.strategii Si Politici Privind Recrutarea Personalului

Introducere

Pe parcursul evolutiei societatii umane se vede o perfectionare atit a mediului economic cit si celui social.Ca o corelare factorul social incepe sa-si faca aparitia in mediul economic influentind succesul acestuia.

Dupa cum putem constata societatea moderna, reprezinta o serie larga de organizatii care apar , se dezvolta si pot disparea de pe scena politica in functie de rezultatele lor.

In aceste conditii oamenii reprezinta o sursa comuna si totodata o resursa cheie, o resursa vitala de azi si de miine, a tuturor organizatiilor, asigurind dezvoltarea si supravietuirea pe plan competitional al acestora.

Pentru o buna intelegere a managementului resurselor umane, trebuiesc avute in vedere particularitatile si rolul pe care resursele umane il joaca in cadrul organizatiei.Fara prezenta efectiva a oamenilor este practic imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele.Oamenii sunt aceia care stiu ce, cind si cum sa decurga anumite actiuni ce trebuiesc duse la indeplinire pentru dezvoltarea societatii sau organizatiei respective.

Avind in vedere cele mentionate mai sus, putem afirma ca investitia in oameni este cea mai sigura cale spre garantarea succesului si dezvoltarii unei organizatii. Aceasta idee ia determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca :”In noua societate informationala capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica.”

Asadar resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devi tot mai evidente in timp.

Revenind la management resurselor umane trebuie sa stim ca acesta este un termen modern care apare in perioada 1980-1990 si potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii. S-a incercat definirea managementului resurselor umane de catre multi experti in domeniu rezultind de multe ori definitii mai mult sau mai putin complete, avind un continun mai bogat sau mai sarac in explicarea fenomenului resurselor umane.

Dintre definitiile date managementului resurselor umane si publicate in literatura de specialitate am ales doua care mi se par mai relevante tinind cont si de tema abordata in aceasta lucrare si anume ; recrutarea resurselor umane, a personalului.

Ansamblul activitatilor de ordin operational ( planificarea, recrutarea mentinerea personalului) si de ordin energetic( crearea unui climat organizational corespunzator) care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare)

Punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constringere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman si a respectarii dorintei de dreptate , securitate si dezvoltare a fiecarui angajat.

Ca o concluzie putem spune ca managementul resurselor umane este un concept cu o larga deschidere care se refera la filosofia, politicile, procedurile si practicile cu ajutorul carora sunt condusi angajatii.

CAPITOLUL I : Introducere in managementul resurselor

umane

1 . 1 . Notiuni generale.

Rolul și particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei .

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesita , în primul rand , cunosterea și întelegerea cat mai de plina a rolului și particularitatilor resurselor umane în cadrul organizatei.

RESURSELE UMANE REPREZINTĂ ORGANIZATIA

Societatea modernă se prezintă , dupa cum se poate constata , ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.

În aceste condiții , oamenii reprezintă o resursă comuna și , totodata , resursa cheie , o resursă vitala , de azi și de maine ,a tuturor organizatiilor , care asigura supravietuirea dezvoltarea și succesul competitional al acestora.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce , când și cum trebuie facut pur și simplu imposibil ca organizatie să-și atinga obiectivele.

În acest context , mentionam faptul ca unii specialisti în domeniu sugereaza nu numai anumite întrebari , ci și răspunsuri la acestea ca , de exemplu: „ Ce este o organizatie, fara angajatii săi? Nu este nimic în absenta resurselor umne, eventual ,o multime de echipamente scumpe . Daca am concedia angajatii ,cu ce am ramane?”

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investitii ale unei organizatii , ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp .

Dupa cum este cunoscut , organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor , iar datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului , ci și angajarea, mentinerea și dezvoltarea personalului reprezintă , dupa cum afirma L. Lloyd Byors și Leslie W. Rue , unele dintre cele mai evidente investitii în resursele umane . Investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia , ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme ca : noua societate informationala , capitalul uman a înlocuit capitalul financiar , ca resursă strategica . Din aceasta perspectiva , cheltuielile cu remunerarea personalului de exemplu sunt considerate cheltuieli de întretinere și utilizare a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cat mai scazut și recuperate cat mai rapid . Aceasta și datorita faptului ca într-adevar din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare , functiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregatire și desfasurare a unor activitati , denumita de unii autori „ perioada de amorsare „. De exemplu în conceptia lui Zielinski , dezvoltarea personalului , care a devenit un factor de productie trebuie privita ca unul dintre domeniile strategice ale oricarei firme orientate spre viitor . Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata și de faptul ca acestea reprezintă , dupa cum afirma Rolf Bűhner , o variabila critica în succesul sau insuccesul oricarei organizatii . Aceasta cu atat mai mult cu cat succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind , în cele din urma , de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit și în momentul potrivit , în condițiile în care pe piata muncii cererea și oferta pot avea implicatii deosebite și pot crea dificultati .

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere și dezvoltare , precum și capacitatea lor de a-și cunoaste și învinge propriile limite , pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale și de perspectiva .

Resursele umane reprezintă , dupa cum au reușit să demonstreze Wright , Mc Mahan și McWilliams , acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursă principala de asigurare a competitivitatii necesare , deoarece resursele umane sunt valoroase , rare , dificil de imitat , și , relativ de neînlocuit . Toate celelalte resurse ale organizatiei ,sunt importante și folositoare , însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul .

În același sens , dupa cum afirma George T. Milkovich și John W. Boudreau , deși instalatiile tehnice , echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante , resursele umane sunt , în mod particular foarte importante .

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să produca și să reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii .

Oamenii dețin potentialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioara care să satisfaca cerinte noi sau să raspunda mai bine unor cerinte vechi . Oamenii proiecteaza și realizează bunuri și servicii , controleaza calitatea , aloca resurse , iau decizii și stabilesc sau elaboreaza , mai presus de toate , obiective și strategii .

Deciziile manageriale din domeniul resursele umane sunt printre cele mai dificile , deoarece acestea interconecteaza factorii individuali , organizationali și , situationali care influenteaza și se regasesc în deciziile respective și , totodata trebuie să raspunda unor cerinte diverse care la randul lor , variaza în timp în funcție de variatia factirilor respectivi .

De asemenea deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile , elaborate în termenii raspunderii sociale și examinate din punctul de vedere al impactului lor social , precum și din acela al posibilitatilor de minimizare , pe cat posibil , al costurilor sociale .

Cercetarile în domeniu evidentiaza , totodata faptul ca în general oamenii tind să actioneze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate , iar problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceiași realitate . În acest sens , unii specialisti în domeniu sugereaza ca : „ percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori . Nu numai ca distorsionam ceea ce percepem dar și filtram acest lucru . Ignoram din comoditate sau nu observam detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute” .

Deciziile manageriale din domeniul resursele umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se refera , precum și de interesele celorlalte parti implicate în proces , fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate .

Resursele umane constituie un potential uman deosebit , care trebuie înteles , motivat sau antrenat în vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale . Din acest punct de vedere individul , prin structura , mentalitatea și structura sa , se constituie într-o entitate biologica , care reprezintă întotdeauna „ marea necunoscuta „ , putand impiedica sau dimpotriva putand potenta o actiune , o activitate sau un proces . Aceasta cu atat mai mult cu cat atat potentialul uman , cat și modul sau de manifestare nu sunt aceleași pentru toti angajatii , ele fiind condiționate genetic , biologic , social , cultural , educational , conjunctural, etc. de o serie de factori , care formeaza un tot , o constelatie într-o dinamica continua , specifica fiecărui individ , fiecarei activitati sau fiecarei organizatii .

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata însă, de o mare adaptabilitate la situatii diverse. În acest sens, practica managerială în domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati și capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc să faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a sugera oamenilor, în general, și managerilor, în special, sau pentru a-i ajuta într-o manira mai speciala să iasă din inertia pe care o manifesta uneori în fata schimbarii sau în fata ideilor noi, literatura de specialitate aduce în prim plan un numar mare de „fraze distrugatoare de idei” ca de exemplu:

„ Aceasta idee nu se poate realiza „.

„ Daca acest lucru ar fi fost posibil s-ar fi realizat de mult”.

„ De ce cautam schimbari cu orice pret ? Lucrurile merg bine și asa.”

„ Nu suntem pregatiti pentru asa ceva .”

„ Reglementarile actuale , am impresia , interzic asa ceva .”

„ Aplicărea ideii implica fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba.”

„ Aplicărea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap .”

„ Avem prea multe sarcini ca să ne ocupam și de asta .”

„ E prea tarziu pentru asa ceva .”

Aceste „fraze distrugatoare de idei „ și multe alte cunoscute în general , de foarte multa lume , deși s-ar putea să contina putin adevar , nici una nu ne îndreptateste , dupa cum subliniaza V. V. Feier , să respingem o idee noua fara o analiza temeinica .

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp , necesar schimbarii mentalitatilor , obiceiurilor manageriale din domeniul resursele umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se refera , precum și de interesele celorlalte parti implicate în proces , fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate .

Resursele umane constituie un potential uman deosebit , care trebuie înteles , motivat sau antrenat în vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale . Din acest punct de vedere individul , prin structura , mentalitatea și structura sa , se constituie într-o entitate biologica , care reprezintă întotdeauna „ marea necunoscuta „ , putand impiedica sau dimpotriva putand potenta o actiune , o activitate sau un proces . Aceasta cu atat mai mult cu cat atat potentialul uman , cat și modul sau de manifestare nu sunt aceleași pentru toti angajatii , ele fiind condiționate genetic , biologic , social , cultural , educational , conjunctural, etc. de o serie de factori , care formeaza un tot , o constelatie într-o dinamica continua , specifica fiecărui individ , fiecarei activitati sau fiecarei organizatii .

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata însă, de o mare adaptabilitate la situatii diverse. În acest sens, practica managerială în domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati și capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc să faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a sugera oamenilor, în general, și managerilor, în special, sau pentru a-i ajuta într-o manira mai speciala să iasă din inertia pe care o manifesta uneori în fata schimbarii sau în fata ideilor noi, literatura de specialitate aduce în prim plan un numar mare de „fraze distrugatoare de idei” ca de exemplu:

„ Aceasta idee nu se poate realiza „.

„ Daca acest lucru ar fi fost posibil s-ar fi realizat de mult”.

„ De ce cautam schimbari cu orice pret ? Lucrurile merg bine și asa.”

„ Nu suntem pregatiti pentru asa ceva .”

„ Reglementarile actuale , am impresia , interzic asa ceva .”

„ Aplicărea ideii implica fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba.”

„ Aplicărea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap .”

„ Avem prea multe sarcini ca să ne ocupam și de asta .”

„ E prea tarziu pentru asa ceva .”

Aceste „fraze distrugatoare de idei „ și multe alte cunoscute în general , de foarte multa lume , deși s-ar putea să contina putin adevar , nici una nu ne îndreptateste , dupa cum subliniaza V. V. Feier , să respingem o idee noua fara o analiza temeinica .

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp , necesar schimbarii mentalitatilor , obiceiurilor , comportamentelor etc. Din acest punct de vedere importanta resursele umane și a managementului a crescut odata cu trecerea timpului și cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv .

De asemenea , oricat de puternic ar fi rezistenta , schimbarile de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odata cu schimbarile survenite în sistemul de valori umane , in general sau în sistemul nostru de valori , în special .

Oamenii sunt autonomi și liberi , capabili să reactioneze nu numai fata de standardele tayloriste , ci și fata de diferite încercari de manipulare ( M. Crozier ).

Prin natura lor de fiinte sociabile , oamenii traiesc și actioneaza în colectivitati fiind mai atasati de anumite grupuri . În cadrul acestor grupuri sociale se dezvolta anumite relatii care în cele din urma influenteaza comportamentul individual și organizational . Relatiile manageri- subordonati trebuie să fie generate de principiul demnitatii umane , indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei .

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde într-o masura din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane .

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșita sau superficiala a aspectelor umane aduce în prim plan importanta utilizării cat mai eficiente a resursele umane pentru a potenta toate celelalte resurse , deoarece organizatia este locul în care trebuie să se manifeste în cea mai mare masura creativitatea oamenilor .

În aceste condiții , problematica resursele umane și a managementului acestora capata o importanta fara precedent , iar anuntata revansă a resursei umane , dupa cum se exprima J . K. Galbraith , asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijata . Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu înseamna subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizatii , ci implica analiza sistematica și abordarea acestora într-o stinsă interdependenta .

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii , resursele umane sintetizeaza și exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana .

În literatura de specialitate , managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind „ arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor „.

Dupa alti autori , o modalitate mai concisă de a spune același lucru este aceea conform careia managementul înseamna „ a pune pe altii să faca treaba „.

Daca se au în vedere definitiile deja prezentate precum și una din definitiile de lucru , considerata simpla și utila , data managementului , conform careia esenta acestuia consta în „ atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni „ sau , dupa cum afirma D e Cenzo , „ în obtinerea unor activitati eficiente cu și prin intermediul altor oameni „ , rezulta ca managementul resursele umane este vital , deoarece sintetizeaza și exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana .

De asemenea , managementul resursele umane este , dupa cum se exprima George T. Milkovich și John W. Boudreau , un domeniu stiintific deosebit de important și în același timp fascinant deoarece implica oameni și decizii în legatura cu acestia .

În concluzie , în conceptia moderna sau de perspectiva managementului resursele umane , oamenii nu sunt recrutati și selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante , ci acestia sunt cautati și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizatiei. Aceasta cu atat mai mult cu cat, concurand într-un mediu aflat în permanenta schimbare, în care o serie de variabile scapa controlului, dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora ,realitate de care organizatiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu tina seama.

Dintre toate categoriile de resurse umane ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza și exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umane .

În literatura de specialitate , managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind ,,arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor’’. Dupa alti autori , o modalitate mai concisă de a spune aceleași lucru este aceea conform careia managementul înseamna ,,a pune pe altii să faca treaba ’’.

Daca se au în vedere definitiile deja prezentate , precum și una din definitiile de lucru , considerata simpla și utila , data managementului conform careia esenta acestuia consta în ,,atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni ’’ sau , dupa cum afirma De Cenzo , ,,în obtinerea unor activitati eficiente cu și prin intermediul altor oameni ,, rezulta ca managementul resurselor umane este vital deoarece sintetizeaza și exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana .

Pentru a pune mai bine în evidenta caracteristicile de baza ale managementului resurselor umane, este necesar să se defineasca și să se contureze cat mai exact locul și continutul acesteia , în literatura de specialitate exprimandu-se diferite și numeroase opinii .

Cu toata diversitatea de opinii , marea majoritate a specialistilor în domeniu considera ca managementul resurselor umane , ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii specializate și se inscrie pe traiectoria , deja cunoscuta , a unei evolutii și diversificari , relativ rapide în numeroase domenii de activitate .

Astfel , în funcție de scopul urmarit , de cercetarea întreprinsă de problematica abordata ,managementul general s-a divizat intr-o multitudine de domenii specializate , în randul carora se înscrie și managementul resurselor umane , domeniu care ,de-a lungul timpului , a cunoscut schimbari semnificative .

Prin urmare , desprinzandu-se de managementul general , managementul resurselor umane s-a diferentiat și s-a autonomizat ,restrangandu-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecinta, s-a specializat, avand în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al ,managementului general, imprumutand de la acesta, nu fara dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbajele de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane iși precizeaza obiectivul de studiu, iși traseaza sau delimiteaza propria frontiera astfel încât realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmarite . Mai mult decat atat, managementul resutrselor umane iși dovedeste tot mai pregnant vibilitatea stiintifica și deosebita utilitatea practica.

În același timp, aparitia și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple influente favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile notionale și metodologice pe care le genereaza, impulsioneaza progresele cunoasterii stiintifice, în general, care, la randul lor, permit noi dezvoltari ale teoriei și practicii manageriale .

Desigur, o delimitare neta între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece exista anumite aspecte care intra sub incidenta unor preocupari comune, însă exista numeroase probleme sau aspecte ale realitatii din cadrul organizatiei sau ale practicii manageriale care apartin managerului resurselor umane ca domeniu stiintific specializat .

De asemenea, în funcție de scopul analizei, de obiectivele urmarite, de nivelul sau aprofundarea cunoasterii etc. ,frontierele acestui nou domeniu stiintific pot fi mai largi sau mair restranse, cuprinzand ori lasand în afara analizei ,dupa caz, anumite aspecte sau elemente care compun sau definesc natura specifica a managementului resurselor umane .

În același timp, ‚,Managementul resurselor umane ’’ este un relativ recent termen, mai modern , pentru ceea ce s-a numit traditional: ,,administrarea personalului ‚’’ ,,relatii industriale ‚’’ ,,conducerea activitatilor de personal’’, ,, dezvoltarea angajatilor ‚’’managementul personalului’’ etc .

În conceptia unor autori, ,,Managementul personalului ’’ și ,, Managementul resurselor umane ’’ se refera la același lucru , deoarece dupa cum s-a mai mentionat, personalul din cadrul organizatiei reprezintă resursele umane ale acesteia .

Cu toate acestea, ,,Managementul resurselor umane’’ este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative în domenil managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca , în anul 1989, societatea Americana pentru Administrarea Personalului (American Society for Personnal Administration) să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).

Prin urmare, ,,Managementul resurselor umane ’’ este un termen din ce în ce mai familiar pentru toti aceia care au preocupari în domeniu , care, la randul lor, încearca să clarifice cat mai exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidenta elementele ce-l deosebesc de ,,Managementul de personal’’ traditional.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, interdisciplinara și profesinala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Termenul ,,Managmentul resurselor umane ’’ reflecta, de asemenea , creșterea preocuparilor societăților, precum și ale organizatiilor în ceea ce priveste problema oamenilor. Aceasta cu atat mai mult cu cat, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich și William F. Glueck, în prezent, angajatii cer mult mai mult de la posturile lor și raspund mult mai favorabil activitatile manageriale care au în vedere îmbunătățirea calitatii vietii, în general, și a vietii profesionale, în special.

În același sens, se pronunta și Miller care sustine ca managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să serveasca nu numai patronului, ci trebuie să actioneze în interesul angajatilor ca fiinte umane și, prin extensie în interesul societății.

Prin urmare, deși a aparut ceva mai tarziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explica prin faptul ca raspunde unor necesitati acute, prin specificarea obiectivelor urmarite , prin eforturile depuse de un numar mare de specialsti, precum și prin utilitatea sa practica deosebita .

De aceea, termenul ,,managemenl resurselor umane ’’ sugereaza și faptul ca problemele umane privesc,dupa cum afirma L .R. Hilgert și colaboratorii, pe toti managerii și nu doar pe aceia din compartimentul depersonal.

Dincolo de disputa terminologica , explicabila, în parte, prin faptul ca, asemenea altor domenii stiintifice, nici manageme ntul resurselor umane nu se naste dintr-o data , gata și perfect constituit ,schimbarile de denumire observate sunt de fapt, ezitari de ordin semantic privind denumirea functiuniide personal . Acestea traduc ,pe de o parte,punctele de vederedivergente în legatura cu modul de a concepe rolul și continutul functiunii de persnal , iar , pe de alta parte arata ca în orice caz, functiunea a evoluat și se adapteaza permanent pentru a raspunde unui univers schimbator de care depinde într-o masura mlt mai mare decat alte functiuni ale organizatiei.

De asemenea, practicile partiale ,fragmentare, inexistenta unei conceptii unitare și integratoare în abordarea problematicii personalului au sporit artificial cantitatea de date și informatii vehiculate și au dat dimensiuni false progresului real inregistrat în dezvoltarea managementului resurselor umane .

Trebuie avut în vedere, de fapt procesul mult mai complex și de durata în cadrl căruia a aparut necesitatea examinarii ansamblului de activitati ale organizatiei și a mecanismului desfasurarii acestora , precum și a gasirii modalitatilor de investigare care să ramana operante chiar în condițiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii și dimensiunilor organizatiilor.

Astfel, dupa cum este cunoscut, în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a costatat , alaturi de celalalte functiuni ale organizatiei, functiunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetari și care a inregistrat modificari succesive ca definitie și continut.

În viziunea actuala, functiunea de personal , cuprinde ansamblul proceselor din cadrulunei organizatii prin care se asigura resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora. Prin urmare, functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica ,pe baze rationale , de activitati specializate, omogene și complementare, desfasurate de persoane cu o anumita pregatire de specialitate , folosind metode și tehnici specifice, în vedera realizarii unor obiectivede personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei.

Constituind, dupa cum să mai aratat, domeniul a numeroase cercetari ,functiunea de personal s-a transformat cu timpul în functiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominat în zilele noastre, care reprezintă nu numai o schimbare de continut, care se reflecta în primul rand în viziunea de perspectiva și în importanta strategica aacestui domeniu stiintific pentru succesul unei organizatii .

Aparitia managementului resurselor umane a insemnat, de fapt ,dupa cum sugereaza De Cenzo și colaboratorii, punera sub semnul unor întrebari deosebit de simple a domeniului resurselor umane cunoscut mai mult prin dificultatile și efectele sale, decat sub spectul sau stiintific ca, de exemplu:

,,Cum devin oameniiangajati ai diferitelor organizatii?’’

,,De ce vin oamenii să lucreze?’’

,,Cum sunt indivizii identificati și selectati?’’

,,Cum stiuangajatii ce să faca la posturile lor.’’

,,Cum stiu managerii daca angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce pot face?’’ etc.

Acestea sunt numai cateva din întrebarile ale caror răspunsuri fac obiectul managementului resurselor umane .

Importanta managementului resurselor umane a fost înteleasă pe deplin și acceptată numai în ultimul timp, cândcontributia a evoluat,îndeosebi, în directia adoptarii unor adevarate strategii și politici în domeniulresurselor umane . În ceea ce priveste intensitatea de manifestare a managementului resurselor umane, acesta trbuie să fie pe de o parte, în acord cu posibilitatile organizatiei, iar, pe de alta parte , să fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuniale organizatiei .

În sfarșit,datorita faptului ca termenul ,,managementul resurselor umane ’’ este lung și incomod se va folosi, ca în multe alte publicatii de specialitate , și prescurtarea M.R.U.

De asemenea în literatura de specialitate ,exista dupa cum se poate constata , un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane , unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate . Dincolo de aspectul stiintific , diferntele dintre diferitele definitii ascund, pe de oparte , aspecte formale, de formulare, mai sintetica sau mai detaliata , mai restransă saumai cuprinzatoare, iar, pe de alta parte , unele deosebiri privind filosofia care sta la baza întreprinderi problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opiniiin ceea ce priveste rolul, continutul și obiectivele managementului resurselor umane .

Deși majoritatea definitiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor umane . Astfel, unele din definitiile mentionate reflecta , în primul rand, filosofia care sta la baza înterpretarii problematicii respective, preocuparile de specialitate ale autorilor ,prezentand doar fragmentar sau unilateral continutul și obiectivele managementul resurselor umane, lasand să se intrevada tendinta deabsolutizare a unor domenii specificeale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai eficienta aresurselor umane .

În aceeași ordine de idei, sepoate constata ca autorii nu și-au propus să dea definitii definitive și absolut riguloase ale managementului resurselor umane , ci doar unele definitii de lucru, cu caracter operational, necesare pentru a evidentia conceptia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita aparitia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane .

Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate, se poate aprecia ca, înprezent nu exista o definitie oficiala, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întruneasca consensul specialistilor în domeniu .

Se mai poate constata ca definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ca se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscriera continutului managementului resurselor umane.

1.1.1.Principalele activitati ale Managementului Resurselor Umane

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activitatile care trebuie desfasurate , corelate și amortizate în domeniul resurselor umane, activităti care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute .

Din acest punct de vedere, deși exista o bogată literatură de specialitate consacrată problemelor teoretice și examinării unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de conținutul acestuia sunt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod satisfacător.

Totodata, în încercările e a preciza căt mai exact și mai complet principalele domenii de actizvitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta tării de proveniența a autorilor. Cu toate acestea, în timp ultimul, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce priveste activitatile din domeniul MRU care trebuie desfăsurate indiferent de mărimea organizațiilor .

Astfel, Societatea Americana pentru Pregătire și Dezvoltare identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane :

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare ;

organizare/ proiectarea posturilor ;

planificarea resurselor umane ;

selecție și asigurarea cu personalul ;

cercetarea personalului și sistemele informationale

recompense/ avantaje sau ajutoare acordate ;

consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

sindicat/ relații de muncă ;

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David și p. Robbins sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obțiunea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane .

În încercarea de a circumscrie cât mai exact conținutul managementului resurselor umane :

managementul strategic al resurselor umane ;

oportunități egale de angajare ;

MRU internațional sau multinațional;

planificarea carierei ;

comportamenul organizațional ;

negocierile colective ;

programul de lucru ;

disciplina și controlul ;

evaluarea funcțiunii deresurse umane ;

De asemenea, în concepția lui Wayne F. Cascio, creștera complexității managementului resurselor umane necesită dezvoltare, implementarea și evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii

noi :

umanizarea postului;

recompense legate de performanță ;

programe de muncă flexibile ;

planurile de recompense flexibile ;

planifcarea carierei ;

Procesul complet și deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat și de Michael Armstrong în una din lucrările sale de referință , în cadrul căreia sunt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice MRU. Activitățile de personal respective, precum și gradul ridicat de independență a acestora. Aspectul independenței activităților de personal este cu atât mai important, cu căt unele schimbări în cadrul unei activitați duc la schimbari inernte în alte activități de personal. Deși tratate ca dmenii distincte ,interdependențele activitarilor de personal ,traduc totodată , gradul de formalizare și integrare a funcțiunii resurselor umane.

1.1.2.Etapele de dezvoltare ale Managementului

Rresurselor Umane

Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resurselor umane, una din primele necesități o reprezintă, după cum menționează Patrik M. Wright și Gerald R. Ferris , înțelegerea evoluției istorice a acestuia.

Dacă se au în vedere, pe de o parte ,preocupările legate de teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, care s-au aflat permanent sub incidenta unor procese cu caracter global, iar, pe de alta parte, continutul literaturii de specialitate, se poate constata ca, pe parcursul timpului și in domeniul functiunii de personal sau al managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care, însă, au generat unele deosebiri de opinii, unele discutii sau chiar polemici, cele mai multe, datorita criteriilor mai putin precise avute în vedere.

Etapele sau periodizarile respective reprezintă, totodata, stadii în evoluția functiunii de personalsau în definitivarea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata în litereatura de specialitate și acceptată de numeroși specialisti în domeniul resurselor umane și,în același timp, potential mai folositoare pentru a întelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmatoarele etape:

etapa empirica;

etapa bunastarii sau prosperitatii;

adminisrarea personalului;

managementul personalului – faza de dezvoltare;

managementul personalului – faza matura;

managementul resurselor umane – prima faza;

managementul resurselor umane – a doua faza.

Etapa empirica

Aceasta prima etapa iși are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocuparile în domeniu pana la sfarșitul secolului al XIX-lea.

Este etapa în care proprietarul, ca unic deținator al capitalului, avea un dublu rol și statut, deoarece, în aceasta calitate de proprietar unic, pe langa rezolvarea celorlalte sarcini, exercita, de fapt, și functia de organizare a muncii.

Aceasta etapa se baza, îndeosebi, pe intuitie, bun simt, traditie și experienta, ier activitatile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorica și numai tangential aspecte manageriale, deoarece succesul era consierat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale – imaginatie sau talent, experienta proprie.

Într-adevar și aceasta practica empirica permite să se ajunga în cele din urma la realizarea unor obiective asumate, însă, cu eforturi mari și consumuri importante de resurse, deoarece activitatea se desfasoara pe dibuite, prin încercari repetate, fara programe și pregatire prealabila, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe masura aparitiei lor, dupa principiul „vazand și facand” , urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.

Prin urmare, în aceasta etapa se poate constata existenta unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiva și pe practici de management improvizate.

Etapa empirica reprezintă etapa timpurie a preocuparilor în domeniul resurselor umane, conturata înainte ca activitatile referitoare la personal să devina un domeniu specializat al managementului.

Este etapa intreprinzatorului traditional care, dupa cum se exprima Reinhard Blum, este patriarh, un „tata de familie” în sensul antic de „stapan al casei” care conduce gospodaria și ale cărui drepturi necondiționate de stapanire sunt justificate prin faptul ca subordnarea fata de „conducatorul gospodariei” aduce pentru acesta datoria de a avea grija de membrii comunitatii. Acasta relatie patriarhala traditionala a unei organizari sociale s-a mentinut pana astazi în administratia statala în cadrul careia statul are obligatii salariale fata de angajatii săi și se întalneste, uneori, în întrprinderile familiale și, frecvent, în întreprinderile japoneze în cadrul carora chiar și ucenicii sunt deja angajati pe viata, subordonandu-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.

Etapa bunastarii sau prosperitatii

Declansata, odata cu preocuparile lui Frederic W. Taylor, pe baza experientei din etapa empirica, aceasta etapa este caracterizata printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii aste lasata tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin, de regula, sub nici un titlu capital, în timp ce proprietarul sau patronul ramane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avant a capitalismului, caracterizata prin creșterea complexitatii activitatilor desfasurate și care a dus nu numai la modificari în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocuparilor în domeniul functiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

Este perioada în care asa zișii „funcționari ai capitalului” se preocupa, tot mai mult, de îmbunătățirea condițiilor de muncă care, cu timpul, devenisera de nesuportat, precum și asigurarea unor facilitățiangajatilor ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizatii de boala, programul de asistenta, urmarirea satisfacerii sau rezolvarii problemelor personale etc. Funcționarii însărcinati cu asigurarea unor astfel de facilități au aparut pentru prima data în cadrul fabricilor de armament din timpul primului razboi mondial.

Deși responsabili cu bunastarea, acestia reprezentau un început pentru aparitia profesionistilor în domeniul resurselor umane, iar cateva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate ca, de exemplu, birouri de angajare, în aceasta etapa nu exista o structura organizatorica a structurii de personal. Cu toate acestea, proprietarii sau paronii devin tot mai constientii de necesitatea luari în considerare a problemelorde personal introducand, dupa cum se exprima Waine F. Cascio, principiile bunastarii și educatiei în cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului

Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, în timp, poate fi localizata în perioada dintre cele doua razboaie mondiale și în cae apar noi cerinte în domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor și complexitatii activitatilor.

De asemenea, dezvoltarea sindicatelor și a legislatiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizatilor în negocieri colective, în administrarea acordurilor de muncă, precum și în rezolvarea revendicarilor angajatilor. Mai mult decat atat, recrutarea unui numar mare de soldati în timpul celui de-al doilea razboi mondial sau angajarea unui numar mare de femei, care reprezentau, pentru prima data, în unele industrii noi de aparare, principala forța de muncă, a dus la dezvoltarea activitatilor de personal, precum și a unor metode moderne de selectie, pregatire și evaluare, multe din acestea fiind, ulterior, adoptate de industrie.

Prin urmare, dupa cum subliniaza numeroși specialisti în domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich și John W. Boudreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfarșitul anilor 1930 și lipsa de forța de muncă din timpul celui de-al doilea raboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

Obiectivele urmarite au în vedere mai mult organizatia, ca agent economic datorita mecanismelor de piata care erau suverane și exprimau mai putin preocuparea pentru problemele angajatilor.

În consecinta, pe de o parte, se dezvolta miscarile greviste, iar, pe de alta parte, se elaboreaza politici de personal prin care să umanizeze muncă, acordandu-se un interes deosebitcaracteristicior individuale ale angajatilor.

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial și a anilor 1950, cand reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum și internationalizarea economiei au creat condițiideosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane.

De asemenea, perioada postbelica s-a caracterizat printr-un deficit important de forța de muncă care a întarit pozitia muncitorilor și a sindicatelor care ii reprezentau, unii lideri sindicali reușind să faca parte din consilile de administratie, influentand în mod direct politicile de personal.

Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, renumerare, relatiilor cu parteneri sociali, urmare a forței sindicatelor, marcand astfel începuturile moderne a administrarii personalului.

În aceste condiții, începe să fie asigurata întreaga gama a activitatii specifica functiunii de personal, inclusiv perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori, precum și acordarea de consultanta sau consiliere în legatura cu raporturile de muncă.

Cu toate acestea, activitatile de personal se desfasurau, în primul rand, la nive tacticși mai putin la nivelul obiectivelor strategice, ceea ce a determinat pe reputatul specialist nord-american Peter Drucker să afirme ca, pana în anul 1960, managementul personalului reflecta, îndeosebi, orientarea acestuia spre „gulerele albastre” (tinerea evidentelor, îndosarierea documentelor, administrarea acordurilor sau revendicarile sindicale, organizarea diverselor aniversări etc.)

1. 2 . ESENTA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Managementul resurselor umane este un concept de larga cuprindere care se refera la filosofia , politicile , procedurile și practicile cu ajutorul carora sunt conduși angajati .

Managementul eficient al resurselor umane este esential pentru succesul întreprinderii . Atunci când resursele umane sunt neglijate sau conduse necorespunzator , organizatia înceteaza de a mai fi prospera și poate chiar să regreseze .

OBIECTIVE :

Identificarea rolului resurselor umane în cadrul organizatiei;

Clarificarea conceptului de Management al Resurselor Umane;

Principalele activitati ale Managementului Resurselor Umane;

Modelele elaborate în domeniul Managementului Resurselor Umane.

1.2.1.Obiective ale managementului resurselor umane

Într-o întreprindere

1.Integrarea obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii prin corelarea dezvoltarii umane și sociale cu restrictiile economice ale unitatii;

2.Administrarea personalului :

inregistrarea personalului :întocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea miscarilor de personal, etc. ;

aplicărea dispozitiilor legale și regulamentare în întreprindere;

administrarea remuneratiilor: fixarea acestora , urmarirea salariilor individuale,a primelor acordate, a platilor(retinerilor ) din partea salariaților, etc.

-calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii ,etc. ;

– calculul și repartizrea unor avantaje sociale propuse pentru salariați,etc.

3.Gestiunea personalului:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forța de muncă (cantitativ, calitativ-pe specializari,calificari,etc.)

recrutarea personalului;

încadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupa;

elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea (schimbarea) personalului ,etc.

4.Calculul costurilor cu personalul :

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului .

5. Formarea profesionala :

stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala;

elaborarea planului de pragatire profesionala a salariaților ;

aplicărea prevederilor din planul de formare profesionala ;

evaluarea rezultatelor obtinute .

6. Dezvoltarea sociala :

organizarea muncii în cadrul sectiilor , atelierelor și locurilor de muncă ;

definirea posturilor de lucru ;

adaptarea forței de muncă la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cerintele pietei ;

aplicărea unor metode participative ( cercuri de calitate );

dezvoltarea unor instrumente de participare financiara ( acționariat din partea salariaților ).

7. Informarea și comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice și periodice , atat conducerii unitatii , cat și salariaților , privind : întreprinderea ; personalul sau ; evolutiile tehnologice , comerciale și umane în cadrul unitatii etc. În acest scop se practica diferite mijloace : jurnalul intreprinderii , afisajul , sistemele audiovizuale , susținerea de conferinte .

8. Îmbunătățirea condițiilor de muncă trebuie să preocupe prioritar conducerile unitatilor economice astfel încât să se asigure usurarea muncii , condiții de securitate și igiena muncii etc.

9. Relatii sociale necesita rezolvarea urmatoarelor probleme :

cine conduce reuniunile cu delegatii personalului ( conducatorul întreprinderii sau titularul functiunii de resurse umane ) ;

cine conduce întalnirile cu sindicatele ;

cine se ocupa de negocierile salariilor și timpilor de lucru ;

cine se ocupa de alte negocieri ( protectia sociala , sistemul de participare – acționariat al salariaților etc . );

examinarea revendicarilor salariaților ( salarii , condiții de muncă , încadrare etc. ) ;

rezolvarea reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului ;

elaborarea regulamentului de ordine interioara etc.

Definitii ale managementului resurselor umane

functiunea care faciliteaza cea mai eficieta folosire a oamenilor în vederea realizarii obiectivelor individuale și organizationale;

functiunea care permite organizatiilor să-și atinga obiectivele prin obtinerea și mentinerea unei forte de muncă eficiente;

abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii și dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logica a sistemului;

implica toate deciziile și practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;

reprezintă o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea angajatilor și a organizatiei;

ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului ) și de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

punerea la dispozitia întreprinderii și a resurselor umane necesare , cu dubla constrangere a funcționarii armonioase și eficiente a ansamblului uman ,precum și a respectarii dorintei de dreptate , securitate și dezvoltare a fiecărui angajat;

ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane , în beneficiul organizatiei, al fiecărui individ și al comunitatii, în general;

cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman , avand drept obiective: conceperea , proiectarea , utilizarea optima , întretinerea și dezvoltarea socio umana ;

complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a „capitalului uman în scopul realizarii obiectivelor organizationale , simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;

ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali- patronul și angajatii – menite să așigure sporirea productivitatii și a eficientei activitatii economice;

reprezintă un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala și morala pana în momentul încetarii contractului de muncă.

1.2.2. Factorul uman ca resursă activa a sistemului organizațional, capitalul ca știința și know-how.

Factorii de producție tradiționali (capitalul și munca) sunt astăzi neputincioși, dacă nu mai sunt animați de un factor de competență profesională care devine din ce în ce mai important.

Oamenii sunt considerați resurse active, pentru ca munca lor constituie un factor de producție și pentru ca dezvoltarea, inițiativele și potențialul lor contribuie la eficacitatea globală a organizației.

Importanța strategica a know – how-ului se reflectă în amploarea crescândă a investițiilor incorporale: investiții de cercetare ți dezvoltare, investiții de formare, comerciale.

În mediul ultradinamic de astăzi competitivitatea oricărei întreprinderi depinde în principal de doi mari factori și anume:

a) Strategiile "business", de reînnoire a produselor -piețelor – tehnologiilor.

b) Strategiile umane, de îmbogățire a competențelor profesionale.

Ele sunt complementare și conjuncția lor produce performanțe înalte. Oamenii trebuie aleși și calificați ținând cont de aptitudinile, interesele sau nevoile lor.

1.3. Transformări ale structurilor organizatorice.

Pentru a-și mari eficiența, întreprinderea "IMSAT’’ a dezvoltat managementul resurselor umane în sensul creării unor grupe cărora le deleagă anumite obiective și anumite responsabilități. Pot fi create în acest sens:

– grupe semi-autonome în care salariații sunt în mod global responsabili de producția lor; ei sunt mai motivați, de multe ori dispun de anumite resurse financiare și realizează sarcinile și obiectivele cu o eficienta mai mare.

– grupe de muncă temporară task-forces.

Participarea la task-forces este un mijloc de deschidere către, activități diferite; ea permite îmbogățirea competențelor.

Pentru o întreprindere aceasta este o sursă de flexibilitate și de descreștere a competitivității:

-se poate transforma complet ideea de organizație considerând-o ca pe o rețea de celule de muncă, ansamblul fiind coordonat de un pilotaj central cu vocație strategică și structură ușoară. Structurile în rețea pot fi performante.

– cercurile de calitate reprezintă o altă alegere în ceea ce privește strategiile resurselor umane care poate fi luată în considerare de întreprindere, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor, a produselor, în general eficiența unei organizații.

Aceste mici grupe de salariați voluntari care își au sorgintea în experiența japoneză își propun ca obiective: îmbunătățirea calitativă a serviciilor sau produselor, negocierea condițiilor de muncă, aspecte generale de funcționare.

Ele permit asimilarea unei game largi de instrumente în materie de analiză și de control, facilitează inițiativa locală în materie de calitate sau de productivitate.

Succesul cercurilor de calitate în Japonia a fost foarte rapid și durabil, numărul lor, în anii optzeci, fiind estimat la un milion și regrupând în jur de zece milioane de muncitori.

1.3. MOTIVAȚIA

1.3.1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE;

COMPONENTE; FORME

1.3.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE

Într-o manieră generală, motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație sau în afara ei, numeroși autori au descoperit că la baza acestuia se află anumite resorturi mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauză, nota generală a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor ființei umane.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariilor, performanțele individuale ale salariaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații;

direcția comportamentului. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Așadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica și de a activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat și de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori, care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință.

1.3.1.2. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente: motivele și stimulentele.

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt resimțite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și de așteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului ele pot fi cuprinse, totuși, într-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:

a) nevoi fizice de bază. primare. Aceste nevoi se află la baza cerințelor vieții și satisfacerea lor asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puțin explicite, deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;

constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât de cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură, ori psiho-afective, practic nelimitate și care pun în evidență abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane.

Stimulentele sau factorii motivaționali sunt componentele motivației externe individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

a) stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu “alte lucruri”,

b) factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii, interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu “sine însuși”;

c) factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu “alți oameni”

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naștere performanțelor, dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

Prin contrast, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Starea psihică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului organizațional. Demotivația este generată de blocaje de ordin organizațional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul individului la demotivație poate fi:

pozitiv, situație în care individul dezvoltă un comportament activ-constructiv, de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori activ-de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmărit.

negativ, materializat în frustrarea ca formă defensivă de comportament.

Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane.

regresia – constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.

fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitate de adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative.

1.3.1.3. FORME ALE MOTIVAȚIEI

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă, prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și grupurilor.

Motivația pozitivă și negativă.

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor etc.) cu satisfacțiile personale.

Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată “tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a gândi, de a fi, de a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive, care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie, totuși, inclusă cu anumite precauții în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice, care relevă următoarele aspecte:

cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea.

sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului.

numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierarhici.

orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne subiectului motivației de nevoile și trebuințele sale fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristicile acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.

Motivația cognitivă și afectivă

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.

1.3.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI

1.3.2.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINȚELOR

Forma ierarhiei nevoilor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiu al unui imigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea. Drumul greu al imigrației prin întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învață ce sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Această experiență dură îl conduce spre teoria trebuințelor generate de deficit (hrană, protecție, sex), de dezvoltare (competență, recunoaștere socială, independență) și metatrebuințe (adevăr, frumusețe).

Teoria trebuințelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane – clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii, în ultima versiune din 1954 – și principiul de ierarhizare al acestora.

Nevoile umane sunt clasificate în:

nevoi fiziologice: hrană, adăpost, sex etc.

nevoi de securitate, reflectă trebuința de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau o religie care-i permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente.

nevoi sociale, legate de apartenența la grup și dragoste: nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup, de a fi acceptat de alții.

nevoi de apreciere și stimă, se împart în:

stima de sine prin sine: nevoia individului de a se aprecia și stima, de a se simți puternic, competitiv.

stima de sine prin alții: nevoia de a fi respectat și admis de alții, de a fi apreciat, recunoscut.

nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora, a înțelege, a explica.

nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos.

nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza și dezvolta propriul potențial și talentul, de a contribui în interesul umanității, progresului cu toate elementele personalității noastre.

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin următoarele aserțiuni:

o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută. Astfel, apare idea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute.

o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută.

succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuințelor anterioare.

apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual.

ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți.

persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.

câteva necesități trebuie satisfăcute permanent (somn, hrană, adăpost).

Fig. 1. Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere.

Deși criticabilă, teoria ierarhizării nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicații directe asupra managementului:

constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu și, în mod special, mediului organizațional.

una și aceeași nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate determina o puternică motivație.

TEORIA LUI ALDERFER-ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprimă cele șapte trepte în trei niveluri:

nevoi de existență – E – care privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea.

nevoi de relaționare – R – privesc legăturile cu mediul social. Prin ele, se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.

nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și actualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În esență, modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu două idei:

la un moment dat, individul poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi.

dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

Teoria ERD sugerează faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, de relaționare sau de existență se reactivează, devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparținând unui nivel diferit.

TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI HERZBERG

Analiza efectuată de Herzberg și colaboratorii săi a relevat existența a două categorii de factori:

l. factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura și conținutul acesteia. Ei aparțin mediului muncii și în această categorie se includ: salariile și alte câștiguri, securitatea muncii, condițiile de muncă, politica administrativă, competența profesională a superiorilor, relațiile interpersonale cu superiorii și colegii.

2. factorii de motivație constituie prima cauză a satisfacției în muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece țin direct de conținutul ei și de performanțele umane. Produc satisfacții numai când sunt prezenți, absența lor nu produce însă insatisfacții. În această categorie se cuprind: performanțele, recunoașterea contribuției și a efortului, responsabilități, promovarea etc.

Pe planul managementului, implicațiile care derivă din aplicarea acestui model pot fi rezumate astfel:

relevă specificul motivației privind mediul de muncă.

permite identificarea și evaluarea prezenței celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivației.

accentul trebuie pus nu numai pe prezența, ci și pe nivelul calității factorilor, deoarece absența nivelului calitativ poate da naștere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacții.

TEORIA REALIZĂRII NEVOILOR

Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune în evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:

l. realizarea, exprimă dorința de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală.

2. puterea, exprimă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra altora.

3. afilierea, dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale.

Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizare.

performerii pot fi imediat identificați, efectul materializându-se în utilizarea capacității și talentului lor.

1.3.2.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI

TEORIA AȘTEPTĂRILOR – V.I.E.

Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct de plecare așteptarea – speranța – ca forță energizantă a comportamentului motivațional.

Potrivit autorului, motivația este determinată de trei factori:

1. instrumentalitatea – I – reflectă intensitatea convingerii unei perioade că un prim nivel al rezultatelor obținute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori între –1 (indicând convingerea că obținerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel și, chiar, imposibilă cu acesta) și +1 (relevând că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient pentru obținerea celor de pe nivelul doi).

2. valența – V – arată intensitatea dorinței unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate lua următoarele valori:

+1 când obiectivul este preferat altuia

0 când individul este indiferent

– 1 când obiectivul nu este preferat

3. așteptarea sau excepția – E – reflectă convingerea individului că există șansa ca un anumit efort să conducă la un nivel special de performanță. Poare lua valorile:

0 când nu există nici o șansă ca recompensa să fie obținută după desfășurarea acțiunii.

ceea ce arată cu siguranță că un comportament deosebit

va fi urmat de o recompensă specială.

Potrivit modelului V.I.E., creșterea productivității, a calității realizării sarcinilor sunt rareori percepute de angajați ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii omul își poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepției, legate însă de alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valență acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel 1 este într-o relație presupusă cu rezultatele așteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului și celui de al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

Teoria așteptării a generat trei principii:

1. Performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități.

P = f (M1 x A)

2. Motivația este funcția de valența fiecărui prim nivel (V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea, speranța sunt reduse, motivația va fi și ea scăzută.

M = f (V1 x E)

3. Valența asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel 2 și de instrumentalitatea respectivă.

V1 = V2 x I

MODELUL AȘTEPTĂRII LUI PORTER ȘI LAWLER

În Anul 1968, L. Porter și E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilitățile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizație. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane, prin care se afirma că satisfacția în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawlcr sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor, performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii văd motivația, satisfacția și performanța la variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în model sunt: valoarea recompensei, percepția efortului și probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea și trăsăturile de personalitate, percepția rolului, performanța, recompensele, recompensele percepute ca echitabile și satisfacția.

MODELUL AȘTEPTĂRILOR REVIZUIT DE LAWLER

Lawler reia modelul așteptărilor precizând că, în decizia privind comportamentul motivațional, intervin două tipuri de așteptări:

l. efort – performanța așteptată (E P). Această relație reflectă percepția personală a mărimii efortului necesar nivelului de performanță stabilit. Este determinată de trăsăturile și abilitățile individuale, de autoîncredere, experiența acumulată și dificultatea sarcinii.

2. performanță – rezultate așteptate (P R), reflectă percepția personală a nivelului performanței care va permite obținerea rezultatelor dorite. Este determinată de atracția exercitată de rezultate și de încrederea în cei care le evaluează. Prin multiplicare cu valența rezultatelor -V- se obține forța motivațională a performanței.

Așteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanța așteptată (E – P) cu forța motivațională obținerii performanței.

Așteptarea = (E P) x [(P R) x V]

TEORIA ECHITĂȚII

Această teorie susține că oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alții. Pornește de la premisa că oamenii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în muncă față de ce se așteaptă să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obținute de alți indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele sunt echivalente.

Abordând acest model motivațional, managerii trebuie să conștientizeze faptul că:

motivația salariaților este afectată atât de absolutizarea, cât și de ignorarea recompenselor.

salariații fac permanent comparații asupra echității motivației, ceea ce influențează comportamentul.

este necesar un efort continuu pentru a stabili și a menține un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadrul firmei.

TEORIA SCOPURILOR

Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Preluând conceptul valenței, Locke sugerează că valențele conștientizate de indivizi își au rădăcinile în experiențe, emoții și dorințe. În fapt, oamenii încearcă să-și atingă scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor lor. Scopurile declanșează și dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducând la anumite consecințe.

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele aspecte:

performanțele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic și corelate în vederea dirijării comportamentelor și menținerii motivației.

scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist.

informarea corectă și curentă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanțelor înalte.

scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât și de individul însuși.

TEORIA ATRIBUIRII

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne și externe:

1. forțe sau atribuiri interne, se referă la atributele personale: abilități, talente, suma efortului și a oboselii.

2. forțe sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementările și politica organizației, relațiile cu alții.

Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forțele externe.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:

1. diferențierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile și / sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizație.

2. consensul, arată în ce măsură acțiunile sau comportamentul care displac majorității oamenilor într-o anumită situație pot fi controlate.

3. consistența, indică rezultatul combinației dintre factorii interni ai personalității și caracteristicile situației motivaționale create de factorii externi.

În complexitatea considerațiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul aduce în discuție și comportamentele datorate unor factori stabili, care țin de trăsăturile constante ale personalității, ca și de dificultatea și accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se referă la dorința de a depune sau nu un anumit efort și la plăcerea, repulsia de a desfășura activitățile cerute.

Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenția asupra următoarelor aspecte:

angajații orientați către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivației și consideră că își pot influența performanțele prin propriile abilități, aptitudini și eforturi.

angajații care preferă controlul extern au convingerea că performanțele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii și plăcerea de a o executa.

managerii orientați către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuți de munca lor și de poziția deținută, practicând un stil participativ în comparație cu cei orientați către controlul factorilor externi.

1.4. Cum sunt motivați angajații ?

Pentru a răspunde la întrebare, se poate analiza puțin teoria privind nevoia de compresiune a lui Victor Franklin care reprezintă axioma gestiunii, a conducerii moderne.

El pleacă de la ideea conform căreia majoritatea frustărilor profesionale se datoreaza încapacitatii conducerii de a oferi oamenilor justificarea actiunilor lor.

Managerii trebuie să ofere angajatilor logica comportamentului

profesional.Un mediu care nu ofera "de ce" -ul muncii, este un mediu frustant care creaza tensiuni. Astfel, s-a trecut la o reproiectare a muncii. Acest "divort" între tehnica și om ( teoria lui Taylor) a aparut ca prestatie a umanului impotriva tehnicii. Urmând teoria lui Franklin, s-a trecut din nou la lucrul în echipa. Managerul nu poate transmite decizii fara ca ele să fie bine argumentate.Daca oamenii știu de ce fac ceva, atunci ei pot face orice. Deci managerii trebuie să fie deschiși, trebuje să-ți justifice deciziile, ceea ce necesita o mai mare implicare a lor.

În felul acesta se poate ajunge la o adeziune intelectuala pentru eforturile depuse.

Diferenta între modul în care lucreaza romanii în comparatie cu germanii sau americanii, se datoreaza lipsei lor de interes și nu capacitatii lor. Aceasta lipsă provine din lipsa de obiectiv.

Firmele de succes sunt cele care reușesc să atraga oamenii pe aceasta linie a teoriei lui Franklin.

Un salariu mare la noi nu justifica "de ce" -ul muncii.În definitia comportamentului profesional, retibutia are o importanta mai mica.

Deci oamenii trebuie mobilizati îndeosebi din punct de vedere intelectual.

Se știe ca, în prezent, nevoile fundamentale ale oamenilor sunt realizate și ca salariul nu mai este un factor fundamental. La noi însă se poate înca afirma ca diversele moduri de remunerare antreneaza în funcție de circumstanțe incitari diverse.

Întreprinderea "IMSAT’’ poate alege diferite sisteme de

remunerare, funcție de strategia ei, punand accentul fie mai ales pe calificare, fie pe eficaitatea în post, pe potentialul persoanei, apreciat nu prin diplome ci prin realizari.

Intreprinderea "IMSAT’' daca vrea să reușeasca trebuie să ofere personalului un sistem de remunerare dinamic, însă în egala măsură trebuie să dezvolte motivatiile.În acest sens întreprinderea poate acționa în urmatoarele directii:

contributie la progres, initiativa

Fiecare trebuie să-și aduca la progres, "planurile de progres" trebuie să plece de la baza, fiecare nivel trebuind incitat la initiative și propuneri.

autonomie, marjă de decizie, putere

Fiecare are nevoie de un anumit domeniu de putere proprie. Responsabilitatea și motivatia sunt stimulate de autonomia în muncă.

formarea buna și instrumente bune

comunicare privind munca.punere de acord

Pentru reactivarea sa la solicitarea pietei, pentru creativitatea

și formarea unui climat de muncă adecvat, este foarte important ca întreprinderea să dezvolte o adevarata arta a comunicarii bazata pe respectul reciproc. Exemplul personal al conducatorului este decisiv.

obiective ambitioase.conducere competenenta asupra obiectivelor

Țelurile unei societăți dau personalului oportunități și contribuie la motivarea acestuia.

dobandirea de know-how

Acesta constituie astazi capitalul cel mai important și daca este bine orientat, este cel mai productiv.

Organizatia trebuie să conceapa în acest sens programe de formare și, de asemenea, să organizeze munca.

condiții fizice de muncă și orare

retributie dinamica.

La noi, remuneratia, primele, promovarea, orientate de convorbiri periodice de evaluare pot motiva personalul pentru o mai buna eficacitate a societății.

Personalul, din ce în ce mai bine platit, se simte frustat atunci

când se propune o muncă neatractiva, ceea ce dovedește limitele simplelor avantaje materiale.

Factorul uman nu mai ocupa astazi în întreprindere locul pe care il deținea la începutul industrializarii.Aceasta evolutie a condus la reconsiderarea continutului funcției personalului.

Noile probleme ce trebuie rezolvate.

Simplei relatii muncă – productje de la începutul industrializarii i s-a substituit astazi o retea de relatii complexe între diferitele elemente constitutive ale unei societăți: objectivele, organizarea și oamenij.

Exista trei tipuri principale de relatie:

A) Relatiile omului cu munca sa. Ele privesc coordonarea rationala a activitavi oamenilor în vederea atingerii unor obiective comune.

Este vorba de luarea în considerare nu numai a criteriilor de eficacitate pentru a crește productivitatea, dar și nevoile de avant și dezvoltare care se sprijina pe o anumita asumare a responsabilitatii și a initativei în muncă.

Directorul de personal este deci obligat să impace exigentele de eficacitate cu o participare crescuta a angajatilor pentru a le mari motivarea și a le facilita adeziunea la obiectivele organizatiei. În consecinta, trebuie stabilita o convergenta între scopurile întreprinderii și cele specifice ale personalului.

B) Relatiile de forta. Exista situatii conjuncturale care determina diferite grupuri din cadrul unei societăți să se abata de la cooperare și să creeze stari conflictuale.Este evident ca unul din obiectivele directiei de personal trebuie să fie acela de a determina aceste grupuri să coopereze și nu să se infrunte.

C) Relatiile ierarhice.Fiecare societate are o structura piramidala cu diferjte niveluri de responsabilitate și de comanda. Informatia trebuie urmeze în mod necesar calea ierarhica urcând sau coborand printr-o succesiune de trepte. O data cu evoluția mentalitatii, pentru a evita dialoguri defectuoase, în numeroase cazuri este de dorit să se determine evoluția structurilor pentru a favoriza descentralizarea și a permite astfel initiativei individuale să se exprime.

Aceste trei feluri de relatii constituie problemele asupra carora o rectie de personal trebuie să se aplece. Exista și relatii între indivizi care reprezintă de fiecare data un caz particular.

Investitia în factorul uman care presupune cheltuieli pentru educatie sau sănatate, nu reprezintă numai simple costuri, ci și o sursă de profit.

Întreprinderea „IMSAT’’ ar trebui să aplice teoria Z a expertului amenerican Ouchi. Este vorba de a dezvolta competențele individuale ale unui personal loial fata de o societate atunci când acesta exprima o filozofie clara axata pe respect, legatura amicala, participarea la rezultatele obtinute. Fiintele umane nu apartin intreprinderii, ele sunt întreprinderea. Managementul trebuie să stabilizeze locul de muncă, să propuna tuturor cariere specifice, să acorde optiuni în orice moment, să evite specializarea prea îngusta care duce la rutina, să încredinteze functii, care să aibă o suplete suficienta pentru ca fiecare să poata lua decizii și să exercite responsabilitati individuale.

Eficacitatea persoanelor trebuie apreciata foarte repede pentru a acorda promovari.

CAPPTOLUL II : Prezentarea S.C. IMSAT International

S.A. Bucuresti

2.1. Date de identificare .

2.1.1.Adresa sediului inregistrat : Str. Episcop Radu nr.15A, sector 2, Bucuresti,

cod72159

2.1.2.Inregistrare

Oficiul National al Registrului Comertului: J-40/1157/1992

Cod fiscal : R 2356366

2.1.3.Forma juridica de constituire : Societate pe Actiuni

2.1.4.Data si locul de desfasurare a activitatii:

Data : 20 / 01 /1992

Locul : sector 2, Bucuresti

2.1.5.Domeniul de activitate:

Import-export de produse si bunuri specifice industriei de automatizari si telecomunicatii.

Fabricatie echipamente electrice si de automatizare , constructii-montaj.

Proiectare pentru instalatii industriale si civile.

2.1.6.Capital social (sau Patrimoniu): 75 000 000 Lei la 31.12.2000

2.1.7.Cifra de Afaceri pentru ultimul an: 6 124 276 000 Lei la 31.12.2000

2.1.8.Active totale din ultimul bilant: 4 668 694 00 Lei la 31.12.2000

2.1.9.Banci:

“ Ion Tiriac “ cont : 401000627000 LEI

402000627030 USD

“ Banca

Romaneasca “ cont : 2511070041130300000 LEI

2533470041130330101 DEM

2533470041130330501 FRF

2.2. Scurt istoric .

Societatea a fost infiintata in anul 1992 ca societate pe actiuni si si-a castigat un bine meritat renume in domeniul compensarii puterii reactive ca reprezentanta a firmei americane VISHAY ELECTRONIC GmbH – Divizia Roederstein – Germania.

In aceeasi masura , societatea este bine cunoscuta ca distribuitor al firmei franceze CHAUVIN ARNOUX , specializata in producerea de aparate de masura , control , calibrare si verificare pentru domeniul industrial .

De curand , oferta firmei mai cuprinde echipamente de comutatie de joasa tensiune, produse ale firmei austriece BENEDIKT & JAGER sau italiene VEMER , cabluri si conductori produse de firma HELEUKABEL GmbH din Germania , echipamente de reducere a consumurilor energetice in instalatiile de iluminat cu lampi cu descarcare in gaze la inalta presiune produse de ENDLESS ENERGY GmbH – Germania.

Toate produsele au asigurat standardul de calitate al producatorului ISO 9001 sau ISO 9002 precum si al societatii distribuitoare , IMSAT International S.A. – ISO 9002 / 94 – 95.Acolo unde este cazul , produsele au aprobari de model B.R.L.M.sau M.L.PA.T.

O colaborare stransa cu beneficiarii , precum si competenta in domeniul de activitate au condus la o crestere semnificativa a activitatii si extinderea acesteia practic in toata tara si in toate ramurile industriei romanesti.

Principala activitate desfasurata de societate este in domenul compensarii puterii reactive.Pentru aceasta firma importa componente din Germania si Austria cu care echipeaza instalatii in atelierul propriu.Furnizorii acordandu-le exclusivitate in Romania , Bulgaria si Moldova.

Cei mai importanti clienti ai firmei sunt societati direct productive din toata tara.Datorita faptului ca incasarile sunt ingreunate de blocajul financiar , au fost nevoiti sa caute si au gasit o piata de desfacere unde viteza de rulare a resurselor financiare este mai mare , anume piata micilor intreprinzatori : tablouri electrice pentru alimentare de mici consumatori (case , vile , sedii ) , tablouri de distributie generala , tablouri de comanda pentru diverse utilaje , reparatii echipamente electrice si de automatizare , etc.

In ceea ce priveste calitatea , societatea are in program acreditarea la pricipalele organisme din Romania.Pana acum s-au obtinut acreditari pentru ISO 9002 , M.L.P.A.T. , aviz METROLOGIE si sunt in discutii avansate la ELECTRICA , AFER ( SNCFR ) , OMCAS ( MapN ).

In acelasi timp este evident ca in Romania principalul criteriu de selectie este pretul , ceea ce obliga firma sa mentina costurile foarte scazute , efectul imediat fiind mentinerea volumului activitatii de piata si lipsa perspectivei de dezvoltare.

In acest domeniu de activitate oferta este inca foarte scazuta fata de cererea pietei , dovada fiind faptul ca firma se intalneste rar cu alte produse concurente.

Din 1995 de cand societatea detine date , valoarea importurilor in acest domeniu a crescut in fiecare an .

Piata actuala .

Oferta firmei se adreseaza unui numar foarte mare de societati economice ,

indiferent de ramura de activitate ( societati din industria constructiilor de masini , de prelucrare a lemnului , din minerit si extractie petrol , din petrochimie , din metalurgie , din industria alimentara – morarit , panificatie , dulciuri , din industria hoteliera , aeroporturi , porturi , transport cai ferate , sedii banci si societati , spitale , etc . Principalul avantaj oferit este gestiunea eficienta si micsorarea costurilor energiei electrice atat direct cat si prin eliminarea penalitatilor care se percep pentru inrautatirea factorului de putere . Aceste penalitati si obligatiile consumatorilor de energie electica sunt reglementate de legislatia in vigoare si obliga consumatorii la utilizarea permanenta a echipamentelor de compensare a puterii reactive . In momentul de fata , desi marea majoritate a societatilor sunt echipate cu aceste instalatii , cele mai multe sunt depasite tehnic sau nu mai sunt utilizabile . Investitiile facute se amortizeaza in cca . 6 luni .

2.3.1.Furnizorii .

Principalii furnizori :

Datorita activitatii sustinute si a vanzarilor in continua crestere S.C. IMSAT International S.A. a castigat increderea principalilor furnizori acestia acordandu-I exclusivitate pentru Romania , Bulgaria si Moldova .

Procesul tehnologic consta in echiparea unor confectii metalice ( din tara ) cu repere electrotehnice ( din import si tara ) si accesorii , produsul final constituind instalatia de compensare a puterii reactive – pentru imbunatatirea factorului de putere .

2.3.2.Clienti .

Principalii clienti :

Clientii prezentati mai sus dau o imagine a piatei de desfacere care se intinde in toate ramurile economiei si in toata tara . In general clientii au activitate productiva ; serviciile si produsele firmei avand drept tinta societatile care fac investitii , reparatii si modernizari .

2.3.3.Sistemul de distributie / livrare utilizat .

In momentul de fata desfacerea este asigurata astfel :

– de la sediu , la cererile sosite direct : – de la clienti vechi ;

– cereri directe ;

– licitatii si analize de

oferte , etc

prin agenti de vanzari ;

prin dealeri locali .

Acest sistem de distributie ofera firmei mobilitate si promtitudine in analiza , ofertarea si realizarea comenzilor ; corelat cu calitatea produselor a adus la S.C. IMSAT International S.A. numerosi clienti si i-au creat prestigiu .

2.3.4.Concurentii .

Concurentii cei mai importanti :

Concurentii sunt societati cu traditie in acest domeniu sau care fac parte din grupuri de firme cu suficienta putere financiara care sa le permita participarea la licitatii sau lucrari de antrepriza generale mari . Analizand cifra de afaceri in acest domeniu de activitate ( compensarea puterii reactive ) concurentii detin cca. 92% , firma in discutie acoperind 8% . Analizand numarul de clienti se constata ca S.C. IMSAT International S.A.detine 20% din totalul solicitarilor .

Ponderea concurentilor este mai mare pentru ca executa lucrari la care accesul firmei este limitat de cauze financiare . Pe de alta parte , accesul la lucrari mari le este ingradit si de modalitatea de plata pe care o impun societatile de stat si regiile autonome si anume “ compensarea “ , in general cu energie electrica si materii prime . Alt motiv fiind capacitatea limitata de productie .

2.4.Angajatii.

Numar total de salariati :

Structura personalului :

Personal de conducere – (2)

Personal direct productiv – (1)

Personal indirect productiv – (8)

Angajati absolventi universitari – (6)

Angajati absolventi de liceu – (5)

Angajati absolventi de scoala primara –(0)

2.5.Informatii financiare.

2.5.1.Bilantul contabil

-EURO-

2.5.2.Contul de profit si pierderi.

– EURO –

Din aceste informatii financiare reiese ca firma si-a dozat bine efortul

in anul precedent , dovada fiind rezultatul net , deasemenea dobanzile mari prevazute a fi platite in anii urmatori se explica prin finantarea unui proiect de dezvoltare a capacitatilor productive proprii din imprumut la Banca Comerciala Romana.

2.6.Puncte forte si puncte slabe.

A.Puncte forte.

Pret scazut la produsele oferite datorita cheltuielilor indirecte scazute si datorita faptului ca firma este importator direct.

Vanzarea in rate si prin “compensare”.

Clienti stabili.

Mobilitate si promtitudine in analiza , ofertarea si realizarea comenzilor.

Calitatea produselor dovedita de aprobari si acreditari , dar si de numarul redus de reclamatii.

Activitate de promovare in reviste de specialitate , targuri si expozitii , simpozioane etc. care informeaza si motiveaza clientii.

B.Puncte slabe.

Putere financira redusa.

Capacitate limitata de productie.

Instabilitatea mediului economico – financiar.

CAPITOLUL III : Recrutarea resurselor umane

3.1. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor

umane.

Ideea de recrutare in domeniul resurselor umane imbraca cele mai variate forme care trebuiesc cercetate, dezvoltate si intelese cit mai bine de catre organizatie.In acest sens recrutarea personalului reprezinta in definitiv o cautare, localizare si identificare a candidatilor spre posturile vacante sau care se infiinteaza la un moment dat.

In general in momentul cind o anumita organizatie recurge la recrutarea de personal aceasta trebiue sa clarifice in mod corespunzator citeva probleme care odata identificate si solutionate vor aduce attit succesul recrutarii, prin identificarea unor persoane competente, cit si succesul firmei sau companiei respective. Aceste probleme sunt:

identificarea calificarilor sau aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante;

identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislatiei in domeniu referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Ca in orice alta activitate si in domeniul recrutarii de personal pot aparea posibile erori in angajare. De aceea inainte de a lua decizia de recrutare de personal organizatia trebuie sa verifice temeinic daca aceasta problema este stringenta. In acest sens idei ca, ocuparea unui post de catre cineva, necesitatea postului respectiv sau chiar nevoia de recrutare ar trebui luate in vedere foarte serios de catre conducerea organizatiei.

Ca o prima concluzie putem afirma ca, recrutarea de personal se refera la confirmarea nevoii de a angaja personal, aici intrind si actiunile intreprinse de catre organizatie pentru localizarea si identificarea eventualilor canditati capabili sa indeplineasca cit mai eficient cerintele posturilor. Asa dar nevoile de recrutare pot fi strategice, (in cazul restructurarii, retehnologizarii,crearea de posturi noi) nevoi care sa corespunda unor urgente temporare ( parasirea organizatiei din diferite motive; stagiu militar, continuarea studiilor, imbolnaviri, etc.) sau pot fi legate de miscarile interne de personal ( promovari, transferuri, etc.).De asemenea recrutarea de personal pote avea un caracter permanent si sistematic sau se pote realiza doar atunci cind apare o anumita necesitate. In cazul recrutarii continue organizatia are avantajul mentinerii legaturii cu piata muncii si deci poate alege candidati valorosi pentru diferite posturi.

De forte multe ori organizatiile care recurg la recrutarea de personal nu se lovesc de problema “ pe cine alegem” acestea au dificultati legate de modul si locul atragerii de candidati care sa fie atit competitivi cit si motivati sa ocupe un anumit post.

In functie de dificultatea crescinda a postului sau a posturilor vacante, numarul candidatilor foarte bine pregatiti este o problema reala si care trebuie avuta in vedere cin se incepe recrutarea personalului. Din acest punct de vedere numerosi specialisti considera recrutarea de personal din exteriorul organizatiei, ca baza intregului proces de asigurare cu personal a unei organizatii.Organizatia avind in vedere aceste dificultati care reprezinta doar o parte din problemele recrutarii de personal trebiue sa constientizeze mentinerea si pastrarea unor legaturi de cooperare cu diverse surse de recrutare din exteriorul acesteia chiar daca la un moment dat nu are locuri vacante in structura proprie de personal.

Aceste lucruri fiind spuse putem concloziona ca ; recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne sau externe necesar asigurarii cu personal competitiv in vederea asigurarii obiectivelor organizationale.

3.2. Recrutarea – activitate de baza a procesului de

asigurare cu personal.

Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.

De obicei aceasta asigurare de personal se mai numeste si angajare. Aceasta idee apartine unor specialisti in domeniul resurselor umane cum ar fi David J. Cherrington, alti specialisti au o opinie asemanatoare si vin cu sugestia ca procesul de asigurare cu personal a unei organizatii fie din interiorul sau exteriorul acesteia poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane activitati absolut necesare pentru indeplinirea obiectivelor individuale si organizationale.

Asa cum vom observa in fig. 1 procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei este un proces organizat, care cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, etc. si trebuie avute in vedere si eventualele demisii, concedieri, pensionari sau decese.

In aceasi masura probleme ca analiza posturilor si proiectarea muncii sunt aspecte de loc de neglijat pentru organizatie in procesul de asigurare cu personal care trebuie sa satisfaca in cele din urma necesitatile de resurse umane ale acesteia.In orice organizatie recrutarea de personal este pina la urma un prim pas facut spre procesul de asigurare cu personal si in aceasi masura un prim pas in selectia acestuia.

Din acest motiv recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate deoarece o selectie eficienta nu se pote face decit in cazul cind procesul de recrutare asigura un numar suficietn de mare de candidati competitivi. In acest comlex proces de recrutare persoana care este insarcinata cu recrutarea personalului trebuie sa cunoasca forte bine cerintele respectivului post cit si aptitudinile si calitatile candidatului sau candidatilor la acest post.Prin urmare analiza posturilor si proiectarea muncii ocupa un rol important in structura recrutarii de personal.

Recrutarea personalului urmeaza in mod logic planificarii resurselor umane avind ca scop identificarea si atragerea eventualilor candidati care indeplinesc cerintele impuse pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.

Asadar o buna cunoastere a nevoilor de personal a metodelor si procedeelor de recrutare precum si a cerintelor ce caracterizeaza un anumit post ce urmeaza a fi ocupat duc la un succes scontat de recrutare a personalului.

Dupa parerea lui David J. Cherrington specialist in resurse umane procesul recrutarii resurselor umane este legat indiscutabil de multe alte activitati de personal ca de exemplu evaluarea performantelor, recompensele angazatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si in relatiile cu angajatii.

Cum este de steptat candidatii cu un nivel de pregatire ridicat au performante mult mai bune acest lucru infuentind nivelul salariilor.

Cu cit organizatia doreste un personal cu studii superioare cu atit performantele societatii vor creste, dar si recompensele vor fi mai ridicate astfel aceste recompense substantiale vor atrage la rindul lor si candidati cu o pregatire profesionala cit mai buna.

Un rol important in activitatea de recrutare il ocupa si informarea candidatilor asupra restrictiilor sau obstacolelor la care vor fi supusi in cadrul proceselor de recrutare si selectie. Acestia trebuie sa constientizeze ca procesul de asigurare cu personal reprezinta o serie de filtre in urma caruia nu ramin decit cei care indeplinesc cerintele specifice ale postului. Continuid pe idea informarii candidatilor la un anumit post, trebuie sa mentionam ca acestia este necesar sa stie daca vor avea parte de un interviu traditional, interviu structurat, interviu semistructurat, interviu situational, etc.De asemenea trebuie sa stie daca le vor fi testate caracteristicile fizice ( forta musculara, integritatea corporala, acuitatea auditiva si vizuala, etc.) sau daca vor avea parte de un interviu care sa le scoata in evidenta caracteristicile profesionale.

Ca o problema de deontologie a procesului de recrutare trebuie avut in vedere si faptul ca o serie larga din solocitantii unui post vor fi respinsi. Acesta hotarire trebuie adusa la cunostinta candidatilor respectivi cit mai politicos, avinduse in vedere ca cei respinsi vor putea dobindi in viitor un post pentru care au aptitudinile necesare in organizatie. Asadar politetea joaca un rol important in relatiile dintre cei ce fac recrutarea si candidati, relatia fiind reciproca atit din partea personalului care face recrutarea cit si din partea solicitantilor unui post.

3.3 Factorii externi si interni ai recrutarii

Numerosi specialisti in domeniul resurselor umane exemplu George T Milkovich si Jonhn W. Boudreau au ajuns la concluzia ca de fapt recrutarea de personal este in general un prim contact intre cei care angajeaza personal si cei care doresc sa fie angajati, aceasta actiune fiind pina la urma o activitate publica care este influentata si constrinsa atit de factorii interni cit si de factori externi.

Iata citiva dintre factorii care influenteaza procesul de recrutare mai direct sau mai indirect in functie de situatie :

-Conditiile si schimbarile de pe piata muncii – acestea tin de manifestarile si modificarile in timp ale acesteia. In acest caz trebuie sa avem in vedere tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminine sau de virsta inaintata, somajul dintr-o anumita zona, etc.;

-Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane precum si modelele educationale care au un impact deosebit asupra activitatii de recrutare ;

-Atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale ca de exemplu, -locuinta, transportul, magazine, etc.;

-Cadrul legislativ sau juridic – legi, decrete, hotariri de guvern, ordine, decizii, etc.-trebuiesc avute in vedere aceste reglementari pentru a evita practici ilegale cu privire la recrutare si mai concret, trebuiesc evitate actele de discriminare de ordin etnic, politic, sex, virsta, etc. Deasemenea lipsa unor reglementari legale adecvate va pune in imposibilitatea de a se apara persoanele care se considera neindreptatite, odata inlaturate aceste probleme procesul de recrutare va fi in conformitate cu prevederile legale in vigoare si va aduce avantaje ambelor parti implicate in acest proces;

-Sindicatele – au rol activ de influentare a procesului de recrutare prin prevederile contractelor colective de munca, pot provoca unele constringeri asupra activitatii de recrutare;

-Imaginea sau reputatia organizatiei – in functie de rezultatele obtinute, bune sau rele o organizatie poate atrage sau respinge potentialii candidati;

-Preferintele potentialilor candidati – acest factor se refera la ce doreste un potential candidat, in general, un anumit domeniu de activitate, anumite avantaje ce pot fi obtinute, regimul de munca si odihna, inclinatia spre anumite firme, toate acestea pot fi la rindul lor influentate de o serie de factori ca : aptitudinile si atitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, profesorilor, etc. ;

-Obiectivele organizationale – reflectate in primul rind in obiectivele din domeniul resurselor umane, iar in cele din urma in politicile si deciziile de recrutare a personalului;

-Cultura organizationala – datorita unui standard ridicat al angajatilor si a rezultatelor bune obtinute de organizatie recrutarea de personal va atrage candidati bine pregatiti lucru pozitiv pentru organizatie;

-Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care afecteaza atit procesul de recrutare cit si potentialii candidati;

-Criteriile politice, etnice sau de alta natura care pot constitui conditii ale recrutarii personalului;

-Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante. Organizatia trebuie sa stie clar care sunt atributele si specificatiile postului si sa leaga persoana cea mai potrivita pentru ocuparea cestuia, orice eroare va conduce la unele pierderi din partea companiei;

-Situatia economico-financiara a organizatiei – deoarece recrutarea de personal intr-o prima faza necesita anumite cheltuieli;

-Alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati indiferent de natura acestora sunt:

necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod conventional fara publicitate;

exista dificultati in ocuparea unor posturi complexe unde indiferent de colaborarea organizatiei si legaturile ei cun piata muncii fac ca ocuparea caestor posturi sa ridice probleme legate de durata relativ mare de ocuparea cestor posturi.

Ca o concluzie pentru a atrage cit mai multi candidati de valoare in vedere unor posturi intr-o organizatie, aceasta trebuie sa anticipeze nevoia de personal si sa incerce sa faca o analiza completa si comlexa a tuturor factorilor mentionati mai sus, care dupa parerea specialistilor in domeniul resurselor umane va atrage sau va respinge potentialii candidati, aceasta analiza nu are rolul decit sa asigure succesul recrutarii de personal in particular si succesul organizatiei in general.

3.4. Particularitatile procesului de recrutare.

La inceputul relatiei dintre organizatie si candidatul admis pe postul vacant, este contractul de angajare sau angajarea propriu zisa. Acest lucru trebuie vazut de ambele parti ca un cistig si in acelas timp ca o responsabilitate fata de cealalta parte. Relatia dintre organizatie si angajat se doreste si ar trebui sa fie o relatie pe termen lung fiind in acelas timp o relatie bazata pe idei constructive care sa avantajeze ambele parti.

In dorinta de a intra in profunzimea relatiei dintre angajat si organizatie vom prelua afirmatia foarte edificatoare a lui Malcom Pol care spune ca “candidatul trebuie sa fie multumit de patronul sau, care-i ofera postul si recompensele asociate, dupa cum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat”.

Ca in orice alta ativitate si in relatia dintre patron si angajat se fac greseli; aceste greseli reies din anumite circumstante care pot schimba valoarea relatiei de angajare pentru oricare dintre cele doua parti. Din acest motiv cele doua parti trebuie sa manifeste o claritate asupra la ceace poate oferi si ceace vrea sa primeasca una de la cealalta.

In aceste conditii intelegerea cit mai completa a procesului de recrutare presupun “ luarea in considerare a interactiunii dintre organizatei si candidati” asa cum observa doi specialisti in domeniul resurselor umane John M. Ivancevich si William F.Glueck, interactuine in cadrul careia se pot atrage sau se pot respinge cele duoa parti.

In consecinta procesul de recrutare a personalului poate fi privita atit din perspectiva organizatiei cit si din cea a candidatilui, acest fenomen il putem numi asa cum fac si cei doi specialisti amintiti mai sus un proces de cominicare in dublu sens.Asadar avem doua entitati diferite care interactioneaza intre ele in folosul ambelor parti; organizatia si candidatii.

Organizatia – cauta sa transmita informatii cu privire la imaginea sau reputatia sa, politicile de personal proprii prin care candidatii sa-si faca o parere despre oportunitatile oferite, precum si faptul ca este un loc bun de munca cu multiple cai de acces intr-un esalon superior si doreste de la candidati o imagine cit mai realista asupra potentialului de care acestia dispun.

Un prim pas in aceasta directie, a atragerii candidatilor il face chiar organizatia care doreste sa fie cunoscuta de catre candidati; se merge pe idea ca organizatia trebuie cunoscuta si implicit sa fie cunoscute si oportunitatile pe care le ofera. Prin urmare reprezentantii organizatiei intruchipeaza sau reprezinta interesele firmei cautind sa ofere cit mai multe informatii care pot sa atraga candidatii cei mai competitivi, cautind in acelas timp sa descopere candidatii potriviti, dupa experienta, pregatire cit si despre posturile pe care acestia le solicita .

Candidatii – ca solicitanti a unor posturi , trebuie sa-si etaleze si sa transmita date care sa sugereze ca ei sunt cei mai potriviti pentru postul respectiv.Asadar ei i-si ofera aptitudinile, cunostintele, calificarile, capacitatile precum si dorinta clara de a lucra intr-un colectiv si cer, informatii cit mai complete si exacte pentru a putea decide daca este legatura intre ceace se cere si ceace pot oferi.

In concluzie candidatii ofera aptitudinile si atitudinile, cautand acele posturi care sa raspunda asteptarilor lor minime.

Dupa cum arata numerosi spacialisti in domeniu, C.D.Fisher, L.F.Schoenfeld si J.B. Shaw, in procesul de recrutare a personalului obiectivele celor doua parti dintre organizatie si candidati pot fi diferite sau chiar contradictorii. In aceste conditii cele doua parti propun o preocupare deosebita si permanenta pentru armonizarea cerintelor si preferintelor mentionate, trebuiesc facute compronisuri de ambele parti in cazul cind organizatia actioneaza la limita dintre prezentarea unor informatii oneste si cea a unor informatii nerealiste , bazate pe promisiuni ademenitoare care resping posibilii candidati.

Prin urmare in procesul de recrutare de personal nu este bine sa ne consideram atotputernici ci trebuie sa adoptam o solutie de colaborare, de reciprocitate si asa cum spune Malcom Peel pozitia de partener este cea mai reusita alegere pentru organizatie cit si pentru candidati.

3.5.Strategii si politici de recrutare.

Intr-un proces de recrutare de personal un loc il ocupa elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare. Prin aceste strategii si politici de recrutare se stabilesc obiectivele urmarite, se hotarasc conceptiile si comportamentele specifice activitatii de recrutare precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia i-si indeplineste responsabilitatile cu privire la recrutarea de personal, cit si filosofia si valorile ei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Asadar politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, ele trebiund sa fie intelese corespunzator pentru a sustine si duce la realizarea politicilor de recrutare. In acelas timp trebuie sa avem in vedere si faptul ca unele politici in domeniul resurselor umane influenteaza politicile de recrutare a personalului. Ca exemplu o politica foarte rigida de recompensare va avea un efect negativ asupra recrutarii acelor candidati competitivi care cistiga ceva mai mult decit salariul oferit, sau recompensa maxima pe care organizatia o pote oferi acestora.

Asa cum mentioneaza C.D. Fisher, L.F. Schoenfeld, H.G. Heneman si altii deciziile manageriale care aperationalozeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

identificarea si atragerea prin diverse metode si politici de recrutare a cit mai multi candidati pentru a putea obtine necesarul numeric si calitativ de angazati;

in ce masura pot fi ocupate locurile vacante din interiorul organizatiei sau din exteriorul acesteia ori prin combinarea celor doua posibilitati.Multi manageri propun ocuparea posturilor vacante cu personal din interiorul societatii ca un act de corectitudine si recompensa fata de angajatii care sunt loiali organizatiei, avind totodata si avantajul ca permite protejarea unor secrete privind posturile;

trebuie sa existe o legatura intre ceea ce rezulta din informatiile pe care firma le da candidatilor despre activitatea si performantele sale si politica de recrutare de personal;

eforturile de recrutare a personalului sa duca la asteptarile preconizate aici intrind si imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, acest tel este atins sau se doreste sa fie atins chiar si atunci cind candidatii respinsi au o parere pozitiva fata de organizatie;

realizarea recrutarii de personal intr-un timp cit mai scurt cu cheltuieli minime avindu-se in vedere particularitatile posturilor ce trebuiesc ocupate;

recrutarea personalului nu trebuie sau nu este conceputa sau privita ca o actiune de marketing – oamenii nu trebuiesc vazuti ca niste marfuri iar locurile de munca vacante nu trebuiesc prezentate incorect, ca aducind avantaje substantiale celor cele vor obtine;

luarea in consideratie a personalului calificat care face recrutarea, asigurarea acestuia de catre firma din punct de vedere al unui loc de munca pe o perioada mai mare de timp fara a fi expus somajului; aceasta este o problema reala, insa deseori neglijata cu toate ca numeroase companii americane si japoneze o adopta foarte frecvent.

Obiectivele activitatii de recrutare a personalului trebuiesc corelate astfel incit sa formeze o strategie integrata si o politica de recrutare adecvata care sa raspunda la numeroase intrebari cum ar fi :

“ Ce obiective organizationale sunt afectate de deciziile de recrutare ? “

“ Cit personal trebuie sa recrutam ? “

“ La ce nivel ierarhic este situat postul vacant ?”

“Care sunt cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca persoanele recrutate ?”

“Care sunt cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca recrutatorul pentru a asigura succesul activitatii de recrutare ?”

“Surse interne sau externe ? Cind si in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei ? Cind si in ce masura recrutam din exteriorul firmei ? “

“In ce masura sunt dorite sau incurajate transferurile cind firmele sunt dispersate geografic ?”

“ Cum masoara firmele eficienta recrutarii personalului ?”

Dupa o analiza amanuntita completa si complexa a factorilor externi si interni ai recrutarii sau a unor constringeri existente in interiorul sau exteriorul organizatiei vom putea formula orecum un raspuns la intrebarile de mai sus si astfel vom avea un atu in alegerea strategiilor si politicilor de recrutare a personalului.

3.6. Sursele de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare a personalului reprezinta un pas deosebit de important in procesul de recrutare.

Aceste surse pot fi din interiorul organizatiei si le vom numi surse interne, si surse din exteriorul organizatiei asa numitele surse externe. Organizatiile folosesc ambele surse de recrutare marja de recrutare de persoane cit mai competitive fiind mult mai ridicata. Un lucru destul de important este faptul ca ambele surse de recrutare atit cele interne cit si cele externe au avantaje dar si dezavantaje.

Avantajele si dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului.Pentru a avea un avantaj in plus in fata propriilor angajati organizatia ar trebui sa ofere locurile vacante acelora dintre ei care sunt dornici de afirmare si care au si capacitatea necesara pentru a duce la buna indeplinire a sarcinilor ce-i revin pe noul post. In cele din urma acest lucru pote fi vazut nu ca o angajare propriuzisa ci ca o schimbare de post, dar care trebuie sa parcurga aceleasi etape ca si candidatii externi.

Cu toate ca par a fi rezolvate oarecum recrutarea personalului din interiorul firmei, ridica citeva probleme potentiale care in practica manageriala se regasesc mai mult sau mai pitin in intrebare “ cind si in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei ?”

Aceste probleme potentiale sunt prezentate mai jos in dorinta de a aintelege mai bine sau de a raspunde cit mai complet la intrebarea mai sus amintita:

-recrutarile de personal nu se pot efectua din interiorul organizatiei atunci cind :

-organizatia are o tendinta de dezvoltare mai rapida existind riscul ca angajatii existenti sa nu poata face fata noilor cerinte;

-lipsa de pregatire in prealabil, pentru ca acestia sa pota face fata noilor probleme si responsabilitati ce le revin;

-daca se constata o anumita diminuare a flexibilitatii personalului existent; personalul sa se complaca intr-o rutina cotidiana, nu este indicat ca recrutarea sa se efectuaze din rindul angajatilor existenti in organizatie;

-alta problema ar fi dispersarea geografica a unor organizatii; problema care se iveste in acest context se refera la gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul.Ca o nota buna putem sublinia faptul ca unele organizatii au inteles aceasta problema si au si rezolvat-o prin acoperirea cheltuielilor din resursele proprii.

-se ivesc si probleme de genul; avansarii unui subaltern mediocru la propunerile unui sef ierarhic pentru ca cel din urma sa poata avansa sau parasi compartimentul al carui superior este.

Revenind la avantajele si dezavantajele unei recrutari din interiorul organizatiei vom enunta concret atit avantajele cit si dezevantajele acestei operatiuni.

Avantajele recrutarii din interior a personalului:

-existind numeroase informatii despre proprii angajati organizatia cunoaste mult mai bine atit “punctele slabe” cit si “punctele forte” ale candidatilor;

-recrutarea din interiorul organizatiei reduce costurile unei actiuni de recrutare chiar si atunci cind este necesara o pregatire a candidatilor;

-angajatii respectivi capata o incredere mult mai mare in organizatie, aceasta nedezamagind asteptarile lor cu privire la avansarea in sistemul de conducere al organizatiei;

-creste loialitatea fata de organizatie, apare sentimentul de apartenenta la aceasta deoarece angajatii percep mult mai clar oportunitatile de avansare pe care le ofera firma fiind totodata satisfacuti de munca pe care o presteaza;

-organizatia are posibilitatea de a-si mari sau imbunatati rezultatele proprii prin folosirea capacitatii si experientei candidatului in care organizatia a investit;

-de asemenea un alt avantaj il constitue diminuarea timpului petrecut cu orientarea si indrumarea candidatului, cei din interior cunoscind problemele, cerintele si planurile de dezvoltare ale organizatiei;

-atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece activitatea si rezultatele acestora sunt cunoscute, astfel de a detine un post superior fata de postul detinut este acum justificat;

-desi multe posturi ce apartin unor organizatii diferite sunt similare, numai recrutarea din interior permite obtinerea calificarii specifice, sau cunostintelor si experientei solicitate de anumite posturi: de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajati care au experienta necesara.

Dezavantajele unei recrutari de personal din interiorul organizatiei sunt:

-asa cum spun numerosi specialisti in domeniu ca Loyd L.Byars si Leslie

W.Rue se impiedica infuzia de “suflu proaspat”, “idei noi”, “deschideri noi sau proaspete”, din acest motiv se impun masuri care sa duca la anularea inertiei manifestata uneori in fata schimbarii sau in fata unor idei noi;

-sa favorizeaza manifestarea principiului lui Peter conform caruia angajatii sunt promovati pina la un nivel la care nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat;

-de asemenea pot aparea numeroase conflicte sau stari de neliniste, ostilitati care se datoreza modului diferit de percepere a unor situatii, determinate de promevarea angajatilor dupa criterii de virsta sau vechime in munca, politica, care absolutizeaza rolul experientei in detrimentul competentei profesionale;

-speranta de promovare nu se materializeaza, in acest caz angajatii devin apatici, lucru care duce la un dezinteres in cresterea performantelor, mergind pina la demisii din organizatie;

-se manifesta asa numitul “efect de unda” – locurile vacante sunt ocupate de personal din cadrul organizatiei generind alte locuri vacante in urma plecarii sau schimbarii angajatilor care le detineau;

-de asemenea o problema este totusi elaborarea unor programe adegvate de pregatire profesionala care sa permita angajatilor proprii sa-si atinga cu succes noile sarcini si responsabilitati;

Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului.

Exista si organizatii care nu pot efectua recrutarea personalului din interiorul acestora, din acest motiv acestea cauta sa identifice surse exterioare derecrutare a personalului.Asadar numerosi specialisti in domeniul resurselor umane amintim aici pe Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick si Frederick Eshuter, sugereaza ca teoria si practica manageriala trebuie sa dea un raspuns cit mai adecvat la urmatoarea intrebare :

“Cit si in ce masura recrutam din exteriorul organizatiei?”

Raspunsul la aceasta intrebare este conturat de fapt din avantajele si dezavantajele recrutarii de personal.

Vom aminti ca avantaje urmatoarele idei:

-datorita cunoasterii candidatilor interni cit si a celor externi recrutarea de personal reprezinta un avantaj demn de luat in considerare

-este posibila atragerea si identificarea unui numar cit mai mare de candidati potentiali,indeosebi cind se cunoaste foarte bine situatia de pe piata muncii;

-noii angajati pot aduce alt “suflu proaspat” prin cunostintele si ideile lor, chiar noi perspective privind organizatia;

-in general cind se fac schimbari semnificative in companie doar o persoana neutra le poate face, deci o persoana din exteriorul acesteia care nu are prejudecati sau obligatii pentru ceilalti angajati din interior;

-permite imbogatirea potentialului intern al organizatiei, se elimina eventualele rutine sau stagnari prin atragerea de noi angajati competitivi;

-permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului, este mai usor sa angajezi personal nou, decit sa-l instruiesti pe cel din interior, pentru o dezvoltare rapida care necesita mult personal se apeleaza la recrutarea externa ;

-incurajeaza un nou mod de gindire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obigatii conractuale de durata;

Dezavantajele recrutarii de personal din exteriorul organizatiei.

-riscul ca cei selectionati sa nu dovedeasca pe parcurs aptitudinile pe care le-au demonstrat in perioada procesului de selectie;

-timpul de orientare, de adaptare a noilor angajati este mult mai mare si implicit necesita costuri suplimentare;

-de regula daca organizatia angajeaza in mod frecvent, personalul care este deja angajat resimte o anumita nemultumire pentru politica de avansare in erarhia organizatiei aceste probleme de ordin moral trebuiesc atent luate in considerare.

-costul recrutarii personalului este mult mai ridicat datorita identificarii si atragerii candidatilor de pe o piata a muncii vasta si mai putin cunoscuta;

-daca noul angajat nu si-a rezolvat problemele oneros fata de patronul la care a lucrat anterior, acesta poate sa dea in judecata atit fostul angajat cit si pe noul patron care la angajat;

-iata care sunt avantajele si dezavantajele recrutarii de personal din interiorul sau exteriorul organizatiei, avindu-le in vedere, studiindu-le cu atentie am putea alege care este cea mai potrivita alegere pentru organizatia pe care o reprezinta. Asadar:

In concluzie vom putea identifica sursele de candidati calificati pentru ocuparea unui post, am putea face o alegere care sa multumeasca atit organizatia ducind la sccesul acesteia cit si a personalului angajat, ducind la satisfacerea dorintelor acestuia.

Incheiem acest capitol cu remarca foarte sugestiva a lui Thomas Murphy fost presedinte al General Motors care preocupat de filosofia calitatii vietii profesionale afirma:

“ Trebuie sa tratam oamenii in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine tratati, intrucit va fi bine atit pentru individ, cit si pentru organizatie”.

3.7.Motivul recrutarii la S.C. IMSAT International S.A.

Deoarece firma are prevazuta o activitate de extindere a activitatii in viitorul apropiat si are nevoie de noi angajati , in speta ingineri , a anuntat in cotidienele : “Romania Libera” si “Anuntul de la A la Z” scoaterea la concurs a trei posturi de ingineri .

Iata ca in conditiile in care marile intreprinderi patronate de stat (Combinatul Siderurgic Resita , intreprinderi miniere , intreprinderi din industria constructiilor de masini etc.) , si-au trimis in somaj angajatii sau sunt pe cale sa o faca ; intreprinderile mici si mijlocii ofera o alternativa viabila economiei romanesti.Acest lucru fiind posibil datorita managementului aplicat pentru ca se face pe banii proprii , iar urmarile unei gestionari deficitare sunt mult mai directe decat la intreprinderile de stat care primesc reesalonari ale datoriilor (Sidex Galati) si alte facilitati financiare sustinute din bugetul de stat .

Deci firmele particulare de succes avand un buget foarte bine chibzuit , dovada fiind contul de profit si pierdere care la rubrica “rezultatul net” nu inregistreaza pierderi , isi vor recruta cu mare atentie viitorii angajati

intr-un mod stiintific.

3.8.Metoda Electre

Potrivit acestei metode , varianta optima este aceea care surclaseaza

celelalte variante .

In tabelul urmator se prezinta cei 4 candidati (simbolizati prin V1,V2,V3,V4) , criteriile in functie de care trebuie alesi in cele 3 posturi scoase la concurs si coeficientii de importanta pentru fiecare criteriu.

Metoda comporta urmatoarele etape :

Calculul utilitatii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei.

Calculul utilitatii variantelor

Transformarea consecintelor in utilitati se realizeaza prin intermediul

metodei interpolarii liniare intre 0 si 1:

se acorda utilitatea maxima ( adica 1 , variantei care are consecinta cea mai favorabila in cadrul unui criteriu ;

se acorda zero variantei care are consecinta cea mai nefavorabila in cadrul unui criteriu ;

pentru celelalte variante utilitatile se calculeaza folosind urmatoarea formula :

Uij = (aij – aj0)/(aj1 – aj0)

Uij = utilitatea variantei “i” in cadrul criteriului “j”

aij = consecinta variantei “i” in cadrul criteriului “j”

aj0 = consecinta cea mai nefaforabila in criteteriul “j”

aj1 = consecinta cea mai favorabila in criteriul “j”

U13 = (8 – 7) / (10 – 7) = 1/3 = 0,33

U21 = (14 – 8) / (20 – 8) = 0,5

U24 = (8 – 7) / (10 – 7) = 0,33

U31 = (9 – 8) / (20 – 8) = 0,08

U35 = (7 – 6) / (9 – 6 ) = 0,33

U43 = (9 – 7) / (10 – 7) = 0,67

U44 = (7 – 6) / (10 – 7) = 0,25

U45 = (8 – 6) / (9 – 6) = 0,67

Determinarea coeficientilor de concordanta.

C( Vg , Vh ) = kj / (k1+k2+……+km) , pentru U(Vg) = U(Vh)

unde :C( Vg , Vh ) = coeficientul de concordanta al variantei g fata de varianta h.

kj = coeficientul de importanta al criteriului j.

U(Vg) , U(Vh) = utilitatea variantei care se compara , respectiv utilitatea cu care se compara.

C(V1,V2) = 0,1+0,2 = 0,3

C(V1,V3) = 0,1+0,3+0,2+0,1 = 0,7

C(V1,V4) = 0,1+0,2+0,1 = 0,4

C(V2,V1) = 0,3+0,3+0,1 = 0,7

C(V2,V3) = 0,1+0,3+0,2+0,3+0,1 = 1

C(V2,V4) = 1

C(V3,V1) = 0,3

C(V3,V2) = 0

C(V3,V4) = 0,1

C(V4,V1) = 0,3+0,3 = 0,6

C(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 0,3+0,2+0,3+0,1 = 0,9

Calculele conduc la intocmirea unei matrice a coeficientilor de concordanta dupa cum urmeaza.

Matricea coeficientilor de concordanta

Determinarea coeficientilor de discordanta.

( Vg , Vh ) = 0 , pentru U(Vg) = U(Vh)

1 / 2 max U(Vg) – U(Vh) , pentru U(Vg) < U(Vh)

unde : (Vg , Vh) =indicatorul de discordanta al variantei “g” fata de

varianta “h”.

d(V1,V2) = max /0 – 1/ = 1

d(V1,V3) = max /0 – 0,33/ = 0,33

d(V1,V4) = max /0 – 0,67/ = 0,67

d(V2,V1) = max /0,33 – 1/ = 0,67

d(V2,V3) = 0

d(V2,V4) = 0

d(V3,V1) = max /0 – 1/ = 1

d(V3,V2) = max /0 – 1/ = 1

d(V3,V4) = max /0 – 0,67/ = 0,67

d(V4,V1) = max /0 – 1/ = 1

d(V4,V2) = max /0 – 0,67/ = 0,67

d(V4,V3) = max /0 – 0,08/ = 0,92

Matricea corespunzatoare coieficientilor de importanta este

urmatoarea :

Matricea coeficientilor de discordanta

Alegerea variantei optime necesita respectarea concomitenta a

urmatoarelor restictii :

C( Vg , Vh ) p

p , q [0,1]

D( Vg , Vh ) q

Prin incercari succesive “pornindu-se” de la valorile p = 1 (maxim) si

q = 0 (minim) se ajunge la un graf in care o varianta decizionala le surclaseaza pe celelalte.

p = 1 si q = 0 avem : V2 > V3

V2 > V4

p = 0,9 si q = 0,67 avem : V4 > V3

p = 0,7 si q = 0,66 avem : V2 > V1

V1 > V3

P = 0,4 si q = 0,67 avem : V1 >V4

In concluzie varianta optima este de a accepta pe Mugur Moldovan ,

Teodor Buzescu si Euridice Nicolescu deoarece V2>V1>V4>V3 .

Nota : Datele cu care s-a lucrat aceasta metoda au fost furnizate de curiculum vitae al fiecarui candidat.

CAPITOLUL IV : Concluzii si propuneri.

În etapa de tranzitie catre economia de piata, întreprinderea „IMSAT International’’ cauta să faca fata noilor restrictii ale mediului concurential,pentru a-ți asigura supravietuirea, competitivitatea, creșterea și profitabilitatea.

Fara îndoiala, trebuie să se amelioreze productia, să se puna la punct activitatea de marketing, să se achizitioneze tehnologii performante, dar mai ales trebuie să se perfectioneze managementul resurselor umane.

Interesul pentru perfectionarea managementului resurselor umane se reflecta prin luarea in consideratie crescuta a legaturii dintre economic și social.

Interesul crescând pentru perfectionarea și diversificarea: metodelor și tehnicilor managementului resurselor umane are ca rezultat:

-îmbunătățirea calitatii vietii;

-creșterea productivitati muncii;

-creșterea disponibilitatii pentru schimbari.

Calitatea conditilor de muncă decurge dintr-un bun management al resurselor umane și antreneaza direct și indirect ameliorarea productivitatii muncii a rezultatelor întreprinderii.

Deoarece oferta este mai mica decat cererea in domeniul de activitate al firmei “IMSAT International” , dar modalitatile de plata sunt mult ingreunate de lipsa lichiditatilor financiare , ar fi bine ca firma sa-si verifice potentiali clienti pentru a vedea daca sunt solvabili , in aceasta directie propun infiintarea unui departament in cadrul firmei care sa se ocupe exclusiv cu aceasta problema .

Analizand totalul importurilor pe anul 2000 se observa ca societatea “IMSAT International” detine cca. 9% din cifra de afaceri , iar din numarul de clienti cca. 20% . Aceste informatii conduc la concluzia ca firma trebuie sa-si concentreze atentia pe clientii importanti .

Pentru obtinerea de performante deosebite propun inceperea unui program de cercetare – dezvoltare in interiorul firmei , dat fiind potentialul ridicat al angajatilor sai.

Datorita situatiei economico-financiare din Romania si a presiunilor de tot felul la care sunt supusi managerii , afirm cu toata convingerea ca managerii romani care reusesc sa aduca impreuna cu echipa din subordine profit firmelor lor sunt printre cei mai buni din lume .

Bibliografie

C . Barbulescu – Managementul productiei industriale ( vol.

1,2,3 ) Editura Sylvi , Bucuresti , 2000.

Ghe . Boldur – Logica decizionala si conducerea sistemelor

P . Brezeanu – Logica si functionarea mecanismelor de

decizie la nivel de firma – Tribuna economica

nr. 6/2000.

P . Burloiu – Managementul resurselor umane , Editura

Didactica si Pedagogica , 1997

I . Dobre – Teoria Deciziei – note de curs , Catedra de

Cibernetica Economica , Bucuresti , 1995.

Fiman – Paem – Centrul de consiliere in cariera profesionala

Bucuresti 1996.

V . Lefter – Managementul resurselor umane , Editura

A . Manolescu Didactica si Pedagogica , Bucuresti , 1995.

A . Manolescu – Managementul resurselor umane , Editura

Economica , Bucuresti , 1998.

A . Manolescu – Managementul resurselor umane , Editura

Economica , Bucuresti , 2001.

R . Mathis – Managementul resurselor umane , Editura

P . Nica Economica , Bucuresti , 1997.

C . Rusu

O . Nicolescu – Management , Editura Economica , Bucuresti ,

I . Verboncu 1999.

I . Paunescu – Decizie , Editura Eficient , Bucuresti , 1993.

C. Petcu

C . Zamfir – Dictionar de sociologie la nivel national ,

Bucuresti , 1993.

Z . Ziglar – Performante deosebite , Editura Business Tech

International Press , Bucuresti , 1998.

Codul Muncii.

Comisia nationala de statistica – Anuarul statistic al Romaniei

1998.

Contractele colective de munca la nivel national 2000.

Legea 130/1996 completa si modificata cu Legea 143/1997

privind contractul de munca.

Ministerul Muncii – Buletin statistic nr. 1/2000.

Tribuna Economica.