Strategii Si Politici Privind Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane LA O Societate Comerciala

Introducere

Din punct de vedere al contextului internațional în care ne aflăm, schimbările frecvente intervenite în activitatea companiilor vor impune acordarea unei atenții sporite domeniului resurselor umane.

Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că la nivelul multor organizații, preocupările în acest sens sunt aproape inexistente, situațiile anterioare sunt menținute și pentru perioadele următoare, toate acestea generând apariția unor neconcordanțe privind existența unor supraefective de salariați, lipsa forței de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în ceea ce privește structura salariaților în funcție de vârstă.

Am abordat această temă deoarece consider că metodele care sunt folosite în planificarea strategică a resurselor umane se promovează lent și dificil, iar politicile privind recrutarea și selecția acestora sunt de cele mai multe ori neelaborate și de cele mai multe ori incluse în diverse clauze ale convenției colective de muncă, ducând astfel un proces de recrutare și selecție ineficient de cele mai multe ori pentru organizație.

Lucrarea este structurată în patru capitole. Am început prin prezentarea unui capitol privind teoria despre strategiile și politicile privind recrutarea și selecția resurselor umane.

În al doilea capitol am prezentat un studiu practic privind analiza activității manageriale și economico – financiare a SC PRO EXPRESS RETAIL SA. Am început acest capitol prin prezentarea firmei SC PRO EXPRESS RETAIL SA și am continuat cu analiza activității manageriale, cu analiza economico – financiară și cu punctele forte și punctele slabe ale activității manageriale și economico-financiare ale firmei.

În al treilea capitol am prezentat strategiile și politicile privind recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul SC PRO EXPRESS RETAIL SA. Am început cu prezentarea managementului resurselor umane si cu situația existentă în cadrul SC PRO EXPRES RETAIL SA și am încheiat capitolul cu prezentarea punctelor forte și punctelor slabe ale activității de recrutare și selecție a resurselor umane.

În capitolul patru am prezentat concluziile și propunerile de îmbunătățire a activității de recrutare și selecție a resurselor umane.

Capitolul I. Strategii și politici privind recrutarea și selecția

Procesul planificării strategice a necesarului de resurse umane

La nivelul unei organizații, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind în primul rând de volumul și structura activității ce urmează a fi desfășurate. Totodată strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelată cu schimbările intervenite la nivelul pieței, economiei, concurenței sau finanțelor.

Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forței de muncă și să stabilească astfel necesarul de resurse umane pentru o perioadă de câțiva ani. Aceștia trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a resurselor umane , adaptând necesarul de salariați la necesitățile impuse de evoluția activității organizației.

Strategia reprezintă în contextul actual o componentă a managementului strategic care este neglijată de multe organizații.

În literatura de specialitate sunt descrise diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse umane astfel:

Metode de regresie care stabilesc anumite relații între efectivele de salariați și unii indicatori ai activității organizației

Analiza tendințelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane tinând cont de evoluțiile și schimbările înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, structura personalului. Se obțin astfel unele estimări globale privind necesarul probabil de salariați, în funcție de evoluțiile înregistrate în perioadele trecute.

Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă, verigă de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare ținând cont de specificul activității desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați trebuie însă corelate și integrate în strategia generală a organizației.

Metoda Delphi – este utilizată în special la nivelul organizațiilor în care, din cauza specificului activității, este dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților viitoare.

Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii. Nevoia de resurse umane constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse și serviciipe care lucrătorii le realizează. În unele companii pentru a măsura productivitatea muncii sunt utilizate anumite norme: norme de nivel, norme de creștere pentru productivitate

Rolul și aplicarea politicilor în domeniul resurselor umane

Toate preocupările legate de anticiparea evoluțiilor resurselor umane sunt completate, de multe ori de activități de elaborare și punere în aplicare a unor politici adecvate.

Politica de management a resurselor umane reflectă intențiile, aptitudinile și obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, dezvoltării și păstrării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite , a mijloacelor folosite și este totodată un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, inițiativa revine managerului acestui domeniu, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială a companiei.

În vederea elaborării politicilor în domeniul resurselor umane, trebuie să se culeagă și să se prelucreze următoarele informații:

Natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum și a problemelor care apar în respectarea convenției colective și în aplicarea reglementărilor interne.

Natura plângerilor formulate de lucrători și funcționari cu privire la tratarea echitabilă și justă a indivizilor

Rezultatelor anchetelor psihosociologice care evidențiază satisfacția sau insatisfacția, în raport cu ansamblul condițiilor de muncă, care predomină în organizație

Evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor.

Natura plângerilor care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs și fac obiectul unei audieri în fața unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă organizația este sindicalizată.

Dispunând de aceste informații, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

Obiectivul vizat

Secvența de activități ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii

Procedurile și reglementările asociate aplicării politicii

Categoria de personal vizată de această politică

Condiții generale de aplicare (costuri implicate,momentul intrării în vigoare, durata)

Aprobarea politicilor de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel managementul organizației se angajează și sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiții capătă o greutate mai mare.

Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicată o politică trebuie să fie comunicată, de preferat în scris. Această modalitate permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conținutului și oferă posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizațiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate, la nivelul pozițiilor manageriale, această precauție este chiar necesară.

De asemenea politica trebuie să fie difuzată și explicată tuturor celor implicați în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implică în egală măsură un aspect de control, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane și de colaboratorii acestora. Aceștia vor verifica realismul și eficacitatea politicii și în acest sens vor răspunde la următoarele întrebări:

În ce măsură politica facilitează sau nu atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa politica se înscrie în prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena și securitatea personalului?

În ce măsură politica atât sub raportul conținutului său, cât și sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizație și cu caracteristicile acesteia?

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare se pot utiliza două grile de observare, foarte simple care pun în relație caracteristicile unei organizații și conținutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că unui tip de organizație îi corespund anumite politici de management al resurselor umane.

Raționamentul pornește de la luarea în considerare a două tipuri de organizații: tipul conservator și tipul inovator.

Recrutarea și selecția resurselor umane

Activitatea de recrutare a resurselor umane reflectă necesitatea de a angaja personal și de a identifica solicitanții capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. Nevoile de recrutare pot fi strategice, pot răspunde unor urgențe temporare sau pot fi legate de mișcările interpersonal.

Recrutarea resurselor umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Aceasta înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu și sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum și pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unității.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici:

Presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați

Este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație

Presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție

Presupune compromisuri între părțile participante la armonizarea cerințelor și preferințelor lor

Reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații concrete, reale, care pot fi aprobate în orice moment.

De fapt activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele:

Determinarea necesarului de personal

Obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă

Realizarea materialelor aferente procesului de recrutare

Realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând cont de strategiile organizației pe termen mediu și lung

Atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare

Analiza eficienței produsului de recrutare

Organizarea procesului de recrutare. Metode și responsabilități

Dacă în cazul calificărilor tradiționale, sau a unor activități de complexitate redusă avem de-a face cu o recrutare globală, bazată pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri și posturi de strictă specialitate se practică recrutarea specializată, utilizându-se metode mențe temporare sau pot fi legate de mișcările interpersonal.

Recrutarea resurselor umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Aceasta înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu și sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum și pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unității.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici:

Presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați

Este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație

Presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție

Presupune compromisuri între părțile participante la armonizarea cerințelor și preferințelor lor

Reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații concrete, reale, care pot fi aprobate în orice moment.

De fapt activitățile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele:

Determinarea necesarului de personal

Obținerea informațiilor necesare despre candidați de pe piața forței de muncă

Realizarea materialelor aferente procesului de recrutare

Realizarea programelor de recrutare în colaborare cu managerii organizației și ținând cont de strategiile organizației pe termen mediu și lung

Atragerea candidaților prin utilizarea diferitelor metode de recrutare

Analiza eficienței produsului de recrutare

Organizarea procesului de recrutare. Metode și responsabilități

Dacă în cazul calificărilor tradiționale, sau a unor activități de complexitate redusă avem de-a face cu o recrutare globală, bazată pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri și posturi de strictă specialitate se practică recrutarea specializată, utilizându-se metode mai sofisticate, mergând până la tehnici de tip marketing , care se adresează unor grupuri-țintă sau unor surse predeterminate.

Zonele și sursele spre care se îndreaptă acțiunile de recrutare a personalului privesc: propria organizație; rețeaua de învățământ profesional, secundar și universitar; alte firme sau instituții; direcții/departamente de muncă și protecție socială; centre de înregistrare a șomerilor și instituții de reconversie profesională; asociații profesionale, sindicate și asociații ale persoanelor cu handicap; personalul militar care își termină stagiul și programele guvernamentale de integrare a disponibilizaților din armată; târguri de locuri de muncă; firme specializate de recrutare.

Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susținerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajați, majoritatea specialiștilor consideră că în procesul de recrutare trebuie să se apeleze mai întâi la sursele interne ale organizației și apoi la cele oferite de piața muncii.

Principalul avantaj în recrutarea din surse interne derivă din faptul că există o evaluare complexă asupra competenței persoanelor vizate. Desigur că o asemenea abordare are și limitele ei, mai ales când organizația se extinde rapid.

În schimb, angajații recrutați din exterior beneficiază de o atitudine obiectivă față de problemele firmei, sunt mai apți să facă față managementului schimbărilor, pot aduce o nouă percepție privind organizația, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecție riguroasă sub aspectul competenței.

Dezavantajele recrutării din surse externe sunt legate în primul rând de costuri, piața muncii fiind mult mai largă decât spațiul organizației, iar durata de acces este și ea corespunzător mai ridicată.

Metodele de recrutare pot fi grupate în două mari categorii:

1. metode informale: reangajarea unor foști salariați, abordarea practicanților după absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate în portofoliu, angajarea pe bază de recomandări prin rețeaua de cunoștințe;

2. metode formale: publicitatea directă, căutarea directă, utilizarea consilierilor de recrutare și a firmelor „head-hunters”, activități de tip marketing.

Ca mai toate activitățile privind resursele umane și procesul de recrutare generează atât responsabilități la nivelul departamentului de specialitate, cât și atribuții ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.

Prognoza necesităților de recrutare, formularea mesajelor, propunerea instrumentarului și derularea concretă a procedurilor în domeniu sunt apanajul specialiștilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse umane. Managerii de nivel mediu și de primă linie sunt implicați în operațiunile de stabilire a cerințelor posturilor vacante și în asistarea procesului de recrutare, în timp ce managerilor superiori le revin atât deciziile privind oportunitatea, momentul și metodologia utilizată în cadrul procesului, cât și evaluarea consecințelor acestuia în plan organizațional.

Conceptul de selecție. Factori care influențează procesul de selecție

Modul în care este realizată activitatea de recrutare determină activitatea de selecție, deoarece o selecție corespunzătoare presupune existența unui număr adecvat de candidați.

Procesul de selecție presupune alegerea candidaților cei mai potriviți pentru ocuparea posturilor vacante dintr-o organizație.

Activitatea de selecție se derulează pe baza informațiilor privind pregătirea profesională, aptitudinile și capacitățile de muncă ale candidaților.

Desfășurarea corectă a procesului de selecție este influențată de o serie de factori, dintre care putem aminti:

Legislația – conținutul procesului de selecție și modul de desfășurare trebuie să țină seama de legislația în domeniu.

Viteza de decizie – dacă procesul de selecție durează mult este foarte probabil ca unii candidați să se orienteze spre alte organizații.

Ierarhia organizațională – modul de desfășurare a procesului de selecție este determinat de postul ce urmează a fi ocupat.

Lotul candidaților – cu cât numărul candidaților este mai mare, cu atât selecția poate fi mai ușoară

Tipul organizației – derularea procesului de selecție se face diferențiat, după cum organizația este publică, privată sau non-profit.

Perioada de probă – anumite etape ale procesului de selecție sunt eliminate de organizașiile care stabilesc perioada de probă.

Practica autohtonă și cea mondială în conducerea resurselor umane a condus la concluzia că în general selecția personalului se bazează pe patru elemente:

Studiile absolvite, atestate prin certificate sau diplome

Vechimea în muncă

Postul deținut anterior

Calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentul potențialilor angajați.

Etapele procesului de selecție

Evaluarea și selectarea dosarelor de candidatură

Preselecția

Testele de selecție

Interviul de angajare

Verificarea referințelor

Oferta de angajare

Evaluarea procesului de selecție

Metode statistice și econometrice utilizate în procesul de selecție

Cerințele de eficiență și de acuratețe ale procesului de selecție impun utilizarea unor metode valide de măsurare a caracteristicilor candidaților, de verificare a corespondenței acestora cu profilul posturilor disponibile și de verificare a rezultatelor obținute în cadrul procedurilor specifice.

Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite în selecția resurselor umane sunt analiza corelației și analiza regresiei.

O altă categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateței procedurilor de selecție, în special a celor din etapa de testare a candidaților, și se concretizează în: validarea testelor, metodele de depistare și eliminare a erorilor sistematice, repetarea procedurilor de testare, corelarea intervievatorilor și estimarea nivelului mediu de corelație a componentelor unui test (consistența internă) pe baza coeficientului α.

Pentru fundamentarea deciziilor în procesul de selecție se folosesc, de asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor, metoda pașilor multipli, identificarea cu un profil

Nu în ultimul rând metodele statistice și econometrice sunt utile în contextul evaluării eficienței procesului de selecție, caz în care se folosesc: indicatorul de bază al succesului, deviația standard a performanței (măsurată în unități monetare) și dimensionarea costurilor asociate procesului.

Capitolul II. Analiza activității manageriale și economico – financiare a SC PRO EXPRESS RETAIL SA

2.1. Prezentarea firmei

Societatea s-a înființat în anul 2006 la Registrul Comerțului cu nr. J 40/13318/2006 și CUI RO 18945066 sub denumirea Diverta Retail 3000 SA, având sediul social în București, Str. Făinari nr. 3, Mansardă, birou nr. 18, sector 2.

Prin decizia adunării generale a acționarilor denumirea societății a fost schimbată din Diverta Retail 3000 SA în Pro Express Retail SA, cererea fiind înregistrată la Registrul comerțului la data de 13.05.2010.

Obiectul principal de activitate al societății este pe vânzarea cu amănuntul de cărți în magazine specializate. Pe lângă secțiunea de carte mai comercializează și articole de papetărie, produse media , jucării și produse IT. Diverta este un concept unic, cu acoperire națioanală și cotă de piață semnificativă pe segmentele cele mai importante.

Din 2008, departamentele convenționale din magazine (carte, papetărie, media, IT, jucării) au fost înlocuite de un concept nou, care pune clientul în mijlocul businessului. Astfel, au fostcreate trei arii principale: ”Îmi place ‘’ (vizează aria de hobby-uri) , ‘’Joacă-te și învață‘’ (familie), ‘’Am succes’’ (vizează aria de business).

Zona ‘’îmi place’’(I LIKE IT ) este dedicată lecturii – în această zonă clientul găsește de la cărți (cărți de top, carte de artă, arhitectură și design, cărți auto-didactice, cărți de călătorie), filme, jocuri, accesorii pentru jocuri, muzică până la colecții de modă pentru adolescenți și cadouri speciale. Clienții se pot bucura de cele 22.000 de titluri în locurile special amenajate pentru lectură sau pot alege noutățile editoriale sau cărțile de top aranjate în spații special-create. Segmentul de media este următorul segment important în aceasta zonă și include peste 9.000 de articole cum ar fi: muzică, jocuri, console și accesorii periferice pentru jocuri. Această zonă este completată de cadouri din peste 15 colecții, din 2 branduri cunoscute la nivel global: Carte Blanche și Diddl. Adolescenții au peste 550 de articole de modă oferite de mărci importante și pot alege dintre produse ca genți, cutii de creioane, portofele, stilouri, suporturi pentru instrumente de scris,cărti de vizită,caiete de scris,cărți, suporturi de CD, cutii de make-up și de bijuterii.

Aria ‘’Joacă-te și învață!’’ (PLAY AND LEARN) – Această arie este dedicată copiilor și include de la jucării, cărți și produse media (filme, muzică, animații) până la softuri educaționale și articole de școală. Părinții pot alege pentru copiii lor dintre peste cele 7.500 de titluri de cărți de copii (enciclopedii, cărți de colecție, literatură 3D, cărți audio, cărți interactive, puzzle-luri creative și educaționale), dintre cele 500 de produse media (majoritatea fiind desene animate, lecții interactive, povești, muzică pentru copii). Procentul de jucării reprezintă un punct de atracție important pentru clienți. Cu peste 200 de mărci (Tommy UK, Lego, Barbie, Smarttoys, Hasbro, Maisto, Rovensburger, Geomag, Nikko, Clementoni) și peste 4.000 de articole dedicate fetițelor, băieților și bebelușilor. Aria este completată cu peste 3.000 de produse diferite ale unor mărci importante ca Diddl, Nici and Clairefontaine: cărți de scris, cutii de stilouri și creioane, ghiozdane, hărți, globuri, articole de desen și instrumente de scris pentru școală.

‘’Am succes’’(I AM SUCCESSFUL)- Aceasta arie este dedicată vieții profesionale și cuprinde produse de IT , cărți de specialitate , produse de papetărie pentru birou. Aceste produse pentru birou reprezintă cele mai mari vânzări pentru papetărie (inele pentru cărți, hârtie și carton, plicuri, instrumente de scris pentru birou, produse de lux). Oamenii de afaceri pot găsi la Diverta o gamă variată de cărți de specialitate , cu peste 2.000 de titluri , de la cărți de medicină , cărți despre gestionarea afacerilor până la cărți de informatică. Mărci ca HP, Canon, Lexmark, Epson sau Brother au identificat Diverta ca fiind un canal principal de distributie B2C în ceea ce privește articolele consumabile , rețeaua devenind partener Apple și dezvoltând un concept de magazine-în-magazin ,care oferă produse și gadget-uri de calitate clienților. Gama de produse din această arie include:gadget-uri, periferice (tastaturi ,mouse-uri ,boxe, sisteme audio, camere web, microfoane și cărți), componente externe și dispositive portabile , laptopuri , imprimante și multifuncționale și articole consumabile.

De asemenea, Diverta oferă și servicii complementare clienților săi, incluzând:

Vânzarea de bilete pentru concerte și evenimente culturale;

Închirierea de filme ( peste 1.500 de titluri- desene animate, comedii, filme de groază , filme de acțiune, drame și documentarii);

O gamă variată de produse personalizate;

Serviciul de printare ( laminare ,printare, scanare, Xerox, fax , cărți de vizită, insigne ,flyiere);

Serviciul de plată a facturilor de utilități (lumină, gaze, facturi de telefon fix sau mobil, cablu tv) și Serviciul de încarcare electronică.

În prezent Diverta deține 62 de magazine în 39 de orase cu o suprafață de retail de peste 24.000 mp, inclusiv cel din Republica Moldova. Cu un market share de peste 35% pe piața de carte din Romania, Diverta își propune  menținerea poziției de lider în retailul de specialitate românesc.

2.2. Analiza activității manageriale

Capitalul social al PRO EXPRESS RETAIL SA este în sumă de 3.084.724 lei.

Tabel nr. 2.2.1 Acționarii Societății

Managementul Pro EXPRESS RETAIL este dinamic si utilizeaza instrumente moderne de analiză:

• sistem ERP implementat cu succes și functional ;

• bugetarea pe termen scurt, mediu și lung a tuturor activitățtilor în funcție de obiectivele propuse și urmărirea acestora;

• utilizarea situațiilor de cash-flow în fundamentarea deciziilor;

• soluții de rationalizare a costurilor.

Structura managementului PRO EXPRESS RETAIL S.A.

2.3. Analiza activității economico-financiare a firmei

Analiza situatiei financiare și patrimoniale are drept obiectiv principal cunoașterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli, precum și cunoasterea patrimoniului firmei. Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor și surselor, determinate de activitatea desfășurată în cursul unei perioade de timp.

Tabel nr. 2.3.1 Analiza activelor și pasivelor

Din analiza tabelului de mai sus putem constata următoarele:

Activele imobilizate dețin o pondere de aproximativ 38% din totalul activelor, în anul 2010 acestea au scăzut cu 2269007 lei față de 2009 deoarece în cursul anului 2009, valorile brute înregistrate de activele imobilizate au descrescut față de perioada anterioară 2008 (cu 2899882 lei), demonstrând astfel lipsa activității investiționale a societății. Imobilizările necorporale existente sunt constituite în principal din valoarea softurilor (ERP, gestiune, flux operațional, gestiune resurse umane, profitabilitate liniară, Diverta Rent, Diverta Search), dar și din platforma online DOL, Concept Diverta Experience, PC Coral, Licențe softuri grafică, taxă franciză, înregistrare domenii, mărci comerciale deținute (marca Et Litera și marca Diverta). În cadrul imobilizărilor corporale, ponderea cea mai mare este deținută de valoarea brută a construcțiilor, urmată de valoarea brută a mobilierului și a altor imobilizări corporale . În 2010, imobilizările corporale sunt amortizate în proporție de peste 41%.

Activele circulante dețin o pondere majoritară în cadrul totalului activelor societății, dat fiind faptul că obiectul principal de activitate este comerțul. În cadrul acestora, ponderea cea mai mare o dețin stocurile de mărfuri. În 2009 stocurile au crescut cu 777810 lei față de 2008, iar în 2010 au scăzut cu 5771057 lei față de 2009 din cauza lipsei disponibilităților din ultima perioadă. A doua componentă a activelor circulante este reprezentată de creanțele de recuperat de la clienți. Acestea au crescut față de anul 2009, depășind în 2010 cu 1416007 lei valoarea anterioară. Astfel, după ce s-a înregistrat un maxim de 8.790.814,00 lei în anul 2008, valoarea netă a creanțelor clienți înregistrată în anul 2009 a scăzut cu 5230684 lei. Alte creanțe de încasat: sunt sume achitate în avans sau de recuperat de la bugetul statului, sume de recuperat de la debitori diverși. Ponderea acestor sume a crescut de-a lungul perioadei analizate în 2009 cu 4489816 lei față de 2008 și a scăzut în 2010 cu 266860 lei. Disponibilitățile bănești au scăzut în 2009 față de 2008 cu 3507597 lei, iar în 2010 față de 2009 cu 1235223 lei datorită stocurilor prea mari, și a creșterii creanțelor de recuperat. Sumele incluse în această categorie reprezintă sumele aflate în conturile bancare, sumele existente în casieriile magazinelor și sumele aferente aflate în curs de decontare. Sumele în curs de decontare sunt aferente tichetelor cadou, cupoanelor și sume în curs de decontare bancă.

Cheltuielile în avans au scăzut în 2009 față de 2008 cu 195073 lei, iar în 2010 față de 2009 cu 190755 lei datorită închiderii a 15 magazine. Aceste cheltuieli se referă la chiriile achitate în avans pentru spațiile comerciale în care își desfăsoară activitatea societatea, cheltuieli cu asigurările auto și alte cheltuieli efectuate în avans.

Activul total a scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 a scăzut cu 8235138 lei, iar în 2010 față de 2009 cu 8730964 lei datorită scăderii activelor circulante și imobilizate. Evoluția acestuia poate fi observată în graficul de mai jos:

Fig.nr. 2.3.1 Evoluția activelor în perioada 2008-2010

Capitalul social este constant, acesta fiind de 3.084.724,00 lei, în perioada analizată nu se constată modificări în sensul majorării sau diminuării capitalului.

Rezultatul reportat este în scădere cu 2067595 lei în 2009 față de 2008 și cu 18660737 lei în 2010 față de 2009.

Comparând evoluția datoriilor cu variația capitalurilor proprii, constatăm că în ultimii 2 ani ai perioadei analizate ritmul de creștere al datoriilor totale îl devansează pe cel de creștere al capitalurilor proprii, rezultând o situație nefavorabilă pentru societate. Asfel, în anii 2009 și 2010, capitalurile proprii scad, înregistrând o valoare negativă, în timp ce datoriile totale cresc.

Datoriile pe termen mediu și lung au o evoluție nefavorabilă societății, sunt compuse din credite bancare pe termen lung, alte datorii și împrumuturi asimilate, precum și dobânzile aferente, valoarea acestora se majorează de-a lungul perioadei analizate. Astfel, în anul 2009 cresc cu 587285 lei față de 2008, iar în 2010 scad cu 323643 lei față de 2009.

Datoriile pe termen scurt sunt reprezentate de: datorii față de furnizori, datorii aferente creditelor bancare, față de bugetul statului și local, salarii și asimilate și alte datorii. Cea mai importantă parte a datoriilor pe termen scurt a entității este reprezentată de datorii față de furnizori acumulate în decursul perioadei de timp analizate. Evoluția acestui indicator este una nefavorabilă de-a lungul întregii perioade, fapt ce considerăm că are efecte negative asupra solvabilității entității. În anul 2009, datoriile pe termen scurt cresc cu 10017325 lei față de 2008, iar în 2010 scad cu 4127283lei față de 2009.

Datoriile totale cresc în 2009 față de 2008 cu 10229512 lei, iar în 2010 scad cu 4571054 lei față de 2009.

Totalul pasivelor scade pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 scade cu 8235138 lei față de 2008, iar în 2010 cu 8730964 lei față de 2009. Analiza acestuia se poate observa în graficul de mai jos:

Fig.nr. 2.3.2 Evoluția pasivelor în perioada 2008-2010

În ceea ce privește analiza surplusului de capital circulant, aceasta este redată mai jos:

Tabel nr. 2.3.2 Analiza surplusului de capital

Capitalul circulant aflat la dispoziția societății este în scădere drastică în anul 2009, acesta fiind negativ pe toată perioada 2008-2010, ceea ce înseamnă că societatea nu își poate acoperi datoriile curente prin transformarea în lichidități a activelor curente.

Imaginea de ansamblu asupra contului de profit și pierdere aferent anilor 2008 – 2010 se prezintă în felul următor:

Tabel nr. 2.3.3 Analiza pe baza conului de profit și pierdere

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmatoarele formule:

1.      Ponderea stocurilor in cifra de afaceri = Stocuri de materii prime/Cifra de afaceri

2.      Viteza de rotatie a stocurilor = Cifra de afaceri/ Stocuri de materii prime

3.      Viteza de rotatie a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante

4.      Rata rentabilitatii comerciale = Profit brut/ Cifra de afaceri*100

5.      Rata rentabilitatii financiare = Profit brut/ Capital propriu*100

6.      Rata rentabilitatii costurilor = Profit brut/ Cheltuieli totale*100

7. Productivitatea muncii = Productie/ Numar salariati

8. Salariul mediu = Fond salarii/ Numar salariati

Din analiza tabelului de mai sus rezultă următoarele:

Cifra de afaceri a scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 a scăzut cu 49260724 lei față de 2008, iar în 2010 cu 95549809 lei față de 2009 datorită scăderii veniturilor din vânzarea mărfii, a veniturilor pentru serviciile furnizate și a vânzărilor. Evoluția acesteia se poate observa în graficul de mai jos:

Fig.nr. 2.3.3 Evoluția cifrei de afacere în perioada 2008-2010

Marja comercială cuantifică nivelul de performanță financiară înregistrat strict din activitatea comercială practicată de societate. Putem observa că valoarea marjei comerciale scade de la un an la altul de-a lungul perioadei analizate. Astfel în 2009 aceasta crește față de 2008 cu 1,32%, iar în 2010 cu 3,81% față de 2009.

Cheltuielile de exploatare au scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 acestea au scăzut cu 1,25% față de anul 2008, iar în 2010 cu 4,21% față de 2009 deoarece au scăzut cheltuielile cu întreținerea și reparațiile, cheltuielile privind chiriile, cheltuielile cu studiile și cercetarea.

Veniturile au scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 au scăzut cu 1,35% față de 2008, iar în 2010 cu 4,06% față de 2009 datorită scăderii vânzărilor.

Cheltuielile totale au scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în 2009 au scăzut cu 1,17% față de 2008, iar în 2010 cu 4,13% față de 2009 ca măsură împotriva crizei financiare.

Rezultatul brut al exercițiului a avut doar în 2008 valori pozitive, în rest doar valori negative, la fel ca și în cazul rezultatului net.

Viteza de rotație a stocurilor a crescut pe toată periada analizată. Ținând cont ca aceasta este o medie, între produse care se vând bine și produse care nu se vând deloc, conform estimărilor se poate aprecia că aproximativ 30% din valoarea acestora sunt reprezentate de stocuri greu vandabile.

Viteza de rotație a activelor circulante este un indicator sintetic calitativ de eficiență ce reflectă schimbările intervenite în activitatea de exploatare și cea financiară a firmei. Indicatorul sintetizează aspecte referitoare la activitatea de aprovizionare, producție și desfacere precum și reducerea costurilor, aceasta calculându-se cu privire la situația stocurilor și a creanțelor.

Rata rentabilității financiare, sau eficiența capitalului propriu, arată eficiența cu care entitatea gestionează capitalul acționarilor în vederea desfășurării activității. În cazul societății în anii 2009- 2010 atât rezultatul exercițiului cât și capitalurile proprii sunt negative.

Numărul de salariați a scăzut pe toată perioada analizată. Astfel în anul 2009 numărul acestora a scăzut cu 223 față de 2008, iar în 2010 cu 247 față de 2009 datorită închiderii unor librării.

Rata rentabilității costurilor crescut cu 10,67% în 2009 față de 2008 și a scăzut cu 1,35% în 2010 față de 2009 datorită scăderii costurilor de distribuție.

Productivitatea muncii a scăzut pe toată perioada analizată datorită numărului mic de angajați și a volumului mare de muncă.

Salariul mediu a scăzut în 2009 cu 1,08% față de 2008 dar a crescut în 2010 cu 0,91% față de 2009 deoarece munca angajaților a fost mai bine apreciată de către conducerea entității.

2.4. Puncte forte, puncte slabe ale activității manageriale și economico-financiare ale firmei

Punctele forte și punctele slabe ale activității manageriale:

Punctele forte sunt următoarele:

• sistem ERP implementat cu succes și functional ;

• bugetarea pe termen scurt, mediu și lung a tuturor activitățtilor în funcție de obiectivele propuse și urmărirea acestora;

• utilizarea situațiilor de cash-flow în fundamentarea deciziilor;

• soluții de rationalizare a costurilor.

Punctele slabe sunt următoarele:

Lipsa unei strategii de adaptare la mediul pieței care să ajute la dezvoltarea societății

Calitate și eficiență scăzută a nivelului informațional

Lipsa delimitării și dimensionării corespunzatoare a funcțiilor, atribuțiilor, activităților, sarcinilor

Pentru a putea administra o astfel de rețea, partea administrativă a fost dezvoltată pe

masură.

Punctele forte și punctele slabe ale activității economico – finananciare:

Punctele forte sunt următoarele:

apartenența de un mare grup – RTC;

structura și logistica națională;

brandul și conceptul din jurul acestuia;

know-how-ul specific retailului;

relațiile cu furnizorii, în special cu editurile;

certificările obținute (Apple);

Punctele slabe sunt următoarele:

Scăderea vânzărilor.

Rentabilitatea

Investițiile

Dezechilibrul financiar,

Politica comercială de stabilire a adaosurilor, care pe anumite sectoare (în special papetărie și jucării) a făcut ca produsele Diverta să se situeze deasupra concurenței;

Politica de nișă – având o rețea națională, fiind prezentă în cele mai elitiste malluri, dar și în orașe mici sub forma unor librării, practicând prețuri unitare, neadaptate la clientul căruia se adresa. Diverta a fost etichetat ca un „produs scump” ceea ce a redus și traficul în magazine.

Viteza de rotație a stocurilor a scăzut de la perioada la perioada

Blocarea de lichidități printr- o rotație de peste 3 zile

Capitolul III. Strategii și politici privind recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul SC PRO EXPRESS RETAIL SA

3.1. Managementul resurselor umane în cadrul firmei

SC PRO Express Retail SA are în perioada 2008 – 2010 personalul împărțit în funcție de nivelul de pregătire astfel:

Tabel nr. 3.1.1 Structura personalului

Din analiza tabelului de mai sus putem observa:

Numărul persoanelor cu studii superioare este mai mic pe toată perioada analizată decât numărul persoanelor cu studii medii datorită faptului că cele mai multe persoane lucrează în vânzări unde nu sunt obligatorii studiile superioare.

Pe toată perioada analizată din firmă au plecat mai multe persoane cu studii medii decât cele cu studii superioare ceea ce ajută la o mai bună calitate oferită serviciilor.

Evoluția acestora poate fi analizată în graficul de mai jos:

Fig. nr.3.1.1 Analiza comparativă a personalului

Cele mai multe persoane au plecat datorită desființării de către societate a unor puncte de lucru neprofitabile. Asfel numărul disponibilităților a crescut în 2009 față de 2008 datorită desființării a 7 librarii, iar în 2010 a 9 librarii.

Numărul directorilor a rămas același pe toată perioada analizată.

Numărul managerilor a scăzut datorită desființării punctelor de lucru, dar și din cauza faptului că aceștia nu au fost motivați și ajutați să se integreze în echipa de vânzări.

Închiderea unor librării a dus la concedieri atât în rândulmanagerilor cât și la nivel de vânzători și a personalului administrativ.

În funcție de vechimea angajaților există următoarea structură:

Tabel nr. 3.1.2 Structura personalului în funcție de vechime

Din analiza datelor din tabelul de mai sus putem observa:

Numărul angajaților tineri este mai mare comparativ cu celelalte categorii. Din categoriile de vechime până la 5 ani vechime fac parte doar persoane care vând dar și manageri sau lucrează în partea de administrare. Se mai poate observa că numărul acestora este în scădere ca efect al concedierilor. Au trecut la categoria de 3-5 ani vechime în 2009 un număr de 10 angajați, iar în 2010 doar 6 persoane.

În categorile de vechime de până la 15 ani sunt managerii și directorii. Numărul acestora a scăzut doar în ceea ce privește managerii, nu și directorii. Mulți dintre manageri au părăsit echipa datorită faptului că nu au acceptat funcții inferioare după ce s-au închis mai multe librării.

În 2009 au plecat în afară de cei care au fost concediați datorită desființării unor librării 35 angajați, iar în 2010 doar 10 angajați. În locul acestora au angajat persoane noi fără însă a insita și recompensa corespunzător persoanele care au fost concediate datorită disponibilizărilor pentru a putea reveni în cadrul echipei economisind astfel cheltuilile făcute cu aceștia pentru formare profesională.

3.2. Prezentarea situației existente pe activitatea firmei

Obiectivul pe care îl are SC PRO Express Retail SA este de a angaja candidații cei mai buni, care să se poata integra în timpul cel mai scurt în cadrul firmei, și care să dovedească ulterior abilitățile și cunoștințele demonstrate în timpul recrutării. Obiectivul general privind recrutarea este realizarea acestuia cu cele mai mici costuri.

Procesul de recrutare începe din momentul în care firma începe cautarea potențialilor candidați și se termină atunci când candidații au prezentat formularele de candidatură sau CV-urile.

Procesul de recrutare în cadrul SC PRO Express Retail SA este făcut de către Departamentul de resurse umane. Procesul de selecție se face și cu acordul final al șefului compartimentului în care se afla postul.

Prima etapă în cadrul procesului de recrutare este întocmirea planului de recrutare care în cazul SC PRO Express Retail SA presupune culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Societatea are nevoie să angjeze 1 persoană în domeniul resurselor umane.

A doua etapă este reprezentată de întocmirea dosarului de recrutare. În cazul persoanei care trebuie angajată în departamentul resurse umane dosarul de recrutare cuprinde:

Funcția

Titlul: Director resurse umane

Definire: planifică, organizează, conduce și controlează activitățile secțiunii de muncă, intervine ca negociator șef pentru companie și în calitate de consilier de probleme de aplicare a convențiilor colective, în cele 4 subunutăți ale companiei precum și la sediul social.

Responsabilități:

Elaborează și pune în aplicare strategiile de negociere

Supervizează lucrările de asigurare a condițiilor de muncă din sector

Participă la pregătirea negocierilor colective

Asigură desfășurarea negocierilor colective și discută propunerile de reglementare în cadrul unui mandat definitiv de către managementul general

Participă la administrarea convențiilor colective la nivelul subunităților componente și la nivelul sediului social

Supervizează activitatea unui responsabil cu condițiile de muncă a unui specialist în probleme de remunerație și a unui consilier în domeniul reglementării plângerilor

Legături: depinde de Directorul general, menține contacte regulate cu responsabilii cu probleme de personal și cu directorii uzinelor componente

Calificare:

Diplomă universitară în domeniul relațiilor industriale, al managementului, al economiei sau drept

O experiență de 10 ani în domeniul resurselor umane, din cel puțin 3 ani în domeniul particular al negocierii și al administrării convențiilor colective

Posibilități sporite de raționament

Capacitate de comunicare orală și scrisă în cel puțin 2 lb străine. Engleză și germană

Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-și calmul și luciditatea

Simț al planificării, organizării și al controlului

Capacitatea de a face echipă cu personalul existent

Sa aiba aproximativ 40 de ani

Remunerație anuală între : 25000 – 30000 lei

Domiciliul: București

Întreprinderea

Cu o experienta de 7 ani pe piata de retail, DIVERTA – parte a grupului RTC, reprezinta cel mai mare lant de magazine media prezent in 45 de orase, acoperind o suprafata comerciala de peste 22.500 mp care este vizitata anual de peste 7 milioane de oameni.

Diverta își gaseste resursele de crestere in dezvoltarea personalului si incurajeaza spiritul antreprenorial la toate nivelurile companiei. Motivatia celor 700 de angajati Diverta o reprezinta atat oportunitatea de a desfasura proiecte de amploare cat si pasiunea pentru a reusi intr-un mediu provocator precum industria retail-ului.

Membrii comisiei de selecție:

Alina Olaru – Directorul general de resurse umane. În această calitate , dvs cunoașteți bine cv al fiecărui candidat. În cursul întrevederii întrebările dvs vor încerca în primul rând să evidențieze calificarea candidaților tradusă prin experiență, cunoștințe și capacități administrative.

Dorin Cristian – consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs vizează mai ales motivațiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini față de anumite evenimente sau de societate în general.

Profilul candidaților:

Candidații: Dan Ștefan și Cristina Drăghici. Ei răspund la întrebări utilizând cât mai mult posibil informațiile conținute în autobiografie.

Autobiografia lui Dan Ștefan

Știu că nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc că sunt un tip care manifestă o ciudată plăcere de a dramatiza situațiile, de a complica discuțiile pentru ca apoi să devină conciliant și să iasă învingător printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.

La 22 de ani am obținut diploma în Relații internaționale, fiind primul în promoția mea., m-am gândit apoi că ar fi util să-mi continui studiile și de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 30 de ani și am 8 ani de experiență în domeniul managementului resurselor umane. La început am fost inspector de personal. Mă ocupam de selecție și formare în unul dintre marile așezăminte spitalicești din Pitești. În momentul în care Asociația Spitalelor din Pitești a anunțat crearea unui post de consilier în domeniul relațiilor de muncă în domeniul spitalicesc m-am prezentat și numele meu a fost reținut dintre zecile de candidaturi. Eram mândru că obțineam un loc de muncă care îmi permitea să-mi folosesc atât cunoștințe din domeniul relațiilor industriale cât și de drept. Eu trebuia să pregătesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu anual era între 12000 și 20000 lei ceea ce mi-a permis să părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine , soție și cei 2 copii și să ne mutăm într-o casă spațioasă și bine mobilată din București.

Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în fața unui foc bun în cîmin în timpul iernii, să privesc un program bun la TV și să citesc romane de ficțiune. În cursul verii îmi place să-mi îngrijesc domeniul. Vacanțele anuale petrecute la plajă, în afara țării alături de mica mea familie, îmi permit cu adevărat să uit discuțiile interminabile și tranzacțiile care fac parte inerentă din meseria pe care o practic.

În cursul ultimilor ani a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă de negocieri în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu această situație a fost o experiență frumoasă, dar din când în când mi-am pierdut răbdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastră din punct de vedere patronal nu avea coerență. Apăreau multe dificultăți în departajarea centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea și nimeni nu îndrăznea să ia decizia. Din partea sindicatului strategia de negociere era mai bine articulată și centrele de decizie finală erau ușor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele. Discuția la masa negocierilor trebuie să se îndrepte asupra aspectelor de muncă, care se pot traduce în cifre. Dacă mă gândesc mai bine consider că am dobândit o bună experiență în sectorul public și că este timpul să mă orientez cu atâtmai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai lentă și abia poate compensa creșterea costului vieții.

Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua funcție mi-aș fixa la început o linie fermă aș fi foarte strâns și aș ceda puțin, doar la final dacă situația roscă să devină neplăcută. Cu ajutorul celor 3 colaboratori care mi-ar furniza o documentație completă m-aș înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.

Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1,80m cântăresc 80 kg și sunt întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut și consider că am nervi destul de tri deși mi se mai întâmplă să-mi ies din pepeni.

Am afalat că într-un magazin un manager a concediat un vânzător pentru că a refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informația mea e justă lucrătorul în cauză a arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, și că în consecință el nu poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acționat bine. După părearea mea operatorul trebuia să execute sarcina și apoi să înainteze o plângere: nu este treaba operatoruui să judece condițiile de execuție a muncii.

Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă cu minimum de intervenții posibile din partea guvernanților. Oamenii ar trebui lăsați să preia responsabilitățile și să suporte ulterior consecințele. Din nefericire sindicatele devin din ce în ce mai puternice ceea ce crează un dezechilibru în sistem.

Când mă gândesc la polițiștii comunității urbane București care au avut inițiativa de a pune ei înșiși în aplicare un nou orar de muncă nu-mi vine să cred. Noroc că a intervenit o delegație permanentă și a pus capăt acestei debandade…

Autobiografie Drăghici Cristina

Nu-mi place să vorbesc despre mine și nu am deloc aptitudini să fac acest lucru. Dacă am reușit să ajung într-un post cu responsabilități importante aceasta se datorează mai degrabă muncii, decât educației academice.

Tatal meu a părăsit nordul moldovei și s-a instalat în București. El a început o afacere în domeniul feroneriei și apoi s-a lansat în domeniul cumpărării, vânzării și reparării automobilelor. Acum are o afacere importantă și folosește 25 de salariați. Mama este nemțoaică. De la ea am învățat germana și obiceiurile nemților. Continui să cred că în marile organizații competența este cea care va trebui să prezideze alegerea indivizilor în posturi importante. Nu este lipsit de importanță ca ei să cunoască limbi străine.

După liceu m-am angajat casieră la Altex. După câțiva ani am devenit manager raion. O parte din responsabilitățile mele constau în a aplica cât mai echitabil contractul de muncă ce leagă managementul de lucrători. Am înțeles atunci că managementul chiar dacă este de bună credință nu deține totdeauna monopolul adevărului. Sunt de acord cu legislația actuală care conferă drepturi lucrătorilor și organizațiilor sindicale. Lucrătorii au o percepție privind condițiile de muncă și interesele lor complet diferită de cea a managementului. Admit în egală măsură faptul că managementul are drepturi și că el trebuie să încerece să și le protejeze. Am învățat să discut cu reprezentanții sindicali și am reușit ușor să-i înțeleg și să-i apreciez. Am învățat că nu trebuie să distrugem complet adversarul dacă vrem să supraviețuim în afaceri. Știu semnificația termenilor concurență, capacitate de plată, cost de producție, costul vieții.

La 27 de ani am început să urmez cursurile de științe sociale organizate de universitate. Am reușit apoi să urmez un program de master în resurse umane și am obținut o diplomă în domeniul resurselor umane. La început trebuia să parcurg 50 de km pentru a face drumul dus-întors la Universitate. Apoi am reușit să obțin un post de manager de personal într-o întreprindere din Ploiești, mi-a fost ușor să-mi continui studiile și în paralel să muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea.

Acum am 36 de ani și jumătate. Câștig 34400 lei pe an. Am 1,75 m și 60 kg și mă bucur de o sănătate bună. Sunt căsătorită și am 2 copii. Familia mea locuiește într-o casă confortabilă în Ploiești. Soțul meu este de acord să ne schimbăm domiciliul și să trăim într-o altă zonă chiar dacă are mulți prieteni și rude în Ploiești. Mi-aș dori să obțin postul , nu atât pentru diferența de salariu care este mică ci mai ales pentru responsabilitățile mai mari pe care aceasta le presupune. Aș putea conta pe ajutorul celor 3 colaboratori care sunt tineri absolvenți de studii superioare și care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la început vreau ca ei să-și ocupe locul la masa negocierilor. Voi încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect convențiile în vigoare în uzinele companiei și să poată furniza sfaturi utile și documentate directorilor de uzină și responsabililor de personal.

Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă, pentru că niciun acord nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părți. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-ți prezinte cererile să le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura și fundamentul lor. Apoi este necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minim de acceptabilitate și care țin cu adevărat, seama de conjunctura economică, de productivitate și de evoluția costurilor vieții. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure care adoptă poziții aproape definitive, chiar înainte ca negocierile să debuteze. Trebuie să ști săâti aperi spatele și să-ti pregătești o retragere onorabilă.

Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică acest lucru mă deranjează foarte puțin.. Le iau așa cum sunt și discut cu reărezentanții lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dacă patronatul se dovedește la început de bună credință este posibil ca cealaltă parte să facă la fel. Încrederea atrage de regulă încredere, negocierea vizează să stabilească un mondus vivendi și nu să distrugă partea opusă.

Mi-ar plăcea să obțin postul din București. Acest lucru mi-ar permite să am o rețea de contacte mai extinsă.

Știu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal conducerea area dreptul să-și cunoască cât mai bine eventualii colaboratori.

Am afalat că a fost concediat un vânzător de la DOMO. El a refuzat să asculte un ordin al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul echipament în funcțiune.

În principal operatorul trebuie să asculte directivele, dar în acest caz dacă informația este bună maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă suntem corecți nu putem cere unui operator să asculte o dispoziție actunci când el crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor.

Dacă voi fi întrebată care sunt obiectivele mele în caz că voi obține postul voi răspunde că toate acțiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea și menținerea unor relații de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informații cu privire la numărul de plângeri și la natura acestora în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să se facă deseori de la superiorul ierarhic pentru a șzi dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dacă ele sunt judicioase și dacă conțin reglementări adaptate situațiilor și conforme cu regulile elementare judecătorești.

Fișa postului de director resurse umane în cadrul SC PRO Express Retail SA este:

FIȘA POSTULUI

DIRECTOR RESURSE UMANE

DESCRIEREA POSTULUI

Departament: Resurse umane

Denumirea postului: Director resurse umane

Relații ierarhice:

este subordonat Directorului General

are în subordine: Specialist salarizare, specialist recrutare, referent resurse umane

Relații funcționale: Stabilește prin proceduri și indicații metodologice cum trebuie executate

operațiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură și urmărește realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relații cu:

Directorii și managerii firmei

Personalul de execuție

Relații de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condițiile fizice ale desfășurării muncii: – în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecție, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare și relații de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Aspecte legate de protecția muncii:

– instructajul pentru prevenirea și stingerea incendiilor

– instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă

Orar de lucru:

– normă întreagă: 9:00-18:00 (pauza de masă 12.00 – 13.00)

I. Activități principale

Angajarea, formarea și perfecționarea personalului firmei

Coordonarea activității de remunerare a personalului firmei

Elaborarea și implementarea programelor de evaluare a personalului

Elaborarea și implementarea sistemelor de motivare a personalului

Gestionarea relațiilor de muncă

Stabilirea și urmărirea respectării regulilor generale de comportament

Conducerea și organizarea departamentului

II. Sarcini și îndatoriri:

1. Asigură angajarea, formarea și perfecționarea personalului necesar firmei

Identifică/centralizează necesarul de personal din firmă și urmărește încadrarea în limitele aprobate

Asigură necesarul de personal prin recrutare internă și externă

Negociază contractele de angajare și urmărește respectarea clauzelor acestora

Urmărește respectarea echității interne și externe și propune corecțiile necesare

Urmărește orientarea și integrarea în organizație a noilor angajați

Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul

Elaborează programe de instruire și le implementează în colaborare cu managementul

Monitorizează piața forței de muncă și a furnizorilor de servicii din domeniu

Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă

Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susținerea intereselor firmei

2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei

Asigură stabilirea drepturilor salariale și sociale ale angajaților conform negocierii la angajare, legislației în vigoare și a normelor interne specifice firmei

Verifică și avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: ștate de plată, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor și al altor drepturi cu impact asupra remunerării salariaților

Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului și în corelație cu indicatorii macro-economici

Urmărește asigurarea echității interne și externe printr-o politică adecvată de salarizare

3. Elaborează și implementează programe de evaluare a personalului

Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului

Coordonează și monitorizează procesul de evaluare

Centralizează rezultatele evaluărilor și le analizează în corelație cu celelalte activități ale departamentului Resurse Umane

Raportează rezultatele evaluărilor și înaintează propuneri direcției generale

4. Elaborează și implementează sisteme de motivare a personalului

Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacție a angajaților și propune managementului firmei măsuri de corecție necesare

Realizează sondaje cu privire la piața forței de muncă, identifică și propune măsuri pentru creșterea motivării angajaților

Propune măsuri în vederea îmbunătățirii structurii de organizare a firmei

5. Asigură buna gestionare a relațiilor de muncă

Asigură asistența managementului în problemele legate de relațiile între angajați

Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menținerea unui climat pozitiv al relațiilor dintre angajați

Concepe proceduri și alte documente specifice firmei pe probleme de relații de muncă

Mediază eventualele situații de natură conflictuală între angajați

6. Stabilește și urmărește respectarea regulilor generale de comportament

Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

Informează angajații cu privire la politicile de personal ale firmei

Actualizează și difuzează la nivel de firmă documentele avizate

Elaborează și propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează și urmărește respectarea acestora la nivel de firma

Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizează măsuri disciplinare

7. Conduce și organizează activitatea departamentului

Stabilește sarcinile salariaților din subordine și priorități în executarea acestor sarcini

Elaborează și actualizează fișelor de post ale salariaților din subordine

Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine

Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

Propune recompensarea/sancționarea personalului din subordine conform normativelor interne

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

Asigură respectarea normelor interne de funcționare ale firmei de către personalul din subordine

III.Responsabilitățile postului:

1. Legat de activitățile specifice, răspunde de:

respectarea numărului de salariați aprobat de direcția generala, selecționarea candidaților care corespund cel mai bine postului și integrarea noilor angajați

corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal

corectitudinea elaborării fiselor de post și a formularelor de evaluare

calitatea programelor de training aprobate și de evaluare post-training

examinarea revendicărilor și medierea conflictelor în organizație

actualizarea și comunicarea la nivelul organizației a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.

respectarea normelor interne de personal si a legislației muncii

2. Legat de funcțiile manageriale, răspunde de:

coordonarea eficientă a personalului din subordine și respectarea de către acesta a normelor interne

dotarea corespunzătoare a subordonaților cu resursele necesare

calitatea pregătirii profesionale a angajaților din subordine

3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:

îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate

păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă

adoptarea în permanență a unui comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei

implicarea sa în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:

Reprezintă compania în relația cu autoritățile publice pentru probleme de personal

Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcția generală

Semnează contractele de muncă la rubrica angajator

Semnează state de plata, declarații lunare către instituțiile de stat, adeverințele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare în vederea obținerii avizelor pentru cetățenii străini, corespondența departamentului

Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei

Elaborează și difuzează la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de resurse umane aprobate de conducere

Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru

Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sancțiuni pentru angajații ce nu se conformează acestora

Avizează: fișe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar, prime/sancțiuni pentru personalul firmei

Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului)

Utilizează metodele disponibile intern și extern de documentare în domeniul legislației muncii

Stabilește prioritatea executării sarcinilor pt. subordonați și ia măsuri de eficientizare a activității lor

Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine, semnează cererile de concediu

Decide prelungirea sau încetarea activității după perioada de probă a subordonaților

SPECIFICAȚII DE PERSONAL

Nivel de studii: studii superioare

Cursuri de pregătire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislație

Experiență:

– în specialitate: experiență în domeniu min. 4 ani

– pe post: 2 ani experiență pe post asemănător

Cunoștințe necesare:

Cunoștințe juridice/legislația muncii

Limba engleză (citit, scris, vorbit)

Cunoștințe de management

Cunoștințe privind tehnici de negociere

Operare PC (MS Office)

Aptitudini și deprinderi necesare:

Aptitudine generală de învățare

Aptitudini de comunicare orală și scrisă

Abilități de negociere

Acordare de consultanță și consiliere

Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control – evaluare

Cerințe pentru exercitare:

Capacitate de a evalua și a lua decizii

Abilități de lucru cu oamenii

Rezistență mare la stres

Trăsături pozitive de caracter: exigență, obiectivitate, spirit critic, consecvență în acțiune

Comportament adecvat (limbaj, vestimentație, reguli de politețe)

Conducerea și controlul oamenilor

Încredere in sine

Abilități de negociere, de consultanță și consiliere

Capacitate de adaptare

Inițiativă

Dorința de a se informa

Dorința de a oferi ajutor altor persoane

Motivație

Surse de recrutare în cadrul SC PRO Express Retail SA

1. Anunț pe site-urile de recrutare persoane. În cazul angajării directorului de resuse umane societatea s-a folosit de publicarea anunțului pe site-ul www.myjob.ro. Acest anunț se poate vedea în figura nr. 3.2.1.

Figura nr. 3.2.1 Anunț pe site

2. Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare. Posturile vacante la SC PRO Express Retail SA sunt propuse în mod prioritar salariatilor întreprinderii care vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi. În scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:

Informarea salariatilor întreprinderii prin diferite mijloace: afisaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare etc;

Folosirea fiselor salariatilor, în scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala în întreprindere. Pe baza acestora se pot stabili candidatii care pot în mod potential sa ocupe postul vacant;

Următoarea etapă în proceul de recrutare în cadrul soietății este completarea unei cereri de angajare. Un model se poate vedea în anexa nr.2.

Una dintre etapele în procesul de selecție este selectarea CV-urilor

În selectarea CV-urilor care vor trece în fazele ulterioare ale selectiei în cadrul SC PRO Express Retail SA se au în vedere anumite aspecte de catre cei care efectueaza selectia pentru posturile respective:

      CV-ul trebuie sa fie concis;

      CV-ul trebuie sa fie tonic si fortifiant;

      CV-ul trebuie sa fie pertinent;

      CV-ul trebuie sa prezinte rezultate;

      CV-ul trebuie sa reflecte cu cât mai multa fidelitate experienta profesionala a candidatului;

      CV-ul trebuie sa fie coerent;

      CV-ul trebuie sa aiba relief, o forma palpabila;

      CV-ul trebuie sa aiba o forma de prezentare impecabila;

      CV-ul trebuie sa fie bine acompaniat (scrisori de recomandare atasate, diplome, atestate etc).

Dupa studierea CV-urilor depuse se aleg candidatii care corespund cerintelor postului si se trece la faza urmatoare a selectiei. Un model ideal de C.V se poate observa în anexa nr.3

Următoarea etapă a procesului de selecție este verificarea referințelor. SC PRO Express Retail SA doreste evidentierea uneia sau a doua persoane care pot furniza, în cazul în care este necesar, informatii despre candidat.

În selectarea candidatilor necesari SC PRO Express Retail SA foloseste metode de selectie stiintifice. Aceste metode se bazeaza pe criterii riguroase si folosesc mijloace de factura stiintifica si anume : teste, chestionare (vezi anexa nr. 4); probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii; verificarea referintelor;    examenul medical;   rezistenta la stres,      adaptabilitatea la nou;   capacitatea de a-si asuma riscuri;     puterea de comunicare; adaptabilitatea la lucrul în echipa.

Candidatii care au fost retinuti, dupa fazele de interviu si teste, vor fi prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, în scopul unei discutii-interviu. În urma situatiilor prezentate despre candidati si a interviului final, conducatorii ierarhici ai postului disponibil vor lua decizia finala de angajare a candidatului care corespunde cel mai bine cerintelor postului.

3.3. Puncte forte, puncte slabe ale activității de recrutare și selecție a resurselor umane

Punctele forte privind recrutarea și selecția în cadrul SC PRO Express Retail SA sunt următoarele:

Importanța acordată promovării interne

Folosirea de mijloace și procedee moderne de recrutare și evaluare

Reputația firmei

Integrarea rapidă în mediul de lucru

Folosirea anunțurilor de angajare pe mai multe site-uride recrutare

Utilizarea referințelor

Punctele slabe privind recrutarea și selecția în cadrul SC PRO Express Retail SA sunt următoarele:

Nu se folosesc toate metodele de publicare a anunțurilor de angajare

Lipsa de intership-uri prin intermediul cărora ar avea mai mult timp pentru a-și forma o opinie

Utilizarea metodei de angajare prin recomandări interne de la angajați

Capitolul IV. Concluzii și propuneri de îmbunătățire a activității de recrutare și selecție a resurselor umane

4.1. Concluzii

În prezent, tot mai multe organizații încep să înțeleagă și să încerce să obțină avantajele date de existența unei politici coerente de resurse umane; un management în acest domeniu, modern și profesionist, se focalizează asupra angajaților în scopul de a produce o reușită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizației. Mai mult, avem de-a face cu o extindere fără precedent a tuturor ariilor de cercetare a fenomenelor organizaționale, implicate în zona dezvoltării plenare a angajatului, urmărindu-se totodată reducerea costurilor aferente unei absențe la nivelul socializării și diminuarea posibilității ca acesta să părăsească organizația din cauze ținând de climatul organizațional.

Existența unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane coerentă, necesită însă un suport managerial consistent și o viziune care să susțină întregul proces; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea așteptărilor viitorilor angajați cu crearea și consolidarea convingerii acestora că managementul „este cu adevărat de partea lor”, monitorizarea atitudinilor referitoare la post și organizație pentru prevenirea abandonului organizațional.

Observăm, așadar, că această conștientizare a politicii de resurse umane nu presupune doar stricta intervenție a specialistului în domeniu; avem de-a face cu o rețea complexă de implicații și de influențe, cu o includere și o conștientizare a întregii organizații, atât la nivel global, cât și la nivelul fiecărui membru component.

Pentru a fi aplicată o politică de resurse umane trebuie să fie comunicată, de preferat în scris. Această modalitate permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conținutului și oferă posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizațiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate, la nivelul pozițiilor manageriale, această precauție este chiar necesară.

Modul în care este realizată activitatea de recrutare determină activitatea de selecție, deoarece o selecție corespunzătoare presupune existența unui număr adecvat de candidați.

Condiția primordială a succesului unei companii este atragerea și reținerea celor mai buni specialiști din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-și poată manifesta talentul și să fie apreciat

Propuneri de îmbunătățire a activității economico-financiare și manageriale a companiei

În urma analizei făcute privind punctele forte și punctele slabe ale societății propun următoarele:

Utilizarea unei strategii de adaptare la mediul pieței care să ajute la dezvoltarea societății

Îmbunătățirea calității și eficienței a nivelului informațional

Delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a funcțiilor, atribuțiilor, activităților, sarcinilor mai ales în ceea ce privește personalul de vânzări

Utilizarea unui soft informatic performant care să ajute managerii în luarea deciziilor

4.3. Propuneri de îmbunătățire a activității de recrutare și selecție a resurselor umane

În urma analizei făcute privind punctele forte și punctele slabe ale societății propun următoarele:

Folosirea tuturor metodelor de publicare a anunțurilor de angajare

Crearea intership-uri prin intermediul cărora ar avea mai mult timp pentru a-și forma o opinie

Organizarea unui joc pentru studenți privind administrarea afacerii prin intermediul căruia compania să evalueze cât mai muți angajați având astfel o sursă continuă de unde să poată recruta

Utilizarea unei firme specializate pentru a evalua personalul prin intermediul testului Belbin, pentru a putea crea astfel echipe cât mai competente și eficiente.

Anexa nr.1

Anexa nr.2

Domnule Director,

Subsemnatul, …………………………………………………….domiciliat in

………………….., str. ………………………………………………, nr. ………., bloc …………….., etaj ……., ap. ……, telefon nr. ………………………., de profesie …………………………….., va rog respectuos a-mi aproba angajarea in cadrul societatii pe care o conduceti in functia de ………………… Mentionez ca am o vechime in aceasta functie de ……….. ani, am mai lucrat la urmatoarele societati: ……………………………………………………… ultimul loc de munca fiind societatea …………………………….. conform CV-ului atasat .

La ultimul loc de munca am incetat activitatea cu data de ………………………… conform articolului nr. ……… din Codul Muncii.

Data: ………………… Semnatura ……………………

Anexa nr.3

Anexa nr. 4 Model interviu

Ultimul loc de munca al candidatului.

§         Întrebare introductiv în topica interviului:

“Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca”

§         Întrebari specifice moderate:

“Ce ati învatat la ultimul loc de munca?”

“Care au fost principalele îndatoriri?”

“Care au fost cele mai bune rezultate?”

“Cum v-ati descrie fostul sef direct?”

§         Aprofundari:

“Puteti sa-mi spuneti mai multe despre acest lucru? ”

§         Întrebari specifice s întrebari de tipul DA/NU:

“Câti subordonati ati avut?”

“Ati fost platit pe baza de comision?”

În urma interviului evaluatorul va completa un chestionar cu trasaturile de personalitate ale angajatului. Un astfel de chestionar folosit în este prezentat mai jos.

CHESTIONAR REFERITOR LA TRASATURILE DE PERSONALITATE ALE ANGAJATULUI

FIȘA CHESTIONAR – Interviu

Angajat Draghici Cristina

Evaluator : Alina Olaru

CHESTIONAR REFERITOR LA TRASATURILE DE PERSONALITATE ALE ANGAJATULUI

FIȘA CHESTIONAR – Interviu

Angajat Dan Ștefan

Evaluator : Alina Olaru

CHESTIONAR REFERITOR LA MODUL CUM ANGAJATUL RASPUNDE LA ATRIBUȚIILE DIN FIȘA POSTULUI

Angajat…………………………………………..

Evaluator………………………………………..