Strategii In Negocieri Globale

CUPRINS

CAPITOLUL 1 :

NEGOCIERI

NEGOCIERILE ÎN TRANZACȚIILE INTERNAȚIONALE …………….6

DIFERENȚA ÎNTRE NEGOCIERI INTERNE ȘI CELE INTERNAȚIONALE…………………………………………………………7

INFLUENȚE CULTURALE ÎN NEGOCIERI………………………………8

DIMENSIUNILE CULTURII……………………………………………….10

CAPITOLUL 2

NEGOCIERI INTERCULTURALE

NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE INTERNAȚIONALE (JESWALD W. SALACUSE)………………………..11

ELEMENTELE CULTURII…………………………………………………13

EFECTUL DIFERENȚELOR CULTURALE ASUPRA NEGOCIERII……14

CULTURA ȘI STILURILE DE NEGOCIERE………………………………15

SCOPUL NEGOCIERII (ZECE FACTORI ÎN ÎNCHEIEREA UNEI AFACERI)……………………………………………………………………17

COPIEREA CU CULTURA……………………………………………….23

CONCLUZIE……………………………………………………………….25

2.2. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE

INTERNAȚIONALE (STEPHEN E. WEISS)………………………………..26

OPT STRATEGII CULTURALE SENSIBILE………………………………..27

CARACTERISTICI ALE NEGOCIERII………………………………………28

NEGOCIATOR FAMILIAR CU CULTURA COMPATRIOTILOR………….31

EFECTUL SIMFONIC………………………………………………………….36

NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE INERNAȚIONALE

(STEPHEN E. WEISS)…………………………………………………………40

SELECTAREA UNEI STRATEGII……………………………………………40

REFLECTAREA ASUPRA MANUSCRISULUI NEGOCIERII CULTURII…41

MODELUL GENERAL………………………………………………………. 42

ÎNVAȚĂ MANUSCRISUL NEGOCIERII A CULTURII PARTENERULUI..44

CONSIDERĂ RELAȚIA ȘI CIRCUMSTANȚELE……………………………46

PREZICEREA SAU INFLUENȚAREA ACCESULUI PARTENERILOR……48

ALEGE STRATEGIA…………………………………………………………..51

CAPITOLUL 3

PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR DIN ALTE ȚĂRI

S.U.A……………………………………………………………………………55

JAPONIA……………………………………………………………………….57

FRANȚA………………………………………………………………………..58

GERMANIA…………………………………………………………………59

STUDIU COMPARATIV……………………………………………………61

CAPITOLUL 4

STRATEGII DE NEGOCIERE – STUDIU DE CAZ

NOȚIUNI GENERALE……………………………………………………………..63

NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ GERMANO-CHINEZĂ -STUDIU DE CAZ……………………………………………………….66

CONCLUZII…………………………………………………………….76

CAPITOLUL 1

NEGOCIERI

1.1. NEGOCIERILE ÎN TRANZACȚIILE INTERNAȚIONALE

ASPECTE GENERALE

În principiu se știe că nici o economie națională nu este sacră și nu poate evita amploarea dezvoltării economiei internaționale .

Fiecare economie națională trebuie să găsească soluții ferme,urgente si eficiente pentru a evita anumite repercursiuni negative, care pot duce la autentice dezastre economice.

Spre exemplu, statul American a reușit să atenueze impactul afacerilor internaționale asupra companiilor americane prin dezvoltarea unui comerț eficient, bazat, în principal, pe schimbul și vânzării de mărfuri, plus diverse servicii.

Peste 70% din firmele americane concurează active cu alte firme straine, iar cele care nu concurează pe plan international, fie că se aprovizionează de la o firmă străină, fie vinde produse acelei firme (investițiile directe în S.U.A au ajuns la cifre de peste 400 bilioane dolari și continuă să crească an de an).

Firmele care nu au în planul lor de activitate dezvoltarea relațiilor vor falimenta sau se vor zbate într-o existență neprofitabilă.

Este clar ca afacerile de toate dimensiunile trebuie să caute clienți și furnizori în toată lumea, terenul de joc al afacerilor fiind acum întreg globul pământesc.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile (s-a estimat ca 50% din timpul de lucru al unui manager internațional este folosit pentru negocieri).

Pe masură ce proporția comerțului dintre străini si interni crește, la fel crește și frecvența negocierilor de afaceri între persoane din țări și culturi diferite.

În planul principal al oportunităților afacerilor internaționale sunt înțelegerile diferite dintre firme, aceste întelegeri fiind cele mai importante documente internaționale

Deși prin definiție, o negociere reprezintă o relație dintre două sau mai multe părți, ce poate duce la o înțelegere rapidă și eficientă, iată că pe plan economic ea a devenit foarte complexă, pe plan internațional intrând în calcul și cadrul geografic, politic, relgios, cultural, etc.

De când negocierile internaționale au devenit din ce în ce mai greu de finalizat, fiecare vânzare sau achiziție are partea ei de negociere trecută prin filtrul unor principii și parametrii corespunzători fiecărui caz în parte.

Nereușita negocierii efective poate distruge planificări importante făcute în pripă, motiv pentru care fiecare partener caută să respecte și să se supună principiilor de bază ale negocierilor interculturale.

1.2. DIFERENȚE ÎNTRE NEGOCIERILE INTERNAȚIONALE SI CELE NAȚIONALE

Puncte importante în negocierile internaționale, care sunt, de obicei, neimportante în negocierile naționale și care pot devenii bancare pentru afcerile mondiale includ (salacuse 1991):

1) cadrul negocierilor

2) diferențele culturale și opționale (este important să știi dacă negociezi cu un hindus în India, cu un musulman sau coptic în Egipt sau cu un kongo sau maluba în Zaire)

3) difernțele ideologice

4) birocrația străină

5) legile si guvernarea străină

6) instabilitatea financiara datorată factorilor financiari internaționali

7) instabilitatea politica și schimbările economice neașteptate

Negocierile interculturale sunt din ce în ce mai complexe, barierele sunt imprevizibile, riscul la eșec este în creștere, iar timpul necesar ajungerii la o întelegere profitabilă atinge limite greu de preconizat.

Astfel, o dimensiune importantă în negocierile internaționale o reprezintă șocul cultural (o persoană poate suporta acest șoc atunci când se găsește într-un loc unde obiceiurile ei sunt interzise, unde anumite reguli, valori sau atitudini sunt diferite față de locul de unde provine persoana în cauză).

Cel afectat de acest șoc poate devenii confuz, stresat, dezorientat, în anumite cazuri, cel șocat putând devenii violent și agresiv, deși la bază este docil.

Efectele șocului cultural sunt de nuanță negativă și variază de la un individ la altul.

1.3. INFLUENȚE CULTURALE ÎN NEGOCIERI

Toate interacțiunile umane sunt, prin definiție, interculturale. Întalnirea dintre doi indivizi este o întalnire interculturală, fiecare având propriul său fel de a gândi, de a percepe, de a descoperi și de a crea realitatea.

Toate negocierile sunt, prin urmare, interculturale, fie ca e vorba de o negociere cu soția, cu propiul fiu, cu șeful de la seviciu, cu un oficial, prieten sau turist.

Prin definiție, viața nu este altceva decât o arie infinită a nagocierilor interculturale. Suntem, așadar, obligați mereu să negociem, deși în orice negociere, fie că este locală sau de nivel internațional, participanții au puncte de vedere diferite și obiecții contradictorii.

Iată de ce, într-o negociere internațională nu este de preferat să faci presupuneri privitoare la cultura partenerului de afaceri, întru-cât se pot produce neânțelegeri și greșeli de comunicare.

Negociatorul internațional trebuie să fie atent la faptul ca partenerul de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apa, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, care îl înconjuara. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și recționează diferit față de mediul din care a fost scos.

Cultura este un set de intenții, valori și credințe comune, care conduc judecata și opinia, care descriu criteriul pentru ce este bine și ce este rău. Limbajul structurează relitatea și comandă experiența. Cultura este propietatea unei societăți.

Unele culturi preferă o abordare deductivă (mai întâi se stabilesc principiile, urmând să fie aplicate în funcție de problemele particulare), iar alte culturi gândesc inductive (ocupate de problemele care apar, dezvoltarea principiilor facându-se pe baza celor constatate.)

Cultura poate afecta negocierile în patru feluri:

Prin condiționarea percepției unei persoane asupra realității

Prin blocarea informației inconsistente sau nefamiliare cu presupunerile cu baza culturală

Prin proiectarea intențiilor în cuvintele și acțiunile celeilalte părți

Prin impulsionarea observatorului ethnocentric spre o incorectă atribuție de motive.

Este total greșit să interpretezi și să judeci alte culturi după standardele propriei tale culturi

Cultura influențează membrii orcărei negocieri, prin percepțiile lor despre proces, finalul pe care îl vor, modele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți.

Există dovezi ample că aceste reguli de negociere și practici diferă între culturi.

Negociatorul intercultural nu se poate baza total pe cunoștințele și practicile comune, diferențele interculturale putând cauza perceperi diferite și neânțelegeri.

Trebuie reținut și faptul că orice cultură influențează negocierile prin efectele ei asupra comunicării.

1.4. DIMENSIUNILE CULTURII

Credințele și comportamentele diferă întere culturi deoarece fiecare sau dezvoltat cu mijloacele de a trăi.

Cultura a fost definită ca fiind “Progamarea colectivă a minții, care distinge membrii unui grup de oameni de altul”.

Hofstede a împărțit cultura în patru părți:

Masculinitatea

Individualismul

Distanța puterii

Evitarea schimbătoare

Cultura masculină valorează prin siguranța, independența și realizare individuală, iar cea feminină se evidențiază prin cooperare, solidaritate cu mai puțin noroc, educație modestie și calitatea vieții.

CAPITOLUL 2

NEGOCIERI INTERCULTURALE

2.1. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE INTERNAȚIONALE

-JESWALD, W. SALACUSE-

Deși o negociere de nivel național are multe puncte comune cu una de nivel internațional, totuși, între ele există o mare și distinctă diferență.

Este vorba de faptul că într-o tranzacție internațională nu se trece doar dincolo de granițe, ci și dincolo de cultură, cultura fiind aceea care influențează profound orice negociere.

Definițiile culturi sunt atât de numeroase și atât de vage, precum definițiile negocierilor însele (MARAM și STRIPP-1991; ZARTMAN-1993), dar, cu toate acestea, o definiție practică au oferit doi specialiști în negocieri (FAURE și SJASTEDT-1993): ”Cultura este un grup de sensuri împărțite și îndurate, valori și gânduri ce caracterizează grupurile naționale, etnice sau altele și care orientează comportmentul acestora”.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

În timp ce esența culturii poate locui în minte, trebuiesc punctate persoanele ce își câștigă înțelegerea din cultura primară proprie sau a altora, dacă nu din observarea comportamentului unui grup particular.

Ca scop al acestei evaluări “Cultura este un comportament social ce transmite exemple, marimi, gânduri și valori unei anumite comunitati (Salacuse-1991).

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

Persoane din acea comunitate folosesc elemente din cultura lor pentru a interpreta ce se întamplă în jurul lor și pentru a ghida intereacția lor cu alte persoane.

Când două persoane de culturi diferite stau la masa negocierilor, din start, nu vor împărtăși aceleași informații, intenții, gânduri, acțiuni. Cei doi vor fi nevoiți să folosească un “limbaj tăcut”, alăturat celui vorbit (sinceritatea și buna credință au o valoare primordială în atingerea unui consens veritabil).

A se reține că, de multe ori, cultura nu este același lucru cu naționalitatea, într-o anumită țară putând apărea corporații pe criterii etnice, religioase, sociale, cu propriile lor organizări și profesii culturale ale căror mărimi și modele comportamentale pot domina din respect pentru profesia etnică și națională a membritrece doar dincolo de granițe, ci și dincolo de cultură, cultura fiind aceea care influențează profound orice negociere.

Definițiile culturi sunt atât de numeroase și atât de vage, precum definițiile negocierilor însele (MARAM și STRIPP-1991; ZARTMAN-1993), dar, cu toate acestea, o definiție practică au oferit doi specialiști în negocieri (FAURE și SJASTEDT-1993): ”Cultura este un grup de sensuri împărțite și îndurate, valori și gânduri ce caracterizează grupurile naționale, etnice sau altele și care orientează comportmentul acestora”.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

În timp ce esența culturii poate locui în minte, trebuiesc punctate persoanele ce își câștigă înțelegerea din cultura primară proprie sau a altora, dacă nu din observarea comportamentului unui grup particular.

Ca scop al acestei evaluări “Cultura este un comportament social ce transmite exemple, marimi, gânduri și valori unei anumite comunitati (Salacuse-1991).

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

Persoane din acea comunitate folosesc elemente din cultura lor pentru a interpreta ce se întamplă în jurul lor și pentru a ghida intereacția lor cu alte persoane.

Când două persoane de culturi diferite stau la masa negocierilor, din start, nu vor împărtăși aceleași informații, intenții, gânduri, acțiuni. Cei doi vor fi nevoiți să folosească un “limbaj tăcut”, alăturat celui vorbit (sinceritatea și buna credință au o valoare primordială în atingerea unui consens veritabil).

A se reține că, de multe ori, cultura nu este același lucru cu naționalitatea, într-o anumită țară putând apărea corporații pe criterii etnice, religioase, sociale, cu propriile lor organizări și profesii culturale ale căror mărimi și modele comportamentale pot domina din respect pentru profesia etnică și națională a membrilor.

De exemplu, o grijă continuă în prezentul val de fuzionării și achizișii în S.U.A este problema amestecării culturilor a două organizații, precum “MORGAM STANLERY” și “DEAN WITTER”, după ce afacerea dintre ele a fost încheiată (Lublim și O’Briam-1997). Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003),“Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Random house,New York.

Fiecare țară își are propriile valori și obiceiuri culturale, așa cum și percepția asupra negocierilor este diferită (stilul de negociere al germanilor e total diferit față de cel al francezilor).

2.1.1 ELEMENTELE CULTURII

Elementele de bază ale culturii sunt patru și sunt poziționate ca formând o serie de arcuri concentrice, asemănătoare cu structurile unei cepe.

CLTURA CA O CEAPA (Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.)

În reușita unei tranzacții internaționale, un rol important îl are persoana care este numită să reprezinte partea la negociere.

Cea mai bună cale de a alege această persoană reprezentativă este cea a votului democratic, unanimitatea sau majoritatea votului fiind cele două soluții de autentificare a celui ales să reprezinte intersele la negocieri.

Evaluările dintre democrația advesarială și cea consensuală au fost mereu în tensiune.

În timp ce 84,4% dintre japonezi au optat pentru cea consensuală, doar 37,7% dintre americani au facut la fel, ceea ce poate duce la concluzia că între japonezi și americani s-ar putea isca conflicte serioase în cazul unor aventuri afaceriste periculoase.

Așa se face ca unele persoane sunt răsplatite pe baza unor performanțe de grup, iar actele primesc răsplata dupa meritul și aportul personal.

Conflicte pot apărea și în cazul în care o parte încearcă să-și preamarescă propriile valori culturale și să le denigreze pe cele ale partenerului negociator sau cu care face o afacere.

Diferențele culturale pot apărea zi de zi în tranzacțiile internaționale, ceea ce poate constitui o permanentă sursă de conflict,pe care fiecare parte îl vrea stins după propriile reguli, interese și valori.

Iată de ce, este important ca într-o afacere internațională, ambii parteneri să se înțeleagă și să nu vadă doar partea negativă a culturii fiecaruia în parte.

2.1.2. EFECTUL DIFERENȚELOR CULTURALE ASUPRA NEGOCIRII

Diferențele în cultura dintere afaceriști pot bloca negocierea în mai multe moduri:

NEÎNȚELEGERI ÎN COMUNICARE – a spune,spre exemplu “este dificil”, la americani înseamna “poate”, iar la japonezi, aceiași formulare înseamnă “nu”.

INTERPRETAREA GREȘITĂ A ACȚIUNII – spre exemplu, japonezii evită să dea un răspuns scurt și rapid, varianta pe care americanii o preferă cu prioritate.

INFLUENȚAREA FORMEI ȘI SUBSTANȚEI AFACERII PRIN CONSIDERAȚII CULTURALE – musulmanii, care interzic taxele pe împrumuturi au rețineri la tranzacții cu parteneri occidentali și cer, ca o variantă a avansării tratativelor, să se restructureze sau să se reeticheteze finanțele (“plata administrativă” în loc de “dobânda la împrumut”)

SCHIMBĂRI ÎN PRODUCȚIE,MANAGEMENT ȘI PRACTICILE PERSONALE – în Thailanda, relația manager-angajat este ierarhică, muncitorii simțindu-se motivați din dorința de a-și mulțumi șeful, dar așteaptă ca și acesta să se implice în problemele lor personale, să-i ajute, spre deosebire de Australia, unde angajații nici nu se așteaptă și nici nu vor ca șeful lor să se implice în problemele lor personale.

INFLUENȚAREA STILULUI DE NEGOCIERI – o importanță regula de aprofundare în studierea stilurilor de negociere este trecerea prin toate culturile și compararea acestora. Trebuiesc indentificate elementele de bază în stilul de negocire și să se constate cum sunt reflectate în culturi variate.

2.1.3. CULTURA ȘI STILURILE DE NEGOCIERE

-Zece factori în incheierea unei afaceri-

Orice negociator, oricât de priceput și experimentat ar fi în tranzacții internaționale, are tot timpul probleme de rezolvat datorită diversității culturii lumii actuale.

În sprijinul acestuia, s-au evidențiat zece factori, prin care se pot întelege mai bine pertenerii de afaceri și se pot anticipa anumite neânțelegeri:

Scopul negocierii: formal sau neformal

Atitudini ale procesului negocierii: câștig/câștig sau câștig/piredere

Stiluri personale: formal sau neformal

Stiluri de comunicare: directă sau indirectă

Sensibilitatea timpului: înaltă sau joasă

Emoționalitatea: înaltă sau joasă

Forma de înțelegere: specifică sau generală

Procesul înțelegerii construirii: foarte sus sau foarte jos

Negocierea organizării echipei

Asumarea riscurilor: înaltă sau joasă.

Cei zece factori au stat la baza unei ample cercetări, materializată prin alcătuirea unui chestionar ce a fost propus unui numar de 310 directori, avocați și studenți calificați în afaceri, cu experiența și rezultate pozitive din 12 țări (S.U.A., Marea Britanie, China, Japonia, Nigeria, Mexic, ș.a.), rezultatul cercetării fiind deosebit de interesant.

În primul rând, răspunsurile date reflectă doar viziunea celor intervievați asupra lor înșiși. Rezultatele testului pot fi interpretate ca indicând o anumită predispoziție a culturilor individuale spre anumiți factori ce influențează procesul negocierilor.

În al doilea rând, stilul negocierilor poate fi influențat de numeroși factori legați de cultură, inclusiv personalitate, birocrație, experiență în afaceri și felul tranzacțiilor.

În al treilea rând, răspunsurile toate au fost date în limba engleză, iar sensul unor termeni cheie în cercetare, cum ar fi “direct”, “indirect”, “risc”, “general” sau “specific” nu au fost definiți în mod strict, dar a fost interpretat în funcție de cultura fiecaruia în parte.

Și, în ultimul rând, amândouă părțile mostrei și a numărului de culturi cercetate au fost limitate.

2.1.4. SCOPUL NEGOCIERII (CEI ZECE FACTORI ÎN ÎNCHEIEREA UNEI AFACERI)

SCOPUL NEGOCIERII

CONTRACT SAU PARTENERIAT

Culturile diferite s-ar putea să privească scopul unei afaceri diferit. Americanii, spre exemplu, consideră drept scop al unei afaceri, semnarea contractului între părti, pe când asiaticii, iau drept scop al unei afaceri, crearea unei relatii între cele două părți.

Deși semnarea contractului este incheierea afacerii, esența aceșteia fiind parteneriatul însuși. Americanii susțin ca semnarea contractului înseamnă încheierea afacerii, pe când asiatcii considera acest fapt, începutul ei.

OPINIA FAȚĂ DE “CONTRACT” SAU “PARTENERIAT”

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

ATITUDINEA NEGOCIERII

CÂȘTIG/PIERDERE SAU CÂȘTIG/CÂȘTIG

Într-o afacere pot câștiga ambii parteneri (câștig/câștig) sau, dintr-o necesitate, doar unul câștigă și celalalt pierde (câștig/pierdere).

Cele două abordări reprezintă două paradigme de bază ale procesului de negociere:

Afacere distributivă (câștig/pierdere), în care partenerii văd în scopurile lor puncte incompatibile.

Afacere integrantă (câștig/âșstig), în care partnerii consideră că au în comun anumite ținte.

Din tabelul de mai jos, privind atitudinea negocierii, se poate vedea cum este abordată problema în diferite țări.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

STILUL PERSONAL

INFORMAL SAU FORMAL

Stilul personal implică modul negociatorului de a discuta cu ceilalti, folosind titluri, îmbrăcăminți, vorbe și interacțiuni cu alte persoane. Cultura influențează stilul personal al negocierilor.

Cei cu un stil formal insistă să-și adreseze partnerul prin titlurile lui, evitând anecdote personale și întrebări privind viața.

Cei cu un stil informal încep discuția pe baza unui prim nume, tinzând să-și suflece mânecile hainei.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc. Grow Hill, New York.

COMUNICARE

DIRECTĂ SAU INDIRECTĂ

În culturile cu o comunicare directă se așteaptă, spre exemplu, un răspuns clar și definit, pe când în culturile cu o comunicare indirectă se întâlnesc referințe oblice, circumlocoțiuni, aluzii vagi și forme figurative în vorbire.

Confruntarea acestor tipuri de comunicare poate duce la ficțiune.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

SENSIBILITATE LA TIMP

INALTĂ SAU JOSASĂ

Discuții despre stilul invariabil de negociere național tratează atitudinea culturii particulare despre timp. Se spune ca germanii sunt dintotdeauna punctuali, latinii sunt obișnuiți să întârzie, japonezii negociază încet, pe când americanii sunt grăbiți.

Sub acest aspect trebuie evidențiat faptl că discuția culturală despre timp în negocieri se referă des la două elemente:

Proptitudinea la întâlnirile terminale.

Între timpul de votat al unei negocieri.

Astfel, germanii, spre exemplu, au o sensibilitate ridicată la primul element, fiind punctuali, promți, dar în privința celui de-al doilea au o sensibilitate scazută, fiind lenți la negocieri și în luatul deciziilor.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), Negotiation readings, exercises, an cases,ed. Mc Grow Hill, New York.

EMOȚIONALISM

ÎNALT SAU SCĂZUT

S-a constatat că personalitatea individuală joacă un rol important în abordarea negocierilor. Astfel, latinii sunt pasivi, pe când japonezii sunt călduroși.

Americanii încearcă să reducă la maxim formalitățile și să închidă cât mai repede afacerea, în schimb, aponezii și alți asiatici supun negocierea feluritelor protocoale.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases,ed. Mc Grow Hill, New York.

FORMA DE INȚELEGERE

GENERALĂ SAU SPECIALĂ

Spre exemplu, americanii preferă detalii ale contractului foarte detaliate, care așteaptă să anticipeze toate circumstanțele posibile și eventualitățile, nu contează cât de neplăcute. De ce? Pentru că întelegerea este contractul în sine.

În alte culturi (China) se preferă un contract bazat pe principii, lipsit de detalii de legi.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

CONSTRUIREA UNEI ÎNȚELEGERI

DEDUCTIV SAU INDUCTIV

Câțiva observatori cred că francezii preferă să înceapă o întelegere cu principiile generale, în timp ce americanii tind să vadă înțelegerea înainte de principii.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

ORGANIZAREA ECHIPEI

UN LIDER SAU CONSIMȚĂMÂNTUL GRUPULUI

În orice negociere de afaceri internaționale, este important să știi cât de organizată este cealaltă parte, care are autoritatea să facă compromisuri și ce decizii sunt luate. Cultura este un factor important, care afectează orice executiv. Unele culturi accentuează individul, în timp ce altele sunt directionate spre grup.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

RISCUL LUAT

ÎNALT SAU JOS

În realizarea unei afaceri, cultura negociatorilor poate să afecteze slăbiciunea unei parți să ia “riscuri” în negociere: să divulge informații, să încerce noi apropieri, să tolereze incertitudini îtru-un curs propus al acțiunii.

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed.Mc Grow Hill, New York.

2.1.5. COPIEREA CU CULTURA

Regula nr.1: Invață cultura celeilalte părți!

Ideal, îvățarea altei culturi cere mulți ani de studiu, masteratul unei limbi străine și o reședință prelungită în țara acelei culturi.

Este bine ca o persoana mai puțin familiarizată cu cultura partenerului de afaceri să apeleze la un agent sau mediator din acea cultura.

Regula nr.2:Nu stereotipa!

O data intrat în contact cu o cultura străină trebuie să fii precaut, calm și răbdător.

Regula nr.3: Găsește căi să construiești spațiul cultural!

Diferențele de cultura tind să izoleze indivizii și grupurile pe fiecare în parte.

Să ne amintim vorbele poetului englez Philip Lorkim: “Dintotdeauna prin poduri trăim” , ce ne duc la concluzia că sunt necesare eforturi neâncetate pentru a micșora spațiul cauzat de diferențele culturale.

O astfel de cale este folosirea însăși a culturii.

De bază sunt patru tipuri de poduri “culturale”:

Podul unui spațiu folosind cultura celeilalte părți.

Când președintele Sadat al Egiptului a negociat cu oficialii sudanezi, mereu a punctat faptul ca mama sa s-a nascut în Sudan.

Este bine ca într-o afacere internațională să te folosești sau să te indentifici cu cultura celeilalte părți.

Podul unui spațiu folosind propria cultura.

Pentru a micșora spațiul cultural tebuie să determini cealaltă parte să adopte elemente de-ale culturii tale.

Poduri cu câteva combinații din alte culturi.

Indentificarea celor mai importante elemente ale fiecarei culturi și găsirea căilor de îmbinare armonioasă în folosul armonizarii unei afaceri rentabile.

Podul ca o a treia cultură.

Spre exemplu, un negociator american și unul chinez ar putea ajunge mai ușor la o întelegere dacă negocierile ar puncta amănunte legate de timpul petrecut în Franta, pe vremea când amundoi au studiat acolo.

2.1.6. CONCLUZIE

Niciun negociator nu va permite construirea unui pod dacă se simte amenințat sau vede podul ca un posibil obstacol în calea reușitei finale.

2.2. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE INTERNAȚIONALE (STEPHEN E. WEISS)

Plecând de la desfăsurarea unei negocieri dintre un american (Smith) și un francez (Dupont), se ajunge la un șir de opt strategii sensibile pentru americani și alte grupuri implicate în negocierile orașului cultural, acasă sau prin imprejurimi.

Smith, americanul, a cărui experiență cu limbajul includea 10 ani de invățămănt în S.U.A., domiciliat în Franta timp de un an, la o familie franțuză și o călătorie anuală la Paris în 7 ani precedenți, l-a contactat pe francez (Dupont) prin telefon, în limba franceza. Dupont, s-a prezentat tot în franceză, având o comportare echilibrată și un limbaj intenționat și precis.

Timp de 10 minute, cei doi au stat de vorba despre cunoștințele reciproce, după care, Dupont a schimbat subiectul întrebând despre munca de negocieri internaționale interioare ale americanului. Acesta din urmă a fost surprins de faptul că una din muncile lui Dupont era așa zisa “funcționării”.

La un moment dat, Dupont a propus să se continuie discuția în limba engleza, deși Smith se baza pe o formulă, care datează de la Sf. Augustine:”Când în Roma faceți ce romanii faceau.”

Aceasta parea a fi o cale rezonabilă de a transmite cooperare, sensibilitate și încredere culturii franceze și respect pentru Dupont.

Este o evidență ampla că o astfel de negociere derulează și practică variate treceri culturale. Altfel crosul cultural al negociatorilor aduce în contact legături conflictuale, nefamiliare și potențiale ale categoriilor, legilor, intențiilor și comportamentelor.

Făcând cum fac “Romanii” nu rezolvă de obicei conflictele lor efective (peste tot, prin acest articol, termenii “Romans” și “Non-Romans” sunt folosiți ca stenografie pentru alți negociatori culturali, respectiv “Fiting”.

Nevoia de compatibilitate pe care relativ puțini “non-romans” o posedă.

Majoritatea culturilor implică mai mult decât protocoale de salut. Aproprierea ia drept bun că romans acceptă un comportament al unui non-romans ca un romans când, de fapt, mulți romans cred cel puțin în câteva limite pentru străini.

În acaesta idee se poate comenta și o negociere dintre un american și un japonez, la Paris bulevardul parizian Sf. Berman fiind singurul loc în care americanul poate găsii un restaurant japonez, unde mâncarea și obiceiurile japonezilor sunt prezente. Desigur că în aceste cazuri o imortanță deosebită îl are timpul scurs până la finalizarea negocierii. Sunt cazuri în care negociatorii au o singură zi la dispoziție, iar alții 14 luni.

Iată de ce un negociator “Non-Romans” trebuie să știe ce sa facă, mai ales atunci când le lipsește timpul și îndemânarea . Tot așa, serviciul personal “Non-Romans” trebuie să pregăteasca o strategie culturală pentru negocierea cu un individ sau cu un grup parti-cular Roman, în niște circumstanțe particulare.

Pe scurt, cele arătate mai sus oferă managerului o largă și realistă vedere strategică pentru negocierea unui cross cultural eficace.

2.2.1. OPT STRATEGII CULTURALE SENSIBILE

Considerând ce se întâmplăde obicei, când americanii negociază cu japonezii, vom constata că americanii au obiceiul să termine negocierea în viteza, pe când asiaticii, calmi, răbdători, vor pune multe întrebări, motiv pentru care americanii se vor simți frustați și vor concluziona că japonezii nu negociază.

Oricum, ambele părți vor acționa întelegând că interacțiunea are sens și ca pozițiile conflictuale trebuiesc amiabil lichidate, păstrând comunicarea.

În cele ce urmează sunt prezentate un șir de caracteristici ale negocierii, care pot varia între culturi:

2.2.2. CARACTERISTICI ALE NEGOCIERII

MODELUL GENERAL

Concept bazic al proceselor

Afaceri distributive / încheierea problemei rezolvate / dezbateri / eventualitatea negocierilor / discutii non directive.

Cel mai semnificativ tip de publicație.

Substantive / baza relației / procedura / întregul personal

ROLUL INDIVIDULUI

Selecția negociatorului.

Cunoaștere / experiențe de negociere / atribuții personale / statut.

Aspirații individuale

Individ ↔ Comunitate

Decizie luată în grup.

Autoritativa ↔ Concensuală

INTERACȚIUNE-DISPOZIȚII

Orientarea spre timp.

Monocronic ↔ Policronic

Riscul spre inclinații.

Înalt ↔ Jos

Bazare pe încredere

Sancțiuni externe /alte reputatii / intuiție / împărțirea de experiență.

INTERACȚIUNE-PROCES

Legătura cu protocolul

Informal ↔ Formal

Complexitatea comunicării.

Jos ↔ Înalt

Natura puterii de convingere.

Experiența directă / logic / tradiție / dogma / emoție / intuiție.

EFECT

Pentru o întelegere

Contractul ↔ Implicit

Pentru ca negocierea să se întample, Non-Romanii trebuie măcar să recunoască aceste idei și comportamente, ca Romanii intenționat fac parte dinainte din procesul de negociere ( și Romanii trebuie să facă același lucru pentru Non-Romani).

În figura precedentă s-a arătat un șir de caracteristici ale negocierii, care pot varia între culturi.

Conceptul bazic al procesului, de exemplu, poate să fie unul din afacerile distributive, o problemă încheiată rezolvată, dezbatere, afaceri contingente sau discuții non directive. Grupuri sau organizații își vor selecta negociatorii pentru cât de informați sunt, pentru experiența, pentru atribuțiile personale sau statut.

Protocolul va merge de la informal la formal; rezultatul dorit va trece de la un contract la o întelegere implicită.

O strategie culturală sensibilă, deci, va desemna alinierea părților negocierilor scrise sau, pe de altă parte, să aduca o forma comună coerentă interacțiunii negocierii.

Această definiție nu asigură ca cursul acțiunii este în întregime premeditat; poate să apară între timp. Dar o strategie culturală sensibilă cuprinde un scop clar sau constituie din înțelesuri de a o realiza. Implementată efectiv o astfel de strategie permite negociato-rilor să-și duca preocuparea și să răspundă oricăror alte preocupări astfel ca ei să ajungă la o întelegere.

2.2.3. NEGOCIATOR FAMILIAR CU CULTURA COMPATRIOȚILOR

STRATEGIILE CULTURALE SI FEASIBILITATEA LOR

Înalt Induce compatrioții să-și improvizare-prima

apropiere

urmarească propriile manuscrise (Efectul Simfoniei)

Adaptarea la manuscrisele compatrioților

( Coordonare-reglarea ambelor părți )

Compatrioții

familiari cu

cultura Angajarea unui agent sau A imbrățișa manuscrisul

negocierilor mediator compatriotului

( introduce mediator )

Jos

Înalt

Negociator familiar cu cultura compatrioților

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

Strategiile din paranteză sunt acelea care cer coordonarea dintre părți.

FAMILIARITATE SCĂZUTĂ CU CULTURA COMPATRIOȚILOR

În cazul în care negociatorul are puțină experiență cu cultura compatriotului poate alege două strategii culturale: angajarea unui agent sau implicarea unui mediator .

Dacă nivelul familiar al compatriotului este ridicat se folosește strategia urmăririi manuscrisului negociatorului al propriului grup cultural.

ANGAJAREA UNUI AGENT

Angajarea unui agent, sfătuitor financiar,avocat sau expert tehnic se face în ideea de a duce la bun sfarșit încheierea tranzacției, aceștia fiind familiarizați cu ambele culturi implicate în negocieri.

IMPLICAREA UNUI MEDIATOR

Mediatorul unei negocieri trebuie să fie moderat și, de preferat, înalt familiar cu culturile ambelor părți.

INDUCEREA COMPATRIOȚILOR SĂ URMAREASCĂ PROPRIUL MANUSCRIS

Deliberarea induce compatrioții să negocieze în funcție de modelul omului. În propria cultură este posibilă când compatriotul face parte dintr-o familie înalta cu o singură cultură.

FAMILIARITATE MODERATĂ CU CULTURA PARTENERULUI

Negociatorul, care are o experiență de succes cu cultura partenerului, câștigă încă două opțiuni strategice. Strategia unilaterală este să adopte o apropriere uzuală față de parteneriat. Versiunea comună este să coordoneze cheia între cele două culturi.

ADAPTAREA LA MANUSCRISUL PARTENERIATULUI

O provocare majoră pentru negociator în ceea ce privește această strategie este să decidă care aspecte din obișnuința lui sau a manuscrisului negociatorului trebuiesc schimbate sau eliminate.

Negociatorii, de obicei își modifică obiceiurile treptat, evitând câteva totale acțiuni și urmărind câteva din căile negocierii.

Spre exemplu, în jurul anului 1980, negociatorii americani de la Toyota-Ford și G.M.-Toyota au vorbit despre ansamblul de mașini pregătit prin cititul cărților de specialitate, urmărind filme clasice și frecventând restaurante japoneze. Apoi și-au modificat comportamentul uzual al negocierilor plătind o extra atenție protocolului și comportamentului, reducând așteptările cu privire la progresele în puținele prime așteptări.

Specialiștii în marketing au făcut diferența obiceiurilor cărora Non-Romanii s-au conformat, față de obiceiurile de care Non-Romanii nu trebuie să se conformeze și față de care aceștia sunt excluși.

Un partener, de obicei, notează cel puțin evidențe din obiceiul negociatorului pentru strategia adaptata. A descifra toate modificările este dificil. Ar fi chiar dificil pentru un partener să distingă o strategie adaptată de la o strategie îmbrațișată implementată greșit.

COORDONAREA REGLĂRII ÎN AMBELE PĂRȚI

Părțile trebuie să dezvolte subtil sau suplimentar dacă au acord comun pentru discuțiile lor. Ei trebuie sa negocieze procesul de negociere. Dezvoltarea manuscrisului comun este, de obicei o combinație a elementelor din ambele părți culturale.

FAMILIILE ÎNALTE CU PARTENERIATE CULTURALE

Negociatorii familiilor înalte, cu un partener cultural pot contempleze realist, nu numai cele cinci strategii precise de menționat, dar în final încă 1-2 posibile.

Dacă partenerul nu este familiarizat cu negocierile culturale, negociatorul poate îmbrațișa unilateral alte manuscrise de negocieri.

În cazul în care ambele părți sunt mult familiarizate cu fiecare cultură, pot în comun sau unilateral să caute să formuleze un manuscris negociator care să se concentreze mai mult pe individualitate și circumstanțe cuprinse în întregile culturi.

ÎMBRĂȚIȘAREA MANUSCRISULUI PARTENERULUI

Strategia îmbrățișării urmărește ca negociatorii să folosească aproprierea tipică negocierii a culturii partenerului.

Strategia cere un efort considerabil de negociator și implementările lui rămân lărgite, dar nu complete, în aproprierea controlului negociatorului.

IMPROVIZAREA UNEI APROPRIERI

Aceasta strategie este folosită în nivelele înalte, în special, în conjuncturi critice, dar nu este nevoie să se limiteze numai la asta.

În timpul păcii conflictului dintre Egipt, Israel și S.U.A., de la sfârșitul anilor 1970, președintele american, Jimmy Carter a aranjat mai multe întâlniri cu prim ministrul israelian, Menachem Begin, încercând o scoatere din impas. Președintele american a facut multe poze cu al 8-lea nepot al lui Begim și a scris pe spatele lor numele celor fotografiați Aratand aceste poze companiei lui Begim, acești doi lideri au reînoit negocierile interguv-ernamentale.

Această strategie este des folosită în nivelele înalte, în special în conjuncturi critice dar nu este nevoie să se limiteze numai la asta.

2.2.4. EFECTUL SIMFONIC

Strategia reprezintă un efort al negociatorului să dețină cele două părți,să folosească exclusiv cele două culturi.

Trebuie să improvizeze o apropriere,să creeze folosirea unui manuscris nou sau sa urmarească alte aproprieri.

O formă de coordonare realizabilă la acest nivel de familie se desenează în ambele culturi primare.

Cele două apropieri sunt punctate de timp și spațiu.

Diverse efecte simfonice a reglării coordonate care implică câteva modificări la manuscrisul culturii, din ambele manuscrise culturale sa fie folosite în totalitate. Este, de asemenea, o rezolvare a situației când ambele părți au început o continuare a independenței de inducere și îmbrățișare a strategiilor.

Poate cea mai comodă formă a efectului simfoniei este folosirea unei a treia culturi, ca o subcultură a negocierii.

Peste toate, efectul simfoniei deține părți ce desenează capabilități speciale care pot fi accesibile doar celor plecati în afară,tot timpul cu conventiile culturilor primare. A te aventura în aceste fermecatoare arii implică câteva riscuri. Cel mai depărtat, aceasta strategie, ca alte strategii comune, cere cooperarea partenerului; nu poate fi un efect unilateral.

IMPLICAȚII

Pentru că strategia necesită diferite manuscrise și aproprieri, permite deasemenea negociatorului să se miște dealungul unei liste simple de tipuri de comportament datate în scrisul american.

De exemplu, un american, lucrând cu parteneri japonezi, este de obicei sfătuit să se comporte într-o manieră rezervată, învățând câteva cuvinte japoneze, cu o exersata răbdare

În tabelul urmator se dau anumite exemple de cum un american trebuie să se comporte cu parteneri japonezi, depinzând de o angajare a unei strategii unilaterală.

ANGAJARE

Folosește introducere pentru contractele inițiale.

Angajează un agent cunoscut și respectat de către partener

Se asigură că agentul vorbește fluent japoneza.

PROVOCARE

Fii deschis direct interacțiunii sociale și comunicării.

Fă o propunere extrem inițială, așteptând să faci concesii mai târziu.

Lucrează efectiv ca totul să iasă bine

ADAPTĂRI

Urmărește protocolul japonez

Încetinește orarul tău normal

Fă o informare a interpretărilor

Prezintă pozițiile ferm și consistent

ÎMBRĂȚIȘARE

Cunoaște lucrurile la rece

Infințează o echipă pentru negocieri formale

Dezvoltă relații personale

IMPROVIZARE

Fă teme partenerilor individuali.

Fii atent și ager

Invită partenerii la distracții

Cultura furnizează un complex larg pentru ințelegerea ideilor și comportamentului pentru noi partenerii la fel ca stabilirea cunoștințelor.

Acestea sunt exemple, nu o lista completă a atitudinilor și comportamentelor implicate de negociatori folosite pentru fiecare strategie.

În tabelul următor sunt prezentate câteva norme comportamentale recomandate pentru negocierile dintre un american și un francez.

ANGAJARE

Angajează un agent bine conectat în circuitul de afaceri

Asigurăte că agentul vorbește fluent franceza

PROVOCARE

Fii deschis interacțiunii sociale și comunicării directe

Fă o propunere extrem inițială,așteptând să faci concesii mai târziu

Lucrează efectiv să faci treaba bine

ADAPTARE

Urmărește protocolul francez (întâlniri și discuții formale)

Demonstrează o conștinciozitate a culturii franceze și a mediului afacerilor.

Fii consistent între scopul actual și stabilit

Apără punctele de vedere

ÎMBRĂȚIȘĂRI

Cunoaște subiectul negocierii și rezultatele complete ale mediului

Aplică o inteligentă eleganță,persuasivă

Vorbește în franceza

Arată interes în partener.

IMPROVIZARE

Fă teme partenerilor individuali și circumstanțe

Fii atent și ager

Invită partenerii să participe la activități distractive.

Cultura furnizează un complex larg pentru înțelegerea ideilor și comportamentului pentru noi parteneri la fel ca stabilirea cunoștințelor.

Cum se prezintă aici, cele opt strategii de negociere cultural sensibile reflectă o singură perspectivă: feasibilitatea la lumina a negociatorului și partenerului familiar cu fiecare alte culturi . Acesta este un scop major pentru selectarea unei strategii, dar nu este suficient.

Cea mai bună strategie depinde de un factor adițional, care va fi discutat în cele ce urmează.

2.3. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERILE INTERNAȚIONALE (STEPHEN E . WEISS)

Pentru selectarea unei strategii sensibile culturale sunt necesari 5 pași, ce vor fi prezentați aici explicit, așa cum se vor enumera câteva tipuri variate pentru implementare, cum ar fi realizarea primei mutări,monitorizând alimentarea și modificând apropierea. Această ghidare reflectă 4 baze, alese pentru o strategie.

2.3.1. SELECTAREA UNEI STRATEGII

Negociatorul este sfătuit să-și cunoască bine partenerul și să-l privească din două unghiuri: ca individ și ca membru al unui grup.

Strategiile sensibile culturale și feasibilitatea lor sunt reprezentate în schema următoare:

Înalt

Introducerea partenerului să-și improvizarea unei

urmarească propriul manuscris apropieri( Efectul Simfoniei )

Pateneriate Adaptarea la manuscrisul partenerului

familiare cu ( Coordonarea reglării în ambele părți )

cultura

negociatorilor

Angajarea unui agent îmbrățisarea manuscrisului

sau supraveghetor partenerului

Jos

Negocierea familiara cu cultura partenerului Înalt

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

Cei cinci pași pentru a selecta o răspundere culturală de negociere a unei strategii:

Reflectă în manuscrisul tău de negocieri culturale

Învață manuscrisul negocierii al culturii partenerului

Consideră relația și circumstanțele

Predică sau influențează apropierea partenerului

Alegeți strategia

Acești pași iau minute sau luni, depinde de câte părți sau circumstanțe sunt incluse. Fiecare pas, probabil nu va cere aceiași cantitate de timp și efort. Mai mult, succesiunea pașilor trebuie să aibă o putere de atractie intuitivă, programatică pentru un negociator american, dar nu trebuie tratată rigid. Unii pași vor fi mai efectivi dacă sunt imbinați sau tratați interactiv.

Fiecare dintre acești pași merită o diferită atenție la fiecare negociere a crossului-cultural înainte de primul rând al negocierii.

Nu toți partenerii vor găsi aici un logic pragmatic egal obligatoriu. Cum doi chinezi profesionali au observat că “în vest ești obijnuit să vorbești despre problemele tale”, ”dar aici nu este tradiția noastră”. În țara noastră sunt atât de multe tabieturi, nu suntem obijnuiți să gândim analitic în stilul celor din vest.

O singură cale să ne obijnuim cu aceasta tendintă culturală este să o recunoaștem și să rămânem conștienți de provocările continue și de alegerile efective și implementarea unei strategii.

2.3.1.1. REFLECTAREA ASUPRA MANUSCRISULUI

Noi, de obicei, nu avem nici o forță să considerăm cultura unui grup, pentru că ne angajăm in repetate rânduri și activități pentru fiecare, fară incidente sau întrebări.

Negociatorul trebuie să construiască un profil sistematic al lui sau al ei, practici culturale de negociere, folosind cunoștințe personale sau alte resurse.

În schema următoare se prezintă forma unei înțelegeri și profilul construit din patru arii tipice modelului general al procesului de negociere, rolul individului, aspecte ale interacțiunii și forma unei întelegeri satisfăcute:

2.3.1.2. MODELUL GENERAL

CONCEPT BAZIC AL PROCESELOR.

Afaceri distributive-încheierea problemei rezolvate-dezbateri-discuții non directive.

CEL MAI SEMNIFICANT TIP DE PUBLICAȚIE.

Substantive-baza relației-procedură-internul personal

ROLUL INDIVIDULUI

SELECȚIA NEGOCIATORULUI

Cunoaștere-experienta de negociere-atribuții personale statut.

ASPIRAȚII INDIVIDUALE

INDIVID ↔ COMUNITATE

DECIZIE LUATĂ ÎN GRUP.

AUTORITATE ↔ CONCENSUAL

INTERACȚIUNE : DISPOZITIV

ORIENTAREA SPRE TIMP

MONOCRONIC ↔ POLICRONIC

RISCUL SPRE ÎNCLINAȚII

ÎNALT ↔ JOS

BAZARE PE INCREDERE

Sancțiuni externe-alte reputații-intuiție-împărțirea de experiență.

INTERACȚIUNI : PROCES

LEGĂTURA CU PROTOCOLUL

INFORMAL ↔ FORMAL

COMPLEXITATEA COMUNICĂRII

JOS ↔ ÎNALT

NATURA PUTERII DE CONVINGERE

Experiență directă-logic-trdiție-dogmă-emoție-intuiție

EFECT

PENTRU O INȚELEGERE

CONTRACTUAL ↔ IMPLICIT

Acest profil trebuie să ascundă valorile care suportă tendințe, de exemplu, afacerile distributive implică câteva atitudini spre conflict și mânuire (directă), spre relații în afaceri (competitive) și spre propuneri unei negocieri (pentru a maximiza câștigurile individuale). Dacă câteva tendințe ale grupului tău nu se analizează cu tine însuți, dezvoltă un profil personal de asemănare. Făcând asta nu se cere cercetarea adâncă în conștientul tău. Întreabă-te simplu “Ce fac într-un moment ca ăsta?”. “De ce?”, “Ce câștig?”.

Astfel de întrebări seamănă cu acelea folosite în instruirea negocierilor de bază pentru a distinge așezarea interesului pentru poziția unei afaceri, numind “Ce face poziția acestei afacei pentru mine? De ce?”.

2.3.1.3.ÎNVAȚĂ MANUSCRISUL NEGOCIERII A CULTURII PARTENERULUI

Negociatorul familiei înalte terbuie să reconstruiască ce știe el sau ea și să adune informații pentru a fi la curent.

Negociaorul inițiat trebuie să înceapă construirea unui profil din grupul din frunte. Ideal, acest proces include învătarea într-un proces activ: dezvoltarea abilității, folosirea culturii partenerului si manuscrisele negocierii personale, la fel ca și cunoscând manuscrisele și valorile relatate.

Învățând manuscrisele mărește abilitatea negocierilor, pentru a anticipa și a interpreta comportamentul partenerului.

PRUDENȚE : ÎNTELEGEREA PROPRIULUI TĂU MANUSCRIS

Ferește-te de tendința și psihologia grupului.

Probă pentru atribuire și valori;sunt explicit indentificați rare ori în viața de zi cu zi.

Nu deveni rigid cu propriile tale căi.

Ai grijă de timp în timpul negocierilor pentru a ieși din acțiune și reflectă asupra comportamentului tău.

CAUȚIUNI : ÎNVĂȚÂND DESPRE CULTURA PARTENERULUI

Nu fi prea rapid să indentifici cultura primară a partenerului. Aluziile obijnuite (nume, aparențe fizice, limbă, accent, locație) pot fi nesigure, partenerul putând să apartină mai multor culturi.

Ferește-te de tendința “western” spre “a face” (în grupurile arabe, asiatice și latine, căi de a fi-miros, comportament, simțire, gândire-au tendințe mai profunde de releții decât “a face”.

Încearcă să contra acționezi la formulări simple,consistente sau imagini stabile. Nu multe culturi sunt simple, consistente sau stabile.

Nu pune bază în faptul că toate aspectele culturii sunt egal semnificante.

Recunoaște această normă de interacțiuni care cuprinde străini ce pot diferi față de acelea pentru interacțiuni între compatrioți

Nu subestima familiaritatea ta cu cultura partenerului.

2.3.1.4. CONSIDERĂ RELAȚIA ȘI CIRCUMSTANȚELE

Fii atent la similarități și diferențe, în clasă și în magnitudine, între profilul negociatorului și acela al partenerului

Fii precaut prvind judecata anumitor aspecte ale relației la fel de majore

Consideră relația din perspectiva partenerului

Indentifică factorii și circumstanțele relației cele mai semnificative pentru tine și partener.

Fereștete de folosirea puterii sau abuzului ei.

Aminteșteți că relația nu va rămâne statică în timpul negocierii.

VIAȚA RELAȚIEI

Negociatori se preocupă de viitorul relației, care va tinde să influențeze comportamentul negocierii. Negociatorii trebuie să recunoască oricare formă a interacțiunii deja stabilită, apreciind atribuțiile și așteptările părților pe viitor, și decid dacă va continua, modificând și rupându-le de la forma stabilă. Aceste decizii vor indica strategii răspunzatoare a diferenței culturale.

CRIZA RESPECTIVULUI DOCUMENT

Numărul si felul diferențelor culturale poate să sugereze cât de dificil ar fi să crești nivelul de familiaritate cu cultura partenerului sau să folosești câteva strategii de combinare.

Nu lăsa o astfel de comparație să te ducă în eroare. Subestimează asemănările și înțelegerea lor unei alte culturi.

BALANȚA PUTERII

Se pare că puterea are mult de-a face cu alegerea unei strategii. Cei puternici pot induce celor slabi să urmărească documentul lor cultural. O parte mai puțin puternică ar trebui să îmbrățișeze documentul celeilalte. O balanță a puterii poate să sugereze adoptarea unei strategii improvizate.

De reținut este că partenerii pot măsura puterea pe scări diferite. Totodată nu este preferabil să fi sigur de propria putere.

GEN

FEMEIE ↔ FEMEIE

FEMEIE ↔ BĂRBAT (INTERACȚIUNE MIXTĂ)

BĂRBAT ↔ BĂRBAT

FEMEIE + BĂRBAT ↔ FEMEIE +BĂRBAT

AUDIENȚE

Consideră că tu sau partenerul veți fi acompaniați de alte părți (interpreți, sfătuitori, avocați, mass-media), așa cum se poate întâmpla ca nimeni să nu te acompanieze, deci nu vei putea să supui la implicare în negociere pe nimeni.

CADRURI NECIVILIZATE

Părțile pot avea capacități extraculturale-resurse financiare, cunoștință profesională, priceperi tehnice, care pot extinde serviciul aptitudinilor, realizărilor și înțelesurilor de implementare.

2.3.1.5.PRECIZAREA SAU INFLUENȚAREA ACCESULUI PARTENERULUI

Ultimul pas înainte de alegerea unei strategii este să încerci să determini accesul partenerului la negociere, prin predicare sau prin influența în selectare.

Asumând că partenerul tău nu ignoră condițiile culturale și că fiecare dintre noi adoptăm doar o strategie unilaterală,se poate folosi prezentarea din tabel, pentru a prevede toate intersecțiile posibile ale acestor strategii.

Acestea se împart în trei categorii:

Complementare (A)

Potențiale dar nu complementar inerent (B)

Conflicte (C)

COERENȚA INERETĂ A STRATEGIILOR RĂSPUNZĂTOARE CULTURAL A PĂRȚILOR

STRATEGIA PARTENERULUI

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

PREDICȚIE

Fără informații directe sau de încredere poți fi lăsat să prezici strategia de alegere a partenerului pe baza motivațiilor sau trăsăturilor ei sau ale lui.

Un partener cosmopolit se va indrepta spre adaptarea și improvizarea de strategii, unde partenerul are o mică experiență cu alte culturi.

ASPECTELE UNEI PREDICȚII EFICIENTE

PREDICȚIE SAU INFLUENȚAREA

PARTENERULUI

Încearcă să discerni dacă categoria de cultură a partenerului favorizează sau defavorizează câteva strategii.

Nu fixa ceea ce este “tipic” pentru cineva din grupul cultural al partenerului.

Recunoaște dificultatea în aprecierea corectă a familiarității partenerului cu documentul negocierii tale culturale.

Urmărește schimbările în strategia de schimbare a partenerului între timp.

Nu te concentra obsesiv asupra strategiilor părților pe care le ignori.

INFLUENȚĂ

Dacă prezici o strategie favorabilă pentru tine, poți încerca să o întărești, iar dacă este nefavorabilă schimb-o.

Dacă prezicerea nu are siguranță,asigur-o, iar dacă se dovedește echitabilă poți să încerci să influențezi partenerul.

Prima sarcină în acest proces este să determini strategia de bază preferată în criteriul din pasul 5.

Unii negociatori contemplează ținta strategiilor conflictuale.

2.3.1.6.ALEGE STRATEGIA

Se poate alege o strategie sau o combinație de strategii. Strategia poate să fie posibilă dată partenerului și culturilor implicate. Strategia aleasă trebuie să-ți asigure un confort, indiferent dacă negocierea va fi urgentă sau peste mult timp.

CAUȚIUNI – ALEGEREA UNEI STRATEGII.

Nu-ți asumă că partenerul va folosi criteriul în aceiași ordine ca și tine.

Stai departe de părțile necalculate și impresiile conflictuale.

Procedează cu grijă în criteriul conflictual.

Nu trata strategia de îmbrățișare doar prin definiție,costisitor sau concesie.

DIFERITE FORME PENTRU DIFERITE CULTURI

Strategia adoptată implică modificări ale propriei scrieri, cel putin câteva din cele care ar trebui să fie determinate înainte. Cu strategia improvizată, se cuvine să-ți faci o părere pe o structură de bază, chiar dacă multe din cărări se vor ivi pe măsură ce le parcurgi. Astfel ai un punct de început pentru fiecare din cele cinci strategii unilaterale.

Aceste strategii presupun că,atunci când partenerul îți recunoaște strategia, va gravita către scenariul corespondent partenerul dorește să te înțeleagă și să fie înțeles, fapt întâlnit în interacțiunea coerentă.

Decizia privitoare la cel care va face prima mișcare strategică va putea afecta tranzacția încă de la preliminara discuție “de încălzire”. Important este să obți cât mai multe informații despre intențiile și abilitățile strategice ale partenerului.

Strategiile pot fi unilaterale,sincronizate sau improvizate.

Odată ce partenerii s-au decis să folosească o strategie comună, primele mișcări constau în eliminarea particularităților, orice strategie comună ai adopta ai grijă să o faci vizibilă în primele mișcări.

La început, important este să te concentrezi asupra interacțiunii cu partenerul.

Pe măsură ce negociezi, mută-ți atenția de la cultura partenerului la partener ca individ.

Reacția partenerului la ideile tale și comportament dau informații importante legate de personalitatea acestuia și despre eficiența strategiei alese asupra lui.

Profilul negociatorului include câteva indicii și implică dimensiuni ca “complexitatea comunicării” și “natura presupunerii”, care se disting când se îmbrățișează cultura partenerului.

PRECAUȚII

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PROPRI

Reține că interacțiunea ce trversează culturile poate fi creativă și satisfăcătoare, nu întotdeauna taxează.

Rămâi motivat.

Separă-ți observațiile legate de comportamentul partenerului din interpretările și concluziile tale legate de intențiile lui.

Notează schimbările și stabilitatea din comportamentul partenerului în timp.

Încercă să prinzi căteva indici subtile.

Dă anumite sfaturi în cazul în care partenerul ar putea simți o slabă familiaritate cu cultura și limbajul tău.

Nu te aprofunda.

Acceptă anumite limitări pe care cultura partenerului l-ar putea impune celor din afara ei.

Echilibrează receptivitatea proprie la factorii culturali.

Chiar și un negociator bine pregătit se poate confrunta cu unele surprize șicâteva feetback-uri ngative în negocieri, motiv pentru care poate fi supus și împins către modificări, schimbări sau rezolvări, ce trebuiesc explicate partenerului.

SPRE EXPERTIZELE NEGOCIERII CROSS-ULUI CULTURAL

Un negociator poate să câștige o înțelegere bună din învățarea aprofundată a altei culturi.

În procesul de exploatare a altor culturi, se poate descoperii idei sau practici pentru toate negocierile.

Este în acest spirit de învățare continuă că tot ceea ce s-a prezentat în aceste pagini vine în sprijinul orcărui negociator cu o cantitate de experiență moderată a traversării culturale, care are mult de câștigat de la aceste instrumente (felul strategiilor, criteriul de selecție, pașii cheie, ideile de implementare ș.a.m.d.).

CAPITOLUL 3

PSIHOLOGIA NEGOCIATORILOR DIN DIVERSE ȚĂRI

3.1. PSIHOLOGIA NEGOCIATORILOR DIN S.U.A

Negocierile internationale sunt din ce în ce mai complexe, barierile sunt imprevizibile, riscul la eșec este în creștere,iar timpul necesar ajungeri la o ințelegere profitabilă atinge limite greu de preconizat.

Astfel, o dimensiune importantă în negocierile internațonale o reprezintă șocul cultural, cel afectat de acest șoc putând devenii confuz, stresat dezorientat, în anumite cazuri, cel șocat putând deveni violent, agresiv deși la bază este docil.

Efectele șocului cultural sunt de nuanță negativă și variază de la un individ la altul.

Diferențele în cultură dintre afaceriști pot bloca negocierea în mai multe moduri și acest lucru nu poate fi trecut cu vederea de către un negociator, gata de a se implica într-o negociere, fie ea simplă sau foarte complexă.

Un negociator american știe că neânțelegerea în comunicare, interpretare greșită a acțiunii, influențarea formei și substanței afacerii prin considerații culturale sau anumite schimbări de producție, management și practici personale pot contribui din timp la blocarea unei negocieri.

Nu lipsit de importanță este faptul că un negociator american are, în diverse cazuri, câteva atuuri ce îi pot oferii un confort sporit în negocierea vizată. În primul rând, limba engleză, vorbită de negociatorul american este o limbă universală. În al doilea rând, faptul că anumite negocieri au ca monedă tranzacțională dolarul american, este considerat tot un avantaj pentru negociatorul american. In al treilea rând america fiind un stat super dezvoltat obligă pe mulți negociatori străini să se ridice la standardele civilizației și economiei americane.

O apreciere destul de clară asupra psihologiei negociatorului american poate fi extrasă și din rezultatele cercetărilor și a testărilor efectuate pe un eșantion de 310 directori, avocați și studenți calificați în afaceri, ce au reprezentat 12 țări: S.U.A, Marea Britanie, Franța, Germania, China, India, Japonia, ș.a.

Sub acest aspect, s-a putut constata că, pentru un negociator american, semnarea unui contract nu înseamnă începutul afacerii ci chiar încheierea ei.

În privința atitudinii negocierii americanii preferă afacerile distributive (câștig/câștig), opțiune preferată de majoritatea celor testați.

Așa după cum am arătat în capitolul precedent, cultura influențează stilul personal foarte mult, rezultând două stiluri distincte: informal și formal. Astfel americanii au un stil de negociere informal, aceștia începând discuția pe baza unui prim nume, fără prea multe vorbe, gesturi sau proceduri protocolare.

Legat de comunicare, s-a putut constata că americanii preferă să fie direcți, spre deosebire de francezi și japonezi, care sunt indirecți.

Negociatorii americani, sub aspectul sesibilității la timp, preferă să fie foarte rapizi în negocieri, fapt ce implică o pregătire prealabilă foarte complexă.

Sub aspectul emoțional, americanii își arată simțirile, pe când, spre exeplu japoezii își ascund frănântările, dar, cu toate acestea, se mai pot găsii negociatori americani pasivi și japonezi călduroși.

Ca formă de înțelegere, americanii preferă detalii ale contractelor foarte precise,pentru a putea să anticipeze toate circumstanțele posibile, nu contează cât de neplăcute ar fi ele.

În privința construirii unei înțelegeri, s-a ajuns la concluzia că americanii abordează un proces in care înțelegerea este văzută înaintea principiilor (proces deductiv).

În oricare negociere de afaceri internațională este important să știi cât de organizată este cealaltă parte. Sunt cazuri în care o echipă are un lider extrem, care are autoritate deplină și decide în orice situație. Alte echipe folosesc consensul, această variantă fiind dezagreată de către negociatorii americani.

Sub aspectul riscului luat în finalizarea unei negocieri, americanii obișnuiesc să-și asume riscuri, dar nu într-un proncentaj ridicat așa cum obișniesc francezii și indienii.

Ca o concluzie generală,se poate spune că negociatorii americani pot fi abordați de oricare alți negociatori străini,psihologia lor întruchipând aproape toate formele ideale și parametri optimi necesari pentru încheierea afacerilor internaționale

3.2. PSIHOLOGIA NEGOCIATORILOR DIN JAPONONIA

Ca și în cazul negociatorului american, cel japonez se poate baza pe faptul că aparțineunei societăți cu o civilizație și economie super dezvoltate. De fapt, aceste atuuri pot constitui adevărate puncte de atracție pentru negociatorii străini, care, firesc, tind să facă afaceri cu parteneri super dotați, din toate punctele de vedere.

În urma cercetărilor și testărilor despre care am vorbit mai înainte s-a ajuns la concluzia că pentru japonezi scopul unei negocieri nu este un contract semnat, ci crearea unei relații între cele două părți. Așadar pentru japonezi, semnarea contractului înseamnă începutul afacerii și nu încheierea ei,așa cum gândesc americanii.

Sub aspectul atitudinii negocierii joponezii sunt eminamente adepții variantei câștig/câștig (afacere integrantă).

Ca stil personal, negociatorul japonez îl preferă pe cel informal, precum americanii, francezii sau indienii.

În prvința metodei de comunicare, s-a ajuns la concluzia că negociatorii japonezi îmbrățișează varianta comunicării indirecte, ca și opțiunea francezilor.

Sub aspectul sensibilității la timp,japonezii au o sensibilitate scăzută, în raport cu germanii, care, dintotdeauna, au făcut din punctualitate o caracteristică de bază a comportării lor.

Tot din rezultatele testărilor amintite a reieșit faptul că japonezii, ca și mulți alți asiatici, își ascund simțirile, având în acest sens un grad scăzut sub aspectul emoționalității.

Ca formă de înțelegere, japonezii optează pentru o înțelegere specifică, iar dacă se pune întrebarea la ce fel de proces apelează aceștia, răspunsul în cazul lor, va fi procesul inductiv.

Sub aspectul organizării echipei de negociere,japonezii preferă echipe de negociere accentuate și luarea unei decizii prin consimțământ, dar se pot adapta foarte ușor și în varianta organizării unei echipe conduse de un lider autoritar.

În privința asumării unui risc, japonezii au demonstrat, de-a lungul timpului, că nu pun mare bază în acest aspect, aflându-se pe o poziție fruntașă în ierarhia negociarorilor care nu-și asumă riscuri.

Pe ansamblu, se poate concluziona că negociatorii japonezi pot fi abordați cu încredere, psihologia lor, ca negociatori internaționali, aflându-se între parametrii optimi, chiar ideali de realizare a unei afaceri internaționale rentabile.

3.3. PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR DIN FRANȚA

Franța, ca țară latină și posesoare a unei istorii de vârf, nu avea cum să nu-și pună amprenta pe psihologia propriilor negociatori interculturali.

Ca scop al negocierii, francezii îmbrățișează varianta potrivit căreia scopul unei negocieri este acela de a se ajunge la un contract semnat între părți, iar ca atitudine în negociere, aceștia merg pe varianta câștig/câștig, la fel ca și japonezii.

În privința stilului, francezii sunt informali, obișnuiți să înceapă discuția pe baza unui prim nume și încercând ca relația să aibe la bază multă prietenie.

Tot așa, comunicarea francezilor este indirectă, iar în rasport cu sensibilitatea la timp s-a concluzionat că francezii au o sensibilitate scăzută la timp.

Francezii obișnuiesc să-și ascundă simțirile cu prilejul unor negocieri interculturale, având sub acest aspect un emoționalism ridicat.

Ca formă de ințelegere, francezii preferă varianta specifică, iar în privința organzării echipei de negociatori, aceștia obișnuiesc să pună bază în varianta consensului.

Forma de înțelegere în negociere, este considerată de către francezii un proces deductiv, aceștia punând bază pe o înțelegere axată pe câteva principii de bază.

În privința riscului luat, francezii au demonstrat că își asumă riscuri într-un procentaj ridicat.

Pe ansamblu negociatorii interculturali din Franța au o psihologie, care le asigură largi posibilități de înțelegere, interpretare corectă și reușită în orice negociere.

3.4. PSIHOLOGIA NEGOCIATORILOR DIN GERMANIA

Din rezultatele testărilor și cercetărilor despre care am vorbit în capitolul precedent se poate schița psihologia unui negociator german, la bază stând următoarele caracteristici, cu mențiunea că notația “x” reprezintă opțiunea acestuia :

SCOPUL NEGOCIERII : Contract ― Parteneriat

X

ATITUDINE : Câștig/câștig ― Câștig/Pierdere

X

STIL PERSONAL : Formal ― Informal

X

COMUNICARE : Directă ― Iindirectă

X

SENSIBILITATE LA TIMP : Înaltă ― Joasă

X

EMOȚIONALITATE : Înaltă ― Joasă

X

FORMĂ DE ÎNȚELEGERE : Specifică ― Generală

X

FORMĂ DE CONSTRUCȚIE : Inductivă ― Deductivă

X

ORGANIZAREA ECHIPEI : Conducător ― Consens

X

ASUMAREA RISCULUI : Înaltă ― Joasă

X

Ca o concluzie finală se poate spune că un negociator german posedă o psihologie care are la bază lucruri precise, clare,ce au fost modelate în timp și spațiu spre propriul folos.

3.5. STUDIU COMPARATIV

Pentru o mai bună înțelegere și pentru o interpretare corectă a datelor cuprinse în acest capitol se poate face un studiu comparativ al negociatorilor descriși aici, după următoarea reprezentare schematică:

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed Mc Grow Hill, New York.

Așadar, după cum se poate, observa, cei patru negociatori numai în trei privințe acționează similar: atitudine, stilul personal și forma de înțelegere, ceea ce este o dovadă în plus că în finalizarea unei negocieri este foare important să cunoști pe toate fețele psihologia partenerului, pentru a ști cum să abordezi fiecare pas spre reușita afacerii.

CAPITOLUL 4

STRATEGII DE NEGOCIERI

-STUDIU DE CAZ-

4.1. NOȚIUNI GENERALE

În principiu, pentru ca o negociere internațională să se finalizeze în avantajul tuturor părților implicate, sunt necesare mai multe strategii, care trebuiesc studiate, analizate și concluzionate pe toate planurile (social, economic, politic, geographic, religios, comportamental, ș.a.m.d.), urmând să se aleagă varianta prin care șansa de reușită este maximă.

Cunoașterea în egală măsură atât a partenerilor propri cât și cei ai partenerului de afaceri, constituie din capul locului, regula de bază în alegere strategiei de urmat, în caz contrar, nșterea unui șoc cultural, este mai mult ca sigură.

Negocierile internaționale pot fi ușurate, dacă partenerii de afaceri au cât mai multe puncte commune sau pot fi îngreunate în cazul în care cei de la masa negocierilor au caractere total opuse, adesea imposibil de echilibrat.

Spre exemplu, un negociator american și unul german se vor confrunta la masa tratativelor cu următoarele probleme:

În privința scopului negocierii, atât negociatorul american, cât și cel german au viziuni indentice, pentru ei semnarea contractului constituind încheierea afacerii.

În privința atitudinii negocierii, americanul preferă varianta afacerii integrante (câștig/câștig), pe când germanul tinde să adopte varianta afacerii distributive (câștig/pierdere).

Ca stil personal, ambii parteneri de afaceri practică un stil formal, numai că germanii pun accent mai mult pe acest stil decât americanii.

La capitolul comunicare, atât americanii cât și germanii preferă comunicarea directă, deci, din acest punct de vedere, negocierea germano-americană are toate premisele să nu producă ficțiuni.

În ce privește sensibilitatea la timp, s-a constatat că germanii pun accent pe punctualitate, iar americanii s-au dovedit a fi foarte grăbiți în încheierea negocierii.

Sub aspectul emoțional, putem spune că americanii sunt cu mult mai sensibili decât germanii, care sunt foarte reci și își ascund simțirile.

Ca formă de înțelegere, americanii preferă detalii ale contractelor foarte clare și explicite, urmărind să anticipeze toate circumstanțele posibile, cea ce înseamnă că aceștia adoptă o formă de înțelegere specifică, spre deosebire de germani care tind spre o formă de înțelegere generală.

În capitolul privitor la construirea unei înțelegeri s-a constatat că atât americanii cât și germanii obișnuiesc să negocieze în mod deductive, varianta inductivă fiind cu desăvârșire evitată.

La organizarea echipei, atât americanii cât și germanii, preferă,în dese cazuri, varianta unei echipe condusă de către un lider, varianta consensului fiind foarte rar abordată.

Și în privința asumării riscului ,negociatorii americani sunt pe același plan cu negociatorii germani, toți preferând un risc diminuat, dacă se poate la maxim.

Concluzionând, se poate afirma că la cele zece caracteristici ale nagocierii, americanii și germanii au abordări similare la 6-7 capitole, ceea ce s-ar putea spune că o astfel de negociere ar avea toate șansele de reușită, dar lucrurile nu stau chiar așa.

Dacă ne gândim la faptul că echilibrarea negocierii este dificil de realizat chiar și în privința unei singure caracteristici,realizarea consensului la circa 3-4 caracteristici, așa cum este cazul negocierii germano-americană, este mult mai complexă.

Lucrurile se vor complica și mai mult, dacă la negociere participă trei sau mai mulți afaceriști, ce aparțin inor culturi diametral opuse, cum ar fi un roman, un englez și un congonez.

CARACTERISTICI COMUNE SAU OPUSE ÎN CAZUL NEGOCIERII GERMANO-AMERICANĂ

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”,ed. Mc Grow Hill, New York.

4.2. STUDIU DE CAZ

NEGOCIEREA GERMANO-CHINEZĂ

Așa după cum s-a mai spus,prin definiție, o negociere reprezintă o relație dintre două sau mai multe părți, ce se poate finaliza printr-o înțelegere rapidă și eficientă, numai că, pe plan financiar economic, aceasta a devenit foarte complexă, mai ales atunci când are un caracter internațional.

În present, negocierile internaționale au devenit din ce în ce mai greu de finalizat, fiecare vânzare sau achiziție având partea ei de negociere trecută prin filtrul unor principii și parametrii corespunzători fiecărui caz în parte.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile (s-a estimat pe 50% din timpul de lucru al unui manager internațional este folosit pentru negociere) motiv pentru care strategia respectivelor negocieri este stabilită în urma unor studii și cercetări foarte complexe, fiecare negociator fiind conștient de faptul că partenerul său de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apă, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, cel înconjuară. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și reacționează diferit față de mediul din care a fost scos.

Practic, se pleacă de la principiul că toate negocierile sunt interculturale, fie că este vorba de o negociere cu soția, cu propriul fiu, cu șeful de la serviciu, un oficial, prieten sau turist.

Din start, negociatorul ia în calcul faptul că, într-o negociere, vor fi puncte de vedere diferite și obiecții contradictorii, motiv pentru care fiecare partener de afaceri trebuie să cunoască în egală măsură,atât caracteristicile propriei sale culturi, cât și pe cele ale celui cu care intră în contact.

Cultura influențează membrii oricărei negocieri, prin percepțiile lor despre process, finalul pe care îl vor, metodele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți.

Negociatorul intercultural nu se poate baza total pe cunoștințele și practicile commune, diferențele interculturale putând caza perceperi diferite și neînțelegeri.

Iată de ce, spre exemplu, în cazul unei negocieri germano-chineză, este necesară o cunoaștere reciprocă a tuturor elementelor esențiale din cultura germană și cea chineză, cei doi parteneri având obligația să cunoască aspecte care, la prima vedere, par nesemnificative,dar în economia negocierii,pe ansamblul ei,acestea sunt demne de luat în seamă.

Astfel, negociatorul chinez trebuie să știe că partenerul său de afaceri apartine unei culturi distincte, unde sunt împămâmtănite obiceiuri, tradiții, viziuni și opinii cu un grad înalt de particularitate, cum ar fi:

Nemții nu se simt în largul lor când sunt confruntați cu nesiguranța ambiguitatea și riscul dificil de evaluat.

Exploatarea oportunităților nu este privită ca o calitate în germania, ci ca un eșec în organizare.

Studiile și analizele sunt importante, dar nu sunt temperate de intuiție si simț practice. Decizia va fi prudentă, va avea multe variante, planuri pentru situații neprevăzute și planuri alternative și va fi în general supusă unei testări empilice. Acest tip de abordare este cel mai bine descris drept “pragmatism sistematic”.

Nemții caută conducători puternici, cu autoritate, care știu despre ce vorbesc. În Germania există un respect universal față de autoritate și rare ori se întâlnesc subordonați care își contrazic sau critică șefii.

Superiorii se așteaptă să fie ascultați, iar de la ei se așteaptă în schimb directive lipsite de echivoc. Dar nu e vorba nicidecum vorba de servibilism. Ordinile sunt ascultate din respect față de rolul funcțional al șefului și competența sa.

Managerii care se bazează mai curând pe competența tehnică decât pe forța personalității lor se bucură de mai multă trecere.

Este important ca șeful să fie văzut că trage din greu, că-și murdărește mâinile. Cum înaintarea în ierarhie reprezintă o recompensă, șansa de a promova nefăcând mare lucru în timp ce alții se spetesc este exclusă.

Relațiile dintre șefi și subordonațisunt mai degrabă distante și greoaie. Chiar dacă șefii țin intenționat ușa deschisă, cei mai mulți subordonați sunt prea intimidați pentru a trece pragul.

Angajații nu se așteaptă să fie implicați în stabilirea obiectivelor. Informațiile însă trebuie să fie precise și obiective, deoarece critica se face și se acceptă cu dificultate.

Echipa germană reprezintă un grup de indivizi înzestrați fiecare cu o anumită calificare și conduși de un șef ferm care are un obiectiv précis și ocupă un loc recunoscut în cadrul organizației.

Nemții sunt mult mai relaxsați în cadrul discuțiilor individuale, decât la întrunirile cu multă lume. Dacă nu e vorba de o chestiune extrem de urgentă, toate ședințele vor fi programate cu săptămâni înainte. Ele sunt oficiale, au o agendă de lucru și procese verbale. Încep adesea cu discuții informale lăsându-i-se timp secretarei să servească ceaiul sau cafeaua, după care devin strict funcționale.

Procesul decizional este elaborat în prealabil de specialiștii în domeniu.

Într-o negociere este de așteptat să se manifeste mai curând bunăvoință decât consens. Când se dau directive, important nu este ca ele să fie justificate și convingătoare, ci clare și ferme.

Trebuie evitată exprimarea părerilor neinformate, afirmațiile dogmatice sau tragere unor concluzii premature, oricât de inspirate sau elegante ar fi ele. Este lipsit de înțelepciune să vii cu ceva nou la o întrunire oficială. Dacă nu ai nimic de spus, mai bine taci decât să intervii numai de dragul de a o face.

În Germania comunicarea are loc mai ales de sus în jos. Informația trebuie să ajungă la nivelurile ierarhic superioare numai când e cerută. Se acceptă ideea că superiorii trebuie să fie mai bine informați decât subordonații.

Multe companii germane fac exces de comunicare în scris,prelucrând și confirmând chestiuni discutate și acceptate în întruniri anterioare.

Spre deosebire de vecinii lor latini,care sunt la fel de vorbăreți și intimi la telefon ca în jurul unei mese, nemții nu au darul conversațiilor telefonice. Sunt mai inhibați, mai ales când e vorba de teleconferință. Le scapă replici, reacționează neinspirat și pierd din vedere cadrul general.

În Germania predomină pregătirea profesională superioară (70% din forța de muncă este calificată. Pregătirea, mai ales cea tehnologică, e continuată de-a lungul întregii cariere a unui salariat.)

În majoritatea companiilor nu se prea poate face o carieră rapidă. Există o stabilitate a posturilor și o perspectivă clară de avansare, planificată și sigură. Promovarea nu depinde numai de ceea ce ști.

Nemții pun pe primul loc educația, pe al doilea rând ambiția, pe al treilea relațiile bine plasate, hărnicia, surprinzător, pe locul al patrulea și talentul pe al cincilea.

Recompensarea succesului professional nu este cu precădere financiară.decalajul dintre veniturile maxime și cele minime este cel mai mic din cadrul U.E.. Renumerația în funcție de performanță nu ese deloc o trăsătură semnificativă a structurii de salarizare germane. Se consideră că oamenii trebuie să-și dea toată silința recompensa fiind cu o eventuală promovare.

Nemții sunt ambițioși și au spirit competitive. Nu au înțelegere și cu atât mai puțin simpatie pentru eșec. Șomjul este o rușine,iar falimentul un stigmat social și professional. Se pune foarte mare preț pe succesul individual și pe semnele sale exterioare. Contează ce mașină conduci, cât de mare e biroul în care lucrezi și unde îți petreci vacanța.

Nemții pleacă de la locul de muncă cu aceiași punctualitate cu care vin dimineața și rareori își iau de lucru acasă.

Cadrul professional extrem de organizat din companiile germane limitează posibilitatea promovării individuale. E puțin probabil ca un coleg sau subordonat să fie avansat pe neașteptate înaintea ta sau să fie adus cineva din afară, ceea ce îmblânzește competiția și cultivă o atitudine de cooperare bazată pe interesul personal reciproc.

În Germania colegialitatea este la mare preț.

Femeile au cele mai puține șanse de a ajunge în vârful ierarhiei pentru că, dintre europeni, nemții au cele mai tradiționale vederi cu privire la rolul femeii în societate.

Nemții au un acut simț al intimității,iar carapacea lor protectoare se extinde asupra vieții publice mult mai mult decât în cazul altor nații.

Observațiile la adresa comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o îndatorire socială.

Prietenia nu se dăruiește ușor și este foarte durabilă.

Dacă vorbești germana,este indicat să folosești pronumele personal de politețe (sie).

Oricât de neoficială ar fi relația, politețea și bunele maniere sunt esențiale în germania.

Este foarte importantă punctualitatea într-o relație cu nemții.

Neserizitatea nu are ce căuta la serviciu. Ca multe alte aspecte ale vieții nemților, umorul este strict compartimentat. Cu cât ocazia este mai oficială, cu atât umorul e mai puțin acceptat. A glumii cu persoane străine sau cunoscute decurând nu e ceva care-i destinde pe nemți, ci care mai degrabă îi stânjenesc.

La prezentări sau întruniri nemții rămân consecvenți în seriozitatea lor.

De obicei, masa nu reprezintă un prilej de asociere, de schimb de informații sau de bârfe.

Petrecerile la birou sunt frecvente, dar rămân sobre, oficiale. Adesea, zilele de naștere sunt sărbătorite după program cu cafea și prăjituri sau cu ceva de băut. Plicurile în care se adună bani pentru cadourile destinate sărbătoriților circulă întruna, iar cadourile sunt oferite, în mod solemn și trebuie primite mimând surpriza.

Deși pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri din străinătate și așteaptă același lucru din partea lor, nemții nu se prea întâlnesc cu colegii în afara orelor de program, mai ales dacă există diferențe de rang.

Când muncesc, nemții o fac din greu, dar statistic muncesc mai puține ore decât alți europeni.

Desigur că toate aceste elemente prezentate mai sus fac parte dintr-un ansamblu mult mai des și explicit, care trebuie studiat, reținut și aplicat în mod obligatoriu, pentru ca la întâlnirea de afaceri cu un negociator neamț rezultatul să fie pe măsura așteptărilor și planificărilor.

În ce privește reacția negociatorului neamț într-o negociere cu un chinez, acesta trebuie să țină seamă de aspecte specifice culturii chineze, cum ar fi:

Utilizați fraze scurte, simple, evitați jargonul. Faceți pauze frecvente astfel încât cei care vă ascultă să poată înțelege ceea ce spuneți;

Înainte să ajungeți la o întâlnire, pregătiți un set de cel puțin 20 de copii din propunerea dumneavoastră, copii care vor fi distribuite celor care participă la întâlnire;

Materialele de prezentare, de orice fel, trebuie să fie în alb-negru. În cultura chineză, celor mai multe dintre culori le sunt asociate semnificații negetive;

În general chinezii tratează informațiile “din exterior” cu multă precauție;

Cu excepția persoanelor care au studiat în occident, oamenii de afaceri chinezi sunt subiectivi, bazându-se foarte mult pe sentimante și pe experiențele anterioare pentru a rezolva problemele cu care se confruntă;

În cultura afacerilor din China prelevează încă modul de gândire colectivă, chiar și în sectoarele în care există interprinderi private. “Păstrarea feței”-“salvarea aparențelor“ este un concept de bază care trebuie foarte bine înțeles. În cultura de afaceri din China, reputația unei persoane și poziția socială se sprijină pe acest concept. Crearea unor momente stânjenitoare sau pierderea răbdării pot fi dezastruase în negocierile de afaceri;

Chinezii sunt entuziaști în a schimba cărți de vizită, așa că ar fi bine să aveți suficiente. Asigurați-vă că pe o parte este scris în engleză, iar pe cealaltă în chineză, de preferat în dialectul local;

Un alt avantaj îl reprezintă tipărirea cărților de vizită cu cerneală aurie. În cultura chineză auriul este culoarea care simbolizează prestigiul, prosperitatea;

Prezentați cartea de vizită cu ambele mâini și asigurați-vă că este îndreptată cu partea în limba chineză înspre persoana care o primește;

Conform protocolului chinezesc de afaceri se așteaptă ca oamenii să intre într-o sală în ordinea ierarhică. De exemplu, chinezii vor presupune că primul străin dintr-o delegație care intră în sală este șeful delegației;

Se așteptă ca numai persoanele în varstă din grupul dumneavoastră să vorbească. Întreruperile de orice fel din partea subordonaților poate fi șocantă pentru chinezi;

Chinezii nu vă vor refuza niciodată direct. În schimb, vor folosi expresii ambigue de genul “poate”, “nu sunt sigur”, “mă voi mai gândii” sau “vom vedea”, care de obicei înseamnă “nu”;

Chinezii au tendința de a prelungii negocierile cu mult după termenul sau data oficială de terminare a acestora, pentru a câștiga noi avantaje. Este foarte posibil ca și în ultima zi a vizitei să încerce să renegocieze totul;

Fiți răbdători, nu vă exteriorizați sentimentele și acceptați astfel de întârzieri. În plus nu menționați termene limită;

Se presupune că la sfârșitul unei întâlniri să fiți cel care pleacă primul, înaintea partenerilor chinezi;

Chiar și după ce semnează contractul, chinezii vor încerca adesea să obțină condiții mai bune decât cele menționate în contract.

Banchetele se desfășoară de obicei în restaurante și au grade diferite de extravaganță;

Așteptați să vi se indice locul pe care veți sta, întru-cât în China există o etichetă a așezării, în funcție de ierarhie;

Gazda e persoana care va începe să mănânce și să bea prima. Numai după aceea, ceilalți pot începe să mănânce;

Nu se discută afaceri în timpul mesei;

A mânca totul din farfurie și a o lăsa goală este perceput ca o gravă insultă, întru-cât se crede că nu v-a fost oferită suficientă mâncare. Pe de altă parte, a lăsa un fel de mâncare neatins reprezintă deasemenea o ofensă; chiar dacă ceea ce vedeți în farfurie nu este chiar foarte îmbietor, încercați în politețe câteva înghițituri măcar;

Se apreciează foarte mult folosirea bețișoarelor. După ce ați mâncat, așezați bețișoarele pe masă sau pe suportul special;

Așezarea bețișoarelor paralel cu bolul se consideră ca fiind un gest aducător de ghinion;

Încercați să nu scăpați din mână bețișoarele; acest gest este considerat de asemenea “aducător de ghinion”;

Sorbitura și râgâiala în timpul mesei sunt perfect acceptabile: sunt văzute ca o dovadă a faptului că apreciați mâncarea care va fost oferită;

Toastul cu bere face parte din eticheta de afaceri în China;

Înainte să fumați oferiți țigări și celor de lângă dumneavoastră;

Bacșișul este considerat insultă în China. Uneori este așteptat, dar numai în unele hoteluri foarte mariși numai de către persoanele mai tinere;

Atunci când invitați chinezi la dumneavoastră acasă, evitați să le oferiți brânză; este incompatibilă cu mâncarea chinezească;

Întârzierea la o întâlnire este considerată ca o gravă insultă în cultura de afaceri din China;

Cele mai bune momente pentru stabilirea întâlnirilor sunt între aprilie și iunie și între septembrie și octombrie;

Când vă stabiliți întâlnirea trebuie să luați în calcul sărbătorile care însoțesc Noul An Chinezesc: toată lumea este în vacanță;

Politica oficială în cultura de afaceri din China interzice primirea sau oferirea cadourilor; acest gest intră în categoria corupției și reprezintă o ilegalitate în această țară. În consecință,cadoul dumneavoastră ar putea fi respins;

În multe organizații, atitudinile relative la acordarea sau primirea cadourilor sunt normale. Cu toate acestea, cadoul trebuie dăruit cu discreție, după cum se descrie în cele ce urmează:

Dacă doriți să-i dați un cadou unei persoane, atunci trebuie să i-l dați în particular, în baza prieteniei și nu a relațiilor de afaceri care există;

Chinezii vor refuza darul de trei ori înainte de a-l accepta, pentru a nu părea lacomi. Insistați să îl primească. Odată cadoul acceptat, exprimați-vă bucuria și aprecierea;

Cadourile se deschid în particular;

Se poate oferii mai degrabă un cadou întegii firme decât unei singure persoane. Acest lucru va putea fi acceptat fără prea mari rețineri, atâta vreme cât respectați următoarele reguli:

Negocierile trebuie să fie terminate înainte de oferirea cadourilor;

Menționați faptul că darul este din partea firmei pe care o reprezentați;

Cadoul trebuie oferit liderului echipei de negociere;

Nu oferiți un cadou evident prea scump, astfel ca firma chineză să nu se simtă obligată să răspundă în mod similar.

Dacă este posibil, împachetați cadoul în hârtie roșie, considerată a fi o culoare norocoasă. Mai pot fi folosite și ambalaje de culoare roz sau galbenă;

În momentul în care ne adresăm cuiva, trebuie menționată mai întâi funcția și după aceea numele;

Chinezii obișnuiesc să se aplece pentru a saluta. Strânsul mâinii este de asemenea un gest obișnuit în China; cu toate acestea,așteptați ca partenerul dumneavoastră să inițieze acest gest;

Chinezii nu gesticulează cănd vorbesc, gesticularea îi irită;

În special chinezilor în vârstă și care dețin o funcție deosebită, nu le face plăcere să fie atinși de către străini;

Zâmbetul nu este foarte comun în China datorită importanței reținerii exprimării emoțiilor;

În cultura de afaceri din China, este recomandabilă purtarea costumelor clasice și a cravatelor în culori reținute. Este inadecvată purtarea unor cravate în culori aprinse;

Răspunsurile negative directe sunt considerate nepoliticoase. În loc să spuneți “nu” folosiți “poate”, “mă voi mai gândi”, “vom vedea”;

Faceți efortul de a invăța și utiliza câteva cuvinte în limba chineză, chinezii vor aprecia acest lucru.

Raportat la cele zece caracteristici ale unei negocieri internaționale, relația dintre un german și un chinez, se încadrează în limitele unor parametrii,ce se pot înțelege din urmîtoarea reprezentare schematică:

Sursa : ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises”, an cases,ed. Mc Grow Hill, New York.

Așadar, cei doi negociatori au puncte commune doar la trei caracteristici, la celelalte șapte fiind nevoiți, să găseacă soluții amiabile, obiective, avantajoase, chiar și compromisul fiind o variantă pusă în practică doar în măsura în care nu se produc ficțiuni sau nu lezează peste măsură interesele și avantajele uneia dintre părți.

4.3. CONCLUZII

Faptul că pe plan mondial peste 50% din timpul de lucru al unui manager internațional este folosit pentru negocieri constituie dovada certă că negocierile internaționale stau drept temelie progresului economiei globale.

Negocierile internaționale,fie că au drept obiect cultura,spotrtul,politica sau economia,sunt demersuri tratate cu seriozitate,competență și responsabilitate,toate desfășurate în limitele unor parameri științifici și civilizați.

Devenite din ce în ce mai complexe negocierile internaționale,în special cele economice au drept țel evitarea șocului cultural și evitarea barierilor imprevizibile,care pot duce la rezultate negative,nedorite,de altfel,de cei implicați,mai cu seamă că pe plan internațional intră în calcul și cadrul geografic,politic,religios,cultural,etc.

Progresul economiei mondiale este și rezultatul faptului că negocierile internaționale au avut o finalizare pozitivă,fiind tratate în mod științific,după norme și legi realizate de-a lungul timpului.

BIBLIOGRAFIE

Arthur Lall (1996), Modern International Negotiation, New York, Editura Columbia University Press.

Balanică Silviu (2003), Comunicare în afaceri, Editura A.S.E., București.

Castells Manuel (2001), The information age: economy, society and culture, Editura Blackwell Publishers.

Dupont C. (1994), La negociations: conduite theorie, applications, Editura Dalloz Paris.

Dawson Roger (2003), Secrets of power negotiating – inside secrets from a master negotiator,Editura Book-mart Press, USA.

Eldin F. (1998), Le management de la communication: de la communication personelle a la communication d’entreprise, Editura L’Harmattan, Paris.

Gulea Mihaela (1995), Strategii, tehnici, tactici, de negociere, Editura A.S.E, București.

Gavin Kennedy (1998), Negocierea perfectă, Editura Național, București.

Georgescu Toma (1992), Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galați

Gheorghe Mecu (2001), Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, București.

Gulea Mihaela (2000), Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față, Editura Oscar Print, București.

Hiltrop Jean, Udall Sheila (1999), Arta negocierii, Editura Teora, București.

Harell T. (1970), manager’s performance and personality, Editura Cincinatti, S.U.A.

Joule R.V., Beauvois J. L., (1997), Tratat de manipulare, Editura Antet,Oradea

Lellouche Y., Piquet F. (1998), Le negociation acheteur/vendeur: comment structurer et mener une transaction commercial, Editura Dunod, Paris.

Lewick Ray, Saundersa David, Minton John (2003), Essentials of negotiation, Editura Mc Grow Hill, U.S.A.

Mohanu Florina (2002), Comunicare orală eficientă în afaceri, Editura A.S.E., București.

Mazilu Dumitru (2002), Tratat privind teoria și practica negocierilor, Edituira Lumina Lex, București.

Neulip James (2003), Intercultural communication, Editura Houghton Mifflin, New York.

ROY j. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton, Bruce Barry (2003), “Negotiation readings, exercises, an cases”, Editura. McGraw Hill, New York.