. Strategii DE Rezolvare A Problemelor Prin Relatii Publice
CUPRINS
INTRODUCERE
I. UNIVERSUL RELAȚIILOR PUBLICE
1. Relațiile publice – Cadrul general
1.1. Ce sunt relațiile publice?
1.1.1.Definiții ale asociațiilor de relații publice
1.1.2. Tipologii ale definițiilor relațiilor publice
1.2.Termeni de referința in definirea relațiilor publice
1.2.1. Organizațiile
1.2.2. Publicul
1.2.3. Funcția manageriala
1.2.4. Comunicarea
1.3. Relațiile publice ca proces
1.3.1. Formule liniare
1.3.2. De la formule liniare la formule ciclice
1.3.3. Formule ciclice
1.4. Activitatea de relații publice
1.5. Principii și valori în relațiile publice
1.6. Concluzii
2. Istoria relațiilor publice
2.1. Momente semnificative din istoria relațiilor publice
2.1.1. Percusorii
2.1.2. Primele instituții
2.1.3. Părinții relațiilor publice
2.1.4 Relațiile publice în societatea modernă
2.2. Modalități de abordare a relațiilor publice
3. Departamente și firme de relații publice
3.1. Departamentele de relații publice
3.2. Firmele de relații publice
3.3. Calitățile specialistului în relații publice
II. STRATEGII DE REZOLVARE A PROBLEMELOR:
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR PUBLICE
1. Rolul relațiilor publice în planificarea organizațională generală
1.1. Declarațiile de principii
1.2. Obiectivele și scopurile
1.3. Publicurile și poziționarea
1.4. Prerogative si activități
1.5. Monitorizare și evaluare
2. Planificarea și managementul activităților de relații publice
2.1. Planificarea strategica
2.2. Planificarea funcției de relații publice
2.3. Strategii de rezolvare a problemelor
2.4. Piedici in rezolvarea problemelor
2.5. Managementul practicilor de relații publice
3. Idei de reținut
III. TEHNICI ȘI TACTICI: DETALII CARE FAC STRATEGIILE
DE RELAȚII PUBLICE SĂ FUNCȚIONEZE
1. Relațiile publice si domeniile adiacente
1.1. Relațiile publice și jurnalismul
1.2. Relațiile publice și advertaising-ul
1.3. Cum sprijină relațiile publice eforturile de marketing?
2. Comunicarea internă
3. Comunicarea externă
3.1. Comunicarea cu consumatorul
3.2. Comunicarea cu acționarii și investitorii
3.3. Relațiile cu comunitatea și sponsorizările
3.4. Lobby / Public affairs
4. Relațiile cu mass-media:
4.1. De ce avem nevoie de mass-media?
4.2. Mass-media: Cine este și cum ajungem la ea.
4.3. Noua reguli când ai de-a face cu jurnaliștii:
4.4. Cum devine știrea ta interesantă pentru jurnaliști
4.5. Tactici în relația cu mass-media:
4.6. Ce faci când jurnalistul nu ți-a înțeles mesajul?
5. Idei de reținut
IV. CAMPANIA DE RELAȚII PUBLICE : PRINCIPAL INSTRUMENT DE
REZOLVARE A PROBLEMELOR PRIN RELAȚII PUBLICE
1. Definiții, tipologii, caracteristici
1.1. Noțiuni fundamentale
1.2. Tipologii
1.3. Forme de clasificare
1.4. Caracteristici
2. Planul campaniei de relații publice
2.1. Definirea problemei
2.2. Analiza situației
2.3. Stabilirea obiectivelor
2.4. Publicul-țintă
2.5. Strategia
2.6. Tehnicile de relații publice
2.7. Calendarul si bugetul
2.8. Evaluarea
3. Exemple de campanii de relații publice
V. STUDIILE DE CAZ: SĂ REZOLVĂM PROBLEMELE
PRIN ÎMPRUMUTUL DE STRATEGII!
1. Studiul de caz – Noțiuni generale:
1.1. Sunt sau nu bune studiile de caz?
1.2. Analiza unui caz.
1.3. Învățarea din experiență și prin împrumutul de idei:
2.Exemplul unui caz de studiat – Evenimentul fotografic
BMW în Golf și Orientul Mijlociu
3. Idei de retinut
BIBLIOGRAFIE
I. UNIVERSUL RELAȚIILOR PUBLICE
1. Relațiile publice – Cadrul general:
La sfârșitul secolului al XX -lea asistam la o creștere exponențială a rolului comunicării în societate. Niciodată în istoria lumii, spune profesorul Lucien Sfez nu s-a vorbit atât de mult despre comunicare. Aceasta, se pare, trebuie să regleze toate problemele. Bunăstarea, egalitatea, fericirea, gradul de înțelegere a indivizilor și a grupurilor, toate acestea depind de comunicare.
Pentru unii specialiști, partea cea mai activă, cea mai dinamică, aisbergul componentei practice a comunicării este reprezentată de relațiile publice. W.K. Agee și colab. în lucrarea Introduction to Mass Communications, 1988, susțin ideea potrivit căreia relațiile publice au devenit liantul esențial al mediului economic, politic și social, idee este susținută și de Philip Lesly care consideră relațiile publice un instrument de mediere între diversele niveluri ale corpului social, scopul final fiind acela de a induce echilibrul între forțele sociale.
Este foarte greu să concepem astăzi un anumit tip de activitate fără ca aceasta să fie însoțită de eforturi planificate și constante de a comunica cu mediul. În lui Fraser P. Seitel, noi toți, într-un mod sau altul, practicăm zilnic relații publice atunci când ne aflăm în contact cu alte ființe umane. Pentru o organizație, fiecare telefon, fiecare scrisoare sau întâlnire este un eveniment de relații publice.
1.1. Ce sunt relațiile publice?
În toate manualele de specialitate este și va fi abordată această problemă. Una dintre dificultățile demersului constă în faptul că de la apariția relațiilor publice și până astăzi asistăm la o permanentă repoziționare a domeniului în raport cu celelalte componente ale comunicării.
În mod frecvent, sintagma “relații publice”este utilizată în chip impropriu de către persoane care nu înțeleg sau înțeleg foarte puțin semnificația ei. Mai grav, adeseori expresia “relații cu publicul” apare ca sinonimă cu “relațiile publice”, deși este vorba despre activități total diferite. În alte cazuri, relațiile publice sunt considerate sinonime cu marketingul, cu publicitatea, cu propaganda sau cu manipularea.
O altă dificultate ar fi aceea că aplicațiile relațiilor publice pot îmbrăca aproape orice activitate umană. Diversitatea organizațiilor și a activităților conduce la diversitatea de înțelegere și practică a domeniului. Creșterea (în număr și varietate) a tipurilor de activități care sunt subsumate sferei “relațiilor publice” precum și numeroasele cercetări consacrate, în special în ultimele decenii, aspectelor teoretice ale relațiilor publice, au dus la proliferarea modalităților de concepere și definire a acestui domeniu. Dinamica internă și diversitatea de acțiune sunt două dintre cele mai importante elementele care explică existența unui număr foarte mare de definiții ale relațiilor publice.
R.F. Harlow in 1976, a identificat în urma unui studiu, peste 470 definiții mai mult sau mai puțin diferite. Selectând notele comune, el a ajuns la următoarea sinteză:
“Relațiile publice sunt funcția managerială distinctivă, care ajută la stabilirea și menținerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă și la colaborarea dintre o organizație și publicul ei ; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informați asupra opiniei publice și să răspundă cerințelor opiniei publice; ele definesc și accentuează obligațiile managerilor de a servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare care ajută managerii să anticipeze tendințele mediului; ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea și comunicarea bazate pe principii etice”.
Această definiție care dorește să integreze cât mai multe aspecte, este, în mod evident, greoaie și chiar confuză.
1.1.1. Definiții ale asociațiilor de relații publice:
Definițiile elaborate de asociațiile de relații publice din lume, de regulă asociații naționale, sunt deosebit de importante deoarece exprimă opiniile celor mai avizați specialiști, teoreticieni și practicieni. De asemenea, aceste definiții fiind adoptate de adunările generale ale asociațiilor profesionale, se presupune că există un anumit consens asupra textului adoptat, ceea ce este foarte important pe fondul încercărilor de a aduce la un numitor comun elementele ce definesc relațiile publice.
a) British Institut of Public Opinion:
Relațiile publice reprezintă un efort deliberat, planificat și susținut pentru stabilirea și menținerea înțelegerii reciproce între o organizație și publicul său.
b) British Institut of Public Relations:
Relațiile publice înseamnă reputație, respectiv rezultatul a ceea ce facem, a ceea ce spunem și a ceea ce spun alții despre noi. Practica relațiilor publice este disciplina care caută să obțină reputație cu scopul de a câștiga suport și de a influența opinia și comportamentul publicului.
c) Dansk Public Relations Klub of Danemark:
Relațiile publice reprezintă un efort managerial susținut și sistematic prin care organizațiile publice și private încearcă să obțină înțelegerea, simpatia și susținerea acelor tipuri de public pe care le au sau pe care urmăresc să le contacteze.
d) Deutsche Public Relations Gesellschaft:
Relațiile publice reprezintă un efort conștient și legitim de a dobândi înțelegere și de a menține încrederea publicului pe baza unor studii sistematice.
e) International Public Relations Association:
Practica relațiilor publice este arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizații și a implementării unor programe de acțiune care vor servi atât interesele organizației, cât și interesele publicului.(Mexico City 1978).
f) Adunarea generală a Public Relations Society of America:
Relațiile publice sprijină procesul decizional și funcționarea mult mai eficientă a societății noastre complexe și pluraliste, contribuind la înțelegerea reciprocă în rândul grupărilor și instituțiilor. Relațiile publice servesc la armonizarea politicilor din domeniul public cu cele din domeniul privat.
Relațiile publice sprijină o largă varietate de instituții, precum cele din domeniul afacerilor și comerțului, agenții guvernamentale, asociații de voluntari, fundații, spitale, școli, colegii și instituții religioase. Pentru a-și atinge obiectivele, aceste instituții trebuie să-și dezvolte un sistem eficace de relații cu numeroase și diferite segmente de public (angajați, membri, clienți, comunități locale, acționari), cu alte instituții și cu societatea în ansamblu.
Conducerile instituțiilor trebuie să înțeleagă atitudinile și valorile segmentelor lor de public pentru a-și atinge obiectivele instituționale. Obiectivele însele sunt modelate de mediul extern.
Practicianul relații publice acționează ca și consilier al conducerii, dar și ca mediator, sprijinind convertirea scopurilor private în politici și acțiuni motivate, acceptate public.Ca funcție a managementului, relațiile publice circumscriu următoarele:
Anticiparea, analizarea și interpretarea opiniei publice, a atitudinilor și elementelor ce pot avea un impact, pozitiv sau negativ, asupra operațiunilor și planurilor organizației.
Consilierea conducerii, la toate nivelurile, cu privire la politica decizională, cursul evenimentelor și comunicare, luând în considerare efectul lor public și responsabilitățile sociale și cetățenești ale organizației.
Cercetarea, coordonarea și evaluarea continuă prin programe de acțiune și comunicare pentru a obține informarea și sprijinul publicului, elemente necesare atingerii cu succes a obiectivelor organizației. Aceste programe pot include tehnici financiare și de marketing, colectare de fonduri, relații guvernamentale, cu comunitatea și/sau cu angajații, precum și alte tipuri de programe.
Planificarea și implementarea eforturilor organizaționale de a influența sau modifica politicile publice.
Stabilirea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea și formarea staff-ului, dezvoltarea unor spații de activitate – pe scurt, administrarea resurselor necesare realizării celor de mai sus.
Exemple de cunoștințe necesare în practica profesională a relațiilor publice includ: arta comunicării, psihologie, psihologie socială, sociologie, științe politice, economie, precum și principiile managementului și eticii. Cunoștințe și abilități tehnice sunt necesare pentru: studiul opiniei publice, analiza problemelor legate de public, relațiile cu presa, vânzarea prin poștă, reclama instituțională, publicații, producții video, evenimente deosebite, discursuri și pre urmăresc să le contacteze.
d) Deutsche Public Relations Gesellschaft:
Relațiile publice reprezintă un efort conștient și legitim de a dobândi înțelegere și de a menține încrederea publicului pe baza unor studii sistematice.
e) International Public Relations Association:
Practica relațiilor publice este arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizații și a implementării unor programe de acțiune care vor servi atât interesele organizației, cât și interesele publicului.(Mexico City 1978).
f) Adunarea generală a Public Relations Society of America:
Relațiile publice sprijină procesul decizional și funcționarea mult mai eficientă a societății noastre complexe și pluraliste, contribuind la înțelegerea reciprocă în rândul grupărilor și instituțiilor. Relațiile publice servesc la armonizarea politicilor din domeniul public cu cele din domeniul privat.
Relațiile publice sprijină o largă varietate de instituții, precum cele din domeniul afacerilor și comerțului, agenții guvernamentale, asociații de voluntari, fundații, spitale, școli, colegii și instituții religioase. Pentru a-și atinge obiectivele, aceste instituții trebuie să-și dezvolte un sistem eficace de relații cu numeroase și diferite segmente de public (angajați, membri, clienți, comunități locale, acționari), cu alte instituții și cu societatea în ansamblu.
Conducerile instituțiilor trebuie să înțeleagă atitudinile și valorile segmentelor lor de public pentru a-și atinge obiectivele instituționale. Obiectivele însele sunt modelate de mediul extern.
Practicianul relații publice acționează ca și consilier al conducerii, dar și ca mediator, sprijinind convertirea scopurilor private în politici și acțiuni motivate, acceptate public.Ca funcție a managementului, relațiile publice circumscriu următoarele:
Anticiparea, analizarea și interpretarea opiniei publice, a atitudinilor și elementelor ce pot avea un impact, pozitiv sau negativ, asupra operațiunilor și planurilor organizației.
Consilierea conducerii, la toate nivelurile, cu privire la politica decizională, cursul evenimentelor și comunicare, luând în considerare efectul lor public și responsabilitățile sociale și cetățenești ale organizației.
Cercetarea, coordonarea și evaluarea continuă prin programe de acțiune și comunicare pentru a obține informarea și sprijinul publicului, elemente necesare atingerii cu succes a obiectivelor organizației. Aceste programe pot include tehnici financiare și de marketing, colectare de fonduri, relații guvernamentale, cu comunitatea și/sau cu angajații, precum și alte tipuri de programe.
Planificarea și implementarea eforturilor organizaționale de a influența sau modifica politicile publice.
Stabilirea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea și formarea staff-ului, dezvoltarea unor spații de activitate – pe scurt, administrarea resurselor necesare realizării celor de mai sus.
Exemple de cunoștințe necesare în practica profesională a relațiilor publice includ: arta comunicării, psihologie, psihologie socială, sociologie, științe politice, economie, precum și principiile managementului și eticii. Cunoștințe și abilități tehnice sunt necesare pentru: studiul opiniei publice, analiza problemelor legate de public, relațiile cu presa, vânzarea prin poștă, reclama instituțională, publicații, producții video, evenimente deosebite, discursuri și prezentări.
În sprijinul definirii și implementării politicilor, practicianul în relații publice folosește o varietate de abilități de comunicare profesională și are un rol integrator, atât în interiorul organizației cât și între organizație și mediul exterior. (Public Relations Society of America’s “Official Statement of Public Relations”, November 6, 1982)
1.1.2. Tipologii ale definițiilor relațiilor publice:
Preocupările specialiștilor de a aduce la un numitor comun elementele esențiale ale relațiilor publice au condus la o tipologizare a definițiilor existente.
În funcție de modul în care acestea răspund la întrebarea Ce sunt relațiile publice?, putem distinge trei categorii de definiții.
a) Definiții standard:
Răspund la această întrebare prin descrierea celor mai vizibile tipuri de activități ale relațiilor publice, respectiv prin folosirea unor elemente de ordin operațional (scrierea și editarea de mesaje, relațiile cu presa, cercetarea, activitățile de management, consilierea, organizarea de evenimente speciale, pregătirea cuvântărilor în public, producția de materiale audio, video sau tipărite, training, relaționare cu alte persoane/organizații etc.); fie prin descrierea funcțiilor îndeplinite de relațiile publice, respectiv prin folosirea unor elemente de ordin conceptual (rolul de liant social, creator al unei atmosfere de înțelegere între organizație și indivizi etc.).
Ambele tipuri de definiții sunt limitative deoarece domeniul nu poate fi privit decât ca un întreg în care tehnicile sunt utilizate în cadrul unei strategii de comunicare, aceasta având ca scop atingerea anumitor obiective prin exercitarea funcțiilor.
b) Definiții de tipul cuvinte-cheie:
Unii autori consideră că mult mai eficient pentru înțelegerea fenomenului relații publice este să se identifice cuvintele cheie din definițiile enunțate de-a lungul timpului și nu să se adopte un enunț standard.
D.L. Wilcox și colaboratorii săi au reținut sase cuvinte care apar în majoritatea definițiilor. Acestea împreună ar putea să răspundă mult mai bine la întrebarea Ce sunt relațiile publice?, echilibrând elementele de ordin conceptual și operațional:
deliberare (deliberate) – relațiile publice presupun o acțiune deliberată;
planificare (planned) – activitatea de relații publice este organizată; în urma cercetării și analizei sunt eșalonate în timp acțiunile ce urmează a fi întreprinse;
performanța (performance) – activitatea de relații publice trebuie să fie una performantă, respectiv trebuie să conducă la ameliorarea relațiilor dintre organizație și publicul său;
interesul publicului (public interest) – în practica relațiilor publice trebuie să se țină cont și de interesul publicului;
comunicare bidirecțională (two-way communication) – o echilibrare a intereselor celor doi actori, organizație și public, se poate face numai prin menținerea deschisă a unui canal de comunicare interactiv, bidirecțional;
dimensiune managerială (management function) – politicile de relații publice pot fi direcționate cu succes numai dacă sunt integrate în politicile de ansamblu ale organizației, respectiv dacă relațiile publice contribuie la exercitarea funcției manageriale a organizației.
c) Definiții de tipul declarație:
Am văzut la punctul (1.1.1.f) o astfel de definiție adoptată de Public Relations Society of America.
1.2. Termeni de referință în definirea relațiilor publice
1.2.1. Organizații1e
Termenul de organizație apare în toate definițiile și dezbaterile referitoare la relațiile publice. Este un termen generic, care include diverse tipuri de instituții : structuri ale puterii (guvernul și ministerele, președinția, armata și poliția, puterile locale), instituții administrative, întreprinderi, firme comerciale, instituții culturale și sportive, organizațiile nonguvernamentale, instituții din sfera educației etc.
Încercarea de definire a conceptului de organizație se lovește de numeroase dificultăți: omniprezența organizațiilor, care sunt asociate cu aproape orice activitate a omului; multitudinea formelor în care oamenii se asociază pentru îndeplinirea unor scopuri, care, la rândul lor sunt deosebit de variate: accentuarea specializării organizațiilor, datorită diversității domeniilor lor de acțiune. În dicționarele de sociologie întâlnim mai multe tipuri de definiții centrate pe structura, fie pe funcția, fie pe implicația psiho-socială a organizațiilor.
După cel mai amplu dicționar de sociologie realizat în ultimii ani în România, organizațiile sunt; grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități relative clar formulate ca obiective.
Mihaela Vlasceanu, utilizând o perspectivă psiho-sociologică consideră că:
… o organizație reprezintă o coordonare planificată a activităților unor oameni, în scopul îndeplinirii unor țeluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcțiilor precum și al ierarhiei autorității și responsabilității.
În fine, după dicționarul coordonat de R Boudon organizațiile apar ca ansambluri umane, ordonate și ierarhizate în vederea cooperării și coordonării membrilor lor în anumite scopuri.
Organizațiile se nasc deci atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată; în acest scop ele fac apel la împărțirea sarcinilor prin diviziunea muncii și la crearea unei ierarhii de responsabilități (și de autoritate); membrii unei organizații se ghidează după un sistem de valori și după norme unanim acceptate. Organizațiile au scopuri diferite și evoluează în medii deosebit de variate.
Obiectivele pe care le urmăresc pot fi principale sau secundare; o întreprindere economică are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumită piață și realizarea unui profit, după comercializarea lor; în mod secundar ea poate avea și rostul de a menține stabilitatea unei comunități, asigurând locuri de muncă pentru membri acesteia; astfel, întreprinderea economică se integrează în două medii diferite (modul economic și mediul social), care, nu o dată, exercită asupra ei presiuni diferite; generatoare de conflicte — presiunile economice pot cere reduceri de personal, în timp ce presiunile sociale solicită menținerea personalului angajat.
Cunoașterea și definirea exactă a tuturor obiectivelor urmărite de o organizație este deosebit de importantă, atât pentru conducerea organizației cât și pentru departamentul de relații publice. Specialistul în relații publice are nevoie de perspectiva strategică bine conturată, astfel încât să poată construi o strategie proprie de comunicare, capabilă să țină seama de toate condiționările mediului. Revenind la exemplul exterior, cunoașterea faptului că organizația economică pe care o reprezintă are ca obtectiv (chiar daca secundar) menținerea echilibrului comunității, îi va permite să elaboreze o strategie de comunicare internă, care să sensibilizeze salariații la presiunile economice și la răspunderile ce le revin pentru a menține întreprinderea competitivă și una de comunicare externă, care să pregătească acea comunitate pentru posibilele dificultăți economice; să-i sporească încrederea în întreprindere și să creeze o anumită solidaritate comunitară în jurul întreprinderii.
În același timp, nu trebuie să uităm că persoanele care participă la viața unei organizații sunt, simultan reprezentanți ai organizației și ai mediului în care se dezvoltă acea organizație. Astfel, angajații unei întreprinderi economice fac parte atât din societatea globală, cât și din diferitele comunități ale acesteia; ei aduc în organizație normele de comportament, valorile, rolurile sociale și reprezentările despre lume specifice sistemelor din care provin. În numeroase situații, toate acestea pot intra în relații tensionate cu normele, valorile, rolurile și reprezentările specifice organizației. Aceasta înseamnă că, prin toate persoanele care alcătuiesc o organizație, mediul extern influențează organizația.
După D.W, Guth si C. Marsh, relațiile publice pot fi practicate în cinci tipuri diferite de organizații:
agenția de relații publice — acestea sunt firme independente care prestează, pe baza de contract, activitățile de relații publice solicitate de diverse organizații;
corporațiile — în interiorul marilor grupuri economice există departamente de relații publice care se ocupă de publicurile specifice ale acelei companii: în general, specialiștii în relații publice gestionează relațiile cu salariați (organizarea de evenimente, producția de newsletter, publicații de întreprindere, emisiuni radio TV, sau site-uri de web), relațiile cu presa (pregătirea de comunicate, conferințe, vizite de presă, pregătirea liderilor pentru relația cu jurnaliștii etc.), relațiile cu comunitatea (menținerea contactelor cu grupurile de interes din mediul apropiat), relațiile cu clienții (pregătirea de cornunicate, de evenimente, de Campanii de promoțiune și ,,direct mail” etc.), relațiile cu investitorii (pregătirea de newsletter, rapoarte anuale, de întâlniri de bilanț, informarea permanentă a investitorilor etc.), relațiile cu guvernul (producerea de broșuri, rapoarte, activitatea de lobby); cei care lucrează în aceste departamente sunt angajați ai companiei respective;
structurile guvernamentale — departamentele de relații publice sunt organizate în cadrul ministerelor, agențiilor, administrației locale; ele au misiunea de a distribui informațiile referitoare la activitatea acestor instituții și de a monitoriza reacțiile presei și starea opiniei publice; persoanele care lucrează în aceste departamente sunt angajați guvernamentali;
organizații non-profit — specialiștii lucrează în universități, spitale, biserici, fundații, ONG-uri etc., având ca sarcini relațiile cu presa, cu organizațiile guvernamentale, cu donatorii (fund-raising), cu publicul specific;
consultanții independenți de relații publice — acești specialiști sunt angajați de diferite instituții pentru a îndeplini, punctual, activități de relații publice specifice.
Aceiași autori arată că, în conformitate cu raportul din 1997 al Public Relations Society of America, distribuția celor 20 000 de specialiști americani în relații publice este următoarea: 35 % în corporații, 24% în agenții de relații publice și publicitate, 8 % în domeniul sănătății, 7 % în asociații profesionale, 8 % în educație, 5 % în structuri guvernamentale și militare, iar restul în alte instituții.
1.2.2. Publicul
În sensul cel mai larg, acest termen se referă la orice grup al cărui membri au
un interes comun, într-o anumită situație, sau împărtășesc valori comune; astfel, un partid politic, managerii unei corporații, fanii unei formații, candidații la examenul de admitere etc. pot fi considerați ca publicuri. Evident că din această perspectivă generală este foarte greu să delimitezi publicurile specifice ale unei organizații. De aceea este nevoie să definim publicul din punctul de vedere al relațiilor publice. Inspirându-se din definițiile uzuale din științele sociale, teoreticienii și practicienii relațiilor publice consideră că publicul reprezintă:
…orice grup sau individ care este implicat în vreun fel anume în viața unei organizații
În general, specialiștii în relații publice pot să identifice diferitele tipuri de public fie printr-o analiză exclusiv teoretică (stabilind categoriile respective pe baza unor principii generale), fie prin cercetări de teren (stabilind clasele respective pe baze empirice).
Deoarece o organizație nu are un public general, unic și omogen ci mai multe publicuri, cercetătorii consideră că acestea se individualizează și ierarhizează după gradul de implicare în procesele de comunicare, de susținere sau constrângere a unei organizații. Gradul de implicare este determinat de efectele pe care le are activitatea unei organizații asupra diferitelor categorii sociale. Dacă un grup de oameni descoperă că este supus unor asemenea acțiuni, care îi afectează viața (șomaj , poluare, insecuritate etc.) sau care îi rezolvă anumite probleme cu care este confruntat (oferă locuri de muncă, protejează mediul, mărește calitatea vieții) și dacă identifică sursa acestor acțiuni, va începe să se simtă legat de acea organizație și devine ,,public” al acesteia.
Publicurile nu sunt în egală măsură active; acele grupuri care nu se simt afectate de diversele activități ale organizației sau care nu sunt obligate să facă ceva de către o organizație, nu se implică, devin pasive și reprezintă ,,non-publicuri”. În schimb,
… atunci când activitatea unei organizații poate avea consecințe asupra unor oameni sau când acțiunile acestora pot avea consecințe asupra organizației, oamenii se vor simți implicați și vor accepta că există o problemă care îi privește în mod direct. Se naște astfel un public minimal, latent, un public care este încă pasiv, dar care are potențialul de a deveni activ. Dacă gradul de implicare și de acceptare a problemelor crește, dacă gradul de inhibiție sau de teama față de diversele constrângeri scade, atunci acest public poate deveni unul conștient și activ.
Pornind de la aceste premise, J.E. Grunig și F.C. Repper au stabilit faptul că publicurile se diferențiază prin comportamentul comunicațional. Din această perspectivă ei disting patru categorii de public:
publicurile tuturor problemelor — acestea iau parte activ la toate dezbaterile ;
publicurile apatice : acestea sunt puțin active;
publicurile unei singure probleme — acestea sunt active numai în ceea ce privește un număr limitat de teme, apropiate între ele;
publicurile problemelor fierbinți — acestea devin active numai după ce presa a transformat o problemă intr-o chestiune de maximă actualitate.
Alte clasificări, des folosite de specialiștii în relații publice, disting între publicurile direct vizate de activitatea unei organizații și cele afectate ori interesate doar indirect de aceasta. Majoritatea lucrărilor din acest domeniu vorbesc despre publicurile implicate (stakeholders) și public. Primii reprezintă:
….acele persoane care pot afecta sau sunt afectate de acțiunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizației
Autorul amintit consideră că orice departament de relații publice trebuie să inventarieze publicurile legate de organizație și să construiască o ,,hartă a publicurilor implicate; aceștia vor constitui obiectivul principal al programelor de comunicare concepute de specialiștii în relații publice.
O altă distincție evocată de cercetători este aceea dintre publicul intern și publicul extern. Primul este format din persoanele care împărtășesc aceeași ,,identitate instituțională”: salariați, manageri, acționari, consilieri etc. ; al doilea cuprinde persoanele și organizațiile din afara instituției: clienți, furnizori, agenții guvernamentale etc. Deoarece această distincție nu este foarte nuanțată, unii cercetători au propus segmentări mai precise.
Spre exemplu, L.W. Nolte consideră că există trei mari categorii de public : primar, secundar și special. În prima categorie intră salariații, proprietarii, consumatorii, ,,constituenții” (adică persoanele care așteaptă ca o organizație non-profit să facă ceva pentru ei) și comunitatea (adică persoanele care trăiesc în vecinătatea unei organizații și sunt afectate de aceasta în virtutea proximității lor spațiale). A doua categorie cuprinde educatorii, guvernul, furnizorii, distribuitorii și competitorii – aceste persoane și instituții sunt considerate secundare pentru că ele nu sunt permanent implicate în viața unei organizații. În sfârșit, publicul special care este alcătuit din acele grupuri și organizații la care indivizii aderă în mod conștient și pentru perioade limitate de timp; este vorba fie de grupuri „orientate spre interior”, al căror scop este promovarea intereselor membrilor ori a divertismentului în comun, fie de organisme ,,orientate spre exterior”, al căror scop este promovarea unor cauze generale (democrația, protejarea florei și faunei, sprijinirea unor categorii sociale defavorizate etc.).
După F.P. Seitel publicurile pot fi clasificate în funcție de poziția față de organizație :
interne (cele care activează în interiorul organizației) ;
externe (cele care sunt plasate în afara acesteia) ;
resursele pe care le pot pune la dispoziția organizației:
primare (au o mare putere de a ajuta organizația);
secundare (sunt mai puțin importante) ;
marginale (au foarte puțină influență asupra organizației) ;
atitudinea față de organizație :
sprijinitori ;
oponenți ;
neutri ;
prezența în organizație :
tradiționali (acel public care este deja legat de organizație);
viitori (acel public care va putea deveni interesat de organizație).
Într-o lucrare frecvent citată în literatura de specialitate, J. A. Hendrix, propune următoarea clasificare a publicurilor unei organizații:
mass-media (presa locală și națională, scrisă și audiovizuală, specializată și generalistă) ;
angajații (echipa de conducere, echipele nemanageriale de specialiști, persoane necalificate, reprezentanți sindicali, alți angajați) ;
membrii (reprezentanți ai organizațiilor ierarhic superioare, board-uri și alte comitete, pensionați, consilieri, membri onorifici etc.) ;
comunitatea (organizații comunitare, de la poliție la biserică, de la cele de tineret la cele de afaceri, plus persoane importante din aceste medii, cum ar fi educatori, lideri locali, oficialități clericale, bancheri, lideri etnici);
instituții guvernamenta1e (instituții și persoane cu atribuții ministeriale, administrative, legislative etc.) ;
investitorii (deținătorii de acțiuni, oamenii de afaceri cu interese legate de organizație, serviciile de analiză și statistică etc.);
consumatorii (organizațiile și persoanele care beneficiază de activitatea organizației).
La rândul lor, D.W. Guth și C. Marsh, consideră că din perspectiva relațiilor publice sunt relevante următoarele axe de clasificare:
publicuri tradiționale și netradiționale; primele se referă la publicurile cu care organizația este familiară (salariații, investitorii, presa, clienții, autoritățile etc.), iar celelalte la acele categorii care interferează, în mod neașteptat, cu organizația (vedetele, anumite mișcări religioase, grupurile de gay sau lesbiene etc.) ;
publicurile latente, conștiente (aware) și active — vezi clasificarea lui T. Hunt și J.E. Gninig de mai sus;
publicurile primare și secundare; primele afectează în mod direct capacitatea organizației de a-și atinge scopurile, celelalte au relații cu organizația, dar nu-i afectează acțiunile;
publicurile interne și externe;
publicurile naționale și internaționale.
Aceiași autori, consideră că specialistul în relații publice trebuie să poată răspunde la următoarele întrebări referitoare la publicurile organizației pe care o reprezintă:
Cât de mare este capacitatea fiecărei categorii de public de a influența eforturile organizației de a-și atinge scopurile specifice?
Care este interesul urmărit de public în relația cu organizația?
Ce valori comune împărtășește acesta cu organizația?
Care sunt liderii de opinie și factorii care influențează decizia publicului?
Care este profilul socio-demografic al publicului?
Care este opinia publicului despre organizație?
Care este opinia publicului despre problemele specifice, referitoare la organizație, aflate în dezbatere la un moment dat?
Dincolo de aceste clasificări, care pot părea prea abstracte și generale, este extrem de important pentru orice organizație să identifice și să cunoască, cât mai corect cu putință, diferitele tipuri de public cu care interferează. Indiferent de aparatul conceptual la care aderă sau pe care îl folosesc, specialiștii în relații publice trebuie să se ocupe cu prioritate de definirea și cunoașterea publicului organizației pentru care lucrează, deoarece numai o asemenea cunoaștere le permite construirea unor mesaje diferențiate, în concordanță cu valorile, reprezentările despre lume, așteptările și limbajul numeroaselor tipuri de public cu care ei și organizația lor intră în contact.
1.2.3. Funcția managerială
După Official Statement of Public Relations adoptată în 1982 de Public Relations Society of America (cea mai mare asociație profesională de profil), relațiile publice ,,ajută societatea noastră complexă și pluralistă să ia decizii și să funcționeze mai eficient, contribuind la înțelegerea reciprocă dintre grupuri și instituții”. Pentru a putea să-și atingă scopurile și să funcționeze bine organizațiile trebuie să dezvolte relații eficiente cu mediul lor, altfel spus cu diferitele categorii de public cu care interferează. Conducerile instituțiilor trebuie să cunoască și să înțeleagă atitudinile și valorile acestor categorii de public; în consecință, specialiștii în relații publice acționează în calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori între aceasta și publicurile interne și externe. Din această perspectivă Official Statement of Public Relations definește funcția managerială a relațiilor publice prin următoarele tipuri de activități:
analizarea, interpretarea și anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini și valori care ar putea influența, în bine sau în rău, activitățile organizației;
consilierea conducerii organizației (la toate nivelurile ei) în ceea ce privește deciziile, direcțiile de acțiune, strategiile de comunicare, luând în considerare responsabilitățile sociale și civice ale organizației;
studierea, conducerea și evaluarea permanentă a programelor de acțiune și de comunicare, pentru a informa publicul și a-i permite înțelegerea obiectivelor organizației;
planificarea și implementarea acțiunilor organizației referitoare la influențarea sau schimbarea politicilor publice;
gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea obiectivelor, planificarea bugetară, recrutarea și pregătirea personalului, dezvoltarea facilităților tehnice etc.
În concluzie, documentul amintit afirmă că, în îndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialiștii în relații publice trebuie să folosească o mare varietate de tehnici de comunicare și să joace un rol efectiv, atât în interiorul organizației, cât și în relațiile dintre aceasta și mediul ei extern.
1.2.4. Comunicarea
În societatea modernă, organizațiile au conceput sisteme specializate de supraveghere a mediului, pe baza cărora au lansat diverse strategii de adaptare la mediu. Cercetătorii din sociologia organizațiilor au identificat, chiar dacă plecând de la construcții teoretice diferite, existența unor corelații complexe între organizație (concepută ca un sistem deschis) și sistemele care o înconjoară; în acest context, ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a interacțiunilor dintre organizație și mediu. Relațiile publice și structurile instituționale prin care ele se concretizează reprezintă o modalitate privilegiată a comunicării dintre organizație și mediu și, respectiv, subsistemul organizației care îndeplinește această funcție. Din această perspectivă înțelegem mai exact accentul pe care J. E. Grunig și T. Hunt îl puneau, în definirea relațiilor publice, pe dimensiunea comunicațională: prin diferite tehnici de comunicare, specialistul în relații publice gestionează schimbul de informații, atât în exterior — organizație și mediu — cât și în interior între diversele subsisteme ale organizației.
Majoritatea specialiștilor din relațiile publice consideră comunicarea eficientă drept cheia succesului în relațiile dintre o organizație și publicurile ei. Ei susțin că aceasta implică crearea unor fluxuri de comunicare bidirecționate, dinspre mediu spre organizație și invers, în beneficiul reciproc. O organizație trebuie să fie un bun ascultător, sensibil la neliniștile, interesele și valorile
publicului, un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi asculte mesajele, să le înțeleagă și să accepte punctul de vedere respectiv. În esență, relațiile publice urmăresc să instituie un mediu de comunicare, reciproc benefic.
Cuvântul ,,comunicare” face parte dintre acele noțiuni generoase care posedă o extensie deosebită; comunicarea poate fi umană, animală, vegetală sau mecanică.
Comunicarea este ceea ce permite stabilirea unei relații între persoane, între obiecte sau între persoane și obiecte. Ea desemnează fie acțiunea de a comunica, fie rezultatul acestei acțiuni.
Comunicarea umană poate să fie verbală sau non-verbală, interpersonală sau intrapersonală. La rândul ei, comunicarea interpersonală poate să fie directă (în prezență) sau mediată de un anume suport (canal, media). În această ultimă situație se distinge între comunicarea mediată doar de un anume suport (scrisoare, telefon, stație de amplificare, internet) și comunicarea de masa (în care alături de suportul tehnologic intervin numeroase instituții și profesioniști în comunicare). Relațiile publice se folosesc de mai multe forme de comunicare; ele fac apel la comunicarea interpersonală (în conferințele de presă, spre exemplu), la comunicarea mediată tehnologic (scrisori) și la comunicarea de masă (comunicatele sau înregistrările video) .
Secolul XX a cunoscut emergența a numeroase modele teoretice ale comunicării.
Dincolo de specificitatea diferitelor teorii și modele, la modul cel mai general, comunicarea implică următoarele elemente majore: sursa (emițător), mesajul, canalul, receptorul, codul, zgomotul, feed-back-ul.
Sursa reprezintă locul unde se naște mesajul și de unde pornește el ; din punctul de vedere al relațiilor publice, cea mai importantă caracteristică a sursei este credibilitatea; o organizație care nu beneficiază de credibilitate nu va reuși să transmită mesaje eficiente. Credibilitatea depinde de o multitudine de factori precum istoria organizației, prestigiul său social, contextul comunicării, abilitățile de comunicare poziția și reputația persoanei care transmite mesajul etc.
Mesajul constituie conținutul actului. Calitatea mesajului depinde de cunoașterea atât a scopului urmărit de sursă, cât și a intențiilor receptorului; o campanie de relații publice va eșua dacă nu se iau în calcul valorile și așteptările publicului sau dacă mesajele sunt construite într-un limbaj inaccesibil acestuia.
Canalul este reprezentat de acele media prin care se transmite mesajul. Pentru specialiștii în relații publice alegerea canalului adecvat pentru anumite mesaje este o decizie vitală: canalul trebuie sa fie credibil și relevant pentru publicul vizat. Un ziar specializat în scandaluri nu va fi un intermediar potrivit pentru o campanie de fund-raising a unei organizații de caritate; telefonul nu este un suport adecvat pentru prezentarea bilanțului unei întreprinderi etc.
Receptorul se referă la persoana sau persoanele pentru care a fost construit mesajul și care primesc acest mesaj. Din punctul de vedere al relațiilor publice, comunicarea eficientă depinde de precizarea exactă a diferitelor categorii de receptori și de adecvarea mesajelor la specificitatea acestora. Ceea ce înseamnă că alegerea canalului, sursei, codului și tipului de mesaj trebuie să se facă în raport cu grupurile de receptori vizate.
Codul reprezintă ansamblul de valori, norme, convenții comune care garantează înțelegerea normală a mesajului. Din acest punct de vedere, specialiștii în relații publice trebuie să se adapteze la diferitele coduri, specifice diferitelor tipuri de public; un comunicat trebuie scris conform normelor scriiturii jurnalistice, newsletter-ul unei întreprinderi de salubritate trebuie adecvat cunoștințelor salariaților, în bilanț pentru acționarii individuali trebuie să se evite limbajul economic și financiar tehnicizat etc.
Feed-back-ul implică reacția receptorului (așa cum este percepută de către emițător) la mesajul primit. El permite evaluarea modului în care mesajul a ajuns la receptor și a felului în care acesta l-a interpretat deci a eficienței mesajului.
Zgomotul este constituit de acele elemente care înconjoară comunicarea și care pot afecta eficiența ei. O conferință de presă poate să nu mai fie mediatizată dacă în acea zi a avut loc un eveniment neașteptat, care a ocupat spațiul sau timpul mass-media; un lider al organizației care deschide, în timpul conferinței de presă, o polemică vizând jurnaliștii, creează un zgomot care poate deforma sau obtura mesajul acelei conferințe.
După T. Hunt și J. E. Grunig de-a lungul istoriei lor relațiile publice s-au dezvoltat în cadrul mai multor modele de comunicare
modelul agentul de presă (press agentry/publicity): În cadrul acestui model comunicarea este realizată într-un singur sens: de la sursa către receptor, fără a se ține seama de specificul sau așteptările publicului; scopul principal al emițătorului este acela de a controla publicul și de a-și face cât mai multă publicitate; informația este, de cele mai multe ori, incompletă și numai parțial adevărată;
modelul informării publicului (public information): acest model iși propune difuzarea către public a unor informații corecte și adevărate; în acest caz, comunicarea este unidirecționată de la sursă către receptor și nu se ține seama de reacția publicului;
modelul comunicării bilaterale asimetrice (two-way assymmetric); acesta este un model mai complex; comunicarea se desfășoară în două sensuri, adică organizație — public și public — organizație; astfel se ține seama de feed-back-ul publicului, iar mesajele sunt construite, în funcție de acest răspuns, cu scopul explicit de a convinge publicul;
modelul comunicării bilaterale simetrice (two-way symmetric); în acest model comunicarea se desfășoară tot în două direcții (public — organizație; organizație — public), dar acum se ține seama de reacțiile publicului nu pentru a se identifica modul în care aceste reacții pot fi schimbate, ci pentru a se schimba comportamentul organizației; acest model se bazează pe înțelegerea reciprocă și conduce la rezolvarea eventualelor conflicte prin comunicare.
Fiecare organizație are o personalitate distinctă și se dezvoltă într-un mediu specific. Autorii amintiți arată că alegerea unui tip anume de model depinde de factori multipli; între aceștia, ei amintesc dimensiunea organizației, precum și istoria și cultura organizației. Astfel, în organizațiile mici, cu puțini membri și cu mai puține probleme, specialiștii în relațiile publice tind să fie mai mult tehnicieni ai comunicării (modelul b) decât consilieri; ei se ocupă mai ales de redactarea de comunicate sau de broșuri; în schimb, în organizațiile care au o experiență mare în confruntarea cu crizele, relațiile publice sunt strâns legate de nivelurile înalte ale conducerii, iar relaționiștii acționează mai ales în calitate de consilieri (modelul d).
După C. Cutlip, A. Center, G. Broom succesul programelor de comunicare din relațiile publice este determinat de cei „7C”; în acest model, fiecare factor definește o anumită calitate a actelor de comunicare: credibilitatea (credibility) — încrederea receptorului în competența și prestigiul emițătorului; contextul (context) — corelația dintre mesajele programului de comunicare si realitățile din mediul înconjurător ; conținutul mesajelor (content) — capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante și în consens cu valorile publicului vizat; claritatea {clarity) — calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu și accesibil ideile, temele, obiectivele, avantajele programului respectiv; continuitatea și consistența (continuity and consistence) — caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent al programelor de comunicare; canalul (channels) — folosirea canalelor de comunicare familiare publicului, canale ce beneficiază de încrederea acestuia; capacitatea audienței (capability of the audience) — modul în care programele de comunicare țin seama de resursele, obișnuințele, nivelul cultural, disponibilitatea audienței în raport cu intențiile și conținutul mesajelor transmise.
1.3. Relațiile publice ca proces:
Claude E. Shannon și Waren Weaver, 1949, ca urmare a aplicării teoriei informației, au formulat modelul matematic al comunicării. Plecând de la această idee, mai multi autori au definit relațiile publice ca fiind un proces, respectiv o serie de acțiuni, schimbări sau funcții care conduc la un rezultat. Procesul relațiilor publice a fost mai întâi încadrat în formule liniare care ulterior au căpătat o a doua dimensiune, definind astfel modelele ciclice.
1.3.1. Formule liniare
a) Formula R-A-C-E.
Profesorul John Marston propune definirea relațiilor publice în raport cu patru funcții specifice pe care relațiile publice ar trebui să le îndeplinească. Prin urmare, relațiile publice presupun: (1) cercetarea (Research) atitudinilor în legătură cu o anumită problemă, identificarea programelor de (2) acțiune (Action) ale unei anumite organizații care se confruntă cu această problemă, (3) comunicarea (Communication) acelor programe în vederea obținerii înțelegerii și sprijinului și (4) evaluarea (Evaluation) efectelor pe care campania de comunicare le-a avut asupra publicului.
Acest tip de definiție este o combinație între definiția standard care include elemente de ordin operațional și definiția de tipul cuvintelor cheie.
b) Formula R-O-S-I-E.
Pentru Sheila Clough Crifasi, formula R-A-C-E este una limitativă deoarece componentele (2) acțiunea și (3) comunicarea sunt prea vagi pentru a descrie ceea ce se întâmplă cu adevarat în practica relațiilor publice. Din acest motiv, ea propune o formulă de 5 elemente de tipul R-O-S-I-E, menținând primul și ultimul element din varianta anterioară, între care interpune alte trei:
(1) cercetarea (Research),
(2) obiectivele (Objectives),
(3) strategiile (Strategies),
(4) implementarea (Implementing),
(5) evaluarea (Evaluation).
În opinia acestei autoare, definirea clară a obiectivelor, identificarea strategiilor de acțiune și implementarea acestor strategii sunt elementele cheie ale oricărei activități de relații publice. Și alți autori au dezvoltat formule similare, ca de exemplu formula R-A-I-S-E a lui R. Kendall, care presupune cercetarea (Researche), adaptarea (Adaptation), implementarea (Implementation), strategiile (Strategies) și evaluarea (Evaluation), sau formula R-P-E-E susținută de Public Relations Society of America care cuprinde cercetarea (Researche), planificarea (Planning), executarea planului (Execution), evaluarea (Evaluation).
Nu credem ca există o formula ideală; oricare din cele mai sus prezentate poate fi adecvată unei anumite situații practice. Totuși, dincolo de o formulă sau alta, din acest mod de abordare se desprinde o nouă dimensiune a activității de relații publice care poate fi văzută ca o însumare de secvențe ce se succed într-o ordine anterior definită.
1.3.2. De la formule liniare la formule ciclice
Plecând de la formulele proceselor lineare ale relațiilor publice, se poate imagina un model matematic care ar acoperi oricare din exemplele de mai sus. Astfel, dacă presupunem ca S1 este prima secvență a unei activități de relații publice corespunzătoare organizației O care se confruntă cu problema x1, iar Sn este ultima secvență din această serie de activități, atunci întreaga activitate de relații publice poate fi prezentată printr-o serie de secvențe de la S1 la Sn, secvențe care corespund problemei x1:
S1 S2 S3 ….. Sn problema x1
sau, într-o formă echivalentă, mai putem scrie:
S1 x1 S2 x1 S3 x1 ….. Sn x1
Pentru formula R-A-C-E a profesorului John Marston, n = 4 iar succesiunea de secvențe corespunzătoare activității de relații publice în cazul problemei x1 ar arăta în felul următor:
Research x1 Action x1 Communication x1 Evaluation x1
Pentru formula R-O-S-I-E susținută de Sheila Clough Crifasi, n = 5 ceea ce conduce la următoarea liniaritate în cazul aceleiași probleme x1 :
Research x1 Objectives x1 Strategies x1 Implementing x1 Evaluation x1
x1 nu este însă singura problemă căreia organizația O trebuie să-i facă față. Să presupunem că la un moment dat pe agenda de lucru a organizației apare problema xm. În acest moment toate secvențele sunt reluate iar ciclul linear va arăta în modul următor:
S1 xm S2 xm S3 xm ….. Sn xm
Dacă vom prezenta succesiunea tuturor problemelor de relații publice pe care organizația O le-a administrat într-un anumit interval de timp, respectiv de la problema x1 la problema xm , vom avea un tablou de tipul celui de mai jos:
Din acest tablou se poate observa că organizația O folosește pentru rezolvarea oricărui tip de problemă aceeași succesiune de secvențe (S1 Sn). Parametrii comunicaționali sunt însă diferiți și corespund fiecărei probleme în parte (x1 xm). Având în vedere faptul că în foarte multe cazuri natura unei probleme oarecare, de exemplu problema xi, unde i=[1;m], poate fi influențată de problemele anterioare și modul în care acestea au fost rezolvate, se poate trage concluzia că între seriile de secvențe
S1 x1, Sn x1 S1 xm, Sn xm
există o relație de dependență unidirecțională. De asemenea, reluarea etapelor de fiecare dată când apare o nouă problemă justifică afirmația potrivit căreia activitatea de relații publice poate fi mult mai bine reprezentată prin intermediul unui proces ciclic și nu a unuia linear. În acest caz, întregul proces de relații publice poate fi prezentat ca în figura de mai jos
Figura 1 Relațiile publice ca proces – modelul ciclic
Într-o matematică pură, variabilele n și i pot lua valori cuprinse între 1 si +8. Totuși, în practică, atât numărul de probleme pe care o organizație le întâlnește pe parcursul activității sale cât și numărul de etape în care această problemă este rezolvată sunt valori finite. Pentru orice organizație este de preferat ca aceste variabile să fie sub control și la valori cât mai mici, pârghiile de echilibrare a acestora depinzând mai mult de factorii interni decât de cei externi.
1.3.3. Formule ciclice
Dennis L. Wilcox și colab. propun o formulă în care procesul de relații publice este segmentat în 6 componente care, teoretic, se reiau la infinit:
(1) Cercetare și analiză (research and analysis) – sunt adunate și analizate datele de pe teren în vederea identificării problemelor;
(2) Definirea strategiilor (policy formation) – sunt căutate soluții adecvate problemelor existente; soluțiile sunt integrate în strategia de relații publice;
(3) Planificarea (programing) – sunt eșalonate în timp acțiunile ce urmează a fi întreprinse în conformitate cu strategia adoptată;
(4) Comunicare (communication) – implementarea stategiei prin acțiuni specifice de comunicare;
(5) Feed-back (feed-back) – sunt înregistrate efectele pe care implementarea strategiei de relații publice le-a produs;
(6) Analiza, evaluarea și ajustarea strategiei folosite (program assessment and adjustment) – în funcție de datele înregistrate pe parcursul unui ciclu se pot impune anumite modificări ale strategiei de relații publice.
Figura 2. Relațiile publice ca proces (Adaptat dupa D. L. Wilcox si colab.)
Pentru Scott M. Cutlip și colab., relațiile publice sunt integrate într-un proces mai larg în care obiectivul principal este adaptarea organizației la influențele mediului. Acest proces conține patru componente:
(1) Definirea problemei (defining the problem);
(2) Planificare și programare (planning and programming);
(3) Acțiune și comunicare (action and communication);
(4) Evaluarea (evaluation).
Figura 3. Relatiile publice ca proces (Adaptat dupa S. M. Cutlip di colab.)
1.4. Activitatea de relații publice:
Am văzut mai sus că activitatea de relații publice poate fi desfășurată pe două etaje distincte: cel de consiliere, respectiv cel de punere în practică a strategiilor adjudecate de conducerea organizației. Fără îndoială, distincția dintre aceste două etaje este absolut necesară, cu atât mai mult cu cât practica o impune. Totuși, pentru o mai bună înțelegere a domeniului dar și pentru o delimitare mai clară a relațiilor publice față de alte domenii, cum ar fi jurnalistica, reclama, marketingul etc., s-a procedat la o descriere mai detaliată a activităților de relații publice. În acest sens, Public Relations Society of America a adoptat o listă a componentelor de baza ale activității de relații publice:
Consilierea (counseling) -care presupune asigurarea de asistență conducerii privind politicile ce urmează a fi adoptate, relațiile pe care trebuie să le mențină/dezvolte, precum și definirea strategiilor de comunicare adecvate planului strategic al organizației.
Cercetarea (research) -prin care se urmărește determinarea atitudinilor și comportamentului publicului în vederea planificării strategiilor de relații publice. Astfel de cercetări pot fi folosite pentru:
a generaliza înțelegerea reciprocă;
a influența și convinge publicul.
Relațiile cu presa (media relations) – colaborarea cu mass-media în crearea de publicitate sau în satisfacerea interesului sau pentru organizație.
Publicitatea (publicity) – răspândirea de mesaje planificate prin mijloace selectate de media pentru a promova interesele organizației.
Relația cu angajații/membrii organizației (employees/member relations) – reacția la preocupările, nevoia de informare și motivarea membrilor sau angajaților unei organizații.
Relația cu comunitatea (community repations) – activitatea planificată desfășurată în vederea conservării unui mediu atât pentru organizație cât și pentru comunitate.
Afacerile publice (public affairs) – dezvoltarea implicării eficiente în politicile publice și îndrumarea unei organizații către adaptarea la așteptările publicului. Termenul este folosit de agențiile guvernamentale pentru a descrie activitățile sale de relații publice. Anumite corporații folosesc acest termen cu scopul de a descrie multiple activități de relații publice.
Relațiile guvernamentale (government affairs) – relația structurilor guvernamentale cu alte instituții ale statului (legislativ, instituții judecătorești, agenții naționale sau regionale etc.) Lobby-ul făcut în numele organizației poate fi parte a unui program guvernamental.
Managementul temelor (issues management) – identificare și direcționarea temelor de preocupare ale publicului, care pot afecta organizația. .
Relațiile financiare (financiar relations) – crearea și menținerea încrederii investitorilor și promovarea de bune relații cu sectorul financiar al comunității. Se mai folosesc și termenii “relațiile cu investitorii” sau “relațiile cu acționarii”.
Relațiile industriale (industry relations) – contactarea altor firme și asociații comerciale cu același domeniu de activitate.
Strângerea de fonduri (fund-raising) – demonstrarea necesităților și încurajarea publicului în susținerea organizației, în special prin contribuții financiare.
Relații multiculturale (multicultural relations) – contacte și relații cu persoane aparținând diferitelor grupuri culturale.
Evenimente speciale (special events) – stimularea interesului asupra unei persoane, produs sau organizație prin organizarea unui eveniment central; de asemenea, prin intermediul acestor evenimente, organizația poate interacționa cu publicul pentru a înregistra punctul lor de vedere.
Comunicare în marketing (marketing communications) – combinație de activități menite să vândă produse, servicii sau idei, incluzând publicitatea, materiale colaterale, promovarea, mesageria directă, expoziții cu vânzare, evenimente speciale.
1.5. Principii și valori în relațiile publice
În diferite lucrări de specialitate și în diferite texte programatice ale unor organizații profesionale sunt prezentate principiile și valorile pe care trebuie să se întemeieze practica relațiilor publice. Astfel, conform Public Relation Society of America relațiile publice trebuie să se conducă după următoarele principii:
relațiile publice sunt un mijloc prin care publicul transmite instituțiilor interesele și dorințele sale; ele interpretează problemele publicului și vorbesc în numele lui;
relațiile publice contribuie la corelarea reciprocă a instituțiilor cu publicul, la stabilirea unor relații reciproce mai bune, în beneficiul publicului;
relațiile publice sunt o „valvă de siguranță” a democrației; oferind mijloace de corelare reciprocă, ele reduc șansele de apariție a unor acțiuni arbitrare sau coercitive;
relațiile publice sunt un element important al sistemului de comunicare socială; ele permit indivizilor să fie informați asupra multiplelor evenimente și situații care pot să le influențeze viața;
relațiile publice contribuie la dezvoltarea responsabilității sociale a unei organizații;
relațiile publice sunt o caracteristică universală a oricărei activități; oricine caută acceptarea, cooperarea și afecțiunea celorlalți aplică principiile relațiilor sociale; specialiștii în relații publice aplică aceste valori în mod profesional.
Din altă perspectivă D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk, propun o listă cu zece principii fundamentale:
Relațiile publice se ocupă de probleme serioase, nu de false probleme; ele nu se bazează pe fabricarea unor realități fictive, ci pe folosirea faptelor concrete în crearea unor programe care au ca scop principal servirea interesului public.
Relațiile publice sunt o profesie orientată spre interesul public, nu spre satisfacțiile și interesele individuale.
Deoarece specialiștii în relații publice trebuie să se adreseze publicului pentru a găsi sprijinul (fără de care programele lor nu pot reuși), ei trebuie să considere interesul public drept unic criteriu în alegerea unui client sau a unei strategii; profesioniștii din relațiile publice trebuie sa aibă curajul de a refuza un client sau un program care nu corespunde acestor valori.
Profesioniștii din relațiile publice trebuie să respecte mass-media, deoarece acestea sunt canalul principal prin care informațiile ajung la public; în plus, deoarece minciunile distrug credibilitatea presei, relațiile publice trebuie să protejeze integritatea mass-media.
Profesioniștii în relații publice trebuie să fie comunicatori eficienți; deoarece mediază între organizații și publicurile acestora, ei trebuie să transmită informația în ambele sensuri.
Relațiile publice trebuie să folosească metode științifice de cercetare a opiniei publice; fără acestea, ele nu pot asigura o comunicare bilaterală simetrică și responsabilă.
Relațiile publice trebuie să folosească teoriile și tehnicile din științele sociale (sociologie, psihologie, psihologie sociala, comunicare) și filologice pentru a putea înțelege publicul și transmite mesaje eficiente.
Profesioniștii din relațiile publice trebuie să se adapteze specificului muncii din științele și disciplinele din care preiau concepte și modele de cercetare; câmpul relațiilor publice solicită o deschidere multi-disciplinară.
Profesioniștii din relațiile publice au obligația de a explica problemele publicului înainte ca acestea să se transforme într-o criză.
Performanțele profesioniștilor din relațiile publice trebuie măsurate de un standard unic; ținută etică.
Această perspectivă conduce la creșterea interesului pentru performanța morală a specialiștilor în relații publice. Ideea și necesitatea promovării responsabilității sociale a practicienilor din acest domeniu a stat la baza elaborării unor coduri deontologice, dezbătute și adoptate de marile asociații profesionale din relațiile publice și preluate și puse în practică de firme, departamente sau consultanți independenți. Pentru a permite înțelegerea dimensiunii etice a relațiilor publice (și a atrage încă odată atenția asupra faptului că adevărata activitate de relații publice nu are nimic de a face cu manipularea sau propaganda) am oferit în „Anexa” la prezentul volum textul celor mai importante coduri deontologice din această profesie
1.6. Concluzii:
Din toate definițiile și dezbaterile consacrate relațiilor publice se desprind câteva elemente comune. În esența, acestea vizează următoarele aspecte:
relațiile publice sunt o funcție a conducerii organizației; legătura dintre public și organizație, factor esențial în succesul unei organizații, trebuie să fie o preocupare a conducerii acesteia; în acest context, misiunea specialiștilor în relații publice este de a concepe și implementa programe referitoare la momentul și formele în care trebuie desfășurate acțiunile de comunicare;
relațiile publice sunt o activitate planificată; acțiunile de comunicare urmează un calendar și o sumă de strategii conforme cu obiectivele și valorile organizației;
relațiile publice nu pot fi eficiente fără apelul la cercetarea publicului și la teoriile și metodele din științele sociale; numai prin aceste pârghii se poate înțelege specificitatea publicurilor și a problemelor cu care organizația se confruntă;
relațiile publice se bazează pe comunicare bilaterală; pentru specialiștii în relații publice, comunicarea nu înseamnă numai să transmiți publicului mesaje referitoare la organizație, ci și să identifici mesajele publicului și să le faci auzite și influente în sânul organizației;
relațiile publice implică o responsabilitate socială; responsabilitățile raționaliștilor depășesc limitele propriei organizații, ele se extind dincolo de promovarea obiectivelor acesteia; ei au o răspundere la fel de importantă față de societate în ansamblul ei, și de aceea ei trebuie să joace un rol constructiv în viața socială.
Elementul comun care leagă relațiile publice, organizațiile și publicul este noțiunea de eficacitate. În acest sens L.A. Grunig, J. E. Grunig si W. P. Ehling sustin ca „noțiunea de eficacitate reprezintă un element fundamental ‚îin orice abordare a organizațiilor și că ea trebuie legată de calitatea sistemelor și strategiilor de comunicare pe care le posedă o organizație”. Analiza eficacității se sprijină și pe analiza relațiilor care se stabilesc între organizații și publicul lor, deci, implicit, pe analiza proceselor de comunicare și a caracteristicilor sistemelor de relații publice. Ceea ce înseamnă că excelența, altfel spus, calitatea relațiilor publice, se constituie într-un factor determinant în stabilirea eficacității unei organizații. Ceea ce înseamnă că relațiile publice sunt subsisteme esențiale ale oricărei organizații; acest adevăr este susținut și în planul practicii, prin apariția a tot mai numeroase departamente de relații publice în cele mai diverse organizații.
2. Istoria relațiilor publice:
Un fenomen caracteristic pentru secolul al XX-lea, relațiile publice își au rădăcinile în cele mai vechi perioade istorice, părând a fi tot atât de vechi pe cât este comunicarea umană. Astfel, unele tehnici de comunicare, care astăzi se integrează în activitățile de relații publice, au fost utilizate, în diferite momente ale istoriei de către diferite grupuri și personalități. S-a impus ca un domeniu de sine stătător o dată cu perfecționarea tehnicilor de comunicare, instituționalizarea și teoretizarea lor, rezultatul fiind o activitate bine conturată și o categorie profesională cu o individualitate bine definită. Putem afirma că istoria relațiilor publice este și o istorie a automatizării și a perfecționării tehnicilor de comunicare și de management al comunicării sociale.
Evoluția relațiilor publice, în sensul individualizării și legitimării lor ca activitate profesională de sine stătătoare, este un fenomen, aproape integral, american. Fondatorii acestui domeniu, terminologia de bază, lucrările de referință, firmele de succes, forumurile de dezbatere provin în mare parte de pe continentul Nord American. Astfel, în 1990 existau 16 2000 de practicieni ai relațiilor publice și se estimează că numărul lor a ajuns la circa 197 000 la sfârșitul secolului. Cea mai importantă organizație profesională este Public Relation Society of America, care numără aproximativ 20 000 de membrii. În 1955 în SUA 28 de Universități ofereau programe de relații publice, iar în 1985 numărul lor a crescut la 150, iar numărul studenților care termină în fiecare an, un asemenea ciclu academic, este de cca. 10 000. Aceste cifre depășesc cu mult pe cele oferite de învățământul european, unde relațiile publice ocupă poziții mai puțin privilegiate, situându-se la marginea altor domenii.
2.1. Momente semnificative din istoria relațiilor publice:
Noțiunea „relații publice” a fost utilizată, într-o accepție teoretică, pentru prima dată în 1882, când un avocat pe nume Dorman Eaton a ținut în fața studenților de la Facultatea de Drept a Universității Yale un discurs cu titlul „Relațiile publice și îndatoririle juriștilor”. Prin relații publice el înțelegea preocuparea pentru binele public. Cu același înțeles sintagma este folosită și de către Theodor Veil, președintele firmei americane „Telephone & Telegraphy”, în 1909, când și-a intitulat raportul anual al companiei sale „Public relations”. În 1920 Edward Barnays a utilizat formula „consilier în relații publice” pentru a denumi activitatea practicienilor din acest domeniu. Până atunci ei se individualizau prin termeni ca „agent de presă” sau „agent de publicitate”, impunând actuala accepțiune a acestui termen.
2.1.1. Precursorii:
Chiar dacă această denumire specifică apare atât de târziu, majoritatea specialiștilor în relații publice subscriu la afirmația lui D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk. În sensul lor cel mai general, relațiile publice sunt la fel de vechi ca și civilizația, deoarece la baza acestora se afla efortul de a convinge. […] Persuasiunea este forța conducătoare a relațiilor publice și multe dintre tacticile pe care le folosesc practicienii de azi ai relațiilor publice au fost folosite și de conducătorii societarii timp de mii de ani:
Autorii de studii consacrate acestui domeniu se întrec în a găsi exemple cât mai străvechi ale unor tehnici de comunicare, care au precedat practica formală a relațiilor publice. Chiar dacă denumirea specifică apare atât de târziu, majoritatea specialiștilor în relații publice subscriu celor afirmate de către D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk:
În sensul lor cel mai general, relațiile publice sunt la fel de vechi ca și civilizația, deoarece la baza acestora se află efortul de a convinge. […] Persuasiunea este forța conducătoare a relațiilor publice și multe dintre tacticile pe care le folosesc practicienii de azi ai relațiilor publice au fost folosite și de conducătorii societății timp de mii de ani.
Un prim caz de practică a relațiilor publice este acela al unui „buletin” descoperit în Irak, datând din anul 1800 î. Cr., în care țăranii erau sfătuiți cum să semene câmpurile, cum sa le irige și cum să strângă recolta. Istoricii relațiilor publice consideră că acest text exprimă o preocupare similară aceleia a Departamentului de Stat al SUA, în efortul său de comunicare cu fermierii contemporani.
Același lucru poate fi spus și despre alte documente ale Antichității. Astfel, Iulius Cesar și-a pregătit trecerea Rubiconului trimițând la Roma rapoarte despre realizările sale ca guvernator al Galiei, texte care, asemenea Comentariilor sale, aveau o evidentă funcție de promovare a imaginii personale. De altfel, Roma antică a cunoscut campanii electorale (pentru funcțiile de senatori ori consuli), ce utilizau multe dintre tehnicile valabile si astăzi; întâlniri publice dinainte pregătite, afișe electorale, promovarea imaginii sau manipularea zvonurilor. Publicitatea pe care o făceau greci antici pentru Jocurile Olimpice se intemeiau pe tehnici similare celor folosite pentru Olimpiadele contemporane (D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee).
Relevând rădăcinile grecești ale acestui domeniu, J. E. Grunig si T. Hunt afirmau că: Studiul formal al comunicării, care a furnizat o mare parte a bazei teoretice a relațiilor publice, își are originea în Retorica lui Aristotel. […] Grecii antici considerau retorica drept o unealtă importantă a artei de a conduce statul. Aceasta reprezenta punctul de contact dintre oamenii de stat și publicul lor.
Autorii din acest domeniu, merg mult mai departe susținând că succesul apostolilor în răspândirea creștinismului a fost una din marile realizări de tip relații publice din întreaga istorie a omenirii.
Dezvoltarea acestor tehnici de comunicare și influențare a dobândit proporții noi o dată cu descoperirea și generalizarea tiparului, fapt care a marcat începutul erei comunicării de masă. Depășirea oralității și impunerea comunicării scrise au condus la modificarea tehnicilor care pot fi revendicate de relațiile publice, impunându-se scrisorile, broșurile, afișele, ziarele, ș.a. Tot acum apar și primele instituții cu funcții ce țin de câmpul relațiilor publice. Astfel, în anul 1662, Papa Grigore al XV-lea creează „Congregația pentru propagarea credinței”, care își propune să influențeze opinia publică în sensul creșterii numărului credincioșilor din cadrul Bisericii Romano-catolice.
Istoricii acestui domeniu consideră că și în alte momente importante ale istoriei, precum abolirea cenzurii în Anglia ori declanșarea Revoluției franceze, au existat activități de tipul relațiilor publice, care au avut un rol important în modelarea opiniei publice și în facilitarea declanșării evenimentelor respective.
Evenimentul care a consacrat puterea relațiilor publice s-a petrecut dincolo de ocean, în anul 1791, cu prilejul Revoluției americane. La sfârșitul secolului al XVII-lea, în America majoritatea oamenilor influenți sprijineau dominația engleză, în timp ce oamenii simplii nu erau preocupați de această problemă. Susținătorii Independenței au înțeles rolul maselor în declanșarea unei mișcări de eliberare și în frunte cu Samuel Admas, au inițiat ceea ce reprezintă Prima mare companie de relații publice. …acești revoluționari au interes importanta adeziunii maselor și au știut intuitiv, cum să o creeze și canalizeze. Ei au utilizat scrisul, predica, evenimentele pregătite, simbolurile, organizațiile politice, sloganurile, într-un mod imaginativ și intransigent. (S. M. Cutlip, A. H. Center, G.M. Broom).
În acțiunea lor pot fi identificate șase tehnici, pe care practicienii relațiilor publice le folosesc și astăzi:
Înființarea de organizații dinamice gen „copiii libertății” sau „comitetele de corespondență”. Aceste grupuri, răspândite prin toate coloniile, schimbau scrisori, difuzau informații, plănuiau acțiuni, implicând astfel tot mai mulți oameni în realizarea scopului propus. Aceleași tehnici sunt și astăzi aplicate de grupurile de ecologiști sau de alte asociații create pentru promovarea unei idei anume.
Utilizarea simbolurilor cu mesaj mobilizator ca „arborele libertății” și a sloganurilor, „impozitele fără consultare sunt o tiranie”, pentru a identifica o cauză prin elemente afective ușor de memorat.
Crearea de evenimente înscenate (stage events), cu scopul de a atrage atenția publicului, a genera discuții pe o anumită temă și a cristaliza opinia publică. În acest sens „petrecerea ceaiului de la Boston” a fost unul dintre primele „pseudo-evenimente”, a generalizat o modificare fără precedent publicul împotriva a ceea ce revoluționarii considerau a fi o impozitare nedreaptă.
Plasarea rapidă a versiunii proprii asupra unui eveniment în mijloacele de informare, astfel încât aceasta să ajungă la public înaintea versiunii adversarilor. „Masacrul de la Boston” (o confruntare dintre câțiva „duri” localnici și soldați englezi, care a degenerat într-o încăierare între cele doua tabere, în cursul căreia au fost omorâți cinci americani) a fost folosit de către susținătorii revoluției pentru a impune ideea că o armată străină, staționată în timp de pace pe teritoriul american, este în mod sigur o dovadă de rea intenție.
Utilizarea mai multor canale de comunicare pentru promovarea mesajelor: ziare, broșuri, predici în biserici, întâlniri publice în orașe, piese de teatru, poeme, caricaturi etc.
Menținerea unei campanii susținute până la saturarea publicului, astfel încât ideile noi să se impună ca de la sine înțelese și să fie asimilate mai ușor.
În această perioadă a precursorilor o altă componentă majoră a relațiilor publice va prinde contur comunicarea cu presa. Ea a fost asociată cu numele lui Amos Kendall, care a fost considerat „primul purtător de cuvânt prezidențial”. El a redactat articole și discursuri pentru președintele Andrew Jackson.
2.1.2. Primele instituții:
Istoricii relațiilor publice consideră că după 1830 apar primii practicieni, cu statut autonom, ai acestui domeniu – agenții de presă. Răspândirea lor a fost accelerată de dezvoltarea presei ieftine (penny press), care se adresa oamenilor simpli, mari amatori de întâmplări și povestiri neobișnuite. O mare parte din materiale era furnizate de agenții de presă, care cu această ocazie, promovau interesele unor firme sau personalități. Figura cea mai importanta a fost Phineas T. Barnum specializat în organizarea și promovarea de spectacole grandioase. Creator al circului Barnim & Bailey, el și-a atras publicul prin distribuirea prin presă a unor istorii senzaționale despre personajele stranii ale circului. Barnum a organizat numeroase „pseudo-evenimente”, adică întâmplări construite numai pentru a fi înregistrate și distribuite de către presă. Pe urmele sale, numeroși agenți de presă se vor dedica fabricării de evenimente sau de povești despre actori, cântăreți, persoane politice, cu scopul de a atrage atenția opiniei publice asupra acestora.
Caracteristicile modelului „agentului de presă” erau: comunicarea într-un singur sens, de la agent către public fără a se ține seama de valorile și interesele acestuia; informația, distribuită presei era, cel mai adesea, incompletă, exagerată sau chiar falsă; reușita unui material de presă depindea astfel de imaginea autorului său; scopul organizației care distribuia informația era să controleze publicul și să obțină vizibilitate prin materialul respectiv; activitatea agentului de presă nu se baza pe cercetarea științifică, ci pe căutarea unor subiecte de senzație și pe promptitudinea în distribuirea lor. Acest mod de a promova imaginea unei organizații nu a dispărut. După J. E. Grunig si T. Hunt în prezent el este practicat în special de organizațiile care promovează spectacole sportive și culturale sau vedetele din lumea filmului, muzicii, spotului etc.
Agenții de presă nu dovedeau respect pentru adevăr si pentru public, împărtășind filosofia lui William Vanderbilt, președintele Centralei Căilor Ferate din New York, cel care a lansat celebra formulă Publicul? La naiba cu publicul!.
Totuși, în pragul secolului XX, sub presiunea revendicărilor muncitorești, a atacurilor presei și a restricțiilor guvernamentale, tot mai mulți oameni de afaceri și politicieni au devenit conștienți de importanța opiniei publice în reușita acțiunilor lor. Pentru a se apăra, ei au recurs la o altă metodă, transmițând presei mesaje adevărate bazate pe realitățile din instituțiile lor. În 1889, George Westinghouse a creat, în cadrul companiei sale, primul departament de relații publice, cu scopul de a promova soluția curentului electric alternativ, în bătălia împotriva curentului continuu susținut de firma lui George Edison. Ulterior, în 1900, la Boston a fost deschis primul birou de relații publice, numit „Biroul de publicitate”, iar în 1902 era inaugurat la Washington biroul condus de ziaristul William Wolf. Aceste instituții aveau ca scop protejarea clienților lor de atacurile presei, prin distribuirea de informații favorabile
2.1.3. Părinții relațiilor publice moderne:
În 1904 se deschide la New York o agenție de relații publice, de către doi ziariști Ivy Lebder Lee și George Parker. Ulterior Lee se va desprinde din această asociație și va întemeia, în 1916, o altă agenție numită Harris & Lee. Firma a impus un nou mod de abordare a relațiilor cu presa, bazat pe deschidere și încredere reciprocă. Ivy Lee a pus bazele comunicării moderne cu presa și publicul, comunicare bazată „nu pe mințirea reporterilor ci pe furnizarea informațiilor necesare pentru scrierea articolelor”. Beneficiind astfel de o presă favorabilă, organizația a prezentat și propria ei versiune asupra faptelor. În felul acesta, ambele versiuni, a presei și a organizației, puteau fi publicate, astfel încât publicul să aibă o imagine corectă și să poată trage singur concluzia cea mai buna. Lee a folosit comunicatul de presă mai mult decât oricine înaintea lui, precizând în textele sale, cine l-a scris, în numele cui, la ce dată. Înainte de el comunicatele erau trimise și publicate fără precizarea sursei, ca și cum informația provenea din surse anonime.
În 1914 John D. Rokefeller a solicitat sprijinul lui Ivy pentru a face față campaniei lansată de presă împotriva lui în legătură cu așa-numitul „masacru de la Ludlow”, omorârea de către armată a unor greviști minieri dintr-o companie deținută de acesta. Lee l-a îndemnat să practice o politică de deschidere, să ofere informații presei, să viziteze taberele de mineri pentru a înțelege starea de fapt (strategie considerată de mulți cercetători „o piatră de hotar în relațiile publice”) și să popularizeze actele sale de filantropie, pentru a arăta ca știe să folosească banii câștigați și în interesul public. În felul acesta Lee, a inaugurat campaniile moderne de promovare a imaginii, campanii bazate pe evenimente pregătite pentru presă și pe impunerea versiunii proprii asupra unui eveniment, înaintea altor versiuni pentru a preîntâmpina degradarea imaginii existente.
Activitatea lui Ivy Lee și a celor care l-au urmat se înscrie și inaugurează modelul informării publicului. În acest model comunicarea rămâne unidirecțională, de la organizație către public, dar se bazează pe informații corecte. Scopul comunicării este, în egală măsură, binele organizației și al publicului. Activitatea de relații publice nu se bazează nici în acest caz pe cercetarea științifică a publicului, cei care îl practică, de obicei foști oameni de presă, se consideră și se comportă ca niște „jurnaliști de întreprindere”, al căror obiectiv este să scrie și să distribuie cât mai multe materiale despre organizația în cauză.
După J. E. Grunig și T Hunt peste 50% din birourile de presă ale instituțiilor guvernamentale, politice, non-profit, culturale practică și în prezent acest model.
Ideile lui Ivy Lee au fost preluate de numeroase firme, care și-au creat departamente proprii de relații publice. Astfel, American Telephone & Telegraph, prima firma ce a instituționalizat funcția de responsabil cu relații publice, a testat reacția opiniei publice la o posibilă mărire de tarifuri înainte de a trece la aplicarea ei. Henry Ford a folosit două tehnici, ce au rămas și astăzi de bază în practica relațiilor publice: poziționarea, ideea că cei care fac primii ceva va câștiga creditul public și accesibilitatea, ideea că informațiile trebuie să ajungă repede la presă. Din această perspectivă el s-a prezentat pe sine ca un susținător al omului obișnuit, făcând publicitate pentru modelul T – „mașina ce poate fi cumpărată de oricine”, a colaborat cu ziariștii pentru promovarea imaginii firmei și a propus realizarea unor competiții, având același scop.
În perioada primului război mondial, guvernul american a depus o activitate intensă de propagandă în vederea mobilizării maselor pentru sprijinirea efortului militar. În acest scop, președintele W. Willson a creat Comitetul pentru informații publice, condus de ziaristul George Creel. S-au realizat numeroase campanii întemeiate pe manipularea simbolurilor majore ale Americii. Comitetul Creel, a creat o noua generație de practicieni în relațiile publice, care la terminarea războiului au înființat birouri proprii și au dezvoltat noi metode de lucru. Totuși, acest model bazat pe o propagandă eficientă a declanșat teama unor cercetători și specialiști americani față de includerea propagandei printre activitățile din domeniul relațiilor publice
Această generație este dominată de personalitatea lui Edward L. Barnays, care s-a impus atât ca un practician strălucit, cât si ca prim teoretician și profesor de relații publice. El a conceput relațiile publice ca o știință, folosind cunoștințele din sociologie și psihologie în rezolvarea unor probleme de relații publice. În 1922, Barnays a ținut primul curs de relații publice în cadrul Universității din New York, iar în 1923, a publicat prima lucrare consacrată relațiilor publice, sub titlul „Cristalizarea opiniei publice”. El s-a prezentat pe sine ca „părintele fondator al relațiilor publice”, reușind să impună această imagine în conștiința profesioniștilor și a opiniei publice. Barnays și-a bazat activitatea pe ceea ce el a numit „tehnica consimțământului”, care consta în analiza intereselor și dorințelor publicului și în punerea în lumină a acelor aspecte din activitatea unei organizații care corespund acestora. El a schimbat definiția relațiilor publice din „să informăm publicul” în „să înțelegem publicul”. Această atitudine a orientat specialiștii in relații publice către studierea nevoilor și cerințelor publicului, a atitudinilor, valorilor și comportamentelor acestuia. Sau creat astfel premisele unei comunicări bilaterale în care activitățile de relații publice se dezvoltă după și pe baza cercetării publicului.
În această perioadă, relațiile publice din SUA au fost dominate de nume precum Rex Harlow, care a aplicat teoriile din sociologie în domeniul relațiilor publice, a pus bazele Consiliului American de Relații Publice și ale Revistei de Relații Publice, Benjamin Sonnemberg, care a inițiat sponsorizarea Operei Metropolitane de către firma Texaco sau John W. Hill, care, împreuna cu Don Knowlton, a înființat agenția de relații publice Hill & Wnowlton, una dintre cele mai mari agenții din lume, poziționată constant pe primele locuri în clasamentul american al firmelor cu cele mai bune cifre de afaceri.
După J. E. Grunig si T Hunt (1984) această perioadă marchează apariția modelului de comunicare bilaterală asimetrică. În cadrul acestui model scopul relațiilor publice este identificarea atitudinilor publicului și schimbarea lor în direcția dorită de organizație. El implica practicarea cercetării științifice, cu scopul influențării publicului. Activitatea de relații publice devine mai complexă ea implicând și organizarea de evenimente. În prezent, acest model este folosit îndeosebi în relațiile publice financiar-bancare și în cele din alte domenii economice.
Dezvoltarea economică și nevoia de a comunica mai bine cu publicul au condus la apariția unor departamente de relații publice și în cadrul unor mari firme europene. În Germania, F. A. Krupp l-a angajat pe Adolf Lauter să-i reprezinte interesele și a integrat un asemenea departament în cadrul firmei sale încă din anul 1901. În Anglia compania Marconi avea din 1910 un departament specializat în distribuția de comunicate de presa. În 1911, guvernul englez a declanșat o campanie de relații publice pentru a explica beneficiile asigurărilor, iar în 1925 firma Căile Ferate de Sud a creat pentru prima oară postul de consilier în relații publice.
În acest context, mai pot fi amintite și inovațiile aduse în sfera relațiilor publice de activitatea președintelui F. D. Roosevelt, care a utilizat pentru prima oară radioul ca un mod de comunicare directă cu publicul, devenind celebru prin „sporovăielile” sale în direct cu milioane de ascultători. Această comunicare umaniza, apropia și promova imaginea președintelui, în antiteza cu tehnicile folosite de propaganda hitleristă, în scopul dominării și manipulării publicului.
2.1.4. Relațiile publice în societatea modernă:
După cel de-al doilea război mondial, relațiile publice își conturează o poziție clară, bine definită, în ansamblul diferitelor profesiuni, devenind o componentă majoră a vieții moderne. Se vor diversifica domeniile de acțiune, tehnicile de lucru, modalitățile de organizare și structurile de formare, în schimb se omogenizează corpusul de valori etice pe care se întemeiază practica profesiunii și ansamblul cunoștințelor teoretice din care se revendică relațiile publice.
Societățile dezvoltate sunt societăți cu economii orientate către consum și servicii, iar în acest sistem pierderea clienților sau a încrederii lor poate avea consecințe fatale pentru firma sau corporația respectivă. Mai multe crize succesive ( dintre care cele mai cunoscute sunt Tylenol, Esson-Valdez, Diet Pepsi sau General Motors) au atras atenția asupra importanței încrederii publicului și a rolului relațiilor publice, bazate pe o comunicare bilaterală simetrică, în clădirea și menținerea acestui capital de încredere. Toate întreprinderile și grupurile importante au creat departamente de relații publice sau au angajat firme specializate pentru a le reprezenta interesele.
Pe de altă parte, viața politică din ce în ce mai ancorată în modelele democrației, mai complexă, mai vie, mai transparentă a pus partidele, organismele puterii și liderii într-o situație de dependență accentuată de public și de opinia publică. Descentralizarea puterii și creșterea rolului administrațiilor locale, în paralel cu implicarea tot mai intensă a cetățenilor în procesele de luare a deciziilor și, chiar a gestiunii curente, au accentuat necesitatea transmiterii rapide și eficiente a informațiilor și a menținerii unui climat de încredere și mobilizare. Drept urmare, au apărut departamente și birouri de relații publice în instituțiile guvernamentale, iar consilierii de relații publice au devenit o prezență familiară, deși nu unanim agreată, în anturajul liderilor politici.
În sfârșit, amploarea pe care au luat-o acțiunile civice și instituțiile societății civile, precum și nevoia de promovare a acestor cauze, de la cele ecologice la proiectele educative, de la cele umanitare la acțiuni de promovare a valorilor democratice, au generat un nou câmp de acțiune pentru relațiile publice și au solicitat fluxuri sporite de specialiști.
La ora actuală, relațiile publice sunt prezente în toate activitățile și momentele sociale și politice importante, în aproape toate instituțiile, în pregătirea și desfășurarea marilor manifestări sportive și culturale, în situațiile de criză și în cele de normalitate, în țările bogate și în țările sărace. Pe de altă parte, noile tehnologii de comunicare oferă suporturi și posibilități de comunicare caracterizate prin fiabilitate, viteză, calitate și capacitate de depozitare din ce în ce mai mari. Aceste facilități influențează relațiile publice, oferind noi posibilități de exprimare și noi modalități de exercitare a profesiei.
Practica modernă a relațiilor publice se bazează pe metode de cercetare, inspirate din sociologie și psihologie. În urma analizării celor două tipuri de obiective sunt elaborate programe de relații publice, care transmit mesaje către public, în vederea promovării imaginii organizației, a câștigării încrederii și a schimbării atitudinilor și comportamentului publicului. Relațiile publice utilizează tehnici de lucru preluate din activități învecinate, precum marketingul și reclama (advertising). De asemenea, specialiștii din acest domeniu fac apel și la teoriile din sfera lingvisticii, retoricii și semioticii și aplică tehnici de comunicare bazate pe cercetările din aceste discipline.
Evoluția actuală a relațiilor publice a condus la lărgirea rolului specialiștilor din acest domeniu. În prezent, aceștia au în responsabilitate sfere de activitate noi, precum managementul problemelor, afacerile publice, relațiile cu comunitatea, lobby-ul, comunicarea cu salariații etc. Această lărgire a funcțiilor nu a implicat angajarea mai multor specialiști, ci multiplicarea componentelor si a tipurilor de activități care definesc profilul specialiștilor din relațiile publice.
În organizațiile moderne, practicienii din relațiile publice joacă un rol dublu, pe de o parte sunt consilieri ai conducerii organizației, iar pe de altă parte sunt specialiști în comunicare, având misiunea de a prezenta publicului politica organizației. Astfel ei sunt implicați atât în stabilirea strategiei unei organizații, cât și în transmiterea acestei strategii către public. În același timp, multiplicarea activităților subsumate relațiilor publice duce nu numai la lărgirea sferei acestora, ci li la o slăbire a identității profesionale a celor care practică aceste activități.
Pentru J. E. Grunig și T. Hunt aceste evoluții permit impunerea modelului de comunicare bilaterală simetrică. Eward L. Barneys este pionerul modelului, în care relațiile publice au scopul de a deschide organizația către public.
Dezvoltarea relațiilor publice se caracterizează prin câteva evoluții majore: creșterea numărului de programe de relații publice, explozia publicațiilor consacrate relațiilor publice: cărți, reviste, articole de specialitate. dezvoltarea și amplificarea formelor de pregătire profesională, internaționalizarea practicilor și a standardelor acestei profesiuni., globalizarea și trustizarea au dus la circulația specialiștilor și unificarea practicilor, creșterea responsabilității profesionale.
Pornind de la asemenea formalități, cercetătorii din domeniu consideră ca societatea modernă, definită prin numărul mare de membrii și prin complexitatea organizațională, nu ar putea funcționa fără relațiile publice. Prin strategiile și programele de comunicare pe care le dezvoltă, acestea contribuie la crearea unor legături de încredere între diversele organizații și numeroasele publicuri, facilitând realizarea unor relații interactive între diferitele niveluri ale societății.
2.2 Modalități de abordare a relațiilor publice:
Sunt numeroase dezbateri pe marginea acestui domeniu de studiu, dar se structurează trei mari tipuri de abordare, care oferă modalități variate de concepere a istoriei acestora sau de clasificare a etapelor majore din istoria relațiilor publice.
Istoria relațiilor publice nu se poate constitui ca un câmp autonom, nu există o istorie de sine stătătoare, ci o sumă de momente în care relațiile publice au cunoscut anumite evoluții, ca rezultat al diferitelor presiuni ale conjuncturilor sociale, politice, economice. S. M. Cutlip, A.H. Center, G. M. Broom susțin că relațiile publice trebuie să fie examinate numai integrate în contextul lor istoric, iar istoria relațiilor publice este semnificativă numai dacă este legată de conflicte pentru putere și de crizele sociale periodice.
Istoria relațiilor publice este suma istoriilor diferitelor tehnici care compun acest domeniu de activitate. Din această perspectivă au abordat studiul D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee, afirmând că această istorie reprezintă „evoluția principalelor funcții – agentul de presă, publicitatea, consilierea – împreună cu metodele folosite pentru a realiza aceste activități”. Aceasta abordare generează o suma de istorii ale unor activități, care uneori se intersectează, iar alte ori urmează un curs propriu.
Istoria relațiilor publice este unitară, cuprinzând o suma de momente, care corespund modurilor diferite în care activitățile de relații publice au fost practicate de-a lungul timpului.
J. E Grunig propune descrierea istoriei relațiilor publice din perspectiva a patru modele.
Modelul agentului de presă (press agentry model). Acest model, care a apărut în jurul anului 1850, corespunde primei etape din istoria relațiilor publice. În această perioadă, practicienii relațiilor publice, erau preocupați îndeosebi de câștigarea faimei pentru organizația sau clientul lor. Obiectivul principal al acestei activități era acela de a controla publicul și de a se obține cât mai multă publicitate, folosindu-se, pentru atingerea acestui scop, chiar și de informații incomplete, distorsionate sau parțial adevărate.
Modelul informării publicului ( public information model). Acest model a apărut la începutul secolului XX. Practicienii relațiilor publice desfășoară activități de informare referitoare la viața organizației. Acum mesajele transmise sunt corecte și se bazează pe realitățile organizației. Ei caută si verifică informațiile, le procesează și le distribuie spre presă.
Modelul comunicării bilaterale asimetrice (teo-way asimmetric model). Apare în jurul anului 1920 și se mai întâlnește și astăzi, mai ales în relațiile publice și în lumea afacerilor. Importantă este cercetarea științifică și utilizarea datelor din sociologie, psihologie, lingvistică în vederea convingerii publicului asupra corectitudinii și eficienței activității organizației. Se desfășoară cercetări asupra comportamentului și valorilor publicului și își construiesc mesajele în funcție de datele astfel obținute. Comunicarea este asimetrică, vizând doar influențarea publicului, fără a fi abordată și transformarea organizației, în funcție de obiectivele sau interesele diferitelor categorii de public, prin acțiuni de relații publice.
Modelul comunicării bilaterale simetrice (two-way simmetric model). Apare între anii 1960 și 1970. Practicienii din relațiile publice servesc ca moderatori între organizație și public, scopul activității lor este atingerea unei înțelegeri reciproce între cei doi parteneri. Acest model se întemeiază pe dialog și conduce la persuadarea atât a publicului, cât și a organizației, în vederea schimbării comportamentului. Specialiștii se bazează pe cercetarea publicului și folosesc concepte și metode moderne în teoria comunicării, ca planificare și evaluarea programelor de relații publice. El se dezvoltă în marile corporații multinaționale, acolo unde organizația își ajustează strategiile în funcție de specificul diferitelor categorii de public.
W. S. Dunn, abordând problematica istoriei relațiilor publice, consideră că sunt patru etape de dezvoltare a acestui domeniu.
Etapa de început, în care comunicatorii au explorat posibilitățile informației în construirea imaginii publice. Această etapă ar cuprinde modalitățile de exercitare a activității de relații publice din Antichitate până la sfârșitul secolului al XVIII-lea.
Etapa de propagandă-publicitate, în care activitatea de comunicare publică s-a amplificat, dar a fost orientată exclusiv în direcția controlării publicului. Ea acoperă intervalul dintre 1830 și începutul secolului al XX-lea.
Etapa începutului comunicării bilaterale, comunicatorii descoperă importanța feed-back-ului dinspre public, atât pentru actul de planificare al campaniei, cât și pentru acela al desfășurării ei concrete. Etapa se manifestă în intervalul dintre cele două războaie mondiale.
Etapa comunicării bilaterale avansate, în care profesioniștii concep relațiile publice ca un proces continuu de schimburi de informație între organizație și public. Această etapă, începută în perioada postbelică, este în plină desfășurare în zilele noastre.
O altă descriere o întâlnim la D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk și anume succesiunea a cinci perioade, definite de diferitele tactici utilizate de comunicatori.
Perioada preliminară (1600 – 1799) este marcată de crearea infrastructurii necesare relațiilor publice și presupune dezvoltarea canalelor de comunicare și a unor tehnici de relații publice.
Perioada de comunicare pentru inițierea de acțiuni (1800 – 1899), în care domina agentul de presă și interesul pentru promovarea în public a imaginii pozitive a unor personalități sau instituții.
Perioada reacției și răspunsului (1900 – 1939) este dominată de eforturile de refacere a imaginii unor instituții afectate de atacurile presei, de crizele sociale, politice și economice.
Perioada profesionalismului (după 1980), în practica din relațiile publice au fost promovate și respectate standarde profesionale clare și s-au perfecționat modalitățile de pregătire a specialiștilor.
3. Departamente și firme de relații publice:
Structurile în care specialiștii își pot desfășura activitatea sunt departamentele de relații publice ale diverselor organizații sau firmele de consultanta de relații publice.
3.1. Departamentele de relații publice
Aceste departamente sunt organizate in funcție de mediul in care activează organizația, de obiectivele ei, de bugetul disponibil, de mărimea organizației.
W. S. Dunn propune o lista de patru factori care influențează organizarea departamentului de relații publice:
misiune si obiective: scopurile departamentului de relații publice trebuie sa reflecte scopurile conducerii; schimbarea acestora din urma sau concentrarea atenției conducerii pe o anumita problema pot duce la schimbarea componentei departamentului (o politica de contacte permanente cu mass-media ar putea duce, de exemplu, la angajarea unui specialist in relațiile cu presa).
Genul de produse si servicii pe care este axata o organizație exercita o influenta specifica asupra structurii departamentelor. Firmele industriale sau cele care produc armament, de exemplu, pun mai mult accentul pe relațiile publice, organizațiile non-guvernamentale au nevoie de specialiști în strângerea de fonduri, iar firmele care produc bunuri de larg consum, mai preocupate de publicitate, încearcă sa întărească efectele reclamelor prin relații publice.
Tipuri de operațiuni și extinderea geografica a unei firme au un anumit efect asupra structurii departamentului de relații publice. Astfel, daca este vorba de o firma care implica, în activitatea ei, procese care ar putea dauna mediului, acea firmă ar putea dezvolta grupuri de management al crizei, inclusiv din punct de vedere al comunicării cu publicurile afectate sau cu mass-media. O firmă care are filiale în mai multe țări ar putea avea câte un specialist de relații publice în fiecare filială și un departament în zona sediului central, care să coordoneze activitățile.
Prezența pe piață sau vizibilitatea organizației. Cu cât aceasta este mai mare, mai cunoscuta sau are o cota de piață mai mare, deci un mediu mai complex de desfășurare a activității, cu atât mai mult va avea nevoie de un departament de relații publice mai puternic.
Departamentul de relații publice are rolul de a asigura comunicarea internă și externă a organizației astfel încât printr-o comunicare eficientă să se câștige și să se mențină încrederea diferitelor categorii de public. Funcțiile departamentului de relații publice depind de structura organizației, de viziunea conducerii asupra rolului departamentului, de calitățile și abilitățile profesionale ale directorului de relații publice. Marile departamente de profil pot fi împărțite în secții specializate; relațiile cu presa, relațiile cu investitorii, relațiile cu consumatorii, relațiile cu agențiile guvernamentale, relațiile cu comunitatea, relațiile cu personalul angajat etc.
După C. Schneider, departamentele de relații publice pot avea următoarele sarcini:
să construiască și să impună imaginea organizației;
să stabilească relații bune cu publicurile organizației;
să rezolve problemele care țin de comunicare sau care pot fi soluționate prin comunicare.
Detaliind aceste roluri, putem spune că, departamentul de relații publice are sarcini legate de:
anticiparea reacțiilor opiniei publice și analiza feed-back-ului;
consilierea conducerii;
stabilirea și implementarea programelor de relații publice;
evaluarea acestor programe;
monitorizarea presei și relația cu mass-media;
coordonarea comunicării interne;
organizarea evenimentelor;
identificarea problemelor organizației și asigurarea legăturilor comunicaționale dintre conducere si publicurile interne sau externe;
gestionarea, din punct de vedere al comunicării a situațiilor de criza.
În cazul în care conducerea unei organizații, a ajuns la concluzia că este necesara înființarea unui departament de relații publice, ea trebuie să țină seama de următoarele aspecte: stabilirea numelui sub care va funcționa departamentul; fixarea locului unde își va desfășura activitatea; definirea structurii organizatorice (în raport cu tipurile de activități pe care urmează să le desfășoare); identificarea poziției departamentului în cadrul ierarhiilor din organizație.
În ceea ce privește denumirea, s-a constatat ca departamentele care desfășoară activități de relații publice se regăsesc sub titulaturi foarte variate. Într-un studiu realizat in SUA s-a constatat că, deși formula „relații publice” începe să fie înlocuită în alți termeni, 30% dintre departamente folosesc aceasta titulatura tradițională, 20% o utilizează pe cea de corporate communication sau comunication, 8% se identifică prin public affairs, iar alte 8% se numesc advertising public relations.
În România sunt utilizate formule ca „departament de relații publice”, „departament de comunicare” sau „departament de imagine”.
Nu există un model standard de organizare a departamentului de relații publice. Structura acestuia depinde de dimensiunea organizației, de tipul și amploarea activităților, precum și de mediul în care lucrează organizația. Există departamente formate din una sau două persoane, dar și departamente cu peste 20 de angajați. S-a constatat că, în medie, în majoritatea departamentelor lucrează circa 10 specialiști.
În general, schema de organizare a unui asemenea departament (indiferent de mărimea acestuia) cuprinde următoarele poziții:
Șeful departamentului: acesta planifică și conduce programele de relații publice, consiliază liderii organizației, ia decizii în ceea ce privește politica de comunicare a organizației, administrează personalul din cadrul departamentului și stabilește programele de relații publice și bugetele acestora.
Specialiștii în comunicare: cel mai adesea, aceștia se ocupa de scrierea și editarea de mesaje (comunicate de presa, scrisori, alocuțiuni și declarații, rapoarte de activitate, newsletters etc.); ei nu iau decizii privind strategiile comunicaționale, ci aplică deciziile conducerii. Pe lângă aceștia, în cadrul departamentului pot funcționa și specialiști media (care asigură legăturile cu presa) sau specialiști care se ocupă de relațiile de comunicare cu diferite categorii de public, care creează și organizează evenimente sau reprezintă organizația la diferite evenimente și creează oportunități de comunicare prin organizații.
În mod normal, conducătorul departamentului de relații publice trebuie să facă parte din conducerea organizației și să aibă statut de manager (director, vicepreședinte). Relațiile publice afectează activitatea întregii organizații; de aceea, cel care le concepe și le implementează trebuie să lucreze în strânsa legătura cu liderii organizației și să beneficieze de sprijinul acestora. În plus, decizia finală, trebuie să aparțină conducerii organizației. Directorii acestor departamente elaborează strategiile de comunicare și asigură coerența aplicării lor, consiliază liderii organizației în probleme de comunicare, pot fi purtători de cuvânt ai întreprinderii și joacă un rol-cheie în situațiile de criză. Prin activitatea lor, directorii departamentelor de relații publice ai diverselor organizații tind să fie manageri de comunicare strategică, mai degrabă decât tehnicieni în comunicare. În organizațiile complexe, care își desfășoară activitatea într-un mediu competitiv, directorul departamentului de relații publice se află în imediata apropiere a conducerii, ajutând la luarea deciziilor referitoare la acțiunile cu impact asupra opiniei publice sau la formele de creare și fixare a imaginii de firmă. În organizațiile de dimensiuni mai mici, care nu sunt supuse unei presiuni mari din partea publicului, există mai degrabă tehnicieni de relații publice, care desfășoară în deosebi activități de rutină.
Este posibil ca în cadrul unei organizații să apară stări conflictuale între conducerea acesteia și specialiștii în relații publice. În cele mai multe cazuri aceste stări sunt generate de neînțelegerea sau neacceptarea, din partea unor cadre de conducere, a rolului relațiilor publice în viața organizației. Astfel în timp ce managerii sunt interesați de fidelitatea față de organizație și de protejarea acesteia în situații dificile (de criză), specialiștii în relații publice pun deseori în prim-plan principiile etice ale profesiei, fapt care implică responsabilitatea socială, asigurarea transparenței, dezvăluirea adevărului, garantarea accesului la informații și asumarea răspunderii.
Neînțelegerile nu apar doar la nivel înalt (acolo unde se iau deciziile), ci și la nivelurile operative; D. L. Wilcox, P. H. Ault, W. K. Agee, consideră că departamentul de relații publice poate să intre în conflict cu departamente precum cele juridice, de resurse umane, de marketing sau de publicitate. Departamentul juridic va verifica fiecare document emis de departamentul de relații publice din perspectiva consecințelor juridice, pentru a nu putea fi folosit împotriva organizației într-un proces; juriștii pot cere rescrierea unor materiale sau chiar schimbarea strategiilor. De exemplu, în anumite situații de criză, provocate de accidente juriștii se pot împotrivii asumării vinovăției, căci acestea ar putea oferii argumente victimelor, care vor intenta procese și vor forța organizația să plătească despăgubiri foarte mari. Acest fapt este atât împotriva principiilor etice din relațiile publice, cât și a unor strategii de reducere a impactului negativ al crizei, care se bazează pe informarea corecta a publicului și asumarea răspunderii. Departamentul de resurse umane consideră că intră în atribuțiile lui să se ocupe de comunicarea internă și să controleze fluxul de informații din interiorul organizației. Departamentul de relații publice consideră că cei de la resurse umane au rolul de a selecta personalul și de a supraveghea în sens larg, relațiile dintre oameni; comunicarea internă trebuie însă gestionată de specialiști în comunicare. Departamentul de marketing sau cele de publicitate sunt în permanență concurență cu cel de relații publice pentru obținerea fondurilor necesare comunicării externe; această concurență le face, adesea, să uite că obiectivele lor sunt foarte diferite. Astfel, cei de la publicitate sau marketing doresc să convingă publicul să achiziționeze produsele sau serviciile oferite de organizație sau să identifice noi piețe, în timp ce relațiile publice au ca obiectiv major câștigarea încrederii diferitelor categorii de public. Pentru evitarea acestor conflicte, este necesar ca șefii acestor departamente să fie egali ca poziție și să fie sub directa subordonare a managerului organizației. De asemenea, trebuie stabilite cu precizie caietele de sarcini, care stipulează datoriile și sferele de responsabilitate ale fiecărui departament. Și, nu în ultimul rând, șefii acestor departamente trebuie să înțeleagă că este esențial ca ei să colaboreze pentru a facilita schimbul de informații, armonizarea strategiilor și eficiența acțiunilor.
Crearea unui departament de relații publice aduce anumite avantaje:
familiaritatea cu problemele organizației: membrii departamentului cunosc bine istoria, succesele sau dificultățile organizației, angajații și colaboratorii ei, ceea ce îi ajută să identifice modalitățile de acțiune cele mai eficiente; de asemenea, ei pot să descopere rapid problemele cu care se confruntă organizația, cauzele acestora (nu întotdeauna imediat vizibile) și pot astfel să găsească soluții adecvate;
comunicarea în interiorul organizației; aceasta este acum directa și nemijlocită; fiind în interiorul organizației, specialiștii în relații publice îi cunosc bine pe ceilalți angajați, știu cum să li se adreseze, știu de unde pot obține acele informații relevante din punct de vedere al relațiilor publice; în plus, aceasta poziționare creează relații de comunicare directe între conducerea organizației și seful departamentului, fapt care conduce la rezolvarea mai rapidă a problemelor de relații publice;
spiritul de echipa: membrii departamentului au sentimentul că fac parte din marea „familie” a organizației; acest fapt asigură un grad sporit de loialitate;
disponibilitatea permanentă: ca angajați ai organizației membrii departamentului de relații publice trebuie să fie oricând la dispoziția conducerii acesteia;
costurile scăzute: în unele situații (mai ales în cazul organizațiilor complexe) este mult mai avantajos să au un departament propriu decât să închei contracte cu firme specializate, contracte deseori foarte costisitoare.
Existența departamentului de relații publice în strânsă asociere cu viața de zi cu zi a unei organizații implică și anumite dezavantaje:
lipsa de obiectivitate: fiind prea aproape de activitatea cotidiană și interesele organizației membrii departamentului riscă să devină subiectivi (avocați ai organizației) și să nu mai poată percepe cu luciditate problemele organizației;
absența unei experiențe bogate în domeniul relațiilor publice: cei care lucrează numai în acea organizație ajung să își limiteze sferele de competență la problemele curente și riscă să nu aibă reacții adecvate în cazul unor situații ieșite din comun;
supra încărcarea departamentului cu diverse sarcini, mai ales de cercetare și planificare: acest fapt poate duce la scădere a calității programelor și eficiența acestora;
pierderea autonomiei profesionale: apropierea de conducerea organizației poate da naștere la o relație de tipul dominare-supunere, departamentul de relații publice fiind încărcat cu sarcini minore; de asemenea se poate întâmpla ca specialiștii de relații publice să fie confruntați cu roluri și misiuni confuze, derivate din viziunea greșită a conducerii asupra activității lor.
Angajații unui departament de relații publice pot avea salarii bune și beneficii importante și pot dispune de resurse mari, dar ei se confruntă cu un proces lent de aprobare a programelor. Dacă se găsesc într-un departament mic, ei nu pot să avanseze profesional sau ierarhic și trebuie să ducă la îndeplinire mai ales operațiuni de rutină, care îi stimulează puțin din punct de vedere profesional. În plus, furnizorii de firme și scăderile de personal afectează printre primele departamentul de relații publice.
3.2. Firmele de relații publice
Firmele de această factură oferă diverse servicii cum ar fi:
activități de cercetare pentru stabilirea diferitelor categorii de public ale unei organizații, a atitudinilor acestora față de o organizație sau pentru identificarea problemelor de comunicare (internă sau externă) cu care se confruntă o organizație;
planificarea, implementarea, evaluarea companiilor de relații publice;
pregătirea mesajelor de relații publice: materiale scrise (broșuri, prezentări, newsletter, pliante, documente pentru presă), materiale audio vizuale sau mesaje orale;
asigurarea unor sesiuni de trening în domeniul relațiilor publice pentru echipele manageriale sau alți membri ai organizației;
organizarea relației cu mass-media;
organizarea de evenimente de presa (conferințe de presă, interviuri, inaugurări, vizite de presă) sau a unor evenimente speciale (aniversări, comemorări, simpozioane, seminarii etc.);
stabilirea strategiilor de promovare a unor produse sau servicii;
consilierea managerilor unei organizații în ceea ce privește comunicarea internă, pentru creșterea fidelității și motivației angajaților;
oferirea de servicii de relații publice specializate pentru anumite domenii (financiar-bancar, politic, turism, lobby, fund-raising etc.);
gestionarea situațiilor de criză .
Prima firmă de relații publice, Publicity Bureau, a fost înființata în 1900 la Boston. Ulterior firmele de relații publice s-au dezvoltat rapid datorita cererii de informație, creșterii controlului legislativ, dezvoltării industriei și amplificării rolului mass-media.
După Chester Burger firmele de consultanta în relații publice ar trebui angajate de organizații, chiar dacă acestea au un departament de acest fel, din două motive:
lipsa de experiența – ar trebui angajată o firmă atunci când organizația nu a mai avut de-a face cu un anumit tip de program de relații publice;
lipsa de contacte – departamentul de relații publice al unei organizații nu se află, de obicei, plasată în centrul comunicațional și financiar de interes (fie el al regiunii, al țării respective sau la nivel global).
Orice firma de relații publice oferă câteva avantaje generale:
contacte aduse la zi cu liderii de opinie ai momentului, inclusiv cu reprezentanții mass-media;
credibilitatea numelui firmei, care poate conferii credibilitate și organizației-client;
accesul la o varietate de experți pe care organizația nu îi are și nu i-ar putea angaja permanent (ea nu are nevoie de ei decât pentru asemenea programe); în schimb, o firma oferă servicii foarte specializate, care răspund la o mare varietate de situații;
costuri convenabile: angajarea unei firme este o decizie bună din punct de vedere economic, mai ales atunci când se urmărește obținerea unei strategii de comunicare, pe o problemă punctuală; activitățile de rutină pot fi îndeplinite mai ieftin și mai eficient de angajații departamentului de relații publice al organizației respective;
analize obiective: experții unei firme pot oferii o judecată independentă, din afară, în evaluarea problemelor organizației;
varietatea tipurilor de experiențe în cazuri asemănătoare;
flexibilitatea: conducerea firmei este obligată să acorde mai multă importanță relațiilor publice în interesul organizației-client.
Firmele de relații publice pot să se confrunte cu opoziția internă a organizațiilor care le angajează. Dincolo de rezistența la schimbare a acelor din departamentul de relații publice al organizației respective, există două motive bine întemeiate referitoare la dezavantajele acestei cooperări, și anume, lipsa de informație și de înțelegere, și respectiv, lipsa de timp: firma de relații publice are nevoie de timp suficient și de un buget corespunzător pentru a efectua diverse cercători și a ajunge să cunoască organizația respectivă.
Nu exista organizație standard pentru firmele de relații publice. În general o firmă este condusă de un director care trasează politica generală și este purtătorul de cuvânt. Următoarea poziție este cea de account executive, acesta fiind cel care sfătuiește clienții, definește problemele și publicurile-cheie, trasează un plan de comunicare adecvat problemei cu care se confruntă clientul și îl pune în aplicare folosind resursele firmei. Specialiștii media studiază caracteristicile și disponibilitățile canalelor de comunicare și le aleg pe acelea mai potrivite. Mai pot exista specialiști de cercetare, de relații guvernamentale, de servicii financiare sau de servicii de marketing.
O firmă de relații publice poate adapta trei moduri de plată. Cel mai avantajos pentru firma este plata cu ora, pe persoană implicată în proiect – în funcție de experiența și munca desfășurata – la care adaugă cheltuielile suplimentare. O altă modalitate este plata fixă lunară – cu specificarea orelor suplimentare și a cheltuielilor suplimentare, care vor fi plătite separat. O ultimă modalitate este plata fixă pe proiect, preferată de organizațiile-client care își pot calcula astfel bugetele de comunicare, dar dificilă pentru firme care nu pot estima cu exactitate costurile
Angajatul unei firme de relații publice se confruntă cu o diversitate foarte mare de probleme de relații publice, deci poate avea satisfacții profesionale sporite. În plus el se mai confruntă și cu birocrația legată de justificarea constantă a muncii.
3.3. Calitățile unui specialist în relații publice:
Indiferent unde lucrează un specialist în relații publice trebuie să îndeplinească anumite activități specifice, care cer, pe lângă cunoștințele profesionale de bază și anumite calități
J. E. Grunig si T. Hunt, arăta că dacă un specialist în relații publice ar fi întrebat care sunt obiectivele lui, el ar identifica următoarea lista:
să obțină și să păstreze o imagine pozitivă a organizației pentru care lucrează;
să câștige încrederea publicului în acea organizație;
să obțină atenția mass-media;
să influențeze, atunci când este cazul, atitudinea publicului față de organizație;
să transmită cât mai multe materiale de relații publice diverselor publicuri vizate;
să contribuie la creșterea fidelității, moralității și motivației membrilor din organizația pentru care lucrează;
să amelioreze comunicarea în interiorul organizației, ajutând diferitele departamente ale acesteia să-și rezolve problemele de comunicare;
să identifice corect problemele de relații publice și să găsească cele mai bune soluții pentru rezolvarea acestora.
Pentru atingerea acestor obiective, specialiștii în relații publice trebuie să posede anumite calități, fie native, fie dobândite.
sociabilitatea; trebuie să poată stabili cu ușurință contacte umane, să nu fie persoane timide, emotive, sau arogante;
tactul; trebuie să dea dovadă de răbdare, amabilitate, de simțul umorului, de abilitatea de a ceda în unele privințe, de a nu fi rigizi;
memoria și capacitatea de a reține ușor fapte , date, nume, figuri etc.;
prezența de spirit, intuiție, imaginație în rezolvarea unor situații neprevăzute;
rapiditate în gândire și în luarea deciziilor;
capacitate de analiză și sinteză;
simț de organizare;
onestitate, corectitudine, obiectivitate;
abilități de comunicare scrisă și orală;
capacitatea de a prezenta simplu și clar, într-un limbaj accesibil publicului larg, idei sau mesaje specifice diverselor domenii și limbaje specializate;
puterea de muncă și capacitatea de a fi disponibil la orice oră; ușurința de a se adapta programelor de muncă neregulate.
Pe lângă aceste calități, specialistul în relații publice trebuie să aibă o bună pregătire teoretică și o cultură generală solidă. În plus, cei care s-au specializat în relații publice sectoriale (financiar-bancare, politice, guvernamentale, administrative etc.) trebuie să posede cunoștințele specifice acestor domenii.
II. STRATEGII DE REZOLVARE A PROBLEMELOR:
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR PUBLICE
Managementul strategic este folosit de relațiile publice în două moduri. Primul este reprezentat de rolul departamentului de relații publice, ca parte a echipei de management, în dezvoltarea strategiilor de rezolvare a problemelor pentru întreaga organizație. Al doilea este legat de eforturile departamentului de relații publice pentru a integra și a coordona activitățile lui cu cele ale organizației.
1. Rolul relațiilor publice în planificarea organizațională generală
Eforturile de relații publice ale oricărei organizații au ca scop susținerea misiunii organizației în general. Din acest motiv, elaborarea planului anual al oricărui departament de relații publice, fie că este pentru organizare sau pentru departamentul de relații publice, trebuie să aibă la bază declarația de principii a organizației sau scopul acesteia. Modul în care va evolua, din acel punct, depinde adesea de natura organizației, dar elementele planului de relații publice rămân aceleași.
Unul dintre rolurile departamentului de relații publice este acela de asistență pentru evaluarea misiunii unei organizații. Acest lucru poate include revizuirea și rescrierea sau, poate, conceptualizarea și redactarea unei declarații de principii. În orice caz, trebuie să fie parte a rolurilor relațiilor publice, de creator de politică și de consiliere a conducerii.
1.1. Declarațiile de principii, descriptive și de identificare
Cele mai multe organizații au o declarație de principii de la începutul existenței lor, dar cel puțin o dată la cinci ani, declarația ar trebui să fie revizuită cu grijă, sistematic, cu ajutorul publicurilor interne și externe. Cererea de revizuire a declarațiilor de principii este prerogativa conducerii, la vârf, iar departamentul de relații publice este responsabil pentru organizarea și planificarea revizuirii. Ca urmare a revizuirii declarației de principii este posibil să apară o declarație rescrisă sau modificată. Chiar dacă declarația de principii rămâne intactă, publicurile interne și publicurile externe importante trebuie să fie de acord cu acest rezultat al revizuirii. Revizuirea declarației de principii este, în general, urmată de o revizuire a scopurilor pe termen lung, prin care organizația intenționează să implementeze misiunea sa.
Declarațiile de principii dau tonul organizațiilor și stabilesc caracterul și îi definesc parametrii de activitate. Ele pot fi comentarii lungi și filosofice despre natura organizației sau pot avea numai un paragraf sau două.
Alături de declarațiile de principii, organizațiile scriu declarații descriptive despre ele însele. Acestea sunt schimbate mai des decât declarațiile de principii, dar, în esență, interpretează acea declarație. Declarațiile descriptive ale companiilor publice apar în rapoartele lor anuale, pe interiorul primei coperte, de obicei într-un ancadrament. Acele declarații apar în rapoartele date de analiști și de brokeri, atunci când te interesezi de acțiunile unor companii.
Pentru că declarațiile de principii și cele descriptive au tendința să fie lungi, cele mai multe organizații mai scriu și declarație de identificare, aceasta este scurtă și elegantă care poate fi folosită în legătură cu numele organizației, care este de obicei mai lung de o propoziție. Multe organizații o folosesc ca ultim paragraf în comunicatele de presă, știind că de obicei redactorii șterg ultima propoziție dar câteodată ea poate rămâne. Ideea este ca repetiția acestei identificări să ajute la fixarea informațiilor despre rolul organizației. Uitați-vă după această declarație în ultimul paragraf al articolelor despre organizațiile nonprofit din ziarul vostru local.
1.2. Obiective și scopuri
Scopurile organizației sunt întotdeauna legate de declarația de principii și trebuie să țină cont de viziunea organizației, proiectată prin declarația descriptivă și prin cea de identificare.
În funcție de tipul ei, o organizație poate să aibă mai multe seturi de obiective, care se îmbină între ele ca niște cercuri concentrice. Cercul de la exterior reprezintă obiectivele pe 10 ani, următorul obiectivele pe 5 ani, următorul pe 3 ani și următorul pe 1 an. Unele organizații, mai ales cele nonprofit, creează cărți elaborate care explică aceste planuri pe termen lung. De obicei, trebuie să se bazeze pe acestea pentru a strânge fonduri pentru proiectele pe termen lung, în timp ce obiectivele pentru anul următor intră într-un buget deja stabilit.
Spre deosebire de declarația de principii, cu interpretările ei în declarațiile descriptive și de identificare, scopurile ar trebui să aibă rezultate clare, dar durata sau gradul rămân nespecificate.
Pentru planificare, este mai bine să considerăm scopurile ca destinație și obiectivele ca realizări sau pași suplimentari pentru a înainta – puncte de popas pe hartă, în drumul tău. Obiectivele sunt mai mici, pe termen scurt și mai ușor de măsurat. Fiecare descriere e o obligație care trebuie îndeplinită într-o anumită perioadă de timp și într-un anumit grad.
1.3. Publicurile și poziționarea
Planificare pentru o organizație implică identificarea și descrierea tuturor publicurilor sale. Apoi, se determină care sunt publicurile primate în cele mai multe dintre circumstanțe, acelea cu care trebuie să iei legătura direct, aproape în fiecare zi. Se va lucra și cu publicurile secundare, dar mai rar. Cu siguranță, la publicurile principale, cât și la cele secundare sunt luate în considerare toate aspectele planificării. Publicurile unei organizații spun ceva despre ce este și ce face organizația, în același mod în care prietenii și asociații unei persoane arată ce fel de persoană este și ce face.
Felul în care aceste publicuri variate răspund obiectivelor și scopurilor fixate de organizații contribuie în mod direct la gradul de succes al organizației, în atingerea lor. Pentru construirea susținerii din partea fiecărui public, este nevoie ca mesajul general al declarației, despre cum ai vrea ca acel grup să vadă organizația ta, să fie realist.
Modul în care organizația vrea sa fie văzută de cele mai multe dintre publicurile sale principale și care este reflectat în declarația descriptivă și în cea de identificare se numește poziționare. Astfel, poziționarea este similară cu strategia de diferențiere din marketing, presupune sublinierea modului în care un produs sau un serviciu se diferențiază de cele ale competitorilor. O declarație de poziționare, comunică modul în care o organizație vrea să fie văzută de către toate publicurile sale. Găsirea modului de exprimare a unei poziții de promovare a ideii, care este reprezentată pentru fiecare public, se află în centrul planificării făcute de departamentul de relații publice al organizației.
1.4. Prerogative și activități
Unele dintre programele și activitățile organizației constituie principala responsabilitate a departamentului de relații publice. Astfel, departamentul de relații publice este și sursă, și resursă. Atunci când unele dintre activitățile de comunicare ale organizației nu apar printre responsabilitățile departamentului de relații publice, cei mai mulți directori de relații publice simt că lucrurile scapă de sub control. Ei sperau să existe măcar un mod de ,,contrasemnare”, în care toate deciziile legate de comunicare să ajungă și pe biroul, chiar dacă aceste decizii nu pot fi schimbate. Un rol de consultant pentru toate aceste decizii este cel mai dezirabil. Rolul departamentului de relații publice se bazează adesea pe tradiția corporației, pe felul în care conducerea vede funcția de relații publice și pe talentul și abilitățile personalului de relații publice, și mai ales ale liderilor lui.
1.5. Monitorizare și evaluare
Chiar și atunci când într-o organizație au loc mai multe activități există nenumărate forme de comunicare, departamentul de relații publice ocupă, de obicei, cea mai bună poziție în monitorizarea a ceea ce se întâmplă sau nu și în evaluarea modului în care diferite publicuri reacționează la diferitele acțiuni, mesaje sau la diferiți reprezentanți ai organizației.
Ca și alte departamente ale organizației, departamentul de relații publice este responsabil pentru evaluarea rezultatelor propriilor eforturi. În momentul alocării bugetului, cineva va întreba întotdeauna: ,,Ce a făcut? Cât a costat? Ce rezultat am avut din această investiție? Cât de eficientă a fost, din punctul de vedere al costurilor? Cum a contribuit la rezultatele financiare generale ale organizației? “.Totuși, în evaluările sale, departamentul de relații publice este mai interesat să răspundă la întrebări de genul: ,,Ce cred publicurile noastre despre noi? Cât de aproape sunt publicurile de ceea ce credem noi înșine despre noi? Cum ne vor afecta în viitor evenimentele, situațiile, atitudinile etc.? “. Ambele tipuri de monitorizare și de evaluare trebuie să continue să existe și amândouă îi ajută pe liderii organizației să planifice și să direcționeze în fiecare zi activitățile organizației.
2. Planificarea și managementul activităților de relații publice
Rolul relațiilor publice în planificarea formală a unei organizații este semnificativ. Consilierii de relații publice ajută la crearea unei declarații de principii pentru organizație, oferind sfaturi referitoare la publicuri și la strategiile de atingere a obiectivelor, ca și la monitorizarea mediului organizației, ca parte a stabilirii obiectivelor și scopurilor organizației pe un an, pe cinci ani si pe zece ani. În plus, departamentul de relații publice trebuie să stabilească propriile obiective și scopuri de comunicare.
Unele planuri de relații publice de comunicare sunt legate direct de planurile organizației. Chiar dacă o organizație nu are planuri stabilite pe anumite perioade, totuși departamentul de relații publice trebuie să aibă un plan de comunicare generic, care se încadrează în activitățile anuale ale organizației. În plus, departamentul de relații publice are nevoie de un plan de comunicare în cazul crizelor, sau cel puțin de niște reguli generale pentru tratarea crizelor. Totuși, ca toate celelalte activități de comunicare, care se bazează pe cooperarea cu celelalte divizii ale organizației și pe binecuvântarea dată de conducerea superioară, planurile de management de criză, trebuie să fie elaborate în cooperare cu celelalte departamente ale organizației și trebuie aprobate de către conducerea superioară. Directorii de relații publice au, în termeni de management, funcții ,,verticale”, pentru că ei trebuie să interacționeze direct cu toate părțile organizației, la toate nivelurile.
Relațiile publice sunt dificil de planificat și de gestionat pentru că există așteptări foarte mari, niveluri diferite ale cerințelor și ale elementului creativ. Cer flexibilitate si talent de conducător, iar aceste calități nu sunt prea des recompensate. Multe probleme de relații publice apar atunci când practicieni de relații publice nu pot să gestioneze o situație internă, iar acest lucru vine adesea de la refuzul conducerii de a aproba acțiunile necesare pentru ducerea la îndeplinire a unei sarcini. Practicienii de relații publice simt adesea că este dificil să nu se lase copleșiți de detalii, dar a nu fi atenți la detalii are aceleași efecte dezastruoase.
2.1. Planificarea strategică
Planificarea strategică este folosită pentru că planificarea tradițională depinde de un mediu destul de previzibil, dar din cauza naturii globale a politicii și a economiei, nu mai există medii previzibile. Consultantul de management Peter Drucker scria:
„De regulă, planificarea începe cu tendințe din trecut și cu proiecția lor în viitor, folosind poate un dozaj diferit, dar o configurare destul de asemănătoare. Acest lucru nu va mai funcționa. Cea mai probabilă ipoteză, într-o perioadă de turbulențe este apariția unui eveniment unic, care schimbă configurația. Evenimentele unice, prin definiție, nu pot fi planificate. Dar pot fi prevăzute. Acest lucru cere strategii pentru viitor, strategii care anticipează cele mai mari schimbări care se pot întâmpla și formele pe care le pot lua, strategii care dau posibilitatea unei firme să obțină avantaje de pe urma noilor relații și să transforme turbulențele în șanse”
2.2. Planificarea funcției de relații publice
Planul pentru divizia sau departamentul de relații publice începe cu propria declarație de principii, care descrie cum se vede pe sine, rolul și contribuțiile sale pentru organizație. Este nevoie de această declarație pentru că departamentul de relații publice este adesea chemat să facă diverse lucruri sau să reacționeze în diverse situații favorabile, care nu au legătură cu misiunea lui centrală.
Misiunea departamentului de relații publice ajută la elaborarea descrierii îndatoririlor întregului departament, ce face în organizație și pentru organizație. Schimbările în cadrul conducerii la vârf pot incomoda activitatea departamentului de relații publice, dacă acesta nu poate să arate un document care descrie activitățile departamentului și care oferă motivații raționale pentru acele activități. Noua conducere poate să dorească în continuare să facă unele schimbări, dar poate beneficia de înțelegerea a ceea ce este sau ar trebui să fie funcția de relații publice, mai ales când conducerea a fost recrutată din altă organizație sau dintr-un domeniu neînrudit, din interiorul organizației, cum ar fi ingineria.
Departamentul de relații publice trebuie să-i stabilească propriile scopuri și obiective pentru gestionarea departamentului. Un obiectiv pentru anul respectiv poate fi obținerea echipamentului sau poate numai a programelor de calculator, care poate aduce un asemenea scop mai aproape de momentul realizării.
În al doilea rând, departamentul de relații publice trebuie să facă un clasament al propriilor lui publicuri în funcție de importanța lor. Acest lucru este diferit de întreținerea unei baze de date a publicurilor organizației, care poate include descrierea, date, analize și stabilirea importanței în funcție de temă sau de eveniment. Propriile publicuri ale departamentului de relații publice pot include conducerea la vârf, alte surse importante de informații din interiorul organizației, personalul instituțiilor de presa și publicuri speciale din industrie sau din structurile guvernamentale. Departamentul trebuie să înțeleagă clar cine sunt aceste publicuri și care este legătura lor specială cu acesta. Relația departamentului cu organizația trebuie să apară în propria declarație de poziționare, prin care se descrie drept ,,consilier al conducerii” sau ,,centru de comunicare” sau orice altceva intenționează să fie în interiorul organizației.
Apoi, departamentul de relații publice trebuie să-i facă un orar și să stabilească prioritățile pentru activitățile care cad, în mod tradițional, în sfera lui de responsabilități. Acest lucru este foarte important pentru că, uneori, când sunt făcute cereri speciale sau când apar anumite situații favorabile, celelalte obligații s-ar putea să nu mai fie duse la îndeplinire sau să fie amânate. De asemenea, unele activități pe care departamentul le face doar pentru că ,,le-am făcut dintotdeauna” pot fi înlocuite pe calendar de alte activități, mai apropiate de misiunea departamentului.
În cele din urmă, departamentul trebuie să monitorizeze tot ceea ce face pentru a vedea dacă activitățile planificate sunt duse la îndeplinire corect și dacă produc răspunsurile dorite. Monitorizarea activităților departamentului, în timpul desfășurării lor, poate avea ca efect evitarea unui final plin de insuccese și ușurează întocmirea raportului de la sfârșitul anului. Rezultatul fiecărei acțiuni trebuie analizat pentru a descoperi ce a mers și ce nu. Apoi, trebuie făcute recomandări pentru anul următor. Departamentul mai trebuie să efectueze o evaluare de sfârșit de an, fie ca parte a evaluării generale a procesului de management, fie ca parte a procesului de alcătuire a bugetului. În orice caz, rapoartele de activitate ale departamentului de relații publice se aseamănă cu cele ale altor departamente, cu excepția faptului că cele mai multe dintre activitățile sale susțin organizația ca întreg sau alte departamente din interiorul organizației, în loc să fie făcute pentru departament în sine. Câteodată, acest lucru poate să aibă ca rezultat faptul că departamentul nu primește recunoașterea pe care o merită.
Pe parcurs, planurile departamentului de relații publice, pentru sine sau pentru organizație, pot fi întrerupte de nevoia de a elabora strategii speciale de rezolvare a problemelor.
2.3. Strategii de rezolvare a problemelor.
Una dintre cele mai vechi formule pentru rezolvarea problemelor este formula R-A-C-E a lui John Marston, un acronim pentru Cercetare (Research), Acțiune (Action), Comunicare (Communication) și Evaluare (Evaluation). Dar conceptul apare mai devreme (fără A). În ediția din 1952 a cărții “Relații publice eficiente” (Effective Public Relations) a lui Scott Cutlip și Allen Center se arată că departamentul de relații publice descoperă faptele, stabilește o politică și/sau planifică un program, comunică povestea, primește feedback-ul de la publicurile interne și externe, pentru modificări sau pentru viitoarele planificări. O modificare (cu alt acronim) apare în “Cazuri de relații publice” (Public Relations Cases) a lui Jerry Hendrix, R-O-P-E. Ca și Marston, Hendrix începe cu cercetarea (R), dar trece apoi la obiective (O), pe care le împarte în obiective de producție și obiective de impact. Obiectivele de producție sunt activitățile de comunicare, care ar trebui generate de eforturile de relații publice într-o perioadă dată. Obiectivele de impact au trei dimensiuni: obiectivele informaționale (expunerea la mesaj, înțelegerea și reținerea), obiective atitudinale (creare, consolidare și schimbare) și obiective comportamentale (creare, consolidare și schimbare). P-ul din formula lui Hendrix reprezintă elaborarea de programe. Ultimul pas, din nou, este evaluarea (E).
Procedura de rezolvare a problemelor oferită de Glen M. Broom și de David M. Dozier este mai complexă. Cei zece pași încep cu definirea sau identificarea problemei (1), urmate de analiza situației, care presupune cercetarea informației și a datelor de context și examinarea factorilor și forțelor interne și externe (2). Identificarea problemei și analiza situației sunt urmate de fixarea obiectivelor programului (3). Broom și Dozier folosesc termenul obiective în loc de scopuri. Următorii pași sunt: identificarea publicurilor, cine este afectat și cum (4), și apoi fixarea obiectivelor programului (5) și planificarea programelor de acțiune (6) pentru fiecare public. Apoi este elaborat programul de comunicare pentru fiecare public: strategii pentru mesaj și pentru canalele de comunicare (7). Acești pași sunt urmați de implementarea programului în care sunt fixate responsabilitățile atipice, calendarele și bugetele (8), evaluarea (9) și, în final, feedback-ul(10).
Formula lui Broom-Dozier ar putea fi mai greu de reținut, dar constituie o abordare mai completă a rezolvării problemelor. Orice plan de rezolvare a problemelor ar trebui să ia în considerație situațiile care apar. Cum vor reacționa ceilalți, în ce mod cultura organizației afectează abordarea rezolvării problemelor și cum ar putea interpreta mesajele sau cum ar putea răspunde la mesajele publicurilor, pentru care aceste mesaje nu sunt intenționate, adică grupurile nimbus.
2.4. Piedicile în rezolvarea problemelor
Tratarea problemelor de relații publice poate fi îngreunată de percepțiile diferite în legătură cu problema respectivă, cu circumstanțele existente. Aceste percepții pot fi ale voastre sau ale altora.
Robert I. Katz, ia în considerare cinci bariere importante: (1) informațiile pe care nu le știi, (2) efectele modului în care privești problema, (3) limitările pe care le ai de înfruntat, adică restricții asupra posibilităților de rezolvare, pe care le implică situația, (4) propriile tale limite sau limitele conducerii, (5) probleme asociate perturbării echilibrului organizației sau echilibrului celorlalți. Fiecare barieră nu numai că amenință să blocheze eforturile tale de a ajunge la o soluție, dar poate și să înrăutățească problema.
Problemele care sunt produse de propriile tale predispoziții, arată cât de grea este încercarea de a avea o viziune ,,obiectivă” asupra unei probleme, ca să nu mai vorbim despre o prezentare ,,obiectivă” a problemei pentru ceilalți. Dificultățile de percepție pot afecta modul în care se face managementul problemelor .
Felul în care diverse publicuri văd o problemă poate face o organizație să-și modifice sau sa-și schimbe reacția sa la problemă.
Și felul în care percep problema diferitele persoane din interiorul organizației afecteazä reacțiile acesteia, legându-se atât de structurile de putere, cât și de cultura organizațională. Structurile de putere sunt surse frecvente de rezistență în a reacționa. Câteodată, puterea este concentrată în zona conducerii superioare, alteori, aparține departamentelor din interiorul organizației, care influențează deciziile de management în anumite situații.
Structurile de putere din afara organizației își pot exercita influența. Un grup puternic sunt acționarii mari, care influențează deciziile legate de dividende. Cu siguranță, deținerea de către diverse instituții a unor pachete mari de acțiuni a influențat atenția acordată rapoartelor trimestriale, unii observatori spun că acest lucru a făcut ca firmele să se concentreze pe soluții pe termen scurt, mai degrabă decât pe soluții pe termen lung.
Un alt factor important, care influențează modul în care o organizație răspunde, în cazul unei probleme, este cultura de corporație a organizației. Cu cât cultura corporației este mai puternică, cu atât organizația are mai puțina flexibilitate în adoptarea soluțiilor neobișnuite sau din afara gamei de comportament obișnuit al organizației.
Felul în care interacționează grupurile care iau decizii afectează și rezolvarea problemelor. Totuși, este mai puțin probabil să existe un model anume de luare a deciziilor, inițiativa membrilor grupului care iau decizii, interpretările lor date diverselor soluții și efectele alegerii acelor soluții afectează rezolvarea problemelor.
Practicienii de relații publice sunt implicați în situații legate de rezolvarea problemelor în mod obișnuit, iar multe soluții posibile pentru aceste probleme sunt alese de către o echipă, nu de către un individ. Câte-odată, aceste grupuri includ atât persoane din afară, cât și persoane din interiorul organizației, dar cele mai multe sunt alcătuite din persoane din interior, iar cel mai mare efort îl face departamentul de relații publice sau consilierul extern de relații publice al organizației.
2.5. Managementul practicienilor de relații publice
Pentru un management eficient al practicienilor de relații publice, trebuie mai întâi să recunoști că sunt oameni creativi, care lucrează într-un stres continuu și care se confruntă cu critici din toate părțile, indiferent ce ar face. În plus, trebuie să îți dai seama că sunt indivizi cu o mentalitate de profesioniști, care tind să fie mai devotați domeniului lor decât aceleași organizații în care lucrează. În cele din urmă, cei mai mulți dintre practicienii de relații publice sunt comunicatori foarte bine instruiți, adesea ei nu comunică la fel de bine cu colegii lor, cum fac când lucrează fie cu cei din alte departamente, fie cu cei din afara organizației, pentru îndeplinirea unei sarcini de comunicare.
Pentru îndeplinirea diverselor sarcini de serviciu, este nevoie de un plan organizat și sistematic, iar specialiștii în relații publice sunt în general mai puțin toleranți decât ceilalți angajați, în ceea ce privește regulile inflexibile și rutina. Adesea, au de înfruntat criticile celorlalți angajați care nu înțeleg natura muncii de relații publice, dar știu că practicienii de relații publice vin și pleacă cu o libertate mai mare decât a celorlalți angajați. În plus, ceilalți angajați știu că practicienii de relații publice lucrează cu presa, care adesea nu se bucură de popularitate. Poate cel mai rău lucru este că practicienii de relații publice sunt purtătorii de cuvânt ai conducerii.
Încurajarea dezvoltării personale și împiedicarea angajaților departamentului de relații publice să se plafoneze în munci de rutină sunt provocări pentru managerii departamentelor de relații publice. Managerii departamentelor de relații publice trebuie să aibă grijă ca angajații lor să învețe cât mai multe despre domeniul de activitate al organizației. Ei mai trebuie să aibă grijă și ca angajații să fie la curent cu evoluțiile din propriul lor domeniu. Probabil că nu vei avea răspunderi de management de mâine, dar în timp ce muncești la nivelurile inferioare din ierarhie, fă-ți o listă cu lucrurile de care trebuie să-ți aduci aminte când vei avea responsabilități de management. De exemplu, poți învăța multe prin intermediul noilor evaluări ale conducerii, numite analiza colegilor (peer review), prin care angajații își evaluează șefii. Adu-ți aminte, angajații se așteaptă ca directorul sau supervizorul să-i ghideze și să cunoască regulile. Directorul trebuie să creeze un mediu potrivit de lucru pentru angajați, să îi susțină atunci când intra în contact cu conducerea superioară. Angajații se așteaptă ca directorul să le dea sfaturi, câteodată chiar și în probleme personale. Ei se așteaptă să fie ascultați de către director, se așteaptă ca directorul să lucreze mai mult și mai bine decât ceilalți angajați. În fine, se așteaptă ca managerul să ajute la câștigarea recunoașterii pentru ei și pentru departament. Angajații sunt în ,,prima linie” a relațiilor publice pentru orice organizație și acest lucru este adevărat, mai ales pentru proprii angajați ai departamentului de relații publice.
3. Idei de reținut
• Departamentul de relații publice ajută la planificarea, scrierea și diseminarea misiunii și strategiei unei organizații, ca și a propriilor planuri de comunicare.
• Practicienii de relații publice folosesc declarația de principii pentru a elabora declarațiile descriptive și de identificare pe care organizația le va folosi, în mod repetat, pentru a-i familiariza pe ceilalți cu propria sa imagine.
• Este important pentru departamentul de relații publice să decidă cum dorește organizația să fie văzută de către toate publicurile sale.
• Departamentul de re1ații publice ajută conducerea să elaboreze și să interpreteze scopurile și obiectivele organizației și întregul departament de relații publice, planifică programele prin care ajută organizația să atingă acele scopuri și obiective.
• Gradul de implicare a relațiilor publice în această activitate depinde de modul în care conducerea vede funcția de relații publice.
• Departamentele de relații publice sunt implicate în identificarea și rezolvarea problemelor strategice pentru organizație, o activitate în mai multe faze care începe cu percepția despre problema pe care o are conducerea, pe care o are departamentul de relații publice și pe care o au ceilalți.
• Rezolvarea problemei presupune cunoașterea resurselor organizației, a structurii puterii, a proceselor existente prin care se iau deciziile în organizație și a culturii de corporație.
• Cel mai important rol pentru relațiile publice este cel de consilier al conducerii, dar pentru a face acest lucru practicianul de relații publice trebuie să înțeleagă problemele și nevoile conducerii și trebuie să câștige încrederea conducerii, să devină confidentul ei.
• Alături de îndeplinirea rolului de susținere a organizației, departamentul de relații publice trebuie să elaboreze propria declarație de principii, să facă o listă cu cele mai importante publicuri ale sale și să elaboreze planuri pentru îndeplinirea rolului său ca departament al organizației.
• Departamentul trebuie să monitorizeze și să evalueze propriile lui activități de comunicare, ca și pe cele ale organizației, pentru că trebuie să elaboreze și să apere un buget de comunicare.
• Multe departamente de relații publice nu numai că sunt resurse ale organizației, dar sunt considerate și centre de profit, unele acceptând chiar clienți externi.
• Notele de plați pentru munca de relații publice sunt elaborate într-unul dintre următoarele trei moduri: nota de plată fixă, nota de plată pentru servicii plus cheltuielile suplimentare și onorariul consultantului.
• Este foarte important să fie consemnat foarte clar modul de folosire a timpului salariaților, pentru că salariile reprezintă cel mai mare procent din cheltuielile pe care le face o firmă sau un departament de relații publice.
• Firmele de relații publice fac adesea cheltuieli care nu pot fi trecute în notele de plată ale clienților și, de aceea, caută clienți mari, care să le ajute să acopere acele cheltuieli.
• Dependența prea mare de un singur client cu buget mare poate produce unei firme o dificultate financiară, iar prea mulți clienți mici pot costa o firmă mai mult decât plătesc ei.
• Pentru elaborarea și încadrarea într-un buget, este foarte importantă apărarea lui in fața directorilor financiari și în fața clienților, care vor ca fiecare dolar plătit pentru serviciile de relații publice să fie eficient.
• Oamenii reprezintă cel mai mare cost, fiind cel mai important bun în relațiile publice; totuși, pentru că ei aparțin de obicei tipului creativ, nu este întotdeauna ușor să îi conduci.
• Multe persoane creative nu vor să treacă în rândurile conducerii, dar trebuie să fie recompensate pe o scală crescătoare, ca să continue să facă bine același lucru.
• Pe lângă problema coordonării practicienilor de relații publice mai sunt problemele menținerii unor birouri în străinătate. Managerii departamentelor de relații publice trebuie să ia în considerare felul în care propriile valori culturale pot duce la conflicte în cultura de rezidență.
• Conflictele culturale pot apărea și acasă. Evitarea confruntărilor culturale la locul de muncă și în practica de relații publice cere și planificare strategică și înțelepciune.
III. TEHNICI ȘI TACTICI: DETALII CARE FAC STRATEGIILE
DE RELAȚII PUBLICE SĂ FUNCȚIONEZE
1. Relațiile publice și domeniile adiacente
1.1. Relațiile publice si jurnalismul
Obiective:
Jurnaliștii sunt angajați de către organizațiile mass-media pentru a strânge și selecționa informații în scopul diseminării de informații și știri obiective. Astfel, comunicarea este în acest caz un scop în sine. În relații publice însă, comunicarea este doar o componentă a activităților, un mijloc pentru atingerea scopului care poate fi influențarea, informarea, schimbarea de percepții, etc. Profesioniștii de PR nu sunt reporteri obiectivi ci avocați ai unei cauze sau organizații.
Categorii de public:
Jurnaliștii se adresează în principal audienței de masă care prin definiție este extrem de largă și nu foarte clar definită pe când oamenii de relații publice creează mesaje în urma unor cercetări și analize amănunțite menite să definească și să segmenteze audiența pentru a ținti mesajele.
Canalele:
Marea majoritate a jurnaliștilor, prin natura meseriei, comunică printr-un număr limitat de canale, toate mass-media. Profesioniștii de PR au la dispoziție, pe lângă un mix de canale mass-media, un număr foarte mare de alte posibilități de comunicare cum ar fi evenimentele speciale, direct mail, postere, sponsorizări, etc.
1.2. Relațiile publice si advertaising-ul
În engleză există o distincție foarte clară între termenii ce definesc rezultatul muncii de relații publice (publicity) și a celei de advertising (advertisigng). Astfel cuvântul “publicity” denumește informațiile despre o persoană, organizație, produs sau eveniment transmise prin intermediul mass-media fără plată și menite să atragă atenția publicului în mod favorabil. Publicity este rezultatul activităților de relații publice și din momentul difuzării de către organizație poate suferi multiple modificări înainte de publicare. Advertising este mesajul publicat exact așa cum l-a difuzat organizația într-un spațiu plătit.
O seamă de alte diferențe vin să întregească această imagine :
Advertising-ul merge în mare parte pe canalele mass-media, pe când relațiile publice apelează la o multitudine de alte modalități cum ar fi interviurile, evenimentele speciale, sponsorizările, comunicatele de presă, etc.
Adeverting-ul se adresează cu precădere audiențelor externe (consumatorii) pe când relațiile publice se adresează atât publicului extern (consumatori, investitori, furnizori, lideri de opinie, etc.) cât și publicului intern (angajații)
Advertising-ul și relațiile publice nu se exclud ci se sprijină. Advertising-ul este menit să vândă produse și servicii, iar relațiile publice au ca scop crearea unui mediu în sensul cel mai larg al cuvântului în care organizația să poată activa în condiții optime.
Costurile de publicitate sunt foarte ridicate pe când costurile de PR sunt mult mai reduse.
Advertising-ul este perceput clar ca având intenția de a vinde pe când informațiile transmise prin relații publice tind să beneficieze de o percepție presupus „obiectivă”.
1.3. Cum sprijină relațiile publice eforturile de marketing?
Philip Kotler, profesor de marketing și autor al unor cărți fundamentale în acest domeniu spune ca (PR-ul) este cel de-al 5-lea P din strategia de marketing (cei 4 P sunt produsul, prețul, piața și promovarea). El spunea că : “ relațiile publice se construiesc în timp, dar în momentul în care devin active pot propulsa o companie pe piață”. Astfel, relațiile publice pot asigura un suport foarte bun eforturilor de marketing : pot oferi credibilitate și obiectivitate eforturilor de publicitate convențională, pot poziționa organizația ca o sursă de informații demnă de încredere referitor la anumite produse și servicii, pot oferi o metodă ieftină de popularizare a produsului, poate propulsa pe piață un produs minor ce nu beneficiază de bugete mari de marketing, poate stârni curiozitatea potențialilor consumatori, etc.
2. Comunicarea interna:
Comunicarea cu angajații joacă un rol crucial, indiferent de mărimea organizației. Au apus de ceva timp vremurile când o companie își putea permite să spună că angajații sunt resursa ei nr. 1 și să îi pună în situația de a afla despre restructurări majore, fuziuni, schimbări în conducerea organizației sau lansarea unor programe și produse noi din ziare. Cred cu tărie că cele mai multe companii nu doresc ca acest lucru să se întâmple. Cu toate acestea, în ciuda numărului impresionant de moduri în care pot fi informați angajații, ei continuă să afle noutăți despre organizație din exterior. Acesta este cel mai sigur mod de a demoraliza angajații.
Aici intervine rolul comunicării interne strategice. indiferent dacă vorbim de o organizație mică sau de o corporație cu mii de angajați, aceștia au dreptul să știe ce se întâmplă cu organizația, indiferent dacă veștile sunt bune sau rele.
Orice plan de comunicare internă trebuie să fie creat pornind de la strategia respectivei organizații, de la misiunea și viziunea organizației, bazându-se pe valorile acesteia.
Iată cum definește un profesionist de relații publice profilul strategilor din spatele tuturor companiilor cu culturi de corporație solide și angajați fericiți: ” Aceștia sunt oamenii care sunt conștienți de faptul că tot ceea ce fac trebuie să aibă un corespondent în obiectivele de afaceri ale organizației. Sunt oamenii care își planifică munca și pun în practică aceste planuri. Măsoară tot ceea ce fac pentru a vedea dacă și-au atins obiectivele. Sunt cei care înțeleg că nu vor crea niciodată un sentiment de apartenență la “comunitate” publicând articole tâmpite despre pisica nu-știu-cărui angajat. Ei sunt cei care știu că nu poți crea acel sentiment de apartenență la comunitate decât construind o cultură de corporație solidă în care angajații să se simtă apreciați și importanți. Și mai știu că singurul mod de a crea acest gen de cultură este prin comunicare internă strategică.”
În construirea unui plan eficient de comunicare internă trebuie avut în vedere un aspect crucial în relațiile cu angajații: ierarhia nevoilor, așa cum a definit-o Maslow este perfect aplicabilă și în comunicarea internă. Astfel, angajații nu vor fi gata să înțeleagă mesaje sofisticate decât în momentul în care nevoile lor de bază – siguranța și apartenența la grup – nu le sunt satisfăcute. Pentru a putea comunica angajaților misiunea companiei, aceștia trebuie în primul rând să se simtă o parte importantă a organizației, nu doar simpli angajați. În acest sens, orice plan de comunicare internă trebuie să pornească de la a satisface nevoia angajaților de informație referitoare în primul rând la viața lor în organizație, munca lor. Modelul următor poate reprezenta un bun ghid al etapelor ce trebuie parcurse de la a furniza informații vitale pentru locul de muncă până la transmiterea unor informații referitoare la direcția în care se îndreaptă întreaga organizație. Primele trei întrebări sunt concentrate pe individ, pe când următoarele trei sunt concentrate pe echipă.
EU
În ce constă munca mea?
Cum mă descurc?
Îi pasă cuiva?
NOI
Cum ne descurcăm?
Care este locul nostru (al echipei) în organizație?
Cea de-a șasea etapă este aceea în care angajatul este într-adevăr implicat în problemele organizației și își pune întrebarea:
Cum pot să ajut?
Studii recente arată că doar 10% din informațiile despre companie ajung la angajați prin intermediul canalelor formale de comunicare internă (buletine informative, revista angajaților, aviziere de informare, etc.). Restul de 90% sunt informații culese de angajați din surse informale (comportamentul conducerii companiei și acțiunile companiei). Comunicarea formală este ceea ce compania SPUNE angajaților, iar comunicarea informală este ceea ce compania FACE pentru a susține cele spuse. De exemplu, dacă o companie spune angajaților că dorește să îmbunătățească serviciul oferit clienților, compania trebuie în același timp să pună la dispoziția angajaților instruire, proceduri, sisteme, măsuri, recompense și recunoaștere care să susțină acest comportament din partea angajaților. Cu alte cuvinte, comunicarea formală și informală trebuie să fie coerente pentru a avea succes – angajații trebuie să vadă acțiuni viabile menite să susțină schimbarea de comportament pe care o cere organizația.
Comunicarea internă nu este doar responsabilitatea departamentului de relații publice. Pentru ca un plan de comunicare internă să aibă sorți de izbândă resursele umane, președintele și consiliul executiv al companiei precum și middle-managementul trebuie implicat în diversele etape de comunicare. Totul începe însă de la vârf. Comunicarea către angajați trebuie să înceapă cu clarificarea misiunii organizației, clarificare care trebuie să pornească de la conducerea companiei.
O dată clarificat acest aspect, poate începe procesul de planificare a comunicării. Aici trebuie avut în vedere faptul că pentru a da credibilitate și forța mesajului, conducerea companiei trebuie să devină foarte “vizibilă” și să fie cea care livrează mesajul către angajați.
Cu toate acestea, credibilitatea oferită de conducere nu este suficientă. Mesajul venit de la conducerea companiei nu va prinde rădăcini dacă supervizorii direcți ai angajaților nu sunt capabili să le transmită același mesaj și să se comporte în conformitate cu acest mesaj.
Vehiculele prin care se face comunicarea vor fi întotdeauna alese în funcție de public și de scopul urmărit. Cel mai eficient mod de a face ca un mesaj să ajungă la angajați și să prindă rădăcini în mintea lor este să folosești un mix de canale de comunicare cum ar fi Intranet-ul, broșurile, buletinele informative (tipărite sau electronice), manualele, mapele de prezentare, ședințele cu angajații, forumurile de discuții și nu în ultimul rând întâlnirile față în față. În zilele noastre, în mijlocul unui mediu invadat practic de canale de comunicare, nu este suficient să transmiți un mesaj o singură dată printr-un canal. Marea ironie a societății informaționale în care trăim este că deși avem la dispoziție canale de comunicare în timp real precum e-mailul, descoperim că datorită numărului copleșitor de mesaje mult prea des angajații șterg e-mailurile fără să le citească. Cheia este să reiterezi mesajul prin mai multe canale. Dacă, de exemplu transmiți, un mesaj printr-o combinație de canale scrise, electronice și prin întâlniri față în față, poți fi sigur că într-un fel sau altul angajații au fost expuși mesajului cel puțin o dată.
3. Comunicarea externa:
Spre deosebire de comunicarea internă, care în mare se adresează unei singure categorii de public – angajații, comunicarea externă care se desfășoară prin intermediul departamentelor de relații publice se poate adresa unei foarte mari varietăți de audiențe. Astfel, prin intermediul relațiilor publice corporațiile în special se adresează consumatorilor, acționarilor și investitorilor, mediului de afaceri în general, comunității sau organizațiilor guvernamentale. În același mod, alte tipuri de organizații se vor adresa prin intermediul activităților de relații publice diverselor publicuri țintă care le influențează activitatea.
3.1. Comunicarea cu consumatorul
Comunicarea cu consumatorul are ca obiectiv principal susținerea eforturilor de publicitate în sensul ca acesta să încerce un nou produs, să afle calitățile unui produs sau serviciu, etc. Cea mai frecventă metodă folosită în acest sens este informarea consumatorului prin intermediul mass mediei sau a informațiilor transmise direct consumatorului prin scrisori, buletine informative sau evenimente pentru consumatori. Multe dintre aceste activități se situează la granița dintre relațiile publice și activitățile de marketing sau promovare. Tocmai de aceea multe cărți de specialitate le denumesc Marketing PR (MPR). MPR poate contribui la următoarele activități îndreptate către consumator:
Să ofere suport pentru lansarea unor produse sau servicii noi;
Asigurarea de asistență în repoziționarea unui produs matur;
Să focalizeze interesul publicului asupra unei categorii de produse;
Să influențeze anumite categorii de public;
Să “apere” produse care au întâmpinat dificultăți;
Să construiască în așa fel imaginea corporației încât aceasta să se reflecte în mod favorabil asupra produselor sau serviciilor oferite.
3.2. Comunicarea cu acționarii si investitorii:
Într-o perioadă dominată de fuziuni, preluări, falimente răsunătoare și scandaluri fianciare ce fac deliciul presei, rolul acestui tip de activitate de relații publice este esențial în orice corporație. Aceste activități se adresează în principal acționarilor și analiștilor financiari care sfătuiesc brokerii și băncile referitor la situația financiară curentă și viitoare a unei companii. În cazul acționarilor, activitatea se poate reduce de multe ori la a produce raportul anual pe baza datelor financiare furnizate de către conducerea companiei sau de către Departamentul Financiar. Pe de-altă parte, în cazul analiștilor financiari activitatea poate fi mult mai intensă. Discutarea cu analiștii financiari a situației curente a companiei precum și a prognozelor este importantă datorită faptului că sfaturile pe care aceștia le dau brokerilor influențează evoluția prețului acțiunilor la bursă.
3.3. Relațiile cu comunitatea si sponsorizările:
Spre deosebire de sponsorizările de emisiuni făcute de departamentele de publicitate prin care se obține expunere media, sponsorizările și acțiunile caritabile desfășurate de către departamentele de relații publice au ca scop construirea unei imagini de bun cetățean pentru companie. Cu toate că donațiile de echipamente și contribuțiile bănești sunt cele mai întâlnite forme de sponsorizare, din ce în ce mai des organizațiile mari aleg forme de sponsorizare prin care pot implica angajații fie prin sistemul de muncă voluntară în beneficiul comunității, fie prin dublarea fondurilor depuse de angajați pentru o cauză.
3.4. Lobby / Public affairs:
O componentă majoră a activităților de PR o reprezintă relația cu guvernul, activitățile de lobby. Această activitate tinde să fie atât de importantă în domeniile controlate de stat, încât companiile ce activează în aceste domenii au departamente separate care se ocupă de aceste activități, direct subordonate președintelui companiei. Motivul este cât se poate de simplu. Deciziile guvernamentale afectează major modul de operare al companiilor. Profesioniștii care lucrează în acest domeniu adună informații, fac publice părerile conducerii companiei în fața autorităților, cooperează cu acestea în proiecte mutual benefice, etc. Aceștia monitorizează activitățile executivului, legislativului și ale organelor de reglementare pentru a fi la curent cu acțiunile ce se întreprind în domeniul de activitate al companiei. Aceste informații permit corporațiilor sau unui grup de organizații dintr-un anume domeniu să planifice în avans și, dacă este cazul, să încerce să influențeze natura deciziei care urmează să fie luată de respectiva autoritate.
4. Relațiile cu mass-media:
Relația cu mass-media nu este un scop în sine, mass-media fiind în primul rând un mijloc prin care mesajul organizației poate ajunge la diverse categorii de public. Adesea considerate singurul aspect palpabil al acestei profesii, relațiile cu mass-media sunt de fapt una dintre componentele unei campanii de PR corect construite.
4.1. De ce avem nevoie de mass-media?
Marea majoritate a organizațiilor recunosc importanța și puterea mijloacelor de comunicare în masă. Ziarele, revistele, radioul și televiziunea sunt cele mai importante mijloace pe care le avem la dispoziție pentru a transmite mesajele organizației către un public larg. Acesta este evident motivul pentru care organizațiile cumpără spațiu pentru a transmite diverse mesaje. Relațiile cu mass-media asigură de asemenea transmiterea mesajului, dar nu contra cost. Prin munca de relații publice, convingi canalele mass-media să îți difuzeze mesajul gratis. Cum? Canalele mass-media trăiesc din știri, iar organizațiile le furnizează aceste știri. Așa cum am mai subliniat, cumpărarea spațiului publicitar este singura tactică ce garantează controlul total asupra mesajului. Cu toate acestea, un program bine pus la punct de PR poate garanta un control crescut asupra mesajului transmis prin mass-media. Astfel, scopul relațiilor cu mass-media este creșterea controlului mesajului transmis prin mass-media.
4.2. Mass-media: Cine este si cum ajungem la ea!
În momentul în care am identificat categoriile de public cărora dorim să le transmitem mesajul, trebuie identificate cele mai potrivite canale media care pot transmite mesajul către aceste categorii. Orice organizație care se angajează în activități de PR trebuie să aibă o listă de media proprie construită ca o bază de date cu cât mai multe date despre canalul respectiv. În general, o astfel de bază de date trebuie să conțină denumirea canalului, numele jurnaliștilor, departamentele la care lucrează, adresele poștale și de e-mail, numerele de telefon, fax precum și o secțiune specială în care se pot face diverse adnotări referitor la întâlniri, interviuri, articole publicate. O astfel de bază de date, dacă este ținută la zi, poate ușura foarte mult menținerea relațiilor cu media și reprezintă punctul de plecare pentru orice listă de distribuție.
Selectarea canalelor media depinde de publicul pe care dorești să îl atingi precum și de tipul de mesaj transmis. Există situații în care o organizație dorește să își facă cunoscut mesajul său prin cât mai multe canale media. În acest sens singura limitare se referă la constrângerile financiare referitoare la distribuția materialelor și timpul pe care îl are la dispoziție. Trimiterea mesajului unei organizații la un număr foarte mare de canale media este o tactică ce trebuie folosită cu precauție și doar în cazurile în care fie este vorba de o știre extraordinară ce va interesa toate canalele mass-media sau în cazul în care este vorba de o informație de interes general. În cele mai multe cazuri însă, profesioniștii de PR trebuie să fie foarte selectivi în trimiterea acestor mesaje. Lipsa de selectivitate în acest demers poate strica relațiile cu anumite canale media dacă acestea sunt inundate continuu de către o organizație cu informații irelevante pentru publicul căruia i se adresează.
Metodele de distribuție a mesajelor unei organizații sunt multiple și adesea limitate doar de factorul financiar. Cel mai adesea, faxul și e-mailul sunt cele mai folosite forme de distribuție. Cu toate acestea, interviurile, discuțiile cu jurnaliștii, conferințele de presă, vizitele de presă și alte evenimente se pot dovedi a fi moduri extrem de eficiente de distribuție a informației.
4.3. Noua reguli când ai de-a face cu jurnaliștii:
pune-i jurnalistului la dispoziție rapid informații relevante.
În acest fel profesionistul de relații publice poate câștiga respectul, recunoștința și încrederea jurnaliștilor. Un astfel de comportament poate duce la un articol pozitiv sau neutru. “Este și mâine o zi” nu este valabil pentru jurnaliști. Dacă informațiile cerute de un jurnalist nu i-au fost furnizate la timp de multe ori nu vor mai avea ocazia să fie difuzate.
A nu răspunde mesajelor jurnaliștilor sau a transmite informațiile după închiderea ediției nu face decât să îl determine pe jurnalist ca data viitoare să nu mai contacteze organizația respectivă.
spune “nu” dacă este cazul.
Profesioniștii de relații publice nu trebuie să evite să spună “nu” dacă le sunt cerute informații care dintr-un motiv sau altul nu pot fi date publicității. Coca Cola nu a divulgat niciodată rețeta care stă la baza produsului său. În același mod, orice organizație deține informații pe care nu le poate divulga. O explicație scurtă a motivelor pentru care acea informație nu poate fi divulgată poate ajuta reporterul să înțeleagă. Evident, există jurnaliști care nu acceptă un refuz. Cu toate acestea, este dreptul companiei de a nu da publicității anumite informații. Cel mai important aspect într-o astfel de situație este ca purtătorul de cuvânt să își păstreze calmul și să nu cedeze indiferent în câte moduri va încerca jurnalistul să îl încolțească.
nimic nu este “off the record”
Tot ceea ce spune conducerea organizației sau purtătorul de cuvânt al acesteia în preajma jurnaliștilor devine informație publică și poate fi folosit de un reporter.
nu favoriza anumiți jurnaliști
Este foarte important pentru o organizație ca în momentul în care face un anunț să îl transmită către toate canalele mass-media interesate de acea problemă. Profesionistul de relatii publice trebuie să evite să fie prins în competiția acerbă care există între diversele canale media. Dacă, favorizează anumiți jurnaliști, organizația respectivă va fi la rândul său favorizată de aceste canale, urâtă de celelalte și nu va fi respectată de nici unii. Pentru a asigura un tratament egal tuturor jurnaliștilor, organizația trebuie să spună dacă informația cerută este confidențială, să nu dea anumitor jurnaliști informația înainte în cazul în care s-a anunțat momentul în care aceasta va fi dată publicității, iar dacă informația este deja publică să o furnizeze tuturor acelora care doresc să o afle.
află contextul cu mult tact
Pentru a putea răspunde în cunoștință de cauză întrebărilor jurnaliștilor și pentru a reprezenta corect interesele organizației, este necesară cunoașterea contextului problemei și a informațiilor pe care le are jurnalistul până în momentul respectiv. Aflarea contextului cu mult tact furnizează omului de comunicare o imagine exactă a modului în care poate promova interesele organizației pe care o reprezintă.
cunoaște jurnaliștii importanți
Cunoașterea jurnaliștilor importanți care sunt interesați în domeniul de activitate al respectivei organizații poate furniza informații importante despre interesele acestora, poate naște idei de viitoare comunicări și poate asigura publicarea viitoare a anumitor mesaje.
fii respectuos și politicos.
A-ți pierde cumpătul în preajma unui reporter nu poate avea ca rezultat decât o înrăutățire a relației cu acesta. Indiferent cât de puțin cooperant este jurnalistul, purtătorul de cuvânt reprezintă o organizație și trebuie să își controleze reacțiile.
înțelege cum lucrează mass-media.
Cea mai importantă constrângere cu care se confruntă un jurnalist este termenul de predare a materialului. Cunoașterea momentelor în care se închide ediția de exemplu poate fi crucială pentru publicarea anumitor informații. Anumiți reporteri care au primit o temă nu sunt familiarizați cu domeniul de activitate al organizației. Câteva minute petrecute pentru a da explicații pot evita discuții ulterioare interminabile. De asemenea, cunoașterea nevoilor diverselor canale media (radio și tv în special) poate ușura munca jurnaliștilor și le poate câștiga respectul.
nu da vina pe jurnaliști.
În cazul în care titlul articolului este înșelător, sau date importante lipsesc, sau interviul nu a fost publicat, este foarte posibil ca jurnalistul să nu aibă nici o vină. În proces au intervenit editorii, lipsa spațiului editorial, presiunea timpului. Situația trebuie corectată fără a acuza jurnalistul sau canalul media pe care îl reprezintă.
4.4. Cum devine știrea ta interesanta pentru jurnaliști
Cel mai dificil lucru de stabilit este dacă informația ta este o știre sau nu. Probabil ați auzit de sute de ori faptul că o informație este știre dacă editorul spune că este. Foarte adevărat. Dacă editorul consideră informația respectivă bună, aceasta va fi publicată, dacă nu, nu. În aceste condiții, fără a avea acces la procesul de luare a deciziilor a editorului, cum poate un om de relații publice să stabilească dacă informația să este o știre sau nu?
Conștient sau nu, marea majoritate a editorilor trec în revistă o serie de criterii cărora trebuie să li se conformeze știrea pentru a ajunge în paginile publicațiilor sau pe ecranele televizoarelor:
relevanța:
Știrea respectivă va avea impact asupra vieții de zi cu zi a publicului care este expus respectivului canal media? Tot ceea ce face Combinatul Siderurgic de la Galați reprezintă o știre pentru gălățeni pe când pentru bucureșteni doar cele mai importante știri, care afectează economia națională de exemplu, sunt de interes.
subiectul
Materialul respectiv are ca subiect o problemă aflată în discuție în prezent sau se referă la o pasiune de lungă durată a publicului? De exemplu comentariile unor analiști financiari referitoare la stabilirea bugetului țării sunt de actualitate în momentul discutării bugetului dar la 6 luni de la aprobarea acestuia nu mai sunt de actualitate.
interesul uman
Materialul respectiv vorbește despre o emoție sau experiența împărtășită de un mare număr de oameni? Abilitatea lui Shakespeare de a exprima atât de simplu condiția umană i-a asigurat popularitatea. “Și tu, Brutus?” ne face să ne reamintim întotdeauna cum este să fii înjunghiat pe la spate. În esență, toți ne bucurăm să tragem cu ochiul la emoțiile și experiențele oamenilor implicați.
valoarea de divertisment
Trăim într-o lume a divertismentului și a tot ceea ce este ieșit din comun, a “omului care mușcă un câine și nu a câinelui care mușcă un om”.
controversa
Oamenii par să se bucure de o luptă pe cinste. Astfel, orice știre care implică o controversă are mult mai multe șanse să fie citită și discutată în amănunt.
4.5. Tactici in relația cu mass-media:
a. Comunicatul de presa:
Comunicatul de presă este unul dintre cele mai utilizate tactici de PR în relația cu mass-media. În cazul în care te decizi să trimiți un comunicat de presă, este bine să ai în vedere ca acesta să fie scris după toate regulile jurnalistice. Dacă nu va fi scris în spiritul jurnalismului de calitate se pot întâmpla două lucruri: pe de-o parte va părea că nu știi ce faci și jurnalistul se va supăra, pe viitor nemaicitind nici un material trimis de aceeași sursă, iar pe de-altă parte, jurnalistul ar putea încerca să “descifreze” comunicatul de presă, acest proces putând să rezulte într-o interpretare complet eronată a informației.
Formatul unui comunicat de presă:
Folosește textul scris la două rânduri
Listează pe o singură față a foii
Nu uita să menționezi “pentru difuzare imediată” sau data de difuzare în partea de sus a primei pagini
Două rânduri mai jos trebuie trecut titlul scurt dar descriptiv
Alte două rânduri mai jos începe comunicatul de presă cu data la care este dat publicității precum și locul
Toate paginile în afară de ultima încheie-le cu cuvântul “continuare” centrat după ultimul rând de text
Nu termina pagina în mijlocul unui paragraf
Pe prima pagină, deasupra titlului sau pe ultima pagină, după ultima frază a comunicatului trebuie să apară numele, funcția și numerele de telefon, fax și e-mailul persoanei de contact
Cum să scrii un comunicat de presă:
Stilul trebuie să fie direct, alert și informativ;
Evită jargonul – este vorba de un comunicat de presă nu de un dosar penal cu termeni legali;
Folosește diateza activă deoarece diateza pasivă transformă știrea într-un text static;
Folosește timpul prezent dacă dorești să faci comunicatul de presă să pară actual (în special în cazul în care evenimentul relatat își pierde importanța după câteva zile). Dacă comunicatul se referă la acțiuni trecute folosește timpul trecut;
Organizează materialul: fă o listă cu toate punctele pe care dorești să le comunici apoi organizează-le în ordinea priorității;
Când te apuci de scris folosește regula piramidei inversate: primul paragraf trebuie să răspundă la cât mai multe din următoarele întrebări: cine, ce, când, unde, cum și de ce. Următoarele paragrafe vin să completeze primul paragraf cu detalii. Detaliile trebuie ordonate în ordinea descrescătoare a importanței lor astfel încât la sfârșitul comunicatului, în ultimul paragraf de exemplu să avem doar detalii ce la o eventuală editare pot fi eliminate fără a afecta major informația de bază;
Alege conținutul primului paragraf;
Informațiile trebuie să se situeze în fruntea listei de priorități;
Conținutul trebuie să aibă valoare de știre;
Scrie paragraful inițial;
Primul paragraf trebuie să răspundă la cât mai multe din următoarele întrebări: cine, ce, când, unde și de ce;
Atribuie anunțul din primul paragraf unei persoane sau organizații;
Continuă cu scrierea paragrafelor următoare. Acestea trebuie să susțină primul paragraf;
Adaugă citate semnificative unde e cazul. Citatele fac conținutul comunicatului mult mai credibil iar comunicatul devine mai ușor de citit;
Asigură-te că nu există omisiuni majore și că paragrafele urmăresc o logică riguroasă;
Verifică dacă ai inclus toate punctele importante de pe lista de priorități;
Roagă un “cap limpede” să citească comunicatul. Rolul capului limpede este să vâneze greșelile de ortografie și punctuație, viciile de logică, lipsa detaliilor relevante;
Obține aprobările necesare înainte de a-I da publicității.
b. Declarația de presa:
Declarația de presă este un material scris tot după regulile comunicatului de presă în care organizația face public punctul de vedere referitor la o anumită problemă. Declarațiile de presă sunt în general folosite ca reacție la anumite evenimente. Cu toate acestea, există situații în care o companie trebuie să aibă o declarație de presă referitor la o anumită problemă cunoscută (de exemplu operatorii de telefonie mobilă trebuie să aibă o declarație de presă/poziție oficială pregătită referitor la influența folosirii telefoanelor mobile asupra sănătății).
c. Mapa de presa
Mapa de presă este folosită în foarte multe situații: la conferințe de presă, la interviuri, la lansarea unor produse, etc. În funcție de ocazia în care este folosită precum și modul în care este distribuită, conținutul mapei poate varia.
Câteva sugestii de conținut:
Comunicatul de presă – forma de bază a comunicării cu mass media;
Textul integral al discursurilor, documentelor publice sau prezentărilor pe care se bazeză comunicatul;
Fact sheets / backgrounder – documente care furnizează detalii referitoare la subiectul mapei de presă;
Glosar cu termenii tehnici ce nu au putut fi evitați;
O broșură de prezentare a organizației;
Un raport anual dacă este cazul;
Schițe biografice și fotografii ale persoanelor menționate în comunicat sau care au susținut interviul sau conferința de presă.
d. Conferința de presa
Publicul
Ai grijă să inviți la conferința de presă toate canalele media relevante pentru subiectul acesteia;
Asigură-te că lista invitaților este la zi și cuprinde persoanele care se ocupă de astfel de probleme în cadrul organizației mass-media vizate;
Asigură-te ca invitația a ajuns la persoanele vizate;
Trimite invitațiile cu o săptămână înainte;
RSVP cu două zile înainte de eveniment;
La venire cere o carte de vizită – te va ajuta să ții baza de date la zi.
Mapa de presa – Comunicatul de presa:
Distribuie materiale înainte de conferință. Acest lucru îi va ajuta pe jurnaliști să se familiarizeze cu subiectul, vor putea lua notițe direct pe materialul furnizat de organizație mărind șansele de a nu pierde aceste materiale, îi va ajuta să pună întrebări pertinente;
Nu include informații irelevante.
Discursurile:
Discursurile trebuie susținute de persoanele relevante;
Trebuie să fie buni vorbitori;
Discursurile trebuie să fie scurte, la obiect, dinamice și să folosească umorul și anecdota dacă situația o permite.
Locația:
Încăperea trebuie să fie astfel organizată încât să lase spațiu suficient în fața vorbitorilor și pe mijlocul sălii pentru reporterii de televiziune și fotoreporteri;
Încăperea trebuie să fie pe cât posibil izolată fonic pentru a permite înregistrarea;
Suficient de mare pentru a permite jurnaliștilor să vadă;
Asigurați traducere în cască dacă e cazul și nu traducere consecutivă care îngreunează foarte mult înțelegerea și prelungește conferința în mod inutil.
e. Vizita de presa
Vizitele de presă sunt foarte potrivite în cazul deschiderii de locații noi (magazine, fabrici, centre de asistență a copiilor, etc.). Este foarte important ca grupul de ziariști să fie astfel dimensionat încât să faciliteze comunicarea. Vizita trebuie planificată din timp iar responsabilii zonelor ce urmează să fie vizitate trebuie anunțați din timp și implicate în planificarea evenimentului. De asemenea, personalul prezent în aceste zone trebuie instruit în prealabil pentru a evita declarațiile care ar putea să contrazică mesajele transmise de purtătorul de cuvânt.
f. Interviul:
Cum aranjezi un interviu:
Stabilește știrea pe care dorești să o comunici;
Scrie comunicatul de presă și fă o mapă de presă;
Distribuie comunicatul împreună cu mapa de presă;
Sună reporterii cărora le-ai trimite informația și oferă-le posibilitatea de a face interviul.
Cum pregătești un interviu:
Identifică maximum 5 mesaje cheie pe care dorești să le comunici în interviu;
Încearcă să identifici subiectele pe care jurnalistul ar dori să le abordeze în interviu;
Pentru fiecare din aceste subiecte identifică două sau trei aspecte care te vor ajuta să îți atingi obiectivele;
Pe baza celor de mai sus, încearcă să anticipezi întrebările jurnalistului și răspunsurile cele mai potrivite;
Fă câteva repetiții îmbunătățind răspunsurile.
Interviul propriu-zis:
Nimic nu este “off the record’. Tot ceea ce vei spune poate fi publicat;
Amintește-ți pe tot parcursul interviului mesajele cheie și încearcă să le plasezi în răspunsuri ori de câte ori este nevoie. Nu te pierde în detalii irelevante;
În cazul interviurilor telefonice, folosește întrebările și răspunsurile pregătite dar încearcă să nu pari că citești;
Dacă nu cunoști răspunsul la o întrebare, spune-i reporterului acest lucru și revin-o după interviu cu răspunsul;
Dacă jurnalistul îți cere informații confidențiale pe care nu dorești să i le dai, spune-i acest lucru într-un mod ferm dar politicos;
În momentul în care ai spus ce aveai de spus referitor la un anumit subiect, încetează să vorbești și așteaptă întrebarea următoare;
Pentru interviurile televizate, evită să porți culori sau bijuterii stridente, nu face mișcări bruște, nu îți miji ochii datorită luminilor prea puternice și încearcă să alegi ca loc de desfășurare o zonă care reprezintă cel mai bine organizația;
Dacă interviul este realizat în birou, nu lăsa pe masă nici un fel de documente confidențiale. Ochiul jurnalistului vede foarte multe.
g. Cererile de informații:
Există o singură regulă majoră în acest sens: Cererile de informații din partea mass-mediei trebuie onorate rapid și în limita timpului pe care jurnalistul îl are la dispoziție. Dacă organizația, decide să nu furnizeze informațiile cerute, acest lucru trebuie comunicat jurnalistului în cel mai scurt timp. Respectând această regulă poți câștiga respectul și încrederea jurnaliștilor stabilind o relație de lungă durată cu aceștia.
4.6. Ce faci când jurnalistul nu ti-a înțeles mesajul?
analizează cu grijă potențialele greșeli făcute de jurnalist;
discută cu reporterul erorile și propunerile tale de a remedia situația;
clarificarea sau corecția
scrisoarea către editor
publicarea unui nou articol
depune o plângere penală
dacă situația o cere, ia legătura cu editorul dar anunță-l întâi pe reporter că vei face acest lucru;
dă un comunicat de presă sau organizează o conferință de presă;
atacă articolul, nu reporterul.
5. Idei de reținut
Publicitatea este timpul sau spațiul pentru care s-a plătit cu excepția cazurilor anunțurilor de interes public (AIP) în care timpul și spațiul sunt donate pentru o organizație nonprofit sau pentru o cauză. De obicei, când publicitatea se aseamănă cu informarea publică, nu există nici o intenție de a înșela.
De AIP-uri se ocupă departamentele de publicitate și presa scrisă și directorii de serviciu public la stațiile de radio și televiziune. De informarea publică în schimb, se ocupă departamentele de știri; aceste materiale sunt în competiție pentru timp sau spațiu cu materialele jurnalistice făcute în interesul redacției.
Scopul publicității trebuie să fie clar pentru că este dificil chiar și pentru cel mai bun text să facă publicul să conștientizeze existența anumitor chestiuni, să distribuie informații specifice, să genereze acțiuni și să afecteze atitudinile.
Una dintre părțile cele mai memorabile ale oricărei reclame este logo-ul organizației care este elaborat în scopul obținerii unei recunoașteri mari și a unei atracții pozitive.
Odată cu implicarea organizațiilor în comunicarea globală logo-urile ar trebui prestate peste graniță pentru a se vedea dacă se bucură de acceptare culturală.
Cu excepția broșurilor, publicațiile interne au în general un format de revistă. Unele sunt totuși elaborate ca megaziare.
Prima măsură pe care trebuie să o iei pentru producerea unei broșuri, este stabilirea scopului și a audienței.
Deoarece o publicație internă este distribuită numai angajaților sau numai membrilor ea are de obicei un design diferit față de o publicație cu distribuție mai largă.
Ceea ce angajații vor să afle despre companie, este mult mai important decât ceea ce compania vrea să spună angajaților. O publicație internă ar trebui să permită comunicarea în două sensuri.
Deși numai companiile pe acțiuni sunt obligate prin lege să producă rapoarte anuale, multe organizații nonprofit publică și ele rapoarte anuale pentru publicurile implicate în activitatea lor.
Responsabilitatea pentru rapoartele anuale ar trebui împărțită de doi oameni: Un specialist în comunicare responsabil pentru caracterul publicației și un reprezentant al managementului la nivel înalt responsabil pentru conținut.
Cele mai multe rapoarte anuale conțin următoarele cinci elemente: (1) o scrisoare de la președinte; (2) raport de audit; (3) declarațiile financiare; (4) o secțiune mai lungă care narează fapte pertinente despre operațiunile anului care a trecut; (5) fotografi și grafice.
Prezentările vizuale includ stativele de tip șevalet, retroproiectoarle, proiecțiile în Power Point și altele de acest tip cu ajutorul calculatorului și slide-urile proiectate direct de pe calculator pe ecran.
Un film ar trebui să aibă un obiectiv anume, specificat. Nu poate spune „întreaga poveste”.
Cuvintele, emblemele și gesturile au conotații culturale. Fi atent la înțelesuri mai ales dacă sunt tabu.
Pentru cei mai mulți practicieni de relații publice, ideea ripostei este limitată la a cere și a obține prezentarea propriei variante pentru știre. Totuși, uni practicieni de relații publice răspund cu agresivitate presei atunci când consideră că au fost nedreptățiți.
IV. CAMPANIA DE RELATII PUBLICE :
PRINCIPAL INSTRUMENT DE REZOLVARE A PROBLEMELOR
PRIN RELATII PUBLICE
Dupa W.S. Dunn (1986, p. 190) o asemenea campanie consta in:
.analiza situaiei comunicärii i a marketingului i inelegerea comportamentului consumatorului, intr-un efort de a dezvolta strategii pentru folosirea mass-media, a mesajelor i a bugetelor alocate i pentru a oferi un plan pentru a obine avantaje din aceastä situaie.
La rândul br D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk (1993, p. 474) propun urmatoarea definitie:
Campaniile sunt eforturi ample, coordinate si orientate cätre realizarea unor objective specifice sau a unor ansambluri de objective corelate, care vor permite uriei organizaii sä-i atingä e1urile fixate ca (sau printr-o) dec1araie dë pflndIpii nicsion statement).
Observäm câ In aceste definilii apar frecvent referiri la concepte precum objective, scopuri saudeclara;iede principii: pentru a evita confuziile consid in necesarä o sucintä definire a acestora (vezi D.W. Guth, C. Marsh, 2000, pp. 20-21, 239-233; S.M. Cutup i colab., 1994, pp. 350-352; J.E. Grunig, T. Hunt, 1994, pp. 25-27). Astfel:
– Scopurile sum definite ca rezultatele globale pe care o organizaie sperä sä le obina prin activitatea ei.
– Obiectivele sunt reprezentate de actiuni i etape specifice care msoarä progresul facut In atingerea scopurilor; obiectivele trebuie sä fie foarte concrete 5i s Se poatá másura; de asemenea, dc trebuie sä aducä o contribuie semnificativ la realizarea scopurilor i sä aiba termene specifice de execuçie. Spre exemplu, o organizaie de caritate are ca scop sä ajute copiii cu handicap locomotor; pentru a Indeplini acest scop ea 15i propune diferite obiective, intre care i construirea unui centru de recuperare, trimiterea copiilor in tabere de vacantä, pregátirea br pentru diferite meserii adecvate handicapului respectiv; pentru a atinge aceste obiective organizaia va promova. Intre altele, o campanie de strângere de fonduri i o campanie de relatii publice pentru a sensibiliza opinia publicä.
-Declarajia de principii este constituitä de un text scurt In care sunt prezentate valorile majore ale unei organizaii, scopurile pe care le are, locul i responsabilitatea ei Intre celelalte organizaii asemanätoare i In societate In general:
,,Declaratiile de principii concin angajamente publice referitoare la obligaçiile civice i Ia responsabilitäile sociale. F…] Ele sunt o marturie a idealuribor i valorilor care inspirä o organizaçie i au scopul s ofere o direcie i un sens pentru activitäçile acesteia” (S.M. Cutup i colab., 1994, p. 350).
Declaraiile de principii sunt foarte importante pentru specialitii in relaiiIe publice; definind valorile, scopurile, obligai,iile, responsabilitäile unei organiza ii, ele o fac vizibilä i transparenta pentru societate i faciliteaztproceeIe de comunicare: totodat, prin definirea acestor eleniente, oferI un cadru general, In interiorul cäruia programele sau campaniile de relaii publice pot sa-si fixeze Cu uurinä scopuri i objective specifice. Pentru a realiza o declaraie de principii coerentä este necesar sA ne punem câteva intrehAri majore:
1. De ce existam ?
2. Pentru ce vrem sa fie cunoscuk, In prezent i In viitor, organizajia noastra?
3. Ce trebuie sa actepte publicurile noastre de Ia organizarie ?
4. Care sunt prioritajile noastre ?
5. Unde vrem sa ajungem, Cu cine vrem sä colabordm In acest traseu ?
6. Care vafi rolul nostru In coinunitate ui In domeniul specific de activitate ?
7. Cui Ii aparfine organiza;ia?
8. Catre cine avem obliga;ii ?
9. De ce ar putea don cineva sä lucreze pentru organizaia noastra ?
Iatä spre exemplu Declalia de principii (,,Credo”-uI) cunoscutei companii de produse farmaceutice Johnston & Johnston:
Credem cä avem o mare rAspundere faA de doctori, asistente medicale, pacieni, faa de mame i de toçi aceia care folosesc produsele noastre. Trebuie sA ne strAduim sä reducem costurile pentru a menine preturi acceptabile. Doleanele consumatorilor trebuie satisfäcute cu promptitudine i acuratee. Distribuitorii notri trebuie sA aibA ansa de a avea un profit corect.
Suntem responsabili fatä de angajaii nostri, femeile i bArbapi care muncesc pentru noi In Intrega lume. Fiecare angajat trebuie tratat individual. Trebuie sA le respectam demnitatea i sA le recunoatem meritele. Ei trebuie sA aibA sentimentul securitAii locului de munch. Salariile trebuie sA fie corecte, jar condii1e de muncA adecvate, curate i sigure. Angajaii notri trebuie sä fie liberi sä-i exprime sugestiile sau nemu1umiri1e. Trebuie sä existe anse egale de angajare i promovare pentru cei care au calificärile necesare.
Suntem responsabili faA de comunitatea In care muncim i träim. Trebuie sä fim buni cetAteni, sä sprijinim munca de calitate i sä ne pltim corect impozitele. Trebuie sA mncurajäm iniativele civice, pentru o sántate i educaie mai bune. Trebuie sA mentinem In ordine proprietatea pe care avem privilegiul sä o folosim, protejând mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastrA finalä este faä de acionarii notri. Afacerile trebuie sA aducA un profit bun. Trebuie sA experimentAm noi idei. Cercetarea trebuie continuatA, jar programele inovatoare trebuie dezvoltate, acceptând In acelai timp costurile care derivA din greeli1e noastre. Trebuie procurate noi echipaniente, noi faci1itAi i trebuie lansate noi produse. Dac operäm Cu aceste principii, acionarii notri vor obine rezultate bune.
Sau Declarajia de principii adoptatä In 1993 de Facultatea de Jurnalism i Stiinele Comunicrii a Universitäii din Bucureti:
Facultatea de Jurnalism i $tiinele Comunicrii Ii propune: a) s prezinte studenilor bazele comunicärii de masA, tehnicile de lucru i exigene1e morale ale jurnalismului, Inteles ca reflectare curentA i rationalä, prin presa scrisä sau audiovizualá, a evenimentelor, strilor i valorilor soeietäii. Pe 1ing pregtirea jurnalisticä plurimedia, FJSC oferä posibilitatea aprofundárii cunostinçelor In domeniul comunicärii sociale, Cu aplicaii in sfera relaiilor publice i a publicitaPi; totodat spaiul academic permite accesul la valorile majore ale culturii i, prin aceasta, ansa construciei intelectuale, a dezvoltarii unei gândiri libere; b) s imbunätäeasca in societatea noastr gradul de Inelegere a mass-media moderne prin instruire, posibilitâi variate de perfecionare, conferinçe, publicaii proprii i alte mijloace; c) sä ofere studenilor, profesorilor i personalului tehnic un climat care sä-i stimuleze intelectual, sä creeze satisfac ii profesionale, un climat de sprijin i cooperare, sigurana i colegialitate, care sá incurajeze activitatea de cercetare i creaie ; d) s contribuie la cultivarea onestitaii i competenei In mass-media române, In relaiile publice i publicitate, prin promovarea profesionalismului in dubla lui ipostazä, de surnä a deprinderilor tehnice i de ansamblu de precepte etice.
Deseori, alturi de sintagma relaii publice apar termeni caeveniment, program sau campanie; In fapt, fiecare dintre aceste realitai reprezintA procese, deoarece toate implicA ccl putin una dintre secvenele pe care le-am definit in subeapitolul ,,ReIaii1e publice ca proces”. Aa cum aratá J.E. Grunig i T. Hunt,
…atunci când specialitii din relatii publice (…) se adun pentru a defini o situatie si a incepe p]anificarea unui proces, un moment de haos poate sä se iveascä dac nici unul din ci flu precizeaz dac Ia ordinea zilei se afI un eveniment, o campanie sau un program (1994, p. 24).
Dupä autorii amintii, un eveniment este o Intamplare de scurta durata; el ocupa un interval de timp precis, räspunde numai unui ohiectiv i vizeaza unul sau mai multe publicuri bine determinate; evenimentul poate include objective specifice de rnai mica anvergurä i Cu caracter punctual. n relaiile publice vizita de presa la noua investitie a unei firme, banchetul in onoarea unei personalitä i, 0 aniversare a unei organizaii reprezintä evenimente. 0 campanie se intinde pe o duratá mai mare, dar, la fel ca evenimentul, are un Inceput i un sfârit bine precizate; ea este alcatuitá dintr-o suma de evenimente sau alte actiuni specifice de relalii publice: obiectivele ci sunt rnai largi i implica o gamä iargä de categorii de public. Pro gramul este i el format din mai multe evenimente i aciuni de relaii publice, dar nuare termen ciar de finalizare; el poate fi revazut i modificat periodic i poate continua atat timp cat se consider cA este necesar; obiectivele programului sunt de mare anvergurâ i vizeaza probleme generale. Acele fenomene sociale care nu Ii gäsesc uor o rezoivare, precum violena in familie, conducerea sub influena aicoolului, situaia copiilor abandonai solicitA programe de relaii publice de iunga duratA pentru sensibilizarea publicurilor vizate.
Dei diferentele dintre campanie i program nu sunt Intotdeauna bine precizate, este deosebit de important sä putem fixa anumite repere specifice. Proramui are un aspect continuu i Insoete viata unei organizatii pe man durate de timp. Campania este conceputäpentruo anumitA perioadA (o lunä, ase luni, un an), are un Inceput i un sfârit clar, fapt care permite evaluarea mai exact a efeçtelor ei. In acelai timp, flu trebuie uitat ca o organizaie p6ies faca apel, pentru atingerea unor obiective specifice, la toate cele trei tipuri de forme de activitate, sau poate sA le utilizeze numai pe acelea pe care le considerá adecvate. Aceste procese nu se exciud reciproc: un program se poate desfaura simuitan cu o campanie; organizaia ii va respecta programul de relaii publice, va trimite regulat comunicatele de presä, va publica newsletter-ui pentru personalul intern, va rspunde la cererile presei, chiar dacä In paralel vor ii desfurate aite activitati de relaii publice, in conformitate cu pianul unei anumite campanii. La fel, un eveniment poate sA fie organizat In timp ce se deruleazä un program sau o campanie cu un caracter mai general. Niciodatá flu se Intrerupe programul din cauza dorinei de a se organiza un evenhinent i nici flu Se renun Ia evePJn7ePt pntni r nn prwrm sau o campanie se aflä In piiná derulare. Adeseori corelarea ,,efortului concentrat” al campaniei cu evenimentele punctuale poate spori impactui fiecäreia din aceste activitäi: spre exemplu tema i activitAiie unei campanii pot fi incluse In newsletter-ui pentru angaja, In comunicatul de presä sau In coninutui unui eveniment punctual. Dupa R. Kendall (1992, p. 9) coordonarea activitä ilor obinuite cu cele ale campaniei permite mAsurarea mai riguroasa a eficienei activitai1or specifice precum i evaluarea mai precis a efectului total al campaniei.
Dacä ne referim In mod strict numai la sfera campaniiior dereiipibiice, trebuie sä precizäm cä re1aii1e dintre acestea i alte tipuri de cmpanii sint complexe i greu de re 1eheiiia simplâ. Frecvent, elemente de reiatii publice apar ca instrumente de lucru intr-o campanie de marketing sau, invers tehnicii de lucru din marketing, pubhci.tate promotune (pagina 77 C. Coman) sunt aplicate de campaniile de relatii publice. Astfel, inreiailepublice. sç, pot aplica tehnicile de marketing pentru crearea de re1aii bune Cu consumatorii i satfsfacerea nevoilor acestora; !ehnicile reclamei (clipuri i anunturi publicitare) pentru prezentarea mai vizibilA a organizaiei In mass-media; tehnicile promo;iunii pentru a se Crea, prin evenimente 5i acium specifice, legäturi puternice cu publicul etc. ; de asemenea, tehnicile de relalii publice (comunicate sau conferinte de presá, organizarea de evenimente, dosare de pres etc.) pot fi folosite de marketing pentru a se obine sprijinul publicului intr-o anumitä campanie, de reclame, pentru a se câ5tiga un surplus de credibilitate pentru organizaia care plaseaza anunurile publicitare, sau In campaniile de promoiune, pentru a construi o imagine puternicä a organizaiei respective (R. Kendall, 1992, p. 5). Deoarece tipul unei carnpanii poate fi definit prin obiectivele sale, putem sustine cá o campanie este una de relajii publice atunci când ea are drept obiectiv clädirea unor relatii de inelegere, reciproc avantajoase, intre o organizaie i publicul ei; campaniile de marketing urmäresc crearea unei corespondene intre ofertá i cerere, Intre nevoile consumatorilor 5i produsele sau serviciile unei firme, cele de publicitate sensibilizeaza publicul faA de un produs, serviciu, persoana, jar cele de promoiune mncearca sâ obtina sprijinul publicului pentru vânzäri, aciuni sociale sau initiative politice.
Pe de alta parte, diferena dintre o campanie de relaii publice 5i activitaile curente de relatii publice este la fel de greu de precizat. Când intâlnim acliuni care vizeazá Imbunatirea relaiilor cu personalul intern, cu actionarii, cu cIienii, cu instituii1e guvernamentale sau cu oricare dintre publicurile unei organizaii, acestea sunt activitäti punctuale de relatii publice. Când rnai multe actiuni de acest tip sunt structurate Intr-un efort unitar 5i bine organizat, atunci avem de a face cu o campanie de relaii publice.
In sfârit, Campaniile de ReIa%ii Publice (CRP) trehuie distinse de Campaniile de Comunicare Publica (CCP). Prirnele au ca obiective crearea de re1aii pozitive Intre o organizaie i publicurile ei; in acest scop ele folosesc un spectru larg de mijloace de comunicare: interpersonal, mediat dé diferite suporturi tehnologice (telefon, afie, e-mail, Internet etc.) sau de tip mass-media; prin aceasta, CRP contrihuie Ia Indeplinirea misiunii sociale glohale a organizaiei 5i Ia confirmarea declaraliei de principii care o definete. Campaniile de comunicare pub1ic auun scop imediat, practic, hine definit (limitarea fumatului, aplicarea normelor de securitate rutierA, mnfrumusearca orauIui, preluarea de caini comunitari etc.) .i folosesc exclusiv mass-media; In aceste cazuri sum urmärite objective limitate, care nu au legäturi importante cu declaralia de principii a respectivei organizaçii (vezi pe larg R. Rice, C. Atkin. 1989).
1.2. Forme de clasificare
Campaniile de reIaii publice pot fi clasificate dupá mai multe criterii. Astfel. dupäduratä pot fi cu bätaie lungä sau cu bätaie scurtä; dupä coninut, pot viza teme de mare amploare sau teme lirnitate; dupä publicul br, pot fi. Ia un p01, restrânse la publicul intern a! unei organizaii i, Ia ceI!aIt p0!, extinse la nivelul unor man categorii de publicuri; dup obiective, pot fi strategice sau tactice (W.S. Dunn, 1986, p. 190). Din aceasta ultimä perspectivA, Patrick Jackson, fondator al firmei internaiona1e Jackson, Jackson & Wagner, considerA cä diversele campanhi pot avea ase tipuri de objective (vezi D. Newsom i colab., 1993, p. 475):
a) conctientizarea unei probleme: in aceste cazuri se urmrete aducerea In prim-planul ateniei publicului a unor teme de dezbatere, situaii, atitudini etc. (exemplu: importana eforturilor de protejare a mediului ambiant; necesitatea purtrii centurii de siguranä Ia volan):
b) inforinarea publicului: in acest caz, pe Iânga contientizarea unei probleme’se urmärete i Imbogätirea informaiibor referitoare Ia specificul acelei probleme (exemplu: factorii care genereazi poluare, cazuri dramatice de boli generate de poluäri, costurile econornice i sociale ale acestor accidente, statistici etc. ; pericolele care apar atunci când nu porti centura de siguranâ, cazuri de accidente, sirnuläri in laboratoare, date despre fiabilitatea centurilor);
c) educareaub1icului: acum se urmärete pregätirea publicului pentru a aciona, pe baza cunotinelor primite, In conforinitate cu obiectivele campaniei (exemplu: campania pentru participarea la privatizarea intreprinderilor, campania anti-SIDA, campania impotriva violençei In familie);
d) mntárireaatitudinilor: aceste campanii vizeazä acele categonii de public despre care se tie cä susin valorile organizaiei; ele se bazeazä pe reactualizarea normelor, valorilor i comportamentelor publicurilor respective (exemplu: protejarea patrimoniului forestier, reducerea poluärii);
e) schimbarea atitudinilor: in aceste cazuri sunt vizate publicurile care nu
impArtAesc valorile organizaiei (exemplu: campania Impotriva fumatiitui)
f) schimbarea comportamentului: in aceste cazuri se urmreste inducerea de noi modele de actiune (éxemplu: campania pentru pastrarea curäteniei, campania pentru purtarea centurilor de siguranta, campania pentru aplicarea metodelor de planning familial).
Obiectivele ultimelor douá tipuri de campanii sunt destul de greu de atins, deoarece flu este deloc uor sa schimbi atitudinile sau modurile de comportament; de aceea aceste campanii se deruleaza pe perioade lungi de timp. Pentru ca ele sa-i atingä obiectivul este nevoie sä fie susinute de legi side alte reglementäri (spre exemplu, Codul rutier, care prevede obligativitatea purtärii centurii de siguran, sau reglementärile locale care preväd amenzi man pentru murdrirea oraului). Singur, cadrul legislativ flu este suficient. Campaflia trebuie susinutä i de autoritäi, prin mijloace preventive (numeroase couri de gunoi plasate In tot oraul sau panouri reamintind importana centurii de siguraná) sau coercitive (controalele, amenzile).
Clasificarea de mai sus nu trebuie sá ne faca sa credem cA aceste tipuri de campanii sunt strict delimitate i cä, de exemplu, pentru a schimba atitudini trebuie Intâi sä concepern i sá lansAm tipurile de campanii premergätoare. De asemenea, o campanie precum cea de educare poate sA inglobeze campanii de contientizare 5i informare; o campanie precum cea de schimbare de comportament poate include campanui de con5tientizare, informare sau educare.
I .3. Caracteristici ale carnpaniilor de relatii publice
Experiença acumulatA de specia1itii In relaii publice arat cä o campanie de succes trebuie s Insumeze câteva caracteristici:
definirea nevoilor, a obiectivelor i a resurselor publicului sau publicurilor-tintA; acest fapt presupune un efort de cercetare atentä, prin metode complexe, a publicului i a opiniilor acestuia despre organizaçie;
planificarea sistematicä a campaniilor; o planificare bunâ reprezint o schema care aratä unde vrei sa ajungi 5i prin ce mijloace poi realiza respectivele objective; acest fapt permite o analizä a punctelor tan i slabe i aratä unde trebuie fAcute noi cercetári, unde trebuie lucrat mai intens; totodata planificarea faciliteazá stabilirea bugetelor realiste. Pe de alta parte, W.S. Dunn (1986, p. 192) atrage atenia asupra unor dezavantaje ale limitärii Ia planurile iniiale: acestea nu pot anticipa toate situaiile care apar in realitate 5i se pot transforma intr-o frâna a creativitii ; ele pot sä se bazeze pe informaii incomplete si sa nu ofere cele mai hune soluii ; pot consuma prea multa energie i timp, In defavoarea execuiei campaniei; dc pot fi prea rigide 5i pot impiedica utilizarea unor oportuniti care apar pe parcursul deruiarii campaniei sau pot sa nu sc adapteze Ia o situaie de crizä neprevazutä;
monitorizarea i evaluarea continua a campaniei; aceste acliuni permit evidenierea actiunilor reusite i a activitáilor care trebuie ameliorate;
selectarea unor media adecvate pentru fiecare categoric de public; acest fapt implica mentinerea unui echilibru intre comunicarea interpersonalä i cea prin intermediul mass-media, precum i evaluarea resurselor i eficienei comunicative a fiecärui tip de suport In raport cu ateptärile i obinuintele de comunicare ale publicurilor-tinta.
2. PIanul unei Campanii de Re1aii Publice
Campania de relaii publice flu este o activitate derulata la intâmplare, sporadic i ,,dupa ureche” ; ea este o activitate planificatä, structuratä i coordonatá, prin care o organizaie urmärete sä-i atinga obiective]e de relaçii publice specifice. n aceste condiii planificarea unei campanui presupune parcurgerea unor etape bine definite, care se succeda Intr-o progresie logica; astfel se evitä risipa de resurse, timp i bani. Etapele Se conditioneazä i determin reciproc: fiecare etapa rezultä din pasul facut Inaintea ci i determinA pasul care urmeazä sä fie executat. Planul unei campanii de relatii publice flu trebuie sa fie väzut ca o sumA mecanicä a unor etape strict separate, deoarece In activitatea practica. frecvent, etapele se Intrepatrund: campania este un procedinamicii dialectic
Planultrebuiesäfie flexibil, astfel Incât sá poata fi efectuate diferite schimban, impuse de rezultatele evaluärilor permanente ale campaniei. La elaborarea planului lucreazA o echipä de specialiti, fiecare din ci având o sarcinA precisA In elaborarea fiecArei etape a campaniei.
In bibliografia de specialitate apar mai multe ,,retete” peritru pregatirea unui plan de campanie, in care sunt prezentai pasii (etapele) pe care trebuie sa-i parcurgä un asemenea plan . Perspectivele de clasificare sunt diferite de la un autor la altul, astfel incât intr-o versiune strategiile si tacticile sunt tratate impreuna, iar in alta separat, mntt-o versiune analiza si.tuatiei si defrnirea obiectivelor apar impreuna, In alta separat etc. In continuare voi prezenta 0 formula dezvoltatA, care sintetizeazA diferitele modele i care are avantajul de a putea fi aplicatA la mai multe tipuri de campanii:
1. definireaproblemelor
2. analiza situaiei
3. stabi1ira obictivelor
4. identificareadiferitelorcategorii de pubiic
5. stabilirea strategiilor
6. stabilirea tacticilor
7. fixarea calendarului de lucru
8. stabilirea bugetului
9. stabilirea procedurilor de evaluare
Este evident faptul ca, in funcie de natura problemelor organizaiei, a obiectivelor sau a resurselor existente, unele etape pot fi unite (de exemplu: definirea problemelor i analiza situatiei; dezvoltarea unei strategii i stabiurea tacticilor); In planul concret al acelei campanii, aceste etape unite vor figura ca un singur pas.
2.1. Definirea problemei
In cadrul unei organizaii identificarea problemelor specifice de re1aii publice este adesea extrem de dificilä: de cele mai multe on conducátorii instituii1or sum preocupati numai de prosperitatea organizaiei br i de aceea nu vor sä accepte faptub c existä problerne de re1aii publice. Ei nu Ine1eg ca ignorarea acestor aspecte i acutizarea br pot afecta chiar succesul i prosperitatea organizaiei, Folosind metode specifice pentru a detecta atât opiniile pubbicurilor externe, cat si starea publicului intern, specia1itii in relaUi publice pot sa identifice eventualele probleme; apoi ei trebuie sä demonstreze lideribor organizaiei cä aceste probleme impun o actiune imediatá i specificä. Dacä nu se iau in considerare aceste rea1iti, este foarte probabil ca, ifl timp, s intervinä o criza nea5teptat – ceea ce va face ca probbema In cauz s devinA evidenta pentru toi, dar In mod dureros.
Dupä SM. Cutup, A.H. Center si G.M. Broom,
„… procesul de definire a problemebor Incepe atunci când cineva face o judecatä de valoare referitoare la faptul Ca ceva flu merge bine sau ar putea In curând sá nu rneargá bine sau Ca ceva ar putea merge rnai bine”
Prin aceasta flu trebuie sa mne1egem ca termenul de ,,problema” se referä doar la aspecte negative (care pot fi puse in eviden i pot deveni obiectul unei campanii); el se referá i la anumite oportuflitai de care organizaia poate sa profite pefltru atingerea obiectivelor ei generale.
De fapt, once campanie de relabii publice inicepe datorita unei situatii oservate sau datonitä unor motive intemeiate. Aceste motive pot fi deosebit de variate; pentru a simplifica terminologia i a evita confuziile, putem grupa aceste motive in doua man categorii:
a) probleme de tipul: numArul de clienti ar putea scädea sau ar putea creSte prea Incet In raport cu ccl al celorlalçi competitori; numaru] angajailor este prea mare sau pretençiile br sunt prea man i pbaa icr s-ar putea dovedi prea costisitoare ; opinia publica ar putea fi potrivnica organizaiei, produselor sau serviciilor ci etc.
b) oportuniti de tipul: posibilitatea de a dezvolta organiiatia sau de a Infiinta o nou Intreprindere; conducerea organizatici dorete sa facä ceva pentru comunitate sau pentru educaçie, culturi, sport; organizaIa este rnulçumita de colahorarea ei cu diferitele categorii ne publicuri i dorete sâ marcheze festiv aceste bune relatii etc.
O simplä judecata de constatare flu este suficientä i ea trebuie urmatä de
o ,,formulare a problemei”. Aceasta rezuma ceea cc s-a aflat despre situaia respectivä, descriind-o In termeni clan, specifici i cuantificabili. Formularea trebuie s dea räspunsuri la urmätoarele Intrebári:
• Care este sursa acelel preocupäri ?
• Unde se aflä probleina respectivä ?
• Când este o problemä?
• Cine este iinplicat sau afectar ?
• Cum este implicat sau afectat ?
• De ce este acea preocupare o probleinä pentru organizarie i pentru publicul ci?
Formularea unei probleme flu trebuie sä sugereze so1uia de rezolvare i nici posibili vinovai. Autorii amintii considerä cá un exemplu tipic de formulare a problemei In care soIuia este subIneleasä este expresia ,,Iri acest caz este vorba despre o problem de coxnunicare”. Comunicarea este o parte a soluiei, flu problema ca atare! Adevárata problemä ar fi faptul Ca cetatenii sunt pasivi i flu se implicA In problemele Infrumuseärii orauIui sau cä un sistem birocratic Impiedica transmiterea dorifilelor i iniçiativelor acestora cAtre organele In drept, sau cä din cauza bugetelor mici instituiile abilitate flu J pot rezolva singure problemele de interes public. Nici una dintre aceste varianre flu poate s devin formu]are a unei probleme pnä nu este suslinutä prin date documentare, bazate pe cercetAri riguroase.
Problernele cu care se confruntA o organizaie sum variate i numeroase. vedere al reiaiij pui1i acestea ar putea fi grupate in uiiAtoarele categorii :
a) eliminarea imaginii negative pe care o are o organizaie, produs sau serviciu: de obicei apariia unei asemenea imagini este rezultatul unui proces lent de acumuläri; anumite Intâmplári pot sensibiliza conducerea organizaiei i o pot obliga sä inilieze actiuni de corectare a imaginii. in familia ace stor ,, semnale” intrá reactii ca: nemulumirile publicului fatä de produsele unei firme (faa de calitate on pret, faá de atitudinea companiei In raport cu mediul sau comunitatea etc.), critici ale speciali ti1or in ceea ce priveSte produsele sau serviciile unei organizaii, declaraii publice ale angajailor Impotriva modului in care compania le respectä drepturile, scaderea implicarii membrilor unei organizaii In aciuniIe acesteia etc.;
b) coordonarea unui project specific: In acest caz flu se porne5te de la 0 imagine negativä (dacä asemenea imagini existä ele pot apärea pe parcursul derularii proiectului), ci de la promovarea imaginii organiza iei prin aciuni specifice. Specialitii In relai publice pleacä de la o situaie neutrA, care nu impune combaterea unei percepii negative; de aceea ei trebuie sa fixeze motivul de declanare al campaniei, adica sä defineasca tipurile de probleme care impun realizarea unor asemenea proiecte (exemplu: lansarea unui nou produs, strângerea de fonduri, inaugurarea unui obiectiv, promovarea unor valori specifice organizaiei);
c) implementarea sau dezvoltarea unui program de duratA: fArä continuitate In activitatea de relaii publice nu se pot crea i exploata situaii favorabile pentru mentinerea i imbunAtalirea imaginii unei organizaii; aceste programe sunt esenale pentru asigurarea unui climat de incredere In organizaPe. Intre obiectivele unor asemenea programe pot figura:
pästrarea imaginii de implicare responsabil a organizaiei in viaa comunitii, meninerea solidaritätii angajaiIor, furnizarea de informaii de interes pentru mass-media, lansarea de programe defund-raising in interesul public etc.
In concluzie, acunile de relaii publice pot viza trei man tipuri de probleme:
corectarea unei situaii negative;
atiiiTha unui obiectiv unic i bine definit;
mentinerea sau ameliorarea unei situatii pozitive deja existente.
Totui, simpla enunare a unei probleme flu este suficient.: la fel de importantA este atât analizarea factorilor care contribuie Ia apaniia problemei, cat i a acelora care pot sA o simplifice sau elimine.
2.2. Analiza situa{iei
A4a cum aratä diversi specialisti (vezi R. Kendall, 1992, pp. 190-191; S M. Cutup i colab., 1994, pp. 323-327;), aceastä etapa presupune acumuarea detaliatA a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema In cauzA: istoricul ei, pArile implicate sau afectate, efectele ei etc. Toate aspectele situa;ei trebuie sä fie studiate in amAnunt, pentru a se descoperi atitudini, opinii .m comportamente care trebuie schimbate (sau mentinute), In cadrul fiecArei aegorii de public vizate, precum i pentru a se identifica tipul de comunicare acvat pentru realizarea obiectivelor fixate. In urma procesului de analizA a ircuaçiei specialitii In relatii publice vor fi In masurA sA defineascA In mod :ar problema, deci sA imbunAtAteascA formularea din etapa iniuialä. Analiza situaçiei se poate materializa intr-un dosar de lucru (fact book), are cuprinde douA sectiuni:
a) Analiza factorilor interni: In aceastA etapA se trec in revistA imaginile i acUunile persoanelor importante din organizaie, structurile i procesele relevante pentru problema In cauza, istoricul implicarii organizaei in acea problema etc.; de asemenea, se realizeazá i un audit al comunicArii (atitudinile i practicile de comunicare ale organizaiei) cu scopul de a se ine1ege mai bine modul in care ea comunicA cu publicurile sale. In acest scop se pot organiza intâlniri i forumuri de discutii cu membrii organizaiei, se pot studia documentele organizaliei sau se pot intreprinde cercetâri riguroase (chestionare, focus-grup, interviuri semi-directionate etc.) pentru a se afla opiniile personalului, sistemele br de vabori, normele i direc;iile de comportament semnificative. De asemenea, in urma acestei evaluari se poate afla cuin, ce i cui se transmit mesajele organizaçiei; acest fapt permite conducerii sA aiM o imagine precisA asupra a ceea ce se face In mod curent i oferä o bazä de date pentru deciziibe imediat urmAtoare. Aceste date se trec In dosarul de lucru — sau, dacA existA un dosar al organizaiei, acesta este actualizat. Dupä autorii amintiti, un dosar detaliat de analizA a factorilor interni trebuie sA continA:
1. Dec1araia de principii a organizaiei, statut, regulamente, istoric, structurá.
2. Lista persoanebor importante din conducere, biografia br, fotografli.
3. Descrieri i istoric al programebor, produselor, serviciibor sau altor acuiuni imp ortanle.
4. Statistici referitoare la resurse, bugete, vânzari, venituri, investiii, finanari externe, salarii etc.
5. Declaraii de principii i proceduri specifice In legAtura cu situaUa In cauzä.
6. Luäri de poziie i declaraii ale liderilor organizaiei In legäturA cu situaia respectivä.
7. Descrieri ale modurilor In care organizaia a gestionat sau gestioneazä In mod curent asemenea situalii.
8. Liste i prezentäri ale publicurilor implicate interne ale organizaiei.
9. Liste ale sistemelor de comunicare interne ale organizaiei.
b) Analiza factorilor externi se referA Indeosebi la segmentele de public implicate In sau afectate de acea problemä. Diferitele categorii de publicuri implicate pot fi evaluate dupä gradul de interdependenä faA de organizaie i, mai ales, fatâ de situaia analizatá (cine sunt, ce prere au despre organizaie, cat de implicai sunt in acea situaie, ce nevoi de informare manifestä etc.); acest criteriu permite identificarea intereselor diferite ale fiecArui public. Pe lInga aceasta trebuie identificate cunotinele i atitudinile br despre situatie, cäile prin care obin informaii despre aceasta, actiunile pe care le Intreprind sau intenioneaza sa le Intreprindä, scopurile pe care le urmresc etc. In functie de aceste date se vor fixa objective de comunicare specifice pentru fiecare grup In parte i se vor planifica i aplica strategii de aciune diferentiate. Dosarul ar trebui sä includä urmätoarele elemente:
1. Extrase din diverse publicaii: materialele respective trebuie s se refere la organizaie i la situatia In cauzä.
2. Casete ale materialelor difuzate de radio i televiziune i transcrierile acestor casete.
3. Analize de coninut ale mesajelor mass-media.
4. Liste cu jurnalitii (reporteri, moderatori de talk-show, editorialiti etc.) care au abordat organizaia i problemele legate de situaia respectivä.
5. Liste i informaii de context despre persoanele sau grupurile care ImpArtáesc preocupArile, interesele i poziia organizaiei in problema In chestiune (Se includ i formele br de acces la anumite mass-media).
6. Rezultate ale sondajebor de opinie referitoare la organizaie i la problema in cauza.
7. Calendare ale evenimentelor speciale sau ale altor manifestäri importante legate de organizaie sau situatia respectivA.
8. Liste cu oficialitAi1e sau institutiile (guvernamentale, legislative, administrative) care pot afecta prin deciziile br organizaia i evoluia situaiei.
9. Un dosar cu cele mai importante legi, hotärâri de guvern, reglementari, rapoarte referitoare Ia situatia In cauzä.
10. Extrase din studiile tiinifice referitoare la sau cu relevanä asupra situaiei respective.
11. Lista celor mai importante cari, Inregisträri, surse de documentare referitoare Ia aceb tip de situaie aflate la dispozitie In organizaie — i locul unde se afla ele.
Analiza detaliata a factorilor interni i externi permite efectuarea unor evaluAri de tip SWOT, a punctebor tan (strenght) i slabe (week) ale organizaliei, ale imprejurArilor favorabibe (opportunities) i ameninarilor (threats) cu care ea se confruntA. Factorii implica In analiza strategicä pot fi combinai in mai multe feluri:
a) strategiile de tip SO se bazeaza pe utilizarea pun ctelor tan ale organizatiei pentru a se profita de oportunitá;ile din mediul extern;
b) strategiile de tip ST se bazeazä de asemenea pe utilizarea punctelor tan ale organizaiei pentru a se contracara ameninIä rile din mediul extern;
c) strategiile de tip WO Incearcä sA reduc punctele slabe ale organizaiei pentru a se profita de oportunita;ile din mediul extern;
d) strategiile de tip WT Incearcä se reducä atât punctele slabe ale organiza iei, cat i ameninj’ärile din mediul extern.
O altä tehnicä de analizare a unei situaii, recomandata in lucrárile de ecialitate, este ,,analiza câmpului de forte”. Inainte de a face cercetari supra unei situaii, relationitii i reprezentantii conducerii au o confruntare de idei referitoare la factorii negativi care sunt cauza problemei sau contribuie a naterea unei probleme, precum i la factoril pozitivi care pot contribui la ezolvarea problemei. Apoi cercetarea consacratâ factorilor interni i externi a determina gradul in care fiecare din ei contribuie, In mod pozitiv sau egativ, la crearea acebei probleme. Rezultatul acestei analize a câmpului de or1e permite adoptarea de decizii strategice, destinate reducerii sau neutraizârii impactului factorilor negativi sau sporirii contribuiei factoribor pozitivi.
Practicienii din relatii publice vor putea defini corect problema i vor putea sbili In mod realist obiectivele campaniei numai dupa ce situaia a fost nalizata complet. Pentru ca analiza sä fie corectA i pentru ca rezubtatele esteia sä fie cat mai aproape de reabitate, specialitii vor utibiza metode de zercetare specifice tiintebor sociale.
Bänuielile, intuitiile i experienele anterioare flu pot sä constituie o bazä pentru demararea unei campanii de relaii publice. Fiecare orgarlizatie are specificul ei, jar problemele care pot sâ apara sunt de o mare diversitate; de aceea specialitii In relai publice flu mai pot folosi argumente de tipul ,,e o situaie banalä”, ,,am mai trecut eu prin asta” sau ,,tiu care este problema i am soluia ei de rezolvare”. Pentru a putea identifica In mod corect problemele a putea oferi soluii realiste, specia1itii in re1aii publice trebuie sä se bazeze pe cercetarea i analiza tuturor aspectelor legate de posibila problemA sau oportunitate.
Cercetarea reprezinta o acumulare controlatá, obiectiva ci sistematica de informaIii, care ajuta la descrierea ci Inelegerea situaIiilor, confirmând sau invalidând ipotezele ini;iale. Activitatea de cercetare trebuie s vizeze organiza ia, mediul ei extern, publicurile specifice, mesajele transmise, efectele acestora i mass-media.
Dupá D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, pp. 150-151) cercetarea este important din urmätoarele motive:
amplificarea procesului de fragmentare a diferitelor publicuri in flumeroase grupuri cu interese specifice: cercetarea ajut la cunoaterea i Inelegerea intereselor, aspiratiilor, nemulumirilor, atitudinilor acestor categorii, permiând specialitilor In relatii publice sá formuleze mesaje specifice, care se adreseazä fiecArui segment vizat;
creterea distanei dintre conducerea unei organizaii i publicul acesteia: cercetarea sup linete absena unor contacte personale, contribuind Ia reducerea acestei distane i la oferirea unui feed-back continuu;
nevoia de a identifica problemele reale ale unei organizaii: cercetarea ajutA la gásirea acestor probleme i Inläturä posibilitatea ca organizaia sA piarda timp, energie, bani, In eforturi de rezolvare a unor false probleme;
mentinerea organizaiei In prim-planul ateniei publice: atât In timpul cercetárii, cat i dupä aceea, o data cu publicarea rezultatelor cercetärii, organizaia este adusá in centrul ateniei publicurilor interne i externe:
Metodele de cercetare utilizate de specialitii In relai publice se incadreazä in cele doua marl categorii stabilite de tiinele sociale: metode cantitative i metode calitative. Cu toate acestea, majoritatea autorilor de manuale i lucrari de specialitate In relaii publice (vezi pe larg O.W. Baskin, C.A. Aronoff, 1992, pp. 106-129; R. Kendall, 1992, pp. 35-45; D.L. Wilcox 5i colab., 1992, pp. 149-166; S.M. Cutlip i colab., 1994, pp. 328-342) au simtit nevoia sa clasifice aceste metode, in mod diferit, in inetodefornzale i metode informale.
Cercetarea informala se caracterizeaza prin faptul cA flu respecta norme tiinifice stricte i se desfAoarä fra reguli prestabilite, reguli care au fost au ar putea fi utilizate i In alte studii similare. Rezultatele unei astfel de ercetari sunt orientative: ele flu permit specialitilor sä tragA concluzii generale pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat flu este rezultatul unei eantionri reprezentative; de aceea aceste metode sufit folosite ndeosebi pentru descrierea unor situaii individuale. Cercetarea informalá este dominantä In sfera relaiilor publice, In ciuda paletei extrem de complexe de metode riguroase puse la dispoziie de experienta tiinelor sociale. Iatá ateva dintre metodele informale folosite In relatiile publice:
a) contactele personale ale specialitilor cu oameni aparinând unor categorii diferite de public. In timpul discuiilor informale acetia pot sä sesizeze receptivitatea, opiniile, atitudinile, valorile iriterlocutorilor. Astfel de contacte pot s aibä bc cu ocazia coriferinlelor i semiriariilor profesionale, a targurilor comerciale, a Intâbnirilor cu diveri membri ai comunitáii sau In once alte situaii unde pot 11 Intâlnii reprezefitanti ai diferitelor categorii de public. Extrem de importante sunt i contactele pe care specialitii In relai publice le au cu diferii lideri sau experi, aitfeb spus cu persoane care prifl poziie sau profil sunt foarte bine infonnate. In cadrul ace stor disculii libere persoanele alese sunt incuraj ate sA vorbeascá despre o problemä sau despre solutiile ei. ln aceasta categorie inträ: bancheri, oficialitäi guvernamentale, lideri de sindicat, jurnaliti, personalitai culturale, conducätori ai unor grupuri de interese speciale etc.;
b) focus-grupul se bazeaza pe alcätuirea unui grup de 6-12 persoane, alese astfel lncât sA reprezinte un anume tip de public. Specialistul care conduce grupul le incurajeazä sa discute liber anumite probbeme care prezintA interes pentru organizaie (aceastá metoda presupune stpânirea tehnicilor interviului nedirecionat). Sedine1e sunt inregistrate video i audio; materialele sunt analizate cu atenie pentru a se descoperi detaliile, accentele, nuantele din comentariile participanilor i, prin acestea, atitudinile br In ceea ce privete organizaia;
c) analiza mesajelor primite prin potâ sau telefon. Scrisorile sau apelurile telefonice ale unor persoane care pot s facä parte din categorii diferite de public (consumatori, actionari, poteniali clieni, membri ai comunitä ii etc.) ofera adesea un feed-back important asupra unor probleme. Telefoanele sunt utilizate pentru a fi obinute reacii instantanee i pentru a fi observate preocupärile i interesele diferitelor persoane. Scrisorile pot constitui un avertisment asupra unor situatii care reclama atentia organizaiei i indicá necesitatea iniierii unor cercetAri apronindate;
d) cercetarea: acest demers se poate face in biblioteci, arhive sau pe Internet. Cercetarea de biblioteca consta in consultarea unor cri de referina, a unor publicaii de specialitate, a ziarelor i revistelor In care sunt prezentate i analizate anumite procese sau situai precise, de interes pentru organizaie. Consultarea arhivei organizaiei dä räspunsuri la mntrebari legate de istoria i structura acesteia, publicurile ei interne i externe, produsele sale, eficienta proceselor de comunicare etc. Materialele care pot fi studiate sunt: rapoarte periodice, planuri, procese-verbale ale diferitelor Intâlniri de lucru, situalii statistice etc. Pornind de la datele din arhivA pot fi conturate idei i perspective pentru cercetAri mai complexe. Internetul oferä haze de date accesibile 24 de ore din 24; uurina accesului i cantitatea mare de informaii au fAcut ca Internetul sa fle din ce In ce mai frecvent consultat de specialiti.
Deoarece rezukatele obtinute prin utilizarea acestor metode sunt orientative i conjuncturale, pentru oblinerea unor date cat mai apropiate de situatia realä se va recuge la metodele de cercetareformale. Acestea se bazeazä pe reguli si proceduri bine definite, intotdeauna aceleai; ele folosesc eantioane reprezentative, stabilite In mod tiinific i au drept obiectiv strangerea de date care reflectä riguros realitatea i elaborarea unor modele care pot fi generalizate. n lucrärile de relaii publice se consider cA cercetArile formale au urmätoarele etape:
a) stabilirea problemei;
b) selectarea unor aspecte mäsurabile ale acelei probleme;
c) stabilirea definiiilor, conceptelor i metodelor care vor fi utilizate In masurare;
d) consultarea unor studii similare ca tematicá sau metoda;
e) dezvoltarea unei ipoteze;
f) efectuarea cercetarii: In aceastä etapä se definete tema sau grupul ce vor fi studiate i se alege o metoda precisä;
g) oblinerea datelor;
h) analizarea datelor;
i) interpretarea datelor pentru a se trage anumite concluzii;
j) comunicarea rezultatelor.
Una dintre metodele de cercetare formalA frecvent folosite este ancheta. Aceasta se desfäoarâ pe eantioane reprezentative, pe baza unor chestionare
care conin seturi de intrebAri, de obicei testate anterior. Chestionarele pot fi trimise prin potA sau pot fi realizate prin interviu direct. Eficiena acestei metode depinde de procedurile de eantionare folosite, precum i de modul cum sunt concepute i formulate IntrebArile. 0 altA metodA formalA este analiza de con;inut: aceasta se realizeazA pe texte din paginile ziarelor on revistelor sau pe transcrierile fAcute dupA inregistrarea unor emisiuni de radio sau de televiziune. Metoda poate fi aplicatA i pe texte transcrise dupA discursurile unor persona1itAi care s-au referit la problema analizatA sau pe transcrierile din discuiile unui focus-grup.
In rezumat, metodele formale de cercetare urmeazA regulile impuse de traditiile tiinifice, folosesc eantioane reprezentative, utilizeazA proceduri sistematice pentru observaii, mAsurAtori i evaluAri i oferA rezultate cu un grad mai mare de validitate i generalitate. EfectuatA In mod corect, aceastA cercetare permite specialitilor In relaii publice sA descrie cu acuratee realitatea studiatA.
Rezultatele cercetArilor, formale sau informale, interpretate cu discernAmânt, furnizeazA datele pentru definirea problemelor sau oportunitAilor i pentru alcAtuirea programelor sau a campaniilor. Definirea problemei sau oportunitAii se va face prin puine cuvinte, simple, la object. Definirea reflectA claritatea gandirii specialistului i stA la baza directionArii corecte a campaniei. Din aceastA perspectivA Inelegem cA cercetarea constituie temelia pe care se clAdete practicarea eficientA a activitAilor de relaii publice.
2.3. Stabilirea obiectivelor
DacA o problemA a fost bine definitA, atunci obiectivele campaniei sunt uor de fixat:
Definirea obiectivelor se realizeazA prin convertirea definitiei problemelor. Obiectivele sunt cealaltA faA a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor
Intrebarea cea mai importantA in cazul unei campanii de relatii publice este: ,,Ce dorim sA realizAm?”; de la acest cadru general trebuie sA coborâm la intrebAri specifice, prin care, In funcie de modul cum am definit problema, sä putem stabili objective precise (fiecare obiectiv fund, de fapt, echivalentul unei sub-probleme din definiia iniialA). Obiectivele specifice astfel determinate implicA activitAti cu caracter independent (necesare pentru atingerea obiectivului), dar i interdependent (integrate in ansamblul activitälilor carnpaniei). De obicei, obiectivele specifice pot fi exprimate cantitativ i pot fi rnasurate mai exact:
definirea problemei: In organizalie existä o slaba comunicare, fapt care duce la scaderea spiritului de echipA. Cercetarea aratä cA 90% dintre angajai se considerä slab informati In ceea ce prive5te deciziile conducerii, jar 50% nu se simt ca fcând parte dintr-o echipA;
stabilirea obiectivelor: campania de comunicare internä poate avea ca obiectiv general imbuntirea reIaiilor en anga3aii i ca obiective spec ifIce creterea cu 20% a numärului celor care se consIderá ca parte a ,,echipei” 5 cu 50% a celor care se consider bine informai de conducere.
J.A. Hendrix (1995, pp. 21-26) Imparte obiectivele In douá man familii:
objective de produc;ie (output) — acestea se refera la obiectivele concrete ale muncii obinuite din relaliile publice: sa fie trimise comunicate sau dosare de presa, sa fie organizate confenine, sä fie efectuate prezentilri ale instituiei etc. In cealaltá familie intrá obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relaii publice. Acestea sunt de trei tipuri:
a) informa;ionale — adecvate In special atunci când se urmArete populanizarea unui eveniment, produs, lider etc.;
h) atitudinale — vizeazä modificarea atitudinilor publicunilor (formarea de noi atitudini, Intärirea celor existente sau schimbarea br radicalä) fatA de. organizaie, produsele sau serviciile ei;
c) comportamentale — implic modificarea comportamentului (crearea de noi comportamente, Intarirea celor favorabile sau rasturnarea celor defavorabile) faä de organizatie.
DupA D.L. Wilcox 5i colab. (1992, p. 172) obiectivele unei campanii pot fi:
a) informajionale: dau date despre un eveniment, prezintá un produs, introduc o companie etc.; aceste objective pot fi uor conturate, dar realizarea br nu poate fi uor evaluata;
b) motivajionale: urmáresc sA conving publicul i sä determine anumite aciuni; aceste objective sunt mai greu de atins, dar pot fi uor cuantificate.
Obiectivele unei campanii de relaii publice trebuie sA inA seama de resursele bugetare i de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile; costul unei carnpanii nu trebuie sA depAeascA valôarea obiectivelor care trebuie atinse (o campanie de fund- raising flu trebuie sá fie mai costisitoare decât sumele care urmeazä sâ fie strânse). De aitfel, dupA ce fixâm o listA de objective este bine sä ne Intrebäm daca acestea contribuie cu adevArat la rezolvarea problemei sau utilizarea oportunitA ii i dacA resursele investite sunt utilizate In mod raona1 i eficient. Timpul alocat unei campanii variazA in funcie de natura i obiectivele ei. Pentru a fi realizate, obiectivele informaionale flu cer perioade lungi de timp; In schimb, cele motivaionale i comportamentale necesitA, pentru a corecta i ImbunAtAi atitudini i comportamente, perioade mult mai marl
Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, In care se vor determina atât obiectivele majore, cat i cele specifice. Acest document permite relaionitilor sA Ii coordoneze activitatea i sA evite erorile de omisiune sau de neIne1egere. n sfârit, nu trebuie uitat nici o clipA cA obiectivele unei campanii trebuie sA fie In consens cu obiectivele generale ale organizaiei; In caz contrar vor apArea inadvertene, transpuse In efecte negative asupra opiniei publice i In frictiuni sau conflicte Intre specialitii de reIaii publice i conducerea organizaiei.
2.4. Identificarea diferitelor categorii de public
DupA ce a fost stabilit obiectivul campaniei, urmAtorul pas constA In definirea categoriilor de public cArora le sunt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta este necesar sA ne IntrebAm pe cine trebuie sA informeze sau sA influeneze campania planificatA. RAspunsul exact Ia aceastA intrebare permite identificarea riguroasA a diferitelor categorii de public care sunt vizate de campanie, iar acest fapt va duce, pe de o parte, la o utilizare eficientA a bugetului de timp, energie i bani alocat respectivei campanii i, pe de aitA parte, la atingerea obiectivelor fixate.
Identificare categoriilor de public poate sA pnA seama de criteriile de clasificare enunate In primul capitol al acestei cAri. Astfel, In thncie de obiectivul pe care ni-i propunem, ne putem adresa pornind de la categorii largi de public pânA la segmente foarte bine definite, cu caracteristici specifice. De exemplu, o campanie de pAstrare a curAeniei unui ora se adreseazA publicului larg; mesajele vor avea un coninut unitar i vor fi transmise cAtre tori locuitorii, fArA sA se nA seama de faptul cA ei ar putea sA facA parte din categorii de public bine delimitate. Campania anti-SIDA pare a se adresa, i ea, unor categorii largi de public, care trebuie informate i educate in acest sens. in acest caz publicul trebuie segmentat In funcie de anumite criterii (sex, vârstA, educaie, apartenenA socialA, distribue zonalA etc.); mesajele vor fi concepute difereniat pentru fiecare categorie In parte i vor fi transmise In aa fel meat sä atingâ segmentele vizate. De asemenea, este necesar sä se stabileascä o ierarhie a publicurilor, deoarece flu toi oamenii sunt expu5i, in egalA m.surä, riscurilor de imbolnávire cu virusul HIV; astfel, vor exista anumite categorii cätre care se vor transmite cu prioritate mesaje puternice i alte categorii ctre care vor pleca mesaje neutre. Un alt exemplu ar putea fi campania de comunicare a unui partid, care dorete sä-i amelioreze imaginea mntr-o anumitä regiune a tärii. Pentru a-i atinge acest obiectiv, coordonatorii campaniei trebuie sä identifice corect diferitele categorii de public, inând seama de vârstä, ocupaie, poziie socialA, sex, ateptAri1e politice, astfel Incât mesajele transmise s se adreseze i sä aibä impact asupra fiecärui segment in parte,
Din exemplele de mai sus ne dam seama ca sunt situaii In care o simpla listare a categoriilor generale de publicuri, potential implicate, flu ofera o cantitate suficienta de informatii referitoare la modul i gradul In care oamenii contribuie Ia sau sunt afectai de problema in cauzä sau de organizaia respectiva. Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoaterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, ateptärilor, gradului de implicare (in viata organizaiei, a comunitâii sau In situatia respectivA), a posibilitäilor de acceptare a ideilor promovate de campanie etc. Aceste träsâturi au putut fi identificate inca din etapa de analizä a situaiei, când descoperirea problemei (sau oportunitaii) permite, de obicei, identificarea publicurilor vizate; in plus, cautarea unor räspunsuri la intrebAri precum: in ce fri sunt aceste pubiicuri vizate sau implicate in acea situalie ?, unde traiesc ?, ce activitá;i au ?, din ce organizafiifac parte sau cii ce organiza;ii au iegäturi? etc., conduce la definirea mai precisä i la segmentarea riguroasä a acestor categorii de public. R. Kendall (1992, pp. 200-201) susine cA scopul segmentärii publicurilor In unitAi mai mici este identificarea grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei. Cercetärile fäcute In etapa de analizare a situaiei permit identificarea unor grupuri de oameni care au in comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii i atitudini asemänätoare cu (sau diferite de) cele ale organizaiei, plus capacitatea de a actiona pentru sau Impotriva obiectivelor campaniei. Stabilirea acestor segmente de public considerate ca importante (din punctul de vedere al campaniei) duce la concluzia cä br trebuie sä ii se acorde o atenie speciala, ceea ce inseamnä mai multe mesaje, mai mult timp, mai multi bani etc.
In funcie de importana pe care o au, aceste segmente vor fi atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rand. In cadrul planului de campanie
rebuie sA se precizeze cä toate grupurile care sunt vizate vor fi atinse; de asemenea se va arta, atunci când este cazul, care sunt segmentele cele mai importante, cätre care se difuzeazâ in mod privilegiat mesajele.
2.5. Stabilirea strategiilor
In relaçiile publice, strategiile se referA la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat sA ducA Ia atingerea unui obiectiv. Tacticile se referA la nivelul operational: evenimentele, mass-media sau metodele fob- site pentru a implementa strategia (S.M. Cutup i colab., 1994, p. 354).
Strategia poate fi IneleasA ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca Ufl sistem de definire a cursului aciunii i de alocare a resurselor necesare pentru Indeplinirea acestor aciuni. Ea este deci un plan de aciune care prevede liniile directoare i temele majore ale unei campanii; strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, In functie de obiectivul fixat i de categoriile de public vizate.
In alcAtuirea unui plan de campanie de relaii publice trebuie aleasA cea ai buna (cele mai bune) strategie (strategii), care sA ducA la atingerea obiecivului propus. In acest scop se poate alcAtui o listA cu posibilele strategii; coninutul listei depinde de creativitatea, cunoaterea problemelor (dobânditA pun experienA proprie sau prin studiu), judecata criticA, bunul-sim ale specia]i5tilor in relaii publice care lucreazA la elaborarea planului. DupA R. Kendall :992, p. 206) ideile pentru strategii pot sA se bazeze pe:
bagajul de experiene profesionale ale specialistului: aceste acumulAri teoretice i practice oferA o anumitA cunoatere a categoriilor de public, a motivaiibor, intereselor, valorilor, ateptAriIor acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare faA de anumite probleme, precum i a tipurilor de aciuni care ii atrag, sau a istoriei i culturii acestor categorii;
studierea unor cazuri din relaiile publice: prin acumularea de situaii relevante i reflecia criticA asupra br, specialitii pot scoate la luminA idei noi, care pot servi ca modele de strategii; In acest scop vor fi consultate ziarele i revistele In care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizaii sau publicaiile de specialitate, unde apar studii de caz ce scot In evidenA efortul depus de specialiti pentru a rezolva anumite situaii; prin aceastA documentare pot fi preluate idei de la cazuri mai vechi: puse In forme noi, adecvate situaiilor specifice, aceste idei pot conduce la soluiile cAutate pentru o anumitá campanie.
Alcätuirea unei liste cu posibile strategii. 0 astfel de listä oferä speciali tilor posibilitatea de a-i concentra atenia asupra elementelor care pot fi utilizate inainte de a se fixa strategia general. Lista trebuie sä fie cat mai cuprinzAtoare, incluzând chiar idei care ar putea pärea de nerealizat (prin costurile umane i financiare prea man); listele ample i detaliate ofer o paletä bogatâ de sugestii i permit alegerea soluiei ideale.
Aceste liste pot fi alcätuite de un singur specialist sau de un grup; In acest caz se recomanda folosirea unui brainstorming cu echipa care lucreaz la planificarea campaniei, prin care sä fie Impärtite ideile, sä fie discutate posibilitAile de Imbunatatire i sá fie alese so1uiile optime. R. Kendall (1992, pp. 215-216) propune urmätoarea Iistä cu tipuri de strategii:
1. Inactivitatea strategica: In anumite condiii (exemplu: confruntarea cu o organizaie care are o proastA reputaie) cea mai bunä strategie este sä o ignori i sä flu intreprinzi nimic.
2. ActivitaIi de diseminare a inforn1a;iei: aceste strategii au ca finalitate distnibuirea de mesaje care prezintä orgaflizatia sau punctul ei de vedere; In aceste cazuri diseminarea informaliei poate lua mai multe forme:
a) pro gramul de informare publicá: informaia prezinta punctul de vedere al organizaiei care sponsorizeazá programul, susinerea oficialitätilor, declaratii etc.;
b) conferintele de presä: acestea oferä tutoror instituiilor mass-media, simultan, informaii semnificative despre organizaie;
c) lobby-ui: acesta oferä legiuitorilor informatii fiabile despre organiza ie i transmite organizaiei feed-back-ui forului legislativ;
d) aparilii publice ale urior personalitäi, turnee ale purtätoruiui de cuvânt: acestea aduc In prim-plan nume de rezonanä socialä care pot promova organizaia i pot distribui informaiii despre aceasta;
e) biroul de presd: acesta poate oferi, prin specialiti bine pregätii, asistena In diseminarea informaiiei;
f) corectarea informaliilor eronate sau räuvoitoare: aceastä activitate conduce la corectarea unor erori prin aciuni care dovedesc falsitatea informatiilor respective (a nu se uita Ca simpla negare poate avea efect contrar, reducând credibilitatea organizaiei);
g) expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.
3. Organizarea de evenimente: aceste strategii vizeaza transmiterea de informaii prin:
a) evenimente neplanificate, mai exact reactia la un eveniment relativ neateptat: descoperiri, acte de eroism, numiri de noi lideri, fuziuni etc.;
b) ceremonhi: ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecut sau prezent: aniversri, comemorri, momente de pensionare, inauguräri etc.
c) evenimente puse in scena (staged events) pentru mediatizare, adicA activitäi organizate pentru a atrage atenia presei i a genera vizibilitate publicA: lansäri de aciuni, acte de caritate, gesturi simbolice (plantAri de copaci, dezvelirea unei statui etc.);
d) concursuri, competi;ii (inclusiv momentele festive ale decernarii unor premii de excelentá).
4. Activita;i promo;ionale: acestea au ca scop impunerea imaginii organiza iei prin:
a) acjiuni de nwzrketing, care Incearcá s focalizeze atenia asupra eforturilor de satisfacere a consurnatorilor: târguri, expozitii, demonstraii i testAri de produse, lansari de noi produse etc.;
b) dramatizari: acestea vor sä arate cum funcioneazä un produs sau serviciu prin prezentarea dramatizata a acestuia;
c) fund-raising: eforturi destinate sä colecteze bani pentru diverse categorii de public on diverse organizaii sau pentru a completa bugetul unei campanii;
d) descoperiri ctiinpfice: oferirea de informaii privind o tema controversata sau lansarea rezultatelor unor cercetari;
e) acliuni civice: prin aceste activitai organizaia Ii aratä preocuparea pentru interesele comunitäi.
5. Activita;i organizaionale: acestea urmresc promovarea organizaiei In mediul ei specific prin:
a) pozijionarea unei organizalii: definirea celor care o sprijin i crearea unui grup pentru eforturi de cooperare;
b) constituirea coali;iilor: realizarea de aliante Cu grupuri i organizaii care au aceleai objective i imprtAesc ace1easi valori;
c) conferin;e, convenlil, seminare: acestea permit diseminarea de informa ii, schimbul de idei i creterea prestigiuiui organizaiei;
d) lobby-ui indirect: acesta se realizeazâ prin mobilizarea alegAtorilor in jurul unei anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;
e) negocieri: intervenia, ca autoritate dezinteresatA, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.
Alegerea strategiei. Un alt element important al acestei etape este selectarea, din lista strategiilor posibile, a aceleia care, prin actiunile implicate, räspunde eel mai bine obiectivelor campaniei i atinge categoriile cele mai semnificative de public. Strategia aleasä poate fi constituitä din o serie de evenimente coordonate sau dintr-un singur eveniment; ea trebuie sä fie corelatä cu obiectivul propus, cu publicurile vizate, cu calendarul cu procesele de comunicare preconizate. Scopul oricarei strategii este dobândirea Inelegerii i a recunoaterii publice: aceasta se poate realiza atât prin activitäile de comunicare curente, cat i prin organizarea de evenimente speciale. Credibilitatea i reputaçia unei organizaii flu se pot construi decât In eadrul unui comportament social etic, adica a unor strategii In consens cu valorile, ateptarile i convingerile morale ale comunitäii In care activeazâ organizaia.
Alegerea unei strategii este determinatä de resursele organizaliei, de gradul de accesibilitate al publicuiui, de scopurile campaniei, de circumstanjele concrete i, flu in ultimul rand, de calita;ile profesionale ale speciaiictilor. Strategia aleasä trebuie ä intruneasca urmatoarele calitAti:
a) sä ating publicurile alese ca intA a respectivei eampanii;
b) fiecare element al strategiei sä poatä fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de public determinate;
c) strategia globalä i elementele constitutive trebuie sa rAspundä eel mai bine obiectivului fixat pentru campania respectiva;
d) strategia trebuie sä fie In concordaná cu resursele de timp, umane i fmanciare ale organizaiei;
e) strategia trebuie sa fie compatibilä cu stilul de conducere i valorile managerilor organizaiei.
Construirea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a campaniei, implicä urmätoarele eleinente:
a) ale gerea strategiei: din lista fixatA se aleg acele actiuni care corespund eel mai bine obictivului propus;
b) cercetarea ci testarea strategiel: aceasta este verificatä prin confruntarea cu standardele organizaiei sau prin testarea ei pe un grup reprezentativ pentru publicul vizat;
c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare care vor sprijini strategia, Inainte, in timpul sau dupä fiecare activitate fixata;
d) precizarea calendarului pentru Intrega strategie: acesta va arata modul In care sunt coordonate toate elementele (acest fapt ne obliga sä incudem In calendar fiecare activitate sau parte a unei activitái, de la inceputul ei pânä Ia momentul evaluärii ei);
e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate: se vor preciza costurile pentru fiecare element in parte i pentru ansamblul activitailor;
t) prezentarea planului Infala conducerii organiza;iei: pentru a convinge managerii ca strategia propusa este cel mai bun plan posibil, trebuie detaliate toate operaiile, de la inceputul elaborärii planului pânA la formele de evaluare a acestuia.
2.6. Stabilirea tacticilor
Trebuie precizat Inc de la inceput cä acest pas flu este o etap izolatä In cadrul planului de campanie; dimpotrivä el este strâns legat de celelalte etape componente. Stabilirea tacticilor se intreptrunde cu alegerea strategiilor, deoarece ultima impiica i precizarea actiunilor care trebuie executate pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, selectarea tacticilor depinde de cunoaterea segmentelor de public cärora vrem sa ne adresm i de obiectivele pe care vrem sä le atingem.
in cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, fapt care presupune descrierea pe scurt a acliunilor preväzute In cadrul strategiilor. Pentru specialitii in relatiile publice tactica este acea acliune de relatii publice proiectatA sa aiba un efect specific asupra reialiei dintre 0 organizaie i o anumitâ categorie de public (D.W. Guth, C. Marsh, 2000, p. 257). Deducem de aici cä ea este un instrument In procesul de comunicare, instrument folosit cu scopul de a transmite, pe diferite canale, mesaje pentru categoriile de public vizat. De aceea, pentru fiecare tacticä trebuie sA fie date urmatoarele informa;ii:
a) o descriere pe scurt (incluzând numai ceea ce este esential pentru acliunea care trebuie executatä);
b) deadline-ui (termenul iimitä de executare a acliunii);
c) bugetul estimat;
d) cerine speciale (cum ar fi utilizarea unor echipamente aparte, Inchirierea unor spaii suplimentare, invitarea unor persona1itAi de vârf etc.);
e) numele persoanei care räspunde de respectiva actiune.
Fiecare aciune planificat se adreseaza unei categorii specifice de public; rareori se IntâmplA ca acelai mesaj sá prezinte acelai interes pentru toate segmentele de public (acestea au poziii i interese diferite faa de organizaie). De aceea, dupä identificarea segmentelor de public vizate, specialitii vor decide, folosind rezultatele cercetarii, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip de public-inta i care este canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. T. Hunt i J.E. Grunig (1984, p. 35) recomandä ca Inca din etapa de analizA a publicului sa se gaseascä räspunsul la Intrebari ca: de unde Ici iau membrii publicurilor implicate informajiile ?, pe ce media se bazeaza pentru a lua decizii privind ac;iunile br importante?, ce canale asigura comunicarea bilaterald, astfel Incât organizajia sd poata ft informatä despre nevoile yi preocupárile publicuribor-cheie? Tacticile trebuie sä fie convergente cu strategiile definite i, mai ales, cu valorile cuprinse In Declaraia de principii a organizaiei. Atât pe parcursul derulârii campaniei, cat i la final, eficienta tacticilor alese trebuie sá fie evaluatä.
In lucrärile de specialitate (R. Kendall, 1992, pp. 259-281; J.A. Hendrix, 1995, pp. 26-32; D.W. Guth, C. Marsh, 2000, pp. 259-263) se considerA cä specialitii In relaiile publice au la dispoziie trei canale prin care î5i pot transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate 5i media necontrolate. Criteriul dupä care s-a Facut aceasta clasificare este gradul de control pe care Ii poate exercita o organizaie asupra canalului prin care se transmite o informaie.
1. Evenimentele speciale: acestea sunt concepute i executate de organizalie pentru a crea relatii privilegiate cu publicurile ei importante 5i pentru a fi remarcata de diveri ali observatori. SponsorizArile, construirea unor facilitai de interes public, crearea de centre de training etc. cimenteazä relai1e dintre organizae i anumite categorii de public, dar, simultan, aduc organizaia In atentia altor categorii de public (membrii comunitäii, oficia1itile, reprezentantii presei). Se recomandä ca evenimentele speciale sa implice un numar cat mai mare de persoane i sä atraga prezena unor celebritai. In categoria evenimentelor speciale intra: aniversarile, comemorarile, concertele, expoziiile, festivalurile, conferintele, dezbaterile sau seminariile, decernarile de premii, zilele ,,uilor deschise”, sponsorizarile, vizitele la diferite obiective, lansarile de produse sau servicii, prezentarile unor rapoarte anuale, anunärile privind numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumiti, concursurile, inaugurárile (de coli, spitale, Intreprinderi, obiective pub lice), banchetele sau dineurile, evenimentele
sportive etc. Succesul In organizarea unui eveniment depinde de câteva calitaji esentiale:
a) stabilirea unei legäturi dare Intre organizaie i eveniment: dacâ evenimentul dezvluie vocaia publicä a organizaiei, interesul ei pentru ameliorarea vieii, oamenii se vor simi mai ataai de organiza ie i vor avea mai multA incredere In ea;
b) identificarea unui nume potrivit: evenimentele cu nume descriptiv, uor de memorat, acroant au mai multe anse de a rAmâne In memo- na oamenilor;
c) impactul social: evenimentele care mobilizeazä un numär important de oameni i care atrag presa, impresioneaza publicul, devin termeni de referiná In conversaii1e cotidiene i sunt inute minte multA vreme;
d) asocierea evenimentului cu un alt eveniment mai cunoscut: In felul acesta, acunea din campanie va beneficia de proeminena evenimentului cunoscut i va rämâne In memoria colectivä asociata Cu valorile i prestigiul acestuia;
e) legarea evenimentelor In serii: mai multe evenimente plasate sub acelai generic asigurä o vizibilitate sporita organizaiei care le-a promovat;
f) valoarea de tire: evenimentele create trebuie s satisfaca ateptrile jurna1itilor privind calitáile unei tiri (newsworthiness). Dac aceste caracteristici sunt Indeplinite, aciunea de campanie se va bucura de acoperire In mass-media i va atinge numeroase categorii de public.
2. Media controlate: acestea reprezintá canalele asupra cärora specialitii in relatii publice ii pot exercita controlul, atât asupra coninuturilor, cat i asupra momentului i locului de distribuire. n aceastä categorie intra newsletter-urile, scrisorile, brourile, site-urile de Internet, cuvântärile publice, rapoartele de activitate, casetele cu fume promoionale, reclamele etc. Media controlate au câteva avantaje: ele permit selectarea cuvintelor i a imaginilor, precum i construirea mesajelor conform dorintei relaionitilor. i câteva dezavantaje precum gradul mai mid de credibilitate: publicul tie cä este vorba despre mesaje fabricate de organizaie i adeseori se Intreaba dacä ele transmit adevärul, sau o versiune favorabilä organizaiei, sau costurile man: producerea acestor mesaje solicitä achiziionarea unor dotäri tehnice sofisticate; la fel, cumpärarea de spatiu i timp pentru reclam implica investitii importante.
3. Media necontrolate: In aceastá categorie inträ Intregul sistem mass-media (agentiile de presä, presa scrisä, radioul, televiziunea). Mesajele organiza liei sunt transmise catre presá, cu scopul de a se obtine o acoperire mediatica i de a fi atinse categorii largi de public, in aceste situatii relationitii flu mai au control asupra mesajului final: jurnalitii sunt acum cei care decid daca materialul in cauzä se va publica, In ce form (integral sau partial), cu ce titlu, când i unde. Aceste mesaje flu suflt plätite (Ca in cazul reclamelor): ele sunt preluate de presä deoarece contin informatii, care au valoare de tire, dar pe care jurnalitii flu le posedä; dacä Insa jurna1itii au participat la respectivul eveniment i au produs un material propriu, atunci acesta va fi publicat, jar mesajul transmis de cAtre specialitii In relatiile publice va fi ignorat. Media necontrolate au câteva avantaje: ele au un grad rjdicat de credibilitate, deoarece publicul tie câ mesajul este rodul muncii jurnaliti1or, care sunt o instafltä neutra (aitfel spus care verifica adevrul iflformatiilor); In plus, postul sau publicatia pot fi, prin renumele br, o sursä de credibilitate; de asemenea, costurile de distributie sunt reduse: ele se leagä doar de remuneratia specialitilor In relatii publice sau de costuribe organizärii unei conferinte de presâ sau a unei vizite de presA (mult mai mici decât preturile produciei de mass-media sau cumpärArii de spatiu sau timp pentru reclame). Exista Insâ i dezavantaje: transmiterea informatiibor prin presá nu depinde Intotdeauna de calitatea informatiibor, ci de alti factori: evenimente neateptate care ocupa spaiu1 sau timpul, diferite presiuni externe sau reactiile subjective i de moment ale jurnalitilor.
Dei nu exista retete universale In ceea ce privete tacticile de reiatii publice, in lucrärile de specialitate sunt recomandate anumite tipuri de actiuni care i-au dovedit, in timp, eficiença. Acestea sunt clasificate in functie de publicurile standard vizate de campaniile de relatii publice. Astfel, dupA D.W. Guth, C. Marsh (2000, pp. 264-286) existä urmtoareie tactici (adicä ac;iuni de relafli publice) ,,traditionale” pentru publicurile ,,tradiionale”:
angaja;ii: comunicarea interpesonalA, newsietter-ul, revista de Intreprindere, flume. rapoarte de activitate, cuvântäri, Intranet, evenimerite speciale;
investitorii: newsletter-ui, brouri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generalâ anualA, vizite in organizaie, site Internet, comunicate de presa;
clienlii: comunicate legate de produsele sau serviciile organizaiei, evenimente speciale, dosare de presä, vizite In organizaie, raspunsuri Ia scrisorile c1ienilor;
comunitatea: donahue, sponsorizArile, cuvântArile, achiunile voluntare, site-un Internet, vizite in organizaie, zilele ,,uilor deschise”, comunicarea interpersonalä;
organisme guvernamentale: lobby, comitete de sprijinire a candidahilor In campaniile electorale, donahii pentru partide i candidahi, rapoarte de activitate;
mass-media: comunicate de presA, conferinhe de presä, dosare de presä, vizite de presA, documente video, scrisori cAtre redactorul-ef, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri, documentare (In special pentru presa specializatä).
2.7. Fixarea calendarului
Un element important din cadrul planului de campanie este fixarea momentelor de Incepere i Incheiere a campaniei, precum i a datelor la care va avea bc fiecare achiune.
Intervalul de timp ocupat de o campanie depinde de obiectivele i natura acesteia. Unele campanii (precum cele care ii propun sä informeze publicul despre lansarea unui nou produs) trebuie sä fie rapide i energice; altele (precum cele care au ca obiectiv sä schimbe o percephie negativá sau sA convingA publicul sA accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp. Intinderea acestora se justificA prin faptul cA schimbarea atitudinilor este dificilA, ceea ce implicA stabilirea unor obiective care nu se pot atinge decât In unul, doi sau trei ani.
Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora, la care va avea bc achiunea respective pe de o parte si de a arAta timpul necesar pentru pregAtirea i desfAurarea acesteia pe de altä parte. n stabilirea intervalului de timp necesar pregAtirii unui element strategic al campaniei, specialitii In relatii publice trebuie sA inA seama de toate activitAhile care concurA la realizarea evenimentului sau mesajului In cauzA; de obicei, ei evalueazä acest interval de timp pe baza experienbei din campaniile anterioare. De exemplu, pentru organizarea unei conferine de presA, trebuie sa se ia In calcul timpul necesar pregAtirii i tiparirii (imprimrii) materialelor care vor fi prezentate on Inmânate jurnalitibor, timpul necesar elaborArii discursului, timpul necesar pregAtirii reprezentantului organizaiei care va apArea In faa presei. Trebuie sâ se tie Cu cat timp inainte de ziua conferintei se vor trimite invitaiile (dacA se trimit prin postá se vor estima i intârzierile posibile, plus timpul necesar jurna1itilor ca sä confirme participarea), ce interval este necesar pentru inchirierea (dacá e cazul) i pregAtirea sAlii sau pentru contactarea firmei de catering etc. De asemenea trebuie sä se tinâ seama de lntârzierile care pot apArea pe parcursul derulärii unei activitäli; factorii care pot genera Intârzieri (tipArirea, difuzarea prin potA, agenda lncArcatA a unor invitali etc.) trebuie sA fie cântArii cu atentie, astfel Incât calendarul sA lie flexibil i sA permitA efectuarea unor schimbAri.
Pe calendarul campaniei se trec toate aceste elemente, speciflcându-se clar intervalele necesare realizArii fiecArei operaliuni. DacA se procedeazA astfel pentru fiecare acliune, la finalul calendarului se va observa cA unele perioade sunt mai aglomerate i altele mai linitite i se va putea trece la o reealonare i echilibrare a actiunilor prevAzute In planul campaniei. Calendarul trebuie alcAtuit In aa fel meat sA facA vizibile, dintr-o privire, principalele elemente ale strategiei campaniei; In plus, el trebuie sA ofere suficiente detalii In legAturA cu flecare eveniment, astfel Incât desfAurarea br In timp sA poatA fi corectatA, dacA este necesar.
Strategia campaniei trebuie sA fle In acord cu anul calendaristic i cu succesiunea sArbAtorilor cunoscute (religioase, comemorative, zile naponale on internationale) sau a evenimentelor deja programate (alegeri, târguri, expozitii, manifestAri sportive de amploare); In consecintA, programarea unor acliuni speciale va line seama de perioadele propice ale anului, Incercând sA evite suprapunerea peste calendarul festiv sau politic deja existent.
In ceea ce prive5te modul de prezentare graficA a calendarului campaniei,
R. Kendall (1992, pp. 283-284) propune patru variante:
Calendarpentrufiecare luna: acest tip de calendar poate fi unul tipArit sau unul scris de mânA; pe calendar sunt Incercuite datele diverselor acliuni; alAturi se adaugA (Cu o cuboare) activitAtile principale i (cu altA culoare) detaliile de comunicare; acest lucru permite coordonarea activitAlibor corelate.
alendarul global: acesta este reprezentat ca o schemA grafica In care anul este divizat In douA, trei sau patru pArli; pe aceastA schemA sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu intervalele de timp necesare organizArii i derulArii acestora; avantajul unui asemenea tip de calendar este cA acliunile i relaiile dintre ele pot fi vAzute dintr-o datA, amintind celor care lucreazA ce etape au fost pareurse i ce etape mai sunt de realizat; dezavantajul constA In faptul cA un asemenea tip de calendar ocupA un spaliu mare 5i este greu de transportat.
,,Tabloul lui Gantt” : pe o coloanA, In stânga, estealcAtuitA . lista activitäi1or ; In dreapta, pe orizontala se tree lunile i, pe vrtica1a, succesiunea zilelor ; nin linii colorate se.leaga numele actiunii de ziua in óare aceasta a fost programatá.
,, Calendarul povestit” : in acesta sunt prezëntate In mod detaliat activi: . •
t1ë’ eáre trebuie indeplinite, precizându-se In dreptul fiecareia data desfAurArii ei.
Indiferent de modelul ales, calendarul trebuie sä fie uor de consultat i sä prezinte In mod clar momentul In care se vor desfäura diferitele activitäi, precum i intervalul de timp necesar organizárii acestora.
2.8. Stabilirea bugetului
Inca din etapa fixArii obiectivelor campaniei, specia1itii In relatii puMice trebuie sä ia In considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc sä obtinA rezultate spectaculoase cheltuind cat mai puin ; de aipi derivA obligaia re1apornti1or de a cere, in cadrul discupilor prehmrnare din etapa anahzei situatiei, o estimare orientativä a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul sä fie substania1, astfel Incât, prin folosirea celor mai bune metode, a aciuni1or complexe i a celor mai buni . specia1iti, sä creasca anse1e de succes ale campaniei. LimitArile de buget flu trebuie sä fie o piedicA In procesul de concepere i planificare a aciuni1or considerate a fi cele mai eficiente In raport cu obiectivele campaniei. Se cunosc numeroase situ4ii In care campaniile au avut bugete mici i au obinut succese remarcabile : acest lucru a fost posibil deoarece banii au fost cheltuii judicios, jar specia1itii au dat dovadA de multA inventivitate In etapele de planificare i de implementare a campaniei.
Atunci când costurile unei campanii depaesc valoarea obiectivelor pro puse, rezultätul campanieinupoatefl considerat un succes. Este bine cunoscut exemplul des citat al eathäniiloFdefi4M’ratsinghiaPcstisitoare decât sumele colectate. Sunt cunoscute, de asemenea, eecuri1e unor campanii cu costuri marl, dar cu objective care nu erau In concordanA cu valorile publicului. In acele situaii In care bugetele preväzute iniia1 flu sunt suficiente, In planul de campanie pot fi preväzute evenimente care au ca scop strângerea de fonduri; dacä aceste aciuni sunt bine gândite, ele contribuie flu doar Ia sfrangerea de fonduri suplimentare, ci i la atingerea obiectivelor campaniei. In alte cazuri pot fi atrai diferii sponsori interesai de valorile promovate i de atingerea obiectivelor campaniei.
Tinand seama de toate aceste aspecte, W.S. Dunn (1986, p. 197; vezi i D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, 1993, p. 479) recomandä ca imediat dupA stabilirea obiectivului campaniei sA se contureze i un buget preliminar; aceastä operatie flu este Intotdeauna uor de realizat i ea tine de experienta i intuiiile specialistului. Stabilirea unor costuri preliminare imediat dupä fixarea obiectivului campaniei este importantä, deoarece specialistul poate descoperi, inainte de a se lansa in conceperea i planificarea Intregii campanui, cä bugetul este mult prea mic; astfel el poate sA reconsidere obiectivele i sA construiascA un nou project de campanie. ln caz contrar se poate Intâmpla ca programul sä fie oprit la mijiocul lui, pentru cA flu mai sunt bani, sau sA lie amputat (se renuntA la anumite actiuni).
Calculul efectiv al bugetului se poate face dupA ce au fost stabilite strategiile, tacticile i calendarul campaniei. In felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare actiune in parte, In raport cu totalul actiunilor planificate i timpul alocat pentru fiecare din ace stea. In buget se includ toate costurile: tiprituri, Inchirieri de spatiu, echipamente, materiale, deplasäri, hoteluri, mese, banner, panouri de reclame sau timp on spatiu de reclamA cumpArate In mass-media, potA, telefoane, alte servicii, costuri de personal etc. La acestea se adaugA un procent suplimentar pentru cheltuieli neprevAzute i un altul pentru a se face fatá ratei inflatiei (In special pentru campaniile de lungä durata). In calcularea bugetului specialitii sunt de acord cu formula: ,,Cere mai mult decât ai nevoie”.
Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complexä:
de aceea, fiecare specialist care räspunde de o anumitA actiune este chemat sA ofere o listA cu cheltuielile preconizate, jar suma acestor liste determinA costurile totale. Este de dorit ca din echipA sA facA parte i un contabil specializat, care sA efectueze calculele In mod corect i sA ofere estimAri competente. Totui, fixarea bugetului nu este numai o operatie contabilA:
“Bugetul unei activitAti este i un scop i o formA de control. Incerci sA te mentii
In limitele determinate initial i foloseti aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. latA de ce este necesar sA se acorde o atentie aparte acestui factor In etapele preliminare ale planificarii i de ce trebuie ca el sA fie supravegheat In mod constant “
DupA ce s-a fixat bugetul final, acesta trebuie comparat cu estimarea initialA, cea care a fost comunicatA conducerii organizaiei. Este de dorit ca Intre acestea sA nu existe deosebiri stridente. Bugetul este apoi prezentat conducerii, ImpreunA cu planul de campanie, pentru a fi aprobat.
2.9. Definirea procedurilor de evaluare
Evaluarea rep rezintd analiza sistematicä a desfacurarii campaniei ci a rezultatelor sale. Ea ne permite sA vedem (i sa Inväm din) ceea ce am fAcut bine i ceea ce am greit, sä constatAm dacä am fácut progrese i, mai ales, sa inelegem cum putem face mai bine data viitoare. Toi specialitii sunt de acord cu faptul cA evaluarea trebuie privitA ca un proces continuu, care trebuie efectuat In toate etapele unei campanii de relaii publice: pregätirea planului, punerea lui in practicä, impactul pe care campania a avut-o asupra diferitelor categorii de public. Procedând in acest fel putem observa, din timp, eventualele lipsuri sau greeli, iar acestea vor putea fi corectate, cu pierderi minime. Procesul de evaluare flu ne aratA numai dacA obiectivele campaniei au fost indeplinite, ci i dacA planul de campanie a fost bine conceput i dacä strategiile i tacticile au fost adecvate. Deseori, specialitii comit eroarea de a substitui rezultatele cu evaluarea acestora. De exemplu, rezultatele implementärii campaniei pot fi concretizate de un anumit numär de comunicate trimise presei, de brouri tipärite sau de intruniri cu reprezentanti ai unor publicuri vizate; evaluarea trebuie sA stabileascä dacä brourile au fost citite i au avut impact, daca numeroasele comunicate au fost (i cum au fost) preluate de mass-media i dacä Intrunirile au condus la o ameliorare a relaiei dintre organizalie i publicurile respective.
Dupä S.M. Cutup, A.H. Center, G.M. Broom (1994, pp. 415-430; vezi pentru un model analog i O.W. Baskin, C.A. Aronoff, 1992, pp. 179-198), procesul de evaluare trebuie sA se desfAoare pe trei niveluri; In cadrul fiecärui nivel de evaluare sunt urmArii anumii pai, jar trecerea de la unul Ia altul flu trebuie fAcutA pâna ce nu au fost efectuate toate masuratorile:
1. Evaluarea planului de campanie: aceasta stabilete dacä informaiile care au stat la baza construirii planului au fost suficiente i de calitate; totodatA se evalueazä i calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel de evaluare pot fi parcuri trei pai:
a) evaluarea adecvarii informa;iei folosite in elaborarea planului: acum se verificä dacä anumite informalii eseniale au lipsit, dacä informa iile disponibile erau complete, dacA informaliile au fost corect utilizate (Au existat publicuri importante neluate In calcul? S-a lntâmplat ca jurnalitii sa solicite anumite date care nu erau disponibile In fact book? Au fost cereri de ultimä ora pentru cercetäri care sä suplineascä informatiile lipsä? Au fost identificai toli actorii majori ai evenimentului? etc.);
b) evaluarea adecvärii pro gramului, a strategiilor i tacticilor propuse:
se stabilete dacä mesajele i aciunile planificate au corespuns specificului diferitelor situatii i dac ele au avut efectele scontate (Au fost mesajele transmise la timp i In mod corect cAtre presA? Au corespuns ele obiectivelor mass-media i ale publicurilor vizate? Au existat reaclii adversative? A fost nevoie de intervenii ulterioare pentru a se corecta ceva? etc.);
c) evaluarea calitäjii mesajelor i celorlalte componente ale programului: este analizata performana profesionala, din perspectiva experientei i a valorilor specifice specialitilor din relatiile publice.
2. Evaluarea implementárii: aceasta stabilete gradul In care tacticile utilizate In timpul campaniei si-au atins scopul; in acelai timp se mäsoarä i efortul depus pentru realizarea acestora. Aceastä etapA Incepe Cu:
a) evidenla numarului de mesaje trimise, aitfel spus, a distributiei; se va Inregistra numärul de scrisori, comunicate, relatäri, publlcaii, sau alte forme de comunicare transmise cAtre publicurile vizate; tot acum se numAra interventiile pub lice (mediatizate sau nu), prezent riIe, expozitiile sau lansariIe, alte activitäi; aceast eviden$ ne permite s vedem dac programul de campanie a fost respect at conform planului initial;
b) monitorizarea mesajelor care aufostpreluate de mass-media: aceastA evaluare ne arat ce pAri din mesaje au fost selectate de pres (ceea ce ne va ajuta In conceperea urmtoarelor mesaje) i dac materialele transmise au avut sau flu posibilitatea de a atinge publicurile vizate; datorit diseminrii mesajelor in numeroase media, Ia ore i in emisiuni (sau pagini) flu totdeauna previzibile, cel mai adesea monitoriz rile sunt efectuate de firme specializate (mai ales atunci când este vorba de intregul spectru al mass-media; In cazul unei campanii care vizeazá numai mass-media localä, monitorizarea se poate face i de cätre specialitii In relatii publice din departamentul respectiv);
c) identificarea publicurilor-;inta care au fost expuse la mesajele campaniei; in aceste evaluri flu trebuie confundatä audienta generalA (publicul potential al unui mesaj) de audienta efectivä (acele segmente din publicul potential care reprezintä publicurile vizate de campanie); aceast evaluare implicä cercetAri complexe, care trebuie facute de specialiti sau firme specializate;
d) stabilirea numärului celor care au receptat mesajele transmise: In aceste evaluäri trebuie aflat câte i ce fel de persoane au citit (ascultat, privit) mesajul, ce i cat au citit (privit, ascultat), cum 1-au perceput; totodatA este bine de tiut câte i ce fel de persoane flu au citit (ascultat, privit) mesajul respectiv;
3. Evaluarea impactului: aceasta mäsoarA modul In care obiectivele campaniei au fost atinse i feed-back-ui pe care 1-au transmis publicurile vizate. Paii acestei evaluäri sunt:
a) stabilirea numarului de persoane care au Invalat ceva din mesajele transmise;
b) stabilirea numarului de persoane care ci-au schimbat opiniile dupä receptarea mesajelor;
c) stabilirea numarului de persoane care ,ci-au schimbat atitudinea dupä receptarea mesajelor. Aceste trei tipuri de evaluäri presupun compararea cunotine1or, opiniilor, atitudinilor existeflte inainte de inceperea campaniei cu cele dobândite dupa campanie: cercetärile trebuie fäcute pe grupuri reprezentative din fiecare public vizat, prin aplicarea metodelor i a experienei din tiine1e sociale;
d) stabilirea numdrului de persoane care ac;ioneaza In direclia sugerata de mesaje;
e) stabilirea numärului de persoane care repetd sau promoveaza cornportarnentul sugerat de campanie. Aceste evaluAri trebuie sA arate schimbárile de comportament induse de respectiva campanie: rezultatele se pot obine prin observarea directA sau indirectä a grupurilor sau indivizilor, on prin analiza unor documente care consemneazá comportameritul diverselor categorii de public;
t) stabilirea contribu;iei campaniei la schimbarea socialá ci culturala pozitiva. Toate aceste forme de evaluare presupun un bagaj complex de cunotinte, atât din domeniul re1aiilor publice, cat i din acela al tiinelor sociale, precum i stpânirea tehnicilor calitative i cantitative de cercetare.
Dintr-o alta perspectivA, D.L. Wilcox, P.11. Ault, WK. Agee (1992, pp. 211-227) considerä ca Ia baza oricArei evaluäri trebuie s stea efectul pe care 1-a avut campania de relaiii publice. Acesta se poate estima pornind de Ia câteva Intrebäri elementare:
• A fost campania de relaii publice bine planificata?
• Au Infeles beneficiarii mesajelor conlinutul acestora ?
• Au fost atinse toate publicurile ci segmentele de public vizate?
• Au fost atinse obiectivele organiza;iei ?
• Au existat evenimente neacteptate care au afectat campania?
• S-a integrat campania tn bugetul stabilit? Existau moduri de a face campania mai eficienta?
• Ce mdsuri pot fi luate pentru a Imbunatali, In viitor, campanii asemänátoare?
Succesul sau insuccesul unei eampanii trebuie estimate prin criterii realiste, credibile, specifice i acceptabile (In raport cu standardele organizaiei).
In acest sens, autorii amintii prezinta urmatoarea lista de metode de evaluare:
1. Mäsurarea produciei: aceasta constá In inventarierea produselor campaniei intr-o perioada de timp determinata: conferine de presä, comunicate, evenimente, fotografli i alte materiale audiovizuale etc. Aceastä evaluare dä o anumitä imagine asupra productivitäii echipei, dar ea pune accentul pe cantitate, In defavoarea calitäii. 0 altá formä de evaluare a productivitatii ar fi corelarea dintre numrul de materiale realizate i timpul consumat pentru realizarea br; sau dintre numärul acestor materiale i tipul de mass-media care le-a preluat (un articol Intr-un mare ziar national este mai important decât cinci relatäri In ziarul local). Acest ukim criteriu flu este intotdeauna relevant deoarece deciziile de publicare n de factori care, adeseori, nu au legturä directa cu interesul public sau calitatea materialului trimis de specialistul In relaii publice (un eveniment politic nea5teptat, o criza socialä sau o catastrof pot satura spaiul sau timpul mass-media i pot amâna sau anula publicarea mesajelor transmise de departamentele de relaii publice).
2. Mäsurarea distribu;iei: aceasta asociaz mäsurarea productivitaii cu repartiia, pe diferite mass-media, a materialelor respective. Un asemenea sistem permite corelarea numärului de materiale trimise cu numárul instituiilor mass-media sau al reprezentanilor unor publicuri precise care au primit aceste materiale; totui, aceastä evaluare flu poate spune dacá mesajele au fost receptate sau daca ele au contribuit la Imbunätäirea comunicárii sau la schimbarea unor atitudini.
3. Masurarea expunerii mesajului: aceastâ metoda mäsoarä acceptarea de cAtre mass-media a mesajebor i aratä cat de mare a fost mediatizarea respectivului material din campanie; aceast formä de evaluare flu spune insä nimic despre numârul de persoane care au citit (ascultat, privit) mesajul san despre reactia br In faa acelui mesaj.
4. Mdsurarea acurate;ei mesajului: prin aceastä metodä se verificA daea elementele-cheie ale mesajului au fost pilstrate in versiunile distribuite de mass-media; In acest scop vor fi fäcute analize permanente ale presei, pentru a se verifica dacä ideile majore sau cuvintele-cheie din mesajele concepute de specialitii in relaii publice au fost incluse In formele publicate.
5. Mdsurarea acceptarii de catre audien;ä ci a schimbarii de atitudine:
aceastä forma de evaluare urmarete identificarea noilor atitudini generate de mesajele campaniei.
6. Mdsurarea acf jun11 audien;ei: prin aceasta evaluare se urmArete determinarea modului In care campania a contribuit la transformarea publicurilor In actori sociali activi, modul In care, datoritä campaniei, au apArut forme noi de aciune publicä.
La rândul säu, J.A. Hendrix (1995, PP. 38-40) propune un alt model, bazat pe cele douä tipuri de obiective pe care le poate avea o campanie: de impact (informaionale, atitudinale, comportamentale) i de output. Astfel, metodele de evaluare pot tine seama de:
1. Eva luarea obiectivelor informafionale; aceasta include trei dimensiuni:
a) expunerea mesajului; In acest caz se monitorizeazä presa localä i naionalA, scrisA i audiovizualä, precum i participarea la diferitele evenimente din campanie; de obicei aceste msuratori sunt facute de instituii specializate;
b) mnjelegerea mesajului; cercetarea urmarete sä determine modul in care diferiti reprezentanti ai publicului au perceput mesajele, cat au reinut sau Inteles din coninutul acestora;
c) internalizarea mesajelor; se urmArete verificarea cunotinelor care au rämas In memoria publicului, dup ce acesta a fost expus la mesajele campaniei.
2. Evaluarea obiectivelor atitudinale; aceasta Incearc sa determine modul In care campania a influentat atitudinile publicului; in acest caz se compara rezultatele unor teste facute inainte de Inceperea campaniei cu cele ale testelor fAcute dupA derularea campaniei.
3. Evaluarea obiectivelor comportamentale; influenla asupra comportamentelor poate fi mäsuratA fie prin pre-teste (Inainte de expunerea la mesajele campaniei) i post-teste (dupA expunere), fie prin observarea comportamentului publicului vizat.
4. Evaluarea output-ului; pe langa mäsurarea obiectivelor de impact, trebuie evaluate i cele referitoare la distribuia mesajelor in diferitele media. Eficacitatea distributiei poate fi controlatA prin numArarea
comunicatelor de presä trimise, a numarului de contacte avute cu jurnalitii, a numArului de discursuri inute de reprezentantii organizaiei In fata publicurilor-intá, a numrului de publicaii proprii distribuite publicului sau a numärului de intâlniri cu lideri sau membri semnificativi ai publicurilor.
2.10. Concluzii
Dupä ce Planul de campanie a fost terminat el trebuie sa fie integrat Intr-un document complex, care va fi prezentat In faa conducerii orgamzaiei. De abia dupA ce planul, in integralitatea lui a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui. Un plan bun de campanie trebuie sA fie In concordanä cu obiectivele i valorile generale ale organizaei, sä fierealist (sá nu promitä mai mult decât poate realiza), s fie flexibil (s admitä schimbari), sä atingA valorile, intersele i ateptarile fiecaruia din publicurile-tintä vizate. DupA D.W. Guth i C. Marsh (2000, pp. 287-288) succesul in executarea unei campanii bine planificate depinde de ase factori esenjiali:
a) delegarea responsabilita;ilor: raspunderea pentru executarea fiecrei activitäi trebuie s fie atribuitä In mod precis unui membru al echipei; aceastä delegare trebuie sä figureze In planul scris i aprobat de conducerea campaniei;
b) fixarea termenelor limita (deadline) de indeplinire a fieeArei actiuni;
c) controlul calitä?ii: coordonatorul campaniei trebuie sa verifice fiecare document, modul de indeplinire a sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de comunicare etc.;
d) comunicarea in interiorul echipei: coordonatorul trebuie sä asigure circulaia informaiei prin intâlniri de lucru i schimburi de idei Intre membrii echipei;
e) comunicarea cu beneficiarul campaniei (clienti sau conducerea organizatiei): acetia trebuie sA fie la curent cu stagiul de executare a aciunilor prevazute In plan, cu dificultäile Intâmpinate, cu soluiile gsite;
evaluarea permanenta: pe masurä ce aciunile preconizate sunt realizate, ele trebuie supuse evaluärii, pentru a se detecta eventualele nereuite 5i a le corecta sau preintâmpina.
3. Exemple de campanhi de relatii puMice
3.1. Campania pentru reciclarea resturilor menajere din San Jose
AceastA campanie a fost organizatA de primäria orau1ui San Jose i a avut ca scop motivarea locuitorilor din cele peste 260 000 de case din aceasta localitate californianä ca sA adopte noile cosuri mobile pentru gunoaiele reciclabile, in care sA fie puse separat diversele produse menajere i uleiurile de motor folosite (R. Kendall, 1996, pp. 87-88).
Definirea problemei. Reglementärile statale solicitau generarea unui sprijin public pentru implementarea unui nou program de reciclare a materialelor i de reducere a risipei.
Analiza situatiei. Au fost investigate (prin chestionare trimise prin potA sau efectuate la telefon) peste 180 000 de cAmine, In ceea ce privete atitudinea fata de reciclarea resturilor menajere, dorinta de acceptare i de implicare In program. Focus-grupurile organizate au completat datele obtinute de anchete i au pre-testat afisul promotional ,, Cum sä reciclezi”. Toate aceste cercetAri s-au desfAurat In limbile englezä, spaniolA i vietnamezA, vorbite in zona respectivA.
Stabilirea obiectivelor. Dublarea, prin ob;inerea sprijinului populatiei, a volumului de materiale reciclabile provenite din resturile menajere; reducerea materialelor care sunt depuse in gropile de gunoi cu 50%.
Identiflearea publicurilor. Au fost vizate casele in care locuiau familii de vorbitori de englezä, spaniola i vietnameza i 75 000 de locuitori din apartamentele oraului.
Strategia. Implementarea unei campanii pe multiple suporturi media i atragerea sprijinului a numeroase organizaii.
Calendarul. Eforturile au fost concentrate in intervalul februarie-septembrie 1993.
Bugetul. Au fost aprobate 1,2 milioane de dolari, repartizate astfel:
60000 pentru cercetare, 735 000 pentru cheltuieli materiale, 100 000 pentru atragerea unor minoritäti, 300 000 pentru conceperea i distribuirea anunwrilor.
Tactici de implementare a campaniei. Mesajele (in cele trei limbi amintite) au fost plasate pe materialele distribuite o data cu abonamentele de salubritate, precum i prin newsletter sau apeluri telefonice; presa scrisä i
cea audiovizualA au fost implicate prin diverse 5tiri i mesaje de tip publicity. De asemenea un corp de voluntari a mers din casä in casA pentru a discuta cu locuitorii din zonA. Una dintre firmele care colectau gunoaie, Western Waste, a organizat un program educational care s-a desfaurat In diferite coli. CealaltA firmA, Green Team, a organizat un alt program de explicare ce a vizat casele cu mai multe familii. Pentru toate aceste actiuni echipa de campanie a fost pregAtitA pentru eforturile de comunicare in trei limbi diferite.
Evaluare. DupA 6 luni de campanie cantitatea de materiale reciclabile provenite din resturile menajere aproape s-a triplat (In raport cu situatia de dinainte de Inceperea campaniei); aitfel spus cantitatea de resturi menajere care nu a mai fost vArsatA la gropile de gunoi a crescut cu 20%. Apelurile telefonice solicitând informatii sau exprimând nemultumiri au scAzut de la 4000 pe zi inaintea campaniei la 1100, din care numai 5 % exprimau nemultumiri. Prezentarea campaniei In presA era in continuare pozitivä i jurna1itii
Ii manifestau sprijinul fatA de aceastA actiune. 0 ancheta desfuratA prin telefon a arAtat cA oamenii aveau o atitudine pozitivä fatA de derularea programului; totodatA a fost investigat 5i tipul de media (utilizat In campanie) care a fost preferat de locuitori.
3.2. Campania NASA ,,Pentru spatiu”
AceastA campanie a fost conceputA pentru a se obtine sprijinul oficial pentru dezvoltarea programului spatial al SUA (R. Kendall, 1996, pp. 220-222)
Definirea problemei. Programul spatial al SUA era amenintat de reducerile bugetare. in acelai limp, in alte tan se desfAurau cercetAri intense 5i apareau noi dezvoltAri tehnologice.
Analiza situatici. Monitorizarea regulatA a dezbaterilor din Congresul SUA i a tirilor din presA arAta cA membrii Congresului aveau retineri serioase fatA de bugetul NASA pentru anul fiscal 1994. Pe de altA parte, sondajele arAtau cA publicul american spnijinA cercetArile spatiale; de asemenea, programele educationale consacrate spatiului cosmic dovedeau cA elevii, studentii i profesorii posedA un nivel din ce in ce mai bun de Inelegere a matematicii i fizicii.
Stabilirea obiectivelor. Au fost fixate urmAtoarele obiective: câ5tigarea sprijinului pentru programele spatiale prin crearea unui entuziasm al publicului fatA de aceste programe, In pnimul rand prin apelul la factorii emotionali. Dinjarea acestui sprijin, prin diverse tipuri de mesaje, cAtre membnii Congresului, In vederea aprobArii bugetului NASA pe anul 1994.
Identificarea publicurilor. Tinta primara era constituitA din acele grupuri care puteau fi implicate in acest proiect i puteau avea o influenä asupra membrilor Congresului: angajatii NASA, oficialii din legislativ, guvern i administratie, publicul general, specialitii i cei care lucrau In cercetärile spaiale, educatorii, oamenii de afaceri Cu interese In proiectele spaiale.
Strategia. Crearea unei man varietäli de situaii pentru educarea publicu.rilor- intA In sensul Inelegerii programelor spaiale. Conceperea i promovarea unor teme atrAgAtoare (,,Avem nevoie de Spaiu1 nostru”; ,,Spaiul. A fi prezen i acolo este viitorul nostru”) care sA fie Incorporate In variate unitâi promoionale adresate publicurilor4intA, pentru a Ic spori entuziasmul faâ de programele spaiale.
Bugetul. Aproximativ 120000 de dolari
Tactici de implementare a campaniei. Au fost concepute mai multe evenimente speciale pentru diferite categorii de public-inta; numärul i importana acestora a crescut In preajma momentului votului din Congres. Mai multe dineuri i forumuri de dezbatere au mobilizat oameni de tiina i politicieni pentru a arAta rolul cercetärilor din spaiu pentru rezolvarea unor probleme curente, precum producerea de noi medicamente. Au fost distribuite peste 50000 de insigne cu textul ,,Am nevoie de Spatiul meu”, ataate unor carduni care conineau informalii despre programele spaiale; de asemenea, 50000 de cAri potale, ilustrate cu teme spaiale, coniinând mesaje de sprijin pentru NASA, au fost folosite pentru a fi tnimise membrilor Congresului i altor oficialitäi. Au fost trimise programe i materiale ajutätoare pentru a veni In sprijinul cadrelor didactice care predau materii tiinifice. Presa a fost In mod constant informatä prin tini, documentare, articole de opinie. Au fost comandate mai multe sondaje, care au artat opiniile americanilor despre proiectele spaiale.
Evaluare. n evaluarea campaniei au fost luate In calcul urmätoarele valori cantitative: numarul i proeminenta persoanelor care s-au implicat in cam- panic (inclusiv preedintele SUA, Bill Clinton); numärul de materiale tipänite (aprox. 75 de milioane); numArul materialelor publicate de mass-media; numArul de scrisori trimise membrilor marcani ai Congresului; numärul organizaiilor care au luat parte la campanie etc. Rezultatul cel mai important a fost aprobarea bugetului propus de NASA pe anul 1994. Mesajele campaniei au fost preluate de cele mai importante agenii de presá i cotidiane din SUA, atingând circa 75 de milioane de cititori.
V. STUDIILE DE CAZ: SA REZOLVAM PROBLEMELE
PRIN IMPRUMUTUL DE STRATEGII!
1.1. Sunt sau nu bune studiile de caz?
Unii practicieni și profesori de relații publice susțin că studiile de caz au fost foarte dăunătoare pentru procesul de elaborare al teoriei relațiilor publice. Criticii spun că studiile de caz nu permit ca problemele de relații publice să fie analizate sistematic într-un cadru bazat pe concepte sau pe teorie. Totuși studiile de caz pot fi valoroase pentru cei care recunosc slăbiciunile lor inerente, și totuși consideră că se poate câștiga din analiza lor.
Practicienii si profesorii de relații publice folosesc studiile de caz în două feluri. Mai întâi, ei pot ridica o problemă de relații publice și pot evidenția o soluție posibilă în funcție de anumite reguli, așa cum sunt ele sugerate de un caz existent. În al doilea rând, ei pot diseca un caz istoric, considerat o experiență în care se poate învăța, pentru a descoperii ce a funcționat, ce nu a funcționat și de ce. Când se vorbește despre cazurile istorice în general, se spune pur și simplu caz. Situația existentă care are nevoie de o soluție de relații publice este denumită în general problemă, aceasta fiind motivul pentru care multe cazuri de relații publice folosesc titulatura „cazuri și probleme de relații publice”.
O firmă de relații publice are o bibliotecă specială care conține dosarele cazurilor de care s-a ocupat. Acestea sunt de obicei scrise sub forma unor studii de caz istorice și nu sunt nici pe departe evaluarea finală a unei acțiuni de relații publice. Noii angajați ai firmei sunt adesea trimiși să citească aceste cazuri din biblioteca firmei care servește și drept centru de resurse pentru restul angajaților. Mai mult, exemplele de campanii de succes prezentate ca studii de caz clienților potențiali pot ajuta la atragerea de noi clienți.
1.2. Analiza unui caz.
Analiza unui caz istoric poate fi împărțită în patru părți.
Prima parte ar trebui să includă un sumar al cazului ( adică o explicație a naturii problemei sau a problemelor de care se ocupă campania și a contextului problemei) și scopurile evidențiate de cercetare, ale acțiunilor de relații publice întreprinse pentru a rezolva situația sau problema, pe baza cercetării de identificare a problemelor și a cercetării legate de remedierea problemelor.
A doua parte implică: acțiuni de cercetare suplimentare despre publicuri; o analiză a impactului problemei, situației sau acțiunii propuse; o listă a publicurilor în funcție de importanță; o discuție despre evoluția problemei, care include cauzele ei probabile; și o explicare a ceea ce s-a făcut în legătura cu problema respectivă. În analiza pașilor care au fost făcuți pentru a rezolva problema, ar trebui să acorzi o atenție specială cercetării despre problema in sine, modului în care publicurile au fost selectate, și datele care au fost aflate despre publicuri. Studiază tehnicile ți instrumentele folosite pentru a atinge aceste publicuri și compară-le cu alte tehnici si instrumente posibile. Studiază de asemenea, rolul practicianului de relații publice în adaptarea soluției mai ales în ceea ce privește interacțiunea departamentului de relații publice cu celelalte departamente. Soluția ar trebui să demonstreze intr-un fel că a fost vorba despre un mod rezonabil si fiabil de rezolvat problema. Dovezile pot fi date de continuarea programului, de scrisorile de susținere de cercetarea , de evaluarea sau de alte date cum ar fi răspunsurile la program.
A treia parte a analizei ar trebui să conțină o descriere detaliata a instituției implicată în problemă: ce face, ce este? Ar trebui incluse eșantioane ale tuturor materialelor folosite în program: comunicatele de presă pentru toate media, diferitele tipuri de articole apărute în presă, scripturi, afișe, publicitate, scrisori, publicații speciale și așa mai departe. Copiile rapoartelor din timpul desfășurării programului ar trebui examinate și incluse în analiză. Asemenea rapoarte sunt în general disponibile în cazul în care de problema de relații publice s-a ocupat o firmă de relații publice deoarece, firma trebuie să raporteze periodic în fața conducerii organizației client. Problemele care sunt tratate intern sunt câteodată documentate mai puțin bine, deoarece există o raportare neoficială. Acțiunile care sunt întreprinse și toate eforturile de comunicare ar trebui explicate în detaliu.
A patra parte a analizei ar trebui să fie o recomandare și o evaluare a ceea ce a funcționat foarte bine și a ceea ce ar trebui îmbunătățit. Foarte valoroase sunt recomandările despre ce ar putea fi făcut mai bine în cazul în care aceeași instituție se confruntă cu o situație asemănătoare in viitor.
Elementele pentru cazurile existente si pentru cele istorice sunt practic aceleași
1.3. Învățarea din experiență și prin împrumutul de idei:
Practicienii de relații publice care lucrează în domeniul afacerilor publice s-ar putea să fie mai familiarizați decât cei din domeniul marketing / promovarea cu situația de a avea un public prioritar format dintr-o singură persoană. Adesea, un caz de succes depinde de suportul unei singure persoane, un membru cheie dintr-o organizație guvernamentală sau președintele unui comitet. În asemenea cazuri, practicianul de relații publice va lucra cu specialistul de lobby al organizației
Ronald N. Levy dă următoarele sugestii, pe baza experienței sale, pentru a-i ajuta pe specialiștii de lobby să câștige in asemenea situații:
Începe din timp și folosește materiale din discursul unui director, pentru că se bazează pe cercetare si au fost deja aprobate.
Folosește argumentele de care oamenii se simt legați, care ii afectează.
Arată care este impactul asupra problemelor importante ale momentului pe care îl vei obține daca vei avea câștig de cauza
Nu pune toate argumentele tale într-un singur comunicat de presă (dacă nu este vorba despre vre-o revistă a breslei). Nimeni nu vrea să știe totul, cel puțin nu imediat, iar tu ai nevoie de material in plus, ca sa ai ce trimite mai târziu.
Prezintă numai poziția ta, nu si pe cea a opoziției.
Nu folosi porecle peiorative. Daca ești nevoit vorbește despre cealaltă parte ca „mai puțin informată” sau „bine intenționata”.
Tine legătura cu specialistul de lobby pentru a primi feedback despre argumentele care par sa aibă mai mult succes.
Nu lucra numai cu jurnaliștii. Informează-i și pe susținătorii importanți, pentru a le furniza date care reântăresc baza susținerii lor.
Tine minte că obiectivul principal este victoria, nu acumularea de tăieturi din ziare, interviuri, editoriale sau fotografii. Victoria este rezultatul.
Atenție insă, chiar și cu cel mai bun ajutor lucrurile s-ar putea sa meargă rău.
Poți împrumuta idei din experiența altora. Nu ezita să fișezi orice studiu de caz pe care-l găsești. S-ar putea să ai nevoie de el. Trebuie să-ti faci propriul sistem pentru a regăsi ceea ce ai fișat. Unii practicieni folosesc o tipologie a publicurilor. Alții folosesc o tipologie a diferitelor media. Alții folosesc o metoda mai puțin formală si au pur și simplu o colecție pe care au numit-o ‚idei năstrușnice” sau „strategii bune”.
2. Exemplul unui caz de studiat – Evenimentul fotografic
BMW în Golf și Orientul Mijlociu:
Acest caz este despre „concursul BMW de fotografie de Presă în Golf și în Orientul Mijlociu”, o competiție conceputa și implementată de o firmă de relații publice din Orientul Mijlociu, Fortune Promoseven, pentru clientul sau BMW. Studiul de caz inițial a fost elaborat de acea firma. Totuși cazul a fost adaptat în timpul verii lui 1994 de către Dean Kruckeberg, Badran A. Badran, Muhammad I. Ayish si Ali A. Awad pentru manualul Studii de Caz de Relații Publice (Case Studies in Public Relations), iar această echipă a ajutat la elaborarea proiectului noului program universitar de relații publice pentru Universitatea Emiratelor Arabe Unite.
FORTUNE PROMOSEVEN
Fortune Promoseven a fost fondat in Beirut in 1968 de Akram Miknas președinte și director general . Fortune Promoseven oferă servicii de relații publice, publicitate, media, marketing direct, producție de film și de televiziune, fotografie, suport creativ si de marketing. Publicațiile companiei descriu aceasta firmă ca fiind cea mai extinsă rețea de comunicare din Orientul Mijlociu cu un birou la Londra si douăsprezece birouri in Orientul Mijlociu, pe lângă sediul central incluzând birouri în: Amman, Bahraim, Cairo, Casa Blanca, Doha, Dubai, Jeddah, Kuwait, Muscat, Riyadh si Teheran. Firma are în total 350 de angajați. Fortune Promoseven este afiliată a agenției americane Mc. Cann Erikson. Fortune Promoseven are o listă de clienți impresionantă, care include Lufthansa, BMW, Lockheed, Boeing, Coca-Cola, L’Oreal și Upjohn.
Practicienii de relații publice al Fortune Promoseven oferă o varietate de servicii incluzând comunicarea internă și externă, managementul de eveniment, marketing-ul direct, relații guvernamentale, consultanță și recomandări, managementul de criza, monitorizarea de presa, evaluare, relații cu presa, pregătirea publicațiilor companiei si traduceri
INFORMAȚII DESPRE CLIENT: BMW
Producătorul german de automobile BMW care a apărut acum mai bine de 75 de ani și și-a construit o reputație mondiala pentru mașinile sale de clasă superioară, are astăzi mai mult de 5000000 de mașini si motociclete pe străzile globului. Vânzările de automobile MBW in 1995 sunt estimate la peste 600 000 de unități, echivalentul unei cote de piața mondiala de 1,5%.
Pentru clasa superioară, cota de piața a BMW este mult mai mare, adică de 10% iar in segmentul automobilelor de lux (mașini cu motoare cu 12 cilindrii), fiecare a doua mașina înmatriculata din lume este un BMW
Mașinile, motocicletele, motoarele și componentele BMW sunt fabricate în Germania, Austria, Africa de Sud, SUA, BMW a reluat și producția de motoare de avion. O alta companie noua BMW `Fahreugrechnik GmbH din Eisenah, Turigia, produce echipamente pentru prese industriale mari
Filialele da vânzări proprii ale BMW și importatorii din peste 100 de țări furnizează produse BMW piețelor lumii și oferă service și piese de schimb. Compania are aproximativ 4400 de dealeri autorizați în întreaga lume pentru a asigura un service optim pentru vehiculele sale.
Nici o alta companie din sfera Japoniei nu a crescut așa de rapid ca BMW în ultimii 20 de ani Această companie este una dintre puținele care a avut profit în fiecare an de trei decenii încoace.
Automobilele și motocicletele BMW sunt caracterizate prin dinamism, eleganță și o tehnologie a viitorului Datorită calității și siguranței oferite, Acestea se ridică la cele mai înalte standarde.
La începutul anului 1994 BMW a cumpărat Rover Car Company de la British Aerospace, unind astfel doi dintre cei mai mari producători de autoturisme europeni.
De aproape două decenii, BMW s-a implicat activ la viața culturală a tărilor în care compania își desfășoară activitatea, dar și în promovarea culturii la nivel internațional in general. Experimentul si inovația sunt temele pe care BMW pune cel mai des accent
CERCETAREA
Clientul ne-a cerut să pregătim un eveniment de relații publice în Orientul Mijlociu pentru a face cunoscut în întreaga regiune că BMW este implicat activ pe șcena culturală oriunde sunt vândute mașinile companiei
Obiectivele erau următoarele
Să asociem BMW cu o activitate culturală.
Să familiarizăm personalitățile din presă cu numele BMW.
Să obținem pentru BMW menționarea extensivă în presă cu o activitate care nu este legată de producerea și vânzarea mașinilor
Fortune Promoseven a analizat cerințele BMW și a propus „Concursul BMW de Fotografie de Presă în Golf și în Orientul Mijlociu” deschis tuturor fotografilor de presă din regiune și liber-profesioniștilor acreditați pe lângă publicațiile din regiune
Prima competiție care s-a desfășurat in 1989, a avut un succes nemaipomenit, atingând toate obiectivele de participare și de expunere mediatică.
A doua competiție care s-a încheiat în noiembrie 1991, a fost de asemenea catalogată drept un succes răsunător. Participarea si interesul presei pentru acest eveniment au fost mult mai mari decât prima dată. Acest interes se prognozează ca va creste progresiv de la o competiție la alta, adică din 2 în 2 ani.
Înainte de acceptarea conceptului unei competiții de fotografie de presa la Orientul Mijlociu, au fost analizate și alte câteva ideii. Ideea competiției pentru fotografia de presa a fost decisă după ce s-a ajuns la concluzia că aceasta este o modalitate potrivită pentru BMW de a se implica în activitatea culturală a regiunii. Prin implicarea presei era asigurată cea mai mare expunere în presă pentru client și pentru competiție; în plus, pentru că aproape toată presa scrisă din regiune era afiliata în deaproape cu guvernul și cu serviciile de radio și de televiziune administrate de guvern (posturile de radio sau televiziune private din regiune sunt practic inexistente), agenția putea de asemenea, să implice personalități proeminente din Guvern, Asigurând apariția informațiilor despre eveniment în toate produsele mediatice deținute de stat, legând astfel competiția BMW cu o activitate culturală care poate fi percepută ca având susținere atât din partea statului cât și din partea publicului larg.
Au fost făcute studii și investigații pentru a descoperii dacă această competiție s-ar putea desfășura în paralel cu alte evenimente asemănătoare și dacă fotografii de presă din regiune ar răspunde la acest eveniment. S-a descoperit că astfel :
Competiția planificată ar fi singurul forum la nivel regional care le-ar permite fotografilor de presă din orientul mijlociu să-și arate munca și să își demonstreze unii altora îndemânarea și tehnicile.
Fotografii din Orientul Mijlociu erau foarte entuziasmați de ideea unei competiții regionale.
Pe baza acestor descoperiri s-a decis:
Inițierea unui Concurs BMW de Fotografie de Presă în Golf și în Orientul Mijlociu programat din 2 în 2 ani pentru un trofeu – titlu și pentru alte premii.
Participarea personalităților de presă proeminente din regiune ca membrii ai juriului, pentru a maximiza prestigiu evenimentului și expunerea în presă.
Desfășurarea evenimentelor pe o perioada de 6 luni, care culminează cu o prezentare a premiilor
Fortune Promoseven a actualizat o listă a presei pentru Orientul Mijlociu de nume și adrese de fotografi liberi profesioniști acreditați pe lângă publicațiile regionale. Era nevoie de aceste informații pentru a trimite invitații personale.
Opt țări din Orientul Mijlociu de care era interesat BMW au fost țintele competiției. Acestea au fost: Egipt, Liban, Arabia Saudita, Kuwait, Qatar, Emiratele Arabe Unite, Bahrain și Omar. Împreuna aceste țări aveau o populație de 76 mil. de locuitori.
Cercetarea desfășurata de Fortune Promoseven a arătat ca în aceste țări erau aproximativ 40 de publicații importante care aveau o categorie de cititori semnificativă, ei influențând celelalte instituții mediatice. Majoritatea publicațiilor erau în arabă, iar 10 erau în engleză..
După modelul dominant din aceste țări, majoritatea publicațiilor identificate în aceste opt țări erau foarte apropiate de radioul, televiziunea și agenția de presa respectivă deținute de stat, în consecință alegerea ca țintă a acestor publicații asigură concursului o expunere în mass-media, în plus, prin radio, televiziune, și prin agențiile de presă.
Competiția se desfășura și în engleza și în arabă, și toate materialele ( comunicate de presă, pachete de materiale, etc.) erau produse si distribuite în aceste două limbi.
PLANIFICAREA
Desfășurarea unui eveniment de asemenea dimensiuni și cu asemenea scopuri a cerut pregătiri pentru un număr mai mare de activități legate direct sau indirect între ele. Deoarece o competiție asemănătoare nu exista la nivel regional în Orientul Mijlociu până atunci, planificarea primei competiții în 1989 s-a făcut și în detaliu, și pe termen lung.
Publicul-țintă erau fotografii din presa tipărita. Prin intermediul participării lor se asigura implicarea presei scrise în sine, alături de implicarea presei asociate, cum erau radioul și televiziunea. Implicând în juriu personalități foarte respectate din presa guvernamentala și privată din regiune, din întregul Orient Mijlociu, s-a dat impresia că acest eveniment era susținut de ambele sectoare, și cel guvernamental și cel privat.
Implicarea presei guvernamentale și a sectorului privat și difuzarea prin intermediul lor a informațiilor despre eveniment au asigurat cea mai mare expunere posibilă în presă a evenimentului de-a lungul celor 6 luni cât a durat competiția Expunerea în presă a înregistrat un vârf la momentul culminant al evenimentului: anunțarea câștigătorilor la ceremonia de decernare a premiilor la care au fost invitate mai multe VIP-uri și personalități proeminente.
Strategia de media cerea un eveniment care se putea desfășura pe o perioada de 6 luni care culmina cu o elaborată ceremonie de prezentare finală. Pentru ca proprii lor angajați erau implicați în competiție presa nu ar fi fost prinsă de eveniment și ar fi fost foarte receptivă la comunicatele de presă despre evoluția evenimentului. Această construcție ar avea ca rezultat o expunere prin presă considerabilă în Orientul Mijlociu în momentul punctului culminant al evenimentului, nu numai datorita evenimentului în sine, dar și pentru că personalități de cel mai înalt nivel din guvern și din sectorul privat ar fi implicate și invitate.
Acțiunile de informare publică obținute ar vorbi despre asocierea BMW nu numai cu o activitate culturală ci și cu instituții de presă și cu personalități din presă importante și respectate și ar asocia BMW în mintea publicului fără legătură cu industria sau cu comerțul.
Pe măsura desfășurării evenimentului, strategia a funcționat exact așa cum a fost planificata, și în prima competiție din 1989 și în a doua competiție care a luat sfârșit in 1991. Atingerea obiectivului in 1991 poate fi măsurat prin fapte precum cele care urmează:
Competiția s-a fixat în mod clar în Orientul Mijlociu ca un eveniment cultural în sine.
A asociat BMW cu ceea ce era acum perceput drept o activitate culturala așteptată.
Răspunsul la concurs a fost copleșitor ( au fost primite mai mult de 300 de fotografii) Au luat parte fotografi de la 27 de publicații importante și influente din Orientul Mijlociu
Acțiunile de informare publică prin presa de limbă arabă și engleză au fost importante; despre competiție s-a vorbit la radio și televiziune.
Suportul statului a fost evident când ministerul informațiilor din Bahraim a fost de acord cu desfășurarea ceremoniei de acordare a premiilor sub patronajul său.
Suportul statului a devenit și mai evident prin permiterea desfășurării ceremoniei de premiere la Muzeul Național din Bahraim (acesta a fost primul eveniment legat de comerț care s-a desfășurat în acel loc.
Expunerea în presă și atenția presei au asigurat evenimentului un nivel semnificativ al interesului public
EXECUȚIA
Încă de la început s-a încercat câștigarea susținerii concursului din partea redactorilor-șefi ai celor mai mari publicații din Orientul Mijlociu. Această susținere a fost obținută prin menținerea contactului personal cu redactorii șefi prin postă, fax și telefon și prin informarea lor constantă. Strategia a făcut familiar numele BMW prin redactorii șefi și a ajutat agenția să devină un apropiat al acestora.
Pachetul de materiale al competiției includea următoarele
afișe
invitații
bannere
un dosar de presa cu foi neprinse cu profilul biografic al fiecărui membru al juriului și fotografia sa
scrisoare cu antet
broșura de 18 pagini (inclusiv copertele) cu informații despre prima și a doua competiție.
De-a lungul desfășurării competiției, agenția a produs și a trimis 9 comunicate de presă (în engleză și în arabă) împreuna cu fotografiile respective. Acestea au primit o expunere semnificativă.
O conferință de presă la care au venit mulți jurnaliști a fost ținuta în după-amiaza ceremoniei decernării premiilor pentru a anunța presa câștigătorii dinainte asigurându-se astfel că evenimentul din acea seara va apărea în presă de a doua zi.
La mijlocul celor 6 luni de competiție s-a făcut o evaluare generală a execuției iar răspunsul fotografilor din presă a fost făcut cunoscut clientului prin intermediul unui raport. În acel punct s-a simțit că era nevoie de un nou val de informare publică, iar acesta a fost creat prin comunicate de presă și contactate prin poștă și telefon.
Sesiunea de jurizare
Următoarele lucruri au fost produse aranjate sau duse la îndeplinire:
Formulare pentru juriu pentru sesiunea de jurizare.
Bilete de avion, vize și rezervări la hotel
Selectarea candidaților și prezentarea lor pentru jurizare
Cina pentru membrii juriului care s-au întâlnit astfel cu reprezentanții BMW
Cadou pentru fiecare membru al juriului
Ceremonia premieri
A cerut coordonare și acțiuni de comunicare a rezultatelor pentru:
Client
Redactori – șefi
Fotografi de presă
Birourile regionale ale agenției
A mai cerut și îndeplinirea următoarelor însărcinări:
Câștigarea aprobării și a patronajului guvernului
Obținerea permisiunii de folosire pentru Sala de Expoziție a Muzeului Național din Bahraim.
Elaborarea unei liste de invitați VIP și trimiterea invitațiilor
Menținerea legăturii cu birourile regionale ale BMW în Orientul Mijlociu și pregătirea prezentării lor la ceremonie.
Identificarea oaspetelui de onoare și invitarea lui.
Pregătirea biletelor, a vizelor și a rezervărilor la hotel pentru primii trei câștigători și anunțarea redactorilor-șefi.
Pregătirea unei liste cu toate publicațiile ai căror fotografi au participat și producerea unui afiș pentru expoziția ceremoniei de premiere.
Expunerea fotografiilor selectate, inclusiv a fotografiilor învingătoare și pregătirea sistemului de iluminare pentru ceremonia de premiere și pentru expoziția de o săptămâna care a urmat la Muzeul Național din Bahrain.
Producerea certificatelor de merit , pentru a fi distribuite.
Pregătirea cecurilor pentru premiile în bani.
Gravarea trofeului.
Pregătirea dosarelor de presă pentru a fi distribuite la ceremonia de premiere.
Pregătirea unor schițe biografice ale învingătorilor.
Distribuirea comunicatelor de presă.
Angajarea unui fotograf și a unui cameraman pentru a înregistra evenimentul.
Invitarea presei naționale, a televiziunii și a radioului.
Copierea fotografiilor învingătoare pentru a fi distribuite presei la ceremonia de decernare a premiilor.
Trimiterea unei scrisori tuturor candidaților, mulțumindu-le pentru participare și arătându-le care sunt numele câștigătorilor.
O conferință de presă în ziua ceremoniei decernării premiilor.
Organizarea unui program, care includea și călătorii, pentru câștigători, căt timp se găseau la Bahrain.
Organizarea / coordonarea vizitelor directorilor seniori ai BMW la directorii de presă și la funcționarii de rang înalt din Bahrain, în timp ce se aflau în Bahrain pentru ceremonia de decernare a premiilor.
Video
A fost făcuta o casetă video cu momente din evenimentul inițial din 1989, cu explicarea procedurilor competiției din 1991, cu sesiunea de jurizare și cu pachetul da materiale creat de Fortune Promoseven. Această casetă a fost vizionată de invitați la ceremonia de decernare a premiilor. Ceremonia premierii și expoziția au fost filmate, iar filmul final, care cuprindea toate elementele competiției a fost folosit ca o metodă de promovare a clientului și a agenției
Turneul expoziției foto
În cele din urmă, câteva dintre fotografiile din competiție, împreuna cu fotografiile câștigătoare, au intrat într-o expoziție itinerantă găzduita de toți importatorii BMW în toate țările din Orientul Mijlociu. Și aceste expoziții au fost promovate în fiecare țară în care au avut loc prin trimiterea unor invitații personale pentru VIP-uri și pentru alte personalități proeminente și prin comunicate de presă.
Expoziția itinerantă a cuprins :
Pregătirea unei propuneri de expoziție cu parte dintre fotografiile trimise pentru concurs, în locațiile tuturor importatorilor de mașini BMW din Orientul Mijlociu.
Trimiterea propunerii și coordonarea activităților cu importatorii care voiau să găzduiască expoziția.
Pregătirea și trimiterea fotografiilor la importatori, cu respectarea unui anumit program, pentru fiecare țară din Orientul Mijlociu și pentru Londra.
EVALUAREA
Fortune Promoseven si BMW au considerat că această competiție a fost un succes deoarece :
Competiția a asociat în mod clar numele BMW cu un eveniment cultural din Orientul Mijlociu care are acum un impuls propriu.
Au fost premiate mai mult de 300 de fotografii.
Au participat fotografi de la 27 de publicații proeminente și influente din Orientul Mijlociu, alături de trei fotografi liber profesioniști acreditați pe lângă publicații importante din Orientul Mijlociu
S-a obținut o expunere extensivă în presa de limbă arabă și engleză în întreg Orientul Mijlociu de-a lungul întregii competiții pentru șase luni.
Informații despre eveniment au fost transmise de radio, iar Bahrain TV a făcut o expunere extensivă ceremoniei de decernare a premiilor și a luat interviuri primilor trei câștigători.
S-a furnizat publicitate neplătita pentru promovarea competiției.
Au fost create legături puternice între presa din Orientul Mijlociu și Fortune Promoseven, ca reprezentant al BMW.
Competiția a dobândit o semnificație și o strălucire proprie, care completează una dintre fețele BMW: prestigiul.
Un raport final către client prezenta în detaliu următoarele:
Toată expunerea în presă.
Compararea cu evenimentul din 1989.
Subiectele dezbătute de juriu
Comentarii despre pachetul de materiale
Recomandări pentru îmbunătățirea următoarei competiții.
3. Idei de reținut.
Studiile de caz arată cum sunt planificate, implementate și evaluate campaniile pentru a atinge obiective clare de relații publice.
Studiile de caz pot fi folositoare în două moduri: (1) ele pot ridica o problemă de relații publice și pot schița o soluție posibilă urmând linii sugerate de cazurile existente; (2) pot diseca un caz istoric sub forma unei experiențe din care se poate invita, pentru a evidenția ce a funcționat, ce nu a funcționat și din ce cauză.
Cazul istoric poate fi denumit în general caz; situația existentă care are nevoie de o soluție de relații publice este denumită în general problemă.
Firmele de relații publice păstrează o bibliotecă specială care conține dosarele cazurilor lor. Acestea sunt adesea scrise ca studii de caz istorice.
O analiză a unui caz istoric poate fi împărțită în patru părți: (1) un rezumat și obiectivele identificate prin cercetare pentru acțiunile de relații publice; (2) alte secțiuni de cercetare despre publicuri, ca și despre cauzele probabile, și ceea ce s-a făcut pentru a înfrunta problema; (3) o descriere detaliată a instituției implicată în acea problemă; (4) identificarea și evaluarea a ceea ce a mers foarte bine si a ceea ce ar fi putut fi îmbunătățit.
Cazurile servesc ca sursă de idei pentru practicienii de relații publice în rezolvarea problemelor și pentru cercetători în construirea teoriilor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Strategii DE Rezolvare A Problemelor Prin Relatii Publice (ID: 105867)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.