Strategii de Optimizare a Costurilor de Productie la Sc Panfoods Romania S.r.l
Strategii de optimizare a costurilor de producție România S.R.L.
CUPRINS
Introducere
Managementul deciziilor si bugetarea costurilor
Managementul deciziilor
Bugetarea costurilor
Conceptul de strategie
Etapele elaborării unei strategii
Tipuri de strategii
Studiu de caz – SC Panfoods România SRL
Prezentare SC PANFOODS ROMÂNIA SRL
Date generale despre firmă
Analiza Porter a SC PANFOODS ROMÂNIA SRL
Produsele companiei
Prezentare produs: cafea solubilă Amigo 1,8 gr
Scurt istoric al cafelei
Analiză SWOT Amigo
Descrierea produsului
Procesele interne de producție a produsului
Benchmarking pe produs
Benchmarkingul proceselor cheie pentru realizarea cafelei solubile 1,8 gr de către Panfoods (Amigo) vs Nestle (Nescafe Brasero
Analiza costului de producție a produsului cafea solubilă Amigo 1,8 gr
Strategii de optimizare a costurilor de producție ale
organizației
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
Societatea de astăzi poate fi definită ca un univers al incertitudinilor, al resurselor limitate, al răsturnărilor neașteptate de situație, al speculațiilor, reprezentând în general echivalentul unei conjuncturi nefavorabile care ne determină la căutarea și identificarea permanentă a soluțiilor salvatoare optime, mai exact la valorificarea resurselor inepuizabile unice, inteligența și creativitatea, pentru a putea reuși în cadrul acestui mediu. Din cauza progresului tehnic, a instabilității mediului și a complexității circuitului informațional s-a impus instaurarea conceptului de flexibilitate ȋn vederea gestionării cât mai eficace a fenomenului schimbării.
Scopul ȋntreprinderilor este de a răspunde la cererea solvabilă a clienților, manifestată prin intermediul pieței. Astfel, acestea produc o cantitate anume de produse având ȋn vedere costurile de producție, dar și limitările tehnice ȋn care sunt nevoite să se ȋncadreze. Combinând aceste două elemente, costurile de producție și restricțiile tehnice, întreprinderile urmăresc să producă ȋn mod eficace căutând combinația optimă a factorilor de producție, combinație care să genereze maximizarea profitului său. Modalitatea de producție și structura costurilor ȋntreprinderii sunt influențate semnificativ de evoluția cererii consumatorilor pe de o parte, dar, ȋn aceeași măsură, și de dinamica limitărilor tehnice, mai ales a celor datorate mecanizării, automatizării producției, altfel spus, a progresului tehnic în general.
Una dintre principalele responsabilități ale unui manager este aceea de a decide ȋn privința pașilor care trebuie urmați ȋn viitor și modalitățile pentru a-și atinge scopurile. Având ȋn vedere că principalii indicatori de măsurare a activității unei ȋntreprinderi sunt cifra de afaceri, producția globală, producția de marfă fabricată și valoarea adăugată, managerul trebuie să dispună de un sistem informațional performant, un veritabil instrument care să-i permită cunoașterea în orice moment a situației întreprinderii, a obiectivelor sale, precum și a situației concurenților acesteia. O sursă semnificativă de informații este conferită de contabilitate, ȋn general, și de contabilitatea managerială, ȋn special. Cu ajutorul contabilității manageriale (de gestiune) se încearcă identificarea unei părți a soluției și eliminarea unei părți a problemei. Aceasta constituie fundamentul, baza oricărei entități care funcționează în mediul economic, astfel că orice dezechilibru provocat de diverși factori interni sau externi poate fi rezolvat doar printr-o reproiectare, dintr-o altă perspectivă, a contabilității manageriale.
Lucrarea de față Strategii de optimizare a costurilor de producție România SRL urmărește modalitățile prin care managerul reușește să eficientizeze activitățile de producție ȋn cadrul companiei producătoare de cafea SC Panfoods România SRL și consecințele deciziilor manageriale ale acestuia ȋn ceea ce privește costurile de producție.
Structurată pe două capitole, lucrarea prezintă fundamentele teoretice referitoare la managementul deciziilor și bugetarea costurilor, apoi aplică noțiunile teoretice la studiul de caz concret ȋn cadrul companiei alese. Primul capitol al lucrării reprezintă o sinteză a studiului realizat pe baza lucrărilor de specialitate referitoare la tema abordată: Gâf-Deac, M., Managementul producției. Teoria și practica organizării, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008; Popescu, D.M., Imperative strategice ȋn managementul afacerilor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011; Ristea, M., Possler, L. și Ebbeken, K., Calculația și managementul costurilor, Editura Economică, București, 2004, etc. Capitolul al doilea prezintă ȋn linii generale compania SC Panfoods România SRL, o analiză SWOT a produselor acesteia, procesele interne de producție a produsului, un benchmarking pe produs și un benchmarking pe procesele cheie ale producției, precum și analiza costului de producție a produsului. Ȋn final, am prezentat câteva soluții și strategii de optimizare a costurilor de producție adoptate de compania ȋn discuție și modalitățile prin care acestea au influențat creșterea economică a firmei respective.
Lucrarea se ȋncheie cu concluziile desprinse pe parcursul studiului temei abordate și cu opinia personală ȋn legătură cu aceasta.
Am ales această temă ȋntrucât consider că o problemă esențială a societății zilelor noastre o reprezintă costurile ȋn general, iar prin studierea acestui aspect, am ȋncercat să aflu care sunt metodele cele mai eficiente de reducere a costurilor, ȋn special a celor de producție, ȋnsă având ȋn vedere menținerea calității produsului. Am urmărit astfel atât metodele tradiționale, cât și cele moderne (analiza costurilor pe activități, six sigma,etc.) care conduc la atingerea obiectivului de optimizare a costurilor de producție și am ȋnțeles că progresul tehnologic și informațiile multiple de care dispunem ȋn prezent au contribuit la o dezvoltare intensă a metodelor moderne menționate anterior ȋn detrimentul celor tradiționale, care, de cele mai multe ori, afectează calitatea produsului.
Abordarea managementului afacerilor ca proces, ȋnțelegerea temeinică a principiilor și funcțiilor care ȋi conturează conținutul constituie aspecte fundamentale ȋn aprofundarea cunoașterii acestui domeniu, atât din punct de vedere teoretic, cât și din perspectivă practică și aplicativă.
MANAGEMENTUL DECIZIILOR ȘI BUGETAREA COSTURILOR
Managementul deciziilor
Ȋn termeni generali, managementul reprezintă „un proces de coordonare al resurselor umane, informaționale, fizice și financiare ȋn legătură cu realizarea scopurilor organizației”.
Orice companie are ca principal obiectiv obținerea profitului, prin producerea de bunuri și servicii vândute pe piață. Aceasta reprezintă elementul organizatoric care determină legătura dintre factorii de producție, având ca scop producerea și desfacerea de bunuri și servicii, ținând cont de structura, cantitatea și calitatea impuse de piață, ȋn vederea obținerii profitului. Obiectivul economic al oricărei firme este „eficientizarea combinării factorilor de producție, cu costuri cât mai reduse, ȋn strânsă legătură cu cererile de pe piață”. Veniturile realizate din procesul de producție se distribuie ȋn raport cu deciziile manageriale care vizează concretizarea diverselor politici și strategii ale firmei.
Managementul deciziilor stă la baza managementului strategic, proces prin care managerii stabilesc, având ca fundament anticiparea schimbărilor din firmă și din mediul extern al acesteia, direcțiile și sensul evoluției ulterioare, obiectivele de performanță vizate și asigură formularea, implementarea și evaluarea unor stretagii care să permită firmei să supraviețuiască pe termen lung și să atingă performanțe ȋn concordanță cu obiectivele stabilite.
Managementul strategic include trei etape:
Analiza strategică – constă ȋn ȋnțelegerea situației strategice ȋn care se află ȋntreprinderea din punct de vedere al mediului extern, al resurselor și competențelor interne și al așteptărilor și influențelor proprietarilor companiei;
Alegerile strategice – includ ȋnțelegerea criteriilor care pot determina strategia ulterioară, propunerea și evaluarea unor opțiuni strategice diferite și selectarea acțiunilor care trebuie realizate;
Desfășurarea strategiei – reprezintă transpunerea strategiei ȋn acțiuni operaționale de planificare a resurselor necesare și de management al schimbărilor strategice.
Sistemul de management reprezintă rezultatul unor decizii majore adoptate, mai ales de către managerii principali ai firmei. Acesta include un sistem organizatoric, un sistem informațional, sistemul decizional și sistemul metodologic.
Având ȋn vedere că activitatea managerială reprezintă, ȋn linii mari, un ansamblu de decizii interdependente, funcționalitatea și viabilitatea ȋntreprinderilor nu pot fi concepute ȋn afara unui proces decizional corespunzător. Decizia constituie „piatra unghiulară a procesului managerial, ea contribuind la exercitarea plenară a funcțiilor de conducere”. Eficacitatea deciziilor contribuie astfel ȋn mod decisiv la sporirea eficienței procesului managerial.
Sistemul decizional cuprinde totalitatea deciziilor microeconomice și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora. Decizia poate fi definită ca „rezultatul alegerii raționale dintre mai multe alternative”.
Decizia, ca proces managerial, include mai multe etape:
Identificarea și definirea problemei decizionale;
Stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale;
Precizarea variantelor decizionale;
Selectarea variantei optime;
Aplicarea deciziei;
Evaluarea deciziei.
Complexitatea deciziei manageriale este dată și de faptul că are influențe directe asupra comportamentului, acțiunilor și rezultatelor personalului implicat ȋn implementarea deciziei, dar se datorează și efectelor directe și indirecte economice, tehnice sau de altă natură la nivelul unui compartiment al companiei, cel puțin.
Implicând o responsabilitate mare a decidenților, pentru a se asigura realizarea obiectivelor propuse, decizia managerială trebuie să ȋndeplinească o serie de cerințe:
Să fie fundamentată științific, ceea ce implică utilizarea unui instrument științific adecvat, cu ajutorul căruia să se țină cont de elementele componente ale mediului intern și extern al organizației;
Să fie clară și precisă, astfel ȋncât să fie ȋnțeleasă ȋn aceeași măsură de toți participanții la procesul decizional și să nu lase loc de interpretări distincte;
Să fie luată de persoana de conducere potrivită care să aibă dreptul legal de a face acest lucru, dar și competențele, cunoștințele și experiența necesare ȋn a asigura maximum de eficiență;
Să fie luată la momentul potrivit, punând ȋn valoare toate posibilitățile materiale, umane, financiare ale sistemului de conducere, dar și ȋn corelație cu alte decizii anterioare referitoare la aceeași problemă sau același domeniu;
Să fie eficientă, devenind apreciată prin prisma efectelor obținute ca urmare a implementării acesteia;
Să fie complexă, adică să cuprindă toate elementele necesare implementării (obiective, termene, modalități de acțiune, resursele necesare, etc.).
Pe lângă influența esențială a decidentului asupra luării unei decizii, ȋn procesul decizional apar și alți factori determinanți, cum ar fi: mediul ȋntreprinderii, intern și extern, care influențează atât conținutul, cât și rezultatele procesului decizional; diverse modificări care crează premisele eficientizării deciziei: creșterea nivelului de pregătire profesională, informatizarea activităților, aducerea ȋn prim planul puterilor publice a problemelor specifice ȋntreprinderilor, etc.
Ȋn funcție de diverse nevoi de organizare și conducere, deciziile specifice procesului de producție se clasifică din mai multe puncte de vedere. Cunoașterea tipologiei deciziilor este importantă atât din perspectiva teoretică și metodologică, dar și din punct de vedere aplicativ, ȋntrucât „facilitează procesul decizional prin aceea că, ȋn general, fiecărei grupe de decizie ența esențială a decidentului asupra luării unei decizii, ȋn procesul decizional apar și alți factori determinanți, cum ar fi: mediul ȋntreprinderii, intern și extern, care influențează atât conținutul, cât și rezultatele procesului decizional; diverse modificări care crează premisele eficientizării deciziei: creșterea nivelului de pregătire profesională, informatizarea activităților, aducerea ȋn prim planul puterilor publice a problemelor specifice ȋntreprinderilor, etc.
Ȋn funcție de diverse nevoi de organizare și conducere, deciziile specifice procesului de producție se clasifică din mai multe puncte de vedere. Cunoașterea tipologiei deciziilor este importantă atât din perspectiva teoretică și metodologică, dar și din punct de vedere aplicativ, ȋntrucât „facilitează procesul decizional prin aceea că, ȋn general, fiecărei grupe de decizie ȋi corespund metode și tehnici specifice de elaborare și fundamentare”.
Astfel, principalele categorii de decizii sunt:
Ȋn funcție de nivelul de management la care se adoptă:
Decizii de conducere superioară;
Decizii de conducere medie;
Decizii de conducere inferioară.
Ȋn funcție de perioada de timp pentru care se adoptă și de implicațiile acestora:
Decizii strategice – adoptate pentru o perioadă mai lungă de timp (3-5 ani) ȋn vederea realizării obiectivelor esențiale ale firmei;
Decizii tactice – adoptate pentru perioade mai scurte de timp (2-5 ani) influențează câteva activități majore ale ȋntreprinderii și contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul 1 și 2;
Decizii curente – adoptate pentru o perioadă de câteva luni, contribuie la realizarea obiectivelor individuale specifice.
Ȋn funcție de informațiile disponibile referitoare la posibilele rezultate:
Decizii ȋn condiții de certitudine, caracterizate prin cunoașterea variantelor posibile de realizare a obiectivelor și posibilitatea de previzionare a evoluției variabilelor;
Decizii ȋn condiții de incertitudine, cu variante imposibil de previzionat și fără un anumit grad de certitudine referitor la obținerea rezultatelor potențiale;
Decizii ȋn condiții de risc – având un grad relativ redus de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale și cu posibilități extrem de reduse ȋn ceea ce privește controlul variabilelor decizionale.
Ȋn funcție de măsura ȋn care luarea deciziilor se realizează pe baza unor algoritmi:
Decizii unice – decaracter excepțional și nerepetabile ȋntr-un interval de timp previzibil;
Decizii repetitive periodice, repetate la un anumit interval de timp, sau aleatorii, adoptate la intervale neregulate de timp.
Ȋn funcție de sfera de cuprindere a cadrului decizional:
Decizii individuale sau unipersonale – adoptate de un cadru de conducere, privind probleme curente ale firmei;
Decizii colective, de grup – adoptate de către organele de conducere colectivă.
Deciziile adoptate și aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în trei categorii: decizii operaționale, decizii tactice și decizii strategice. Deciziile strategice reprezintă „produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general”.
Selecția unei strategii este o decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.
Indiferent de natura acestora, deciziile reprezintă, mai degrabă, mijloace, decât scopuri, fiind rezultatul unui proces dinamic infllențat de o serie de factori. Așadar, luarea deciziei nu este o procedură fixă, dar se bazează pe anumite secvențe, etape, așa cum am precizat anterior, fiecare manager abordând deciziile ȋn mod distinct.
Astfel, deciziile manageriale pot fi privite prin prisma a trei abordări:
Modelul decizional rațional și logic – model ce constă ȋn parcurgerea pas cu pas a etapelor specifice procesului decizional, prin intermediul instrumentelor manageriale de genul tabloului de bord sau arborelui decizional;
Modelul intuitiv și nerațional, care evită analizele statistice și procesele logice, managerul bazându-se, ȋn această situație, pe sentimentele proprii și pe intuiție.
Modelul decizional preconceput – constă ȋn adoptarea unei decizii de către manager și strângerea ulterioară a materialului informațional care să sprijine decizia respectivă.
De cele mai multe ori, deciziile cele mai bune reprezintă ȋmbinarea optimă a abordării raționale cu intuiția bazată pe experiență a decidentului. Totuși, indiferent de modelul managerial adoptat, este esențial ca acesta să cunoască modelul spre care se ȋndreaptă și să ȋncerce să urmărească modelul rațional.
Studiile de specialitate au dus la concluzia că deciziile colective s-au concretizat ȋn soluții mai multe și mai bune comparativ cu deciziile individuale, performanța grupului fiind net superioară celei a individului. Avantajele luării unei decizii colective, ȋn comparație cu una individuală sunt: generarea unui volum sporit de idei, o evaluare mai bună a acestor idei, vigilența mai ridicată ȋn cadrul grupurilor și responsabilitatea difuză a membrilor, ȋn cazul unor decizii necorespunzătoare.
Există totuși și o serie de dezavantaje ale deciziilor colective, dintre acestea timpul mai ȋndelungat necesar procesului decizional presupus de dezbateri, discuții și coordonarea grupului; dominarea grupului de o persoană sau un subgrup de persoane, lucru ce determină acceptarea ideilor de către toți membrii grupului; dorința unora dintre membrii grupului de a se conforma gândirii colective, ceea ce ȋmpiedică exprimarea propriilor opinii; intimidarea membrilor grupului care dețin un statut inferior de către cei cu un statut superior; posibilitatea apariției conflictelor ȋntre membrii grupului, cauzate de problemele individuale sau interesele personale ale fiecăruia.
Ȋn contracararea acestor dezavantaje, se utilizează câteva tehnici de ȋmbunătățire a procesului decizional de grup. Acestea au rolul de a stimula creativitatea și de a crea controverse. Crearea de controverse este utilă atâta timp cât acestea nu se transformă ȋn conflicte, așadar tehnicile cu acest rol trebuie ținute sub un control riguros. Stimularea creativității este eficientă ȋn generarea ideilor, ȋnțelegerea problemelor și luarea unor decizii mai bune. Principalele tehnici de stimulare a creativității sunt: brainstormingul, tehnica Delphi sau tehnica de grup nominal.
Luarea deciziilor reprezintă o responsabilitate comună a managerilor, care sunt nevoiți zilnic să ia decizii care trasează viitorul companiei pe care o conduc și chiar al lor ȋnsiși. Unele dintre aceste decizii sunt importante, dar nu fundamentale, ȋn timp ce altele pot avea un impact decisiv asupra succesului ȋntreprinderii, ȋn orice caz, toate deciziile au un efect asupra acesteia, mai mic sau mai mare.
Bugetarea costurilor
Ȋn condițiile ȋntreprinderii moderne problema costurilor, ce are ca fundament conceptele științifice, prezintă o importanță deosebită, costul devenind obiect de studiu atât pentru învățamânt, cât și pentru activitatea practică. Astfel, conducerea ȋntreprinderii, pentru a putea obține cele mai bune rezultate, trebuie să cunoască cât mai exact, complet și la timp ȋntreaga problematică a costurilor. Este necesar ca fiecare manager să cunoască aspectele costului de producție pentru a putea ghida, prin decizii corespunzătoare, procesul de producție. Obținerea acestor informații presupune adoptarea unui sistem care poate fi elaborat doar cu ajutorul studiului costurilor.
Așa cum se evidențiază și în literatura de specialitate străină, ȋntreaga problematică teoretică, dar și practică a costurilor reprezintă studiul costurilor de producție la nivel micro și macroeconomic. Importanța deosebită ce se acordă studiului costurilor provine din posibilitățile extinse ce le oferă pentru cunoașterea multilaterală a costurilor de producție, constituind un instrument esențial aflat la dispoziția conducerii întreprinderii, utilizat ȋn vederea creșterii eficienței activității economice. Aceasta a facut ca în multe țări studiul costurilor să fie prevăzut ca o disciplină de bază în învățământul superior economic și chiar și ȋn ȋnvățământul tehnic.
Una din responsabilitățile principale ale teoriei costurilor o constituie definirea și explicarea noțiunilor utilizate, în strictă concordanță cu conținutul și semantica lor. Ȋn acest context, noțiunile de „cheltuială” și „cost” prezintă o deosebită importanță din punct de vedere al utilizării corecte a acestora.
Conform reglementărilor contabile ȋn vigoare, cheltuielile reprezintă „diminuări ale beneficiilor ȋnregistrate pe parcursul perioadei contabile, sub formă de ieșiri sau scăderi ale valorii activelor sau creșteri ale datoriilor care au ca rezultat diminuări ale capitalului propriu, altele decât cele legate de sumele distribuite asociaților.” Ȋn definiția menționată se face referire la două tipuri de cheltuieli:
Propriu-zise, care apar pe parcursul activităților curente ale firmei, regăsindu-se sub forma costului vânzărilor, costului care presupune consumul de stocuri, salariile și amortizările.
Pierderile, ca reduceri ale beneficiilor economice, care pot sau nu să apară ȋn cadrul activităților curente ale firmei. Acestea includ pierderile din lichidarea activelor imobilizate, pierderile rezultate din calamități, din diferențele nefavorabile de curs valutar, reducerile acordate clienților, etc.
Cheltuielile nu sunt și nu pot face obiectul calculației costurilor, deoarece nu ocazionează fabricarea unui produs, drept urmare acestea nu sunt elemente de cost.
O alta caracteristică a cheltuielilor o reprezintă faptul că acestea sunt generate de o plată. O cheltuială nu poate avea loc decât in condițiile unei plăți. Cheltuiala se formează numai în sfera procesului de aprovizionare sau a procesului de desfacere, neputând să apară în sfera procesului de fabricație unde se produc consumurile de valori, generatoare de costuri.
Pe de altă parte, costul reprezintă „totalitatea consumurilor de resurse pe care le efectuează firma pentru realizarea unei unități de produs sau unui serviciu, ȋn expresie monetară”. Costul nu trebuie și nu poate fi considerat ca un rezultat al unei calculații, ci ca o apariție obiectivă generată de consumul de valori care l-a ocazionat. „Consumurile de valori pentru obținerea unui produs reprezintă așa-numitele „consumațiuni” de valori, formate din materiale, mijloace fixe, forța de muncă etc. ocazionate de fabricarea unui produs.”
Costurile sunt localizate ȋn procesul de fabricație, ȋn timp ce cheltuielile apar în procesul de aprovizionare și desfacere.
Acestea pot fi ȋmpărțite, ȋn funcție de modul de identificare și repartizare pe produs, astfel:
Costuri directe – apărute nemijlocit ȋn procesul de realizare a unui produs sau pentru activitatea unei unități operaționale (consumul de materii prime, materiale, salarii pentru personalul direct productiv)
Costuri indirecte – efectuate la nivelul ȋntregii producții și repartizate pe produs prin intermediul unor criterii de repartiție (salarii TESA, energie, amortizare, cheltuieli de ȋntreținere și reparații, etc.)
Costul, în sens economic, mai poate fi definit ca, parte din valoarea unitățiilor care compensează consumul de mijloace de producție, și forța de muncă, în condițiile tehnico-organizatorice și de gestiune, cu scopul obăinerii și vanzării unui produs, lucrare sau serviciu cerute de piată.
Desfășurarea activității de producție ȋn cadrul oricărei companii este generată de utilizarea factorilor de producție:
mijloace de muncă: clădiri, mașini, utilaje, instalații de lucru, aparate de măsurare, mijloace de transport, unelte, etc;
obiecte ale muncii: materii prime și materiale auxiliare, obiecte de inventar,etc;
forța de munca.
Consumul celor trei factori determină cheltuieli. Acești factori contribuie în mod diferențiat la formarea cheltuielilor care constituie costul total al activității.
Astfel, mijloacele de muncă participă cu întreaga lor valoare de întrebuințare la ciclul de exploatare, păstrăndu-și forma lor inițială. Acestea generează o cheltuială cunoscută sub denumirea de amortizare, care constituie doar o parte din valoarea lor.
Obiectele muncii participă la un singur circuit economic, presupunând înlocuirea lor cu altele noi de aceeași speță în vederea reluării activității. Ele generează cheltuieli la întreaga lor valoare deoarece, ca valori de înrebuințare, se consumă integral într-un singur circuit economic.
Forța de muncă generează cheltuieli cu salariile angajaților și cheltuielile patronale aferente.
Utilizarea factorilor de producție, a resurselor materiale și de muncă este diferită ȋn aceeași măsură cum este de diferit și modul în care aceștia participă la formarea costului. Astfel, o parte din resursele materiale (activele imobilizate) participă la mai multe cicluri de exploatare, se depreciază ireversibil, se consumă și se recuperează treptat prin includerea în costuri a amortizării. O altă parte a resurselor materiale (activele circulante) se consumă integral incluzându-se în costul producției sub forma cheltuielilor cu materiile prime, auxiliare,etc, iar resursele umane trebuie remunerate incluzându-se în costuri sub forma cheltuielilor cu salariile si cheltuielilor patronale aferente salariilor. Pentru a se include în costuri, consumul celor trei factori de producție trebuie să se exprime ȋn bani. O cheltuială se include în cost numai dacă are o legatură nemijlocită cu derularea activității societății. Costul exprimă totalitatea valorică a factorilor de producție consumați pentru obținerea de bunuri, lucrări și servicii.
Profesorii M. Ristea, L. Possler și K. Ebbeken în „Calculația și managementul costurilor” specifică:
într-o accepțiune generală, costul exprimă, în expresie monetară, consumul de resurse ocazionate de activitățile întreprinderii;
într-o perspectivă metodologică de calculație, costul poate fi privit drept un mod de grupare sau regrupare după anumite criterii a cheltuielilor, combinările fiind tot atât de numeroase ca și într-un joc de construcție.
În concluzie, costul reprezintă o cheltuială sau un ansamblu de cheltuieli asociat la o resursă consumată, un loc de activitate, un produs realizat sau o perioadă de gestiune. În fond, toate grupările și regrupările de cheltuieli se fac în scopul determinării în final a costului pe produse, lucrări sau servicii (care este purtătorul material de costuri).
Baciu definește costul ca o categorie economică care se determină ca raport între cheltuielile efectuate într-o anumită perioadă de timp pentru obținerea de produse, lucrări, servicii și cantitatea de bunuri, lucrări sau servicii obținute și vândute:
Pentru autor, costul nu reprezintă cheltuieli în general, ci cheltuieli pe unitatea de produs. Având în vedere procesele parcurse de purtătorul material de costuri (proces de aprovizionare, producție, desfacere), costurile îmbracă forme specifice acestor procese, și anume:
costuri de achiziție;
costuri de producție;
costuri complete aferente producției vândute.
Conform OMFP numărul 1826 / 2003 costurile de achiziție a bunurilor cuprind prețul de cumpărare, taxele de import și alte taxe (excepție taxele recuperabile: TVA), cheltuielile de transport – manipulare și alte cheltuieli care pot fi atribuite direct achiziției bunurilor respective. Reducerile comerciale, rabaturile, etc. nu se includ în costul de achiziție.
Costurile de producție sau de prelucrare a stocurilor cuprind cheltuielile directe aferente producției (materiale directe, energie consumată în scopuri tehnologice, manoperă directă și alte cheltuieli directe de producție), precum și cota cheltuielilor indirecte de producție alocată în mod rațional ca fiind legată de fabricația acestora.
Costul complet se referă la costul de producție, cheltuielile generale de administrație si cheltuielile de desfacere repartizate rațional.
Acest aspect evidențiază faptul că se realizează ȋ ȋnlănțuire a costurilor în calculație astfel încât în costurile de producție se regăsesc și cheltuielile de achiziție, iar în costurile complete se regăsesc, pe lângă costul de producție, și cheltuielile de desfacere și cele generale.
Ȋn funcție de dinamica lor, costurile se ȋmpart ȋn:
costuri fixe
costuri variabile.
Valoarea costurilor variabile crește odată cu creșterea volumului de produse fabricate, ȋn timp costurile fixe un țin de modificarea volumului producției, putând să existe chiar și când producția este nulă.
Consumul factorilor de producție pentru obținerea bunurilor și serviciilor poate fi identificat la diferite nivele. Astfel, se disting:
consumul global, care generează costul global al producției;
consumul sau costul la nivelul purtatorilor de costuri.
Pentru fiecare purtător de costuri, în afară de costul său global, se determină și costul unitar, ca raport între costul global al purtătorilor de costuri și volumul fizic al acestuia, exprimat ȋn diferite unități de măsură. Acest cost apare ca un cost mediu.
Costurile se determină pe purtători de costuri reprezentați de rezultatul material concret al procesului de producție sau al prestărilor de servicii.
Costul are o importanță dublă ȋn desfășurarea activității unei companii: contabilă, pentru cunoașterea sumei cheltuielilor angajate pe purtatorul de costuri, și economică, contribuind la luarea deciziilor în conducerea operativă.
Așadar, costul reprezintă expresia valorică a factorilor de producție consumați pentru a produce și a distribui bunul material, pentru a executa anumite lucrări sau pentru a presta servicii, în urma activitații de exploatare.
Costul unitar pe produs constituie unul din indicatorii esențiali ai activității firmei. Managerii sunt preocupați să adopte măsuri tehnico-organizatorice care să determine reducerea costurilor pe produs și, ȋn același timp, sporirea rentabilității. Reducerea costurilor unitare reprezintă un obiectiv fundamental ȋn ceea ce privește sporirea competitivității produselor, găsirea de noi piețe de desfacere, creșterea gradului de utilizare a capacității de producție.
Analiza costului pe produs vizează explicarea modificării costului pentru fiecare produs, stabilindu-se ȋn acest fel contribuția absolută și cea relativă a fiecărei categorii de cheltuieli la modificarea totală a costului pe produs.
Analiza costului unitar pe produs presupune următoarele aspecte:
analiza principalelor categorii de cheltuieli pe unitatea de produs;
analiza costului pe produs ȋn funcție de gradul de utilizare a capacității de producție;
analiza costului marginal;
analiza consecințelor modificării costurilor unitare pe produse asupra performanțelor economice și financiare ale companiei;
analiza căilor de reducere a costurilor.
Diverse tehnici de măsurare a costurilor, cum sunt metoda costului standard sau metoda prețului cu amănuntul, pot fi folosite pentru simplificare, dacă se consideră că rezultatele acestor metode aproximează costul. Costul standard i-a în considerare nivelurile normale ale materialelor și consumabilelor, manoperei, eficienței și capacității de producție. Aceste niveluri trebuie revizuite periodic și ajustate, dacă este necesar, în funcție de condițiile actuale.
Metoda prețului cu amănuntul este deseori utilizată în comerțul cu amănuntul pentru a măsura costul stocurilor de articole numeroase și cu mișcare rapidă, care au marje similare și pentru care nu este practic să se folosească altă metodă de determinare a costului. Costul bunurilor vândute este calculat prin deducerea valorii marjei brute din prețul de vânzare al stocurilor. Procentajul marjei brute utilizat ia în considerare stocurile al căror preț a fost redus sub prețul de vânzare inițial. Adesea este folosit un procent mediu pentru fiecare departament.
Un alt instrument fundamental ȋn reducerea costurilor este analiza costurilor pe activități (ABC – Activity Based Costing). Această metodă este utilizată pentru a organiza costurile ȋn jurul activităților cheie din fluxul muncii. Costurile respective pot fi utilizate pentru a calcula profitul pe unitate, pe categorii de produse, pe produse specifice, dar și pe clienți i furnizori.
Analiza costurilor pe activități „se deosebește de metodele comune de administrare a costurilor folosite astăzi prin felul ȋn care tratează cheltuielile/costurile privind vânzările, costurile de marketing, costurile administrative, financiare și operaționale ale afacerii, dincolo de prețul de cumpărare a mărfii.” Beneficiul acestei metode este dat de simplitate, permițând ȋn același timp depășirea granițelor tradiționale și vizualizarea ȋntregului lanț al aprovizionării. Conform metodologiei ABC, costurile sunt organizate mai ȋntâi ȋn jurul activităților sau proceselor cheie pe lanțul aprovizionării, mai ȋnainte de a fi alocate obiectelor, cum sunt produsele specifice. Costul procesului echivalează cu suma costurilor activităților din acest proces.
Metoda de analiză a costurilor pe activități este utilă managementului strategic din două perspective: managerii pot identifica oportunități de ȋmbunătățire a costului printr-un proces de ȋnțelegere a proceselor, activităților și legăturilor dintre acestea; metoda asigură relevanța calculației costului prin emularea relațiilor dintre procese și activități și prin identificarea chetuielilor generale, de asemenea.
ABC presupune extragerea datelor privind cheltuielile și vânzările din contabilitate și din sistemul de vânzări, ȋnsă analiza și raportarea acestor date se realizează ȋn afara acestor sisteme. Etapele de lucru ȋn desfășurarea unei analize de acest tip sunt:
planificarea
analiza activității
modelarea costurilor
analiza profitabilității
procesul de ȋmbunătățire.
Trebuiesc reținute următoarele aspecte esențiale referitoare la noțiunea de cost:
Costul este o categorie economică care măsoară în unități monetare resurse consumate, având deci o determinare obiectivă.
Costul se stabilește prin calculație, deci are și o determinare subiectivă (procedeele și tehnicile de calcul alese depind de judecata profesională a celor care realizează calculația).
Ca rezultat al calculației, costul reprezintă o cheltuială sau o sumă de cheltuieli ce rezultă din diferite moduri de grupare a acestora.
Având în vedere criteriile de grupare, se poate stabili:
-costul resursei consumate;
-costul locului de activitate;
-costul produselor;
-costul perioadei de gestiune.
În fond, orice cheltuială devine cost atunci când este asociată următoarelor elemente: resursă consumată, loc de consum, activitate, produs, lucrare sau serviciu, perioadă de timp.
Reglementările contabile armonizate cu Directiva U.E. și cu Standardele de contabilitate internaționale aprobate prin OMFP numărul 1752 / 2005 prevede următoarele: „Costul de producție este determinat prin adăugarea la costul de achiziție al materiilor prime consumate, a costurilor înregistrate de întreprindere care sunt atribuite direct acelui bun. În plus se mai adaugă:
o pondere rezonabilă din costurile înregistrate ale întreprinderii care sunt indirect atribuite producerii acelui bun dacă se referă la perioada de producție respectivă
la activele cu ciclu lung de producție se va include în cost și dobânda la capitalul împrumutat pentru finanțarea producerii acelui bun”.
Practica economică a confirmat faptul că viabilitatea și extinderea unei metode de calculație a costurilor depinde de avantajele pe care le oferă utilizatorului, între care capacitatea de informare trebuie să ocupe un loc central.
Deși metoda globală, prin calculul costului complet, poate furniza societății informații necesare evaluării stocurilor, totuși acest cost nu permite luarea unor decizii adaptate nevoilor de gestiune pe termen scurt, pentru fundamentarea unor astfel de decizii fiind necesară adoptarea unei metode de tip parțial. Metoda Direct-Costing prin capacitatea ei de informare și reglare a procesului de producție se înscrie printre puținele metode de calculație a costurilor care răspund cerințelor moderne ale întreprinderii. Această metodă răspunde unor preocupări diferite față de metoda globală și trebuie considerată ca un instrument complementar de analiză.
Optica nouă a conducerii, bazată pe elementele de ieșire ale procesului de producție, găsește în Direct-Costing un instrument prețios de reglare a activității economice. Plecând în calculația costurilor de producție și stabilirea beneficiilor de la volumul vânzărilor, metoda reușește să furnizeze informații fiecărui nivel de conducere interesat asupra modului cum este apreciat și cerut de către utilizatori fiecare produs fabricat și tendința acestora în viitor. Pe baza acestor informații conducerea va decide măsurile de luat, reglând astfel întregul proces de producție pentru atingerea obiectivelor fixate, menite să asigure obținerea unei rentabilității sporite.
Pe de altă parte, metoda permite controlul consumurilor de materii prime, materiale consumate prin compararea normelor de consum aferente acestor tipuri de materiale, prevenind astfel risipa, proasta utilizare, precum și sesizarea unor eventuale consumuri la un nivel inferior celor planificate și explicarea acestor situații.
Faptul că ȋn general costurile de producție sunt separate în costuri variabile și costuri fixe faciliează foarte mult procesul de conducere, creând posibilitatea obținerii tuturor informațiilor din domeniul costurilor variabile, care reflectă modul de desfășurarea procesului de producție, precum și în legătură cu costurile fixe a căror nivel influențează în final rezultatele nete ale activității desfășurate. În felul acesta metoda Direct-Costing pune în prim plan urmărirea și determinarea contribuției fiecărui produs fabricat la obținerea beneficiilor, aspect deosebit de important pentru conducere în procesul decizional.
Cunoașterea permanentă și din timp a modului în care fiecare produs contribuie la obținerea beneficiilor are o importanță deosebită în procesul decizional, pentru determinarea limitelor care asigură o activitate rentabilă. Metoda Direct-Costing reușește, cu ajutorul procedeelor folosite, să furnizeze datele necesare calculării cu ușurință a limitelor de optimizare activității economice a întreprinderii. Cunoscând aceste elemente, conducerea întreprinderii este în măsură să ia decizii optime de programare a producției și de activizare a vânzărilor în cadrul unor limite raționale care garantează atingerea unei rentabilități sporite.
Prin funcția specifică de informare, ,,contabilitatea analitică este un instrument de gestiune cu care se înarmează conducerea unei întreprinderii pentru a-și satisface nevoile de informare și pentru a-și orienta deciziile”.
Contabilitatea de gestiune, pe lângă statutul pe care actualele reglementări i-l conferă mai exact acela de contabilitate a costurilor (cost-accounting) – necesară pentru legătura cu contabilitatea financiară, deoarece asigură evaluarea unor posturi bilanțiere de stocuri – trebuie să devină un instrument de structurare a viitorului, iar informația contabilă trebuie integrată în sistemul de management unde ea va servi la orientarea comportamentului persoanelor responsabile de alocarea resurselor, termenul de influență anglo-saxonă „management accounting” (contabilitate managerială), justificând pe deplin scopul și rolul contabilității de gestiune.
Posibilități de utilizare a informațiilor de tip cost de către management
Ajutorul în luarea deciziilor rămâne finalitatea incontestabilă a contabilității de gestiune, oricare ar fi evoluția ei și a domeniului său de definire. Primordial pentru manager este de a asocia fiecărui context decizional costurile pertinente, adică acele costuri utile unei anumite decizii.
Procesul decizional este o acțiune ce are loc la toate nivelurile organizației, acoperind atât perspectiva pe termen scurt, cât și cea pe termen lung. De aceea practica contabilității manageriale este profund implicată în procesul decizional.
O parte importantă în evaluarea alternativelor pe parcursul unui proces decizional este cea referitoare la evaluarea riscului și a incertitudinii. Incertitudinea este întotdeauna prezentă, la fel și consecințele sale, deorece întreg procesul decizional se referă la viitor. Deciziile în condiții de incertitudine reprezintă un factor de o importanță capitală în management.
Decizia se bazează doar pe informația disponibilă în momentul luării ei, iar o decizie bună înseamnă maximum de protecție împotriva rezultatelor nefavorabile. În multe cazuri, un manager în pragul luării unei decizii poate culege informații adiționale, dar nu trebuie uitat un amănunt semnificativ: informațiile suplimenatare induc costuri suplimentare.
La nivel microeconomic, obiectivul fundamental al firmei este reprezentat de minimizarea costurilor și maximizarea profitului. Ca urmare, compararea periodică a costurilor reale cu cele prevăzute va permite analiza abaterilor de la buget și luarea deciziilor corective. În acest context, a controla costurile devine o problemă primordială pentru manager și pentru ceilalți responsabili dintr-o companie.
Conceptul de strategie
Dicționarul limbii române ne furnizează o definiție simplă, dar ȋn același timp completă a conceptului de „strategie”, sugerând modul ȋn care strategia vizează ȋndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție: „arta de a folosi toate mijloacele disponibile ȋn vederea asigurării succesului ȋntr-o luptă, ȋntr-o activitate”.
Termenul a fost folosit de-a lungul timpului ȋn contexte atât de diferite ȋncât a pierdut orice ȋnțeles precis. Ȋn câmpul de acțiune al managementului, strategia reprezintă răspunsul la oportunitățile și amenințările mediului, dar și la forțele și slăbiciunile interne, pentru a constitui și a apăra avantajele concurențiale ale ȋntreprinderii.
Analistul Igor Ansoff definește strategia ca fiind „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”.
Se reține aspectul definitoriu al strategiei: latura sa conflictuală, opoziția față de concurenți.
R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice (distinctive) și sinergia.
Scopul se referă la numărul și specificul afacerilor organizației, la produsele și serviciile care definesc domeniul în care organizația intră în corelație cu mediul.
Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul folosit de organizație pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili și proveniența resurselor.
Competențele distinctive se referă la poziția pe care o organizație o dezvoltă față de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.
O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:
Misiunea organizației – ca punct de plecare ȋn elaborarea strategiei. Aceasta reprezintă un ansamblu de principii, care ghidează activitatea acesteia, enunțând direcția de evoluție a organizației, ȋn concordanță cu așteptările normale ale deșinătorilor de interese. De cele mai multe ori, misiunea menționează orientarea comercială (principalii clienți, aria geografică, piața produselor), domeniul de activitate în care acționează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea față de comunitatea locală.
Obiectivele strategiei – reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Obiectivele reprezintă „intenții specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unități operaționale ale organizației, stări viitoare posibile și dorite ale acestora”. Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele (profitabilitatea, cota de piață, inovarea, prodcutivitatea, resursele umane și financiare, materiale și informaționale, performanțele manageriale, responsabilitatea publică). Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și ierarhizate, adică ordonate după contribuția la creșterea performanțelor organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Opțiunile strategice, „numite și vectori de creștere a organizației, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora”. Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice menționăm: diversificarea producției, specializarea în producție, pătrunderea pe noi piețe, asimilarea de noi produse.
Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente și a fondurilor de investiții necesare operaționalizării opțiunilor strategice alese.
Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea măiestriei organizației în a determina și a susține avantajul competitiv.
Etapele elaborării unei strategii
Demersul de elaborare a strategiilor de management este deopotrivă interactiv, creativ și iterativ. Astfel, ca proces interactiv, implică o legătură strânsă ȋntre manager și responsabilii departamentelor din subordine (marketing, producție, control de gestiune, personal). Procesul de elaborare a unei strategii este creativ ȋn sensul că persoana responsabilă cu acest demers trebuie să proiecteze, să compare și să aleagă dintre mai multe strategii alternative. Nu ȋn ultimul rând este un proces iterativ ȋntrucât are ȋn vedere posibilitățile de intervenție la diferite stadii ale demersului prin ajustări ȋn funcție de schimbările de mediu ce pot să apară inevitabil ȋn implementarea unei strategii.
Ȋn general, elaborarea unei strategii manageriale include patru etape principale:
Analiza strategică a situației existente – are ca scop studierea sistematică a mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea și are în vedere: tendințele generale ale macromediului, analiza pieței (analiza cererii și analiza ofertei), analiza concurenței, potențialul intern al ȋntreprinderii (auditul intern).
Fixarea obiectivelor strategice și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului.
Alegerea opțiunilor strategice fundamentale. Strategiile fundamentale manageriale sunt strategiile de bază care orientează ȋntreprinderea spre alternativa de acțiune cu potențial real de atingere a obiectivelor stabilite ȋn etapa precedentă. În acest scop, se face apel atât la experiența proprie, cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, se utilizează și diverse tehnici de recoltare a ideilor noi, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc., având în vedere că creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei.
Formularea deciziei manageriale și evaluarea rezultatelor obținute. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune. Procesul decizional nu se termină o dată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și decizia stabilită.
Strategia nu reprezintă decât unul din cei șapte factori care contribuie la succesul unei organizații. Primele trei atribute, care determină reușita – strategia, structura și sistemele- au fost obiectul a numeroase lucrări de management și constituie „osatura succesului”, ȋn timp ce ceilalți patru factori – stilul (modul de a gândi și de a acționa a ȋntregului personal al organizației), savoire-faire-ul ȋntreprinderii ȋn vederea operaționalizării strategiei, personalul și valorile partajate care dau viață ȋntregii ȋntreprinderi- reprezintă substanța.
Tipuri de strategii
Literatura de specialitate diferențiază strategiile ȋntâlnite la nivelul organizației după mai multe criterii.
Ȋn funcție de evoluția propusă de managementul organizației:
Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Acestea pot fi aplicate prin cucerirea de noi piețe sau dezvoltarea de noi produse.
Strategii neutrale sau de stabilitate, care urmăresc stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional. Dintre acestea amintim: strategii de profit (obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investițiilor sau a cheltuielilor de marketing, cercetare-dezvoltare sau ȋntreținerea echipamentelor și utilajelor), strategii de consolidare (menținerea pozițiilor obținute ȋn urma unor investiții semnificative), strategii de redresare (găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-finaciare ale organizației în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active).
Strategii de restrângere, care survin ȋn urma eșecului unei strategii anterioare. Sunt fie strategii de lichidare parțială, fie de lichidare totală.
Ȋn funcție de diversitatea activităților unei organizații și legăturile existente ȋntre acestea, putem deosebi așa numitele strategii de portofoliu, care pot fi:
Strategii de specializare, caracteristice ȋntreprinderilor care se orientează spre producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piață.
Strategii de diversificare – concentrică (domenii de activitate ȋnrudite) sau conglomerată (domenii de activitate neȋnrudite).
Ȋn funcție de sfera de cuprindere, există:
Strategii globale, care vizează organizația ca ansamblu.
Strategii parțiale, care se referă doar la unele activități ale organizației (cele mai bune sau mai deficitare).
Reprezentând un subiect extrem de dezbătut de-a lungul timpului, există o tipologie mai complexă a strategiilor, ȋnsă le-am prezentat pe cele mai ȋntâlnite dintre acestea.
STUDIU DE CAZ – SC PANFOODS ROMȂNIA SRL
Prezentare SC PANFOODS ROMÂNIA SRL
Date generale despre firmă
Panfoods România a fost înființată în 2002 pentru a susține brandul Amigo. Prin compania-mamăa, Panfoods Co Ltd. din Marea Britanie, face parte din grupul Cia Iguacu de Café Soluvel, al doilea mare producător și exportator de cafea solubilă din Brazilia.
Compania are sediul central în București, iar deține o linie de producție și ambalare. Este importatorul exclusiv al brandului Amigo în România.
Pentru a răspunde exigențelor iubitorilor de cafea și ale partenerilor de afaceri, angajații Panfoods urmează câteva principii care mențin compania între liderii pieței de cafea solubilă:
respectă standardele de calitate impuse de Cia Iguacu
acționează energic pe piață, implicând și expertiza internațională a grupului
evoluează continuu
sunt responsabili pentru acțiunile lor și conștienți de influența acestora asupra clienților și partenerilor companiei, asupra colegilor și acționarilor.
Sediul social al SC Panfoods Romania SRL este: Loc. București, sector 1, Bd. Al. Ioan Cuza, nr. 81
Sediul secundar: Entitatea Văcărești, Drum Comunal 50, Jud. Dâmbovița
Activitatea principală a SC Panfoods Romania SRL este Comerț cu ridicată de cafea, incluzând activități de import – export) – cod CAEN 4637
La sediul secundar au loc activități de:
Comerț cu ridicată cafea – CAEN 4637
Depozitări – 5210
Manipulări – 5224
Activități de ambalare – 8292
Analiza Porter a SC PANFOODS ROMÂNIA SRL (Anexa 1)
Analizând relațiile comerciale ale SC PANFOODS ROMÂNIA SRL cu clienții și furnizorii, putem spune că firma și-a format câțiva parteneri de afaceri stabili.
Panfoods România, care face parte din grupul brazilian Iguacu, specializat pe producția cafelei solubile, a intrat pe piață in anul 2002, moment care a marcat o schimbare în strategia de distribuție a cafelei Amigo la nivel național.
Înainte de înființarea reprezentanței grupului brazilian în România, Amigo era adus prin importatori independenți pe piața locală încă din anul 1982. Simon Borwell, marketing manager al Panfoods România, spune că, după anul 2002, importurile de produse Amigo s-au realizat în mod direct, iar distribuția a fost lăsată în seama unui număr de peste 40 de companii specializate în acest tip de servicii.
Ca și concurenți actuali ai brandului Amigo avem în vedere companiile care își dispută poziția de lider pe piața cafelei din România: Kraft Foods (Jacobs și Nova Brasilia), Elite (Doncafe), Nestlé (Nescafé), Panfoods (Amigo), Alka (Alka), Tchibo și Romaqua (Metropolitan). În privința cafelei solubile, Amigo deține cea mai mare cotă de piață, fiind urmată de Nestlé și Elite.
Noi potențiali intrați în sector sunt producători vechi pe piața mondială a cafelei, însă intrați recent pe piața din România: Amaroy, Segafredo, Lavazza. Apare și prima marcă de cafea solubilă pentru slăbit Reduccino, produsă în SUA de Healthy Life. De asemenea, producătorul Power Distribution SRL din Timișoara intră pe piață cu un produs nou: Caffe Vitto.
Un important concurent al Panfoods prin produse de substituție cafelei este Nestlé, dar și Kraft, care aduc un nou produs pe bază de cafea solubilă: Nescafé Frappe, respectiv Jacobs Frappe, sortimente clasice sau cu diverse arome: mentă, rom, guarana.
Ca și furnizor de cafea, Panfoods România face parte din grupul Cia Iguacu Group Company, importând cafeaua doar de la fabricile acestei companii.
Grupul brazilian Iguacu, producătorul Amigo, a investit într-o unitate de procesare a cafelei în Spania, creând un joint-venture cu compania locală Seda Solubles. În urma unor studii de piață s-a constatat faptul că românii preferă în unanimitate gustul cafelei aduse de la fabrica din Brazilia, mai mult decât pe cea din Spania, așadar importurile de cafea de pe piața din România vin în prezent tot din unitatea de producție din Brazilia.
În ce privește clienții companiei, Amigo este distribuit pe piața românească prin Key Account și Distribuitori.
Key Account – Metro, Selgros, Carrefour, Cora, Penny Market, Auchan, Mega Image, Billa.
Distribuitori – Lin&Ema Alba Iulia, Buron Arad, Olco Targoviste, Androx Botosani, Asterix SRL.
Produsele companiei (Anexa 2)
Societatea Panfoods România SRL este unic importator al cafelei Amigo în România. Produsele pe care compania le ambalează și le distribuie sunt grupate în 4 categorii: Amigo Tradițional, Amigo Premio, Amigo Intense și Amigo 3in1. Fiecare dintre acestea cuprinde produse ambalate în diverse gramaje: 1.8gr, 50 gr, 100gr, 200gr, 300 gr și 500 gr.
Amigo este cea mai cunoscută cafea solubilă din România. Aroma specială și gustul unic sunt adevăratele semne distinctive pentru care este apreciată. Toate sortimentele Amigo sunt obținute din cele mai bune boabe de cafea cultivate în diferite regiuni ale Braziliei, acolo unde clima, calitatea solului și altitudinea le determină aroma și tăria.
Prezentare produs: cafea solubilă Amigo 1,8 gr
Scurt istoric al cafelei
Istoria cafelei este la fel de bogată ca însăși cafeaua, datând de mai mult de 1000 de ani. În Occident, istoria cafelei începe acum trei secole, dar în Orientul Mijlociu ea este consumată de toate păturile sociale încă din vechime.
Potrivit analiștilor, cafeaua reprezintă cea de-a doua mare piață din lume, valori de tranzacționare la bursă mai mari fiind înregistrate doar de petrol. Pe piața mondială cafeaua se situează, alături de ulei, oțel și cereale, printre materiile prime de export de înaltă valoare, situația economică a multor țări prim-producătoare de cafea depinzând aproape în întregime de exportul cafelei, pentru bunăstarea lor națională. Cele mai importante piețe ale cafelei se află și Londra, unde se negociază varietăți de cafea din speciile Arabica și respectiv Robusta.
Prezentă pe trei segmente (prăjită și măcinată, solubilă și specialități), cafeaua este unul dintre tabieturile preferate ale românilor, peste 83 % din persoanele adulte din mediul urban consumă cafea, pe primul loc în topul preferințelor situându-se cafeaua naturală. În general femeile consumă mai multă cafea decât barbații, la fel, și cei mai în vârstă consumă mai mult decât tinerii. Românii preferă cafeaua cu preparare rapidă, care să includă în plic toate ingredientele: și zahar, și lapte. Tocmai de aceea, sortimentele cele mai dinamice se mențin cafeaua instant 3în1 și specialitățile de cafea.
În România, piața cafelei este împărțită între câțiva jucători mari – Elite, Kraft, Tchibo, Nestlé care ajung la 80% din piață
Cu o cotă de circa 50% pe piața cafelei ambalate, Elite este cel mai mare jucător pe piața cafelei din România, fiind urmată de Kraft Foods (Jacobs și Nova Brasilia), Nestlé (Nescafé), Panfoods (Amigo), Alka (Alka) și Romaqua (Metropolitan).
Pe segmentul instant Iguacu, producătorul cafelei Amigo, deține o cotă de piață de 66%, urmat de Nestlé cu 16% și Elite cu 15%.
Analiză SWOT Amigo
Descrierea produsului
Procesele interne de producție a produsului (Anexa 3)
Pentru realizarea produsului Cafea solubilă Amigo stick 1.8g este necesară parcurgerea câtorva etape.
O etapă esențială este recepția produselor necesare producției acestui produs: de la materia primă, cafeaua solubilă spray dried, pana la materialele necesare ambalării – folie de PE/Alu/Pet, certificată pentru uz alimentar, cutie carton printată, bandă adezivă transparentă și folie termocontractibilă polietilenă 420 microni. Odată cu recepția produselor, se face și verificarea certificatelor de calitate.
Următoarele etape de producere a Cafelei solubile Amigo stick 1.8 gr sunt:
Alimentare cafea solubilă vrac în cuva de alimentare dozator mașină amabalat;
Ambalare cafea solubilă în folie -stick de 1.8g;
Ambalare stick în cutii;
Sigilare cutie;
Înfoliat câte 6 cutii în folie termocontractibilă;
Paletare și înfoliere palet cu folie extensibilă și colțuri carton;
Transfer paleți în depozit;
Livrat paleți din depozit către un depozit extern contractat;
Livrare în țară conform comenzilor.
Benchmarking pe produs
Cafea solubilă Amigo 1,8 gr / Cafea solubilă Nescafe Brasero 1,8 gr
Interpretarea rezultatelor
Între cele două sortimente de cafea solubilă există o diferență relativ mică de scor, cafeaua Amigo obținând 843.25 puncte față de 814.25, totalul scorului rezultat la cafeaua Nescafe. Diferența este de doar 29 de puncte, însă ambii producători trebuie să-și îmbunătățească procesul de producție și produsul, diferența față de scorul ideal fiind de 156.75 puncte în cazul cafelei solubile Amigo de 1.8 gr și 185.75 puncte în cazul cafelei solubile Nescafe Brasero de 1.8 gr.
Diferența între cele două produse este la fel de mică și din punct de vedere al criteriilor. Astfel, în ceea ce privește aspectul exterior cafeaua Amigo are un avantaj de 17 puncte față de concurentul studiat, obținând punctaj maxim în ceea ce privește informațiile despre modalitatea de preparare existente pe ambalaj, 90% din punctajul ideal în ce privește informațiile despre conținut și termen de valabilitate. Punctaj mai mic este obținut de către cafeaua Amigo la atractivitatea ambalajului (32 de puncte din 40), închidere ermetică (16 puncte din 20) și consistență omogenă a conținutului (32 de puncte din 40). Cafeaua Nescafe Brasero reușește să obțină același punctaj ca și cafeaua Amigo, privind informațiile despre conțșinut, dar și termenul de valabilitate. În schimb, obține doar 70% din punctajul maxim la criteriile ambalaj atrăgător și închidere ermetică și doar 24 de puncte din 40 în privința consistenței omogene a conținutului.
Din punct de vedere al gustului și mirosului, criteriul cu ponderea cea mai mare în grupă, tot cafeaua Amigo este în avantaj, dar de data aceasta doar cu 9 puncte față de concurentul Nescafe. Diferențele între cele două produse sunt foarte mici în cadrul acestui criteriu. În ce privește aroma specifică, ambele au obținut același punctaj ( 81 de puncte din 90), însă la celelalte caracterisitici, cafeaua Amigo reușește să acumuleze de fiecare dată mai multe puncte astfel: 72 de puncte față de 63 obținute de Nescafe în privința gustului și 54 de puncte față de 48 în privința gustului potrivit de tare. Singura caracteristică la care Amigo obține un punctaj puțin mai mic față de concurent este gustul potrivit de dulce: 42 de puncte față de 48 de puncte dintr-un total de 60 de puncte.
Și conținutul este un criteriu important de analiză al cafelei produse de Panfoods (Amigo) și de Nestle (Nescafe Brasero). Valoarea energetică și gramajul suficient sunt caracteristici la care produsele obțin același punctaj: 43.75, respective 62.5. Calitatea materiei prime este mai bună în cazul cafelei Amigo (67.5 puncte față de 60 de puncte obținute de Nescafe), de asemenea, Panfoods folosește mai puțini aditivi față de conurent.
Privind costul și timpul, cele două produse obțin punctaje apropiate la prețul accesibil (Amigo – 40,5 puncte față de Nescafe – 36 de puncte) și la capacitatea de preluare și îndeplinire a comenzilor (Amigo – 30 de puncte, Nescafe – 27 de puncte). Diferențe mai mari se observă în ceea ce privește realizarea produsului fără costuri de producție prea mari, unde Amigo obține 90% din punctajul total (27 de puncte din 30), în timp ce Nescafe acumulează doar 60% din total (18 puncte). În schimb timpul de fabricare optim poziționează cafeaua Nescafe pe primul loc, reușind să obțină punctaj maxim (45 de puncte), în timp ce Amigo îndeplinește doar 70% la această caracteristică (31.5 puncte).
Din punct de vedere al altor informații despre produs, Nescafe reușește să obțină un punctaj mai mare decât Amigo (96 de puncte față de 83.5). Diferența este de doar 12.5 puncte. Amigo trebuie să-și îmbunătățească procesul de producție din punct de vedere al rezistenței ambalajului, dar să includă și mai multe reduceri și promoții pentru acest produs. De asemenea, ambalajul Nescafe este mai ușor de desfăcut decât cel al cafelei Amigo (13.5 puncte față de 12 puncte), iar prepararea produsului este la fel de ușoară în cazul ambilor producători, reușind să obțină punctaj maxim la această caracteristică (30 de puncte).
Se recomandă amândurora concentrarea eforturilor angajaților în vederea realizării unor produse mai apropiate de cerințele consumatorilor, dar în același timp fiecare trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea și evaluarea continuă a caracteristicilor produselor.
Benchmarkingul proceselor cheie pentru realizarea cafelei solubile 1,8 gr de către
Panfoods (Amigo) vs Nestle (Nescafe Brasero)
Analiza costului de producție a produsului cafea solubilă Amigo 1,8 gr
Costul de producție la care ne raportăm este costul per un kg de cafea solubilă și include prețul de achiziție al materiilor prime, costul logisticii și costurile propriu-zise de producție (costurile materialelor necesare ambalării, costurile cu personalul, costurile cu energia electrică).
Costul total de producție pentru un kg de cafea solubilă Amigo este 59.10 lei, însă este un cost calculat în funcție de cursul valutar actual, întrucât costurile de achiziție și transport sunt raportate în dolari americani. Pentru calculul prezentat am avut un curs de 3.4 lei/$.
Din același calcul reiese că producția unui stick de 1,8 gr cafea solubilă Amigo costă 0.10 lei. Ținând cont că prețul de vânzare al produsului de la furnizor este de 0.20 lei cu TVA, iar în magazine de retail ajunge la 0,25 lei cu TVA, este un preț accesibil, iar costurile de producție sunt foarte avantajoase. Acest lucru se datorează faptului că materia primă, cafeaua solubilă, este achiziționată direct de la producătorul original, fără a avea cheltuieli de producție a acesteia, ci doar de ambalare. Făcând parte din grupul producătorului, adaosurile practicate de către compania Panfoods sunt mici.
Strategii de optimizare a costurilor de producție ale organizației
Informațiile referitoare la costuri ocupă un rol esențial în fiecare organizație, în procesul elaborării deciziilor. O sarcină fundamentală a managerului este să asigure controlul asupra operațiilor, proceselor, sectoarelor de activitate și, nu în ultimul rând, asupra costurilor. Deși ȋn vederea atingerii obiectivelor unei ȋntreprinderi contribuie mai multe sisteme de control (controlul producției, controlul calității, controlul stocurilor), informațiile privind costurile sunt extrem de importante ȋntrucât monitorizează rezultatele celorlalte. Analiza detaliată a cheltuielilor și calculul muncii depuse formează o bază solidă pentru controlul financiar. Cunoașterea costurilor constituie un factor hotărâtor în vederea luării unor decizii sau ȋn vederea planificării activităților ulterioare. Analiza și înregistrarea datelor privind costurile activității anterioare este doar o latură a contabilității costurilor. Managerii sunt interesați ȋn aceeași măsură și de costurile care vor apărea în viitor, nivelul acestora contribuind la luarea unor decizii de aprovizionare și producție, precum și a unor politici de prețuri.
Ȋn vederea adoptării unor strategii de optimizare a costurilor de producție, este necesar să se realizeze o analiză minuțioasă privind costurile care formează costul total de producție.
Pentru determinarea cât mai corectă a costului de producție și a rezultatelor financiare, cât și pentru urmărirea eficientă a modului de consum a factorilor de producție de către companie, departamentul de contabilitate este resonsabil cu ȋnregistrarea, ȋn timp real și ȋn mod integral, a chletuielilor de exploatare (de producție). Ȋnregistrarea corespunzătoare a cheltuielilor de exploatare are la bază atât clasificarea producției, respectiv a locurilor de producție, ca și cheltuieli, care au ocazionat costurile respective, dar și clasificarea pe diferite feluri sau categorii de cheltuieli. Așadar, apare necesitatea clasificării cheltuielilor de producție, ȋn funcție de anumite criterii:
A. Din punct de vedere al naturii, respectiv al conținutului economic:
– cheltuieli materiale sau de muncă materializată;
– cheltuieli salariale sau de muncă vie.
B. După componența (structura) sau omogenitatea conținutului lor:
– cheltuieli simple (monoelementare) – ce nu se mai pot descompune ȋn alte elemente constitutive (cheltuielile cu salariile, cheltuielile cu consumul de materii prime, etc.)
– cheltuieli complexe (polielementare) – de administrație și de conducere, generale ale fiecărei secții.
C. Din punct de vedere al importanței pe care o au în procesul de producție și al legăturii lor cu procesul tehnologic:
– cheltuieli de bază – determinate nemijlocit de desfășurarea procesului de producție: consumurile de materii prime, salariile de bază ale muncitorilor direct productivi etc.
– cheltuieli de regie sau de deservire – care nu au legătură directă cu procesul tehnologic: cheltuielile cu iluminatul, cu încălzitul, salariile personalului tehnic, de conducere,administrativ și de deservire, cheltuielile de birou, etc.
D. După modul de repartizare și includere în costul obiectelor de calculație (produse, comenzi, faze, activități, funcții, etc.):
– cheltuieli directe – se identifică pe obiectul de calculație încă din momentul efectuării lor și, ca atare, se includ direct în costul obiectelor respective: consumul de materii prime, de energie și combustibil în scopuri tehnologice, salariile de bază ale muncitorilor direct productivi, etc.
– cheltuieli indirecte – privesc fie fabricarea mai multor produse, executarea mai multor lucrări, servicii sau comenzi, respectiv faze, activități ca obiecte de calculație în cadrul unui atelier, secție etc. Nu se pot identifica astfel pe un anumit obiect de calculație ȋn momentul efectuării lor: cheltuielile comune ale secției sau indirecte de producție, cheltuielile generale de administrație, etc.
E. După comportamentul lor față de modificarea volumului fizic al producției:
– cheltuieli variabile (cheltuieli operaționale) – își modifică nivelul odată cu modificarea volumului fizic al producției: consumul de materii prime, de combustibili și energie, etc.
– cheltuieli convențional – constante sau fixe – nu-și modifică, în general, nivelul lor total, ramânând fix, indiferent de modificarea volumului fizic al producției.
F. Din punct de vedere al modului cum participă la crearea de noi valori:
– cheltuieli productive sau eficiente – sunt toate cheltuielile legate de desfășurarea normală a procesului de producție, din care cauză sunt socotite cheltuieli eficiente.
– cheltuieli neproductive sau ineficiente – sunt acelea care nu au ca rezultat crearea de noi valori: pierderile din întreruperi, perderile din rebuturi, depășirea standardelor de consum la materiale și manoperă, etc.
G. Din punct de vedere al scopului urmărit:
– după natura lor: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli extraordinare.
Această clasificare este unică pe întreaga economie, folosindu-se în cadrul entității la organizarea contabilității financiare (generale) și servește la stabilirea rezultatului exercițiului.
în raport cu destinația, cheltuielile, după natura lor, înregistrate în contabilitatea generală, se grupează astfel:
cheltuieli directe;
cheltuieli indirecte de producție;
cheltuieli de desfacere;
cheltuieli generale de administrație.
H. Din punct de vedere al includerii cheltuielilor în costurile de producție:
– cheltuieli încorporabile – care se includ în mod normal în costul producției fabricate: cheltuielile cu consumurile de materii prime și materiale directe, remunerațiile directe, etc. Ȋn această categorie putem include și dobânzile la creditele bancare contractate pentru producția cu ciclu clung de fabricație, aferente perioadei.
– cheltuieli neîncorporabile – care în mod normal nu trebuie să se includă în costul producției fabricate: cheltuielile generale de administrație, cheltuielile de desfacere, cheltuielile financiare și cele extraordinare. De asemenea, nu trebuie să se includă în costul de producție costul subactivității. Aceste cheltuieli se reflectă direct în rezultatul exercițiului. Nivelul de activitate se poate calcula în funcție de volumul producției, fie de numărul de ore de funcționare a utilajelor sau de alți factori.
– cheltuieli supletive sau adiționale – care nu se înregistrează în contabilitatea financiară, dar se includ în costul producției obținute: remunerația întreprinzătorului și a membrilor familiei sale, în cazul unităților individuale și/sau familiale. Deși nu se înregistrează în contabilitatea financiară, ȋn vederea realizării unei comparații a costurilor unităților individuale cu cele obținute de societățile comerciale este bine să se includă în costul produselor obținute, remunerația capitalurilor proprii la unitățile individuale și/sau familiale.
I. Din punct de vedere al posibilităților de evaluare a deciziei, cheltuielile de producție, respectiv costurile, se pot grupa în:
– cheltuieli controlabile;
– cheltuieli necontrolabile;
– cheltuieli indiferente;
– cheltuieli de oportunitate;
– cheltuieli relevante;
– cheltuieli ascunse;
– cheltuieli diferențiale;
– cheltuieli marginale.
Profilul întreprinderii determină stabilirea obiectului principal de activitate, care-și pune amprenta nu doar pe procesele de muncă ce se desfășoară, dar și în ceea ce privește rezultatele obținute din activitate: bunuri materiale, prestații de servicii, etc.
Tehnologia producției constituie un important factor de influență asupra organizării contabilității cheltuielilor de producție si calculației costurilor. Din punct de vedere al tehnologiei sale, producția poate fi simplă sau complexă.
Tipurile de producție de masă și de serie mare sunt caracteristice producției simple
(producția de ciment, cărămizi, bere, ulei etc.). Este și cazul companiei SC Panfoods România SRL, producătoare de cafea instant.
Tipurile de producție individuală (pe unicate) și de serie mică sau mijlocie (pe loturi mici și mijlocii) sunt caracteristice producției complexe (mașini, unelte, motoare, autoturisme, tractoare, locmotive, etc.).
Având în vedere particularitățile tehnologiei producției și ale organizării producției, se determină obiectele de calculație și, ȋn funcție de acestea, se aplică metodele de calculație corespunzătoare. Prin obiect de calculație se întelege o unitate, lucrare sau lot de producție pentru care se previzionează cheltuieli și în funcție de care se organizează evidența analitică a cheltuielilor, gruparea și ordonarea informațiilor cu ajutorul conturilor, în vederea determinării mărimilor lor efective.
Astfel, la întreprinderile cu producție simplă, cu organizarea fabricației ȋn flux continuu (producția de masă) sau pe serii mari de produse, se va utiliza metoda globală sau metoda pe faze. La întreprinderile cu producție complexă, fabricația fiind organizată pe unicate (în cazul producției individuale), se va aplica metoda de calculație pe comenzi. Determinarea costurilor pe obiecte de calculație, în speță pe purtători de costuri (produsele, lucrările și serviciile obținute din procesul de producție, generând cheltuieli, care trebuie să fie suportate), necesită determinarea cantitativă a producției căreia i s-a atribuit această calitate, în care scop se folosește o unitate de măsură omogenă, numită unitate de calculație.
Structura organizatorică a activității de producție (exploatare) și administrative a întreprinderii, respectiv gruparea acestor activități pe sectoare, secții, ateliere și alte locuri de cheltuieli influențează organizarea contabilității cheltuielilor de exploatare și calculației costurilor, îndeosebi sub aspectul localizarii cheltuielilor, al eșalonarii lucrărilor de calculație.
Metodele și tehnicile de mangement adoptate într-o întreprindere pot influența, de asemenea, organizarea contabilității de gestiune, în mod special, în ceea ce privește opțiunea pentru o metodă de calculație de tip clasic sau pentru una care să asigure accentuarea caracterului previzional, creșterea operativității informațiilor și a controlului costurilor.
Asigurarea unui conținut real și exact al structurii costurilor presupune ca, în organizarea contabilității de gestiune, să se țină seama de anumite principii:
Principiul delimitării cheltuielilor în timp – presupune ca includerea cheltuielilor în costuri să se efectueze în perioada de gestiune căreia îi aparțin cheltuielile. Este forma de manifestare în domeniul calculației costurilor a principiului independenței exercițiului.
Principiul delimitării cheltuielilor în spațiu presupune:
delimitarea cheltuielilor de exploatare pe sfere de activitate, respectiv cheltuieli de administrație și cheltuieli de desfacere;
localizarea cheltuielilor pe secții de producție, ateliere, linii tehnologice, centre de producție și responsabilitate (atât în antecalculație cât și în postcalculație).
Principiul delimitării cheltuielilor productive de cele cu caracter neproductiv, care presupune delimitarea cheltuielilor productive care sunt creatoare de valoare, de cheltuielile cu caracter neproductiv.
Principiul separării cheltuielilor care privesc obținerea bunurilor, lucrărilor, serviciilor de cheltuielile care nu sunt legate de achiziția, producția sau prelucrarea acestora. Presupune ca la nivelul obiectelor de calculație stabilite de fiecare persoană juridică să se separe cheltuielile atribuibile obiectelor respective, de cheltuielile ocazionate de restul activității. Cheltuielile care nu participă la obținerea obiectelor de calculație menționate (cheltuielile de administrație, cheltuielile de desfacere, regia fixă nealocată costului, cheltuielile financiare, cheltuielile extraordinare) nu se includ în costul acestora.
Delimitarea cheltuielilor privind producția finită de cheltuielile aferente producției în curs de execuție. Potrivit acestui principiu, la sfârșitul perioadei de gestiune, se determină producția în curs de execuție, prin inventariere faptică și se evaluează la costul efectiv al acesteia.
De exemplu, există cheltuieli care, deși se efectuează în perioada curentă, ele privesc și producția din perioadele viitoare (cheltuielile înregistrate în avans – anticipate), după cum există cheltuieli care vor avea loc în perioadele viitoare de gestiune, dar care privesc și perioada curentă de calcul (previzionale). Printre acestea amintim: cheltuielile privind chiria aferentă secției de producție, plătită pentru următorii 5 ani (anticipate), cheltuielile privind ajustările de valoare aferente activelor fixe (previzionale). Alte categorii de cheltuieli se înregistrează conform principiului delimitării în spațiu sau pe centre de cheltuieli, sectoare de activitate, în care se realizează funcțiile de bază ale întreprinderii: aprovizionare, producție, desfacere și administrație și conducere. Astfel, vom înregistra: cheltuieli de aprovizionare, producție, desfacere și administrație.
Strategiile de optimizare a costurilor de producție nu se limitează la calcularea costurilor de producție ca un complex de operații economice trecute, ci implică și elaborarea costurilor previzionate și luarea deciziilor privind:
– reducerea și eliminarea pierderilor în procesele de aprovizionare, exploatare, vânzare;
– creșterea productivității muncii;
– amplasarea optimă a utilajelor;
– reducerea timpului de nefuncționare a utilajelor și a duratei și valorii reparațiilor;
– sistarea activităților nerentabile.
Implementarea unor tehnologii flexibile noi posibilități de organizare a producției vor determina realizarea de serii mici, rentabile, ce pot satisface orice categorie de client. Producția poate fi realizată în loturi mici,pentru a răspunde nevoilor specifice ale diferițilorclienți, ramânând oricum rentabilă, căci flexibiliatea instrumentelor permite eliminarea pierderilor de timp și costuri mai reduse.
Ȋn ce privește cheltuielile din cadrul companiei SC Panfoods România SRL, strategiile de eficientizare ale acestora se referă ȋn special la reducerea costurilor cu logistica și costurile de producție propriu-zisă.
Fiind o companie afiliată unei ȋntreprinderi producătoare internaționale, costurile cu materia primă pot fi eficientizate doar prin crearea unor stocuri de materie primă eficiente, ȋn raport cu consumul real, ȋn vederea evitării atât a lipsei de materie primă și implicit costuri nejustificate generate de cheltuielile cu personalul, dar și supraȋncărcării stocurilor, care ar putea genera pierderi din cauza termenelor de expirare sau ȋncetinirea procesului de producție prin aglomerarea spațiului de depozitare.
Ȋn legătură cu costurile de logistică, se pot aplica strategii de optimizare a acestora, prin ȋncheierea unui contract cu companii furnizoare de combustibil, ȋn scopul obținerii unor avantaje materiale (prețuri mai mici), dar și cu companii de servicii de reparații auto, care să ajute la un service rapid și de calitate, astfel ȋncât să se evite lipsa de suport logistic și incapacitatea de livrare a produselor către clienți sau distribuitori. Mai mult, se pot aplica strategii de calculație a cotei de transport specifică fiecărei livrări, stabilind o valoare minimă de transportat pe fiecare mașină, ȋn funcție de tonajul acestora și adaosul practicat al produselor.
Panfoods România livrează cafea solubilă Amigo ambalată în stick de 1,8 gr pe bază de contracte de furnizare încheiate la nivel național cu Key Accounts, astfel având o arie largă de distribuție și promovare. Key Accounts cărora Panfoods le livrează produse:
Metro Cash & Carry – 32 de puncte de lucru deținute în toată țara;
Selgros – 19 puncte de lucru în România
Carrefour – 23 locații pe teritoriul României
Cora – 10 puncte de lucru în România
Penny Market – locații în 37 de regiuni ale țării
Auchan – 11 magazine în România
Mega Image – locații în 8 județe ale României
Billa România – prezentă în 28 de județe ale țării
Din Key Accounts, produsul ajunge fie direct la consumatori, fie pe rafturile supermaketurilor și magazinelor locale, de unde sunt achiziționate de consumatori.
Importantă este și distribuția produsului cu ajutorul firmelor (centrelor) de distribuție locale, astfel produsul ajungând și la consumatorii care nu ajung în Key Accounts. Această distribuție este orientată în special către zonele rurale, unde consumatorii nu ajung în Key Accounts.
Firmele de distribuție cu care Panfoods România colaborează sunt:
Lin& Ema SRL din Alba Iulia – distribuitor produse alimentare și congelate în județul Alba Iulia
Buron SRL din Arad – distribuitor produse alimentare și nealimentare în județul Arad
Olco Import-Export SRL din Târgoviște – distribuitor în județul Dâmbovița
Androx SRL din Botoșani – distribuitor în județele Botoșani, Suceava și Iași
Asterix SRL din Oltenița – distribuitor în județul Călărași
De la firmele de distribuție, cafeaua Amigo ajunge în supermarketuri și magazine din zonele arondate, iar de acolo la consumatori.
Prin cele două circuite de distribuție Panfoods își situează cafeaua Amigo pe piața țintă, pe o arie extinsă, câștigând astfel o cotă de piață însemnată. Prin menținerea unor relații contractuale favorabile și prin strategii potrivite de marketing, Amigo rămâne una din preferințele românilor în materie de cafea solubilă.
Costurile de ȋntreținere a fabricii se pot, de asemenea, optimiza prin gestionarea corectă a resurselor și prin menținerea sau reducerea timpului de producție (Anexa 4).
Timpul de producție pentru realizarea cafelei Amigo 1,8 gr se calculează prin analiza timpului necesar obținerii unui palet. Un palet conține 100 baxuri de cafea, iar un bax este format din 6 cutii a câte 60 de pliculețe de cafea de 1,8 gr. Așadar, cantitatea de cafea necesară obținerii unui palet este de 64, .
Pentru realizarea unui palet de cafea solubilă sunt necesare 165 de minute. Ținând cont că într-un palet sunt incluse 36000 de pliculețe de cafea solubilă, un timp estimativ de realizare a unui pliculeț de 1,8 gr cafea solubilă Amigo este de 0.0045 minute, un timp relativ mare, care s-ar putea îmbunătăți prin utilizarea unor aparaturi mai performante și mai rapide și prin realizarea simultană a mai multor procese de producție. Spre exemplu, în timp ce unii angajați se ocupă de ambalarea stickurilor în cutii, alții pot realimenta mașina de ambalat pentru un process continuu și fluidizat. Economisind astfel timpul de producție, în timpul unei zile de lucru se pot obține volume mai mari. Îmbunătățirea timpului de producție depinde și de volumul de produse necesar și dorit de ambalare, pe principiul cu cât mai mult, cu atât mai rapid/produs.
Costurile propriu-zise de producție includ costurile ambalajului, costurile cutiilor, cheltuielile cu salariile, amortizarea și drepturile de autor.
Pentru realizarea produsului cafea solubilă Amigo – stick 1,8 gr- compania Panfoods colaborează cu diverși producători sau distribuitori, selectați în funcție de cea mai bună ofertă economică (preț, calitate, livrare, modalitate de plată). (Anexa 5)
Cafeaua solubilă spray dried provine de la compania – mamă, Cia Iguacu Group, cu sediul în São Paulo, Brazilia. În cazul metodei de spray drying, soluția de cafea este trecută printr-un jet continuu de aer fierbinte la capătul unui cilindru înalt, iar pe măsură ce picăturile cad, ele se usucă și se depun pe fundul cilindrului sub forma unei pulberi fine. Astfel, se poate obține o cafea pudră, cu textură fină, cum este exemplul Amigo.
Folia PET/alu/PE 12-7-25 KK, necesară pentru ambalarea produsului în stick de 1,8 gr este achiziționată de Srl, cu sediul în Săcele. Firma Sc Timnic Trans Srl, infiintata in anul 1994 produce: folie stretch, folie pvc, folie polietilena, folie cu bule, folie pee, benzi de legat, (pp, wg, cc, pet), hartie vci, saci gonflabili, pungi bopp, benzi adezive, carton si cutii din carton. La rândul său, Timnic Trans își procură mare parte din produsele pe care le distribuie, inclusiv folia PET, de la societatea MM Recycling din Constanța. Firma constănțeană furnizează materiale prelucrate integral, precum granulele de PET sau foliile de plastic, dar și materiale brute, cum ar fi aluminiul sau cartonul către numeroase firme din județ și din țară.
Cutia de carton printată în care sunt ambalate stickurile de cafea solubilă vine în varianta finală de la grupul Rondo Ganahl sau Rondocarton din Târgoviște. În cadrul companiei, împreună cu departamentul CAD, consilierii de vânzări pun la punct "veșmântul" perfect pentru produsul comandat. Parcul de utilaje la cel mai înalt nivel tehnic și implicit o tehnologie de ștanțare perfect pusă la punct le permit să construiască, respectiv să producă pentru clienți, orice, de la ambalajul multimodular complex până la cutia cu asamblare rapidă cu separatori integrați. RondoCarton achiziționează carton de la colectori de deșeuri de hârtie sau carton cu care au contracte, dar și de la producători direcți printre care și Vrancart SA din Adjud. Vrancart Sa fabrică aceste cartoane din deșeurile colectate de către firmele din zona Vrancea.
Banda adezivă transparentă de este produsul folosit de Panfoods pentru sigilarea cutiilor. Aceasta este achiziționată de la firma SC Prolibris SA din Târgoviște, firmă înființată în 1991, ce are ca activitate distribuția produselor de papetărie. Prolibris SA procură banda adezivă de diferite dimensiuni de la firma Adaconi SRL din Hațeg. Infiintata in 1992, Adaconi este o firma privata care s-a specializat in importul si distributia la nivel national a produselor din domeniile: birotica, papetarie, medii de stocare date.
Bisoti din București este principalul distribuitor de folie termocontractibilă polietilenă 420 microni, cu care cutiile de carton sunt înfoliate câte 6. Bisoti este producător românesc de mașini de ambalat și sigilat în folie termocontractibilă, dar și distribuitor de folie termocontractibilă, folie stretch, bandă PTFE, rezistență sigilare, cauciuc siliconic și multe altele. Aceștia își procură materialele de la firma Romfilms Arad. Beneficiind de experiența de peste 40 de ani din cadrul grupului Sanders și de experiența proprie de 8 ani, Romfilms este liderul foliei termocontractibile de mare productivitate din România.
Folia extensibilă folosită pentru împachetarea paleților provine de SRL, Ilfov, o companie multinațională aflată în plin proces de expansiune în Europa de Est, unul dintre cei mai mari producători europeni de folie stretch. Grupul are fabrici amplasate în Italia, Spania și România.
Prin selecția atentă a produselor și a furnizorilor, compania Panfoods reușește să obțină un produs de calitate, la un preț accesibil, reușind optimizarea costurilor de producție și menținându-și ȋn acest fel locul pe piața pe care o urmărește.
Cheltuielile cu salariile ȋn cadrul companiei SC Panfoods România SRL sunt echilibrate, salariile din departamentul de producție fiind formate din parte fixă (salariu fix) și parte variabilă (bonusuri ȋn funcție de realizări), astfel ȋncât să se obțină atât un nivel de producție rentabil, cât și satisfacerea profesională și motivarea acestor angajați.
Costurile cu amortizarea și drepturile de autor sunt costuri ce nu pot fi reduse, așadar ȋn cazul acestora nu se aplică strategii de optimizare.
Aplicând strategii de optimizare a costurilor de producție ȋn cadrul companiei Sc Panfoods România SRL, managerii și persoanele de decizie ȋntreprind câteva activități fundamentale:
iși selectează procesul de producție cel mai eficient din punct de vedere tehnic, dar și din punct de vedere economic și ecologic;
urmăresc să achiziționeze factori de producție, pe cât posibil, la prețurile cele mai mici, fără ȋnsă a neglija calitatea și să reducă costurile de funcționare a acestora;
scăderea consumului de factori de producție pe unitatea de produs prin sporirea randamentului acestora;
asigurarea reducerii costurilor în toate fazele muncii, nu doar în activitatea de producere propriu-zisă a bunurilor, ci și în fazele de proiectare și cercetare, în domeniul conducerii și gestiunii;
atingerea obiectivelor propuse, ținând cont de resursele disponibile, de condițiile de producție existente, în contextul restricțiilor de ordin economic;
identificarea produselor care generează consumuri energetice mari și a produselor care produc pierderi, imprimarea unui caracter preventiv activității de minimizare a costurilor, prin intermediul metodelor moderne de evidență și calcul.
Optimizarea costurilor implică creșterea nivelului de calificare a angajaților, perfecționarea echipamentelor tehnice de producție, a tehnologiilor de fabricație, a activității de administrare, conducere și de gestiune, stimularea materială, creșterea productivității și orice alte strategii și tehnici pe care managerul le consideră utile ȋn atingerea acestui obiectiv.
Concluzii
Unul din cele mai importante scopuri ale analizei costurilor este creșterea eficienței consumurilor de resurse în procesele interne ale companiei de creare a valorii. Aceasta implică reducerea consumurilor de resurse, dar menținând valoarea creată, sau, ȋn mod ideal, crescând-o. Strategiile de eficientizare a costurilor trebuie să ȋndeplinească anumite condiții pentru a putea fi aplicate ȋn cadrul ȋntreprinderii. Una din condițiile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească strategiile de eficientizare a costurilor, care implică de cele mai multe ori, reducerea costurilor, este să nu afecteze în mod negativ calitatea produselor, sau, în general, valoarea pe care o au acestea pentru clienți. În același timp, soluțiile respective nu trebuie să aibă efecte negative asupra indicatorilor de rezultate a întreprinderii de natura volumului de activitate. Rezultă astfel că soluțiile de optimizare a nivelului costurilor trebuie să fie durabile.
În mod obișnuit, implementarea soluțiilor de reducere a costurilor necesită eforturi, care, la rândul lor, se concretizează în consumul de resurse. Astfel rezultă o altă caracteristică pe care trebuie să o îndeplinească soluțiile de reducere a costurilor, eficiența, adică implicarea unui efort al cărui cost să fie justificat de efectul obținut în termeni de creștere a raportului resurse consumate/valoare creată.
Oportunitatea soluțiilor de reducerea a costurilor este legată de faptul că unele strategii sunt mai importante sau au prioritate mai mare față de altele.
O ultimă condiție pe care trebuie să o respecte o soluție de eficientizare a costurilor prin reducerea acestora ar fi realismul acesteia. Acest lucru semnifică faptul că întreprinderea trebuie să fie aptă să efectueze efortul prevăzut de acea soluție, iar acest efort să determine fără echivoc rezultatul vizat în termeni de durabilitate și eficiență.
De asemenea, este important să se țină cont de faptul că simpla reducere a nivelului costului nu înseamnă automat creșterea eficienței consumului de resurse, ȋntrucât natura relației diferitelor categorii de resurse consumate cu valoarea creată prin acele consumuri este complexă. Astfel, există anumite resurse, a căror optimizare a consumului determină efecte pozitive majore, care se propagă la nivelul întregului proces de creare a valorii desfășurat în cadrul companiei (de exemplu: reducerea pierderilor de materii prime și materiale în procesele de stocare, reducerea rebuturilor, reducerea defectelor în ceea ce privește costurile serviciilor post-vânzare).
Pe de altă parte, există alte categorii de resurse, a căror reducere a consumului conduce la efecte mai puțin durabile, ceea ce nu conduce ȋn aceeași măsură la creșterea eficienței, ba chiar uneori poate determina o reducere a eficienței activității întreprinderii (de exemplu: reducerea costurilor cu inovarea produselor pe o piață dinamică din punct de vedere inovativ, reducerea costurilor de marketing pe o piață cu o cerere care este sensibilă la comunicare, etc.). Altfel spus, înțelegerea relației dintre consumul unei anumite categorii de resurse și valoarea pe care o crează acel consum este de importanță fundamentală pentru formularea soluțiilor de eficientizare a unuia sau altuia dintre elementele de cost.
Ȋn cadrul studiului ȋntreprins am evidențiat faptul că uneori strategiile de eficientizare a costurilor de producție ȋn cadrul companiei SC Panfoods România SRL nu implică ȋn mod obligatoriu reducerea acestora, compania realizând investiții ȋn utilaje mai performante și investind ȋn același timp și ȋn angajați, prin oferirea de bonusuri salariale ȋn funcție de productivitatea fiecăruia. De asemenea, referitor la investițiile ȋn personal, trebuie să menționăm că ȋntreprinderea organizează ȋn mod regulat cursuri de perfecționare pentru personalul din producție și călătorii la compania-mamă, avantaje ce se concretizează ȋn motivarea personalului și implicit ȋn productivitate sporită. Astfel, angajații ȋși desfășoară activitatea mult mai bine, implicându-se și fiind mai eficienți. O activitate de producție mai eficientă contribuie, alături de alte elemente, la costuri de producție reduse și prețuri de vânzare care ȋi permit companiei să rămână competitivă pe piața ȋn care activează.
Costurile de producție depind de factori interni, dependenți de activitatea companiei producătoare, dar și de factori externi, independenți de activitatea acesteia, ca de exemplu prețurile de achiziție ale factorilor de producție, costurile drepturilor de autor, costurile de import a materiei prime și prețurile de vânzare ale mărfurilor.
Strategiile esențiale de optimizare a costurilor de producție aplicate de compania SC Panfoods România SRL, care s-au dovedit eficiente, sunt:
reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale, combustibil și apă
sporirea productivității muncii
utilizarea deplină a capacităților de producție, dar și a spațiilor de producție
retehnologizarea
dimensionarea optimă a cheltuielilor de dezvoltare
reducerea costurilor calității
reducerea costului prin proiectare (design)
renegocierea continuă a contractelor cu furnizorii si distribuitorii
reducerea cheltuielilor administrative
reducerea prețurilor de desfacere
dimensionarea optimă a cheltuielilor cu promovarea
reducerea cheltuielilor salariale pe unitatea de produs
Pentru a rămâne competitivă, compania Panfoods România Srl trebuie să fie capabilă de a anticipa și de a se adapta la condițiile schimbătoare ale pieței. Aceasta înseamnă să se asigure că informațiile relevante sunt disponibile pentru toți participanții la lanțul logistic. Soluțiile Supply Chain Management pot ajuta la o administrare a cererii din partea clienților, la o monitorizare a nivelului inventarelor și o avertizeze în avans cu privire la întârzierile legate de producție și de distribuție, informații utile și pentru selectarea strategiilor de optimizare a costurilor de producție.
Bibliografie
Ansoff, I., Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996;
Baciu Achim, Costurile, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001;
Cârstea Gh., Oprea C., Costul și calculația costurilor, Editura București, 1980;
Daft, R., Management, The Dryden Press, , 1990;
Doval E., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003, reeditare 2008;
Epuran M., Băbăiță Valeria, Grosu Corina – Contabilitate și control de gestiune, Editura Economică, București, 1999;
Evian, I., Curs de contabilitate industrială, București, 1945;
Gâf-Deac, M., Managementul producției. Teoria și practica organizării, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008;
Kotler Ph și colaboratorii, Marketing management, 12e edition, Paris: Pearson Education France;
Moroșan, , Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008;
Nicolescu,O.,Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999;
Oprea, C., coord., Contabilitatea de gestiune, Editura Tribuna Econimică, București, 2002;
Plunket, W., Attner, R., Introduction to Management, Ken Publishing Company, , 1989;
Popa, V., Supply chain management in consumer goods industry&retail, Valahia University Press, Târgoviște, 2009;
Popescu, D.M., Imperative strategice ȋn managementul afacerilor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011;
Ristea, M., Possler, L. și Ebbeken, K., Calculația și managementul costurilor, Editura Economică, București, 2004;
Scorte, C., Contabilitate internă de gestiune, Editura Universităii din Oradea;
Zorlențan, Ț., Burduș, E., Căprărescu, G., Mangementul organizației, vol.I, Editura Holding Reporter, 1997;
Revista Economia, nr 1/2004;
www.amigo.ro
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
http://dexonline.ro/definitie/strategie
www.firme.info
www.iguacu.com.br
Bibliografie
Ansoff, I., Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996;
Baciu Achim, Costurile, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001;
Cârstea Gh., Oprea C., Costul și calculația costurilor, Editura București, 1980;
Daft, R., Management, The Dryden Press, , 1990;
Doval E., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003, reeditare 2008;
Epuran M., Băbăiță Valeria, Grosu Corina – Contabilitate și control de gestiune, Editura Economică, București, 1999;
Evian, I., Curs de contabilitate industrială, București, 1945;
Gâf-Deac, M., Managementul producției. Teoria și practica organizării, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008;
Kotler Ph și colaboratorii, Marketing management, 12e edition, Paris: Pearson Education France;
Moroșan, , Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008;
Nicolescu,O.,Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999;
Oprea, C., coord., Contabilitatea de gestiune, Editura Tribuna Econimică, București, 2002;
Plunket, W., Attner, R., Introduction to Management, Ken Publishing Company, , 1989;
Popa, V., Supply chain management in consumer goods industry&retail, Valahia University Press, Târgoviște, 2009;
Popescu, D.M., Imperative strategice ȋn managementul afacerilor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011;
Ristea, M., Possler, L. și Ebbeken, K., Calculația și managementul costurilor, Editura Economică, București, 2004;
Scorte, C., Contabilitate internă de gestiune, Editura Universităii din Oradea;
Zorlențan, Ț., Burduș, E., Căprărescu, G., Mangementul organizației, vol.I, Editura Holding Reporter, 1997;
Revista Economia, nr 1/2004;
www.amigo.ro
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
http://dexonline.ro/definitie/strategie
www.firme.info
www.iguacu.com.br
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Optimizare a Costurilor de Productie la Sc Panfoods Romania S.r.l (ID: 124098)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.