Strategii Manageriale de Dezvoltare a Afacerilor
PLANUL LUCRĂRII
Indicatii bibliografice………………………………………………………………………………………….pag 3
I. Definirea conceptului de strategie manageriala …………………………………………………………… 4
Etapele Procesului Decizional ………………………………………………………………………………….. 5
Etapele managementului strategic …………………………………………………………………………….. 6
Analiza situatiei curente ……………………………………………………………………………….. 6
Examinarea Perspectivelor ……………………………………………………………………………. 6
Stabilirea alternativelor strategice viitoare si compararea acestora …………………….. 7
Implementarea strategiei ………………………………………………………………………………. 7
Evaluarea si controlul strategiei …………………………………………………………………….. 7
II. Termeni cheie folositi in managementul strategic………………………………………… 9
III. Metodele de management strategic……………………………………….…………………………. 11
3.1 Modelul I. Ansoff…………………………….……………………………………….. 11
3.2 Modelul G.Hofer si D. Schendel……………………………………………………………….. 12
3.3 Modelul J.A. Pearce si R.B. Robinson……………………………………………………….. 14
3.4 Modelul LCAG al scolii de la Harvard……………………………………………………… 16
3.5 Modelul K.Andrews ……………………………………………………….………………… 17
3.6 Modelul R.Draft……………………………………………….…………………………… 18
3.7 Modelul P.G. Holland si L.W. Rue…………………………………………………………… 18
IV. Misiunea si viziunea organizatiei………………………………………………………………………… 21
4.1 Conceptul de misiune……………………………………………………………………………… 21
4.2 Formularea misiunii si viziunii organizatiei ………………………………………………. 23
4.3 Viziune versus Misiune…………………………………………………………………………… 24
4.4 Procesul elaborarii declaratiei misiunii unei organizatii………………………………. 24
4.5 Importanta misiunii si a viziunii organizatiei …………………………………………….. 25
4.6 Caracteristicile misiunii …………………………………………………………………………. 26
4.7compunentele misiunii organizatiei…………………………………………………………… 27
V. Analiza mediului extern …………………………………………………………………………………… 28
5.1 Abordarea teoretica………………………………………………………………………………. 28
5.2 Schema sistemului de relatii………………………………………………………………….. 29
VI. Analiza Interna………………………………………………………………………………………………. 31
6.1 Procesul de evaluare al mediului intern………………………………………………….. 32
6.2 Cultura organizatiei……………………………………………………………………………… 34
6.3 Istoria organizatiei ……………………………………………………………………………… 34
6.4 Mediul Psihologic ………………………………………………………………………………. 34
6.5 Liderii Organizatiei ……………………………………………………………………………… 35
6.6 Cadrul Fizic………………………………………………………………………………………… 35
6.7 Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei……………………………………. 35
6.8 Miturile si legendele organizatiei ………………………………………………………….. 35
6.9 Povestile si anecdotele organizatiei……………………………………………………….. 35
Capitolul VII Managementul organizatiei ……………………………………………………………… 36
7.1 Relatiile de management……………………………………………………………………… 36
7.2 Definirea functiilor managementului unei organizatii …………………………….. 36
7.3 Determinarile relatiilor de management………………………………………………… 38
7.4 Matricea de evaluare interna ……………………………………………………………….. 39
7.5 Analiza resurselor interne …………………………………………………………………… 41
7.6 Strategiile…………………………………………………………………………………………. 42
Capitolul VIII. Managementul strategic in administratia publica…………………………….. 43
8.1 Planificarea Strategica ……………………………………………………………………. 44
8.2 Modelul de management strategic in administratia publica …………………. 45
8.3 Premisele planificarii ………………………………………………………………………. 46
8.4 misiunea si obiectivele strategice ……………………………………………………….. 47
8.5Stabilirea obiectivelor organizatiei……………………………………………………….. 48
8.6 Implementarea ………………………………………………………………………………. 48
8.7 Evaluarea …………………………………………………………………………………….. 51
Capitolul IX Previziunea in managementul strategic ………………………………………….. 53
9.1 Metodele de previziune………………………………………………………………….. 53
9.2 Etrapolarea tendintelor …………………………………………………………………… 54
9.3 Identificarea indicatorilor care genereaza transformari ………………………… 54
V. CONCLUZII ȘI EVENTUALE IMPLICAłII ALE LUCRĂRII…………………………
INDICATII BIBLIOGRAFICE
Carte: (exemple)
1. Allaire Y., Management strategic, Editura Economică, București, 2000
2. Anghel D., Management strategic, Editura Național, București, 2000
3. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică,
București, 2000
4. Bacanu Bogdan, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași, 2006
5. Bacanu Bogdan, Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007
6. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică,
București, 2002
7. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998
8. Constantinescu D.A, Strategii competitive, Editura Național, București, 2000
9. Dancu Victor , Marketing strategic competitiv, Editura Economică, București, 2004
10. Dinu E., Strategia firmei, Editura Economică, București, 2002
11. Dumitrescu M. , Strategii și management strategic, Editura Economică, București,
2002
12. Maniu M. , Management strategic în întreprinderi, Editura All Beck, București, 2000
13. Mareș M., Managementul strategic, Editura All Back, București, 2000
14. Mockler Robert, Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe
contexte, Editura Economică, București, 2001
15. Names M., Managementul strategic al întreprinderii, Editura All Beck, București, 2000
16. Neamțu L. , Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006
17. Neamțu L., Neamțu A.Management strategic -principiile succesului, Editura
Academica Brâncuși, Tg, Jiu, 2009
Definirea conceptului de Strategie manageriala
Strategia Manageriala este un plan pe termen lung, un ansamblu de deciziisi de actiuni concepute si poiectate sa atinga scopul determinat. Strategia manageriala este diferita de tactica, aceasta din urma este conceputa ca o actiune implemantata avand una sau mai multe sarcini. Strategia Manageriala trebuie proiectata astfel incat sa asigure un avantaj competitiv si o consistenta strategica.
Managementul implica formularea si implementarea obiectivelor si initiativelor majore preconizate de managerii de varf in numele proprietarilor firmei, care se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor si o evaluare a mediului extern si intern in care organizatia concureaza.
Managementul strategic prevede orientarea generala tehnico-economica, pe teren lung, a intreprinderii si implica specificarea obiectivelor organizatiei; Acesta nu reprezinta doar un proces de formulare a strategiei, ci si o noua forma de management bazata pe strategie.
“Managementul strategic consta in analiza, deciziile si actiunile intreprinse de catre o organizatie pentru a crea si a mentine avantaje competitive”
“Procesul de management strategic consta in grupul complet de angajamente, decizii si actiuni necesare pentru ca o firma sa atinga competitivitatea strategica si sa castige venituri peste medie. Competitivitatea strategica este atinsa atunci cand o firma formuleaza si implementeaza cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri in exces fata de ceea ce un investitor se asteapta sa castige din alte investitii cu un grad de risc similar.”
Cartile de specialitate ofera o multime de definitii pentru acest concept relativ nou:
In anul 1987 Henry Mintzberg defineste in cinci moduri diferite conceptual de strategie:
1) Plan de actiuni: Strategia este un plan de actiuni pentru ca formeaza o directive a cursului actiunilor, un ghid pentru solutionarea unei situatii. Rezulta din aceasta definitie ca strategiile au doua caracteristici esentiale: sunt elaborate inaintea actiunilor (sunt intentii) si sunt dezvoltate in mod constient si avand un scop. Strategiile pot fi formulate uneori, explicit in documente formale cunoscute ca planuri.
2) Miscarea tactica: strategia poate fi o miscare tactica sau manevra, realizata cu scopul de a obtine un avantaj concurentialasupra concurentilor.
3) Tipar de actiune: Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent in timp, o suita de actiuni, adaptate intron anumit context; Strategia este ”un model intr-un torent de decizii”
4) Pozitie: Strategia este o poziitionare, adica un mijloc de localizre a organizatiei intru-un “mediu”. Strategia ca pozitie este determinate de factori externi.
5) Perspectiva: Strategia poate fi o perspectiva, impartasita de membri organizatiei, prin actiunile lor. In domeniul managementului, strategia evoca o “stare de lupta”, o confruntare intre organizatii, pe un teren reprezentat de piata.
2.Etapele Procesului decizional
1 2
3
4
5
7 6
3.Etapele managementului strategic
1 Analiza situatiei curente
Prima etapa este “Analiza Situatie Curente” aceasta porneste de la identificarea misiuni intreprinderii, urmarindu-se intr-o ptima faza identificarea strategie prezente si trecute, cu scopul de a contesta daca aceasta corespunde conitiilor prezente si viitoare si daca eventual trebuie mentinuta, corectata sau modificata.
Tot in aceasta etapa, se face si un diagnostic al performantelor pentru a putea aprecia in ce masura strategia aplicata a dat rezultatele asteptate.
In acest scop se foloseste un system de indicatori cu privire la gradul de profitabilitate, de indatorare si de recuperare a creantelor.
2 Examinarea Perspectivelor
In cea de a doua etapa care se numeste “Examinarea perspectivelor” , pe baza concluziilor obtinute in prima etapa si a analizei factorilor de mediu extern si din interior se stabilesc obiectivele pe termen lung si mediu.
Prin analizarea factorilor de mediu din interior vor reiesii punctele tari si punctele slabe ale intreprinderii precum si oportunitatile si amenintarile acesteia.
Prin analiza mediului extern si anume a factorilor care nu tin doar de intreprindere, se numara pe langa conditiile economice generale privind tendintele sociale, politice, tehnologice, religioase sau economice, se mai analizeaza si Mediul Extern Competitiv ( clientii si alti furnizori).
Analizand acestea, intreprinderea poate sa stabileasca obectivele pe termen mediu si lung, spre exemplu investitiile necesare pentru productia noilor produse care vor fi fabricate, marimea profiturilor care se vor putea incasa precum si piata de desfacere a produselor.
3 Stabilirea alternativelor strategice viitoare si compararea acestora
Cea de a treia etapa si anume “Stabilirea alternativelor strategige viitoare si compararea acestora” se desfasoara tinand cont de setul de obiective stabilite in etapa anterioara la nivelul intreprinderii si al subunitatilor acesteia care functioneaza ca centre independente de afaceri.
Pe baza unui process profund de reflexie strategica dupa analizarea si compararea alternativelor strategice se va fixa strategia finala adoptata la nivelul intreprinderii precizand fiecare domeniu in care va active in viitor sau, de asemenea, fiecare domeniu din care intreprinderea se va retrage.
In cazul intreprinderilor care au subunitati care functioneaza ca centre independente de afaceri, strategia adoptata trebuie sa stabileasca si obiectivele de realizat pentru fiecare subunitate independent.
4 Implementarea Strategiei
A patra etapa este “Implementarea strategiei” care presupune dupa cum ii spune si numele punerea strategiei adoptate in functiune, prin clara definire a strategiilor functionale(de productie, costuri, strategii privind resursele umane si strategiile de piata) cat si a strategiilor organizatorice, prin aplicarea masurilor tehnico- administrative pentru instaurarea strategiei….
5 Evaluarea si controlul strategiei
Etapa a cincea este “Evaluarea si controlul strategiei” care presupune, analiza si urmarirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu functioneaza in mod corespunzator sau care ingreuneaza si impiedeca aplicarea ei si pe aceasta baza se iau masuri pentru eliminarea lor.
Cap. II. Termeni cheie folositi in managementul strategic
2.1 Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau esecul unei organizatii. Acestia pot indelpinii diverse functii in structura unei organizatii cum ar fi: presedinte al consiliului de administratie, director executive, consilier, etc. Acesti manageri ajuta organizatia sa adune sis a prelucreze informatiile prin analizarea mediului organizatie si a celui concurential, dezvlotarea de modele si scenario privind viitorul organizatie, identificarea amenintarilor-oportunitatilor la adresa organizatiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei in pozitiile inalte ale managementului unei organizatii (intreprinderi), avand o autoritate considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizatiei. Exact asa cum organizatiile difera intre ele, la fel si managerii de strategie sunt personae ale caror atitudini, etica, sisteme de valori si dorinta de a-si asuma ruscurile pentru profitabilitatea organizatiei, difera si infulenteaza in mod direct aplicarea managementului strategic.
2.2 Viziunea si misiunea unei organizatii
Viziunea organizatiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizatiei pe termen lung si foarte lung. Declaratia viziunii organizatiei este imaginea a ceea ce se doreste sa devina organizatia si este de foarte multe ori considerate primul pas in planificarea strategica, precedand etapa de alaborare a misiunii organizatiei. In foarte multe cazuri, viziunea organizatiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termini de productie si piata, si raspunde intrebarii fundamentale: In ce constaactivitatea organizatiei?. Deci Misiunea organizatiei indica directia dezvoltarii viitoare a organizatiei.
2.3 Analiza mediului extern
Are in vedere factori sociali, de mediu, demografici, culturali, tehnologici, legislativi si politici care pot infulenta in sens pozitiv sau negative activitateat organizatiei.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizatiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul unei organizatii.
Ca exemple de amenintari si oportunitati pentru organizatii putem amintii:
Noile reglemantari in domeniu
Lansarea pe piata a unui nou produs de catre o organizatie concurenta
Revolutioa tehnologica
Un principiu de baza in managementul strategic sustine ca o organizatie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa incerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern reducand in acelsai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern il poate avea. Deci Este foarte importanta o evaluare corecta a mediului extern pentru succesul organizatiei.
2.4 Analiza interna
Trebuie acordata o importanta considerabila si modului in care factorii interni ai unei organizatii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizatii inseamna analizarea punctelor tari si a punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor functionale ( cercetare-dezvlotare, contabilitate, marketing, financiar, productie) sau pot tine de cultura organizational.
2.5 Obiectivele pe termen lung
Misiunea pe care o organizatie urmareste sa o indelineasca. Termenul lung inseamna o periada mai mare de un an, iar obiectivele sunt esentiale pentru ca organizatia sa aiba success deoarece dezvaluie prioritatile, ajuta in procesul de evaluare si traseaza directiile organizatiei pentru urmatoarea perioada de timp.
Obiectivele trebuie sa fie rezonabile, masurabile dar neaparat constiente si clare. Ele trebuiesc stabilite la nivelul intregii organizatii dar si pentru fiecare department in parte.
2.6 Strategiile
Acestea sunt modalitatile de atingere a obiectivelor pe termen lung de catre organizatie. Ele sunt actiuni care necestita decizii ale conducerii organizatiei si consuma o buna parte a resurselor organizatiei.
2.7 Obiectivele anuale ale organizatiei
Sunt indeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie masurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizatiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele te termen lung sunt esentiale in faza de elaborare.
2.8 Politicile organizatiei
Cu ajutorul politicilor organizatiei sunt indeplinite obiectivele anuale. Aceste politici includ reguli generale de functionare, regulamente si proceduri, si pot fi stabilite si la nivelul organizatiei si aplicate la fiecare departmente in parte din cadrul organizatiei sau doar la nivelul principalelor departamente operative sau doar in unele unitati teritoriale.
III Modele de management strategic
3.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au aparut in deceniul sapte al secolului 20, odata cu acceptarea de catre specialist a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care il reproducem intr-o varianta simplificata si adaptata.
Esenta acestui model o reprezinta finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care sa contina strategia globala a organizatiei ( defalcate pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrative, cea financiara si cea bazata pe produse-piete), exprimata sub forma unor obiective a caror provenienta este multipla.
Ele sunt determinate de filosofia organizatie, de deciziile managementului si de analiza diagnostic operata asupra performantelor anterioare ale organizatiei. I. Ansoff insista la momentul respective pe operatiunilee strategice de expansiune si diversificare, care impuneau revizuirea periodica a obiectivelor si se baza pe o oarecare sinergie aparuta ca urmare a expansiunii.
Rezulta ca in modelul sau, rolul important il detin obiectivele, frecvent revizuite si care au un impact semnificativ asupra planului strategic.
Utilitatea modelului provine din faptul ca “planul strategic”, asa cum il numeste autorul, este rezultatul cenzurii de catre piata ( furnizori, clienti, concurenti) a obiectivelor previzionate. Acestea din urma au rezultat din redimensionarea previziunilor initiale.
Un alt avantaj al modelului provine din structura “planului strategiile administrative” – fiecare avand un buget propriu – dar actionand impreuna datorita sinergiei asigurate de “planul strategic.
Aceasta viziune initiala sistematica face ca modelul descries sa fie, in opinia noastra, util in Romania, intreprinderilor de dimensiuni mari in care se justifica din considerente obiective, realizarea de strategii partiale ( comerciale,de productie, de resurse umane, financiare, de cercetare-dezvoltare).
In acelasi timp, un dezavantaj se refera la raportarea obiectivelor previzionate la cerintele pietei in mai multe etape, expansiune si diversificare, fezabilitate, avantaj concurential, si nu o singura data ( dupa evaluarea corecta si complete a acestui impact major al pietei asupra activitatilo organizatiei) intarzie nepermis de mult finalizare “planului strategic”, ceea ce poate conduce la pierderea unor oportunitati initiale, reprezentand astfel o limita a modelului.
Un alt dezavantaj il reprezinta faptul ca nu se compara realizarile finale ale “planului strategic” cu obiectivele initiale, care au stat la baza intregului process de modelare. Este greu de presupus ca dupa atatea transformari si influente nu au aparut modificari fata de momentul initial.
Ca prim model strategic- in perspectiva cronologica – asadar poate servii pentru realizarea de strategii in organizatiile complexe, din toate domeniile, cu multiple cenxiuni in mediul ambient exogen si care au nevoie de cunoasterea restrictiilor permanente ale pietei pe care actioneaza.
3.2 Modelul G. Hofer si D. Schendel
G. Hofer si D. Schendel au propus, un alt model, care contine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizatiei ( care este si punctual de plecare in modelul lor), procesul de formulare a strategiei ( ca etapa intermediara) si strategia de ansamblu a organizatiei ( ca rezultat al acestui process). Formularea strategiei se realizeaza la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, fie in funtionarea de ansamblu a organizatiei, fie functionand independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente “produse-piete” supus unei logici commune de actiune strategica. Obiectivele organizatiei pot fi realizate prin examinarea atenta a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorica dispune de resurse diverse, beneficiaza de avantaj concurential si este influentat de oportunitati si amenintari provenind din mediul ambient endogen sau exogen.
Formularea strategiei ca suma a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influentata de existent unui nou portofoliu ( de produse, servicii sau activitati), de factorii mediului ambient exogen sau de pozitia organizatiei in ramura in care actioneaza. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice si la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizatiei.
Un prim avantaj in folosirea acestui model consta in luarea in considerare pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdivizie organizatorica a organizatiei.
Armonizarea acestora- desi dificila – se poate realiza totusi prin corelare cu obiectivele dorite de organizatie. Un alt avantaj este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun si mai ales pe aptitudinile( cunostintele si atitudinile) resursei umane, in egala masura manageri si executanti. De asemenea, un alt avantaj, se refera la faptul ca modelul surprinde in mod direct infulentele unor importante categorii de factori ai mediului ambient ( de exemplu factorii economici prin “pozitie concurentiala” sau factorii politici prin “analiza politica”) asupra procesului managementuluistrategic.
Rezulta, prin cumularea acestor avantaje, ca strategia de ansamblu a organizatiei tine cont, conform acestui mode, de influentele complementare ale factorilor endogeni si exogeni ai mediului ambient asupra organizatiei.
In acelasi timp principal limita a modelului consta in faptul ca nu surprinde influentele de ansambu positive si/sau negative ale factorilor mediului ambient asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa centrala a modelului. Chiar daca fiecare subdiviziune organizatorica si-a cenzurat obiectivele propuse, ca urmare a analizei influentei mediului, consideram ca asupra intregii strategii aceasta poate avea alte influente sau chiar aceleasi dar la o scara mai mare.
De aceea cosideram ca se impune de exemplu o analiza SWOT inaintea “adoptarii deciziilor strategice”. Intrucat aceste influente sunt dificil de cuantificat la nivelul organizatiilor de dimensiune mica sau mijlocie, modelul poate fi util mai ales societatilor comerciale si companiilor nationale de mari dimensiuni.
3.3 Modelul J.A. Pearce si R.B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II si R.B. Robinson, ulterior dezvoltat in timp.
El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizatiei, profilul organizatiei, mediul extern, analiza strategica, strategia globala, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul si evaluarea.
Ceea ce particularizeaza acest model, extrem de coerent si logic, este analiza celor doua tipuri de impact – major si minor – pe care il sufera componentele modelului. Reprezentarea grafica a modelului prezinta astfel impactul major pe care il are implementarea strategiei asupra mediului si impactul minor al profilului organizatiei asupra mediului.
In acest mod nu se doreste minimizarea impactului activitatii organizatiei asupra mediului, ci sesizarea faptului ca este dificil de evaluat masura in care acest impact este pozitiv ori negativ, avand sau nu implicatii ulterioare asupra organizatiei sau asupra altor componente din economie.
Conform modelului, succesul unei echipe manageriale in materie de strategie este conditionat de eleganta si fermitatea cu care opteaza intre “dorinta” de a realiza anumite obiective si “posibilitatea” concreta de a le obtine, conform potentialului organizatiei si disponibilitatii resurselor. Faptul ca modelul porneste in formularea misiunii organizatiei de la aceasta dualitate reprezinta , unul din avantajele sale esentiale.
Un alt avantaj evident il reprezinta faptul ca se asigura posibilitatea luarii in considerare a eventualelor modificari ale unor componente din strategie, inca inainte de punerea acesteia in aplicare, impuse de elemente neluate integral in considerare la momentul initial sau care in timp si-au schimbat partial sensul de evolutie sau influenta asupra strategiei.
Astfel un alt avantaj se refera la faptul ca exista posibilitatea verificarii influentelor produse de implementarea strategiei „la scara redusa”, adica atunci cand se mai pot realiza unele modificari in cadrul unor componente.
Acest model strategic este recomandat spre utilizare tuturor organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime sau domeniul de activitate. Structura simpla si logica il face usor de inteles si ii asigura coerenta necesara chiar si pentru manageri sau intreprinzatori fara valente evidente de „strategi”.
Pentru folosirea sa cu succes este necesara insa cunoasterea corecta si completa a continutului fiecarei etape propusa de autori.
3.4 Modelul LCAG al scolii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al scolii de la Harvard, cunoscut sub formularea LCAG, dupa numele autorilor sai (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelasi plan analiza interna si externa a organizatiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiza SWOT.
Rezultatele analizei mediului si ale diagnosticului intern determina posibilitatea enumerarii si evaluarii modalitatilor de actiune posibile, tinand cont de avantajele si dezavantajele fiecareia. Intervin in model in acest moment doua tipuri de valori, esentiale in fond pentru ca modelul sa dobandeasca dimensiunea culturala capabila sa individualizeze organizatia in contextul economic in care ea se situeaza:
este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizatiei in mediu si responsabilitatea sociala a acesteia si de integrarea valorilor culturale ale managementului organizatiei, adica a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important in formularea strategiei.
Rezulta de aici ca strategia este functie de posibilitatile de actiune ale organizatiei, integrarea sa in mediul socio-cultural si prioritatile managementului organizatiei.
Modelul LCAG al scolii de la Harvard surprinde, pentru prima data, rolul complex al „culturii” in procesul de fundamentare, elaborare, implementare si evaluare a strategiei unei organizatii precum si responsabilitatea sociala a acesteia. Valorile culturale ale organizatiei reprezinta in opinia autorilor modelului un factor care mediaza intre mediul ambiant exogen si formularea strategiei.
Astfel, se pot „modela”, si intelege mai bine restrictiile mediului si adapta, pe de alta parte componentele culturii organizationale la particularitatile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de „catalizator social” al organizatiei privita ca sistem (prin crearea de locuri de munca, pregatirea salariatilor, respectarea legislatiei fiscale, motivarea detinatorilor de interese interni si externi) este un alt avantaj al utilizarii acestui model in procesul managementului strategic.
Un alt avantaj are in vedere constientizarea rolului important al culturii manageriale in procesul strategic, desi consideram ca aceasta din urma fiind parte a culturii organizationale, influentele celor doua grupe de valori culturale (asa cum apar in model) puteau fi surprinse ca un singur si complex factor de influenta cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei.
O limita a modelului o reprezinta faptul ca obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct si foarte important care influenteaza conceperea strategiei. Prezentarea acestora impreuna cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotarator pe care in mod normal obiectivele il au in aceasta etapa strategica.
Acest model strategic este recomandat spre utilizare organizatiilor mari in care sunt bine cunoscuti determinantii culturii organizationale si in care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.
3.5 Modelul K. Andrews
Asemanator modelului LCAG al scolii de la Harvard, avand aceleasi elemente componente si un demers stiintific asemanator, potrivit modelului K. Andrews, luarea deciziilor strategice consta in formularea in prealabil ascopurilor generale, in identificarea problemelor strategice majore, in alegerea celei mai bune solutii si punerea in practica a acesteia. La baza formularii obiectivelor strategice si a politicilor care pot servi la obtinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile si ale restrictiilor mediului exogen.
Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj in comparatie cu alte modele care nu ofera aceasta posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar importanta care i se atribuie reprezinta un alt avantaj pentru reusita procesului strategic.
In egala masura, rolul social al organizatiei poate influenta rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajulmajor al influentelor exercitate de acesti doi importanti factori consta in conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de catre managementul organizatiei.
In cazul acestui model strategiile alternative trebuie complet construite si cuantificate, astfel incat sa ofere posibilitatea managementului de nivel superior sa opteze in deplina cunostinta de cauza pentru cea mai adecvata dintre ele in raport cu conditionarile temporale.
Intrucat nu are limite evidente, modelul poate fi utilizat in procese strategice de catre toate tipurile de organizatii din Romania. Precizam ca simplitatea acestui model trebuie inteleasa ca o provocare asupra intelegerii detaliate a fiecarei etape si spre sesizarea tuturor factorilor care pot influenta pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei.
3.6 Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care respecta etapele si componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizatiei si a scopurilor acesteia, pe baza identificarii atuurilor, slabiciunilor, amenintarilor si oportunitatilor care vin din mediul intern si extern.
Analiza SWOT este o consecinta a existentei si evaluarii curente a organizatiei prin prisma misiunii, a telurilor si a strategiilor anterioare. Noua misiune si noile scopuri contribuie la formularea de catre managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizatiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) si strategia functionala.
Modelul se incheie cu etapa de implementare, care potrivit autorilor, necesita, in ordine: leadership, structura, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informational.
Un prim avantaj oferit de acest model consta in cunoasterea situatiei economico – financiare si manageriale a organizatiei ca urmare a evaluarii curente, ce reprezinta un punct de plecare al acestui model strategic.
In acest mod se pot previziona modificarile ce trebuie aduse prin strategia urmatoare fata de cea prezenta ca urmare a influentelor mediului exogen si endogen. Un alt avantaj il reprezinta formularea concomitenta a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate si a strategiilor functionale, ceea ce asigura, in mod cert, necesara corelare a acestora.
Atentia deosebita acordata, in etapa de implementare a strategiei, proiectarii consecvente a leadership-ului, rolului si importantei resursei umane, modalitatilor de control folosite de catre management, rolului tehnologiei si al informatiilor, desi poate in functie de conjunctura, ingreuna sau usura punerea sa in practica, atesta faptul ca reusita strategiei este aproape garantata, minimizandu-se riscul producerii unor evenimente nedorite.
Adaugat celorlalte, si acest avantaj conduce la concluzia ca modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime al acestora.
3.7 Modelul P. G. Holland si L. W. Rue
Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G. Holland si L. W. Rue. Ei precizeaza urmatoarele etape:
– Formularea strategiei
– Compararea cu strategia anterioara (daca a existat)
– Stabilirea misiunii
– Stabilirea obiectivelor pe termen lung
– Realizarea diagnosticului extern
– Realizarea diagnosticului intern
– Stabilirea optiunilor strategice
– Identificarea alternativelor de afaceri
– Compararea alternativelor strategice
– Formularea strategiilor functionale
– Precizarea particularitatilor modului de organizare
– Evaluarea strategica si controlul
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare si evaluare a strategiei construiesc un model complex si actual. Strategia apare in acest model ca fiind o consecinta a relatiei in care se afla misiunea organizatiei (de altfel perena) cu strategia anterioara, din care in mod evident se inspira cea urmatoare ca urmare a planificarii glisante.
Aceasta viziune asigura atat continuitatea procesului managementului strategic, cat si raportarea permanenta la ratiunile care au generat constituirea organizatiei, ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile” strategiei (cantitative si calitative) si in primul rand obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influentate de rezultatele diagnosticului intern si ale celui extern, iar optiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizatia.
Prin urmare, aceasta raportare la „piata” in stabilirea concreta a pasilor ce trebuie urmati pentru realizarea strategiei este necesara si constituie un alt avantaj al modelului.
In opinia autorilor, aplicarea strategiei consta in mod explicit in articularea strategiilor functionale (dependente si ele de modul de organizare si de particularitatile subdiviziunilor organizatorice).
Acest modelul este recomandabil organizatiilor mari in care fiecare functiune (uneori chiar activitate) are un loc bine precizat si o relevanta distincta in atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblui.
Particularitati ale utilizarii modelelor strategice pentru organizatiile din Romania
Managementul strategic este focalizat in Romania, in mod traditional, asupra unor categorii aparte de organizatii, anume cele de dimensiune mijlocie si cele de dimensiune mare. Totusi, in ultimele decenii, se remarca tendinta de extindere a utilizarii conceptelor impuse de practicarea managementului strategic si in alte categorii de organizatii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria managementului strategic: organizatiile mici, cele din sfera publica sau cele nonprofit.
Utilizarea de catre organizatiile mijlocii si mari din Romania a modelelor strategice este necesara atat pentru a-si concepe propria evolutie viitoare, dar si datorita impactului asupra altor categorii de organizatii, a caror evolutie o influenteaza, pe baza sistemului de relatii care apar intre detinatorii de interese, in mod traditional.
Ca urmare a analizelor precedente, in tabelul de mai jos este prezentata o sinteza a utilitatii modelelor strategice recomandabile organizatiilor din Romania, in functie de dimensiunea acestora (mici si mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societati comerciale, regii autonome, companii nationale, administratii) sau de domeniul in care actioneaza (comercial sau non-profit).
IV Misiunea si viziunea organizatiei
4.1 Conceptul de misiune si viziune
Misiunea unei organizatii este reprezentata de ratiunea de a fi si de a valoare pentru societate, determinant astfel evolutia organizatiei in sensul de a transforma viziunea in realitate, iar viziunea unei organizatii este reprezentata de o stare ideala facuta undeva in viitor si care se configureaza a fi o posibila dezvoltare a organizatiei respective.
Misiunea exprima o evolutie programata, bazata pe date si fapte concrete despre aceasta stare, ancorata puternic in realitatea economica, politica si sociala a organizatiei.
In opinia autorului R. Lynch “misiunea sintetizeaza in linii mari directiile pe care organizatiea ar trebui sa le urmeze in viitor, mentionant pe scurt valorile si rationamentele care stau la baza acestora”. Putem spune ca, misiunea unei organizatii ne ofera o imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizatia respectiva si absolut tot ce vrea aceasta sa faca pentru societate.
Totodata, misiunea permite sa se inteleaga motivul existentei acesteia, permitand identificarea principalelor produse si servicii, tehnologiilor utilizate de aceasta, a gamei de produse si servicii pe care aceasta le ofara sau care vor fi oferite in viitor, precum si a grupurilor tinta de clienti si necesitatile acestora.
Misiunea organizatiei este de fapt derivata din viziune si in fapt, un produs care depinde intr-o foarte mare masura de factorii interni si externi ai unei organizatii.
Ignorarea unor factori din tabelul de mai sus poate atrage consecinte nu tocmai favorabile pentru intreprindere, cum ar fi dupa gravitatea acestora pierderea unor actionari, retragerea capitalului sau pierderea unor angajati, acestea aducand nu doar daune materiale dar si morale intreprinderii determinant probabil o prejudiciere a imaginii acesteia, deci misiunea trebuie sa asigure armonizarea intereselor divergente si sa determine implicarea lor efectiva si eficienta in activitatea organizatiei.
Viziunea unei organizatii reprezinta dupa cum aminteam in linii mici mai sus, o stare ideala proiectata in viitor si care configureaza o posibila si deziderabila dezvoltare a organizatiei respective. Ea presupune o gandire dinamica si capabila care sa evalueze pe termen lung sansele de dezvoltare ale organizatiei.
La majoritatea organizatiilor viziunea este redata, in linii mari, de modul in care fondatorii si-au imaginat evolutia si dezvoltarea afacerii si locul ei in piata. De cele mai multe ori exista numeroase abateri de la viziunea initiala a creatorilor organizatiei si evolutia ulterioara a acesteia.
In conditiile unui mediu caracterizat printro concurenta crescuta si schimbari numeroase, in lipsa unei viziuni bine definite, evolutia viitoare a organizatiei este nesigura. Putem spune ca, succesul sau chiar perpetuarea unei organizatii care opereaza intr-un mediu dinamic este rezultatul formularii si a punerii in practica a viziunii fondatorilor.
Formularea viziunii intreprinderii trebuie sa se bazeze pe o serie de elemente care sa asigure succesul si credibilitatea. In acest fel, starea ideala care se proiecteaza in viitor trebuie sa fie inragacinata in prezentul organizatiei, iar cei care au contribuit la pornirea acestei afacerei sa fie constienti de pericolele si dificultatile la care este supusa organizatia. Tot odata, viziunea creata trebuie sa genereze o atitudine de incredere in viitor si in posibilitatile organizatiei de a se dezvolta in sensul transformarii viziunii propuse in fapte, stimulan participarea eficienta si creativa a intregii echipe manageriale.
La fel o viziune buna asupra organizatiei ofera posibilitatea tuturor membrilor acestea sa isi identifice interesele si deci sa-si construiasca motivatia necesara pentru transpunerea ei in aplicare, fiind impartasita si acceptata de toti membrii organizatiei.
In formularea viziunii unei organizatii sunt identificate doua conceptii fundamentale si anume viziunea traditionala si cea convertita.
In conceptia traditionala scopul central al oricarei afaceri il constituie maximizarea bogatiei proprietarilor. Responsabilitatea primara a managementului superior o reprezinta promovarea intereselor proprietarilor, iar organizatia este consideraata eficace daca reuseste sa maximizeze castigurile actionarilor. Specific organizatiilor traditionale este generarea in situatii de criza a unor componente oportuniste care marcheaza relatiile firmei cu celelalte organizatii.
In consecinta tinere sub contro a componentelor egoiste si oportuniste reprezinta o functie de o importanta cruciala pentru organizatie. Aceasta se reflecta in primordialitatea structurilor ierarhice, delimitarile stricte ale zonelor de competenta si responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea experientei si respunsabilitatilor functionale si ierarhice.
Viziunea convertita sau transformata, spre deosebire de precedenta, trateaza organizatia ca fiind subordonata factorilor de care aceasta depinde.
4.2 Formularea misiuni si viziunii organizatiei
Formularea cu claritate si realism a misiunii organizatiei constituie modalitatea cea mai sigura de a obtine sprijinul si implicarea in actiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai firmei.
Astfel, studiile efectuate in Statele Unite ale Americii in randul celor mai performante firme din diverse domenii de activitatedemonstreaza faptul ca rezultatele deosebite obtinute de acestea se datoreaza in mare parte unei misiuni clare si realiste care determina cooperarea tuturor grupurilor de interse.
Aceleasi studii arata ca o formulare corecta a misiunii organizatiei si o mediatizare corespunzatoare a acesteia in randul tuturor angajatilor, contribuie la consolidarea mediului intern al intreprinderii prin intarirea climatului organizational, stabilirea unei modalitati unice de alocare a resurselor, identificarea de catre fiecare salariat a directiei de evolutie a intreprinderii, defalcarea rezultatelor intregii organizatii strategice de afaceri, divizii, departamente, compartimente si chiar posturi.
Totodata, formularea misiunii reprezinta punctul de pornire al demersului strategic permitand stabilirea obiectivelor si a strategiei globale a organizatiei si defalcarea lor pentru fiecare afacere, functiune, departament in parte.
Definirea misiunii unei organizatii este un proces complex, de lunga durata, dar care are ca punct de pornire viziunea strategica a fondatorilor ajustata in functie de conditiile mediului extern si intern al organizatiei, interesele stakeholderilor, cultura organizationala a intreprinderii, profitul psihologic si stilul de conducere adoptat de echipa manageriala, etica in afaceri a companiei.
4.3 Viziune versus misiune
4.4 Procesul elaborarii declaratiei misiunii unei organizatii
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaza a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborarer a declaratiei misinuii sa fie implicat un numar cat mai mare de persoane din cadrul organizatiei.
O cunoscuta si foarte raspandita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii.
Se selecteaza informatiile teoretice cu privire la misiunea organizatiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizatiei. Ulterior acestia sunt rugati sa pregateasca o declaratie a misiunii organizatiei.
Raspunsurile sunt apoi inglobate intro singura declaratie de catre un comitet alcatuit din cei care se afla in conducerea acestei organizatii; declaratia este distribuita ulterior in interiorul organizatiei.
In final se organizeaza o intalnire cu toti cei implicati pentru a discuta eventualele modificari aparute.
Exista organizatii care folosesc alte tehnici pentru elaborarea declaratiei misiunii, acestea angajeaza firme de consultanta, bazandu-se pe acestea pentru a elabora declaratia misiunii, de cele mai multe ori aceasta abordare fiind mult mai realista deoarece firma de consultanta a dobandit o mai mare experienta in elaborarea declaratiei misiunii si fara sa fie partinitoare poate fi mult mai eficienta.
Comunicarea misiunii intreg personalului organizatiei este foarte importanta in incercarea de a obtine angajamentul acestora. Cea mai des intalnita modalitate este reprezentata de prelucrarea unei casete video prin care angajatilor le sunt explicate toate fazele procesului de elaborare a declaratiei misiunii organizatiei.
4.5 Importanta misiuni si a viziunii organizatiei
La fel ca si in aproape orice din aceasta lume, exista pareri pro si contra in ceea ce priveste importanta misiunii si a viziunii unei organizatii in procesul de management strategic. Bart si Baetz apreziaza ca legatura dintre declaratia misiunii unei organizatii si performantele acesteia este benefica.
O’Gorman si Doran considera ca performantele unei organizatii nu sunt influentate in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste pareri, iata cateva dintre motvele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale:
1. Asigura un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2. Stabileste un climat organizat adecvat
3. Ajuta salariatii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei.
4. Furnizeaza un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei.
In procesul de evaluare a misiunii deseori se nasc controverse si pareri contradictorii intre managerii, acestea apar din cauza punctelor de vedere divergente. Intrebarea “in ce consta afacere?” poate avea mai multe raspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp impreuna pot realiza deodata ca sunt in total dezacord si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declansa probleme care afecteaza activitatea unei organizatii.
Exista cazuri in care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborare a viziunii si planului misiunii doar atunci cand organizatia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management irespunsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaratii a misiunii este atunci cand organizatia are success.
4.6 Caracteristicile misiunii
Caracteristicile misiunii trebuie sa:
Reflecte o atitudine nu sa se constituie intr-o insusire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie sa fie elaborata in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formularii unor strategii ce pot produce disfuntionalitati majore organizatiei.
Exemplu: Apple – declaratia misiunii nu trebuie sa deschida posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decat la orice alta firma Britanica de exemplu.
Trebuie sa fie orientata catre client, si sa reflecte asteptarile clientilor organizatiei. Filosofia operationala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clientilor si apoi sa lanseze pe piata un produs sau serviciu care sa satisfaca aceste nevoi, si sa vina in intampinarea asteptarilor consumatorilor.
Cateva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectatet in exemplele concrete, care merita retinute pentru faza procesului de elaborare a declaratiei misiunii organizatiei:
Nu-mi oferii produse! Nu-mi oferi haine! –– Ofera-mi o imagine atragatoare!
Nu-mi oferi incaltaminte! ––––– Ofera-mi confortul si placerea de a ma plimba!
Nu-mi oferi carti! –––––––– Ofera-mi beneficiile cunoasterii!
Nu-mi oferi produse! Ofera-mi, idei, sentimente, ambient, avantaje!
Sa includa o responsabilitate sociala a organizatiei
Din ce in ce mai multe companii incearca sa convinga opinia publica de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizatiei reprezinta un instrument eficient de a transmite acest mesaj.
4.7 Componentele Misiunii Organiatiei
Deoarece declaratia misiunii constituie partea vizibila a procesului de management strategi, este foarte important ca ea sa includa toate elementele esentiale:
1 Clientii: ( Care sunt clientii organizatiei?)
2 Produsele/Serviciile: ( Care sunt produsele si serviciile pe care le oferim?)
3 Piete: ( Care sunt posibille piete pe care compania isi poate desface produsele si serviciile?)
4 Filosofia: ( Care sunt valorile, aspiratiile si prioritatiele etice ale companiei?)
5 Tehnologia: ( Este compania in pas cu ultimele tehnologii?, Le aplica?)
6 Caracteristica: ( Care este caracteristica distinctiva a organizatiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenta?)
7 Imaginea firmei: ( Beneficiaza organizatia de o imagine buna in randul clientilor si partenerilor?)…( Este organizatia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care provesc comunitatea in care is desfasoara activitatea?)
8 Salariatii: ( Sunt salariati de valoare? Sunt multumiti salariatii de mediul de lucruu si de beneficiile obtinute?)
9 Grija pentru supravegherea organizatiei a cresterii productivitatii si a profitabilitatii acesteia: (Este organizatia dornica sa progreseze?)
CAPITOLUL V.
Analiza mediului extern
“Oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern vor excede intodeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitati si a evita amenintarile. De aceea, strategia este de fapt o problema de alocare a resurselor pentru a specula oportunitatile decisive.” WILLIAM COHEN
Intre procesul de planificare strategia si analiza mediului extern, exista o stransa legatura. Rolul planificarii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizatie si mediul in care aceasta isi desfasoara activitatile in prezent, dar mai ales in viitor, permitand astfel organizatiei sa actioneze in concordanta cu mediul, in ciuda conditiilor in continua schimbare.
Prin analiza mediului se intelege atat monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cat si estimarea viitoarelor evolutii ale acestuia.
Mediul extern al unei organizatii reprezinta totalitatea conditiilor si evolutiilor externe ce formeaza cadrul de actiune al organizatiei – situatia concurentiala si de piata, evolutiile economice si tehnologice, tendintele sociale si politice etc.
5.1 Abordarea teoretica si cea practica
Abordarea teoretica si ce practica reprezinta doua fatete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de microsistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmatorul deceniu sau chiar mai mult, iar apoi printr-un rationament deductiv se pot stabili ipoteze privin implicatiile scenariilor alternative asupra activitatii desfasurate de organizatie pe termen mediu.
Analiza poate fi si la nivel de mocrosistem, urmarind evenimentele pe masura aparitei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind rationamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor 4-5 ani. Aceste abordari sunt considerate mai degraba complementare, decat alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cand evaluarile sunt realizate atat la nivelul macrosistemului ( termen lung), cat si la nivelul microsistemului(termen scurt).
O analiza a evolutiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost facuta de catre o companie numita General Electric in anul 1967 si a condus la urmatoarele caracteristici esentiale ale sistemului de analiza a mediului extern.
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistematica, care sa priveasca totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organiatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzatoare, ca sfera de actiune si integrativa, ca mod de abordare.
2. Analiza mediului sa fie continua, intrun mediu supus permanent schimbarilor este o greseala mare sa te bazezi numai pe o analiza initiala sau chiar pe analize efectuate la anumite intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu putem cunoaste cu precizie foarte mare viitorul, indiferent de cat de perfectionate ar fi tehnicile de previziune folosite de o organizatie. Sistemul trebuie conceput astfel incat sa urmareasca si sa analizeze constant evenimentele, astfel incat planul sa poata fi adaptat in orice moment noilor cerinte.
3. Probabilitatea aparitiei unor evenimente neasteptate trebuie luata permanent in calculul aparitiei unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezinta esenta unei strategii flexibile.
4. Procesul de analiza al mediului trebuie neaparat integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunitati si amenintari. Termenul finit sugereaza ca analiza mediului extern nu trebuie sa cauzeze elaborarea unei liste nesfarsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei.
Mai degraba, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatiapoate raspunde prin actiuni concrete. Organizatiile trebuie sa fie capabile sa raspunda defensiv sau ofensiv la fiecare dintre acesti factori in parte si dupa cerinta lor, frin elaborarea unor strategii cu ajutorul carora sa se poata profita de oportunitati dar si de evitare a amenintarilor mediului extern.
Urmatoarea schema ilustreaza sistemul de relatiile dintre acesti factori si organizatie:
5.2 Schema sistemului de relatii dintre factori si organizatie
Procesul de analiza a mediului extern presupune si ca unii membrii ai organizatiei sa monitorizeze in permanenta sursele de informare existente cum ar fi riveiste de specialitate, carti, ziare, radio, televiziune, internet si mai apoi trimitand rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern.
Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Dupa preluarea sau colectarea informatiei, aceasta trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intalniri intre managerii desemnati cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificarii celor mai importante oportunitati si amenintari.
Factorii externi au urmatoarele caracteristici:
Masurabili
Aplicabili
Importanti ( pentru atingerea obiectivelor organizatiei)
Ierarhici ( in sensul in care unii factori se adreseaza organizatiei in ansamblu, iar altii sunt specifici anumitor departamente.
CAPITOLUL VI.
Analiza interna.
In cadrul analizei SWOT(fig. 7), punctele tari reprezinta caracteristici interne ale organizatiei care ofera posibiliteatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizatiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate compunentele sale. Punctele forte ale unei organizatii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ.
Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi acestea sa devina avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala conform careia analiza interna a unei organizatii este cel putin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic.
Robert Grant o considera cea mai importanta. “ In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil”
6.1 Procesul de evaluare al mediului intern
Acest proces este asemanator cu cel de evaluare al mediului extern, intreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informatiilor privitoare la managementul organizatiei, la functionarea departamentelor financiare, contabile , resurse umane, cercetaresi dezvoltare, productie,informatic si marketing si la sistemul de relatii existente intre acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizati, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vor fi impartiti in punctele forte si puncte slabe si listati in functie de importanta atribuita fiecaruia.
Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizeaza mai multe oportunitati celor care o realizeaza pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaza in ansamblul organizatiei. Acestea constituie un mare avantaj in perspectiva cresterii implicarii personalului in activitatea organizatiei.
In organizatiile in care procesul managementuli strategic nu exista, managerii diferitelor departamente, foarte rar interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunatatirea comunicarii organizationale.
Esecul recunoasteri si sistemului de relatii intre departamentele functionale ale organizatiei duce in mod inevitabil catre un management strategic ineficient.
Acest sistem de relatii creste si devine tot mai complex pe masura ce organizatia se dezvolta.
(fig 7, Analiza SWOT)
Organizatiile nonguvernamentale si institutiile publice nu au acordtat suficienta atentie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relatii inter-departamentale.
6.2 Cultura organizatiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura si psihologia unei persoane defineste personalitatea acesteia, conduita sa si atitudinea in deferitele situatii intampinate.Modul de actiune al organizatiei este definit de cultura acesteia actionand in mod similar avand o forta puternica deoarece este o combinatie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri rezultant de aici ca pe masura ce istoria organizatiei devine tot mai indelungata, devine si mult mai greu de schimbat crescand astfel numarul traumelor suferite in istoria sa.
Analiza culturii organizatiei trebuie axata asupra unor elemente de baza cum ar fi: istoria acesteia, mediul psihologic, liderii anteriori, precum si cei actuali .
6.3 Istoria organizatiei.
Analiza culturi organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat nastere la modele comportamentale ce afecteaza si in prezent conduita membrilor organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaza memoria colectiva a organizatiei.
6.4 Mediul Psihologic
Este influentat de atitudinea si stilul de managerilor din cadrul organizatiei. Astefel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonatii vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica privita ca si caracteristica a unei organizatii este deosebit de complexa. Unele organizatii se caracterizeaza printr-o atmosfera de teama si nesinceritat in vreme ce altele inspira onestitate, unele dintre ele adoptand deschisa fata de exterior, in timp ce celelalte sunt reticente.
6.5 Liderii organizatiei.
Cei anterior pot influenta activitateaorganizatiei si dupa ce au parasit-o. la intrebarea cum credeti ca veti ramane in memoria organizatiei? Majoritatea celor chestionati au recunoscut ca nu sau gandit deloc la acest aspect.
Ei nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii lear dorii uitate. Managerii care au adus modificari semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care leau promovat.
Liderii ar trebui sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, putand cre usor un nivel comportamental.
6.6 Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Conditiile de munca au efecte atat pozitive, cat si negative asupra personalului. Se intampla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cladire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in sectiile de productie mizeria si neglijenta sunt la ele acasa.
6.7 Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da nastere la modele de gandire si de comportament. Procesul de productie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaza in cea mai mare parte pe hartie sau computer.
6.8 Miturile si legentele organizatiei
Sunt utilizate pentru a incuraja comportamentul dorit de organizatie
6.9 Povestile si anecdotele organizatiei
Difera de la mituri si legende, prin faptul ca se bazeaza mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care dorsc a obtina un anumit afect, dar trebuie construite cu mare atentie, existand pericolul caderii in ridicol.
Asa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita si colectarea si asimilarea informatiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane cercetare si dezvoltare, productie , IT.
Capitolul VII.
Managementul organizatiei.
Relatiile de management
Raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem, intre acestea si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor firmei. Relatiile de management au o tripla determinare: social-economica,tehnico-materiala, umana. Este o componenta definitorie a conceptului stiintei managementului.
Definirea functiilor managementului unei organizatii
Functia de previziune:
reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina obiectivele si se stabilesc resursele indelipnirii lor;
Pentru ca schimbarea reprezinta legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate sporii sansele unei organizatii de a atinge rezultatele dorite. Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte putin.
Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect un urma unui efort dat. Planificarea este momentul cheie al unei formulari eficiente a strategiei si constituie esenta unei implementari si evaluari de succes, deoarece organizarea, motivarea resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea:
este ansamblul proceselor de management prin care se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca, compartimentate in vederea realizarii obiectivelor preconizate. Scopul activitatii de organizare este acela de atingere a momentului in care, prin eforturi coordonate sunt definite precis si responsabilitatile si relatiile de putere din interiorul organizatiei, mai precis rolul fiecarui membru al organizatiei.
Motivare si Antrenare:
aceasta este determinarea personalului firmei sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, lunad in considerare factorii care ii motiveaza. Motivarea si antrenarea poate fi definita ca fiind procesul de influentare al personalului in vederea atingerii obiectivelor.
Motivarea se reflecta cel mai bine in modul de a participa la activitatile organizatiei unde cea mai buna explicatie este felul cum unii din angajati lucreaza din greu in vreme ce altii nu se omoara cu munca. Obiectivele , strategia si politicile organizatiei – nu isi au rostul atata timp cat angajatilor le lipseste motivarea – deci aceste strategii nu au prea multe sanse de reusita in acest mediu
Coordonare:
ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric
Evaluare-control:
ansamblul proceselor de munca prin care performantele firmei sunt comparate si masurate cu obiectivele firmei stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Procesul de control include toate activitatile prin care se asigura ca operatiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate.
7.3 Determinarile relatiilor de management
Pot fi definite ca roporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem si intre acestia si componentii altor sisteme, si intre acestia si componentii altor sisteme in procesle previzionarii organizarii, coordonarii, antrenarii si controlul avaluarii unitatii. Aceste relatii au mai multe determinarii: umana, social-economica, tehnico-materiala.
Determinarea umana consta in faptul ca o influenta apreciabil de mare asupra relatiilor de management o are si componenta colectivitatii fiecarei unitati economice si culturaorganizationala a acesteia precum si personalitatea managerilor, specialistilor si muncitorilor care isi desfasoara activitatea, isi pun amprenta asupra relatiilor de management. Principalii factori care influenteaza relatiile de management intro organizatie sunt complexitatea proceselor de productie, dispunerea teritoriala a acesteia precum si dimensiunea si subdiviziunile organizatorice.
Determinarea social-economica:
Aceasta determinare rezulta din dependenta relatiilor de management de natura relatiilor de productie. Prin aceasta dependenta se asigura aceleasi caracteristici economico-sociale care sunt estentiale unitatilor economice bazate pe aceeasi forma de proprietate. in acest context se poate afirma ca in acelasi tip de unitati, principalele activitati sunt fundamentate pe aceleasi principii de management, utilizand anumite metode de previziune, organizare si motivare a personalului care sunt cel putin asemanatoare daca nu identice.
Determinarea Tehnico-Materiala
Consta in dependenta tuturor trasaturilor managementului de caracteristicile muncii si mijloacelor de munca ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii unitatilor economice in ramuri si subramuri. In virtutea conditionarii tehnico-materiale, relatiile de management reflecta cat de specifica este ramura sau subramura din care fac parte unitatile economice.
7.4 Matricea de evaluare Interna
Se construieste similar cu matricea de evaluare externa si tot la fel ca aceasta in 5 etape.
Prima etapa
presupune listarea factorilor interni identificati in procesul de analizare a mediului intern, cat se poate de detaliat, folosind procente sau cifre comparative, ori de cate ori este posibil. Numarul factorilor ar trebuii sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea facuta astfel incat sa fie trecute prima data punctele forte iar abia apoi punctele slabe ale organizatiei.
A doua etapa
presupune ca fiecarui factor sa i se atribuie o valoare(pondere) intre 0 si 1, care sa indice relativitatea importanta a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.
Chiar daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab.
Odata facuta aceasta etapa, factorilor cu cel mai mare efect asupra preformantelor organizatiei li se vor atribuii cele mai mari ponderi, suma lor fiind egala cu 1.
A treia etapa
presupune ca tuturor factorilor sa li se atribuie un numar de rating pe o scara de la 1 la 4, unde numarul 1 este atribuit pentru un punct slab major al organizatiei iar 4 pentru punctele forte majore ale organizatiei.
Punctele 2 respectiv 3 se vor acorda pentru punctele minore si anume 2 pentru un punct slab minor respectiv 3 pentru un punct forte major al organizatiei.
A patra etapa
este inmultirea ponderii cu raitingul fiecarui factor intern in parte, aceasta etapa avand rolul de a determina scorul.
A cincea etapa
presupunde adunarea tuturor scorurilor, pentru a determina scorul final al organizatiei.
Daca un factor intern este considerat atat punct forte cat si punct slab al organizatiei, acesta va trebui trecut de doua ori in matricea de evaluare interna, putant sa i se aloce numere de rating atat identice cat si diferite in functie de avaluare.
7.5 Analiza resurselor interne:
7.6 Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt rezultatele pe care fiecare companie cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Aceste strategii sunt nevoite sa fie masurabile, consistente, rezonabile si clare avand in vedere faptul ca dureaza in jurul perioadei de 5 ani.
Obiectivele sunt esentiale pentru succesul unei organizatii pentru ca traseaza directii, ajuta la procesul de evaluare, reduc incertitudinea, dezvaluie prioritatile, minimizeaza conflictele si furnizeaza fundamentul pentru planificare, organizare, motivare si control eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
a) inainte
b) inapoi
c) orizontala
Strategii Intensive
a) Patrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale
Strategii Defensive
Joint-venture si Strategii combinate
Fuziuni
VIII. Managementul Strategic in Administratia Publica
Managementul strategic priveste functionarii publici situati in posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa indeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. Este insa, in principal legat de functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic. Se poate deci considera ca managementul strategic desemneaza acea coponenta a activitatii unui manager public care consta in a largii orizontul imediat pentru a “gandii in perspectiva” actiunea entitatii pe care o conduce.
El contine doua aspecte majore:
Definirea obicetivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati
Masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei masuri importante ce este luata.
Administratia publica a fost prea putin preocupata de spectele strategice ale activitatii sale in mod traditional: tratarea cetateanului ca subiect al administrarii sa incadrat intro viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor ce erau singurii abilitati sa dezvolte politici si strategii.
Indeplinirea sarcinilor administrative era posibila fara a detine o perspectiva pe termen lung iar acest lucru a constituit una din principalele critici aduse modelului traditional al administratiei publice. Noile filosofii manageriale plaseaza in centrul atentiei institutiilor publice, obtinerea rezultatelor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila.
Cel mai bun punct de plecare pentru intelegerea demersului strategic este oferit de definitia data de CHANDLER (1989): Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Definitia aceasta indica practic problemele majore la care trebuie sa raspunda procesul strategic:
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
8.1 Planificarea strategica este strans legata de :
1. marja de manevra
2. forte concurentiale.
Nu se poate vorbii de o adevarata strategie in cazul unei organizatii in care perimetrul de activitatea este cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege.
Se considera, in general, ca o organizatie trebuie sa procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obtine cat mai multe avantaje dintru-un mediu marcat de prezenta fortelor concurentiale ce risca sa ii puna in discutie supravietuirea.
Astfel definit demersul strategic poate parea, in cazul sectorului public, prea putin pertinent avand in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei. Marja de manevra a organizaatiei publice in materie de afectare a resurselor este restransa semnificativ de dispozitiile statutare; daca o organizatie publica intentioneaza sa isi diversifice activitatea exista posibilitatea crescuta a aparitiei unor aprecieri negative din partea porpurilor de control.
Existenta unei marje de libertate decizionala a managerilor reprezinta o conditie prealabila a demersului strategic.
Nu se poate vorbii, deci, de o adevarata strategie in cazul unei organizatii in care perimetrul de activitatea este cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege.
Concurenta poate viza, in cazul organizatiilor publice, doua aspecte: concurenta vis-a-vis de o alta organizatie publica si concurenta vis-a-vis de o firma privata.
Modelul tradițional de administrație publică a fost deseori criticat. Îndeplinirea sarcinilor specifice se făcea fără o strategie pe termen lung, administrație fiind prea puțin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei.
Tratarea cetateanului ca subiect al administrării s-a încadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitați sa dezvolte politici si strategii.
Institutiile administrative si functionarii sunt chemati sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integrata a activitatii manageriale.
8.2 Modelul de management strategic in administratia publica
Pentru furnizarea unui cadru sistematic si acoperitor pentru intelegerea notiunii de management strategic in sectorul public, voi prezenta si analiza modul rational de planificare strategica.
Pentru realizarea planificarii rationale este necesara parcurgerea urmatoarelor 5 etape.
1. identificarea problemei sau problemelor necesar a fi solutionate precum si a oportunitatilor mediului extern.
2. elaborarea unor solutii alternative sau a unor cursuri de actiune ( politici, programe, planuri) care sa solutioneze problemele identificate sau sa masoare oportunitatile identificate; se va avea in vedere in aceasta etapa determinarea consecintelor si eficientei pentru fiecare dintre solutiile alternative.
3. compararea si evaluarea alternativelor intre ele si alegerea alternativei al carei impac este cel mai aproape de conditiile initiale dorite.
4. dezvoltarea unui plan de actiune pentru implementarea alternativei selectate, incluzand bugetul alocat, programul activitatilor sau reglementarile necesare.
5.evaluarea planului de actiune pe masura ce acesta este derulat.
8.3 Premisele planificarii
Prima premisa, obiectivele socio-economice fundamentale se refera la acele obiective care trebuie indeplinite de catre administratie in satisfacerea cerintelor cetatenilor si a societatii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administratia publica sa utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerintele cetatenilor si ale colectivitatilor.
Aceasta premis explica masura in care administratia se dezvolta iar complexitatea societatii creste, cerintele acesteia devin tot mai mari si mai numeroase si uneori pot devenii chiar contradictorii.
A doua premisa este legata de valorile celor care administreaza, si acestea pot fi de exemplu: eficienta administratiei, conservarea resurselor, echitatea, prticipare.
In aceasta premisa ar putea fi incluse si valorile celor alesi sau numiti in pozitii politice care guverneaza (la nivel local sau central). In primele etape ale planificarii, cand se iau deciziile politice, influenta acestora – prin intermediul reglementarilor – este decisiv. Trebuie sa subliniez ca deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regasesc in administratia publica.
Ultima premisa se refera la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenta activitatea administratiei publice.
Dupa cum am aratat in analiza mediului extern, un bun manager de strategie va stii intotdeauna sa exploateze oportunitatile si sa evite amenintarile (problemele) care se pot ivi.
Previziunea este esentiala in aceasta etapa. De aceea, cea de-a treia premisa implica fara indoiala, mai mult decat o buna anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui sa discerne cu o foarte mare acuratete tipul problemei si sa poata sa o enunte corect.
De exemplu problema saraciei poate fi enuntata in mai multe moduri. Felul in care problema este identificata are deci o relevanta covarsitoare.
Organizatiile publice tind sa fie mai mult reactive decat proactive in relatia cu mediul, iar acest lucru are efecte in definirea procesului strategic.
Daca se defineste in termeni de lipsa a necesitatilor de baza (hrana,educatie) atunci solutiile pe care administratia publica le va identifica se vor axa pe atragerea investitorilor in zonele specificate, generarea de noi afaceri si posibilitatea cresterii ofertei de locuri de munca.
8.4 Misiunea si obectivele strategice
Un elementi important al modului rational este cel prin care se determina obiectivele strategice si se identifica prioritatile. In aceasta etapa influenta factorului politic este decisiva pentru ca rolul lor in stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa alaborarii politicilor publice.
Politica publica este acea directie de actiune sau lipsa a actiunii aleasa de autoritatile publice ca raspuns la o anumita problema sau la un set de probleme interconectate. Ea se refera la un curs de actiune sau de inactiune aleasa deliberat de autoritatile publice.
Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate atat de catre cei care le creeaza, precum si de catre cetateni, drept modalitati de a rezolva anumite probleme, identificate in prima etapa a modelului rational de planificare strategica. Prin natura sa politica, este un ghid de actiune, un plan, un cadru, menit sa raspunda unor anumite probleme.
O misiune bine definita ajuta organizatia sa fie mai disciplinata si face ca eforturile sale sa nu fie irosite in activitati neproductive. Organizatia publica care are stabilita o misiune, va incuraja aparitia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbarii mentalitatii existente in sectorul public si al incrementalismului caracteristic administratiei.
In elaborarea misiunii in cazul organizatiilor publice eacest lucru presupune examinarea atenta a mandatelor oferite de catre autoritile externe prin intermediul legislatiei si reglementarilor (acest lucru are o greutate deosebita in cazul sectorului public; in timp ce organizatia privata poate sa isi stabileasca finalitatile in mod direct si flexibil, organizatia publica trebuie sa tina seama in activitatea sa, de limitele specificate de legislatie)
8.5 Stabilirea obiectivelor organizatiei
O politica ramane doar o politica daca ea nu se transforma in rezultate care pot fi atinse prin actiuni concrete.
In aceasta etapa, se elaboreaza strategiile care vor fi implementate in vederea indeplinirii obiectivelor strategice identificate in etapa precedenta. Elaborarea acestor strategii necesita de regula o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie in planificarea strategica trebuie sa adune foarte multe informatii de la diverse grupuri de experti.
Luarea deciziei strategice in domeniul public se plaseaza intr-un context specific, caracterizat de:
Ambiguitatea politicilor (mult mai difuz diferite fata de firmele private)
Vulnerabilitatea mai mare fata de prticiparea si influenta mass-media, politicienilor si altor agentii, precum si o atentie crescuta fata de acesti factori.
Constrangeri artificiale de timp datoritaproceselor electorale periodice
Coalitii instabile ce pot duce la stoparea sau eliminarea unor politici sau solutii particulare.
In momentul in care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmator este sa se evalueze consecintele acestor strategii.
8.6 Implementarea
Implementarea este pasul in care se aloca resursele necesare si se detaliaza activitatile pentru ca obiectivele sa fie atinse. Reprezinta etapa cea mai importanta in procesul de planificare strategica, etapa in care politicile publice sunt implementate.
Inca din anul 1930 s-au dezvoltat o varietate de actiuni menite sa implementeze politicile publice. Osborne si Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate.
Dintre aceste strategii putem aminti: grant-uri, contractari, achizitii, licente, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, voluntariat , investitii, asistenta tehnica, asigurari, impozite, subventii.
Aceasta este la indemana autoritatilor publice sa aleaga instrumentele si mijloacele de implementare a acestor instrumente.
Un guvern poate elege de exemplu sa reduca consumul de droguri folosind campaniile publicitare. Raman insa niste aspecte cum ar fi Cine face aceasta campanie? Si Cum va fi ea facuta? Prima decizie este una care tine de alegerea intrumentelor iar cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesita o analiza mai atenta din punctul de vedere al legaturilor care se stabilesc intre instrumente si consecintele unei implementari a strategiilor elaborate.
Fezabilitate: cat de dificil este sa stabilesti strategia de implementare, instrumentele de implementare si in ce fel strategia aleasa este operabila?
Eficienta: este analiza costuri-beneficii
Echitate: beneficiile trebuiesc distribuite in mod echitabil, indiferent de sex, varsta, regiune,venituri etc
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului in care instrumentele utilizate produc efectele dorite.
8.7 Evaluarea
Ultima etapa in plaificarea strategica este evaluarea. Este evident faptul ca o planificare eficienta implica o evaluare periodica prin care se asigura nu numa ca strategia este implementata asa cum a fost stabilit ci si ca rezultatele sunt cele asteptate – o afirmatie care nu intotdeauna este onorata de catre administratia publica. Aceasta inseamna in primul rand ca rezultatele implementarii strategiilor sa poata fi masurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv in modelul rational de planificare strategica. Acest feed back permite o informare a palierului politic si al celui administrativ de nivel superior asupra modului in care strategiile implementate au dus la rezultatele asteptate. Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustarile necesare ca urmare a modificarilor din mediul extern sau intern al administratiei.
Exista doua tipuri de feedback. Feed-back-urile pozitive care determina dinamica sistemului in sensul cresterii acestuia si negetive reprezentate de control si stabilitate si care conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce urmeaza in cazul in care strategiile sunt implementate si nu exista feedback? In primul rand organizatiile continua sa opereze cu date expirate.
Unele studii realizate care sau concentrat pe modalitatea in care organizatiile publice isi definesc si implementeaza in realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevata o influenta majora a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu.
Au fost identificate 4 tipuri de strategii distincte promovate de institutiile publice:
1. O strategie de dezvoltare
– in acest caz managerii au o independentain structurarea capacitatilor, resurselor si performantei organizatiei. Este cazul institutiilor publice care detin obiective si surse independente de finantare.
2. O strategie de transformare
– strategia vizeaza modificarea modului de functionare a institutiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant – strategia este elaborata ca urmare a presiunilor bugetare si a celor venite din partea grupurilor externe.
3. O strategie de protectie
-in cazul in care institutiile publice sunt nevoite sa suporte valuri de critica din partea mass media si legislativului, la care se adauga cerintele tot mai crescute si diversificate ale cetsatenilor precum si posibilele scaderi ale alocatiilor bugetere, nu este cazul acum, in aceasta perioada mai ales in romania unde alocatiile bugetare tocmai au crescut. Strategia in acest caz vizeaza intarirea controlului intern, consolidarea relatiilor cu legislativul, reducerea profitului public al organizatiei si protejarea surselor de finantare.
4. O strategie politica
– apare in momentul in care grupurile sau indivizii ce pot influenta organizatia sufera schimbari majore in configuratie.
Greselile frecvente in activitatea de planificare:
Dorinta de a face prea mult
Dorinta de a rezolva imposibilul
Implicarea sentimentelor
Supraplanificarea
Neintelegerea a ceea ce insemna leadership in administratie
Neglijarea importantei structurii orgsnizationale
Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicarii managementului strategic in sectorul public sunt urmatoarele:
Procesul formal de planificare strategica este prea rigid si incet pentru a raspunde in mod adecvat unui mediu in schimbare
Procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai rational si analitic decat este cu adevarat
Designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua in calcul dinamica socio-politica specifica oricarei organizatii; procesul formal de planificare actioneaza impotriva creativitatii si inovatiei.
CAPITOLUL IX.
Previziunea in managementul strategic
Previziunea ajuta la identificarea principalelor oportunitati si amenintari la adresa organizatiei publice. Se pot identifica doua tipuri de previziune si anume:
Previziunea bazata pe cunostintele actuale, pe starea de fapt a administratiei in momentul actual si care releva factorii mediului extern care ar putea influenta in sens pozitiv sau negativ administratia publica.
Al doilea tip de previziune este cel care stabileste factorii mediului extern in viitor, identifica obiective, cerinte si necesitati corespunzatoare viitorului iar apoi stabileste ce trebuie facut ca obiectivele identificate sa poata fi atinse.
9.1 Metodele de previziune:
Desii literatura de specialitate studiaza mai multe metode de previziune noi ne vom rezuma la doar 3 dintre acestea care sunt cele mai relevante pentru analizarea mediului extern si a factorilor determinanti pentru administratia publica.
1. Expertiza.
Este cea mai veche si cea mai intuitiva dintre metode. In acest caz daca cineva doreste sa afle ce se poate sau nu intampla intr-un anumit sector de activitate, pur si simplu apeleaza la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe esecuri de previziune. Pentru a se limita la aceste esecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai intalnita si raspandita metoda fiind metoda Delphi.
Intr-un exercitiu de acest tip ( Delphi) un grup de experti este intrebat dintrun anumit domeniu ( economic, politic, tehnologic etc) ce daca un anumit eveniment se va petrece. Raspunsurile acestora, impreuna cu motivarea fiecaruia sunt apoi analizate, sumarizate si trimise inapoi grupului de experti pentru o noua discutie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avand speranta ca grupul de experti ajunge si isi va reduce paleta de opinii diferite.
9.2 Extrapolarea tendintelor
Daca se accepta ideea ca tendintele stabilite in ultimii ani vor continua atunci moda extrapolarii tendintelor este aceea care se foloseste. Tendintele pot urma parametrii liniari sau exponentiali.
9.3 Identificarea indicatorilor care genereaza transformari in mediul extern
Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizeaza indicatori. Molitor sugera ca prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizatiilor, literaturii, se pot prevedea evenimentele importante care pot influenta mediul extern administratiei publice. Metoda pleaca de le premisa ca politicile publice sunt intotdeauna rezultatul unor evenimente neobisnuite care necesita elaborarea unor strategii.
Previziunea sustine de fapt managementul strategic si asigura cateva avantaje, ca de exemplu :
Ofera un cadru unitar de actiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
Produce modificari in conceptie, atitudinea si actiunea factorilor de decizie, mutatii cu influenta pozitiva in atingerea obiectivelor propuse.
Implica permanent toti factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoaste realitatea inconjuratoare in domeniu si a actiona in consecinta, de a aplica la nevoie corectiile ce se impun, studiate deja si bine gandite;
Face mai usoara lupta concurentiala pe diferite piete si previne unele aspecte necorespunzatoare interne, ce au la baza conducerea prin obiective, care reprezinta elementul de baza al managementului strategic.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Manageriale de Dezvoltare a Afacerilor (ID: 147233)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.