Strategii de Patrundere pe Pietele Internationale

STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE

PIEȚELE INTERNAȚIONALE

Nume : Olteanu Simona – Adriana

Specializarea: Afaceri Internaționale

Anul III

CUPRINS:

INTRODUCERE……………………………………………………..3

STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEȚELE INTERNAȚIONALE………………………………………………..4

EXPORTUL……………………………………………………4

PROIECTELE LA CHEIE…………………………………..5

LICENȚIEREA………………………………………………..6

FRANCIZAREA………………………………………………6

SOCIETĂȚILE MIXTE……………………………………..7

FILIALELE DEȚINUTE INTEGRAL…………………….8

STRATEGIILE DE PĂTRUNDERE PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ A COMPANIEI STARBUCKS………8

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………14

INTRODUCERE

In contextul actual în care traim, lumea se micsoreaza din ce în ce mai mult datorita transporturilor rapide, a comunicatiilor mereu într-o dezvoltare uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa efectueze plati de oriunde ar fii în diferite conturi din lume. Telefonia moderna, Internetul, transportul aerian sunt doar câteva elemente care contribuie decisiv la micsorarea continua si din ce în ce mai rapida a lumii în care traim. Lumea este într-o continua schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru a putea rezista în acest adevarat furnicar trebuie sa ne adaptam la mediu. Datorita acestui context apare dorinta normala de globalizare. Oricine doreste sa poate calatori unde vrea acesta fara a întâmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se dezvolta de la micro la macro. Astfel acest fenomen este întâmpinat aproape în orice mediu: atât în mediul social, cultural, politic cât si în mediul economic care practic putem spune ca a lansat acest fenomen. Astfel în contextul aparitiei acestui fenomen de globalizare putem observa o multime de uniuni economice între anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide decât altele. Acest fenomen a cuprins îndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca doar pentru piata interna ci pentru a-si putea pastra si bineînteles creste forta economica pe care o are, decide sa participe si pe alte piete. Pentru a putea patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni atât din cultura diferita a populatiei autohtone, a pietei cât si a unor obstacole intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru a obstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.) trebuie sa-si elaboreze anumite strategii de marketing.

Atunci când piata interna este suficient de mare si abundenta în ocazii favorabile, conducerile firmelor acorda putina atentie comertului exterior, aceasta si probabil datorita faptului ca piata interna ofera un grad mai mare de siguranta. Managerii nu sunt nevoiti sa învete alte limbi, sa lucreze cu valute necunoscute a caror valoare se modifica mereu, sa faca fata unor schimbari politice sau legislative neprevazute sau sa-si adapteze produsele în functie de nevoile sau asteptarile diferitilor consumatori. Este optica pe care si-au însusit-o conducerile multor companii occidentale, care au considerat ca nu este chiar atât de important sa vânda pe pietele straine din moment ce pietele interne pareau sa le ofere mari posibilitati de dezvoltare.

Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla într-un permanent proces de schimbare, iar firmele care vor sa ramâna pe piata si sa nu se piarda în anonimat nu-si pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de fiecare din ele a determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivel international. Importanta pietelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt angrenate într-un proces de dezvoltare, care le obliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri în alte tari, pe masura ce pietele interne se maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international, firmele se confrunta în tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuie fie sa-si creeze acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacurilor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa valorifice ocaziile de afaceri ivite pe pietele externeDar companiile care opereaza deja la nivelul unor industrii globale nu mai au decât varianta internationalizarii operatiunilor lor.

STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEȚELE INTERNAȚIONALE

Există șase modalități principale de a intra pe o piață externă. Acestea sunt: exportul, proiectele la cheie, licențierea, francizarea, societățile mixte cu o firmă din țara-gazdă și înființarea unei filiale deținute integral de către compania-mamă în țara-gazdă. Fiecare modalitate de intrare are propriile sale avantaje și dezavantaje. Companiile aleg modalitățile de intrare pe diferite piețe funcție de o varietate de factori, dintre care se evidențiază natura respectivului produs sau serviciu și condițiile de pătrundere pe piață pentru respectiva piață străină.

EXPORTUL

Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care încearca sa patrunda pe pietele externe prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele internationale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare.

Majoritatea companiilor își încep expansiunea la nivel global prin intermediul exporturilor și mai târziu adoptă și alte modalități de penetrare. Deși în anii `90 volumul exporturilor în economia mondială a crescut substanțial datorită eliminării barierelor comerciale, cu toate acestea, exporturile rămân încă o provocare pentru companiile de mici dimensiuni. Firmele care intenționează să apeleze la export trebuie să identifice oportunitățile pe piețele străine, să se familiarizeze cu mecanismele exporturilor și să învețe să gestioneze riscul valutar.

Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acesta determina masura în care exportul este utilizat ca un mod eficient de patrundere. Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe pietele de export. De asemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere al modului în care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor. Firma va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de dezvoltarea noilor produse.O problema care-i preocupa din ce în ce mai mult pe exportatori este disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si de vânzare pentru produsele lor. Totodata, firma trebuie sa ia în considerare standardele si reglementarile, factori care se transforma în bariere non-tarifare, precum si posibilitatea falsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de patrundere pe pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund daca spera într-o reusita.

Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa, pe care firma îl utilizeaza frecvent în legatura cu alte modalitati de patrundere. Cu cât angajamentul este mai mare, cu atât si riscul este mai mare, dar si controlul pe care îl exercita firma asupra operatiilor sale internationale.. Exportul se întâlneste în etapele initiale de internationalizare, precum si în etapele în care firma manifesta un angajament mai mare, patrunzând cu capital pe piata externa, hotarându-se sa exporte de aici spre alte piete terte.

Avantaje: Posibilitatea de implantare pe piața externă și realizarea de economii de scală.

Dezavantaje: Costurile mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenții de marketing locali.

PROIECTELE LA CHEIE

Într-un proiect la cheie, contractorul gestionează fiecare aspect legat de buna finalizare a proiectului pentru clientul extern, inclusiv formarea personalului operativ. După terminarea contractului, clientul străin primește „cheia” obiectivului (ex.: fabrică) care este gata de operare. Proiectele la cheie sunt frecvente în industria chimică, farmaceutică și de rafinare a petrolului.

Avantaje: Posibilitatea de a obține câștiguri din exploatarea abilităților tehnologice în țările în care investițiile străine directe sunt restricționate sau interzise.

Dezavantaje: Crearea unor competitori eficienți; Lipsa unei prezențe de durată pe piața străină.

LICENȚIEREA

Licențierea este un aranjament contractual prin care o companie (numită licențiator) oferă drepturile de proprietate asupra activelor sale intangibile (ex.: patente, invenții, formule, procese, schițe, desene, drepturi de autor, mărci comerciale sau de fabrică) unei alte companii (numită licențiat) pentru o perioadă determinată de timp. Licențiatorul primește o taxă (royalty fee) din partea licențiatului. De exemplu, la începutul anilor `60, Xerox a licențiat know-how-ul său xerografic patentat companiei Fuji-Xerox. Inițial, acest aranjament fusese stabilit pentru 10 ani, dar licența a fost ulterior extinsă de mai multe ori. Fuji-Xerox a plătit Xerox o taxă (royalty fee) egală cu 5% din încasările sale nete din vânzări.

Avantaje: Costurile și riscurile de dezvoltare sunt scăzute.

Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scală; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală.

FRANCIZAREA

Francizarea este similară licențierii, doar că implică angajament pe termen lung din partea partenerilor. În procesul francizării, francizorul nu numai că vinde proprietatea asupra activelor sale intangibile francizatului, dar insistă și asupra faptului că francizatul va respecta regulile de afaceri impuse de către francizor. În anumite cazuri, francizorul îl asistă pe francizat în conducerea companiei. Francizorul primește o taxă de royalty care reprezintă, de obicei, un procent din încasările francizatului. Companiile care oferă servicii optează, de obicei, pentru franciză.

Exista o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor. Mai întâi, declinul sectorului traditional de productie, generalizat la nivel mondial, si înlocuirea lui cu activitati din sectorul serviciilor, au încurajat francizarea, care este deosebit de potrivita pentru servicii si activitati economice cu consum mare de resurse umane, în particular acolo unde acestea necesita un numar mare de unitati de activitatedispersate geografic, pentru deservirea pietelor locale. În al doilea rând, popularitatea în crestere a activitatii economice pe cont propriu reprezinta si ea un factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei.

Pe masura ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut si înteles, exista toate sansele ca el sa atraga un numar crescând de oameni. Ca o consecinta, ne putem astepta la o crestere numerica corespunzatoare a posibilitatilor de francizare. Exista o tendinta tot mai pronuntata din partea companiilor mari, de a-si restrânge în proportie crescânda activitatile de afaceri, prin scoaterea lor de sub controlul centralizat. Legislatia în domeniul francizarii este foarte permisiva permitând dezvoltarea rapida a acestui sistem. Peste tot în lume, îndeosebi în America de Nord, Australia si Uniunea Europeana, francizarea a fost mai mult sau mai putin exceptata de la aplicarea legislatiei privitoare la concurenta.

Avantaje: Costurile și riscurile de dezvoltare sunt scăzute.

Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scală; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală.

SOCIETĂȚILE MIXTE

În contrast cu licențierea și francizarea, societățile mixte (joint ventures) permit companiilor să dețină o parte din și să joace un rol în managementul operațiunilor externe. Societatea mixta poate fi considerata un mod de cooperare între firme, plasat între doua extreme: integrarea completa pe verticala a activitatilor de afaceri în cdarul unei singure firme, si cazul contrar, când etapele de productie si distributie sunt detinute de companii separate, care încheie contracte între ele prin intermediul mecanismelor conventionale de piata. Majoritatea autorilor identifica câteva mari avantaje ale societatilor mixte: evitarea costurilor aferente contractarii, tranzactiilor si negocierilor între firme; o reducere a costurilor, sau economii de scara din combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de maketing în doua sau mai multe etape ale productiei sau distributiei; internalizarea secretelor tehnologice sau administrative în cadrul unei firme, ceea ce reduce la minimum riscul de disipare a avanatjului concurential care rezulta din aceste secrete; capacitatea de a implementa schimbari tehnologice mai repede si în cadrul mai multor etape de productie. Pe lânga aceste avantaje mari mai existe o sumedenie de alte avantaje cum ar fi: avantaje legate de taxe, este de multe ori o posibilitate de patrundere pe pietele protejate, divizarea riscului de piata reducerea riscului politic prin creearea unei asocieri cu un partener local (acesta din urma asigura reducerea la minimum a interferentelor negative provocate de politica statului, respectând în acelasi timp si politica industriala a tarii gazda, etc.

Avantaje: Accesul la cunoștințele partenerilor locali; Împărțirea costurilor și a riscurilor aferente dezvoltării; Acceptabilitatea politică.

Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală; Incapacitatea de implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scală.

FILIALELE DEȚINUTE INTEGRAL

Într-o filială deținută integral, compania deține 100% din acțiunile respectivei filiale. Filialele deținute integral se pot stabili în țări străine prin două modalități: o companie poate să își stabilească noi operațiuni pe piața străină prin investiții pe loc gol (greenfield investments) sau poate să achiziționeze o companie de pe piața țării-gazdă și să își promoveze produsele prin intermediul acelei firme (brownfield investments).

Avantaje: Protejarea tehnologiei; Abilitatea de a se implica în coordonarea strategică globală; Abilitatea de implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scală.

Dezavantaje: Costurile și riscurile ridicate.

STRATEGIILE DE PĂTRUNDERE PE PIEȚELE INTERNAȚIONALE ALE COMPANIEI STARBUCKS

Unul dintre cei mai buni angajatori americani, Starbucks reprezintă un brand cu adevărat popular printre consumatorii săi, atât în SUA cât și pe plan internațional. Inițial apărută sub denumirea „Starbucks Coffee, Tea and Spice”, în Seattle, compania a preparat pentru prima oară cafea în 1971. A fost înființată de Jerry Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker. Un deceniu mai târziu, Starbucks și-a deschis cel de-al patrulea magazin în Seattle. În septembrie 1982, Howard Schultz a devenit managerul departamentului de marketing al Starbucks, supraveghând cele patru magazine din Seattle. Schultz a părăsit mai târziu Starbucks, pentru a-și deschide propriul lanț de magazine de specialități de cafea în Seattle, după modelul specific italian al espresso-barurilor. În 1987, la numai un an de la lansarea magazinelor, Schultz a cumpărat în franciză, compania Starbucks. Între anii 1987 și 1992, Starbucks, sub conducerea lui Schultz, a deschis 150 de magazine noi.

În 2003, când economia S.U.A. începuse să se confrunte cu recesiunea și mulți jucători principali ai pieței de retail înregistrau pierderi substanțiale sau chiar falimente, Starbucks anunța o creștere de 31% a veniturilor sale nete și o creștere de 23% a vânzărilor sale pentru primul trimestru al anului.

Analiștii consideră că succesul înregistrat de Starbucks arată cu claritate faptul că un produs de calitate vorbește de la sine. Iar faptul că Starbucks a cheltuit mai puțin de 1% din încasările sale pentru activitățile de marketing și publicitate a consolidat și mai mult această viziune. Pe lângă popularitatea deosebită de care se bucura brand-ul printre consumatori, Starbucks era considerat și cel mai bun angajator american, datorită politicilor sale de personal (Starbucks a fost prima organizație din S.U.A. care a oferit posibilitatea achiziționării de acțiuni la prețuri preferențiale și servicii de sănătate și angajaților part-time).

Cu toate acestea, analiștii considerau că succesul Starbucks se datora, în principal, operațiunilor sale profitabile de pe piața internă, dat fiind faptul că majoritatea operațiunilor internaționale ale Starbucks înregistrau pierderi. În mai 2003, operațiunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere de 3,9 milioane $ (Japonia reprezenta cea mai mare piață pentru companie în afara S.U.A.), iar compania a înregistrat rezultate negative și în Europa și în Orientul Mijlociu. Analiștii au arătat faptul că operațiunile internaționale ale Starbucks nu erau la fel de bine planificate ca și cele din S.U.A.. De asemenea, aceștia au observat faptul că volatilitatea mediului internațional de afaceri a îngreunat gestionarea eficientă a operațiunilor internaționale ale companiei.

La jumătatea anilor `90, dat fiind faptul că piața atinsese nivelul de saturație, Starbucks nu a mai putut să depindă de piața americană pentru a înregistra o creștere. Astfel, analiștii au considerat că pentru a-și menține ratele de creștere și pentru a-și spori veniturile, Starbucks ar trebui să se aventureze pe piețele externe.

Înainte de a intra pe o piață străină, Starbucks s-a concentrat pe studierea condițiilor de piață pentru produsele sale în țara respectivă și abia apoi s-a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa. Inițial, Starbucks a testat piața cu câteva magazine deschise în cele mai la modă amplasamente, iar cei mai experimentați manageri ai companiei din Seattle au fost aduși să conducă operațiunile externe.

Starbucks s-a hotărât să intre pe piețele internaționale prin utilizarea unei triple strategii – societățile mixte, licențierea și filialele deținute în totalitate.

Filiala deținută integral:

 Canada, in 1996.

Strategia de intrare pe piata prin investitia pe loc gol a fost implementata doar in Canada, sub forma unei filiale detinute integral. Aceasta strategie a vizat accesul direct pe piata de implantare si captarea cererii locale. Desi a implicat costuri si riscuri mai mari, a facut posibila introducerea celor mai moderne tehnologii si echipamente. Riscurile implicate de aceasta modalitate de internationalizare au impins Starbucks ca doar in Canada, o tara cultural si geografic apropiata Statelor Unite, ambele fiind culturi anglo-saxone, sa isi deschida o astfel de filiala. Aceasta alegere a fost una optima  pentru compania Starbucks, inregistrand in aceasta tara un real succes, avand un mediu politic stabil si conditii economice prielnice pentru companie.

Societăți mixte:

Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong Kong, Indonezia, Puerto Rico, Spania

In peste jumatate din tarile alese pentru internationalizare, Starbucks a a decis sa incheie acorduri de cooperare cu alte firme prezente pe pietele locale, infiintand astfel societati mixte, prima de acest fel fiind joint-venture-ul cu Sazaby Inc. din Japonia. Astfel, a inregistrat o reducere a costurilor din combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de maketing, a internalizat secretele tehnologice sau administrative in cadrul unei firme, ceea ce a redus la minim disiparea avantajului concurential. De asemenea, compania a reusit sa reduca riscul de piata si dar si riscul politic prin creearea unei asocieri cu un partener local, de pe urma caruia a beneficia de experienta acestuia. În conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut și faptul că firma americană a ținut cont de experiența partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul că partenerul său local Sazaby avea cunoștințe despre obiceiurile de a consuma cafea în Japonia și a introdus noi produse, precum Green Tea Frappuccino, care a devenit foarte popular în rândul consumatorilor japonezi.

Starbucks a avut un succes deosebit în atragerea tineretului de pe piețele asiatice, dat fiind faptul că tinerii din această zonă erau foarte dornici de a imita cultura americană. Tinerii au primit cu succes politica « No smoking » a cafenelelor Starbucks dar si faptul ca este o cafenea de tip auto-servire Starbucks chiar s-a adaptat la cultura locală pentru a câștiga o poziție pe piață. De exemplu, Starbucks a început să ofere gogoși cu curry și chifle cu carne în locațiile deschise pe piețele asiatice, deoarece, în general, asiaticii preferă să manânce ceva în timp ce își servesc cafeaua. O parte din aceleasi principii au fost aplicate si in tarile europene in care Starbucks a patruns prin societati mixte. Analiștii au considerat că obiceiul foarte bine împământenit de a consuma cafea în Europa va aduce, deopotrivă, provocări și oportunități pentru Starbucks.

Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurența foarte dură a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franța, a locațiilor speciale destinate consumului de cafea din Viena și a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultură foarte puternică a consumului de cafea pe Bătrânul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totuși, executivii Starbucks au comentat faptul că, deși în Europa se consumau mai demult niște cafele extraordinare, o dată cu sfârșitul anilor `90 gustul specific a dispărut, lăsând loc pe piață unei companii precum Starbucks. În 1998, Starbucks și-a deschis primul magazin în Anglia, iar, în curând, s-a extins pe piața din Elveția, Germania și Grecia. În general, s-a considerat faptul că, deși generațiile mai în vârstă dau dovadă de mai mult conservatorism și rămân fidele cafenelelor și barurilor tradiționale, tinerii vor fi atrași de brandul Starbucks. Un alt potențial factor al succesului Starbucks în Europa era ambianța sa și mediul de nefumători, complet diferit de barurile și cafenelele tradiționale din Europa. De asemenea, pentru generațiile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat și modul în care clienții se auto-serveau, dat fiind faptul că s-a demonstrat că tinerilor nu le place să aștepte chelnerul care să vină și să le ia comanda. Conform surselor Starbucks, compania a avut succes în Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o adevărată experiență, care era unică magazinelor Starbucks. Președintele Starbucks International considera că „Într-adevăr, cafeaua este bună la Starbucks, dar ea reprezintă doar mijlocul, nu și finalitatea. Romanța cafelei, povestea de dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt”.

Licențiere:

Malaezia, Noua Zeelanda, Kuweit, Filipine, Austria, Elvetia, Liban

Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata in unele situatii. Poate fi atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra importurilor sau a inventiilor straine; acolo unde piata straina este mica; acolo unde exista perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologica este atat de rapida incat cel ce acorda licenta ramane superior din acest punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru procese auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs fundamentale. Acordarea unei licente poate imbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor sa scoata mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. In plus, obtinerea unei licente inseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate insemna mai putine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente. Insa aceasta modalitate este rentabila in  primul rand pe termen scurt pentru o companie si mai putin pe termen lung, dupa cum avea si Starbucks sa descopere ulterior Desi licentierea a permis firmei Starbucks sa aiba acces mai facil la piete dificile cu un risc scazut al investitiei de capital, a fost dezavantajata de faptul ca a avut o interactiune pasiva cu  piata respectiva si a divulgat cunostinte competitive, creandu-si noi rivali pe piata.

Pe piețele internaționale, Starbucks întâlnește o concurență dură din partea jucătorilor locali cu o poziție foarte bine consolidată pe piață deoarece aceștia ofereau cafea de calitate la un preț mai mic față de prețurile oferite de Starbucks. Comparația ar fi aceea că Starbucks în Anglia oferă spre exemplu caffe Latte mare la un preț de 2,93$ iar în cafenelele locale era disponibilă la 2,12$, deci se sesizează o diferență. Pe cea mai mare piață externă-Japonia, Starbucks nu mai avea vânzări (au scăzut cu 17% în 2002), acestea se reduseseră considerabil datorită faptului că, consumatorii considerau gustul cafelei a fi artificial. Pe lângă aceste probleme pe piețele internaționale, Starbucks ajunge să aibă probleme operaționale ce se datorează lipsei de forță de muncă calificată și a spațiilor imobiliare pentru magazinele sale.

Starbucks se gândește la o perspectivă viitoare și anume să își încetinească expansiune. Pe lângă această schimbare, magazinele Starbucks care generau pierderi vor fi închise. Analiștii au ajuns la concluzia că Starbucks trebuia să își schimbe strategia de intrare pe piețele internaționale și să își comcentreze atenția asupra politicii de preț. Starbucks mai trebuie să aibă grijă și la aspectele legate de riscurile externe generate de un mediu politic și de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau că, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. și restul lumii, mediul de afaceri, în special în zonele Orientului Mijlociu și ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce în ce mai volatil. Fiind conștient de riscurile cu care se confruntau pe piețele internaționale, Schultz afirma: „Nu considerăm că succesul pe care l-am înregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem conștienți de faptul că, din când în când, noi suntem cei care trebuie să demonstrăm că merităm acest succes, dat fiind faptul că s-au scris multe lucruri și că există o sensibilitate mai mare ca oricând cu privire la S.U.A. și la companiile americane. Acestea sunt primele momente ale creșterii și dezvoltării internaționale ale companiei. Cu siguranță, Starbucks are la dispoziție o lume întreagă pentru a se internaționaliza”, afirmația sa este una cât se poate de adevărată și de viabilă ținând cont de dificultățile prin care a trecut compania Starbucks și mai ales de perioada în care Schultz a fost acuzat.

În concluzie, compania Starbucks va putea să aibă succes pe piețele internaționale numai prin modul în care această firmă își va face strategia de intrare pe acestea și numai dacă se va ridica la nivelul satisfacției nevoilor consumatorilor prin abordarea produselor de calitate și printr-un gust desăvârșit al cafelei.

BIBLIOGRAFIE

Ioan Popa– „Tranzacții de comerț exterior. Negociere, contractare, derulare”. Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 109

Philip Kotler – „Principiile Marketingului”

Radu Filip – „Managementul Internațional”

http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html

www.starbucks.com