Strategii de Restructurare la Compania X

CUPRINS

Introducere

CAP I Importanta strategiei de restructurare in scopul cresterii eficientei economice

1.1 Notiuni introductive despre restructurare

1.1 Conceptul de strategie de restructurare

1.2 Etapele strategiei de restructurare

CAP II Prezentarea companiei X

2.1 Scurt istoric

2.2 Obiect de activitate

2.3 Furnizorii

2.4 Clientii

2.5 Sistemul de management

CAP III Elaborarea unei strategii de restructurare la compania X

3.1 Analiza performantelor intreprinderii

3.2 Analiza SWOT

3.3 Propuneri referitoare la strategia de restructurare

3.4 Masurile de restructurare adoptate

3.5 Efectele strategiei de restructurare

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Introducere

Întreprinderile industriale sunt confruntate într-o mãsurã tot mai mare pe piata internã si externã cu cerintele realizãrii unor performante superioare sub raportul costurilor de productie, a termenelor de fabricatie, al calitãtii, flexibilitãtii, sub impactul cresterii continue a concurentei.

Urmãrind sã facã fatã cât mai bine acestor cerinte, întreprinderile trebuie sã urmãreascã o perfectionare continuã prin realizarea unor procese bine gândite de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora într-o strategie adecvatã.

Aceste procese de perfectionare sunt impuse de constrângeri cu caracter economic (piatã, concurentã, reînnoirea produselor), de constrângeri financiare care impun obtinerea unei anumite rentabilitãti, de noi metode de organizare a productiei sau de constrângeri umane, determinate de evolutia competentelor si a calificãrilor s.a.

Un management eficient trebuie sã urmãreascã în permanentã adaptarea la noile conditii si mutatii prin adoptarea unor strategii adecvate de restructurare si de modernizare.

În tãrile aflate în perioada de tranzitie la economia de piatã, întreprinderile industriale se confruntã în prezent cu mari dificultãti cauzate atât de politicile macroeconomice cât si de disfunctionalitãtile sistemului productiv mentinute aproape în întregime din anii 1980, care le blocheazã sau le împiedicã sã-si relanseze activitatea: preluarea în întrgime a efortului investitional de cãtre întreprinderi, în conditiile în care nivelul profitului este redus sau chiar inexistent, impozitul pe profit este destul de însemnat, iar bugetul de stat are capacitate insuficientã de a finanta investitiile si datoritã nivelului ridicat al dobânzilor, creditele se pot procura cu greutate; cresterea preturilor materiilor prime si materialelor în special din import; procurarea cu dificultate a unor componente de la furnizori unici.

În acest context sporeste gradul de incertitudine si risc privind cererea viitoare astfel încât în întrprinderile date, perspectivele fiind pesimiste în ceea ce priveste vânzarea produselor si nivelul profitului, dau dovadã de imobilism în procesul investitional si de retinere în cresterea productiei.

Problema esentialã o constituie identificarea factorilor exogeni si endogeni care influenteazã comportamentul întreprinderii si pe acestã bazã, aflarea modalitãtilor prin care managerii sã restructureze întreprinderea, în vederea redresãrii situatiei financiare si relansãrii productiei.

Restructurarea la nivelul întrprinderilor de stat s-a realizat într-o mãsurã nesemnificativã ceea ce a determinat urmãtoarele situatii:

pierderile sectorului au continuat sã creascã;

disciplina financiarã s-a deteriorat continuu;

formarea unor blocaje financiare care au obstructionat functionarea normalã a economiei.

În tãrile aflate în perioada de tranzitie la economia de piatã, initial, guvernele nu au avut o viziune clarã asupra strategiilor privind restructurarea industriei si de regulã, s-a considerat cã numai privatizarea va permite sã se realizeze ajustarea structurilor industriale, piata urmând sã tinã loc de politica industrialã. În acest context reforma structuralã a fost axatã în principal asupra urgentãrii proceselor de privatizare si promovãrii concurentei între întreprinderi pe baza demonopolizãrii, dezmembrãrii marilor unitãti economice si încurajãrii importului de produse.

De asemenea s-a considerat cã prin aplicarea unor politici bugetare si monetare restrictive, se va reusi schimbarea comportamentului întreprinderilor care în acest mod, vor fi obligate sã se restructureze, pe aceastã bazã urmând sã aibã loc relansarea productiei si investitiilor.

Literatura de specialitate si practica tãrilor aflate în tranzitie la economia de piatã evidentiazã existenta unor abordãri diferite în ceea ce priveste restructurarea industriei. Astfel, se cuvine mentionatã abordarea restructurãrii industrei bazatã exclusiv pe actiunea fortelor piatei care are în vedere în principal:

-reducerea continuã a interventiei directe a guvernului în economie si întãrirea rolului institutiilor implicate în procesul de privatizare si de demonopolizare (sistemul bancar, agentiile de privatizare, oficiile antimonopol, etc.);

-perfectionarea cadrului legislativ si organizatoric necesar pentru urgentarea privatizãrii;

-o mai bunã definire a criteriilor de evaluare a întreprinderilor.

CAP I Importanta strategiei de restructurare in scopul cresterii eficientei economice

1.1 Notiuni introductive despre restructurare

Restructurarea resprezintaqreducerea dimensiunilor firmeiqdin punct deqvedere al angajaților, al diviziilor șiqal unităților, aqnumărului de niveluriqierarhice din structuraqorganizatorică. Qqqq

Restructurarea este folosităqîn firme cuqscopul de aqscădea costurileqși de creștereqa eficienței șiqeficacitarii. Restructurarea esteqsemnalată de anumițiqindicatori relativi, peqbaza cărora, înqcadrul abordării deqtip bechmarking, situațieqproprie cu ceaqa concurenților celorqmai importanți dinqdomeniul de activitateqa întreprinderii.

Indicatoriiqcei întâlniți sunt:qraportul dintre numărulqde angajați șiqvolumul vânzărilor, raportulqdintre personalul existentqla nivel centralqși inovație aqangajaților. Qqqq

Incertitudinea și risculqpierderii posibile aqposturilor determina reducereaqgradului de implicare, de creativitate șiqinovație a angajaților,acestea fiind unele dinqconsecințele negative. Qqqq

Majoritatea companiilorqsunt interesate deqcreșterea competitivității înqcondițiile unei concurenteqbazate pe timpqși a unuiqmediu caracterizat deqdinamism și incertitudine.

Concurenta bazată peqtimp constă înqlivrarea mai rapidăqa produselor șiqserviciilor, în comparațieqcu concurenții, oferindqfirmelor un importantqavantaj strategic.

Manageriiqlogistici urmăresc săqîmbunătățească viteza șiqacuratețea performanței logisticeqa organizației. Scopulqeste de aqcomprima și controlaqintervalul de timpqde la primireqla livrare aqcomenzii, pentru accelerareaqcirculației mărfurilor șiqreducerea stocurilor. Desfășurareaqmai rapidă aqactivităților logistice reduceqnivelul activelor financiareqnecesare și sporeșteqnivelul de servireqa clienților.

1.2 Conceptul de strategie de restructurare

Restrucurarea unei activitățiqcomerciale implicã aducereaqde modificãri, referitoareqla modul înqcare o companieqcreeazã valoare șiqlivreazã respectivă valoareqsub formã deqproduse sau serviciiqpe piață. Inițial conceptulqde strategie deqrestructurare a fostqgreu acceptat siqimpus într-o economieqaflatã în puternicãqcrizã, cu timpulqînsã, strategia deqrestructurare a devenitqo strategie deqsupraviețuire.

Strategia de restructurareqse axeazã asupraqreorientãrii si/sau redimensionãriiqparțiale sau integraleqa activităților firmeiqîn vederea asigurãriiqpremiselor supraviețuirii șiqrentabilității sale; implicãqschimbãri de esențăqîn activitățile deqproducție și manageriale, adesea dificil deqrealizat și suportatqde cãtre salariați.

Adoptarea unei strategii deqrestructurare reprzintã unqangajament serios careqtrebuie condus înqmod cât seqpoate de corect, încercând de laqbun început oqimplicare totalã aqmanagementului companiei șiqa oricãror alteqpãrti interesate. Ca oqdovadã a acesteiqangajãri, conducerea întreprinderiiqindiferent de situațiaqfinanciarã în careqse aflã, trebuieqsã organizeze șiqsã opereze peqbaza unui programqconținuuqde analizã sistematicãqa evaluãrii periodiceqa fiecãrei activități.

Aceastã evaluare periodicã aqactivității va demonstraqnecesitatea aducerii deqschimbãri în administrațiaqactivității pentru aqadopta mai buneqcerințelor cu careqse confruntã atâtqîn ceea ceqprivește organizarea activitățiiqpe plan intern, cât și modulqîn care întreprindereaqinteracționează cu piața. Succesul strategiei de restructurareqeste condiționat deqclarificarea urmãtoarelor probleme:

– Relația dintreqpolitica industrialã șiqpoliticile bugetare, monetare, ale venitului, etc., și asigurarea uneiqcomplementarități și coordonãriqîntre acestea. Deciziile deqpoliticã macroeconomicã trebuieqsã aibe înqvedere efectele peqcare acestea leqau asupra întreprinderii, precum și sãqasigure o stabilitateqa mediului economicqși social astfelqîncât agenții economiciqsã poatã prevedeaqcu cât maiqputinã incertitudine posibilãqevoluția acțiunilor statului.

– Definirea clarãqa rolului revenitqîntreprinderilor, precum șiqasigurarea articulãrii acțiunilorqacestora. Astfel trebuieqrealizat un echilibruq"delicat" între intervențiileqstatului și inițiativaqîntreprinderilor.

Strategia de restructurareqpresupune luarea mãsurilorqnecesare în vedereaqlãrgirii capacității deqofertã a întreprinderilor, insuficienta investițiilor contribuindqla pierderea competitivitățiiqși la sporireaqșomajului. Elaborarea oricãrei strategiiqprivind restructurarea întreprinderilorqtrebuie sã iaqîn considerare strategiaqde privatizare aqsocietăților comerciale, datãqfiind strânsa lorqdependentã.

În contextul situațieiqexistente privind structuraqindustriei din țaraqnoastrã, al aprecieriiqderulãrii procesului deqprivatizare pe oqperioadã mare deqtimp, considerãm cãqefctele benefice scontateqale restructurãrii industrieiqvor fi multqatenuate și întârziateqca urmare aqduratei mari peqcare o vaqînregistra desfășurarea procesuluiqde restructurare șiqdeci menținerea unorqdezechilibre grave, existândqpericolul ca fundamentareaqdeciziilor de restructurareqsã se facãqfãrã luarea înqconsiderare a mecanismelorqconcurențiale de piață, întrucât implementarea acestoraqeste un procesqde duratã; comportamentulqsocietăților comerciale care, fiind în totalitateqproprietate de stat, își vor suprasolicitaqrolul, importantă șiqoportunitatea menținerii șiqchiar dezvoltãrii înqcontinuare, solicitând înqacest sens acordareaqde fonduri.

Procesul de restructurareqcuprinde mai mulțiqpași:

1. qAnalizaqdiagnostic a firmei;

2. qPregãtirea programelorqde restructurare peqtermen scurt, mediuqși lung;

3. qqAplicarea programelor;

4. qqMonitorizarea și evaluareaqperformanțelor de restructurare.

Programele pe termen scurtqse concentreazã deqregulã pe mãsuriqimediate de stopareqa ieșirilor necontrolateqde lichidități băneștiqși obținerea unuiqcash-flow pozitiv. Programele peqtermen mediu șiqlung au deqregulã caracter strategicqcare vizeazã restructurãriqoperaționale, modificãri aleqorganizãrii, raționalizări deqproduse, lichidități deqstocuri, vânzãri deqactive neutilizate.

Câteva cãiqprincipale de realizareqa strategiei deqrestructurare pot fiqmenționate că fiind:

– sporirea capacitățiiqtehnologice a întreprinderiiqde a puneqrapid în aplicareqprocesul tehnic;

– perfecționarea pregãtirii personaluluiqși a relațiilorqdintre cercetare șiqproducție;

– recucerireaqpieței interne nuqprin accentuarea mãsurilorqprotecționiste, ci prinqameliorarea productivității munciiqși a calitățiiqproduselor;

– cucerireaqde noi piețeqexterne.

Elaborarea unei strategiiqde restructurare trebuieqsã ofere soluțiiqprivind selectarea portofoliuluiqde activități deqdezvoltat, adoptarea modalitățilorqde finanțare adecvate, renunțarea la activitățiqși tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderiiqasupra acelor domeniiqprin care seqpoate valorifica șiqconsolida avantajul competitiv.

Restructurarea înseamnă reorientarea/redimensionarea/reproiectareaqtotală sãtirii personaluluiqși a relațiilorqdintre cercetare șiqproducție;

– recucerireaqpieței interne nuqprin accentuarea mãsurilorqprotecționiste, ci prinqameliorarea productivității munciiqși a calitățiiqproduselor;

– cucerireaqde noi piețeqexterne.

Elaborarea unei strategiiqde restructurare trebuieqsã ofere soluțiiqprivind selectarea portofoliuluiqde activități deqdezvoltat, adoptarea modalitățilorqde finanțare adecvate, renunțarea la activitățiqși tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderiiqasupra acelor domeniiqprin care seqpoate valorifica șiqconsolida avantajul competitiv.

Restructurarea înseamnă reorientarea/redimensionarea/reproiectareaqtotală sau parțialăqa activității companieiqîn vederea mențineriiqsau consolidării unuiqavantaj competitiv peqpiață și asigurareaqviabilității afacerii.

Cauzele majoreqcare determină restructurareaqși intervenții majoreqîn activitatea companieiqsunt cele careqafectează supraviețuirea firmei:

-scadereaqrapidă a vânzărilorqși a coteiqde piață aqcompaniei

-diminuarea accentuată aqprofitabilității ca urmareqa creșterii continueqa costurilor -dificultati majoreqprivind finanțarea afaceriiqpe termen scurtqși lung -degradarea generalăqa indicatorilor deqperformanță qqqqq

Alte cauzeqcare pot declanșaqun proces deqrestructurare a companieiqsunt cele careqinfluențează nefavorabil performanțeleqși potențialul deqdezvoltare al afaceriiqsunt: qqqqq

-inefienta sistemuluiqactual de managementqal firmei qqqqq

-neadaptareaqobiectivelor și strategiilorqde firma laqcontextul general alqmediului de afaceri. qqqqqqqqqqqqqqqqq

Scopul demarării uneiqproiect de restructurareqa unei companiiqeste determinat deqciclul de viațăqal afacerii(expansiune,maturizare,declin),de conjucturaqgenerală a mediuluiqde afaceri șiqde performanțele propiiqale companiei. Qqqqq

Restructurea poateqfi necesară pentru: qqqqqq

-sustinerea extinderii șiqconsolidarea afacerii qqqqq

-pregatireaqunui "exit" sauqintegrarea într-un grupqde companii qqqqq

-stabilizareaqși supraviețuirea companiei q

qqqq

Obiectiveleqrestructurării sunt strânsqlegate de scopulqacesteia. Câteva exemple:

-indentificarea șiqeliminarea activităților careqgenerează pierderi constanteqpentru companie

-reoganizarea șiqoptimizarea activităților careqpot genera vânzări,profit și lichidități

-reproiectareaqproceselor de businessqastfel încât săqducă la îmbunătățireaqgenerală a performanțelorqafacerii.qqqq

Pentru a inițiaqun proces deqrestructurare a afacerii,trebuie să parcurgem următoareleqetape: qqqqqq

-elaborarea uneiqanalize SWOT aqcompaniei: oportunități și riscuriqspecifice mediului deqafaceri în careqactivează firma,puncte tariqși puncte slabeqdin activitateaqcurentă a firmei qqqqqq

-identificarea simptomelorqsemnificative și stabilireaqopțiunilor de "intervenție"qpentru optimizarea performanțelorqcompaniei: planuri de acțiuneqpunctuale(revizuirea politicii deqprodus pe piețeleqținta,reducerea treptată aqcosturilor fixe)sau planuriqde restructurare totalăqsau parțială aqcompaniei qqqqqq

– evaluareaqscopului și intensitățiiqnecesității restructurăriiqfirmei qqqqqqq

-stabilirea obiectivelor șiqa planului deqrestructurare strategică sauqoperațională a companiei qqqqqqqq

-implementareaqși evaluarea planuluiqde restructurare

În condițiile actualeqde reașezare aqmediului de afaceri,aș menționa caracteristicile unorqstrategii de restructurareaqparțială a companiilor

– restructurareaqcomercială:reproiectarea și optimizareaqcoordonatelor de piață,de produse,de clienți,de furnizori,de rețea de aprovizionare,de distribuție și desfacere

– restructurareaqinformațională: reproiectarea sistemului informaticqastfel încât șaseqpună accentul peqraportări manageriale necesareqpentru analiza profitabilitățiiqși lichidităților afaceriiqpe tipuri deqactivități,produse,clienți

– restructurarea financiarea: stabilirea șiqmonitiorizarea performanțelor centrelorqde profit aiqa centrelor deqcost,eliminarea centrelor careqgenerează pierderi sauqdezechilibre financiare.

Restructurarea esteqprocesul de schimbareqa structurii organizațieiq(întreprindere, instituție, industrie, piață, tara, economiaqmondială) și estequn fenomen careqa început înqultimele decenii aleqsecolului trecut șiqcontinuă în acestqînceput de mileniu.

Restructurarea definește constrângerileqsub care opereazăqorganizația și soluțiileqpentru o maiqbună performanță.

Poateqfi interpretată caqo provocare laqschimbare a structuriiqși culturii organizațieiqîn scopul relaxăriiqconstrângerilor. Principalele surse deqsusținere a restructurăriiqar putea fiqconsiderate:

– atingereaqnivelelor de performanțăqeconomică (profit, bunăstare, prosperitate), care peqo perioadă lungăqnu poate fiqatinsă în contextulqprezent;

– structura prezentaqa definit șiqfuncționat în condițiileqschimbării economice globale;

-qstructura prezentă arqputea crea unqcomportament al organizațieiqcare să subminezeqeficienta structurii inițiale. Restructurarea este un procesqal incertitudinii șiqimplică costuri serioaseqpentru a aveaqefecte pozitive.

La nivelqglobal, restructurarea poateqfi privită peqtrei nivele:

– restructurarea economicăqglobală;

– restructurarea sectorului public;

– restructurareaqcorporațiilor.

Aceste trei niveleqde schimbare seqregăsesc și înqRomânia:

– restructurarea economiei Românieiqprin procesul deqtrecere la economiaqde piață;

– restructurarea instituțiilorqpublice;

– restructurarea întreprinderilor. 

1.3 Etapele strategiei de restructurare

Pentruqelaborarea unei strategiiqde restructurare șiqmodernizare se recomandãqparcurgerea urmãtoarelor etape:

1. qDefinirea obiectivelorqstrategiei;

2. qCercetareaqsoluțiilor care permitqatingerea obiectivelor;

3. qqSelectarea unei varianteqde strategie deqrestructurare și modernizareqdin mai multeqposibile;

4. qLansareaqstrategiei;

5. qDefinireaqunui scenariu concretqde aplicare aqstrategiei și dequrmãrire a realizãriiqei.

DEFINIREA OBIECTIVELOR

Definireaqobiectivelor este oqetapã importantã șiqnecesitã stabilirea ținteiqce trebuie realizatã, condițiile în careqperformanta trebuie realizatã, criteriile de apreciereqa performanțelor întreprinderiiqprin punerea înqaplicare a strategiei. Obiectivele propuse trebuie sãqfie realiste, stabiliteqpe anumite orizonturiqde timp șiqsã tinã seamaqde particularitățile întreprinderii.

Pentru a putea elaboraqo strategie deqrestructurare și deqmodernizare viabilã esteqnecesar ca, înqprealabil, sã seqfacã un diagnosticqal situației existenteqa întreprinderii, careqsã permitã evaluareaqstãrii și aqfuncționării întreprinderii peqbaza unei analizeqcritice detaliate. Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticuluiqtrebuie sã direcționezeqcu claritate, înqtermeni cuantificați, undeqsã se ajungãqprin punerea înqaplicare a programuluiqde restructurare șiqmodernizare.

CERCETAREA SOLUȚIILOR

Cercetareaqsoluțiilor care sãqpermitã realizarea obiectivelorqreprezintã cea deqa doua etapãqîn conceperea strategieiqde restructurare șiqmodernizare. Aceastã etapãqsolicitã cãutarea șiqprecizarea de soluțiiqpentru fiecare obiectivqstabilit. În acestqscop, pentru fiecareqsoluție care seqprevede trebuie sãqse aibã laqbazã un studiuqde fezabilitate șiqde rentabilitate.

Elaborarea studiului de fezabilitate – qPrinqacest studiu trebuieqsã se facãqdovadă cã întreprindereaqare capacitatea necesarãqde a puneqîn aplicare soluțiaqdatã, dispunând deqcultură industrialã șiqde mijloacele necesare.

Aceasta presupune analizaqfiecãrui subsistem deqproducție, informațional, deqdecizie, scoaterea înqevidentã a acelorqpãrti care potqfi îmbunătățite prinqrestructurare și modernizare, alegerea celei maiqpotrivite soluții tehniceqși organizaționale. Qqq

Studiulqde fezabilitate trebuieqsã dea unqrãspuns precis șiqmodului în careqse va puteaqface fatã diferitelorqconstrângeri și limiteqcare pot apãrea.

Studiul financiar de fundamentare a strategiei de restructurare

Alãturi deqplanul de fezabilitate, studiul financiar reprezintãqo componentã esențialăqîn fundamentarea oportunitățiiqadoptãrii unei anumiteqmãsuri în cadrulqstrategiei adoptate. Acest studiuqtrebuie sã seqrefere atât laqacele costuri careqse pot identificaqmai ușor (cumqsunt cele deqachiziționare a utilajelor, dacã este cazul, de amplasare sauqreamplasare, de dezvoltareqs.a.), precum șiqa celor careqsunt legate deqaplicarea și folosireaqmãsurii, și careqnu se potqintui în modqdirect, cum suntqcele legate deqformarea personalului careqva aplica mãsura, de exploatare, deqîntreținere sau deqevitare a efectelorqnegative asupra mediuluiqînconjurãtor.

O datã cuqstabilirea cheltuielilor necesareqaplicãrii mãsurii studiuluiqfinanciar va trebuiqsã se evidențiezeqși avantajele peqcare le vaqaduce aplicarea mãsurii.

O parte dinqaceste avantaje potqfi cuantificate (creștereaqproducției, a productivitățiiqmuncii, reducerea costurilorqdirecte, indirecte, aqcheltuielilor de achiziționare, transport etc.), înqtimp ce alteqavantaje sunt maiqgreu de cuantificat, având mai multeqefecte cu caracterqcalitativ (îmbunătățirea calitățiiqproduselor, îmbunătățirea trezorerieiqși, în general, a gradului deqviabilitate a întreprinderii.

Pentru a se puteaqlua o decizieqcu privire laqoportunitatea finanțării mãsurilorqprevãzute în strategie, trebuie sã seqtinã seama deqgradul de îndatorare, de situația trezoreriei, de gradul deqrisc pe careqîl prezintã adoptareaqși aplicarea mãsurilorqs.a. Aprecierea gradului deqrentabilitate a uneiqmãsuri sau aqstrategiei luatã înqansamblu, are unqcaracter complex, necesitândqluarea în considerațieqa diferitelor varianteqposibile, care, deqmulte ori, auqun caracter contradictoriu.

SELECTAREA VARIANTEI STRATEGIEIqDE RESTRUCTURARE SIqDE MODERNIZARE qqq

Dupã elaborareaqcâtorva variante deqstrategii de restructurareqse va alege, în final, peqbazã de analizãqcomparativã, acea variantãqcare corespunde celqmai bine obiectivelorqfizate de întreprindereqsub raportul fezabilitățiiqși al cerințelorqde ordin financiar, ca și subqraport tehnic șiqorganizațional.

LANSAREA SIqPUNEREA ÎN APLICAREqA STRATEGIEI DEqRESTRUCTURARE

Dupã adoptarea varianteiqoptime de strategiequrmeazã etapa deqlansare și deqaplicare a acesteia. Conducerea întreprinderii se vaqîngriji de aducereaqei la cunoștințaqpersonalului ce urmeazãqa fi implicatqși de punereaqîn aplicare aqprevederilor acesteia.

DEFINIREAqSCENARIULUI DE PUNEREqÎN APLICARE AqSTRATEGIEI DE RESTRUCTURAREqªI DE URMÃRIREqA REALIZÃRII qqq

Reușitaqetapei de punereqîn aplicare aqstrategiei depinde înqmod direct deqdefinirea scenariului adecvatqde aplicare. Qqq

Conducereaqîntreprinderii și colectivulqnumit pentru punereaqîn aplicare aqproiectului, elaborând scenariulqde aplicare, stabilescqetapele și termeneleqde aplicare, asigurândqcondițiile necesare cuqcaracter tehnic, economicqși comercial deqaplicare.

În cadrul acestuiqscenariu trebuie prevãzuteqreuniuni de informãriqcoordonate și asigurareaqunui dinamism adecvatqa grupului deqpersoane implicat șiqînsãrcinat cu aplicarea.

În cadrul reuniunilor deqinformare și coordonareqîntregul personal alqîntreprinderii trebuie sãqfie informat încãqde la începutqcu privire laqconținutul strategiei pentruqa se puteaqcãpãta adeziunea acestuia, iar dupã începereaqaplicãrii sã fieqinformat în modqorganizat pe parcursqcu privire laqstadiul de aplicare.

Scenariul trebuie sã prevadãqși asigurarea uneiqdinamici a grupuluiqde coordonare, careqcuprinde reprezentanți dinqtoate serviciile implicate, demersul participativ alqacestuia necesitând acțiuniqde informare, deqformare, de control, de delegare, deqimplicare și deqasumare de responsabilitățiqși atragerea prinqmãsuri adecvate aqîntregului colectiv alqîntreprinderii în acțiuneaqde aplicare.

Un locqde seamã înqcadrul acestui scenariuqtrebuie sã îlqocupe modul dequrmãrire a aplicãriiqstrategiei de restructurare. Acesta presupune efectuareaqde analize periodiceqprivind stadiul deqrealizare și deqderulare, rezultatele obținuteqși adoptarea deqmãsuri operative deqcorecție, atunci cândqacestea se impun.

CAP II Prezentarea companiei

2.1 Scurt istoric

Biroul Zeiss a fost deschis in din 1990, ca reprezentanta a Carl Zeiss GmbH din Viena – entitatea care conduce birourile Zeiss din unele tari sud-est europene. Din 1994, ca si evolutie normala, odata cu cerintele pietei locale, reprezentanta s-a transformat in societate comerciala, cu denumirea Carl Zeiss Instruments SRL, entitate juridica romana, cu actionar unic Carl Zeiss GmbH.

Carl Zeiss Instruments SRL este o societate cu activitate completa de vanzari si service pentru produsele Zeiss, oferind solutii complete pentru domeniile :

– Medical (microscoape chirurgicale neurochirurgie/ORL/microchirurgie reparatorie/oftalmologie , investigatie,si diagnostic oftalmologic, solutii pentru chirurgie refractiva, consumabile pentru chirurgia cataractei)

– Microscopie de laborator pentru domeniile bio-medical si industrie

– Microscopie electronica

– Astronomie (planetarii)

De-a lungul timpului, firma Zeiss Romania a evoluat constant, atat ca cifra de afaceri, cat si ca echipa, de la un angajat (reprezentanta) la 9 in prezent, prin dezvoltarea afacerii si adaugarea in portofoliu a noi produse.

Cateva caracteristici ale biroului Zeiss Romania in zona Europei de Sud-Est:

– Activitatea de service acopera, in afara Romaniei, si: Moldova, Bulgaria, Serbia, Albania, Macedonia, Muntenegru, Kosovo

– Prima tara unde s-au promovat si implementat lentilele intra-oculare Zeiss (cu cea mai moderna si completa solutie multifocala – familia AT LISA)

– Cea mai mare baza instalata de microscoape neurochirurgicale OPMI Pentero/Pentero 900

– Primul planetariu modern – ZSKP 4 (Complexul Astronomic Baia-Mare)

– Microscop electronic de inalta rezolutie prin transmisie – solutie personalizata la Institutul de Fizica Tehnica Iasi.

2.2 Obiectul de activitate

Societatea comercialã are ca obiect de activitate:

executia de microscoape, stereomicroscoape, aparate medicale, aparate si obiective foto, aparate de proiectie, aparate cu destinatie militarã, aparate optice metrologice, aparate optoelectronice cu laser si termoviziune, aparate si utilaje pentu diagnostic si montaj în centrele de optometrie, lentile de ochelari, bunuri de larg consum si diverse componente optice;

producerea de piese de schimb si activitãti de service în domeniu;

activitãti de comert exterior pentru produsele din profil si pentru terti;

activitãti de transporturi si expeditii interne si internationale folosind parcul propriu;

comercializarea de produse din specificul profilului de fabricare sau similare si valorificarea de alte produse tehnice provenite din activitãtile de comert derulate de unitate prin magazinele proprii sau închiriate;

activitãti sociale în favoarea salariatilor;

activitãti de proiectare si informaticã;

activitãti de prestãri servicii din specificul profilului de fabricatie sau capacitãtilor existente;

activitãti de consignatie prin magazinele proprii si prin magazinele altor agenti economici, de produse din specificul profilului de fabricatie sau similare;

prestatii de asistentã medicalã si psihosociologicã pentru populatie.

Furnizorii

SC ALPROM SLATINA

SC LAROMET BUCURESTI

COMBINATUL DE OTELURI GRELE TÂRGOVISTE

OLTCHIM RM.VÂLCEA

ICME BUCURESTI

SCHOOT /

RMB / TEXIMP / ELVETIA

MICHIOH / JAPONIA

OSRAM /

PHILIPS / OLANDA

Clientii

Principalele piete de desfacere pentru fiecare produs si modele de distribuire:

Bãncile

Societatea IOR-SA îsi deruleazã operatinile financiar contabile prin intermediul Bãncii Comerciale Române (BCR).

Concurenti

Sistemul de management

Subsistemul metodologic (sisteme, metode si tehnici de management)

Metodele si tehnicile manageriale utilizate în S.C. IOR S.A. sunt corelate cu structura organizatoricã aprobatã de AGA – folosindu-se în principal metoda conducerii prin obiective combinate cu metoda de conducere prin plan (programe de fabricatie).

Obiectivele sunt stabilite prin contractul de management al Managerului General completat în fiecare an cu un act aditional privind obiectivele si criteriile de performantã, pentru anul 1999.

Actul aditional cuprinde 41 indicatori si 8 criterii de performantã.

Coordonarea întregii activitãti a societãtii se face prin urmãrirea realizãrii de cãtre toti factorii responsabili a indicatorilor si criteriilor de performantã mentionate mai sus.

Principalele activitãti desfãsurate în unitate si tehnicile utilizate acestora sunt:

Subsistemul decizional

La fiecare etaj al configuratiei structurale a societãtii comerciale se adoptã multiple decizii, pe baza unor mecanisme specifice. Derularea acestora comportã o structurare judicioasã a autoritãtii pe nivele ierarhice, precum si precizarea tipologicã a deciziilor ce urmeazã a fi adoptate de managerii individuali sau de grup; o deosebitã importantã se acordã, din acest punct de vedere, esalonului superior al managementului, în care functioneazã organisme participative de management – Adunarea Generalã a Actionarilor – managerul general si managerii executivi.

Se recomandã folosirea, cel putin în activitatea decizionalã a organismelor participative de management, a unor instrumente decizionale evoluate, în functie de natura variabilelor implicate- stãri în conditii de certitudine, incertitudine si risc. În categoria acestora se includ metodele ELECTRE, arborelui decizional, utilitãtii.

Subsistemul informational

Operationalizarea si utilizarea MPO, precum si a altor instrumente manageriale evoluate au solicitat o nouã versiune de sistem informational, cu date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale etc. radical schimbate. Concomitent au apãrut si se utilizeazã situatii informationale noi, în a cãror completare, transmitere si utilizare sunt implicate compartimente diverse.

Regulamentul de organizare si functionare prin capitolele destinate prezentãrii atributiilor, responsabilitãtilor si competentelor la nivel de compartimente si managerii de nivel superior – organigrama si fisele de post evidentiazã practic toate componentele sistemului informational existent.

Sistemul organizatoric

Abordatã sistemic, firma dispune de o gamã variatã de componente procesuale – functiuni, activitãti, atributii si sarcini – fiecare dintre acestea contribuind la realizarea unei anumite categorii de obiective. Delimitarea si dimensionarea corespunzãtoare a acestor componente procesuale, realizate prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, organigramei, descrierii de functii si posturi, permit îndeplinirea cantitativã si calitativã a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale, stabilite pentru diverse intervale de timp.

S.C. IOR S.A. exercitã în cadrul a cinci functiuni, urmãtoarele activitãti mai importante:

functiunea cercetare – dezvoltare

conceptie tehnicã

investitii

organizare managerialã

functiunea comercialã

marketing

vânzãri – expeditii

aprovizionare

functiunea de productie

fabricatia

productia auxiliarã

întretinerea si repararea echipamentelor de productie

programarea, lansarea si urmãrirea productiei

CTC

metrologie

functiunea de personal

asigurarea resurselor umane

motivarea personalului

evaluarea personalului

formarea, perfectionarea si promovarea personalului

administratie

pazã si PSI

functiunea financiar – contabilã

financiarã

contabilã

control financiar de gestiune

Organizarea structuralã a firmei are drept corespondent pragmatic structura organizatoricã; aceasta este de tip ierarhic- functional, specificã întreprinderilor de dimensiuni mari si se caracterizeazã printr-o specializare functionalã ridicatã a managerilor si executantilor.

CAPITOLUL III

3.1 Analiza performantelor intreprinderii

DIAGNOZA PERFORMANTELOR ÎNTREPRINDERII

Evaluarea performantelor economice pe baza analizei financiare se poate face cu ajutorul unui sistem de indicatori care pot fi grupati în patru mari categorii, si anume:

Indicatori de profitabilitate;

Indicatori de lichiditate;

Indicatori de finantare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie;

Indicatori de activitate.

I.Din rândul indicatorilor de profitabilitate fac parte rata rentabilitãtii comerciale brute, rata rentabilitãtii comerciale nete, indicele marjei brute de acoperire, rata de rentabilitate a investitiei sau rata de rentabilitate a activelor nete si rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.

Rata rentabilitãtii comerciale brute se calculeazã raportând profitul brut total la cifra de afaceri, potrivit relatiei:

RCb=100 * Profit brut

Cifra de afaceri

RCb(2011)=682,5/19505*100=3,499

RCb(2012)=299/17483*100=1,71

RCb(2013)=1293/26279*100=4,92

Cu ajutorul acestui indicator se poate aprecia în ce mãsurã întreprinderea a valorificat potentialul pietei si schimbãrile intervenite în cadrul acesteia si eficienta aplicãrii politicilor de piatã si de preturi.

Din datele rezultate se constatã o înrãutãtire a activitãtii în anul 2012, rata rentabilitãtii comerciale brute înregistrând o diminuare însemnatã de la cca. 3,5% la 1,71%, cu o tendintã de redresare în anul urmãtor, an în care acesta înregistrezã un nivel de aproximativ 5%.

Rata rentabilitãtii comerciale nete se calculeazã raportând profitul net, obtinut prin scãderea din profitul brut a diferitelor taxe si impozite, la mãrimea cifrei de afaceri, potrivit relatiei:

RCn=100* Profit net

Cifra de afaceri

Profitul net=Profitul brut(1-38%)

Pn2011 = 682,5(1-0,38)=423,15

Pn2012= 299(1-0,38)=185,38

Pn2013 = 1293(1-0,38)=801,66

RCn2011=423,15/19505*100=2,17

RCn2012=185,38/17483*100=1,06

RCn2013=801,66/26279*100=3,05

Analizând cei doi indicatori se pot desprinde anumite concluzii. Astfel, rata rentabilitãtii comerciale nete exprimã eficienta activitãtii desfãsurate de cãtre întreprindere dupã ce au fost scãzute din cifra de afaceri costul produselor, al lucrãrilor si al diferitelor impozite si taxe. În cazul în care rata rentabilitãtii comerciale brute scade rezultã cã a crescut costul produselor sau al lucrãrilor, dupã cum dacã rata rentabilitãtii comerciale brute rãmâne constantã în timp ce rata rentabilitãtii comerciale nete scade, înseamnã cã au crescut diferitele impozite si taxe asupra profitului.

Indicele marjei brute de acoperire se calculeazã raportând cifra de afaceri din care s-au scãzut costurile variabile la cifra de afaceri, potrivit relatiei:

IMbA2011=(19505-13473)/19505=0.31

IMbA2012=(17483-12634)/17483=0.27

IMbA2013=(26956-16468)/26956=0.38

Acest indicator reflectã influenta fluctuatiei vânzãrilor asupra profitabilitãtii întreprinderii.

Dacã cifra de afaceri scade, profitul întreprinderii va scãdea mai repede la întreprinderile cu un indice mare, acestea devenind mai vulnerabile, ca urmare a costurilor constante care rãmân fixe, dupã cum în cazul în care cifra de afaceri creste, aceste întreprinderi sunt mai profitabile comparativ cu celelalte.

Din datele obtinute reiese clar cã pentru S.C. “IOR” S.A. anul 2012 a fost un an foarte dificil. Indicele marjei brute de acoperiri înregistreazã o diminuare în anul 2012 fatã de anul precedent, fapt ce ar putea duce la scãderea CA si a profitului.

Rata de rentabilitate a investitiei sau rata de rentabilitate a activelor nete se determinã raportând profitul net la totalul activelor, folosindu-se urmãtoarea relatie de calcul:

Profit net

RI= 100 *

Active totale

în care RI reprezintã rentabilitatea investitiei sau rata de rentabilitate a activelor totale.

RI2011=423,15/39077,846*100=1.08

RI2012=185,38/390146,674*100=0.048

RI2013=801,66/43049,197*100=1.86

Acest indicator reflectã eficienta folosirii activelor totale, putându-se face comparatii cu indicatorii similari ai întreprinderilor concurente.

Se pote spune cã activele totale se utilizeazã de cãtre întreprindere în modul cel mai eficient în anul 2013, dar cu precizarea cã se vor face si de acum încolo eforturi pentru îmbunãtãtirea acestui indicator.

Rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã se determinã raportând profitul net la capitalul propriu (al actionarilor), dupã formula:

Profit net

RF=

Capitalul propriu

în care RF reprezintã rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.

RF2011=423,15/36040,929=1.17

RF2012=185,38/37335,037=0.5

RF2013=801,66/35226,465=2.21

Acest indicator reflectã profitabilitatea capitalului investit de proprietarii de afacerii.

Teoretic rata de rentabilitate financiarã este mai mare decât rata de rentabilitate a activelor totale, deoarece activele totale sunt formate din totalul pasivelor la care se adaugã capitalul actionarilor.

II. Indicatorii de lichiditate, cuprind rata curentã a lichiditãtii sau rata lichiditãtii generale si rata rapidã sau testul acid.

Rata curentã sau rata lichiditãtii generale se calculeazã ca un raport între activele curente si pasivele curente (datorii curente), pe baza relatiei de calcul:

Active curente

RLG=

Pasive curente (datorii curente)

în care RLG reprezintã rata lichiditãtii generale.

RLG2011=9.149.277 / 5.423.953=1,66

RLG2012=9.710.362 / 4.791.104=2,03

RLG2013=17.996.929 / 8.724.816=2,06

Rata lichiditãtii generale evidentiazã capacitatea firmei de a face fatã plãtii obligatiilor (datoriilor) pe termen scurt, deci gradul de solvabilitate al întreprinderii. În functie de dinamica ramurii acest indicator este apreciat favorabil dacã variazã între 2 si 3, o valoare mai mare oglindind o exploatare insuficientã a patrimoniului, fiind super lichidã. În cazul în care rata este mai micã de 2, se poate considera cã firma are dificultãti în gãsirea lichiditãtilor necesare pentru plata datoriilor.

Conform celor enuntate mai sus, situatia S.C. ”IOR” se prezintã astfel: în anul 2011 deoarece RLG a înregistrat o valoare mai micã decât 2, respectiv 1,66, societatea are dificultãti în gãsirea disponibilitãtilor bãnesti necesare desfãsurãrii normale a activitãtii sale, situatie ce revine la normal în anii urmãtori, RLG având valori cuprinse în intervalul (2;3).

Rata rapidã de lichiditate sau Testul acid se calculeazã fãcând raportul între activele curentele din care s-au scãzut stocurile, la pasivele curente (datoriile curente) pe baza relatiei:

Active curente – Stocuri

RRL=

Pasive curente

RRL2011=(9.149.277-5.366.429)/5.423.953=0.7

RRL2012=(9.710.362-6.687.896)/4.791.104=0.63

RRL2013=(17.996.929-8.862.510)/8.724.816=1.05

Acest indicator trebuie calculat pentru a avea o imagine mai exactã asupra gradului de lichiditate pe termen scurt, având în vedere faptul cã valoarea stocurilor cu miscare lentã sau fãrã miscare pot mãri în mod artificial valoarea activelor curente si deci a indicatorului. Valoarea acestui indicator trebuie sã se situeze la aprozimativ 1 sau sã fie mai mic decât 1.

Deoarece rezultatele indicatorului se mentin în limitele admise, se desprinde concluzia cã întreprinderea dispune de fonduri pentru a-si desfãsura activitatea.

III. Indicatori de finantare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie.

Din grupa acestor indicatori fac parte gradul de îndatorare, gradul de îndatorare pe termen lung si indicatorul de pârghie financiarã.

Gradul de îndatorare se calculeazã fãcând raportul dintre datorii (pasive) la total active, potrivit relatiei:

Total pasive (care nu contine capitalul actionarilor)

GI=

Active totale

GI2011=(40.110.044-32.336.075)/40.110.044=0,194

GI2012=(39.686.197-32.336.075)/39.686.197=0,185

GI2013=(43.950.639-32.336.075)/43.950.639=0,264

Indicatorul reflectã fondurile împrumutate de întreprindere fatã de totalul fondurilor utilizate, valoarea lui putând atinge maximum 0,5, cu exceptia ramurilor economice mai stabile unde valoarea maximã poate fi ceva mai mare.

Pentru cã valoarea indicatorului calculat se mentine sub limita maximã, denotã faptul cã firma nu apeleazã la credite, finantarea activitãtii fãcându-se pe seama surselor proprii, acest aspect fiind unul de naturã pozitivã pentru întreprindere.

Gradul de îndatorare pe termen lung reprezintã raportul dintre datoriile pe termen lung si capitalul propriu, calculându-se pe baza relatiei:

Datorii pe termen lung

GIL=

Capital propriu

GIL2011=799.896/36.040.929=0.022

GIL2012=566.355/37.335.037=0.015

GIL2013=647.719/35.226.465=0.018

Acest indicator aratã raportul dintre sursele externe de finantare si sursele interne de finantare.

Un nivel prea mare al acestui indicator poate duce la concluzia cã în cadrul întreprinderii sau s-a apelat la împrumuturi prea mari pe termen lung sau a scãzut capitalul propriu, format din capitalul actionarilor.

Deoarece valorile înregistrate de acest indicator au valori foarte mici apropiindu-se de cifra 0, se poate spune cã firma nu a aplelat la credite foarte mari, dar si capitalul propriu a înregistrat o anumitã evolutie.

Pârghia financiarã, reprezintã raportul dintre active si capitalul propriu, calculat potrivit relatiei:

active

PF=

Capital propriu

PF2011=40.110.044/36.040.929=1,112

PF2012=39.686.197/37.335.037=1,062

PF2013=43.950.639/35.226.465=1,247

Indicatorul aratã de câte ori este mai mare valoarea activelor fatã de capitalul propriu, reflectã într-o bunã mãsurã ponderea creditelor în finantarea activelor, fiind cu atât mai mare cu cât rentabilitatea financiarã a capitalului este mai mare.

Trebuie mentionat cã la valori prea mari gradul de risc creste, ceea ce determinã creditorii sã dea cu dificultate împrumuturi sau sã nu mai dea deloc.

IV.Indicatori de activitate.

În acestã grupã sunt inclusi urmãtorii indicatori: rotatia activelor totale, rotatia activelor fixe nete, rotatia stocurilor, perioada de colectare a creantelor, perioada de platã a datoriilor si rotatia vânzãrilor pe credit.

Rotatia activelor totale reprezintã raportul dintre cifra de afaceri si totalul activelor, calculându-se pe baza relatiei:

Cifra de afaceri

ROA=

Active totale

ROA2011=19.505/40.110,044=0.49

ROA2012=17.483/39.686,197=0.44

ROA2013=26.279/43.950,639=0.6

Acest indicator evidentiazã eficienta cu care sunt utilizate activele totale, valoarea recomandatã variind de la o ramurã la alta, în functie de valoarea minimã necesarã stocurilor. Acest indicator, fiind foarte sensibil la tipul de industrie, va reflecta o valoare scãzutã la acele industrii cu mari investitii în active, si valori mai înalte în ramurile cu investitii mici în active, care apeleazã la leasing sau la închirieri.

Rotatia activelor fixe se poate determina ca raport între cifra de afaceri si activele fixe nete potrivit relatiei:

Cifra de afaceri

RAF=

Active fixe totale

RAF2011=19.505/29.928,569=0.65

RAF2012=17.483/29.304,312=0.6

RAF2013=26.279/25.052,268=1.05

Acesta reflecta eficienta cu care sunt folosite activele fixe (dotãri, spatii, echipamente etc.), variind ca mãrime de la ramurã la ramurã în raport cu cerintele în active fixe ale acestora.

Rotatia stocurilor, reprezentând raportul dintre cifra de afaceri si valoarea medie a stocurilor, se calculeazã conform relatiei:

Cifra de afaceri

RS=

Valoarea medie a stocurilor

RS2011=19.505/5.366,429=3.63

RS2012=17.483/6.687,896=2.61

RS2013=26.279/8.862,51=2.96

Reflectã eficienta cu care sunt utilizate stocurile. Valoarea recomandatã variazã în functie de ramura si de tipul produselor. În S.U.A.,de pildã, pe ansamblul industriei, rotatia medie a stocurilor este 9.

Valoarea indicatorului situându-se sub acest numãr, se poate deduce cã în firmã existã stocuri cu miscare lentã.

Situatia financiar-patrimonialã reprezintã o anumitã stare a capitalului din punct de vedere al existentei componentei materiale si a rezultatelor obtinute. Reprezintã o premisã si în acelasi timp o consecintã a desfãsurãrii proceselor care formeazã obiectul de activitate al firmei constituie un cadru financiar al acesteia respectiv fluxurile de numerar pe care le implicã si le degajã.

Analiza situatiei generale a patrimoniului pe baza structurii activului si pasivului bilantului întreprinderii scoate în evidentã urmãtoarele:

Pe perioada analizatã activul firmei a avut o evolutie oscilantã; a scãzut în 2012 fatã de 2011 iar apoi a crescut cu 10,8%, în preturi curente. Pentru o analizã concludentã trebuie luate în considerare elementele specifice perioadei cum ar fi evolutia preturilor ca efect al inflatiei. Astfel se observã o scãdere a activului firmei ceea ce constituie un rezultat negativ, aceasta marcând o situatie dificilã a firmei.

La nivelul structurii elementelor patrimoniale se înregistreazã o scãdere însemnatã a ponderii activelor imobilizate. Aceasta poate constitui un fenomen normal dacã avem în vedere: deprecierea (amortizarea) valorii activelor fixe; vânzarea unor active fixe, neevaluãri ale activelor fixe în conformitate cu prevederile legale.

În ceea ce priveste activele circulante se remarcã o crestere a stocurilor, în special la produsele finite, prezentând un aspect negativ – cresterea imobilizãrilor de fonduri. De asemenea, ritmul de crestere a disponibilitãtilor este superior celui de crestere al creantelor – cu influente pozitive asupra solvabilitãtii firmei. La nivelul pasivului, ca fenomen negativ, se remarcã o scãdere a capitalului propriu concomitent cu un nivel redus al creditelor bancare. Aceasta face ca întreprinderea sã se mentinã într-o situatie normalã din punct de vedere al solvabilitãtii patrimoniale.

Analiza lichiditãtii si solvabilitãtii firmei

Principalii indicatori ai lichiditãtii: lichiditatea patrimonialã, lichiditatea generalã si imediatã se mentin ca valori în limite admise, deci se poate spune cã întreprinderea din acest punct de vedere are o bunã capacitate de platã, reflectatã de circuitul transformãrii mãrfurilor în bani.

Solvabilitatea patrimonialã se mentine de asemenea peste limita admisã (peste 50%), reflectând faptul cã întreprinderea este capabilã sã facã fatã obligatiilor sale bãnesti pe termen scurt.

Analiza echilibrului economico-financiar

Echilibru economico-financiar al firmei reprezintã un sistem de corelatii prin care se stabilesc anumite proportionalitãti în cadrul si între diferite fluxuri financiare. El constituie o premisã, dar si o consecintã a desfãsurãrii normale a activitãtii firmei, în conformitate cu obiectivul sãu.

Principalii indicatori se prezintã astfel:

rata autonomiei financiare are valori care tind spre 1, datoritã nivelului scãzut al împrumuturilor pe termen lung. Aceasta înseamnã cã întreprinderea are un grad foarte ridicat de autonomie financiarã, folosind cu precãdere capitalul propriu în desfãsurarea activitãtilor;

rata de finantare a stocurilor reflectã faptul cã fondul de rulment al întreprinderii finanteazã într-o proportie însemnatã nivelul stocurilor (peste limita de cca 2/3 din totalul stocurilor);

rata de autofinantare a activelor aratã o situatie favorabilã în sensul cã întreprinderea este în mãsurã sã finanteze prin capitalul propriu în proportie ridicatã activele fixe si circulante necesare desfãsurãrii activitãtii;

rata datoriilor evidentiazã faptul cã întreprinderea apeleazã destul de putin la surse externe de fonduri de finantare;

nevoia de fond de rulment nu este favorabilã deoarece este mai mare decât fondul de rulment conducând la necesitatea apelãrii la credite bancare pe termen scurt;

trezoreria financiarã netã evidentiazã o usoarã crestere a dezechilibrului financiar la închiderea exercitiului contabil, iar deficitul monetar constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt si prin amânarea plãtilor la termenele legale a datoriilor cãtre furnizori. Pe intervalul analizat trebuie sã mentionãm cã aceastã situatie a fost creatã în principal de existenta decalajelor dintre încasãrile creantelor (intervale mai mari) si plãtile datoriilor scadente (intervale mai mici) în mod special furnizorii de utilitãti si de resurse.

Analiza cash-flow-lui

Cash-flow reprezintã totalitatea fluxurilor de numerar care intrã si ies din unitate într-o anumitã perioadã de timp (un an). El indicã cu mare fidelitate si corectitudine modul în care s-au desfãsurat activitãtile financiare în unitate si în acelasi timp indicã gradul de sãnãtate al ei.

Cash-flow se bazeazã pe douã principii fundamentale care spun cã:

între operatiunile societãtii noastre si finantarea activitãtii (finantele acesteia) existã o legãturã de interdependentã;

tipul afacerilor si strategia competitionalã vor influenta structura financiarã a unitãtii.

3.3 Propuneri referitoare la strategia de restructurare

Pe baza a ceea ce a rezultat din analiza diagnostic a activitãtii S.C.”IOR”S.A., precum si de la o serie de studii si cercetãri referitoare la piata firmei si de la conjuctura economicã în care actioneazã firma în conditiile trecerii la economia de piatã, se impune ca solutie primordialã elaborarea unei strategii de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A.

Prin aplicarea unei astfel de strategii trebuie sã se aibã în vedere în primul rând reorientarea si redimensionarea partialã sau integralã a activitãtilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravietuirii si rentabilizãrii firmei, valorificarea avantajului competitiv si viabilitãtii comerciale pe termen lung.

Prin strategia de restructurare ar trebui sã se urmãreascã si ameliorarea managementului întreprinderii, usurându-se pe acestã bazã privatizarea ulterioarã a întreprinderii.

Principalul obstacol în adoptarea cu succes a strategiei de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A. îl constituie faptul cã întreprinderea face parte din categoria “întreprinderilor strategice”, adicã acele întreprinderi care lucreazã pentru M.Ap.N. si M.I. Desi productia specialã a întreprinderii s-a redus foarte mult, mari spatii productive si de depozitare sunt blocate. În eventualitatea privatizãrii problema se dovedeste destul de dificilã, deoarece statul doreste sã pãstreze un pachet considerabil de actiuni – putând astfel sã pãstreze puterea de decizie în aceastã directie, a productiei speciale pentru armatã.

Deci în primul rând, se impune clarificarea acestei situatii, situatie care reprezintã un aspect negativ în activitatea desfãsuratã de întreprindere în special datoritã faptului cã statul nu contribuie cu fonduri financiare necesare întreprinderii pentru acoperirea cheltuielilor cu spatiile imobilizate de cãtre armatã, iar un prim pas în cadrul strategiei de restructurare îl reprezintã eliminarea pierderilor nejustificate.

Pentru a-si demonstra viabilitatea, strategia de restructurare va avea ca punct de referintã stabilirea unor obiective reale, mobilizatoare, stimulative. Ele trebuie sã alcãtuiascã un sistem categorial ce coboarã pânã la nivelul postului, respectiv pânã la obiectivele individuale.

Principalele obiective strategice sunt:

Asigurarea unei dinamici a profitului de cel putin 10-15% în fiecare din anii intervalului strategic (vizat pe 3 ani);

Cresterea ponderii firmei pe piata internã si pãtrunderea pe alte piete;

Reproiectarea sistemului de management.

Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea obiectivelor derivate I si II, specifice si individuale, rezultând un sistem de obiective în a cãror realizare sunt implicate practic toate componentele procesuale si structurale ale firmei.

Obiective derivate I:

diminuarea costurilor în venituri cu minimum 20-25% (cheltuielile salariale, de regie, administratie, întretinerea si repararea utilajelor);

cresterea vânzãrilor cu minimum 25-30%;

îmbunãtãtirea corelatiilor între principalii indicatori economici.

Obiectivele derivate II:

rationalizarea sistemului informational, sistemului decizional, sistemului organizatoric;

promovarea unui instrumentar managerial evoluat;

cresterea gradului de utilizare a capacitãtii de productie;

îmbunãtãtirea calitãtii produselor.

Obiective specifice:

asimilarea în fabricatie a unor noi produse si renuntarea la produsele care se aflã în faza de declin a ciclului de viatã;

cresterea cu minim 25-30% a productivitãtii muncii;

retehnologizarea unor sectoare cheie ale întreprinderii.

În functie de eficienta aplicãrii acestor mãsuri strategige si de modificãrile ce urmeazã a fi operate la nivelul firmei si în mediul ambiant al acesteia depinde nivelul efectiv de realizare al obiectivelor.

3.4 Masurile de restructurare adoptate

Întreprinderea ca sistem este alcãtuitã dintr-un numãr mare de elemente: resurse umane, resurse materiale (utilaje, materii prime, materiale), resurse financiare, între care existã o serie de relatii si legãturi, conexiuni cauzale sau functionale, iar prin conexiunile cu alte unitãti economice si administrative influenteazã si este influentatã la rândul sãu prin intrãrile si iesirile în si din sistem.

Deci, în aceastã situatie strategia de restructurare trebuie sã cuprindã nu numai mãsuri cu privire la anularea datoriilor si retehnologizare, ci un ansamblu de mãsuri bine fundamentate referitoare la sistemul global al întreprinderii în conditiile tranzitiei la economia de piatã.

Mãsurile de restructurare care se impun sunt structurate pe baza recomandãrilor care contureazã solutii de principiu, strict corelate cu cauzele generatoare de disfunctionalitãti si puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacã puncte slabe si extinderea si generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive.

Aceste mãsuri trebuie sã urmãreascã amplificarea potentialului de viabilitate economicã si managerialã a firmei, sã evidentieze intensitatea necesitãtii restructurãrii de ansamblu a acesteia si sã determine în final obtinerea de avantaje competitive, singurul care garanteazã o evolutie pozitivã pe termen lung.

Mãsuri de restructurare propuse pentru revitalizarea S.C.”IOR”S.A.

Retehnologizarea înreprinderii – mãsurã ce presupune înlocuirea unor utilaje si tehnologii uzate fizic si moral necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu performante tehnice si economice la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin achizitionarea de utilaje moderne, închirierea unor contracte de leasing cu parteneri din tãrile dezvoltate si efectuarea de cãtre întreprindere a unor modernizãri la utilajele cu grad redus de uzurã.

Existã în acest sens unele tratative de cooperare cu o firmã din Germania pentru achizitionarea unor utilaje prin leasing urmând ca societatea sã fabrice anumite produse pentru partenerul strãin. Aceste discutii trebuie urgentate si finalizate deoarece reprezintã un real avantaj pentru firmã atât din punct de vedere al introducerii unor tehnologii avansate în întreprindere, cât si în ceea ce priveste intrarea pe noi segmente de piatã din Germania.

Resurse necesare:

pentru achizitionarea de noi utilaje se vor folosi resursele financiare obtinute din disponibilizarea unor utilaje mai vechi si a închirieii unor spatii de care dispune firma si pe care nu le mai utilizeazã, completate cu credite avantajoase;

pentru modernizarea utilajelor si echipamentelor se vor folosi resurse proprii.

CAUZE:

gradul ridicat de uzurã fizicã si moralã a unor utilaje;

calitatea necorespunzãtoare a unor produse;

nivelul ridicat al rebuturilor si pierderilor în cadrul procesului de fabricatie;

iesiri accidentale din functiune, scãderea timpului de utilizare al utilajelor si implicit al angajatilor;

cheltuieli mari cu întretinerea si repararea utilajelor, ajungându-se la situatia în care repararea unor utilaje în detrimentul achizitionãrii altora nu mai este justificatã din punct de vedere economic.

EFECTE:

cresterea gradului de utilizare a utilajelor si implicit al capacitãtii de productie;

diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, pierderilor si rebuturilor si implicit a costurilor de productie;

cresterea calitãtii produselor concomitent cu îmbunãtãtirea performantelor de mentenabilitate si fezabilitate ale acestora;

cresterea potentialului firmei de a asimila în fabricatie noi produse mai competitive.

Realizarea unui sistem informational si monitorizarea activitãtilor întreprinderii prin reconsiderarea rolului informatiilor, manifestarea lor ca o resursã importantã a bogãtiei si cresterii economice ce se reflectã la nivel de firmã prin schimbãri de esentã în ceea ce priveste culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea si valorificarea informatiilor.

Mai mult, procesele informationale tind sã conditioneze într-o proportie crscândã continutul si eficienta de ansamblu a activitãtii firmei.

Se impune informatizarea tuturor proceselor de executie: productie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabile, comerciale si de personal, si realizarea unei coordonãri a acestora cu procesele de management printr-un sistem informatic integral la nivelul întreprinderii.

De asemenea este necesarã achizitionarea unor programe informatice la nivelul activitãtilor: financiar-contabile, previziune, comercialã.

Realizarea acestui sistem informatic necesitã resurse considerabile care pot fi acoperite din fortele proprii ale întreprinderii.

CAUZE:

colaborare ineficientã între activitãtile întreprinderii;

desi firma dispune de o bunã dotare cu tehnicã electronicã de calcul la nivelul tuturor compartimentelor, acestea sunt folosite ineficient în special pentru tehnoredactare;

dificultãtile care apar atât în elaborarea si functionarea deciziilor, cât si în comunicarea acestor factori de executie;

executarea lucrãrilor cu caracter repetitiv (contabilitate), manual ceea ce determinã o folosire necorespunzãtoare a timpului de lucru al personalului.

EFECTE:

cresterea gradului de informatizare si a vitezei de reactie decizionalã si cea de actiune a personalului cu efecte directe pe planul rezultatelor economice;

crearea posibilitãtii de a utiliza operatii si metode si tehnici de management deosebit de utile, inoperante în trecut datoritã volumului de muncã ocazionat de tratarea informatiilor;

crearea unor baze de date bine fundamentate si structurate care pot fi accesate rapid;

posibilitatea folosirii a diferite programe de simulare pentru adoptarea deciziilor si programarea unor activitãti viitoare;

sporirea capacitãtii de urmãrire si control a rezultatelor cu influente asupra îmbunãtãtirii situatiei economico-financiare;

cresterea gradului de cooperare între subdiviziunile organizatorice ale firmei, putându-se reactiona rapid la schimbãrile care au loc în mediul înconjurãtor de competitie.

Asimilarea în fabricatie a noi produse asemãnãtoare cu cele existente dar superioare din punct de vedere al parametrilor tehnico-calitativ, concomitent cu restrângerea gamei de produse în special acele produse care sunt în faza de declin a ciclului de viatã.

CAUZE:

aparitia pe piatã a unor produse superioare celor comercializate de S.C.”IOR” la preturi asemãnãtoare sau chiar mai mici;

reducerea masivã a vânzãrilor la anumite produse (aparate foto, denitor 5, oftalmorom, pupildismetru);

cererile clientilor pentru astfel de produse.

EFECTE:

cresterea gradului de folosire a capacitãtii de productie;

sporirea vânzãrilor, a profitului si a cotei de piatã;

îmbunãtãtirea imaginii S.C. “IOR”-S.A. pe piata internã si externã.

Îmbunãtãtirea activitãtilor de control a calitãtii produselor prin realizarea unor echipe formate din specialisti care sã efectueze controlul pentru fiecare tip de produs în parte. Controlul trebuie efectuat de la intrarea materiilor prime în procesul de fabricatie, pe toate fazele ciclului de fabricatie pânã la testarea si pregãtirea produsului pentru vânzare.

De asemenea, fiecare muncitor la locul sãu de muncã trebuie sã cunoascã cu exactitate parametrii pe care trebuie sã-i atingã produsul în faza respectivã. Nerespectarea acestor norme de calitate de cãtre muncitori trebuiesc sanctionate.

CAUZE:

numãrul mare de reclamatii din partea clientilor (în special pentru produsul unit dentar);

nivelul ridicat al pierderilor si rebuturilor;

în cazul aparitiei unui rebut nu se stiu cu exactitate cauzele si astfel nu se pot lua mãsuri pentru evitarea repetãrii situatiei.

EFECTE:

ridicarea nivelului calitativ al produselor;

reducerea pierderilor si a rebuturilor si implicit cresterea gradului de valorificare a materiilor prime si materialelor.

Reducerea volumului de active fixe corporale de care dispune întreprinderea prin:

– organizarea de licitatii având ca scop vãnzarea utilajelor si echipamentelor de productie care nu mai participã la circuitul productiv al întreprinderii datoritã renuntãrii la fabricarea unor produse, reducerii considerabile a activitãtii de fabricatie, precum si gradul ridicat de uzurã moralã si fizicã al acestorã.

– înaintare unor demersuri cãtre F.P.S. prin care sã se prezinte o analizã amãnuntitã a situatiei cu privire la imobilizarea unor spatii de productie si depozitare pentru productia specialã, precum si consecintele negative pe care acestea le au asupra activitãtii economice de ansmblu ale întreprinderii prin care sã se obtinã reducerea acestora. Acestor spatii li s-ar putea da alte întrebuintãri benefice pentru firmã sau ar putea fi închiriate sau scoase la licitatie.

Existã o ofertã de închiriere din partea unei tipografii, foarte profitabilã pentru firmã, atât din punct de vedere al resurselor financiare pe care le obtine întreprinderea, cât si în ceea ce priveste avantajul de care ar putea beneficia pentru tipãrirea diferitelor pliante, brosuri, prospecte, afise, atât de necesare pentru promovarea si publicitatea produselor la diferite târguri si expozitii.

Cauza avutã în vedere în adoptarea acestei mãsuri a fost: cheltuieli foarte mari cu întretinerea si repararea utilajelor, de administratie, de regie si amortizarecare se reflectã în preturi ridicate ale produselor comerciale.

EFECTE:

obtinera unor importante resurse financiare care pot fi orientate spre modernizarea si retehnologizarea utilajelor si echipamentelor, dezvoltãtii activitãtii de ansamblu a întreprinderii;

îmbunãtãtirea indicatorilor economico-financiari cu privire la eficienta utilizãrii mijloacelor fixe;

reducerea cheltuielilor fixe care au o pondere foarte mare în cadrul cheltuielilor totale, putându-se astfel orienta asupra reducerii preturilor de vânzare a produselor si dobândirii unui avantaj concurential prin preturi mici.

Reducerea numãrului de personal în special indirect productiv si realizarea unei structuri corespunzãtoare a acesteia la nivelul tuturor compartimentelor, sectiilor de productie si chiar locurilor de muncã în conformitate cu sarcinile si atributiile ce trebuie realizate.

Aceastã problemã ridicã o serie de probleme în special cu sindicatul întreprinderii putându-se crea o situatie tensionatã (greve, etc.)

Totusi la nivelul întreprinderii existã un numãr mare de personal administrativ si o conducere cu o vârstã aproape de pensionare, din acest punct de vedere reducerea de personal putându-se realiza cu usurintã. De asemenea trebuie fãcutã o evaluare a întregului personal pe baza unor testãri teoretice si practice, iar angajatii care nu corespund trebuie trecuti în prima fazã în somaj tehnic, iar apoi disponibilizati.

Pe baza rezultatelor acestei evaluãri a personalului se pot trage concluzii cu privire la recalificarea si perfectionarea unor angajati prin participareea acestora la diverse cursuri organizate de întreprindere si asupra modului de stimulare print-o salarizare superioarã a acelor angajati capabili sã-si realizeze sarcinile cu mare eficientã.

Simultan cu aceastã reducere a personalului este necesarã angajarea unor economisti (avem în vedere faptul cã predominã inginerii în functii importante si chiar în unele functii de naturã economicã) pentru îmbunãtãtirea activitãtilor la nivelul planificãrii si programãrii, activitãtii comerciale si de aprovizionare care pot aborda probleme pe principii economice.

Cauzele generatoare de disfunctionalitãti avute în vedere la adoptarea acestei mãsuri sunt:

cheltuieli salariale ale personalului indirect productiv foarte mari;

dificultãti în realizarea unor proiecte complexe datoritã insufucientei capabilitãtii unor angajati la nivelul unor compartimente;

dificultãti în adoptarea unor decizii orientate spre întroducerea noului datoritã existentei unor cadre de conducere cu mentalitãti învechite si de neclintit.

EFECTE:

reducerea cheltuielilor salariale si implicit a cheltuielilor totale ale întreprinderii;

crearea unui potential uman competitiv în cadrul tuturor compartimentelor si sectiilor întreprinderii;

cresterea gradului de comunicare la nivelul întreprinderii între activitãtile specifice lantului de valori;

crearea premiselor pentru o evaluare, moivare si promovare a angajatilor bazatã pe criterii strict competitive;

cresterea productivitãtii muncii;

îmbunãtãtirea indicatorilor economico-financiari care caracterizeazã activitatea desfãsuratã de firmã.

Îmbunãtãtirea activitãtii de service desfãsuratã de S.C “IOR”-S.A. prin înfiintarea unor centre de acestã naturã pe teritoriul tãrii în zonele geografice unde existã o pondere mai mare a produselor S.C “IOR”-S.A. aflate în exploatare la diferiti clienti.

Pentru aceasta este necesar sã se facã o analizã a situatiei vânzãrilor pe ultimii 10 ani pentru a se putea localiza principalele produse (microscoape, unituri dntare) si în zonele unde densitatea produselor este mai mare sã se înfiinteze centrele de service (3 centre pentru Banat, Moldova si Transilvania)

Resursele necesare pentru realizarea acestor puncte de service sunt:

– pentru spatiile unde vor fi înfiintare aceste centre;

Din acest punct de vedere S.C “IOR”-S.A. beneficiazã de o conjuncturã favorabilã deoarece poate folosi fostele magazine de desfacere ale societãtii care în prezent sunt închiriate.

– pentru angajarea la fiecare centru a douã persoane cu experientã în domeniu si care locuiesc în zonele respective si care vor fi instruite în cadrul întreprinderii;

– pentru stimularea corespunzãtoare a acestor angajati, pentru ca acestia sã rezolve cu promptitudine problemele care apar.

CAUZE:

reclamatii ale clientilor referitoare la service-ul pe care S.C “IOR”-S.A. îl oferã cu influente negative asupra imaginii firmei;

deficientele existente la activitatea de service (decalaje mari între anuntarea unei defectiuni de cãtre clientii din tarã si momentul remedierii acesteia);

pierderea unor clienti reali si potentiali;

apelarea clientilor la diferite persoane din dorinta de a remedia cât mai repede defectiunile.

EFECTE:

îmbunãtãtirea imaginii firmei prin promptitudinea executãrii diferitelor întretineri;

posibilitatea amenajãrii în cadrul acestor centre service, a unor spatii special amenajate pentru prezentarea produselor prin care clientii sã aibã permanent contact cu produsele “IOR”-ului;

amplificarea veniturilor din activitatea de service;

cunoscându-se rolul semnificativ al service-ului în sporirea veniturilor se previzioneazã o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului.

Implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

Asa cum s-a precizat la nivel de firmã a fost elaborat un sistem de obiective integrate în strategia si politica acesteia. Pentru fiecare componentã procesualã si structuralã pot fi conturate obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective ale întreprinderii si integrate alãturi de cheltuieli, venituri si rezultate financiare în bugete.

Bugetul se transformã, asadar, într-un veritabil instrument managerial prin intermediul cãruia se asigurã dimensiunea participativã, economicã, motivationalã si managerialã a managementului prin obiective.

Un prim pas în operationalizarea instrumentarului managerial îl reprezintã sectorizarea societãtii comerciale în centre de gestiune pe baza criteriului structural-organizatoric, corelat cu criteriul tehnologic. Pentru fiecare din acestea se întocmesc, lanseazã, executã si urmãresc bugete.

Bugetele astfel întocmite sunt rezultatul eforturilor conjugate ale unor compartimente functionale si operationale ale conducerii de nivel superior al firmei si ale managerilor centrelor de gestiune, situatie ce evidentieazã dimensiunea participativã a managementului prin bugete propuse pentru utilizare.

Un accent deosebit se va pune pe fundamentarea capitolului de cheltuieli (pe elemente de cheltuieli ori pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-orã-productie-scop).

CAUZE:

problemele cu care se confruntã firma, alinierea greoaie la cerintele si exigentele economiei de piatã si mai ales mentalitãtii salariatilor, nu întotdeauna favorizantã schimbãrii;

lipsa unei judicioase urmãriri a modului de realizare a obiectivelor prin prisma cheltuielilor si veniturilor ce le genereazã.

EFECTE:

imprimare unor caracteristici de ordine, disciplinã si rigurozitate la toate esaloanele organizatorice ale întreprinderii generatoare de eficientã;

efecte predominant calitative, necuantificabile, reflectare a managementului performant;

determinarea unor costuri realiste, juste, faciliteazã evaluarea cât mai corectã a posibilitãtii de negociere a preturilor de vânzare si implicit orientarea managementului firmei spre acele “zone” mari generatoare de cheltuieli.

Asigurarea unei continue concordante între programul de fabricatie a produselor si cel de livrare-vânzare. Volumul si structura cererii determinate pe baza studiilor si cercetãrilor de piatã efectuate si pe baza comenzilor primite si contractelor încheiate la diverse târguri si expozitii trebuie sã constituie pentru societate factorul decisiv pentru dimensionarea volumului si structuriiproductiei: firma nu trebuie sã vândã ceea ce produce, ci trebuie sã producã ceea ce vinde pe piatã. îN acest dens firma trebuie sã efectueze la intervale de timp bine definite studii de marketing (chestionare atât în zonele unde îsi comercializeazã produsele de preferintã, cât si în zonele unde vrea sã se extindã.

CAUZE:

nerespectarea termenelor de livrare a produselor cãtre beneficiar;

neântelegerile care apar în relatiile dintre functiunile comercialã si cele de cercetare-roiectare.

EFECTE:

fabricarea acelor produse care efectiv sunt cerute pe piatã, prin aceastã reducându-se nivelul stocurilor de produse finite;

îmbunãtãtirea parametrilor tehnico-calitativi ai produselor conform standardelor existente atât pe piata internã, cât si externã;

cresterea rentabilitãtii întreprinderii.

Îmbunãtãtirea activitãtii de previziune si prognozã desfãsuratã la nivelul întreprinderii prin angajarea a doi economisti, folosirea tehnicii de calcul electronicã si a unor programe de simulare adecvate.

Aceasta se impune cu precãdere în conditiile trecerii la economia de piatã si a identificãrii schimbãrilor care au loc în cadrul pietei. Nimai printr-o activitate de previziune eficientã se poate prevedea pe cât posibil modificãrile care vor avea loc în mediul înconjurãtor de competitie, punând la dispozitia conducerii o serie de informatii necesare adoptãrii unor decizii în conditiile de risc minim.

Resursele necesare:

– cheltuieli necesare cu angajarea a doi economisti si cu salarizarea acestora;

– cheltuieli necesare pentru achizitionarea unor programe de simulare.

EFECTE:

identificarea în timp util a diverselor schimbãri care revin în mediul ambiant, firma având timpul necesar adaptãrii corespunzãtoare la aceste schimbãri;

eliminarea riscurilor luãrii deciziilor “la întâmplare” pe baza asa zisei experiente;

majoritatea sunt efecte necuantificabile, dar cu influente deosebite asupra eficientei de ansamblu a activitãtilor desfãsurate.

Intensificarea actiunilor promotionale si urmãrirea îndeaproape a efectelor acestora.

Pentru a realiza o strategie promotionalã eficientã este necesar sã se reprezinte o combinatie de actiuni si mijloace subordonate obiectivelor globale de marketing ale întreprinderii si menite sã contribuie la realizarea lor.

Alcãtuirea unui cât mai bun mix promotional presupune combinarea eficientã a instrumentelor de promovare, factorilor promotionali si mijloacelor de promovare la un anumit timp care sã aibã drept efect cresterea vânzãrilor si a profitului întreprinderii.

Ca principale mijloace de îmbunãtãtire a activitãtii de promovare mentionãm:

-realizarea de publicitate prin sãptamânalul economico-financiar CAPITAL;

-îmbunãtãtirea activitãtii de publicitate directã prin transmiterea la clienti a unor brosuri, prospecte, pliante, cataloge sau transmiterea directã prin fax a ofertei;

-îmbunãtãtirea relatiilor publice ale întreprinderii;

-reducerea preturilor;

-extinderea participãrii la manifestãri cu caracter expozitional în tarã si strãinãtate;

-urmãrirea efectelor actiunilor promotionale prin care se comparã rezultatele acestor actiuni în raport cu obiectivele fixate;

-intensificarea studiilor si cercetãrilor de piatã.

EFECTE:

îmbunãtãtirea perceptiei potentialilor clienti asupra produselor si serviciilor întreprinderii;

atragerea de noi clienti, închierea de noi contracte;

cresterea volumului vânzãrilor pe piata internã si externã;

cunoasterea fiecãrei actiuni promotionale;

cresterea competitivitãtii întreprinderii pe piatã;

îmbunãtãtirea situatiei economico-financiare a întreprinderii.

3.5 Efectele strategiei de restructurare

Concluzionând asupra efectelor generate de mãsurile adoptate în cadrul strategiei de restructurare la S.C.”IOR”-S.A. se poate observa o revigorare a întregii activitãti a firmei si crearea bazelor trainice de trecere cu succes la economia de piatã.

Societatea comercialã “IOR” S.A. capãtã flexibilitatea necesarã adoptãrii permanente la modificãrile continue care au loc în mediul înconjurãtor de competitie.

De asemenea, firma îsi poate dobândi si consolida avantajul concurential printr-o strategie de dominare prin costuri.

Totodatã se actioneazã asupra iesirilor nejustificate de lichiditãti si folosirii sporite a capitalului circulant si a potentialului tehnic, uman si material de care dispune întreprinderea.

Restrângerea gamei sortimentale de produse concomitent cu asimilarea unor noi produse face ca firma sã-si concentreze resursele asupra produselor cu o competitivitate ridicatã si printr-o strategie adecvatã de promovare, firma poate deveni din nou liderul sectorului de activitate al industriei optice unde actioneazã.

Mãsurile asigurã o retehnologizare si modernizare a utilajelor si echipamentelor, crearea unei structuri corespunzãtoare de personal, contribuind astfel la cresterea gradului de utilizare a capacitãtii de productie, a productivitãtii muncii cu influente favorabile asupra sistemului de indicatori economico-financiari care caracterizeazã viabilitatea unei întreprinderi.

Oglindirea efectelor acestor mãsuri asupra indicatorilor este destul de dificilã, deoarece o parte din mãsuri au efecte necuantificabile, referindu-se la cresterea performantelor tuturor activitãtilor desfãsurate în cadrul lantului de valori al firmei, iar pe de altã parte apar probleme în ceea ce priveste aprecierea cu exactitate a eforturilor si rezultatelor (ex. evaluarea mijloacelor fixe în vederea vânzãrii la licitatie), pretul utilajelor ce se vor achizitiona, costul implementãrii sistemului informatic, etc.

În continuare se prezintã o sintezã a mãsurilor de restructurare adoptate si a influentelor asupra principalilor indicatori economici ai întreprinderii.

1.Cresterea cifrei de afaceri (CA)

Cifra de afaceri la nivelul anului de bazã (2013) este în valoare de 2.62 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de restructurare a întreprinderii cifra de afaceri a crescut, atingând suma de 4.07, datoritã reducerii volumului activelor corporale neutilizate (vânzarea acestora prin licitatie), cu aproximativ 7.5 mil lei si datoritã reducerii cheltuielilor de regie si administrare cu 20%. Alte cãi care au condus la îmbunãtãtirea cifrei de afaceri sunt:

– plusul financiar care s-a obtinut din activitatea de service cu un procent de aproximativ 10%;

– din procesul de asimilare în fabricatie a unor produse noi (un plus de 20%);

– intensificarea actiunilor promotionale si cresterea volumului vânzãrilor (20%).

CA0 = 2.62 mil lei

CA1 = 4.07 mil lei

CA = CA1 – CA0 = 4.07 – 2.62 = 1.44 mil lei

2.Cresterea profitului

Aceastã crestere a profitului este justificatã în principal prin cresterea veniturilor cu aproximativ 60% în urma îmbunãtãtirii activitãtii de service, dar si aplicãrii mãsurilor ce au ca efect reducerea cheltuielilor 34%.

Pb0 = 0.12 mil lei

Pb1 = 0.219 mil lei

Pb = Pb1 – Pb0 =0.21 – 0.12 = 0.9 mil lei

3. Cresterea volumului productiei marfã fabricate (PM)

Productia marfã fabricatã la nivelul anului de bazã (2013) este în valoare de 2.36 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de perfectionare în ceea ce priveste restructurarea activitãtii întreprinderii, productia marfã fabricatã înregistreazã o crestere datoritã:

– asimilãrii în fabricatie a unor noi produse. Prin aplicarea acestei mãsuri firma preconizeazã o modificare a volumului productiei, cu cel putin 10% în primul an, urmând ca în urmãtorii ani acest procent sã înregistreze valori mult mai mari;

– retehnologizarea întreprinderii. Acestã mãsurã va avea cã efect cresterea gradului de utilizare a capacitãtii de productie, cresterea eficientei de utilizare a mijloacelor fixe si a timpului disponibil al personalului. Dupã aplicare se urmãreste cresterea volumului productiei fabricate cu cel putin 15%.

PM0= 2.36 mil lei

PM1= 2.95 mil lei

PM = PM1 – PM0 =0.59 mil lei

4.Cheltuieli la 1000 lei venituri

Situatia acestui indicator în anul de bazã 2013 era foarte îngrijorãtoare C01000 = 958,6 lei.

Unitatea face toate eforturile pentru reducerea acestor cheltuieli si diminuarea indicatorului, iar prin punerea în operã a tuturor mãsurilor, cheltuielile la 1000 lei venituri se prognozeazã cã se vor situa în jurul sumei de 750 lei. Nivelul cheltuielilor totale ale întreprinderii se reduc cu aproximativ 10% (CT0= 2.99 mil lei, iar CT1= 2.69 mil lei), iar veniturile totale înregistrazã o crestere de aproximativ 15% (VT0= 3.12 mil lei si VT1=3.59 mil lei).

( C1000 = C11000 – C01000 = 750 –958,6 =-258,6 lei

5.Cresterea valorii mijloace fixe.

Aceastã crestere se explicã prin retehnologizarea unitãtii.

Mf0=2.83 mil lei

Mf1=3.17 mil lei

Mf= Mf1 – Mf0=3.17 – 2.83 = 0.42 mil lei

6.Cheltuieli cu salariile

Aceastã diminuare este generatã de reducerea numãrului de personal cu 260 de angajati, realizând prin aceastã mãsurã o structurã corespunzãtoare a acestuia.

Ch0 = 1.16 mil lei

Ch1 = 0.91 mil lei

Ch = 0.91 –1.16 = -0.25 mil lei

7.Cresterea productivitãtii muncii

Cresterea productivitãtii muncii se justificã prin cresterea importantã a cifrei de afaceri 54.9% si scãderea numãrului de salariati 260 de angajati.

W0 = 2.73 mil lei/an/salariat

W1 = 5.72 mil lei/an/salariat

W = W1 – W0 = 5.72 – 2.73 = 2.99 mil lei/an/salariat

Sinteza mãsurilor de restructurare

EVOLUTIA GRAFICÃ A PRINCIPALILOR INDICATORI

EFORTURI TOTALE 0.13 mil lei cuantificabil si

( cca. 0.25 mil lei care nu pot fi determinate în momentul punerii în aplicare a mãsurilor

TOTAL: = cca. 0.38 mil lei

EFECTE TOTALE:

Economii cu cheltuielile salariale ~0.25 mil lei;

Cresterea cifrei de afaceri cu ~1.44 mil lei;

Cresterea productivitãtii muncii cu ~0.9 lei/an/salariat;

Cresterea gradului de utilizare a capacitãtii de productie cu ~35%;

Cresterea cotei de piatã cu 20%;

Reducerea cheltuielilor fixe cu ~ 50% (0.47 mil lei);

Cresterea profitului cu ~70%;

Reducerea stocului de produse finite cu ~40% (~0.25 mil lei);

Cresterea vitezei de rotatie a capitalului circulant.

Sintetizând efectele obtinute dupã aplicarea mãsurilor si eforturile totale determinate de punerea în practicã a acestor mãsuri se poate spune cã, prin aplicarea acestora, societatea îsi va putea realiza obiectivele propuse în momentul elaborãrii strategiei (diminuarea costurilor, îmbunãtãtirea corelatiilor între principalii indicatori, cresterea vânzãrilor, cresterea gradului de utilizare a capacitãtii de productie, îmbunãtãtirea calitãtii produselor, etc.).

CONCLUZII

IOR se gãseste într-o situatie criticã, ca de altfel multe societãti care nu s-au acomodat conditiilor impuse de economia de piatã din aceastã perioadã de tranzitie. Dar în ciuda acestui lucru perspective pot fi optimiste.

Este foarte adevãrat cã scãderea productiei a antrenat un lant întreg de consecinte negative. Vânzãrile au scãzut direct proportional ajungându-se la un nivel minim al rentabilitãtii, firma situându-se la limita riscului de exploatare. Personalul s-a redus dramatic si implicit s-a disponibilizat si personal înalt calificat. Productivitatea se diminueazã si se înregistreazã un grad redus de ocupare a fondului maxim disponibil.

Nu existã o ritmicitate a productiei, iar viteza de rotatie a activelor circulante este redusã.

Se înregistreazã un nivel mare al cheltuielilor la 1000 lei venituri si, de asemenea, o pondere foarte mare a cheltuielilor indirecte.

Continuã sã se mentinã un numãr relativ ridicat al salariatilor, raportat la volumul si dinamica productiei, iar acest lucru în conditii nu tocmai favorabile în halele de productie (temperaturã, luminã, ventilatie).

Totusi IOR are perspective optimiste pentru cã se înregistreazã si aspecte economico-financiare pozitive.

În primul rând societatea înregistreazã profit în ultimii ani si are si o situatie economco-financiarã pozitivã (are autonomie financiarã, echilibru economico-financiar satisfãcãtor, solvabilitate ridicatã si o ratã scãzutã a datoriilor).

Din punct de vedere al calitãtii productiei, existã un sistem functional de asigurare al calitãtii pe faze de fabricatie.

Se înregistreazã existenta unei piete relativ stabile si lipsa unei concurente peternice în domeniul respectiv, lucru care a dus si la o diminuare a stocurilor de produse.

Climatul social este relativ stabil (desi predominã o notã de nemultumire salarialã în rândul personalului) întrucât nu s-au înregistrat conflicte de muncã.

Pe aceastã bazã se va concepe si formula un program de mãsuri de redresare a activitãtii si implicit a situatiei generale a societãtii.

Lucrarea de licentã are ca temã “Cresterea eficientei economice la S.C. “IOR” S.A prin adoptarea si aplicarea unei strategii de restructurare”.

Prin tema din lucrare s-a propus identificarea unei modalitãti de restructurare a societãtii, prin aplicarea unei strategii corespunzãtoare cu implicatii directe asupra cresterii eficientei economice.

Pentru atingerea acestui obiectiv lucrarea a fost structuratã astfel:

Partea I: În acest capitol s-a evidentiat importanta adoptãrii si aplicãrii unei strategii de restructurare pentru cresterea eficientei economice a întreprinderii.

Urmãrind sã facã fatã cât mai bine acestei cerinte, întreprinderile trebuie sã urmãreascã o perfectionare continuã prin realizarea unor procese bine gândite de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora într-o strategie adecvatã.

Aceste procese de perfectionare sunt impuse de constrângeri cu caracter economic (piatã, concurentã, reînnoirea produselor), de constrângeri financiare care impun obtinerea unei anumite rentabilitãti, de noi metode de organizare a productiei sau de constrângeri umane, determinate de evolutia competentelor si a calificãrilor s.a.

Un management eficient trebuie sã urmãreascã în permanentã adaptarea la noile conditii si mutatii prin adoptarea unor strategii adecvate de restructurare si de modernizare.

Partea a II-a: Aici a fost definitã si prezentat cuprinsul unei strategii de restructurare si etapele ce trebuiesc avute în vedere la elaborarea strategiei

În cuprinsul unei astfel de strategii pasi avuti în vedere sunt:

Analiza diagnostic a firmei;

Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu si lung;

Aplicarea programelor;

Monitorizarea si evaluarea performantelor de restructurare.

Iar pentru elaborarea unei strategii de restructurare si modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:

Definirea obiectivelor strategiei;

Cercetarea solutiilor care permit atingerea obiectivelor;

Selectarea unei variante de strategie de restructurare si modernizare din mai multe posibile;

Lansarea strategiei;

Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei si de urmãrire a realizãrii ei.

Partea a III-a: Aceastã parte este alocatã prezentãrii întreprinderii si cuprinde istoricul societãtii, arãtând înfiintarea, evolutia si dezvoltarea acesteia, obiectul de activitate, nomenclatorul partenerilor societãtii, al produselor si serviciilor si cel al materiilor prime si materialelor, principalii concurenti ai societãtii si elementele specifice procesului tehnologic.

Tot în acestã parte a lucrãrii este prezentat sistemul de management cu subsistemele sale corespunzãtoare:

Subsistemul metodologic;

Subsistemul decizional;

Subsistemul informational;

Subsistemul organizatoric.

În capitolul de analizã s-a încercat diagnosticarea societãtii comerciale “IOR” S.A. prin caracterizarea activitãtii economice si a performantelor întreprinderii.

De asemenea, s-a urmãrit analiza mediului înconjurãtor de competitie si prezentarea principalelor aspecte semnificative ale întreprinderii.

Din analiza situatiei existente s-au evidentiat principale aspecte negative, ce au constituit obiectul mãsurilor si a cãilor de perfectionare adoptate în capitolul urmãtor al lucrãrii.

În partea a VI-a a lucrãrii s-au prezentat influentele principalelor cãi de restructurare asupra indicatorilor economici ai întreprinderii. Din analiza efectuatã a rezultat cã aplicarea corespunzãtoare a unei strategii poate duce la cresterea eficientei economice a unei societãti.

De asemenea, se poate concluziona cã practicând o conducere bazatã pe management strategic si strategii economice adecvate, managerii români trebuie sã asigure o conducere bazatã pe realizarea unei înalte performante, evitând comportamente si folosirea de metode si tehnici depãsite, care nu pot conduce decât la performante slabe sau chiar la falimentarea întreprinderilor.