Strategii Manageriale la S.c. Distrigaz Nord

Cuprins:

BIBLIOGRAFIE

Barbulescu, C- Sisteme Strategice ale Întreprinderi Ed. Economică, București, 2002

Țurea, M – Management Strategic Ed. Universală L. Blaga, Sibiu, 2002

Marian, L., Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior” , Tg.-Mureș, 2003

Marian, L., Management general și industrial, Curs litografiat, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureș, 1994

Dumitrescu, M- Strategii și management strategic Ed. Economică, București, 2002

Drucker, P – Management strategic Ed. Teora, București, 2001

Niculescu, O – Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, București, 1998

Popoviciu, S – Diminuarea infiltrațiilor de gaze din rețelele de distribuție Ed. Tehnică, București, 1991

Virgil Popa –Strategii și politici de întreprindere Ed. Macarie, Târgoviște, 1999

Ion Verbancu, Ion Popa- Diagnosticarea Firmei Ed. Tehnică, 2001

Legea nr. 15/1990, Privind reorganizarea unităților economice de stata cu regii autonome și societăți comerciale

Hotărârea Guvernului nr. 16/ 10 ianuarie 1991

Registre comerciale, evidențe contabile, documente ale unității

=== Cap 2 ===

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICAREA

“Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a comportamentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistări cauzale a principalelor puncte forte și slabe și pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acestuia”.

Diagnosticul reprezintă una dintre etapele majore ale managementului strategic: culegerea, analiiza și interpretarea datelor care reflectă realitatea, etapă ce precede obligatoriu formularea alternativelor strategice și adoptarea deciziei. Un diagnostic strategic corespunzător identifică și foremenază problemele majore ale intreprinderi ținând cont de : oportunitățile sau costrângerile impuse de mediul extern, de diferența dintre categoriile și necesarul de resurse față de posibilitățile și nivelul real al acestora, fără a neglija forțele și slăbiciunile organizației manifestate în diferite funcțiuni sau domenii de activitatea.

Prin tehnicile și metodele de lucru puse la dispoziție de analiza diagnostic, putem realiza o segmentarea a diferitelor activități ale intreprinderi în entități omogene, demers necesar pentru a înțelege și interpreta corect sintomele și comportamentul factorilor perturbatori din mediul intern și extern. Finalitatea diagnosticului strategic îl reprezintă planul strategic, document de acțiune care trebuie să definească într-o manieră coerentă ansamblul de opțiuni fundamentale ale intreprinderi pe termen mediu și lung (obiective, piețe, tehnologii, mijloace și resurse.)

Caracteristicile diagnosticării ca metodă managerială:

caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată ca fază post-operativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora.

Caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se precizează o amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială.

Multidisciplinaritatea diagnisticări, dată de faptul că realizarea unui studi de diagnosticarea este ”produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști.

Complexitatea deosebită a diagnosticării și a studiilor de diagnosticare , argumentată de complexitatea domeniului investigat.

Dimensiunea participativă a diagnosticării evidențiată de implicarea activă și responsabilă a managerilor și executanților, atât în cea ce privește furnizarea de date și informații solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât și în legătură cu definirea principalelor puncte forte și salbe, a cauzelor generatoare, a recomandărilor de amplificare a potențialului de viabilitate a firmei.

Abordarea cauzală a punctelor forte și salbe șituație ce permite conturarea de „soluții” ce iau în considerare asemenea cauze.

2.1.CÂND E NECESARĂ DIAGNOSTICAREA?

Diagnosticarea este necesară:

se dorește o analiză profundă a domeniului condus și, pe această bază, evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și atuuri

se impune fundamentarea și elaborarea startegiei globalesau a strategiilor parțiale

se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării manageriale

se impune privatizarea firmei, pentru a evidenția critic situația economico-financiară și managerială a acesteia

se dorește restructurarea firmei

managementul este pus în situația de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale

se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora

se ealborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea și oportunitatea unui demers investițional important pentru firmă

2.2. LOCUL DIAGNOSTICĂRII ÎN MANAGEMENT

Diagnostiocul strategic constituie una dintre cele mai importante activități prin care se asigură datele necesare fundamentării strategiei. Scopurile diagnosticului strategic sunt divesrsificate și direcționate de conținutul obiectivelor propuse:

segmentarea activităților în entități omogene, pentru a utiliza cât mai judicios resursele organizației;

determinarea nivelului de atracție a sectorului industrial și identificarea problemelor pe care mediul exterior le crază organizației;

analiza mecanismului de creștere sau descreștere a piețelor de desfacere;

cunoașterea mecanismului economic specific sectorului, factori de succes, politicile concurenților.

Spre deosebire de alte analize ale managementului care se fac fie a priori, fie a posteori, diagnosticul nu se realizează decât în cazul unui organism existent. Diagnosticul necesită un grad înalt de îndemânare asigurat de un specialist în analize care poate realiza un demers ștințific, metodic, profesionist.

Diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă generală de management, cât ca și etapă premergătoare reproictării propriu-zise a managementului.

Fundamentele strategiei (Ion Verbancu, Ion Popa- Di acnosticarea Firmei pag 56)

diagnsotiacrea prefațează ealborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe și recomandărilepe acare le face managementului în legătură cu amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială

diagnsotiacrea vizează de o potrivă firma și mediul ambient, nașional și internațional; diagnsotiacrea internă( axată pe potențialul material, finaniciar și uman al firmei, pe costuri, rentabilitate și patrimoniu) se cuplează cu diagnsotiacrea externă , a mediului contextual în acre acționează firma( poziția concurențială absolută și relativă a firmei, factorii ce o condiționează etc.)

necesitatea unei analize SWOT cât mai detaliate, punctele forte, punctele salbe, oportunitățile și amenințările fiind elemente indispensabile în fundamentarea nivelului potențialului de viabilitate

diagnsotiacrea precede schimbarea managerială de ansamblu sau la nivel de componentă managerială, chiar și în situația în care un astfel de demers este sporadic

numai prin diagnsotiacrea complexă pot fi depistate ”cercurile vicioase” și “cercurile virtuase ” în care se află firma

diagnsotiacrea trebuie correlate cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se simplifica valențele sale manageriale

2.3.DIAGNOSTICUL EXTERN

Pentru o firmă reprezintă un avantaj deosebit un nivel ridicat de informații precum și cunoașterea permanentă a stării și evoluției mediului exterior: oportunitățile și facilitățile de dezvoltare și afirmare oferite, dar și piedicile sau constrângerile pe care le va resimți întreprindereaîn activitățile pe care le intenționează să le întreprindă.

Diagnosticul extern are ca scop identificarea comportamnetului mediului, starea actuală și evoluția în viitor, oportunitățile favorabile sau constraângerile limitative, șansele de dezvoltare sau frânele care pot stăvili implementarea strategiilor și atingerea obiectivelor propuse. De compoziția formală în diagnostic intern și extern nu trebuie considerată ca o abordare separată, independentă: cele două medii sunt foarte legate iar rezultatele condiționate. Diagnosticul intern nu are consistență fără raportarea sa la concurență, valoarea absolută a intreprinderi neputându-se defini fără un studiu în parallel cu piața concurențială. De asemenea, diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent fără corelarea sa cu strea intreprinderi și modul în carea aceasta își derulează activitățile.

Diagnsotiacrea externă are ca obiect de analizat caracteristicile externe ale fiecărei unități de activități/afaceri strategice identificată după segmentarea strategică. Mai multe domeni vor fi acoperite după această analiză: cererea, oferta, concurența,

tendințele generale socio-politice și tehnico-economice.

2.3.1.Diagnsotiacrea cererii

Ansamblu de activități vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoaște evoluția posibilă și probabilă.

Diagnosticul cererii principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conțin:

tipul de clientelă( cei care prescriu, cumpărătorii, consumatorii)

tipul de nevoi satisfăcute (produse de consumație, echipamente, servicii)

volumul cererii pe segmentul industraial (unități fizice sau cifra de afaceri).

Analiza evoluției demografice este foarte imporetantă: dacă piața este formată preponderent din persoane de vârsta a treia sunt slabe șanse ca moda, calculatoarele, Porsche-ul să cunoască în perioada următoare rate de creștere relevante. Evoluția puterii publice reprezintă un factor deosebit de important pentru analiza cererii: o mutație cu privirea la interpretarea unor legi sau chiar norme morale, poate conduce la reducerea sau creșterea bruscă pe piață.

Analiza pentru fiecare activitate vor fi analizate caracteristicile cererii.

Evoluția cererii este în general influențată de mai mulți factori: vârsta activității, caracterul sezonier, demografia, gustul consumatorilor, stilul de viață. O reprezentare idealizată a evoluției cererii unui produs este adoptată la finalul analizei. Este vorba de ciclul de viață al unei activități. Acest ciclu este descompus în patru faze: lansarea, cre;tere, maturitate, decline. Această reprezentare teoretică a vieții unui produs trebuie despărțit în realitatea, și permite de a avea o viziune utilă a evoluției unei activități.

Analiza cererii

Marimea fiecărei unități de activități/afaceri strategice după segmentele reușite, nivelul și creșterea lor pot fi diferite. Unele au o mărime insuficientă pentru a interesa marile întreprinderi ale sctorului. Altele sunt suficient de importante pentru a atrage majoritatea firmelor.

Natura și caracteristicile cererii vor influența asupra tipului de acțiuni strategice de implementat. Pentru ce cumpără clientela? Când cumpără ea? Care sunt criteriile de cumpărare? Cine face cumpărăturile? Acestea sunt marile întrebări care pot permite de a se recunoaște clientla, cea mai aptă de a înțelege motivațiile și de a preciza cererea.

Ansamblul dimensiunilor evocate, natura, caracteristicile și evoluția cererii, mărimea și dezvoltarea pieței dă o viziune precisă determinărilor pieței. Analiza acestor dimensiuni permite să se anticipeze posibilități noi de dezvoltare.

2.3.2.Analiza ofertei

Diagnosticul ofertei are ca scop analiza globală a gamei de produse sau de servicii realizată de intreprinderile din sectorul industraial. Analiza ofertei constă în a determina:

într-o primă fază, dacă oferta răspunde cererii și dacă există o proporție

adecvată între așteptările pieței și oferata fabricanților,

într-o etapă ulterioară, de a analiza potențialul concurenței.

Diagnosticul ofertei trebuie să releve date despre economia de sector, modul de finanțare a sectorului, tehnologiile specifice sectorului și evoluțiile de viitor, capacitățile sectorului, costurile de fabricație și modul de distribuție a produselor. Acest diagnostic scoate în evidență caracteristici deosebit de imporatnte pentru ploitica de viitor a întreprinderii: seria de fabricație specifică sectorului industrial influențează fundamental atitudinile investiționale și organizatorice ale firmei, iar costurile de fabricație în componentle salarizare și materie primă reprezintă elementele competiționale deosebit de importante, devin nivele de control pentru efcientizarea aprovizionării și aproducției.

Primul element de luat în considerare, după analiza ofertei este evaluarea capacității industriei și adecvarea la cerere. De asemenea se analizează structura costuriulor și economia procesului producției luate în seamă. Apoi caracteristicile concurențiale ale sectorului- bariere la intrare și la ieșire, gradul de creștere și de integrare. În fine, studiul distribuției, modalitățile de finanțare, dimensiunile tehnologice și sociale completează această analiză a ofertei.

Analiza ofertei

Al doilea element important în analiza ofertei este structura costurilor care exercită o influență directă asupra comportamentului firmelor.

O estimare a costurilor permite de a anticipa fie la apariția de produse de substituire mai competitive, fie deschiderea de noi piețe prin continuarea unei dimensiuni a prețurilor. Analiza naturii și structurii costurilor este importantă din două motive. Ea permite, pe de o parte, de a prevedea amenințările care pot să contureze fapta anumitor comportamente strategice, iar pe de altă parte, de a anticipa apariția în sectorul activităților concurente de schimbare și în fine, de a determina punctele critice pentru o atenție particulară ce trebuie să fie permanentă.

2.3.3. Intensitatea concurențială

Itensitatea concurențială reprezintă un termen generic în care M. Porter acumulat principali factori externi care se manifestă într-un sector industrial influențând major posibilele strategii pe care intreprinderea le poate lua în considerarea pentru ploitica de viitor.

Itensitatea concurențială depinde fundamental de 5 factori:

puterea de negociere a furnizorilor: în sectorul inmdustraial furnizorii pot exercita presiuni asupra clienților dictândule o serie de condiții avantajoase lor și dezavantajoase pentru utilizator

puterea de negociere a clienților: clienții intrepriderilor din sectorul industraial se găsesc într-o poziție privilegiată, care îi autorizează să solicite și să impună o serie de schimbări dorite

amenințarea noilor intreprinderi: în general intreprinderile aparțin unui sector industrial bine definit în care pot apărea noi concurenți, care pe baza tehnologiilor achiziționate și în urma unei capitalizări corespunzățoare pot să creeze probleme, chiar existențiale și să redirecționeze lupta concurențială în avantajul lor

amenințarea produselor de substituție: există produse ce se pot înlocui cu alte bunuri fabriacte care vor crea o concurență de tip nou, mai ales că produsele din această actegorie sunt deobicei mult mai ieftine

rivalitatea între firme: chiar dacă, la un moment dat, între firmele din sector este o „pace relativă” în timpul imediat viitor poate începe o luptă fără menajamente, perioadă care trebuie detectată din timp pentru a pregăti riposta cea mai potrivită.

Condițiile concurenței în interiorul sectorului depind de o mulțime de forțe.

produs de substituție

Furnizori Clienți

Concurenți potențiali

Cele 5 forțe care influențează condițiile concurențiale M.Porter)

Printre aceste forțe, există, bineînțeles, firmele în concurență din interiorul sectorului, dar sunt de menționat și alte elemente, cum ar fi: clienții, furnizorii, produse de substituție, concurenții potențiali. O creștere ușoară a domenilui antrenează o luptă intensă între firmele care nu pot juca un rol important. Astfel costurile fixe și cheltuielile de stocaj ridicate obligă firmele la reducerea prețurilor lor pentru acrește volumul de vânzare și de minimiza convenabil greutatea acestor stocuri. În același timp, calitatea produselor și serviciilor va întări mai mult agresevitatea comercială între concurenți.

Al doilea element care exercită o influență asupra intensități concurenței în mijlocul unui sector este riscul de a intra noi concurenți. Consecința imediată este creșterea agresivității comerciale între întreprinderi și o presiune asupra prețurilor. Acest risc de a intra pe o piață cu numeroși concurenți trebuie să fie evaluată în funcție de barierele la intrare în sectorul respectiv al afacerilor și măsurile de represali pe care noile întreprinderi pot să le primească din partea firmelor existente. Dacă barierele la intrare în sector sunt ridicate și dacă “concurentul” potențial se așteaptă la forțele de represali, posibilitățile de apariție a unor noi concurenți pe piață vor fi scăzute. noi veniți sunt intreprinderile care doresc să-și dezvolte o afacere în sectorul industrial deja consacrat, cu concurenți cunoscuți. Amenințarea noilor intreprinderi depinde fundamental de doi factori și este influențată considerabil de:

obstacolele de intrare în sector, pe care le crează permanent intreprinderile existente în sector dar și mediul economic în toată complexitatea sa, tentativele de ripostă ale intreprinderilor din sector, manifestări punctuale specifice condițiilor de criză.

Analiza condițiilor concurențiale

A treia forță care exercită o mare influență asupra intensității concurenței în mijlocul sectorului este riscul substitutelor. Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare căutare și cu o valoare adougată ridicată, fac obiceiul unor cercetări asupra posibilităților de înlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu prețuri foarte scăzute, pentru a satisface cererile pieței. Riscul apariției unor produse de substituție este ridicat în următoarele condiții:

nivelul de preț și profit al produselor din sector este ridicat,

funcțiile produselor pot fi satisfăcute la fel de bine și de alte bunuri la care raportul calitate sau preț e mai avantajos, produsele de substituție sunt consecința unor tehnologii noi care își identifică aplicațiile.

A patra forță este puterea clientelei.Oricum sintagma ”clientu nostru – stapânu nostru” trebuie să domine valorile împărtățite din cultura de organizației. Dar, puterea de negociere a clienților depășește aceste considerente, devenind o forță concurențială

de temut în condițiile în care:

clienții sunt concentrați și acționează cantități importante în rtaport cu cifra de afaceri a vânzătorului,

produsele cumpărate reprezintă o parte importantă din costurile de achiziție ale clientului, care dorește permanent să-și retabilizeze produsul,

produsele cumpărate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la existența unei oferte mai mari decât cererea,

costurile și eforturile tehnologice pentru producție sunt neglijabile, astfel că bunurile pot fi ușor integrate în fabrica clientului,

profitul scăzut pe care îl are clientul, îl determină să renunțe la afacere

produsele nu sunt superioarea calitativ comparativ cu producția specifică sectorului,

clientul dispune de informații cu privire la oferta din sector și aceasta îl îndreptățește să renegocieze condițiile de achiziție, puterea publică protejează clienții, impunând anumite condiții cantitative, calitative și de preț.

Clienții vor cântări asupra naturii concurenței din mijlocul sectorului de afaceri forțând prețurile către minim, făcând să se realizeze un joc între firme, una contra alta, reclamând produse din ce în ce mai bune. Aptitudine lor de influența firmele în concurență depinde de mai mulți factori: primul nivel de concentrare al clienților. Mai mulți clienți se vor concentra și vor dori să determine o luptă acerbă între concurenți( acum furnizori) în cadrul sectorului de afaceri. Al doilea factor este importanța vânzărilor făcut de agentul economic printer clienți și se măsoară prin suma totală a vânzărilor raportate la costurile lor totale. Al treilea factor este diferențierea produselor și costul de trecere pentru clienți, de la un furnizor la altul. Produsele vor fi mai diferențiate, dacăp costul de trecere de la o întreprindere la alta va fi ridicat și mai puțin mare va fi lupta între concurenți pentru atragerea la ei clientului dorit. Al patrulea factor este amenințarea integrării. Amenințarea integrări verticale în amonte, exercită un efort negativ asupra prețului și marjei întreprinderilor. Acetea vor avea drept obiective de a suprima clientele și de apune în aplicare această strategie de integrare.

În fine, ultima este cea de a cincea forță care se va exercita asupra concurenței între întreprinderi este puterea furnizorilor.

Noțiunea de furnizor nu se referă doar la materia primă care se transformă în produs ea cuprinde furnizorii de energie, băncile și firmele prestatoare de servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare

intensitate concurențială în sectorul industrial dacă:

nu există un produs care să înlocuiască achiziția obligatory de la furnizorul respective,

sectorul industrial nu reprezintă clientul important pentru furnizor,

furnizorii sunt foarte concentrați,

produsul furnizorului este esențial pentru client,

furnizorii amenință cu integrarea în aval, deci doresc să-și divesrsifice afacerile în detrimental clienților,

puterea publică protejează furnizorii prin impunerea unor condiții de execuție, livrare și distribuție.

Dacă puterea de negociere a furnizorilor crește este de așteptat ca ei să-și impună prețurile, termenele și condițiile generale de vînzare ceea ce, la nivel de întreprindere, se resimte într-un effort economic suplimentar și reducerea activității de acțiune.

Identificarea acestor forțe va permite întreprinderi de a stabili un inventar al tuturor aceste atuuri și handicapuri în raport cu fiecare din ele. Acesta îi va permite să anticipeze natura concurenței și acșiunile strategice puse în aplicare de firmele prezente pe piață.

O evaluarea a forțelor respective ale fiecărei firme, a obiectivelor și ipotezelor pe care le-au formulat asupra evoluției situației va da un indiciu suplimentar privitor la orientarea diferiților concurenți. De aceea este preferabil de a se concentra asupra întreprinderilor dominante ale sectorului sau asupra celor ce-și asumă un rol de dezvoltare și de orientare a ansamblului unor astfel de afaceri.

2.3.4. Diagniosticul concurenței

Diagniosticul concurenței alegerea unei strategii presupune o analiză fină a tendințelor de piață, identificînd orientarea privind dezvoltarea și diversificarea produselor și a serviciilor pe care concurența le dorește ale promova în viitorul apropiat. Chiar dacă culegerea datelor este dificilă și delicată, analiza concurenței reprezintă o etapă indispensabilă a diagnosticului intern.

2.3.5.Externalizarea diagnosticului

Externalizarea diagnosticului trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care să cunoască metodele de lucru specifice analizei și sintezei, detașate de sistemul analizat și de starea constatată, neângrădită de anumite relații și obligații ierarhice. Specialiști externi pot realiza în bune condiții și în timp util un diagnostic extern complet, mai ales în situații de criză, dar cu costuri ridicate. Este evident faptul că diagnosticul extern pare la prima vedere greu de realizat: culegerea de informații necesită timp și o documentare foarte laborioasă. Totuși mediul exterior nu este chiar așa de necunoscut, există numerose surse de informații specializate: reviste și pliante de firmă, ziare care efectuează analize de sector, date statistice puse la dispoziție de instituți de profil, lucrări de specialitate publicate pe internet.

2.4. DIAGNOSTICUL INTERN

Diagnosticul intern se constituie într-o analiză care evidențiază potențialul strategic al intreprinderi, forțele, atuurile, capacitățile și aptitudinile pe care organizația se poate baza în cațiunile declanșate pentru a-și îndeplini obiectivele propuse. În același timp, intreprinderea are însă și slăbiciuni, inconsecvențe, și caracteristici mai puțin favorabile care nu o susțin în promovarea strategiei.

Are drept obiectiv, pe de o parte, de a analiza forțele și slăbiciunile întreprinderii și cele ale unităților luate separat iar pe de altă parte de a compara forțele și slăbiciunile la ceilalți concurenți și în fine de a evalua poziția lor relativă vis-s vis de un profil ideal după cum este cerut de mediu și de condițiile concurențiale.

Diagnosticul intern orice tip de diagnostic intern debutează cu o inventariere prealabilă a corectitudinii conținutului categoriilor de finalități ale intreprinderii: care sunt obiectivele principale, care este scopul și vocația organizației, ce competențe sunt stăpânite și corect utilizate, care sunt dorințele acționarilor și ale conducătorilor executivi, se pot satbili o serie de indicatori de referință, puncte de reper care încadrează diagnosticul într-o perspectivă globală asigurându-i continiutatea și succesul.

Pentru această diagnosticare trebuie analizate mai multe caracteristiciale firmelor:

ÎN MARKETING

gama de produse

concepția produsului

calitatea produsului

segmentul de piață

prețul produsului

loialitatea clientelei

calitatea și costul distribuției

publicitate

promoția

ÎN PRODUCȚIE

capacitatea producției

calitatea fabricației

costul fabricației

locuri înguste în producție

localizarea unităților de producție

rezultatele experienței și clasamentul în topuri

ÎN CERCETEARE ȘI DEZVOLTARE

dezvoltarea produselor

produse noi

potențialul cercetării

existența brevetelor

ÎN FINANȚE

nivelul de îndatorare

nivelul profitului

nivelul stocurilor

nivelul de credite comerciale(la clienți)

sursele de finanțare

lichiditate

ÎN PERSONAL

talente

capacitatea de atragere și de a reține un personal de calitate

politica de promovare și de recompensare

sistemul de comunicare

salariile

modul de recrutare

ÎN ORGANIZARE

structura organizațională

proceduri administrative

procesul de control

procesul de luare a deciziilor

flexibilitatea organizațională

Pentru fiecare din aceste caracteristici, trebuie făcută o evaluare a adaptărilor la condițiile de concurență. Odată ce caracteristicile particulare au fost identificate, este necesar să fie și evaluate. Rezultatele appreciate în termini de forțe si slăbiciuni, trebuie să fie comparate pe de o parte cu capacitățile interne ale concurenților și pe de altă parte, cu profitul strategic impus în condițiile de mediu.

2.4.1.Diagnosticul funcțional

Diagnosticul funcțional are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe specifice fiecărei funcțiuni aintreprinderii, printr-un demers clasic care analizează succesiv toate funcțiunile intreprinderii sau doar acelea care au o legătură cu domeniul de activitate strategică analiza.

Se disting trei etape în diagnosticul fucțional:

determinarea funcțiunilor și aproceselor de analizat

satbilirea criteriilor de apreciere

evaluarea rezultatelor obținute

Determinarea funcțiunilor și a proceselor intreprinderii funcțiunile sunt definite de activitățile derulate de organizație, specificate și în organigram intreprinderii: producție, comercial, financiar- contabilitate, cercetare- dezvoltare, resurse umane.

Într-un diagnostic intern nu sunt neglijate nici activitățile transversale care include procese de oragnizare, control, comunicare, programare și conducere, derulate în toate funcțiunile intreprinderi

Stabilirea criteriilor de apreciere pentru fiecare funcțiune se stabilește o listă cu criterii de apreciere care vor permite evaluarea forțelor și slăbiciunilor organizației. Etapa are o importanță majoră în rezultatele finale, criteriile stabilite trebuind să reflecte real și cît mai complet situația din punctul de vedere a obiectivelor strategice prestabilite.

Diagnosticul funcțiunilor productive

Misiunile și obligațiile funcțiuni productive sunt:

implementarea și oraganizarea subsistemului specializat în producție compus, în principal de forța de muncă, materiale și utilaje;

fabricarea de produse în condiții cantitative, calitative, de preț și termene.

Diagnosticul productiv se realizează pentru:

a evalua rezultatele intreprinderii, competențele tehnice, mijloacele umane și materiale, precum și metodele de organizare la nivel productiv;

a decide ce trebuie făcut pe termen scurt sau mediu pentru a menține și dezvolta competitivitatea intreprinderii ținând cont de satrea sa actuală, de perspectivele de viitor fără a neglija oportunitățile sau constrângeriledin mediul concurențial.

Sursele de informare pentru diagnosticul funcției productive sunt statisticile producției realizate, evidența rebuturilor, contabilitatea analitică, rapoartele tehnice, planurile de operații, fișierele de materiale și stocuri, normele de consumuri, organigramele, documentele interne referitoare la organizarea producției precum și interviurile realizate curesponsabili activităților.

Mai mult ca în alte funcțiuni, în diagnosticul productiv informațiile cantitative abundă, oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi: cantitatea producției realizate, productivitate, stocuri, costuri de materiale și cheltuieli de regie; însă nu trebuiesc neglijate nici aspectele calitative legate în primul rând de organizarea și conducerea producției: metodele de lucru, programele și planurile, securitatea muncii, controlul fabricației.

Diagnosticul funcțiuni de cercetare dezvoltare. Cercetarea-dezvoltarea reprezintă o “asigurare “ de viață pentru intreprindere: într-o luptă concurențială, intreprinderea care își propune dezvoltarea activităților trebuie continuu să propună clienților săi produse noi care să corespundă nevoilor pieței.

Sinteza diagnosticului funcțiuni va releva:

forțele pe care se poate baza intreprinderea în asigurarea unui loc confortabil în piața liberă;

ce eforturi trebuiesc făcute pentru a aduce intreprinderea în rândul acelora care pot influența tehnologiile, produsele și piețele.

Diagnosticul funcțiunii financiare se referă la

gestionarea resurselor și amijloacelor financiare necesare pentru exploatare și activitate;

furnizarea de informații financiare decidenților responsabililor, furnizorilor și clienților;

achitarea obligațiilor legale.

Obiective prioritarea:

existența unor informații financiare și contabile reale;

obținerea de credite financiare în condițiile cele mai avantajoase;

reducerea cheltuielilor pentru producție și desfacere.

Sursele de informare pentru diagnosticul financiar sunt bugetul, contabilitatea generală și analitică, documentele bancare, circularele administrative, indicatorii statistici, notele interne, presa economică și financiară.

Diagnosticul funcțiuni comerciale o întreprindere într-o economie liberă și concurențială nu poate supraviețui dacă nu este capabilă să răspundă nevoilor pieței.

Misiunea și responabilitățile funcțiunii comerciale pot fi definite prin:

identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieței, analiza ofertei concurenței;

elaborarea și implementarea strategiei de marketing prin:

definirea produselor;

fixarea prețurilor de vânzare;

alegerea circuitelor de distribuție;

creșterea forței de vânzare;

realizarea de acțiuni promoționale;

asigurarea legăturii cu clienții;

gestinoarea stocurilor de produse finite;

expedierea și transportul produselor finite.

Sursele de informații: comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele documentele interne, sondaje, studiu de marketing, reviste profesionale.

Diagnosticul funcțiuni de personal își propune:

să analizeze și să interpreteze rezultatelecare măsoară performanțele și contraperformanțele factorului uman;

să evalueze factorul uman și perspectivele sale de evoluție.

Pentru a realiza un diagnostic corespunzător trebuie culese informații specifice de natură cantitativă și calitativă, care se găsesc în statistici, fișe de personal, convenții colective, taxe și regulamente.

Diagnosticul organizării repezintă sistemul prin care se nominalizează sarcinile angajaților, se stabilesc relațiile dintre departamente și se definesc clar responsabilitățile și nivelele de delegare, astfel încât eficiența întreprinderi să corespundă obiectivului propus.

Diagnosticul conducerii conducerea poate fi exprimată în trei dimensiuni ce impune o definire clară, dar și o echilibrare pentru a nu crea disfuncțiuni în activitățile desfășurate :

dimensiunea economică, corespunde proceselor analitice de formulare a strategiei;

dimensiunea umană, constă în integrarea factorului uman în procesele organizației;

dimensiunea organizatorică, constă în luarea în considerare a formei și tipului de structură specifică întreprinderii.

Diagnosticul culturii organizaționale este formată dintr-un anasmblu de norme, valori și moduri de gândire care au o influență majoră asupra comportamenetului angajaților și a imagini întreprinderii.

=== Cap 4 ===

CAPITOLUL IV

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C "DISTRIGAZ-NORD" S.A TARGU MUREȘ

Proiectul de față este redactat în cadrul Societății Comerciale "Distrigaz-Nord" S.A Tg. Mureș..

S.C "Distrigaz-Nord" S.A Târgu Mureș, numită în continuare D.G.N. Tg. Mureș, a luat ființă ca unitate în cadrul Societatii de Gaze Naturale "ROMGAZ" S.A Mediaș în baza Hotărârii Guvemului nr. 16 din 10.05.1991 și a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului județul Mureș, în Registrul pentru înregistrarea comercianților, persoane juridice sub numarul J.26/649/1998.

Societatea are sediul în Piața Trandaririlor nr. 21 Tg. Mureș, și funcționează ca agent economic de specialitate.

4.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE ȘI ÎNCADRAREA JURIDICĂ

Obiectul principal de activitate al D.G.N. îl constitute comercializarea gazelor naturale. Principalele activități desfășurate sunt:

– proiectarea, execuția și verificarea instalațiilor de utilizare, branșamente, conducte și stații de reglare-măsurare a gazelor;

– repararea și montarea mijloacelor de măsurare supuse controlului rnetrologic al statului;

– prestarea de servicii la consuimatorii de gaze naturale, inciusiv realizarea de investiții la consumatori, din fondurile societății, pentru utilizarea în condiții de eficiență a gazelor naturale;

– importul de gaze, diversificarea surselor de gaze (gaze naturale prin conducte, gaze

naturale lichefiate, gaze petroliere lichefiate);

– importul de materiale, piese de schiinb, utilaje, echipamente și tehnologii;

– întreținerea, verificarea, revizia și reparația echipamentelor, instalațiilor si utilajelor din dotare;

– desfășurarea de programe, studii și analize pentru reducerea impactului instalațiilor de gaze naturale asupra rnediului;

– exploatarea rețelelor proprii de telecomunicații, teletransmisie, telemasură și prestarea de servicii de operare pentru terți;

– efectuarea de operatiuni comerciale derivate din activitățile societății.

4.2. FORMA JURIDICĂ

Forma juridică a D.G.N. Tg. Mureș este societate comercială pe acțiuni în curs de restructurare în vederea privatizării. Societatea își desfășoară activitatea potrivit legislației din România, cu privire la acest tip de societate, conformându-se statutului societății.

4.3. CAPITALUL SOCIAL

Capitalul social al societatii la sfarsitul anului 2002, așa cum reiese din bilanțul contabil al unitatii, este de 113.335.389 mii lei, fiind constituit inițial, prin preluarea activului și pasivului de la I.R.I.D.G.N. Targu-Mureș.

Capitalul social al societății este deținut de stat și poate fi majorat numai pe baza deciziei A.G.A. sau prin reevaluare în condițiile legii, fără emiterea de acțiuni. Reducerea capitalului social se poate face numai pe baza hotărârii A.G.A. și în condițiile legii.

Propunerea de reducere a capitalului social va fi coinimicată de către Cnsiliul de Administrație al Comisiei de Cenzori cu cel puțin 30 zile înainte de data adunării generale a acționarilor, care trebuie să decidă asupra reducerii propuse. Comisia de cenzori va reveni asupra cauzelor și condițiilor reducerii.

Registml acțiunilor societății va conține evidența nominală a acționarilor cu capitalul subscris și vărsat și numărul de acțiuni achitate integral. În cazul acțiunilor pierdute, eliberarea unui duplicat va fi posibilă numai dacă acționarul va face dovada comunicării pierderii și declarării nulității acțiunii în Monitorul Oficial al Romaniei și într-un ziar de largă răspândire. Dupa o perioadă de șase luni de la publicarea pierderii, societatea poate elibera duplicatul.

Acțiunile nominative sunt cesibile numai între acționari. Acțiunile sunt indivizibile cu privire la societate, care nu recunoaște decât un singur proprietar pentru fiecare acțiune. Cesiunea se realizează prin declarația facută în registrul de acțiuni al societății subscrisă de cedent și de cesionar, și prin mențiunea facută pe acțiune. Cedentul va notifica imediat Consiliul de Administratie și ceilalți acționari sau printr-un anunș în ziar intenția de a ceda toate sau numai o parte din acțiunile pe care le deține, comunicând și condițiile esențiale ale ofertei, respectiv prețul și numărul acțiunilor.

Acțiunile pot fi transmise catre terți numai prin moștenire legală. Transferul actionarilor se considera a fi perfectat dupa ce s-a înregistrat în registrul de acțtiune a societății.

Acțiunile sunt egale în drepturi și obligații. Fiecare acțiune conferă titularului dreptul de a alege și de a fi ales în organele societății, dreptul de a participa la împarțirea profitului, dreptul de a participa la imparțirea dividendelor societății în cazul lichidării, precum și orice alt drept sau obligație prevazută în contractul de societate, statutul societății si alte documente.

4.4. MANAGEMENTUL SOCIETĂȚII

4.4.1 Adunarea generală a acționarilor

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății și se compune din toți acționarii acesteia. Adunarea generală este ordinară și extraordinară.

Adunarea generală ordinară are loc odata pe an, în maximum trei luni de la închiderea exercițiului financiar și este convocată de către administratori prin înștiințare scrisă cu cel puțin 15 zile înainte de data stabilită pentru sedința.

Convocarea va cuprinde data, locul și ordinea de zi, cu mențiunea explicită a tuturor problemelor ce vor face obiectul dezbaterii adunării. Când în ordinea de zi figurează propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui să cuprindă și textul integral al propunerilor.

Ordinea de zi a adunării generale ordinare va cuprinde, pe lângă alte probleme în mod obligatoriu:

– aprobarea sau modificarea bilanțului și a dării de seama privind contul de profit și pierdere a societății pe anul anterior;

– numirea administratorilor și a cenzorilor;

– stabilirea remunerației cuvenită administratorilor și cenzorilor;

– stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli pentm exercițiul financiar următor;

– decizii asupra oricăror probleme importante.

Adunarea generală extiaordinara se întraunește ori de câte ori va fi necesar și va hotărî în următoarele probleme:

– completarea obiectului de activitate al societății;

– modificarea statutului;

– inființarea de noi formații de lucru și sectoare în cadrul sucursalelor de distribuție a gazelor;

– aprobarea unui nou contract colectiv de munca.

Adunările generale extraordinare se convoacă de către Consiliul de Administrație, la cererea acționarilor, reprezentând cel puțin a 10-a parte din capitalul social sau la cererea comisiei de cenzori.

Adunarea generala este condusa de un președinte care desemnează unul sau doi secretari din rândul acționarilor, care vor verifica lista de participare a acționarilor indicând capitalul social subscris și vărsat de fiecare, verifică ipotezele cenzorilor cu privire la vărsamintele de capital social, precum și la îndeplinirea tuturor formalităților impuse de lege pentru ținerea adunării.

Hotărârile adunarilor se vor lua cu vot deschis. La propunerea președintelui adunării și a unor acționari care reprezintă 1/4 din acționarii prezenți se vor lua hotărâii și prin vot secret.

Votul este obligatoriu secret pentru alegerea membrilor Consiliului de Adininistratie și a cenzorilor, pentru revocarea lor, precum și pentru hotărârile privind răspunderea administratorilor. A.G.A. este prezidată de președintele Consiliului de Adininistrație, iar în lipsa acestuia de către vicepreședinte. Hotărârile adunării generate se vor depune în termen de 15 zile la Registral Comertului. Hotărârile luate de adunarea generală în limitele legii, a contractului de societate și a statutului sunt obligatorii și pentru acționarii care nu au luat parte la adunare sau au votat contra.

4.4.2. Consiliul de administrație

Adunarea generală numește Consiliul de Adininistrație compus din 11 membrii. Fiecare membru este numit pe o perioada de 4 ani, cu posibilitatea realegerii.

Nimeni nu poate funcționa în mai mult de 3 consilii de administrate concomitent. Sunt incompatibile cu calitatea de membru în Consiliul de Adininistrație persoane care potrivit legii sunt incapabile sau au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de încredere, fals, uz de fals, înșelăciune, delapidare, dare sau luare de mită, precum și alte infracțiuni prevăzute de lege.

Convocarea Consiliului de Adininistratie se face de catre președinte sau de către 1/3 din membrii Consiliului de Adininistrație.

Dezbaterile Consiliului de Admimstrație au loc conform ordinii de zi și sunt aprobate pe baza proiectului comunicat de președinte, cu cel putin 5 zile înainte.

Deciziile Consiliului de Adininistratie sunt valabile dacă au fost luate în ședința la care au participat cel puțin 1/2 din numărul administratorilor, iar decizia s-a luat cu majoritate absolută a membrilor prezenți.

Atribuțiile Consiliului de Admimstratie sunt urmatoarele:

– angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestora;

– elaborează și aprobă regulamentul de organizare și funcționare a societății;

– aprobă operațiuni de încasări și plăți potrivit bugetului de venituri și cheltuieli anual;

– aprobă operațiunile de vânzare și cumpărare de bunuri potrivit bugetului de venituri și cheltuieli anual;

– aprobă încheierea de contracte de închiriere până la valoarea de 10% din capitalul social;

– stabilește tactica și strategia de marketing;

– aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit obiectului de activitate;

– supune anual A.G.A, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierdere pe anul precedent, precum și programul de proiect de activitate și programul de buget al societății pe anul în curs;

– aprobă avansuri din dividende în cursul anului;

– rezolvă orice alte probleme stabilite de A.G.A.

Administratorii răspund față de societate pentru actele săvârșite sau pentru omisiuni în activitatea lor, care au adus pagube societății, sub sancțiunea revocării și răspunderii pentru daune.

Membrii Consiliului de Administrație sunt obligați să pună la dispoziția acționarilor și a cenzorilor, la cererea acestora, toate documentele societatii.

Consiliul de Administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui Comitet de Direcție, compus din membrii aleși de Consiliul de Administrație. Președintele îndeplinește și funcția de director general, în care calitate conduce ș1 Coinitetul de Direcție, asigurând conducerea curentă a societății. Deciziile Comitetului de Direcție se iau cu majoritate absolută a votului membrilor săi.

Obligațiile și răspunderile admimstratorilor, precum și cele ale Comitetului de Direcție sunt reglementate de dispozițiile referitoare la mandat și la cele special prevăzute de lege.

4.4.3. Structura organizatorică

Structure organizatorica a D.G.N. Targu-Mureș este prezentată de totalitatea persoanelor și compartimentelor societății, de modul în care acestea sunt integrate intr-o configuratie coerentă, precum și de totalitatea relațiilor dintre ele. Structura organizatorică întegrează într-un ansaimblu unitar, coerent, elementele umane ale societății, care se regasesc în subsistemele conducător și condus, fiind precizata prin urmatoarele texte: Regulamentul de organizare -funcționare, Descrierea posturiior, Descrierea instrucțiunilor de lucru și scheme, Organigrama, Schema bloc, Diagrama de atribuții.

În elaborarea structurii organizatorice s-a plecat de la rolul fiecărei funcțiuni în cadrul firmei, de la datele existente despre organizarea altor societăți cu acelați profil din țară și străinătate, consultându-se și compartimentele de specialitate.

Funcțiunile din cadrul D.G.N. Targu-Mures sunt următoarele:

– fancțiunea de cercetare – dezvoltare este funcțiune ce cuprinde ansamblul de activități din cadrul organizației prin care se concepe și se aplică progresul;

– functiunea de producție este funcțiunea ce cuprinde ansamblul proceselor de munca din cadrul organizației prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, și lucrări cu caracter industrial și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice necesare desfășurării proceselor de producție;

– activitatea de calitate ca părți componente a funcțiunii de producție este functiunea în care se regăsește totalitatea activităților ce sunt întreprinse pentru a lua în considerare în mod planifcat și disciplinat toți factorii care influențează calitatea serviciilor către populație;

– funcțiunea comercială este functiunea care cuprinde ansamblul proceselor de prospectare a pieței și desfacerea către populație a gazelor naturale, încheierea de contracte cu toți beneficiarii;

– funcțiunea financiar- contabilă este functiunea care cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor societății, precum și evidența valorică;

– funcțiunea de personal și organizare a muncii este funcțiunea ce cuprinde ansamblul proceselor din cadrul societății prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

D.G.N. Targu-Mures are 7.365 angajati și este condusa de:

– director general;

– director telinic;

– director economic.

Personalul D.G.N. Targu-Mures este structurat astfel:

– TESA – conducerea – directori;

– șefi servicii și birouri;

– executie – tehnic;

– economic;

– de altă specialitate;

– maiștrii;

– muncitori.

Personalul D.G.N. Targu-Mureș are o bogată experiență și dispune de personal tehnic de execuție autorizat în industria gazului metan, și are următoarea structură:

– muncitori: 6.451;

– maiștrii: 154;

– personalul TESA: 1.760, din care;

– ingineri: 199;

– subingineri: 85;

– economiști: 48;

-juristi:3;

– tehnicieni: 152;

– cadre medii economice: 141;

– alte categorii de personal: 132.

Structura organizatorică a "ROMGAZ" Mediaș, este redată schematic sub forma organigramei din planș, a nr.l, prin care se evidentiază modul de grupare a activităților pe sucursale de producție de gaze naturale, sucursale de cercetare, diferite direcții cu specific de gaze și legăturile de subordonare a acestora, astfel:

– director general adj.I – coordonează activitatea sucursalelor de producție gaze;

– director general adj.II – coordonează activitățile sucursalei de distribuție a gazelor D.G.N. Tg. Mureș, a cărei organigrame este redată in planșa nr.2, unde se pune în evidență modul de grupare a activității societății pe sucursale, servicii, bunuri, compartimente și legăturile de subordonare ale acestora, astfel:

Directorul de dezvoltare: răspunde de activitatea:

– serviciului investiții și licitații;

– biroului aprovizionare;

– serviciului tehnic avizări documentații;

– biroului telecomumcații.

Directorul de exploatare: răspunde de activitatea tuturor sucursalelor, 13 la numar:

– serviciului producție;

– serviciului mecano-energetic;

– servciului exploatare;

– Laboratorului Gama: defectoscopie.

Directorul comercial: răspunde de activitatea:

– serviciului comercial – contracte;

– biroului marketing.

Este interesant de urmărit relațiile de serviciu pe care le implică ocuparea postului de Director economic:

– Denumirea postului: Director economic:

– Compartimentul: Conducere;

– Relatii de serviciu:

– relații ierarhice:

– este subordonat Directorului de distribuție;

– are în subordine:

– șef serviciu contabilitate;

– șef serviciu financiar;

– șef contabil de exploatare;

– sefi contabili sucursale;

– relații funcționale:

– director tehnic dezvoltare;

– director tehnic producție;

– relații de colaborare:

– cu celelalte compartimente din cadrul distribuției, altele decâat cele pe care le coordonează direct;

– cu directorii, directorii economici ai agenților economice din afara distribuției;

– relatii de reprezentare:

– reprezintă distribuția în baza delegației de atribuții date de directorul distribuției în relațiile cu sucursalele și alți agenti economici.

Directoml general al D.G.N. Tg.Mures., numit de către directorul general al "ROMGAZ", angajează prin semnătură subunitatea în relațiile cu terții, în limita competentelor aprobate de Consiliul de Administrație al Societății Nationale "ROMGAZ". De asemenea, directorul general al D.G.N. Tg.Mures. angajează și concediază personalul sucursalelor, numește și revoca, cu acordul directorului general al "ROMGAZ", membrii comitetului director, format din directorii tehnici, directorul economic, directorul comercial.

4.4.4. Sistemul de gestiune al societății

Gestiunea societății este controlată de acționari și de comisia de cenzori formată din 3 membrii aleși de adunarea generală a acționarilor. A.G.A. alege de asemenea, același număr de cenzori supleanți, care vor înlocui în caz de nevoie cenzorii titulari.

Pentm a putea exercita dreptul de control acționarilor și comisiei de cenzori li se vor prezenta, la cerere, acte cu privire la activitatea societății, situatia patrimonială, a profitului și a pierderilor.

Comisia de cenzori are următoarele atribuții principale:

– în cazul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondului fix, a mijloacelor circulante, casa și registrele din evidența contabilă și informează Consiliul de Administrație asupra neregulilor constatate;

– la incheierea exercițiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a documentelor și a informațiilor prezentate de Consiliul de Administrație asupra conturilor societății, bilantul și contul de profit și pierdere, prezentând A.G.A. un raport scris, prin care propune aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierderi;

– la lichidarea societății, controlează operațiunile de lichidare;

– prezintă A.G.A. punctul său de vedere asupra propunerilor de reducere a capitalului social sau de modificare a statutului său a obiectului societății.

Comisia de cenzori poate convoca A.G.A. dacă aceasta nu a fost convocată de Consiliul de Administrație în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu cel mult 10% timp de 2 ani consecutiv sau ori de cate ori consideră necesar pentru alte situații privind încalcarea dispozițiilor legale sau statutare.

Cenzorii și cenzorii supleanți se numesc pe o perioada de trei ani cu posibilitatea realegerii.

Sunt incompatibile cu calitatea de cenzori persoanele care sunt incompatibile sau au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înșelăciune, delapidare, dare sau luare de mită, trafic de influență, precum și alte infracțiuni prevăzute de lege, referitoare la societățile comerciale.

Cenzorii sunt obligați să depună la intrarea lor în funcțiune 1/3 din garanția cerută pentru administrație.

4.4.4.1 Dizolvarea, lichidarea, și litigiile societății

Următoarele situații duc la dizolvarea societății:

imposibilitatea realizării obiectivului de activitate

în baza hotărârii adunării generale a acționarilor

pierderea unei jumătăți din capitalul social al societății, după ce s-a consumat fondul de rezervă al societății, dacă adunarea generală a acționarilor nu decide completarea capitalului social sau reducerea lui la suma rămasă

împrejurări de forță majoră și cu consecințele lor, dacă acestea durează mai mult de 6 luni, iar adunarea generală a acționarilor constată că funcționarea societății nu mai este posibilă,

falimentul

în alte situații prevăzute de lege

Dizolvarea societății trebuie să fie trecută în registrul comerțului și publicată în Monitorul Oficial.

În cazuri de dizolvare societatea va fi lichidată. Lichidarea se va face după procedura prevăzută de lege. Litigiile societății cu persoanele fizice sau juridice sunt de competența instanțelor judecătorești de drept comun din România.

Prin caz de forță majoră se ințelege evenimentul/evenimentele neprevăzute și de neânlăturat, care nu au putut fi evitate, aparute după semnarea contractului și statutului societății, ca: războaie, inundații, cutremure, incendii, catastrofe și alte cazuri independente de voința părților.

Partea pentru care a intervenit un eveniment de forță majoră este obligată să înștiinteze în scris cealaltă parte despre apariția sau despre încetarea cazului de forță majoră în termen de 15 zile de la ivirea sau încetarea cazului de forță majora.

4.5. EVOLUȚIA ECONOMICĂ A D.G.N. TÂRGU-MUREȘ

În noua formă de organizare Distribuția Gazelor Naturale a avut ca principal obiect de activitate distribuirea gazelor naturale la consumatori în mod continuu în condiții de siguranță și eficiență economica.

Încă din primii ani de activitate s-au pus bazele unei concepții unitare și general valabile privind proiectarea, execuția, exploatarea și întreținerea rețelelor de gaze.

Experiența acumulată a fost periodic promovată prin elaborarea unor normative privind proiectarea, execuția, exploatarea și întretinerea rețelelor și a instalațiilor de utilizare. Pentru a evidenția drumul parcurs de întreprindere în cele doua decenii sunt necesare câteva informații despre activitatea ei. Astfel, la constituire, întreprinderea își desfășura activitatea în perimetrul a 18 județe, cuprinzând 269 localități. Dotarea mostenită de la fostele comunale era deosebit de precară, iar personalul preluat era slab calificat sau necalificat corespunzător, atât în ceea ce privește inginerii, economiștii, maiștrii și tehnicienii, cât și în privința muncitorilor. Rețelele de distribuție erau nesistematizate, iar uzura fizică a celor existente prezenta un potențial pericol de explozii.

În prezent Distribuția de Gaze Naturale Targu-Mureș își desfășoară ativitatea în 20 judete.

Sistemul de distribuție a cunoscut o dezvoltare continuă, lentă până în 1989 și mult mai accentuate dupa aceea, ca urmare a aprobărilor guvemamentale de infințare de noi distribuții. Rețeaua cu o lungime de 6.221 km în anul 1975 a atins în anul 2002cifra de 15.000 km. În schimb, cantitatea de gaze distribuite de la intern a scăzut continuu, ca urmare a declinului natural al zăcămintelor de gaze. În 1975 s-au distribuit la consumatori 13.753 mii mc, iar în 1994 numai 6.884 mii mc. Cu toate acestea consumul la populație a cunoscut o creștere continuă de la 1.247 mii mc în 1975 (9%), la 2.921 mil mc în 2002 (29%).

Diminuarea continuă a zăcămintelor interne de gaze a necesitat importarea unor cantități însemnate de gaze din Federatia Rusă, înca din 1978 -cca.5% până la 29% în 2002, precum și trecerea unor consumatori industriali pe combustibil lichid sau solid. Aceste măsuri, luate mai accentuat în 1982, au compensat în mare măsură deficitul de la intern fără a elimina însă dificultățile deosebite, apărute în sezonul friguros.

Întreținerea și supravegherea rețelelor cu grad avansat de uzură a necesitat un volum mare de munca și cheltuieli financiare imense, influențând negativ rentabilitatea intreprinderii.

Cu toate dificultățile cu care s-a confruntat, intreprinderea a reușit prin organizarea activității și modul realist de luare a deciziilor, prin strategiile folosite, să depășească situațiile uneori grave, cum ar fi închiderea gazelor către populație înainte de 1989 pe timp friguros pentru necesitățile industriei, iar dupa 1989 de inchidere a unor unități industriale pentru asigurarea prioritară a nevoilor populatiei.

Toate deciziile luate pentru buna desfățurare a activității s-au făcut în baza reglementărilor normativelor de gaze în vigoare și a Decretului nr.243/1978 neactualizat până în prezent la noile cerințe apărute dupa 1990. Tot în acest sens, pentru a veni în sprijinul activității de distribuție, deficitară din punct de vedere legislativ, s-a elaborat în 1993 un Regulament de furnizare a gazelor naturale aprobat prin H.G nr.921/20.noiembrie 1995, iar în 1998 s-a aprobat noul Normativ de gaze 1.6/1998.

4.5.1 Activitatea de investiții și aprovizionare

În ultimii ani s-a investit în instalarea contoarelor de gaz pe apartament pentru o mai buna servire a clienților și pentru a-i asigura pe aceștia că plătesc exact cât consumă.

Serviciile de achiziții și aprovizionare realizeaza atribuțiile ce revin sucursalei în ceea ce privește asigurarea secțiilor și punctelor de lucru cu materiale, echipamente, piese de schimb, carburanți, lubrifianți.

In cadrul activității de investiții, în cursul celor două decenii s-a pus accent pe înlocuirea de conducte și branșamente în vederea îmbunătățirii stării tehnice a sistemului de distribuție. Activitatea de investiții nu s-a putut desfășura însa la exigențele cerute, în primul rând din cauza limitării fondurilor banești și a lipsei unor materiale de baza, cu toate acestea datorită unor eforturi deosebite s-au constituit și pus în funcțiune aproximativ 69 baze de producție, iar pentru creșterea productivității și eficienței muncii s-au achiziționat utilaje, mijloace de transport, detectoare de gaz, agregate de sudura, calculatoare.

4.5.2.Activitatea de informatică

Activitatea de informatică în perioada 1975 – 1980 se rezuma la utilizarea mașinilor de facturat și contabilizat pentru realitatea situațiilor contabile și de producție. Dupa 1980 a fost demarata activitatea de informatizare prin specializarea personalului, dotarea cu noi tipuri de echipamente și aplicații. Cotitura mare s-a realizat dupa 1990, când au apărut și la noi în țară noile generații de calculatoare și sisteme de teletransmisie.

Sistemul actual informatic permite ca în câteva minute o bază mare de date să fie transmisă de la o sucursală la alta.

4.6.1 Dinamica dezvoltării sistemului de distribuție (RETELELEDE GAZE). (PLANȘA NR1)

La înfințarea întreprinderii de distribuție a gazelor naturale, în 1975, lungimea rețelei de distributie reprezenta 6.221 km. Pana în 1990 sistemul de distributie s-a dezvoltat într-un ritm lent din cauza interdicțiilor existente în aceea vreme, privind înființarea de noi distribuții de gaze. Imediat după 1990, ca urmare a aprobărilor guvernamentale de înființare de noi distribuții de gaze în mediul urban și rural, dezvoltarea sistemului de distribuție a cunoscut un ritm accelerat de dezvoltare, astfel ca la finele anului 2003 lungimea rețelei atingea 13.595 km. Numaral mare de lucrări în proiectarea și execuția sistemului de alimentare a necesitat apariția firmelor private în domeniul execuției lucrărilor de gaz, care a dus la îmbunătațirea calității lucrarilor executate prin apariția concurenței. Se poate aprecia cu certitudine că, începând cu 1994, calitatea lucrărilor executate s-a apropiat de norrnele europene.

4.6.2. Dinamica consumului de gaze pe perioada 1994 -2003(planșa nr.2)

Consumul total de gaze la nivelul anului 1989 era de 14,4 miiiarde mc, având pe perioada 1975 – 1990 o creștere de cca. un miliard mc gaze, cauza fiind creșterea și dezvoltarea consumului de gaze la întreprinderile mari din domeniul industriei constructoare de mașini și metalurgiei, care consumau nejustificat mari cantități de gaze, fiind susținuți de politica guvernului din aceea perioadă, neținându-se seama de criteriile tehnico-economice de utilizare rentabilă a gazului.

Incepand cu 1990 până în 1994 consumul realizat de industrie a cunoscut o curbă accentuat descendentă față de perioada precedenta, ajungând la 8,3 miliarde mc gaze la nivel de țară.

Cauzele acestei diminuări a consumului sunt:

– reducerea activității multor agenți economici mari consumatori de gaze;

– folosirea de receptori cu înalte randamente de ardere;

– creșterea prețului de gaze folosite în industrie, la nivelul celor din import prin eliminarea suvențiilor;

– folosirea rațională a gazelor.

4.6.3. Dinamica consumului de gaze la populatie în perioada 1994-2003 (planșa nr. 3)

Consumul la populație, la nivelul anului 1989, reprezinta cca.12% din totalul întreg al consumului de gaze, prioritatea fiind asigurarea consumului la industrie. Dupa 1990, consumul realizat la populație a cunoscut o curbă ascendentă de la 1,55 miliarde mc în 1992, la cca. 3 miiiarde mc în 2003, cauza principală a acestei creșteri fiind număral mare de localități rurale și urbane puse în functiune – aproximativ 700 localități, dar și a faptului că alimentarea populației a devenit prioritară.

Cu toate acestea consumul specific mediu pe consumator casnic a cunoscut o curba descendentă din următoarele motive:

– creșterea continua a prețului gazelor în vederea eliminarii suvenției;

– modernizarea receptorilor de utilizare a gazelor naturale;

– posibilități financiare reduse, mai ales în mediul rural.

Aceasta se exemplifica în planșa nr.2.

4.6.4. Dinamica înlocuirii conductelor și branșamentelor pe perioada 1975 -2003

Înființarea întreprinderii I.R.I.D.G.N în 1975 a fost un proces dificil și de lunga durată, de desprindere de vechile forme de organizare comune cu celelalte unități subterane. Elementul hotărâtor care a determinat desprinderea de fostele Gospodării comunale a fost numărul mare de explozii și incendii, datorate neglijării importanței gazului metan, atât din punct de vedere economic, cât și a înlocuirii rețelelor cu grad avansat de uzură.

Din această cauză, imediat după inființare, distribuția de gaze a început un vast proces de modernizare atât a rețelelor de distribuție cât și a bazei materiale menite să facă față complexității problemelor apărute. În 1975 s-a trecut la un program de investiții privind înlocuirea rețelelor de distribuție cu uzură avansată, realizându-se în medie aproximativ 100 km rețele pe an .

Dupa 1989 rețeaua de distribuție s-a dezvoltat într-un ritm accelerat prin apariția de noi distribuții, iar durata normată de serviciu după noile reglementări a scăzut de la 20 la 15 ani, ritmul de înlocuire a rețelelor a scăzut într-un mod agravant cu consecințe asupra siguranței în exploatare, astfel ca în 1994 din 1.400 km cu grad avansat de uzură au fost înlocuiți numai 53 km de rețea.

Drept consecință acestei stări de fapt au apamt câteva explozii grave, care au condus la cheltuieli de ordinul sutelor de milioane de lei, cu mult mai mult decat ar fi fost necesari pentru înlocuirea acelor rețele. Problema principală a scăderii activității de înlocuire a rețelelor uzate o constituie păstrarea vechilor forme de alocare a fondurilor de investiții ce se facea în principal proporțional cu producția de gaze realizată. Cu toate schimbările apărute în ultima perioadă, problema înlocuirii conductelor uzate, criteriile de stabilire a acestei durate și celei efective de înlocuire a unei conducte, au determinat o creștere nesemnificativă, dupa 1985, și creează la ora actuală cele mai mari dificultăți în exploatarea rețelelor de distribuție, vizând exploatarea lor țn condiții de maximă siguranță, în special în centrele urbane aglomerate.

Pentru depășirea acestei stări de fapt sunt necesare fonduri guvemamentale pentru reabilitarea, de urgentă, a rețelelor de distribuție și totodata, măsuri legislative în vederea apropierii de normele europene, în ceea ce privește lucrările de investiții, protecția mediului, durata normată de servicii, calitatea lucrărilor executate, trecerea pe alte forme de rețele (polietilenă) și, nu în ultirnul rând schimbarea concepției în ceea ce privește managementul distribuției gazelor.

4.6.5. Structura forței de muncă în perioada 1994-2003 (planșa nr. 6)

Specificul de baza al activității de distribuție a gazelor naturale este alimentarea continuă și în condiții de siguranța a tuturor consumatorilor (comercializarea gazelor naturale), în cadrul activității complexe pe care o desfășoară sunt necesari și specialiști din alte domenii. Din punct de vedere practic, date fiind condițiile dinainte de 1990, personalul angajat în cadrul întreprinderii de distribuție a gazelor nu respecta întocmai organigrama înrreprinderii de la aceea vreme. În următorii 10 ani, cu toate ca s-a dus o politică de personal adecvată noilor condiții, date fiind schimbările politice, economice și financiare prea rapide din cadrul D.G.N, rezultatele pozitive nu s-au implementat în toate sectoarele de activitate.

Astfel, în 1990 numărul muncitorilor reprezenta 94%, maiștrii 4%, TESA2%.

În 2003 muncitorii reprezentau 88%, maiștrii 2%, TESA 10%. De menționat că, data fiind dispariția unor școli de renume de maiștrii din România, cum ar fi: București, Câmpina, Mediaș, numărul lor a fost preluat de ingineri de specialitate în cadrul producției gazifere, petrol, gaze, instalatori, care au fost încadrati în categoria TESA, deficitară și în prezent în comparație cu statutul Societății Naționale de Gaze, privind procesul de restructurare și privatizare.

4.6.6. EVOLUTIA DINAMICĂ A CREȘTERII CONSTRUCȚIEI DE REȚELE, GAZE NATURALE ÎN RAPORT CU NUMĂRUL DE ABONATI RAPORTATE LA NUMĂRUL SALARIAȚILOR INTREPRINDERII D.G.N. TARGU-MUREȘ.

Până în 1989 dinamica creșterii construcției rețelei de gaze naturale era dictată de stat și nu depindea de necesitățile civile și nici de numărul de angajați ai D.G.N. Targu-Mureș.

După 1995, dinamica înlocuirii rețelelor de gaze cu uzură avansată a cunoscut o curbă ascendentă în primul rând din cauza diminuării producției de gaze de la 14,5 miliarde mc, în 1990 la 8,6 miliarde mc în 2003 indicator principal pe lângă lungimea rețelelor pentru alocarea fondurilor de investiții. În toată aceasta perioadă numărul salariaților D.G.N a cunoscut o diminuare în raport cu lungimea rețelei și creșterea numărului de abonați.

=== Cap 5 ===

CAPITOLUL V

PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA D.G.N. TÂRGU MUREȘ

5.1. IMPORTANȚA ȘI LOCUL PLANULUI STRATEGIC

Realizarea obiectivelor firmei face necesară planificarea tuturor activităților care se desfașoară în cadrul ei. Planificarea strategică este efectuată de către managerul de la nivelul de vârf și are în vedere un orizont de timp mai mare (de regulă un an); identifică, conturează și stabilește ce urmează să se facă.

Planificarea include definirea obiectivelor, stabilirea unor strategii generale pentru atingerea acestor obiective și dezvoltarea unor ierarhii corespunzătoare programului prin care se urmărește integrarea și coordonarea activității organizaționale. Planificare include obiectivele și instrumentele create pentru a le obține.

Planificarea strategică este importantă pentru că oferă managerilor o direcționare, o cale de urmat, este ca un ghid pentru manageri referitor la funcționarea viitoare a firmei, dar în același timp este și un ghid pentru angajați.

Planificarea este o garanție pentru acordarea creditelor de bănci, contribuie la micșorarea impactului schimbărilor apărute, minimizează risipa, stabilește standardele sau normele prin care facilitează controlul.

Procedura de planificare trebuie să aibă următoarele caracteristici:

a) să cuprindă un numar limitat de obiective ale fiimei;

b) să exprime valori distinctive, competența de bază a firmei;

c) să identifice domeniile concurențiale ale finnei definite prin:

– sectoare, tipuri de ramuri, subramuri, industrie care interesează firma;

– segmente de consumatori care prezintă interes;

– produse, servicii și domenii de utilizare a acestora;

– poziția geografică: regiuni, zone, țări în care firma acționează.

d) să fie motivată, chiar stimulativă pentru angajați. Aceștia trebuie să aibă sentimentul și convingerea că munca lor este utilă și prezintă importanță pentru semenii lor;

e) să jaloneze politica, viziunea firmei pentru următorii ani în raport cu consumatorii, furnizorii, distribuitorii, concurentii și publicul.

5.2. CONTINUTUL PLANIFICARIISTRATEGICE

5.2.1. Planificarea tehnologică

Pentru ca la nivelul firmei să se asigure eficiența tehnologiilor este necesar ca managerii să ia în considerare următoarele aspecte:

– planificarea tehnologiilor să fie parte integranta a planificării firmei;

– cercetarea aplicativă, tehnologiile și firmei în ansamblul ei trebuie să evolueze în aceași direcție;

– tehnologiile trebuie să genereze un mediu deschis pentru a permite individualitatea și flexibilitatea firmei, acestea fiind absolut necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.

Planificarea tehnologică trebuie să se realizeze în corelație cu planificarea strategică a firmei, acest lucru evidențiindu-se în următoarea figură:

Fundamentarea

strategiei

Misiunea fundamentală a firmei reflectă domeniile de activitate în care managerii de la nivelul de vârf al acesteia doresc ca firma să acționeze. Prin tot ceea ce realizează, compania își propune să rămână lider în domeniul distribuției de gaze naturale. Orientarea companiei este una specifică firmelor din sfera serviciilor și face parte din strategia de dezvoltare și de răspuns la cerințele de calitate ale clienților. Respectarea cerințelor legate de protecția mediului va fi una din preocupările majore ale companiei .

Activitatea companiei va contribui la dezvoltarea mediului concurențial pe piața energiei, în general, și a gazelor naturale, în particular. Ea se bazează pe evaluarea facută de aceștia privind punctele forte și slabe și dă posibilitatea stabiliri obiectivelor generale ale firmei. Luate împreuna, misiunea și obiectivele generale constituie punctul de pornire pentru planificarea strategică care vizează atât aspecte tehnologice, cât și ale celorlalte domenii de activitate. Procesul de planificare D.G.N. Târgu Mureș vizează, de asemenea, implementarea și respectiv evaluarea, acestea deveninid feed-back pentru planul inițial. Procesul de planificare la D.G.N. Târgu Mureș trebuie să fie cu o orientare practică pentru a obține rezultate într-un timp scurt.

Alocarea resurselor pentru scopuri tehnologice în cadrul D.G.N Târgu-Mureș trebuie să se bazeze pe următoarele criterii:

– rolul pe care îl au tehnologiile în amplificarea activității societății;

– considerarea tehnologiilor ca o oportunitate strategică pentru D.G.N Tg.Mures și totodată ca un factor de risc;

– aprobarea acestor resurse de către acel nivel de management al firmei care întelege atât realitățile tehnologice cât și nevoile pieței.

Resursele alocate în scopuri tehnologice trebuie să satisfacă următoarele cerințe:

a) menținerea și îmbunătățirea tehnologiilor actuale folosite în societate;

b) obiectivele tehnice privind protecția mediului și a proceselor;

c) fundamentarea și introducerea de servicii noi conform planului strategic al D.G.N Tg.Mureș;

d) obiectivele economice și tehnice legate de reducerea costurilor și îmbunătățirea serviciilor

e) extiniderea activității firmei prin înființarea de noi puncte de lucru în zonele unde s-au extins rețelele de distribuție.

Eficienta tehnologiilor nu poate fi cuantificată pe termen scurt. Criteriile de evaluare a acesteia trebuie să fie adaptate naturii afacerilor. Principalele criterii de apreciere a eforturilor tehnologice ar putea fi:

– probabilitatea de succes;

– impactul pe care-1 au întârzierilor în finalizarea unor lucrări de extindere a distribuției, asupra derulării afacerilor;

– impactul eșecului tehnologic asupra desfășurării activităților din cadrul firmei;

– impactul schimbărilor în condițiile pieței asupra resurselor tehnologice;

– mijloacele măsurabile ale îmbunătățirilor viitoare.

5,2.2. Planificarea activitățiii de cercetare – dezvoltare

Activitățile de cercetare-dezvoltare sunt activități prin care se operaționalizează și se transferă în practică cunoștinte noi, care concretizează progresul științific realizat într-o anumită perioadă.

Aceste activități la D.G.N Tg.Mureș includ:

– cercetarea științifică, fundamentală și aplicativă;

– dezvoltarea tehnologică;

– introducerea procesului tehnic.

Principalele tipuri de strategii ale activității de cercetare-dezvoltare sunt:

a) strategia ofensivă, folosită de D.G.N Tg.Mureș, care urrnărește cucerirea unei poziții de lider pe plan tehnic și comercial, în domeniul său de activitate, fapt pentru care introduce pe piață servicii noi, înaintea altor firme concurente;

b) strategia defensivă, adoptată de D.G.N Tg.Mureș, care urmărește menținerea poziției dobândite pe plan tehnic și cornercial. Această strategie poate fi intens inovativă, chiar dacă societatea urmărește doar

menținerea pe piață sau exploatarea insucceselor altor firme care au o strategie ofensivă;

c) strategia absorbantă – constă în cumpărarea pe bază de licență a realizărilor inovaționale ale firmelor cu poziție de lider în donieniul gazului din străinătate;

d) strategia interstițială consta în analiza punctelor forte și a lipsurilor acestor firme, apreciate ca lideri în domeniul gazului și identificarea acelor lipsuri pe care firma le poate fructifica, dacă coincid cu propriile sale puncte forte;

e) strategia dependentă adoptată de firmă, prin colaborarea cu alte firme, care-i fumizează unele repere sau îi prestează diferite servicii.

5.2.3. Planificarea producției și servciilor la D. G.N. Târgu Mureș

Planificarea producției și a servicilor se poate realiza sub aspectul orizontului de timp la care se referă și are următoarele forme:

1. Planificarea strategică – care vizează un orizont de timp de câțiva ani și se reia anual. Este responsabilitatea managerului de vârf și cuprinde decizii majore pe termen lung.

2. Planificarea tactică sau agresivă – care vizează o perioadă de timp de un an, cu defalcarea serviciilor pe trimestre și luni. Este responsabilitatea directorilor tehnici, de dezvoltare, exploatare și comerciali, și cuprinde decizii privind utilizarea efectiva a resurselor umane și materiale.

3. Planificarea operativă – vizează perioade de timp scurte și intră în responsabilitatea șefilor de servicii și a șefilor punctelor de lucru.

O importanța deosebită o are elaborarea planului anual al producției și serviciilor, care trebuie să țina cont atât de factorii interni cât și de cei externi ai firmei. Factorii externi sunt în afara posibilităților de control direct al firmei și se referă la: cererea consumatorilor de gaze, comportaimentul lor și al concurenților firmei, disponibilul de resurse materiale pe piată, condițiile economice generate, posibllitățile de contractare cu noi (furnizori) beneficiari. Factorii interni se referă la capacitatea de producție și servicii a firmei, nivelul forței de muncă sub aspect cantitativ și calitativ, nivelul stocurilor de resurse materiale; acești factori sunt controlabili de către firmă.

5.2.4. Planificarea calității

Managementul calității la D.G.N Targu-Mureș se realizează prin:

– planificarea calitățtii;

– controlul calitatii;

– îmbunătațirea calității.

Planificarea calității este activitatea prin care se stabilesc obiectivele calității și se fundamentează produsele și serviciile, respectiv procesele necesare satisfacerii acestor obiective.

Planificarea calității se realizează parcurgând următoarele etape:

a) stabilirea obiectivelor privind calitatea lucrărilor de reparații și întreținere a conductelor și serviciilor către populație;

b) identificarea de noi consumatori casnici sau industriali;

c) deterrninarea nevoilor consuimatorilor;

d) fundamentarea caracteristicilor care satisfac aceste nevoi;

e) stabilirea controlului calității serviciilor și transmiterea planurilor privind calitatea către subunități.

O etapa importantă în planificarea calității este stabilirea obiectivelor care constau în precizarea naturii, a relațiilor între aceste obiective și planul strategic al firmei.

Obiectivele privind calitatea serviciilor pot fi tactice și strategice. Obiectivele tactice sunt cele care generează subobiective sub forma caracteristicilor produselor și serviciilor, a caracteristicilor proceselor și a controlului acestora.

Obiectivele strategice sunt stabilite de către managerii de vârf ai D.G.N Târgu-Mureș. Planificarea strategică a calității privind procesul de stabilire a obiectivelor ce au în vedere calitatea pe termen lung, la nivelul de vârf al managementului și identificarea mijloacelor care urmează a fi folosite pentru atingerea acestor obiective.

Obiectivele generale aplicabile în orice firmă sunt:

– performanța produselor și serviciilor care vizează acele caracteristici ale produselor și serviciilor care satisfac nevoile consumatorilor;

– competitivitatea sub aspectul calității;

– îmbunătățirea calității, obiectiv care urmarește reducerea costurilor generate de calitatea necorespunzatoare a serviciilor.

Planificarea departamentului calității se referă la planificarea calității la nivele inferioare de organizare ale firmei.

Planul privind calitatea este un document specific fiecărui produs sau serviciu prin care se stabilesc activitățile necesare legate de asigurarea mediului de calitate dorit.

Acestea trebuie să conțina referiri la următoarele elemente:

– specificațiile materiilor prime și materialelor aprovizionate;

– procedeele de control a calității;

– produsele sau tipul serviciilor prestate;

– controlul proceselor.

5.3.ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC LA D.G.N. TÂRGU MUREȘ

Strategia este arta de a găsi dispunerea cea mai avantajoasa fată de adversar, astfel încat să se obțină un avantaj net în confruntarea conflictelor viitoare cu aceștia.

Prin strategie se definește calea ce trebuie urmată pentru ca obiectivele propuse să fie realizate.

Analiza strategiei firmei este o măsură indirecta a capacității echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins în viitor și de a utiliza căile cele mai adecvate de atingere a acestora.

Strategia la nivelul D.G.N. Targu Mureș este o strategie elaborată la nivel național și aprobata de guvem.

Pentru analiza strategiei unitații, directorii unității au raspuns unui chestionar referitor la strategia de firmă.

Astfel, s-a constatat că exista un document scris în care este consemnată strategia unității și care este bine cunoscută de staff-ul managerial.

In ansamblu, strategia firmei a fost apreciată ca fiind realistă și completă.

Pe lângă acestea au fost menționate și alte caracteristici ale strategiei, definitorii pentru unitate:

– bine defrnită;

– dinainică:

– adaptabilă;

– subordonată intereselor naționale;

– cooperare;

– atentă la problemele sociale;

– urmărețte problemele financiare;

– urmărețte planurile de perspectivă;

– reglernentează raporturile interne.

Referitor la obiectivele D.G.N. Târgu Mureș sa apreciat că acestea sunt stabilite în conformitate cu necesitățile firmei, respectiv cu oportunitățile și restrictive impuse de perioada pe care o traversează.

În condițiile existeniței unui blocaj fmanciar și a unui proces legislativ în evoluția D.G.N. Târgu Mureș s-a formulat o strategie obiectivă.

Calitatea strategiei în privința asigurării resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor este apreciată ca fiind bună.

Orientarea spre progres tehnologic și inovație pe baza valorificării rezultatelor activității de cercetare-dezvoltare, adaptarea rapidă la cerințele în continuă evoluție, asigurarea flexibilității organizaționale sunt bine asigurate prin strategia de firmă.

Perfectionarea factoralui uman se asigură într-o mică măsură prin strategie.

Din cele prezentate se poate spune că strategia unitații stabilește obiective realiste, politici de atingere a obiectivelor, contribuind la menținerea unei poziții bune a firmei în ansamblu.

Competentele cu caracter general în domeniul prognozei și strategiei econoinice sunt:

întocmește proiecte de programare anuale și de perspectivă în domeniul lucrărilor geologice, forajului, producției de gaze și celelalte activități auxiliare, fizic și valoric, precum și pentru secțiunea forței de muncă a unități.

După întocmirea și adaptarea programelor în consiliul de administrație al Societății Naționale de Gaze Naturale Mediaș, defalcă nivelele stabilite pe ani, trimestre și luni, precum și pentru subunitățile componente; organizeaza urmărirea acestora și raportează rezultatele la compartimentele de specialitate din cadrul Societății Naționale de Gaze Naturale Mediaș și la direcția teritorială de statistică, potrivit normelor metodologice în vigoare.

Ca element specific strategiei D.G.N. Târgu Mureș este liberalizarea prețurilor, prețul gazului metan este același și pentru populație și pentru agenții economici și anume 2.751.375 lei/1.000 me + TVA.

Aceasta se realizează prin amânarea executării hotărârii de sistare a furnizării gazului metan unor agenți economici care aveau datorii foarte mari fața de D.G.N. Târgu Mureș.

Strategia stabilită la nivel de D.G.N. Târgu Mureș se referă la îmbunătațirea și modemizarea sistemului de distribuție și comercializarea gazelor naturale, descoperirea de noi rezerve și noi furaizori de gaze atât din țară, cât și din afară.

D.G.N. Targu Mureș stabilește ca strategie: investitii pentru îmbunătățirea rețelei de distribuție prin înlocuirea conductelor vechi, cu durată normală de exploatare depașită și cu pericol de explozie, cu conducte noi. În domeniul strategiei de personal specific este că o serie de angajați ai unității provin din Școala Națională de Gaze Mediaș, cu care D.G.N. Târgu Mureș are încheiate contracte de școlarizare, precum și de la Facultatea de Mine, Petrol și Gaze Ploiești.

Având în vedere lipsa de locuințe, D.G.N. Targu Mureș a stabilit că obiectiv strategic construirea unui bloc de locuințe, prin concesionarea unui teren pe Bulevardul Pandurilor din Târgu Mureș.

Avand in vedere acestea, se poate spune că strategia existentă la nivelul D.G.N. Târgu Mureș a adus o contribuție importantă la poziția deținută de unitate în cadrul Societății Naționale de Gaze Mediaș și la nivel national.

5.4. ANALIZA DIAGNOSTIC PE BAZĂ DE BILANȚ

Diagnosticarea reprezintă punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategico-tactice de îmbunatățire a realizărilor economico-financiare și manageriale a societății comerciale.

Diagnosticarea, ca metoda de management, constă ăn investigarea firmei și a compartimentelor sale în vederea realizării cauzelor, a prinicipalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări bazate pe rcauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive.

În prezent, competitivitatea unei firme nu se bazează doar pe nivelul prețului unui produs, în cazul nostru prețul gazului, dar mai ales pe factorii de diferențiere calitativă a serviciilor, nivelul competitivității unei firme este reprezentat de segmentul de piața deținut de acesta, în sensul că dacă acest segment este important, înseamnă că firma este bine orientată în ceea ce privește fabricarea și vânzarea de produse.

Analizând evoluția indicatorului cifra de afaceri la D.G.N. Tg. Mureș se observă o creștere a volumului vânzărilor, ceea ce indică faptul că unitatea are un ritm de dezvoltare pozitiv, există preocupări pentru diversificarea gamei de produse și servicii și a ofertei către consumatori.

Cifra de afaceri, în ultimii trei ani se prezintă astfel la D.G.N. Tg. Mureș:

5.4.1. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari la D.G.N. Târgu Mureș '

Evoluția principaliior indicatori economico-financiari la D.G.N. Tg. Mureș s-a făcut pe baza bilanțului anual întocmit de unitate. Astfel, principalii indicatori urmăriți au fost:

1. Indicatorii de lichiditate

– lichiditatea generală;

– lichiditatea imediată;

2. Indicatorii de retabilitate

– rata profitului (rnarfă brută);

– rata rentabilității economice;

– rata rentabilității financiare;

– rata productivității eficienței sintetice factorilor de producție;

– rata rotației activelor circulante.

Asa cum s-a amintit, se pleacă de la elemente ale bilanțului contabil completate cu elemente provenite din contul de profit și pierderi. Analiza indicatorilor amnitiți mai sus s-a realizat pe doi ani, respectiv 2002 – 2003:

Din punct de vedere ai gestiunii financiare se poate spune ca rezultatul brut și net al exercițiului: PROFIT, reprezintă un punct forte al unității.

Indicatori de lichiditate

Indicatorii de lichiditate exprimă nivelul concret al capacității firmiei de ași onora obligațiile. Această capacitate se poate aprecia, de fapt, de două nivele: pe termen lung și pe termen scurt, cu ajutorul a doi coeficienți:

1.1. Lichiditatea generală (coeficientul solvabilității pe termen scurt) ne arată dacă întrepriiiderea are suficiente active pentru a-și putea onora, în principiu, obligațiile la scadență.

Anul 2002 Anul 2003

Se observă ca în anul 2003 a scăzut lichiditatea generală de la 0,99 la 0,96, ceea ce înseamnă ca întreprinderea nu își poate onora obligațiile la timp în 2003 nici măcar la nivelul celor din 2001.

1.2. Lichiditatea imediatd ne arată nivelul concret al posibilității întreprinderii de a-și onora toate obligațiile la scadența pe seama valorilor realizate în termen scurt existente în circuit, la un moment dat.

Anul 2002 Anul 2003

Analizând lichiditatea imediată și făcând o comparație între nivelul acesteia în 2002 cu nivelul ei în 2003, lipsa de lichiditate la D.G.N. Tg. Mureș se datorează numărului mare de datornici față de unitate, atât din carol agenților economici cât și de la populație.

2.Indicatori de rentabilitate

Rentabilitatea generală a activități întreprinderi se apreciază de regulă, pe două paliere:

în rapoert cu cifra de afaceri analizată

în raport cu capitalul investit

2.1 Rata profitului (marja brută)

Anul 2002 Anul 2003

2.2 Rata rentabilități economice

Anul 2002 Anul 2003

În anul 2003 rata rentabilități economice a crescut cu 1,5% față de anul 2002 aceasta datorită faptului că ritmul de creștere al profitului exploatării este mai mare decât ritmul de creștere al stocurilor (anul 2003) și, deci, ne confruntăm cu o evoluție favorabilă a acestui indicator.

2.3 Rata rentabilități financiare

Anul 2002 Anul 2003

Remarcăm faptul că rata rentabilități financiare a crescut în 2003 aceasta pentru ca nivelul profitului net nu a crescut proporțional cu nivelul capitalului propriu, ci mult mai rapid.

2.4 Rata productivității eficienței sintetice a factorilor de producție

Anul 2002 Anul 2003

Se remarcă faptul că valoarea nu s-a modificat de la un an la altul și că situația este bună.

2.5 Rotația activelor circulante

Anul 2002 Anul 2003

În anul 2003 nivelul acestui indicator întregistra o tendință de scădere, dar situația e bună pentru ca Rr este mai mare ca 1.

5.5. DIAGNOZA COSTURILOR DE EXPLOATARE (PLANȘA 7,8)

În totalul cheltuielilor de exploatare ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu materiile prime 69,16% urmată de cheltuielile reprezentând impozitul și taxele datorate statului 14,07% și cele cu renumerațiile personalului cu o pondere de 10,48%, restul cheltuielilor fiind nesemnificative.

În activitatea de exploatare se înregistrează o pieredere de 30 miliarde lei din cauza suvenției gazului la populație, iar la cea financiară, din profit, de 1,5 miliarde lei.

Din totalul cheltuielilor de exploatare, procentulși modul de salarizare a personalului rezultă din principiile generale de salarizare.

5.6. SALARIZARE

5.6.1Principii generale de salarizare

Pentru munca prestată, fiecare salariat are dreptul la un salariu convenit la încheierea contractului individual de muncă.

Salariul cuprinde salariul de bază, sporurile, premiile și adaosurile la salariul de bază.

În stabilirea salariului se au în vedere munca depusă, competența profesională, nivelele și gradul de mecanizare, automatizare, cibernetizare a proceselor de muncă, nivelul de cunoștințe, importanța socială a muncii în raport cu alte ramuri ale economiei naționale și comparativ cu nivelele medii atinse în activități similare, pe plan european.

În cadrul S.N.G.N. "Romgaz" SA salariile de bază brute sunt stabilite pe clase, respectându-se coeficienții de ierarhizare, pe tot parcursul derulării contractului colectiv de muncă.

Salariile individuale se stabilesc prin negocieri cu respectarea limitelor minime corespunzătoare niveielor funcțiilor și meseriilor prevăzute în prezentul contract.

Prin salariul de bază se întelege salariul negociat pentru un program de lucru normal de 169,33 ore/luna, fără sporuri și alte drepturi salariale.

Salariile au caracter confidențial, responsabilitatea păstrării caracterului confidențial al acestora revenind amnbelor părți.

Salariile se vor plăti pe carduri.

5.6.2.Sporurile

Sporurile la salariui de bază brut, care se acordă în "Romgaz" sunt următoarele:

– sporuri pentru vechime în muncă și vechime în industria gazului metan;

– spor pentru condiții grele de muncăa – este de până la 35% din salariul realizat;

– spor de noapte – 25% din salariul de bazăa;

– spor pentru conditii periculoase;

– spor pentru condiții nocive;

– spor șantier;

– spor pentru lucru sistematic peste programul normal de lucru.

5.6.3Premiile și partieiparea la profit

Pentru stimularea salariaților, în functie de rezultatele financiare ale regiei cumulate de la începutul anului, "Romgaz" va putea acorda premii cu încadrarea în fondul de salarii prevazut în B.V.C în limita unui plafon de până la 10% din fondul total de salarii realizat lunar pe regie.

Partea de venituri ramasă după constituirea fondurilor proprii și efectuarea plăților legale reprezintă profitul net, din care 10% se utilizează pentru participarea salariaților la profit, 50% din acesta putând fi acordat în timpul anului.

Fondul de participare la profit se repartizează pe subunități de către conducerea regiei, direct proporțional cu fondul de salarii de bază brut pentra timpul efectiv lucrat în program normal de lucru.

În conformitate cu prevederile Legii 49/1992 se consideră cu caracter permanent următoarele:

– spor pentru vechime în muncă;

– spor pentru vechime în industria gazului;

– spor pentru vechime pentru condiții grele de muncă;

– spor pentru munca în condiții periculoase;

– spor pentru munca în condiții nocive;

Motivarea creșterii salariilor în "Romgaz" ar fi impactul sindicatelor; fiind o ramură de bază a economiei naționale, toate guvernele au fost sensibile la solicitările sindicatelor.

5.7. PIAȚA ȘI CLIENȚII

Din forma de organizare a D.G.N. Tg. Mureș și a principalului său obiect de activitate, distribuirea gazelor naturale la consumatori în mod continu, în condiții de siguranță și eficiență economică maximă rezultă că raza de activitate este foarte mare, cuprinzând 20 de județe. Pentru a face față problemelor de ordin tehnic și organizatoric, D.G.N. Tg. Mures, este împărțită în 13 sucursale, redate în harta anexată. În această formă de organizare strategică, D.G.N. Tg. Mureș își oferă serviciile unui număr de:

– 485.351 abonați casnici;

– 8.640 instituții;

– 12.992 privați

– 2.895 mari consumatori din industrie

asigurănd, prin activitățile specifice gazului, foncționarea a 2.267.529 puncte de ardere.

În aceste condiții, în anul 2002 au fost livrate catre consumatori 8,6 miliarde mc gaze.

Începând cu anul 1978 rezervele interne de gaze naturale ale României nu au mai putut satisface în totalitate nevoile consumatorilor în perioada friguioasă, motiv pentru care statul român a fost nevoit sa încheie un contract de achiziționare gaze import, cu Federația Rusă pe 20 ani (1978 – 1998). Acest contract a fost reânnoit în toamna anului 1998. La sfarșitul anului 2002 cantitatea de gaze achiziționată din import reprezintă cca. 33% din totalul gazelor distribuite pe piața internă.

Cu toate că la ora actuală România nu mai reprezintă un debușeu pentru gazele din producția intemă, ăn continuare, prin aprobări de guvem, se înființează noi distribute de gaze cu efecte negative, în asigurarea tuturor consumatorilor de gaze în perioada friguroasă, mai ales a celor situati la periferia sistemului de distnbuție (Timișoara, Satu Mare, București).

Această situație s-a îmbunătățit prin punerea în funcțiune a unei alimentări cu gaze în partea de nord-vest (de Φ 800) cu un debit zilnic de 6 milioane mc/zi.

Aceasta a fost dată în funcțiune în trimestrul al III-LEA1999, făcând posibilă apariția concurenței ăn domeniul distribuției, cu efecte benefice pentru consumatori.

Începând cu anul 1998, în cadrul procesului de restructurare s-au încheiat contracte directe cu Extracțiile de gaze, precum și cu anumite firme importatoare de gaze din Federația Rusă: WIROM, ORENBURG, iar Sucursala de transport gaz a rămas să efectueze numai serviciul de cărăușie.

Acest lucru a dus la eliminarea parțială a blocajului financiar între filialele implicate în aprovizionarea cu gaze. Totodată, pentru alinierea la normele europene în domeniu, s-a dat posibilitatea și altor firme interesate în comercializarea gazelor, de a folosi rețelele de transport și distribuție (PETROM, CONEL, S.N.G.). Pentru serviciile efectuate de transport gaz și distribuție se percep taxele aferente.

5.8.Deficientele principale din sectorul de gaze (pe baza aprecierilor firmei de consultanță Arthur Andersen)

Studiile elaborate în perioada 1992 – 2000 de către unele firme de consultanță din străinătate și de către "ROMGAZ" Mediaș au aratat ca în sectorul de gaze din România ar exista unele deficiențe, precum ar fi:

– amnestecul Guveraului la diferite nivele în industria gazului, prin executarea controlului asupra prețurilor și profiturilor, asupra conducerii consiliilor de administrație din acest sector, care, la nivel micro funcționează aproape ca într-o econoinie planificată, centralizată. Profitul este administrat prin pârghiile duble ale prețurilor controlate și impozitării veniturilor, utilizând cote de impozite variabile, asigurandu-se profitabilitatea indiferent de risipa și ineficiența sau restrângandu-se profitabilitatea indiferent cât de productive sau ineficiente sunt activitățile. Astfel, legatura crucială între efort și rezultate a fost și continuă sa fie desfăcută cu consecințe devastatoare;

– altă deficiența ar fi lipsa orientării comerciale a unităților din acest sector, acestea fiind orientate către a face mai mult fără a ține seama de costuri. Aceasta se întamplă în unitațile care își măsoară performanțele nu prin profitabilitate, ci prin producția fizică. În multe privințe societățile acționează ca instituții de stat, înclinate să mențină întreg numarul de personal și nu ca întreprinderi de afaceri.

Structurile existente sunt foarte complexe și descentralizate, care par a fi fost create nu din necesități operaționale, ci din dorința de a crea nivele suplimentare de conducere și de a împărți responsabilitatea. Aceasta face extrem de dificil a lega rezultatele de eforturi.

Luarea deciziilor de investire în mod nefundamental ar fi o altă deficiență, acestea fiind altele decât cele folosite în comunitatea intemaționala.

Declinul accentuat al productiei de gaze este o alta deficiență.

"Romgaz" nu investește suficient capital în noi explorari, nici nu folosește tehnologie de explorare suficient de modernă pentru a-și înlocui producția actuală prin noi descoperiri. De asemenea, nu se investesc suficiente resurse în programe și tehnologii moderne de reabilitare a producției de gaze în câmpurile existente, prin investiții directe sau în asociere cu partenerii străini.

Practicile neadecvate de exploatare și echipare duc la forarea de sonde inutile.

O altă mare deficiență care afectează în mod direct intreprinderea noastra ar fi scurgerile și pierderile de gaze din conductele de colectare, transport și distribuire a gazelor, acestea necesitând stabilitate și modernizare.

Capacitățile de înmagazinare subterană pentru preluarea vârfurilor de consum nu sunt suficiente, fapt care duce la oprirea unor mari consumatori pe timpul iernii.

În condițiile declinului accentuat al producției interne de gaze, flexibilitatea sistemului național de transport gaze este limitată datorită lipsei interconectărilor cu sistemele de gaze din țările învecinate, lipsei unui sistem financiar contabil și managerial informațional adecvat, care să facă posibilă conducerea afacerilor și activităților societății.

5.9. DEFICIENȚELE LA D.G.N. TARGUMUREȘ

Din analiza deficiențelor la nivelul sectorului de gaze s-a constatat faptul că la nivelul D.G.N. Targu Mureș se regăsesc oarecum următoarele deficiențe:

– amestecul Guvernului la diferite nivele;

– declinul accentuat al producției de gaze;

– conductele de colectare, transport și distribuție prezintă spargeri care cauzează mari pierderi de gaze;

– în condițiile declinului accentuat al producției interne de gaze, flexibilitatea sistemului național de transport gaze este limitată datorită lipsei interconectării cu sistemele de gaze din țările învecinate.

Aceste deficiente sunt considerate puncte slabe și trebuie consolidate.

Datorită faptului că unele deficiențe rezultate în urma analizei la nivel de "Romgaz" nu se regăsesc la D.G.N. Targu Mureș, cum ar fi:

– lipsa orientării comerciale;

– luarea deciziilor de investire în mod nefundamentat;

– lipsa unui sistem financiar-contabil și managerial informațional adecvat, toate acestea sunt considerate puncte tari și trebuie menținute.

5.10. ManagementuI strategic al restructurării la D.G.N. Tg.Mureș

În cadrul D.G.N. Târgu Mureș, obiectivele restructurării și reorganizării ar trebui să fie:

– separarea activităților de servicii de activitățile de bază și restructurarea acestora în societăți comerciale, în vederea privatizării unor activități, cum ar fi: întreținere, transport auto, activități mecano-energetice;

– introducerea unui sistem de impozitare stimulativ, care să facă posibilă aplicarea unei politici de reînvestire și dezvoltare a sectorului de gaze;

– implementarea unei politici de liberalizare și aliniere a prețurilor gazelor naturale la nivelul practicat pe plan internațional în scopul eficientizării consumului de gaze și stimularea politicii de conservare a energiei;

– implementarea unor programe de reabilitare a producției de gaze și

descoperirea de noi rezerve;

– dezvoltarea sistemului de tranzit internațional de gaze pe teritoriul României, în baza prevederilor Convenției încheiate între Guvernul Federației Ruse și Guvernil României;

– reabilitarea retelelor de distribuție gaze naturale, prin înlocuirea conductelor corodate din oțel cu conducte din polietilenă.

=== concluzii ===

CAPITOLUL VI

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Se consideră că, prin reorganizarea regiei în forma propusă, se obțin avantaje economice, tehnice și tehnologice importante, după cum urmează:

– Securitatea aprovizionării cu gaze naturale a tuturor sectoarelor din economia națională;

– Exercitarea unui serviciu public modern, capabil să satisfacă cerințele consumatorilor în condiții de eficiență și valabilitate economică și financiară;

– Conducerea afacerilor proprii pe principii comerciale;

– Autonomie sporită, fără a mai fi necesară intervenția ministerelor în problemele de gestiune curentă;

– Conducerea și răspunderea unitară pentru administrarea zăcămintelor de gaze și a sistemului național de transport gaze pe întreg teritoriul țării, societatea rămânând în relații de parteneriat loial față de stat, în raport de dreprurile inalienabile ale acestuia, pe linie de politică energetică, reglementare și respectiv de proprietate;

– Protejarea și utilizarea eficientă a rezervelor de gaze și raționalizarea consumurilor prin măsuri în sfera cercetării și controlului ferm în utilizarea gazelor;

– Aplicarea unei politici de reinvestire cu prioritate în activitatea de cercetare geologică și descoperirea de noi rezerve de gaze și reabilitarea producției de gaze în câmpurile existente în scopul atenuării declinului de producție și reducerii cantităților de gaze importate;

– Implementarea proiectelor de interconectare a sistemului de transport gaze cu cele din țările învecinate, dezvoltare a sistemului de tranzit internațional de gaze, diversificare a surselor de aprovizionare cu gaze din import și dezvoltare a capacităților de înmagazinare subterană;

– Protecția adecvată a mediului înconjurător.

Reorganizarea regiei în mai multe societăți comerciale nu este oportună și se consideră că va avea urmări grave deoarece:

– Separarea activităților de bază reclamă un volum important de lucrări suplimentare care să asigure delimitarea fizică și juridică a patrimoniului acestora, lucrări de construcții, montaj;

– Nu se asigură dispecerizarea unitară a sistemului de extracție, transport și distribuție cu consecințe negative în asigurarea continuității livrărilor de gaze la consumatori;

– Existenta mai multor societăți cu interese diferite nu oferă posibilitatea cooperarii tehnologice și, ca urmare, vor apărea litigii contractuale care, în condițiile unei singure societăți, nu vor avea caracter litigios distructiv;

– Sistemul de comunicații și informațional a fost conceput și creat unitar pentru toate activitățile, în caz contrar fiecare unitate își va construi rețele proprii, ceea ce presupune investiții suplimentare importante;

– Activitatea de distribuție gaze nu este pregătită pentru separare și privatizare, rețelele de gaze având o stare tehnică precară, iar prețurile practicate în prezent nefiind atractive pentru investitori;

– D.G.N. Targu Mureș este rentabilă chiar în condițiile unor mari greutăți întâmpinate de unitate în anii 1995 – 2000, datorită blocajului financiar;

– Lipsa lichidităților la D.G.N. Targu Mureș se datorează numarului mare de datorii față de unitate atât din cadrul agenților economici, cât și de la populație;

– Perfecționarea factorului uman se realizează într-o mică măsură prin strategie și de aceea se impune ca masură de îmbunătățire frecventarea personalului a unor cursuri de perfecționare profesională în vederea creșterii competiției;

– Se recomandă acționarea nivelului de pregătire economică a tuturor angajaților din personalul TESA, având în vedere că toate problemele abordate trebuie soluționate prin prisma criteriilor de eficiență economică, precum și faptul că însăși atribuțiile cu caracter predominant tehnic urmăresc o finalitate economică;

– Exista preocupări pentru perfecționarea sistemului de organizare și conducere cu evaluarea sistemului informațional existent;

– Referitor la capacitatea de plată a unitații, cât și personalul biroului financiar ar trebui să depună mai mult efort pentru ca unitatea să-și încaseze creanțele asupra clienților, ceea ce i-ar permite plata datoriilor la timp către bugetul statului.