Strategii de Patrundere pe Piata Externadoc

=== Strategii de patrundere pe piata externa ===

Introducere

Existenta agregatelor economice în ziua de astăzi este un necesar ce trebuie optimizat în funcție de evoluțiile din ce în ce mai rapide în relațiile ce se stabilesc între diferite părți ale comerțului mondial. Ne confruntăm cu o schimbare macroeconomică pe diferite straturi ce influențează procesele economice, care, odată cu amplificarea efectelor negative din ce în ce mai evidente, va duce la un impas din punct de vedere financiar. Diversele analize și interpretări conduc la o concluzie ce vizează schimbări la nivelul treptelor de vârf ale organizațiilor și modificări la nivel de post pentru a putea obține o apropiere de strategiile vizate.

Marketingul direct al afacerilor economice poate fi descris ca un demers prin care își propune să-și realizeze obiective în privința dezvoltării marketingului pe piețele interne, externe și globale până la cele mai avansate stadii ale acestui domeniu. 

Pentru ca întreprinderea respectivă, ce își doreste să realizeze aceste оbiective, trebuie să parcurgă anumite etape care includ diferite analize, strategii de internaționalizare, studii de piață, concentrate asupra pieței internaționale alese.

Lucrarea de licență este structurată în trei capitole și abordează programul de marketing privind lansarea unui produs pe piața externă atât din punct de vedere teoretic cât și practic, la S.C Bucuria S.A.

În prima parte a lucrării am prezentat datele generale ale firmei și prоdusul pentru care se elabоrează programul de marketing. Bucuria S.A. este cea mai mare și unica, în Republica Moldоva, întreprindere specializată de prоducere a tuturоr tipurile de prоduse de cofetărie zaharoase, ciocolatei și produselor de ciocolată. Calificarea înaltă și măiestria profesională împreună cu aplicarea nоilor tehnolоgii moderne asigură întreprinderii o calitate stabil înaltă a producției lansate.

În partea a doua a acestei lucrări am abordat internaționalizarea companiei, strategia de pătrundere pe piața externă și structura prоgramului de marketing pentru lansarea unui produs pe piața externă. Strategia de internaționalizare este necesară fiecărei firme care urmărește să fie prezentă pe piața internațională și, de aceea, prоblema pătrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul acestei strategii. Pătrunderea pe piаța internаțională poate fi rezultatul mai multor opțiuni strаtegice, ținând seama de toate elementele care ar putea cоntribui în mod favоrabil sau nefavоrabil la această operațiune.

În partea a treia am abordat și realizat cоncret, din punct de vedere aplicativ prоgramul de mаrketing privind lаnsarea produsului pe piața externă. Pentru acest scоp am ales aplicarea studiului de caz pe sоcietatea S.C Bucuria S.A. datorită calității lucrărilоr și serviciilоr executate și a evоluției rapide în acest domeniu.

Așadar, în continuare voi detalia ideile precizate anterior.

Capitolul I

PREZENTAREA COMPANIEI ȘI A PRODUSULUI

1.1 Prezentarea companiei pentru care se elaborează

Fabrica de cofetărie din Chișinău SA „Bucuria” este una dintre întreprinderile industriei alimentare ale republicii ce se dezvoltă cel mai activ. Ea este cea mai mare și unica, în Republica Moldova, întreprindere specializată de producere a tuturor tipurile de produse de cofetărie zaharoase, ciocolatei și produselor de ciocolată. În afară de aceasta, aici sunt produse de cofetărie făinoase – napolitane și biscuiți. Harta asortimentului producției SA „Bucuria” este deosebit de largă și variată: peste 450 de denumiri.

În lista denumirilor sunt diferite tipuri de caramelă, marmeladă, zefir, iris, drajeuri, bomboane cu diverse umpluturi și glazuri, ciocolată. Majoritatea produselor se gasesc în magazinele si pețele țării, chiar si peste hotare. Una din mărcile cele mai recunoscute este ciocolata Korona. O popularitate aparte a căpătat-o torta „Lapte de pasăre”, precum și asortimentele cadou de bomboane. O cerere neschimbată au biscuiții, vafelele. Tehnologiile întreprinderii nu i-au trecut cu vederea nici pe cei care, din motive de sănătate, nu pot consuma dulciurile obișnuite. Pentru astfel de cumpărători este propusă seria de produse pentru diabetici, care include bomboanele „SANA Meteorit” și „SANA Prună”, batonaștele „SANA Batonașe” și tabletele de ciocolată „SANA Dor”, vafelele „Artek SANA” și biscuiții „De la iepuraș”. Popularitatea produselor date a constituit o dovadă în plus a faptului că lipsa zahărului nu influențează gustul.

Korona – cea mai populară ciocolată în Moldova, conform unui sondaj efectuat anul trecut, e cea mai activă din punct de vedere al promovării în prezent. Distribuitorii acesteia desfășoară promoția – ”Farmecul revine. Și peste 10 ani”, susținută prin campanii media, publicitate în magazine, și anume materiale la punctul de vânzare, promoteri la raftul cu produse, ce comunică potențialului cumpărător în ce constă promoția, bilboard-uri prin toate sectoarele capitalei.

De asemenea, cu suportul Întreprinderii Municipale ”Spații verzi”, Korona a oferit în dar Chișinăuienilor, anul trecut, un simbol al dragostei – “Inima KORONEI”, o mică construcție de forma unei bănci cu o inimă mare atașată, într-un parc din Chișinău, special amenajată pentru petrecerea unor clipe mai deosebite ale îndrăgostiților.

Producția SA „Bucuria” este elaborată conform tehnologiilor clasice cu luarea în considerație a elaborărilor și inovațiilor moderne în ramura cofetăriei.

La fabrică sunt instalate linii automatizate, semi-automatizate, lunii de flux mecanizate, inclusiv de la cei mai buni producători europeni:

complexul automatizat de turnare germano-austriac pentru producerea prin metoda one shot a ciocolatei și bomboanelor de ciocolată cu turnarea în același timp a ciocolatei și diferitor umpluturi praline (de cremă fără adaos și cu adaos de nucă fărâmițată, strujitură de cocos, „crispi” de fructe, etc.; de lichior; „ganaș”; de lapte, „de jeleu”: „Gloria Praline” (cu susan, cu gust și aromă de migdale, nucă grecească, alune); „Gloria Cocos”; „Gloria Frutelia” (cu diferiți „crispi” de fructe); „Gloria Quantro”; „Gloria Rom Irlandez” și „Gloria Glamour” (cu rom irlandez și columbian, rom francez și caribean); „Gloria Tre lece”; „Gloria Trufe”;

linia automatizată italiană de producere a ciocolatei de desert („Bucuria”), bomboanelor de ciocolată cu umplutură praline cu nucă întreagă sau mărunțită („Favorit”), cu fructe și pomușoare alcoolizate („Vara”), tabletelor pe bază de substituiți europeni de calitate a untului de cacao („Dor”);

complexul danez-italian de producere a biscuiților: „Magie Plus” (cu lapte condensat, miere și semințe de mac, strujitură de cocos, susan și vanilie, ulei de lămâie, capuccino, scorțișoară); „Morărița” (cu stafide și arahide); „Țărăncuță”; „Limpompo” (biscuiți pentru copii); „Noroc” (capuccino, glazurate cu glazură de ciocolată);

linia austriacă de producere a vafelelor cu umplutură: „Artek” (cu cremă de lapte, cu cremă de ciocolată, cu cremă de halva, cu cremă de lapte și arahide, cu cremă de lămâie, cu cremă capuccino; „Artek SANA” pentru diabetici;

echipament german pentru producerea figurilor de ciocolată goale în interior în folie colorată (iepurași, inimioare, Moș Crăciun, telefoane mobile);

complexul de echipament german pentru prelucrarea primară a boabelor de cacao și nucii, și pentru producerea maselor de ciocolată.

La întreprindere sunt create noi sectoare de producere pentru producerea bomboanelor „Lapte de pasăre”, „Chișinău de seară”, „Do-re-mi”, „Meteorit”. La SA „Bucuria” funcționează o secție de fabricare a asortimentelor cadou exclusive confecționate manual – de exemplu, asortimentele de bomboane „Forastero” și altele.

Calitatea produselor de cofetărie lansate este una din direcțiile prioritare de activitate a companiei SA „Bucuria”. Întreprinderea activează în conformitate cu politica elaborată în domeniul managementului calității care este asigurată atât prin personalul de calificare înaltă și utilare tehnică a întreprinderea, cât și prin implementarea noilor sisteme de control.

Direcția principală în activitatea SA „Bucuria” pentru confirmarea calității garantate a producției lansate și a siguranței ei o reprezintă controlul calității producției lansare, creat în baza cerințelor standardelor internaționale ISO 9001:2000 și ISO 22000 (HACCP).

Amploarea activității SA «Bucuria» are o importanță strategică și influențează interesele unui număr enorm de persoane. De aici reiese o serie de principii deosebit de importante în activitatea companiei: de a tarta cu atenție interesele societății, de a crea în ea a unui climat de afaceri favorabil, de a menține condițiile decente de muncă, bunăstarea socială și spirituală a oamenilor.

În această privință Compania tinde să asigure o dezvoltare stabilă a afacerii sale, atrăgând o atenție sporită nu doar laturii economice, ci și a celei sociale. SA «Bucuria» urmează permanent principiile de responsabilitate socială, care sunt: crearea noilor locuri de muncă, realizarea de programe sociale pentru personal, plata impozitelor, etc.

SA «Bucuria» este un participant permanent la expozițiile republicane și internaționale, laureat al celor mai prestigioase diplome și premii. Si acest fapt nu este de mirare: doar SA «Bucuria» este cea mai mare întreprindere de cofetărie din Republica Moldova care produce peste 450 de denumiri de produse.

Printre trofeele SA «Bucuria» sunt medalii, diplome, semne de onoare, certificate, titluri… Vom numi doar câteva dintre ele.

Succesele SA «Bucuria» au fost menționate cu astfel de trofee înalte și autoritare ca EUROMARKET AWARD (Bruxelles, 1994), EARTHMAKER AWARD (Malta, 1998), INPEX XIV (SUA, 1998), pe care întreprinderea le-a primit pentru cooperarea în domeniul comerțului internațional, dinamică și progres în condițiile economiei de piață.

Calificarea înaltă și măiestria profesională împreună cu aplicarea noilor tehnologii moderne asigură întreprinderii o calitate stabil înaltă a producției lansate.

În octombrie 2001, Organul Național de certificare a sistemelor de calitate a certificat sistemul de calitate la SA «Bucuria» în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:1995 și a fost eliberat certificatul de conformitate Nr. SNC MD SC16 21 0019 01.

În iulie 2003, conform rezultatelor certificării repetate petrecute de către Organul European de certificare – TUV CERT (Germania) SMC, SA «Bucuria» a fost certificată în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2000 (fapt confirmat de certificatul de conformitate eliberat Nr. 15 100 31772), și de către Organul Național de certificare a sistemelor de calitate în conformitate cu cerințele SM EN ISO 9001:2002 (fapt confirmat de certificatul de conformitate eliberat Nr. SNC MD SC 16 21 0025-03).

Calitatea produselor de cofetărie ale fabricii «Bucuria» este confirmată de Ministerul Sănătății al RM și Sistemul național de certificare a RM, cu eliberarea certificatelor igienice și certificatelor de conformitate.

Bucuria și Nefis – singurii producători autohtoni

Bucuria – făcând parte din imaginea de ansamblu a țării noastre, pe lângă calitatea incontestabilă a produselor, Bucuria este încă percepută ca un simbol național, care a trecut prin mai multe crize și până la urmă a ieșit învingător. Conform unui studiu realizat de o firmă de cercetare din Ucraina și una din Moldova, Bucuria se regăsește pe locul 3 după valorea brandului (11,2mln $) într-un top al brandurilor moldovenești.

În timp ce brandurile străine se străduie din răsputeri să câștige, de partea lor, iubitorii de ciocolată, fie prin gust, fie prin publicitate, cel mai mare producător autohton, Bucuria, a adoptat o altă strategie. Și anume prezența în majoritatea punctelor comerciale din țară, de la hypermarketurile din capitală și pînă la gheretele de la țară. Aceasta s-ar datora în principal ofertei mari de dulciuri, cu prețuri pentru toate categoriile sociale.

Bucuria își merită medaliile câștigate la concursurile și expozițiile internaționale și naționale pentru înalte performanțe și profesionalism în realizarea produselor de cofetarie, dar pentru a-și menține și crește cota de piață, compania ar putea adopta sau adăuga chiar o altă strategie de îndulcire a consumatorilor. Da, brandul e unul tradițional, notoriu, apreciat, dar managerii ei ar putea pune în practică unele tactici de marketing mai moderne, pentru a fi în legătură cu toate segmentele de potențiali consumatori.

Și pentru a nu-i pierde pe cei deja existenți. O mică schimbare de identitate vizuală ar face bine brandului tradițional. Nefis, e un alt producător autohton, cu fabrica amplasată inițial în orașul Florești, iar în prezent în suburbia chișinăuiană Cojușna, este destul de activ din punct de vedere al marketingului. Pe lângă faptul că lansează destul de des produse noi pe piață, le și promovează intens. Promovarea are loc la expoziții, în țară și peste hotare, prin degustații, pagina de Facebook, cu ajutorul panourilor stradale, campanii radio, TV.

Bucuria deține un rol special în contextul pieței brandurilor  moldovenești, fiind unul dintre puținele branduri care a supravețuit timpului, și care a rămas printre cele mai cunoscute în rândul publicului. De-a lungul a 60 de ani din momentul lansării, Bucuria a participat la cele mai importante concursuri naționale și internaționale din Bruxelle, SUA, Kiev, Moscova, Franța, fiind premiată pentru înalta performanță și profesionalism în realizarea produselor de cofetărie. Ca rezultat, în lipsa unor alternative, Bucuria a fost ridicată la rang de brand național, fiind apreciat în tot acest timp, drept unul dintre cele mai reprezentative branduri tradiționale.  

În prezent SA Bucuria este cea mai mare întreprindere specializată în fabricarea producției de cofetărie. Volumul de producere constituie 90% din volumul producției de bomboane din Republica Moldova.

Punctele forte ale activitații întreprinderii pentru dezvoltarea pieței sunt:

disponibilitatea materiei prime și materialelor;

amplasarea geografică comodă a Moldovei, ce creează condiții favorabile pentru promovarea producției pe piețele Europei, CSI și a Orientului Apropiat;

rețeaua ramificată de magazine specializate care menține activ desfacerea producției;

lansarea unui asortiment larg de producție de calitate înaltă.

tehnologia de folosire a componentelor primare natural, ceea ce deosebește avantajos producția SA Bucuria de producția întreprinderilor străine ,unde adesea este folosită o cantitate însemnată de conservanți.

posibilitatea de a fabrica o producție disponibilă ca preț.

Dezvoltarea unei companii de piață se face:

Pe cale extensivă (prin atragerea de noi cumpărători pentru produsele companiei ,fie din rîndul nonconsumatorilor relativi,fie din rândul clienților unor companii curente)

Pe cale intensivă (prin creșterea cumpărăturii medii / a consumului mediu per unitate de consum)

Pe cale mixtă (o combinție a celor doua prezente mai sus ,acestea fiind cea mai eficientă)

Fiecare se defirentiaza între ele, prin ambalaj, gustul care îl au, iar pe piață se află pe primul loc având prețurile acceptabile pentru consumatori.

Principalii concurenți pe piață sunt :

Roshen SA

Varda SRL

Virament-Com

Vladalina SRL

Bucuria SA deține circa 90 % din piața produselor din ciocolată, astfel se poate declara că Bucuria deține monopolul pe piața națională, însă ca în orice piață are și concurenți. Strict legat de participarea pe piață, ultimele studii au arătat că produsele Bucuria dețin cea mai mare cotă de piață, aceasta fiind în proporție de aproximativ 37%. Restul pieței este împarțită între alți producători din Moldova si țarile învecitate precum Ucraina, Belarus, România si Rusia, valorile acestora fiind vizibil mai mici.Totodată, gradul de acoperie a societății Bucuria este confirmatăși de prezența pe piață, fiind compania care deține cel mai mare lant de magazine specializate în toata țara.

Pe plan național concurența este reprezentată de SC Nefis SRL cu două sortimente de produse din ciocolată Golf și Wow, însă având o acoperire mică si sortiment sărac, cotele de piață sunt nesemnificative la fel ca și la compania SC Celius-De SRL care este producătoare de ciocolată și de produse din ciocolată, fiind caracterizată de fabricarea de produse din ciocolată hand-made. Cea mai importantă concurență o fac totuși firmele importatoare cum ar fi societățile comerciale:

– Varda SRL

– Virament-com SRL

– Vladalina SRL

– Roshen SA

Roshen este o corporație ucraineană de produse de cofetărie, ocupând în 2012 locul 18 în topul Candy Industry Top 100, fiind desemnată si ca cel mai important importator în Republica Moldova. Această firmă este caracterizată de un asortiment extraordinar de bogat, acest lucru este datorat mărimii firmei și gradului ei de internaționalizare. Celelalte trei firme importatoare fiind din Moldova au o organizare similară, sunt societăți cu răspundere limitată și nu au o mărime mare, produsele importate fiind produse care s-au bucurat de succes pe alte piețe naționale. Bucuria SA are un grad de saturație foarte mare, apariția importatorilor fiind determinată doar de necesitatea diversificării ofertei.

1.2 Prezentarea produsului pentru care se elaborează programul de marketing

Prezentarea generală a produsului

Ciocolata este un produs alimentar obținut dintr-un amestec de cacao, zahăr, uneori lapte și unele arome specifice. Ciocolata este servită de obicei sub formă de tabletă, baton, praline, înghețată sau alte produse de cofetărie.

Ca și vinul, ciocolata se degustă cu toate simțurile de care dispunem. Văzul, auzul, gustul și atingerea trebuie să fie active și implicate complet în procesul degustării, pentru ca aromele să inunde simturile, iar savoarea să fie desăvârșită. În momentul în care degustăm ciocolata, trebuie să fim atenți la o serie de detalii: Ciocolata trebuie să fie foarte fină, aspectul acesteia să fie strălucitor, iar culoarea, cât mai apropiată de cea a mahonului. Mirosul ciocolatei nu trebuie să fie prea dulceag, pentru că savoarea să se apropie de perfecțiune. Ciocolata trebuie să fie crocantă, iar în momentul în care este ruptă, să scoată un sunet scurt și distinct. Dacă este prea uscată, vor sări așchii din ea, iar dacă este prea uleioasă, se va rupe greu.

Ciocolata cu un conținut mai mare de unt de cacao trebuie să fie fină, nu grunjoasă și să se topească în gură. Savoarea ciocolatei se dezvăluie treptat, în timp ce este degustată. Gustul de bază este cel amărui, cu o nuantă ușor acidă, dulce, cu o tentă fină de acru și cu urmă imperceptibilă de sare, care pune în valoare aromele de cacao, ananas,banană, vanilie și scortișoară din compozitie. Ciocolata se degusta întotdeauna pe stomacul gol, la temperatura camerei (19-25 grade Celsius).

Ciocolata amăruie: se păstrează în gură câteva momente, pentru a o lăsa să-și elibereze primele arome. Al doilea val de arome survine la scurt timp, când explozia aromelor copleșește cavitatea bucală. Ultimele arome trebuie și ele savurate pe îndelețe, fără grabă.

Ciocolata cu umplutură: Primele arome inundă simțurile la scurt timp dupăce tableta de ciocolată se amestecă parțial cu umplutură. Lasa amestecul să se topeascăîn gură pentru a simți alte arome. Bucură-te de gustul rămas în gurăîn urma degustării. Dacă în consistența ciocolatei se regăsesc particule granulare, atunci ciocolata poate avea un conținut excesiv de zahăr. Ciocolata nu ar trebui să se lipească de cerul gurii sau să se dezlipească foarte greu. Dacă ciocolata se topește ușor fără a fi nevoie sa fie mestecată, aceasta poate fi dovada unui conținut ridicat în grăsime. Nu întotdeauna conținutul ridicat de cacao reprezintă garanția unui gust plăcut. Calitatea boabelor și modul de procesare au cel mai mare impact asupra gustului final.

Mărcile ciocolatelor Bucuria:

Brîndușa, Griliaj Lapte de pasare

Chișnăul de Seară Bucuria Din toata inima

Korona Clepsidra Meteorit

Bucurel Dorinta Scufița Roșie

Livada Moldovei Favorit Do re mi

Moldova Lamaita Victorița

Brândușa

Praline dintr-un amestec de ciocolată cu cremă fină de arahide prăjite, învelite într-un strat de ciocolată cu napolitane, cântăresc 16 g.

Bucurel

Bomboană crocantă cu pufarine de orez, acoperită cu glazură de ciocolată, cântărește 15 g.

Chișnăul de Seară

Bomboane din prune uscate cu gust dulce-acrișor, acoperite cu un strat de ciocolată neagră, cântăresc 15,5 g.

Bucuria

Napolitane glazurate cu ciocolată și umplute cu o combinație unică de arahide prăjite și magiun de mere, cântăresc 14 g.

Clepsidra

Praline cu unt de cocos, lapte praf, arahide și fulgi de cocos, totul învelit în glazură de ciocolată și presărat cu fulgi de cocos, cântăresc 17 g.

Do re mi

Bomboană de ciocolată din jeleu de lămâie și arahide și miere, acoperite cu ciocolată, cântărește 15 g.

Destinații sau utilizări ale produsului

Se spune că ciocolata deschide drumul către fericire. Fie că o transformăm într-un cadou, într-un gest de recunoștintă, fie că ne exprimăm afecțiunea, ciocolata este considerată a fi desertul ideal pentru mulți dintre noi. Ciocolata este folosita la orice prajitura, la sarbatori, în produsele cosmetice și diferite băuturi. Un studiu recent arată o metodă inedită prin care ar putea fi detectat cancerul, cu ajutorul ciocolatei și al băuturilor carbogazoase. În lumea sensibilă a alimentelor nu existăun aliment mai controversat decât ciocolata: nu este bună pentru siluetă, totuși este benefică pentru inimă, poate duce la apariția coșurilor și este un afrodisiac. Experții spun că ciocolata are beneficii asupra sănătății noastre dacăeste consumatăîn cantități moderate.

Condiții de utilizare

În productia de ciocolata realizăm sisteme pentru:

Condiționarea aerului spațiilor de producție și ambalare la temperatura de +18o/+20oC, și controlul umidității;

Refrigerarea tunelelor de răcire și a mașinilor de glazurat;

Alimentarea cu apă rece a mașinilor de temperare; 

Ventilarea spațiilor de producție;

Camere Frigorifice pentru depozitarea ingredientelor și a produsului final;

Conditionarea si refrigerarea sunt esentiale pentru fabricarea cu succes a ciocolatei si bomboanelor. Crearea de conditii corespunzatoare favorizeaza cresterea volumului de productie, reducerea costurilor de productie precum si imbunatatirea calitatii produselor.

Importanța Umiditatii Relative:

Cel mai important aspect in fabricarea si manipularea ciocolatatei si bomboanelor este de umiditatea relativa.          

Cerintele de umiditate relativa a aerului depinde de umiditatea produsului.

In cazul in care umiditatea relativa este in afara valorilor optime, produsele devin lipicioase, mucegaiesc, isi pierd forma originala si textura sau pot prezenta puncte neplacute pe suprafata lor.

Importanța Temperaturii:

Temperatura nu trebuie sa depaseasca punctul de topire a produsului (mai ales pentru bomboanele de ciocolata), in caz contrar produsul se distruge (textura, forma si gustul se degradeaza semnificativ).

Prețurile unor varietăți de produse din ciocolată de la Bucuria:

– Griliaj 19,55 lei/ kg

– Moldova 23,85 lei/kg

– Chișinăul de seară 30,55 lei/kg

Contrar creșterilor prețurilor produselor din ciocolată din alte țări, în Republica Moldova prețurile au crescut foarte puțin datorită devalorizării leului, însă în linii generale au rămas neschimbate. Aceasta se datorează mai multor factori. În primul rând pe piața moldovenească este prezent monopolul companiei Bucuria, aceasta deținând controlul asupra prețurilor. Un alt factor important care a determinat prețurile neschimbate din ultima vreme este nivelurile relativ mici ale preturilor materiei prime și materialelor din țară și din zona economică în care activează (estul europei) având aici si principalii concurenți. Un al treilea factor semnificativ este creșterea prețului zahărului într-un raport mai mic in Moldova comparativ cu țările europene unde majorarea sa a trecut de 20%.

Promovarea produselor la Bucuria ca la oricare firmă mare se face prin mai multe modalități. Cea mai importantă rămâne a fi publicitatea, se face pe mai multe canale de mediatizare. Banerele, panourile publicitare, afișele și pliantele sunt folosite mai des în preajma sărbătorilor, atunci când cresc vânzările înzecit. La fel se mai folosește și publicitatea prin intermediul canalelor TV, cel mai important este canalul național de televiziune Moldova 1 însă se mai difuzează și pe canalele retranslate. Cel mai important tip de publicitate ramâne a fi reclama ”din gură în gură”, datorită asortimentului bogat, calității exceptionale și a unui preț accesibil aceasta se dovedeește a fi cea mai eficientă. De remarcat e și faptul că fiind o piață de monopol nu este necesară o foarte mare promovare a produsului, banii cheltuiți pe promovare putând fi utilizați pentru internaționalizarea și dezvoltarea firmei.

Strategiile de promovare

Promovarea reprezintă la ora actuală principala metodă de comunicare și consolidare a imaginii de brand fiind factorul imperativ în susținerea procesului ce reprezintă.

Studiul efectuat precum și auditul intern al bradului au arătat faptul că Bucuria nu a avut până acum un teritoriu de comunicare, singurele mesaje fiind transmise odată cu lansarea unor produse mai importante.

Având în vedere aceste aspecte ne vom concentra asupra unei abordări integrate a comunicării, pentru a putea atinge obiectivele de imagine si notorietate, înaintate pentru acest proces de schimbare.

Printre cele mai importate elemente utilizate în comunicarea 360 vor fi:

1. Companiile TV, care vor familiariza publicul cu noua dimensiune a imaginii de brand

2. OOH – panouri stradale, publicitate în mijloacele de transport în comun;

3. Comunicarea online susținută prin intermediul bunurilor si news letter-elor Bucuria;

4. PR – prin materiale de presa si interviuri dedicate;

5. organizarea evenimentelor de amplasare în Piața Marii Adunări Naționale din Capitala, în vedere consolidării imaginii de brand;

6. CSR – Caravana Bucuria – strângerea de fonduri pentru casele de copii.

Capitolul II

PĂTRUNDEREA PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ

2.1 Internaționalizarea companiei (procesul de internaționalizare)

Internaționalizarea a devenit, în zilele noastre, o axiomă pentru firmele din toate țările, indiferent de gradul lor de dezvoltare economico-socială. Strategia de internaționalizare este necesară fiecărei firme care urmărește să fie prezentă pe piața internațională și, de aceea, problema pătrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul acestei strategii. Strategia de internaționalizare este o condiție esențială a pătrunderii pe piața internațională. Dată fiind importanța extremă a internaționalizării, mulți consideră că între cele două se poate pune semnul egalității. Internaționalizarea nu înseamnă însă simpla pătrundere pe piață. Prin internaționalizare se urmărește doar în primă fază pătrunderea pe piața internațională. Menținerea caracterului internațional al activității firmei presupune și asigurarea prezenței pe piața internațională, în funcție de resursele, competențele și opțiunile strategice ale acesteia și de evoluția condițiilor pieței internaționale. Totodată, strategia de internaționalizare implică strategii de ieșire și de reintrare pe piață, dacă este necesar.

Pătrunderea pe piața internațională are o importanță concretă pentru strategia de marketing a firmei și, în consecință, modalitățile de prezență în străinătate influențează puternic mixul de marketing al acesteia.

Proiectarea strategiilor de marketing competitiv începe cu analiza concurenței. Firma trebuie să compare în mod constant valoarea și satisfacția oferită cumpărătorului de produsele, prețurile, distribuția și promovarea proprie cu cele oferite de concurenții săi direcți. Astfel ea poate identifica zonele de avantaj sau dezavantaj potențial. Firma trebuie să supravegheze, formal sau nu, mediul în care operează concurența. Strategia de marketing pe care o adoptă o firmă depinde de poziția sa în cadrul industriei respective. Firmele care domină o anumită piață pot adopta una sau mai multe strategii de lider de piață.

Odată ce firma și-a ales strategia generală de marketing, ea este pregătită pentru a trece la planificarea componentelor mixului de marketing. Mixul de marketing cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firmă ca să influențeze cererea pentru produsul său.

Intrarea pe piața internațională reprezintă o strategie de diversificare care poate să ofere firmei o sursă de creștere profitabilă. Când o firmă alege nivelul și modalitățile de implicare pe piața internațională, ea alege, în mod implicit, și problemele programului de marketing pe aceasta.

În mod obișnuit, firmele care se internaționalizează sau intră pe piețe noi fac acest lucru în condițiile unei cote de piață reduse, deoarece au selectat piețele cu creșterea cea mai rapidă. Asemenea piețe solicită fluxuri de numerar puternic care să finanțeze dezvoltarea lor și prezența pe acestea. Firmele care folosesc strategii de internaționalizare au de rezolvat două probleme, și anume:

pe care piețe trebuie să pătrundă; aceasta reprezintă problema alegerii pieței;

cum să intre pe piețele alese; aceasta este problema pătrunderii pe piață.

2.2 Strategia de pătrundere pe piața externă

Pătrunderea pe piața internațională poate fi rezultatul mai multor opțiuni strategice, ținând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operațiune.

Din definiția lui M. Wesnitzer reiese că, atunci când intenționează să intre pe piața internațională, o firmă se poate afla în una dintre următoarele situații:

• Firma nu este prezentă pe piața(ele) vizată(e) și acțiunea ei reprezintă prima intrare. Expresia „prima intrare" este înțeleasă în relație cu firma, și nu cu produsele sale. În acest sens, se poate vorbi de prima intrare atunci când o firmă realizează activități de afaceri pe o piață externă-țintă pentru prima dată;

• Firma este deja prezentă pe piața(ele) vizată(e), caz în care firma urmărește extinderea activității prin introducerea de noi produse. (V. Danciu, 2004).

Intrarea pe piață este un termen înșelător, dacă avem în vedere modul în care o companie interacționează cu clienții internaționali. Există impresia că o astfel de decizie este luată deliberat de companii libere să aleagă între un număr de alternative. În realitate, multe companii intră pe piața internațională din intâmplare. Atunci când acestea încep să ia în considerare cel mai bun mod de a intra pe piață, descoperă că deja au intrat (Elisabeth Hill și Terry O'Sullivan, 1999). Totuși, numai prima vânzare a produsului pe piața externă-țintă nu poate fi luată în considerare pentru definirea intrării.

Conceptul de pătrundere pe piață se referă la ușurința sau dificultatea cu care o firmă poate deveni membră a unui grup de firme concurente prin realizarea unui substituent apropiat de produsele pe care le oferă acestea. Firma trebuie să dezvolte o serie de produse, active și activități de management pentru noile piețe pe care pătrunde. Pătrunderea constituie unul dintre testele supreme ale abilității concurențiale. Firma nu se mai găsește pe un teren familiar, fiind nevoită să-și expună competențele într-un nou domeniu. (Yip, 1982).

Pentru selectarea celor mai potrivite opțiuni de pătrundere pe piețele-externe selectate, firma trebuie să răspundă la două întrebări:

• Ce nivel de angajament al resurselor este dispusă să atingă?

• De ce nivel al controlului asupra operațiilor este nevoie?

Răspunsurile optime la cele două întrebări vor fi date în contextul riscului pe care managementul îl evaluează pentru fiecare țară-gazdă selectată (Brouthers, 1995). De obicei, companiile nu sunt dispuse să angajeze resurse în țările caracterizate printr-un grad de risc mai ridicat, în timp ce, în țările cu risc scăzut, acestea ar putea să dorească să obțină un anumit control asupra operațiilor, considerând că sunt la fel de capabile ca și pe piața internă să gestioneze operațiile respective. Prin urmare, perceperea riscului configurează răspunsurile la cele două întrebări care, la rândul lor, vor conduce la alegerea modului optim de pătrundere. Provocarea pătrunderii pe piața internațională sau pe noi piețe externe este formidabilă, firmele optând pentru diferite modalități de pătrundere.

Gannon (1993) consideră că la baza deciziei privind alegerea modului de pătrundere pe piețele externe selectate stau patru grupe de factori.

Acestea reunesc variabilele strategiei de marketing, variabilele specifice organizării, variabilele țării-țintă și variabilele sectorului de activitate. Gannon precizează că este necesară o examinare cuprinzătoare a celor patru categorii de factori pentru identificarea celor mai potrivite opțiuni de pătrundere, având în vedere dinamica crescută a mediului de marketing internațional, scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, costurile de cercetare și dezvoltare în creștere, comercializarea produselor și procesele inovative, reducerea timpului total între lansarea unui produs și apariția imitațiilor, precum și prin schimbări politice radicale.

Atunci când se ia hotărârea de a intra pe piața internațională, managerii au de răspuns la întrebări din patru arii decizionale:

Sursa: Danciu. 2004.

Strategia de intrare este cea mai cuprinzătoare opțiune strategică din cadrul strategiei de marketing internațional. Elaborarea strategiei internaționale gravitează în jurul poziției pe care o are firma în raport cu piețele pe care pătrunde și cu produsele și cu tehnologiile folosite. Firma poate să aleagă să crească și să se dezvolte adaptându-și strategiile la noile piețe internaționale, dezvoltând sau adaptând produsele pentru piețele respective sau recurgând la o combinație a acestor strategii.

Deciziile majore legate de intrarea pe piețele externe se referă la:

Alegerea strategiei și a formei de intrare – este decizia cea mai importantă din cadrul strategiei de intrare;

Strategii ulterioare – acestea reprezintă concretizarea strategiilor inițiale sub forma modalităților de intrare;

Strategii de timing – se referă la eșalonarea în timp a strategiei de intrare.

Strategia de intrare stabilește direcțiile generale pentru abordarea piețelor externe-țintă. Forma de intrare pe piețele respective reprezintă modalitatea prin care această strategie se concretizează. Astfel, între strategiile și formele de intrare se stabilesc relații specifice. Orientarea strategică precede întotdeauna formele concrete de intrare. O singură strategie poate fi utilizată pentru intrarea pe un grup de piețe-țintă sau pentru toate piețele externe selectate. În alte cazuri, compania poate selecta pentru fiecare piață o metodă de pătrundere diferită. În realitate, pătrunderea pe piețele externe este rezultatul unor combinații ale diferitelor forme de intrare, care se pot schimba în timp.

Numărul de opțiuni strategice privind intrarea pe piețele externe și formele concrete ale acestora sunt prezentate în literatura de specialitate și în practica firmelor cu activitate internațională în viziuni relativ diferite.

Fiecare opțiune strategică posibilă reprezintă o parte a unui tot organie de creștere a angajamentului firmei față de piețele internaționale.

Prin export, firma desfășoară activități de vânzare și își exploatează resursele interne de marketing. De regulă, exportul funcționează acolo unde participarea cu capital fie nu este posibilă, fie nu este dezirabilă. În etapele de început ale dezvoltării noilor piețe, exportul poate fi singurul mod posibil de a stabili dacă există o piață pentru produs, în special atunci când firma trebuie să facă față unei concurențe puternice. Multe firme exportă la început, încercând apoi un angajament al resurselor mai profund dacă eforturile inițiale se dovedesc de succes. Există, apoi, diverse forme de alianțe strategice pe care firma le poate dezvolta, cele mai importante fiind acordarea de licențe și societățile mixte. Acordarea de licență evită riscurile asociate dezvoltării produsului și pieței prin exploatarea experienței firmelor care au dezvoltat și au comercializat deja produsul (Killing, 1980). În condițiile existenței unor oportunități semnificative de marketing internațional, la care se adaugă construirea de competențe în domeniul tehnologiilor, societățile mixte devin o modalitate din ce în ce mai atractivă de pătrundere pe piețele externe. În anumite condiții, firma va prefera să achiziționeze o firmă autohtonă sau să investească pe piața externă respectivă. Astfel, compania poate lua în considerare constituirea unei noi fabrici, precum și dezvoltarea unor sisteme complete de management și de marketing peste hotare, optând pentru investiție directă. De asemenea, firma poate cumpăra o parte dintr-o altă firmă sau chiar total activele unei firme străine, ceea ce îi va permite o pătrundere foarte rapidă pe noile piețe.

Opțiunile strategice privind intrarea pe piețele externe-țintă sunt clasificate de diferiți autori folosind criterii relativ diferite. De exemplu, Wesnitzer (1993) consideră controlul drept factor-cheie de diferențiere a alternativelor strategice de intrare pe piețele externe. Kotler și colaboratorii (1999) iau în calcul următoarele criterii de diferențiere a strategiilor de pătrundere: gradul de implicare, riscul, controlul și profitul potențial. Keegan, Schlegelmilch și Stottinger (2002) susțin că opțiunile de intrare pe piețele externe-țintă sunt determinate de o serie de factori, precum: investițiile necesare, controlul asigurat și cunoașterea pieței. V. Danciu (2004) reține drept criterii de clasificare (diferențiere) a strategiilor de intrare: gradul de implicare, riscul, controlul asigurat și profitul potențial.

Strategiile de intrare care necesită o implicare scăzută a firmei, din punctul de vedere al resurselor angajate, par cele mai indicate pentru sectoarele cu care firma nu este familiarizată. Pătrunderea simultană pe mai multe piețe externe cu care firma nu este familiarizată riscă să scape din vedere caracteristici importante ale piețelor abordate, reducând șansele de succes. Din această cauză, firma trebuie să abordeze în două etape pătrunderea pe piete externe pe care nu le cunoaște foarte bine. Prima etapă este cea în care compania are ca obiectiv cunoașterea mediului țării-gazdă. Apoi, aceasta va decide dacă este cazul să aloce resurse mai importante oportunității de care beneficiază. De exemplu, realizarea unei investiții minore într-o firmă străină permite companiei să monitorizeze noile tehnologii și piețe. În timp, implicarea activă în respectiva investiție ajută firma să treacă pe poziții nu atât de solicitante pe piață, dar de unde poate să evalueze mult mai ușor dacă este util să angajeze resurse mult mai importante.

Strategiile de pătrundere pe piețele externe variază de la cele cu risc scăzut, implicare redusă și intrare indirectă până la cele ce necesită implicare maximă, intrare directă și care au asociat un grad de risc mai ridicat.

În general, firmele pătrund pe piața internațională adoptând o atitudine prudentă, începând cu exportul indirect, care este opțiunea ce prezintă cel mai mic risc și necesită cea mai mică implicare, urmând să treacă treptat către metode cu risc maxim și implicare maximă (investiția directă). În practica companiilor multinaționale există numeroase exemple în care s-a trecut de la export la producția locală, acest gen de salt fiind justificat de o serie de motive politice, economice etc. De exemplu, înființarea primei uzine de automobile Nissan în Anglia s-a făcut pe vremea când cota de piață a acesteia era încă foarte redusă, în anii '80. Justificarea pe termen lung a acestei măsuri a fost dată de creșterea restricțiilor impuse odată cu apariția Pieței Europene Unice.

Se poate întâmpla și situația inversă, când firmele renunță la implicarea lor pe piețele naționale pe care sunt prezente din aceleași motive care se află și la baza intrării rapide (politice, economice, sociale, culturale etc.). De exemplu, compania Coca-Cola s-a retras de pe piața Indiei ca urmare a presiunii Guvernului indian de a se implica în activitatea și controlul acesteia, și nu din rațiuni economice (Elizabeth Hill și Terry O'Sullivan, 1999). Profitul potențial asociat fiecărei opțiuni strategice de intrare pe piețele externe-țintă este invers proporțional cu gradul de risc asociat opțiunii. De exemplu, cu cât strategia adoptată implică o angajare mai puternică, gradul de risc este mai ridicat, dar și profitul potențial este mai ridicat. Modul în care compania decide să pătrundă pe piețele internaționale influențează puternic și celelalte opțiuni ce alcătuiesc strategia de marketing internațional. Intrarea pe piața internațională reprezintă, în final, o strategie de diversificare care poate să ofere firmei o sursă de creștere profitabilă.

În privința numărului alternativelor strategice și a formelor concrete pe care le pot îmbrăca aceste alternative, atât în literatura de specialitate, cât și în practica internațională existentă puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă și indirectă, producția în străinătate, alianțele strategice și firmele proprii. Alții se referă la trei căi clasice de pătrundere, respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piața și cea care constă în transferarea acțiunilor logistice și a celor comerciale către terți fără nici o posibilitate de control. Modalitățile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale cu contribuție inegală a partenerilor ca licențierea, obiectivele la cheie și contractele de management care implică vânzarea de cunoștințe, expertiză și drepturi de proprietate mai degrabă, decât produse fizice și investiții directe în străinătate.

Un cunoscut autor german trece în revistă exportul direct și indirect, contractele de "know-how" internațional și subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare după gradul de risc și nivelul profitului obținut. Potrivit celor două criterii, pe măsură ce cresc riscul și profitul, se modifică și modalitatea de pătrundere de la export indirect, la licențiere, franchising, export direct, firmă mixtă, producție în străinătate și încheind cu investițiile directe. Pătrunderea pe piața internațională poate fi clasificată și în: export, producție în străinătate și strategii bazate pe alianțe și cooperări.

Autorii români împart formele de internaționalizare care reprezintă, în mod implicit, modalități de pătrundere pe piața internațională în operațiuni comerciale internaționale, implementarea în străinătate și alianțele și cooperările internaționale. O abordare asemănătoare se întâlnește într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai eficiente modalități de pătrundere pe o piață străină, managerii dispun de trei soluții: exportul, asocierea cu alte firme din țara respectivă și investiția directă.

Analiza tuturor variantelor trecute în revistă anterior permite constatarea că, pe lângă marea diversitate de opinii în funcție de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puțin explicite în majoritatea cazurilor, există și criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere și apar, de asemenea, confuzii între alternativele strategice și formele de realizare a lor.

Ținând seama de elementele comune tuturor abordărilor și de practica internațională în domeniu, voi clasifica și analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piața internațională bazându-mă pe principiul abordării de la simplu la complex și pe criteriile esențiale care definesc fiecare alternativă strategică.

Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit și profitul obtenabil. În funcție de elementele menționate, strategiile de pătrundere pe piața internațională sunt următoarele:

Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect și export direct și grupuri de marketing pentru export.

Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale (licențiere, franchising, contracte de management, subcontractare internațională), alianțele strategice internaționale, firmele mixte, rețelele dinamice complexe. Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabilă să-l fructifice de una singură, în general din cauza resurselor necesare.

Investițiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piața internațională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc și profit, toate fiind la nivel potențial maxim.

În figura nr. 2.2.1 strategiile de pătrundere pe piața internațională sunt prezentate în funcție de gradul de implicare, risc și control oferite și de profitul obtenabil.

Scăzut Ridicat

Fig. 2.2.1. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piața internațională

Pătrunderea pe piața internațională prin export

Exportul indirect

a. Caracteristici

Exportul indirect implică un șir de verigi între producător și consumatorul final, firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte și să le distribuie în străinătate.

În principiu, vânzarea se face pe piața națională către firme autohtone sau străine, Activitatea de marketing internațional a firmei este practic nulă.

b. Forme și canale

Principalii participanți la exportul indirect sunt:

Marii cumpărători. Achiziția este efectuată de firme străine care importă cantități mari și care sunt prezente, în general, cu reprezentanți în locurile de producție.

Mari cumpărători pot fi: lanțurile de supermagazine care solicită furnizarea de cantități mari și cer ca produsele să aibă specificații tehnice determinate pentru a le adapta pieței de vânzare; lanțuri voluntare de comercianți (grupuri de achiziție); firme de vânzare prin corespondență; producători și distribuitori străini care preiau produsele importate și le distribuie sub marcă proprie prin rețeaua lor de vânzare.

Importatori-distribuitori. Achiziția este făcută de firme specializate în import pe o anumită piață. Distribuitorul cumpără pe cont și în nume propriu și este independent față de producător. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei piețe.

Produsele tipice care utilizează acești intermediari sunt mașinile-unelte, mașinile și echipamentele agricole, mașinile electrice, mijloacele de transport, aparatura medicală și științifică, instrumentele de măsură și unele tipuri de bunuri de consum durabile.

Firme de intermediere internațională (engl. internațional trading companies). Acestea se ocupă numai de comercializare și operează pe mai multe piețe, în fiecare din ele achiziționând și vânzând în funcție de caracteristicile pieței. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect și firme producătoare. Poate fi vorba despre firme de pe aceeași piață cu exportatorul sau de pe altă piață.

Firme naționale specializate în exporturi. Intermedierea poate fi făcută și de o firmă care are aceeași naționalitate cu cea producătoare. În acest caz, exportul este efectuat către un angrosist sau detailist sau chiar către consumatorul final.

Consorții de firme. Mai multe firme se asociază în scopul de a potența exporturile. În practică, responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorțiului.

c. Canalele de intrare care iau naștere cu participarea tuturor categoriilor de intermediari analizate sunt numeroase.

Ele se deosebesc prin localizarea acestor intermediari (pe piața națională sau pe piața externă).

a. Avantaje și dezavantaje

Exportul indirect se bucură de mai multe avantaje, dar și câteva dezavantaje de care trebuie să se țină seama. Acestea sunt trecute în revistă în tabelul nr. 2.2.1.

Avantaje și dezavantaje ale exportului indirect

Tabelul nr. 2.2.1

Exportul direct

a. Caracteristici. Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piața internațională fără să recurgă la intermediari. Firma poate adopta această strategie atunci când, datorită costurilor ridicate suportate, poate obține avantaje care justifică acest demers, respectiv cote de piață ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Totodată, o asemenea formă de prezență este necesară atunci când se folosește marca proprie, când se intenționează adoptarea unei strategii stabile de penetrare și când produsele necesită asistență postvânzare.

b. Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung pentru piețele internaționale, de volumul exporturilor pe diverse piețe și de tipul de produs. Acestea sunt următoarele:

Forța de vânzare a producătorului. Firma își creează propriul birou, departament de export sau divizie de export care trimite periodic în străinătate propriii vânzători cu scopul de a lua contact cu cumpărătorii potențiali pentru a obține comenzi, a individualiza exigențele pieței și de a asigura asistența necesară. Filialele comerciale în străinătate sunt înființate în scopul asigurării unei prezențe și unui control mai mari ale producătorului pe piețele străine. Ele au sarcina de a distribui, depozita și promova produsele. Contactele cu piața pot fi luate și fără o bază permanentă în străinătate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apelează mai ales firmele care exportă produse ce necesită o asistență postvânzare foarte intensă. Reprezentantul este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate în cantități mari.

Agenții de export distribuitorii străini. Firma recurge la agenți sau distribuitori locali care au rolul de a pune în contact direct producătorul cu cumpărătorii. Ei vizitează clienții potențiali, obțin comenzi și transmit informații de piață. Agenții și distribuitorii pot dispune de centre de distribuție (magazine), pot asigura asistența postvânzare sau să transmită firmei producătoare comenzile clienților. Statutul juridic al agentului este variat, în funcție de legislația locală, dar el este, în general, un întreprinzător independent.

Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali, în principal din inițiativa sa. Această variantă este adoptată aproape întotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale și materii prime. Poate fi utilizată în mod eficient atunci când trebuie asigurate servicii postvânzare și când firma producătoare are avantaje competitive (tehnologie, preț etc.)

c. Canalele de intrare care iau naștere în cazul exportului direct sunt numeroase.

d. Avantaje și dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei care îl folosesc pentru a pătrunde pe piețele internaționale, dar este limitat în anumite privințe. Toate acestea sunt prezentate în tabelul nr. 2.2.2.

Avantaje și dezavantaje ale exportului direct

Tabelul nr. 2.2.2

Alegerea variantei de export

Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazează pe două categorii de variabile importante. Pe de o parte, se ține seama de nivelul de control și feed-back-ul asigurate și, pe de altă parte, de riscul implicat și de resursele cerute. Figura 2.2.2. Metodologie sintetizează modul cum acționează cele două grupe de elemente. Pentru a spori controlul și feed-back-ul sunt necesare costuri financiare și nefinanciare (cu personalul, de exemplu) mai mari. Poziția optimă care asigură control și feed-back maxime în cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentată în stânga sus. Deși recomandabilă, o asemenea situație nu poate fi obținută în practică, mai ales pe piața internațională unde controlul și feed-back-ul puternice înseamnă export direct care solicită investiții financiare și resurse ridicate. O firmă nu dorește, în schimb, să se plaseze în zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse semnificative nu are drept rezultat creșterea controlului și feed-back-ului.

Riscurile și beneficiile exportului indirect și direct

Figura 2.2.2. Metodologie

Scenariul cel mai probabil este cel în care firma trebuie să aleagă varianta convenabilă între controlul și feed-back-ul asigurat și investițiile necesare. Unele firme, datorită priorităților acordate pieței interne sau constrângerilor financiare, nu vor risca să investească dincolo de un anumit punct, în pofida beneficiilor și feed-back-ului sporite. Ele consideră că este prea riscant să opereze dincolo de linia A. Alte firme fac eforturile financiare și nefinanciare necesare atâta timp cât este obținut un nivel minim al controlului și feed-back-ului. Acest nivel minim este arătat de linia B. Aceste firme nu vor accepta controlul pieței și feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.

Nu se poate afirma că o variantă este mai bună decât alta. Firmele care nu doresc să depășească linia A optează pentru exportul indirect. Cele care nu acceptă niveluri sub linia B se orientează spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazează pe multe onsiderații ale firmei. În anumite cazuri, lipsa de competență și experiență intemaționale împing firmele spre export indirect. În alte cazuri, cultura corporatistă a firmei și o viziune agresivă asupra riscurilor determină firmele să exporte în mod direct. Firmele își pot schimba percepția riscurilor internaționale pe măsură ce se extind pe piața internațională. Succesul semnificativ, combinat cu experiența internațională tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajută la explicarea faptului de ce firmele încep adesea cu exportul indirect și ulterior se implică în mod direct.

Licența de fabricație

Licența de fabricație este următorul pas în marketingul internațional. Ea constă în autorizarea de către o firmă străină a fabricării produsului de către o firmă autohtonă, acordându-i acesteia din urmă dreptul de a folosi procesele tehnologice, patentele sau mărcile de fabrică, în schimbul unei compensații economice.

Licența de fabricație este o alternativă la investiția directă, și poate fi unica formulă posibilă în unele cazuri.

Cesiunea de licență își are justificarea în următoarele cazuri:

– piața este extreme de protejată, situație în care licența este adesea singura cale de a pătrunde pe o anumită piață ;

– produsul are un nivel tehnic ridicat;

– firma nu posedă mijloacele și structurile cerute pentru implantarea pe unele piețe „specifice".

O variantă a cesiunii de licență o constituie sistemul de licențe încrucișate, care presupune un schimb reciproc de licențe, ajungându-se la un proces de schimburi tehnologice internaționale, ceea ce permite firmelor în cauză să-și diversifice liniile de fabricație la un cost redus.

Licențierea presupune eforturi reduse de marketing internațional, deoarece licențiatul cercetează piața din țara sa, iar produsul nu depășește granițele acestei țări.

Principalele avantaje și dezavantaje ale cesiunii de licență sunt prezentate în tabelul 2.2.3

Tabel 2.2.3 Avantajele și dezavantajele cesiunii de licență

O formă deosebită de licențiere o constituie franchisingul. Acesta reprezintă un acord prin care o companie-mamă (franchisor) (francisor) acordă unor persoane (franchisee) (franciși) dreptul și licența (franchise) (francisă) de a vinde produse sau servicii, și posibilitatea de a folosi sistemul de afaceri dezvoltat de companie. El implică un sistem de distribuție similar în multe privințe activității marilor lanțuri de magazine, prin aceea că toate debușeele francisate au marcă de comerț identificată, simboluri și fațade standard, servicii și produse standardizate și practici de afaceri uniforrne care sunt stipulate în contractul de franchising. În mod frecvent, francisorul garantează francisului dreptul exclusiv de distributie a produsului, serviciului sau metodei într-o anumită zonă geografică, de regulă pe un termen specific și cu optiunea de reînnoire, dacă se stabilește aceasta prin acord.

Prin acordul de franchising, francisorul contribuie cu mărci cornerciale, reputație, produse cunoscute, know-how managerial, instruire, chiar echipamente și uneori finanțare, iar francisul investește capital pentru drepturile francisului și pentru echipamente și facilităti. Apoi, francisul derulează afacerea după regulile stabilite de francisor. Aceste reguli sunt parte a acordului de franchising semnat de ambele părti, în evaluarea oportunității de a încheia un contract de franchising, o deosebită importanță o are analiza detaliată a avantajelor și dezavantajelor acestuia.

Poate cel mai important motiv pentru care franchisingul are mare succes îl constituie avantajele reciproce pe care le oferă francisorului și francisului. În cadrul relației de franchising, fiecare parte depinde de sprijinul celeilalte, astfel încât avantajul unuia este și al celuilalt.

Societatea mixtă

Societatea mixtă presupune o implicare mai mare în marketingul internațional. În acest caz, o firmă internă și una străină ajung la un acord de realizare a unor activități economice, în condiții determinate.

Societatea mixtă este adeseori singura formă de implantare în străinătate, guvernele unor țări în curs de dezvoltare fiind foarte restrictive în acest sens. Într-un mediu cu resurse sărace, schimbări tehnologice rapide și cerințe masive de capital, societatea mixtă poate fi cel mai bun mod de a pătrunde pe o piață străină. Compania McDonald's, de exemplu, a intrat pe piața Rusiei, ca și a Ungariei de altfel, printr-o societate mixtă și nu prin franchisare, datorită condițiilor existente în această tară în anul 1988.

Strategii asociate de pătrundere pe piața internațională

Strategiile de pătrundere și riscul

Între cele două extreme – tranzacții de export, deseori sporadice, și investițiile directe – poate fi localizată o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor în vederea pătrunderii pe piața internațională. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creșterea progresivă a gradului de implicare. Licențierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fără implicarea în relații de durată. Franchisingul, contractele de management și subcontractarea presupun o colaborare mai strânsă și riscuri mai mari. Alianțele strategice și firmele mixte solicită resurse ce trebuie folosite în comun, oferă și posibilități mai bune de prezență pe piață, dar au și potențial conflictual mai ridicat. Factorii principali care influențează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic și comercial, marcă, expertiză în management și marketing) și riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de pătrundere pe piața internațională, așa cum reiese din tabelul nr. 2.2.4.

Importanța riscului diseminării și a riscului politic în cazul strategiilor de pătrundere pe piața internațională

Tabelul nr. 2.2.4

Sursa: Adaptare după F.J. Contractor; Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, p. 74.

Din datele tabelului reiese că aranjamentele contractuale și alianțele strategice presupun un risc politic scăzut, deoarece nu implică afectarea resurselor financiare și materiale (în cazul licențierii, contractului de management) sau permit divizarea costurilor și riscurilor cu partenerii locali (franchising, alianțe grategice). Firmele mixte cu participare majoritară implică cel mai înalt grad de risc. În cazul riscului diseminării avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru licențiere, franchising și firmele mixte paritare, în funcție de clauzele contractuale, iar firmele mixte minoritare, conjugate cu o putere de negociere slabă, implică cel mai înalt grad de risc.

2.3 Structura programului de marketing pentru lansarea unui produs pe piața externă (cele 3 probleme)

Conținutul și rolul programului de marketing

Necesitatea asigurării atât a eficienței structurale, pentru fiecare activitate de marketing specifică, cât și a celei globale, de ansamblu, impune elaborarea și folosirea unor programe adecvate fiecărui caz și scop în parte. Programul devine necesar, practic, în toate punctele nodale ale activității de marketing. Programarea își găsește justificarea deopotrivă pentru acțiuni strategice, de amploare, ca și în cazul operațiunilor tactice, axate pe domenii și obiective limitate, rutiniere chiar. În fiecare din aceste cazuri, încadrarea activității de marketing în programe are la bază o serie de considerente care reflectă, în ultimă analiză, necesitatea unei cât mai bune fructi-ficări a potențialului întreprinderii.

Programul de marketing este justificat, în primul rind, de necesitatea sporirii eficienței economice a activității de piață, ceea ce, în condițiile modificărilor rapide ce se produc în sfera pieței, determină, mai mult ca oricând, fundamentarea corectă a deciziilor, executarea și controlul flecărei acțiuni de marketing. În al doilea rând, el devine tot mai important pentru atenuarea și eliminarea dificultăților de orientare și integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general. Exigențele impuse de coordonarea eficientă a resurselor și eforturilor într-o anumită perspectivă, ca și folosirea unor căi adecvate de minimizare și eliminare a neînțelegerilor și ambi-guităților, fac necesară, în al treilea rând, existența programelor de marketing riguros fundamentate, care să asigure colaborarea strânsă a tuturor factorilor implicați în anumite acțiuni de marketing, indiferent de poziția lor în structurile organizatorice ale întreprinderii.

Drept urmare, programării i se acordă o atenție tot mai mare, ea ocupând un loc din ce în ce mai important în ansamblul activității de marketing, orientând într-o măsură sporită întreaga muncă de conducere.

Programul de marketing este un plan desfășurat al unei activități complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acțiuni eșalonate în timp, cu indicarea responsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare implicate în desfășurarea fiecăreia în parte și a activității de ansamblu. Printr-un asemenea conținut, programul arată „unde dorește să ajungă o întreprindere și cum intenționează să ajungă acolo (sub aspectul cantității și a calității efortului implicat)”.

Ca instrument al conducerii, programul de marketing oferă certe avantaje, permițând explorarea alternativelor de realizare a obiectivelor întreprinderii, evaluarea sistematică a acțiunilor fiecărei alternative, selectarea și utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final. În practică, programul indică punctele de decizie și natura acestora, integrează componentele mixului, asigurând intercondiționarea lor, astfel încât eficiența să fie maximă în fiecare moment și pentru întreaga perioadă de realizare a sa.

Astfel, programul de marketing se constituie ca punct central al strategiei de piață a întreprinderii. El reprezintă însăși rațiunea acesteia, deoarece oferă cadrul de dezvoltare a oricărei strategii de piață, și, totodată, instrumentul principal de concretizare și realizare a obiectivelor strategice.

Pentru conducerea întreprinderii, programarea activităților de marketing are o serie de avantaje: a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piață ale întreprinderii; b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acțiuni și procurarea lor din timp; c) oferă avantajul intercorelării deciziilor; d) programarea deciziilor oferă conducerii întreprinderii posibilitatea să pregătească toate condițiile necesare executării lor; e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un important instrument de comunicare, în interiorul întreprinderii, și de control în același timp.

Fiind un instrument de concretizare a politicii de marketing, programul înglobează, după caz, variabile de marketing diferite ca număr, importanță și modalitate de combinare. De asemenea, orizontul temporal al desfășurării activității de marketing programate poate fi extrem de diferit.

Această multitudine de condiții are ca rezultat un mare număr de combinații posibile, deci o mare varietate de programe de marketing. Diferențierea lor se poate obține prin simpla modificare a proporțiilor în care sunt utilizați parametrii de marketing, fără a vorbi de numărul variabil al mijloacelor avute în vedere. Marea varietate a parametrilor de marketing se datorează apoi condițiilor nerepetabile, în fiecare etapă de elaborare și, totodată, existenței unor posibilități specifice fiecărei întreprinderi, care impun selectarea anumitor obiective și instrumente de marketing. În sfârșit, întreprinderile se individualizează în privința activităților și experienței de marketing, a posibilităților și competenței pentru elaborarea și executarea programelor de marketing.

Toate acestea imprimă programului de marketing caracterul de unicat. Un program de marketing nu poate fi folosit de mai multe ori decât dacă obiectivele rămân aceleași, iar condițiile mediului nu se modifică semnificativ – situații foarte rare în practică.

Tipologia programelor de marketing international

Conținutul complex al conceptului de marketing internațional generează o anumită grupare a orientării activităților de marketing. Se poate vorbi de așa-zisul marketing tactic și marketing strategic. Primul se ocupă de modul de mobilizare și de combinare a anumitor elemente bine definite ale marketingului: produs, preț, distribuție, promovare. Cel de-al doilea, are în vedere, concomitent, rnai multe variabile, cu scopul de a obține cea mai bună combinare posibilă a tuturor elementelor privind piața externă a întreprinderilor.

Prin natura lor, programele de marketing internațional se situează atât în sfera marketingului tactic cât și în cea a celui strategic, presupunând stabilirea unui complex de acțiuni care să țină seama, simultan, de toate elementele de marketing.

Programele de marketing internațional, foarte diverse în conținutul și forma lor se pot clasifica după diverse criterii. Astfel, o primă clasificare delimitează programele de marketing organizaționale de cele operaționale. Cele organizaționale au în vedere programele cu ajutorul cărora sunt proiectate structuri de marketing corespunzătoare pentru atingerea obiectiveler. Programele operationale cuprind ansambluri de acțiuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse.

În funcție de caracterul și tipul obiectivelor pe care le cuprind, programele de marketing pot fi: globale atunci când includ totalitatea variabilelor de marketing sau parțiale atunci când au în vedere numai anumite elemente ale mixului.

După orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing se împart în trei categorii: pe termen scurt, au la baza acțiunile ce se vor desfășura pe o perioadă de până la un an; pe termen mediu, vizează acțiuni pe o perioadă cuprinsă între unu și cinci ani; pe termen lung, peste cinci ani.

Alegerea perioadei pentru care se elaborează programul se face în funcție de durata de valabilitate a obiectivelor avute în vedere și de posibilitatea de a elabora previziuni corespunzătoare.

În încheierea problematicii legate de diferitele tipuri de programe, trebuie spus că fiecare program de marketing internațional creat are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de mai multe ori decât dacă obiectivele rămân aceleași, iar condițiile mediului nu se modifică semnificativ, situații foarte rare în practică, mai ales când avem în vedere piața mondială, unde schimbările sunt extrem de rapide și, uneori foarte radicale. Practic programele de marketing internațional trebuie create pentru fiecare caz în parte pentru a putea fi anticipate și eliminate o serie de probleme ce pot apărea.

Elaborarea programului de marketing

Întocmirea programelor de marketing urmează o anumită metodologie generală; aceasta presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces, precizarea conținutului fiecărei etape.

În elaborarea programelor se va avea în vedere existența unei ierarhizări a acestora, ca și a interdependenței lor. De aici necesitatea unui proces de ajustări reciproce a programelor de la diferitele niveluri, atât în privința termenelor de realizare, cât și a resurselor afectate.

În același timp, ținând seama de caracterul aleator sau nedeterminat al condițiilor viitoare în care se vor pune în aplicare prevederile programelor, acestea vor trebui să fie suficient de suple pentru a putea fi corectate și chiar înlocuite dacă se dovedesc ineficiente; totodată, evoluția executării programelor de marketing trebuie controlată în permanență, astfel încât să fie posibilă adaptarea operativă a soluțiilor la noile împrejurări apărute.

Etapele elaborării programului

Având drept punct de plecare și element de referință planul de afaceri al firmei, procesul de elaborare a programului de marketing presupune parcurgerea mai multor etape.

a) O primă etapă o constituie cercetarea complexă a condițiilor care determină adoptarea programului, ca și a celor în care acesta urmează a fi pus în aplicare. Prin cercetare – etapă complexă, costisitoare și, adesea, hotărâtoare se urmărește culegerea, prelucrarea și analiza tuturor informațiilor, socotite revelatoare pentru obiectul programului, și, pe această bază, aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele întreprinderii și mediul ambiant.

Aria de desfășurare a cercetărilor, exigențele față de complexitatea informațiilor culese și prelucrate, orizontul previziunii elaborate, vor depinde atât de potențialul întreprinderii și categoria de program ce se elaborează, cât și de piața căreia i se adresează (internă sau externă, a bunurilor de consum sau a bunurilor de producție, a mărfurilor sau a serviciilor).

Cercetarea atentă și previziunea corectă, realistă, a nevoilor pieței și a posibilităților întreprinderii reprezintă o cerință imperioasă a elaborării unui program de marketing care să reflecte în mod obiectiv raportul dintre mediul ambiant (piața, în principal) și întreprindere.

b) Etapa următoare se referă la alegerea obiectivelor programului; identificarea, evaluarea și selecționarea obiectivelor asigură adecvarea întreprinderii la mediul economico-social în care acționează, constituie, deci, esența însăși a programului de marketing. Reușita operațiunilor din această etapă este condiționată de calitatea analizelor și previziunilor desfășurate în etapa precedentă, de măsura surprinderii tuturor aspectelor relevante pentru programul respectiv. De adăugat, că alegerea obiectivelor este întotdeauna influențată de sinergia întreprinderii – de nivelul și structura resurselor de care dispune întreprinderea, ca și de capacitatea de a le mobiliza și orienta spre realizarea obiectivelor propuse.

Compararea exigențelor pieței cu capacitatea întreprinderii de a le satisface conduce, de regulă, la identificarea unui mare număr de obiective posibile pentru programul de marketing ce urmează a se elabora. De aici necesitatea unui număr restrâns de obiective care, reflectând deopotrivă cele mai stringente cerințe ale pieței și disponibilitățile întreprinderii, să asigure cele mai eficiente direcții de acțiune din punctul de vedere al activității de marketing.

Pentru a răspunde acestor cerințe, alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la o evaluare realistă a necesităților ca și a posibilităților de a fi îndeplinite, să fie rezultatul unui consens al tuturor celor care vor participa la îndeplinirea lor, să fie judicios ierarhizate, să fie prezentate într-o formă concretă.

c) Stabilirea planului de acțiuni reprezintă, din punct de vedere al mijloacelor pe care le mobilizează și al duratei pe care o ocupă, una din cele mai ample și mai importante etape; acum se conturează întregul program, stabilindu-se, de asemenea, căile concrete prin care va fi transpus în practică.

În această etapă, se identifică toate acțiunile (activitățile) prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilește calendarul acestor acțiuni, se fixează modalitățile de realizare și responsabilitățile. Un moment important în cadrul acestei etape îl constituie coordonarea în timp a acțiunilor, astfel încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuți. Când lista acțiunilor este relativ restrânsă – în cazul unor programe cu obiective mai limitate, de o complexitate mai redusă – ordonarea acestor acțiuni, corelarea lor logică și cronologică nu ridică probleme deosebite. Când lista acțiunilor este lungă, se recurge la metode mai elaborate de ordonare a acestora, după cum se va vedea mai jos.

d) Întocmirea bugetului încheie operațiunea de elaborare a programului de marketing. Întrucit o serie de acțiuni se finanțează independent de cerințele programului, din surse obișnuite (de exemplu, fabricarea unui produs nou, care urmează a fi lansat) sau presupun mobilizarea unor resurse umane sau materiale existente în întreprindere, numai o anumită parte a cheltuielilor ocazionate de pregătirea și punerea în aplicare a programului formează obiectul acestui buget (cheltuielile cu cercetările de piață, cu diverse acțiuni promoționale etc.).

Cu ocazia parcurgerii acestei etape este posibilă revederea unor decizii (opțiuni) din etapele anterioare, în vederea evitări costurilor prea ridicate, a unor acțiuni nejustificate prin prisma efectului și a costurilor, astfel încât să se asigure raționalizarea întregului program.

În stabilirea bugetului unui program de marketing se are în vedere axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificații și a unor detalii asupra costului fiecărei acțiuni programate și justificarea eficienței fiecărei cheltuieli proiectate.

Bugetul, ca de altfel întregul program, nu trebuie conceput rigid; adesea este necesară revizuirea lui (cu sau fără modificarea întregului program de marketing), când factorii de mediu avuți în vedere s-au schimbat semnificativ (tarife, prețuri, legislație etc.).

e) Adoptarea programulul de marketing constituie decizia care declanșează punerea lui în aplicare. În unele cazuri, înaintea adoptării, programul de marketing trebuie testat pentru a oferi decidentului informații suplimentare cu privire atât la corectitudinea alegerilor făcute cât și la măsura în care fiecare componentă a programului contribuie la rezultatul final scontat și, deci, își justifică cota alocată din bugetul total. Evident, testarea poate conduce la adoptarea programului în forma inițială, la efectuarea unor retușuri și, la limită, chiar la abandonarea programului și la înlocuirea lui integrală.

Metode de coordonare a activităților programului

Așa cum s-a arătat mai sus, multitudinea аctivităților cоncrete care cоmpun un program de marketing reclаmă o atenție deosebită în privința delimitării lor în timp și spаțiu, cоrelării lor reciprоce. Deși diferite ca impоrtanță – mai ales, sub rapоrtul angajamentului de resurse pe care îl reclamă – fiecare acțiune își are rоstul ei în realizarea de ansаmblu a prоgramului. O succesiune incоrectă, o evaluare eronată a duratei unor acțiuni, chiar de mică impоrtanță în aparență, pot înârzia sau chiar pune în pericol realizarea оbiectivelor programului.

Pentru coоrdonarea activităților care alcătuiesc un prоgram de mаrketing – numărul lor, în cazul unor prоgrame cоmplexe, este foarte mare – se recurge la folоsirea unor tehnici mоderne, bazate pe teoria grаfurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) și variаnte ale analizei drumului critic – metoda P.E.R.T., metoda pоtențialelor și altele.

În utilizarea drumului critic, delimitarea activităților (operațiunilor) și ordоnanțarea acestora asigură coоrdonarea tuturor compоnentelor progrаmului, fixarea dаtelor de începere și încheiere a fiecărei operațiuni, оptimizarea duratei totale a prоgramului și realizarea în termen a оbiectivelor stabilite. Folоsirea acestei metоde presupune pаrcurgerea următoarelor etape: identificarea și definirea activitățilоr, afectându-se fiecăreia durаta și resursele necesare, eșalоnarea activităților într-o succesiune lоgică, construcția rețelei, calculul drumului critic, analiza rezultatelor.

Având stabilit graful prоgramului, în etapa următoare se trece la calcularea drumului critic, respectiv, a succesiunii obligatorii a unor activități cuprinse între evenimentul inițial și cel final. Drumul critic se referă la cel mai lung traseu dintre aceste dоuă evenimente. Alcătuit cu atenție, drumul critic va avea durata minimă (cea mai scurtă posibilă) de atingere a obiectivului prоgramului. În același timp cu alcătuirea drumului critic, cu evidențierea termenelоr de începere și terminare a activitățilоr critice (situate pe drumul critic), se vor așeza în grafic și celelalte activități (necritice), ținându-se seama de durata lor și de mоmentul în care trebuie conectate la traseul drumului critic.

Metоda drumului critic оperează cu durate fixe ale activităților; ea are, deci, un caracter determinist. Din această cauză, ea este mai rar utilizată în practică, întrucât în programarea activităților de mаrketing, situațiile noi, cu care este cоnfruntată întreprinderea, nu permite întotdeauna o evaluare exactă a fiecărei аctivități.

În situațiile în care durata de reаlizare a unor activități din cadrul рrogramului nu poate fi cunoscută anticipat, ea va trebui abоrdată prоbabilistic. În acest caz, pentru estimarea duratei activităților și a întregului prоgram, pentru coоrdonarea lor, se folosește metoda P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique).

În cazul de față, interesînd durata realizării prоgramului, metoda se aplică în vаrianta PERT/TIME; când însă pe primul loc trece costul fiecărei activități și a întregului program, se recurge la varianta PERT/COST.

Realizarea programului de marketing

Punerea în aplicare a unui program de mаrketing este un proces dinamic prin care, concomitent cu atingerea оbiectivelor stabilite, se verifică și cаlitățile acestuia (realismul, flexibilitatea etc.), cоrectitudinea întocmirii lui, capacitatea participanților de a îndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program.

Reаlizarea întocmai a obiectivelor pe care le conține depinde de capаcitatea progrаmului de a transmite (în formă scrisă) corect sаrcinile, iar din punct de vedere motivațional, și de măsura în care executanții au fost convinși de utilitatea programului, de armonizarea obiectivelor lui cu interesele întreprinderii și ale cоlectivelor acesteia.

Controlul prоgramului se înscrie drept condiție de bază a realizării integrale și la termenele stabilite a obiectivelor. El cuprinde două etape: controlul întocmirii planului de acțiune (a programului) și cоntrolul executării programului.

În prima etapă se urmărește corectitudinea definirii obiectivelor, dispоnibilitatea resurselor alocate, gradul de armоnizare a subоbiectivelor (a obiectivelor parțiale), a submixurilor de marketing, stabilirea corectă a duratelor fiecărei acțiuni în raport cu programele anterior executate ori în funcțiune, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor în cadrul colectivului de execuție a programului.

În etapa a doua, obiectivul central al controlului se referă la respectarea duratelor operațiunilor și calitatea alocării resurselor pe fiecare activitate în parte. Eventualele abateri de la standardele stabilite trebuie cunoscute în fiecare etapă, pentru evaluarea consecințelor, în scopul prevenirii efectelor negative și corectării erorilor. Celelalte obiective ale controlului diferă de la un program la altul, în funcție de particularitățile acestora. De exemplu, în cazul programului de lansare pe piață a unui nou produs, obiectivele specifice ale controlului pot fi: controlul penetrării publicității în segmentul de consumatori vizat, controlul plasării produsului și constituirii stocurilor în rețeaua de distribuție prestabilită, controlul vânzărilor efective către consumatori (numărul consumatorilor care au cumpărat produsul) etc. În esență, însă, prin control se urmărește, în această etapă, indiferent de natura programului de marketing, modul în care se desfășoară acțiunile, pentru a găsi soluții și a le aplica imediat în vederea remedierii abaterilor constatate.

Realizarea unui control eficient presupune întocmirea unui plan de desfășurare a lui în care să fie stabilite modalitățile și responsabilitățile privind efectuarea controlului. Continuând exemplul de mai sus, s-ar putea proceda astfel: controlul penetrării publicității – prin metoda anchetei în cadrul segmentului căruia i-au fost transmise mesajele, anchetă realizată de colectivul care s-a ocupat și de testarea de acceptabilitate a produsului; controlul nivelului stocurilor din rețeaua de distribuție, prin rapoarte primite de la șefii de magazine; controlul vânzărilor prin metoda observării frecvenței solicitării produsului de către vizitatorii magazinelor din rețeaua de lansare, sarcină ce poate fi realizată de personalul de vânzare etc.

Revizia de marketing. O componentă aparte a controlului ca funcție a conducerii întreprinderii – o constituie revizia de marketing (maketing audit). Necesitatea ei decurge din apariția unor condiții noi în interiorul întreprinderii ca și în mediul extern, care reclamă modificări uneori radicale în activitatea de marketing, implicit în conținutul și orientarea programelor de marketing. Această formă a controlului, proprie concepției de marketing despre activitatea întreprinderii moderne, implică reflectarea obiectivă a condițiilor interne și externe ale întreprinderii și redefinirea rolului pe care aceasta trebuie să-1 joace în cadrul pieței. Revizia de marketing este o adevărată probă de maturitate pe care conducerea întreprinderii o susține în fața unor situații noi și în lupta cu rutina, închistarea și imobilismul.

Atât revizia de marketing, cât și controlul obișnuit al programului de marketing se finalizează în creșterea contribuției activității de marketing la realizarea unei eficiențe sporite în cheltuirea resurselor întreprinderii.

Eficiența programului de marketing. Programarea activităților de marketing, ca formă concretă de transpunere în practică a concepției de marketing a întreprinderii, se realizează avându-se permanent în vedere criteriul eficienței economice. Desigur, printr-un program de marketing nu sunt utilizate toate resursele întreprinderii dar, prin modul în care este cheltuită o parte din resurse și prin obiectivele atinse, programul poate avea implicații asupra întregii activități a întreprinderii. Aceste condiții fac dificilă evaluarea eficienței globale a unui program de marketing; ea se exprimă, adesea, numai în raport cu resursele dislocate prin programul respectiv.

În acest context, se poate afirma că eficiența unui program de marketing este dată de gradul în care au fost realizate (atinse) obiectivele stabilite inițial și care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de marketing. Reprezentarea cantitativă a modului de realizare a obiectivelor se poate face în forme și cu instrumente diferite și se exprimă prin indicatori economico-financiari specifici, cum ar fi: cota de piață, nivelul prețului de vânzare ș.a.

Calea obișnuită prin care se determină eficiența unui program de marketing este cea a analizei comparative a cheltuielilor și vânzărilor în urma căreia se comensurează efortul depus și efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea în aplicare a programului. Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate după destinație (cheltuieli cu promovarea, cu distribuția etc.) iar rezultatele corespunzătoare lor se pot evalua pentru perioade definite de timp, eficiența este dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea acestor cheltuieli. Dacă se are însă în vedere faptul că activitățile unui program se potențează reciproc și că realizarea obiectivelor finale ale programului este rezultatul acțiunii lor conjugate, atunci posibilitățile de identificare a legăturilor dintre cheltuieli și vânzări devin mult mai limitate. De asemenea, efectele unui program se pot propaga pe perioade mai mari de timp, interferându-se cu acțiunile altor programe, astfel încât apar noi dificultăți de identificare a rezultatelor unui anumit program de marketing.

Eficiența constituie un criteriu major atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a unui program de marketing, când prin diverse metode (de exemplu, metoda pragului de rentabilitate) se determină nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu programul, cât și după aplicarea programului, pentru evidențierea efectelor financiare ale diverselor acțiuni și ale programului în ansamblu. Analiza diverselor abateri de la estimările inițiale, prin parcurgerea mai multor etape – enunțarea și cuantificarea abaterilor, identificarea caracteristicilor abaterilor, identificarea schimbărilor survenite și stabilirea cauzelor acestor schimbări – servește fundamentării corecte a viitoarelor programe și decizii de marketing și tratării cibernetice a activității de control și de estimare a efectelor programelor de marketing.

Capitolul III

programul de marketing privind lansarea CIOCOLATEI pe piaȚa DIN ROMÂNIA

3.1 Analiza necesității și posibilității derulării programului de marketing

1) Analiza pieței ciocolatei din Republica Moldova

Piața este un concept economico-social, un sistem integrat de relații de interdependență și conexiuni directe sau inverse între cerere, ofertă și factorii săi de influență. Ea ocupă locul cel mai important în cadrul mediului extern al întreprinderii și reprezintă sursa principală de informații, locul de confruntare a cererii cu oferta, locul de verificare a rezultatelor activității întreprinderii.

Ciocolata este un produs consumat din plăcere iar delectarea cu ciocolată amăruie are efecte pozitive asupra sistemului circulator.

Aria pieței

Piața ciocolatei se regăsește în toate regiunile țării având o pondere ridicată în mediul urban, unde cererea este mult mai ridicată. Piața moldovenească a ciocolatei este o piață elastică, eterogenă, intens concurențială, pe care atât companiile multinaționale cu nume sonore și forța financiară mare, cât și producătorii interni, își construiesc poziții tot mai puternice, fac eforturi pentru a atrage și a fideliza un număr cât mai mare de consumatori.

Consumatorul pe această piață, este un consumator informat și educat, care își cunoaște foarte bine așteptările față de produs, deosebit de atent la calitatea și prezentarea acestuia, a locului de unde îl va achiziționa și la raportul beneficiu-marcă-preț. Dezvoltarea pieței ciocolatei, va fi stimulată de creșterea puterii de cumpărare, de dezvoltarea rețelelor noi de distribuție, care încep să concentreze volume de vânzări importante.

Capacitatea pieței

Segmentul ciocolatei a crescut din punct de vedere valoric an de an, fapt ce denotă un grad de educare mai ridicat, consumatorii orientându-se spre produse superioare calitativ și implicit mai scumpe.

În ansamblul ei piața ciocolatei din Republica Moldova este o piață nesaturată, deci o piață prielnică producătorilor de ciocolată, deoarece mai există potențial și necesități care nu au fost satisfăcute integral.

Piata produselor de cofetărie din Republica Moldova înregistrază un ritm accelerat de dezvoltare, acumulând o valoare din ce în ce mai mare în ultimii ani. Această dinamică este caracterizată de diversificarea ofertelor, dar și de numărul mare de jucători, piața fiind vizibil una dispersată.

Strict legat de participația pe piață, ultimele studii au arătat că produsele Bucuria dețin cea mai mare cotă de piață, aceasta fiind în proporție de aproximativ 37%. Restul pieței este împărțită între alți producători din Moldova și țările învecitate precum Ucraina, Belarus, România și Rusia, valorile acestora fiind vizibil mai mici.

Totodată, participația Bucuria este confirmată și de prezența pe piață, fiind compania care deține cel mai mare lanț de magazine specializate în toată țara.

Printre cei mai mari concurenți de pe piața locală a ciocolatei ai lanțului moldovenesc Bucuria se numără Kandia Dulce, Mondelez sau Nestle.

2) Comportamentul consumatorilor din Republica Moldova

Piața moldovenească de ciocolată este extrem de fragmentată, fiind similară piețelor din alte țări europene, însă moldovenii cheltuiesc sume mult mai mici pe aceste produse decât rata medie înregistrată la nivelul Uniunii Europene.

Obiceiurile de cumpărare din acest segment de piață poartă în continuare amprenta situației economică dificilă. Cumpărătorii sunt încă orientați către achiziționarea de branduri mai ieftine, mărci private sau urmăresc ofertele promoționale.

Urmând tendința generală de frecventare a magazinelor de dulciuri, cumpărătorii fideli ai Bucuria sunt în marea majoritate femei (aproximativ 83%). Din perspectiva vârstei publicurilor-țintă, nu există o segmentare foarte clară, dat fiind că, spre deosebire de producătorii internaționali, care fac o comunicare ce vizează un anumit segment de target  și insistă mult spre anumite mesaje și tipuri de produse, Bucuria vizează un segment larg de populație, cu venituri medii spre mari. Astfel, marea majoritate a clienților Bucuria au un venit net lunar care variază între 100 și 300 de euro și au vârste cuprinse între 16 și 60 de ani. Conform statisticilor citate în presă, 2,5 milioane de clienți trec anual pragul magazinelor Bucuria.

3) Analiza pieței ciocolatei din România

Vânzările de ciocolată au crescut cu 7-8% în primele nouă luni ale anului 2014, în condițiile în care românii au început să cumpere mai multe dulciuri. Segmentul care a performat cel mai bine în acest an este cel al tabletelor, care a înregistrat în primele nouă luni o creștere de 7-8%.

Cei mai mari jucători de pe piața dulciurilor sunt Mondelez România (Poiana, Milka), Kandia Dulce (Rom, Măgura), Mars România (Snickers, Mars), Heidi Chocolat (Heidi) sau Ferrero România (Kinder).

4) Comportamentul consumatorilor din România

În 2013 românii au cumpărat 31.500 tone de ciocolată, cu 4,5% mai mult decât în 2012, valoarea vânzărilor fiind estimata la 1,13 mld. lei.

În România, consumul anual de ciocolată este de circa 1,75 kg per persoană. Spre comparație, consumul de ciocolată este de 11,9 kg per capita în Elvetia, 9,9 kg în Irlanda, Marea Britanie – 9,5 kg, Austria – 8,8 kg, Belgia – 8,3 kg, Germania – 8,2 kg, Norvegia – 8 kg, Danemarca – 7,5 kg, Canada – 6,4 kg și Franta – 6,3 kg.

În pofida conjuncturii economice din ultimii ani, categoria produselor din ciocolată a rămas stabilă și chiar a crescut ușor pe unele segmente. Piața este competitivă, cu multe produse inovatoare, game variate, mărci puternice. Toate acestea sunt atuuri care funcționează și în perioadele mai dificile. În România, consumul de ciocolată este însă mult sub media europeană, ceea ce înseamnă că este suficient loc de creștere. 

Consumatorii români rămân fideli mărcilor puternice ce oferă un raport calitate – preț conform așteptărilor acestora, deși importanța mărcilor private crește odată cu ascensiunea canalului de discounter. Numărul de consumatori în categorie a crescut, dar frecvența de consum este mai mică în două din cele trei segmente de ciocolată. 

Compania Mondelez România ocupă primul loc în piața locală de profil, având un portofoliu generos de produse și fiind prezentă în toate categoriile și în toate segmentele de preț. 

Milka este marca numărul 1 de ciocolată, cunoscută de 98% dintre români (sursa: Ad Tracker IPSOS, Noiembrie 2013), apreciată și iubită de către aceștia. 

Poiana, care și-a păstrat calitatea constantă de-a lungul anilor și cu care mulți dintre consumatori au crescut, este marca de ciocolată nr. 2 de pe piața locală.

Un alt brand din portofoliul Mondelez este Toblerone, ciocolata elvețiană ce are în compoziție miere și nugat de migdale, ușor de recunoscut datorită formei triunghiulare. 

5) Motivele proactive și reactive ale internaționalizării

a. Motive reactive:

– presiunea concurentei;

– puterea de cumpărare nu are perspective să crească semnificativ în 2015 în Republica Moldova, analiștii de piață estimând că moldovenii vor rămâne la fel de cumpătați în ceea ce privește achiziționarea de ciocolată.

– scăderea vânzărilor pe piața internă – aceste vânzări se pot măsura ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de piață. Produsele comercializate pe piața internă se pot afla în faza de declin al ciclului de viață al produsului. Firmele, în loc să opteze pentru lungirea ciclului de viață al produsului, pot opta sau nu pentru introducerea unui nou produs, cu un efort investițional de schimbare a economiei.

– regimul fiscal nefavorabil.

– excesul de capacitate – în cazul în care capacitățile de producție ale firmei nu sunt pe deplin utilizate, aceasta poate opta pentru expansiunea în străinătate, ca o cale de a realiza o distribuire mai largă a costurilor fixe.

– lansarea de către concurență pe piață a unor produse de același tip, dar superioare din punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea.

b. Motive proactive:

– rata de consum mare datorită cercetărilor realizate pe piața în care va activa brandul;

– accesul la resurse – poate fi temeiul frecvent al deciziei de internaționalizare. În primul rând, este vorba de posibilitatea asigurării pe o bază stabilită a aprovizionării (materii prime, materiale diverse). O astfel de motivație poate conduce la extinderea apreciabilă a afacerilor internaționale și pot asigura firmei o eficiență și o profitabilitate ridicată, într-o perioadă scurtă de timp.

– program de investiții de amploare;

– poziție geografică favorabilă (distanță destul de mică);

– reducerea costurilor – poate conduce la obținerea unor avantaje competitive pentru firmele cu activități internaționale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/Wl țările unde sunt situate unitățile de asamblare sau unitățile de producție. Efectele favorabile asupra costurilor pot avea și facilități oferite de o serie de state pentru producția localizată în țările respective sau pentru investițiile străine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unei cooperări industriale, reducerea impozitului pe profitul reinvestit);

– concurenta mai puțin acerbă;

– avansul tehnologiei de care dispune firma – poate fi mai bine pus în valoare prin implicarea firmelor pe piața mondială. Se exprimă prin capacitatea de inovare tehnică în domeniul producției ce permite firmei să lanseze continuu pe piață produse cu caracteristici tehnice și calitative superioare asigurând, în același timp, valorificarea pe diverse piețe de-a lungul ciclului de viață. Este vorba de flexibilitatea producției și a comercializării prin care firma poate asigura diversificarea ofertei și adaptarea ei la cerințele pieței, obținând astfel avantaje tehnice și competitive.

6) Identificarea factorilor de internaționalizare:

A. Factorii de mediu:

– facilitatea de acces pe piață

– evoluția favorabilă a pieței (cererea)

– riscul politic moderat

– condițiile bune de muncă

– existența unei zone de liber schimb

– calitatea resurselor locale

– paritățile monetare.

B. Motivațiile strategice ale firmei:

– capacitatea productivă în exces, cererea locală mică sau saturarea pieței interne

– creșterea credibilității firmei

– posibilitatea de creștere externă

– facilitarea economiilor de scală

– prelungirea ciclului de viață al produselor.

3.2 Stabilirea obiectivelor programului de marketing

a) Obiective calitative

– Crearea unei imagini cât mai pozitive a produsului și implicit a companiei

– Poziționarea companiei în primele 5 locuri ale firmelor de ciocolată prezente pe piața României – Asigurarea și menținerea unor standarde de calitate cât mai înalte

– Fidelizarea clienților

– Stimularea creativității anagajaților și a progresului științific

b) Obiective cantitative

– Creșterea numărului clienților cu până la 15%

– Obținerea unei cote de piață de 1,5 % în România

– Creșterea vânzărilor cu până la 30 %

– Obținerea unui grad de notorietate de până la 10 %

3.3 Adoptarea strategiei de pătrundere pe piața externă vizată

Strategia de pătrundere pe piața României se va face prin intermediul exportului indirect. Compania adoptă această strategie, deoarece nu are o organizare specială pentru vânzarea pe piața României.

Compania a ales strategia de export indirect, deoarece presupune asumarea unor responsabilități mai mici, în timp ce exportul direct presupune cheltuieli mai mari pentru companie cum ar fi: suportarea riscurilor de transport, suportarea riscurilor cu intermediarii, deschiderea unui sediu în țara gazdă etc.

Întreprinderea produce în principal în țara de origine și încredințează penetrarea pe alte piețe inițiativei altor organizații.

Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele:

• Piața internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere.

• Produsele sunt concepute pe baza cerințelor, exigențelor pieței interne.

• Tehnicile de promovare și distribuție sunt adaptate pieței interne.

• Orientarea spre piețele externe apare în situația în care cererea internă nu este capabilă de a absorbi producția sau în situația în care cumpărătorii externi se interesează de produs.

• Întreprinderile producătoare încredințează altor întreprinderi gestiunea procesului de export, lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor, costurilor, implicațiilor birocratice.

Pentru a se ajunge la performanță, această strategie este recomandată în situația în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurențial.

Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele elemente:

• Prețul. Dacă prețul este redus în raport cu nivelul de calitate, de penetrare pe o piață externă sunt ridicate, înșiși cumpărătorii fiind cei care contactează direct producătorii potențiali încep să viziteze întreprinderea, se interesează de oferta acesteia și individualizează produsele cele mai atractive.

• Calitatea. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calități superioare, va contacta întreprinderea care-l realizează.

• Imaginea produsului. Intermediarii sunt determinați de consumatori să achiziționeze marfa care îi interesează.

• Tehnologia. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă și dacă alți concurenți nu au reușit să egaleze performanța sa, întreprinderea va fi contactată.

• Unicitatea produsului. Dacă există o cerere internațională pentru produse unice, producătorul poate adopta strategia exportului indirect.

Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluții ale strategiei de marketing internațional. Intermediarii din țările importatoare au luat inițiativa de a achiziționa unele surse de aprovizionare în țările producătoare, iar întreprinderile din țările producătoare au luat inițiativa creării unor rețele proprii de distribuție în țările în care exportă.

Avantajele exportului indirect:

Costuri de distribuție relativ scăzute;

Deciziile privind managementul și marketingul sunt lăsate în grija agenților distribuitori care acționează direct pe piața țintă;

Intermediarii își asumă cheltuieli legate de prospectarea pieței și promovare; își asumă, de asemenea, riscul de țară;

Intermediarii dispun de experiența pe piață și prin aceasta operează mult mai eficient decât ar face-o producătorii înșiși;

Ameliorarea producției;

Modalitate de penetrare rapidă a pieței;

Asigură asistența financiară,

juridică și consultingul.

Dezavantajele exportului indirect:

În cazul apelului la comisionari (acționează în nume propriu dar pe contul clienților) consumatorii finali pot să nu fie conștienți de identitatea produsului, fenomen și mai pronunțat în cazul apelului la case de comerț care, de multe ori, desfac produsele importate sub propriul nume de marcă.

3.4 Definirea vectorilor de poziționare

Pentru strategia de poziționare adoptată pentru ciocolată pe piața din România vom utiliza noi vectori de poziționare, precum:

– gust deosebit

– pentru întreaga familie

Tipul de abordare a strategiei de poziționare pe care ne vom axa sunt poziționarea în raport cu mărcile concurente, atât prin strategii agresive de preț, cât și prin strategii de diferențiere și poziționarea în raport cu originea produselor (asocierea produsului cu locul de fabricație).

Pentru comunicarea poziționării către public a caracteristicilor ciocolatei vom folosi canalele media și promovarea instore, degustarea produsului.

Punctul forte al stategiei de poziționare adoptate se va axa pe comunicarea agresivă a locului de proveniență a produsului.

Caracteristicile care pot fi promovate (diferențele identificate față de mărcile concurente):

să ofere un avantaj real cumpărătorilor potențiali;

să nu fie oferită de loc/ la același nivel de vreo firmă concurentă de pe piață;

să fie ușor de comunicat cumpărătorilor;

să fie greu de copiat de către concurenți;

să nu aibă un preț exagerat;

să genereze profituri pentru întreprindere.

În concluzie, strategia de poziționare va determina, pe de o parte, eficientizarea activității de marketing la nivel de segment de consumatori prin obținerea unei mai bune imagini datorate satisfacerii superioare a nevoilor specifice, iar pe de altă parte, diferențierea va permite întreprinderii să obțină avantaje concurențiale și, implicit, profituri substanțial mărite.

Vom păstra aceeași vectori de poziționare folosiți și în țara de origine pentru un impact mai ridicat asupra publicului țintă.

3.5 Elaborarea mixului de promovare

Publicitatea

Mass Media

T.V

Difuzarea spotului publicitar pe postul de televiziune național din Republica Moldova România și pe posturile internaționale de televiziune din România.

Perioada de difuzarea se va axa în principal pe perioadele de toamnă când începe un nou an școlar și primăvara înaintea sărbătorilor Pascale. Vor fi difuzate o dată pe zi timp de 3 săptămâni, în septembrie și aprilie.

Mesajul "Brîndușa. Originală pentru emoții originale"

Presa scrisă

În presa din România se va redacta un anunt despre pătrunderea pe piața produsului "Brîndușa".

Outdoor

În România se vor amplasa câteva banere publicitare cu produsul lansat în Republica Moldova împreună cu mesajul folosit în România "Brîndușa. Originală pentru emoții originale".

Instore

În cadrul suprafețelor comerciale din principalele orașe din România, se vor organiza campanii de sampling si premiere a produsului "Brîndușa".

Campaniile de sampling vor avea ca principal obiectiv mărirea notorietății produsului și creșterea vânzărilor.

Campaniile de premiere vor avea ca principal obiectiv mărirea vânzărilor și se va realiza de Ziua Națională a României și de Ziua Muncii.

Publicitatea Online

Se va realiza pe principalele canale de Socila Media, unde se vor creea pagini ale produsului oficial în România, de ex. Brîndușa România.

Se va apela la postarea unor banere mobile pe site-uri frecvente de publicul țintă și pe canalul de youtube.

Relații Publice

Responsabilul de P.R a companiei Bucuria va menține contactul cu partenerii media în România, prin intermediul internetului și când este cazul direct prin participarea directă la evenimentele din România. Acesta va publica periodic pe paginiile de Social Media care va avea setări pentru limba română. Prin participarea directă la evenimente acesta asigură buna desfășurare a acestora și identifică noi oportunități de comunicare eficientă.

Promovarea vânzărilor

Pentru promovarea vânzărilor ne vom axa pe nevoile și dorințele clienților, astfel avem următoarele obiective:

– atragerea de clienți

– fidelizarea clienților

– susținerea vânzărilor

– păstrarea fidelității clienților

– apărarea poziției produsului pe piață

3.6 Întocmirea listei activităților din cadrul planificării programului de marketing

Concluzii

Strategia de internaționalizare este necesară fiecărei firme care urmărește să fie prezentă pe piața internațională și, de aceea, problema pătrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul acestei strategii.

Pătrunderea pe piața internațională are o importanță concretă pentru strategia de marketing a firmei și, în consecință, modalitățile de prezență în străinătate influențează puternic mixul de marketing al acesteia. Intrarea pe piața internațională reprezintă o strategie de diversificare care poate să ofere firmei o sursă de creștere profitabilă.

Pătrunderea pe piața internațională poate fi rezultatul mai multor opțiuni strategice, ținând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operațiune.

Exportul indirect implică un șir de verigi între producător și consumatorul final, firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte și să le distribuie în străinătate.

Principalii participanți la exportul indirect sunt: marii cumpărători, importatori-distribuitori, firme de intermediere internațională, firme naționale specializate în exporturi și consorții de firme.

Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung pentru piețele internaționale, de volumul exporturilor pe diverse piețe și de tipul de produs.

Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazează pe două categorii de variabile importante. Pe de o parte, se ține seama de nivelul de control și feed-back-ul asigurate și, pe de altă parte, de riscul implicat și de resursele cerute.

Între cele două extreme – tranzacții de export, deseori sporadice, și investițiile directe – poate fi localizată o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor în vederea pătrunderii pe piața internațională. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creșterea progresivă a gradului de implicare.

Factorii principali care influențează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic și comercial, marcă, expertiză în management și marketing) și riscul politic.

Necesitatea asigurării atât a eficienței structurale, pentru fiecare activitate de marketing specifică, cât și a celei globale, de ansamblu, impune elaborarea și folosirea unor programe adecvate fiecărui caz și scop în parte.

Programul de marketing este justificat, în primul rind, de necesitatea sporirii eficienței economice a activității de piață, ceea ce, în condițiile modificărilor rapide ce se produc în sfera pieței, determină, mai mult ca oricând, fundamentarea corectă a deciziilor, executarea și controlul flecărei acțiuni de marketing. În al doilea rând, el devine tot mai important pentru atenuarea și eliminarea dificultăților de orientare și integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general.

În funcție de caracterul obiectivelor pe care le cuprind, programele de marketing pot include totalitatea variabilelor de marketing, și atunci ele sunt globale sau integrate, ori numai anumite elemente ale mix-ului, situații în care ele sunt parțiale.

Întocmirea programelor de marketing urmează o anumită metodologie generală; aceasta presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces, precizarea conținutului fiecărei etape.

În elaborarea programelor se va avea în vedere existența unei ierarhizări a acestora, ca și a interdependenței lor.

Multitudinea activităților concrete care compun un program de marketing reclamă o atenție deosebită în privința delimitării lor în timp și spațiu, corelării lor reciproce. Deși diferite ca importanță – mai ales, sub raportul angajamentului de resurse pe care îl reclamă – fiecare acțiune își are rostul ei în realizarea de ansamblu a programului.

Pentru coordonarea activităților care alcătuiesc un program de marketing – numărul lor, în cazul unor programe complexe, este foarte mare – se recurge la folosirea unor tehnici moderne, bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) și variante ale analizei drumului critic – metoda P.E.R.T., metoda potențialelor și altele.

Punerea în aplicare a unui program de marketing este un proces dinamic prin care, concomitent cu atingerea obiectivelor stabilite, se verifică și calitățile acestuia (realismul, flexibilitatea etc.), corectitudinea întocmirii lui, capacitatea participanților de a îndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program.

Controlul programului se înscrie drept condiție de bază a realizării integrale și la termenele stabilite a obiectivelor. El cuprinde două etape: controlul întocmirii planului de acțiune (a programului) și controlul executării programului.

O componentă aparte a controlului ca funcție a conducerii întreprinderii – o constituie revizia de marketing (maketing audit). Necesitatea ei decurge din apariția unor condiții noi în interiorul întreprinderii ca și în mediul extern, care reclamă modificări uneori radicale în activitatea de marketing, implicit în conținutul și orientarea programelor de marketing.

Programarea activităților de marketing, ca formă concretă de transpunere în practică a concepției de marketing a întreprinderii, se realizează avându-se permanent în vedere criteriul eficienței economice.

Fabrica de cofetărie din Chișinău SA „Bucuria” este una dintre întreprinderile industriei alimentare ale republicii ce se dezvoltă cel mai activ. Ea este cea mai mare și unica, în Republica Moldova, întreprindere specializată de producere a tuturor tipurile de produse de cofetărie zaharoase, ciocolatei și produselor de ciocolată.

Calitatea produselor de cofetărie lansate este una din direcțiile prioritare de activitate a companiei SA „Bucuria”.

Bucuria deține un rol special în contextul pieței brandurilor  moldovenești, fiind unul dintre puținele branduri care a supravețuit timpului, și care a rămas printre cele mai cunoscute în rândul publicului.

Ciocolata este un produs alimentar obținut dintr-un amestec de cacao, zahăr, uneori lapte și unele arome specifice. Ciocolata este servită de obicei sub formă de tabletă, baton, praline, înghețată sau alte produse de cofetărie.

Bibliografie

A. Cărți:

Sasu Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 1998, p. 23.

B. Internet:

ANEXE