Strategii de Resurse Umane la Spitalul X

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

FACTORII

MEDIULUI

AMBIANT

Mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene firmei de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psihosociologica, educationala si ecologica, ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adaptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor. Intreprinderea evolueaza deci sub presiunea si influenta unor grupe de factori, de multe ori restrictive si cu interese divergente.

Factorii economici sunt cei mai importanti si mai apropiati de indeplinirea finalitatii intreprinderii. Se refera la elemente din mediul ambiant cu actiune directa asupra activitatii microeconomice : pietele de aprovizionare cu materii prime, materiale, energie si evident furnizori, pietele de desfacere de bunuri, servicii si evident clienti, piata muncii, piata financiara. Acestira le sunt atasate categorii economice specifice larg cunoscute: cost, pret, profit, capital. In afara acestor elemente tangibile si valorizate, trebuie luate in considerare si altele care stau la baza mecanismului economic: statutul proprietatii ( in special asupra capitalului fix), statutul muncii, statutul financiar, situatia creativitatii ( inovare, spirit de intreprinzator). Evidentiindu-se tot mai mult ca un factor de succes si de putere in economia actuala, informatia este cea care uneste toate aceste elemente intr-un ansamblu unitar. Cantitatea si calitatea informatiilor, care circula intre ele devin esentiale.

Factorii politico-juridici se refera la actiunea unor relatii de dependenta, dominanta si putere care se manifesta intr-o societate. Ele sunt clar evidentiate si obligatorii in ceea ce priveste relatiile cu Puterea publica, dar mai obscure si mai putin delimitate in cazul altora. Statul exercita o influenta indirecta prin unele institutii ale sale , cum sunt armata si politia, dar si una directa mult mai pregnanta prin reglementarile legale care se refera la cadrul juridic de functionare, stabilirea anumitor restrictii sau facilitati in accesul pe anumite piete, sprijin direct sau indirect pentru obtinerea unor credite, esalonarea datoriilor, alocarea de fonduri pentru investitii sau subventii, limitari de preturi. La modul general ideologia partidelor si accesul lor la putere pot periclita sau favoriza atingerea obiectivelor si finalitatilor intreprinderii. Sindicatele si uniunile sindicale impun cel mai adesea restrictii conforme cu propriile interese referitoare la: conditiile de munca, licentiere, incheierea contractelor colective de munca, salarizare, asigurarea unor conditii sociale. Este o problema care nu depinde numai de puterea de negociere a sindicatelor la nivel local si national ci si de atitudinea cultivata de responsabilii intreprinderii fata de personalul munitor si piata muncii.

Factorii tehnologici se refera la "aspectul fizic, material" adica echipamente, utilaje, instalatii, piese de schimb, dispozitive, cat si la "aspectul invizibil" sau altfel spus cunostiintele si experienta acumulata, creativitatea si importanta acordata sectorului cercetare-dezvoltare. Intr-o viziune simplificatoare se poate aprecia ca tehnologia are un impact competitiv in doua directii principale:

– in aria rezultatelor fabricatiei bunurilor si serviciilor determinand diferentierea lor;

– in aria productiei propriu-zise determinand calitatea si nivelul costurilor .

Ea poate reprezenta o amenintare pentru intreprindere atunci cand aceasta nu are acces la tehnologiile avansate si diversificate dar si o oportunitate prin avantajul competitiv rezultat din diferentierea bunurilor si serviciilor si reducerea costurilor. O posibila clasificare a tehnologiei ar putea fi: emergenta de varf si de baza.

Tehnologia emergenta este tehnologia care devine intr-un viitor apropiat tehnologie de varf si a carei consolidare incepe dupa patrunderea pe piata .

Tehnologia de varf este cea aflata pe piata cu titlu de noutate si cu un impact strategic foarte important. Ea este detinuta de putini agenti economici.

Tehnologia de baza este aceea a carei importanta strategica este ridicata, dar nu ofera avantaje competitive pentru ca se afla la dispozitia majoritatii agentilor economici.

Tehnologia emergenta are un grad ridicat de incertitudine referitor la sansele de succes, in timp ce tehnologia de baza, probata si folosita este bine acceptata. Pentru tehnologia de varf, putin difuzata, importanta este achizitionarea ei cat mai rapida pentru a profita de avantajele ei.

Exista deci o piata a tehnologiilor pe care au loc negocieri si tranzactii si care testate cu succes asigura competitivitatea intreprinderii.

Factorii socio-culturali actioneaza in general prin angajati, diferitele grupuri interesate, clienti si alte institutii cu care intra in relatii intreprinderile. Ei se refera la valorile etice, la traditii si obiceiuri si nu in ultimul rand la mentalitati. Toate componentele sunt legate de nivelul de instruire general in care formarea asigurata prin invatamant este fundamentala.

Un alt mod de manifestare al acestor factori se refera la presiunea pe care o exercita cerintele membrilor societatii in legatura cu: ridicarea nivelului calitatii, cresterea permaneta a varietatii si calitatii produselor oferite, cresterea securitatii produselor in consum, protectia mediului inconjurator.

Factorii demografici se refera la numarul populatiei, la ponderea populatiei active, durata medie a vietii si legata de acesta varsta de pensionare, structura socio-profesionala. Si acestia pot reprezenta amenintari sau oportunitati pentru intreprindere. De exemplu, ponderi scazute ale populatiei ocupate si populatiei active exercita presiuni asupra cheltuielilor legate de protectia sociala, ceea ce poate determina Statul sa recurga la o fiscalitate excesiva.

Factorii ecologici sunt mentionati de marea majoritate a autorilor ca factori de restrictionare, de multe ori prin constrangere, dar trebuie luate in considerare si anumite conditii climaterice si naturale care influenteaza intr-o masura mai mica sau mai mareactiunea intreprinderii. Este vorba de natura solului si a subsolului cu resursele lor, natura si diversitatea florei si faunei din teritoriu, latitudine si longitudine, regimul ploilor si al vanturilor, marimea colectivitatilor umane. Restrictiile apar intr-o abordare economica cu tendinta ecologica, in care intrepinderea nu este producatoare numai de bunuri si servicii utile societatii ci si de deseuri si alti factori poluanti care afecteaza negativ mediul in care traim. Intreprinderea foloseste anumite gratuitati din natura, iar consecintele poluarii sunt suportate pe teritorii mult mai intinse si pe perioade mai indelungate, astfel ca va trebui sa-si impuna si sa i se impuna anumite costuri legate de: prevenirea poluarii, refacerea mediului distrus sau alterat, rambursari monetare catre societate pentru pagubele produse. Evident toate acestea restrang intr-o anumita masura libertatea de actiune si de decizie si suplimenteaza costurile de fabricatie.

Un rol deosebit de important il are si influenta mediului etic. Etica manageriala este determinata de regulile si principiile care definesc conduita corecta in afaceri. Este dificil de determinat ce este corect si incorect , acest lucru depinzand de standardele specifice acceptate de societate. Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale unei organizatii si aspectele implicate sunt urmatoarele: proprietarii (profituri, riscuri); salariati (angajare, promovare, concediere, salarii, premii); clienti (calitatea produselor si serviciilor, pret, responsabilitati si servicii dupa vanzare); comunitate (protajarea mediului, sprijin banesc si material pentru servicii de sanatate, invatamant, cultura, educatie).

Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie sa intreprinda urmatoarele actiuni:

formularea clara a obiectivelor, politicilor, regulilor si a codului de conduita;

utilizarea standardelor etice in procesul de evaluare a salariatilor;

initierea unor programe de pregatire etica pentru toti salariatii;

asumarea de catre manager a responsabilitatii privind abaterile de la etica ;

incurajarea salariatilor sa promoveze un comportament etic;

apelarea la specialisti pentru analiza comportamentului etic.

Raspunderea sociala si comportament etic

Unul dintre cele mai importante aspecte ale raspunderii sociale in afaceri este acela ca tranzactiile economice ar trebui sa reflecte un comportament etic la standardele cele mai inalte.Aspectele economice in care etica este de maxima imortanta sunt: siguranta produsului, fixarea pretului, calitatea produsului, publicitatea, poluarea mediului, sistemul de angajare si de avansare a salariatilor, conditiile de munca, modul de remunerare.

Responsabilitatile etice

Robert Albanese sustine ca managerii sunt implicati in doua tipuri de tranzactii: tranzactii de tip A si tip B. Primele se refera la reletiile firmei cu mediul extern, care include probleme ca poluarea, siguranta si calitatea produselor, campanii publicitare in conformitate cu realitatea, relatiile cu furnizorii si bancile. Tranzactiile de tip B se refera la relatiile firmei cu mediul intern, adica sanatatea si siguranta salariatilor, metode de angajare si promovare, modul de retribuire.

Pentru a asigura un caracter etic al afacerilor managerii trebuie:

– sa formuleze clar politicile, regulile si codul de conduita in scopul incurajarii comportamentului etic al salariatilor;

– sa mentina o inalta etica manageriala, ca de exemplu de comportament pentru salariati, sa defineasca clar obiectivele, astfel incat salariatilor sa nu li se ceara imposibilul;

– sa initieze programe de pregatire etica pentru toti salariatii;

– sa-si asume responsabilitatea privind abaterile de la etica;

– sa dezvolte un mecanism care sa incurajeze salariati sa promoveze un comportament etic;

– sa apelze la specialisti din afara firmei pentru analiza cat mai corecta a comportamentului etic;

Factori care determina comportamentul etic

1.Reglementarile guvernamentale interzic anumite procese de productie, fabricarea unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie sa cunoasca ce este interzis in afaceri si sa respecte aceste prevederi legale.Datorita caracterului lor imperativ, reglementarile guvernamentale fac ca afacerile unei firme sa fie legale sau ilegale. Lipsurile cadrului juridic sunt datorate unr factori ca:

1. Standardele morale ale populatiei sunt afectate de lipsa informatiei corecte cu privire la activitatea neetica a unor firme. Este greu ca etica sa influenteze codul juridic daca informatiile relevante si necesare lipsesc.

2. În cadrul grupurilor de oameni care impartasesc aceleasi principii etice, exista deseori indivizi care actioneaza dupa alte reguli decat cele considerate morale.Astfel de indivizi urmaresc profituri suplimentare sau prestigiu pe plan profesional nemeritat.

3. De cele mai multe ori, etica unei organizatii sau a unei grupari de indivizi este definita de ceea ce este cosiderat moral de catre cei mai influenti membri si nu de ceea ce crede fiecare individ in parte.

4. Aceasta reprezentare a standardelor morale a indivizilor continua si in modul de formulare al legilor, mod influentat inegal de diferite organizatii.

5. Reglementarea cerintelor indivizilor, este deseori incompleta sau imprecisa. Procesul politic este greoi si lent si presupune parcurgerea a numerosi pasi pana la aprobarea si intrarea in vigoare a legii respective.

2.Codurile de etica sunt exprimarea normelor si standardelor morale ale unei institutii, organizatii sau firme. Cuprinsul acestor coduri de comportament în afaceri este propus, discutat si definit de catre managerii executivi ai respectivei firmei, dupa care codul este publicat si distribuit tuturor angajatilor. Ele reflecta modul în care managerii executivi considera cum ar trebui sa se comporte in mediul de afaceri.

3.Caracteristicile individuale se refera la faptul ca fiecare individ are un set de valori proprii, format înca din copilarie. Fiecare persoana cu o structura psihica normala stie in propriul sau mod sa decida intre “bine” și “rau”, intre “corect” si “incorect”.

4.Regulamentele firmei . Un rol important in comportamentul membrilor unei firme îl au:

regulamentele de organizare si functionare;

regulamente de ordine interioara;

norme interne pentru unele activitati specifice;

fisele posturilor;

5.Presiunea sociala si gradul de profitabilitate al firmei. Atunci cand situatia economica este dificila, firmele afecatate tind sa-si mentina nivelul mai ridicat al profitului prin nerespectarea normelor sociale. In cazul unei firme in care un compartiment se cofrunta cu dificultati economice, decizia pe care o ia managerul este fie sa reduca managementul de mijloc si numarul de salariati sau chiar sa o inchida, fie sa accepte micsorarea profitului macar pe o perioada, pana când sectia si-ar reveni.

Stadii de dezvoltare morala ale unei firme

Dezvoltarea morala a unei firme este determinata de cultura sa manageriala, de valoarea membrilor sai, in special a managerului, precum si de succesul firmei in rezolvarea problemelor, de situatia profitabilitatii si realizarea obiectivelor. Firmele imorale sunt acele firme pentru care castigul este pe primul plan. Deseori activitatea lor este ilegala. Unica valoare a firmei este profitul si preocupari etice apar doar în cazul în care firma este descoperita ca face afaceri ilegale. Nu au un cod al eticii.Firmele orientate spre respectarea prevederilor legii folosesc rationamente ca “tot ce nu este interzis prin lege este permis” , “daca este legal este foarte bine”, “daca nu suntem siguri punem juristii sa verifice”. Aceste firme pun mare pret pe legalitate, dar scopul ramane in principal, profitul. Firmle responsabile accepta atitudinea “cetateanului responsabil”, iar managerii sunt mai sensibili la cerintele sociale. Firma este praocupata de problemel eticii in scopul schimbarii imaginii nefavorabile ca urmare a unor actiuni din trecut. Firmele orientate spre respectarea principiilor eticii au o cultura manageriala esential schimbata, mai putin reactiva, in care valorile eticii sunt o parte importanta ce servesc la orientarea managerilor si a salariatilor in diferite situatii. Intre profituri si etica exista un echilibru, iar codurile de etica devin documente active , reflectand esenta valorilor organizatiilor. Firmele etice promoveaza prin cultura manageriala un echilibru intre etica si profit, iar valorile stau la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale. Se penalizeaza corect comportamentul acelora care iau decizii gresite. Setul de valori etice al unor astfel de firme poate fi definit astfel: “trateaza pe ceilalti, in mod curent, cu respect, preocupare si cinste, asa cum tu insuti ai dori sa fii tratat.”

In practica manageriala sunt putini lideri care respecta cu strictete principiile etice si nu toate firmele dau dovada de mult dorita moralitate.

Multiplicarea legaturilor cu mediul ambiant, national, dar mai ales international, sustinut si de amplificarea caracterului deschis, organic, adaptiv al S.C. MOLDOSIN S.A. , impune elaborarea unor strategii complexe capabile sa surprinda aceste legaturi si sa le orienteze spre eficienta.

Sectorul romanesc al firelor sintetice se confrunta cu ofensiva producatorilor si exportatorilor de fire poliesterice din blocul comercial asiatic. Este un “razboi” al preturilor , producatorii asiatici beneficiind de unele avantaje competitionale regionale precum :

-materii prime (titei) ieftine

-tehnologii avansate

-capacitati mari de productie

-inlesniri acordate de stat pentru export

In prezent pentru importul in Romania al firelor poliesterice , taxele vamale sunt de 15%, in timp ce pentru granulele de polietilentereftalat sunt 20% ceea ce reprezinta din start un dezavantaj pentru producatorii romani de astfel de fire.

Decapitalizarea prin inflatie a agentilor economici romanesti face imposibila prezervarea unui volum atat de mare de lichiditati cat este necesar pentru achitarea taxelor vamale la nivelul actual.

Realitatea reflectata mai sus va ameninta competitivitatea productiei romanesti de fire poliesterice pe termen scurt si mediu, iar pe termen lung se poate pune in mod serios problema supravetuirii acestei ramuri industriale.

Principalul competitor …….

SPITALUL are ca obiect de activitate

.

C.Impactul mediului extern asupra resurselor umane

In conditiile tranzitiei economiei romanesti la o profunda restructurare, pe criterii de eficienta si rentabilitate, un rol de cea mai mare importanta revine resurselor umane. Resursele umane reprezinta principala forta productie a societatii din urmatoarele considerente :

resursele umane produc si reproduc factorii obiectiv ai productiei ;

ele reprezinta nu numai creatorul ci si stimulatorul mijloacelor de productie ;

resursele umane indeplinesc un rol hotarator in procesul transformarii naturii in bunuri destinate nevoilor societatii ;

ele reprezinta singurul factor de productie capabil sa creeze valori noi ;

influenteaza intr-o masura decisiva eficacitatea utilizarii resurselor financiare si materiale.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii economice ce se desfasoara in societatile comerciale.

Interventia resurselor umane in dinamica activitatii societatii comerciale este mijlocita de numeroase instrumente de actionare printre care, un rol semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizationale care permit si faciliteaza integrarea oamenilor in activitati sociale utile, cooperarea si schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea si adancirea potentelor umane in procesul dezvoltarii eficace a unitatilor economice.

Ostilitatea mediului extern prezentat isi pune amprenta si asupra resursei umane. Realizarea unor venituri mici urmare a nefunctionarii la capacitate a instalatiilor, nesiguranta locurilor de munca, creaza o stare de neliniste, dezamagire, dezorientare conducand la demotivarea salariatilor care se transpune in randament scazut in munca.

Dimensiunea obiectiva a muncii utlizeaza efectul inegalitati in recompensarea muncii. Intr-o firma repartitia egala a veniturilor are efect demotivant. Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitate, de calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare. In functie de profitul sau, de strategia si cultura sa, firma isi poate crea un sistem de salarizare si avantaje materiale fara a a se abate de la regulile competitiei si echitatii manageriale.

Diferentierea castigurilor poate avea la baza :

-calificarea in cadrul posturilor. O scara salariala rezonabila incurajeaza investitia personala in formarea si perfectionarea in meserie;

– eficienta in post. Premiile, gratificatiile individuale sau de echipa sunt utilizate pentru aprecierea eficientei in munca;

– prosperitatea firmei. Participarea la impartirea rezultatelor financiare poate constitui mijloc de cointeresare;

– calitatea de membru fondator. Aceasta da dreptul celor care au initiat o afacere sa obtina prime si actiuni preferentiale;

– noutate si initiativa. Ideea unui nou produs si initiativa in dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firma trebuie recunoscute si apreciate prin premii sau actiuni.

Factorii motivatori care ar putea sporii valoarea subiectiva a muncii tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor si asupra carora managerii ar putea reflecta sunt urmatorii: aprecierea reusitei angajatilor; stabilirea de obiective ambitioase, care sa incante concurente; informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor; incurajarea initiativei si noului; stabilirea unui climat creativ in echipa de munca prin largirea autonomieisi libertatii in luarea deciziei, achizitionarea de talent si inteligenta, grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Trei factori cu impact asupra resurselor umane merita a fi abordati: reusita, comunicarea si talentul.

Reusita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reusita individului sau grupului din care face parte, si aceasta cu atat mai mult daca activitatea trebuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este dominata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime. Intre valorile pe care firma le-ar pute promova in cadrul eticii sale notam: justetea, respectul clientilor si respectul angajatilor.

Comunicarea la locul de munca. Existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale, permite intelegera si destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica bazata pe respectul fata de ceilalti si pe evitarea conflictelor este eficienta pentru organizatie. Climatul de munca bazat pe neancredere, suspiciune si rivalitate distruge cu usurinta performanta. Atitudinea mangerului, exemplu pe care acesta il da subordonatilor, judecatile dupa care se conduce sunt decisive in progresul firmei.

Achizitia de inteligenta si talent. Inteligenta si talentul constituie astazi capitalul cel mai important si daca ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Resursele umane sunt pentru firma mai mult decat o sursa de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenta dar si dezastru. Eficienta lor depinde de priceperea si pasiunea managerilor in munca cu oamenii dar, si de sistemul motivator practicat.

Adeseori apar manifestari de furie insotite de un sentiment de lipsa de incredere si de refuz al noii realitati, care pot declansa conflicte de munca.

Pentru a face fata instabilitatii mediului extern S.C. Moldosin S.A. a fost nevoita sa disponibilizeze un numar de salariati.

S-au intocmit programe de restructurare care cuprind un ansamblu de masuri de natura organizatorica, tehnica manageriala si financiara destinate sa asigure diminuarea sau eliminarea pierderilor si care au ca efect micsorarea numarului de personal.

Numai in ultimii 2 ani s-au disponibilizat aprox. 800 angajati acestia beneficiind de plati compensatorii conform Ordonantei de Urgenta nr.9/1997 si ajutor de somaj.

II. ANALIZA MEDIULUI INTERN

A. CARACTERISTICILE INSTITUTIEI

A.1. Strategia in afaceri

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un proces structurat, in principal in trei etape majore:

I. Fundamentarea strategiei;

II. Elaborarea strategiei;

III. Implementarea strategiei.

I. Fundamentarea strategiei

I.1. Premisele strategiei

Practica si teoria manageriala demonstreaza ca pentru a concepe strategii si politici rationale, generatoare de substantiale efecte economice, este necesara o cunoastere si luare in considerare a unui set de elemente esentiale, sintetizate sub forma de premise:

1. Diferentierea strategiei, in functie de faza de viata a firmei. Intreprinderea parcurge secvente temporale variate, in cadrul carora intensitatea manifestarii proceselor de management si executie este diferita. Orice firma parcurge, desi nu intotdeauna liniar, patru faze importante: demarare, crestere, maturitate si declin – in cadrul carora problemele cu care se confrunta sunt diferite, iar solutiile decizionale si operationale, pe termen scurt, mediu si lung, trebuie de asemenea sa fie diferentiate. In fiecare din aceste faze, societatea comerciala cauta sa ocupe o pozitie pe piata care sa-i permita obtinerea de profit.

2. Luarea in considerare a partilor interesate, respectiv a a factorilor endogeni si exogeni firmei, ale caror interese sunt afectate major de modul de concepere si derulare a activitatii sale:

– proprietarii-actionarii urmaresc ca societatea comerciala la care participa cu capital sa asigure un profit cat mai ridicat, din care incaseaza dividende;

– salariatii firmei solicita managementului si proprietarilor, venituri cat mai ridicate, posibilitati de amplificare a calificarii si asigurarea protectiei sociale in situatii speciale;

– sindicatele, ca reprezentante a salariatilor, militeaza de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat;

– managerii salariati abordeaza firma ca un tern propice pentru obtinerea de venituri salariale cat mai mari si pentru manifestarea competentei lor profesionale si manageriale;

– furnizorii sunt interesati in consolidarea si cresterea economica a firmei, ca premisa pentru acceptarea unor cantitati tot mai mari de materii prime, mijloace fixe, etc.;

– clientii asteapta de la firma marfuri de calitate, amaliorarea continua a cestora si asumarea raspunderii pentru asigurarea continua cu bunuri economice;

– statul vede in fiecare intreprindere un alimentator al bugetului, o sursa de noi locuri de munca;

– autoritatile locale considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii locale locuri de munca bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive;

– bancile pe termen lung, sunt de regula interesate in consolidarea economico-financiara a firmelor partenere, ca o premisa a unui rulaj financiar crescut, a acordarii de credite in conditii avantajoase si a ramburasarii de catre aceasta in termenii contractuali prestabiliti.

3. Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice. Acest proces nu trebuie sa fie o actiune izolata, de etapa, ci un demers continuu, generat de cateva elemente majore:

– firma este intr-o continua "miscare", la nivelul caracteristicilor sale dimensionale si functionale producandu-se mutatii semnificative in intervale scurte, generate atat de factori interni, cat si externi;

– modificarile din mediul ambiant, national si international, sunt extrem de complexe si dinamice, influentand considerabil comportamentul managerial, economic, comercial.

4. Multidimensionalitatea strategiei globale. Aceasta premisa are in vedere faptul ca, in fundamentarea strategiei societatii, este necesara luarea in considerare a unor aspecte de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, in proportii care sa reflecte ponderea lor in mecanismul de functionare al fiecarei firme.

5. Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei. Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei se axeaza pe doua aspecte principale:

– in primul rand, pe abordarea firmei ca sistem deschis, in sensul ca aceasta se manifesta ca o componenta a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri;

– in al doilea rand, pe amplificarea conexiunilor dintre firma si mediul sau ambiant, national si international, alcatuit dintr-o gama cuprinzatoare si diversa de variabile exogene( economice, manageriale, tehnice, tehnologice demografice, politice)

6. Flexibilitatea strategiei. Strategia nu trebuie abordata ca o proiectie rigida a viitorului firmei, axata pe operationalizarea continutului sau, ci dimpotriva ca un concept elaborat flexibil, susceptibil de modificari, de adaptari in functie de modificarile ce intervin in unii parametri dimensionali si functionali ai firmei si contextului.

7. Internationalizarea activitatilor economice, proces cuprinzator extrem de complex, in constanta intensificare, ce afecteaza toate tipurile de firme. Multiplicarea legaturilor cu mediul ambiant national, dar mai ales international, sustinuta si de amplificarea caracterului deschis, organic adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile sa surprinda aceste legaturi si sa le orienteze spre eficienta.

8. Transferul international de know-haw managerial. Ancorarea Romaniei si a firmelor sale la cerintele si exigentele mediului ambiant international reclama un permanent schimb informationmal cu firme si alte organizatii straine prin care se asigura know-how-ul managerial necesar competitivitatii si eficientei.

I.2 Modalitati de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidentierea principalelor elemente de continut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei:

1. Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, manageriale, privind mediul in care opereaza firma;

2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare, prin intermediul carora se evidentiaza cauzal puncte forte si slabe ale activitatilor firmei, sau mediului in care aceasta actioneaza si se eleboreaza recomandari strategico-tactice, valorificabile in fundamentarea strategiei si politicii sale.

3. Elaborarea de studii aprofundate de marketing. Cunoasterea in detaliu a necesitatilor si oportunitatilor pietei nu pote fi relizata decat prin intermediul unor studii de marketing, ale caror rezultate sunt valorificabile in elaborarea strategiei firmei , globala sau partiala.

4. Realizarea de studii ecologice. Importanta sa este conditionata de profilul de activitate, dimensiunea si amplasarea firmei, dar in totate cazurile astfel de studii evidentiaza alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul inconjurator.

II. Elaborarea strategiei

Are in vedere urmatoarele aspecte:

II.1. Formularea misiunii firmei. Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formularii unei misiuni consta in:

– sa asigure consensul in cadrul orgenizatiei asupra scopurilor urmarite;

– sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod;

– sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei;

– sa stabileasca un climat, o armonie generala a organizatiei;

– sa serveasca ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-l impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;

– sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;

– sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective refritoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.

II.2. Precizarea obiectivelor strategice fundamentale

Prima componenta operationala a strategiei firmei o reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.

Obiectivele fundamentale trebuie sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:

– sa fie realiste, in sensul luari in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de realizare de care dispune firma, in conditiile de mediu actuale si viitoare;

– sa fie mobilizatoare, adica sa implice la eforturi de autodepasire pe salariatii firmei ;

– sa fie comprehensibile, in sensul formularii si prezentarii lor de o maniera care sa permita intelegerea continutului lor, atat de manageri, executanti, cat si de celelalte parti interesate;

– sa fie stimulatoare, adica sa ia in considerare interesele si asteptarile partilor interesate.

II.3. Stabilirea modalitatilor strategice.

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati sau optiuni de realizare. In categoria lor mai importante sunt: privatizare, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, informatizarea.

II.4. Dimensionarea resurselor necesare.

Procesul de elaborare a strategiei continua cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate, o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi.

II.5. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizare a obiectivelor. Importanta este, in acest perimetru, precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

II.6. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

II.7. Elaborarea strategiei globale. Este foarte important ca firmele romanesti sa-si elaboreze pentru inceput, strategii globale, care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora pe intervale mai lungi de timp, intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

II.8. Stabilirea strategiei pe domenii. Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice(financiare, comerciale, productie, personale, management), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate, au dimensiuni mai reduse.

II.9. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei, globala si partiala, si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze importante:

– precizarea obiectivelor pe termen mediu;

– determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

– precizarea actiunilor si modalitatilor de realizare a obiectivelor;

– ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei

– stabilirea responsabilitatilor cu implementarea lor;

– definitivarea si aprobarea politicii;

– responsabilitatilor ce le revin.

III. Implementarea strategiei

III.1. Pregatirea implementarii strategiei

Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorata atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la firma in ansamblul ei si la componente procesuale si structurale ale acesteia. Un asemena program se recomnada sa fie axat pe doua coordonate majore:

– pregatirea climatului din cadrul firmei, in vedera minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari cat mai consistente a acestuia;

– un constituent major al trecerii la operationalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

III.2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al firmei

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespuzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implicare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala, sau partiala a sistemului de management, corespunzator anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai mangementului de ansamblu si al componentelor sale majore, facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

III.3. Operarea schimbarilor strategice preconizate

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului firmei permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale, in cadrul scenarului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte: economice, tehnice, umane, manageriale.

III.4. Evaluarea rezultatelor strategiei.

In aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii firmei si de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efecte generate de acest proces.

III.5. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari.

Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei, dar si in finalul acesteia , pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari, care, in situatii extreme conduc la o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii solutiei sau solutiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitate in operationalizarea strategiei.

Atingerea acestor obiective este posibila numai prin implementarea calitatii totale in toate functiile si activitatile societatii.

STRATEGIA GENERALA ce decurge din misiunea organizatiei este formulata in urmatoarele puncte:

adoptarea unei filosofii din care sa se elimine conceptul de nivel acceptabil de calitate;

sa nu se mai conteze pe inspectii masive, ci sa se vizeze calitatea “din prima”;

sa nu se mai aleaga furnizorii doar dupa costul cel mai scazut;

sa se incerce sa se identifice problemele pentru a se imbunatati continuu sistemul de productie;

realizarea unui program de formare si perfectionare riguros, perfect adaptat;

cerintelor actuale dar si de perspectiva;

crearea unor echipe multifunctionale de lucru;

eliminarea fricii de a vorbi in mod deschis despre probleme.

A.2. Structura organizatorica

Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:

– structura manageriala;

– structura de productie.

Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile manageriale, tehnice, economice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.

Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in principal de productie.

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc intr-o firma sunt urmatoarele:

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, care revin spre exercitare unui salariat al societatii comerciale. Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si daca este posibil cantitativa, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului. Ultima componenta organizatorica a postului este responsabilitatea, adica obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente. In sens organizatoric, responsabilitatea inseamna si raspunderea pentru utilizarea competentei formale asociate unui post, care se refera in prevederile ansamblului de recompense si penalizari pentru fiecare post.

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.

Functia mangeriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, care implica sarcini de previziune, organizare a activitatii altor persoane.

Functia de executiearacterizeaza prin obiective individuale limitate, carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire si gradul lor de motivare, fracventa si amploarea legaturilor dintre ei, experienta, capacitatea si prestigiul managerului.

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate aceluiasi manager. Compartimentele unt operationale si functionale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de adunare generala a actionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Ultima componenta a structurii organizatorice o constituie relatiile organizatorice formale. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

In functie de caracteristicile lor, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale din cadrul firmei se pot divide in trei categorii: relatii de autoritate, de cooperare si de control.

Relatiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de managementul societatii (regulamente de organizare si functionare, decizii scrise), care conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Specialistii considera ca exista trei tipuri de relatii de autoritate: relatii ierarhice, relatii functionale, relatii de stat major.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin insa unor compartimente diferite. Aceste relatii faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflecta in cresterea operativitatii.

Relatiile de control, apar intre organismele specializate de control si celealte subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Structura de organizare are in vedere urmatoarele principii generale:

unitatea de comanda;

competenta profesionala si manageriala;

delegare de atributii;

dirijarea activitatii pe compartimente operationale si functionale;

flexibilitate;

eficienta maxima.

Structura organizatorica se observa din ORGANIGRAMA societatii prezentata in ANEXA se incadreaza in tipul de structura ierarhic-functionala, care prezinta urmatoarele avantaje:

asigura o buna utilizare a resurselor;

gruparea sarcinilor, respectiv a resurselor umane se face functie de specializare;

repartizarea sarcinilor pe persoane asigura o foarte buna specializare individuala;

cunostintele se transmit usor intre colectivele de salariati;

mediul este stabil , securizant, datorita normalizarii activitatilor.

Conducatorii compartimentelor au autoritate si responsabilitate asupra activitatii si rezultatelor compartimentelor pe care le conduc.

Titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai fata de conducatorul ierarhic nemijlocit, care detine in exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurandu-se

Din punct de vedere functional UNITATEA este organizata pe directii conduse de catre un manager sau director de resort, in componenta carora intra urmatoarele sectii, ateliere, servicii:

1. MANAGER GENERAL

-Consilier juridic

-Serviciul Resurse Umane

3. DIRECTIA ECONOMICA – MANAGER ECONOMIC

-Serviciul Financiar

-Birou Contabilitate

– Compartiment C.F.I.

5. SERVICIUL APROVIZIONARE

-Serviciul Aprovizionare

-Compartiment Transporturi

-Birou Securitatea Muncii

6. SERVICIUL TEHNIC

-Birou Mecano-Energetic

-Sectia Utilitati

-Atelier Mecanic Central

-Atelier Tehnica Masurarii

-Birou Administrativ

7. SERVICIUL STATISTICA

Subunitatile structurii organizatorice sunt: compartimentele operationale si functionale respectiv: sectiile de productie de baza, sectia utilitati, atelierele de productie din cadrul sectiilor, atelierele independente, birourile si serviciile functionale.

Unitatea operationala de baza este formatia de lucru.

Numarul de nivele ierarhice ( sase) nu este nici prea mare, nici prea mic , el avand importanta deosebita pentru buna desfasurare a activitatii manageriale. Cu cat numarul nivelelor ierarhice este mai mic cu atat se scurteaza circuitele informationale, creste operativitatea, se diminueaza posibilitatile de deformare a informatiilor.

Cu cat este mai mare ponderea ierarhica, respectiv aria de control cu atat este mai mica posibilitatea de coordonare prin supraveghere directa, scazand atentia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecarui subordonat.

In esaloanele manageriale indatoririle fiind mai putin rutiniere, este necesar un timp corespunzator pentru adaptarea reciproca, ceea ce conduce la micsorarea ariei de control.

Componentele fundamentale ale unei structuri orgnizatorice care se regasesc inorganigrama prezentata,sunt:

1.Top managementul – echipa manageriala si directorii de resort;

2. Tehnostructura – compartimentele tehnice, economice,de asigurarea calitatii, oficiul de calcul;

3. Activitati suport – compartimentele administrativ, resurse umane, consultanta juridica;

4. Centru operational – sectii de productie, utilitati, reparatii, aprovizionare, desfacere;

5. Elementul median – lantul ierarhic format din personal cu studii medii si superioare care asigura legatura intre varful strategic si centrul operational .

Structura organizatorica asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile organizatiei. Ea este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care se desfasoara activitatile. Structura organizatorica reprezinta osatura sistemului managerial.

Diviziunea muncii

Pentru atingerea obiectivelor organizatia realizeaza doua lucruri fundamentale:

distribuie munca intre membrii sai;

coordoneaza ceea ce a distribuit.

Munca trebuie impartita pentru ca indivizii au limite fizice si intelectuale; nu exista indivizi care sa poata face orice.

Diviziunea muncii are doua dimensiuni fundamentale una verticala si cealalta orizontala.

Diviziunea verticala a muncii se preocupa de impartirea autoritatii pentru planificare si luarea deciziilor. O intreprindere poate avea cateva nivele de management, de la supraveghetor la managerul general. Exista doua teme cheie, care fundamenteaza diviziunea verticala a muncii:

1.Autonomia si controlul.Domeniul autoritatii si elaborarii deciziei se restrang pe masura ce numarul nivelelor ierarhice scade(managerii au mai putina autoritate peste un numar mai mic de probleme). Pe de alta parte o ierarhie aplatizata impinge autoritatea mai jos si implica persoanele din esaloanele ierarhice inferioare in mai multe decizii.

2.Comunicarea. Pe masura ce diviziunea pe verticala este mai avansata, comunicarea si coordonarea in timp util devin mai dificil de realizat.

Aceste doua teme sugereaza ca munca trebuie divizata pe verticala la un nivel suficient, pentru ca sa asigure controlul adecvat, dar nu atat de mult, incat sa faca posibile comunicarea si controlul vertical.

Diviziunea orizontala a muncii grupeaza in posturi si compartimente activitatile de baza care trebuie indeplinite pentru atingerea scopurilor organizatiei. Criteriul de baza il constituie ordinea logica a activitatilor.

Temele cheie care fundamenteaza diviziunea orizontala a muncii sunt:

1. Poriectarea postului

2. Diferentierea, este predispozitia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite, ritm de lucru si stil in relatiile interpersonale.

Diviziunea muncii pe verticala si orizontala

Manager general

Manageri de resort ( directori executivi)

Diviziunea Manager de nivel mediu ( sefi compartimente verticala operationale si functionale)

Sefi for matii

Muncitori

Aprovizionare Producerea Operatiuni Asigurarea Repararea Comerciali-

cu materii prime firelor financiar- calitatii si intretinerea zare

si materiale poliesterice contabile utilajelor produse

Diviziune orizontala

A.3. Cultura organizationala

Fiecare firma indiferent de marimea si domeniul ei de activitate, are o cultura proprie care depinde de istoria ei, de modul de abordare a problemelor si de practicile de conducere a activitatilor. Cultura organizationala reflecta mix-ul personalitatilor si al stilurilor de conducere, ea punandu-si amprenta asupra modului in care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbarile, se va manifesta personalitatea organizationala si climatul psiho-social. Cultura organizationala, ca filosofie a firmei privind modul de conducere a afacerilor, reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile, evenimentele prin care a trecut firma. Mac Millan o numeste “ ideologia firmei”, iar T.Peters si R. Waterman considera cultura organizationala ca fiind rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului in “spiritul unei prestatii excelente”. Cultura organizationala este in stransa legatura cu misiunea de baza a managerilor, cu responsabilitatea lor de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei.

Elementele culturii organizationale. Unele dintre elementele culturii organizationale sunt vizibile din afara firmei, ca o reflectare a practicilor in raport cu partenerii de afaceri, comunitatea, sau institutiile guvernamentale, in timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiza atenta. Datorita acestui fapt, cultura organizationala poate fi analizata la doua niveluri:

nivelul de suprafata ( elemente observabile, vizibile; modul de a se imbraca, simboluri fizice, intamplari, ceremonii, sloganuri, eroi);

nivelul de adancime ( elemente neobservabile in mod direct) se concretizeaza in valorile si normele care guverneaza comportamentul (intamplari, limbaj, simboluri), care pot fi interpretate dandu-li-se o anumita semnificatie.

Cultura organizationala desemneaza un ansamblu de valori, credinte, norme, proceduri, atitudini si sensuri majore partajate de angajatii societatii si care conditioneaza direct si indirect functionabilitatea si performantele societatii.

Sistemul de valori este o componenta esentiala a culturii manageriale.Datorita acestui fapt cultura mai poate fi definita ca un sistem de valori cheie, de conceptii, de modalitati de intelegere si norme stabilite pentru membrii unei organizatii. Sistemul de valori isi pune amprenta asupra conceptiei firmei privind etica afacerilor.

Odata ce valorile si standardele etice au fost formulate, ele trebuie institutionalizate si integrate in politici, practici si conduita reala. In cazul principiilor de etica in afaceri , o atentie deosebita trebuie acordata domeniilor in care firma este sensibila si vulnerabila (achizitii, vanzari, calitatea produselor, nivelul preturilor). Efortul de implementare avalorilor si standardelor etice trebuie sa fie permanent, sa se manifeste la toate nivelurile si pentru toate aspectele.

Simbolul. Simbolul este un obiect, o reprezentare grafica sau cromatica, eveniment cu o anumita semnificatie pentru firma si pentru ceilalti. Unele organizatii folosesc piese de arta sau o misiune pentru a simboloza valorile importante.

Intamplari. Unele firme fac appel la evenimente care au avut loc in trecut si care au semnificatii importante asupra valorilor ce definesc cultura manageriala. Aceste intamplari sunt transformate in adevarate mituri si povestite fiecarui nou angajat.

Eroi. Firmele isi aleg personalitati importante ale caror trasaturi de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii manageriale, eroii servind ca model al salariatilor.

Sloganuri. Pentru definirea intr-o forma cat mai simpla a culturii si pentru comunicarea ei catre proprii salariati, clienti sau alti parteneri de afaceri se folosesc unele fraze care reprezinta valoarea cheie a organizatiilor.

Ceremonii. Ceremoniile la care participa salariatii firmei, principalii clienti, partenerii de afaceri sau membrii comunitatii, sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor „cheie “ ale culturii manangeriale. Aceste ceremonii se organizeaza la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordarii unor premii salariatilor sau pentru un comportament etic.

Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarii moderne privitoare la managementul resurselor umane.

In cadrul culturii organizationale se diferentiaza mai multe structuri functie de doua criterii: apartenenta organizatorica si profesia salariatilor .

Structurile institutionale contureaza la nivelul celor 3 sectii de productie, de baza, convingerile, aspiratiile si modul de comportament reflectand caracteristicile activitatilor realizate in cadrul acestora.

Structurile profesionale reflecta interesele, asteptarile, aspiratiile specifice profesiunii de: inginer (chimist, energetician, mecanic), economist, tehnician, personal operational, etc.

Nu sunt diferente prea mari intre caracteristicile celor doua subculturi organizationale; esential este ca ele nu sunt contradictorii.

Se valorizeaza in organizatie competenta profesionala si capacitatea de adaptare a indivizilor la realitatile concrete ale organizatiei.

Avand in vedere momentele dificile pe care le traversam se apeleaza la puterea si coeziunea grupurilor de lucru care este data de cunostintele indivizilor, experienta acestora si spiritul de colaborare.

DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZATIONALE

Cultura organizationala este:

centrata pe rezultate – salariatii isi axeaza munca pe realizarea anumitor obiective depunand eforturi deosebite in acest scop;

orientata spre munca – preocuparea cvasiexclusiva a conducerii este indreptata spre activitatea profesionala a salariatilor, spre imbunatatirea muncii la nivelul fiecarui loc de munca;

de tip profesional – se bazeaza pe perceperea salariatilor ca viata si activitatea lor au doua componente majore.

Prima este reprezentata de munca in cadrul firmei considerindu-se ca firma ii are in vedere numai prin prisma activitatii lor in cadrul acesteia, interesand-o in mod special competenta pe care ei o poseda si utilizeaza.

A doua componenta – salariatii considera ca angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenta si este de datoria lor sa-si anticipeze si pregateasca viitorul.

Mai sunt insa locuri de munca unde salariatii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal intrucit considera ca acesta reprezinta o preocupare majora a firmei.

de tip sistem deschis – este receptiva, primitoare fata de noii salariati

orientata spre un control intens – preocuparile pentru normare si standardizare fiind precumpanitoare; exista un anumit “ respect “ fata de organizatie si modul de a munci in cadrul sau, fata de maniera in care se cheltuiesc resursele financiare disponibile

orientata pragmatic – intregul comportament organizational in firma se subordoneaza obtinerii unor performante bune pe piata; in unele sectoare de activitate insa, conformitatea cu procedurile, etica deciziilor si actiunilor sunt primordiale in functionarea acestora. Se supraevalueaza latura normativa a activitatii frecvent insotita de o abordare birocratica.

Cele doua laturi ale fiecareia din dimensiunile prezentate, nefiind opuse – pot coexista.

Cultura orgazitionala implica prin natura sa o abordare uman – manageriala foarte concreta , ce are in vedere toti salariatii firmei. Se depasesc astfel limitele abordarii manageriale de la distanta, bazate pe chestionare, statistici, etc., care adesea nu reusesc sa surprinda specificul cultural al organizatiei .

Henry Mintzberg, unul dintre cei mai mari specialisti din lume in management sublinia:

“Nu vom reusi niciodata sa intelegem realitatea complexa a organiztiilor daca vom persista sa le studiem de la distanta, apeland la esantioane mari, cu numeroase incrucisari de elemente sectoriale. Noi am aflat cum pasarile zboara studiindu-le in timp ce zburau si nu prin examinarea stolurilor de pasari, cu ajutorul radarului”.

A.4.Stilul de conducere

Munca managerului presupune cunostinte multiple teoretice si deprinderi practice. Acestea permit managerului sa inteleaga bazele teoretice ale activitatii manageriale, sa-si creeze un fond de documentatie specialitate, sa-si contureze limitele de performata, conduita si criteriile etice. Activitatea mangerilor presupune o vocatie in vederea careia trebuie acumulata cunostinte, sunt necesare aptitudini si atitudini ce urmeaza a fi folosite pentru a organiza, conduce, indruma activitatea salariatilor societatii comerciale.

Managementul unei firme este o relatie logica, complexa intre calitatile managerului, ale societatii, ale salariatilor si mediului. Activitatea unui manager se exercita pe baza unor principii si cerinte care pot fi controlate, indrumate si chiar masurate. Managerul nu poate fi unilateral. El trebuie sa cunoasca bazele generale ale managementului in ramura in care activeaza, problemele teoretice si practice ale profesiunilor exercitate de catre salariatii sai, notiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale sau a ramurii respective. De asemenea este nevoit sa stapaneasca cunostinte de jurisdictia muncii si protectiei sociale.

Un manager eficient trebuie sa indeplineasca urmatoarele calitati:

– sa fie inteligent, energic, sa dea dovada de perseverenta, sa posede capacitate nativa de a lua hotarari;

– sa aiba stabilitate in gandire, sa-l domine intuitia;

– sa fie tolerant cand trebuie, sa posede dorinta de a asculta;

– sa fie disciplinat, sa posede spirit de raspundere;

– sa depuna eforturi permanente in perfectionarea teoriei si practicii manageriale;

– sa posede capacitatea de descoperire a cauzelor feneomenelor ce au loc in societatea comerciala si sa inlature aceste cauze pentru a dispare efectul;

– sa poate descompune o activitate, un fenomen, sau o lucrare pe componenete intelegand elementele de legatura, cat si cele ce tin de latura economica, ergonomica, sociologica, administrativa;

– sa separe principalul de secundar;

– sa fie ferm, perseverent, independent.

Aptitudinile psihice ale unui manager sunt: pasiune si receptivitate fata de nou; originialitate in gandire si perspicacitate; stabilitate emotionala si reactie rapida; dorinta personala de autodepasire; generozitate, modestie, dinamism si partcipativ.

Insusirile si temperamentul se exprima in conduita si activitatea psihica a managerului, in atentia, vorbirea, sfera vietii sale emotionale.

Stilul de munca a managerului este strans legat de calitatile, personalitatea si temperamentul managerului. Acesta nu se confunda cu orientarea. Dar, un manager bine orientat nu greseste niciodata, are tact, prezenta de spirit, este politicos, se descurca usor in cele mai dificile situatii. Stilul de munca a managerului ii creste sau ii scade autoritatea, in fata celor condusi. Stilul de munca rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale pe care managerul le manifesta in mod diferit: angajarea personala fata de obiectivele societatii comerciala si cooperarea care se stabileste cu salariatii sai. Stilul de munca al managerilor este legat de: motivatia economica si cea sociala a lui si a subordonatilor sai, motivatia psihologica-afectiva, motivatia spirituala si sociala a lui si a salariatilor.

Capacitatea, competenta, autoritatea si raspunderea managerului.

Capacitatea reprezinta un complex de calitati, insusiri, aptitudini si atitudini concentrate in personalitatea managerului. La aceasta se adauga autoritatea, responsabilitatea si pregatirea, care dau competenta managerului. Capacitatea permite managerului sa conlucreze cu colaboratorii, cu liderii sindicali. In acest proces are o mare importanta stilul si metodele de lucru utilizate, calitatile personale ale managerului, exigenta si principalitatea indiscutiile cu salariatii si solutionarea problemelor. Capacitatea unui manager se reflecta in gandire, rezolvarea problemelor de organizare, conducere, prin antrenarea salariatilor, motivatie si inovare, altfel munca este ineficienta. Capacitatea trebuie dovedita, ea se vede prin rezultate. Competenta este priciperea, capacitatea cuiva de a se pronunta asupra unui lucru pe temeiul unei cunoasteri temeinice a problemei in discutie.

Competenta personala este o conditie a autoritatii managerului si o componenta a personalitatii sale, iar competenta psihologica reprezinta o capacitate reala in activitate. In exercitarea atributiilor sale managerul actioneaza in primul rand prin autoritatea cu care este investit, mijloc prin care se asigura subordonarea vointei salariatilor. Aceasta putere a managerului cu autoritate sta in faptul ca el inspira incredere si respect, convingere si fermitate in justetea comportarii si activitatii sale.

Managerul este investiti cu autoritate ierarhica si functionala de a lua decizii. In practica exista si autoritate profesionala data de celelalte elemente. Daca nu exizta autoritate profesionala se diminueaza celelalte.

Autoritatea este insotita de responsabilitate. Responsabilitatea defineste obligatiile de care fiecare manager da socoteala. Managerul raspunde nu numai de munca sa, dar si de a celorlalti. Aceasta raspundere il obliga pe manager sa aleaga un asemenea comportament, care sa raspunda nevoilor de dezvoltare a societatii comerciale.

Analiza competentelor si aptitudinilor managerului tine si ea de analiza stilului de management. Un manager trebuie definit si evaluat nu, in primul rand, dupa caracteristicile personale si de comportament, ci in functie de aptitudini si competente. In literatura de specialitate se precizeaza ca " fisa de identitate" a managerului trebuie sa cuprinda trei niveluri, si anume:

– nivelul unu, reprezentat de aptitudinile tehnice ( cunostinte stiintifice si tehnice cu privire la meseria sa, cunostinte de marketing, cunostinte de gestiunea productiei si gestiunea resurselor umane, cunostinte financiar-contabile, cunostinte de economie generala, de informatica, cunostinte juridice);

– nivelul doi, reprezentat de aptitudinile umane ( capacitatea de a lucra in cadrul grupului, de a asculta si comunica, aptitudinea de a anima si mobiliza, de a evalua pe altii, aptitudinea de a delega si controla, de a recompensa si sanctiona, capacitatea de a accepta rolul de leader);

– nivelul trei, reprezentat de aptitudinile conceptuale ( capacitatea de a analiza problemele, capacitatea de conceptualizare, modelare, imaginatie si creativitate, capacitatea de a stapani situatii complexe, capacitatea de anticipare si prospectare, capacitatea de acceptare a riscului).

Valorile si convingerile de baza ale organizatiei reprezinta elementele esentiale despre ceea ce este important in viata si activitatea economica, cum trebuie condusa intreprinderea, modul de abordare a aspectelor umane, rolul intreprinderii in societate.

Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functia de previziune, organizare, conducere, antrenare si evaluare referitoare la procesele de munca exercitate de subordonati. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Ca urmare sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare decat cea a cadrelor de executie.

Cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale cresc, diminuindu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie.

Indiferent insa de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de auto perfectionare continua au un rol prioritar.

Managementul la varf este de tip participativ, caracterizat printr-o solida pregatire, atat in domeniul managementului cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda in comun cu subordonatii problemele aparute. Managerii participativi au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga realizarea unor actiuni. Pun accent pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor, utilizeaza puterea cu precautie aceasta reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si compartimentului de resurse umane. Cooperarea dintre acestia este hotaritoare pentru succesul organizational.

Activitatilor privind managementul resurselor umane li se acorda atentia cuvenita de catre conducerea societatii. La fel cum sunt definite si celelalte activitati importante ale organizatiei de catre managerul general este stabilita si responsabilitatea functionala pentru rezultatele activitatii de management al resurselor umane.

Managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, motiveaza, controleaza si evalueaza numai daca dispune de informatii, in volumul si de calitatea dorita. Pentru aceasta el trebuie sa comunice permanent cu subordonatii, cu colaboratorii si managerii aflati in “amonte” de postul sau, iar eficacitatea comunicatiilor depinde de sistemul de comunicatii conceput, realizat si utilizat in cadrul firmei.

Managerul afecteaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica, situatie ce justifica multiplele roluri pe care acesta le indeplineste in cadrul firmei:

– un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura);

– un rol informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvant);

– un rol decizional (intreprinzator, repartitor de resurse, negociator).

B. CARACTERISTICILE ANGAJATILOR

B1. Personalitatea angajatilor

Cunoasterea personalitatii personalului ofera posibilitatea conducatorilor diferitelor organizatii sa se comporte diferentiat cu oamenii, pentru cresterea performantelor acestora in munca. Caracteristicile psihice ce diferentiaza angajatii, constituind laturile personalitatii lor sunt: aptitudinile, temperamentul, caracterul .

Aptitudinile sunt insusiri psihice si fizice, care costituie o conditie la nivel superior al activitatii sale. Aptitudinile pot fi generale (necesare desfasurarii mai multor activitati) si speciale (pentru un anumit domeniu). Prin fenomenul de comparare unele aptitudini mai putin dezvoltate pot fi suplinite de altele mai bine dezvoltate. Aptitudinile pot fi cunoscute cu ajutorul mai multor metode: analiza activitatii, observatia, metoda biografica. Cu ajutorul testelor psihologice se poate masura nivelul de dezvoltare al aptitudinilor.

Temperamentul reprezinta latura energetica a personalitatii care se manifesta pregnant in comportamentul individului. Temperamentul se bazeaza pe tipurile de activitate nervoasa superioara. Dupa conceptia tipologica formulata de I.P.Pavlov exista patru tipuri fundamentale de activitate nervoasa superioare si anume: tipul puternic si neechilibrat corespunzator temperamentului coleric; tipul puternic, echilibrat si mobil, caruia ii coresunde temperamentului sanguin; tipul puternic, echilibrat si inert corespunzator temperamentului flegmatic si tipul slab corespunzator temperamentului melancolic.

Cunoasterea particularitatilor temperamentale ofera posibilitatea orientarii oamneilor spre acele activitati unde pot obtine randamente superioare. De asemenea permite cadrelor de conducere sa stabileasca relatii si comportamente adecvate fata de colaboratori si subalterni.

Caracterul este ansamblul trasaturilor esentiale si durabile ale persoanei ce determina un mod constant de conduita. Caracterul se formeaza sub influenta educatiei pe care individul o primeste in familie, scoala si societate. Trasaturile structurale ale caracterelor sunt constituite din planul orientarii persoanei (conceptia despre lume si aptitudinile psihologice fata de munca, colegi si fata de sine insasi) si planul relational (taria vointei, gradul ei de organizare, fermitate).

Personalitatea reprezinta o unitate, in care aceste trei laturi se imbina organic avand rolul preponderent in determinarea profilului personalitatii fiecaruia. Cunoasterea personalitatii fiecaruia constituie un elemnet esential in procesul adaptarii stiintifice al acestuia la munca si asigurarea unui climat psihosocial favorabil muncii pe care o desfasoara.

Angajatii au cunostintele si abilitatile necesare exercitarii meseriilor respectiv a functiilor pe care le ocupa.

Avand cunostintele necesare si o scara a valorilor bine ierarhizata salariatii societatii adopta atitudini corespunzatoare telurilor propuse care se concretizeaza in comportamente.

Atitudinile implica emotii dirijate spre anumite tinte. In activitatea cotidiana gestionarii pe linie autoritara incearca sa schimbe atitudinile subordonatilor prin sustinerea activa a propriilor atitudini. Chiar si managementul de varf se implica in schimbarea unor atitudini ca:

– atitudini fata de practicile de afaceri;

– atitudini fata de schimbari previzibile (introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitatii totale);

– atitudini fata de practici sigure de lucru si utilizarea echipamentului de protectie.

Schimbarea atitudinilor depinde de cat de eficace este emitentul (sa aiba abilitati speciale si cunostinte relevante despre subiectul in discutie, sa nu fie partinitor, sa fie placut) precum si de tehnicile de convingere utilizate (comunicare directa, schimbari moderate, prezentarea avantajelor si dezavantajelor schimbarii).

Respectarea atributiilor din fisa postului, respectarea disciplinei de productie si a muncii (R.O.F., R.O.I., instructiuni, norme, proceduri) realizarea normelor de productie sunt comportamente formale.

Angajatii sunt responsabili, orientati spre realizari, motivati pozitiv, cu mare grad de agreare.

Din ce in ce mai mult angajatii isi exprima dorinta de siguranta dar si de a avea o evolutie rapida in ierarhie, aspiratia de a fi util si de a-si pune in practica cunostintele, o mare sinceritate in raport cu alte persoane, incredere fata de organizatie si valorile ei traditionale.

Angajatii mai tineri nu accepta in mod pasiv ceea ce li se spune si nu ezita sa puna intrebari pe care cei mai in varsta le considera nelalocul lor; in mod frecvent ei se intreaba in ce masura serveste postul pe care il ocupa carierei sale. Ei refuza posturile in care se simt inutili.

In cadrul SPITALULUI tinde sa se dezvolte asa numita invatare operanta angajatii actionand asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecinte (este cazul angajatilor de la vanzari care pentru a castiga comisionul si a evita criticile din partea sefilor, invata tehnici eficace de vanzari).

Angajatii invata si prin observarea comportamentului celorlalti, examinand consecintele pe care le traiesc acestia – invatare sociala. Managerii invata sa aprecieze avantajele diversitatii angajatilor. Angajatii societatii sunt loiali manifestand un puternic sentiment de apartenenta si angajare in realizarea obiectivelor organizatiei.

Tot mai mult in ultima perioada angajatii se simt frustrati urmare a programelor de restructurare pe care SPITALUL a fost nevoita sa le puna in aplicare datorita constrangerilor mediului extern.

Teama, nesiguranta locului de munca, starile conflictuale din unitate demotiveaza salariatii.

Sarcini

O buna parte a dificultatilor cu care ne confruntam sunt datorate si nesincronizarii integrale a sarcinilor cu competentele si reponsabilitatile circumscrise posturilor.

Daca acestea sunt supra sau subdimensionate se rupe echilibrul organizatoric al postului, ceea ce va duce la indepliniri partiale ale sarcinilor, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale.

B.2. Proiectarea functiei

Proiectarea functiei reprezinta efortul constient de a stabili sarcinile, indatoririle si responsabilitatile care revin unui post de munca(functii). La proiectarea functiei trebuie luat in considerare contextul in care se desfasoara activitatea si influenta functiei asupra angajatului. Atentia acordata proiectarii functiei este determinata de trei motive majore :

proiectarea functiei poate avea un impact important asupra performantelor in unele functii, in mod deosebit acelea in care motivarea angajatilor poate duce la diferentieri ;

proiectarea functiei poate afecta pozitiv sau negativ satisfactia in munca; tinand seama de faptul ca angajatii pot fi mai satisfacuti cu o anumita configuratie a functiei, este important a identifica elementele functiei care pot contribui la aceasta ;

proiectarea functiei poate afecta sanatatea fizica si mentala a angajatilor – trebuie sa se diminueze influenta factorilor care pot duce la afectarea unor functii vita le ale organismului uman.

Proiectarea si reproiectarea functiei necesita participarea atat a specialistilor in domeniul personalului, cat si managerilor operationali.

Orice functie este compusa din sarcini, indatoriri si responsabilitati. In activitatea curenta se folosesc notiunile de functie si pozitie. O pozitie este gruparea de sarcini, indatoriri si responsabilitati, indeplinite de o anumita persoana. O functie poate sa includa mai mult decat o pozitie.

Din punt de vedere etimologic prin functie se intelege activitatea administrativa pe care o presteaza cineva, in mod regulat si organizat intr-o institutie, in schimbul unui salariu, grad pe care il detine cineva intr-o ierarhie administrativa, iar prin pozitie, locul sau felul cum este situat cineva, conditia sau situatia in care se gaseste cineva.

Sarcina este compusa din activitati elementare sau o grupare de miscari care pot fi identificate distinct.

Indatorirea, se compune dintr-un numar de sarcini, fiind un segment de munca indeplinit de o persoana.

Responsabilitatea reprezinta obligatia de a indeplini anumite sarcini si indatoriri, cu respectarea conditiilor stabilite si de a da seama de pentru modul de indeplinire. Responsabilitatea mai mare sau mai mica implicata de o anumita funtie, impune si o diferentiere a salariilor, in afara de cea determinata de sarcinilie si indatoririle propriu-zise.

In masura in care persoana nu se potriveste functiei aceasta trebuie schimbata sau inlocuita, functia putand sa nu poata fi indeplinita corespunzator.

Proiectarea sau reproiectarea functiei contine o multitudine de factori si diferite tehnici accesibile managerilor. Prin proiectarea functiei trebuie sa se stabileasca:

continutul functiei;

mijloacele de munca si tehnologia folosita;

efectele combinate ale functiei asupra oamenilor in timpul indeplinirii functiei;

relatiile cu alte functii in timpul muncii si relatiile interpersonale.

In procesul proiectarii si reproiectarii se poate produce o largire si o imbogatire a continutului functiei. Largirea functiei reprezinta o extindere a numarului diferitelor sarcini si indatoriri ce trebuiesc indeplinite.

Imbogatirea functiei inseamna o adancire, o sporire a profunzimii continutului functiei prin adaugarea de responsabilitati cu privire la planificarea, organizarea, controlul si evaluarea functiei.

Modelul caracteristicilor functiei dezvoltate de Hackman si Oldhman prezinta cinci caracteristici importante pentru proiectarea functiei: varietatea calificarii, identitatea sarcinii si semnificatia functiei, care stimuleaza intelegerea muncii, autonomia ce stimuleaza responsabilitatea si feedback-ul asigurand urmarirea si cunoasterea rezultatelor si aplicarea corectiilor necesare.

Varietatea calificarii inseamna gradul de extindere al activitatilor care asigura succesul. O varietate mai mare a solicitarilor si a calificarii implica o semnificatie mai mare a muncii.

Identitatea sarcinii priveste extinderea sarcinilor functiei ca un tot identificabil, ca unitate de munca si un anumit rezultat vizibil. Este mai semnificativ pentru o functie sa realizeze o gama mai larga de sarcini de munca pentru a obtine un semifabricat sau un produs, decat a realiza o singura operatie dintr-un ansamblu.

Semnificatia functiei reprezinta importanta impactului pe care functia il are asupra persoanei care o ocupa dar si asupra altor persoane.Functia este mai semnificativa daca ea prezinta importanta si pentru alte persoane.

Autonomia consta in gradul de extindere a libertatii individuale si de actiune in munca, prevazut de o anumita functie. O autonomie mai mare duce la cresterea sentimentului de responsabilitate personala pentru munca prestata.

Feedback-ul unei functii este asigurat de cantitatea si calitatea informatiilor clare, precise, utile si oportune primite de titular cu privire la modul in care si-a indeplinit functia. Feedback-ul duce la o mai buna intelegere a eficientei performantei si contribuie la viziunea generala pe care angajatul o are despre munca.

Analiza functiei este o modalitate sistematica de culegere si analiza a informatiilor cu privire la continutul functiei, cerintele umane pentru indeplinirea functiei si contextul in care se indeplineste.Este una din atributiile principale ale managementului si specialistilor din domeniul resurselor umane.

La analiza functiei se foloseste o gama larga de informatii. Prima sursa este persoana care ocupa functia analizata, care poate descrie cel mai bine activitatile efectuate in cadrul functiei si sa faca aprecieri asupra activitatilor specifice necesare pentru indeplinirea functiei. Informatii se mai pot obtine si de la persoane care ocupa functia imediat superioara functiei analizate.

Analiza functiei necesita un grad ridicat de coordonare si cooperare intre compartimentul de personal si manageri. Atributiile si responsabilitatile pentru analiza functiei trebuie sa revina celor care pot realiza cel mai bine analiza.

Informatiile necesare pentru analiza functiei se refera la aspecte privind: activitati de munca specifice functiei; comportamentul cerut; conditiile de munca; legaturi si interactiuni cu alte functii si persoane; performante asteptate sau standarde de performanta; metode de munca folosite; mijloace de munca folosite; cerinte personale; supravegherea acordata si primita. Analiza functiei foloseste pentru identificarea componentelor funtiei, care trebuie sa fie indeplinite de catre angajati, prin elaborarea descrierii si specificatiei functiei.

Descrierea functiei indica ce este de facut, unde si cum trebuie facut, respectiv: sarcini, indatoriri si responsabilitati. Din descriere rezulta si performantele standard ce trebuiesc indeplinite. Daca angajatul cunoaste ce se asteapta si ce constituie performanta, el are posibilitatea de a indeplini satisfacator indatoririle.

Specificatia functiei precizeaza cunostintele, deprinderile si abilitatile necesare unei persoane pentru a indeplini functia in mod satisfacator.

Informatiile oferite de analiza functiei sunt utile in vederea determinarii salariilor si diferitelor recompense cuvenite angajatiilor, atat in ce priveste diferentierea salariilor pe functii, cat si recompensarea mai mare sau mai mica a modului in care fiecare salariat isi indeplineste obligatiile functiei ocupate.

Descierea curenta si analiza functiei cuprinde detaliile de baza necesare pentru evaluarea interna a resurselor umane, oferind informatii privind functiile care exista. relatiile intre functii, proportiile intre ele.

Fara o cunoastere si intelegere clara si precisa a continutului si cerintelor unei functii, managerii nu pot selecta persoana care sa corespunda si sa indeplineasca cel mai bine functia. Managerii trebuie sa selecteze persoana compatibila cu functia.

Informatiile din descrierea si specificatia functiei ajuta la planificarea carierei, in sensul ca arata unui angajat ce se asteapta de la el in cazul in care va fi promovat sau transferat pe o alta functie. Totodata ofera domeniile in care un angajat trebuie sa se pregateasca si sa dezvolte in viitor, pentru arealiza progresul sau in cariera.

Etapele analizei functiei :

Identificarea functiilor si revizuirea documentatiei existente – este necesar a se identifica ce fel de functii trebuie analizate si numarul diferitelor categorii.

Explicarea procesului de analiza catre manageri si angajati – este o etapa importanta de a comunica si a da explicatii utile pentru a preantampina anxietatile si rezistenta din partea angajatilor; explicatiile trebuie sa se refere la scopul analizei functiei, etapele si timpul afectat, cine participa.

Efectuarea analizei functiei – se culeg informatiiile existente privind analiza functiei, se ditribuie chestionare, se fac interviuri si observatii directe; este necesar sa fie urmarita adunarea datelor, respectiv chestionarele si rezultatele interviurilor.

Elaborarea descrierii si specificatiile functiei – informatiile despre analiza functiei trebuie sa fie sortate, examinate, prelucrate si folosite in proiectarea descrierii si specificatiei functiei.

Mentinerea si actualizarea descrierii si specificatiei functiei – este necesar un sistem de urmarire si tinere la curent a descrierii si specificatiei functiilor, in sensul efectuarii completarilor determinate de evolutia dinamica a organizatiei.

Limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala; prin competenta formala se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor in vederea indeplinirii sarcinilor ce le revin.

Continutul fisei postului specifica limitele de competenta deci autoritatea formala a persoanei ce ocupa postul respectiv.

Mai jos este redat continutul cadru al fiseI postului unui angajat la SPITAL

1. Denumirea postului

2. Locul de munca

3. Pozitia postului in schema

4. Cerintele postului:

-studii de baza

-cursuri de specialitate

-experienta

-aptitudini

-alte cerinte

5. Relatii:

-ierarhice (subordonare, supraordonare)

-functionale

-de colaborare

-alte relatii (de control, reprezentare)

6. Atributii, responsabilitati

7. Dimensiunea postului

8. Limite de competenta (nivel de autoritate)

Anexe fise de post.

B.3.Resursele umane.

Resursele umane reprezinta forta de munca calificata atrasa de la unitati similare din zona Moldovei puse in functiune ianintea infintarii firmei, dar si absolventi de liceu cu profil chimic si respectiv absolventi de scoala generala calificati la locul de munca.

SP are nr. de 2038 angajati, media de varsta este 39 ani, iar vechimea medie in munca 19 ani.

SALARIATII sunt calificati in meseriile specifice MEDICI , FARMACISTI , CHIMISTI ASIST , fiind absolventi faculatate de medicina , farmacie , chimie , biologie , de colegiu , scoala postliceala de liceu si scoli profesionale cu profil chimic dar si calificati la locul de munca. Acestea sunt:

Medicii reprezinta …% din total personal. Numarul total de personal …….din care:

muncitori %)

personal de administratie %)

personal de specialitate %)

manageri %)

Din numarul total de 70% sunt ……. direct productivi; in sectiile de ….., ponderea acestora reprezinta %. Din total personal 56% sunt femei.

Personalul tehnic productiv si de specialitate incluzand si managerii pe linie autoritara reprezinta 9,9%, iar personalul de administratie 5,9%. Personalul tehnic productiv si de specialitate il reprezinta ingineri si subingineri chimisti, textilisti, mecanici, electronisti si chimisti, absolventi ai institutiilor de invatamant superior din Iasi, Bucuresti.

Situatia privind gradul de pregatire se prezinta astfel:

-cu pregatire superioara %;

-cu liceu ,0%

-cu scoala profesionala %

-cu scoli tehnice postliceale %

-cu scoala de maistri %

-calificati la locul de munca %

Piramida varstelor se prezinta astfel:

Analiza piramidei varstelor reliefeaza un oarecare echilibru cu toate ca in ultimul an s-au disponibilizat aprox. 500 salariati ( plecarile au fost din randul celor cu varsta medie).

Avand in vedere ca varsta medie este 40 de ani, destul de aproape de varsta de iesire la pensie la cerere – unitatea fiind incadrata in grupa a-II-a de munca in vederea pensionarii – este necesar un aflux de forta de munca tanara.Vechimea medie in munca a salariatilor Moldosin este 19 ani.

Datorita pregatirii de baza de specialitate precum si a unui proces continuu de training angajatii societatii corespund exigentelor posturilor.

Datorita disponibilizarilor care au avut loc in ultima perioada din nefericire firma a pierdut personal calificat, specialisti care au optat pentru afaceri proprii sau alte unitati cu situatii financiare mai bune si de perspectiva.

In consecinta se pune problema asigurarii unui sistem de inlocuire a potentialului angajatilor.

Structura resursei umane functie de pregatire, pe grupe de varsta si categorii de personal este prezentata in ANEXA.

B.4. Motivatia resurselor umane in cadrul intreprinderii

Motivatia omului pentru munca este un concept important al mangementului resurselor umane. Motivatia pentru munca reprezinta influenta pe care anumiti factori o exercita asupra angajatilor si care ii determina la actiuni pozitive sau negative pentru indeplinirea sarcinilor de munca. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivatie si satisfactie vor determina performantele individuale si organizationale. Managerii au misiunea de a pune de acord si a corela performantele economice ale organizatiei cu capacitatea si posibilitatile angajatilor.

Motivatia reprezinta suma tuturor fortelor, energiilor interne si externe care dirijeaza comportamentul uman spre un anumit scop, care odata atins va determina preocuparea pentru satisfacerea altor nevoi.

Intre motivatie si performanta exista o relatie de conditionare reciproca. Individul singur este capabil de a se motiva, deoarece toate procesele motivationale sunt coordonate din interiorul fiintei umane. Managerul este pus in situatia de a identifica si a arata in ce context atingerea obiectivelor firmei asigura si satisfacerea nevoilor personale ale angajatilor.

Motivatia pentru munca a unui individ inseamna certitudinea ca el va obtine, efectuand o munca in conditii stabilite, elemente care ii vor satisface propriile nevoi. In motivatie este implicat sistemul de valori care da o semnificatie precisa consecintelor comportamentului angajatilor si influenteaza gradul de libertate individuala de aderare la anumita valori.

Factorii care determina motivatia angajtului pentru obtinerea unor rezultate bune pot fi grupati astfel :

factori interni sau individuali, care include : perceptia sarcinilor, atitudiini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori ;

factori externi sau organizationali : sistemul de salarizare si de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munca, sistemul de control, supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber.

Cele doua categorii de factori interactioneaza, determinand nivelul comportamentului motivat si capacitatea de adaptare a omului la diferite situatii. Satisfacerea nevoilor determina o echilibrare fizica si psihica a individului.

Managerul in functie de reactia sa la consecintele comportamentului subordonatilor poate sa influenteze satisfactia si implicit performantele in munca.

Trei notiuni importante afecteaza motivatia individuala :

1. Interesele reprezinta preocuparea spre care vointa omului este orientata in scopul obtinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor, Pentru a stimula si spori motivatia managerii pot angaja sau avansa personalul tinand seama de interesele acestuia. Daca managerii pot determina care sunt interesele angajatilor, atunci ele ar trebu sa se tina cont de ele la proiectarea functiilor pentru a asigura o buna si continua motivare a angajatilor.

2. Atitudinile se reflecta in conceptia, in felul de a fi si modul de comportare a indivizilor si afecteaza motivatia personala. Atitudinile sunt predispozitii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. O persoana care are o atitudine pozitiva despre ea insasi, are incredere in posibilitatile sale fizice si psihice, va munci mai bine, fiin constienta ca isi va indeplini scopurile pe care si le-a propus. O persoana care considera ca munca sa este nedemna, sau nu are incredere in fortele sale proprii va avea o motivatie scazuta, deci si performante scazute.

3. Nevoile sunt dorinte fizice si psihice ale unei persoane. Se are in vedere faptul ca nevoile nesatisfacute sunt energizante pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfacuta, sau satisfacuta partial creaza individului sentimentul unui impuls sau stimulent care ajuta la satisfacerea nevoii. Stimulentul da comportamentului persoanei directia necesara si puterea, forta de a actiona pentru a atinge un anume obiectiv care sa satisfaca nevoia. Lipsa indeplinirii scopului sau absenta relatiei dintre scop si nevoie nu va satisface nevoia si nu poate conduce la un comportament motivat.

Cunoscand foarte bine ce se asteapta de la ei, avand competentele necesare si fiind de cele mai multe ori si motivati, salariatii societatii vor obtine performante urmare a unor comportamente. Performanta poate fi definita ca masura in care un membru al organizatiei contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Factorii care contribuie la performanta individuala sunt:

In ultima perioada de timp s-a inlocuit ipoteza “satisfactia determina performanta” cu asa numita ipoteza “performanta determina satisfactia" ceea ce afirma ca inalta performanta este cea care conduce la o inalta satisfactie in munca dar numai daca performanta este urmata de recompense:

PERFORMANTA RECOMPENSE SATISFACTIE IN MUNCA

Performanta angajatilor este masurata cu ajutorul sistemului de evaluare anuala a rezultatelor acestora. Fisele de evaluare a performantelor ofera informatii utile in procesul de instruire a personalului, in promovare, concediere. Daca rezultatele evaluarii se coreleaza cu sistemul de remunerare creste motivarea salariatilor.

Intreprinderea se bucura de o imagine favorabila avand reputatia ca isi bazeaza ierarhia responsabilitatilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajatilor, ci pe competenta si pe merit.

Noii angajati nu raman in organizatie decat daca li se ofera responsabilitatile la care considera ca au dreptul, tinand seama de rezultatele pe care le-au obtinut.

Asteptarile angajatilor sunt strans legate de credintele, telurile, valorile pe care si le-au fixat. Este valorizata nevoia de securitate, respectiv siguranta locului de munca si a unui salariu care sa asigure un trai decent.

Sunt si angajati care nu se considera motivati atat timp cat nu intrezaresc posibilitatea promovarii, a ascensiunii pe planul carierei.

O parte din angajati simt nevoia de actualizare manifestandu-si dorinta de a progresa, de a se autodepasi. Trebuie sa recunoastem ca datorita climatului ostil in care firma …………. functioneaza nu sunt satisfacute nevoile primare, care conform teoriei motivationale a lui Maslow stau la baza motivarii salariatilor.

Modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.R.Hackman si Greg Oldham propune existenta catorva caracteristici esentiale ale posturilor cu impact psihologic asupra muncitorilor si anume: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanta sarcinii, autonomia si feed back-ul.

Dupa Hackman si Oldham potentialul motivational al unui post poate fi calculat cu urmatoarea formula:

Diversitatea x Identitatea x Importanta

Scopul aptitudinilor sarcinii sarcinii

potentialului x autonomie x Feed back motivator 3 asupra muncii

Munca este motivanta atunci cand este perceputa ca fiind semnificativa, cand muncitorul se simte responsabil de rezultatele muncii si cand cunoaste evolutia muncii lui.

In ceea ce priveste motivarea angajatilor as face urmatoarea remarca: "salariatii trebuie mai inainte de toate sa-si aleaga munca dupa interes si sa gaseasca in ea satisfactia personala si nu numai cea materiala".

B.5. Evaluarea performantelor resurselor umane

Atributiile de serviciu, sarcinile, responsabilitatile inscrise in fisa postului reprezinta norme de performanta pentru ocupantii posturilor respective. Angajatul corespunde postului daca indeplineste toate aceste sarcini; implicit indeplinind aceste norme el va obtine performanta.

Posturile sunt astfel concepute incat individul trebuie sa-si utilizeze aptitudinile pentru a realiza o munca “intreaga” pe care o percepe ca fiind semnificativa. Angajatii se simt responsabili pentru rezultatele muncii lor avand autonomia necesara organizarii si desfasurarii muncii.

Cand se asigura si feed back-ul referitor la performanta muncitorul are cunostinta de rezultatele muncii sale.

Strans legat de normele de performanta este sistemul de apreciere si evaluare a performantelor salariatilor. Evaluarea personalului constituie procesul de determinare a gradului in care un salariat se achita de sarcinile de serviciu, transmiterea acestei aprecieri sub forma unui feed-back si in cele din urma, intocmirea unui plan de dezvoltare individual. Evaluarea presupune trei activitati distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie, evaluarea rezultatelor obtinute. Specialistii considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi stimulati salariatii buni si inlaturati cei ale caror rezultate nu se ridica la nivelul standardelor.

Evaluarea sau aprecierea personalului este o tehnica de notare a perforamantelor individului, care trebuie sa raspunda la trei preocupari :

economice, in sensul ca perforamantele cantitative si calitative ale personalului sunt un parametru fundamental al echilibrului optim a trei imperative ale activitatii intreprinderii: rentabilitatea, perenitatea si cresterea;

organizationale, in sensul ca evaluarea analitica a performantelor permite masurarea gradului de adaptare reciproca a indivizilor si a structurii intreprinderii;

umane, in sensul ca evaluarea performantelor raspunde mai ales nevoilor de justitie si de promovare a indivizilor.

Evaluarea personalului sta la baza luarii unor decizii importante pentru întreprindere ca si pentru indivizii care lucreaza in cadrul ei, astfel:

– pentru fiecare individ, ea conditioneaza urmatoarele categorii de decizii;

de mutare sau de concediere;

de promovare, in functie sau in calificare;

de remunerare, de atribuire a unor prime;

de stabilire a unor programe personale de formare;

pentru întreprindere ea furnizeaza o serie de date esentiale, astfel:

pentru conceperea si punerea in opera a reformelor referitoare la structura sa organica;

pentru elaborarea strategiei pe termen mediu a sectiunii „Personal”;

pentru stabilirea Planulu de Formatare Profesionala.

O lunga perioada de timp evaluarea personalului a fost considerat numai ca mijloc de control pe care patronul il putea exercita asupra salariatilor.

In prezent aprecierea, notarea sau evaluarea personalului este determinata de doua deziderate majore:

imperativul economic de a furniza produse si/sau servicii de calitate, paralel cu realizarea unei inalte productivitati a muncii;

dorinta fiecarui individ de a-si masura propria eficacitate si de a progresa sub aspect social, dat fiind faptul ca evaluarea permite sa se elaboreze planuri de promovare, de salarizare si de formare.

Aceste considerente arata ca este necesar sa se puna in opera un sistem de evaluare fiabil si echitabil.

Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic atat pentru organizatie, cat si pentru indivizi daca aceasta este efectuata corect. De multe ori evaluarea este corelata cu reducerea sau restructurarea personalului. Se considera ca daca un manager vrea sa scape de un anume individ poate interpreta sistemul de evaluare in asa fel incat individul in cauza sa fie evaluat ca nesatisfacator. Daca individul cunoaste foarte bine ce se asteapta de la el, daca are cunostintele necesare si este motivat, el va obtine performante. Daca mediul organizational ii este favorabil si daca firma aloca resursele necesare, performantele individului se vor concretiza in randament.

Factorii care influentiaza evaluarea performantelor sunt:

– istoria si cultura organizatiei;

– marimea intreprinderii si domeniul de activitatea;

– orientarile strategice ale firmei;

– practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului.

Evaluarea sistematica are un caracter formal si presupune un contact oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectandu-se in scris. In acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru a se asigura ca evaluarea sa este corecta. Managerul este cel care efectueaza evaluarea salariatilor din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane. Evaluarea sistemica a performantelor trebuie sa aiba loc o data sau de doua ori pe an.

Evaluarea neformala realizata prin conversatie sau prin examinare, se utilizeaza indeosebi atunci cand timpul disponibil fiin limitat, nu permite intreruperea activitatii celui examinat.

Obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane pot fi grupate in patru categorii:

1. Psihologice: sansa dialogului; perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei; cunoasterea de catre individ a contributiei sale la relizarea obiectivelor firmei.

2.Organizationale: descrierea posturilor si ajustarea continutului lor; sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategice privind resursele umane; concordanta performantelor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale; realizarea unei concordante intre oameni si functiile existente in structura organizatorica.

3. De dezvoltare: posibilitatea fiecarui angajat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.

4. Procedurale: realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; gestiunea cariere (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere); identificarea nevoilor de formare si perfectionare; ameliorarea relatiilor personale; dimensionarea salariilor.

Un bun sistem de evaluare a performantelor salariatilor trebuie sa ajute organizatia sa gestioneze resursele oferind date necesare in cazul unor promovari, concedieri, stabilirea nevoilor de instruire, remunerare, satisfactia salariatilor, gestionarea carierelor , etc

Evaluarea performantelor se poate face in urmatorul mod:

– managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii;

– subordonati isi evalueaza si clasifica superiorii;

– salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza intre ei;

– autoevaluare;

– evaluarea perfrormantelor de catre evaluatorii externi.

Sistemele cele mai evoluate de apreciere a personalului utilizeaza metoda bazata pe criterii. Se foloseste in acest caz o fisa de evaluare a aptitudinilor si atitudinilor, in care criteriile sunt divizate, in general, pe doua nivele: cunostinte generale si cunostintespecifice.

O asemenea metoda impune in mod obligatoriu ca fiecare criteriu sa aiba o definire clara si sa fie pus in legatura cu un ansamblu de propozitii ierarhizate bine definite, dintre care evaluatorul trebuie sa aleaga pe acelea care se aplica individual in cauza. Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitatilor si a tipurilor de activitati specifice fiecarui post.

Criteriile de performanta trebuie sa fie :

– precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

– in numar limitat, folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor;

– clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluanti, cat si de evaluatori;

– usor de observat, masurabile;

– aplicabile tuturor indivizilor, care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii masurabile;

– necontaminate, sa fie specifice activitatii postului ocupat de persoana evaluata.

Putem mentiona urmatoarele criterii de performanta: caracteristici personale(aptitudini, comportament), competenta(cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului), caracteristici profesionale (vigilenta, autocontrol, disponibilitatea), interes pentru resursele alocate postului, capacitate de decizie, spirit de echipa, adaptabilitate la post, comunicare, delegarea responsabilitatilor. Criteriile se compara cu standardele care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caraceristici sunt definite prin urmatorii indicatori: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor, mod de rezvolvare.

O alta metoda de evaluare a personalului este intervalul anual de apreciere a performantelor care are loc intre responsabilul ierarhic si salariat. Acest interviu se consemneaza pe un anumit formular, care cuprinde in general sapte parti: aprecierea rezultatelor excecitiului trecut; criterii de performanta; sinteza generala; definirea obiectivelor prin exercitiul urmator; propuneri de orientare si de formare; observatii personale ale celui evaluat.

Metoda de evaluare pe baza de interviu trebuie sa permita urmatoarele:

sa duca la un acord intre titularul postului si seful direct asupra misiunilor incredintate si exigentelor functiei;

sa favorizeze dialogul si cooperarea;

sa estimeze nevoilor de formare;

sa utilizeze mai bine potentialul uman al intreprinderii prin gestiunea carierelor.

Mentionam faptul ca in avans de o luna de data interviului salariatul primeste un dosar de pregatire a interviului.

In vederea derularii interviului in bune conditii trebuie respectate cateva conditii:

definirea obiectivelor trebuie sa fie rezultatul unei negocieri intre cele doua parti;

obiectivele trebuie sa fie putin numeroase, clare, bine explicate, coerente, realizabile ( nici prea usoare si nici prea dificile), masurabile daca sunt de natura cantitativa si observabile daca sunt de natura calitativa.

Rezultatul interviului este consemnat pe un document intitulat "Interviul anual de apreciere a performantelor". Deciziile care se iau dupa un interviu cu privire la formarea si la evolutia carierei cadrului respectiv sunt luate dupa consultarea salariatilor si ele fac obiectul unei formari de sus in jos catre salariatul in cauza. Aceasta faza este deosebit de importanta pentru credibilitatea si supravetuirea sistemului.

Criteriile care stau la baza sistemului de evaluare a performantelor salariatilor la S.C. MOLDOSIN S.A. sunt:

1. cunostinte necesare functiei:

-grad de pregatire;

-inteligenta , clarviziune;

-cunoasterea principiilor si politicii societatii aplicabile sectorului condus;

-cunoasterea procedurilor societatii aplicabile ssectorului condus precum si a celor especifice acestuia;

-cunoasterea contractului colectiv de munca si a legislatiei aplicabile sectorului condus.

2. calitatea muncii:

-calitatea deciziei;

-grad de complexitate a lucrarilor;

-organizarea si coordonarea muncii subordonatilor;

-respectarea intocmai a procedurilor si tehnologiilor aplicabile sectorului condus.

3. productivitate, operativitate:

-intelegerea si ierarhizarea prioritatilor functie de necesitatile productiei;

-disponibilitatea la efort suplimentar;

-promptitudine in realizarea sarcinilor;

-indeplinirea volumului de munca stabilit compartimentului condus.

4. responsabilitaate, abilitate in realizarea sarcinilor:

-delegare sarcini;

-dirijarea si redirijarea fortei de munca conform cerintelor si disponibilitatilor;

-spirit de prevedere pe termen scurt si mediu;

-preocupare pentru pregatirea si perfectionarea personalului din subordine.

5. constiinciozitate, perseverenta, harnicie:

-conduce prin exemplu personal;

-isi face datoria serios, scrupulos, furnizeaza feed-back corespunzator;

-este preocupat de starea locurilor de munca si a dotarilor tehnice si materiale.

6. initiativa, ingeniozitate:

-este ferm in actiuni, curajos, ager;

-inregistreaza corect faptele, le analizeaza, le compara si gaseste solutii bune;

-vine cu idei noi, constructive.

7. spirit de colaborare, solicitudine, comunicare:

-comportament stabil si sociabil, comunicativ;

-rafinat, distins, da dovada de tact in orice situatie;

-pentru subalterni este leader recunoscut si nu impus.

Calificativele obtinute in urma evaluarii performantelor la S….. si demersurile corespunzatoare sunt:

-neacceptabil – impune concedierea;

-substandard – ramane pe post cu conditia perfectionarii pregatirii sale profesionale;

-bun – corespunde postului ;

-superior – corespunde postului si poate fi promovat daca organigrama permite acest lucru.

Anexe teste de evaluare

Pornind de la sistemul de evaluare a rezultatelor se realizeaza salarizarea personalului.

Sistemul de salarizare negociat prin Contractul Colectiv de Munca si stabilit prin Contractul individual de Munca trebuie aplicat in concordanta cu rezultatele muncii, drepturile salariale primite trebuie sa reflecte efortul depus, competenta si factorii obiectivi de care au depins rezultatele muncii fiecarui salariat.

Documentul care sta la baza sitemului de salarizare propus este Contractul de Acord Colectiv incheiat lunar intre presedintele Consiliului de Administratie si seful sectiei productive ca reprezentant al colectivului. Seful de sectie poate retine, din proprie inititiva sau la recomandarea Consiliului de Administratie poate retine din manopera ce se cuvine sectiei o anumita valoare pentru a putea asigura salariile in perioadele de lipsa materiilor prime si energiei.

Conform Contractului Colectiv de Munca sunt salarizati , pe baza unei gile de salarizare.

Sporurile pentru conditii deosebite de munca, diferentiate in functie de locurile de munca si categoriile de personal sunt:

1. spor pentru conditii nocive;

2. spor pentru conditii periculoase;

3. spor pentru conditii penibile;

Se mai acorda sporuri pentru vechime in munca:

– 3-5 ani vechime in munca 5%;

– 5-8 ani vechime in munca 7%;

– 8-13 ani vechime in munca 10%;

– 13-18 ani vechime in munca 15%;

– 18-23 ani vechime in munca 20%;

– peste 23 ani vechime in munca 25%.

Alte sporuri sunt pentru lucru in timpul noptii – 25%, spor pentru conducator auto.

B.6. Planificarea si gestiunea carierei angajatilor

Planificarea si gestiunea carierei este limitata la ceea ce poate oferi o organizatie si nu reflecta adecvat unele posibilitati externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate organizational si individual.

Planificarea carierei centrata organizational se concretizeaza pe functii si pe construirea cailor carierei, care asigura o progresie logica a angajatilor pe anumite functii. Acestea reprezinta treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa intr-o anumita organizatie.

Planificarea carierei individuale, pe de alta parte, se concretizeaza asupra individului mai mult decat asupra functiilor. Obiectivele si indemanarea angajatilor sunt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie sa ia in considerare, atat situatiile din cadrul, cat si din afara organizatiei care pot extinde capacitatile unui angajat.

Un sistem adecvat al carierei in organizatie se poate constitui numai prin previziunea asupra cheltuielilor, privind personalul necesar variatelor functii viitoare si stabilirea persoanelor existente in organizatie si potentialul lor.

Patru caracteristici importante determina modul in care oamenii aleg cariera :

1. Interesele – oamenii tind sa urmareasca acea cariera care cred ca le asigura implinirea intereselor personale.

2. Identitatea proprie – o cariera este o suprapunere si o extensie a identitiatii imaginii proprii a persoanei.

3. Personalitatea – include o orientare personala a angajatului si nevoi personale

4. Fundamente sociale – statutul socio-economic, nivelul de educatie si de ocupatie al parintilor.

Stadiile carierei reprezinta secvente ale pozitiilor in legatura cu munca, ocupate pe parcursul vietii unei persoane. Cariera cuprinde mai multe pozitii, stadii si tranzitii, pe care in timpul vietii le ocupa o persoana.

Gestiunea carierelor consta in prevederea, realizarea si coordonarea evolutiei situatiei fiecarui membru al personalului intreprinderii, urmarind unul, mai multi sau toti cei patru parametri mentionati, astfel:

cresterea remunerarii fara schimbarea functiei sau calificarii;

cresterea functiei fara schimbarea calificarii;

schimbarea calificarii in concordanta cu o schimbare de functie si cu o crestere a remunerarii;

schimbarea afectarii (compartimentului de munca) fara modificarea altor parametri.

Notiunea de cariera intr-o întreprindere exprima succesiunea de afectari (ocupari) a unui individ la diferite posturi de munca. De asemenea, aceasta mai poate fi definita drept evolutia in termeni de calificare si de coeficienti de salarizare.

A gestiona carierele inseamna a lua in cosiderare in acelasi timp, atat pentru prezent, cat si pentru viitor, nevoile intreprinderii si nevoile salariatilor in domeniile afectarii la un post de munca si a locului in cadrul piramidei ierarhice.

Definita in acet mod, gestiunea carierelor reprezinta un factor fundamental de utilizare optima a resurselor umane la nivelul firmei pentru a realiza urmatoarele obiective:

sa asigure eficienta folosirii resurselor umane, dezvoltand motivatia profesionala a personalului sau;

sa asigure continuitatea existentei personalului, compensand plecarile inevitabile si adaptandu-se la evolutia varstelor personalului intreprinderii;

sa asigure cresterea numarului de personal, raspunzand prompt la nevoile de creare a unor noi locuri de munca si de responsabilitate.

III.ANALIZA FUNCTIUNII DE RESURSE UMANE

A.Calitatea MRU

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici.

Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau in definirea, dezvoltarea si administrarea politicii si programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice, corespunzatoare si eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect si echitabil si instaurarea unor reguli si practici si practici impartiale, care sa creeze posibilitati reale si stimulatorii de promovare, cointeresare in munca si de asigurare a protectiei muncii in unitate.

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane pot fi mentionate:

a) atragerea si folosirea resurselor umane si asigurarea managerului ca toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios si calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt rationale si eficient definite.

b) administrarea salarizarii si a altor remunerari, insotita de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit si de a asigura intregului personal o salarizare corecta si echitabila.

c) conceperea modalitatilor concrete si crearea sistemului de relatii cu salariatii, care sa le asigure satisfactii si posibilitatea de a imbina interesele personale cu cele ale unitatii.

d) planificarea si dezvoltarea unei structuri organizatorice, care sa creeze conditii pentru atragerea si mentinerea unui personal competent si eficace.

e) organizarea si efectuarea unor servicii pentru salariati, care sa le creeze conditii corespunzatoare pentru indeplinirea atributiilor si sa-i ajute sa solutioneze problemele privitoare la drepturile lor si situatia lor personala.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Pentru exercitarea unui asemenea tip de management fiecare manager pe linie ierarhica constituie un model de atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in actiune, sa considere fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal are doua categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane

obiective operationale, de natura tactica si administrativa care au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.

A.1.Practicile R.U.

Practicile privind activitatea de resurse umane cuprinde:

actiuni ce au in vedere atragerea, retinerea si valorificarea personalului muncitor;

actiuni vizind suscitarea motivatiei si mobilizarea personalului.

In cadrul actiunilor prezentate se exerseaza urmatoarele functii:

– functii ce permit armonizarea organizatiei cu mediul inconjurator dar si armonizarea componentelor interne:

stabilirea de mecanisme de legatura cu mediul;

dezvoltarea de programe de actiune in legatura cu misiunile strategice;

interventii cu impact cultural si stiintific;

gestionarea conflictelor;

armonizarea indivizilor si a muncii.

– activitati de gestionare a resurselor umane ce permit sa se actioneze asupra persoanelor, asupra muncii si asupra sistemelor de incitare :

incadrare :

-politici de resurse umane;

-planificare resurse umane;

-control si evaluare a gestionarii resurselor umane;

-sistem informatizat de gestionare a resurselor umane.

organizarea muncii:

-stabilirea sarcinilor pe post;

-amenajarea conditiilor de munca;

– gestionarea sanatatii si securitatii salariatilor.

dotare si dezvoltare :

-gestionarea intrarilor de personal (recrutare, selectionare, angajare);

-gestionarea miscarilor interne (mutari, promovari, retrogradari);

-gestionarea plecarilor (plecari voluntare, pensionari, disponibilizari, concedieri) ;

-formarea si dezvoltarea resurselor umane.

motivare si control :

-remunerare directa si indirecta;

-comunicare in organizatie;

-evaluarea randamentului si a disciplinei.

relatii de munca:

-relatii individuale;

-relatii colective;

-sistem de gestionare a conflictelor.

A.2.Avantaje competitive ale strategiei legate de resursele umane ale firmei

Prin avantaj competitiv se intelege realizarea de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Din aceasta definitie putem desprinde cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv. Prima se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv. A doua caracteristica se refera la parametri la care firma realizeaza elementul respectiv, care trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Pentru a fi viabil avantajul competitiv este necesar sa fie durabil si sa poata fi sustinut pe o perioada indelungata.

Plecand de la misiunea firmei ……….succes deplin in performanta si competitie), factorul uman este in centrul atentiei managementului. Pentru succes deplin in performanta si competitie angajatii trebuie sa fie competenti, performanti, flexibili.Organizatia aloca sume pentru instruirea permanenta a angajatilor precum si pentru motivarea acestora si se preocupa pentru asigurarea unui climat de munca mobilizator.

Toate aceste preocupari ale managementului asigura avantaje competitive organizatiei pentru ca din ce in ce mai mult in organizatiile puternice capitalul uman este in centrul avantajelor concurentiale.

Capitalul uman este total diferit de cel financiar sau tehnologic; angajatii, ca fiinte umane au sperante si vise, pot impartasi sau tine secrete, cunostintele lor si cauta in permanenta un sens al muncii lor.

Ideal este ca ei sa pastreze legatura intre cunostintele, idealul carierei si strategia pe termen lung.

Pentru asigurarea competitivitatii procesele ce tin de resursele umane reprezinta puternice legaturi intre comportamentul individual si telurile organizatiei.

Capitalul uman al S. este competent, performant, puternic angajat fata de prioritatile organizationale ceea ce asigura avantaje competitive.

Comparativ cu alte unitati similare din tara, calitatea resurselor umane este superioara cu toate dezavantajele zonei defavorizate in care isi desfasoara activitatea.

Prin tehnica benchmarking-ulu, serviciile, procesele, produsele si calitatea M.R.U. pot fi comparate cu cele ale concurentilor directi si ale leaderilor recunoscuti. Cu alte cuvinte se compara orice cu cei mai buni in domeniu pentru a afla ce ii face pe ei sa fie superiori.

A.3.Sistemul de informatii privind Resursele Umane

Studiul organizarii managementului resurselor umane, sub aspect informational permite sa se constate si evidentieze o problematica specifica ce se refera la tehnologia mangementului informational. Intregul proces managerial apare ca un proces de insusire si transmitere a informatiei. Momentul central al acestui proces il reprezinta actul de adoptare a deciziei, care consta in alegerea unuia din numeroasele mijloace de actiune. Adoptarea deciziei genereaza informatia decizionala, care se transmite la executanti sub forma de planuri, sarcini, normative, comenzi si le serveste ca impuls spre actiuni coordonate si orientate spre scopuri manageriale precise. In sistemul managerial toti conducatorii si salariatii sunt legati intre ei prin informatii care furnizeaza o retea comunicationala unica. In aceasta retea o iesire de la un organ reprezinta o intrare informationala pentru altele. Fiecare manager reprezinta un nod al retelei comunicationale, in care se intrepatrund o multitudine de informatii. Sursele informationale se caracerizeaza prin continut, intensitate si regim temporal.

Informatia are un rol deosebit, reprezentand un instrument indispensabil in eleborarea procesului de dezvoltare al firmei, in urmarirea realizarii acestuia, in valorificarea resurselor. Cunoasterea inseamna stapanire si prevedere, elemente ce reprezinta coordonatele esentiale ale managementului firmei.

Realizarea unei informari complete, operative, de calitate, precum si valorificarea acesteia nu poate fi conceputa decat in cadrul unui sistem informational adecvat. Sistemul informational managerial reprezinta ansamblul informatiilor, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratarea ainformatiilor menite sa contribuie la realizarea obiectivelor principale. Sistemul informational managerial apare ca un complex de oameni si de activitati practice, de echipamente si de proceduri, orientat catre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operatii de prelucrare a informatiilor, bazat pe folosirea mijloacelor de mecanizare si automatizare.

Functionalitatea si eficienta sistemului informational managerial depinde de respectarea catorva cerinte de baza. O prima cerinta se refera la necesitatea definirii obiectivelor intreprinderii, a activitatii manageriale in functie de cerintele informationale. Apare necesar sa se coreleze sistemul informational cu procesul managerial al unitatii economice si pe aceasta baza sa se stabileasca exigentele generale si specifice pentru sistemul informational managerial. Trebuie avut in vedere raportul ce se stabileste intre sistemul informational si structura organizatorica a societatii, exigentele pe care si le impun reciproc, precum si legaturile necesare intre lementele de structura in cadrul societatiisi intre aceasta si alta unitati si organisme exterioare.

O cerinta deosebit de importanta se refera la necesitatea selectiei informatiilor in scopul de a se asigura o corespondenta rationala si eficace intre nevoile reale de informare a managerului si informatiile ce ii sunt furnizate de catre ajutoarele sale directe.

O ultima cerinta se refera la supletea si adaptabilitatea sistemului informational managerial.

Informatia poate fi definita ca element de instiintare care provoaca managerului si celorlalte cadre de conducere reactii ce declanseaza decizii si actiuni. Informatia utilizata de manager, apare de regula ca un rezultat al actiunii constiente a personalului cu munci de raspundere pentru comunicarea unor elemente noi de cunoastere a unor stari ale firmei , sau a conditiilor unor evenimente.

In practica manageriala se utilizeaza urmatoarele feluri de informatii:

– de comanda sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor manageriale si pentru declansarea actiunilor manageriale;

– de reglare, care vizeaza indreptarea mersului activitatii economice prin modificari cantitative si calitative;

– de cunoastere si raportare, cunoscute diminuarea de informatii contabile si statistice si cu ajutorul carora informatiile de cunoastere se transforma in informatii de comanda;

– de planificare si prognoza, bazate pe evidenta operativa contabila si statistica si utlizate pentru formularea de decizii privind dezvoltarea societatii comerciale in concordanta cu progresul tehnic si economic, cu nevoile salariatilor.

In ceea ce priveste sistemul informational, managementul considera ca informatia constituie materia prima de baza a acestuia.

Pentru a contribui in mod real la realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii sistemul informational trebuie sa asigure combinarea rationala a resurselor umane, materiale si tehnice printr-o permanenta cunoastere a cerintelor mediului din care face parte firma, a starii resurselor proprii si a cerintelor consumatorilor.

Astfel sistemul informational indeplineste cumulativ 3 functii:

decizionala

operationala sau de actiune

documentare

Pentru o percepere realista a proceselor la care se refera, informatia trebuie sa fie: reala, multipla, sintetica si concisa, precisa si sigura. Oricat de buna ar fi o informatie ea devine partial sau total inutila, daca parvine dupa finalizarea procesului caruia i-a fost destinata.

Pentru ca informatiile sa fie utile este necesar ca ele sa oglindeasca problematica intreprinderii in evolutia sa, deci sa fie dinamice.

Exista la nivelul societatii procedura pentru stabilirea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unor categorii de informatii.

Ratiunea existentei sistemului informational o reprezinta asigurarea bazei informationale necesare pentru derularea cat mai eficienta a proceselor de management dar si a celor de executie.

Sistemul informational este corelat cu structura organizatorica avandu-se in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, indeosebi posturile si relatiile organizatorice, pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Fiecare post reprezinta un emitator si un receptor de informatii iar relatiile organizatorice reprezinta concomitent si circuite informationale.

Din punct de vedere functional, sistemul informational se armonizeaza cu sistemul decizional.

Gestionarea resurselor umane este sustinuta printr-un sistem de informatii complet care asigura realizarea mai rapida a activitatilor de rutina din cadrul Biroului Resurse Umane:

– recrutare si selectie;

– remunerare;

– gestionarea administrativa a dosarului angajatului;

– evaluare si ierarhizare posturi;

– diverse rapoarte statistice.

Sistemul informatic de gestionare a resurselor umane ofera utilizatorilor informatii bogate si complete care ajuta gestionarul pe linie ierarhica in alegerea strategiilor sale .

Utilitatea sistemului informatic depinde de modul cum stie sa manevreze responsabilul de resurse umane pentru a face managementul sa inteleaga toata bogatia de informatii.

B. SERVICIUL DE RESURSE UMANE .

Se subordoneaza directorului general .

Atributiile ce le revin sunt:

asigura necesarul de personal, de meserii, functii si specilitati , conform solicitarilor;

redistribuie personalul, functie de solicitari;

transmite disponibilul la fortele de munca si solicita personalul in domeniile deficitare;

urmareste integrarea personalului incadrat;

organizeaza ocuparea posturilor prin concursuri in functie de capacitate, aptitudini si experienta;

consulta sefii de servicii, birouri in privinta propunerilor pentru specializare, functie de cerintele acestora;

efectueaza lucrarile privind evidenta si micsorarea personalului, completeaza cartea de munca si elibereaza legitimati;

raspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat, care se deruleaza in cadrul unitatii;

raspunde de primirea spre angajare a absolventilor conform numarului de locuri disponibile si a meseriilor deficitar

asigura si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

intocmeste si prezinta spre aprobare managerului statul de functii, apoi urmareste aplicarea corecta a lui la toate nivelurile, inscriindu-se fiecare la suma acordata pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munca cu nocivitate si conlucreaza cu factorii de raspundere pentru imbunatatirea continua a conditiilor de munca;

analizeaza indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea conducerii ;

urmareste reducerea numarului mediu de personal corelat cu cerintele institutiei;

asigura furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate in cadrul proiectelor, lucrarilor, aplicatiilor sistemului informatic, inclusiv a specializarii personalului propriu pentru furnizare date;

orice operatie efectuata in documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie sa reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenita prin instructiuni si proceduri specifice;

efectueaza studii de specialitate si proiecte de organizare.

In activitatea departamentelor de resurse umane exista o mare varietate de posturi, cu denumiri care difera de la o organizatie la alta :

1. managerul de resurse umane(manager de personal, coordonator de resurse umane)-este cel care conduce activitatea de resurse umane a organizatiei ; nivelul de responsabilitate si de decizie difera de la o firma la alta, in functie de experienta acesteia si a titularului de post;

2. analistul de resurse umane – poate fi specializat sau realist ; de obicei acesta este subordonat managerului de resurse umane ; in unele organizatii sunt intalniti manageri repartizati pe domenii ale activitatilor de resurse umane : recrutare, salarizare;

3. asisitentul de resurse umane – uneori este varianta diferita a analistului, alteori este specialistul de resurse umane de la inceput de cariera; el poate fi specializat sau generalist si are in general un nivel de decizie si de responsabilitate mai scazut decat al analistului;

4. inspectorul de personal – specializat pe birocratia presupusa de contractele individuale de munca, contractele de prestari servicii, carnetele de munca, concedii si relatiile cu Directia de Munca si Protectie Sociala;

5. referentul de salarizare – are diverse variante de denumiri : functionar salarizare, specialist salarizare; este cel ce calculeaza drepturile salariale ale personalului, in general cu ajutorul unui program informatic;

6. inspectorul de sanatate si securitate in munca – este cel care coordoneaza activitatea de protectie a muncii ; poate fi si colaboratoe extern, caz in care este numit responsabil cu protectia muncii in cadrul organizatiei;

Mediul dinamic si concurential in care functioneaza cere un nou stil de gestionare a resurselor umane. Antrenarea angajatilor in realizarea obiectivelor organizationale, clarificarea rolurilor, delegarea responsabilitatii, deschiderea canalelor de comunicare, incitarea creativitatii,recunoasretea meritelor reprezinta aspecte noi ale procesului gestionarii resurselor umane al carui obiectiv nu mai este controlul ci parteneriatul si mobilizarea angajatilor. Trebuie remarcat ca acesti factori de degajare a energiilor umane nu sunt de ordin pecuniar si difera de mijloacele utilizate in mod traditional de manageri pentru motivarea personalului (remunerare, ameliorare conditii de munca, reducere orare de lucru).

Managementul de varf, gestionarii pe linie ierarhica (sefi compartimente operationale si functionale) impreuna cu specialistii in resurse umane din cadrul Serviciului Resurse Umane prin actiuni comune si folosind tot mai mult propria lor competenta in locul autoritatii formale, incearca sa faca fata acestor provocari.

Serviciu de personal al S.C.Moldosin S.A. s-a transformat in Biroul de Resurse Umane largindu-si sfera de atributii de la simpla activitate de furnizare de servicii la activitati specifice managementului resurselor umane.

Dimensionarea Biroul Resurse Umane precum si specializarea lucratorilor din acest compartiment nu este corespunzatoare noilor responsabilitati privind managementul resurselor umane.

Biroul Resurse Umane nu are autonomia si autoritatea necesara indeplinirii responsabilitatilor; in unele situatii, dimpotriva este pus in situatia de a lua decizii care nu sunt de competenta lui.

Plasarea capitalului uman in centrul avantajelor concurentiale da nastere la solicitari deosebite ale Biroului Resurse Umane si necesita un nou set de reguli si responsabilitati ce aduc cu sine un puternic parteneriat intre manageri si profesionistii in resurse umane.

Biroul de Resurse Umane al S.C. MOLDOSIN S.A. are o structura regrupata, este in subordinea managerului general si desfasoara activitati specifice gestionarii resurselor umane.

Organigrama R.U. este prezentata mai jos.

Biroul Resurse Umane al firmei este subordonat managerului general si se bucura de credibilitate datorita calitatii serviciilor, atitudinii sale proactive, detinerii unei banci de date consistente si permanent actualizate, asigurarii consultantei in domeniul resurselor umane.

In cadrul S.C.MOLDOSIN S.A., Biroul Resurse Umane are trei posturi:

– sef Birou Resurse Umane – ocupat de o persoana cu studii superioare si curs de specializare in domeniul MRU, vechime 20 ani;

– inginer – ocupat de o persoana cu studii superioare, vechime 22 ani;

– inspector personal – ocupat de o persoana cu studii medii, vechime 19 ani.

Biroul Resurse Umane al S.C.MOLDOSIN S.A. vizeaza urmatoarele subdomenii de activitate:

1. Administrarea personalului:

– inregistrarea personalului (intocmire dosare individuale, fise de angajare);

– aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in societate;

– inregistrarea miscarilor de personal;

– administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor;

– calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii;

– calculul si repartizarea unor avntaje sociale propuse pentru salariati.

2. Gestiunea personalului:

– asigura necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ – pe specializari, calificari);

– recrutarea personalului;

– incadrarea personalului, urmarind integrarea acestuia precum si efectuarea stagiului pentru absolventi;

– proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salriatilor care le ocupa;

– propuneri privind promovare, mutarea (schimbarea personalului).

3. Calculul costurilor:

– determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de remunerare;

– elaborarea bugetelor costurilor personalului.

4. Formarea profesionala:

– stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala;

– elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor;

– aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;

– evaluarea rezultatelor obtinute.

5. Dezvoltare sociala:

– organizarea muncii in cadrul sectiilor;

– definirea posturilor de lucru;

– adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al societatii in raport cu cerintele pietii.

6. Informare si comunicare – oferirea unor elemente sintetice si periodice atat conducerii societatii cat si salariatilor.

7. Imbunatatirea conditiilor de munca – propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munca cu nocivitate si conlucreaza cu factorii de raspundere pentru imbunatatirea conditiilor de munca.

8. Relatiile sociale:

– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioara;

– negocieri anuale ale Contractului Colectiv de Munca;

– asigurarea relatiei Administratie-Sindicate;

– examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, conditii de munca, incadrare);

– rezolvarea reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului.

9. Relatiile externe – tine legatura cu Inspectoratul Teritorial de Munca in ceea ce priveste deficitul si excedentul de personal pe meserii si specialitati, planul de formare si reconversie profesionala, disponibilizari, pennsionari.

Biroul de Resurse Umane al firmei MOLDOSIN intocmeste si prezinta spre aprobare in consiliul de administratie organigrama societatii. Totodata intocmeste si prezinta spre aprobare Directorului General statul de functii urmarind apoi aplicarea corecta a acestuia la toate nivelele.

Biroul Resurse Umane este investit de Directorul General cu autoritatea de a verifica orice Compartiment Operational si Functional (COF) in domeniul gestionarii resurselor umane, al respectarii Regulamentului de Ordine Interioara, Regulamentului de Organizare si Functionare, Contractul Colectiv de Munca, organizarii muncii, problemelor sociale.

Principalele relatii de colaborare ale Biroului Resurse Umane

I. Relatii externe:

1. Cu Inspectoratul Teritorial de munca Vaslui

2. Cu Directia de Statistica

II. Relatii externe:

1. Cu conducerea societatii:

– transmite: informari, analize, situatii privind natura resursei umane, necesar de personal, anliza postului de reorganizare, promovare, salarizare, prouneri pentru imbunatatirea muncii.

– primeste: indicatii, decizii, hotarari.

2. Cu Tabloul de Bord:

– transmite: date privind fundamentarea necesarului de forta de munca si a fondului de salarizare, programul de formare profesionala;

– promeste: necesarul de forta de munca corelat cu cerintele pe meserii.

3. Cu Consilierul Juridic:

– transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor;

– primeste : solutii de rezolvare.

4. Cu Oficiul de Calcul:

– transmite: date de intrare pentru evidenta, fluctuatie, necesarul pe meserii, specialitati;

– primeste: date prelucrate.

5. Cu serviciul Administrativ:

– transmite: probleme administrativ-gospodaresti, de dotare;

– primeste: rechizite, stampile, legitimatii, pastrare documente arhiva, evidenta militara.

6. cu sectiile de productie:

– transmite: necesarul de forta de munca, functie de solicitarile subfunctiunilor societatii, incadrare, salarizare, evaluare, instruire, control pe linie de disciplina muncii, relatii de munca, consultanta in toate domeniile gestionarii resurselor umane;

– primeste: necesitati instruire, miscare personal, necesar forta de munca, fise evaluare.

7. Cu Serviciul Financiar:

– transmite: date privind drepturile cuvenite salariatilor (salarii de baza, sporuri, prime, alte cheltuieli sociale);

– primeste: date prelucrate pe persoana.

8. Cu Serviciul Contabilitate:

– transmite: elemente specifice pentru calcul costuri produs finit.

9. Cu Serviciul Tehnic:

-primeste: productia pe masini si utilaje pentru calculul manoperei, gradul de realizare a criteriilor pentru acord global, referate prezentate de sectii privind acordarea sporului de toxicitate.

10. Cu Compartimenul Asigurarea Calitatii:

-transmite: instructiuni si proceduri

– promeste: informari, documente ale sistemului calitatii.

11. Cu Serviciul Mecano-Energetice-Aprovizionare, Transport Auto:

– transmite: necesar de materiale didactice pentru procesul de instruire;

– primeste: materiale solicitate.

12. Cu toate celelalte C.O.F.-uri:

– transmite: servicii in domeniul angajarii, instruiri, salarizarii si evaluarii angajatilor; control in domeniul disciplinei muncii si al relatiilor de munca; consultanta in toate domeniile gestionarii resurselor umane; gestionarea dosarelor angajatilor;

– primeste: necesar forta de munca; necesitati de instruire; programari concedii de odihna, fise evaluare.

Anexa diagrama de relatii.

Calitatea si rolul serviciilor Biroului Resurse Umane

in cadrul intreprinderii Moldosin

Desi incadrarea cu personal atat ca numar cat si ca pregatire a Biroului Resurse Umane este relativ corelata cu numarul de angajati, cu problemele acestora si cerintele actualei etape privind gestionarea resurselor umane, lucratorii din Biroul Resurse Umane, profesionistii, incearca prin diverse rapoarte si statistici si prin activitati de consultanta sa vina in sprijinul gestionarilor pe linie autoritara.

Actualizand permanent baza de date si oferind informatii de ultima ora profesionistii in resurse umane contribuie la adoptarea unor decizii de calitate de catre managerii de la toate nivelele ierarhice.

Calitatea serviciilor nu este intotdeauna la nivelul dorit datorita timpului de reactie la cererile adresate de Biroului Resurse Umane celorlalte compartimente operationale si functionale precum si asteptarilor pe care le are compartimentul fata de acestea.

Pentru exercitarea rolurilor si indeplinirea sarcinilor, Biroului Resurse Umane nu primeste intotdeauna sprijinul de care are nevoie din partea celorlalte compartimente operationale si functionale.

Activitatile specifice Biroului Resurse Umane sunt activitati suport respectiv de sprijinire a celorlalte compartimente operationale si functionale in desfasurarea activitatii prin oferirea de consultanta, prin previziuni asupra profilului socio-economic al resurselor umane, prin definirea clara a misiunii si strategiei de resurse umane si integrarea acesteia in strategia de afaceri a societatii.

Cunoscand foarte bine obiectivele si misiunea intretprinderii, profesionistii in resurse umane asigura adecvarea structurilor la realizarea proceselor, asigura forta de munca competenta, se preocupa de dezvoltarea acesteia printr-un training corespunzator, gestioneaza carierele, mobilizeaza si motiveaza resursa umana, intr-un cuvant au o contributie strategica la dezvoltarea societatii.

Rezultatele activitatii de gestionare a resurselor umane nu sunt tangibile, definite prin produse sau bani; investitia in resurse umane este o investitie pe termen lung.

Biroul Resurse Umane incearca sa ofere organizatiei un subsistem al resurselor umane adecvat prioritatilor acesteia.

Specialistii in probleme generale de personal sunt persoane care au fost angajate in acest serviciu de la inceputul infiintarii intreprinderii. Ei detin informatii la zi cu privire la problemele resurselor umane.Unii din ei sunt experti in anumite probleme din domeniul resurselor umane: legislatia muncii, disciplina muncii, instruirea personalului,dar sunt in acelasi timp generalisti.

Atat generalistii cat si specialistii isi au locul lor in departamentul de resurse umane, seful serviciului avand rolul de a asigura corelarea competentelor individuale in scopul realizarii obiectivelor. Este de dorit ca specialistii in domeniul resurselor umane sa fie membrii unor asociatii profesionale.

Specialistii din Serviciul Resurse Umane trebuie sa respecte in activitatea lor o serie de principii specifice si anume:

solutionarea problemelor in functie de conjunctura;

actiunea la toate nivelurile de conducere;

consultanta pentru celelalte compartimente;

abordarea adaptiva a metodelor si tehnicilor specifice..

Plecand de la rolul si mandatul functiei resurselor umane in intreprindere (definirea misiunii, scopurile functiei, definirea contributiei functiei la conducerea strategica a intreprinderii) si de la ceea ce inseamna a conduce strategic functia de resurse umane, rezulta foarte clar care trebuie sa fie cunostintele, competentele si capacitatile profesionistilor in resurse umane.

Pentru a putea face fata acestor cerinte profesionisti in resurse umane trebuie sa cunoasca foarte bine organizatia sub toate dimensiunile sale: comercial, tehnic, financiar si operational; la fel de bine trebuie sa cunoasca dimensiunile profesionale ale sarcinilor, cultura intreprinderii, curentele sociale, economice si politice si recentele dezvoltari in privinta managementului resurselor umane.

Cap.II. OBIECTIVELE INTREPRINDERII “MOLDOSIN “ PRIVIND DE RESURSE UMANE

IN RAPORT cu:

A.LOCUL DE MUNCA (numar, categorii, continut, organizarea muncii)

Situatia actuala

Structura organizatorica a societatii comerciale MOLDOSIN a fost prezentata in capitolul anterior.

Structura ierarhic-functionala asigura urmatoarele avantaje:

-o buna utilizare a resurselor;

-gruparea sarcinilor pe persoane asigura o buna specializare individuala;

-obiective clare ale functiilor;

-posibilitatea de cariera pentru profesionisti (specialisti);

-mediu stabil, securizant datorita normalizarii activitatii;

-facilitarea controlului.

Dezavantajele acestei structuri sunt:

-interdependenta mare;

-puternica centralizare (fluxuri incrucisate);

-dificultati in masurarea contributiei la performanta globala.

Obiectivele urmarite

-descentralizare prin delegarea responsabilitatii la nivele inferioare;

-definirea clara a competentelor si a atributiilor;

-identificarea diagramei de relatii, clienti si furnizori interni pentru compartimentele operationale si functionale, optimizarea colaborarii acestora fara modificarea structurii organizatorice;

-elaborarea unui nou sistem de evaluare a performantelor.

B. RESURSELE UMANE ( cantitate, competente, performante, atitudini)

Situatia actuala

Date referitoare la resursele umane au fost prezentate in lucrare. Necesarul de personal s-a stabilit functie de specificul activitatii si anume:

pentru activitati de productie – conform normelor de deservire locale, la nivel de ramura si in raport de instalatiile aflate in functiune;

pentru activitatea de intretinere si reparatie – functie de programul anual de reparatii;

pentru compartimente operationale si functionale – functie de activitatile specifice acestora care trebuie sa fie acoperite prin atributiile prevazute in fisele posturilor salariatilor care lucreaza in aceste compartimente.

Sistemul de instruire al angajatilor este formal , procedurat. Se insista mai mult pe instruiri pentru cunoasterea procedurilor sistemului de asigurarea calitatii si instruiri privind protectia muncii, apararea impotriva incendiilor. In general se accepta putine oferte din afara datorita costului mare al acestora.

Gestionarii pe linie ierarhica se implica putin in procesul de instruire plecand chiar de la identificarea necesitatilor de instruire (unele rezulta din fisele de evaluare a salariatilor) si apoi responsabilizare in realizarea programelor de instruire de care raspund direct.

In ceea ce priveste sistemul de evaluare a performantelor angajatilor firmei Moldosin, acesta nu se bucura de credibilitate fiind detestat de o mare parte a gestionarilor pe linie ierarhica datorita urmatoarelor puncte slabe:

-criteriile nu sunt specifice, usor cuantificabile;

-sistemul de evaluare este unitar pentru toate posturile din organizatie;

-lipsa unei instruiri cu privire la evaluarea salariatilor;

-grad mare de subiectivism al celor care fac evaluarea;

-erori la aprecierea salariatilor (eroare de halou, eroarea lui “ieri”, eroarea salariului platit, eroarea necunoasterii angajatului);

-nu are finalitate nefiind corelat cu sistemul de remunerare, promovare, concediere.

Sistemul de remunerare nu este motivant neapreciindu-se aportul individual al angajatilor. Exista o singura scara salariala pentru toate categoriile de personal. Fara clase de posturi ceea ce permite in multe situatii muncitorului sa ajunga la salariului unui angajat cu pregatire superioara nu sunt asigurate posibilitati de avansare in cadrul functiei.

Obiectivele urmarite

Asa cum spuneam la inceputul lucrarii, resursele umane reprezinta avutia cea mai de pret a societatii, sunt singurul factor de productie capabil sa creeze valori noi, influenteaza in mod decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale si financiare.

Pentru o gestionare corecta a resursei umane se doreste:

-evaluarea posturilor si ierarhizarea acestora conform unor criterii obiective;

-realizarea unui sistem de evaluare a performantelor salariatilor viabil, cu criterii specifice, usor cuantificabile si corelarea acestuia cu sistemul de instruire a personalului, remunerare, premiere, promovare, concediere;

-reactualizarea fiselor posturilor si completarea acestora cu un nou capitol: criterii de performanta (inclusiv calificative si punctaj) pentru ca salariatul sa cunoasca de la inceput care sunt cerintele postului si cum va fi evaluata munca sa;

-realizarea unui sistem de formare (instruire, perfectionare, specializare);

-identificarea cunostintelor si aptitudinilor care trebuie dezvoltate pentru a corespunde cerintelor si aptitudinilor standard din fisa postului si antrenarea intregului personal, in special al managementului din esalonul 2 in procesul de formare.

-motivarea salariatilor prin regandirea sistemului de remunerare care pe langa partea fixa functie de sarcini si responsabilitati sa contina si o parte variabila care se va acorda functie de randamentul individual, de grup si respectiv performantele organizatiei.

-plan de cariera.

II.3. BIROUL DE RESURSE UMANE (rol, practici, contributie)

Situatia actuala

In capitolul anterior s-a prezentat situatia actuala privind structura, statutul, credibilitatea si calitatea serviciului, contributia sa in intreprindere precum si profesionistii in resurse umane. Diagrama de relatii a Biroului Resurse Umane este prezentata in ANEXA.

Obiective urmarite

Locul si rolul functiunii de personal capata noi dimensiuni, de la aceasta asteptandu-se urmatoarele:

atragerea si folosirea unui personal calificat si competent pentru toate posturile;

valorificarea si protejarea resurselor umane;

pregatirea si dezvoltarea acestora in concordanta cu cerintele progresului tehnic si obiectivele organizatiei;

analiza potentialului uman si urmarirea carierelor;

suscitarea permanenta a motivatiei salariatilor;

perfectionarea sistemului de salarizare;

relatiile publice ale societatii.

Tinand seama de aceste directii fundamentale in domeniul resurselor umane, functiunea de personal se reliefeaza ca fiind esentiala in ansamblul celorlalte functiunii ale societatii comerciale, activitatile ei specifice putand avea urmari benefice sau nefaste asupra lor.

Structura Biroului de Resurse Umane si profilul specialistilor din acest domeniu trebuie sa poata satisface aceste imperative.

Biroul de Resurse Umane trebuie sa fie dotat cu echipamente moderne de evidenta si calcul si incadrat cu personal de specialitate (psihologi sau sociologi, economisti, informaticieni) care sa poata contribui in mod eficace, impreuna cu intreg personalul managerial al societatii la dezvoltarea acesteia.

Implicarea tuturor managerilor in desfasurarea unor activitati specifice functiunii de personal se justifica prin aceea ca intreg mecanismul societatii comerciale, buna desfasurare a activitatilor nu sunt posibile fara contributia resurselor umane.

ANALIZA MATRICEI SWOT

Puncte tari :

o buna utilizare a resurselor umane

posibilitati de cariera pentru profesionisti

mediu stabil, securizant datorita normalizarii activitatilor

stabilirea necesarului de personal functie de norme locale si normative specifice pe activitati

existenta fiselor de post pentru toti angajatii societatii

existenta unui sistem de informare si comunicare adecvat unui management de tip participativ (intalniri ale managerilor cu personalul muncitor, editarea unor buletine informative saptamanale)

forta de munca specializata pe functiuni

echipa manageriala competenta

certificarea sistemului de asigurare a calitatii

existenta unui serviciu de resurse umane si nu a unui simplu compartiment de personal

incadrarea acestuia cu specialisti dintre care unul chiar in managementul resurselor umane

credibilitatea de care se bucura serviciul datotita calitatii prestatiei

informatia completa, precisa si de actualitate pe care o pune la dispozitia managementului de varf ajutandu-l in procesul decizional

dinamismul si caracterul proactiv al activitatii pe care o desfasoara acest serviciu.

Puncte slabe:

climat de munca apasator datorat nesigurantei locului de munca

scaderea gradului de motivare al salariatilor

lipsa autonomiei in luarea deciziilor la nivel management

lipsa feed-back-urilor curente

incadrarea serviciului cu personal care nu poate asigura colaborarea cu sefii compartimentelor operationale si functionale neavand acelasi nivel de pregatire cu al acestora

lipsa unui specialist in psihologia muncii

nu este asigurata fluenta activitatilor datorita disfunctionalitatii relatiilor de colaborare intre compartimentele operationale si functionale

uneori angajatii Biroului Resurse Umane sunt pusiin situatia de a lua decizii care depasesc competenta lor

neexercitarea unor noi roluri de catre profesionistii in resurse umane (agent al schimbarii, partener de afaceri)

conceperea posturilor nu limiteaza ambiguitatea si conflictele de roluri; nu exista o evaluare si ierarhizare a posturilor

sistem de remunerare neadecvat care nu tine cont de randamentul individului nefiind corelat cu evaluarea performantelor si care are la baza o singura structura salariala

neantrenarea intregului personal in procesul de formare si neidentificarea reala a cerintelor de perfectionare si specializare

sistem de evaluare a performantelor neviabil.

Identificarea oportunitatilor si amenintarilor

Oportunitati:

Programul de restructurare al societatii cuprinzand un ansamblu de masuri tehnice, manageriale, organizatorice si economice menite sa conduca la eliminarea pierderilor si reducerea cheltuielilor prin disponibilizarea unui numar de aproximativ 800 salariati a reprezentat oportunitatea principala.

Foarte pertinente au fost masurile tehnice si tehnologice cuprinse in acest program:

-reducerea consumului de energie electrica prin montarea de convertizori de frecventa pe motoare si automatizarea lor

-reducerea consumului de energie termica prin montarea de oale de condens performante

-dotarea unei linii de filare rapida cu dozator de colorant si prin aceasta marirea capacitatii de fire vopsite in masa, implicit a cifrei de afaceri

-marirea capacitatii de texturare prin achizitionarea a 2 masini de texturat moderne, de mare productivitate, precum si cele de natura managementului financiar

-finalizarea dosarului de privatizare al societatii

-intocmirea documentatiei in vederea inscrierii si cotarii la bursa a actiunilor societatii

-imbunatatirea urmaririi costurilor pe subunitatile de productie care in viitor se vor transforma in centre de profit

-vanzari de mijloace fixe disponibile.

Mai putin obiective si de consistenta au fost masurile si schimbarile propuse pe linie organizatorica si manageriala, in special cele privind managementul resurselor umane.

Urmare a restrangerii a activitatilor de productie neperformante dar si datorita neasigurarii necesarului de materie prima s-a propus disponibilizaarea unui numar de 800 salariati in 3 etape si reorganizarea sectiilor de productie.

Amenintari:

-restructurarea creaza schimbari considerabile in mediul organizatiei reusind sa distruga sistemul de valori actual daaca nu este bine planificata; cultura societatii nu mai are putere unificatoare aparand sentimentele de rezerva, anxietate, dezangajare – asa numitul “sindrom al supravietuitorului”

-pierderea “memoriei institutionale” prin plecarea unor specialisti

-supradimensionarea sarcinilor posturilor pentru angajatii care au ramas in unitate

-slaba motivare a salariatilor

D. IDENTIFICAREA ROLULUI FUNCTIUNII DE RESURSE UMANE

Se urmareste realizarea unui subsistem al resurselor umane capabil sa modifice starea subsistemelor tehnice pentru asigurarea unei functionari optime a organizatiei precum si adaptarea permanenta a acesteia la noile conditii.

Organizatia este supusa schimbarilor atat ca urmare a exigentelor crescande ale clientilor cat si a modificarii permanente a costurilor si discontinuitatii unor elemente cum ar fi: tehnologia, materia prima, energia, resursele umane.

OBIECTIVE:

-pe termen scurt (1 – 6 luni)

actualizarea bazei de date si implementarea unui sistem informatic de gestionare a resurselor umane

evaluarea posturilor

reactualizarea fiselor de post si completarea acestora cu criteriile de performanta

elaborarea unui sistem procedurat de evaluare a performantelor salariatilor

-pe termen mediu (6 luni – 1 an):

realizarea unui sistem de salarizare motivator si incitant, pe structuri de personal bazat pe evaluarea posturilor si care sa tina cont de randamentul individual si performantele organizatiei

elaborarea unui program de formare si perfectionare a angajatilor in colaborare cu gestionarii pe linie ierarhica si care sa aiba la baza cerinte rezultate in urma evaluarii performantei salariatilor

planificarea dezvoltarii carierei

-pe termen lung ( 1 – 2 ani):

determinarea evolutiei cantitative si calitative a resurselor umane si implicatiile factorilor exogeni si endogeni asupra profilului si structurii acesteia

management modern si eficient al resurselor umane

exercitarea unor noi roluri de catre profesionistii in R.U. (agent de schimbare), partener strategic

integrarea strategiei resurselor umane in strategia globala a organizatiei.

Cap.III. STRATEGIA DE RESURSE UMANE

A.ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE

GENERALITATI

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ indelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor, manageri si executanti o directionare rationala a eforturilor, o consistenta si consecventa in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite.

Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor contextuale si prin racordarea firmei la acestea, determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica. In consecinta se diminueaza pierderile potentiale si se ridica moralul personalului, datorita scaderii substantiale a erorilor.

Optiunea strategica este conditionata decisiv de numarul si calitatea personalului firmei (experienta, cunostinte, specializare).

Pentru atingerea obiectivelor strategice se mizeaza pe utilizarea eficienta a resurselor pe care le are la dispozitie organizatia. Resursele umane, adica cele care pot coordona, combina si utiliza celelalte resurse, sunt din acest motiv, foarte importante in sistemul strategic al intreprinderii. Strategia de resurse umane este parte integranta din strategia organizatiei si indeplinirea ei este o conditie a a succesului strategic la nivel de organizatie. Elementele componente ale strategiei de resurse umane nu difera fata de elementele generale ale strategiei. Pot fi formulate anumite particularitati ale strategiei de resurse umane. Astefel daca obiectivele strategice se refera la cote de piata, profituri, cifre de afaceri, eficienta economica, investitii, cele de resurse umane au in vedere asigurarea cantitativa si calitativa de personal, productivitatea muncii, legalitatea operatiilor, motivarea personalului.Obiectivele strategice de resurse umane au in general termene mai apropiate decat obiectivele generale. In stabilirea modalitatilor de actiune si atermenelor din strategia de resurse umane trebuie sa se prevada corelarea cu celelalte strategii pe domenii de activitate.

Tinand cont ca strategia de resurse umane este parte a strategiei generale a organizatiei, ea trebuie agreata si eventual, aprobata de conducerea generala a organizatiei. Putem intalni doua moduri de avizare si stabilire a strategiei de resurse umane :

in cazul organizatiilor descentralizate-obiectivele strategice de resurse umane trebuie convenite de conducerea organizatiei si managerul de resurse umane ; managerul de resurse umane are libertate deplina de stabilire a modului de actiune si a termenelor intermediare, cu conditia atingerii obiectivelor strategice de resurse umane la nivelul dorit si la termenul stabilit ;

in cazul organizatiilor centralizate-toate elementele strategiei sunt stabilite la nivelul conducerii organizatiei, pe baza propunerilor si variantelor oferite de managerul de resurse umane; in acest caz managerul nu va avea decat sa puna in aplicare strategia stabilita.

Obiectivele strategice de resurse umane, desprinse din obiectivele generale ale organizatiei, pot fi atinse urmand mai multe cai de actiune. Alegerea unei anumite modalitati de actiune, dar si modul condret de a actiona depind de viziunea celor care pun in aplicare strategia de resurse umane si de constrangerile care actioneaza asupra acestora (constrangeri ierarhice, financiare, materiale, de timp, de pregatire profesionala, de experienta).

Principalele moduri de abordare a strategiilor de resurse umane pot fi sistematizate prin cuvinte cheie, dupa cum urmeaza :

client – clientii lucratori din domeniul resurselor umane sunt: personalul organizatiei, managerii organizatiei, institutii de control, parteneri externi si persoane din exteriorul firmei ;

calitate – principala preocupare este calitatea actiunilor desfasurate, considerandu-se ca aceasta este adevarata masura a profesionalismului si “cheia succesului";

comunicare – orientarea spre comunicare are la baza credinta ca, fara comunicare, orice program de resurse umane esueaza ; comunicarea face ca participarea salariatilor la atingerea obiectivelor de resurse umane sa fie mai eficenta;

motivare – sensul principal al actiunilor de resurse umane este motivarea resurselor umane si prin aceasta antrenarea salariatilor la indeplinirea obiectivelor generale ale organizatiei;

minim de cheltuieli – orice actiune concreta trebuie sa aiba in cedere actiuni minime ;

administrarea personalului – orientarea predominanta este spre completarea documentelor de personal, oferirea de informatii exacte si detaliate cu privire la personal, ordine desavarsita in arhivarea informatiilor ;

dezvoltarea personala – acest tip de abordare are in vedere individualizarea si oferirea de solutii pentru fiecare angajat, in vederea dezvoltarii personale – conditie esentiala a succesului strategiei organizatiei ;

creativitatea – atingerea obiectivelor organizatiei depinde de creativitatea solutiilor pe care le ofera salariatii ; astfel strategia de resurse umane trebuie sa incurajeze creativitatea personalului.

In aplicarea unei anumite strategii de resurse umane nu poate exixta doar o singura abordare.Putem vorbi cel mult de o abordare dominanta, completate de alte cateva abordari. Nu se poate spune ca exista o “reteta magica” a succesului in abordarea strategiei de resurse umane, tipul de abordare trebuie sa fie potrivit profilului organizatiei si strategiei generale a organizatiei.

Strategia de resurse umane serveste drept fundament pentru elaborarea politicilor si tacticilor in acest domeniu.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baza reala si legala, sau promovarea unor politici “false” nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitatii sau succesului unei organizatii.

Politica de personal joaca un rol important in definirea contractului psihologic care reflecta de fapt, ce vor si ce asteapta angajatii si patronii unii de la altii.

Asa cum am prezentat in capitolul anterior, misiunea in domeniul resurselor umane in cadrul S.C. MOLDOSIN S.A. este: realizarea unui subsistem al resurselor umane capabil sa modifice starea subsistemelor tehnice pentru asigurarea unei functionari optime a organizatiei precum si adaptarea permanenta a acesteia la noile conditii.

Plecand de le misiune si obiective se stabileste strategia in domeniul resurselor umane.

B. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI RESURSELOR UMANE

Odata elaborata strategia de resurse umane va trebui operationalizata. Implementarea propriu-zisa se va baza pe un program de pregatire adecvat care se va referi la firma in ansamblul ei, dar si la componentele structurale ale acesteia.

Programul va fi axat pe doua componente majore:

1. pregatirea climatului din cadrul firmei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari si a obtinerii unei implicari pozitive prin intalniri ale salariatilor cu managerii.

2. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si functionale necesare.

Fara implicarea decizionala si operationala a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

Flexibilizarea sistemului de management cat si amplificarea capacitatii acestuia de a respecta, sustine si aplica noul constituie fundamentul aplicarii strategiei de resurse umane.

Evident strategia de resurse umane prezentata reprezinta o schimbare pentru organizatie. Ca orice schimbare, aceasta va trebui gestionata.

“Nimic nu este mai dificil de condus, cu sanse mai indoielnice de succes si mai periculos de introdus , decat schimbarea”.

Machiavelli

Schimbarile de obiective, strategiile cer intotdeauna ca organizatiile sa acorde mai multa atentie transformarii oamenilor. Resursele umane pot fi schimbate in doua sensuri:

prin revizuirea procedurilor de angajare pentru a aduce “sange proaspat “ si respectiv forta de munca diversificata

in termen de atitudini si abilitati prin diferite metode de instruire si dezvoltare.

Ca la orice schimbare vor apare si in acest caz forte restrictive care se vor opune acesteia.

Liderii transformationali vor fi aceia care vor inspira incredere si vor incuraja oamenii sa-si subordoneze propriile interese binelui organizatiei.

Daca neintelegerea, lipsa de incredere sau evaluarea diferita a situatiei sunt cele care provoaca rezistenta trebuie imbinatatita comunicarea.

Implicarea celor vizati de schimbare in chiar procesul acesteia reduce rezistenta. Concurenta crescanda la nivel mondial va intensifica presiunea asupra societatii sa-si sporeasca productivitatea si calitatea. Personalul va trebui organizat intr-o optica a eficientei, ceea ce va implica nontolerarea unui surplus de forta de munca.

Succesul societatii de maine se bazeaza din ce in ce mai mult pe calitatea si competenta personalului.

PLAN DE ACTIUNE AL S.C.MOLDOSIN S.A.

Cap.IV. CONTROLUL SI EVALUAREA IMPACTULUI STRATEGIEI RESURSELOR UMANE

A. ELABORAREA UNUI SISTEM DE CONTROL CONTINUU

Activitatea de evaluare-control reprezinta una din functiile managementului si poate fi definita ca un ansamblu de procese prin care performantele firmei sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor si integrarii abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control implica 4 faze:

1. masurarea realizarilor

2. compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse

3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate

4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Numai o urmarire sistematica a operatiilor in curs si o anticipare a eventualelor consecinte, permit managerului sa aplica actiunile corective necesare, pentru buna functiune a societatii, controlul constituind un ajutor si nu o sanctiune. Controlul este un proces care se bazeaza in egala masura atat pe actiuni trecute cat si pe cele viitoare.Este un proces activ si in acelasi timp reactiv.

Controlul la randul sau are rolul de a verifica ca toate eforturile depuse sa concure la realizarea obiectivelor. Ca urmare se cere sa se :

analizeze procesul de control si sa se puna in evidenta diferitele tipuri de corectii, care pot fi intalnite in cadrul unitatilor ;

stabileasca standardele, normele, sa efectueze masuratorile si sa comunice rezultatele si pe aceasta baza sa se stabileasca actiunile corective specifice ;

analizeze posibilitatile de organizare a controlului, punand totdeauna accentul pe planificare, structuri si impactul pe care il exercita asupra oamenilor.

Strategia presupune un control diferit, aceasta necesitate fiind determinata in principal de :

caracterul previzional pe care il are orice strategie ;

durata mare in timp, intre momentul in care a fost formulata strategia si momentul in care incepe sa dea roade ;

diluarea relativa a responsabilitatilor;

caracterul aleator al modului in care se desfasoara.

Un astfel de control se poate exercita sub forma:

– unui control final ;

– unui control cu caracter prevozional, care se exercita asupra conditilor concrete in care a fost elaborata strategia; intr-un astfel de caz se va putea verifica daca: procedeul aplicat pentru elaborarea strategiei este cel corect, daca etapele au fost bine stabilite, daca nu s-a omis nimic din ceea ce trebuia si putea fi avut in vedere.

Acesta constituie un control prin care se urmareste in acelasi timp sa se asigure ca procesul de elaborare al strategiei a fost intru totul respectat si daca strategia se integreaza in intr-un ansamblu coerent cu celelalte elemente ale managementului.

Controlul trebuie sa fie continuu pe tot parcursul implementarii strategiei de resurse umane; o evaluare eficace se realizeaza de-a lungul indeplinirii obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita in perioadele critice.

Controlul de tip constatativ a disparut, fiind inlocuit cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect cu control activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace. Exercitarea controlului trebuie sa fie flexibila , adaptativa.

Functia de control-evaluare incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere.

Domeniile in care se va desfasura controlul la firma MOLDOSIN vor fi:

-recrutare, selectie, angajare

-formare si dezvoltare personal

-evaluare performante, promovare, planuri de cariera

-delimitare clara a posturilor, evaluarea acestora

-salarizarea personalului

-relatii de munca

Obiectivele urmarite si instrumentele de control/metode de evaluare sunt:

Persoanele implicate in control vor fi managerii de la toate nivelele; si prin autocontrol se pot regla anumite abateri de la standardele fixate. Sesizand ca nu le sunt recunoscute meritele ca nu se pot afirma sau ca climatul organizational este ostil implementarii strategiei de resurse umane angajatii pot contribui la reanalizarea intregului sistem si indepartarea punctelor slabe ale strategiei propuse.

B. EVALUAREA ROLULUI STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE LA REALIZAREA STRATEGIEI GENERALE A FIRMEI

Strategia bine formulata ajuta managerul sa aloce resursele intr-o viziune unica si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile din mediul extern.

Strategia stabileste o structura de actiuni consistente in plan operational, decizional care vor conduce la schimbari in plan comportamental.

Implementand strategia de resurse umane MOLDOSIN obtine avantaje pe plan competitiv.

Selectionati riguros, bine formati si instruiti, motivati, angajatii societatii vor deveni performanti. Performantele se vor concretiza in randamente sporite in munca, iar daca acestea vor fi urmate si de consecinte (recunoasterea rezultatelor) atunci organizatia in ansamblu isi va atinge obiectivele.

Cu angajati competenti, flexibili, performanti va creste productivitatea muncii, calitatea lucrarilor si produselor efectuate ceea ce implicit va conduce la eliminarea pierderilor si diminuarea cheltuielilor.

Cu produse de calitate obtinute cu costuri reduse societatea va fi competitiva. Atingand “excelenta”,firma va putea deveni lider in domeniul ei de activitate, cel al firelor sintetice.

C. FEED-BACK SI ALEGEREA MASURILOR DE CORECTIE

Corelat cu eforturile depuse pentru implementarea strategiei de resurse umane vor apare rezultatele. Abia atunci vom putea afla daca resursele alocate si-au atins scopul. Cand se lucreaza la factorul uman rezultatele sunt de multe ori necuantificabile referindu-se la aspecte functionale de ordin calitativ, comportamental dar care influenteaza intr-o masura semnificativa performantele economice ale firnei.

Daca gradul de satisfactie al angajatilor va creste acesta se va repercuta asupra comportamentului angajatilor.

Punandu-si in valoare competentele si abilitatile si cu sprijinul mediului organizational angajatul va deveni performant.

Toate acestea vor conduce in timp la scaderea costului fortei de munca si la eficientizarea activitatii organizatiei. Rezultatele investitiilor facute in domeniul resurselor umane nu se vad imediat.

Prin intalniri periodice ale managementului cu angajatii intr-un climat favorabil discutiilor se pot colecta o serie de informatii cu privire la modul in care a fost perceputa strategia de resurse umane.

Promovand o cultura bazata pe deschidere, difuzarea informatiilor si raporturi de incredere superior-subordonati, managementul va contribui la cresterea credibilitatii sistemului favorizand implementarea strategiei propuse.

Este foarte important ca informatiile cu privire la evaluarea implementarii strategiei sa circule, feed-beck-ul sa fie constructiv pentru a se putea corecta abaterile fata de standardele propuse.

B I B L I O G R A F I E

1. SUPORT DE CURS – MRU – modulele I X

2. GARY JOHNS – COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL (CONCORDIA UNIVERSITY)

3. OVIDIU NICOLESCU,

ION VERBONCU – PROFITUL SI DECIZIA MANAGERIALA, TRIBUNA ECONOMICA 1998 – IMPRIMERIA CORESI

4. MANUALUL INTREPRINZATORULUI –

PLANIFICAREA SI CONTROLUL SCHIMBARII (Editura RENTROP-STRATON)

5. TRIBUNA ECONOMICA – saptamanal economic national- 1998

6. RAPORTURI DE MUNCA – revista lunara editata de TRIBUNA ECONOMICA