Strategii de Motivare a Personalului din Cadrul Firmei

Economie

Strategii de Motivare a Personalului din Cadrul Firmei

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I – Prezentarea S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L.

Forma juridică și denumirea

Profilul de activitate al firmei

Funcționarea și organizarea firmei

Aspecte generale ale sistemului informațional

Aspecte de calitate

Organizarea producției

Procesul tehnologic

Conducerea și adoptarea deciziilor

Activitatea de promovare

Recomandări privind promovarea vânzărilor

Anexata organigrama

CAPITOLUL II – Analiza economico-financiara a S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L.

2.1. Analiza economico- financiară pentru anul 2009

Analiza rezultatului din exploatare

Situația creanțelor și datoriilor

Principalii indicatori economico-financiari 2.2. Analiza economico- financiară pentru anul 2010

Analiza rezultatului din exploatare

Situația creanțelor și datoriilor

Principalii indicatori economico- financiari 2.3. Analiza economico- financiară pentru anul 2011

2

Analiza rezultatului din exploatare

Situația creanțelor și datoriilor

Principalii indicatori economico- financiari – Anexat bilanțul pe 2009 , contul de profit și pierdere pe 2009, balanta contabilă pe 2009

Anexat bilanțul pe 2010 , contul de profit și pierdere pe 2010, balanta contabilă pe 2010

Anexat bilanțul pe 2011 , contul de profit și pierdere pe 2011, balanta contabilă pe 2011

CAPITOLUL III – Analiza diagnostic a SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. d.p.d.v. al R.U.

3.1. Definirea problemei și stabilirea cadrului de referință

Prezentarea SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. d.p.d.v. al M.R.U

Definirea problemei resurselor umane în cadrul SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. în perioada 2009 – 2011

Diagnostic privind sistemul de salarizare al SC POLISERV JG (PJG) S.R.L

Diagnostic privind alți factori motivatori în SC POLISERV JG (PJG) S.R.L

Analiza SWOT realizată pentru perioada 2009 – 2011

Evaluarea motivației personalului în SC POLISERV JG (PJG) S.R.L

Prezentarea eșantionului

Prezentarea chestionarului și a rezultatelor obținute

CAPITOLUL IV – Strategii de motivare a angajaților firmei SC POLISERV JG (PJG) S.R.L.

4.1. Interpretarea rezultatelor obținute în cap III și propuneri de strategii motivaționale

Nevoile de bază

Nevoile de securitate

Nevoile de apartenența

Nevoile de stimă

Nevoile de autorealizare

3

4.1.6. Beneficii motivaționale acordate anagajatilor în SC POLSERV JG (PJG) S.R.L. în perioada

2011 – 2012

Concluzii și recomandări

Bibliografie

4

INTRODUCERE

În prezenta lucrare vreau să vorbesc despre motivarea personalului ca un element important în dezvoltarea întreprinderilor .

Actualitatea temei constituie o prioritate a cercetărilor de acest gen din țară, deoarece motivarea ca știință a devenit o ramură deosebit de importantă atat la nivel teoretic cat și la nivel practic, respectiv de importanță majoră in marea majoritate a țărilor dezvoltate. In prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducători drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații.

La ora actuala resursele umane au devenit un domeniu caruia i se acorda o importanta deosebita în cadrul oricarei organizatii, indiferent de domeniul de activitate în care actioneaza. Succesul organizatiei depinde de modul în care angajatii sunt motivati si se dezvolta profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii si satisfactiei oamenilor care constituie compania.

Prin mecanismul său de dezvoltare economia de piață se bazează pe concurență și competitivitate. Reușesc intotdeauna acei manageri, care au o deosebită capacitate de conducere, motivare și organizare și care se adaptează rapid la cerințele pieței. In condițiile actuale suntem martori ai unui proces in care unele intreprinderi din domeniul comertului iși demonstrează viabilitatea și posibilitățile de dezvoltare viitoare, in timp ce altele bat pasul pe loc sau sunt intr-o stare falimentară. Omul desfașoară multe activități: mănancă, se joacă, invață, colecționează lucrări de artă, iși agresează semenii, ii ajută, etc. O trăsătură comună acestor activități este motivația, fiind primul lor element cronologic. A cunoaște motivația unei persoane echivalează cu găsirea răspunsului la intrebarea ,,de ce’’ intreprinde o activitate. Cei mai mulți acceptă azi că motivația umana include trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații, convingeri. Scopul acestei lucrări este de a elucida teoretic și practic implementarea motivarii la nivelul unei intreprinderi din domeniul auto .Efortul de invățare rapidă a noilor mecanisme presupune o viziune integrală a cunoștințelor manageriale, economice, comerciale, tehnice, tehnologice și psihologice, pentru ca fiecare conducător să-și poată exercita bine misiunile pe care le are.

5

CAPITOLUL I

PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

POLISERV JG (PJG) S.R.L.

1.1. FORMA JURIDICĂ ȘI DENUMIREA

SC POLISERV JG (PJG) S.R.L este reprezentanța Dacia și Reparator agreat Renault,reprezentanta Mazda si Suzuki, cu sediul pe strada Strandului nr 146, Ploiești. Număr de telefon: 0244.253.256 ; 0244.253.257 ; E-mail: [anonimizat].

Societatea astfel constituită este persoană juridică română și va funcționa potrivit reglementărilor legale privind societățile comerciale, respectiv Legea nr. 31/1990, republicată. Societatea este titulara de drepturi și obligații și răspunde fața de terți cu întreg patrimoniul. Dacă societatea își creează o pagină de internet proprie,aceste informații vor fi publicate și pe pagina de internet a societații.

1.2. PROFILUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI

Societatea are ca activitate principală “intreținerea și repararea autoturismelor “ dar derulează și activități de vânzare autoturisme Dacia în regim de Agent și distribuție de PS origine. Deține două unități service in Estul și Nordul orașului Ploiești.

Prestează prin cele două unități service toată gama de servicii pentru autoturisme: electromecanica și caroserie în perioada de garanție și postgaranție a autoturisniului, ITP, tractare și asistenta non-stop și reparații de caroserie (tinichigerie și vopsitorie) aferente dosarelor de dăuna deschise de societățile de asigurare.

6

1.3. FUNCȚIONAREA ȘI ORGANIZAREA FIRMEI

Firma este organizată în 5 centre de profit: Service mecanică Est, Caroserie Est, mecanică și caroserie Nord, PS și VN și un centru de cost administrativ-contabil.

Funcționarea și organizarea firmei se bazează pe procedurile sistemului integrat de management conform ISO 9001 și 14001 și a procedurilor (metode Rețea) specifice Dacia-Renault.

Organigramă este plată cu doar 3 nivele ierarhice: managementul superior, Directorii de centre de profit, șefii de secții. (Anexat Organigrama). Fiecare manager are autoritate în zona sa de responsabilitate având că principala preocupare realizarea obiectivelor și execuția bugetului din sarcina să.

Sarcinile angaiatilor sunt descrise prin fișa postului cu trimitere expresă la procedurile SMI a

Metodelor rețea Dacia-Renault și pentru productivi a manualelor de reparații specifice mărcii.

7

În organizație este implementat un sistem DMS (Dealer Management System) specific activității de

Service auto prin care se gestioneaza stocurile, comenzile de reparatii, clientii si activitatea personalului.

1.4. ASPECTE GENERALE ALE SISTEMULUI INFORMAȚIONAL

Bazele de date și documentele specific activității sunt generate în sistem în urma operărilor curente. Datele sunt prelucrate de sistemul informatic și sunt puse la dispoziția managementului prin rapoarte predefinite care să evidențieze indicatori specifici volumului de activitate pe centrele de profit și indicatori de productivitate până la nivelul fiecărui productiv.

Astfel se pot obține pe perioade de timp selectate informații despre: nr intrări, nr ore vândute. nr de ore fizic lucrate. nr ore de prezența, valoare manopera vândută, valoare PS vândute, marjă PS vândute, valoarea componenta și rotația stocului, gestionarea clienților în funcție de segmentarea lor dar și informații necesare activității de marketing direct și ofertare, istoricul lucrărilor pe auto, programare lucrări, stadiul lucrărilor

.1.5. ASPECTE DE CALITATE

Aspectele de calitate sunt tratate separat în conformitate cu procedurile ISO 9001 și cu Programul de Excelenta Dacia și se desfășoară în două etape:

1. chestionarea proprie a 100% clienți pentru a determina gradul lor de satisfacție dar și pentru a determina din fbk-ul acestora oportunități de îmbunătățire și de a răspunde anumitor sesizări sau nemulțumiri individuale.

2. chestionarul de satisfacție și recomandare susținut de Dacia prin sondaj în urma căruia constructorul informează dealerul asupra rezultatelor obținute dar și a situației comparative cu dealerii din țară.

Ambele situații reprezintă puncte de plecare în analiza performanțelor de calitate și constituie oportunități de îmbunătățire prin planuri de acțiune.

1.6. ORGANIZAREA PRODUCȚIEI

Producția (constând în activități de întreținere și reparații auto) se desfășoară pe posturi independente marcate în cadrul secției. Fiecare post de lucru este dotat cu elevator, banc de scule universale și este

8

deservit de un mecanic. Toate activitățile de mecanică se desfășoară pe acest post cu excepția unor activități speciale ce necesită utilaje și competente specializate (reglarea direcției, testarea sistemului de frânare, teste de noxe, operații de electrică și diagnoză computerizată). Diagnoză este efectuată de COTEC (coordonator tehnic). Cotecul are atribuții de susținere de specialitate a mecanicilor cu informații (inclusiv note tehnice și proceduri de reparative), cu scule specializate și are responsabilitate în privința controlului între operații și final.

Lucrările se desfășoară în baza Ordinelor de Reparație deschise de consilierul client împreună cu clientul. Piesele sunt scoase din gestiune în baza bonurilor de piking atașate OR-ului și a bonului de consum generat în sistemul informatic odată cu mișcarea reperelor.

.

Pentru controlul operațiunilor se utilizează un formular 'chek list’ specific operațiunilor cerute de client iar la finalizarea lucrării sunt emise devizul de reparație și factura fiscală aferenta și certificatul de control rezultat în urma verificării finale.

.

9

1.7. PROCESUL TEHNOLOGIC

Procesul tehnologic urmează traseul client și cuprinde următoarele etape:

-programare client

-preluarea clientului și efectuarea 'turului autoturismului’

-ascultarea cerințelor clientului

-propuneri suplimentare din partea consilierului client

-deschiderea OR-ului în DMS cu consemnarea datei de restituire și a prețului estimative pentru lucrările contractate

-intocmirea bonului de piking pentru piesele ce vor fi utilizate pentru intervenția respectivă Dosarul astfel constituit se înmânează COTEC-ului care va introduce auto pe post și va da indicații mecanicului privind intervenția ce va fi executată. Dacă este cazul Cotecul va proceda la diagnosticare și va extrage procedura de reparație pentru a o pune la dispoztiia mecanicului împreună cu sculele specializate necesare.

Orice constatare suplimentară din timpul procesului de diagnoză sau reparație va fi adusă la cunoștință consilierului client pentru că acesta să-l informeze pe client.

Mecanicul extrage din gestiune, în baza bonului de piking, reperele ce vor fi înlocuite și va efectua reparația.

La finalizarea intervenției propune autoturismul spre control final. Cotecul și mecanicul completează fișa de verificare chek list’ și certificatul de control și informează consilierul client că lucrarea a fost finalizată. Consilierul client intocmneste devizul final și anunță clientul.

Autoturismul este scos de către Cotec în zona de livrare.

Consilierul client prezintă clientului operațiile executate și prețul final și îl însoțește la casierie pentru facturare și plată cu care ocazie îi prezintă certipeciale ce necesită utilaje și competente specializate (reglarea direcției, testarea sistemului de frânare, teste de noxe, operații de electrică și diagnoză computerizată). Diagnoză este efectuată de COTEC (coordonator tehnic). Cotecul are atribuții de susținere de specialitate a mecanicilor cu informații (inclusiv note tehnice și proceduri de reparative), cu scule specializate și are responsabilitate în privința controlului între operații și final.

Lucrările se desfășoară în baza Ordinelor de Reparație deschise de consilierul client împreună cu clientul. Piesele sunt scoase din gestiune în baza bonurilor de piking atașate OR-ului și a bonului de consum generat în sistemul informatic odată cu mișcarea reperelor.

.

Pentru controlul operațiunilor se utilizează un formular 'chek list’ specific operațiunilor cerute de client iar la finalizarea lucrării sunt emise devizul de reparație și factura fiscală aferenta și certificatul de control rezultat în urma verificării finale.

.

9

1.7. PROCESUL TEHNOLOGIC

Procesul tehnologic urmează traseul client și cuprinde următoarele etape:

-programare client

-preluarea clientului și efectuarea 'turului autoturismului’

-ascultarea cerințelor clientului

-propuneri suplimentare din partea consilierului client

-deschiderea OR-ului în DMS cu consemnarea datei de restituire și a prețului estimative pentru lucrările contractate

-intocmirea bonului de piking pentru piesele ce vor fi utilizate pentru intervenția respectivă Dosarul astfel constituit se înmânează COTEC-ului care va introduce auto pe post și va da indicații mecanicului privind intervenția ce va fi executată. Dacă este cazul Cotecul va proceda la diagnosticare și va extrage procedura de reparație pentru a o pune la dispoztiia mecanicului împreună cu sculele specializate necesare.

Orice constatare suplimentară din timpul procesului de diagnoză sau reparație va fi adusă la cunoștință consilierului client pentru că acesta să-l informeze pe client.

Mecanicul extrage din gestiune, în baza bonului de piking, reperele ce vor fi înlocuite și va efectua reparația.

La finalizarea intervenției propune autoturismul spre control final. Cotecul și mecanicul completează fișa de verificare chek list’ și certificatul de control și informează consilierul client că lucrarea a fost finalizată. Consilierul client intocmneste devizul final și anunță clientul.

Autoturismul este scos de către Cotec în zona de livrare.

Consilierul client prezintă clientului operațiile executate și prețul final și îl însoțește la casierie pentru facturare și plată cu care ocazie îi prezintă certificatul de control și recomandările unității pentru viitoare operații de întreținere.

Consilierul insoteste clientul pana ea masina, ii arata piesele inlocuite si indeparteaza protectiile de pe auto. In 24 ore clientul este sunat pentru chestionarul intern de satisfactie si pentru a verifica daca au existat probleme dupa livrarea autoturismului.

1.8. CONDUCEREA SI ADOPTAREA DECIZIILOR

Managementul prin obiective este completat de supraveghere directă și stabilirea de reguli și proceduri iar în cazuri de criză prin management autoritar.

10

Activitatea de marketing este în esență îndreptată către satisfacția clientului și obținerea din partea acestuia de repetarea cumpărării și de recomandări. Organizația practică în relațiile cu clienții un marketing relațional pentru a păstra clienții existenți.

Ocazional, pentru acțiuni derulate împreună cu Dacia-Renault dar și pentru acțiuni proprii, organizația desfășoară acțiuni de reclamă radio și în media scrisă.

1.9. ACTIVITATEA DE PROMOVARE

Constant desfășoară promoții adresate clientului final cu promovare prin postere în cadrul organizației și prin flayere distribuite în oraș.

Importantă este activitatea de marketing direct prin utilzarea informațiilor din baza de date constituită în sistemul informatic

Promovarea se face fie neselectat, pentru toți clienții din baza de date, fie personalizat pentru anumiți clienți în funcție de specificul promoției sau în funcție de inforrmatiile specifice obținute din certificatul de control. Această promovare se derulează prin e-mail sau sms.

Piața organizației este limitată geografic la județul Prahova și se constituie din posesorii de autoturisme Dacia sau Renault persoane fizice sau persoane jurdice.

Segmentarea se bazează pe utilizarea variabilelor PJ/PF și vechime auto iar vizarea se face diferențiat. Flootele sunt ofertate personalizat prin comunicare unu la unu.

Organizația este în proces de repoziționare pentru a atrage clienții cu buget mai redus prin ofertarea unei game de piese alternativă la prețuri mai mici decât cele de origine .

În paralel desfășoară o activitate intensă pentru promovarea unor game de produse puțin comercializate până acum dar cu mare potențial în cifra de afaceri dar și în realizarea de trafic în atelier (anvelope și acumulatori).

1.10. RECOMANDĂRI PRIVIND PROMOVAREA VÂNZĂRILOR

Personalul:

– necesarul de personal : SC POLISERV JG (PJG) SRL are stabilite canalele de distribuție dar nu este decisă asupra necesarului de personal,consider că ar avea nevoie de mai mult personal pentru că dorește să vândă peste tot direct,și ar putea să încerce și prin distribuitori în cazul în care de asemenea are nevoie de directori regionali de vânzări.

11

– structura de personal : firma este foarte bine structurata dar acoperirea anumitor zone este slabă,ar trebui să recruteze numai persoane cu mai multe cunostiinte despre această industrie,pentru o perioadă de timp

Reclamă

– scopul ei este de a face mesajul să ajungă la clienți,ea operează pe trei nivele: informează,convinge și întărește

informează clienții potențiali despre firmă și produse, făcându-i conștienți de existența acestora; (această latură este în fapt parte a Relațiilor Publice)

convinge clienții asupra beneficiilor aduse de produsele respective, și le spune de ce ar trebui să le cumpere pe acestea și nu pe altele; creează dorința de a cumpăra sau de a avea produsul;

întărește atitudinile pozitive ale clienților existenți în legătură cu produsul.

12

CAPITOLUL II

ANALIZĂ ECONOMICO – FINANCIARĂ

A SOCIETĂȚII COMERCIALE

POLISERV JG (PJG) S.R.L.

2.1. ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ PENTRU ANUL 2009

În cursul anului 2009 a avut loc un process de restructurare managerial și decizionala, administratorul transferând puterea de decizie executive directorilor centrelor de profit.

Societatea a inventariat patrimoniul la sfârșitul anului 2009. Analiză este realizată în lei, și de asemenea s-au anexat în fotocopie Bilanțul contabil și Contul de profit și pierdere al S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. pe anul 2009.

13

Rezultatul din exploatare înregistrează un profit de 1.935.448 lei, au influențat favorabil și nefavorabil față de perioadă anterioară factorii cantitativi.

2.1.2 SITUAȚIA CREANȚELOR ȘI DATORIILOR

Societatea POLISERV JG (PJG) S.R.L. are de încasat facturi de la clienții aflați în relații contractual cu aceasta. Societatea nu are datorii la furnizori sau la alți creditori. Soldurile datoriilor existente în balanță, reprezintă sume ce se încadrează în termenele de plată.

14

2.1.3. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI

1.Indicatori de lichiditate

a). Indicatorul lichidității curente = Active curente / Datorii curente = 4109482 / 8996459 =

0,46(arata capacitatea comapniei de a acoperi datoriile pe termen scurt din activele circulante)

b). Indicatorul lichidității imediate = 0,26(arata capacitatea companiei de a onora datoriile pe termen scurt cu activele circulante care o lichiditate sporită (creanțe și numerar).

2.Indicatori de risc

a). Indicatorul gradului de îndatorare = capital împrumutat / capital propriu x 100 = 56,89%

b). Indicatorul privind acoperirea dobânzilor – cu cât valoarea este mai mică,cu atât poziția persoanei juridice este considerate mai riscantă

S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. are posibilitatea suportării dobânzilor aferente creditelor = 1,34

3. Indicatorii de activitate ( de gestiune)

controlul capitalului circulant se efectuează prin inventariere

casieria o dată pe lună

inventarierea gestiunilor mici o dată peluna

inventarierea gestiunilor mari o dată pe semestru

prin controlul ierarhic operativ current, permanent,exercitat de șefii de compartimente

15

Viteza de rotație a activelor totale = 1,17 CA = 12703349 Total active = 14898587 Lei

4. Indicatori de profitabilitate

a). Rentabilitatea capitalului angajat = 0,31(este un indicator urmărit de furnizorii de capital (acționari și instituții de credit) întrucât evidențiază cât de bine au fost administrate capitalurile investite în companie prin raportarea profitului obținut la capitalul angajat)

Profitul înaintea dobânzii și impozitul pe profit = 1933897 Lei

Capitalul angajat = 6338943 Lei

-reprezinta profitul pe care POLISERV JG (PJG) SRL l-a obținut din banii investiți în afacere în anul

2009

b). Marja brută din vânzări = 8 UME(Profit brut din vânzări / Cifra de afaceri) * 100

= O valoare mică a marjei brute din vânzări indică faptul că societatea nu este capabilă să obțină prețul de vânzare optim.

Profit brut din vânzări = 2388399 Lei

CĂ = 12703349 – reiese că societatea știe să-și controleze costurile sau să obțină prețuri din vânzare optime

1 UME = 1200 EURO

Rezultă că veniturile totale au înregistrat o valoare de 12,788,548 lei,iar cheltuielile totale sunt în valoare de 12,146,458 lei.Se constată că societatea a realizat un profit net de 534,649 lei pentru care s-a calculate un impozit pe profit în suma de 107, 441 lei.Din profitul realizat nu s-a constituit fond de rezervă , s-a repartizat constituind o sursă de dezvoltare pentru perioada următoare.Societatea a beneficiat de linie de credit,angajamentul la 31.12.2009 fiind de 6877150 lei.În comparative cu anul precedent se constată o creștere a indicatorilor economic-financiari datorită următoarelor căușe : creșterea cursului euro și a costurilor creditelor bancare.

2.2. ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ PENTRU ANUL 2010

În cursul anului 2010 a avut loc un process de restructurare managerial și decizionala, administratorul transferând puterea de decizie executive directorilor centrelor de profit.

16

Societatea a inventariat patrimoniul la sfârșitul anului 2010. Analiză este realizată în lei, și de asemenea s-au anexat în fotocopie Bilanțul contabil și Contul de profit și pierdere al S.C. POLISERV

JG (PJG) S.R.L. pe anul 2010.

2.2.1. ANALIZA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE

Rezultatul din exploatare înregistrează un profit de 1.402.789 lei, au influențat favorabil și nefavorabil față de perioadă anterioară factorii cantitativi.

2.2.2 SITUAȚIA CREANȚELOR ȘI DATORIILOR

Societatea POLISERV JG (PJG) S.R.L. are de încasat facturi de la clienții aflați în relații contractual cu aceasta. Societatea nu are datorii la furnizori sau la alți creditori. Soldurile datoriilor existente în balanță, reprezintă sume ce se încadrează în termenele de plată.

2.2.3. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI

1.Indicatori de lichiditate

a). Indicatorul lichidității curente = Active curente / Datorii curente = 3613209 / 9108301 = 0,40 %

b). Indicatorul lichidității immediate = 0,26%

2.Indicatori de risc

a). Indicatorul gradului de îndatorare = capital împrumutat / capital propriu x 100 = 53,96 %

b). Indicatorul privind acoperirea dobânzilor – cu cât valoarea este mai mică,cu atât poziția persoanei juridice este considerate mai riscantă

18

TOTAL = 1143783 Lei

S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. are posibilitatea suportării dobânzilor aferente creditelor = 1,34

3. Indicatorii de activitate ( de gestiune)

controlul capitalului circulant se efectuează prin inventariere

casieria o dată pe lună

inventarierea gestiunilor mici o dată peluna

inventarierea gestiunilor mari o dată pe semestru

prin controlul ierarhic operativ current, permanent,exercitat de șefii de compartimente Viteza de rotație a activelor totale = 1,36 CA = 10864613 Total active = 14731640 Lei 4. Indicatori de profitabilitate

a). Rentabilitatea capitalului angajat = 0,18 %

Profitul înaintea dobânzii și impozitul pe profit = 1143783 Lei

Capitalul angajat = 6397157 Lei

-reprezinta profitul pe care POLISERV JG (PJG) SRL l-a obținut din banii investiți în afacere în anul

2010

b). Marja brută din vânzări = 7,75 UME

Profit brut din vânzări = 1402789 Lei

CĂ = 10864613 Lei – reiese că societatea știe să-și controleze costurile sau să obțină prețuri din vânzare optime

Rezultă că veniturile totale au înregistrat o valoare de 10,908,690 lei,iar cheltuielile totale sunt în valoare de 10,763,832 lei.Se constată că societatea a realizat un profit net de 114,631 lei pentru care s-a calculate un impozit pe profit în suma de 30,227 lei.Din profitul realizat nu s-a constituit fond de rezervă , s-a repartizat constituind o sursă de dezvoltare pentru perioada următoare.Societatea a beneficiat de linie de credit,angajamentul la 31.12.2010 fiind de 7,392,279 lei.În comparație cu anul precedent se constată o creștere a indicatorilor economic-financiari datorită următoarelor cauze : creșterea cursului euro și a costurilor creditelor bancare.

19

2.3. ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ PENTRU ANUL 2011

În cursul anului 2011 a avut loc un process de restructurare managerial și decizionala, administratorul transferând puterea de decizie executive directorilor centrelor de profit.

Societatea a inventariat patrimoniul la sfârșitul anului 2011. Analiză este realizată în lei, și de asemenea s-au anexat în fotocopie Bilanțul contabil și Contul de profit și pierdere al S.C. POLISERV

JG (PJG) S.R.L. pe anul 2011.

2.3.1. ANALIZĂ REZULTATULUI DIN EXPLOATARE

Rezultatul din exploatare înregistrează un profit de 979.030 lei, au influențat favorabil și nefavorabil față de perioadă anterioară factorii cantitativi.

2.2.2 SITUAȚIA CREANȚELOR ȘI DATORIILOR

Societatea POLISERV JG (PJG) S.R.L. are de încasat facturi de la clienții aflați în relații contractual cu aceasta. Societatea nu are datorii la furnizori sau la alți creditori. Șoldurile datoriilor existente în balanță, reprezintă sume ce se încadrează în termenele de plată.

2.3.3. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI

1.Indicatori de lichiditate

a). Indicatorul lichidității curente = Active curente / Datorii curente = 9421960 / 3609249 = 0,38 %

b). Indicatorul lichidității immediate = 0,23 %

2.Indicatori de risc

a). Indicatorul gradului de îndatorare = capital împrumutat / capital propriu x 100 = 47,19 %

b). Indicatorul privind acoperirea dobânzilor – cu cât valoarea este mai mică,cu atât poziția persoanei juridice este considerate mai riscantă

Profit net 31.12.2011 = 87411 Lei

Dobânda an 2011 = 889786 Lei

21

S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. are posibilitatea suportării dobânzilor aferente creditelor = 0,5

3. Indicatorii de activitate ( de gestiune)

controlul capitalului circulant se efectuează prin inventariere

casieria o dată pe lună

inventarierea gestiunilor mici o dată pe lună

inventarierea gestiunilor mari o dată pe semestru

prin controlul ierarhic operativ current, permanent,exercitat de șefii de compartimente Viteza de rotație a activelor totale = 1,70 CA = 8771563 Total active = 14943218 Lei 4. Indicatori de profitabilitate

a). Rentabilitatea capitalului angajat = 0,18 %

Profitul înaintea dobânzii și impozitul pe profit = 995489 Lei

Capitalul angajat = 6397157 Lei

-reprezinta profitul pe care POLISERV JG (PJG) SRL l-a obținut din banii investiți în afacere în anul 2011

b). Marja brută din vânzări = 6,24 UME

Profit brut din vânzări = 105.703 Lei

CĂ = 8.771.563 – reiese că societatea știe să-și controleze costurile sau să obțină prețuri din vânzare optime

Rezultă că veniturile totale au înregistrat o valoare de 9.009.446 lei,iar cheltuielile totale sunt în valoare de 8.903.743 lei.Se constată că societatea a realizat un profit net de 87,411 lei pentru care s-a calculate un impozit pe profit în suma de 18,292 lei.Din profitul realizat nu s-a constituit fond de rezervă , s-a repartizat constituind o sursă de dezvoltare pentru perioada următoare.Societatea a beneficiat de linie de credit,angajamentul la 31.12.2011 fiind de 8.055.782 lei.În comparație cu anul precedent se constată o creștere a indicatorilor economic-financiari datorită următoarelor cauze : creșterea cursului euro și a costurilor creditelor bancare.

22

.CAPITOLUL III

ANALIZA DIAGNOSTIC A SC POLISERV JG (PJG) DIN PUNCT DE

VEDERE AL RESURSELOR UMANE

3.1. DEFINIREA PROBLEMEI ȘI STABILIREA CADRULUI DE REFERINȚĂ

PREZENTAREA SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pentru S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. factorul uman a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii și obiectivelor firmei.

Provenind din școli profesionale, din universități bucurestene recunoscute pe plan mondial, societatea POLISERV beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în structura organizațională și solidar în realizarea misiunii.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană.

În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane al SC POLISERV JG (PJG)

S.R.L. se preocupă de:

asigurarea cu personal calificat; -planificarea personalului;

-recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

-selecție-orientare; -încadrare și integrare;

-promovare;

23

elaborarea politicilor de personal și proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale societății;

perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din țară și străinătate;

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza și descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare și funcționare, de ordine internă, de asigurarea proprietății industriale și intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administrație cu sindicatul;

protecția socială a salariaților, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilității pe temen lung, în acord cu exigențele

comunității, acționarilor și partenerilor de afaceri.

Între managementul societății și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională. In perioada 2009 – 2011 numărul de personal s-a redus. Această reducere s-a realizat prin încetarea activității în sectoarele nerentabile. Procesul a vizat în primul rând salariații cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescând astfel ponderea muncii calificate.

Desigur, o astfel de reducere de salariați poate genera disfuncționalități în procesele de producție, însă acestea au putut fi depășite prin preocuparea continuă a Departamentului de Resurse Umane de a recruta și selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanentă a personalului existent și de a asigura rezerva de cadre pe posturi de răspundere.

3.1.2. DEFINIREA PROBLEMEI RESURSELOR UMANE IN CADRUL

SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. IN PERIOADA 2009 – 2011

Datorita disponibilizarilor din acest interval de timp nesiguranta angajatilor a inceput sa se faca simtita, neincrederea in privinta locului de munca a crescut, 30 % dintre ei incepand sa aplice pentru alte posturi la companii concurente, cu activitate similara, sau chiar din alt oras.

24

De aceea a crescut absenteismul, au fost afectate vanzarile, au aparut conflicte intre angajati si manageri.

In continuare voi realiza diagnosticarea factorilor motivatori ai SC POLISERV JG (PJG) S.R.L., analiza SWOT, si voi aplica un studiu realizat pe o anumita parte a angajatilor pentru a afla nemultumirile lor si pentru a putea dezvolta strategii de motivare.

3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE A SC POLISERV JG

(PJG) S.R.L.

Salariile sunt stabilite pe categorii de personal și funcții și anume sunt stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea salariilor se ține cont și de Fișa de pontaj.

S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. încearcă să introducă modalități de plată moderne, precum cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuși, în acest demers, firma se împiedică de reticența salariaților. De aceea numai pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri.

O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul financiar și inflația.

Inflația din sistemul economic românesc a presupus actualizarea continuă a sistemului de salarizare, precum și renegocierea salariilor.

Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menține la un nivel peste salariul mediu pe economie și până în prezent salariile au fost onorate la timp.

3.3. DIAGNOSTIC PRIVIND ALTI FACTORI MOTIVATORI IN SC POLISERV JG

(PJG) S.R.L.

Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaților dierite avantaje. Aceste avantaje

sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:

Acordarea unor sporuri pentru condiții deosebite de muncă (mediu toxic, condiții periculoase,nocive, timp de noapte);

Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;

Spor de vechime;

Spor pentru funcții de conducere;

Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanțelor, a sărbătorilor de Paște, Crăciun, în condițiile legii;

Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajații care obțin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;

Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenție deosebită personalului feminin oferind diverse cadouri;

Angajații au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea acestora la profit;

Zile nelucrătoare – Paște, Crăciun, 1 Mai

26

Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajații firmei a crescut sentimentul de nesiguranță a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât afectează angajații în plan psihologic și astfel este afectat și randamentul muncii lor.

Firma nu acordă importanța cuvenită unor acțiuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități, ceea ce conduce la relații strict profesionale și la îngreunarea comunicării între angajați. Pentru a reuși să aducă un plus de eficiență în desfășurarea activității angajaților, firma are

în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

3.4. ANALIZA SWOT REALIZATA PENTRU PERIOADA 2009-2011 IN SC

POLISERV JG (PJG) S.R.L.

Matricea SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcții de acțiune.

27

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe sau organizații.

Puncte tari:

1.suficiența resurselor financiare disponibile;

existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

managerial;

organizatoric;

cercetare-dezvoltare;

calității produselor și/sau serviciilor;

costurilor;

comercial, etc

În privința calităților profesionale, angajatii dau dovadă de o bună pregătire profesională, de cunoștințe bune de specialitate și de înțelegere a obiectivelor și a activităților întreprinderii;

Anjgajatii colaboreaza cu superiorii lor intru rezolvarea diferitor probleme

Referitor la comportamentul angajatului în cadrul întreprinderii, acesta trebuie să colaboreze mai mult cu superiorii și cu colegii și să comunice mai bine cu aceștia.

În privința rezultatelor, pe parcursul perioadei evaluate, angajatii au obținut rezultate bune pentru întreprindere, demonstrând că sint compatibil cu postul pe care îl au

posedarea unor abilități comerciale deosebite;

existența unei imagini favorabile despre firmă;

viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

in general, relatiile interne sunt bine definite

atribuirea sarcinilor respecta piramida ierarhica

Cunoașterea tehnologiilor si a problematicii;

Posibilitatea dimensionării forței de muncă;

Cunoașterea necesităților de instruire a personalului;

28

Cunoașterea necesității de personal în domeniul promovării și al vânzărilor;

Responsabilitatea muncii;

Aplicarea unui sistem de evaluare al performanțelor individuale pe baza unor criterii și metode bine definite;

Preocuparea pentru îmbunătățirea calității resurselor umane;

Asimilarea de specialiști în diferite domenii de activitate.

Imagine comerciala buna;

Preturi mici in comparatie cu concurenta;

Calitate respectabila a produselor ;

Retea larga de distributie;

Profesionalism si capacitate de dezvoltare

Puncte slabe:

Lipsa unui grad înalt de cooperare și coordonare între departamentul de resurse umane și managerii operaționali;

Nu există o apreciere la reala valoare și importanță a activităților desfășurate în cadrul departamentului de resurse umane, de către colaboratorii direcți;

Frecventele schimbări ale structurii organizatorice;

Existența unor locuri de muncă în care există supradimensionarea personalului datorită introducerii unor tehnologii moderne;

Comunicare insuficientă;

Resurse informaționale insuficiente.

Oportunități:

Poziție fruntașă în topul firmelor de profil;

Creșterea și diversificarea vânzărilor;

Câștigarea de noi piețe (interne și externe);

Posibilități de investiții

Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizației;

Evoluție favorabilă a prețurilor pe piața internă;

Acces la tehnologii moderne.

29

Amenințări:

Modificări în legislația muncii (sporuri, pensii);

Creșterea concurenței;

Fluctuația reprezentanților din domeniul auto

Evoluție nefavorabilă a prețurilor pe piața externă.

Presiunea tot mai crescândă a concurenței –deschiderea de tot mai multe intreprinderi si angajati tot mai competenti

Emanciparea consumatorilor;

migrația externă a lucrătorilor cu un nivel educațional ridicat

schimbările climatice / degradarea mediului înconjurător

Lipsa de informații complete, cunostințe sistemice și trening pentru toți membrii firmei

In continuare voi prezenta un studiu efectuat pe un esantion de 30 % din angajati, 28 de personae,la inceputul anului 2011, care urmareste gradul in care sunt satisfacute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow ( nevoi de baza, nevoi de stima, nevoi de securitate, nevoi de apartenenta si nevoi de autorealizare ).

3.5. EVALUAREA MOTIVAȚIEI PERSONALULUI ÎN SC POLISERV JG (PJG) S.R.L.

Pentru evaluarea motivației angajaților S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. am folosit un chestionar care urmărește gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenență, nevoi de stimă și nevoi de autorealizare) .

3.5.1. PREZENTAREA ESANTIONULUI

Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 30% din angajati, reprezentând 28 de persoane.

Pentru aceste 28 de persoane avem următoarea structură pe funcții:

Șefi executivi 14,60%(4 persoane)

Adjunct al șefului executiv 3,5%(1 persoană)

30

Șefi departamente funcționale 17,8%(5 persoane)

Șefi subunități organizatorice ( secții) 42,8%(12 persoane)

Șefi ateliere 14,60%(4 persoane) Altele 14,2%(4 persoane)

Structura eșantionului după vechimea în funcție și în firmă

Se observă că 64,28% din cei chestionați (18 persoane) au vechime în firmă de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 și 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) între 1 și 5 ani.

Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu vechime < 1 an).

În ceea ce privește domeniul de pregătire, structura eșantionului este următoarea:

Ingineri 50%(14 persoane)

Economiști 39,29%(11 persoane)

Altele 10,71%(3 persoane).

3.5.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ȘI A REZULTATELOR OBȚINUTE

Chestionarul care stă la baza studiului motivației angajaților S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) și cuprinde 20 de enunțuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow.

Enunțurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până la –3 (puternic dezacord).

În vederea completării, chestionarele au fost împărțite în diferite zile și în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeași persoană poate răspunde diferit la aceeași întrebare în momente diferite) și au fost lăsate pentru completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului).

31

În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup de enunțuri ce urmărește o anumită categorie de nevoi :

1) Nevoile de bază (fiziologice)

Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să poată supraviețui. În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază inițială repartizarea răspunsurilor la enunțuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor statistică.

Se observă că 38,4% din cei chestionați și-au manifestat acordul total în legătură cu aceste enunțuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parțial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns clar iar 11,6% și-au exprimat un ușor dezacord.

Repartizarea rezultatelor – Nevoi de bază

Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat.Setul de întrebări urmărește gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate și media acestor răspunsuri sunt prezentate în tabelul care urmează.

Tabel nr.5.4.

Rezultate obținute- nevoi de securitate

Din cei chestionați, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parțial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, ușor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% – dezacord.Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum urmează:

Enunț …………………………..Punctaj

Repartizarea rezultatelor – Nevoi de securitate

2) Nevoile de apartenență

Includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Această

categorie de nevoi fiind prezentată în tabelul nr.5.5.

Rezultate obținute- nevoi de apartenență

Din totalul celor chestionați 7,1% au fost în totalitate de acord,16,96% – acord, 34,82% – parțial de acord, 10,71% nu și-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-ușor dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu enunțurile acestei grupe de nevoi.

Nevoile de apartenență prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care sunt

resimțite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut punctaj după

cum urmează: Enunț …………………………..Punctaj

34

Repartizarea răspunsurilor – Nevoi de apartenență

2) Nevoile de stimă

Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic și

încrezător ca și aprecierea și recunoașterea persoanelor care resimt această nevoie de către alții.

Rezultate obținute- nevoi de stimă

Din persoanele chestionate 21,5% și-au manifestat acordul total; acord, parțial acord și ușor dezacord –

20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns și 6,2% – dezacord.

Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.

35

Repartizarea rezultatelor – Nevoi de stimă

2) Nevoile de autorealizare

Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspirațiilor umane, exprimând valorificarea și concretizarea potențialului individului; este vorba de așa-zisa „împlinire de sine”.

Nevoile de autorealizare implică dorința de a dezvolta potențialul real al persoanei până la posibilitățile lui maxime exprimând abilitățile, talentele și emoțiile acesteia într-un mod care să o mulțumească cât mai mult.

Rezultate obținute – nevoi de autorealizare

La anunțurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimțite nevoile de autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parțial de acord, 3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru ușor dezacord, iar 1,78% au optat – dezacord și același procent – dezacord total.

Repartizarea rezultatelor – Nevoi de autorealizare

Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel și în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimțite cu o intensitate mai scăzută față de nevoile inferioare și le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.

Legând “X” printr-o linie se va obține un grafic care reflectă pe o scală de la –12 la +12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaților S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obținut o medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în condițiile în care toți cei chestionați și-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care urmăresc categoria respectivă).

38

CAPITOLUL IV

STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR FIRMEI S.C. POLISERV JG

(PJG) S.R.L.

4.1. INTERPRETAREA REZULTATELOR OBȚINUTE ÎN CAPITOLUL III ȘI

PROPUNERI DE STRATEGII MOTIVAȚIONALE

4.1.1. NEVOILE DE BAZĂ

Din graficul 5.1. CAP. III și din punctajul obținut de această categorie de nevoi (203) reiese o satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C.POLISERV JG (PJG) S.R.L.Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparație cu celelalte categorii.

Nevoile fiziologice, deși considerate ca nevoi inferioare, sunt esențiale și fundamentale pentru existența omului.

Deducem din răspunsurile celor chestionați că firma trebuie să mai lucreze pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile și oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obținute.

Într-o primă fază S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. trebuie să-și concentreze întreaga atenție

în vederea satisacerii nevoilor de bază și de securitate ale angajaților, întrucât, conform principiului emergenței nevoilor lui Maslow, când un angajat câștigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenția se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câștigat. Indivizii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranță iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaționale ș.a.m.d.

Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii și comportamentului individului și în acest sens nevoile sunt motivaționale. Trebuie să avem în vedere

39

faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată și nu echivalează câștigul altora de pe același nivel sau din același domeniu.

4.1.2. NEVOILE DE SECURITATE

Din observațiile anterioare și din grafic reiese faptul că angajații S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. resimt nevoile de siguranță de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere precară și a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor economiști s-a ajuns la constatarea că cei mai mulți oameni au câteva nevoi active

în același timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod

40

necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică personală poate fi numai parțial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acționeze) [21].

Măsurile prin care S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii și de asigurări coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiții pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.

4.1.3. NEVOILE DE APARTENENTA

Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parțial de acord (34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la –3).

Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a firmei către lucrul în echipă și tentative repetate de încurajare a relațiilor personale.

Caracteristica esențială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esențial de raporturile interpersonale: fie de tip amical și colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie să acorde o importanță sporită acțiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități și a altor activități în afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amicală și dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanțial conducând în final la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați.

4.1.4. NEVOILE DE STIMA

Gradul în care aceste nevoi – de stimă – sunt percepute de angajați le poate situa undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic răspunsurile angajaților sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaților nu resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesității primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute.

Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătățit de firmă prin atribuirea unor sarcini angajaților care pot conduce la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională și altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere

ridicat al nevoilor de stimă, de o importanță majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe

41

nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenență) – în condițiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active și ar fi fost percepute mai puternic de angajați.

4.1.5. NEVOILE DE AUTOREALIZARE

Nu putem spune că anumite condiții ar diminua punctajul acestei grupe întrucât,

pentru majoritatea indivizilor această nevoie crește permanent în intensitate. Mulți dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există și excepții. Unii indivizi care nu și-au satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieții active ( nu au ajuns “ șefi “ până în momentul ieșirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcție de “ președinte” al unei asociații de locatari.

Condițiile organizaționale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de intrare în organizație care să aibă un mare potențial de creativitate și creștere ca și o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea și progresul personal.

Principiul emergenței nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.

În condițiile de față se observă că nevoile de bază și cele de securitate sunt precar satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimțite cu o intensitate mai puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel mai mare punctaj (203) și cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte și cu o medie de +4 obținută prin rotunjire.

Astfel pentru firma S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. apare stringentă necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaților printr-un ansamblu de măsuri adecvate permițând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesitățile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial. Atât timp cât nevoile de bază și cele de securitate se află în capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivați de nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă și autorealizare sunt, în general mai performanți decât cei motivați de nevoile de bază.

42

Desigur, trebuie avut în vedere și faptul că diferitele nevoi pot acționa concomitent și pe parcurs își pot modifica intensitatea și momentul acțiunii.

În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătățirii condițiilor de lucru (temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare – trebuie acordate în funcție de randamentul fiecărui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de odihnă, și pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activității de bază ( orar de lucru și pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu modul în care angajații percep aceste schimbări și cu modificările de comportament rezultate.

În ceea ce privește satisfacerea nevoilor de siguranță, trebuie pus accent pe necesitatea asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. să nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic (șomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul secției).

Se încadrează în această categorie de măsuri și anumite avantaje sociale și măriri salariale în funcție de eficacitatea acțiunilor personalului.

Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenență (cu 60 puncte și o medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are de lucrat în ceea ce privește îmbunătățirea relațiilor dintre angajații de pe diferite nivele ierarhice.

Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de siguranță și de apartenență) – cum sunt cei de la firma avută în vedere – sunt mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz vom întâlni pe scară largă banii și substituenții acestora (programe de asigurări și de pensii de exemplu). Motivația intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie și nevoi de rang superior (stima față de sine și autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta, patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“.

Pe același nivel din punct de vedere al intensității cu care sunt percepute se situează nevoile de stimă și de autorealizare cu un punctaj aproape identic .

Îmbunătățirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaștere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare și acordarea de premii în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de stimă și sarcini care propun provocări, riscuri, posibilități de dezvoltare, folosirea creativității, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire și responsabilitate în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de autorealizare. “Experții” pretind că ar trebui să se facă

apel la nevoile de stimă și autorealizare dacă se dorește să se motiveze oamenii.

43

Angajații pot fi motivați și prin intermediul altor mijloace ce contribuie la mulțumirea de sine a

fiecărui salariat, dintre care :

pauză de cafea, picnic-uri cu firma;

inscripționarea numelui, îndatoriri speciale, evocarea în conducerea firmei;

birou cu geamuri, redecorarea biroului, feed-back în ce privește performanțele;

banii, burse, împărțirea profitului;

urări prietenești, recunoaștere informală, solicitarea de sugestii, complimente pentru progresele

realizate;

• post cu mai multe responsabilități, rotația posturilor, zile scurte de plată.

O politică motivațională eficientă implică: îmbinarea recompenselor materiale cu cele morale

(recompensele să fie atribuite la scurt timp și nu în corelație strictă cu nivelul realizărilor), informarea corectă a salariaților asupra realizărilor și a insucceselor, reducerea pe cât este posibil a excesului de autoritate, precum și a indulgenței nejustificate.

O primă schimbare pe care o consider deosebit de importantă pentru întreprinderea SC POLISERV JG (PJG) S.R.L. este aceea de îmbunătățire, mai bine zis de înnoire a ofertei de servicii. Multe din produsele oferite de această întreprindere sunt vechi.Se observă, astfel, lacune și în politica de promovare , în special la nivelul conceperii strategiilor.

Un alt lucru important este ca întreprinderea să recurgă și la recrutarea din exterior, deoarece candidații noi pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei.

Totodată sunt necesare modificări în tipologia deciziilor adoptate. Este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, din rațiuni comerciale și tehnologice, cum ar fi pătrunderea pe anumite piețe, achiziționarea unor echipamente de producție sau tehnologii, asimilarea în fabricație a unor produse noi.

O altă propunere ar fi aceea de reproiectare a structurii organizatorice: să se delimiteze corespunzător componentele structural-organizatorice ( posturi, funcții, compartimente) și să se

44

coreleze cu principalele categorii de obiective. Se impune perfecționarea Regulamentului de Organizare și Funcționare, imbunatatirea comunicarii si cooperarii interdepartamentale prin intermediul diferitor proiecte bazate pe rezolvarea diferitor situatii problematice.

Elaborarea uui plan anual de instruire a personalului, in functie de necesarul de formare si prioritatile identificate in cadrul acestuia ar avea o mare influienta asupra veniturilor intreprinderii.

Trebuie adoptate îmbunătățiri și în ceea ce privește motivarea salariaților, evaluarea lor, formarea, instruirea și perfecționarea acestora. Intru indeplinirea tuturor conditiilor intreprinderea va avea doar de castigat ,va avea o pozitie puternica pe piata!

Modul în care sunt privite resursele umane s-a revizuit în prezent, de la considerarea angajatilor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea acestora ca fiind însasi organizatia respectiva. Tot mai multi manageri acorda o atentie speciala factorului uman si elaborarii unor sisteme de resurse umane eficiente care sa permita sustinerea tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul în care angajatii pot fi motivati pentru a creste performantele lor în munca si a fi satisfacuti de ceea ce fac. În functie de motivul care sta la baza unei actiuni, performanta si satisfactia angajatilor poate atinge un

de motivare ocupa un loc central deoarece, într-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia. Dezvoltarea oricarei organizatii depinde în cea mai mare masura de modul în care angajatii se dezvolta, fara o motivare adecvata a acestora compania neavând sanse sa reuseasca

obiectivelor stabilite ale organizatiei, modul în care se realizeaza aceasta motivare fiind înteles în mod diferit de angajati datorita viziunii subiective a fiecarui individ în parte. Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezinta unele din modalitatile de motivare si impulsionare, fiecare contribuind într-un anumit mod la cresterea performantelor si a satisfactiei angajatilor. Din pacate, nu toate modalitatile de motivare

pot produce efecte durabile, pe termen lung.

Scopul acestei lucrari este de a întelege importanta strategica a motivarii în cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul ca performantele obtinute la nivelul organizatiei precum si

45

prestigiul acesteia depind în mod hotarâtor de calitatea resurselor umane.

4.1.6. BENEFICII MOTIVAȚIONALE ACORDATE ANGAJAȚILOR ÎN

S.C.POLISERV JG (PJG) S.R.L. ÎN PERIOADA 2011 – 2012

Primele speciale. acordate cu ocazia unor sarbatori religioase (Paste, Craciun) sau a unor zile festive (implinirea a 5, 10 ani de vechime in organizatie), insemnand 10 % din salariul fiecarui angajat.

De obicei, aceste prime nu sunt dependente de rezultatele obtinute in munca si au aceeasi valoare pentru toti angajatii.

Prima de vacanta. Aceasta se acorda ca supliment la indemnizatia de concediu de odihna si se plateste inainte de plecarea in vacanta. Cuantumul sumei oferite este stabilit prin negociere si este prevazuta in contractul colectiv de munca de la nivelul unitatii, in functie de profitul firmei si aceasta suma valoreaza 10 % din salariu.

Cota-parte din profitul net al societatii. Se precizeaza ca sumele sunt oferite doar daca se atinge profitul minim prestabilit.

.5. Facilitati legate de transport:

S-au oferit masinile firmei spre folosinta;

Se asigura transport catre si de la serviciu;

Se ofera locuri de parcare;

Se ramburseaza contravalorea transportului pentru orele tarzii, in conditii atmosferice vitrege sau cu dificultati de trafic.

46

Alocatia de hrana.Se acorda tichete de masa emise de catre unitati cu activitate in domeniu in valoare de 310 lei/angajat. Aceste cheltuieli (suportate integral de catre angajator) sunt integral deductibile.

Consultanta juridica sau financiara gratuita.

Facilitati pentru programe de recreere (de ex.: abonamente la sali de sport pentru managerii de vanzari insumand 500 de lei/luna).

Reduceri la biletele de odihna si tratament.( pentru vacante petrecute pe litoralul romanesc sau bulgar reduceri intre 15 si 25 % in functie de durata)

Achizitionarea de autoturisme de serviciu noi pentru directori, in cazul atingerii targeturilor propuse de catre conducere.Pentru acest beneficiu s-au alocat 15.000 Euro.

47

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților, este vital ca managerii superiori să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. cad în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei poate duce la fluctuații de personal și disensiuni în cadrul echipelor de lucru.

Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul S.C. POLISERV JG (PJG) S.R.L. reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Sistemul de recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”[20]. Filosofia managerială cu impact asupra angajaților companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea

48

recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conștientizează acest lucru și acționează ca atare, banii pot fi utilizați ca pe un mijloc de a reține angajații în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță.

Intreprinzatorul ploiestean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secții dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obținute în secțiile unde s-a folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condițiile actuale din industria de profil motivația personalului din aceste departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.

De o mare importanță sunt și tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.

James Harrington [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:

Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;

Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;

Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense;

49

Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a

primi o recompensă de valoare mai mare;

Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră;

Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;

Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta;

Asigurați un mecanism de recompensare imediată.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau

intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de

îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.

Tema tezei de licență este dedicată studierii motivării resurselor umane la întreprinderea SC

POLISERV JG (PJG) S.R.L.

In teză au fost dezvaluite concepția de motivare a resurselor umane, principalele teorii ale motivației precum si tipurile acesteia.A fost analizată situația economico-financiară a întreprinderii, activitatea întreprinderii pe parcursul a patru ani, este cercetată motivația angajaților la locul de muncă . În lucrare

50

sunt dezvăluite unele strategii manageriale uzuale de motivare a personalului și posibilitățile de implementare a acestui proiect în practică.

Teza dată include un cadru larg de informații privitor la modalitatea de deșfășurare a activității de către această întreprindere. Sunt indicate aspectele pozitive și negative, iar celor din urmă li s-a făcut un studiu mai amănunțit pe baza căruia au fost propuse soluții de eliminare sau de diminuare a impactului asupra activității întreprinderii.

Problema resurselor umane este și va ramane una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbarilor din mediul intern si extern,firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi.De aceea este important ca problemei motivării sa fie acordate o importanță majoră,nerespectarea acesteia amenintînd buna funcționare și chiar viitorul firmei.

51

BIBLIOGRAFIE

Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996, pp.150;152-153

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35

Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Editura Economica, Bucuresti 2003, pag 218-220

Smedescu I. (coordinator) – Bazele marketingului , Editura Universitara, 2008

Done I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000, p.67

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35

Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, pp.216-220

Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001, p.43

Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001, pp.151;158

Management competitiv – vol.4 ( Motivarea și definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13

www.analizatranzacțională.ro

www.kmarket.ro

Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București,

2000, pp. 165-174

Cole G.A. – Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108

Hăhăianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite,

Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002, p.22

52

Page 1