Strategii Relationale Abordari Teoretice Si Practice
=== l ===
CUPRINS
Cuvânt Înainte
Capitolul 1
Conceptul de strategie și management strategic
1.1. Strategia
1.2. Managementul strategic
Capitolul 2
Componentele și determinanții strategiei
2.1. Componentele strategiei
2.2. Determinanții strategiei
Capitolul 3
Clasificări ale strategiilor
3.1. Tipologia Strategiilor de Firmă
3.2. Clasificări internaționale
Capitolul 4
Rolul și implementarea strategiilor
4.1. Rolul strategiilor
4.2. Fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiilor
Capitolul 5
Strategia Relațională Între Credisson Și Flanco
5.1. Strategia relațională
5.2. Relația Credisson-Flanco – istoric și evoluție
Capitolul 6
Concluzii
Bibliografie
Cuvânt Înainte
Cu certitudine, întreprinderile caută să-și domine piața, dar aceasta este din ce în ce mai fluctuantă în condițiile globalizării și ale competiției desfășurate la scară internațională.
Sub impactul conștientizării acestor transformări, întreprinderile pun în aplicare noi tipuri de strategii, așa-numitele „strategii relaționale”, caracterizate prin relațiile privilegiate pe care ele le stabilesc cu diferiții parteneri. În primăvara anului 2003, s-a născut una dintre aceste strategii între un retailer de bunuri de consum și o instituție de credit
Numai cu o fundamentare riguroasă, compusă dintr-o informare completă, o analiză complexă a situației mediului înconjurător, se poate stabili ca obiectiv obținerea avantajului competitiv.
Lucrarea este structurată pe 6 capitole. Este vorba, în primul rând, de un plan teoretic, constând într-o privire de ansamblu asupra strategiei și managementului strategic, a teoriilor cu impact semnificativ în planul dezvoltării gândirii strategice (cap.1 și 2).
Un alt plan de desfășurare a lucrării reprezintă o analiză nuanțată, cu evaluări a componentelor și a determinanților strategiei (cap.3), după care este urmărit rolul acestora (cap.4).
Aspectele teoretice și practice sunt expuse îndeosebi în capitolul 5 urmărind simbioza între două societăți de succes. Ultima parte a lucrării aduce concluzii legate de aspectele prezentate.
Capitolul 1
Conceptul De Strategie Și Management Strategic
1.1. Strategia
În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizarea esențială a previziunii, strategiile și politicile influențează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea comunicării cu suprasistemele din care fac parte, măsura în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.
Termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară, cercetări asupra acestui termen apar încă din antichitate de la Pericle (450 î.e.n.) care se referea la strategie („strategos”) ca la o calitate a conducătorilor de armate, abilități psihologice și comportamentale care le dădeau posibilitatea îndeplinirii rolului.
În domeniul economic cele mai eficiente cercetări pot fi considerate cele întreprinse de unul dintre cei mai mari specialiști în management, Henry Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, el a identificat 10 școli de gândire managerială în ceea ce privește strategia prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. – Școli strategice
Din informațiile încorporate în tabel rezultă marea varietate a abordărilor strategiei, reflectare a diversității premizelor și opticilor adoptate.
Printre primii care au punctat importanța deosebită a strategiei pentru firme și au indicat conținutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954, acesta releva că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? și care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare și de sine stătătoare a strategiei a aparținut, lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în 1962. Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficiență a acestei definiri rezidă în absența diferențierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși.
Primii specialiști care au realizat această diferențiere au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Andrews definește strategia ca fiind structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun a activității organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia. Abordarea lui Ansoff și a grupului său a avut un mare impact științific și pragmatic asupra managementului firmei.
Henry Mintzberg prezintă 5 definiții ale strategiei:
strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;
strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.
Michael Porter, folosind termenul de „strategie generică”, arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică – continuă autorul – totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.
Prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Trăsăturile definitorii care rezultă sunt:
misiune și obiective – scopuri bine precizate, fundamente motivaționale și acționale, obiective;
previzionalitate (3 – 5 ani) – grad ridicat de risc și incertitudine;
elemente esențiale ale strategiei – evoluții majore ale firmei;
globalitatea – cuprinde organizația în ansamblul său;
arată corelația între organizație și mediu;
reprezintă interesul conducerii sau cel puțin a unei părți a acționarilor;
prefigurează un comportament competitiv pe termen lung a organizației;
caută obținerea unei sinergii cât mai mari – generarea unei valori adaugate cât mai mari;
intens proces de învățare organizațională;
principiul echifinalității, folosirea mai multor combinații eficace;
rezultat al negocierii între acționari;
are caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan;
scopul principal este obținerea avantajului competitiv.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice:
se referă la activitățile organizației;
implică armonizarea activităților organizației cu mediul;
are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;
implică alocări și realocări majore de resurse;
afectează deciziile operaționale;
sunt infuențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile.
1.2. Managementul strategic
Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că strategia nu prezintă același conținut ca și managementul strategic, cu care, din păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce și R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Informațiile din Fig. 1.1 oferă o imagine mai completă și comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic.
Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu evidență, că, în mod concret, prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se referă, în fapt, la managementul științific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat pe strategie. Se pune accentul asupra acestei diferențe, întrucât nu rareori se pun sub semnul egalității strategia și managementul strategic, ceea ce generează lipsă de rigurozitate în plan teoretic, confuzii și inconsecvențe în practica managerială a firmelor.
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie și a evitării de confuzii, se consideră necesară precizarea raporturilor sale cu alianța strategică.
Potrivit majorității specialiștilor, prin alianța strategică se desemnează o relație specială între două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Alianțele strategice sunt de două tipuri: verticală și orizontală. Primul tip apare când firmele aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze diferite ale producției si/sau vânzării. Prin acest tip de alianțe, se urmărește asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficientă și diminuarea costurilor unitare. Alianțele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenți și care intră într-o relație specială de colaborare, pentru a-și coordona activitățile și resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianțe strategice, menționăm: consorțiul, franchisingul, societățile mixte, licențierea în comun de produse.
Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie și alianța strategică. Dacă strategia se referă la o firmă, alianța strategică implică două sau mai multe firme independente. În cazul unor alianțe strategice se poate ajunge la o integrare puternică a activităților firmelor respective, dar ele rămân, totuși, ca unități de sine stătătoare. O a doua deosebire importantă rezidă în aceea că o strategie de firmă acoperă, de regulă, organizația în ansamblu său afectându-i direct sau indirect toate activitățile majore, pe când în cazul alianțelor strategice amploarea schimbărilor necesare în firmele implicate este mult mai redusă. De regulă, alianța strategică are în vedere corelarea de rezultate sau de activități de firmă și mai rar, ansamblul activităților acestora.
Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia și politicile de firme.
Fig.1.1 – Modelul managementului strategic (după J.Pierce și R.Robinson)
Legendă:
influență minoră
influență majoră
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi.
În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globală și parțială.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă,1 an.
b) grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând, așa cum s-a menționat, numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operațional.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al întreprinderii și/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc.- prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maximum doi ani.
De reținut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul elaborării lor, ținând cont de modificările contextuale și interne organizației, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc și elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste și, concomitent, mobilizatoare, valorificând schimbările din cultura organizației și favorizând un comportament organizațional eficace. În firmele al caror management este profesionist între strategii și politici există o unitate organică. Mai mult, în organizațiile în care se practică planificarea glisantă, elaborarea lor se întrepătrunde permanent, ceea ce se reflectă în plusul de calitate atât al strategiilor, cât și al politicilor, cu corespondențe benefice în planul performanțelor.
Capitolul 2
Componentele Și Determinanții Strategiei
2.1. Componentele strategiei
2.1.1 Abordări variate ale anatomiei strategiei
Din modul de definire al strategiei rezultă și care sunt componentele sale, în mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepțiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondențe practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Schendel și Hofer, în lucrarea Strategy Formulation. Analitical Concepts, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:
domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;
desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor. Uneori referirile la această componentă se fac sub denumirea de ,,competență distinctivă a organizației";
avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;
sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.
Această abordare, deși cuprinde explicit și implicit o parte apreciabilă dintre elementele unei strategii, încorporează și altele, cel puțin discutabile, cum ar fi sinergia.
O abordare sensibil diferită are James Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acțiunilor, programele ce prezintă secvențele de acțiuni necesare și deciziile strategice prin care se determină direcția generală a evoluției firmei și viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.
Interesantă este și abordarea lui Rothwell, care concepe un mecanism strategic cu o structură complexă. Așa cum este prezentată, abordarea lui Rothwell include nu numai componente propriu-zise ale strategiei, dar și alte elemente, îndeosebi mutații ce se produc în firmă în contextul operaționalizării strategiei, care toate, în ansamblu, dau o percepție complexă asupra strategiei de firmă.
Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.
2.1.2. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filozofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.
Mai concret, potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.
După R.Rothwell, strategia firmei are un mecanism prezentat mai jos în tabelul 2.1.:
Tabelul 2.1. – Mecanism strategic (după R.Rothwell)
2.1.3. Obiectivele Fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului, în interacțiunea lor.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de acționari majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
câștigul pe acțiune;
valoarea acțiunii;
coeficientul de eficiență a capitalului;
profitul;
rata profitului;
cifra de afaceri;
cota parte din piață;
productivitatea muncii;
calitatea produselor și serviciilor.
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiența utilizării capitalului avansat și la mărimea câștigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, firește, se corelează cu precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale acționarilor, în frunte cu managerii și salariații firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul firmei, întrucât exprimă cel mai direct și intens interesele acționarilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de asemenea, că „nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă” toate aceste obiective. În funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. În unele firme se pot stabili și alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc. Numărul și felul obiectivelor strategice depind foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei. Spre exemplu, într-o firmă de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, câțiva salariați și activitate economică redusă nu are rost să se stabilească toate aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul poluării;
cooperarea cu autoritățile;
salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților;
satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.
Tendința firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante rațiuni de existență a firmei. O extindere treptată înregistrează și obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru responsabilitățile sociale ale firmei.
În sfârșit, o ultimă remarcă. Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creștere a profitului este parțial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piață. Ultimul obiectiv poate fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea, în dimensionarea acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcție de misiunea firmei, de prioritățile perioadei următoare, ținând cont de starea și evoluția contextului firmei.
2.1.4. Opțiunile Strategice
Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, se disting: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de „vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitățile strategice marchează sensibil caracteristicile cantitative și calitative ale activităților incorporate de firma și, implicit, performanțele economice.
De exemplu, preconizarea dezvoltării unei întreprinderi pe baza diversificării producției implică, între altele, completarea bazei tehnice prin achiziționarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a forței de muncă, în primul rând a muncitorilor, corespunzător caracteristicilor schimbate ale proceselor de producție, transformarea sau înlocuirea precedentelor sisteme de pregătire, programare, lansare și urmărire a producției, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurării integrale și la timp a unei mai mari diversități de materii prime, materiale, noi politici și modalități de dimensionare și stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinație între opțiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat și piața de abordat, se folosește matricea cu același nume, întrebuințată, pentru prima dată, în cadrul firmei Johnson & James, tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. – Matricea piață – tehnologie
O astfel de matrice facilitează conturarea corectă și în perioada optimă a opțiunilor strategice de urmat atât în plan tehnic, cât și comercial.
2.1.5. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin:
Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la banci.
Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. Analiza financiară este esențială pentru a determina raționalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrate eficiența utilizării sale și, concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menținerea proprietății asupra firmei. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică și proveniența lor – proprii, împrumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce formă) – element esențial, datorită caracterului limitativ al resurselor și ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare – băncile, partenerii de afaceri sau agențiile guvernamentale implicate.
În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Spre exemplu, în intervenția făcută de Mike Baman, vicepreședintele IBM, la Conferința Casei Albe pentru Întreprinderi mici și mijlocii din iunie 1995, se arată că, pentru a face o secțiune 1/100 mm într-un fir de păr, au fost necesare investiții de 500.000 $. Sau, robotizarea fabricii de cabine de autovehicule de la Umea (Suedia) a necesitat, în 1993-1994, fonduri de 1 miliard coroane suedeze (400 milioane pentru clădiri și 600 milioane pentru cei 60 de roboți instalați pe 40 posturi de lucru). Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.
2.1.6. Termenele
Deși în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conținut la care se referă, le tratăm separat, datorită implicațiilor majore.
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire și operaționalizare, a opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.
În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivității activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de previziune se repercutează direct și substanțial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea funcționării sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate. În acest context, o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
2.1.7. Avantajul competitiv
Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie sa fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților.
O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii. Inovarea se poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin opțiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau ,,sustenable", să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
Un rol major îl pot avea, în impunerea și menținerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizând importanța standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin Tofler se referă la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explică marile dispute internaționale privind impunerea anumitor standarde.
În condițiile internaționălizării activităților economice, o proporție crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicată în 1990, subliniază strânsele interdependențe dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor economiei naționale implicate. Teza de bază promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic național favorizează sau defavorizează obținerea de avantaj competitiv de către firmă.
Concluzia specialiștilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara, unde își au sediul, permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a informațiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. Și participare activă a acționarilor în activitățile firmei. Un element de importanță deosebită îl reprezintă existența unui mediu național dinamic si “provocator”, ce stimulează și presează permanent firmele în direcția modernizării și amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea “diamantului national”, ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanți dezvoltării firmelor.
De retinut, că, pe lângă aceștia, sunt menționați, tot de Porter, și alți doi factori importanți: șansa și guvernul. Șansa se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – invenții, războaie, schimbări radicale în configurația zonelor geografice și politicile externe. Guvernul posedă multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv național, prin strategia și politicile pe care le promovează.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultima instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.
2.2. Determinanții Strategiei
2.2.1. Abordări ale Condiționării Strategiei
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări. I.Huo și W.McKinley au în vedere 3 determinanți: eterogenitatea demografică națională, venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.
Michael Porter consideră că determinanții strategiilor generice sunt: furnizorii, potențialii noi veniți, cumpărătorii, concurenții din cadrul industriei și producătorii de produse substituibile.
Fig.2.2 Cele 5 forțe ce influențează profitabilitatea strategiilor
Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu (“Management” – 1999, Ed.Economică, ed.a III-a) clasifică determinanții în endogeni și contextuali.
Determinanții Endogeni
În categoria determinanților endogeni ai strategiei includem, în principal:
Proprietarul firmei;
Managementul de nivel superior;
Dimensiunea firmei;
Complexitatea organizației;
Înzestrarea tehnică și tehnologiile;
Dispersia teritorială a subdiviziunilor;
Potențialul uman al firmei;
Potențialul informațional al organizației;
Starea economică a firmei;
Cultura organizațională.
Trăsătura lor comună este aceea că acești determinanți se manifestă în cadrul firmei.
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de persoane, sub forma de asociați sau acționari. Atunci când își îndeplinește efectiv rolul de proprietar, acesta are o influență determinantă, mai ales asupra obiectivelor firmei și a mărimii resurselor alocate. Tendința generală este ca proprietarul să solicite obiective cât mai performante, mai ales cele privitoare la profit și să restricționeze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente și pentru investiții. Mărimea și felul influenței proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deține, nivelul de pregătire economico-managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanța pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale, problemele familiale pe care le are de rezolvat etc. Proprietarul influențează strategia în mod nemijlocit, prin aprobarea sa în calitate de proprietar unic sau ca participant la adunarea acționarilor sau asociațiilor. De asemenea, proprietarul firmei influențează conținutul și modul de implementare a strategiei, prin contactele informale pe care le are cu managerii săi și prin controalele pe care le efectuează direct sau prin experți.
În mod firesc, cu cât numărul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea întreprinderii mai redusă, cu atât influența lor reală asupra strategiei este mai amplă. În cazul societăților comerciale pe acțiuni este esențială deținerea pachetului de control de către un număr mic de acționari. În cazul nerealizării acestei cerințe, ce vizează exercitarea, de facto, a rolului de proprietar, atât calitatea strategiei, cât și, în general, a managementului firmei vor fi serios afectate.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma, formată din directorul sau managerul general și directorii executivi sau adjuncți, împreună cu ceilalți componenți ai consiliului de administrație, are un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. De fapt, în cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul de strategie este esențialmente opera managerilor de nivel superior. Situația este pe deplin firească, întrucât ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de funcționare și posibilitățile firmei. În plus, sfera de obiective, sarcini, competențe și responsabilități care le revin, cuprinde numeroase elemente, care vizează explicit sau implicit stabilirea cuantumului și aplicarea strategiei și politicilor firmei.
Realitatea firmelor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuție efectivă asupra strategiei o are, de regulă, managerul sau directorul general. Calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configurației strategiei. Între acestea, menționez concepția sa asupra evoluției firmei, spiritul întreprenorial, amploarea și profunzimea cunoștintelor de management, economice și tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalitățile prin care este motivat. Cu cât firma este mai mare și proprietatea dispersată între acționari, cu atât managerul își pune mai puternic amprenta asupra strategiei. Potrivit legislației în vigoare, previziunile majore ale fiecărei societăți comerciale, inclusiv strategiile, sunt prezentate, analizate și în final avizate și/sau aprobate de consiliul de administrație sau comitetul de direcție. În consecință, componența acestor organe – nivel de pregătire, grad de cunoaștere a firmei, intensitatea motivării lor, modul de conclucrare etc.- se reflectă în deciziile pe care le adoptă referitor atât la funcționarea, cât și la dezvoltarea organizației. De regulă, forma adoptată în plenul acestor organisme manageriale este aprobată ca atare sau cu foarte mici modificări de către proprietar, fie că este reprezentat de unul sau mai mulți asociați sau acționari.
c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulți indicatori – numărul de salariați, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – mărimea firmei constituie unul din principalii determinanți ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizației condiționează strategia, în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă și/sau pe care le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei depinde, întotdeauna, de mărimea garanțiilor de care dispune. În mod similar, condiționează dimensiunea firmei și amploarea obiectivelor previzionate, începând, firește, cu masa profitului de realizat.
Mărimea firmei își găsește corespondent și în inerția acesteia, în raport cu schimbările pe care le suportă. Amplificarea dimensiunii firmei este însoțită, de regulă, de sporirea inerției sale organizaționale și viceversa. Ori, în proiectarea unei strategii, sub raportul conținutului și implementării sale, luarea în considerare a inerției organizaționale este un element de primă importanță.
d) Complexitatea organizației. Fiecare firmă încorporează un anumit număr de activități ce prezintă variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mărimii, funcționalității și efectelor. Acestea conferă organizației un anumit nivel de complexitate. La baza complexității organizației se află, în primul rând, complexitatea producției. Numărul și felul produselor fabricate, componența acestora, pretențiozitatea parametrilor constructivi și funcționali, toate se reflectă în activitățile și subactivitățile pe care întreprinderea trebuie să le realizeze. Întotdeauna o produție complexă se reflectă într-o organizație complexă.
În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influențe. Pe de o parte, varietatea activităților încorporate și multitudinea interdependențelor constituie surse potențiale de funcționalitate și dezvoltare. Prin aceasta, complexitatea favorizează adoptarea unor opțiuni strategice ample, a căror operaționalizare să genereze efecte economice și tehnice superioare. Pe de altă parte, un grad sporit de complexitate a firmei semnifică și o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare – în faza elaborării strategiei – și de modificat – în faza operaționalizării sale. Din acest punct de vedere, o complexitate crescândă este un handicap strategic, iar o complexitate redusă, un factor favorizant ei. Amplificarea proceselor de profilare, specializare și cooperare în producție, în special după al doilea război mondial, concomitent cu extinderea producției de masă și de serie mare, au avut în vedere tocmai diminuarea complexității firmelor, pentru a le face mai ușor de condus și mai eficiente.
e) Înzestrarea tehnică și tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale și folosește tehnologii specifice profilului de fabricate. Acestea reprezintă, în fapt, resursele tehnico-materiale și tehnice de care firma dispune efectiv. Din precizarea de mai sus decurge și impactul asupra strategiei. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau parțial echipamentele și tehnologiile existente. Când acestea sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o buna bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic și/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depășire necesită resurse și opțiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condițiile ritmului rapid de dezvoltare a științei și tehnicii contemporane, când durata de viață a produselor scade constant și rapid, dotarea tehnică și tehnologiile existente în firma se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacității și eficienței.
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Așa cum rezultă din însăși formularea sa, acest determinant se referă la firmele care dispun de două sau mai multe amplasamente pentru desfășurarea activităților. Aceasta variabilă strategică este prezentă, îndeosebi, în firmele de dimensiuni mari și mijlocii, care vizează o piață întinsă sau piețe diferite.
Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării și folosirii resurselor și al stabilirii și operaționalizării opțiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligația de a lua în considerare mai mult decât un singur amplasament creează managementului dificultăți, nu numai în ceea ce privește analiza și formularea variantelor strategice, dar și în folosirea, cu eficiență ridicată, a resurselor. Parțial, aceste dificultăți pot fi compensate de existența unei piețe superioare și de apropierea de segmente importante ale sale – unele prezentând specificități accentuate – ceea ce sporește capacitatea firmei de a comercializa produsele și tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din piața deținută.
Implicațiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net superioare, atunci când o parte sunt plasate în afara granițelor naționale. În condițiile internaționalizării activităților economice, frecvența acestor situații sporește în ritm alert.
g) Potențialul uman al firmei. Firește, acesta este reprezentat de totalitatea salariaților de care firma dispune pentru desfășurarea activităților sale. Pe lângă salariați – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potențialul uman cuprinde și alte cadre din afara unității, care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme, își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni, în interesul respectivei organizații.
Personalul organizației se caracterizează prin număr, profesiune, volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la inițierea sa și până la operaționalizare și evaluare finală. Personalul firmei constituie resursa principală, care – ținând cont de dinamica sa – se regăsește în resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât atât, însuși felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului organizației. Optarea pentru o retehnologizare a producției sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de specialitatea, experiența și cunoștințele salariaților pe care organizația îi posedă. În mod similar se abordează și stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de începere și finalizare a opțiunilor strategice, toate fiind funcție și de mărimea și calitatea forței de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
h) Potențialul informațional al organizației. În esență, acesta cuprinde ansamblul informațiilor și know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economice (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe etc.), juridice (legile, ordonanțele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. – pe care le posedă organizația. Conversiunea informației într-o resursă majoră a creșterii economice, în general, a determinat conturarea sa și ca o resursă majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale și financiare.
După cum demonstrează abordarea și performanțele companiilor de vârf din țările dezvoltate, îndeosebi din Japonia, resursa informațională îmbogățită și actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune firma. Ca urmare, potențialul informațional al firmei se manifestă, după caz, ca un potențator, respectiv diminuator al obiectivelor pevizionate, opțiunilor adoptate, resurselor alocate și termenelor prestabilite. Așa se explică de ce în quasi totalitatea întreprinderilor competitive, îndeosebi de dimensiuni mari și mijlocii, se alocă o parte semnificativă a resurselor pentru obținerea, depozitarea și valorificarea informațiilor. Amploarea nemaintâlnită a informației, accentul acordat realizării de sisteme informaționale ale managementului (M.I.S.) își au cauza primară în această condiționare a performanțelor de calitatea și volumul informațiilor de care dispune firma.
i) Starea economică a firmei. Deși mai puțin tangibilă, comparativ cu quasi totalitatea determinanților prezentați starea economică a unei organizatii are o pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei. Prin stare economică desemnăm modul și, mai ales, rezultatele economice ale desfășurării activității firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidități. Spre o mai deplină edificare, precizăm că o stare economică bună a firmei semnifică obținerea și vinderea unei cantități mari de produse și servicii, ce reprezintă: valorificare ridicată a capacităților sale, finalizate într-un profit substanțial și o lichiditate corespunzătoare a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opțiuni strategice, care să genereze o continuare și amplificare a performanțelor firmei. Când o firmă are o situație economică solidă, ea reprezintă un partener atractiv pentru investitori, bănci, furnizori, clienți autorități locale etc., ale căror inputuri determină creșterea potențialului său competitiv.
j) Cultura organizațională. Acest element reprezintă ultimul determinant major al strategiei. Cultura organizațională prezintă, în viziunea lui Kotter si Haskett două părți – vizibilă și invizibilă – a căror luare în considerare implică dificultăți, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei.
Prima și poate cea mai dificilă problemă este cunoașterea aprofundată a culturii organizației, mai ales a părții invizibile. În stabilirea îndeosebi a opțiunilor strategice, parametrii săi prezintă o importanță aparte. Realismul acestora, durata și eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanțial, de cultura organizației. Un management competent acordă o atenție majoră identificării trăsăturilor definitorii ale culturii firmei și valorificării lor printr-o strategie adecvată. De reținut că importanța și implicațiile culturii asupra strategiei se amplifică o dată cu dimensiunea firmei. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialiștilor pentru cunoașterea, luarea în considerare și modelarea culturii organizaționale, în elaborarea și implementarea strategiei.
Referitor la determinanții endogeni de natură umană, ar mai putea fi expuse următoarele considerații:
abordarea unei atenții majore estompării polarităților umane ce există în orice firmă. Principalele polarități umane, ce trebuie avute în vedere pentru a evita luptele interne, sunt: tineri/vârstnici, constructivi/distructivi (la nivel de indivizi și de grup), masculin/feminin. Pentru contracararea lor, A. Buonocare recomandă încorporarea în strategia și politicile firmei de acțiuni și resurse, vizând dezvoltarea carierelor profesionale pentru salariații firmei, indiferent de vârstă, sex etc., dându-le o perspectivă și o orientare constructivă;
includerea ca o componentă a strategiei, a dezvoltării, a remodelării, dacă este cazul, a culturii întreprenoriale, ținând cont de cele două componente ale sale (vizibilă si invizibilă).
Pentru a realiza, prin strategie, direcționarea evoluției culturii firmei pe anumite coordonate, se recomandă să se aibă în vedere următoarele aspecte: păstrarea oamenilor și ideilor inovative în cadrul firmei, reducerea diferenței dintre planificarea economică și planificarea de ansamblu a organizației, dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, deschiderea organizatiei către realizarea de comunicații și a întreprinderii pentru efectuarea de acțiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori, în vederea exercitării leadership-ului și învățarea cum să conduci schimbarea în firmă.
Determinanții Contextuali
Determinanții contextuali ai strategiei pot fi rezumați la cei șapte:
Economici;
Manageriali;
Tehnici și tehnologici;
Juridici;
Socio-culturali;
Politici;
Ecologici.
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influență directă asupra factorilor decizionali din organizație asupra lor fiind, de regulă, mai redusă.
a) Determinantul economic. Acesta reunește toate elementele de natură economică exogenă a firmei, care influențează, de o manieră semnificativă, strategia. Determinantul economic încorporează piața, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor și impozitelor ș.a.
Firește, determinantul economic are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că include piața. Ori, așa cum se știe, supraviețuirea și dezvoltarea unei firme depind, în primul rând, de existența pieței. În plus, toți ceilalți factori economici, referitori la prețuri, credite, impozite, taxe, vamă etc. marchează sensibil mărimea profitului firmei și modul sau de împărțire și, implicit, mărimea și dinamica resurselor proprii și atrase.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul elementelor manageriale, la nivel național și teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia naționala (dacă există), sistemul de organizare a administrației de stat, politicile de dezvoltare regională și locală (dacă există), mecanismele de control centrale și locale, stocul național și internațional de cunoștințe și know-how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere și calitatea serviciilor oferite de organizațiile de consultanță și pregătire managerială etc. Aceste elemente influențează strategia firmei pe multiple planuri: strategia națională, în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilității resurselor externe, disponibilității de licențe etc.; stocul național de cunoștințe și know-how managerial marchează concepția și gradul de fundamentare a strategiei pe noutățile manageriale etc. Mărimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde, în principal, de dimensiunea și profilul firmei și de gradul de centralizare / descentralizare a managementului statal. Cu cât firma are o dimensiune mai mare și furnizează produse sau servicii mai importante pentru țară, cu atât interfața sa, cu factorii manageriali externi, este mai intensă. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică contactele firmei cu instituțiile și mecanismele sale manageriale și le conferă un impact superior. Tendința pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.
c) Determinantul tehnic și tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanțele tehnologiilor ce pot fi achiziționate, capacitatea creativ-inovativă a organizațiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor științifice la care firma poate avea acces etc. Acest determinant are o componentă națională și una internațională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă.
Elementele tehnice contextual, ce țin de profilul firmei, își pun amprenta, îndeosebi, asupra părții tehnico-materiale și financiare a resurselor strategiei și opțiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opțiunilor strategice – înnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – are un conținut predominant tehnic. Nu întamplător când se abordează dezvoltarea și eficiența firmelor, în prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producție etc., adică expresiile concrete ale evoluției determinantului tehnic în perioada actuală.
d) Determinantul socio-cultural. Conținutul său principal este reprezentat de următoarele elemente: structura socială a proprietății, știința, învățământuI, ocrotirea societății, mentalitatea. Conținutul și manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legată de specificul culturii naționale (în accepțiunea sa economică). Impactul asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opțiunilor strategice și termenelor. Deși dificil de cuantificat, această influență este substanțial, ea reflectându-se direct in potențialul și funcționalitatea firmelor și, indirect, în rezultatele obținute. Diferențele sensibile de performanțe dintre firmele din diverse țări sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu, performanțele deosebite ale Japoniei se explică prin atenția acordată învățământului (procentul cel mai mare de tineri care frecventează facultățile), prin mentalitatea bazată pe ,,amae”, caracterizată prin dedicația pentru muncă (,,workalchoolic”), prin spiritul de echipă etc. De aici, avantajul sau dezavantajul firmelor de a-și desfășura activitatea într-un cadru național, unde predomină factorii socio-culturali favorizanți sau defavorizanți performanțelor economice.
e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intră factorii naturali ai mediului – resursele naturale, apa, solul, vegetația, fauna, clima etc. Asupra strategiei firmei își manifestă influența, în principal, pe două planuri.
Prima și cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate funcționa și să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. În consecință, aceasta condiționează accesul la materii prime, energie, apă etc. influența cea mai directă și profundă în acest plan se manifestă în firmele din industria extractivă, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influență majoră se referă la restricțiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce în ce mai frecvent și cu o intensitate sporită, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricționată de respectarea anumitor bare-muri ecologice. O proporție sporită din resursele previzionate prin strategic vizează nu desfășurarea propriu-zisă a activităților întreprinderii, ci prevenirea poluării mediului.
Pentru viitor se anticipează o amplificare a influenței determinantului ecologic, avand în vedere dificultățile și costurile superioare ale obținerii resurselor naturale, necesare în cantități mai mari omenirii și reglementărilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea în continuare a echilibrului ecologic și poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzătoare – politicile interne și externe ale statului respectiv în domeniul științific, educațional sau militar, politica altor state, politica organizațiilor internaționale, politica marilor instituții economice internaționale etc. – se manifestă printr-un impact substanțial asupra activității oricarei firme, cât ar fi de mică. În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanților precedenți, prin prisma opticii forțelor ce dețin puterea politică în stat. Elementele acestui determinant marchează toate componentele strategiei. Proprietarii și managerii unei firme nu pot să facă abstracție în prefigurarea viitorului acesteia – fără consecințe negative apreciabile, uneori ajungând până la faliment – de elementele politicilor ce-și manifestă raza de acțiune în spațiul și în domeniul de activitate aferent respectivei organizații. Mai mult decât atât, factorii decizionali din firma de la eșalonul managementului superior au, ca o preocupare majoră, valorificarea prin strategie a oportunităților oferite de politicile naționale și internaționale.
g) Determinantul juridic – este de același tip ca și precedentul, în sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalți determinanți prezentați. Determinantul juridic include acele legi, hotărâri, ordonanțe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activitățile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Inutil de accentuat, ci doar de menționat, că prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă. Cunoașterea lor aprofundată și într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează și prin modul de implementare, să valorifice facilitățile oferite de reglementări și să evite penalitățile asociate nerespectării lor. Îndeosebi, în contextul juridic fluid ce caracterizează România, ca și celelalte țări din Europa Centrală și de Est, acest factor are o importanță sporită.
Referitor la toți determinanții contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare întreprindere. Mai concret, un determinant pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecărei firme de a-l studia, cunoaște și lua în considerare nu în sine și la modul general, ci în raport cu intercondiționarea concretă a activităților sale. Pentru aceasta, folosirea de specialiști în domeniu – economiști, consultanți manageriali, ingineri, politologi, juriști etc. – este singura garanție a reflectării, în strategia firmei, a influențelor contextuale semnificative, în dinamică a lor pe 3 – 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic.
Relatia Strategie – Ciclu De Viata Al Firmei
În contextul abordării determinanților strategiei, trebuie punctat un ultim aspect major. Eficacitatea și eficiența unei întreprinderi și, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de viata în care se află firma. Determinanții menționați prezintă intensități și modalități sensibil diferite de manifestare, în funcție de faza de viață a firmei. Aspectele de abordat și soluționat, în plan strategic, variază și sunt sensibil diferite în fiecare fază a ciclului de viață a firmei.
Fig 2.3 – Ciclul de viață al fimei
Faza 1 – Debut
Faza 2 – Dezvoltare
Faza 3 – Creștere sau expansiune
Faza 4 – Stagnare sau declin
Faza 5 – Confort
Faza 6 – Schimbarea proprietarului (poate apărea oricând)
Faza 1, de debut a firmei implică conceperea unui prototip sau punerea în aplicare a unei licențe, patent, concept etc.; cercetări de piață preliminare, identificarea surselor de aprovizionare, a canalelor de distribuție sau vânzare, realizarea unui parteneriat. Din punct de vedere economic apar o mulțime de cheltuieli și încă nu se obțin venituri. Este esențială menținerea costurilor fixe la un nivel redus.
Faza 2, de dezvoltare se caracterizează prin: începerea fabricației sau furnizării serviciilor; testarea produselor pe piață și declanșarea unei intense activități de marketing; se consolidează relațiile cu furnizorii și clienții, costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât cele anticipate și încasarea veniturilor necesită perioade mai lungi decât cele avute în vedere. Se obțin profituri apreciabile.
Faza 3, de creștere și expansiune incubă continuarea amplificării rapide a vânzărilor și profiturilor; apar oportunități majore de penetrare pe piață; se simte nevoia de manageri talentați; costurile fixe și cheltuielile de marketing devansează vânzările; apare necesitatea majorării capitalului circulant; este nevoie de cel puțin încă un nivel ierarhic managerial; controlul se impune tot mai pregnant; se pune problema asumării riscului continuării expansiunii, condiționată de investirea de substanțiale resurse.
Faza 4, de stagnare sau declin rezidă în: întreprinderea este confruntată cu probleme serioase, fiind necesare corecții; nivelul vânzărilor și/sau profiturilor se plafonează sau chiar diminuează; este esențială depistarea cauzelor generatoare de dificultăți; frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; se impune evaluarea firmei.
Faza 5, de confort prezintă următoarele caracteristici principale: se realizează numai dezvoltări minore într-o piață relativ stabilă; se pune accent pe loialitatea față de salariații proprii și clienți; se evită riscurile majore, se obțin profituri apreciabile, uneori chiar cu ușoară tendință de creștere; proprietarii nu manifestă interes în expansiunea firmei; în firmă se instaurează o atmosferă destinsă, favorabilă unei ,,vieți tihnite".
Faza 6, de schimbare a proprietarului și/sau a formei juridice a firmei se caracterizează prin: vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organizație; probleme de evaluare majore; este necesară redefinirea rolului managementului și specialiștilor; se schimbă mărimea și structura resurselor, menținerea loialității clienților și a segmentului de piață ocupat devine o prioritate pentru firmă.
Din cele prezentate rezultă, cu ușurință, că pentru a soluționa adecvat problemele specifice fiecărui stadiu de viață al firmei, sunt necesare strategii sensibil diferite, uneori chiar radical opuse. Spre exemplu, în condițiile unei firme în expansiune, managementul are posibilitatea și datoria chiar de a-și propune obiective ambițioase, de a atrage resurse substanțiale, de a fi inovativ tehnic și penetrant pe piață etc. În schimb, în cazul unei firme aflata în faza de stagnare sau declin, strategia trebuie sa fie mult mai prudentă, cu un conținut radical diferit. Obiectivele de realizat sunt aceleași ca mărime sau chiar diminuate, resursele existente se folosesc cu mare atenție, eforturile sunt direcționate spre protejarea segmentului de piață obținut etc.
Capitolul 3
Clasificări ale Strategiilor
3.1. Tipologia Strategiilor de Firmă
Pornind de la abordările managerial teoretice și pragmatice din alte țări și ținând cont de situația din România, în tabelul urmator se prezintă o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.
Tabelul 3.1. – Principalele tipuri de strategie
3.2. Clasificarea lui Hofer și Schendel
G.W.Hofer și D.Schendel delimitează 3 tipuri de strategii: a firmei, economică și funcțională. Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizației, acordând o atenție deosebită aspectelor organizatorice. Strategia economică se ocupă de problematica economică, axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau pe un anume segment de piață. În sfârșit, strategia funcțională se concentrează asupra maximizării productivității resurselor, urmărind dezvoltarea de competențe semnificative de sinergie.
Tabelul 3.2 – Caracteristicile strategiilor de firmă, economică și funcțională
3.3. Clasificarea lui Collins
David Collins, profesor la Harvard, delimitează patru tipuri de startegii – asiguratorie, dedicată, creștere treptată și oportunistă – considerate generice pentru firmele contemporane. În tabelul 3.2. sunt reliefate caracteristicile și implicațiile manageriale principale:
Tabelul 3.3. – Caracteristici și implicații manageriale ale strategiei
3.4. Clasificarea lui Mintzberg
Henry Mintzberg, renumit pentru contribuțiile sale în domeniul strategiilor, efectuează complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora.
O primă grupare a strategiilor le divide în statice și dinamice. Prima categorie, statică se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltării firmei, acordând o atenție deosebită menținerii poziției sale actuale pe piață, în special prin focalizare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamică are un conținut total diferit, esența sa fiind promovarea unor schimbări rapide în ansamblul firmei sau la nivelul unor activități majore.
În aceeași lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework. Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în funcție de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieței, dezvoltare a produsului și diversificare. Primul timp pornește de la produsele și piața existentă, formulând un set de acțiuni, în vederea amplificării procentului de piață deținut. Aceasta se poate realiza, în principal, prin mărirea producției proprii și “înghițirea unui concurent”. Strategia de dezvoltare a pieței se bazează pe promovarea produselor existente pe o nouă piață sau pe reducerea numărului de segmente deținute, concomitent cu creșterea dimensiunii acestora. Strategia dezvoltării produsului are drept conținut sporirea cantității din produsele în fabricație, prin ridicarea gradului de folosire a capacităților existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricație. Cel de-al patrulea tip de strategie, de diversificare, are la bază extinderea misiunii firmei, promovând lărgirea gamei de produse, în cadrul aceluiași domeniu de activitate sau în domenii înrudite.
3.5. Clasificarea lui Porter
Potrivit lui Michael Porter, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se împart în 3 categorii: bazate pe costuri, pe diferențiere și focalizate.
Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura respectivă. Avantajul competitiv constă deci în stabilirea de prețuri mai reduse decât concurența, în condițiile obținerii unui profit cel puțin la media industriei respective. Aceasta strategie implică o producție de masă sau serie mare și o preocupare susținută pentru reducerea costurilor atât cele directe, cât și indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii dă rezultate foarte bune. O atenție deosebită se acordă proiectării de produse care să fie ușor de fabricat.
Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt: schimbările tehnologice pot să anuleze investițiile și experiența anterioară; preluarea de către noii veniți a abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare, incapacitatea de a sesiza schimbările în produse sau piață datorită concentrării asupra diminuării costurilor, inflația ce poate eroda capacitatea firmei de a se impune pe piață prin prețuri scăzute.
Strategia de diferențiere are în vedere ca produsele firmei sa fie unice în ramura de activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate ca diferențierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind prețuri mai mari, produsele fiind atât variabile cât și profitabile. De reținut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Riscurile majore, implicate de Strategia diferențierii, se referă la: o diferență mare de preț în plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de producătorii cu costuri mici, care să fie atât de substanțială încât o parte din clienți să renunțe la produsele firmei; consumatorii renunță la anumite calități ale produsului pentru a realiza economii de preț substanțiale; necesitatea cumpărătorilor pentru produse diferite se diminuează; producătorii “imitanți” ai firmei fac să se diminueze perceperea produsului diferit pe care îl oferă firma.
Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieței, pe acestea promovând fie preț redus, fie produs diferențiat. Avantajul competitiv al firmei rezultă din capacitatea de a satisface la un înalt nivel necesități specifice (particulare) segmentului de piață vizat în condiții mai bune, comparativ cu producătorii întregii game de produse implicate. Se recomandă ca selecția să aibă în vedere un segment de piață mai puțin vulnerabil sau în care concurența manifestă un grad ridicat de slăbiciune. Strategiei focalizate îi sunt asociate următoarele riscuri: diferența prea mare între prețul firmei și cel al concurenților care fabrică pentru întreaga piață, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferențierii produsului oferit; scăderea preferințelor pentru produse diferite în segmentul de piață vizat, comparativ cu întreaga piață; concurenții descoperă nișe în cadrul segmentului de piață al firmei, pe care promovează produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.
Capitolul 4
Rolul și Implementarea Strategiilor de Firmă
4.1. Rolul Strategiilor de Firmă
Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei. Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a acționarilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată.
Prin aceasta se asigură salariaților – manageri și executanți – o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică. În consecință, se diminuează pierderile potențiale și, concomitent, se ridică moralul personalului, datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activității.
Prin prefigurarea viitorului firmei și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive. Deși nepalpabilă și în mare măsură invizibilă, cultura de întreprindere de tip competitiv, centrată pe realizarea unor obiective globale, deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte.
În sprijinul acestei afirmații, prezentăm rezultatele unei analize efectuate de 30 specialiști americani S. Thune si R. House în 18 firme perechi de dimensiuni mari și mijlocii, în industriile alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și construcții de mașini, pentru o perioadă de 7 ani.
Sintetic performanțele sunt înfățișate în diagrama de mai jos. Concluzia principală care se degajă este următoarea: firmele, în perioada în care apelau la strategie, au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiași indicatori, de 2 – 3,8 ori mai mari. La aceeași concluzie duc și rezultatele comparative ale firmelor ce își bazează activitatea pe strategii formalizate.
Un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională. Apelarea la strategii de către firme determină, așa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităților economice, la nivel teritorial și național.
Când firmele își fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale așa cum țările dezvoltate economic folosesc, de regulă, se creează și posibilitatea realizării, mai lesnicioase, a unor corelații macroeconornice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.
Al treilea – și, din punct de vedere național, cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici. Urmarea, potențialul economic al țării, avantajul său competitiv pe piața mondială, standardul de viață al populației înregistrează niveluri superioare.
Din cele prezentate, rezultă, multiplele roluri și avantaje pe care le au strategiile de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale. Aceasta explică de ce în ultimele două decenii, cvasitotalitatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.
4.2. Fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiilor
Valorificarea premiselor permite evidențierea principalelor elemente de conținut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei:
Identificarea și luarea în considerare a prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
Realizarea unor complexe studii de diagnosticare și analiză swot.
Efectuarea de aprofundate studii de marketing.
Realizarea de studii ecologice.
A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în principal următoarele aspecte:
Formularea misiunii firmei.
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.
Dimensionarea resurselor necesare.
Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor.
Stabilirea avantajului competitiv.
În implementarea strategiei au loc următoarele etape:
Pregătirea climatului din cadrul firmei
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare
Remodelarea integrală sau parțială a sistemului managerial al firmei
Operarea schimbărilor strategice preconizate
Evaluarea parțială a rezultatelor strategiei.
Analizele și evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluției sau soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.
Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, național și internațional, precum și diversificarea ,,internă" a activităților firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influențează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncționalități majore în acest proces, dar și una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.
Succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați. Prin aceasta se ia în considerare condiționarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a societății comerciale.
Capitolul 5
Strategia Relațională Între Credisson Și Flanco
5.1. Strategia relațională
Întreprinderile se luptă astăzi nu numai pentru piețe, ci și pentru achiziționarea resurselor în timp util. Chiar dacă piața ramâne, în ultimă instanță, arbitrul final, întreprinderile dezvoltă în prezent comportamente strategice ce privilegiază, mai degrabă, accesul la resurse, considerând că, odată aflate în posesia lor, le va fi mai ușor să cucerească și să structureze piața. Drept urmare, ipoteza autonomiei strategice a întreprinderii, ce înfruntă singură mediul economic, cedează încet locul alteia, bazată, pe libertatea limitată a acesteia într-un univers negociabil și pe o nuanțare mai pregnantă a relațiilor dintre firme, care se pot dezvolta cooperativ, diminuând confruntările directe.
Relațiile privilegiate pe care firmele încearcă să le dezvolte cu partenerii lor, „strategiile relaționale” pot fi de natură comercială, productivă, tehnologică, financiară sau socială și se pot realiza cu: statul, unul sau mai mulți furnizori sau beneficiari, întreprinderi rivale sau diferite grupuri.
Strategiile relaționale pot fi:
acorduri de cooperare în diferite domenii de interes comun,
alianțe strategice între firme altfel concurente, ce au drept scop colaborarea pentru realizarea unor proiecte comune de mai mare anvergură sau coordonarea activităților și resurselor și valorificarea în comun a acestora în vederea realizării unei profitabilități superioare,
acorduri privind protecția națională a unei industrii sau profesii,
contracte politico-tehnologice pentru mari proiecte incluzând echipamente de înaltă tehnicitate (apărare, echipamente spațiale etc.),
furnizori permanenți ai statului,
subcontractele,
joint-venture (societăți mixte),
franciza ș.a.
O nouă alternativă stabilă la jocul concurenței care ar putea permite să se evite întreaga concurență între aliați și să se creeze, astfel, posibilități sporite de a ataca pe un al treilea, aceste strategii relaționale sunt continuări sub noi forme a concurenței.
Aceste noi tipuri de strategii ale firmelor reprezintă, în fapt, o încercare a acestora de a-și uni eforturile pentru a face față nevoilor crescânde de resurse și concurenței tot mai acerbe și de a modifica în folosul lor regulile jocului, iar pentru întreprinderile de talie mică și una de a oferi o contrapondere celor de mari dimensiuni. Aceste colaborări și alianțe între firme reprezintă, practic, o formă intermediară între piață și ierarhie, constituind un spațiu de exercitare a puterii în care relațiile de interdependență domină.
Caracterul strategic al relațiilor conduce chiar, la deschiderea unui nou teren de înfruntare, la o piață a alianțelor , iar relațiile de lungă durată dintre firme constituie însăși substanța rețelelor de întreprinderi și a marilor grupuri industriale.
Numărul acestui tip de strategii a crescut considerabil în ultimii ani, multe firme nemaiasumându-și singure costul sau riscul dezvoltării lor.
Rațiunile care stau la baza adoptării unor asemenea opțiuni strategice sunt multiple: avantajul oferit de exploatarea în comun a resurselor, îndeosebi în planul punerii la punct a unor progame complexe de cercetare-dezvoltare, dar și în alte domenii de interes comun (menținându-se însă concurența în stadiul produsului final);
Repartizarea riscurilor și a costurilor; posibilitatea de penetrare mai rapidă pe noi piețe; diminuarea costurilor tranzacționale, capacitatea de a acționa mai rapid decât alți concurenți etc.
Dincolo de avantaje, aceste tipuri de strategii, pe care întreprinderile le adoptă atunci când ele nu pot reuși, prin dezvoltări interne, fuziuni sau achiziții, să-și atingă scopul, prezintă însă și incoveniențe legate de: coordonarea susținută între parteneri, care necesită timp și resurse, dezechilibre în competitivitatea partenerilor, dat fiind că unii dintre aceștia, chiar minori, pot să profite mai mult de o colaborare decât alții și să-și întărească poziția; absența unor ingrediente indispensabile, cum sunt încrederea și toleranța reciprocă între parteneri etc. De aceea, cooperarea inter-întreprinderi și, în general, strategiile relaționale, atât de la modă în zilele noastre, deși constituie opțiuni fundamentale ale firmelor, trebuie însă bine gândite în scopul de a profita de toate avantajele și, în același timp, de a limita unele din neajunsurile ce le sunt asociate.
Subliniind importanța strategiilor relaționale și a intregării lor cu cele concurențiale, unii autori definesc noi tipologii strategice, bazate pe luarea în considerație a trei criterii, și anume:
a) valoarea domeniului de activitate: creșterea pieței, bariere de mobilitate, calitate tehnologică;
b) competențele distinctive ale întreprinderii: poziția sa concurențială;
c) siguranța poziției economice: stăpânirea relațiilor cu diferiți parteneri.
În funcție de modul de combinare al acestor criterii, sunt puse în evidență următoarele tipuri de strategii:
strategie economică protejată: valoarea pieței este puternică, întreprinderea are puține competențe, dar a știut să-și asigure relații bune cu partenerii de afaceri;
strategie economică de sprijin: valoarea pieței este slabă, întreprinderea are puține competențe și supraviețuirea sa depinde de protecția pe care a reușit să și-o asigure;
strategie economică de lider: întreprinderea intervine pe piața viitorului cu bune competențe și o bună siguranță a poziției sale economice;
strategie economică de perenitate: valoarea pieței este slabă, dar competențele întreprinderii și relațiile sale cu diferiții parteneri sunt bune;
strategie economică de tehnician: valoarea pieței și relațiile cu partenerii sunt slabe; succesul întreprinderii depinde esențial de competențele sale;
strategie economică de concurență: întreprinderea mizează pe valoarea pieței și pe competențe; siguranța poziției economice este puțin importantă;
strategie economică de aventură: valoarea pieței este bună, dar întreprinderea nu dispune nici de competențe, nici de securitatea necesară;
strategie economică de dispariție: se află la limita concurenței cu finalitatea sistemului întreprindere; slăbiciunea celor trei caracteristici pune întreprinderea în primejdie.
Aceste tipologii au meritul de a explica atitudinea întreprinderii față de mediul său înconjurător, dar și de a atrage managerilor atenția asupra necesității convergenței dintre strategiile concurențiale și comportamentul economic și strategic global al întreprinderilor, făcând totodată să reiasă risul asociat strategiilor (mai ales ultimile două)
5.2. Relația Flanco-Credisson
– istoric și evoluție –
Când vine vorba de produse ce depășesc ca valoare salariul minim pe economie, cei mai mulți români recurg la cumpărarea în rate a acestor produse datorită puterii de cumpărare scăzute. Cumpărătorul român era obișnuit, până acum doi ani, în cazul în care dorea să achiziționeze un anumit bun de cosum, să bată la 10 uși pe holurile instituției la care lucra, la bancă, la magazin și încă câteva drumuri dus-întors.
Fig. 5.1. – Traseul cumpărătorului pentru a obține
documentele necesare cumpărării unui produs
Era pe deplin de înțeles de ce 75-80% dintre acești posibili cumpărători alegeau drumul spre casă:
speranțe neîmplinite;
posibilități limitate de alegere;
frustrare;
întârzieri;
manieră neprofesională de lucru;
așteptare la preluarea unui produs.
Rezultatele nu erau mulțumitoare pentru nici una dintre părți:
cumpărătorul nu își mai cumpăra bunul sperat;
vânzătorul nu își vindea produsul.
SC Flanco International SRL este una dintre cele mai cunoscute firme din peisajul economic românesc datorită impactului media pe care l-a avut în ultimii ani. Promoțiile ofensive arată forța pe care o dezvoltă societatea la nivel național, forță dobândită datorită vânzărilor spectaculoase din ultimul timp, vânzări care au depășit în unele momente chiar și așteptările managerilor firmei.
Flanco International este lider pe piața din România în domeniul distribuției produselor electronice și electrocasnice, cu o cifră de afaceri de 120 milioane de euro în 2003 și cu o rețea națională de peste 78 de magazine specializate.
SC Flanco Internațional SRL s-a înființat în 1992 în București, începutul fiind reprezentat de un magazin de electrice și electrocasnice deschis în București de Florin Andronescu, inițiatoriul ideii Flanco. Vânzările au fost la început posibile numai în numerar, datorită faptului că băncile nu acordau credite pentru bunuri de consum, într-o perioadă neclară în dezvoltarea băncilor comerciale, multe dintre ele fiind confruntate cu mari probleme ulterior datorită creditelor neperformante din perioada 1990-1993.
Înființat în 1992, când și deschide primul său magazin, Flanco a fost inițial implicat în activități de export-import în domeiul electronicelor și mobilei. În 1994, în conjunctura unei piețe încă imature, Flanco face pionierat în domeniul în creditul de consum, prin inițierea primului program de vânzare în rate. În perioada 1998-2002, Flanco a introdus mai multe programe care aveau să deschidă căi noi pentru magazinele de profil și nu numai:
primul sistem de creditare cu avans zero;
primul sistem de creditare în 36 de anuități egale;
program de fidelitate pentru clienți;
garanția extinsă;
alte servicii de valoare adăugată.
De aceea, Flanco s-a aflat în 2003 în topul celor mai apreciate companii din țară, după Connex, Orange și Mobexpert.
Flanco este considerat un deschizător de drumuri în industria de profil, pentru că a construit o rețea de magazine care a rezistat peste timp, și-a îmbunătățit mereu oferta și selecția de produse și servicii și a căutat noi metode de a se apropia de cumpărător. Mai mult, Flanco a fost primul care a comunicat și a avut o identitate vizuală distinctă.
Companie dinamică și inovatoare, Flanco a lansat, in luna septembrie a anului 2003, în premieră pe piața distribuției de produse electronice și electrocasnice din România o amplă campanie de repoziționare a mărcii sale. Sub sloganul “Foarte deschis”, Flanco a adoptat o nouă identitate vizuală. Concepută în urma unei cercetări atente a pieței de retail, campania de imagine reliefează componenta emoțională a mărcii Flanco. Studiile au demonstrat că ceea ce a transformat Flanco într-o marcă națională de prestigiu, dincolo de expansiunea teritorială și consistența comunicării, a fost valoarea pe care le-a oferit-o clienților săi în mod constant.
Compania de repoziționare și imagine Flanco subliniază valorile mărcii – spiritul antreprenorial, atitudinea de lider, inovația, spiritul de echipă și popularitatea, fiind susținută de o nouă siglă și un nou slogan. Sigla Flanco păstrează cele două elemente deja cunoscute – numele mărcii și ștecherul stilizat, însă aduce în prim plan un concept inedit, de zâmbet prietenos, intregat în forma cablului. Sloganul “Foarte deschis “ exprimă deschiderea în atitudine, către nou și accesibilitate pentru clienți și parteneri.
La 1 aprilie 1994, Flanco avea 10 magazine deschise și avea deja primul client care și-a achiziționat un produs în rate: Neagu Ovidiu a cumpărat un televizor NEI, printr-un credit finanțat de Flanco din resurse proprii.
Vânzările mici, rezultatele slabe, viteza mică de rotație a stocurilor a dus la încetinirea dezvoltării sperate de managerii firmei. Era nevoie de ceva nou. Ceva care să ducă la mărirea profitului.
Flanco și-a dat seama că trebuie să-și țină clienții aproape, să-i convingă de utilitatea magazinului. Așa s-a adoptat ideea ratelor direct în magazin. Cu cât mai puține drumuri cu atât mai mulți clienți.
Odată cu această idee a venit și extinderea. Numărul de magazine a crescut de la 10 inițial, la cca 40 la sfârșitul lui 1997, până la 50 în 1999 și ajungând în decembrie 2003 la 90.
Cel mai mare magazin este deschis în București, pe Calea Dorobanți. Dispus pe două niveluri, pe o suprafață de peste 750mp, magazinul Flanco Dorobanți expune o gamă variată de produse și servicii, iar design-ul realizat într-o manieră prietenoasă și ușor accesibilă vizionării produselor, transformă modul de vânzare clasic folosit până acum. Parterul este destinat produselor electronice – televizoare, aparate video și DVD, sisteme audio, computere și imprimante, scannere, accesorii, multimedia, camere video și foto digitale, precum și celor de telefonie mobilă, standurilor de muzică, software și filme sunt o noutate în piața de profil. La etaj sunt expuse produse electrocasnice – pentru bucătărie, produse pentru îngrijirea locuinței, instalații pentru confortul termic, o gamă largă de mașini de spălat și produse pentru îngrijirea personală.
Fiecare magazin are oarecum aceeași structură, fiind diferențiate gamele de produse pentru a face alegerea clientului cât mai accesibilă.
Bineînțeles și numărul de angajați a crescut în același ritm; era nevoie de mai mulți angajați, mai bine pregătiți, motivați și dornici de realizare. În acest sens, Flanco a reușit ca întotdeauna să-și aleagă viitorii manageri din rândurile proprii, crescându-și viitoarele cadre de conducere, pentru a avea în frunte oamenii care au pus umărul la creșterea de peste ani.
A organizat cursuri pentru aceștia, training-uri de specializare pe anumite game de produse, fiecare magazin nou care s-a deschis necesitând personal nou, care trebuie instruit.
Fig. 5.3. Creșterea numărului de angajați
A apărut deschiderea spre tipuri noi de produse. Tipurile de produse pe care FLANCO le comercializa la început erau televizoarele, sistemele audio hi-fi, camere video și accesorii. Dezvoltarea de-a lungul timpului nu a dus la pierderea acestor produse, acestea situându-se și acum în topul vânzărilor, fiind cele mai căutate produse de către clienți. Au apărut însă altele: aragaze; aspiratoare; hote, cuptoare cu microunde; plite, cuptoare pe gaz; blendere, mixere, friteuse; calculatoare, laptopuri; imprimante, periferice, accesorii pentru calculatoare; sisteme audio, sisteme home-cinema; cd-playere, dvd-uri; uscătoare de păr, mașini de tuns, epilatoare; combine frigorifice, mașini de spălat vase, lăzi frigorifice, etc.
Creșterea numărului de produse a fost impus, bineînțeles și de creșterea tehnologică universală. Dacă acum 10 ani, nimeni nu auzise de DVD (Digital Video Device), acum numărul caselor în care găsești unul este în creștere pe zi ce trece.
Mărcile pe care Flanco International le comercializează în calitate de partener autorizat sunt: Akai, Arctic, Ardo, Ariston, Beko, Bosch-Siemens, Braun, Candy, Electrolux, E-boda, Franke, Fourlis, Galanz, Gorenje, Ignis, Indesit, JVC, LG, Magister, Midea, Moulinex, Panasonic, Phillips, Polar, Revion, Roadstar, Rowenta, Samsung, Sharp, Sony, Tefal, Veryo, Vortex, Whirlpool și Zanussi.
Creșterea era inevitabilă, ratele direct în magazin erau o necesitate pentru a fi sigur că următorul care intră pe ușă devine din ce în ce mai repede din potențial client într-un client sigur.
Condițiile pe care le impuneau băncile erau însă în continuare destul de dificile. Vremea în care se putea apela la girant trecuse, pentru că oamenii învățau din experiența altora și cu greu mai semnau pentru cineva, chiar dacă era un apropiat. Avansul de 25% din valoarea produsului era totuși o sumă pe care nu și-o putea permite orice salariat.
Vânzările trebuiau să își continue drumul ascendent…
Începând cu sfârșitul anului 2002, FLANCO a obținut un contract cu BANCA ION ȚIRIAC, prin care putea să încheie contractele de creditare, direct în magazin, contractele fiind încheiate chiar de oamenii proprii care au primit normele de creditare din partea băncii, pe care și le-au însușit și au început să ofere clienților avantajele noului sistem de credit.
Vânzările în numerar erau, procentual, în scădere.
Fig. 5.4. Ponderea vânzărilor în total
– 1996 –
La început, activitatea magazinului „electropractic” era marcată pregnant de vânzările în numerar datorită condițiilor cerute de bănci pentru acordarea creditelor pentru bunuri de consum.
Scăderea vânzărilor în numerar a declanșat un semnal de alarmă pentru manageri deoarece, numerarul este un element important în viața firmei. Vânzătorii erau deseori ocupați cu explicațiile privind contractele cu credit, cu clienții care se întorceau cu siguranță, pe când cei care aveau banii în buzunar, cumpărătorii siguri nu primeau, întotdeauna, atenția cuvenită.
Tabelul 5.1. Rezultate financiare în perioada 2000 – 2001 (mii lei)
Astfel a venit soluția desprinderii ratelor de magazin, prin crearea unei noi societăți, care avea să se ocupe de intermedierea creditelor. Beneficiind și de o importantă investiție olandeză, a apărut SC CREDISSON INTERNATIONAL SRL, o instituție de credit care se ocupă de intermedierea contractelor de credit, de găsirea celor mai bune produse bancare, o instituție care urma să aibă sediul în fiecare magazin FLANCO, cu angajați proprii, o instituție care să colecteze ratele, FLANCO urmând să se ocupe pe mai departe de vânzări și numai de acestea.
Fig. 5.4. Ponderea vânzărilor în total
– 2003 –
În perioada decembrie 2002 – decembrie 2003, pe fondul colaborării cu CREDISSON vânzările FLANCO au crescut de trei ori lucru reflectat și în graficul următor.
Fig. 5.6. Vânzări în perioada decembrie 2002 – decembrie 2003 (mii lei)
Cifrele sunt exprimate în milioane de Euro.
SC CREDISSON INTERNATIONAL SRL a preluat contractele vechi FLANCO, și a continuat drumul deschis anterior de FLANCO în scopul oferirii celui mai bun sistem de rate. Însuși, fondatorul FLANCO, Florin Andronescu, este președintele Consiliului de Administrație al noii societăți. Printre investitorii noii societăți se află și două dintre cele mai active fonduri de investiții de pe piața românească Oresa Ventures (Suedia) și Danube Fund (Grecia). FLANCO rămâne pe viitor sub conducerea lui Marius Ghenea, noul director general al FLANCO.
Florin Andronescu se află în topul 100 al celor mai bogați oameni din România în anul 2003, averea sa fiind estimată la 25-30 de milioane de dolari. Florin Andronescu mai deține încă 20% din Flanco International, aceste acțiuni având o valoare de piață de aproximativ 10 milioane de dolari, partea deținută la Credisson International valorând încă aproximativ 4 milioane de dolari.
Marius Ghenea a fondat în 1994 cea mai mare companie de distribuție produse IT din România, Flamingo Computers, care a ajuns în 2002 la o cifră de afaceri de 50 de milioane de euro. În primăvara anului 2002 s-a retras, a preluat mandatul de director general al companiei FLANCO.
Oresa Ventures, firmă de investiții specializată pentru țările din Europa Centrală și de Est, a fost înființată în 1996. ORESA Ventures urmărește să investească în firme private ale căror management are o strategie de dezvoltare bine conturată și care au potențial de a deveni lideri în domeniile lor de activitate într-o perioadă de 3 până la 5 ani. Managementul ORESA Ventures oferă credite de 1 milion USD firmelor private cu management competitiv și potențial de creștere. De asemenea, oferă firmelor în care investește, consultanță de specialitate în domeniile financiar, marketing și management strategic. ORESA Ventures este dispusă să co-investească alături de parteneri strategici sau financiari și poate prelua fie o parte mică, fie una mai substanțială din capitalul social, cu condiția să nu dețină o poziție majoritară, așa cum de altfel este cazul celor două firme studiate, FLANCO și CREDISSON, ambele fiind privite de către acest fond de investiții suedez ca fiind lideri de piață în domeniul lor de activitate. Reprezentantul Oresa Ventures în Consiliul de Administrație al SC CREDISSON INTERNATIONAL este directorul de investiții Cornel Marian.
Danube Fund este un fond de investiții efectuate în principal în România în companii private sau majoritar private după efectuarea investiției în special în companii cu profitabilitate ridicată. Managementul este asigurat de Southeastern Europe Management Co. din Atena și oficiul său din București. Capitalul disponibil este de 30 milioane USD din care 19 milioane USD au fost deja investiți. Investitorii sunt Alpha Credit Group, E.B.R.D., I.F.C. (Banc Mondială), Bankers Trust, alți investitori instituționali și industriași greci având proiecte de investiții în regiune. Investițiile trebuie să îndeplinească criteriile: investiții directe în capital privat sau mixt, poziție minoritară, valoarea proiectelor să fie între 500.00USD și 2.000.000USD, rata rentabilității să fie de minim 30% pe an. Rata de returnare anuală a fondului este de 30%. Până acum au fost făcute investiții de 12.000.000USD în centre de afaceri din București, fabrica de țevi din plastic la Râmnicu-Vâlcea, a înființat o firmă de leasing împreună cu Alpha Credit Romania Bank. Reprezentantul DANUBE Fund în Consiliul de Administrație a SC CREDISSON INTERNATIONAL este directorul de investiții Alex Mnohoghitnei.
Cele două fonduri financiare au făcut o investiție strategică în CREDISSON INTERNATIONAL, companie care are un plan de investiții extins pe o perioadă îndelungată și o participare mai mare de capital.
SC CREDISSON INTERNATIONAL SRL și-a început oficial existența în magazinele FLANCO în 04-iulie-2003 cu promoția „Iei acum și plătești la toamnă”, promoție prin care se oferea posibilitatea plății primei rate la 3 luni de la încheierea contractului.
Desprins din Flanco – leaderul de retail al pieței românești de electrocasnice și electronice, compania Credisson Internațional s-a înființat ca urmare a rezultatelor excepționale, a componentelor și experienței câștigate în aplicarea modelului de credite de consum și a viziunii companiei, pe fondul optimist al unui orizont de dobânzi bancare în scădere.
Credisson este brandul care definește identitatea noii corporații și a fost creat de Brandient, firma specializată în strategie, design și comunicare de brand, aceeași firmă care s-a ocupat de repoziționarea companiei Flanco, Credisson îmbină frumos valorile organizației, ambițiile echipei și promisiunile făcute clienților și partenerilor.
Organigrama celor două societăți este similară dat fiind faptul că bazele celor două societăți a fost pus de același om. Managerul este asistat de directorii de departamente care au în subordine cei circa 400 de angajați în cazul Credisson și circa 550 (în 2004) în cazul FLANCO.
Fig. 5.7. Organigrama SC CREDISSON INTERNATIONAL SRL
Punctul de lucru Flanco (POS) este direct subordonat Directorului de Vânzări, însă are o relație de colaborare cu restul departamentelor.
Fig. 5.8. Relația POS – Departamente
În cazul Flanco se păstrează, în marea lor majoritate, aceleași departamente, apărând însă, noi departamente specifice comerciantului.
Fig. 5.9. Organigrama SC FLANCO INTERNATIONAL SRL
Colaborarea Credisson – Flanco, la nivel de punct de lucru se evidențiază prin apropierea celor două echipe care deși aparțin unor entități diferite și au un mod de lucru diferit, urmăresc același scop: consolidarea poziției de lider de piață.
Metodologie De Lucru Pentru Vânzarea Prin Credit De Consum
Vânzarea prin credit de consum
Prin intermediul CREDISSON, BANCA acordă credite de consum persoanelor fizice, pentru cumpărarea de bunuri din rețeaua de magazine FLANCO.
CLIENTUL va alege din magazinul FLANCO produsele pe care dorește să le achiziționeze prin credit. Personalul FLANCO consiliază CLIENTUL, informându-l despre CONDITIILE DE ACORDARE A CREDITULUI.
Personalul CREDISSON va verifica eligibilitatea CLIENTULUI și, în cazul în care CLIENTUL este eligibil, îi va înmâna documentele necesare întocmirii dosarului de credit.
CLIENTUL va aduce toate documentele necesare pentru întocmirea dosarului de credit, completate, la punctul de lucru CREDISSON din magazinul FLANCO, unde personalul CREDISSON le va verifica:
Dacă documentele primite de le client corespund cu criteriile stabilite pentru acordarea creditului, personalul CREDISSON îi va transmite FLANCO acceptarea cererii de credit și valoarea maximă a produselor ce pot face obiectul contractului de credit de consum.
Această acceptare este transmisă către FLANCO în scris, pe o FIȘĂ DE CREDITARE tip – formular securizat, emis în două exemplare autocopiante, în care CREDISSON completează următoarele rubrici:
număr fișă;
data;
nume client;
rata în derulare;
valoare minimă produse;
valoare maximă produse.
Dacă documentele primite de la client nu corespund cu criteriile stabilite pentru acordarea creditului, personalul CREDISSON îl va consilia pe client în vederea remedierii erorilor (dacă acest lucru este posibil).
Pentru clienții de credit acceptați de CREDISSON conform punctului de mai sus, FLANCO va proceda astfel:
pe baza Fișei de creditare, completată de CREDISSON completată conform precizărilor de mai sus, va determina, în funcție de valoarea maximă a produselor pe care le poate achiziționa prin credit de consum și împreună cu CLIENTUL produsele ce urmează a fi astfel achiziționate. Aceste produse vor fi înscrise de FLANCO în fișa de creditare la rubricile „Denumire produse” și „Valoare produse”;
dacă valoarea produselor dorite de CLIENT depășește limita maximă prevăzută la rubrica „Valoarea maximă produse” din FIȘA DE CREDITARE, FLANCO comunică CLIENTULUI suma necesară a fi plătită de către acesta drept avans (diferența dintre cele două valori) – pe care o completează în FIȘA DE CREDITARE la rubrica „Avans necesar”
FLANCO emite factura fiscală și, dacă este cazul, încasează avansul. Numărul facturii fiscale emise va fi completat în FIȘA DE CREDITARE la rubrica „Număr factură”.
FLANCO va înmâna reprezentantului CREDISSON FIȘA DE CREDI-TARE completată conform punctului de mai sus și o copie a facturii fiscale emise, pe care va fi menționată suma încasată ca avans și numărul chitanței cu care s-a făcut această încasare (dacă este cazul). CREDISSON nu răspunde de corectitudinea datelor înscrise pe factura fiscală.
CREDISSON va întocmi contractul de credit în patru exemplare autocopiative, care va fi semnat de solicitant. CREDISSON răspunde de autenticitatea semnăturilor acestora.
CREDISSON completează următoarele rubrici din FIȘA DE CREDITARE:
Număr contract;
Rata;
Prima scadență;
Semnătura CREDISSON;
Stampila CREDISSON.
Credisson înmânează CLIENTULUI exemplarul doi al FIȘEI DE CREDITARE cu toate rubricile completate și cu semnătura și ștampila CREDISSON și exemplarul patru („COPIE”) al cererii-contract încheiat cu CLIENTUL;
Livrarea produselor de către FLANCO se face pe baza documentelor amintite mai sus, primite de la CLIENT.
Circuitul documentelor
Toate dosarele de credit întocmite într-o zi vor fi transmise de CREDISSON, printr-un curier rapid, la sediul central al acestuia, în ziua lucrătoare imediat următoare. Trebuie menționat aici, un alt partener comun celor două companii, CARGUS COURIER.
Departamentul de credite al CREDISSON va verifica întregul conținut al dosarelor de credit și, în termen de 3 (trei) zile lucrătoare de la data primirii acestora, le va transmite BĂNCII pe bază de borderou;
CREDISSON va returna la punctul de lucru dosarele de credit incomplete sau conținând erori materiale ce nu pot fi îndreptate la sediul său central. Acestea vor fi însoțite de un borderou și de motivarea scrisă a refuzului de creditare.
Banca va verifica dosarele de credit primite și, în termen de 3 (trei) zile lucrătoare de la primirea acestora, va dispune:
Aprobarea dosarelor de credit și creditarea contului FLANCO cu sumele de încasat (valoarea facturilor mai puțin sumele încasate ca avans de la CLIENȚI ).
Banca va pune la dispoziție FLANCO (pe suport mecanic și/sau magnetic/electronic) informația privind componența pe facturi a sumelor creditate în contul FLANCO.
Banca va pune la dispoziție CREDISSON informația privind contactele creditate.
Banca va returna CREDISSON două exemplare originale ale cererii-contract, completate cu datele de identificare ale BĂNCII și semnate de reprezentanții săi și va păstra pentru arhiva propie 1 exemplar.
CREDISSON va remite CLIENTULUI un exemplar original al cererii-contract de credit.
Rambursările
Ratele sunt încasate la BIROUL de CREDIT al CREDISSON deschis în fiecare din magazinele FLANCO.
Metodologia de lucru pentru creditele de consum
În continuare este expus modul în care Credisson încheie contracte de credit între Bancă și Solicitanți în vederea cumpărării de către aceștia din urmă de bunuri de consum vândute de către Flanco.
Obligațiile Credisson:
Să furnizeze Solicitanților creditului informații complete și exacte cu privire la condițiile de creditare și criteriile de consum agreate de Bancă, oferindu-le pliante cu descrierea pe scurt a acestui credit. Va înmâna Solicitanților adeverința de venit tip (disponibilă în magazine) și declarația tip.
Va solicita următoarele:
Copia și originalul cărții/buletinului de identitate a Solicitantului (originalul este folosit pentru compararea cu copia). Copia trebuie să poarte mențiunea „conform cu originalul”, semnătura angajatului Credisson și ștampila rotundă Credisson.
Originalul adeverinței de venit – tip, emisă de angajatorul Solicitantului.
Copia ultimei facturi telefonice/de electricitate/de gaze emisă pe adresa domiciliului din actul de identitate (pentru validarea domiciliului). Se solicită numai pentru zonele rurale. În cazul în care numele beneficiarului facturii de utilități nu corespunde cu numele Împrumutatului, Împrumutatul va declara sub semnătura relația sa cu beneficiarul facturii. Dacă datele principale ale adresei din factură nu corespund cu cele din CI/BI, atunci Împrumutatul va aduce o Declarație de la Primărie care să valideze domiciliul.
Copia primei și ultimelor două pagini a cărții de muncă. În cazul în care Solicitantul nu are carte de muncă, atunci se solicită copia contractului de muncă vizat de Inspectoratul Teritorial de Muncă, dacă este cazul. Pensionarilor li se solicită ultimul cupon de pensie (nu mai vechi de o lună).
Pentru salariații Ministerului de Interne, Serviciului Român de Informații, Ministerului Public, Ministerului Justiției și Ministerului Apărării Naționale sunt suficiente numai Adeverințele de salariat semnate de secretarul unității sau de comandantul unității respective, în forma în care se dau de către unități.
Persoanele fizice ce desfășoară o activitate liberală în mod individual li se vor solicita următoarele documente:
Certificatul de înregistrare fiscală
Autorizația specială emisă de organele competente pentru desfășurarea activităților economice a căror exercitare necesită o autorizare specială
Decizia Baroului de Avocați de înscriere în tabelul de avocați cu drept de exercitare a profesiei de avocat
Ordinul Ministerului de Justiție și Certificatul care atestă înregistrarea la Curtea de Apel în a cărei rază teritorială își are sediul biroul notarial.
Autorizația de liberă practică eliberată de Ministerul Sănătății.
Dovada înscrierii în Tabloul Corpului Experților Contabili și Contabililor Autorizați
Alte documente asemănătoare conform OG nr.7/2001.
Declarația de venit global și decizia de impunere pentru anul precedent încheierii Contractului de Credit
Credisson va colecta dosarul de credit de la Solicitant în conformitate cu cerințele Băncii. Dosarul de credit trebuie să conțină toate documentele așa cum sunt descrise în Condițiile de creditare și criteriile de eligibilitate.
Va verifica următoarele:
Condițiile de eligiblitate și criteriile de eligibilitate stabilite în Condițiile de creditare și criteriile de eligibilitate.
Credisson are obligația de a informa Banca dacă o cerere de credit adresată Băncii de către un Solicitant a fost adresată și/sau respinsă anterior de o altă Bancă cu care Credisson colaborează în privința acordării sau intermedierii în acordarea creditelor de consum.
Cel târziu la t+1, angajatul Credisson va trimite Băncii un fișier conținând următoarele date despre Solicitant: Nume, Prenume, CNP, BI/CI, Serie și Număr, autoritatea emitentă și data emiterii actului de identitate. Banca va valida fișierul în bazele de date proprii și va transmite în aceeași zi un fișier ce va conține CNP – urile Solicitanților cu care Banca nu dorește să intre în relație de credit.
Credisson va verifica concordanța dintre actele de identitate și titularii lor precum și concordanța dintre copia și originalul actului de identitate. Copia trebuie să poarte mențiunea „Conform cu originalul”, precum și semnătura și ștampila rotundă a angajatului Credisson.
Cartea/Buletinul de identitate trebuie să fie valabil. Copia cărții/buletinului de identitate trebuie să fie lizibilă și să permită vizualizarea instituției emitente, domiciliul permanent și CNP – ului. Cărțile/Buletinele de identitate provizorii, cu modificări sau ștersături nu sunt acceptate.
Corectitudinea adeverinței de venit:
Nu se acceptă nici o modificare a sumei salariatului net lunar indicat in adeverința de venit.
Pentru credite mai mari de 25.000.000 ROL, agentul Credisson va efectua în plus o verificare telefonică (cu reprezentantul autorizat al Angajatorului solicitantului) a venitului net înscris în adeverința de venit.
Se acceptă și modificări ale adeverinței de venit cu condiția ca acestea să fie certificate cu semnătura persoanei autorizate și ștampila rotundă a societății.
Valabilitatea adeverinței de venit este de 10 zile calendaristice de la data emiterii.
De asemenea se va verifica existența numărului de înregistrare și a datei de emitere, semnătura persoanelor autorizate din partea societății angajatoare și ștampila rotundă a societății.
Numărul de telefon al angajatorului trebuie să fie menționat în adeverința de venit.
Solicitantul trebuie să aibă o vechime la locul actual de muncă de cel puțin 3 luni de muncă iar contractul să fie pe o perioadă nedeterminată.
Se acceptă ca tipul contractului de muncă să fie pe perioadă determinată și vechimea la locul actual de muncă să fie de cel puțin 6 luni dar perioada contractului de muncă trebuie să fie mai mare cu cel puțin 2 luni față de termenul de rambursare a creditului.
Cartea de muncă/Contractul individual de muncă:
Copia cărții de muncă va conține prima și ultima pagină cu menționarea salariului și numele și prenumele Solicitantului;
Dacă Solicitantul și-a schimbat numele, copia cărții de muncă va conține și a doua pagină cu starea civilă;
Copia cărții de muncă va conține semnătură persoanei autorizate și ștampila rotundă a societății cu mențiunea „conform cu originalul”;
Copia contractului de muncă va conține semnătura persoanei autorizate și ștampila rotundă a societății cu mențiunea „conform cu originalul” și data la care se face confirmarea;
Data confirmării contractului de muncă nu va fi mai veche de 10 zile;
Contractul de muncă trebuie să fie însoțit de o anexă cu cel mai recent salariu.
Dosarul de credit va include copia facturii fiscale a bunurilor achiziționate pe credit. Factura fiscală a bunului achiziționat trebuie să conțină mențiunea „am primit bunurile specificate în prezenta factură” însoțită de semnătura Solicitantului. Pe această factură se va menționa de asemenea eventualul avans plătit de Împrumutat și numărul chitanței de încasare.
Va întocmi dosarul de credit și se va asigura că Solicitantul a semnat contractul de credit în fața angajatului Credisson care semnează și ștampilează pentru confirmare.
Va verifica criteriile de eligibilitate conform condițiilor de creditare (incluzând
Criteriul venitului disponibil calculate pe baza formulei prezentate în criteriile de creditare).
Va informa Solicitantul despre responsabilitățile și obligațiile sale și anume:
Oricând intervin modificări asupra datelor prezentate în adeverința de venit/contractul de muncă/cartea de muncă, Solicitantul trebuie să prezinte imediat noile date, altfel poate conduce la rezilierea contractului de credit de către Banca.
Oricând intervin schimbări asupra datelor prezentate în contractul de credit, Solicitantul trebuie să prezinte imediat noile date(schimbarea locului de muncă, a adresei, a stării civile), altfel poate conduce la rezilierea contractului de credit de către Bancă.
Credisson își va instrui angajații săi cu privire la procedura de lucru și condițiile de acordare a creditelor în vederea bunei îndepliniri a mandatului de intermediere.
Angajatul Credisson va semna contractul de credit garantând (și va fi făcut responsabil) inscrierea corectă în contract a datelor conținute în documentele – anexe ale contactului de credit și autenticitatea semnăturilor prezente în contract.
Credisson va trimite Băncii pentru aprobarea finală dosarele de credit pa bază de borderou. Fiecare borderou va conține 50 dosare de creditare. Pe borderou se vor menține următoarele informații pe coloane: numărul dosarelor de credit, data, numele Solicitantului, numărul contractului de credit, valoarea facturii fiscale, avansul, valoarea creditului, numărul de luni de rambursare a creditului, prima dată scadentă și o ultimă coloană în care Banca va indica rezoluția sa finală (creditul este acceptat sau respins).
Obligațiiile Băncii:
Să analizeze dosarele de credit primite de la Credisson și să îl anunțe pe acesta dacă creditele au fost aprobate sau respinse în decurs de 3 zile lucrătoare de la primirea acestuia la Banca (în perioadele aglomerate durata de răspuns a Băncii poate fi de maxim 7 zile lucrătoare).
Va transmite Credisson același borderou indicând statutul fiecărui contract – aprobat sau respins.
Pentru contractele aprobate, se vor atașa borderoului 2 exemplare ale Contractului de Credit semnat de Bancă.
Pentru creditele respinse, se va completa un borderou separat unde se va menționa numărul contractului, numele Împrumutatului și motivul respingerii. Cele trei exemplare ale contractului de credit vor fi atașate borderoului.
Banca va verifica maxim 100 dosare de credit pe zi în prima lună după semnarea contractului de intermediere; în a doua lună maxim 150 dosare de credit pe zi și 200 dosare de credit pe zi începând cu a treia lună. Lunar, cu 7 zile înaintea șfârșitului lunii, Banca va estima numărul dosarelor de credit pentru următoarele 3 luni amendând de comun acord clauzele incluse în Contractul de Intermediere.
CONDIȚII DE ACORDARE A CREDITULUI DE CONSUM
Valoarea creditului
Valoarea creditului nu poate fi mai mică de 5.000.000 lei și nu poate depăși suma de 120.000.000 lei.Valoarea creditului se calculează astfel:
(valoarea produselor – avans plătit) * (1+comisionul de administrare a creditului)
Pentru acordarea creditului se percepe un comision de administrare și colectare rate credit (CA) de 8,9% aplicat la valoarea bunurilor achiziționate, mai puțin avansul achitat de client.Acest comision este inclus în valoarea finanțată.
Maturitatea creditului
Creditul se va acorda pe o perioadă cuprinsă între 6 și 48 luni, iar solicitantul poate alege orice număr din acest interval.
Plata
Creditul acordat va fi rambursat până la șfârșitul perioadei de maturitate prin plata de rate lunare egale (anuități).
Rambursarea anticipată
Împrumutantului îi este permis să facă rambursări în avans și, astfel, să achite creditul înainte de sfârșitul perioadei de creditare, economisând dobânzi.
Rambursarea anticipată este permisă numai pentru multiplu de rate de credit și nu este penalizată.
Rambursarea anticipată scurtează perioada de rambursare a creditului și exonerează pe împrumutant de prezența pentru plata la următoarele scadențe.
Dobânzi
Banca va stabili nivelul dobânzii practicate (Rata Procentulă Anualizată).
Personalul FLANCO va informa CLIENȚII despre nivelul RPA practicat de BANCĂ. Nivelul dobânzii calculate la sold este 31,9%.
Angajații CREDISSON au fost selectați, pentru a avea oameni cât mai potriviți pentru noile roluri de consultanți credite. În fiecare magazin Flanco, echipa Credisson numără 3-4 consultanți, numărul de angajați ai companiei Credisson ajungând la 400 de angajați în mai puțin de un an.
Credisson a plecat la drum cu o bază de date de 450.000 de clienți și urmează ideea companiei, aceea de a face din cele 50 de magazine unde a început, un loc pentru vise noi. Până la sfârșitul anului 2003 era planificată cifra de afaceri peste 70 milioane de Euro, prezența în 100 de magazine de diverse profiluri și parteneriate cu mai multe bănci.
Fig. 5.10. Creșterea numărului de deținători de contracte în 2003
(în unul dintre magazinele Flanco)
Această creștere este determinată de relansarea Flanco prin parteneriatul cu Credisson, ambele societăți încercând să ofere clienților cele mai atrăgătoare oferte.
Pe parcurs, CREDISSON a căutat și alți lideri de piață în domeniul lor, cu care să încerce aceleași rezultate. ELVILA – producător și distribuitor de mobilă într-un lanț de magazine proprii, CORA – hypermarket din București, DELTA – lanț de magazine de articole de decorațiuni interioare, DEPOZITUL DE CALCULATOARE – lanț de magazine, specializat în domeniul IT, software și componente. Deși nu a reușit să crească cifrele de afaceri în asemenea mod ca în cazul FLANCO, și ceilalți parteneri au avut parte de un boom în vânzări după ce au adoptat condițiile de creditare oferite de CREDISSON.
Această creștere nu avea cum să aibă loc, dacă nu ar fi existat o simbioză perfectă între FLANCO și CREDISSON. Acest lucru s-a observat de-a lungul colaborării prin ofertele promoționale, pentru care ambele companii au depus eforturi ca aceste oferte să fie percepute de către public.
Dintre acestea s-au remarcat:
„La FLANCO ai dobândă , comisionul și avansul zero”
Orientat permanent către nevoile clienților, FLANCO a lansat cea mai accesibilă ofertă de pe piața românească de electronice și electrocasnice: 0% dobândă, 0% comision și 0% avans, pentru anumite produse cumpărate din magazinele sale. Consumatorii români au beneficiat de această ofertă inovatoare lansată la nivel național începând cu luna noiembrie 2003.
După ofertele care s-au bucurat de un real succes la public, credit cu avans 0%, rate fixe în lei și credit fără girant, FLANCO și CREDISSON au revoluționat din nou piața de electronice și electrocasnice oferindu-le consumatorilor în premieră oferta „dobândă 0%, comision 0%, avans 0%” și odată cu această siguranța că achiziționează produse de calitate în cele mai bune condiții posibile.
În opinia Managementului FLANCO, numele FLANCO este deja asociat cu cel mai eficient și inovativ produs de tip credit de consum. Lucru demonstrat de numeroasele noutăți lansate de FLANCO pe piața românească: prima rețea de magazine care a oferit clienților rate cu o perioadă de grație, prima rețea care a introdus sistemul ratelor fixe și egale, prima rețea care a externalizat serviciul de rate unui profesionist în domeniu, dedicat creditului în consum. Odată cu noua etapă de dezvoltare a brandului FLANCO, compania a venit cu încă o ofertă specială în domeniul electronicelor și electrocasnicelor: prima ofertă de produse în rate cu avans zero, comision zero și dobândă zero, promovată la scară națională, dezvoltată în colaborare cu CREDISSON. Această nouă inițiativă a venit în întâmpinarea necesităților clienților, pentru că a sporit accesibilitatea produselor și a demonstrat încă o dată efortul FLANCO-CREDISSON pentru asigurarea confortului clienților.
În ceea ce privește finanțarea acestei oferte de credit, CREDISSON a fost alături de FLANCO, deoarece are cea mai bună experiență în retail, în lucrul cu clienții, fiind deschis la dorințele clienților, iar CREDISSON este un profesionist în administrarea creditelor de consum. CREDISSON și FLANCO începuseră deja să se completeaze excelent în furnizarea soluțiilor de cumpărare în ceea ce privește creditul de consum.
FLANCO este liderul de piață și de reputație în retail-ul electronicelor și electrocasnicelor preferat de cumpărători pentru deschiderea sa către inovarea continuă a actului de vânzare – cumpărare, în sensul creării de soluții care anticipează și depășesc așteptările clientului. Oferta FLANCO, dobândă 0%, comision 0%, avans 0%, a subliniat încă o dată conceptul „Foarte deschis” – deschis spre dorințele și nevoile clientului, foarte prietenos, foarte atent, foarte profesionist, deschis la rate și oferte, deschis la cea mai diversificată gamă de produse”, deschis la nou, la ultima tehnologie, la ultimul standard în retailing, deschis tuturor.
În campania de repoziționare a mărcii, FLANCO a investit 3,5 milioane EURO în implementarea noii identități de marcă și 7 milioane EURO (rate card) în campania aferentă acestei schimbări.
Ce înseamnă Dobândă 0%, Comision 0%, Avans 0% ?
CREDISSON International, singura companie specializată în credit de consum din România, împreună cu partenerii săi FLANCO, CORA și ELVILA, a lansat la sfârșitul anului trecut pe piața de retail, oferta promoțională care presupune dobândă 0%, comision 0%, avans 0%.
Acest produs promoțional se referă doar la anumite bunuri de consum achiziționate în rate, perioada de creditare fiind, de asemenea, limitată la 12 luni.
Dacă avansul de 0% nu reprezintă o noutate, celelalte două componente ale creditului de consum (dobânda și comisionul) sunt în premieră, 0%.
Costul creditului era suportat de către furnizorul bunurilor de consum care fac obiectul promoției și de către retailer-ul care prin rețeaua sa comercializează aceste bunuri.
În rețeaua FLANCO, CREDISSON a oferit acest credit pentru o gamă largită de produse din toate categoriile și a fost promovată prin campania 0-0-0. S-a pus accentul și pe impactul vizual pe care trebuie să-l aibă această campanie:
Această campanie a fost totuși întâmpinată cu neîncredere la început de marele public și, bineînțeles, contestată de concurență. Au fost însă de-a lungul timpului numeroase încercări de copiere a stilului FLANCO.
Campania 0-0-0 a reprezentat începutul unei spectaculoase creșteri a vânzărilor. Încrederea publicului în FLANCO, a dus compania pe locul 1 în topul vânzărilor magazinelor electrocasnice la sfârșitul anului 2003, când pe urmele promoției 0-0-0 FLANCO și CREDISSON au atras și mulți alți clienți dornici de a profita de ofertele FLANCO. Desigur nu numai promoțiile, ci și calitatea serviciilor, calitatea produselor și, nu în ultimul rând, avantajele financiare, au făcut din FLANCO lider de piață în domeniul bunurilor de folosință îndelungată.
În decembrie FLANCO a avut o cotă de piață de 42%, CREDISSON a încheiat peste 70.000 de contracte, oferind credite în valoare de peste 27.000.000 €. Valoarea de piață a CREDISSON a ajuns în decembrie 2003 la 40.000.000 € Euro, de la 5.000.000 € valoarea de piață avută în vara aceluiași an.
După ce în decembrie 2003 s-au înregistrat cele mai bune vânzări din istoria FLANCO, a venit și pasul înapoi dictat de impunerea de către B.N.R. a unor norme de creditare obligatorii pentru fiecare bancă: avans obligatoriu 25% din valoarea facturii sau un girant. Întoarcerea în timp a fost, în viziunea B.N.R. foarte importantă pentru a reuși stoparea nivelului de credite acordate populației pentru bunuri de consum.
În câteva săptămâni, însă, FLANCO era gata deja pentru a oferi din nou credite fără avans și fără girant, datorită experților financiari de la CREDISSON. FLANCO a fost din nou primul care a putut să ofere credite în cel mai avantajos sistem pentru populație.
Campania promoțională a fost legată de o nouă campanie FLANCO-CREDISSON:
0-0-0-0: „fără avans, fără girant, fără comision, fără dobândă”.
Din nou era o ofertă legată doar de anumite produse, însă ea avea darul de a relansa, la sfârșitul lunii februarie, nivelul creditelor acordate de CREDISSON.
După relansarea vânzărilor, era nevoie de o nouă campanie care să aducă profiturile la nivelul anului anterior. Din nou, datorită producătorilor cărora FLANCO este distribuitor exclusiv în România, CREDISSON a început oferta
„199.000 lei / lună”
Promoția se adresa clienților care achiziționau produse din gama SAMSUNG, WHIRLPOOL, INDESIT, ZANUSSI și MAGISTER, și pentru fiecare produs anuitatea de plată pe perioada contractului era de 199.000 lei.
Costurile creditului erau din nou suportate de către producător, FLANCO și CREDISSON. „199.000 lei / luna” a însemnat și introducerea sistemului de rambursare în 48 de luni.
Răspunsul concurenței a fost prompt în acest caz. Alertați de posibilitatea pierderii cotei de piață, unul dintre concurenți a încercat să introducă rata de 1.000.000 de lei, rata pe 5 ani la 5 produse. Calculul eronat al avantajului pentru client a arătat, de la început, o campanie sortită eșecului și cât de scurtă va fi durata de viață a proiectului său.
Succesul promoției a fost într-adevăr cel scontat pentru FLANCO și CREDISSON, așa cum reiese și din graficul 5.12., dar inovația a mers mai departe:
„O rata gratis”.
Cea mai recentă dintre promoțiile FLANCO-CREDISSON oferea clienților care achiziționau produse în rate din magazinele FLANCO, un voucher pe baza căruia clientul putea să achite o rată din contract . În fapt este vorba de un discount oferit de FLANCO și CREDISSON pentru acești clienți, costurile acestei promoții fiind suportate de ambele companii în părți egale.
Fig. 5.12 Impactul promoțiilor CREDISSON asupra vânzărilor FLANCO
În tot acest timp, un rol important, l-au avut băncile cu care CREDISSON, a avut încheiate contracte de intermediere. Dintre acestea cele mai importante sunt Banca Țiriac, Alpha Bank, Banca Transilvania, FinansBank. Fiind necesar ca promoțiile să fie în primul rând agreate de o bancă, proiectele sunt prezentate de departamentul de operațiuni al CREDISSON, băncii către care urmează să se cesioneze contractele încheiate de-a lungul promoției. Băncile își impun condițiile de creditare și proiectul poate demara.
Una dintre cele mai interesante promoții a remarcat orientarea către client. A fost singura promoție care nu a beneficiat de o promovare națională, în mass-media. În ziare nu a curs cerneala pentru o nouă promoție, pe standerele de la marginea terenurilor de fotbal nu apărea nici o inscripție nouă, la radio și televiziune FLANCO rămânea „FOARTE DESCHIS”. Ce a reprezentat 25% ?
Pentru această campanie, CREDISSON a ales persoanele care au onorat deja un contract de credit prin intermediul FLANCO. Set minim de acte: adeverință de venit și copie după buletin. Adeverința de venit introdusă în plic și trimisă cu destinatar precis: clienți care au beneficiat deja de un credit în rețeaua FLANCO. Pentru a-i readuce la magazin, CREDISSON le-a oferit o dobândă cu 6.9 procente mai mică decât dobânda practicată de celelalte bănci. CREDISSON a hotărât să crediteze din fondurile proprii aceste contracte încadrate în categoria de risc cea mai scăzută, ele nemaifiind cesionate vreunei bănci.
Există și multe incidente care pot frâna, scade și chiar stopa reușita unei strategii de succes. Pe lângă gradul ridicat de risc care îl au creditele acordate angajaților care au venit sub venitul mediu pe economie, procentul de persoane care încep relația de credit cu băncile cu intenția clară de a nu onora contractul, apar și schimbările în economia națională datorită impactului pe care îl pot avea aceste credite acordate de către companiile care distribuie credite pentru bunuri de larg consum. Având în vedere că, în 2003, peste 600.000 de români au contractat un credit de acest gen, pentru produse de o valoare medie de 350€, ajungem la un nivel de creditare de peste 200.000.000€. La începutul anului 2004, Banca Națională a României a vrut să oprească creșterea nivelului de credite de consum acordate populației încercând să relanseze balanța importuri-exporturi a României. Impunerea condițiilor de creditare a dus la un impas de moment în dezvoltarea celor două companii și nu numai, toate firmele cu acest profil de activitate simțind greul acestei decizii. Înlocuirea acestor condiții cu un comision mai mare care conține și o primă de asigurare era costul necesar pentru ieșirea din acest impas.
Aspectele prezentate în cadrul studiului realizat pe cele două companii au arătat succesul de care se bucură o strategie bine pusă în aplicare. Bineînțeles, nimic din toate acestea nu ar fi fost posibile dacă nu erau și oamenii care au conceput și cei care puteau să pună în aplicare strategiile manageriale.
Capitolul 6
Concluzii
În trecut, deciziile economice, chiar și la nivelul firmelor foarte mari, erau luate de un număr restrâns de oameni din vârful piramidei. Restul oamenilor erau simpli executanți. Cu ani în urmă, când au fost înființate primele companii viziunea managerilor superiori era cea care stabilea obiectivele organizației. Astăzi, în schimb, obiectivele firmei, viziunea firmei, nu mai sunt impuse numai de conducerea superioară. Punctul de vedere al conducerii nu reflectă numai gândirea managerului firmei, a directorului de cercetări sau a inginerului responsabil cu dezvoltarea. Responsabilitatea deciziei revine conducătorului firmei, dar decizia este produsul unei gândiri colective. Pentru a încuraja oamenii cu înaltă calificare să-și aducă propria lor contribuție, firma trebuie:
Să aibă un punct de vedere clar atât asupra nevoilor sale cât și asupra a ceea ce este realizabil;
Să determine cea mai bună direcție de acțiune pentru obținerea rezultatelor dorite;
Să cunoască mijloacele disponibile și pe cele care trebuie descoperite.
Firma poate să-l facă pe omul de știință să se implice, numai dacă are o idee clară despre ceea ce dorește, și dacă aceste țeluri sunt prezentate explicit.
Astăzi, chiar și firmele mici se bazează în primul rând pe oamenii cu pregătire superioară și nu pe lucrătorii manuali. Fiecare angajat cu pregătire superioară ia decizii economice – indiferent dacă este un cercetător care se decide să continue sau să renunțe la un proiect, un contabil care decide ce definiții ale costurilor sunt cele mai potrivite pentru firma sa, un manager de vânzări care decide unde să-i repartizeze pe cei mai buni agenți de vânzări sau un specialist în marketing care alege piața pe care va concura un produs. Pentru a lua cea mai potrivită decizie, angajatul cu studii superioare trebuie să știe care sunt performanțele și rezultatele așteptate. El nu poate fi supravegheat și trebuie să se autoconducă. Pentru a face toate acestea, el trebuie să cunoască modul în care cunoștințele și munca sa contribuie la progresul întregii firme.
Prin urmare, este esențial ca sarcina fiecărei persoane cu putere de conducere sau cu răspundere profesională să fie definită din punct de vedere al contribuției pe care și-o aduce la obținerea rezultatelor economice ale firmei. Pentru definirea sarcinii în funcție de munca depusă și de îndemânare și pasiune motivantă, accentul trebuie să se pună pe contribuția și rezultate.
Dacă firma dorește să obțină contribuția de care are nevoie, ea va trebui să-i răsplătească pe cei care-și aduc o asemenea contribuție. Spiritul unei firme este creat de oamenii care ocupă pozițiile de vârf. Singura modalitate de „control” aflată la dispoziția oricărei organizații rezidă în deciziile respectivei organizații în ceea ce privește oamenii și promovarea lor. Aceste decizii reflectă țelurile și dorințele organizației. Din acest punct de vedere, ele sunt mai sugestive decât cifrele.
Pentru ca spiritul organizației să fie unul către performanțe economice este nevoie să punem accent, atunci când facem promovări, pe capacitatea respectivelor persoane de a îndeplini sarcina oconomică. O astfel de politică de promovare constituie „secretul” unor companii – FLANCO INTERNATIONAL și CREDISSON INTERNATIONAL – ale căror performanțe au fost mereu înalte.
Cea dintâi promovare a unei persoane nu este și cea mai importantă – deși ea ar putea fi cea mai importantă pentru el și pentru cariera sa. Nici ultima promovare – cea într-o poziție de vârf – nu este cea mai importantă; conducerea alege persoana pentru o astfel de poziție dintr-un grup mic de oameni, deja preselecționat.
Promovarea cea mai importantă este promovarea într-un grup din care se vor alege viitorii manageri. Ea este decizia luată într-un punct în care piramida organizației se îngustează brusc. Până la acest punct, fiecare mare organizație are posibilitatea de a alege pentru fiecare post disponibil o persoană dint-un grup format din patruzeci de oameni. Din acest punct, alegerea pentru fiecare post disponibil se face dintr-un grup format din trei-patru oameni. De asemenea, până la acest punct, omul lucrează, de obicei, într-un domeniu sau într-un departament. Din acest punct, deciziile sale vor privi ansamblul firmei.
Într-o firmă, aceste promovări constau, de obicei, tot în funcții cu caracter tehnic sau de specialitate – de exemplu, șef al departamentului de cercetare a pieței, inginer șef sau revizor asistent. Prin urmare, ele sunt cele mai vizibile și mai relevante promovări pentru organizație iar persoanele respective sunt evaluate foarte atent. Și aceasta pentru că oamenii din aceste poziții sunt directorii cu care majoritatea persoanelor cu putere de decizie sau cu răspundere profesională din cadrul organizației lucrează cot la cot.
Dacă firma dorește să se concentreze asupra performanțelor economice, ea va trebui să-i promoveze în aceste poziții esențiale pe oamenii care și-au adus o contribuție distinctă la atingerea obiectivelor și performanțelor firmei, care au demonstrat aptitudini speciale în îndeplinirea sarcinilor economice și care au dovedit dorința de a lucra pentru firmă în ansamblu, și nu doar ca un simplu specialist într-o anumită funcție sau într-un anumit domeniu tehnic.
Capacitatea și dorința de a îndeplini sarcinile economice nu constituie singurele cerințe pentru un manager superior. Pentru multe posturi de conducere, aceste cerințe nu sunt cele mai importante dacă le vom compara, de exemplu, cu capacitatea de a forma și conduce la nivel de firmă un colectiv eficient și unit. Totuși, pentru un director general, capacitatea de a conduce firma spre obținerea performanțelor economice constituie cerința esențială.
Obținerea performanței economice și înglobarea acestui țel în spiritul organizației este o sarcină dificilă, dar esențială. De fapt, o firmă are un program propriu-zis pentru obținerea performanțelor. Directorii săi au astfel de program, lucrează asupra lui, îl formulează și îl transpun în practică. Rezultatele economice nu sunt produse de forțele economice, ele sunt o realizare a oamenilor.
Deciziile economice importante de astăzi sunt luate, în principal, de directori – angajați ai unei firme, care lucrează în cadrul unui colectiv managerial. Deciziile nu mai sunt luate de întreprinzător – o persoană care acționează independent, pentru el însuși.
Firmele cu organizare complexă au devenit centrul economiei și al societății moderne. Deciziile economice pe care le ia sau pe care le respinge firma, influențează nivelul, direcția și cursul economiei industrializate.
Întreprinzătorul tradițional nu a dispărut. Economia industrială oferă un câmp mai larg de acțiune persoanei care a început o nouă afacere pe cont propriu. După revoluția din 1989, un mare număr de oameni care au pornit de la zero au construit noi firme și chiar au adus noi domenii de activitate – în România. Totuși, chiar și cei mai activi întreprinzători individuali nu sunt decât elemente minore – deși esențiale – în comparație cu firmele bine înrădăcinate. În plus, întrepinzătorul individual, odată ce a obținut primele succese, iar afacerea lui s-a extins, va trebui să organizeze o firmă, adică să devină director. În caz contrar, realizarea sa se va pierde. În economia actuală, chiar și o firmă mică depășește din punct de vedere al mărimii și al complexității orice afacere a unui întreprinzător.
Prin urmare, pentru fiecare firmă, abordarea sistematică și conștientă a sarcinilor și a deciziilor economice trebuie să devină un adevărat mod de viață.
Totuși, întrucât firma este centrul de inițiativă al unei economii moderne, fiecare angajat cu înaltă calificare trebuie să acționeze ca un întreprinzător. În firmele moderne, în care cunoștințele de specialitate constituie resursa esențială, succesul nu va putea fi obținut numai prin eforturile unui număr restâns de oameni din vârful piramidei. Cu cât o firmă devine, într-o măsură tot mai mare, o organizație a cunoașterii, cu atât vor exista mai mulți directori ale căror decizii au impact asupra firmei și a rezultatelor sale.
Conducerea superioară nu a devenit mai puțin importantă, după cum munca sa nu a devenit mai puțin solicitată. Din contră, acestor oameni le revine o nouă sarcină, deosebit de dificilă: aceea de a conduce, forma și motiva oamenii cu înaltă pregătire profesională pentru a deveni directori eficienți.
Cele două companii prezentate, CREDISSON și FLANCO se remarcă prin eficacitatea departamantului de resurse umane. Așa cum omul ales este foarte important, omul care alege oamenii este una din cele mai importante piese ale mecanismului. De altfel, în cazul CREDISSON, Directorul de Resurse Umane este cel care preia atribuțiile Președintelui Executiv în lipsa acestuia.
Un om cu înaltă pregătire profesională – indiferent dacă este manager sau un simplu specialist – trebuie să-și asume următoarele angajamente:
Angajamentul de a face ca propriile sale cunoștințe și eforturi să contribuie la obținerea rezultatelor economice. Munca sa trebuie să fie orientată către contribuția la rezultatele economice totale ale firmei și nu către reușita unei activități anume.
Angajamentul de a se concentra asupra sarcinilor cu adevărat importante. Pentru a deveni director, un angajat cu pregătire superioară va trebui să-și asume responsabilitatea alocării către ocazii și rezultate a unei resurse pe care o are cu adevărat sub control: el.
Un angajament sistematic, conștient și organizat de a-și achita sarcinile specifice postului său fără a pierde nici o clipă din vedere responsabili-tatea pentru performențele de ansamblu ale firmei.
Astăzi se pune un mare accent pe responsabilitățile sociale ale managerului. Oamenii cu pregătire superioară – manageri sau specialiști – constituie un nou grup de conducere în societatea industrială. Fiecare grup conducător are responsabilități care depășesc sarcinile lui imediate și sfera activităților sale de zi cu zi.
Totuși, principala responsabilitate socială a managerului este aceea de a-i face pe oamenii din afara firmei, cu prea puține cunoștințe despre aceasta – să înțeleagă ceea ce face firma, ceea ce poate și ar trebui să facă ea.
O mare parte din ceea ce reprezintă „ostilitate” față de firmă nu este altceva decât împotrivirea oamenilor instruiți – specialiști, funcționari, oameni de știință – față de o activitate care nu a fost nici studiată și nici explicată.
Managerii au devenit în ultimele două decenii un grup de conducere pentru că ei au pus la punct o disciplină de studiu pentru jumătate din munca lor managerială: planificarea, construirea și conducerea activității unei organizații umane. Totuși, pentru cealaltă jumătate a muncii, adică pentru activitatea economică – cea care abordează o funcție economică specifică și unică – disciplina de studiu se află încă în stadiul de elaborare. În întreaga lume, directorii privesc managermentul ca pe o adevărată disciplină de studiu. Astăzi, ei trebuie să se angajeze să prezinte activitatea economică a managerului; ea va fi prezentată ca o disciplină de studiu și practicată ca o sarcină specifică menită să direcționeze sistematic resursele către performanțele și rezultatele economice, un om educat va fi capabil să înțeleagă ceea ce firma – organul economic al societății industriale – încearcă să facă și să respecte ceea ce face. Numai atunci societatea poate să accepte cu adevărat că derularea unei afaceri este o ocupație rațională și că directorii își aduc o contribuție importantă.
În ceea ce-l privește pe angajatul cu pregătire superioară, el trebuie să-și manifeste angajamentul pentru contribuție, concentrare și spirit de inițiativă. El trebuie ca prin tot ceea ce realizează să obțină satisfacțiile care să-i înfrumusețeze viața și munca. Din ce în ce mai mulți oameni cu pregătire superioară se implică în domeniul afacerilor. Într-adevăr, firmele moderne constituie cea mai importantă sursă de locuri de muncă prin care oamenii pot utiliza în mod productiv cunoștințele de care dispun. Angajamentul cu studii superioare, pentru educația căruia s-a investit atât de mult, trebuie să răspundă unor înalte cerințe privind eforturile și performențele. Pe de altă parte, el dorește ca satisfacțiile și beneficiile să fie pe măsura muncii sale.
Sarcina economică, în cazul în care este prestată conștient, responsabil, bazându-se pe cunoștințe și pe un spirit de prevedere, se va dovedi interesantă și stimulatoare, așa cum a demostrat această lucrare în cazul strategiei relaționale de față. Ea oferă o provocare intelectuală, răsplată pentru realizări și o bucurie unică pe care o obține omul atunci când reușește să transforme haosul în ordin.
Bibliografie:
Antonoaie N.,Foriș T. Managementul firmei
Editura Leda, Constanța, 2000
Băcanu, B. Management Strategic
Editura Teora, București, 1998
Chandler A. Strategy and Structure
Editura Teora, București, 2001
Drucker P. Managementul Strategic
Editura Teora, București, 2001
Foriș T. Managementul Resurselor Umane
Editura Leda, Constanța, 2000
Mintzberg, H. Generic Strategies
Strategic Management, JAI Press, 1988
Naneș M. Managementul Strategic al Întreprinderii
Editura All Beck, București, 2000
Nicolescu O., Verboncu I. Management
Editura Economică, București, 1999
Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă
Editura Economică, București, 1996
Nicolescu O. Management comparat
Editura Economică, București, 1997
Românu I. Eficiența economică a investițiilor
Editura Didactică și Pedagocică, București, 1993
Russu C. Management
Editura Expert, București, 1993
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Relationale Abordari Teoretice Si Practice (ID: 164102)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.