Strategii In Achizitii Si Desfacere Evaluarea Si Selectia Furnizorilor

Introducere 3

Motivația, importanța și metodologia cercetării 5

CAPITOLUL I STRATEGIA DE ACHIZIȚII MATERIALE 6

1.1 PIAȚA DE FURNIZARE-COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII 6

1.2. STRATEGII ÎN APROVIZIONARE MATERIALĂ,PRINCIPII,SITUAȚII 6

1.3. ANALIZA PIEȚEI DE FURNIZARE,EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR 10

1.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și zonarea pe grupe de importanță a acestora 10

1.3.2. Alegerea materialelor și produselor 12

1.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători 14

1.3.4. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al resurselor oferite 16

1.3.5. Caracterizarea furnizorilor după facilitățile oferite 17

1.3.6. Caracterizarea furnizorului prin calitatea managementului specific 18

1.3.7. Evaluarea și selecția furnizorilor 20

1.3.8 Măsurarea performanțelor furnizorilor 21

1.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială 23

CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. XYZ S.R.L. 25

2.1.Date de identificare 25

2.2 Istoricul societății 26

2.3 Obiectul de activitate 27

2.4Piața firmei (produse, clienți, concusrenți, furnizori ) 28

2.4.1 Produsele 28

2.4.2 Clienți 29

2.4.3Concurența 29

2.4.4 Furnizori 30

2.5 Resursele umane în cadrul SC XYZ S.R.L. 32

2.5.1 Angajații și managementul în S.C. Xyz S.R.L. 32

2.5.2 Pregătirea profesională a angajaților d la SC Cina Carmangeri 33

2.6 Misiunea, principiile manageriale și politicile comerciale „S.C.Xyz S.R.L.” 34

2.7 Strategiile SC Xyz SRL de menținere pe piață 35

CAPITOLUL III ANALIZA STRATEGIEI DE ACHIZIțII LA S.C. CINA CARMANGERIE S.R.L. CLUJ-NAPOCA 36

3.1.Organizarea în cadrul departamentului de achiziți 36

3.1.1Organizarea în cadrul departamentului 37

3.1.2Structura departamentului de achiziții 38

3.2 Surse și forme de achiziționare marfă 39

3.3. Activitatea de aprovizionare în cadrul societății 40

3.4 Alegerea și selecția furnizorilor 41

3.5 Testarea gradului de îndeplinire a performanțelor. Măsurarea performanțelor furnizorilor 45

Introducere

O reflecție de moment ne arată pur și simplu faptul că într-o lume a vitezei ne aflăm în fața problemei că nu știm ce să alegem: calitate sau cantitate, performanțe sau mediocritate, rezultate pe termen lung sau rezultate pe termen scurt, plus o serie de elemente fără sfârșit care creează confuzie în rândul nostru ca indivizi unici, dar și în rândul entităților economice.

Strategia face parte dintre termenii manageriali la modă în România. Utilizarea sa este frecventă în management, dar și de către economiști, politicieni, ingineri, juriști sau profesori. Mass-media în toate variantele sale se referă frecvent la strategii. Această modă nu este deloc întâmplătoare. Ea răspunde unei stringente necesități. Schimbările de esență prin care se realizează economia de piață și societatea democratică sunt decisiv condiționate de elaborarea și operaționalizarea de strategii temeinic fundamentate care să reflecte condițiile specifice României în actuala fază a evoluției sale.

Orientate spre satisfacerea clientului, unitățile de comercializare caută asiduu să-și ducă misiunea finală spre culmile perfecțiunii și tind să-și extindă aria de acțiune în zona exterioară a activității lor căutând să îmbunătățească ceea ce nu reușesc colaboratorii lor.

CAPITOLUL I

STRATEGIA DE ACHIZIȚII

1.1 PIAȚA DE FURNIZARE-COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă de mediul ambiant-economic în care funcționează, acesta fiind definit prin „relațiile de piață” pe care aceasta le are cu ceilalți participanți la realizarea activității economice generale.

Astfel, in funcție de situarea in timp față de procesul de producție, piața unei intreprinderi poate fi segmentată in:

1) piața in aval sau piața de desfacere;

2) piața in amonte sau piața de asigurare cu resurse.

1.2. STRATEGII ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ,PRINCIPII,SITUAȚII

Prin strategiile de aprovizionare se urmărește asigurarea unui echilibru intre necesarul de consum ale unităților economice cu resursele materiale ce pot fi achiziționate in scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale unităților respective.

Strategia, pentru T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, reprezintă „știința și arta de a stabili obiectivele pe termen mediu și lung”1, obiective care atinse permit adaptarea organizației la cerințele mediului exterior, cerințe impuse de însăși evoluția acestui mediu.

Pentru Ovidiu Nicolescu 2 strategia reprezintă un ansamblu de obiective principale fixate pe perioade îndelungate de timp, obiective pentru a căror realizare în condiții de eficacitate și eficiență se stabilesc modalități de realizare și se alocă anumite resurse.

Modalități de acțiune în realizarea obiectivelor:

-intocmirea unor planuri și programe de aprovizionare prin accesul la documentațiile tehnice și economice de fabricare a produselor, de execuție a lucrărilor sau de prestare a serviciilor;

1 T. Zorlențna, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 2000.

-analizarea pieței din amonte pentru identificarea, selectarea furnizorilor ce prezintă seriozitate și cele mai avantajoase condiții de livrare;

-urmărirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;

-derularea unor acțiuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode economico- matematice;

-implementarea unui sistem informațional utilizat pentru eficientizarea procesului de aprovizionare-desfacere ( sistem de urmărire, evidențiere și gestionare a procesului de aprovizionae, stocare și consum de resurse materiale);

-asigurarea unor condiții raționale de protecție- consevare a resurselor materiale.

Realizarea obiectivelor menționate mai sus asigură realizarea obiectivului general de aprovizionare materială completă, la timp, cu costuri minime si cu un grad mare de certitudine.

Pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare materială nu există un model unic; aceasta datorită diversității situațiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă intreprindere, de la resursă la resursă. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute in vedere urmăoarele „principii”:

1. Lupta între producător și consumator, devine o luptă între furnizor și cumpărător, în cadrul acesteia se creează și dezvoltă raporturile de putereDin acest punct de vedere se poate aprecia că „raportul de putere” este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului) dacă:

Furnizorul:

*vinde pe o piață concurențială, numărul de cumpărători fiind mare–aspect care îi permite libertate mare de acțiune în a impune condițiile de preț, calitate, de livrare etc.;

*nu este forțat să lupte împotriva produselor de substituție;

*nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare in vânzările furnizorului este nesemnificativă;

*oferă un produs care, prin calitate și imagine, este esențial pentru nevoile consumatorului;

*prin acțiune și costuri de transfer ridicate pune în concurență consumatorii;

*prezintă o amentințare credibilă de integrare în aval, situație care îi va permite să impună condițiile de vânzare etc.

Cumpărătorul:

*achiziționează cantități mari de produse ale furnizorului, deținând o pondere importantă în cifra de afaceri a acestuia (condiționarea comportamentului furnizorului in cauză);

*poate apela la alți furnizori fără costuri de transfer mari, intrucât produsele sunt standardizate sau normalizate;

*are libertate de acțiune, concurența in furnizarea produsului pe piață este puternică (numărul de furnizori este mare);

*manifestă o amenințare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la acordarea de concesii.

2. Elaborarea strategiilor pe principiul „pas cu pas”, care presupune ca în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile din mers la noile condiții reale care apar pe piața de furnizare.

3. Segmentarea pieței furnizorilor pe „grupe strategice”.

„Grupul strategic”, concept folosit de M. Porter în modelul său, reprezintă un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare.

4. Identificarea „lanțurilor creatoare de preț”, a canalelor de distribuție. Astfel se pot analiza posibilitățile reale de scurtcircuitare a unor intermediari.

5. Folosirea activităților de contramarketing care nu presupun neutralizarea acțiunilor de marketing ale furnizorilor și sunt in favoarea consumatorului.

6. Evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea strategii se incadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiție, permisive.

Aprovizionarea este o activitate care are în vedere planificarea și gestiunea fluxurilor fizice generate între furnizor și client. Dacă se are drept reper activitatea de producție, pentru care aprovizionarea reprezintă un serviciu, atunci se poate spune că aprovizionarea este acea activitate prin care se asigură a necesarul de aprovizionat, precum și gestiunea stocurilor în amonte de activitatea de producție, sau, într-o altă formulare, aprovizionarea este activitatea care „caracterizează întregul sistem logistic în amonte”3.

Respectarea „principiilor de acțiune și analiză” conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială. In același scop insă se impune cunoașterea anticipată a „situațiilor” concrete care influențeză strategiile in cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice și interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menționez:

3 Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

-disponibilitățile de pe piața de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este extinsă și invers;

-numărul de furnizori; cu cât este mai mare cu atât cresc și posibilitățile cumpărătorului de a alege mai ușor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiții de vânzare;

-înțelegerile intre furnizori; dacă există astfel de înțelegeri, ele reduc evantaiul posibilităților de alegere ale firmei cumpărătoare;

-costurile de intrare pe piața de cumpărare; dacă sunt mari posibilitățile de acțiune pentru reinnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;

-costurile de ieșire pentru furnizori; cu cât sunt mai ridicate pentru furnizor, cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;

-costurile de menținere pe piață dacă sunt mari, libertatea de acțiune este mică, situația conducând la retragere;

-situația financiară a furnizorilor; cu cât capacitatea de autofinanțare este mai ridicată, deci fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de acțiune;

-costurile de transfer; dacă intreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer;

-costurile de informare pentru intreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrerea și analiza informațiilor asupra furnizorilor, a ofertelor

-capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții: de independență, de transfer sau de integrare.

Prin interpretarea corectă a acestor „situații”, caracteristice pieței de furnizare-aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia in considerare reacțiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenți, după caz).

Neluarea în seamă a unor asemenea situații, ca și nerespectarea principiilor de acțiune și analiză in elaborarea strategiilor in aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea „sentimentului de insatisfacție în cumpărarea de resurse”.

1.3. ANALIZA PIEȚEI DE FURNIZARE,EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR

1.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și zonarea pe grupe de importanță a acestora

Prima fază presupune o grupare a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi aprovizionare. Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au resursele materiale pentru activitatea generală a intreprinderii cu deosebire pentru cea de bază.

Gruparea resurselor materiale se poate face după mai multe criterii, intre care prezintă interes mai mare următoarele:

importanța pentru activitatea economică a consumatorului;

importanța cantitativă;

importanța pieței de pe care se asigură;

importanța strategică pentru activitatea consumatorului.

Gruparea după importanța economică sau cantitativă se poate face după principiul pus in evidență de Pareto – conform căruia 20% din numărul de resurse deține o pondere de 80% in cheltuielile cu materiile prime din costul de producție al intreprinderii consumatoare – sau după principiul ABC. După importanța pieței de pe care se asigură, resursele materiale se pot grupa în: critice (specifice, care se asigură de pe o piață de monopol sau monopson) și necritice – cele standardizate, de uz general sau care se asigură de pe o piață concurențială cu mare potențial. Dacă se are în vedere importanța strategică, resursele materiale se pot grupa in: vitale, de importanță foarte mare, medie, mică și neimportante.

Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea resurselor materiale după câte două criterii luate impreună; astfel, gruparea după importanța economică și cea cantitativă se prezintă conform tabelului nr.1.1

Clasificarea din tabelul nr.1.1 permite evidențierea a patru grupe de importanță a resurselor materiale: vitale I (A-A); importante II și III (A-B, B-C, A-C); de importanță mică IV (B-C); neimportante V(C-C).

Dacă se are în vedere importanța economică și importanța pieței de pe care se asigură, resursele materiale se grupează în trei grupe de importanță: mare, medie, mică (tabel nr.1.2.). Prin aceste grupe se exprimă și caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice (vitale) – A, riscante –B, necritice – C.

Tabel nr.1,2

Pentru analiza de piață intră în atenție resursele din zona A și B, având în vedere impactul asupra costurilor și riscul asigurării de pe piață.

A doua fază se referă la analiza pieței furnizorilor, astfel se precizează caracteristicile pieței de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care se vor prezenta unele „elemente specifice”.În cadrul acestei faze o primă acțiune are în vedere investigarea, prospectarea pieței de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare intreprinderii sunt oferite pentru vânzare și care sunt potențialii furnizori; în acest scop se consultă cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertanți sau existente la Bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă etc.

Pe această bază se va face selecția resurselor în raport cu necesitățile consumatorului, având in vedere zonarea pe grupe de importanță a acestora (realizată in etapa anterioară). Prin alegerea resurselor oferite de piață se face și o primă selecție a potențialilor furnizori care vor intra în analiză și apreciere.

Analiza se realizează diferențiat pe categorii de furnizori, în funcție de „elementele” care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite criterii: importanța furnizorilor pe piață; ponderea acestora in furnizarea resurselor materiale necesare consumatorului; concordanța dintre interesele funizorului cu cele ale consumatorului pe o anumită perioadă.

Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeași lege a lui Pareto (20/80) – tabelul nr. 1.3.

Tabel nr. 1.3.

Pentru analiză se rețin furnizorii din zonele A și B, cu accent pe cei din zona B față de care raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A pot deține poziția de monopol sau oligopol, caz in care concurența in ofertă este redusă sau nulă.Gruparea în funcție de concordanța intre interesele furnizorilor și cele ale consumatorului are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniția acțiuni de colaborare eficiente pentru ambele părți sau se descoperă posibilitățile de conlucrare în viitor.

1.3.2. Alegerea materialelor și produselor

în general, alegerea materialelor și produselor este o activitate care se completează cu criteriile de selectare. Decizia aparține în general consumatorului.

Pentru a ilustra modul în care un consumator efectuează alegerea sa între diferite produse concurente, substituibile, pentru a-și maximiza eficiența rezultatelor pe care trebuie să le obțină prin utilizarea lor, presupun următorul exemplu: mai multe întreprinderi își propun să cumpere un material care este oferit la prețuri diferite și în calități diferite, dar substituente. Se are în vedere faptul că, între prețul materialului și calitatea lui, este o legătură directă, de influență reciprocă (figura nr.1), chiar dacă în formarea prețului unui material mai intervin și factori conjuncturali.

Calitate

Preț Figura nr. 1

Din analiza figurii, reiese că prețul scade mai puternic și mai rapid în raport cu diminuarea calității materialului. Din cele trei materiale (A,B,C), primul este de calitatea cea mai slabă dar și la prețul cel mai mic, în timp ce la celelalte două, prețul crește, in raport relativ direct, cu creșterea calității materialelor oferite spre vânzare. Față de situația prevăzută în figura nr.1, cumpărătorul – consumator poate adopta una din următoarele situații:

a) Consumatorul poate opta pentru A: calitate modestă și la un preț mic, va achiziționa o cantitate mai mare din A cu ajutorul căreia va răspunde cerințelor consumatorilor.Nivelul calitativ redus va influența calitatea produselor pe care le va fabrica și, implicit, profitul.

b) Consumatorul poate opta pentru C: calitatea și prețul sunt ridicate, se vor achiziționa cantități mai mici din C. Va produce puțin, dar la o calitate mai înaltă.

c) Consumatorul poate opta pentru combinarea celor două elemente, calitate-preț, astfel încât cantitatea achiziționată să-i fie favorabilă.

În același timp, consumatorul poate manifesta anumite preferințe față de design, fiabilitate, culoare, modernitate și alte caracteristici.

Presupun patru produse substituente care se deosebesc, din punct de vedere al calității, prin două caracteristici: estetică și rezistență. Raportul dintre cele două caracteristici pentru cele patru produse se prezintă în figura nr.2.

Estetica

A

B

a C

b

c D

d

Rezistența Figura nr. 2

Dacă un client potențial este sensibil la estetică el se va interesa mai întâi de produsul A decât de produsul B; dacă va fi interesat în principal de rezistență, atunci se va interesa mai întâi de produsul D.

Între cele două caracteristici ale celor patru produse este un câmp mare de alegere, în care se pot plasa soluțiile cumpărătorului, care sunt limitate de linia care unește punctele a, b, c, d și care se numește „frontiera de eficiență”.

O anumită poziție a consumatorului în raport cu cele două criterii poartă denumirea de „echilibrul consumatorului”. În teoria tradițională se presupune că consumatorul poate să-și exprime preferințele sau indiferența cu privire la combinarea caracteristicilor produselor, aceasta pentru că se poate stabili un cost marginal de substituire intre caracteristici denumit și cost schimb între atribute sau caracteristici

1.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători

Se realizează pe baza: a) capacitătii tenice de proiectare și concepție;

b) curba de experiență;

d) poziția pe piață pe care o ocupă;

capacitatea tehnică de proiectare și concepție:

Arată modul in care firmele furnizoare se orientează spre modernizarea produselor și tehnologiilor

curba de experiență:

Evidențiază intr-o formă grafică relația ce există între nivelul costului de fabricație și cantitatea de produse ce umează a fi obținută => pe măsura creșterii cantității de produse se acumulează o anumită experiență in fabricație care determină o scădere a costului.

Evoluția curbei prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel sesiza corelația dintre reducerea prețului resursei și cea a costului de obținere a acesteia la producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei situații:

ecartul dintre cost și preț rămâne constant ;

ecartul dintre preț și cost prezintă tendință de creștere (la început, este posibilă vânzarea chiar în pierdere – preț sub costul de producție – cazul practicării prețurilor de penetrare pe piață) ;

poziția pe piață a furnizorului:

Poate fi analizată în funcție (tabelul nr.1.4.)

-de segmentul de piață deținut de firmă – poate varia foarte mult, având în vedere concurența produselor similare;

-avantajul concurențial al furnizorului – este, în general, dependent de calitatea produsului oferit.

Tabel nr. 1.4.

Între cele două limite pot exista furnizori cu acțiune agresivă caracterizați prin avantaj concurențial mare, limitat din punct de vedere al segmentului de piață.

1.3.4. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al resurselor oferite

Caracteristicile resurselor materiale oferite influențează:

nivelul calitativ al produselor (și avantajul concurențial);

nivelul costului produsului realizat de către cumpărători.

Resursele oferite de furnizori se apreciază in funcție de:

A Specificitatea resurselor: influențează complexitatea procesului de aprovizionare. Resursele oferite de furnizori pot fi: specializate și standardizate sau de uz general.

Cele specializate, sunt impuse de furnizor având în vedere:

-numărul scăzut al furnizorilor pentru aceste resurse;

-caracterul strict al sectorului in care are loc consumul => cheltuielile sunt mai mari ,gradul de incertitudine mai mare in derularea procesului de aprovizionare.

Cele standardizate sau de uz general sunt oferite de un număr mai mare de furnizori , piața fiind mai largă =>număr mare de consumatori.

B Ciclul de viață al resursei: este foarte important pentru furnizor deoarece condițiile de livrare impuse de acesta trebuie să fie in concordanță cu faza ciclului de viață in care se găsește resursa .

LANSARE = furnizorul urmărește satisfacerea pretențiilor unui număr cât mai mare de consumatori și acceptă sugestiile consumatorilor sau observațiile preluate din studiile de marketing.

DEZVOLTARE = resursa sau produsul își definitivează calitățile care unt recunoscute de către consumatori. În această fază se acordă facilități la vânzarea resurselor.

MATURITATE = se asigură un volum mare al vânzărilor, prețurile capătă stabilitate, pot fi acordate reduceri de preț.

DECLIN = furnizorul are cheltuieli mari pentru menținerea poziției pe piață a resursei și pentru lansarea unei noi resurse.

Consumatorul are avantaje in faza de maturitate și de declin a resursei, dar pe o perioadă scurtă de timp.

C Poziția pe piață a resursei: se analizează în funcție de dinamica pieței și de segmentul de piață pe care-l ocupă furnizorul.În literatura de specialitate se definesc patru poziții ale unei resurse (dilemă, vedetă, vacă de lapte, piatra de moară), prezentate în figura nr.7

Dinamica

pieței

Cota (segmentul) de piață Mică

Figura nr 7

Poziția „DILEMă” este ocupată de o resursă care se caracterizează prin noutate și care se distribuir pe un segment limitat.

Poziția „VEDETă” este ocupată de o resursă aflată în faza de dezvoltare, piața este în creștere, consum de cantități cât mai mari.

Poziția „VACă DE LAPTE” – poziția resursei celei mai avantajoase, este ocupată de resursa aflata în faza de maturitate.

Poziția „PIATRă DE MOARA” este ocupată de resursa aflată in faza de declin => profitul furnizorului scade, se acordă reduceri de preț pentru epuizarea stocurilor, se acordă facilități pentru menținerea volumului vânzărilor la un nivel care să asigure profitul.

1.3.5. Caracterizarea furnizorilor după facilitățile oferite

Pot fi acordate facilități în politica de:

Distribuție

Service după vânzare

Prețuri

Decontare sau plată acceptat de cumpărător.

Facilități în politica de distribuție:

Existența unei rețele de distribuție presupune un avantaj atât pentru furnizor pentru că poate acoperi un segment mai mare de piață, cât și pentru cumpărător pentru că se poate aproviziona de la distanțe mai mici, deci cheltuielile de transport, respectiv de aprovizionare sunt mai mici.

2)Facilități în politica de service după vânzare:

Dacă service-ul din timpul vânzării constituie o obligație pentru furnizor, service-ul după vânzare poate reprezenta un interes pentru consumator. Service-ul după vânzare este reprezentat de activități de transport, de asistență tehnică, de efectuare a unor acțiuni de condiționare sau pregătire in funcție de cerințele consumatorilor. Service-ul după vânzare este însoțit și de un sistem complex de garanții.

Facilități în politica de prețuri:

Politica de prețuri este definită în contextul strategiei de vânzare elaborată de furnizor. Dacă furnizorul elaborează o strategie prin care rumărește un profit pe termen lung, politica de prețuri va urmări satisfacerea pretențiilor consumatorilor și stimularea acestora în achiziționarea unor cantități mai mari.

Prețurile apreciate la vânzarea produselor și care se inscriu în contractele de livrare pot fi:

-Prețul fix: rămâne neschimbat o perioadă de timp convenită de către părțile contractante.

-Prețul renegociabil: înregistrează schimbări datorită condițiilor în care se realizează vânzarea sau cumpărarea resursei.

-Prețul indexat: se stabilește prin înțelegerea între furnizor și consumator, în condițiile inregistrării unui indicator de inflație mare.

În politica de prețuri aplicată de furnizor se poate utiliza RABATUL-ce presupune acordarea unor reduceri de preț atunci când se achiziționează sau cumpără o cantitate de resurse care se situează peste limita minimă de vânzares sau cel ce presupune majorarea reducerilor de preț pe măsura creșterii cantității achiziționate.

În contractele de aprovizionare-desfacere pot fi stabilite BONIFICAțII, care reprezintă reduceri de prețuri stabilite de către furnizori în funcție de modul de efectuare a plății:

când plata se realizează conform contractului, poate fi 0,când plata se face rapid, poate reprezenta un procent substanțial, când plata se face cu anticipații, poate fi mare.

Facilități în potitica de decontare:

în general, unitatea cumpărătoare urmărește în negociere să obțină un termen cât mai mare pentru realizarea plății mărfurilor cumpărate.Intervalele mai lungi de plată asigură condiții avantajoase consumatorilor și determină o creștere a vânzărilor pentru furnizor.

1.3.6. Caracterizarea furnizorului prin calitatea managementului specific

Caracterizarea managementului firmei are la bază următoarele elemente:

a Capacitatea de utilizare eficientă a resursei proprii, ce poate fi apreciată ținând cont de :

→evoluția prețurilor: cantități cât mai mari de produse și imbunătățirea calității

→nivelul productivității muncii: o evoluție continuă a productivității muncii la furnizor ilustrează putere economică.

→potențialul financiar: caracterizează în mod direct capacitatea furnizorilor de a face față plăților pentru procurarea materialelor și a utilizării lor pentru procesu de producție

b Capacitatea de a înțelege și rezolva probleme de aprovizionare ale clienților

Căi de acțiune:

→acordarea unor facilități la plată: intervale mai mari de efectuare a plății, nivelul sau scutirea de penalități.

→livrarea în avans la cererea consumatorilor a loturilor de materiale și produse:furnizorul poate să accepte livrările în avans față de termene, nivelul sau scutirea de penalități.

→livrarea în avans la cererea consumatorilor a loturilor de materiale și produse-furnizorul poate să accepte livrările în avans fată de termenele prevăzute, manifestând ințelegere față de situația specială.

→reprogramarea livrărilor la cererea consumatorilo: renunțarea la termenii prevăzuți și corectarea acestora în funcție de nevoile consumatorilor.

→încetarea livrărilor fără aplicarea de penalități: în procesul de producție la consumator pot apărea situații care conduc la formarea de stocuri materiale peste limitele normale.

c)Natura și calitatea relatiilor intreprinse în raport cu clienții: prin următoarele aspecte:

→asigurarea unor condiții favorabile, a unei ambianțe plăcute de desfășurare a negocierilor; implică creșterea interesului și demonstrarea seriozității.

→preocuparea pentru asigurarea unor relații amiabile furnizor-client; implică contracte pe termen lung.

→manifestarea dorinței de simplificare a procesului de negociere: enunțarea scopului și a facilităților oferite.

→manifestarea corectitudinii în îndeplinirea obligațiilor asumate, adică respectarea cantității livrate, termenelor de livrare, calității etc.

→tratarea cu atenție a tuturor problemelor consumatorului; dovedește seriozitate.

→manifestarea dorinței de conlucrare permanentă cu partenerii de afaceri: propuneri de asociere, de cooperare la realizarea unor produse/servicii.

→evitarea aplicării unor restricții chiar dacă livrarea se desfășoară în condiții de monopol.

1.3.7. Evaluarea și selecția furnizorilor

Acțiunea are la bază studiul datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor. Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective și cele subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, cât și a celor potențiali (noi sau deja existenți).

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenți, existenți) se consideră:

-modul de derulare a livrărilor anterioare, se analizează dacă s-au inregistrat abateri față de termenele de livrare precizate in contractul comercial

-modul de reprezentare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentată prevăzută, calitatea solicitată. In funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului.

-evoluția in timp a prețurilor de vânzare, un furnizor ale căror prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.

Evaluarea criteriilor subiective se asigură pe baza informațiilor primite prin chestionare adresate periodic, de către agentii de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din intreprinderea furnizoare. Furnizorii care se situează sub standarde acceptabile trebuie înștiințați pentru luarea de măsuri în consecință; dacă în perioada următoare nu se constată nici o îmbunătățire, furnizorii respectivi trebuie eliminați de pe lista partenerilor de afaceri.

În ceea ce privește furnizorii potențiali, evaluarea este mai puțin obiectivă, acțiunea fiind orientată, de regulă, pe următoarele laturi:

-capacitatea tehnică de producție și de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de testare.

-potențialul financiar insuficiența resurselor financiare limitează posibilitățile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfășurarea activității proprii și , ca urmare, in respectarea termenelor de livrare.

-experiența managerială își găsește corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă in incheierea contractelor pe termen lung și de valoare mare.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple planuri.

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare și selecție a furnizorilor dintre care:

a)metoda acordării de puncte în funcție de importanța și gradul de manifestare a criteriului: constă in stabilirea criteriilor de apreciere și acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de importanța specifică. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul pentru fiecare furnizor. Un exemplu pe această metodă:

criterii de apreciere:gradul de respectare a prețului de livrare; gradul de respectare a termenelor de livrare; gradul de respectare a specificațiilor de calitate;gradul de respectare a cantității comandate.

notele pentru importanță sunt, în ordinea criteriilor: 10, 8, 9, 8.

b)metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 și 100. Metoda presupune:

stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare;

stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate in calcul.

1.3.8 Măsurarea performanțelor furnizorilor

Una dintre problemele cele mai importante atât în selecția fumizorilor, cât și în imbunătățirea relației cu aceștia, o constituie măsurarea performanțelor fumizorior. Acest lucru este impus, atât de creșaterea presiunii în lanțul logistic pentru o aprovizionare eficace și eficientă,cât și în creșterea numărului de parteneriate intre producători și funizori.Experții afirmă că este nevoie de a trece “pragul” abordării în relația cu furnizorii de la folosirea unor reprezentanți ai furnizorului pe teren la gestionarea performanțelor furnizorilor.Este important nu doar să măsori performanțele furnizorului, ci trsebuie să le spui și cum se descurca sau ce să astepți de la ei.

Furnizorul trebuie să cunoască care sunt nivelurile critice ale performanțelor lor in relația nu numai cu clienții săi strategici, ci și cu ceilalti clienti, inclusiv cu clientii finali, ce tip de instrumente de măsurare a performanțelor lor se vor folosi si care sunt criteriile minime acceptate pentru fiecare tip de performanță.Literatura de specialitate a dezbătut mult problema factorilor care trebuis să măsoare performanțele unui furnizor și importanța pe care trebuie să o acorde fiecăruia. Dintre factorii considerați cei mai importanți in evaluarea performanțelor furnizorilor studiile evidentiaza:livrarea, calitatea, valoarea bunurilor contractate, parteneriatul, comunicațiile, nivelul serviciului catre clienți, tehnologia, etc.Avand in vedere practicile din industria romansasca de selecție a furnizorilor și de masurare a performanțelor lor, bazate inca in mare masura pe relațiile traditionale, respsectiv pe specificații tehnice și pe costuri consideram ca este nevoie de un alt mod de abordare a relațiilor cu furnizzorii, bazat pe criterii de performanța și pe relatii de parteneriat activ. Pentru aceasta, la nivelul firmei, trebuie constituita o echipa care să se ocupe de achizitii, Formata din spscialisti care să gestioneze relatia cu furnizorii, să identifice factorii de performanta a acestora și importanta lor.

Prezentarea numeroșilor factori și a gradului lor de importanță presupune nu doar identificarea și cuantificarea acsstora, respsctiv determinarea variabilei pret, ci și cunoasterea marimii și structurii costurilor totals de achizitii.Tot mai multe firme industriale romanesti cer din partea furnizorilor lor principali calculații de cost. Costul total de achiziții cuprinde toate costurile de transport, manipulare, calitate, administrativ, protecția mediului.

Echipa care se va ocupa cu masurarea performanțelor furnizorilor trebuie să cuprinda

specialisti in achiziții, specialiști in activități de transport-manipulare și depozitare, in processarea comenzilor, in administrare și specialisti IT. Domeniile principale care trebuie să facă obiectul măsurării performantelor sunt: acessibilitatea, receptivitatea, atitudinea, inginerie,tehnologie, practici administrative și inovare.

Referitor la evaluarea furnizorilor din industria românească , respectiv a perfomanțelor acestora, factorii luați în considerare la evaluarea furnizorilor care joacă un rol esențial în nivelul serviciuluio către clienți, în ordinea împoranței percepute de client sunt următorii:

Tabelul nr 1.5

Desigur această ordine poate diferi de la o firmă la alta, de la domeniu la domeniu. Pentru a dezvolta un set de criterii semnificative pentru evaluarea si masurarea performantelor furnizorilor, trebuie să facem distinctie între angajamentele acestora față de clienți care pot fi identificate ca si clauze contractuale si intentiile rnanifestate ale furnizorilor pentru imbunatatirea performantelor.În acest sens, unul dintre factorii critici de success pentru integrarea cu furnizorii in cadrul lanțului logistic este comunicarea, motiv pentru care multe firme de succes fac evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor și ofera feedback privind rezultatele acestui proces.Analiza acestor informatii impreună cu furnizorii principali sau strategici dau posibilitatea acestora din urmă să cadă de accord cu clientii lor asupra unor pasi concreti pentru imbunătățirea performantelor si pentru a determina (stabili) nivelurile acceptabile ale standardelor serviciului către clienți.

Un raport referitor la seletia și managementul fumizorilor evidentiaza cele mai bune

practici pentru reducerea costurilor cu achizițiile și imbunătățirea nivelului serviciului către clienți. Rezultatele studiului referitoare la controlul costurilor de achizitii și găsirea modalităților de reducere a lor este prezentat in tabelul următor:

Tabelul 1.6

1.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia in aprovizionarea materială.

Elaborarea strategiei presupune:

– analiza necesităților de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere;

– analiza sistematică a pieței pentru cunoașterea condițiilor de livrare, de calitate, puterea de negociere a furnizorilor etc.

– identificarea oportunităților de acțiune strategică pe grupe de furnizori;

– identificarea căilor de acțiune.

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a se asigura gruparea acestora în funcție de importanța economică și poziția pe care o ocupă pe piață.

A doua analiză are în vedere evidențierea concluziilor din analiza pieței furnizorilor (priorități, avantaje).

În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere:

natura și caracteristicile resursei materiale;

abordarea resursei în funcție de ofertele existente pe piață;

analiza fiecărei resurse prin corelație cu cerințele la care trebuie să răspundă produsul care o încorporează.

În acțiunea de elaborare a strategiei o importanță deosebită se acordă definirii politicilor de aprovizionare: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi folosite etc.

Apoi se trece la evidențierea politicilor, a oportunităților pe principalele domenii ale strategiei:

politica de preț: unde se are in vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Informații din cataloage comerciale, oferte, pliante etc.;

politica de credit: se au in vedere unele facilități de plată, cum ar fi: durata creditului acordat, bonificația care se poate obține ;

politica de acordare-obținere de servicii: cum ar fi servicii inaintea actului de cumpărare, in timpul său după actul de cumpărare și complementare actului.

politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii: prin care se urmărește dezvoltarea unor relații de colaborare cu furnizorii, crearea unui cadru relațional de înțelegere de către furnizor, respectiv cumpărător etc.;

politica de parteneriat: cooperarea între consumator și furnizor.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI S.C. KONSTA SPLENDID S.R.L.MEDIAS

Societatea KONSTA SPLENDID s-a înființat în 1994, fiind o societate romano – germană cu 2 asociați. Societatea își desfășoară activitatea în 9 puncte de lucru, toate funcționând în imobile proprietate privată a societății. La sfârșitul anului 2011 societatea avea un număr de 183 de angajați și cifra de afaceri de 102.517.047,00 lei. 

Obiectul de activitate al societății: comerț împărțit pe trei ramuri:

– en gros

– retail

– distribuție

În cadrul societății își desfășoară activitatea o echipa tânără, care acționează cu profesionalism pentru satisfacerea nevoilor partenerilor de afaceri.

Societatea oferă partenerilor de afaceri un portofoliu de produse care conține o gamă sortimentala variată, oferind astfel clienților posibilitatea de a face achiziții de marfă la prețuri competitive si termene de plată avantajoase.

I.1.Date despre acționarat

– decembrie 1994-anul înființării societății ca firma romano-germană cu doi asociați:
     -dl. Stancu Florin – partea română cu 50% din acțiuni
    -dl. Konnerth Hans-partea germană cu 50% din acțiuni, capitalul social fiind 18.600.000 lei

– Nr. de angajați: 0;

– februarie 1995 – S-a deschis depozitul en-gros de produse food si no- food, în Mediaș,str. Aurel Vlaicu nr.12,  într-un spațiu închiriat;

– noiembrie 1995 – majorarea capitalului social, făcută de partea română, cu 43.000.000 lei (valoarea capitalului ajungând la 61.000.000), dl. Stancu deține 70% din acțiuni;

– Nr. angajați 9;

– anul- 1996 locul -I pe județul Sibiu la Topul firmelor pe domeniul de activitate;

– Nr. angajați 14;

– 1997- locul -I pe județul Sibiu la Topul firmelor

– Nr. angajați 22 ;

– august 1998 majorarea capitalului social de către dl Stancu Florin cu 307.400.000 lei, noul capital fiind 369.000.000 lei ;

– octombrie 1998 se extinde activitatea de comerț a firmei pe divizia de distribuție;

– Nr. angajați 32;

– februarie 1999 se deschide un punct de amănunt într-un spațiu închiriat asociatul Konnerth Hans se retrage din firmă, dl Stancu Florin devenind asociat unic; prin actul constitutiv actualizat se numesc administratori începe construcția sediului central care cuprinde spațiul administrativ si depozitul de marfa Locul – III pe județul Sibiu în Topul firmelor

– Nr. angajați 37;

– noiembrie 2000 din 15 noiembrie 2000 societatea îsi continuă activitatea în noul sediu din strada Ighișului nr. 2A;

– 2000 – Nr. angajați 42;

– mai 2001 firma achiziționează un spațiu-proprietate pentru punctul de amănunt deschis in februarie 1999

– Nr. angajați 50;

– ianuarie 2002 se deschide un punct de lucru al firmei în orașul Sighișoara, str. Viilor nr.4

– martie 2002 firma achiziționează un spațiu în orașul Sighișoara destinat activității en gross si retail;

– aprilie 2002 inaugurarea supermarketului Mădălina, situat în Mediaș, într-un spațiu achiziționat de firmă, modernizat si utilat conform normelor europene;

– aprilie 2002 se deschide punct de lucru în Sibiu, str. Timișoara nr. 32 locul 12 pe țara Topul Național al firmelor private la intreprinderi mici si mijlocii

– Nr. angajați 94;

– martie 2003 cumpărarea unui spațiu adecvat pentru depozitul de la Sighișoara si începerea lucrărilor de reparație;

– iunie 2003 inaugurarea marketului SPLENDID situat in Mediaș, str. Avram Iancu nr.51; spațiul-proprietatea firmei;

– octombrie 2003 punctul de lucru din orașul Sighișoara își continua activitatea in noul sediu din str. Nicolae Titulescu nr.8;

– octombrie 2003 Nr. angajați 139;

– 2002-2003 mărirea parcului auto;

– aprilie 2004 se deschide marketul Splendid situat în Mediaș , str.G.Toparceanu

spatiul-proprietatea firmei

– septembrie 2005 are loc deschiderea celui de-al doilea supermarket in Medias str. Blajului , în cadrul caruia se gasește și carmangeria proprie a societății.

– In anul 2006 ocupă locul 2 , în Topul Companiilor Performante din județul Sibiu , la întreprinderi mari .

– Nr. Angajați 210;

– Capitalul social al societății este de : 50.000 lei

La sfarsitul anului 2011 societatea avea un numar de 183 de angajati si cifra de afaceri de 102.517.047,00 lei.

Ponderea activităților desfășurate de firmă se prezintă astfel:

– comerț en gross – 50% din total vânzări;

– comerț cu amănuntul – 35% din total vânzări;

– distribuția produselor alimentare și nealimentare – 15%.

I.2.Misiunea firmei

Cea mai bună definiție a scopului unei afaceri este acela de a crea clienți. De aceea, rolul clientului este direct legat de existența, creșterea și stabilirea unei firme, care poate fi privită ca o rețea de forțe care trebuie să se focalizeze în definirea nevoilor clienților și în care hotărârile luate într-un departament au represiuni importante și în alte departamente ale întreprinderii.

Afacerea a pornit ca un efort comun al membrilor fondatori și a continuat ca un efort susținut al tuturor angajaților companiei.

Societatea Konsta Splendid funcționează după principiul rentabilității economice, exprimat printr-o ofertă bogată astfel încât să acopere o mare parte a segmentelor de piață și să aducă firmei profit.

In cadrul obiectivelor legate de profit, societatea Konsta Splendid își formulează obiectivul suprem de maximizare a profitului ceea ce înseamnă ca la un moment dat firma își dimensionează in așa fel preturile încât veniturile totale sa fie cele maxime posibile la un anumit nivel al costurilor. Deși adaosul comercial practicat de companie nu este excesiv de ridicat, ea obține un profit ridicat datorita rulajului mare al respectivului produs.

In ceea ce privește obiectivele formulate de firma legate de vânzări se dorește nu o maximizare a veniturilor companiei pe termen scurt , ci o maximizare a volumului vânzărilor prin creșterea numărului de produse vândute care îi vor aduce un profit considerabil constant. Aceasta strategie va duce la scăderea costurilor pe unitate de produs vândut si la creșterea profitului pe termen lung.

În acest scop Konsta Splendid oferă lunar promoții pentru o anumita categorie de produse pentru care adaosul comercial practicat sa fie mai mic, obținând profit din vânzările in creștere pentru respectivele produse. De asemenea firma își permite sa ofere promoțional pentru anumite produse cadouri care implica

costuri minime, dar care fac produsul mai atractiv pentru client crescând de asemenea si volumul vânzărilor pentru produsul respectiv.

Stabilirea si realizarea obiectivelor legate de preț ale firmei au la baza o activitate ampla de cercetare si studiu de piață pentru stabilirea produselor care se vor urma a fi lansate la un preț promoțional pentru luna următoare in scopul de a creste volumul de ansamblu al vânzărilor firmei.

Totodată, trebuie avut în vedere că în strategia întreprinderii în perioada actuală, totul pleacă de la oportunitățile pieței, astfel încât în stabilirea obiectivelor conducerii o atenție deosebită este acordată avantajului competitiv, pentru o bună planificare fiind necesară o identificare a nevoilor pieței, un studiu al posibilităților de satisfacere a cererii și o analiză a posibilității de procurare a resurselor materiale.

I.3.Obiective

Pentru anii 2009-2011 S.C. „KONSTA SPLENDID „ SRL și-a propus ca obiective fundamentale:

Obținerea de avantaje competitive pe piața românească prin îmbunătățirea calității produselor, conform standardelor internaționale.

Pătrunderea pe noi piețe, ceea ce va duce la creșterea volumului de activitate și a cifrei de afaceri.

Informatizarea, prin noi investiții, a activității financiar–contabile și de gestiune patrimonială, cu programe mai performante decât cele existente, etc.

Extinderea domeniului de activitate prin intrarea in circuitul turistic . Acest lucru se va face prin schimbarea destinației unei clădiri administrative achiziționate,care va fi transformata intr-un hotel cu o capacitate de 120 camere , hotel care va purta numele ,,ELENA” si care se afla in centrul municipiului Sighișoara, lucrările la acest proiect se vor face cu fonduri structurale nerambursabile . In paralel în 2013 se va inaugura și o pensiune turistică situată în localitatea Mediaș .

Selectia si evaluarea furnizorilor:

Principali furnizori

SC Scandia Romana SA Sibiu –

SC JTI International SRL București –

SC Pan Food’s Romania SRL București –

Societatea, înființată în anul 1994, are același obiect de activitate, perioadă în care a stabilit relații importante cu furnizorii săi din întreaga țară. În prezent firma are încheiate contracte comerciale cu un portofoliu larg de furnizori din care amintim: S.C. TOPWAY INDUSTRIES, S.C. ORKLA FOODS, S.C. FLOAREA SOARELUI – REP. MOLDOVA, S.C. CAFEA FORTUNA, S.C. J.T.INTERNAȚIONAL ROMANIA, S.C. AMA IMPEX S.R.L., S.C. MEDIA TRADING S.R.L., S.C. BOEMA PREST S.R.L. etc.

Societatea încearcă să identifice furnizorii cei mai potriviți pentru soluționarea problemei sale, poate folosi computerul, poate telefona altor firme pentru a obține recomandări în această direcție, poate urmări anunțurile care apar în mass-media sau poate participa la expoziții de specialitate. La încheierea acestei etape, departamentul aprovizionare al societății noastre dispune de o mică listă cu furnizorii agreați. Unii din aceștia vor expedia doar un catalog de prezentare sau vor trimite un agent de vânzări. Dacă produsul este complex sau costisitor, cumpărătorul va solicita o ofertă amănunțită din partea fiecărui furnizor. În funcție de această listă a furnizorilor aleși, se va face o programare pe zile, iar aceștia vor delega agenți la societatea noastră, în funcție de ziua stabilită, pentru a ridica comanda cerută de departamentul aprovizionare din cadrul societății noastre.

Sarcina agenților este acea de a prezenta posibilitățile și resursele firmei pe care o reprezintă, în așa fel încât aceasta să iasă în evidență din mulțimea concurenților. Un contract standard stabilește o relație pe termen lung, în cadrul căreia furnizorul îți asumă obligația de a ne aproviziona în funcție de necesități, pe o perioadă și în condițiile de preț oferite. Deoarece stocul de marfă se formează la vânzător, acest tip de contract se mai numește și plan de achiziție fără stocuri.

Contractele standard contribuie la reducerea numărului surselor de aprovizionare, acest lucru consolidând relația dintre furnizor și cumpărător și face mai dificilă pătrunderea altor furnizori. Această relație poate înceta doar dacă beneficiarul devine nemulțumit de prețuri, cantitatea sau serviciile furnizorului, sau dacă se încalcă unele condiții contractuale.

Plata furnizorilor se face direct la casieria depozitului central în cazul în care suma nu depășește 1500 RON, sau prin banca cu document de plata, acesta fiind ordin de plata, CEC sau bilet la ordin în zilele stabilite de comun acord de ambele firme, la o scadență exactă.

Principalii clienți:

SC Istracom Tarnaveni SRL –

SC Coralia SRL Sighișoara –

SC Premium SRL Sibiu –

SC Stănescu S.R.L. Târnava –

În ceea ce privesc clienții, Konsta Splendid dorește o satisfacere optimă a trebuințelor acestora. Prin asigurarea unui climat de muncă favorabil, compania dorește ca prin satisfacerea pretențiilor angajaților săi, aceștia la rândul lor să asigure o bună colaborare între compartimente în scopul satisfacerii dorințelor și așteptărilor clienților.

Ei beneficiază de o atenție sporită din partea noastră, deoarece au un rol foarte important in ascendența societății. Relația noastră cu clienții se axează pe cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. Clienții sunt de mai multe categorii, în funcție de statutul lor, se pot grupa în simpli consumatori, utilizatori industriali, societăți distribuitoare, agenții guvernamentale ș.a.

Participarea firmei Konsta Splendid la câteva licitații publice, a atras după sine noi clienți, aceștia sunt Primăria orașului Sighișoara, Spitalul municipal Mediaș, Unitatea Militară din Mediaș 018 – clienți la care firma noastră le distribuie marfa conform comenzilor cerute de aceștia.

Societatea are în portofoliu un număr de peste 1400 de clienți dintre care cea mai mare parte sunt clienți de la deschiderea firmei.

Principalii clienți ai societății sunt: S.C. ISTRACOM – TARNĂVENI, S.C. KIME S.R.L. – BLAJ, S.C. PREMIUM S.R.L. – SIBIU, S.C. MARELE ALB PRODIMPEX – TURDA, S.C. HOLLER PREST COM S.R.L. – LUDUȘ ș.a., aceștia, având în vedere numărul mare de comenzi, cantitativ, beneficiază de un anume discount la unele produse.

Konsta Splendid păstrează de asemenea relații tradiționale și cu firme mai mici, care au ca activitate comerțul cu amănuntul a produselor alimentare și nealimentare.

Încasarea mărfurilor vândute se face atât cash cat și la termenele convenite de ambii parteneri.

Pentru o mai bună supraveghere a clienților/furnizorilor in privința termenelor de plată, există un scadențar al clienților și unul al furnizorilor, astfel se poate ține sub control situația fiecărei societăți cu care noi lucrăm, pe scadențar este evidențiat clar, termenul de plată, data și valoarea facturilor emise și scadența lor. Clienții noști au posibilitatea să achiziționeze marfa direct de la depozitul nostru en gross sau prin agenții societății Konsta Splendid.

Agenții comerciali au rolul de a ridica comenzile de la sediile firmelor cu care societatea Konsta Splendid colaborează, aduc comenzile la firmă, acestea se facturează iar în maxim 24 de ore marfa va fi livrata firmei respective. Livrarea mărfii se face cu microbuze de marfă dotate pentru acest transport. Au existat probleme legate de un agent al societății noastre, care a delapidat firma dar problema s-a soluționat. Am mai avut probleme cu clienți, societăți care au achiziționat marfă din cadrul societății noastre, nerespectând termenele de plată stabilite de comun acord, sau societăți falimentare care au intrat în insuficiență de plată. În cazul societăților rău platnice departamentul financiar-contabil a emis pentru societățile respective o notificare care cuprinde somație de plată la care se atașează extrasul de cont cu facturile neîncasate.

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

Varianta strategica

In urma analizei SWOT rezulta un tip de strategie de tip SO – agresiva varianta strategica în care punctele forte ale societății pot fii utilizate pentru a profita de avantajele oportunităților indentificate. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj concurențial.

Într-un mediu concurențial, ca orice firmă, Konsta Splendid trebuie să se afirme , să-și facă simțită prezența pe piață, să fie prezentă în mințile și gândurile consumatorilor , pentru a-și îndeplini obiectivele propuse și pentru a supraviețui. Pentru aceasta se apelează la diverse moduri de sensibilizare a publicului țință, al consumatorilor.

BIBLIOGRAFIE

• Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii și desfacerii, Litografia universității, Petroșani

• Bălan, C., 2006, Logistica: parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București

• Bășanu, G., Pricop, M., 2004, Managementul Aprovizionării și Desfacerii , Ediția a III-a , Editura Economică, București

• Blythe, J., 2005, Managementul vânzărilor și al clienților cheie, Editura Codecs, București

• Bruhn, M., 2001, Orientarea către clienți. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București

• Burduș, E., 2005, Tratat de management, Editura Economică, București

• Burduș, E., Căprarescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București

• Burduș, E., Căprărescu, Gh., 1999, Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București

• Butunoiu, G., 1998, Tehnici de vânzare, Curs pentru agenții de vânzări, Editura ALL, București

• Căprărescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Roseti, București

• Cârstea, G.(coord.), 2002, Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București

• Cârstea, G., 2000, Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării, Editura Economică, București

• Cornescu, V., Marinescu, P., Curtean, D., Toma, S., 2004, Management, de la teorie la practică, Editura Universității din București, București

• Crisan, S., 2001, Management – Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu

• Crișan, S., 2001, Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Editura Continent, Sibiu

• Crișan, S., 2013, Managementul aprovizionării – suport de curs

• Crișan, S., 2013, Managementul desfacerii – suport de curs

• Emilian, R., 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București

• Epuran, G., 1998, Tehnici promoționale. Fundamente teoretice, strategii, modele de decizii, Editura Tipar Riso, Bacău

• Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achizițiilor: o abordare strategică, Ovidius Universitz Press, Constranța

• Fundătură, D., 1999, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, București

• Gavrilă, T., Lefter, V., 2002, Managementul general al firmei, Editura Economică, București

• Mihalcea, R., Androniceanu, A., 2000, Management: fundamente, interferențe, studii de caz, soluții, Editura Economică, București

• Nicolescu, O.(coord.), 2000, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București

• Nicolescu, O.(coord.), Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003, Abordări moderne în managementul și economia organizației, Volumul I-II-III-IV, Editura Economică, București

• Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București

• Popa, I., 2005, Management general, Editura ASE, București

• Pricop, M., 1999, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna Economică, București

• Roman, T.C., 2004, Marketingul achizițiilor, Editura Junimea, Iași

• Ursachi, I., 2007, Management, Ediția a III-a, Editura ASE București