Strategii Manageriale Utilizate In Compartimentele de Management
LUCRARE DE LICENȚĂ
STRATEGII MANAGERIALE
UTILIZATE ÎN
COMPARTIMENTELE DE MANAGEMENT
CUPRINS
INTRODUCERE
LISTA FIGURILOR SI A TABELELOR
CAPITOLUL 1-STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
2.1 Componentele strategiei
2.2 Tipologia strategiilor
2.3 Strategia economică
2.4 Mediul ambient – factor determinant al strategiei
CAPITOLUL 2 – STUDIU DE CAZ
STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE ỈN COMPARTIMENTE DE MANAGEMENT LA SC STANDARD PROD SERV SRL
2.1 Structura organizatorică
2.2 Managementul producției
2.3 Managementul resurselor umane
2.4 Managementul financiar – contabil
PROPUNERI SI RECOMANDARI
CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
De-a lungul timpului, strategia organizațiilor în general și firmelor in special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepțiilor.
PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanța deosebită a strategiei pentru firme și a indicat conținutul său. P. DRUKER consideră că schimbările profunde la care suntem în prezent martori și care au un impact profund asupra lumii afacerilor și managementului firmei se prouc domenii importante ale mediului economic și social.
Integrarea economică internațională, în care principiul reciprocității este larg recunoscut, chiar dacă nu convine tuturor părților care participă la această intergare. Reciprocitatea semnifică dechiderea unor largi perspective pentru cunoașterea mai bună a diferitelor modele social-culturale (vest și est-european, nord-american etc. ) și transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul. ………….
Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvența și profunzimea acestora crește neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităților și competențelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorității firmelor și, implicit aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor occidentale mari și-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori determinanți ce trebuie luați în considerare fiind: strategia ce va fi urmată, piața vizată și natura tehnologiilor folosite …..……………………………………………………………….
Ỉn capitolul 1 “Strategia intreprinderii”, după cum sugerează titlul capitolului sunt prezentate componentele strategiei, precum și tipologia strategiilor , misiunea întreprinderii, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resurele, termenele, avantajul competitiv.
Tot în cadrul acestui capitol am prezentat principalele tipuri de strategii – strategii în funcție de obiective, strategii în funcție de portofoliul de afaceri, strategii în funcție de modul de obținere a avantajului competitive.
Tot în cadrul acestui capitol am prezentat mediul ambient ca factor determinant al strategiei.
Capitolul 2 ”Strategii manageriale utilizate în compartimente de management” este dedicate studiului de caz și am prezentat în primul rând structura organizatorică a SC STANDARD PROD SERV SRL”, o întreprindere relativ mică ce are ca obiect de activitate producția de mobilier în serie mică și unicate.
Deși o întreprindere, în funcție de mărimea sa, poate avea mai multe sau mai puține departamente m-am oprit la 3 departamente esențiale, vitale pentru buna desfășurare a activității – departamentul de producție, resurse umane, și financiar contabil.
Referitor la managementul producției am prezentat organizarea procesului de producție dar și aspecte ale organizării fabricării produselor după metoda producției individuale și de serie mică.
Ỉn cadrul procesului de management al producției, managerul trebuie să țină seama de căile de reducere a duratei ciclui de producție, căi pe care le-am prezentat în cadrul capitolului.
Managementul resurselor umane trebuie să i se acorde o atenție deosebită în cadrul managemetului întreprinderii.
Resursele umane fiind o categorie aparte de resurse au o valoare deosebită.
Un accent deosebit trebuie acordat sistemului de salarizare .
Sunt prezentate principalele strategii de personal – strategii de personal orientate spre investiții, strategii de personal orientate spre setul de valori, strategii de personal orientate spre resurse.
Ỉntreaga activitate a întreprinderii, în final, se concretizează în rezultatele obținute, în performanțele atinse.
Analiza rezultatelor, a performanțelor întreprinderii se efectuează în cadrul departamentului financiar – contabil de aceea trebuie să i se acorde acestuia a atenție deosebită.
CAPITOLUL 1
STRATEGIA ỈNTREPRINDERII
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor este provocat de faptul ca mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic și imprevizibil, aceasta permțându-i întreprinderii să influenteze, prin anticipare, evoluția mediului său înconjurator.
Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de-al saselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condițiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile întreprinderilor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
„Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții: dezvoltarea armonioasă și legatura strânsă cu mediul actual și viitor”. – Beretta Victor.
„Strategia presupune supraviețuirea pe termen lung și dezvoltarea activităților organizației. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective și identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizației”.
1.1COMPONENTELE STRATEGIEI
Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:
misiunea întreprinderii;
obiectivele fundamentale;
opțiunile strategice;
resursele;
termenele;
avantajul competitiv.
Misiunea întreprinderii
Misiunea întreprinderii constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piața deservită.
Misiunea întreprinderii reprezinta sarcina pe care ea și-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăsura. În acest sens, prin misiune se stabilește ce are de făcut întreprinderea, pentru cine face și care este scopul pentru care face ceea ce și-a propus.
Ea definește rațiunea de a fi a întreprinderii și obiectul activității sale, diferențiind întreprinderea respectivă de alte întreprinderi de același tip.
Focalizarea misiunii întreprinderii asupra clienților acesteia, nevoilor lor și modului în care pot fi satisfacute presupune, implicit, și definirea domeniului de cuprindere al activității pe care o desfășoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns, desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere și congelatoare, afaceri cu terenuri, consultanță juridice etc.) .
Obiectivele fundamentale
Misiunea întreprinderii odată stabilită, riscă să ramână o simplă declarație de intenții a managementului de vârf al acesteia, dacă nu este concretizată în performanțe-tintă precise pe care firma își propune să le realizeze intr-o anumita perioada de timp.
Prin obiective fundamentale se precizeaza acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la grupul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele rațiuni principale:
constituie o premisă esentială a asigurării unui climat de ordine și randament în cadrul firmei, o condiție sine qua non a eficienței acțiunilor;
oferă o bază sigură de referință pentru aprecierea performanțelor firmei și a realizării planurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus potrivit misiunii;
permite “pozitionarea” firmei în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință de creștere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: poluare, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților; satisfacerea clienților prin calitate; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile și la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai putin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.
Opțiunile strategice
Cel de-al treilea element al strategiei -modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor –are in vedere posibilitatea și raționalitatea transpunerii în practică aobiectivelor.
Ele reflectă direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate și sub denumirea de „vectori de creștere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalități de urmat, concretizate în efectuare unor acțiuni specifice.
Cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt:
specializarea;
cooperarea în producție;
diversificarea;
informatizarea activităților;
retehnologizarea;
reproiectarea sistemului de management.
Specializarea presupune ca resursele întreprinderii să fie direcționate către o dezvoltare continuă si profitabilă a unui „singur” produs (sau a unei „singure” game specializate de produse) – adresat unei „singure” piețe si utilizând o „singură” tehnologie. Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creșterea ratei de consum al clientilor actuali, atragerea clientilor și ocuparea cotei de piață detinute de firmele concurente.
Cooperarea în producție reprezintă opțiunea strategică de stabilire în mod planificat de legături de producție de lungă durată între o firma parțial specializată, care realizează un produs finit complex și celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care concură cu subansamble, piese sau repere la obținerea acestuia.
Ca opțiune strategică, cooperarea îmbracă trei forme: pe produs; pe piese; tehnologică.
Diversificarea reprezintă inversul opțiunii strategice de specializare.
În esență, diversificarea producției constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman al unei întreprinderi.
Pentru întreprinderi, diversificarea producției se poate dovedi eficientă, în special în cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potențial tehnic, uman și managerial.
Informatizarea activităților. În esentă, prin informatizare se desemnează reconceperea structurală și funcțională a activităților firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informatiilor în condițiile apelării pe scara largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuție, cât și la cele de management.
Retehnologizarea. Prin retehnologizare are loc înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizicu un grad apreciabil de potențial tehnic, uman și managerial.
Informatizarea activităților. În esentă, prin informatizare se desemnează reconceperea structurală și funcțională a activităților firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informatiilor în condițiile apelării pe scara largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuție, cât și la cele de management.
Retehnologizarea. Prin retehnologizare are loc înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și moral, necompetitive, cu echipamente și tehnologii cu performanțe tehnice și economice
Reproiectarea sistemului de management are in vedere modificarea amplă a caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei firme în plan decizional, informațional, structural-organizatoric și metodologic.
Aceasta înseamnă:
redefinirea sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate și aplicate la fiecare nivel ierarhic și a situării pe prim plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcționărești;
modificari de substanță în sistemul metodologic de management, prin adoptarea de noi sisteme de management;
modificarea volumului și structurii informațiilor tratate, prin introducerea de noi proceduri și mijloace de tratare a informatiilor .
Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.
Ỉn strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.
Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii (clădiri, echipamente, materiale, rețea fizică de vânzare etc.).
. Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază tehnico – tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic și/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăsire necesită resurse și opțiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv.
Resursele umane
Fireste, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaților de care întreprinderea dispune pentru desfășurarea activităților sale.
Pe lânga salariați – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potențialul uman cuprinde și alte persoane din afara organizației, care, prin consiliul de administratie, consultanță sau alte forme, își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni, în interesul respectivei întreprinderii.
Personalul întreprinderii se caracterizează prin număr, profesiune, volum și calitate a cunostințelor, vârsta, capacitate de muncă, grad de motivare care impreuna, influentează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la inițierea sa si pâna la operaționalizare și evaluare finală.
Personalul întreprinderii constituie resursa principală, care – ținând cont de dinamica sa – se regăsește în toate resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât atât, felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului întreprinderii.
Resursele informaționale
În esentă, acestea cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanțele etc. care privesc întreprinderea), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.). – pe care le posedă întreprinderea.
Resursele financiare
Aceste resurse se caracterizeaza prin: valoarea monetară, structură (contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficiența alocării, atingerea așteptărilor solicitantilor,
forța de incitare la acțiune, bogația de conținut (informații numite „albe, gri și negre”), disponibilitatea, accesibilitatea, confidențialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante și a celor de investiții. Dimensionarea rațională a ambelor categorii de fonduri este o acțiune de importanță majoră. De reguă, la stabilirea strategiilor, preocuparea esențială vizează fondurile de investiții prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opțiunilor strategice.
Aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitătile de alocare din sursele proprii.
Termenele
O buna strategie trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.
Termenele strategice
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore. Referitor la termene, de o importanță majoră se dovedește a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranță in ceea ce priveste raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategia în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de innoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire și operationalizare, a opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evolutțile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.
Avantajul competitiv
Componenta invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv se definește realizarea, de către o întreprindere, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritații concurenților.
Principala sursă de obținere a avantajului competitiv este inovarea.
Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producție sau condițiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus și, în general, puțin accesibili.
2.2TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Analiza teoriei și practicii economiei de piață contemporană pune în evidența o varietate de strategii ce conturează, în fapt, optiunea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea misiunii și adaptarea la schimbare.
Strategiile la nivelul organizației pot fi prezentate după patru criterii:
dinamica obiectivelor;
portofoliul de afaceri;
mijloacele de variație a volumului activelor;
modul de obținere a avantajului competitiv.
Strategii în funcție de dinamica obiectivelor
Interesul în ceea ce privește nivelul obiectivelor este legat de tendința de evoluție – creștere, sau descreștere.
Dintre obiective sunt vizate cu predilecție cifra de afaceri și profitul. Dacă se presupune că îmbunătățirea ratei profitului este o preocupare a întreprinderii, atunci tendința cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de dezvoltare (creștere);
strategia neutră;
strategia de restrângere;
strategia de combinație.
Strategii grupate ținând cont de portofoliul de afaceri
În funcție de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
strategii de concentrare;
strategia integrării verticale;
strategia de diversificare.
Strategiile de concentrare sunt caracterizate prin:
centrarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele;
identificarea și ocuparea unei „nișe” profitabile din piață, care este ușor de dominat, ținând cont de performantele întreprinderii;
satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienți și/sau a unui segment de piață bine delimitat.
Strategia integrării verticale urmareste direcționarea extinderii operațiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate pâna atunci de furnizorii sau clienții întreprinderii .
Integrarea verticală poate fi realizată în două moduri:
în amonte –prin obținerea controlului sau a proprietății asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare, reducerea costurilor, controlul profitului;
în aval –prin obținerea controlului sau a proprietății asupra beneficiarilor și prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debușeelor.
Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii întreprinderii în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităților financiare care apar(iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adaugându-se activităților tradiționale.
Strategii în funcție de modul de obținere a avantajului competitiv
În funcție de acest criteriu, sunt dezvoltate trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată:lider prin cost, diferențierea, focalizarea.
Întreprinderea se poate implica într-o competiție generalizată ce vizează toți consumatorii unei industrii – sarcină largă, sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă.
1.3STRATEGIA ECONOMICĂ
Întreprinderea în economia de piață derulează activități într-un mediu concurențial, competitiv pe plan intern și extern.
Necesitatea formulării unei strategii economice în cadrul unei firme rezultă din apariția unor modificări specifice în mediul economic mondial. O strategie economică răspunde întotdeauna unor exigențe de natură socială, generală.
Strategia economică reprezintă totalitatea scopurilor (obiective, țeluri) aflate în atenția managementului întreprinderii, care au fost stabilite în urma unor studii, cercetări, previziuni, prognoze și acțiuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite de timp, în condițiile alocării corespunzătoare de resurse pentru menținerea și dezvoltarea competitivității.
Planul reprezintă un mijloc de aplicare (realizare) a strategiei economice a firmei.
Planul este un document (sub formă scrisă) elaborat printr-o metodologie specifică, în cuprinsul căruia sunt cuantificate prevederile strategiei economice.
Prognoza se realizează la nivel de top-management (conducerea de vârf) și se referă la obiectivele pe termen lung (prognoza strategică) sau la nivelul unei firme pe segmente definite, segmente de timp (prognoza tactică).
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluția unei firme se referă la:
cum să fie identificate și conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;
cum poate fi anticipată (de preferință pe termen lung) evoluția producției (structurii producției) și a pieței, schimbările și competiția;
cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contracararea posibilelor căi greșite pe care ar putea „derapa” întreprinderea;
cum poate fi administrat raportul între „cerința ideală” (obiectivul) fundamental al firmei și „realitatea” în care funcționează entitatea respectivă, apelând la modelarea funcțiunilor întreprinderii;
cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în cadrul firmei, astfel încât să se obțină creșteri semnificative ale performanțelor;
cum să se realizeze angajamentul și motivația maximă în muncă a fiecărui salariat membru al întreprinderii;
cum să se formalizeze un grup inovativ de „forță” în cadrul întreprinderii care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real acțiuni ce vizează „noi produse”, „noi direcții” și „noi realizări”;
cum poate fi concretizată și menținută o politică de rezistență a firmei la „șocurile exterioare” în mediul productiv economic convențional, puternic concurențial.
Pentru punerea în practică a strategiei fiecare întreprindere are un plan al său de organizare și afaceri.
Planificarea se definește ca fiind proiectarea cerințelor (dorințelor) viitoare și a căilor (modalităților) de îndeplinire (atingere) a acestora.
Prin planificare, acțiunii i se conferă „un sens”, care conferă starea „de optimism” (respectiv potențial sesizabil) pentru transpunere practică.
În acest sens, „decizia” nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o
decizie înseamnă – separat de procesul planificării – a genera alternative (opțiuni) de
acțiune din care se alege una care satisface opțiunea, respectiv devine element planificat spre îndeplinire. Planificării i se atașează caracteristica strategică a acțiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător în care acționează.
Planificarea cuprinde în conținutul său problemele critice ale avansului firmei
în timp.
Planificarea strategică se dovedește a fi formula superioară de suport pentru operaționalizare a activităților firmei.
1.4MEDIUL AMBIANT – FACTOR DETERMINAT AL STRATEGIEI
Activitatea unei întreprinderi este influențată in sens pozitiv sau negative de mediul înconjurător și factorii determinanți ai acestuia.
Ỉntreprinderea este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte organizații și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acționează. Astfel, întreprinderea preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode și tehnici de management etc., pe care le introduce în procese interne de producție și management, din care rezultă produse și servicii pe care le transferă aceluiași mediu.
Mediul ambient este reprezentat de condițiile de natură eterogenă care exercită influentă asupra modului în care societatea iși realizează obiectivele proprii.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluției științifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și instalații, noi sisteme, metode și tehnici de management etc. Organizația poate să desfășoare o activitate normală și eficiență numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant, modificările care intervin, fiind pregatita sa reactioneze.
Pentru elaborarea și aprecierea unei strategii economice judicioase și, implicit, a unui model de management strategic trebuie să se țină seama de toate aceste componente, de intensitatea influenței lor, de evoluțiile acestora și de interdependențele existente între acțiunea acestor factori și activitatea prezentă și de perspectivă a întreprinderii.
Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are următoarele caracteristici:
unicitatea, respectiv faptul că fiecare întreprindere are mediul ei, individualizat, nerepetabil; două firme foarte asemănătoare ca profil, dimensiune, piețe etc. se confruntă cu medii sensibil diferite;
dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvență și amplitudine pe care le suferă elementele componente;
sensibilitatea la influență, în sensul că mediul determină, pe numerose căi, activitatea firmei dar, în același timp, suportă influențele acesteia care sunt direct proporționale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziția deținută în cadrul industriei de profil.
Fiecare factor al mediului influențează activitatea organizației într-un mod specific. Totodată, se recomandă abordarea sistematică a acestor factori, datorită multiplelor corelații dintre ei, care potențează influența lor asupra organizației.
Factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt:
factori economici;
factori tehnici și tehnologici;
factori manageriali;
factori demografici;
factori socio-culturali;
factori naturali;
factori politici;
Factori juridici.
Factorii economici
Factorii economici, reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune pozitiva sau negativa asupra activității organizației. Între aceștia enumerăm: piața internă și internațională; puterea de cumpărare a populației; potențialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economică; pârghiile economico-financiare; rata inflației; rata șomajului; fluctuația cursului de schimb al monedei naționale în raport cu principalele valute; sistemul de impozite și taxe; stabilitatea economică generală.
Factorii economici determină mediul economic, mediu ce determină abordarea unei anumite strategii.
Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influență considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte: strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte întreprinderea respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.
Factorii manageriali influențează procesul managementului strategic pe multiple planuri: strategia națională, în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilității resurselor externe, disponibilității de licențe etc.; stocul național de cunoștințe și know-how managerial marchează concepția și gradul de fundamentare a strategiei pe noutățile manageriale etc. Mărimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, în principal, de dimensiunea și profilul întreprinderii și de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu cât întreprinderea are o dimensiune mai mare și furnizează produse sau servicii mai importante pentru , cu atât interfața sa cu factorii manageriali externi este mai intensă. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică contactele firmei cu instituțiile și mecanismele sale manageriale și le conferă un impact superior.
Mediul ambiant tehnic și tehnologic
Mediul ambiant tehnic și tehnologic are o influență hotărâtoare asupra activității firmei. Nivelul tehnicii și tehnologiei folosite influențează nivelul productivității muncii, nivelul costurilor de producție, calitatea produselor și a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce țin de profilul firmei, își pun amprenta, îndeosebi, asupra părții tehnico-materiale și financiare a resurselor strategice și opțiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opțiunilor strategice – înnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. – au un conținut predominant tehnic. Nu întâmplător, când se abordează dezvoltarea și eficiența întreprinderii, în prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producție etc., adică expresiile concrete ale evoluției factorului tehnic în perioada actuală.
Factorii demografici
Importanța resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creșterea influenței factorilor demografici asupra activității organizației. Principalii factori demografici sunt următorii: numărul populației, structura populației pe sexe și vârstă, durata medie de viață, natalitatea și mortalitatea, ponderea populației ocupate.
Competența devine elementul hotărâtor în conceperea și derularea tuturor activităților de personal și, totodată, condiția fundamentală a succesului elaborării și implementării strategiilor într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb.
Factorii ecologici
Activitățile pe care le desfășoară au, în funcție de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la rândul său, influențează activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil pentru desfășurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alții: resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetația, fauna.
Asupra strategiei întreprinderii, factorii ecologici își manifestă influența, în principal, pe două planuri.
Prima și cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate funcționa și dezvolta, este tocmai de natură ecologică. În consecință, aceasta condiționează accesul la materii prime, energie, apă etc. Influența cea mai directă și profundă în acest plan se manifestă în firmele din industria extractivă, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influență majoră se referă la restricțiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce în ce mai frecvent și cu o intensitate sporită, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricționată de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporție sporită din resursele previzionate prin strategie vizează nu desfășurarea propriu-zisă a activităților întreprinderii, ci prevenirea poluării mediului.
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ
STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE ỈN COMPARTIMENTELE DE MANAGEMENT LA SC STANDARD PROD SERV SRL
2.1STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
SC STANDARD PROD SERV SRL este o întreprindere ce are obiectul de activitate în domeniul confecționării de mobilier., este o întreprindere mică și își desfăsoară activitatea predominant pe baza comenzilor pentru confecționarea mobilerului de serie mică si unicate.
În prezent S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. are peste 90 de angajați cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată, din care un număr de 19 reprezintă personalul tehnic și economic, iar restul sunt muncitori calificați precum:
tâmplari manual – artizanal, confectioneri – montatori produse lemn, șlefuitori – lustruitori, pregătitori suprafețe pentru lăcuit, preparatori adezivi, rășini, lacuri și emailuri în industria lemnului și muncitori necalificați.
S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. este organizată după modelul structurii funcționale.
Organigrama de funcționare a S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. evidențiază rețeaua de relații ierarhice, de coordonare, funcționale, de cooperare și informare dintre departamente.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii de conducere. În stabilirea organigramei trebuie ținut cont de partiularitățile intreprinderii, de obiective, de dezvoltarea în perspectivă,de acceptarea delegării de autoritate.
Organigrama firmei S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L este redată în fig.nr.1
Conform organigramei observam pentru nivelurile manegeriale urmatoarele amplori ale controlului:
a) Manager general are în subordine:
Directorul de productie
Directorul administrativ
Directorul de productie are în subordine:
Inginer sef
director de productie
director calitate
cDirectorul administrativ are în subordine:
departamentul contabilitate
departamentul resurse umane
departamentul juridic
departamentul administrativ
d) Inginerul sef are în subordine 2-3sefi de echipa iar sefii de echipa mai multi muncitori
e)Directorul t ehnic are in subordine 5 ingineri
f) Directorul are in subordine 5 ingineri
Deoarece avem 5 niveluri manageriale, la SC. STANDARD PROV SERV SRL este o organizație plată. Numarul redus al nivelurilor manageriale determină o amploare a controlului relativ mare. Este un lucru destul de general în organizațiile mici, în care un agent îndeplinește de multe ori sarcini suplimentare celor prevăzute în fișa postului.
SC. STANDARD PROV SERV SRL se încadrează din acest punct de vedere (al tipului organizației) în actualul peisaj economic (recesiune, fluctuații ale mediului comercial, schimbări politice etc). Acest tip de organizații permite o relație promtă la schimbările mediului comercial, multă mobilitate și adaptare la desele fluctuații din acest mediu.
Dezavantajul unei astfel de structuri este acela ca oferă puține oportunități de promovare și de aceea fluctuația de personal este destul de ridicată.
Puterea pe care o deține un manager la un anumit nivel reflecta masura centralizării sau descentralizării puterii în orice organizație.
STANDARD PROV SERV SRL are o structură descentralizată, cu o mare autonomie pe fiecare nivel managerial, cu efecte pozitive astfel:
rapiditate – în luarea deciziilor
flexibilitate – adaptarea la cerințele pieței și la “mișcările” concurenței
capacitate de reacție – acțiune rapidă la modificările mediului comercial
relevanta – acțiuni care au legatură directă cu procesul de distribuție, evitarea întocmirii de situații lipsite de importantă.
motivare – sistem de recompensare a performanțelor promt
Specializarea – acest termen se referă la spectrul atribuțiilor cuprinse în postul unui agent.
Exista două tipuri de specializări:
specializarea după cunoștințe;
specializarea de rutină.
Specializarea după cunoștințe derivă din nevoia de a angaja personal cu aptitudini și cunoștințe profesionale. La SC. STANDARD PROV SERV SRL această specializare se aplică în cazul conducatorilor auto, la angajarea persoanelor care utilizează calculatorul și a personalului angajat pentru activități de contabilitate.
Specializarea de rutină – agenții comerciali sunt de preferat supervisorii, oameni care au o experiența în vânzări.
În decursul timpului agenții comerciali beneficiază de traininguri susținute de angajați ai partenerilor de afaceri. SC. STANDARD PROV SERV SRL ar putea să se implice în specializarea personalului chair daca ar implica cheltuieli suplimentare, dar nu se poate deoarece aceasta ar însemna încheierea unor contracte pe termene limitate. Nu poate investi într-un personal pentru care nu are certitudinea că va lucra în continuare pentru ea.
SC. STANDARD PROV SERV SRL încearcă să le expună angajaților săi avantajele de care dispun pentru a-i motiva. Dorința angajaților de a-și menține posturile este cauzată de nevoile economice și de presiunile familiei și valorilor personale. Dar, indiferent daca există sau nu, posturile oamenilor trebuie să ia în considerare factorul de satisfacție.
2.2MANAGEMETUL PRODUCȚIEI
Strategia funcțională de producție – urmărește:
creșterea producției de mobilier, în vederea satisfacerii cererii crescânde în domeniu;
conceperea și elaborarea de noi modele de construcții de case și de blocuri de apartamente;
elaborarea de noi tipuri de produse și/sau servicii, în vederea impunerii și păstrării competitivității pe piață, în funcție de evoluția cererii.
Tipul de producție reprezintă o categorie economică cu caracter organizational, reprezentând o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor de fabricat, volumul producției executate, de gradul de specializare intreprinderii, a secțiilor și locurilor de muncă și de modul de deplasare a obiectelor muncii, de la un loc de muncă la altul.
SC STANDARD PROD SERV SRL este o întreprindere având tipul de producție individual.
Ỉntreprinderile cu tipul de producție individual se caracterizează prin fabricarea unor nomenclaturi foarte largi de produse, în cantități reduse, uneori unicate. La aceste intreprinderi, fabricarea diferitelor piese sau produse se poate repeta la intervale de timp nedeterminate, putând fi posibil ca fabricarea anumitor produse să nu se mai repete niciodată.
Ca urmare a fabricării unei varietăți foarte largi de produse, atât întreprinderile cât și diferitele sale unități de producție, sub raportul specializării, au un caracter universal, dispunând de mașini și utilaje cu caracter universal, folosind personal cu o calificare ridicată pentru a face posibilă fabricarea unei mari varietăți de produse.
La intreprinderile caracterizate prin tipul de producție industrială, sub raport organizatoric, utilajele sunt amplasate dupa principiul tehnologic, pe grupe omogene, folosindu-se un echipament tehnologic si mijloace de transport cu caracter universal.
La S.C. STANDARD PROD SERV SRLse aplica principiul proporționalității care subliniază necesitatea, ca în vederea asigurării continuității în organizarea procesului de producție, să existe anumite raporturi sau proporții in funcție de productivitatea muncitorilor sau randamentului utilajului. De exemplu, ca urmare a aplicării acestui principiu, numărul de muncitori necesar pentru executarea unei operații sau faze de producție trebuie să fie proporțional cu volumul de muncă necesar prelucrarii.
Se aplica si Principiul liniei drepte care necesită, ca în proiectarea desfașurării tehnologice, să se asigure cel mai scurt drum în trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare, de la un loc de muncă la altul, de la un atelier sau o secție la alta.
Acesta presupune ca fluxul de materiale să aibă un caracter continuu, să fie cât mai scurt posibil, evitându-se întoarcerile, direcțiile contrare sau intersectările,dar si principiul continuității care asigurara desfașurărarea procesului de producție fără întreruperi sau cu întreruperi cât mai mici, pe toate fazele sau stadiile procesului de producție, astfel încât întreruperile între operatii sau între schimburi să fie cât mai reduse, ajungându-se la o lichidare a lor în condițiile automatizării complexe de ansamblu a procesului de producție.
Managementul organizării fabricării produselor dupa metoda producției individuale si de serii mici.
O caracteristică principală a producției S.C. STANDARD PROD SERV SRL o constituie faptul ca ea necesită organizarea unităților de producție după principiul tehnologic.
Potrivit acestei metode de organizare, unitățile de producție se constituie pentru efectuarea anumitor faze sau stadii ale procesului tehnologic, amplasarea utilajelor in cadrul unităilor de producție făcându-se pe grupe omogene de mașini, utilaje sau instalații.
O altă caracteristică a organizării producției pe unicate o constituie faptul ca produsele trec spre prelucrare de la o operație la alta, bucată cu bucată, în loturi mici, existând mari întreruperi în procesul de fabricare, ceea ce determină un ciclu de producție mare și stocuri de producție neterminată în cantități ridicate.
Faptul ca produsele se fabrică în serii mici determină caracteristici și asupra modului de pregătire a executării producției. Pentru fabricarea acestor produse se elaborează o serie de caracteristici, o tehnologie sumară, precizând fazele de execuție, felul și succesiunea operatiilor de executat, grupele de utilaje pe care se vor executa aceste operatii, felul sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor universale ce urmează a fi folosite. Aceasta tehnologie va fi definitivată de către tehnologi pe fiecare loc de muncă.
Printre caracteristicile principale ale organizarii producției pe unicate sunt și cele care se referă la faptul că, în cadrul proiectării tehnologiei de fabricație se folosesc normative grupate, evitându-se elaborarea unei tehnologii detaliate care ar cere mult timp și care necesită costuri ridicate; în acest caz, executarea operațiilor se efectuează pe baza unor norme de timp grupate, cu o mare pondere a timpului de pregătire, incheiere, existența unor muncitori cu calificare superioară.
Aplicarea pe unicate sau loturi mici a produselor impune adoptarea unui astfel de sistem de organizare a producției, care să permită fabricarea unei largi nomenclaturi de produse în condiții de eficiență economică maximă. Potrivit principiului tehnologic de organizare spațială a producției, diferite unități de producție se constituie în vederea executării unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic prin gruparea diferitelor mașini și utilaje asemănătoare, sau a executării anumitor operații de același fel, în cadrul anumitor unitati de producție.
Organizarea spatială dupa principiul tehnologic in cadrul acestei firme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje.
Avantaje:
asigurarea unei mari flexibilitati în folosirea mijloacelor de muncă, acestea putând fi folosite la fabricarea unei mari varietăți de feluri de produse, la gruparea diverselor produse sau piese, la crearea condițiilor pentru o îndeplinire ritmică a programului de producție, eventualele defecțiuni ale unor utilaje neproducând perturbări în continuitatea procesului de producție;
asigurarea unei conduceri eficiente a întreprinderilor de producție, acest lucru fiind permis de gruparea pe utilaje omogene.
Dezavantaje:
necesită un volum de transporturi și manipulare ridicat;
necesită muncitori cu grad superior de calificare;
presupune un ciclu de producție ridicat;
necesită un control complex pentru asigurarea unei calități superioare a producției.
Ciclul de producție
Durata ciclului de producție in cadrul firmei determină mărimea stocurilor de producție neterminată în întreprindere, mărimea mijloacelor circulante, producția neterminată și viteza de rotatie a mijloacelor circulante. Se are in vedere in perspectiva ,reducerea duratei ciclului de producție in sensul cresterii numarului de cicluri ce se pot efectua in aceasta perioada de timp , care poate fi semestru sau an, ceea ce asigură creșterea volumului de producție prin folosirea aceleiași capacități de producție și același număr de muncitori.
Prin reducerea duratei ciclului de producție se asigură reducerea stocurilor de producție neterminată în cadrul unităților de producție ale intreprinderii, influențând prin aceasta, micșorarea normativului de mijloace circulante și accelerând viteza de rotație a mijloacelor circulante.
Reducerea duratei ciclului de producție la S.C. STANDARD PROD SERV SRL reprezintă un puternic factor de creștere a producțivității muncii, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității si in acest context propunem urmatoarele cai de reducere :
introducerea tehnicilor noi și perfectionarea tehnicilor de fabricatie, asigurându-se astfel automatizarea procesului de producție și folosirea unor mașini și utilaje cu randament sporit;
înlocuirea proceselor naturale cu procese artificiale, ori de câte ori este posibil, reducând astfel ponderea acestor procese în durata ciclului de producție;
mecanizarea și automatizarea procesului de transport și control și executarea lor într-un mod organizat, astfel încât să se desfășoare în paralel procesul tehnologic de bază;
ridicarea nivelului de organizare a producției și a muncii, fiind vorba de organizarea producției în flux, care contribuie la reducerea întreruperilor procesului de producție, organizarea executării in timp a operațiilor după felul lor (modul de imbinare paralel sau paralel – succesiv), folosirea schimburilor nelucrătoare pentru efectuarea operatiilor de control, reglare și reparare a utilajelor;
imbunatățirea aprovizionării tehnico – materiale, care contribuie la reducerea întreruperilor datorate lipsei de materii prime, la dispariția întârzierilor datorită absenței ritmului, etc.
ridicarea calificării muncitorilor, prin faptul ca un singur muncitor poate lucra la mai multe mașini, crescând productivitatea muncii;
imbunătățirea programării producției care să asigure prin grafice de producție întocmite foarte riguros, reducerea asteptărilor pentru completare sau pentru a intra în lucru pe mașini, întreruperi care pot avea o pondere ridicată.
Strategia funcțională comercială – vizează:
participarea la târgurile și expozițiile de profil, organizate în țară, de către Camerele de Comerț și Industrie sau de către alți organizatori.
conceperea unui sistem ipotecar de achiziționare a mobilierului, prin colaborarea cu băncile comerciale mai importante (Raiffeisen Bank, BRD–Groupe Societe Generale, Banca Transilvania ș.a.);
impunerea pe piață a societății în fața principalilor săi concurenți consolidarea imaginii firmei în rândul publicului, prin intermediul unei campanii publicitare –atât prin intermediul radioului cât și prin intermediul televiziunii– desfășurată în principal pe piața locală;
extinderea ariei de activitate a firmei și în alte județe, prin analiza sectorului de construcții și pătrunderea pe acele piețe care se află în dezvoltare.
2.3MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
In cadrul S.C. STANDARD PROD SERV SRL – conținutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, în consecințăprincipaleledomeniideactivitatesunt:……………………………………………………………………….
atragerea și folosirea resurselor umane și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate de personal calificat;
administrarea personalului, domenii care presupune activități ca: înregistrarea personalului, aplicarea legislației în domeniu, remunerarea personalului și plata contribițiilor la bugetul statului, etc.
gestiunea personalului, concepută și orientată pe următoarele direcții: previzionarea necesarului de forță de muncă pe specializări, calificări;
recrutarea personalului; evaluarea posturilor de lucru; elaborarea planului privind promovarea personalului;
administrarea salarizării și a altor remunerații, însoțită de preocuparea de a evalua corect salariul curent și de a asigura o salarizare corectă și echitabilă.
formarea profesională, cu scopul de a asigura o forță de muncă instruită și cât mai performantă;
conceperea modalităților concrete și crearea unui sistem de relații cu salariații, care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unității.
planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să ofere condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și calificat
În cadrul acestei societati se au in vedere 2 categorii de obiective: ………….
Strategice(studiul tendinței evoluției resurselor de muncă; evoluția și dezvoltarea cadrului legislativ; elaborarea salariilor)- care sunt fixate pe termen lung și care au nevoie de organizarea și planificarea resurselor umane. studiul tendinței evoluției resurselor de muncă; evoluția și dezvoltarea cadrului legislativ; elaborarea salariilor.
Operaționale(: selecția personalului; protecția și securitatea muncii, managementul conflictelor, instruirea curentă a personalului)- ………………………………………………
care au în vedere activități ce vizează conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Ca obiective se pot menționa: selecția personalului; protecția și securitatea muncii, managementul conflictelor, instruirea curentă a personalului.………………………………………………
Compartimentul de resurse umane și activitățile realizate în cadrul acestuia sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, direcții sau departamente, după specific.
In aceasta firma de dimensiuni foarte reduse, problemele legate de personal sunt rezolvate de ,,colectivul de personal”, coordonat de patron sau directorul firmei. Pentru firmele mici și mijlocii, având între 200-300 angajați până la 1000 de persoane, există birou sau serviciul de resurse umane. În cadrul intreprinderilor mari sunt organizate direcții sau departamente de resurse umane.
Departamentul resurse umane din cadrul S.C. STANDARD PROD SERV SRL desfașoară activități în următoarele domenii:
personal (recrutare, selecție, încadrare și promovare, gestiunea cărților de muncă, evidența salariaților);
învățământ (pregătirea personalului, specializarea angajaților, perfecționare în profesie, reconversie profesională);;
salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare profesională)
normarea muncii (elaborare și revizuire de normă de muncă, evaluarea performanțelor);
analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).
Acest compartiment este condus de un director de resurse umane, de multe ori specialist cu studii universitare, care are autoritate funcțională, dar nu are autortitate directă asupra salariaților. El este de multe ori a două persoană din firmă, după directorul general, care participă la stabilirea politicilor sociale și la punerea lor în practică.(Fig nr.2).
Fig.nr.2-FISA POSTULUI MANAGER RESURSE UMANE
FISA POSTULUI Nr. ……
Titulatura postului: manager resurse umane
Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocupa
postul
Cod C.O.R.: 244501
Organizatia: se completeaza denumirea exacta a firmei
Departamentul: se completeaza denumirea departamentului in care este
incadrat postul
Titulatura postului imediat superior: se completeaza denumirea postului ierarhic
superior acestui post
Limite salariale: limita inferiora si cea superioara pentru acest post
Data intocmirii: se specifica data exacta la care a fost intocmita fisa de post
Intocmita de: se completeaza cu numele persoanei si functia acesteia in cadrul organizatiei
Rezumatul postului: efectueaza cercetari asupra proceselor mentale, studiaza comportamente umane individuale si colective si aplica cunostintele dobandite la promovarea adaptarii fiintelor umane pe plan profesional, social, testeaza si determina caracteristicile mentale, acorda consultanta, analizeaza influenta ereditatii si factorilor sociali si profesionali asupra mentalitatii si comportamentului indivizilor.
Atributii si responsabilitati:
• Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca;
• Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul organizatiei ;
• Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu conducerea organizatiei ;
• Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;
• Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita aceasta pregatire ;
• Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
• Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
• Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor documente ;
• Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;
• Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice obligatorii pe protectia muncii ;
• Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
• Utilizeaza diferite aparate si instrumente de psihodiagnostic;
• Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica, financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;
• Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;
• Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane;
• Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in contact;
• Efectueaza un program de consiliere psihologica ;
• Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii persoanei juridice;
• Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;
• Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru crearea imaginii persoanei juridice;
• Colaboreaza cu personalul din cadrul altor persoane juridice pentru bunul mers al activitatilor contractate;
• Raspunde de calitatea si precizia evaluarilor psihologice;
• Raspunde de dezvoltarea si amenajarea biroului de resurse umane;
• Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;
• Raspunde de modul de realizare a consilierii si orientarii profesionale.
Clauza de confidentialitate:
• directorul de resurse umane se angajeza sa nu discute cu persoane din afara organizatiei sau cu persoane din cadrul organizatiei care nu sunt implicate in executarea sarcinilor de serviciu informatiile confidentiale referitoare la situatia organizatiei in a caror posesie intra;
• sunt confidentiale urmatoarele informatii: rezultatele de la evaluarile psihologice, indicatorii de performanta stabiliti pentru fiecare angajat;
• directorul de resurse umane se obliga sa respectate confidentialitatea informatiilor mai sus mentionate pe toata durata contractului individual de munca incheiat intre persoana sa si organizatie si pe o perioada de ….. luni/ani de la incheierea acestui contract.
Relatii la locul de munca:
• de subordonare: se completeaza titulatura postului ierarhic imediat superior
• de supraordonare: se completeaza titulatura postului/posturilor subordonate
(daca acestea exista)
• de colaborare/ functionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are
nevoie de consultanta sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizatiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare ( daca exista, se pot adauga si alte relatii de colaborare/functionale pentru acest post).
Program de lucru:
• 8 ore/zi, 5 zile/saptamana (sau se completeaza cu un alt program al organizatiei);
• posibilitate de prelungire peste program in situatii exceptionale (se precizeaza si acest aspect daca este cazul si/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).
Conditii de munca:
• mediu relativ stresant;
• atat munca de birou, cat si munca de teren;
• atat munca individuala, cat si munca in echipa;
• deplasari pe distante scurte, medii sau lungi ( realizarea de evaluari psihologice, discutii cu personalul, etc. de la punctele de lucru ale organizatiei ) – daca este cazul
Unelte, instrumente, echipament de lucru:
• instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimanta, scaner, xerox, fax, etc.);
aparate de testare psihologica, de masurare senzoriala a reactiilor fiziologice;
instrumente de testare tip creion-hartie, care pot fi aplicate individual sau in grup;
teste de aptitudini;
teste de personalitate;
diferite chestionare.
Posibilitati de promovare:
• in sfera de activitate actuala (se precizeaza daca exista sau nu posibilitati de promovare);
• in sfera altor activitati din cadrul organizatiei, in cadrul altui departament (se precizeaza daca exista sau nu astfel de posibilitati si daca exista, care sunt conditiile de exercitare);
• transferul in cadrul unui alte filiale este conditionat de nevoile organizatiei (se completeaza doar daca acesta varianta ar putea fi posibila).
Cerinte pentru exercitare:
1. Cerinte medicale:
1.1. rezistenta la oboseala si solicitari efective si intelectuale;
1.2. acuitate auditiva normala;
1.3. vorbire normala.
2. Cerinte psihice:
2.1. inteligenta peste nivelul mediu (capacitate de analiza si sinteza, memorie dezvolatata, judecata rapida, capacitate de deductie logica);
2.2. usurinta in exprimarea ideilor si sentimentelor (creativitate);
2.3. empatie si receptivitate fata de problemele socio-umane;
2.4. interes stiintific pentru problemele umane;
2.5. devotiune si daruire umanitara;
2.6. asumarea responsabilitatilor;
2.7. rezistenta la sarcini repetitive;
2.8. capacitate deosebita de relationare interumana;
2.9. adaptare la sarcini de lucru schimbatoare;
2.10. echilibru emotional;
2.11. tip de personalitate: I.S.I – Investigativ, social, intreprinzator (clasificarea Holland).
3. Activitati fizice:
3.1. lucrul in pozitie sezanda perioade indelungate;
3.2. vorbire;
3.3. ascultare; diferentiere a culorilor;
3.4. folosire a mainilor;
3.5. folosire a degetelor;
3.6. vedere normala de aproape;
3.7. comutare si concentrare a privirii.
4. Cerinte de educatie si pregatire profesionala:
4.1. studii superioare de profil psihologic;
4.2. cunostinte PC;
4.3. cunostinte medii de limbi straine.
La acest capitol se precizeaza toate conditiile pe care ar trebui sa le indeplineasca ocupantul acestui post, conditii care evident sunt stabilite de fiecare organizatie in parte.
5.Deprinderi transferabile:
5.1. acordare si transmitere de informatii;
5.2. asigurare de servicii;
5.3. deprinderi de a lucra in grup;
5.4. culegere, clasificare si interpretare a informatiilor;
5.5. deprinderi de cercetare si investigare;
5.6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;
5.7. operare cu masini si echipamente;
5.8. folosire a instrumentelor si echipamentelor de testare;
5.9 acordare de consultanta si consiliere;
5.10. pregatire de materiale si rapoarte.
SALARIZARE: salarizarea este in conformitate cu normele interne ale firmei.
Indicatori de performanta:
Profesioniștii în acest domeniu trebui să posede cunoștințe în domenii ca:
educație generală, cunoștinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, economie statistică);………………….
managementul resurselor umane (legislația muncii, administrarea salariilor, comportament uman, etc.).…………………………………………………….
Pe lângă cunoștințele manageriale, directorul de resurse umane, trebuie să întrunească și următoarele calități:…………………………………………………
perseverență în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;
răbdare și înțelegere față de opiniile celorlalți;
să formuleze rapid soluții la problemele ivite;
să iubească oamenii, să posede un spirit de echipă;
să manifeste loialitate față de colaboratori;
să posede simțul umorului.
Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în propria activitate.
Departamentul de resurse umane din cadrul firmei S.C. STANDRD PROD SERV SRL realizează următoarele activități:
asigurarea recrutării personalului atât din interior întreprinderii cât și din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenților din învățământul superior, școli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunțurilor din presă și prin colaborări cu centrele de plasare a forței de muncă;
aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat;
calcularea salariilor și distribuirea lor fiecărui angajat;
întocmirea contractelor de muncă și înregistrarea lor la Inspectoratul Teritorial de Muncă;
operarea în cărțile de muncă de fiecare dată când există unele modificări;
informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor;
evidența personalului;
evidența concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă suplinentare, a învoirilor, a prezenței prin verificarea pontajelor;
conceperea și redactarea contractului colectiv de muncă, etc.
Sistemul de salarizare……………………………………………………
Recompensarea angajaților este un instrument important al managerilor prin care se influențează eficiența activității unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane.……………………………………………………
Si în cadrul firmei S.C STANDARD PROD SERV SRL la elaborarea sistemului de salarizare trebuie respecte următoarele principii :
formarea salariilor este supusă mecanismelor pieței și politici agentului economic. Aceasta înseamnă că salariul rezultă din raportul care se formează pe piața muncii între cererea și oferta de forță de muncă.
principiul negocierii salariului. Negocierea este considerată una din elementele esențiale ale politicii salariale în special și a politicii sociale în general. Negocierea este procesul de realizare a unor conversații, contracte sau acorduri între cei numiți generic ,, parteneri sociali”.
Principiul fixării salariului minim – Salariul minim reprezintă un element al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale.
Salariul minim are următoarele funcții :
– de protejare a salariaților, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus și cei care sunt expuși în cea mai mare măsură piața muncii;………………………………………………………….
– asigurarea de salarii ,,echitabile” ce vizează unele categorii de salariați care nu aparțin în mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scăzută, dar unde au apărut discrepanțe între salarii;
la muncă egală salarii egale – acest principiu reprezintă punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar idea de bază este eliminarea discriminării.
principiul salarizării după cantitatea muncii – remunerarea în funcție de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-
o perioadă de timp. Această cantitate este determinată de mărimea normei de muncă și de randamentul individual sau colectiv.
principiul salarizării în funcție de calificarea profesională – calificarea reprezintă un mijloc direct pentru a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplității deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanță între calificarea profesională și lucrările realizate, însă pentru a măsura cantitatea muncii trebuie evaluată exact sarcina de muncă și se impune fundamentarea sarcinii de muncă prin normarea muncii.
principiul salarizării după calitatea muncii – aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superioară.
principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă – conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să țină seama de condițiile în care se desfășoară muncă, acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii forței de muncă.
caracterul confidențial al salariilor – conform acestui principiu salariile de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențial. Confidențialitatea totală poate reduce motivarea angajaților, deși elimină tensiunile interpersonale care pot apărea în cazul unor diferențieri, scutind managerii de explicații.
pricipiul asigurării corelației dintre creșterea producțivității și creșterea salariilor – aceasta este o corelație specifică, comparația făcându-se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.
Pe langa salariu ,in cadrul acestei firme se aplica si anumite recompense .( ( sporuri, premii, indemnizații).
Acestea pot fi:
recompense de natura minimului obligatoriu, de natura pensiilor, a asigurărilor,
plata timpului nelucrat ( concediu de odihnă, medical, unele învoiri, etc) și
alte recompense( masă gratuită, tichete de masă, mașină de serviciu, etc.).
După raportul recompenselor față de calitatea de salariat, pot fi: recompense indirecte curente pentru angajați ( plata timpului nelucrat) și altele cum ar fi: plata sărbătorilor legale, concediul natal, înlesniri la spitalizare, consultații gratuite,etc.
. Se aplica si anumite sporurile la salariul de bază unor categorii de angajați pentru muncă prestată în condiții deosebite sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.
Pricipalele categorii de sporuri privesc:
condiții de muncă deosebite, grele, periculoase – se acordă în cote procentuale egale cu 10% din salariu de bază cum ar fi: utilizarea de substanțe exlpozive, condiții de lucru periculoase datorită mediului în care se lucrează. Aceste sporuri pentru situații deosebite poate fi și mai mari
condiții nocive de muncă – se acordă la locurile de muncă unde există: degajări de pulberi nocivi, emanații de substanțe toxice, zgomote, trepidații, curenți de înaltă tensiune, complex de noxe.
lucrul în timpul nopții – personalul care lucrează în schimbul de noapte (între orele 22 și 06) beneficiază de un program redus cu 1 oră, fără diminuarea salariului și se acordă un spor în valoare de 25% din salariul de bază.
vechimea în muncă – are rolul de a asigura stabilitatea, recunoașterea aportului și rezultatele obținute în unitate a angajaților, vechimea exprimă perioada în care persoana este în raporturi de muncă cu intreprinderea, pe baza contractului de muncă.
premii în cadrul anului – sunt sume acordate dintr-un fond de premiere, acordabil în situații cum ar fi: aport la asimilarea de produsse noi, introducerea de noi tehnologii, măsuri pe linia creșterii producțivității, etc.
premii pentru economii de materiale – se acordă personalului care contribuie la economisirea materiilor prime și a materialelor, a energiei, a combustibilului, prin: reducerea pierderilor din rebuturi, diminuarea cotelor admise de rebuturi, recuperarea unor materiale, valorificarea superioară a materiilor prime, etc.
Premiile acordate pot fi de între 30%-50% din valoarea economiilor obținute și sunt acordate personalului care contribuie direct la obținerea economiilor.
Tipologia strategiilor de personal
In cadrul S.C STANDARD PROD SERV SRL in domeniul resurselor umane, se aplica trei tipuri de strategii:
strategie de personal orientată spre investiții;
strategie de personal orientată spre setul de valori asumate;
strategie de personal orientată spre resurse.
Strategia de investiții
Aplicarea acestui tip de strategie are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei si implica:
diminuarea rezistenței la schimbare;
permiterea planificării și luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficiență a resurselor umane;
reducerea cheltuielilor de pregătire și angajare a personalului în momentul ntroducerii de noi tehnologii;
sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
Tipologia setului de valori asumate
Are în vedere cerințe de bază referitoare la respectarea intereselor,dorințelor sau aspirațiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenționalului acestuia.
Această strategie orientată spre necesitățile angajaților are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umanestări care trebuie să existe în viitor
Tipologia spre resurse………………………………………………………….
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilități. Astfel, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul. …………………………………………
Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.
Elaborarea și implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităților din cadrul firmei, precum și direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei:
atragerea personalului extern – dezvoltarea accentuată a personalului;
planificarea pe termen scurt a personalului – planificarea pe termen lung a personalului;
Strategiile și politicile de recrutare utilizate definesc modul în care întreprinderea își definește responsabilitățile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Deciziile manageriale care privesc strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidați pentru a obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Astfel organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizației, fiind considerată cea mai corectă față angajații loiali, iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acestei;
măsura în care organizația preferă să atragă candidații cu calificări satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă și care sunt interesați în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui
personal competitiv de înaltă performanță care va fi menținut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus șomajului;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere părțicularitățile posturilor ce urmează a fi ocupate.
Strategia funcțională de personal – aceasta este detaliată în continuare.
Strategia funcțională de personal a societății
Strategia funcțională de personal a societății se exprimă astfel:
Recrutarea și selecția de personal cu studii superioare și/sau de specialitate, în cazul personalului permanent al firmei (personalul T.E.S.A., personalul aferent posturilor-cheie din cadrul secțiilor de producție sau al punctelor de lucru);
Recrutarea și selecția de personal necalificat, în cazul posturilor sezoniere, din cadrul punctelor de lucru;
Analiza și reproiectarea posturilor-cheie ale societății;
Formarea și pregătirea personalului necalificat la locul de muncă;
Evaluarea nevoilor personalului și a așteptărilor și aspirațiilor acestuia;
Creșterea motivației, atât materiale cât și nemateriale, a angajaților și loializarea acestora;
Recompensarea angajaților, în funcție de categoria din care fac parte, precum și de rezultatele obținute;
Administrarea carierelor.
Prin intermediul acestei strategii funcționale societatea urmărește să-și dezvolte, în totalitate, un personal eficient, profesionist, capabil să satisfacă cele mai exigente dorințe ale clienților. În acest scop, societatea vrea să vină în ajutorul acestora cu soluții optime, adaptate fiecărei situații în parte.
La baza strategiei funcționale de personal stau valorile promovate de către firmă în domeniul resurselor umane. Aceste valori sunt:
Convingerea că valoarea cea mai mare a firmei este reprezentată de angajați și de activitatea acestora;
Recunoașterea rezultatelor obținute, atât individuale cât și cele de grup;
Participarea activă în cadrul societății, acompaniată de recompensarea angajaților performanți, corespunzător meritelor;
Dezvoltarea profesională și personală continuă;
Dezvoltarea sentimentului de apartenență la organizație;
Încurajarea unei comunicări deschise între toate nivelurile ierarhice, atât formală cât și informală;
Creșterea inițiativei individuale și colective, precum și a gradului de responsabilitate;
Afirmarea spiritului de echipă;
Pregătirea continuă a personalului, atât în cadrul societății, cât și în exteriorul acesteia;
Crearea unui climat organizațional plăcut, stimulant și dezvoltarea unei culturi organizaționale.
2.4MANAGEMENTUL FINANCIAR – CONTABIL
Prin activitatea financiară:
se determină și se obțin resursele financiare necesare societății;
se fundamentează politica financiară a societății și se participă la elaborarea strategiei și politicii globale a societății;
se elaborează planul financiar – Bugetul de Venituri și Cheltuieli prin care se previzionează veniturile, cheltuielile și rezultatele;
elaborează documentația necesară obținerii unui credit de la bancă în caz de nevoie;
se efectuează studii și analize asupra unor indicatori: CA, acumulări bănești, structura cheltuielilor și veniturilor;
se urmărește situația stocurilor materiale și încadrarea lor în normativele de mijloace circulante;
se stabilesc prețurile și tarifele pentru produsele realizate și vândute;
se asigură viramentele la termen față de buget și alte instituții.
Prin intemediul activității contabille:
se asigură înregistrarea și evidența valorică a resurselor materiale și financiare ale întreprinderii
se asigură evidența analitică și sintetică a activelor
se determină rezultatelor financiare pe baza bilanțului contabil
Rolul controlului financiar este:
de verificare și respectare a normelor legale cu privire la evidența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești ale societății
să urmărească, prevină și sa descopere și să recupereze pagubelor aduse societății;
asigură organizarea și realizarea controlului preventiv pentru depistarea abaterilor de la norme înainte ca acestea să se producă;
Strategia funcțională financiar-contabilă – are drept scop:
continuarea procesului de redresare financiară a firmei, prin îmbunătățirea activității societății;
–consolidarea poziției financiare
. prin atragerea de noi surse de investiții și prin atragerea de noi comenzi de lucrări de mobilier;
asigurarea creșterii activelor nete și consolidarea poziției financiare a acționarilor proprii pe piață;
maximizarea profitabilității întregii activități desfășurate în cadrul societății și asigurarea condițiilor de repartizare a unui dividend optim către acționari;
redimensionarea bugetului de cheltuieli al societății, în scopul asigurării fondurilor necesare aferente strategiilor firmei, atât pentru cele în derulare, cât și pentru cele 4.3. Strategia funcțională de personal a societății
PROPUNERI SI RECOMANDARI
În vederea desfașurarii unei activități eficiente în ramura comerțului, la nivelul
firmei, trebuie avute în vedere urmatoarele:
creșterea volumului productiei pentru creșterea masei profitului;
minimizarea consumului de resurse sau raționalizarea diferitelor categorii de cheltuieli;
perfecționarea sistemului de conducere economică (a procesului de luare a deciziilor cu privire la alocarea resurselor și la organizarea activității economice);
perfecționarea tehnologiilor comerciale prin modernizarea metodelor de stocare a mărfurilor în depozite, prin utilizarea sistemului de evidenta a mărfurilor după principiile și instrumentele informaticii și progresului informațional;
perfecționarea metodelor de depozitare și vânzare prin: constituirea unor stocuri optime de mărfuri, alegerea și sortarea mărfurilor în funcție de marime, calitate, preț, culoare etc., vehicularea rapidă a mărfurilor pe sortimente comerciale către clienți, vânzarea mărfurilor direct din depozite, primirea și executarea automatizată a comenzilor clienților;
creșterea eficienței tehnicilor de recrutare și relații, în paralel cu perfecționarea personalului de vânzare prin evaluarea calității activității personalului de vânzare în vederea cunoașterii de către agentul de vânzare a produselor, clienților, teritoriului și a obiectivelor sale specifice.
Alături de dezvoltarea sistemelor informaționale este nevoie de dezvoltarea în comerț a strategiilor manageriale utilizate in cadrul firmei. În condițiile actuale de consolidare a economiei de piată, profitabilitatea firmelor comerciale nu poate fi sporită numai pe seama unei conjuncturi favorabile a pieței, ci este nevoie de o restructurare radicală a nivelului microeconomic al activității comerciale.
Obiectivul principal al activității firmelor comerciale se bazează pe sistemul de
relații între cele trei domenii de activitate care structurează piata:
producția (realizarea de bunuri),
consumul de bunuri (pentru satisfacerea nevoilor utilizatorilor finali),
distribuția (transmiterea de bunuri prin tranzacții comerciale de la producător la consumator).
Masurarea eficienței economice a firmelor cu profil de comerț trebuie să țina seama de relațiile de conexiune între cele patru componente ale mixului de marketing (produsul comercializat, prețul produsului, distribuția produsului, ponderea produsului).
În România, însa, piată este sufocată de obstacole, multe încurajate de către reglementarile guvernamentale sau de lipsa unor reacții prin politici sistematice și strategice. Experiența românească din ultimii ani confirmă faptul ca piețele nu reprezintă în mod automat sau inevitabil interesele consumatorilor ci pe cele ale comercianților.
O combinare adecvată a politicilor macro și microeconomice cu politici fiscale și monetare poate, în cele din urmă, determina calea către succes a reformelor orientate către piată.
În România, armonizarea legislatiei reprezintă o necesitate care rezultă din opțiunea pentru reforma și consolidarea economiei de piată, compatibilă cu economia tărilor occidentale, avându-se în vedere, totodată, dezvoltarea sectorului IMM-urilor.
Integrarea economiei românesti în piată continental-europeană trebuie să conducă la sporirea dependenței naționale de mărfurile și capitalurile externe, de marile centre industriale și financiare europene, racordarea acesteia la sursele de mijloace de producție și capital extern, sporind, totodată, dimensiunile fluxurilor de valori materiale interne-externe.
Organizațiile contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, au devenit competitive datorită calității strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Condiționarea decisivă a performanțelor, organizațiilor de conținutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agenților economici, explică avalanșa de cercetări, studii, cursuri și consultanțe având drept obiect strategiile. Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din țările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizații. Strategia se regăsește cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei.
Noile provocări care vizează managementul – rolul său, funcțiile sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăși esența acestuia și care se concretizează în modele conceptuale și de acțiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obișnuit.
Noul rol pe care trebuie să îl joace managementul conferă responsabilității sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanța în sensul maximizării profiturilor ei și a câștigurilor imediate ale acționarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între prosperitatea firmei și sporirea avuției la nivelul comunitățiilor locale și la cel național.
Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieste o conducere bună.
Managerul trebuie să decidă ce anume trebuie cercetat, ce trebuie făcut cu factorii ce nu pot fi cuantificați și cum să interpreteze rezultatele analizei știintifice. Managementul presupune personal calificat și cu experientă, necesită mult timp și poate fi foarte costisitor.
Pentru îmbunătățirea situației generale a firmei, dar și a strategiilor manageriale utilizate consider că S.C. “STANDARD PROD SERV SRL ” S.A. ar trebui să țină cont de următoarele recomandări:
Utilizarea unui test de evidențiere a motivației resurselor umane ale firmei.
Diversificarea formelor și mijloacelor de motivare a personalului.
Formarea și perfecționarea continuă a personalului, atât a celui permanent, cât și a celui sezonier, la care se poate apela în fiecare an.
Pentru evidențierea motivației resurselor umane, propun efectuarea unui test ce ar trebui să respecte următorul plan:
Responsabilii cu efectuarea acestui test să fie salariații din cadrul departamentului de resurse umane.
Testarea ar trebui să fie făcută după următorul algoritm:
împărțirea personalului în mai multe eșantioane, fiecare având un număr rezonabil de salariați. De exemplu,20;
testarea propriu-zisă a acestora;
centralizarea și evaluarea rezultatelor;
întocmirea unor concluzii referitoare la motivația angajaților;
propunerea unor eventuale soluții.
Pentru fiecare eșantion de personal testat, consider că este necesară o perioadă de aproximativ 4 luni. Astfel, termenul limită de testare a tuturor angajaților ar trebui să fie de 18 luni de la începere.
După testarea fiecărui eșantion în parte, ar trebui să urmeze o perioadă de centralizare și evaluare a rezultatelor parțiale obținute anterior.(4 luni).
În final, se va întocmi un raport referitor la motivația angajaților și se vor propune soluții de îmbunătățire a acesteia. Pentru acest raport ar trebui să fie suficientă o perioadă de 1 lună.
Per total, rezultatele acestui test ar trebui să fie disponibile în decurs de 1 an și 10 luni de la începerea sa.
Efectele vizate a se obține prin diversificarea formelor și mijloacelor de motivare sunt următoarele:
diferențierea elementelor motivaționale in funcție de caracteristicile beneficiarilor;
creșterea gradului de apartenență al angajaților la firmă și loializarea acestora;
dezvoltarea unor forme și mijloace de motivare aplicabile la toate categoriile de personal;
crearea unui climat de muncă favorizant obținerii de performanțe superioare de către salariați.
Prin activitatea de perfecționare a personalului, se scontează obținerea următoarelor efecte:
cunoașterea mai bună a potențialului angajaților și a concordanței dintre necesitățile societății și posibilitățile resurselor umane, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ;
funcționarea sistemului motivațional pe o bază riguroasă, utilizand criterii de evaluare bine definite; acesta contribuie la operaționalizarea conceptului de managementul carierei.
CONCLUZII
Analiza teoriei și practicii economiei de piață contemporană pune în evidența o varietate de strategii ce conturează, în fapt, optiunea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea misiunii și adaptarea la schimbare.
În prezent S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. are peste 90 de angajați cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată, din care un număr de 19 reprezintă personalul tehnic și economic, iar restul sunt muncitori calificați precum:
tâmplari manual – artizanal, confectioneri – montatori produse lemn, șlefuitori – lustruitori, pregătitori suprafețe pentru lăcuit, preparatori adezivi, rășini, lacuri și emailuri în industria lemnului și muncitori necalificați.
S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. este organizată după modelul structurii funcționale.
Organigrama de funcționare a S.C. STANDARD PROD SERV S.R.L. evidențiază rețeaua de relații ierarhice, de coordonare, funcționale, de cooperare și informare dintre departamente.
SC. STANDARD PROV SERV SRL se încadrează din acest punct de vedere (al tipului organizației) în actualul peisaj economic (recesiune, fluctuații ale mediului comercial, schimbări politice etc). Acest tip de organizații permite o relație promtă la schimbările mediului comercial, multă mobilitate și adaptare la desele fluctuații din acest mediu.
Strategia funcțională de producție – urmărește:
creșterea producției de mobilier, în vederea satisfacerii cererii crescânde în domeniu;
conceperea și elaborarea de noi modele de construcții de case și de blocuri de apartamente;
elaborarea de noi tipuri de produse și/sau servicii, în vederea impunerii și păstrării competitivității pe piață, în funcție de evoluția cererii.
SC. STANDARD PROV SERV SRL se încadrează din acest punct de vedere (al tipului organizației) în actualul peisaj economic (recesiune, fluctuații ale mediului comercial, schimbări politice etc). Acest tip de organizații permite o relație promtă la schimbările mediului comercial, multă mobilitate și adaptare la desele fluctuații din acest mediu.
Dezavantajul unei astfel de structuri este acela ca oferă puține oportunități de promovare și de aceea fluctuația de personal este destul de ridicată.
Puterea pe care o deține un manager la un anumit nivel reflecta masura centralizării sau descentralizării puterii în orice organizație.
BIBLIOGRAFIE
1.Băcanu, Bogdan,-Management strategic, Editura Teora, 2000.
2.Cazan,Emil, Stăncioiu,Ion,-Management elemente fundamentale,Editura Tribuna Economica, București ,2001.
3.Ciobanu,Ioan,-Strategii de management,Editura Universității “Al. I. Cuza”,2000.
4.Cismaru,D.,Iacob,D.,-Comunicare organizațională,București,Editura Comunicare.ro,2003.
5.Cole,G.,A.,-Managementul personalului,EdituraCodecs,București,2000.
6.Corbeanu,Ion,Ștefănescu,Brândușa,-Procesul decizional în cadrul Uniunii Europene A.S.E.,București,2005.
7.Cornescu ,Viorel,Mihăilescu,Ioan,Stanciu,Sica,-Management general, Editura Actami, București,2001.
8.Coșea,Mircea,Margineanu,Dragoș,-Managementul întreprinderii,Editura Pro Universitaria,București,2007.
9.Crișan,Silviu,-Management.Elemente fundamentale,Editura Alma Mater,Sibiu,2000.
10.Dumitrescu,Mihail,-Strategii și management strategic,Editura Economică,2002
11.Gavrilă,Tatiana,Lefter,Viorel,-Managementul general al firmei,Editura Economica,Bucurști,2002.
12.Gâf-Deac,Maria,-Management general,Editura Fundației România de Mâine,București,2007.
13.Gherguț,Alois,-Management general și strategie în educație,Ghid practic,Editura Polirom,București,2007
14.Manolescu,Adriana,-Management general,Editura Universității Agora,2004.
15.Mărăcine,Virginia,Scarlat,Emil,-Decizii manageriale,Îmbunătățirea performantelor decizionaleale firmei,editura Economică,București,2007.
16.Nicolescu,Ovidiu,Verboncu,Ion,-Fundamentele Managementului organizației,Editura Tribuna Economică,2001.
17.Pahone,Carmen,L.,-Informația contabilă în procesul decizional,Editura Junimea,2005.
18.Pârvu,Florea,-Costuri și fundamentarea deciziilor,Editura Economică,București,2002.
19.Popa,Ion,-Caracteristicile managementului strategic, Revista Economică nr.1,pg 34-38,București,2004.
20.Popa,Ion,-Management general, Biblioteca online,A.S.E.,2008.
21.Popa,Ion,-Management Strategic,Editura Economică,București,2005.
22.Stanciu,Ștefan,-Managementul resurselor umane,SNSPA,București,2001.
23.Stăncioiu,Ion,Gheorghr,Militaru,-Managementul Elementelor fundamentale,Editura Teora,București,1999.
24.Ursachi,Ioan,-Management,Editura ASE,București,2007.
25.Zaharia,Valentina,-Bazele managementului,Editura Economică,București,2004.
26.Zaharia,Valentina,-Management,Editura Economică,București,2008.
BIBLIOGRAFIE
1.Băcanu, Bogdan,-Management strategic, Editura Teora, 2000.
2.Cazan,Emil, Stăncioiu,Ion,-Management elemente fundamentale,Editura Tribuna Economica, București ,2001.
3.Ciobanu,Ioan,-Strategii de management,Editura Universității “Al. I. Cuza”,2000.
4.Cismaru,D.,Iacob,D.,-Comunicare organizațională,București,Editura Comunicare.ro,2003.
5.Cole,G.,A.,-Managementul personalului,EdituraCodecs,București,2000.
6.Corbeanu,Ion,Ștefănescu,Brândușa,-Procesul decizional în cadrul Uniunii Europene A.S.E.,București,2005.
7.Cornescu ,Viorel,Mihăilescu,Ioan,Stanciu,Sica,-Management general, Editura Actami, București,2001.
8.Coșea,Mircea,Margineanu,Dragoș,-Managementul întreprinderii,Editura Pro Universitaria,București,2007.
9.Crișan,Silviu,-Management.Elemente fundamentale,Editura Alma Mater,Sibiu,2000.
10.Dumitrescu,Mihail,-Strategii și management strategic,Editura Economică,2002
11.Gavrilă,Tatiana,Lefter,Viorel,-Managementul general al firmei,Editura Economica,Bucurști,2002.
12.Gâf-Deac,Maria,-Management general,Editura Fundației România de Mâine,București,2007.
13.Gherguț,Alois,-Management general și strategie în educație,Ghid practic,Editura Polirom,București,2007
14.Manolescu,Adriana,-Management general,Editura Universității Agora,2004.
15.Mărăcine,Virginia,Scarlat,Emil,-Decizii manageriale,Îmbunătățirea performantelor decizionaleale firmei,editura Economică,București,2007.
16.Nicolescu,Ovidiu,Verboncu,Ion,-Fundamentele Managementului organizației,Editura Tribuna Economică,2001.
17.Pahone,Carmen,L.,-Informația contabilă în procesul decizional,Editura Junimea,2005.
18.Pârvu,Florea,-Costuri și fundamentarea deciziilor,Editura Economică,București,2002.
19.Popa,Ion,-Caracteristicile managementului strategic, Revista Economică nr.1,pg 34-38,București,2004.
20.Popa,Ion,-Management general, Biblioteca online,A.S.E.,2008.
21.Popa,Ion,-Management Strategic,Editura Economică,București,2005.
22.Stanciu,Ștefan,-Managementul resurselor umane,SNSPA,București,2001.
23.Stăncioiu,Ion,Gheorghr,Militaru,-Managementul Elementelor fundamentale,Editura Teora,București,1999.
24.Ursachi,Ioan,-Management,Editura ASE,București,2007.
25.Zaharia,Valentina,-Bazele managementului,Editura Economică,București,2004.
26.Zaharia,Valentina,-Management,Editura Economică,București,2008.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Manageriale Utilizate In Compartimentele de Management (ID: 147238)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.