. Strategii In Afaceri. Strategia Prescriptiva Si Strategia Emergenta

Capitolul 1

"Supraviețuiește cel mai adaptat" (Darwin)

Întreprinderea nu trăiește izolat: ea este inseparabilă de mediul ei înconjurător căruia i se circumscrie, reprezentând un sistem, o realitate complexă aflată într-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, căutare, receptare și transmisie de informații. Ea vinde clienților, cumpără de la furnizori, plasează fonduri la bănci și se împrumută de la acestea, plătește impozite etc. Toți acești agenți economici și politici se află în interrelație atât între ei, cât și cu întreprinderea.

Plasată în acest mediu multiform, în care se găsesc sursele existenței sale, dar care, în același timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, întreprinderea, în calitate de sistem deschis către mediu, poate dezvolta o relație bilaterală cu fiecare subsistem al acestuia, care îi permite să înțeleagă, să prevadă, să se adapteze și să supraviețuiască. Ea este influențată și influențează, la rândul ei, mediul dinamic și imprevizibil din care face parte.

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutații profunde, caracteristicile sale esențiale devenind complexitatea și discontinuitatea schimbărilor. Aceste transformări esențiale sunt rezultatul mai multor fenomene și tendințe, adesea intercorelate, care reprezintă tot atâtea provocări pentru întreprinderea modernă. Este vorba despre tendința de globalizare a piețelor, internaționalizarea și mondializarea crescândă a economiilor, accentuarea schimbărilor tehnico-tehnologice, explozia informațională, persistența inflației și stagflației, intensificarea concurenței internaționale, deplasarea accentului de la factorul preț spre nivelul tehnic și calitatea produselor, diversificarea și rafinarea cererii, caracterul "personalizat" al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigențele ecologiste, costul și mobilitatea crescândă a capitalurilor etc. Asemenea evoluții reprezintă amenințări pentru firmele conservatoare, sclave ale inerției și rutinei, respectiv oportunități pentru firmele creative și adaptive.

Capacitatea de a stăpâni și valorifica schimbarea prin mobilizarea și adaptarea potențialului intern devine o problemă majoră pentru firmele moderne: de această capacitate depind reușita și performanțele firmei, realizarea rolului și finalităților ce-i revin în societatea contemporană, finalități care nu mai sunt doar de natură economică, ci și tehnică, tehnologică, socială, de creativitate și de progres.

În acest context nou de mediu, formularea unei strategii organizaționale realiste, coerente și explicite dobândește o importanță capitală pentru fiecare firmă, strategie care trebuie să prefigureze viitorul întreprinderii. Această strategie este chemată să asigure reducerea incertitudinii cu care se confruntă firmele, ele devenind capabile să anticipeze evoluția mediului, nefiind obligate doar la o reacție pasivă, la o adaptare ulterioară la schimbările intervenite.

Strategia constituie, de asemenea, un ghid prețios pentru fixarea priorităților în materie de alocare a resurselor, pentru concertarea și orientarea eforturilor în direcția atingerii obiectivelor stabilite, reprezentând astfel o condiție hotărâtoare a profitabilității și competitivității.

În noile condiții de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza perfecta raționalitate, ci de a concepe și realiza schimbări adaptive și evolutive, îmbinând analiza cu intuiția și talentul, cu comunicarea și valorificarea competențelor, cu motivarea indivizilor la toate nivelurile organizatorice. Aceasta înseamnă orientarea spre o nouă formă de conducere – managementul strategic, proces complex și iterativ, în care accentul se pune pe prefigurarea viitorului firmei, prin luarea în considerare a diferitelor componente ale mediului intern și extern, pe îmbinarea strânsă între elaborarea și implementarea strategiei, pe revizuirea, actualizarea și adaptarea permanentă a acesteia în funcție de evenimentele majore ce apar pe parcurs și nu pot fi avute în vedere în momentul formulării opțiunilor strategice de bază.

Acest proces de adaptare se impune ca o necesitate a existenței și perenității întreprinderilor moderne. Crearea firmelor noi se face prin libera inițiativă, dar înmulțirea lor exagerată este urmată de o selecție din partea pieței, care exclude supraviețuirea firmelor neadaptate.

Pentru firmele românești, practicarea consecventă a managementului strategic constituie o necesitate vitală, cu atât mai mult cu cât tranziția la economia de piață pune în fața lor noi provocări, iar factorii de mediu generatori de turbulență sunt mai puternici decât în condițiile unei economii de piață normale. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea prețurilor, eliminarea subvențiilor etc) ce însoțesc reforma economică, transformările instituționale și legislative, profundele modificări din mecanismele de coordonare la diferite nivele, concomitent cu tendința de aderare la un nou spațiu economic constituie schimbări de fond, mutații semnificative care caracterizează mediul românesc, fiind și factori generatori de instabilitate și incertitudine. Răspunsurile adecvate la aceste mutații din mediul național și internațional nu pot fi găsite decât cu ajutorul managementului strategic.

1. Accepțiunile strategiei.

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. Inițial, în Grecia antică timpurie, termenul de "strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de "artă a generalului", referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care-i permiteau generalului să-și îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leaderschip, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanul) și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată secole de-a rândul, mai ales în abordările militare, dar începând cu secolul al XX-lea, s-a extins și la alte domenii, inclusiv cel economic.

O contribuție esențială la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare a chinezului Sun Tze "Arta războiului", care poate fi considerată ca fiind prima lucrare de strategie teoretică.

Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficientă a resurselor și competențelor se bazează pe unele principii care pot fi transpuse ușor în gestionarea întreprinderilor:

. gestionarea rațională a resurselor și a mijloacelor disponibile, prin utilizarea lor atunci, acolo și în așa fel încât efectul (rentabilitatea) să fie maxim(ă), iar costul minim,

. rapiditatea în acțiune (flexibilitate), adică surprinderea și exploatarea oportunităților, respectiv ocolirea sfidărilor, amenințărilor la care nu se poate reacționa,

. descurajarea adversarului (concurenței).

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit paralel cu emergența unui mediu concurențial complex, dinamic, incert și instabil, precum și cu aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor științifice în conducerea afacerilor. Un mediu turbulent reclamă capacități de adaptare și flexibilitate sporită, ceea ce nu este posibil fără utilizarea unor metode analitice și explicite în procesul decizional, fără o viziune a firmei despre evoluția viitoare a mediului și a organizației.

Accepțiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, formă de comportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, funcție de conducere. Diferitele accepțiuni privind esența managementului strategic accentuează câte o latură anume a acestei activități, deci ele nu se exclud, ci se completează reciproc.

a). Înainte de toate, managementul strategic reprezintă un mod de abordare devenit foarte la modă începând cu anii 1980. Atenția tot mai mare care i se acordă se datorează faptului că mediul firmelor a devenit extrem de dinamic și complex, fiind tot mai dificil să se prevadă direcția modificărilor posibile.

Făcând o paralelă între trecut și prezent, putem sintetiza principalele caracteristici ale abordării tradiționale și noi a managementului organizațional:

– Abordarea tradițională:

. mediul se caracterizează prin stabilitate, constanță, certitudine și dimensiuni naționale,

. firmele se concentrează spre producție, importanță vitală având capitalul disponibil,

. conducerea este autoritară,

. firma aplică politica de "laisez faire" și nu prea este interesată de implicațiile activității sale asupra mediului,

. procesul decizional este strict ierarhizat.

– Abordarea strategică:

. mediul este dinamic, incert și are caracter global,

. firma se concentrează pe activitățile de marketing, importanță vitală având cunoașterea, informația,

. autoritatea face tot mai mult loc participării,

. firma își asumă tot mai multe responsabilități sociale,

. structura organizatorică și decizională ierarhică face loc rețelelor.

În concluzie, abordarea tradițională focalizează pe firmă, construiește pe evaluarea rezultatelor din trecut și impune obiectivul continuării trendurilor anterioare. Spre deosebire, abordarea strategică focalizează pe mediu, construiește pe evaluarea pieței și a concurenței și impune obiectivul exploatării avantajelor competitive. Dacă abordarea tradițională privește spre trecut, se întoarce spre interior și are în vedere organizația izolată de mediu, abordarea strategică privește spre viitor, se întoarce spre exterior și raportează întotdeauna la concurență.

b). Managementul strategic reprezintă un nou mod de comportament. Firmele nu sunt singure pe piață, în ramură, în mediu. Ca urmare, în realizarea obiectivelor lor ele se lovesc adesea de interesele contrare ale altor firme, care prin activitatea ce o depun deranjează, împiedică chiar îndeplinirea obiectivelor stabilite de firmă.

Funcția managementului strategic este de a conduce și orienta firma în păienjenișul relațiilor complexe cu ceilalți protagoniști economici sau neeconomici și a intereselor de natură diferită, adesea contradictorii.

Strategia este legată întotdeauna de intențiile care pun în mișcare firma, elaborarea ei fiind necesară deoarece nu este indiferent încotro se îndreaptă și unde ajunge organizația, iar dacă ea nu acționează conștient, nu va ajunge acolo unde dorește. Dacă firma își alocă eficient resursele și-și folosește rațional competențele, atunci și numai atunci își poate modela corespunzător viitorul. Strategia reprezintă firul călăuzitor al comportamentului firmei față de concurenți, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportament strategic trebuie să fie prospectiv, eficient și anticipativ.

Comportamentul strategic este un lanț de acțiuni raționale, în cadrul cărora, prin evaluarea rezultatelor așteptate de la diferite acțiuni, se decide despre ceea ce trebuie să se facă în fiecare caz concret în parte. Comportamentul strategic ajută firma să-și determine un fir călăuzitor pentru acțiunile sale, pentru deciziile pe care trebuie să le ia, să aleagă între alternativele care i se oferă și, în final, îi determină comportamentul pe termen lung.

Comportamentul strategic nu înseamnă o simplă reacție pasivă, ex post, la modificările intervenite în mediu, ci o preîntâmpinare a evenimentelor, în sensul că firmele trebuie să se preocupe de o problemă cu mult înainte ca aceasta să se transforme în criză.

c). Managementul strategic reprezintă un stil specific de rezolvare a problemelor. În viața curentă pot să apară probleme urgente, legate de menținerea momentană a capacității de funcționare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual de funcționare a firmei.

Managerii trebuie să înceapă cu rezolvarea problemelor de tip criză, care nu suferă amânare, deoarece periclitează funcționarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat rez importanță vitală având cunoașterea, informația,

. autoritatea face tot mai mult loc participării,

. firma își asumă tot mai multe responsabilități sociale,

. structura organizatorică și decizională ierarhică face loc rețelelor.

În concluzie, abordarea tradițională focalizează pe firmă, construiește pe evaluarea rezultatelor din trecut și impune obiectivul continuării trendurilor anterioare. Spre deosebire, abordarea strategică focalizează pe mediu, construiește pe evaluarea pieței și a concurenței și impune obiectivul exploatării avantajelor competitive. Dacă abordarea tradițională privește spre trecut, se întoarce spre interior și are în vedere organizația izolată de mediu, abordarea strategică privește spre viitor, se întoarce spre exterior și raportează întotdeauna la concurență.

b). Managementul strategic reprezintă un nou mod de comportament. Firmele nu sunt singure pe piață, în ramură, în mediu. Ca urmare, în realizarea obiectivelor lor ele se lovesc adesea de interesele contrare ale altor firme, care prin activitatea ce o depun deranjează, împiedică chiar îndeplinirea obiectivelor stabilite de firmă.

Funcția managementului strategic este de a conduce și orienta firma în păienjenișul relațiilor complexe cu ceilalți protagoniști economici sau neeconomici și a intereselor de natură diferită, adesea contradictorii.

Strategia este legată întotdeauna de intențiile care pun în mișcare firma, elaborarea ei fiind necesară deoarece nu este indiferent încotro se îndreaptă și unde ajunge organizația, iar dacă ea nu acționează conștient, nu va ajunge acolo unde dorește. Dacă firma își alocă eficient resursele și-și folosește rațional competențele, atunci și numai atunci își poate modela corespunzător viitorul. Strategia reprezintă firul călăuzitor al comportamentului firmei față de concurenți, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportament strategic trebuie să fie prospectiv, eficient și anticipativ.

Comportamentul strategic este un lanț de acțiuni raționale, în cadrul cărora, prin evaluarea rezultatelor așteptate de la diferite acțiuni, se decide despre ceea ce trebuie să se facă în fiecare caz concret în parte. Comportamentul strategic ajută firma să-și determine un fir călăuzitor pentru acțiunile sale, pentru deciziile pe care trebuie să le ia, să aleagă între alternativele care i se oferă și, în final, îi determină comportamentul pe termen lung.

Comportamentul strategic nu înseamnă o simplă reacție pasivă, ex post, la modificările intervenite în mediu, ci o preîntâmpinare a evenimentelor, în sensul că firmele trebuie să se preocupe de o problemă cu mult înainte ca aceasta să se transforme în criză.

c). Managementul strategic reprezintă un stil specific de rezolvare a problemelor. În viața curentă pot să apară probleme urgente, legate de menținerea momentană a capacității de funcționare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual de funcționare a firmei.

Managerii trebuie să înceapă cu rezolvarea problemelor de tip criză, care nu suferă amânare, deoarece periclitează funcționarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat rezolvării unor asemenea probleme consumă circa 5% din timpul lor. Problemele de natură operativă nu sunt nici urgente și nici importante, în sensul că nu periclitează funcționarea curentă a firmei, ci privesc funcționarea ei de zi cu zi, dar multitudinea lor consumă totuși aproape 50% din timpul managerilor. Rezolvarea problemelor de natură tactică consumă 30% din timpul managerilor, iar pentru rezolvarea adevăratelor probleme strategice de care ar trebui să se ocupe prioritar, nu le mai rămâne decât 15% din timpul disponibil.

Adevăratele probleme pe care trebuie să le rezolve un manager superior sunt problemele strategice, cu adevărat importante pentru viitorul firmei, dar acestea nefiind urgente, în sensul că nu periclitează existența momentană a firmei, sunt uneori neglijate sau amânate prea mult timp, ceea face să se ajungă ulterior la o situație de criză.

d). Managementul strategic este, de asemenea, o activitate creatoare de consens, și asta în dublu sens.

Pe de o parte, activitatea firmei este determinată de trei constrângeri esențiale:

. constrângeri externe, care vin din partea mediului,

. constrângeri interne, care țin de resursele și competențele disponibile ale firmei,

. constrângeri care țin de intențiile și interesele stakeholderilor.

Un comportament de succes presupune ca firma să aibă în vedere concomitent cele trei constrângeri de mai sus. Arta strategului constă tocmai în faptul că reușește să angreneze armonios cele trei premise, adesea divergente, ale activității firmei. Ca urmare, strategia reprezintă în această accepțiune identificarea și armonizarea sfidărilor mediului, a resurselor firmei și a așteptărilor stakeholderilor.

În al doilea rând, orice organizație reprezintă un sistem al unor resurse de natură diferită:

. resurse fizice, materiale – hardware,

. resurse umane – software,

. resurse organizatorice – orgware.

Fiecare dintre aceste subsisteme care compun sistemul resurselor firmei are legități și forme de funcționare diferite, iar interacțiunea lor nu este întotdeauna transparentă. În asemenea condiții, numai managementul strategic poate crea un consens armonios și eficient între cele trei subsisteme.

e). În fine, managementul strategic reprezintă o funcție de conducere, care are ca scop să adapteze firma la mediul ei dinamic, să o poziționeze cât mai favorabil, să asigure orientarea activității sale curente spre realizarea obiectivelor fixate, precum și flexibilitatea financiară și strategică necesară.

2. Evoluția gândirii strategice.

Gândirea strategică se face simțită la început în practica conducerii afacerilor și numai ulterior se pun bazele sale teoretice. În ultimul timp însă, teoria și practica strategică se dezvoltă simultan, concertat, întrepătrunzându-se, influențându-se reciproc.

Atât cercetătorii cât și practicienii domeniului sunt de părere că în evoluția conducerii strategice putem deosebi până în prezent câteva etape clar conturate, care descriu un proces evolutiv unitar, pe parcursul căruia diferitele faze prezintă caracteristici specifice, dar realizările fazelor anterioare sunt încorporate în cele ulterioare. Acest proces evolutiv global debutează cu planificarea financiară pe termen scurt (anii 1950), continuă cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategică (anii 1970) și culminează cu managementul strategic (începând din anii 1980). Saltul esențial intervine între fazele 2 și 3, în sensul că apariția planificării strategice a reprezentat o mutație calitativă în cadrul procesului evolutiv global.

Procesul evolutiv descris mai sus încă nu s-a încheiat. Conform unor aprecieri, în anii 1990 a început un nou salt calitativ, conturându-se o nouă etapă, cea a schimbării strategice.

2.1. Perioada planificării financiare.

Prima manifestare concretă a planificării formale este planificarea financiară, care se răspândește în anii 1950, când în țările dezvoltate (mai ales în SUA) modificările din mediu ating masa critică și obligă firmele să-și schimbe sistemele decizionale. În noile condiții de mediu, sistemul complex al deciziilor din cadrul firmelor se transformă în planificare organizațională.

Caracteristic este orizontul scurt al planificării, iar instrumentele de lucru sunt planul anual și indicatorii financiari.

Planificarea financiară operează cu bugetul de venituri și cheltuieli, care oglindește încasările și cheltuielile anuale ale firmei și măsoară rezultatul final, câștigul rezultat din activitatea de bază a acesteia. Această planificare are o focalizare funcțională, principala ei preocupare vizând realizarea concordanței dintre acțiunile planificate și bugetul disponibil.

Deciziile privind programele de producție și valorificare se iau pe baza analizei necesarului de resurse și dezvoltare inerente și a implicațiilor lor financiare pe termen scurt (recuperare, eficiență, lichiditate). În felul acesta, se conturează structura internă a planului pe termen scurt (plan de încasări, plan de investiții etc.) și indicatorii corespunzători care se utilizează și astăzi, cum sunt: indicatorii de creștere (încasări din preț, stoc de comenzi, cheltuieli de valorificare, cheltuieli de C+D, câștig înainte de impozitare), indicatorii de resurse (total resurse, debite, stocuri, amortizare, creanțe) și indicatorii de proporție (câștig proporțional cu resursele, respectiv cu încasările, viteza de rotație a resurselor, respectiv a stocurilor).

2.2. Perioada planificării pe termen lung.

Planificarea pe termen lung are, de asemenea, o bază financiară, putând fi considerată ca fiind o extensie (extrapolare) pe mai mulți ani a calculațiilor financiare anuale, dar punctul de pornire o reprezintă acum trendurile de creștere ale valorificării.

În anii 1960, se dezvoltă permanent baza metodologică a planificării, se definitivează cadrul organizatoric al acesteia și planul se transformă în cel mai important instrument al conducerii. Răspândirea rapidă a planificării pe termen lung a fost favorizată de faptul că în această perioadă creșterea firmelor nu prea era limitată de piață, nici de cerere și nici de concurenți. Întreprinderile își concentrau atenția prioritar pe modul în care să satisfacă cererea și mai puțin pe faptul că există și alte firme în ramură care doresc să obțină și ele o participare pe aceeași piață.

Principala deficiență a acestei planificări consta în lipsa abordării sistemice. Planul era axat prea mult pe posibilitățile de valorificare oferite de piața în creștere și neglija analiza celorlalte elemente ale pieței. Această unilateralitate se manifesta și în domeniul alocării resurselor, unde predomina abordarea statică.

2.3. Perioada planificării strategice.

La finele anilor 1960, creșterea economică devine tot mai lentă, în 1973 are loc primul șoc petrolier, succedat de o serie de șocuri ale cererii și ale ofertei, iar rolul industriei scade continuu. Toate acestea conduc la un mediu totalmente nou, iar întreprinderile se confruntă cu probleme noi: apar tot mai des probleme de valorificare, se cronicizează capacitățile neutilizate, se ascute fără precedent concurența pe piață.

Problema care preocupă firma în noile condiții de mediu nu ține atât de întrebarea "Unde doresc eu (firma) să ajung în viitor?", ci de "Ce face între timp concurența?" Realizările firmelor sunt evaluate acum nu prioritar sub forma creșterii față de o perioadă anterioară, ci mai ales prin mărimea cotei de piață cucerite și a poziției ocupate în ramura dată.

În aceste condiții, rolul central al producției se reduce tot mai mult în favoarea rolului activităților de cercetare-dezvoltare și marketing.

Modelarea viitorului firmei se poate realiza numai printr-o intensă și activă interdependență cu mediul extern, în cadrul căruia apar elemente noi (mișcarea ecologistă, mișcările pentru drepturile omului etc), care nu pot fi excluse din rândul factorilor care influențează viitorul firmei.

Devine acum necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelând la ajutorul universităților și a firmelor de consultanță. În urma acestor eforturi colective se conturează "teoria" planificării strategice, care include procesul formal al elaborării strategiei, precum și modelele, metodele și tehnicile care ajută la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategică pornește de la analiza dezvoltării ramurii și a situației concurențiale și pe baza acestora elaborează alternativele strategice posibile și alocă dinamic resursele disponibile.

2.4. Perioada managementului strategic.

Experiența a dovedit că o bună planificare strategică încă nu garantează succesul în afaceri. În cadrul aceleași ramuri, diferite firme pot ajunge la succes cu strategii diferite. Mai mult chiar, aceeași strategice poate conduce unele firme la succes, iar altele la eșec. Acest lucru se poate explica prin două motive:

. planificarea strategică formală adesea intră în conflict cu mediul deosebit de dinamic, care necesită o reacție rapidă din partea firmelor,

. nu este suficient să planificăm viitorul firmei; succesul sau eșecul depinde tot mai mult de implementarea planului elaborat, lucru neglijat de planificarea strategică.

Practica arată deci existența unei corelații foarte slabe între planificare și rezultate. Ca urmare, din anii 1980 începe să scadă importanța procesului de elaborare a strategiei și paralel se întărește importanța procesului de implementare a acestuia. Planificarea formală impune o constrângere prea mare pentru firmă, îi reduce mult flexibilitatea strategică, care în noile condiții de mediu a devenit vitală pentru orice organizație.

Managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii, bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe operarea din mers a modificărilor ce se impun în vederea armonizării acestuia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării supraviețuirii, perenității și dezvoltării sale. Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de management al firmei, ci o formă de management bazată pe strategie. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi și externi ce au sau pot avea incidență asupra firmei, îi pot influența performanța și existența și, pornind de aici, elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite, care să permită firmei să facă față cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediu, să se adapteze pentru a supraviețui și a se dezvolta eficient.

Managementul strategic se referă concomitent atât la poziționarea firmei în mediu cât și la previziunea viitorului ei.

2.4.1. Strategia, ca poziționare.

Managementul strategic necesită nu numai stabilirea poziției ocupate de firmă pe piață și în ramură, ci și a poziției în care își propune să ajungă în viitor, ceea ce necesită nu numai analiza, ci și prognoza evoluției tuturor factorilor care pot avea incidență asupra organizației. Ca urmare, este necesară o bună cunoaștere a concurenței și a cererii pieței, dar și luarea în considerare a obiectivelor și intereselor tuturor stakeholderilor, dezvoltarea aptitudinilor și competențelor interne care pot contribui la implementarea cu succes a strategiei și la asigurarea flexibilității și invulnerabilității organizației.

Este necesară examinarea critică a strategiilor formulate în trecut, ținând cont de noul context de mediu și adaptarea lor pentru a asigura concordanța și coerența strategiei cu configurația reală a factorilor interni și externi care determină obținerea și menținerea avantajului concurențial durabil al firmei. Țelul principal al managementului strategic este deci adaptarea profitabilă a firmei la schimbare și inserția sa optimă în mediu.

Pe plan decizional, poziționarea firmei, adică alocarea și utilizarea resurselor și competențelor sale în așa fel încât să se atingă obiectivele prestabilite, necesită stăpânirea a trei categorii de decizii:

. decizii operative, care vizează acțiunile interne ale firmei, adică exploatarea curentă, cu maximum de profit. Aici intră alocarea resurselor, planificarea operațiunilor și controlul executării lor.

. decizii strategice, care se referă, în esență, la acțiunile externe ale firmei, îndreptate spre mediul ei: alegerea produselor ce se vor fabrica, alegerea piețelor care vor fi servite, alegerea tehnologiilor ce se vor utiliza. Aceste decizii strategice vor determina în final modul de cuplare a firmei la mediu.

. decizii administrative, care au ca obiect crearea unei infrastructuri, a unui cadru adecvat pentru gestionarea resurselor, în vederea obținerii celor mai bune rezultate posibile: elaborarea structurilor organizatorice și asigurarea resurselor (financiare, materiale, umane, informaționale) necesare.

Aceste trei categorii de decizii sunt interdependente și complementare.

Într-o accepțiune mai practică, poziționarea, adaptarea eficientă a firmei la mediu depinde de capacitatea conducerii sale de a rezolva trei probleme fundamentale:

. problema antreprenorială, care răspunde la întrebarea "CE FACEM?", adică urmărește definirea sau reorientarea domeniilor de activitate ale organizației,

. problema de engineering, care răspunde la întrebarea "CUM FACEM?", adică urmărește crearea unui sistem tehnic-tehnologic care să facă operaționale aceste domenii de activitate: tehnologii de producție și de distribuție, respectiv circuite informaționale, care să asigure buna funcționare a acestor tehnologii.

. problema administrativă, care răspunde la întrebarea "CU CE FACEM?", adică urmărește definirea structurilor și proceselor care sunt chemate să asigure funcționarea normală a firmei, dotând-o cu capacități de evoluție și de inovare.

Tratarea secvențială a acestor trei probleme strategice constituie un ciclu de adaptare a întreprinderii. Cele trei probleme sunt interdependente și ciclul de adaptare poate demara cu oricare din ele (de exemplu, adoptarea unei tehnologii de producție noi poate deschide noi oportunități în diverse sectoare de activitate ale firmei).

2.4.2. Strategia, ca perspectivă .

Există un consens în privința faptului că strategia reprezintă logica interacțiunilor dintre firmă și mediu și a utilizării resurselor disponibile, dar și o perspectivă, un ansamblu închegat de idei, prin care se pot repera și interpreta problemele și din care decurge fluxul de decizii. În accepțiunea de perspectivă, strategia îndeplinește patru funcții de bază:

. stabilirea direcției de urmat,

. canalizarea eforturilor participanților,

. realizarea sinergiilor posibile,

. asigurarea flexibilității strategice.

a). Stabilirea direcției de urmat.

Dacă rolul strategului este de navigator, planul strategic, strategia reprezintă harta de navigație, în funcție de care se stabilește direcția de înaintare și se măsoară distanța parcursă în direcția realizării obiectivelor. Numai astfel vor ști angajații firmei încotro se îndreaptă organizația și numai așa își vor putea modela, orienta și concerta corespunzător eforturile. Fără strategie, organizația devine o corabie care plutește în derivă, or nu există vânt favorabil pentru o corabie care nu știe încotro se îndreaptă.

b). Canalizarea eforturilor.

Concentrarea eforturilor este cheia succesului în afaceri. Adesea firmele își risipesc eforturile în prea multe direcții, spre prea multe afaceri mărunte. Această lipsă de canalizare și focalizare se poate datora lipsei unei direcții clar conturate, asupra căreia să se poată concentra eforturile conjugate ale tuturor angajaților firmei.

Concentrarea eforturilor trebuie să fie consecventă, adică pe termen lung, deoarece altfel firma sare de la un proiect la altul, fără a-și spori experiența și eficiența.

Fără strategie nu există o reală posibilitate de acțiune colectivă. Ea dă sens, rațiune firmei, acțiunilor membrilor ei, precum și acțiunii actorilor externi.

c) Realizarea sinergiei.

Sinergia înseamnă că întregul este mai mult decât suma componentelor (2+2=5), desemnând faptul că firma poate realiza o asemenea combinare a activităților, resurselor și competențelor sale, care să dea un rezultat global mai mare decât suma rezultatelor parțiale independente ale diverselor sale activități.

Sinergie se poate obține în diverse domenii:

. sinergia comercială se obține atunci când o nouă linie de produs poate fi comercializată prin utilizarea canalelor de distribuție deja stăpânite de firmă,

. sinergia tehnologică rezultă când competențele tehnologice deja existente pot fi partajate cu noile activități ale firmei,

. sinergia managerială rezultă atunci când în abordarea noilor activități managerii firmei nu întâlnesc probleme deosebite de cele în care ei au deja experiență.

Sinergia se explică prin efectele de volum (economii de scară și de câmp), precum și prin posibilitățile de partajare a resurselor, competențelor, bazelor de experiență ale firmei între mai multe activități.

Sinergia poate fi:

. sinergie de demaraj – obținerea de economii materiale, financiare, umane și de timp, grație existenței în cadrul firmei a unor competențe utilizabile imediat pentru o nouă activitate. Astfel, în noile sale activități, firma nu va mai porni de la zero, cu un handicap substanțial față de concurență.

. sinergie de exploatare – obținerea de economii de scară în urma creșterii volumului și a varietății activităților desfășurate de firmă și a partajării cheltuielilor generale între un număr mai mare de produse și activități.

Evaluarea sinergiilor potențiale nu este de loc ușoară. De obicei, în cazul acțiunilor de creștere externă (fuziune, achiziție etc) sinergia este considerată ca ceva de la sine înțeles, care apare imediat, ceea ce nu este întotdeauna adevărat. Așa se explică numărul mare de eșecuri în acest domeniu.

d). Flexibilitatea strategică .

O direcție bine definită, spre care se concentrează consecvent toate eforturile firmei și care permite exploatarea tuturor sinergiilor potențiale este cheia prosperității firmei pe termen lung, putând duce la atingerea poziției de lider. Comportamentul care a dus la succes devine o componentă a culturii organizaționale și se imprimă tot mai adânc în conștiința membrilor organizației date.

Concomitent, firma face investiții în tehnică, în factorul uman, în clientelă și în poziția concurențială, adică în modul de acțiune care a dus la succes până în momentul de față.

Dar strategia are o tendință intrinsecă de învechire și, la un moment dat, ea începe să frâneze organizația, să-i reducă capacitatea de observare, creativitatea și flexibilitatea strategică, adică capacitatea ei de adaptare la mediul dinamic și schimbător. Ca urmare, strategia trebuie astfel formulată, încât ea să permită firmei un înalt grad de flexibilitate, adaptabilitate.

Se pare că există aici o contradicție: direcționarea, concentrarea și consecvența odată atinse, militează împotriva flexibilității. Strategia este chemată deci să găsească un echilibru optim între angajarea firmei pe o direcție de succes și abilitatea ei de a schimba operativ direcția în caz de nevoie.

Flexibilitatea strategică trebuie realizată pe două planuri:

. flexibilitatea internă, care constă în căutarea ameliorării permanente a capacității de reacție a firmei la modificările mediului. Aceasta se poate defini prin gradul de lichiditate a resurselor financiare ale firmei sau prin capacitatea ei de a mobiliza rapid resursele financiare necesare.

Adesea, firmele nu pot reacționa operativ la oportunitățile și amenințările mediului, deoarece nu dispun de resursele financiare necesare. Chiar dacă o reacție necesită și mobilizarea altor resurse (materiale, umane, informaționale), numai o firmă bogată în resurse financiare are posibilitatea de a le procura sau de a le dezvolta suficient de rapid.

Aceasta nu înseamnă însă că firmele trebuie să creeze fonduri de precauție (economii) substanțiale pentru a putea face față neprevăzutului, ci asigurarea unei structuri de finanțare pe termen lung, suficient de echilibrate pentru a putea mobiliza oricând resurse financiare complementare în caz de nevoie (de exemplu, o linie de credit, posibilități de creditare neutilizate).

. flexibilitatea externă se referă la reducerea sistematică a riscului dependenței strategice a firmei. Astfel, o firmă strict specializată, care servește un singur client, lucrează cu o singură bancă, se aprovizionează de la un singur furnizor etc. se caracterizează printr-un risc strategic foarte mare, care poate duce chiar la pierderea completă a independenței strategice. În astfel de cazuri, puterea strategică s-a transferat în mâinile clientului, bancherului, furnizorului etc., care are aproape drept de viață și de moarte asupra firmei date.

Firmele amenințate de un risc strategic mare pot fi rentabile pe termen scurt, dar dependența strategică pune sub semnul întrebării perenitatea lor pe termen lung. Ca urmare, obiectivul de flexibilitate externă trebuie să vizeze reducerea sistematică a riscurilor dependenței strategice, lucru ce se poate realiza, în principal, prin diversificarea clienților independenți, a domeniilor de activitate, a furnizorilor, a tehnologiilor etc.

4. Strategia prescriptivă și strategia emergentă

Din cauza anvergurii și complexității strategiei corporative au apărut viziuni divergente asupra conținutului, procesului și a naturii acesteia. La momentul actual, deosebirile de ansamblu pot fi rezumate la două metode de abordare a elaborării strategiei corporative: metoda prospectivă și metoda emergentă.

4.1. Metoda prescriptivă.

Unii cercetători (Ansoff, Porter) consideră că elaborarea și implementarea strategiei corporative este un proces esențialmente liniar și rațional, care începe cu răspunsul la întrebarea: „Unde ne aflăm în momentul de față?” și continuă cu elaborarea noilor strategii pentru viitor, care răspund la întrebarea: „Unde dorim să ajungem în viitor?”. Obiectivele sunt definite cu anticipare și elementele principale sunt elaborate înainte de începerea implementării strategiei.

Etapele de lucru parcurse în acest caz sunt următoarele:

. Se începe cu elaborarea sau definirea obiectivelor organizației. De obicei, se pornește de la un obiectiv comun cum ar fi, de exemplu, maximizarea rentabilității capitalului investit în activitate.

. Urmează apoi analiza și previziunea mediului organizației.

. Rezultatele etapelor anterioare se folosesc pentru elaborarea previziunilor care vor constitui cadrul de bază pentru elaborarea planului strategic al firmei. Dacă este necesar, în această etapă obiectivele pot fi revizuite și modificate în funcție de cerințele impuse de mediu.

. După o extrapolare previzională a condițiilor probabile de mediu, se identifică alternativele strategice posibile care pot permite organizației să-și realizeze obiectivele definite anterior.

. Alternativele strategice identificate sunt evaluate și ierarhizate în funcție de o serie de criterii, după care se selectează una dintre ele, în funcție de cea mai mare probabilitate a realizării obiectivelor organizaționale.

. Implementarea strategiei alese de către managerii organizației.

Motto – ul metodei prescriptive se poate formula astfel: "Aceasta este noua noastră strategie pe următorii cinci ani. Nu avem decât să o implementăm."

4.2. Metoda emergentă.

Conform părerii unor specialiști (Mintzberg, Cyert, March), strategia corporativă se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor și continuând să se dezvolte pe parcursul timpului. Ea este evolutivă, crescătoare și continuă, deci nu poate fi sintetizată ușor și util într-un plan care urmează să fie implementat. Obiectivele sale finale nu sunt definite precis și clar, iar elementele strategiei se elaborează pe parcurs, pe măsura punerii sale în aplicare.

Etapele de lucru în cazul metodei emergente sunt următoarele:

. La început se identifică problema organizației sau obiectivul care se dorește a se realiza.

. Problema identificată este discutată cu managerii superi, cu diversele compartimente funcționale sau cu alte întreprinderi din grup (dacă este cazul).

. În urma acestor discuții se conturează un prim compromis, care se încearcă să se implementeze. În caz de succes, procesul se reia de la început, în sensul identificării unor noi probleme.

. În cazul în care primul compromis conduce la un eșec, se încearcă implementarea unui al doilea compromis și așa mai departe.

Motto – ul metodei emergente se poate formula astfel: „Să încercăm această strategie și să vedem ce se întâmplă; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementării”.

Capitolul II: Componentele strategiei.

Figura 2.1: Componentele strategiei

2.1. Auditul contextului strategic general.

În procesul elaborării strategiei corporative, o importanță deosebită revine auditului contextului strategic general, care se referă la analiza aprofundată a trei domenii vitale. Este vorba despre evaluarea impactului dezvoltării tehnologiei, al inovării și al calității asupra perspectivelor posibile de evoluție a firmei.

2.1.1. Impactul strategic al tehnologiei

Evoluția tehnologică are o importanță decisivă în crearea și consolidarea unui avantaj concurențial durabil. Ritmul alert al mutațiilor care au intervenit în mediul organizațional în ultimele decenii a fost, fără îndoială, determinat de evoluția tehnologică, care a permis crearea sau consolidarea unor avantaje competitive chiar și în ramurile mature.

Pentru a putea evalua impactul schimbărilor tehnologice asupra viitoarei evoluții a organizației, trebuie să parcurgem două etape principale de analiză: sondarea tehnologiilor existente, respectiv elaborarea strategiei tehnologice.

a) Faza de sondare a tehnologiilor existente urmărește efectuarea:

. unui sondaj complex al tehnologiilor existente în cadrul organizației,

. unui sondaj al domeniilor asociate din cadrul organizației (patrimoniul de proprietate intelectuală a firmei: inovații, brevete de invenție, patente de fabricație etc), care pot forma baza unor avantaje concurențiale importante,

. unui sondaj amănunțit al tehnologiilor din afara organizației (care va identifica oportunități ce se vor putea examina ulterior),

. unei analize de portofoliu, sub forma elaborării unei matrici care face legătura între produse și tehnologii, de forma celei din figura 2.2.

Figura 2.2: Matricea portofoliului de tehnologii și produse

Tehnologiile inventariate cu ocazia analizei tehnologiilor existente în cadrul firmei pot fi clasificate în funcție de aportul lor la crearea sau consolidarea unor avantaje concurențiale. O asemenea clasificare deosebește:

. tehnologiile de bază, care trebuie să fie stăpânite de orice firmă pentru a putea activa în ramura dată, dar care nu sunt surse de avantaje competitive majore tocmai din cauza banalizării lor (disponibilității lor largi),

. tehnologii cheie, care sunt specifice doar unei sau câtorva firme, cărora le conferă un veritabil avantaj concurențial, atât în planul costurilor cât și al calității produselor. Aceste tehnologii cheie contribuie în mare măsură la diferențierea firmei de concurență.

. tehnologii emergente, care sunt deocamdată într-un stadiu incipient, dar al căror impact va fi decisiv asupra succesului viitor al organizației. Aceste tehnologii vor deveni tehnologiile cheie din viitor.

Practica arată că pentru a-și putea asigura o bună poziționare pe plan tehnologic (și nu numai), o organizație trebuie să stăpânească perfect tehnologia de bază a propriului sector de activitate, să controleze cel puțin o tehnologie cheie care să o diferențieze de concurență și să investească cel puțin într-o tehnologie emergentă (sau chiar mai multe), care va determina evoluția viitoare a sectorului de activitate dat.

În cadrul diagnosticului tehnologic, prima exigență este aprecierea valorii competitive a patrimoniului tehnologic al firmei. Fiecare produs se bazează pe un ansamblu finit de tehnologii distincte. Inventarierea tehnologiilor stăpânite de firmă la un moment dat permite aprecierea punctelor forte și slabe în raport cu concurența.

În diagnosticul patrimoniului tehnologic al firmelor se pot utiliza o serie de întrebări, cum ar fi:

. care sunt tehnologiile de care depind activitățile sectorului dat?

. firma este în poziție de lider sau de imitator din acest punct de vedere?

. cunoștințele firmei în materie de tehnologie sunt superioare celor ale concurenților?

. firma depinde de un număr redus de tehnologii îmbătrânite sau este poziționată pe un ansamblu variat de tehnologii mature?

. care sunt tehnologiile în dezvoltare în sau în afara firmei, care vor putea afecta perspectivele pieței?

. forțele firmei țin de procese sau de produse sau de ambele concomitent?

. poate exploata firma în mod eficient tehnologiile pe care le posedă?

. dispune firma de tehnologii pe care nu le poate utiliza efectiv, dar care prezintă o mare valoare pentru alte firme?

Diagnosticul tehnologic trebuie condus într-o optică de perspectivă. În acest scop, ne bazăm pe cunoașterea legilor generale de evoluție din acest domeniu, în primul rând a legii ciclului de viață al tehnologiilor. Conform acestei legi, relația dintre efortul de cercetare și performanțele unei tehnologii urmează forma unui S, așa cum se poate vedea în figura 2.3.

Figura 2.3

Fiecare tehnologie comportă o limită, determinată de legile naturii. Conform unei asemenea legi, în faza inițială de dezvoltare a unei tehnologii date eforturile importante de investiții și cercetare nu conduc, de obicei, decât la rezultate limitate, dar odată stăpânite cunoștințele de bază, progresul marchează o accelerare rapidă, atingând un maxim spre mijlocul procesului în raport cu limitele fizice, după care încetinește (după punctul de inflexiune a curbei în formă de S).

O a doua lege stipulează că mutațiile tehnologice se produc, de cele mai multe ori, printr-o ruptură, adică prin trecerea la o tehnologie nouă, superioară și mai rar printr-o dezvoltare gradată, pas cu pas, a tehnologiilor existente. Ca urmare, evoluția tehnologică dintr-un sector de activitate are loc după o serie de curbe în formă de S, tot mai înalte în privința performanțelor lor. (figura 2.4.)

Figura 2.4

Când organizația își determină limitele față de concurență, ea poate lua decizia de a trece la o tehnologie nouă, știind că atacul este preferabil apărării. Oricum însă, atunci când curba evoluției tehnologiei a atins punctul său de inflexiune, potențialul tehnologiei respective a fost deja exploatat. Ritmul progresului firmei marchează atunci o încetinire, ceea ce este semnalul că este necesară o schimbare tehnologică.

b) Faza de elaborare a unei strategii tehnologice necesită examinarea fiecărei tehnologii utilizate de firmă, pentru a evita posibilele împotmoliri sau confuzii. Poate fi utilă determinarea concomitentă a proceselor de exploatare (producție), datorită interdependenței strânse a acestora cu tehnologia aleasă, dar și pentru a se reduce timpii morți.

În această fază, firma trebuie să pornească de la o analiză comparativă a propriilor dezvoltări tehnologice cu cele ale concurenților și să estimeze costul unor dezvoltări adiționale în raport cu timpul necesar pentru realizarea lor. Este util să se examineze cu această ocazie și posibilitățile de procurare a eventualelor tehnologii noi care se dorește a fi utilizate în viitor (de exemplu, prin achiziții de firme, crearea de întreprinderi proprietate comună, cumpărarea de brevete și licențe etc).

În continuare, se vor analiza încă două aspecte importante și anume: estimarea perioadei de timp necesare pentru ca o realizare tehnologică să poată fi imitată de concurență, respectiv a posibilităților de globalizare, prezența cărora poate face mai atractivă o realizare tehnologică.

În privința strategiei lor tehnologice, firmele pot alege dintre mai multe alternative posibile:

. Strategia de leadership – când firma introduce inovări tehnologice și compensează costurile de cercetare-dezvoltare prin marjele inițiale ridicate și creșterea constantă a cotei de piață (de exemplu, "3M").

. Strategia de imitare – când se copiază repede sau se achiziționează inovările tehnologice recente. În acest caz nu se poate beneficia de câștigurile inițiale substanțiale, dar se obțin economii la cercetare-dezvoltare, care sunt utilizate pentru realizarea unei diferențieri față de concurență, mai ales pe planul marketingului și al serviciilor.

. Strategia cost-volum – când firma privilegiază avantajul de cost obținut la volume mari de producție, rezultate din experiență (de exemplu, firmele electronice japoneze).

. Strategia de specializare – este vorba de a fi cel mai bun pe un vârf îngust al pieței sau într-un anumit proces, de combinarea avantajelor unor cunoștințe superioare și a unui volum optimal de producție în domeniul de specializare ales (de exemplu, Tektronix în producția de osciloscoape).

. Strategia conglomerală – când firma gestionează un larg portofoliu de tehnologii, adesea legate de o anumită piață specifică (de exemplu, United Technologies pentru Departamentul American al Apărării).

. Strategia vânzării de licențe – când firma se concentrează pe cercetare-dezvoltare și exploatează realizările sale prin cesiune de licențe și nu prin utilizarea lor pentru a produce ceva. Este o soluție avantajoasă pentru o firmă mică care are resurse limitate, dar un valoros potențial de cercetare-dezvoltare. Această strategie este utilă și în cazul în care se caută accesul la internaționalizare.

. Strategia antreprenorială – când firma dezvoltă un concept tehnologic pe care îl implantează în producție, rezolvă toate problemele ce pot apare în perioada de introducere și creștere și îl vinde înainte de intrarea în faza de maturitate. O asemenea strategie permite maximizarea valorii capacităților de inovare, evitând problemele trecerii la industrializarea directă.

Multe firme combină aceste strategii tehnologice, realizând mixuri foarte multiforme, legându-se preferențial de anumite faze ale ciclului de viață al produselor.

Figura 2.5

2.1.2. Impactul strategic al inovării.

Prin definiție, inovarea propulsează produsele, piețele și procesele de producție dincolo de limitele și capacitățile lor curente. Inovarea constă în generarea și exploatarea unor idei noi. Ea asigură organizațiilor arsenalul necesar pentru a-și devansa concurenții. Prin urmare, inovarea poate oferi firmelor trei active inestimabile, care pot fi încorporate în viziune: o creștere viitoare substanțială, un avantaj concurențial susținut, durabil, respectiv capacitatea de a depăși concurența, chiar și pe lideri.

Din păcate, nu există inovare fără risc, dar dacă ea este reușită, beneficiile vor fi substanțiale.

Există două surse principale de inovare care trebuie investigate cu ocazia elaborării strategiei corporative, deja din faza de definire a viziunii organizaționale:

a) Analiza nevoilor clienților sau atragerea pieței.

În general, inovarea apare atunci când organizația identifică noi oportunități comerciale sau un segment distinct al unei piețe existente care a fost neglijat până în momentul de față.

Practica arată că firmele sunt mai câștigate dacă au în vedere nevoile în sens larg ale pieței date și nu analiza gradului în care produsele actuale satisfac anumite nevoi specifice deja declarate. Cu alte cuvinte, este mai profitabil să se descopere tehnologii care permit crearea unor produse inovative care satisfac nevoi latente, încă nedeclarate explicit de către piață, decât să se încerce a se ameliora gradul în care produsele existente satisfac nevoile clientelei actuale a firmei.

Astfel, copiatoarele Canon au fost inovative prin faptul că au răspuns cererii generale de servicii de fotocopiere și nu nevoilor bazei existente de clienți, care erau cu prioritate companii mari. Firma a creat echipamente noi, care necesitau un volum foarte redus de întreținere și reparații și care erau vândute unei game mai diversificate de clienți, inclusiv întreprinderilor mici și mijlocii. Acest proces a fost denumit în literatura de specialitate atragerea pieței.

Importanța atragerii pieței pentru reușita unei inovări se bazează pe identificarea unei nevoi a pieței care trebuie satisfăcută printr-un progres tehnologic. Această strategie a fost utilizată în cercetarea și dezvoltarea unor noi produse farmaceutice, electrocasnice ș.a.

b) Analiza dezvoltării tehnologice sau împingerea tehnologiei.

Atragerea pieței nu este suficientă pentru a realiza inovări substanțiale și repetate. Pe lângă analiza nevoilor clienților, o firmă inovatoare trebuie să urmărească permanent realizările tehnologice din celelalte sectoare de activitate și să evalueze relevanța lor pentru propriile inovări. Acest proces a fost denumit împingerea tehnologiei.

În lumina celor de mai sus, o inovare se poate naște dintr-un progres tehnologic realizat chiar și de o firmă mică, eventual în colaborare cu clienții ei, care pot fi companii mai mari.

Uneori, companiile inovatoare, deschizătoare de drumuri nu reușesc să obțină imediat profit, din cauza numărului redus de cumpărători și a investițiilor mari necesare în faza de inovare. Aceasta este explicația numeroaselor eșecuri în acest domeniu. Adevăratele profituri sunt realizate pe porțiunea ascendentă a curbei difuzării tehnologiei, atunci când cererea este deja importantă, prețul încă suficient de înalt pentru a reflecta inovarea sau atunci când costurile s-au redus puternic ca rezultat al economiilor de scară și a experienței.

Practica arată că strategia corporativă are șanse mai mari de succes dacă compania intră pe piață imediat după deschizătorul de drum, când curba este încă ascendentă și inovatorul încă nu domină piața. Singura problemă este însă identificarea corectă a unei inovări cu adevărat revoluționare și acțiunea cât mai rapidă.

Procesul de inovare poate porni de la:

. Contestarea actualelor abordări ale domeniilor de activitate și definiri ale actualelor piețe. O asemenea atitudine este justificată prin faptul că redefinirea domeniilor de activitate, a piețelor, a clienților, a concurenților poate conduce foarte adesea la descoperirea de noi oportunități sau, eventual, amenințări.

. Examinarea atentă a funcțiilor îndeplinite de produsele și serviciile existente, de aici putând rezulta unele idei noi, inovatoare.

. Monitorizarea continuă a momentelor propice și a oportunităților comerciale externe, deoarece adesea există șanse strategice care pot genera beneficii reale dacă sunt sesizate la timp.

. Identificarea punctelor slabe ale concurenților, deoarece majoritatea lor au zone în care sunt mai vulnerabile și unde firma poate cuceri mai ușor un avantaj concurențial.

. Oferirea unui nou raport preț – calitate apreciat de întreaga piață sau de un segment specific al acesteia.

. Repunerea în discuție a lucrurilor "bine înțelese, normale", pentru a descoperi eventuale noi oportunități sau noi factori cheie de succes (vezi, McDonald's, Ikea etc).

2.1.3. Impactul strategic al calității.

Managementul calității totale (MCT) este o abordare modernă a managementului întregii organizații, care subliniază rolul calității în privința satisfacerii nevoilor și a așteptărilor clienților. În cadrul strategiei corporative a devenit esențială aplicarea acestei metode noi de management, deoarece ea este axată pe întreaga organizație și poate aduce o contribuție semnificativă la crearea unui avantaj concurențial durabil.

MCT are un rol strategic datorită succesului unor companii în consolidarea calității și fiabilității ca arme concurențiale pe piața națională și internațională. După succesul demonstrat al companiilor japoneze care au introdus prima dată managementul calității totale în anii 1930, acesta a fost preluat de majoritatea companiilor vest-europene.

În ce constă noutatea MCT? Între 1960 – 1980, companiile vest-europene aplicau controlul statistic al calității, o metodă de control ex post, care testa doar un eșantion de produse, ceea ce însemna că exista posibilitatea livrării unor produse cu defecte către clienți.

MCT înseamnă însă altceva. El atribuie o responsabilitate mai mare muncitorilor în supravegherea propriei activități și nu lasă problema calității pe seama unui departament distinct. Se urmărește o "reușită de la bun început", evitându-se apariția defectelor care trebuie ulterior identificate prin metode statistice de testare.

MCT respinge conceptul de calitate optimă și încearcă să elimine erorile și eșecurile care pot apărea, deviza fiind "zero defecte". Această metodă implică fiecare angajat din firmă și caută să identifice costurile reale și totale legate de calitate (de exemplu, costul de reprelucrare a materialului care a fost rebutat).

Detaliile tuturor procedurilor incluse în controlul calității și în sistemul MCT nu intră în strategia corporativă, dar există aspecte a căror abordare este justificată chiar în etapa de definire a viziunii organizaționale. Este vorba despre diferențele de metodă managerială (o organizație în sistem MCT are un stil de management bazat preponderent pe cooperare), respectiv despre relațiile clientului cu organizația (o firmă în sistem MCT întreține cu clienții săi o relație mult mai strânsă, bazată preponderent pe calitatea ireproșabilă, care conduce la fidelitate). Ambele elemente pot forma baza unui avantaj competitiv durabil, deci nu pot fi neglijate pe parcursul definirii scopului organizației, a formulării viziunii sale strategice.

2.2. Valorile organizaționale

Sistemul de valori al conducerii organizațiilor se reflectă nemijlocit în tot ceea ce întreprinde firma. Ponderea acordată diverselor aspecte ale activității unei întreprinderi, ansamblul viziunii, misiunii, obiectivelor, strategiilor și politicilor urmărite reflectă în mare parte sistemul de valori împărtășit de manageri referitor la ceea ce consideră ei de dorit și în funcție de care aleg diferitele comportamente, instrumente și finalități.

Putem deosebi șase tipuri principale de sisteme de valori, care conturează tot atâtea tipuri de personalități, după cum urmează:

. omul teoretic – intelectual interesat de raționalitate, de descoperirea adevărurilor obiective și ordonarea sistemică a cunoștințelor,

. omul economic – om de acțiune pragmatic, interesat prioritar de ceea ce este util și rentabil, de acumularea de bogății tangibile,

. omul politic – orientat prioritar spre putere,

. omul social – altruist, filantrop, al cărui valoare supremă este dragostea de oameni,

. omul estetic – orientat prioritar spre frumos și armonie,

. omul religios – a cărui valoare supremă este unitatea în sens mistic.

Practica ne arată că în stereotipul omului de afaceri se îmbină caracteristicile primelor trei personalități, adică ale omului teoretic, economic și politic.

2.3. Viziunea organizațională

Viziunea organizațională descrie scopul suprem al întreprinderii, perspectiva ei strategică, indicând locul și rolul pe care aceasta intenționează să le dețină în viitor în cadrul ramurii, al pieței, al economiei naționale sau chiar al economiei mondiale. Viziunea clarifică de ce, când și cum se va confrunta organizația cu concurenții ei în viitor. Ea reprezintă firul călăuzitor pe care focalizează firma în tot ceea ce întreprinde în prezent sau intenționează să facă în viitor.

În lumina celor de mai sus, viziunea organizațională este contextul în care se vor defini scopul și strategiile întreprinderii. Pe când misiunea și obiectivele firmei descriu rolul și sarcinile sale definite în funcție de situația curentă, viziunea reprezintă imaginea viitorului organizației în ansamblu.

Este posibil să se elaboreze o viziune ambițioasă și virtuoasă, dar fără nici o legătură cu organizația, cu resursele sale sau cu evoluțiile probabile ale pieței și concurenței. Din această cauză, s-au formulat câteva criterii fundamentale de apreciere a pertinenței și a gradului de relevanță a formulării unei viziuni organizaționale. Conform acestor criterii, principalele direcții de acțiune care rezultă din investigarea viziunii depind de două elemente:

. competențele de bază: "Dispune organizația de tehnologiile, cunoștințele și resursele etc. necesare pentru a putea realiza viziunea formulată?"

. oportunitățile de piață: "Care va fi semnificația viziunii prin prisma evoluției pieței? Cum poate profita firma de oportunități pe măsura apariției lor?"

De o importanță fundamentală este și analiza modului în care se va putea realiza viziunea formulată.

Responsabilitatea elaborării viziunii organizației revine directorului executiv al firmei, dar unii specialiști sunt de părere că în această activitate trebuie să fie implicate numeroase persoane din cadrul firmei. Practica confirmă utilitatea folosirii unor echipe multifuncționale, dar decizia finală trebuie întotdeauna să fie luată de liderul organizației.

Viziunea strategică de perspectivă a organizației definește scopul întregii sale activități viitoare. Pentru a o defini, organizația trebuie să răspundă la întrebări de genul:

. Ce tip de afacere dorim să gestionăm în viitor?

. Cine vor fi clienții noștri în viitor?

. Cine vor fi concurenții noștri în viitor?

. Care va fi impactul noilor tehnologii asupra activității firmei noastre?

. Ce inovări esențiale dorim să implementăm în viitor?

. Ce nivel de calitate a activității dorim să atingem în viitor?

Viziunea strategică a organizațiilor schițează deci situația care se dorește a se atinge de către firmă, arătând angajaților și tuturor stakeholderilor cum se intenționează să arate firma după un anumit număr de ani. Asemenea viziuni strategice au un rol important în focalizarea energiilor și a resurselor din cadrul organizației într-o unică direcție strategică.

În funcție de conținutul lor, deosebim trei tipuri de viziuni strategice:

. viziuni care focalizează pe sfera de activitate viitoare a firmei,

. viziuni care focalizează pe satisfacerea unor nevoi viitoare ale pieței,

. viziuni care focalizează pe viitoarele direcții de dezvoltare și pozițiile ce se doresc a se obține ca urmare a acestora.

a). Viziuni care focalizează pe sfera de activitate viitoare a firmei

Pentru a ilustra o asemenea viziune, vom apela la exemplul companiei General Electric. Această organizație s-a descurcat relativ bine în concurența cu cele câteva firme mari autohtone până în anii 1970, când la orizont încep să apară firmele japoneze și vest-europene, care câștigă poziții tot mai puternice pe piața americană a produselor electrice.

În pofida acestor noi amenințări, mecanismul decizional al GE se urnea foarte greu. După formularea lui Bill Lane "al nostru era cel mai confortabil hamac de pe Titanic, în timp ce ghețarii se adunau în jurul nostru". Jack Welch, noul lider al companiei, întreprinde o totală restructurare a conglomeratului devenit perdant. Pentru început, el caută un punct de focus strategic, pornind de la constatarea că șansă de viitor au pe piață doar afacerile care ocupă locul I sau II, deoarece aceste afaceri rămân pe locuri fruntașe și în timpul fazelor negative ale ciclurilor economice. De asemenea, el a constatat că merită să se dezvolte doar afacerile foarte dinamice, care pot asigura o prezență durabilă pe piață.

Analizând trendurile de evoluție din anii 1980, Welch a ajuns la concluzia că viitorul este al ramurilor high tech și al serviciilor și nu al industriilor tradiționale ale GE, cum ar fi electromenajerele mici. Ca urmare, în 1982 el a desenat trei cercuri în care trebuia să intre acele afaceri care urmau să ducă compania în mileniul al treilea. Unul din aceste cercuri trebuia să cuprindă acele afaceri tradiționale ale GE care ocupau locul I sau II pe piață, iar al doilea și al treilea cerc trebuia să cuprindă ramurile de viitor, adică ramurile high tech, respectiv serviciile. Pentru afacerile care nu ocupau locuri fruntașe pe piață a formulat deviza: "Pune-le la punct, lichidează-le sau vinde-le".

În final, în cele trei cercuri au intrat cca 15 din cele peste 100 de afaceri ale companiei. Afacerea electromenajerelor mici a fost vândută, deoarece în acest domeniu compania și-a pierdut competitivitatea. "Să presupunem – afirma responsabilul cu relații publice de la GE – că apărem pe piață cu un nou uscător de păr. După două luni, o mulțime de firme din Extremul Orient vor fabrica acest produs mult mai ieftin. Forțele GE constau în tehnologie de vârf și resurse financiare, care nu pot fi exploatate corespunzător pe această piață. Azi, oricine dispune de un garaj, poate fabrica electromenajere mici. Noi avem resurse și competențe pentru a lansa noi tipuri de motoare pentru avioane, turbine cu gaz, instrumente de diagnostic medical. Aceste afaceri au o caracteristică comună: reprezintă vârful tehnologic și dezvoltarea noutăților este foarte costisitoare, cauză din care pot asigura avantaje competitive prețioase."

b). Viziuni care focalizează pe satisfacerea unei nevoi noi.

Pentru a ilustra o asemenea viziune, vom lua exemplul companiei Xerox. Cotitura pentru Xerox începe în 1989, când s-a analizat piața, tehnologia și trendurile de decenii care au influențat comportamentul consumatorilor și concurenților, concluzia fiind publicată în documentul denumit "Xerox 2000". În acest document s-au formulat peste 60 de presupuneri cu privire la evoluția nevoilor consumatorilor sectorului dat în viitor. Pe această bază, s-a ales punctul de focus pentru dezvoltarea viitoare a firmei, noua sa direcție strategică fiind denumită "întreprinderea document", care vizează digitalizarea informațiilor tuturor documentelor utilizate de către firme, pentru a scăpa totalmente de hârtii, aceasta fiind cea mai probabilă direcție în care se va dezvolta sistemul informațional al organizațiilor.

c). Viziuni care focalizează pe principalele direcții de acțiune și pozițiile care se doresc a se obține.

O asemenea viziune este caracteristică companiei japoneze Nec Corporation, care întotdeauna și-a fixat obiective foarte ambițioase, care-i depășeau competențele de moment, cauză din care angajații erau obligați să-și mobilizeze foarte serios forțele pentru a le putea îndeplini. Nec este unul dintre pionierii "conversiei digitale". În anul 1977, firma a publicat programul "Computers & Communication", care are în vedere viziunea conform căreia odată cu dezvoltarea digitalizării, tehnologia comunicațională va ajunge tot mai aproape de tehnica de calcul, iar rețelele comunicaționale vor putea transmite tot mai eficient informația digitalizată. Ca urmare, comunicația și tehnica de calcul vor deveni de nedespărțit.

Pornind de la această constatare, compania și-a formulat o viziune de perspectivă care focaliza pe mariajul dintre cele două domenii de activitate până atunci independente: tehnica de calcul și telecomunicațiile. Această nouă viziune s-a formulat în 1977, iar în 1995, după numai două decenii, compania ocupa următoarele poziții (calculat pe baza încasărilor) pe piețele marilor tehnologii de vârf: locul 5 în telecomunicații, locul 4 în domeniul calculatoarelor și locul 2 în domeniul semiconductorilor.

Din 1996, viziunea companiei suferă o nouă modificare, sloganul ei devenind: "Just imagine".

3. Misiunea organizațională.

Misiunea unei organizații sintetizează în linii generale direcțiile pe care firma trebuie să le urmeze în viitor pentru a-și putea realiza viziunea strategică, menționând pe scurt valorile și raționamentele care stau la baza acestor direcții de acțiune.

3.1. Contextul elaborării misiunii

Indiferent dacă este vorba despre o firmă mică sau mare, formularea unei misiuni este un punct de pornire foarte util pentru elaborarea strategiei sale corporative. Avantajele formulării unei misiuni constau, în principal, în faptul că aceasta poate circula și poate fi discutată de angajații firmei și de oricare stakeholder, oferă o orientare și permite concentrarea eforturilor spre o singură direcție, respectiv permite consolidarea unității organizației.

Misiunea trebuie elaborată pornindu-se de la viziune, luându-se în considerare atât interesele celor care trebuie să o realizeze (managerii, angajații), cât și interesele celor care vor fi preocupați de rezultatele obținute de firmă (acționarii, guvernul, clienții, furnizorii etc). Dacă organizația nu ține seama de aceste două categorii de interese atunci când își formulează misiunea, este posibil ca unii acționari să-și vândă acțiunile sau unii angajați să părăsească firma.

Fiecare stakeholder (categorie atinsă, interesată de activitatea firmei) așteaptă altceva:

. proprietarii (acționarii) – rentabilitate, valoare adăugată, dividende,

. angajații – remunerare, satisfacția muncii, instruire profesională, promovare,

. clienții – ofertă de bunuri și servicii de calitate,

. creditorii – solvabilitate, rambursare la termen,

. furnizorii – achitarea facturilor, relații de lungă durată,

. societatea – responsabilitate socială, contribuție comunitară.

Problema apare atunci, când preocupările unor persoane sau grupuri interesate sunt în conflict (de exemplu, angajații pot cere să fie plătiți mai bine, ceea ce poate reduce profitul și dividendele destinate acționarilor). În consecință, organizația va trebui să stabilească ordinea de prioritate a părților interesate și să analizeze influența acestora.

Părțile interesate pot avea atât influențe pozitive cât și negative asupra misiunii organizației. Puterea relativă a diferitelor grupuri de influență diferă de la țară la țară. Pot exista diferențe și în funcție de sectorul de activitate.

Analiza puterii părților interesate se poate realiza în cinci pași:

. identificarea părților interesate în activitatea firmei,

. identificarea intereselor și cerințelor fiecărei părți, mai ales în cazul elaborării strategiilor noi,

. determinarea gradului de influență pe care o poate exercita fiecare parte interesată prin capacitatea sa de a influența schimbarea,

. elaborarea misiunii, obiectivelor și a strategiei pe cât posibil în așa fel încât să se stabilească prioritățile necesare pentru a se minimiza conflictele de interese,

. examinarea măsurilor anticipative care pot evita apariția unor conflicte prin negocierea prealabilă cu grupurile cheie.

Puterea părților interesate nu este singurul factor care influențează orientarea de viitor a firmei. La fel de importantă este și cultura organizațională, care indică "modul în care se fac lucrurile în cadrul firmei". Această cultură se reflectă în atitudinea firmei față de risc, precum și în abilitatea ei de a gestiona schimbarea. Aceste elemente pot conduce la definirea unei misiuni provocatoare și riscante sau, dimpotrivă, a unei misiuni mai prudente, mai puțin ambițioase, mai puțin riscante.

Misiunea organizațională va fi întotdeauna puternic influențată de personalitatea liderului firmei (de exemplu, Jack Welch de la GE, Francois Michelin de la Michelin Rubber, Akio Morita de la Sony, Gianni Agnelli de la Fiat etc). Dacă acest lider este o persoană cu viziune strategică, este posibil ca misiunea firmei să nu fie rezultatul unor deliberări colective, ci să fie dictată în mod autoritar de liderul în cauză.

Sistemul și stilul de conducere a firmei au, de asemenea, un rol important în definirea misiunii organizaționale. Analiza sistemului de conducere a firmei se poate realiza prin metoda potrivirii perfecte. În această abordare se analizează trei elemente cheie: directorul executiv, managerii de vârf sau de nivel mediu care îndeplinesc sarcinile, respectiv natura strategiilor care se vor întreprinde. Fiecare din aceste elemente este reprezentat pe o scară comună, începând de la rigid sau puternic structurat, până la liber sau flexibil și înțelegător, după care se caută cea mai bună potrivire pentru fiecare din cele trei elemente în parte, așa cum se poate vedea în figura 2.6.

Figura 2.6: Exemplu de aplicare a metodei potrivirii perfecte în analiza conducerii

În ceea ce privește stilul de conducere, acesta poate varia de la metoda viziunilor împărtășite (Senge), până la supremația individului (H. Ford, M. Tatcher etc.).

Metoda viziunilor împărtășite este legată de numele lui Senge, care consideră că liderii organizațiilor sunt cei care pot arăta cel mai bine calea de urmat, dar într-o evoluție bine gestionată, întreaga organizație este implicată în elaborarea misiunii, a obiectivelor și a strategiilor. Modul în care evoluează o organizație depinde de conducerea acesteia la fel de mult ca și de strategia aleasă. Liderul nu domină sau decide pentru organizație, ci mai degrabă ajută organizația să definească o viziune împărtășită a viitorului ei și să realizeze schimbările necesare pentru realizarea acesteia. Liderul este cel care se axează pe tendințele de bază, pe forțele care determină schimbarea și pe impactul acestora asupra firmei. În concepția lui Senge "un lider prost este cel disprețuit de oameni, un lider bun este cel respectat de oameni, iar un mare lider este cel al cărui subalterni spun: am reușit prin forțele proprii".

Există însă situații strategice în care această părere nu este relevantă. Este vorba mai ales despre situațiile de criză, în care firmele au nevoie de o conducere fermă, de o mână forte pentru a putea supraviețui. La fel se întâmplă și în cazul firmelor tinere, aflate în primele etape ale dezvoltării lor, când un lider puternic și întreprinzător, cu o viziune strategică nouă, cu un stil și o abordare total noi (stilul supremației) în privința misiunii organizaționale poate asigura succesul firmei.

3.2. Formularea enunțului de misiune.

Misiunea conturează direcția generală pe care organizația o va urma și menționează sintetic convingerile și valorile care stau la baza acesteia. Scopul enunțului misiunii este de a comunica tuturor grupurilor interesate din interiorul și exteriorul organizației ce reprezintă compania și încotro se îndreaptă ea. Misiunea trebuie să fie exprimată într-un limbaj simplu, cuprinzând un angajament care poate fi înțeles și raportat la propriile circumstanțe de către fiecare persoană implicată.

Prin misiune se răspunde la întrebări de genul:

. Ce suntem? Ce este firma noastră?

. Care este afacerea noastră? În ce activitate ne situăm?

. Ce aspiră firma noastră să devină în viitor?

. Ce caracteristici deosebesc firma noastră de alte organizații? ș.a.

Există divergențe de opinii între specialiști cu privire la forma, scopul și conținutul enunțului misiunii. Unii au pus în discuție lungimea și conținutul acesteia, sugerând chiar că firmele ar trebui să se concentreze pe enunțuri scurte și concise ale intenției lor strategice. Oricare ar fi însă aceste divergențe, toate companiile (fie ele mici sau mari) consideră că procesul de elaborare a misiunii este util.

Este greu să găsim două organizații identice în termeni de proprietate, resurse sau circumstanțe ale mediului, deci enunțul misiunii este specific fiecărei firme. În esență, există câteva condiții care trebuie respectate în acest context.

a). Trebuie să se ia în considerare natura activității organizației și să se specifice rațiunea pentru care există ea. Întrebările tipice la care se caută răspuns sunt: În ce domeniu ne desfășurăm activitatea? În ce domeniu ar trebui să ne desfășurăm activitatea?

Să cităm câteva exemple de enunțuri de misiune:

. Avis: "Afacerea noastră este reprezentată de închirierea de autovehicule. Misiunea noastră o constituie totala satisfacție a clienților."

. Eastman Kodak: "Misiunea noastră este de a fi numărul unu în lume în domeniul imaginii electronice."

. Tarom: "Scopul nostru este de a obține profit din activitatea de transport aerian de călători și mărfuri pe curse externe și interne."

. TecMiaco: "Dorim ca TecMiaco să devină cel mai mare producător în sistem integrat de carne, produse din carne (porc și pui) și ouă pe piața internă. În același timp, compania va dezvolta competențe și resurse care să îi permită să concureze pe piețele internaționale de profil. Pe durata activității sale, compania își propune să fie o componentă responsabilă a mediului social și să aducă cea mai ridicată valoare posibilă atât clienților și acționarilor săi, cât și salariaților."

b) Răspunsurile la întrebări trebuie luate în considerare prioritar din perspectiva clienților și nu a organizației în sine. De exemplu, în cazul unei edituri, în loc să se afirme că "Activitatea noastră constă în publicarea de cărți care vor informa cititorii noștri despre strategie", este mai bine să se formuleze astfel: "Activitatea noastră constă în publicarea de cărți pe teme strategice".

c) Misiunea câștigă mult dacă focalizează pe serviciile furnizate de firmă clienților săi și nu pe produsele pe care ea le fabrică. Astfel, AT&T pune accent pe comunicație și nu pe telefon, Exxon pe energie și nu pe gaze, Union Pacific pe transport și nu pe calea ferată etc.

d) Misiunea trebuie să reflecte valorile și convingerile de bază ale organizației. De exemplu: "Noi credem că este important să protejăm mediul înconjurător și să oferim locuri de muncă fără prejudecăți legate de cultură, rasă sau religie."

e) În măsura posibilităților, misiunea trebuie să se refere la avantajul concurențial durabil al firmei date: "Scopul nostru este să devenim lideri în acest domeniu." Este bine ca formularea să reflecte individualitatea firmei, mai ales în cazul în care aceasta nu are concurenți (de exemplu, o instituție de binefacere). Uneori, diferențierea companiei este imposibilă. De exemplu, misiunea companiei Ford se referă la firmă ca fiind "lider mondial", ceea ce sugerează un grad de diferențiere, dar totuși va fi foarte dificil pentru această organizație să fie "unică" pe o piață atât de mare.

f) Misiunea trebuie să rezume principalele argumente pentru abordarea aleasă: "Suntem o echipă. Trebuie să dăm dovadă de încredere și respect unii față de alții" spune misiunea companiei Ford.

g) Misiunea nu trebuie să fie definită nici prea îngust, dar nici prea larg. De exemplu, IBM și-a definit misiunea ca fiind tratarea datelor necesare rezolvării problemelor și nu fabricarea de cartele perforate și a materialelor necesare utilizării lor. Tot așa, Wilkinson și-a definit misiunea ca fiind producția de obiecte de tăiat pe bază de oțel de calitate superioară și nu producția de spade.

h) Dacă misiunea a fost fundamentată temeinic, valabilitatea ei se poate extinde asupra unui orizont temporal suficient de mare. Totuși, în unele situații devine necesară actualizarea misiunii, efectuarea unor corecții sau chiar reformularea completă a misiunii. De exemplu, la începutul secolului XX, Ford a devenit lider în producția de automobile, deoarece a reușit să reducă costul automobilelor sale cu 25% față de concurenți. Misiunea ei sublinia că fabrică cele mai ieftine mașini. Dar, după al doilea război mondial veniturile populației cresc, nevoile și cerințele consumatorilor devin tot mai diferențiate și rafinate și prețul nu mai reprezintă elementul principal în deciziile lor de cumpărare. Ford nu și-a reformulat misiunea și a pierdut în fața lui GM, care și-a formulat sloganul "producem mașini la orice preț, pentru orice buzunar".

La fel, compania Nissan a focalizat la început pe "tehnologie specifică, de vârf", atunci când supremația în sector se putea deține de cel care avea cele mai moderne tehnologii, dar ulterior, când marketingul a devenit elementul cheie al succesului de piață, firma a focalizat pe "a simți pulsul".

i) Dacă obiectivul general fixat în misiune a fost îndeplinit, este necesar ca organizația să-și formuleze o nouă misiune. Astfel, în 1962, președintele Kennedy a definit misiunea NASA ca fiind "trimiterea unui om pe Lună și întoarcerea lui în siguranță pe Pământ", ceea ce a fost realizat în 1969, deci trebuia să se elaboreze o misiune nouă.

Având în vedere cele de mai sus, rezultă că enunțul misiunii trebuie să sintetizeze scopurile organizației, așa cum decurg ele din viziunea ei strategică. Misiunea trebuie să poată fi ușor de comunicat și înțeles de cele mai diverse categorii de stakeholderi, deci trebuie să fie formulată cu mare atenție și scrisă într-un limbaj accesibil tuturora. Enunțul de misiune trebuie să relateze logica și valorile firmei, cu scopul de a identifica mai bine spiritul misiunii și a facilita comunicarea ei în interior și în exterior. Managerilor le este uneori mai ușor să prezinte ariile strategice specifice activității lor decât valorile umane care stau la baza acestora. Cu toate acestea, dacă se urmărește un adevărat angajament față de misiune, atunci aceste valori de bază trebuie explorate și incluse în misiune. Acest proces poate dura câțiva ani, dar este o parte importantă a evoluției de ansamblu a firmei.

Etapele stabilirii misiunii pot fi sintetizate astfel:

– analiza misiunilor, valorilor și trendurilor din sector și verificarea concordanței lor cu mediul,

– consultarea stakeholderilor cu privire la direcțiile pe care ar trebui să le urmeze firma,

– omogenizarea opiniilor divergente,

– descrierea valorilor promovate de firmă, de domeniul de activitate și a rolului asumat de organizație în cadrul societății, urmărindu-se ca cerințele acționarilor, salariaților, organelor de conducere etc. să fie satisfăcute în cel mai înalt grad posibil.

– comunicarea proiectului de misiune spre toți cei interesați (atinși) și efectuarea corecțiilor ce se impun,

– publicarea enunțului de misiune, subliniindu-se impactul pe care-l va avea asupra opțiunilor strategice ale organizației.

Astfel elaborată și definitivată, misiunea va exprima credo-ul organizației, natura ei, rațiunea existenței sale, străduințele sale, pe cine dorește ea să servească, în ce crede, ce consideră ea că ar fi caracteristicile principale care o deosebesc de alte organizați. În principal, misiunea se formulează pentru angajații firmei, exprimând succint și clar acele obiective și valori pe care ei trebuie să le urmeze pentru a duce firma la succes. Dar ea trebuie comunicată eficient și în exterior, pentru că misiunea se adresează tuturor stakeholderilor firmei, cărora le comunică valorile pe care aceasta le promovează, stilul în care își tratează colaboratorii, clienții etc. Astfel, misiunea este un element important, chiar esențial în construirea imaginii organizaționale.

Prin formularea enunțului de misiune firma urmărește să realizeze următoarele obiective:

. să asigure concretizarea viziunii de ansamblu a firmei,

. să creeze o bază clară pentru alocarea resurselor,

. să creeze climatul general al firmei, care să determine comportamentul organizațional,

. să servească ca ghid de orientare pentru angajații firmei în privința direcției sale de dezvoltare,

. să faciliteze traducerea obiectivelor generale ale firmei într-un limbaj inteligibil pentru toți angajații firmei.

Principalele valori pe care le promovează firma și care o deosebesc de celelalte organizații pot fi concentrate într-un slogan, astfel:

. Caterpillar: "în 24 de ore livrăm piesa necesară în orice colț al lumii",

. Connex: "o acoperire de calitate",

. Roeback: "calitate la un preț bun",

. Du Pont: "produse noi perfecte, pentru o viață mai bună, cu ajutorul chimiei",

. Philips: "să facem lucrurile mai bine",

. Colgate: "nici o carie"

Putem deosebi două tipuri principale de misiuni: care focalizează pe responsabilitatea față de diferitele grupuri de interese, respectiv care focalizează pe valorile interne ale organizației.

a). Misiuni care focalizează pe așteptările unor grupuri de interese (modelul stakeholder). Pentru a exemplifica acest tip de misiune, cel mai bun exemplu este misiunea companiei Johnson&Johnson, care și-a determinat misiunea sub forma unui credo în așa fel încât să răspundă așteptărilor stakeholderilor și să creeze un echilibru acceptabil între aceste interese.

"Credo-ul nostru: Credem, că înainte de toate suntem responsabili față de medici, asistente medicale și pacienți, față de mame și tați, față de toți cei care utilizează produsele noastre și recurg la serviciile noastre. Orice facem în interesul satisfacerii nevoilor lor trebuie să reprezinte cea mai înaltă calitate.

În interesul acceptabilității, trebuie să reducem permanent costurile. Partenerii trebuie serviți repede și precis. Furnizorii și distribuitorii noștri trebuie să aibă posibilitatea de a realiza un câștig cinstit.

Suntem responsabili față de angajații noștri, față de bărbații și femeile care lucrează cu noi pretutindeni în lume. Fiecare trebuie tratat ca o personalitate independentă. Trebuie să respectăm mândria lor și să le recunoaștem meritele. Ei trebuie să se simtă în siguranță la locul lor de muncă.

Retribuirea trebuie să fie dreaptă și proporțională, locurile de muncă să fie curate, ordonate și sigure. Trebuie să ne ajutăm angajații în îndeplinirea obligațiilor lor familiale. Lucrătorii trebuie să simtă că pot critica liber și pot face propuneri. Trebuie să asigurăm condiții de angajare egale, posibilități de dezvoltare și avansare identice pentru cei care au același nivel de pregătire. Trebuie să propunem conducători competenți pe posturi corespunzătoare, care să acționeze corect și etic.

Suntem responsabili față de comunitatea care ne înconjoară, respectiv față de societate în general. Trebuie să fim un bun cetățean – să sprijinim cauzele bune și să plătim impozitele în mod cinstit. Trebuie să ajutăm viața comunitară, dezvoltarea ocrotirii sănătății și a învățământului. Trebuie să ne ținem resursele în ordine, apărând mediul și natura.

În fine, suntem responsabili față de proprietari. Afacerea trebuie să aducă un venit cinstit. Trebuie să experimentăm noi idei. Trebuie să cercetăm, să desfășurăm programe inovaționale și să plătim pentru greșeli. Trebuie să cumpărăm noi echipamente, trebuie să investim, să introduce, produse noi. Nu trebuie să uităm nici de rezervele pentru zile negre. În timp ce acționăm după aceste principii, acționarii trebuie să primească un profit cinstit."

Această misiune a ajutat compania să depășească cele două momente de cumpănă intervenite în legătură cu unul din cele mai de succes produse ale sale: Tylenol-ul. Primul moment de criză a intervenit în 1982, când au murit 7 oameni care au consumat tylenol cu cianură. Evident, otrava a fost introdusă ulterior în capsule. Firma a retras toate capsulele aflate pe piață și a pierdut foarte mult. În 1986 criza se repetă, în sensul că din nou moare o persoană otrăvită cu cianură. Din nou se retrag toate capsulele din circulație, deși astfel acționarii au pierdut un sfert din profitul pe anul 1985. De se s-a procedat astfel? Deoarece conform misiunii enunțate de companie, prima responsabilitate este față de pacienți, responsabilitatea față de acționari fiind pe ultimul loc. Un asemenea comportament a condus în cele din urmă la restabilirea încrederii în companie, respectiv în tylenol.

b) Misiuni care focalizează pe valorile interne ale organizației.

Acest tip de misiune poate fi exemplificată cu misiunea companiei British Airways: "Misiunea noastră este să fim cea mai bună și cea mai de succes firmă în transporturile aeriene". Exemplul acestei companii demonstrează că misiunea poate fi mai mult decât o colecție de intenții bune, dacă conducerea firmelor o ia în serios, o comunică corect și dă exemplu personal în respectarea ei.

Pentru realizarea ambițioasei misiuni enunțate de companie, s-au definit o serie de obiective strategice generale, care aveau ca scop transformarea misiunii în acțiuni strategice: siguranță și încredere, situație financiară solidă, rol conducător pe piața mondială, servicii de calitate, atenție la nevoile și așteptările clientelei, relații bune cu angajații, responsabilitate societală.

Sintetizând cele de mai sus, putem concluziona că o misiune este valoroasă numai în condițiile în care îndeplinește următoarele criterii:

. este suficient de explicită pentru a avea un impact asupra persoanelor implicate în diversele compartimente ale firmei,

. reflectă avantajele distincte ale organizației și se bazează pe o recunoaștere obiectivă a punctelor forte și slabe ale acesteia,

. este realistă și fezabilă, dar suficient de ambițioasă, mobilizatoare,

. este suficient de flexibilă pentru a reflecta schimbările mediului.

. să arate spre viitor și să nu se modifice prea des,

. să clarifice obiectivul de bază, rațiunea de a fi a firmei,

. să descrie activitatea (activitățile) care definește (definesc) firma,

. să determine locul pe care firma dorește să o ocupe în mediu,

. să fixeze valorile fundamentale ale proprietarilor și angajaților firmei,

Lipsa clarității enunțului de misiune ar putea provoca apariția unei confuzii când se trece la definirea obiectivelor și a strategiilor care decurg din misiune. Să vedem câteva elemente potențial confuze din enunțul misiunii unor organizații:

a) British Airways: "Misiunea noastră este să fim cea mai bună și cea mai de succes companie în transporturile aeriene….Obiectivele noastre includ să fim puternici financiar…., lider global: să ocupăm o cotă dominantă pe piața mondială a transporturilor aeriene….., să prestăm servicii în ansamblu superioare…."

Se pune întrebarea: ce înseamnă, de fapt, "cea mai bună" și "cea mai de succes"? Cea mai mare? Cea mai profitabilă? Cea mai mare satisfacere a clienților? Ce înseamnă "cotă de piață dominantă"? Ce înseamnă "servicii superioare"?

b) Daimler-Benz: "Munca noastră de la Daimler-Benz deservește oamenii și mediul înconjurător. Noi vizăm să oferim cele mai avansate produse, sisteme și servicii din lume. Activitatea noastră de bază include vehicule pentru pasageri și pentru transportul de mărfuri…. industria aerospațială….sisteme energetice. În aceste domenii, Daimler-Benz urmărește să devină lider mondial…"

O mulțime de companii au drept scop să deservească oamenii și mediul înconjurător. Unde sunt punctele de diferențiere? Își doresc oamenii într-adevăr cele mai avansate sisteme din lume? Ce înseamnă să fii lider mondial?

c) Chargeurs: "Chargeurs este un grup industrial diversificat, care operează în domeniul textilelor și a spectacolelor. Compania este, de asemenea, activă în transportul rutier, croaziere și straturi protectoare. Una dintre principalele companii internaționale din Franța, Chargeurs are 10500 de angajați în întreaga lume. Chargeurs se angajează să devină lider pe piețele pe care acționează".

Compania ar dori să fie "lider", dar cum poate fi un asemenea obiectiv realist, când ea se confruntă cu giganți ca Time Warner sau alte companii mari, japoneze sau americane, producătoare de spectacole?

4. Obiectivele organizaționale.

Obiectivele iau generalitățile din enunțul misiunii și le transformă în angajamente mult mai specifice: de obicei, ele vor aborda ce este de făcut și când trebuie atins țelul prestabilit. Obiectivele pot include un țel cuantificabil (de exemplu, o creștere specifică a cotei de piață), dar ele nu sunt în mod obligator cuantificabile.

Scopul formulării unor obiective organizaționale este de:

. a concentra atenția managementului asupra unui rezultat specific,

. a furniza o modalitate de evaluare a gradului de atingere a rezultatului după desfășurarea evenimentelor.

În anii 1960 și 1970, autorii insistau asupra definirii de obiective cuantificabile (perioada planificării financiare pe termen scurt și lung). În prezent, este unanim acceptat faptul că unele obiective nu sunt ușor de cuantificat (de exemplu, cele referitoare la etica firmei, satisfacția profesională a angajaților, gradul de satisfacție a clienților etc), dar ele reprezintă totuși obiective deosebit de importante ale activității unei companii.

Având în vedere cele de mai sus, companiile își împart obiectivele în cuantificabile (cantitative) și parțial cuantificabile (calitative). La fel, obiectivele se împart în financiare (pe termen scurt: profitul pe o acțiune, rentabilitatea capitalului investit, fluxul de trezorerie etc.) care sunt ușor de cuantificat și strategice (pe termen lung: creșterea satisfacției clienților și a angajaților, îmbunătățirea imaginii organizaționale, creșterea calității activității etc) care sunt mult mai greu de cuantificat. Nici una din aceste categorii de obiective nu este mai importantă decât cealaltă.

4.1. Armonizarea intereselor.

Atunci când firma își elaborează sistemul de obiective, trebuie să aibă în vedere necesitatea armonizării diferitelor categorii de interese interne și externe.

Există câteva obiective de îndeplinirea cărora depinde supraviețuirea organizației (de exemplu, fluxul de trezorerie adecvat, performanțele financiare elementare etc), dar pentru tot mai multe firme nu supraviețuirea este principala preocupare de viitor (de exemplu, pentru Ford Motor, General Motors etc). Un subiect major pentru aceste organizații este dezvoltarea și extinderea, ceea ce necesită investiții substanțiale și un timp mai îndelungat. Banii investiți vor fi imobilizați pentru o perioadă și nu vor mai fi disponibili pentru a fi distribuiți acționarilor. Astfel, este posibil ca obiectivele de creștere să fie în discordanță cu unele obiective pe termen scurt, cum ar fi asigurarea rentabilității pentru acționari, pentru proprietarii firmei. La fel, scoaterea banilor din afacere astăzi, nu va permite investiții în viitor, ceea ce va limita sau chiar va face imposibilă dezvoltarea viitoare a organizației.

Având în vedere cele de mai sus, obiectivele trebuie să asigure un compromis între interesele pe termen scurt și cele pe termen lung. Tocmai din această cauză, misiunea companiei Ford se referă la "asigurarea unei rentabilități rezonabile pentru acționari", respectiv cea a companiei Johnson&Johnson la asigurarea "unui câștig cinstit" acționarilor ei.

În ramurile care acționează într-un mediu competitiv, este deosebit de important să se țină seama că orice fonduri distribuite în prezent, vor face mai dificilă menținerea pe viitor a performanțelor în fața concurenților. Ca urmare, în orice organizație care este nevoită să distribuie valoarea pe care o creează, va exista tot timpul un conflict între preocupările pe termen lung și cele pe termen scurt.

Conflictul dintre interesele pe termen scurt și cele pe termen lung devine și mai acut pe acele piețe naționale unde influența, puterea relativă a acționarilor este deosebit de mare. De exemplu, bursele de valori britanice și nord-americane au reputația de a se angaja pe termen scurt, în sensul că trebuie să mențină nivelul dividendelor dacă nu vor să se confrunte cu amenințarea preluării. Alte companii au parte de mai puțină presiune din partea acționarilor lor, putând formula o viziune pe termen mai lung.

Una din problemele reale care se manifestă în procesul de definire a obiectivelor este cât de provocatoare ar trebui să fie acestea. Firma poate să se limiteze la fixarea unor obiective ușor de realizat, încât să poată susține ulterior realizarea unui adevărat succes în comparație cu aceste obiective relativ modeste sau să definească obiective provocatoare, ambițioase, dar totuși fezabile. Dacă se adoptă cea de-a doua soluție, în ce măsură este necesar ca obiectivele să fie negociate cu cei responsabili de realizarea lor? Este nevoie de un contract sau de o remunerare suplimentară? Alegerile de acest gen nu sunt de loc ușoare și depind de stilul organizației și personalitatea managerilor de vârf, dar și de natura misiunii firmei și de concurența cu care ea se confruntă. Unii vor fixa în mod autoritar obiective dificile și vor evalua performanțele în mod corespunzător, în timp ce alții vor negocia, vor realiza compromisuri și vor cădea de acord cu privire la obiectivele ce le fixează.

În cazul întreprinderilor mici, elaborarea obiectivelor nu necesită un timp prea mare și nici nu ridică probleme deosebite. Directorul general va prezida ședința pe această temă și, eventual, va cere părerea managerilor de la diferitele compartimente funcționale ale firmei. După ce se va ajunge la un acord, directorii funcționali vor prelua elaborarea strategiei și stabilirea obiectivelor lor specifice. Astfel, obiectivele corporative sunt transpuse în obiective funcționale subordonate obiectivului global al organizației.

În cazul marilor corporații divizate în funcție de domeniile de activitate desfășurate, obiectivele corporative trebuie să fie analizate de către fiecare diviziune sau unitate strategică de activitate din cadrul companiei. Este posibil ca corporația să fie nevoită să distribuie fondurile limitate de care dispune. Dacă o diviziune primește mai puține fonduri decât a cerut, atunci sediul central al grupului ar trebuie să-i fixeze obiective mai puțin înalte decât ar fi făcut-o în altă circumstanță. Ca urmare, obiectivele corporative nu vor fi transpuse obligatoriu în obiective similare pentru toate unitățile strategice de activitate din interiorul corporației.

La fel, unele diviziuni pot fi implicate pe piețe ce se dezvoltă rapid și vor avea nevoie de fonduri mai mari, dar vor putea obține rezultate mult deasupra nivelului obiectivelor standardizate ale grupului în ansamblu, pe când alte diviziuni, care sunt prezente pe piețe în declin, se vor alinia foarte greu (sau de loc) la performanțele de orice tip ale companiei, determinate ca medii, indiferent ce resurse le vor fi repartizate de la centru.

Din cauza celor prezentate mai sus, în cazul companiilor mari trebuie să facem distincție între ceea ce va realiza corporația în ansamblu și ceea ce așteaptă ea de la fiecare unitate strategică de activitate. Obiectivele corporative trebuie deci să fie transpuse în obiective divizionale sau în obiective ale unităților strategice de afacere.

4.2. Natura, scopul și tipul obiectivelor.

Dacă este vorba despre o organizație economică, obiectivul ei pare univoc: realizarea unui profit cât mai mare. Investitorii – proprietari înființează firma tocmai pentru a putea realiza un câștig, deci principala lor străduință este maximizarea profitului. Profitul oferă baza pentru continuarea creșterii organizației, deci el este principala măsură a rezultatelor obținute de firmă. Tocmai din această cauză, proprietarii incită managerii, iar aceștia din urmă angajații, să obțină câștiguri maxime.

Ca urmare, teoretic, într-o firmă toți sunt interesați în realizarea unui câștig cât mai mare. În realitate, lucrurile nu sunt atât de simple, mai întâi deoarece alături de organizațiile economice există și organizații non profit. Dar chiar dacă am avea în vedere numai organizațiile economice, problema nu s-ar simplifica prea mult, deoarece obiectivul unic al profitului maxim nu poate fi suficient. Există o contradicție fundamentală între abordarea profitabilității pe termen scurt și lung. Dacă o firmă urmărește maximizarea profitului pe termen scurt și neglijează investițiile, va avea de pierdut pe termen lung. Dacă însă obiectivul este maximizarea profitului pe termen lung, atunci este lipsit de importanță dacă pe termen scurt se obține sau nu profit, important fiind doar ca proprietarii să fie convinși că averea lor crește.

În plus, în fixarea obiectivelor corporative au un cuvânt de spus nu numai acționarii, ci o multitudine de stakeholderi. Ca urmare, orice organizație va trebui să elaboreze nu unul, ci un sistem de obiective de natură diferită, care să realizeze echilibrarea armonioasă a intereselor tuturora. Activitatea unei firme este determinată de un complex de obiective legate de: situația de piață, inovare, productivitate, eficiența utilizării resurselor, profitabilitate, eficiența managementului, adeziunea angajaților, responsabilitatea societală.

Scopul obiectivelor este să transpună misiunea (care are un grad ridicat de generalitate) în delimitări concrete, să definească parametrii de performanță ai activității firmei, respectiv să permită măsurarea performanțelor efectiv obținute de aceasta. De exemplu, Coca-Cola și-a fixat misiunea de a fi lider în sectorul băuturilor răcoritoare. Pentru a putea realiza acest deziderat, firma a fixat obiectivul de a fi numărul unu în privința design-ului produselor și a ambalajului, respectiv să dețină cea mai mare cotă de piață pe plan intern (SUA) și mondial. Sectorul fiind matur, cotele de piață ale concurenților sunt foarte stabile, un obiectiv important al firmei trebuie să fie deci câștigarea unei părți oricât de mici din cota de piață a concurenților ei.

Pentru ca obiectivele să fie corect definite, trebuie să se respecte următoarele cerințe:

– obiectivele să se refere întotdeauna la un singur domeniu concret,

– să fie formulate simplu, clar și pe înțelesul tuturor,

– să se refere la rezultat și nu la activitate,

– să fie măsurabile, pentru a permite aprecierea univocă a îndeplinirii sau neîndeplinirii lor,

– să li se atașeze un termen de realizare și un responsabil,

– să fie participative și mobilizatoare,

– să reprezinte o sfidare, dar să fie realiste și fezabile.

Să luăm câteva exemple de obiective formulate necorespunzător.

a). "Obiectivul este maximizarea profitului". Greșeli: nu știm cât este acest maxim și nu vom putea ști când l-am realizat; nu există termen de realizare. Corect ar fi să formulăm astfel: "Obiectivul nostru este ca în anul 2004 să realizăm un profit de 20 milioane dolari".

b) "Obiectivul este să sporim volumul vânzărilor și al încasărilor din vânzări". Greșeli: cât să fie volumul de vânzări și nivelul încasărilor din vânzări? Obiectivul se referă la două domenii, parțial contradictorii: dacă scade prețul, crește volumul de vânzări, dar încasărilor pot să scadă. Nu există termen de realizare. Corect ar fi: "În acest an financiar, încasările din vânzări trebuie să crească cu 10%, în condițiile în care prețul unitar va fi de 100 u.m."

c) "Obiectivul este creșterea cheltuielilor de publicitate cu 15%". Greșeli: publicitatea este o activitate și nu un rezultat. Rezultatul ar fi creșterea volumului de vânzări în urma creșterii cheltuielilor de publicitate. Nu există termen de realizare. Corect ar fi: " În acest an vom mări cu 10% cota de piață a firmei, prin creșterea cheltuielilor de publicitate cu 15%".

d) "Obiectivul este să devenim firma cu cele mai mari câștiguri din ramură". Greșeli: nu este destul de explicit în ce se măsoară câștigul. Nu este clar dacă obiectivul este fezabil. Nu există termen de realizare. Corect ar fi: " În următorii doi ani dorim să urcăm în topul celor mai rentabile firme ale ramurii, cu un profit de 100 milioane dolari."

Obiectivele corporative formează un sistem ierarhic, în sensul că obiectivele formulate la nivel mediu reprezintă un instrument pentru realizarea unor obiective formulate la nivel superior, dar și un instrument de orientare și sprijin pentru obiectivele elaborate la nivelele inferioare. În vârful piramidei obiectivelor se află misiunea, reprezentând obiectivul suprem al firmei, rațiunea ei de a fi. Toate obiectivele formulate de firmă pornesc de la misiune și converg spre realizarea ei.

Obiectivele corporative îndeplinesc următoarele funcții:

. definesc portofoliul de produse, clienți și tehnologii gestionate de organizație,

. explică rolul și importanța fiecărei afaceri în cadrul portofoliului,

. indică direcțiile de dezvoltare viitoare ale produselor, piețelor și tehnologiilor gestionate de firmă: spre care piețe noi privește firma, ce tehnologii noi vor fi dezvoltate și aplicate, care este nivelul de risc acceptat de firmă?

. descriu nivelul tehnologic și al productivității, al unor parametrii financiari etc.

Obiectivele organizaționale pot fi de natură neeconomică sau economică. Obiectivele neeconomice (responsabilitatea societală, de exemplu) depind de îndeplinirea obiectivelor economice. Obiectivele economice pot fi, la rândul lor: financiare (de exemplu: creșterea veniturilor cu 10% anual, creșterea profitului cu o rată medie anuală de 5%, creșterea ratei rentabilității capitalului investit cu 3% etc) sau strategice (creșterea cotei de piață cu 4%, depășirea concurenței în domeniul calității serviciilor, atingerea celor mai scăzute costuri operaționale în sector, capacitatea de a concura pe piețele internaționale, obținerea superiorității în domeniul tehnologic etc).

În numeroase cazuri, firmele combină într-un singur obiectiv atât scopuri financiare cât și strategice. Astfel, Exxon a fixat ca obiectiv general "protejarea investițiilor realizate de către acționari, în condițiile obținerii unei rentabilități superioare"; GE are ca obiectiv general "a deveni cea mai competitivă companie din lume, fiind liderul sau numărul doi în orice sector de activitate în care este implicată compania" etc.

Obiectivele corporative se pot referi la orizonturi de timp diferite. Deosebim obiective pe termen lung (5-10 ani), pe termen mediu (3-5 ani) sau pe termen scurt (maximum un an). În industriile cu ciclu lung de fabricație (extracția și prelucrarea țițeiului) pondere mai mare au obiectivele pe termen lung, pe când în cele cu ciclu de fabricație scurt (industria electronică) preponderează obiectivele pe termen mediu și scurt.

De obicei, obiectivele pe termen lung sunt prin excelență obiective strategice, atemporale, calitative, care descriu unde dorește să ajungă organizația, ce rol și ce loc dorește ea să ocupe în viitor în cadrul sectorului și pe piață.

Obiectivele pe termen mediu se exprimă, în principal, sub forma unor indicatori de performanță (rata de rentabilitate a capitalului investit, rata de rentabilitate a activelor, rata de rentabilitate a vânzărilor etc).

De cele mai multe ori, ele se referă la domeniile funcționale ale firmei. Astfel, funcției de marketing îi sunt specifice indicatori ca: rata medie de creștere a vânzărilor, cota de piață, nivelul minim de vânzări pe salariat etc; funcției de producție: volumul producției fizice, gradul mediu de utilizare a capacităților de producție, productivitatea muncii, gradul de mecanizare și automatizare, costul unitar de producție etc; funcției financiar-contabile: nivelul minim de cash-flow, bugetul de investiții etc.; funcției de personal: numărul de salariați în training, programe de dezvoltare și modernizare managerială etc.

Obiectivele pe termen scurt detaliază în termen specifici așteptările de performanță ale firmei. Ele sunt temporale (indicatori de performanță săptămânali, lunari, trimestriali, anuali), cantitative și precise. De exemplu, IBM formulează obiective pe termen scurt, cum ar fi: numărul minim de calculatoare comercializate zilnic, nivelul minim al comenzilor lunare, numărul minim de clienți vizitați lunar etc.

Pentru exemplificare prezentăm piramida obiectivelor companiei Compaq Computers pentru perioada 1990-1995. Firma și-a definit misiunea de "a deveni un furnizor global de calculatoare personale", misiune care pentru perioada analizată a fost transpusă în acțiuni strategice prin intermediul următoarelor obiective:

. pe termen lung: în 1955, 50% din venituri să provină de pe piețele externe,

. pe termen mediu: creșterea exporturilor într-un ritm mediu anual de 15%,

. pe termen scurt: în 1990, un miliard de dolari venituri să se realizeze în urma vânzărilor în Japonia; demararea exporturilor spre Europa de Est și Orientul Mijlociu.

Obiectivele pot fi obiective de stare descrise prin indicatori de performanță sau obiective de proces, de acțiune, care descriu cum trebuie să procedeze firma pentru a atinge un anumit loc și rol în sector sau pe piață.

Practica arată că obiectivele pot fi stabilite de sus în jos, de jos în sus sau în mod combinat.

Fezabilitatea obiectivelor poate fi supraestimată, dacă managerii consideră că obiectivele înalte constituie o motivație pentru salariați pentru a munci mai intens, dar și subestimată, când managerii stabilesc obiective joase, fie din lipsă de informații corespunzătoare, fie din cauza unei atitudini defensive.

Obiectivele pot fi închise (dacă putem evalua univoc îndeplinirea sau neîndeplinirea lor) sau deschise (dacă îndeplinirea sau neîndeplinirea lor nu se poate evalua precis: de exemplu, "ne vom strădui să elaborăm tehnologii curate". Pentru ca obiectivele să fie închise, este necesar ca fiecare obiectiv să fie dublat de un indicator de performanță cuantificabil. Conform metodei balanced scorecard, obiectivele și indicatorii de performanță corespunzători sunt grupați în patru categorii:

. obiective și indicatori de performanță financiari, care se referă, în principal, la structura și creșterea încasărilor din vânzări, reducerea costurilor, creșterea productivității și gradul de utilizare a resurselor disponibile etc.

. obiective și indicatori de performanță ce reflectă punctul de vedere al consumatorilor și care se referă la cota de piață a firmei, numărul de cumpărători păstrați, respectiv recuceriți, numărul de cumpărători noi, cuceriți recent, gradul de mulțumire a cumpărătorilor, rentabilitatea cumpărătorilor etc.

. obiective și indicatori de performanță ce privesc procesele de funcționare din cadrul firmei, care sunt legați de diferitele verigi ale lanțului valoric: procesul inovațional, crearea și dezvoltarea produselor/serviciilor, logistica internă și externă, producția propriu-zisă, distribuția, vânzarea, serviciile post-vânzare etc.

. obiective și indicatori de performanță legați de învățarea și dezvoltarea organizațională, care privesc competențele angajaților, calitatea sistemului informațional, motivația, delegarea autorității, capacitatea de a crea consens etc.

Pentru exemplificare, vom prezenta sistemul de obiective al companiei Kenyon Stores, care se ocupă de vânzarea cu amănuntul a confecțiilor destinate femeilor singure, între 20-40 de ani, cu studii superioare, care au un post de conducere full time și care au simțul umorului. Această firmă și-a fixat ca obiectiv general să-și mărească cota de participare "în dulapul clientelor" prin sporirea fidelității acestora. În interesul obținerii și păstrării fidelității pieței, firma a stabilit următoarele obiective:

să se preocupe ca sortimentul de mărfuri din magazinele sale să oglindească nevoile și așteptărilor clientelor,

să se dispună de mărcile corespunzătoare dorințelor și stilului lor de viață,

experiența de cumpărare câștigată de cumpărătoare în magazinele companiei să fie plăcută și de neuitat.

Pentru a putea evalua măsura în care aceste obiective se realizează sau nu, obiectivele de mai sus au fost dublate de indicatori de performanță corespunzători, care se refereau la:

. caracteristicile de produs: preț, calitate, design, modă (de exemplu: preț unitar mediu cu amănuntul, număr de cumpărători pe un magazin, rata returnărilor, rata reclamațiilor pentru calitate, suprapreț potențial realizabil, rata de creștere a circulației produselor cheie etc.)

. imagine: imagine de marcă (de exemplu: cota de piață a produselor cheie, suprapreț realizat la produsele de marcă etc.)

. relații: disponibilitate, experiență de cumpărare (de exemplu: lipsa de stoc, ponderea produselor cheie, "cumpărătorul secret" etc).

În vederea cunoașterii gradului de mulțumire a cumpărătoarelor se completează chestionare, iar pentru evaluarea fidelității lor se calculează creșterea anuală a numărului de cumpărători. Pentru aprecierea experienței de cumpărare a clientelor s-au fixat cele șase elemente ale "unei experiențe de cumpărare perfecte":

. magazine elegante, la modă,

. angajați drăguți, zâmbitori, empatici, îmbrăcați cu gust și modern,

. informare univocă cu privire la ofertele speciale,

. cunoașterea perfectă a produselor de către vânzători,

. cunoașterea clienților după nume,

. vânzătorul mulțumește pentru vizită și invită clienta să revină cât mai curând.

Obiectivul firmei este, bineînțeles, ca clientele să întâlnească toate aceste șase caracteristici atunci când intră în una din magazinele sale.

4. Politicile organizaționale

În general, termenul de politică se folosește pentru a desemna ghidul acțiunilor sau al conduitelor firmei în diferite domenii. Unele politici se exprimă foarte larg (de exemplu: "politica firmei noastre este de a se comporta în orice situație ca un bun cetățean"), pe când altele sunt mai specifice (de exemplu: "politica noastră este de a promova personalul pe baza capacităților și nu a vechimii").

După explicitarea lor, politicile iau forma unor enunțuri calitative și generale, făcând apel la verbe ca: a urmări, a menține, a adera, a fi, a utiliza etc.

De obicei, politicile exprimă comportamentele standard ale organizației față de diferiți actori cu care întreține relații: marele public, concurenții, furnizorii, cumpărătorii, băncile, personalul angajat, sindicatele etc.

Politicile sunt ordonate ierarhic, la fel ca obiectivele, formând un sistem piramidal, mergând de la politicile majore, până la regulile specifice ale comportamentului organizațional, astfel:

. Politici majore (codul etic, politica de dezvoltare etc.)

. Politici secundare (alegerea zonelor geografice, alegerea principalilor clienți etc.)

. Politici funcționale (politica de cercetare-dezvoltare, politica de personal, politica de marketing etc.)

. Politici minore (politica de stocaj, politica de întreținere și reparații etc.)

. Proceduri standard (tratarea reclamațiilor cumpărătorilor, tratarea comenzilor etc.)

. Reguli (reguli de utilizare a mijloacelor de muncă, consemne de securitate etc.)

5. Strategiile organizaționale

O etapă esențială a procesului de management strategic o constituie definirea strategiei necesare a fi urmată în scopul atingerii obiectivelor precizate anterior, respectându-se concomitent și standardele de comportament descrise prin politicile specifice ale organizației. Strategia trebuie să arate, în principal, următoarele:

– cum pot fi atinse obiectivele financiare și strategice,

– cum poate fi obținut un avantaj concurențial,

– cum poate răspunde în mod optim organizația la schimbările induse de mediul concurențial.

De exemplu, firma McDonald's și-a propus ca obiective financiare și strategice: dezvoltarea continuă; grija față de clienți; păstrarea permanentă a calității și eficienței producției; crearea de produse de înaltă valoare; marketing la scară globală. Atingerea acestor obiective a impus adoptarea unei strategii ale cărei puncte-cheie sunt următoarele:

– crearea a 700 – 900 restaurante anual,

– introducerea permanentă a unor meniuri noi, reduceri promoționale de prețuri,

– selecția riguroasă a persoanelor care doresc să lucreze în sistem de franciză,

– focalizarea pe o linie de producție limitată și cu randamente calitative ridicate,

– gestionarea în condiții de maximă eficiență a stocurilor,

– reclama extensivă a prefixului "Mc",

– training optim al personalului și sistem echitabil de salarizare a acestuia.

Strategia este supusă ulterior unor adaptări, schimbări și actualizări, ca urmare a acțiunii unui sistem complex de factori, între care menționăm: conjunctura pieței, reacțiile competitorilor, apariția de tehnologii noi, dinamica cerințelor consumatorilor, dinamica sistemului legislativ în domeniul economic, apariția unor situații de criză etc.

Ca urmare, strategia realizată nu va coincide niciodată întrutotul cu strategia planificată, așa cum se poate vedea în figura 2.7.

Figura 2.7

Delimitarea strategiilor este structurată pe fiecare nivel ierarhic căruia îi sunt adresate, fiind dependente de structura de afaceri a organizației. Distingem următoarele tipuri de strategii:

. strategia corporativă, generală (corporate strategy) formulată la nivel de firmă de către managerii generali, care privește determinarea sferei de activitate a firmei, clienții pe care intenționează să-i servească, respectiv tehnologia utilizată. Strategia corporativă reprezintă un sistem format din obiective, scopuri sau aspirații de bază, din politici și planuri de acțiune, formulate astfel încât să definească domeniul de activitate actual sau potențial al firmei, profilul ei actual sau potențial. Această strategie se referă la trei domenii importante: resursele interne ale organizației, mediul extern în care această își desfășoară activitatea, respectiv capacitatea ei de a adăuga valoare în cadrul proceselor sale de producție.

. strategii funcționale formulate la nivelul fiecărui departament funcțional al organizației de către managerii acestora (strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare, de personal, financiară etc.) Aceste strategii au ca scop să detalieze strategia generală și să exploateze efectele sinergice..

. strategii operaționale formulate de către directorii fiecărei unități de producție sau de către directorii de zonă.

Dacă este vorba despre o organizație pluriactivitate, fiecare afacere își va avea propria strategie – strategia de afacere (business strategy), care urmărește să precizeze modul în care firma va construi și menține un avantaj concurențial pe termen lung în domeniul de activitate în cauză, după ce s-au diagnosticat forțele și slăbiciunile aferente afacerii date.

Capitolul 3. Diagnosticul extern

În contextul managementului strategic, prin mediul firmei înțelegem orice și pe oricine din afara organizației: clienții, concurenții, furnizorii, distribuitorii, statul și alte instituții sociale.

Figura 3.1

În măsura în care elementele mediului se schimbă, organizația trebuie să-și ajusteze strategia corporativă în mod corespunzător. Unii strategi caută să anticipeze modul în care se va schimba mediul în viitor pentru a face față noilor cerințe înaintea concurenților (planificare strategică prescriptivă), pe când alții se mulțumesc cu o înțelegere a mediului (planificarea strategică emergentă).

Toți strategii sunt de acord că înțelegerea mediului constituie un element esențial pentru elaborarea strategiei corporative. Cu toate acestea, există o serie de dificultăți în determinarea legăturii dintre strategie și mediul firmei. Este vorba, în primul rând, de incertitudine și factorii de influență.

Oricare ar fi atitudinea lor față de previziune, toți strategii sunt de acord că mediul este incert. Ca urmare, orice decizie strategică comportă un risc inevitabil care ține de mediu și care trebuie să fie acceptat de către firme. Un asemenea risc poate fi evaluat doar pe baza unei aprofundate analize a mediului în care acționează firma.

Principalele etape ale analizei mediului sunt:

a) Determinarea naturii mediului strategic atât pentru ansamblul organizațiilor cât și pentru ramura concretă din care fac parte acestea. În acest demers se caută răspuns la întrebări de genul: evoluția mediului este rapidă sau lentă? viitorul este ciclic sau oscilant? evoluția mediului este previzibilă sau imprevizibilă? factorii de influență asupra firmei sunt complecși sau simpli? Răspunsul la acest gen de întrebări conduce firma la concluzii strategice generale, în sensul că strategul va afla dacă mediul este prea turbulent pentru a face previziuni eficiente, respectiv va cunoaște oportunitățile și amenințările cu care se va confrunta organizația.

b) Diagnosticul ramurii de activitate, adică analiza factorilor de influență asupra ansamblului organizațiilor din sector, care se poate realiza cu ajutorul tehnicii PEST și cea a scenariilor, având ca rezultat identificarea elementelor de mediu care au cea mai mare importanță în cadrul sectorului dat, realizarea (dacă este posibil) unor previziuni ale evoluției lor și înțelegerea corelațiilor dintre evenimente. Cu această ocazie sunt delimitate oportunitățile și amenințările cu care se confruntă organizația.

c) Identificarea factorilor specifici de care depinde succesul organizației în ramura de activitate dată. În această fază a analizei, strategul identifică factorii cheie de succes relevanți pentru strategie și focalizează analiza pe acești factori în vederea elaborării strategiei corporative.

d) Urmează apoi analiza factorilor specifici echilibrului raportului de forțe concurențiale din ramură. În această fază are loc analiza statică și descriptivă a forțelor concurețiale, în vederea clarificării poziției relative a organizației în contextul mediului concurențial specific în care acționează.

e) Analiza factorilor specifici concurenților direcți se realizează cu ajutorul tehnicilor de analiză a concurenților (diagramele de capacitate concurențială și diagramele profilului concurențial), cu scopul cunoașterii profilului concurenților și a determinării poziției lor relative de piață.

f) Ultima fază a analizei mediului este analiza clienților cu ajutorul tehnicilor studiilor de piață și de segmentare, cu scopul orientării strategiei spre clienții existenți și cei potențiali.

3.1. Determinarea naturii mediului strategic.

Prima fază a analizei mediului urmărește o abordare generală a condițiilor de bază în care își desfășoară activitatea organizația. O atenție specială trebuie acordată naturii și intensității forțelor care determină dinamica mediului (schimbarea strategică). Unul dintre motivele acestei analize constă în faptul că forțele sunt extrem de turbulente și pot îngreuna în mod deosebit utilizarea unor metode de analiză. Un alt motiv constă în faptul că natura mediului poate influența modul în care este structurată organizația pentru a face față schimbărilor strategice.

Forțele mediului extern al organizației pot fi evaluate după două coordonate principale:

instabilitatea sau schimbabilitatea, adică probabilitatea schimbării mediului,

previzibilitatea, adică gradul în care pot fi previzionate schimbările mediului.

La rândul lor, aceste coordonate pot fi descompuse în continuare. Astfel, instabilitatea cuprinde:

complexitatea, adică gradul în care mediul este afectat de factori precum internaționalizarea, complicațiile tehnologice, sociale și politice,

noutatea, adică gradul în care mediul confruntă organizația cu situații noi.

La fel, previzibilitatea poate fi descompusă în:

ritmul schimbării (de la lent la rapid)

vizibilitatea, transparența mediului în termeni de disponibilitate și de utilitate a informației folosite pentru a previziona viitorul.

Cu ajutorul acestor caracteristici de bază putem evalua gradul de turbulență a mediului în care acționează organizația.

Figura 3.2

Când turbulența este scăzută, este posibil să prezicem cu certitudine corespunzătoare viitorul, dar când turbulența este mare, previziunile nu prea au rost și numai tehnica scenariilor poate fi utilă. Fluctuația factorilor care influențează organizația poate conține elemente numeroase și complexe, iar noutatea introdusă de piață poate fi semnificativă. De exemplu, o dată cu apariția Internet-ului au fost lansate servicii, furnizori, idei, programe informatice și sisteme de plată total noi. Turbulența a fost mare și prezicerea rezultatului concret al acestor evoluții era practic imposibilă.

Practica arată că turbulențele cele mai dinamice și cu cel mai substanțial impact strategic sunt legate de:

. ramificarea filierei tehnologice, ceea ce duce la frecvente repuneri în discuție a unor meserii și chiar sectoare de activitate,

. dificultatea tot mai mare de a separa inovarea de produs de inovarea de proces,

. accelerarea acceptării culturale a inovării tehnologice, ceea ce duce la creșterea obsolescenței produselor și scurtarea ciclului lor de viață,

. încetinirea creșterii mondiale și inflația costurilor, care conduc la scăderea marjelor de profit și sporirea riscului de a nu se atinge punctul mort de echilibru general, precum și a riscului nesecretării unor capacități de finanțare suficiente pentru investițiile ulterioare de reînnoire, rentabilizare și extindere, așa cum se poate vedea în figura 3.3.

Figura 3.3

Strategia corporativă trebuie să realizeze o evaluare a tuturor factorilor de care depinde evoluția viitoare a companiei și o analiză a modului în care aceștia ar putea fi abordați. În cazul unui mediu turbulent, organizația trebuie să fie receptivă și flexibilă, pentru a se putea adapta rapid și a putea întreprinde concomitent și inițiative noi. În acest caz, este vorba mai mult despre o abordare emergentă a elaborării strategiei corporative. Dacă însă mediul este mai calm, organizația are posibilitatea să-și examineze opțiunile și să se angajeze într-un exercițiu cuantificabil, ceea ce reprezintă o abordare prescriptivă a elaborării strategiei corporative.

3.2. Analiza factorilor ce acționează în mediul strategic

Oricare ar fi modul de exprimare a factorilor ce acționează într-un sector de activitate dat, putem folosi două instrumente pentru a-i studia: analiza PEST și modelele alternative de evoluție (tehnica scenariilor).

3.2.1. Analiza PEST

Este util ca procesul analizei mediului sectorial să înceapă cu o listă de referință numită analiza PEST, adică cu o inventariere a factorilor politici, economici, socio-culturali și tehnologici.

a). Factori politici :

. partide și alianțe politice la nivel local, național și european sau la nivelul alianței de liber-schimb regionale,

. legislația privind fiscalitatea, dreptul muncii ș.a.

. relațiile dintre guvern și organizație,

. drepturile de proprietate ale guvernului în ramură și atitudinea față de monopoluri și concurență.

b) Factori economici :

. PIB total și pe cap de locuitor,

. inflația,

. cheltuielile de consum și venitul disponibil,

. rata dobânzii,

. fluctuații monetare și cursurile de schimb,

. investiții efectuate de stat, de întreprinderi private și de companii străine,

. ciclicitatea,

. șomajul,

. costurile energiei, transportului, telecomunicațiilor, materiilor prime.

c) Factori socio-culturali:

. mutații în valori și în cultură,

. atitudinea față de muncă și odihnă,

. probleme de ecologie,

. învățământ și sănătate,

. schimbări demografice,

. distribuția veniturilor.

d) Factori tehnologici:

. politica investițională a guvernului și a Uniunii Europene,

. inițiativele de cercetare noi,

. produse noi și brevete,

. viteza schimbării și adoptării noilor tehnologii,

. nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii organizației,

. evoluții în ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile în cazul ramurii de referință.

Încrucișarea factorilor de mediu identificați mai sus cu extinderea zonei geografice în care aceștia se manifestă conduce la o matrice de diagnostic de forma celei din tabelul 3.1.

Tabel 3.1

Ca la orice listă de referință, calitatea analizei PEST depinde de calitatea grupului sau a persoanei care o întocmește. Decât să se întocmească o listă interminabilă, cel mai bine este să se includă pe listă doar trei sau patru elemente bine chibzuite, care să fie apoi cercetate și testate aprofundat.

Teoretic, orice element de mediu poate influența strategia firmelor. Ca urmare, apare problema existenței unui foarte mare număr de factori care ar trebui identificați și analizați pe parcursul planificării strategiei. Dar o asemenea încercare ar fi o greșeală strategică, deoarece organizațiile nu ar reuși să identifice și, mai ales, să controleze toate elementele de influență. Acești factori trebuie ierarhizați în funcție de anumite criterii, pentru a descoperi factorii cheie de succes din ramura de activitate dată și, apoi, analiza mediului trebuie orientată numai spre acești factori de importanță vitală pentru organizație.

În cazul în care lista factorilor de mediu este prea lungă, se procedează la o selecție cu ajutorul unei matrici de forma celei din figura 3.4.

Figura 3.4

3.2.2. Analiza amenințărilor și oportunităților

În această fază a diagnosticului extern de o deosebită importanță este analiza amenințărilor și oportunităților oferite de mediu. Amenințările reprezintă sfidările mediului care periclitează, frânează realizarea obiectivelor firmei și pot pune sub semnul întrebării însăși existența și perenitatea organizației. De cele mai multe ori, ele sunt latente, ascunse, descoperirea lor necesitând o preocupare sistematică, timp și bani, dar numai pe baza cunoașterii lor se pot stabili obiective fezabile și se pot planifica operativ manevrele strategice capabile să le pareze, să le atenueze sau să le ocolească. Dimpotrivă, oportunitățile reprezintă tot atâtea posibilități de dezvoltare, creștere și extindere pentru firmă. La fel ca amenințările, aceste oportunități trebuie identificate la timp, pentru ca firma să aibă posibilitatea de a le exploata în mod cât mai eficient.

Analiza amenințărilor și oportunităților se poate realiza în următoarele etape:

. Identificarea lor pe liste distincte. În acest scop se poate utiliza lista PEST elaborată mai înainte.

. Determinarea capacităților relevante ale organizației (notate de la 0, semnificând o amenințare față de care firma este fără apărare sau o oportunitate pe care firma este incapabilă să o exploateze, până la 10, semnificând o amenințare pe care firma o poate para fără probleme, respectiv o oportunitate pe care ea are competența maximă de a o exploata) în raport cu fiecare din amenințările și oportunitățile de pe cele două liste.

. Evaluarea probabilităților (notate de la 0, semnificând amenințările/oportunitățile care nu au șansa de a se manifesta, până la 1, semnificând amenințările și oportunitățile care se vor manifesta cu certitudine.

. Clasificarea amenințărilor și a oportunităților, cu ajutorul matricilor din figura 3.5.

10 mică mare 10 mică mare

mare Monitorizare Exploatare mare Competență Pregătit

mică Ignorare Investigare mică Monitorizare Fără apărare

0 1 0 1

b)

Figura 3.5

3.2.3. Previziunea factorilor de mediu

Analiza nu se poate încheia cu descrierea situației de moment, deoarece scopul analizei și a deciziei strategice este elaborarea unor acțiuni și programe care modelează viitorul firmei. Ca urmare, este necesară o previzionare cât mai pertinentă a evoluției amenințărilor și oportunităților cu care se va confrunta organizația în viitor, așa cum se vede în figura 3.6.

Trendurile din trecut se analizează cu metoda extrapolării, calcule de trend, analiza corelațiilor și analiza regresională, iar evoluția viitoare a factorilor de mediu se realizează cu ajutorul metodei scenariilor.

Figura 3.6

3.2.4. Analiza bazată pe alternative de evoluție

În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă modelul unui mediu viitor posibil al organizației, ale cărui implicații strategice pot fi astfel analizate. De exemplu, se poate elabora un scenariu pentru a răspunde la întrebarea: "Ce s-ar putea întâmpla în cazul în care problemele ecologice vor determina scoaterea automobilelor private de pe autostrăzi până în 2020, iar cererea de oțel s-ar prăbuși? Ce impact va avea această evoluție asupra combinatului siderurgic X?"

Scenariile țin de scrutarea viitorului și nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situația actuală și o extrapolează în viitor. Scenariile se referă la situații diverse, având puncte de pornire alternative. Scopul nu este de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilități. O combinație de evenimente este reunită, de obicei, într-un singur scenariu și analizată apoi din punctul de vedere al semnificației ei strategice.

Câteva repere pentru întocmirea unui scenariu:

. Porniți de la un punct de vedere oarecare, privind o presupusă schimbare a unui/unor factori de mediu: schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicală a guvernului, izbucnirea unui război etc.

. Elaborați o descriere calitativă a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativă (fără proiecții cantitative) care arată modul în care se vor desfășura evenimentele în ipoteza schimbării presupuse anterior.

. Cercetați rezultatele evenimentelor descrise, construind două sau mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De obicei, este anevoios să mânuim mai mult de trei scenarii. Două scenarii se conturează firesc în "cel mai optimist rezultat" și "cel mai rău rezultat posibil".

. Includeți incertitudinea în fiecare scenariu și cercetați consecințele acestei incertitudini pentru organizația dată. De exemplu:' Ce s-ar întâmpla dacă se va ajunge la cel mai optimist rezultat?' Factorii din lista PEST pot oferi unele indicații.

. Testați utilitatea scenariului în funcție de măsura în care acesta conduce la o nouă gândire strategică și nu pur și simplu la o extindere a strategiei existente.

3.3. Analiza mediului sectorial

Analiza mediului sectorial (al ramurii de activitate) are ca scop să indice caracteristicile specifice ale acestuia și să identifice factorii de succes specifici care pot asigura o evoluție profitabilă.

Factorii de succes dintr-un sector de activitate sunt acele resurse, aptitudini și însușiri ale organizațiilor din ramură care sunt esențiale pentru obținerea succesului pe piață. Deseori, succesul înseamnă profitabilitate, dar poate primi și o accepțiune mai largă.

Factorii de succes sunt aceeași pentru toate organizațiile de frunte dintr-o ramură. De exemplu, pentru firmele din ramura siderurgică factorii cheie de succes pot fi costurile reduse ale forței de muncă, gama de produse siderurgice specializate etc., pe când în industria parfumurilor și produselor cosmetice acești factori vor include marca comercială, distribuția, performanța produsului etc.

Identificarea factorilor de succes din ramură poate constitui un punct de pornire util în analiză. Astfel, dacă un factori de succes este costul redus al forței de muncă, analiza mediului se va referi la nivelul general al salariilor din țară; normele legislative și atitudinile guvernului față de problema concedierilor; capacitatea sindicatelor de a se opune concedierilor etc.

BCG a elaborat un prețios instrument de tipizare a sectoarelor de activitate în funcție de avantajele concurențiale specifice care se pot realiza de către firmele care le compun. S-a pornit de la constatarea că profitul se determină ca diferență între încasările totale și costurile totale ale firmelor, deci nu pot exista decât două posibilități în vederea creșterii profitabilității organizațiilor economice: fie realizarea unei prime de cost, care să reducă costul total, fie realizarea unei prime de preț care să sporească încasările totale ale firmei.

Tabel 3.2

Cum se pot obține primele de preț, adică de ce poate o firmă din sector să vândă la prețuri mai mari decât alte firme din același sector? Prin diferențierea produselor sale față de produsele concurenței, prin atașarea unor caracteristici speciale (subiective sau obiective) recunoscute de întreaga piață sau, de cele mai multe ori, de un anumit segment de piață. În acest fel, în sectoarele cu concurență monopolistică fiecare ofertant se poate bucura de o poziție de cvasi-monopol și poate încasa un preț diferențiat față de concurenți.

Cum poate obține o firmă un avantaj de cost, adică cum își poate reduce costurile în raport cu concurența? Prin creșterea volumului de producție, care-i permite să coboare pe curba experienței mai repede decât celelalte firme din sector, cu volume mai mici de producție.

Dacă încrucișăm într-o matrice de diagnostic strategic cele două avantaje concurențiale posibile: avantajul de cost obținut prin volume mari de producție și avantajul de preț obținut prin diferențierea ofertei, putem depista existența a patru tipuri de sectoare industriale concurențiale: industrie fragmentată, de specializare, în impas, respectiv de volum.

Figura 3.7

Figura 3.8

În industria de volum regăsim exemplul clasic al relației dintre creșterea pieței și cota relativă de piață. În aceste sectoare nu există posibilități de diferențiere, deoarece nevoile consumatorilor sunt foarte apropiate, nu se diferențiază nici ele. Avantajul de cost poate fi singurul atu concurențial, deci firma care vizează poziția de lider trebuie să aleagă strategia dominației prin cost. Asemenea sectoare se caracterizează prin faptul că se pot obține economii de scară substanțiale prin coborârea rapidă pe curba experienței și prin existența unei relații directe între rentabilitate (măsurată, de exemplu, prin rata de recuperate a investiției – ROI) și talia firmei (cota de piață Q). În industriile de volum activează un număr redus de firme de talie mare (de exemplu, producția de produse chimice industriale de bază, spitalele care oferă operații și consultații medicale standard, electromenajere mari, fast-food, marea distribuție etc.)

În industria în impas economiile de scară s-au epuizat deja, tehnologiile s-au banalizat, sunt cunoscute și aplicate de toți și nu mai pot oferi nici un avantaj concurențial, iar produsele se pot imita ușor și sunt nediferențiate, deci nu există cheltuieli de schimbare a partenerilor la cumpărător. Posibilități de diferențiere nu prea există, deoarece produsele trebuie să corespundă unor standarde care nu pot oscila decât între limite foarte apropiate. Costurile de producție ale firmelor din sector sunt foarte apropiate, deci rata de rentabilitate se stabilizează și nu prezintă mari deosebiri de la o firmă la alta. Firmele din asemenea industrii se află în fața unui impas strategic (de exemplu, producția de oțel, producția de alimente de bază și multe produse de larg consum).

Industria de specializare se caracterizează prin faptul că o diferențiere reușită poate asigura o marjă de profit substanțial mai mare față de media sectorului, dar există și posibilitatea obținerii unor economii de scară dacă volumul producției , deci cota de piață a firmei depășește o anumită mărime critică. Ca urmare, în aceste sectoare se alege strategia de specializare, deoarece au șanse de succes atât întreprinderile mici și mijlocii – care aleg strategia de specializare pe nevoile specifice ale unui segment restrâns de piață, dar și firmele mari care aleg strategia dominației prin cost. Aceste industrii aplică competențe și patente de fabricație, au produse speciale dar asemănătoare în esență. Aici intră companiile mari de medicamente cu piețe largi fidelizate și produse patentate. Tot aici intră companiile internaționale de consultanță, precum și cele producătoare de automobile etc.

Figura 3.9

În industria fragmentată există numeroase avantaje concurențiale, dar ele sunt insuficient de importante și prea instabile pentru a putea asigura o poziție dominantă pe piață. Nu există de loc economii de scară, ci dimpotrivă, pot exista chiar dezeconomii de scară, în sensul că un volum prea mare de producție poate conduce la o rată de rentabilitate mai mică. Nu există bariere de intrare și ieșire și nu există nici o corelație între cota de piață a firmei și rentabilitatea ei. Nevoile clienților sunt variate și generează surse de avantaj concurențial, dar acestea pot fi imitate foarte ușor, deci nu sunt durabile. Asemenea industrii sunt, în general, cele legate de modă (de exemplu, industria vestimentației de lux, restaurația clasică, frizeriile, serviciile contabile etc).

Cunoașterea profilului industrial al sectorului în care activează firma îi permite să-și definească în mod corect strategia, optând fie pentru urmărirea unor avantaje de cost cu strategia de dominare prin cost, fie a unor avantaje de preț, optând pentru strategia de diferențiere.

3.4. Analiza raportului de forțe concurențiale din sector

3.4.1. Structuri de piață

O abordare posibilă a raportului de forțe sectorial este bazată pe teoria economică și explică concurența pe baza structurilor specifice ale pieței. Din acest punct de vedere deosebim patru structuri sectoriale posibile: sector competitiv (concurență perfectă), monopol, oligopol și sector cu concurență monopolistică.

. Sectorul cu concurență perfectă se caracterizează prin existența a numeroși cumpărători și vânzători care oferă un produs omogen, fără ca vreo firmă să fie capabilă să influențeze prețurile pieței. Din punctul de vedere al strategiei o asemenea situație face ca firmele perfect competitive să fie la cheremul presiunilor pieței.

. Monopolul este o structură sectorială aflată la cealaltă extremă, în sensul că în acest caz nu există nici un fel de concurență, compania deținând controlul total asupra prețurilor sale, ridică bariere de intrare pe piață și-și maximizează profitul și valoarea adăugată. Din punctul de vedere al strategiei corporative monopolul se concretizează în majorarea prețurilor până la nivelul maxim suportat de piață și stabilirea unui nivel de producție corespunzător, fără a ține seama de interesele cumpărătorilor.

. Oligopolul este de dorit în ramurile în care există economii de scară și este mai eficient să existe în sector doar câteva firme mari. Strategia corporativă va fi în acest caz direcționată spre obținerea și menținerea oligopolului, dacă acest lucru este posibil. Pe piețele oligopoliste există posibilitatea ca rivalii să încheie diverse înțelegeri de neconcurență privind împărțirea pieței și stabilirea prețului, ceea ce este în favoarea lor, dar în defavoarea pieței (oferta scade, prețul crește la nivelul prețului de monopol)

. Concurența monopolistică este caracteristică sectoarelor în care existentă numeroși cumpărători și vânzători, dar care oferă produse diferențiate, obținând astfel o situație de cvasi-monopol pe câte un segment de piață îngust. Ca urmare, strategia corporativă a firmelor monopolistice urmărește diferențierea produselor, dominarea unui segment de piață, obținerea unui avantaj concurențial susținut.

Intensitatea concurenței din ramură este puternic dependentă de numărul total de firme din ramura dată. Dacă în ramură sunt puține firme, ele au o putere de cumpărare mai mare și capacitatea lor de a exercita presiuni asupra furnizorilor crește. De asemenea, intensitatea concurenței mai este influențată și de configurația de firme care formează ramura. Dacă există puține companii de mărime asemănătoare, ar putea exista o înțelegere tacită de neconcurență în vederea maximizării profiturilor. Pe măsură ce numărul firmelor crește și există câteva firme foarte mari alături de multe firme mici, posibilitatea unei înțelegeri tacite scade și profitabilitatea are de suferit.

Este posibil ca strategia corporativă să varieze în funcție de mărimea companiei și de gradul de intensitate al concurenței din sector. Astfel, companiile mai mici ar putea fi nevoite să adopte strategii diferite de cele ale organizațiilor mari, care pot să-și permită să formeze propriile lor rețele de desfacere cu amănuntul. La fel, piețele caracterizate prin concurență acerbă, cum sunt cele ale vânzărilor cu amănuntul, pot necesita strategii deosebite de mediile mai cooperante, cum este cel al monopolurilor telefonice naționale. Ca urmare, strategia corporativă variază în funcție de ramură. Nu este posibilă formularea unei strategii corporative unice, care să se potrivească la orice ramură.

3.4.2 Modelul profilului industrial al organizației

Concurenții pot fi abordați și prin prisma profilului lor industrial și al zonei geografice deservite. Această abordare focalizează pe tipurile de organizații care se pot găsi într-o industrie sau într-o zonă geografică. În funcție de profilul industrial al firmelor activează într-o industrie deosebim:

– organizații monoindustriale,

– organizații pluriindustriale,

– organizații conglomerale.

Din punctul de vedere al cuverturii geografice a organizațiilor care activează în cadrul unei industrii distingem:

– organizații cu concentrare domestică, autohtonă (profil etnocentric),

– organizații cu export selectiv (profil policentric sau regiocentric),

– organizații cu o cuvertură geografică multinațională (cu profil geocentric).

Încrucișând cele două dimensiuni, putem elabora o matrice a profilului industrial competitiv.

Figura 3.10

Săgețile indică direcția mișcării strategice dorite de fiecare firmă din sector.

3.4.3. Modelul celor cinci factori concurențiali

O altă abordare este bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului industrial în care ea își desfășoară activitatea și concurează. Această abordare a fost propusă de Porter și poartă denumirea de modelul celor cinci forțe concurențiale: concurenții actuali, concurenții potențiali, produsele substitute, furnizorii și clienții.

Figura 3.11

Aceste cinci forțe concurențiale determină intensitatea concurenței și profitabilitatea sectorului (industriei).

a). Concurenții potențiali

Este vorba de firmele din afară care doresc să intre în sector. Ele vin cu o nouă capacitate de producție și doresc cotă de piață. Adesea ele dispun de importante resurse și astfel, pot doborî prețul pieței și pot mări cheltuielile firmelor din sector, ceea ce le reduce profitabilitatea.

De exemplu, firma Philip Morris a cumpărat o mică fabrică în industria îmbătrânită a berii: fabrica Miller, un concurent marginal, nepericulos. Folosindu-și importantele resurse financiare, reutilează complet mica fabrică și o dotează cu cea mai modernă tehnologie. Pe baza imaginii și notorietății sale pe piață, firma Philip Morris transformă vechea fabrică neprimejdioasă, într-un concurent periculos și ambițios. Astfel, intrarea unui "nou" concurent, schimbă complet structura concurenței în sectorul berii.

Intrarea într-o industrie este limitată de existența unor bariere de intrare:

– seria optimă de fabricație, care face ca costul mediu să fie minim. Dilema noilor concurenți potențiali este deci: să intre cu un volum mare de producție, pentru a avea costuri competitive și să declanșeze astfel o reacție puternică din partea firmelor din ramură sau să intre cu o serie mică de fabricație, suportând dezavantajul costului mai mare, dar scăpând de reacția puternică a firmelor din ramură.

– diferențierea produselor, care conduce la fidelitatea consumatorilor. Vor fi necesare mari cheltuieli de reclamă și publicitate din partea noilor veniți.

– capital – intensitatea industriei. De exemplu, firma Xerox a ridicat o puternică barieră de intrare atunci când a decis ca în loc să vândă, să închirieze aparatele de copiat, mărind astfel considerabil necesarul de capital inițial.

– costul schimbării partenerilor. Este vorba de cheltuielile necesare pentru recalificare, cumpărarea de echipament auxiliar, replanificarea produselor, cheltuielile de timp și bani pentru câștigarea experienței etc.

– accesul la canalele de distribuție. Firmele din sector au contracte pe termen lung cu distribuitorii și ocupă integral capacitatea lor de depozitare. Noii veniți trebuie să-și creeze propriile canale de distribuție și astfel, crește capitalul inițial și riscul.

– accesul la sursele de materii prime acționează la fel ca bariera anterioară.

– avantaje absolute de cost, independente de dimensiune. Firmele din sector pot dispune de tehnologie exclusivă, acces avantajos la inputuri, așezare geografică favorabilă, subvenții guvernamentale, experiență etc., care nu sunt accesibile pentru concurenții potențiali.

– reglementări guvernamentale și ecologice etc.

Figura 3.12

Analiza concurenților potențiali este foarte dificilă, deoarece aici nu ne putem baza decât pe presupuneri, pe intuiție, nu avem experiență din trecut. Putem folosi eventual previziunile unor specialiști.

În vederea identificării lor, trebuie să căutăm răspuns la următoarele întrebări:

– care sunt firmele care pot învinge ușor barierele de intrare?

– care sunt firmele care au mult de câștigat dacă intră în sector?

– care sunt firmele pentru care intrarea în sector ar însemna o integrare verticală în amonte sau în aval?

– care sunt firmele care în propria ramură au o situație de netolerat și s-ar putea diversifica spre ramura noastră?

– ne putem aștepta la asocieri, fuziuni, crearea de întreprinderi comune etc., care ar duce la intrarea în sector a unor întreprinderi "noi" puternice?

b) Concurenții actuali

În general, nu este necesar să analizăm toți concurenții actuali. Este suficient dacă îi analizăm doar pe cei mai importanți rivali.

În analiza concurenților actuali trebuie mai întâi să răspundem la întrebările:

– cu cine merită să concurăm acerb?

– cum și cu ce acțiuni strategice?

– ce domenii ale concurenței trebuie să evităm, deoarece nu avem șanse de câștig?

În această analiză se vor urmări patru elemente principale:

– obiectivele concurenței,

– strategia lor actuală și modificările viitoare probabile,

– aptitudinile și capacitatea concurenților,

– presupunerile lor despre sine și despre mediu.

Figura 3.13

. Analiza obiectivelor viitoare ale concurenței

Diagnosticarea obiectivelor viitoare este primul pas în analiza concurenților. Cunoscând aceste obiective, putem ști dacă concurenții sunt sau nu mulțumiți cu actuala lor poziție, cu rezultatele pe care le obțin și astfel, putem prevede posibilele modificări ale strategiei lor actuale, precum și vehemența cu care vor reacționa la evenimentele externe din mediu sau la acțiunile de atac pe care le preconizează firma.

De exemplu, dacă un concurent are ca obiectiv principal creșterea valorificării, este probabil că va reacționa mai vehement la declinul afacerii sau la încercările firmei de a-și extinde cota de piață, decât un alt concurent, care are ca obiectiv principal menținerea ratei de recuperare.

Cunoscând obiectivele concurenței, putem evalua posibilele reacții pe care le va întreprinde ea la acțiunile strategice ale firmei, în funcție de pericolul mai mare sau mai mic pe care aceste acțiuni îl prezintă pentru obiectivele sale.

Diagnosticul obiectivelor concurenței ajută firma să aprecieze seriozitatea inițiativelor acesteia. Dacă un concurent are în vedere îmbunătățirea unui obiectiv central printr-o acțiune strategică nouă, această acțiune trebuie tratată cu cea mai mare atenție.

În legătură cu obiectivele strategice ale afacerilor ne va interesa prioritar:

– ce obiective financiare a formulat concurența, dacă privilegiază profitul sau creșterea vânzărilor, creșterea sau sporirea dividendelor etc.?

– care este atitudinea față de risc a concurenței?

– ce idealuri are conducerea firmelor rivale: vrea să atingă poziție dominanță?

– poziția tehnologică a concurenței: este sau nu este leader tehnologic, ce idealuri are despre design și calitate etc?

– cât de mult ține la o poziție geografică?

– care este structura organizatorică: are laborator de C+D independent, are manager de produs etc?

– care este politica de alocare a resurselor, politica de preț și de dezvoltare a produselor?

– cum se gospodăresc și care este structura stocurilor?

– ce tip de management aplică concurența, ce personalitate are conducerea ei superioară, de unde se angajează forța de muncă?

– este consens decizional în consiliul de administrație a firmelor rivale etc.

În această analiză de un real folos este analiza de portofoliu, dacă concurentul este o firmă diversificată.

Cunoscând obiectivele viitoare ale concurenței, firma va ști ce acțiuni să întreprindă pentru a-și realiza propriile obiective, pentru a nu atrage o reacție vehementă din partea concurenței.

. Analiza presupunerilor concurenței

Presupunerile concurenței despre sine și despre mediu au o influență puternică asupra comportamentului ei. De exemplu, concurentul poate presupune despre sine că este responsabil social, lider în ramură în privința costului, calității, service-ului, tehnologiei, a rețelei de valorificare etc. În funcție de ce crede despre sine, el va reacționa diferit la evenimentele mediului.

Dacă concurentul se consideră firma cu cele mai mici costuri din ramură, va declanșa un război al prețurilor dacă firma va reduce prețul pentru a-și mări cota de piață.

Cel mai bine este dacă firma depistează "petele de întuneric" ale concurenței, adică acele evenimente ale mediului cărora concurența, în virtutea presupunerilor sale, nu le acordă atenție sau nu le sesizează sensul, importanța. Cunoscând aceste pete de întuneric, firma poate elabora asemenea acțiuni strategice, la care concurența nu va reacționa sau va reacționa fără prea mare eficiență.

. Analiza strategiilor concurenței

Analiza strategiilor prezente și viitoare ale concurenței ajută firma să cunoască ce face actualmente concurența și cum dorește ea să-și modeleze viitorul. Acest lucru este important în elaborarea propriei strategii, pentru a putea evita ciocnirile violente de pe piață.

. Analiza competenței concurenței.

Este vorba aici despre analiza punctelor forte și slabe ale rivalilor, de care depinde elaborarea acțiunilor lor strategice și reacția lor la acțiunile strategice ale celorlalte firme din sector. Aceste puncte forte și slabe pot fi legate de: produse, distribuție, valorificare, C+D, service, cheltuieli generale, situație financiară, inputuri, factorul uman, portofoliu etc.

În acest stadiu al analizei urmărim:

.. capacitățile de bază ale concurenței în diferitele domenii funcționale: în ce domeniu este mai bună sau mai slabă, se îmbunătățesc sau se înrăutățesc în timp aceste capacități etc.

.. capacitățile de creștere ale concurenței. Aici vom urmări dacă:

– se îmbunătățește sau se înrăutățește poziția strategică a concurenței,

– ce posibilități de creștere are în domeniul factorului uman, a capacităților de producție, a cunoștințelor de specialitate etc.

– ce ritm de creștere maxim poate suporta din punct de vedere financiar,

își poate mări cota de piață?

.. capacitatea de reacție a concurenței, care este determinată de patru factori principali:

– rezervele de cash,

– posibilitățile de creditare neutilizate,

– capacitățile de producție excedentare,

– produsele noi pregătite pentru lansare.

.. capacitatea de adaptare a concurenței la modificările din mediu, care depinde de:

– raportul dintre costurile fixe și cele variabile,

– posibilitățile de adaptare la competiția costului, introducerea de produse noi, lărgirea gamei sortimentale, modificarea tehnologiei, concurența prin service etc.

– cum poate răspunde la evenimentele externe ca: rata mare și durabilă a inflației, recesiune, creșterea salariilor etc.

– cum se raportează la barierele de intrare – ieșire?

.. capacitatea de rezistență a concurenței, care depinde de:

– rezervele de cash,

– armonia internă a conducerii,

– orizontul larg al obiectivelor financiare,

– lipsa presiunilor pe piața acțiunilor etc.

Tabel 3.3

c) Amenințarea produselor substitute

Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii substitutelor, care limitează rata de recuperare a ramurii, deoarece plafonează prețul optim, prin modificarea elasticității de preț a cererii pe piața sectorului dat.

Cu cât alternativa preț – utilitate oferită de produsele substitute este mai atractivă, cu atât este mai mare presiunea lor asupra profitabilității sectorului (de exemplu, producția de zahăr sub presiunea siropului de porumb care conține fructoză).

Întreprinderea trebuie să inventarieze toate substitutele actuale și cele potențiale, adică ramurile ale căror outputuri pot satisface aceleași nevoi ca produsele proprii.

De exemplu, cei ce se ocupă de tranzacțiile cu hârtii de valoare se ciocnesc tot mai des cu substitute ca: imobiliare, asigurări sau alte instrumente de investire a banilor, a căror importanță este sporită și de randamentul redus al acțiunilor.

Luarea de poziție față de substitute poate fi individuală sau colectivă, deoarece este o problemă a ramurii. Astfel, activitatea de reclamă a unei firme nu este suficientă pentru a îmbunătăți raportul ramură – substitute. Trebuie să se acționeze colectiv, prin îmbunătățirea calității, facilizarea accesului la produs etc.

Atenția cea mai mare trebuie acordată acelor substitute care:

– îmbunătățesc tendențios raportul preț – utilitate în raport cu produsele proprii,

– sunt fabricate de industrii foarte rentabile.

În cazul amenințării substitutelor se poate alege între două alternative posibile:

– eliminarea strategică a subtitutului (eventual, prin efortul comun al sectorului),

– acceptarea lui ca pe o amenințare a mediului și planificarea strategiei corespunzătoare de parare, apărare.

Actualmente, cei mai periculoși concurenți ai ramurii serviciilor de pază și securitate au devenit sistemele electronice de alarmă, care au o utilitate tot mai mare și un preț tot mai mic, în timp ce munca vie se scumpește. Care este reacția corectă?

Cel mai bine este să se ofere o combinație între cele două servicii, dar în acest caz trebuie reprofilat personalul, pentru a deveni specialist în montarea și exploatarea sistemelor electronice. Oricum, această decizie este mai corectă decât lupta disperată și fără șanse de succes împotriva sistemelor electronice de alarmă.

d) Puterea în negociere a clienților

Clienții concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preț sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii și astfel, reușesc să dezbine firmele ofertante din sector și să le reducă profitabilitatea.

Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri depinde, în principal, de caracteristicile poziției lor de piață:

– importanța cumpărărilor lor de la ramura dată,

– modul în care se raportează ele la vânzările totale ale ramurii date.

Un grup de cumpărători este puternic dacă:

– cumpără en gros cantități mari relativ la vânzările totale ale ofertantului,

– produsele cumpărate reprezintă o pondere mare în aprovizionările totale ale acestui grup de cumpărători,

– produsele cumpărate sunt de calitate standard sau nediferențiate,

– cheltuielile de schimbare a partenerilor sunt mici la cumpărător și mari la vânzător,

– cumpărătorul are profituri mici, deci este sensibil la preț,

– cumpărătorul amenință convingător cu integrarea în amonte (de exemplu, în caz de integrare parțială),

– produsele cumpărate nu sunt esențiale din punctul de vedere al calității produselor finite fabricate de cumpărător,

– cumpărătorul dispune de informații globale despre cerere, prețul pieței, cheltuielile furnizorului etc.

Poziția cumpărătorilor în negocieri se poate modifica în timp sau ca urmare a unor decizii strategice proprii. Astfel, în industria vestimentației, cumpărătorii devin tot mai concentrați (mari magazine). Controlul ajunge în mâna marilor lanțuri de magazine. Ramura suportă presiuni tot mai mari din partea cumpărătorilor și profitabilitatea ei scade. Cauza acestei stări constă în nediferențierea produselor, deci în lipsa cheltuielilor de schimbare a partenerului la cumpărător.

Alegerea cumpărătorilor este deci o decizie strategică foarte importantă. Firma își poate ameliora poziția strategică dacă alege cumpărători cu o putere redusă în negocieri.

e) Puterea în negocieri a furnizorilor

Furnizorii pot amenința cu deteriorarea calității sau cu creșterea prețului de livrare a ofertei lor și astfel, pot influența profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot include în prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare.

Factorii care influențează puterea în negocieri a furnizorilor sunt:

– ramura furnizoare este dominată de câteva firme mari și este mai concentrată decât ramura cumpărătoare,

– furnizorul nu este amenințat de substitute,

– ramura cumpărătoare este un client important al ramurii furnizoare,

– produsul vândut de furnizor este o componentă importantă a produsul finit fabricat de cumpărător,

– furnizorul are produse diferențiate, deci există mari cheltuieli de schimbare a partenerului la cumpărător,

– furnizorul amenință convingător cu integrarea în aval.

3.4.4. Analiza grupelor strategice din sector

Nu toate firmele dintr-o industrie se concurează în mod obligatoriu unele pe altele sau nu neapărat cu aceeași intensitate. Ele nu urmăresc în mod necesar aceleași obiective și nu aplică aceeași strategie. Avantajele lor concurențiale diferă, ca și alegerile lor în privința variabilelor strategice fundamentale, foarte numeroase într-un sector: politica de preț, calitatea produselor, gradul de specializare, modul de distribuție, cuvertura geografică, gradul de integrare verticală, structura costurilor etc.

Strategia unei firme se caracterizează printr-un ansamblu de alegeri coerente privind aceste variabile, dar sunt posibile alegeri coerente multiple.

Amenințarea concurențială poate fi mai mare sau mai mică în vecinătatea unor anumiți concurenți, cauză din care este util să se stabilească o hartă strategică a industriei, care să permită identificarea unor grupe strategice omogene.

O grupă strategică este constituită din firme suficient de apropiate, care au făcut alegeri strategice similare. Identificarea grupelor strategice din interiorul unei industrii permite o analiză topografică și tipologică a concurenței.

La o extremă, o ramură poate conține doar o singură grupă strategică, atunci când toate firmele urmează o strategie identică, iar la cealaltă extremă, fiecare firmă poate fi o grupă strategică, dacă toate firmele au făcut alegeri strategice specifice. În general, fiecare sector este compus din câteva grupe strategice reprezentative pentru diferitele alegeri strategice făcute de firmele componente.

Construirea hărților strategice se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

– identificarea caracteristicilor strategice fundamentale ale pieței sectorului, pentru a diferenția firmele din sector în funcție de ele,

– poziționarea firmelor într-o matrice, pe baza a două dimensiuni strategice fundamentale identificate în prima etapă,

– trasarea unui cerc în jurul firmelor poziționate aproape unele de altele, având diamentrul proporțional cu suma ponderii pe piața sectorului a tuturor firmelor încercuite și care formează o grupă strategică.

a) b)

Figura 3.14

Apariția grupelor strategice s-a datorat următoarelor cauze principale:

– diferențierile privind cunoștințele de specialitate ale firmelor, care le determină să facă alegeri strategice diferite. Cu timpul, anumite firme, cu anumite alegeri strategice, ajung într-o situație privilegiată în cadrul sectorului.

– diferențierile privind comportamentul firmelor față de risc. Unele firme sunt predispuse să investească în bariere de mobilitate, altele nu.

– diferențierea în privința momentului intrării firmelor în sector, ceea ce le permite să facă sau să nu facă anumite alegeri strategice.

Firmele cu resurse financiare mai modeste sunt nevoite să intre timpuriu în sector, când încă nu există bariere de mobilitate. Astfel, ele își asumă riscurile industriei în demaraj, dar au avantajul că pot alege ulterior strategia dominației prin cost. Investițiile acestor firme sunt însă ireversibile, ceea ce ulterior poate constitui un handicap.

Firmele bogate financiar au posibilitatea de a aștepta până când sectorul se maturizează, deci se stabilizează. Aceste firme vor intra mai târziu, putând face opțiuni strategice pe care, probabil, firmele mai vechi în sector nu și le pot permite.

Fiecare grupă strategică se caracterizează printr-un profil strategic și o performanță economică specifice, care rezultă din poziționarea ei specifică în sector. Efectuând aceeași meserie, în aceeași manieră, firmele care compun o grupă strategică au puține diferențe între ele, dar se deosebesc foarte mult de firmele din celelalte grupe strategice.

Când grupele strategice sunt suficient de omogene, ele pot ridica veritabile bariere de mobilitate, care se pot asemui cu barierele de intrare – ieșire de pe o piață. Aceste bariere de mobilitate pot fi examinate în funcție de trei dimensiuni:

a) bariere de mobilitate care țin de scopul strategic ales și politicile puse în practică de firme pentru a-și atinge obiectivele: extinderea gamei, calitatea produselor, segmentele vizate, tipul rețelei de distribuție, cuvertura geografică a piețelor, politica de comunicare etc.

Aceste bariere, care rezultă din alegerile a priori făcute de firmele dintr-o grupă strategică, sunt tot atâtea obstacole de înfruntat pentru firmele care aparțin altor grupe strategice, care au făcut alegeri strategice diferite (alte variabile strategice) și care ar dori să intre în grupa strategică dată (de exemplu, dificultatea de a schimba politica de gamă sau de rețea de distribuție).

b) bariere care țin de caracteristicile ofertei și alegerile firmelor în materie de politică de producție: poziția pe curba experienței, politica de aprovizionare, politica de fabricație și logistică, capacitatea de inovare și dezvoltare etc.

De exemplu, o firmă care a ales cooperarea în producție, se va putea însera dificil într-o grupă strategică în care integrarea verticală este foarte puternică. La fel, o firmă care a ales diferențierea și calitatea, va avea greutăți dacă dorește să intre într-o grupă strategică în care reușita ține de poziția avansată pe curba experienței și capacitatea de a reduce costurile.

c) bariere care țin de caracteristicile generale ale firmelor, care definesc avantaje speciale pentru firmele dintr-o grupă strategică în raport cu altele: tipul de proprietate asupra capitalului, apartenența de o firmă – mamă sau o entitate financiară puternică, gradul și tipul de diversificare, modalitățile de finanțare sau de organizare, competențele conducerii, relațiile privilegiate cu partenerii externi etc.

Aceste diferențe pot fi tot atâtea handicapuri pentru unele firme în raport cu altele și tot atâtea bariere de mobilitate între grupele strategice existente în sector, deoarece va fi dificil pentru o firmă să-și modifice alegerile inițiale privind variabilele strategice fundamentale, atunci când speră să reușească mai bine cu strategia aleasă de alte grupuri strategice din sector.

Trecerea dintr-o grupă strategică în alta fiind îngreuiată de existența barierelor de mobilitate, vom întâlni în cadrul sectorului firme perdante alături de firme de succes.

Barierele de mobilitate permit unor firme mai bine apărate de ele, să-și conserve pe termen mai lung anumite avantaje competitive și să aibă o profitabilitate mai mare. Astfel, dacă bariera de intrare ține de seria optimă de fabricație, firmele cu un grad mai mare de integrare verticală vor fi mai bine apărate, iar dacă bariera de intrare ține de experiență, avantaje concurențiale mai mari vor avea firmele mature.

Analiza concurenței din cadrul unui sector trebuie să urmărească atât competiția dintre firmele din interiorul unor grupe strategice conturate, cât și competiția dintre diferitele grupe strategice existente în sector.

a) Intensitatea concurenței din interiorul unei grupe strategice este variabilă de la o grupă la alta, ceea permite determinarea atractivității relative a unor grupe strategice (adică a unei strategii în raport cu alta), precum și vulnerabilitatea mai mare sau mai mică a unor grupe strategice față de atacurile posibile ale unor noi sosiți din alte grupe strategice sau din afara sectorului.

Un obiectiv al analizei este reperarea dimensiunilor concurențiale ale firmelor care compun o grupă strategică. Pe această bază vom putea identifica variabilele strategice cele mai importante și verifica gradul de stăpânire a factorilor cheie de succes de către principalii actori, cu scopul de a înțelege rațiunile diferitelor performanțe obținute de ele.

De o importanță deosebită este cunoașterea și înțelegerea mișcărilor strategice actuale și potențiale ale firmelor care compun o grupă strategică, deoarece ele pot influența substanțial concurența din interiorul grupei strategice date.

Mișcările de repoziționare ale firmelor dintr-o grupă strategică se pot înfăptui pe baza a trei strategii posibile:

– căutarea poziției de leadership în cadrul grupei strategice proprii,

– ocolirea concurenței frontale în interiorul propriei grupe strategice, prin fuga spre alte grupe sau chiar alte sectoare, unde intensitatea concurenței este mai moderată,

– inovarea, prin recompunerea elementelor liniei valorice a sectorului, cu scopul de a se poziționa altfel în sector, creând o nouă logică strategică, chiar o nouă grupă strategică, în care firma novatoare speră să aibă rolul de lider (de exemplu, McDonald's, Benetton, Ikea etc).

b) Lupta concurențială dintre grupele strategice se poate aprecia cu ajutorul hărților de rivalitate strategică. Cu toate că fiecare grupă strategică își urmează propria logică, dinamica concurențială dintre ele este mai mult sau mai puțin intensă și depinde de diferiți factori:

– gradul de interdependență și de întrepătrundere a piețelor diferitelor grupe strategice,

– gradul de diferențiere a produselor oferite de diferitele grupe strategice,

– numărul de grupe strategice din sector și talia lor,

distanța strategică dintre grupele strategice din sector.

Figura 3.15

Această analiză trebuie să se facă dinamic și prospectiv, cu scopul de a pregăti din timp eventualele modificări de poziționare strategică necesare. Aceasta se traduce prin analiza sistemului concurențial propriu sectorului, identificând mișcările strategice în curs ale firmelor care doresc să-și amelioreze poziționarea și performanțele, schimbând obiectivul lor strategic sau avantajul concurențial ales inițial.

Este necesar să se repereze grupele strategice cele mai amenințate (strategii perdante) și cele marginale, care – datorită unei originalități, inovării sau, eventual, modificării liniei valorii – pot fi sursa unei viitoare poziționări câștigătoare în cadrul sectorului.

Analiza trebuie să descopere tentativele de intrare în unele grupe strategice considerate interesante, atractive din partea firmelor care vin din alte grupe strategice sau din alte sectoare și să se prevadă capacitatea de reacție și tipurile de ripostă posibile din partea grupelor atacate (de exemplu, întărirea barierelor de mobilitate, repoziționarea în sector etc).

Firmele dintr-un sector nu pot imita strategia de succes a liderului. Ele sunt nevoite să aleagă strategii diferite, cât mai bine adaptate caracteristicilor lor. De exemplu, dacă nu ar exista barierele de mobilitate, Control Data ar imita strategia de succes a IBM, fondată pe costuri mici, service bun, rețea proprie de valorificare. Dar existența acestor bariere face ca IBM să dispună de avantajul competitiv al seriei optime de fabricație, de avantaje absolute de cost etc. Ca urmare, strategia ei nu poate fi imitată decât de o firmă care dispune, la rândul ei, de aceleași avantaje.

Barierele de mobilitate nu sunt imuabile. Când ele se modifică, este posibil saltul unor firme dintr-o grupă strategică în alta și astfel, se schimbă structura concurențială a sectorului în cauză.

Barierele de mobilitate se pot modifica din trei motive principale:

– modificarea seriei optime de fabricație,

– diferențierea firmelor,

– efectuarea unor investiții din partea firmelor.

3.5. Analiza concurenților individuali

Deși în ultimele două decenii accentul principal s-a pus pe strategiile bazate pe clienți și pe resursele companiei, strategiile concurențiale (bazate pe concurenți) nu și-au pierdut importanța, deoarece concurența s-a accentuat mult în majoritatea domeniilor de activitate.

În noile condiții, analiza concurenților a devenit mai complexă. De obicei, aceste analize se reduc fie la liste lungi de factori posibili, în cea mai mare parte lipsite de rost, fie la interacțiuni inteligente, dar hipercomplexe, care sunt extrem de analitice, dar sărace în concluzii utile. Punctul de pornire pentru dezlegarea acestor contradicții constă în revenirea la scopul analizei concurenților: identificarea avantajelor concurențiale susținute esențiale, rezistente și dificil de imitat.

Analiza concurenței va căuta să identifice diferențele dintre organizație și concurenții săi, investigând prioritar acele diferențe care asigură avantaje de piață reale pe termen lung și care au o influență substanțială asupra profitabilității. De exemplu, una din problemele cu care s-a confruntat Unilever pe piața europeană a înghețatei consta în faptul că toate înghețatele seamănă între ele. Diferențele dintre Unilever și concurenți rezidă în imaginea de marcă, contractele de distribuție și economiile de scară realizate în procesul de producție și de distribuție, accesibile unei companii cu cotă de piață dominantă. Avantajul ei concurențial rezidă în mărcile comerciale afirmate, în rețelele de fabrici și de distribuție și în contractele de distribuție. Aceste aspecte sunt atât de substanțiale încât concurența le-a considerat ca obstacole greu de depășit în efortul de pătrundere pe piață. Principalul concurent al Unilever, Nestlé, a obținut același lucru prin achiziționarea unor companii concurente și încheierea unor acorduri de distribuție cu rivalii.

3.5.1. Analiza de bază a concurenților.

Analiza concurenților individuali trebuie să examineze următoarele domenii principale:

a). Obiectivele și aspirațiile concurenților sunt importante pentru prevederea viitoarelor lor mișcări strategice.

Dacă, de exemplu, concurentul are ca obiectiv creșterea vânzărilor sau mărirea cotei sale de piață, poate opta pentru o strategie agresivă de piață. Dacă el urmărește majorarea profitului, ar putea opta în favoarea unor investiții în noi mijloace de producție sau în alte active cu durată lungă de punere în funcțiune. În acest caz, impactul imediat asupra organizației ar fi minor, dar noile mijloace de producție vor putea induce reducerea costurilor, influențând pe termen lung prețurile.

Rapoartele de sinteză anuale ale companiilor și declarațiile lor de presă pot fi utile pentru a le defini intențiile, dar ele trebuie tratate cu prudență, deoarece pot fi intenționat eronate, pentru a reduta concurența. Informații importante pot fi culese și din rapoartele bancare și comentariile agenților de bursă.

b) Resursele și organizația concurentă reprezintă o temă majoră. Deși această analiză necesită eforturi considerabile din partea firmei, ea nu poate renunța la monitorizarea și analiza profundă a resurselor și a modului de organizare a activității rivalilor săi. Unele companii internaționale înființează departamente speciale în acest scop, dar chiar și firmele mici trebuie să cunoască activitățile rivalilor direcți, mai ales în privința politicilor lor de preț și de personal.

Resursele rivalilor reprezintă un indicator important al amenințării lor concurențiale. Astfel, concurentul poate dispune de o tehnologie superioară sau inferioară, statele sale de personal pot fi supradimensionate, se poate confrunta cu probleme financiare ș.a.

c) Istoricul performanțelor.

Deși trecutul poate constitui un reper incert pentru viitor, informațiile privind istoricul principalelor performanțe ale concurenților reprezintă o probă directă disponibilă oficial în rapoartele financiare ale acestora sau ale agenților bursieri.

Cota de piață, creșterea și profitabilitatea reprezintă domenii de investigație evidente. Cota de piață influențează capacitatea concurențială a firmelor, companiile mai mari fiind, de obicei, mai profitabile. Capacitatea de creștere ar putea constitui un etalon de măsură pentru a determina dacă firma poate deveni un concurent de temut sau urmează pur și simplu evoluția pieței. Performanțele înregistrate pe piață reprezintă un reper util pentru acțiunile viitoare ale firmelor.

Structura costurilor suportate de concurenți nu este ușor de evaluat, deoarece informația este confidențială. Totuși, o anumită comparație este necesară și asemenea date pot fi calculate din materialele publicate referitor la numărul de angajați și manageri, dimensiunea și tipul mijloacelor de producție, noile investiții planificate și anunțate, structura capitalului și a creditelor bancare, costurile relative ale materiilor prime și a materialelor achiziționate, nivelul vânzărilor și a cheltuielilor de marketing, gradul de integrare verticală etc. În plus, pot fi folosite publicațiile financiare și economice, furnizorii și clienții pentru a obține anumite indicii.

d) Produsele și serviciile existente.

Multe companii cumpără produsele sau serviciile concurente doar pentru a vedea din ce și cum sunt ele făcute. Ele analizează clientela, calitatea, performanța, serviciile post-vânzare, materialele promoționale etc. Adesea, ele recurg la chestionarea foștilor angajați ai concurenților, practică nu prea etică, dar realmente utilă.

e) Strategiile din trecut și din prezent sunt relevante pentru evaluarea concurentului și a viitorului acestuia, putând oferi unele indicii privind acțiunile viitoare ale rivalilor.

Este util să se analizeze atitudinea concurenților față de risc și inovații, față de clienții principali, față de problemele financiare și investiții, față de managementul resurselor umane și cota de piață, fată de reducerea costurilor și gama sortimentală etc.

Importanța ideilor expuse mai sus constă în evidențierea stilului și tonalității viitoarelor activități concurențiale. Este compania un concurent agresiv sau doar unul pasiv? Nutrește concurentul ambiții reale în ramură sau este interesat de altă arie a activităților sale? Dispune concurentul de resurse și aptitudini reale pentru a realiza obiectivele anunțate sau aceste obiective nu au nici un temei real?

3.5.2. Diagramele de capacitate concurențială

Compararea firmei cu concurenții ei trebuie să se facă global și pentru fiecare segment strategic esențial în parte. În cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupează în câteva categorii funcționale tradiționale: C+D de produs și de proces, producție, marketing, comercial, financiar, organizatoric și uman. De asemenea, este important să se includă în analiză și elemente calitative, cum ar fi cultura organizațională. Aceasta permite să ne facem o idee cu privire la maniera în care fiecare concurent înțelege să-și utilizeze competențele de-a lungul timpului, cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obișnuită de reacție, cu practicile decizionale etc.

Acest studiu se poate realiza cu ajutorul unor diagrame de capacitate concurențială, grație cărora se poate aprecia poziția competitivă a firmei față de rivalii ei de pe piață. Astfel, analiza poziției concurențiale a unei firme pe un segment strategic, în raport cu un concurent sau media mai multor concurenți, se poate realiza conform tabelului 3.3.

Tabel 3.4

3.5.3. Diagramele profilului concurențial

Diagramele profilului concurențial compară competențele specifice ale firmei în diferite domenii de activitate cu competențele necesare pentru a reuși în sector.

Tabel 3.5

Aceste diagrame de profil concurențial se elaborează pentru toate domeniile de activitate și permit obținerea unui catalog al forțelor și slăbiciunilor firmei în raport cu concurența.

3.5.4. Matricea diagnosticului calitativ

Pentru a aprecia mai complet intențiile strategice ale concurenților precum și tipurile de acțiuni pe care ei sunt susceptibili a le urma, analiza trebuie extinsă și asupra unor date de natură mai calitativă. Fiecare firmă are propria sa istorie, caracter, mod de lucru și o analiză concurențială eficientă trece printr-o cunoaștere a dimensiunilor sale umane, culturale și organizaționale, pentru a putea discerne comportamentele strategice probabile.

În acest spirit, este util să adunăm date cu privire la caracteristicile principale ale managerilor firmelor concurente (formare, competențe, experiență, trăsături de caracter etc), la mișcările care ating componența echipei de conducere și a cadrelor în general, la profilul organizațional și la stilul de leadership. Aceste date vor fi apoi sintetizate într-un diagnostic al filozofiilor de gestiune a firmelor concurente.

Figura 3.16

Această metodă consideră că maniera după care o firmă își definește scopurile și obiectivele, precum și modalitatea atingerii lor exprimă esențial preferințele de comportament și poate constitui o bază esențială a diagnosticului.

Încrucișând orientarea internă sau externă a obiectivelor cu criteriile obiective sau subiective de măsurare a realizării lor, putem distinge patru filosofii pure:

– de vânzător,

– de producător,

– de investitor,

– de organizator.

Aceste patru tipuri pure se pot combina, succesul strategic putând depinde de capacitatea de a trece de la o filozofie la alta sau de a urma simultan mai multe filosofii.

Tabel 3.6

Firmele japoneze din sectorul auto sunt un bun exemplu pentru eficiența stilurilor mixte. Ele aplică concomitent filozofia de organizator, căutând eficiența operațiilor productive, cultivând relațiile cu furnizorii și punând la punct metode de JIT, precum și filozofia de vânzător, privilegiind calitatea produselor, reputația și imaginea mărcii.

Un asemenea diagnostic calitativ poate ajuta în previziunea manevrelor strategice ale concurenților și a manierei în care ei doresc să-și desfășoare resursele și eforturile în viitor.

3.6. Analiza distribuitorilor

Distribuția sau strategia canalelor, care acoperă toate activitățile care se desfășoară dincolo de porțile fabricii – distribuția fizică, activitatea personalului de vânzări și service) reprezintă pentru multe organizații un domeniu strategic important. În acest domeniu al analizei este important să facem distincție între două tipuri de clienți către care se distribuie produsele:

. utilizatorii finali direcți, care cumpără și consumă produsul procurat și care nu cumpără pentru a depozita și a vinde către terți. De obicei, ei cumpără cantități mici și obțin livrări directe de la producător.

. distribuitorii, care cumpără produsul pentru a-l depozita și a-l vinde la terți. Ei ar putea fi agenți, acționari sau alte combinații comerciale. Trăsătura lor distinctivă constă în faptul că o "vânzare" nu este efectiv realizată decât în momentul în care întregul stoc de mărfuri este vândut și se plasează un nou ordin de reîmprospătare a stocurilor.

Din punctul de vedere al strategiei corporative nu ne interesează amănuntele acestor operațiuni, ci problema de baza a modului în care ne distribuim produsul către clienți și cheltuielile implicate. În acest domeniu pot apare multe și interesante oportunități pentru strategia corporativă (ex. modul deosebit de distribuție a produsului).

Domeniile pe care analiza trebuie să le acopere sunt:

. Obiectivele utilizatorilor finali direcți și ale distribuitorilor. Mulți cumpărători sunt interesați nu de preț, ci mai ales de calitatea produsului, nivelul serviciilor și asistența tehnică oferită. Este bine să se asigure nivelurile de profitabilitate sau alte obiective urmărite de utilizatorii finali sau de distribuitori.

. Nivelurile de servicii, unde se includ: graficele de livrare, nivelurile serviciilor de asistență, politicile de înregistrare a comenzilor, serviciile post-vânzare etc.

. Caracteristicile tehnice și de calitate. Caracteristicile produsului sunt vitale pentru mulți utilizatori. Detaliile acestor aspecte nu constituie obiectul strategiei generale, dar principiile lor sunt importante. Utilizatorii internaționali ar putea avea cerințe mai complexe decât cei autohtoni.

. Prețurile și rabaturile propuse distribuitorilor. Adesea informațiile în acest domeniu despre practicile concurenților au o importanță capitală pentru firmă.

. Sprijinirea distribuitorilor. Adesea pentru firmă produsul nu este vândut definitiv până când distribuitorul nu-l vinde, la rândul său, din depozit sau din magazin. Ca urmare, sprijinirea promoțională a distribuitorului poate constitui o parte vitală a strategiei organizației.

Toate aceste domenii trebuie analizate cu atenție, ca o parte componentă a procesului de elaborare a strategiei. Nu există modele de strategii care pot fi urmate. Fiecare caz este unic, specific. Singura regulă generală este evaluarea costurilor și a beneficiilor fiecărei opțiuni de distribuție identificate.

3.8. Concurența internațională.

În ultimele două decenii, creșterea vânzărilor internaționale a depășit esențial creșterea producției și concurența pe plan internațional s-a intensificat. Problema cheie constă în faptul dacă pentru participanții de pe piețele interne concurenții internaționali reprezintă amenințări similare sau sporite. Practica arată că în acest caz apar probleme suplimentare cel puțin în următoarele trei domenii:

. Ambițiile internaționale de a realiza volume de vânzări la nivel mondial vor constitui amenințări suplimentare pentru producătorii interni. Companii ca Ericson din Suedia (echipamente de telecomunicații), Honda din Japonia(autoturisme și motociclete), Caterpillar din SUA (utilaje de construcții) ș.a. constituie exemple de firme care au acaparat porțiuni din cotele de piață ale producătorilor interni.

. Costurile reduse sunt determinate de factori ca: economii de scară generate de operarea pe o piață internațională mai mare și cheltuielile mai mici privind forța de muncă datorită plasării producției acolo unde există asemenea avantaje.

. Strategiile globale au fost aplicate deliberat în unele ramuri pentru a se încadra în strategiile existente la nivel mondial. Strategia este centralizată la nivel mondial, cu o rețea integrată a producției și pozițiilor de piață din toate țările de frunte, bazată pe o platformă generală comună. Nu toate ramurile sunt globale, dar cele care dețin această poziție contribuie la intensificarea concurenței pentru producătorii interni.

3.9. Concluziile diagnosticului concurențial

3.9.1. Când și cum să atacăm rivalii?

În urma concluziilor desprinse din analiza concurenței, întreprinderea va alege domeniul și locul ideal al atacurilor sale, adică acel segment de piață și aceea dimensiune strategică, în care concurența nu este suficient de pregătită, unde ea este cel mai mult incomodată de rivali (de exemplu, concurența prin preț, dacă concurentul are costuri mari).

Cazul ideal este dacă se alege o asemenea acțiune strategică, la care concurența nici nu îndrăznește să reacționeze (de exemplu, concurența prin calitate, dacă rivalul are o tehnologie învechită).

Dacă acest lucru nu este posibil, atunci vom alege o acțiune strategică care pune în conflict reacția cu obiectivele de bază ale concurenței. Ca urmare, ea nu va reacționa sau reacția ei va fi ineficientă, deoarece îi periclitează propriile obiective pe termen lung.

De exemplu, la amenințarea minicalculatoarelor, IBM a reacționat cu un minicalculator propriu, grăbind astfel trecerea la minicalculatoare, atunci când produsul său de bază îl reprezentau calculatoarele mari.

Cel mai adesea, se alege o acțiune strategică care nu pune în pericol realizarea obiectivelor concurenței. Așa ceva nu este posibil decât dacă cunoaștem aceste obiective și presupunerile rivalilor. Asemenea acțiuni strategice urmăresc să îmbunătățească realizările firmei, fără a periclita consistent realizările concurenței, fără a-i amenința obiectivele.

Asemenea acțiuni pot fi:

– acțiuni care îmbunătățesc atât realizările firmei cât și cele ale concurenței, deși firma nu se aliază cu ea. Este acțiunea cea mai puțin riscantă (de exemplu, o campanie de reclamă).

– acțiuni care îmbunătățesc realizările firmei și cele ale concurenței, deoarece firma se aliază cu aceasta. Este cazul cel mai frecvent.

De exemplu, toate firmele din ramură reduc concertat termenul de garanție de la 2 ani la 1 an și astfel le scad cheltuielile și le crește profitul. Riscul constă în faptul că firmele cu produse mai fiabile pierd mai mult. Deci, rezultatul nu este identic la toate firmele aliate, ceea ce conduce la pericolul trișării.

– acțiuni care îmbunătățesc situația firmei tocmai pentru că concurența nu se aliază cu ele, deoarece nu sesizează importanța acțiunii.

De exemplu, la începutul anilor '50, firma Timex intră în ramura ceasornicelor cu un ceas ieftin, fără rulmenți de rubin, care nu se repara și se vindea la cele mai diverse magazine nespecializate. Ramura era dominată de elvețieni, cu ceasuri de înaltă precizie, vândute la bijuterii. Ceasurile Timex se deosebeau atât de mult de cele elvețiene, încât nici nu au fost considerate concurente. Ca urmare, Timex și-a putut crea o poziție sigură în segmentul de jos al pieței, fără măcar să atragă atenția leaderului.

Acest exemplu este util și pentru a demonstra că acțiunile cele mai puțin riscante sunt cele care creează o situație în care obiectivele concurenței devin contradictorii. Dacă elvețienii ar fi reacționat, și-ar fi compromis imaginea și conlucrarea cu bijuteriile.

Un caz similar este cel al firmei American Motors, care și-a clădit strategia pe modele bine echipate și modificarea lor dinamică. Volkswagen a simplificat construcția, pentru a reduce costul.

În aceeași situație a fost Gillette în fața atacului lui BIC, privind lansarea aparatelor de ras cu o singură utilizare.

3.9.2. Avantajul concurențial durabil.

O strategie corporativă poate reuși pe o piață numai în cazul în care se bazează pe o analiză temeinică a concurenților firmei. Orice analiză de acest gen este util să înceapă cu examinarea generală a avantajelor pe care concurenții le au pe piață. Intensitatea concurenței și strategiile agresive care ar putea fi implementate vor trebui revizuite în lumina concluziilor acestei analize.

Scopul nemijlocit al analizei mediului concurențial sectorial constă în a permite organizației să-și creeze și să-și consolideze pe termen lung avantajele concurențiale în raport cu rivalii ei. Avantajul concurențial susținut, durabil reflectă fiecare aspect al modului în care organizația concurează pe piață: prețurile, nomenclatorul de produse, calitatea producției, nivelul serviciilor prestate etc. Unii din acești factori pot fi imitați cu ușurință de către firmele rivale (de exemplu, prețurile pot fi schimbate, teoretic, de la o zi la alta).

Avantajele reale provin din acele specificități pe care concurența nu le poate imita ușor nici măcar pe termen lung. Pentru a fi susținut, avantajul concurențial trebuie să fie adânc înrădăcinat în organizație: în resursele, aptitudinile, cultura și investițiile efectuate de aceasta pe parcursul timpului. De exemplu, avantajele companiei Unilever pe piața înghețatei derivă din investițiile sale în numele de marcă, din serviciile sale de distribuție foarte dezvoltate și din însăși poziția companiei pe piață, care ar trebui să asigure economii de scară.

Crearea avantajului concurențial susținut poate lua forme diferite. Asemenea inițiative ar putea presupune căutarea unui "ceva deosebit de concurenți", domeniu în care există nenumărate posibilități: excelență tehnică (asigură costuri reduse), reputație pentru calitate (imagine de marcă puternică), servicii oferite clienților (distribuție eficientă), resurse financiare (produse de calitate), producție la costuri reduse (raport preț/calitate bun) etc.

Pentru numeroși strategi, crearea unui avantaj concurențial susținut stă la baza elaborării strategiei corporative, chiar dacă există și alte aspecte care țin de procesul strategic și rostul organizației. Oricum, existența unui avantaj concurențial susținut are importanță vitală pentru orice firmă.

În încercarea de a identifica avantaje ce nu pot fi imitate ușor de concurenți, este necesar să se analizeze nu numai concurenții, ci și organizația în sine și resursele sale. Principalele surse posibile de avantaje competitive sunt:

. diferențierea. Este vorba despre crearea de trăsături sau caracteristici specifice unui produs sau serviciu, prin care acesta este poziționat astfel încât să se adreseze în mod specific unei porțiuni din piața ca ansamblu (de exemplu, consolidarea imaginii mărcilor de fabrică sau comerciale).

. costuri reduse. Implementarea unui proces de producție la costuri reduse permite companiei să concureze împotriva altor firme fie pe baza unor prețuri mai mici, fie pe baza acelorași prețuri, dar oferind o gamă mai largă de servicii adiacente (de exemplu, în unele țări din Asia de Sud-Est, costurile forței de muncă utilizate în producție sunt mult mai mici decât în Vest).

. marketing de nișă. Compania poate alege un segment mic de piață și să decidă să-și concentreze toate eforturile pentru obținerea de avantaje pe acest segment. O asemenea nișă trebuie să se distingă prin nevoi specifice ale consumatorilor (de exemplu, articolele de modă semnate Yves Saint Laurent sau Dior constituie exemple de produse orientate anume spre nișe specializate).

. performanță sau tehnologie avansată. Întreprinderea ar putea atinge niveluri specifice de performanță sau de servicii care pur și simplu nu pot fi atinse de alte companii (de exemplu, prin brevetarea produselor sau angajarea unor persoane deosebit de talentate). Astfel procedează companiile globale de consultanță și băncile de investiție.

. calitatea. Unele companii oferă un nivel de calitate pe care alte firme nu sunt în stare să-l reproducă (de exemplu, unele automobile japoneze au asigurat deja niveluri de fiabilitate pe care companiile occidentale le pot atinge mult mai greu).

. serviciile. Unele firme au urmărit să asigure niveluri superioare de servicii, pe care concurenții nu au fost în stare sau nu au dorit să le reproducă (de exemplu, compania McDonald's a stabilit în restaurantele sale noi niveluri de servicii, care nu au putut fi atinse de ceilalți concurenți timp de mai mulți ani).

. integrarea verticală. Achiziționarea în amonte a furnizorilor de materii prime și/sau în aval a distribuitorilor poate asigura avantaje pe care companiile rivale nu le-ar putea egala (de exemplu, compania Stora, producătoare de hârtie, controlează atât furnizorii de materie primă lemnoasă cât și distribuitorii produselor sale).

. sinergia. Aceasta reprezintă îmbinarea componentelor unei firme în așa fel încât împreună acestea să aibă o valoare mai mare decât suma valorilor lor individuale (2+2=5). Sinergia poate fi generată de faptul că părțile suportă în comun cheltuielile fixe de regie, fac schimb de tehnologii sau folosesc în comun resursele umane ale unor departamente, cum ar fi cel de comercializare. Achizițiile se justifică deseori tocmai prin această abordare, dar o asemenea sinergie nu se realizează neapărat în realitate.

. cultura, modul de conducere și stilul organizației. Modul în care firma își conduce, își instruiește și își sprijină membrii poate constitui o sursă de avantaje imposibil de reprodus de rivali (de exemplu, firmele japoneze). Acest avantaj va conduce la produse inovatoare, niveluri excepționale de servicii, reacții rapide la noile evoluții ale pieței etc.

Practica arată că unii strategi au devenit aproape obsedați de primele trei domenii menționate mai sus, care sunt descrise ca strategiile generice ale lui Porter, deși acest autor tratează toate domeniile de mai sus ca fiind generatoare de avantaje concurențiale. De fapt, multe din aceste direcții pot fi sintetizate în conceptul de diferențiere, deși o asemenea atitudine ar însemna să ignorăm natura specifică a fiecărui tip de avantaj și să omitem importante arii strategice distincte.

3.9.3. Strategii concurențiale agresive

Concurenții pot întreprinde un spectru larg de strategii agresive.

În lupta cu concurenții firmele recurg uneori la spionajul comercial. Pornind de la dictonul "Cunoașterea înseamnă putere", multe firme monitorizează permanent activitatea concurenților lor. Ocazional, este posibil ca unele firme să spioneze discret afacerilor rivalilor. Fără a justifica un asemenea comportament, este totuși acceptabil ca firmele să caute să înțeleagă strategiile concurenților lor. Există numeroase mijloace legale pentru a investiga acest domeniu: rapoartele anuale ale companiilor, articolele din presă, analizele agenților de bursă, târgurile și expozițiile ș.a.

Alegerea adversarului are o importanță decisivă. Nu toți concurenții sunt identici: unii pot fi foarte agresivi, dispunând de resurse financiare imense, având acționari pasivi, urmărind obiective pe termen lung privind majorarea cotei de piață și fiind foarte hotărâți. Pot fi citate aici multe companii japoneze renumite. Asemenea companii nu trebuie alese ca adversari, deși s-ar putea ca organizația să nu poată evita confruntarea cu ele.

De asemenea, atacul direct al unui lider pe piață reprezintă o strategie foarte riscantă, din cauza puterii unui asemenea concurent, chiar dacă recompensa pare atractivă. Strategii militari susțin că pentru a lansa o ofensivă reușită este nevoie de o superioritate de 3:1 în termeni de oameni și tehnică. Prin definiție, o asemenea superioritate asupra liderului de pe piață este puțin probabilă.

Ca urmare, este mai bine să se analizeze și să se aleagă concurenții de mărime și putere comparabilă. Punctele lor slabe ar putea constitui baza unei mișcări agresive. Acești concurenți ar putea fi chiar disponibili pentru o achiziționare.

În cadrul oricărei analize a concurenților este important să recunoaștem cele patru strategii de bază care ar putea fi folosite împotriva oricărui concurent sau a oricărui nou-venit. Aceste strategii reprezintă o listă de referință a opțiunilor strategice și pot fi sintetizate astfel:

. Atacul frontal al liderului de piață sau strategia challangerului.

. Fără resurse susținute campania va avea șanse limitate de succes.

. Atacați punctele slabe ale liderului.

. Selectați un front îngust pentru a lansa campania.

. Atacul flancurilor sau segmentarea pieței.

. Alegeți un flanc relativ neprotejat.

. Urmăriți acapararea unei cote de piață considerabile.

. Fiți gata să investiți timp de mai mulți ani în flancul ocupat.

. Politica prețurilor și raportul preț-profit reprezintă deseori principalele caracteristici ale unui flanc de succes.

. Ocuparea unui teritoriu complet nou, adică a unui teritoriu unde nu există nici un produs sau serviciu (inovarea).

. Lansați produse inovatoare dacă este posibil.

. Căutați nișe de piață.

. Lupta de gherilă, adică efectuarea de raiduri fulger în vederea acaparării unor oportunități profitabile pe termen scurt (exploatarea operativă a oportunităților).

. Bizuiți-vă pe informații de calitate pentru a identifica oportunitățile.

. Reacționați prompt și retrageți-vă rapid după o victorie.

. Este important să nu vă angajați în luptă cu liderii pe teritoriul lor, ci să atacați noi domenii.

Aceste patru strategii concurențiale de baza se bazează pe trei principii fundamentale:

. Concentrarea atacului asupra concurenței astfel încât să fie covârșitor în punctul de impact și astfel să aibă mai multe șanse de succes.

. Elementul surpriză trebuie utilizat astfel încât să se obțină beneficii în timp ce concurentul își revine.

. Consolidarea atacului prin continuarea efectuării de investiții pe parcursul unei anumite perioade.

3.10. Analiza clienților și segmentarea pieței

În anii 1960, Levitt a afirmat că principala cauză a declinului unor organizații constă în faptul că ele au devenit prea orientate spre produs, fără a fi suficient de orientate spre consumator. Ca urmare, ele și-au definit prea îngust baza clientelei. Astfel, în anii 1950, sectorul feroviar american și-a identificat piața ca fiind cea a transportului feroviar, deci fiecare companie din sector și-a limitat mediul la concurența cu celelalte companii de transport feroviar, lăsând în afara atenției concurența tot mai puternică din partea transporturilor aeriene care deveneau tot mai ieftine și mai fiabile. Strategiile corporative ale companiilor feroviare neglijau "migrarea" clienților spre transportul aerian, deci erau, prin definiție, eronate.

Exemple actuale privind aceeași necesitate de a identifica corect mediul de piață ar fi:

. piața gustărilor. Definirea dulciurilor de natura batoanelor de ciocolată și a gustărilor condimentate de natura chips-urilor și arahidelor ca produse destinate unor piețe diferite ar neglija faptul că gusturile consumatorilor s-au reorientat în ultimii 10 ani de la dulciuri spre produsele condimentate.

. piața materialelor de construcții. Pe parcursul ultimelor două decenii, ușile și ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai mult structurile din lemn.

În concluzie, pentru a ușura identificarea clienților și a pieței este util să facem distincție între clientela nemijlocită și clientela alternativă (ținând cont de efectele de înlocuire).

3.10.1. Clienții și strategia corporativă.

Clienții cumpără produsele sau serviciile companiei, materializând valoarea adăugată de aceasta produselor sale. Ca urmare, clienții au o importanță vitală pentru elaborarea strategiei corporative. Theodore Levitt a definit scopul unei întreprinderi ca fiind crearea și păstrarea clientului.

Atâta timp cât clientul este liber să aleagă ce-i place pe piață, la elaborarea strategiei corporative va trebui să se țină cont și de opțiunile oferite acestuia de către concurenți. Strategia care vizează clientul trebuie corelată cu strategia față de concurenți.

La început se studiază clientul și relațiile sale cu organizația. Deosebit de importantă este estimarea cererii clientului. Cu cât piața este mai turbulentă, cu atât această sarcină este mai dificilă, iar strategia va aplica abordarea emergentă, avansând pas cu pas, fără a primejdui în mod neîntemeiat resursele companiei. În cazurile în care cererea poate fi estimată cu o certitudine mai mare, se va recurge la diverse metode se previziune (ex. metoda PEST) pentru analiza principalilor factori contextuali, studiul tendințelor trecute de evoluție a vânzărilor, studiile de piață pentru testarea unor noi inițiative, examinarea reacției concurenților la noile strategii ș.a.

Dacă piața nu este prea turbulentă, strategia va tinde să-și formeze o viziune mai cuprinzătoare asupra nivelurilor probabile ale cererii pentru principalele categorii de produse ale firmei în următorii ani.

Una din problemele care trebuie analizate se referă la nevoile nesatisfăcute ale clientului. Identificarea acestora pe parcursul planificării strategice conduce la noi inițiative valoroase.

Este mai ușor să studiezi reacțiile clienților la produsele existente decât să obții răspunsuri la ceva cu totul necunoscut. Astfel, ar fi anevoioasă studierea reacției pasagerilor la noul avion propus de Airbus (SuperJumbo), deoarece deocamdată conceptul de avion cu două etaje este necunoscut publicului. Totuși, acest produs revoluționar poate fi elementul care va genera noua inițiativă importantă de strategie corporativă. Companiile care nu fac altceva decât să răspundă nevoilor exprimate ale clienților existenți se transformă rapid în codașe. Studiul nevoilor nesatisfăcute ale clientului reclamă o cooperare strânsă între specialiștii în tehnologie și strategi.

Orientarea unor organizații spre client constituie o componentă deliberată a strategiei lor corporative. Această abordare a strategiei se bazează pe următoarele trei componente de bază:

. înțelegerea clientului,

. receptivitatea organizației față de nevoile clientului,

. asigurarea de către organizație a unui bun raport preț-calitate.

Esența unei astfel de strategii constă în depășirea funcțiilor organizației care avea contact direct tradițional cu clientul prin intermediul marketingului și a vânzărilor. Conceptul constă în faptul că fiecare subiect este implicat.

Etapele realizării unei strategii orientate spre client pot fi descrise astfel:

. Înțelegerea clientului.

. contact direct cu clientul pe mai multe niveluri,

. studii profunde privind subiecte legate de clientelă, de exemplu, segmentarea,

. conștientizarea motivelor pentru care clientul alege organizația respectivă.

. Receptivitatea organizației la nevoile clientului.

. studierea sistematică a sondajelor privind satisfacerea clienților și întreprinderea unor acțiuni corespunzătoare,

. receptivitatea la reclamațiile și sugestiile clienților,

. identificarea informațiilor cheie referitoare la imaginea companiei pe care și-o creează clienții.

. Asigurarea de către companie a unui raport preț-calitate adecvat.

. monitorizarea calității relevante pentru poziționarea produselor pe piață,

. efectuarea sondajelor comparative referitoare la prețurile competitive și ofertele de servicii,

. recompense în interiorul companiei în funcție de performanțele realizate în relațiile cu clienții.

.Comunicarea cu clienții

A. Înțelegerea clientului și receptivitatea la nevoile sale are o importanță deosebită. Prima sarcină constă în identificarea clienților actuali (în sens restrâns) și a clienților potențiali (în sens larg), ceea ce ar putea părea implicit pentru multe companii, dar în strategia corporativă nimic nu este niciodată evident. Th. Levitt a arătat că unele mari companii nord-americane au comis erori strategice grave prin identificarea incorectă a clienților lor. Atunci când clienții nu sunt definiți corect, există posibilitatea ca și concurenții să fie evaluați incorect.

În procesul de identificare a clienților trebuie adoptată o viziune suficient de largă asupra identității lor. Numai după realizarea acestei sarcini se poate adopta o viziune mai îngustă (de exemplu, pentru companiile feroviare, clientul în sens larg este persoana care dorește să se deplaseze pe distante relativ mari, iar clientul în sens restrâns este persoana care călătorește cu trenul).

În continuare, este important să înțelegem clienții și motivele pentru care aceștia preferă anumite produse și servicii. Această înțelegere se referă la identificarea caracteristicilor clienților și a deciziilor lor de cumpărare. În acest scop, se folosesc tehnicile de studiul pieței.

Identificarea caracteristicilor clienților constă în descrierea trăsăturilor lor de baza și a modului în care aceștia iau deciziile lor de cumpărare. În funcție de aceste caracteristici, clienții se pot clasifica în următoarele categorii:

. persoane fizice – care cumpără produse și servicii în exclusivitate pentru consumul propriu sau al familiei lor. Acest gen de consum se numește cerere primară, deoarece cererea nu depinde de vreun alt grup de clienți. Acești clienți urmăresc ca prin actul de cumpărare să-și satisfacă imediat nevoile (ex. consumul de înghețată). Numărul acestor clienți este mare, fiecare face cumpărături mici, de are o putere de negociere mică. Publicitatea și promovarea imaginii de marcă poate convinge acești clienți să cumpere produsele firmei.

. clienți instituționali mari – care tind să cumpere în funcție de motivații mai raționale și mai economice (de exemplu, standardele de performanță și considerații de cost în cazul unui avion Airbus, care va trebui să răspundă anumitor criterii și caracteristici de zbor). Fiecare client instituțional va avea specificul său, gruparea lor fiind imposibilă. De obicei, ei au comenzi mari, pentru a justifica atenția specială care li se acordă. Deseori, cererea lor este derivată, adică dependentă de cererea din alte ramuri. De exemplu, cererea pentru aparatele de zbor va fi derivată din cererea pentru transporturi aeriene. Cererea derivată necesită analiza factorilor care acționează în afara ramurii de referință.

. clienți instituționali mici – cu trăsături asemănătoare omologilor lor mari. Totuși, mărimea comenzilor lor nu justifică întotdeauna același nivel de atenție individuală.

. mari prestatori de servicii – care adesea comercializează produse persoanelor fizice pentru consum imediat (băncile comerciale, marile lanțuri hoteliere). În cazul acestor clienți produsul include persoana care prestează serviciul, ambianța, clădirile, amplasarea serviciului și modul în care este prestat (inclusiv zâmbetul prietenos).

. servicii publice – clienți cu caracteristici asemănătoare marilor prestatori de servicii, cu diferența că în cazul lor aspectele comerciale pot fi mai puțin importante.

. organizații fără scop lucrativ și umanitare – clienți care prestează și ei servicii, dar care sunt influențați de convingeri etice mai solide și de nevoia menținerii interesului pentru activitatea de voluntariat, fapt ce va direcționa strategiile lor mai ales spre o abordare în spirit cooperativ.

Analiza clienților continuă cu examinarea segmentării pieței, adică a grupurilor specifice (segmentelor) de clienți care reacționează în mod diferit la strategiile firmei.

Majoritatea produselor au depășit deja etapa de comercializare în masă, când un produs este vândut tuturor categoriilor de clienți și se axează pe comercializarea focalizată, când vânzătorul identifică segmentele de piață, selectează unul sau mai multe dintre ele și abia apoi creează produse sau servicii destinate special pentru acel (acele) segment(e).

Segmentarea pieței constă în identificarea unor părți specifice ale acesteia și crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Segmentarea este importantă pentru strategie, deoarece:

. unele segmente pot fi mai profitabile și mai atractive decât altele,

. pe unele segmente concurența poate fi mai intensă decât pe altele,

. unele segmente pot crește mai repede și pot oferi mai multe oportunități de dezvoltare decât altele.

Identificarea unui segment de piață eficient are o importanță deosebită, deoarece asigură:

. puterea (eventual dominația) unui grup, chiar dacă piața ca ansamblu este mare. De multe ori, poate fi mai profitabil să deții o cotă mare dintr-un grup puternic, decât o cotă mică din întreaga piață.

. echilibrul mai deplin dintre nevoile clientului și resursele organizației prin vizarea unui segment dat, deoarece acest lucru poate asigura un avantaj concurențial durabil susținut.

. concentrarea eforturilor asupra unei zone mai restrânse, ceea ce ar permite utilizarea mai eficientă a resurselor organizației.

Din cele de mai sus rezultă că avantajul cheie al segmentării pieței constă în capacitatea de a domina un sector al pieței și de a urmări profituri care vor consolida această poziție (de exemplu, compania Boeing a dominat segmentul de piață al avioanelor cu 400 de locuri).

În general, piețele pot fi segmentate după orice criterii care se dovedesc a fi utile: geografie, demografie, criterii socio-economice, venituri, etnii, beneficii urmărite, frecvența de utilizare, loialitatea față de marcă, atitudini, stil de viață etc.

După stabilirea segmentelor de piață, analiza strategică a clienților continuă cu identificarea utilității fiecărui segment. Nu este suficient ca segmentul să fie distinct; el trebuie să fie și util în analiza strategică a clienților. Această utilitate depinde de următoarele caracteristici de bază:

. Diferențiabilitate. Trebuie să existe posibilitatea de a diferenția clienții, astfel încât aceștia să poată fi grupați în segmente omogene.

. Relevanță pentru actul de cumpărare. Criteriile de diferențiere trebuie să se refere la diferențele din cererea de pe piață (de exemplu, clienții pot plăti mai mult pentru o calitate mai bună).

. Dimensiune suficientă. Dacă segmentul este prea mic, nu justifică resursele necesare concentrării firmei asupra lui.

. Accesibilitate. Trebuie să existe posibilitatea direcționării strategiei spre segmentul concret.

. Dinamism. Segmentul trebuie să dispună de perspective bune de creștere.

Din punctul de vedere al strategiei, cea mai utilă analiză rezultă adesea din studiul lacunelor din segmentarea unei ramuri. Punctul de pornire constă în definirea poziționării curente a segmentelor și amplasarea companiilor și a produselor lor pe segmentele respective, pentru a vedea dacă există segmente care nu sunt acoperite de loc sau sunt acoperite insuficient de produsele existente.

Identificarea și conturarea clientului are o importanță strategică pentru orice organizație. O analiză întreprinsă după tipicul celor arătate mai sus permite strategului să dezvăluie următoarele aspecte importante în legătură cu clienții firmei:

. Posibilitatea construirii unui avantaj concurențial durabil. Definirea profilului clienților poate scoate în evidență domenii în care firma și-ar putea crea un avantaj competitiv durabil. Astfel, prețul sau imaginea de marcă poate conta mult pentru clienții – persoane fizice.

. Costurile clienților de schimbare a partenerului (de reorientare). Acestea sunt costurile suportate de clienți atunci când abandonează un furnizor în favoarea altuia. Dacă acest cost este mare, atunci trecerea clienților de la un furnizor la altul este mai puțin probabilă, ceea ce consolidează puterea de negociere a firmei în raport cu clienții săi. Pentru un client individual care cumpără înghețată costurile de trecere de la compania Mars la Magnum sunt nule, dar trecerea de la Boeing la Airbus poate ridica costuri substanțiale, deoarece inginerii întreprinderii-client au fost instruiți să întrețină aparatele Boeing și piesele de schimb au fost deja procurate. În asemenea cazuri, crește dependența (fidelitatea) clienților față de firma furnizoare, ceea ce întărește poziția strategică a acesteia.

. Puterea de negociere a clienților. Firma a cărei clienți nu au o putere mare în negocieri poate avea un avantaj strategic față de firmele care au clienți puternici.

B. Stabilirea strategică a prețurilor și raportul preț-calitate

Politica de preț pe termen scurt nu stă, de obicei, la bazele creării avantajului competitiv durabil, deoarece orice schimbare de preț poate fi imitată de rivali. Cu toate acestea, stabilirea prețurilor este foarte importantă din punt de vedere strategic, cel puțin din următoarele considerente:

. schimbarea prețurilor are un impact imediat asupra profitabilității,

. prețul poate fi utilizat pentru a reflecta alte forme mai generale ale avantajului competitiv, deci poziționează produsele pe piață (de exemplu, nu există automobile Porsche ieftine),

. reflectă impresia raportului preț-calitate oferit de firmă.

Decizia de stabilire a prețurilor poate fi considerată ca un echilibru între costurile firmei și prețurile stabilite de concurență. Stabilirea prețului sub nivelul costului de producție marginal conduce în mod cert la pierderi pentru firmă. La fel, stabilindu-se un preț mult mai mare decât ale concurenților va conduce la scăderea vânzărilor, deci și a profitului, chiar dacă produsele sunt diferențiate de cele ale concurenței.

Practica arată că cel mai bine este ca prețul de piață stabilit de firmă să fie cuprins între nivelul costurilor proprii (limita minimă) și nivelul prețului concurenței (limita maximă).

Bineînțeles, există și alți factori care influențează asupra prețurilor:

elasticitatea cererii la modificările de preț,

faza ciclului de viață al produsului,

rolul strategic al prețului.

Legat de acest ultim factori trebuie să subliniem că în anumite situații de concurență politica prețurilor constituie componenta cheie a strategiei corporative. Astfel, unele firme practică intenționat și permanent prețuri mai reduse decât concurența, (de exemplu: Aldi în Germania și Olanda sau vânzătorii de bunuri alimentare, în general). Dimpotrivă, alte firme practică prețuri mai ridicate decât concurența (de exemplu, Dior, Dunhill, Gucci etc). Prin asemenea politici de preț firmele se poziționează pe segmentele joase sau înalte ale pieței.

Pentru mulți clienți contează și alte considerente decât prețul stabilit de firmă: calitatea, disponibilitatea în stoc, performanțele produsului, serviciile post-vânzare oferite de firme, imaginea de marcă etc. Din această cauză, o metodă mai adecvată pentru analiza politicii de preț este raportul preț-calitate, care include toate aceste elemente.

Determinarea prețurilor nu se poate realiza după o metodă exactă. De obicei, există probleme dificile care trebuie soluționate până la negocierea prețurilor. Unii clienți fac achiziții numai pe baza comparării prețurilor firmelor concurente. De exemplu, în cazul materiilor prime cum sunt celuloza și hârtia, prețul este un element crucial și orice diferență semnificativă de preț față de concurență va avea un impact serios asupra nivelului de vânzări. În cazul acestor materii prime produsele corespund, de regulă, standardelor de ramură și sunt disponibile pentru livrare. Ca urmare, există două posibilități în materie de politică de preț: practicarea unor prețuri fixe sau a unor prețuri negociate cu clienții. Negocierea prețului va depinde de puterea relativă a clientului, așa cum am văzut la analiza celor cinci forțe concurențiale. În cadrul acestor negocieri se mai discută o serie de alte elemente, cum ar fi: plata amânată, modalitățile de finanțare a achiziției, alte condiții de creditare, rabaturi în funcție de cantitate etc. Negocierea unor asemenea subiecte depinde de mărimea comenzii, ponderea clientului în volumul vânzărilor anuale, costurile de producție sau prețurile și condițiile oferite de concurenți.

Una din metodele importante de stabilire a prețurilor care merită o atenție specială este tehnica prețurilor țintă, datorită semnificației sale pentru strategie. Această metodă constă în stabilirea prețurilor la mărfuri și servicii în special pe baza poziției concurențiale a companiei, practic independent de costurile sale de producție. Odată stabilit prețul țintă, se determină costuri țintă pentru ingineri, muncitori, comercianți, proiectanți, furnizori și alte categorii de personal, în care aceștia trebuie să se încadreze pentru ca profitul țintă să poată fi obținut.

Un asemenea demers contrastează cu practica tradițională de stabilire a prețului prin metoda cost-plus, care determină prețul final adunând toate cheltuielile și aplicându-le o marjă de profit procentuală.

Metoda de stabilire a prețurilor țintă a fost utilizată mulți ani de producătorii japonezi de automobile pentru a-și realiza obiectivele de profit și de marketing. Metoda s-a dovedit a fi deosebit de eficientă, dar depinde de cooperarea strânsă dintre toate elementele implicate și de aplicarea ideilor inovatoare în etapa de proiectare pentru a reduce costurile. Detaliile de procedură nu țin de strategia corporativă, dar principiul de stabilire a prețurilor țintă este fundamental ca opțiune pentru analiza strategică a clienților.

Această metodă de stabilirea prețurilor poate exercita o presiune reală asupra concurenților. Ea a fost aplicată de către Airbus Industrie pentru a concura împotriva companiei Boeing.

C. Firmele trebuie să comunice cu clienții lor pentru a-i informa și a-i convinge să cumpere sau să continue să cumpere produsele și serviciile lor.

În majoritatea cazurilor, metoda cea mai eficientă de comunicare este persuasiunea individuală, deoarece mesajul poate fi croit după corp pentru fiecare client în parte. Totuși, în cazul majorității produselor destinate consumului curent al persoanelor fizice nu este rentabil sub aspect de cost să se facă un apel direct personal. În acest caz este mai eficient să se recurgă la metodele de marketing în masă – publicitate, imagine de marcă, activități promoționale.

Criteriul de bază pentru evaluarea propunerilor strategiei de comunicare este rentabilitatea cheltuielilor. Se compară cheltuielile generate de obținerea unei comunicări eficiente cu clienții cu efectul acestor cheltuieli, exprimat de obicei prin volumul vânzărilor din produsul dat. Dificultatea constă în faptul că este foarte greu să delimităm cât din volumul de vânzări se datorează tocmai cheltuielilor de comunicare. Etaloanele cantitative de evaluare a eficienței activității de comunicare funcționează bine în cazul serviciilor poștale directe, când materialele promoționale sunt adresate și expediate persoanelor vizate, dar sunt incomplete în cazul publicității și sponsorizării, care implică adesea un interval de timp înainte ca impactul să se resimtă din plin. În concluzie, deși comunicarea este importantă pentru strategia corporativă, impactul publicității este prin definiție greu de evaluat.

Pentru a comunica cu clienții săi, firma dispune de numeroase metode, diferențiate în funcție de profilul clienților: imaginea de marcă, vânzarea directă, promovarea axată pe caracteristicile tehnice, promovarea axată pe client, relațiile cu publicul și sponsorizările.

Paralel cu comunicarea cu clienții, organizația trebuie să comunice inevitabil cu ceilalți stakeholderi: angajații, acționarii, asociațiile de consumatori, organismele guvernamentale, furnizorii, sindicatele ș.a. Ca urmare, în prezent marile companii au început deja să opereze în strategia lor corporativă cu o viziune mai largă asupra comunicării. Clienții sunt ținta primară, dar un public mult mai larg va fi influențat de mesajele transmise.

3.11. Segmentarea strategică

Dacă este vorba despre o companie multigamă, care activează concomitent în mai multe afaceri legate sau nelegate, apare necesitatea delimitării în cadrul ei a grupurilor omogene de activități, care vor constitui unitățile de observare și de planificare strategică. Deci, procesul de planificare strategică va începe în aceste cazuri cu activitatea de segmentare strategică, care are ca scop să decupeze unitățile strategice de afacere din cadrul organizației date. În acest scop, trebuie să se caute răspuns la întrebări de genul:

– în ce ramuri de afacere activează firma?

– cum se poate segmenta piața firmei?

– care să fie profilul unor divizii?

Obiectul segmentării strategice este de a pune bazele unui diagnostic diferențiat al tuturor afacerilor unei organizații, prin reperarea frontierelor lor și a parametrilor unei analize concurențiale pertinente.

Deosebim trei nivele de segmentare: micro-, mezzo- și macrosegmentare. Microsegmentarea reprezintă, de fapt, segmentarea de marketing. Este o segmentare operativă și constă în reperarea segmentelor de piață, a grupelor de clienți care prezintă aceleași comportamente de cumpărare, folosesc canale de distribuție distincte, caută linii sau game de produse similare, destinate să satisfacă cerințele lor specifice. Rezultatul microsegmentării este delimitarea segmentelor de vânzare (vezi segmentarea pieței). Mezzo- și macrosegmentarea corespund analizei strategice. Mezzosegmentarea delimitează segmentele strategice pe care este prezentă firma, adică liniile de produse care se bazează pe aceleași resurse și care se confruntă cu aceiași concurenți. Dimpotrivă, macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice, adică a domeniilor industriale care urmăresc să satisfacă aceeași nevoie a pieței. Deosebirea între un segment și un sector strategic este dată de natura barierelor care le separă. Astfel, barierele care delimitează sectoarele strategice nu pot fi depășite cu resursele și competențele actuale ale firmei, pe când cele care delimitează segmentele strategice pot fi escaladate relativ ușor printr-o alocare a unor resurse suplimentare.

Organizație Grup chimic

Sectoare Fibre Coloranți Vopsele, zugrăveli

strategice

(macrosegmente)

Segmente Construcții Industrie Automobile Marele public

strategice

(mezzosegmente)

Segmente – linii de produse Vopsele Vopsele Diluanți

de piață lichide solide

(microsegmente) – canale distribuție Grosiști Mari suprafețe Drogherii

Figura 3.17

Un segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri/servicii destinate unei piețe specifice, având concurenți determinați și pentru care se poate formula o strategie de sine stătătoare, specifică. Segmentele strategice formează unitățile strategice de afacere (SBU – Strategic Business Unit) din cadrul firmelor pluriactivitate. Teoretic, două segmente strategice distincte vor fi două domenii de afacere de sine stătătoare, între care sinergiile tehnologice, comerciale sau de orice altă natură vor fi nule. Dimpotrivă, activitățile cuprinse într-un segment strategic trebuie să se caracterizeze prin cât mai multe asemenea sinergii. Ca urmare, în delimitarea segmentelor strategice din cadrul unei organizații se va urmări:

– maximizarea sinergiilor dintre activitățile care compun un segment strategic,

– minimizarea sinergiilor dintre activitățile cuprinse în segmente strategice diferite.

Nu există criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentării strategice. Ghidul unic îl constituie doar sinergia dintre activitățile desfășurate de organizație. În vederea depistării acestora se pot pune următoarele întrebări:

– produsele răspund aceleași nevoi fundamentale și acelorași criterii de cumpărare?

– o schimbare a prețului, calității sau stilului unui produs implică schimbări corespunzătoare și în alte produse din portofoliul firmei?

– produsele și piețele au o bază de experiență comună?

– factorii de succes pe diferitele piețe sunt interdependente?

– principalii concurenți sunt identici? etc.

Dacă răspunsul la întrebările de mai sus sunt afirmative, activitățile incluse într-un segment strategic au fost delimitate corect. În vederea verificării corectitudinii segmentării strategice mai putem utiliza și următoarele criterii auxiliare:

– afacerea să poată reprezenta un întreg, o entitate de sine stătătoare,

– să fie condusă de un manager propriu,

– să poată părăsi firma fără a afecta serios activitatea din celelalte segmente strategice ale organizației,

– să îndeplinească un rol specific în cadrul firmei,

– să grupeze activități caracterizate prin tehnologii interdependente,

– să permită realizarea unui volum suficient de mare a activității pentru a se putea realiza economii de scară și efecte ale experienței,

– să aibă sens din punct de vedere geografic etc.

Sintetizând cele de mai sus, față de diferitele unități strategice de afacere din cadrul unei organizații se formulează următoarele cerințe principale:

– să aibă un produs și/sau serviciu "propriu", care să se distingă prin ceva de celelalte afaceri din cadrul organizației,

– la acest produs propriu să se cupleze și o piață proprie, care să fie definibilă și influențabilă cu ajutorul instrumentelor de marketing: cumpărătorii să formeze un segment de piață univoc definibil, care să fie tangibil și influențabil prin politici și acțiuni de marketing special elaborate pentru acest segment (prețuri, calitate, ambalaj, reclamă etc.)

– sistemul tehnic de producție ce-i aparține să formeze o unitate de sine stătătoare,

– să i se poate atașa o strategie specifică de sine stătătoare, care să aibă un rol bine determinabil în cadrul strategiei generale a organizației,

– cheltuielile și încasările ce apar în legătură cu afacerea delimitată, precum și mărimea capitalului investit în afacere să poată fi precis determinabile,

– afacerea delimitată să nu fie prea restrânsă, adică să permită atingerea seriei optime de fabricație (care diferă de la o afacere la alta).

În caz "ideal", unitățile strategice de afacere organizate divizionar sunt total independente unele de altele. Am pus în ghilimele calificativul de ideal, deoarece ceea ce este ideal din punct de vedere organizatoric, nu este neapărat ideal și din punct de vedere strategic.

Segmentele, unitățile de afacere strategice delimitate devin entitățile de bază ale contabilității, pe relațiile dintre ele se construiește piața internă a întreprinderii, ele vor fi elementele de bază ale planificării strategice și operative.

În delimitarea unităților strategice de afacere putem utiliza mai multe criterii. Problema se complică atunci, când în cadrul aceleași organizații se pot utiliza concomitent criterii diferite, rezultatele nefiind identice. De exemplu, nu este de loc cert că segmentarea strategică în funcție de zonele geografice va conduce la afaceri omogene în profil tehnologic sau de piață. Nu este de mirare deci, că în practică găsim o multitudine de soluții de compromis și că firmele oscilează în timp între diferitele soluții alternative.

În practică, efectuarea segmentării strategice se poate realiza în funcție de următoarele criterii principale:

a). Criteriul geografic.

Nevoile oamenilor care trăiesc în unele țări, regiuni, localități geografice deosebite diferă mult. Ca urmare, la marile companii multinaționale, adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografică deservită. Alături de nevoile diferite, un rol important îl au, desigur, și caracteristicile juridice, financiare, culturale etc. specifice fiecărei regiuni geografice. Piețele diferitelor țări se deosebesc esențial și în privința ritmului de creștere a cererii, deci cucerirea și, mai ales, păstrarea lor poate necesita politici de afacere specifice, aparte.

Dacă se aplică criteriul geografic al segmentării strategice, în sistemul organizatoric divizional al companiei pot funcționa și întreprinderi cu profil omogen (de exemplu, lanțuri de restaurante).

b). Criteriul demografic.

Se pot avea în vedere, în principal, următoarele criterii de segmentare: vârstă, sex, ciclul de viață al familiei, venitul, ocupația, nivelul de instruire, religie, naționalitate, specie.

De exemplu, se delimitează adesea piața "tinerilor" de piața "celor vârstnici", mai ales în cazul produselor ca îmbrăcăminte, băuturi răcoritoare, cosmetice etc., la care evoluția numărului de persoane din diferitele categorii de vârstă va influența și evoluția cererii de produse/servicii. În cadrul unor întreprinderi vor apare deci tot mai des unități strategice de afacere speciale, independente, legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor categorii de vârstă (de exemplu, în domeniul ocrotirii sănătății, recreere – loisir etc.). În cazul produselor de mobilier, un important criteriu de segmentare este ciclul de viață al familiilor. Segmentarea bazată pe venituri delimitează piața "săracilor" de piața "bogaților". Pot diferi obiceiurile de alimentație și/sau îmbrăcăminte și în funcție de religie.

c). Criteriul psihologic.

Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social, stilul de viață, personalitatea (de exemplu, la Levi Strauss, Dior, Armani, Chanel).

Se poate delimita după asemenea criterii piața menajerelor "moderne" de piața menajerelor "conservatoare". Unii producători se pot specializa pe "manageri", alții pe "rocheri" și iarăși alții pe "metaliști" etc.

d) Criteriul naturii pieței

Trebuie să deosebim piața industrială de piața de consum. Piața industrială are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: diferă elasticitatea de preț a cererii, gradul de concentrare a cumpărătorilor, canalele de valorificare etc. Pe piața industrială cumpără organizațiile, iar deciziile lor de cumpărare sunt deosebit de complicate.

De exemplu, firma Black & Decker deosebește patru segmente diferite de piață: industrială, de consum, națională, detailistă, fiecare segment de piață aparținând unui manager comercial independent.

În practică, diferitele criterii de segmentare strategice se pot combina în cele mai diverse forme.

De exemplu, în comerțul cu mobila magazinele de desfacere pot fi "croite după corp" dacă se combină două criterii de segmentare: veniturile cumpărătorilor, deci solvabilitatea lor, respectiv funcția pe care o îndeplinesc diferitele garnituri de mobilă.

Pe baza acestor două dimensiuni s-a elaborat o matrice decizională de segmentare strategică, în care fiecare câmp definește un segment de piață specific. La fiecare asemenea câmp i se poate atribui o strategie specifică. De exemplu, magazinele specializate pe bucătării pentru bogați vor prezenta și vinde produse caracterizate prin prețuri înalte, calitate specială, echipamente foarte sofisticate și diversificate, multă fantezie, extensibilitate, marcă. Aceste magazine va trebui să ofere și o gamă largă de servicii post-vânzare: transport, amenajare internă, instalare, întreținere etc.

Cu unele câmpuri, cum este "băi pentru săraci", nu merită să ne ocupăm, deoarece clienții cu venituri mici locuiesc în blocuri, unde totul este deja montat.

O segmentare strategică relativ ușor de realizat este cea bazată pe următoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activităților:

– tipul de clientelă vizată, definită pe baza criteriilor socio-demografice, profesionale sau geografice.

– nevoile satisfăcute de produs și/sau serviciu, adică funcțiile pe care le îndeplinește acesta,

– tehnologia utilizată pentru ca produsul să poată îndeplini funcțiile de mai sus.

Figura 3.18

O altă posibilă metodologie de segmentare strategică se bazează pe noțiunea de filieră economică și filieră tehnologică, astfel:

Figura 3.19

unde:

p’, p’’… componente, subansamble, ansamble

p1, p2… variante de produs finit

Mai recent, în urma publicării lucrărilor lui Porter, în vederea delimitării segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizații se recurge tot mai des la noțiunea de lanț valoric.

Figura 3.20

Complexitatea unei unități strategice de afacere poate fi foarte diferită. Putem deosebi patru nivele de complexitate, astfel:

– un produs – o piață

– mai multe produse – o piață

– un produs – mai multe piețe

– mai multe produse – mai multe piețe

Figura 3.21

3.12. Determinarea dinamismului segmentului și a sectorului de afacere

Să presupunem că o grupă omogenă de produse din cadrul unei firme înregistrează dificultăți concretizate prin scăderea cifrei de afaceri, diminuarea cotei de piață, creșterea numărului de reclamații etc. În ciuda acestor dificultăți, rentabilitatea rămâne acceptabilă. La prima vedere pare a fi o problemă generată de cauze externe firmei: legată de clienți, de prescriptori, de conjunctura economică. Stabilirea măsurilor de redresare necesită o analiză a situației comerciale, orientată mai ales spre grupa de produse cu probleme.

Prima reacție este aceea de a plasa problema la nivelul tacticii. Strategul este tentat să ceară responsabilului de vânzări justificarea acestei evoluții comerciale negative și să încerce o redresare prin stimularea materială a vânzătorilor. Dacă problema nu se rezolvă, se discută cu directorul de marketing.

A doua reacție posibilă este de a plasa problema la nivelul strategiei. Prima întrebare care se pune este cea referitoare la importanța, natura și evoluția nevoii ce trebuie satisfăcută cu grupa de produse în cauză, adică la caracteristicile segmentului strategic. În acest caz, se pun următoarele întrebări:

. ce tipuri de nevoi de aceeași natură vrem să satisfacem cu produsele noastre?

. care sunt mijloacele de orice natură existente pe piață pentru a le satisface?

. cum se poziționează firma în acest context, dar grupa de produse (unitatea strategică de afacere) care ridică probleme?

Să luăm un exemplu simplificat, presupunând că firma are probleme la grupa de produs "fax", cu care satisface nevoia de comunicare rapidă și directă la distanță. Persoanele care împart aceeași nevoie formează un sector strategic, dar satisfacerea acestei nevoi se poate face în modalități diferite (fax, telefon, robot telefonic, Internet), fiecare desemnând câte un segment strategic aparte. Cu alte cuvinte, sectorul strategic al satisfacerii nevoii de comunicare rapidă și urgentă la distanță este format din patru segmente strategice, corespunzătoare celor patru modalități de satisfacere a acestei nevoi la ora actuală, barierele dintre aceste segmente strategice nefiind însă etanș.

Cu ajutorul segmentării matriceale putem delimita piața actuală a celor patru segmente strategice ale sectorului strategic "a comunica la distanță".

Fiecare piață astfel delimitată este formată din două grupuri de clienți:

. clienții stabili necondiționat, care vor rămâne fideli mijlocului de satisfacere a nevoii de a comunica la distanță inițial ales,

. clienții instabili, a căror cerere poate evolua în funcție de o atracție nouă prezentată de un produs diferit, dar care asigură un minim de funcții identice la un preț convenabil.

Cei ce vor dinamiza segmentul strategic sunt clienții instabili ai segmentului dat. Întreprinderea care percepe această oportunitate înaintea celorlalte firme, va pune în aplicare mijloacele de satisfacere necesare pentru a atrage spre ea instabilii de pe celelalte segmente ale sectorului. Pentru firma producătoare de faxuri întrebarea se pune astfel: oare clienții instabili ai segmentului telefon pot fi atrași către segmentul de fax? Pentru a putea răspunde la această întrebare, trebuie să se analizeze modul în care se poate realiza transferul cererii între diferitele mijloace de satisfacere a nevoii de a comunica la distanță.

Este puțin probabil să convingem posesorii de telefon că faxul este mai bun, deci să renunțe la telefon în favoarea faxului. Este mult mai ușor acest transfer dacă se oferă un produs nou, care încorporează la un preț acceptabil funcțiile ambelor mijloace de satisfacere a nevoii date: de exemplu, prin încorporarea unui robot telefonic în fax. Același raționament se poate face și în legătură cu celelalte produse ale sectorului.

Asemenea posibilități de transfer la îndemâna oricărui segment al sectorului.

Estimarea posibilităților de transfer se poate realiza cu ajutorul unor coeficienți de transfer care pot lua următoarele valori:

. transfer imposibil de realizat cu resursele actuale = 1

. transfer posibil cu o importantă alocare de resurse = 2

. transfer posibil cu o alocare redusă de resurse = 3

. transfer posibil cu resursele actuale = 4

Analiza dinamicii segmentului strategic se poate realiza prin calcularea unor coeficienți.

. Coeficientul parțial de instabilitate a clienților segmentului, calculat ca raport între numărul clienților instabili și stabili.

. Rata de creștere a segmentului, calculat ca indicele de creșterea cifrei de afaceri sau a volumului de vânzări,

. Coeficientul parțial de dinamică a segmentului, calculat astfel:

Cpd=(rata de creștere în %) x (1 – coeficientul de instabilitate)

Cu cât instabilitatea clientelei este mai mare, cu atât Cpd este mai mic, deoarece există riscuri tot mai mari de a pierde clienți care sunt atrași de concurență.

Să presupunem următoarea situație:

Cpd (fax) = 5 x (1 – 1,5) = -2,5

Cpd (telefon) + 2 x (1 – 0,2) = +1,6

Cpd(robot) = 8 x (1 – 1,3) = -2,4

Cpd(Internet) = 30 x (1 – 0,01) = +29,7

Aceste valori dau ordinea importanței dinamicii intrinseci a celor patru segmente:

. Internet – creștere puternică – foarte puțini instabili

. Telefon – creștere slabă – puțini instabili

. Fax – creștere medie – mulți instabili

. Robor – creștere destul de bună – mulți instabili.

În urma determinării indicatorilor de mai sus pentru cele patru segmente, putem elabora următorul tabel:

Coeficientul de atractivitate (A) se determină ca suma coeficienților de transfer de pe coloane. Cu cât sunt mai mari, cu atât segmentul inițial este mai atractiv pentru clienții situați în celelalte segmente ale matricei.

Coeficientul de instabilitate (I) se determină ca suma coeficienților de transfer de pe linie. Cu cât este mai mare, cu atât segmentul de bază riscă să fie abandonat de clienți, aceștia alăturându-se celor situați în celelalte segmente ale matricei.

Coeficientul de dinamică al segmentului (D) se determină ca raport între coeficientul de atractivitate și cel de instabilitate (D = A/I). Cu cât este mai mare decât 1, cu atât segmentul este mai atractiv, deci firma poate aloca resurse pentru a pune în practică acțiuni de transfer în favoarea sa. Dimpotrivă, cu cât este mai mic decât 1, cu atât piața firmei riscă să piardă clienți sub presiunea concurenței indirecte (din alte segmente). Dacă acest coeficient este egal cu 1, segmentul are o dinamică echilibrată.

Analizând datele din tabel, putem desprinde câteva concluzii interesante pentru firma care produce faxuri. Segmentul oferă o anumită atractivitate (locul doi, după Internet), dar cu un decalaj important. Coeficientul parțial al dinamicii pieței de origine este prea slab (-2,5), deci din punct de vedere strategic este indispensabil să se încerce sporirea lui. O analiză profundă a transferurilor permite identificarea modalităților prin care firma poate să-și atragă clienții instabili ai celorlalte segmente.

Internetul este o piață cu dinamică intrinsecă foarte mare (+29,7) și este foarte atractiv (A = 10). Robotul telefonic are o dinamică proprie (parțială) foarte scăzută (-2,4), deci firma este interesată să atragă clienții săi instabili, cu atât mai mult încât segmentul robot este mai mult instabil decât atractiv. Telefonul este un segment cu o dinamică intrinsecă destul de bună (+1,6), dar nu mai este atractiv.

În privința viitorului, firma ce produce faxuri ar trebui să se orienteze spre segmentul Internet, dar coeficientul de transfer este destul de scăzut (2), deci ar trebui implicate resurse considerabile pentru a putea pătrunde în universul său. Telefonul și robotul sunt însă în aceeași situație. Ce ar putea să facă firma în aceste condiții?

. să-și asigure supraviețuirea în segmentul actual al faxului,

. să dezvolte rapid o combinație fax-telefon-robot,

. să se angajeze fără întârziere în acțiuni de cercetare-dezvoltare privind fezabilitatea unui nou mijloc de satisfacere a clienților, care ar conduce firma la obținerea unor poziții comerciale în universul Internet.

Capitolul 4. Diagnosticul organizațional

Are ca scop depistarea punctelor forte și a puntelor slabe ale firmei în raport cu principalii concurenți și determinarea poziției ocupate în sector.

4.1. Fenomenul experienței

Curba experienței poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al poziției concurențiale a unei afaceri.

Fenomenul experienței a fost pus în evidență în 1936 de către inginerul Wright, în industria aeronautică americană. El a observat, că la fiecare dublare a producției (ca volum), costul scade cu un procent constant.

În anii '60, BCG a lărgit analiza, observând mai multe industrii și o mare varietate de produse. S-a dedus că există o lege empirică, după care costul unitar de producție scade cu 20-30% la fiecare dublare a producției cumulate. Astfel, s-a putut scrie următoarea relație de calcul:

CUt = CU0(ΣQt/ΣQ0)-a

de unde:

CUt/CU0 = (ΣQt/ΣQ0)-a = 2-a = b

unde:

a = [log(1/b)]/log2

Figura 4.1

Factorii care contribuie la fenomenul experienței sunt:

. învățarea forței de muncă (curba învățării),

. efectele de natură tehnică,

. economiile de scară și de câmp (de volum).

a) Curba învățării

Fenomenul învățării explică fenomenul experienței în proporție de 80%.

Învățarea este rezultatul unei mai bune stăpâniri a capacităților tehnice de către factorul uman, a ameliorării în timp a metodelor de organizare a muncii, a câștigării de îndemânare. Ca urmare, scad cheltuielile de timp, financiare și materiale pe unitate de produs și crește calitatea produselor, deci scade costul mediu unitar, cu o pantă diferită pe ramuri.

Practica arată că în industriile în care produsele sunt mai simple și producția are un caracter de masă, panta curbei învățării este mai mare, iar în cele cu produse complexe, unde seriile de fabricație sunt mai mici, învățarea este mai lentă (de exemplu, în microinformatică).

Hirshmann a arătat că în industriile în care cheltuielile cu munca vie sunt mai mari în cadrul costului unitar (în electronică, de exemplu, ponderea factorului K este de 25%, iar a factorului L este de 75%), scăderea costului unitar este mai lentă decât în ramurile în care această pondere este mai redusă (de exemplu, în industria țițeiului, ponderea factorului L este de 75% și a factorului K de numai 25%).

b) Efectele tehnice

Efectele tehnice țin de inovarea de produs și sporul de productivitate rezultat în urma progresului tehnic sau de transferul de tehnologie, care pot contrabalansa importanța producției cumulate.

Figura 4.2

c) Economiile de scară

Reducerea costului unitar se datorează în mare parte faptului că costurile fixe cresc mai lent decât volumul cumulat al producției, rezultând astfel economii de scară. În plus, se acordă remize la aprovizionare și scad cheltuielile de comercializare și de marketing (mai ales de publicitate), rezultând astfel economii de câmp.

Există și factori care acționează împotriva fenomenului experienței:

. saturarea pieței, care face ca avantajele experienței să fie limitate,

. greutatea eliminării din costurile unitare a efectului inflației,

. atingerea de către concurenți a unor volume cumulate de producție identice, ceea ce duce la dispariția avantajului concurențial,

. orice modificare în factorul uman și/sau în sarcinile de producție șterge experiența acumulată,

. în industriile unde volumul producției este limitat (de exemplu, în industria extractivă), și efectul experienței este limitat,

. factor-intensivitatea și structura costului unitar influențează efectul experienței în diferite sectoare.

Practica demonstrează că poziția firmelor pe curba experienței le influențează poziția strategică și alegerile strategice.

Figura 4.3

Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienței, ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor experienței. În plus, experiența înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor și a forței de muncă, ceea ce contribuie la creșterea eficienței producției, dar reduce flexibilitatea firmei.

Dacă produsul este complex și cuprinde mai multe componente, la fiecare componentă va diferi experiența. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. În plus, costul unor componente poate să nu depindă de experiența firmei, de volumul cumulat al producției proprii. De exemplu, cooperarea în producție pentru fabricarea unor componente (Renault, Volvo și Peugeot pentru unele elemente mecanice) face ca experiența acumulată să fie partajată între parteneri.

Principala critică adusă teoriei experienței constă în faptul că deși ea permite o mai bună cunoaștere a corelațiilor de profunzime ale deciziilor strategice, conține o serie de simplificări (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evoluția costului unitar și nici evoluția prețului unitar nu este atât de regulată cum arată curba experienței, deoarece costul unitar și prețul depind și de alți factori. O posibilă evoluție a prețurilor se poate vedea în graficul următor.

Figura 4.4

În prima fază, prețul este mai mic decât costul, deoarece se aplică o politică de penetrare a pieței, în vederea cuceririi mai rapide a unei cote de piață cât mai mari (faza I). Dacă prețul ar fi mai mare decât costul, pe baza experienței s-ar obține repede un extraprofit, ceea ce ar atrage concurenții și extraprofitul ar dispare foarte repede.

Urmează apoi o fază mai lungă, în care inovatorul se poate bucura de roadele muncii sale (faza II). Până ce apare concurența, inovatorul va avea o cotă relativă de piață aproape de neegalat.

Când apare concurența, inovatorul reduce drastic prețul (faza III), pentru a elimina concurenții aflați mai sus pe curba experienței.

În fine, în faza IV, piața s-a stabilizat. A rămas în sector un oligopol final. Acum prețul urmează într-adevăr evoluția costului conform curbei experienței.

În concluzie:

a) Dacă două firme evoluează pe aceeași curbă a experienței, firma aflată mai jos pe această curbă va avea o poziție strategică mai favorabilă:

Figura 4.5

b) Dacă două firme au același volum de producție cumulată, dar își gestionează diferit experiența, avantajul strategic va fi de partea firmei care își gestionează mai eficient experiența.

Figura 4.6

Ca urmare, o cotă de piață mai mare înseamnă o șansă mai mare de a exploata avantajele experienței, de a reduce costurile unitare și de a mări profitul. Deci, profitabilitatea (ROI) este o funcție a cotei relative de piață:

ROI = f(CRP)

4.2. Modelul PIMS

Modelul PIMS a fost elaborat în 1970, de Strategic Planning Institute of Boston și a vizat elaborarea unui nomenclator al factorilor care determină profitabilitatea firmelor din diferite sectoare de activitate.

S-a organizat în acest scop o bază de date: 250 de firme din cele mai diverse ramuri, peste 2000 de SBU, despre fiecare s-au cules peste 200 de date privind: caracteristicile, poziția concurențială, structura procesului de producție, activitatea de marketing, sarcinile de C+D, indicatorii financiari etc.

Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile, s-a încercat apoi să se determine acele variabile independente, care au un impact hotărâtor asupra profitabilității.

Ca variabile obiectiv principale care măsoară succesul unei afaceri s-au ales: ROI (return of investment = rata de recuperare a investiție) și cash flow.

Analiza a condus la 37 variabile independente, care explică variabilele obiectiv alese în proporție de 80 %. Aceste variabile au fost grupate în 7 categorii, ierarhizându-le în ordinea importanței lor:

. necesarul de resurse, comparativ cu volumul valorificării (investițiile necesare),

. productivitatea muncii,

. poziția de piață, raportată la primii trei concurenți,

. calitatea produselor, din punctul de vedere al consumatorilor,

. inovarea recunoscută pe piață,

. diferențierea produselor față de concurență,

. integrarea verticală: static și dinamic.

Avantajele modelului constau în următoarele:

. Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrării informațiilor culese, deci pot cunoaște factorii probabili de succes ai afacerii lor. Acest lucru îi ajută în elaborarea manevrelor strategice și în punerea accentelor în cadrul planificării strategice.

. Pentru fiecare SBU, firmele primesc o serie de valori cu caracter orientativ – normativ (de exemplu, care este rata medie de recuperare în sector și cum va evolua ea în viitor).

. Pe baza corelațiilor depistate, se pot construi modele de simulare "croite după corp", cu ajutorul cărora se poate analiza mai eficient poziția strategică viitoare a fiecărei afaceri sau a firmei în ansamblu.

Principalele critici constau în faptul că:

. se cuantifică tendințele din trecut,

. se conservă corelațiile anterioare,

. se pune accent pe două variabile – obiectiv pe termen scurt, pe când planificarea strategică trebuie să vizeze obiective pe termen lung,

. nu se ține seama de importanța capacităților manageriale native, care adesea sunt mai importante decât variabilele cantitative.

4.3. Teoria ciclului de viață a produsului (CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experienței, care se ocupă de factorii care pot fi influențați relativ bine de firmă, factorii care determină evoluția CVP sunt în esență factori externi. Deci, abordarea evaluării produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieții lor de la nașterea ideii de produs, până la moartea produsului (scoaterea lui de pe piață).

CVP are patru faze, a căror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viața unui produs poate înceta teoretic oricând.

Figura 4.7

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategică deduce concluzii importante. Fiecare fază are alte caracteristici și necesită utilizarea altor abordări în cadrul planificării strategice.

. Faza I: faza embrionară: pornește de la apariția ideilor de produs nou. După finisarea și selecția acestora, o parte din produsele – idei ajung în faza embrionară, căutându-și un loc pe piață.

Resursele firmei care se consumă acum depășesc cu mult încasările (cash flow strict negativ).

Caracteristică este creșterea relativ rapidă, modificarea tehnologiei, oscilațiile puternice și neașteptate ale cotei de piață (de exemplu, tehnica laserului, aplicațiile biotehnologiei etc).

În centrul atenției planificării strategice stă produsul și consumatorul. Pe primul plan se află sarcinile de C+D, studiul pieței și marketing. Întrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat și pentru cine?

Orizontul de timp al planificării strategice trebuie să fie suficient de lung, pentru a se putea urmări întregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul în cauză? Deci, orizontul planificării strategice va fi de 10 – 15 ani, în funcție de particularitățile sectorului dat.

Problemele de planificare strategică sunt rău structurate, deci nu putem utiliza decât o abordare intuitivă flexibilă și dintre metodele de planificare strategică se poate apela doar la simulare.

Planificarea strategică din faza embrionară este mai mult o artă decât o știință.

. Faza II: faza de expansiune (adolescență) urmează numai după o primire bună din partea pieței. Centrul de greutate a planificării strategice este acum depășirea concurenței, ocuparea unei poziții cât mai bune pe piață și planificarea prețurilor. Principala întrebare care-și caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de preț pe piața încă nesaturată?

În focusul planificării strategice stă deci produsul și programele strategice.

Sarcinile legate de produs privesc perfecționarea constructivă, o mai bună corelare cu nevoile pieței, asigurarea posibilităților de trecere la producția de masă.

În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales investițiile și acțiunile de piață.

Orizontul planificării strategice este intervalul de recuperare a investițiilor (5 – 10 ani).

Structurarea problemelor de decizie strategică se îmbunătățește, deci pe lângă abordarea intuitivă, acum se pot utiliza și metode formalizate (prognoze, calcule de eficiență a investițiilor, metode decizionale etc).

Cu timpul, încasările ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanței financiare se ameliorează permanent.

. Faza III: faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale și a încasărilor. Cash flow devine strict pozitiv.

Tehnologia s-a banalizat, cercul de cumpărători s-a format, cota de piață s-a stabilizat și modificarea ei este acum foarte dificilă (de exemplu, industria hârtiei, oțelului, automobilelor etc).

Piața are deja bariere de protecție, deci intrarea de noi concurenți devine tot mai dificilă. Structura ramurii se echilibrează pe termen lung.

Nevoile cumpărătorilor, comportamentul lor probabil și reacția concurenței sunt bine cunoscute.

Se obțin volume de producție substanțiale, dar începe scăderea ritmului de creștere a pieței, apoi intervine stagnarea, care indică saturarea pieței.

Sarcina planificării strategice este acum exploatarea avantajelor potențiale ce decurg din curba experienței și planificarea unui preț acceptabil atât pentru ofertant cât și pentru consumatori.

În focusul planificării strategice stă produsul și consumatorul, dar o atenție la fel de mare necesită și planificarea funcțiilor și corelarea lor în interesul creșterii eficienței.

Orizontul planificării strategice poate fi mediu (3 – 5 ani), deoarece produsul și-a depășit deja prima tinerețe.

Producția, valorificarea, precum și celelalte funcții, se pot planifica bine. Crește caracterul formal al planificării (metode de optimizare a producției, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc).

Un rol important se acordă strategiilor parțiale funcționale, profitabilității și eficienței.

. Faza IV: faza de declin: produsul este la finiș, consumatorii de volatilizează. Atenția planificării strategice se îndreaptă spre capacitățile de producție existente: ce se poate face cu ele după ieșirea definitivă de pe piață a produsului dat?

Orizontul planificării strategice este scurt (1 – 2 ani), iar abordarea este formalizată (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfăcătoare).

Preocuparea de bază este menținerea unei producții rentabile în condițiile reducerii prețului, prin manipularea pieței.

Este necesar să se planifice momentul optim de ieșire de pe piață, pentru a se maximiza încasările. Retragerea prematură este o decizie eronată, la fel și forțarea continuării producției supramaturizate.

Caracteristică este scăderea prețului, dispariția concurenței, restrângerea gamei sortimentale (de exemplu, producția de pălării bărbătești).

Uneori, ciclul de viață al produsului este extins cu două faze auxiliare:

. faza 0: de cercetare – dezvoltare – cea mai grea din punct de vedere financiar și cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare număr de produse – idei din această fază nu mai ajung în faza embrionară, deoarece nu trec testul pieței.

. faza V: "a treia vârstă a produsului" – caracterizată printr-o piață reziduală (de exemplu, piața țigărilor de foi de calitate superioară, piața pielii pentru tapițerii etc).

Există exemple, când după o criză mondială (energetică), o explozie tehnologică (microelectronică) sau după modificarea stilului de viață (cultul vieții sportive), industrii bătrâne se trezesc la o nouă viață, având din nou o fază de creștere (a doua tinerețe). Astfel de exemple sunt producția ceasurilor electronice tradiționale după apariția circuitelor integrate, producția de cărbune, producția de biciclete etc.

Deci, nu putem spune fără echivoc că ar exista faze bune și faze rele ale CVP. Pentru planificarea strategică, faza CVP este indicată de ritmul de creștere a vânzărilor. În fiecare fază trebuie luate decizii corecte, privind soarta ulterioară a produsului dat. Rolul cheie revine aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective în privința produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului monitorial, care are sarcina de a semnala la timp faza specifică a CVP în care se află produsele firmei în fiecare moment.

Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variației procentuale a vânzărilor reale.

Figura 4.8

Influența tehnologiei asupra CVP

În urma dezvoltării tehnologice, CVP arată o tendință de scurtare. Din punctul de vedere al planificării strategice, durata CVP are o mare importanță atunci când fabricarea produsului necesită o tehnologie costisitoare. În acest caz, factorul timp poate deveni decisiv în calculul duratei de recuperare a investiției.

Analizele lui Ansoff arată că unele tehnologii pot reacționa diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din acest punct de vedere, el deosebește trei tipuri diferite de tehnologii: stabilă, fertilă și turbulentă.

a) Tehnologia stabilă.

Figura 4.9

În acest caz, tehnologia inițială este capabilă să asigure fabricarea produsului P1 care satisface o nevoie dată pe tot parcursul ciclului de viață al afacerii, mai precis, până ce există nevoia dată (de exemplu, oțel, nave, țigări, automobile, filatură etc).

b) Tehnologia fertilă

Figura 4.10

În acest caz, tehnologia inițială este capabilă să aducă pe piață diferite variante de produs, pentru satisfacerea aceleași nevoi (de exemplu, medicamente).

Modificarea la timp a variantelor de produs oferite este aici un factor cheie de succes, care necesită o abordare inovativă din partea planificării strategice. CVP se reduce și ne putem aștepta că, în pofida creșterii, în perioada schimbării variantelor, să apară mici perioade de pierdere.

c) Tehnologia turbulentă

Figura 4.11

În acest caz, fiecare nouă variantă de produs necesită o nouă tehnologie (de exemplu, televizoare). Pot deci coexista mai multe tehnologii orientate spre satisfacerea aceleași nevoi.

Schimbarea tehnologiei scurtează ciclul de viață al produsului, dar lungește ciclul de viață al afacerii. Ea atinge toate laturile activității firmei: factorul uman, cultura de organizație, finanțele, logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complexă și bine fundamentată din partea planificării strategice.

Lungimea ciclului de viață al produsului

Lungimea CVP poate fi diferită: de la câteva luni, la câteva decenii. Planificarea strategică are sarcini diferite în funcție de asta atât în privința accentelor cât și a alegerii metodelor utilizate.

a) CVP scurt: în cazul bunurilor de modă.

Pe parcursul planificării strategice, în locul unei analize detaliate, domină improvizația. Nu este timp pentru o abordare formalizată. Se cer soluții rapide, operative și eficiente.

Caracteristică este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategică interfuncționale ocazionale. Reacția rapidă, soluția imediată este un avantaj competitiv esențial. Costă mai puțin, dar necesită un efort intelectual mai mare decât planificarea formală.

Încă înainte de terminarea proiectării, se începe pregătirea fabricației, compartimentul de marketing începe elaborarea planurilor de introducere pe piață. Adesea este necesară modificarea din mers a planurilor și programelor strategice.

b) CVP lung: la produsele banale, cotidiene (șireturi, creioane

tradiționale, radiere etc).

Planificarea strategică nu este prea solicitată, deoarece există timp suficient, dinspre mediu nu vin amenințări, riscul eșecului este redus. Este deci suficient să se supravegheze condițiile continuării activității anterioare, observarea din timp a oportunităților și a amenințărilor mediului.

Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina formată. Planificarea strategică are un caracter formal și funcțional, fiind preocupată de realizarea de economii.

Munca are loc în serie, de la dezvoltare până la valorificare. Unele faze se clădesc pe cele anterioare, iar legătura dintre decidenții de la diferite nivele este slabă.

Portofoliul de CVP

Urmărirea CVP este importantă, mai ales în cazul produselor cu CVP scurt. În acest scop, A.D. Little a elaborat în anii '70 o matrice, combinând fazele CVP cu poziția concurențială: matricea portofoliului de CVP. Ea servește ca bază de analiză și fundamentare în activitatea de planificare strategică.

Tabel 4.1

unde:

1. gamă largă de opțiuni strategice,

2. dezvoltare selectivă, decizie prudentă,

3. domeniu periculos: retragere, sistare.

a). Poziția dominantă

Domină o singură afacere pe piață, adesea echivalând cu o poziție de monopol (de exemplu, leader tehnologic), care este capabilă să impună pe piață propriile norme și dorințe, concurenții fiind nevoiți să se adapteze la ele.

De exemplu, IBM domină piața mondială a calculatoarelor, deoarece prin avansul său tehnologic net este capabilă să aibă o cotă de piață atât de mare (cca 50%), încât alături de ea rivalii par pitici.

Pe piața românească sunt multe firme în poziție dominantă, dar această poziție a lor nu rezultă întotdeauna dintr-o supremație tehnologică, ci mai ales din situația de monopol de stat.

b). Poziție puternică

Afacerea urmează propria sa strategie și ia în considerare mai puțin acțiunile concurenților, deoarece este deasupra lor, deși cota sa de piață relativ la concurentul principal rămâne sub 1,5X.

c). Poziție favorabilă

Concurează mai multe firme, dar nici una nu este capabilă să cucerească un avantaj competitiv substanțial.

Strategiile concurenților se diferențiază și fiecare încearcă să-și stabilizeze poziția pe baza punctelor sale forte sau să atingă noi avantaje competitive.

d). Poziție apărabilă

Afacerea este încă profitabilă și pe baza cuceririi unor avantaje speciale (avantaj geografic, diferențiere) se poate menține această profitabilitate mulțumitoare. Dar, se cunosc deja semnele de restrângere a pieței, deși există încă speranțe de revenire.

e). Poziție slabă

Sfârșitul iminent este vizibil. Perioada de supraviețuire este foarte limitată. Pentru revenire nu există rezerve interne.

f). Poziție neviabilă

Nu există altă soluție decât sistarea, retragerea relativ nedureroasă, cu cele mai mici pierderi posibile.

Pe baza clasificării de mai sus și a poziției pe CVP, afacerile se încadrează în una din câmpurile matricii. Fiecare câmp are o recomandare de drum pentru alegerea strategiei posibile.

Astfel, în cazul unui produs matur, cu o poziție dominantă, interesele se leagă de menținerea poziției cucerite, ba chiar îmbunătățirea ei dacă este posibil, odată cu creșterea pieței. Dacă este necesar, se fac investiții noi, deoarece afacerea este rentabilă și are o balanță financiară pozitivă.

Un produs aflat în faza de creștere și având o poziție apărabilă nu este rentabil, deci necesită încă apărare. Se recurge la o atentă analiză a situației și la investiții selective.

Afacerile din colțurile matricii comportă o decizie univocă:

. o afacere slabă și în declin nu este rentabilă, trebuie deci să renunțăm la ea, la cota de piață. Nu se fac investiții noi; eventual se vinde sau se sistează afacerea.

. o afacere bătrână, dar încă dominantă este încă rentabilă, deci strategia de urmat poate fi menținerea ei, chiar cu mici investiții de rentabilizare.

Strategul așteaptă de la CVP altceva decât responsabilul de marketing. Pentru el, un produs dat este doar un element dintr-un portofoliu global. Obiectivul său final este echilibrul acestui portofoliu, care trebuie asigurat printr-un raport corespunzător între produsele tinere și cele mature, în așa fel încât:

. masa produselor mature să fie suficient de mare, pentru a fi capabilă să finanțeze inovările, până când ele devin economic viabile,

. volumul de inovări să fie suficient de mare, pentru a asigura reînnoirea operativă a portofoliului de produse.

Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii strategice, dar ea are și unele limite. În 1980, Porter a arătat că lungimea fazelor CVP diferă mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificilă identificarea lor.

Forma CVP nu urmează întotdeauna o evoluție regulată: o raționalizare reușită, inovarea, reconstrucția, modernizarea pot relansa o curbă stagnantă.

Un efect deformator poate avea și conjunctura sau recesiunea mediului economic.

Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicată izolat, mecanic, ca o soluție infailibilă, ideală.

În plus, un produs nou nu se introduce concomitent pe toate piețele, deci fazele CVP nu au aceeași durată pe toate piețele. Cunoașterea acestui lucru este importantă, deoarece:

. dacă o firmă este prezentă concomitent pe mai multe piețe, producția ei poate avea un randament mai echilibrat, deoarece produsul este în faze diferite ale CVP pe diferitele sale piețe,

. experiența de producție și de marketing de pe o piață poate fi "exportată" și pe alte piețe, mărindu-se astfel profitul cumulat al firmei date,

. un produs aflat în faza de declin pe o piață, poate "întineri" pe o altă piață. De exemplu, producția de Wolkswagen pe piața Argentinei, a Braziliei și a Mexicului.

Ca urmare, cunoașterea ciclului de viață internațional al produselor ajută firmele să lanseze produsele noi la momentul oportun.

Figura 4.12

Dacă în primele faze rolul motor al cererii este determinant, cu cât ne deplasăm spre maturitate, condițiile de producție devin prioritare (cost mai mic).

Ciclul de viață internațional al produselor justifică abordarea multinațională a firmelor, prin localizarea optimă a producției în diversele faze specifice.

4.4. Analiza de portofoliu

4.4.1. Matricea BCG

Pe baza celor trei modele anterioare s-au putut rezuma factorii cheie de succes ai unei afaceri:

. pe baza modelului curbei experienței a rezultat relația ce există între: cash flow (resurse degajate de un SBU) – cotă de piață.

Figura 4.13

De aici, BCG a dedus relația:

Cash flow = f(cota de piață)

Această relație își găsește justificarea și pe baza datelor modelului PIMS:

ROI = f(cota de piață)

Deci, resursele financiare degajate de o afacere depind direct de importanța cotei de piață a afacerii date.

. pe baza modelului ciclului de viață al produsului s-a dedus relația ce există între: nevoia de investiție (resurse) – creștere.

Figura 4.14

De aici, BCG a dedus relația:

Necesar de resurse = f(creșterea pieței)

Pe baza concluziilor de mai sus, BCG a construit o matrice bidimensională, încrucișând cele două dimensiuni strategice esențiale deduse: ritmul de creștere al pieței și cota relativă de piață a afacerilor.

Figura 4.15

a). Dileme (semne de întrebare, copii dificili), care se caracterizează prin următoarele:

. sunt afacerile nou introduse în portofoliul firmei, cu un ritm de creștere peste media economiei, având un viitor promițător deoarece cererea este în expansiune, dar care încă nu și-au întărit poziția pe piață. Sunt afacerile cele mai critice.

. concurența este acerbă, deoarece există posibilități favorabile pe termen lung. Este greu să mărim cota de piață

. nu este bine să renunțăm la ele, deoarece pierdem viabilitatea pe termen lung

. piața este dominată de cel care a dezvoltat produsul

. problema strategică cheie este să decidem în ce domeniu și cât să investim pentru a ajunge în eșalonul fruntaș. Dacă ne ocupăm concomitent cu prea multe domenii noi, ne fărâmițăm forțele și nu vom reuși să cucerim o cotă de piață substanțială în nici unul. Decizia este riscantă, deoarece atinge viitorul firmei, perenitatea ei pe termen lung.

b). Staruri (stele, vedete), care se caracterizează prin:

. au o cotă de piață mai mare decât concurentul principal și piața crește încă mai repede decât economia în ansamblu

. datorită acumulării de experiență în producție și valorificare din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare reduse și aduc profituri substanțiale

. expansiunea pieței atrage noi investitori, iar păstrarea cotei de piață este dificilă, cere noi investiții

. dacă afacerea "stea" este aproape de cel mai înalt punct al CVP, problema strategică cheie este să se decidă până când va mai crește cererea, respectiv ce modificări strategice sunt necesare pentru a prelungi segmentul crescător al CVP?

c). Vaci de lapte (saci cu bani), care se caracterizează prin următoarele:

. întreprinderea domină pe piața afacerii, care s-a stabilizat.

. cota de piață a afacerii este mare, asigură profituri mari, dar acestea nu mai merită a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie (afacerea a trecut deja de prima tinerețe).

. problema strategică cheie este găsirea momentului până când merită să ne menținem pe piață pentru a ne maximiza încasările totale. Când încasările încep să scadă (CVP își începe declinul), trebuie să se restrângă treptat activitatea.

. prin investiții suplimentare reduse se poate prelungi interesul pieței pentru produs.

Problema critică este să se decidă câte și care anume "vaci" merită investiții suplimentare? Dacă se adoptă tactica "cârpirii", firma se mărginește doar la un orizont decizional scurt.

. surplusul de lichiditate se folosește pentru finanțarea dilemelor promițătoare și a starurilor.

d). Câini morți (pietre de moară, greutăți sterile, poveri), care se caracterizează prin:

. sunt afaceri ale căror prezent a devenit instabil, nepromițător și care nu mai au viitor.

. de obicei, aceste afaceri nu mai aduc lichidități și nu există posibilități de întinerire a lor deoarece au ajuns în ultima fază a CVP.

. decizia strategică critică este: cum să ne retragem de pe piață fără pierderi prea mari? De asemenea, se caută piețe externe unde produsele s-ar putea vinde rentabil încă un anumit timp, suficient de îndelungat pentru ca firma să poată recupera cheltuielile de implantare necesare.

Matricea BCG ne ajută să urmărim și evoluția balanței financiare a celor patru categorii de SBU delimitate:

Figura 4.16

Principiile de bază ale diagnosticului de ansamblu sunt:

– echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o creștere susținută a lichidităților degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de activități să se dovedească viabil, este necesar ca centrul de greutate al acestuia să fie poziționat în cadranul "vaci de lapte".

– este necesar a se evita concentrarea activității într-un singur cadran. O concentrare puternică a zonei "vaci de lapte" este semnul unui slab potențial de creștere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziție asigură o puternică rentabilitate.

Drumul SBU în cadrul matricii BCG poate indica "cariera" diferitelor afaceri: succes sau eșec.

Figura 4.17

O problemă controversată este legată de liniile de demarcație din matrice:

a). cea verticală comportă mai multe opțiuni:

. rata de creștere medie a piețelor tuturor afacerilor firmei date,

. rata de creștere medie a piețelor actuale și potențiale ale afacerilor firmei,

. rata de creștere macroeconomică (a PIB, a producției industriale).

În practică, valoarea mediană a ritmului de evoluție a sectorului se apreciază cel mai adesea cu ajutorul evoluției indicatorului macroeconomic "produs intern brut" (PIB). Sunt însă frecvente cazurile în care evoluția de ansamblu a economiei unei țări nu caracterizează evoluția tuturor sectoarelor (industriilor) autohtone. De exemplu, deși în ultimii ani în România PIB a înregistrat reduceri semnificative (în 1996, 1997, 1998, de exemplu), destule sectoare de activitate au înregistrat creșteri consolidate ale cererii (de exemplu: asigurările, publicitatea, vânzările de automobile etc).

b). cea orizontală se propune a se plasa la:

. la 1X sau

. la 1,5X

În practică, indicatorul cota relativă de piață – folosit în model pentru aprecierea lichidităților degajate de către firmă – nu-și îndeplinește întotdeauna acest rol. Cazul cel mai ilustrativ în susținerea acestei afirmații este reprezentat de către societatea comercială "Dacia" S.A. Pitești, care are o poziție de leader în privința pieței interne, realizând în 1998 o cotă de piață absolută de 77%, cea relativă situându-se în jurul valorii de 4x. Din punct de vedere al lichidităților degajate, nivelul acestora nu a contribuit decât în foarte mică măsură la realizarea echilibrului financiar al firmei menționate anterior.

Alternativele strategice propuse pentru fiecare câmp al matricii BCG au o valoare orientativă. Ele nu sunt nici exhaustive și nici infailibile.

Conform recomandărilor BCG, prioritățile privesc:

– menținerea poziției "vaci de lapte", deoarece funcția acesteia este de a genera lichidități pentru a susține dezvoltarea unei activități tentante sau a politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investițiile necesare aici trebuie să corespundă nevoilor de menținere a poziției actuale a firmei: reînnoirea echipamentelor, creșterea productivității muncii, paralel cu accelerarea vitezei de rotație a activului circulant.

– lichiditățile generate de cadranul "vaci de lapte" trebuie, în principiu, să susțină "vedetele" atacate de către concurenți agresivi. Teoretic, "vedetele" se autofinanțează, dar se poate întâmpla ca un concurent să dorească transformarea "dilemelor" sale în "vedete" și să se lanseze în cucerirea unei cote de piață mai mari, repunând în discuție supremația "vedetelor" actuale (strategia challangerului, adică de contestare a leaderului). În practică, o asemenea strategie se recomandă mai ales atunci, când leaderul este vulnerabil. De exemplu: portofoliul său nu îndeplinește condiția de echilibru în privința lichidităților și activitățile sale tip "vedetă" nu sunt susținute de resursele degajate de alte activități.

– lichiditățile generate de "vacile de lapte" trebuie – după ce au asigurat propria supraviețuire și susținerea "vedetelor" atacate – să acopere cheltuielile reprezentând impozitele, dividendele, dobânzile și să asigure finanțarea câtorva activități "dileme" alese judicios. Principiul este de a nu dispersa niciodată resursele între prea multe activități "dileme", ci de a le dezvolta efectiv pe cele cu care firma are șanse de a deveni leader.

În privința "câinilor morți", în virtutea regulii de nediluare a resurselor, este recomandată abandonarea imediată sau progresivă a acestora. Pot fi avute în vedere totuși două posibilități:

a). menținerea activității "câine mort" dacă aceasta împarte costurile fixe cu o activitate "vacă de lapte", de exemplu.

b). resegmentarea activității "câine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. După ce se identifică un nou segment, va urma o dublă mișcare: investiții în noul segment și abandonarea restului.

Figura 4.18

La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor două extreme – portofolii senile și portofolii juvenile – oferă informații importante cu privire la strategiile de reechilibrare alternative.

a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiție, care a cunoscut momentul său de glorie, dar a îmbătrânit odată cu activitățile sale. Indicatorii echilibrului arată că problema cheie este cea a reînnoirii activităților, care se poate asigura fie pe cale internă (cercetare, inovare), fie pe cale externă (achiziție, licențe, asocieri).

Firma are mijloace financiare (predomină vacile de lapte și câinii morți), care o pot întări dacă abandonează – prin revânzare sau retragere profitabilă – activitățile îmbătrânite și în declin care nu mai contribuie la creșterea cifrei de afaceri. Dispunând de mijloace financiare, firma va putea obține o activitate vedetă și poate asigura treptat, mărind bugetul de cercetare – dezvoltare, activități noi care îi vor reechilibra portofoliul.

Câștigarea unei vedete nu este însă decât un paliativ care permite obținerea unui răgaz în care firma se poate angaja într-un proces de modificare a comportamentului și a stării de spirit a lucrătorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroză" la dinamism și inovație.

b). Portofoliul juvenil reprezintă extrema opusă, când portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme și vedete, firmele bazându-și activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte, toate situate în fazele demarajului și expansiunii. În acest caz, firma riscă foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante.

În asemenea situații există două soluții:

. Asocierea (fuziunea, absorbția) cu o firmă care dispune de capacitate de finanțare excedentară. Fiecare partener își urmărește propriul interes: firma juvenilă va obține mijloacele necesare dezvoltării sale, iar cea care acceptă fuziunea sau absorbția pentru că deține un portofoliu mai degrabă senil, își poate asigura reînnoirea.

. Dacă firma refuză asocierea, trebuie să arbitreze în cadrul dilemelor sale. Cele mai ușor comercializabile și mai puțin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea însă evita rata înaltă a îndatorării pentru a-și menține poziția concurențială favorabilă, așteptând îmbătrânirea naturală a activităților sale și transformarea lor în "vaci de lapte".

Poziția unor SBU în matrice evoluează în timp. Este deci important ca firma să controleze mereu traiectoria lor, comparativ cu cea normală, de succes. În acest scop, se pot folosi două grafice auxiliare: graficul creșterii (figura 4.19) și graficul finanțării (figura 4.20).

Figura 4.19

Unele firme (GE, Texas Instrument) folosesc matricea BCG și pentru a orienta politica resurselor umane, vizând o conciliere specifică între tipul de afacere de care se ocupă fiecare și personalitatea managerilor responsabili:

. specialiști în valorificare (comercianți) pentru stele și dileme, care necesită un comportament agresiv,

. specialiști în finanțe (financiari) pentru vacile de lapte, care necesită o gestiune riguroasă,

. specialiști în gospodărirea resurselor umane pentru câinii morți, care adesea pun probleme sociale.

Figura 4.20

Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează dimensiunile financiare și comerciale ale firmei și furnizează o imagine sintetică și ușor de vizualizat a tuturor activităților ei.

Limitele matricii BCG decurg din:

. aspectul tehnocratic și aparența de rigurozitate. Tehnica constructivă este prea cantitativă și nu lasă loc subiectivismului, adesea atât de necesar în decizia strategică.

. greutatea aplicării practice, deoarece necesită și cunoașterea portofoliilor concurenților principali.

Criticile aduse acestei metode sunt:

. are în vedere numai piețele din aval, nu și cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziție privilegiată față de un furnizor poate fi o importantă sursă de avantaj competitiv.

. ipoteza implicită a modelului este că mediul firmei este concurențial și că ea trebuie să lupte, excluzând posibilitățile de impartiție (cooperare).

În 1984 BCG a recunoscut că relația dintre cota de piață relativă și rentabilitate nu este lineară și crescătoare decât în industriile de volum. În consecință, o activitate "vacă de lapte" ce evoluează într-o industrie fragmentată nu generează obligatoriu lichidități superioare celor ale concurenților. O activitate "câine mort" poate degaja lichidități semnificative într-un sistem concurențial bazat pe specializarea în producție. O activitate "câine mort" dintr-un sector cu slabe intensități capitaliste poate fi mult mai rentabilă decât o activitate "vacă de lapte" cu o puternică intensitate capitalistă.

4.4.2. Matricea A.D. Little

Cele două abordări se disting esențial prin fundamentele lor metodologice.

În matricea BCG, poziția concurențială se obține prin calcularea cotei relative de piață, pe când în matricea ADL în urma unor analize calitative complexe.

Pentru fiecare criteriu reținut firma este comparată cu concurenții și obține un scor între 0 – poziție concurențială foarte slabă și 5, de exemplu, indicând o poziție concurențială foarte puternică.

Fiecare criteriu poate fi ponderat în funcție de importanța sa relativă în evoluția globală. Firma obține astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategică, care indică poziția ei pe acest segment în raport cu rivalii.

Evoluția externă a valorii pieței segmentului care la BCG se obține prin rata de creștere a pieței, aici se determină tot printr-o analiză calitativă complexă a maturității segmentului pe ciclul de viață al afacerii.

Pentru aprecierea fazei ciclului de viață în care se află sectorul respectiv de activitate se pot avea în vedere: rata de creștere, numărul de concurenți, distribuția cotelor de piață, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de piață, tehnologia etc.

Pentru aprecierea poziției concurențiale se analizează situația factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcții îndeplinite de întreprindere:

1. Funcția de producție:

– capacitate de producție

– experiență

– competențe tehnice

– grad de integrare

– cost de producție etc.

2. Funcția comercială:

– cotă de piață

– preț de vânzare

– forță de vânzare

– rețea de distribuție

– imagine etc.

3. Funcția financiară:

– structura financiară

– independență financiară

– rentabilitate etc.

4. Structură organizatorică:

– grad de adaptare la strategia firmei

– flexibilitate.

În funcție de gradul de realizare a factorilor menționați anterior se poate încadra firma într-una din următoarele poziții concurențiale: dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, respectiv marginală.

Figura 4.21

Avantajul principal al metodei constă în bogăția analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor în matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, în vederea determinării poziției concurențiale.

Inconvenientul principal constă în caracterul esențialmente subiectiv al analizei și pericolul de a da scoruri prea mari în cazul în care decidentul face singur această analiză. Această subiectivitate se poate reduce prin:

. includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor criterii calitative, cât și a unor criterii cantitative,

. includerea în colectivul de analiză a cât mai multor membri din Comitetul de direcție și a unor specialiști din afară, pentru a fi posibiliă o reconciliere finală. Dar, în acest caz, intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite.

Matricea ADL are 20 de câmpuri (4×5): patru faze ale ciclului de viață al afacerii și 5 poziții concurențiale.

Principalele prescripții strategice sunt cele din figura următoare.

Figura 4.22

1. Traiectorii de succes

În măsura în care o activitate se înscrie pe un ciclu de viață în care cheia succesului este construirea și conservarea unei poziții concurențiale și a unei capacități financiare forte, se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice:

a). Prima este ilustrată de strategia IBM cu privire la calculatoarele mijlocii și mari. Ea constă în achiziționarea, în faza de demaraj, a unei poziții concurențiale forte (în general, pe seama unei inovații) și în consolidarea acestei poziții pe măsura îmbătrânirii activității.

b). A doua, pornește de la o poziție slabă a firmei, fiind apoi recuperat rapid ecartul în faza expansiunii, când se redresează și poziția concurențială, care treptat este consolidată odată cu trecerea la maturitate. Este traiectoria în care activitatea devine succesiv dilemă, vedetă și vacă de muls. Această traiectorie este periculoasă, deoarece necesită investiții enorme. Varianta a fost aplicată de Honda în domeniul motoarelor.

2. Traiectoriile eșecului sunt cele care conduc la marginalizarea activității înainte ca aceasta să ajungă la faza de maturitate. Pot exista și în acest caz două tipuri principale de traiectorii strategice:

a). Într-un prim caz, firma nu se poate dota cu mijloace suficiente pentru a menține avantajul său concurențial inițial (de exemplu: în urma unei inovări de succes), fie datorită unei slabe analize a factorilor cheie de succes ai sectorului dat, fie datorită unei modificări brutale a condițiile de mediu, fie datorită insuficienței mijloacelor sale financiare.

b). Într-un al doilea caz, mai grav din punct de vedere financiar, mijloacele de care dispune firme pentru a depăși un obstacol concurențial în faza de expansiune sunt insuficiente și firma este condamnată o perioadă de timp la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale românești din industria prelucrătoare.

4.4.3.Matricea McKinsey

Analiza de portofoliu realizată de McKinsey este înrudită cu cea a lui A.D.Little și se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumită și matricea atuuri – atracții, deoarece are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei și atracțiile sectorului.

Afacerile firmei se vor poziționa pe baza celor două criterii într-o matrice, denumită matrice – semafor (stoplight).

Figura 4.23

. Metodologia utilizată pentru analiza atuurilor firmei se aseamănă cu cea realizată de ADL pentru analiza poziției concurențiale a firmei și constă în alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a măsura poziția firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.

Fiecărui criteriu i se atribuie o notă și un coeficient de importanță, în final calculându-se un punctaj global ponderat.

. Pentru a măsura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecționarea unor criterii de evaluare care țin cel mai bine seama de scopul analizei și care se referă la fiecare activitate pe care întreprinderea o consideră importantă. Aceste criterii pot fi obiective (creșterea sectorului) sau subiective (existența unor eventuale sinergii cu alte activități ale firmei). Se va calcula și în acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul căruia se va putea încadra afacerea în unul din cele 9 câmpuri ale matricii. Procedând astfel cu toate unitățile strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei, se obține ecranul afacerilor (business screen).

Această analiză conduce la construirea unei matrici cu 9 câmpuri (3 poziții pentru fiecare dimensiune strategică: slabă, medie, puternică), în care se poziționează segmentele strategice (afacerile, SBU) ale firmei. Sunt puse astfel în evidență cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar în cele patru colțuri, iar între ele se află câte un câmp de tranziție.

Strategiile preconizate sunt esențialmente asemănătoare cu cele de la matricea ADL. Pentru afacerile poziționate în câmpurile verzi: cale liberă pentru dezvoltare naturală, existând premise de justificare economică a investițiilor; cele poziționate pe galben: este necesară recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt și apoi lichidarea (dacă sunt consumatoare de lichidități generate de alte afaceri); pentru cele situate în câmpurile roșii: se pot păstra aceste afaceri numai în anumite condiții, dar este necesară monitorizarea lor permamentă din punctul de vedere al performanței. În funcție de câștigurile aduse, se aplică strategii selective: de menținere sau de dezangajare.

Matricea McKinsey se poate adapta și la întreprinderile care lucrează pe mai multe piețe naționale sau zone geografice diferite. Segmentele strategice poziționate în matrice reprezintă acum zonele geografice sau țările diferite. O analiză multicriterială permite să se evalueze fiecare zonă după două dimensiuni strategice:

. potențialul pieței sau al zonei date,

. riscul global al zonei date, integrând criterii de risc foarte diferite: politice, economice, industriale, sociale etc.

Figura 4.24

De asemenea, pentru a verifica corectitudinea cu care s-au planificat investițiile, se poate elabora o matrice de genul celei din figura următoare.

Figura 4.25

Evaluarea factorilor se face de obicei cu ajutorul unei scări cu 5 trepte:

. factorii externi (atracțiile sectorului):

1. sector foarte puțin atractiv

2. sector puțin atractiv

3. sector indiferent

4. sector cu atracție moderată

5. sector foarte atractiv

. factorii interni (atuurile afacerii):

1. dezavantaj concurențial major, grav

2. ușor dezavantaj concurențial

3. competitivitate identică

4. ușor avantaj concurențial

5. avantaj concurențial substanțial

Se elaborează o diagramă de profil concurențial pentru fiecare factor, apoi se ponderează factorii, se determină scorul ponderat (nota ponderată) a fiecărui factor, după care se calculează nota medie ponderată pentru o categorie de factori. Pe baza celor două note medii ponderate, se localizează fiecare SBU în matrice.

În funcție de notele medii ponderate, se determină poziționarea strategică a fiecărui SBU astfel:

0,00 – 1,66: calificativ slab

1,67 – 3,33: calificativ mediu

3,34 – 5,00: calificativ bun

Suprafața cercului din jurul punctului de localizare a SBU în matrice este proporțională cu dimensiunea sectorului, iar felia de cerc hașurată indică cota de piață a SBU dat.

Este necesară o prognoză și o planificare a factorilor de influență. Evaluarea pe care am realizat-o mai sus se referă la situația prezentă. Pe această bază încă nu putem decide soarta viitoare a fiecărui SBU. Pentru asta trebuie să știm cum vor evolua factorii interni și externi. Și aici putem folosi diagramele de profil concurențial, suprapunându-se diagramele planificate pentru viitor (ale portofoliului de plan) peste cele actuale (ale portofoliului de fapte).

Figura 4.26

unde:

A: poziția inițială a SBU

B: modificarea poziției SBU sub influența factorilor externi

C: pierderea de poziție sub influența erodării factorilor interni (ai competitivității)

D: competitivitatea planificată readuce SBU în poziția viitoare dorită.

Compania Shell, care a utilizat această analiză de portofoliu, a propus elaborarea unei matrici de ordinul lI (cea de clasificare a SBU fiind matricea de ordinul I), în care se trec pe verticală opțiunile strategice posibile, nelegate de nici un SBU dat.

Figura 4.27

5. Sinteza diagnosticului strategic

Scopul unui diagnostic strategic este obținerea unei imagini sintetice a situației actuale a firmei în mediul ei și a evoluției sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica – dacă este necesar – cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esențială, detectând problemele cheie, actualele disfuncționalități sau cele potențiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia și nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei și al tuturor dimensiunilor mediului ei.

Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea și ceea ce se petrece în mediul ei.

Separarea clasică între analiza externă și internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluența celor două analize. Această distincție are doar scopul de a ușura munca decidenților, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel.

Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obținerea de informații sintetice, într-un număr limitat și ierarhizate după importanța lor în raport cu firma.

Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii:

. constrângeri externe, care delimitează terenul de mișcare a firmei și regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt amenințările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă și riscurile pe care le conțin ele pe termen scurt și lung, repercursiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condițiile actuale de mediu:

. apariția de tehnologii noi,

. apariția unui concurent nou,

. modificarea gusturilor consumatorilor etc.

. oportunitățile externe, care pot avea consecințe pozitive, dacă firma știe să le sesizeze și dacă ele sunt coerente cu actualele competențe ale firmei sau cele viitoare.

Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competențele necesare pentru a reuși în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care dorește să intre în viitor.

Acești factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui sector dat. Ei sunt axați în principal pe:

. capacitatea firmei de a obține costuri de producție mai mici și o rețea de distribuție performantă și adecvată firmei (de exemplu, în cazul unei firme care produce produse de masă),

. capacitatea de inovare, de crearea și dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă, de exemplu),

. calitatea ireproșabilă a suportului fizic a ofertei și a liniei artistice (în cazul discurilor clasice, de exemplu) etc.

Acești factori nu sunt stabili în timp. De exemplu, grație inovării și a tehnologiei laserului, calitatea discurilor este acum omogenă, oricare ar fi tipul de muzică.

Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi – constrângerilor pe care și le impune firma, a forțelor și slăbiciunilor sale.

. cvasi – constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecințele trecutului, a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frâne, în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. Perpetuarea obișnuințelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării și a asumării riscurilor inerente noutății; alegerile trecute riscă să fie reproduse identic, chiar în cazul unor situații sau condiții de mediu schimbate. ("De ce faceți așa?" – întreabă consultantul. "Pentru că întotdeauna am făcut așa!" – răspunde directorul firmei).

a) b)

Figura 5.1

1. Raționarea în termeni de amenințări – oportunități, respectiv forțe și slăbiciuni

Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj și entuziasm, dar ea trebuie să fie și obiectivă, să permită identificarea acestor cvasi – constrângeri proprii și a consecințelor lor pentru firmă.

. analiza punctelor forte și slabe este adesea foarte delicată. Orice punct forte de astăzi, poate deveni un potențial punct slab de mâine și viceversa. În momentul analizei, dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toți factorii în două coloane, fiecare relevând aspecte cotate pozitiv, respectiv negativ. Dar această clasificare nu poate fi absolută, ci numai relativă. De exemplu, un ritm de creștere a vânzărilor, o rată de rentabilitate, o rată de cash flow sau o capacitate de producție excedentară nu sunt nici forțe și nici slăbiciuni. Ele devin așa ceva numai în funcție de mediu, de caracteristicile sectorului, ale pieței și mai ales de starea concurenței. Din această cauză, este mai bine să folosim în locul lor analiza capacităților sau incompetențelor firmei de a răspunde la modificările mediului ei.

În acest stadiu, se rețin numai punctele forte și slabe esențiale ale firmei, care se ierarhizează în funcție de importanță.

Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizațional este detectarea avantajelor concurențiale de care poate beneficia firma în mediu și a competenței și/sau avantajelor distinctive sau diferențiatoare față de rivali.

Un avantaj concurențial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat și pe care concurenții ei nu-l pot avea deocamdată, dar nimic nu-i împiedică să-l combată.

Un avantaj distinctiv (sau o competență distinctivă) are un caracter mai solid, mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular, pe care concurenții nu-l au și nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung.

Distincția este de obicei utilă: nu este o diferență de natură, ci mai degrabă de grad, fundamentală, deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite, specifice. Firma care dispune de un avantaj concurențial trebuie să aibă un comportament diferit, poate mai defensiv. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls, poate fi depășit de concurenții cărora nu le-a lipsit numai timpul și/sau resursa financiară pentru a putea cuceri același avantaj sau unul mai mare.

Deseori, managerii – datorită autosatisfacției, necunoașterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul, estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv, la adăpostul căruia se poate "odihni", atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. ("Noi suntem singurii care facem …". Dar dacă noi facem, de ce nu pot să facă și alții?) O asemenea eroare are consecințe dezastruoase pentru firmă.

În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei, când ea:

. beneficiază de un secret de fabricație sau de o imagine de secret acceptată de piață (de exemplu, compoziția unui produs poate fi analizată și regăsită; brevetele oferă doar o protecție economică iluzorie etc).

. beneficiază de o protecție juridică (de exemplu, o concesiune).

. beneficiază de un know – how special,

. beneficiază de o așezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime, la forță de muncă, la rețeaua de distribuție etc),

. beneficiază de forța unei imagini dezvoltate de firmă, întreținută și acceptată de piață (de exemplu, IBM)

Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecție solidă și durabilă, totuși nu este absolut definitiv pe termen lung.

Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârșitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern și să fie completate de o confruntare, o interpretare și o evaluare subiectivă din partea decidentului. Astfel metodele, instrumentele și modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente, dar nici unul nu poate fi infailibil, nici unul nu poate fi privilegiat, toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit.

Operaționalizarea diagnosticului strategic se lovește de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate și multidimensionale. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "înneca" sub masa imensă de date dispersate și să nu reușim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate.

S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop, fără a exista încă un consens.

1. Cea mai populară este raționarea în termeni de amenințări – oportunități și puncte forte – puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o bază foarte utilă, mai ales dacă aceste elemente se încrucișează sintetic pentru a evidenția multiplele comportamente strategice posibile.

Conceptele utilizate nu sunt originale, dar încrucișarea lor pune în evidență mai multe orientări strategice, acolo unde analiștii se limitează în general să sugereze firmei să-și utilizeze mai bine forțele pentru a obține avantaje din oportunitățile reperate în mediu.

a) strategia slăbiciuni – amenințări: este vorba de a reduce în același timp amenințările și slăbiciunile firmei, ceea ce permite să se ceară abandonarea activităților în care firma este și slabă și amenințată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluția aleasă, o situație de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite.

b) strategia slăbiciuni – oportunități: se aplică atunci când firma poate identifica oportunități în mediu, dar îi lipsește capacitatea de a le exploata. În aceste situații este posibil să se abandoneze aceste oportunități în favoarea concurenței, deși mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forțele, competențele reclamate, prin achiziționarea de resurse și capacități sau prin cooperarea cu alte firme.

c) strategia forțe – amenințări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o amenințare a mediului.

d) strategia forțe – oportunități: este strategica clasică de exploatare a forțelor pentru a profita de oportunitățile mediului. Este situația în care dorește să se afle orice firmă.

Tabel 5.1

Modelul se numește metoda SWOT (forțe, slăbiciuni, oportunități, amenințări) și permite identificarea a patru strategii mari (grand strategy) rezultate din combinațiile dintre factorii interni catalogați ca forțe și slăbiciuni și factorii de mediu externi – oportunități și amenințări. Soluțiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.

Figura 5.2

În cazul fiecărei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel:

.Strategii de propulsare în mediu riscant pot fi:

.diversificarea legată sau nelegată

.fuziuni și achiziții pașnice sau agresive.

.Strategii de restrângere pot fi:

.strategii de restructurare: reprofilare, vânzarea de active, închiderea de fabrici,

.falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forțată.

.Strategii de depășire a slăbiciunilor pot fi:

.joint venture pe plan național sau internațional

.integrare verticală în amonte sau în aval,

. diversificare nelegată

.fuziuni și achiziții pașnice

.Strategii de creștere pot fi:

. creștere pe cale internă pe un segment de piață (selectivitate) sau pe un produs,

. creștere pe cale externă pașnică sau agresivă.

În vederea identificării celor patru cadrane și a strategiilor generice ce le corespund, se vor elabora două matrici ajutătoare:

. matricea MEFI – matricea de evaluare a factorilor interni

. matricea MEFE – matricea de evaluare a factorilor externi

În cadrul celor două matrici se vor determina cele două coordonate cu ajutorul cărora se va poziționa afacerea în matricea SWOT (figura 5.3)

Figura 5.3

2. Raționarea în termen de factori cheie de succes și probleme

Această metodă tinde să dea prioritate unei logici externe, focalizând diagnosticul pe identificarea problemelor majore induse de situația prezentă și cea prevăzută a mediului, precum și pe ipotezele de reușită într-un anumit domeniu de activitate.

În această optică, se propune inventarierea problemelor externe, clasate simultan în funcție de gradul lor de importanță și de iminență, acesta fiind pivotul analizei strategice, adică elementul în raport cu care se interpretează informațiile și manevrele strategice analizate.

În același sens, diagnosticul strategic trebuie să descopere și factorii cheie de succes, adică variabilele care afectează semnificativ pozițiile concurențiale ale firmelor din sector și asupra cărora trebuie să acționeze decidenții. Acești factori diferă de la un sector la altul. Într-o industrie dată, ei sunt în funcție de caracteristicile economice și tehnologice specifice industriei date și de armele concurențiale pe care firmele din industrie își clădesc strategiile.

Identificarea acestor factori cheie de succes permite aprecierea amenințărilor și oportunităților mediului și evaluarea resurselor de care dispune firma.

În scopul identificării factorilor cheie de succes dintr-un sector se analizează:

. macro – mediul, adică tendințele economice, politice și sociale din economie,

. structura industriei date,

. părerile experților din sectorul dat de activitate,

. concurența din sectorul considerat,

. întreprinderile dominante în cadrul sectorului

. ce face firma bine și ce face firma rău în momentul analizei,

. bazele de date existente în domeniu.

Rationarea în termeni factori cheie de succes și resurse.

Factorii cheie de succes în ramură

În procesul elaborării strategiei corporative trebuie să se analizeze fiecare componentă a organizației, fără a se consuma prea multe resurse în acest proces. Ca urmare, analiza strategiei corporative ar putea deveni o sarcină covârșitoare, deoarece procesul analitic trebuie să examineze foarte mulți factori care pot influența potențial organizația.

Din această cauză, Kenichi Ohmae a sugerat o cale de explorare a acestei probleme prin identificarea factorilor cheie de succes care ar putea contribui la realizarea obiectivelor companiei. El susține că în condițiile în care resursele de capital, de fortă de muncă și de timp sunt insuficiente, este important ca ele să se concentreze asupra activităților cheie ale firmei, adică asupra acelor activități care sunt cele mai importantre pentru asigurarea succesului.

O asemenea abordare a problemei este în concoredanță cu viziunile lui Porter, conform cărora există factori care determină poziția concurențială relativă a firmelor într-o ramură. Singura problemă constă doar în faptul că factorii cheie nu pot fi identificați prea ușor.

Prima î0ntrebare este de unde știe organizația că este vorba de un factor cheie sau nu? Soluția propusă constă în coordonarea factorilor potențiali cu misiunea și obiectivele companiei. Ca urmare, importanța studierii misiunii și obiectivelor concomitent cu o discuție a factorilor de succes ar trebui să fir evidentă. Astfel, în cazul comoaniei Glaxo Wellcome, orice element strategic care are impact asupra comercializării medicamentelor sau a activităților de cercetare-proiectare va fi critic. Factorii cheie de succes vizează nu numai resursele organizațiilor dintr-o ramură, ci și mediul concurențial în care acționează ele (așa cum am văzut deja în capitolul precedent). În acest context, trebuie analizate trei aspecte importante, denumite "cei trei C ai lui Ohmae" :

a). clienții.

Cine sunt clienții noștri? Cine sunt potențialii noștri clienți? Există segmente specifice pe care le dominăm? Ce doresc clienții cu adevărat? De ce clienții cumpără de la noi? De ce clienții cumpără de la concurență?

. Prețul. Piața este segmentată în funcție de prețuri înalte, medii și joase? (de exemplu, piața europeană a înghețatei).

. Serviciile. Există clienți care acordă valoare serviciilor, în timp ce alții doresc pur și simplu să cumpere produsul? (de exemplu, comparația dintre magazinele marilor creatori de modă și magazinele obișnuite de îmbrăcăminte).

. Produsul sau fiabilitatea serviciilor oferite. Performanțele produsului sunt cruciale pentru client sau fiabilitatea este utilă, dar nu foarte importantă? (de exemplu, la tranchilizante și medicamente).

. Calitatea. Unii clienți vor plăti mai mult pentru diferențe calitative reale sau imaginare. Oferă acest fapt o cale spre succes? (de exemplu, legumele cultivete fără îngrășăminte).

. Caracteristicile tehnice. În unele servicii industriale și financiare detaliile tehnice vor constitui o atracție majoră pentru clienți. Este acest fapt important pentru firmă? (de exemplu, pentru agenții bursieri specializați în obligațiuni financiare).

. Consolidarea imaginii de marcă. Cât de importantă este imaginea de marcă pentru client? (de exemplu, Coca Cola, Pepsi Cola).

b). concurenții.

Cine sunt concurenții noștri? Care sunt principalii factori care influențează concurența? Cât de intensă este concurența? De ce este nevoie pentru a atinge o poziție de supremație pe piață? Ce resurse au concurenții noștri pe care noi nu le avem și invers? Cum își poate învinge firma concurenții sau cum poate supraviețui atacului lor? Ce fel de resurse și clienți au concurenții care obțin succes în ramură? În ce poziție se află firma prin prisma prețurilor, a calității etc? Are firma o rețea de distribuție mai puternică decât concurența?

. Compararea costurilor. Ce companii au cele mai mici costuri? De ce? (de exemplu, Ford la începutul secolului XX, Toyota până la mijlocul anilor 1990).

. Compararea prețurilor. Ce companii au prețuri mari? (de exemplu, Porche nu produce mașini ieftine).

. Problemele calității. Ce companii au cea mai înaltă calitate? De ce? Cum? (de exemplu, concurența acerbă dintre Xerox și Canon).

. Dominarea pieței. Ce comoanii domină piața? (de exemplu, Nestlé, cu cea mai puternică gamă de produse pe bază de calea din lume și care deține cea mai mare cotă de piață).

. Serviciile. Există companii în ramură care prestează servicii la un nivel înalt? (de exemplu, piețele industriale deservite de Asea Brown Boveri, care au nevoie de servicii de nivel înalt pentru a opera și a întreține echipamente sofisticate).

. Distribuitorii. Ce companii dispun de cea mai bună rețea de distribuiție? Cele mai mici costuri? Distribuție mai rapidă? Distribuitori comopetenți care într-adevăr cunosc produsul sau serviciul? (de exemplu, cele mai mari companii producătoare de sticlă, ca St. Gobian – Franța, Pilkington – Marea Britanie).

c). corporația.

Ce resurse avem? Care este poziția relativă a resurselor în raport cu cele ale concurenților? Ce oferă aceste resurse clienților? Va genera o reducere procentuală mică a unei arii largi a costurilor noastre totale beneficii mai importante decât o reducere procentuală de aceeași mărime, dar într-o arie de costuri totale mai reduse? Care este poziția relativă a firmei fată de concurenți prin prisma costurilor, tehnologiilor, aptitudinilor, capacităților organizaționale, marketingului etc?

. Producția la cost redus. Suntem producători la cost redus? În ce poziție relativă suntem față de concurenți? (de exemplu, Aldi-Germania)

. Economiile de scară. Există economii de scară în ramură? Cât de importante sunt ele? (de exemplu, rafinăriile de petrol care operează pe scară largă, ca Royal Dutch – Shell).

. Costul forței de muncă. Se bazează ramura pe costul scăzut al forței de muncă pentru a asigura competitivitatea operațiunilor? (de exemplu, compania Philips – Olanda, care a transferat producția la Singapore și Malaysia pentru a-și diminua cheltuielile salariale).

. Volumul producției. Are nevoie ramura de o utilizare deplină a capacității de producție? (de exemplu, companiile europene de hârtie și ambalaje).

. Calitatea producției. Cilenții au nevoie de calitate fiabilă și constantă? Care este poziția relativă a firmei în comparație cu concurenții? (de exemplu, McDonald's a aplicat standarde identice în restaurantele sale din întreaga lume.)

. Capacitatea de inovare. Depinde ramura de capacitatea firmei de a produce un flux constant de inovații? (de exemplu, companiile producătoare de echipamente și programe informatice, ca Apple, Epson, Microsoft).

. Relațiile de lucru/ manageriale. Există în ramură o dependență puternică față de bunele relații din cadrul firmelor? Apariția unor dispute ar putea genera probleme importante? (de exemplu, întreprinderile siderurgice europene care operează pe scară largă, ca Unison-Sacilor).

. Tehnologiile și dreptul de autor. Se bazează ramura pe tehnologii specializate, în special pe cele brevetate și care oferă avantaj competitiv real? (de exemplu, New International – Australia, care deține un control exclusiv la nivel global asupra producției cartelelor de acces la canalele codificate transmise prin satelit, dispunând astfel de un monopol aproape total asupra acestor canale cu plată).

. Aptitudinile. Dispune firma de aptitudini umane și persoane excepționale? (de exemplu, agențiile de publicitate și companiile de servicii contabile de primă importanță.)

Factorii cheie de succes se găsesc în diferite funcții, domenii sau canale de distribuție proprii unui sector de activitate. De exemplu, sursa de materii prime este esențială în industria uraniului, deoarece minereurile au o calitate redusă și necesită o prelucrare complicată și costisitoare. Deoarece prețul uraniului nu variază de la un producător la altul, alegerea zăcănântului de uraniu va fi esențială pentru profitul fiecărui producător.

În industria sodei calcinate, tehnologia de producție reprezintă factorul esențial al succesului firmei. Deoarece procesul de obținere a sodei calcunate bazat pe folosirea mercurului este de două ori mai eficient decât metoda bazată pe membrană permeabilă, o firmă care apelează la ultima metodă nu va fi capabilă să concureze eficient și profitabil, indiferent ce va face pentru reducerea costurilor suplimentare. În momentul în care a optat pentru o tehnologie bazată pe membrana permelabilă, producătorul de sodă calcinată a acceptat un dezavantaj din punct de vedere al profitului în raport cu concurenții ei.

Există și excepții de la regulă: reglementările guvernamentale pot modifica elementele fundamentale precizate mai sus. De exemplu, oferirea unui tratament preferențial celor care folosesc tehnologia bazată membrana permeabilă, astfel încât să se poată reduce poluarea cauzată de mercur.

Exemple de identificare a factorilor cheie de succes

Analiza resurselor unei firme nu se reduce la întocmirea unei liste a principalelor resurse. Ea cuprinde și înțelegerea modului în care organizația își desfășoară activitatea, a punctelor ei forte și slabe, precum și a modalității optime în care firma își poate servi clienții și își poate construi avantajul față de concurenți.

Alocarea resurselor în același mod în care procedează concurenții nu va conduce, de regulă, la obținerea unui avantaj competitiv. Dacă firma poate să identifice domeniile cheie ale succesului din sectorul în care-și desfășoară activitatea și dacă ea reușește să aloce cel mai bun mix de resurse pentru aceste domenii, atunci ea va fi capabilă să obțină o poziție superioară din punct de vedere competitiv.

Identificarea factorilor cheie de succes nu este însă o sarcină ușoară. În general, strategul are la dispoziție două abordări:

. prima constă în analiza cât mai imaginativă a pieței pentru identificarea segmentelor cheie ale acesteia,

. a doua abordare urmărește să descopere ce deosebește firmele de succes de celelalte firme de pe piață.

1). Pentru a exemplifica metodologia identificării factorilor cheie de succes pe baza analizei pieței, a principalelor valori apreciate de consumatorii diferitelor segmente de piață, să vedem cum își împarte piața o firmă japoneză din domeniul construcțiilor navale, aceasta reprezentând o etapă preliminară în procesul de alocare a principalelor sale resurse.

Produsele firmei apar pe verticală. Firma produce tancuri petroliere și vase pentru transportul de mărfuri. Ea nu consideră tancurile petroliere drept un grup omogen de produse, recurgând la clasificarea lor în funcție de mărime. La fel, vasele de transport de marfă se clasifică în funcție de valoarea adăugată, mai precis în funcție de încărcătura pe care o transportă, deoarece vasele care pot transporta mărfuri de calitate superioară pot fi vândute la prețuri duble față de cele destinate transportului de mărfuri de calitate inferioară.

Clienții firmei apar pe orizontală. Ei au caracteristici diferite: firmele europene de primă mărime diferă de firmele europene secundare, iar armatorii greci de primă mărime diferă de micii proprietari greci.

Valoarea anuală a pieței mondiale

– mai puțin de 40 milioane dolari – Produse cheie

– 40-400 milioane dolari – Piețe cheie

– peste 400 milioane dolari

Figura 5.4: Matricea pieței navale

Segmentarea pieței navale a permis firmei să identifice segmentele componente ale acesteia și să determine care din acestea au o importanță strategică. Într-o a doua etapă, firma a elaborat strategiile de piață pentru segmentele esențiale și a trasat responsabilitățile pentru implementarea acestora. În acest scop, firma a angajat un manager regional cu vaste cunoștințe în domeniul vapoarelor care transportă încărcături mari de produse, pentru a derula operațiunile de afaceri cu armatorii greci de primă mărime. În fine, într-o a treia etapă firma trece la elaborarea justificărilor economice (de exemplu, calculul amortizărilor pentru fiecare strategie propusă) pe fiecare segment, grupând toate resursele necesare și revizuind prioritățile segmentului în lumina resurselor disponibile la nivelul firmei.

2. Evidențierea diferențelor dintre firmele de succes și celelalte firme de pe piață pare a fi a abordare mult mai inovatoare în unele privințe. În acest caz, firma caută să găsească și să explice diferențele care separă pe învingători de cei învinși. Să luăm ca exemplu o firmă producătoare de motostivuitoare. Din punct de vedere al segmentării clienților, acest sector de activitate diferă foarte mult de industria producătoare de camioane, în cazul căreia există trei clienți importanți care au o pondere de 70% în achizițiile de camioane, în timp ce clienții care cumpără motostivuitoare sunt grupați într-o variată gamă de sectoare de activitate, principalii trei cumpărători având o pondere de abia 30% din totalul achizițiilor de motostivuitoare.

Dacă o firmă care reușește să producă și să distribuie cu succes camioane încearcă să distribuie în același mod și motostivuitoare, va observa că nu va avea succes. Agenții de vânzări care derulează contactele legate de vânzarea camioanelor în special cu trei mari cumpărători, se vor afla în situația de a cunoaște un număr relativ redus de clienți care achiziționează motostivuitoare. Deoarece principalii trei cumpărători de camioane au o pondere de numai 30% pe piața achizițiilor de motostivuitoare, agenții de vânzări se vor confrunta cu spectrul unor vânzări reduse de motostivuitoare. Pe de altă parte, o firmă care beneficiază de o bună rețea de distribuție pentru motostivuitoare, va avea un succes redus dacă va încerca să vândă camioane în același fel cum vinde motostivuitoarele. Chiar dacă va putea "acoperi" întreaga piață a camioanelor, ea nu va fi capabilă să acorde atenția cuvenită principalilor trei cumpărători de camioane pentru a obține o poziție dominantă pe piață.

Nu întâmplător, firmele care dețin o pondere mare pe piața motostivuitoarelor și-ai format o rețea de distribuție destinată exclusiv comercializării de motostivuitoare, în timp ce firmele care și-au creat rețele de distribuție prin care vând atât camioane cât și motostivuitoare au înregistrat un succes redus. Firmele care nu observă această realitate riscă să fie "măturate" de pe piață de concurenții care cunosc factorii cheie de succes în domeniu.

Analiza resurselor și adăugarea de valoare.

Când încearcă să identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de activitate, strategul trebuie să analizeze întregul lanț valoric al sectorului dat, pornind de la materiile prime și încheind cu serviciile oferite după vânzarea produsului. Aceasta nu înseamnă că strategia firmei trebuie să acopere cu aceeași profunzime fiecare etapă a operațiunilor firmei. Încercarea de a obține superioritate decisivă pe întregul lanț valoric va afecta resursele de management, oricât de mari ar fi acestea. Din fericire, obținerea superiorității în una sau două etape cheie va fi suficientă pentru a beneficia de o poziție care să ofere firmei un avantaj competitiv. Practica arată că cel mai scurt drum spre succes se înregistrează atunci când firma își concentrează resursele pe o singură funcție strategică, pe care devine competitivă, reușind apoi, prin utilizarea profitului obținut din poziția inițial dobândită, să-și consolideze statutul de lider și în alte funcții. Toate firmele lider din momentul de față și-au consolidat poziția aplicând o strategie bazată pe factorii cheie de succes, pe când altele care au rămas în urmă au pierdut teren fie pentru că nu au fost capabile să perfecționeze funcția care cuprindea factorii cheie de succes, fie pentru că nu au avut curajul și perseverența să-i exploateze pe deplin acești factori.

Teoretic, este ușor să definim factorii cheie ai succesului, dar este mult mai dificil să-i examinăm în practică. Dar, așa cum am subliniat mai sus, analiza lor este vitală pentru firmă, deoarece factorii cheie se pot referi în mod special la adăugarea de valoare în cadrul organizației.

După identificarea lor, factorii cheie de succes pot constitui o listă de referință pentru restul procesului de analiză strategică. Astfel, dacă știm că nivelul serviciilor este vital pentru adăugarea de valoare, atunci analiza strategică care nu abordează acest subiect este sortită eșecului.

În analiza factorilor cheie de succes, unicul domeniu asupra căruia organizația deține controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse.

Rolul fundamental al resurselor firmei este adăugarea de valoare. Resursele adaugă valoare prin relucrarea materiilor prime achiziționate și transformarea lor în produse finite. Valoarea adăugată poate fi definită ca diferența dintre valoarea de piață a ieșirilor și costul intrărilor.

În calculul valorii pe care resursele companiei o adaugă este importnt să se ia în considerare costurile manoperei, a materiilor prime și a capitalului. Primele două elemente de cost sunt relativ ușor de detereminat, dar costurile de capital sunt mai complicate. Valoarea terenurilor, a echipamentelor și utilajelor de producție, a stocurilor și semifabricatelor nu poate fi decât estimată. La fel de dificil se poate calcula valoarea de înlocuire a acestui capital (nu doar cheltuielile de amortizare) și costul capitalului, care reprezintă elemente de risc pentru firmă. Datorită acestor dificultăți, calculul valorii adăugate, de obicei, nu se realizează detaliat în cadrul analizei strategice.

Cu toate acestea, valoarea adăugată este un concept strategic deosebit de important. O organizație care nu adaugă nici o valoare netă intrărilor pe care le primește din mediu nu are nici un motiv de existență pe termen lung. Unele organizații au chiar o valoare adăugată negativă, în sensul că ele nu-și acoperă costurile totale ale intrărilor, punându-și astfel în pericol supraviețuirea.

O firmă poate adăuga valoare prin creșterea valorii ieșirilor (vânzărilor) livrate clienților și/sau prin micșorarea costurilor intrărilor (cheltuielile privind salariile, capitalul și materiile prime) în companie. Strategiile firmei trebuie deci să acorde atenție acestor două domenii.

Creșterea valorii ieșirilor ar putea însemna creșterea nivelului vânzărilor, fie prin creșterea volumului de vânzări, fie prin majorarea prețului unitar. Aceste două căi sunt ușor de formulat, dar greu de realizat, deoarece ambele induc anumite costuri (de exemplu, cheltuielile de publicitate, pentru a spori volumul de vânzări). Ca urmare, de fiecare dată firma trebuie să compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le vor genera.

Reducerea costului intrărilor ar putea necesita investiții (de exemplu, noi utilaje, pentru a înlocui muncitorii), concomitent cu urmărirea unei reduceri a costurilor.

O analiză strategică a valorii adăugate trebuie să se desfășoare la nivelul pieței sau al ramurii date și nu la nivelul companiei, deoarece valoarea adăugată trebuie calculată la nivelul grupurilor distincte de produse.

Lanțul valorii și sistemul valorii.

Pentru a obține un avantaj concurențial este necesar să se analizeze toate aspectele organizației, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanțul valoric și sistemul valorii.

Fiecare organizație este formată din activități care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producția, dustribuția și marketingul bunurilor și serviciilor sale. Toate aceste activități reunite formează lanțul valoric al organizației.

Când organizațiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii – sistemul valoric.

a). Lanțul valoric.

Lanțul valoric leagă activitățile unei firme cu părțile sale funcționale principale și încearcă să facă o evaluare a contribuțiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată totală (marjă = diferența dintre valoarea totală și costul indus de desfășurarea activităților generatoare de valoare) a organizației. Lanțul valoric se leagă de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa în analiza strategică. În acest context, Porter propune analiza valorii adăugate de fiecare componentă a firmei, respectiv a contribuției pe care o aduce la avantajul concurențial de care beneficiază întreaga organizație. Într-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuată la nivelul grupurilor de produse.

Compania este divizată în activități principale de producție și activități auxiliare care creează cadrul general necesar pentru funcționarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din părțile individuale. Apoi, se examinează modul în care se poate considera că fiecare parte contribuie la generarea valorii în companie și diferența față de concurenți în acest domeniu.

Activitățile principale ale companiei sunt:

. logistica operațiunilor interne, care se referă la domeniile răspunzătoare de recepția bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impusă de exploatare, gestiunea și transportarea lor în perimetrul companiei.

. exploatarea, adică domeniul de producție a firmei (de exemplu, vopsire, asamblarea motoarelor etc. într-o companie producătoare de automobile; recepția, restaurantul etc. în cazul unui hotel).

. logistica operațiunilor externe, care se referă la distribuirea produsului final către clienți (de exemplu, transportul și depozitarea, selectarea și ambalarea unor combinații de produse într-o firmă cu mai multe produse).

. marketingul și vânzările, care analizează dorințele și nevoile clienților și aduce în atenția lor produsele și serviciile oferite de firmă (de exemplu, activitatea de publicitate și promovare).

. serviciile. Înainte sau după vânzarea produsului apare adesea necesitatea unor serviciide montare, întreținere și reparare.

Fiecare activitate de mai sus va adăuga valoare, în sensul că firma poate executa fiecare activitate mai bine sau mai rău decât concurenții. Ca urmare, diversele categorii de activități pot constitui domenii de avantaj concurențial pentru organizatie.

Activitățile auxiliare sunt:

. aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu achiziționarea bunurilor și materialelor folosite în activitățile lor de producție. Aceste departamente au ca funcție să obțină inputurile de care are nevoie firma la prețuri cât mai mici și la o calitate cât mai mare.

. dezvoltarea tehnologică poate constitui un domeniu important pentru noile produse ale firmei. Chiar dacă ramura este matură, aici se includ tehnologiile existente, instruirea și cunoștințele care vor permite companiei să rămână eficientă.

. managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregătirea și dezvoltarea managementului resurselor umane, precum și a structurilor de remunerare.

. infrastructura firmei include planificarea și sistemele de control de bază (de exemplu, contabilitatea), care permit firmei să-și administraze și orienteze dezvoltarea. Aici de include și strategia corporativă.

Toate aceste activități auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca cele principale, dar într-un mod care nu permite corelarea directă cu un anumit compartiment al firmei.

Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze detaliat toate sferele potențial generatoare de valoare, chiar dacă o evaluare exactă nu este posibililă. De exemplu, cum să se determine corect valoarea adăugată generatăde activitățile de aprovizionare, de cheltuielile salariale sau de negocierea unor prețuri mai mici?

b). Sistemul valoric.

Pe lângă analiza propriului lanț valoric al firmei, trebuie să se întreprindă și o altă analiză suplimentară, deoarece organizațiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanțurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor și clienților, cunoscut ca sistem valoric.

În general, firmele apelează la alte firme pentru desfășurarea unei părți din activitățile lor: publicitatea, furnizarea electricității, proiectarea ambalajelor, consultanța de gestiune ș.a. La fel, multe organizații nu-și distribuie produsele și serviciile direct către consumatorii finali, apelând la alte organizații, cum sunt: agențiile de turism, vânzătorii cu ridicata, magazinele de vânzare cu amănuntul.

Concurenții ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori și distribuitori vor fi mai buni decât alții, în sensul că vor oferi prețuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurențial real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori și distribuitori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuție sau prin stabilirea unei noi relații cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor trebuie extinsă dincolo de organizația propriu-zisă, adică analiza sistemului valoric are o importanță strategică. Factorii cheie de succes pot fi de folos și în această analiză. Dacă acești factori au fost evaluați corect, ei vor furniza baza necesară pentru analiza valorii adăugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt acei factori care adaugă valoare produsului sau serviciului.

Analiza lanțului și a sistemului valoric va oferi informații despre valoarea adăugată de companie. Dacă compania dispune de mai multe produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu, o materie primă sau un distribuitor comun). Asemenea articole comune pot fi conectate, pentru a da naștere unui avantaj concurențial. Acest tip de legături posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategică, deoarece ele sunt adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legături ar putea oferi avantaje concurențiale față de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concurenții pot imita mișcările individuale ale firmei, dar legăturile speciale și posibil unice care există între elementele lanțului și ale sistemelor valorice ale organizației sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

Să vedem câteva exemple de asemenea legături:

. materiile prime comune folosite în numeroase produse finale,

. serviciile comune, cum ar fi telecomunicațiile sau mass-media (caz în care se poate negocia un contract combinat la un preț mic)

. legăturile dintre dezvoltarea tehnologică și producție,

. sistemele electronice de rezervare a tichetelor care conectează agențiile de turism,

. alianțele, parteneriatele etc.

Reducerea costurilor intrărilor.

Am văzut mai sus că una din căile sporirii valorii adăugate este reducerea costurilor firmei. Pentru a realiza acest lucru organizația dispune de mai multe căi.

. reducerea costurilor prin proiectarea produselor. Éxistă multe ramuri în care costurile pot fi redue substanțial înainte ca produsul să fi ajuns în uzină, printr-o proiectare riguroasă, încât să conțină mai puține elemente sau să fie fabricat mai simplu.

. relațiile cu furnizorii. Dacă un furnizor este dispus și capabil să mențină calitatea și să reducă prețurile, atunci firma va obține o scădere a costurilor sale.

. economiile de scară și spațiu. Într-o uzină mare, costurile unitare pot fi reduse pe măsura creșterii dimensiunilor uzinei. În plus, este posibil ca mai multe produse să suporte cheltuielile de funcționare comune.

. curba experienței. Cu cât firma devine mai experimentată în producție, cu atât mai mult are posibilitatea de a-și reduce costurile.

. utilizarea capacității de producție. Acolo unde uzina înregistrează un cost fix mare, este posibilă obținerea unor reduceri de costuri prin atingerea unui nivel de producție cât mai apropiat de capacitatea maximă.

O sursă importantă de reducere a costuriloir de producție o reprezintă economiile de scară și de spațiu.

Economiile de scară se obțin în condițiile în care este posibil să se efectueze o operațiune mai bine sau într-un mod diferit la un volum de producție mai mare, caz în care eficiența sporită poate conduce la costuri mai mici (de exemplu, într-o uzină petrochimică mare, în producția hârtiei și celulozei etc).

Nu trebuie să confundăm economiile de scară cu gradul de utilizare a capacităților de producție, când costurile scad pe măsură ce volumul producției se apropie de capacitatea maximă, dar nu se mai reduc dacă uzina a atins această capacitate și nici dacă se construiește o uzină mai mare. În cazul economiilor de scară, mărirea capacității de producție va conduce la o reducere suplimentară a costurilor.

Economiile de spațiu (gamă) apar atunci când sunt posibile economii de costuri ca urmare a fabricării a două produse diferite în cadrul aceleași companii, prin comparație cu fabricarea lor de către două companii diferite (de exemplu, produsele care au un punct comun de desfacere cu amănuntul și pot fi livrate cu ajutorul unui mijloc de transport comun).

Economii de scară pot fi realizate și în afara procesului de producție, putând să apară și în domenii ca:

. cercetare – dezvoltare. În numeroase cazuri, existența unui serviciu sau departament special de C+D sau a unor aparate de testare a echipamentului poate fi justificată numai de o producție de scară largă.

. marketing. Marile companii au posibilitatea de a reuni bugetele separate pentru publicitate într-un fond masiv și pot negocia reduceri suplimentare de tarife care nu sunt accesibile companiilor mici.

. distribuția. Gruparea și selectarea încărcăturilor pentru a maximiza gradul de utilizare a capacității de transport a vehiculelor care circulă între destinații fixe este posibilă numai în cazul companiilor mari, multiprodus.

Analiza economiilor de scară este un domeniu important în cadrul analizei resurselor. Dacă este posibil, merită să se încerce și o evaluare a principalului concurent dominant. Se va cerceta nu numai mărimea capacităților de producție, ci și vechimea și eficiența mijloacelor de producție.

O altă importantă sursă de reducere a costurilor de producție izvorăste din fenomenul experienței, care a sugerat că, alături de economiile de scară, firmele pot obține și alte economii de costuri, provenind din:

. progresul tehnologic,

. cunoștințele mai ample privind procesele de producție (învățarea),

. aptitudinile mai dezvoltate în urma reiterării procesului de producție pe parcursul timpului.

Conceptul cost-experiență poate fi obsevat nu numai la nivel de firmă, ci și de ramură.

. conform definiției, la nivel de firmă, liderul pieței va avea un volum cumulat de producție mai mare ca oricare altă firmă din ramură, deci va înregistra cele mai mici costuri, celelal;te firme fiind astfel într-un dezavantaj strategic.

. la nivel de ramură, costurile ar trebui să scadă pe măsură ce ramura în ansamblu va produce mai mult, deoarece fiecare firmă beneficiază de cunoștințele care circulă în cadrul ramurii.

Aceste concluzii au influențat mult strategiile de cost ale firmelor. Conform teoriei curbei experienței, când o piață se află în expansiune rapidă și dublarea volumului producției este foarte facilă, costurile ar trebui să aibă o tendință regresivă. Dar firmele trebuie să continue să acumuleze experiență și să-și reducă costurile și după ce piața încetează să mai crească.

Practica a demonstrat că beneficiile experienței sunt reale, dar trebuie depuse eforturi pentru a obține aceste reduceri de cost: ele nu apar automat. În plus, beneficiile experienței prezintă limite reale:

. Schimbările sau variațiile cererii pe unele segmente de piață nu pot fi acoperite cu ușurință: pentru a obține economii de scară trebuie sacrificată flexibilitatea producției.

. Inovația tehnologică poate compromite cunoștințele empirice într-un mod fundamental: o invenție poate schimba radical structura costurilor unei producții existente.

. Cererea trebuie să se dubleze la fiecare reducere semnificativă proporțională a costului. Pe piețele unde creșterea este prezentă, dar ritmul creșterii scade, acest lucru este posibil numai dacă se acaparează o cotă de piață mai mare. Pe măsură ce cota de piață devine mai mare, dublarea cererii devine mai dificilă și mai costisitoare. Pe o piață statică pe care o firmă deține o cotă de aproximativ 50%, această evoluție devine logic imposibilă.

În concluzie, în cadrul unei piețe definite, cuba experienței ar putea sugera o modalitate semnificativă de reducere a costurilor, dar ea nu este mereu o sursă cheie de avantaje în domeniul costurilor.

Analiza resurselor organizaționale.

În cadrul analizei resurselor, sfera resurselor, aptitudinilor și competențelor de bază poate fi greu de cuantificat în termeni de valoare adăugată, dar este fundamentală pentru elaborarea strategiei. Ea se referă în special la cercetările efectuate la finele anilor 1980 și începutul anilor 1990, care încearcă să răspundă la întrebarea strategică de bază: Cum pot firmele cu o cotă de piață mai mică să acapareze o parte importantă din ramură? (de exemplu, cum s-au putut afirma mașinile de fotocopiat Canon în ciuda dominației companiei Xerox? cum a acaparat compania Airbus Industrie o parte din cota de piață a companiei Boeing?) O parte din răspunsul la această întrebare se află în resurse și utilizarea competitivă a acestora.

Literatura de specialitate a identificat ca resurse de bază ale firmelor: arhitectura, reputația și capacitatea de inovare. Acestea sunt complexe și nu neapărat accesibile unor analize cantitative, dar contribuie la elaborarea unei strategii originale.

O firmă are o serie de contracte și multe relații informale:

. cu salariații din interiorul ei,

. cu furnizorii, distribuitorii și clienții din afara ei, din mediu,

. eventual, cuun grup de firme asociate din interiorul ei și din afara ramurii ei economice nemijlocite.

Acest principiu poate fi aplicat atât întreprinderilor mici cât și mari. Relațiile de acest gen au fost concolidate în timp: unele sunt formale, altele sunt informale și oferă firmei trei modalități majore de a-și diferenția resursele de cele ale rivalilor:

. arhitectura – adică rețeaua de relații și contracte existente atât încadrul cât și în afara organizației. Importanța sa constă în capacitatea de a crea cunoștințe și rutine, de a răspunde la schimbările de pe piață, de a face schimb de informații în cadrul și în afara organizației. Relațiile pe termen lung cu alte organizații pot duce la beneficii strategice reale, pe care concurenții nu le pot imita (de exemplu, comoania Glaxo Wellcome s-a angajat în negocieri corporative cu guvernul privind noile structuri de prețuri ale medicamentelor).

. reputația – care permite unei organizații să comunice informații favorabile despre sine clienților. Reputația se referă în special la relații pe termen lung și are nevoie de mult timp pentru a se consolida. Odată creată, ea oferă o individualitate reală pe carw rivalii nu o pot egala (de exemplu, reputația de calitate, punctualitate și competitivitate a prețurilor în cazul unei companii de construcții; reputația de servicii calitative, punctuale și fiabile în cazul companiilor de transporturi feroviare).

. capacitatea de inovare – este o sferă strategică foarte importantă, care merită să fie studiată cu atenție (de exemplu, unele companii inovează mai ușor decât altele datorită structurilor, procedurilor și sistemelor lor de remunerare.)

Trebuie să facem distincție între competențele de bază și aptitudinile de bază ale organizației. Competența de bază se poate defini ca un grup de cunoștințe și tehnologii de producție care permite unei organizații să ofere clienților anumite beneficii. Competența de bază stă la temelia supremației pe care companiile au obținut-o sau doresc să o obțină asupra rivalilor lor.

Aptitudinile de bază sunt o resursă primară fundamentală organizației. De exemplu, la companiile Sharp și Toshiba a fost identificată ca asemenea aptitudine de bază tehnologia electronică a ecranelor plate, care reprezintă un domeniu de oportunitate care se va dezvolta în viitor. Ambele companii au investit enorm în dezvoltarea tehnologiei emergente și a aptitudinilor lor pe piața ecranelor plate, care au fost utilizate ulterior în producția de televizoare, computere portabile, ceasuri digitale și în alte domenii. Important este că această investiție a fost făcută înainte să fi fost posibilă crearea unei unități sopecializate în acest tip de produs, care ar fi justificat acest nivelde investiții.

Competența de bază cuprinde un ansamblu de aptitudini, cunoștințe și tehnologii, care se materializează apoi în produsele de bază care formează la rândul lor baza activităților economice ale companiei. Această combinație poate genera ulterior un avantaj concurențial. Analiza trebuie desfășurată la un nivel suficient de detaliat pentru a dezvălui informații strategice utile, dar u atât de detaliat încât să devină greu de gestionat (de exemplu, 3-4 competențe bază sunt insuficiente, dar 40-50 ar fi deja mult prea multe).

Competențele de bază majore pot fi delimitate cu ajutorul a trei dimensiuni:

. valoarea creată pentru client. Competența trebuie să aibă un impact real asupra modului în care clientul percepe organizația și produsele sau serviciile sale.

. diferențierea față de concurenți. Compania trebuie să fie unică prin prisma concurenței. Dacă întreaga ramură dispune de competența dată, atunci aceasta nu este de bază, cu excepția cazului în care competențele firmei în domeniul respectiv sunt într-adevăr deosebite.

. caracterul extensibil. Competențele de bază trebuie să poată oferi o temelie pentru crearea de produse sau servicii care le depășesc pe cele deja disponobile. Firma trebuie să-și imagineze cum poate fi exploatată această competență în ansamblul activităților sale economice.

Competența de bază este o premisă vitală pentru lupta concurențială pentru cota de piață: consolidarea resurselor de bază trebuie făcută înaintea și nu în timpul activității pe piață. Unii strategi îmbină competențele de bază cu viziunea de viitor a organizației.

Competențele de bază trebuie distincte de un concept mai larg de resurse organizaționale – resursele bazate pe capacități. Competențele de bază pun accent pe cunoștințele tehnologice și de producție care stau la baza anumitor domenii ale lanțului valoric, pe când resursele bazate pe capacități cuprind întregul lanț valoric, în special domeniile care depășesc elementele primare de resurse. Din acest motiv, ele sunt mai ușor receptate de clienți decât competențele de bază.

Resursele bazate pe capacități se axează pe patru elemente de bază:

. procesele economice și nu piețele și produsele. (De exemplu, procesul economic care permite comoaniei Glaxo Welcome să introducă pe piață un nou medicament poate fi perfecționat dacă diversele părți ale firmei sunt mai integrate. Aceste legături trebuie studiate și definite ca proces economic).

. transformarea proceselor economice în capacități superioare, astfel încât acestea să poată reacționa la schimbările rapide ale oportunităților de pe piață. (De exemplu, Glaxo și-ar putea transfera cunoștințele privind introducerea pe piață a noilor medicamente dintr-o țară în alta sau de la un segment de piață la altul).

. investiții în infrastructura de sprijin pentru a combina resursele, indiferent la ce unități sau ce funcții strategice se găsesc acestea. (De exemplu, în cazul Glaxo, compania ar putea dori să formalizeze pregătirile pentru crearea și introducerea noilor medicamente cu ajutorul legăturilor formale din cadrul grupului, investind în rețele de computere corespunzătoare și coordonând managementul și formațiile de lucru).

. un manager executiv general pentru a oferi un punct de vedere multifuncțional asupra capacităților resurselor.

Evaluarea resurselor organizaționale (metoda VRIO)

Mediul intern al firmei conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total. Diagnosticul intern al organizației trebuie să stabilească care sunt resursele de care dispune aceasta și dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă. Deci, înțelegerea mediului intern al firmei este un important pas necesar în vederea formulării unei strategii.

Pentru a analiza mai eficient atributele unei organizații (resurse, competențe, capabilitate) se poate utiliza o comparație axată pe patru caracteristici: valoare, raritate, imitabilitate și organizație, care formează un cadru de analiză etichetat cu inițialele caracteristicilor cheie: VRIO. Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menționate:

. Este valoroasă competența (resursa)?

. Este rară competența (resursa)?

. Este inimitabilă competența (resursa)?

. Este exploatată competența (resursa) de către organizație printr-o strategie corespunzătoare?

O competență prezintă valoare în măsura în care generează un profit suplimentar în comparație cu situația în care ea ar lipsi. Ea este rară dacă este caracteristică unui număr restrâns de organizații, în mod ideal doar unei singure organizații. O competență este inimitabilă dacă reproducerea sa de către concurenți este dificilă, sau – ideal – imposibilă. Astfel, competențele distinctive ale unei organizații îi pot conferi un avantaj competitiv de lungă durată numai dacă ele nu pot fi imitate de rivali. În fine, o competență este exploatată dacă organizația este capabilă să implementeze o strategie care utilizează eficient competența dată.

Situațiile posibile și consecințele lor sunt redate în tabelul nr.4.2.

Tabelul 5.2.

Benchmarking

Treptat, economiștii au ajuns la concluzia că singura cale care conduce la obținerea de performanțe superioare într-o afacere este adoptarea unor măsuri bazate pe cele mai bune practici existente în domeniul de activitate dat, în vederea stabilirii unor țeluri de perspectivă și a unor programe de sporire a productivității. Un asemenea proces, tot mai des utilizat în lumea afacerilor, este cunoscut sub denumirea de benchmarking.

Benchmarking-ul este un proces pozitiv, cu caracter anticipativ, îndreptat spre remodelarea activităților într-o manieră structurală spre a conduce la obținerea unor performanțe net superioare și are ca efect rentabilizarea afacerilor, o mai bună utilizare a activului, venind astfel în întâmpinarea nevoilor clienților și permițând obținerea unui serios avantaj în lupta de concurență.

Elementul esențial al aplicării benchmarking – ului constă în înțelegerea lumii interne a companiei și, mai ales, în evaluarea constantă a conjuncturii externe, a impactului favorabil sau nefavorabil pe care această conjunctură o poate avea asupra afacerilor firmei. Scopul benchmarking – ului este de a asigura o probabilitate cât mai mare de succes a eforturilor firmei.

Astăzi a devenit limpede pentru orice firmă că numai înțelegerea celor mai bune practici aplicate în domeniu și compararea cu leaderul competiției le poate asigura superioritatea. Trebuie evaluate deci punctele forte și slabe ale activității organizației proprii. Dacă firma nu se cunoaște pe sine, nu va fi capabilă să-și apere interesele, nu va ști care din activitățile sale trebuie evidențiată pe piață și care din ele necesită încă eforturi de consolidare.

Ca urmare, firma trebuie să învețe să devină competitivă în domeniul de activitate ales, să descopere care este secretul leaderilor, care sunt cele mai bune practici în domeniu, să le copieze operativ, să le adapteze la propriile activități, mărindu-le eventual eficacitatea sau asigurându-le un specific distinctiv.

Identificarea obiectului supus benchmarking-ului este posibilă cu ajutorul segmentării strategice.

3. Raționarea în termeni de inovare-risc.

Cercetătorii care au studiat evoluția firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o structură monogamă de fabricație și de vânzări, au identificat cinci variabile independente care influențează performanța economică la nivelul firmelor mici și mijlocii:

– autonomia

– gradul de inovare al produsului

– dimensiunea riscului

– atitudinea proactivă

– agresivitatea concurențială.

Două din aceste variabile – gradul de inovare al produsului oferit și riscul – pot fi definite mai concret și mai integrat în domeniul antreprenorial. Ca urmare, aceste variabile au fost încrucișate într-o matrice a strategiilor antreprenoriale: matricea "inovare-risc".

Această matrice se caracterizează printr-un grad relativ redus de complexitate a conținutului său, fiind focalizată pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care prezintă un grad relativ ridicat de omogenitate a produselor și serviciilor gestionate.

Înțelesul dat în această matrice celor două variabile utilizate este:

– prin " inovare" se înțelege crearea a ceva nou sau diferit. În termeni cantitativi, cu cât gradul de noutate și de diferențiere este mai ridicat, cu atât va fi mai bine evaluat pe o scală specifică. Termenul de inovare se referă la ansamblul proceselor care stau la baza obținerii și comercializării produselor și serviciilor oferite de firmă: design (concepție), producție propriu-zisă, canale de distribuție, strategie promoțională, faze ale lanțului valoric care pot face un produs/serviciu să fie inovativ, diferențiat.

– prin "risc" se înțelege probabilitatea apariției unor dificultăți financiare majore.

Modelul poziționează gradul de inovare pe axa verticală, iar riscul pe axa orizontală. Prin combinarea celor două variabile independente se pot identifica patru cadrane de poziționare a produsului/serviciului.

– RISC +

Primul cadran se caracterizează printr-un gard ridicat de inovare în condiții de risc minim. Nivelul redus al riscului se poate datora faptului că afacerea necesită un volum redus de investiții. De exemplu, inventatorii jocului LEGO confirmă ideea că un produs puțin costisitor poate fi obținut fără un grad ridicat de tehnologie. După testele preliminare de piață în vederea verificării acceptării produsului de către consumatori, forma sa simplă și tehnologia utilizată pentru fabricare sunt argumente în sensul poziționării produsului în primul cadran.

Chiar și unele produse mai complexe (cele ale high-tech) pot fi uneori poziționate în primul cadran. Multe firme electronice mari din Silicon Valley au debutat inițial modest ("într-un garaj"). De exemplu, investiția inițială a firmei Hewlet-Packard s-a ridicat doar la 538 USD, iar astăzi firma este un gigant în zonă.

Sunt puține cazurile în care o inovare care presupune investiții financiare ridicate poate fi considerată ca implicând un risc redus. Așa ceva ar fi posibil numai dacă gradul înalt de inovare a produsului/serviciului dat este dublat de un suficient de mare grad de protejare în fața concurenților și de o firmă suficient de solidă încât nivelul înalt al investițiilor să nu reprezinte un risc semnificativ pentru ea. Un exemplu ilustrativ în acest sens este firma Procter&Gamble, care a lansat pe piață un nou substituent al grăsimii, denumit "olestra". Deși cheltuielile angajate în activitatea de C+D au fost substanțiale, investiția a implicat un risc minim pentru o firmă de talia lui Procter&Gamble.

Cadranul al doilea cuprinde afacerile cu un gard ridicat de inovare și un nivel mare al riscului. Afacerile poziționate aici dezvoltă produse/servicii cu un grad ridicat de inovare, dar acest lucru este însoțit de un risc mare, deoarece investițiile sunt importante comparativ cu dimensiunea financiară a respectivelor firme sau ca urmare a unei intensități concurențiale majore. De exemplu, pentru a produce și a dezvolta un nou medicament sau un nou automobil, sunt necesare alocări însemnate de fonduri financiare. Astfel de inițiative sunt urmate, în general, numai de marile companii. Chiar dacă și firme de dimensiuni mici sau medii pot obține rezultate impresionante, rareori acest lucru este suficient pentru a avea succes.

Medicamentul împotriva obezității creat de firma "Interneuron Pharmaceuticals", denumit "Redux", este un exemplu bun în acest sens. În ciuda dimensiunilor largi ale pieței căreia îi este adresat produsul, riscul (ca și în cazul produsului "olestra") care însoțește acest produs este mare comparativ cu dimensiunea firmei date: aceasta are numai 85 de angajați, iar cheltuielile cu noul produs implică un risc major.

Cadranul al treilea este bazat pe combinația risc mare și grad de inovare redus, combinația probabil cea mai frecventă în practică, mai ales în cazul firmelor mici și mijlocii. Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct inițial de pornire un produs nou inovativ și se adresează unui mediu concurențial bine stabilit. Comerțul cu amănuntul, un nou detergent, un nou restaurant, un nou magazin sunt afaceri care nu implică un efort inovațional important. Cu cât însă este "mai comună", mai uzuală calea de acces la o afacere de același gen, cu atât probabilitatea de a crește numărul de competitori este mai mare (nu există bariere de intrare) și în aceeași măsură crește și riscul asumat de antreprenor.

Cadranul al patrulea cuprinde afacerile caracterizate prin grad redus de inovare și risc minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel scăzut de concurență, fie unei cereri mari pentru produsul în cauză, fie angajării unor investiții minime.

Multe localități mici sunt private de unele servicii de bază, reprezentând câmpul fertil pentru demararea unei noi afaceri ale cărei obiective modeste nu sunt însoțite de un grad ridicat de risc dacă firma se va poziționa în sectorul respectiv de activitate.

Concluziile strategice ale matricii "inovare – risc":

După poziționarea afacerilor în una din cele patru cadrane ale matricii "inovare-risc", pot fi avute în vedere anumite strategii de urmat de către managementul firmei. Soluțiile induse de analiza strategică pe baza acestei matrici por fi grupate în două categorii fundamentale în opinia autorilor:

– cum pot fi transferate produsele/serviciile dintr-un cadran nefavorabil spre unul favorabil,

– dacă această migrare nu este posibilă, cum se poate optimiza raportul dintre cele două variabile în cadranul propriu?

Strategii sugerate

a). Pentru afacerile din cadranul I se impun următoarele acțiuni strategice: – consolidarea avantajului concurențial, prin protejarea inovației prin brevete și patente, precum și intrarea pe piață înaintea concurenților ("avantajul pionierului");

– menținerea nivelului minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice (secrete de fabricație). Cu alte cuvinte, strategia este de a rămâne în acest cadran și de a menține concurenții în afara lui.

b). În cazul afacerile din cadranul II, nivelul ridicat al riscului adesea anulează avantajul creat de un grad sporit de inovare. Natura în sine a produsului comercializat cere investiții majore de capital și de aceea asupra afacerii planează un risc potențial important. O modalitate de reducere a riscului constă în dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale independente de distribuție, conlucrarea cu dealeri. Pot fi încheiate contracte "joint-venture" cu firme care activează în același sector de activitate, cu scopul utilizării capacităților de producție și a rețelelor de distribuție ale acestora.

Strategia este deci de minimizare a riscului, fără a pierde din gradul ridicat de inovare al produsului. Varianta ideală ar fi transferarea afacerii spre cadranul I, dar mai fezabilă este calea reducerii riscului în cadrul cadranului propriu.

c). Afacerile din cadranul III sunt cele mai frecvente în practică. O mutare favorabilă ar putea fi spre cadranul IV sau – și mai bine – spre cadranul I, dar cele mai fezabile strategii sunt și în acest caz cele care urmăresc reducerea riscului și creșterea gradului de inovare în cadranul propriu. Planul de afacere poate fi un instrument util pentru manager în atingerea strategiei propuse.

Uneori, planul de afacere poate conduce la concluzia că este mai eficientă renunțarea la activitățile în cauză decât susținerea lor prin angajarea unor fonduri financiare importante. O altă opțiune strategică ar putea fi dezvoltarea unei afaceri sub formă de franciză mai curând decât în mod independent.

d). Afacerile din cadranul IV reprezintă cea mai sigură, dar și cea mai conservatoare variantă de business. Strategia de urmat ar consta în acceptarea potențialului limitat al cererii și focalizarea strategică pentru a realiza o poziționare corectă și acceptabilă pe piață.

Sintetizând opțiunile strategice recomandabile pentru cele patru câmpuri ale matricii "inovare – risc" avem:

În concluzie, matricea "inovare-risc" reprezintă un instrument valoros la dispoziția managerilor firmelor de talie mică, cu o structură monogamă de fabricație, care poate fi utilizat în procesul fundamentării opțiunilor lor strategice.

Organizația și contextele sale de mediu

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare și de adaptare a organizației la exigențele și cerințele mediului ei prezent și viitor constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei firme. Strategul trebuie deci să analizeze gradul de adaptare/inadaptare a organizației la contextul de mediu actual, respectiv probabilitatea ca viitorul cotext de mediu să fie asemănător deosebit de cel actual

Pot exista patru cazuri sau situații care descriu concluziile acestui diagnostic.

a). Continuitate și adaptare incrementală – managementul firmei evaluează că organizația este bine ajustată la exigențele actuale și că viitorul context în care ea va trebui să evolueze va fi în mare parte asemănător contextului actual:

fie din cauza absenței unor evenimente imprevizibile sau discontinue (ruperi de trend),

fie deoarece organizația dispune de suficiente resurse pentru modelarea tipului de context în care dorește să evolueze.

Strategia și modurile de funcționare ale firmei sunt deci bine adaptate mediului său actual, ceea ce se traduce printr-o bună performanță economică.

Este o situație ideală, care permite pregătirea firmei pentru un conext evolutiv. Realitatea este bine perceptibilă de către manageri. În asemenea cazuri, se adoptă strategia continuității, combinată cu monitorizarea peramenetă a mediului și adaptarea operativă la eventualele schimbări ce pot apare. Deci, firma nu va face modificări semnificative în direcția strategiilor pe care le urmează (figura 5.5).

Figura 5.5

b). Inadaptare termporară – managementul trage concluzia că, în ciuda unei performanțe destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizației. Problemele actuale decurg din fenomene nefavorabile trecătoare. Deci, nu este de dorit o schimbare radicală a strategiei. Imediat ce se vor restabili circumstanțele normale la care firma este bine adaptată, performanța economică va atinge din nou un nivel acceptabil. (De exemplu, pătrunderea cu produse noi pe piețe în expansiune, dar încă subdezvoltate) (figura 5.6).

Figura 5.6

c). Transformare și reorientare – managementul estimează că firma este bine adaptată contextului actual și are un nivel de performanță acceptabil (figura 5.7). Dar, se prevede că mediul viitor va fi foarte diferit de cel actual:

fie ca urmare a unor schimbări incontrolabile în tehnologie, concurență sau în reglementările legale (transformare),

fie din cauza propriilor demersuri care vizează deplasarea resurselor spre sectoare noi de activitate mai atractive decât cele în care operează firma în prezent – reorientare.

De exemplu: ATT, când s-a transformat dintr-un monopol telefonic reglementat într-o firmă de telecomunicații care activează pe o piață puternic concurențială.

În asemenea cazuri, se aplică strategii radicale, iar transformarea depinde de talentul și calitatea conducerii superioare a firmei. Este vorba de o adevărată revoluție începând de sus, declanșată de un leader, care propune o nouă viziune a viitorului firmei și este hotărât să o realizeze.

De exemplu, GE sub conducerea lui Jack Welsh.

În timp ce transformarea vizează pregătirea firmei pentru a face față provocărilor viitoare ale mediului, reorientarea constă în evitarea stagnării, atât în privința rentabilității cât și a creșterii firmei, prin reutilizarea activelor și resurselor strategice ale acesteia.

De exemplu, schimbarea firmei Imperial Tabacco dintr-un fabricant de țigări în Imasco, o societate diversificată (tutun, farmaceutică, fast-food, servicii financiare).

În acest caz, discontinuitatea strategică este provocată însuși de managerii firmei.

Figura 5.7

d) Redresare sau revitalizare – organizația este prost ajustată la contextul ei actual și afișează performanțe mediocre sau chiar dezastruoase. Este slab pregătită pentru a face față contextelor viitoare (figura 5.8).

În cazul redresării, însăși supraviețuirea firmei este în joc. Este deci urgentă adoptarea unor măsuri energice pentru reducerea pierderilor și pentru a câștiga timpul necesar în vederea redresării în profunzime a organizației.

Revitalizarea – pentru unele firme nu neapărat amenințarea falimentului, ci un șir de performanțe mediocre provoacă luarea de măsuri energice destinate revitalizării performațelor. De exemplu: Ford Motor Co și Eastman Kodak.

Diferența dintre cele două alternative ține deci de iminența dispariției firmei. În cazul redresării, firma este deja în situație de criză, dar în cazul revitalizării nu există încă o stare evidenta de criză, însă managementul trebuie să perceapă posibilitatea unei crize apropiate, să sesizeze pericolele ce decurg din actualele moduri de conducere și funcționare a firmei. Deoarece performanțele slabe se atribuie foarte ușor factorilor externi, necontrolabili, este necesar să se trezească conștiința responsabilității întregului personal.

Figura 5.8

Diagnosticul potențialului organizațional

a) Meseria firmei

În primele decenii ale revoluției industriale, aproape toate firmele puteau fi definite în raport cu un produs generic și prin intermediul acestuia, prin referință la o meserie, adică la un savoir – faire specific.

În zilele noastre, dimpotrivă, există multe firme a căror meserie nu este evidentă.

Analiza strategică clasică a accelerat această diluare a noțiunii de meserie, invitând firmele să raționeze la un înalt nivel de abstracție. Este necesar un efort important pentru a vedea în spatele cercurilor dintr-o matrice BCG produse și clienți concreți, concurenți identificați, tehnologii precise, savoir – faire – uri formalizate.

Această abstracție uneori utilă, nu este potrivită tuturor firmelor și devine tot mai dificilă prezentarea pertinentă a configurațiilor reale.

Ca urmare, recent, managerii au reînceput să vorbească în loc de un segment abstract (SBU), de o meserie concretă ("Segmentul este mort, loc meseriei!")

O meserie poate fi definită ca un savoir – faire global, care permite satisfacerea unei cereri cu o ofertă adaptată. Ea se cucerește, se fortifică, se dezvoltă cu timpul și se poate transmite. Tehnologia este o parte componentă importantă a meserie. Meseria dă firmei specificitate, identitate, vocație. În mod concret, ea poate să se materializeze sub forma unui produs generic (ciment, sticlă etc), dar nu este așa întotdeauna.

b) Formula de exploatare a firmei

O firmă se bazează întotdeauna pe un rol sau o misiune, mai mult sau mai puțin corect îndeplinită într-un mediu extern. Dacă acest rol este recunoscut de societate și întâlnește o cerere solvabilă, conferă firmei o rațiune de a exista. Acest rol se îndeplinește prin intermediul unui proces de schimbare și de transformare a unor imputuri în outputuri, proces a cărui eficiență determină performanța firmei.

Un înalt nivel de performanță depinde fundamental de forma și gradul de superioritate pe care le are formula de exploatare a firmei (competență excelentă, savoir – faire etc).

Formula de exploatare exprimă principiul unificator al sistemului de transformare și de schimbare și cuprinde:

teritoriul firmei (vârfurile pe care ea încearcă să le domine),

produsele, serviciile sau sistemele furnizate teritoriului,

resursele și condițiile interne ale firmei, prin care se exercită dominarea.

Ea este abstractă și descrie modul în care funcționează efectiv firma, în care "ea câștigă bani", de exemplu. Ea este o formă de superioritate realizată (efectivă).

De exemplu, primele hipermagazine au fost fondate pe implantări periurbane, care permiteau cheltuieli funciare reduse, o circulație ușoară a automobilelor, o staționare facilă. Aveau un volum mare de clientelă, o absență cvasi totală a stocurilor, ceea ce favorizează finanțele și trezoreria, mai ales prin reducerea decalajelor dintre încasări și decasări. Inventarele fizice și gestiunea administrativă erau simplificate și ele. Șefii de raioane deveneau aproape giranții fondurilor comerciale. Utilizarea savoir – faire – ului furnizorilor permitea reducerea numărului de vânzători specializați și evita penalizarea prin rotație și mutare a personalului.

c) Formula strategică a firmei

Dacă formulele de exploatare concrete ale firmelor sunt unice, ele par a funcționa totuși în diferite tipuri generice (într-un număr limitat, dar nu finit), pe baza unor logici strategice specifice. Această logică căreea i se conformează firma, constituie baza de referință fundamentală care comandă criteriile de decizie, le dă o coerență și participă la construirea identității firmei. Aceasta este formula strategică și reprezintă chintesența sau matricea formulei de exploatare concret realizate.

Literatura diferențiază nouă tipuri fundamentale de formule strategice.

Formula strategică "produse oferite"

O firmă administrată prin produsele oferite, va continua să producă și să livreze produse asemănătoare cu cele pe care le producea și le livra în trecut. Ea va căuta noi sectoare geografice și noi segmente de piață pe care există o nevoie pentru produsele sale. Ea va încerca fără încetare să caute noi mijloace de ameliorare sau de dezvoltare a produselor sale.

Formula strategică "nevoile pieței"

Firma administrată (condusă) în funcție de nevoile pieței va trebui să caute noi posibilități de a răspunde nevoilor pe care le satisface în prezent. De asemenea, va trebui să caute noi nevoi sau să genereze noi nevoi la clientela deservită.

Formula strategică "tehnologie"

În astfel de cazuri, tehnologiile determină evantaiul produselor oferite și al piețelor deservite. Firma trebuie să caute un cât mai mare număr de aplicații pentru tehnologia sa. Ea luptă pentru a deveni leader inovator și tehnologic în specialitatea proprie.

Formula strategică "capacitate de producție"

Firmele care se administrează în funcție de capacitățile de producție, oferă numai produse care pot fi fabricate pornind de la savoir-faire-ul existent, de la operațiile, sistemele și echipamentele disponibile. Este posibil în acest caz să se ofere produsul de bază fabricat în serie mare sau dimpotrivă, o gamă mare de produse, sub-produse sau componente.

Formula strategică "metode de vânzare"

Firma va determina produsele pe care le furnizează, piețele pe care le servește și extinderea lor geografică, pe baza capacităților și limitelor metodelor sale de vânzare. Ea poate căuta alte tehnici de vânzare similare sau compatibile cu metodele de vânzare actuale.

Formula strategică "metode de distribuție"

Totul va fi determinat pornind de la tipurile de produse sau de clienți care pot fi atinși prin intermediul canalelor de distribuție utilizate de firmă.

Formula strategică "resurse naturale"

Firma va dezvolta produsele și piețele sale, utilizând sau conservându-și resursele naturale. Ea se va concentra pe controlul acestor resurse.

Formula strategică "talie/creștere"

Talia/creșterea nu este o forță motrice decât dacă dorința de creștere (de menținere sau de reducere) a taliei antrenează o eventuală modificare a produselor și a piețelor firmei.

Formula strategică "randament/profit"

Firma astfel condusă se bazează pe ideea că randamentul (profitul) nu este o forță motrice, numai în condițiile în care are loc o modificare eventuală în produse sau în piețe, cu scopul de a se obține randamentul (profitul) dorit. Această formulă strategică poate conduce firma să producă o varietate de produse fără nici o legătură între ele (conglomerate).

Formula strategică a firmei constituie și un factor de diferențiere esențial, un instrument de bază în elaborarea strategiei și nucleul "structurii strategice" a firmei.

Astfel, formula strategică a firmei ordonează analiza și diagnosticul intern.

Înțelegerea și explicitarea formulei strategice a firmei constituie punctul de plecare în analiza punctelor forte și slabe ale firmei. Acestea din urmă nu trebuie să fie apreciate absolut – ceea ce nu ar avea prea mult sens -, ci relativ la trei categorii de criterii:

condițiile cerute de evoluția mediului,

obiectivele urmărite de manageri,

strategia urmată de firmă.

De exemplu, aptitudinea unui atlet de a parcurge 100 m în 10,3 secunde nu este nici punct forte, nici punct slab, dacă nu se compară cu performanțele celorlalți atleți.

În materie de diagnostic strategic trebuie deci să evităm două lucruri:

evaluarea absolută a caracteristicilor firmei

analiza unei multitudini de factori, interesanți pentru ameliorarea gestiunii curente, dar fără incidențe strategice, pe termen lung.

Factorii strategici și factorii periferici

Strategia trebuie să fie însoțită de descrierea factorilor strategici, adică a condițiilor cerute pentru a reuși. Formula strategică desemnează marile categorii de variabile – cheie. Analiza concretă a meseriei permite detalierea și operaționalizarea lor. Putem folosi un tabel, care permite descrierea "parametrilor" meseriei:

activitate: extracție, fabricare, instalare, comerț, servire etc.,

producție: în serie mare, în serie mică, pe bază de deviz, prin proces etc.,

personal: de înalt nivel, foarte calificat, puțin calificat etc.,

tipul gestiunii: foarte elaborat, mediu dezvoltat, rudimentar,

tipul de investiție utilizat în mod obișnuit,

intensitatea capitalistică: cifra de afaceri/investiții,

investiții în C+D,

tipul de piață: marele public, industrii, stat, colectivități etc.,

tipul de distribuitori: concesionari, grosiști, detailiști, marile suprafețe, filiale de vânzare etc.,

genul de produse: materii prime, componente, semifabricate, produse industriale, produse de consumație etc.,

tipul de vânzări: livrări la comandă, prin prescripție, prin piață etc.,

post-vânzare: cu sau fără reparații, vânzări sau nu de piese detașate, cu sau fără garanție etc.,

circuitul deciziei de cumpărare: unul sau mai mulți decidenți, unul sau mai mulți prescriptori etc.,

desfășurare comercială: regional, național, continental, internațional.

structura industrială: uzină unică, mai multe uzine naționale, mai multe uzine internaționale etc.

În acest caz, se poate realiza un studiu comparativ al profilului firmei, obținut conform tabelului de mai sus, în raport cu profilul aptitudinilor cerute în privința factorilor decisivi. Dacă avem în vedere și tabelul formulelor strategice posibile, vom putea afla factorii discriminatorii.

De exemplu, capacitatea de C+D și de inovare apar ca fiind strategice pentru o firmă care aplică formula strategică "tehnologie", dar nu sunt pertinente pentru o firmă care aplică formula strategică "randament/profit". La fel, o firmă care mizează pe o formulă strategică "resurse naturale", va atașa o importanță mai mică capacității de marketing, față de o firmă care mizează pe formula strategică "nevoile pieței"și pentru care diferențierea și imaginea mărcii sunt capitale.

Această ierarhizare este esențială, deoarece permite lăsarea la o parte a factorilor periferici în cadrul gestiunii operative. Prin acest lucru nu se neagă necesitatea de a analiza și acești factori, ci doar faptul că analiza strategică trebuie să focalizeze pe un anumit număr minim de variabile majore, care determină potențialul de performanță.

De o mare importanță este și alocarea resurselor, prin definiție limitate. Multe firme alocă mult timp, fonduri nejustificat de mari și resurse umane importante pentru încercarea de a ameliora aspectele periferice ale activității lor, atunci când ar fi mult mai eficient dacă ar renunța la aceste activități și ar opta pentru o cooperare externă. Unul din principiile fundamentale ale strategiei constă tocmai în concentrarea resurselor, deoarece dincolo de diagnostic, detectarea factorilor strategici contribuie și la determinarea criteriilor de decizie pertinente.

Diagnosticul riscului

De o deosebită importanță în planificarea strategică este determinarea, cuantificarea riscurilor pe care firma și le asumă prin intermediul strategiilor reținute prin prezența sa actuală sau viitoare într-un sector de activitate dat. O firmă își poate asuma două tipuri principale de risc:

speculativ, care se asumă în mod conștient, în speranța obținerii unor efecte pozitive (de exemplu, speculațiile bursiere),

pur, care se asumă independent de dorința firmelor și care nu poate avea decât efecte negative (de exemplu, riscul inovării tehnice sau comerciale).

În acest context ne vom interesa numai de riscul pur, care și el poate fi de două feluri:

riscul financiar, care nu depinde de activitatea firmei, ci numai de structura de finanțare reținută de ea,

riscul afacerii, care rezultă din nesiguranța încasărilor din vânzări și deci a profitabilității.

Riscul afacerii este influențat de caracteristicile diferitelor sectoare de activitate. Nesiguranța sectorului face ca încasările totale să oscileze de la un an la altul. Aceaste oscilații pot fi acompaniate și de modificări ale structurii costurilor de producție, inducând oscilații corespunzătoare și în evoluția profitului sectorial.

În vederea evaluării riscului afacerii, putem utiliza dispersia profitului operativ (contabil), adică abaterea medie pătratică a acestuia. Aceast indicator are însă neajunsul că este influențat de mărimea absolută a profitului operativ. Pentru a elimina acest neajuns, utilizăm coeficientul de variație a profitului operativ (Kv ), care raportează abaterea medie pătratică a profitului la profitul mediu al perioadei analizate.

Cu cât acest coeficient de variație este mai mare, cu atât sunt mai nesigure condițiile din sectorul considerat, deci cu atât este mai riscantă afacerea dată.

Oscilațiile profitului depind direct proporțional de oscilațiile încasărilor totale, măsurate prin coeficientul de variație a încasărilor totale (KvTR). Cu cât acest din urmă coeficient este mai mare, cu atât este mai mare sensibilitatea sectorului față de conjunctură. Dacă acest coeficient este mic, indică neutralitatea sectorului față de conjunctură.

Dacă nu se modifică structura costurilor de producție (costuri fixe/costuri variabile), coeficientul de variație a încasărilor și a profitului vor fi egale. Dacă însă acest raport crește (de exemplu, s-au făcut investiții în echipamente noi, ceea ce mărește amortizarea, fără nici o legătură cu încasările totale), atunci coeficientul de variație a profitului va depăși pe cel al încasărilor totale.

Putem determina contribuția celor doi factori la nesiguranța sectorului prin raportarea sumei modificărilor procentuale ale profitului dintr-o perioadă la suma modificărilor procentuale ale încasărilor totale din aceeași perioadă. Acest raport va fi egal cu unitatea dacă nu au avut loc modificări ale structurii costurilor în perioada analizată. Cu cât va fi însă mai mare decât unitatea, va indica existența unor modificări structurale mai substanțiale în cadrul costurilor și contribuția lor la nesiguranța sectorului dat.

Riscul afacerii se poate descompune în risc sistematic și risc nesistematic. Riscul nesistematic se poate reduce până la dispariție prin strategia de diversificare; cel sistematic nu se poate diversifica (fig.5.9).

Figura 5.9

În cazul diversificării, riscurile sunt partajate între mai multe activități, iar riscul mai mare al unei afaceri va fi compensat de riscul mai mic al altei afaceri. Astfel, evoluția profitabilității devine mai stabilă pe totalul firmei. Cauza acestei situații constă în faptul că profitabilitatea sectoarelor și riscurile aferente lor nu se mișcă paralel în toate sectoarele de activitate.

Riscul nesistematic este specific doar unui sector concret, fiind indus de factori de mediu nefavorabili care afectează doar sectorul în cauză. Din acest motiv, el poate fi diversificat.

Riscul sistematic este comun tuturor industriilor, fiind indus de condiții de mediu nefavorabili care acționează deopotrivă în toate industriile (de exemplu, criza energetică). Ca urmare, el nu se poate diversifica, nu se poate elimina (se mai numește și riscul pieței).

În cazul unei firme diversificate este suficient să determinăm riscul sistematic, care va exprima suficient de corect măsura în care firma este la cheremul mediului, deci mărimea riscului la care ea se expune.

Riscul sistematic poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de risc . Afacerile cu > 1 sunt predispuse să amplifice oscilațiile profitului, având și un risc nesistematic. Dacă coeficientul este subunitar, înseamnă că afacerea se mișcă în același sens cu mediul, dar mișcarea ei se află în general sub cea a mediului.

Determinarea coeficientului de risc se face prin compararea riscului unei afaceri cu riscul conținut de un portofoliu diversificat ( = 1) (fig. 5.10).

Figura 5.10

Deci, la fiecare unitate de variație a profitului unui portofoliu diversificat, variația profitului afacerii X este mai mare cu 0,3%, ceea ce indică existența unui risc nesistematic corespunzător.

Investitorii care investesc în afaceri mai riscante, așteaptă un profit mai mare. Teoretic, ei așteaptă de la această afacere o primă de risc proporțională cu coeficientul de risc (fig. 5.11).

Figura 5.11

unde:

rm – randamentul minim al unui plasament fără risc ( =0), de exemplu, bonuri de tezaur.

rd – randamentul unui portofoliu diversificat ( = 1)

ra – randamentul așteptat de la o afacere cu risc nesistematic ( > 1).

pr = ra – rd = (rd – rm)

Gestiunea riscului

În elaborarea strategiei firma nu poate face abstracție de risc, datorită faptului că activează într-un mediu incert și dinamic, iar strategia vizează un orizont lung.

Întrebările de bază care își caută răspunsul sunt:

portofoliul de activități care s-a planificat corespunde sau nu sfidărilor mediului și

dacă raportul risc – randament la diferitele nivele ierarhice este corespunzător sau nu.

În legătură cu aceste întrebări se urmărește:

în ce măsură se pot prevede factorii de mediu?

cu ce flexibilitate firma poate reacționa la evenimentele de mediu?

Prin prisma acestor două dimensiuni strategice se va elabora matricea de risc a firmei, la elaborarea căreia se parcurg următoarele etape:

inventarierea factorilor de mediu cu care se va confrunta firma pe parcursul realizării strategiei reținute,

evaluarea previzibilității acestor factori de mediu,

capacitatea firmei de a reacționa la fiecare factor de mediu inventariat.

Inventarierea factorilor de mediu începe la nivelul domeniilor strategice (SBU), unde ne interesează factorii de mediu care vor favoriza sau periclita succesul afacerii date. După ce s-au listat factorii de mediu la nivelul fiecărui domeniu strategic, se elaborează lista factorilor de mediu care vor avea un impact asupra evoluției diviziilor. Nu este vorba de simpla juxtapunere a listelor diferitelor SBU din cadrul unei divizii. Unii factori de mediu sunt comuni mai multor afaceri, deci apar o singură dată pe lista diviziei. Unii factori de mediu își pierd importanța la nivelul diviziei, deci nu vor apărea în această listă. Anumiți factori de mediu nu s-au putut sesiza la nivelul afacerilor, dar apar la nivelul diviziei, deci se vor trece pe listă.

Cu aceleași constrângeri se elaborează apoi lista factorilor de mediu ce vor influența succesul firmei (niciodată exactă și exhaustivă). Exactitatea acestui inventar depinde de gradul de cunoaștere a mediului din partea firmei.

Factorii de mediu astfel inventariați sunt apoi ierarhizați și ponderați în funcție de importanță. Se grupează separat factorii cu influență pozitivă, respectiv negativă. Se păstrează pe cele două liste numai factorii mai importanți, pentru a asigura transparența analizei.

Analiza incertitudinii acestor factori de mediu se realizează numai pentru lista scurtată. Parțial, această analiză are loc pe baza datelor din trecut, ceea ce nu prea dă rezultate bune în cazul factorilor strategici. Factorii cu adevărat strategici de obicei nu au trecut, ei sunt evenimente neașteptate din viitor, fără antecedente istorice prognozabile. Ca urmare, pentru studiul și previziunea lor se va folosi metoda scenariilor.

Scenariile descriu sintetic modificarea factorilor de mediu asupra cărora firma a fost avertizată. Metoda a devenit populară în anii '80 și ajută la conturarea unui mediu incert, prin încercarea de a urmări pas cu pas evoluția probabilă a situațiilor viitoare care ating sensibil firma, prin generarea întrebărilor de tipul: "ce-ar fi dacă?"

Metoda scenariilor are un puternic caracter calitativ. Ea se aplică eficient pentru intervalele de planificare strategică de 5 – 20 de ani, mai ales în cazul unor probleme complexe și greu cuantificabile.

Analiza capacității de reacție a firmei la factorii de mediu are în vedere descoperirea a ceea ce poate face ea pentru a exploata cât mai eficient posibilitățile oferite de mediu, conjuncturile favorabile. Se determină în ce măsură decidentul este capabil să ia decizii eficiente și cu ce efecte probabile?

Figura 5.12

Factorii de mediu bine previzibili și față de care firma are o bună capacitate de reacție nu prezintă un risc prea mare. Sunt factori de mediu pe care firma le poate stăpâni. Evoluția lor nu va reprezenta o supriză pentru firmă.

Cei mai periculoși, mai critici sunt însă factorii de mediu puțin previzibili și față de care firma nu dispune de o suficientă capacitate de reacție. În cazul lor, firma este expusă jocului forțelor externe ale mediului ei.

Faptul în sine că firma și-a asumat un risc redus, nu se poate califica pozitiv. La fel, firma nu trebuie neapărat să facă eforturi disperate pentru reducerea riscului asumat. Importanță hotărâtoare are nu atât nivelul riscului asumat, cât faptul dacă firma poate suporta sau nu acest risc. În acest scop, trebuie să se analizeze comparativ nivelul de risc ce se dorește a se asuma și randamentul acțiunii strategice de care este legat acest risc. Dacă randamentul este mare, merită să se asume un risc mai mare.

La nivel de întreprindere se va analiza în plus dacă randamentul fiecărei strategii poate compensa integral efectul negativ ce decurge din asumarea tuturor riscurilor. De asemenea, în cazul unei structuri divizionale, se analizează dacă riscurile asumate de diversele divizii nu cumva periclitează siguranța strategică sau financiară a firmei.

Dacă o firmă își asumă riscuri reduse, ea nu-și folosește suficient de agresiv resursele și competențele de care dispune pentru a ataca mediul și concurenții și se mulțumește cu o poziție strategică modestă și cu o profitabilitate scăzută.

Comportamentele față de risc

Într-un mediu multidimensional și complex, decizia strategică nu poate fi mecanistă. Ea nu constă doar în alegerea unei traiectorii într-o matrice, oricât ar fi ea de perfecționată. Pariul strategic constă în a face o ipoteză cât mai corectă cu privire la evoluția mediului, a alege cele mai coerente decizii cu această evoluție și, pe cât posibil, cele mai puțin riscante, încercând concomitent și o destabilizare a concurenților.

Analizând gestiunea riscului strategic, J. Ruffat constată că eșecul strategiei alese de o firmă poate proveni în general din patru surse:

a trece alături de piață: a sosi prea devreme sau prea târziu, cu produse prea scumpe sau depășite,

a te război cu armele trecutului, fără a ține seama permanent de noul context concurențial care înconjoară firma,

a nu avea talia adecvată: a fi prea mare într-o logică de diferențiere sau prea mic într-o logică de volum – cost,

a nu înțelege evoluția raportului de forțe din sector: a nu vedea realitatea unei degradări a poziției concurențiale, a nu sesiza noile oportunități și amenințari ale mediului.

Ruffat propune o grilă (matrice) de analiză a riscului strategic în funcție de două dimensiuni:

riscul comercial: funcție a gradului de expunere la concurență,

riscul tehnologic: funcție a vitezei de degradare a valorii de piață a outputului, care se poate măsura prin descreșterea fenomenului de experiență a produselor cu puternice componente tehnologice (fig.4.14.).

Această matrice permite înțelegerea și adaptarea strategiilor la culturile organizaționale caracteristice sectoarelor pe care firma dorește să concureze:

1. vulturii – sunt firmele cu o logică esențial financiară, care analizează permanent raporturile de forțe, diferențele de potențial și speranțele de rentabilitate viitoare. Ele sunt mereu în căutarea de noi oportunități (de exemplu, OPC sălbatice din anii '80).

2. grădinarii valorilor – sunt firmele cele mai conservatoare, care practică excelența managerială și o gestiune financiară perfectă, însoțite de o cultură organizațională foarte puternic impregnată de logica produselor și piețelor și o dorință afirmată de câștigare de cotă de piață.

3. păstrătorii de arme – se situează în afara câmpului concurențial. Ele sunt adesea firme protejate prin lege sau instituții privilegiate (monopol de stat, de exemplu). Aceste firme se mulțumesc să-și asigure funcționarea la adăpostul protecțiilor de care beneficiază și nu se deschid spre un câmp concurențial instabil și prea dificil.

Figura 5.13

4. cow – boys – sunt firmele cu adevărat inovatoare (antreprenoare). Ele creează noile nevoi sau le depistează pe cele existente dar nesatisfăcute. Se confruntă curajos cu turbulențele atât la nivelul piețelor, cât și al tehnologiilor. Problema lor cheie este cea a mijloacelor de finanțare pentru o dezvoltare rapidă a activității și pentru stabilizare.

5. marginalii – sunt firmele care nu se pot adapta logicii concurențiale a piețelor, deoarece au produse și tehnologii obsolescente sau firmele care lucrează în domeniul noilor tehnologii, fără a fi preocupate de logica piețelor: laboratoare de cercetare, institute de cercetare, întreprinderi bugetare.

4.5. Echilibrul firmei

Firmele sunt expuse concomitent unui risc strategic (structural) și unui risc financiar.

Se ridică întrebarea: ce înțelegem printr-o situație financiară sănătoasă? Pentru a putea aprecia situația financiară a unei firme, trebuie să dispunem de o bază de comparație, care poate fi:

situația unei firme de dimensiuni și grad de diversificare similare și care funcționează eficient. În acest caz însă este greu să se obțină informațiile necesare, deoarece firmele în general nu fac publicitate problemelor lor financiare. Despre asemenea probleme putem obține doar informații indirecte: interviuri, solicitări de credite, presiunile pe piața acțiunilor etc.

realizările financiare anterioare ale firmei date.

Riscul financiar apare atunci când firma cheltuiește mai mult decât încasează și balanța sa financiară se dezechilibrează.

Riscul strategic constă, dimpotrivă, în neconcordanța structurii portofoliului de activități planificate de firmă cu cerințele actuale și/sau viitoare ale pieței (cu structura cererii).

În analiza structurii de afaceri se pornește de la actuala structură (portofoliul de fapt), din care se deduc sarcinile planificării strategice, care vizează apropierea firmei de structura dorită, ideală, prin realizarea obiectivelor ce se propun (portofoliul de plan).

Analiza trebuie să clarifice dacă:

actuala structură a activităților firmei este sau nu este echilibrată și sănătoasă, dacă ea este în concordanță cu cerințele viitoare ale mediului sau necesită modificări?

care sunt activitățile la care, prin prisma evoluțiilor viitoare ale mediului, trebuie întreprinse urgent modificări?

ce modificări structurale ale concurenților induc necesitatea modificării portofoliului firmei?

Figura 5.14

Figura 5.15

Structura este echilibrată dacă firma nu se confruntă nici cu un risc financiar, nici cu un risc strategic. Ea este sănătoasă, iar sarcinile planificării strategice constau atunci în:

menținerea situației de echilibru,

elaborarea și funcționarea unui sistem monitorial eficient,

stăpânirea proceselor interne,

urmărirea atentă a oportunităților și amenințărilor mediului.

Structura dezechilibrată financiar apare atunci când situația financiară a firmei se deteriorează, deoarece ea a cheltuit mai mult decât posibilitățile sale financiare. Este necesară o intervenție promptă, cu măsuri integrative. Deplasarea dorită este (A) și se realizează prin:

mai buna armonizare a funcțiilor,

mai buna gospodărire a resurselor,

mai buna conlucrare între activități, pentru a se atinge efectul sinergic maxim.

Este privilegiată abordarea pe termen scurt, deoarece realitatea financiară nu suportă amânare, dezechilibrul financiar trebuie corectat imediat, altfel periclitează solvabilitatea firmei.

Dezechilibrul financiar se împotrivește abordării strategice pe termen lung, deoarece nu există resurse pentru finanțarea unor acțiuni adaptive, a unor obiective îndepărtate. Managerii sunt prea ocupați cu problemele financiare cotidiene pentru a putea privi spre viitor.

Deosebit de sugestiv este din acest punct de vedere exemplul firmei GM, care în anul 1990 a încheiat cel mai rău an al existenței sale: un deficit de 12 miliarde $ la o cifră de afaceri de 124 miliarde $. Această situație a obligat gigantul industrial să pună ordine în procesele sale interne și să întărească caracterul integrativ al planificării strategice.

Prima decizie a fost sistarea premiilor managerilor, închiderea unor uzine, renunțarea la unele schimburi. În 1991 s-au concediat 6 mii de persoane, urmând încă 9 mii de persoane în următorii trei ani.

În a doua etapă, s-au întreprins o serie de acțiuni integrative, care urmau două direcții principale:

punerea accentului pe munca în echipă și descentralizarea conducerii, ceea ce a însemnat modificarea stilului de conducere și a culturii organizaționale,

elaborarea unei noi strategii financiare, cu 26 de puncte, printre care: ameliorarea rentabilității și eficienței activității; creșterea cooperării între funcții și divizii; exploatarea avantajelor seriei optime de fabricație, construcția modulară și standardizarea în vederea reducerii costurilor unitare; reducerea numărului de motoare asemănătoare (o singură uzină urma să producă motoare pentru Chevrolet, Buick, Oldsmobil) etc.

Structura dezechilibrată strategic apare atunci când situația financiară a firmei este bună (nu există presiune financiară), dar structura portofoliului de afaceri nu corespunde cerințelor viitoare ale pieței (de exemplu, predomină vacile de muls și câinii morți). Firma se confruntă cu un considerabil risc strategic, ca urmare sunt necesare măsuri adaptive.

Dacă presiunea financiară este întotdeauna evidentă, cea strategică nu este așa. Fiind vorba de o problemă pe termen lung, ea poate fi umbrită de problemele financiare cotidiene, mai presante, mai evidente. Sarcina depistării riscului strategic revine conducerii superioare a firmei.

Având în vedere faptul că nu există presiune financiară, există șanse reale de reechilibrare. Deplasarea dorită este (B).

Pierderea echilibrului – apare atunci când firma se confruntă simultan atât cu o presiune financiară cât și una strategică. Deplasarea dorită este (C), dar nu se poate realiza. Într-o primă etapă trebuie rezolvată problema financiară și numai ulterior firma poate încerca o reechilibrare strategică (deplasarea compusă D). Fiind atinse ambele dimensiuni ale echilibrului, firma singură are prea puține șanse de redresare. Mai promițătoare sunt în acest caz diferitele forme de parteneriat.

4.6. Metode financiare de diagnostic strategic

4.6.1. Modelul M/B

În teoria financiară, valoarea întreprinderii se determină ca valoarea netă actualizată a marjelor brute de autofinanțare viitoare, care exprimă bogăția economică pe care firma este potențial capabilă să o creeze prin realizarea strategiei alese.

Dacă firma este cotată la bursă (pe piața financiară), cursul acțiunilor reprezintă valoarea de piață a firmei, adică tocmai această posibilitate potențială de a crea bogăție în viitor. De fapt, cursul acțiunilor reflectă consensul investitorilor cu privire la încrederea în capacitatea viitoare a întreprinderii de a crea bogăție (valoare), încrederea lor în strategia aleasă de firmă, în capacitatea ei de a o realiza cu succes.

Această valoare de piață a firmei (M) se compară cu valoarea sa contabilă (bilanțieră – B), exprimată prin activul net contabil.

Utilizarea conjugată a acestor două valori:

cursul acțiunilor, ca indicator al valorii de piață a firmei, fondată pe dezvoltările viitoare ale firmei si

activul net contabil, ca indicator al valorii bilanțiere (nominale) a firmei, fondată pe eficiența strategiilor din trecut, conduce la modelul M/B (fig. 5.16):

Figura 5.16

M = B, se conservă actuala valoare a firmei

M > B, investitorii apreciază că în viitor firma va fi capabilă să creeze bogăție economică, datorită unei rentabilități mai mari a strategiei viitoare față de cele din trecut

M < B, are loc o distrugere de valoare, adică randamentul strategiei viitoare va fi mai mic decât al celor trecute, deci cursul acțiunilor va scădea.

4.6.2. Modelul levierului valorii

Pornim de la relația:

M = [(rc – g)/(ra – g)] x B

unde:

rc – rentabilitatea efectivă a capitalului

ra – rentabilitatea așteptată, știind că nimeni nu ar investi un leu, dacă nu i-ar aduce cel puțin dobânda reală (rata dobânzii – rata inflației).

Aici vom considera că g (rata de creștere a firmei) este nulă, pentru a-i exlude influența, deci avem:

M/B = rc /ra

Figura 5.17

Dacă aproximăm rentabilitatea așteptată cu rentabilitatea unui portofoliu diversificat ( = 1), rezultă că avem:

rc = ra + pr

Dacă pr (prima de risc) este nulă, rc = ra și are loc conservarea valorii; dacă pr > 0 atunci rc > ra, deci are loc o creare de bogăție; dacă pr < 0 avem rc < ra, deci are loc o distrugere de bogăție.

O altă variantă a acestui model se poate vedea în figura 5.18.

Figura 5.18

4.6.3. Modelul Marakon Associates

Acum se introduce rata de creștere a firmei, ca variabilă independentă:

g = /K

unde:

K – capitalul propriu.

Dar = rc x K, deci:

g = /K = (rc x K)/K = rc

adică, creșterea firmei este o funcție directă a rentabilității capitalului propriu. Vom avea trei situații posibile:

dacă g = rc, creșterea firmei absoarbe integral resursele degajate de ea,

dacă g > rc, activitatea firmei generează o cantitate de resurse insuficiente pentru finanțarea propriei sale creșteri,

dacă g < rc, are loc o creare de resurse.

Figura 5.19

4.6.4. Modelul Zakon – BCG

Este modelul creșterii suportabile financiar de firmă (gm) și pornește de la ipoteza că gm depinde de profitul nedistribuit:

gm = (p x )/K

unde:

p este rata de reținere a profitului,

este profitul impus.

Dacă r este rata rentabilității activului total (K + D), unde D reprezintă datoriile firmei, avem:

= r(D + K) – d'D

unde:

d' este rata dobânzii la creditele contractate de firmă.

Deci:

gm = p /K = p/K[r(D + K) – d'D]

gm = p[r + D/K(r – d')]

În cazul unei firme monoactivitate, se compară gm cu g (creșterea firmei). Dacă firma este pluriactivitate, se calculează rata medie de creștere a firmei (Cg), adică centrul ei de greutate (media aritmetică ponderată a creșterii diferitelor afaceri), care apoi se compară cu gm. Dacă Cg < gm, atunci creșterea planificată prin strategia reținută de firmă va putea fi stăpânită din punct de vedere financiar, adică resursele degajate vor fi suficiente pentru a putea finanța creșterea planificată.

Figura 5.20

MARILE OPȚIUNI STRATEGICE

STRATEGII INTRA – INDUSTRIALE

I. Strategiile dinamicii nivelului obiectivelor

În general, alternativele strategice ale firmelor se deosebesc în privința obiectivelor pe care le formulează în legătură cu dezvoltarea pe termen lung a portofoliului lor de afaceri. Din acest punct de vedere deosebim trei tipuri principale de strategii: de creștere (ofensive), neutrale (de stabilitate), respectiv de restrângere (defensive).

1) Strategia defensivă este asociată cu un eșec, deci este nepopulară. Se recurge la această alternativă, când strategiile anterioare nu au dat rezultatul scontat. Ele se aplică pe termen scurt, existând mai multe alternative strategice posibile:

a) Strategia de redresare (strategia curei de slăbire sau strategia tunderii), care constă în îmbunătățirea situației financiare a firmei aflate în declin, prin eficientizarea operațională. Cura de slăbire a firmei va parcurge două faze:

contracția: se reduc dimensiunile firmei și costurile de operare ale afacerii.

consolidarea: se stabilizează noua formă obținută.

Principalele acțiuni defensive pot fi:

schimbări de personal la toate nivelele,

reducerea investițiilor,

centralizarea deciziei pentru a controla costurile,

reducerea noilor angajări,

reducerea cheltuielilor de publicitate și promovare,

reducerea cheltuielilor salariale (inclusiv concedieri),

accentuarea controlului costurilor,

vânzarea unor active,

controlul strict al stocurilor,

accelerarea colectării datoriilor terților.

b) Strategia întreprinderii prizoniere se caracterizează prin faptul că firma cedează cele mai esențiale decizii funcționale altor firme, devenind astfel "prizoniera" lor, deși din punct de vedere al proprietății ea rămâne autonomă. În schimb, primește garanția că va putea desface întreaga ei producție, deci nu va avea probleme de valorificare. De obicei, se cedează în favoarea principalului client conducerea funcțiilor de marketing și de planificare a produselor.

În acest caz, rentabilitatea firmei va depinde în mare măsură de firma – client care a preluat funcțiile cedate. Un asemenea risc se asumă atunci când o firmă are concurenți mai mari și mai puternici, mai bogați în capitaluri. Ea se alege doar în caz de forță majoră, datorită faptului că limitează independența strategică a firmei.

c) Strategia lichidării parțiale: vânzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea operațiilor necesare obținerii unui produs, a unei familii de produse sau chiar a unei unități strategice de afacere.

d). Strategia dezangajării. De obicei, această strategie se alege în situații de criză, dar nu numai. De exemplu, dacă o firmă a ajuns într-o activitate la culme, la apogeul dezvoltării și nu mai întrevede decât un declin (și-a epuizat șansele favorabile), o decizie corectă este să vândă această afacere, înainte de apariția primelor semne ale declinului.

Din matricile de portofoliu se poate afla când este recomandabilă o eventuală dezangajare.

Problema dezangajării este foarte generală, deoarece toate activitățile sunt supuse legii îmbătânirii și oricare firmă se poate afla, la un moment dat, într-o situație necompetitivă.

Practica demonstrează că dezangajarea poate surveni în oricare fază a ciclului de viață al afacerii. Care sunt principalele rațiuni care împing o firmă (vânzător) să se dezangajeze, atunci când o altă firmă (cumpărător) dorește să investească în sectorul dat?

la sfârșitul fazei de demaraj și începutul fazei de creștere a ciclului de viață al afacerii, o firmă se dezangajează dacă nu poate asigura investițiile necesare fazei de creștere. În acest caz, ea își vinde competența tehnică unei alte firme, care dorește să pătrundă pe o piață, fără a-și asuma riscurile de C + D inerente fazei de demaraj. Cumpărătorul posedă mijloace financiare solide și dorește să se diversifice rapid spre exploatarea unei activități noi, care-i este străină. El aduce bani și cumpără un know – how.

la sfârșitul fazei de creștere și începutul fazei de maturitate, o firmă cu cotă de piață insuficientă, poate vinde activitatea unei alte firme, care dorește să-și amelioreze cota de piață și să obțină o talie competitivă. Cumpărătorul se situează în același sector ca și vânzătorul, dar are o cotă de piață superioară. Cumpărând activitatea de la vânzător, el dobândește capacitate de producție, stocuri, clientelă, marcă – la valoarea de piață.

la sfârșitul fazei de maturitate și începutul fazei de declin, o firmă care are talia insuficientă față de leaderi, vinde activitatea unui leader din sector, care dorește să facă parte din oligopolul terminal. Cumpărătorul își întărește poziția în sector, devine un concurent mai puternic, iar în ramură rămân doar câteva firme mari, între care înțelegerile tacite devin posibile.

În această optică, dezangajarea se înscrie într-o strategie globală de portofoliu: fiecare activitate care nu aduce nici creștere și nici lichidități, trebuie să facă obiectul unei dezangajări. Cu toate acestea, trebuie să distingem două cazuri de dezangajare radical diferite:

cel al firmei care încearcă să se dezangajeze dintr-o industrie bine orientată, deoarece poziția ei competitivă este nefavorabilă. De exemplu, o firmă de talie modestă, care operează într-o industrie inițial fragmentată, dar actualmente pe calea concentrării rapide, datorită mutațiilor tehnologice.

O asemenea situație poate să nu antreneze dificultăți deosebite, deoarece este mare probabilitatea să existe firme doritoare să cumpere activele firmei care vinde.

cel al firmei care este constrânsă să se retragă dintr-o industrie rău orientată. În acest caz, intervin probleme legate de supracapacitatea globală a sectorului (dificultatea de a ceda activele, scăderea prețului de vânzare etc) și probleme legate de existența unor bariere de ieșire (de exemplu, în siderurgie). Este o situație greu de gestionat.

Mulți economiști s-au întrebat dacă dezangajarea (cu corolarul ei: dezinvestirea) este sau nu simetrică cu angajarea (investiție) și dacă este susceptibilă a fi planificată. Oricum ar fi, dezangajarea are o serie de caracteristici specifice, mai ales pe plan organizatoric și social – politic. Chiar dacă cauza dezangajării este opusă cauzei angajării (conform matricilor de portofoliu), luarea deciziei și mai ales realizarea ei în practică se asigură pe baza unor factori specifici.

Știm că procesele de creștere și descreștere organizatorică sunt prin esență asimetrice. Necesitatea descreșterii se admite foarte greu, iar acceptarea efectelor ei (cesiuni, licențieri, etc.) cu atât mai greu. În practică, în legătură cu dezangajarea se pot observa două fenomene:

luarea deciziei întârzie mereu. Percepută adesea ca un eșec pentru unii manageri, dezangajarea este repudiată până la limita extremă. Așa ceva nu este fără consecințe, deoarece o dezangajare "fierbinte" prezintă riscul de a fi mai dificil de condus decât una "la rece", cu 1 – 2 ani mai devreme.

mobilizarea contra deciziei de dezangajare. Foarte rar se întâmplă ca realizarea acestei decizii să decurgă așa cum s-a prevăzut. De obicei, diferitele categorii de personal și sindicatele pornesc o contra – strategie, antrenând mass media și colectivitățile locale, cu scopul de a minimiza efectele judecate socialmente vătămătoare, mergând până la demonstrarea viabilității unei alte strategii.

Se recomandă următoarele pentru ca o strategie de dezangajare să decurgă cât mai satisfăcător:

examinarea eventualelor dezinvestiri, încă cu ocazia elaborării proiectului de investiție,

rediscutarea frecventă și periodică a activităților firmei,

o abordare sistemică, care înglobează factori cantitativi și calitativi,

un sistem de informare și de control care să permită detectarea unor astfel de probleme,

proceduri de recompensă – sancțiuni adaptate,

o planificare a realizării, care să integreze și operaționalii însărcinați cu executarea dezangajării,

o explorare deschisă a posibilităților de cesiune,

o atentă analiză a efectelor sociale ale dezangajării etc.

2) Strategia stabilității (neutrală) se adoptă atunci, când firma se găsește într-o poziție strategică deosebit de favorabilă și dorește să o perpetueze. În acest caz, se vor continua practicile anterioare, procedând eventual la mici adaptări.

O asemenea strategie poate fi aleasă numai dacă managerii consideră că nivelul de realizare a obiectivelor și relația firmă – mediu sunt corespunzătoare în prezent și așa vor rămâne și în viitor.

De fapt, această alternativă strategică nu este de obicei rezultatul unei alegeri conștiente, ci un rezultat al rutinei, al rigidității, al conservatorismului, al fricii de risc și de schimbare, în general.

Succesul acestei strategii poate fi asigurat doar într-un mediu stabil sau relativ stabil (cu modificări lente).

Principalele motivații ale acestei strategii sunt:

organizația este satisfăcută cu actualele sale performanțe și continuă strategiile din trecut,

mediul are modificări minore, mai ales în privința concurenței,

schimbarea strategiei este riscantă prin prisma previziunilor mediului,

modificarea strategiei implică schimbarea modelelor de alocare a resurselor manageriale, ceea ce ar putea duce la riscul ineficienței.

Tipurile principale de strategii neutrale sunt:

a) strategia de profit: se caracterizează prin focalizarea atenției asupra profitului pe termen scurt. Pentru aceasta se reduc o serie de cheltuieli (de publicitate, cercetare, întreținerea utilajelor) și se reduc investițiile aferente unor afaceri. Se urmărește creșterea dividendelor, dar acest lucru poate însemna o lungă perioadă de stagnare în viitor. Se recomandă pentru intervale scurte, dacă există o presiune financiară.

b) strategia de consolidare: implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării pozițiilor obținute și regenerării resurselor. Se recomandă după un efort investițional major (achiziție, fuziune etc).

c) strategia continuității: se urmărește același nivel al obiectivelor, eventual ele sunt corectate cu rata inflației. Are aplicabilitate limitată la un mediu stabil și necesită permanenta monitorizare a mediului.

3. Strategia creșterii (agresive). Creșterea se asociază cu succesul sau creșterea cifrei de afaceri se asociază cu creșterea profitabilității. Creșterea poate apare și ca o măsură de protecție, care permite manevrarea prețului într-un război al prețurilor: firmele care nu pot atinge un volum optim de producție pentru a putea să apară economiile de scară, se marginalizează.

Principalele motivații ale strategiei de creștere sunt:

o firmă în creștere se consideră "învingătoare" și este mai atractivă pentru investitori și pentru personalul angajat,

o firmă de dimensiuni mari, este mai greu de preluat de către adversari și posturile sunt mai sigure (mai ales cele de manageri),

o firmă în creștere amortizează mai ușor greșelile proprii și șocurile mediului (are resurse de rezervă, care pot fi ușor direcționate în funcție de nevoi).

Caracteristic firmelor în creștere este:

o rată a profitului superioară mediei sectorului,

dezvoltarea regulată a inovațiilor tehnice, care se traduc prin produse sau tehnologii noi și/sau a inovațiilor comerciale,

tendința de a crea cerere pentru produsele proprii, în locul adaptării la cerințele pieței,

o rată de creștere mai mare decât cea a piețelor servite,

tendința de a evita (sau elimina) pericolul unui război al prețurilor în sectorul dat.

Căi de creștere în cadrul sectorului: calea internă și calea externă:

a) Strategia de specializare și concentrare reprezintă o cale de creștere internă, bazată pe eforturile unei singure întreprinderi.

Specializarea este o manevră strategică care constă în menținerea firmei într-un singur domeniu de activitate și exploatarea aici a unor competențe bine stăpânite, fără a căuta adăugarea de noi domenii de activitate. De exemplu, se propune un produs standardizat pentru diferite tipuri de clientelă; se răspunde la nevoile unei categorii de clienți (concentrarea pe un segment specific al cererii); se exploatează stăpânirea bună a unei tehnologii speciale etc.

Specializarea poate fi:

restrictivă, când firma își limitează activitatea la o nișă geografică sau se concentrează pe un produs sau o tehnologie de mare specificitate,

extensivă, când firma urmează o logică de creștere a taliei, pentru a viza o piață geografică mai largă sau cucerirea de noi clienți, fără competențe noi.

la extremă, se vorbește despre specializarea suplă, care este preludiul unei diversificări, fiind destinată să satisfacă cereri vechi care evoluează sau cereri noi, prezervând esențial o meserie, dar îmbogățind-o mereu. De exemplu, strategia "ciorchinelor tehnologice", care constă în dezvoltarea unui ansamblu de activități legate printr-o bază tehnologică comună.

Având în vedere diversitatea de forme, specializarea poate asigura succesul unor firme de talii diferite. Adesea, ea este prezentată ca opțiunea IMM, dotate cu resurse reduse. O specializare îngustă poate asigura acestor firme o protecție față de concurenții mai mari, dacă reușesc să descopere nișe de piață puțin atractive pentru aceștia.

Specializarea permite IMM o mai bună satisfacere a nișelor depistate, grație unei cunoașteri mai aprofundate a așteptărilor cumpărătorilor sau o capacitate de servire maximă, datorită proximității geografice. Dar această protecție nu este niciodată totală, deoarece dificultățile conjuncturale pot oricând determina marile firme să investească într-o nișă aparent rentabilă. Evoluția organizatorică recentă a firmelor mari spre legarea taliei de flexibilitate, a mărit considerabil acest risc.

Deci, specializarea nu este sinonimă cu talia mică. Dacă alegerea unui vârf îngust al cererii conduce repede la epuizarea potențialului pieței, firma care are ambiții de creștere poate aplica o strategie de expansiune, fără a ieși din cadrul specializării inițiale (de exemplu, optica de internaționalizare – Michelin). Multe firme care au atins talii mari sau au un statut multinațional, au rămas cantonate într-un singur sector: automobile, petrol, materiale de construcție etc.

Specializarea asigură o cale ușoară de obținere a unei poziții favorabile de cost și de piață, deoarece firma poate cuceri rapid talia critică, producând pe scară mare și cu costuri unitare mici, de unde rezultă un avantaj concurențial față de firmele care și-au dispersat resursele între mai multe activități.

Principalul inconvenient al specializării se consideră, în general, riscurile care decurg din dependența firmei de un singur domeniu de activitate și/sau de o clientelă puțin diversificată. Explicația economică ne trimite la curba experienței, pe care trebuie să se coboare cât mai repede pentru a se putea încadra într-o secvență profitabilă de reducere a costurilor unitare și de creștere a cotei de piață. Dar, să ne amintim de relativitatea avantajelor ce decurg din experiență!

Avantajul de cost nu este decisiv la această strategie. El este important doar în cazul produselor standardizate, pentru care cumpărătorul nu este dispus să plătească o primă de preț (nu are cheltuieli de schimbare a partenerului).

Momentul trebuie ales și în acest caz cu grijă: aceea fază a curbei de viață a afacerii în care există veritabile perspective de creștere.

În cazul produselor nestandardizate însă, unde câștigarea fidelității cumpărătorilor se bazează pe furnizarea unor avantaje specifice, altele decât prețul, efectul de volum nu mai poate fi argumentul decisiv al specializării, ba mai mult, argumentul taliei poate avea chiar efecte negative, prin diluarea sau banalizarea caracterului distinctiv al ofertei firmei (de exemplu, la produsele de lux).

Practica arată că există firme specializate mici, dar foarte rentabile, chiar în poziție de leadership. Ele se caracterizează prin următoarele:

poziționarea pe piețe "coapte", dar încă nu în declin, ceea ce induce un mediu relativ stabil, unde lupta pentru cotă de piață nu este acerbă, ca pe piețele în plină expansiune.

produse care se schimbă rar, ceea ce permite evitarea poverii investițiilor de C+D, a căror amortizare se poate dovedi aleatoare.

produse standardizate și puțin acompaniate de servicii anexe, ceea ce permite economii de costuri suplimentare la munca vie necesară pentru serviciile speciale.

activități care reprezintă furnituri pentru industrie, față de care decizia de cumpărare depinde esențial de performanțele produsului, de calitatea serviciului și de cost. Pe aceste piețe, micii producători pot dezvolta relații de colaborare strânse cu clienții aleși și pot miza pe contracte regulate.

produse cu o mare frecvență de cumpărare, ceea ce conduce furnizorii la o rotație rapidă a stocurilor și creanțelor lor.

o prezență în sectoare cu valoare adăugată mare, care degaje marje mari, pentru a putea suporta creșterea costurilor de aprovizionare sau scăderea prețurilor de vânzare.

În aceste cazuri, IMM prosperă, deoarece pot combina mai mulți factori de succes: produse de calitate superioară la un preț competitiv, deoarece se concurează pe o linie îngustă de produse standardizate și compensează handicapul pe planul costurilor unitare datorat volumului mai mic de producție față de leaderi, cheltuind mai puțin pentru C+D, publicitate, promovare, susținerea rețelei de valorificare și introducerea de produse noi.

Strategia de recentrare este o formă specifică de specializare.

În anii de creștere rapidă (1960 – 1970), multe firme care nu au urmat până atunci o strategie conglomerală, s-au lăsat antrenate în achiziții puțin adecvate strategiei, structurii și culturii lor organizaționale. Rata eșecurilor absolute și relative a crescut, ceea ce a făcut să se evite aceste imprudențe, care se traduc cel mai des prin diluarea formulei strategice a firmelor, efecte antisinergice (1 + 1 < 2), conflicte structurale și culturale dureroase și un cost de oportunitate ridicat.

Din 1975, s-au multiplicat strategiile de recentrare, de restructurare în jurul câtorva linii de fortă, mai ales în cazul marilor grupuri industriale, destinate să înlăture excesele anterioare. Bineînțeles, o strategie de creștere externă ferm ancorată pe o axă industrială este și astăzi susceptibilă să degaje performanțe remarcabile.

Până la prima criză petrolieră, unele firme au devenit adevărați monștri strategici diformi, datorită prea multelor lor activități. Era deci necesară o redefinire a meseriei (meseriilor) firmelor și o reorganizare a portofoliului lor de activități în jurul meseriei de bază (inițiale), în loc de a se diversifica (efort de management, efort de investiție, resurse financiare și umane considerabile) spre activități în care firma nu are nici o șansă de dezvoltare eficientă a unui avantaj concurențial și nici de cucerire a unei poziții de leader.

Numai în meseria de bază are firma cele mai bune șanse de a dezvolta asemenea avantaje concurențiale și de a obține o poziție forte în raport cu concurenții. În jurul acestei meserii de bază sunt investite și dezvoltate resursele și competențele fundamentale ale firmei.

În faza maturității afacerii, multe firme se găsesc în poziție concurențială dificilă în cadrul sectorului, mai ales dacă există bariere mari de ieșire din sector. În acest caz, sunt necesare permanente arbitrări între specializare și diversificare, deoarece o rată de diversificare prea mare poate face necesară o recentrare sau o rată prea mare de omogenitate antrenează riscul dependenței strategice prea mari în raport cu un singur sector de activitate. Sunt atunci posibile două alternative strategice:

recentrarea pe o singură activitate, prin abandonarea altor activități diversificate, de unde rezultă o rapidă ameliorare a competențelor firmei,

resegmentarea, fie prin fortificarea pe o nișă, unde firma este mai bine poziționată șă-și poate reface echilibrul financiar (este calea cea mai tradițională), fie printr-o strategie de ruptură, care generează un nou domeniu de activitate, în care firma dispune de competențe – cheie.

Portofoliul strategiilor de specializare este deci:

Figura 5.1

Strategii de creștere externă

Contrar creșterii interne, care procedează la crearea de active pusă la cale de un singur actor, creșterea externă implică mai multe firme, tinzând să transfere active existente de la un actor la altul și se traduce în final printr-o achiziție/cesiune a drepturilor de proprietate.

Modalitățile de realizare se analizează după două dimensiuni: caracterul juridic al operațiunii și procedura financiară utilizată.

a) Modalități juridice

1. fuziune: atinge două sau mai multe firme (A și B, de exemplu) interesate într-o operațiune în profitul unei noi societăți (C), care se constituie grație aporturilor în natură a firmelor A și B:

Figura 5.2

2. absorbția: o societate A realizează o creștere de capital prin aportul în natură a lui B, care dispare. Acționarii lui B primesc în contraparte titluri emise de A.

Figura 5.3

3. absorbția filialei: o societate A deține o participație la o firmă A', în proporție de x%. Ea poate fi interesată în absorbția totală a filialei, achiziționând și restul capitalului ei, contra numerar:

Figura 5.4

4. fuziune – sciziune: o societate A poate fi scindată (și dispare) în favoarea a 2 sau mai multe societăți existente B și C, care-și sporesc capitalul, grație aportului în natură provenit de la A.

Figura 5.5

5. aport parțial de active: Frecvent utilizată în restructurarea grupurilor industriale, aportul parțial de active (Ai) de la societatea A la B dă loc, de exemplu, unei contrapărți în titlurile noi emise de B.

Figura 5.6

b) Proceduri financiare: ele pot lua patru forme principale:

1. Negocierea bi- sau multilaterală. în cazul în care o societate A dorește să achiziționeze și/sau să ia controlul unei societăți B, al cărui capital este concentrat în mâinile mai multor deținători cunoscuți sau când aceasta din urmă nu face obiectul cotării bursiere, negocierea directă devine necesară.

Această procedură este frecventă, mai ales când grosul acționarilor unei întreprinderi mici și mijlocii dorește sau este constrânsă să-și vândă acțiunile. Ea trece prin mai multe faze: abordarea partenerului, audit – diagnosticul societății, evaluarea ei, propunerea, protocolul acordului și semnarea.

2. Acapararea pachetului acțiunilor de control. Numeroase societăți sunt controlate de o fracțiune minoritară și au o puternică dispersie a capitalului în public. Cumpărând în mod constant acțiunile societății B, societatea A acaparează un pachet care-i permite controlul asupra lui B.

Această procedură nu este lipsită de inconveniente. Pe de o parte, ea nu poate rămâne întotdeauna clandestină, deoarece comisia controlului operațiunilor bursiere trebuie să fie informată de orice deținere mai mare decât 10 % din capitalul unei organizații. Uneori, o cifră inferioară poate fi suficientă, dar atunci grupul de control va fi mai vigilent.

La fel, reușita, durata și costul global al unei asemenea operațiuni sunt indeterminabile. Societatea A exercită o presiune permanentă și susținută asupra cererii și provoacă astfel inevitabil o creștere gradată a cursului acțiunilor firmei B. Comisia de control se sesizează imediat și se angajează în contraatac.

În practică, această manevră necesită o foarte puternică dispersie a capitalului și o piață foarte largă de titluri. În cazul unei piețe înguste, dezechilibrul creat între cerere și ofertă provoacă inevitabil o "flambare a cursului", care face costul și/sau durata operațiunii să devină prohibitive.

3. Oferta publică de cumpărare (OPC). De folosință mai recentă, OPC îmbracă un caracter spectaculos, deoarece ea este publică, adică oficial declarată. Ea autorizează o societate A să se adreseze public acționarilor societății B, pentru a le propune cumpărarea unei cantități determinate de titluri, la un curs garantat (și superior cotației curente), pe parcursul unei perioade de 3 luni, de exemplu, cu condiția ca numărul dorit de acțiuni să fie atins la data specificată.

Durata și costul sunt aici certe. Reușita depinde însă de atitudinea acționarilor lui B și de contrapropunerile și/sau argumentele care pot fi desfășurate de aceștia. Pentru societatea A, OPC lasă să subziste un inconvenient: necesitatea de a plăti în cash o sumă substanțială.

4. Oferta publică de schimb (OPS). Tehnic mai subtilă, OPS permite eliminarea inconvenientului de mai sus. Ea posedă aceleași caracteristici ca și OPC, în afară de una foarte importantă: A propune nu cumpărarea contra numerar, ci schimbul acțiunilor lui B contra propriilor sale titluri (deținere de portofoliu, acțiuni, obligațiuni etc).

Pentru ofertant, OPS se analizează astfel în caz de reușită:

achiziționarea de titluri care intră în activul bilanțului său, pentru o valoare egală cu V x n (unde V – valoarea ofertei, iar n – numărul de titluri achiziționate). Contrapartea figurează în pasiv, sub forma datoriilor pe termen mediu (dacă plata se face prin obligațiuni convertibile). În acest stadiu este vorba de o plată în hârtii, adică o îndatorare,

renumerarea până la scadența t a obligațiunilor la o rată a dobânzii stipulată i, adică un cost financiar egal cu V x n x i x t, natural mult inferior celui plătit în numerar (V x n),

dacă obligatarii cer conversia în acțiuni, creșterea capitalului pentru A (adică V x n) prin reamenajarea pasivului ei, în sensul creșterii ponderii datoriilor. Societatea A va trebui să remunereze noii acționari prin dividende.

Cele patru modalități juridice se pot combina în practică, ceea ce complică în general strategiile de creștere externă.

Abordarea analitică a creșterii firmei

Greiner propune următorul model pentru analiza creșterii unei firme:

Figura 5.7

I. La nașterea unei firme, antreprenorul își consacră întreaga energie creației produsului și a pieței. El întreține intense comunicări cu salariații: se informează direct de pe piață, pentru a-și orienta deciziile. Dezvoltarea activității face apoi necesară o gestionare mai rațională. Creatorul este depășit de sarcinile administrative și se recunoaște prima criză: criza de leaderschip. Este vorba aici de găsirea unui gestionar eficace, a unui organizator capabil să introducă ordine și rigoare în gestiune. Creatorului firmei îi repugnă așa ceva, dar el nu posedă competențele necesare pentru a se descurca singur.

II. Managerul forte care a fost angajat introduce structura funcțională centralizată, cu specializarea principalelor cadre, comunicații mai formale și impersonale, proceduri contabile și bugetare riguroase. Pe această bază, firma cunoaște o nouă creștere și, la un moment dat, managerul nu va mai fi în stare să stăpânească o organizație prea mare, cu activități multiple și diverse. Responsabilii de la nivelele inferioare cunosc mai bine terenul decât managerul superior și se simt sufocați de ierarhie și centralizare. Firma trece printr-o criză de autonomie: conducerea superioară renunță foarte greu la responsabilități, iar cadrele de pe teren nu au obișnuința de a lua decizii în domeniile care eventual li se delegă.

III. Implantarea reușită a unei structuri descentralizate conduce la o nouă creștere. Responsabilitățile au fost delegate cadrelor tehnice și comerciale. S-au creat centrele de profit, gestiunea se face prin excepție. Se dezvoltă noi motivații pentru responsabilii de unități: ei pot să pătrundă pe noi piețe, răspund mai bine asteptărilor cumpărătorilor, lansează produse noi. Apare însă, la un moment dat, criza de control, adică sentimentul de a nu mai stăpâni ansamblul operațiunilor, constatarea că unitățile descentralizate își urmăresc propriile proiecte, fără interesul unei adevărate coordonări.

IV. Rezolvarea crizei de control trece prin instaurarea sistemelor formale de coordonare. Unitățile descentralizate sunt adunate în grupe de produse și tratate ca centre de investiție. Unele funcții tehnice sunt centralizate și se implantează sisteme formale de planificare, control și audit. Apar noi motivații. Multitudinea inițiativelor descentralizate, neînțelegerile dintre personalul operativ și cel funcțional generează cu timpul o nouă criză: criza de birocrație, care cere o nouă formulă de organizare.

V. Trebuie să se adopte acum o abordare mai flexibilă a conducerii și organizării. Accentul pus pe munca în echipă, confruntarea directă a punctelor de vedere, autodisciplina înlocuiesc gestiunea exclusiv prin metode formale. Se creează echipe pentru rezolvarea problemelor, se utilizează structurile matriciale, se apelează la programe de dezvoltare a competențelor interpersonale, se introduc sisteme de recompensă axate pe rezultatele echipelor etc.

O asemenea schemă de dezvoltare nu trebuie presupusă ca fiind un proces automat. Reușita creșterii firmelor depinde mai ales de capacitatea conducerii de a diagnostica faza de evoluție și crizele succesive, pentru a se putea aduce imediat o soluționare corespunzătoare.

II. Strategii intraindustrie concurențiale

Determinarea frontierelor unei industrii se face de regulă în funcție de:

tipul de mărfuri livrate,

natura piețelor servite și a clienților,

identitatea concurenților.

După delimitarea industriei în care va acționa firma, trebuie să se decidă în privința sectorului de activitate specific, adică a alegerii liniei strategice concrete și, în funcție de asta, a manevrelor strategice care vor permite firmei să-și realizeze obiectivele.

Strategiile concrete care se pot avea în vedere sunt multiple. Unicitatea și calitatea strategiei alese de firmă îi conferă un anumit potențial de performanță specific.

Porter delimitează trei linii strategice generice, care pot oferi firmelor o originalitate:

dominația globală prin costuri,

diferențierea,

focalizarea (concentrarea),

la care se mai adaugă și strategia de dezangajare.

Figura 5.8

Cele trei strategii generice sunt practic universale, putând fi realizate în oricare sector industrial, chiar dacă prezintă caracteristici diferite în funcție de natura, structura și stadiul de evoluție a sectorului dat.

Astfel, tipologia lui Porter poate fi detaliată în jurul a trei axe:

strategia generică – cele trei orientări de mai sus,

structura sectorului industrial, de exemplu, în funcție de gradul de concentrare: industrie dispersată (concurență liberă, concurență monopolistică); industrie semi – concentrată (oligopol tivit sau cu franjuri); industrie concentrată (monopol și oligopol cu firme de dimensiuni asemănătoare),

stadiul de evoluție a sectorului industrial: industrie în demaraj sau creștere rapidă; industrie matură; industrie coaptă sau în declin.

Leadershipul costului

Este cea mai evidentă armă concurențială. A fost privilegiată și de BCG.

Întreprinderea cu cele mai scăzute costuri este cea mai competitivă, deci aparent este o strategie simplă, dar nu este chiar așa. Ne interesează concomitent: natura, nivelul și structura costurilor.

Natura costurilor. O firmă care mizează pe costul minim, trebuie să fie interesată nu numai de evoluția costurilor industriale și comerciale, ci și de cele generale, legate de funcționarea globală a firmei: absenteism, non – calitate etc., care micșorează marja brută degajată. Neglijarea acestor costuri este incompatibilă pe termen lung cu strategia aleasă.

Nivelul costurilor. În ultimă instanță, nivelul costurilor cristalizează eforturile managerilor și ale gestionarilor, deoarece el determină marja, comparativ cu concurenții. El este sensibil la variațiile volumului producției și ale productivității factorilor de producție. Primul aspect se bazează pe economiile de scară și fenomenul experienței și pe raționamentul pragului de rentabilitate. Cel de-al doilea aspect face obiectul unor analize permanente, focalizate pe conturile de surplus ale firmei. Diferențele de performanță ale factorilor de producție au un impact mare asupra nivelului și structurii costurilor.

Structura costurilor. Ne interesează două tipuri de structuri: raportul dintre cheltuielile fixe și cele variabile și raportul dintre cheltuielile de investiție și cheltuielile de exploatare. Primul raport determină pragul de rentabilitate și profitul, deci poate pune firma într-o poziție mai mult sau mai puțin sensibilă față de modificarea volumului de vânzări. Cel de-al doilea raport indică preferința firmei pentru a-și dezvolta sau nu potențialul.

Dacă o firmă are costurile fixe mai mari decât alta, în cazul modificării cererii, oscilațiile de profit vor fi mai mici la firma la care costurile fixe sunt mai mici.

Figura 5.9(a și b)

În cazul firmelor cu costuri fixe mai mici, variațiile pragului de rentabilitate vor fi mai mici decât în cazul firmei cu costuri fixe mai mari.

Figura 5.10 (a și b)

Două firme la care diferă raportul dintre investiții și cheltuielile de exploatare nu vor putea opta în aceiași termeni pentru o strategie de cost minim, chiar dacă nivelul costurilor lor momentan coincide. Pe termen scurt este avantajată firma la care acest raport are o valoare mai redusă, dar pe termen lung, este avantajată firma la care acest raport are o valoare mai mare (îi cresc mai repede volumul producției și randamentele).

Caracteristicile dominației prin cost

Este o strategie agresivă, de cucerire de cotă de piață și se referă la ansamblul industriei. Ea conjugă două efecte:

un efect de volum: crește cota de piață, pentru a asigura un preț de vânzare mai competitiv,

un efect de marjă unitară, care trebuie să fie mai mare decât a concurenților, datorită costului mai mic.

Această strategie nu poate însemna neglijarea calității produselor. De exemplu, evoluția industriei japoneze în perioada postbelică (automobile, motociclete, hifi, fotografie) arată că firmele au optat pentru dominația prin cost, dar și o calitate acceptabilă. La fel, Volkswagen, care a mizat pe un singur produs și pe cost minim și vinde de peste 40 de ani, deoarece calitatea produsului este corespunzătoare. Aceeași strategie a ales și Moulinex în domeniul electromenajerelor mici, pornind cu un singur produs, dar azi oferă o gamă relativ largă, fiind leader în Europa. Această firmă a urmat ferm strategia de cost minim timp de 50 de ani, oferind articole puțin costisitoare, relativ simple, de calitate acceptabilă, bine distribuite și perfect coerente cu imaginea de marcă dezvoltată. Astăzi, când industria este matură și concurența este considerabilă, Moulinex are de ales între a urca pe gamă, a evolua spre electromenajere mari (ceea ce înseamnă de fapt o schimbare a industriei) sau a se diversifica geografic.

Strategia dominației prin cost prezintă următoarele riscuri:

progresul tehnic anulează experiența și/sau investițiile din trecut,

imitarea și investițiile de modernizare ale concurenților reduc permanent avantajul de cost,

scăderea capacității de inovare – produs, din cauza obsesiei costului,

inflația prin costuri și creșterea puterii distribuitorilor apasă asupra marjei și obligă la creșteri de preț, ceea ce reduce diferența de preț față de concurenții diferențiați și/sau substitute.

Competențele și resursele necesare pentru a putea opta pentru această strategie sunt:

investiții susținute în capital tehnic,

inginerie și eficiență tehnică în procese,

aptitudini în simplificarea concepției și fabricației produselor,

eficiența forței de muncă,

sisteme de distribuție adaptate.

Organizarea adecvată necesită:

controlul gestiunii și a costurilor bine pus la punct,

organizare și responsabilități structurate și perfect definite,

cointeresare bazată pe atingerea obiectivelor cantitative bine precizate.

Reușita strategiei depinde de starea cererii. Dacă analizăm evoluția lui Moulinex, rezultă următoarele concluzii:

dacă industria crește, autorizează lansarea frecventă de produse noi,

la maturitatea industriei, când concurența se intensifică, piața se saturează și apare pericolul banalizării produselor. Atunci, are loc o epurare a sectorului: concurenții aflați mai sus pe curba experienței sunt eliminați; leaderul este constrâns să întărească calitatea produselor, continuând să mențină costuri și prețuri competitive și să ofere mai multe servicii.

Cucerirea poziției de leader în privința costului necesită o cotă de piață mare și alte avantaje absolute de cost, cum ar fi:

acces ușor la inputuri ieftine,

tehnologie eficientă,

așezare geografică favorabilă.

Uneori, această strategie face necesară:

reproiectarea produselor,

partajul costurilor, deci un sortiment larg,

servirea tuturor grupelor importante de cumpărători, pentru a atinge seria optimă de fabricație,

o politică de preț agresivă de penetrare a pieței (cumpărarea de cotă de piață), în vederea cuceririi rapide de cotă de piață.

Costurile și competențele firmei

În general, controlul unui element de cost constituie o traducere financiară a unei competențe. Astfel, pornind de la structura costurilor unei industrii, se poate elabora o structură a competențelor ideale necesare pentru a reuși în sector.

Pentru a stăpâni costurile cu materiile prime și materialele, este necesară asigurarea unor surse ieftine de aprovizionare și existența unor contracte de aprovizionare la preț fix.

Reducerea costurilor de stocare se poate asigura prin securitatea și regularitatea aprovizionării și controlul rețelelor de aprovizionare.

Costurile de producție mici necesită standardizarea produselor și proceselor, efecte de experiență, automatizarea producției, reducerea ratei rebuturilor etc.

Pentru a reduce costurile comerciale trebuie asigurată eficiența forței de vânzare, a publicității și metodelor de promovare, a serviciilor post – vânzare etc.

Cheltuielile de distribuție se pot stăpâni prin eficientizarea sistemului logistic (depozitare și transport).

Reducerea costurilor de C+D necesită un bun potențial de cercetare (intelectual, uman, tehnic, financiar) și deținerea de brevete.

Stăpânirea costurilor salariale impune o politică de recrutare, salarizare și promovare eficiente.

Cheltuielile financiare se pot reduce printr-o politică de îndatorare corespunzătoare, controlul necesarului de fond de rulment și o gestionare eficientă a lichidității și trezoreriei.

Pentru a reduce cheltuielile cu baza tehnico – materială se impune o politică eficientă de investiții.

De obicei, domină în sector acele firme, care stăpânesc cel mai bine elementele de cost cu o pondere majoritară în costurile totale ale industriei. Astfel, la o firmă din domeniul serviciilor, pondere principală au costurile cu munca vie, deci reușita în sector depinde mult de eficiența politicii de recrutare, salarizare și promovare.

Competența câștigată în stăpânirea unui element de cost se poate partaja între mai multe produse (de exemplu, experiența acumulată la modelul Boeing 707 s-a repercutat asupra componentelor comune cu modelele ulterioare)

Firmele care optează pentru această strategie trebuie să dispună de resurse considerabile, deoarece ele trebuie să crească mai repede decât sectorul. În acest scop, adesea se recurge la o strategie de impartiție (de exemplu, Renault, Peugeot, Volvo pentru anumite componente mecanice).

Succesul strategiei de volum impune obligatoriu standardizarea produselor și a proceselor, ceea ce duce la pierderea flexibilității strategice a firmei. Astfel se explică declinul lui Ford în fața General Motors în anii '30 (celebrul Model T propus pentru mai multe decenii).

În cazul în care mai multe firme optează pentru strategia dominației prin cost în cadrul aceluiași sector, se va declanșa războiul prețurilor, care va coroda iremediabil profitabilitatea sectorului.

Strategia de diferențiere

Prin această strategie, firma caută să creeze unul sau mai multe avantaje speciale, percepute ca unice de către cumpărători.

Diferențierea se poate sprijini pe ansamblul atributelor asociate produsului și/sau serviciului, cu condiția să fie percepute de cumpărători ca fiind diferite de la un concurent la altul.

Trebuie să distingem strategiile de diferențiere care se adresează ansamblului industriei, de manevrele de focalizare/segmentare, care aici nu ne interesează.

Prin diferențiere, firma se adresează deliberat tuturor cumpărătorilor potențiali ai unui sector. Pentru asta, ea nu se bazează pe argumentul preț, ci pe mai multe caracteristici inerente produsului, inclusiv pe atributele periferice (termene, servicii asociate etc). Bineînțeles, aceste caracteristici trebuie să aibă adeziunea cumpărătorilor.

Formele de diferențiere pot fi multiple: avantaje de fiabilitate, tehnice, estetice, de condiționare, rețea de distribuție, termene, servicii post – vânzare, imagine etc.

Prețul nu este un criteriu de diferențiere. El reprezintă, înainte de toate, o constrângere, deoarece cumpărătorul nu acceptă, în general, un suprapreț, numai până la un prag.

Diferențierea se bazează pe o logică foarte diferită de cea a dominației prin cost. Ea autorizează adesea o marjă unitară mai ridicată, dar în contraparte, trebuie ca firma să se mulțumească cu volume (cote de piață) mai mici. Chiar presupunând că toți cumpărătorii potențiali admit superioritatea afișată de unii ofertanți, nu toți vor putea plăti prețurile mai ridicate decât ale concurenților.

În cazul unei industrii banale este ușor să reperăm strategiile de diferențiere aplicate de fabricanți. Astfel, în industria ceasurilor, la o primă analiză, putem depista trei orientări de diferențiere:

cei ce vizează o dominație pe piața mondială: prețuri mai mici, producție și distribuție de masă (Timex, Kelton),

ceasuri – bijuterii, care segmentează prin preț și calitate ridicate, distribuire exclusivă, materiale nobile, o estetică remarcabilă (Rolex, Cartier)

cei încadrați între cele două extreme, mizând pe diferențierea fără segmentare specială: calitate și estetică mai afirmate decât la primii, dar cu prețuri care rămân accesibile cumpărătorilor care doresc un ceas bun, dar nu o bijuterie.

Riscurile strategiei de diferențiere constau în următoarele:

incapacitatea de a stăpâni diferența de cost față de firmele care domină prin cost,

pierderea interesului pieței față de diferențierea inițială,

banalizare,

imitație.

Capacitățile și resursele necesare pentru realizarea diferențierii sunt:

intuiție și creativitate,

capacitate de C+D,

tehnologie de produs adecvată,

capacități comerciale speciale,

imagine,

tradiție în sector sau combinarea originală a competențelor acumulate în alte sectoare,

cooperare puternică cu distribuția.

Diferențierea necesită și o organizare adecvată:

puternică coordonare între activitatea de C+D și marketing,

atragerea persoanelor corespunzător calificate,

obiective și control cantitative și calitative.

Intensitatea diferențierii variază în funcție de ciclul de viață al afacerii. Astfel, în faza de maturitate apare o tendință clasică de banalizare a produselor. Concurența prin preț devine intensă între firmele care au decis să rămână în oligopolul final al industriei. Firmele caută deci să se diferențieze.

Practica arată că firmele din industriile în declin caută să degaje performanțe financiare bune printr-o combinare specifică produs – servicii – calitate, asociată cu prețuri competitive.

Practica diferențierii

În majoritatea sectoarelor există o ofertă de referință, care reprezintă acea combinație de caracteristici ale ofertei sectorului, care este așteptată de majoritatea consumatorilor potențiali. Dacă o firmă dorește să-și fixeze prețul la un nivel superior mediei sectorului, va trebui să realizeze o ofertă a cărei caracteristici vor fi superioare în raport cu oferta de referință.

Levitt a introdus în acest sens următoarele noțiuni:

produs generic, adică produsul fizic, în cadrul său comercial normal,

produs așteptat, rezultat prin adăugarea unor servicii banale produsul generic (oferta de referință)

produs lărgit, rezultat prin încorporarea unor elemente psihologice specifice

produs potențial, prin încorporarea unor elemente revoluționare, necunoscute încă în sector.

Diferențierea față de oferta de referință (produsul așteptat) se poate realiza deci prin ofertarea produsului lărgit sau potențial. Practica arată că cele mai mari costuri sunt legate de produsul generic.

Figura 5.11

Astfel, cu costuri suplimentare infime, se poate mări substanțial valoarea oferită cumpărătorilor.

Firmele care au ales strategia de diferențiere, trebuie să răspundă mai întâi la trei întrebări:

care vor fi sursele de diferențiere?

care vor fi factorii de unicitate?

prin ce mecanism se va comunica cumpărătorilor potențiali unicitatea firmei?

Sursele de diferențiere

Ideea generală este că activitățile firmei sunt susceptibile să creeze valoare pentru consumatori și astfel ele devin generatoare de diferențiere. Este logic deci să pornim de la lanțul valoric:

C+D – Tehnologie – Productie – Marketing – Distributie – Service

În legătură cu lanțul valoric, firmele trebuie să pună următoarele întrebări:

Cum funcționează și care sunt verigile esențiale?

Cum procedează concurența în fiecare verigă?

Ce valoare (utilitate) aduce clientului fiecare verigă?

Ce competențe trebuie stăpânite pentru a fi performant în diferitele verigi?

Factorii de unicitate

Diferențierea trebuie condusă prin referință la alegerile strategice ale concurenței. În acest sens, factorii de unicitate sunt:

măsurile direcționale: alegerile managerilor privind preferarea, privilegierea unui element al lanțului valoric.

Se pun următoarele întrebări:

Cum face firma?

Cum face concurența?

Cum se poate face altfel?

Efortul se concentrează asupra a ceea ce este mai greu de copiat și mai ușor de protejat pe termen lung.

Căutarea unei optimizări generale este iluzorie, deoarece resursele și competențele firmei sunt limitate, deci nu poate deține un avantaj concurențial pe fiecare verigă a lanțului valoric. Astfel, echipa managerială va căuta un avantaj decisiv pe una sau câteva funcții elementare, care să poată compensa dezavantajele concurențiale la alte funcții.

Deoarece funcțiile elementare ale lanțului valoric nu au aceeași pondere și nu creează aceeași valoare pentru consumator, este necesar să se caute aceea funcție, care poate fi baza unui avantaj concurențial durabil, decisiv și foarte probabil. Funcția care creează cea mai mare valoare pentru consumator va reprezenta factorul cheie de succes în sector.

De exemplu, firma Adidas a ales funcția distribuției, firma Sulzer a ales C+D și service etc.

Legăturile. Avantajul concurențial poate proveni și dintr-o mai bună coordonare la nivelul lanțului valoric. Este vorba aici despre focalizarea atenției nu pe funcții, ci pe legăturile care le unesc (din aval sau din amonte).

Astfel, multe firme japoneze își datorează competitivitatea naturii relațiilor pe care le întrețin cu furnizorii lor (legături în amonte). La fel, dificultățile unui constructor european de automobile pot proveni dintr-un sistem de distribuție neadaptat (legături în aval)

Diferențierea își poate găsi criteriul de unicitate și în legăturile transversale, care se pot aborda la două nivele:

coordonarea diferitelor funcții în interiorul firmei, ceea ce implică regândirea legăturilor dintre serviciile funcționale. De exemplu, firmele care au trecut la vânzarea prin corespondență, axându-și unicitatea pe rapiditatea livrării (sub 48 de ore), coordonează eficient serviciile de achiziții, aprovizionări, stocare, logistică și facturare.

coordonarea legăturilor cu partenerii externi, prin operaționalizarea strategiilor relaționale, ceea ce presupune o redistribuire a rolurilor, o mai bună difuzare a inovației, un sistem informațional eficient, evitarea paralelismelor în responsabilitate, reglarea fluxurilor de bunuri și servicii, mai buna gestionare a incertitudinii (de exemplu, Renault și-a recuperat decalajul față de concurenți, revizuindu-și relațiile cu furnizorii și concesionarii).

Schimbarea regulilor de joc. Este vorba despre o diferențiere totală sau o ruptură strategică. Se caută redefinirea lanțului valoric, prin concentrarea pe noi factori cheie de succes sau pe factori vechi, dar neglijați anterior. De exemplu: Ikéa – mobilă tip set: Benetton – textile, McDonald's etc.

Diferențierea este o strategie care cere o mare flexibilitate, deci este recomandată prioritar întreprinderilor mici și mijlocii, dar și un leader amenințat poate opta pentru ea.

Comunicarea unicității

Orice cumpărător este sensibil la valorile obiective ce se înserează în propria sa linie valorică (de exemplu, un termen de plată favorabil). Dar unele valori se percep mai greu și trebuie să facă obiectul unei comunicări speciale. Acest lucru este cu atât mai important cu cât cumpărătorii sunt bombardați astăzi zilnic cu un volum considerabil de comunicări. Firma trebuie deci să-și concentreze comunicarea pe avantajul realmente distinctiv, unic al ofertei sale pentru cumpărătorul potențial.

O diferențiere pozitivă, dar nepercepută de clientelă rămâne un avantaj concurențial potențial. Trebuie deci să analizăm atent procesul de recunoaștere a diferențierii de către clienți.

Pentru ca o diferențiere să fie pozitivă, ea trebuie să amelioreze creația de valoare a clienților, altfel nu va avea succes comercial. Recunoașterea noii valori este simplă dacă este vorba de un client profesionist, dar este mai puțin evidentă în cazul consumatorului de rând.

În ultimă instanță, lanțul valoric al consumatorului final reprezintă ansamblul relațiilor ce se stabilesc între produs și consumator. Pentru ca o diferențiere să fie recunoscută și apreciată de clienți, firma trebuie să cunoască așteptările acestora față de produs pe parcursul utilizării acestuia. Astfel, creația de valoare prin diferențiere nu va mai fi doar potențială, ci efectivă, adică recunoscută de piață.

În mod obișnuit, sursele de valoare la clienți se articulează în jurul a două categorii de factori: obiectivi și subiectivi. Sursă de valoare poate fi valoarea creată de furnizor, care se traduce sau printr-o reducere de cost în lanțul valoric al cumpărătorului sau printr-o sporire a performanțelor acestuia. În primul caz vorbim despre o sursă de valoare obiectivă, evidentă, dar cea de-a doua sursă de valoare se poate analiza mai dificil, deoarece presupune o cunoaștere precisă a modului de utilizare a produsului și a așteptărilor cumpărătorului. Dacă reducerea costului de utilizare a unui produs poate fi considerat ca fiind un avantaj esențialmente economic, ameliorarea performanțelor cumpărătorului este mai generală, putând fi atât de natură economică, cât și de natură subiectivă. De exemplu, perspectiva imaginii, a notorietății conferite cumpărătorului de către produsul cumpărat (un model Dior, de exemplu).

Adesea, cumpărătorii nu percep toate avantajele create pe care le pot obține de la furnizor. Ei se limitează de cele mai multe ori la efectele directe, fără a le sesiza pe cele indirecte, adesea mai importante.

În cazul deciziei de diferențiere, trebuie să facem următoarea analiză:

Figura 5.12

Dacă noua valoare este ușor de măsurat de către consumator, firma se va concentra asupra acestui criteriu de unicitate, pentru a se diferenția. Dacă însă creația de valoare este măsurată dificil de către consumatori, firma va trebui să investească adesea masiv în comunicare, chiar înainte de a realiza efectiv diferențierea, pentru a pregăti piața.

Cea mai gravă eroare este de a genera o diferențiere care să nu prezinte un interes real pentru consumatori sau de a ignora necesitatea comunicării unicității.

Costul diferențierii

O strategie de diferențiere nu poate fi rentabilă decât dacă interesul pe care îl creează la consumatori este superior costului ei.

În majoritatea cazurilor, diferențierea apare ca o mare investiție, având în vedere faptul că finalitatea ei constă în crearea unui avantaj competitiv puternic și realmente distictiv.

Diferențierea strategică este o procedură complexă și multiformă, care exclude un model global de analiză a costurilor sale. Nu putem spera o similitudine de probleme între o acțiune care vizează, de exemplu, o imagine specifică a firmei și una tehnologică, care vizează cucerirea unui avantaj concurențial obiectiv.

Cea mai dificilă problemă este tocmai previziunea privind rentabilitatea acestor acțiuni. Reușita este puternic influențată de factori externi, slab controlabili de firmă (percepția clienților, comportamentul imprevizibil al concurenței). Mai mult, un progres tehnologic sau modificarea gusturilor cumpărătorilor, pot ruina întregul efort de diferențiere depus cu ani în urmă.

Din cauza celor spuse mai sus, în strategia de diferențiere trebuie respectate următoarele reguli:

exploatarea cu prioritate a surselor de diferențiere mai puțin costisitoare,

eliminarea supracosturilor diferențierii, prin preferarea criteriilor de unicitate care nu necesită o comunicare intensă,

reducerea cheltuielilor funcțiilor care nu au un efect direct asupra lanțului valoric al consumatorilor,

acordarea de prioritate funcțiilor care diferențiază diminuând costurile,

preferarea diferențierii care conduce cel mai rapid la obținerea avantajului distinctiv dorit. Cu cât obiectivul urmărit are un caracter mai subiectiv, cu atât va fi mai timp – intensiv și mai aleator (de exemplu, diferențierea printr-o imagine percepută de cumpărători necesită un timp mai mare decât una bazată pe recombinarea lanțului valoric).

Dacă diferențierea se face prin calitate, costurile diferențierii vor fi însuși costurile calității.

Figura 5.13

Până în punctul A, firma câștigă din ridicarea calității, deoarece costul prevenirii noncalității crește mai încet decât scade costul noncalității. Dincolo de punctul A, costul prevenirii crește mai repede, deci obținerea unei calități mai înalte reclamă un supracost, pe care numai o creștere a prețului îl poate compensa. Acesta este obiectivul afișat de diferențierea prin calitate mai înaltă.

Matricea diferențierii

În general, diferențierea se dezvoltă puternic la sfârșitul fazei de creștere a ciclului de viață al afacerii (sectorului), când creșterea firmei nu mai poate rezulta din evoluția pieței, ci implică o redistribuire în funcție de talia relativă a firmelor prezente și alegerile lor în privința segmentelor de marketing. În aceste condiții, strategia de diferențiere devine esențială, iar întreprinderile pot alege între:

întărirea valorilor existente, dacă estimează că ele sunt suficient de puternice și consideră că lanțul valoric al sectorului nu mai poate fi pus în discuție (specific firmelor mari),

recombinarea liniei valorice a sectorului sau schimbarea regulilor de joc, dacă mobilitatea firmei permite acest lucru.

Schimbarea regulilor de joc se recomandă firmelor cu o cotă de piață mică, care sunt suficient de flexibile, pentru a putea aborda o acțiune globală, dar și un leader amenințat poate recurge la această strategie.

Pentru a schimba regulile de joc, se pot reajusta valorile, acționându-se asupra legăturilor interne dintre activitățile creatoare de valoare (de exemplu, programele de inginerie simultană sau concepția paralelă, creându-se o transversalitate generală și o nouă organizare a muncii. O a doua cale este acționarea asupra legăturilor externe din amonte, din aval sau transversale (de exemplu: Renault și Matra), reajustându-se activitățile creatoare de valoare în contextul relațiilor inter-parteneri.

Noile reguli de joc pot influența un element important al lanțului valoric sau pot repune în discuție însuși lanțul valoric global. În primul caz este vorba de descoperirea unor noi condiții de utilizare ale produsului sau a unor noi segmente de piață, prin modificarea comportamentului consumatorilor (de exemplu: McDonald's, Benetton etc.); în al doilea caz, este vorba despre inovări decisive.

Figura 5.14

O diferențiere reușită duce la mari cheltuieli de schimbare a partenerilor la cumpărător, deci creează piețe captive.

Strategia diferențierii

Diferențierea este strategică numai dacă avantajul concurențial pe care îl creează poate fi menținut pe termen lung. Aceasta presupune continuitatea percepției interesului consumatorilor, precum și dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali.

Diferențierea este cu atât mai parabilă, cu cât:

avantajul concurențial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienței). Diferențierea bazată prioritar pe comunicare este mult mai vulnerabilă.

întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost în raport cu concurenții în cadrul criteriului de unicitate ales,

diferențierea rezultă dintr-o combinare de acțiuni originale, dintr-o ruptură strategică dificil de imitat de către rivali.

Calea excelenței în diferențiere necesită o dublă mișcare strategică: de creștere a valorii și de reducere a costului.

Figura 5.15

Prima cale constă în a începe cu inovarea de proces pentru a reduce costul și realizarea în continuare a unei inovări de produs, pentru a mări valoarea la cumpărător. Cea de-a doua cale este inversă. Practica arată că dacă o firmă a ales prima cale, cea de-a două firmă va alege calea a doua, pentru a profita de umbrela prețurilor concurentului anterior.

Strategia de focalizare

Această strategie se are în vedere atunci când firma nu poate și/sau nu dorește să atace frontal industria în ansamblu, fie pentru că dimensiunea ei este redusă, fie pentru că resursele ei sunt insuficiente, fie pentru că nu dorește să atingă o talie mare, având în vedere politica ei generală (de exemplu, o firmă familială).

În aceste condiții, firma are interesul (și uneori nu are altă alternativă) să se consacre exploatării unui teritoriu limitat, a unei nișe dimensionate în funcție de aptitudinile, resursele și talia ei.

Logica acestei strategii constă în ideea că firma ar putea avea o eficiență și o profitabilitate mai mari, dacă focalizează pe un grup de cumpărători bine delimitat, decât dacă ar ataca frontal întreaga piață și ar avea de înfruntat concurența acerbă din partea firmelor mai mari și mai bogate din sector.

Focalizarea se poate combina cu una din cele două strategii anterioare (sau cu ambele), după ce în prealabil s-a realizat o segmentare după aria geografică, poziția în gamă, tipul de clientelă, rețeaua de distribuție sau orice alt criteriu de segmentare a pieței.

Dacă focalizarea se combină cu dominația prin cost, înseamnă că firma este de părere că resursele și aptitudinile sale specifice îi permit să ofere la un preț inferior față de marii concurenți (de exemplu, pentru partizi mici) un produs care interesează numai o fracțiune a pieței globale, insuficientă pentru firmele care exploatează întreaga piață (de exemplu, confecții supradimensionate).

Figura 5.16

Dacă focalizarea se combină cu diferențierea, strategia are în vedere crearea unui avantaj unic, perceput numai de o categorie limitată de cumpărători, dar solvabilă. Pe segmentul ales, firma trebuie atunci să atingă un nivel înalt de performanță tehnică și/sau comercială.

Dacă este bine concepută și corect realizată, focalizarea permite adesea un potențial de profit superior mediei sectorului. în contraparte, volumele și cotele de piață vor fi limitate la nișa aleasă.

Cu această strategie, întreprinderile mici și mijlocii ajung uneori să-și lărgească mai târziu zona geografică de servire, continuând să se sprijine pe unul sau două criterii tehnice și/sau comerciale ale segmentului inițial.

Riscurile strategiei de focalizare constau în:

deteriorarea avantajului de cost,

pierderea interesului consumatorilor față de factorii de unicitate,

suprasegmentarea operată de concurenți.

Aptitudinile necesare depind de forma de dominare aleasă.

Practica arată că întreprinderile mici și mijlocii care aparțin unor industrii semiconcentrate și au reușit să degaje remarcabile performanțe comerciale și financiare, posedă cel puțin patru caracteristici comune:

o segmentare atentă,

capacitate de C + D limitată, dar foarte eficientă,

prioritatea obiectivelor de profit față de cele de creștere,

manageri deosebit de influenți.

Focalizarea are de cele mai multe ori o natură ofensivă. Uneori, firmele practică o segmentare defensivă, atunci când concurează pe un segment supradimensionat pentru capacitățile lor. Reușita acestor manevre este însă legată de crearea și menținerea unor avantaje competitive puternice și durabile, realmente apreciate de clientelă și de preferință, inaccesibile altor firme din sector.

Firmele din poziția "de mijloc"

În general, cele trei strategii generice trebuie să facă obiectul unor reflecții aprofundate din partea firmelor. Ele de obicei se exclud reciproc, reclamând aptitudini specifice, o organizare adecvată și riscuri distincte.

Practica arată însă, că alături de firmele rentabile dintr-un sector, există și unele firme nerentabile, marginale. Cele rentabile au optat, de obicei, pentru una din cele trei strategii generice, iar cele nerentabile au ezitat și au rămas într-o poziție intermediară, "de mijloc", neviabilă. Asemenea firme au de ales între:

a face pașii necesari pentru a reduce costul, cel puțin până la nivelul concurenței. Acest lucru cere investiții în echipamente moderne și, eventual, cumpărare de cotă de piață.

să ghicească ceva care să le diferențieze de concurenți.

Alegerea trebuie făcută în funcție de posibilitățile și aptitudinile firmei. Este nevoie de timp și perseverență. Dacă se experimentează disperat când cu una, când cu alta din cele trei strategii generice, eșecul este sigur, deoarece ele se exclud reciproc, sunt contradictorii.

De obicei, firmele mari atacă întreaga piață cu strategia de dominare prin cost sau de diferențiere, iar cele mici și mijlocii aleg focalizarea. Astfel, ele pot realiza profituri peste media sectorului.

Figura 5.17

III. Strategii inter-industriale

Chiar dacă viața multor firme se derulează în sânul aceleași industrii, unele firme sunt tentate uneori să pătrundă în alte sectoare, fie pentru că:

activitatea lor de bază este în declin,

doresc să-și diversifice riscul,

estimează că dispun de aptitudinile cerute pentru sesizarea unei oportunități apărute în afara teritoriului lor de origine.

În acest caz, firmele pot alege între următoarele trei manevre: integrare verticală, strategia filierei sau diversificare.

Aceste trei manevre nu se exclud reciproc în mod necesar, ci pot fi asociate. De exemplu, integrarea verticală poate fi condusă într-o optică de constituire a filierelor tehnologice, iar cele din urmă pot fi orientate spre constituirea osaturii unei diversificări.

1. Strategia de integrare verticală

Integrarea verticală are loc atunci, când o firmă își apropriază operațiunile din amonte și/sau din aval fața de o poziție de origine în sânul lanțului de producție și de comercializare a unui produs.

Integrarea în aval revine la a investi în stadiile superioare ale fabricației și distribuției, activități care înainte reprezentau activitățile clienților firmei.

Integrarea în amonte conduce firma să absoarbă activitățile vechilor ei furnizori.

Integrarea verticală nu presupune în mod necesar stăpânirea întregului lanț productiv și comercial: în acest caz, vorbim de integrare parțială.

Strategia poate îmbrăca diverse forme, în funcție de alegerile firmelor cu privire la dimensiunile care caracterizează integrarea verticală:

a) numărul stadiilor integrate. Este vorba de numărul de etape ale lanțului productiv, mergând de la materiile prime până la consumatorul final al produsului dat. De exemplu, o firmă petrolieră se angajează în toate etapele lanțului, mergând de la exploatarea zăcământului până la distribuția produselor petroliere, trecând prin exploatare, transport, rafinare etc.

Pe de altă parte, firma se poate limita numai la rafinare sau la transportul la distribuitori, deci nu se integrează, ci se specializează.

Să luăm de exemplu trei firme: A, B, C, care lucrează în același sector și toate sunt integrate vertical, dar diferit.

Figura 5.18

Firma A este integrată total, dar îngust, deoarece este prezentă în toate stadiile, dar nu adaugă decât un input la fiecare stadiu. Ea nu cumpără inputuri din exterior și nu vinde în exterior decât produsul final.

Firma B este prezentă în toate stadiile, dar are un grad de integrare mai redus decât A, deoarece cumpără unele inputuri din exterior. Firma este mai integrată în fazele 3 și 5 decât în fazele 2 și 6, deoarece aici asigură un număr mai mare de activități.

Firma C este integrată îngust (într-un număr limitat de faze), deoarece ea nu fabrică decât inputul b în stadiile 2 și 3 și inputul c în faza 5.

b) lărgimea integrării verticale. Corespunde numărului de activități pe care firmele le realizează în cadrul fiecărei etape a lanțului valoric (al valorii adăugate). Firmele B și C sunt mai larg integrate decât firma A, mai ales la fazele 3 și 5.

Acest parametru este important din punctul de vedere al exploatării efectelor de scară potențiale. Dar, o integrare largă poate priva firma de unele aprovizionări externe mai avantajoase, de la furnizori mai eficienți.

c) gradul de integrare. Se apreciază ca fiind raportul dintre elementele care fac obiectul cumpărării sau vânzării externe și volumul total de output al firmei. O firmă se califică ca fiind integrată total, dacă această proporție este egală sau mai mare decât 95%.

Determinarea gradului de integrare dorit este o decizie strategică, deoarece talia critică diferă de la o fază la alta a lanțului valoric, fiind în general mai mare pentru activitățile din amonte și mai mică pentru cele din aval. Astfel, unele faze pot fi supradimensionate în raport cu altele, ceea ce obligă firma la cooperare de capacități sau să lase neutilizate anumite capacități.

d) forma de integrare. Corespunde modului în care se exercită controlul firmei asupra unităților ce lucrează pe lanțul valoric. Soluția tradițională este cea a dependenței juridice integrale, dar acest lucru nu este obligatoriu. Nu trebuie să deții în proprietate o unitate pentru a o controla și a beneficia de avatajele integrării. Sunt posibile și forme de cvasi integrare, când unitățile de pe unele faze sunt proprietatea mai multor firme. De asemenea, contractele de cooperare pe termen lung, contractele de aprovizionare, distribuție, C+D pe termen lung, întreținerea unor relații durabile cu firmele adiacente etc. permit practicarea strategiei de integrare în condiții de siguranță corespunzătoare (ca și cum firma ar fi proprietară).

Strategia de integrare a corespuns unui moment important al economiei capitaliste, înainte ca diversificarea să fi monopolizat interesul. Azi asistăm mai degrabă la practicarea cvasi integrării, prin intermediul strategiilor de alianță și de cooperare. Uneori, se recurge și la dezintegrări, rezultând întreprinderi "scobite", mai ales pe planul activităților productive.

Interesul pentru integrare s-a moderat odată cu creșterea turbulențelor mediului, care favorizează organizațiile flexibile, calitate care lipsește la firmele cu intergare verticală clasică.

Alegerea gradului de integrare este de asemenea o decizie strategică. Pentru a putea decide corect în această privință, trebuie să răspundem la următoarele întrebări fundamentale:

care este gradul de specificitate a proceselor de producție avute în vedere? Dacă anumite procese ale lanțului valoric sunt specifice sau exclusive firmei, este bine ca firma să-și conserve stăpânirea lor. În caz contrar, este preferabilă contractarea cu partenerii specializați.

există fluctuații puternice și frecvente ale cererii? Dacă ciclurile cererii provoacă alternarea suprautilizării cu subutilizarea capacităților productive, este logic să se exploateze la maximum și permanent posibilitățile de cooperare, pentru a evita suportarea costurilor inactivității capitalului productiv în timpul perioadelor de subutilizare.

care este gradul de dispersie geografică a clientelei? Combinarea unor procese de producție puțin specifice cu o clientelă geografic dispersată pledează în favoarea neintegrării respectivelor operațiuni.

piața consideră că firma trebuie să fie "producătoare"? În unele situații, clienții pot prefera ca furnizorii lor să posede expertiză de producător. De exemplu, la mașinile – unelte cumpărătorii apreciază dacă furnizorul este el însuși utilizator. Există însă și cazuri de reușită în condiții de filosofie opusă. De exemplu, Ingersoll Milling Machine funcționează după politica "Fă totul singur!"; Lamb Technicon dimpotrivă, colaborează larg la toate operațiile de fabricație.

care va fi durata de viață a proceselor de producție? În cazul schimbărilor tehnologice rapide este mai înțelept să lași furnizorii să-și asume riscurile obsolescenței, chiar cu prețul creșterii costurilor de aprovizionare, decât să achiziționezi și să înveți o tehnologie schimbătoare, efemeră.

Aceste întrebări permit analiza obiectivă a dilemei : "a face singur" sau "a face să facă", dar există o serie de factori subiectivi (obiceiuri, interese personale, viziunea asupra meseriei firmei etc) care interferează larg cu factorii obiectivi de mai sus, făcând în final ca alegerea să devină mult mai complexă.

În vederea determinării cât mai științifice a celor patru caracteristici ale integrărioi verticale, se impune tot mai mult elaborarea unor planuri contingentale in acest domeniu, așa cum arată figura 5.23.

Figura 5.19

Analiza trebuie să aibă în vedere avantajele tehnice, financiare și concurențiale ale integrării.

a). Avantajele tehnice. Pe plan tehnic, integrarea poate asigura o raționalizare a operațiunilor productive, stăpânirea mai multor tehnologii și controlul strâns al calității produselor. Dacă activitățile sunt puternic interdependente, coordonarea administrativă poate accelera fluxurile dintre faze și poate asigura o folosire mai eficientă a resurselor (de exemplu, în siderurgie).

b) Avantajele financiare. Integrarea conduce la însușirea marjelor de profit ale furnizorilor și/sau cumpărătorilor. De asemenea, permite reduceri de cost:

unele țin de efectele de scară legate de creșterea taliei, dar aceste efecte au importanță numai dacă perspectivele de volum și durată ale cererii pieței justifică investițiile mari necesare în fazele II și III ale ciclului de viață al afacerii.

altele dau naștere la efecte de câmp, în sensul că același stoc de capital productiv se poate utiliza multiplu sau în sensul raționalizării interdependenței operațiunilor în timp și spațiu.

sunt posibile economii de tip tranzacțional, adică la costurile legate de gradul de încredere dintre partenerii comerciali, care țin de două elemente: raționalitatea limitată în tratarea informațiilor și oportunismul agenților economici, adică înclinația lor de a dezvolta conduite nesănătoase și de a face promisiuni, de a lua angajamente nerespectate ulterior.

Uneori, tranzacțiile prin intermediul pieței pot deveni excesiv de costisitoare în raport cu integrarea, mai ales atunci când substituibilitatea furnizorilor și/sau cumpărătorilor este redusă și numărul lor este redus, iar tranzacțiile sunt frecvente. În aceste cazuri, cheltuielile de schimbare a partenerilor sunt mari și creează piețe captive, asigurând o mare putere de negociere a furnizorilor (sau clienților). În astfel de situații, integrarea va avea un cost de oportunitate mai redus.

c) Avantajele concurențiale. Cele mai importante avantaje comerciale ale integrării sunt următoarele:

Integrarea mărește puterea de piață a firmei care o practică. În plus, ea procură garanții în aprovizionare și evadarea de sub dominația potențială a furnizorilor ale căror produse nu au substitute.

Integrarea permite păstrarea savoir-faire-ului firmei și întărirea diferențierii ei de concurenți. De exemplu, Polaroid a produs mult timp singură componentele necesare produsului ei final, asupra cărora avea proprietate industrială.

Integrarea permite cunoașterea mai exactă a costurilor reale ale factorilor de producție și oferă posibilitatea ajustării prețului produsului final în așa fel încât să se maximizeze profitul global.

Integrarea în aval oferă garanție în privința debușeelor și a accesului la canalele de distribuție și constituie o garanție contra puterii în negocieri a cumpărătorilor.

Este posibilă o mai bună diferențiere a produsului, datorită controlului unui număr mai mare de componente ale procesului de producție și de distribuție.

Permite accesul la informații pertinente despre piață, deoarece se apropie mai mult de cumpărătorul final. Ca urmare, firma poate ajusta mai bine producția, cantitativ și calitativ, ceea ce reprezintă un avantaj concurențial decisiv, mai ales dacă sectorul este instabil și ciclic.

Este o cale de ridicare a unor bariere de intrare în sector, care țin de capitalul inițial și de strategiile de preț ale firmelor integrate (de exemplu, majorarea prețului produselor intermediare vândute independent și reducerea prețului bunului final; majorarea prețului componentelor vândute în exterior și micșorarea prețului celor cumpărate în interior – între unitățile proprii sau controlate de firmă).

Riscurile integrării verticale sunt:

Riscul esențial rezidă în factorii de rigiditate care caracterizează firmele integrate. Integrarea reduce costurile, dar le modifică și structura: crește ponderea costurilor fixe, mai ales la integrarea în amonte, când capital – intensivitatea crește. Astfel, crește sensibilitatea firmei la oscilațiile conjuncturale, orice recesiune fiind resimțită mai dureros. Dacă în fazele de conjunctură firma integrată cumulează profiturile fazelor integrate, în caz de criză, ea cumulează și pierderile.

Dacă integrarea garantează aprovizionarea și debușeele, prețul plătit de firmă este renunțarea la avantajul potențial al unei poziții puternice în negocieri sau cel al costului schimbării partenerilor. Ea se rupe de savoir – faire -ul furnizorilor și cumpărătorilor și, uneori, anumite unități integrate pot fi mai neeficiente decât cele din exterior.

Dacă integrarea permite ridicarea unor bariere de intrarae, ea generează concomitent și mari bariere de ieșire din sector, datorită specializării activelor asociate integrării în amonte. Firma depinde puternic de soarta sectorului dat.

Apare riscul diluării formulei strategice a firmei. Prin integrarea în amonte și în aval ea își schimbă de fapt meseria și lucrează în mai multe meserii diferite de cea inițial stăpânită, uneori fără să fie conștientă de acest lucru.

Are loc erodarea cointeresării, deoarece aprovizionarea și/sau valorificarea au loc prin relații legate și nu prin negocieri cu terții. Nu există concurență între părți și calitatea se poate reduce.

Costurile manageriale sunt mai mari, se cer mai multe competențe, se asumă mai multe riscuri.

Privează firma de "releul financiar" al furnizorilor (credite comerciale), care adesea este mai suplu și mai eficient decât cel al stabilimentelor financiare.

Gestiunea diversității activităților

1. Diversitatea activităților. Chiar dacă integrarea nu schimbă centrul de greutate inițial al firmei, în pofida relațiilor verticale care unesc activitățile integrate, ele pot avea caracteristici, tehnologii și exigențe de gestiune diferite, ceea ce conduce la riscul diluării formulei strategice a firmei. Raportată la această sursă reală de diversitate, omogenitatea sistemelor de gestiune (reguli decizionale, modele de control, evaluarea performanțelor, cointeresarea responsabililor) tinde să promoveze o structură funcțională organizațională clasică, care poate deveni anti – productivă.

2. Diversitatea modului de conduită a integrării. Adesea, integrarea se realizează pe calea creșterii externe, adică prin cumpărarea unor întreprinderi deja existente. în acest caz, la diversitatea activităților se adaugă și cea a stilurilor de conducere și a modalităților de organizare a unităților cumpărate, care trebuie integrate în sistemul global al firmei cumpărătoare (diferă istoricul, obiceiurile, cultura etc.)

3. Diversitatea geografică. Dacă integrarea conduce la o dispersie națională sau chiar internațională a implantării unităților, apare a treia diversitate: cea geografică. Caracterul monolitic al unei structuri funcționale și puternica tentație de a aplica aceleași sisteme de gestiune și control la diversele unități, nu se acordă cu necesitatea luării în considerare a diferențelor lor inerente. Este deci necesară o descentralizare oarecare, prin trecerea la o organizare de tip divizional, în care fiecare unitate este un departament care acționează ca furnizor pentru unitățile din aval.

Dacă există posibilitatea aprovizionării și/sau livrării externe a unor componente intermediare, descentralizarea poate merge până la maxim, dotându-se fiecare unitate – departament cu un cont de exploatare, rezultând astfel o autonomie gestionară. Dacă însă asemenea posibilități nu există sau sunt limitate, descentralizarea va complica inutil sistemul de gestiune.

Ca urmare, marile firme integrate trebuie să găsească un echilibru optim între o centralizare care riscă să erodeze suplețea de funcționare și o descentralizare, care poate fi nefastă pentru un proiect colectiv, deoarece sacrifică logica ansamblului.

Strategia filierelor

Această strategie s-a desprins treptat din integrarea verticală, deci – în stadiul definirii – este dificil să le delimităm univoc. O strategie a filierei constă în gestionarea unei serii de activități interdependente pe plan tehnologic, comercial și financiar, pe baza utilizării sistematice a componentelor comune și a celui mai mare număr posibil de sinergii.

Din această definiție rezultă că există aici și o integrare verticală, dar este vorba de ceva mai mult decât atât. Exploatrea filialelor depășește integrarea verticală, înscriindu-se mai net într-o orientare de creștere a firmelor sau grupurilor care o practică.

Din punctul de vedere al conținutului, o filieră poate fi înțeleasă în trei dimensiuni:

este un ansamblu de operațiuni tehnice, care corespund transformării (succesive) progresive a unei materii prime în produse finale;

este un ansamblu de operațiuni economice: tranzacții, valorificare, fluxuri monetare, care se traduc printr-o repartizare de profituri la diferite stadii.

este un ansamblu de organizări, de unități, care întrețin relații de putere evolutive.

Din punctul de vedere al strategiei filierei, optica este sensibil diferită, deoarece ea se interesează de două probleme:

pornind de la un stadiu oarecare, firma se interesează să urce sau să coboare pe filieră, dacă competențele îi permit. O asemenea manevră corespunde unei integrări clasice.

pornind de la stadiul integrat deja sau în care firma poate lua o poziție, i se deschid noi perspective de dezvoltare de tipul produs – piață – tehnologie, datorită faptului că se apropie de alte lanțuri verticale. Aceaste manevre apar ca strategie de diversificare, fondată pe sinergiile tehnologice și/sau comerciale și conduce firma la o dezvoltare în formă de pânză de paianjen.

În acest al doilea caz, un exemplu reprezentativ este electronica japoneză.

Bine înțeleasă, strategia filierelor se diferențiază net de integrarea verticală. Ea constă nu atât în exploatarea liniilor tehnologice și economice verticale (slabe sau inexistente între bunurile de consum audio – vizuale destinate marelui public și informatică sau telecomunicații), cât în conceperea unei noi dezvoltări progresive și cumulative pe termen lung, grație luării de poziție strategică pe nodurile tehnologice ale căror deținere deschide calea spre noi cupluri produs – piață – tehnolohie.

Logica strategiei filierelor

Observarea comportamentelor firmelor arată existența a două mari logici strategice în acest domeniu:

una cu predominanțe economice,

alta cu predominanțe tehnologice, fondată pe inovarea progresivă, continuă.

a) Logica economică o vom exemplifica cu ajutorul IPC, un grup american specializat inițial în produse chimice minerale (îngrășăminte, insecticide etc), care s-a dezvoltat larg prin absorbție, luări de participări etc., ceea ce au condus în final la constituirea progresivă a unei rețele de cupluri produs – piață – tehnologie, care aparțin mai multor filiere și care au lărgit de fiecare dată spațiul competenței grupului. Prin cumpărarea unei societăți care produce mătase artificială și celofibră, grupului i se deschide filiera fibrelor și a ambalajelor. Absorbind trei societăți specializate în producția de polietilenă și polistiren, grupul s-a angajat pe filiera chimiei organice, cu diverse posibilități de extindere comercială. Experiența acumulată în polistiren și luarea controlului unei firmei de saci de plastic îi dau interesante perspective în film și întărește activităților producătoare de ambalaje etc.

Figura 5.20

Depinzând inițial (în 1953) de un singur sector și o singură filieră unică, grupul se regăsea în 1967 pe 5 filiere și dispunea de un spațiu de competențe foarte larg, relativ puțin exploatat, care-i oferea o importantă rezervă strategică.

Dominanta este de natură economică: grupul nu inovează, ci acaparează savoir – faire și cotă de piață. Nu se lasă totuși în derivă spre o strategie comglomerală, ci menține relații industriale între diferitele sale afaceri.

b) Logica tehnologică se bazează pe utilizarea sistematică a inovării progresive. Ea se fondează pe o muncă empirică, ilustrată bine de filiera videomatică, subansamblu al filierei electronice.

Figura 5.21

Firmele nu s-au aventurat în inovări majore, creatoare de discontinuități puternice, ci au căutat să reducă riscurile și amplitudinea noutăților, adoptând schimbările tehnologice în funcție de piață. în acest caz, strategia filierelor apare sub forma unor manevre complementare și înlănțuite, care țes progresiv o pânză de paianjen sau o rețea de activități, susceptibile să satisfacă cererea unor produse înrudite.

La baza strategiei filierelor se află inovarea progresivă de la joncțiunea tehnologiilor, produselor și piețelor. Ele caută să limiteze riscul printr-o succesiune de mici transformări tehnologice (T), care generează o dezvoltare în spirală a produselor (P) și piețelor (M).

Figura 5.22

Capacitățile organizatorice necesare rezultă dintr-o excelentă articulare a tehnologiilor și piețelor și o mare flexibilitate a proceselor de producție.

3. Strategia de diversificare

Conform vectorului de crestere al lui Ansoff, întreprinderile pot urma patru căi de dezvoltare.

Figura 5.23

Diversificarea depășește simpla extindere a câmpului de activitate a firmelor, impunând utilizarea unui know-how nou, dobândit prin creare, dar mai des, prin achiziție. în acest caz, firma se lansează în activități noi pentru ea, care corespund unor cupluri produs nou – piață nouă.

a) Strategia diversificării concentrice (legate) constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri noi, ce prezintă similitudini cu afacerile inițiale (din punctul de vedere al construcției produselor, al tehnologiilor, al destinației economice a produselor, al distribuției sau al managementului), urmărindu-se realizarea tuturor sinergiilor potențiale.

Această diversificare poate fi:

voluntară – folosirea unei oportunități de partajare avantajoasă a competențelor și resurselor (de exemplu, firma Walt Disney Co. a integrat producția de îmbrăcăminte cu figuri din povești).

coercitivă – impusă de inconveniente obiective legate de produsele sau piețele existente (de exemplu, firma Head care produce echipamente sportive de iarnă, și-a extins activitatea și în domeniul echipamentelor pentru sporturile de vară, pentru a depăși dezavantajul cererii sezoniere).

Avantajele principale ale diversificării concentrice constau în:

obținerea unor economii de scop (de gamă), adică scăderea consumului de resurse, prin utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor scopuri (utilizarea partajată a resurselor și competențelor).

obținerea de avantaje rezultate din alocarea internă a capitalului, în locul unor posibile investiții externe, de unde rezultă o economie financiară de scop.

posibilitatea înțelegerilor de tip oligopolist (abținerea de la concurență).

posibilitatea folosirii avantajelor concurențiale acumulate pe un segment de piață pentru consolidarea poziției pe alte segmente sau alte sectoare (profitul peste mediu la o activitate se folosește pentru finanțarea altor afaceri, aflate în poziții dezavantajoase).

posibilitatea realizării unor efecte sinergice în domeniile: marketing, financiar, producție,, management.

Figura 5.24

Un exemplu interesant de diversificare concentrică a realizat firma Daimler – Benz în Europa și firma GM în SUA. Ambele firme aveau ca activitate principală producția de autoturisme. Ulterior, ele au preluat afaceri din domeniul aeronauticii, electrotehnică și electronică, în speranța tranferării unor elemente de inovație din aceste domenii în afacerea lor principală.

b) Strategia diversificării conglomerale (nelegată) – constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici o legătură raportată la produs, piață sau tehnologie. Legătura dintre afacerile firmei este doar de natură financiară (se caută doar performanța financiară), la care se adaugă managementul în comun la nivelul organizației.

Principalele avantaje ale acestei diversificări constau în:

obținerea de economii de scop în domeniul financiar (reducerea riscului asociat investițiilor directe de capital, avantaje de impozitare și creșterea capacității de îndatorare a firmei).

exploatarea segmentării pieței (ca la diversificarea concentrică).

asigurarea creșterii organizației în condițiile pericolului limitării afacerilor existente. Disponibilitățile financiare se utilizează pentru a pătrunde în industrii noi, de viitor. De exemplu, Philip Morris la început nu era amenințată de lupta împotriva fumatului și creșterea era satisfăcătoare în sectorul de bază. Acum însă, firma se diversifică în industria alimentară, atât în Europa cât și în SUA, unde a achiziționat firma Kraft.

Dezavantajele diversificării conglomerale sunt:

multiplicarea problemelor administrative

lupta pentru resursele interne între manageri

eșecurile sunt răsunătoare (de exemplu, Volvo a eșuat și a fost obligată să se recentreze).

În funcție de situația strategică a firmei, scopurile urmărite de politica de diversificare se vor diferenția sensibil.

Figura 5.25

Diversificarea de plasament – când firma are o poziție concurențială puternică într-un sector atractiv, deci are excedent de lichidități. Ea încearcă să-și rentabilizeze pe termen mediu și lung resursele disponibile.

Amploarea diversificării de plasament depinde de importanța excedentului financiar. Orice nouă activitate trebuie să asigure firmei o rentabilitate superioară rentabilității marginale a capitalurilor sale dacă acestea ar fi investite în activitatea inițială.

Poate fi vorba de:

plasament financiar – dacă diversificarea este o simplă participare, la care firme renunță la prima criză de trezorerie.

plasament industrial – dacă firma își asigură astfel competențe noi.

Diversificarea de redesfășurare – când firma are o poziție puternică pe un segment strategic în declin, care nu mai oferă suficiente perspective de dezvoltare. Fundamentul acestei diversificări este exclusiv industrial: firma caută noi sectoare, cu un potențial bun pe termen mediu și lung și își asigură în acest scop noi competențe. Domeniul privilegiat al grupurilor vest – europene este astăzi cel al materialelor noi.

Diversificareea de supraviețuire – când firma are o poziție slabă, indiferent de atractivitatea segmentului inițial. Deci, ea caută noi segmente, care îi vor permite să supraviețuiască pe termen mediu sau lung. ținând seama de nivelul redus al resurselor sale, dimensiunea noii activități va fi redusă. Vor trebuie exploatate la maximum sinergiile competenței și utilizarea cât mai fructuoasă a know how-ului existent. Este vorba deci aici de o reconversiune, un tip de diversificare foarte delicat, care impune reanalizarea imediată a întregii activități a firmei.

Diversificarea de confort – când firma are o poziție medie în raport cu concurența, indiferent de atractivitatea segmentului de piață inițial. Adăugând o activitate complementară, firma caută să modifice jocul concurențial, care îi este nefavorabil, printr-o modificare in favoarea ei a ierarhiei variabilelor cheie de succes din sectorul de activitate inițial.

Se adaugă activități conexe profesiunii tradiționale a firmei și astfel este posibilă contrabalansarea strategiei de volum, care este nefavorabilă firmei.

O tipizare a strategiilor de diversificare se poate realiza și în funcție de cauzele pentru care se diversifică firmele și așteptările lor.

Figura 5.26

Realizarea diversificării

Prin diversificare, firma se confruntă cu o "dilemă" în sensul matricei BCG, care necesită o investiție financiară și în plus, firma va trebui să suporte costul și timpul necesare învățării noii meserii.

În prealabil, firma trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

care sunt competențele proprii imediat disponibile?

sunt ele imediat convertibile?

ce competențe noi trebuie create sau cumpărate?

care va fi durata previzibilă a fazei de învățare a noii meserii?

În general, firmele preferă diversificarea legată (parțială), în funcție de următoarele axe: piață unică sau tehnologie unică.

Figura 5.27

Diversificarea înseamnă întotdeauna un risc major pentru firmă, așa cum dovedesc desele acțiuni de recentrare din ultimii ani. Trebuie deci să se aleagă cea mai potrivită modalitate de realizare a acestei strategii. Se poate opta pentru diversificarea delegată sau cea integrată.

a) diversificarea delegată. În acest caz, firma renunță să facă ea însăși diversificarea și optează pentru diverse forme de parteneriat: cesionarea licențelor, vânzarea de know – how etc. unor firme mai apropiate ca ea de meseria nouă, de piața nouă.

Astfel, în cazul unei diversificări geografice, franșizorul poate perfecționa formula nouă pe terenul său (de exemplu, piața națională), delegându-l pe franșizat să o adapteze la circumstanțele locale specifice.

b) diversificarea integrată. Ilustrează o situație diametral opusă, deoarece diversificarea este condusă și realizată sub controlul structurii existente: prin crearea unui nou departament în cadrul firmei sau prin achiziționarea unor unități noi, deci fie prin creșterea internă, fie prin creșterea externă.

Diversificarea este calificată drept integrată în măsura în care ea este plasată sub autoritatea mai mult sau mai puțin totală a sistemului organizatoric existent, în cadrul căruia ea dispune de o libertate strategică parțială.

Alegerea între calea internă sau cea externă are o mare importanță strategică, deoarece:

. diversificarea sub forma creației (cale internă) trebuie tratată ca o investiție clasică. întrebarea cheie este: "ce poate ea să ne aducă: ce capacitate nouă, ce forță nouă, ce tehnologie nouă, ce piață nouă?"

. diversificarea sub forma achiziției (cale externă) pune alte probleme, mai ales legate de compatibilitatea celor două firme. întrebarea cheie este: "Care va fi aportul nostru la societatea cumpărată?"

Cele două metode nu se pot ierarhiza. Succesul lor depinde de competențele firmei inițiatoare, de personalitatea managerilor etc.

Indiferent de forma de realizare a diversificării, problema esențială este autonomia atribuită structurii însărcinate să o conducă.

O autonomie prea mare lasă suficientă libertate strategică noii activități. Mult timp aceasta a fost formula favorizată. Când diversificarea îndepărtează prea mult firme de domeniile sale obișnuite, formula mai pertinentă este realizarea ei în filiale sau departamente autonome, cu o largă autonomie și independență strategică în realizarea obiectivelor proprii. Această soluție permite responsabilizarea conducerii noului domeniu, ferind-o de gravitația firmei inițiatoare. Este soluția numită intraprenorială, conform căreia când o firmă se diversifică, o bună performanță în termeni de profit și creștere este asociată cu descentralizarea deciziei.

În zilele noatre această ipoteză este privită cu tot mai multe rezerve. Tot mai muți autori încep să se îndoiască de avantajele deciziilor autonome (de exemplu, Porter). Aceste structuri riscă să slăbească performanțele, reducând sinergiile interactivități, mai ales în C+D, tehnologie, comercializare.

Matricea metodelor de diversificare se poate elabora astfel:

Figura 5.28

Finalitățile diversificării

Diversificarea poate urmări următoarele finalități principale:

gestiunea de portofoliu,

restructurarea portofoliului de activități,

transferul de competențe,

partajarea competențelor.

Aceste finalități se articulează în jurul a două direcții, care pot fi calificate ca fiind de orientare financiară (primele două) sau de orientare integrativă (ultimele două).

a) Orientarea financiară a diversificării se caracterizează prin faptul că noile activități apropriate de firmă nu au menirea să rămână durabil în portofoliu: dacă ele nu mai aduc profit suficient de mare, sunt cedate.

În cazul gestiunii de portofoliu, ne bazăm pe existența unor firme subevaluate, pe care le putem repera și cumpăra. Diversificarea astfel realizată poate fi deosebit de largă, deoarece firma nu intervine prea mult în gestionarea noilor sale achiziții, limitându-se doar la unele acțiuni de rentabilizare financiară. După rentabilizarea firmelor cumpărate, ele sunt cesionate cu profit.

În cazul restructurării portofoliului se exploatează faptul că unele firme au un potențial rău gospodărit, deci o evoluție slabă datorată unor cauze subiective, pe care firma inițiatoare crede că le poate înlătura. Pot să apară următoarele riscuri:

riscul unei aprecieri eronate a situației, a problemelor de restructurare,

lichiditatea operațiunii.

În primul caz, inițiatorul trebuie să se angajeze mai mult decât ar fi dorit în gestiunea achizițiilor sale, crescând astfel costul restructurării și făcând ipotetic succesul diversificării. În al doilea caz, operațiunea se lovește de o piață nefavorabilă, care nu permite atingerea profiturilor scontate. Investitorul trebuie să amâne cesiunea și devine un gestionar de portofoliu, ale cărui active sunt provizoriu înghețate.

b) orientarea integrativă a diversificării. Aici este vorba de achiziții care au menirea de a rămâne durabil în portofoliul firmei. Diferă deci natura avantajului concurențial așteptat.

Transferul de competențe se practică în cazul existenței unei similitudini între activitatea firmei inițiatoare și cea a achiziției sale sau în cazul unor lanțuri de valori similare, apropiate. întrebarea este: "Care va fi aportul nostru la societatea achiziționată?"

În cazul partajului competențelor este vorba de parteneriate sub formă de franșiză sau joint venture.