Strategii DE Patrundere Si Pozitionare PE Piata A Firmei Air Bucharest

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE TRANSPORT AERIAN

1.1. Evoluția pieței

1.2. Clasificarea serviciilor de transport aerian

1.3. Componente ale sistemului de transport aerian

1.3.1.Aeronavele de transport(clasificare, caracteristici tehnice și de exploatare)

1.3.2.Aeroportul – componentă a infrastructurii aeriene

1.4.Industria aeronautică

1.5. Flota și companiile de transport aerian

CAPITOLUL II

STRATEGIILE COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN

2.1 Opțiuni strategice la nivel de organizație

2.1.1. Strategii de creștere

2.1.2. Strategii de supraviețuire sau defensive

2.2. Opțiuni strategice la nivelul afacerilor

2.3. Strategia de cercetare-dezvoltare

2.4. Strategiile funcționale de producție

2.5. Strategiile funcționale financiar-contabile

2.6. Strategii de marketing

2.7. Strategiile funcționale de personal

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ – STRATEGII DE PATRUNDERE SI POZITIONARE PE PIATA A FIRMEI AIR BUCHAREST

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Un țel major al managementului de trafic aerian este acela de a controla strategic fluxul de trafic aerian așa încât cererea la un aeroport atinge dar nu depășește capacitatea operațională .

Această lucrare își propune să ia în considerare (doar) aspectele majore ale capacității operaționale a unui aeroport, aspecte relevante pentru managementul strategic al traficului aerian . De asemenea este discutată o reprezentare a capacității aeroportuare care reflectă corect limitele operaționale ale unui aeroport .

Este prezentată o metodă de estimare practică a capacitații aeroportuare în diferite condiții operaționale .

Este propusă o tehnică pentru optimizarea capacității aeroportuare disponibile așa încât aceasta să satisfacă cel mai bine cererea de trafic estimată .

Optimizarea este atinsă considerând operațiunile de sosire si de plecare ca pe niște procese interdependente si prin alocarea strategică a capacității aeroportuare intre sosiri și plecări .

CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE TRANSPORT AERIAN

1.1. Evoluția pieței

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate a transporta pasageri, mărfuri și poștă. Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Primele servicii de pasageri au început din anul 1910, când dirijabilele au început să opereze între câteva orașe din Germania.

Prima cursă regulată de pasageri a început în 1914 în Statele Unite.

Înainte de primul război mondial au avut loc câteva curse experimentale de transport poștal din Anglia spre India, în câteva țări din Europa și Satele Unite, dar menținerea lor cu regularitate nu a avut loc decât după război.

În 1918 Departamentul Oficiilor Poștale din Statele Unite și-a achiziționat primul escadron de avioane și a inaugurat serviciile aeriene ce făceau legătura dintre principalele orașe de pe coasta de Est.

Serviciile aeriene transamericane, de pe o coastă pe alta, au început din 1921, numai zboruri de zi, dar după 3 ani și cele de noapte a căror aterizare era asigurată de un lanț de faruri așezate de-a lungul pistelor bazelor aeriene, care se aprindeau și se stingeau facilitând aterizarea. Cu legătura pe care o făcea Serviciul Aerian Poștal, în 1925, Departamentul Oficiilor Poștale din Statele Unite a început să se debaraseze de propria flotă și să transfere operațiile sale companiilor particulare. Spre sfârșitul anului 1920 câteva din companii au început să asigure servicii de transport pasageri folosind monoplane mari cu cabină închisă(ex.: trimotorul Ford cu o capacitate de 15 pasageri).

Pentru că transportul la sol a fost îngreunat, consecință a primului război mondial, multe guverne au dezvoltat extensiv un sistem aerian de transport de călători, urmând, bineînțeles și transporturile poștale. Cu toate că serviciile aeriene de poștă sau PAR-AVION din Europa nu se puteau compara cu cele americane care erau destul de rapide, transportul pasagerilor în Europa a devenit mult mai sofisticat. Din 1929, Anglia opera o rută comercială din Londra către India, și până în 1930 mai multe state europene au început să opereze zboruri combinate de poștă, marfă și pasageri pe distanțe lungi către Orientul Mijlociu, Orientul Îndepărtat, Africa și America Latină.

Anii dintre 1919 și începutul celui de al doilea război mondial în 1939 au inclus o serie de descoperiri semnificative în ceea ce privește prezicerea vremii, echipamentele de navigație, aerodinamică etc.

Pe durata celui de al doilea război mondial, căile aeriene erau parte integrată din sistemul național de apărare din majoritatea statelor europene precum și din Statele Unite; aproximativ jumătate din activul aeronavelor existente la momentul acela a servit transporturilor militare. Cursele de călători internaționale s-au dezvoltat în perioada imediat următoare războiului; spre mijlocul anilor ’50 numărul pasagerilor ce călătoreau cu avionul pe deasupra Atlanticului a depășit cu mult numărul tuturor pasagerilor de pe cursele oceanice. Pe teritoriul Statelor Unite, din punct de vedere al distanței de parcurs, liniile aeriene au înlocuit căile ferate. La sfârșitul anilor ’50 introducerea turbojeturilor în transportul național, internațional și intercontinental a însemnat un avantaj major în ceea ce privește timpul de zbor.

O nouă generație de avioane cu reacție și-a început operațiile în 1970, iar anglo-francezul Concorde, o aeronava supersonică, a intrat în serviciile aeriene de pasageri în 1976.

Operațiunile de transport aerian sunt monitorizate și reglementate de câteva corporații naționale și internaționale. În Statele Unite, Actul de Comerț Aerian din 1926 a început prin stabilirea standardelor pentru aeronave și piloți.

În 1940 , noua Administrație Civilă(CM) a continuat cu activități similare, iar separat Comitetul Aeronautic Civil(CAC, o organizație similară existând și în Europa-ECAC) a primit un mandat prin care era autorizat să optimizeze rutele aeriene de pasageri precum și să investigheze accidentele aeriene. O altă reorganizare a avut loc în 1958, când, Comitetul pentru Siguranța Transporturilor i-a fost acordată exclusivitatea investigațiilor accidentelor, și Administrația Aeronautică Civilă a fost redenumită în Agenția Federală de Aviație, care a devenit din 1967 Administrația Federală a Aviației. Dezvoltarea extraordinară a transporturilor aeriene în perioada imediat următoare războiului a dus la formarea Organizației Internaționale a Aviației (IACO), afiliată Națiunilor Unite. De când a fost fondată în 1947, IACO a facilitat stabilirea standardelor la nivel mondial privind protecția și siguranța navigației, și a participat cu regularitate la perfecționarea legislației în domeniu.

Transporturile aeriene moderne presupun, prin importanța lor, și servicii auxiliare cum ar fi: întreținerea aeronavelor și motoarelor, pregătirea personalului care include pilo aeronavelor și motoarelor, pregătirea personalului care include piloții, însoțitorii de bord, echipajele de sol.

În ultimele două decenii s-au intensificat tot mai mult preocupările constructorilor de avioane pentru creșterea capacității de transport a avioanelor. În medie, la fiecare 5 ani a apărut o nouă generație de avioane, cu o capacitate de două ori mai mare decât a celor din generația precedentă. Astăzi, un avion tip Boeing 747 poate transporta 490 pasageri, respectiv 115 tone de marfă.

Pentru transportul de mărfuri se folosesc atât avioane de pasageri și mărfuri, mărfurile fiind încărcate în cala avionului, aflată sub puntea pe care sunt montate scaunele pentru pasageri, cât și avioane construite special pentru transportul mărfurilor, sau adaptate la astfel de transporturi. Tendința principală este însă aceea a utilizării tot mai largi a avioanelor specializate. Cele mai multe permit o încărcare și descărcare rapidă a mărfurilor, în principal a celor încărcate într-un container special. Acestea sunt ușoare și rezistente, sunt construite de obicei din aluminiu, fibre de sticlă sau fibre lemnoase, permițând un înalt grad de mecanizare a operațiunilor de încărcare-descărcare. Coada sau botul rabatabil ale acestor avioane specializate permit accesul ușor și rapid al mărfurilor containerizate în interiorul avionului. Containerele au impulsionat într-o mare măsură dezvoltarea traficului combinat, în special al celui aerian-auto. S-a creat astfel posibilitatea unui transport rapid al mărfurilor „din poartă în poartă”, în care mărfurile sunt aduse la aeroport și sunt preluate la aeroportul de destinație, cu ajutorul autovehiculelor.

Progresul tehnic este factorul cel mai important care stă la baza dezvoltării transporturilor aeriene. Realizările în crearea de noi materiale, mai ușoare și mai rezistente, introducerea unor procese tehnologice perfecționate, precum și a tehnicii electronice de calcul au permis în ultimii ani o puternică dezvoltare a parcului de avioane pe plan mondial. Astfel, pe lângă creșterea capacității avioanelor, au crescut permanent distanțele de zbor, viteza și randamentul avioanelor.

De pildă, dacă în primii ani după cel de al doilea război mondial raza de acțiune a celor mai perfecționate avioane pentru distanțe lungi se limita la 3000km, în prezent companiile aviatice dețin avioane care permit zboruri fără escală pe distanțe de până la 10000 km și chiar mai mult. Progresele importante au apărut și pe liniile scurte. Dacă în primii ani de după război pe distanțe scurte predominau avioanele cu rază de zbor de circa 1000 km, în prezent avioanele exploatate pe distanțe scurte au o lungime de zbor de circa 3500 km cu încărcătură comercială maximă.

Viteza avioanelor cargo a crescut în perioada postbelică de 3-3,5 ori, apropiindu-se de viteza sunetului. Creșterea a fost mai mare la avioanele cu reacție și mai mică la avioanele dotate cu motor cu piston sau turbină. Acestea din urmă sunt înlocuite treptat de avioanele cu reacție, mai sigure și mai puternice, mai robuste în funcționare și mai economice. Perioada dintre două reparații la unele motoare cu reacție se ridică până la 12000 ore de zbor, față de 500-1200 ore la motoarele cu piston și 1000-4000 ore la motoarele cu turbină.

Ca rezultat al creșterii vitezelor de zbor, a razei de acțiune a avioanelor, a capacității lor de transport și a vitezei operațiunilor de încărcare – descărcare, a crescut permanent randamentul avioanelor, respectiv capacitatea lor de a realiza într-o unitate de timp, un anumit volum de transport, exprimat în tone-km sau pasageri-km. În perspectivă perfecționarea avioanelor va merge în continuare pe linia creșterii randamentului acestora, a construcției avioanelor mari subsonice pentru transportul mărfurilor și al pasagerilor, precum și a avioanelor supersonice, pentru pasageri.

Diversificarea mijloacelor de transport a apărut din necesitatea de a folosi noi căi de comunicație, din caracteristicile specifice ale acestora, care hotărăsc eficiența transportului. Mijloacele de transport aerian posedă mai multe caracteristici specifice, și anume: rapiditate, convertibilitate, oportunitate, confort, siguranță, accesibilitate și economicitate.

Rapiditatea este dată de viteza de deplasare a aeronavelor și constituie un avantaj hotărâtor, în special pentru două situații:pentru distanțele lungi și foarte lungi și pentru traseele unde deplasarea mijloacelor terestre se face prin zone care, prin configurația terenului, determină un parcurs deosebit de lung sau dificil de parcurs. Viteza mare oferă mijloacelor de transport aerian posibilitatea evitării zonelor cu condiții meteorologice ostile.

Convertibilitatea (adaptabilitatea) presupune flexibilitatea în adaptarea aeronavei pentru diverse genuri de transport, servicii, acțiuni (transport de marfă, pasageri, în mai multe clase, mixt, pentru scopuri speciale).

Oportunitatea se manifestă prin punerea la dispoziția beneficiarilor a capacităților de transport necesare, la locul și în timpul solicitat, stabilirea de orare în conformitate cu cererea beneficiari anume: rapiditate, convertibilitate, oportunitate, confort, siguranță, accesibilitate și economicitate.

Rapiditatea este dată de viteza de deplasare a aeronavelor și constituie un avantaj hotărâtor, în special pentru două situații:pentru distanțele lungi și foarte lungi și pentru traseele unde deplasarea mijloacelor terestre se face prin zone care, prin configurația terenului, determină un parcurs deosebit de lung sau dificil de parcurs. Viteza mare oferă mijloacelor de transport aerian posibilitatea evitării zonelor cu condiții meteorologice ostile.

Convertibilitatea (adaptabilitatea) presupune flexibilitatea în adaptarea aeronavei pentru diverse genuri de transport, servicii, acțiuni (transport de marfă, pasageri, în mai multe clase, mixt, pentru scopuri speciale).

Oportunitatea se manifestă prin punerea la dispoziția beneficiarilor a capacităților de transport necesare, la locul și în timpul solicitat, stabilirea de orare în conformitate cu cererea beneficiarilor, aprecierea corespunzătoare a structurii activităților de transport, în curse regulate, charter și utilitare, menținerea, extinderea, înființarea de noi linii.

Regularizarea curselor aeriene presupune respectarea strictă a curselor programate și se determina ca un raport între numărul curselor plecate conform orarului, fără întârzieri și numărul curselor programate. Frecvența curselor aeriene evidențiază numărul de curse efectuate de o companie aeriană, pe o anumită rută, într-o anumită perioadă de timp. Regularitatea curselor este dependentă de condițiile meteorologice, de starea tehnică a aparatului, condițiile de navigație aeriană și organizarea serviciilor de sol.

Accesibilitatea presupune creșterea posibilităților economice ale populației de a folosi ca mijloc de transport aeronava. Ea reflectă, pe de o parte, creșterea veniturilor populației, iar pe de altă parte, creșterea eficienței economice a activității de transport.

Confortul presupune realizarea unei călătorii pe scurtă durată, fără a obosi organismul, precum și asigurarea unor condiții civilizate, plăcute, comode, călătorilor atât la sol, cât și în timpul zborului.

Siguranța prezintă importanță deosebită pentru transportul aerian și reflectă calitatea companiei aeriene. Siguranța transportului aerian este influențată de factori tehnici(aeronave cu performanță ridicată, perfecționarea infrastructurii aeroportuare și de rută, adoptarea unor sisteme de întreținere, reparații și control moderne); factori umani (selecția și pregătirea continuă a personalului navigant, proporționarea justă a echipajului în funcție de numărul călătorilor); factori meteorologici și pirateria aeriană.

1.2. Clasificarea serviciilor de transport aerian

În conformitate cu nomenclatorul activităților propuse de U.E., „sectorul transporturilor aeriene” , cuprinde companiile care activează exclusiv sau în principal în transportul de persoane și de mărfuri, pe calea aerului, în cursele de linie sau charter, precum și activitatea prestată cu elicoptere, avioane taxi și avioane private.

„Traficul aerian civil” este grupat în două mari sectoare:

A .– aviația comercială;

B. – aviația generală.

„Aviația comercială ”, se poate clasifica astfel:

După obiectul transportului:

Transportul de pasageri (cu curse de linii sau charter);

Transportul de marfă (cu avioane cargo, avioane de transport combinat pasageri/marfă sau de pasageri, cu marfă transportată în cala avionului);

Transportul de mesagerie și de poștă

După destinația transportului:

Transporturi interne, se organizează și se derulează în conformitate cu legislația internă națională;

Transporturi internaționale, se organizează și se derulează în baza unor convenții guvernamentale internaționale sub egida Organizației Aviației Civile Internaționale(O.A.C.I.) ca organism specializat al Organizației Națiunilor Unite(O.N.U.).

După principiul de organizare și cadrul de reglementare:

Transporturi aeriene de curse regulate;

Transporturi aeriene pe curse charter.

Aviația civilă își organizează activitatea în următoarele forme: curse regulate, curse charter, activități utilitare. Cursele regulate se desfășoară pe anumite itinerarii, linii după programul prestabilit, pe o perioadă de timp delimitată. Călătoria se desfășoară pe bază de bilet, al cărui tarif este stabilit în funcție de distanță, perioadă, categorie de călători.

Asociația de Transport Aerian internațional a fixat două perioade de timp pentru stabilirea orariilor:

perioada de iarnă: 1 noiembrie – 31 martie;

perioada de vară: 1 aprilie – 31 octombrie.

După felul încărcăturii, cursele regulate sunt : de pasageri, de mărfuri și mixte (pentru transportul pasagerilor și pentru transportul de marfă și poștă).

Pentru zilele sau perioada de timp pentru care cererile de transport depășesc capacitatea nominală a avionului se recurge fie la înlocuirea acestuia cu altul de capacitate mai mare , fie se organizează una sau mai multe curse adiționale, care au același ritm cu cea existentă.

Prelungirea unei linii existente sau deschiderea unei noi linii presupune desfășurarea următoarelor activități:

– studiul pieței prin care sunt prospectate posibilitățile de trafic pentru noua line sau escală. Cu această ocazie sunt cercetate: traficul potențial, componența traficului (călători, mărfuri, poștă), interesele pentru care călătoresc pasagerii (turistice, de afaceri), perioada sau ziua din săptămână când cerințele de trafic sunt maxime. Pe baza acestui studiu se apreciază programul curselor (numărul de curse săptămânal), tipul avionului;

– încheierea acordului aerian semnat de guvernele statelor interesate, prin care se reglementează transportul aerian regulat. Provizoriu, se acordă o autorizație de operare, până la încheierea acordului aerian;

– încheierea contractului de prezență generală și vânzări prin care se asigură reprezentarea companiei , precum și vânzarea serviciilor oferite de companie. Dacă contractul este încheiat cu o agenție de voiaj, concomitent trebuie încheiat și un contract „interline” cu compania națională pentru a se asigura recunoașterea documentelor de transport în mod reciproc.

– încheierea contractului de handling prin care se asigură efectuarea servirii avionului, pasagerilor, transportul bagajelor, mărfurilor și postei, precum și modul de decontare a serviciilor;

– încheierea contractului de alimentare se referă la alimentarea avioanelor companiei cu combustibil. În acest sens , este necesar să se încheie un contract cu o companie petrolieră specializată;

– precizarea programului curselor care se face concomitent cu comunicarea acestuia în publicațiile de specialitate internaționale, cu reclama către publicul călător;

– primirea autorizației de survol de la autoritățile aeriene ale statelor survolate și a celei de survol și aterizare, pentru statul cu escala finală.

După parcurgerea acestor etape, se poate inaugura noua cursă a companiei. Pentru noua linie, se întocmește orarul și se stabilesc numărul curselor săptămânale. La întocmirea orarului se iau în considerare următoarele elemente: disponibilitățile tehnice(ca număr, tip de avion și ore de zbor); disponibilitatea de echipaje (ce timp și tipuri de avioane); evoluția traficului(pe anumite perioade ale anilor precedenți); fișele de survol; restricțiile de zgomot, de servire tehnică, de servire comercială a cursei(timpul între două curse, pentru îmbarcare-debarcare a pasagerilor); de trafic(condiționate de capacitatea de servire a aeroporturilor).

„Aviația generală”.

Sectorul de aviație generală al transporturilor aeriene conține zboruri de tipul celor neconvenționale (adică nu urmează neapărat un plan de zbor prestabilit). În acest tip de zbor intră zborurile și activitățile militare, de afaceri, comerciale, instructive sau școală, recreaționale. Zborurile de afaceri presupun și avioane particulare, precum și mari companii aeriene.

Aeronavele utilizate pentru agrement, afaceri, în agricultură sau alte servicii speciale sau pentru instruirea în zbor pot fi denumite aeronave utilitare sau de aviație generală. Cea mai răspândită utilizare a aeronavelor pentru servicii speciale este în agricultură. Aplicațiile agricole include împrăștierea de prafuri insecticide și ierbicide, îngrășăminte și semințe. Inspecția aeriană a conductelor si liniile de tensiune este de asemenea, o importantă aplicație. Alte utilizări ale aeronavelor pentru servicii speciale include: cartografierea, patrularea deasupra pădurilor, fotografierea aeriană precum si controlul rezervațiilor de vânat și al animalelor prădătoare. Aeronavele erau în trecut utilizate pentru operațiuni polițiste și de salvare, dar elicopterele s-au dovedit a fi mult mai potrivite pentru acest tip de muncă.

Un sector al aviației generale, cel pentru industria transportului aerian, cuprinde activitățile non-militare și care nu aparțin companiilor aeriene de transport de linie: zbor în interes de afaceri, zboruri comerciale, zboruri școală și zboruri de agrement.

Zborurile pentru oameni de afaceri include avioane particulare precum și avioane mai mari ale unor corporații.

Activitățile comerciale se referă la zboruri charter și la zboruri transport de marfă precum și la zboruri utilitare (tratarea recoltelor, cartografiere, reclame). Actvitățile de afaceri și comerciale reprezintă aproximativ jumătate din totalul de ore de zbor, iar zborurile în interes de afaceri cam o treime din total. Cam o treime din numărul de pasageri transportați cu avionul pe distanțe între orașe în SUA sunt transportați cu avioane aparținând flotei de aviație generală.

Încă de la începutul anilor 1920, aviația generală a devenit o parte integrată din sistemul de transport aerian în majoritatea țărilor. Echipamentul aviației generale include: elicoptere, avioane cu motor, cu două motoare și cu reacție; vitezele lor se eșalonează de la 240km/h (cam 150 mile pe oră) pentru monomotor și până la 800km/h (cam 500 mile pe oră) pentru avioane cu reacție.

O mare dezvoltare a zborurilor de afaceri și comerciale în SUA a avut loc după al doilea război mondial, când, descentralizarea industriei americane a creat necesitatea unei deplasări rapide în interes de afaceri, în special către micile zone urbane unde nu existau curse aeriene regulate. Multe avioane mono-motor și bimotoare mai mici sunt produse cu motoare turbopropulsoare. Avioanele bimotoare și cele cu reacție cu cabină de pasageri mai mare, introduse prin anii ’60, au fost presurizate , permițând operațiuni economice și eficiente la altitudini mari. Pilotate de piloți angajați cu program întreg (full-time), aceste avioane găzduiesc până15 pasageri și sunt echipate cu: măsuțe pliante, compartimente cu gustări, băuturi și cu toalete.

Chiar avioanele ici pot avea radar meteorologic iar game complete de aparate de bord de pe avioanele mari poate rivaliza cu echipamentul sofisticat de pe avioanele de linie.

Aeronavele pentru afaceri au o flexibilitate remarcabilă în urgentarea programelor de lucru ale persoanelor cu putere executive, permițând vizite pe teritoriu care ar dura mult mai mult cu mașina sau care ar devenii neconvenabile din cauza orarului fix al companiilor aeriene de stat. Multe corporații mari au avioane proprii, cu servicii gen naveta între marile uzine și piețele urbane pentru agenții lor de vânzări, ingineri și clienți potențiali. Folosind avioane de aviație generală, unii operatori comerciali încheie contracte să transporte corespondența din orașe foarte mici către orașe foarte mari, pentru redistribuire. Alți operatori comerciali transportă cecuri și bani pentru bănci și instituțiile Sistemului Federal de rezerve.

1.3. Componente ale sistemului de transport aerian

Principalele componente ale sistemului de transport aerian sunt:

aeronavele și aeroporturile.

1.3.1.Aeronavele de transport(clasificare, caracteristici tehnice și de exploatare)

Aeronava reprezintă orice corp, conceput și realizat de om, care cântărește mai mult de 5 kilograme și este capabil să execute o evoluție aeriană cu sau fără mijloace de propulsie la bord.

În transportul aerian se folosesc, atât traficul intern cât și cel internațional, avionul, elicopterul, într-o măsură mai mică și dirijabilul.

Avioanele utilizate în transportul de pasageri și marfă, anumite avioane de linie, au în general, capacitatea de transport de peste 50 de locuri, iar viteza de deplasare de 500-950km/h. Utilizarea avioanelor supersonice, ca avioane de line, deși a luat o amploare mare, este influențată de soluțiile care sunt găsite pentru reducerea consumului de combustibil și a poluării fonice. Elicopterul este mai puțin utilizat în transporturile comerciale și mai mult în alte domenii de activitate. Dirijabilul vine în atenția transportului aerian prin faptul că, față de avion, nu necesită terenuri mari pentru decolare-aterizare, iar față de avion și elicopter, este cu mult mai superior în privința poluării, are autonomie de zbor nelimitată, iar capacitatea de ridicare are valori apropiate față de cele ale avionului și elicopterului.

În funcție de tipul motorului folosit pentru propulsie, avioanele sunt: cu elice (cu motor cu un piston, cu aprindere prin scânteie, sau turbopropulsor) și cu reacție (cu motoare aero-reactoare sau rachetă). Numărul motoarelor la avion este diferit(1-6). Avioanele de capacitate mică și autonomie de zbor redusă sunt echipate cu unu sau două motoare. Avioanele de capacitate mare și autonomie de zbor mare sunt echipate cu două până la patru motoare sau chiar mai multe motoare, cu reacție.

Pentru a răspunde cât mai bine destinației lor, motoarele de avion trebuie să întrunească o serie de caracteristici tehnice și economice (siguranță în funcționare, greutate mică pe unitate de putere, dimensiuni minime, consum specific redus de carburant).

Înălțimea sau plafonul de zbor, distanța de croazieră, lungimea drumului de decolare și aterizare și altele sunt tot atâtea elemente prin care sunt caracterizate, din punct de vedere constructiv, avioanele.

Înălțimea de zbor depinde atât de caracteristicile constructive ale avionului cât și de condițiile în care are loc zborul. Practic plafonul de zbor este cuprins între 1000 m -7000 m, pentru avioanele cu elice și între 8000 m – 20000 m pentru avioanele cu reacție.

Distanța de croazieră reprezintă lungimea pe care avionul o poate străbate fără escală de alimentare cu combustibil. Aceste distanțe depind de capacitatea rezervoarelor de combustibil, de consumul specific al motoarelor (exprimat în kilograme combustibil la 1 kilometru sau 100 kilometrii) și de viteza de croazieră. Din acest punct de vedere, avioanele se clasifică în: scurt curier, mediu curier, lung curier. Avioanele scurt curier sunt destinate pentru distanțe de până la 2500 kilometrii (într-o singură escală), mediu curier până la 5000 kilometrii, în timp ce avioanele lung curier, de mare capacitate, depășesc frecvent distanța de 10000 kilometri între două escale.

Lungimea de decolare și de aterizare depinde de tipul și de categoria avionului. Aceste lungimi sunt cuprinse între 400m-500m, la avioanele de capacitate mică, și de 3000m-4000m, la avioanele de capacitate mare. Condițiile de construcție și cele tehnico-economice ale avioanelor sunt astfel stabilite încât între destinația lor și numărul de locuri pe care îl au există o strânsă legătură. Avioanele lung curier, la o capacitate de peste 100 locuri, devin economice în exploatarea la un grad de ocupare al acestora de 70-80%.

Un alt criteriu de clasificare al avioanelor îl constituie viteza dezvoltată și prin acest punct de vedere ele sunt: subsonice, supersonice și hipersonice.

Avioanele subsonice se deplasează cu viteze mai mici decât viteza sunetului (Vs=1228 km/h), cele supersonice cu viteze mai mari decât viteza sunetului iar cele hipersonice pot dezvolta viteze de peste cinci ori mai mari decât viteza sunetului.

După destinație avioanele pot fi: civile și militare. Avioanele civile sunt destinate transportului de pasageri, poștă, mărfuri și nevoilor utilitare și sanitare.

Aeronavele aflate în dotarea unei companii de transport aerian formează parcul inventar de aeronave.

Mărimea parcului activ de aeronave se determină ca raport între prestația totală care trebuie realizată de companie și prestația medie care poate fi obținută de o aeronavă reprezentativă pentru parcul de aeronave aflate în dotarea acestuia.

Aa= P/ Ca*CUC*Nh*Vc [aeronave active]

Unde:

Aa – prezintă parcul activ de aeronave;

P – prestația care trebuie realizată într-o perioadă de timp, în pasageri-kilometrii, tone-kilometri, sau pasageri-kilometri convenționali;

Ca – capacitate de încărcare a aeronavei reprezentative pentru parcul de aeronave, în locuri sau tone de capacitate;

CUC – coeficientul de utilizare a capacității de încărcare a aeronavei;

Nh – programul de zbor al aeronavei în perioada de timp luată în calcul;

Vc – viteza medie comercială, exprimată în km/h.

Parcul inventar de aeronave (Ai) se determină în funcție de parcul activ de aeronave și coeficientul de utilizare a parcului de inventar de aeronave (CUP):

Ai= Aa/CUP

Modul de utilizare a aeronavelor din parc este redat printr-o serie de indicatori cum sunt:

coeficientul de utilizare a capacității de încărcare a aeronavei;

coeficientul de utilizare a parcului de aeronave;

prestația obținută pe un loc capacitate al aeronavelor inventar;

prestația obținută pe ora de zbor;

orele de zbor convenționale;

viteza medie de deplasare a aeroavelor.

1.3.2.Aeroportul – componentă a infrastructurii aeriene

Aeroportul reprezintă totalitatea construcțiilor, instalațiilor și amenajărilor destinate serviciilor aeronavelor pentru decolare și aterizare, îmbarcare sau debarcare a pasagerilor, desfășurării operațiunilor comerciale, controlului și conducerii zborului, într-o zonă delimitată de spațiu, întreținerii și reparării aeronavelor.

În structura de organizare a unui aeroport se cuprind următoarele componente: aerodromul, diferite construcții (aerogara , turnul de control, hangare, ateliere), instalații speciale, echipamente și utilaje pentru servirea tehnică. Dintre componentele de bază ale infrastructurii aerian, aeroporturile dețin, incontestabil, prioritatea absolută. Sunt incluse aici, în primul rând, echipamentele primare (pistele de aterizare și decolare, sistemele de semnalizare, dirijare, protecția și siguranța zborului, plus cele de telecomunicații și intervenție rapidă) și cele secundare (echipamentele de servicii financiare, de tranzit, informaționale, comerciale), care converg printr-o conexiune perfectă la asigurarea unor condiții propice, sigure, optime, confortabile,convenabile și accesibile, asigurate de transportul aerian.

Aeroporturile lumii

Numeroase aeroporturi din generațiile mai vechi care asigură zboruri interne și mai ales internaționale (Orly, Charles de Gaulle, la Paris) sunt situate în proximitatea marilor aglomerații urbane și provoacă încă o stare de disconfort prin emisia de noxe poluante, chimice și sonore, o veritabilă „foame de spațiu” prin dezafectarea terenurilor agricole peri-urbane (altfel intens folosite pentru legumicultură) din rațiuni de extindere a infrastructurii aeroportuare, spații comerciale ș.a.

În anul 2014 existau pe Terra 37739 de aeroporturi funcționale, din care 22145 erau private, iar peste 15594 publice. Dintre cele publice, 14488 erau terestre, 306 acvatice, la care se adaugă 800 de helioporturi.

Este de remarcat faptul că numeroase state situate în America Latina și Oceania, unde transporturile terestre sunt anevoioase din cauza unor bariere naturale (zone montane, fluvii, deșerturi, păduri etc.), dispun de un număr mai mare de aeroporturi, de capacitate mică, dar care acoperă cea mai mare parte din teritoriile naționale (Kenya-383 de aeroporturi, Noua Guinee-435, Columbia-504 etc.)

Cel mai mare aeroport al lumii, ca dimensiuni, este situat în Arabia Saudită, în apropierea capitalei Riyada. Are o suprafață de 22500 ha, a fost deschis la 14 noiembrie 1983, turnul de control are o înălțime de 74 m. Acesta este secondat de aeroportul Dallas Fort Worth (Texas-SUA), cu o suprafață de 1080 ha, deschis în ianuarie 1974.

Cel mai mare terminal de pe mapamond este integrat aeroportului internațional din Hong Kong. Are o lungime de 1,3 km și o suprafață de 55 ha.

Tabelul. Nr.1- Primele zece țări ale lumii după numărul de aeroporturi deținute în anul 2014

Sursa: OACI, 2015

Tabelul. Nr. 2 – Primele zece orșe ale lumii integrate în traficul aeroportuar în anul 2014

1.4.Industria aeronautică

Industria aeronautică are drept caracteristică principală, vocația sa primară militară, numai o parte restrânsă fiind destinată transporturilor civile.

Vocația comercială a aeronauticii se afirmă după Primul Război Mondial, când au loc mari remanieri in plan tehnologic, organizatoric și al distribuirii forței de muncă, menținându-se încă primatul utilizărilor militare.

Această subramură caracterizează economia statelor puternic dezvoltate, care dispun de o forță de muncă de înaltă calificare și de posibilitatea unor investiții mari. În plus având o vocație militară , aeronautica a fost puternic stimulată de interesele strategice și apărare ale marilor puteri militare ale lumii.

Flota militară civilă era înzestrată în anul 2014 cu 12.000 aparate, estimându-se ca numărul lor să ajungă la 26.000 în anul2017. În lume există astăzi numai doi producători de avioane mari pentru transportul civil: compania europeană Airbus și cea americană Boeing.

Industria aerospațială americană este, cu siguranță prima în lume. Ea s-a dezvoltat mai ales după anul 1940, când a avut loc debutul programului aeronautic civil (Lockheed 749A Constellation, 1945; Douglas DC6, Super Constellation, 1952; F86 sabre, 1951 ș,a.). Crearea NASA în anul 1958, instituție însărcinată cu organizarea exploatărilor spațiale, a dat o turnură decisivă întregii activități aerospațiale americane. Actualmente industria aerospațială americană, cea mai dezvoltată din lume, este controlată de circa 100 de firme și se realizează în peste 1.300 uzine. Este și prmul producător de elicoptere pentru zboruri civile și mai ales, pentru rațiuni militare.

Boeing este, cu siguranță, prima societate constructoare de aeronave din lume, după cifra de afaceri de 58 miliarde Euro, specializată în producția de nave de mediu și lung parcurs.

Principalele tipuri de aeronave fabricate sunt din seria Boeing 737, 707/720 și 747 (Airbus), în principal în uzinele din Seattle, statul Washington, șeful societății și unde deține cea mai mare hală de construcții din lume, pe litoralul Oceanului Pacific. Alte capacități ale producției sunt situate în statele California, Florida, Pennsylvania, Kansas (Wichita), Alabama, Luisiana, Utah. Societatea a fost angajată în timp la numeroase programe aerospațiale, precum Minuteman, Saturn, și Luna Orbiter. Ultima realizare în domeniu o constituie bombardierul B-2, cel mai avansat din lume, invizibil pentru undele radar și capabil să transporte încărcătură atomică.

Tabelul. Nr. 3 Cele mai importante tipuri de elicoptere fabricate în lume în perioada 1950-2014 și caracteristicile lor

Sursa:FAI, 2015, Quid, 2015

Douglas-MacDonnel are sediul la Saint-Louis și este profilată pe construcția avioanelor militare de vânătoare, din seria Phantom, dar și a celor civile de lung parcurs DC9 și DC10. Cifra de afaceri a fost de aproape 80 miliarde Euro în anul 2014. Producția sa este concentrată prioritar în uzinele californiene de la San Diego, Long Beach, Santa Monica. Recent societatea a fuzionat cu Boeing.

Lockheed Aircraft Martin Marietta este cel mai mare constructor de avioane militare din lume (cifra de afaceri în anul 2015-200 miliarde Euro), având sediul la Burbank, în California. Faimoasele sale aparate din seria F-16 se află astăzi în dotarea tuturor țărilor membre NATO; și tot acest constructor produce cel mai rapid avion din lume SR-71 (construit în cea mai mare parte din titan), capabil să parcurgă distanța dintre New York și Londra în 2,5 ore.

Northrop Grunman, constructor cu sediul la San Diego și cu numeroase unități de producție a armamentului pentru avioanele de luptă, localizate în Florida, Kansas și California de Nord.

General Electric este specializat în construcția de avioane militare și echipamente spațiale (Phyladelphia). Eclipsează numai avioanele de proveniență americană, ci și pe cele europene din seria Airbus. Alte grupuri americane importante sunt: Pratt&Whiteney (Long Beach, California, desprins din United Tehnoligies), East Harthord, remarcabil pentru motoarele cu reacție și, în principal, pentru produse de un înalt nivel tehnologic, North American Rockwell (El Secundo) și General Dynamics (New York).

O scurtă retrospectivă geografică arată că industria aerospațială americană este practic răspândită pe întreg teritoriul național, spre deosebire de alte ramuri ale industriei mijloacelor de transport (de exemplul industria automobilului). Desigur , principalul focar se află în vest, pe coasta Pacificului, spre deosebire de statele California (zona industrială Los Angeles și o serie de centre satelite din regiune: Santa Monica, El Segundo, Burbank, Long Beach etc.,unde unul din trei muncitori este angajat în industria aerospațială) și Washington (Seattle), dar și în alte state, precum; Kansas, Missouri, Florida, Texas și în nord-estul Confederației.

Evoluția în plan economic a industriei aerospațiale americane este marcată de mari fluctuanții atât în domeniul civil, cât și militar, prin raportare la ceilalți competitori de pe piața mondială. Astfel, în anul 2014 vânzările și profiturile au atins cel mai ridicat nivel 155 miliarde USD cu un profit de 11 miliarde USD.

Recordul din 2014 a avut loc în mare parte datorită comenzilor pentru avioane de transport greu. Vânzările in domeniul militar au crescut și ele față de 2013, dar în general, în general nu au înregistrat aceeași creștere precum cele din sectorul comercial.

Principalul produs al aeronauticii franceze, Airbus, a suferit o serioasă scădere a producției, fiind puternic concurată de grupul Boeing. Cea mai mare cifră de afaceri în anul 2014 a avut-o Aerospatiale , creată după fuziuni și desprinderi din SNIAS – Societe Nationale Industrielle Aerospatiale, devenită Aerospatiale Matra, constructoare a cunoscutelor aeronaveCaravelle și Concorde, a elicopterelor Alouette și Super Frelon a Sud-Aviation. A fot urmată de SNECMA (Societe Nationale d’Etudes et de Construction de Moteurs d’Avion) cu o cifră de afaceri de 37 miliarde Euro, cu realizări performante și o largă extindere spre cooperarea cu alți constructori de prestigiu, precum: Rolls Royce, General Electric și Montoren und Turbinunion.

Alte firme constructoare franceze angajate în mari acțiuni de cooperare internațională sunt: Dassault Aviation (firmă privată Marcel Dassault, cunoscută pentru construcția aeronavelor militare din seria mirage), Eurocopter, Sogema, Turbomeca, SOCATA (Societe de Construction de Tourisme), a doua constructoare de profil după constructorii din SUA.

Industria aeronautică din Germania se situează pe plan secundar în economia mondială. Principalele firme producătoare, dintre care se detașează Dasa și Dessault au uzinele amplasate în Munchen, Dusseldorf, Ausburg, Bremen, Nabern, Speyer, etc. Alți constructori din Germania sunt: Messerschmidt-Bolkow Blohm (Ausburg, Munchen, Nobern), Vereinigte Flugtechnische Werke (Biemen, Dusseldorf, Speyer), Dornier (Munchen, Hoffen).

Alte țări producătoare din Europa de Vest sunt: Italia, cu producția dominantă de Fiat Aviazione (Torino) Suedia (Linkoping) Olanda (grupul Fokker, Eidhoven), Spania.

În celelalte continente pot fi menționate: Japonia, cu o producție în creștere datorită colaborării cu grupurile Boeing și Lockheed (Kawasaki), China (cu centru important Sheniang), Australia (Bristol, Beaufighter, Lincoln, Canberra), India (Knapur, Nasik, Korapur, Secunder).

1.5. Flota și companiile de transport aerian

Flota aeriană mondială este renumită în cadrul unor mari organisme internaționale create prin aderarea a numeroaselor state, asigurându-se astfel, un cadru adecvat pentru dezvoltarea infrastructurii, dotarea cu aparatură de zbor și specialitate, exploatarea optimă a acestora și coordonarea traficului, mai ales din perspectiva survolului internațional.

Flota mondială comercială numără în anul 2015 circa 12.400 de aparate, estimând că această cifră ar putea ajunge la 26.200 în 2017, dintre care 17.650 vor fi aeronave noi. Pentru același an, se prevede o cerere de aproximativ 2.300nave de transport de tip cargo pentru mărfuri, din care 860 cu un deplasament de peste 50 tone.

Luând în calcul toate aeronavele, de toate tipurile înmatriculate în țările membre ale O.A.C.I., numărul lor depășește în anul 2015 cifra 354.500, din care: SUA-259.456, Canada-22.774, Franța-9.565, Brazilia- 9.352, Australia- 9.247, Germania – 8.756, Africa de Sud – 3.525.

Principalele aparate din flota mondială deținute de întreprinderile cu zboruri regulate, în anul 2015, înregistrarea în O.A.C.I. erau: Boeing – 737 (2.250 aeronave), Douglas DC – 9/MD80 (1.780 aeronave), Boeing B – 727 (1.310 aeronave), Boeing – 747 (900 aeronave), Airbus A – 300/A310 (620 aeronave), Boeing B – 757 (540 aeronave), Airbus A – 320 (460 aeronave), Douglas DC – 10 (320 aeronave), FokkerF – 100 (260 aeronave).

Tabelul. Nr. 4 – Personalul calificat din companiile aeronautice din câteva țări ale lumii în anul 2014

Sursa: Quid, 2015

Alte companii aviatice din țara noastră sunt: Romavia, înființată în 1991 prin preluarea personalului și al flotei prezidețiale și aparține Ministerului Apărării Naționale, LAR înființată în anul 1991, Jaron Internațional .

Dintre principalele companii aeriene care operează în țara noastră la București, pot fi menționate: Air France, Air Moldova, Alitalia, Australia Airlines, Balkan Air, British Airways, Czec Airlines, Delta Airlines, El Al Izraelian Airlines, Hemus Air Bulgarian, Jat-Jugoslav Airlines, Lufthansa, Malev, Olimpic Airways, Sabena, Syrian Arab Airlines, Turkish Airlines.

CAPITOLUL II

STRATEGIILE COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN

De cele mai multe ori managerii se confruntă cu situații complexe pentru a căror soluționare trebuie să aleagă acea strategie care corespunde cât mai bine situației existente.

Analiza strategică se încheie odată cu analiza lanțului valorii și cu analiza concurenților. Pasul următor presupune colaborarea informației obținute. Trebuie apreciată măsura în care strategia existentă, respectiv programul strategic poate fi modificat și dacă pot fi formulate alternative strategice atractive.

Opțiunile strategice pot fi diferențiate, în principiu, după cele două niveluri strategice esențiale, respectiv nivelul domeniului de afaceri și nivelul conducerii întreprinderii.

2.1 Opțiuni strategice la nivel de organizație

2.1.1. Strategii de creștere

Pentru prezentarea alternativelor strategice în domeniile cu o creștere potențială, Ansoff a recomandat următoarea matrice:

Tabelul. Nr.1 – Strategii de produs/piață conform modelului lui Ansoff

La pătrunderea pe piață este vorba despre o prelucrare intensivă a pieței existente, atât printr-o creștere a calității destinată vânzării pe consumator, cât și prin creșterea numărului de consumatori.

Dezvoltarea pieței are ca scop integrarea unor piețe regionale noi (de exemplu piețele de export) și/sau a unor domenii noi posibilități de utilizare a produselor existente.

Primele două strategii caută în primul rând, să valorifice efectul curbei de experiență, conform căreia costurile unitare scad odată cu creșterea cantităților produse.

Pe lângă acestea se poate încerca, prin diferențierea produselor și contrarea asupra nișelor de piață, să se realizeze individualizarea produsului, ridicându-se astfel bariere de intrare pe piață pentru noi ofertanți.

Prin dezvoltarea produsului se înțelege oferta de produse noi pe piețe deja existente care sunt cunoscute ofertantului.

Puncte de pornire pentru dezvoltarea noilor produse pot fi:

Orientarea spre produs: adică să se pornească de la produsele existente;

Orientarea spre materii prime: adică să se pornească de la materii prime cunoscute

Orientarea spre tehnologie pornind de la procesele cunoscute;

Orientarea spre probleme: adică să se pornească de la problemele înrudite;

Orientarea spre clienți: adică să se pornească de la clienți cunoscuți și cerințele lor

Diversificarea este cea mai pretențioasă strategie de creștere. Societatea se îndepărtează în acest caz cel mai mult de combinațiile sale produs-piață.

În funcție de gradul formei alese pentru domeniul existent produs – piață deosebim diversificare orizontală, verticală și laterală.

Diversificarea orizontală se referă la dezvoltarea unor noi produse pentru piețe noi, produse care sunt dependente de materii prime, procedeele de producție sau modurile de distribuție existente;

Diversificarea verticală presupune realizarea de produse preliminare pentru procesul de producție propriu zis și/sau preluarea următoarelor etape din producție;

Diversificarea laterală. Un rol important îl joacă în primul rând argumentul distribuirii riscului, adică repartizarea capitalului investit pe cât posibil pe domenii produ – piață independente unul de altul.

Organizațiile pot evalua urmărind două tipuri de strategii, respectiv o strategie de creștere internă sau o strategie de creștere externă sau o combinație între cele două.

Strategia de creștere internă

Strategia de creștere internă presupune o creștere in volum a „activelor”. Acest tip de strategie este preferat de majoritate societăților, când se află la începutul dezvoltării. Din punct de vedere geografic e poate spune că această strategie este preferată de către țările din sud-estul Asiei, în special Japonia. Strategia de creștere internă presupune parcurgerea unui proces lung și dificil, de mărire a volumului activelor prin construirea de fabrici, datarea lor, angajarea de personal,etc.

Această strategie prezintă următoarele avantaje:

Se poate alege poziția geografică a noi clădiri;

Se poate achiziționa cea mai bună dotare, respectiv cel mai bun raport calitate/preț;

Se pot angaja doar oameni care sunt neapărat necesari;

Se pot alege doar elemente despre care este sigur că se vor integra cu cele existente;

Riscul asociat „greșeli ascunse” este mult mai redus în cazul elementelor noi, care deja au funcționat o perioadă lungă de timp.

Cel mai important dezavantaj este durata lungă care trebuie parcursă până la obținerea parametrilor optimi ai unei entități. Dacă acest interval include câțiva ani, există riscul unor modificări importante în mediul extern al organizației, în special în privința modificării cererii pe piață.

O strategie de creștere internă este strategia de achiziție și fuziune.

Achiziția presupune cumpărarea unei alte firme, aceasta devenind o parte operativă a societății cumpărătoare. Firma cumpărată își pierde personalitatea juridică, dar își păstrează în continuare entitatea funcțională și operativă. Achiziția poate avea un aspect amiabil sau dușmănos. Achiziția amiabilă presupune o cooperare cu managementul firmei cumpărate, în timp ce la achiziția dușmănoasă iau naștere conflicte cu managementul firmei cumpărate.

Fuziunea presupune existența mai multor firme, care în final creează o singură firmă. Fuziunea înseamnă contopirea a două sau mai multe firme.

Fuziune are loc de obicei între două firme de aceeași mărime și este înțeleasă ca un act „amiabil” pentru că managementul celor două firme concurează. Fuziunea presupune contopirea patrimoniului firmelor în privința unei extinderi a segmentului de piață prelucrat. Adeseori firma rezultată poarta numele celor două firme. În cazul fuziunilor societăților pe acțiuni valoarea activelor va crește, ceea ce prezintă un mare interes pentru acționari. În multe state fuziunile sunt sever urmărite, astfel ca să se evite o concentrare prea mare a puterii în domeniul industrial. Federal Trade Commission a realizat o tipologie a achizițiilor, respective a fuziunilor:

Verticale : se „înghite” un client sau furnizor;

Orizontale : se „înghite” un concurent;

Extinderea producției: prin „înghițirea” unei firme se facilitează accesul la produse complementare;

Extinderea pieței: prin „înghițirea” unei firme se facilitează accesul la piețele complementare;

Tip conglomerate: nu există legături strategice între firmele implicate.

Acestea sunt exemplificate în cazul opțiunilor strategice de integrare.

Societățile care achiziționează alte firme sau fuzionează cu acestea, au următoarele avantaje:

Scad costurile de producție și distribuție;

Prin economii de scară;

Prin integrare verticală;

Prin folosirea unei tehnologii și a unor structuri organizatorice eficiente;

Printr-o mai bună folosire a echipei manageriale, adică prin atragerea firmei furnizoare;

Avantaje financiare:

există avantaje pe linia impozitării;

se acordă posibilități de creditare;

Se obțin avantaje de poziționare și eventual și o cotă de piață mai mare;

Se evită „riscul începătorului”.

Firmele mixte (Joint-Venture)

O firmă mixtă presupune constituirea temporară a unei organizații. Rezultatul final este efectuat de sinergie, în timp ce partenerii își păstrează independența juridică. O firmă mixtă este preferată în majoritatea cazurilor de către societățile de stat. Cele mai cunoscute sunt: Aerospațiale (Franța), British Aerospace (Anglia).

O firmă mixtă apare atunci când societățile vor să-și păstreze independența sau când nu este permisă o fuziune sau achiziție.

Alianțe strategice

Alianțele strategice sunt coaliții între două sau mai multe societăți independente din punct de vedere juridic, cu scopul de a obține sau asigura avantaje concurențiale prin reunirea punctelor forte ale partenerilor din diferite domenii de afaceri.

În cadrul multiplelor feluri de alianțe strategice se deosebesc patru tipuri de marketing:

Alianțe de produse sau servicii

Acest grup cuprinde acordarea de licențe pentru produse și piețe, comercializarea comună a produselor complementare ale diferitelor întreprinderi, dezvoltarea comună, producția și comercializarea unui produs sau serviciu.

Alianțe pentru promovarea vânzărilor

Întreprinderile promovează atât produsele și serviciile lor, cât și produsele altor societăți, care se adresează aceleiași grupe de clienți țintă.

Alianțe logistice

O întreprindere pune la dispoziția alte societăți sistemele sale logistice și know-how-ul său logistic.

Alianțe privind stabilirea prețurilor

În acest caz, una sau mai multe societăți se pun de acord asupra prețului pentru un pachet de oferte, care cuprinde componente ale diferitelor firme.

2.1.2. Strategii de supraviețuire sau defensive

Strategii de supraviețuire

Strategiile de supraviețuire capătă o importanță din ce în ce mai mare. Porter (1983) recomandă următoare alternative strategice.

-stăpânirea pieței (crearea respectiv apărarea unei poziții privilegiate pe piață cu scopul de a rămâne în cele din urmă singurul ofertant pe piață );

nișă (crearea, respectiv apărarea unei poziții dominante cel puțin într-un segment de piaț-ă);

-luarea caimacului (retragerea sistematică a investiției de pe piață sub o formă ordonată);

-lichidare (vânzarea imediat în fază de început a falimentului).

O societate ar putea achiziționa una sau m ai multe dintre întreprinderile sale furnizoare, pentru a obține profituri mai mari sau pentru a obține un control mai mare asupra procesului de aprovizionare cu materiale (integrare în amonte)., sau o firmă achiziționează câteva firme en gros sau en detail, situație care este recomandată atunci când acestea sunt foarte rentabile (integrare în aval).

În cele din urmă, o societate ar putea achiziționa una sau mai multe firme concurente, în măsura în care oficialitățile care supraveghează formare cartelurilor nu interzic acest pas (integrare orizontală).

2.2. Opțiuni strategice la nivelul afacerilor

Strategia concurențială este o încercare de poziționare favorabilă în cadrul domeniului propriu de activitate, pentru a obține cele mai bune rezultate posibile, respectiv avantajul concurențial.

Concurența stabilește atât succesul cât și insuccesul unei întreprinderi. Problema alegerii strategiei concurențiale cuprinde două puncte de vedere diferite:

-domeniul de activitate cu referire la rentabilitatea pe termen lung, adică la rentabilitatea medie a domeniului respectiv, factor care influențează activitatea întreprinderii;

-factorii care determină poziția concurențială relativă în cadrul acelui domeniu.

Punctul de plecare pentru ca o întreprindere să obțină avantaj competitiv în domeniul său de activitate este analiza contextului de elaborare a strategiei concurențiale.

Orice strategie concurențială trebuie să răspundă la trei întrebări de bază:

-Unde trebuie concurat? (locul competiției);

-Care sunt regulile care stau la baza competiției? (regulile competitive);

-Cu ce forte trebuie concurat? (punctul forte al competiției).

Piața de bază sau nișa

În cazul acestei strategii se stabilește locul unde trebuie să intre întreprinderea în competiție și dacă este mai avantajos să aleagă o strategie pentru întreaga piață sau să-și concentreze resursele asupra unui segment. Cu alte cuvinte, de a alege drept loc al competiției piața de bază sau o nișă de piață.

Nișa poate fi definită:

-Printr-un grup de clienți;

-Printr-o linie de produse sau servicii;

-Printr-un segment geografic;

Alegerea unei nișe presupune întotdeauna renunțarea la posibilele cote potențiale de piață. Strategia de nișă promite succese dacă ofertanții de pe piața de bază nu pot să deservească nișa din motive structurale.

Strategii pentru posesorii de nișă

Ocupanții piețelor nișă se pot specializa în funcție de: piețe, clienți,produse sau elemente ale mixului de marketing. Specializarea se diferențiază după:consumatorii finali, mărimea clienților, clienți unici, calitate, preț, prestațiile service-lui. Întreprinderea poate avea, în același timp, în zone diferite, rol de conducător al pieței, provocator, concurent și ocupant al unei nișe.

Adaptarea sau schimbarea

Strategia de adaptare consideră cunoscută structura câmpului de afaceri și caută o poziționare optimă a întreprinderii în câmpul de forțe competițional, luând în considerare punctele forte și slabe.

Strategia schimbării încearcă să învingă regulile care domină piață. Acest lucru poate fi realizat cu ajutorul puterii (fuziune sau joint-venture).

Diferențierea sau orientare prin costuri

Esența planificării strategiei de focalizare asupra costurilor este analiza strategică a costurilor. O primă analiză generală a structurii actuale a costurilor permite o selecție preliminară a acelor activități, care presupun o scădere potențială a costurilor.

Prin strategia de diferențiere se încearcă să se obțină avantaj concurențial, astfel încât serviciul oferit să capete un caracter deosebit.

Pentru dezvoltarea unei strategii de diferențiere există două puncte generale de orientare:

-scăderea costurilor de exploatare;

-creșterea valorii de utilizare;

Analiza structurii domeniului este foarte importantă și stabilește dacă întreprinderile pot obține, în medie, rate ale veniturilor aferente capitalului investit superior costului capitalului.

După M. Porter, analiza poate fi condusă în baza a două tipuri de avantaj competitiv:

-prin costuri mici;

-prin specializarea într-un anumit domeniu (avantajul diferențierii).

Plecând de la aceste două tipuri de bază de avantaj competitiv rezultă trei tipuri de strategie, care permit obținerea poziției de leader:

-conducerea prin costuri;

-diferențierea;

-concentrarea asupra punctelor forte, caz în care strategia este focalizată asupra costurilor sau diferențierii.

Conducerea prin costuri

Cu acest prim tip de strategie compania urmărește scopul de a devenii prestatorul de servicii cu cele mai mici costuri în domeniu. Compania trebuie să fie atentă ca în cadrul domeniului său să dețină poziția de leader pentru că apariția mai multor „leaderi prin cost” conduce la o rivalitate puternică.

Conducerea prin costuri este strategia unei companii care și-a îmbunătățit, mod radical, poziția costurilor în comparație cu alte companii.

Această strategie creează probleme, dacă apar la orizont alte companii cu costuri și mai mici. Cheia succesului unei întreprinderi este de a obține cele mai mici costuri dintre toți concurenții.

Diferențierea

Prin strategia de diferențiere compania caută ca în anumite domenii să fie unică. Caută sa satisfacă anumite nevoi pe care consumatorii le consideră importante. Pentru această unicitate compania va fi răsplătită cu prețuri mai mari.

Concentrarea asupra punctelor forte

Prin concentrarea pe anumite segmente ale domeniului de activitate se poate obține o depășire sau chiar o eliminare a concurenței. În timp ce conducerea prin costuri și diferențierea vizează obținerea unui avantaj competitiv într-un domeniu de activitate extins, strategia de concentrare încearcă să obțină, într-un segment de activitate limitat conducerea prin costuri sau diferențierea.

Combinarea tipurilor de strategii

Dacă o întreprindere reușește să atingă, conducerea prin costuri sau diferențierea, obține câștiguri semnificative deoarece avantajele se cumulează. Modificările de structură pot schimba echilibrul relativ între tipurile de strategie în cadrul unui domeniu.

Toate aceste tipuri de strategie nu se pot dezvolta fără riscuri. Fiecare strategie este legată de propriile riscuri.

2.3. Strategia de cercetare-dezvoltare

Importanța deosebită a funcțiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizații este evidențiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare și proliferare a firmelor inovative, adică acelora care pun un accent deosebit pe aceasta funcție și care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanțiale pe piață. Pornind de la raportul dintre creșterea proprie și alte posibilități alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea următoarele opțiuni strategice:

-contractarea unor activități de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;

-participarea în consorții industriale de cercetare-dezvoltare;

-cumpărarea de patente;

-apelarea la organizații de brokeri;

-beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;

-generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetării-dezvoltării.

Fiecare dintre aceste opțiuni strategice au avantaje și dezavantaje și de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, în anumite combinații, care se pot aborda secvențial, în funcție de oportunitățile și obstacolele ivite.

2.4. Strategiile funcționale de producție

Activitățile specifice funcțiunii de producție constau, în esență, în procurarea și transformarea materiilor prime și materialelor în produse și servicii. Deciziile luate în această arie funcțională determină, în măsură preponderentă, nivelul cantitativ și fiabilitatea produselor/serviciilor și, prin aceasta, costurile firmei și poziția ei competitivă.

Problemele importante ale funcțiunii de producție, l care fac referire strategiile funcționale specifice sunt:

-stabilirea, în cooperare strânsă cu conducerile funcțiunilor de cercetare-dezvoltare și de marketing, a strategiei produs, ținând seama, pe de o parte, de capacitățile tehnice și tehnologice existente, iar pe de altă parte, de cerințele pieței interne și internaționale, exprimate în termeni de cantități, niveluri calitative;

-stabilirea gradului de încărcare a capacităților de producție, ținând cont de perspectivele contractelor cu clienți siguri și potențiali;

-elaborarea planului de producție, ținând seama de obiectivele și termenele prevăzute în planul de vânzări, de necesitatea valorificării superioare a potențialului productiv al firmei și a creării resurselor financiare necesare;

-definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate;

-stabilirea perspectivei dezvoltării și modernizării infrastructurii energetice și a acțiunilor de recuperare a energiei;

-definirea strategiei funcționale privind organizarea sistemului de întreținere și reparații ale mașinilor, utilajelor, instalațiilor echipamentelor și aparatelor, precum și a politicilor aferente;

-definirea orientărilor generale și a politicilor privind organizarea și desfășurarea celorlalte activități auxiliare, de servire și anexe.

2.5. Strategiile funcționale financiar-contabile

Funcțiune financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare firmei ca să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategică antrenând, de cele mai multe ori, schimbări pe măsură ale strategiilor funcționale financiare și a politicilor financiare. Problemele importante ale funcțiunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcționale specifice și politice ce decurg din acestea, sunt:

-gestiunea contabilă, pe care se bazează gestiunea financiară și care reprezintă ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor și veniturilor, asigură informațiile indispensabile managementului firmei pentru luarea deciziilor privind desfășurarea activităților acesteia. Rolul esențial al contabilității firmei de a furniza informațiile menționate decurge din faptul că, prin cele două componente ale sale: contabilitatea generală și contabilitatea analitică acoperă întreaga activitate a firmei și generează, la un nivel deosebit de detaliere și rigoare, toate cheltuielile și veniturile generate de această activitate.

Structura resurselor financiare ale firmei, adică proporțiile care vor exista în cadrul resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii, autofinanțare și capitaluri atrase, proporții influențate de dimensiunile organizației și de situația financiară a acesteia, de constrângerile exterioare existente, precum și obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare – maximizarea profiturilor sau maximizarea cifrei de afaceri.

Evaluarea oportunităților de investiții, care presupune determinarea rentabilității în perspectivă a investițiilor pe care intenționează să le acă firma, în funcție de această rentabilitate, determină în raport cu diferite criterii (perioada de recuperare a investiției, rata profitului), ierarhizându-se proiectele reținute.

Finanțarea activității viitoare, care se face potrivit planului de finanțare ce materializează deciziile privitoare la resursele financiare și la destinația acestora pe termen lung, evidențiind consecințele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. Rolul vital al planului de finanțare pentru activitatea viitoare determină exigențe deosebite pe planul strategiei funcționale aferente, probând capacitatea conducerii de previziune și de rezolvare judicioasă a problemelor financiare.

2.6. Strategii de marketing

Politica de produs.

Produsul este o complexitate de însușiri tangibile și intangibile, incluzând utilități funcționale, sociale și psihologice sau beneficii. Un produs poate fi o idee, un serviciu, un bun sau orice combinație între cele trei. Această definiție acoperă, de asemenea, serviciile care însoțesc bunurile, cum ar fi: instalațiile, garanțiile, informațiile despre produs și promisiunile pentru reparații și întreținere. Un bun este o entitate corporală tangibilă. Un serviciu, dimpotrivă, este intangibil, el este rezultatul aplicării eforturilor umane și mecanice asupra oamenilor sau obiectelor. Ideile sunt concepte, imagini despre fapte. Ele furnizează o stimulatie psihologică care sprijină rezolvarea problemelor. Când cumpărătorii achiziționează un produs, ei cumpără de fapt avantajele și satisfacția pe care cred că produsul le va furniza. Serviciile sunt achiziționate pentru satisfacerea promisiunilor.

Produsul/serviciul reprezintă una din principalele variabile controlabile de marketing care, în combinații cu alte variabile specifice concură la proiectarea programelor în mixurile de marketing – instrumente eficace pentru atingerea obiectivelor prestabilite pe diferitele piețe țintă. Produsele unei firme sunt rezultatele activității sale economice, rezultate ce pot fi oferite unor clienți potentiali.

Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice și de altă natură, fie prin recunoaștere mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor standarde, deschide calea spre lansarea mai multor „Euro-produse” standardizate. Este vorba despre mărcile vândute în mai multe țări, dar care au o strategie de marketing comună, un design al ambalajului identic în orice țară, cu diferențe în etichetarea lor, din motive legale. Produsele vândute în Europa cu specificații complet standardizate sunt încă în minoritate. Vor apărea însă în număr mare produse parțial standardizate, fiecare căutând să exploateze o serie de nișe de piață pe baza unei strategii de poziționare comune.

Acest lucru va spori presiunea concurențială pentru produsele din aceeași ramură, stimulând în același timp producătorii să sporească eforturile de promovare a produselor de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura respectivă.

Dacă firma are o gamă de produse, e important să stabilească care din ele vor fi comercializate în statele UE prin utilizarea acelorași politici de preț și de produs. Schimbarea strategiei de produs va influența și piața existentă în țara de origine a firmei.

Trebuie acordată o mare atenție aspectelor precum: standarde europene, ambalare, etichetare, legalitatea produsului. Se recomandă și elaborarea unei liste cu obstacole legale și administrative în calea implementării unei strategii de marketing similare în UE.

Politica de preț.

Prețul este o variabilă controlabilă de marketing, prin intermediul căreia se pot îndeplini obiectivele strategice ale firmei.

Preturile influențează toate cheltuielile și rezultatele întreprinderii. Beneficiul rezultă ca diferență dintre veniturile realizate și costuri. O parte din costuri sunt direct legate de volumul produselor vândute, iar costurile înseși sunt măsurate de prețurile lor. La rândul ei, cererea este în funcție de nivelul prețului care determină puterea de cumpărare, astfel încât, prețul afectează mărimea segmentului de piață care constituie ținta eforturilor de marketing ale întreprinderii. întrucât puterea de cumpărare este strâns legată de celelalte caracteristici social-economice ale consumatorului, prețul poate influenta natura calitativă a pieței, ca și limitele cantitative ale acesteia.

Ca instrument de marketing, prețurile sunt expresia unei concepții sau politici bine structurate, cu anumite obiective determinate, care urmează a fi realizate prin deciziile luate în domeniul preturilor. Astfel de obiective pentru preturi pot fi: sporirea beneficiilor companiei, asigurarea rentabilității investițiilor și recuperarea acestora, pătrunderea pe o piață și apoi menținerea și dezvoltarea poziției obținute, rezistența față de concurență sau descurajarea acesteia.

Prețurile curente pentru același produs pot să difere semnificativ de cele practicate în țările Uniunii Europene. Variațiile de preț sunt datorate strategiilor diferite de poziționare a produsului și de distribuție, dar și diferențelor privind notorietatea consumatorilor și nivelelor concurențiale. Utilizarea de strategii de preț diferite în țări diferite este o practică ce va dispărea în timp. Poziționarea produsului similar pe toate piețele necesită timp și eforturi promoționale considerabile.

Prețurile pot să fie mai mari pe celelalte piețe, comparativ cu nivelul lor pe piața locală. Ele pot fi reduse mai târziu, când se extinde piața și apar concurenții. E mai greu să crești prețul mai târziu, în cazul în care vânzările nu acoperă cheltuielile.

Determinarea preturilor de bază ridică probleme speciale atunci când produsul este nou, fiindcă nu se știe dacă va exista o cerere pentru acesta. Indiferent, însă, dacă produsul este nou sau nu, fazele de analiză sunt următoarele:

-identificarea consumatorului potențial;

-estimarea cererii pentru produsul respectiv;

-anticiparea reacției competiției;

-stabilirea cotei de piață;

-selecționarea strategiei de preț prin care se poate ajunge la segmentul de piață ales;

-corelarea politicii produsului, canalelor și promovării cu strategia de preț;

-stabilirea prețurilor specifice.

Pentru a face comparație între piața existentă și piața țintă e importantă evaluarea impactului relativ al factorilor precum: taxe, TVA, consumatori, prețul distribuitorului, structura discount-urilor, valoarea comisionului în vânzări, costul vânzărilor directe, costul total de distribuție.

Politica de distribuție.

În teoria economică, ca și în practică, noțiunile de circuit de distribuție și canal de distribuție sunt adesea confundate. Se consideră că noțiunea de circuit este mai vastă decât noțiunea de canal, pe care o înglobează. Un canal de distribuție este un ansamblu de agenți de distribuție ce posedă caracteristici juridice și comerciale comune (engrosiști, detailiști, comisionari, sucursale, societăți de vânzare prin corespondentă, centrale de cumpărare). Un circuit de distribuție este un ansamblu de canale utilizate pentru distribuirea unei categorii de produse bine definite, de la producător / importator la consumatorul / utilizatorul final.

O rețea de distribuție poate fi definită ca un ansamblu de persoane fizice sau juridice care contribuie la vânzarea unui produs. Filiala este un sistem economic care acoperă toate canalele de distribuție utilizate de ansamblul producătorilor/distribuitorilor care comercializează aceeași familie de produse, pe o piață de consum dată.

Procesul de selectare a canalelor de distribuție pentru un produs este deosebit de complex, dintr-o varietate de motive. Producătorii trebuie să aleagă cu atenție intermediarii specifici, să le evalueze vânzările și nivelele profitului, clientela, disponibilitățile etc. Dar producătorii trebuie să examineze și alți factori care influențează selectarea canalului de distribuție, incluzând obiectivele și resursele organizationale, caracteristicile pieței, conduita cumpărătorului, atributele produsului etc.

Distribuitorii specializați vor continua să răspundă necesităților segmentelor similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o formulă de marketing comună. În același timp, retailerii, brokerii care operează doar pe o piață, formează alianțe strategice pentru a-și consolida puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuție, prin căutarea de furnizori care să le îndeplinească cerințele.

Mulți producători mici vor căuta să își vândă produsele standard, în afara pieței lor naționale. Ca rezultat, se va accentua considerabil concurența prin calitate și preț. De asemenea, va crește și francizarea pan-europeană, ca și consecință a înlăturării barierelor comerciale.

Politica de promovare.

Politica de comunicare a unei firme (organizații) este un element important al programelor de marketing, o variabilă importantă a „marketingului mix”. Pentru a vinde nu este suficient să oferi un produs / serviciu la un anumit preț, prin intermediul unui circuit de distribuție; trebuie de asemenea să însoțești oferta cu un sistem coerent de comunicare (să faci cunoscut produsul, să scoți în evidentă nevoile pe care le satisface, să creezi și să menții o bună imagine). Este deci mai mult decât necesar ca firma să utilizeze cele mai bune mijloace de comunicare pe care le poate controla.

În literatura de specialitate se subliniază faptul că nu se poate pune semnul de identitate între comunicare și promovare (respectiv publicitate). Prezentăm în acest sens câteva definiții preluate din literatura de specialitate:

Comunicarea vizează să modifice nivelul de informații al publicului și/sau atitudinile sale, să creeze o imagine.

Promovarea are ca țintă comportamentul publicului, legat de asigurarea avantajelor financiare obținute prin achiziționarea unui produs/serviciu oferit de firmă. într-o altă definiție, promovarea reprezintă ansamblul activităților de marketing care stimulează cumpărăturile consumatorilor. Ea cuprinde: comunicarea, relațiile publice, publicitatea, vânzările, vânzările promoționale.

Publicitatea cuprinde ansamblul formelor de comunicare impersonală, utilizate în scopul realizării unui obiectiv cu caracter comercial (creșterea CA de exemplu).

Promovarea vânzărilor cuprinde un evantai de tehnici care permit comercianților să stimuleze imediat vânzările.

Promovarea la locul vânzării (PLV) reprezintă tehnici de vânzare promoționale care constau în a identifica mijloace de stimulare a atenției asupra locului de vânzare.

Se estimează că se va înregistra o creștere a cheltuielilor pentru reclamă în media Pan-Europeană, că firmele ce comercializează produsele și serviciile în Europa vor cheltui 25-50% din bugetul de promovare în media pan-europeană. Este importantă utilizarea aceluiași concept de comunicare. În cazul produselor adresate consumatorilor finali există și variații ale politicii promoționale, pentru a respecta cerințele vânzătorilor. În cercetarea pieței trebuie identificate aceste diferențe care pot afecta aplicarea unei politici promoționale integrate.

Publicitatea online este sectorul cu cea mai rapidă dezvoltare din industria publicității în Europa, evoluând cu peste 25% pe an, adică cu de cinci ori mai mult decât media de creștere anuală a tuturor mediilor la un loc. Pe de altă parte, din totalul bugetelor de publicitate, numai o parte de 6-7% este alocată pentru advertising pe Internet.

Pentru stabilirea strategiei specifice aeriene funcționale a marketingului, cei „patru P”, constituie elementul de referință cel mai relevant. Cunoscuta sintagmă „cei patru P ai marketingului” desemnează ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, preț, promovarea vânzărilor și locul(place). Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie să facă referiri explicite la:

a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce privește mix-ul de produse, care pot fi:

– de menținere a mix-ului de produse existente;

– de modificare a produsului;

– de dezvoltare a liniei de produse;

– restrângere a liniei de produse;

– de renunțare la linia de produse.

b) Stabilirea prețului produselor existente sau noi. Opțiunile strategice care se pot face în această privință sunt următoarele:

– Creșterea sau reducerea prețului în scopul maximizării profitului total pe termen scurt;

– Menținerea la nivelul prețului pieței și schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului/serviciului);

– Schimbarea prețului de vânzare și a unor dintre elementele mix-ului de marketing.

În ceea ce privește politicile de preț, acestea pot fi:

– de reduceri de preț pentru vânzări în cantități mari;

– de reduceri de preț pentru plățile în cash;

– de reduceri comerciale;

– de bonificații – comerciale, pentru reclamă, de stimulare.

c) Planificarea acțiunilor promoționale al căror ansamblu formează mix-ul promoțional , prin care se stabilesc obiectivele promoționale pentru fiecare produs/serviciu, strategia promoțională și politicile de concretizare ale acesteia, combinația optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii și plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale și serviciu în parte.

Strategiile funcționale promoționale sunt următoarele:

de atragere, orientare spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii de piață printr-o reclamă susținută și prin vânzări promoționale;

de „împingere”, axate pe ofertă, prin care se încearcă, în deosebi prin vânzări persoanele, determinarea clienților să cumpere produsul/serviciul firmei.

d) Alegerea canalelor de distribuție, care reprezintă itinerariile parcurse de produse/servicii de la producător la consumator.

2.7. Strategiile funcționale de personal

Funcțiune de personal, prin activitățile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace și eficientă a celui mai mare factor de producție al firmei – resursele umane. În cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcționale asigură, în esență condițiile de implementare corespunzătoare a strategiilor de firmă și, în consecință, principalul rezultat așteptat de la funcțiunea de personal este disponibilitatea resurselor umane capabile să implementeze, adecvat strategiile menționate. Ținând seama de importanța resurselor de personal pentru nivelul de performanțe și competitivitatea activității de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcționale și politici nu este vital, ca cel referitor la salariații firmei.

Îndeplinirea de către funcțiunea de personal a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcționale judicioase și unor politici adecvate.

Planificarea forței de muncă face obiectul unei strategii funcționale cuprinzătoare ce include: evaluarea condiției actuale a fortei de muncă din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi salariați.

Recrutarea resurselor umane. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: culegerea informațiilor în planificarea recrutării; organizarea posturilor și a oamenilor; plecările, studiul posturilor; calculul nevoilor directe.

Selecția profesională, activitatea care se desfășoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: căi efectuare (empirică sau științifică); criteriile pe baza cărora se efectuează, care reflectă calitățile, cunoștințele, aptitudinile, cerințele psihofiziologice necesare ocupării unui post și exercitării în condiții corespunzătoare a unei profesiuni; confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului inițial prin urmărirea atentă, o perioadă de câteva luni, a comportamentului și muncii candidatului încadrat pe postul respectiv.

Integrarea socio-profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. Integrarea profesională poate urmări și crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de integrare.

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ – STRATEGII DE PATRUNDERE SI POZITIONARE PE PIATA A FIRMEI

Tradiție

Se poate afirma că istoria aeronauticii românești se confundă cu însăși istoria zborului.În 1906 la Paris, TRAIAN VUIA a fost primul care a proiectat și a pilotat un vehicul zburător mai greu decât aerul, ce era capabil să decoleze prin mijloace proprii, fără a fi catapultat.
În 1910, pe câmpul Cotroceni de lângă București, AUREL VLAICU a făcut prima demonstrație publică zburând cu un avion de proiectare și fabricație proprie.
În 1912, un alt talentat inginer român, HENRI COANDĂ, a proiectat primul avion cu jet reactiv, prin aceasta anticipând cu mai bine de 30 de ani primele aplicații comerciale ale motorului cu reacție.

În anul 1920 a luat ființă Compania de Navigație Aeriană Franco-Română (CFRNA). Dispunând de avioane POTEZ de producție franceză, compania oferea servicii de transport aerian de pasageri, mărfuri și poștă, de la Paris la București, via Strasbourg, Praga, Viena și Budapesta. Prin urmare, CFRNA a fost prima companie aeriană din istoria aviației care a operat zboruri trans-continentale. În 1923 CFRNA a operat primul zbor internațional de pasageri, pe timp de noapte, între Belgrad și București, iar în 1925 a fost inaugurată prima rută aeriană internă București-Galați.

AIR BUCHAREST

Air Bucharest Transport Aerian a fost înființată de Hasan Yapici și Oana Yapici, care mai dețin firmele de turism Kusadasi și Fibula Air Travel.

Firmele de turism colaborează cu operatorul aerian low cost Blue Air pentru transportul pasagerilor din București, Iași, Cluj-Napoca, Craiova, Oradea Sibiu și Timișoara spre Turcia și Grecia.

Incepand din septembrie 2010, ne-am alaturat comunitatii aviatice din Romania, cu scopul de a crea o piata mai competitiva in acest domeniu.

Obiectivul nostru major este de a situa pe primul loc satisfactia clientilor nostri. prin furnizarea unor solutii inteligente, adaptate nevoilor si cerintelor individuale, asigurand o dezvoltare organizationala durabila.

Societatea Air Bucharest Transport Aerian  ca domenii principale de activitate se axeaza atat pe asigurarea serviciilor de consultanta in domeniul aviatiei cat si pe productia si distributia echipamentelor de transvazare si depozitare a carburantilor de aviatie.

Dezvoltare companiei

Air Bucharest Transport Aerian

Firma de consultanta si management in aviatie realizeaza:
-prestari servicii pentru companiile de aviatie
-securitate si sanatate in munca
-servicii avizate indrumare si consultanta pentru prevenire si stingere incendii
-consultanta de specialitate cu privire la obtinerea de avize si autorizatii de constructie in zonele de servituti aeronautice
-studii de fezabilitate, planuri de afaceri pentru companiile de aviatie
-consultanta pentru inceperea operarii noilor companii de aviatie
-manuale si documentatii necesare operarii aeronavelor civile si pentru obtinerea autorizatiilor si certificatelor de operator aerian

Produse si servicii:

Consultanta si management in aviatie, prestari servicii pentru companiile de aviatie, securitate si sanatate in munca, servicii avizate indrumare si consultanta pentru prevenire si stingere incendii

Eficiența

Datorită tendințelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internațional: întârzieri, liberalizări, competiție liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN se confruntă cu o compeție acerbă, atât pe plan local cât și pe plan internațional.

De aceea, în procesul restructurării, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN a avut în vedere și alte aspecte în afară de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca obiectiv prioritar dezvoltarea și diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN a luat o serie de măsuri pentru a reduce în mod drastic costurile și pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificării zborurilor prin păstrarea destinațiilor deja tradiționale și prin atragerea de noi piețe constituie principalele obiective ale strategiei de marketing ABC.

O schimbare în structura rutelor a fost deja demarată, atât în ceea ce privește traficul înspre România, cât și cel din România. Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internațional, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN și-a adoptat strategia în funcție de cerințele pasagerilor în particular și în funcție de cerințele pieței în general.

Flota Companiei ABC

ATR 42 – 500

BOEING 737 – 300

BOEING 737 – 700

Satisfacția și confortul pasagerilor reprezintă obiectivul principal al oricărei companii aeriene. AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN acordă o atenție deosebită calității tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

Punctualitatea și câștigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un permanent proces de perfecționare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerințelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambițioase, se introduc soluții complexe, printre care îmbunătățirea calității și diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internaționale.

Din acest punct de vedere, în 2011, a fost creată firma de catering ABELA ROCAS, prin cooperarea mai multor companii ( ABC, Casrom, Aeroportul Internațional Otopeni, Abela Rocas). În funcție de ruta și clasa de rezervare, pasagerii au posibilitatea de a alege dintr-o bogată varietate de meniuri.

În 2012 AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN a lansat programul SMART MILES de fidelizare a pasagerilor. Programul SMART MILES oferă posibilitatea pasagerilor de a colecționa și a cheltui mile în toată lumea, pe zborurile ABC. De asemenea, folosind serviciile partenerilor noștri, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN Tours, Sky Services, Hotelul CONTINENTAL din România, Hotel Crowne Plaza București , pasagerii câștigă atât mile suplimentare, cât și alte avantaje substanțiale. Milele SMART MILES pot fi transformate în premii, cum ar fi: bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete-cadou.

Pentru a face față concurenței internaționale, AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca principale priorități îmbunătățirea calității serviciilor precum și utilizarea cât mai optimă a flotei. Având această nouă identitate, Compania AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN a intrat cu mândrie în noul mileniu, gata să facă față cu succes, oricărei concurențe.

În prezent, organigrama companiei prezintă 7 Direcții și 8 servicii independente, sub conducerea unui director general. Conform acestei scheme organizatorice, cele 7 Direcții, cu principalele lor atribuții, sunt următoarele:

Direcția de marketing și vânzări are ca principală sarcină stabilirea și realizarea politicii de marketing a companiei, pe trei dintre elementele mixului de marketing: produs, tarife și distribuție. Aici este realizat produsul AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN pe cursele regulate și charter externe, stabilirea tarifelor corespunzătoare fiecărui produs și distribuția lui. În cadrul acestui departament lucrează 10% din totalul angajaților companiei, o parte dintre ei în străinătate, unde servesc sursele externe. Personalul din țară este localizat la sediul companiei, la aeroportul București-Otopeni, și la sediul agențiilor din oraș (Brezoianul și Splaiul Unirii).

Direcția financiară cuprinde întreg sectorul de contabilitate, partea de buget și analize economice, trezorerie și salarii. Un rol important îl are serviciul de decontări internaționale, între AIR BUCHAREST TRANSPORT AERIAN și companiile partenere, precum și cel de urmărire a decontărilor cu agenții de vânzări. În prezent este implementat sistemul internațional de urmărire a costurilor și veniturilor, care a fost subordonat acestei Direcții; odată terminată implementarea lui, se vor efectua modificări de structură, astfel încât activitățile să nu fie dublate.

Direcția Planificare Strategică și Tehnologii Informatice cuprinde oficiul de calcul, cu exploatarea, dezvoltarea și întreținerea sistemelor de comunicații și a bazelor de date, precum și serviciul de planificare strategică.

Direcția de zbor cuprinde partea de administrare și evidență a operațiunilor de zbor și planificarea personalului navigat (tehnic și comercial) pe curse, în funcție de tipul de avion. În cadrul acestei direcții lucrează 27% din totalul salariaților Tarom, necesitând cele mai mari cheltuieli de școlarizare și perfecționare, precum și cheltuieli cu prelungirea licențelor de zbor.

Direcția tehnică are ca sarcini principale întreținerea, repararea și asigurarea siguranței zborurilor, și este împărțită pe secții în funcție de tipurile de avioane din flota Tarom. Aici lucrează 34% din totalul angajaților Tarom, fiind un sector supradimensionat din acest punct de vedere. Personalul Direcției Tehnice necesită cheltuieli mari de specializare, intrarea în flotă a unui nu tip de avion însemnând personal specializat. În prezent, supradimensionarea se datorează ieșirii din uz a avioanelor est-europene, salariații din cadrul secțiilor în cauză neputând fi reorientați către alte servicii.

Direcția Operațională se ocupă de problemele legate de asigurarea fluxului de pasageri pe aeroport, asistând cursele la plecare și la sosire (efectuarea operațiunilor de îmbarcare/debarcare) pe aeroporturile din Otopeni, Timișoara și Constanța. De asemenea, cuprinde și partea de administrare și marketing a activității de transport de marfă.

Direcția Transporturi Interne și Regionale, cu sediul la Băneasa, funcționează ca o companie fiică, având în structura proprie servicii care se ocupă de aceleași probleme ca în cazul curselor externe, dar la nivelul curselor interne.

În afara acestora, există servicii independente, subordonate Directorului General:

1. Serviciul Resurse Umane.

2. Serviciul Juridic.

3. Contracte.

4. Dezvoltare Organizatorică.

5. Inflight.

6. Reclamă, publicitate și relații cu publicul.

7. Secretariat General.

8. Control Financiar de Gestiune.

Fig. nr.10 – Schema de organizare a AIR BUCHAREST

CONCLUZII

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate a transporta pasageri, mărfuri și poștă. Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Traficul aerian de pasageri și marfă a cunoscut o dezvoltare rapidă pe plan mondial. Avionul a încetat de multă vreme să mai constituie un mijloc de transport luxos sau prohibitiv, fiind preferat tot mai mult de rapiditatea transporturilor, pentru buna organizare și derulare a traficului, pentru confortul și siguranță crescândă a zborurilor. O situație de supra-capacitate a condus la cele mai mici tarife din ultimii zece ani. Acest context, asociat prețului petrolului și costurilor record de carburant, obligă mărimea eforturilor dacă se vrea realizarea obiectivelor.

Datorită rețelei internaționale fără asemănare și a angajaților, care continuă să asigure servicii ireproșabile clientelei, actualele companii de transport aerian sunt bine poziționate pentru a regăsi o poziție stabilă, rentabilă și competitivă pe termen lung.

O caracteristică a ultimului deceniu în domeniul activității companiilor aeriene internaționale o constituie numeroasele și frecventele remanieri legate de fuziune dintre ele, cu scopul găsirii unor soluții pentru creșterea profiturilor.

Calitatea serviciilor poate fi ușor sesizabilă de către oricine folosește măcar o dată serviciile companiilor de zbor aeriene. Ele se manifestă în special la nivelul managementului resurselor umane.

Concluzia ar putea fi aceea că domeniul serviciilor este unul în care factorul uman este unul cu o deosebită importanță din doua motive: obiectul de activitate impune contactul cu oamenii mult mai frecvent decât în alte cazuri; și personalul firmei trebuie foarte bine format astfel încât în aceste contacte cu clienții să prezinte cu succes imaginea firmei i nu să o deterioreze.

Pe parcursul pregătirii acestei lucrări am aflat că un rol foarte important într-o companie îl deține managementul deoarece acesta reprezintă procesul de atingere a obiectivelor unei organizații, rezultate dintr-o executare coordonată a cinci funcții specifice: planificare, organizare, resurse umane, conducere și control. Probabil cea mai mare responsabilitate a managementului la toate nivelele, dar în special a top-managementului , o reprezintă procesul de luare a deciziilor. Aceștia se confruntă zilnic cu nevoia de a decide cursul acțiunii care le va permite atingerea scopurilor companiilor. De multe ori managerii se întâlnesc cu cazuri în care aceștia sunt nevoiți să aleagă între două sau mai multe cursuri de acțiune, iar deciziile luate de ei pot fi vitale pentru succesul continuu al firmei sau chiar pentru supraviețuirea sa.

Procesul de organizare deține și el un rol important deoarece reprezintă un plan de unificare a resurselor firmei, capital și forță de muncă, într-o asemenea manieră încât să obțină cea mai mare eficiență sau productivitate. Organizarea implică divizarea muncii ce revine fiecărei persoane.

Axându-mă în special pe managementul în activitatea de transport aerian am ajuns la concluzia că cea mai dificilă decizie pe care conducerea companiei trebuie să o ia este dacă să cumpere un avion nou sau unul utilizat și ce tip. Acest proces este unul foarte complicat în care trebuie căutat informații necesare privind resursele curente, obiectivele corporației, mediul în care își desfășoară activitatea firma; trebuie evaluată flota din punct de vedere al caracteristicii de design, performanței fizice, al costurilor de întreținere, de achiziție, de operare.

În concluzie aș putea specifica că mijloacele de transport aerian dețin un avantaj hotărâtor față de celelalte mijloace de transport, în special pentru rapiditatea de deplasare a aeronavelor, convertibilitatea, adaptabilitatea, regularizare curselor, oportunitatea, siguranța și confortul realizării unei călătorii.

BIBLIOGRAFIE

Constantin Florescu , Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007

Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București.

Jelev Viorica, Marketingul serviciilor. Note de curs./ – Bucuresti Editura Romania De Maine, 2008

J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova,

Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București.

Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București.

Manole, Victor. Marketing. București: Editura ASE, 2001;

Pircalabu, Cristian. Efectele globalizarii asupra strategiilor de marketing pe piata financiara romaneasca. București: ASE, 2007;

Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007

Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București.

Prutianu Ș., Anastasiei B., Jijie T., Cercetarea de marketing – Studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2002

Prutianu Ș., Munteanu C., Caluschi C., Inteligența Marketing Plus, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2004

www.abcdevelopmentaviation.ro

Revista Marketing on-line

BIBLIOGRAFIE

Constantin Florescu , Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007

Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București.

Jelev Viorica, Marketingul serviciilor. Note de curs./ – Bucuresti Editura Romania De Maine, 2008

J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova,

Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București.

Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București.

Manole, Victor. Marketing. București: Editura ASE, 2001;

Pircalabu, Cristian. Efectele globalizarii asupra strategiilor de marketing pe piata financiara romaneasca. București: ASE, 2007;

Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007

Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București.

Prutianu Ș., Anastasiei B., Jijie T., Cercetarea de marketing – Studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2002

Prutianu Ș., Munteanu C., Caluschi C., Inteligența Marketing Plus, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2004

www.abcdevelopmentaviation.ro

Revista Marketing on-line