Strategii de Restructurare Si Portofoliu In Holdingurile Romanesti Actuale

Strategii de restructurare și portofoliu în holdingurile românești actuale

Cuprins :

Introducere

Restructurare și portofoliu (teorie generală

Restructurarea in Romania dupa 1990

Creșterea prin dezvoltarea unor noi afaceri în firme holding.

Studiu de caz SC Electroprecizia SA

5.1 Istoric, inregistrarea initiala a societatii

5.2 Forma legala de organizare, nume, domeniu de activitate

5.3 Informatii asupra grupului

5.4 Informatii cu privire la actiuni si structura actionariatului

5.5 Structura si conducerea societatii

5.6 Detalii cu privire la angajati

5.7 Evaluarea nivelului tehnic al societatii comerciale

5.8 Evaluarea activitatii de aprovizionare tehnico-materiale

6.Prezentarea companiilor din grupul ELECTROPRECIZIA

6.1 SC ELECTROPRECIZIA SA – companie de holding

6.2 SC ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL MOTORS SRL

6.3 SC TRAMAR SA

6.4 S.C.ELECTROPRECIZIA CONSTRUCT MAINTENANCE SRL

6.5 ELECTROPRECIZIA CAST PRODUCTION SRL

6.6 SC ELECTROPRECIZIA AUTOMOTIVE EQUIPMENT SRL

6.7 ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL EQUIPMENT S.R.L

6.8 SC ELECTROPRECIZIA TOOLS PRODUCTION S.R

6.9 ELECTROPRECIZIA SECURITY AND PROTECTION S.R.L

6.10 ELECTROPRECIZIA HYDRO ENERGY S.A

7. Cota de piata/principalii competitori

8. Structura cifrei de afaceri pe segmente de activitati/linii de bussines

9. Produse si clienti principali/contracte semnificative

10. Rezultate financiare disponibile

11. Prezent si perspective in holdingul ELECTROPRECIZIA

12. Concluzii – planul de dezvoltare a afacerii in urmatorii ani

Introducere

Orice societate comerciala cu profil industrial modernă reprezintă un sistem tehnico-economic și social deschis. Starea și perspectiva dezvoltării acesteia sunt puternic și permanent influențate de mediul extern, caracterizat prin incertitudine și dinamism, ceea ce condiționează elaborarea unei strategii de perspectivă a comportamentului organizației.

Problema adaptării companiilor la schimbările mediului extern capătă o importanță și actualitate deosebită. Gradul de adecvare la cerințele pieței a comportamentului economic și deciziilor privind managementul devin, in momentul de fata, factorul decisiv în dezvoltarea cu succes și de lungă durată a societatii comerciale.

In zilele noastre, asistam la o transformare totala a mediului de afaceri, fapt ce a avut ca element declansator criza imobiliarelor din Statele Unite ale Americii continuata de recesiunea simtita ulterior la nivel mondial. Este deja cunoscut faptul ca unele economii, bazate in mare parte pe pietele financiare, au avut o contributie majora de a „exporta” criza la nivel mondial, deoarece si-au finantat datoriile prin instrumente fara acoperire. Avand in vedere faptul ca economia Romaniei este inca in curs de dezvoltare, efectele negative generate de criza au avut un impact semnificativ asupra investitiilor necesare dezvoltarii avand ca efect recesiunea economica cu care s-a confruntat marea majoritate a companiilor roamanesti.

Într-o economie de piață, o companie îsi desfășoară activitatea în condițiile unei puternice competiții atât pe piața internă cât si pe cea externă. Daca din diferite motive – care nu țin numai de voința firmei – nu mai exista același interes al consumatorilor, fie ei industriali sau persoane fizice, pentru produsele realizate, încep să scadă vînzările, iar pentru revitalizarea firmei se impune implementarea unei strategii de restructurare a portofoliului.

In acest climat economic isi desfasoara activitatea si Electroprecizia SA Sacele, o companie cu capital integral privat romanesc de 42.488.202 lei (9.5 mil Euro), listata pe piata romaneasca de capital la sectiunea R-III RASDAQ prin simbolul ELZY.

Listarea la bursa s-a facut din nevoia de capital cu ajutorul unor instrumente specifice (valorile mobiliare emise) și prin intermediul unor operatori specifici (societățile de servicii de investiții financiare) necesar investitiilor urgente pentru salvarea societatii. Este cunoscut faptul ca finantarea prin emiterea de actiuni este cea mai scumpa forma, insa in climatul turbulent al economiei mondiale, corelat cu recesiunea existenta, este foarte simplu ca o companie sa isi piarda bonitatea fata de institutiile financiare internationale, datorita restrangerii activitatii, scaderii cifrei de afaceri si cresterii expunerii financiare. Cu alte cuvinte, pentru a-si diminua riscurile legate de obtinerea finantarii, compania saceleana a ales sa devina publica.

Prin urmare, listarea pe bursa a companiei a avut ca efect diminuarea riscului de finantare, asigurand astfel premisele functionarii SC Electroprecizia SA pe un orizont de timp indepartat, respectiv, implementarea unor starategii de diversificare concentrica a portofoliului cu scopul reducerii costurilor si utilizarii eficiente a capitalului pus la dispozitie de actionarii societatii.

Elaborarea strategiei este un exercițiu continuu. În timp ce misiunea și obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani la rând, strategiile evoluează permanent ca urmare a schimbării mediilor extern și intern ale firmei. Nu poți adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situației interne a firmei, în strânsă legatură cu starea mediului extern.

În acestă perioadă grea strategia de dezvoltare a firmei Electroprecizia pentru următorii ani nu a putut avea la bază decât cererea și oferta pieței, identificarea și ocuparea unei “nișe” profitabile din piață, dar și strategia de dezvoltare a întregii platforme industrial.

Restructurare și portofoliu (teorie generală)

Restructurarea este procesul prin care se reorganizeaza si redefineste activitatea unei companii in vedera sustenabilitatii, cresterii si dezvoltarii afacerii prin crearea unui avantaj competitional pe piata si obtinerea de profit.

Principalele cauzele pentru care se impune un plan de restructurare sunt cele care afecteaza cifra de afceri si profitabilitatea si implicit existenta firmei pe piata sunt :

diminuarea drastica a cifrei de afaceri si a cotei de piata a companiei;

crestera costurilor si diminuarea profitabilitatii

grad mare de indatorare a firmei pe termen scurt si lung;

imposibilitatea finantarii investitiilor;

degradarea indicatorilor financiari ai companiei

Performantele si potentialul de dezvoltare al afacerii este influentat de mediul extern prin neadaptarea obiectivelor si strategiilor de firma la contextul general al mediului de afaceri sau de mediul intern prin ineficienta sistemului de management al firmei

Restrucurarea unei activitati implica modificari ale structurii functionale a unei societati comerciale, referitoare la modul în care creeaza valoare si livreaza respectiva valoare sub formã de produse sau servicii in piata. Initial conceptul de strategie de restructurare a fost greu acceptat si impus, fiind utilizat in perioade de criza economica, cu timpul însa, strategia de restructurare a devenit o strategie de supravietuire si chiar de dezvoltare sustenabila a firmei. Strategia de restructurare se axeaza pe reorientarea si/sau redimensionariea partiala sau integrala a activitatilor firmei în vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale. Aceasta implica schimbari de esenata în activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si suportat de catre salariati. Adoptarea unei strategii de restructurare reprezinta un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totala a managementului companiei si a oricaror alte parti interesate.

Scopul demararii unei proces de restructurare a unei companii este determinat de momentul de viata al afacerii (expansiune, maturizare, declin), de situatia generala a mediului de afaceri si de performantele proprii ale companiei.

O restructurarea poate fi implementata pentru sustinerea extinderii si consolidarea afacerii, pentru pregatirea unui “exit” din piata sau o fuziune intr-un grup de companii pentru stabilizarea si supravietuirea companiei.

Procesul de restructurare incepe cu o analiză, diagnostic a firmei sau un plan de afaceri care să se bazeze pe disponibilizări de salariați și pe surse de finanțare pentru investiții dupa care se stabileste programul de restructurare adecvat, respectiv, pe termen scurt, mediu sau lung, urmat de implementarea, monitorizarea, controlul si evaluarea performantelor obtinute in procesul adoptat.

Programele pe termen scurt se concentreaza de regula pe masuri imediate de stopare a iesirilor necontrolate de lichiditati banesti si obtinerea unui cash-flow pozitiv.

Programele pe termen mediu si lung au de regula caracter strategic care vizeazã restructurari operationale, modificari ale structurii organizatioanle, rationalizari de produse, lichidari de stocuri, vânzari de active neutilizate.

Definirea obiectivelor este o etapa importanta si necesita stabilirea tintei ce trebuie realizata, conditiile în care performanta trebuie realizata, criteriile de apreciere a performantelor întreprinderii prin punerea în aplicare a strategiei. Obiectivele propuse trebuie sa fie realiste, stabilite pe anumite orizonturi de timp si sa tina seama de particularitatile companiei.

Pentru a putea elabora o strategie de restructurare si de modernizare viabila este necesar ca, în prealabil, sa se faca un diagnostic al situatiei existente care sã permita evaluarea starii si a functionarii societatii comerciale pe baza unei analize critice detaliate. Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sa directioneze cu claritate, în termeni cuantificati, unde sa se ajunga prin punerea în aplicare a programului de restructurare si modernizare.

Restructurarea poate avea urmatoarele obiectivele principale, strans legate de tinta finala:

* identificarea si eliminarea pierderilor din activitati nerentabile;

* reorganizarea si optimizarea departamentelor care pot genera lichiditati imediate;

* regandirea afacerii astfel incat sa duca la imbunatatirea indicatorilor financiari.

Reastructurarea se face in mai multe etape care sa conduca la un rezultat final favorabil societatii comerciale:

* elaborarea unei audit al companiei care sa identifice oportunitatile si riscurile mediului intern si extern in care activeaza firma, o analiza a activitatii curente a firmei;

* identificarea cauzelor semnificative si stabilirea cailor de urmat pentru cresterea performantelor companiei: strategii de redresare punctuale (conform teoriei lui Ansoff: de penetrare sau de dezvoltare a pietei, de dezvoltare sau diversificare de produs), de reducere treptata a costurilor fixe sau planuri de restructurare totala sau partiala a companiei (de redresare, de lichidare partiala sau chiar totala), perfectionarea pregatirii personalului si identificarea si eliminarea disfunctionalitatilor dintre departamentele functionale;

* evaluarea scopului si tintei de urmat precum si a intensitatii restructurarii firmei;

* stabilirea obiectivelor si a planului de restructurare strategica sau operationala a companiei;

* implementarea, evaluarea si controlul planului de restructurare.

In functie de cauzele, scopul si obiectivele restructurarii afacerii si functie de sfera de cuprindere se disting restructurari integrale care afecteaza toata activitatea si toate domeniile de activitate ale firmei si partiale pe departamente (comercial, informational, financiar, resurse umane) sau unitati strategice de afaceri, in cazul corporatiilor, holdingurilor sau grupurilor de firme. Abordarea lor se poate face la nivel managerial, organizatoric sau financiar. Restructuraea manageriala implica echipa si metodele de management, sisteme de monitorizare si controlling, evaluarea si anticiparea performantelor afacerii si modalitati de fundamentare a deciziilor iar cea organizatorica modifica structura organizatiei (organigrama), structura de personal, si implicit, salarizarea, bonusarea si performantele acestuia.

Abordarea financiara afecteaza sursele de finantare, rezultatul financiar si lichiditatea pentra a costurilor fixe sau planuri de restructurare totala sau partiala a companiei (de redresare, de lichidare partiala sau chiar totala), perfectionarea pregatirii personalului si identificarea si eliminarea disfunctionalitatilor dintre departamentele functionale;

* evaluarea scopului si tintei de urmat precum si a intensitatii restructurarii firmei;

* stabilirea obiectivelor si a planului de restructurare strategica sau operationala a companiei;

* implementarea, evaluarea si controlul planului de restructurare.

In functie de cauzele, scopul si obiectivele restructurarii afacerii si functie de sfera de cuprindere se disting restructurari integrale care afecteaza toata activitatea si toate domeniile de activitate ale firmei si partiale pe departamente (comercial, informational, financiar, resurse umane) sau unitati strategice de afaceri, in cazul corporatiilor, holdingurilor sau grupurilor de firme. Abordarea lor se poate face la nivel managerial, organizatoric sau financiar. Restructuraea manageriala implica echipa si metodele de management, sisteme de monitorizare si controlling, evaluarea si anticiparea performantelor afacerii si modalitati de fundamentare a deciziilor iar cea organizatorica modifica structura organizatiei (organigrama), structura de personal, si implicit, salarizarea, bonusarea si performantele acestuia.

Abordarea financiara afecteaza sursele de finantare, rezultatul financiar si lichiditatea pentru sustenabilitatea afacerii, stabilirea si monitorizarea performantelor centrelor de profit, a centrelor de cost sau unitatilor strategice de afaceri eliminarea centrelor care genereaza pierderi sau dezechilibre financiare. Se vor analiza acele costuri care se pot identifica mai usor (cum sunt cele de achizitionare a utilajelor, daca este cazul, de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare,etc.), precum si a celor care sunt legate de aplicarea si folosirea mãsurii, si care nu se pot intui în mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica masura, de exploatare, de întretinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului înconjurãtor. Odata cu stabilirea cheltuielilor necesare aplicarii masurilor va trebui sa se evidentieze si avantajele pe care le va aduce aplicarea restructurarii. O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate (cresterea productiei, a productivitatii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, a cheltuielilor de achizitii, transport, utilaje, etc.), în timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, având mai multe efecte cu caracter calitativ (îmbunatatirea calittþii produselor, îmbunatatirea trezoreriei si, în general, a gradului de sustenbilitate a afacerii. Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finantarii masurilor prevazute în strategia de restructurare, trebuie sa se tinã seama de gradul de îndatorare, de situatia trezoreriei, de gradul de risc pe care îl prezinta adoptarea si aplicarea metodei de restructurare aleasa.

In conditiile actuale de “reasezare” a mediului de afaceri, se pot mentiona doua caracteristici importante ale unor strategii de restructurare partiala a companiei : restructurarea comerciala cu implicatii in optimizarea coordonatelor de piata (produse, clienti, furnizori, retea de aprovizionare, distributie, desfacere) si restructurarea informationala in implementarea unui sistem informatic care sa puna accentul pe raportari manageriale necesare pentru analiza profitabilitatii si lichiditatilor afacerii (Qlikview), pe unitati de afaceri, centre de cost sau unitati de produs.

Planul de restructurare a companiei poate fi elaborat de o societate de consultanta si audit cu echipe puternice de consultanti in managementul afacerii sau de managementul companiei. Functie de nivelul afacerii in general se apeleaza la o echipa de consultanti pentru restructurare pentru a exista expertiza si obiectivitatea necesara unui astfel de proiect. Elaborarea unei strategii de restructurare trebuie sa ofere solutii privind selectarea portofoliului de activitati de dezvoltat, stabilirea modalitatilor de finantare potrivite, renuntarea la activitati si tehnologii ineficiente, concentrarea asupra acelor domenii care pot valorifica si consolida avantajul competitiv.

La implementarea unui plan de restructurare trebuie avuta in vedere pregatirea unui climat favorabil schimbarilor, personalul trebuie sa inteleaga necesitatea, scopul si obiectivele retructurarii si sa fie implicat activ in procesele care urmeaza a se derula in cadrul companiei. De asemenea pregatirea premiselor de lucru si a resurselor umane, materiale, informationale si financiare pentru punerea in practica a planului de restructurare a companiei trebuie coordinate si monitorizate continuu a derularea programului de restructurare.

Pentru reusita restructurarii este necesar elaborarea unui studiu de fezabilitate care sa faca dovada ca societatea are capacitatea necesara de a pune în aplicare solutia data, dispunând de mijloacele necesare implementarii planului ales. Aceasta presupune analiza fiecarui subsistem de productie, informational, de decizie si scoaterea în evidentã a acelor parti care pot fi îmbunatatite prin restructurare si modernizare, alegerea celei mai potrivite solutii tehnice si organizationale. Studiul de fezabilitate trebuie sa dea un raspuns precis si modului în care se va putea face fata diferitelor constrângeri si limite care pot aparea.

Evaluarea rezultatelor obtinute prin implementarea unui program de restructurare se face in functie de scopul si obiectivele stabilite in faza de elaborare a progamului de restructurare. Aceasta se face cu ajutorul indicatorilor economico-financiari, a cifrei de afaceri obtinuta ca urmare a restructurarii portofoliului de produse si de clienti, a reducerii costurilor fixe urmare a restructurarii canalelor de distributie, a reducerii consumurilor materiale,financiare si a capitalului de lucru cu implicatii in optimizarea procedurilor de achizitii si plati catre furnizori si a sistemelor de vanzare si incasare de la clienti. Toate acestea afecteaza si masoara profitabilitatea si eficienta activitatii companiei.

Reusita etapei de punere în aplicare a strategiei de restructurare si portofoliu depinde în mod direct de definirea scenariului adecvat de aplicare. Conducerea si colectivul numit pentru punerea în aplicare a proiectului, elaboreaza scenariul de aplicare, stabilesc etapele si termenele de aplicare, asigurând conditiile necesare cu caracter tehnic, economic si comercial de aplicare.

În cadrul acestui scenariu trebuie prevazute reuniuni de informari si asigurarea unui dinamism adecvat a grupului de persoane implicat si însarcinat cu implentarea. În cadrul reuniunilor de informare si coordonare întregul personal trebuie sa fie informat înca de la început cu privire la continutul strategiei pentru a se putea capata adeziunea acestuia, iar dupã începerea aplicarii sa fie informat în mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare. Scenariul trebuie sa prevada si asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanti din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitând actiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare si de asumare de responsabilitati si atragerea prin masuri adecvate a întregului colectiv în actiunea de aplicare a masurilor stabilite. Un loc de seama în cadrul acestui scenariu trebuie sã îl ocupe modul de urmarire a aplicãrii strategiei de restructurare. Acesta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare si de derulare, rezultatele obtinute si adoptarea de mãsuri operative de corectie, atunci când acestea se impun.

Timpul alocat unui proiect de restructurare a unei companii depinde de dimensiunea si complexitatea companiei, holdingului sau grupului de firme (organigrama este un factor de complexitate) si a resurselor implicate (capacitati de productie si desfacere, tehnologie, personal etc), de evaluarea cauzelor si a scopului si obiectivelor restructurarii cat si de elaborarea, pregatirea implementarii si executia planului de restructurare. Avand in vedere cele prezentate , timpul alocat unui proces de restructurare poate varia intre 6 luni si 1-2 ani.

Restructurarea in Romania dupa 1990

Dupa prabusirea comunismului in Romania pe fondulunei industrii invechite si neprofitabile, restructurarea a dus in primii ani dupa 1990, la un declin industrial masiv, nivelul investitiilor a scazut iar piata muncii s-a confruntat cu crize profunde ( disponibilizari massive, greve, mineriade).

Transformarea economiei românești dintr-o economie de stat supra-centralizată în economie de piață funcțională s-a dovedit a fi un proces mult mai complicat și mai complex decât s-a estimat initial, economia a evoluat sinuos, cu momente de avânt urmate de prăbușiri, cu mari fluctuații ale producției și cu inflație înaltă persistentă. Ponderea industriei in totalul ocuparii fortei de munca a scazut dramatic, din 1990 pana in 1999. In contrast, ponderea agriculturii in totalul ocuparii fortei de munca a crescut substantial in aceiasi perioada. Aceasta crestere a ponderii agriculturii a fost impulsionata de cresterea migratiei din zona in zona rurala, care a inceput in urma aplicari Legii fondului funciar in 1991, prin care au fost retrocedate terenurile agricole. Multi oameni au combinat munca la oras cu munca in agricultura de subzistenta pentru o sursa de venit suplimentar.

Trecerea de la economia de piata a presupus restructurrea activitatii economice si schimbari in toate ramurile din domeniul economic, alegerea uni model care sa defineasca pasii de urmat in cadrul reforme economice. Reforma economica a presupus rezolvarea unor probleme legate in primul rand de instabilitatea preturilor, de acoperirea deficitului balantei comerciale, eficientizarea produselor si muncii in toate sectoarele economice si redefinirea rolului statului.

Economia României a avut o dinamica sinuoasa dupa 1990 formata din doua perioade importante de cadere, 1990-1992 si 1997-1999, urmate de reveniri si cresteri, perioada 2000-2008 fiind una de crestere continua si durabila, care este urmata însa de criza profunda si structurala care a afectat toate ramurile economiei. Astfel, între 1990 și 1992, a avut loc o primă recesiune de amploare, cu rate de inflație de trei cifre (așa cum a existat în toate țările în tranziție). In perioada 1993 – 1996 a început să se adâncească decalajul de investiții străine directe dintre România și celelalte țări în tranziție din regiune inregistrandu-se o dinamică pozitivă a producției și o scădere a inflației dar, concomitent, acumulandu-se tensiuni care s-au reflectat în creșterea rapidă a datoriei și dificultăți mari în finanțarea deficitelor externe.

Tranzitia a presupus si costuri economice si sociale , monetare si nemonetare ce au necesitat parcurgerea unor etape pentru stabilizarea macroeconomica, liberalizarea preturilor si reforma pietei, dezvoltarea sectorului privat si restructurarea intreprinderilor precum si redefinirea rolului statului in legatura co realizarea reformelor legistlative, modernizarea sistemului informational si modificarea sistemului de protectie sociala.

Tendintele care au caracterizat economia în ultimi 25 de ani au fost:

stabilizarea ponderii sectorului privat in economie;

cresterea serviciilor pe un loc predominant in detrimental industriei in cadrul economiei;

numarul salariatilor care a scazut de la 8 milioane în 1990 la circa 5 milioane în 2008 si 4, 5 milioane la sfarsitul anului 2014 la o populație activă (aptă de muncă) de aproximativ 10 milioane de persoane.

Plecarea masivă a populației începând cu anul 2007, în special către state precum Italia sau Spania, dar și perioada de criză în care s-au făcut câteva sute de mii de concedieri, în special din mediul privat, au fost cauzele scăderii efectivelor de angajați in ultimi ani. În plus, fiscalitatea crescută (la un salariu net de 1.000 de lei oferit angajatului, costul total al angajatorului este de 1.800 de lei) reprezintă o adevărată povară pentru companii. Există unele estimări potrivit cărora între 1 și 2 milioane de angajați ar lucra în economia informală („la negru“, fără contract de muncă și „la gri“, care au doar o parte din salariu pe contractul de muncă). Totusi mobilitatea fortei de munca este un aspect important in gestionarea resurselor umane. Pe plan intern s-au relocat resurse umane dinspre sectoarele economice aflate in declin inspre cele aflate in ascensiune. Pe plan extern, prin aderarea la U.E. forta de munca din Romania a avut acces la piata muncii si se bucura de drepturi conform legislatiei privind circulatia fortei de munca in U.E.

Liberalizarea preturilor s-a facut dezorganizat, s-au produs cresteri bruste ale preturilor materiilor prime folosite in industrie, ceea ce a determinat cresteri semnificative si in cascada ale preturilor produselor realizate pe baza lor si, pe de alta parte, reducerea profiturilor intreprinzatorilor care nu au crescut preturile produselor.

Deficitul extern ramâne punctul slab al economiei, pentru acoperirea caruia s-a apelat la acorduri cu institutiile financiare internationale în perioade de recesiune si la împrumuturi private externe în perioade de crestere. Aceste acorduri, care au constituit strategia asumata a tranzitiei, au condus la costuri sociale extrem de mari pentru România, la fenomene grave de saracire si dezagregare sociala. Chiar daca economia îsi revine, aceste fenomene sociale necesita perioade îndelungate pentru a fi resorbite macar partial.

Restructurarea industriei a plecat de la faptul ca pentru a restabili echilibrul dintre ramurile productiei industriale un rol important trebuie sa il detina intreprinderile mici si mijloci in asa fel incat numarul intreprinderilor aflate in proprietate privata sa creasca continuu. Ponderea industriei in totalul ocuparii fortei de munca a scazut dramatic dupa 1990 iar in contrast, ponderea agriculturii in totalul ocuparii fortei de munca a crescut substantial. Aceasta crestere a ponderii agriculturii a fost impulsionata de cresterea migratiei din zona urbana in zona rurala, care a inceput in urma aplicari Legii fondului funciar in 1991, prin care au fost retrocedate terenurile agricole. Multi oameni au combinat munca la oras cu munca in agricultura de subzistenta pentru o sursa de venit suplimentar. Strans legata de migratia sat-oras si invers, ocuparea fortei de munca in agricultura, a atins in anul 2000 un varf de 41,4% din populatia angajata si a scazut pana la 28% in 2008. Scaderea agriculturii in totalul de ocupare a fortei de munca a fost in principal, in avantajul sectorului tertiar, al servicilor. In trimestrul I al anului 2008, 31,8% din populatie era ocupata in industrie, 40,2% in servicii si 28% in agricultura iar in 2014 repartiția populației ocupate pe activități ale economiei naționale arată că 28,3% din totalul persoanelor ocupate erau concentrate în sectorul agricol, 28,9% în industrie și construcții, iar 42,7% în servicii (sursa: INS – Ocuparea și șomajul în anul 2014, Comunicat de presa nr. 96 din 17 aprilie 2015).

Primele strategii pentru tranzitie au fost adoptate de guvern in 1990-1992, iar una dintre ultimele strategii mai importante e  « Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă la orizontul anilor 2013–2020–2030 » adotata si aprobata de Guvernul Romamniei in septembrie 2008 avand urmatoarele direcții principale de acțiune, detaliate pe sectoare și orizonturi de timp:

Corelarea rațională a obiectivelor de dezvoltare, inclusiv a programelor investiționale în profil inter-sectorial și regional, cu potențialul și capacitatea de susținere a capitalului natural;

Modernizarea accelerată a sistemelor de educație și formare profesională, sănătate publică și servicii sociale, ținând seama de evoluțiile demografice și de impactul acestora pe piața muncii;

Folosirea generalizată a celor mai bune tehnologii existente, din punct de vedere economic și ecologic, în deciziile investiționale; introducerea fermă a criteriilor de eco-eficiență în toate activitățile de producție și servicii;

Anticiparea efectelor schimbărilor climatice și elaborarea din timp a unor planuri de măsuri pentru situații de criză generate de fenomene naturale sau antropice;

Asigurarea securității și siguranței alimentare prin valorificarea avantajelor comparative ale României, fără a face rabat de la exigențele privind menținerea fertilității solului, conservarea biodiversității și protejarea mediului;

Identificarea unor surse suplimentare de finanțare pentru realizarea unor proiecte și programe de anvergură, în special în domeniile infrastructurii, energiei, protecției mediului, siguranței alimentare, educației, sănătății și serviciilor sociale;

Protecția și punerea în valoare a patrimoniului cultural și natural național; racordarea la normele și standardele europene privind calitatea vieții.

Sursa : Guvernul Romaniei, Ministerul Mediului si Centrul National pentru Dezvoltarii Durabile – Bucuresti 2008

Judetul Brasov , respectiv municipiul Brașov împreună cu rețeaua de localități din jurul acestuia au format în anii 1970-1980 una din cele mai puternice concentrări industriale din România. Industria din această zonă, profilată pe producerea bunurilor intermediare destinate celorlalte ramuri ale economiei a fost puternic afectată de declinul economic înregistrat de România în anii 90 și de lipsa investițiilor pentru retehnologizare, ceea ce a condus la închiderea mai multor coloși industriali. În decursul ultimului deceniu, numărul de salariați din industrie s-a redus cu 42%, ramurile industriale cele mai afectate de restructurare fiind industria constructoare de mașini, industria metalurgică, industria chimică, industria extractivă. Restructurarea economică din ultimii ani a condus la diminuarea progresivă a importanței industriei în economia județului, Zonei Metropolitane și municipiului Brașov, în favoarea sectorului serviciilor și al comerțului.Transformările economice generate de procesul de democratizare a societății românești au generat în judetul Brasov, ca de altfel la nivel național, alături de efectele negative, resimțite sub forma restructurării marilor întreprinderi de stat și disponibilizării unui număr ridicat de salariați și o serie de evoluții benefice. Acestea au constat în primul rând în dezvoltarea inițiativei private, caracterizată prin numărul ridicat de companii care au apărut pe piața locală, dar și în diversificarea economiei, anterior extrem de specializată, prin emergența unor noi activități industriale și consolidarea treptară a sectorului terțiar reprezentat de comerț și servicii inclusiv a celor din sectorul turistic.

Contribuția localităților la cifra de afaceri a anului 2012 în județul Brașov (sursa :

Planul de Dezvoltare al Regiunii Centru 2014-2020, ADR Centru, 2014 )

Creșterea prin dezvoltarea unor noi afaceri în firme holding

Termenul de societate holding defineste o entitate care detine participatii in alte companii ale unui grup si al carei obiect principal de activitate il reprezinta administrarea si controlul acestor participatii, concentrate intr-un centru unic de decizie. Fiecare firma din holding isi pastreaza identitatea si forma de organizare, precum si pietele de aprovizionare si desfacere. Legaturile dintre compania principala (societatea mama) si filiale se realizeaza in domeniul financiar, tehnologic si investitional.

In esenta, un regim de tip holding ideal permite transferul de resurse intragrup, fara bariere operationale sau legale si fara costuri suplimentare, cum ar fi cele de natura fiscala. Structura de tip holding trebuie sa deserveasca nevoile de administrare globala si, in acelasi timp, sa asigure necesitatile de finantare sau de centralizare a administrarii drepturilor de proprietate intelectuala folosite la nivel de grup. Tocmai astfel de cerinte au condus la o specializare a holdingurilor: de finantare, in Luxemburg si Olanda, sau de proprietate intelectuala, in Irlanda.

Romania nu are inca o lege a holdingului, care sa detalieze regimul juridic si fiscal al acestuia, cadrul general al relatiilor economice, financiare si juridice dintre holding si filiale, precum si intre filiale (www.avocatnet.ro). Chiar si fara o astfel de lege, cateva prevederi fiscale favorabile, indelung cerute de mediul de afaceri si de consultantii fiscali, ar putea face din tara noastra o posibila jurisdictie pentru holdinguri, inclusiv pentru cele locale. Alegerea jurisdictiei in care se infiinteaza firma sau firmele de tip holding depinde de mediul de afaceri si starea economiei respective, cum ar fi infrastructura, limba, fusul orar, costurile de administrare, reglementari legale etc., dar si de avantajele fiscale asociate acestui regim.

Sistemul fiscal romanesc are cateva prevederi favorabile holdingurilor, prevederi care pot asigura o dezvoltare si o crestre sustenabila a afacerilor grupului de firme creat :

scutiri de impozit pentru dividend, a castigurilor din vanzarea de actiuni sau din lichidarea societatilor;

din perspectiva operationala si organizationala, consolidarea unitatilor strategie de afaceri pentru scopuri de monitorizare si de raportare pentru managementul holdingului;

facilitati in achizitionarea sau vinzarea de participatii in subsidiare;

reinvestirea profitului obtinut in compania de tip holding;

atragerea investitorilor , in special a actionarilor minoritari;

oportunitati de achizitii pentru viitoare afaceri, de infiintare de unitati strategice de afaceri, de fuziuni si asocieri sau alte oportunitati de afaceri;

o atractie pentru cresterea si extinderea operatiunilor pe noi piete sau regiuni.

Aceste avantajele sunt valabile atat pentru grupurile de firme multinationale sau regionale (corporatii) cat si pentru grupurile de firme romanesti.

Din punct de vedere fiscal, companiile de tip holding ar putea avea urmatoarele avantaje:

scutiri partiale de taxe pentru castigurile de capital;

consolidarea rezultatelor din contul de profit si pierdere (cpp) la nivel de grup;

o colectare mai buna a impozitelor cu retinere la sursa;

o impozitare avantajoasa pentru dividendele distribuite de subsidiare catre firma de tip holding;

aplicarea prevederilor legislative favorabile pentru evitarea dublei impuneri, in cazul in care holdingul si subsidiarele sunt situate in jurisdictii fiscale diferite dar care au incheiate conventii in acest sens.

Implementarea unui regim de tip holding in legislatia noastra va influenta pozitiv grupurile de companii romanesti care necesita astfel de structuri organizatorice, avand, totodata, potentialul de a atrage capital strain in tara. Incurajati de un climat economic favorabil, investitorii vor fi mult mai atenti la oportunitati de dezvoltare pentru businessul propriu in plan local, fara sa-si mai puna problema tranzitiei de capital dintr-o jurisdictie in alta. Toate acestea vor avea un efect benefic si asupra sistemului financiar din Romania.

Desi, pe termen scurt, implementarea legislatiei de tip holding nu va da nastere unor beneficii directe pentru autoritati, impactul pozitiv indirect se va regasi pe termen mediu si lung. Legislatia de tip holding va impulsiona infiintarea de noi companii si va ajuta la dezvoltarea serviciilor conexe, insa efectul in economie se va masura in timp, schimbarile nu pot fi dramatice, de pe o zi pe alta. Se va asigura o crestere si o dezvoltare a unor activitati colaterale, contabilitate, servicii juridice, consultanta, controlling, servicii suport pentru monitorizarea si controlul managementului subsidiarelor. In plus, se va realiza cadrul pentru dezvoltarea de noi locuri de munca in sectoare de inalta calificare. Totodata, un regim de tip holding va incuraja pastrarea in tara a capitalului autohton, sporind sansele Romaniei de a se impune in fata concurentei fiscale din exterior.

Concentrarea trebuie mentinuta pe reusita implementarii legislatiei de tip holding cat inca reprezinta o inovatie si nu o necesitate de a contracara politica fiscala a tarilor vecine. In plus, evident ca avantajele oferite de Romania, dar si de alte tari din Uniunea Europeana, nu se pot compara cu paradisurile fiscale, unde societatile care urmaresc investitiile speculative vor fi, in continuare, atrase de astfel de zone in care extragerea banilor din afaceri este mult mai lejera.

Studiu de caz SC Electroprecizia SA

5.1 Istoric, inregistrarea initiala a societatii

1936 In 30 iunie, la Brasov, a fost infiintata PREROM, societate pe actiuni specializata in fabricarea de tablouri de bord pentru avioane. Actionarii, asa cum figurau in actul de constituire publicat in M.O. nr.149/30.06.1936, erau in majoritate romani. Conducerea societatii a fost incredintata unui consiliu de administratie compus din sapte membri si sase cenzori, din care trei supleanti.

Grupate conform nomenclatoarelor uzinelor specializate in domeniu, produsele ce completau tabloul de bord al pilotului si al observatorului la acea vreme si care urmau sa fie realizate la fabrica din Brasov "PREROM" erau:

Instrumente pentru supravegherea   functionarii  motorului de avion;

Instrumente pentru  supravegherea zborului;

Instrumente pentru orientarea navigatiei;

Diverse instrumente specifice.

1943 "PREROM" a trecut la diversificarea productiei de manometre, iar in anul 1943 a achizitionat mica intreprindere de electromotoare "TARTLER" ce-si avea sediul in strada CuzaVoda nr. 29 Brasov. Aceasta, cu mici imbunatatiri constructive si tehnologice, a functionat pana dupa nationalizare, ca sectie separata a "PREROMULUI", iar cand intreg "PREROMUL" a devenit "Electroprecizia" si s-a mutat la Sacele (Satulung), sectia de motoare electrice a devenit si teritorial parte componenta a noului sediu al fabricii.

1946 In anul 1946, ca urmare a sistarii fabricatiei echipamentului de bord pentru avioane si ca o consecinta imediata a schimbarilor politice de dupa incetarea celui de-al doilea razboi mondial "PREROMUL" isi adapteaza fabricatia nevoilor economiei romanesti, trecand la productia de:

aparate de masura pentru tractoare, locomotive si pentru alte scopuri industriale;

motoare electrice de gabarit mic, care sa completeze gama de productie a motoarelor medii executate in prima etapa.

1948 Compania a fost nationalizata si redenumita Electroprecizia. Prin efectul legii 119/1948, intreprinderea "PREROM", in structura descrisa mai inainte, a fost nationalizata primind dupa scurt timp numele de "Electroprecizia", fiind totodata integrata in ansamblul necesitatilor economiei tarii, specifice perioadei de dupa sfarsitul celui de-al doilea Razboi Mondial.

1949 In angrenajul national al economiei romanesti, in conditii de pace, Electroprecizia se profileaza incepind cu anul 1949 pentru fabricarea motoarelor electrice asincrone, asigurand o mare parte a necesitatilor ramurilor industriei nationale cu aceste produse, precum si cu alte produse din domeniul industriei electrotehnice.

1953 ELECTROPRECIZIA a inceput fabricarea de echipament electric pentru tractoarele si camioanele fabricate in Romania.

1956 In anul 1956, Electroprecizia onoreaza prima comanda la export, printr-un prim lot de motoare livrat in Cehoslovacia

1965-1975 S-au facut investitii masive in liniile de fabricatie pentru demaroare, alternatoare, tablouri de bord, distribuitoare de aprindere si relee conform licentelor SERI-DUCELLIER-JAEGER, in acelasi timp, a fost dezvoltata si activitatea de fabricare a motoarelor electrice. In acest interval societatea a reusit sa asimileze echipamentul electric pentru tractoarele de 45-55 CP (licenta FIAT cumparata de uzina TRACTORUL din Brasov), echipamentele pentru autocamioanele ROMAN (licenta MAN cumparata de Uzina de Autocamioane din Brasov), precum si echipamentele pentru autoturismele DACIA (licenta RENAULT 12 asimilata la Pitesti).

1998 Are loc procesul de privatizare, Electroprecizia devenind companie privata cu capital 100% romanesc.

2009 Electroprecizia a fost divizata in mai multe module individuale: Electroprecizia Electrical Motors S.R.L., Electroprecizia Automotive Equipment S.R.L., Electroprecizia Electrical Equipment S.R.L., Electroprecizia Tools Production S.R.L., Electroprecizia Construct Maintenance S.R.L., Electroprecizia Cast Production S.R.L., Electroprecizia Security and Protection S.R.L., Tramar S.A.

Sursa: www.electroprecizia.ro

2013 Este fondata SC Electroprecizia Hydro Energy SRL prin care SC Electroprecizia SA își propune realizarea unei investiții de aproximativ 3 milioane de euro pentru construcția unei Centrale Hidroelectrice de Mică Putere. Centrala va fi amplasată la baza barajului Tărlung și va valorifica potențialul căderii brute între priza de captare a apei și stația de tratare a apei din localitate. Instalația va avea o putere de 1,4 MW, producția urmând să fie utilizată pentru a asigura mai mult de 60% din consumul de energie electrică a societății comerciale.

In acest moment grupul Electroprecizia este format din 10 entititati juridice distincte, Electroprecizia S.A. fiind compania de holding care detine pachetul majoritar din actiunile fiecarei societati subsidiare. Electroprecizia S.A. are ca principal scop coordonarea activitatii fiecarei societati subsidiare si furnizarea suportului necesar societatilor subsidiare in relatia cu partenerii interni si externi.

Forma legala de organizare, nume, domeniu de activitate

Societatea Electroprecizia S.A. Sacele este constituita in baza HG nr. 1176/02.11.1990 si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Brasov sub nr. J08/56/1991 si are cod unic de inregistrare RO 1128645. Compania este organizata in baza legislatiei aplicabile Legea 31/1990 si a statutului, ca societate pe actiuni. Adunarea Generala a Actionarilor este suverana, deci organul de conducere suprem al societatii. Consiliul de administratie este format din 3 membri, a caror mandate se deruleaza pe parcursul a 4 ani, persoane alese dintre actionari in cadrul Adunarii Generale Ordinare. Consiliul de administratie numeste Directorul General al SC Electroprecizia SA si Administratorii pentru societatile subsidiare.

Scopul societatii este indeplinirea obiectului de activitate pentru obtinerea de profit.

Domeniul principal de activitate al societatii este: „Intermedieri in comertul cu produse diverse”, cod CAEN 4619 iar obiectul principal de activitate al societatii este: „Intermedieri in comertul cu produse diverse”.

Informatii asupra grupului

In Adunarea Generala a Actionarilor din data de 04.05.2009 se aproba „planul de restructurare si reorganizare a societatii elaborat de Societatea de Consultanta in Managemnetul Afacerilor „Cisa Engineering” Bucuresti si infiintarea de catre SC Electroprecizia SA Sacele a sase societati comerciale de tip SRL , in baza acestui plan, in conditiile legii nr.31/1990 privin infiintarea societatilor comerciale republicata” (Raport curent catre BVB din 04.05.2009). Pentru eficientizarea si dezvoltarea mai buna a activitatilor, Electroprecizia a fost divizata in mai multe module individuale la care Electroprecizia are detineri majoritare intr-un numar de noua societati comerciale, respectiv in:

ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL MOTORS S.R.L.

ELECTROPRECIZIA AUTOMOTIVE EQUIPMENT S.R.L.

ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL EQUIPMENT S.R.L.

ELECTROPRECIZIA CAST PRODUCTION S.R.L.

ELECTROPRECIZIA CONSTRUCT MAINTENANCE S.R.L.

ELECTROPRECIZIA TOOLS PRODUCTION S.R.L.

ELECTROPRECIZIA SECURITY & PROTECTION S.R.L.

ELECTROPRECIZIA HYDRO ENERGY S.A.

TRAMAR S.A.

ELECTROPRECIZIA S.A. in calitate de companie de holding consolideaza situatiile financiare pentru cele noua subsidiare enumerate mai sus.

Primele opt societati din lista de mai sus au sediile sociale pe platforma industriala Electroprecizia (str. Parcului nr 18, Sacele, jud. Brasov), iar TRAMAR S.A. are sediul social in Sfantu-Gheorghe, str. Lunca Oltului nr. 13, jud. Covasna.

Societati afiliate – actiuni detinute

In acest moment ELECTROPRECIZIA SA are detineri majoritare intr-un numar de noua societati comerciale, respectiv in:

In subsidiarele ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL MOTORS SRL, ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL EQUIPMENT SRL, ELECTROPRECIZIA AUTOMOTIVE EQUIPMENT SRL, ELECTROPRECIZIA CAST PRODUCTION SRL, ELECTROPRECIZIA CONSTRUCT MAINTENANCE SRL, ELECTROPRECIZIA TOOLS PRODUCTION SRL, ELECTROPRECIZIA SECURITY and PROTECTION SRL alaturi de societatea de holding ELECTROPRECIZIA S.A. in structura actionariatului majoritar se afla si S.C. INTERCOM S.A. Sfantu Gheorghe, actionarul majoritar al societatii de holding, care detine 1%.

Informatii cu privire la actiuni si structura actionariatului

Actiunile Electroprecizia se tranzactioneaza pe piata RASDAQ administrata de Bursa de Valori Bucuresti, incepand cu 22.11.1996, avand simbolul ELZY. Registrul actionarilor este tinut de Depozitarul Central S.A. Bucuresti. La data elaborarii acestui document, capitalizarea Companiei pe piata Rasdaq era de 20.184.518,54 RON (tinand cont de pretul de tranzactionare din data de 06.04.2014 si numarul de actiuni aflat in circulatie la aceeasi data).

La data de 31.12.2014 capitalul social al Electroprecizia SA subscris si varsat era de 42.488.201,70 lei impartit in 5.245.457 actiuni nominative, emise in forma dematerializata, fiecare actiune avand valoare nominala de 8,1 RON.

Structura capitalului social la 31 decembrie 2014 respectiv 31 decembrie 2013, conform datelor furnizate de Depozitarul Central era urmatoarea:

Sursa: http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/ELZY

La data de 31 decembrie 2014 SC Electroprecizia SA detinea un numar de 250.000 actiuni proprii rascumparate, cu o valoare totala de 1.065.772 RON, reprezentand 4,77% din totalul de actiuni la aceasta data. Pachetul de actiuni proprii rascumparate in anul 2013, conform hotararii AGA nr. 2 din 09.11.2012 este destinat implementarii programului de fidelizare a salariatilor si conducerii.

Conform datelor furnizate de Depozitarul Central la data de 31.12.2014 procentul de free-float era de 50,305% (2.638.727 actiuni) iar numarul actionarilor era de 11.032 actionari. Actionarul majoritar al ELECTROPRECIZIA S.A. este SC INTERCOM S.A. Sf.Gheorghe, jud. Covasna. Aceasta este o societate comerciala infiintata in anul 1994 care a fost implicata in procesul de privatizare  al S.C. Electroprecizia S.A. prin asumarea obligatiilor din contractul de privatizare nr.741/1998 alaturi de Asociatia PASEP Sacele.

Fiecare actiune subscrisa si varsata de actionari confera acestora dreptul la un vot in Adunarea generala a actionarilor, dreptul de a alege si de a fi alesi in organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea profitului, dreptul de a participa la impartirea profitului astfel cum este stabilit de catre Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor conform dispozitiilor legale, dreptul de a participa la impartirea activelor in cazul lichidarii Societatii precum si alte drepturi prevazute in actul constitutiv si in dispozitiile legale.

Detinerea de actiuni implica adeziunea de drept la actul constitutiv. Drepturile si obligatiile legate de actiuni urmeaza actiunile in cazul trecerii lor in proprietatea altor persoane. Obligatiile sunt garantate cu capitalul social, iar actionarii raspund in limita actiunilor pe care le detin. Patrimoniul societatii nu poate fi grevat de datorii sau alte obligatii personale ale actionarilor.

Actiunile emise de societate sunt de valoare egala si confera posesorilor drepturi egale. Actionarii trebuie sa-si exercite drepturile cu buna-credinta, cu respectarea drepturilor si a intereselor legitime ale societatii si ale celorlalti actionari.

5.4.1 Istoric de tranzactionare

Evolutia anuala a pretului actiunilor ELECTROPRECIZIA S.A. pe piata RASDAQ in perioada 2012-2014 este prezentata mai jos:

Sursa: www.bvb.ro/ELZY

Numarul de actiuni tranzactionate, valoarea tranzactiilor precum si alti indicatori de lichiditate pentru perioada 2012-2014:

Sursa: www.intercapital.ro

Graficul evolutiei pretului actiunilor Electroprecizia SA pe piata RASDAQ pe parcursul ultimilor trei ani arata o stabilitate a actiunilor in ultima perioada la valoarea de 4 lei/actiune:

Sursa: www.intercapital.ro

Structura si conducerea societatii

Conducerea SC Electroprecizia SA

La data de 08.12.2014 Adunarea Generala a Actionarilor a Electroprecizia SA a aprobat un nou Consiliu de Administratie cu urmatoarea componenta:

Durata mandatelor de administrare este de 4 ani, incepand cu 01.12.2011.

Consiliul de Administratie a numit in sedinta din februarie 2015 conducerea executiva si financiara in urmatoarea componenta:

Presedintele Consiliului de Administratie este Dl. ec. Adrian Secelean, numit prin Hotararea AGOA nr.1 / 08.12.2014. Adrian Secelean si-a obtinut diploma de economist specializat in Finante Banci la Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti. A absolvit 2 mastere, cu specializarea Audit Financiar Contabil si Consiliere la Academia de Stiinte Economice, Bucuresti, iar al doilea cu specializarea Securitate si Aparare Nationala la Universitatea Nationala de Aparare "Carol I”.

Laurentiu Ciocirlan, membru in CA, face parte din echipa Raiffeisen Capital&Investment din anul 2003 si este Director al Departamentului Investment Banking specializat in servicii de intermediere pentru emisiunile de instrumente financiare precum si in tranzactii de tip achizitii si fuziuni.

Dragos Zavarache, membru in CA, este administrator la Electroprecizia Construct Maintenance SRL din iulie 2013. Este economist specializat in Marketing din 2006 si a absolvit in 2010 un masterul in management si comunicare. A urmat cursuri de Manager de Proiect, Expert Achizitii Publice, Expert Accesare Fonduri Structurale si de Coeziune Europene, Auditor in Domeniul Calitatii iar in prezent urmeaza cursurile de Master Manager rank 7 in Management la Chartered Management Institute – Manchester U.K si de Executive MBA in Finante Internationale la Sheffield University U.K

Directorul General al societatii este Dl. ing. Dr. Prith Harsgama, avand un contract de mandat incheiat pe o perioada de 4 ani, incepand cu 01.02.2015. Prith Harsgama a studiat in Marea Britanie la Universitatea Loughborough si a absolvit Ingineria Aeronautica, cu licenta in Studii Industriale. Ulterior, a finalizat un doctorat in domeniul Motoarelor cu Reactie pentru Aeronave, tot la Universitatea Loughborough. A absolvit Scoala de Afaceri Wharton in cadrul Universitatii din Pennsylvania, cu o Diploma de Studii Aprofundate in domeniul Managementului. E un specialist pasionat de fabricatie supla si Six-Sigma. Prith a fost Manager General la ABB in Elvetia (Unitate de Afaceri cu Turbine cu Gaze, Mondial, 1997), Director la Alstom Power Global Projects (Elvetia, 2001), Director General al Departamentului de Fabricatie a Turbinelor din cadrul Alstom Power (Elvetia, Mondial, 2000).

In functia de Director Financiar, responsabil pentru finante, controlling si IT, din Martie 2013 este Dl. Mark Copony. Experienta profesionala a acumulat-o, intre altele, la firmele Capgemini si BBDO din Germania unde a lucrat in domeniul financiar pe pozitii manageriale. A format echipe eficiente si a implementat sisteme si instrumente de masurarea performantelor, sustinand astfel restructurarea firmelor. Studiile economice le-a absolvit in Köln, Germania si Jacksonville, USA.

In perioada 2011- 2014 functia de Presedintele Consiliului de Administratie si de Director General a fost indeplinita de Dumitru Matei.

5.5.2 Organigrama SC Electroprecizia SA

Organigrama grupului de firme Electroprecizia SA a fost concepută având în vedere necesitățile de funcționare, monitorizare si controlling a holdingului precum cerințelor impuse pentru sustinerea si dezvoltarea afacerilor societatiilor subsidiare. De asemenea se asigura servicii suport de resurse umane, managementul calitatii, protectia muncii si PSI ceea ce conduce la o diminuare a costurilor fixe pentru societatiile grupului.

A rezultat o structura functionala cu mecanisme de suport, monitorizare si control, cu responsabilitati si obligatii specificate in fisele de post, si obiective masurabile si specifice (SMART) stabilite in evaluarile anuale ale managementului societatii.

sursa: SC Electroprecizia SA

Fiecare subsidira a grupului are implementata propria organigrama functionala specifica activitatilor desfasurate.

Detalii cu privire la angajati

In 2014 procesul de reorganizare a Grupului ELECTROPRECIZIA a insemnat crearea unor centre de servicii pentru activitati suport cum sunt cele financiar-contabile, controlling, administrarea resurselor umane, salarizare, servicii de infrastructura IT si aplicatii IT, fapt ce a condus la imbunatatirea nivelului de calitate a acestor servicii si la reducerea unor costuri.

La nivelul Grupului, numarul mediu de personal a scazut cu 58 persoane in scopul eficientizarii si dinamizarii activitatii.

Numarul mediu de personal in holdingul Electroprecizia in 2014 respectiv 2013, a fost de 1.019 salariati respective 1.077 salariati. Fondul de salarii fara tichetele de masa acordate a fost in suma de 21.743.448 lei pentru 2014 respectiv 23.752.984 lei.

Valoarea totala a bonurilor de masa acordate angajatilor in anul financiar 2014 a fost de 1.841.147 lei respective de 1.936.560 lei in 2013.

Cheltuielile cu asigurarile sociale si contributia societatii la fondul de sanatate si somaj inregistrate de societate in anul financiar 2014 au fost in valoare de 6.018.321 lei respectiv 6.718.355 lei in 2013.

Remuneratia conducerii Grupului a fost de 2.721.113 lei in 2014 respectiv de 4.264.094 lei in 2013. Remuneratia salariatilor Tesa a fost de 5.098.333 lei pentru 2014 respectiv de 3.022.757 lei. Remuneratia celorlalte categorii de salariati a fost de 13.924.002 lei in 2014 respectiv de 15.347.262 lei in 2013.

Numarul mediu de salariati pentru 2013 respectiv 2014 a avut urmatoarea structura:

Angajatii beneficiaza conform contractului colectiv de munca de urmatoarele drepturi:

Tichete de masa

Ajutoare de casatorie, nasterem inmormantare

Plata unui salariu tarifar in caz de somaj

Raporturile dintre management si angajati in companiile grupului sunt normale, neinregistrandu-se conflicte de munca, problemele aparute au fost solutionate prin negocieri intre parti, existand in acest sens si un sindicat afiliat structurilor nationale.

Principalele direcții în care societatea acționeza în acest moment în domeniul resurselor umane pentru implementarea strategiilor de diversificare pe fiecare unitate strategica de afaceri sunt:

asigurarea unui personal calificat în toate sferele de activitate;

dezvoltarea și pregătirea continuă a personalului prin participarea la trainguri de instruire cu noile tehnologii, cursuri de perfectionare , instruiri, seminarii stiintifice;

implementarea unui sistem de evaluare a performanței pentru management;

preocuparea pentru sănătatea și securitatea angajaților prin controale periodice prin institutii specializate de medicina muncii;

implementarea unor programe de improspatare a resurselor umane din companie;

flexibilitatea personalului in sarcinile primate care sa permita abordarea eficienta a strategiilor de diversificare implemntate in unitatile de afaceri ale holdingului.

5.7 Nivelul tehnic al societatii comerciale

Baza tehnico – materiala a tuturor firmelor din Grup, prezinta o uzura morala si fizica ridicata.

Eforturile investitionale sau directionat in doua directii. Una de de intretinere si conservare, a patrimoniului orientata in mod special pentru activele fixe de noatura constructiilor si cladirilor. Pentru reiinoirea tehnologica, s-au efctuat investitii inreparatia capitala unor utilaje cheie, respectiv in achizitia de noi utilaje si tehnologii performante:

cinci strunguri CNC OKUMA, pentru modulele Electroprecizia Automotive Equipment si Electroprecizia Electrical Motors  (achizitie 2013);

modernizarea infrastructurii IT, achizitii server, programe si calculatoare ;

implementarea unei solutii ERP (SAP), si a unei solutii de Business Intelligence (QlikView);

implementarea partiala a proiectului de crestere a competitivitatii produselor fabricate de Electroprecizia Electrical Motors , finantat prin fonduri nerambursabile in cadrul POS CCE Axa 1 3, achizitionindu-se:

3 masini de spalare-uscare piese;

instalatie de vopsit in camp electrostatic;

instalatie de impregnare prin imersie,

Programul va continua prin livrarea masinii de turnat sub presiune.

Evaluarea activitatii de aprovizionare tehnico-materiale

Aprovizionarea marfurilor si materiilor prime se realizeaza in conditii comerciale negociate atat de pe piata interna cat si pe cea externa. Si in 2014 a continuat procesul de transferare si preluare a contractelor comerciale de achizitie de la ELECTROPRECIZIA SA decatre firmele din Grup. Volumul achizitiilor a fost in corelatie cu nivelul planificat al productiei, coroborat cu comenzile de la clienti si prognozele proprii.

A fost pus accent in continuare pe reducerea volumului stocurilor si imbunatatirea calitatii acestuia, pe evaluarea si selectarea furnizorilor si pe obtinerea unor conditii comerciale mai favorabile pentru companiile din grupul ELECTROPRECIZIA SA.

Prezentarea companiilor din grupul ELECTROPRECIZIA

6.1 SC ELECTROPRECIZIA SA – companie de holding

Electroprecizia SA, este compania de holding care detine pachetul majoritar din toate entitatile Grupului si are in portofoliu urmatoarele activitati de baza:

intermedierea in comertul cu produse industriale respectiv comercializarea de motoare electrice si componente, respectiv materii prime si materiale necesare desfasurarii activitatii companiilor subsidiare;

activitati de management precum si activitati suport destinate companiilor subsidiare cum ar fi: consultanta financiara, servicii de IT, consultant de marketing si management, activitati de administrare resurse umane;

inchirierea bunurilor proprii.

6.1.1 Electroprecizia – Guvernanța Corporativă

Guvernanța Corporativă este o formă de organizare și conducere a unei companii, în care decizia este luată pe baza consultării acționarilor acesteia, ținânt cont de voința acestora și de interesele lor. Este guvernarea de către acționari, puterea supremă aparținând acestora și fiind exercitată direct de către ei în cadrul Adunărilor Generale sau indirect, prin intermediul reprezentanților aleși, Consiliul de Administrație sau de Supraveghere, cu scopul de a urmări îndeplinirea intereselor și aspirațiilor acționarilor.. Testul eficienței modelului de guvernanță al unei companii este măsura în care reușește să-și atingă obiectivul principal, și anume acela de a îndeplini misiunea și strategia unei companii din perspectiva intereselor acționarilor. (sursa: http://rocg.ro/pentru-companii/ce-este-guvernanta-corporativa/)

Avand ca exemplu firmele care au esuat in perioada de criza financiara, conducerea Electroprecizia a remarcat destul de rapid aspectele conform carora, practicarea gresita a politicii de guvernanta corporativa duce automat la consecinte dezastruoase. In consecinta, managementul de top acorda zi de zi o atentie desavarsita implementarii continue a acestei practici in cadrul companiei prin 5 principii de baza cunoscute sub numele de „TARIF”(sursa : Good corporate governance – Mas Achmad Daniri – 2005)

Transparency (transparenta) prin care toate informațiile relevante pentru societate, cu excepția celor strict confidențiale, sunt făcute publice la timp și cu acuratețe, inclusiv datele privind situația financiară, performanța, structura proprietății și conducerea societății;

Accountability (responsabilitate) avand o stuctura organizatorica care este respectata cu strictete, de aceea, de la CEO si pana la muncitorii de rand, fiecare persoana isi cunoaste atributiile si se limiteaza la ele;

Responsability (raspundere) prin mandatul primit, membrii consiliului de administratie au obligatia de a actiona cu buna credinta in interesul companiei si al actionarilor acesteia;

Independency (independenta) prin faptul ca compania este condusa profesional fara a exista conflict de interese si presiune din oricare parte. In cadrul consiliului de administratie, o treime este reprezentata de 1 membru independent, ales din randul actionarilor minoritari, care poate sa formeze o judecata obiectiva asupra conducerii executive si a performantelor societatii;

Fairness (obiectivitate) prin aceea ca se urmareste mentinerea unui echilibru intre obiectivele economice si cele sociale, dar si intre scopurile individuale si cele de grup. Astfel, consiliul de administratie a implementat o serie de mecanisme care sa protejeze actionarii minoritari fata de management si controlul actionarilor majoritari. Mai mult, conducerea acorda in mod simultan o atenție deosebita bunelor practici de business si isi manifesta responsabilitatea in primul rand fata de actionari, dar si fata de stakeholders (clienți, furnizori sau asociați), alaturi de un angajament ferm fata de comunitate

Si totusi, de ce Electroprecizia SA ar implementa o politica de guvernanata corporatista ? Raspunsul la aceasta intrebare este unul destul de simplu: Profit. Profitul a fost intotdeauna obiectivul principal in baza caruia s-a implementat o politica de guvernanta corporativa. Practic, cu cat compania este mai mare si detine un numar mai mare de active, cu atat are sanse sa fie mai eficienta si sa realizeze profit. Avand in vedere cele descrise mai sus, putem deduce faptul ca marimea companiei are influenta substantiala asupra performantei corporative.

Iar Electroprecizia SA are profit !

6.1.1 Electroprecizia SA – Strategii actuale si de viitor

Pentru a-și asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată din exterior către interior. Dacă o firmă poate întelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieței, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.

Strategia Electroprecizia SA in anii de criza financiara a urmărit supraviețuirea si singura cale pentru a obtine un avantaj a fost costul redus si diferentierea, strategia abordata fiind una a diversificarii fara legatura sau a diversificarii conglomerate. Pentru unitatile strategice ale grupului strategia identificata este una a diversificarii cu legatura sau a diversificarii concentrice. Aceste strategii au fost implementate la nivelul intregului grup conducand la restructurari de posturi si reorganizari pe fiecare unitate strategica de afaceri.

Produsul "lider" este produsul care aduce succes firmei, care nu are întotdeauna cea mai mare contribuție în realizarea profitului, dar care atrage clientelă, care se bucura de toată atenția atât în întreprindere cât și pe piață. Pentru holdingul Elecroprecizia produsul lider este motorul electric cunoscut si identificat cu Electroprecizia in mediile de afaceri romanesti.

Strategia de dezvoltare a firmei pentru următorii ani nu poate avea la bază decât cererea și oferta pieței, identificarea și ocuparea unei “nișe” profitabile din piață prin diversificarea activitatilor si a portofoliului de clienti. Flexibilitatea personalului din anumite sectoare reprezintă o valoare importantă în strategia abordată.

Un important rol în garantarea calității realizării produselor îl au și standardele, a căror menționare și menținere prezintă o siguranță pentru atigerea unui nivel calitativ competitiv .

Strategia trebuie să fie ofensivă și de diversificare – fiind necesară pătrunderea pe noi piețe. Distribuirea riscului trebuie făcut prin mărirea portofoliului de clienți, care implică mărirea cifrei de afaceri și a profitului net.

Pentru realizarea obiectivelor propuse în cadrul strategiei va fi necesară practicarea unui marketing agresiv dar și realizarea unor investiții, pentru ridicarea liniilor tehnologice din fiecare subsidiara a grupului la nivelul standardelor impuse de piață, la nivelul tehnologic actual.

6.2 SC ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL MOTORS SRL 

Electroprecizia Electrical Morors SRL a fost infiintata in anul 2009 in conformitate cu prevederile legii 31/1990 privind societatile comerciale, prin preluarea unei parti din activitatea comerciala a ELECTROPRECIZIA S.A. In acest moment societatea isi are sediul social si capacitatile de productie pe platforma industrial detinuta de Grup la adresa: Str. Parcului nr.18, Hala 86, Sacele – judetul Brasov.

Domeniul principal de activitate al societatii este “Fabricarea motoarelor, generatoarelor si transformatoarelor electrice” cod CAEN 2711 avand un numar mediu de salariati in 2013 si 2014 prezentat mai jos:

Structura capitalului social al Electroprecizia Electrical Morors la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Electroprecizia Electrical Motors este unul din principalii producatori romani de motoare electrice asincrone trifazate si monofazate.

Compania a dezvoltat o gama larga de produse realizate pe linii de fabricatie specializate de catre un personal de inalta calificare. Din 1995 societatea a obtinut certificatul de atestare a Sistemului de Asigurare a Calitatii conform ISO 9001 de la firma TUV din Germania.  O noua reatestare conform ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 s-a obtinut de la LRQA in Ianuarie 2012.

Perioada anilor 1951-1955 inseamna prima actiune de anvergura din istoria societatii in domeniul modernizarii fabricatiei de motoare electrice. In aceasta perioada se realizeaza proiectarea constructiva, proiectarea tehnologica, proiectarea si executarea SDV-urilor pentru seria de motoare asincrone trifazate din fonta, cu puteri cuprinse intre 0.6-7kW, premiera in tara noastra.

Deceniul 1981-1990, cu toata influenta negativa datorata recesiunii manifestate pe plan mondial, este marcat de importante realizari in toate sferele. Volumul productiei cat si al exportului atinge nivelul maxim cunoscut de societate. Se introduc in fabricatie produse noi, motoarele electrice trifazate in carcase de aluminiu, polizoarele de lacatuserie, produse destinate exclusiv exportului.

Dintre produsele asimilate in intervalul 1990-1995, pot fi amintite: seria noua de motoare asincrone, trifazate si monofazate, in carcasa de aluminiu; motoare speciale pentru electropompe; motoare speciale pentru compresoare; electropompe tip periferic (MP), centrifugal (CPM) si JET; motoare asincrone monofazate cu condensator de sarcina, precum si motoare cu condensator de sarcina si de pornire; motoare monofazate in constructie deschisa tip IP00; diverse motoare speciale, executate la cererea partenerilor externi; masini de gaurit tip MAG13; TB16/5 si MAG16; generator asincron de 2kVA; grup electrogen.

In prezent Electroprecizia Electrical Motors SRL este principalul exportator de motoare electrice trifazate in gama de puteri de la 0.09 la 18.5KW din Romania. Compania isi continua consolidarea colaborarii cu unul din cei mai mari si renumiti fabricanti de motoare electrice din lume, ABB.

Cea mai mare parte a exportului de motoare electrice din productia proprie se realizeaza pentru piete consacrate precum Spania, Germania si Italia. O atentie deosebita este acordata in prezent si in viitor zonei Magrebiene si zonei Golfului Persic.

Principalul segment de pe piata externa vizat de Electroprecizia Electrical Motors SRL il reprezinta integratorii de motoare electrice, in timp ce pe piata interna sunt vizati in primul rand distribuitorii la nivel national.

Electroprecizia Electrical Motors SRL  executa urmatoarele tipuri de produse:

Motoare asincrone monofazate cu puteri cuprinse intre 0,12kW si 2,4 kW

Motoare asincrone trifazate cu puteri cuprinse intre 0,06 kW si 18,5 kW, realizate in diferite variante constructive, in carcasa de aluminiu

Motoare speciale (pentru climat tropical, cu vibratii reduse, pentru tensiuni si frecvente speciale, cu capat de arbore special – de exemplu  pentru pompe monoloc, cu flansa speciala, progresive – intr-un gabarit cu o treapta mai jos, cu ventilatie fortata, cu frana, cu copertina de ploaie – pentru montaj vertical, cu reluctanta variabila, cu carcasa tip oala pentru pompe, deschise pentru betoniere, motocositoare, masina de despicat lemne si masina de tocat crengi, motoare cu 2, 3, 4 turatii, cu doua capete de arbore accesibile, cu grade de protectie marite IP56, IP65, IP66, motoare neventilate cu scut spate inchis, cu puteri marite in regim de scurta durata pentru elevatoare, pentru medii potential explozive ATEX, seturi stator – rotor pentru pompe, motoare cu termoprotectoare)

Aplicatii (moara cu ciocanele, polizoare duble de lacatuserie, electropompa periferica, electropompa cu autoamorsare de tip JET, generatoare electrice sincrone)

In present capacitatea de productie a societatii depaseste 50.000 de motoare pe luna.

Strategia de dezvoltare a SC Electroprecizia Electrical Motors

Planul acționarului principal este de a păstra afacerea pentru generațiile viitoare. O astfel de viziune pe termen lung are nevoie de o strategie diversificare concentrica în trei etape, pentru a asigura bunul mers al afacerii în următoarea decadă. Aceste etape strategice sunt:

Un plan pe termen scurt, pentru a permite capitalului fizic și uman disponibil să genereze un profit suficient pentru a susține un plan pe termen mediu.

Obiective:

revenirea la un profit de €20 milioane în termen de 2 ani;

generarea unui profit suficient de consistent pentru continuarea investițiilor;

dezvoltarea de noi produse;

recrutarea – internă / externă – a unei forțe de muncă având capacitățile de lucru necesare dezvoltării propuse.

Un plan pe termen mediu care să acopere un interval de timp între 18 luni și 4 ani care să asigure investiții profitabile din perspectiva infrastructurii capitalului, a dezvoltării de noi produse și a achiziției de capital uman.

Obiective:

realizarea unor venituri de €30 milioane în termen de 4 ani;

identificarea unor clienți de calitate și obținerea de comenzi din partea acestora;

alcătuirea unei echipe funcționale privind procesul de dezvoltare de noi produse (DNP);

lansarea de noi produse.

investiții rentabile în capitalul uman și echipamente.

Un plan pe termen lung care să acopere nevoile de dezvoltare pe o perioadă de timp de până la 10 ani. Acest plan trebuie să fie corect orientat spre viitor, pentru a lua în calcul eventualele schimbări și oportunități de pe piață și pentru a planifica alinierea noilor produse cu cerințele viitoare.

Obiective:

atingerea unui profit de €50 milioane în 8 ani;

identificarea unor noi piețe de desfacere și lansarea noilor produse pe acestea;

construirea unui portofoliu solid de noi clienți;

identificarea următorilor pași necesari și alcătuirea unui plan pe 5 ani

Principalii competitori ai SC Electroprecizia Electrical Motors SRL

Sursa: www.Euromonitor.com

6.3 SC TRAMAR SA

S.C. TRAMAR S.A. a fost infiintata de catre persoane juridice si persoane fizice in data de 27.01.1994 in baza Hotararii Judecatoresti nr.108, conform prevederilor legii 31/1990 privind societatile comerciale si inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J14/17/1994 avand Codul Unic de Inregistrare RO 5131341.

Domeniul principal de activitate al societatii este “Transporturi rutiere de marfuri”, cod CAEN 4941.

Numarul mediu de salariati in 2013 si 2014 este prezentat in tabelul urmator:

TRAMAR S.A. este o societate pe actiuni cu un capital social subscris si varsat de 3.162.900 RON, compus din actiuni la o valoare nominala de 10 RON/actiune. Actionarii au dreptul la vot si profit proportional cu participarea la capital social al societatii.

Structura capitalului social al S.C. TRAMAR S.A. la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Domeniul de activitate conform cod CAEN 4941 este “Transportul rutier de marfa”.

Obiectivul TRAMAR SA este de a oferi cele mai bune servicii de transport posibile. Acest lucru inseamna transporturi la preturi corecte, alegerea traseului cel mai eficient, evitarea deplasarilor fara incarcatura si timpul de asteptare cat mai scurt.

6.4 S.C.ELECTROPRECIZIA CONSTRUCT MAINTENANCE SRL

SC Electroprecizia Construct Maintenance SRL produce si  furnizeaza cu promptitudine si la cele mai inalte standarde de calitate serviciile si produsele pe care le comercializeaza cu succes, pe piata locala si nationala.

Electroprecizia Construct Maintenance a fost infiintata in anul 2009 in conformitate cu prevederile legii 31/1990 privind societatile comenrciale, prin preluarea partiala a activitatii societatii comenriale ELECTROPRECIZIA S.A. Compania s-a constituit in anul 2009, odata cu implementarea proiectului de modulizare a societatii de holding S.C ELECTROPRECIZIA S.A. Prin finalizarea acestei proceduri, compania de holding a transferat catre noua entitate – pe langa activele sale fixe (hala de productie si echipamentele aferente) – si un intreg know-how acumulat in lunga sa activitate in domeniu.

Domeniul principal de activitate al societatii este “Repararea masinilor”, cod CAEN 3312.

Numarul mediu de salariati in 2013 si 2014 este prezentat in tabelul urmator:

Structura capitalului social al Electroprecizia Construct Maintenance  la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Electroprecizia Construct Maintenance are sediul social si capacitatile de productie pe platforma industrial detinuta de Grup la adresa: Str. Parcului nr.18, Hala 86, Sacele – judetul Brasov si poate fi identificata cu CIF: 25609735 si numar de inregistrare la Oficiul Registrului Comertului Brasov: J08/839/2009.

Electroprecizia Construct Maintenance are implementat un Sistem Integrat de management al calitatii, Mediului, Sanatatii si securitatii Ocupationale, care indeplineste cerintele standardelor: SR EN ISO 9001:2008; SR EN ISO 14001:2004 si RS OHSAS 18001: 2007, sistem certificat de Lloyd’s Register Quality Assurance Romania SRL.

Angajatii sunt organizati in functie de procesele necesare desfasurarii in conditii optime a lucrarilor si activitatilor curente.

Cu o cifra de afaceri intr-o continua crestere (in 2010: 4.270.000 lei; in 2011: 7.412.000 lei, iar in 2012: 12.431.400 lei), Electroprecizia Construct Maintenance ofera urmatoarele tipuri de servicii:

Lucrari de constructii si montaj retele electrice in Sistemului Energetic si Aeroportuar la nivel National pentru tensiuni cuprinse in intervalul 0,4kVsi 400 kV;

Mentenanta platformei industriale Electroprecizia atat din punct de vedere mecanic cat si energetic;

Reparatii masini-unelte, relocari fluxuri de fabricatie, intretinere si modernizari retele energetice, rebobinari motoare electrice;

Lucrari de constructii civile si finisaje interioare;

Valorificare deseuri feroase provenite din dezmembrari si fluxul tehnologic al subsidiarelor Electroprecizia;

6.4.1 Strategia de restructurare a SC Electroprecizia Construct Maintenance SRL

În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. M. Porter afirmă că strategia este „arta de a construi avantaje concurențiale ce pot fi apărate pe o perioadă lungă de timp”, iar R.A. Thietart consideră că „strategia este ansamblul deciziilor și acțiunilor cu privire la alegerea mijloacelor și articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Exista oportunitati in mediul inconjurator pentru adoptarea strategiei de diversificare a Electroprecizia Construct Maintenance care dispune de o gamă variată de utilaje pentru prelucrări mecanice (strunguri, freze, mașini de prelucrare în coordonate, etc.) si ateliere specializate (mecanic, electric si hidraulic) necesare adaptarii si dezvoltarii noii activitati.

În prezent pe piață există ofertă pentru aproape toată gama de lucrări oferită de Electroprecizia Construct Maintenance, iar pe piata serviciilor de revizii și întreținere exista un potential foarte mare, firmele care au asemenea competente fiind tot mai putine.

Informatiile din activitatea curenta arata clar ca dezvoltarea pe termen mediu si lung al Electroprecizia Construct-Maintenance poate sa vina doar dintr-o singura directie si anume sectorul constructiilor;

Astfel, se apreciaza ca in urmatoarea faza de dezvoltare, firma sa devina unul dintre principalii actori ai pietelor regionale in domeniul EPC electric (Engineering, Procurement & Constructions);

Viziunea SC Electroprecizia Construct Maintenance este sa devina liderul regional in domeniul constructiilor si montajului retelelor de distributie si statiilor de transformare electrice in plafonul 0,4kV-400kV. Misiunea este de a cauta incontinuu increderea clientilor, actionarilor si angajatilor prin abilitatea de a anticipa, invata si consolida viitorul pe termen mediu si lung pentru a oferi cel mai bun raport calitate-pret la serviciile prestate.

Obiectivul general este de a dezvolta in maxim 5 ani un business de aproximativ 10 milioane de euro in domeniul retelelor electrice. Acest lucru se poate realiza numai atingand urmatoarele obiective specifice:

Dezvoltarea portofoliului actual cu clienti din zona privata, aeroportuara, infrastructura feroviara si militara;

Dezvoltarea echipei CM in domeniul proiectarii instalatiilor electrice si executiei in zona circuitelor secundare;

Atragerea profesionistilor din piata in proiectul Construct-Maintenance;;

Dezvoltarea infrastructurii si actualului parc auto si de utilaje de constructii.

Strategia de restructurare si dezvoltare a principalului domeniu de activitate al SC Electroprecizia Construct Maintenace (Lucrari Electrice) pana in 2018 este sintetizata mai jos :

Sursa: www.electroprecizia.ro/construct-maintenance

Toate lucrarile sunt executate cu respectarea stricta a solutiilor tehnice stabilite in proiectele de executie si avizele de racordare obtinute de solicitant. Lucrarile sunt executate de personal calificat si autorizat ANRE, dotat cu scule si dispozitive in conformitate cu prevederile reglementare: proceduri de lucru si specificatii tehnice pentru fiecare lucrare.

Executia lucrarilor se face cu materiale achizitionate de la furnizori acceptati de catre beneficiar, garantate, cu certificate de calitate si termene de valabilitate, cu respectarea prevederilor fiselor tehnologice de executie, a proiectelor intocmite pe baza studiului de solutie si a procedurilor tehnice mentionate de furnizorii de materiale si echipamente.

In domeniul electric Electroprecizia Construct Maintenance SRL  a executat lucrari pentru clienti importnati cum ar fi: SC Filiala de Distributie a Energiei Electrice “ELECTRICA DISTRIBUTIE MUNTENIA NORD” SA, SC FDEE ELECTRICA DISTRIBUTIE TRANSILVANIA SUD, COMPANIA NATIONALA DE TRANSPORT AL ENERGIEI ELECTRICE "TRANSELECTRICA" S.A. sau SC ELECTROPRECIZIA SA.

Sursa: http://www.transelectrica.ro

Analizand portofoliul de lucrari din piata pentru retele electrice functie de principalii beneficiari, de domeniile de activitate si de investitiile preconizate din fiecare sector analizat se poate bugeta o tinta pentru cifra de afaceri a companiei pe urmatorii ani:

Sursa: Electroprecizia Construct Maintenance

Activitatea de mentenanta a platformei Electroprecizia va intra intr-un amplu program de imbunatatire a calitatii serviciului prestat prin rapiditatea si eficienta interventiilor.

Evolutia cifrei de afaceri aferenta activitatii de mentenanta pe platforma Electroprecizia are un parcurs descendent influentata in buna parte de scaderea productiei unitatilor strategice de afaceri:

Sursa: Electroprecizia Construct Maintenance

Un rol important trebuie acordat serviciului de distributie a utilitatilor pe platforma Electroprecizia in sensul obtinerii unor timpi de intreruperi cat mai scazuti cu respectarea niveleleor de distributie specific standardizate.

Serviciul de reparatii al utilajelor, va intra intr-o faza de declin, dat fiind faptul ca majoritatea producatorilor romani parcurg un proces continuu de schimbare al bazei tehnico-materiale existente. Actuala echipa a departamentului implicat nu a tinut pasul cu progresul tehnologic si de aceea nu se intrevede o dezvoltare a activitatii in acest sens.

Abordarea sectorului civil de constructii si finisaje este una relativ noua si profitabila. Se astepta o dezvoltare organica a acestei activitati in asa fel incat pe viitor sa devina unul dintre pilonii principali ai dezvoltatrii CM. Desi a evoluat foarte bine in a 2-a jumatate a 2014, nu se asteapta ca aceasta activitate sa creasca semnificativ in urmatorii 3 ani.

Valorificarea deseurilor este si ea o activitatea in declin, deoarece dezmembrarile sunt din ce in ce mai putine, baza ramanand in valorificarea doar a deseului tehnologic.

6.5 SC ELECTROPRECIZIA CAST PRODUCTION SRL

Electroprecizia Cast Production a fost infiintata in august 2009, in conformitate cu prevederile legii 31/1990 privind societatile comerciale, prin preluarea unei parti a activitatii societatii comerciale ELECTROPRECIZIA S.A. si are ca profil turnarea de repere din aluminiu si zamac pentru industria electrotehnica, automotive, usoara, etc. De asemenea societatea poate injecta toate tipurile de mase plastice si presa materiale plastice termorigide.

Domeniul principal de activitate a societatii este “Turnarea metalelor neferoase usoare”, cod CAEN 2453.

Numarul mediu de salariati in 2013 si 2014 este prezentat in tabelul urmator:

Structura capitalului social al Electroprecizia Cast Production la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Rezultatele bune inregistrate de S.C. Electroprecizia Cast Production S.R.L. au la baza o organizare buna a procesului de productie, un control eficient si o buna gestionare a resurselor materiale si umane.

Sculele care asigura buna desfasurare a procesului de productie sunt proiectate si realizate in cadrul Grupului.

Electroprecizia Cast Production executa urmatoarele tipuri de produse:

Componente turnate din aliaje de aluminiu in greutate maxima de 5 kg

Repere obtinute prin injectie de mase plastice de tip polietilena, polipropilena, poliamida, ABS, etc.

Repere obtinute prin presare de materiale plastice termorigide de tip amestec de formare formo-fenolic

Principalele piete de desfacere produselor sunt industria electrotehnica, industria auto si industria prelucratoare

Electroprecizia Cast Production poate pune la dispozitia clientilor urmatoarele servicii:

Turnarea semifabricatelor din aluminiu si zamac

Prelucrari primare ale semifabricatelor

Injectie de repere din mase plastic

Termoformarea reperelor din mase plastice termorigide.

SC ELECTROPRECIZIA AUTOMOTIVE EQUIPMENT SRL

SC Electroprecizia Automotive Equipment SRL a fost infiintata in anul 2009 ca societate comerciala cu raspundere limitata cu capital integral privat romanesc, face parte din  Grupul ELECTROPRECIZIA S.A. (fondatin 1936) si ofera o gama larga de produse si servicii. 

Domeniul principal de activitate al societatii este “fabricarea de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule si motoare de autovehicule”, cod CAEN 2931.

Numarul mediu de salariati in 2013 si 2014 este prezentat in tabelul urmator:

Structura capitalului social al SC ELECTROPRECIZIA AUTOMOTIVE EQUIPMENT SRL  la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Activitatile de baza ale companiei au pornit de la echipament electric si electronic pentru o variata gama de automobile, tractoare si camioane si s-au extins rapid cu servicii de tratamente termice, placari chimice si electrochimice, deformari plastice si nu in ultimul rand servicii de remanufacturare.

Electroprecizia Automotive Equipment executa produse prelucrate metalic, efectuand urmatoarele operatiuni: presari, deformari plastice la rece, prelucrari prin aschiere (aschieri, frezari, rectificari) producand o gama variata de produse incepand de la alternatoare de 12 si 24 V, curent nominal de pana la 85A, cu sau fara regulator de tensiune incorporate, demaroare la 12 si 24 V, cu puteri intre 0,6 si 9 kW, relee, bendix-uri, solenoizi, rotoare, statoare pana la pini, bucsi, aze, pinioane, ineleprofilate din otel, otel inox, cupru, aluminiu si alama.

Electroprecizia Automotive Equipment poate pune la dispozitia clientilor servicii de acoperiri chimice, electrochimice si tratamente termice cum ar fi :zincare, cuprare, brunare, calire, cementare, etc. si de reconditionare de alternatoare si demaroare pentru autoturisme si tractoare.

6.7 ELECTROPRECIZIA ELECTRICAL EQUIPMENT S.R.L 

Electroprecizia Electrical Equipment a fost infiintata in august 2009 si are ca profil productie, asamblare – montaj echipament electric si electronic realizand echipament electric auto (Dacie, Tractor, Raba)in regim de piese de schimb, produse proiectate cat si in productie de tip Lohn.

Numarul mediu de salariati in 2013 si 2014 este prezentat in tabelul urmator:

Structura capitalului social al SC Electroprecizia Automotive Equipment SRL  la data de 31.12.2014 era urmatoarea:

Operatiile care se pot realiza la nivelul societatii sunt: asamblare mecanica fina, indoire, cositorire, nituire, lipire, sudura prin puncte, ambutizare, etalonare, imprimare, bobinare echipament electric, serigrafiere si tampografiere metale si plastice, tehnologie tip SMD.

Principalele tipuri de produse pentru echipament electric auto sunt: indicatoare de temperatura, de presiune si nivel combustibil, vitezometre, turometre si debitmetre, tablouri de bord si relele pentru autoturisme, tractoare si autocamioane, iar in Lohn, componente pentru intrerupatoare automate de joasa si medie tensiune, in parteneriat pentru diferite firme din exteriorl tarii.

Dotarile si tehnologiile existente permit societatii sa execute pentru orice potential client produse electromagnetice si de mecanica fina, produse electronice si de automatizare, servicii de serigrafiere si tampografiere metal si plastic si reparatii produse de echipament electric auto.

6.8 SC ELECTROPRECIZIA TOOLS PRODUCTION S.R.L 

Electroprecizia tools production a fost infiintata in august 2009 si are ca profil executia de matrite de turnare sub presiune, stante de precizie, matrite de injectat masa plastica si o mare diversitate de dispozitive si verificatoare.

Urmare a progresului tehnologic corelat cu lipsa investitiilor in utilaje moderne, restructuraea societatii s-a facut an de an ajungand la un numar mediu de salariati in 2014 de 63 de persoane:

Electroprecizia tools production satisface cerintele clientilor nationali si internationali la cele mai inalte standarde de calitate avand in portofoliu societati de renume din tari ca Spania, Italia, Franta, Danemarca, Marea Britanie, adoptand o strategie de diversivicare concentrica a produselor si serviciilor oferite: stante si matrite, scule dispositive si verificatoare (SDV-uri), servicii de proiectare si metrologie, etc. Proiectarea se  realizata de ingineri proiectanti cu experienta in proiectarea de S.D.V.-uri care utilizeaza pachetele software SolidWorks si AutoCAD iar controlul si masurarea pieselor se face cu aparate performante in 3D.

6.9 ELECTROPRECIZIA SECURITY AND PROTECTION S.R.L

Electroprecizia security and protection . a fost infiintata in iunie 2010, are doar doi ani de experienta pe piata serviciilor de securitate privata din Romania, cu o conducere care are o experienta de peste 25 de ani in siguranta nationala si apararea Romaniei.  Societatea este autorizata sa desfasoare activitati specifice de securitate privata la nivel national.

Calitatea serviciilor este asigurata atat de reprezentantii managementului, cat si de Departamentul de Securitate, care monitorizeaza activitatea agentilor de securitate, astfel incat sa fie respectate intocmai normele care reglementeaza activitatea de paza si protectie private in Romania, precum si procedurile de actiune in situatii deosebite. Actvitate se desfasoara pe platforma industriala a holdingului Electroprecizia, cu o intindere de peste 19 hectare, la SC HOLCIM SA, si Balastiera Brasov, cu o suprafata de peste 3 hectare, ambele situate in zone similare de risc si vulnerabilitati.

Numarul de salariati in 2013 si 2014 a fost de 26, respective 35 de persoane.

6.10 ELECTROPRECIZIA HYDRO ENERGY S.A.

Electroprecizia Hydro energy a fost infiintata in 2013 avand ca domeniu principal de activitate “Productia de energie electrica”, cod CAEN 3511 si își propune realizarea unei investiții de aproximativ 3 milioane de euro pentru construcția unei Centrale Hidroelectrice de Mică Putere. Centrala va fi amplasată la baza barajului Tărlung și va valorifica potențialul căderii brute între priza de captare a apei și stația de tratare a apei din localitate. Instalația va avea o putere de 1,4 MW, producția urmând să fie utilizată pentru a asigura mai mult de 60% din consumul de energie electrică a societății menționate.

In anul 2104 nu a desfasurat nici un fel de activitate.

Cota de piata/principalii competitori

Grupul ELECTROPRECIZIA este unul dintre cei mai importanti producatori de motoare electrice (asincrone trifazate si monofazate) din Europa de Sud Est si totodata principalul producator din Romania de echipament electric si electronic pentru o gama variata de vehicule: autovehicule, camioane sau tractoare.

Holdingul ELECTROPRECIZIA este format din zece entitati juridice distincte, inclusiv compania de holding ELECTROPRECIZIA SA. Avand in vedere organizarea si diversificarea pe activitati si produse multiple si distincte este imposibila calcularea unei cote de piata relevante. Totodata, in acest context este dificil de identificat principalii competitor ai Grupului.

Structura cifrei de afaceri pe segmente de actvitate sau linii de bussines

Structura veniturilor Grupului ELECTROPRECIZIA pe fiecare societate din grup este prezentata in tabelul urmator:

Structura cifrei de afaceri pe categorii de venituri este prezentata mai jos:

Structura cifrei de afaceri pe piata interna pe zone geografice (judete) este prezentata mai jos:

Structura cifrei de afaceri pe piata externa pe zone geografice (tari) este prezentata mai jos:

Sursa: Electroprecizia SA

Principali indicatori consolidati ai holdingului Electroprecizia SA in ultimi trei ani sunt :

Produse si clientiprincipali/contracte semnificative

Principalele piete de desfacere pentru produsele si serviciile firmelor din Grup sunt:

Motoare electrice – Italia, Spania, Germania, Polonia, Suedia, Cehia, Danemarca, Romania;

Scule si matrite – Romania, Franta, Germania, Danemarca;

Echipamente auto – Romania, Franta;

Echipamente electrice – Italia;

Lucrari pentru retele electrice – Romania;

Transporturi – Uniunea Europeana.

Ponderile principalelor categorii de produse si servicii in cifra de afaceri consolidata pe ultimii trei ani este:

Ponderea vanzarilor de motoare electrice si componente pentru motoare electrice au avut o crestere de 1% fata de 2013 dupa o scadere dramatica fata de anul 2012.

Echipamente auto este in crestere usoara in ultima perioada fara insa perspective clare de dezvoltare;

Echipamentele electrice au avut o crestere in ponderea vinzarilor de 2%/an existand perspective de dezvolatare;

Scule si matrite au ramas la acelasi nivel;

Serviciile de lucrari in retele electrice sunt consolidate si au perspective reale de crestere;

Ponderea serviciilor de transport marfuri au avut o crestere de 2% /an ;.

In anul 2014 Electroprecizia Electrical Motors a inceput fabricatia motoarelor electrice cu eficienta ridicata (IE3) marca Eectroprecizia. Incepand cu anul 2015 normele Uniunii Europene au impus pe piata comunitara comercializarea motoarelor electrice cu incadrare in normele de eficienta ridicata IE3.

10. Rezultate financiare disponibile

10.1 Bilanturi anuale – Rezultate consolidate :

Cresterea activelor imobilizate la 72.562.434 de lei a fost determinata de investitiile efectuate. Investitiile inregistrate sunt in valoare de 6.082.071 de lei iar scaderea activelor circulante la 40.091.916 de lei s-a inregistrat pe seama scaderii disponibilului.

Evolutia datoriilor sub un an fata de 2013 arata o crestere de 2,75%, soldul datoriilor catre institutiile de credit au crescut. Datoriile care trebuie platite intr-o perioada mare de un an au inregistrat o scadere de la 5.976.343 de lei la 3.520.607 de lei, datorita in principal contractelor credit si de leasing incheiate.

Capitalul propriu a scazut de la 88.549.454 de lei la 86.271.964 de lei pe seama recuperarii de pierderi reportate de la 7.033.248 lei 9.858.707 lei.

10.2 Contul de profit si pierdere – Rezultate consolidate:

Scaderea cifrei de afaceri cu circa 10 % se datoreaza in principal scaderii comenzilor de motoare electrice, cat si scadere scaderii veniturilor din activitatile de productie a sculelor si a echipamentului electric auto.

Ponderea cheltuielilor de exploatare in cifra de afaceri a scazut cu 0.88 pp, de la 99.20% la 98.32%

Rezultat net al exercitiului 2014 este de 3.627.129 de lei, cu 62% mai mare decit cel inregistrat in 2013.

10.3 Principalii indicatori financiari ai grupului:

Ratele de rentabilitate au inregistrat scaderi importante in 2014 fata de anul precedent datorita scaderii cifrei de afaceri, concomitent cu scaderea capitalurilor proprii si a celor permanente.

Prezent si perspective in holdingul Electroprecizia

In 2014 conditiile de piata pe pietele externe au fost in linie cu cele de la sfarsitul anului 2013, respectiv dificile, dar asteptarile pentru 2014 sunt de crestere usoara a cererii fata de nivelul din 2013.

Pe piata interna exista un potential de crestere pe segmentul lucrarilor electrice si pe cel al sculelor si matritelor.

Activitatea Electroprecizia Electrical Motors se va concentra pe cresterea productivitatii prin reducerea in continuare a costurilor, prin investitii in utilaje performante si prin imbunatatirea in continuare a fluxurilor de productie. Un pas important in cresterea competitivitatii firmei Electroprecizia Electrical Motors il reprezinta semnarea cofinantarii utilajelor prin fondul NORWEY 1 /2015 1.8 mil Euro iar depunerea proiectului pentru NORWEY 2 da posibiltatea finantarii in 2015.

Totodata diversificarea portofoliului de clienti prin intrarea pe noi piete va reprezenta si in 2014 o prioritate, tinand cont de dependenta inca ridicata fata de un numar foarte mic de clienti. Dezvoltarea noii generatii de motoare IE3 va reprezenta un avantaj important pentru Electroprecizia Electrical Motors in acest proces de vanzare.

Activitatea din Electroprecizia Automotive Equipment ce se desfasoara in prezent pe trei directii – reconditionari de echipamente auto, prelucrari prin aschiere si tratamente fizico-chimice – se va concentra pe viitor pe prima directie in timp ce vanzarile de alternatoare si demaroare pe piata after-market vor scadea. Pentru a redeveni un furnizor de prim rang de echipamente auto pentru producatorii de automobile, Electroprecizia Automotive Equipment ar trebui sa beneficieze de investitii majore pentru inlocuirea completa a tehnologiilor actuale ce sunt la nivelul anilor ’70.

La Electroprecizia Construct Maintenance lucrarile de retele electrice urmeaza sa-si majoreze cifra de afaceri in 2015 cu peste 30% fata de anul precedent prin consolidarea afacerii si a pozitiei de piata, prin investitiile preconizate si prin personalul de specialitate angajat.

Factorii principali care au influentat pozitiv evolutia cifrei de afaceri si a profitului grupului Electroprecizia in 2014 fata de 2013 sunt:

Consolidarea noii activitati din cadrul Electroprecizia Construct Maintenance – lucrari la retele electrice, a permis mentinerea cifrei de afaceri a acestei firme la nivelul din anul 2013, iar potentialul de crestere al acestei afaceri este important;

Valorificarea mai eficienta a produselor si serviciilor oferite de firmele grupului prin renegocieri de conditii comerciale mai bune si prin mixul de produse si servicii;

Cresterea numarului de clienti noi pentru motoare electrice si a ponderii acestora in totalul cifrei de afaceri consolidate, desi aceasta crestere a compensat doar partial scaderea tranzactiilor comerciale cu principalul client al grupului;

Reducerea semnificativa a costurilor de productie prin organizarea mai eficienta a fluxurilor de productie;

Adaptarea costurilor salariale la veniturile realizate, restructurarea unor posturi si reorganizarea unor activitati neviabile;

Remodelarea unor procese de productie pentru scurtarea ciclurilor de fabricatie;

Cresterea gradului de responsabilizare si implicare a managementului prin continuarea implementarii programului de management al performantei.

O măsură ce contribuie la eficientizarea activității este și faptul că Platforma industrială Electroprecizia Săcele găzduiește Clusterul Regional Electrotehnic ETREC din anul 2010.

Rolul acestui cluster inovativ este crearea unui mediu economic prietenos care să contribuie la dezvoltarea economică a zonei, să conducă la o capitalizare sporită, la dezvoltarea resurselor umane prin reducerea ratei șomajului, prin crearea de noi locuri de muncă si a condițiilor pentru perfecționarea continuă a resurselor umane pentru dezvoltarea durabilă a zonei prin stabilizarea populației și stimularea dezvoltării economice a întregii zone în care activează.

Factorii mai importanti care au avut o influenta negativa asupra cifrei de afaceri si a profitului grupului Electroprecizia in 2014 fata de 2013 sunt:

Dupa o usoara revenire a cererii de motoare electrice in 2011 si prima parte a anului 2012, de pe pietele traditionale de export ale grupului (Italia si Spania), in ultima parte a anului 2012 , in 2013 si 2014 cererea a scazut;

Reorganizarea canalelor de aprovizionare traditionale folosite de clientul principal al grupului, dupa inaugurarea propriei fabrici de motoare din Polonia, a avut un impact negativ direct in nivelul de comenzi pentru motoare si unul indirect in nivelul de comenzi pentru scule;

Dotarea deficitara cu utilaje de turnare de aluminiu sub presiune (utilaje foarte vechi) a firmei Electroprecizia Cast Production face ca dependenta de productia de motoare sa fie foarte ridicata, productia de repere turnate din aluminiu fiind una cu nivel foarte scazut de competitivitate;

Cererea de echipamente auto (alternatoare, demaroare) pe piata interna (after-market) este in scadere ca urmare a programelor “Rabla” si iesirii din uz a multor automobile vechi din productia indigena, ceea ce se reflecta in rezultatele firmei Electroprecizia Automotive Equipment.

Pentru anul 2015 s-au trasat ca tinte bugetare urmatoarele rezultate consolidate :

Concluzii – planul de dezvoltare a afacerii in urmatorii ani

Diversificarea progresivă a gamei de produse în concordanță cu nevoile clienților și adaptarea lor la tendințele pietii au reprezentat elemente de strategie ce au avut o contribuție importantă la accelerarea dezvoltării afacerilor holdingului Electroprecizia SA. Aceasta diversificare a condus la ideea ca activitatile grupului Electroprecizia pot fi impartite (divizate) in activitati productive (de produs) si de servicii alaturi de care poate fi constituit un departament de dezvoltare pentru intreg parcul industrial Electroprecizia:

Sursa: www.electroprecizia.ro

Conducerea și organizarea pe baze științifice a unui grup de firme sunt noțiuni complexe și dinamice, a căror sferă de cuprindere este practic nelimitată. Problematica se referă la o serie de aspecte precum : perfecționarea fluxurilor de fabricație, eliminarea întreruperilor în producție, programarea optimă a producției și a stocurilor, realizarea celei mai bune profilări și specializări, combinarea optimă a factorilor de producție, pregătirea temeinică a fabricației și a asimilării produselor noi, fundamentarea normelor de muncă, adoptarea celor mai stimulative forme de cointeresare a salariaților s.a.m.d.

Desigur, toate problemele managementului modern trebuie să contribuie la dezvoltarea inițiativei necesare găsirii celor mai bune soluții. Astfel, în scopul de a nu fi surprins nepregătit pe o piață aflată în continuă schimbare, fiecare companie trebuie să analizeze cu atenție nu numai tendințele economice generale sau mediul competitiv în care va activa, dar și posibilitățile de care va dispune de-a lungul unui anumit interval de timp pentru a se menține în ambianța concurențială. Diferența dintre obiectivele firmei și ceea ce se conturează prin prognoze, mai concret, ceea ce se constată ca tendință probabilă a pieței, constituie zona strategică a acesteia.

Astăzi portofoliul companiei Electroprecizia SA are o structură echilibrată, incluzând produse si servicii de traditie pentru mediul de afaceri brasovean, capabile să acopere o gama larga de solicitari venite din partea clienților si beneficiarilor.

Bibliografie :

Bogdan Bacanu (2006) – Practici de management strategic, Polirom, Iasi.

Bogdan Bacanu (2007) – Tehnici de analiza in managementul strategic, Polirom, Iasi.

Bogdan Bacanu (2014) – Anti strategic management, Polirom, 2014

Bogdan Bacanu (2006) – Management strategic – curs universitar de masterat, Universitatea Transilvania, Brasov.

Gerald A.Cole (2004) – Management, teorie si practica, Stiinta , Chisnau.

John Kotter (2009) – Forta Schimbarii, Publica, Bucuresti

Mas Achmad Daniri (2005) – Good corporate governance

www.electroprecizia.ro

www.bvb.ro/ELZY

www.bibiloteca.ase.ro

www.avocatnet.ro

http://rocg.ro/pentru-companii/ce-este-guvernanta-corporativa/)

http://www.rasfoiesc.com/business/economie

Bibliografie :

Bogdan Bacanu (2006) – Practici de management strategic, Polirom, Iasi.

Bogdan Bacanu (2007) – Tehnici de analiza in managementul strategic, Polirom, Iasi.

Bogdan Bacanu (2014) – Anti strategic management, Polirom, 2014

Bogdan Bacanu (2006) – Management strategic – curs universitar de masterat, Universitatea Transilvania, Brasov.

Gerald A.Cole (2004) – Management, teorie si practica, Stiinta , Chisnau.

John Kotter (2009) – Forta Schimbarii, Publica, Bucuresti

Mas Achmad Daniri (2005) – Good corporate governance

www.electroprecizia.ro

www.bvb.ro/ELZY

www.bibiloteca.ase.ro

www.avocatnet.ro

http://rocg.ro/pentru-companii/ce-este-guvernanta-corporativa/)

http://www.rasfoiesc.com/business/economie