Strategii de Maximizare a Performantelor Bancare, pe Xemplul B.c.r. Erste Bank
LUCRARE DE LICENȚĂ
STRATEGII DE MAXIMIZARE A PERFORMANȚELOR BANCARE, PE EXEMPLUL BCR – ERSTE BANK
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. CONȚINUTUL ȘI ARHITECTURA MANAGEMENTULUI BANCAR
Natura managementului bancar
Obiectivele managementului activității bancare
Metode și instrumente specifice managementului banca
Planificarea și prognoza
Analiza SWOT
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE MAXIMIZAREA PERFORMANȚELOR BANCARE PE EXEMPLUL BCR ERSTE BANK
Opinii cu privire la natura performanțelor bancare
Modalități de cuantificare a performanțelor bancare
Tendințe și perspective a performanțelor bancare realizate de sectorul bancar
din România
Strategii de maximizare a performanțelor bancare promovate de BCR ERSTE BANK
Analiza riscurilor la Banca Comercială Română
Strategii de maximizare a performanțelor bancare
Evolutia principalilor indicatori financiari
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
În ultimele două decenii ale secolului XX, studiul băncilor și activității bancare a constituit, pentru cercetători, unul dintre cele mai fascinante domenii de exploatare. Acestui sector i-au fost dedicate numeroase lucrări cu caracter fundamental sau aplicativ. La acestea se adaugă și prezenta lucrare, care încearcă să pună în evidență aspectele metodologice și practice privind managementul riscurilor și performanțelor bancare.
Lucrarea de față abordează problematica complexă a riscului specific mediului economic actual, în contextul dinamic și diversificat al mecanismelor economiei de piață, tratând riscul ca pe o asumare conștientă și calculată a realității. Este adevărat că cine nu riscă nu câștigă, dar tot atât de adevărat este că asumarea superficială sau parțială a riscului nu înseamnă totdeauna garanția câștigului așteptat.
Intrând în profunzimea riscului economic, lucrarea de față este dedicată riscului bancar, risc care însoțește ca o umbră dezvoltarea și prosperitatea băncilor de pretutindeni, aceste uzine financiare cu rol esențial în funcționarea organismului economic. Trebuie precizat, însă, că în studiul riscului bancar există o „barieră științifică” generată de confidențialitatea inerentă acestui tip de analiză. De aceea, intenția de a acoperi toată sfera de cuprindere a riscului bancar s-ar afla în contradicție cu realitatea.
Lucrarea este structurată pe două capitol, o parte teoretică, și următoarea practică.
Primul capitol, CONȚINUTUL ȘI ARHITECTURA MANAGEMENTULUI BANCAR abordează problematica complexă a managementului bancar, plecând de la conținutul și funcțiile acestuia, până la analiza arhitecturii și instrumentelor principale utilizate de manageri. Rolul managerului în sectorul bancar a crescut continuu, comparativ cu alte sectoare ale economiei, datorită complexității tot mai ridicate a activității bancare.
Capitolul al doilea, STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE MAXIMIZAREA PERFORMANȚELOR BANCARE PE EXEMPLUL BCR ERSTE BANK este consacrat performanțelor bancare, strâns legate de asumarea riscului de către conducerea unei bănci.
Performanțele bancare reprezintă un instrument de analiză de mare importanță pentru managerii băncii, acționari și pentru toți participanții pe piețele monetare.
Studiul de caz ilustrat în același capitol se referă la analiza conexiunii dintre performanța bancară și comportamentul față de risc la nivelul Băncii Comerciale Române.
Obiectivul acestei lucrări este de a realiza conturarea unei imagini de ansamblu asupra conținutului teoretic și practic al riscului și performanței bancare, în speranța că ea va servi drept bază de documentare și instrument de lucru pentru studiile viitoare legate de problematica complexă a riscului.
Cele menționate anterior au fost principalele considerente pentru care am ales această temă.
Bibliografia prezintă o listă a materialelor (cărți, articole,site-uri ) studiate pentru elaborarea prezentei lucrări.
CAPITOLUL 1. CONȚINUTUL ȘI ARHITECTURA MANAGEMENTULUI BANCAR
Natura managementului bancar
Managementul a apărut ca o necesitate pe o anumită treaptă de dezvoltare a societații umane, la inceputul secolului XX , când se pun bazele teoretice ale științei managementului. Știința managementului se bazează pe acumularea unei experiențe trecute și pe necesitatea stringentă a găsirii unor soluții pentru o mai bună organizare și conducere a proceselor din ce in ce mai complexe care decurg din dezvolarea impetuoasă a societații umane în ansamblul său.
Sunt atâtea definiții ale managementului câte moduri de abordare există, definiții care au însă și puncte comune.
Americanii Reece și O' Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice si financiare, în vederea realizării scopului organizării”. Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizării – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății” .Ambele definiții sunt apropiate ca percepere a managementului, în centru căruia stau resursele, organizarea și scopul final.
În binecunoscuta enciclopedie Larousse, managementul este definit ca „știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderilor”. Autorul american Ricky W. Griffin face trimitere la unul dintre primii autori care au abordat acest subiect și care a definit managementul astfel: „Să cunoști cu exactitate ceea ce dorești ca oamenii să facă și apoi să ai grijă ca ei să facă totul pe calea cea mai bună și cea mai ieftină”.
Plecând de la obiectivele sale, managementul poate fi abordat din punct de vedere al teoriei sistemelor, conform căruia organizațiile utilizează patru tipuri de resurse: umane, monetare, fizice și informaționale:
resursele umane – cuprind capacitatea managerială și forța de muncă;
resursele monetare – includ capitalul financiar utilizat de organizații pentru
a finanța operațiile proprii;
resursele fizice – acoperă materiile prime, clădirile, facilitățile de producție și echipamentul;
resursele informaționale – redau volumul de date care stau la baza procesului decisional.
Plecând de la aceste patru tipuri de resurse, managementul poate fi definit ca un grup de activități care cuprind planificarea și adoptarea deciziilor, organizarea, conducerea și controlul, îndreptate spre resursele umane, financiare, fizice și de informații ale unei organizații, în vederea realizării obiectivelor acesteia cât mai eficient și productiv.
Activitatea bancară comportă un risc, care conferă o anumită specificitate procesului de management. În cazul băncilor, adoptarea deciziilor privind relația rezultat-risc constituie un obiectiv central al managementului, care se consideră rezolvat în măsura în care s-a atins un anumit grad de profitabilitate ce poate permite dezvoltarea și consolidarea băncii.
Cele cinci funcții ale managementului în cadrul băncii sunt:
Funcția de previziune– cuprinde ansamblul activităților prin care se determină principalele obiective ale băncii, resursele și mijloacele necesare realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în trei categorii principale, în funcție de orizontul de timp, gradul de detaliere și obligativitate și anume: prognozele, planurile și programele.
Funcția de organizare a managementului bancar presupune două subdiviziuni principale:
organizarea de ansamblu a băncii, concretizată în structura sa;
organizarea principalelor componente.
Funcția de coordonare – presupune armonizarea deciziilor și acțiunilor personalului, printr-o comunicare adecvată la toate nivelurile managementului. Importanța coordonării crește în condițiile dependenței managementului de resursele umane.
Funcția de antrenare – se definește ca ansamblul activităților prin care se urmărește impulsionarea personalului pentru realizarea obiectivelor preconizate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Elementul esențial al funcției de antrenare îl constituie motivarea, care presupune corelarea intereselor salariaților cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Analizată din puncte de vedere al satisfacțiilor personalului și al rezultatelor obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului ca urmare a desfășurării activității, sarcinile atribuite fiind accesibile majorității executanților.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea permanentă a personalului băncii cu reducerea satisfacțiilor băncii în condițiile nerealizării sarcinilor atribuite, care sunt stabilite la un nivel foarte ridicat, accesibile unui grup restrâns de salariați. Banca trebuie să promoveze motivarea pozitivă, prin asigurarea unui climat bun de muncă pentru toți angajații care să genereze rezultatele economice stabilite la nivelul planurilor sale financiare.
Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanțele băncii sunt măsurate și comparate cu obiectivele stabilite, pentru a depăși deficiențele și a pune în valoare rezultatele pozitive obținute. Această funcție parcurge patru etape:
comensurarea realizărilor băncii;
compararea rezultatelor obținute cu obiectivele planificate, evidențiindu-se diferențele;
depistarea cauzelor care au dus la neîndeplinirea obiectivelor;
realizarea corecturilor.
Funcțiile managementului nu se exercită separat, ci într-o interdependență, toate contribuind la derularea în bune condiții a procesului de management. La nivel bancar, managementul cuprinde toate aspectele privind modul în care sunt organizate și utilizate resursele băncii, în scopul maximizării profitului pe termen scurt, mediu și lung, cu diminuarea corespunzătoare și permanentă a riscului specific.
În ceea ce privește structura managementului bancar, considerăm oportun să ne oprim la cele cinci domenii ale managementului băncii, care redau esența activității bancare.
Primele două domenii– managementul activelor și pasivelor bancare – redau întreaga cuprindere a bilanțului băncii.
Managementul riscurilor bancare este foarte important, pentru că orice operațiune bancară are o doză de risc și aceasta trebuie să intre obligatoriu în atenția managerilor bancari.
Resursele umane reprezintă pentru bancă resursa cea mai importantă, care produce valoare și profit prin prestația proprie.
Pentru orice bancă, scopul final este obținerea de profit, motiv pentru care managementul performanțelor proprii este foarte important și necesar.
Managementul operațiilor pasive
Managementul operațiilor pasive reprezintă un ansamblu de tehnici, principii și modalități de optimizare a raportului resurse – plasamente. Operațiunile pasive sunt operațiuni de constituire a resurselor, care au în principal următoarea structură: depozite ale clienților și instituțiilor financiare, împrumuturi și capitaluri proprii.
Cel mai important element al pasivului unei bănci îl constituie capitalul propriu. Acesta îndeplinește câteva funcții vitale în asigurarea bunei funcționări și a viabilității pe termen lung a băncii:
În primul rând, capitalul este un amortizor împotriva riscului de faliment, prin absorbția pierderilor neașteptate, pierderi ce pot crea băncii probleme semnificative dacă n-ar exista acest tampon sub formă de capital.
În al doilea rând, capitalul creează băncii cadrul funcțional prin furnizarea fondurilor necesare pentru autorizare, organizare și înzestrare operațională. Nu se poate deschide o bancă fără a dispune de un capital minim a cărui valoare variază de la țară la țară (de exemplu în Europa cea mai întâlnită limită este de 5 milioane euro).
În al treilea rând, capitalul (prin dimensiunea lui) promovează încadrarea publică în bancă și asigură creditorii de tăria potențialului său financiar.
În al patrulea rând, capitalul servește ca un regulator al creșterii băncii, asigurând o creștere individuală a fiecărei bănci, înl rând, capitalul este un amortizor împotriva riscului de faliment, prin absorbția pierderilor neașteptate, pierderi ce pot crea băncii probleme semnificative dacă n-ar exista acest tampon sub formă de capital.
În al doilea rând, capitalul creează băncii cadrul funcțional prin furnizarea fondurilor necesare pentru autorizare, organizare și înzestrare operațională. Nu se poate deschide o bancă fără a dispune de un capital minim a cărui valoare variază de la țară la țară (de exemplu în Europa cea mai întâlnită limită este de 5 milioane euro).
În al treilea rând, capitalul (prin dimensiunea lui) promovează încadrarea publică în bancă și asigură creditorii de tăria potențialului său financiar.
În al patrulea rând, capitalul servește ca un regulator al creșterii băncii, asigurând o creștere individuală a fiecărei bănci, în ritmuri care pot fi susținute pe termen lung. Astfel, dimensiunea capitalului băncii în dezvoltare trebuie să se alinieze cu creșterea operațiunilor active, mai precis cu nivelul riscurilor ce se angajează prin sporul de activitate propus.
Practica bancară internațională, ca de altfel și normele BNR, au promovat necesitatea structurării capitalului bancar (fondurile proprii) în două părți:
– capital propriu, de bază (core capital);
– capital suplimentar.
Capitalul propriu se compune din:
capital social vărsat;
primele legate de capital, integral vărsate;
rezervele legale, rezerva generală pentru riscul de credit, rezerve din diferențe favorabile;
fondul imobilizărilor corporale;
fondul pentru creșterea surselor proprii de finanțare;
rezervele statutare;
rezultatul reportat reprezentând profitul nerepartizat;
rezultatul net al exercițiului financiar curent reprezentând profit;
fondurile cu caracter permanent puse la dispoziție unităților proprii din străinătate.
Capitalul suplimentar se compune din:
alte rezerve decât cele incluse în capitalul propriu;
datoria subordonată;
subvențiile pentru investiții;
diferențe favorabile din reevaluarea patrimoniului.
Managementul operațiilor active
Managementul operațiunilor active are în vedere modul de utilizare a resurselor bancare, atât cele proprii, cât și cele atrase, în scopul maximizării profitului și eficientizării activității bancare (profit maxim posibil și un risc minim posibil).
Operațiile bancare active cuprind operații de credit (credit cambial, împrumut pe gaj de mărfuri, împrumut pe gaj de acțiuni și efecte publice, avansuri în cont curent, împrumuturi personale și împrumuturi pentru investiții) și operații comerciale (cumpărare de aur și devize, cumpărare de acțiuni și efecte publice, operații cu mărfuri, operații de report).
Activele băncilor românești se regăsesc în șase poziții principale în bilanț: active imobilizate; disponibilități și depozite; credite; titluri de plasament; creanțe din dobânzi; comisioane, taxe și alte active. Fiecare din aceste poziții trebuie monitorizată corespunzător și distinct, în funcție de obiectivele proprii ale băncii.
Procesul de valorificare a fondurilor prin diferite plasamente sub formă de active cuprind următoarele componente: lichiditate, profitabilitate, risc, perioadă de timp, rezerve de capital. Aceste componente trebuie rezolvate în cadrul procesului de management al activelor.
Nevoia de lichiditate, care este urmărită permanent de către managerii băncii, intră în contradicție cu obiectivul băncii de maximizare a profitului. În aceste condiții, în managementul activelor se are în vedere rezolvarea obiectivului central, respectiv al profitabilității, care este un aspect esențial în procesul investițional. O bancă trebuie să realizeze suficiente venituri din investițiile și activitățile sale pentru a-și acoperi costurile.
Necesitatea de a avea lichiditate și de a asigura în același timp câștiguri sigure obligă băncile să mențină o parte din fondurile lor sub forma unor plasamente care îndeplinesc condițiile referitoare la lichiditate și securitate, chiar dacă rata dobânzii aferentă acestora este mai mica. Ca instituții ale pieței, băncile au aversiune față de risc și, ca urmare, caută să-și minimizeze expunerea plasamentelor la pierderi.
Există două principale categorii de risc pe care banca le poate întâlni în plasarea fondurilor: riscul de credite și riscul de dobândă. Banca va monitoriza cu cea mai mare atenție aceste riscuri în gestionarea principalului său activ bilanțier, creditul bancar.
Activele bilanțiere se regăsesc în diferite tipuri de plasamente. În general, piața plasamentelor este împărțită în piața monetară și piața de capital. Piața monetară are mai multe segmente, specializate în negocierea unor instrumente specifice:
piața scontului – specializată în cumpărarea și vânzarea cambiilor;
piața interbancară – este piața în cadrul căreia băncile se împrumută reciproc pe termen scurt;
piața certificatelor de depozit – negociază certificatele de depozit, care sunt înscrisuri ce confirmă că o anumită sumă de bani a fost depozitată la o bancă;
piața efectelor de comerț – se referă la titlurile de credit cu o scadență ce se poate situa între 7 zile și 3 luni, fiind emise de mari companii, instituții financiare și guvernamentale;
piața eurovalutelor.
În România, principalele operațiuni de plasament ale băncilor comerciale sunt: creditarea agenților economici, în lei sau valută, pe termen scurt, mediu și lung.
Managementul riscurilor bancare
În activitatea de conducere și supravegherea riscului bancar, se recomandă folosirea unei metodologii care utilizează o procedură în patru etape, respectiv: identificarea și analiza riscului; controlul riscului; eliminarea riscului; asumarea și transferul riscului. Această metodologie pleacă de la ideea că riscul poate apărea pe întregul parcurs al derulării operațiunilor bancare, provocând efecte negative asupra activității respective, prin deteriorarea calității afacerilor, diminuarea profitului sau chiar înregistrarea de pierderi.
Există două strategii clasice în gestionarea riscului. Astfel, o bancă poate să-și asume conștient riscuri mari, atunci când își propune ca obiectiv dublarea profiturilor, de exemplu.
Aceasta va conduce la diverse acțiuni specifice, cum ar fi creșterea marjei dobânzii, prin destinderea politicii de creditare, sau creșterea depozitelor, la vederea în totalul resurselor.
O a doua alternativă presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare pornind de la scopul minimizării riscurilor, asigurând profituri mici, dar sigure.
Riscul bancar este considerat de o potrivă atât cauză, cât și efect. El poate determina consecințe din cele mai neprevăzute, dar în același timp poate fi declanșat ca urmare a apariției unor fenomene cunoscute sau nu. Un management performant are misiunea de a minimiza apariția și efectele riscurilor bancare.
Managementul resurselor umane
Calitatea resurselor umane reprezintă o condiție esențială pentru succesul unei bănci, pentru asigurarea dezvoltării sale și a unei profitabilități corespunzătoare. Măsura în care angajații sunt conduși eficient devine un factor crucial în creșterea eficienței instituției, întrucât forța de muncă reprezintă cea mai valoroasă resursă.
Managementul resurselor umane utilizează o serie de tehnici și procedee cunoscute sub numele de management de personal, presupunând activități precum: planificarea forței de muncă, administrarea salariilor și a sistemelor de premiere, instruirea profesională și educațională, relațiile între angajați, protecția muncii.
Banca trebuie să asigure o bună concordanță între cunoștințe și cerințe și să ofere personalului propriu locuri de muncă potrivit pregătirii și randamentului dovedit. Pentru necesitățile de promovare, banca trebuie să apeleze în primul rând la posibilitățile pe care le oferă personalul propriu și apoi să procedeze la selecționarea de persoane din afară. Recrutarea și încadrarea în bancă trebuie să se bazeze exclusiv pe principiul concordanței între capacitatea candidatului respectiv și cerințele postului aferent.
Îndeplinirea obiectivului băncii presupune îmbunătățirea permanentă a fondului de resurse umane constituit pentru viitorii manageri. Cerințele pentru viitorii
manageri ai băncii se referă la: profesionalism, capacitatea de a lucra în colectiv, aptitudini conceptuale, care îi permit să emită judecăți la nivelul unui comportament sau al unei unități bancare.
Managementul performanțelor bancare
Obiectivul final al activității bancare îl reprezintă obținerea unui profit care să-i permită o funcționare normală și chiar dezvoltarea. În aceste condiții, managementul performanțelor bancare are o mare importanță, intersectându-se cu celelalte categorii de management.
Managementul performanțelor bancare este legat în primul rând de managementul activelor și pasivelor, reflectat de situația bilanțului propriu și a contului de profit și pierderi. Studierea situațiilor financiare, atât de către bancă, cât și de acționari sau de clienți, reprezintă o formă a analizei fundamentale, redate prin indicatori specifici care se construiesc la perioade bine determinate.
Printre acești indicatori, regăsim rata profitabilității, rata lichidității, pârghia financiară, aceasta din urmă calculată sub forma adecvării capitalului. În literatura de specialitate, analiza situației financiare se regăsește și sub denumirea de „modelul du Pont”.
Managementul performanței prin indicatori în sine are un conținut informațional limitat. În continuare, managementul performanței are nevoie de norme sau standarde de comparație. Se analizează tendințele în performanță și se fac, de regulă, comparații cu bănci similare pe anumite intervale de timp.
‘
Obiectivele managementului activității bancare
Performanțele unei bănci depind întotdeauna de calitatea managementului, calitate care este evaluată prin rezultatele obținute în urma deciziilor manageriale.
Anticiparea cu precizie a evoluțiilor variabilelor economice în care managerii trebuie să ia decizii este un lucru greu de realizat.
Aprecieri asupra mediului concurențial, pieței, produselor bancare, riscurilor, constrângerilor înseamnă, practic, descifrarea viitorului și cunoașterea din timp a ritmului în care se produc aceste schimbări în vederea elaborării unor strategii realiste și pertinente.
Pentru a avea performanțe, managementul trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:
1. Un sistem de informații competitiv;
2. Selecția piețelor și produselor potrivite;
3. Recompensarea personalului băncii în funcție de performanțe;
4. Cunoașterea tehnicilor și instrumentelor financiare;
5. Gestionarea financiară bună;
6. Elaborarea de strategii echilibrate pornind de la performanțele anterioare.
Pornind de la faptul că cei bine informați sunt puternici, necesitatea de a dispune de un sistem informațional competitiv apare ca o condiție în realizarea performanțelor bancare. Deși nu întotdeauna un sistem de informații bun asigură un bun management, lipsa lui duce la luarea unor decizii nefundamentate științific.
Realizarea unui bun sistem de informare a managementului apare mai dificilă pentru bănci decât pentru ceilalți agenți economici.
Banca are, prin natura sa, o activitate contabilă. Ea nu gestionează doar propriile conturi ca orice întreprindere, ci și conturile clienților ei, întocmește diverse situații contabile pentru autoritățile monetare.
Elaborarea deciziilor implică mai întâi colectarea unui număr foarte mare de informații care nu sunt disponibile nici în sistemul general de contabilitate, nici în diverse situații statistice elaborate de bancă.
Insuficiența prelucrării contabile sau statistice a informațiilor impune, ca fiecare bancă să-și organizeze culegerea, tratarea și circulația informațiilor într-un sistem unitar de informații de gestiune, care permite tuturor decidenților să dispună de mijloace de analiză satisfăcătoare.
Al doilea element, cu pondere majoră în asigurarea performanțelor manageriale, este selecția piețelor și a produselor pe care banca le poate valorifica profitabil. În elaborarea planurilor strategice, managerii trebuie să țină cont și de celelalte instituții financiare existente și de produsele și serviciile pe care acestea le vând și numai după aceea să selecteze cu atenție piețele și produsele. Totodată, în selectarea pieței și produselor trebuie să țină cont de puterea economică a băncii, experiența și evoluția economiei.
Al treilea element constă în recompensarea personalului băncii în raport cu performanțele obținute. Păstrarea managerilor buni și încurajarea performanței ar trebui să fie obiectivele primare în planul de recompensare. Băncile plătesc salariile după poziția personalului în bancă, fără a lua în considerare efectele asupra veniturilor și riscului în timp.
Al patrulea element, care stă la baza realizării unei bune performanțe bancare, este cunoașterea elementelor și tehnicilor financiare. Băncile ar trebui să evalueze efectele utilizării instrumentelor financiare prin prisma veniturilor și a riscurilor potențiale. Înțelegerea acestor instrumente și tehnici financiare este vitală pentru managementul bancar.
Al cincilea element, gestionarea financiară bună, presupune un management prudent. Prudența constă în respectarea unor restricții în ceea ce privește asumarea unor riscuri mari la credite pentru a compensa creșterea cheltuielilor cu salariile și investițiile băncii în active fixe, sau, lungirea portofoliului de credite neperformante prin rescadențări și reeșalonări în vederea diminuării prezente a portofoliului de credite neperformante pe seama împingerii în viitor a acestora.
Al șaselea element, elaborarea de strategii echilibrate este necesară pentru aprecierea veniturilor prin prisma riscurilor și, totodată, oferă mijloace de a face față schimbării și soluții de gestionare a riscurilor.După cum se știe, obiectivul fundamental al managementului este maximizarea valorii investiției proprietarilor în bancă. Deci, rata de rentabilitate va trebui stabilită la un nivel care va permite atingerea obiectivului fundamental.
1.3. Metode și instrumente specifice managementului bancar
Operaționalizarea managementului bancar utilizează elemente suport, concretizate în metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui domeniu almanagementului sau unei funcțiuni a băncii.
Între aceste instrumente pot fi evidențiate: instrumente de planificare; instrumente de analiză; instrumente de evaluare; instrumente de control.
1.3.1. Planificarea și prognoza
În trecutul nu prea îndepărtat, managerii de bănci aveau tendința să dea prioritate problemelor curente (atragerea de depozite, estimarea lichidității, plasarea resurselor). În ultimele decenii planificarea și prognoza au câștigat mult în importanță.
Astfel, planificarea strategică a fost recunoscută ca o parte a planificării de perspectivă, incluzând dezvoltarea unui plan de obiective pe care banca dorește să le atingă și metodele aplicate de aceasta. Deși prognoza este inclusă în planificarea strategică, ea nu reprezintă același lucru.
Prognoza are scopul de a dimensiona cea mai profitabilă rută a evenimentelor viitoare bazate pe presupuneri și logică și pe metode obiective. Prognoza arată mai pregnant unde este banca, și nu unde își dorește ea să fie.
Planificarea strategică nu lucrează cu deciziile viitoare ale băncii, ci cu viitorul deciziilor prezente. Atât prognoza, cât și planificarea strategică au menirea să arate ce trebuie să întreprindă o bancă astăzi pentru a-și atinge scopurile în condițiile unui viitor nesigur.
Prin planificarea strategică trebuie să se studieze patru problematici fundamentale, care pot ușura atingerea scopului urmărit, și anume:
Situația băncii în prezent;
Obiectivele băncii în viitor;
Imaginea băncii în viitorii 5 ani;
Strategia de management a băncii pentru atingerea poziției dorite.
Pentru managementul băncii este foarte folositor sistemul planurilor financiare și nefinanciare. O structură de planuri ar putea fi:
planul financiar al băncii, care se întocmește la nivelul centrelor de activitate (al sucursalelor) și la nivelul Centralei;
bugetul de venituri și cheltuieli pentru sucursale și Centrală;
planuri operaționale, care susțin și fundamentează planurile financiare și bugetul de venituri și cheltuieli.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este atât de generalizată și de des întâlnită în plan internațional, încât ea se impune ca unul din instrumentele cele mai importante ale managementului bancar.
Fiecare instituție financiară poate utiliza analiza SWOT prin partenerii financiari și pentru propria activitate. Această metodă, care utilizează tehnici de chestionare, permite abordarea stilului investigativ și cuprinde: strengths – puncte tari; weaknesses – puncte slabe; opportunities – posibilități; threats- amenințări.
Punctele tari reprezintă baza pe care se construiește succesul băncii. În cazul unei bănci comerciale, punctele tari sunt susținute prin următoarele: rețea puternică și răspândită în teritoriu, portofoliu de clienți diversificat și bine segmentat, servicii bancare diversificate răspunzând cerințelor clienților, personal bine echilibrat pe grupe de vârstă și pregătire, rețea de bănci corespondente foarte extinsă, suficiente idei novatoare ale personalului aplicate în practică.
Punctele slabe sunt evidențiate ca fiind lipsuri, carențe, pe care banca le poate soluționa sau ameliora. Pot fi reflectate de: rețea bancară slab extinsă în teritoriu, clientelă nediversificată, servicii bancare cu un nivel calificativ scăzut, comunicare internă slabă, personal neinstruit corespunzător în domeniul rețelei bancă-client, stadiu neadecvat al informatizării, prospectare insuficientă a pieței și a clienților potențiali.
Oportunitățile constau din factori externi conjuncturali favorabili de care banca poate beneficia și care trebuie fructificați. În oportunități se pot include: rolul tot mai important al sistemului bancar în procesul reformei economice, atitudinea dinamică și flexibilă a băncii în servirea clienților cu produse și servicii accesibile de calitate, gradul de bancarizare foarte scăzut.
Amenințările sunt evenimentele nefavorabile cu o probabilitate mai mare sau mai mică de realizare, ce nu trebuie ignorate: șansa producerii lor trebuie micșorată prin încercarea de acoperire a riscului pe care acestea îl implică. În sfera amenințărilor se regăsesc: apariția continuă pe piața financiară internă de noi instituții bancare, funcționând ca bănci comerciale universale, competiția interbancară tot mai puternică, inclusiv în domeniul atragerii de personal înalt calificat de la băncile existente. Băncile nou intrate pe piață – cele mai multe cu capital străin – sunt tot mai numeroase, selective și agresive în atragerea clienților.
Prin intermediul comparării sistematice a punctelor forte cu cele slabe, a oportunităților cu amenințările identificate în urma analizei diagnostic se poate determina situația de fapt a băncii analizate și se pot alege căile strategice de acțiune.
Cele patru cadrane ale graficului analizei-diagnostic reflectă patru modalități strategice pe care echipa managerială a instituției bancare le poate adopta, conform Figurii 1:
Figura nr. 1.1. Oportunitățile mediului
Cadranul I reprezintă cea mai favorabilă situație, când băncii analizate i se ivesc mai multe oportunități și are puncte forte care o îndreptățesc să le valorifice. În această situație se recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.
Cadranul II reprezintă o bancă căreia i se ivesc oportunități însemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare pentru eliminarea punctelor slabe.
Cadranul III reprezintă situația cea mai puțin favorabilă, în care instituția bancară este relativ slabă și trebuie să facă față unor amenințări majore din partea mediului. În acest caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilităților de reducere a volumului activității sau de redirecționare a acestuia. Se recomandă o strategie defensivă.
Cadranul IV prezintă situația în care o bancă cu numeroase puncte forte întâlnește un mediu nefavorabil. În această situație, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-și crea oportunități în alte domenii de activitate sau pe alte piețe și se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.
Trebuie insistat asupra utilizării prioritare a analizei SWOT și datorită tendinței multor bănci de a evidenția doar partea pozitivă a lucrurilor, punctele slabe sau amenințările fiind considerate elemente ce trebuie evitate pentru a nu afecta imaginea băncii. Nu se poate încuraja acest mod de gândire limitat și refractar, fiind respins cu hotărâre de către managerii responsabili și capabili de performanță.
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE MAXIMIZARE A PERFORMANȚELOR BANCARE PE EXEMPLUL BCR ERSTE BANK
2.1. Opinii cu privire la natura performanțelor bancare
Obiectivul fundamental al unei bănci, ca și al oricărei entități economice, este obținerea de profit. Aceasta reprezintă pentru societatea bancară principala sursă de majorare a capitalului, iar existența sau lipsa acestuia au un impact deosebit asupra încrederii publicului în banca respectivă.
Măsurarea câștigurilor și gestionarea riscurilor prezintă o importanță deosebită în aprecierea calității activității, a performanțelor acesteia. Luând în considerare toate riscurile posibile, scopul esențial al managerilor bancari este acela de a realiza maximul de profit în condiții de risc minim.
Performanța poate fi definită ca fiind „nivelul măsurabil de stabilitate al activității unei bănci, caracterizat prin niveluri reduse ale tuturor categoriilor de risc și o tendință generală de creștere a profiturilor de la o perioadă la alta”.
La nivelul fiecărei entități bancare, trebuie organizat un sistem coordonat de evaluare a performanțelor și de determinare a eficienței fiecărui tip de produs, relație sau structură organizatorică a băncii, datorită diversității și volatilității produselor și serviciilor bancare și a interdependențelor organice dintre bănci și restul economiei.
Cei cinci indicatori de bază ai performanței se prezintă astfel:
Rentabilitatea activelor (ROA)= Profit net / Total active
Rentabilitatea capitalului (ROE)= Profit net / Total capital
Multiplicatorul capitalului (Mc)= Total active / Capital
Rata utilizării activelor (Rua)= Total venituri / Total active
Rata profitului (Pr)= Profit net / Total venituri
Între indicatorii de mai sus există următoarele relații:
ROE = Mc * ROA
ROA = Rua * Pr
Profitabilitatea băncii ilustrează capacitatea acesteia de a desfășura o activitate eficientă. Cantitatea și calitatea veniturilor pot fi afectate de administrarea excesivă și inadecvată a riscului de credit, care poate conduce la alocări de provizioane suplimentare pentru pierderi din credite sau de niveluri ridicate ale riscului pieței care pot expune nejustificat veniturile instituției la fluctuațiile ratei de dobândă.
Lichiditatea și administrarea resurselor și plasamentelor sunt evaluate în funcție de:
trendul și stabilitatea depozitelor;
gradul și trendul utilizărilor pe termen scurt;
sursele de fonduri;
finanțarea activelor pe termen lung;
accesul la piețele monetare și alte surse de finanțare;
adecvarea surselor de lichiditate și abilitatea dea face față nevoilor de lichiditate;
eficiența politicilor și practicilor, strategiile de administrare a fondurilor;
sistemele informatice de administrare și planurile de finanțare;
capacitatea managementului de a identifica, măsura, monitoriza și controla
lichiditatea si nivelul de diversificare al resurselor de finantare.
Profitul constituie obiectivul fundamental al oricărei entități economice, inclusiv al societăților bancare, întrucât reprezintă sursa câștigurilor de capital prin prisma majorării capitalurilor și fondurilor băncii și implicit a valorii acțiunilor deținute și a câștigurilor imediate acordate acționarilor sub forma dividendelor.
Pentru a se evidenția interdependențele în evoluția performanțelor bancare și pentru a evidenția principalele modalități de acțiune pentru îmbunătățirea acestora, profitul, ca sumă în expresie absolută, trebuie raportat la principalele lui determinante, rezultând astfel un set de indicatori asemănători cu cei utilizați și în alte sfere de activitate, dar cărora specificul activității bancare le imprimă o individualitate proprie.
Distincția principală dintre conceptul de profit și cel de profitabilitate constă în faptul că profitul reprezintă rezultanta contabilă a eforturilor băncii concretizate în realizarea de venituri din care se deduc cheltuielile, în vreme ce profitabilitatea (care are în centru profitul contabil) cuprinde o sumă de elemente ce nu aparțin contabilității sau evidenței extracontabile, incluzând aici componenta strategică sau previzională, ori aspectul concurențial concretizat în planurile de marketing și se concretizează în determinarea profitului ca element central al bugetului de venituri și cheltuieli.
În ceea ce privește determinarea profitabilității unităților teritoriale, ca centre de profit, se pleacă de la ideea conform căreia societățile bancare trebuie să își acopere plasamentele din resurse proprii, prin acestea din urmă înțelegându-se resursele constituite în principal din depozitele clienților, atrase de bancă de pe piața non-bancară, putându-se enunța astfel ecuația de bază a profitabilității și a echilibrului bancar pe termen lung:
R ± I = P
unde:
R = resursele proprii ale băncii constituite în principal din depozitele clienților nebancari;
I = resurse atrase de pe piața interbancară;
P = plasamentele unei societăți bancare, definite ca active producătoare de venituri – depozitele interbancare și împrumuturile acordate băncilor, titlurile de portofoliu și creditele.
Resursele atrase de pe piața interbancară au rolul de a asigura echilibrul băncii în situațiile de deficit (când banca atrage resurse) sau de excedent (când banca realizează plasamente) pentru menținerea solvabilității băncii ori majorarea veniturilor sale.
Resursele de pe piața interbancară reprezintă în general cea mai scumpă modalitate de finanțare a băncii, fiind de obicei evitat apelul la aceste resurse; băncile care se află des în situația de a căuta astfel de împrumuturi reflectă existența unor probleme acute de lichiditate, piața interbancară însăși reacționând prin majorarea dobânzilor sau chiar prin refuzul de a împrumuta băncile „problemă”.
Sarcina esențială a managementului central al băncii constă în alegerea celor mai eficiente modele de profitabilitate, care vizează posibilitățile de acoperire a plasamentelor cu resurse proprii, la nivelul fiecărei unități a băncii, organizată ca centru de profit, în orice moment existând unități ale băncii cu excedent de resurse și unități care prezintă deficit de resurse; unitățile cu excedent procedează la vânzarea surplusului de resurse către unitățile deficitare astfel încât să acopere necesarul de resurse proprii al întregii bănci.
Este necesar ca modelele de profitabilitate bancară să ofere cele mai eficiente soluții de orientare a unităților băncii spre diferite zone de activitate și să cuantifice eforturile fiecărei unități în realizarea profiturilor, inclusiv distribuirea veniturilor sau costurilor aferente circulației interne a resurselor, elementul central al unui astfel de model constituindu-l prețul resurselor redistribuite. Acest preț trebuie să se dovedească suficient pentru ca unitățile excedentare să-și poată acoperi costurile de achiziție a resurselor suplimentare și stimulativ în cazul unităților deficitare astfel încât acestea să se orienteze în principal către atragerea resurselor prin mijloace proprii decât spre achiziția de pe piața interbancară.
Modul de organizare al băncilor nu permite o descentralizare a managementului, necesitând astfel executarea de către unitățile bancare a deciziilor adoptate de către conducerea băncii, care uneori ignoră posibilitățile oferite de zona în care activează unitatea. De aceea, descentralizarea managementului este considerată de unii specialiști ca fiind unul din factorii de creștere a eficienței manageriale în bănci.
În situația în care unitățile bancare teritoriale nu reușesc să-și asigure din resurse proprii toate solicitările de credite, pentru echilibrarea resurselor și plasamentelor unităților din teritoriu, este necesară intervenția centralei bănci, care influențează activitatea de creditare a unităților prin:
norme de creditare;
plafoane de credite;
competențe în aprobarea anumitor categorii de credite;
nivelul dobânzilor și al comisioanelor;
completarea resurselor proprii prin furnizarea lichidităților necesare.
Rentabilitatea activității de creditare este apreciată în funcție de indicatorul „rata venitului net din dobânzi”, calculat după formula:
2.2. Modalități de cuantificare a performanțelor bancare
Managementul urmărește prin excelență obținerea de profit, adică o performanță superioară. Indicatorii de performanță indică situația băncii la un moment dat, ceea ce permite ca managerii să ia măsuri de păstrare a performanței, dacă indicatorii sunt pozitivi, sau de îmbunătățire a performanței, dacă indicatorii nu sunt la nivelul la care banca și i-a propus.
Pe baza unei analize a trei surse distincte, respectiv indicatorii de apreciere utilizați de Banca Națională a României, indicatorii reglementați de Ministerul Finanțelor și indicatorii selecționați din literatura de specialitate s-a construit o ipoteză minimală, care cuprinde un număr de indicatori absoluți necesari pentru management la nivelul băncii comerciale. Astfel, indicatorii de eficiență ce trebuie calculați la nivelul Centralei sunt: rata profitului brut, rata profitului net, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului social, rentabilitatea capitalului propriu, profitul pe salariat, profitul la 1000 lei fond de salarii, marja dobânzii, costul activității, utilizarea activelor, multiplicarea capitalului, rata stabilității financiare, ponderea salariilor în total cheltuieli de funcționare, productivitatea muncii.
Un număr de indicatori exprimă lichiditatea și solvabilitatea băncii. Aceștia sunt:
lichiditatea în funcție de depozitele la vedere;
lichiditatea în funcție de total depozit;
lichiditatea în funcție de total depozite și împrumuturi;
lichiditatea în funcție de total active;
Indicatorii de eficiență ce trebuie calculați de sucursale sunt:
rata profitului;
profitul pe salariat;
profitul la 1000 lei fond de salarii;
ponderea salariilor în total cheltuieli de funcționare a băncii;
cheltuieli de funcționare pe salariat;
gradul de acoperire a creditelor cu resurse proprii;
ponderea creditelor restante în total credite;
ponderea dobânzilor neîncasate la termen în total dobânzi.
Pentru managementul băncii, acest sistem de indicatori este deosebit de important prin prezentarea de analize și prin utilizarea lor la Comitetul de Direcție al băncii. Aceste analize permit constatări cu privire la gestionarea activelor și pasivelor băncii, sursele de venituri, modul în care evoluează cheltuielile cu operațiunile și cheltuielile cu funcționarea, eficiența obținută de fiecare unitate bancară în parte.
Indicatorii utilizați pentru analiza și evaluarea performanțelor bancare pot fi grupați astfel:
Indicatori pentru aprecierea eficienței de ansamblu a activității bancare;
Indicatori pentru evaluarea calității activelor;
Indicatori pentru aprecierea solvabilității și lichidității;
Indicatori pentru aprecierea profitabilității și rentabilității;
Indicatori pentru analiza veniturilor și costurilor bancare.
Aprecierea eficienței de ansamblu a activității bancare
Activitatea de ansamblu a băncii poate fi apreciată prin calcularea și compararea următorilor indicatori de eficiență:
Rata profitului brut (Rpb), calculată ca raport procentual între profitul brut și veniturile totale:
Rpb = (Profit brut / venituri totale) * 100
Productivitatea muncii (W):
W = Profit brut / Numărul mediu de salariați
Active pe salariat = Active medii / Numărul de salariați
Ponderea salariilor în totalul cheltuielilor cu funcționarea băncii, ca raport între suma salariilor și cheltuielilor aferente acestora și cheltuielile de funcționare;
Cheltuieli cu salarii pe persoană = Cheltuieli cu salarii / Numărul de salariați
Gradul de acoperire a cheltuielilor cu salariile din comisioanele încasate, ca raport între comisioanele încasate și salarii + cheltuieli aferente;
Gradul de acoperire a cheltuielilor cu funcționarea băncii din comisioane, ca raport între comisioanele încasate și cheltuielile cu funcționarea.
Evaluarea calității activelor bancare
Evaluarea calității activelor prezintă o importanță deosebită în analiza de ansamblu a performanțelor bancare.
Indicatorii calității activelor bancare sunt:
Ponderea activelor neperformante în total active, indicator de mare expresivitate care pune în evidență activele care nu concură la dezvoltarea performanțelor băncii.
Ponderea activelor restante în totalul activelor sau total credite. În practica bancară românească, se apreciază că o pondere a creditelor restante în total credite mai mică de 5% reflectă o bună administrare a portofoliului de credite.
Ponderea provizioanelor pentru credite neperformante și dobânzi restante în total credite. Acest raport tinde să crească pe măsură ce calitatea portofoliului de credite scade. O valoare mare a acestui indicator reflectă nu numai nivelul ridicat al creditelor neperformante în totalul portofoliului de credite, dar și preocuparea băncii de a se proteja prin constituirea de provizioane substanțiale.
Ponderea pierderilor din credite în total credite– exprimă eficiența activității de creditare a băncii.
Pentru evaluarea calității activelor, mai pot fi folosiți și alți indicatori, cum ar fi:
Ponderea provizioanelor în pierderile nete din credite și dobânzi;
Ponderea dobânzilor restante în total credite;
Ponderea dobânzilor restante în total credite restante;
Ponderea dobânzilor restante în total dobânzi;
Ponderea creditelor totale în total active.
Cuantificarea solvabilității și lichidității activității bancare
În cadrul analizei efectuate de instituțiile de supraveghere și alte organisme financiare internaționale, o atenție deosebită este acordată ratei de solvabilitate, datorită relevanței privind forța financiară a băncii analizate.
Aceasta cuantifică, în principal, raportul dintre fondurile proprii de care dispune o bancă și calitatea activelor din punct de vedere al riscului de rambursare, la scadență, asociat acestora.
Fondurile proprii se determină prin însumarea capitalului propriu (capital social, prime legate de capital, rezerve, profit nerepartizat, etc.) cu capitalul suplimentar (alte rezerve, datoria subordonată, subvenții pentru investiții, diferențe favorabile din reevaluarea patrimoniului).
Indicatorii privind solvabilitatea reflectă capacitatea băncii de a susține cu ajutorul capitalului propriu întreaga activitate.
Indicatorii solvabilității bancare (IS) se calculează cu ajutorul următoarelor relații:
IS= Capital propriu / Total active; Credite; Surse atrase
Un alt indicator de importanță mare în practica bancară este indicatorul de adecvare a capitalului, al cărui nivel se stabilește în funcție de doi factori principali:
nivelul, structura și calitatea activelor considerate în funcție de risc;
mărimea capitalului sau a fondurilor proprii.
Formula de calcul este:
Indicator de solvabilitate =( Total fonduri proprii / Expunere totală netă) > 12%
Indicator de solvabilitate = (Total capital propriu / Expunere totală netă) >8%
Lichiditatea bancară poate fi definită ca fiind capacitatea băncii de a efectua în orice moment plăți din costurile titularilor, la cererea acestora.
În acest context, banca trebuie să dispună de rezerve suficiente, respectiv active ce pot fi utilizate ca mijloace de plată sau care pot fi transformate operativ în astfel de mijloace, aceste rezerve influențând în mod direct gradul de lichiditate a băncii.
Lichiditatea bancară poate fi apreciată cu ajutorul următorilor indicatori:
Lichiditatea interbancară, care exprimă poziția unei bănci față de celelalte bănci din sisteme bancare, comparându-se creanțele cu obligațiile băncii în raport cu restul băncilor din sistem. Acest indicator poate fi determinat separat pentru relația cu banca centrală și separat pentru celelalte bănci;
Ponderea creditelor în totalul activelor– arată gradul de lichiditate a activelor, creditele fiind apreciate cu un grad de lichiditate redus. Un nivel ridicat al acestui indicator arată o lichiditate activă redusă;
Ponderea creditelor în sursele atrase– exprimă ponderea în care sursele atrase se regăsesc în credite;
Ponderea activelor lichide în sursele atrase;
Ponderea activelor lichide în total active.
Indicatorii riscului de lichiditate
Primă grupă de indicatori de lichiditate cuprinde:
pasivele nete simple – se calculează pentru fiecare perioadă ca diferență între pasivele și activele cu aceeași scadență și exprimă măsura în care activele scadente acoperă pasivele scadente. Probleme de gestiune apar acolo unde pasivele nete simple sunt pozitive, căci pentru acoperirea lor banca trebuie să găsească resurse suplimentare;
pasive nete cumulate – se calculează ca diferență între pasivele și activele cumulate corespunzătoare fiecărei benzi de scadențe și sunt folosite pentru a semnala perioada de maximă nevoie de lichiditate;
indicele lichidității (IL) – se calculează pe baza acelorași date, dar nu prin diferență, ci prin raportare:
Sistemele de ponderare sunt doua:
ponderarea cu numărul mediu de zile (luni sau ani), corespunzător fiecărei perioade;
ponderarea cu numărul curent al grupei de scadențe respective.
O a doua grupă de indicatori cuprinde:
poziția lichidității – se calculează pe zile (pentru săptămâna următoare), pe săptămâni (pentru luna următoare) și pe luni (pentru anul următor), ca diferență între activele lichide și pasivele imediate.
Dacă poziția lichidității este negativă, atunci activele lichide sunt insuficiente pentru onorarea integrală a obligațiilor imediate. Trebuie să se recurgă la surse de lichiditate pentru acoperirea acestui deficit.
Dacă poziția lichidității este pozitivă, atunci resursele lichide de care dispune banca depășesc necesarul său pentru perioada corespunzătoare.
gradul de îndatorare pe termen scurt – se calculează pentru perioade foarte scurte de timp și pe benzi de scadență, ca raport între solicitările noi față de piață și împrumuturile scadente:
Rata = Solicitări noi de credite / Împrumuturi scadente în aceeași perioadă
Pentru ca gradul de lichiditate să poată fi mai bine perceput, trebuie ca acesta să fie interpretat nu numai în sumă, ci și în raport de alte elemente ale bilanțului, prin indicatori care, de regulă, opun elemente de activ cu cele de pasiv. De mare utilizare și cu semnificație sunt:
Total credite acordate / total depozite – reflectă proporția din resursele atrase de la deponenți care este împrumutată altor clienți. Valoarea 1 a acestei rate exprimă o situație normală. O rată scăzută sub 1 înseamnă un exces de lichiditate și un profit diminuat.
Lichiditatea globală – reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a se transforma pe termen scurt în lichidități, pentru a satisface obligațiile de plăți exigibile. Se calculează ca raport între activele lichide (numerar + depozite la vedere la BNR și la alte bănci + sumele în tranzit + bonuri de tezaur) și total active.
Lichiditatea imediată – reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de trezorerie (numerar, cont curent la BNR) de a face față datoriilor pe termen scurt, calculându-se prin raportarea activelor lichide la depozitele la vedere. Valoarea optimă a indicatorului este de 15%, dar variază în funcție de gradul de dezvoltare a piețelor financiare secundare și de volatilitatea depozitelor la vedere.
Lichiditatea în funcție de total depozite – reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a face față datoriilor reprezentând totalul depozitelor și al împrumuturilor. Se calculează ca raport între activele lichide și total depozite.
D. Indicatori de măsurare a profitabilității, solvabilității și lichidității activelor bancare
Cei mai utilizați indicatori de măsurare a profitabilității, solvabilității și lichidității activelor bancare sunt:
Rata rentabilității financiare(rentabilitatea capitalului propriu – ROE):
ROE = (Profit net / Capital propriu) *100
O marjă normală a acestui indicator se situează între pragurile semnificative de 10% și, respectiv, 30%. O rată mai ridicată poate fi efectul unui capital mic sau expresie a capacității crescute de a obține, prin împrumut, resurse suplimentare.
Rata rentabilității economice (rentabilitatea activelor – ROA):
ROA = (Profit net / Active nete bancare) * 100
Este indicatorul care reflectă cel mai bine performanțele bancare, întrucât exprimă direct rezultatul în funcție de modul specific de optimizare a operațiunilor active. În țările dezvoltate, mărimea tipică a acestei rate este de 0,5-1%. Băncile de dimensiuni foarte mari înregistrează rate mai mici.
Efectul de pârghie – reflectă gradul în care utilizarea unor resurse suplimentare servește creșterii rentabilității capitalului propriu. Se determină prin raportul:
Ep = Active / Capital propriu
Marja netă a dobânzii (Net Interest Margin)– este un indicator de mare sensibilitate bancară, care se exprimă prin raportarea veniturilor nete din dobânzi la activele valorificabile medii (active generatoare de venituri). Ea este, de fapt, diferența dintre câștigul din venituri și cheltuieli din dobânzi raportată la activele valorificabile:
NIM = [(Venituri din dobânzi – Cheltuieli cu dobânzile) / Active valorificabile medii] *100
Analiza veniturilor și costurilor bancare: indicatori de apreciere
Evaluarea performanțelor bancare trebuie completată cu analiza structurală a veniturilor și costurilor bancare.
Principalii indicatori utilizați în acest sens sunt:
Ponderea activelor din dobânzi în total active:
Ven dob/active = venituri din dobânzi / total active *100
Ponderea veniturilor din alte surse decât dobânzile față de total active:
Ven alte surse /active = venituri din alte surse decât dobânzi / total active *100
Rata cheltuielilor cu dobânzile față de total active:
Ch dob/active = cheltuieli cu dobânzile / total active *100
Costul mediu al depozitelor – este definit ca raport între cheltuielile cu dobânzile și pasivele din împrumuturi cu dobândă sau suma medie a depozitelor:
Costul mediu al depozitelor = (Dobânzi datorate clientelei / Suma medie a depozitelor) *100
Băncile mici au o rată a costului scăzută, explicată de deținerea unei rețele de colectare eficientă.
Randamentul mediu al creditelor – este definit ca raport între dobânda încasată de la clientelă și suma medie a creditelor:
Costul mediu al creditelor = (Dobânda încasată de la clientelă / Suma medie a creditelor)*100
Corelația profit-risc
Nivelul de profitabilitate al unei bănci care evită riscul ratelor de dobândă ar putea să fie necorespunzătoare pretențiilor acționarilor. În cazul în care instituția reușește să regleze toate activele și pasivele atât din punct de vedere al maturității (fondurile atrase pentru un interval de timp sunt plasate pe același interval), cât și din punct de vedere al dobânzilor (se înregistrează o marjă minimă între dobânda atrasă și cea plasată), nivelul de profitabilitate globală ar fi extrem de redusă, ceea ce ar putea stârni semne de întrebare cu privire la calitatea managementului și, implicit, la stabilitatea pe termen mediu a organizației respective. Prin urmare, marile bănci nu ar putea opera în piețe extrem de competitive dacă nu ar accepta atât riscul de credit, cât și cel al ratelor de dobândă.
Prin urmare, mixul de tipuri de active senzitive și nesenzitive, împreună cu asumarea riscului de credit și de rată a dobânzii, reprezintă elemente esențiale pentru dezvoltarea durabilă a activității instituției.
Dualitatea profit-lichiditate
Toate strategiile de atingere a nivelului de lichiditate considerat optim implică o serie de costuri pe care fiecare instituție trebuie să și le asume, deoarece nici o bancă din lume nu atrage resurse într-o structură din punct de vedere al maturității identică cu cea a plasamentelor, ceea ce conduce la concluzia că riscul de lichiditate poate fi diminuat, dar niciodată anulat.
Din punct de vedere al profitabilității unei instituții, situația ideală (maximizarea profitului) ar constitui-o atragerea de resurse la termen de o săptămână (depozite interbancare) și plasarea, spre exemplu, în credite la termen de cinci ani. Nivelul ratelor de dobândă pentru plasamente s-ar situa cu mult peste cel al resurselor la termen foarte scurt, ceea ce ar genera o marjă substanțială între dobânda activă și pasivă și, implicit, un profit maxim.
Acest mod de abordare nu ține cont de riscurile inerente activităților bancare și în special, de riscul de lichiditate. Chiar dacă performanța clienților beneficiari de credite ar fi excelentă și nu s-ar înregistra credite restante, nu se poate asigura permanent lichiditatea necesară până la scadența finală a plasamentelor. În plus, fluctuațiile ratelor de dobândă pe o perioadă atât de îndelungată pot conduce chiar la înregistrarea de pierderi, în special în situația în care reevaluarea ratei de dobândă la credit se face mai rar.
Din punct de vedere al lichidității, maximizarea acesteia ar conduce la atragerea de resurse cu orice preț și o scadență cât mai îndelungată, și plasarea tuturor acestor fonduri în active lichide cu scadență redusă (de exemplu – de până la o săptămână).
Ambele extreme ale abordării izolate de maximizare a lichidității sau a profitului nu pot conduce la o dezvoltare sănătoasă a unei bănci, similar principiului matematic conform căruia atingerea unor maxime locale nu garantează obținerea unui maxim global la nivelul sistemului.
În concluzie, atingerea optimului profit-lichiditate este extrem de greu de realizat.
În cadrul managementului riscul de lichiditate, o atenție deosebită trebuie acordată următoarelor elemente principale:
cunoașterea structurii maturității fondurilor atrase ,care asigură un nivel superior al calității prognozelor privind fluxurile nete de fonduri;
complexitatea procesului privind managementul riscului de lichiditate, datorită interconexiunilor cu alte riscuri aferente activității bancare;
volatilitatea fondurilor atrase, dependentă, printre altele, de structura clienților băncii;
diversificarea surselor de fonduri și a maturității acestora, care poate conduce la evitarea dependenței de anumiți clienți și la diminuarea riscului de pierderi de resurse importante pe termen foarte scurt.
În cadrul managementului lichidității bancare, o importanță deosebită este acordată rezervei minime obligatorii constituite la BNR.. Sistemul rezervelor minime obligatorii, constituit din grija de a asigura lichiditate minimală, constă în obligația băncii care primește depozite să consemneze în conturile sale deschise la banca națională o sumă dimensionată, de regulă, prin aplicarea unei cote procentuale asupra depozitelor și surselor asimilate.
Rezerva minimă obligatorie constituie o pârghie intens utilizată de către BNR în vederea atingerii obiectivelor politicii monetare aplicate de Banca Centrală. Influența modificării rezervelor minime obligatorii asupra băncilor comerciale este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2.1. Influența modificării rezervelor minime obligatorii asupra băncilor comerciale
Sursa: www.bnr.ro
Trebuie remarcat faptul că BNR bonifică dobândă la rezervele minime obligatorii (18% la data actuală, nivel destul de ridicat, datorită inflației ridicate), excedentul nefiind purtător de dobândă. În cazul în care banca înregistrează deficit de rezervă, banca centrală va aplica una din următoarele sancțiuni: avertisment scris, amendă egală cu 1% din capitalul social al băncii, limitarea operațiunilor băncii.
Normele au definit noțiunile de risc de lichiditate față de o singură persoană, durata rămasă de scurs, perioada de observare, deficit de rezerve. De asemenea s-a stabilit că supravegherea riscului de lichiditate se realizează atât de către băncile comerciale, cât și de către Banca Națională a României. În acest scop, s-a reglementat un indicator de lichiditate, calculat ca raport între lichiditatea efectivă și lichiditatea necesară, a cărui limită prevăzută este 1.
Lichiditatea efectivă se determină prin însumarea pe fiecare bandă de scadență a activelor bilanțiere și a angajamentelor primite evidențiate extrabilanțier, iar lichiditatea necesară se determină prin însumarea pe fiecare bandă de scadență a obligațiilor bilanțiere și a angajamentelor asumate.
2.3. Tendințe și perspective a performanțelor bancare realizate de sectorul bancar din România
Performanța poate fi definită ca fiind nivelul măsurabil de stabilitate a activității unei bănci, caracterizat prin niveluri reduse ale riscurilor de orice natură și un trend normal de creștere al profiturilor de la o perioadă de analiză la alta.
Managementul performanțelor se intersectează cu cel al domeniului de management bancar, calitatea reflectându-se în performanțele bancare, legate nemijlocit de managementul activelor și al pasivelor bancare, și care se reflectă în bilanțul propriu și în contul de profit și pierdere.
Managementul bancar urmărește îndeosebi obținerea de profit, adică o performanță bancară superioară. În literatura de specialitate dar și în practica bancară sunt cunoscute diferite instrumente de măsurare și redare a performanței bancare, dar unul dintre cele mai eficiente îl constituie sistemul de indicatori, utilizat în acest scop.
Ținând cont de concurența instituțiilor bancare atât pe plan intern cât și internațional amevaluat și analizat rata rentabilității economice și financiare în sistemul bancar românesc.
În cadrul sistemului bancar, rata rentabilității economice, ROA înregistrează un trend puternic descendent în decembrie 2011 de la 0,96 % la 0,69% in decembrie 2012. In anii 2011 si 2012 această pondere, respectiv 0, 27 % , nu se incadrează in limitele de 0.50% si 1, 60% , ceea ce înseamnă că profiturile pe care le înregistrează instituțiile de credit în raport cu banii investiți în afaceri sunt în scădere.
Sistemul bancar românesc a înregistrat la 31 decembrie 2012 un rezultat financiar negativ, ca urmare a creșterii substanțiale a volumului de provizioane aferente riscului de credit, pe fondul deprecierii calității activelor financiare (în special în cazul expunerilor față de companiile nefi nanciare), respective al reevaluării garanțiilor. Veniturile operaționale au avut o dinamică negativă datorată diminuării veniturilor nete din dobânzi în contextul unui volum scăzut de credite noi acordate sectorului real.
Preocupările instituțiilor de credit pentru redimensionarea bilanțului și micșorarea costurilor fixe au condus la reducerea cheltuielilor operaționale, imprimând un ritm ușor pozitiv profi tabilității operaționale în ultima parte a anului 2012.
Dinamica în scădere a cheltuielilor privind provizioanele aferente riscului de credit creează cadrul îmbunătățirii rezultatului fi nanciar în anul 2013. Astfel, indicatorii de profi tabilitate – ROA și ROE – au revenit în plaja valorilor pozitive (0,6 la sută, respectiv 5,9 la sută la fi nele lunii august). Estimări recente relevă o tendință de ameliorare a profi tabilității sistemului bancar, condiționată de reluarea creditării sectorului neguvernamental. Costurile scăzute de fi nanțare, în contextual îmbunătățirii percepției asupra riscului suveran, respectiv caracterul nerecurent al cheltuielilor cu
ajustările pentru depreciere, generate de reevaluări ale garanțiilor în condiții de lichiditate scăzută a piețelor, sunt elemente care explică rezultatele așteptate.
La finele lunii decembrie 2012 sectorul bancar a consemnat un rezultat fi nanciar negativ de 2,3 miliarde lei. Valorile principalilor indicatori de profitabilitate ai sistemului bancar (rata rentabilității economice – ROA și rata rentabilității financiare – ROE) au fost de -0,6 %, respectiv -5,9 %.
Ușoara îmbunătățire a eficienței activității operaționale din semestrul II, reflectată de valoarea descendentă a indicatorului cost/venit față de nivelul atins la 30 iunie 2012, nu a fost suficientă pentru a contrabalansa evoluția cheltuielilor nete cu provizioanele IFRS aferente riscului de credit. Astfel, începând cu luna august 2012, profi tabilitatea sistemului bancar românesc a reintrat în teritoriul negativ, pe fondul continuării acumulării de credite neperformante, dar și ca urmare a unei ample acțiuni de reevaluare a garanțiilor efectuate la solicitarea BNR.
După o evoluție ușor oscilantă, dinamica profitului operațional a redevenit pozitivă de la finele lunii mai 2013, pe fondul reducerii cheltuielilor de exploatare într-un ritm superior celui consemnat de veniturile operaționale. Veniturile nete din dobânzi, principala componentă a veniturilor din exploatare, au continuat să înregistreze ritmuri negative în contextul unei tendințe de reducere a activității de creditare începând cu ultimul trimestru din 2012. Primele opt luni ale anului 2013 arată o continuare a scăderii volumului activelor purtătoare de dobândă, inclusiv în cazul deținerilor de titluri de plasament și investiții. Scăderea poate fi explicată de reducerea fi nanțării externe de la băncile-mamă, precum și de redefi nirea segmentelor de interes pentru creditare, ținând cont de performanța relative a acestora (cuantifi cată în funcție de evoluția creditelor neperformante din cadrul fi ecărui segment).
Dinamica costului de finanțare a instituțiilor de credit, reflectată de cheltuielile cu dobânzile, a fost înscădere din trimestrul IV 2012, datorită diminuării ratelor de dobândă la depozitele atrase de pe piața locală, în contextul unui nivel scăzut al ratelor de dobândă interbancară în zona euro.
Veniturile nete din comisioane și-au păstrat ritmul negativ în cursul semestrului II 2012, precum și în primele opt luni ale anului 2013, consecință a diminuării volumului creditului neguvernamental. În schimb, veniturile aferente câștigurilor din tranzacționarea certifi catelor de trezorerie și a obligațiunilor de stat au fost în creștere, pe fondul ajustării ratelor de dobândă.
Preocuparea manifestată de bănci pentru limitarea costurilor de funcționare s-a reflectat în dinamica negativă a cheltuielilor cu personalul (-5,7 la sută în decembrie 2012, respectiv -3,6 la sută în august 2013) și cu amortizările (-14,0 la sută în decembrie 2012, respectiv -11,3 la sută în august 2013).
La finele lunii august 2013, cota de piață a băncilor cu pierderi operaționale (4 la sută) s-a redus cu 1,1 puncte procentuale față de perioada similară a anului anterior.
Conform simulărilor efectuate în scopul estimării profitabilității pe termen scurt, sistemul bancar va consemna rezultate financiare pozitive la finele anului 2013. Existența unei marje semnificative între ratele de dobândă aplicate creditelor acordate și cele aferente pasivelor, precum și eficientizarea activității de exploatare reflectată de diminuarea ponderii cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor operaționale compensează efectele induse de dinamica negativă a creditului neguvernamental.
În concluzie, așa cum am arătat în acest capitol, băncile își desfășoară activitatea pe baza criteriului de profitabilitate, ca oricare societate comercială, urmărind în mod permanent obținerea de profit net în condiții de riscuri specifice (evoluția economică generală, restricții impuse de banca centrală, insolvabilitatea, structura financiară a băncii), de care orice bancă trebuie să țină seama în desfășurarea activității sale.
Profitabilitatea este un indicator relevator al poziției competitive a unei bănci pe piețe bancare și al calității managementului său, asigurând sănătatea sistemului bancar.
Față de alte domenii, activitatea bancară este una particulară dacă avem în
vedere atât funcțiile băncii cât și caracteristicile de extremă volatilitate a majorității produselor și serviciilor bancare și, din această cauză, în managementul bancar o legătură direct proporțională dintre profit și risc este obligatorie.
Băncile doresc, evident, un profit cât mai mare din activitățile lor și, în egală măsură, minimizarea riscurilor, de aceea performanța bancară vizează mai întâi de
toate determinarea solidității băncii, a gradului de expunere a acesteia în fața diverselor categorii de risc și mai apoi a nivelului de eficiență al acesteia.
Din aceste considerente diagnosticul financiar asupra activității bancare are două
componente:
diagnosticul rentabilității (rentabilitatea capitalului propriu, rentabilitatea economica;
diagnosticul riscurilor (riscul de exploatare, riscul financiar, riscul de faliment).
Banca Comercială Romană a intocmit la 31 Decembrie 2013 situațiile financiare anuale, in conformitate cu prevederile Legii Contabilitații nr. 82/1991, cu modificările și completările ulterioare si ale Ordinului Băncii Naționale a României nr. 27/2012 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu Standardele Internaționale de Rapoarte Financiare, aplicabile instituțiilor de credit, completat și modificat prin Ordinele Băncii Naționale a României nr. 26/2011 si nr. 29/2011.
Totalul activelor la 31 decembrie 2013 a fost în sumă de 63.509.963 mii RON , în scădere față de 31 decembrie 2012 cu 10,0%.
Activele înscrise în bilanț prezintă urmatoarea structură.
Pasivul bilanțier la 31 decembrie 2013 in sumă de 63.509.963 mii RON, are următoarea structură.
2.4. Strategii de maximizare a performanțelor bancare promovate de BCR ERSTE BANK
Din anul 2006, BCR este membră a Erste Group. Erste Group este unul dintre liderii în furnizarea de servicii financiare din Europa Centrală și de Est. Peste 51.000 de angajați deservesc 17,5 milioane de clienți, în cadrul a 3.000 de sucursale din 8 țări (Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croația, Serbia și Ucraina).
BCR, membră a Erste Group, este în prezent cel mai important grup financiar din România, având operațiuni în străinătate, precum și filiale în domeniile leasing,
economii și împrumuturi pentru locuințe (bancă de locuințe) și pensii private. Grupul BCR include BCR (banca) și următoarele subsidiare: BCR Leasing IFN SA, Bucharest Financial Plazza SRL, BCR Pensii, BCR Banca pentru Locuințe SA, BCR Chișinău SA, Anglo Romanian Bank Ltd, BCR Partener IFN SA, Suport Colect SRL, BCR Procesare SRL, BCR Fleet Management SRL, BCR Real Estate Management SRL, good.bee Service RO SRL și Financiara SA.
Banca Comercială Română este o bancă comercială universală, care deservește deopotrivă clienți persoana fizice (retail) și persoane juridice (corporate). BCR este lider în furnizarea de servicii financiare din România și cel mai valoros brand financiar român, gestionând active în valoare de peste 16 miliarde euro.
2.4.1. Analiza riscurilor la Banca Comercială Română
Instituțiile bancare sunt conștiente că maximizarea profitului implică o expunere permanentă la riscuri. În măsura în care acestea nu sunt cunoscute și corect evaluate, în condițiile unei concurențe tot mai acerbe, pot conduce la diminuarea profitului și, în cazuri limită, chiar la faliment.
Riscul de credit
Unul din obiectivele strategice ale băncii îl constituie evaluarea, monitorizarea și diminuarea riscului de credit. Pentru evaluarea riscului de credit, banca utilizează un sistem intern de rating de credite și o metodă de analiză economico-financiară computerizată, similare cu cele utilizate de băncile străine.
Riscul de lichiditate
Banca Comercială Română și-a menținut în permanență un nivel foarte bun de lichiditate monitorizând și cuantificând atent acest indicator. În urma intrării în vigoare a normelor BNR nr. 1/2009 privind lichiditatea băncilor, BCR și-a aliniat obiectivele sale strategice în ceea ce privește lichiditatea la reglementările impuse de Banca Comercială.
Riscul ratei dobânzii
Riscul aferent rate dobânzii este analizat prin prisma activelor și pasivelor purtătoare de dobânzi, cu anticiparea influențelor asupra profitului băncii în contextual evoluției pe piață a ratelor dobânzii. În ceea ce privește riscul de rată a dobânzii în lei, BCR practică dobânzi variabile pentru majoritatea resurselor atrase de la clientela nebancară, iar pe partea de activ creditele acordate clientelei au prevăzute clause conform cărora nivelele de dobândă sunt de asemenea revizuibile.
Riscul de solvabilitate
În scopul realizării obiectivului de optimizare a relației dintre riscurile asumate și rentabilitatea obținută din activitatea bancară, se analizează periodic evoluția gradelor medii de risc ale principalelor categorii de active bilanțiere și elemente din afară bilanțului contabil, în corelație cu eficiența acestora, în vederea identificării plasamentelor care corespund cel mai bine cerințelor de limitare a riscului și de maximizare a profitului băncii.
Măsuri de protecție împotriva riscului de dobândă
Producerea riscului de dobândă se poate preveni într-o oarecare măsură chiar de către bănci. Nivelul dobânzii la depozitele bancare nu este negociabil și, în plus, întotdeauna este inferior celui pretins pentru credite. În aceste condiții, băncile calculează și realizează anumite marje de profit.
O procedură accesibilă de protecție împotriva riscului de dobândă este alegerea duratei creditului, respectiv a plasamentului, în funcție de faza ciclului de afaceri. Când rata dobânzii pe piață este înaltă, se întrevede că în perioada următoare ea va scădea, pentru că rata inflației urmează să se micșoreze, ca urmare a măsurilor luate în acest sens de factorii de decizie macroeconomică. În astfel de împrejurări, este de dorit ca plasamentele să se facă la o dobândă fixă și pe termen lung, iar împrumuturile să se accepte cu dobândă variabilă și pe termen scurt.
O altă variantă de prevenire a riscului de dobândă este încheierea unor contracte ce conțin clauza posibilității de a putea rambursa împrumutul înainte de termen sau de a fi divizat în două tranșe egale indexate invers.
2.4.2. Strategii de maximizare a performanțelor bancare
În condițiile secolului XXI, procesul de fundamentare a strategiei urmează să ia în considerare unele tendințe în evoluția economică și socială determinate de fenomenul de globalizare, de performanțele tehnologice și de know-how, de constituirea și funcționarea Uniunii Economice și Monetare Europene.
În activitatea bancară viitoare o opțiune strategică de anvergură o va constitui rețeaua de alianțe durabile cu bănci majore de pe piețele europene, americane și japoneze, care să pornească de la o atentă identificare a motivelor alianței și de la o minuțioasă alegere a partenerilor și să permită dezvoltarea unor afaceri fructuoase și eficiente.
Condițiile organizării bancare care să permită penetrarea pe piața globală se referă la:
structurile descentralizate;
un management eficient, care să permită o decizie rapidă, să fie aproape de clienți și să răspundă solicitărilor acestora;
promovarea de vânzări încrucișate (cross-selling), care vor constitui cheia profitabilității în viitor;
dimensiunea, respectiv mărimea băncii, trebuie să permită investiții de amploare, realizate într-o perioadă scurtă, pentru dezvoltarea tehnologică și întărirea rețelei globale. Una din căile dezvoltării bancare va fi realizată prin investiții în produse software ale companiilor din domeniul tehnologiei;
banca să fie capabilă sa facă față concurenței, inclusiv cea din partea noilor veniți pe piața bancară;
în orientarea unor bănci, se va pune accent tot mai mult pe curățirea portofoliului de credite neperformante și concentrarea pe relația cu clienții „cei mai buni”;
Procesul de globalizare bancară a fost favorizat de interdependențele economico- financiare la scară mondială, care estompează tot mai mult diferențele geografice și statale, de extinderea și liberalizarea comerțului, de o dezvoltare fără precedent a tehnicii informaționale și telecomunicațiilor, care au o capacitate uriașă de a acoperi întreaga Terră într-un timp record, de sporirea mobilității capitalurilor și diversificarea operațiunilor, de înlăturarea restricțiilor și liberalizarea unui acces sporit al băncilor la piețele financiare, de acordarea unor facilități fiscale care să stimuleze dezvoltarea afacerilor în domenii diferite. De asemenea, este de menționat că există un context economic și politic favorabil globalizării, deși în ultimii ani a crescut amploarea mișcărilor revendicative și contestatare ale fenomenului globalizării, subliniindu-se racilele sale de natura economică și disparitățile sociale pe care le agravează.
Implicațiile trecerii la euro în condițiile globalizării sunt majore și, în concepția lui D. Bouton, privesc mai multe componente.
În primul rând, este vorba de crearea în Europa a celei de-a doua puteri monetare, care va afecta nemijlocit dolarul și sistemul monetar și financiar global.
În al doilea rând, ca urmare a transferului de suveranitate se vor limita opțiunile statelor membre privind inflația și devalorizarea.
În al treilea rând, trebuie subliniate mutațiile care vor privi nivelul cheltuielilor publice, serviciile publice și mecanismul de transfer și, totodată, se va modifica substanțial cadrul de desfășurare a concurenței, care nu va mai reprezenta avantaje competitive private care să poată fi echilibrate prin corecții ale cursului de schimb.
Strategia BCR ERSTE este să construiască pe baza punctelor forte un model de afaceri echilibrat, o bună lichiditate, o politică solidă de creditare, o bază largă de clienți și un personal excelent -în vederea consolidării poziției de lider pe piața de servicii financiare din România. Această strategie se concentrează în permanență pe eficiență, managementul corespunzător al riscurilor și costurilor, dar în tot acest timp se au în vedere angajații și comunitățile în care banca își desfășoară activitatea.
Controlul este, de asemenea, vital pentru gestionarea corespunzătoare a
afacerilor băncii, pentru reducerea riscului și identificarea oportunităților de dezvoltare. Astfel, banca se află întodeauna sub control.
2.4.3. Evoluția principalilor indicatori financiari
Activele înscrise în bilanț pentru anii 2012 și 2013 prezintă urmatoarea structură:
Grafic 2.1. Structura activelor la 31.12.2012 și 31.12.2013 ( milioane RON)
BCR și-a menținut poziția de lider de piață după active, în pofida scăderii activelor totale cu 8,9%, până la 66.728,8 milioane RON la 31 decembrie 2012.
Tabel 2.2. Analiza ratei rentabilității activelor
Profitul net dupa impozitare si interesele minoritare a fost de 591,2 milioane RON in 2013 comparativ cu o pierdere de 1.234,7 milioane RON in 2012, atingand obiectivele ambițioase ale programului de redresare derulat în BCR si, de asemenea, considerând efectul pozitiv al eliberării de pasive fiscale in T2 2013.
Rata rentabilității activelor a avut o evoluție oscilantă, înregistrând o valoare negative în 2012, anul 2013 aducând o majorare de până la 0,53%.
Tabel 2.3. Ponderea veniturilor din dobânzi în total active
Grafic 2.2. Ponderea veniturilor din dobânzi în total active
Venitul net din dobânzi, in 2013 a fost mai mic cu 3%, la 2.803,4 milioane RON față de 2.891,5 milioane RON in 2012, din cauza cererii modeste de credite, în pofida revenirii graduale a afacerilor noi.
Tabel 2.4. Rata cheltuielilor cu dobânzile față de total active
Volumul agregat al creditelor acordate clienților (înainte de provizionare) a scăzut cu 12,2% ajungând la 46.735,5 milioane RON față de 53.243,0 milioane RON la finele anului 2012, activitatea nouă de creditare fiind afectată de cererea slabăa și reușind numai parțial să compenseze rambursările și contracția portofoliului de credite.
Tabel 2.5. Ponderea venitulurilor operaționale
Grafic 2.3. Structura venitului operațional 2013 ( milioane Ron)
Grupul BCR a obținut un rezultat operațional solid in valoare de 2.489,9 milioane RON in anul 2013, in creștere cu 5,6% de la 2.357,8 milioane RON in 2012, in condițiile unui venit net din dobanzi mai mic, dar compensate de scaderea costurilor, ca rezultat al ambițiosului program de redresare a băncii.
Venitul operațional in 2013 a inregistrat o scadere ușoara cu 1,2%, până la 3.990,1 milioane RON, de la 4.040,5 milioane RON, in 2012.
Venitul net din comisioane a crescut semnificativ în 2013 cu 17,7%, la 747,7 milioane RON, față de 634,8 milioane RON in 2012, în principal datorită accentului dedicat operațiunilor de tranzacți si plați.
Pasivul bilanțier la 31 decembrie 2012 și 31 decembrie 2013 are următoarea structură:
Grafic 2.4. Structura pasivelor la 31.12.2012 – 31.12.2013 ( milioane RON)
Tabel 2.6. Analiza ratei rentabilității capitalului propriu
Rata rentabilității capitalului propriu a avut o evoluție oscilantă, proportional cu rata rentabilității activelor înregistrând o valoare negativă în 2012, anul 2013 aducând o majorare de până la 4,49%, situație favorabilă pentru BCR.
Tabel 2.7. Analiza ratelor Profitului Brut și Profitului Net
Cele două rate analizate, rata profitului brut și rata profitului net înregistreză aceeași evoluție, anul 2012 aduce o scădere, înregistrându-se o valoare negativă, însă anul 2013 înregistrează o creștere semnificativă.
Datorită scăderii numărului de angajați, de la un an la altul, productivitatea muncii a înregistrat o scădere semnificativă, situație nefavorabilă pentru societatea BCR.
Tabel 2.8. Ponderea cheltuielilor operaționale
Cheltuielile operaționale au crescut semnificativ de la 12046845 RON la 2285807 RON în principal datorită măsurilor extinse de optimizare a managementului strict al costurilor. Astfel, raportul cost-venituri s-a înrăutățit în 2013 față de 2012.
După cum se poate observa, ponderea salariilor în total cheltuieli operaționale scade de la an la an, direct proportional cu numărul de salariați ( de la 8084 în 2011 la 6128 de salariați în 2013), respectiv cheltuielilor cu salariile ( de la 772.280 în 2011 la 712.466 în 2013) , de la 37,73% în 2011 la 31,17% în 2013.
Tabel 2.9. Analiza ratei rentabilității
Rata rentabilității a oscilat de la un an la altul, astfel că în 2012 a înregistrat o scădere până la -17,74% situație nefavorabilă, crescând în anul 2013 până la 3,63%, prin urmare putem spune că societatea are un randament economic nefavorabil în 2012 și 2013, de 121,57% și 103,76% datorită înregistrării unor cheltuieli superioare veniturilor.
Societatea dispune de o lichiditate puternică, cu o rată de solabilitate de 14,65% în anul 2013.
Tabel 2.10. Ponderea activelor neperformante în total active
Grafic 2.5. Ponderea activelor neperformante în total active
Rata de acoperire a creditelor neperformante a fost de 110% în 2013, cu garanții și provizioane, scăzând volumul creditelor neperformante, datorită scăderii activelor neperformante de la 12.356.234 în 2012 la 12.038.879 în 2013.
CONCLUZII
Datorită rolului crucial pe care băncile îl dețin în cadrul sectorului financiar, această teză se concentrează în mod specific asupra sectorului bancar, ca segment indispensabil al ansamblului economic, fără de care economia modernă nu-și poate exercită rolul și funcțiile, fiecare țară, și implicit și România, fiind interesată în crearea unui sistem bancar solid, care să permită asigurarea unui cadru organizatoric corespunzător extinderii relațiilor bănești din economie. Sistemele bancare stabile sunt acelea capabile să-și mențină eficiența în situații neprevăzute și să genereze stimulente și informații credibile tuturor participanților financiari.
Am ales această temă ținând cont de faptul că economia de piață nu poate funcționa fără bănci profitabile, bine consolidate, astfel că odată cu relansarea economiei și îmbunătățirea mediului de afaceri din România, sistemul bancar a cunoscut o dezvoltare accelerată mult mai accentuată decât a celorlalte sectoare economice – atât din punct de vedere cantitativ, cât mai ales din punct de vedere calitativ.
În contextul provocărilor induse de globalizare, internaționalizarea activității bancare, ca o consecință a diminuării barierelor comerciale dintre țări și a deschiderii piețelor financiare pentru investitorii străini, nu poate fi realizată fără existența unui sistem bancar performant, care să facă față concurenței acerbe dintre țările lumii.
Dintre riscurile cu care se confrunta băncile, le-am selectat pe cele cu impactul cel mai mare asupra activității lor, și anume: riscul de credit, riscul de rată a dobânzii, riscul de lichiditate și riscul de capital.
În ceea ce privește riscul de credit, acesta trebuie evaluat prin comparație cu beneficiile pe care banca se așteaptă să le obțină din acordarea
creditelor, cea mai importantă funcție a managementului bancar fiind cea de control și analiză a calității portofoliului de credite, întrucât slabă calitate a creditelor constituie una dintre principalele cauze ale falimentului bancar.
Analiza riscului ratei dobânzii prezintă o importanță deosebită întrucât modificările neașteptate ale ratelor dobânzii pot determina schimbări semnificative în profitabilitatea unei bănci și în valoarea de piață a capitalului sau, prin creșterea sau scăderea venitului net din dobânzi în funcție de caracteristicile fluxului de numerar al activelor și pasivelor băncii. Riscul ratei dobânzii trebuie astfel gestionat încât să se obțină o marjă a dobânzii cât mai mare și mai stabilă în timp, iar profitabilitatea și valoarea capitalului unei bănci să nu se modifice în mod semnificativ că urmare a variației neașteptate a ratelor dobânzii în funcție de caracteristicile cash-flow-urilor generate de activele și pasivele băncii.
Consider că, în ceea ce privește riscul de lichiditate, izvorât din necorelarea scadentelor dintre posturile de activ și cele de pasiv, o sarcină extreme de importantă a conducerii unei bănci este aceea de estimare și acoperire corectă a nevoilor de lichiditate, întrucât rentabilitatea unei bănci poate fi afectată negativ pe termen lung dacă banca deține în portofoliu prea multe active lichide comparative cu nevoile sale, dar pe de altă parte prea puține lichidități pot crea mari probleme financiare sau chiar falimentul în cazul băncilor mici. Managementul riscului de lichiditate se focalizează pe finanțarea mixtă de la marii creditori și de la micii creditori, pe expunerea la riscul mărilor deponenți și pe modul în care banca se bazează sau nu pe surse individuale de finanțare.
Riscul de a nu dispune de suficiente fonduri proprii pentru acoperirea eventualelor pierderi – riscul de insolvabilitate – este supradimensionat în sectorul bancar dată fiind funcția de intermediere financiară a băncilor, drept pentru care, în vederea contracarării tendinței băncilor de a- și maximiza profitul prin utilizarea intensivă a fondurilor proprii, autoritățile de supraveghere au impus anumite restricții.
Băncile trebuie să adopte decizii corelate cu nivelul rezultatelor și al Riscurilor percare dorește să și le asume pentru atingerea acestor niveluri, cunoașterea și aplicarea unor măsuri cheie pentru adoptarea deciziilor viitoare privind relația profit -risc constituind împreuna un obiectiv central al managementului bancar.
Un loc aparte în cadrul tezei îl ocupa strategiile de optimizare a performanțelor bancare, deoarece băncile, ca societăți comerciale, au ca obiectiv fundamental optimizarea profiturilor , performanta băncii reprezentând un indiciu al stabilității și al încrederii deponenților, astfel că trebuie încurajata obținerea unor performanțe cât mai mari, pentru un sistem financiar eficient și dinamic.
În urma analizei efectuate pe baza bilanțului și contului de profit și pierdere, am obținut următoarele informații:
BCR și-a menținut poziția de lider de piață după active, în pofida scăderii activelor totale cu 8,9%, până la 66.728,8 milioane RON la 31 decembrie 2012;
Rata rentabilității capitalului propriu a avut o evoluție oscilantă, proportional cu rata rentabilității activelor înregistrând o valoare negativă în 2012, anul 2013 aducând o majorare de până la 4,49%, situație favorabilă pentru BCR;
Datorită scăderii numărului de angajați, de la un an la altul, productivitatea muncii a înregistrat o scădere semnificativă, situație nefavorabilă pentru societatea BCR;
Cheltuielile operaționale au crescut semnificativ de la 12046845 RON la 2285807 RON în principal datorită măsurilor extinse de optimizare a managementului strict al costurilor. Astfel, raportul cost-venituri s-a înrăutățit în 2013 față de 2012;
Ponderea salariilor în total cheltuieli operaționale scade de la an la an, direct proportional cu numărul de salariați ( de la 8084 în 2011 la 6128 de salariați în 2013), respectiv cheltuielilor cu salariile ( de la 772.280 în 2011 la 712.466 în 2013) , de la 37,73% în 2011 la 31,17% în 2013;
Rata rentabilității a oscilat de la un an la altul, astfel că în 2012 a înregistrat o scădere până la -17,74% situație nefavorabilă, crescând în anul 2013 până la 3,63%, prin urmare putem spune că societatea are un randament economic nefavorabil în 2012 și 2013, de 121,57% și 103,76% datorită înregistrării unor cheltuieli superioare veniturilor;
Societatea dispune de o lichiditate puternică, cu o rată de solabilitate de 14,65% în anul 2013;
În ultimul trimestru al anului 2013, BCR a făcut progrese extraordinare în ceea ce privește activitatea de creditare în lei și s-au văzut semne reale pentru o revenire sustenabilă a pieței. Clienții au din ce în ce mai multă încredere în serviciile financiare, iar poziția societății BCR de lideri de piață face ca alegerea BCR ca și partener să fie o decizie firească.
2014 este anul în care Societatea BCR înregistrează primele semne ale creșterii în zona creditelor de consum.
Valoarea medie a creditului de nevoi personale a crescut cu 35 % în a doua parte a anului 2013 și cu 50% în prima parte a anului 2014, creșterea fiind susținută pe de o parte de reducerile substanțiale de dobândă cât și de creșterea interesului clienților pentru refinanțarea creditelor deținute.
Societatea vine în permanență în susținerea clienților BCR, lansând campanii de promovare a produselor bancare, cu accent pe oferta competitive, simplitate și rapiditate.
BIBLIOGRAFIE
LUCRĂRI DE SPECIALITATE ȘI MANUALE UNIVERSITARE
Allen, L., Boudoukh, J., Saunders, A., Understanding Market, Credit and operational Risk, Blackwell Publishing, 2004;
Brendea, C. și colaboratori, – Riscul și performanța creditului bancar în România, Editura CORESI, București, 2001;
Manta, A., Riscul și performanța în activitatea bancară, Editura Universitaria, Craiova, 2009;
Rotaru, C., Managementul performanțelor bancare, Editura Expert, București, 2000;
Trenca, I., – Metode și tehnici bancare. Principii, reglementări, experiențe, Casa Cărții de Știință, Cluj Napoca, 2002;
Turliuc, V., – Politici monetare, Editura Polirom, București, 2002;
Basno, C., Dardac, N., – Management bancar , Editura Economică, București, 2002;
Basno, C. și colaboratori, – Produse, costuri și performanțe bancare, Editura Economică, București, 2000;
Dănilă, N. și colaboratori, – Management bancar, fundamente și orientări, Editura Economică, București, 2000;
Ionescu, L., – Băncile și operațiunile bancare, Editura Economică, 1996;
Nițu, I., – Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2000;
Oprițescu, M.și colectiv – Monedă, credit ,bănci, Editura Universitaria, Craiova, 2009;
Spulbăr, C., – Management bancar , Editura Sitech, Craiova, 2003;
Postăvaru, N. și colectiv,- Managementul integrat și al sistemelor informaționale, Editura Matrix Rom, București, 2001;
Nițu, I., – Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2000;
Oprițescu, M.și colectiv, – Monedă și credit, studii de caz, Editura Universitaria, Craiova, 2003;
Sinkey, J., – Commercial Bank Financial Management, 6th Edition, Prentice Hall, 2002;
Cristea, M., – Gestiune și contabilitate bancară, Editura Universitaria, Craiova, 2004;
Gust, M. și colaboratori, – Management bancar , Editura Independența Economică, Pitești, 2003;
Hoanță, N., – Bani și Bănci, Editura Economică, București, 2001;
Olteanu, Al., – Management bancar , Editura Macarie, 2000;
Stoica, M., – Management banar, Editura Economică, București, 1999;
Nețoiu, L. M., – Management bancar, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
Dedu, V., – Gestiune bancară, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999;
Dedu, V., – Management bancar , Editura Mondan, București, 1997;
SITE-URI INTERNET
******* – www.bcr.ro;
******* – www.birouldecredit.ro;
******* – www.baniinoștri.ro.
ANEXA 1 – ACTIV BILANȚIER
MII lei
ANEXA 2 – PASIV BILANȚIER
BIBLIOGRAFIE
LUCRĂRI DE SPECIALITATE ȘI MANUALE UNIVERSITARE
Allen, L., Boudoukh, J., Saunders, A., Understanding Market, Credit and operational Risk, Blackwell Publishing, 2004;
Brendea, C. și colaboratori, – Riscul și performanța creditului bancar în România, Editura CORESI, București, 2001;
Manta, A., Riscul și performanța în activitatea bancară, Editura Universitaria, Craiova, 2009;
Rotaru, C., Managementul performanțelor bancare, Editura Expert, București, 2000;
Trenca, I., – Metode și tehnici bancare. Principii, reglementări, experiențe, Casa Cărții de Știință, Cluj Napoca, 2002;
Turliuc, V., – Politici monetare, Editura Polirom, București, 2002;
Basno, C., Dardac, N., – Management bancar , Editura Economică, București, 2002;
Basno, C. și colaboratori, – Produse, costuri și performanțe bancare, Editura Economică, București, 2000;
Dănilă, N. și colaboratori, – Management bancar, fundamente și orientări, Editura Economică, București, 2000;
Ionescu, L., – Băncile și operațiunile bancare, Editura Economică, 1996;
Nițu, I., – Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2000;
Oprițescu, M.și colectiv – Monedă, credit ,bănci, Editura Universitaria, Craiova, 2009;
Spulbăr, C., – Management bancar , Editura Sitech, Craiova, 2003;
Postăvaru, N. și colectiv,- Managementul integrat și al sistemelor informaționale, Editura Matrix Rom, București, 2001;
Nițu, I., – Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2000;
Oprițescu, M.și colectiv, – Monedă și credit, studii de caz, Editura Universitaria, Craiova, 2003;
Sinkey, J., – Commercial Bank Financial Management, 6th Edition, Prentice Hall, 2002;
Cristea, M., – Gestiune și contabilitate bancară, Editura Universitaria, Craiova, 2004;
Gust, M. și colaboratori, – Management bancar , Editura Independența Economică, Pitești, 2003;
Hoanță, N., – Bani și Bănci, Editura Economică, București, 2001;
Olteanu, Al., – Management bancar , Editura Macarie, 2000;
Stoica, M., – Management banar, Editura Economică, București, 1999;
Nețoiu, L. M., – Management bancar, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
Dedu, V., – Gestiune bancară, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999;
Dedu, V., – Management bancar , Editura Mondan, București, 1997;
SITE-URI INTERNET
******* – www.bcr.ro;
******* – www.birouldecredit.ro;
******* – www.baniinoștri.ro.
ANEXA 1 – ACTIV BILANȚIER
MII lei
ANEXA 2 – PASIV BILANȚIER
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Maximizare a Performantelor Bancare, pe Xemplul B.c.r. Erste Bank (ID: 147186)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.