Strategii de Training și Dezvoltare la Sc

Economie

Strategii de Training și Dezvoltare la Sc

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Am ales această temă deoarece strategiile de dezvoltarea în cadrul resurselor umane reprezintă una dintre cele mai importante părți ale unei societăți, fără de care nu ar putea exista nicio firmă și fără de care activitatea sacinilor nu ar fii posibilă.

Resursele umane sunt reprezentate de întreg personalul ce este inclus în orice activitate pe care firma o desfășoară.

Personalul este organizat ierarhic, de la cei care ocupă funcții mai înalte, la cei care ocupă funcții mai puțin înalte, ambele categorii de funcții sunt deopotrivă importante, ele neputând exista separat. Cei care ocupă funcții de conducere au nevoie de cei inferori în funcție pentru a avea cu cine să își pună în aplicare planurile pentru activitatea firmei, iar cei cu funcții inferioare, au nevoie de cineva care să îi îndrume pentru că firma să aibă succes.

Este foarte important că tot personalul firmei să știe exact ce are de făcut și când trebuie făcut, în acest sens fiecare firmă își instruiește angajații, fie prin ședințe periodice, fie prin training-uri. Un personal bine pregătit este crucial pentru o entitate, pentru dezvoltarea acesteia este necesar ca personalul să aibă studiile necesare activității firmei, sau să aibă pregătirea necesară.

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

În paginile ce urmează sunt prezentate probleme și aspecte ale managementului resurselor umane, precum și o analiză în vederea perfecționării managementului resurselor umane în cadrul S.C. Serious Bet S.R.L.

Lucrarea este structurată în patru capitole. Ea reprezintă analiza strategiilor de training și dezvoltare ale resursei umane și concluziile la care am ajuns în urma acestei analize.

În primul capitol este prezentată firma S.C. Serious Bet S.R.L., cu structura organizatorică și gama de servicii prestate și analiza pieței pe care aceasta activează.

Capitolul doi este destinat analizei diagnostic economico – financiară, unde s-au analizat principalii indicatori pe baza datelor bilanțiere.

În capitolul trei am prezentat o analiză a departamentului de resurse umane in cadrul societatii, sunt prezentate procesele de recrutare, selectie, integrare si gestionarea previzională a resurselor umane, perfecționarea și recompensarea acestora. Tot în cadrul acestui capitol sunt descrise structura resurselor umane, diagnosticul eficienței resurselor umane precum și principalele puncte forțe și slabe privind managementul resurselor umane.

În ultimul capitol sunt analizate metodele de evaluare a performanțelor personalului, precum și metodele de formare și perfecționare ale acestuia, concluziile care s-au desprins în urma acestei analize precum și propuneri concrete prin care să se îmbunătățească situația patrimonială a firmei.

CAP. I. Prezentarea societății comerciale

Date de identificare

S.C. Serious Bet S.R.L. are sediul în București și este localizată pe strada Negoiu, numărul 12, etaj 2, sector 3.

Societatea este reprezentată prin Boer Sebastian, în calitate de director general, este înregistrată la registrul comerțului din București.

Societatea își va desfășura activitatea sub brand-ul Casa Pariurilor, având ca și obiect de activitate jocuri de noroc și pariuri.

Număr de ordin în Registrul Comerțului J40/14042/2011

Cod fiscal 29383630

Adresa de e-mail: [anonimizat]

Site web: http://www.casapariurilor.ro/

Telefon / fax : 021/232.10.48 / 021/232.10.49

Brandul Casa Pariurilor

Casa Pariurilor este una dintre cele mai importante companii de pariuri sportive care activează pe piața românească din anul 2007. Este una dintre cele mai răspândite agenții de pariuri din România, având locații deschise în absolut toate județele țării. Casa pariurilor deține un număr larg de clienți ”continuarea” fostei Astra Sport Bets, una dintre primele agenții offline de pe teritoriul țării noastre.

Compania a avut o ascensiune foarte rapidă , obținând în anul 2010 Premiul Național Oferit de Cameră de Comerț și Industrie a României în Topul Național al Firmelor pentru activitatea desfășurată în domeniul “jocuri de noroc și pariuri”. În anul 2009 a început o dezvoltare impresionantă. A plecat de la un număr de 80 de agenții, ajungând ca în prezent să numere peste 650 de puncte de lucru în toată țara.

Rețeaua punctelor de lucru este în permanență extindere, atât în București cât și în celelalte orașe din țară, este a doua casă pentru mai mult de 1700 de angajați.

Casa Pariurilor posedă, de asemenea, și una dintre cele mai bogate oferte de pariere valabile pe piața românească, fiind foarte bine reprezentată în toate orașele țării, punctând un aspect deosebit de important pentru renumele și succesul companiei.

Casa Pariurilor este un brand puternic pe piața din România și misiunea companiei este să ofere cele mai bune servicii de pariere de pe piața și șă satisfacă nevoile și dorințele pariorilor. Buna funcționare a activității companiei se datorează respectului și seriozității cu care aceasta își tratează pariorii, a calității superioare a serviciilor oferite și inportanței pe care o acordă relației cu clienții.

Gama de servicii prestate

Serviciile prestate de companie se clasifică astfel :

Pariuri pe evenimente sportive

Pariurile sportive sunt tipurile de pariuri, realizate de client pe evenimente constând în meciurile de fotbal, baschet, baseball, volei, tenis, hochei, schi, atletism, handbal, golf, formula 1, motociclism, atletism, lupte și pariu-duel.

Pariuri pe curse de câini

Pariurile pe curse de câini sunt tipurile de pariuri, realizate de către client pe evenimente constând în curse transmise de către organizatori – și anume – curse de câini preînregistrate și care se difuzează pe monitoarele TV instalate special în acest scop în agenție/punct de lucru. Aceeași cursă este transmisă simultam pe sistemele TV din agențiile organizatorului.

Pariurile pe numere extrase la loteriile internaționale

”Loto” – sunt pariurile efectuate de jucători pe evenimente constând în extrageri de numere efectuate la loteriile internaționale, precum și pe evenimente constând în extrageri de numere efectuate în cadrul jocurilor de Keno de către societăți internaționale autorizate în acest sens. Activitatea de pariere pe numere se va desfășura în toate punctele de lucru ale societății organizatoare. Pariurile pe numere extrase la loteriile internaționale nu presupun participarea efectivă a jucătorilor la loteriile din oferta propusă de către S.C. SERIOUS BET S.R.L

Pariuri pe indicarea de litere afișate de un system informatic independent

”Leterama” – este un joc pe indicarea de litere afișate de un sistem informatic independent, sunt definite ca fiind pariurile efectuate de jucători pe evenimente constând în afișarea aleatorie de litere din alfabetul limbii engleze, de către un sistem informatic dedicat, câștigurile fiind predeterminate de aplicarea unor cote fixe.

Pariuri pe indicarea de numere afișate de un system informatic independent

”Lucky Hit” – este un joc numeric, care are la bază alegerea virtuală a unor numere, de către un sistem informatic dedicat pe care rulează un software ce operează pe principiul generării aleatoare de numere și în care câștigurile sunt determinate de cote fixe.

”Lucky Six” – este un pariu în cotă fixă, pe rezultatele unor evenimente ce se produc fără implicarea organizatorului, evenimente generate aleatoriu de un sistem independent. Evenimentele constau în extrageri de numere ce se efectuează de către un server independent, asupra căruia nici organizatorul nici o terță persoană nu pot interveni în niciun fel.

Pariuri, pe meciuri de fotbal virtual, afișate de un system informatic

”Virtual Soccer” – este un pariu în cota fixă, pe rezultatele unor evenimente ce se produc fără implicarea organizatorului. Evenimentele constau în meciuri de fotbal virtual care se efectuează de către un server independent.

Descrierea activității

Activitatea organizatorului funcționează pe baza “Licenței de Organizare a Jocurilor de Noroc”și a Autorizației de exploatare a jocurilor de noroc de tip pariu în cotă fixă, eliberate de Oficiul Național pentru Jocuri de Noroc. Evidența contabilă va fi efectuată conform legilor și dispozițiilor Ministerului de Finanțe. Impozitul pe profit al societății va fi virat Bugetului de Stat al României conform normelor în vigoare.

Pariurile se bucură de o popularitate din ce în ce mai mare datorită avantajelor pe care le oferă:

– Jucătorul nu este obligat să parieze pe o anumită disciplină sportivă sau pe o echipă, ci își poate alege liber din oferta sportul sau echipa preferată;

– Jucătorul poate să-și aleagă singur suma pe care o mizează (respectând miza minimă), hotărând riscul pe care dorește să și-l asume.

Organizatorul va utiliza în agențiile proprii selectate, aparate de efectuare automată a pariurilor .

Structura organizatorică

Toate departamentele au un manager/director de departament.Toți angajații departamentelor se subordonează managerului/directorului. La rândul lor managerii/directorii de departamente se subordonează directorului general.

Departamentul Tehnic

Departamentul Comercial

Departamentul Marketing

Departamentul Administrativ

Departamentul Contabilitate

Departamentul Dezvoltare

Departamentul Juridic

Departamentul Resurse umane

Departamentul Salarizare

Departamentul Logistică

Departamentul Confirmări / bookie

Departamentul Relaționare clienți

Piața societății comerciale

1.6.1. Furnizorii

Pentru buna desfășurare a activității, compania S.C.Serious Bet.S.R.L. întreține relații comerciale, în calitate de furnizori de materiale și prestatori de servicii, cu importante societăți comerciale. Principalii furnizorii ai companiei, sunt diviziile de securitate care asigura securitatea personalului în punctele de lucru ale companii, numite și agenții, furnizorii de utilități care sunt responsabili cu furnizarea energiei electrice, apei, furnizorii importatori de materii prime care asigura registrele necesare întocmirii actelor contabile, birotica, și prestatorii de diferite servicii.

1.6.2. Clienții

Clienții sunt persoane fizice majore cu capacitate deplină de exercițiu , care pariază fără a cunoaște rezultatul evenimentelor pe care pariază și care nu are mijloacele de a influența în nici un fel rezultatele evenimentelor pe care pariază.

Clienții noștri sunt pariorii, oameni pasionați de sport și de pariuri , care ne onorează cu prezența în agenții zi de zi. Așteptările acestora de la noi sunt să îi consiliem în acțiunile lor de a paria la Casa Pariurilor și să le oferim tot confortul și sprijinul în a-și mări câștigurile. Pe lângă faptul că le printam biletul , pariorii așteaptă de la personalul din agenții susținere, încurajări și chiar recomandări, totul într-o atmosferă plăcută.

1.6.3. Marketingul

S.C. Serious Bet S.R.L. are departamentul de marketing foarte dezvoltat prin site-ul online, flyere, aplicații pentru smartphone, și cel mai important aspect informarea clientiilor în agenție.

Matricea B.C.G

Pentru a putea observa și identifică care sunt sectoarele de activitate strategice pentru firmă precum și eventualele ajustări s-a efectuat matricea B.C.G. În cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creștere a segmentului de activitate, iar competența firmei prin cota sa relativă de piață pe acel segment.

1. Pariurile pe numere și pariurile pe cursele de câini au procent mare de piață și creștere mare de piață, ele sunt neutre din punct de vedere al numerarului, acestea domină segmentul lor de piață, dar necesită investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere.

2. Pariurile sportive și pariurile la loteriile internaționale au procent mare de piață și creștere scăzută de piață, sunt generatoare de profit, acaparează majoritatea venitului brut, necesita puține investiții, acestea sunt perfecte pentru a susține stelele și semnele de întrebare.

3. Pariurile pe meciurile de fotbal virtual sunt cele care nu domină piața și au nevoie de investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere a pieței, nu prosperă și au un procent de piață scăzut și o creștere de piața mare.

4. Pariurile pe litere se încadrează ca fiind pietre de moară deoarece rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă. Acestea prezintă un interes redus și constituie un pericol pentru firmă, se recomanda ca aceste tipuri de pariuri să fie abandonate, lichidate sau recoltate.

1.6.4. Concurenții

Pariurile sportive sunt în general o activitate de prezicere a rezultatelor sportive prin indicarea rezultatului presupus corect al unui eveniment sportiv. Dintre toate jocurile de noroc, legalitatea și acceptarea generală a pariurilor sportive variază de la națiune la națiune și chiar de la regiune la regiune în cadrul aceleiași țări.

Comparativ cu piața pariurilor sportive din alte state europene, putem considera că piața românească este una destul de tânără. Industria de pariuri sportive offline din România se afla încă în faza incipientă. Acest aspect poate fi privit ca o oportunitate deoarece există posibilitatea ca piața să se extindă, să crească, iar pariurile sportive să devină o afacere profitabilă și prosperă.

Dacă în 2007 existau doar câțiva competitori pe piața pariurilor sportive, în prezent numărul acestora crește de la lună la lună. StanleyBet, SuperBet, Bet Café Arena, Mozzart Bet, Public Bet, Sky Bets Sport sau GSBet, Pariloto, Parisport sunt printre cei mai mari furnizori de pariuri sportive offline.

Aceștia nu sunt singurii concurenți ai Casa Pariurilor. Odată cu dezvoltarea din ce în ce mai mare a Internetului, a crescut foarte mult numărul utilizatorului din mediul online. S-a dezvoltat foarte mult și piața serviciilor online și o dată cu ea și pariurile din mediul virtual.

1.7. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază capacitatea firme de a obține venituri din operațiuni comerciale curente. În termeni concreți, ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea evaluarea economică a societății, la estimarea managementului practicat.

Fig. nr.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

În urma graficului de mai sus constatăm că pentru S.C. Serious Bet S.R.L., cifra de afaceri, este în continuă creștere, în fiecare an înregistrându-se o creștere semnificativă față de anul precedent.

CAP. II. Diagnosticul activității economico – financiare la

S.C. Serious Bet S.R.L

2.1. Importanța analizei diagnostic

Această etapă este extrem de importantă în economia realizării studiului de diagnosticare întrucât crează premisele necesare pentru un demers științific complex în care sunt “prinse” firma și componentele sale procesuale și structurale.

Pentru a obține o imagine cât mai fidelă asupra firmei încercăm să facem o analiză combinată a ratelor cu alte informații privind managementul firmei și condițiile economice în care aceasta își desfășoară activitatea.

Tabelul nr.1. Bilantul contabil din perioada 2012 – 2014

După cum se observă din datele bilanțiere ale S.C.Serious Bet S.R.L., indicatorii economici, au avut o evoluție ascendentă, iar aceștia sunt: cifra de afaceri, profitul brut, numărul de salariați, cheltuielile, veniturile și capitalul social subscris și vărsat. Există și indicatori care fluctuează în evoluție și anume: profitul net, datoriile, activele imobilizate, stocurile, creanțele și capitalurile. S-a abservat și un indicator din bilanț cu o evoluție descendentă în anii analizați.

2.2. Analiza principalilor indicatori economico – financiari

Pentru a putea face o analiză corectă și explicită a principalilor indicatori economico – financiari ai S.C. Serious Bet, vom prezenta pe scurt indicatorii cu care operează evidenta financiar contabilă a societății.

Tabelul nr.2. Principalii indicatori economico – financiari

Fig. nr.2. Evoluṭia cifrei de afaceri în perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.2.) reprezentată mai sus putem observa evoluția cifrei de afaceri care în anul 2013 a fost de 6 ori mai mare decât în anul precedent, iar în anul 2014 a crescut cu 5.680.390 lei față de anul 2013.

Fig. nr.3. Evoluṭia profitului brut în perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus (fig.nr.3) putem observa creșterea profitului brut pentru anul 2013 comparativ cu anul 2012, în care a crescut cu 1.218.444 lei cât și în anul 2014 față de anul 2013, a crescut cu 278.726 lei.

Fig. nr.4. Evoluṭia profitului net în perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

În (fig.nr.4.) reprezentată mai sus putem observa evoluția profitului net care în anul 2013 a crescut cu 547.879 lei față de anul 2012, iar în anul 2014 față de anul anterior de asemenea observăm o creștere cu 734.843 lei.

Fig. nr.5. Evoluṭia structurii veniturilor și cheltuielilor în perioada 2012 – 2014

Sursa: date interne ale firmei

Evoluția structurii veniturilor, după cum se observă este în continuă creștere în anul 2013 a crescut cu 39% față de anul 2012, iar în anul 2014 a crescut cu 1% față de anul anterior.

Spre deosebire de venituri, cheltuielile în anul 2013 au crescut cu 40% față de anul precedent, iar în anul 2014 acestea au crescut cu 2%.

2.3. Analiza indicatorilor de standing financiar

Pe lângă analiza poziției financiare, a performanțelor financiare și a fluxurilor de trezorerie, un model de evaluare a activității firmei, bazat pe punctaje, model care pune în evidență standingul financiar al firmei, poate oferi informații mult mai complete despre ceea ce s-a întâmplat în mod real în firmă.

Cu ajutorul standingului financiar, managerii pot să se informeze în orice moment, de ce firmă nu și-a achitat datoriile față de furnizori, de ce nu și-a achitat obligațiile bugetare, care sunt cauzele care au condus la o lipsă de resurse etc.

2.3.1. Analiza indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitatea este o formă a eficienței economice care evidențiază capacitatea agenților economici de a acoperi cheltuielile efectuate pentru producerea și desfășurarea bunurilor economice de a obține profit.

Tabelul nr.3. Indicatorii de rentabilitate

Fig. nr.6. Evoluția rezervei de profit net

Sursa: date interne ale firmei

Graficul de mai sus ne arată valorile oscilante ale rezervei de profit net, în anul 2012 are o valoare de 18,42%, iar în anul 2013 această scade cu 14,91% astfel ajungând la 3,51%, crescând apoi în anul 2014 și ajungând la valoarea de 4,06%.Chiar dacă trendul este descrescător, compania la nivelul anului 2014 se afla în stare de profitabilitate.

Fig. nr.7. Evoluția ratei profitului

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.7.) reprezentată mai sus putem observa o diminuare a ratei profitului pentru anul 2013 față de anul 2012 în care aceasta a scăzut cu 18,31%, și o menținere pentru anul 2014 față de anul 2013. Chiar dacă trendul este descrescător, compania la nivelul anului 2014 tot a generat profit.

Fig. nr.8. Evoluția ratei rentabilității capitalului social

Sursa: date interne ale firmei

În graficul de mai sus observăm rata rentabilității capitalului social care în anul 2013 a crescut cu 1,20% față de anul 2012, iar în anul 2014 această înregistrează valori cu 1,22% mai mari față de anul 2013.

Fig. nr.9. Evoluția rentabilității economice

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.9.) reprezentată mai sus se observă că indicatorul rentabilitatea economică are valori oscilante, în anul 2013 este de 6 ori mai mare față de anul 2012, iar în anul 2014 acesta scade cu 50% față de anul 2013.

Fig. nr.10. Evoluția rentabilității financiare a capitalului propriu

Sursa: date interne ale firmei

Rentabilitatea financiară a capitalului propriu în anul 2013 înregistrează o creștere de 3 ori mai mare față de anul anterior, iar în anul 2014 aceasta scade cu 1,14% față de anul 2013.

Fig. nr.11. Evoluția rentabilității veniturilor

Sursa: date interne ale firmei

În urma graficului reprezentat mai sus observăm o scădere cu 18,13% a rentabilității veniturilor în anul 2013 față de anul 2012, și o menținere rentabilității veniturilor în anul 2014 față de anul 2013.

Fig. nr.12. Evoluția randamentului activelor totale

Sursa: date interne ale firmei

Randamentul activelor totale înregistrează valori fluctuante pentru S.C. Serious Bet ,în anul 2013 față de anul 2012 observăm o creștere, randamentul activelor este de aproximativ 8 ori mai mare, iar în anul 2014 observăm că acesta este de 3 ori mia mic față de anul 2013.

2.3.2. Analiza indicatorilor de lichiditate și solvabilitate

Lichiditatea: indicatorul arată cât din datoriile curente sunt acoperite de active cu lichiditate imediată.

Solvabilitatea: indică capacitatea firmei de a-și onora obligațiile de plată la scadență.

Tabelul nr.4. Indicatorii de lichiditate si solvabilitate

Fig. nr.13. Evoluția ratei lichidității generale

Sursa: date interne ale firmei

Rata lichidității generale în anul 2012 a fost de 356,90%, prin urmare firma a avut o capacitate extraordinară de a îndeplini obligații pe termen scurt, în anul 2013 aceasta s-a redus la 131,70% față de anul precedent, iar în anul 2014 se observă o creștere a indicatorului cu 138,90%, ceea ce înseamnă că firma s-a redresat în privința obligațiilor pe termen scurt.

Fig. nr.14. Evoluția ratei lichidității imediate

Sursa: date interne ale firmei

În graficul prezentat mai sus, evoluția indicatorului lichidității imediate are o valoare foarte mare în anul 2012, în comparație cu următorii 2 ani analizați. Se observă o scădere semnificativă de 197,32% în anul 2013, iar în anul 2014 valoarea indicatorului crește cu 93,20% față de anul 2013.

Fig. nr.15. Evoluția ratei solvabilității patrimoniale

Sursa: date interne ale firmei

Se observă (fig.nr.15) că rata solvabilității patrimoniale este în continuă creștere, ne confruntăm cu valori peste limitele admise ceea ce evidențiază un echilibru financiar foarte bun pe termen lung care permite acoperirea datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen lung din capitalului propriu.

2.3.3. Analiza indicatorilor de risc ( gradul de îndatorare)

Principalul indicator de risc financiar îl reprezintă gradul de îndatorare care ne arată cât la sută din capitalurile proprii reprezintă creditele peste 1 an și posibilitatea acopierii acestora din rezerve și capitalul social.

Tabelul nr.5. Indicatorii de risc financiar

Fig. nr.16. Evoluția gradului de îndatorare

Sursa: date interne ale firmei

După cum se observă în (fig.nr.16), gradul de îndatorare are o evoluție descendentă, dar rămâne sub pragul de 100%, ceea ce înseamnă un lucru bun pentru firmă.

Fig. nr.17. Evoluția perioadei de rambursare a datoriilor

Sursa: date interne ale firmei

Se remarcă în analiza perioadei de rambursare a datoriilor o evoluție descendentă a valorilor, acest fapt se datorează creșterii cifrei de afaceri a firmei. În anul 2013 firma își rambursa datoriile în termen de 12 (zile) față de anul 2012 în care periada rambursării era de 20 (zile). Anul 2014 arata o perioadă de 4 (zile) a rambursării datoriilor, aceasta scăzând cu 8 (zile) față de anul anterior.

CAP. III. Analiza departamentului de resurse umane în cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

3.1. Managementul resurselor umane din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Rolul departamentului de resurse umane este foarte bine conturat în cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L. El este definit ca unul de decizie, în principal, coroborat cu atribuțiile funcționale.

În cadrul departamentului de resurse umane, există 2 servicii:

– Serviciul resurse umane, compus din 12 persoane. Una dintre acestea este responsabilă de administrarea și gestionarea documentelor legate de activitatea personalului, iar cealaltă are în atribuții salarizarea și partea de organizare (urmărirea respectării regulamentului intern, al codului de conduită, sarcini în elaborarea și întocmirea fiselor de post etc);

– Compartimentul Protecția Muncii, în care își desfășoară activitatea 8 persoane, respectiv inspectorul legal atestat și care are atribuții de protecția muncii și de PSI.

3.2. Analiza diagnostic a departamentului de resurse umane

La începutul anului 2015, în cadrul SC SERIOUS BET SRL își desfășoară activitatea un număr de 1.700 de persoane, 395 de bărbați și 1.305 de femei.

Fig. nr.18. Strucura personalului la începutul anului 2015

Sursa: date interne ale firmei

După cum se observă (fig.nr.18), ponderea cea mai mare este reprezentată de femei, având o pondere de 77% din totalul angajaților. Cealaltă categorie, a bărbaților, este de 3 ori mai mică, având un procent de 23%.

3.2.1. Analiza structurii socio-profesională a personalului din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Procesul de evaluare constă în performanțele profesionale ale angajaților efectuat în perioada 2012-2014, la sfârșit de an, în cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Evaluarea a constat în aplicarea unor teste psihologice și chestionare de evaluare profesională.

Din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L., au fost evaluate 1.600 de persoane, de ambele sexe, deținând funcții de conducere, cât și funcții de execuție. Vârsta personalului analizat din cadrul firmei în anul 2014 este cuprinsă între 18 și maxim 60 de ani.

În urma rezultatelor obținute din evaluări, se va analiza următoarele grupe:

pe grupe de funcții;

pe grupe de studii;

pe grupe de sex;

pe grupe vârstă.

3.2.2. Analiza personalului pe grupe de funcții

Compania a utilizat două tipuri de metode de dezvoltare a personalului, și anume:

a. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcție:

– meditația – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;

– rotația pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din același compartiment sau din compartimente diferite, care constituie o tehnică de dezvoltare a personalului folosită pe larg;

– asistența pe post – încadrarea într-o poziție de consultant (staff) imediat subordonat unui manager;

– asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienței.

b. Metode de dezvoltare legate indirect de funcție:

– cursurile în sala de clasă– organizate atât în cadrul firmelor, cât și la instituții/centre de învățământ (universități, colegii, școli de afaceri etc.);

– simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;

– testarea psihologică– un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a angajaților;

– metoda de pregătire a relațiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a personalului, și anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-și dezvolta aceste cunoștințe și abilități.

Tabelul nr.6. Situația procentuală a funcțiilor de conducere și a funcțiilor de execuție

Fig. nr.19. Graficul funcțiilor de conducere și a funcțiilor de execuție din cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus rezultă că societatea Serious Bet are un număr de 200 de angajați pe posturile de conducere și un număr de 1.500 angajați pe posturile de execuție. Dintre care, pentru funcțiile de conducere, niciun angajat nu este „sub nivelul acceptabil”, iar ponderea cea mai mare o reprezintă valoare de 55% pentru nivelul „bun”.

Funcțiile de execuție față de cele de conducere au un procent de 5% care corespunde sub nivelul acceptabil, iar ponderea cea mai mare este reprezentată de nivelul „acceptabil” cu un procent de 45%.

3.2.3. Analiza personalului pe grupe de studii

Tabelul nr.7. Situația procentuală obținută în funcție de studii

Fig. nr.20. Graficul evoluției pe grupe de studii

Sursa: date interne ale firmei

În (fig.nr.20) graficul evoluției pe grupe de studii arată că personalul cu studii superioare au ponderea cea mai mare reprezentată de nivelul „bun” cu un procent de 52% iar nivelul „excelent” are ponderea cu 20 % mai mică față de nivelul „bun”. Spre deosebire de personalul cu studii superioare, cele cu studii medii au o pondere de 2 % pentru nivelul „sub nivel acceptabil”, ponderea cea mai mare de 54% este ocupată de nivelul „acceptabil”, iar nivelul „bun” are o pondere cu 16% mai mică față de nivelul „acceptabil” și nivelul „excelent” are o pondere de 32% mai mică față de nivelul „bun”.

3.2.4. Analiza personalului pe grupe de sex

Tabelul nr.8. Situația procentuală pe grupe femei și bărbați

Fig. nr.21. Gaficul evoluției rezultatelor obținute de femei si bărbați

Sursa: date interne ale firmei

Graficul evoluției rezultatelor obținute de personalul de sex feminin arată că majoritatea femeilor se încadrează la nivelul „bun” cu un procent de 43%, „sub nivelul acceptabil” nu s-a regăsit nici un angajat de sex feminin iar nivelul „excelent” are un procent de 19 %. Spre deosebire de sexul feminin, bărbații au un procent de 4% pentru nivelul „sub nivel acceptabil”, se încadrează la nivelul „bun” cu 2% mai puțin decât personalul de sex feminin, iar nivelul „excelent” înregistrează un procent cu 3% mai mare decât personalul de sex feminin.

3.2.5. Analiza personalului pe grupe de vârstă

Tabelul nr.9. Situația procentuală obținută pe grupe de vârstă

Fig. nr.22. Graficul evoluției pe grupe de vârstă

Sursa: date interne ale firmei

Din graficul de mai sus se poate observa evoluția personalului pe grupe de vârstă care ocupă ponderea cea mai mare a nivelului „bun” pentru personalul cu vârsta peste 51 de ani, și penderea cea mai mică a nivelului „bun” personalul cuprins între 18-25 ani. Nivelul „aceeptabil” are ponderea cea mai mare de 43% pentru personalul cuprins între 18-25ani și ponderea cea mai mică cu 23% pentru persoanele cuprinse între 46-51-ani.

3.2.6. Analiza productivității muncii

Productivitatea muncii măsoară eficiența folosirii factorului uman.

Tabelul nr.10. Evoluția productivității muncii

Fig. nr.23. Evoluția productivității muncii

Sursa: date interne ale firmei

Din (fig.nr.23.) reprezentată mai sus putem observa o evoluție descendentă a indinatorului productivității muncii în anul 2013, acesta a scăzut cu 10% față de anul 2012, iar în anul 2014 a scăzut cu 12 % față de anul 2013.

În concluzia pe parcursul celor 3 ani analizați firma a avut valori descendente pentru indicatorul productivitatea muncii și acest lucru se datorează măririi numărul de salariați pe parcursul celor 3 ani. Pentru ca productivitatea muncii să aibă o evoluție ascendentă și nu descendentă este nevoie ca cifra de afaceri să crească mai mult în raport cu numărul de salariați.

3.3. Analiza în cadrul departamentului de resurse umane

În cadrul S.C. Serious Bet. S.R.L., departamentul resurse umane urmărește o serie de criterii în selecția personalului, pentru a corespunde fiselor de post din punct de vedere al cerințelor cât și al calificărilor profesionale.

Analiza de proiectare a fiselor de post

Fișele de post sunt un document foarte important în oricare firmă, ele fiind întocmite de către departamentul de resurse umane. Acestea sunt utile atât pentru personalul din departamentul de resurse umane cât și pentru derularea în bune condiții a întregii activității din cadrul organizației.

În fișele de post se regăsesc următoarele aspecte:

numele și prenumele titularului;

denumirea și codul COR (Clasificarea Ocupațiilor din România) al postului;

departamentul;

nivelul postului;

relațiile organizatorice;

descrierea postului cu atribuțiile și responsabilitățile postului de muncă;

condițiile de lucru;

criteriile și perioada de evaluare a performanțelor.

Fișele de post sunt baza de plecare în evaluarea corectă a performanțelor și asigură totodată condițiile de promovare și formare profesională.

Analiza activităților de recrutare, selecție și interviu a personalului

Recrutarea resurselor umane se realizează prin:

• anunțuri în presa scrisă

• anunțuri pe site-uri specializate pe Internet

• recomandări ale persoanelor care deja lucrează în cadrul companiei.

Selecția resurselor umane se realizează, în primul rând, pe baza evaluării CV –urilor depuse și a scrisorilor de intenție, și, în al doilea rând, pe baza interviului.

Personalul nou angajat este instruit în punctele de lucru de către angajații societății care își desfășoară activitatea în respectivul punct de lucru.

Interviul propriu-zis, este primul pas către o posibilă angajare a unui candidat.

Persoana recrutată este chemată la interviu care se desfășoară în sediul firmei și astfel are loc prima întâlnire între posibilul angajat și manager sau asistentul manager.

Ca și structură de interviu, compania merge pe varianta interviului semi-structurat. Acest tip de interviu ajută la evaluarea nivelului de dezvoltare a competențelor-cheie pentru post, prin criterii și obiective, care contribuie la departajarea candidaților dar și la investigarea anumitor aspecte acolo unde sunt necesare clarificări suplimentare.

Scopul exact al interviului este acela de a determina în ce măsură candidatul corespunde nevoilor angajatorului.

Interviul în cadrul societății Serious Bet durează între aproximativ o jumătate de oră și o oră, timpul îi este suficient managerului de zonă sau asistentului manager să își facă o impresie despre persoana care este chemată la interviu.

Analiza procesului de instruire a personalului cu funcția de casier

Instruirea noilor angajați se face în punctele de lucru de către personalul cu vechime care își desfășoară activitatea în agenție, trebuie să respecte „Ghidul casierei”, realizat de personalul din cadrul Departamentului Comercial.

Perioada de școlarizare este de 2 săptămâni. La sfârșitul perioadei de școlarizare, noul angajat este testat de către personalul din cadrul Departamentului Comercial, în scopul evaluării cunoștințelor dobândite pe perioada instruirii. În cazul în care noul angajat nu a reușit să învețe și să stăpânească toate procedurile necesare desfășurării activității, perioada de școlarizare va fi prelungită cu încă o săptămână.

Activitățile desfășurate în perioada de instruire a casierelor

După cele 10 zile de instruire casierele vor fi testate pentru verificarea cunoștințelor dobândite pe parcursul perioadei de practică.

Politica salarială

În cadrul S.C.Serious Bet. S.R.L. salarizarea personalului se face conform legislației în vigoare, dar se stabilește de către conducerea societății. Aceasta are la bază un plan salarial în funcție de vechime, post și rezultate. Astfel cei cu vechime în muncă și care ocupă poziții de top management au salarii substanțiale, în timp ce persoanele mai tinere, cu experiența limitată sunt răsplătite prin bonusuri aplicate la salariile de bază, în funcție de rezultate.

Sistemul de recompense reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în condiții de performanță, a obiectivelor firmei.

Salariul este considerat principalul mijloc de stimulare a angajaților în direcția realizării performanțelor așteptate. Dimensiunea sa concretă este legată de poziționarea fiecărui post în ierarhia organizațională.

Pe baza evaluării posturilor în funcție de factorii de dificultate, sistemul de salarizare structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, înlăuntrul cărora operează mai multe niveluri de salarizare.

Analiza procesului de comunicare

Comunicarea în cadrul societății Serious Bet S.R.L. este o componentă a activității de conducere foarte importantă, schimbul de informații și mesaje este realizat între managerii zonali, asistenții manageri și persoanele care ocupa funcțiile de execuție, precum și între aceștia din urmă.

Fig.24. Traseul informațiilor din cadrul societatii catre clienți

În cadrul societății Serious Bet managerul comunică salariaților sarcinile pe care le au de îndeplinit. Angajații cu funcție de conducere, în calitatea lor de manageri, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai așa executanții pot cunoaște ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut și pot face cunoscute sugestiile și problemele lor.

În acest proces comunicarea acționează nu numai ca un element integrator, ci și ca un mecanism coordonator și de control, capabil să creeze un climat uman generator de eficiență și satisfacții.

Una dintre modalitățile prin care managerii și reprezentanții diferitelor departamente comunică cu angajați societății cu fincția de casier, este prin intermediul internetului, atunci când trebuie ca o informație să ajungă la toți angajații din punctele de lucru ale companiei, este trimis un mesaj pe calculatoarele din agenții.

Cea de-a doua modalitate prin care se transmit informațiile, este prin intermediul telefonului mobil existent în fiecare agenție. Angajații cu funcția de casier la rândul lor pot trimite mesaje sau pot apela managerii de zonă, asistenții manager, funcționarul administrativ cât și ceilalți colegi aflați în celelalte agenții.

Managerii și asistenții manageri mai comunică cu angajații atunci când vin în punctele de lucru ale companiei.

Scopul comunicării este acela de a satisface nevoile angajaților în procesul de comunicare.

În procesul de comunicare se regăsesc următoarele nevoi alea angajaților.

· nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

· nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

· nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunostiința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

3.4. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe din departamentul de resurse umane

Propunerile de îmbunătățire au drept fundament analiza diagnostic a departamentului de resurse umane, în urma evaluărilor profesionale ale angajaților din cadrul societății.

În cadrul analizei diagnostic a departamentului de resurse umane, al firmei S.C. Serious Bet S.R.L., pe parcursul studiului de caz, am identificat o serie de puncte forte și slabe ale companiei.

Tabelul de mai jos are la bază principalele puncte forte ale companiei cât și cauze și efecte ale acestora.

Tabelul nr.11. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte din

domeniul resurselor umane

În tabelul de mai jos stau la bază principalele puncte slabe ale companiei cât și cauze și efecte ale acestora.

Tabelul nr.12. Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe din

domeniul resurselor umane

Pentru a putea determina puterea internă a societății în domeniul resurselor umane, am utilizat Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI) respectând metodologia specifică de aplicare a acesteia.

Tabelul nr.13. Determinarea puterii interne (MEFI) pentru

domeniul resurselor umane

Punctajul ponderat obținut este de 2,88. Acest punctaj arată că societatea comercială are o putere internă ușor peste medie în domeniul resurselor umane.

Deși punctajul obținut de companie în acest domeniu este ușor peste medie este necesară remedierea punctelor slabe, în special a celor care reprezintă puncte foarte slabe și au o importanță mare în cadrul companiei.

CAP.IV. Strategii de training și dezvoltare în cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

4.1. Criterii de evaluare a performanțelor

“Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un sitem formal, structurat, de măsurare, evaluare și influiențe a atributelor, compartimentelor și productivității muncii angajaților, în vederea determinării unor căi de creștere a performanțelor viitoare ale angajaților, spre beneficiul lor și al organizației.

Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluate.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea organizației că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației.

Evaluarea activității individuale a salariaților se va face pe formularele de tip “FIȘĂ DE EVALUARE”, diferențiate pe categorii de salariați. Fiecare salariat va completa “Fișa de evaluare a activității” care se depune la Departamentul de Resurse Umane.

Fișele de evaluare conțin 14 criterii, fiecare criteriu având 5 nivele de apreciere. În procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 5 nivele, cel mai adecvat, identificându-se punctajul corespunzător.

Criteriile de evaluare ale performanțelor sunt notate cu puncte de la l la 5 reprezentând următoarele calificative:”

Tabelul nr.15. Calificativele pentru funcțiile de execuție și de conducere

“Conducătorul locului de muncă va efectua evaluarea ținând cont de rezultatele în muncă ale persoanei evaluate și de ansamblul factorilor care au definit prestația acestuia pe parcursul perioadei, de la ultima evaluare și până în prezent. Conducătorul locului de muncă are obligația să justifice punctajul acordat în formularul de evaluare, atât Biroului de personal salarizare, cât și Managerilor de zonă.

Punctajul acordat de către persoanele mai sus menționate va fi trecut în fișa de evaluare. Aceasta va conține și media finală obținută de persoana evaluată. Media finală va fi comunicată de către conducătorul locului de muncă persoanei evaluate.

În cadrul societății S.C. Serious Bet S.R.L., nivelul de dezvoltare profesională a salariaților se apreciază anual prin realizarea unei evaluări profesionale.

Evaluarea profesională se realizează de către comisia de evaluare numită prin decizie a directorului general al societății, sub forma unui interviu, prin utilizarea de fise de evaluare.

Evaluarea are ca obiect activitățile prevăzute în fișa postului fiecărui salariat.

În cazul introducerii de noi modificări referitoare la activitatea desfășurată, evaluarea salariaților se va referi la acestea numai în măsura în care salariații au luat cunoștință de respectivele modificări.

La evaluarea anuală se vor utiliza următoarele criterii, în funcție de specificul postului pentru personalul cu funcții de conducere, cât și de execuție:

a) nivelul de îndeplinirea a sarcinilor;

b) cunoștințe profesionale;

c) inițiativa și flexibiliate;

d) urmărirea sarcinilor de serviciu până la finalizare;

e) abilități de organizare și planificare a muncii;

f) capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice;

g) disciplina muncii;

h) disponibilitate pentru situații neprevăzute.”

4.2. Procesul de evaluare a performanțelor angajaților

Procesul de evaluare a performanțelor din cadrul S.C. Serious Bet S.R.L.,are loc în mod continuu și are în vedere și anul precedent.

Etapele procesului de evaluare a performanțelor sunt următoarele:

1. Prima etapă a procesului de evaluare cuprinde distrubuirea către managerii tuturor departamentelor, fișele de evaluare pentru fiecare post și discuții cu managerul de resurse umane privind obiectivele procesului de evaluare, modalitatea de completare a fiselor și alte posibile problem.

2. În a doua etapă, managerul fiecarui departament asigura completarea fiselor de evaluare astfel încât fiecare membru al personalului să fie evaluat de către superiorul direct, în următoarea etapă. Fișele de evaluare sunt trimise către departamentul de resurse umane, care v-a analiza rezulatele obținute pentru fiecare salariat în parte și v-a programa interviuri de evaluare.

3. Interviurile de evaluare sunt interviuri nestructurate, în cadrul cărora vor fi discutate cauzele evoluțiilor negative, factorii care au influențat creșterea performanțelor realizate, diferite probleme

menționate de persoanele evaluate și vor fi estimate nevoile de pregătire și perfecționare profesională și dorința de promovare ale acestora.

4. În ultima etapă, pe baza rezultatelor obținute în etapele precendente se iau decizii privind acordarea de recompense pentru performanțele deosebite, participarea la cursuri de pregătire și promovarea persoanelor conform rezultatelor obținute.

În cadrul S.C. Serious Bet S.R.L., persoana responsabilă cu evaluarea performanțelor angajaților este superiorul ierarhic a persoanei evaluate, adică managerul de zona sau asistentul manager.

Asistentul manager este cel care completează “fișa de performanță individuală”, iar apoi aceastea urmează a fi revăzute și de către superiorul acestuia din urmă. Prin exprimarea unei a două păreri despre rezulatele performantelor angajatului, se reduce subiectivitatea primei evaluări.

Departamentul de resurse umane trebuie să pună la dispoziția evaluatorilor toate materialele necesare activității de evaluare a performanțelor angajaților, explică modul de realizare a evaluării și precizează eventualele erori care pot să apară în completarea fiselor de evaluare.

După ce fișele de evaluare au fost completate, acestea sunt transmise departamentului de resurse umane care v-a analiza rezultatele evaluărilor pentru fiecare persoană și v-a programa interviuri de evaluare.

Pentru a putea interpreta rezultatele evaluărilor, s-a făcut o medie a rezultatelor obținute de personalul de execuție pentru postul de casier, respectiv personalul de conducere pentru postul de manager de zona și asistent manager. Rezultatele evaluărilor sunt prezentate în tabele următoare pentru fiecare post.

În urma punctajului obținut de către persoana evaluată se pot distinge trei situații:

a) punctajul obținut este sub punctajul minim al postului ocupat de cel evaluat. Aceasta presupune că persoana nu corespunde postului și i se acordă calificativul nesatisfăcător.

b) punctajul obținut se află între punctajul minim al postului și punctajul mediu. Aceasta presupune că persoana evaluată corespunde postului și i se acordă calificativul satisfăcător.

c) punctajul obținut se află între punctajul mediu al postului și punctajul maxim. Aceasta presupune că persoana evaluată corespunde postului și i se acordă calificativul bun.

d) punctajul obținut este egal sau mai mare cu limita maximă a postului ocupat de cel evaluat. Aceasta presupune că persoana evaluată este capabilă să facă față cerințelor unui post ierarhic superior, deci poate fi promovată și i se acordă calificativul foarte bun.

Tabelul nr.16. Evaluarea cerințelor solicitate pentru personalul de conducere

În anul precedent, se obervă câteva cerințe ale calităților profesionale notate cu „foarte bun”, aceasta presupune că persoana evaluată este capabilă să facă față cerințelor unui post ierarhic superior, deci poate fi promovată.

S-a indentificat câteva cerințe și calități notate cu punctajul “4” pentru funcțiile de conducere și anume:

abilitatea de a îndeplinii eficient sarcinile desemnate;

munca în echipă;

promovarea serviciilor companiei;

respectarea regulilor și normelor privind realizarea sarcinilor.

În anul curent, s-a încercat corectarea acestor cerințe și calități ale evaluării personalului pentru a crește limita maximului.

Singura cerința care nu a fost corectată, dar s-a menținut tot la nivelul de punctaj „4” este “energie, spontaneitate și entuziasmul, atitudine proactivă”. Dar se observă o scădere de la nivelul “5” la nivelul “4”, calitatea de “performanță profesională în ansamblu”. Managerii au observat aceasta scădere din fișele de evaluare și au propus rezolvarea acestora în cadrul interviurilor. În cadrul întâlnirii dintre cei doi s-a identificat următoarele măsuri care au cauzat scăderii nivelului de notare:

posibile modificări la nivelul de pregătire al angajaților;

creșterea productivității muncii, motiv pentru care a afectat performanta profesională;

evidențierea măsurilor concrete de îmbunătățire a performanțelor;

de pus accent pe performanță și dezvoltarea viitoare.

În urma fișelor de evaluare putem spune că personalul de conducere a obținut un punctaj relativ mare, dacă luăm în considerare faptul că în anul 2013, zece dintre criteriile de evaluare sunt încadrate în calificativul „excelent”, iar în anul 2014 numărul acestora a crescut la doisprezece, din totalul de paisprezece criterii de evaluare.

Următoarea fișă de evaluare are în vedere media rezultatelor evaluării pentru persoanele cu funcție de execuție și anume postul de casier.

Tabelul nr.17. Evaluarea cerintelor solicitate pentru personalul de executie

În cazul funcțiilor de execuție pentru postul de casier, rezultatul evaluărilor anuale pentru anul 2013 sunt de nivelul „foarte bun”. Manageri societății nu au motive de îngrijorare, dar pot îmbunătății rezultatele către nivelul „5”.

S-a indentificat câteva cerințe și calități notate cu punctajul “4” pentru funcțiile de conducere și anume:

abilitatea de a îndeplinii eficient sarcinile desemnate;

abilitatea de a comunica într-o manieră clară și coerentă, atât oral, cât și în scris;

deschiderea către noi responsabilități;

munca în echipă;

respectarea programului de lucru;

modul de rezolvare a sarcinilor de serviciu.

În anul curent se observă o îmbunătățire a criteriilor identificate mai sus. Evaluarea criteriului „deschiderea către noi responsabilități” a rămas tot la nivelul „4”, dar apăr modificări în scădere de la nivelul „5” la nivelul „4” de evaluare a următoarelor două criterii: „respectarea regulilor și normelor privind realizarea sarcinilor” și “reacția față de sarcinile de serviciu”.

Managerii au analizat rezultatele obținute în fișele de evaluare și au programat interviuri de evaluare. De aceea, în cea de-a doua parte a fișei de evaluare sunt rezervate observațiile rezultate din discuția dintre manager și subordonat (casier).

În cadrul întâlnirii s-au identificat următoarele nevoi:

stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului evaluat, precum și a modului și momentului de îndeplinire a acestora;

stimularea angajaților prim acordarea de bonusuri, prime, etc.;

modificarea condițiilor de mediu pentru o desfășurare mai bună a activităților;

accentuarea îndeplinirii sarcinilor de serviciu;

Rezultatele interviului din urma evaluărilor implică scurte discuții în fiecare trimestru pentru a vedea cum se descurcă angajatul în îndeplinirea sarcinilor sale, dacă planul de acțiune este respectat, cu siguranță vor apărea și în firmă și rezultatele așteptate.

Fig.25. Evoluția rezultatelor pozitive (stimulente financiare și materiale, promovări)

Rezultatele evaluării profesionale pot fi utilizate în vederea:

a) stabilirii gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerințele cuprinse în fișa postului;

b) stabilirii obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare următoare;

c) fundamentării activității de promovare;

d) fundamentării activității de recompensare;

e) selecției salariaților prealabil operării unei concedieri colective;

f) selecției salariaților corespunzători profesional.

Obținerea calificativului „sub nivel acceptabil” la sfârșitul evaluării periodice, va putea atrage concedierea salariatului pentru necorespundere profesională.

Obiectul evaluării la nivelul fiecărui post, în cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L., îl reprezintă cunoștințele, metodele de lucru, comunicarea, deciziile obținute, etc.

4.3. Metode și tehnici de soluționare a rezultatelor evaluate din cadrul

S.C. SERIOUS BET S.R.L.

“ Atunci când dorim să facem o evaluare a performanțelor angajaților trebuie să răspundem la întrebările „Ce trebuie făcut?” și „Ce trebuie evitat?”. Așadar în acest subcapitol vom prezenta câteva propuneri în scopul îmbunatățirii sistemului de evaluare a performanțelor resurselor umane din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L. ”

In urma evaluarilor s-a constatat că este nevoie de:

1. Dezvoltare profesională – obiectivele pot fi constituite din:

– perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor ;

– executarea unor lucrări specifice ;

– rezolvarea unor sarcini noi ;

– îmbunătățirea capacității de comunicare ;

– pregătirea unor schimbări în organizație.

2. Dezvoltarea abilitatilor de comunicare – modalități de depășire a impasului de comunicare:

– utilizarea unui limbaj cât mai adecvat ;

– punerea de întrebări pentru clarificarea mesajului ;

– stimularea primirii sau furnizării unui feed-back ;

– alegerea unui moment mai potrivit ;

– mai multã exigență în codificarea și transmiterea mesajului recunoașterea și satisfacerea intereselor celorlalți, fie emițători sau receptori ai mesajului ;

– verificarea felului în care a fost înțeles mesajul ;

– alegerea unui loc mai potrivit.

3. Dezvoltarea lederilor – aceasta presupune:

– dezvoltarea abilitatilor unui leader;

– transferarea într-un nou post sau încredințarea unor sarcini noi;

– stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deține cunoștințele și deprinderile necesare pentru postul dat.

4.4. Organizarea planului de training și dezvoltare profesională pe grupe de funcții din cadrul S.C. SERIOUS BET S.R.L.

Societatea trebuie să asigure instruirea personalului sau să întreprindă alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități.

Instruirea reprezintă un proces planificat care permite oferirea de informații, cunoștințe, abilități necesare desfășurării unei activități performanțe de către orice salariat pe postul pe care îl ocupă.

Firma apelează la personalul intern pentru instruirea personalului cu funcțiile de conducere, aferente postului de manager zonal și asistent.

Cursurile de instruire profesională sunt organizate în cadrul firmei după un program bine stabilit. Participarea la cursuri de către toți angajații societății ar implica costuri foarte mari pentru companie și astfel s-a decis participarea la cursuri de dezvoltare profesională doar de către managerii zonali. Aceștia în cele din urmă vor prezenta salariaților cu funcția de casier tehnici de comunicare si relaționare cu clienții.

Managerii de zona va organiza întâlniri cu salariații cu funcția de casier și le vor prezenta elemente care stau la baza cursului de comunicare și relaționare cu clienții.

4.4.1. Prezentarea programului de instruire profesională pentru manager zonal

Cursurile se vor desfășura în fiecare săptămână, de luni până vineri, câte 2ore/zi. Fiecare grupă v-a fi formată din 15 persoane.

Cursurile sunt alocate pentru instruirea profesională a mamagerilor de zonă, pe o perioadă de instruire de 3 luni de zile calendaristice.

În urma rezultatelor evaluării conducerea firmei a decis prin metoda ședinței de consiliu că este nevoie de cursuri de perfecționare pentru managerii de zona în vederea imbunatirii relațiilor dintre aceștia cu personalul din subordine.

S-a decis că este nevoie pentru dezvoltarea profesională a managerilor de zona următoarele cursuri (tabelul nr.18):

Tabelul nr.18. Cursuri pentru managerii zonali

În urma rezultatelor evaluărilor conducerea societății a decis că este nevoie ca managerii de zona ai firme să urmeze cursul de coaching pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale:

au nevoie de schimbare și evoluție atât personală cât și profesională.

își doresc un cadru sigur, flexibil și de încredere care să îi susțină în procesul de schimbare.

își doresc să deprindă abilitatea de a-i ajuta pe ceilalți să stabilească obiective realiste către performanța dorită.

vor folosi coaching-ul în procesul de vânzare, dezvoltându-și astfel capacitățile de înțelegere/ascultare a celorlalți.

În urma participării la cursurile de coaching aceștia vor dobândi următoarele cunoștințe:

dezvoltarea abilitaților necesare practicării managementului;

descoperirea potențialelor zone de dezvoltare personală;

depășirea și schimbarea propriilor limite;

înțelegerea aprofundată a limbajului și a comportamentului propriu, precum și al celorlalți;

înțelegerea importanței stării În relația de coaching și a oricărui tip de relație, precum și modul în care o poți gestiona pentru a obține rezultatele dorite;

înțelegerea elementelor care îi mișcă pe oameni într-o anumită direcție și descoperirea opțiunilor pe care le au în raport cu aceștia;

dobândirea unui grad înalt de înțelegere asupra stilului propriu, învățarea modalității de identificare rapidă și exactă a stilurilor celorlalți în vederea adaptării în mod conștient a comportamentului, pentru a-i trata pe ceilalți în modul în care doresc să fie tratați;

Cursul de trainer ( formator) își propune să ajute personalul în vederea :

creării unui program de training bazat pe nevoile de învățare ale participanților;

gestionării dinamica grupului în training;

gestionării situațiile dificile în sala de training;

abilitățile de prezentare și abilități de de facilitare în training;

În cadrul cursului de leadership, participanții își vor desprinde urmaoarele;

dobândesc cunoștințe de bază și își dezvoltă abilitățile absolut necesare unui leader pentru lucrul în echipă, comunicare;

demonstrează abilități de organizare, comunicare, lucru în echipă, gestionarea a situațiilor dificile prin utilizarea adecvată a unor tehnici manageriale relevante;

specializarea cu lucrul în echipa și lucrul sub presiunea timpului;

creasc contribuția personală la realizarea obiectivelor organizaționale prin intermediul creșterii performanțelor echipei.

În urma cursului de comunicare, participanții la curs își vor îmbunătăți cunoștințele în privința abilității de:

gestionarea conflictelor;

motivarea echipei;

crearea unui climat organizațional propice performanței;

creșterea implicării angajaților în proiecte.

4.4.2. Programul planului de training

După stabilirea cursurilor la care personalul cu funcții de conducere va participa, s-a inițializat un plan, care cuprinde programul când vor avea loc cursurile respective. Acest program este elaborat pe grupe și se va desfășura în perioada 1 iunie – 13 august.

Tabel nr.19. Programul pe grupe pentru funcțiile de execuție

Modulele cursului de coaching:

1. Presupozițiile NLP – gândire sistemică pentru comunicare profesionistă.

2. VAKOG cele 5 simțuri prin intermediul cărora stocam și filtram toată informația.

3. Indicii de referință verbală și nonverbală pentru a identifica starea interlocuitorului.

4. Asociere/Disociere – managementul stărilor interne pozitive din viața de zi cu zi și din conflicte.

5. Ancore – cunoștințe, rapid realizabile și utile pentru activarea resurselor în managementul personal.

6. Rapport – condiția pentru o comunicare bună și eficientă.

7. Modelul orientat pe rezultat în coaching, baza fiecărui proces de dezvoltare și schimbare.

8. Micul model de coaching, structura bazată pe mediere și terapie.

Tematica cursului de leadership.

1. Conceptul de leadership.

2. Profilul unu leader.

3. Modelul situațional de leadership.

4. Leaderul și munca în echipă.

5. Modele funcționale în leadership.

Prin parcurgerea acestui curs de trainer, participanții vor aprofunda și aplica cunoștințele dobândite pe parcursul zilelor de training, în cadrul unor proiecte realizate individual. Fiecare participant va avea de rezolvat aplicațiile practice care vor constitui lucrarea practică ce va trebui susținută în cadrul examenului final. În desfășurarea cursului se vor discuta următoarele teme:

1. Pregătirea formării;

2. Realizarea activităților de formare;
3. Evaluarea participanților la formare;
4. Aplicarea metodelor și tehnicilor speciale de formare;
5. Marketing-ul formării;
6. Proiectarea programelor de formare;
7. Organizarea programelor și a stagiilor de formare;
8. Evaluarea, revizuirea și asigurarea calității programelor și a stagiilor de formare;

Prin cursul de comunicare se va dezvolta abilitatea de a asculta și de a ne face ascultat, de a spune lucrurile în așa fel încât să nu lăsăm loc de ambiguități și confuzii. Cursul urmărește dezvoltarea unor abilități excelente de comunicare și relaționare atât în plan profesional cât și în plan personal. Agenda cursului:

1. Introducere în comunicare.

2. Bariere în comunicare.

3. O mai bună înțelegere a interlocutorului.

4. Tehnici de ascultare activă și abilități de exprimare.

5. Critică – constructivă sau nu.

6. Limbajul non-verbal și para-verbal.

7. Prima întâlnire, prima impresie.

8. Comunicarea la telefon.

9. Comunicarea orală vs comunicarea scrisă.

10. Gestionarea conflictelor.

CONCLUZII

În concluzie lucrarea reflectă importanța implementării strategiei de training și dezvoltare – premiza necesară pentru dezvoltarea și consolidarea performanței profesionale a angajatilor din cadrul societății analizate asigurându-se astfel posibilitatea adoptării continue a companiei la dinamica pieței.

Din ceea ce am analizat pe parcursul întregii lucrǎri am putut concluziona ca pentru a fi eficient managerul de resurse umane, trebuie sa posede o serie de calitati: sa urmareasca aplicarea deciziilor, sa posede bune calitati de negociator, sa fie empatic, sa aibă rabdare și să inteleagă opiniile altora.

Managementul resurselor umane are ca scop principal imbunatatirea continuă a activității tuturor angajaților in scopul realizării obiectivelor și misiunii companiei.

Dupa cum se observă in capitolul 3 este foarte importantă imbunatațirea sistemului de evaluare al angajaților prin fișele de evaluare.

Pregatirea profesională este un proces de instruire pe parcursul caruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv insușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cît și cu cea viitoare.
Existența unor angajați care nu mai reusesc sa țină pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc în modul de desfățurare a activităților din economia modernă reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firma. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariații considerați ani la rând ca eficienți pe posturile lor îsi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

În concluzie, în lucrarea prezentată pentru îmbunatatirea dezvoltării profesionale este indicat să se implementeze recomandarile făcute pentru S.C.Serious Bet S.R.L.

RECOMANDĂRI

Pornind de la obiectivul general și obiectivele specifice cercetării experimentale, s-au formulat o serie de recomandari de perfecționare a managementului resurselor umane și de creștere a eficacității și eficienței operaționalizării activităților specifice. Acestea sunt:

Dezvoltarea de programe eficace și eficiente de comunicare în vederea realizării unui nivel mai înalt de implicare a angajaților în muncă, factor important de asigurare a avantajului competitiv;

Consolidarea valorilor specifice culturii organizaționale care să stimuleze comportamentul angajatilor;

Realizarea unui ghid de bune practici în managementul resurselor umane care să asigure atât eficacitate și eficiență în elaborarea strategiilor și politicilor de resurse umane cât și a operaționalizării activităților specifice acestui domeniu funcțional, premise importante pentru perfecționarea managementului resurselor umane;

Managerii trebuie să se preocupe nu doar de elaborarea unor strategii și politici de resurse umane ci și de actualizare permanentă a acestora, care să țină pasul atât de modificările rapide a factorilor care determină performanța de ansamblu a managementului resurselor umane, cât și a factorilor care determină performanțele activităților și proceselor specifice;

Perfecționarea sistemului informațional care să permită culegerea, transmiterea și arhivarea datelor împreună cu fluxurile și sistemul de indicatori specifici resurselor umane care să faciliteze implemenatrea strategiilor, politicilor și bunelor practici în vederea realizării obiectivelor organizației;

Asigurarea instruirii și perfecționării continue a personalului de conducere și execuție pentru realizarea obiectivelor strategice și operaționale la nivel organizațional;

Definirea clară a obiectivelor managementului resurselor umane care să cuprindă întreaga gamă de aspecte referitoare la sistem, structură, misiune, oameni, sistem de recompense, evaluarea personalului, implicare și integrare în muncă;

Externalizarea activităților de resurse umane, pe baza unor analize bine fundamentate, care să asigure o bună funcționalitate structurii organizaționale, coordonării activităților externalizate cu furnizorii specializați în domeniu, și obținerea beneficiilor așteptate, prin dezvoltarea unor parteneriate viabile cu aceștia;

Implementarea eficace a sistemului de responsabilitate socială bazat pe angajați pregătiți profesional, informare bună, practici sociale responsabile, politici eficace de asigurare a sănătații și siguranței la locul de muncă, salarizare echitabilă, corectitudinea practicilor de angajare, condiții de muncă adecvate, transparența procesului decizional și protecția mediului, întărirea principiilor de management participativ;

Acordarea unei atenții sporite eticii manageriale, având în vedere rolul acesteia în creșterea capacității întreprinderii de a răspunde problemelor sociale din întreprindere;

Evaluarea periodică a satisfacției în muncă a angajaților, având în vedere importanța ei în promovarea de relații bune între manageri și angajați, între angajați, care să consolideze spiritul de echipă și să stimuleze performanțele în muncă;

Realizarea periodică (anuală) a auditului intern de resurse umane care să pună în evidență punctele slabe în managementul și operaționalizarea activităților și proceselor de resurse umane, identificarea modalităților de îmbunătățire pe baza bunelor practici și perfecționarea proceselor strategice și operaționale ale managementului resurselor umane;

Definirea unor procese de evaluare și actualizare a strategiei și politicii întreprinderii în domeniul resurselor umane bazate pe o analiză strategică adecvată;

Consolidarea procesului de leadership în domeniul resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

Ciocârlan D. – “Sisteme și Tehnici Manageriale”- Ed. Sylvi, București, 2003;

Ciocârlan D. – “Managementul Strategic”, Ed. Universitară, București, 2009;

Ciocârlan D. – “Managementul Firmei”, Ed. Universitară, București, 2005;

Cruceru A. – “Perfecționarea managementului de proiect în organizația bazată pe cunoștințe”, Ed. Universitară, București, 2012;

Dr. Pell Arthur R. – “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Curtea Veche, 2008;

“Ghidul casierei” din cadrul societatii Serious Bet S.R.L.;

Ion Verboncu si Ion Popa – “Diagnosticarea firmei Teorie și Aplicații”, Ed. Tehnica, 2001;

Ionescu Alexandra – “ Standarde de performanță, criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Ed. Universitară, București, 2007;

Jamie A. Gruman, Alan M. Saks – „Performans management and employee engagement”, Human Resource Management Review, Vol. 21, Issue 2, 2011;

Manolescu A, Lefter V., Deaconu A – “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economica, București, 2007;

Naneș M. – „Management strategic – concepte, metodologie, studii de caz”, Ed. Pro Universitaria, Bucuresti, 2006;

Ovidiu Nicolescu – “Managerii și Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economica, București, 2004;

Ovidiu Nicolescu și Ciprian Nicolescu – “Intreprenoriatul și Managementul Întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Economica, 2008;

Regulamentul de Ordine Interioara al S.C. SERIOUS BET S.R.L.;

Smedescu Ion – “Marketing”, Ed.Universitară, București 2008;

Stone D., Deadrick D. – „Challenges and opportunities affecting the future of human resource management”, Human Resource Management: Past, Present and Future – Vol.2, 2015

Țole M., Zirra D.- “Analiză economico – financiară”, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2007;

Țole M.– “Gestiune financiară a firmei”, Ed. Universitară, București, 2007;

www.casapariurilor.ro ;

www.mfinanțe.ro ;

www.capital.ro ;

www.economistul.ro .

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 4

Date bilanțiere anul 2013