Strategii Practicate In Negocierea Comerciala Internationala.studiu De Caz. Dis [623693]

1 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER :
MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚIONALE

STRATEGII PRACTICATE ÎN NEGOCIEREA COMERCIALĂ
INTERNAȚIONALĂ
STUDIU DE CAZ: STRATEGII ȘI TACTICI UTILIZATE ÎN
NEGOCIERE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC,
PROF. UNIV. DR. CHIȚIBA CONSTANȚA
ABSOLVENT: [anonimizat] 2017

2 Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3
CAPITOLUL 1 . NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ ……………………. 4
1.1. Conceptul de negociere comercială internațională ………………………….. ………………………….. ………………….. 5
1.2. Oferta internațională de mărfuri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 8
1.3. Obiective ale negocierilor comerciale internaționale ………………………….. ………………………….. ………………. 9
1.3.1 Obiectivele comune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 10
1.3.2 Obiectivele speciale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 10
1.3.3 Obiectivele proprii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 11
CAPITOLUL 2 . STRATEGII,TEHNICI SI TACTICI DE NE GOCIERE UTILIZATE ÎN
NEGOCIEREA COMERCIALA INTERNATIONALA ………………………….. ………………. 17
2.1 Elaborarea strategiilor și tehnicilor de negociere ………………………….. ………………………….. ……………………. 17
2.2 Alegerea strategiilor și tehnicilor de negociere ………………………….. ………………………….. ……………………… 21
2.3 Tipologia strategiilor de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 24
2.3.1. Strategii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 24
2.3.1 Strategiile directe, strategii indirecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 25
2.3.2 Strategiile conflictuale, strategiile cooperante ………………………….. ………………………….. …………………. 26
2.3.3 Strategia “când” și strategia “cum și unde” ………………………….. ………………………….. …………………….. 26
2.3.4 Conceptul tacticii de negociere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 28
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ – STRATEGII ȘI TACTICI UTILIZATE ÎN
NEGOCIEREA CONTRACTULUI SEMNAT ÎNTRE FIRMA COMSTREET DIN
ITALIA ȘI SC AUTOMOBILE DACIA SA ………………………….. ………………………….. ……. 29
4.1. Scurt istoric SC. DACIA S.A. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 30
4.2. Organizarea și oferta SC Dacia SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 31
4.2.1. Organizarea procesuală SC Dacia SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 31
4.2.2. Organizarea structurală SC Dacia SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 33
4.2.3. Oferta SC Dacia SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 33
4.3. Etapele premergătoare procesului de negociere ………………………….. ………………………….. ……………………. 35
4.4. Preg ătirea procesului de cumpărare la COMSTREET ………………………….. ………………………….. ………… 47
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 56
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 59
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 61

3 INTRODUCERE

Marii economiști din secolul al XX -lea au văzut în dezvoltarea relațiilor
economice internaționale un mijloc pentru atingerea unui nivel de viață
superior prin extinderea producției mondiale.
Drept urmare, concepția oamenilor s -a îndreptat in general tot mai mult
spre bunurile materiale și astfel, ceea ce era considerat în trecut bun de lux a
devenit, în zilele noastre, bun de larg consum; insă, atenția oamenilor s -a
orientat in mod special spr e mașinării, spre randamente din ce în ce mai
ridicate, spre un consum fără limite, consumul în masă.
Unii au considerat necesară renunțarea la obiectivul creșterii nelimitate și
adoptarea unei linii de dezvoltare selectivă, pentru a se evita, astfel, un
dezechilibru sau chiar un dezastru economic.
Producătorii nu au acceptat o astfel de idee. Ce trebuia făcut cu enormul
excedent de capacitate de producție și cu rezultatele lui? Nimeni nu a dat curs
la o asemenea întrebare și a rămas ca piața liberă, cererea și oferta să hotărască.
A rămas ca prin n egocieri, atât la nivel național cât și internațional, și prin
aplicarea practică a strategiilor, tehnicilor și tacticilor de negociere, unii să
câștige, alții să piardă, unii să reziste, iar alții nu.
Astfel, negocierile devenind tot mai dificile, tot ma i subtile și sofisticate,
a fost elaborată o gamă enormă de strategii, tehnici și tactici de negociere, a
fost pusă în joc inteligența și competența profesională a negociatorilor din
diferite țări, reprezentanți ai diferitelor companii.
Aceste ultime prob leme fac obiectul lucrării de față, și voi aborda, rând
pe rând următoarele: negocierea comercială internațională în procesul de
contractare a mărfurilor de import – export, luând în calcul atât conceptul de
negociere comercială internațională, oferta inte rnațională de mărfuri,
contractarea internațională cât și obiectivele negocierilor comerciale
internaționale; strategiile și tehnicile de negociere utilizate în realizarea
contractelor comerciale internaționale; tactici de negociere folosite in procesul
contractării comerciale internaționale.
Partea practică a tuturor acestor cunoștințe teoretice este concretizată
întru -un studiu de caz, studiu elaborat pe baza cunoștințelor proprii referitor la
un contract de leasing financiar internațional.

4 CAPITOLUL 1
NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ

Deși folosite din cele mai vechi timpuri, negocierile au fost consacrate
ca modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în
raporturile dintre state, abia în zilele noastre.
Afirmarea și creștere a importanței dialogului, a negocierilor se datorează
unor factori economici și social – politici cum ar fi1:
 negocierile servesc într -o cât mai mare măsură, eforturilor de a da
răspunsuri la problemele complexe ce derivă din nevoia obiectivă a adâncirii
cooperării dintre firme și dintre țări;
 diversificarea diviziunii internaționale a muncii, creșterea numărului de
parteneri de afaceri, amplasați în zone geografice cât mai întinse și
diversificate;
 posibilitatea alegerii dintr -un număr sporit de tehnici co ncrete de
contractare și derulare a schimburilor comerciale externe;
 înăsprirea concurenței în condițiile în care într -un mare segment al pieței
oferta depășește cererea de mărfuri;
 în condițiile existenței unor diferențe și limitări în ceea ce privește do tarea
cu resurse a țărilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibilă printr –
o colaborare reciproc avantajoasă, pe baza negocierii.
Dreptul internațional contemporan plasează negocierile pe primul loc în
cadrul procedurilor de soluționare pașnică a diferendelor internaționale,
această cerință fiind statuată ca atare prin însăți Carta Națiunilor Unite .
Alternativa la rezolvarea acestor diferende prin negocieri o constituie
conflictele militare, care în zilele noastre, ca urmare a armamentului sofisticat
existent, au devenit un pericol considerabil pentru existența omenirii în
ansamblul său2.
Scopul final al negocierii comerciale internaționale îl reprezintă
contractarea internațională.

1 Danciu, Victor, Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații
contextuale , în Economie teoretică și aplicată, Volumul XVII (2010), No. 8(549)

2 idem

5 În procesul negocierii contractului se parcurg mai multe fa ze, partenerii
încercând să -și apropie cât mai mult punctele de vedere în vederea realizării
acordului de voință și, în același timp, să -și protejeze interesele ce -i animă în
afacerea negociată3.
În cazul unei negocieri complexe se poate practica formula u nor contracte
pregătitoare, referitoare la securitatea și buna desfășurare a negocierilor.
Acestea pot să reglementeze durata negocierilor (pentru a combate tratativele
maraton), realizarea lucrărilor pregătitoare și suportarea costurilor acestora,
angajar ea negocierilor în exclusivitate, păstrarea confidențialității
informațiilor care se transmit în timpul tratativelor.
O altă categorie de contracte pregătitoare sunt cele care au ca obiect
formarea contractului principal, putând fi vorba de4:
 acordul de preferință (o persoană se angajează față de alta să nu
încheie un contract cu un terț înainte de a -i propune partenerului
acel contract),
 promisiunea de contract unilaterală (cel care face promisiunea se
obligă să încheie contractul prin simpla exercitare a opțiunii de
către partener),
 sau bilaterală (considerată adesea echivalentă cu contractul propriu
– zis), acordurile de negociere (părțile angajându -se să poarte
tratative, fără să poată fi obligate de a ajunge la un acord).

1.1. Conceptul d e negociere comercială internațională

Etimologic, cuvântul “negociere” provine din limba latină: “negociato”
care înseamnă “comerț” sau “negoț”.
Negocierea este arta la care se recurge pentru a finaliza o anumită acțiune,
atât în domeniul relațiilor pri vate, cât și al celor publice. Arătând că se poate
vorbi de o mare diversitate de negocieri, profesorul Constantin Fota
menționează: negocierea păcii, dezarmării, măsurilor de securitate, instituirea

3 Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 2002
4 Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe
diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, București, 2010

6 unor reguli ale relațiilor economice și financiare inter naționale, încheierea unor
convenții economice sau a unor contracte.
În negociere participă două sau mai multe persoane, fizice sau juridice,
în scopul obținerii unor rezultate de interes reciproc. În practică negocierile
comerciale internaționale pot să se desfășoare între state sau între firme din
țări străine sau chiar din aceeași țară.
De obicei, negocierile la nivel de stat au un caracter multilateral, iar cele
la nivel de firmă sunt bilaterale.
Negocierile internaționale prezintă un grad de dificu ltate mai mare, pentru
că ciclul de desfășurare a unei activități de comerț exterior parcurge o filieră
mai complexă, fiind determinată de mai mulți factori: uzanțele comerciale
internaționale, normele de drept internațional, legislațiile naționale, specif ice,
ale țărilor care se angajează în relații de afaceri, cursul valutar la momentul
respectiv, diferențele în nivelul prețurilor, exigența sporită față de nivelul
tehnico -calitativ al produselor, diversele măsuri protecționiste, etc.
În cadrul documentel or pregătitoare ale contractului se numără și
angajamentele precontractuale, numite și scrisori de intenție (letters of intent),
sau memorandumuri (memorandum of understanding). Este vorba de documente
care exprimă o anumită intenție a semnatarilor, putând fi declarate ca
neangajamente (not binding) sau dimpotrivă ca expresii ale unui preacord
intervenit între părți5. În categoria documentelor precontractuale intră și oferta.
În prezent, negocierea comercială internațională mai este denumită și
diplomaț ie comercială, deoarece formează cu aceasta un tot indivizibil. Iar dacă
este și diplomație, diplomația comercială trebuie să îndeplinească anumite
condiții: să aibă o formă elegantă și convingătoare pentru a amplifica
importanța actului în sine, ridicându -l până la gradul de solemnitate, de
ceremonie6.
Ridicată la un asemenea grad, diplomația comercială trebuie să presupună
neapărat respectul reciproc dintre parteneri, pentru că numai astfel se va putea
ajunge la înțelegeri care pot fi puse în aplicare în avantajul reciproc.
Procesul de negociere are o structura duală :

5 Danciu, Victor, Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații
contextuale , în Economie teoretică și aplicată, Volumul XVII (2010), No. 8(549)
6 idem

7 – o structura pasivă care se referă la relațiile ce se stabilesc între elementele
de context stabile ;
– o structura dinamică care se referă la relațiile ce se stabilesc între
elementele ajustabile, active ale procesului.

Structura pasivă
Procesul de negociere presupune existența următoarelor elemente :
I. Obiectul supus negocierii (obiecte, servicii, status, informații, etc.) este
elementul central al structurii pasive a procesului de negociere care
declanșează conflictul de interese între părți, reprezentând în același timp și
obiectul intereselor și dorințelor acestuia ;

II. Domeniile de interes ale părților reprezintă elementele fundamentale
ce permit constituirea in tereselor, definirea obiectivelor, angajarea și
declanșarea unei negocieri ;

III. Obiectivele pe care și le propun și le urmăresc părțile în procesul de
negociere : acestea pot fi convergente și divergente, în funcție de poziția
părților în raport cu obi ectul supus negocierii ; apariția conflictului de interese
este rezultatul proiectării obiectivelor proprii asupra obiectului supus
negocierii ; convergență obiectivelor induce necesitatea stingerii conflictului
prin negociere, în timp ce obiectivele în di vergență impun părților realizarea
de concesii și compromisuri ;

IV. Mediul de negociere se referă la contextul general în care se plasează
procesul de negociere și obiectul supus negocierii.

Structura dinamică
Negocierea presupune prezența și acțiune a unor participanți la negociere
și a unor elemente pe care aceștia le relaționează.
I. Participanții la procesul de negociere pot fi :
– părțile interesate adică persoanele care angajează, manifestă și susțin
interese în legătură cu obiectul supus negocierii ;

8 – negociatorii adică persoanele care acționează în vederea îndeplinirii
unor obiective care satisfac interesele manifestate de părțile interesate.

II. Elementele pe care le relaționează participanții la negociere sunt :
– interes ul reprezintă expresia particulară a dorinței părții interesate
de a obține obiectul supus negocierii ;
– obiectivul negocierii expresia analitică a interesului în formă concretă
a unor câștiguri satisfăcătoare obținute pe baza unui compromis ;
– limita inițială a negocierii respective, poziția declarată inițial de
fiecare parte astfel încât să -i asigure un spațiu cât mai larg și divers de manevre
în negociere ;
– limita finală a negocierii – poziția ultima acceptată de fiecare parte
că fiind rezonabilă și acceptabilă ;
– spațiul de negociere, respectiv totalitatea circumstanțelor și
aspectelor considerate că fiind obiectul negociat pe care fiecare parte este gata
să le aducă în discuție.

1.2. Oferta internațională de mărfuri

Complexitatea pieței internaționale și necesitatea ca firmele să atingă
anumite obiective prin produsele realizate și exportate face necesară punerea
în practică a unor strategii în domeniul produsului: politica de produs. Aceasta
tinde să ajungă la combin ația perfectă între produsele aflate în diverse etape
ale ciclului de viață.
Aceasta înseamnă orientarea pe mai multe direcții strategice:
perfecționarea produselor existente, abandonarea produselor vechi precum
inovația, ceea ce permite inventarea unor n oi produse pentru piețele externe.În
oferta internațională, produsul de export se definește ca un ansamblu de
elemente corporale, de servicii și de date simbolice, elemente acorporale care
generează satisfacție sau crează cumpărătorului avantaje în raport cu gradul de
satisfacere a nevoilor sale7.

7 idem

9 Sub influența factorilor care acționează pe piața internațională ciclul de
viață al produsului se micșorează din ce în ce mai mult.
Ciclul de viață comercial reprezintă, pe piața internațională, perioada de
timp cuprinsă între momentul introducerii produsului nou pe piața externă și
cel al dispariției sale.
Prețul internațional de export este format dintr -o serie largă de factori ce
acționează pe piețele internaționale: evoluția cadrului economic, tehnologic,
politic și financiar pe plan mondial; fluctuația costurilor; volumul, structura și
elasticitatea cererii și raportul dintre cerere și ofertă pe produse sau grupe de
produse; modificarea cursurilor de schimb ale diferitelor valute prin care se
realizează plăți le internaționale; nivelul inflației; politicile comerciale ale
țărilor puternice din punct de vedere comercial; politicile de prețuri, etc8.
În determinarea prețului unui produs de export trebuie luați în calcul
următorii factori: prețul de cost al produs ului, cererea, concurența și strategia
sa de preț, reglementările în materie de fixare a prețului și de protecție a
concurenței, strategia firmei.
Orientările strategice în privința prețurilor sunt fundamentate cu ajutorul
unor serii de strategii9:
 strate giile de preț bazate pe costuri,
 strategiile de preț bazate pe cerere, în funcție de concurență și în
funcție de produs.

1.3. Obiective ale negocierilor comerciale internaționale

Reușita negocierilor este condiționata, în mare măsură, de capacitatea de
a anticipa obiectivele partenerului.
Acest obiectiv, care stă la baza rațiunii comerțului exterior, constă în
exportul de bunuri și servicii care prisosesc necesarului pieței interne și
importul de bunuri și servicii deficitare pe piață autohtonă.

8 Frujină, Ion; Teș ileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 2002
9 Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 2002

10 1.3.1 Obiectivele comune10

a) schimbul de utilități suplimentare interne și utilități complementare
externe, schimb ce constă în exportul de bunuri și servicii necesare
aprovizionării pieței interne și importul de bunuri și servicii deficitare
pe această piață.
De altfel, un asemenea obiectiv a stat la însăși baza rațiunii activității de
comerț exterior;
b) urmărirea realizării de profit, obiectiv ce se constituie într -o preocupare
firească a oricărei activități economice guvernate de legea concurenței, în
genera l și a raționalismului economic, în special. De altfel, orice negociator
urmărește obținerea profitului maxim.
Faptul că unul câștigă mai mult și altul mai puțin nu afectează în nici un
fel principiul avantajului reciproc. Important este ca fiecare să rea lizeze un
câștig din afacerea negociată și încheiată. Desigur, în cele mai multe cazuri, va
câștiga mai mult cel mai bine pregătit, excepție făcând numai unele cazuri
datorate unor împrejurări conjuncturale aleatoare11.
Există însă situații în care nu se ur mărește neapărat obținerea unui profit
maxim. În cazul exportului, de exemplu, deverul comercial ridicat este cel ce
generează masa profitului maxim, profitul ridicat pentru fiecare tranzacție
comercială individuală fiind justificat numai în măsura în care nu reduce
volumul vânzărilor.
Într-o asemenea situație, un dever comercial ridicat stând la baza
constituirii profitului total maxim.

1.3.2 Obiectivele speciale

Acest tip de obiective depinde de fiecare economie națională în parte, și are în
vedere urm ătoarele trei aspecte12:

10 Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe
diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, București, 2010

11 idem
12 Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 200 2

11 a) aprovizionarea capacităților de producție ale industriei naționale cu
materii prime și materiale deficitare pe plan intern. Fiind un obiectiv major al
oricărei economii naționale, statul va sprijini întotdeauna importurile de
asemen ea materii prime și materiale deficitare, prin instrumente de politică
comercială, de genul reducerilor sau scutirilor de taxe vamale, reduceri de
impozite etc.
În același timp, statul va încuraja participarea în procesul investițional
în țările deținătoa re de resurse de materii prime, acordând credite ieftine,
reducând sau scutind de impozite etc. În toate situațiile în care asemenea
participări sunt menite să sporească importurile de produse realizate în
investițiile respective;
b) sprijinirea proceselor de investiții de însemnătate națională. În condițiile
în care în orice economie investițiile se manifestă ca un proces fără întrerupere,
constând în reprofilări, crearea de noi unități de producție, participarea la
investiții internaționale pe calea exportul ui.
Un asemenea sprijin este absolut obligatoriu, iar fiecare stat responsabil
procedează ca atare. În același timp însă, pe calea importului de capital se pot
aduce în industria națională, tehnici și tehnologii modeme, mașini și utilaje de
mare randament.
c) acoperirea capacităților industriale naționale cu comenzi externe, sta -tul
fiind interesat ca industria națională să funcționeze la nivelul capacităților
proiectate, indiferent în proprietatea cui se află acestea (a statului sau a altor
persoane juridice sau fizice).
Aceasta deoarece, în ultimă instanță, insuficiența comenzilor generează
șomaj, micșorează produsul intern brut și venitul național. De altfel, acoperirea
capacităților industriale interne cu comenzi externe face parte integrantă din
obiectivul major al politicii comerciale externe de procurare a exportului de
produse ce au cunoscut o valorificare superioară;

1.3.3 Obiectivele proprii

La intrarea în ședință, negociatorul trebuie să știe ce se urmărește prin
afacerea pe care urmează să o negocieze; care va fi sfera de cuprindere a

12 acesteia; ce acțiuni concrete de colaborare urmează să folosească, care sunt
consecințele de durată ale succesului sau eșecului negocierilor etc.
In cazul negocierii unei afaceri comerciale, vor trebui avut e în vedere:
volumul exporturilor sau al importurilor, calitatea mărfurilor și serviciilor
oferite sau solicitate, prețul, condițiile de livrare, de finanțare și de plată,
riscurile posibile, metodele și căile de asigurare, modalitățile concrete de
rezolva re a eventualelor litigii, rentabilitatea maximă și minimă urmărită și nu
în ultimul rând, mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri13.
Principala particularitate a negocierilor contemporane, în general, a celor
comerciale, în particular, rez idă din faptul că acestea sunt de o mare
complexitate, o asemenea trăsătură rezultând din marile mutații care au avut
loc și se petrec în continuare în zilele noastre.
De aici rezultă, în mod indubitabil, gradul ridicat de dificultate al
negocierilor come rciale internaționale care, spre deosebire de cele interne sunt
mult mai complexe, trăsătură caracteristică de altfel structurii și fenomenelor
pieței mondiale.
Așa cum bine remarcă literatura de specialitate14 "o negociere comercială
modernă trebuie să fi e integrată în diplomația comercială, să formeze cu aceasta
un tot indivizibil".
Negocierea lipsită de diplomație comercială se desfășoară, în majoritatea
cazurilor, fără nici un fel de respect, este plictisitoare și poate genera fenomene
de antipatie și de respingere. Se poate ajunge astfel la eșecuri, nu de puține ori
ireparabile, categorice.
Acoperirea capacităților industriale naționale cu comenzi externe face
parte din obiectivul major al politicii comerciale externe de promovare a
exportului de prod use cu valorificare superioară.
Statul este interesat că industria să funcționeze la nivelul capacităților
proiectate, indiferent dacă se găsește, parțial sau total, în proprietatea să sau
în proprietate particulară deoarece insuficientă comenzilor creează șomaj,
micșorarea produsului social și venitului național.

13 idem
14 Stoian, Ion, Dragne, Emilia, Stoian, Mihai – “Comerț Internațional. Tehnici și proceduri”, vol. II.
Editura Caraiman, București, 1997, pag. 688

13 Câștigurile variază în funcție de tipul de negociere folosit, iar pregătirea
pentru întâlnirea de afaceri este cheia succesului. Fără a ne da seama de faptul
că există mai multe tipuri de câștig, este foarte important să determini poziția
pe care o ai într -o negociere și cel mai bun câștig realizabil. La fel de însemnat
este momentul în care trebuie să renunți la o negociere, astfel că nu trebuie
accepate negcierile ale căror câștig nu rentează și trebuie căutată o varianta
mai bună. Negociatorii care își pregătesc mai multe posibilități de câștig au
mai multe șanse să obțină ceea ce vor, spre deosebire de cei care țintesc pentru
un singur rezultat. Este necesar să țintești sus, într -adevăr, dar tr ebuie să îți
petreci timp să pregătești obținerea rezultatului dorit.
Planificarea strategică a negocierilor internaționale include stagii de
pregătire pentru întâlnirile față în față, determinând sfera înțelegerilor posibile,
selecția formelor de negocie re, locul unde are loc negocierea, prezența la
întâlnire cu unul sau mai mulți negociatori, și informarea despre diferențele
inter -culturale dintre cei doi parteneri.
În general, pregătirea pentru negocierile față în față are că scop
identificarea interes elor comune, câștigurile dorite de ambele părți, conflicte
posibile și tactici de rezolvare a acestora, abilitățile și limitările
participanților, piețele în care sunt angrenate afacerile, statutul financiar,
reputația și produsele similare. Strategia de n egociere aplicată și eficientă pe
piețele naționale trebuie schimbată în cazurile în care se negociază pe piețele
externe, ținând cont de factorii culturali, obiceiurile lor și de standardele etice
ale țării străine. Spre exemplu, în negocierile dintre am ericani și chinezi,
americanii vor să stabilească termenii specifici, în timp ce chinezii vor să
determine principiile generale ( “spiritul contractului”) și după aceea să discute
despre detalii specifice. Prin alte cuvinte, americanii sunt interesați de
câștigurile pe termen scurt, în timp ce chinezii se concentrează pe crearea unei
legături afaceriale de lungă durata.
Sfera tuturor posibilităților este delimitată de rezultatul cel mai puțin
acceptabil (“least acceptable result”=LAR) și poziția maximă su portată
(“maximum supportable position”=MPS). Stabilind un interval fix, oferă
posibilitatea de a cere concesii și o flexibilitate mai mare în negociere. Însă
trebuie să ținem cont de cultură țării respective, căci rușii, spre exeplu, iau
concesiile că pe o slăbiciune, și nu drept bunăvoința și flexibilitate.

14 Există mai multe forme ale negocierii, printre care se numără telefonul,
faxul, conferințele video, și întâlnirile față în față. Negocierea realizată prin
intermediul telefonului și a faxului nu este l a fel de eficientă că celelalte două,
căci este un process mecanizat și lipsit de sentimente, încredere, impresii și
eficacitate. Este strict pe un subiect anume și nu conține același grad de
flexibilitate și înțelegere.
Conferințele video globale sunt dovadă evoluției proceselor tehnologice
prin intermediul cărora există negocieri “ față în față”, participanții fiind în
același timp ancorați pe continente diferite. În acest fel, sunt omise costurile
referitoare la transport, șederea în zona respectivă și cel mai important, timpul
de deplasare.
Negocierile față în față sunt cele mai importante și eficiente, deoarece
conferințele video globale sunt un proces nou, nu sunt folosite de toată lumea.
Acestea au un dezavantaj enorm, unele culturi nu se încred în această metodă
și negociază doar față în față, pentru ei negocierea este ceva sacru și reprezintă
un mecanism de întemeiere a relațiilor pe termen lung.
Unde ar trebui să aibe loc negocierile?
De obicei, negocierile au loc în țară natală a unuia dintr e cei doi
negociatori, sau într -un loc neutru, independent de acestea. Atunci când
negocierile au loc pe teritoriul tău, este foarte ușor să obții informații pentru
că împrejurările sunt familiare, ceea ce oferă o mai bună gestionare a întâlnirii,
cheltuie lile cu transportul și cazarea diminuându -se. Unii preferă să -și aducă
partenerul de negociere chiar la ei acasă pentru a obține încrederea acestuia,
așadar partenerul de negociere interacționează cu familia și locul în care acesta
trăiește, ceea ce oferă siguranță.
În cazul în care negocierea are loc pe teritoriul celeilalte părți avantajele
constau în cererea de concesii, având în vedere disponibilitatea de care se da
dovadă. În plus, este de preferat că negocierile să aibă loc în locul în care a
fost cr eeat produsul pentru care vrei să faci afaceri, în acest fel poți vedea
oamenii care îl constituie și mediul în care aceștia lucrează, diminuand
nesiguranță aspectelor calitative ale mărfii și respectarea normelor etice de
realizare.

15 Negocierile care au l oc pe un teren neutru sunt la fel de profitabile, în
cazul în care negociatorii sunt poziționați în extreme diferite ale planetei,
diferențele culturale dintre aceștia fiind de mare anvergură.
Negocieri individuale vs. negocieri în echipa
Avantajul negoc ierilor individuale este determinat de costurile implicate,
astfel că oamenii preferă să asigure costurile aferente călătoriei și șederii unui
singur om, decât cele ale unui grup. Este rentabil, însă nu și la fel de eficient.
Dacă cealaltă parte hotărăște să negocieze cu un grup de experți, balanță
câștigului se înclină în favoare acestora. Negociatorului îi va fi greu să
mulțumească pe toată lumea, și o mare presiune este pusă asupra lui, acei
experți fortandu -l să adopte unele decizii care nu ar trebui lu ate în acel moment.
Chiar dacă deciziile se iau mai repede și procesul de negociere este unul scurt,
un singur negociator nu este la fel de constructiv că o întreagă echipa care, în
momentul în care se ajunge la asumarea unei decizii importante, pot lua o pauză
în care să se consulte.
Un alt argument este fundamentat de diferențele culturale pe care le au
cele două părți, astfel că japonezii percep întâlnirile de negociere cu o singură
persoană că o lipsa de interes.
În negociere, cu cât o persoană are mai multe opțiuni, cu atât i se mărește
avantajul asupra deciziei finale, având posibilitatea de a cere concesii care se
onorează pe parcurs.
Întârzierile reprezintă un altfel de avantaj pentru obținerea de concesii,
astfel că în momentul în care una din tre părți pleacă din cadrul procesului de
negociere, ceilalți devin nerăbdători în ajungerea la un accord, acesta fiind unul
din instrumentele ce oferă concesii. În acest caz, răbdarea este singură cheie
care înlătura apariția concesiilor. Diferențele soci o-culturale își fac apariția cu
argumentul că americanii sunt lipsiți de răbdare, în timp ce japonezii îmbină
răbdarea cu înțelepciunea.
Emoțiile pot fi unul dintre cele mai importante arme într -o negociere,
așadar când negociezi cu o persoană este de pre ferat să nu îi judeci
comportamentul sau părerile, să -ți excluzi opiniile subiective. În acest fel se
evita manipularea de către alții sau chiar de propriile emoții, discuția bazându –
se strict pe afaceri. Pe de altă parte, negocierea bazată exclusiv pe log ică poate

16 neglija semnalele emoționale emise de cealaltă parte, cheia fiind receptivitatea
sentimentelor fără a deveni reactiv.
Intelegând impotanța identificării tipurilor de negociere, va fi mai ușor de
făcut diferența dintre success si un profit modest. Oamenii au diferite
personalități și te pot pune în mai multe situații, așadar fiecare proces de
negociere trebuie să varieze față de partenerul de negociere și nevoile acestuia.
Există trei tipuri de abordare a negocierilor care sunt folosite în lumea
afacerilor. Enumerate într -un flux linear unidimensional, este vorba despre
negocierea rapidă, de compromis și deliberală.

Negocierea rapidă
Această abordare este folosită în cazul în care se urmarește realizarea
negocierii într -un anumit interval orar, intarzierile fiind evitate. Spre exemplu,
daca un negociator trebuie sa ajunga la o anumita destinatie, undeva in
apropierea orei la care se termina negocierile.
Principalul motiv pentru care se foloseste acest stil este concentrarea
partenerului de negoc iere pe afacerea curenta, eliminandu -se riscul de a
intrerupe discutia in vederea altei afaceri aparitia concesiilor. Negociatorii isi
aleg pozitiile fara nicio obligatie, competitivitatea fiind de partea amandurora.
Este o negociere de tipul win -lose. Ca stigul uneia dintre parti este egal
cu pierderea celeilalte.
Negocierea de c ompromis ( The compromise type)
Este un process efficient prin care ambele parti incheie afaceri ce se
dovedesc profitabile intr -un timp foarte scurt. Se foloseste atunci cand amb ele
parti vor sa ajunga la o intelegere comuna, iar daca raman costuri neacoperite
sunt rezolvate in egala masura.
Chiar daca este o negociere tot mai populara, de tip win -win, profitul
este de cele mai multe ori sub medie.

Negocierea deliberala ( The d eliberate type )
Negocierea deliberala este opusul celei rapide, astfel ca se urmareste o
intelegere ce satisfice ambele parti si creeaza punti de legatura relationala de
lunga durata, uneori chiar decenii.

17 CAPITOLUL 2
STRATEGII,TEHNICI SI TACTICI DE NEG OCIERE UTILIZATE ÎN
NEGOCIEREA COMERCIALA INTERNATIONALA

Fiecare negociator, fiecare echipă de negociere, în general, trebuie să aibă
dinainte pregătite strategii și tehnici ce le vor servi cel mai bine în realizarea
obiectivului propus.
Cu toate acestea însă, sunt dese situațiile în care, aplicarea strategiilor și
tehnicilor pregătite nu poate da rezultatele așteptate, aici intervenind
negociatorii șefi care trebuie să fie flexibili, să poată trece cu ușurință de la o
strategie la alta.

2.1 Elabo rarea strategiilor și tehnicilor de negociere

Strategia de negociere în afaceri se prezintă ca un proces complex care
cuprinde un start, un punct de plecare, ce constă în fixarea obiectivelor, un
altul de sosire, reprezentând atingerea acestuia și traseu l parcurs planificat,
premeditat, de la A la Z.
Ar fi prea simplu să existe rețete de strategii și tehnici universale de
negocieri, cu ajutorul cărora să se atingă succesul în orice gen de situații
conflictuale, însă o gândire strategică și o acțiune tact ică profundă mărește
șansele de reușită.
În afaceri, niciodată nu trebuie simplificate lucrurile, pentru că o
strategie sau o tehnică poate să ducă la bune rezultate într -o anumită situație,
dar să fie complet nepotrivită în altele.
Astfel, gândirea stra tegică trebuie subordonată obiectivelor globale și
finale. O linie strategică, vizând efecte pe termen îndelungat, poate fi “jucată
sau dejucată” prin diverse tactici premeditate ori prin reacții psihice de
moment, prin manifestări impulsive, acestea având efect numai pe termen scurt.
Fiecare tip de strategie sau tehnică trebuie bine ales, pentru că altfel,
devine incompatibil cu situația concretă ori cu stilul propriu al negociatorilor.
Se consideră că la strategiile, tacticile și tehnicile inflexibile pot recurge
cumpărătorii și investitorii cu poziții dintre cele mai puternice, dar chiar și
atunci pot fi împiedicate de adversari foarte abili.

18 Planificarea strategică este supusă capriciilor inerente oricărui efort de
prognoză, iar în acest caz, tot ce putem face este să sperăm că am făcut
presupunerea cea mai bine documentată.
Un singur lucru poate fi mai rău decât alegerea unei strategii inco recte:
refuzul de a recunoaște că aceasta are nevoie de corecție. În multe cazuri
refuzul de a face schimbări ține de orgoliu, alteori, când este clar că jocul s -a
schimbat, este vorba doar de lipsa unor proceduri de rezervă.
În elaborarea unei strategii se impun anumite puncte de sprijin și anumite
etape de parcurs, la care au ajuns specialiștii în domeniu.
Faza de pregătire a strategiei de negociere trebuie să cuprindă neapărat
următoarele momente:
 Fixarea obiectivelor;
 Evaluarea situației părții adve rse (puncte tari și slabe);
 Elaborarea strategiei de negociere;
 Alegerea stilului de negociere;
 Alegerea tehnicilor și tacticilor potrivite.

Stabilirea obiectivelor nu trebuie să se rezume la generalități ci trebuie să
vizeze aspecte concrete, cum sunt: volumul vânzărilor, nivelul calității, nivelul
minim și maxim de preț, condițiile de livrare, condițiile de finanțare și plată,
anumite riscuri acceptabile.
În formularea obiectivelor, sunt obligatorii și câteva reguli15:
 Transpunerea obiectivului negocierilor în cifre cât mai exacte.
 Alocarea unui buget paralel cu fixarea obiectivelor, este, de asemenea, o
regulă importantă.
 Obiectivul trebuie concretizat prin termeni calendaristici, care trebuie
precizați ca durată limită și ca scadență la dată fi xă.
 În definirea obiectivului trebuie să fie precizate metodele și instrumentele
de control și evaluare a gradului de realizare (durata ciclului de fabricație,
data livrării).
 Nominalizarea responsabililor cu îndeplinirea elementelor obiectivului.

15 Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 2002

19  Fixarea limitelor maxime și minime ale obiectivelor și concesiilor
revendicate sau acordate partenerului.
 Dacă negocierile se desfășoară în mai multe runde, se impune divizarea
obiectivelor finale în obiective parțiale și etapizarea acestora pe fiecare
rundă în pa rte.
 Înainte de a se ajunge la masa tratativelor este necesar să se inventarieze
punctele de acord probabil între părți. În acest fel se evită suspiciunea,
animozitățile și răceala din startul tratativelor.
Evaluarea situației părții adverse constă în ant iciparea negocierii,
emiterea ipotezelor asupra reacțiilor probabile ale părții adverse, precum și
testarea ipotezelor. Bineînțeles, toate acestea în concordanță cu propriile
obiective.
Simularea negocierilor este o metodă eficace, în acest sens, pentru c ă
permite liste de fișe cu argumente și liste cu obiecții și contraargumente care
ar putea fi aduse în discuție de partener.
În funcție de obiectivele stabilite și de anticipările făcute asupra
partenerului se alege echipa de negociatori, criteriul de baz ă în alcătuirea ei,
fiind interdisciplinarea.
Elaborarea strategiei de negociere, alegerea stilului și a tacticilor și
tehnicilor potrivite, acestea fiind însoțite de primirea mandatului de negociere
din partea companiei pe care o reprezintă, mandat în car e se precizează cine
este negociatorul șef, care sunt persoanele care compun echipa, sinteza
informațiilor referitoare la produs, piață, partener, concurență, preț, condițiile
de livrare și plată, condițiile de calitate, service etc., termenele calendarist ice
cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizării și înapoierii.
O precizare care mai trebuie făcută este aceea că mandatul de negociere
este un document cu caracter “secret”.
Dacă am menționat înainte că principiul de bază în alcătuirea e chipei de
negociatori este interdisciplinaritatea, trebuie să facem și precizarea că, în
principal, trebuie să acopere următoarele domenii și situații16:
 comercial: preț, politică comercială, livrare, transport, conservare,
cheltuieli și riscuri;

16 Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed. Mondan, București, 2002

20  tehnic: pe rformanțe tehnice, specificații tehnice, know -how, asistență
tehnică, fiabilitate, mentenanță, piese de schimb, service etc.;
 financiar: condiții de plată, asigurări, riscuri, credite, garanții etc.;
 juridic: clauze contractuale specifice, penalități, inst anța care rezolvă
litigiile, condițiile de reziliere, de încetare a obligațiilor, arbitrajul, etc.
 Consider că din echipa de negociatori trebuie să facă parte și un psiholog
sau o persoană cu calități și pregătire psihologică. La negocieri participă
persoa ne cu temperament coleric și alții cu temperament flegmatic.
Primii sunt irascibili iar ceilalți sunt foarte calmi.
Unii sunt introvertiți și interiorizați, extrovertiții fiind dimpotrivă
deschiși în relațiile cu ceilalți. Se întâmplă ca unii negociatori să fie
stăpâniți de un complex de superioritate, de individualitate, alții, invers,
să fie modești și în unele cazuri chiar timorați de importanța unor
anumite negocieri.
Românii, de exemplu, nu prea au capacitatea de a spune “nu”. Dintr -un fel
de delicatețe amestecată cu slăbiciune se feresc să -și sperie partenerul de
negociere. Pentru moment, ei spun mai curând un “mda”, confuz, prin care
amețesc și lungesc discuția.
Este de preferat un “da …, dar …” care înseamnă o continuitate la ceea ce
spune partenerul și nu o contrazicere pe nepregătite ex abrupto. Acest lucru
trebuie făcut în așa fel încât partenerul să fie determinat a spune “da”, pentru
că, răspunsurile pozitive d au rezultate mai bune17.
Aplicând, de exemplu, tactica “pașilor mici”, care mai este denumită și
“felia de salam”, obține rezultate mai bune, iar dacă cerem prea mult și prea
repede putem să ne speriem adversarul.
Astfel, trebuie cunoscute dimensiunile de i nteligență sau aptitudini,
temperament, fire și caracter ce -i definesc personalitatea.
În ceea ce privește inteligența, negociatorul trebuie să adopte o atitudine
elastică de gândire. Astfel, el va putea include în dezbateri un spirit sănătos de
optimism și umor, realizând, per ansamblu, o atmosferă destinsă.
În alegerea strategiei de negociere și a tehnicilor ce urmează să fie aplicate
pe parcursul derulării tratativelor internaționale, un rol important îl joacă și

17 Chitiba, Constantanta – “Negocieri si afaceri internationale“ Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2013, pag 31 -33

21 elemente precum: locul de desfășurare a negocierii, plasamentul la masa
tratativelor, etc

2.2 Alegerea strategiilor și tehnicilor de negociere

Alegerea strategiei și a tehnicii de negociere este dependentă de
caracterul, temperamentul și, de asemenea, de stilul personal de negociere al
părțilo r aflate la masa tratativelor, de valorile morale în care acestea cred, ca
și de conjunctură și miză18.
În alegerea strategiei și a tehnicii de negociere trebuie să nu se piardă
din vedere și stilul personal de comunicare, de negociere pentru că fiecare se
va comporta și va comunica într -un stil propriu.
În general, componentele de bază ale stilului de comunicare sunt: distanța,
atitudinea, privirea și contactul vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul și
inflexiunile vocii, pauzele și ritmul vorbirii, asc ultarea, îmbrăcămintea și
accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea și prestanța. Stilul personal
influențează maniera de abordare a problemei și a partenerului, în modul de
comunicare cu acesta și în atașamentul față de relație sau față de obiective.
Unii se comportă agresiv, considerând această relație ca o luptă ce trebuie
câștigată cu orice preț. Alții, pentru a menține relațiile amiabile, sunt dispuși
să mai cedeze din obiective.
În general, un stil personal de negociere, și negocierea corespunză toare,
se poate încadra într -una din următoarele categorii mai importante: cooperare,
compromis, dominare, cedare și evitare.
Strategia (stilul) de negociere, dar și tehnicile utilizate, bazate pe
cooperare se recomandă în toate cazurile, dar ele sunt ade cvate mai ales atunci
când19:
 miza este prea importantă pentru a se ajunge la compromis;
 pentru a fi susținut și pus în practică, acordul realizat la negocieri va
avea nevoie de implicarea tuturor părților;

18 Prutianu, Ștefan – “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, vol II, Negocierea, Ed. Polirom, Iași 2000

19 Prutianu, Ștefan – “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, vol II, Negocierea, Ed. Polirom, Iași 2000,
pag. 76

22  situația este atât de complexă sau atât de delicat ă încât necesită atât
menținerea relațiilor, cât și găsirea celor mai bune soluții pentru
atingerea obiectivelor;
 acordul necesită o muncă în echipă pe o perioadă lungă de timp;
 obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de
vedere diferite.
Compromisul este cel mai potrivit mod de a negocia atunci când20:
 miza și obiectivele sunt importante, dar nici una dintre părți nu își poate
permite să pună în pericol relația dintre ele, prin adoptarea unui stil de
dominare, prea autoritar, p entru că relația este la fel de importantă;
 relația dintre părți este importantă, dar nici una dintre ele nu își poate
permite să sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de
cedare, prea concesiv, pentru că si miza este importantă;
 parteneri i se află în criză de timp sau în situații de urgență, în care este
nevoie să se ajungă la soluții rapide;
 oponenții sunt de puteri egale și la fel de hotărâți să -și atingă propriile
obiective;
 este singura alternativă la posibilitatea de a nu ajunge la ni ci o soluție;
 este nevoie de a se câștiga timp și liniște prin obținerea unor înțelegeri
limitate în timp (un fel de armistițiu pe câteva zile).
Strategia caracterizată prin dominare, în stil autoritar și agresiv se știe că
demolează ușor și construiește greu.
Strategia (stilul) de dominare este recomandabil atunci când:
 adversarii sunt agresivi și neîndurători;
 se impune o acțiune rapidă și decis ivă;
 partea adversă este gata să profite fără nici o reținere de orice încercare
de cooperare sau compromis;
 știi că ai dreptate și poți proba acest lucru (de exemplu în justiție);
 când nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
Comporta mentul de cedare este tipic persoanelor care nu au tăria să spună
“nu”, care, deci, nu se lasă ușor convinse.

20 Chitiba, Constantanta – “Negocieri si afaceri internationale“ Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2013, pag 31 -33

23 O asemenea strategie (stil) se recomandă atunci când21:
 merită să faci concesii pentru a demonstra noblețe și generozitate;
 afacerea este mult mai importantă sau mai urgentă pentru parteneri, iar
gestul generos va fi răsplătit în viitor;
 ai de apărat o cauză falsă, în care probele și dovezile devin potrivnice,
iar o cedare rapidă apare ca o eleganță;
 poziția proprie este amenințată și tot ce se mai p oate obține este doar o
diminuare a pierderilor;
 stabilitatea relației armonioase cu partenerul are o mai mare importanță
decât miza punctuală aflată în joc;
 partenerul este mai puternic și s -ar pierde mai mult dacă te -ai plasa în
poziție de competiție și de dominare față de el.

Strategia (stilul) de evitare este oportună și recomandată în următoarele
împrejurări22:
 miză fără importanță;
 există ceva mai bun de făcut în altă parte sau cu un alt partener;
 nu există nici o șansă pentru rezolvarea problemei afl ată în discuție;
 costurile negocierii depășesc posibilele ei rezultate;
 tensiunea dintre părți este prea mare și este nevoie de o pauză;
 nu este posibilă sincronizarea părților negociatoare din cauza
momentului, locului sau contextului;
 alți negociatori ar putea rezolva problema mai repede și mai bine;
 este nevoie de timp pentru a culege mai multe informații și pentru a
reconsidera pozițiile de negociere.
Acest lucru ar însemna că în relațiile comerciale motivațiile și interesele
personale trebuie să se co nfunde cu cele ale partenerului de negociere.

21 Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe
diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, Bucu rești, 2010

22 Prutianu, Ștefan – “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, vol II, Negocierea, Ed. Polirom, Iași 2000,
pag. 78

24 2.3 Tipologia strategiilor de negociere

Scopul negocierii este acela de a distribui potențialul respectiv. În
comerțul internațional, nu există idea “dacă îți convine, bine, dacă nu, am
încheiat discuția”23.
Orice se poate negocia, și totul depinde de priceperea negociatorilor. Iar
pentru a veni în ajutorul acestora, problema a fost analizată, studiată de către
specialiștii în domeniu, stabilindu -se diferite categorii și tipuri de strategii.
Unii consideră ca tipuri fundamentale de strategii, următoarele: strategii
directe, indirecte, strategii conflictuale, cooperante și strategiile “ când” și
strategiile “ cum și unde”.

2.3.1. Strategii

Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: mai întâi,
elaborarea strategiei și, implicit, a planului de acțiune; apoi, punerea în
aplicare a strategiei, și, în context, folosirea unor tehnici și tactici adecvate
pentru realizarea obiect ivelor stabilite.
În prima fază, negociatorul este pus în fața unor opțiuni strategice majore,
prezentate în literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale:
Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe
confrunta re, fiecare partener încercând să câștige (win) făcându -l pe celălalt să
piardă (lose) și o orientare bazată pe conducere, părțile încercând să ajungă la
o înțelegere pentru ca fiecare să câștige (win -win);
Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acțiune prin care negociatorul
urmărește să ia inițiativă, să atace și să “ocupe terenul”, respectiv celălalt
negociator își propune să se apere, să reziste și să contraatace;
Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate și
flexibilitate în p urtarea tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost
elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma strategiei “tit for tat” sau a
“răspunsului condiționat”: partenerul începe negocierea prin cooperare iar apoi
răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându -se la acțiunile celuilalt;

23 Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe diplomatice și de protocol. ,
Editura Wolters Kluwer, București, 2010

25 Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voința de a menține
negociere strict în limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei
dacă apar oportunități în acest sens; în același sens, pot exista opțiuni între
acord complet și cord parțial, acord necondiționat și acord contingent
(condiționat), acord cu aplicare imediată sau diferată etc;
Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noțiune care se referă la
timp, ca resursă rară a negocierii, alegere a fiind făcută în funcție de criterii de
natură economică, de raportul de forțe, dar și în considerarea diferențelor
culturale.
În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării
tratativelor dintre părți, aceste alternative se îmbină, de regulă, în proporții
diferite, în raport cu condițiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptând
tehnici și tactici de acțiune în scopul realizării obiectivelor proprii și
salvgardării intereselor specifice.
Cea mai mare atenție este acor dată însă alternativei conflict -cooperare,
adică negocierilor “distributive” și respectiv negocierilor “integrative”, care
formează axa abordărilor strategice în negocieri.

2.3.1 Strategiile directe, strategii indirecte

Negociatorii stăpâni pe situaț ie și siguri de victorie, care intră direct în
temă și lovesc direct la țintă, apelează, în cele mai multe cazuri, la strategiile
directe. Acestea presupun o abordare promptă și fără ocol a problemelor de
discutat.
Dacă raportul de forțe și împrejurările nu sunt favorabile, se va recurge la
soluții de uzură, și lovituri laterale, concretizate în strategia indirectă. Este
indicat în acest caz folosirea și mijloacelor psihologice pentru a îngrădi cât mai
mult libertatea de acțiune a partenerului de negociere24.
În general, strategia indirectă presupune decupaje în timp, adică
segmentarea timpului în secvențe cât mai mici. Este denumită și strategia
“pașilor mici ”, care, fragmentând perioada de lucru, separă și dificultățile ce
au o inerentă apariție.

24 Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe
diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, București, 2010

26 Această strategie nu trebuie confundată cu tehnica denumită “salami” și
vizează concilierea ori intransigența.
Diferențierea va fi făcută în funcție de natura situației (raporturi de forță,
obiect, context, mize etc.), de stilul negociatorului și de perso nalitatea
acestuia.
Trebuind să fie foarte creativ și flexibil, negociatorul va accepta să
discute orice propunere pe care ar face -o partenerul.

2.3.2 Strategiile conflictuale, strategiile cooperante

Strategiile conflictuale sunt folosite atunci când s e urmăresc avantaje fără
a se face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionante. Dar relațiile de
afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă
durată pentru că sunt foarte mult influențate de schimbarea conjunctur ii pe
piață.
Strategiile cooperante sunt folosite atunci când, pe cei cu care negociezi,
îi consideri parteneri și nu adversari, “inamici”. Prin aceste strategii se caută
identificarea intereselor comune, pentru a face posibile cât mai multe
oportunități d e a cădea de acord cu partenerul și a -i da satisfacție.
Ori de câte ori se ivește ocazia potrivită îi dai dreptate, îl asculți cu
atenție, îi arăți respect și chiar îi ceri scuze.
Strategiile cooperante presupun tactici de influență pozitivă precum
prom isiunile, recomandările, concesiile și recompensele.25

2.3.3 Strategia “când” și strategia “cum și unde”

Strategia “ când”26 vizează capacitatea de a găsi timpul, momentul optim,
pentru luarea unei decizii comerciale. Se consideră că poate fi folosită mai ușor
atunci când își fac apariția elemente noi de negociat, decât atunci când
elementele sunt statice.
Această strategie cunoaște următoarea clasificări27:

25 Prutianu, Ștefan – “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, vol II, Negocierea, Ed. Polirom, Iași 2000,
pag. 86
26 Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale – strategii, tactici, uzanțe
diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, București, 2010
27 Chitiba, Constantanta – “Negocieri si afaceri internationale“ Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2013

27  strategia abținerii .
Un comerciant trebuie să știe când anume să se oprească, pentru a evita
orice “act pripit”.;
 strategia surprizei .
Constă în faptul că partenerul este surprins prin schimbarea bruscă a
metodelor și argumentelor la care trebuie să apeleze.;
 strategia faptului împlinit
constă în încercarea de a atinge obiectivul propus fără ca pa rtenerul să fie
pus în temă.;
 strategia retragerii totale.
În esență, dacă este aplicată corect, această strategie îl dezarmează pe
partener, sporind reputația celui care o aplică.;
 strategia retragerii aparente.
Un potențial cumpărător poate cere partenerului să renunțe la un contract cu
o terță firmă dacă vrea să finalizeze contractul în discuție;
 strategia limitei .
Are ca obiectiv stabilirea de limite în cadrul desfășurării negocierii: limite
de comunicare, s tabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se
poate discuta și cu cine; limite de timp și limite de loc etc.;
 strategia simulacrului.
Această strategie, foarte utilizată, se bazează pe naivitatea sau slaba
informare a partenerului.
 strategi a acționării în sens invers.
Este o strategie destul de des utilizată, nefiind însă ușor de aplicat. Mulți
participanți la operații bursiere înregistrează pierderi deoarece se grăbesc
să-și încaseze câștigul atunci când piața este favorabilă, neriscând o păstrare
a lui în aceleași domenii de investiție, în scopul fructificării acestuia.
Strategia “ cum și unde ” ia următoarele forme28:
 strategia participării.
Esența ei constă în atragerea spre atingerea obiectivului urmărit al
suportului direct sau indirect din partea unor terți.
 strategia asocierii –

28Chitiba, Constantanta – “Negocieri si afaceri internationale“ Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2013

28 constă în alipirea vânzării sau cumpărării unor produse altor produse sau
servicii.;
 strategia disocierii
constă în discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei
legături cu produse sau persoane nepopulare, cu evenimente care au avut
un impact nefavorabil asupra consumatorilor în general.;
 strategia intersectării .
Presupune introducerea în negociere a mai multor articole astfel încât la
finalul negocierii, cumpărătorul să achiziționeze și produsele secundare
introduse se vânzător în negociere, alături de produsele principale.;
 strategia păturii .
Din denumire se înțelege că scopul acesteia este să țintească cât mai
mulți cumpărători și cât mai multe surse de aprovizionare, nu numai pe
piața internă cât și pe cea internațională;
 strategia hazardului.
Are rolul de a contracara tactica bluff -ului a tunci când ea este utilizată
de către partener, prin utilizarea legilor probabilității;
 strategia Salami
care urmărește obținerea unei concesii mai mari prin însumarea unor
concesii mai mici.
2.3.4 Conceptul tacticii de negociere

Tacticile de negociere constituie acea latură a strategiei care cuprinde
mijloacele realizării unui anume obiectiv, atingerii unui anumit scop, î n cadrul
unei strategii alese.
În negocieri, tactica este mai importantă deseori decât strategia, datorită
faptului că erorile de prev iziune și de anticipare a reacțiilor adversarului sunt
deseori întâlnite în acest proces complex. Putem afirma că tacticile reprezintă
diferitele procedee, mai mult sau mai puțin legitime, ce sunt utilizate de către
“actorii” negocierilor în scopul de a ob ține cele mai bune rezultate29.
Tacticile acceptate de un negociator, dar refuzate de un altul, sunt pentru acesta
din urmă considerate a fi manipulări30.

29 Georgescu, Toma – “Negocierea afacerilor – ghid pr actic”, Ed Porto – Franco, Galați, 2002, pag. 98

30 L Chitiba, Constantanta – “Negocieri si afaceri internationale“ Ed. Prouniversitaria, Bucuresti, 2013, pag.131

29 CAPITOLUL 4.
STUDIU DE CAZ – STRATEGII ȘI TACTICI UTILIZATE ÎN
NEGOCIEREA CONTRACTULUI SEMNAT ÎNT RE FIRMA
COMSTREET DIN ITALIA ȘI SC AUTOMOBILE DACIA SA

În cazul negocierii unui contract trebuie avute în vedere mai multe aspecte, de
care partenerii negociatori trebuie să țină seama31:
 Verificarea situației patrimoniale, a competenței și reputației
partenerului străin, în acest scop solicitându -se un atestat de bonitate;
 Determinarea precisă a cantității sau admiterea de toleranță de cantitate,
certificarea cantității mărfurilor livrate, prin acte;
 Precizarea parametrilor tehnico -calitativi ai mărfur ilor utilizând
standarde, fișe tehnice, mostre și atestarea calității prin certificate de
calitate și de conformitate;
 Stabilirea precisă a termenului de livrare;
 Precizarea prețului contractual sau a metodei de determinare a prețului;
 Prevederea condiției de livrare;
 Stabilirea modalității de plată și a monedei de contract, precum și
prevederea de clauze valutare.
Pentru facilitarea procedurilor de negociere a contractelor externe, s -au
stabilit reglementări uniforme internaționale: Convenția ONU asupra
contractelor de vânzare internațională a bunurilor și reguli privind creditul
documentar.
În acest sens voi analiza contractul dintre COMSTREET persoană juridică
având sediul legal în Roma, Italia și AUTOMOBILE DACIA SRL, cu sediul în
București, România.

Figura nr. 4.1 Poziționarea
Showroom Dealer Dacia

31 Danciu, Victor, Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză baz ată pe comparații
contextuale , în Economie teoretică și aplicată, Volumul XVII (2010), No. 8(549)

30 4.1. Scurt istoric SC. DACIA S.A.

Date despre societate
SC Automobile Dacia SA
Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Arges, Romania inregistrata la
Oficiul Registrului Comertului Ar ges sub nr. J03/81/1991, CUI 160796
Construcția Uzinei de Autoturisme Pitești a început în 1966, la Colibași,
județul Argeș. După semnarea unui contract de licență între Renault și statul
român în 1968, începe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licență R8, urmat în
1969 de Dacia 1300 sub licență R12. Între anii 1970 -1980, Dacia dezvoltă o
întreagă gamă de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de
persoane și utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia continuă autonom producția
de autoturisme derivate din gama Renault 12.
Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepție 100% românească,
Dacia Nova și de restructurarea întreprinderii într -o societate de producție și strategie și 7 filiale
comerciale. În 1998, anul î n care s -au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil
Dacia, de pe porțile uzinei a ieșit autoturismul cu numărul 2.000.000. În același an,
întreprinderea a obținut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calității ISO 9001
și a înregistrat recordul de producție (106.000 unități).
La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societății și Dacia devine o
marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune susținerea dezvoltării Grupului pe
piețele emergente.
În 20 00 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborării
franco -române, un autoturism echipat cu motor și cutie de viteze Renault. Renault și Dacia au
mai multe obiective pe termen mediu și lung : producerea unui vehicul nou destinat pietelor
emergente, mărirea productivității, producerea de automobile de calitate Renault la prețuri
scăzute.
În anul 2008, gama Dacia a fost completata cu modelul Dacia Sandero, iar modelele
Logan berlina si Logan MCV au trecut printr -un proces de restil izare. Acesta a fost o urmare
fireasca a noii identitati de marca a companiei, initiate o data cu modelul Dacia Sandero (iulie
2008). Astfel, la finalul anului 2008, Dacia detine de cea mai tanara gama de vehicule de
persoane din Europa.
Proiectul Logan a fost o reala provocare nationala, prin care Dacia a dovedit ca are
potentialul de a deveni o marca internationala.

31 Grupul Renault a luat decizia demararii proiectului Logan pentru a dispune de o oferta
de produs complementara celei din actuala gama Rena ult. Logan a contribuit la dezvoltarea
volumelor de vanzari in cele 50 de tari de comercializare pana la sfarsitul anului 2008. Romania
este astazi prima tara din regiunea Euromed (inaintea Bulgariei, Turciei, Marocului, Tunisiei,
Ucrainei si Comunitatii S tatelor Independente) si cea de -a sasea piata a grupului, iar Dacia
Logan ocupa pozitia a treia in clasamentul celor mai vandute modele ale grupului, dupa Megane
si Clio. De la 86.000 de vehicule fabricate in 1999, s -a ajuns la 257.000 in 2008, precum si la
o capacitate de productie de 350.000 de unitati.

4.2. Organizarea și oferta SC Dacia SA
Reteaua comerciala Dacia in Romania numara in prezent 69 de agenti autorizati care
au operatiuni de vanzare de vehicule noi si servicii post -vanzare, la care se adauga 34 de agenti
autorizati care se concentreaza strict pe vanzarea de vehicule noi si 23 de puncte care realizeaza
doar servicii post -vanzare.
Fabricarea, distributia si exportul vehiculelor sunt asigurate prin munca a peste 13.800
de persoane. Pentru pregatirea personalului, Renault a investit 1 milion de ore de formare, iar
pentru modernizarea infrastructurii, numai in anul 2008 au fost investite 2.200.000 de euro, care
au acoperit refacerea spatiilor sociale (cantine si vestiare dotate cu grupuri sa nitare) si spatiilor
de parcare din complexul industrial Mioveni.
În 2010, Dacia a comercializat 348.723 automobile, cu 12% mai mult fata de 2009. Pe
plan international, vanzarile au depasit 311.000 unitati, in crestere cu 15% comparativ cu anul
2009, Fra nta si Germania ramanand principalele doua destinatii de export.
De altfel, Franta a redevenit prima piata de export pentru Dacia, cu peste 110.000 unitati
vandute, ceea ce corespunde unei cote de piata de 4,12%. Pe locul al treilea s -a situat Italia, cu
21.930 unitati.

4.2.1. Organizarea procesuală SC Dacia SA

RENAULT SA deține pachetul majoritar de acțiuni la S.C. Automobile DACIA S.A.
(99.427%). RENAULT S.A cu sediul social in Franța este deținătoare a multiple filiale.

32 Tabelul 4.1. Capital si s tructura actionariat
ACTIONAR Participare (RON)
Total subscris si
integral varsat Numar actiuni Participare
(procente)
RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%
Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%
Numar angajați

Alianta Dacia Renault -Nissan
Alianta Renault -Nissan reprezinta un parteneriat strategic stabilit intre cele doua
companii de talie internationala, Renault si Nissan, prin intermediul participatiilor incrucisate
de capital. Desi sunt companii autonome, cu identitati de marca si culturi diferite, cei doi
producatori au creat o platforma de lucru comuna si o strategie coerenta pentru a favoriza
dezvoltarea tehnologica si a retelei de vanzari la nivel mondial.
In ceea ce priveste partajarea bunelor practici, fiecare companie isi imbunatateste
performantele inspirandu -se din experientele partenerului sau.
Acordul strategic incheiat intre cele doua companii a fost anuntat pe 27 martie 1999, la
Tokyo, Renault achizitiona nd atunci 36,8% din capitalul Nissan. La 30 noiembrie 2001 Alianta
Renault -Nissan intra intr -o noua etapa de dezvoltare, prin anuntarea unui schimb de participatii
si crearea unei structuri de management comune.
Renault a achizitionat la data de 1 martie 2002 un procent de 44,4% din capitalul
Nissan, iar la 29 mai 2002 Nissan si -a marit participatia Renault la 15%. O noua etapa in
dezvoltarea Aliantei a fost initiata la 1 iunie 2009, la 10 ani de la semnarea acordului strategic,
pentru consolidarea sinergi ilor celor doi producatori si imbunatatirea performantelor acestora.
Alianta defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila.
vehiculele cu zero emisii.
În 2008, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume s -au ridicat la 5,962 milio ane de
unitati, ceea ce plaseaza Alianta pe locul V in ierarhia mondiala a constructorilor de automobile.
Marcile comerciale ale Aliantei sunt: Nissan si Infiniti pentru Nissan; Renault, Dacia si
Samsung pentru Grupul Renault.
Dacia este una dintre marcil e cheie ale Grupului Renault si ale Aliantei Renault -Nissan.
Centrul ILN (International Logistic Network) de la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de
montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India, Brazilia si Africa de Sud. In mai 2008,

33 pe platfo rma Dacia de la Mioveni a fost inaugurata o uzina de cutii de viteze pentru Alianta
Renault -Nissan (Renault Mécanique Roumanie).

4.2.2. Organizarea structurală SC Dacia SA
Direcția Resurse Umane elaborează și pune în practică politica de resurse umane l a nivelul
Grupului Dacia prin: asigurarea resurselor umane necesare;
– asigurarea calificării și nivelului de competențe necesare întregului personal;
ameliorarea continuă a securității muncii și sănătății salariaților;
– aplicarea și gestionarea unui sistem d e promovare a inovării participative în cadrul
Grupului Dacia.
In conformitate cu prevederile Contactului Colectiv de Munca si procedurilor interne, in
cursul anului 2011, au incelat confractul individual de munca 176 salariați ADSA.
Evoluția efectivelor d e personal, așa cum este prezentata in tabelul de mai jos, regrupează
si influentele datorate angajărilor, pierderilor naturale si transferurilor către alte societăți ale
grupului.
Tabelul 4.1. Evoluția efectivelor de personal
Societate Nr. salariați
2010 2011 2011/2010
S.C. Automobile DACIA
S.A. 13.940 13.710 -230

4.2.3. Oferta SC Dacia SA
Gratie apartenentei sale la Grupul Renault, vehiculele Dacia beneficiaza de o retea
mondiala post -vanzare extinsa si performanta. Aplicarea garantiei Constructorului se
efectueaza in reteaua marcii in tarile in care vehiculele sunt comercializate.
Produse le serviciile activitățile S.C. Automobile DACIA se prezintă astfel:
– Autovehicule DACIA in variantele Logan, Logan MCV. Logan VAN, Logan Pick -Up ,
Dacia Sandero si Dacia Duster
– piese schimb pentru autovehiculele produse
– piese de prim montaj utilizate in cadrul Grupului
Obiectivul Dacia este de a produce, la standarde de calitate Renault și la costuri reduse, o gamă
de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini.

34 Furnizori S.C. Automobile DACIA :
– 134 furnizori externi
– 54 furnizori in România, din care 5 furnizori isi desfasoara activitatea in ZIF Mioveni
(Zona Industriala Furnizori):
– VALEO (cablaje)
– JCI (scaune )
– EURO APS (piese plastice si termoformate)
Aceasta lista de tari este in curs de evolutie:
Tarile/ zonele in care vehiculul dvs. beneficiaza de garantia Dacia sunt:
Germania, Bosnia, Croatia, Spania, Estonia, Franta, Guadelupa, Guyana, Ungaria, Letonie,
Lituania, Macedonia, Martinica, Moldova, Noua Caledonie, Polonia, Republica Ceha, Reunion,
Romania, Serbia Muntenegru, Slovacia, Slovenia, Tahiti, Elvetia, Olanda, Belgia, Italia, Italia
.
Dacia Lodgy
Robust si functional, Lodgy poarta in el genele specifice
marcii Dacia, oferind un raport spatiu/pret imbatabil. La partea
frontala se remarca noul calandru si flancurile inalte, care
accentueaza pasajele rotilor. Dimensiunile ex terioare (4,5 m
lungime si 1,75 m latime) reflecta generozitatea spatiului
interior, care este suficient de incapator pentru a gazdui in conditii de confort deplin pana la
sapte pasageri.
Dacia Duster
Duster s -a impus ca lider de categorie in chiar anul lansarii
sale, 2010, fiind recompensat cu Premiul „AutoBest 2011”, cu
titlul de „Masina Anului 2011 in Romania” si in Croatia si cu
premiul „Trofeul Argus” (Franta) pentru vehicule de familie.
Dacia Sandero
Dacia Sandero a intrat in productie, in uzina de la Mioveni, in
2008, la un an dupa prima industrializare a modelului, la uzina
Renault din Brazilia.

Dacia Logan MCV

35
Logan MCV este modelul ce da greutate gamei Dacia, la
propriu: consuma 664 kilograme de tabla in procesul de
fabricatie, cea mai mare cantitate de tabla folosita pentru un
model produs la Mioveni, iar la iesirea pe poarta uzinei cantareste 387 kilograme.
Dacia Logan
Cel mai bine vandut model Dacia este Logan berlina, cu
22.791 unitati comercializate in Romania in 2010. Aproape
jumatate din productia de Dacia Logan a anului 2010 (50 938
unitati) a ramas, practic, in tara -mama.

Dacia Logan Pick -Up

Pentru asamblarea caroseriei unui Logan Pick -Up sunt
necesare 5.500 de puncte de sudura. Durata medie in care se
da un punct de sudura este de 0.2 secunde.
Dacia Logan VAN
Modelul a carui caroserie are cea mai mare greutate finala este
utilitara Dacia Logan VAN. La iesirea pe poarta fabricii,
caroseria cantareste 399 kilograme.

4.3. Etapele premergătoare procesului de negociere

Voi începe acest capitol practic prin clarificarea noțiunilor teoretice și a
cadrului juridic legal; abordarea treptată a acestor problematici purtându -ne
spre aplicabilitatea lor practică.
Astfel voi expune inițial o scurtă definire a operațiunilor de leasing și a
contractului de leasing financiar.
Operațiunea de leasing este o perațiunea prin care o parte, denumită
locator/finanțator transmite pentru o perioadă determinată dreptul de folosință
asupra unui bun, al căr ui proprietar este, celeilate părți, denumită utilizator , la
solicitarea acesteia, contra unei plăți periodice, denumită rată de leasing , iar
la sfârșitul perioadei de leasing locatorul se obligă să respecte dreptul de

36 opțiune al utilizatorului de a cumpăr a bunul, de a prelungi contractul sau de a
înceta raporturile contractuale.
Contractul de leasing financiar poate fi reprezentat de orice contract de leasing
care îndeplinește cel puțin una dintre următoarele condiții:
 riscurile si beneficiile proprietăți i asupra bunului închiriat sunt
transferate utilizatorului la începutul contractului de leasing;
 contractul de leasing prevede transferul dreptului de proprietate asupra
bunului închiriat către utilizator până la sfârșitul perioadei de leasing;
 contractul de leasing oferă utilizatorului opțiunea de a cumpăra bunul
închiriat până la sfârșitul perioadei de leasing, la un preț care este mai
mic de 50% din prețul de piață al bunului închiriat, așa cum a fost el
stabilit la începutul contractului de leasing;
 perioada de leasing depășește 75% din durata normală de funcționare a
bunului ce face obiectul leasing -ului.
In sensul acestei definiții, perioada de leasing include orice perioadă
pentru care contractul de leasing poate fi prelungit.
 Avantajele contractului de leasing financiar :
 avansul pentru leasing este mai mic decât în cazul solicitării unui credit;
 pentru echipamentele din import, taxele vamale si TVA -ul se plătesc la
sfârșitul perioadei de leasing, calculându -se în funcție de valoarea
marginala;
 opera țiunea de leasing nu are ca efect înscrierea bunurilor in activul
bilanțului beneficiarului, spre deosebire de un contract obișnuit de
credit;
 leasing -ul permite finanțarea unor investiții cu resurse exterioare, fără a
indisponibiliza fondurile proprii sa u cele obținute din credite alocate
unor activități direct profitabile. Veniturile generate de echipamentele
luate in leasing pot acoperi plata ratelor contractuale;
 finanțatorul păstrează un dezmembramant al dreptului de proprietate:
dispoziția.
Cadrul l egislativ :
– Legea nr. 287/2006, legea leasingului
– OG 51/1997 privind operațiunile și societățile de leasing – republicată în
ianuarie 2002;

37 – OMF 686/1999 pentru aprobarea Normelor privind înregistrarea contabilă a
operațiunilor de leasing;
– L149/2000 privi nd amortizarea capitalului imobilizat în active corporale și
necorporale;
– C BNR 3/2000 privind înregistrarea în contabilitatea băncilor a
operațiunilor de leasing;
– R BNR 3/1997 cu modificările ulterioare (in special Circulara 26/2001).
Mecanismul leasing -ului:
Potrivit art. 1 alin. 1 din lege, prin termenul de leasing sunt desemnate
operațiunile „prin care o parte, denumită locator/finanțator, transmite pentru o
perioadă determinată dreptul de folosință asupra unui bun al cărui proprietar
este, celeilalte p ărți, denumită utilizator, la solicitarea acesteia, în schimbul
unei plăți periodice, denumită rată de leasing, iar la sfârșitul perioadei de
leasing, locatorul/finanțatorul se obliga să respecte dreptul de opțiune al
utilizatorului de a cumpăra bunul, de a prelungi contractul de leasing ori de a
înceta raporturile contractuale”. Utilizatorul poate opta pentru cumpărarea
bunului înainte de sfârșitul perioadei de leasing, dacă părțile convin astfel și
dacă sunt achitate toate obligațiile asumate in contract.
Locatorul (societatea de leasing) achiziționează bunurile de care are
nevoie utilizatorul pentru a i le transmite în locațiune. În acest sens, utilizatorul
prezintă societății de leasing o ofertă ferma, lista cuprinzând bunurile care vor
constitui obiectu l contractului de leasing și acte din care să transpară situația
sa financiară.
Utilizatorul (beneficiarul leasing -ului) are facultatea de a alege
furnizorul bunului/bunurilor date în leasing și societatea de asigurare, cu
consimțământul societății de leas ing.
De regulă, bunul este cumpărat de la un terț furnizor, cu excepția cazului
în care societatea de leasing deține și această calitate. Durata contractului este
corelată cu perioada de amortisment fiscal al bunului, neputându -se stabili,
conform art. 7 d in OG 51/1997, un termen mai mic de un an. La expirarea
duratei contractului, utilizatorul poate fie să cumpere bunul, fie sa reînnoiască
închirierea pentru o nouă perioada de timp, fie să restituie bunul către locator
(societatea de leasing).

38 În următoare a parte a acestui capitol practic, voi prezenta elementele
teoretice obligatorii ale unui contract de leasing financiar, alături de
corespondentele lor practice, regăsite în contractul în cauză, contractul de
leasing financiar nr. 375/2015.
Elementele obligatorii ale unui contract de leasing sunt , potrivit art. 6 alin. 1
din OG 51/1997, următoarele:
– părțile (locatorul/finanțatorul și utilizatorul). Finanțator poate fi o societate
de leasing, persoană juridică română sau străină. Conform art. 8 lit. e din Legea
58/1998 privind sistemul bancar, băncile persoane juridice pot desfășura, în
limita autorizației emise, operațiuni de leasing financiar. Calitatea de utilizator
o poate avea orice persoană fizică sau juridică, română sau străină. În
contractul p rezentat, părțile sunt reprezentate de:
– COMSTREET persoană juridică având sediul legal în Roma, Italia,
persoană juridică Italia că având sediul legal în A -1015 Seilenstatte 15, Viena,
Italia , parte ce va fi denumită în continuare locator , reprezentată d e echipa
condusă de negociatorul șef Dl. Maurizio Rossetto, având funcția de Director
General.
– S.C. AUTOMOBILE DACIA SA. Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400,
jud. Arges, Romania inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Arges sub nr.
J03/81/1991, CUI 160796 Romania
Descrierea exactă a bunului care face obiectul contractului.
În cazul contractului prezentat, obiectul contractului este reprezentat de
achiziționarea de bunuri, în speță, 80 vehicule model DACIA Dokker Van
– valoarea totală a c ontractului. Valoarea inițială a contractului a fost în
sumă de 121.483,000 EUR; valoarea avansului: 712,000 EUR.
– valoarea ratelor de leasing si termenul de plata al acestora. Valoarea totală
a ratelor de leasing: 19780 EUR /luna , cu o valoare reziduală de : 196000 EUR.
Valoarea ratelor de leasing, precum și termenul de plată al acestora este
prezentată și în tabelul “valoarea ratelor de leasing și termenul de plată al
acestora” , din secțiunea 6 a contractului.
– perioada de utilizare in regim de leasing este de 36 de luni.
– clauza de asigurare a bunului. CEFIN (România) S.R.L., București, Str.
Preciziei, nr.38, în numele utilizatorului și pe cheltuiala utilizatorului, va
asigura toate vehiculele prin intermediul GENERALI S.A.

39 – Alegerea bunului și a furnizorului :
Primirea cererilor de ofertă
Cererea de ofertă reprezintă un document special care exprimă manifestarea de
voință a unui potențial partener de a cumpăra o anumită marfă aparținând unui
vânzător. În urma activității de promovare și prezentare a produselor firmei,
aceasta poate recepțio na un număr important de cereri de ofertă. Pentru a
respecta uzanțele internaționale din domeniu, firma trebuie să răspundă
acestora în termen de 15 zile de la data primirii lor.
Elementele definitorii ale unei cereri de ofertă sunt:
Importator
Expor tator
Data și locul emiterii
Referința Cerere de oferta pentru..
Formula de adresare
 precizarea condițiilor în care a luat cunoștință de existența respectivului
produs,
 Elemente ferme, absolut necesare: cantitatea
 Elemente mai generale despre calitate
 Se solicită cele mai scurte termene de livrare,
 Se cer informații referitoare la condițiile de plată,
 De obicei se solicită mărimea prețului,
 Se menționează valuta în sunteți interesați să plătiți,
 Se specifică condițiile de livrare,
 Se menționează condițiil e de ambalare și marcare,
 Se precizează valabilitatea cererii, data până la acre se așteaptă răspuns la
cererea de ofertă.
Formula de încheiere, firma și reprezentantul firmei

Cerere de ofertă
Via del Serafico, 69 – 75, 00142
Roma

40 S.C. AUTOMOBILE DACIA SA.
Sediu social: str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Arges, Romania inregistrata la Oficiul
Registrului Comertului Arges sub nr. J03/81/1991, CUI 160796
Romania
Referințe: Cererea de ofertă pentru automobile
Data 30.01.2015
Stimați domni,
Cu ocazia Târgului Internațional de la Roma am avut ocazia să ne convingem
de calitatea produselor cu denumirea „automobile ” produse de firma
dumneavoastră.
Deoarece ne interesează produsul creat de dumneavoastră și credem că si -ar găsi piață de
desface re pe teritoriul Italiei, vă rugam să ne oferiți ferm 80 AUTOMOBILE DACIA Dokker
Van.
Vă rugăm cuprinderea în oferta a următoarelor elemente:
 preț automobile în euro
 cele mai scurte termene de livrare
 modalitatea de plată
 garanții acordate
De asemenea, p entru a ne permite să luăm decizia în mod operativ, vă rugăm să anexați la ofertă
toate informațiile referitoare la calitatea produsului.
Cu stimă,
Matteo Rabottini

Competitivitatea societatii depinde de dinamismul activității de negociere și desfacere,
adică de capacitatea de a explora piețele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluția lor, de
a favoriza și apariția altor piețe. Dinamismul activității de negociere și desfacere este strâns
legat de sectoarele de aprovizionare și producție, care îi permit să satisfacă exigențele clientului
în materie de preț, calitate, termen, cantitate exprimate prin însăși metodele și tehnicile de
negociere eficientă..
O bună strategie, concretizată în metode adecvate, în domeniul desfacerii este aceea că
are în ve dere toate metodele componente ale marketingului și managementului desfacerii, în
strânsă legătură cu o serie de interdependențe care le sunt specifice cum ar fi: informarea largă
a potențialilor utilizatori (clienți) asupra produselor și serviciile care s e pot oferi pentru
comercializare directă sau prin intermediari. Informarea se realizează prin publicitate, reclamă

41 a produselor și mărcilor, emiterea de oferte pentru vânzare.Piața se studiază în vederea
identificării cererilor dimensional structurale ale viitorilor cumpărători -distribuitori. O altă
strategie în domeniul desfacerii este evaluarea previziunilor în vânzări, întocmirea portofoliului
de clienți, de comenzi și încheierea de contracte de vânzare -cumpărare sau de distribuție cu
beneficiarii, orga nizarea activității de vânzare prin livrarea -expediția produselor la sediul
societății beneficiarului, organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție, urmărirea
comportamentului produselor odată ajunse la client.
Societatea, prin activitatea comercială practicata, răspunde la o serie de întrebări cum ar fi:
 ce produs dorește clientul? (ce se cere?);
 care este piața? (cât se cere?);
 cât vrea să plătească? (la ce preț îl cere?);
 cum îl vrea (pe produs)? (cum se cere?);
 cum îl dorește? (când se cere?);
 cine îl solicită? (cine îl cere?);
 unde îl dorește? (unde se cere?).
Răspunzând la aceste întrebări se decide, potrivit metodologiei specifice:
 ce produs trebuie fabricat;
 ce funcție (utilitate) trebuie să îndeplinească;
 ce valoare trebuie să aibă;
 ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai bine cerințelor clienților.
Realizarea unor astfel de produse care să răspundă la cerințele de mai sus a impus marketingului
și managementului activității de desfacere să aplice mai multe metode și t ehnici, printre care:
 elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea portofoliului de comenzi și
cunoașterea cererii și ofertei de pe piață, pentru cunoașterea evoluției acestora în
perioada următoare;
 primirea și totalizarea comenzilor la clienți, în scopul determinării volumului total al
desfacerii și al determinării gradului de ocupare (utilizare) a capacității de producție a
societății;
 elaborarea planului de desfacere și fundamentare acestuia pe baza prinautomobile alilor
indicatori: volumul desf acerii, stocul inițial și stocul de produse finite;
 urmărirea realizării producției finite cu scopul respectării tehnologiilor de fabricație și
asigurarea parametrilor solicitați de clienți;

42  crearea și dezvoltarea rețelei proprii de desfacere extinderea pe rmanentă a vânzărilor în
baza contractelor încheiate cu clienții în scopul utilizării depline a capacității de
producție și pentru a da posibilitatea modernizării procesului de fabricație;
 constituirea și menținerea unor stocuri optime de produse finite
 asigurarea condițiilor de păstrare și consemnare a produselor finite pe durata existenței
lor în stoc;
 informatizarea sistemului de gestiune pentru asigurarea creșterii operativității în
servirea consumatorilor;
 desfășurarea activității operatoare de desfac ere prin care se asigură respectarea cantității
contractate și livrarea ritmică a produselor către rețeaua de desfacere și apoi către
consumatori;
 organizarea și dezvoltarea unei rețele de distribuție proprii ce va cuprinde un sector cât
mai mare de piață care va atrage un număr cât mai mare de clienți;
 organizarea unui sistem informațional capabil să ofere date exacte cu privire la
modalitățile și termenele de plată ale clienților.
La nivelul compartimentului desfacere se realizează o activitate continuă privind
primirea, înregistrarea și onorarea comenzilor conform metodologiei stabilite. Coordonatorul
de zonă care asigură o bună desfășurare a activității de livrare a produselor înregistrează
comenzile primite telefonic sau pe fax de la clienți care sunt centralizate și apoi se face un
necesar de marfa către fiecare secție pe tipuri de produse.
Comenzile primite se negociază cu clienții privind termenul și data onorării acestora.
Livrarea mărfurilor se face în baza notei de comandă, emisă de coordonatorul de zonă,
necesară pentru a întocmi avizele de însoțire marfa urmând a se elibera factura de marfa pentru
eliberarea instrumentarului de plată de către client în momentul primirii și recepționării mărfii.
Desfășurarea în bune condiții a acestui proces neces ită cunoașterea în detaliu a fiecărui client,
a datelor și cerințelor fiecăruia. În acest scop se întocmește o fișă de client, de către
reprezentanții de zonă, pentru fiecare client care cuprinde:
 denumirea completă a societății, inclusiv adresa;
 codul fis cal și numărul de înregistrare la Registrul Comerțului;
 persoana de contact și numere de telefon ;
 termenul și modalitatea de plată;
 banca plătitoare și numărul de cont;
 grupele de produse ce urmează a fi livrate;

43  modul de expediere și transport și cota pa rte din taxa de transport pe care o suportă
clientul.
Onorarea comenzilor se face zilnic, în baza comenzilor din registrul de comenzi, întocmindu –
se ordinul de transport la care se va ține cont de:
 capacitatea mijloacelor de transport din parcul propriu sa u închiriate;
 corelarea cantității de marfa cu volumul pe care acesta îl ocupă;
 ordinea de încărcarea funcției de beneficiar, când într -un transport se cumuleaza
comenzile de la mai mulți beneficiari.
Negocierea este un proces competitiv, desfasurat cel p utin intre doi parteneri, care isi
propun drept scop sa realizeze, prin convorbiri pasnice, armonizarea intereselor si pozitiilor lor
in legatura cu o anumita problema comerciala, de cooperare si consemnarea solutiei convenite
pe aceasta cale intr -un acord , conventie, contract cu valoare juridica. Negocierea presupune
parcurgerea mai multor etape :
 prenegocierea
 negocierea propriu -zisa
 postnegocierea
Strategia de negociere a societatii se bazează pe o abordare logică de forma:
 obiectivele majore;
 măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora;
 punctele antagoniste ce pot să apară având în vedere așteptările furnizorului;
 fixarea pozițiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale și de așteptat (dorit).
În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între
obiectivele ce se urmăresc îl constituie prețul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor
un aspect deosebit îl constituie identificarea costurilor cu care sunt obținute resursele de către
furnizo r și în funcție de acestea luarea anumitor poziții cu privire la prețul solicitat (caracterul
logic al prețului).
 În acest sens, sunt folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza
evoluției prețurilor oferite în diverse situații, în dife rite condiții și la diferite
volume de activitate.
 În activitatea de negociere sunt folosite echipe formate dintre membri propriului
personal și nu se apelează la echipe specializate.
Regulile bază ale negocierii in cadrul societatii sunt:

44 1. Să știți și să fiți pregătit pentru a face compromisuri;
2. Să știți și să vă puneți în valoare propria poziție
(poziția firmei);
3. Să nu subestimați adversarul;
4. Să nu lăsați să se vadă nici o emoție;
5. Asigurați -vă că aveți timp suficient pentru a face
alegeri corecte;
6. Dovediți bun simț în impunerea anumitor condiții;
7. Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca
o slăbiciune

Setul de reguli care trebuie respectate in procesul de negociere la AUTOMOBILE DACIA
:
A. În perioade de pregătire a negocierilor:
a) stabilește lista surselor posibile de aprovizionare;
b) stabilește poziția furnizorilor;
c) efectuați o analiză a situației financiare a furnizorilor;
d) pregătiți echipa: stabilire componență, instructaj, linii de conduită , limite
de activitate, pregătirea locului de negociere;.
B. Pe timpul ședințelor de negociere:
1. Se evaluează echipa furnizorilor:
a) se identifică șeful formal și informal al grupului;
b) se identifică ezitările care pot fi surse de slăbiciune;
c) se identifică atuurile informațiilor referitoare la punctele slabe;
d) priviți adversarul în ochi și ascultați -l cu atenție;
e) asigurați -vă că adversarul nu vă poate citi notițele în timpul ședinței
2. Strategia de conducere a negocierilor:
a) prelua ți inițiativa;
b) rețineți numele negociatorilor și pronunțați -l corect;
c) puneți în valoare puterea de negociere și limitele;
d) adoptați o atitudine pozitivă;
e) formulați -vă demersurile astfel încât să solicite în mod logic
răspunsuri afirmative;

45 f) folosiți acordarea concesiilor pentru incitare;
g) rezolvați în primul rând problemele facile;
h) toate afimațiile să pună în evidență o logică de gândire și deci să nu
fie formale;
i) să nu se depășească limitele fizice și psihice de negociere;
3. În ce privește tactica pot fi avute în vedere:
a) nu folosiți argumente inutile;
b) nu dezvăluiți limitele minime (maxime);
c) păstrați -vă calmul;
d) nu faceți promisiuni dacă nu aveți autoritatea necesară;
e) nu reacționați dur la propuneri complet ilogice;
f) asigurații și adversarului un “câștig”.
4. Reguli pentru ieșirea din impas:
a) treceți la un alt subiect;
b) sugerați obținerea unei soluții din altă parte (nu există autoritate, se
impune o consultare etc.);
c) tentați partenerul de a fi dispus să vă înțeleagă;
C. După ședința de negociere:
a) asigurați -vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele
elaborate;
b) conservați notițele folosite pe timpul negocierilor
c) analizați surprizele care au apărut pe timpul ne gocierilor și găsiți -le
cauzele;
d) terminați ședința într -o atitudine pozitivă;
Figura 1.1
Clienții AUTOMOBILE DACIA se împart în două categorii si anume: Regular Clients
și Special Clients. Relația cu clienții se desfășoară pe bază de contracte anuale. Inspectorii de
marketing identifică potențialii clienți și le prezintă termenii generali ai colaborării. Clienții
potențiali sunt invitați la sediul societății AUTOMOBILE DACIA , li se prezintă condițiile și
se încheie contractul.
Din rapoartele de cercetare reiese că un procent de 35% din repondenți preferă ca loc de
achiziție aceste canale de distribuție. Toate aceste informații ajută AUTOMOBILE DACIA să
cunoască volumul pieței de desfacere din punct de vedere al decizei de cumpărare. Începerea
negocierii cu un client special trebuie foarte bine fundamentată și sunt anumite etape care

46 trebuiesc temeinic pregătite prin metode si tehnici eficiente, cum ar fi cercetarea pieței
afacerilor pe fiecare canal in parte si a segmentelor de consumatori.
O fundamentare corectă este importantă pentru a realiza volumul desfacerii pe canalul
respectiv, identificarea categoriilor de consumatori, astfel încât AUTOMOBILE DACIA
constituie astfel o bază cât mai mare de clienți statornici.
Prin oferta inițială, t rebuie stârnit interesul achizitorului pentru produse si are în structură
urmatoarele componente: structura sortimentală, modalitatea de ambalare, preț de lista,
discount de bază, termen de plată la livrarea mărfii, modalitatea de plată, termen de valabili tate
articol, transport, data emiterii ofertei, prezentare produs, cod de bare. Echipa de negociere a
AUTOMOBILE DACIA se deplasează la sediul cumpărătorului și este formată de regulă din
director, manager comercial, director clienti speciali.
La intalnir e se prezintă flota, împreuna cu oferta. Cumpărătorul prezintă propunerea de
contract care cuprinde următoarele elemente: automobilele, cifra de afaceri preconizată pe anul
în curs, cifra de afaceri realizată pe anul precedent.
Dacă colaborarea este nouă și nu există un istoric, atunci se analizează volumul de marfă
care se poate derula pe o lună de zile și pe un an: termen de plată propus negocierii, discount
de bază, extradiscount aniversar, extradiscount deschidere, bonus lunar, bonus anual nivele
difer ite în funcție de cifra de afaceri realizată, buget marketing
De asemenea propunerea de contract mai cuprinde si preaviz modificare preturi, drept de
retur, zile comandă, zile livrare, perioadă de livrare, penalizări la livrare. Toate aceste elemente
sunt supuse negocierii. La firma AUTOMOBILE DACIA sunt necesare de regulă 3 -4 întâlniri
ca să fie atinse toate elementele, astfel încât să se realizeze listarea articolelelor dorite de ambele
părți.
AUTOMOBILE DACIA are o bună echipă de negociatori care reuș esc să adune și să
sistematizeze corect informațiile, să întocmeasca corect și complet dosarul de negociere. De
asemenea s -au evidențiat diferențe clare dintre negocierile în procesele de aprovizionare față de
cele de desfacere, cele din urmă fiind mult ma i complexe și presupunând un evantai mult mai
larg de metode și tehnici de negociere.
În cazul negocierilor în procesele de aprovizionare managementul performant face ca
procesul propriu -zis să dureze aparent puțin, după un schimb punctual de mesaje, de m ulte ori
renunțându -se chiar și la întalnirea finală (negocierea față în față).
Pentru că echipa folosește foarte mult tehnologia internet pentru adunarea informațiilor
și trimiterea/primirea ofertelor, considerăm ca o astfel de societate puternică poate implementa

47 un sistem electronic de negociere, care îi va adduce câștiguri reale, cel puțin în procesul de
aprovizionare.

4.4. Preg ătirea procesului de cumpărare la COMSTREET
– Alegerea bunului și a furnizorului :
În funcție de necesitățile sale, COMSTREET, s-a decis, după o analiză
amănunțită atât a pieței interne cât și internaționale de vehicule, precum și a
nevoilor interne ale companiei, atât asupra caracteristicilor bunului cât și
asupra furnizorului. Acesta a fost identificat ca fiind S.C. AUTOMOBILE
DACIA SA.
Oprindu -se asupra automobilelor marca DACIA Dokker Van. Toate
detaliile legate de natura bunului (pret, caracteristici tehnice, amănunte privind
livrarea) au fost negociate de către COMSTREET direct cu furnizorul ales,
AUTOMOBILE DACIA SA.. urmân d a respecta în contractul de leasing, toate
aspectele negociate de către COMSTREET și S.C. AUTOMOBILE DACIA SA.
Astfel, negocierea dintre cele două părți ale contractului în cauză, a plecat,
în primul rând de la premisa respectării, de către partea itali ană, a înțelegerii
prealabile dintre partea italiană și furnizorul vehiculelor Dacia. Această
premisă a putut fi respectată datorită tehnicii de prenegociere, impusă de către
negociatorul COMSTREET Matteo Rabottini,
Acesta, pentru a putea fi sigur de resp ectarea acestei condiții inițiale a
aplicat “tehnica falsei concurențe”. Aceasta constă în inducerea în eroare a
partenerului în ceea ce privește numărul și puterea concurenților săi prin
prezentarea unor oferte ferme, cu prețuri reduse, simularea unor con vorbiri cu
alți vânzători, etc. Astfel, negociatorul a lăsat să creadă că dacă echipa italiană
nu va accepta această condiție inițială, contractul de leasing financiar va fi
semnat cu un alt concurent (fictiv).
Obținerea ofertei și solicitarea de leasing:
După negocierea prețurilor, și pe baza acestora, de către S.C. GENERAL
EUROCONSTRUCT S.R.L. cu furnizorul, firma italiană a cerut firmei române,
Dacia SA., să întocmească o ofertă generală de finanțare, în care vor fi
calculate, avansul, rata de leasing, valoarea asigurării, etc. In urma transmiterii
solicitării de leasing, oferta transmisă inițial, nu a suferit modificări majore,
din partea reprezentanților italieni.

48 Acestea și -au manifestat dorința modificării clauzei de asigurare a
vehiculelor, precum și a condițiilor și termenelor de plată și de livrare.
Dacă, inițial, compania italiană a dorit ca asigurarea vehiculelor să fie
realizată de către o firmă, prezentă pe piața românească, cu care aceștia au mai
colaborat, precum și condiția de livrare FCA, negocierea contractului în cauză
a dus la schimbarea ambelor clauze inițiale impuse de acesta.
Voi arăta pe parcursul acestui studiu de caz, cum a reușit partea română
să-și impună punctul de vedere în această problemă. Este evident că Dacia SA.
a efectu at o analiză a riscului, analiză ce a avut la bază atât documentele
financiare puse la dispoziție de către client (bilanț, balanță, cont de profit și
pierderi). Alte documente (chestionar de leasing, prezentarea activității
companiei, business -plan, etc.), nu au fost însă necesare, datorită faptului că
afacerea în cauză nu a reprezentat prima ocazie pentru care cele două părți s –
au întâlnit, precum și datorită relației de prietenie dintre cei doi negociatori.
– Analiza si aprobarea solicitării de leasing:
Evaluarea unei solicitări de finanțare are la bază două categorii de criterii,
ambele deosebit de importante și de atent analizate de către managerii de risc:
criteriile financiare și cele non -financiare.
Atât indicatori clasici ca: cifra de afaceri, gradul de îndatorare, lichiditatea
cât și criterii ca: poziția pe piață, viabilitatea planului de afaceri, calitatea
managementului, riscul de produs, s.a., concură la evaluarea unei solicitări de
finanțare în leasing.
Evaluarea solicitării de leasing nu a depăș it 48 ore, nefiind necesară solicitarea
unor informații suplimentare referitoare la unele aspecte analizate, datorită
motivelor mai sus expuse.
După aprobarea solicitării de leasing, reprezentantul român, profitând de
relația sa cu omologul său din Italia , a dorit continuarea negocierilor la sediul
firmei COMSTREET
În următoarele rânduri, voi trata strategiile și tacticile utilizate de către
negociatorul părții române pe parcursul procesului negocierii contractului de
leasing financiar, la sediul firmei italiene.
În acest sens, voi trata, inițial, personalitatea negociatorului părții
române. Nu exagerez cu nimic atunci când afirm că negocierea este mai mult o
artă, caracterizată de talent și vocație, decât o știință.

49 Arta de a negocia ține în mod profun d de structura de personalitate, de
temperamentul și caracterul fiecărei persoane.
Un adevărat negociator șef se naște cu abilitatea de a comunica empatic
și persuasiv, de a se putea identifica afectiv cu emoțiile și sentimentele
interlocutorului.
Empati a este fenomenul de rezonanță emoțională și afectivă care, într -un
mod subtil, dificil de conștientizat, asigură baza comunicării interpersonale și
a înțelegerii psihologice spontane a celuilalt32. Aceasta înseamnă incomparabil
mai mult decât a cunoaște din cărți psihologia umană sau a -ți însuși școlărește
diverse trucuri, tactici și strategii de negociere.
Pe de altă parte, însă, la fel de adevărat este și faptul că cineva născut
înzestrat nu devine un bun negociator într -o perioadă relativ scurtă de timp,
fără a parcurge un adevărat proces de cristalizare, deprindere, formare și
experimentare, fără a -și îns uși secretele retoricii, ale logicii, ale argumentării,
ale psihologiei și comunicării interpersonale. Înzestrarea nativă nu reprezintă
material foarte mult fără deprinderea artei de a negocia.
Pe lângă acești factori, un rol important în mai joacă și: am prenta
mediului, educația, formarea, experiența de viață, etc.
Negociatorul român, Dl. Alexandrescu Ionut, poate fi caracterizat drept
tipul negociatorului tehnocrat.
Negocierea tehnocrată se focalizează pe datele produsului în cauză și se
bazează pe ist ovirea părții adverse cu un potop neîntrerupt de detalii tehnice.
La stilul acesta se recurge în asocierile de tip joint -venture, unde procentajele
de participare sunt determinate de valoarea convenită pentru ceea ce fiecare din
părți "pune pe masă".
Stilul de negociere tehnocrat se străduiește să insufle adversarilor credința
că nu sunt capabili să determine valoarea corectă de piață, din cauza propriei
lipse de cunoștințe.
Pentru ca stilul tehnocrat să funcționeze, partea adversă trebuie făcută să –
și re cunoască limitele de cunoaștere, dar numai într -un anumit domeniu. Pe
termen lung, acest stil de negociere nu folosește la nimic dacă oponenții sunt
se simt ignoranți.

32 Sillamy, Norbert – “Larousse de psihologie ”, Ed. Univers Enciclopedic, București 1996, pag 125

50 Se poate observa deci că, stilul de negociere al Domnului Alexandrescu
Ionut, nu este un ul recomandabil negocierii acestui contract de leasing
financiar.
Cu toate acestea, vom observa cum, pe parcursul negocierii, stilul
tehnocrat, caracteristic negociatorului părții române, a suferit anumite
modificări benefice, modificări ce au dus la înc ununarea cu succes a negocierii
comerciale.
Știind că valoarea contractului de leasing financiar nu poate intra în
discuția negocierii, întrucât aceasta este, așa cum am amintit și mai sus,
corespondentă sumei negociate de către partea română și furnizorul din Italia.
Astfel, putem observa că negociatorul român, a optat, la început pentru o
strategie cooperantă , strategie folosită atunci când, pe cei cu care negociezi,
îi consideri parteneri și nu adversari, “inamici”. Prin aplicarea acestei strategii,
Dl. Alexandrescu Ionut a căutat identificarea intereselor comune, pentru a face
posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul său Italian
și a-i da satisfacție.
Astfel, negocierea propriu -zisă a început prin negocierea condițiilor și
termenelor de livrare. Inițial partea Italiană că a cerut livrarea tip FCA
(conform INCOTERMS 2000). Definiția FCA (Free Carrier) ne arată că această
condiție de livrare, ce face par te din clasa F, conform INCOTERMS 2000, este
specifică transportului terestru și transportului multimodal. Conform acestei
condiții, vânzătorul furnizează documentele mărfurilor necesare exportului și
predă marfa în locul stabilit. Cumpărătorul își asumă t oate riscurile, angajează
transportul și îl plătește până la destinație. În grija lui va fi și obținerea licenței
de import.
Se poate observa din definiția acestei condiții de livrare că nu este una
avantajoasă pentru partea română. În acest sens, negocia torul român, a aplicat
tehnica ultimatumului , care constă în avansarea unor propuneri de a căror
acceptare este condiționată continuarea negocierii, propunând condiția de
livrare DDP, îngemănată cu tehnica amplificării concurenței, ce constă
anunțarea part enerului de negociere de existența mai multor oferte din partea
concurenților, pentru finalizarea contractului în cauză.
Condiția de livrare DDP (Delivered Duty Paid) este o condiție ce poate
fi folosită în toate modalitățile de transport.

51 Vânzătorul anga jează și plătește transportul, asigură marfa și face
vămuirea suportând toate cheltuielile aferente și predă marfa în locul convenit
prin contract. Această condiție de livrare este cea mai avantajoasă pentru
cumpărător, deoarece acesta are minimum de oblig ații posibile și nu furnizează
nici licența de import.
Întrucât accesul la motivațiile și modalitățile negociatorului străin în
aplicarea strategiilor și tacticilor, este, din motive lesne de înțeles, limitat, voi
expune numai strategiile utilizate de pa rtenerul român.
Partea străină, a fost de acord să renunțe la condiția de livrare FCA, însă
nu putea accepta condiția DDP, aceasta fiind mult prea “dezavantajoasă” pentru
el. Astfel, aplicând tehnica solicitării unor variante, tehnică ce vizează: durata
contractului, condiția de livrare, furnizarea unor materiale sau componente de
către partener, etc., acesta a propus ca variantă pentru livrare, condiția DDU.
Condiția DDU (Delivered Duty Unpaid) constă în angajarea, plătirea
transportului și livrarea mărf urilor nevămuite în locul convenit, de către
vânzător, în timp ce cumpărătorul se ocupă doar de descărcarea mărfurilor,
furnizarea licenței de import și vămuirea mărfurilor.
Negociatorul român, fiind de acord cu această variantă.
În sistemul de leasing r atele de leasing se plătesc prin bilete la ordin.
Astfel, la semnarea contractului utilizatorul emite un număr de bilete la ordin
egal cu numărul prevăzut în graficul de plăți, valoarea și scadența acestora
fiind de asemenea cele prevăzute în graficul de p lăți (atât programul plăților
cât și tabelul biletelor la ordin se regăsesc în anexele contractului prezentat).
Datorită acestei generalități a contractului de leasing financiar, partea
italiană a decis să nu o negocieze, întrucât o ofertă mai bună nu pute a obține
de la nici o altă firmă, acceptând deci atât modalitățile de plată, valoarea
ratelor, cât și graficul de plăți propuse de omologul său. Cumpărătorul a optat
astfel pentru tactica “dacă …, atunci …”. Eventualitatea avantajului de după
“dacă…” conce ntrează atenția partenerului pe prima ipoteză și îl face mai puțin
sensibil la cea de -a doua.
Astfel, negociatorul, marjând pe puterea lui psihologică de a influența
partenerul, a propus că “dacă acceptăm modalitatea de plată, valoarea ratelor
de leasing și a graficului de plăți, atunci, asigurarea vehiculelor cade în seama
dumneavoastră.

52 Astfel, partea română a acceptat; polița de asigurare va acoperi RCA,
CASCO și, atunci când este nevoie, și celelalte evenimente asigurate (CMR,
Green Card, etc.).
O co pie a acestei polițe va fi păstrată de asigurator originalul va fi
înaintat utilizatorului. Polița se încheie în valută, în moneda aleasă conform
contractului de leasing (EURO). Prima rata de asigurare va fi achitată la
livrarea vehiculelor, utilizatorul v a cesiona toate drepturile de despăgubire în
favoarea COMSTREET, această cesionare fiind confirmată de compania de
asigurare.
Partea italiană va fi obligată să reînnoiască polița de asigurare pe
parcursul derulării acestui contract și să plătească în timp util ratele poliței.
Utilizatorul va purta întreaga responsabilitate pentru lipsa sau asigurarea
necorespunzătoare a vehiculului, iar în cazul producerii unor riscuri asigurate
prin polița de asigurare, utilizatorul are obligația să avizeze imediat în scr is
compania de asigurări și pe locator.
Dacă problematica modalității de livrare a fost convenită, urma acum ca
cele două părți să cadă de acord și asupra garanției vehiculelor partea italiană
dorind garanție 3 ani.
Partea română optat acum pentru modificarea strategiei de negociere,
alegând strategia fără concesii suplimentare. Această negociere este introdusă
după ce s -au acordat diferite concesii. Se folosește atunci când părțile au
convenit asupra unui acord și, c a urmare a cursului negocierii, partea care o
aplică este de părere că poate realiza acordul respectiv fără a mai acorda și alte
concesii.
Întrucât obiectul contractului îl reprezintă vehiculele achiziționate
partea română că nu a putut accepta această pro punere. În consecință, ea a
propus ca și condiție generală a contractului de leasing ca utilizatorul să aibă
drept de acțiune directă asupra furnizorului pentru reclamații privind livrarea
și calitatea vehiculelor.
Deci, drepturile de garanție ale locator ului asupra vehiculelor (în calitate
de cumpărător și proprietar al acestor vehicule) se transferă în mod automat
utilizatorului. Garanția propusă, și cu care partea italiană a fost de acord
întrucât era cea mai apropiată de dorința sa precum și de destina ția de utilizare
a bunurilor, a fost limitată la 2 ani.

53 Următoarele condiții generale ale contractului în cauză nu au fost
negociate, ele fiind standardizate: intrarea în vigoare, întârzierea plății ratelor
de leasing și executarea biletelor la ordin, rep osesia, folosirea vehiculelor,
riscul pentru pierdere sau avariere, rezilierea contractului.
În acest sens, chiar și secțiunea de impozite și taxe, secțiune ce, în unele
cazuri, poate cuprinde anumite aspecte delicate, nu a reprezentat o problemă.
Astfel , toate taxele și impozitele prezente și viitoare ce derivau din
contract, vor fi suportate de părțile contractante în funcție de locul unde trebuie
plătite aceste taxe: în România vor fi plătite de Dacia, în afara teritoriului
României de către partea ita liană.
Un aspect cel puțin ciudat al acestui proces de negociere a contractului
de leasing financiar a constat în faptul că, deși nu erau parteneri pentru “prima
dată” și relația dintre negociatorul român și negociatorul șef al părții străine,
cel din ur mă, cunoscând reputația mai puțin avantajoasă a negociatorilor din
țara oaspete, a încercat aplicarea unei strategii dure de impunere în clauza de
arbitraj a unor arbitrii străini, după legi străine.
Arbitrajul presupune că părțile implicate într -o tranza cție comercială
pot să specifice în contract faptul că orice litigiu generat de interpretarea sau
executarea contractului se va soluționa prin acesta.
Arbitrajul este o judecată desfășurată în prezența unei părți terțe
obiective care emite o decizie în ba za pledoariilor părților în conflict, și este
destul de agreat în cercurile de afaceri datorită formalismului și caracterului
ferm al sentinței.
Arbitrajul dă probabil rezultate optime, în cazul acelor litigii care nu pot
fi soluționate pe căi mai puțin o ficiale. Părțile au totuși posibilitatea de a evita
costurile unui proces, beneficiind în același timp de neutralitatea unui decident
obiectiv.
Inspirat, negociatorul român, a aplicat, inițial, s trategia acționării în
vederea încheierii acordului. Aceas ta venea în completarea aplicării
strategiilor care au dus negocierea în acel punct. Astfel el a preferat să se obțină
un acord ferm asupra termenilor conveniți, în loc să se continue negocierea și
să se riște pierderea acordului.

54 Apoi, după un scurt mome nt de relecție, bazându -se și pe dorința
partenerului de a încheia negocierea, acesta a aplicat, cu succes în cele din
urmă, strategia retragerii .
Prin definiție, aceasta se aplică numai în faza finală a negocierilor,
urmărind creșterea avantajului creat până în acel moment, pornind de la ideea
că partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii.
Practic, negociatorul anunță retragerea echipei sale de la masa
negocierilor pe o perioada nedefinită, riscând însă pierderea afacerii.
De cele mai multe ori, însă, partenerul cedează, începând să facă unele
concesii. În cazul nostru, concesia pe care au făcut -o cei doi negociatori a fost
una avantajoasă pentru ambele părți: orice litigiu decurgând din, sau în legătură
cu acest contract, inclusiv refe ritor la încheierea, executarea sau desființarea
lui, se va soluționa prin arbitrajul Curții de Arbitraj Comercial Internațional de
pe lângă Camera de Comerț și Industrie a României, în conformitate cu Regulile
de procedură arbitrară ale acestei Curți; Hot ărârea arbitrală este definitivă și
obligatorie; Tribunalul arbitral va fi compus din doi arbitri, câte unul numit de
fiecare parte, fără a necesita acordul celeilalte părți; Tribunalul arbitral va
judeca litigiul în drept cu aplicarea legii române.
În gen eral, cumpărătorii sunt cei care au ultimul cuvânt în ceea ce
privește momentul încheierii tranzacției, însă ofertanții pricepuți îi pot
“stimula” inteligent în acest sens.
Acesta este și motivul pentru care toate echipele de vânzare din lume își
au propr ii specialiști în finalizare, a căror sarcină constă în a -l convinge pe
cumpărător că s -a obținut “destul” și că a venit momentul să se încheie
tranzacția.
Ambele părți au posibilități egale de încheiere a afacerii, dar cu cât
decidentul este mai proactiv , cu atât îi cresc șansele de a controla acest proces.
În cazul prezentat, ambele părți au sesizat că momentul dat este unul
prielnic încheierii negocierii, fiecare obținând ceea ce și -a propus. Finalizarea
negocierilor s -a realizat deci în mod natural, p rin parcurgerea de către părți a
tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor, precum și a unui acord asupra
tranzacției în ansamblu.
Astfel, negocierea s -a soldat, într -o perioadă totuși mică din punct de
vedere al timpului de negociere comparativ cu cele întâlnite în mod uzual în

55 cadrul negocierii comerciale internaționale, și datorată în mare măsură unor
condiții standard ale contractului de leasing financiar, dar și dimensiunii relativ
mici a obiectului contractului, cu semnarea acordului între părț i.
Acesta s -a concretizat prin semnarea contractului prezentat, contract ce
conține 17 secțiuni, dintre care ultima este consacrată anexelor, parte
integrantă a acestui contract.
Negociatorii se diferențiază în societate printr -o multitudine de atitudini
înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr -o educație
psihologică, atitudinile negative, diversele defecțiuni pot fi corectate, în timp
putându -se forma trăsături psihofiziologice pozitive.
Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât și practic. Teoretic,
printr -o instruire pedagogică periodică și practic, pe calea intrării candidaților
în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori apoi, cu timpul,
antrenându -i în operațiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese
de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activități de analiză și
decizie, de o mai mică importanță.
Reușita în negocieri depinde, în mare măsură, așa cum am arătat și în
studiul prezentat, de negociator, de calitățile și de trăsăt urile acestuia. Un bun
negociator trebuie să fie posesorul unor însușiri, fie native, fie dobândite
printr -o temeinică pregătire, ce se vor potența prin experiența proprie și
observarea atentă a altora.
Bineînțeles, un bun negociator trebuie să fie înzestr at cu trăsături
specifice native, precum și cu inteligență, imaginație, o memorie foarte bună,
curaj, prezență de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situații diferite sau
neprevăzute, modestie, tact, fler etc.
Înainte de toate trebuie reținut că neg ociatorul este un individ care se
naște, trăiește, se formează și muncește în contextul unor realități social –
economice, politice și culturale bine determinate, realități ce se constituie în
elemente formative ale profilului și caracterului acestuia.

56 CONCLUZII

Orice proces de negociere comercială internațională constă, în principal,
în confruntarea dintre interesele părților, confruntare susținută prin prezentarea
argumentelor și finalizată prin adoptarea unei poziții de acord care va conduce
la stingerea confli ctului. Acest proces se poate realiza numai prin punerea în
practică a opțiunii strategice a negociatorilor. Strategia de negociere reprezintă
un plan coerent de alegere și combinare a unor tactici, tehnici și procedee care
asigură cele mai mari șanse de r ealizare a obiectivelor negocierii.
Aplicarea în practică a strategiilor de negociere se face prin utilizarea
tacticilor ăi tehnicilor de negociere.
Condițiile concrete în care se realizează, astăzi, schimburile comerciale
internaționale, respectiv, grad înalt de complexitate, număr considerabil de
dependențe și interdependențe, concurență acerbă etc., impun persoanelor care
participă la negocierile comerciale internaționale să fie atât buni strategi, cât
și buni tacticieni, cu cunoștințe solide în domeniu , care să le permită să
utilizeze cu maximă eficiență tacticile de negociere.
Țn același timp, tehnicile și procedeele de negociere sunt acțiuni elaborate
astfel încât să vizeze nemijlocit elementele ce se regăsesc în subiectul oricărei
negocieri.
Posibil itatea de a combina elementele componente ale acestora, cât și de
a combina tehinicile și procedurile de negociere între ele duce la obținerea unui
număr, practic, nelimitat de combinații.
De aceea, fiecare set de tehnici și procedee de negociere va parti culariza
tactica în cadrul căreia sunt abordate, precum și strategia de acțiune.
Negocierea comercială internațională reprezintă un interes major în viața
economico -financiară internațională în măsura în care ea permite evitarea
închistării în raporturi d e autoritate excesivă sau de înțelegere iluzorie.
Negocierea este ceea ce permite unor grupuri și companii mondiale, ce
au valori și concepții incompatibile, de a coexista fără a se orienta în mod
obligatoriu spre o ignorare reciprocă definitivă; ea est e cea care dictează
modalitățile și regulile jocului coexistenței și cooperării.

57 În această perspectivă, pot afirma că adevăratul progres ar fi trecerea de
la o negociere conflictuală, generatoare de noi dispute la nivel interuman, către
negocierea coope rantă, în care partenerii câștigă sau pierd împreună, conform
proporției lor de încredere sau neîncredere mutuală.
Există însă și cazuri în care acest lucru este posibil și depinde în mare
măsură de alegerea strategiilor, tehnicilor și tacticilor, a part enerilor, sau așa
cum este tratat în marea majoritate a literaturii de specialitate, a adversarilor.
Deseori, această alegere nu duce la rezultate favorabile pentru nici una
dintre părți, și ar fi de o manieră irealistă negarea existenței opoziției
rațion alităților fiecărui negociator, a contextului conjunctural și a neîncrederii
confirmată faptic de către partenerul de negociere.
Rezolvarea problemelor inerente negocierii s -ar materializa printr -un
diagnostic cât mai lucid al contextului economico – social astfel încât să
permită judecarea “greutății” negocierii cooperante și cea a negocierii
conflictuale, adaptat la contextul contemporan, ce ia în calcul posibilitățile sau
riscurile de trecere de la un tip de negociere la un altul, de la o strategie la alta,
de la o tactică la alta.
De altfel, acest diagnostic ar trebui să aibă un caracter evolutiv și cât mai
amplu, în funcție de natura și amploarea evenimentelor, respectiv a tratativelor,
a acțiunilor conflictuale și a concesiilor.
Pentru aceasta nego cierea trebuie abordată într -o viziune dinamică: ea
reprezintă un proces complex care se încadrează în dialectica conflict –
negociere – cooperare.
Distincția majoră între negocierea cooperantă și negocierea conflictuală,
în ciuda posibilelor combinații, trecerilor posibile de la una la alta, nu are
numai o aplicativitate practică, strategiile și tacticile aplicabile uneia dintre
ele, constituind deseori erori de aplicație pentru cealaltă.
De asemenea, nici din punct de vedere al doctrinei, această dist incție nu
se poate ignora, întrucât nu trebuie refuzat un tip de negociere în favoarea unui
altul.
Am încercat să expun practic, în studiul de caz realizat, toate aceste
aspecte teoretice ce țin de negocierea comercială internațională în general, de
strat egiile și tehnici de negociere utilizate în realizarea contractelor comerciale
internaționale, în special.

58 SC AUTOMOBILE DACIA are o bună echipă de negociatori care reușesc
să adune și să sistematizeze corect informațiile, să întocmeasca corect și
complet dosarul de negociere. Pentru că echipa folosește foarte mult tehnologia
internet pentru adunarea informațiilor și trimiterea/primirea ofertelor,
considerăm ca o astfel de societate puternică poate implementa un sistem
electronic de negociere, care îi va a dduce câștiguri reale, cel puțin în procesul
de aprovizionare.
Reușita în negocieri depinde, în mare măsură, așa cum am arătat și în
studiul prezentat, de negociator, de calitățile și de trăsăturile acestuia. Un bun
negociator trebuie să fie posesorul uno r însușiri, fie native, fie dobândite
printr -o temeinică pregătire, ce se vor potența prin experiența proprie și
observarea atentă a altora.
Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native,
precum și cu inteligență, imaginație, o m emorie foarte bună, curaj, prezență de
spirit, farmec, capacitate de adaptare la situații diferite sau neprevăzute,
modestie, tact, fler etc.
Înainte de toate trebuie reținut că negociatorul este un individ care se
naște, trăiește, se formează și muncește în contextul unor realități social –
economice, politice și culturale bine determinate, realități ce se constituie în
elemente formative ale profilului și caracterului acestuia.

59 BIBLIOGRAFIE

LUCRĂRI DE AUTORI
1. Borg, James, Limbajul trupului , traducere de Ianina Marinescu, Ed. All Educational,
București, 2010
2. Caraiani, Gheorghe; Potecea, Valeriu, Negocierea în afacerile internaționale –
strategii, tactici, uzanțe diplomatice și de protocol. , Editura Wolters Kluwer, București,
2010
3. Chiru Irena, Comunicare interpersonală , Editura Tritonic, București, 2003
4. Chițiba, Constanța Aurelia, Negocieri și afaceri internaționale , Editura Pro
Universitaria, București, 2011
5. Cohen, David, Limbajul trupului , traducere de Liana Alecu, Editura ANTET X X
PRESS, 2009
6. Collett, Peter, Cartea gesturilor , traducere de Alexandra Borș, Editura Trei, București,
2011
7. Constantinescu -Ștefănel, Ruxandra, Tehniques de communication dans la negociation ,
Editura ASE, București, 2009
8. Craia, Sultana , Introducere în teo ria comunicării , Editura Fundației România de mâine,
București, 2004
9. Danciu, Victor, Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză
bazată pe comparații contextuale , în Economie teoretică și aplicată, Volumul XVII
(2010), No. 8(549)
10. Dussault, Louis, Protocolul, instrument de comunicare , Editura Galaxia, București,
1996
11. Frujină, Ion; Teșileanu, Angela, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte , Ed.
Mondan, București, 2002
12. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice int renționale , Editura
Independența Economică, Brăila, 1999
13. Goleman,Daniel, Inteligența emoțională , traducere de Irina -Margareta Nistor, Editura
Curtea Veche, București, 2008
14. Ivan, Loredana, Cele mai importante 20 de secunde în comunicarea nonverbală , Editu ra
Tritonic, București, 2009
15. Marinescu, Valentina, Introducere în teoria comunicării , Editura C.H.Beck, București,
2011

60 16. Nicky, Stanton, Comunicarea , Editura Științifică și Tehnică, București, 1995
17. Nicodim, Liliana; Nistoreanu, Puiu; Vasile, Dragoș, Tehnic i de comunicare și negociere
în afaceri , Ed. Ex Ponto, Constanța, 2007
18. Nistor, Costel, Comunicare și negociere în afaceri, Ediuta Didactică și pedagogică,
București, 2010
19. Pease, Allan, Limbajul trupului , traducere de Alexandru Szabo, Editura Polimarka,
București, 1997
20. Popper, Laurențiu; Răduți, Constantin, Negocierea și finalizarea negocierilor , Ed.
Printech, București, 2000
21. Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare si negociere în afaceri , Ed. Polirom, Iași, 2008
22. Stoica, Maria, Cristina, Comunicarea și neg ocierea în afaceri internaționale , Editura
Tehnopress, Iași, 2007
23. Vasiliu, Cristinel ,Tehnici de negociere și comunicare în afaceri -note de curs , Editura
ASE, Bucuresti, 2003

SURSE INTERNET
1. http://www.negociere.ro
2. http://www.nonverbal.ro
3. http://www.worldbusinessculture.com
4. www.dacia.ro
5. http://www.stiucum.com

61

ANEXE

Figura 1.1
A. În perioade de pregătire a negocierilor:
a) stabilește lista surselor posibile de aprovizionare;
b) stabilește poziția furnizorilor;
c) efectuați o analiză a situației financiare a furnizorilor;
d) pregătiți echipa: stabilire componență, instructaj, linii de conduită, limite
de activitate, pregătirea locului de negociere;.
B. Pe timpul ședințelor de negociere:
1. Se evaluează echipa furnizorilor:
a) se identifică șeful formal și informal al grupului;
b) se identifică ezitările care po t fi surse de slăbiciune;
c) se identifică atuurile informațiilor referitoare la punctele slabe;
d) priviți adversarul în ochi și ascultați -l cu atenție;
e) asigurați -vă că adversarul nu vă poate citi notițele în timpul ședinței
2. Strategia de conducere a negocierilor:
a) preluați inițiativa;
b) rețineți numele negociatorilor și pronunțați -l corect;
c) puneți în valoare puterea de negociere și limitele;
d) adoptați o atitudine pozitivă;
e) formulați -vă demersurile astfel încât să solicite î n mod logic
răspunsuri afirmative;
f) folosiți acordarea concesiilor pentru incitare;
g) rezolvați în primul rând problemele facile;
h) toate afimațiile să pună în evidență o logică de gândire și deci să nu
fie formale;

62 i) să nu se depășească limitele fizice și psihice de negociere;
3. În ce privește tactica pot fi avute în vedere:
a) nu folosiți argumente inutile;
b) nu dezvăluiți limitele minime (maxime);
c) păstrați -vă calmul;
d) nu faceți promisiuni dacă nu aveți autoritatea necesară;
e) nu reacționați dur la propuneri complet ilogice;
f) asigurații și adversarului un “câștig”.
4. Reguli pentru ieșirea din impas:
a) treceți la un alt subiect;
b) sugerați obținerea unei soluții din altă parte (nu există autoritate, se
impune o consultare etc.);
c) tentați partenerul de a fi dispus să vă înțeleagă;
C. După ședința de negociere:
a) asigurați -vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele
elaborate;
b) conservați notițele folosite pe timpul negocierilor
c) analizați surprizele care au apărut pe timpul negocierilor și găsiți -le
cauzele;
d) terminați ședința într -o atitudine pozitivă;

Tabelul 4.1. Capital si structura actionariat
ACTIONAR Participare (RON)
Total subscris si
integral varsat Numar actiuni Participare
(procente)
RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%
Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%
Numar angajați