Strategii de Organizare In Managementul International
Rolul activităților manageriale în asigurarea competitivității pe plan internațional
Conceptul și factorii competitivității
1.1.1. Avantajul competitiv
Una din caracteristicile strategiilor o reprezintă obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului. Acesta constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale. O strategie care nu vizează și nu asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizația respectivă. Avantajul competitiv vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și /sau deciziile privind domeniul abordat.
Se consideră că avantajul competitiv este o componentă invizibilă a strategiei. Prin definiție, presupune realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.
Se identifică două caracteristici majore ale avantajului competitiv:
Se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv
Parametrii la care firma realizează elementele respective trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenței, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produsului sau serviciului furnizat de industria în care se situează firma.
Michael Porter consideră că avantajul competitiv presupune asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților.
O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului comparativ. Generic, sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii. Inovarea se poate referi deci, la înnoirea produselor, tehnologiilor, echipamentului, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin opțiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii unui avantaj competitiv. Potrivit concepției lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul comparativ poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multa privințe față de cale ale concurenței.
Rolul strategiei de firmă constă în construirea și dezvoltarea avantajului comparativ al firmei. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanța întreprinderii în timp, avantajul comparativ nu poate fi de regulă, pentru perioade îndelungate, decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.
Strategia de restructurare
se axează asupra reorientării și /sau redimensionării parțiale sau integrale a activității firmei în vederea asigurării premiselor supraviețuirii și rentabilității sale;
implică schimbări de esență în activitățile de producție și manageriale, adesea dificil de realizat și de suportat de către salariați.
Strategia managerială
constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale (decizionale, informaționale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;
implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă și o echipă managerială competentă și fermă în acțiuni.
Strategia organizatorică
se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite di domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil;
se axează pe perfecționarea organizării întreprinderii, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității;
se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea întreprinderii.
Factorii competitivității
Orice firmă și orice unitate de afaceri strategice aparținând acesteia au, la nivelul lor și în domeniul de afaceri în care operează, avantaje și dezavantaje competitive. Exemplul cel mai frecvent invocat este cel al marilor firme, care au o forță financiară redutabilă ce le permite să se lanseze în proiecte de cercetare-dezvoltare și investiționale de anvergură, dar care, în același timp, au o viteză de reacție redusă la schimbările produse pe piață și se dovedesc mult mai puțin capabile decât micile firme să servească segmente reduse de piață.
Avantajele și dezavantajele competitive ale unei firme reprezintă rezultatul acțiunii combinate a numeroși factori specifici diverselor laturi ale activității firmei. Strategiile generice și numeroasele variante strategice construite pe baza acestora folosesc factorii determinanți ai avantajelor competitive în funcție de obiectivele strategice urmărite. În cadrul unei alternative strategice urmată la nivelul firmei sau al unei unități de afaceri strategice a acesteia, diverși factori specifici diferitelor laturi ale activității sunt implicați mai mult sau mai puțin intens, cu alte cuvinte au contribuții care variază în limte largi de la o alternativă strategică la alta în funcție de natura și de orientarea acesteia.
Factorii “marketing, distribuție”
Analiza acestor factori are ca scop determinarea măsurii în care firma are avantaje competitive pe planul activităților menționate, adică este mai puternică în raport cu celelalte firme concurente de pe piață. Unele firme sunt deosebit de puternice pe piață, fapt ce le creează un avantaj la lansarea noilor produse/servicii, la extinderea segmentului de piață acoperit sau la apărarea celui ocupat cu produsele/serviciile curente. Principalii factori aferenți marketingului și distribuției sunt:
structura pieței
segmentul de piață acoperit de firmă
eficacitatea sistemului de cercetare a pieței propriu firmei
nomenclatorul produselor/serviciilor oferite și calitatea acestora
stadiul pe curba ciclului de viață
percepțiile cu privire la firmă
calitatea ambalării produselor
eficacitatea politicilor de prețuri/tarife
eficacitatea reclamei și publicității
gama și calitatea serviciilor post-vânzare
acoperirea geografică a pieței
Factorii “cercetare-dezvoltare”
Acțiunea acestor factori determină potențialul inovațional al firmei, capacitatea acesteia de a ține pasul cu progresul tehnologic din industria sau industriile în care este implicată. Importanța acestor factori în crearea și păstrarea avantajului competitiv este determinată de profilul industriei respective, respectiv de intensitatea progresului tehnologic specific acesteia. Principalii factori sunt:
nivelul de intensitate tehnologică a industriei de profil, rata înnoirii produselor/tehnologiilor în cadrul acesteia
rata înnoirii produselor/tehnologiilor de realizare a acestora specifică firmei
nivelul infrastructurii activităților de cercetare-dezvoltare
nivelul de instruire a personalului de specialitate din activitățile de cercetare-dezvoltare, potențialul creativ și inovativ al acestuia
volumul resurselor alocate activității de cercetare-dezvoltare
eficiența utilizării acestor resurse
protecția prin brevete a proprietății intelectuale a firmei pentru invențiile proprii
numărul cererilor de brevete și de brevete acordate firmei
Factorii “producție, managementul operațiilor”
Factorii ce țin de producție și de conducerea operațiilor curente ale firmei determină o serie de avantaje competitive esențiale și anume capacitatea de a produce la costuri mai scăzute decât firmele concurente, de a satisface comenzile cumpărătorilor la termenele fixate de aceștia, de a realiza produse/servicii pe care concurenții nu le pot oferi. Principalii factori care influențează eforturile firmei, în acest sens, sunt:
nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente
capacitatea de satisfacere a cerințelor pieței
nivelul și calitatea înzestrării tehnice a activităților de producție
nivelul, calitatea și eficiența facilităților existente
costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor etc.
disponibilitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor etc.
ritmul transferului în activitatea productivă a rezltatelor cecetării-dezvoltării
eficacitatea și eficiența sistemului de gestiune a stocurilor
calitatea procedurilor specifice activităților de proiectare, planificare, programare, control al producției etc.
rigoarea, frecvența și fermitatea controlului calității producției și a produselor/serviciilor
calitatea și eficiența lucrărilor de întreținere și reparații
calitatea și eficiența gospodăririi resurselor energetice
Factorii “financiari-contabili”
Acțiunea factorilor din această categorie determină starea de sănătate financiară a firmei și forța ei financiară în comparație cu cea a firmelor concurente. Analiza atentă a acestor factori evidențiată măsura în care resursele financiare disponibile ale firmei îi permit acesteia efectuarea unui effort de durată pentru a-și crea și menține avantaje competitive. Lista principalilor factori care se înscriu în această categorie este prezentată în continuare:
nivelul total al resurselor financiare și forța financiară a firmei determinată de acest nivel
costul capitalului raportat la cel mediu pe industrie și la cel al firmelor concurente, determinat de prețul acțiunilor și de politica de dividente
structura capitalului din punctul de vedere al ponderii surselor proprii și a celor atrase
flexibilitatea capitalului disponibil, posibilitatea creșterii acestuia prin acțiuni de capital
profitabilitatea firmei
capacitatea de lichiditate a firmei
nivelul îndatorării firmei
mijloacele de costrângere financiară de care dispune firma
relațiile conducerii firmei cu proprietarii și acționarii acesteia
calitatea planificării financiare
nivelul capitalului de lucru, eficiența utilizării acestuia
calitatea procedurilor bugetare
calitatea sistemului de contabilitate analitică (a costurilor) și a celui de contabilitate financiară
calitatea sistemului de planificare a bugetului și a profitului
niveleul procedurilor de audit financiar
politicile de evaluare a stocurilor.
Factorii “prsonal și relații de muncă”
Prin potențialul său creativ și de lucru practic nelimitat, personalul firmei contribuie, în măsura cea mai importantă comparativ cu ceilalți factori enumerați, la crearea și menținerea avantajului competitiv al acesteia față de concurenți. Unele firme sunt larg recunoscute pentru calitatea deosebită a personalului lor, pentru înaltul profesionalism al acestuia, în timp ce altale au performanțe globale afectate, profund și negativ, de nivelul de pregătire și de conștiință profesională al salariaților. Principalii factori ce țin de personalul firmei și de relațiile de muncă din cadrul acesteia care contribuie la realizarea avantajului competitiv sunt următorii:
nivelul de pregătire profesională a angajaților
climatul de muncă la nivelul organizației, la cel al compartimentelorr acesteia și la cel al grupurilor de lucru
fidelitatea salariaților față de firmă, stabilitatea acestora în cadrul ei
nivelul absentaismului și al fluctuaților salariaților
atractivitatea salariilor și a adaosurilor la salarii
obiectivitatea aprecierii și promovării salariaților
nivelul costurilor forței de muncă
intensitatea și calitatea relațiilor conducerii cu sindicatele
acceptarea de către salariați a politicilor de personal ale firmei
funcționarea echipei de conducere.
Factorii “resursele organizației”
Factorii din această categorie contribuie la amplificarea sau, dimpotrivă, la diminuarea contribuției factorilor precedenți la crearea și consolidarea avantajului competitiv. Acești factori sunt:
dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie
structura organizatorică, rigoarea documentelor care o definesc
sistemul informațional, rigoarea pr/servicii pe care concurenții nu le pot oferi. Principalii factori care influențează eforturile firmei, în acest sens, sunt:
nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente
capacitatea de satisfacere a cerințelor pieței
nivelul și calitatea înzestrării tehnice a activităților de producție
nivelul, calitatea și eficiența facilităților existente
costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor etc.
disponibilitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor etc.
ritmul transferului în activitatea productivă a rezltatelor cecetării-dezvoltării
eficacitatea și eficiența sistemului de gestiune a stocurilor
calitatea procedurilor specifice activităților de proiectare, planificare, programare, control al producției etc.
rigoarea, frecvența și fermitatea controlului calității producției și a produselor/serviciilor
calitatea și eficiența lucrărilor de întreținere și reparații
calitatea și eficiența gospodăririi resurselor energetice
Factorii “financiari-contabili”
Acțiunea factorilor din această categorie determină starea de sănătate financiară a firmei și forța ei financiară în comparație cu cea a firmelor concurente. Analiza atentă a acestor factori evidențiată măsura în care resursele financiare disponibile ale firmei îi permit acesteia efectuarea unui effort de durată pentru a-și crea și menține avantaje competitive. Lista principalilor factori care se înscriu în această categorie este prezentată în continuare:
nivelul total al resurselor financiare și forța financiară a firmei determinată de acest nivel
costul capitalului raportat la cel mediu pe industrie și la cel al firmelor concurente, determinat de prețul acțiunilor și de politica de dividente
structura capitalului din punctul de vedere al ponderii surselor proprii și a celor atrase
flexibilitatea capitalului disponibil, posibilitatea creșterii acestuia prin acțiuni de capital
profitabilitatea firmei
capacitatea de lichiditate a firmei
nivelul îndatorării firmei
mijloacele de costrângere financiară de care dispune firma
relațiile conducerii firmei cu proprietarii și acționarii acesteia
calitatea planificării financiare
nivelul capitalului de lucru, eficiența utilizării acestuia
calitatea procedurilor bugetare
calitatea sistemului de contabilitate analitică (a costurilor) și a celui de contabilitate financiară
calitatea sistemului de planificare a bugetului și a profitului
niveleul procedurilor de audit financiar
politicile de evaluare a stocurilor.
Factorii “prsonal și relații de muncă”
Prin potențialul său creativ și de lucru practic nelimitat, personalul firmei contribuie, în măsura cea mai importantă comparativ cu ceilalți factori enumerați, la crearea și menținerea avantajului competitiv al acesteia față de concurenți. Unele firme sunt larg recunoscute pentru calitatea deosebită a personalului lor, pentru înaltul profesionalism al acestuia, în timp ce altale au performanțe globale afectate, profund și negativ, de nivelul de pregătire și de conștiință profesională al salariaților. Principalii factori ce țin de personalul firmei și de relațiile de muncă din cadrul acesteia care contribuie la realizarea avantajului competitiv sunt următorii:
nivelul de pregătire profesională a angajaților
climatul de muncă la nivelul organizației, la cel al compartimentelorr acesteia și la cel al grupurilor de lucru
fidelitatea salariaților față de firmă, stabilitatea acestora în cadrul ei
nivelul absentaismului și al fluctuaților salariaților
atractivitatea salariilor și a adaosurilor la salarii
obiectivitatea aprecierii și promovării salariaților
nivelul costurilor forței de muncă
intensitatea și calitatea relațiilor conducerii cu sindicatele
acceptarea de către salariați a politicilor de personal ale firmei
funcționarea echipei de conducere.
Factorii “resursele organizației”
Factorii din această categorie contribuie la amplificarea sau, dimpotrivă, la diminuarea contribuției factorilor precedenți la crearea și consolidarea avantajului competitiv. Acești factori sunt:
dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie
structura organizatorică, rigoarea documentelor care o definesc
sistemul informațional, rigoarea procedurilor specifice, gradul de informatizare a acestuia
sistemul informațional pentru conducere
sistemul managementului strategic
nivelul de profesionalism al planificatorilor strategici
calitatea evidențelor tehnico-operative, contabile și statistice
legăturile cu organismele reglementative și guvernamentale
cultura de întreprindere
imaginea firmei și prestigiul acesteia în industria de profil.
Firmele pot avea avantaje strategice în privința unora dintre factorii trecuți în revistă. Cu cât gama acestor avantaje este mai extinsă, cu atât posibilitățile firmei de a opta pentru un registru mai larg de alternative strategice sunt mai mari. Din contră, dezavantajele strategice limitează posibilitățile opționale.
Analiza mediului, a competitivității și a firmei
Managementului îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de-o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evolua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză SWOT folosită în acest sens este pe cît de simplă pe atât de eficace în efectuarea acestei evaluări.
1.2.1 Analiza SWOT
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. În alți termeni, punctele forte ale firmei reprezintă activități pe care aceasta la realizează mai bine decât firmele concurente sau resurse pe care le posedă și care le depășesc pe cele ale altor firme.
Competența distinctivă a unei firme reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurențiale ale ei. În gama competențelor distinctive ale unei firme se înscriu capacitatea inovațională deosebită bazată pe existența unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuție cu o infrastructură ultramodernă, existența unei echipe manageriale de înalt profesionalism, posedarea unei culturi de întreprindere elevate și consolidate etc.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.
În aceiași termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Oportunități există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. Aceasta presupune, pentru management, un sistem de supraveghere continuă a mediului, capabil să releve existența lor și să ofere elemente pentru stabilirea strategiei de urmat. De asemenea, oportunitățile pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.
Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot efectua nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, amenințări de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Analiza SWOT se poate desfășura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcționale din cadrul firmei-marketing, vânzări și distribuție, cercetare-dezvoltare, producție, financiar și personal și relații de muncă.
Analiza SWOT are un pronunțat caracter calitativ, permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale, pe baza răspunsurilor la anumite probleme conturându-se perspectivele de evoluție pe termen lung ale firmei și ale domeniilor respective. Tocmai datorită caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinzătoare, acoperind toate laturile activității firmei și toate domeniile specializate ale acesteia.
Analiza pe baza de ratio-uri economico-financiare
Fiind o organizație de afaceri, firme trebuie privită, în primul rând, din punct de vedere economic și, în consecință, analiza ratio-urilor financiare constituie unul dintre cele mai relevante instrumente folosibile în cadrul managementului strategic.
Analiza financiară constă în folosirea datelor financiare privind activitatea firmei în vederea evaluării performanțelor acesteia, a situației ei actuale și a perspectivelor de evoluție. Această analiză se poate efectua pe mai multe căi, prezentate în continuare, folosind diverse baze de comparație.
Analiza nivelului ratio-urilor economico-financiare determinat la un anumit moment
Ratio-ul reprezintă un raport, exprimat sub forma unui indicator, între două mărimi caracteristice prin prisma cărora se poate evalua starea, potențialul sau randamentul activității care face obiectul analizei, ceea ce permite evidențierea aspectelor favorabile și nefavorabile ale acesteia și, implicit, conturarea măsurilor de perfecționare a ei.
Ratio-urile economico-financiare constituie instrumente de analiză a raporturilor existente între posturile bilanțului contabil, a situației financiare a firmei și a modului ‚în care sunt gestionate resursele ei financiare.
Ratio-urile economico-financiare cu ajutorul cărora se pot face analizele acestor elemente pot fi grupate în patru categorii.
Indicatori de lichiditate
lichiditatea globală (generală)
lichiditatea redusă (intermediară) – rata de rapiditate a lichidității („testul acid”)
lichiditatea imediată
perioada de recuperare a creanțelor
perioada de rambursare a datoriilor
rata de acoperire a creditelor
rata autonomiei financiare (rata generală a solvabilității sau rata de autofinanțare)
Indicatori privind datoria
gradul de îndatorare
solvabilitatea patrimonială
Indicatori privind profitabilitatea
pragul de rentabilitate
rata profitului
rata rentabilității economice
rata rentabilității financiare
Indicatori privind activitatea
productivitatea muncii
eficiența utilizării activelor
potențialul de dezvoltare al firmei
rata capitalului de lucru
rata de eficiență a stocurilor
rotația stocurilor
securitatea financiară
Analiza pe baza datelor statistice a evoluției nivelului ratio-urilor economico-financiare
Efectuarea analizei, pe această cale, poate furniza concluzii foarte interesante, care se completează cu cele rezultate din abordarea precedentă. Analiza urmărește schimbările procentuale de la an la an ale anumitor indicatori relevanți pentru activitatea firmei-volumul vânzărilor, al încasărilor, pasivele curente, capitalul de lucru, profitul brut și net etc.-ceea ce oferă indicii relevante cu privire la evoluția bună sau nefavorabilă a activității firmei în cursul perioadei examinate. Schimbările majore în nivelul unor ratio-uri trebuie să facă obiectul unei analize aprofundate prin care să se pună în evidență cauzele schimbărilor respective, contextul în care s-au produs etc.
Analiza datelor comparabile privitoare la firme similare
Concluzii interesante se pot trage din analiza comparativă a nivelurilor unor ratio-uri privind activitatea propriei firme și cea a unor firme suficient de asemănătoare din punctul de vedere al profilului de activitate, dimensiunii, mediului de acțiune. Obținerea datelor privind activitatea altor firme este un demers dificil în țările în care nu există reglementări și publicații privind declarațiile de rezultate ale firmelor.
Analiza situației industriei și a atractivității acesteia
Șansele de reușită ale unei firme în afacerea pe care o desfășoară depind, în măsură determinantă, de realismul și calitatea strategiei pe care și-a propus să o urmeze, de profunzimea analizei pe care a efectuat-o pentru a stabili strategia respectivă. În cadrul acestei analize, o atenție deosebită trebuie acordată evaluării situației industriei de profil, precum și competiției care se desfășoară în cadrul industriei respective. Pe baza concluziilor rezultate din analiza detaliată a celor două elemente menționate se poate diagnostica situația actuală a firmei din punct de vedere al poziției ei competitive și al măsurii în care strategia pe care și-a propus-o răspunde, adecvat, realităților industriei de profil și competiției ce se desfășoară în cadrul acesteia.
Componentele mediului competitiv
Mediul competitiv al unei firme este format din toate organizațiile și forțele cu care se confruntă în desfășurarea activității ei. Mediul este dinamic, în sensul că suferă permanente schimbări care influențează semnificativ activitatea firmei și poziția ei competitivă.
Problematica analizei mediului firmei, a actorilor care îl populează și a forțelor care acționează în cadrul acestuia a căpătat noi dimensiuni în urma lucrărilor de referință ale lui Michael Porter, care aruncă o lumină nouă asupra mecanismelor concurențiale în care sunt implicate firme dintre care, inevitabil, unele vor fi câștigătoare iar altele perdante, ca urmare a diferențelor existente între ele în ceea ce privește po9ziția competitivă și avantajul competitiv pe care îl dețin sau nu.
Mediul competitiv al unei firme include industria de profil, furnizorii, cumpărătorii, potențialii noi veniți, bunurile / serviciile de substituție și competitorii importanți.
Industria reprezintă ansamblul firmelor producătoare de bunuri / servicii identice sau profund substituibile, astfel încât firmele respective sunt angajate într-o competiție strânsă întrucât satisfac aceleași nevoi ale acelorași tipuri de cumpărători.
Concurența trebuie să se desfășoare în cadrul industriei în limitele prevăzute de reglementările legale, dar ea se intensifică sub acțiunea anumitor factori independenți de aceste reglementări. Întrucât factorii care determină intensitatea competiției afectează, frecvent în măsură hotărâtoare, nivelul performanțelor firmei și poziția competitivă a acesteia, ei trebuie urmăriți, îndeaproape și continuu, pentru a se sesiza la timp schimbările pe care le induc și a se putea reacționa eficace. Între acești factori se înscriu:
gradul de atomizare a industriei (numărul firmelor)
ritmul de creștere a pieței
barierele la ieșire din industria respectivă
gradul de diferențiere a bunurilor / serviciilor
caracteristicile specifice ale industriei
gama formelor de manifestare a concurenței.
Furnizorii reprezintă sursele intrărilor de forță de muncă, materiale, bănești, informaționale etc. în firmă. În relațiile furnizori-firmă se manifestă, de asemenea , competiție determinată de tendința firmei de a-și procura intrările în condiții cât mai avantajoase, deci a apela la furnizori cât mai convenabili; penuria anumitor elemente de intrare din cele menționate conduce, firesc, la intensificarea competiției. Schimbările majore care se pot produce în orice moment pe „piața intrărilor” trebuie prevăzute pentru evitarea sau măcar diminuarea efectelor nefavorabile pe care le pot produce.
Cumpărătorii sunt cei care achiziționează bunuri / servicii pentru satisfacerea nevoilor proprii. Cumpărătorii care folosesc un bun în calitate de materie primă sau drept componentă în cadrul propriilor lor operații sunt considerați clienți, iar cei care achiziționează bunul sau serviciul respectiv pentru consumarea finală a acestuia sunt consumatori. Forța de negociere a cumpărătorilor, precum și schimbările care se pot produce în orice moment în nevoile, gusturile sau preferințele lor constituie oportunități și amenințări pentru firmă și, totodată, un alt factor cheie al competiției.
Potențialii noi veniți pe piața specifică unei industrii sunt firme mari sau mici care intenționează să pătrundă pe acea piață, creând, astfel, probleme concurențiale suplimentare firmelor deja existente pe ea. Drept reacție, firmele aflate pe o piață vizată de alte firme din afara ei încearcă să creeze o serie de piedici care să le îngreuneze accesul. Barierele la intrare sunt „circumstanțele sau practicile care permit întreprinderilor aflate pe o piață să se protejeze contra noilor concurenți” și constau în:
reglementările guvernamentale
economiile de scară
capitalul disponibil
diferențierea produselor și consacrarea mărcilor
avantajele de cost
potențialul inovațional al firmelor existente
Produsele / serviciile de substituție sunt cele care satisfac, prin funcțiile lor, aceeași gamă de nevoi, gusturi sau preferințe ca și produsele / serviciile existente, putând astfel să le înlocuiască atunci când prețul lor sau condițiile de vânzare sunt mai avantajoase pentru cumpărători. Produsele / serviciile de substituție constituie, pentru firmele de pe piață, atât oportunități, cât și amenințări, lansarea lor pe piață putând determina o reconfigurare rapidă și profundă a acesteia.
Competitorii importanți din cadrul unei industrii sunt firmele care au capacitatea de a afecta, prin pozițiile și acțiunile lor, situația întregii industrii respective. De regulă, competitorii importanți sunt cele mai mari, mai puternice sau mai inovative firme din cadrul unei industrii, cele care „dau tonul” pentru toate celelalte firme componente ale industriei respective.
Monitorizarea continuă și atentă a mediului competitiv al firmei este o condiție esențială pentru practicarea managementului strategic și pentru asigurarea competitivității ei. Aceasta reclamă existența unui sistem informațional adecvat, prin care să se „scaneze” mediul și să se facă previziuni realiste privitoare la evoluția fiecăreia dintre componentele sale, trecute în revistă mai sus, și la tendințele majore care se fac simțite sau se prefigurează.
Analiza situației industriei
Această analiză specifică se concentrează asupra câtorva probleme esențiale: structura industriei privită din punctul de vedere al strategiilor firmelor care o populează; forțele conducătoare care determină schimbări profunde în cadrul industriei; mecanismele, caracteristice industriei respective, de stabilire a costurilor, prețului și profitului; factorii determinanți de succes; problemele cu care se confruntă; perspectivele de evoluție a industriei și aprecierea atractivității acesteia.
Principalele informații relevante, privind configurația unei industrii, se referă la dimensiunea industriei, nivelul ei de extindere, numărul vânzătorilor și cumpărătorilor, situația canalelor de distribuție de la producători la consumatorii finali, situația liderilor de pe piață, existența, eventuală, a filierelor de producție evidențiată de integrarea pe verticală a firmelor, situația barierelor le intrare și la ieșire, precum și orice alte caracteristici proprii numai industriei în cauză. Ansamblul acestor informații trebuie să contureze aprecierea generală cu privire la condiția majoră a industriei analizate.
Analiza situației prezente și în perspectivă, a unei industrii și a gradului de atractivitate pe care aceasta îl prezintă pentru firme exterioare ei și pentru investitori, trebuie să permită conturarea unor concluzii sintetice, fundamentate privind caracteristicile ei definitorii și anume:
dimensiunea ei, punctul în care se găsește în ciclul ei de viață;
structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care o populează și, implicit, existența sau absența unor firme cu poziție dominantă;
dimensiunile pieței specifice, raportul în care se găsește cu dimensiunea industriei;
dependența de variația cererii;
natura și intensitatea barierelor la intrare și la ieșire;
natura și intensitatea acțiunii forțelor motrice specifice;
reglementările legislativ-normative cu incidență asupra activității firmelor de profil;
cerințele de capital și perspectivele de recuperare a investițiilor;
factorii dominanți de succes.
Pentru conducerea de vârf a firmei ce practică sau dorește să se angajeze în practica managementului strategic, analiza industriei căreia îi aparține îi asigură reperele exterioare pentru efectuarea unor judecăți de valoare privind:
poziția firmei în cadrul industriei;
măsura în care se înscrie în tendințele determinate de acțiunea forțelor motrice specifice industriei;
forța ei competitivă, capacitatea de a fructifica oportunitățile și de a înfrunta cu succes amenințările existente sau potențiale;
măsura în care posedă factori dominanți de succes specifici industriei;
capacitatea de a evita acțiunea factorilor care fac industria neatractivă.
Analiza competiției
Conturarea caracteristicilor generale ale industriei căreia îi aparține firma oferă tabloul general al configurației mediului specific în care aceasta operează, scena pe care se desfășoară competiția ei cu celelalte firme. Chiar dacă în tablou unele caracteristici se referă și la competiție, acestea sunt formulate numai în termeni generali după finalizarea analizei industriei, pentru a le descifra deplin sensurile trebuind să fie cercetați, în continuare, factorii determinanți și posibilitățile de ameliorare. Analiza competiției din cadrul industriei continuă analiza generală a industriei și se concentrează asupra forțelor care se înfruntă, presiunii acestora asupra firmelor și formelor în care se manifestă.
Analiza forțelor competitive
Modelul forțelor competitive de pe o piață, conceput de M. Porter, constă în agregarea într-o viziune unitară a elementelor prezentate în subcapitolul precedent.
Modelul constituie un excelent model analitic și pune în centrul tabloului competiției de pe o piață forțele competitive generate de acțiunile și reacțiile firmelor rivale, care operează pe piața respectivă ca urmare a strategiei lor competitive.
Strategia competitivă a unei firme este cea stabilită și urmată de către aceasta în vederea dobândirii succesului pe piață, respectiv a unor avantaje competitive fașă de firmele rivale.
Strategiile competitive ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării și manifestării efectelor lor pe piață și anume:
sunt stabilite în funcție de capacitatea managementului de vârf al firmelor de reprezentare corectă și de previzionare realistă a tendințelor ce se manifestă pe piață, de existența unor forțe stimulatoare și a unor restricții în mediul socio-economic, precum și de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective;
au cele mai mari șanse de succes pe piață atunci când se axează pe competențele distinctive deținute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de către alte firme să fie simțitor îngreunată și, în consecință, fără prea mari șanse de succes;
sunt stabilite atâta vreme cât asigură realizarea unor performanțe economico-financiare bune și progresive sau, cel puțin, menținerea poziției dobândite de firmă pe piață;
sunt modificate ori de câte ori forțele competitive de pe piață își intensifică acțiunea, cu alte cuvinte atunci când unele firme rivale se angajează în noi strategii;
interferă cu strategiile firmelor rivale și cu tendințele manifestate pe piață, în sensul că sunt determinate profund de acestea și, la rândul lor, le influențează la un nivel comparabil de intensitate; în consecință, strategia fiecărei firme de pe piață este, deopotrivă, activă și reactivă în raport cu piața în ansamblu și cu fiecare dintre firmele rivale în parte.
La rândul ei, rivalitatea dintre firmele existente pe o piață prezintă, de asemenea, o serie de aspecte relevante:
► Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției manifestate pe o piață și numărul firmelor rivale existente pe ea, cu alte cuvinte cu cât numărul firmelor competitoare este mai mare, cu atât posibilitatea inițiativelor strategice și șansele diversificării sunt mai mari.
► Când o industrie se află în stadiul dezvoltării rapide, deci piața specifică ei își extinde accelerat dimensiunile, intensitatea competiției nu este deosebită, întrucât numeroasele oportunități de afaceri specifice stadiului respectiv oferă un câmp larg de manifestare unui mare număr de firme.
► Există o relație de proporționalitate inversă între intensitatea competiției manifestată pe o piață și gradul de diferențiere a produselor / serviciilor oferite, relație explicată prin costurile nesemnificative pe care le presupune schimbarea preferințelor consumatorilor de la un produs / serviciu la altul.
► Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției și capacitatea firmelor de a folosi instrumentele competitive, în primul rând reducerile de prețuri, pentru a-și asigura și consolida avantajele competitive.
► Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției și avantajele dobândite în urma efectuării unei mișcări strategice de succes, în sensul că numărul firmelor dispuse să-și asume riscuri mai mari prin inițierea unei noi strategii crește în măsura în care potențialele avantaje rezultate din aplicarea acesteia sunt mai promițătoare.
► Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției de pe o piață și intensitatea barierelor la ieșirea de pe piața respectivă, în primul rând nivelul costurilor de ieșire.
► Rivalitatea de pe o piață se intensifică atunci când firme puternice din afara industriei de profil achiziționează firme slabe de pe piață, investesc mult pentru emanciparea lor și le transformă în competitori redutabili.
În sinteză, determinanții intensității cu care se manifestă pe piață rivalitatea dintre firme sunt, în esență, următorii:
rata de creștere a industriei;
raportul costurile fixe / valoarea adăugată, care diferențiază, sensibil, firmele pe planul poziției lor competitive pe piață;
existența cu intermitență a unor supracapacități de producție;
gradul de diferențiere a produselor / serviciilor;
preferințele cumpărătorilor pentru anumite mărci de produse și atașamentul lor față de acestea;
costurile comutării de la o marcă de produs la alta;
gradul de concentrare a firmelor în cadrul industriei;
diversitatea firmelor competitoare, în primul rând din punctul de vedere al strategiilor urmărite;
complexitatea informațională a monitorizării permanente și detaliate a pieței;
mizele corporative, ale concentrării firmelor;
intensitatea barierelor la ieșire.
Cea de-a doua forță competitivă figurată în model – intranții potențiali pe piață – poate produce modificări semnificative ale industriei prin capacitățile de producție și resursele pe care le introduc în competiție, eforturile intense pe care le desfășoară pentru a se insera avantajos pe piață și eventualele noi concepții strategice pe care le promovează.
Potrivit aceleiași viziuni a autorului citat, barierele la intrarea pe piață constituie determinanții esențiali ai amenințării pe care potențialii intranți o prezintă pentru firmele existente pe piața respectivă. Aceste bariere, din care o parte au fost deja prezentate, sunt următoarele:
economiile de scară;
diferențele de produse / servicii brevetate;
identitatea mărcilor;
costurile comutării de pe o piață pe alta;
cerințele de capital;
accesul la canalele de distribuție;
avantajele absolute de cost, determinate de poziția ocupată pe curba învățării, accesul la resursele necesare și design-ul brevetat al produselor cu costuri scăzute;
politica guvernamentală;
represaliile așteptate din partea firmelor concurente.
Furnizorii constituie cea de-a treia forță competitivă, impactul lor asupra industriei fiind în funcție de importanța pentru cumpărători a resurselor pe care le furnizează: dacă aceste resurse au o pondere ridicată în costurile cumpărătorilor sau dacă le influențează, în măsură determinantă, calitatea produselor / serviciilor oferite, atunci puterea de negociere a furnizorilor este simțitor mai mare. Determinanții puterii de negociere a furnizorilor sunt, prin urmare:
diferențierea resurselor;
costurile de comutare de la un furnizor la altul ale firmelor di cadrul industriei;
existența intrărilor de substituție;
gradul de concentrare a furnizorilor;
importanța volumului livrărilor pentru furnizori;
costul relativ al aprovizionării pe ansamblul industriei;
impactul intrărilor de resurse asupra costurilor și diferențierii produselor serviciilor;
amenințarea „integrării înainte” (în avalul lanțului tehnologic) în raport cu cea a „integrării înapoi” (în amontele lanțului tehnologic) a firmelor din cadrul industriei.
Cumpărătorii, cea de-a patra forță competitivă din model, au, ca și furnizorii, o forță de negociere proprie care exercită o puternică influență asupra competiției din cadrul industriei și care are următorii determinanți:
mijloacele de constrângere în procesul negocierilor;
gradul de concentrare a cumpărătorilor;
volumul achizițiilor;
costurile comutării cumpărătorilor de la un furnizor la altul;
gradul de informare a cumpărătorilor;
abilitatea de „integrare înapoi” a cumpărătorilor;
existența produselor / serviciilor de substituție;
sensibilitatea prețurilor;
prețurile de ansamblu ale aprovizionărilor;
diferențele dintre produse;
identitatea mărcilor;
impactul aprovizionărilor asupra calității produselor / serviciilor și performanțelor cumpărătorilor;
profitul cumpărătorilor;
stimulentele factorilor de decizie.
În sfârșit, produsele de substituție constituie cea de-a cincea forță competitivă din model care se manifestă atunci când firme aparținând unei industrii intră în competiție cu firme din altă industrie, întrucât produsele lor se pot înlocui reciproc în satisfacerea nevoilor cumpărătorilor. Determinanții amenințării pe care produsele de substituție o prezintă sunt:
prețul și disponibilitatea produselor de substituție;
sensibilitatea vânzărilor de produse în raport cu schimbările prețurilor substituenților acestora;
costurile comutării de la un produs la substituentul acestuia;
disponibilitatea cumpărătorului pentru achiziționarea produselor de substituție.
În concluzie, utilitatea modelului propus de M. Porter privind forțele competitive care acționează pe o piață constă în faptul că, prezentându-le sistematic și evidențiindu-le determinanții, oferă posibilitatea de evaluare a fiecărei forțe în parte, a impactului acțiunii conjugate a acestora și, în final, a profitabilității potențiale pe care industria respectivă o asigură. Pe baza evaluării realiste a forțelor competitive de pe piață, fiecare firmă care acționează pe piața respectivă își poate stabili propria strategie competitivă astfel încât:
să se protejeze cât mai bine de efectele nefavorabile ale acțiunii forțelor competitive;
să folosească, în avantajul ei, regulile are guvernează competiția pe piața pe care operează;
să-și asigure o poziție competitivă cât mai puternică în raport cu celelalte firme de pe piață, fructificându-și adecvat abilitățile și competențele distinctive pe care le posedă.
Analiza concurenților
Prin efectuarea acestei analize se urmărește evaluarea poziției competitive și a principalelor puncte forte ale firmelor concurente cele mai importante de pe piață. Determinarea poziției competitive a acestora are drept bază de referință abordările specifice acestora privitoare la segmentul de piață pe care îl acoperă cu produsele / serviciile lor. Există, în acest sens, trei abordări majore:
de creștere a segmentului, specifică firmelor agresive, capabile să investească substanțial în dezvoltarea capacităților existente;
de menținere a segmentului dobândit, proprie firmelor a căror rată individuală de creștere a performanțelor lor se situează la nivelul înregistrat de industria de profil sau în jurul acestuia;
de reducere a segmentului de piață acoperit, adoptată de firme, fie ca urmare a presiunii determinată de slăbiciunile lor de funcționare, fie ca o mișcare deliberată de pregătire a retragerii de pe piață în vederea migrării spre altă piață mai avantajoasă.
În funcție de abordarea adoptată, firmele pot viza ocuparea uneia dintre următoarele poziții pe piață:
de lider dominant al pieței, care acoperă cel mai important segment al acesteia, are cea mai bună imagine și cele mai bune performanțe în raport cu toate celelalte firme concurente;
de membru al grupului celor 4-5 firme de vârf de pe piață;
de „urmăritor ” al liderului, membru al „mijlocului plutonului” format din toate firmele prezente pe piață;
de firmă care vizează să-și îmbunătățească cu 1-2 locuri poziția ocupată în ierarhia de pe piață, ca urmare a apariției unei oportunități în acest sens;
de firmă periferică, poziție adoptată în condițiile posedării unor resurse și abilități modeste;
de nou venit agresiv, care urmărește să-și impună rapid o imagine favorabilă pe piață.
În vederea ocupării unei anumite poziții pe piață firmele pot adopta diferite tipuri de strategii competitive generale. Analiza poziției lor și a strategiilor competitive pe care le aplică trebuie să se concentreze asupra unor aspecte majore și detalii trecute în revistă, în continuare, în cadrul unei liste de probleme sugerate pentru a fi urmărite:
Performanțele vizate de firmele concurente și prioritățile acestora .
situația actuală a performanțelor realizate;
performanțele de atins;
obiectivele urmărite pe piață;
imaginea de firmă pe care vor să o impună;
Viziunea firmelor concurente despre industria respectivă și despre factorii determinanți ai succesului competitiv în cadrul acesteia.
percepția managerilor firmelor concurente cu privire la pozițiile ocupate de acestea pe piață;
opiniile managerilor despre tendințele actuale și perspectivele industriei, despre condițiile viitoare în care se va desfășura concurența;
baza avantajelor competitive ale firmelor concurente, competențele distinctive ale acestora;
opiniile managerilor despre punctele forte și slăbiciunile celorlalte firme din cadrul industriei.
Pregătirea, experiența și stilul de lucru al managerilor de vârf din firmele concurente.
domeniul pregătirii de bază a managerilor;
probabilitatea accentuării, în strategiile adoptate, a aspectelor care corespund domeniilor pregătirii de bază a managerilor ce dețin poziții cheie;
vechimea în funcție a managerilor ce dețin poziții cheie;
evenimentele marcante care au influențat semnificativ prestația anterioară a managerilor cu vechime în poziții cheie;
modul de selectare de către firme a managerilor lor;
filozofia managerială a noilor manageri promovați din interiorul firmei sau recrutați din afara acesteia;
utilizarea de către manageri a serviciilor profesionale specializate.
Strategia urmată de firmele concurente.
tipurile de strategii competitive urmate de către firmele concurente;
avantajele competitive pe care se fundamentează strategiile firmelor concurente;
competențele distinctive ale firmelor concurente;
punctele forte și slăbiciunile firmelor concurente, mai ales în ceea ce privește produsele / serviciile oferite, prezența pe piață și clienții cărora li se adresează;
activitățile și problemele asupra cărora se concentrează eforturile de îmbunătățire ale firmelor concurente;
mișcările ascendente sau descendente pe care le înregistrează pozițiile pe piață ale firmelor concurente;
gradele de libertate în opțiunile strategice de care beneficiază firmele concurente.
Capacitatea de concurență eficace a firmelor rivale.
abilitatea de a răspunde prompt și adecvat mișcărilor produse pe piață și de a face față cu succes forțelor motrice specifice industriei;
perspectivele de îmbunătățire sau de înrăutățire a poziției pe piață;
capacitatea de adaptare în condiții competitive la schimbările produse.
Previziunea mișcărilor strategice viitoare ale firmelor concurente.
gradul de satisfacție a firmelor concurente cu privire la rezultatele aplicării strategiei curente, la poziția lor actuală pe piață și la profitabilitatea realizată, și măsura în care acest grad poate determina inițierea unei noi strategii;
capacitatea de reacție la schimbările condițiilor economice sau ale tendințelor care se manifestă pe piață;
direcțiile și sensurile mișcărilor strategice previzibile pe care firmele concurente le vor face în funcție de punctele forte și de slăbiciunile pe care le prezintă, de abilitățile și competențele lor distinctive;
vulnerabilitatea firmelor concurente la mișcările strategice ale altor firme din cadrul industriei;
înclinația spre măsuri represive ale firmelor concurente, ca reacție la mișcările strategice ale altor firme din cadrul industriei;
1.2.5 Autoanaliza firmei și a forței ei competitive
Stabilirea celei mai potrivite strategii pe care să o adopte firma pentru a răspunde adecvat și eficient provocărilor cadrului ei de acțiune presupune, firesc, și analiza detaliată a propriei ei situații, a capabilităților pe care le are și al căror ansamblu îi definesc forța competitivă.
În cadrul acestei ultime analize, atenția se concentrează asupra următoarelor aspecte , esențiale, dezvoltate în continuare:
evaluarea rezultatelor aplicării strategiei prezente a firmei, a măsurii în care aceasta s-a dovedit adecvată provocărilor mediului ei de acțiune;
evidențierea punctelor forte și a celor slabe pe care le prezintă firma și care îi determină capabilitățile de care dispune în înfruntarea de pe piață;
evaluarea forței competitive a firmei și a poziției ei competitive pe piață în raport cu cea a celor mai bune firme din industria de profil.
Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei prezente a firmei
Dacă actuala strategie care direcționează întreaga activitate a firmei este aplicată de suficient timp pentru a-și arăta deplin efectele, judiciozitatea ei poate fi apreciată obiectiv prin prisma câtorva rezultate-cheie care îi concretizează efectele și care evidențiază cu claritate ameliorarea sau înrăutățirea poziției firmei pe piață. Această primă parte a analizei firmei se focalizează deci asupra următoarelor aspecte cantitative care asigură o bază obiectivă evaluării:
modificările înregistrate de cota de piață acoperită de firmă cu produsele / serviciile ei;
ritmul de creștere sau de scădere a volumului vânzărilor firmei comparativ cu cel al pieței pe care operează;
tendințele manifestate în evoluția ratei profitului și a veniturilor din investiții înregistrate de firmă în ultima perioadă;
dimensiunile ratei profitului și a profitului marginal comparativ cu cele înregistrate de firmele concurente;
efectele manifestate în domeniul nivelului costurilor, volumului vânzărilor, poziției competitive pe piață etc., ale sesizării și fructificării la timp a unor oportunități, potrivit direcțiilor majore de acțiune stabilite prin strategia curentă;
evoluția pozitivă sau negativă a poziției competitive a firmei pe piață.
În funcție de rezultatele evaluării fiecăruia dintre aspectele menționate, se pot formula aprecieri calitative cu privire la strategia aplicată de firmă, din următoarele puncte de vedere:
al efectelor globale pe care aplicarea ei le-a avut asupra evoluției de ansamblu a firmei în cadrul industriei, asupra forței și poziției ei competitive;
al măsurii în care corespunde realităților industriei de profil, structurii acesteia, în care răspunde adecvat acțiunii specifice a forțelor motrice din cadrul ei;
al corespondenței pe care o prezintă cu factorii dominanți de succes pe piața respectivă;
al siguranței pe care o dă că pregătește firma să răspundă în mod eficace și profitabil evoluției viitoare a forțelor motrice din industria respectivă.
Evaluarea forței competitive și a poziției competitive a firmei
Forța competitivă a unei firme rezidă în avantajele competitive și în competențele distinctive pe care le posedă în raport cu alte firme concurente. Așa cum s-a mai subliniat, avantajele competitive ale unei firme constau în abilitatea acesteia de a avea anumite realizări pe care firmele concurente nu le pot obține sau le obțin la un nivel inferior. Avantajele competitive ale firmei rezultă din modul în care activitățile funcționale ale acesteia se integrează adecvat pentru a contribui la realizarea obiectivelor ei strategice. Competențele distinctive ale firmei constau în folosirea avantajoasă a unor avantaje competitive în alte domenii decât cele ale afacerilor ei curente.
Forța competitivă a firmei îi determină acesteia o anumită poziție competitivă pe piață. Evaluarea forței competitive a firmei constituie unul dintre obiectivele analizei interne a acesteia și se concentrează asupra următoarelor probleme:
avantajele competitive certe pe care firma le are în raport cu concurenții;
contribuția strategiei curente la întărirea forței competitive a firmei și la îmbunătățirea poziției ei competitive pe piață;
nivelul consolidării / vulnerabilității poziției competitive deținută de firmă pe piață;
perspectivele poziției competitive a firmei în condițiile menținerii strategiei curente;
cerințele ajustării strategiei curente sau ale adoptării unei noi strategii în condițiile producerii unor modificări semnificative în cadrul industriei de profil și pe piață specifică acesteia;
situarea firmei în raport cu firmele concurente la fiecare dintre variabilele-cheie care determină competitivitatea și cu factorii determinanți de succes specifici industriei;
capabilitățile strategice ale firmei de a-și menține și îmbunătăți poziția competitivă în condițiile acțiunii forțelor motrice din cadrul industriei, ale intensificării presiunilor concurenței și ale eventualelor mișcări strategice ale principalelor firme concurente.
Poziția competitivă a firmei este determinată de existența unor aspecte pozitive și negative legate de această latură a activității ei. Identificarea acestor aspecte este simțitor facilitată dacă analiza poziției competitive se efectuează prin prisma factorilor determinanți ai acesteia.
În concluzie, analiza industriei de profil, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.
Rolul managementului în creșterea competitvității
Principala funcție, atât a științei managementului, cât și a managementului științific este creșterea competitivității firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoașteri ale faptului că știința și paractica conducerii științifice reprezintă un vector de bază al creșterii economice. Peter Drucker susține că managementul reprezintă principala cale de creștere economică. Richard Farmer subliniază potențialul economic deosebit al managementului, afirmând că “importul de cunoștințe de management poate fi mai productiv decât cel de tehnologii”. Afanasiev sublinia că pentru obținerea economiei de timp, esența intensificării producției, principalele mijloace sunt știința tehnologică, managementul și educația.
Luările de poziții din ultimul deceniu, în special în ceea ce privește contribuția substanțială a managementului la creșterea economică, reprezintă o reflectare a sesizării diminuării intensității activităților economice și saciale în ceea ce privește energia și materiile prime în favoarea unei intensități intelectuale. În aceste condiții se naște întrebarea: cum contribuie în mod concret managementl la creșterea eficacității și eficienței economice a întreprinderii?
O primă modalitate o constituie potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivității datorată asigurării, ca urmare a deciziilor și acțiunii managerilor, de utilaje cu parametrii tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de vedere cantitativ și calitativ necesităților producției, a încadrării pe posturi de persoane care pregătirea și experiența corespunzătoare, a furnizării executanților de informații necesare raționalizării muncii etc. deci, o bună conducere a firmei pe plan internațional reușeșete să asigure condiții tehnice, umane, informaționale, financiare, organizatorice și motivaționale necesare ca productivitatea muncii să fie ridicată, rezultat al unui grad înalt de folosire a timpului de muncă și de structurare corespunzătoare a acestuia.
Sporul de eficiență rezultă și din amplificarea funcționalității globale a firmei, generată de raționalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaționale și organizaționale reflectată în creșterea gradului de folosire a capacității de producție, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime și materiale, semifabricate, produse neterminate și produse finite, accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante etc. eficiența rezultă deci din modul de îmbinare a resurselor și proceselor de muncă din întreprindere, din raționalitatea combinării rezultatelor muncii individuale ale componenților săi, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare și informaționale la nivel de firmă.
În sfârșit, managementul contribuie la creșterea eficacității și eficienței și prin integrarea la un nivel superior a activității firmei în cadrul pieței și economiei naționale și mondiale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute și relative de muncă vie și materializată, atât la nivel de unitate economică, cât și la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată. Concret, eficiența rezultă din îmbunătățirea specializării și cooperării în producție, din creșterea raționalătății aprovizionării și vânzării și din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional și structural cu mărimea și felul cererii de pe piețele interne și externe pe care vinde. Cu cât preferințele consumatorilor sunt mai bine cunoscute și luate în considerare de către conducerea managerială, cu atât competitivitatea și contribuția la obținerea venitului național cresc.
Contribuția managementului nu se rezumă doar la latura economică. Deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu mutiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitatea firmei și, în primul rând, asupra factorului uman. Unele din aceste elemente sunt: calitatea climatului intern, fluiditatea relațiilor ierarhice, intensitatea și conținutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la întreprindere etc.
De asemenea, are loc abordarea contextuală a eficienței, bazată pe conceperea întreprinderii ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri și intens, în cadrul economiei naționale și internaționale.
Exercitarea managementului în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare.
Managementul strategic este o formã și un sistem de conducere care asigurã unitatea unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esențial în funcție de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcționarea în continuare a firmei – strategii parțiale, politici, planuri programe, responsabilități, etc. Chiar dacă unitățile și subunitățile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcțională, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea și funcționarea acestora. Prin elementele pe care le conține , strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unități și subunități, la toate nivelurile de conducere. Concepția unitară la scara firmei și congruența acțiunilor desfășurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare și comunicare la dispoziția tuturor cadrelor cu funcții de conducere din firmă.
În aceste condiții, managementul furnizează tuturor salariaților firmei obiective precise pentru desfășurarea activității lor, precum și direcții clare privind viitorul firmei. Salariații dobândesc, astfel, conștiința așteptărilor firmei cu privire la prestația lor, la căile pe care trebuie să le urmeze pentru a răspunde integral acestor așteptări, precum și la țintele către care se îndreaptă firma. Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală a rolului stabilit, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei.
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta, în condițiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Firmele care operează în domeniile cu turbulență accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări și a nevoii de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului și a celor inovative pentru fructificarea oportunităților ivite și dobândirea avantajului competitiv. Managementul strategic determină, astfel, cadrele de conducere să gândească precumpănitor în termeni strategici, să fie conștiente de schimbările mediului lor de acțiune, să devină proactive pentru „construirea” viitorului dorit.
Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din aceasta. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.
Implicarea de fond a fiecărui conducător, participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condițiile existenței unei stări de spirit specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic, la virtuțile acestuia și la efectele benefice ale exercitării sale asupra firmei. O asemenea stare de spirit se formează și se consolidează treptat, pe măsura dezvoltării firmei, rodării întregii echipe de conducere și trecerii firmei prin anumite stadii succesive. Starea de spirit, care este concomitent componentă și efect al „culturii de întreprindere”, se manifestă prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile și preferințele clienților, sensibilitate la semnalele pieței, capacitate de sesizare a oportunităților emergente, îndrăzneală în reacțiile la schimbări, consecvență și tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse, gândire permanentă în termenii viitorului, preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condițiilor necesare înfruntării cu succes a schimbărilor viitoare.
Avantajul cel mai manifest al managementului rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competitivității ei. Studii de amploare, efectuate pe această temă, au evidențiat că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, și că salariații firmelor din prima categorie sunt superior motivați comparativ cu ceilalți.
Numeroasele studii și cercetări efectuate au pus în relief și trăsăturile caracteristice în ceea ce privește conducerea, sistemul dominant de valori, orientarea precumpănitoare, raporturile cu piața, sensibilitatea la nou, capacitatea previzională etc., ale firmelor performante și slab performante. Analiza acestor trăsături, prezentate în tabelul următor, relevă că cea mai mare parte a lor se înscriu în sfera filozofiei, coordonatelor definitorii și direcțiilor prioritare de acțiune specifice managementului strategic.
Tabelul 1.3.1 Caracteristicile firmelor performante (A) comparativ cu cele ale firmelor slab performante (B)
Necesitatea practicării acestui tip de management se impune tot mai evident în condițiile în care asistăm la schimbări profunde pe mai multe planuri. Peter Drucker consideră că schimbările la care suntem în prezent martori și care au un impact profund asupra lumii afacerilor și managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale mediului economic și social:
Integrarea economică internațională, în care principiul reciprocității este larg recunoscut, chiar dacă nu convine tuturor părților care participă la această integrare. Reciprocitatea semnifică deschiderea unor largi perspective pentru cunoașterea mai bună a diferitelor modele socio-culturale și transferarea celor mai valoroase elemente de la un model la altul. De asemenea, reciprocitatea se manifestă din ce în ce mai pregnant între blocurile comerciale de genul CE, NAFTA, CEFTA etc., centrul de greutate al relațiilor economice internaționale deplasându-se treptat de la nivelul țărilor la cel al acestor blocuri. Constituind o normă de conduită în afaceri deosebit de eficace pentru stimularea comerțului și a investițiilor, reciprocitatea poate genera însă și efecte adverse ca, de exemplu, protecționism din partea unor țări sau grupe de țări care nu se vor dovedi capabile să se integreze eficient în economia mondială și să valorifice adecvat oportunitățile oferite de această integrare.
Integrarea firmelor în economia mondială prin alianțe care îmbracă o gamă largă de forme – societăți mixte în domeniile producției și comercializării, consorții internaționale în domeniile cercetării-dezvoltării șpi marketingului, parteneriate în realizarea unor programe de anvergură, luarea de participații minoritare, nu numai firme propriu-zise, ci și autorități publice, universități, fundații, asociații profesionale etc., adică și alte componente care pot contribui benefic la reușita integrării, la consolidarea și extinderea acesteia. În gama noilor modalități de integrare, formele tradiționale – comerțul și companiile multinaționale – continuă să ocupe un loc important. Accelerarea integrării este explicată de câteva cauze:
creșterea semnificativă a rolului firmelor mici și mijlocii în economiile naționale și în cea mondială, chiar dacă resursele lor financiare sunt mult prea mici pentru a le permite operarea la scară internațională; pentru a depăși această barieră, firmele în cauză pot acționa în calitate de subcontractanți ai marilor firme multinaționale și transnaționale, ceea ce le oferă șansa e a se face cunoscute pe plan internațional și de a-și extinde aria afacerilor;
cerința existenței unei dimensiuni apreciabile și a unui potențial financiar ridicat al firmelor care se angajează în acțiuni multinaționale, anvergura acestora și volumul capitalurilor pe care le presupune desfășurarea operațiunilor lor impunând necondiționat satisfacerea unei asemenea cerințe;
interferența crescândă a piețelor și tehnologiilor, acestea constituind resorturile cele mai puternice ale încheierii alianțelor.
Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvența și profunzimea acestora crește neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităților și competențelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorității firmelor și, implicit, aplatizarea piramidelor structurale.
În localizarea afacerilor, două tendințe s-au manifestat progresiv în ultima perioadă: deplasarea obiectului activității în zonele unde există forță de muncă adecvată și nu invers, ca până acum; deconcentrarea geografică a activităților care reclamă calificări profesionale mai modeste și nu oferă perspective largi de promovare profesională, prin transferarea acestor activități unor contractanți situați în alte zone și chiar în alte țări, în cazul firmelor transnaționale. Aceste tendințe au fost determinate de avântul spectaculos pe care l-au înregistrat tehnologiile informaționale și cele telecomunicaționale, care permit vehicularea unui volum impresionant de date și informații la distanțe foarte mari și la costuri în continuă scădere.
Dimensiunea firmelor constituie, de asemenea, terenul pe care își fac viguros apariția noi concepții. Vechile teorii privind avantajele firmelor mari sau ale celor mici își pierd progresiv din substanță, locul lor fiind luat de noua viziune potrivit căreia dimensiunea firmei este determinată de funcția pe care și-o asumă, respectiv de p0iața-țintă căreia i se adresează.
Noile provocări care vizează managementul – rolul său, funcțiile sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăși esența acestuia și care se concretizează în modele conceptuale și de acțiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obișnuit.
Noul rol pe care trebuie să-l joace managementul conferă responsabilității sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanța în sensul maximizării profiturilor ei și a câștigurilor imediate ale acționarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicios între prosperitatea firmei și sporirea avuției la nivelul comunităților locale și la cel naționale. Același echilibrul trebuie avut în vedere și în ceea ce privește obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung.
e) Preeminența crescândă a vieții politice internaționale și a politicilor internaționale asupra celor economice interne.
Experiențe pe plan mondial privind structurile organizatorice
Atingerea scopurilor propuse și realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizație presupun desfășurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu, interdependente și complementare. În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de-o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și autoritate ale fiecărui membru. În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei.
Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi și departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum și stabilirea mărimii acestora. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv, organizarea trebuie privită mereu în dinamică și concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situația desfășurării unei activități noi fără un suport organizatoric.
Natura și funcțiile organizării
Structura organizatorică este suportul instituțional al strategiei firmei. Dacă strategia – care se materializează în plan corporațional – definește obiectivele activității (respectiv ce își propune firma), structura organizatorică arată cum sunt utilizate resursele.
Structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane; definirea întinderii puterii de control a managerilor și a structurii de autoritate în firmă; coordonarea tuturor activităților astfel încât organizația să funcționeze ca un tot unitar.
Două principii de bază ghidează conceperea unei structuri organizatorice. Potrivit principiului unității de obiective, o structură organizatorică este performantă dacă facilitează contribuția indivizilor – angajații firmei – la atingerea obiectivelor organizației. Potrivit principiului eficienței, o structură organizatorică este eficientă dacă asigură îndeplinirea obiectivelor de către membrii organizației (adică este performantă) cu minimum de eforturi și cheltuieli.
Organizarea activității unei companii presupune luarea în considerare a trei elemente de bază; departamentalizarea activităților; delegarea autorității; realizarea legăturilor de comunicare.
Departamentalizarea
Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl constituie gruparea activităților care au caracteristice și funcții similare, pe departamente, pornind de la cel mai de jos nivel spre cele superioare.
Prin departament înțelegem o componentă organizatorică a firmei (serviciu, compartiment, divizie etc.) în limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activități determinate.
Prin departamentalizare, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate la rândul lor în compartimente, care se subordonează unor divizii (direcții) etc., astfel încât structura să răspundă cât mai bine principiilor de performanță și eficiență.
În procesul conceperii și funcționării unei structuri organizatorice se ține seama de cerințele activităților care se desfășoară în firmă. În acest sens, se face distincția între organizarea pe verticală (relațiile dintre activitățile care se desfășoară la diferite nivele ierarhice ale firmei – superioare, medii, inferioare) și organizarea pe orizontală (comunicațiile și schimbul de informații care se realizează între departamentele care se află pe același nivel ierarhic).
Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii. Gruparea departamentelor în conformitate cu funcțiile firmei – producție, marketing, finanțe etc. – permite utilizarea eficientă a resurselor, dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului, asigură unitatea de comandă la nivelul managementului de vârf și facilitează comunicarea și coordonarea în cadrul departamentelor. În schimb, acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare între departamente, slabă capacitate de reacție a firmei la schimbările din mediul de afaceri și o tendință de „enclavare” a departamentelor (personalul fiind mai degrabă loial grupului din care face parte, decât firmei în ansamblu).
Departamentalizarea pe bază de divizii, grupează activitățile care au caracteristici similare în ceea ce privește produsele, procesele de producție, clienții sau aria geografică de comercializare. O deosebire principală între structurile funcționale și cele divizionare constă în nivelul la care se iau deciziile. Astfel, de exemplu, dacă în primul caz, divergențele dintre departamentul de producție și cel financiar se soluționează la nivelul managementului de vârf, în cazul celălalt, aceste probleme se soluționează la un nivel ierarhic inferior, cel al conducerii diviziei.
Structura pe bază de divizii prezintă o serie de avantaje: diviziile pot reacționa rapid la schimbări, ceea ce face organizația mai flexibilă; această structură tinde să îmbunătățească prestația firmei în raport cu clienții, pentru că fiecare divizie se profilează pe un număr limitat de produse, localizări sau clienți; ea permite managementului de vârf să se ocupe mai mult de problemele strategice ale dezvoltării firmei.
Dezavatajele acestui tip de structură țin de aspecte cum sunt următoarele: paralelisme, care duc la creșterea costurilor; slaba coordonare între diferitele divizii; posibilitatea apariției de rivalități între divizii în încercarea acestora de a obține cât mai mult din resursele materiale și financiare ale companiei.
Departamentalizarea matriceală grupează angajații pe departamente în funcție de criteriul funcțional și de cel divizionar, utilizate simultan. În acest caz, un angajat poate fi inclus atât într-un grup funcțional, cât și într-o echipă de proiect. Organizațiile recurg la acest model atunci când doresc să constituie compartimente care să dispună de competențe specifice unei structuri funcționale, dar în același timp să aibă un grad ridicat de flexibilitate, specific unei structuri divizionare.
Departamentalizarea de tip rețea constă în esență în separarea funcțiilor principale ale firmei în organizații separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Producția, marketingul, cercetarea, finanțarea nu mai reprezintă componente ale firmei, ele sunt organizații distincte care lucrează cu „centrul” pe bază de contract. Acest tip de abordare s-a dezvoltat mai ales în ultimul deceniu în strânsă legătură cu internaționalizarea și globalizarea afacerilor.
Structura de tip rețea are avantajul unei mari flexibilități deoarece ea permite angajarea de servicii pe bază de contract în funcție de nevoi și pentru perioade determinate. Firma devine o organizație „cu geometrie variabilă” în raport cu schimbările care apar în mediul de afaceri, putând oferi un răspuns prompt și adaptat la noile cerințe. Pe de altă parte, gradul mai redus de control, posibilitatea ca unii din membrii rețelei să se confrunte cu probleme care-i determină să nu asigure executarea corespunzătoare a contractelor, precum și „diluarea” spiritului de loialitate față de firmă, reprezintă dezavantaje ale acestei structuri.
2.1.2 Delegarea autorității
Pentru delegarea autorității în cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie să procedeze la stabilirea, în cadrul structurii organizatorice, a liniei de comandă.
Stabilirea liniei de comandă impune respectarea a două principii de bază: unitatea de comandă și principiul scalarității. Principiul unității de comandă se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să aibă relații de raportare în fața unui singur șef. Cu cât mai complete vor fi relațiile de raportare ale unui angajat al firmei față de un singur superior, cu atât instrucțiunile primite vor fi mai clare, iar sentimentul responsabilității acestuia va fi mai ridicat.
Principiul scalarității presupune existența unei linii verticale de comandă care pornește de la nivelul cel mai înalt și se oprește la ultimul nivel, de-a lungul căreia se transmit autoritățile și responsabilitățile în cadrul organizației. Cu cât această linie va fi mai clară pentru fiecare angajat, cu atât procesul decizional va fi mai eficient.
Odată stabilită linia de comandă, se poate trece la delegarea diferitelor autorități și responsabilități spre diferitele nivele.
Autoritatea reprezintă o anumită putere legitimată de către companie. Dacă puterea reprezintă abilitatea de a induce sau a influența un anumit comportament sau o acțiune, autoritatea este o abilitate decisă și acceptată. Această autoritate presupune o anumită putere de decizie însoțită în permanență de responsabilitatea pentru aceste decizii.
În stabilirea modului de delegare a autorității, elementul esențial care intervine este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea presupune delegarea autorității către cât mai mulți subordonați în tip ce centralizarea presupune păstrarea autorității în mâna a cât mai puțini superiori. Desigur, nu există o centralizare absolută pentru că acesta ar implica lipsa unor manageri subordonați și, deci, implicit a unei structuri și, totodată, nu există o descentralizare absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către un manager a întregii sale autorități către subordonați și ar dispărea funcția sa de manager. În aceste condiții, problema care trebuie rezolvată este cât de mare trebuie să fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional într-o companie.
Luarea deciziei de descentralizare a autorității ține de mai mulți factori care trebuie luați în considerare în mod corelat.
Politica firmei. O politică unitară a companiei presupune o structură centralizată. Dacă decizia este delegată, de exemplu către departamentele regionale, fiecare dintre acestea poate stabili o politică proprie de acțiune în ceea ce privește comportamentul față de angajați sau față de clienți, fapt care poate duce la imposibilitatea creării unei imagini de firmă.
Abordarea culturală. Unii manageri doresc să impună propriile idei și mod de conducere, pe care le consideră cele mai bune. Această abordare etnocentrică impune un grad mare de centralizare. O abordare geocentrică, în care se acordă importanță și sunt apreciate metodele aparținând diverselor zone de acțiune impune un grad mai mare de descentralizare. În același timp, managerul poate adopta o structură descentralizată dacă dorința sa este de a trezi în subordonații săi un spirit creator, care nu poate fi impulsionat decât printr-un anumit grad de libertate oferit.
Costul deciziilor. Cu cât importanța unei decizii va fi mai mare, cu atât gradul de centralizare a acesteia va crește. În aceste situații, decizia va fi luată la nivelele înalte nu datorită lipsei de încredere în subordonați ci, în primul rând datorită faptului că responsabilitatea finală aparține conducerii superioare. Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. Cel de-al treilea motiv îl constituie faptul că o decizie importantă trebuie luată pe baza unor informații obținute din mai8 multe departamente și adunate la nivelul conducerii superioare.
Mărimea și strategia firmei. Cu cât o firmă este mai mare, numărul și locul în care trebuie luate decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificilă. Într-o astfel de companie rapiditatea luării deciziilor ține de gradul de descentralizare al acestora. În același timp însă, o strategie de dezvoltare pe verticală poate ușura un proces de centralizare a deciziei, în timp ce o dezvoltare pe orizontală impune o descentralizare.
Experiența și cultura corporației. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul în care s-a format acea companie. În general, toate companiile pornesc cu o structură centralizată, datorată în principal fondatorului. Aceeași tendință de centralizare se manifestă în momentul achiziționării unor noi firme, cel puțin până în momentul în care cultura corporației a fost asimilată de către acestea. În schimb, în situația în care noile companii au apărut în urma unor fuziuni sau ca societăți mixte acestea au tendința, cel puțin la început, de a-și menține o oarecare independență și se adoptă o structură mai descentralizată, în special dacă până în momentul fuziunii fiecare dintre ele era profitabilă.
Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonați capabili. Lipsa unor manageri calificați duce la limitarea gradului de descentralizare, oricât de mare ar fi dorința pentru aceasta. Pe de altă parte, de multe ori, lipsa unor manageri calificați este folosită ca scuză pentru practicarea unei structuri centralizate, în acest fel managerul crescându-și valoarea o altă rațiune în sprijinul centralizării este aceea că într-o astfel de structură sunt necesari foarte puțini manageri calificați. Principala consecință a unei astfel de optici o reprezintă însă faptul că se neglijează pregătirea unor viitori manageri care să poată prelua activitatea.
Tehnicile de control. Lipsa unor tehnici de control sau complexitatea și costul acestora vor face imposibilă delegarea autorității către un subordonat. Dacă managerul nu va ști să îl controleze, nu va putea avea încredere în a-i încredința o anumită autoritate. Dezvoltarea actuală a tehnicilor de control, atât direct cât și indirect, folosirea calculatoarelor și a rețelelor Internet au ca rezultat o tendință din ce în ce mai pronunțată de descentralizare a deciziei.
În concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii organizatorice cere o analiză atentă a deciziilor care pot fi lăsate spre nivelele inferioare și a celor care trebuie luate la vârf, o politică clară de luare a deciziilor, o atentă selecționare și pregătire a managerilor și tehnici de control adecvate.
2.1.3 Structuri formale și informale
Una din funcțiile organizării o constituie realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei. Pentru a se reuși atingerea obiectivelor atât informațiile cât și deciziile trebuie să circule cât mai fluent, mai rapid și mai eficient. Din acest punct de vedere, al organizării fluxurilor de comunicare, se disting două tipuri de structuri: structura formală și structura informală.
Structura formală (sau instituțională) are la bază relațiile ierarhice stabilite în cadrul organizației, informațiile fiind transmise prin canalele ierarhice, atât pe orizontală cât și pe verticală. Realizarea comunicării după reguli bine stabilite, urmărind strict linia ierarhică, în majoritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera dezavantaje majore, în special în cadrul structurilor centralizate. Într-o structură centralizată, cu cât firma este mai mare, cu atât linia ierarhică este mai lungă, iar mecanismul birocratic mai greoi. În aceste condiții, o informație sau o idee valoroasă a unui angajat, dacă trebuie să treacă pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea târziu sau poate ajunge deformată la managerul care trebuie să ia decizia. Efectul negativ principal va fi scăderea interesului angajaților în a-și utiliza capacitățile creatoare, aceștia preferând să rămână simpli executanți. Dacă în locul recunoașterii contribuției sale, angajatul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierarhice de comunicare, acest lucru îl va determina ca pe viitor să nu mai aibă astfel de inițiative.
Din acest motiv, o structură formală trebuie să fie cât mai flexibilă, să dea posibilitatea oricărui angajat să poată comunica rapid și eficient informația obținută direct către managerul împuternicit să ia o decizie. Acest lucru va fi însă psibil numai în măsura în care se va reuși realizarea unui climat de încredere și de cooperare în cadrul firmei.
Structura informală se creează și există simultan cu structura formală în cadrul oricărei firme. Structura informală are la bază relațiile personale, stabilite în afara relațiilor de serviciu ‚între angajații companiei. În mod obișnuit, spre deosebire de relațiile formale, relațiile informale nu se stabilesc în scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relațiile informale între angajați pot apărea pot apărea datorită descoperirii unor pasiuni comune sau, pur și simplu în urma unor întâlniri întâmplătoare care pot deveni baza unor relații permanente. Comunicarea devine mult mai ușoară într-un mediu mai relaxat în care relația dintre parteneri nu este una strict profesională. După cum s-a constatat în practică, întotdeauna este mai ușor să ceri sfatul sau ajutorul unei persoane pe care o cunoști, chiar dacă este în alt departament, decât să apelezi la cineva pe care nu îl cunoști decât din relațiile ierarhice.
Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de către managerul general al firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate cunoaște pasiunile și înclinațiile comune ale angajaților săi și le poate încuraja sau nu. Interesul său este de a încuraja relațiile informale care pot să contribuie la atingerea obiectivelor firmei și a le descuraja pe cele care pot duce la destabilizarea activității.
Având în vedere toate aceste aspecte care țin de structura formală și de cea informală a firmei, pentru a realiza o structură de comunicații eficientă, managerul trebuie, pe cât posibil, să coreleze structura formală cu structura informală.
2.2 Factori determinanți ai structurilor organizatorice
În cazul unei firme cu activitate internațională modul în care se configurează structura organizațională este influențat de un ansamblu de factori atât din afara firmei (factori de mediu), cât și factori din interiorul acesteia (factori corporaționali).
2.2.1 Factori de mediu
Factorii din afara firmei reflectă, pe de o parte, condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori naționali), iar, pe de altă parte, contextul general – economic, tehnologic, politic, cultural – în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial (factori internaționali). Cele două tipuri de factori se află în strânsă interdependență, iar mediul de afaceri al firmei trebuie întotdeauna privit într-o dublă perspectivă: internațională și interculturală.
Condițiile economice – în continuă schimbare atât pe plan intern, cât și pe plan internațional – creează oportunități sau generează amenințări pentru firmele deschise spre piața externă. Acesta impune constituirea unor structuri organizatorice capabile să răspundă specificului mediului în care firma operează.
Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care să permită inovarea și avansul tehnologic. În acest sens, organizarea de tip funcțional poate fi perfecționată prin asocierea unor structuri pe proiect cu obiective determinate și existență temporară sau se poate adapta o structură matriceală.
Dezvoltarea tehnologică este considerată a fi cel mai important factor de influență pentru schimbările structurale în cazul firmelor multinaționale și globale. Telecomunicațiile și informatica au sporit în mod substanțial capacitatea societății-mamă de a coordona și controla activitatea filialelor, indiferent dacă e vorba de structuri centralizate sau structuri descentralizate.
Caracteristicile produsului și ale pieței în perioada recentă (creșterea gradului de instabilitate a pieței și a riscului în afaceri, dezvoltarea de noi produse și tehnici de marketing, modificările în preferințele consumatorilor) impun adaptări corespunzătoare în organizarea firmelor. Acestea trebuie să concilieze două cerințe contradictorii: asigurarea unui grad sporit de integrare și coordonare între activitățile desfășurate pe plan internațional și, pe de altă parte, răspunsul mai adecvat la cerințele și nevoile specifice diferitelor țări în care sunt implantate în astfel de condiții se încearcă perfecționarea structurilor divizionare pe produs, piață sau clienți, care permit un grad ridicat de control sau se recurge la forme moderne de organizare, cum este structura de tip rețea, care asigură o mai mare flexibilitate și adaptabilitate.
Politica guvernamentală a statelor de origine sau a țărilor gazdă influențează strategia de afaceri a firmelor și, în consecință, are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel, strategia și formele de internaționalizare, precum și relațiile dintre societatea-mamă și filiale sunt influențate de opțiuni guvernamentale în domenii cum sunt următoarele: stimulente, facilități și garanții pentru investiții, politica tarifară, prevederi legale referitoare la gradul de integrare locală a producției, cerințe privind angajarea forței de muncă din țara gazdă, transferul de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din producția locală la export, cerințe legate de combaterea poluării, păstrarea controlului național în anumite sectoare economice din țara de localizare etc.
2.2.2 Factori corporaționali
Factorii din interiorul firmei care influențează procesul de internaționalizare și structura organizatorică adoptată țin de experiența și valorile culturale ale corporației, de strategia de afaceri și gradul de internaționalizare, ca și de aspecte ce definesc cultura de afaceri în țara de origine.
Experiența firmei își pune amprenta asupra procesului de internaționalizare. În fazele de început ale dezvoltării, când firma dispune de puțini manageri cu experiență internațională, tipul de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internațională.
Strategia corporațională se regăsește în modul de concepere și funcționare a structurii organizatorice. O strategie de internaționalizare activă va duce la evoluții în forma de organizare a firmei : de la divizia internațională se poate trece la structura divizionară pe produs, teritorială, pe clienți etc.
Cultura corporațională promovată de proprietarii / managerii firmei se reflectă în modul de organizare. O cultură etnocentrică, de exemplu, care se bazează pe convingerea că numai managerii de la „centru” pot realiza în mod corespunzător sarcinile care revin filialelor, va impune crearea unor structuri organizatorice caracterizate prin centralizarea deciziilor majore și un grad ridicat de control asupra operațiunilor internaționale. O cultură geocentrică favorizează dezvoltarea unor structuri descentralizate, cu transfer de competențe și responsabilități către filiale.
Naționalitatea firmei – respectiv cultura de afaceri specifică țării de origine – influențează modul de organizare internațională. După cum s-a remarcat, în literatură există diferențe notabile în concepția organizatorică a firmelor multinaționale americane, japoneze și, respectiv, europene.
2.3 Stadiile internaționalizării și evoluția structurilor organizatorice
Evidențierea relației dintre strategiile firmelor cu activitate internațională și structurile lor organizatorice se poate realiza în cadrul unor modele stadiale ale internaționalizării firmei.
Jean-Paul Lemaire prezintă un model cu trei faze ale procesului dezvoltării internaționale a unei firme: internaționalizarea inițială, implantarea locală și multinaționalizarea.
În faza de internaționalizare inițială, în care se practică, mai ales, forme simple de prezențe în străinătate, structura organizatorică este puternic centralizată, iar operațiunile internaționale sunt desfășurate de servicii asociate funcției de marketing (serviciul de export) sau funcției de producție (aprovizionare, subcontractări), care funcționează alături de diviziile interne.
Faza de implantare locală corespunde dezvoltării unor structuri cu adevărat internaționale. Structura organizatorică se sprijină pe sucursale, filiale sau societăți mixte constituite în diferite țări de localizare și se implică o anumită descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate sigura prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care integrează progresiv cea mai mare parte a funcțiilor întreprinderii (cu excepția unor funcții strategice , cum este cea de cercetare-dezvoltare, care rămân sub controlul direct al sediului central).
În faza de multinaționalizare, esențiale sunt armonizarea procedurilor și integrarea internațională a funcțiilor firmei pe piețe transnaționale sau globale. În acest sens, se pot avea în vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piețe sau clienți. Tendința generală este însă de trecere de la structurile internaționale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.
În cazul firmelor globale, nevoia de reactivitate și flexibilitate, asociată cu anticiparea permanentă a evoluției cerințelor consumatorilor, implică alta tipuri de structuri: matriceală și, mai departe, de tip rețea.
W. Smith și B. Charmoz au descris un alt model stadial al internaționalizării, în care se evidențiază evoluțiile în strategiile și structura unei firme cu activitate internațională, în speță ale unei societăți multinaționale.
Figura 2.3.1 Evoluția strategiilor și structurilor societății multinaționale
Expansiunea externă reprezintă prima fază a implicării internațională a firmei. Ținând seama de lipsa de experiență a managementului și de gradul ridicat de risc ce caracterizează mediul extern, contactele de afaceri se realizează prin intermediul unor firme specializate de comerț internațional sau prin societăți mixte de comercializare. În această fază, planul de afaceri internaționale și sistemele de informații externe sunt puțin dezvoltate, iar majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului.
Dezavantajele unei astfel de structuri constau în tendința de supraaglomerare a informațiilor către vârful ierarhiei organizaționale și lipsa de operativitate și flexibilitate în procesul decizional.
Dezvoltarea filialelor reprezintă faza a doua a internaționalizării, care are menirea să sprijine financiar filialele din străinătate și să contribuie la coordonarea activităților desfășurate de unitățile implantate în țările gazdă. De regulă, divizia internațională are competențe în coordonarea resurselor, în timp ce filialele iau decizii legate de specificul piețelor unde acționează. Structura se menține stabilă atât timp cât intre sediul central și filiale nu apar conflicte de interese. Experiența arată însă că în astfel de structuri descentralizate apar tendințe de concurență pentru putere și resurse, care pot reduce eficiența procesului decizional.
Regionalizarea este faza caracterizată prin modificări în structura organizatorică în măsură să permită managementul operațiunilor pe o bază regională. În acest sens, se creează oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internaționale, care participă împreună cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de producție și comercializare. Se elaborează un sistem de planificare riguros, iar sarcina diviziei internaționale este acum să constituie un element de legătură între managementul superior al firmei și oficiile de management zonale.
Faza a patra este caracterizată prin consolidarea operațiunilor internaționale, ceea ce presupune perfecționarea sistemelor de planificare și control și creșterea interesului managementului societății-mamă pentru operațiunile internaționale, ca și implicarea sa mai profundă în aceste activități. Această evoluție poate fi expresia unei continue ajustări a politicii de produs la cerințele specifice ale piețelor locale, precum și a apariției de noi clienți și segmente de piață, ceea ce determină firma să se extindă în noi domenii de afaceri, în care criteriile de dezvoltare și alocare a resurselor capătă o mare importanță.
Totuși, acest tip de structură poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportunități de afaceri, datorită unor conflicte de interese între diviziunile funcționale, geografice și de produs ale firmei.
Faza a cincea presupune dezvoltarea organizatorică a firmei până la crearea unei structuri globale în care coordonarea și controlul operațiunilor internaționale se realizează printr-o abordare sistemică. Se instituie sisteme globale de informare și planificare în scopul stabilirii obiectivelor, resurselor și strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii, de anvergură mondială.
Teoriile evoluționiste arată că o firmă locală (națională) care se implică în afacerile internaționale parcurge, treptat, mai multe stadii, cărora le corespund strategii de dezvoltare și structuri organizatorice specifice.
Un model explicativ al dezvoltării internaționale în șapte stadii este prezentat de A. Phatak:
Răspunsul la comanda externă
Firma pleacă de la existența unei comenzi din partea importatorului străin. Dacă ea acceptă comanda și începe să vânda profitabil în străinătate se creează premisele pentru continuarea exporturilor prin răspunsul la noi comenzi din străinătate. În această fază firma lucrează de obicei prin comercianți sau intermediari internaționali.
Exportul activ
Pe măsură ce exporturile firmei continuă să craescă, managementul poate considera că este necesară implicarea activă în vânzările internaționale. Ca atare, se constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune găsirea de oportunități de vânzare pe piețele externe și inițierea și derularea de contracte de export.
Exportul direct
Expansiunea vânzărilor în străinătate face ca serviciul de export compus dintr-un număr redus de persoane, să nu mai corespundă cerințelor de operativitate și eficacitate. Ca atare, se creează un departament (sau o divizie) de export, situată la același nivel cu departamentul de vânzări la intern. Firma începe să renunțe la utilizarea de intermediari și să vândă mărfurile direct importatorilor sau cumpărătorilor finali situați pe piețele locale străine.
Sucursala și filiala de comercializare
Această fază corespunde unui grad mai ridicat de internaționalizare comercială, când firma decide să creeze structuri organizatorice în țara de import, filiale, sucursale, care au ca obiect promovarea operațiilor de export și, în cazul sucursalelor și filialelor, încheierea și derularea contractelor de vânzare internațională. Managerul de sucursală de vânzări este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor și comercianților de pe piețele străine. Sucursala (branch) poate deveni cu timpul filială (subsidiary), aceasta din urmă având o mai mare autonomie (personalitate juridică) și fiind înregistrată și domiciliată în țara de import.
Asambalarea în străinătate
Decizia de asamblare în străinătate se poate baza pe rațiuni cum sunt următoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; taxe vamale mai scăzute; costuri salariale mai mic în țara de import; facilitățile oferite producătorilor interni de către guvernul țării gazdă etc. Produsele asamblate într-una sau mai multe țări străine pot fi comercializate pe piețele locale din țările respective, dar pot, de asemenea, face obiectul exportului în terțe țări sau pot să fie importate ca produse finite în țara sediului central al firmei exportatoare.
Producția în străinătate
Caracteristica acestui stadiu al dezvoltării internaționale a firmei o reprezintă delocalizarea producției în străinătate. Această decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung având la bază studii de piață, programe de promovare și distribuție și analize de identificare de noi debușeuri externe. Producția în străinătate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaționale: subcontractarea, licențierea, investițiile directe în întreprinderi de producție.
Integrarea filialelor străine
Acest ultim stadiu al internaționalizării presupune integrarea diferitelor filiale străine într-un sistem corporațional multinațional. Filialele își pierd o parte considerabilă din autonomia decizională, deciziile strategice finnd luate de către mangerii superiori, de la sediul central al societății. Firma multinațională consideră drept mediu propriu de afaceri piața mondială în ansamblu.
Tipologia structurilor organizatorice internaționale
Atunci când o firmă ia decizia de a-ți internaționaliza activitatea, în funcție de strategia de internaționalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaște modificări. Cu cât gradul de internaționalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare. În încercarea de a profita la maxim de avantajele piețelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activității tuturor unităților sale, atât a celor din țara mamă cât și a celor din țările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri comerciale, până la societăți mixte sau filiale, având propria lor structură organizatorică, care trebuie să răspundă atât cerințelor locale cât și integrării în strategia globală a firmei-mamă. În practică se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunzând stadiului de internaționalizare în care se află firma: structuri internaționale, structuri globale și structuri complexe (sau structuri netradiționale). Formula organizatorică stabilește nu numai distribuția puterii și a autorității în cadrul firmei, dar arată și importanța acordată diferitelor aspecte ale activității. O structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstrează un interes redus pentru activitatea internațională, în timp ce o structură globală orientată pe clienți demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor consumatorilor.
2.4.1 Structurile internaționale
Structurile organizatorice internaționale sunt specifice firmelor care se află în fazele inițiale ale dezvoltării internaționale; ele se constituie fie prin extinderea în străinătate a structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internaționale în cadrul firmei.
În faza incipientă da internaționalizare, producția este destinată în primul rând pieței interne. În acest moment însă, pe piața externă nu există concurență, iar produsul poate fi impus fără modificări, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; această modalitate lăsând neschimbată structura organizatorică, contractarea se face de către serviciul de vânzări. Odată cu creșterea implicării internaționale, organizarea acestei activități se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou, departamentul de export, pentru ca ulterior să se ajungă la constituirea unei direcții internaționale.
Structura cu departament de export
Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internațională. Departamentul de export este format din specialiști în afaceri internaționale și are sarcina de a derula exporturile firmei. În acest sens, el realizează două funcții principale: una de cercetare a pieței externe și obținere de informații care să contribuie la definirea strategiei viitoare a firmei și o a doua funcție, operativă, de selectare a clienților, contractare și derulare a tranzacțiilor.
Structura cu departament de export cunoaște două variante: cea în care departamentul de export este subordonat direcției de marketing (figura 2.4.1.1) și cea în care aceasta răspunde direct în fața direcției generale a firmei (figura 2.4.1.2).
Figura 2.4.1.1 Structura organizatorică cu departament de export (I)
Figura 2.4.1.2 Structura organizatorică cu departament de export (II)
Prima variantă, utilizată în condițiile în care activitatea internațională a firmei este redusă dar aduce profituri bune, permite firmei să elimine comisioanele acordate unor agenți sau firme specializate e comerț exterior. Pe de altă parte, existența unui departament specializat în cadrul firmei asigură o corelare și un control mai bun asupra întregii activități.
Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea față de departamentul de marketing. Aceasta implică pe de-o parte lipsa unei relații directe cu departamentele de producție, financiar și cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea față de un sector axat în principal pe piața internă.
Această structură organizatorică servește cel mai bine firmele care au o linie mică de produse, care nu necesită mari modificări, de obicei se află în faza inițială a operațiunilor internaționale, iar veniturile din export sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă.
În cazul firmelor cu o linie largă de produse se poate utiliza structura organizatorică ilustrată în figura 3.
Dacă activitatea de export este încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea activității internaționale va crește. În același timp, pentru a combate concurența firma va trebui să se implice mai mult la fața locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăți mixte. În acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelalte departamente funcționale și apare necesitatea creării unei noi structuri, care va urmări să coordoneze activitatea unităților externe.
O fază tranzitorie, în cazul firmelor ce dețin mai multe filiale în străinătate, poate fi subordonarea acestora față de conducerea superioară.
Figura2.4.1.3 Organizarea unei companii în perioada inițială a producției în străinătate
Acest tip de structură prezintă o serie de avantaje: filialele locale se pot integra în mod piramidal în mediul economic specific din țara gazdă; desfășurându-și activitatea ca o firmă națională, filiala locală poate beneficia de o serie de facilități privind accesul la resurse și este confruntată cu mai puține restricții decât o firmă străină; filialele pot să-și adapteze practica de afaceri la cerințele de consum din țara gazdă; relația directă cu conducerea centrală face ca circulația informației să scape de „bruiajul” birocratic.
Dezavantajele principale constau în aspecte cum sunt următoarele: dispunând de putere de decizie autonomă, filiala poate, uneori, să ajungă la ignorarea intereselor firmei în ansamblu, managerul firmei având o perspectivă locală, în timp ce performanțele firmei impun o perspectivă internațională și globală; societatea-mamă are un control limitat asupra rețelei de filiale, ceea ce afectează implementarea strategiei de afaceri a firmei; între managerii locali și cei ai centrului se pot dezvolta conflicte de interese.
Pe măsura extinderii operațiunilor internaționale această structură devine neadecvată și se impune trecerea la o organizare care să includă divizia internațională.
Structura cu divizie internațională
Mai mulți factori determină trecerea de la o structură cu departament (serviciu) de export la una care să includă o divizie internațională. În primul rând, accentuarea angajării internaționale a firmei, atât în plan operațional, cât și strategic, impune conducerea operațiunilor internaționale de la un nivel ierarhic mai înalt (vice-președinte, director) și crearea unei structuri organizatorice separate. Apoi, concentrarea tutror activităților internaționale într-o singură unitate organizatorică este, la acest stadiu al internaționalăzării, cel mai bun mod de a face față complexității pieței mondiale și de a exploata oportunitățile madiului global de afaceri. În al treilea rând, este necesară formarea specialiștilorpentru afaceri internaționale și acțiunea lor concentrată într-o structură separată. În sfârșit, această organizare permite trecerea de la o atitudine reactivă, la una proactivă în raport cu cerințele și schimbările din mediul înconjurător.
Într-o structură cu divizie internațională, managementul operațiunilor internaționale este coordonat de un departament (divizie) localizat, de regulă, în țara de sediu a firmei.
Figura2.4.1.4 Structura organizatorică cu un departament de relații internaționale
Structura cu divizie internațioanlă este adoptată, de regulă, de către firmele aflate în fazele de început ale internaționalizării, cele caracterizate printr-o cotă mai redusă exportului sau vânzărilor filialelor în ansamblul cifrei de afaceri, un grad scăzut de diversificare a produsului, o dispersie geografică limitată și realtiv puțini manageri și personal specializat în afaceri internaționale. Ea este practicată însă și de firme cu un grad mai ridicat de implicare internațională, care consideră că fiecare arie geografică reprezintă o piață distinctă, care impune utilizarea unor practici de management diferențiate.
Avantaje. Gruparea tuturor operațiunilor internaționale într-un singur departament (divizie) permite companiei realizarea unei strategii unice și cuprinzătoare a activității sale internaționale. Totodată, prin crearea acestui departament se asigură un cadru de formare a unor manageri internaționali experimentați.
Concentrarea expertizei manageriale în domeniul afacerilor în străinătate și coordonarea unitară a eforturilor de internaționalizare facilitaeză o mai bună valorificare a oportunităților oferite de piața mondială, adaptarea la cerințele de consum și modificările conjuncturale, reflectarea corespunzătoare la nivelul managementului central a importanței tranzacțiilor externe. Coordonarea centrală a operațiunilor internaționale permite firmei să ia decizii adecvate în legătură cu sursele de aprovizionare cu resurse primare, localozarea producției, piețele de desfacere etc. totodată, deciziile de investiții și dezvoltare ale firmei pot fi implementate pe o bază globală, prin recurgerea la piața internațională de capital.
Dezavantaje. Separarea activității internaționale de activitatea internă poate duce la formarea a două tabere cu interese divergente. În condițiile în care, în acest stadiu, accentul este pus pe activitatea internă, inițiativele departamentului de relații internaționale au puține șanse de a avea prioritate. Totodată, o astfel de structură se bazează pe o cooperare strânsă între diferitele compartimente funcționale interne; or, de multe ori pot să apară neconcordanțe între acestea cu privire la operațiunile internaționale sau spcialiștii funcționali tind să dea prioritate activităților desfășurate pe plan intern. Pe de altă parte, pe măsura creșterii gradului de internaționalizare devine foarte dificilă coordonarea și alocarea resurselor la nivel global.
Ueori firmele încearcă să facă față problemelor pe care le pun internaționalizarea și globalizarea afacerilor prin dezvoltarea în continuare a structurii divizionare, de exemplu prin crearea în cadrul diviziunii internaționale a unor compartimente pe produse (atunci când se impune diversificarea produsului) sau pe zone geografice (atunci cînd are loc o diversificare teritorială a ofertei).
Totuși, dacă firma urmărește să se implice mai profund în afaceri la scară mondială, ea va trebui în cele din urmă să recurgă la noi structuri organizatorice.
2.4.2 Structuri globale
Coordonarea activității la nivel global implică sarcini și responsabilități sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei, în același timp, globalizarea impune și modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbări necesită constituirea unei noi structuri organizatorice, o structură globală. În realizarea acesteia, orice companie internațională urmărește trei elemente: gama de produse, în câte regiuni geografice acționează și de câte departamente funcționale are nevoie pentru realizarea activităților sale. În funcție de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică sau funcțională.
Structura globală pe produs
În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură, funcționează departamente distincte pentru fiecare produs.
Figura2.4.2.1 Structura organizatorică globală pe produs
Fiecare dintre aceste departamente reprezintă o unitate de producție semiautonomă, cu propriile departamente funcționale, managerul lor având responsabilitatea producției la scară globală. fIecare departament este relativ independent față de celelalte departamente de producție; el trebuie însă să funcționeze ținând cont de strategia generală a corporației. Conducerea superioară sprijină și controlează activitatea departamentelor, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activității unor departamente în funcție de rezultatele acestora. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate și autoritate în dezvoltarea și promovarea liniei sale de produs.
Există mai multe condiții care favorizează recurgerea la o structură globală pe produs:
Firma fabrică produse care se bazează pe tehnologii diferite și au utilizatori finali diferiți;
Oferta firmei se realizează în mică măsură prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de distribuție comune;
Există puternice rațiuni pentru integrarea activităților de producție, marketing și cercetare legate de rodus;
Nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piețe locale de desfacere;
Produsele oferite pe plan internațional implică inputuri materiale și servicii tehnice în mod continuu și se bazează pe o tehnologie de nivel înalt.
Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie și a know-how-ului de la firma.mamă către sucursalele sale din străinătate. Independența departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul activităților. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile concurenței în ceea ce privește un anumit produs. În sfârșit, acest tip de structură promovează planificarea producției pe plan global.
Dezavantaje. Un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcționale, ceea ce duce la o schemă de personal încărcată și la costuri sporite. În același timp, există posibilitatea ca același client să fie abordat de mai mulți reprezentanți ai aceleiași companii pentru diversele produse în care acesta este interesat. O altă problemă este faptul că managerii acestor departamente sunt de multe ori tentați să ia în considerare mai mult piața internă, unde au experiență, decât piețele internaționale. În același timp, pentru a aduce cât mai mult profit, ei sunt tentați să îndrepte producția spre piețele cu un câștig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potențial pe termen lung.
Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie să fie capabilă de a fabrica produse standardizate, care nu necesită adaptări majore în raport cu piețele de desfacere și pentru care există o cerere potențială pe plan mondial. În aceste condiții, se pot obține economii de serie mare în producție, aprovizionarea cu resurse și desfacere. Această structură este adecvată îndeosebi pentru firmele care utilizează o tehnologie intensivă în capital.
Structura globală geografică
Acest tip de structură grupează activitățile internaționale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfășurată de companie în acea zonă. Așa cum se poate observa în Figura…, activitățile firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare țară a zonei în care acționează compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de zonă sunt subordonați directorului general al companiei care, prin departamentele funcționale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu și controlul activității fiecărui departament regional.
Figura2.4.2.2 Structura organizatorică globală geografică
Principala caracteristică care deosebește acest tip de structură de cel al structurii cu divizie internațională o reprezintă faptul că piața internă reprezintă doar una din multiplele piețe ale companiei, la fel de importantă sau chiar mai puțin importantă decât piețele străine.
În timp ce structura cu divizie internațională caracterizează, în general, firmele care se află în faza de creștere a ciclului de viață al produsului, structura globală pe zone este adoptată atunci când produsele se află în faza de maturitate, când firma nu mai deține o superioritate tehnologică absolută, iar cerințele pe zone sunt foarte diversificate.
Firmele care adoptă o structură pe zone geografice au o serie de caracteristici:
Linii de produs relativ înguste;
Nivele ridicate de diferențiere a produsului în plan zonal/local;
O politică de reducere a costurilor prin extinderea scării de producție.
Aceste caracteristici se regăsesc în industrii cum sunt următoarele: alimentară, cosmetice, farmaceutice, automobile etc.
Avantaje. În condițiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerințelor unei anumite piețe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marele avantaje ale acestui tip de structură, având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a prețurilor și a canalelor de distribuție. Un alt avantaj îl constituie cunoașterea în amănunt a condițiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În momentul în care apar probleme într-o anumită țară, directorul de zonă poate găsi și implementa soluții mult mai rapid, prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. În același timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizai pătrunderii pe o nouă piață, directorul de zonă este cel mai autorizat șă decidă care din filialele existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piață.
Deyavantaje. Deoarece compania are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activităților de producție ceea ce duce la o scădere a eficienței și la o creștere a costurilor. Un alt deyavantaj major îl constituie lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia dintre departamentele regionale. Interesul fiecărui departament regional este de a aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijându-se aspectele de perspectivă.
Structura globală funcțională
În cadrul acestui tip de structură, directorii fiecărui departament funcțional de la nivelul cartierului general răspund de activitatea internațională a departamentului și sunt subordonați directorului general.
Figura2.4.2.3 Structura globală funcțională
Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă și controlată cu un număr redus de manageri. În același timp, controluol se exercită în mod direct și centralizat. Prin folosirea structurii globale funcționale se elimină dezavantajele altor tipuri de structuri globale, iar acest fapt duce la creșterea eficienței.
Dezavantaje. Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcționale fiecare departament funcționează independent, coordonarea activității acestora devine foarte dificilă. Într-o astfel de structură responsabilitatea în ceea ce privește profiturile îi revine aproape în întregime directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în funcție de rapoartele primite de la departamentele funcționale. Pe de altă parte, există posibilitatea apariției unor conflicte de interese între departamente, în special între cel de producție și cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.
În prezent, structura funcțională globală este mai puțin utilizată. Această structură este potrivită pentru o firmă care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări și a căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria extractivă și din cea energetică.
Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune dominantă: produsul, aria geografică sau funcțiile firmei. Fiecare dintre aceste structuri are avantajele și dezavantajele sale și, în general, dezavantajele unei structuri reprezintă avantajele alteia. Uneori, companiile constată că nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerințale de eficiență și, în aceste condiții, încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte.
Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcționale și cele de produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică și liniile de produs; cele construite pe dimensiunile funcțională și geografică.
Rațiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza integrarea și interacțiunea componentelor funcțională, regională și de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experiența privind piața, cu expertiza în domeniul tehnologic și funcțional.
2.4.3 Structuri complexe
Cerințele de creștere a gradului de reactivitate și flexibilitate în raport cu mediul global de afaceri au detrminat firmele să recurgă la noi forme de organizare a activităților internaționale, fiind concepute și implementate așa-numitele structuri complexe (sau netradiționale).
Aceste structuri prezintă câteva caracteristici comune. În primul rând, ele au fost dezvoltate mai ales după anii ’80 de către societățile cu o vastă și profundă implicare ăn economia mondială, respectiv firmele globale. În al diolea rând, ele reprezintă modalități, uneori cu caracter experimental, de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creșterea complexității și variabilității mediului de afaceri. În sfârșit, ele încearcă să optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii într-o concepție strategică și organizatorică unitară.
Principalele tipuri de structuri complexe sunt structura matriceală, cea bazată pe unități strategice de afaceri și structura în rețea.
Structuri matriceale
Principiul de bază al unei astefel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorități și responsabilități orizontale. Acest lucru înseamnă renunțarea la principiul unității de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale există unul sau chiar trei canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de filiale trebuie să se subordoneze către mai multe departamente centrale.
Figura2.4.3.1 Structura globală matriceală
Pentru ca o asemenea structură să poată funcționa cu succes este necesar ca ea să fie bine concepută și să se bazaze pe o bună colaborare între departamente. Din experiența de până acum s-a constatat că aplicarea ei trebuie să fie însoțită de schimbarea întregii culturi organizaționale, lucru dificil de realizat și care necesită timp. Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua concepție de conducere pot fi însă recuperate prin eficiența dată de noua structură.
Structura matriceală prezintă similarități cu structura globală mixtă, dar are o srie de caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea, într-o abordare strategică și organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor structurii internaționale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară și dominantă apriori, firma adaptându-și strategia în funcție de specificul și evoluția mediului global de afaceri; controlul strategic al întregii structuri – prin care se asigură integritatea organizațioanlă și unitatea de comandă la nivel de firmă – capătă un rol esențial.
Avantaje. Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură și posibilitatea modelării ei astfel încât să se obțină maximum de eficiență. Structura matriceală permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcție de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită țară. Informația circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât și cele orizontale de comunicare. Legăturile directe și simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor și asigură o flexibilitate foarte mare a activității de coordonare.
Dezavantaje. Existența mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilității. Un alt dezavantaj îl constituie tensiunile și conflictele care pot apărea din dorința unui director de departament de a concentra mai multă autoritate, având în vedere că el trebuie să împartă acum cu alte departamente același set de resurse.
Deși informațiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamantelor pentru a lua deciziile în comun.
Pentru a lua decizia pentru a implementa o astfel de structură o companie trebuie să îndeplinească o serie de condiții: să aibă o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât și a zonelor geografice; să fie nevoită să răspundă simultan atât cerințelor pe produs, cât și celor ale diverselor zone geografice; situația resurselor de care dispune îi impune partajarea acestora între mai multe departamente.
Unitățile strategice de afaceri
În încercarea de a-și organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus recent un nou mod de organizare, care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest mod de organizare constă în separarea afacerilor firmei în unități distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea și comercializarea unuia dintre produsele companiei, astfel încât fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeași importanță.
Pentru a putea fi tratată ca o structură distinctă în cadrul firmei, unitatea strategică de afaceri trebuie să indeplinească o serie de criterii:
Să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unități din firmă;
Să se confrunte cu un grup distinct de competitori;
Să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unități;
Să dispună de resurse proprii.
Managerul unei asemenea unități este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia – pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane și terminând cu producția și comercializarea – și răspunde în fața managerului general al companiei.
Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un fel de balast de care compania trebuia să scape. În urma analizalor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză a acestei stări de lucruri nu era faptul că produsele nu mai aveau piață, ci faptul că ele au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În aceste condiții, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reușeau să depășească marile companii. Din acestă analiză a pornit ideea abordării acestor afaceri în mod distinct, ca și cum ar fi realizate de mici companii.
Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mai bună concentrare a activității, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unități. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeași importanță a fiecărui produs sau linii de produse. În sfârșit, sarcinile managerului acestei unități fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având de condus acum o întreagă afacere.
Dezavantajul unităților separate poate fi dublarea funcțiilor manageriale. Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal.
Acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse diversificate.
Structuri de tip rețea
O altă modalitate de organizare o reprezintă structura de tip rețea. Aceasta constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, acestă formă de organizare este întâlnită în Japonia, prin așa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coaliție de firme) reprezintă o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) și numeroși subcontractanți, care lucrează într-un sistem de producție unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivității globale.
Avantajul principal al structurii îl constituie facilitarea realizării unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forțe proprii. De aceea, această structură se recomandă pentru firmele cu obiective mari și care nu au toate resursele necesare. În acest sens, nai mult decât o structură, organizarea în rețea devine pentru multe firme o formă de cooperare indispensabilă în condițiile actuale.
Organizarea companiilor mondiale
După cum se poate constata din grila Barlett & Goshal, un criteriu esențial în distincția dintre o companie globală, una multinațională și una transnațională îl constituie modul în care sunt concepute letgăturile dintre unitățile sale naționale, pe de-o parte, și cartierul general al companiei mamă, pe de altă parte. Dacă în cadrul companiei globale aceste legături sunt concepute pe principiul controlului și al rolului central al cartierului general aal companiei mamă, în cazul companiei multinaționale aceste legături sunt mai flexibile, crescând rolul unităților naționale în fluxul informațional și decizional al companiei. În fine, în cazul companiei transnaționale, unitățile națuionale sunt parte integrantă a companiei, partajând know-how-ul și valorile acesteia prin intermediul unui flux informațional și decizional bidirecțional, între acestea și cartierul general, pe de-o parte, și între unitățile naționale, pe de altă parte.
Aceste caracteristici organizaționale sunt reprezentate în tabelul următor.
Tabelul.2.5.1 Caracteristici organizaționale ale companiei mondiale (Barlett & Goshall)
Structura multidivizională autonomă
Figura 2.5.1.1. Structura multidivizională autonomă
Structura multidivizională autonomă permite „decuparea” companiei în divizii relativ autonome, fiecare responsabilă de un tandem „ produs / piață” și fiecare operând pe principiul centrelor de profit, în limita strategiei globale a companiei.
Exemplul companiei de telefoane „Bell-Canada” ilustrează o organigramă „M” tipică. Deși perfect adaptată pentru a putea gira operațiuni industriale și comerciale de anvergură și a gestiona eficient resurse complexe, structura prezintă inconvenientul concurenței feroce între divizii care, în goana lor după profit, conduc uneori la izolarea de strategia generală a companiei sau la subutilizarea unor resurse comune.
2.5.2 Structura multidivizională legată
Pornind de la avantajele structurii multidivizionale autonome, companiile mondiale au încercat să cultive aceste caracteristici structurale și să diminueze dezavantajul esenhțial, înlocuind relațiile de concurență între divizii cu relații de cooperare, printr-o integrare funcțională între divizii.
În acest mod, au evoluat diverse noi forme organizatorice, toate având la bază aceleași principii, dar cu posibilități diverse de aplicare practică, în funcție de specificul fiecărei companii.
Modelul diviziilor naționale – Compania IBM
Comform acestei organigrame, o companie multidivizională își va dezvolta divizii naționale, puternic integrate celor două rețele internaționale (de fabricație și de cercetare-dezvoltare).
Diviziile naționale pot avea anumite activități proprii de fabricație pentru anumite subansamble, dar sunt responsabile de vânzările tuturor produselor companiei-mamă în țara respectivă.
Figura2.5.2.1 Modelul structural M – compania IBM
Modelul diviziilor interconectate tehnologic: Grupul Seiko
Modelul îmbină avantajele competiției între diviziile formei M cu structura evoluată a formei L; astfel, fiecare divizie este responsabilă pentru o anumită verigă a lanțului de activități desfășurate, în particular pentru o anumită fază tehnologică a producției, dar, în același timp, în măsura resurselor de capacitate disponibile, poate dezvolta propriile ei produse, pentru care răspunde în mod direct de comercializare, însușindu-și profitul realizat. Un exemplu în acest sens îl constituie grupul SEIKO.
Figura2.5.2.2 Structura multidivizională legată: Grupul Seiko
Structura prezintă avantajul real al utilizării integrale a capacităților tehnice și tehnologice ale companiei, stimulând în același timp și concurența constructivă între divizii. Alte companii organizate similar: 3M, HONDA, SONY, BOEING.
Modelul diviziilor integrate în aval și amonte Procter & Gamble
Unele companii ce dezvoltă produse destinate acelorașe rețele de distribuție, utilizând materii prime provenind de pe o piață unitară, preferă să dezvolte divizii de fabricație independente, menținând o divizie unitară de vânzări și realizând integrare verticală la intrare.
Fiecare divizie este responsabilă pentru fabricația propriului produs; toate diviziile au acces la același sistem integrat de aprovizionare; de asemenea, ele nu au controlul vânzărilor proprii, acestea fiind controlate unitar de o divizie unic-ă de vânzări.
O astfel de companie utilizează integrarea verticală în amonte, ca urmare a folosirii unei materii prime de bază unice pentru toate produsele sale. Integrarea verticală în acval este realizată pentru vânzări cumulate ale tuturor produselor, deoarece acestea sunt în general distribuite prin rețele de distribuție relativ similare, adresându-se unor piețe similare.
În acest mod, compania își diminuează costurile de tranzacționare ffără a înregistra costuri de complexitate foarte mari în schimb. În plus, compania realizează economii de scară și de anvergură în fabricație și maarketing.
2.5.3 Structura de grup
Cu cât gradul de diversificare nelegată a produselor unei companii crește, cu atât cresc și talia companiei și tendința ei de a se extinde pe piețe geografice – unele companii vor „migra”, odată cu globalizarea pieței, către structura de grup.
Figura2.5.3.1 Structura de grup
2.5.4 Structuri mixte
În practică, numeroase companii sunt organizate după anumite structuri organizatorice mixte, care combină în fapt trăsături din două sau mai multe organigrame prezentate mai sus. O astfel de situație o reprezintă compania Colgate, a cărei structură a evoluat în timp, în concordanță cu anvergura operațiunilor sale și cu cultura și valorile organizației.
Figura2.5.4.1 Organigrama companiei Colgate, 1994
Specificități: Statele Unite ale Americii, Europa, Japonia
Multiculturalism și organizare internațională
Crearea și funcționarea structurilor organizatorice sunt influențate de un complex de factori, atât de natură obiectivă – condiții economice, tehnologice, politice etc., cât și de natură subiectivă – opțiunile managementului/proprietarilor firmei, între cele două categorii de determinanți existând o strânsă interdependență. Unul dintre factorii majori care determină modelul organizatoric al firmelor îl reprezintă sistemul valorilor culturale, în special cultura națională și cultura de întreprindere. În contextul internaționalizării și globalizării vieții economice, diversitatea culturală devine o premisă esențială a opțiunii privind modelul instituțional al firmei, iar “stăpânirea” multiculturalismului un criteriu al structurării organizatorice a afacerilor.
Pentru a putea realiza o descriere a specificităților privind cei trei mari poli de putere economică, trebuie realizată o analiză a diferențelor culturale, deoarece acesrte influențează într-o măsură foarte mare structurile organizatorice și nu numai. Sub acest aspect, sunt interesant de urmărit dimensiunile culturale.
O abordare de referință aparține olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazează, în esență, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârșitul deceniului VII și începutul deceniului VIII, pe grupuri țintă formate din angajații locali în filialele din 30 de țări ale unei societăți multinaționale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conținea întrebări referitoare la stilul de management și condițiile de muncă, Hofstede ajunge la concluzia că țările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza chestionarului, Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale țărilor în funcție de fiecare din cele patru dimensiuni, prezentând situații polare pentru fiecare dintre acestea:
Distanța mică față de putere (egalitate socială)
Distanța mare față de putere (inegalitate socială)
Grad scăzut de individualism (grad ridicat de colectivism)
Grad ridicat de individualism (grad scăzut de colectivism)
Grad scăzut de evitare a incertitudinii
Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Indice scăzut de “feminitate” (înclinare spre cooperare)
Indice scăzut de “masculinitate” (înclinare spre competiție)
Distanța față putere
Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă distribuția inegală a puterii în instituții și organizații. Țările în care oamenii ascultă cu strictețe de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat al distanței față de putere (Japonia). Dimpotrivă, țările care se caracterizează printr-un grad ridicat de egalitate socială au un indice scăzut al distanței față de putere (SUA, Marea Britanie).
Individualism/Colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii preferă să se ocupe de ei înșiși și de familiile lor, rămânând independenți din punct de vedere emoțional de ggrupuri, organizații sau alte colectivități. Țările cu indice ridicat de individualism tind să acorde o importanță mai mare inițiativei individuale, eticii muncii și exigențelor pieței, în timp ce în țările colectiviste oamenii preferă să aparțină unor grupuri și să se întrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia că țările bogate au un grad ridicat de individualism (SUA, Canada, Suedia), în timp ce țările sărace au indici ridicați pentru colectivism. (America de Sud).
Masculinitate/Feminitate
Această dimensiune arată înclinația spre valorile “masculine”, cum ar fi dominația, competiția, materialismul, sau spre valori “feminine”, cum ar fi grija față de alții, cooperarea și asigurarea calității vieții în cadrul comunității. În țările cu indice ridicat de masculinitate (Japonia) se pune un mare preț pe câștiguri, recunoaștere socială și competiție. Țările cu indice scăzut de masculinitate (Norvegia) tind să dea mai mare importanță cooperării, climatului prietenesc și siguranței economice.
Evitarea incertitudinii
Se referă la măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați în condiții de incertitudine, preferând predictibilitatea și stabilitatea. Țările în care populația se teme de incertitudine tind să aibă o puternică nevoie de securitate și o mare încredere în experți și cunoștințele lor (Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert.
Tabelul3.1.1 Dimensiuni culturale
Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat studii asupra diferențelor dintre culturile naționale. Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, șapte dimensiuni culturale, fiecăreia corespunzându-i o scală a gradului de intensitate și determină poziția țărilor luate în analiză pe acea scală.
Universalism/Particularism
Individualism/Colectivism
Egalitate/Ierarhie
Secvențial/Sincronic
Orientare spre interior/Orientare spre exterior
Specific/Difuz
Neutru/Afectiv
Dimensiunile culturale analizate de Trompenaars și Hofstede influențează în mod diferit variatele domenii de activitate, deci și structurile organizatorice.
În ceea ce privește structura organizatorică, culturile individualiste percep organizațiile ca pe niște instrumente sociale de care nu ne putem lipsi. Membrii fiecărei organizații vin în contact pentru că aceasta corespunde interesului lor personal, iar legăturile ce se stabilesc între ei sunt de natură abstractă, fiin reglementate prin legi și contracte. În culturile colectiviste organizația apare adesea ca o familie mare.
Există două teze diferite în legătură cu măsura în care cultura influențează structurile organizatorice ale întreprinderii. Potrivit primei, structurile organizatorice sunt modele raționale pentru rezolvarea problemelor culturale, cel puțin în economia capitalistă. Structurile organizatorice converg pe termen lung către aceeași formă. Această primă ipoteză construită de americanii Harbison și Myers (1959) a fost numită “culture-free”, respectiv “neinfluențată de cultură”, pentru că ea neagă importanța culturii. A doua teză, numită “culture-bound”, respectiv “influențată de cultură”, susține că structurile organizatorice trebuie să țină cont pe termen lung de aspectele culturale, dacă întreprinderile vor să aibă maximum de eficiență.
Ceea ce este clar este faptul că apar diferențe în structurile organizatorice ale firmelor. În culturile colectiviste, organizațiile sunt considerate ca familii mari, de tip comunitate sau clan, reprezentând contextul social pe care îl împărtășesc toți membrii săi și care le dă un rost și un scop în viață. În culturile individualiste, organizațiile sunt niște instrumente care au fost create în mod voit, având drept scop servirea proprietarilor individuali, angajaților și clienților.
Studiul formelor de organizare a firmei în context internațional arată că la scară mondială po fi identificate o serie de preferințe sau afinități culturale în legătură cu anumite tipuri de structuri organizatorice.
Tabelul3.1.2 “Modele implicite” de structuri organizatorice
O altă modalitate de abordare interculturală a structurilor organizatorice pleacă de la valorile corporaționale care definesc firma, valori care reflectă, de altfel, contextul cultural de ansamblu în care activează firma. Astfel, se pot distinge mai multe tipuri de firme în funcție de modul în care este înțeles rolul culturii corporaționale.
O “firmă instituție” este aceea care pleacă de la o “cultură de rol”, adică acordă prioritate distribuirii de sarcini precise și formale membrilor conducerii și personalului. În acest caz, o structură organizatorică formală, stabilită în mod riguros și controlată prin mijloace administrative este considerată a fi condiția principală a performanței firmei. “Modelul latin” (țări latine din europa Occidentală și ale Americii Latine), descris mai sus, poate fi o ilustrare a acestei opțiuni.
“Firma inovativă” este cea care adoptă conceptul de “cultură de realizare”, în care accentul se pune pe capacitatea personalului de a se angaja în muncă și a-și valorifica spiritul de inițiativă. Structura organizatorică trebuie să fie astfel construită încât să permită inovarea și să asigure adaptarea firmei la noile exigențe ale mediului. “Modelul anlo-saxon” (țări scandinave, Marea Britanie, SUA, Canada) corespunde acestui tip de abordare.
“Firma monolit” se bazează pe o cultură de dominație, care dă prioritate relațiilor de putere, atât în cadrul firmei, cât și în relațiile cu mediul de afaceri. Structura organizatorică are un caracter ierarhic, firma fiind controlată administrativ și operațional de un grup dominant; în exterior, această structură trebuie să permită un control ccât mai important al surselor de aprovizionare, activităților internaționale și piețelor de desfacere. Această structură a evoluat, în cazul societăților globale actuale, spre formule organizatorice de tipul matriceal sau rețea.
“Firma paternalistă” adoptă conceptul de “cultură suport”, pentru care scopul principal îl constituie asigurarea în organizație a unui cadru adecvat dezvoltării relațiilor interumane și sprijinul reciproc între membrii acesteia; firma este o mare familie, iar subordonarea față de conducător are un caracter natural. Dezvoltarea spiritului de comunitate este considerată condiția principală a consolidării firmei și promovării relațiilor acesteia cu paternerii de afaceri. Se recunoaște aici modelul tradițional japonez sau sud-coreean.
3.2 SUA și Japonia
O modalitate clasică de abordare a diferențelor culturale este cea a delimitării pe glob a două mari tipuri de culturi (sau regiuni culturale): Occidentul și Orientul. De altfel, abordările comparatiste au fost abordate în prim planul dezbaterii științifice odată cu “descoperirea Orientului” prin studiile de istoria religiilor și antropologie culturală din perioada intrebelică și imediat postbelică.
Începând cu anii ’70 aceste abordări au pătruns și în spațiul economiei și al managementului, pe fondul rezonanței în Occident a “miracolului japonez” și a succeselor “tigrilor asiatici”. De fapt, una din temele preferate ale managementului comparat, îndeosebi în deceniul nouă, a constituit-o paralela: modelul american – modelul japonez.
Este dificil de comparat structura întreprinderilor din țările Uniunii Europene cu cele din Statele Unite și Japonia, deoarece statisticile realizate în aceste țări prezintă diferențe metodologice.
Cu toate acestea, se pot prezenta totuși câteva elemente comparabile. Astfel, SUA și Japonia sunt caracterizate față de UE printr-un procent de activitate mai crescut. Această diferență provine parțial din modul de determinare a numărului angajaților în fiecare din aceste zone.
În SUA, serviciile au o pondere considerabilă – mai mult de 70% din forța de muncă. Această cifră caracteristică economiilor foarte dezvoltate este mult superioară mediei comunitare. Japonia, cu o industrie puternică orientată spre export, prezintă un procent al serviciilor inferior mediei UE.
Diferențierile sectoriale între industrie și servicii țin de organizarea portofoliilor de activitate a întreprinderilor. În SUA, întreprinderile industriale au externalizat în mod considerabil o serie din activitățile lor auxiliare, fîcând apel la prestatori externi. Referitor la Japonia, este posibil ca grupurile de întreprinderi să se angajeze în sectoare de activitate diferite.
Diferențelor în planul valorilor culturale și structurii societății le corespund o serie de deosebiri în ceea ce privește practica de conducere, respectiv realizarea funcșiilor managementului.
Tabelul3.2.1 Management japonez vs. management american
Se remarcă specificități și în ceea ce privește modelele de organizare a companiilor internaționale.
Modelul internațional american al unei federații de unități externe coordonate, care datează din anii ‘50-’60, îți are originea în teoria ciclului internațional de viață al produsului și în sistemul de planificare și control. Teoria ciclului internațional de viață al produsului explică expansiunea internațională a întreprinderii funcție de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe piețele avansate pe cele mai puțin dezvoltate. Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse, responsabilități și decizii, dar aflate permanent sub controlul sediului central, existența unui sistem formal de planificare și control, unitățile externe fiind considerate ca apandice ale întreprinderii naționale.
Modelul global japonez, apărut în anii ‘60-’70, a fost determinat de faptul că expansiunea pe piața mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o serie de bariere în calea comerțului internațional, cât și restricții ale guvernelor cu privire la investițiile externe. Strategia adoptată a fost cea de export, reușindu-se obținerea economiilor de scară. Acest model se caracterizează printr-un înalt nivel de centralizare a resurselor, responsabilităților și deciziilor, informațiilor, sistem de control strict asupra deciziilor. Unitățile externe sunt considerate ca un sistem de distribuție pe o piață globală.
3.3 Euromanagementul
Orientarea actuală în management, în egală măsură internațională și interculturală, își găsește cea mai bună aplicare în cadrul spațiului european. Europa este prin excelență un continent al statelor-națiune, care s-au format și dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric. Totodată, europa este o regiune de o mare diversitate culturală, configurația sa actuală fiind expresia impactului unui ansamblu de factori de natură politică, economică, religioasă, etnică.
Euromanagementul, ca disciplină de studiu afirmată în anii ’90, nu este deci o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internațional sau intercultural; el are drept obiect de cercetare o realitate specifică și complexă: concepția și practica de management a organizațiilor (firmelor) europene, care se revendică de la un model cultural comun.
3.3.1 Modelul european de management
Elementele care definesc specificitatea europeană, și care sunt împărtășite de toți cei care se identifică drept cetățeni ai Europei, fie ei persoane fizice sau persoane juridice, reprezintă baza comună a modelului european de comportamnt și management. În cadrul acestuia, există însă diferențieri subregionale sau naționale, care se exprimă în diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.
Principalele trăsături ale modelului european de management ar fi: orientarea către persoana umană; negocierea internă; stăpânirea diversității culturale; armonizarea extremelor. La acestea se mai adaugă două trăsături secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism.
Orientarea către persoana umană. Firmele europene tind să acorde importanță desăvârșirii individului, grijii față de angajați și răspunderii sociale. Firmele europene sunt înclinate să acorde mai multă libertate individuală angajaților lor, acceptă diferențele culturale, ca și un anumit grad de nonconformism în comportament. Grija față de angajați se materializează în respectarea unor cerințe de protecție socială, într-o mai mare importanță dată timpului liber, ca și în preocupările de asigurare a integrării sociale a indivizilor. Totodată, firmele europene se caracterizează printr-un grad mai ridicat de responsabilitate socială.
Negocierea internă. În cazul firmelor europene negocierile se fac nu numai în relațiile firmei cu mediul extern, respectiv cu diferiți posesori de interese, parteneri comerciali, bănci, autorități, ci și în interiorul firmei, între diferitele niveluri de management și angajați, între sediul central și diferitele unități ale companiei.
Managementul diversității culturale. Complexitatea și, totodată, bogăția culturii europene rezidă în marea diversitate culturală a “bătrânului continent”, care își are originea atât în modul istoric de formare a acesteia, cât și în capacitatea sa de a integra elemente culturale din spațiul mondial. În aceste condiții, euromanagementul trebuie să răspundă unor cerințe, cum sunt următoarele: respectul pentru culturile străine; promovarea descentralizării în actele de conducere; necesitatea integrării operațiunilor internaționale; integrarea culturală în domeniul resurselor umane.
Armonizarea extremelor. Managementul american și cel japonez sunt considerate, în general, ca două modele polare. Managementul european ar fi, în acest context, un model de mijloc, care evită atitudinile limită și încearcă armonizarea extremelor. Acest lucru se evidențiază în:
relația dintre individ și firmă, caracterizată printr-o abordare pragmatică în modelul european, între concepția personalistă a americanilor și cea corporatistă japoneză;
orientarea în raport cu timpul, mediană între urmărirea profitului pe termen scurt (SUA) și dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia);
raportul individualism-colectivism, firmele europene căutând echilibrul just între punerea în valoare a individualității și exigențele spiritului de echipă.
Firmele europene se caracterizează și printr-o orientare prioritară spre produs și “dominarea inginerilor asupra specialiștilor în marketing”. Această caracteristică are două consecințe: una pozitivă, prin faptul că asigură o calitate înaltă a produsului, iar alta negativă, prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator și expertiza în marketing mai redusă.
O altă trăsătură este faptul că managementul în Europa este mai puțin formalizat decât în cazul firmelor americane, are un caracter mai înalt contextual.
Distanța ierarhică poate afecta gradul de formalism, întâlnit în organizație, dar mai ales alterează tot sistemul său de comunicații interne. În acest domeniu este o regulă, de a distinge țările Europei de Nord de cele ale europei de Sud. Aceste ultime țări (Franța, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia) cunosc un grad mare de ddistanță ierarhică, legat de un nivel înalt de centralizare a autorității și autocrației managementului. Grecii, spre exemplu, au un profund respect al ierarhiei. Belgienii, de asemenea, acordă o importanță mare structurilor organizatorice.
La polul opus se află țările din Nordul europei, ca Germania, Țările de Jos, Suedia și Danemarca. Specialiștii se raportează adesea la modelul german pentru a evoca cogestiunea sau codeterminarea, deoarece stilul managementului este democratic și participativ. O caracteristică a stilului de mangement suedez este descentralizarea și democrația. Organigramele întreprinderilor au o structură, în general, orizontală. În dDanemarca, valorile manageriale sunt bazate pe un sistem egalitar, democratic. Organigramele sunt aplatizate și ditanța ierarhică este foarte redusă și ca urmare, stilul de management este cooperativ și participativ.
Totalitatea organizațiilor/întreprinderilor din statele membre ale Uniunii europene se caracterizează prin dinamicitate, complexitate și diversitate. Actualmente, numărul lor depășește 16 milioane, având ca angajați peste 150 milioane de persoane. Întreprinderile mici și mijlocii (cu mai puțin de 250 de persoane) reprezintă 99,8% din total, ele formând osatura economiei Uniunii europene.
În numeroase țări și sectoare economice întreprinderile mici (cu mai puțin de 50 de angajați), dețin partea majoritară a activelor și realizează esența bogăției naționale. Jumătate din ele sunt individuale (lucrători independenți fără salariați), iar 43% angajează între 1 și 9 lucrători. Aceste întreprinderi foarte mici (microîntreprinderi) dețin o treime din angajați și o pătrime din cifra totală de afaceri.
Întreprinderile mijlocii și mari asigură esențialul în ceea ce privește numărul de angajați și cifra de afaceri în special în sectoare de mare intensitate a capitalului – industrii extractive, energetice, manufacturiere de înaltă tehnologie, cât și în servicii financiare, de telecomunicații și transport aerian. De fapt, în aceste domenii diferențele naționale aproape nesemnificative. În alte sectoare de activitate, în special în comerț, întreprinderile sunt, în general, foarte mici.
În cadrul Uniunii Europene, distribuția forței de muncă și a cifrei de afaceri între diferitele categorii de întreprinderi este foarte inegală. Un procent din întreprinderi, care îl reprezintă cele mijlocii și mari, care asigură mai mult de jumătate din locurile de muncă și din cifra de afaceri. În același timp însă, datorită numărului lor, întreprinderile mici ocupă cealaltă jumătate din forța de muncă, jucând astfel un rol important în economie.
Întreprinderile din Germania, Spania, Italia, Franța și Marea Britanie reprezintă mai mult de 75% din totalul întreprinderilor din UE, deținând aproximativ 80% din forța de muncă și din cifra de afaceri. Ca urmare a intrării în UE a Austriei, Finlandei și Suediei, numărul întreprinderilor s-a mărit cu 700 de mii, regrupând 5,5 milioane de persoane și generând o cifră de afaceri de aproximativ 750 de miliarde euro.
Totodată, se percep diferențe marcante între țări, fapt ce relevă existența unei mari diversități a culturii întreprinderii naționale, care joacă un rol major în modul de organizare a economiilor.
Statele membre pot fi repartizate în trei categorii, bazate pe mărimea medie a întreprinderii (efectivul mediu) și pe media cifrei de afaceri a întreprinderilor.
CA pe întreprindere
(milioane euro)
0 2 4 6 8 10 12
numărul mediu de persoane ocupate pe întreprindere
Figura3.3.1.1 Diferențe naționale privind mărimea medie a întreprinderilor din UE
În țările din sud – Grecia, Spania, Italia și Portugalia – întreprinderile au tendința de a fi mult mai mici decât în alte țări. Astfel, întreprinderile foarte mici sunt numeroase, iar mărimea medie a întrepriderilor este cea mai mică dintre țările UE.
La polul opus se află întreprinderile germane, luxemburgheze, olandeze și austriece care au o talie superioară celei medii – acestea au un efectiv mediu de două ori mai mare și o cifră de afaceri triplă decât cele înregistrate în țările din sud. Densitaea întreprinderilor este, în general, cea mai mică și specializarea sectorială cea mai pronunțată, unele sectoare având o pondere superioară în economia națională decât în alte state membre.
Belgia, Danemarca, Franța, Irlanda, Finlanda, Suedia, Marea Britanie ocupă o poziție intermediară. Cu excepția Finlandei, aceste țări se situează foarte puțin deasupra mediei europene și, în contrast cu celelate două grupe de țări, întreprinderile lor nu prezintă caracteristici comune specifice.
În ciuda diferențelor care caracterizează cultura întreprinderii și structura sectorială din fiecare țară a UE, este interesant să se observe faptul că aceste țări se repartizează omogen de-a lungul unei linii, ceea ce demonstrează o relație puternică între talie (număr de angajați) și cifra de afaceri. În același timp, aceasta reflectă o anumită convergență de eficiență economică a întreprinderilir europene, având în vedere că pentru o mărime dată a întreprinderii rezultatul economic este aproximativ uniform, previzibil peste tot în Uniune.
3.3.2 Managementul european – necesitate și posibilitate
Autorii definesc conceptul de management european (ME) ca reprezentând “modele recognoscibile ale comportamentului managerial și abordarea rezolvării problemelor și a adoptării deciziilor la toate nivelurile organizației, care stabiklesc identitatea strategiei de management ca fiind distinct europeană și concentrează abordările de planificare, implementare și evaluare a schimbărilor”.
Obiecțiile aduse teoriei ME sunt îndeosebi legate atât de concepția potrivit căreia internaționalizarea este mult mai importantă decât construirea unei identități europene, cât și de evidența că originea națională are adesea o importanță considerabilă pentru avantajul competitiv al unei companii.
Nu se poate afirma că ME va deveni un cadru dominant al acțiunii și gândirii manageriale, excepție făcând câteva situații cheie. Identitatea și stilurile manageriale naționale rămân importante pentru toate firmele locale și numai în cazul organizațiilor transnaționale se pune problema efectuării unei alegeri strategice. Se consideră că factorul crucial care determină utilizarea elementelor de ME de către o firmă națională este baza cunoștințelor din cadrul firmei, oferindu-se ca exemplu industria elevțiană de ceasuri unde europenizarea nu este o nevoie reală.
Capitolul 4 Specificități în România
4.1 Regii autonome
În România, o pondere importantă în cadrul economiei o dețin încă regiile autonome. Actul normativ de bază cu privire la regiile autonome îl constituie Legea nr.15/1990, privind reorganizarea unitățile economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale și Ordonanța de urgență a Guvernului nr.30/1997, aprobată prin Legea nr.207/1997. Regiile autonome se pot înființa și, bineînțeles, reorganiza sau desființa prin hotătrâre a Guvernului (în cazul celor de interes național) sau prin hotărâre a consiliului municipal ori județean (în cazul celor de interes local sau județean).
Fiecare regie se organizează într-un anumit domeniu de activitate, răspunzând unor interese specifice, având o capacitate de folosință specializată.
Regiile autonome își exercită atribuțiile și își realizează scopul pentru care au fost înființate, în principal, prin activități prestatoare, de ordin material și economic și mai puțin prin emiterea de acte administrative, deși nici acestea din urmă nu sunt excluse. Pentru realizarea obiectului lor de activitate, statul sau autoritățile locale și județene care le-au înființat le pun la dispoziție un patrimoniu, pe care li-l dau în administrare. Cât privețte mijloacele financiare necesare bunei lor funcționări, acestea se asigură, în principal, din veniturile realizate din activitățile proprii, dar nu este exclusă nici finanțarea lor de la bugetul de stat sau al unităților administrativ-teritoriale.
Organizate fiind pe principiul specializării capacității de folosință și având drept scop realizarea unor interese publice specifice, de o anumită natură, regiile autonome sunt încadrate, în cea mai mare parte, cu personalul de specialitae din domeniile în care sunt organizate. Alătuir însă de acești specialișit își desfășoară activitatea și persoane care ocupă funcții publice, având statutul de funcționar public. De altfel, statutul personalului din regiile autonome este stabilit, de regulă, prin statute proprii.
Unii autori grupează regiile autonome în două categorii:
Regii autonome de interes public, care au drept scop principal satisfacerea anumitor interese generale ale membrilor societății și nu realizarea de profit, ca de exemplu Administrația Națională a Drumurilor, Poșta Română, ROMTELECOM, SNCFR ș.a.
Regii autonome comerciale, care au fost create pentru a sigura administrarea și exploatarea, prin mijloace comerciale, a proprietății publice a statului, județului și comunei, în numele și pentru acestea. Astfel sunt regiile autonome comerciale care au fost înființate pentru exploatarea cărbunelui, gazului metan, minereurilor feroase și neferoase, țițeiului, apelor, pădurilor etc.
Prin Ordonanța Guvernului nr.15/1993 se restrânge sfera regiilor autonome, stabilindu-se anumite criterii pentru organizarea acestora și, totodată se precizează regimul juridic al bunurilor aflate în administrarea regiilor autonome astfel: bunurile proprietate publică se evidențiază distinct în patrimoniul regiei, ele fiind inalienabile; se interzice regiilor autonome să constituie garanții de orice fel cu privire la bunurile proprietate publică.
Regiile autonome sunt “întreprinderi publice” de mari dimensiuni care produc bunuri și servicii comerciale, de piață și pentru care statul nu este singurul consumator. Regiile autonome au ca trăsături comune poziția lor de monopol într-un anumit sector de activitate spre deosebire de societățile mixte, care se găsesc în sectorul comercial concurențial. Deci, ele trebuie să-și dispute piața cu socoetățile private sau cu cele străine.
Rațiunea existenței acestor întreprinderi este aceea de a sigura statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit și a influențării unor evoluții social-economice pe termen lung, ceea ce presupune în schimb asumarea de către stat a eliminării consecințelor nefavorabile, generate de eventuala funcționare neeficientă a acestor întreprinderi.
În literatura de specialitate, regia autonomă este cunoscută și sub denumirea de întreprindere publică propriu-zisă, iar întreprinderea mixtă și sub denumirea de întreprindere semi-publică. În funcție de politica guvernamentală, întreprinderile publice pot îmbrăca atât forma concesionării, cât și forma de întreprindere naționalizată.
Conesionarea este o convenție prin care puterea publică deleagă unei întreprinderi private dreptul de a expolata anumite servicii publice sau bunuri ale statului, potrivit unor condiții stipulate în caietul de sarcini.
Întreprinderea naționalizată rezultă din transferul proprietății unei întreprinderi inițial private sau semi-publice către stat în urma indemnizării vechilor acțiuni.
4.2. Întreprinderi mici și mijlocii
Întreprinderile mici șimijlocii (IMM) au cunoscut în ultimii treizeci de ani o dezvoltare spectaculoasă, revenindu-le un rol important în structurile economiilor moderne, deținând ponderi apreciabile în numărul, efectivul și cifra de afaceri a ansamblului întreprinderilor existente într-o economie.
IMM-urile sunt considerate ca având un rol esențial în contextul economic actual, luându-se în considerare particularitățile lor – mobilitate, capacitate de rezistență la criză, dinamism, potențial inovator, suplețe de adaptare la semnalele pieței.
În România, crearea și dezvoltarea IMM-urilor după 1990, au determinat afirmarea lor convingătoare în economie ținând seama de: ponderea în PIB, intensificarea exporturilor, crearea de noi locuri de muncă ș.a. – ele având totodată un rol cheie în cadrul procesului de restructurare a economiei, capabile să absoarbă o bună parte din disponibilizările marilor întreprinderi de stat.
Realizând o amplă analiză a IMM-urilor, Corneliu Russu prezintă trei căi de formare a acestora în țara noastră: crearea de întreprinderi private (prin decretul nr.54/1990 și Legea nr.31/1990); privatizarea societăților comerciale publice (prin metoda MEBO, vânzarea la licitație, oferta publică, negocierea directă); crearea întreprinderilor private cu participare străină, larg încurajată în perioada actuală.
Din studiile empirice efectuate până ăn prezent a rezultat că printre factorii cei mai importanți care determină creșterea numărului de IMM-uri se pot menționa următorii:
sporirea cererii agregate;
existența deja a unui sector puternic de IMM-uri;
gradul de urbanizare;
nivelul șomajului;
gradul de bunăstare a populației;
intervenția statului.
Având în vedereimpactul deosebit pe care Imm-urile îl au asupra economiei în general, au fost eleborate o serie de studii cu obiectivul de a releva pricipalele bariere ce stau în calea funcționării și dezvoltării acestor întreprinderi. Astfel, au fost identificate obstacole în domenii ca: aprovizionare, desfacere, producție, dotare tehnică, forță de muncă, finanțare a activității, informare ș.a.
De regulă, opiniile firmelor mici și mijlocii cu privire la barierele cărora le au de făcut față pentru a se dezvolta sunt în principiu aceleași și vizează:
incertitudinea cadrului politc;
funcționarea necorespunzătoare a sistemului judiciar;
cadrul legal și instituțional incomplet, imatur aflat într-o continuă schimbare;
cadrul macroeconomic advers – inflație ridicată, instabilitaea prețurilor, nivel scăzut al cererii;
aspectele financiare – nivelul mare al taxelor și impozitelor, dificultăți în a accede la surse de finanțare etc.;
aspecte legate de infrastructuri (inclusiv lipsa spațiilor necesrae), relații cu organismele guvernamentale și accesul la noi tehnologii;
probleme legate de calitatea capitalului uman.
Sprijinul acordat sectorului IMM poate fi de două feluri:
de natură financiară (granturi, microcredie, împrumuturi mici etc.) care să aibă în vedere: oferirea acelor servicii de care au nevoie micii întreprinzători, reducerea la maxim a costurilor implicate, motivarea clienților pentru a rambursa împrumuturile, practicarea unor rate ale dobânzii și ale comisioanelor la nivelul pieței;
de natură nefinanciară: organizarea de cursuri de pregătire, consultanță, perfecționarea cadrului legal și a infrastructurilor, reformarea sistemului financiar etc.
Experiența internațională evidenșiază patru modele distincte care nu sunt exhaustive, utilizate pentru implementarea politicii de sprijinire a sectorului IMM:
minister sau agenție specializată, desemnată a reprezenta insituția guvernamentală responsabilă în acest domeniu;
minister (agenție) central(ă); însă implementarea programelor este disipată în alte instituții guvernamentale sau neguvernamentale (România, Germania, Olanda);
instituție responsabilă cu implementarea programelor, neexistând un organism central de definire a politicilor în domeniu;
nu există un singur organism, nici în ceea ce privește definirea politicilor și nici în implementarea programelor, aceste funcții fiind lăsate la latitudinea diferitelor ministere implicate.
În ceea ce privește România, se consideră că politica guvernamentală de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii ar tebui să aibă o pondere semnificativă în cadrul politicii economice în ansamblu. Ca urmare, se preconizează:
eliminarea oricăror bariere administrative, financiare, legislative care împiedică sau îngreunează procesul de creare și dezvoltare a întreprinderilor, în general, și a celor mici și mijlocii, în special;
furnizarea de informații și asistență IMM-urilor;
încurajarea cooperării și parteneriatului între firme.
Capitolul 5 Concluzii
Evoluțiile recente pe plan economic ne oferă destule elemente pentru a anticipa o înflorire, un progrs fără precedent al sistemului capitalist. Chiar și țările comuniste, în special China, recunosc că întreprinderea particulară, afacerile libere stimulează economia și, ca urmare, trebuie încurajate. Rezultă astfel reguli similare în funcționarea întreprinderilor, fapt ce va duce la creșterea concurenței internaționale, amplificate de altfel și de globalizarea mai multor industrii și de gigantismul unor întreprinderi.
Schimbările și evoluțiile se manifestă pregnant în plan socio-demografic, în plan tehnologic și structural. În plan structural, întreprinderile de sicces tind încă de pe-acum să fie organizate ca federații de IMM-uri, constituite dintr-un mare număr de unități autonome, legate între ele prin rețele informatice. Una dintre principalele atribuții administrative ale acestei “întreprinderi policelulare” va fi gestiunea fluxurilor care constă în a organiza de la distanță, în timp util și rapid, deplasarea informațiilor, operațiilor, produselor sau serviciilor, răspunzând astefel exigențelor globalizării industriale. O altă atribuție administrativă va consta în determinarea operațiilor care pot fi realizate în afara întreprinderilor, păstrându-se operațiile cele mai importante și renunțând la cele critice. Acest fapt duce la specializarea crescândă a întreprinderilor.
Gestiunea bazată pe rețele și pe fluxuri va face frontierele dintre întreprinderi mai fluide și va pune în interacțiune nu doar unități autonome, ci și întreprinderi diferite. Totodată, va permite intervenția și a altor grupuri sociale în luarea unor decizii, având în vedere că autoritatea va fi împărțită cu sindicatele, grupurile de presiune și alte forme de organizare. Mulți salariați vor lucra la domiciliu, cu timp parțial, ceea ce va limta necesarul de control și, ca urmare, se va reduce și eșalonul ierarhic. Aceasta va duce la structuri organizaționale mai puțin piramidale și mai artizanale.
Angajații vor fi mai autonomi față de manageri, căci munca lor va depinde mai mult de tehnologie; controlul extern al muncii (dictat de tehnologie) va fi doar parțial, lucrătorii având posibilitatea să-și programeze activitatea, să preia inițiativa în organizarea muncii de echipă mai ale că echipele vor fi autonome.
Activitatea de echipă va necesita muncitori polivalenți, capabili să desfășoare activități variate. Acest tip de muncă va cere abilități cognitive și calificări în domeniul tratării informațiilor. Reciclarea muncitorilor și formarea lor profesională vor trebui să însemne preocupări continue pentru managerii resurselor umane. Competențele și cunoștințele pe care vor trebui să le posede muncitorii au drept consecință reducerea distincției față de personalul cu studii superioare și va reclama abilități interpersonale deosebite pentru manageri.
Angajații vor prefera să lucreze în afara întreprinderii și să acționeze ca un întreprinzător și astefel angajamentul față de muncă va fi mai mare decât ceel față de întreprindere. Politicile de salarizare vor trebui să se adapteze acestei realități, indivizii finnd remunerați pentru competența lor și nu pentru performanțe, deoarece acestea vor putea fi controlate prin tehnologie.
În concluzie, ținând seama de mondializarea piețelor, multe dintre întreprinderile existente sunt destinate dispariției dacă nu fac apel la noile tehnologii ce prefigurează secolul XXI. Societățile industriale vor trebui să fie macanizate, automatizate, să utilizeze toate tehnicile posibile pentru a fi capabile să facă față concurenței din ce în ce mai acerbe. În acest sens, concurența crescută dintre SUA, țările asiatice și blocul european va juca un rol primordial în evoluția întreprinderilor din secolul XXI.
O schimbare care se manifestă din ce în ce mai evident în ceea ce privește modelele de organizare a companiilor internaționale o reprezintă adoptarea, pe lângă modelul multinațional, internațional și cel global, a modelului transnațional, conceput astfel încât firmele să poată concura cu succes pe piața mondială. În acest model filialele constituie o rețea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a avantajelor celor trei modele menționate:
flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieței locale a societăților multinaționale
capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scară
capacitatea de învățare din contextul național pentru a fi inovativ la nivel mondial.
Modelul transnațional este cel al unei rețele integrate în care resursele și capacitățile specializate sunt distribuita, controlul este de tip strategic, urmărindu-se coordonarea fluxului de produse, resurse și informații între diverse unități independente, unitățile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat.
Studiile asupra viitorului sunt aproape unanime în concluzia că firma, ca organizație economico-socială cu finalitate, statut, resurse și activități specifice, va constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcționalitatea și integrarea în ansamblul societății. Schimbările se vor produce, în primul rând, sub impactul progresului științific și tehnologic, dar și sub cel al mutațiilor profunde și accelerate la care economia mondială și economiile naționale sunt supuse. Încercările de prefigurare a firmei viitorului, a caracteristicilor ei definitorii sunt numeroase și oferă profunde și interesante subiecte de reflecție. Trecerea în revistă a celor mai semnificative schimbări pe care le prezintă firma viitorului servește evidențierii principalelor cerințe cărora va trebui să le facă față tehnologia mangementului:
creșterea flexibilității dimensionale, structurale și funcționale
dispersarea geografică a activităților firmei
adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate
armonizarea standardizării cu flexibilitatea
extinderea informatizării
accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea și funcționarea firmei
creșterea potențialului creativ
creșterea abilității manageriale de anticipare a schimbărilor mediului
sporirea preocupării pentru economisirea și valorificarea superioară a resurselor
sporirea preocupării pentru protecția mediului
profesionalizarea crescîndă a managementului.
Bibliografie
Colin Carnal, Managing Change in Organizations, Prentice Hall International, London, 1995
Florin Foltean, Marketing Internațional, Ed. Mirton, 1999
Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Management, ed.
Ioan Popa, Radu Filip, Management Internațional, Ed. Economică, 1999
Management European
Management Internațional
Alexandru Puiu, Management Internațional
CUPRINS
Introducere
CAPITOLUL I
Rolul activităților manageriale în asigurarea competitivității pe plan internațional.1
1.1 Conceptul și factorii competitivității–––––––––––––––––––1
1.1.1 Avantajul competitiv–––––––––––––––––––––-1
1.1.2 Factorii competitivității––––––––––––––––––––-2
1.2 Analiza mediului, a competitivității și a firmei–––––––––––––––5
1.2.1 Analiza SWOT––––––––––––––––––––––––5
1.2.2 Analiza pe baza de ratio-uri economico-financiare––––––––––7
1.2.3 Analiza situației industriei și a atractivității acesteia–––––––––8
1.2.3.1 Componentele mediului competitiv––––––––––––8
1.2.3.2 Analiza situației industriei–––––––––––––––10
1.2.4 Analiza competiției–––––––––––––––––––––-11
1.2.4.1 Analiza forțelor competitive––––––––––––––11
1.2.4.2 Analiza concurenților–––––––––––––––––15
1.2.5 Autoanaliza firmei și a forței ei competitive––––––––––––17
1.2.5.1 Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei prezente a firmei––-17
1.2.5.2 Evaluarea forței competitive și a poziției competitive a firmei–18
1.3 Rolul managementului în creșterea competitvității–––––––––––––20
CAPITOLUL II
Experiențe pe plan mondial privind structurile organizatorice……………………..25
2.1 Natura și funcțiile organizării–––––––––––––––––––––-25
2.1.1 Departamentalizarea–––––––––––––––––––––26
2.1.2 Delegarea autorității–––––––––––––––––––––27
2.1.3 Structuri formale și informale–––––––––––––––––-29
2.2 Factori determinanți ai structurilor organizatorice–––––––––––––-30
2.2.1 Factori de mediu–––––––––––––––––––––––30
2.2.2 Factori corporaționali–––––––––––––––––––––31
2.3 Stadiile internaționalizării și evoluția structurilor organizatorice –––––––-31
2.4 Tipologia structurilor organizatorice internaționale–––––––––––––34
2.4.1 Structurile internaționale–––––––––––––––––––-35
2.4.2 Structuri globale–––––––––––––––––––––––39
2.4.3 Structuri complexe––––––––––––––––––––––44
Organizarea companiilor mondiale–––––––––––––––––––47
2.5.1 Structura multidivizională autonomă–––––––––––––––49
2.5.2 Structura multidivizională legată––––––––––––––––-49
2.5.3 Structura de grup––––––––––––––––––––––-52
2.5.4 Structuri mixte–––––––––––––––––––––––-52
CAPITOLUL III
SPECIFICITĂȚI: SUA, EUROPA, JAPONIA………………………………………54
3.1 Multiculturalism și organizare internațională–––––––––––––––-54
3.2 SUA și Japonia–––––––––––––––––––––––––––58
3.3 Euromanagementul–––––––––––––––––––––––––-60
3.3.1 Modelul european de management––––––––––––––––60
3.3.2 Managementul european – necesitate și posibilitate–––––––––64
CAPITOLUL IV
Specificități în România………………………………………………………………..65
4.1 Regii autonome–––––––––––––––––––––––––––65
4.2 Întreprinderi mici și mijlocii––––––––––––––––––––––66
CAPITOLUL V
Concluzii………………………………………………………………………………..69
Bibliografie……………………………………………………………………………..70
Introducere
Structurile organizatorice permit organizarea și alocarea resurselor. Permit definirea activităților și responsabilităților. Furnizează informații pentru procesul de luare a deciziilor și fluxul de informații. Ajută la stabilirea celor mai bune structuri pentru organizații. Influențează identitatea și imaginea corporativă a organizaței. Stabilesc atitudinile oamenilor, cel puțin parțial.
E nevoie de structuri și sisteme eficace fie pentru a susține strategiile existente, fie pentru a implementa unele noi. Sunt necesare un sistem de contabilitate adecvat, sisteme de raportare și informare, delegarea unei autorități și alocarea de resurse. Trebuie definite sisteme revizuite, evaluări ale performanțelor, promovarea și altele pentru a susține sau a îmbunătăți performanța întreprinderii conform obiectivelor acesteia.
Pentru a se înregistra succsul în cazul operării la scară internațională sau globală este necesar ca între strategia concurențială urmată și structura organizației să existe o compatibilitate.
Întreprinderea care urmează o strategie de internaționalizare trebuie să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor și să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Există păreri cu privire la legăturile dintre strategie și structură. Se acceptă în general faptul că un anumit număr de factori au un impact important asupra succesului:
gradul de incertitudine a mediului în careacționează organizația
diversificarea continuă a produselor și piețelor, caz în care firmele mari acționează pe piață prin structuri divizionale, bazate pe produse sau regiuni geografice sau chiar combinații ale acestora
firmele mari, care au tendința de a adopta moduri de abordare ce aparțin managementului profesional, proceduri mai formalizate etc.
tehnologia, în sensul infrastructurii fizice și al software-ului
cultura
Având în vedere acestea, în lucrarea de față s-a încercat surprinderea unor caracteristici și trăsături ale structurilor organizatorice și ale strategiilor adoptate în acest sens. Structurile organizatorice prezentate au relevanță atât pentru firmele mici și mijlocii care se implică în operațiuni internaționale, cât și pentru societăți multinaționale, a căror strategie de afaceri are vocație globală.
Pe de altă parte s-a încercat abordarea acestei problematici dintr-o perspectivă interculturală, adică prin luarea în considerare a diversității culturale ce caracterizează mediul de afaceri mondial, precum și a specificului valorilor corporaționale ale participanților la tranzacțiile internaționale.
Structura lucrării este relativ simplă, urmărind surprinderea acelor aspecte care au o oarecare relevanță pentru teme abordată. În primul rând s-a stabilit rolul activităților manageriale în asigurarea competitivității pe plan național și mondial. Apoi au fost prezentate pe larg experiențele pe plan mondial privind structurile organizatorice și strategiile de organizare, după care au fost surprinse specificități ale celor trei mari poli de putere economică: SUA, Europa, Japonia.
UNIVERSITATEA DE VEST TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA TRANZACȚII INTERNAȚIONALE
LUCRARE DE LICENȚĂ
STRATEGII DE ORGANIZARE ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL
STUDENT: VÎLCEANU SIMONA
PROFESOR COORDONATOR: IOAN ROTARIU
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Organizare In Managementul International (ID: 131274)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.