. Strategii DE Patrundere PE Piete Externe

STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEȚE EXTERNE

CUPRINS :

CAPITOLUL I

INTERNATIONALIZAREA ACTIVITATII FIRMELOR

Una din cele mai importante evoluții evidente astăzi în lumea de afaceri este creșterea rapidă a internaționalizării activităților firmelor. Exporturile, investițiile străine directe și procurarea produselor și componentelor din afara granițelor au cunoscut o dezvoltare dramatică în ultimii ani.

Companiile care activează în mediul economic actual nu iși pot permite sa ignore piețele externe și nu pot evita competiția străină.

O serie de factori, precum liberalizarea comerțului internațional și creșterea interdependenței economiilor naționale, au determinat creșterea importanței piețelor externe pentru companii.

O caracteristică evidentă a mediului de afaceri contemporan este tocmai creșterea interesului firmelor pentru extinderea activitații la nivel internațional, percepută ca element esențial pentru dezvoltarea și chiar supraviețuirea lor.

Internaționalizarea activității firmelor este un fenomen care a pătruns în toate sectoarele economice (fie că e vorba de bunuri de consum sau industriale, fie de servicii) și cuprinde companii din toate țările lumii. Internaționalizarea piețelor este un fenomen actual, cu o dezvoltare fără precedent, care este simțit de orice persoană.

Această expansiune a internaționalizării începând cu anii 1980 determină un mediu concurențial intens, mult mai dur, în care firmele trebuie sa se pozitioneze în funcție de o serie de elemente noi. Una din cele mai mari presiuni pe care firmele o resimt în prezent este concurența externă. În prezent firmele naționale se văd confruntate pe propia piață cu concurenți interni și – tot mai mult – cu competitori străini. Chiar dacă o firmă nu intenționeză să își extindă activitatea pe plan extern, acțiunile ei trebuie să fie planificate în funcție de o serie de elemente externe și sunt tot mai mult influențate de acțiunile companiilor străine. Concurența provenită din partea acestora este din ce în ce mai puternică și este resimțită de firme deopotrivă mari și mici.

Internaționalizarea activității firmelor este o practică recunoscută și resimțită deja la toate nivelurile, de la o simplă persoană până la autorități naționale.

Pentru o persoana care ia prânzul într-un restaurant McDonald’s din Beijing sau pentru un spaniol care se duce dimineața la lucru la fabrica Ford deschisă în orașul său , aceste acțiuni sunt posibile ca urmare a interesului companiilor respective de a-și extinde activitatea pe piețele străine.

Pentru mulți manageri activitatea desfășurată de compania lor pe diferite piețe externe este o problemă care se pune zilnic, de la analiza indicatorilor filialelor din diferite țări până la elaborarea strategiei de lansare a unui produs pe o nouă piață națională.

Pentru nici un manager acest fenomen de internaționalizare nu mai este o noutate, dovezi ale sale fiind din ce în ce mai multe. Astfel nici un manager nu mai poate fi surprins când, de exemplu, află că un concurent străin va intra în curând pe piața sa națională sau dacă primește o comandă de la o companie dintr-o țară vecină.

Internaționalizarea activității firmelor este foarte importantă și la nivelul unei economii naționale. Dezvoltarea acestui fenomen este în primul rând reflectată în balanța de plăți externe a unei țări, atât în cadrul contului curent cât și al contului de capital și financiar. Pe măsură ce tot mai multe firme naționale își extind activitatea în afara granițelor țării și/sau tot mai multe companii străine sunt interesate de realizarea unor activități în țara respectivă, diferite poziții ale balanței de plăți (export, import, investiții directe, venituri din investiții directe) se modifică, în mod normal, în sensul creșterii. În ultimele 2 decenii, tot mai multe guverne au realizat că participarea firmelor la circuitul internațional poate avea efecte benefice pentru economia națională. Spre exemplu, creșterea activității de export desfășurate de firme contribuie la diminuarea deficitului balanței comerciale a țării, iar încurajarea investițiilor străine directe are efecte pozitive precum crearea de noi locuri de muncă, transfer de tehnologie și know-how necesare economiei interne. De aceea se remarcă schimbarea atitudinii autorităților – în special a celor din țările în curs de dezvoltare – în sensul liberalizării regimului aplicat exporturilor și investițiilor străine directe. În general guvernele sprijină dorința de internaționalizare a firmelor deoarece, prin implicațiile sale, această tendință contribuie la dezvoltarea economică și la creșterea bunăstării.

Indicatori ai expansiunii internaționalizării

Internaționalizarea activității firmelor, respectiv extinderea relațiilor lor de afaceri pe piețe externe, prezintă o dezvoltare actuală fără precedent pe plan mondial. Acest fenomen poate fi demonstrat prin urmărirea câtorva indicatori care confirmă expansiunea internațională a companiilor prin diferite modalități.

Un indicator prin care se poate demonstra internaționalizarea piețelor este evoluția comerțului mondial. După cum rezultă din statisticile internaționale, în ultimii 5 ani valuarea comerțului mondial a depășit 6.000 miliarde USD anual. Potrivit Raportului OMC pe anul 2003, valoarea exporturilor realizate la nivel mondial în 2002 a fost de 7.900 miliarde USD, creșterea față de anul precedent fiind de 5.05%. Dezvoltarea comerțului în ultimile decenii este impresionantă. În anul 1950, valoarea exporturilor mondiale reprezenta 1,28% față de valuarea din 1998, fiind in jur de 67 miliarde USD. În 1970 exporturile au reprezentat 5,8% față de valoarea anului 1998, pentru ca în 1980 să ajungă deja la aproximativ 37,8%, valoarea absolută fiind în jur de 1.993 miliarde USD.

Dinamica exporturilor la nivel mondial în perioada postbelică a depășit atât dinamica producției mondiale de mărfuri cât și pe cea a PIB. Ritmul de creștere anual al exporturilor, aproximativ 6%, a devansat ritmul de creștere al producției mondiale (2%) și al PIB mondial (1,88%).

Alături de sectorul companiilor specializate în producerea de bunuri, procesul internaționalizării a cuprins și firmele care activează în sectorul serviciilor comerciale. Aceste firme au devenit și ele interesate de valorificarea avantajelor oferite de extinderea activității pe plan extern, astfel că în 2002 valoarea exporturilor mondiale de servicii comerciale a atins suma de 1570 miliarde USD, ritmul mediu anual de creștere în ultimul deceniu fiind de 7%.

Această evoluție a comerțului mondial a fost determinată de adâncirea diviziunii internaționale a muncii (trecerea de la specializarea inter-industrială la specializarea intra-industrială). Aceasta a impus accentuarea cooperării internaționale, intensificarea relațiilor comerciale între statele lumii, ceea ce s-a realizat prin intermediul firmelor, care, în număr tot mai mare, și-au extins activitatea peste granițe.

O altă formă de internaționalizare pe care firmele o pot adopta, pe lângă servirea clienților externi prin export, este internaționalizarea producției. Aceasta presupune deținerea unor facilități de producție în alte țări și se realizează prin investiții străine directe. Acestea au avut o dezvoltare accentuată în ultimele două decenii și cunoașterea evoluției lor ajută la formarea unei imagini asupra dinamicii procesului de internaționalizare. Fluxul investițiilor străine directe a crescut în perioada 1970-1996 de la 10.907 mil USD la 337.550 mil USD, ceea ce reprezintă o creștere de 31 de ori.

O altă dimensiune prin care se poate urmări evoluția procesului de internaționalizare este numărul societăților transnaționale și o serie de indicatori care caracterizează activitatea acestora. Potrivit “World Investment Report 2002” universul societăților transnaționale cuprindea în 2002 în jur de 64.000 companii-mamă și 870.000 filiale străine ale acestora. “World Investment Report 1992” făcea cunoscut la vremea respectivă că în 1990 existau cca 35.000 companii-mamă și 147.000 filiale străine. Aceasta înseamnă că pe parcursul ultimului deceniu, numărul companiilor care au deschis filiale în străinătate a crescut de aproape 2 ori, iar numărul firmelor deținute pe plan mondial de către companii străine a sporit de 5.9 ori.

Datele publicate de “World Investment Report 2003” arată că valoarea activelor deținute de filialele străine ale tuturor companiilor transnaționale reprezenta în 2002 aproape 20.000 miliarde USD, față de 1.886 miliarde cât reprezentau în 1982. Producția și vânzările realizate de filialele străine, alți doi indicatori ai gradului de internaționalizare a producției, au depășit în dinamică produsul global și exporturile mondiale. Vânzările filialelor străine au însumat în 2002 aproximativ 16.000 miliarde USD, de 5,5 ori mai mult decât în 1982, și au reprezentat dublul exportului mondial, potrivit calculelor “World Investments Report 2003”. Din aceste vânzări, o parte au reprezentat vânzări în afara granițelor țării de reședință ale filialor: 5.167 miliarde USD în 2002 și 637 miliarde în 1982. Producția brută obținută de aceste filiale s-a ridicat la suma de 3.045 miliarde USD în 2002, 10% din produsul global, și la 565 miliarde în 1982, reprezentând în anul respectiv 5% din produsul global .

“World Investment Report 2003” realizează și un clasament al celor mai mari 100 de societăți transnaționale non-financiare, criteriul de ierarhizare fiind valoarea activelor pe care care acestea le dețin în străinătate. Aceste 100 de companii transnaționale au deținut în 2002 13%, 19% și respectiv 18% din valoarea activelor din străinătate, a vânzărilor în străinătate și respectiv a forței de muncă străină ale tuturor societăților transnaționale. Un indicator folosit în caracterizarea activității acestor companii, cu relevanță pentru subiectul nostru este indicele de transnaționalitate. Acesta este calculat ca medie a trei rapoarte: raportul activelor deținute în străinătate în total active, raportul vânzărilor în străinatate în total vânzări și numărul angajaților străini față de numărul total de angajați. Astfel, acest indice captează dimensiunea externă a activității unei firme. O dovadă a extinderii acestei laturi a activității firmelor, a expansiunii internaționalizării o reprezintă creșterea acestui indice pentru primele 100 de societăți transnaționale de la 51% în 1990 la 55% în 1997. Această evoluție arată adâncirea interesului firmelor de a desfășura operații externe, companiile deja experimentate dezvoltându-și în continuare afacerile internaționale.

Forțele internaționalizării

Evoluția mediului economic actual caracterizat prin extinderea relațiilor de afaceri pe plan mondial și accentuarea interdependențelor între state este explicată printr-o serie de evoluții în lumea contemporană. În literatura de specialitate, principalii factori care prin interacțiunea lor determină accelerarea internaționalizării piețelor sunt considerați următorii:

progresul tehnic

liberalizarea comerțului și a regimului investițiior străine

procesul de integrare economică regională

Progresul tehnic a avut un impact deosebit asupra dezvoltării comerțului internațional. De-a lungul timpului, a determinat extinderea continuă a sferei producției de bunuri și servicii, a localizării producției și mai ales a facilitat apropierea și mobilitatea oamenilor. Progresul tehnic a permis introducerea în circuitul internațional a noi categorii de bunuri și servicii. Înainte de revoluția industrială, obiectul comerțului exterior se limita în general la obiecte cu greutate redusă și valoare ridicată (mirodenii, aur, țesături). Realizarea căilor ferate, containerizarea transportului maritim, transportul prin conducte au determinat o explozie a comerțului cu produse. Dezvoltarea telecomunicațiilor și reducerea costurilor calătoriilor au impulsionat internaționalizarea fără precedent a serviciilor (de la turism la servicii financiare). Dovada recentă a efectelor dezvoltării tehnologiei asupra înfltării tehnologiei asupra înfățișării economiei globale actuale o reprezintă nașterea și dezvoltarea comerțului electronic.

Liberalizarea comerțului și a regimului investițiilor străine directe a favorizat dezvoltarea relațiilor economice între țările lumii. Ca o tendință recentă, tot mai multe guverne, mai ales din țările în tranziție au recunoscut rolul important pe care îl are participarea la circuitul internațional pentru dezvoltarea economică și creșterea nivelului de trai al populației. Astfel se remarcă o o orientare liberschimbistă în politicile comerciale ale țărilor participante la piața mondială.

Un rol important în acest proces de liberalizare a aparținut Acordului General pentru Tarife și Comerț, transformat în 1994 în Organizația Mondială a Comerțului. Oferind un cadru instituționalizat la nivel mondial, OMC a facilitat realizarea mai rapidă a progreselor în sensul liberalizării comerțului internațional. Cele 8 runde de negocieri multilaterale din cadrul OMC au condus la reducerea semnificativă sau chiar eliminarea barierelor comerciale. După implementarea rezultatelor rundei Uruguay, tarifele în țările industriale, de exemplu, se vor reduce la mai puțin de 4%. De asemenea, cele mai multe din restricțiile cantitative asupra comerțului, mai puțin cele impuse din motive de securitate sau protecție a sănătății, au fost eliminate. Ultima rundă a introdus în același timp noi sectoare în sfera celor supuse procesului liberalizării, de la industria textilă, agricultură la servicii.

Liberalizarea comerțului este însoțită la nivel mondial de liberalizarea regimurilor naționale privind investițiile străine directe. Acest proces a fost promovat mai ales de țările în curs de dezvoltare și de cele în tranziție, dar și de statele dezvoltate din punct de vedere economic.

Majoritatea țărilor din prima categorie au redus restricțiile de pătrundere sau au liberalizat operațiunile în sectoare în care înainte erau interzise investițiile străine directe (de exemplu, în industria extractivă, în telecomunicații sau servicii financiare). Alte restricții care au fost relaxate privesc regimul proprietății, angajarea cetățenilor străini, repatrierea profitului etc. Acestor măsuri de eliminare a barierelor li s-au adaugat stimulente, de obicei de natură fiscală, pentru încurajarea realizării de investiții străine directe.

În privința statelor dezvoltate, unde regimul investițiilor este mult mai favorabil, dereglementarea vizează noi sectoare de activitate (servicii bancare, industria gazului). Accentul este pus pe întărirea legilor concurenței, protecția consumatorilor și a mediului, activitatea de cercetare și dezvoltare, investițiile în regiuni subdezvoltate.

Potrivit “World Investment Report 2003”, în 2002, 72 de țări au introdus schimbări în regimul aplicat investițiilor străine, numărul acestor modificări fiind de 140. În 1991, numărul statelor care au operat schimbări ale acestor reglementări a fost de 35, iar în total s-au introdus 82 de schimbări. În ultimul deceniu, 94% din cele 1035 de modificări introduse în total au reprezentat modificări favorabile pentru investițiile străine. Acestor acțiuni realizate la nivel național, li se adaugă încheierea unui număr tot mai mare de acorduri bilaterale de investiții menite să reglementeze și să liberalizeze regimul de investiții aplicat între două state.

Alături de aceste procese, pe plan mondial a avut loc liberalizarea pieței valutare și de capital, un element esențial care a favorizat internaționalizarea pieței mărfurilor prin asigurarea surselor de finanțare necesare la costuri mai mici și într-un timp mai scurt.

Integrarea economică regională reprezintă al treilea factor care impulsionează dezvoltarea relațiilor comerciale internaționale. Acest proces se derulează sub diferite forme în toate zonele globului, fiind inițiat atât de state dezvoltate cât și de țări în curs de dezvoltare. În funcție de componentele economiei naționale asupra cărora se acționează în sensul integrării, se poate urmări realizarea diferitelor forme de grupare economică: zonă liberă de schimb, uniune vamală, piață comună, uniune economică, uniune monetară, uniune economică completă. Obiectivul principal urmărit este creșterea prosperității statelor membre ale unei astfel de grupări.

Aceste grupări economice se realizează pornind de la motivații economice sau politice și prin natura lor favorizează dezvoltarea relațiilor dintre statele participante. De cele mai multe ori ele conduc la intensificarea relațiilor comerciale între acestea, prin măsuri care vizează tocmai adâncirea cooperării sau susținerii reciproce în diferite probleme. Pentru companii, aceste procese înseamnă apariția unor oportunități de afaceri semnificative în celălalte țări ale grupări, care anterior unificării regionale nu erau atractive. De multe ori, realizarea intregrării determină și creșterea interesului unor firme din exteriorul grupării pentru a-și asigura prezența în interiorul acesteia. Integrarea regională determină creșterea schimburilor comerciale regionale, modificând astfel repartizarea geografică a comerțului internațional.

Motivații ale internaționalizării

Acești factori prezentați mai sus constituie fenomene care prin interacțiunea lor în ultimele decenii au impulsionat companiile să inițieze activități pe piețe externe, să devină actori pe piața internațională. Tot mai multe firme activează pe plan extern, sub diferite modalități, de la export până la investiții directe. Acest fapt este explicat la nivel macro printr-o serie de factori precum cei anteriori, însă este necesar în același timp să se analizeze motivațiile punctuale existente la nivelul firmei de a pătrunde pe o piață străină.

Motivele pentru care firmele încep operațiuni pe piețe externe sau aprofundează operațiunile deja existente pe astfel de piețe sunt diverse. Toate însă sunt legate de dorința de a crește vânzările și profitabilitatea întreprinderii și de a proteja piața acesteia față de concurență.

Companiile pot sa considere pătrunderea pe piețe străine ca urmare a unuia sau mai mulți dintre următorii factori motivanți:

comandă nesolicitată din partea unei firme străine. Această formă de activitate se prezintă ca un export pasiv, firma respectivă neavând ca obiectiv clar stabilit extinderea la extern, ci doar răspunzând unei oportunități de afaceri apărută la un moment dat.

saturarea pieței interne poate constitui un motiv de internaționalizare, mai ales pentru firmele ale căror piață națională este de dimensiuni mici (dar nu neapărat; această motivație poate apare și pentru firme situate pe piețe mari precum SUA și care activează în sectorul bunurilor de larg consum, de exemplu). În acest caz, firmele iau in considerare pătrunderea pe piețe externe, de obicei apropiate ca distanță, astfel încât efortul de producție și de marketing să fie justificat prin volumul de vânzări cât mai mare pe care firmele caută să îl realizeze.

creșterea limitată a pieței interne și intensificarea concurenței constituie una din cauzele principale de internaționalizare. În această situație firmele caută alte piețe unde ritmul de creștere le permite obținerea unor rezultate superioare față de piața națională. De multe ori firmele care pătrund pe piețe străine pentru a evita criza economică internă, revin pe piața națională în momentul în care situația se îmbunățește. Cum această cauză de internaționalizare este impusă de mediul de afaceri și nu apare ca urmare a evoluției încurajatoare ascendente a firmei, aceasta întâmpină de multe ori dificultăți pe piața externă și dezvoltă o activitate internațională pe termen scurt.

exploatarea ratelor de creștere economică diferită este un motiv care se înscrie în aceeași linie cu cel anterior. În acest caz ritmul de creștere al pieței interne nu este neapărat redus, dar pentru firma respectivă, care are o poziție puternică, stabilă pe această piață, acest ritm este nesatisfăcător. Ea caută piețe cu ritmuri de creștere mai mari, care să îi permită valorificarea superioară a avantajelor de care dispune astfel încât să obțină profituri superioare.

apariția de piețe noi este un alt motiv stimulant pentru companii să urmeze o strategie de pătrundere pe astfel de piețe. Sunt vizate țările în curs de dezvoltare și țările în tranziție din Europa Centrală și de Est. Aceste regiuni aflate în dezvoltare, în procesul de trecere la o economie de piață ating ritmuri de creștere ridicate pentru anumite produse și permit firmelor străine să obțină rate de profit chiar mai mari decât pe piața națională.

utilizarea excesului de capacitate este un motiv valabil mai ales în cazul unei piețe saturate. În cazul în care capacitățile de producție nu sunt deplin exploatate, expansiunea internațională reprezintă o cale de creștere a volumului producției și de distribuire mai largă a costurilor fixe.

reducerea costurilor este un motiv foarte important care încurajează firmele să urmeze o strategie de internaționalizare. Acestă reducere a costurilor produselor poate apare din diferite motive:

forța de muncă mai ieftină, productivitate crescută, specializarea personalului calificat pentru anumite munci, costul redus al anumitor materii prime – acestea definesc diferențialul de costuri;

realizarea de economii de scară – ca urmare a unui volum mai mare de vânzări care permite micșorarea costurilor unitare prin distribuirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare și a cheltuielilor fixe pe un volum de producție mărit;

facilități oferite de state pentru investiții străine directe sau pentru anumite importuri

exploatarea diferențelor în fazele ciclului de viață al produsului este de asemenea folosită în extinderea pe piețe externe. Când produsul intră în faza de maturitate pe piața internă, companiile încearcă să intre cu acest produs pe piețe externe unde nu este cunoscut și unde poate beneficia de o perioadă suplimentară de prezentă pe piață. Această acțiune este astfel o extindere a ciclului de viață al produsului.

urmarea clienților pe piețe externe este un alt motiv care determină companiile să acționeze pe piața internațională. Aceasta este o metodă de protejare a pieței actuale deținute de companie, prin desfășurarea de operațiuni în locurile unde clienții sau partenerii firmei își extind activitatea. Această situație este ușor de observat în sectorul serviciilor (financiare, de consultanță sau de publicitate) ca și in cazul furnizorilor producătorilor de automobile, echipamente etc. Această tactică are avantajul de a pătrunde pe o piață străină având asigurată o bază de clienți de la început, care ulterior se poate extinde prin stabilirea de relații de afaceri cu alte companii din regiunea respectivă.

Internaționalizarea poate fi inițiată și din rațiuni defensive în cazul în care piața națională a unei companii este invadată de un competitor extern. În această situație firma poate recurge la deschiderea de operațiuni pe piața internă a rivalului său. Ea are astfel acces la piața locală a acestuia și poate dobândi informații valoroase despre acesta care îi pot folosi pe piața națională în apărarea poziției actuale. Acțiunile pe care le poate întreprinde pe piața locală a concurentului său pot conduce la slăbirea poziției acestuia pe acestă piață, ceea ce destabilizează și programul urmărit de acesta pe piața internă a respectivei companii.

accesul la resurse este un element care justifică internaționalizarea activității. Este cazul firmelor situate în țări care nu dispun de anumite resurse naturale sau de diferite materii prime în cantități suficiente (de exemplu Japonia și multe țări europene sunt dependente de resurse procurate din locații străine, în special țări în dezvoltare).

accesul la tehnologie și la know-how este un alt motiv pentru derularea unor operațiuni în alte țări. Achiziționarea de tehnologie sau preluarea unui avantaj competitiv este un motiv des menționat mai ales de companii care au achiziționat firme străine, care scutesc astfel importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare sau de înființare și dezvoltare.

De multe ori firmele inițiază operațiuni externe ca urmare a facilităților acordate de stat pentru export sau pentru investiții străine directe.

motivație pentru internaționalizare este și dorința de expansiune a managementului. La nivelul conducerii firmelor, există 3 factori care influențează decizia de extindere și modul de comportare pe piața internațională:

deschiderea spre internaționalizare a celui care ia decizia în firmă (depinde de gradul de risc pe care este gata să și-l asume în general, de rezultatele previzionate și de atractivitatea acestora);

implicarea pe care este gata să o dedice pentru dezvoltarea pieței (vizibilă prin cantitatea de resurse materiale, financiare, manageriale alocate pentru acest proces);

așteptările managementului în privința rezultatului acestui proces de internaționalizare (acesta așteptări depind de cunoștințele și experiența pe care managerul le are în prezent și de percepția sa asupra mediului internațional).

În literatura de specialitate, diferiți autori consideră ca importanți și menționează anumiți factori care motivează extinderea operațiunilor, unii realizând grupări ale acestor factori după diferite criterii. Una din cele mai întâlnite clasificări este cea care distinge 2 tipuri de motivații: cele reactive și cele proactive.

Motivațiile reactive (defensive) sunt cele de răspuns al firmei la acțiunea forțelor mediului extern și de adaptare la schimbările care intervin în acest mediu. Ele cuprind motivații precum: presiunea concurenței, saturarea pieței interne, excesul de capacitate, creșterea limitată a pieței interne, șa.

Motivațiile proactive (agresive) apar ca urmare a inițiativei firmei de a valorifica pe piața internațională diferite avantaje. În acestă categorie pot fi menționate: urmărirea creșterii profitului, reducerea costurilor, accesul la resurse și la tehnologie, implicarea managerială.

Motivațiile care determină managerii să ia decizia de extindere pe piețe externe sunt multiple și dau naștere la diferite forme de expansiune și de strategii urmate pe piața internațională. Toate însă au ca scop creșterea profitabilității firmei și apărarea/întărirea poziției pe care aceasta o deține pe piața locală și internațională.

Riscurile extinderii pe piețe externe

Desfășurarea de operațiuni pe piețe externe necesită o considerare atentă a acestei opțiuni și o fundamentare consistentă a deciziei de internaționalizare. Aceasta este impusă de complexitatea mediului de afaceri în care firma urmează să opereze odată cu trecerea frontierei naționale. Ea va avea de îmbinat și integrat într-o strategie coerentă informații provenite dintr-o număr de piețe naționale, unde acționează o multitudine de factori cu efecte directe și indirecte, imediate și întârziate. Extinderea activității pe piețe externe înseamnă desfășurarea operațiunilor și luarea deciziilor într-un mediu complex, care în prezent devine tot mai instabil și greu de previzionat. În mediul de afaceri actual se observă o serie de elemente care reprezintă adevărate obstacole pentru firmele ce doresc să opereze la nivel internațional. Aceste probleme pot fi sintetizate astfel:

datoriile externe mari pe care le înregistrează unele țări reprezintă un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Deși aceste țări au disponibilitatea de a cumpăra bunuri importate ele sunt în imposibilitatea de a le plăti datorită lipsei de lichidități. În unele cazuri (Europa de est, Rusia) s-a apelat la practica comerțului în contrapartidă care însă de multe ori nu este o soluție satisfăcătoare pentru firmele exportatoare. Pentru aceste firme, datoria externă apare ca o problemă și mai neplăcută în cazul în care este vorba despre țări ale căror piețe interne reprezintă o atracție, cel puțin din punct de vedere al mărimii populației. În aceste condiții firmele se văd nevoite să reconsidere intrarea pe aceste piețe.

instabilitatea guvernelor reprezintă unul din obstacolele importante. Când o firmă intenționează să inițieze desfășurarea de operațiuni pe o altă piață, unul din criteriile luate în considerare este cel politic sub aspectul stabilitații guvernelor și consecvenței politicii economice aplicate de acestea pe o anumită perioadă de timp. Într-o țară în care se remarcă instabilitatea guvernelor, firmele nu pot fi sigure de păstrarea parametrilor mediului de afaceri local, pot fi confruntate foarte des cu schimbări, de multe ori foarte dăunătoare procesului lor de producție: schimbări legislative, modificarea priorităților strategice luate în calcul anterior, expropriere, naționalizare etc.

problemele de schimb valutar sunt și ele importante pentru companii, ele fiind interesate să opereze cu o monedă puternică și să aibă dreptul de a repatria profitul realizat. O economie caracterizată deci prin fluctuații ale monedei naționale nu este foarte atractivă pentru investitorii străini.

condițiile de admitere pe piață impuse de guvernele naționale se referă la criteriile stabilite de fiecare guvern pentru companiile străine care vor să opereze pe piața lor națională. Multe din aceste reglementări se referă la aspecte precum: gradul de control admis pentru firma străină, proporția forței de muncă locale angajate, folosirea de resurse locale în producție, ponderea producției destinate exportului, limitarea profitului repatriabil, respectarea anumitor standarde calitative în privința protecției mediului, a consumatorilor etc. Acestea sunt bariere de natură netarifară, însă alături de ele se practică și bariere tarifare cu același scop de a proteja industriile locale.

corupția este un alt aspect pe care firmele îl iau în considerare în analiza unei țări. Acesta este relevant pentru practica de lucru înrădăcinată în țara respectivă și avertizează companiile despre modul în care vor fi nevoite de multe ori să realizeze procedurile necesare desfășurării activității.

pirateria tehnologică este un aspect care îngrijorează din ce în ce mai mult companiile. Realizarea activității de producție presupune angajarea unor manageri/lucrători din țara respectivă și dezvăluirea procesului tehnologic folosit. De multe ori firmele se văd în situația neplăcută ca după un timp produsele lor să fie “piratate” de firme locale, chiar de managerii care au învățat anterior tot despre tehnologia folosită de ele. De aceea este foarte important pentru firme să urmărească legislația națională în acest domeniu și în mod normal ele se vor îndrepta spre acele țări unde riscul unei concurențe clandestine este mai redus.

costul adaptării mixului de marketing este un element care frânează de multe ori dorința firmelor de a pătrunde pe o piață străină. Companiile trebuie să cerceteze cu atenție piețele vizate, să cunoască și să își însușească diferențele existente în plan cultural, economic, legislativ, politic. Pe baza acestora ele vor identifica modificările pe care trebuie să le realizeaze în mixul de marketing pentru ca produsul lor să corespundă noilor cerințe și să justifice efortul intrării pe piața respectivă. De multe ori aceste adaptări sunt costisitoare și firmele trebuie să acorde o atenție ridicată acestui aspect, care, în pofida tendinței de globalizare și standardizare, este încă crucial pentru succesul unei firme pe multe piețe naționale.

conflictele locale constituie alt obstacol cu care firmele se confruntă pe piața internațională. Războaiele etnice, terorismul sunt fenomene a căror frecvență a crescut în ultimul deceniu și care afectează în mod serios activitatea de pe care firmele o desfășoară în anumite zone. Acest aspect a devenit un obstacol important pentru companiile care doresc să pătrundă pe piețe externe, ele excluzând din aria lor de interes regiunile afectate de astfel de evenimente.

Acești factori reprezintă obstacole care descurajează firmele să pătrundă pe piață externă și justifică parțial faptul că multe din ele nu se implică niciodată în activități internaționale. Numeroase studii arată că de multe ori este mai ușor să încurajezi firmele care au deja experiență internațională să crească gradul lor de implicare pe piețe externe decât să le determini pe cele care nu au mai desfășurat activități externe să inițieze astfel de operațiuni.

În lucrarea “International Marketing Strategy”, Doole și Lowe arată că, potrivit unui studiu efectuat în 1989, au fost identificate 3 diferențe care pot constitui o explicație pentru implicarea sau neimplicarea firmelor în activitatea de export. Astfel, față de firmele neexportatoare, firmele care desfășoară operațiuni de export:

sunt mai mari în privința forței de muncă angajate și a volumului de vânzări realizat pe piața internă;

au de obicei o participare străină importantă la capitalul social;

sunt conduse de manageri care au o educație superioară.

De asemena studiul precizează și clasează o serie de aspecte pe care managerii le identifică ca fiind piedicile cele mai importante pentru care nu inițiează extinderea pe piața externă. Aceste probleme sunt: birocrația, barierele comerciale, dificultațile în realizarea distribuției, lipsa personalului specializat, lipsa stimulentelor pentru export, lipsa asistenței specializate, condițiile nefavorabile de pe piețele externe, întârzieri ale clienților străini în efectuarea plății, lipsa unor produse competitive, lipsa unor contacte și a informațiilor despre piețele externe.

Acestea sunt principalele dificultățile pe care le întâmpină firmele care doresc să se implice în activitatea de marketing internațional. De aici se poate desprinde concluzia că prezența și succesul pe piața internațională necesită existența anumitor factori în cadrul firmei care să faciliteze adaptarea la un mediu de afaceri complex și luarea celor mai bune decizii într-un astfel de mediu.

Mecanismul internaționalizării

Internaționalizarea activității firmei reprezintă un proces care presupune adâncirea gradului de implicare internațională a firmei. Această implicare poate fi percepută prin două dimensiuni, și anume sporirea cunoștințelor despre piețele și operațiile externe, și creșterea resurselor (materiale, umane, financiare, manageriale) alocate pentru activitatea externă.

Mecanismul de internaționalizare este abordat în mod diferit în literatura de specialitate, în funcție de premisele de la care se pornește.

Astfel, dacă se explică extinderea pe piața internațională pe baza forțelor promotoare care determină firma să ia această decizie, se deosebesc abordări care adoptă principiul determinismului material sau principiul determinismului comportamental. În primul caz, internaționalizarea este explicată prin acțiunea unor factori exteriori firmei, obiectivi. Aceștia impun ca răspuns din partea firmei decizia de a iniția, menține și dezvolta operațiuni pe piețe externe în vederea supraviețuirii și dezvoltării. În al doilea caz, se consideră că acest proces de internaționalizare este determinat de factori interni, subiectivi, respectiv de decizia neconstrânsă a managementului de a dezvolta afaceri pe plan internațional. Cele două abordări reprezintă explicarea internaționalizării prin prisma factorilor reactivi (de mediu) în primul caz, și a factorilor proactivi (de decizie) în cel de al doilea caz, așa cum au fost prezentați mai sus.

Procesul internaționalizării poate fi privit și din punct de vedere al „filozofiei” de internaționalizare, respectiv al metodei și relațiilor folosite.

Astfel se poate distinge o metodă de internaționalizare bazată pe folosirea prioritară a cunoștințelor de care dispune firma și pe care ea le acumulează pe parcursul evoluției sale pe piața internațională. Această abordare consideră că firmele încep extinderea pe alte piețe inițiind operații în primul rând pe piețe apropiate, despre care posedă mai multe cunoștințe și pe care le înțeleg astfel mai bine. Pe măsură ce experiența lor în aria internațională crește și acumulează direct mai multe cunoștințe cu privire la activități și operații externe, firmele declanșează acțiuni și pe alte piețe, mai îndepărtate din punct de vedere geografic și/sau cultural.

O altă abordare în acest sens utilizează conceptul de rețea de relații. Potrivit acesteia, firmele intră pe scena internațională valorificând relațiile pe care le-au dezvoltat cu alte firme în cadrul unei rețele (cuprinzând furnizori, clienți, clienți ai clienților, distribuitori, consultanți, instituții publice). Interacționând pe multiple planuri cu alte companii, o firmă are acces la experiența acestora, e adevărat, într-o măsură relativă. Internaționalizarea presupune tocmai folosirea relațiilor dezvoltate cu firme din cadrul rețelei situate în alte țări. Firmele acumulează astfel mai multe cunoștințe despre piețele externe decât dacă nu ar folosi avantajul reprezentat de rețea și astfel sunt mai deschise spre inițierea de operații chiar în țări mai îndepărtate. Ele beneficiază în astfel de situații de existența unor relații de afaceri deja stabile cu firme de pe piața respectivă, ceea ce poate constitui un atu esențial pentru succesul prezenței sale pe acea piață.

Strategia de internaționalizare

Pătrunderea unei companii pe piața externă constituie o operațiune complexă, cu implicații majore pentru performanțele viitoare ale firmei respective. Abordarea acestui pas de extindere a activității în exterior necesită în mod obligatoriu o activitate de planificare prin care firma își elaborează strategia de internaționalizare, element esențial pentru succesul său în această direcție.

Strategia de internaționalizare definește linia, orientarea pentru acțiunile externe pe care firma își propune să o urmeze astfel încât să poată atinge obiectivele pe termen lung pe care și le-a fixat pentru piața/piețele externe pe care acționează.

Mediul de afaceri complex în care firma urmează să opereze ca urmare a extinderii externe impune obligativitatea elaborării unei strategii pe care managementul să o foloseasca pentru orientarea acțiunilor și deciziilor privind piața extenă. Prin această strategie se urmărește stabilirea unor direcții astfel încât să poată fi exploatate cât mai eficient resursele și punctele tari ale firmei în condițiile acțiunii factorilor externi necontrolabili care caracterizează mediul internațional de afaceri. Planificarea strategică urmărește alocarea resurselor firmei către acele piețe și produse astfel încât să se atingă cea mai bună competitivitate și cele mai mari profituri de pe urma implicării în activitatea internațională. Elaborarea acestei strategii are drept scop maximizarea rezultatelor pozitive care pot fi obținute din internaționalizarea activității firmei.

Între planificarea strategică pentru o companie națională și cea pentru o companie internațională nu sunt deosebiri la nivel de principii ale planificării. Ceea ce diferențiează procesul de planificare este complexitatea și diversitatea constrângerilor care trebuie luate în considerare de către o companie care acționează pe piața internațională (fie că e vorba de o țară fie de mai multe țări) față de o firmă care se limitează la piața sa națională.

Strategia de internaționalizare abordează toate aspectele pe care le presupune desfașurarea activității pe piețe externe. Planificarea internațională își găsește locul atât într-o firmă care inițiează pentru prima dată operațiuni în afara graniței cât și într-o companie deja experimentată pe piața internațională. Urmărirea acestei strategii implică existența și parcurgerea unor etape de analiză și luarea unor decizii fundamentate care permit evitarea unor pași incorecți în activitatea externă.

Elaborarea strategiei de internaționalizare este tratată nuanțat în literatura de specialitate de către diverși autori. Unii dintre aceștia pun accent pe aspectele operaționale, punctuale pe care le presupune stabilirea unei strategii de internaționalizare, de exemplu alegerea modului de pătrundere pe piață sau formarea echipei operative. Alți autori accentuează aspectele conceptuale, stabilirea „filozofiei” pe care o va urma firma (de exemplu strategia de creștere internațională), lasând în plan secund sau chiar eliminând probleme precum cele menționate anterior. Această dualitate provine însă din prioritatea diferită pe care diverși autori o acordă aspectului operațional sau celui conceptual. Formularea strategiei de internaționalizare implică considerarea unei game largi de elemente care vizează ambele laturi, așa cum arată și modelul următor. Acest model este dezvoltat pe baza celui propus de Guiltinan și Paul în lucrarea lor „Marketing management”, cu identificarea distinctă a etapei de selectare a piețelor țintă:

evaluarea resurselor firmei

analiza pieței internaționale

stabilirea obiectivelor de marketing

selectarea piețelor țintă

alegerea modului de intrare pe piață

elaborarea programului de marketing

implementarea programului de marketing

monitorizarea și revizuirea strategiei

Primele două etape constituie analiza SWOT, care se impune în formularea oricărei strategii. În cazul elaborării strategiei de internaționalizare sarcina evaluării punctelor tari și slabe pe de o parte și a oportunităților și amenințărilor pe de altă parte este în mod semnificativ diferită și mai dificilă față de cea efectuată pentru o strategie internă. Acest lucru se datorează unor factori precum: lipsa de informații, caracterul îndoielnic al informațiilor disponibile în privința corectitudinii, dificultatea colectării datelor din alte țări, posibilitatea interpretării greșite a datelor sau a desconsiderării unora dintre ele, lipsa experienței internaționale.

Evaluarea resurselor firmei are drept scop diagnosticarea atuurilor și slăbiciunilor companiei în perspectiva internaționalizării. În acestă fază firma trebuie să analizeze cu responsabilitate o serie de factori care influențează decizia de internaționalizare:

obiectivele firmei: sunt vizate atât obiectivele generale cât și cele specifice pentru o anumită piață sau produs; acestea trebuie cunoscute și luate în considerare întrucât stabilirea ulterioară a obiectivelor de marketing internațional trebuie să fie compatibilăcu acestea

mărimea companiei: acest aspect impune restricții în special în privința modului de operare extern

experiența pe piața internațională

organizarea pentru piața internațională

produsele companiei: natura produselor comercializate determină restricții în privința canalelor de distribuție, a segmentului țintă, cu implicații asupra decizei de a extinde activitatea în străinătate sau nu și asupra modului de realizare a internaționalizării

resursele materiale și umane

stilul de management.

Următoarea etapă, analiza mediului internațional de afaceri are drept finalitate cunoșterea oportunităților și riscurilor caracteristice acestuia. Această etapă permite identificarea criteriilor de determinare a localizărilor posibile pentru activitatea externă și, pe baza acestora, selectarea piețelor optime în contextul resurselor firmei. Aceasta analiză trebuie efectuată în strânsă legătură cu rezultatele stabilite în etapa anterioară, întrucât criteriile de selecție a piețelor trebuie să fie în concordanță deplină cu posibilitățile interne de care dispune firma.

Analiza mediului internațional de afaceri este complexă deoarece factorii de decizie din firmă trebuie să ia în considerare numeroase elemente necontrolabile care influențează activitatea sa externă. Astfel, trebuie realizate studii în privința caracteristicilor mediului economic, politic, legislativ, cultural care permit identificarea unor restricții pe care firma trebuie să le cunoască înainte de a iniția extinderea activității sale pe o anumită piață.

Stabilirea obiectivelor de internaționalizare este foarte importantă pentru viitoarele acțiuni ale firmei. Aceste obiective trebuie să fie în primul rând compatibile cu obiectivele generale ale companiei astfel încât dimensiunea internațională să nu vină în conflict cu activitatea precedentă a firmei și performațele acesteia să fie afectate. Obiectivele de marketing internațional se stabilesc în funcție de opțiunile de bază ale firmei cu privire la creștere extensivă sau intensivă, creștere internă sai externă, orientare pe termen scurt sau pe termen lung, concentrare sau diversificare de produse, standardizare sau adaptare, etc. Obiectivele internaționalizării pot fi formulate în termeni de: rentabilitate așteptată, cifră de afaceri, cotă de piață, ritm de creștere, ponderea activității externe față de activitatea internă, grad de internaționalizare a resurselor de capital, a resurselor umane, șa. Este important ca aceste obiective să fie flexibile, iar managementul să le privească din perspectivă dinamică, ținând seama permanent de schimbările care intervin în mediul de afaceri, de noi avantaje pe care firma le poate valorifica. În caz contrar, îndeplinirea unor obiective inconsistente, nesolicitante nu mai constituie o performanță, nu aduce beneficii maxime firmei.

Următorul pas este selectarea localizărilor optime, unde resursele firmei sunt valorificate corespunzător. Această etapă presupune stabilirea de criterii de evaluare a țărilor vizate și urmărirea unei proceduri de selectare, astfel încât din seria de țări luate în considerare să fie selectate cele care permit valorificarea cea mai bună a potențialului firmei și obținerea celei mai mari profitabilități pe o anumită perioadă de timp. Este foarte important ca aceste criterii să fie fixate în concordanță cu obiectivele firmei, cu resursele de care dispune, cu motivul internaționalizării, cu filozofia urmată în abordarea pieței internaționale.

După ce factorii de decizie au determinat piețele pe care urmează să se extindă activitatea firmei, aceștia trebuie să stabilească și modul de operare pe fiecare dintre acestea. Managementul poate opta între diferite forme de internaționalizare, în funcție de gradul de implicare a resurselor pe care este dispus și poate să îl aloce: export (direct, indirect), strategii asociate (licențiere, franciză, contract de management, societate mixtă, etc) sau investiții directe.

Următoarea etapă constă în elaborarea unei strategii de marketing pentru piețele externe. În funcție de concluziile obținute în primele faze ale planificării referitoare la resursele firmei și la caracteristicile mediului de afaceri, acum se poate stabili în ce măsură este posibilă standardizarea elementelor mixului de marketing pentru mai multe sau toate țările vizate pentru extindere. Această decizie este foarte importantă pentru nivelul de performanță pe care firma îl va atinge pe piața extenă, acesta putând fi afectat prin reducerea eficienței ca urmare a lipsei de standardizare ori prin reducerea cifrei de afaceri determinată de comercializarea unui produs insuficient adaptat sau de transmiterea unor mesaje neadecvate pentru o anumită piață. Dificultatea acestei etape constă în identificarea măsurii în care standardizarea este posibilă din punct de vedere cultural și eficientă din punct de vedere al costului. Pe parcursul acestei etape de elaborare a programului de marketing, analizele mai profunde și cerințele generate de eficiența economică urmărită pot impune chiar abandonarea unor țări anterior selectate pentru extindere.

Odată cu elaborarea strategiei de marketing se poate trece la implementarea acesteia. Aceasta presupune formularea unui program de acțiune specificcare stabilește resursele materiale și umane care vor fi folosite și durata în timp pentru fiecare operațiune.

În mod firesc, planul de internaționalizare necesită coordonare și control în toate fazele, astfel că nu trebuie uitată o sarcină importantă a managementului, respectiv cea de monitorizare a programului implementat. Monitorizarea presupune urmărirea îndeaproape a rezultatelor fiecărei acțiuni și supravegherea mediului în care acționează firma. Aceasta implică stabilirea unor standarde de performanță, a unor procedee și unități de măsurare a performanței și a unor modalități de corectare acestora. Rolul monitorizării întregii activități este acela de a fi la curent cu problemele întâmpinate și cu schimbările ce intervin în mediul de afaceri internațional. Cunoscându-le din timp, managementul poate lua măsuri de corectare a erorilor, pe de o parte și de îmbunătațire a performanțelor, pe de altă parte.

Se observă că procesul de elaborare a strategiei de internaționalizare, deși prezentat sub forma unei succesiuni de etape, are un caracter dinamic, continuu, interactiv. Informațiile furnizate de fiecare dintre faze sunt utile pentru celelalte și esențiale pentru desfășurarea unei activități eficiente pe piața interanțională.

Un avantaj major pe care îl aduce planificarea strategică este reprezentat de disciplina pe care o impune această activitate. Un manager care a parcurs etapele acestui proces are la dispoziție instrumentele adecvate pentru a analiza problemele și oportunitățile de marketing și pentru a coordona informațiile recepționate de pe diferite piețe naționale. Indiferent de etapa de dezvoltare a activității internaționale în care se află firma, managerul trebuie să analizeze toți factorii care pot afecta succesul său pe piața externă, iar acest deziderat este realizat numai prin intermediul procesului de planificare a strategiei de internaționalizare.

CAPITOLUL II

STRATEGIA DE INTRARE PE PIEȚE EXTERNE

Pătrunderea pe piața internațională constituie un aspect a cărui importanță este crucială pentru succesul strategiei de internaționalizare a companiei. Managerul care a luat decizia de a extinde afacerile firmei pe piețe externe trebuie să fundamenteze strategia de intrare pe piețele respective. Alegerea strategiei de intrare reprezintă o decizie esențială întrucât metoda de pătrundere pe piață afectează în mod notabil toate componentele planului de marketing internațional.

Caracteristicile fiecărui mod de intrare pe o piață externă trebuie cunoscute și analizate de management în cadrul procesului de planificare a internaționalizării, deoarece fiecare mod are implicații diferite asupra posibilității pe care ulterior o va avea firma de a realiza obiectivele stabilite. De aceea problema pătrunderii pe piețele externe trebuie pusă în contextul strategiei de internaționalizare.

Fundamentarea strategiei de pătrundere pe piețele externe apare astfel ca un element cheie pentru obținerea succesului în afara granițelor. Formularea acestei strategii presupune în fapt „stabilirea modului în care firma va introduce pe piața unei țări străine produsele sale, tehnologia de fabricație sau anumite resurse umane/manageriale”. Strategia de pătrundere pe o piață externă impune un proces de planificare complex prin care se stabilește modul de conducere a operațiunilor internaționale astfel încât firma să atingă un anumit grad de creștere pe piața externă. Pentru ca firma să ajungă să concureze pe o piață externă ea trebuie să dezvolte anumite activități manageriale prin care să asigure:

valorificarea informațiilor referitoare la oportunitățile de afaceri extistente pe piețele externe,

accesul la resursele productive potrivite,

prezența corespunzătoare pe piață,

depășirea barierelor de intrare pe piață.

Potrivit lui F. Bradley acestea reprezintă patru probleme majore de a căror rezolvare corespunzătoare depinde succesul firmei pe o piață externă.

Așadar, elaborarea strategiei de penetrare pe piețele externe trebuie inclusă în cadrul procesului mai larg de planificare a internaționalizării, așa cum am arătat și în capitolul precedent la descrierea etapelor acestui proces.

În literatura de specialitate și în practica de afaceri se admite că decizia cu privire la modul de pătrundere pe piața internațională este plasată – în general – după etapa de selectare a piețelor țintă. Așa cum arată și F. Root este foarte important ca managerii să planifice strategia de intrare pentru fiecare piață în parte, precum și pentru fiecare categorie produs în parte. Acest lucru este impus de faptul că o modalitate de intrare nu va avea aceleași efecte și același succes indiferent de piața vizată sau de produsul pentru care este concepută. Analiza necesară pentru proiectarea modului de penetrare pe o anumită piață poate chiar determina abandonarea ideii de a extinde afacerile în țara respectivă, întrucât circumstanțele și resursele firmei nu permit realizarea obiectivelor propuse. Astfel o firmă va avea o strategie de pătrundere pentru fiecare pereche piață/produs.

Strategii de intrare pe piața externă

Modalitățile pe care o firmă le are la dispoziție pentru a intra pe o piață străină sunt numeroase. Autorii de lucrări de specialitate menționează diferite moduri de pătrundere și realizează diferite clasificări ale acestora. Astfel F. Root le grupează în modalități de intrare prin export, prin aranjamente contractuale sau prin investiții. H. Chee și R. Harris menționează canalele de intrare prin export direct, export indirect și producție în străinătate. F. Bradley consideră ca fiind corectă gruparea în următoarele 3 modalități de intrare: prin export, prin alianțe și prin investiții directe și achiziții, iar Jeannet și Hennessey propun clasificarea în modalități de pătrundere prin export, prin producție în străinătate și prin modalități care presupun proprietatea directă asupra activelor externe.

Clasificarea modalitatilor de patrundere pe o piata externa pe care o propune V. Danciu este una din cele mai bine elaborate si clar segmentata, astfel ca o vom folosi in prezenta lucrare.

Strategia de intrare prin export se diferențiează de celelalte două – strategii asociate de pătrundere, respectiv prin investiții – în principal prin faptul că produsele firmei sunt fabricate în afara țării țintă și ulterior tranferate pe piața acesteia. O astfel de prezență prin export pe o piața externă este limitată la firmele care comercializează produse fizice. Exportul mărfurilor poate fi realizat în două moduri : indirect sau direct. Prima varianta de extindere pe piețe externe presupune folosirea intermediarilor din țara de origine a companiei. Aceștia sunt de fapt cei care realizează exportul propriu-zis. Cea de a doua variantă nu impune angrenarea acestor intermediari, deși poate include în schema de export intermediari din țara țintă. Astfel, exportul direct are și el două variante: export prin agenți/distribuitori direcți, care depinde de comercializarea produselor de catre intermediari din țara țintă, și export direct prin filială/sucursală, care presupune comercializarea directă a produselor de către unități ale companiei internaționale.

Strategii asociate de intrare implică realizarea unor asocieri între compania internațională și o entitate din țara vizată pentru extinderea activității. Aceste asocieri au ca obiect transferul de tehnologie sau cunoștiințe manageriale de la compania internațională la cea locală. Modalitățile de penetrare prin strategie asociată pot fi diferențiate în funcție de proprietatea asupra producției. Astfel, firma poate opta pentru aranjamente contractuale (licențiere, franciză, contracte de management, contracte la cheie, etc), care nu implică codeținerea proprietății, sau pentru societăți mixte, situație în care participă la capitalul întreprinderii locale.

Strategia de intrare prin investiții implică controlul companiei internaționale asupra operațiunilor unității de producție în țara țintă. Compania poate deține o întreprindere a cărei activitate se situează în diferite etape ale procesului de producție: de la asamblare componente (această situație poate fi considerată o extensie a modalității de extindere prin export) până la producerea integrala a unui produs. Trăsătura distinctivă a acestui mod de operare pe piețele externe constă în dreptul de proprietate și de control al deciziilor pe care compania internatională îl deține. Dreptul de proprietate și de control pot fi dobândite prin trei modalități: prin investiții pe loc gol (greenfield investment), prin achiziții sau prin fuziuni.

Elaborarea strategiei de intrare pe piața internațională reprezintă o sarcină dificilă. Procesul necesită o analiză atentă a numeroase aspecte întrucât se pot identifica mulți factori care au o influență importantă asupra alegerii celei mai bune modalități de penetrare pe o piață externă. Așa cum am spus, modalitatea de intrare afectează celelalte componente ale mixului de marketing. Soluția aleasă trebuie să permită atingerea obiectivelor de marketing propuse, astfel că se pot enumera o serie de întrebări de al căror răspuns depinde realizarea acestui deziderat:

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor generale ale firmei?

Permite atingerea obiectivelor de piață stabilite?

Este compatibilă cu stadiul ciclului de viață al produsului?

Este compatibilă cu strategia competititorilor?

Asigură suficientă flexibilitate pentru adaptarea la schimbările pieței?

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor stabilite pentru piața țintă?

Permite atingerea cotei de piață dorite?

Asigură accesul la informații corecte privind piața?

Permite realizarea obiectivelor de poziționare stabilite?

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor la nivelul politicii de produs?

Permite impunerea pe piață a identității de marcă?

Permite fidelizarea clienților față de produsele firmei?

Asigură desfășurarea activității de service la nivelul dorit?

Permite o eventuală extensie a liniei de produse?

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor la nivelul politicii de preț?

Permite atingerea nivelului dorit al ratei de profitabilitate?

Asigură suficientă flexibilitate pentru a reacționa la schimbările pieței?

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor la nivelul politicii de promovare?

Permite folosirea mijloacelor de promovare dorite?

Permite formarea unei atitudini favorabile a clienților față de produsele firmei?

Permite desfășurarea corespunzătoare a activității de promovare?

Strategia de intrare permite realizarea obiectivelor la nivelul politicii de distribuție?

Permite atingerea gradului de acoperire a pieței la nivelul dorit?

Permite folosirea canalelor de distribuție potrivite?

Asigură flexibilitate pentru schimbarea canalului de distribuție?

Caracteristicile modalităților de intrare

Pentru a putea răspunde acestor întrebări, managerii trebuie să cunoască în primul rând caracteristicile care definesc diferitele moduri de intrare pe piețele străine. În literatura de specialitate s-a arătat de către diverși autori că principalele caracteristici care diferențiează aceste metode sunt reprezentate de: gradul de control, riscul de dispersare, nivelul de angajare a resurselor, flexibilitatea și dreptul de proprietate pe care îl conferă.

Gradul de control constituie una din principalele preocupări ale unui manager, întrucât constituie un instrument care permite maximizarea eficienței. Această caracteristică se referă la autoritatea pe care firma care își extinde afacerile o are asupra deciziilor care privesc aspectele strategice și operaționale ale activității externe. Măsura în care firma deține controlul determină posibilitatea ei de a influența procesul decizional, de a coordona activitatea, de a cunoaște mai bine specificul pieței respective putând astfel să satisfacă mai bine nevoile clienților, de a cunoaște și de a anticipa acțiunile concurenților.

Riscul de dispersare se referă la posibilitatea ca know-how-ul firmei să fie folosit în mod neloial de către un partener de afaceri de pe piața externă. Multe firme care pătrund pe piața internațională dispun de anumite cunoștințe deosebite, tehnice sau de marketing, care îi conferă un avantaj competitiv pe piața respectivă. Posibilitatea ca aceste cunoștințe să fie însușite și valorificate prin concurență neloială de către partenerul de pe piața locală constituie, în mod evident, o amenințare substanțială pentru viitorul firmei.

Gradul de angajare a resurselor se referă la resursele fianciare, umane și materiale pe care firma le alocă pentru o anumită piață externă. Extinderea activității într-o altă țară impune consacrarea unei cantități importante de resurse acestui obiectiv. Pe măsură ce procesul de internaționalizare a firmei se adâncește, tot mai multe resurse sunt direcționate către această latură a activității. Aceasta se explică prin dobândirea unor cunoștiințe despre piața externă prin experiență directă, astfel că scade gradul de incertitudine privind operațiunile desfășurate peste graniță. Pentru orice firmă, angajarea resurselor sale într-o anumită direcție constituie o decizie crucială. Ea trebuie fundamentată de o analiză completă a numeroase aspecte, astfel încât costul de oportunitate și riscul de utilizare ineficientă să fie cât mai mici.

Flexibilitatea reprezintă capacitatea firmei de a schimba rapid și cu costuri minime metoda de operare pe o anumită piață dacă circumstanțele impun acest lucru. Gradul de flexibilitate este invers proporțional cu gradul de angajare a resurselor. Cu cât resursele firmei sunt mai puternic angrenate într-o anumită direcție cu atât este mai greu, mai costisitor pentru firma respectivă să le redirecționeze spre un alt gen de activitate. Inflexibilitatea determină creșterea costurilor atunci când firma este nevoită să se repoziționeze pe o piață. Posibilitatea de a face schimbări rapide și puțin costisitoare asupra metodei de operare oferă firmei avantajul de a reduce pierderile atunci când mediul de afaceri evoluează nefavorabil, respectiv de a amplifica câștigurile atunci când schimbările intervenite sunt favorabile firmei. Flexibilitatea reprezintă astfel o sursă de a dezvolta un avantaj competitiv față de concurenții de pe o anumită piață.

Dreptul de proprietate pe care îl conferă fiecare modalitate de intrare este determinat de participarea la capitalul social al firmei care va desfășura activitatea pe piața externă. Problema proprietății este importantă din punctul de vedere al gradului de control pe care îl conferă. Deținerea a 51% din capitalul unei firme determină controlul total asupra acțiunilor ei, în timp ce 49% nu are relevanță pentru influențarea procesului decizional. Măsura în care firma va deține dreptul de proprietate reprezintă astfel o caracteristică importantă privită însă prin prisma gradului de control pe care îl permite.

Aceste cinci aspecte sunt considerate caracteristicile fundamentale care influențează alegerea modalitații de pătrundere pe o piață de către un manager. Cunoașterea acestora reprezintă baza unei fundamentării corecte a alegerii. Modul în care aceste caracteristici diferă de la o modalitate la altă este sintetizat în tabelul următor.

Caracteristicile modalităților de intrare pe piețe externe

Tabel 2.1

Sursa: S. Paliwoda, J. Ryans: “International Marketing Reader”, Routledge, 1995, Marea Britanie, pag. 19

Factori care influențează alegerea strategiei de intrare pe piața externă

Alegerea modalității de intrare pe o anumită piață externă este rezultatul analizei a numeroși factori. Procesul este cu atât mai dificil cu cât acești factori afectează decizia în sensuri opuse, respectiv încurajează metode diferite de operare în țara respectivă. O altă problemă o reprezintă dificultatea de a determina precis influența pe care factorii o au asupra eficienței unei anumite metode pe o anumită piață. Astfel decizia poate fi eronată deoarece unul sau mai mulți dintre factori au fost predominanți, fără ca managementul să fi putut determina acest lucru.

Factorii care influentează procesul de selectare a strategiei de pătrundere pe o piață externă pot fi grupați în factori externi (generali) și factori interni (specifici).

A. Factori externi

Factorii externi sunt factori generali, independenți de companie sau de sectorul ei de activitate. Firma poate controla într-o măsură foarte mică sau chiar deloc acești factori, pe care unii autorii îi numesc factori de mediu. Decizia de selectare a metodei de intrare trebuie să țină seama atât de factori externi specifici pieței țintă cât și de cei specifici țării de origine a companiei. Acțiunea acestora este particulară pentru fiecare situație în parte; din acest motiv, prezentând acești factori putem doar menționa strategia pe care o favorizează fiecare în parte.

a. Factori externi specifici țării țintă

Mărimea pieței țării țintă constituie un factor cu influență importantă asupra alegerii strategiei de intrare pe piața respectivă. O piață de dimensiune mică favorizează modalitățile de intrare care permit atingerea pragului de rentabilitate la un nivel redus de vânzări (ex: export indirect, licențiere) . În contrast, o piață de mărime mare poate justifica folosirea unei strategii care determina un prag de rentabilitate situat la niveluri ridicate ale volumului de vânzări (ex: export cu sucursală/filială, investiții directe).

Intensitatea concurenței este un alt aspect al pieței vizate pentru extindere care afectează decizia asupra metodei optime de operare. În general, cu cât concurența este mai intensă cu atât firma este mai înclinată să opteze pentru modalități de intrare care nu presupun un nivel ridicat de resurse angrenate. O piață caraterizată prin concurență atomică (numeroși competitori) este abordată de obicei printr-o strategie de export, și mai puțin prin investiții sau asocieri. În contrast, aceste două modalități de pătrundere sunt preferate pentru piețe oligopololistice sau monopolistice, deoarece în astfel de structuri concurențiale, firma are nevoie de resurse puternice și de control asupra operațiilor sale pentru a putea concura cu succes companiile dominante pe piața respectivă.

Infrastructura de marketing a pieței influențează și ea alegerea strategiei de pătrundere prin nivelul ei de dezvoltare. O infrastructură slab dezvoltată (canale de distribuție, sistem de transport, de comunicații dezorganizate sau puțin dezvoltate) poate chiar determina abandonarea ideii de extindere a operațiilor pe piața respectivă. În cazul unei piețe cu o infrastructură de distribuitori insuficient dezvoltată, firma va opta pentru o modalitate de comercializare a produselor sale prin mijloace proprii (înființarea unei sucursale, filiale) – dacă costurile suplimentare nu afectează restrictiv profitul rezultat din activitatea externă desfășurată. Dacă în cadrul unei piețe, structura de distribuitori este rigidă sau bine afiliată unui număr limitat de firme, atunci o companie străină poate pătrunde pe piața respectivă printr-un aranjament contractual cu o firmă care dispune deja de un sistem de distribuție bine pus la punct.

Costurile de producție reprezintă un element esențial în alegerea între modalitatea de pătrundere prin export sau prin investiții directe. Existența unor costuri de producție locală reduse poate stimula managementul firmei să ia în considerare deschiderea unor facilități de producție în țara respecitvă. De multe ori, această motivație constituie unicul mobil al prezenței unei firme pe o piață străină.

Reglementările naționale și politica guvernului au un impact major asupra opțiunilor pe care le are o firmă în pătrunderea pe o piață externă. O politică de restricționare a importurilor (tarife vamale ridicate, cote de import reduse, bariere netarifare numeroase și restrictive, controlul prețurilor de intrare) va descuraja în mod evident exportul în țara respectivă. În acest caz, firmele vor dori să ocolească aceste bariere care îngreunează exportul produselor lor, și vor încerca să pătrundă pe piața respectivă prin alte modalități, cel mai adesea prin investiții directe. Guvernul poate stabili însă o politică restrictivă în privința investițiilor străine (interzicerea deținerii proprietății în proporție de 100% sau impunerea unor limite în acest sens, favorizarea firmelor locale prin diferite instrumente). În acest caz pătrunderea prin investiții directe integrale este evident descurajată, firmele optând pentru participarea la societăți mixte sau pentru realizarea unor aranjamente contractuale împreună cu firme locale.

Distanța geografică reprezintă un alt aspect care influențează eficiența activității externe în funcție de modalitate de pătrundere pe piață. Distanța geografică mare poate face total ineficient și deci inaplicabil un export pe piața respectivă. Pentru a putea concura cu produsele locale, al căror cost nu este îngreunat de costul transportului internațional, o firmă străină va opta pentru o modalitate de producție locală.

Caracteristicile economiei naționale constituie și ele un factor care favorizează o strategie sau alta. O economie dezvoltată și dinamică, caracterizată printr-un nivel ridicat al PNB, al PNB/locuitor, al ratei de creștere a acestor indicatori, al investițiilor, etc, justifică angrenarea unor resurse importante și încurajează modalitățile de intrare care au un prag de rentabilitate ridicat. Managerii trebuie să analizeze și relațiile economice externe ale țării țintă: direcția și componența exporturilor și importurilor, balanța de plăți externe, evoluția ratei de schimb valutar. Evoluția într-un singur sens a relațiilor externe poate fi un semn al unor viitoare schimbări la nivel de politică comercială. O situație îngrijorătoare pentru o companie o reprezintă adâncirea continuă a deficitului balanței de plăți, ceea ce conduce de obicei la restricționarea importurilor, la restricționarea plăților externe și la deprecierea cursului valutar. Aceste schimbări încurajează însă modalități de intrare diferite. Restricționarea importurilor și deprecierea monedei locale descurajează realizarea de exporturi pe piața respectivă în favoarea unor investiții directe. Controlul valutar însă, care limitează repatrierea veniturilor și îngreunează obținerea de valută pentru eventuale importuri necesare firmei străine, încurajează mai mult inițierea de exporturi ca modalitate de prezență pe piața respectivă decât realizarea de investiții.

Riscul de țară constituie un alt element care este luat în considerare pentru planificarea pătrunderii pe o piață externă. Un mediu politic și economic instabil, volatil, în care firma nu se poate baza pe constanța unor date necesare elaborării planurilor de activitate, va amplifica riscul perceput de firmă. Aceasta va fi puțin dispusă să se implice intens pe o astfel de piață atât timp cât siguranța în privința viitorului ei în țara respectivă este redusă. Managementul va dori să asigure un grad ridicat de flexibilitate pentru a putea răspunde corespunzător unor schimbări economice, legislative sau politice. Pentru astfel de medii de afaceri sunt preferate deci modalități de operare care implică un nivel redus de angrenare a resurselor, opțiunea principală fiind exportul.

Condițiile socio-culturale afectează și ele decizia cu privire la strategia optimă de pătrundere pe o piață externă. Pentru acest aspect, o importanță deosebită o are distanța culturală dintre țara de origine și țara gazdă. Această distanță culturală determină o anumită incertitudine și teamă în cadrul firmei cu privire la evoluția performanței sale pe acea piață, această stare de nesiguranță crescând proporțional cu distanța culturală dintre țări. În mod evident, cu cât distanța culturală și incertitudinea sunt mai mari, cu atât firma este mai puțin dispusă să angreneze intens resurse pentru extinderea pe piața respectivă. Disimilaritatea culturală determină costuri importante provenite din nevoia de a aduna informații despre cultura respectivă, ceea ce favorizează pătrunderea prin aranjamente contractuale, prin intermediul cărora firmele străine să dispună de „ghidajul” unei companii locale. În același timp însă, diferențele culturale, dacă nu sunt bine analizate și corect abordate, pot da naștere la dificultăți de comunicare și de transfer a tehnologiei sau a cunoștințelor, astfel că un parteneriat poate eșua. În general, firmele încep activitatea pe o piață „îndepărtată” din punct de vedere cultural prin operații de export, iar pe măsură ce dobândesc experiență și cunoștiințe despre mediul extern de afaceri folosesc modalități de operare mai complexe, care necesită alocarea unor cantități mai mari de resurse, putând ajunge chiar la investiții directe.

b. Factori externi specifici țării gazdă

Mărimea pieței naționale influențează strategia de internaționalizare a unei companii în sensul că încurajează extinderea pe piața externă mai devreme sau mai târziu. Firmele care au o piață națională mare, își pot permite să se concentreze numai pe această piață internă o perioada mai îndelungată de timp. Dimensiunea acesteia îi dă posibilitatea de a realiza economii de scara. Astfel, se poate spune că o piață largă determină orientarea preponderentă a firmelor către piața internă, acestea fiind mai puțin interesate de afaceri internaționale față de firmele a căror piață internă este mică.

Structura concurenței afectează și ea strategia de internaționalizare a firmelor. În cazul unei piețe de tip oligopolist, companiile percep ca periculoasă acțiunea de extindere externă inițiată de unul din rivalii de pe acestă piață și tind să o contracareze printr-o acțiune de același gen. De obicei, firmele de pe o piață oligopolistă, având putere economică și resurse importante, abordează mediul extern prin investiții. În cazul unei concurențe de tip atomic, desfășurată între un număr mare de firme de dimensiuni mai mici, inițierea de operații externe de către una din companii nu este percepută neapărat ca o amenințare de către concurenții săi. În general, firmele de pe acest gen de piață nu au puterea necesară abordării unei strategii de internaționalizare prin investiții, ci preferă o prezență externă prin export sau licențiere.

Costurile de producție din țara gazdă constituie un factor care trebuie interpretat în corelație cu nivelul costurilor de producție din țara țintă.

Reglementările naționale în privința regimului exporturilor și al investițiilor în străinătate afectează și ele decizia de pătrundere pe piețele externe. Legislația națională poate prevede facilități fiscale sau stimulente de altă natură pentru export, ceea ce încurajează firmele să apeleze la această modalitate de a opera pe piețele externe, mai ales dacă regimul investițiilor în străinătate este neutru sau chiar restrictiv. Pe de altă parte, guvernul poate stimula investițiile în anumite țări, astfel că firmele trebuie să cunoască reglementările naționale în acest domeniu și să stabilească influența lor asupra profitabilității diferitelor modalități de pătrundere.

B. Factori interni

Decizia asupra strategiei de intrare pe piața internațională este determinată desigur în contextul elementelor caracteristice firmei. Se pot identifica o serie de factori interni (specifici companiei) care trebuie luați în considerare în alegerea modalității de intrare pe o anumită piață.

Obiectivele firmei referitoare la volumul afacerilor internaționale și acoperirea geografică influențează decizia managementului asupra modalității optime de intrare pe piețele externe.

O firmă care are obiective limitate asupra activității externe, respectiv un volum redus al vânzărilor în străinătate sau o angajare pe termen scurt, preferă de obicei o modalitate de intrare care necesită resurse mai puțin importante și o implicare minimă în operațiunile externe (de exemplu, export indirect). Acesta este cazul unei firme care adoptă o strategie de „smântânire a pieței”, prin care urmărește obținerea de profit pe termen scurt prin operarea pe un număr mai mare de piețe ușor accesibile.

Dacă însă compania percepe piața internațională ca pe o sursă de profit pe termen lung atunci ea este dispusă la angajamente mai puternice, la o implicare mai activă. Firma este interesată să aloce resurse importante care să îi asigure intrarea și prezența puternică pe anumite piațe extrene. Firma adoptă în acest caz o stratetegie de penetrare a pieței, prin care urmărește obținerea de profit pe termen lung, printr-o creștere graduală, dar consolidată pe un număr mai redus de piețe. Ea va prefera modalități precum achiziționarea de firme locale sau societăți mixte cu parteneri locali sau chiar investiții pe loc gol.

Considerente strategice afectează de asemenea alegerea modalității de penetrare pe piețele externe.

O companie poate decide intrarea pe o anumită piață, chiar printr-o modalitate relativ costisitoare, nu pentru că acea țintă este optimă în termeni de profitabilitate, ci pentru că această mișcare este necesară pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. De exemplu, poate fi interesată de o piață externă pentru asigurarea unor surse de materii prime pentru operațiunile sale globale. Intrarea pe acea piață poate să nu fie optimă, dar este impusă de obiectivele corporaționale pe termen lung. Acest gen de considerente sunt caracteristice firmelor cu o strategie globală.

O firmă se poate găsi în situația în care rapiditatea intrării pe o piață străină este un factor extrem de important. Aceste situații sunt determinate de obicei de nevoia de a contracara acțiunile concurenților. În acest caz prezența pe piața respectivă poate constitui un element vital și managerii preferă modalitățile de penetrare flexibile și mai ușor de inițiat, precum exportul, față de modalitățile mari consumatoare de timp, precum cele bazate pe investiții directe. Presiunea concurenței poate determina de asemenea necesitatea de a exploata rapid oportunitățile unei piețe, înaintea competitorilor. În această situație cel mai probabil, managementul va opta pentru o modalitate de pătrundere pe piață care să asigure o serie de elemente foarte importante pentru poziționarea rapidă pe piață, precum rețele de distribuție deja formate sau informații de piață disponibile. Astfel de avantaje sunt prezente în cazul unei forme de asociere cu un partener experimentat pe piața respectivă sau al achiziției de companii locale.

Dacă motivația extinderii internaționale a operațiunilor firmei constă în urmarea unui client pe o piață externă, atunci compania este interesată să demonstreze o implicare activă și puternică. Astfel ea va opta pentru strategii de intrare care angreneajă resurse importante și au un orizont lung de realizare și de angajare, convingând clientul de seriozitatea operațiunilor sale pe piața respectivă.

Linia de produse și caracteristicile acestora impun și ele unele restricții asupra modalităților de expansiune externă pe care le are la dispoziție o firmă.

Gradul de diferențiere a produselor constituie un prim element care influențează modul de intrare pe o piață externă. Produsele care dețin un avantaj deosebit, puternic diferențiate față de cele ale concurenței, permit vânzătorului stabilirea unei marje mai ridicate de profit. Firma poate acoperi astfel costuri unitare de transport mai mari determinate de distanța geografică, precum și taxele vamale plătite la exportul bunurilor respetive. În contrast, produsele puțin diferențiate concurențează pe o piață în special la nivel de preț. În acest caz, firma trebuie să evite elementele care ar putea majora prețul produselor sale, astfel va fi înclinată să opteze pentru producție locală. Se poate spune deci că un grad ridicat de diferențiere a produselor încurajează strategia de export, în timp ce lipsa diferențierii favorizează strategia de producție locală (în asociere sau pe cont propriu).

Serviciile asociate unui produs – servicii care preced sau succed achiziționarea – reprezintă un alt element care afectează decizia de internaționalizare. Produsele care sunt însoțite de o plajă largă de astfel de servicii, numite și produse software, necesită apropierea de client și un flux mare de informații dinspre vânzător spre cumpărător. Este astfel mai dificilă manufacturarea la distanță a produselor și este favorizată stabilirea unei filiale/sucursale proprii care să dezvolte aceste servicii în mod corespunzător. Dacă însă produsele nu necesită servicii pre- sau post-vânzare, firma nu are restricții din acest punct de vedere în privința modalității de intrare pe piețele externe.

Un element care restricționează alegerea modului de penetrare este și natura produselor – industriale sau de consum. Bunurile industriale, caracterizate prin conținut tehnologic ridicat, sunt introduse pe o piață externă prin acorduri de licențiere mai mult decât bunurile de consum. Această opțiune este valabilă și pentru firmele care produc bunuri de consum, ele putând licenția numele de marcă, însă această variantă este condiționată de reputația internațională pe care o au companiile.

Linia de produse este de asemenea un element care trebuie luat în considerare. Firmele care au o linie de produse foarte îngustă, și mai ales dacă sunt intens tehnologice, depun eforturi considerabile pentru a deține conducerea pe piața lor limitată, bine definită. Pentru ele este foarte important să păstreze controlul asupra procesului de producție și asupra strategiei de piață, de aceea ele vor fi reticente la modalitățile de intrare care nu le oferă un grad de control suficient de mare (export) sau care expun procesul lor tehnologic la riscul de a fi însușit de către parteneri neloiali. Vor prefera astfel strategia de investiții directe și deținerea 100% a filialelor. Dacă linia de produse este însă largă, firma acționează pe un număr mai mare de segmente de piață. În acest caz ea poate obține rezultate economice cu atât importante cu cât este prezentă în mai multe țări. Pentru ea devine important ca produsele sale să ajungă la consumatori în timp scurt și să dispună de informații despre piața externă, astfel că este deschisă la strategii precum export prin agenți, acorduri de comercializare sau societăți mixte.

Gradul de adaptare pe care îl necesită produsele este un alt aspect demn de luat în considerare. Produsele care necesită o adaptare considerabilă pentru a putea fi comercializate pe o piață externă vor determina managementul să opteze pentru producție locală sau pentru export direct cu sucursală proprie mai mult decât pentru alte strategii, pentru a se apropria astfel cât mai mult de preferințele clienților locali.

Gradul de implicare a resurselor firmei reprezintă un factor cu o influență foarte importantă asupra deciziei de stabilire a modalității de intrare pe piața externă. În general, cu cât resursele umane, materiale, financiare ale firmei sunt mai abundente, cu atât compania are la dispoziție mai multe variante de internaționalizare. Dacă însă resursele firmei sunt limitate, compania este constrânsă să opteze pentru anumite strategii care nu necesită inputuri substanțiale. Întrucât resursele de care dispune firma sunt determinate în primul rând de mărimea ei, acest factor devine critic în alegerea modalității de abordare a unei piețe externe.

Totuși, analiza resurselor disponibile determinată de mărimea firmei trebuie asociată cu măsura în care managementul este dispus să aloce aceste resurse operațiunilor internaționale. Stabilirea unui nivel redus al resurselor alocate pentru activitatea externă va limita posibilitățile de pătrundere pe piața străină la un număr mic de variante, respectiv cele care nu necesită resurse importante (export). Angajarea unei părți substanțiale din resursele firmei pentru extindere externă oferă posibilitatea de a opta pentru strategii de intrare prin investiții.

Disponibilitatea managementului de a aloca mai multe resurse extinderii externe depinde de o serie de factori, amintiți și în primul capitol, precum percepția asupra riscului, așteptările în privința rezultatelor, experienta internațională, etc.

Experiența pe piața internațională constituie de asemenea un factor cu importanță foarte mare în alegerea strategiei de intrare pe piețele externe. Dacă managementul firmei nu are experiență pe piața internațională sau a avut contacte reduse cu mediul extern de afaceri, atunci este foarte probabil ca preferințele sale să se îndrepte spre modalitațile de intrare care nu necesită resurse importante și care limitează riscul. Acest fapt este determinat de percepția managerilor neexperimentați asupra mediului extern ca fiind nesigur și foarte riscant. Dacă activitatea externă însă continuă și managerii dobândesc în mod direct tot mai multe cunoștiințe despre piața internațională, atunci este de așteptat ca starea lor de nesiguranță să se atenueze și implicarea firmei să se dezvolte spre strategii de operare mai complexe.

Decizia cu privire la modalitatea optimă de intrare pe o piață externă este stabilită în contextul a numeroși factori. Așa cum am afirmat mai sus, influența acestor factori externi și interni poate fi precizată în sensul menționării strategiei pe care fiecare factor o favorizează. Acest lucru este sintetizat în Anexa 5.

Procesul de selectare a strategiei de intrare pe piața externă

Determinarea strategiei optime de pătrundere pe o piață externă este o decizie dificilă, care trebuie fundamentată pe numeroase date și analize complexe.

F. Root propune un model al procesului de selectare a strategiei de intrare pe o piață externă, care sintetizează în câteva etape comparațiile și analizele necesare pentru fundamentarea alegerii unei strategii de pătrundere pe piața internațională:

eliminarea strategiilor neaplicabile și păstrarea numai a strategiilor fezabile

analiza comparativă a profitului

analiza comparativă a riscului

analiza comparativă a obiectivelor non-profit

stabilirea strategiei optime.

Procesul de comparare este realizat numai pentru acele modalități de pătrundere care sunt fezabile. Procesul începe deci prin etapa de excludere a acelor modalități care, fie datorită unor factori externi – de exemplu restricții la import, fie datorită caracteristicilor companiei – de exemplu lipsa resurselor necesare, nu sunt posibile a fi aplicate pentru piața externă respectivă. Această etapă de evaluare a fezabilității modalităților este realizată relativ rapid, însă este imperativ ca evaluarea să se bazeze pe date reale și să fie obiectivă. Avantajul parcurgerii acestei etape îl reprezintă eliminarea din câmpul de comparații al managerului a variantelor total neaplicabile pentru situația firmei, ceea ce înseamnă economii importante de timp și resurse.

Comparația se efectuează astfel numai pentru strategiile care sunt permise atât de resursele firmei cât și de factorii generali. Din acest moment se impune realizarea a trei genuri de comparații: analiza comparativă a profitului, a riscului și a obiectivelor non-profit.

Analiza comparativă a profitului are drept finalitate ordonarea modalităților de intrare în funcție de venitul net care rezultă pe o anumită perioadă de timp prin folosirea fiecărei variante. Evaluarea profitabilității implică estimarea tuturor costurilor și a încasărilor rezultate în mod direct sau indirect din folosirea unei anumite modalități de intrare pentru o piață externă. În mod evident, pentru o comparație corectă este necesar ca evaluarea acestor elemente să fie efectuată pe o perioadă egală de timp.

Evaluarea veniturilor începe desigur de la volumul estimat al vânzărilor pe piața locală, ceea ce implică și analiza structurii pieței, a canalelor de distribuție, a infrastructurii de marketing. Aceastea afectează în egală măsură veniturile obținute în fiecare an, ca și costurile operaționale. Încasările nu sunt însă limitate la veniturile realizate de pe piața locală. Încasări suplimentare pot fi înregistrate ca urmare a exporturilor realizate de filială către țări terțe sau chiar a exporturilor unor noi categorii de produse de către compania mamă pe piața țintă prin structura de marketing dezvoltată de filiala sa. În același timp, se poate înregistra reducerea veniturilor ca urmare a înlocuirii exporturilor existente către piața externă prin producție locală.

Costurile de operare pe piața externă pot fi afectate și de eventuale importuri necesare desfășurării producției. Astfel trebuie estimate cheltuielile suplimentare determinate de taxele vamale și de transport pentru aceste importuri. Costurile implicate de activitatea externă sunt afectate în mare măsură și de forța de muncă angrenată, atât cea locală cât și cea expatriată.

Un alt factor care influențează în foarte mare măsură profitabilitatea unui proiect de intrare pe o piață externă îl reprezintă regimul de impozitare. Managerii trebuie să cunoască legislația locală fiscală pentru a calcula efectul tuturor taxelor aplicate în țara gazdă. De interes major în cazul proiectelor externe este regimul stabilit de guvernul local pentru transferurile de fonduri către entități străine, precum și taxele percepute de guvernul național pentru veniturile repatriate. În final, managerii trebuie să poată determina profitul net (fără taxe) pe care îl au la dispoziție ca urmare a derulării activității externe respective.

În urma acestor analize managerii pot determina costurile și veniturile realizate pentru fiecare proiect în parte. Pentru compararea profitabilității acestora este folosită metoda de actualizare a fluxului de numerar (cash flow) obținut în fiecare an, luându-se astfel în considerare influența factorului timp asupra rezultatelor finale. Analiza actualizată a fluxului de numerar poate fi în moneda locală a țării gazdă, însă de regulă managerii recurg la o metodă de analiză care este mai relevantă, deși este mai complicată. Aceasta implică convertirea fluxurilor de numerar în moneda proprie și folosirea ratei de actualizare interne. Această metodă ia deci în considerare și riscul de transfer existent ca urmare a regimului de repatriere a fondurilor și a evoluției cursului valutar. Analiza profitabilității proiectelor externe este astfel completă, ordonarea acestora făcându-se în funcție de valoarea actualizată netă exprimată în moneda țării mamă, care trebuie să fie pozitivă pentru ca proiectul să fie profitabil.

Analiza comparativă a riscului presupune ajustarea fluxurilor de numerar corespunzător riscului existent în cazul fiecărui proiect de intrare pe piața externă. Riscul avut în vedere este atât riscul politic cât și riscul de piață. Riscul politic este determinat, pe de o parte, de instabilitatea sistemului politic din țara gazdă și, pe de altă parte, de acțiuni viitoare ale guvernului local care pot cauza pierderi pentru investitorul străin. Riscul de piață derivă din posibilele schimbări la nivelul prețurior, costurilor, concurenței, cererii care pot avea loc pe piața locală și pot afecta activitatea firmei.

Ajustarea fluxului previzionat de numerar potrivit acestor categorii de risc poate fi făcută de manageri prin două modalități. Una dintre ele constă în determinarea unei prime de risc care să acopere toate riscurile aferente proiectului respectiv. Astfel, valoarea actualizată netă este determinată folosind o rată de actualizare majorată cu această primă de risc. Cea de a doua metodă constă în ajustarea anuală a fluxurilor de numerar pentru fiecare categorie de risc în parte.

Prima variantă de analiză atrage prin avantajul unei aplicări simple, ușoare, ceea ce explică rata ridicată de utilizare. În același timp prezintă câteva dezavantaje importante. Astfel, prima de risc folosită este determinată de manageri în mod arbitrar, fără o analiză sistematică a riscurilor. Acest fapt este explicabil prin alte două deficiențe ale acestei metode. Ea presupune unicitatea riscurilor pe întreaga perioadă de analiză, precum și uniformitatea intensității acestora, ceea ce nu este corect. De exemplu, riscul de expropriere este mai redus în primii ai pătrunderii pe piața străină sau riscul limitării convertibilității fondurilor în moneda proprie depinde de evoluția balanței de plăți externe ale țării gazdă. Nu în ultimul rând, această metodă presupune includerea tuturor riscurilor în aceeași rată de discontare, ceea ce ar însemna că toate situațiile generează un grad de risc egal pentru activitatea firmei, presupunere ce este eronată.

Aplicarea celei de a doua metode de ajustare a fluxului de numerar elimină aceste dezavantaje ale metodei primei de risc. Ajustarea anuală implică analiza sensibilității fluxului de numerar față de diferite evenimente politice sau situații din țara gazdă. O metodă de a realiza acest lucru este estimarea probabilității apariției acestor situații în fiecare an și apoi ponderarea fluxurilor anuale cu aceste probabilități determinând astfel valorile probabile ale cash flow-ului. O altă metodă presupune estimarea sensibilității fluxurilor de numerar prin construirea de scenarii de tipul „ce se întâmplă dacă…”. Deși este mai dificil de îndeplinit, ajustarea anuală permite estimarea mai corectă a diferitelor categorii de risc și evită determinarea unei actualizări necorespunzătoare a fluxurilor de numerar.

Analiza comparativă a obiectivelor non-profit este necesară pentru evaluarea strategiilor de pătrundere și prin prisma altor aspecte decât cele de rentabilitate. Managerii trebuie să stabilească care sunt obiectivele non-profit ale companiei, precum și importanța fiecăruia dintre ele, determinând astfel o ierarhie a criteriilor de selectare. Aceste obiective non-profit pot fi numeroase și diferă de la companie la companie: volumul vânzărilor, cotă de piață, grad de control, flexibilitate, reputația firmei. O dată fixate aceste obiective, managerul trebuie să evalueze fiecare dintre modalitățile fezabile de pătrundere pe piețele externe din punctul de vedere al acetor criterii. Se realizează astfel o matrice de comparație, care cuprinde fiecare criteriu de evaluare, ponderea acestor criterii și scorul final obținut pentru fiecare strategie. În final, managerul poate realiza o ordonare a strategiilor și o poate selecta pe cea care corespunde cel mai bine obiectivelor non-profit urmărite.

Aceste analize comparative conduc la obținerea unor rezultate, pe care managerii trebuie să le sintetizeze, să le reunească pentru a putea lua o decizie. Această ultimă fază a procesului de selectare a modalității de internaționalizare presupune o evaluare generală a rezultatelor determinate prin analiza comparativă a profitului, a riscului și a obiectivelor non-profit. În acestă etapă nu există însă o procedură anume pe care toți managerii ar trebui să o folosească. Fiecare dintre ei va adopta o metodă de analiză pe care o consideră potrivită, luând în considerare condițiile specifice firmei și obiectivele acesteia.

Procesul de selectare a strategiei de pătrundere pe piețele externe, deși dificil de realizat, are o contribuție esențială la luarea unei decizii optime. Parcurgerea etapelor prezentate ajută managerii să efectueze diferite analize care le permit obținerea de informații și evidențierea unor aspecte pe care altfel nu le-ar fi cunoscut. Principalul avantaj îl reprezintă comparația modalităților fezabile de penetrare astfel că managerii evită riscul de a alege o strategie care nu este potrivită pentru o anumită piață. Utilizarea acestei metode necesită găsirea unui răspuns la o serie de întrebări, ceea ce direcționează factorii de decizie spre o alegere fundamentată a strategiei de extindere, cu avantaje evidente pentru succesul activității internaționale a firmei.

CAPITOLUL III

STRATEGIA DE INTRARE PRIN EXPORT

Exportul reprezintă una din cele mai rapide modalități de pătrundere pe o piață externă. Multe companii care doresc să își extindă activitatea pe plan internațional pentru prima dată folosesc strategia de intrare prin export. În același timp, modalitatea de operare prin export nu este abandonată în mod obligatoriu pe măsura creșterii implicării firmei în activitatea internațională, ci este de multe ori utilizată pe anumite piețe de către companii multinaționale puternice.

Exportul reprezintă deseori primul contact al firmelor cu o piața străină, fiind considerat cea mai simplă și rapidă metodă de expansiune externă. Pentru mulți manageri, exportul apare ca modalitatea cea mai potrivită de internaționalizare întrucât oferă posibilitatea de a experimenta și cunoaște operațiunile externe în condițiile unui efort investițional minim și al unui grad de risc redus.

Exportul este o modalitate pe care managerii o folosesc pentru inițierea de activități externe tocmai pentru că le permite acumularea de cunoștințe despre piața externă fără să necesite alocarea unor resurse importante. Exportul este considerat astfel ca modalitatea cea mai potrivită pentru a cunoaște o anumită piață, de a testa potențialul acesteia pentru produsele firmei sau de a verifica capacitatea companiei de a concura eficient pe piața respectivă. Exportul poate fi astfel considerat un proces de învățare și dezvoltare către un grad tot mai mare de implicare în operațiuni internaționale.

Acest proces de învățare și experimentare are ca principal efect relaxarea percepției managerilor în privința riscului pe care îl implică desfășurarea activității pe o piață străină. Pe măsură ce aceștia iau contact cu piața și acumulează cunoștințe din operațiunile de export, nesiguranța și anxietatea în legătură cu derularea de operațiuni internaționale se reduc și managerii devin tot mai dispuși să mărească anvergura acestor operațiuni. Ceea ce atrage managerii în inițierea de operațiuni de export ca o modalitate de învățare este nivelul redus al investițiilor pe care acestea le presupun (mai ales în cazul exportului indirect) și astfel păstrarea unui grad ridicat de flexibilitate – firma poate alege atât consolidarea poziției ei pe piața respectivă printr-o implicare mai activă cât și retragerea de pe piață fără să întâmpine bariere sau costuri importante.

Acest avantaj al procesului de învățare nu este oferit alte strategii de intrare pe piața externă. Modalitatea de pătrundere prin licențiere sau franciză de exemplu este accesibilă numai firmelor care dispun de tehnologii de producție sau mărci de reputație internațională. Investițiile directe la rândul lor sunt rar inițiate de firme fără experiență pe piața internațională întrucât implică angrenarea de resurse substanțiale și necesită cunoașterea aprofundată a numeroase aspecte ale mediului de afaceri extern.

Exportul este deseori selectat de manageri ca modalitate de pătrundere pe piețele externe atunci când predomină următoarele condiții:

compania este mică și nu dispune de resursele necesare pentru investiții directe sau alte modalități de operare pe piața țintă;

piața vizată este caracterizată prin risc ridicat (determinat de condițiile politice, economice) ceea ce descurajează firma să inițieze angajarea unor resurse importante;

condițiile pieței interne nu impun presiuni în vederea dezvoltării de unități producătoare străine.

Extinderea externă a activității firmei prin operațiuni de export este determinată de o serie de motive specifice precum: necesitatea de creștere a volumului vânzărilor firmei, de reducere a costurilor unitare, de utilizare a surplusului de capacitate de producție, reducerea cererii interne sau a cotei de piață a firmei, posibilitatea de a obține rate de profit mai mari pe piața externă, primirea unei comenzi nesolicitate.

Principalele avantaje oferite de această modalitate de extindere constau în:

limitarea investițiilor;

grad de flexibilitate operațională ridicat;

gradul redus de expunere a resurselor companiei la risc economic și politic;

dobândirea de experiență pe piața externă.

Decizia de export este în unele cazuri determinată de factori accidentali, precum primirea unei comenzi nesolicitate din partea unei companii străine. Această situație poate constitui un motiv pentru livrarea unui transport de produse în țara clientului respectiv. Însă pentru a realiza o activitate de export eficientă, care să aducă rezultatele cele mai bune pentru firmă este necesar ca decizia de export să fie fundamentată pe studii de piață și ca prezența firmei pe piața de export să fie dezvoltată conform unui plan bine pus la punct de către factorii de decizie. Deși exportul este considerat o modalitate simplă de operare pe piețe externe, această activitate determină o serie de decizii asupra multor aspecte legate de prezența firmei pe piețele respective. Pentru a putea beneficia de avantajele derulării operațiilor de export și a le valorifica pentru activitatea internațională viitoare a firmei, managerii trebuie să stabilească o strategie de export.

Elaborarea strategiei de export presupune fixarea de obiective pentru această activitate și trebuie să pornească de la evaluarea potențialului firmei pentru export și de la analiza pieței externe vizate pentru extindere (analiza SWOT). Pe baza capabilităților firmei și a caracteristicilor mediului extern, managerii trebuie să selecteze piața sau piețele de export și să stabilească diferite aspecte ale prezenței firmei în zona respectivă. Astfel, managerii vor analiza necesitatea și capacitatea firmei de a adapta produsul pentru piața de export și vor selecta modalitatea de intrare pentru fiecare piață de export – canal direct sau indirect de pătrundere. În funcție de deciziile asupra acestor aspecte, vor fi necesare o serie de schimbări în activitatea firmei, managerii trebuind să trateze probleme precum:

stocarea produselor: cererea pentru produsele firmei poate fi sezonială, însă ciclul poate fi diferit pe piața externă, ceea ce poate implica modificarea sistemului de stocare pe care firma îl are anterior inițierii operațiunilor externe.

transportul produselor: operațiunile de transport și documentația de export pot fi realizate de către companii specializate sau de către întreprindere, dacă aceasta dispune de cunoștințele și personalul necesar.

considerente de marketing: pentru a obține rezultate cât mai bune pe piața de export, managerii trebuie să cunoască cerințele specifice ale acestei piețe și să le folosească în conceperea modului de prezentare a produselor în fața consumatorilor străini. Astfel de cerințe se referă la modul de ambalare și de etichetare a produselor, la designul acestora. În funcție de modalitatea în care produsele vor fi distribuite pe piața externă – prin distribuitori sau prin forțele proprii ale firmei, managerii pot decide într-o măsură mai mare sau mai mică asupra unor aspecte precum promovarea produselor, prețul acestora, serviciile post-vânzare și calitatea acestora.

finanțarea exportului: managerii trebuie să identifice toate costurile implicate de desfășurarea exportului (de exemplu, costurile legate de mărirea capacității de producție, de stocare, de calificare a personalului, etc) și să stabilească sursele care vor putea acoperi aceste costuri.

încadrarea cu personal: managerii trebuie să ia în considerare necesarul de școlarizare, respectiv de încadrare cu personal nou, costurile acestor acțiuni, modalitățile în care angajații pot fi conștientizați de importanța operațiunilor de export.

Planificarea activității de export are un rol esențial în obținerea succesului pe piața externă. Organizarea, identificarea funcțiunilor firmei care afectează eficiența operațiunilor de export și abordarea lor într-o manieră coerentă și consistentă creează premisele pentru realizarea unei activități de export care să contribuie semnificativ, la potențialul maxim la profitabilitatea și dezvoltarea companiei.

În privința modalității de realizare a exportului, firma are la dispoziție două opțiuni în alegerea canalului de pătrundere pe piața externă: exportul indirect, respectiv direct.

3.1. Exportul indirect

Piața străină poate fi contactată printr-un canal indirect, respectiv prin intermediari din țara de origine a firmei. Întreprinderea care utilizează această modalitate nu are un compartiment propriu de export și se limitează la cedarea produselor către o firmă care se va ocupa de realizarea efectivă a exportului. Contactul cu piața externă nu este realizat de către firma producătoare, ea nu realizează operațiuni specifice exportului, și rolul său se limitează la vânzarea produselor pe piața națională către firme autohtone sau străine. Activitatea de marketing internațional a firmei producătoare este practic nulă.

Principalii participanți la canalul exportului indirect ca modalitate de pătrundere pe piața externă sunt:

marii cumpărători, reprezentați de companii străine care achiziționează cantități mari de mărfuri. În general, aceste firme au reprezentanți la locul de producție a bunurilor. Mari cumpărători pot fi: lanțuri de supermagazine, lanțuri voluntare de comercianți (grupuri de achiziție), firme de vânzare prin corespondență, firme de producție și distribuție care preiau produsele și le distribuie sub marcă proprie prin rețeaua proprie de vanzare.

importatori-distribuitori, firme care sunt specializate în import pe o anumită piață. Acești intermediari achiziționează produsele pe cont și nume propriu și sunt independenți de firma producătoare. Ei pot avea sau nu exclusivitatea unui produs pe piața lor de distribuție. Pentru producător, acest canal de export prezintă avantajul specializării importatorilor, care cunosc bine piața, dispun de contacte cu detailiști și angrosiști, au capacitatea de a prelua cantități mari și în general au puterea financiară de a plăti la timp bunurile achiziționate. Acest tip de canal se utilizează adesea pentru produse tehnologice, complexe, pentru care există nevoia de servicii post-vânzare care pot fi executate de distribuitor, produsele tipice fiind: mașini-unelte, echipamente agricole, mașini electrice, mijloace de transport, aparatură medicală și unele tipuri de bunuri de consum durabile.

firmele de intermediere internațională sunt firme care se ocupă de comercializarea produselor, aria lor de desfășurare a activității fiind formată din mai multe piețe. Poziția acestor firme pe diferitele piețe poate fi de cumpărător sau de vânzător, în funcție de caracteristice pieței. Aceste companii pot fi independente (de obicei de mici dimensiuni) sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect și firme producătoare. Acești intermediari pot fi de pe piața exportatorului sau de pe o altă piață. Principalul avantaj oferit de asftel de firme îl reprezintă cunoașterea bună a pieței și dezvoltarea de relații comerciale în mai multe țări.

firme naționale specializate în exporturi sunt întreprinderi cu aceeași naționalitate ca și firma producătoare care realizează operațiunile de export. Vânzarea în străinătate poate fi făcută către un angrosist , detailist sau chiar către utilizatorul final.

consorții de firme, reprezentate de grupuri de întreprinderi care se asociază în scopul de a potența exporturile.

Modalitatea de introducere a produselor pe piața externă prin export indirect este aleasă deseori de către firme neinițiate in operațiuni internaționale, managerii fiind interesați în prima fază a expansiunii de avantajele pe care le oferă acest canal de penetrare. Aceste avantaje sunt:

investiții reduse, ca urmare a faptului că firma nu trebuie să dezvolte o forță de vânzare proprie pentru străinătate și nu trebuie să deruleze operațiuni de anvergură, deosebite față de practica obișnuită din activitatea firmei.

asumarea unui risc redus, întrucât firma nu este angrenată în operațiuni externe, acestea fiind derulate de firme specializate, care își asumă riscul de piață și politic aferent comercializării produselor respective pe piața internațională.

gestiunea firmei se păstrează într-o formă simplă, iar eforturile pot fi concentrate în continuare asupra producției.

păstrarea costurilor la un nivel redus, acesta nefiind afectat de costuri de vânzare suplimentare importante, ceea ce dă posibilitatea practicării unor prețuri mai scăzute.

accesul la experiența internațională a intermediarilor, care poate reprezenta un prim pas în dobândirea de cunoștințe despre operațiunile internaționale.

Exportul indirect este caracterizat și printr-o serie de dezavantaje pe care managerii trebuie să le aibă în vedere:

contactul redus cu piața, ceea ce împiedică cunoașterea directă a pieței, urmărirea reacției consumatorilor și a evoluției preferințelor acestora și reduce posibilitatea de a asigura servicii post-vânzare corespunzătoare. Deși informațiile despre piață pot fi furnizate de intermediari, de cele mai multe ori aceștia nu acordă importanță ridicată acestui aspect și informațiile pot fi incorecte, incomplete sau superficiale.

dependența de dorința intermediarilor de a comercializa produsele întreprinderii. Firmele intermediare, care urmăresc în general obținerea de rezultate în interval scurt, pot decide renunțarea la comercializarea anumitor produse și substituirea unei firme cu alt furnizor dacă produsele respective nu mai oferă avantajul obținerii marjei de profit urmărite.

lipsa controlului asupra elemetelor mixului de marketing (mai puțin a produsului). Acest fapt este determinat chiar de relația contractuală cu intermediarul, acesta cumparând produsele și comercializându-le în nume și cont propriu, fără ca firma producătoare să aibă posibilitatea de a influența comportamentul de piață al acestuia.

afectarea cotei de piață și a reputației firmei în cazul în care intermediarii nu au capacitatea financiară sau abilitatea tehnică de a lua contact cu un număr ridicat de clienți sau de a le prezenta în mod adecvat produsele și a-i asista în utilizarea acestora.

Exportul indirect poate fi deci o modalitate bună de pătrundere pe piața externă pentru prima dată. Acest mod de operare nu permite însă firmei producătoare să aibă o strategie de marketing internațional propriu-zisă. Exportul indirect nu necesită cunoștințe despre piața externă și nu impune implicarea firmei în operațiuni externe și în aspecte de marketing internațional decât în mică măsură. Firma nu participă activ la dezvoltarea unei poziții pe piața externă, ci rămâne izolată de aceasta. De aceea, managerii care doresc o pătrundere dinamică și mai puternică pe piața externă vor trece la modalitatea de extindere prin export direct.

3.2. Exportul direct

Utilizarea unui canal de penetrare prin export direct înseamnă că firma producătoare vinde produsele sale unui operator de pe piața externă, fără să recurgă la intermediari de pe piața internă.

Față de exportul indirect, această modalitate de pătrundere pe piața străină impune producătorului finanțarea unor costuri de intrare mai mari, determinate de acțiuni precum cercetarea mai aprofundată a pieței, derularea procedurilor și a documentației specifice. În același timp, necesită cunoașterea mai bună a mediului extern de afaceri, mai multe informații despre piața țintă și implică asumarea unor riscuri mai mari decât în cazul metodei de export indirect. Aceste eforturi susținute de către firma producătoare atât în privința resurselor materiale cât și a celor umane sunt balansate prin beneficiile pe care firma le poate obține aplicând această metodă.

Adoptarea acestei strategii este favorizată în situații precum:

managementul dorește folosirea mărcii proprii pe piața externă;

managementul urmărește o politică de penetrație stabilă, de lungă durată pe piața respectivă;

produsele necesită asistență post-vânzare, a cărei calitate constituie un element esențial pentru reputația firmei;

lipsa de intermediari locali corespunzători standardelor firmei producătoare;

Principalele avantaje ale strategiei de pătrundere prin export direct sunt următoarele:

permite firmei producătoare adoptarea unei politici pe termen lung, fără a fi constrânsă de optica diferită a intermediarilor, care urmăresc obținerea de rezultate în timp scurt;

permite companiei să acționeze în mare parte asupra elementelor mixului de marketing și să le coordoneze potrivit planului său de marketing internațional;

această posibilitate de control asigură firmei și un avantaj important în privința posibilității sale de a confrunta eficient concurența de pe piața externă;

asigură contactul direct cu piața externă;

personalul de distribuție depinde direct de întreprinderea producătoare. Forța de vânzare folosită prezintă avantajele cunoașterii mai bune a caracteristicilor produsului, a tehnicilor de vânzare, ale menținerii unor contacte mai strânse cu clienții străini;

asigură stabilitate superioară politicilor de pătrundere și distribuție. Firma exportatoare nu mai depinde de interesele intermediarilor locali care pot renunța la distribuirea unor produse în favoarea celor concurente. În plus, concentrarea efortului de marketing asupra produselor sau liniei de produse a companiei producătoare determină o penetrare mai activă a pieței vizate;

reducerea riscului de încălcare a drepturilor de proprietate intelectuală, de concurență neloială cu afectarea mărcii de produs sau a tehnologiei de fabricație:

posibilitatea de a măsura performanța pe piața externă a activității firmei prin cunoașterea volumului de vânzări realizat;

exportatorul poate beneficia de stimulente la export.

Exportul direct prezintă însă și dezavantaje pentru firma care adoptă această modalitate de pătrundere pe piața externă:

necesită alocarea de resurse mai importante la nivelul companiei, atât materiale cât și umane, mai ales în faza inițială;

necesită personal foarte bine calificat, atât pe piața internă a firmei producătoare cât și în străinătate;

determină rigiditatea firmei fie în privința producției, fie a distribuției, deoarece costurile aferente acestei modalități de operare trebuie justificate de realizarea unui anumit volum de vânzări pe piața internațională. Întreprinderea este astfel constrânsă să aloce o anumită cotă a producției pentru piața externă, are o structură fixă a producției;

firma exportatoare poate întâmpina dificultăți în controlarea activității reprezentanului pe piața externă. De asemenea, evoluția nefavorabilă poate determina necesitatea de a întrerupe relația cu agenții sau desființarea rețelei de distribuție ceea ce implică costuri importante pentru firmă și afectarea imaginii acesteia;

asumarea unui grad de risc sporit. Contactul direct cu mediul străin și responsabilitatea comercializării produselor pe piața externă implică preluarea unui risc mai mare decît în cazul exportului indirect.

Introducerea produselor unei firme pe o piață externă prin export direct poate lua forma a trei canale principale:

contactarea directă a utilizatorilor finali

utilizarea unui agent sau distribuitor străin

înființarea unei filiale sau sucursale în străinătate (forța de vînzare a producătorului)

Prima variantă presupune contactarea directă a consumatorilor finali de către firma producătoare. Această modalitate este adoptată mai ales pentru exportul de bunuri complexe, bunuri industriale intens tehnologice și/sau cu prețuri ridicate. În aceste cazuri trebuie asigurate servicii post-vânzare care devin foarte importante pentru satisfacția generală a utilizatorului, iar complexitatea tehnică a produsului face dificilă transferarea tuturor cunoștințelor necesare către o terță parte. În același timp este necesar ca forța de vânzare să cunoască foarte bine produsele respective pentru a le prezenta în mod adecvat potențialilor clienți și a le asigura toare informațiile și serviciile de care au nevoie. Această metodă prezintă dezavantaje precum: cheltuieli importante determinate de deplasarea personalului, dificultatea de a găsi reprezentantul potrivit pentru firmă, dificultatea de a coordona și dinamiza activitatea de vânzare.

Utilizarea unui agent sau distribuitor reprezintă canalul clasic de realizare a exportului direct.

Agentul este o persoană sau o firmă care acționează în numele companiei producătoare și are rolul de a o pune pe aceasta în contact direct cu potențialii cumpărători. Agentul poate dispune de centre de distribuție, poate să asigure asistență post-vânzare sau să se limiteze la rolul de mijlocitor între producător și cumpărător. Raportul cu exportatorul este în general continuu și agentul este plătit printr-un comision în funcție de volumul de vânzări realizat. Un agent poate dispune de drept de exclusivitate pentru reprezentarea unei anumite firme. Acest drept însă trebuie să fie bine precizat în privința teritoriului, a duratei și a produselor la care se aplică, de la începutul relației de colaborare între cele două părți.

În general, agentul nu cumpără bunurile respective în nume propriu și nu are în responsabilitate transportarea sau depozitarea acestora. Acest tip de intermediari de regulă nu influențează activitatea de marketing pe piața externă pentru produsele firmei.

Folosirea unui agent pentru realizarea exportului direct prezintă următoarele avantaje:

firma producătoare are acces la serviciile unei entități experimentate de pe piața vizată. Agentul cunoaște piața și practicile de afaceri locale, dispune deja de contacte cu o serie de companii.

agentul poate furniza informații despre caracteristicile și evoluția pieței.

costul suportat de firma producătoare este determinat numai în funcție de volumul vânzilor și în momentul realizării acestora.

Dezavantajele utilizării unui agent sunt:

lipsa concentrării tuturor eforturilor agentului asupra produselor firmei producătoare, întrucât un agent de regulă este în relație de reprezentare cu mai multe companii.

riscul ca agentul să aloce prea puțin timp pentru atragerea potențialilor clienți, mai ales dacă produsele se dovedesc greu de vândut. Acest incovenient este determinat și de faptul că, în cazul unor rezultate slabe, agentul nu este afectat decât de o recompensare materială redusă, nesuportând alt risc (de exemplu, riscul de ramâne cu produsele în stoc).

riscul ca agentul respectiv să nu dispună de cunoștințele sau abilitățile necesare pentru promovarea produselor firmei, mai ales în cazul unor produse înalt tehnologice.

neimplicarea agentului în activități susținute de promovare.

agentul poate avea deja o bază de clienți care să nu fie adecvată segmentului țintă pe care firma exportatoare îl are în vedere pentru produsele sale.

în funcție de comenzile contractate de agent firma producătoare poate fi nevoită să efectueze livrări de mărfuri în cantități mici, ceea ce afectează rentabilitatea operațiunilor de export.

pe măsura creșterii vânzărilor este posibil ca eforturile financiare determinate de comisionul ce revine agentului să nu mai fie justificat în raport cu alte modalități de export.

Această modalitate de introducere a produselor pe o piață străină este recomandată în special în situațiile în care piața respectivă nu are un potențial bun pe termen lung datorită instabilității politice, economice sau dacă se anticipează comenzi sporadice sau în cantități mici.

Distribuitorii sunt reprezentați de companii de pe piața externă care au au dreptul de a cumpăra produsele firmei exportatoare și de a le revinde. În general, un distribuitor beneficiază de drept de exclusivitate și operează în anumite regiuni geografice. Câștigul unui astfel de distribuitor provine din diferența dintre prețul de cumpărare și cel de vânzare. Distribuitorul nu se află în relație de reprezentare cu producătorul, el cumpără produsele în nume și cont propriu fiind ulterior responsabil pentru păstrarea acestora. Distribuitorul se implică activ în activitatea de marketing pe piața externă, el comercializând produsele respective sub marcă proprie.

Principalele avantaje ale utilizării unui distribuitor sunt :

distribuitorul suportă riscul legat de comercializarea produselor pe piața externă.

distribuitorul se implică în activități de marketing pentru produsele respective pe piața de distribuție. El este direct interesat ca produsele pe care le promovează să satisfacă cât mai bine cerințele consumatorilor locali. Din acest motiv ei pot dezvolta o relație de parteneriat cu producătorul, furnizându-i acestuia informații astfel încât produsul să fie conceput cât mai aproape de realitatea pieței.

distribuitorul preia riscul financiar pe piața externă.

distribuitorii sunt de regulă firme de dimensiuni mari, cu capacitate financiară, cu experiență în comercializarea produselor. De asemenea ei dispun de sau pot forma personalul necesar pentru asigurarea asistența post-vânzare specifică unor produse.

producătoarul poate aproviziona distribuitorul în cantități mari, ceea ce determină economii importante.

Dezavantajele asociate cu realizarea exportului prin intermediul distribuitorilor sunt următoarele:

riscul ca distribuitorul să cuprindă între bunurile comercializare unele produse concurente – aspect ce poate fi eliminat prin includerea unor clauze clare în contractul dintre părți.

riscul ca distribuitorul să renunțe la produsele firmei exportatoare dacă acestea nu îi permit realizarea ratelor de profit dorite.

dificultatea de a dezvolta o relație de încredere între producător și distribuitor.

dificultatea de a renunța la serviciile unui distribuitor și costurile ridicate determinate de compensarea acestuia.

Distribuitorii au un rol foarte important în strategia de extindere a unei companii și pătrunderea pe o piață externă este recomandată mai ales pentru regiunile aflate la distanțe mari față de țara producătorului.

Pentru ca managerul unei companii care dorește să își extindă activitatea să poată alege una din aceste două posibilități de introducere a produselor pe piața externă, el trebuie să cunoască caracteristicile și implicațiile fiecăreia. Diferențele dintre utilizarea unui distribuitor și a unui agent sunt sintetizate în tabelul următor:

Comparație distribuitor-agent

Tabel 3.1

Sursa: John Gordon, “Profitable Exporting”, John Wisley & Sons, 1993, pg. 57-58

Cea de a treia variantă de realizare a exportului direct constă în înființarea unei entități proprii pe piața externă. Această modalitate înseamnă renunțarea la intermedierea unui distribuitor/agent pentru distribuția produselor firmei pe piața respectivă. Activitățile specifice unui distribuitor sunt îndeplinite de către unitatea organizatorică stabilită de firma-mamă în țara-gazdă (depozitarea produselor, promovarea, distribuția). Principalul avantaj care caracterizează această metodă de export direct îl reprezintă gradul de control ridicat pe care îl are compania-mamă asupra operațiunilor sale pe piața externă. Acest aspect este foarte important mai ales dacă produsele respective necesită capabilități de marketing deosebite, de exemplu în direcția promovării. În acest caz, chiar dacă distribuitorul ar fi de acord să depună un efort mare pentru a dobândi aceste cunoștințe, producătorul poate să nu fie dispus să împartă abilitățile sale care îi pot oferi un avantaj competitiv sau acumularea acestor cunoștințe poate fi foarte dificil de realizat. Un alt avantaj al înființării unei entități proprii este reprezentat de legătura directă pe care firma o stabilește cu piața. Dispunând de personal propriu, permanent aflat în contact cu piața, compania producătoare are informații directe referitoare la preferințele consumatorilor, la specificul și la evoluția pieței.

Obstacolul principal care descurajează firmele să înființeze o filială sau sucursală este reprezentat de nivelul ridicat al resurselor care trebuie angrenate în desfășurarea operațiunilor externe. Activitatea unei entității proprii necesită alocarea unor resurse materiale importante pentru finanțarea tuturor cheltuielilor aferente, precum și angajarea de personal la nivel managerial și operațional care să asigure derularea eficientă a activității și implementarea corectă a planului de marketing. În mod corespunzător, proporțional cu resursele angrenate, crește și gradul de risc pe care firma-mamă și-l asumă prin decizia de export direct prin entitate proprie. Controlul complet asupra întregului canal de marketing extern este dobândit cu prețul asumării în totalitate a riscului economic și politic implicat de derularea tuturor operațiunilor specifice.

3.3. Alegerea variantei de export

Selectarea modalității de export se realizează pe mai multe nivele, managerul firmei având în fiecare etapă mai multe variante din care poate alege. În primul rând managerul trebuie să decidă între adoptarea exportului indirect sau a exportului direct. În această etapă, selectarea are la bază două categorii de variabile: pe de o parte, nivelul de control și feed-back-ul asigurate și, pe de altă parte, riscul implicat și resursele cerute. Acestea reflectă cele două laturi care primează în criteriile managerului în faza inițială de extindere internațională a comercializării unui produs: gradul de control, care cu cât este mai mare cu atât asigură și accesul mai sigur la informații de piață, și necesarul de resurse, o dată cu care crește și riscul aferent operațiunilor.

În același timp cele două variabile inițiale (controlul și feed-beck-ul, pe de o parte, și resursele și riscul, pe de alta) evoluează la rândul lor direct proporțional, ceea ce îngreunează decizia de selectare. Atingerea unei poziții care să asigure grad de control și feed-back maxime în condițiile unui nivel redus de cheltuieli nu poate fi realizată în practică.

În această etapă managerul trebuie să stabilească foarte bine, în funcție de capabilitățile firmei și de situația pieței, ce este mai important și ce poate realiza firma. Astfel, dacă firma este de mici dimensiuni și/sau nu dispune de resursele necesare angajării într-un export direct care poate asigura control adecvat asupra operațiunilor, atunci ea opta pentru varianta exportului indirect. Firma nu poate risca să investească resurse dincolo de o anumită limită, în pofida beneficiilor ce le-ar aduce o astfel de investiție. Dacă însă firma dispune de resursele necesare și obiectivele pătrunderii pe piața respectivă o impun, atunci managerul poate decide susținerea investițiilor ridicate care să le aducă controlul asupra prezenței pe piața externă. Pentru astfel de situații deținerea controlului este criteriul care primează, iar riscul pentru firmă constă în pierderea controlului și a feed-back-ului adecvat.

În această etapă, decizia de selectare este afectată și de alte considerente precum experiența internațională a firmei, cultura corporațională sau caracteristicile managementului. Astfel, experiența anterioară a firmei în pătrunderea pe o piață externă cu un produs al său sau o atitudine agresivă a managementului în privința asumării riscului favorizează optarea pentru export direct.

Procesul de selectare continuă pe mai multe nivele dacă managerul optează pentru export direct pe piața externă. Opțiunea pentru export indirect determină mai departe găsirea cumpărătorilor de pe piața internă care să realizeze distribuția ulterioară pe piața străină și selectarea acestora astfel încât volumul vânzărilor și profitul firmei să evolueze cât mai favorabil.

Opțiunea pentru export direct implică mai departe determinarea fundamentată a canalului de pătrundere pe piața externă. Întrucât prezența firmei pe piața internațională are implicații mai importante asupra resurselor și a imaginii sale decît exportul indirect, alegerea variantei de export direct devine un proces complex, în care intervin mai multe criterii și considerente.

Procesul decizional presupune parcurgerea a trei nivele. În primul rând, managerul trebuie sa decidă obiectivele pe care canalul trebuie să le realizeze (determinarea cerințelor de performanță). În al doilea rând, trebuie să determine care este canalul optim ce îndeplinește aceste cerințe, cu luarea în considerare a costurilor practicării metodei respective (selectarea tipului de canal de export direct). În final, managerul va selecta membrii care vor participa la export (determinarea membrilor canalului de export direct).

Determinarea cerințelor de performanță implică stabilirea unor criterii pentru diferitele variante de export direct, precum:

volumul vânzărilor realizate prin intermediul canalului respectiv;

gradul de acoperire geografică în țara vizată pentru extindere;

care este efortul de promovare necesar din partea participanților la export;

care sunt activitățile legate de distribuția fizică a mărfurilor (de exemplu, stocarea produselor) pe care trebuie să le îndeplinească participanții la export;

ce servicii pre- și post-vânzare (de exemplu, creditarea cumpărătorilor, instalarea și întreținerea produselor) este necesar să fie asigurate de către ceilalți participanți la export.

Răspunsurile la astfel de întrebări fixează cerințele de performanță pentru canalele de export și depind de obiectivele companiei pe piața externă.

Determinarea tipului de canal este o sarcină dificilă chiar în condițiile stabilirii cerințelor de performanță, întrucât managerii vor încerca satisfacerea mai multor obiective (volumul vânzărilor, costurile, gradul de control, etc), care rareori sunt îndeplinite în întregime de un sistem de pătrundere sau altul. În plus, capacitatea de a estima vânzările și costurile aferente este afectată de lipsa unor informații corecte și suficiente. Astfel, stabilirea canalului optim se bazează în mare măsură și pe evaluări calitative și pe intuiția managerilor, însă fără a neglija metode cantitative precum estimarea profitului generat de fiecare sistem în parte pe o anumită perioadă de timp.

Determinarea tipului canalului de export direct constă în principal în compararea variantei filială/sucursală cu varianta agent/distribuitor. Avantajul primei variante este reprezentat de gradul maxim de control pe care îl asigură firmei producătoare asupra operațiunilor externe. Posibilitatea de control este importantă întrucât permite firmei să dezvolte mai ușor un canal care să corespundă obiectivelor sale. Importanța controlului asupra unui canal de export depinde astfel de măsura în care varianta respectivă îndeplinește cerințele stabilite. Dacă alte modalități de operare sunt inadecvate din acest punct de vedere, atunci posibilitatea de control pe care o implică înființarea unei filiale/sucursale face această variantă foarte atractivă.

Performanța superioară care poate fi realizată în cazul exportului prin filială/sucursală este balansată prin dezavantajul unui volum mai mare de vânzări corespunzător pragului de rentabilitate. Costurile legate de pătrunderea pe piața externă prin agent/distribuitor sunt în cea mai mare parte costuri variabile (comisioane și marje de preț) în funcție de volumul vânzărilor, în timp ce costurile aferente activității unei filiale/sucursale sunt majoritar fixe (închirierea spațiului, facilități de depozitare, costuri administrative, remunerarea personalului, etc). Pentru managerul firmei exportatoare este deci util să cunoască nivelul vânzărilor pentru care este mai eficient sub aspectul profitabilității să investească într-un birou propriu. H. D. Hennessy și J.P. Jeannett arată un mod de calcul al acestui prag la care devine mai rentabil ca firma să treacă de la un sistem agent/distribuitor la filială proprie. Se pleacă de la premisa că rata de profit pe care distribuitorul o câștigă pentru prețul de cumpărare de la extern (preț CIF) poate fi considerată o pierdere pentru producător. Acesta ar putea să câștige el marja respectivă dacă ar prelua activitatea distribuitorului. Astfel, se determină pragul volumului vânzărilor ca raport între costurile estimate pentru funcționarea biroului propriu pe piața externă și profitul net unitar obținut de distribuitor. Din acest calcul se poate concluziona că, pe măsura creșterii volumului de vânzări, varianta înființării unui birou devine mai atractivă. Dacă vânzările estimate sunt însă la un nivel redus (sub acest prag) atunci este mai eficient ca prezența pe piața respectivă să fie realizată prin intermediul unui distribuitor.

Alegerea între variantele exportului direct prin agent/distribuitor sau filială/sucursală depinde deci de eficiența fiecărui canal în privința cerințelor de performanță și de costurile estimate pentru fiecare. În același timp, trebuie acordată atenție deosebită acurateții estimării atât a volumului de vânzări care poate fi realizat cât și a costurilor aferente fiecărei modalități în parte.

În general, firmele producătoare optează pentru pătrunderea inițial pe piața externă pentru intermedierea unui distribuitor sau agent, deoarece înființarea unui birou propriu implică investiții și riscuri mult mai mari.

Etapa următoare în acest caz presupune alegerea între export direct prin agent sau prin distribuitor. Comparația în vederea deciziei este similară cu metoda folosită anterior. Managerul trebuie să evalueze cât de bine îndeplinește fiecare variantă criteriile de performanță urmărite de firmă și să compare costurile estimate pentru fiecare pentru perioada de planificare. În estimarea costurilor trebuie luate în considerare nu numai costurile directe implicate de fiecare variantă, ci și cele indirecte pe care trebuie să le suporte producătorul (promovare, depozitare, logistică, servicii post-vânzare, etc). Deși comisionul pe baza căruia este plătit un agent poate părea că determină un cost de operare mult mai mic decât reducerile oferite unui distribuitor, costurile totale aferente acestui canal pot ajunge per total să fie mai mari.

Pe baza costurilor și a vânzărilor estimate managerul poate stabili profitabilitatea fiecărui canal. Și în această etapă însă decizia finală poate fi determinată nu neapărat prin metodele cantitative, ci având în vedere îndeplinirea unui anumit criteriu de performanță. Astfel poate fi selectat un canal care generează o rentabilitate mai mică, dar care asigură realizarea unui anumit obiectiv urmărit de firmă (de exemplu, calitatea superioară a serviciilor post-vânzare).

Desigur că firma producătoare poate decide utilizarea mai multor modalități de pătrundere pe o piață. Ea poate apela de exemplu la un agent pentru comercializarea produselor sale către firmele locale de dimensiuni mici și mijlocii în paralel cu folosirea forței de vânzare proprii pentru contactarea companiilor multinationale din țara respectivă.

Selectarea participanților la canalul exportului direct reprezintă etapa prin care compania producătoare își alege firma/firmele reprezentante pe piața externă. Localizarea unui agent sau distribuitor bun, care să corespundă obiectivelor firmei, contribuie foarte mult la succesul acesteia pe piața respectivă și de aceea managerii trebuie să acorde atenția cuvenită acestei etape. Procesul de selectare a firmei – agent sau distribuitor – cuprinde 4 etape: stabilirea profilului distribuitorului, identificare distribuitorilor potentiali, evaluarea acestora și selectarea finală.

Prima fază implică stabilirea clară de către firma producătoare a caracteristicilor pe care dorește să le aibă partenerul său distribuitor pe piața externă. Aceste caracteristici reflectă specificul produselor firmei, obiectivele sale pe piața internațională, planul de marketing internațional, cerințele de performanță stabilite pentru canalul de export. Atributele urmărite în general de către firmele producătoare sunt: aria de acțiune a distribuitorului, liniile de produs distribuite, mărimea firmei, experiența relevantă, calificarea și experiența personalului, dotarea tehnică și logistică, capacitatea și dorința de a prelua în stoc produsele, capacitatea de realiza servicii post-vânzare, abilități de promovare, reputația, puterea financiară, relațiile cu autoritățile și contactele cu firmele locale, deschiderea către cooperare, valorile managementului.

Identificarea potențialilor distribuitori presupune obținerea cât mai multor informații despre companiile locale care ar putea să preia sarcina de distribuție a produselor exportate. În acest scop, firma producătoare poate folosi numeroase surse de informații, precum instituții guvernamentale din ambele țări, bănci, diferite instituții și asociații specializate, alte companii exportatoare, publicații și expoziții/târguri de profil, vizite personale. După această etapă de localizare a potențialilor distribuitori, firma producătoare va contacta aceste companii pentru a obține informații directe, putând astfel să realizeze o evaluare a activității lor. Vizitele și întrevederile cu factorii de decizie din cadrul posibililor firme de distribuție reprezintă o modalitate obligatorie de evaluare a compatibilității dintre cele două companii.

Selectarea distribuitorilor trebuie să servească obiectivelor pe termen lung ale firmei producătoare. Așa cum arată David Arnold într-un articol apărut in Harvard Business Review, ceea ce trebuie să primeze în această decizie este compatibilitatea dintre cele două firme în privința valorilor corporaționale, a strategiei, a deschiderii către cooperare (“company-fit”). Aceasta înseamnă că nu întotdeauna o companie care are deja o serie de contacte și experiență pe piața produsului firmei producătoare (“market-fit”) este și cea care va fi un partener bun pe termen lung pentru dezvoltarea și creșterea firmei exportatoare.

După această alegere, pasul următor pentru pătrunderea pe piața respectivă îl reprezintă negocierea contractului cu distribuitorul. Contractul dintre cele două părți formează baza relației dintre ele și clauzele sale sunt esențiale pentru obținerea rezultatelor dorite. Acest contract trebuie să precizeze de la începutul relației de afaceri toate elementele care vor afecta derularea cooperării. Toate clauzele contractului trebuie să fie clare în precizări astfel încât să se evite interpretările diferite din partea celor două firme. Pentru producător aspectele care au o importanță deosebită sunt reprezentate de: dreptul de exclusivitate, liniile de produse competitive și condițiile de teminare a contractului.

Performanța obținută printr-un canal de pătrundere pe piața externă depinde în foarte mare măsură de relația dezvoltată între firma producătoare și distribuitor/agent. Aceast aspect formează obiectul a numeroase studii de specialitate, ale căror concluzii relevă că rezultatele obținute de către firma internațională care își extinde activitatea depinde în mod direct de modul în care cele două firme înțeleg să coopereaze.

Într-un studiu publicat în Journal of Marketing (ianuarie 1997), Daniel Bello și David Gilliland arată că firma producătoare are la dispoziție câteva mijloace prin care poate contribui la obținerea unor rezultate bune de către firma locală. Ei evidențiază în primul un aspect deja menționat, respectiv recomandarea ca evaluarea distribuitorilor în vederea selectării să treacă dincolo de analiza cunoștințelor despre produs și a puterii financiare și să acorde atenție deosebită și valorilor și atitudinii managementului firmei locale. Căutarea acestei compatibilități între companii oferă o bază mult mai solidă pentru dezvoltarea unei relații de colaborare în care pot fi utilizate cu succes și unele mecanisme de cooperare bilaterale mai puțin formale.

Cei doi autorii discută mecanismele pe care firma producătoare le poate utiliza pentru sprijinirea și controlarea activității distribuitorului său. Un prim astfel de instrument îl reprezintă monitorizarea rezultatelor obținute, respectiv volumul vânzărilor, baza de clienți dezvoltată, cota de piață. Acestea oferă un indicativ al performanței distribuitorului și fixarea clară a unor astfel de obiective motivează interesul distribuitorului în promovarea produselor firmei externe. Autorii articolului evidențiează astfel necesitatea de a include în contractul de distribuție o clauză referitoare la obligația distribuitorului de a raporta rezultatele activității potrivit standardelor producătorului.

O a doua modalitate de a contribui la performanța canalului de export constă în mecanisme de control a procesului de distribuție. Aceasta presupune implicarea firmei producătoare în comportamentul de piață al firmei distribuitoare pe piața locală, cu influențarea tehnicilor de vânzare, a serviciilor asigurate, a metodelor de promovare. Autorii atrag însă atenția asupra pericolelor implicate de această practică, mai ales în situația în care firma producătoare nu dispune de suficiente date despre piața externă. Acordarea de sprijin în stabilirea modului de prezentare a produselor în fața clienților locali este justificată de faptul că firma producătoare cunoaște desigur cel mai bine produsele sale și poate face unele recomandări pe baza experienței sale în comercializarea lor. În același timp, dacă firma nu posedă o înțelegere cuprinzătoare a specificului pieței externe, atunci influențarea comporatamenului distribuitorului poate să nu conducă la rezultate pozitive, ci din contră să contribuie negativ la performanța de piață a produselor sale. Acest gen de mecanism de control necesită din partea firmei producătoare alocarea intensivă de resurse pentru acumularea de cunoștințe de piață care să fundamenteze eventualele influențe pe care le poate exercita asupra activității distribuitorului.

Un al treilea mecanism prin care performanța canalului de export poate fi îmbunătățită o reprezintă flexibilitatea pe care firmele o pot imprima relației lor. Această flexibilitate se traduce prin cooperare, ca urmare a conștientizării interesului comun pe care îl au cele două firme în a colabora. Relația producător – distribuitor trebuie să fie înțeleasă și dezvoltată ca o relație de parteneriat. Acest deziderat poate fi realizat printr-o atitudine flexibilă și deschisă din partea ambelor companii. Este important ca ambele să înțeleagă beneficiile cooperării. În acest sens firma producătoare trebuie să trateze distribuitorul local ca pe un partener pe termen lung, și nu să îi inspire acestuia impresia de simplu instrument folosit pentru pătrunderea pe piața respectivă. Firma de distribuție trebuie la rândul ei să înțeleagă nevoia producătorului de a cunoaște bine performanța de piață a produselor și încercarea acestuia de a se implica în activitatea de marketing. De obicei distribuitorul percepe aceste inferențe ca pe o intenție de a prelua activitatea de distribuție și ca pe o dovadă de neîncredere. O modalitate de a demonstra angajamentul pe termen lung din partea ambelor părți îl reprezintă implicarea resurselor materiale și umane în dezvoltarea relației – trimiterea de personal specializat pentru școlarizarea angajaților firmei distribuitoare, alocarea de resurse pentru cercetarea de piață, desfășurarea de sesiuni de lucru comune pentru identificarea oportunitităților, a obstacolelor și a acțiunilor ce pot fi întreprinse.

Cooperarea dintre cele două firme – producător și distribuitor – reprezintă deci un element esențial care asigură îmbunătățirea performanței ambelor părți. Conștientizarea și aplicarea acestui principiu poate conduce la rezultate superioare celor obținute printr-o relație de separare sau de dominare a distribuitorului local cu intenția controlului prin impunere.

Strategia de extindere externă a activității prin export nu este deci o opțiune lipsită de complexitate, deși poate fi considerată etapa inițială a internaționalizării. Ea implică a o serie întreagă de probleme cărora managementul trebuie să le acorde atenție încă de la început pentru ca activitatea de export să genereze beneficii cât mai mari pentru companie. Aceste beneficii sunt atât de natură materială, precum profitul din export, cota de piață, cât și intangibilă, cum este experiența în gestionarea operațiunilor externe sau cunoștințele despre piața străină. Activitatea de export și planificarea acesteia devin cu atât mai importante cu cât rezultatele de ambele natură obținute în această etapă vor constitui un reper pentru decizia companiei asupra continuării operațiunilor externe precum și asupra modului în care acestea se vor derula.

Exportul – creșterea internațională a unei afaceri de familie.

Exportul reprezintă modalitatea de internaționalizare la care recurg de obicei companiile tinere pentru a dobândi experiență în gestionarea operațiunilor externe. Acesta este și cazul unei firme poloneze producătoare de scaune. Nowy Styl a fost înființată ca o afacere de familie în 1992 și a evoluat într-o companie cu activitate externă predominantă.

Producția firmei a atins de curând pragul de un milion de scaune, profitul în 2002 fiind de 58 milioane Zl. Condițiile pieței interne au determinat firma poloneză să inițieze operațiuni de export chiar din primii ani ai existenței sale, zona vizată în principal fiind câteva foste republici sovietice. Ulterior, pe măsura creșterii experienței externe și ca urmare a participării firmei la o serie de târguri specializate, exporturile firmei, bazate pe o rețea de distribuitori, au fost orientate spre țările vestice, cu un potențial de dezvoltare mult mai mare. În prezent peste 70% din producția firmei este destinată vânzărilor externe în țări europene dar și latino-americane. Următoarea piață vizată pentru pătrundere este cea japoneză. Contactele realizate până în prezent cu distribuitorii locali au arătat firmei poloneze că sunt necesare însă unele adaptări la specificul acestei piețe (scaune cu picioare mai scurte și brațe mai joase).

Succesul obținut prin operațiunile de export și experiența acumulată au fost benefice companiei Nowy Styl, care de curând a început să realizeze investiții pe piața externă. Astfel, a achiziționat 50% din compania distribuitoare din Marea Britanie, Office Seating, și a construit unități de producție în Argentina, Mexic și Ucraina.

Sursa: Business Central Europe, Martie 2002, pag. 22

www. nowystyl. com. pl

CAPITOLUL IV

STRATEGII ASOCIATE DE PĂTRUNDERE PE PIAȚA EXTERNĂ

O companie poate utiliza pentru pătrunderea pe o piață externă o strategie de asociere cu alte firme, ca o variantă intermediară între celelalte două modalități: operațiuni de export și investiții directe.

Franklin Root definește aranjamentele de asociere internaționale ca forme de cooperare pe termen lung între două sau mai multe firme independente din țări diferite încheiate în vederea desfășurării unei anumite activități pentru obținerea de avantaje economice reciproce.

Cooperarea între firme, atât la nivel internațional cât și național, este un fenomen care caracterizează mediul de afaceri actual. Dezvoltarea formelor de cooperare a fost impulsionată de câteva considerente tot mai importante pentru companii. Între acestea se află progresul tehnologic și presiunea pe care acesta o impune în direcția dezvoltării de capabilități tehnologice – ceea ce de multe ori este mult prea costisitor pentru a fi realizat de o singură firmă; accentuarea competiției la nivel global și nevoia de protejare a poziției firmei împotriva acțiunilor concurenților; apariția unor noi bariere la intrarea pe piețe străine, a căror depășire poate fi realizată eficient prin colaborari cu firme locale.

Motivele pentru care firmele recurg la cooperări internaționale sunt diverse. O parte dintre acestea sunt motive generale, valabile și pentru încheierea unor asocieri inter-firme la nivel național, iar unele reprezintă motive specifice pentru inițierea de colaborări la nivel internațional. F. Contractor evidențiază următoarele considerente (obiective) care pot fundamenta decizia de a intra într-o relație de cooperare cu o altă firmă:

Reducerea riscului: acest deziderat este realizat ca urmare a diversificării portofoliului de produse, a micșorării investiției totale de capital necesare, a repartizării costurilor fixe între mai mulți parteneri;

Reducerea costurilor unitare: poate fi obținută ca urmare a creșterii volumului de activitate sau a utilizării competențelor specifice ale partenerului;

Accesul la tehnologie și know-how: acest obiectiv are în vedere în special valorificarea de competențe tehnologice, abilități și capacități complementare, astfel încât sinergia de resurse să permită obținerea unor produse mai bune și a unor rezultate economice superioare cazului în care partenerii nu s-ar fi aliat;

Depășirea restricțiilor legale: barierele impuse de unele guverne pentru companiile străine, precum interdicția de a deține controlul total asupra operațiunilor sau de a efectua importuri, pot fi evitate prin realizarea unei alianțe cu o firmă locală;

Diversificarea geografică: decizia de internaționalizare a activității firmei poate fi pusă în practică prin apelarea la resursele materiale, umane și manageriale ale unei companii locale, care poate facilita dobândirea de cunoștințe despre piața externă. Extinderea activității poate fi astfel realizată cu succes în cazul unei firme care nu dispune de resursele necesare investițiilor directe sau în cazul în care exportul nu reprezintă o modalitate rentabilă de pătrundere pe piața respectivă;

Principala motivație pentru decizia de a participa într-o cooperare o reprezintă schimbul de active, de resurse care se realizează între firme. Diferitele forme pe care le poate lua o relație de colaborare la nivel internațional au în vedere accesul la resursele partenerului, astfel de resurse fiind atât active tangibile cât și intangibile, precum cunoașterea pieței produsului, accesul pe piața, dezvoltarea unui canal de distribuție, capacitatea de producție, materiile prime, abilitațile manageriale unice. Alianțele între firme au ca punct de plecare, dar și ca suport pentru dezvoltare complementaritatea resurselor / abilităților pe care fiecare partener le poate oferi spre valorificare comună.

Strategia de asociere pentru pătrunderea pe piața externă poate fi realizată prin diverse modalități de cooperare între firme. Acestea pot fi caracterizate prin prisma mai multor criterii, așa cum propune F. Root.

Proprietatea asupra producției constituie un criteriu care distinge între două mari categorii de strategii asociate:

– aranjamente contractuale (licențiere, franciză, contracte de management, contracte la cheie, etc), care presupun angajarea de resurse comune, dar nu implică codeținerea proprietății și împărțirea profiturilor sub forma dividendelor;

– societăți mixte (joint venture), modalitate care implică împărțirea proprietății întreprinderii între parteneri, participarea acestora la capitalul firmei și dreptul la recompensă sub forma de dividende.

Formele de cooperare diferă în privința mai multor aspecte, precum gradul de implicare a resurselor firmelor, modalitatea de recompensare a fiecărui partener sau nivelul de interdependență între parteneri.

Strategiile asociate de extindere a activității se disting față de celălalte modalități de internaționalizare prin câteva aspecte:

spiritul de conlucrare care domină relațiile dintre companii. Partenerii initiază cooperarea în vederea atingerii unui obiectiv comun, ceea ce înseamnă că pe parcursul relației va exista un interes sporit pentru ajustări și adaptări reciproce, pentru flexibilitate.

complementaritatea resurselor pe care fiecare partener le utilizează pentru desfășurarea comună a activității propuse. Aceste resurse sunt furnizate într-un proces continuu, a cărui dezvoltare este proiectată pe termen lung, ceea ce mărește nevoia de dialog și cooperare.

toți partenerii preiau o parte din riscul afacerii, dar în același timp dețin și un anumit grad de control asupra procesului de decizie și au dreptul de a participa la repartizarea profiturilor, în proporții care depind de tipul aranjamentului și de condițiile agreate de părți.

Aranjamente contractuale

a. Licențierea

Licențierea internațională este operațiunea prin care o firmă dintr-o țară (licențiator) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licențiat), în schimbul plății unui preț.

Prin licențiere, beneficiarul dobândește cu titlu oneros dreptul de utilizare al unei tehnologii de produs sau de proces de la cedent. Prin tehnologie se înțelege în general ansamblul structurat de procese, metode și operațiuni folosite în scopul producerii sau comercializării unui produs sau al realizării unui proces.

Activele intangibile care fac obiectul licențierii sunt constituite din brevete, know-how, mărci de comerț. Principala componentă a transferului rămân însă cunoștințele tehnice care au făcut obiectul unui brevet. De cele mai multe ori acestea sunt însoțite de cunoștinte tehnice nebrevetate (know-how), astfel că un pachet complet de licențiere cuprinde mai multe elemente: brevete, mărci comerciale, drepturi de autor, specificații de produs și proces, proceduri de control al calității, manuale de utilizare, desene, programe de pregătire profesională, documențaie privind produsul și alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor.

Licențierea internațională este o modalitate de expansiune externă a afacerilor unei firme, la care producătorul poate apela numai dacă îndeplinește anumite condiții care să faciliteze succesul operațiunii. Astfel, licențiatorul trebuie să dețină dreptul de proprietate asupra tehnologiei cedate, iar aceasta să fie ușor transferabilă. În plus, producătorul trebuie să poată asigura protejarea corespunzătoare a proprietății sale industriale în țara țintă.

Producătorul are la dispoziție mai multe forme de licențiere consacrate de practica internațională:

licență neexclusivă: presupune păstrarea de către licențiator a dreptului de a utiliza brevetul și de a-l acorda și altor beneficiari. Această situație are la rândul său două variante: licenta neexclusivă individuală (licența este cedată unui singur beneficiar) și licența neexclusivă colectivă (licența este acordată mai multor beneficiari în același timp);

licență exclusivă: presupune renunțarea de către cedent a dreptului de mai utiliza brevetul și de a-l transmite altor firme. De asemenea, licența exclusivă poate fi deplină (brevetul este cedat definitiv beneficiarului, care are astfel dreptul de a-l transfera mai departe altor firme) sau limitată (beneficiarul este supus unor restricții în utilizarea brevetului);

licență pentru tehnologia curentă: dă acces beneficiarului la tehnologia de care dispune licențiatorul în momentul încheierii contractului;

licență pentru tehnologia curentă și viitoare: dă acces la tehnologia dezvoltată de producător în perioada de valabilitate a acordului.

Licențierea, ca și celelalte modalități de penetrare externă, oferă atât o serie de avantaje cât și de dezavantaje producătorului.

Avantajele licențierii internaționale sunt următoarele:

accesul pe piețe externe dificil de penetrat, ca urmare a unor factori precum bariere tarifare și netarifare la pătrunderea prin alte modalități, costuri de transport ridicate sau lipsa resurselor interne și a cunoștințelor necesare pentru crearea unei entități proprii;

implicarea redusă a resurselor firmei;

gradul scăzut de risc la pătrunderea pe piață;

intrare pe piață rapidă și economicoasă;

acces la informații cu privire la performanțele produsului pe piața respectivă și la concurență;

transferarea costurilor de adaptare a produselor la cerințele locale către licențiat.

Între dezavantajele licențierii internaționale pentru firma producătoare menționăm:

lipsa controlului asupra operațiunilor licențiatului;

riscul de a stimula apariția unor concurenți prin diseminarea cunoștințelor și avantajelor competitive către licențiat;

riscul obținerii unui profit redus față de export sau investiții directe și dependența veniturilor de performanța licențiatului;

caracterul exclusiv al acordului de licențiere limitează posibilitățile producătorului de a folosi altă strategie de penetrare;

dificultatea de a găsi o firmă potrivită pentru rolul de beneficiar al licenței producătorului și de a asigura ulterior tranferarea corectă a tehnologiei cu respectarea în totalitate a standardelor de calitate.

Decizia de selectare a licențierii ca modalitate de penetrare pe o piață externă trebuie fundamentată printr-o comparație a profitabilității sale față de rezultatele care pot fi obținute folosind alte variante, precum exportul sau investițiile directe. Analiza profitabilității presupune estimarea veniturilor și costurilor totale care se previzionează pentru perioada acordului de licențiere. Cea mai mare parte din aspectele următoare se regăsesc și în fundamentarea deciziei de adoptare a altor modalități de cooperare inter-firme.

Veniturile din licențiere depind în cea mai mare parte de performanța de piață a licențiatului. De aceea, estimarea veniturilor obținute din licențiere trebuie să aibă ca punct de plecare stabilirea potențialului pieței pentru produsele licențiatorului și previzionarea volumului de vânzări care poate fi realizat de beneficiar. Acestea sunt necesare deoarece forma de plată cea mai des practicată în acordurile de licențiere o reprezintă redevențele periodice calculate ca procent pe unitatea de produs fabricat sub licență sau ca procent la volumul valoric al vânzărilor sub licență. Plata se mai poate face și sub forma unei sume forfetare, a unei combinații între redevențe și sumă forfetară, prin produse fabricate pe baza licenței. În afară de redevențele periodice, firma producătoare trebuie să includă în estimarea încasărilor totale și alte tipuri de venituri, precum: taxa pentru asistență managerială și tehnică, dividende pentru acțiunile deținute din capitalul firmei licențiat, profitul din vânzările diferitelor echipamente, materii prime, etc către licențiat, comisioane pentru achiziții în numele licențiatului.

Costurile totale pentru perioada acordului de licențiere includ: costuri de oportunitate, legate de pierderea unor venituri precum cele din export ca urmare a încheierii aranjamentului de licențiere; costuri inițiale, legate de cercetarea pieței locale, selectarea firmei licențiat, protejarea la nivel local a brevetului sau mărcii de comerț, negocierea contractului de licențiere, eventualele adaptări ale tehnologiei, pregătirea profesională a personalului licențiatului, asistență tehnică, instalarea echipamentelor; și costuri permanente pe perioada contractului, respectiv cheltuieli cu școlarizarea periodică a angajaților beneficiarului, înnoirea protecției asupra brevetului, controlul calității, asistență tehnică și managerială.

După realizarea estimărilor asupra veniturilor și costurilor viitoare, managerul poate determina profitabilitatea operațiunii de licențiere, fiind recomandată folosirea metodei de actualizare a fluxurilor de numerar pe perioada luată în considerare.

Dacă în urma analizei rentabilității, firma producătoare decide inițierea unui acord de licențiere, atunci preocuparea majoră devine selectarea unei companii licențiat și derularea negocierii contractului de licențiere. Procesul de selectare a unui beneficiar pentru acordarea licenței este similar cu cel folosit pentru alegerea unui distribuitor în cazul strategiei de export direct, așa cum a fost descris în capitolul anterior. După derularea negocierilor și finalizarea lor cu succes, acordul de voință al părților este consemnat printr-un contract de licență. Acesta trebuie să cuprindă clauze referitoare la aspectele care afectează relația viitoare dintre firme. Astfel, contractul trebuie să precizeze elemente precum: descrierea obiectului licențierii, modalitatea de transfer a tehnologiei, furnizarea de echipamente, materii prime, limitarea teritorială și temporală a dreptului de utilizare a tehnologiei, drepturile de sub-licențiere, păstrarea secretelor de fabrică/comerț, excluderea produselor/tehnologiilor competitive, menținerea standardelor de calitate, cerințe de performanță, obligații de raportare, drepturi de inspectare, condițiile de plată, asistența tehnică/managerială, legea care guvernează contractul, reînnoirea acordului, terminarea/anularea contractului, modul de rezolvare a disputelor, etc.

În executarea contractului de licență, cele două părți implicate trebuie să coopereze pentru ca asocierea lor să conducă la atingerea obiectivelor propuse. Ambele firme au interesul de a comercializa pe piață produse de calitate și de a valorifica cât mai bine potențialul pieței respective, iar acest lucru poate fi realizat numai în condițiile în care cele două companii înteleg să colaboreze strâns pentru a putea combina punctele tari ale fiecăruia.

b. Franciza

Franciza internațională constă în aranjamentul contractual prin care o firmă dintr-o țară (francizor, cedent) acordă unei firme dintr-o altă țară (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza in afaceri drepturi intelectuale și materiale ce aparțin cedentului, în schimbul unor plăți.

Franciza este o formă particulară de licențiere prin care francizorul acordă beneficiarului dreptul de a utiliza formula sa de afaceri (business package). Cedentul pune la dispoziția francizatului o serie de active intelectuale care să îi permită desfășurarea unei activități potrivit procedurilor sale (marca de comerț, drept de autor, know-how, brevete, secrete comerciale). Astfel, franciza apare ca o tehnică de transfer internațional de “tehnologie comercială”, incluzând aspecte de management comercial și marketing.

Operațiunea de francizare prezintă următoarele patru caracteristici, care oferă împreună o definiție a acestei forme de cooperare în afaceri:

se bazează pe un contract prin care cedentul permite beneficiarului să desfășoare activități lucrative sub numele său și în conformitate cu o formulă de afaceri agreată de cedent;

cedentul asigură beneficiarului asistentă tehnică, managerială, financiară, atât înaintea începerea afacerii cât și pe parcursul derulării contractului;

francizorul are drept de control asupra modului în care beneficiarul derulează afacerea;

francizatul este proprietarul afacerii sale, fiind o persoană juridică distinctă față de cedent; el folosește propriul capital și își asumă riscul afacerii.

Operațiunea de francizare poate fi considerată o variantă a licențierii, însă pot fi evidențiate două aspecte prin care cele două tipuri de aranjamente se diferențiează.

În primul rând, în cazul francizei, acordul între părți este mai cuprinzător în privința obiectului decât în cazul licențierii, întrucât francizatul acceptă și utilizează un pachet întreg de derulare a afacerilor, așa cum este definit de cedent.

În al doilea rând, francizarea presupune un grad mult mai mare de control din partea cedentului asupra modului de conducere a operațiunilor de către beneficiar față de situația licențierii. Acest fapt se datorează naturii acordului de franciză, prin care beneficiarul acceptă respectarea în totalitate a standardelor și procedurilor propuse de cedent, iar acesta din urmă are dreptul de a inspecta permanent modul în care acestea sunt puse în practică.

Franciza internațională poate fi realizată sub trei forme diferențiate prin mecanismul folosit pentru realizarea transferului de tehnologie către companiile-francizat și prin aspectul proprietății asupra entității locale care beneficiază de transfer:

franciza internațională directă: presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din țara gazdă. Acest aranjament poate fi pus la punct atât prin semnarea contractelor cu firme independente, cât și prin crearea unei rețele de francizați deținute de francizor. În acest caz, “service-ul” (furnizarea de asistență și suport și realizarea activității de monitorizare) provine din partea francizorului localizat în străinătate.

franciza internațională directă cu suportul filialelor cedentului: aceste filiale sunt stabilite de către francizor cu scopul de a furniza asistență și a supraveghea activitatea beneficiarilor din țara gazdă.

franciza internațională indirectă: implică crearea unor subfrancizori care, la rândul lor, dezvoltă sisteme de franciză locale. Acești subfrancizați pot fi entități independente de francizor, entități deținute de acesta în colaborare cu o companie locală sub forma unui joint-venture sau pot fi aparține în totalitate cedentului. Acești subfrancizori au dreptul de a exploata pachetul de afaceri și de a dezvolta rețele proprii de subfrancizați, cărora să le furnizeze asistență.

Această descriere a diferitelor forme de franciză internațională, cu realizarea de investiții în unități din țara gazdă, arată că acestă metodă de extindere a activității pe piețe externe este mai complexă decât o formă de licențiere, și nu trebuie considerată întotdeauna o simplă modalitate de asociere la nivel internațional fără implicarea unor resurse și asumarea de riscuri.

Adoptarea uneia dintre aceste forme de franciză internațională este influențată de anumiți factori.

În cazul francizei internaționale directe firma cedentă pune la dispoziția beneficiarilor un pachet uniform, standardizat, pe care în general nu îl modifică în funcție de piața vizată pentru extindere. De aceea, folosită ca modalitate de pătrundere pe piața externă, această formă apare ca extindere a rețelei naționale de franciză pe care cedentul o are dezvoltată pe piața internă. Franciza internațională directă este adoptată de obicei pentru intrarea pe o piața apropiată din punct de vedere cultural. Folosirea acestei modalități pentru o piață cu importante diferențe culturale determină necesitatea adaptării la specificul local, ceea ce poate deveni restrictiv din punct de vedere al costurilor cand acordurile trebuie abordate individual pentru fiecare beneficiar în parte.

Pentru obținerea unui grad mai mare de control asupra sistemului de franciză și pentru reducerea costurilor legate de acordarea de asistență, compania francizor poate folosi filiale în țara gazdă. Acestea pot fie să servească unitățile francizate existente fie pot să acționeze în calitate de subfrancizor. Acest tip de internaționalizare implică însă alocarea unor resurse financiare și manageriale importante precum și creșterea gradului de expunere la risc politic.

O posibilitate de a reduce costurile legate de identificarea potențialilor beneficiari, derularea negocierilor cu aceștia, asigurarea asistenței și supravegherea activității fiecăruia în parte, constă în încheierea unui singur acord de franciză cu o entitate de pe piața externă care să îndeplinească rolul de subfrancizor. Dacă acest subfrancizor este deținut în totalitate sau parțial în colaborare cu o entitate locală, atunci cedentul are acces la cunoștințele subfrancizorului despre piața locală, ceea ce contribuie la reducerea distanței psihice percepută de către compania mamă.

Proprietatea comună asupra unei entități-subfrancizor prezintă avantaje precum nivelul mai scăzut al investițiilor și reducerea gradului de risc, valorificarea contactelor comerciale și politice deja dezvoltate de partenerul local, accesul la cunoștințele de piață ale acestuia. În același timp, pot fi evidențiate dezavantaje precum micșorarea veniturilor obținute de cedent, acestea fiind împărțite cu firma-subfrancizor locală, pericolul apariției unor conflicte legate de management, costurile ridicate legate de eventuala terminare a acordului înainte de termen. Astfel de forme de franciză cu asociere cu o firmă locală în deținerea proprietății unei entități-subfrancizor sunt adoptate în condițiile în care legislația impune prezența unui partener local sau când cunoștințele unui astfel de partener sunt esențiale, dar în acelați timp este foarte important pentru cedent să păstreze un anumit grad de control asupra sistemului de franciză.

Ca modalitate de părundere pe o piață externă, franciza prezintă avantaje și dezavantaje deopotrivă. Principalele avantaje pe care le conferă cedentului sunt:

extinderea rapidă pe piețe externe, cu resurse de capital mai reduse față de alte modalități;

folosirea propriei concepții de marketing și extinderea rapidă a rețelei de distribuție;

cointeresarea francizatului într-o gestiune profitabilă a afacerii;

creșterea puterii de negociere în raporturile cu furnizorii;

posibilitatea obținerii unui avantaj de monopol prin achiziționarea a cât mai multor francizați.

Printre dezavantajele specifice francizei din punctul de vedere al cedentului se află:

riscul neindeplinirii de către beneficar a obligațiilor contractuale, fapt care poate deteriora imaginea francizorului;

sunt necesare mecanisme puternice de conducere și control;

posibile încercări de concurență din partea beneficiarului;

posibilitatea de a obține venituri mai mari prin realizarea pe cont propriu a operațiunilor.

Folosirea acestei tehnici comerciale pentru extinderea activității pe o piață externă poate crea unele obstacole pentru francizori. Aceștia se confruntă cu o serie de probleme, precum găsirea unui amplasament corespunzător, selectarea candidatului potrivit pentru a beneficia de acordarea francizei, găsirea unor furnizori care să respecte standardele și cerințele de preț ale firmei, instruirea personalului cesionarului, identificarea unor metode adecvate de control asupra operațiunilor desfășurate de francizat.

Pentru a facilita succesul unui contract de franciză, compania care doreste sa transfere pachetul de active intangibile trebuie să dispună de un sistem de afaceri foarte bine dezvoltat și cunoscut, nu numai pe piața națională dar și pe plan internațional, în special pe piața externă vizată pentru abordare. De asemenea, contractul de franciză este potrivit pentru produse și servicii standardizate, care nu necesită un proces de fabricație sofisticat sau un nivel înalt de competențe tehnice sau manageriale.

Franciza – motorul internaționalizării IKEA Group

IKEA Group este un grup de companii deținute de o fundație caritabilă din Olanda, ale cărei activități sunt gestionate de IKEA International A/S din Danemarca. Grupul produce o linie largă de produse de mobilier de uz casnic cu o reputație bine cunoscută în întreaga lume.

Produsele IKEA sunt comercializate la nivel internațional numai în sistem de franciză. Franciza este acordată de către Inter IKEA Systems B.V., potrivit planului de extindere, companiilor care îndeplinesc criteriile în privința experienței în comercializare și a solidității financiare. În prezent, rețeaua cuprinde aproximativ 180 de magazine IKEA gestionate de francizați, în 34 de tări în întreaga lume. Din acestea, 18 magazine, în 11 țări, aparțin și sunt conduse de beneficiari care nu fac parte din Grupul IKEA. Astfel, în șase decenii, IKEA a ajuns , pornind de la un singur magazin să dețină una din cele mai mari rețele internaționale de vânzări cu amănuntul.

Sursa: www.ikea.com

c. Subcontractarea

Subcontractarea reprezintă o relație contractuală între o firmă principală (ordonator) și o firmă executantă în temeiul căreia subcontractantul fabrică, pe baza documentației tehnice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând comercializarea produsului finit pe piața internațională, sub marca sa.

Acest tip de relație contractuală poate fi plasat undeva între licențiere și investiții directe în capacități de producție. În această situație firma internațională „închiriază” capacitatea de producție a executantului, și deci nu realizează investiții de resurse pentru a-și dezvolta propria unitate productivă. Ordonatorul trebuie să furnizeze executantului documentație tehnică, asistență, în unele cazuri chiar echipamente, școlarizare. Deosebirea față de licențiere însă este dată de tipul relației legale dintre cele două părți. În cazul subcontractării, executantul are doar responsabilitatea fabricării produsului sau componentei respective conform specificațiilor ordonatorului și numai pe baza comenzilor acestuia. Ulterior produsele sunt transferate firmei principale care asigură comercializarea și distribuția acestora pe piața internațională.

Subcontractarea se întâlnește sub două forme principale:

Subcontractarea comercială: implică fabricarea unui produs finit de către executant în conformitate cu specificațiile ordonatorului;

Subcontractarea industrială: implică realizarea de către executant a unor componente, subansamble care urmează să fie integrate în produsul finit la ordonator. În funcție de motivația ordonatorului în închierea acestui tip de contract, subcontractarea industrială poate fi clasificată în trei tipuri: subcontractarea de specialitate, subcontractarea pentru reducerea costurilor, subcontractarea complementară (de capacitate).

Această grupare a tipurilor de subcontractare dezvăluie și motivațiile care determină firmele ordonatoare să apeleze la această metodă de realizare a produselor sale.

În privința subcontractării internaționale, pot fi identificate două categorii:

Subcontractarea internațională directă: ordonatorului și subcontractantul sunt situați în țări diferite;

Subcontractarea internațională indirectă: cele două părți se află în aceeași țară, elementul de interanționalizare provine din naționalitatea lor diferită. Ordonatorul poate fi o filială a unei firme situate în altă țară, iar executantul poate fi o firmă locală, sau o filială a unei alte companii internaționale.

Subcontractarea poate fi folosită ca mijloc de extindere internațională a activității, în general pentru piețele care prezintă un potențial redus, nejustificând efortul de angajare în investiții directe, sau care impun o protecție tarifară ridicată, ceea ce ar face neeficientă derularea unei operațiuni de export. Subcontractarea este inițiată de regulă de către firme care comercializează produse pentru care tehnologia de fabricație este cunoscută și disponibilă și altor concurenți, și de către companii pentru care efortul de marketing este foarte important pentru succesul produsului, astfel că resursele sale sunt concentrate în mod preponderent în această direcție.

Subcontractarea internațională poate aduce unele avantaje firmei ordonatoare, precum:

Alocare de resurse reduse;

Reducerea costurilor de producție, prin valorificarea difențialului de costuri și a specializării subcontractantului;

Valorificarea situațiilor conjuncturale favorabile fără extinderea capacităților de producție;

Mijloc de imbunătățire a accesului pe piața executantului;

Posibilitatea de a marca produsele ca fiind fabricate local, în țara executantului;

Concentrarea pe activitățile productive și comerciale de bază.

Printre dezavantajele aferente acestei modalități de operare la nivel internațional se află:

Dificultatea de a găsi un subcontractant corespunzător cerințelor orodnatorului;

Riscul nerespectării de către executant a specificațiilor tehnice și a standardelor de calitate;

Riscul unei potențiale concurențe din partea subcontractantului;

Dificultăți în transmiterea tehnologiei de fabricație.

d. Contractul de management

Contractul internațional de management presupune un trasfer de know-how managerial și preluarea de către cedent a responsabilității funcției de conducere a activității unei companii dintr-o altă țară.

Acest tip de asociere conferă un grad de control considerabil al furnizorului de know-how asupra operațiunilor beneficiarului, inclusiv numirea echipei de conducere. În general însă dreptul de control este limitat asupra gestionării operațiunilor curente, cedentul neavând dreptul de a decide asupra efectuării de noi investiții sau a contractării de credite pe termen lung, asupra politicii de dividende. Contractele de management se încheie de obicei pe o peioadă de 3–5 ani, iar onorariile se percep sub forma sumelor fixe sau ca procente față de cifra de afaceri sau a profitului realizat. Cel mai frecvent acest tip de cooperare se întâlnește în industria hotelieră, industria extractivă.

Din punctul de vedere al companiei care gestionează activitatea, contractul internațional de management poate constitui o modalitate de pătrundere pe piața externă fară eforturi financiare mari și fără a-și asuma riscuri importante. Prin acest tip de aranjament, furnizorul de servicii de management ia contact cu piața externă, capătă mai multă experiență și ulterior se poate extinde pe piața respectivă. În același timp poate cunoaște firma condusă ca potențial partener de cooperare sau ca obiect al achiziționării ulterioare.

Firmele mixte

Firma mixtă (joint venture) este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din țări diferite, fiecare deținând cel puțin 5% din capitalul social.

Firma mixtă se deosebește de participarea la capitalul social al unei firme prin faptul că presupune încheierea unor acorduri pentru gestiune între participanți, indiferent de cota de capital deținută. Obiectul gestiunii comune îl reprezintă activitatea pe care partenerii își propun să o desfășoare împreună, activitate care poate fi de producție, comercializare, cercetare, după scopul pe care îl stabilesc părțile.

Cooperarea sub forma societăților mixte prezintă câteva caracteristici:

relațiile dintre părți sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun la gestiunea afacerilor și răspund solidar. Prin acestea, societățile mixte se deosebesc de consorții, care au un caracter temporar, raportat la un anumit proiect, și se bazează pe raporturi creditor-debitor

cooperarea are un caracter instituționalizat, în sensul că partenerii dețin părți într-o entitate separată, care poate să fie nou creată sau realizată prin transformarea unei firme existente.

cooperarea are un obiect complex și un caracter evolutiv. Ea poate să se refere la activitați de comercializare și marketing, la activități productive, de cercetare-dezvoltare sau financiare și poate fi considerată ca o etapă în internaționalizarea unei firmei, care de obicei conduce la angajarea de investiții directe, fuziuni sau achiziții pe piața externă.

Decizia unei companii de a constitui o societăte mixtă cu o firmă de pe piața străină poate fi determinată de o serie de motivații. Unele dintre acestea se regăsesc în cazul tuturor formelor de cooperare internațională, precum dorința de a împărți riscul, de a beneficia de competențele/capacitățile partenerului sau de a valorifica avantajele colaborării cu o firmă locală. Anumiți factori însă favorizează formarea unei societăți mixte în mod special față de alte modalități de asociere, precum distanța culturală între parteneri, necesitățile mari de capital care nu pot fi acoperite de o singură firmă, specializarea pe o anumită latură a procesului productiv ceea ce determină necesitatea de a apela la competențele unei alte firme pentru celelate funcționalități, reglementări legale din partea guvernelor, diversificarea portofoliului.

Firmele mixte sunt constituite cu scopul de a realiza în comun o anumită activitate, și în funcție de obiectul acestei activități se disting mai multe tipuri de societăți mixte: firme mixte de producție, firme mixte în domeniul exploatării resurselor naturale, firme mixte in engineering și construcții, firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării, firme mixte în marketing-distribuție, în servicii.

Un alt criteriu de diferențiere a societăților mixte este reprezentat de strategia pe care partenerii o urmăresc în dezvoltarea relației lor.

Strategia “pânză de păianjăn” presupune participarea mai multor companii la formarea unei rețele de cooperări, ceea ce induce riscul de a forma indirect o legătură cu un concurent și pericolul unei preluări mai facile din partea unui adversar.

Strategia împreunării și a despărțirii ulterioare este utilizată de obicei pentru realizarea unor proiecte cu durată limitată. Această strategie poate fi aplicată tocmai cu scopul de a atinge anumite obiective, de exemplu pentru a cunoaște piața externă sau a dobândi anumite competențe și informații de la partenerul de asociere, după care firma decide continuarea operațiunilor pe cont propriu.

Strategia integrării succesive, spre deosebire de situația anterioară, presupune întărirea relațiilor între firme. În acest caz, legăturile inițiale dintre parteneri se consolidează, se dezvoltă o anumită interdependență, iar în final are loc o integrare prin fuziune sau achiziție.

Societățile mixte mai pot fi diferențiate și în funcție de localizarea partenerilor și a entității create. Astfel se întâlnesc situații precum: două companii din aceeași țară se aliază pentru a pătrunde pe o piață externă; o companie străină colaborează cu una locală; companii din două sau mai multe țări se asociază pentru a opera pe o piață terță sau o companie străină formează un joint venture cu o autoritate locală.

Ca modalitate de intrare pe o piață externă, formarea unei societăți mixte este în general folosită pentru piețe unde riscurile de operare sunt mari, iar compania nu dispune de resursele financiare și experiența necesare pentru investiții directe sau nu dorește alocarea de resurse pentru acest scop. Metoda este de asemenea utilizată pentru pătrunderea pe piața tărilor unde autoritățile guvernamentale impun restricții în privința proprietății străine asupra capitalului firmelor sau unde firmele locale sau mixte sunt supuse unui tratament favorabil față de companiile străine.

Pentru o companie care decide extinderea pe o anumită piață prin constituirea unei societăți mixte, această modalitate prezintă o serie de avantaje:

Prezența directă pe piața externă;

Divizarea riscului de piață și a costurilor; reducerea riscului politic;

Valorificarea sistemului de relații locale ale partenerului;

Accesul la cunoștințele de piață ale partenerului și la abilitățile acestuia, timpul necesar pentru dobândirea acestora fiind mult mai mic decât în cazul dezvoltării lor pe cale internă;

Venituri potențiale mai mari decât în cazul metodelor de operare care implică recompensare prin redevențe;

Constituirea unei societăți mixte implică în același timp unele dezavantaje pentru firma externă:

Instabilitatea relativă, care poate proveni din incompatibilitatea partenerilor sau din neconcordanța între obiectivele fiecăruia dintre aceștia;

Dificultăți în gestionarea relației dintre parteneri, în determinarea contribuției corecte a fiecărei părți sau în definirea ariilor de responsabilitate;

Riscul diseminării tehnologiei și pericolul evoluției partenerului într-un viitor concurent;

Dificultăți în integrarea strategiei societății mixte în strategia internațională a firmei.

Rezultatele pe care le obține o companie din participarea la o societate mixtă depind în mare măsură de poziția pe care o are în cadrul acestei colaborări, adică de controlul pe care poate să îl exercite asupra procesului de decizie în firma mixtă. Măsura în care fiecare partener exercită dreptul de control este determinată de doi factori: cota de capital și puterea de negociere. Cota de capital deținută de unul dintre participanti poate fi egală cu cea a partenerului sau poate fi majoritară. Acest ultim caz însă, nu implică în mod obligatoriu și deținerea unei poziții de control asupra derulării operațiunilor firmei mixte, întrucât puterea de negociere influențează foarte mult modul în care un partener reușește să impună punctul său de vedere. Astfel, așa cum arată și V. Danciu, o firmă care deține chiar mai mult de 50% din capitalul social al societății mixte poate să aibă un control mediu asupra procesului de decizie dacă puterea sa de negociere este scăzută.

Ca și în cazul celorlalte modalități asociate de operare pe o piață externă, managerul firmei care dorește constituirea unei societăți mixte trebuie să planifice acest proces și să acorde atenție pentru numeroase aspecte care pot determina succesul sau eșecul acestei inițiative. Dintre aceste aspecte două se disting ca fiind foarte importante: alegerea unui partener potrivit și stabilirea clară a tuturor elementelor colaborării de la început. Partenerul trebuie selectat în funcție de compatibilitatea cu obiectivele firmei și cu stilul de management și în funcție de complementaritatea resurselor și capabilităților celor două părți. Firmele trebuie să dispună de avantaje competitive care să se poată fi valorificate împreună, nu să se suprapună astfel încât să fie afectată eficiența activității. Cel de al doilea aspect presupune stabilirea de comun acord de către parteneri, de la începutul colaborării, a obiectivelor urmărite, a strategiei de marketing, a modalității de participare la distribuirea profitului, a modalităților de control, de raportare, a responsabilităților, a modalităților de renunțare la cooperare.

Fuji Xerox

Xerox este o companie cu poziție de leader în industria gestiunii documentelor, oferind o gamă completă de produse, servicii și soluții de management al cunoștințelor și documentelor: imprimante, copiatoare, scanere, produse multifuncționale, software, consumabile, sisteme de producție. Compania are o istorie de aproape un secol, iar expansiunea sa internațională a început în anii 1950. Pe piața japoneză compania a pătruns în anul 1962 prin înființarea unei societăți mixte cu firma locală Fuji Photo Film, cu o participare 50%-50% din partea partenerilor. Inițial, scopul Fuji Xerox era limitat la gestionarea operațiunilor Xerox pe piața japoneză. În prezent compania produce copiatoare și imprimante color pentru nevoile globale ale Xerox și dezvoltă de asemenea activități de cercetare. Aproximativ 90% din veniturile Fuji Xerox provin din Japonia, restul fiind generate în alte țări din zona Asia Pacific, firma coordonând activitatea în Australia, Indonesia, Noua Zeelandă, Philipine, Singapore, Coreea de Sud, Taiwan, Thailanda și Vietman. În anul 2000, veniturile Fuji Xerox au fost de 8,6 miliarde$ – nu se consolidează în situațiile financiare ale Xerox, din care partea ce revine corporației Xerox a fost de 70 miliarde$. În 2001, Xerox a vândut partenerului său jumătate din cota sa de participare, deținând în continuare 25% din capital. Cooperarea dintre Xerox și Xerox Fuji în domeniul producției și tehnologiei continuă.

Sursa: www.xerox.com

Alianțele strategice

Alianțele strategice internaționale (alianțe competitive, parteneriate strategice globale) reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri sunt de acord să coopereze în avantajul reciproc.

Dezvoltarea alianțelor strategice este un fenomen care caracterizează mediul de afaceri internațional actual. Ele au devenit un mod de expansiune internațională, a cărui utilizare din ce în ce mai largă a fost determinată de schimbările care au intervenit pe piața globală, caracterizată printr-o concurență extrem de dură. Companiile au fost nevoite să regândească metodele și strategiile de creștere și au adoptat alianțele strategice ca instrument de creștere globală, care le ajută să-și mențină poziția competitivă.

Parteneriatele strategice sunt destinate în mod special susținerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor, prin combinarea resurselor acestora în vederea realizării unor obiective agreate de comun acord.

Alianțele strategice pot genera formarea unei noi entități, precum în cazul societătilor mixte, dar aceasta nu reprezintă o caracteristică. Parteneriatele strategice sunt aranjamente de colaborare mai elaborate față de societățile mixte. Între aceste două forme de cooperare internațională pot fi stabilite anumite diferențe, deși limita dintre ele este destul de dificil de stabilit:

alianțele strategice sunt formate, de obicei între parteneri care dispun de puteri și resurse comparabile (deși nu este o condiție) și aceștia provin de regulă din țări industrializate; societățile mixte în general sunt constituite de către companii cu poziții neegale;

partenerii unei alianțe vor concura de multe ori în cadrul aceleiași arii geografice sau pe același segment, în același timp cu dezvoltarea unei relații de colaborare între ei;

societățile mixte au ca motivații principale factori precum accesul pe piață sau obținerea de economii de scară; aceste aspecte își păstrează importanța pentru o alianță strategică, dar stimulentele angrenării într-o astfel de cooperare sunt considerente strategice și competitive (asigurarea accesului la o anumită tehnologie, pătrunderea pe o anumită piață, care să contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale partenerilor și la întărirea poziției concurențiale globale ale acestora);

alianțele sunt de obicei stabilite pe bază de reciprocitate a fluxului de informații și echilibru a contribuțiilor fiecărui partener.

Principalele obiective urmărite în înființarea alianțelor strategice sunt: accesul pe noi piețe; împărțirea costurilor și riscurilor aferente unor investiții ridicate ; lansarea unui contraatac împotriva concurenților; împărțirea costurilor și riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare; învățarea de la parteneri.

Alianțele strategice pot lua forme diverse, putând fi caracterizate după mai multe criterii. În funcție de domeniul în care activează partenerii, alianțele pot fi:

orizontale (constituite între firme din cadrul aceleiași ramuri)

verticale (constituite între parteneri din diferite etape ale activității comune)

în diagonală (formate între parteneri din diferite ramuri)

Criteriul lărgimii domeniului de cooperare grupează alianțele astfel:

alianțe totale: firmele participante realizează împreună stadiile lanțului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, producție, distribuție. Această formă presupune o integrare completă a resurselor și eforturilor partenerilor, care rezultă într-un grad mare de sinergie.

alianțe funcționale: partenerii cooperează pentru realizarea unei singure funcționalități, precum cercetare-dezvoltare sau producție.

alianțe de marketing: constituie un sector important al alinațelor funcționale, în cadrul cărora partenerii împărtășesc servicii și experiența de marketing. O formă de cooperare specifică pentru alianțele de marketing, care s-a răspândit mult în ultimii ani este portajul (piggybacking). Acest tip de alianță dă unei firme (călărețul sau riderul) posibilitatea de a-și distribui produsele prin rețeaua de distribuție a partenerului (cărăușul sau carrierul). Prin această metodă de cooperare, riderul obține acces la o rețea de distribuție deja creată, iar carrierul obține o mai eficientă utilizare a capacităților sale de distribuție.

Accesul la un sistem de distribuție pe o anumită piață locală sau regională reprezintă motivația multor companii de a participa la o alianță internațională. Astfel de acorduri de cooperare îi pot facilita pătrunderea pe piața respectivă mult mai ușor decât dacă ar dezvolta prin resurse interne rețeaua de distribuție.

Alianțele strategice reprezintă cooperări inter-firme caracterizate prin complexitate, atât la nivelul obiectivelor urmărite de părțile implicate cât și al raporturilor dintre parteneri. Realizarea și dezvoltarea unei alianțe, în general, și la nivel internațional în special este însoțită de o serie de riscuri:

existența unor diferențe în cultura firmelor partenere și în stilul de management, care pot amenința supraviețuirea alianței;

procesul decizional este realizat împreună de către parteneri, ceea ce poate determina, în cazul apariției de conflicte în privința unor probleme, întârzierea luării deciziilor și, de multe ori, acceptarea unor compromisuri de către una din firmele implicate în privința obiectivelor sau practicilor sale de afaceri;

dezvoltarea unei dependențe prea mari de partenerul din cadrul alianței, ceea ce afectează capacitatea firmei de a-și păstra poziția competitivă în cazul în care contribuția și implicarea partenerului nu mai corespund direcțiilor inițiale avute în vedere

Multe din aceste riscuri există și în cazul altor tipuri de acorduri de cooperare inter-firme; în cazul alianțelor competitive, aceste riscuri sunt amplificate și intensificate datorită dimensiunii strategice și globale ale acestor alianțe.

În mediul de afaceri actual companiile optează tot mai mult pentru strategii de asociere în vederea menținerii avantajului competitiv la nivel internațional. Cooperarea inter-firme apare ca o necesitate, care, deși ridică o serie de probleme specifice complexe, precum găsirea partenerului potrivit și efortul de a valorifica la maxim relația de colaborare, poate conduce la rezultate economice importante și la întărirea poziției companiei pe piața internațională.

Alianța Coca-Cola – Procter&Gamble

In urma cu trei ani, Coca-Cola și Procter&Gamble au anunțat realizarea unei alianțe în domeniul distribuției de băuturi și snack-uri. Alianța presupune formarea unei companii comune, deținută în proporții egale de cei doi parteneri. Coca-Cola va participa în cadrul alianței cu mărcile de băuturi precum Minute Maid, Five-Alive și Fruitopia, iar P&G va implica mărcile Pringles și Sunny Delight.

Pentru P&G acest acord de cooperare înseamnă obținerea unui important avantaj prin accesul la vasta rețea de distribuție dezvoltată la nivel mondial de Coca-Cola și intervine într-un moment în care divizia de produse alimentare a cunoscut o reducere în vânzări. Snack-urile Pringles de exemplu vor putea fi distruibuite în aceleasi camioane cu sticlele de Coca-Cola, întrucât ambele produse sunt depozitate în containere similare. La rândul său, Coca-Cola va beneficia de cunoștințele și competențele P&G în domeniul cercetării și dezvoltării.

Eficiența obținută prin reducerea costurilor de producție, distribuție și administrative a creat un surplus de valoare pentru acționarii ambelor companii, evaluat la momentul anunțării alianței la 1,5-2 miliarde USD.

Managerii celor doi parteneri au urmărit ca prin această alianță să multiplice resursele și competențele fiecaruia, astfel încât noua companie să devină leader mondial în domeniul snack-urilor și băuturilor nutritive.

Sursa: www.cnnfn.cnn.com

CAPITOLUL V

STRATEGIA DE INTRARE PE PIEȚE EXTERNE PRIN INVESTIȚII DIRECTE

Investițiile străine directe reprezintă o categorie de investiții care permite companiei participarea la conducerea firmei în care se investește și controlul efectiv al operațiunilor acesteia.

Investițiile directe reprezintă nivelul cel mai ridicat al investiției pe care o firmă le poate face pe o piață străină, și implică angrenarea unor resurse mult mai mari decât în cazul celorlalte forme de extindere. Sunt necesare resurse financiare importante focalizate spre realizarea obiectivului de investiții, precum și aptitudini manageriale specifice, experiență în marketingul internațional, transfer de tehnologie și know-how. Din punctul de vedere al resurselor care trebuie alocate, investițiile directe reprezintă nivelul maxim de implicare al firmei pe piața internațională.

În același timp, investițiile directe sunt caracterizate printr-un grad de risc ridicat, corespunzător implicării adâncii a firmei în operațiunile pe care le desfășoară direct pe piața străină.

Aceste două caracteristici – necesarul de resurse important și nivelul de risc ridicat – fac ca investițiile directe să constituie un pas abordat cu mare prudență de către firme în extinderea internațională. De obicei, managerii inițiează astfel de operațiuni după ce dobândesc un minim de experiență pe piața externă, experiență acumulată de regulă prin export. Astfel, investițiile directe rareori sunt folosite ca primă modalitate de pătrundere pe piața internațională. Mai mult, deși experiența în investiții directe pe o anumită piață străină întărește abilitățile firmei și reduce riscul unor decizii necorespunzătoare la nivel internațional, aceasta nu înseamnă că experiența dintr-o țară este transferabilă într-o altă țară. În general, firmele caută mai întâi realizarea unui alt tip de contact cu o piață externă, prin care să dobândeasacă cunoștințe despre acesta și o confirmare a potențialului de succes, înainte de a angrena importante resurse ale companiei în dezvoltarea unor investiții directe.

Decizia de internaționalizare prin investiții directe este determinată de o serie de motivații, printre care și cea de pătrundere pe noi piețe externe. Aceste rațiuni pot fi grupate în patru categorii mari:

îmbunătățirea eficienței operațiunilor: este un obiectiv urmărit permanent de companii și investițiile directe pot conduce la fabricare produselor firmei mai ieftin decât pe piața națională. Astfel decizia de a investi poate fi determinată de costul mai mic al factorilor de producție (îndeosebi forța de muncă, resurse materiale), de accesul la materii prime, de economiile de scară obtenabile de natură operațională, financiară, de marketing.

reducerea riscului: constituie un motiv de realizare a investițiilor, întrucât operațiunile firmei sunt diversificate pe mai multe piețe, și astfel probabilitatea de a stabiliza un anumit nivel al veniturilor este mai mare. Firma reduce incovenientul de a fi afectată în mod exclusiv de recesiunile de pe o singură piață și poate beneficia de diferențele în ciclul de dezvoltare al pieței și în ratele de profitabilitate care caracterizează fiecare piață.

dezvoltarea pieței: reprezintă un motiv pentru realizarea investițiilor directe în alte țări, firma având astfel posibilitatea de a-și întări poziția internațională. Compania poate urmări un ritm mai rapid de creștere a pieței decât cel al pieței interne, diversificarea obiectului activității sau valorificarea unei situații concurențiale mai puțin acerbe pe piața vizată. Învestițiile pot fi efectuate și pentru a promova obiective pe termen lung de dezvoltare a pieței, vizând competitivitatea la nivel global. Firma își poate întări poziția pe piața internațională ca urmare a unor investiții directe realizate într-o anumită țară pentru a proteja piața respectivă de asaltul concurenței, sau pentru a dobândi și valorifica cunoștințe de pe piața respectivă.

politica guvernamentală a țării gazdă: poate încuraja firmele străine să inițieze investiții directe pentru a evita barierele tarifare și netarifare care fac exportul mult prea costisitor și dificil de realizat sau pentru a beneficia de pachetele de stimulare oferite de autoritățile locale pentru investitorii străini.

Într-un articol apărut în Harvard Business Review, Hasra Ferdows consideră că motivația urmărită de fiecare companie pentru localizarea operațiilor de producție în străinătate este obținerea unor beneficii. Acestea pot fi de natură tangibilă, ușor de măsurat, precum reducerea costurilor cu forța de muncă, a costurilor de finanțare sau logistice, sau de natură intangibilă, mai dificil de dovedit și de cuantificat, precum procesul de învățare de la furnizorii, concurenții sau instituțiile locale.

Privite din punctul de vedere al acestei dualități: beneficii tangibile – beneficii intangibile, investițiile străine conduc la crearea unor centre de producție în străinătate, care, în funcție de strategia firmei și de obiectivul urmărit, pot fi considerate centre de reducere a costurilor sau surse de întărire a avantajului competitiv. În primul caz, investițiile realizate de firmă pe piața respectivă urmăresc în principal obținerea de beneficii tangibile, evaluate prin internediul economiilor de costuri obținute. În al doilea caz, centrele productive în care se investește au un rol strategic mult mai important pentru companie în ansamblu, ele au ca scop în primul rând obținerea de beneficii intangibile care să întărească capabilitățile firmei și devin astfel surse de avantaje distinctive pentru firma-mamă.

Pentru a realiza investiții directe în străinătate, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv unic care să îi permită să concureze cu succes pe piața respectivă. Acest avantaj poate fi o invenție potențială sau un produs diferențiat cerut pe piață. Pentru ca un astfel de avantaj să încurajeze investițiile străine trebuie să existe două condiții: avantajul trebuie să fie un bun public al companiei, de exemplu cunoștințe fundamentale despre fabricarea unui produs diferențiat; încasările să depindă, cel puțin parțial, de contribuția locală (producție, distribuție locală).

Ca metodă de pătrundere și operare pe piețe externe, investițiile directe prezintă atât elemente pozitive cât și negative. Avantajele specifice se referă la următoarele aspecte:

deținerea controlului asupra operațiunilor pe piața străină;

valorificarea deplină a potențialului oferit de avantajele competitive pe piața țintă;

îmbunătățirea distribuției produselor pe piața locală, precum și creșterea calității serviciilor oferite clienților și intermediarilor (de exemplu, servicii post-vânzare, aprovizionare “exact la timp”);

beneficiul imaginii de companie locală.

Dezavantajele care trebuie luate în considerare vizează aspecte precum:

angajament financiar puternic, însoțit de transfer de tehnologie și competențe manageriale substanțiale;

expunerea la un grad de risc ridicat;

necesitatea unor informații corecte și extrem de diversificate pentru fundamentarea deciziei de investire;

costuri inițiale foarte ridicate;

perioada lungă de recuperare a resurselor investite;

dificultatea de retragere de pe piață în caz de eșec, cu impact negativ asupra imaginii firmei în mediul internațional de afaceri;

complexitatea procesului decizional și de planificare strategică.

Companiile aleg investițiile directe ca modalitate de pătrundere pe o piață externă, în defavoarea altor metode (export, licențiere) în situații precum următoarele:

– costurile de transport și/sau restricțiile tarifare și netarifare fac ca exportul produselor firmei să devină neprofitabil;

– transferul de tehnologie este dificil de realizat prin acorduri de licențiere (know-how-ul firmei nu poate fi protejat în mod adecvat, sau nu poate fi transferat unui alt producător);

– competiția locală impune firmei necesitatea de stabili o prezență locală, putând astfel beneficia de avantaje în privința costurilor, a tehnologiei și a tratamentului acordat de autorități investitorilor străini;

Din punct de vedere funcțional investițiile străine directe pot fi clasificate în trei tipuri:

investiții orizontale: firma investește în companii a căror activitate se desfășoară în aceeași industrie, scopul urmărit fiind acela de a obține sinergii și de a întări poziția firmei pe piață;

investiții verticale: firma investește în companii care activează în sectoare diferite, cu care în mod normal se află în relație beneficiar-furnizor. Acest tip de investiții pot fi făcute în amonte, respectiv firma investește în sectorul care precede activitatea sa, adică furnizează inputul pentru procesul său productiv (cazul cel mai întâlnit îl reprezintă investiția în industria extractivă). Investițiile verticale în aval vizează firme care vor valorifica ulterior produsele firmei investitoare (de exemplu, achiziționarea unui lanț de distribuție). Scopul investițiilor verticale este de a reduce gradul de nesiguranță în operațiuni si costurile de tranzacție inter-firme, precum și de a crește controlul companiei asupra pieței, întărindu-și poziția concurențială.

investiții conglomerate: firma investește în companii care operează în alte industrii decât cea în care își desfășoară ea activitatea de bază, scopul principal fiind reducerea riscului prin diversificare.

Din punct de vedere al modului de realizare, investițiile străine directe cuprind trei forme principale:

achizițiile;

fuziunile;

investițiile pe loc gol.

Toate aceste forme ale investițiilor directe implică controlul exercitat de o companie dintr-o țară asupra operațiunilor unei companii dintr-o altă țară. Ele diferă însă în privința a două aspecte:

modul de dobândire a activelor (active nou create sau transferate);

viteza de pătrundere pe piața externă.

Primul criteriu determină divizarea acestor modalități în două mari categorii de investiții străine directe: investițiile pe loc gol (greenfield investments), pe de o parte, și achiziții și fuziuni (acquisitions and mergers), pe de altă parte. Astfel, în literatura de afaceri, achizițiile si fuziunile inter-companii sunt tratate împreună, ele presupunând un transfer de active existente, spre deosebire de investițiile pe loc gol care înseamnă crearea de active noi. În același timp, achizițiile și fuziunile implică o serie de probleme similare atât pe parcursul derulării lor (de exemplu, prețul plătit pentru realizarea tranzacției corporaționale), cât și ulterior încheierii lor (obținerea sinergiilor așteptate, integrarea operațională, organizațională, culturală).

Așadar, în cadrul formelor de realizare a investițiilor străine directe, achizițiile și fuziunile pot fi considerate împreună o categorie aparte, opusă investițiilor pe loc gol. Fiecare din aceste metode prezintă avantaje si dezavantaje pentru compania care le derulează, la fel cum fiecare este recomandată a fi întreprinsă în anumite situații.

5.1. Achiziții și fuziuni

Achizițiile urmăresc dobândirea unui pachet de acțiuni care să confere controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generală a Acționarilor, compania achizitoare și cea achiziționată rămând separate din punct de vedere juridic. Preluările de companii conduc la formarea unor grupuri de firme, respectiv holdinguri. Acestea pot fi holdinguri pure, când firmele se limitează la deținerea pachetului de control al acțiunilor, sau holdinguri operaționale, cel mai des întâlnite, când firma achizitoare participă și la managementul companiilor preluate. Preluările pot avea ca „țintă” o întreprindere locală privată sau publică sau chiar o filială străină a companiei, prin creșterea capitalului deținut de aceasta. De asemenea, preluările pot fi caracterizate ca amicale, atunci când cele două părți agreează tranzacția, și ostile, în cazul în care compania achiziționată nu dorește preluarea respectivă.

Achizițiile sunt de obicei întreprinse de companii mai puternice care preiau firme mai mici sau cu un management mai puțin performant, pentru a putea beneficia în mod rapid de avantajul oferit de acestea pentru activitatea companiei. Acest avantaj poate decurge din dreptul de proprietate pe care firma preluată îl deține asupra unor active, a unei tehnologii specifice, sau din localizarea firmei, care poate însemna de exemplu costuri reduse de transport,, avantajul unei piețe mari sau a unui tratament special din partea autorităților naționale.

Fuziunile presupun contopirea patrimoniilor celor două companii. Acestea pot fi realizate prin absorbție sau prin consolidare. Absorbția presupune încetarea existenței firmei cumpărate, drepturile și obligațiile sale fiind asumate de către compania nou formată prin fuziune. Diferența principală între absorbție și preluare acțiunilor în proporție de 100% constă în faptul că în primul caz este creată o entitate nouă, pe cand în cel de al doilea caz nu. Consolidarea presupune contopirea a două firme și formarea unei companii noi.

Fuziunile se întâlnesc de obicei între firme caracterizate în mare măsură prin mărime și putere asemănătoare, scopul fiind acela de a internaliza în cadrul unei entități comune avantajele de care dispune fiecare dintre ele, și care astfel pot da naștere la sinergii importante.

Achizițiile și fuziunile internaționale au cunoscut recent o accelerare și o creștere deosebită, atât în număr cât și în valoare, ca răspuns al companiilor la noile condiții concurențiale care caracterizează mediul de afaceri. Potrivit datelor publicate în World Investment Report 2002 de către ONU, partea covărșitoare a tranzacțiilor internaționale cu firme o reprezintă achizițiile, fuziunile reprezentând mai puțin de 3% din totalul tranzacțiilor. În continuare ne vom referi la ambele categorii de tranzacții cu firme prin termenul „achiziții”.

Principalul avantaj pe care achizițiile îl oferă companiei care dorește să se extindă pe o piață străină îl reprezintă viteza de pătrundere pe care o asigură. Achizițiile permit firmei străine să dobândească acces rapid la anumite active, aflate deja în utilizare, aceste active putând fi considerate atât mijloacele fixe cât și resursele umane ale firmei cumpărate. Atracția principală a achizițiilor pentru firmele în expansiune internațională este dată tocmai de accesul rapid pe care îl oferă la active tangibile și intangibile care permite firmei să atingă obiectivele propuse pentru piața respectivă mult mai repede decât prin dezvoltarea lor internă. În mediul de afaceri actual, în care firmele trebuie să valorifice în timp orice oportunitate, viteza de reacție la schimbarea conjuncturii devine tot mai importantă.

Alte avantaje care caracterizează pătrunderea prin achiziții și fuziuni sunt următoarele:

acces la un sistem de distribuție deja stabilit, la contacte locale și cunoștințe despre piață, la un coletiv de angajați deja format;

acces la dobândirea unui nume de marcă de reputație locală sau regională;

dobândirea imediată a unei cote de piață, fără necesitatea de a crește capacitatea de producție existentă;

veniturile sunt obtenabile imediat sau într-o perioadă de timp mai scurtă decât în cazul investițiilor pe loc gol;

necesarul de fonduri este mai redus față de investițiile pe loc gol, plata fiind posibilă prin intermediul acțiunilor;

evitarea adăugării de capacitate în industria locală

reducerea riscului asociat operațiilor ca urmare a experienței firmei preluate pe piața locală.

Printre dezavantajele care însoțesc modalitatea de părundere pe o piață externă prin achiziții și fuziuni se află:

dificultăți în integrarea operațională și culturală a celor două firme;

riscul de a întâmpina rezistența la schimbare din partea angajaților firmei preluate, mai ales în cazul în care au loc concedieri masive;

riscul de a supraestima sinergiile obtenabile;

riscul de a prelua o serie de probleme specifice firmei preluate și dificultatea de a le elimina;

tranzacțiile cu firme tind să fie foarte costisitoare;

posibilitatea ca autoritățile guvernamentale să nu acorde același tratament preferențial ca și în cazul investițiilor pe loc gol.

Achizițiile și fuziunile constituie metode de expansiune internațională riscante și complexe. Ele sunt caracterizate printr-o serie se probleme specifice, astfel că managerii care doresc să le folosească trebuie să planifice acest proces. Stabilind o strategie pentru achizițiile pe care urmează să le implementeze diminuează semnificativ riscul de a întâmpina dificultăți în a atinge rezultatele scontate pentru tranzacția respectivă. Aceste obstacole pot interveni ca urmare a supraestimării sinergiilor obtenabile, a evaluării neadecvate a companiilor vizate pentru preluare, a neconsiderării problemei asimilării structurii achiziționate.

Pentru ca o achiziție să conducă la cele mai bune rezultate este deci necesară abordarea ei într-un mod structurat. Strategia trebuie să specifice obiectivele achiziționării, să stabilească profilul candidatului și să identifice ariile de sinergie, să fixeze metoda de finanțare și de ofertare, să stabilească direcții pentru integrarea ulterioară a celor două companii, din punct de vedere operațional, organizațional, cultural.

Problema integrării este specifică metodei de pătrundere pe piața internațională prin achiziții și fuziuni de companii. Avantajele lor pot fi anulate dacă procesul de asimilare ulterior achiziției nu se desfășoară cu succes. Integrarea presupune adoptarea unor proceduri de management și sisteme de control comune, raționalizarea operațiunilor și deseori renunțarea la unele din activitățile desfășurate anterior de firma achiziționată, stabilirea unor canale de informare și comunicare între personalul celor două companii. Procesul de integrare este complex și poate deveni mai complicat ca urmare a diferențelor dintre cele două companii în privința sistemului de conducere și a culturii corporaționale. Întrucât succesul unei achiziții sau fuziuni poate fi compromis în etapa integrării, deci ulterior efortului realizării tranzacției, acest proces trebuie să fie considerat încă de la începutul planificării achiziției. Din acest motiv, este recomandat ca firmele achizitoare să dispună de o echipă specializată în problema integrării care să colaboreze pe tot parcursul procesului cu echipa de planificare a achiziției.

Managerii trebuie să stabilească de asemenea dacă se va urmări o strategie de achiziții succesive prin care să pătrundă și să domine un sector pe piața internațională. Obiectivul de internaționalizare prin achiziții care să conducă la o poziție de leader într-o industrie sau regiune necesită o politică bine definită de achiziții succesive pe termen lung.

5.2. Investițiile pe loc gol

Investițiile pe loc gol reprezintă unități de producție deținute în proporție de 100% de o firmă străină și create de aceasta. Acest tip de investiții se concretizează în stabilirea de filiale proprii și au ca trasatură distinctivă faptul că activele firmei locale sunt nou create de compania investitoare, iar aceasta deține integral capitalul entității înființate. Această metodă de pătrundere pe o piață externă indică angajamentul pe termen lung al companiei investitoate față de dezvoltarea operațiunilor pe piața respectivă. Acest lucru este cu atât mai evident în cazul în care sunt create și centre de cercetare și dezvoltare în țara gazdă, alături de capacitatea productivă.

Investițiile pe loc gol oferă la rândul lor o serie de avantaje care fac să această metodă de pătrundere să fie preferată achizițiilor în anumite situații. În favoarea investițiilor pe loc gol pot fi considerate următoarele argumente:

firma investitoare poate modera efortul financiar în funcție de posibilitățile sale, stabilind gradul de angajare a resurselor și dezvoltarea capacității în funcție de evoluția cotei de piață. Acest aspect poate fi foarte important mai ales pentru companii mai mici, care nu dispun imdeiat de capitalul necesar unei preluări;

sunt evitate riscul de a prelua problemele specifice firmei achiziționate și dificultățile în integrarea celor două structuri;

firma poate implementa sistemul de conducere dorit și poate folosi tehnologia de producție cea mai modernă;

firma are libertatea de a alege localizarea noii entități;

guvernul local poate acorda pachete de stimulente pentru investițiile realizate direct pentru realizarea de noi unități productive.

Dezavantajele specifice acestei modalități de realizare a investițiilor străine directe sunt:

solicită resurse importante, atât financiare cât și manageriale;

risc politic ridicat;

investiția se recuperează într-o perioadă de timp mai îndelungată;

dificultăți în găsirea și angajarea personalului;

firma trebuie să dezvolte singură contacte în mediul de afaceri și cunoștințe despre piața locală.

Având la dispoziție posibilitatea de a realiza investiții directe prin dezvoltarea internă a capacității productive sau prin preluarea acesteia de la o firmă existentă, compania investitoare va trebui să decidă ce metoda este mai potrivită pentru pătrunderea pe o anumită piață străină.

Investițiile pe loc gol sunt în general preferate în următoarele situații:

când produsul se află în etapa de creștere a ciclului de viață;

investiția este de tip orizontal (activitatea noii entități este apropiată de domeniul operațiunilor existente ale firmei);

firma poate accepta perioada de timp mai îndelungată pentru crearea unității productive;

industria nu este caracterizată prin exces de capacitate;

nu există un candidat potrivit pentru o tranzacție corporațională;

între țara gazdă și țara de origine există diferențe culturale și economice mari ;

firma dispune de avantaje tehnologice puternice și nu dorește ca acestea să devină cunoscute și altor părți.

În mod opus, achizițiile și fuziunile sunt recomandate când există următoarele condiții:

produsul se află în etapa de maturitate aciclului de viață;

investiția este de tip vertical (diversificarea veticală a operațiunilor);

viteza de pătrundere pe piață este esențială;

nu este de dorit adăugarea de capacitate productivă în industrie (există un exces de capacitate, prețurile sunt în cădere, creșterea este lentă);

practicile de afaceri sunt similare între țara gazdă și țara de origine;

achizițiile sunt încurajate în cazul unor imperfecțiuni ale pieței de capital care determină subevaluarea activelor firmelor țintă;

firma nu dispune de abilități de cercetare și dezvoltare importante și caută achiziționarea capabilităților tehnologice de la alte companii.

Companiile care doresc să își extindă activitatea pe piața internațională pot opta pentru varianta investițiilor directe, dacă aceasta este metoda care permite îndeplinirea obiectivelor stabilite. Decizia de a realiza investiții directe printr-una din modalitățile prezentate constituie un proces complex, în care trebuie considerați numeroși factori ce influențează gradul de atractivitate a acestui tip de strategie. În general, există tendința de a considera această metodă de operare pe o piața străină ca fiind cea recomandată întrucât permite cel mai ridicat nivel de control asupra operațiunilor, asupra întregii prezențe a firmei în țara respectivă. Acest avantaj trebuie însă privit din perspectiva capabilităților companiei de a fi deplin implicată în conducerea activității locale. Astfel managerii trebuie să realizeze o analiză atentă și obiectivă a abilităților firmei, care să arate dacă resursele acesteia permit într-adevăr gestionarea întregului proces implicat de realizarea investițiilor directe. În caz contrar, poate fi recomandat ca pentru un orizont de timp scurt-mediu firma să folosească alt tip de canal de pătrundere pe piață, urmând ca ulterior, după dezvoltarea internă a capabilităților (financiare, manageriale), să opteze pentru investiții directe.

Achizițiile – element al pătrunderii și consolidării internaționale a firmei Electrolux

Compania suedeză Electrolux este cel mai mare producător de aparate electrice de uz casnic și industrial. Activitatea firmei a început în domeniul producției de aspiratoare, însă treptat sfera de curpindere a produselor a fost extinsă. Această diversificare a fost realizată în paralel cu extinderea internațională a firmei. Activitatea de export a fost curând urmată de inițierea investițiilor străine în unități de producție care să permită companiei obținerea de economii de scară. Strategia urmată de Electrolux a fost de obținere rapidă a acesului la resurse și capacități de producție, astfel că începâd cu anii 1940 a întreprins numeroase achiziții și fuziuni, fiind printre companiile cele mai active în acest sens. Prima achiziție a fost realizată în 1944, când Electrolux și-a extins gama de produse prin cumpărarea unei companii germane producătoare de mașini de spălat industriale. Din acel moment, firma s-a extins în principal prin achiziționarea de companii ale căror linii de produse erau diferite de cele dezvoltate intern de Electrolux. Exemple în acest sens sunt ElectroHelios, pentru producția de mașini de gătit, Getinge Mekaniska pentru aparate de sterilizare, Husqvarna, pentru producția de motoare de tăiat. Achizițiile internaționale realizate de Electrolux au urmărit în principal mărirea capacității de producție, dobândirea de noi mărci și accesul la avantajele firmei preluate pentru a întări poziția Electrolux într-o regiune. De exemplu, achiziția în 1974 a firmei americane National Union Electric a condus la clasarea Electrolux ca cel mai mare producător de aspiratoare din lume, iar preluarea firmei Zanussi din Italia a însemnat cucerirea poziției de lider pe piața europeană a aparatelor electrice de uz casnic. Achizițiile realizate de Electrolux sunt numeroase, această strategie de creștere internațională oferind firmei posibilitatea de întărire a poziției concurențiale mondiale în timp relativ scurt. În același timp, această politică de preluări multiple, deseori în afara activității de bază a firmei a condus și la diluarea competențelor, astfel că în 1997 Electrolux a demarat un program de restructurare pentru îmbunătățirea profitabilității prin concentrarea pe anumite domenii de bază și renunțarea la o serie de activități secundare.

Sursa: www. electrolux.coms

Hibbert, Edgar – International Business, MacMillan Press, London, 1997, pag. 157

CAPITOLUL VI

STUDIU DE CAZ: INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII GRUPULUI DANONE

6.1. Profilul și istoria companiei

Grupul Danone activează în industria alimentară și este leaderul mondial în sectorul produselor lactate și al biscuiților, precum și numărul doi pe piața mondială a apei îmbuteliate. Vînzările grupului în anul 2002 au reprezentat 14.287 (13.555 MIL IN 2002 – +6%) milioane EUR, iar venitul net obținut a fost de 721 (1283 MIL IN 2002) milioane EUR.

Activitatea grupului este în prezent concentrată pe dezvoltarea acestor trei sectoare și întărirea poziției dominante pe care o deține la nivel mondial.

Producerea și comercializarea produselor lactate reprezintă activitatea principală, care generează 48% din veniturile grupului. Cota de piață la nivel mondial deținută de această companie multinațională este în prezent aproximativ 15%. Gama de produse este largă, de la brânză pană la deserturi, cele mai multe fiind comercializate sub marca bine cunoscută Danone.

Cel de al doilea sector este comercializarea apei îmbuteliate, activitate din care grupul obține 25% din veniturile sale. La nivel mondial, cota de piață deținută este de 10,8%, marca cea mai bine poziționată fiind Evian. Acest sector este cel mai dinamic din cadrul firmei, în anul 2002 creșterea vânzărilor față de anul precedent fiind de 8,4%.

A treia activitate de bază este producerea și comercializarea de biscuiți, compania Danone având o cotă de 9% la nivel global. Veniturile grupului aferente acestui sector sunt de 24% din totalul încasărilor, iar mărcile cele mai importante sunt LU și Danone.

Alături de aceste produse care reprezintă activitatea de bază, în care grupul a dezvoltat o serie de competențe deosebite care determină avantajul său competitiv la nivel mondial, Danone produce și alte bunuri alimentare, precum condimente și cârnați. Acestea determină însă numai 3% din veniturile totale ale grupului.

Începuturile grupului de origine franceză sunt relativ recente, compania realizând o expansiune globală impresionantă în mai puțin de patru decenii. În 1966 ia naștere firma BSN, prin fuziunea a două companii din industria sticlăriei: Souchon-Neuvessel și Glaces de Boussois. Prima dintre ele era o companie producătoare de sticle, containere industriale, flacoane și sticlărie de uz casnic, în timp ce a doua era specializată în geamuri pentru clădiri și autovehicule. Motivul celor doi parteneri de a realiza fuziunea a fost reprezentat de dorința de a dispune de mărimea și avantajul competitiv necesare pentru extinderea pe Piața Unică.

În 1970 BSN și-a diversificat activitatea, intrând în industria alimentară prin preluarea controlului asupra companiilor Evian, Kronenbourg și Société Européenne de Brasseries. Această acțiune a fost determinată de schimbările pe care compania le-a prevăzut că vor interveni pe piața, respectiv pierderea monopolului de către ambalajele din sticlă pentru băuturi și înlocuirea acestora cu cele din plastic, carton și metal. Însă BSN nu dorea și avea capacitatea de a fabrica astfel de sticle, întrucât nu dispunea de contacte și cunoștințe în industria petrochimică sau forestieră. Astfel activitatea sa a fost orientată spre producerea berii, a apei minerale și a produselor alimentare pentru copii.

Consolidarea în acest sector nou a fost realizată în 1973 prin fuzionarea cu Gervais Danone, dând astfel naștere celui mai mare grup francez în domeniul produselor alimentare. În aceeași perioadă, ca urmare a recesiunii care a afectat puternic Europa, BSN Gervais Danone a decis renunțarea la fabricarea sticlei pentru uz industrial, care nu era compatibilă cu latura principală a activității sale.

Începând cu 1980 compania inițiează extinderea puternică a activității pe piețe externe, prima zonă vizată fiind Europa de Vest. Primele unități de producție în afara Franței au fost înființate totuși în anii 1970, și în mai puțin de patru decenii, grupul Danone a realizat o expansiune internațională impresionantă, în prezent având filiale pe toate continentele, în mai mult de 40 de țări. Veniturile companiei provin în proporție de 24% din Franța, 35% din celelalte țări ale Uniunii Europene, iar 41% din alte regiuni ale lumii.

În iunie 1994 numele grupului a devenit Danone, potrivit mărcii sale cele mai puternice, care genera aproape un sfert din veniturile totale. Trei ani mai târziu grupul este listat la Bursa din New York.

În 1997 are loc o nouă schimbare de strategie, grupul urmând să își concentreze activitatea asupra a trei sectoare principale, tradiționale pentru el: produse lactate, biscuiți și băuturi. În paralel, grupul a fost reorganizat în trei diviziuni corespunzătoare sectoarelor respective. Această nouă orientare a însemnat renunțarea la anumite mărci, care au fost vândute în afara grupului: mai mult de jumătate din mărcile de alte produse alimentare (paste, condimente, cârnați), întreaga activitate de producere a berii și de fabricare a containerelor din sticlă.

6.2. Strategia de dezvoltare și internaționalizare

Strategia de dezvoltare a companiei are drept obiectiv crearea de valoare pentru acționarii grupului Danone. Atingerea acestui scop este urmărită prin concentrarea activității în următoarele direcții:

accelerarea expansiunii internaționale pentru cele trei activități de bază

consolidarea poziției mărcilor la nivel mondial, prin optimizarea portofoliului de produse și a cheltuielilor publicitare

întărirea politicii de inovare, prin crearea de produse cu valoare adaugată

dezvoltarea unei relații de încredere între Danone și clienții săi, prin calitatea produselor companiei.

Internaționalizarea operațiunilor apare deci ca una din prioritățile companiei, pătrunderea pe piețe străine și atingerea unui segment cât mai larg de consumatori fiind considerată ca o modalitate de a asigura îndeplinirea obiectivului general al companiei. Pentru realizarea acestui scop, extinderea externă a activității a fost demarată la mai puțin de 20 de ani de la înființarea firmei, și a cunoscut o dezvoltare rapidă în ultimul deceniu. Principalele momente ale expansiunii internaționale a firmei sunt punctate în cele ce urmează.

Anii 1980 marchează începutul extinderii la nivel internațional. Evoluția Europei către o piața comună a determinat hotărârea companiei BSN Gervais Danone de a-și construi o prezență puternică pe tot cuprinsul acestei piețe, pentru a valorifica potențialul oferit de milioanele de posibili cumpărători.

Extinderea a fost orientată spre zonele care ofereau cele mai mari oportunități în acest sens, respectiv Italia și Spania, în primul rând prin gradul redus de concentrare al lanțurilor de super și hypermagazine. Strategia urmată a fost aceea de obținere a accesului la resursele unei companii locale din țara vizată pentru extindere. Astfel, printr-un număr de preluări, acorduri de cooperare și societăți mixte, BSN Gervais Danone a pătruns pe piața sud-europeană, engleză și germană.

În 1986, firma a continuat pătrunderea pe noi piețe europene prin preluarea grupului General Biscuit a cărui rețea cuprindea Germania, Belgia, Olanda, Italia și Franța. În același timp această mișcare a reprezentat diversificarea activității în sectorul biscuiților, care cunoștea o creștere rapidă. Portofoliul de biscuiți al grupului este lărgit printr-o nouă achiziție în 1989, când sunt compania preia controlul sucursalelor Belin din Franța, Jacob’s din Marea Britanie și Saiwa din Italia ale grupului Nabisco.

În perioada 1980-1990, extinderea activității firmei în Europa de Vest, în principal prin strategii care oferă acces rapid pe piață și un grad de control important asupra operațiunilor, a condus la poziția de cel de al treilea grup din industria alimentară la nivel european. În țări precum Franța, Germania, Belgia, Spania, Italia și Portugalia, BSN Gervais Danone era deja leader de piață la începutul anilor 1990.

Deschiderea piețelor est-europene începând cu 1990 a însemnat o nouă oportunitate de creștere internațională pentru Danone. Compania a inspectat regiunea nou accesibilă pentru comercializarea produselor sale și a optat pentru exportul direct al acestora în etapa inițială de cunoaștere a piețelor respective. Ulterior, BSN Gervais Danone a dezvoltat o bază de produție în zona est-europeană, fie prin asocierea cu firme locale pentru fabricarea internă a produselor, fie prin achiziiții ale unor producători locali.

În același timp cu expansiunea spre partea de est a continentului, BSN Gervais Danone și-a consolidat poziția în Europa de Vest, achiziționând companii producătoare de biscuiți –Papadopoulos în Grecia și W&R Jacob în Irlanda, de ape minerale – Volvic și Mont Dore în Franța, și de produse lactate – Danone SA în Spania.

În anul 1993 compania înființează un departament specializat pentru coordonarea activității de export, ca urmare a deciziei de extindere intensă în afara continentului european. Divizia de export avea ca obiectiv determinarea mărcilor ce puteau fi comercializate cu succes la nivel internațional și a piețelor pe care acestea puteau fi implementate. Curând, cifra de afaceri realizată de acest departament a fost de milioane EUR.

Compania nu s-a limitat însă la dezvoltarea unei poziții pe piața mondială numai prin export, ci a dorit implicarea mai puternică pe piețele străine. Astfel, DSN Gervais Danone a optat pentru achiziții și asocieri cu firme locale pentru a se apropia de consumatorii din țări asiatice, latino-americane și africane.

Pătrunderea și expansiunea în America de Nord

Pe piața nord americană grupul Danone deține poziția de leader pentru categoria produselor lactate. În privința pieței apei îmbuteliate, Danone deține a doua cotă de piață în SUA și cea mai mare cotă în Canada.

Prima companie de pe continentul nord american din cadrul grupul a fost Dannon Milk.

Poziția pe această piață a fost întărită în ultimul deceniu, printr-o serie de acțiuni care au permis grupului să își mărească capacitatea productivă în zonă, să crească numărul mărcilor și să intensifice activitatea de distribuție. Astfel, în 1993 a fost achiziționata compania Delisle, producătorul numărul 1 de produse lactate din Canada.

A urmat, un an mai târziu pătrunderea pe piața canadiană a apei îmbuteliate, prin preluarea companiei Aquaterra. În SUA, Dannon Milk a realizat activitatea de distribuire a produselor lactate și apelor lansate de grup. În 1996 este achiziționată Aquapenn, iar în 2000 este preluată firma McKesson. Ca urmare a acestei tranzacții, grupul Danone devine a doua companie de îmbuteliere apei de pe piața SUA.

In vara lui 2002, Danone si Coca-Cola si-au anuntat intelegerea de parteneriat cu privire la producerea, promovarea si distribuirea in America de Nord (Statele Unite si Canada) a apei imbuteliate sub marca Evian.

La sfarsitul anului 2002 Danone, prin intermediul fiflialei sale din Quebec, Canada a achizitionat Patrimoine des Eaux du Quebec, numarul trei pe piata canadiana, devenind astfel leader-ul pe piata canadiana in regiunea Quebec.

Pătrunderea și expansiunea în America Latină

Danone este un actor important pe piața latino-americană, deținând poziția de leader pentru produsele lactate în Brazilia, Mexic, Argentina. Producția de biscuiți și îmbutelierea apei sunt de asemenea dezvoltate – numărul doi pe piața regională.

Activitatea grupului în zonă debutează cu achiziționarea unei cote din capitalul unei firme braziliene de produse lactate, care ulterior este preluată în totalitate. În Mexic, activitatea începe printr-un parteneriat cu un producător local de produse lactate, în 1973 fiind înființată Danone Mexic.

Pe piața biscuiților Danone pătrunde în 1994 prin achiziționarea unei cote majoritare din capitalul producătorului numărul 1 din Argentina, Bagley. Ulterior, în 1998 preia controlul asupra întregii companii

În 1995 este înființată o societate mixtă cu Mastellone, cel mai mare producător argentinian de produse lactate.

În sectorul apei îmbuteliate, Danone pătrunde în 1995 prin cumpărarea unei părți din Bonafont din Mexic. În 1999 este achiziționat producărul principal de apă minerală de pe piața argentiniană, iar în 2001 este dobândită o cotă de 50% dintr-o mare companie de îmbuteliere și distribuire a apei minerale din Mexic, Pureza Aga.

În Columbia, Danone pătrunde în 1998, pe piața biscuiților, prin achiziția unei companii locale. În Uruguay, prima unitate de producție este creată în 2000 prin achiziționarea unei cote majoritare de control asupra companiei locale principale de îmbuteliere apei minerale, Salus. Această tranzacție este realizată prin intermediul unei societăți mixte înființate între grupul Danone și grupul AMBEV.

Pătrunderea și expansiunea în Europa Centrală și de Est

Pătrunderea pe piața est europeană, inițiată prin export, este intensificată prin achiziționarea de capacități de producție pentru lactate, care debutează în Polonia, Germania de Est și Cehoslovacia. Capacitatea de producție a grupului în această zonă este mărită în anul 2001 prin deschiderea unei fabrici în apropiere de Moscova.

În 1992, prin intermediul unei societăți mixte cu Nestle, Danone achiziționează producătorul de biscuiți ceh Cokoladovny. Urmează producătorul rus Bolshevik și cel polonez Delicja.

Pe piața apei minerale, Danone intră pe piața poloneză – cea mai mare piața pentru apa minerală din Europa Centrala – în 2000 prin înființarea unei societăți împreună cu San Benedetto. La aceasta se adaugă în acest an, un parteneriat pentru îmbuteliere și distribuție cu Zywiec Zdroj, leader local în sectorul apei minerale.

In contextul parteneriatului cu EBRD (Banca Europeana de Dezvoltare si Reconstructie), Danone a semnat cu acesta in 2002 o intelegere de investitii cu privire la dezvoltarea piatei lactatelor din Rusia

Pătrunderea și expansiunea în Africa și Orientul Mijlociu

Achizițiile recente întreprinse de Danone în Maroc, Tunisia extind și întăresc prezența limitată anterioară a grupului pe continentul african.

Prima achiziție a grupului în această zonă a realizată în 1995, prin preluarea unei cote din capitalul firmei Clover, cel mai important producător de lactate din Africa de Sud. Doi ani mai târziu, cele două companii înființează o societate mixtă, Danone Clover, deținută în proporție de 55% de Danone. În 1996, grupul multinațional preia 20% din capitalul unei sucursale a producătorului principal de lactate pe piața Marocului, ONA. În mod similar, Danone intră pe piața Statului Israel. Poziția companiei în acest sector este întărită în 1997 prin participarea în proporție de 50% la capitalul sucursalelor de producție și distribuție ale grupului Meddeb din Tunisia. Un an mai târziu grupul achiziționează producătorul turc Tikvesli, iar în 2000 este înființată o societate mixtă cu una din cele mai importante companii de distribuție a produselor lactate din Arabia Saudită, Al-Safi.

Pe piața regională a apei minerale, prima prezență directă este stabilită în 1997, printr-o societate mixtă cu grupul turc Sabanci.

În 1999 Danone achiziționează 20% din capitalul producătorului principal de biscuiți din Tunisia, Sotubi. Poziția în acest sector este susținută prin preluarea recenta, împreună cu grupul ONA, a celui mai mare producător din Maroc, BIMO.

Pătrunderea și expansiunea în zona Asia-Pacific

Zona Asiei de Sud-Est, cu o populație de peste 2 miliarde, reprezintă o regiune strategică pentru industria alimentară, de unde și interesul Danone de a dezvolta o poziție solidă în zonă. Grupul este acum prezent în 9 țări asiatice, din care China generează peste 60% din veniturile provenite din această regiune. Grupul deține trei francize în zona Asia-Pacific.

Danone a început expansiunea în această regiune în 1980, printr-un joint venture cu producătorul japonez de lactate Ajinomoto. A urmat în 1994 un acord pentru înființarea unei societăți mixte în Shanghai pentru producția de lactate.

Prezența pe piața biscuiților este realizată prin participarea în 1989 în diferite proporții la capitalul unor companii în India – Britannia și Australia – Griffin, pentru ca ulterior grupul să preia întregul control asupra acestora. În 1994 are loc un acord pentru formarea unui joint venture în Shanghai.

Pe piața băuturilor, poziția grupului a fost fixată prin participarea la capitalul celui mai important producător asiatic de bauturi, Yeo hiap Seng, din Singapore. La aceasta se adaugă achiziționarea unei cote de control de 70% din capitalul firmei indoneziene Aqua și preluarea uneia dintre cele mai importante companii din acest sector din China, Robust.

6.3. Concluzii

Internaționalizarea activității grupului Danone ilustrează trei aspecte importante referitoare la extinderea companiilor pe piețele externe.

În primul rând, demonstrează importanța pe care o are angrenarea resurselor firmei în activitatea externă pentru dezvoltarea și apoi consolidarea poziției de companie puternică, dinamică și deschisă către toate zonele globului. În mediul de afaceri contemporan, o companie nu poate pretinde un statut de actor important în domeniul său dacă nu dispune de o prezență extinsă la nivel internațional, care să arate o implicare pe termen lung, angajamentul față de consumatorii locali, precum și putere financiară și abilități manageriale deosebite.

Pentru grupul Danone, expansiunea operațiunilor sale la nivel internațional este definită chiar ca prioritate, un element despre care compania știe că este indispensabil pentru îndeplinirea obiectivului general de a crea permanent valoare pentru clienții săi, ca și pentru acționari. Astfel, prezența sa la nivel internațional este întărită mereu, prin abordarea de noi piețe și creșterea implicării pe piețele existente în portofoliul său.

În al doilea rând, pot fi punctate câteva dintre motivațiile concrete care determină decizia companiilor de a iniția derularea de operațiuni în afara granițelor. Extinderea grupului Danone în țările vest-europene a fost impulsionată în etapele inițiale de dezvoltarea procesului de integrare economică regională. În condițiile evoluției către o piață unică, firma era interesată în clădirea unor poziții puternice plasate pe teritoriul întregii piețe. Crearea de capacități productive în America Latină a fost motivată prin posibilitatea de valorificare a diferențialului de costuri, în special costurile cu forța de muncă, față de zona europeană. Prezența solidă construită în regiunea asiatică este justificată prin potențialul imens pe care această zonă, cu o populație de 2 miliarde de oameni, îl reprezintă pentru companiile din sectorul alimentar, în timp ce abordarea pieței est-europene a fost motivată prin oportunitățile oferite de ritmul rapid de creștere pe care tările din această zonă l-au cunoscut după 1990.

În al treilea rând, internaționalizarea activității grupului Danone arată importanța alegerii modalității de pătrundere pe o piață străină și dinamica strategiei urmate de o firmă în acest sens.

În general, pătrunderea pe piețe externe a urmat un curs ascendent. Compania a abordat mai întâi țările apropiate de piața sa internă, atât din punct de vedere geografic cât și psihic, și s-a bazat pe o cunoaștere prealabilă a piețelor respective, prin derularea de operațiuni de export.

Acesta a fost și cazul tărilor din Europa de Est, pe care compania și-a lansat produsele mai întâi prin export, datorită condițiilor politice și economice ale zonei (mecanisme economice în formare, putere de cumpărare redusă, incertitudine în privința creșterii economice). În anii următori, când țările respective au dovedit stabilitate politică și au cunoscut un proces de creștere economică, firma a decis implicarea mai puternică a resurselor sale, prin investiții directe. Spre deosebire de această situație, prezența companiei pe piața asiatică a fost inițiată și construită prin achiziții și parteneriate cu firme autohtone. Această abordare a piețelor a fost impusă de reglementări legale, dar și de necesitatea de a putea utiliza cunoștințele manageriale și rețeaua de relații deja dezvoltate de firme locale astfel încât Danone să poată face față specificului zonei în materie de afaceri.

La nivel global, pe măsură ce piețele și-au dovedit potențialul pentru mărcile companiei și aceasta a acumulat experiență internațională, firma a abordat o strategie de pătrundere cât mai rapidă pe noi piețe. Pentru aceasta, Danone a folosit modalități de extindere precum asocierea cu un partener local pentru fomarea de societăți mixte și investițiile directe, predominant prin achiziții. Aceste metode de internaționalizare au permis firmei intrarea rapidă pe piață, în același timp cu asigurarea unui grad de control destul de ridicat pentru a putea coordona operațiunile locale. Danone a avut la dispoziție astfel mijloace pentru a realiza obiectivul de a deveni leader pe fiecare piață locală pentru segmentele sale principale de activitate. În plus, pentru sprijinirea atingerii acestui scop, Danone a inițiat cooperări și preluări de companii selecționate astfel încât să faciliteze dezvoltarea poziției de leader (firme care oferă resurse și competențe importante, dețin mărci leader sau au o poziție puternică pe piața locală).

BIBLIOGRAFIE:

Bradley, Frank “International Marketing Strategy”, Prentice Hall International Ltd, Marea Britanie, 1991

Popa, Ioan – Tranzacții Comerciale Internaționale, Editura Economică, București, 1997

Root, Franklin – Entry Strategies for International Markets, Lexington Books, 1987

Guiltinan, Joseph; Paul, Gordon – Marketing Management, McGraw-Hill, 1990, SUA

Hennessey, Hubert; Jeannet, Jean-Pierre – Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin Company, SUA, 1992

Victor Danciu, “Marketing International”, Editura Economica, 2001

S. Paliwoda, J. Ryans: “International Marketing Reader”, Routledge, 1995, Marea Britanie

John Gordon, “Profitable Exporting”, John Wisley & Sons, 1993

Harold Chee, Rod Harris, “Global Marketing Strategy”, Financial Times Professional Limited, 1998, Londra

Franklin Root, “Entry Strategies for International Markets”, Lexington Books, 1987

H.D.Hennessy, J.P.Jeannett, “Global Marketing Strategies”, Houghton Mifflin Company, 1992

David Arnold, “Seven Rules for International Distribution”, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 2000

Daniel Bello, David Gilliland, “The Effect of Output Controls, Process Controls and Flexibility on Export Channel Performance”, Journal of Marketing, Ianuarie 1997

Franklin Root, “Some Taxonomies of International Cooperative Arrangements”, text inclus in F.J. Contractor, P. Lorange

“Cooperative Strategies in International Business”, Lexington Books, 1988

F.J. Contractor, P. Lorange – “Cooperative Strategies in International Business”, Lexington Books, 1988

F.N.Burton, A.R.Cross, “Franchising and Foreign Market Entry”, text inclus în lucrarea “International Marketing Reader” de S. Paliwoda și J. Ryans Jr, Routledge

Kasra Ferdows – Making the Most of Foreign Factories, Harvard Business Review, Martie-Aprilie 1997