectorul de distribuție. De asemenea, cercetarea are drept scop să dea naștere unor cercetări și dezvoltări premergătoare în dezvoltarea unor modele de îmbunătățire a performanțelor pe piață, în unul dintre sectoarele economice cu o mare sensibilitate.

Pe măsură ce piață a căpătat noi dimensiuni și a devenit din locală, națională, apoi piață Europeană, comună, chiar globală concurență a trebuit la rândul sau să se modifice și să se adapteze. Pornind de la aceste de argumente, cercetarea de față se alătură numeroasei literaturi referitoare la concurență propunându-și să vină în întâmpinarea nevoii de informare, asimilare și promovare a triadei mediu concurențial – competitivitate – politici concurențiale.

Eficacitatea activităților de marketing depinde în mod direct asupra eficienței întregii organizații. Această teză este realizată în baza Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L.

Scopul principal

Scopul principal este determinarea strategiilor concurențiale privind atragerea, păstrarea și dezvoltarea clienților. Cercetarea are ca obiectiv crearea unui domeniu unitar al teoriilor concurențiale, al strategiilor concurențiale la nivel global și de domeniu, cu accent pe politicile comune, practicile anticoncurențiale și factorii care deformează Concurența. Teza este orientată pe identificarea particularităților economiei din Republica Moldova și în sprijinirea ideilor referitoare la concurență și funcționarea pieței, în cercetarea soluțiilor pentru creșterea competitivității sectorului de distribuție din Republic Moldova.

Obiectul cercetării

Este constituit din conceptul și importanța strategiei concurențiale – abordări teoretice, descrierea generală a activității Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. și modalitățile de aplicare și perfecționare a strategiilor concurențiale de atragere, păstrare și dezvoltare a clienților.

Obiectivele cercetării

În conformitate cu scopul principal al lucrării a fost trasate următoarele obiective:

Analiza strategică și importanța strategiei concurențiale

Tipologia strategiilor competitive

Formele concurenței

Particularități strategice stabilite de noile tendințe concurențiale

Prezentarea elementelor cheie a activității companiei

Analiza activității economico – financiare a Î.C.S. „Orbico MA” S.R.L

Analiza mediului de marketing al companiei

Modalități de perfecționare ale strategiilor Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. și menținerea poziției pe piața Republicii Moldova

Strategiile pe termen mediu și lung ale Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L.

Structura lucrării este compusă din: foaia de titlu, cuprins, introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie și anexe.

În primul capitol „Conceptul și importanța strategiei concurențiale – abordări teoretice„. Se va discuta despre analiza strategică, tipologia strategiilor competitive cât și despre avantajul concurențial. În a doua parte se tratează rolul dezvoltator al concurenței și se propune o abordare adaptată realităților concurențiale, începând de la funcțiile concurenței.

În capitolul doi „Descrierea generală a activității Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L”. Va cuprinde analiza companiei, domeniul de activitate, mediu de marketing al firmei. Aici se vor concentra datele privind cum își efectuează activitate, repartizarea fondurilor și urmărirea cheltuielilor și veniturilor companiei. La fel se va discuta despre mediul concurențial și se va prezenta analiza SWOT a companiei. În acest capitol se analizează principalele aspecte privind mediul de marketing.

În capitolul trei „Modalități de aplicare și perfecționare a strategiilor concurențiale de atragere, păstrare și dezvoltare a clienților”. Sunt examinate modalitățile de perfecționare ale strategiilor Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. și menținerea poziției pe piața Republicii Moldova și

strategiile pe termen mediu și lung ale Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L. Scopul acestui capitol este de a defini strategiile pe care trebuie să le aplice companie, pentru atragerea și păstrarea clienților. În ultimul subiect au fost incluse recomandări pentru viitoare investigări și direcții de îmbunătățire a strategiilor concurențiale.

Metode de cercetare

În cadrul tezei metodologia de cercetare folosită a fost combinată cu mai multe metode specifice cercetărilor teoretice economice: inducția, metoda istorică, geneza ideilor economice, perspectiva și retrospectiva, analiza contrastantă, observarea. la fel s-a utilizat metoda specifică analizei cantitative precum Analiza SWOT, modelarea economico-matematică, etc.

Baza informațională

Despre importanța și suportul de bază a lucrării am studiat lucrări în domeniul economic care au tratat minuțios tema pusă în discuție. Am folosit ca repere resurse din internet, dar în cea mai mare parte s-a consultat o bogată bază bibliografică, concomitent s-au analizat și date informaționale și organizatorice ale Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L.

Am utilizat peste 30 de surse de informare dintre care: cărți cu un autor, sunt articole și studii, acte normative și legislative, resurse internet.

În anexe sunt incluse documentele interne ale întreprinderii cum ar fi : Statutul întreprinderii, licența, certificatul de înregistrare, politica de contabilitate, rapoartele financiare pentru anii 2013 și 2014, organigrama companiei.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL ȘI IMPORTANȚA STRATEGIEI CONCURENȚIALE – ABORDĂRI TEORETICE

Analiza strategică și importanța strategiei concurențiale

Analiza strategica reprezintă procesul de identificare a poziției strategice a organizației în raport cu mediul extern, resursele sale interne, competentele, dorințele si influentele acționarilor. Analiza strategica este menita sa răspundă întrebărilor de genul: "Ce schimbări se vor produce în mediul extern si cum vor afecta acestea organizația și activitățile sale? Care sunt resursele și competentele organizației si cum pot acestea sa aducă organizației avantaje speciale sau noi oportunități? Care sunt aspirațiile persoanelor si grupurilor asociate organizației – manageri, parteneri, acționari, sindicate – si cum vor influența aceste aspirații dezvoltarea viitoare a organizației?

În realizarea analizei strategice se vor valorifica informațiile furnizate de analiza mediului extern, analiza competiției si a atractivității industriei, analiza poziției concurențiale a firmei, analiza diagnostic a firmei, analiza culturii si a ciclului de viața a firmei, concluziile benchmarking – ului.

Studiile de piața vor oferi firmei informații cu privire la piețele sau segmentele de piața cu cele mai bune perspective, nivelurile preturilor acceptate de piața , modalități de distribuție a produselor pe piața , acțiuni promoționale etc. La fel de importante sunt, pentru fundamentarea strategiei, prognozele macroeconomice, previziunile pe domenii de activitate si politicile organismelor de reglementare si supraveghere a asigurărilor. Ansamblul strategiei globale organizaționale trebuie sa reflecte cerințele strategiei economice naționale, a celei de integrare a României în Uniunea Europeana. Se asigura astfel orientarea dezvoltării organizației în concordanta cu evoluțiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

Elaborarea modelului de management strategic reflecta, nemijlocit, claritatea concepției managementului superior al firmei cu privire la coordonatele majore ale activității si la performantele care trebuie atinse. Aceasta presupune parcurgerea unei serii de etape, după cum urmează:

definirea misiunii organizației;

stabilirea obiectivelor strategice;

identificarea opțiunilor strategice;

dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor;

stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor;

determinarea avantajelor competitive;

identificarea alternativelor si selectarea strategiei;

asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configurația strategiei globale;

elaborarea de strategii parțiale (pe domenii);

formularea politicii globale si a politicilor parțiale ale firmei.

Compania va fi mai profitabila decât concurenții numai daca își va asigura avantaje pe care sa le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie sa asigure clienților o valoare superioara (percepând preturi unitare mai mari) sau o valoare comparabila cu cea a concurenților, dar la costuri inferioare (eficienta operațională permițându-i sa aibă cheltuieli medii unitare mai mici. Toate diferențele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor si al preturilor percepute deriva din zecile si sutele de activități necesare creării, producerii, vânzării si furnizării produselor/serviciilor respective. Aceste activități generează o serie de cheltuieli .

Avantajele de cost apar atunci când activitățile respective sunt "executate" mai eficient decât concurenții. Diferențierea rezulta atât din alegerea potrivita a activităților, cât si din modul de "execuție" a acestora.

Eficiența cu care își desfășoară o organizație activitățile se refera la un set de "practici & procedee" care-i permit o mai buna utilizare a resurselor. Diferențele dintre companii din acest punct de vedere nu întârzie sa apară.

Adoptarea rapida a celor mai bune "practici & procedee de conducere" conduce la ridicarea eficientei proceselor organizaționale pentru toate companiile, dar nu și la obținerea avantajelor relative pe care sa le poată valorifica din exploatarea acestora. Aceasta deoarece aceleași lanțuri de activități (si modalități de execuție a acestora) ale companiilor conduce la deservirea acelorași segmente de consumatori, la folosirea acelorași tehnologii si forme de organizare, la dotarea cu aceleași echipamente si elemente de infrastructura si altele.

Firmele doresc, totuși, sa ofere ceva diferit consumatorilor pe care-i deservesc. Acest lucru poate fi făcut numai prin două căi: Prima fie alegerea unui set diferit de activități pentru furnizarea aceluiași produs/serviciu, a doua fie alegerea unor modalități diferite de execuție a acelorași activități pentru furnizarea acelorași produse/servicii. Ambele căi conduc la adoptarea uneia din cele două posibilități de diferențiere a ofertei firmei vis a vis de ofertele concurenților: fie oferirea noilor produse unice dar la prețuri mai mari decât produsele similare ale concurenților (strategia de diferențiere), fie oferirea produselor similare la prețuri mai mici sau egale cu cele ale concurenților (dar prin prisma unei eficiente organizaționale mai ridicate, ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decât cele înregistrate de companiile concurente).

În momentul alegerii unui produs orice consumator rațional se uită la 2 categorii de factori: preț sau calitate (sau o combinație a acestora). Pentru industriile la care produsele sunt relativ standardizate factorul cel mai important îl constituie prețul. Firmele se vor strădui să cumpere de la cea mai ieftină sursă de aprovizionare, vor adopta cele mai moderne tehnologii, mărimea firmei va fi mai mare decât media firmelor din sector, firmele vor investi în infrastructură și logistică modernă, vor angaja personal mai puțin creativ și inovativ – totul pentru a fabrică un produs cu cel mai mic cost, pentru a rezistă concurenței pe baza de preț. Ceea ce contează pentru consumatorul final în cazul de față este prețul de achiziție a produsului, iar opțiunea acestuia va fi în favoarea producătorului care-i va propune cel mai bun preț.

Diferențele sunt eficace în măsura în care îndeplinesc următoarele criterii:

sunt importante – diferențele corespund unor avantaje mult apreciate de un număr suficient de cumpărători;

sunt caracteristice – fie ca diferențele sunt specifice altora, fie ca firma respectiva le prezintă într-un mod aparte;

sunt superioare – fata de alte modalități de obținere a acelorași avantaje;

pot fi comunicate – diferențele pot fi aduse la cunoștința cumpărătorilor;

sunt o noutate – nu pot fi ușor copiate de concurenți;

sunt accesibile – cumpărătorul își poate permite sa le plătească;

sunt profitabile – firmele considera ca rentabila introducerea diferențelor respective.

Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva diferențe care vor atrage cel mai mult atenția consumatorilor vizați. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de poziționare care este actul proiectării ofertei si imaginii unei firme astfel încât aceasta sa ocupe un loc distinct si apreciabil în atenția cumpărătorilor vizați. Poziționarea presupune ca firma să decidă câte și care diferențe urmează să fie promovate.

Esență strategiei concurențiale constă în alegerea unui lanț de activități diferit de cel al competitorilor. Dacă același set de activități ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, și rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clienților, atunci eficientă operațională ar fi fost factorul care să determine profitabilitatea companiilor din sector și/sau execuția diferită de cea aleasă de competitori pentru același lanț de valori.

Integrarea strategică a activităților este importantă nu numai pentru obținerea de avantaje concurențiale, ci și a sustenabilității acestora. Este mai dificil pentru un competitor să copieze un set de activități interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Poziționările care sunt construite în baza sistemelor de activități sunt mult mai sustenabile decât cele construite în baza unor activități individuale. Avantajele concurențiale ale companiei vor fi mai sustenabile dacă ele se bazează pe nivelurile 2 și 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afară și, de aceea, greu de imitat. Chiar dacă concurență descoperă interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lanțuri de activități.

Tipologia strategiilor competitive

Faptul că multe companii pot fi grupate în funcție de strategiile aplicate dă naștere unor tipuri diferite de strategii. Este evident că fiecare companie are propriile particularități și, prin urmare, nu pot exista două strategii asemănătoare, companiile având obiective diferite, dispunând de resurse, abilități și valori diferite. Firmele care aplică strategii asemănătoare au în mare parte o istorie asemănătoare, ceea ce implică faptul că acestea împărtășesc procesul de absorbție și de dezvoltarea a noilor resurse și abilități.

În același mod, companiile ale căror strategii sunt în mod evident diferite, trebuie, de asemenea, să fie diferite în ceea ce privește resursele. Totuși, nu este necesară o coincidență absolută între strategii, nici măcar o identificare a acestora de către competitorii cei mai apropiați; este necesar însă ca limitele fiecărui tip de strategie să fie clar evidențiate, pentru ca diverși cercetători să poată cădea de acord asupra tipurilor rezultate în momentul studierii aceleiași industrii în aceeași perioadă, fără ca aceștia să folosească variabile asemănătoare.

Instrumentele de clasificare strategică încearcă să descopere cum este posibil ca o serie de activități să fie configurate ca strategii. Clasificarea, subliniază Hambrick (1984), este un factor foarte important în studiul strategiilor organizaționale; autorul adaugă că strategiile se bazează pe integrarea mai multor dimensiuni care pot fi configurate în mod succesiv în combinații aparent interminabile. Dacă nu există un plan al clasificării, cercetătorul strategiei se poate ocupa individual de variabilele multiple de interes și poate, în general să presupună că toate combinațiile sunt posibile.

Deși există multe tipologii, propuse de diverși autori, dintre cele mai reușite amintim tipologia strategiilor generice a lui Miles și Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) și tipologia lui Kotler (1992). Fiecare dintre acești autori, deși aveau același obiectiv și-au îndreptat atenția asupra diferitor aspecte ale strategiei firmei ajungând astfel la clasificări generice, dar cu perspective diferite.

În acest sens, Miles și Snow (1978) stabilesc strategiile prin raportarea firmelor la capacitatea de adaptarea la mediu și la orientarea lor strategică, precum și la obiectivul urmărit. Acești autori clasifică firmele astfel:

Exploratoarea;

Protectoarea;

Reactoare;

Analizatoare.

Porter (1980) și-a stabilit clasificarea ținând cont de avantajul competitiv urmărit și de sfera de obținere a acestuia. Au rezultat strategii privind:

Costurile;

Diferențierea;

Abordarea.

Pe de altă parte Miller (1987) , completându-i pe Miles și Snow și pe Porter, consideră că firma folosește 4 dimensiuni de bază:

Inovația;

Diferențierea pe piață;

Măsura;

Controlul costurilor;

La rândul său, Mintzberg (1988) distinge între strategii de diferențiere prin imagine, calitate, design, preț, susținere și strategii de nediferențiere, în cazul acelor companii care îi plagiază în mod intenționat pe adversarii lor. În cele din urmă, Kotler (1992) clasifică firmele în funcție de poziția pe care o au pe piață în funcție de atitudinea pe care o adoptă în fața competitorilor: de lider, adept, sfidător și specialist.

Trebuie de menționat faptul că fiecare strategie generică implică diferite riscuri, prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Riscuri ale strategiilor competitive

Sursa. M. Porter, Avantajul competitiv: Creația și susținerea unei performanțe superioare, Editura Secsa, Mexico, 1990.

Tabelul 1.2. Tipologia strategiilor competitive.

Sursa. Tabelul a fost elaborat de autor.

Formele concurenței

Cunoașterea consumatorilor nu este totul. Trebuie sa se acorde o importanta deosebita si concurentei, pentru ca aceasta a devenit un factor extrem de important în realizarea profitului societății.

Concurența este o trăsătura esențială a pieței, ea este o componenta importanta a mecanismului acesteia. Concurența se desfășoară după anumite reguli care asigura libertatea de acțiune a tuturor agenților economici.

Concurența reprezintă confruntarea dintre agenții economici pentru a atrage de partea lor consumatori cat mai mulți, prin preturi convenabile, prin calitatea mai buna a mărfurilor si serviciilor, în vederea obținerii unor profituri cât mai mari. Ea exprima relațiile dintre agenții economici care acționează în funcție de interese lor în condițiile liberei inițiative, fiind o rivalitate deschisă și loială care duce la dezvoltarea producției și la îmbunătățirea gradului de servire a cumpărătorului.

Concurența diferă de la o țară la alta și de la o etapă la alta în funcție de numărul si puterea economica a vânzătorilor si cumpărătorilor în economia națională, în una sau alta dintre ramuri, de gradul de diferențiere a produselor, de posibilitățile noilor firme de a acționa în același domeniu, de transparenta pieței ca și de alți factori.

Cunoașterea concurentei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Orbico trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, poate identifica avantajele și dezavantajele pe care le are în luptă cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându-se mai bine de atacurile acesteia.

Putem distinge două forme principale ale concurenței:

1. Concurența directă (din punct de vedere al producătorului): are loc atunci când societatea se adresează acelorași nevoi, cu produse similare (sau identice).

Concurența de marcă – societatea le consideră concurente pe celelalte companii care oferă aceleiași categorii de consumatori produse similare, la prețuri similare. Diferențierea se realizează prin imaginea de marcă, pe care fiecare se străduiește să o confere produselor proprii, utilizând mijloace și tehnici corespunzătoare.

Concurența la nivel de industrie – societatea le consideră concurente pe toate companiile care oferă același produs sau clasă de produse. Competiția se realizează prin diferențierea calitativă a produselor; astfel de produse sunt substituibile în consum.

În această situație comportamentul este influențat de crearea produsului, stabilirea prețului și strategia de comunicare și influențează rezultatele care se obțin la acest nivel prin eficiență, progres tehnologic, rentabilitate, gradul de ocupare a forței de muncă.

2. Concurența indirectă (din punct de vedere al pieței): are loc atunci când societățile se adresează acelorași nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse diferite; ea este privită din punct de vedere al pieței.

Concurența formală – societatea le consideră concurente pe toate societățile care oferă produse destinate să satisfacă aceeași nevoie.

Concurența generică – societatea le consideră concurente pe toate societățile care luptă pentru aceleași venituri ale consumatorilor.

În economia de piață, Concurența este o necesitate obiectivă, face parte din "regulile de joc" ale pieței. Funcționarea ei stimulează preocupările pentru creșterea, diversificarea și îmbunătățirea calitativă a ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerințelor. În același timp, mecanismul concurenței asigură plasarea prețurilor la cote reale, favorizează raționalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului.

Forța competiției și implicațiile ei în mecanismul pieței depind de numărul și pozițiile celor care se confruntă.

Concurența ideală (Concurența perfectă) presupune existența în cadrul pieței a următoarelor condiții:

atomicitatea (existenta unui număr mare de vânzători si cumpărători, intervențiile individuale ale acestora neputând determina o schimbare a cererii sau ofertei globale);

transparenta perfectă a pieței (cunoașterea precisa de către cumpărător și vânzător a tuturor elementelor pieței);

omogenitatea produsului (existenta pe piață a unor produse identice, echivalente);

intrarea și ieșirea liberă pe piață și perfecta mobilitate a factorilor de producție (toate societățile să poată găsi liber și nelimitat capitalul și forța de muncă de care are nevoie la un anumit moment dat).

În realitate aceste condiții sunt îndeplinite doar parțial, ceea ce înseamnă că piața cunoaște o concurență imperfectă. Cele mai frecvente forme de concurență imperfectă sunt monopolul și oligopolul, dar economia de piață contemporană cunoaște și piețe cu concurență monopolistă sau de monopol bilateral, etc.

Monopolul

Spre deosebire de piață cu concurență perfectă în care întreagă cantitate produsă de un agent economic este vândută la prețul pieței, oferta lui deținând o pondere nesemnificativă în volumul ofertei agregate datorită mulțimii de firme similare care funcționează în același domeniu, piață de monopol se caracterizează în planul ofertei prin asigurarea cantității agregate numai de către un producător, al cărui bun fabricat nu dispune de substituenți apropiați. Cu alte cuvinte, marfă realizată în condiții de monopol capătă caracter de unicat, iar gradul de diferențiere al produsului este maxim.

Oferta de monopol se formează în funcție de condițiile de cost în cadrul cărora firma își desfășoară activitatea, iar asupra acestora se observă influență factorilor generatori de o piață de monopol: existența domeniilor de interes strategic (monopol legal), a altora în care se manifestă costuri de producție descrescătoare (monopol natural), proprietatea asupra unui patent de invenție (monopol tehnologic), raritatea unor zăcăminte (monopol exercitat prin controlul asupra unor input-uri) sau folosirea unor tehnici comerciale (monopol asupra mărcii comerciale).

Astfel, dacă în situația unui monopol natural costul mediu și cel marginal evoluează în sens descrescător în celelalte situații care pot fi exemplificate pe un monopol legal acestea se înscriu în domeniul randamentelor descrescătoare. În primul caz, ce corespunde în general rețelelor de distribuție a electricității, gazelor și apei, rețelelor de termoficare, de cai ferate, sistemelor de irigații, explicația constă în economiile de scară ce se manifestă atunci când producția unui singur agent economic ar fi suficientă pentru satisfacerea cererii pe piață și deci existența unor firme concurente nu se justifică nici tehnologic și nici economic. În cealaltă situație, care vizează domenii cum ar fi fabricarea și distribuirea unor medicamente, producția și comercializarea alcoolului, a banilor, a timbrelor, apărarea națională, cantitatea oferită de firma de monopol tinde să se formeze la un nivel al prețului care asigura maximizarea profitului sau economic. Dar, dacă acesta este prea ridicat comparativ cu prețul pe care să-l suporte piață, atunci prin intervenția guvernamentală prețul de monopol primește o limita maximă sub care poate fi practicat orice nivel; această înseamnă că nu întotdeauna un monopol este eficient, ci poate înregistra și pierderi.

Concurența monopolistă

Concurență monopolistă se manifestă pe piață prin îmbinarea unor elemente specifice pieței perfecte cu altele caracteristice monopolului; concret, există numeroși agenți economici producători, intrarea de noi firme pe piață fiind liberă, iar produsele sunt diferențiate, astfel încât influențarea cererii pe piață devine singură modalitate de creștere a profiturilor.

În acest scop, firmele monopolistice folosesc importante fonduri drept cheltuieli publicitare și procedează la o analiză a corelației dintre nivelul producției și dimensiunea cheltuielilor promoționale. Astfel, costurile de producție supunându-se legii câștigurilor descrescătoare, dacă cresc cheltuielile publicitare, producția sporește, dar într-un ritm din ce în ce mai mic. Că urmare, firma monopolistă este interesată să depisteze sporul de cheltuieli publicitare pe care trebuie să-l suporte pentru că vânzând producția corespunzătoare acestuia să înregistreze profitul maxim. Regulă este următoarea: firma acceptă să mărească cu 1 unitate monetară cheltuielile publicitare numai dacă sporul de producție comercializată datorită tehnicilor promoționale folosite asigura egalitatea Prb=Chp , adică dintre sporul de profit și suplimentul de cheltuieli publicitare. Altfel spus, dacă producția care ar putea fi vândută în plus de firma care a folosit mijloace publicitare aduce un profit brut cel puțin de o unitate monetară, atunci creșterea cheltuielilor promoționale cu o unitate monetară este justificată.

Rezultă că pentru o firma monopolistă costul de producție desemnează nu numai cheltuielile cerute de combinarea factorilor de producție, ci cuprinde, așa cum afirmă Fr. Perroux în lucrarea “La théorie de la concurrence monopolistique” “toate cheltuielile care trebuie suportate pentru crearea produsului (serviciului), pentru dirijarea spre cumpărător și pentru satisfacerea dorințelor acestuia”. Astfel, cheltuielile efectuate cu vânzarea produselor măresc costurile medii și contribuie la creșterea prețurilor.

Oligopolul

Formarea ofertei pe piață de oligopol se supune corelațiilor specifice dintre costuri care se manifestă în funcție de comportamentul firmelor oligopoliste; această înseamnă că acțiunile agenților economici pe piață de oligopol îmbracă forme variate a căror alegere este dictată de tipul de comportament pentru care aceștia au optat.

De altfel, inexistentă unui model unic de comportament pe piețele oligopoliste este o reflectare a trăsăturilor specifice acestora, care vizează:

economiile de scară* determina existența unui număr restrâns de firme dominante, deși nu în mod necesar a unui număr total mic de firme pe piață; ele sunt adesea mari în comparație cu dimensiunea pieței totale, astfel că numai câteva firme asigura oferta întregii piețe;

recunoașterea interdependentei dintre firme se referă la efectele deciziilor individuale privind producția și prețul asupra vânzărilor celorlalți agenți economici. Cu alte cuvinte, fiecare este preocupat să ia în considerație reacțiile celorlalți la orice modificare a prețului sau de altă natură;

Concurență non – preț și rigiditatea prețului sunt strâns legate de trăsătură anterioară și arată că dacă reducerile de preț pot fi cu ușurință urmate de firmele rivale, Concurență poate fi accentuată pe seama altor aspecte, că de exemplu publicitate, design, etc.;

tentația firmelor de a stabili înțelegeri între ele în domeniul fixării prețului este justificată prin aceea că reducerile de preț pot conduce la profituri scăzute pentru toate firmele oligopol ;

imboldul către fuzionare apare că o înțelegere dintre firme și duce la o cota de piață mai ridicată pentru noul agent economic și, deci, la o forță competitivă sporită a acestuia;

importante restricții la intrarea de noi firme pe piețele oligopole reprezintă trăsătură de baza a oligopolului. În general, cu cât aceste restricții sunt mai puternice, cu atât vor fi mai puține firmele din industria respectivă. Fără a intră în amănunte, asemenea bariere vizează: economiile de scară, diferențele de costuri sau altele, precum nevoia de capital, controlul ofertei de factori de producție, reglementările guvernamentale, recunoașterea produsului, complexitatea lui și proliferarea produsului.

Toate elementele caracteristice oligopolului sunt întotdeauna prezente în aceste structuri de piață, chiar dacă în industrii diferite se întâlnesc în proporții diferite; că urmare, se cunosc mai multe tipuri de oligopol.

Monopolul bilateral

Combinația dintre monopol și monopson generează o situație specifică de piață în care puterea economică de negociere a celor doi participanți la viață economică poate fi similară.

Datorită lipsei de atomicitate, atât în planul cererii, cât și al ofertei, nici vânzătorul și nici cumpărătorul nu se pot comportă că un monopolist, respectiv monopson. “Două mari tipuri de soluții pot fi avute în vedere în această situație: este posibil că unul dintre participanți să fie mai puternic decât celălalt și să-l forțeze să accepte condițiile sale; în funcție de caz, piață va fi atunci dominată de monopolist sau de monopson; avantajul poate, de altfel, trece de la unul la celălalt în funcție de conjunctură economică și socială. Este însă posibil și că vânzătorul și cumpărătorul să se înțeleagă pentru a fixă un preț și o cantitate: la limita, cele două întreprinderi rivale procedează la o înțelegere verticală, iar discuția se va referi la împărțirea profitului global”.

Concurență perfectă sau pură este situația ideală, ea este de fapt un model teoretic, deoarece în realitate acest tip de Concurență nu mai există în nici o țară cu economie de piață. În schimb, Concurență imperfectă este prezența în realitate sub diferitele ei forme de manifestare. În afară celor prezentate mai sus, se întâlnesc și alte situații. De pildă, când numai două firme domină piață unei industrii, situația pieței este de duopol, când există un singur cumpărător pentru produsele unei industrii, situația pieței este de monopson, când există un număr redus de cumpărători (câțiva), situația pieței este de oligopol, etc.

Lupta de Concurență se duce prin modalități diferite. Aici intervine și ingeniozitatea agenților economici. Putem aminti: o anumită politică a vânzărilor (de regulă creșterea volumului acestora); diferențierea produselor (uneori nesemnificativă, dar amplificată de publicitate); prime acordate vânzătorilor; demonstrații pentru evidențierea calității produsului, politică de preț, etc.

Atunci când lupta de Concurență se duce de către parteneri cu mijloace economice legale, fără utilizarea unor mijloace agresive, Concurență este denumită loială. În condițiile concurenței loiale, toți agenții economici au acces liber la piață, cunosc reglementările legale privind tranzacțiile și le respectă.

Uneori metodele aplicate în Concurență depășesc cadrul legal, ele devin agresive, periclitând situația unor agenți economici sau chiar a consumatorilor. Statul, în aceste cazuri, prin măsuri legislative, trebuie să intervină și să sancționeze orice modalitate de infiltrare a așa – zisei concurente neloiale. Prin Concurență neloială se înțelege, conform legislației române, “orice act sau fapt contrar uzanțelor cinstite în activitatea comercială”.

Concurență, prin efectele pe care le declanșează, se poate situa printre cele mai importante legi ale reglementării vieții economice, ale progresului tehnico – economic al societății.

Particularități strategice determinate de noile tendințe concurențiale

Analiza economică a impus în ultima perioadă un nou indicator de eficiență al unei companii: avantajul competitiv. Avantajul competitiv arată în ce mărime compania face profit fie prin calitate, fie prin costuri de operare mici, fie prin potențialul de a livra produsele rapid și la timp, fie prin flexibilitatea la schimbările din cererea pieței. Acest parametru se poate transforma în “avantaj competitiv viabil”, atunci când aceste performanțe asigură companiei o poziție de vârf în domeniul respectiv, poziție ce poate fi menținută pe termen lung.

Pentru a găsi mijloacele, politicile si strategiile potrivite în scopul obținerii succesului în competiție cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „arsenalul de lupta”.

Concurența se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanță superioară competitorilor săi în ceea ce privește scopul de bază al existenței : profitabilitatea

Avem tendința de a vedea tehnologia prin progresele în produse. O singură societate lansează o versiune nouă și îmbunătățită, doar pentru a fi compensată sau depășit de un concurent. Banda de alergat C & D continuă și ne luptăm pentru a ține pasul.

În timp ce aceasta este cu siguranță un aspect important al mediului competitiv de astăzi, o schimbare mult mai mare se întâmplă în ceea ce privește strategia. Chiar și concepte fundamentale, cum ar fi competență de bază, cele 5 forțe și avantajul competitiv și-au pierdut relevanța.

Rezultatul este că tehnologia nu numai schimbă modul în care ne desfășurăm operațiunile noastre, dar modul în care trebuie să ne gândim la întreprînderile noastre. Acum viteza are prioritate față de inteligență. Noi avem nevoie să ne eliberăm de vechile ipoteze și să ne adaptăm la un nou mediu de afaceri în care totul este conectat, unde informația este ieftină și resursele nu sunt deținute, ci accesate.

De la un avantaj competitiv durabil la unu avantaj competitiv tranzitoriul

În 1985, Michael Porter a propus ca organizațiile să urmărească un avantaj competitiv durabil. Prin construirea activelor – cheie, cum ar fi de brandul, cultura, proprietate intelectuală și a proceselor de proprietate, firmele ar putea depăși Concurența pe o perioada lungă de timp. Această idee l-a făcut cel mai influent om de afaceri din generația sa.

De atunci, întrebarea centrală a strategiei a fost care este cea mai bună modalitate de a atinge un avantaj competitiv durabil. De exemplu, în Good to Great, autor Jim Collins a sugerat că un avantaj funcționează ca un volant. Micile progrese se combină în timp pentru a forma un model de neegalat. Alții au propus diferite soluții, dar problema a rămas întotdeauna aceeași.

Cu toate acestea, Rita Gunther McGrath susține că un avantaj competitiv durabil nu mai este viabil sau chiar de dorit. Ea subliniază faptul că, "acesta permite inerției și puterii să construiască de-a lungul liniilor de un model de afaceri existent", care va fi în curând desființată. De fapt, modelele de afaceri nu mai sunt ultimele. În schimb, ea sugerează că firmele să urmărească un avantaj competitiv tranzitoriu, știind foarte bine că orice avantaj are o durată scurtă de viațăt. Dovezile par că ar putea să suporte asta. Innosight raportează că la fiecare două săptămâni, o companie este inlocuită pe S&P 500, iar durata medie de viață asupra indicelui a scăzut de la peste 60 de ani la mai puțin de 20.

De la economia bazată pe cunoaștere la economia informațională

Atunci când Peter Drucker a inventat expresia "economia cunoașterii", la sfârșitul anilor 1960, el a folosit termenul pentru a semnala o schimbare în modul în care a fost creată valoare. Mai degrabă decât să gestioneze lucrătorii ca să îndeplinească sarcinile deja bine știute, firmele ar trebui să coordoneze activitatea specialiștilor de înaltă calificare a căror sarcină este de a crea noi cunoștințe

Un punct de cotitură a fost în 2009, odată cu declanșarea virusului gripei H1N1. Centrul pentru Controlul Bolilor (CDC) a cerut ca specialiști de înaltă calificare (adică medici) să raportează semnele de gripă din zona lor, cu scopul de a urmări răspândirea gripei. Datele au fost exacte, dar cu un decalaj de două săptămâni, respectiv a fost prea lent și nu de mare ajutor.

În același timp, Google a început propria sa urmărire a gripei, folosind metode de date de stocare pentru a corela termenii de căutare a focarelor de gripă. Datele au fost la fel de precisă, dar aproape instantanee. Mașina nu avut nici o pregătire medicală, dar a fost capabilă să depășească munca a mii de specialiști prin identificarea modelelor specifice de informații.

Astăzi, putem crea de noi informații care încă nu a mai fost înainte. Din link-uri în rețelele sociale la vibrațiile motorului de autovehicule și structura compușilor chimici, mașini învață să recunoască modelele și le transformă în date concrete în domenii variind de la genomică la marketing la orice altceva vă puteți gândi.

De la economia de scală la economia semantică

Gândire strategică tradițională, de la firmele Coasian cu lanțurile de valori ale lui Porter presupun că cunoașterea crește pe scală. Ai mai mult acces la furnizori, clienți și piețe și se pot aplica cu înțelepciune afacerea ta pentru o rulare mai eficientă. Mai mare a fost mai bine, în cele mai multe, dacă nu toate cazurile.

Cu toate acestea, o diferență fundamentală între cunoaștere și informație este că, în timp ce cunoașterea este personală și acumulată în timp, informațiile sunt fungibile. Ea se poate deplasa de la un loc la altul, cu pierderi neglijabile de fidelitate sau de valoare.

Astăzi vă vom trece de la o economie de scară la o economie semantică, în cazul în care cunoștințele pe care dețineți nu sunt aproape la fel de importante ca celea pe care îl puteți accesa. Suntem, de asemenea, în mijlocul unei noi revoluții industriale în care un antreprenor poate mobiliza fabricația, finanțele, marketingul și resursele de procesare rapidă – cloud.

Deci, nu este mai clar că avantajele depășesc rigiditatea strategică, care vine cu întreprinderile mari. Firmele mari trebuie să învețe să utilizeze rețeaua organizației lor, în scopul de a rămâne competitivă cu un atac violent de start-up-agile.

De la Industrii la Misiuni

În trecut, de obicei, concurența a fost văzută prin obiectivul analizei industriei. Companiile au reușit prîn găsirea unei poziții strategice viabile în cadrul principiilor industriei bîne stabilite. Planificarea a fost în cea mai mare parte un exercițiu de identificarea a combinației potrivite de active și capabilități pentru maximizarea excelenței operaționale.

Cu toate acestea, după cum Walter Isaacson a remarcat în biografia sa apreciat de Steve Jobs, fondatorul Apple a revoluționat nu mai puțin de 7 industrii. În mod similar, Amazon, un comerciant cu amănuntul, a fost concurente în activitatea de calcul și de divertisment în timp ce Google și Elon Musk caută să transforme industria de automobile.

Deci, în loc să ne gândim la ceea ce privește industria tradițională, trebuie să ne gândim la cea adiacentă. Amazon a dezvoltat capacitatea sa de super – informatică care rulează magazinele sale online, apoi a început să ofere acces la alte întreprinderi. Google a învățat să exceleze la recunoașterea tiparului, prin activitatea de căutare înainte ca această capacitate să fie aplicată de a autoturismele fără șoferi. Astfel, Concurența și oportunitatea pentru care contează poate veni de oriunde.

CAPITOLUL II. DESCRIEREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚII Î.C.S. „ORBICO MA” S.R.L.

2.1. Prezentarea elementelor cheie a activității companiei

Întreprinderea cu Capital Străin ‘‘Orbico MA’’ SRL , este o componentă a Grupului Orbico, lider în domeniul distribuției în Europa de Sud-Est. Orbico Grup activează în 17 țări dintre care:

Croația

Bulgaria

România

Bosnia și Herțegovina

Ungaria

Macedonia

Austria

Slovenia

Germania

Kosovo

Muntenegru

Cehia

Serbia

Albania

Polonia

Slovenia

Slovacia

Compania Orbico d.o.o. Croația, a fost înființată în anul 1998 că o companie pentru furnizarea serviciilor de distribuție în Croația.

O companie multinațională proeminentă „Procter & Gamble” a fost primul partener străin a companiei Orbico SRL. Croația, ale cărui produse de larg consum compania Orbico a început se le distribuie în luna noiembrie a anului 1998. Astfel s-au combinat experiență partenerului sau străin „Procter & Gamble”, și inițiativa și entuziasmul angajaților tineri, experți și motivați, Orbico. Drept rezultat compania a crescut într-unul dintre cei mai mari distribuitori din domeniul logisticii și vânzărilor din Croația.

Fondatorul Orbico Grup, Branko Roglić, cu o experiență de 27 de ani în sfera afacerilor , a început de la zero și a ajuns să aibă un venit de de 1 miliard de euro. Veniturile totale ce provin din grupul sau Orbico. După ce a efectuat achiziții recente în Polonia, ar trebui să fie de până la 1,1 miliarde de euro, iar Orbico Grup va numără un total de 3.200 de angajați.

I.C.S. ‘‘ORBICO MA’’ S.R.L. este distribuitorul unui număr mare de branduri de calitate cunoscute la nivel global, ce fac parte din categoria produselor alimentare și non-alimentare, de îngrijire a frumuseții , aparate tehnice și electrice pentru produse farmaceutice, jucării, produse textile, țigări precum și uleiuri de motor. Astfel, în prezent I.C.S. ‘‘ORBICO MA’’ S.R.L. colaborează cu mai mult de 50 de furnizori, gestionează mai mult de 200 de branduri globale și locale și aprovizionează mai mult de 40000 de clienți.

Compania Orbico și-a început activitatea pe piață locală nu chiar atît de demult – în 2009. Până atunci Orbico Group parte a cărui era și Orbico Moldova deja există cu succes pe piețele a 7 țări, printre care: Croația, Bulgaria și Serbia. Primul brand în portofoliul companiei pe piață locală a fost Procter&Gamble.

Dacă la momentul deschiderii în Moldova compania Orbico lucra în exclusivitate doar cu portofoliul P&G (care este format din 23 de brand-uri), acum operează deja cu 50 de brand-uri.

Printre noile branduri putem menționa: Maretti , Kubetti, Pergale, Rio Mare, Dilmah, Barin, Wrigley de asemenea și noul portofoliul – Wella/Londa Professional – unul din cele mai populare branduri pentru îngrijirea părului.

Societatea a fost constituită în scopul exercitării oricărei activități lucrative neinterzise de lege ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfășurată în mod independent, din propria inițiativa, din numele societății, pe riscul propriu și sub răspunderea să patrimonială de către organele ei, cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri, activitatea principala fiind cea de comerț.

Printre genurile de activitate practicate se găsește și importul, depozitarea și comercializarea angro a substanțelor și materialelor chimice toxice, a articolelor și produselor chimice de menaj pentru care întreprinderea a obținut licență. (Seria A MMII, Nr. 037607 din 26 mai 2009, prelungită până la 26 mai 2019). (Anexă 2 . Licență și Anexă 3 la Licență).

Portofoliul întreprinderii este mare și variat incluzând produse food, non-food, beauty .

Unele din branduri sunt:

Imaginea 2.2. Gama de produse Food

Sursa. www.orbico.md

Imaginea 2.3. Gama de produse Non-Food

Sursa. www.orbico.md

Imaginea 2.4. Gama de produse Beauty

Sursa. www.orbico.md

Compania I.C.S.‘‘ORBICO MA’’S.R.L. a fost inclusă în top 100 cei mai mari importatori din țară, topul fiind publicat de Serviciul Vamal al RM, iar întreprinderea clasându-se în top pe locul 28 al celor mai mari companii-importatoare.

Misiunea , valorile, viziunea și principiile Grupului Orbico

Misiunea Orbico:

• Să ofere servicii de vânzări, de management a brandurilor și de logistică de calitate superioară pentru partenerii noștri de afaceri,

• Să crească cotele de piață a brandurilor noastre în cadrul categoriilor din fiecare piață

• Să stabilească relații de calitate de lungă durata cu partenerii de afaceri

• Să crească mediul care inspiră excelență în ceea ce facem

Valorile Orbico:

• Noi avem Pasiunea de a Câștigă

• Noi apreciem Atitudinea de Lider

• Noi încurajăm Abordarea de Proprietar

• Noi acționăm cu Onestitate și Integritate

• Noi dăm dovadă de respect pentru toate Persoanele Fizice

• Noi apreciem extrem Măiestria Personală

• Noi suntem predispuși la Schimbări Viziunea Grupului Orbico: De a fi distribuitorul lider în Europa.

Principiile Orbico:

• Oamenii sunt valoarea noastră cea mai prețioasă;

• Suntem focusati pe satisfacția clientului;

• Noi operăm organizație simplă și flexibilă, predispusă la schimbări;

• Noi suntem orientați pe eficientizarea costurilor și spre rezultate în afaceri;

• Profitul și dezvoltarea de lungă durata sunt esențiale pentru succesul nostru;

• Suntem o companie responsabilă social.

Anul înființării și tipul întreprinderii după formă organizatorico-juridică.

I.C.S.‘‘ORBICO MA’’S.R.L. a fost creată la dată de 18.02.2009. Fondatorul societății este ROGLIC BRANKO, originar din Croația, în persoană reprezentantului ZANOGA MARINA a constituit Întreprinderea cu Capital Străin’’ORBICO MA’’ Societate cu Răspundere Limitată, denumirea prescurtată fiind I.C.S.‘‘ORBICO MA’’ S.R.L. Iar sediul Societății: MD-2001, str. Tighina, 49/3, of.54, mun. Chișinău, Republica Moldova. Capitalul social al societății la dată constituirii este de 5400 lei și este format exclusiv din investiții străine.

Societatea a fost constituită în scopul exercitării oricărei activități lucrative neinterzise de lege ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfășurată în mod independent, din propria inițiativa, din numele Societății, pe riscul propriu și sub răspunderea să patrimonială de către organele ei, cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri.

Societatea este în drept să desfășoare următoarele genuri de activitate:

1. Comerțul cu ridicată pe baza de tarife sau contracte;

2. Comerțul cu ridicată al produselor alimentare, băuturilor și produselor din tutun;

3. Comerțul cu ridicată al mărfurilor nealimentare de larg consum;

4. Comerțul cu ridicată al produselor intermediare neagricole, al deșeurilor și resturilor;

5. Alte tipuri de comerț cu ridicată;

6. Alte tipuri de comerț cu amănuntul neefectuat prin magazine;

7. Repararea articolelor de uz casnic și a obiectelor personale;

8. Manipulări și depozitari;

9. Activități imobiliare asupra bunurilor proprii;

10. Activități de consultare pentru afaceri și management;

11. Publicitate;

12. Alte activități de servicii prestate întreprinderilor, neincluse în alte categorii.

Actele și normele juridice ce reglementează activitatea I.C.S. ‘‘ORBICO MA’’ S.R.L.

Compania a fost creată în conformitate cu legile și normele în vigoare. Astfel, unele din actele care reglementează activitatea companiei sunt :

– Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002,

– Legea Republicii Moldova Nr. 113-XVI din 27.04.2007 „legea contabilității” (Anexă 4 . Politică de contabilitate a Companiei)

– Legea Republicii Moldova Nr. 81-XV din 18.03.2004 cu privire la investițiile în activitatea de întreprinzător,

– Legea Republicii Moldova Nr. 845-XII din 03.03.1992 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi,

– Legea Republicii Moldova Nr. 135-XVI din 14 iunie 2007 privind Societățile cu răspundere limitată,

– Legea Parlamentului Republicii Moldova Nr. 131 din 08.06.2012 despre controlul de stat asupra activității de întreprinzător,

– Legea nr 1380 din 20.11.1997 cu privire la tariful vamal,

– Legea nr.183 din 11.07.2012 – legea concurenței, etc. (Anexă 5 Statutul I.C.S. ‘‘ORBICO MA’’ S.R.L.)

Astfel, în baza actelor legislative, întreprinderea și-a creat propriul regulament intern de activitate, în care sunt specificate: angajarea și concedierea, drepturile și obligațiile salariaților și ale angajatorului, retribuirea muncii, modul de organizare a activității întreprinderii, concediile acordate, disciplină muncii, organizarea protecției muncii și asigurarea dreptului salariaților la protecția muncii. La fel mai sunt stipulate și politică folosirii autoturismelor în companie și dispozițiile cu privire la procedura de utilizare a rețelei corporative de telefonie mobilă, cît și sancțiunile disciplinare pentru încălcarea regulilor ce trebuie respectate.

Funcțiunea de personal

În cadrul I.C.S.‘‘ORBICO MA’’ S.R.L. se disting șapte departamente: Vînzări Food, Vînzări Non Food, Wella & Londa Proffesionals, Logistică, Finanțe și Contabilitate , Business Intelligence și departamentul Administrativ. Managerii tuturor departamentelor se subordoneza Managerului General, Dnu-lui Victor Nistorica. (vezi Anexă 6 . Organigramă )

În departamentul administrativ activează: managerul executiv, specialistul resurse umane, agentul de securitate, administratorul IT și ofice-managerul, toate persoanele din acest departament rporteaza managerului executiv.

Departamentul logistică este format din două mari subdiviziuni: Logistică de Aprovizionare și Facturare și Logistică Depozite Livrări, acest departament are grijă că aprovizionarea, depozitarea și livrarea produselor să fie efectuate la cel mai înalt nivel.

Business intelligence este un departament mic, nou creat , care se ocupă de analiză indicatorilor din vânzări pe produse și branduri, face o analiză a planului efectuat spre a fi îndeplinit și a ceea ce s-a efectuat de facto.

La fel că și departamentul business intelligence, Wella & Londa Professional este un departament mic, dar promițător. A fost creat în iulie 2013 și are un număr redus de angajați, dar asta nu împiedică echipa WLP să obțină rezultate remarcabile în activitatea să.

Departamentele Vânzări Food și Vânzări Non Food sunt responsabile de gestionarea relațiilor comerciale curente, dezvoltarea unor noi oportunități de afaceri și de contribuția cu idei pentru poziționarea și succesul mărcilor întreprinderii, echipele de vânzări lucrează în mod continuu la ridicarea standardelor și a rezultatelor financiare ale companiei în fiecare an.

Finanțe și Contabilitate este un departament ce se ocupă cu asigurarea plăților și realizarea documentelor de decontare, efectuarea plăților, realizează evidenței financiar-contabile,realizarea evidenței gestionării patrimoniului precum și a materialelor procurate etc.

Personalul reprezintă principala resursă a oricărei întreprinderi, de el depind rezultatele activității companiei și competitivitatea ei. În tabel este reprezentată structura angajaților pe departamente, din care putem observă că în departamentul logistică activează cel mai mare număr de angajați, urmat de departamentul Vânzări Non Food si Vânzări Food.

Tabelul 2.1 Structura angajaților pe departamente

Sursa. Tabelul a fost elaborat de autor.

De la înființarea companiei până în prezent, numărul angajaților este în continuă creștere.

În tabelul următor este reprezentat numărul angajaților la sfârșitul fiecărui an de gestiune.

Figura 2.1. Dinamica angajaților din perioada 2009-2015.

Sursa. Date colectate de către autor.

Din diagramă prezentată mai sus putem observă o ușoară creștere a numărului angajaților că urmare a necesității de dezvoltare a companiei.

De la înființare, numărul angajaților a crescut în valoare numerică cu 77 de angajați, adică în momentul înființării compania avea 105 angajați, iar în prezent 182. În fiecare an, de la înființarea companiei până în anul 2011, la echipa Orbico se alăturau câte 6 persoane , iar din anul 2011 până în prezent numărul acestora s-a dublat.

Figura 2.2. Structura pe vârstă a personalului

Sursa. Date colectate de către autor.

Conform diagramei prezentate mai sus am dedus faptul că personalul întreprinderii este tînăr, 117 persoane adică 64 % dintre angajați au o vîrstă de pînă la 30 de ani. Iar a două categorie că pondere reflectă 31% ceea ce în valoare numerică reprezintă 56 de angajați ce au vîrstă cuprinsă între 30-40 ani. Am observat faptul că personalul întreprinderii este tânăr, cu inițiativa, energic și productiv, acest fapt fiind un avantaj deoarece compania nu duce lipsa de idei noi, iar angajații sunt foarte flexibili la schimbări.

2.2. Analiza activității economico – financiare Î.C.S. „Orbico MA” S.R.L

Am efectuat analiza activității economico-financiare a întreprinderii pentru a analiza performanțele acesteia, am utilizat datele din bilanțul contabil și rapoartele financiare al firmei. (Anexa 7 . Raportul Financiar pe anul 2014 și Raportul Financiar pe anul 2015)

Tabelul 2.1. Aprecierea dinamicii și structurii venitului din vânzări pe tipuri de activitate operațională