Strategii de Marketing Teritorial In Comunicarea Publica

=== b6ddde9c4cba75b1f075ee8240b276643715072f_82956_1 ===

STRATEGII DE MARKETING TERITORIAL ÎN COMUNICAREA PUBLICĂ

CUPRINS

Capitolul 1. Prezentarea comunicarii publice

Definirea comunicarii eficiente

Strategii dedicate optimizării comunicării de tip interpersonal

Regulile de comunicare

Conceptul relațiilor publice – P.R

1.4.1 Strategii de P.R

Teoria excelentei

Stakeholders – Teoria publicurilor implicate

Importanța relațiilor publice în cadrul unei organizații

Comunicarea publică și mass-media

1.8.1 Strategii de comunicare în cazul situațiilor de criză

1.8.1.1Modelul lui W.L. Benoit

1.8.1.2 Modelul lui W.T. Coombs

Tehnici de comunicare publică cu mass-media

Teoria agendării

Teoria spiralei tăcerii

Capitolul 2. Marketingul în cadrul administrației publice

2.1 Marketingul intern și marketingul interactive în cadrul instituției administrației publice

2.2 Managementul imaginii unei instituții

2.3 Managementul calității în administrația publică

Capitolul 3. Studiu de caz

Bibliografie

Anexe

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA COMUNICĂRII PUBLICE

La modul geneneral, comunicarea, ca și proces, presupune o serie de caracteristici care o definesc în egală măsură, acestea regăsindu-se parțial sau total în cadrul fiecărui tip de mesaj, respectiv:

Reciprocitate – comunicarea este un proces bidirecțional atât în raporturile ierarhice, cât și în raporturile între prieteni. În timp ce vorbim, ascultăm și pregătim replica următoare, ținând seama și de ce am spus și de ceea ce abia am auzit. Reciprocitatea este o caracteristică esențială a comunicării, aceasta fiind un proces de tip bidirecțional, ce implică, în vederea realizării unui sens, un parteneriat. Mențiunea este valabilă și în cazul relațiile ierarhice, dar și când se are în considerație viața cotidiană. În ambele cazuri comunicarea presupune și continuitatea și simultaneitatea transmiterii mesajelor.

Scopul – orice comunicare are un scop, înțeles atât ca mesaj în sine, cât și ca transmitere și recepționare de informație. Fie că este sau nu conștientizat, scopul nu poate să lipsească. Chiar și în eventualitatea în care este lipsit de conținut, un mesaj poate transmite ceva, respectiv adevărul că el nu conține nimic! Scopul trebuie să fie înțeles într-un sens mai larg, el fiind perceput ca oe un mesaj ce este transmis cu o anumită intenție și de la care se așteaptă o reacție. El se poate reduce la o simplă informație, dar, din aproape în aproape, se dezvoltă și rezultatele întrec orice așteptare. A avea un scop în orice acțiune nu înseamnă decât că suntem conștienți de cuvintele, de gesturile și de finalitatea faptelor noastre.

Ireversibilitatea – mesajul ce este odată transmis nu se mai poate retrage. Astfel, ireversibilitatea se impune a fi văzută într-o strânsă dependență și cu impactul pe care respectivul mesaj îl poate genera avea asupra persoanei care l-a recepționat.

Procesul simbolic – comunicarea utilizează simboluri, acestea fiind folosite pentru a transmite idei. Este un procedeu frecvent în viața noastră cotidiană. Chiar dacă nu realizăm de fiecare dată procedeul, comunicarea dintre oameni conține la tot pasul simboluri, fie în vorbire, fie în limbajul nonverbal. Cel mai adesea, simbolurile sunt folosite atunci când se dorește transmiterea unor idei, dar nici transmiterea sentimentelor nu se poate lipsi de apelul la simboluri.

Procesul real – comunicarea este cel mai concret aspect al existenței noastre, în ciuda faptului că aceasta se bazează uneori, pe cuvinte ori pe vorbe ce nu au neapărat materialitate. În existența de zi cu zi, într-un anume fel sau în altul, oamenii comunică frecvent, prin intermediul acestei comunicări formându-se sistemele diverse de valori, sistemele de credințe ca și sistemele de atitudini ale acestora.

Procesul complex – pe cât am fi de tentați să credem că nimic nu este mai ușor decât să vorbim, pe atât suntem obligați, în cele din urmă, pe măsură ce devenim conștienți de obligativitatea integrării în societate, să recunoaștem complexitatea comunicării. Importanța comunicării devine și mai vizibilă prin prisma faptului că pe perioada comunicării între două persoane se constată producerea a numeroase mutații major. Uneori se produc schimbări cu urmări incalculabile. Primim în aceeași măsură în care dăm.

1.1 Definirea comunicării eficiente

Comunicarea eficientă presupune ca anumiți oameni să primească informația cuvenită, într-o formă adecvată, la momentul oportun. Comunicarea eficientă este un proces bidirecțional de ofertă, receptare și răspuns care se poate derula doar într-o cultură organizațională care încurajează ascultarea celorlalți, deschiderea către idei noi și disponibilitatea pentru schimbare.

Studiile efectuate în domeniul comunicării arată că obstacolele mari în calea unei comunicări eficiente în organizații sunt generate de o multitudine de factori, care țin de emițător, de receptor, dar și de context.

Printre acestea, cele mai importante și mai frecvent întâlnite sunt:

Diferențe de personalitate și de percepție – Persoane cu pregătire, cunoștințe, valori, așteptări, experiențe și interese diferite percep același mesaj în mod diferit. Pentru a evita neînțelegerile, pentru a percepe cu acuratețe mesajul și atitudinea interlocutorului față de mesajul transmis, se recomandă ca respectivul emițător să solicite cât mai frecvent un feedback (cu precizarea că ideal ar fi permanent).

Diferențe de putere – În orice organizație managerii sunt cei care hotărăsc modalitatea în care sunt luate deciziile. Astfel, prin intermediul controlului exercitat, managerii reușesc să îi încurajeze sau să le limiteze angajaților participarea, , pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional.

Structura organizatorică – Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o organizație poate frâna transmiterea informațiilor șef – subordonat și invers. Adesea, angajații simt că nu pot să treacă peste diverse niveluri ierarhice în vederea comunicării cu persoana cea mai indicată. În cadrul unei structuri centralizate, se constată o restricționare a schimbului de informații și asta datorită faptului că diferiți angajați au acces la diferite tipuri de informații. De asemenea, în organizațiile mari, sensul inițial al mesajelor poate fi modificat substanțial ca urmare a faptului că ele trec prin mai multe eșaloane manageriale care realizează o filtrare a informației, pe care ulterior o interpretează în funcție de sistemul propriu de gândire ori de propriul sistem de interese. În plus, în cadrul acestor organizații mari, nu de puține ori informațiile se erodează în procesul transmiterii ori ori ele ajung la respectivul destinatar cu destul mare întârziere.

Statutul funcției – se manifestă prin atitudine și dispreț, prin tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe subordonații lor. S-a constatat că oamenii, în general, manifestă dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut sau cu statut superior. La nivelul salariaților, se manifestă o tendință asemănătoare de a lua prea puțin în considerare comunicarea cu diverșii colegi considerați neimportanți, nesemnificativi ori aflați pe pozitii mai inferioare în cadrul organizației.

Solicitări de tip conflictual ale rolului – Este bine cunoscut faptul că persoana care ocupă rolul de lider le solicită șefilor să îndeplinească funcții profesionale și socio-emoționale, respective să realizeze o coordonare a muncii subordonaților, un control al acesteia, în paralel cu acordarea atenției necesare nevoilor sufletești și dorințelor acestora. Mulți șefi au dificultăți în echilibrarea celor două aspecte ale rolului lor.

Diferențe de limbaj – Aceste diferențe pot apărea ca urmare a diviziunii excesive a muncii, specializării sarcinilor, dar și diferențelor de statut între membrii organizației. Formularea necorespunzătoare a mesajului conduce la creșterea ambiguității: termeni sofisticați, prea tehnici, complexitatea enunțurilor,forme eliptice etc. Limbajul este o formă abstractă de comunicare, exprimând experiența de viață sau experiența profesională, starea emoțională, motivațională sau relația cu interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferențele de limbaj, un rol important este deținut de procesul adaptării la nivelul instruirii și cel al cunoașterii interlocutorului, avându-se în vedere evitarea ambiguităților de exprimare.

Reacțiile emoționale – respectiv de furie, dragoste, frică, ură, frustrare, ș.a., influențează felul în care sunt transmise / înțelese diversele mesaje. În situația în care activitatea se desfășoară într-un climat tensionat, un climat de amenințare (respectiv de pierdere a prestigiului) ori un climat de frustrare, în funcție de personalitatea caracteristică angajații vorm manifesta un comportament de tip agresiv ori un comportamet de tip defensiv.

Aglomerarea mesajelor – Mesajele în exces încarcă inutil destinatarul și deseroi acestea pot genera diverse efecte, ce sunt adversele celor intenționate. Bombardați cu mesaje prea multe, există riscul ca unii angajați să le ignore (parțial sau total) ori, în prezența lipsei de interes, să nu le mai acorde atenția.

Tendința de a evalua / evaluarea anticipată – Este o atitudine specifică indivizilor, de a emite judecăți de valuare, de a aproba sau dezaproba afirmațiile diverselor persoane, deseori chiar înainte ca acestea să își termine expunerea/mesajele transmise.

Idei preconcepute – De multe ori mesajul este perceput într-un anume fel, și asta datorită faptului că interlocutorul crede că există posibilitatea ca acest mesaj să conțină și o altă interpretare, diferită de cea percepută de el.

Diferențe de sex – Numeroasele studii realizate de-a lungul timpului au evidențiat faptul că tipul comunicării diferă de la o persoană la alta. Astfel, persoanele de sex feminin solicită informații, în timp ce persoanele de sex masculin evită acest lucru. În timpul comunicării, femeile încearcă să construiască relații de prietenie, cooperare, în timp ce bărbații înclină să folosească stilul „raportare”, bazat pe evidențierea propriilor cunoștințe, ca și al aptitudinilor, cu concentrarea deosebită asupra persoanei proprii. De asemenea, trebuie precizat că femeile reușesc să se exprime mult mai politicos, însă în același timp și ezitant. La rîndul lor, în bărbații comunică în mod direct și implicit autoritar. Persuasivitatea este caracteristică stilului feminin, aceasta favorizând crearea unui climat de tip intim, un climat de colaborare, în vreme ce stilul caracteristic bărbaților este orientat mai mult spre acțiune, este informal și urmărește deținerea contolului.

Incapacitatea de a asculta, specifică acelora care văd și aud ceea ce doresc. Unii angajați nu reușesc să perceapă în întregime mesajele care li se comunică, ei neavând însă tăria ori curajul recunoască acest aspect, motiv pentru care este recomandat feedback-ul periodic.

Absența feedback-ului – poate duce la falsa impresie că mesajul a fost înțeles.

Climatul defensiv – nu facilitează în cadrul unei organizații o comunicare eficace.

1.2 Strategii dedicate optimizării comunicării de tip interpersonal

Studiile experimentale realizate de-a lungul anilor au evidențiat faptul că cele mai multe dintre conflictele și disfuncționalitățile care apar în relațiile interpersonale, de grup și organizaționale se datorează, într-o proporție considerabilă, deficiențelor de comunicare. Identificarea factorilor care condiționează desfășurarea procesului de comunicare ne permite să elaborăm și unele strategii de optimizare a acestuia, cu efecte pozitive în toate planurile existenței sociale.

În analiza procesului de comunicare de tip interpersonal se impune a se lua în calcul numeroase categorii ai factorilor ce se află în relație de interdependență:

Factori psihoindividuali

Factori psihosociali

Factori situațional-circumstanțiali

Factori socioculturali

1 Factorii psihoindividuali – se referă la capacitățile și caracteristicile cognitive, lingvistice, caracteristicile afective și motivaționale ca și la caracteristicile temperamental-caracteriale aferente subiectului, acestea fiind cele care reușesc să intervină în mod nemijlocit în cadrul modului de structurarea conținutului, ca și a formei mesajelor ce sunt transmise în cadrul actului comunicării.

De asemenea, capacitatea de comunicare este în strânsă dependență nu doar cu nivelul de dezvoltare intelectuală, dar și de gradul de flexibilitate și implicit modul adecvat de folosite al respectivelor mesaje.

La acestea se mai adaugă și componenta de tip afectiv ce este implicată la nivel subiacent în cadrul actului interpersonal, de către numeroasele motivații ce susțin energetico-dinamogen atât conduita, cât și de restul trăsăturilor aferente personalității, acestea devenind transparente în cadrul activității de comunicare (precum sociabilitatea, timiditatea, aservitatea, egocentrism, diversele complexe de superioritate, complexele de inferioritate, stilul cognitiv, tipul temperamental, stilul relațional, etc).

2. Factorii psihosociali – includ două surse de origine, respectiv:

Natura, ca și caracteristicile statutului ce este deținut de către colocutori, în diverse planuri, respectiv în plan profesional, în plan economic, în plan social sau în plan cultural, prestigiul aferent respectivului statut, diversele sale funcții active, ca și experiența ce este acumulată avându-se în vedere contextul de exercitare

Caracteristicile de tip “construct psiho-social” – acestea rezultă direct în cadrul desfășurării interacțiunii de tip interpersonal, pe fondul relațional amical, pe fondul competitiv ori pe fondul conflictual, ce capătă la un moment dat caracterul unui așa numit „dat obiectiv”, definit în raport cu respectivul observator extern ori cu percepția de tip subiectiv a persoanelor implicate.

3.Factorii socioculturali – vizează valorile, normele ca și modelele ce reglementează diversele raporturi de tip interpersonal în contextul unui anumit spațiu istoric, ca și cultural.

4. Factorii de tip circumstanțiali – situaționali – sunt derivați din natura ca și din caracteristicile situației de tip relaționale în cadrul cărora sunt plasați diverșii interlocutori, dar și de calitatea respectivului climat relațional ce este generat de diverse evenimente întâmplătoare (ce nu au o legătură directă cu respectiva situație ce este în curs de desfășurare), diversele caracteristici ale spațiului fizic în cadrul căruia se derulează relația, dar și ambianța fizică (precum temperatura, iluminatul, fondul sonor etc.), ș.a.

Elaborarea oricărei strategii privind optimizarea comunicării are în vedere în principal analiza complexă corelativă ce implică toți acești factori, în condițiile cunoașterii ideală a situației de tip concret în cadrul căreia se derulează întâlnirea.

1.3 Regulile de comunicare

În cadrul practicii sociale sunt evidențiate o multitudine de reguli, de respectarea acestora depinzând nu doar succesul actelor de comunicare interpersonală ori eșecul acestora, ci mai ales calitatea raporturilor interpersoanale, evoluția generală ale acestora.

Dintre aceste reguli evidențiate în practica socială merită amintite:

Toate discuțiile trebuie să înceapă cu referiri de tip general vizând atât situația dată, cât și persoana interlocutorului. Trebuie să se evite formularea aserțiunilor categorice, diversele întrebări închise sau întrebările dificile, întrebările ce sugerează un răspuns, ca și manifestarea unui dezacord privind unele aspecte ce urmează să fie abordate. Se impune crearea unui climat destins, evitându-se intrarea abruptă în problematica ce este specifică respectivei întâlniri.

Se impune o stimulare a conversației, în special printr-o formulare preponderentă a întrebărilor de tip deschis, întrebări ce trebuie să îi ofere interlocutorului diverse grade de libertate, aceste întrebări urmând să alterneze cu întrebări de tip închis, prin intermediul cărora să se reușească fixarea coordonatelor stabilite deja consensual.

Asigurarea unei fluențe în cadrul conversației, fiind oferite diverse informații ce nu sunt solicitate, cu manifestarea unui anumit interes față de diversele opinii ale interlocutorului, ca și față de persoana acestuia. Se recomandă de asemenea o alternare a temelor de discuție, evitându-se stereotipurile de tip verbal, ca și manifestarea plictiselii

Se recomandă ascultarea activă, cu concentrare pe conținutul mesajului transmis, în paralel cu o confirmare periodică a receptării respectivului mesaj, însoțite de sublinierea ori preluarea diverselor idei ce sunt avansate de către interlocutor, ca și de solicitarea unor informații suplimentare acestuia

Se recomandă o conducere a discuțiilor, în sfera de interes motivațională a respectivului interlocutor, respectiv interesele acestuia, convingerile, ca și aspirațiile acestuia. Se va încerca o motivare a interlocutorului în vederea obținerii unor rezultate posibile ale respectivei întîlniri

Se impune o manifestare discretă a eventualelor sentimente pozitive la adresa interlocutorului și avându-se în vedere situația în curs de desfășurare, în paralel cu evitarea unor evocări vizând diverse evenimente ori informații stresante sau penibile pentru interlocutorul respectiv

Se recomandă folosirea, cu precădere a unor mesaje de tip complex, printr-o utilizare sugestivă a limbajului paraverbal, ca și a limbajului nonverbal. Toate mesajele transmise interlocutorului trebuie să fie într-o concordanță deplină, prin intermediul modalităților deja menționate, în acest fel evitându-se provocarea unei derute atât în receptarea cât și în interpretarea mesajelor respective.

Pe perioada derulării discuției, se recomandă evocarea periodică a numelui interlocutorului, ca și evocarea unor eventuale titluri aferente acestuia, manifestate sub forma respectului, dar și pentru a se obține o refocalizare a atenției acestuia pe tema deja abordată. În situația în care respectivul interlocutor se află într-o poziție socială superioară, nemenționarea acestei poziții ar putea duce la diverse interpretări nefavorabile

Se recomandă evitarea tuturor gesturilor ce ar putea sugera un dezinteres sau plistiseala, cum ar fi diversele stereotipuri verbale de tip formal, răsfoitul hârtiilor, joaca cu diversele obiecte aflate la dispoziție, diverse discuți paralele cu persoane aflate în proximitate, pe teme ce nu au un interes comon, ca și privirea cu insistență a unor obiecte din jur, etc

Se recomandă o centrare a privirii pe respectivul interlocutor, evitându-se ca această privire să devină prea insistentă ori chiar jenantă, printr-o posibilă sugerare de dominație asupra partenerului

Este indicat să se realizeze în permanență un efort empatic, în vederea înțelegerii a sentimentelor interlocutorului, a argumentelor și a poziției acestuia

Se recomandă să se evite declanșarea unor mecanisme de apătare din partea interlocutorului prin includerea în discuție a unor critici, prin menționarea punctelor considerate vulnerabile de către acesta ori prin afectarea sentimentului respectului de sine al acestuia

Se impune menținerea permanentă a unui feed-back, prin intermediul căruia să se realizeze corectarea din mers a conținutului și a formei mesajului, ca și a modului de abordare a unor diverse probleme, a stilului practicat în cadrul respectivului context relațional, și implicit corectarea atitudinii manifestată față de interlocutor, a ponderii diverselor elemente de conținut, ca și a duratei respectivei întrevederi, ș.a.

Așa cum se poate observa, avându-se în vedere toate cele menționate anterior, pe baza cunoașterii principiilor generale ale unei comunicări optime, ca și a asimilării și a exercitării active a acestora, poate fi configurat în mod ideal un stil relațional ce se poate dovedi a fi foarte eficient, acesta făcând de altfel parte dintre diversele componente ale personalității.

De asemenea, acest stil relațional poate reprezenta și modalitatea ideală de optimizarea relațiilor de tip interpersonal, cu îmbunătățirea climatului social, atât în cadrul unui grup, cât și al unei organizații.

1.4. Conceptul relațiilor publice – P.R.

Conceptul relațiilor publice a apărut înițial în Statele Unite ale Americii, el fiind preluat mult mai târziu și de către continentul european, conform primelor relatări consemnate ce datează din perioada anilor 1800.

Sistemul relațiilor publice a început să cunoască o dezvoltare deosebită începând în anul 1920, an în care cunoscutul Eduard L. J. Bernays a introdus noțiunea de „consilier relații publice”. Și acest termen a fost ulterior preluat și pe continentul european, promovarea conceptului „consilierului relații publice” fiind în mod ideal realizată de către omul de știință Carl Hundhausen.

În România, conceputul de relații publice se află încă într-un proces complex de construcție, aspect ce este generat în special de insuficienta delimitare în cadrul mentalului colectiv dintre conceputul relațiilor publice și conceputul relațiilor cu publicul.

La mod general, termenul de P.R. – relații publice, este considerat a fi unul destul de complex, de-a lungul vremii mulți fiind specialiștii care au încercat să găsească definiții ale acestei noțiuni.

Astfel, relațiile publice se definesc ca fiind :

„Un efort deliberat, ce este planificat și susținut pentru a se stabili și a se menține o relație de înțelegere reciprocă dintre o organizație și publicul acesteia” – definiție ce aparține Institutului Britanic de P.R (British Institut of Public Relations)

„Ansamblul tuturor mijloacelor ce sunt folosite de către diverse organizații și instituții în vederea creării unui climat de simpatie și de încredere în rândul propriului personal, ca și în rândul publicului”

„Acțiunile funcționale ce își aduc contribuția la menținerea și dezvoltarea potențialităților sistemelor pluraliste, informaționale, comunicaționale și interactive, ce sunt capabile să realizeze un climat de deschidere și de transparență, atât în interiorul unei organizații, cât și în exteriorul acesteia. Scopul relațiilor publice constă în a face publice, ca și a legitima toate interesele, țelurile și negocierile organizațiilor”.

Acestor definiții i se adaugă și cea a specialistului D.L.Wilcox, ce a reușit să găsească o definire a noțiunii de relații publice, pornind de la ideea că acestea pot să fie sintetizate prin acțiuni diverse, cum ar fi:

Deliberare – întreaga activitate ce este inclusă în cadrul relațiilor publice este una de tip intenționat, aceasta fiind atât produsul unei analize complexe, cât și al unor alegeri ce vizează diversele metode prin care publicului i se poate câștiga încrederea

Planificare – întreaga activitate din cadrul relațiilor publice include atât găsirea unor soluții la toate problemele ce sunt identificate în cadrul unei organizații, cât și conceperea unor strategii, atât pe termen mediu cât și pe termen lung

Performanță – activitatea de relații publice are în vedere în permanență obținerea unor rezultate maxime, eficientizarea relațiilor publice fiind în strânsă dependență cu activitatea organizației. În acest fel succesul relațiilor publice depinde în mare măsură și de modul în care respectiva organizație/instituție interacționează ori ignoră interesul public

Comunicare de tip bilateral – activitatea de P.R. are în vedere :

Preluarea tuturor informațiilor ce vin din mediul aferent organizației/instituției reprezentate

Transmiterea unor noi informații în mediu

Urmărirea feed-back-ului aferent

Interesul public – activitatea de relații publice are în permanență în vedere nu doar obținerea, cu orice preț, a beneficiilor pentru respectiva organizație/instituție, ci și satisfacerea nevoilor identificate ale publicului

Dimensiune managerială – toate activitățile ce sunt incluse în domeniul dedicat relaților publice devin mult mai eficiente în situația în care sunt incluse în cadrul structurilor de management ale respectivei organizații/instituții

O abordare interesantă a conceptul de P.R. este și cea a specialiștilor Franz Ronneberger și Manfred Rühl, aceștia apreciind că acțiunile dedicate relațiilor publice includ :

Conceperea, ca și dezvoltarea unei înțelegeri, simpatii și respectiv încredere reciprocă

Dezvoltarea, urmată de modificarea organizatorică și de instituționalizarea sistemului propriu în vederea creării, ca și a dezvoltării înțelegerii și a încrederii reciproce

Implementarea, diversificarea și întărirea diverselor sentimente de simpatie și încredere reciprocă, pe perioade lungi

Conceperea, cultivarea, ca și menținerea comunicării permanente cu diverse alte organizații, organisme și grupuri

Informarea opiniei publice cu privire la organizația vizată, în paralel cu susținerea și cu apărarea intereselor acesteia

Elaborarea și cultivarea în permanență a intereselor proprii, atât în exteriorul organizației, cât și în interiorul acesteia

O permanentă influențare a opiniei publice, în vederea urmăririi interesului propriei organizații

Exploatarea permanentă a interesului general aferent opiniei publice, prin intermediul procesului de înțelegere și corelarea acesteia

În contextul societății contemporane, relațiile publice au ca principal rol crearea, menținerea, dar și promovarea unui climat de tip intrainstituțional pozitiv, prin intermediul unor tehnici de comunicare specifice. La acestea se mai adaugă nivelul ridicat de empatie pe care trebuie să îl manifeste consilierul P.R, atât în materia mentalului individual, cât și în materia mentalului colectiv aferent sistemului propriu.

De asemenea, relațiile publice trebuie să aibă în permanență în vedere ca respectivul climat inter-instituțional pozitiv creat, menținut și dezvoltat să valorifice la maxim atât coerența mesajelor, cât și constanța acestora.

În sarcina relațiilor publice revine și rolul integrării comunicării interne, ca și a celei externe (în cadrul unui tot unitar), în paralel cu promovarea înțelegerii și a încrederii reciproce atât în interiorul organizației, cât și între organizație și mediul exterior acesteia. De asemenea, prin relații publice se urmărește elaborarea unei imagini cât mai bune a unei organizații, urmată de menținerea, dezvoltarea și promovarea acesteia în mediul exterior.

1.4.1 Strategii de P.R.

La baza organizării tuturor strategiilor de P.R. stau planificări strategice, ce au la bază analize complexe și rezultatele obținute în activitatea anterioară. Prin intermediul relațiilor publice se obține o creștere a transparenței de tip intra și inter-instituțională, aspecte deosebit de importante în procesul de menținere și de promovare a încrederii reciproce.

Demn de menționat este aspectul că relațiile publice au capacitatea de a influența decisiv factorii decizionali ai unui sistem în vederea dezvoltării imaginii acestuia, dar și a conținutului.

Prin intermediul relațiilor publice se poate evita apariția unor potențiale conflicte, acestea având și capacitatea de a aplana conflictele și neînțelegerile deja existente. De altfel, relațiile publice au permanent în vedere opinia publică, ele contribuind de altfel esențial la consolidarea sistemului social, prin intermediul modulelor de comunicare diverse, însoțite de feed-back-ul aferent.

Campaniile de relații publice le pot oferi diverse avantaje competitive organizațiilor/companiilor, ca și clienților și consumatorilor diverși în funcție de strategia de poziționare, aceasta ocupând un loc primordial în cadrul unei campanii.

Atât strategia de poziționare cât și modalitățile prin care aceasta poate acționa în design-ul unei campanii de P.R. trebuie să dea dovadă de originalitate și de inovare, astfel reușindu-se identificarea modalităților ideale de promovare ale unui produs/serviciu. Această promovare are în vedere diverse atribute unice ce au ca principal scop o poziționare cât mai bună a produsului/serviciului respectiv pe piața vizată.

Poziționarea este în acest moment considerată ca fiind una dintre cele mai utile metode în cazul unui campanii de P.R, prin intermediul acesteia realizându-se o vizibilitate deosebită atât a companiei cât și a produselor/serviciilor sale, formarea și dezvoltarea unei imagini pozitive pe piața de desfacere reprezentativă, ca și menținerea și dezvoltarea portofoliului de clienți.

În cadrul oricărei campanii de P.R strategia este cea care generează toate tacticile aferente marketingului, stabilirea acesteia fiind foarte necesară, mai ales prin prisma direcțiilor și/sau programelor ce sunt furnizate organizației, cu focusarea activității pe cea mai viabilă opțiune de acțiune, în paralel cu diferențierea pe piața de profil a companiei, personalizarea promoțiilor oferite publicului, etc.

Strategiile din cadrul unei organizații pot să fie realizate pe mai multe nivele, respectiv:

Strategii corporative – organizația este privită ca un întreg

Strategii de afaceri – vizează accederea ori menținerea organizației pe anumite piețe de desfacere

Strategii de marketing – au în vedere obiective de marketing, mixul de marketing.

În această ultimă categorie este inclusă și strategia de poziționare, ce are la bază două dimensiuni :

Dimensiunea generată de statistici – se bazează pe diverși indicatori statistici – cote de piață, rată de penetrare, etc, ce pot să reflecte poziția companiei pe piață

Dimensiunea generată de percepții – se bazează pe poziția pe care o ocupă compania în viziunea consumatorilor țintă

Un loc important în cadrul strategiilor relațiilor publice este dedicat comunicării strategice interne, în ciuda faptului că în trecut puțini au fost cercetătorii care au acordat o atenție specială studierii raporturilor existente între angajații unei organizații și restul publicurilor acesteia.

Numeroasele cercetări realizate în domeniile dedicate studiilor organizaționale au evidențiat rolurile angajaților unei organizații în cadrul relațiilor directe cu publicul, interacțiunea cu acesta generând un complex de experiențe și cunoștințe ce pot contribui decisiv la procesul de consolidarea relațiilor publice pozitive.

Tocmai pentru aceste considerente s-a remarcat creșterea interesului dedicat rolului pe care îl au angajații în cadrul comunicării organizaționale, creștere determinată în special de evoluția unor domenii precum psihologia organizațională, marketing ori managementul afacerilor.

În opinia Sandrei Oliver, comunicarea reprezintă un efort de echipă, cu o implicare activă a angajaților organizației, comunicarea strategică internă fiind parte integrantă din cadrul strategiei dedicate relațiilor publice, respectiv procesul operațional dinamic ce este asociat direct planului de afaceri prin intermediul uneia sau a mai multor activități precum:

Stabilirea și implicit vizarea diverselor grupuri interne de tip formal și informal

Planificarea programului de comunicare integrată

Realizarea comunicării eficiente prin prisma raportului acțiuni/cuvinte – management în linie

Gestionare de tip strategic, din perspectiva dimensională, perspectiva internațională și cea geografică a tuturor problemelor interne, ca și a celor externe

Evaluarea mediului competitiv

Stabilirea valorilor tuturor publicațiilor, ca și a funcției acestora

Responsabilizarea tuturor persoanelor din interiorul organizației, atât prin intermediul înțelegerii relațiilor publice, cât și prin intermediul unei instruiri în domeniul dedicat comunicării

Stabilirea canalelor adecvate și în același timp echitabile privind comunicarea cu angajații organizației, indiferent de vechimea acestora în cadrul intern

Organizarea monitorizării buletinelor informative și gestionarea eficientă a acestora, în paralel cu monitorizarea poștei electronice

Monitorizarea atitudinilor angajaților organizației prin diverse audituri dedicate comunicării

Introducerea diverselor tehnici de managementul crizei în cadrul ședințelor obișnuite de lucru, ca și în sistemele de stocare principale

Consolidarea identității corporatiste, ca și a reputației prin intermediul diverselor informații interne și externe

Explicitarea diverselor reguli si reglementări, ca și capacitatea relaționării cu angajații organizației, la toate nivelurile

Clarificarea relațiilor, ca și a delimitărilor existente între comunicarea internă și comunicarea externă

Clarificarea rolului dublu al comunicării, ca și a capacității persoanelor responsabile în vederea menținerii unui echilibru constant

Realizarea, în mod regulat, de evaluări privind viziunea corporatistă, scopurile vizând termene scurte

În ceea ce privesc funcțiile sistemului de relații publice, acestea includ :

Analiză, sinteză, concepție, proiectare – se realizează evaluarea, din punctul de vedere al imaginii, a unei situații ori a unei stări privind organizația respectivă, după colectarea tuturor datelor aferente impunându-se realizarea unui profil de imagine nou sau întârirea celui deja existent

Redactare diverse materiale, promovare – Noul profil de imagine al respectivei organizații este adus la cunoștința opiniei publice prin mijloace specifice, respectiv mijloace proprii și/sa mijloace aferente mass-mediei

Human Relations – are în vedere în principal managementul comunicării intra-sistemice, ca și pe cel al comunicării inter-sistemice. În domeniul managementului comunicării intra-sistemice, P.R. intervine în formele de comunicare pe verticală, ca și pe orizontală. În ceea ce privește managementul comunicătii inter-sistemice, PR are în principal în vedere mass-media, sistemele depedente, ca și sistemele partenere

Organizare – Constă în realizarea unui complex comunicațional ce include totalitatea normelor, a valorilor, a comportamentelor, ca culturii organizaționale, ca și a imaginii sistemului, acesta trebuind să funcționeze ideal pentru atingerea tuturor obiectivelor propuse

1.5. Teoria excelenței

În complexitatea construcțiilor teoretice ce au fost elaborate de-a lungul anilor în domeniul relațiilor publice, o atenție deosebită a fost acordată teoriei excelenței, ce îi aparține renumitului J.E. Gruning, acesteia revenindu-i nu mai puțin de 19 din cele 148 de articole direct consacrate elaborărilor teoretice. Acesteia îi urmează, în ordine, managementul relațiilor publice, restaurarea imaginii într-o situație de criză, teoria critică, comunicarea organizațională, etc.

În opinia autorului teoriei excelenței, J.E. Grunig, în cadrul unei organizații o importanță deosebită este reprezentată de comunicare, aceasta facilitând construirea diverselor relații solide în raport cu publicurile strategice ale organizației.

Dezvoltată de către un grup de cercetători ai Universității Maryland, în fruntea cărora se afla J.E. Grunig, teoria excelenței s-a impus în două lucrări de excelență, autorii acesteia încercând să definească factorii ce pot determina așa numita „excelență” în cadrul relațiilor publice ale organizației.

În acest scop, cercetătorii au analizat și investigat mai mult de trei sute de organizații diverse, unele renumite pentru o calitate deosebită a comunicării cu publicul, altele, dimpotrivă, cunoscute pentru eșecurile înregistrate în cadrul procesului relațiilor publice.

Ca urmare a acestei analize complexe, s-au impus opt principii aferente ale eficienței în cadrul procesului de comunicare, respectiv:

O preocupare a liderilor organizației pentru calitatea comunicării

Contribuția deosebită a comunicării în cadrul procesului de realizare a planurilor strategice aferente organizației. Astfel, se impune folosirea relațiilor publice nu doar în cazul diverselor operațiuni de rutină ori în elaborarea unor răspunsuri la diverse situații, ci și în cadrul planificării strategice

Funcția managementului relațiilor publice – Performanța în cadrul relațiilor publice se remarcă în situațiile în care specialiștii în P.R. se implică în mod deosebit, elaborând strategii de comunicare diverse, ce au la bază atât cercetarea, cât și planificarea și consilierea

Modelul unui comunicări simetrice bilaterale – În cadrul acestui model se remarcă derularea comunicării pe două direcții, respectiv direcția public – organizație, dar și direcția organizație – public. O importanță deosebită o au reacțiile diverse ale publicului, acestea fiind luate în calcul nu la identificarea modului de modificare a acestora, ci la modificarea comportamentului organizației. Modelul are la bază înțelegerea de tip reciproc, el având rolul de a rezolva diversele eventuale conflicte sesizate, prin intermediul comunicării

Capacitatea departamentului organizației dedicat comunicării de a pune în aplicare modelul comunicării bilaterale simetrice, ca și managementul strategic aferent comunicării. În cadrul organizațiilor în care se remarcă existența competențelor necesare realizării unei cercetări, avându-se în vedere diversele metode calitative și cantitative, ca și competențe în domeniul exercitării diverselor funcții manageriale (planificarea campaniilor, resursele umane, generarea și aplicarea bugetelor) se remarcă o mult mai mare eficiență în cadrul relațiilor publice

Presiunea diversele acțiuni de implicare civilă – Mișcările aferente reprezentanților diverselor organizații civice ori organizații comunitare generează obligativitatea organizației, ca și a departamentului relațiilor publice, de a aborda diversele probleme de interes public. Astfel, in cazul unui nivel ridicat de implicarea organizației în cadrul problemelor sesizate în comunități, se remarcă și o calitate deosebită a respectivelor relații publice

Cultura organizațională, ca și structura organizației și diversele alte variabile ce au legătură cu statului angajaților din cadrul unei organizații – S-a remarcat faptul că cele mai bune relații publice se sesizează în cadrul organizațiilor ce au la bază culturi organizaționale de tip participativ (nu de tip autoritar), ca și culturi de tip organic (nu tip mecanic), caracterizate de mecanismele dialogului intern, dar și de un ridicat nivel al satisfacției muncii

Diversitate – În cadrul organizației, comunicarea este cu atât mai calitativă cu cât în interiorul acesteia sunt promovate atât diversitatea de sex, cât și cea de rasă, diversitatea de religie, de vârstă, etc

Tuturor acestor principii le pot fi adăugate și preocuparea permanentă pentru etică, organizația respectând principiile unei comunicări responsabile, cu codificarea valorilor aferente și pregătirea angajaților în vederea însușirii unui comportament moral atât în cadrul relațiilor interne, cât și în cadrul relațiilor externe.

Având în vedere conceptele fundamentale dedicate comunicării, cei doi cercetători, J.E. Grunig și respectiv L.A. Grunig, concluzionează că toate aceste concepte pot să fie folosite de către practicieni și cercetători în vederea măsurării calității relațiilor strategice din cadrul organizațiilor, cele mai importante fiind „reciprocitatea, credibilitatea, încrederea, deschiderea, legitimitatea, satisfacția și înțelegerea reciprocă”.

Teoria excelenței reprezintă „ghidul de tip normativ” pentru structurarea, conducerea și aplicarea relațiilor publice, cu evidențierea factoriilor de impact decisivi pentru obținerea excelenței în cadrul unei organizații.

De asemenea, această teorie demonstrează faptul că relațiile publice pot susține diversele acțiuni ale unei organizații, prin intermediul menținerii unei comunicări de tip bilateral, comunicare ce este echilibrată în raport cu diversele publicuri de care depinde respectiva organizație.

1.6 Stakeholders – Teoria publicurilor implicate

Teoria publicurilor implicate ne conferă cadrul necesar înțelegerii modului în care diversele organizații, grupuri ori indivizi interacționează cu o anumită organizație. Acest interes pentru tipurile de public menționate generează diverse acțiuni ale managementului strategic, acțiuni al căror principal rol constă în definirea unor strategii de comunicare total adecvate profilului fiecărui public, ca și intereselor și implicit așteptărilor acestuia.

Diversele lucrări din domeniul teoriei publicurilor implicate au în vedere:

Stakeholders (susținătorii) – persoanele ce pot „afecta ori care sunt afectate de către acțiunile, politicile, deciziile, scopurile ori practicile organizației”

Publicul

În opinia lui R. Edward Freeman, orice departament dedicat relațiilor publice din cadrul unei organizații are obligația de a inventaria toate publicurile ce sunt legate de respectiva organizație, în paralel cu construirea așa numitei „hărți a susținătorilor”, susținătorii reprezentând principalul obiectiv în cadrul diverselor programe de comunicare ce sunt concepute de către specialiștii departamentului relații publice.

R. Edward Freeman a reușit să facă și o clasificare a publicurilor, respectiv :

Publicuri activiste

Publicuri actori – din cadrul interiorului domeniului organizației

Potențiali activiști

Angajați

Consumatori

Investitori

Legislatori

Mass-media

Vecini

Orice tip de public ce este implicat va avea diverse reacții specifice, ce depind de anumite situații, respectiv acestea pot deveni destul de active în situația unor crize, sau dimpotrivă, pot intra într-o stare de așteptare a unei reacții venite din partea respectivei organizații.

Avându-se în vedere și interesele diferite ale acestor publicuri, acestea pot să se afle unele cu celelalte fie într-o relație de competiție, fie într-o relație de conflict, ceea ce va genera adevărate dificultăți în cadrul procesului de alcătuire a mesajelor aferente relațiilor publice.

În aceste condiții, punerea unui accent deosebit pe anumitele probleme ale unui grup, în vederea elucidării diverselor aspirații ale acestui public, poate declanșa nemulțumirea la nivelul altui public.

Acesta este motivul pentru care prioritatea în cadrul relațiilor publice este reprezentată de studierea respectivelor publicuri.

Complexitatea caracteristică tuturor publicurilor implicate generează ideea imposibilității dezvoltării relațiilor publice prin prisma privilegierii mijloacelor de persuasiune, acestea neavând capacitatea de a atinge echilibrat toate interesele, dar și așteptările caracteristice diverselor tipuri de public.

Astfel, principalul scop al relațiilor publice constă într-o „reducere a diferențelor” existente între viziunea unei organizații și viziunile caracteristice publicurilor ce sunt implicate.

Prin această prismă, se impune implicarea relațiilor publice în diverse :

Acțiuni de tip pro-activ – în vederea anticipării așteptărilor publicurilor ori a îngrijorărilor acestora

Acțiuni de tip adaptativ – în vederea acoperirii distanței existente între așteptările publicurilor și respectiv resursele / strategiile respectivei organizații

Acțiuni de tip defensiv – în vederea apărării pozițiilor ce sunt asumate de către respectiva organizație

Acțiuni de tip reactiv – în vederea reacționării împotriva diverselor obiective aflate în sfera de atenție a publicurilor ce sunt implicate

1.7 Importanța relațiilor publice în cadrul unei organizații

Un sistem de relații publice bine structurat are la baza un complex de valori și reguli ce îi conferă organizației respective identitate evidentă, complex ideal conceput de către specialiștii Doug Newsom, Dean Kruckeberg șiJudy VanSlyke Turk în cadrul lucrării „Totul despre relațiile publice”.

Astfel, conform autorilot, relațiile publice au rolul de a :

Promova articularea diverselor tipurilor de public, incluzând și publicul personal

Contribui la realizarea unei relații de reciprocitate între organizația reprezentată și mediul exterior, prin promovarea valorilor de impact

Identifica și de a comunica diverse oportunități de colaborare și interacționare cu mediul exterior în așa fel încât să nu se mai impună eventuale alte acțiuni ori corecții

Promova diverse informații în cadrul mecanismului complex de comunicare, astfel încât publicul larg să aibă posibilitatea de a cunoaște aspectele considerate de interes de către organizație

Consilia și sprijini structurile de conducere ale unei organizații în așa fel încât acestea să aibă posibilitatea să își formuleze cât mai exact obiectivele și prioritățile

Activitatea de relații publice implică și evitarea sau/și rezolvarea unor eventuale probleme apărute în cadrul organizației sau a relațiilor diverse pe care aceasta le are cu exteriorul, cele mai des întâlnite fiind problemele sistemice. respectiv :

Influențarea activității de producție prin modificarea atitudinii personalului, implicând implementarea unor metode și tehnici cu eficacitate mai ridicată

Problema resurselor umane din interiorul unei organizații nu vizează în principal proiectarea nevoilor și a standardelor de putere, ci persuadarea acestora, prin tehnici și metode specifice aceste resurse umane fiind determinate să devină mult mai productive, dar și mai loiale

Problemele de natură financiară nu au în vedere doar activitatea de planificare și/sau de gestionare a fondurilor organizației, ci și interacțiunea ideală pe care organizația trebuie să o realizeze în raport de atitudinile manifestate de investitori

Problema publicitară nu este reprezentată de analiza în detalii a principalilor piloni ai mass-mediei (respectiv costuri, promoții, timp de emisie, etc) ci de modalitatea ideală a identificarea publicului țintă, cu influențe majore la nivelul audienței

Problema legată de acceptanța în cadrul unui business nu trebuie să aibă în vedere o eventuală demonstrație în ceea ce privește interacțiunea organizației respective cu publicul, ci să vizeze publicul țintă

Relațiile publice au în permanență în vedere diversele sondaje de opinie, la elaborarea strategiilor P.R. luându-se în considerare diverse aspecte psihologice, sociologice, semantice, sociale, ca și cele legate de tehnicile de comunicare.

Orice responsabil P.R. este dator să informeze opinia publică în cazul apariției unor probleme deosebite, informarea trebuind să se producă înaintea transformării acestor probleme în diverse crize.

1.8.Comunicarea publică și mass-media

Având în vedere rolul pe care îl are comunicarea în cadrul diverselor situații de criză, multe sunt organizațiile care, puse într-o situație de acest gen, preferă să își construiască strategii de comunicare ce au la bază modele asimetrice, oferind instituțiilor mass-media diverse informații și urmărind modul în care acestea sunt preluate și ulterior prelucrate/oferite publicului larg.

În situația în care mesaje transmise presei nu se ridică la nivelul așteptărilor unei organizații, acestea preferă să transmită alte mesaje, de genul celebrului „drept la replică", fără însă a face o evaluare a sistemului propriu de comunicare.

Și nu de puține ori experiența a demonstrat că organizațiile surprinse de o criză au preferat să arunce vina cu privire la imaginea lor negativă pe diverși factori externi, în loc de ajustarea politicii proprii de comunicare la nivel intern și extern, de reorganizarea structurală ori de refacerea strategiilor de tip managerial.

Este bine cunoscut faptul că într-o perioadă de activitate normală, imaginea și comunicarea unei organizații nu au de suferit din cauza unor disfuncționalități la nivelul departamentului de relații publice.

Lucrurile se schimbă însă radical în cazul unei situații de criză, când orice greșeală sau neconcordanța a departamentului responsabil de comunicarea cu presa poate avea efecte nebănuite, de la accentuarea crizei, până la pierderea încrederii publicului larg și chiar prăbușirea (în situații extreme).

În situații de criză, mass-media preia și distribuie toate informațiile pe care le percepe despre aceasta și despre organizația implicată, organizația neavând nici un fel de control asupra mesajelor ce sunt distribuite publicului larg.

Astfel, dacă informațiile ce sunt oferite presei în timpul unei crize sunt incomplete, trunchiate ori contradictorii, există riscul la publicul larg să le perceapă în mod negativ, cumulate cu multitudinea zvonurilor diverse ce apar și ele în astfel de situații. Și nu de puține ori, în astfel de cazuri, se poate întâlni situația ca publicului larg să îi fie oferite mai multe versiuni ale crizei, în funcție de modul de percepere al informațiilor de către jurnaliștii implicați.

De altfel, O. Lerbinger subliniază faptul că mass-media are capacitatea de a agrava modul de percepție al unei crize, îndeosebi prin repetarea obsesivă a informațiilor oferite de către organizație, dar și prin hiperbolizarea acestora.

Nu de puține ori gravitatea și amploarea unei crize sunt cuantificate după mărimea titlurilor din ziare și reviste, după locul de poziționare al știrii respective în cadrul unui jurnal de știri, după lungimea articolului dedicat crizei ori după timpul pe care televiziunile îl acordă dezbaterii subiectului.

Și astfel se întâlnește situația ca nu de puține ori unele accidente sau incidente să nu fie considerate ca fiind crize, nici de către managerii și nici de către publicul larg, decât dacă ocupă un loc central în mass-media.

De asemenea, nu de puține ori, în situația declanșării unor situații de criză, managerii organizațiilor acordă o importanță specială implementării măsurilor de urgență specifice, în detrimentul informațiilor ce ar trebui oferite mass-mediei, motiv pentru care jurnaliștii, sesizând atât lipsa de interes cât și demersurile realizate pentru întârzierea furnizării informațiilor, apelează la alte surse (de cele mai multe ori mult mai puțin informate), sau chiar se pronunță în mod deschis ca fiind împotriva organizației implicate.

Specialiștii recomandă ca, în situații de criză, managerii organizațiilor să acorde o atenție specială relațiilor cu mass-media, informațiile oferite acesteia ducând la acapararea încrederii și a înțelegerii jurnaliștilor, ce pot avea un rol primordial în diminuarea sau chiar limitarea efectelor negative generate de criză.

Comunicarea de criză are rolul de a diminua eventualele efecte ale acesteia, în paralel cu menținerea sau chiar îmbunătățirea imaginii organizației implicate, ea incluzând în general o evaluare a riscurilor nou-apărute, o planificare a comunicării, răspunsuri adecvate acțiunilor declanșatoare ale crizei, dar și reacțiilor acestora, ca și informarea publicului larg cu privire la desfășurarea evenimentelor.

Comunicarea este practic inevitabilă în cazul unei crize, aceasta desfășurându-se continuu, pe toată perioada derulării evenimentelor, cât și după finalizarea acestora, pentru consolidarea imaginii și elucidarea tuturor aspectelor de interes public. De cele mai multe ori acest tip de comunicare implică diverse raporturi de putere între partenerii de dialog, primul care începe comunicarea preluând de cele mai multe ori și avantajul.

Comunicarea depinde însă și de modul în care este concepută reacția, de timpii acesteia, dar și de percepția pe care aceasta reușește să o imprime publicului larg. În timpul comunicării într-o astfel de criză, partenerii de dialog încearcă să-și impună sau echilibreze pozițiile, fiecare ajustându-și permanent atât comportamentul cât și modul de reacție în funcție de acțiunile celuilalt.

Din păcate, în ultimii ani, numărul tot mai mare al crizelor declanșate au determinat dezvoltarea la nivel de organizație, dar și de lideri, a unor adevărate concepte în materie de comunicare în situații de criză, de managementul crizelor ori de gestiunea crizelor. Experiența a demonstrat însă că, în cazuri reale, în cadrul unei confruntări cu o criză de dimensiuni impresionante, puțini sunt cei care reușesc să reacționeze adecvat acțiunii declanșatoare și să intervină prompt asupra stării de fapt.

Comunicarea în situații de criză include atât informarea publicului larg asupra stării de fapt, a motivelor (cel puțin aparente, în prima fază) care au stat la baza declanșării acesteia, a eventualelor clarificări și mențiuni ce se impun, dar și convingerea taberei adverse fie să renunțe la acțiunile sale, fie să-și cenzureze ori ajusteze comportamentul, în funcție de situație.

De asemenea este foarte important ca organizația afectată (ce poate suferi prejudicii de natură diversă) de criză să încerce, prin intermediul unei comunicări (adaptate împrejurărilor) să afle cauzele, motivele acțiunilor, pretențiile, eventualele solicitări ale taberei adverse, în paralel cu aplicarea tehnicilor și metodele specifice situațiilor.

Comunicarea în situații de criză are în vedere diverse strategii ce sunt elaborate fie pas cu pas (urmănd un plan anterior stabilit pentru astfel de situații), fie din mers, principalul scop fiind menținerea sau recăpătarea controlului asupra situației, oferirea unor informații cât mai corecte și mai oportune mass-mediei, dar și elaborarea și împărtășirea unor mesaje adecvate atât echipelor special constituite pe perioada crizei, cât și partenerilor de comunicare din tabăra adversă.

O comunicare eficientă și promptă cu mass-media are un rol vital în prevenirea furnizării informațiilor eronate și în controlul zvonurilor ce uneori pot agrava o criză, mărind presiunea atât asupra publicului larg, cât mai ales asupra „taberei adverse”, care poate reacționa ca atare.

În situația în care comunicarea se dovedește a fi una ideală și se realizează o legătură cu tabăra adversă, este foarte important ca mesajele transmise atât acestora cât și presei să fie atent structurate și elaborate, abilitatea în exprimare, dar și diplomația putând avea efecte nebănuite, cu răsturnări de situații și schimbarea polilor de putere între tabere. De asemenea, foarte important în cazul comunicării în situați de criză este desemnarea persoanei care urmează să interacționeze cu tabăra adversă, dar și cu mass-media, credibilitatea, funcția și imaginea acesteia având și ele un rol determinant în soluționarea pozitivă a unei situații tensionate.

În cazul unei situații de criză sunt foarte importante durata comunicărilor, autoritatea dar și autenticitatea surselor de comunicare, canalele de distribuție a comunicării pe care autoritățile le au la dispoziție, interesul manifestat de opinia publică, dar și impactul informațiilor asupra publicului țintă. De asemenea, o comunicare crește ca eficacitate și eficiență în funcție de acuratețea și precizia mesajelor comunicate prin intermediul mass-mediei sau pe cale oficială, discursurile oficiale având cel mai mare impact asupra opiniei publice.

Atât mesajele transmise taberei adverse ori presei, cât și cele primite direct sau indirect pot fi sau nu codificate, ele incluzând un limbaj bine ales de autor, cu un rol și un scop bine determinat, ce la prima vedere poate părea inofensiv publicului larg.

Crizele cele mai grave sunt cele generate de evenimente neprevăzute, interesul mass-mediei și al opiniei publice devenind maxim în doar câteva momente de la anunțarea evenimentului și impunând o presiune maximă pe cei responsabili cu comunicarea în astfel de situații. Comunicarea în situații de criză poate fi uneori foarte stresantă și greoaie mai ales în primele ore de la declanșarea acesteia, dar și după finalizare, când sunt solicitate numeroase explicații, lămuriri, răspunsuri la întrebări deloc comode de cele mai multe ori.

O comunicare ideală în astfel de situații impune atât difuzarea de informații corecte și libere (destul de dificil în primele faze ale crizei în ascensiune), cât și omiterea sau ascunderea cât mai diplomată a unor informații vitale pentru securitatea organizatiei respective, informații care dacă ar ajunge la cunoștiința opiniei publice ar accentua sau dezvolta stări de haos, de tensiune, de teamă ori de confuzie. De multe ori însă, în situații de criză, ascunderea unor informații poate genera fenomenul de declanșare al zvonurilor, care se pot propaga și dezvolta negativ foarte repede, prejudiciind nu atât tabăra adversă, ci mai ales organizația aflată în centrul atenției.

Atât mass-media, cât și opinia publică riscă să devină suspicioase în momentul în care bănuiesc faptul că anumite informații (vitale ori nu) nu le sunt oferite sau sunt ascunse de autorități, efectul fiind ulterior resimțit de acestea în lipsa de credibilitate, în diverse acuzații (fondate sau nu), dar și în deteriorarea imaginii. Nu de puține ori, în situații de criză cei responsabili cu comunicarea pot greși grav fie grăbindu-se să ofere informații nu suficient verificate, fie răspunzând necorespunzător mesajelor sau întrebărilor jurnaliștilor.

Subestimarea unei persoane sau a consecințelor acuzațiilor acestuia, preferarea răspunsurilor evazive ori a informațiilor în sensul larg (folosind limbaj de lemn), dar și graba de a reacționa fără a cântări consecințele răspunsului pe termen lung pot fi cauzele care duc la o comunicare ineficientă, defectuoasă, cu efecte resimțite în primul rând de inițiator.

Persoanele desemnate să se ocupe de comunicare trebuie să fie permanent la curent cu evenimentele aflate în desfășurarea crizei, să cunoască cât mai multe informații despre aceasta, dar și să fie informate cu privire la toate măsurile luate de organizație cu privire la situația de criză și să comunice în timp scurt sau ori de câte ori le este solicitat acest lucru cu jurnaliștii, cei mai buni aliați în lupta pentru menținerea încrederii și a imaginii.

Nu de puține ori însă experiența a demonstrat că, în ciuda fondurilor imense alocate uneori pentru gestionarea situațiilor de criză și specializarea unor echipe în acest sens, tabăra adversă se pricepe mult mai bine să comunice cu exteriorul, respectiv cu publicul larg,, mesajele acesteia ajungând mult mai simplu și mai ușor la cunoștința opiniei publice.

1.8.1 Strategii de comunicare în cazul situațiilor de criză

În general, managementul comunicării în situații de criză se realizează avându-se în vedere mai multe variabile, respectiv :

Strategiile de comunicare de criză – S.C.C.

Dimensiunea situației de criză – D.S.C.

Implementarea comunicării de criză – I.C.C.

Toate strategiile de comunicare ce sunt folosite într-o perioadă de criză trebuie să aibă în vedere faptul că o comunicare ideală poate preveni deteriorarea imaginii organizației implicate, în caz contrar consecințele pe termen lung putând avea efecte nebănuite.

Este bine cunoscut faptul că toate crizele afectează în principal imaginea organizației implicate, motiv pentru care strategiile de comunicare trebuie să includă toate resursele avute la dispoziție pentru gestionarea ideală a crizei, cu prevenirea deteriorării imaginii sau, după caz, cu o cât mai bună refacere a acesteia.

Strategiile de comunicare sunt în strânsă dependență cu caracteristicile crizei, motiv pentru care este necesară stabilirea cât mai exactă a tipologiei acesteia pentru adoptarea unei strategii de comunicare ideală. În general, strategiile de comunicare de criză au drept principal scop refacerea imaginii organizației implicate, cercetările realizate în domeniu stabilind modele de strategii variate.

1.8.1.1 Modelul lui W.L. Benoit

W.L. Benoit a reușit să realizeze cea mai complexă și completă analiză asupra strategiilor de comunicare folosite pe perioada unei crize în lucrarea elaborată în anul 1995, respectiv “Accounts, Excuses and Apologies”.

În urma studiilor realizate autorul a ajuns la concluzia că strategiile pentru refacerea imaginii unei organizații trebuie să aibă în vedere faptul că în cadrul unei comunicări obiectivele urmărite nu sunt mereu compatibile (existând o diferență majoră între obiectivele și mijloacele percepute de vorbitor și cele receptate de ascultător), scopul principal al comunicării constând în menținerea unei bune reputații.

Și asta deoarece prin formarea unei imagini de tip negativ, organizația respectivă riscă să își piardă și locul obținut pe plan social. Scopul principal al comunicării pe timp de criză constă în refacerea imaginii și protejarea reputației.

Strategiile de comunicare propuse de W.L. Benoit sunt :

Strategiile negării – au la bază negarea absolută a implicării în toate faptele ce sunt reproșate, strategia implicând două forme de manifestare, respectiv negarea simplă (cu respingerea acuzațiilor și susținerea faptului că faptele imputabile nu au existat) și învinuirea (se aruncă vina pe alta persoană sau instituție)

Strategiile eludării responsabilității – constau în principal în diminuarea responsabilității persoanei sau instituției implicate, în ceea ce privește faptele reproșate/imputate. Acest tip de strategie poate implica :

-Provocarea (susținându-se că acțiunea a fost doar un răspuns la o altă acțiune rău sau greșit intenționată a unei alte organizații sau persoane)

-Justificarea (susținându-se că persoana sau organizația respectivă nu este responsabilă în întregime de un eveniment, întrucât nu a cunoscut suficiente informații despre acesta sau nu a avut controlul asupra lui)

-Accidentul (faptele imputabile au avut loc accidental și nu din vina organizației sau a persoanei respective)

-Bunele intenții (faptele au fost inițial realizate cu bune intenții, fără a se prevedea că acestea ar putea avea efecte neplăcute sau chiar dăunătoare)

Strategiile reducerii caracterului periculos al actului – lăsând la o parte eludarea responsabilității, strategiile au rolul de a atrage atenția cu privire la faptul că evenimentele imputabile nu sunt atât de nocive pe cât par la prima vedere. Aceste strategii se realizează pe mai multe direcții, respectiv prin :

-Obținerea sprijinului – prin stimularea sentimentelor pozitive din partea publicului larg față de organizația acuzată, evidențiindu-se atât calitățile acesteia, cât și acțiunile bune din trecut

-Reducerea sentimentelor negative – susținându-se că faptele ce sunt reproșate nu produc efecte chiar atât de dăunătoare, obținându-se diminuarea nemulțumirii manifestate de publicul larg

-Diferențierea – se încearcă inducerea ideii că faptele reclamate sunt mult mai puțin nocive comparativ cu altele similare, care au avut efecte mult mai grave

-Transcenderea –faptele acuzatoare au fost scoase dintr-un context și mutate în alt cadru mai favorabil ca referințe, unde semnificațiile negative sunt mult diminuate

-„Atacarea atacatorului” – se realizează atacarea celor care acuză, în acest fel încercându-se a se demonstra slabiciunile acestora (implicit a poziției acestora) și generarea impresiei că organizația acuzată este în realitate victima unei campanii de denigrare a sa

-Compensarea – organizația încearcă, pentru acoperirea daunelor propuse, să propună diverse modalități de compensare (care pot fi materiale sau chiar simbolice)

Strategiile de corectare – organizația afectată începe să ia măsuri pentru repararea daunelor ce s-au produs. Aceste strategii implică :

-Restaurarea – organizația/persoana ia diverse măsuri pentru refacerea situației anterioare evenimentelor nedorite

-Promisiunea – organizația își ia angajamentul că va întreprinde toate demersurile astfel încât faptele imputate să nu se mai producă în viitor

1.8.1.2 Modelul lui W.T. Coombs

Și W.T. Coombs are propria sa versiune legată de strategiile de răspuns în cazul unei crize, autorul evidențiind în lucrarea sa numeroase legături între tipurile de criză și cele ale strategiilor de răspuns aferente.

Autorul susține că strategiile de răspuns sunt foarte importante pentru managerii unei crize, prin intermediul comunicării obținându-se, printre altele, și modelarea percepției publicului cu privire atât la criză cât la organizația implicată în aceasta.

Este bine cunoscut faptul că reputația unei persoane sau a unei organizații constă în capacitatea de conformare la așteptările unui public, care în momentul unei crize începe să-și piardă încrederea. Și tocmai de accea strategiile de răspuns la criză au rolul de a modifica modul în care publicul larg percepe criza, dar și poziția respectivei organizații în cadrul acesteia.

Prin intermediul strategiilor de răspuns ideal alese se poate reface cel mai ușor și mai bine imaginea unei organizații afectate de criză. Asttfel, W.T. Coombs propune alte tipuri de strategii de răspuns la criză, respectiv:

Strategiile negării – cu scopul dezmințirii crizei și a oricărei legături a organizației implicate cu faptele ce i se impută

Strategiile distanțării – impun recunoașterea legăturii cu criza, dar detașarea organizației de cât mai multe relații de tipul cauză – efect

Strategiile intrării în grații – vizează câștigarea sprijinului și a simpatiei publicurilor, prin conectarea acesteia la activitățile despre care se cunoaște că sunt apreciate de către public

Strategiile umilirii – au scopul de a se obține iertarea din partea publicurilor ce au fost implicate

Strategiile suferinței – organizația este prezentată drept o victimă a unor contexte considerate nefavorabile, încercându-se câștigarea simpatiei publicului în special prin asumarea faptelor

W.T. Coombs consideră că factorii care sunt responsabili de accelerarea procesului de alterarea imaginii și de deteriorarea reputației constau în:

Gradul de responsabilitate ce îi este inițial atribuit organizației implicate în criză (dacă acesta este unul ridicat, reputația este destul de grav amenințată)

Istoria crizelor din respectiva organizație – autorul încearcă să evidențieze legătura dintre criza actuală și cele din trecut, în situația în care crizele se remarcă ca fiind asemănătoare (consistente) atunci și gradul de atribuire a responsabilitate va crește

Relația dintre istoria crizelor și reputația organizației – dacă aceasta a avut un trecut în care s-a constatat neglijarea publicurilor și nivelul de distincție va fi unul foarte scăzut. Capacitatea unei crize de a reduce semnificativ imaginea și reputația unei organizații este cu atât mai mare cu cât gradul de consistență (mai multe crize asemănătoare) este mai înalt, în paralel cu relații destul de proaste cu publicurile implicate (gradul de distincție redus)

W.T. Coombs a reușit să demonstreze că situațiile unei crize depind în mare măsură și de modul în care publicul larg percepe informațiile, o organizație fiind considerată vinovată de o criză dacă aceasta este stabilă (repetabilă), are o cauză internă și este controlabilă.

1.9 Tehnici de comunicare publică cu mass-media

Nu de puține ori, în lipsa unei abordări corespunzătoare, criza poate fi amplificată și de o așa numită criză mediatică, ce se poate declanșa în situații de panică, în cazul justificărilor excesise, al contraatacurilor agresive, sau al negării. Există situația în care organizația implicată într-o criză percepe informațiile furnizate de mass-media publicului larg ca fiind amenințări directe, motiv pentru care are tendința de a ascunde informații acesteia.

În acest caz materialele pot fi distorsionate, efectele reflectându-se negativ asupra organizației, care va fi percepută de către publicul larg ca având resurse de gestionarea crizei destul de reduse.

De asemenea, frica managerilor unor organizații că anumite informații oferite presei și difuzate publicului larg le-ar putea afecta imaginea, nu face decât să amplifice volumul informațiilor publicate de mass-media (chiar și după finalizarea crizei), mare parte dintre acestea provenind din surse alternative, ce deseori pot genera diverse speculații și zvonuri.

Este bine cunoscut faptul că presa manifestă un interes crescut pentru situațiile de criză, acestea având un potențial crescut de dramatism, ce suscită interesul unor mult mai multe persoane, din diverse domenii de activitate și categorii sociale.

Și asta după ce în situații normale, când activitatea unei organizații nu este în nici un fel afectată, departamentul de relații publice al acesteia face eforturi deosebite pentru a capta atenția presei, un comunicat de presă, evenimentele specifice sau lansările programate cu mare fast neocupând primul loc pe lista priorităților mass-mediei.

Orice organizație ce se confruntă cu o criză ajunge rapid în centrul atenției presei, avidă după cât mai multe informații corecte și interesante, ce au rolul de capta interesul și atenția publicului larg.

P. D'Humieres a reușit, după analizarea relațiilor dintre o organizație și mass-media, să definească situația de criză ca fiind :

Proiectarea organizației în actualitate – impactul informațiilor asupra publicului larg fiind în strînsă dependență cu imaginea inițială a organizației, cu evenimentul petrecut și cu potențialul de gravitate al acestuia manifestat la nivelul opiniei publice, dar și cu contextul în care se generează mediatizarea crizei

Prezentare de tip mediatic, deformată de diverse intervenții generate de inerția și ponderea clișeelor, de rolul personajelor implicate, de emoțiile resimțite de publicul larg

Așa numită bătălie de opinie, în care sunt alăturate șocul personajelor, cel al argumentelor și cel al presei (pe cine va interesa subiectul crizei)

1.9.1 Teoria agendarii

Este bine cunoscut faptul că orice public se află sub impactul permanent al unui anumit flux mediatic. Și dacă până în jurul deceniului șapte al secolului trecut specialiștii aveau în vedere studierea efectelor pe termen scurt ale comunicării, respective efectele comportamentale și efectele atitudinale, în present se au în vedere efectele pe termen lung, respective efectele sociale.

Prin intermediul comunicării mediatice se reușește o sedimentare a problemelor sociale în centrul atenției publice, restul aspectelor considerate ca fiind lipsite de importanță nefiind incluse în mesaje adresate acesteia.

Așa se face faptul că în societatea contemporană mass media este cea care fixează, impune agenda publică, ea fiind cea care generează trenduri ascendente ori trenduri descendente (în funcție de împrejurări) atât în cazul persoanelor, cât și în cel al diverselor instituții.

Sistemul de selecție îi permite mass-mediei să desemneze constant prioritatea tuturor mesajelor aflate în central atenției pentru publicul larg, în funcție de acestea remarcându-se diverse efecte atât la nivelul comportamentelor, cât și la nivelul atitudinilor.

Astfel, în ciuda faptului că, cel puțin la nivel teoretic, mass-media nu ne impune un mod de abordare, un stil de gândire, la nivel practic aceasta reușește să ne impună diversele subiecte asupra cărora în mod involuntar vom reflecta.

Raporturile complexe dintre publicul larg și mass media generează și diverse variante de agendare, respectiv:

„Agenda mediatică” – are în vedere precizarea evenimentelor, ca și stabilirea unei anumite ierarhii la nivelul interesului publicului larg

„Agenda publică” – este o noțiune complexă, ce implică opțiiuni și forme de manifestare multiple

Teoria agendării, conform căreia publicul larg acordă o importanță deosebită subiectelor aflate în central atenției mediatice, are în vedere atât agenda mediatică, cât și agenda publică.

Un exemplu în acest sens îl poate constitui celebrul fenomen F.N.I. din anii 90, când diversele informații ce au fost vehiculate în media privind fondurile deponenților au atras sute de mii de persoane la sediile respective instituții financiare.

Trebuie precizat faptul că relația dintre publicul larg și mass-media este una de tip cauzal, media selectându-și diverse aspect pe care le bifează în propria agendă, iar publicul larg urmându-i exemplul, după un anumit interval de timp.

Ulterior teoriei agendării, specialiștii au reușit să definească sensul larg al agendelor comunicării, respectiv:

O agendă personală sau agendă intrapersonală – include diverse subiecte și obiective ce sunt strict personale

O agendă interpersonală – include diverse obiective ce sunt importante în special în cazul contactelor sociale numeroase

O agendă a comunității – include numeroasele subiecte ce sunt considerate ca fiind de interes general

1.9.2 Teoria spiralei tăcerii

A fost elaborată în perioada anilor ‘70 de către o cercetătoare de origine germană, Noelle Neumann. Aceasta a luat în calcul dificultatea ce se semnalează în cazul identificării influenței mediatice, opinia publică fiind cea care deseori îl obligă/ îi impune unei persoane să fie destul de reținută, să nu își exprime propriile opțiuni.

În viziunea Noellei Neumann, persoanele au un astfel de comportament din cauza faptului că acordă o atenție deosebită opiniilor majorității.

Conform teoriei spiralei tăcerii, televiziunea este un canal de comunicare ce nu permite o selecție de tip individual. Astfel, publicul privește la televizor fără a-și pune diverse întrebări legate de subiectele prezentate. Cercetătoarea este de părere că în cazul urmăririi unei emisiuni TV, mecanismul de autoapărare al persoanei nu este activat, aceasta având un nivel destul de scăzut al gradului de selectivitate.

Psihologic vorbind, o persoană poate pune destul de greu la îndoială diverse aspecte recepționate direct, motiv pentru care televiziunea reușește să inducă publicului larg cel mai înalt nivel al manipulării.

În cazul în care consumul mediatic vizează zona presei scrise (indiferent de formele acesteia), gradul de selectivitate al persoanei crește instantaneu, selectivitatea fiind la îndemâna oricui, în acest fel reușindu-se trecerea cu ușurință de la un subiect la altul.

În general, marea majoritate a persoanelor au tendința de a se alinia unui anumit current de opinie, de a face parte dintr-un anumit grup, de a fi recunoscuți în cadrul acestuia. Acesta este motivul pentru care s-a identificat și fenomenul „conformismului de grup”, o persoană exprimându-și cu mai multă tărie o idée în situația în care consideră că aceasta este împărtășită de grupul din care face parte.

Prin intermediul teoriei spiralei tăcerii s-a reușit în timp studierea diverselor influențe deosebite pe care comunicarea prin mass-media le are la nivelul publicului larg, respectiv:

O anumită teamă de izolare poate genera refuzul exprimării directe a unor opinii considerate ca fiind minoritare

Mesajele mediatice ce vizează în general același tip de subiecte pot induce, la nivelul preocupărilor publicului larg, o anumită uniformizare

O izolare a opiniilor de tip minoritar poate favoriza procesul complex al integrării sociale

Teoria creșterii diferenței de cunoaștere

Teoria prăpastiei cognitive

CAPITOLUL 2. MARKETINGUL ÎN CADRUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Marketingul în cadrul instituțiilor din administrația publică reprezintă un proces complex de cercetare al cărui principal scop îl reprezintă o cunoaștere anticipată a pieței, piață ce are în vedere totalitatea factorilor ce vizează atât nevoile cetățeanului, cât și preferințele acestuia, respectiv modalitățile prin care acestea pot fi satisfăcute, cu precizarea că toți acești factoi pot să accelereze ori dimpotrivă procesul administrației publice.

Indiferent de tipul instituției din administrația publică, se impune în permanență o analizare complexă a vieții economice-sociale, în vederea îndeplinirii cu maximă eficiență și operativitate a tuturor pretențiilor (în continuă creștere) remarcate din partea cetățenilor. Se impune astfel ca toate instituțiile ce sunt incluse în cadrul administrației publice să manifeste nu doar un grad ridicat de activitate, ci și de creativitate în vederea corelării cât mai operative cerințele impuse în cadrul diverselor obiective avute în vedere.

Este bine cunoscut faptul că atât puterile administrative, cât și puterile publice sunt considerate a fi organizații caracterizate de aptitudini sociale, ale căror principale obiective nu constau în obținerea profitului ca urmare a vânzării de produse ori servicii, ci influențarea comportamentului și al atitudinii unor anumite categorii de public, în vederea realizării misiunilor de interes general încredințate prin lege.

Marketingul în cadrul instituțiilor din administrația publică (oricare ar fi aceasta) urmărește în principal o identificare a diverselor politici și strategii de marketing ce sunt folosite în cadrul administrației publice, în paralel cu adaptarea constantă a acestora la nivelul instituțiilor publice prin intermediul :

Identificării nevoilor și a dorințelor cetățenilor

Anticipării nevoilor și a dorințelor cetățenilor

Cuantificării dorințelor și a nevoilor cetățenilor

Îmbunătățirii activității derulării în cadrul instituției administrației publice locale

Modernizării instituției administrației publice

Eficientizării activității derulare în cadrul instituției administrației publice

Principalul obiectiv avut în vedere în cadrul marketingului dedicat instituțiilor din administrația publică are în vedere o îmbunătățire a activității derulate în cadrul acestora, în paralel cu eficientizarea diverselor activități specifice instituțiilor din administrația publică, eficientizare ce poate fi realizată prin :

Intermediul optimizării diverselor metode de comunicare ale instituțiilor din administrația publică în relațiile pe care acestea le au cu cetățenii

O simplificare a diverselor modalități de plată puse la dispoziția cetățenilor

Generarea unui sistem complex dedicat unei baze de date centralizate la nivelul administrației publice

Generarea unor modalități noi de informare, în paralel cu o sezvoltare a celor deja existente

Numeroasele modificări majore ce sunt sesizate în mod constant la nivelul societății contemporane se regăsesc și în cadrul instituțiilor din administrația publică, motiv pentru care se impune un grad mai ridicat al capabilității acestora de adaptabilitate într-un timp rezonabil la toate trasnformările sociale sesizate, în vederea răspunderii în mod prompt și eficace la toate exigențele actuale.

În societatea contemporană, diversele organizații din cadrul administrației publice sunt poziționate într-un univers de tip concurențial, acestea adoptând unele comportamente specifice organizațiilor private, aflate în concurență, ce au în vedere diversele transformări remarcate la marketingul modern.

Concepția vizând activitățile de marketing ce se derulează la nivelul unei socități se poate extinde și în situația diverselor instituții din cadrul administrației publice, avându-se în permanență în vedere diversele particularități specifice administrației publice.

Această oportunitate rezidă cu precădere din faptul că compexul aparat existent în cadrul sistemului administrativ din România se găsește în postura dedicată prestatorilor de servicii sociale, postură din care se impune în mod constant o promovare a diverselor strategii de marketing specifice acestor tipuri de activități.

În paralel, în cadrul instituțiilor din administrația publică, se impune preocuparea constantă cu privire la calitatea activităților derulate, în vederea satisfacerii în mod optim a tuturor cerințelor și nevoilor aferente cetățenilor.

Atât prin optica, dar și prin conținutul promovării, marketingul în cadrul instituțiilor administrației publice impune tuturor funcționarilor ce fac parte din sistem un mod de conduită modern, ce presupune :

Receptivitate deplină în raport cu toate cerințele venite din partea cetățenilor

O capacitate deosebită de adaptabilitate atât la exigențele societății, cât și la evoluțiile cerințelor cetățenilor

Transparență deosebită

Disponibilitate maximă pentru diminuarea considerabilă a gradului de birocrație

Flexibilitate ridicată în cadrul mecanismului de funcționarea instituțiilor din administrația publică

O viziune de tip unitar asupra diverselor activități ce se derulează în cadrul instituțiilor administrației publice

Un grad maxim de eficiență în cadrul activităților derulate în instituțiile administrației publice

Reorientarea efectivă a tuturor activităților din instituțiile administrației publice spre diversele nevoi reale ale cetățenilor

Astfel, se remarcă rolul deosebit pe care îl are marketingul din instituțiile administrației publice în cadrul procesului vizând identificarea și rezolvarea cu maximă promptitudine și eficiență a diverselor probleme sesizate la nivelul cetățenilor.

Se poate afirma că marketingul în administrația publică este o funcție ce revine nu doar fiecărui funcționar public din cadrul unei anumite instituții din administrația publică, ci și fiecărui angajat, orice contact pe care fiecare cetățean îl are cu una dintre activitățiile unei instituții din administrația publică putând afecta în mod considerabil modul de raportare al acestuia la administrația publică.

În acest context, cercetarea de marketing în cadrul instituțiilor din administrația publică are în vedere nu doar investigarea și culegerea diverselor informații ce descriu o anumită situație, ci și filtrarea acestora, prelucrarea, analiza, interpretarea și implicit exploatarea și furnizarea diverselor concluzii, cu scopul de fundamentare a unei decizii eficiente și targetat fundamentată.

În vederea realizării unei strategii de piață, respectiv a unei politici de marketing dedicate administrației publice, se impune realizarea unui complex de activități ce trebuie să fie focalizate pe componentele de bază aferente mixului de marketing, respectiv produsul, distribuția, prețul, ca și promovarea cu piață (respectiv comunicarea cu aceasta).

De asemenea, în cadrul planificării strategice se are în vedere nu doar stabilirea unei relații ideale între diversele obiective ale instituțiilor administrației publice și pregătirea funcționarilor publici (personalului angajat), respectiv resursele instituțiilor și mixul marketingului (prin raportare la conjuctura de moment a pieței), ci și menținerea și dezvoltarea acestora.

În cadrul procesului de definire a noțiunii administrației publice se remarcă :

O administrație publică ce este percepută ca fiind caracterizată de o activitivate umană, ce urmărește administrarea, respectiv realizarea unei activități cu un conținut anume – conținut administrativ

O administrație publică ce este percepută drept modul de organizare al diverselor activități – activitățile se concretizează în cadrul unui structuri organizatorice, ce este necesară în cadrul procesului de realizarea activității administrative

O administrație publică ce este percepută drept instituție ori complex al instituțiilor ce sunt orientate spre anumite domenii de activitate, având structuri de tip funcțional, structuri ce trebuie să îndeplinească diverselor cerințe impuse în vederea îndeplinirii unor sarcini specifice

Pe lângă aceasta, în cadrul instituțiilor din administrația publice se are în vedere o satisfacere a diverselor interese aferente colectivităților, cu respectarea strictă atât a drepturilor, cât și a libertăților legitime aferente membrilor respectivelor colectivități.

Specificitatea în cazul instituțiilor administrației publice constă în satisfacerea diverselor interese aferente colectivităților, ce sunt organizate sunt forma așa numitor „interese generale”.

Marketingul în instituțiile administrației publice se remarcă prin mai multe caracteristici cum ar fi :

Un caracter integrator

Un caracter politic

Un caracter de diversitate

Un caracter de sinteză

Orientare către cetățeni

În cadrul oricărui sistem tradițional de tip birocratic, se remarca faptul că puterii publice îi era conferită sarcina orientării diverselor activități publice derulate, avându-se în vedere necesitățile determinate în principal de bunăstarea cetățeanului.

Este cunoscut faptul că mare parte a publicului nu manifesta o tendință de intolerare la diversele opțiuni, activități ori disfuncționalități ale instituțiilor din cadrul administrației publice, sistemul public fiind astfel destul de greu de ancorat la orice tip de dimensiune a pieței, situație în care publicul majoritar nu are capacitatea alegerii, activitățile derulate fiind declarate ca fiind realizate „pentru binele lui”.

În societatea contemporană, se remarcă transformarea esențială a conceputului dedciat serviciilor publice, atât prin prisma conceptuală, cât și prin cea funcțională, cu modificarea radicală a mijloacelor, ca și a tehnicilor privind punerea în practică, acestea fiind puternic influențate nu doar de evoluțiile pieței, cât mai ales de viața politică.

Ca urmare a procesului de reformă derulat în ultimii ani în cadrul instituțiilor din administrația publică din România, s-a impus abordarea și a diverselor obiective specifice modernizării și eficientizării serviciilor publice, servicii direct orientate către cetățeni.

Printre aceste obiective specifice se remarcă și cel dedicat îmbunătățirii relației pe care o instituție a administrației publice îl are cu cetățenii, obiectiv ce implică :

Îmbunătățirea constantă a calității tuturor serviciilor publice dedicate cetățenilor

O creștere a capacității specifice comunității locale în domeniul identificării diverselor nevoi comunitare

Unul dintre principiile considerate ca fiind de bază în cadrul marketingului dedicat instituțiilor administrației publice este cel pivind orientarea către cetățean, impunându-se ca acesta să fie tratat în mod corect și cu maximă eficiență, avându-se în vedere contribuția pe care acesta o are la bugetul statului din care se finanțează toate instituțiile administrației publice.

Se impune ca în cadrul oricărei instituții din administrația publică să se stabilească o relație cât mai corectă cu cetățenii, promovându-se o așa numită legătură de parteneriat, bazată pe diversele servicii publice incluse în sfera de activitate a instituției publice.

Prin prisma acesta, succesul în cadrul instituțiilor administrației publice poate fi determinat avându-se în vedere în primul rând identificarea tuturor nevoilor cetățenilor, cu ulterioara satisfacere a acestora într-nn mod cu un grad ridicat de eficientizare.

Se impune ca toate instituțiile din cadrul administrației publice să își adapteze în permanență activitățile specifice la diversele cerințe ale comunităților, acesta fiind de altfel un aspect definitoriu al marketingului dedicat administrației publice.

De asemenea, tot în cadrul marketingului dedicat administrației publice, se remarcă și necesitatea ca diversele instituții ale administrației publice să își adapteze constant diversele activitățil la solicitările/cerințele așa numitului „grup țintă”.

2.1 Marketingul intern și marketingul interactiv în cadrul instituției administrației publice

În cadrul instituțiilor din administrația publică, marketingul intern are în vedere atât activitatea de pregătirea funcționarilor publici în vederea derulării unor servicii administrative calitative dedicate tuturor cetățenilor, cât și antrenarea și implicit motivarea acestora.

De asemenea, marketingul intern are în vedere și o creștere a atașamentului specific propriilor angajați la nivelul instituției administrației publice, pornind de la premisa că oricărei politici de personal îi este atribuită o anume viziune de marketing.

Este bine cunoscut faptul că în absența unor funcționari publici ce sunt nu doar motivați, ci și satisfăcuți, nu se vor putea furniza servicii publice adecvate, menite să crească gradul de mulțumire în rândul cetățenilor.

Din acest motiv, principalul scop al marketingului intern în cadrul instituțiilor din administrația publică constă în crearea unor funcționari motivați, dar și conștienți de importanța rolului pe care îl dețin în cadrul relației pe care aceștia o au cu cetățenii.

În vederea realizării unei orientări a funcționarilor publici înspre satisfacerea calitativă a diverselor nevoi ale cetățenilor, se are în vedere :

Conlucrarea deosebită dintre personalul de contact din instituțiile administrației publice și personalul de sprijin

Generarea unui mediu intern propice satisfacerii diverselor exigențe și așteptări ale funcționarilor publici

Generarea unui mediu intern propice satisfacerii necesităților și așteptărilor venite din partea cetățenilor

Marketingul intern are la bază un sistem intern de comunicare, realizat între :

Componenta structurii organizatorice – are în vedere serviciul administrativ

Componenta structurii operative – are în vedere oferirea și implicit livrarea către cetățeni a serviciilor publice adecvate și de calitate

În vederea realizării unei activități de marketing ideale, se impune ca fiecare instituție din administrația publică să investească în mod adecvat, în paralel cu implicarea activă în vederea creșterii calității și a performanțelor tuturor angajaților (funcționari publici și restul personalului), în așa fel încât aceștia să fie determinați că funcționeze precum o echipă consolidată, al cărui principal scop urmărit constă în satisfacerea la un nivel maxim de calitate a tuturor nevoilor cetățenilor.

Astfel, pentru ca în fiecare instituție din administrația publică să se poate conferi cetățenilor servicii publice de calitate și în mod constant, se impune o reorientare a tuturor funcționarilor publice spre nevoile și cerințele cetățenilor.

Activitatea de marketing intern în cadrul instituțiilor din administrația publică implică o orientare a funcționarilor publice către cetățeni, motiv pentru care se impune :

Includerea în cadrul criteriilor de selecția personalului a celui vizând capacitatea de interacțiune cu cetățenii

Asigurarea unui acces sistematic și constant la funcționarilor publici din instituțiile administrației publice la diversele informații

Generarea unui mediu intern optim pentru stimularea orientării către cetățeni a funcționarilor publici

O dezvoltare și respectiv îmbunătățire a diverselor pârghii dedicate rezolvării în condiții optime a tuturor solicitărilor venite din partea cetățenilor

În cadrul instituțiilor din administrația publică, marketingul interactiv are în vedere capacitatea funcționarilor publici în domeniul prestării diverselor servicii administrative dedicate cetățenilor, rezultatele procesului complex de interacțiune dintre funcționarii publici și cetățenii din comunitățile diverse concretizându-se în :

Finalitatea prestării diverselor servicii publice

O calitate deosebită a serviciilor publice conferite

Un grad ridicat al satisfacției cetățenilor

Marketingul interactiv se remarcă în cadrul diverselor contacte pe care angajații dintr-o instituție a administrației publice le au cu cetățenii, principalul rol al acestuia constând în dimanizarea raporturilor stabilite cu cetățenii, în vederea imbunătățirii considerabile a valorii serviciilor publice diverse.

În domeniul dedicat descrierii diverselor relații stabilite între instituțiile administrației publice și cetățeni, se remarcă importanța pe care o are contactul realizat între funcționarii publici ai acestora și cetățeni, prima impresie fiind relevantă și determinantă atât pentru instituția respectivă, cât și pentru serviciile publice conferite cetățenilor, indiferent dacă aceasta este favorabilă ori dimpotrivă.

Se impune susținerea constantă a cetățenilor în vederea conștientizării importanței pe care aceștia o au în cadrul procesului de derularea diverselor activități în cadrul instituțiilor administrației publice, cu sublinierea accentului privind încrederea ce trebuie acordată relației stabilite cu funcționarii publici.

Și asta deoarece este bine cunoscut faptul că în cadrul oricărei instituții din administrația publică, calitatea serviciilor publice ce sunt primite de către cetățeni este direct proporțională cu:

Contribuția pe care aceștia o au în cadrul relației stabilite cu funcționarii publici

Măsura perceperii rolului deținut de inevitabilitatea interacțiunii directe cu funcționarul public/angajatul din respectiva instituție, fără rețineri în cadrul acțiunilor de conlucrare

Se impune astfel o perfecționare constantă/instruire constantă a tuturor funcționarilor publici (în special a personalului de contact din cadrul unei instituții a administrației publice, pentru a se reuși utilizarea diverselor metode și tehnici de marketing în cadrul relațiilor de colaborare, cu adaptarea permanentă la personalitatea oricărui cetățean, la așteptările acestuia, la exigențele și stilul acestuia, în vederea stimulării încrederii pe care cetățeanul o are în administrația publică,

De asemenea, în cadrul oricărei instituții din administrația publice, se impune personalului de contact obligația apărării diverselor interese ale organizației în procesul de interacțiune cu cetățeanul, ca și a apărării intereselor cetățeanului, astfel reușindu-se satisfacerea ambelor părți implicate.

Se remarcă posibilitatea apariției unor diferende în cadrul instituțiilor din administrația publică, diferende ce pot fi generate de :

O potențială relație de inegalitate ce se poate sesiza :

La nivelul cunoștințelor funcționarilor publici din instituție

Ca urmare a ignoranței cetățeanului

O lipsă de experiență a funcționarului public

O cantitate insuficientă de cunoștințe dedicate interacțiunii cu cetățeanul, sesizată la anumiți funcționari publici dintr-o instituție a administrației publice

Astfel, se remarcă în domeniul dedicat rolului pe care marketingul interactiv îl deține în cadrul instituțiilor din administrația publică :

O îmbunătățire a experienței cetățenilor în relațiile cu funcționarii publici, în vederea primiriii diverselor servicii publice de o calitate superioară

O îmbunătățire considerabilă și constantă a randamentului dedicat personalului de contact ce funcționează în cadrul instituțiilor administrației publice

O componentă importantă a mediului de marketing dedicat domeniului administrației publice este reprezentată de relațiile cu cetățenii, motiv pentru care se impune acordarea unei atenții deosebite :

Cunoașterii cât mai exacte a diverselor nevoie ale cetățenilor

Cunoașterea atitudinilor cetățenilor

Cunoașterea tututor așteptărilor cetățenilor

Astfel, în vederea îmbunătățirii diverselor relații sesizate între cetățeni și instituțiile administrației publice se are în vedere :

Generarea unor servicii de tip inovator, special adaptate nevoilor cetățenilor

Crearea unor standarde de calitate deosebită în cadrul serviciilor publice oferite cetățenilor

Testarea constantă a serviciilor nou dedicate cetățenilor, cu ulterioara implementare ori retragere a acestora de pe piața serviciillor publice conferite cetățenilor, în funcție de rezultatele constatate

Marketingul în cadrul unei instituții din administrația publică vizează o relație constantă cu cetățenii, aceștia aflându-se în tripla ipostază, respectiv:

Ipotaza de client (respectiv solicitant) al administrației publice

Ipostaza de contribuabil în cadrul administrației publice

Ipostaza de beneficiar al diverselor servicii publice conferite de instituțiile administrației publice

Este cunoscut faptul că în cadrul oricărei instituții din administrația publică, principalul obiectiv strategic constă în satisfacerea așa numitului „interes general”, motiv pentru care relațiile cu cetățenii sunt considerate ca fiind pragurile critice ale activităților derulate de către aceste instituții.

În marea majoritate a cazurilor, relațiile dintre instituțiile administrației publice și cetățeni se limitează numai la transmiterea diverselor mesaje dinspre aceste instituții publice înspre segmentele vizate, în cele mai multe dintre situații fiind destul de dificil de evaluat ulteriorul feedback ce a fost obținut.

Din acest motiv, în practică, sunt folosite sondajele de opinie, acestea având capacitatea de a conferi toate informațiile concise și clare privind diversele aspecte relevante pentru activitățile derulate în cadrul instituțiilor administrației publice, implicit imaginea de ansamblu a acestora.

Astfel, se remarcă că în cadrul diverselor instituții din administrația publică, considerate ca fiind instituții în care sunt prestate diverse servicii publice, primordială este disponibilitatea acestora față de diversele cerințe și așteptări ale cetățeanului, motiv pentru care se recomandă stabilirea cu precădere a relației de proximitate între cadrul instituționl și membrii comunității, ce implică:

O prezentare a modului de organizarea serviciilor publice

O prezentare a modului de funcționarea serviciilor publice

O informare cu privire la diversele decizii ce sunt luate la nivel local

O explicare a tuturor deciziilor ce au fost adoptate

Aprecierea constantă a tuturor nevoilor și cerințelor cetățenilor

Asocierea membrilor comunității la diversele acțiuni considerate a fi de „interes general”

Prin imbunătățirea considerabilă a relației stabilite între instituțiile administrației publice și cetățeni se remarcă și dezvoltarea capacității instituțiilor în cadrul :

Proceselor privind identificarea diversloe nevoi comunitare

Proceselor ce vizează luarea deciziilor pentru satisfacerea nevoilor cetățenilor

Procesului dedicat constant dezvoltării calității aferente serviciilor publice ce le sunt oferite cetățenilor

Prin mediul de marketing extern se înțelege complexul factorilor care, în mod direct ori în mod indirect, au capacitatea a exercita diverse influențe asupra unui instituții din administrația publică, acesta poziționându-se în afara sistemului de control al instituției, dar având capacitatea de a-i determina în mod decisiv diversele informații.

Mediul de marketing extern se format din :

Macromediu – Este generat de complexul factorilor de tip exogen ce acționează în mod indirect asupra instituției publice, exercitându-și o influență nu doar pe un termen lung, ci și pe o arie destul de largă. Acești factori sunt de tip general, ce nu pot fi controlați de către respectiva instituție a administrației publice. Oricare ar fi gradul influenței, instituția trebuie să aibă în vedere complexul factorilor în momentul în care ia decizia adoptării unei politici de marketing benefice, ori în situația în care se dorește prevenirea diverselor amenințări. Demn de menționat este faptul că instituția publică nu are capacitatea influențării macromediului, în ciuda acestui aspect impunîndu-se nu doar o cunoaștere completă a acestuia, ci și pregătirea adaptării macromediului la mediul economic, demografic, tehnologic, politic, socio-cultural, juridic, etc

Micromediu – are reprezentare în cadrul participanților aflați în proximitatea instituției administrației publice, ce pot să afecteze diversele posibilități de deservirea cetățenilor. Micromediul include diversele forțe ce au capacitatea de a intra într-un contact direct cu respectiva instituție, ele exercitând asupra acesteia nu doar influențe majore, ci și reciproce. În cadrul complexului activităților, condițiilor și relațiilor specifice, se remarcă mediul propoce verificării politicii de marketing, mediu ce are un rol primordial în cadrul elaborării mixului de marketing. Demn de menționat este faptul că respectiva instituție publică are capacitatea de a anticipa diverselor modificări ce se vor remarca în cadrul micromediului, cu aplicarea unor reacții directe ce le pot atât influența, cât și controla din punct de vedere al dimensiunilor și al gradului de interferență.

2.2 Managementul imaginii unei instituții

În cadrul managementului imaginii unei instituții se remarcă analiza imaginii instituții, construirea imaginii instituții, promovarea imaginii instituții și gestionarea diverselor crize de imagine ale instituției.

Conform lui Thierry Libaert, în vederea construirii unei imagini a instituții se impune o comunicare realizată pe baza diverselor strategii, întemeierea teoretică, caracteristică acestei comunicări fiind ceea ce autorul numește „pătratul imaginii” (a se vedea ANEXA 1).

În vederea construirii unei imagini a instituției se au în vedere mai mulți parametrii, respectiv :

Identitatea reală a instituției – acea identitate ce este construită de către instituție

Identitatea percepută a instituțieo – ceea ce publicurile interesate percep din cadrul identității reale a instituției

Identitatea de dorit a instituției – reprezintă identitatea pe care instituția dorește să o aibă

Identitatea posibilă a instituției – acea identitate care se impune a fi obținută, avându-se în vedere contextul

Cum însă imaginea unei instituții reprezintă identitatea pe care o percep publicurile interesate, construirea imaginii unei instituții nu se poate realiza la nivel global, ci numai la nivel secvențial, situație în care se impun mai multe abordări, respectiv :

Abordare pe faze – cunoscută și ca „pătratul imaginii”, impune în cadrul elaborării strategiei de imagine a unei instituții mai multe etape:

Imagine reală – imaginea ce este foarte apropiată de cea a instituții

Imagine percepută – imaginea diagnosticată în cadrul sondajului de opinie

Imagine voită, imagine ideală – imaginea ce este dorită, avându-se în vedere diversele obiective ale instituției

Imagine posibilă – imagine ce se impune a fi obținută, avându-se în vedere constrângerile pieței

Abordare istorică – imaginea și legitimitatea – are în vedere elaborările lui Max Weber, ce propune o descompunere a imaginii unei organizații pe mai multe axe, respectiv :

Axa tradițională – are la bază istoria societății, gradul de înrădăcinare socială a acesteia

Axa carismatică – se bazează pe identitatea organizației, așa cum aceasta este definită de liderul ori de logo-ul său

Axa rațională – vizează o comunicare de tip elaborat, prin folosirea diverselor cunoștințe din cadrul științelor umane (psihanaliză, psihosociologie, semantică), în vederea optimizării eficacității mesajelor

Abordare tematică – reprezintă imaginea instituției, întruchipată în formă de puzzle, în componența căruia intră:

Personalitatea – reușește să diferențieze instituțiile ce au activitățile comparabile

Valorile (calitatea și inovarea sunt primele valori ale unei instituții în cadrul autoevaluării) – ce pot să fie :

Valori interne – precum charta etică, codul de conduită ori charta de mediu

Valori externe – ce includ mesajele publicitare

Identitatea – poate fi obiectizată cu ajutorul mai multor elemente cum ar fi numele, codul culorii, logo-ul, design-ul produselor, arhitectura sediilor, etc. În categoria dedicată componentei identitare a imaginii organizației intră complexul diverselor elemente fizice (elemente vizuale, elemente auditive), ca și relațiile pe care organizația/instituția le are cu publicurile

Reputația – este privită drept o rezultantă, un complex al convingerilor și al judecăților prin intermediul cărora organizația/instituția se poziționează la nivelul publicurilor, aceasta incluzând calitatea managementului, capacitatea de inovare, soliditatea financiară a organizației, calitatea marketingului, acțiunile civice ale organizației, calitatea serviciilor și ale produselor organizației, aprecierile la adresa organizației (respectiv dacă are o stare tehnică performantă, dacă ia parte la viața socială, ca și la cea culturală, dacă are capacitatea de a genera noi locuri de muncă, dacă are un management performant, etc).

Demn de semnalat este faptul că toți acești parametrii aferenți abordării tematice, respectiv personalitatea, valorile, identitatea și reputația sunt într-o strânsă relație de dependență, ei fiind direct influențați atât de realitatea organizației, cât și de obiectivele avute în vedere de aceasta.

În situația unui decalaj sesizabil între una dintre componentele imaginii respectivei organizații și realitatea organizațională, s-ar remarca apariția unui moment neproductiv pentru organizație.

De altfel, Neil Sevensen și Paul Dickinson consideră că, în situația existenței unei falii „între percepția identității sale și caracteristicile sale reale, există un risc major ca imaginea sa să fie prost înțeleasă”. Consecința directă a acestei abordări impune analizarea și construirea elementelor specifice abordării tematice prin prisma elementelor pătratului imaginii (a se vedea ANEXA 1).

2.3 Managementul calității în administrația publică

Este cunoscut faptul că, în cadrul procesului dedicat consolidării și dezvoltării unei administrații publice cât mai eficientă, caracterizată de un grad maxim de transparență și orientată spre cetățeni, toate statele Uniunii Europene s-au preocupat în ultimii ani de promovarea și respectiv introducerea în cadrul sectorului public a diverselor elemente specifice managementului calității, sens în care au fost elaborate și ulterior implementate o serie întreagă de proiecte de reformarea sectorului public, principal obiectiv al acestora constând în implementarea managementului calității la nivelul sectoarelor publice.

T.Q.M. – Managementul Calității Totale, a fost implementat în faza inițială în cadrul sectorului privat, principalul obiectiv al acestuia constând în maximizarea rezultatelor obținute în cadrul afacerilor derulate de diverși întreprinzători, prin intermediul unei monitorizări integrale, completată de o estimare a cumului de activități ce erau derulate la nivelul unei organizații.

În domeniul conceptual, se impune a se menționa faptul că noțiunea calității nu reprezintă un element de noutate în cadrul administrației publice, aceasta fiind un element caracteristic al administrației publice încă in perioada de început a modernului stat administrativ, ea fiind asociată corectitudinii formale, respectării procedurilor și a normelor, ca și fiabilității, pe fondul eliminării deciziilor de tip arbitrar.

Momentul apariției conceputului calității în cadrul administrației publice este strâns legat de necesitatea așa numitului „impuls pentru calitate” ce a început să se impună încă de la finele secolului trecut, treptat calitatea reușind să se impună drept „termen de referință” în cadrul retoricii contemporane.

Astfel, în mod gradual, calitatea a ajuns să se poziționeze în topul priorităților statelor europene în domeniul dedicat modernizării adminitrative, ea reprezentând și un subiect de actualitate și în caderul „sferei O.C.D.E”, moment în care Managementul Calității Totale a început să fie perceput drept un instrument de tip „holistic”, ce s-a impus ulterior și la nivelul sectorului administrativ.

De-a lungul anilor, conceptului calității i-au fost conferite numeroase definții, dintre care merită amintite:

Calitatea reprezintă o îmbunătățire a „modului de a guverna”, în paralel cu eficientizarea diverselor acțiuni publice

Caracterul reprezintă un caracter adecvat sau o oportunitate

Calitatea reprezintă ansamblul standardelor și caracteristicilor produsului, prin raportare la capacitățile acestuia de a satisface toate necesitățile cunoscute ori presupuse

Calitatea reprezintă nivelul la care complexul caracteristicilor ajung să satisfacă cerințele impuse, nivel ce poate fi de mai multe tipuri, respectiv poor (slab), good (satisfăcător) sau excelent (foarte bun)

În domeniul dedicat standardelor calității, se remarcă o limitare a cunoștințelor clienților, inclusiv în cazul statelor în cadrul cărora informările privind acestea se poziționează în topul listei priorităților.

Conform O.E.C.D., în cadrul oricărei organizații ce face parte din sectorul public, calitatea serviciilor oferite are o importanță deosebită, motiv pentru care, pentru obținerea peformanțelor, se impune elaborarea și implementarea unor strategii dedicate managementului calității.

În domeniul managementului calității se remarcă mai multe caracteristici, dintre care amintim:

Calitatea implică responsabilizarea, ca și implicarea tuturor membrilor dintr-o organizație

Calitatea poate fi definită numai de către clienți

Calitatea are drept principal obiectiv obținerea satisfacției clienților

Calitatea are capacitatea de a influența toate activitățile unei organizații

În domeniul dedicat evaluării funcționabilității instituțiilor din administrația publică se remarcă C.A.F., un instrument dezvoltat de statele Uniunii Europene în perioada 1999-2000, drept cadru comun al evaluării administrației publice (incluzând și îmbunătățirea activității acesteia) ce are la bază diverse concepte fundamentale, cărora le-au fost adăugate criteriile de evaluare și diagrama caracteristice modelului E.F.Q.M.

C.A.F. conferă cadrul facil, gratuit și simplist auto-evaluării diverselor organizații publice de la nivelul statelor Uniunii Europene, prin intermediul său reușindu-se folosirea bunelor practici în domeniu, ca și a evaluărilor E.I.P.A. (tip benchmarking).

Se impune a se menționa și faptul că procesul dedicat activității de promovare la nivelul administrației publice nu poate fi confundat cu procesul de implementare a modernizării administrației publice, cele mai multe dintre reformele în domeniu fiind caracterizate de un anumit defazaj între principiile teoretice și implementările practice ale acestora.

S-a remarcat faptul că strategile de implementarea acestui proces, ca și intensitatea acestuia au diferit de la un stat la altul, acestea fiind influențate direct de un complex de factori, dintre care se remarcă tradiția administrativă și juridică la nivel național, ca și gradul centralizării efective.

În cadrul strategiilor de reformarea administrației publice s-a avut în vedere identificarea, respectiv elaborarea principalelor măsuri dedicate asigurării modernizării instituțiilor din administrația publică, ca și o optimizare a procesului decizional, în paralel cu îmbunătățirea considerabilă a managementului calității resurselor umane.

Ca și stat membru al Uniunii Europene, și țara noastră a elaborat mai multe strategii dedicate managementului calității la nivelul administrației publice (a se vedea Anexa 1), cu evidențierea politicilor și a obiectivelor urmărire de administrația centrală în domeniul dedicat obținerii calității în administrația publică.

Astfel, primul demers dedicat promovării managementului calității în administrația publică a constat în introducerea diverselor instrumente dedicate managementului calității, anul 2004 fiind momentul în care a fost implementat C.A.F., ca și fază pilot, în câteva direcții ale M.A.I., ca și la nivelul A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici). Următorul an s-a optat optat pentru implementarea C.A.F. în cadrul tuturor instituțiilor din administrația publică românească, Ministerul Afacerilor și Internelor fiind desemnat responsabil atât pentru implementarea acestuia, cât și pentru promovare.

Prin intermediul U.C.R.A.P. (Unitatea centrală pentru reforma în administratia publică), Ministerul Administrației și Internelor a reușit să introducă un cadrul comun dedicat evaluării administrației publice din țara noastră, implementarea instrumentului de auto-evaluare realizându-se voluntar (fără impunere guvernamentală), cu susținerea U.C.R.A.P.

În ceea ce privește promovarea instrumentului de auto-evaluare, aceasta s-a demarat încă din cursul anului 2005, an în care s-au organizat numeroase sesiuni dedicate intruirii funcționarilor publici din cadrul sistemului administrației publice românești.

În plus, M.A.I. a reușit să elaboreze și „Ghidul de implementare a C.A.F.”, ca și diverse broșuri, în conținutul cărora au fost abordate sistemele de notare, structura C.A.F., ărezentarea diverselor avantaje ale acesteia, modul de aplicare, strategiile dedicate implementări C.A.F., experiențele altor state în domeniu, etc).

În vederea asigurării managementului calității în administrația publică românească, ca și pentru consolidarea acestuia, au fost elaborate, în diversele documente strategice adoptate (vezi Anexa 2) numeroase măsuri dedicate în special îmbunătățirii calității la nivelul serviciilor publice, dintre care merită a fi amintite:

Introducerea standardelor de calitate dedicate monitorizării și evaluării diverselor servicii publice, ca și a activităților derulate de funcționarii publici

Stabilirea numărului standard de funcționari publici în funcție de standardele de calitate aferente fiecărui serviciu public

Stabilirea sistemului de planificare strategică dedicat fiecărei autorități publice, avându-se în vedere serviciile publice pe care aceasta le conferă cetățenilor

Conturarea schemelor motivaționale dedicate creșterii nivelului de calitate a serviciilor publice oferite populației, în paralel cu stimularea inovației

Elaborarea „Cartei cetățenilor”, cu ulterioara implementare a acesteia, în vederea introducerii, ca și a evaluării diverselor standarde de calitate la nivelul serviciilor publice

Implementarea ghidului de evaluare dedicat autoevaluării instituționale, prin raportare la C.A.F.

Dezvoltarea gradului de eficientizare a serviciilor publice de tip electronic, prin intermediul diverselor intervenții publice

În domeniul managementului calității în administrația publică din România se remarcă mai multe obiective, respectiv:

Diminuarea considerabilă a birocrației la nivelul administrației publice

Introducerea conceputului de calitate la nivelul tuturor serviciilor publice, prin intermediul profesionalizării funcțiilor publice

Modernizarea diverselor structuri instituționale

Furnizarea unor servicii publice calitative și profesionale către populație

Dezvoltarea administrației publice, cu orientare către cetățeni

De-a lungul anilor, atât I.N.A. (Institutul Național de Administrație), cât și alte instituții (A.N.F.P., U.C.R.A.P., Centre Regionale de Formare, etc) au organizat numeroase sesiuni dedicate formării funcționarilor publici în domeniul dedicat cu precădere managementului calității în administrația publică, ca și a familiarizării cu principalele instrumente specifice acestuia.

STUDIU DE CAZ

În cadrul studiului de caz al prezentei lucrări, denumite „Strategii de marketing teritorial în comunicarea publică” se va realiza analizarea strategiilor de marketing derulate în cadrul unei administrații publice, fiind aleasă Primăria Municipiului Constanța, mai precis strategiile de marketing sesizate în cadrul celor mai solicitate compartimente din cadrul acestei administrații, respectiv Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța, ca și Serviciul de Impozite și Taxe Constanța.

Scurtă prezentare a instituției publice

Primăria Municipiului Constanța, cu toate serviciile subordonate acestea, în condițiile legii, funcționează și se organizează în baza Regulamentului de organizare și funcționare, anexat Hotărârii de Consiliul Local nr. 253/05.09.2012, modificat prin Hotărârea ulterioară a Consiliului Local.

În cadrul Primăriei Municipiului Constanța, activitatea se derulează conform Organigramei (vezi Anexa 3), în cadrul instituției remarcându-se următoarea repartiție:

3 funcții de demnitate publică

53 funcții publice de conducere

380 funcții publice de execuție

74 funcții publice de conducere

704 funcții publice de execuție

143 total funcții publice

49 posturi personal contractual, din care:

-2 posturi contractuale de conducere

-47 posturi contractuale de execuție

În cadrul Primăriei Municipiului Constanța se remarcă următoarea structură organizatorică:

Cabinet Primar – organizat ca și Compartiment

Expert local pentru problemele romilor – organizat ca și Compartiment

Compartimentul Audit Public Intern

Serviciul Inspectoratului Protecției Civile

Direcția de Programe și Dezvoltare, în subordinea căreia se găsesc:

– Serviciul de Implementarea Planului Integrat de Dezvoltare

– Serviciul Proiectelor cu Finanțare Internațională

– Biroul de Ecologie Urbană

Direcția Administrației Publice Locale, în subordinea căreia se regăsesc:

– Serviciul de Asistență și Protecție Socială

– Serviciul Autorității Tutelare și Protecția Copilului

– Serviciul Juridic

– Serviciul Resurselor Umane

– Serviciul de Sprijinire și Îndrumarea Asociațiilor de Proprietari

Direcția Serviciilor Publice, având în subordine:

– Serviciul Dotărilor Urbane, de Ecarisaj, de Dezinsecție și Deratizare

– Serviciul Sistematizării Rutiere și Serviciile Publice

– Biroul Administrativ, respectiv Tehnico – Economic

Direcția Gospodăririi Comunale, în subordinea căruia se găsesc:

– Serviciul de Drumuri și Iluminatul Public

– Serviciul de Administrarea Spațiilor Verzi

– Serviciul Administrării Cimitirelor

– Serviciul Tehnico – Economic

– Compartimentul Energetic

– Serviciul de Igienă Publică

Direcția de Patrimoniu, ce are în subordine:

– Serviciul de Patrimoniu

– Serviciul de Cadastru

Direcția Tehnic – Achiziții, cu următoarele servicii și birouri subordonate:

– Serviciul Achizițiilor Publice

– Serviciul Tehnic – Investiții

– Biroul de Implementarea Programelor pentru Locuințe

Direcția de Urbanism, ce include:

– Serviciul Autorizațiilor în Construcții

– Serviciul de Urbanism

Direcția de Administrare a Domeniului Public și Privat, cu următoarele servicii în subordine:

– Serviciul de Autorizarea Agenților Economici

– Serviciul de Administrare a Domeniului Public și Privat

– Serviciul de Urmărire și de Executare Contracte –Vânzări

Direcția Financiară, în subordinea căreia se găsesc:

– Serviciul Financiar – Buget

– Serviciul de Contabilitate

Direcția Organizare și Informatizare, în subordinea căreia se găsesc:

– Biroul de Informatizare

– Serviciul Centrului de Informare Cetățeni

– Serviciul Registratură, Serviciul Managementul Documentelor, Serviciul Dispecerat

Direcția de Relații Internaționale și Organizarea Evenimentelor, în subordinea căreia se găsesc:

– Serviciul de Transport Local și Serviciul de Organizare Evenimente

– Serviciul Relațiilor Internaționale

Direcția Poliției Locale, în subordinea căreia se găsesc:

– Compartimentul Secretariat, compartimentul Proceduri, compartimentul Relații cu Publicul, compartimentul Achiziții și de Protecția Muncii

– Serviciul Bazelor de Date, serviciul Dispecerat și Armament

– Serviciul Identificării și de Evidența Persoanelor

– Serviciile de Ordine Publică 1, 2, 3, 4, 5

– Serviciul de Ordine Publică în Stațiunea Mamaia

– Serviciul de Fluidizare Rutieră

– Serviciul Siguranței Rutiere

– Serviciul Disciplinei în Construcții, serviciul Afișajul Stradal

– Biroul de Urmărire și de Executare Măsuri în Domeniul Construcțiilor

– Serviciul de Protecția Mediului

– Serviciul de Activitate Comercială

Direcția de Asistență pentru Persoanele Vârstnice, Nevoiașe și alte Categorii, în subordinea căreia se găsesc:

– Serviciul de Administrarea Cluburilor de Pensionari

– Serviciul de Achiziții și Distribuirea Ajutoarelor

Direcția de Asistență Medicală Școlară, direcția Comunitară, cu următoarele servicii în subordine:

– Biroul de Asistență Medicală Comunitară

– Serviciul de Medicină Școlară

Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanelor, cu următoarele servicii în subordine:

– Serviciul Public de Evidența Persoanei

– Serviciul de Stare Civilă

Compartimentul pentru Comisiile de Specialitate ale C.L.M Constanța

Compartimentul Arhivă

Analiza strategiei de marketing/promovare din cadrul Serviciului de Impozite și Taxe Constanța

În cadrul prezentei cercetări se va realiza în primă fază o analiză a strategiei de marketing-promovare asupra Serviciului Public de Impozite și Taxe Constanța, o atenție deosebită fiind acordată reprezentării acestuia la nivelul rețelelor de socializare, în speță Facebook, domeniu în cadrul căruia, așa cum se va evidenția, comunicarea cu cetățenii este deosebit de dificilă și deseori inexistentă.

Serviciul Public de Impozite și Taxe Constanța are la prima vedere o bună reprezentare în mediul online, atât prin intermediul paginii web, cât și a paginii realizate în cunoscuta rețea de socializare, Facebook :

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/

Sursa capturii – https://www.facebook.com/spitct.ro/

În ceea ce privește pagina web a Serviciului Public de Impozite și Taxe Constanța, la o analiză simplă a acesteia se constată faptul că informațiile ce sunt încărcate în slide-ul platformei nu sunt de actualitate, persoanele responsabile cu întreținerea paginii web preferând sâ le ofere cetățenilor informațiile necesare undeva în partea de jos a paginii și nu sus, unde impactul este maxim pentru toți cei care accesează pagina web:

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/

La o simplă accesare a tuturor celor patru slide-uri (săgeata sus) se remarcă faptul că nici unul dintre acestea nu include informațiile despre care se face vorbire în cadrul imaginii slide-ului, toate cele patru conținuturi fiind identice și prezentând documente specifice persoanelor fizice.

De asemenea, în categoria „Noutăți” se remarcă existența unor informații învechite, prima informație aflată pe lista noutăților considerate importante pentru contribuabili fiind o informație datată septembrie 2016 :

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/

Se impune a se remarca, de asemenea, faptul că administratorii paginii web apreciază modificările realizate în anul 2016 Codului Fiscal ca fiind de maxim interes (având în vedere locația aleasă), în condițiile în care, la data realizării acestei cercetări, trecuseră câteva zile din momentul adoptării deciziei de eliminare a 102 taxe, informație de interes deosebit, dar care nu se regăsește absolut deloc în conținutul întregii pagini web:

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/

Tot pe pagina web a SPIT Constanța poate fi găsit și un așa zis „chestionar de evaluare a satisfacției cetățeanului”, la accesarea acestuia contribuabilii fiind puși să bifeze o variantă de răspuns la trei întrebări simple, respectiv :

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/chestionar-evaluare-contribuabili

Interesantă este abordarea aleasă pentru stimularea completării acestui așa zis chestionar – „Pentru ca dumneavoastră să fiți mai mulțumiți de calitatea serviciilor oferite de către instituția noastră, vă rugăm respectuos să completați urmîtorul chestionar”, căreia i se alătură imaginea (neinspirată, apreciem noi) a directorului executiv.

Trecând la analizarea paginii pe care Serviciului Public de Impozite și Taxe Constanța o administrează în cunoscuta rețea de socializare Facebook, se remarcă faptul că aceasta nu are implementat nici un buton de „Contact”, ce ar facilita un dialog mult mai eficient cu cetățenii:

Sursa capturii – https://www.facebook.com/spitct.ro/

Pe pagina Facebook a S.P.I.T. Constanța se regăsesc numeroase postări și recenzii ale cetățenilor, la care administratorii paginii fie preferă să răspundă cu întârziere (fără a lua în calcul „normele nescrise ale Facebook-ului” – respectiv a aprecia postările vizitatorilor), fie nu răspund:

Sursa capturii – https://www.facebook.com/spitct.ro/

Sursa capturii – https://www.facebook.com/spitct.ro/

La nemulțumirile cetățenilor privind lipsa de reacție la diversele interpelări, administratorii de asemenea abordează tactica tăcerii:

Sursa capturii – https://www.facebook.com/spitct.ro/

Ca și în cazul paginii web, nici în conținutul paginii Facebook a Serviciului Public de Impozite și Taxe Constanța nu se regăsesc informații de interes pentru cetățenii, comunicarea cu aceștia fiind una defectuoasă, în condițiile în care nici pe pagina web și nici pe cea de Facebook nu s-a avut în vedere includerea facilităților tehnice dedicate comunicării, respectiv rubrica și „butonul” „Contact”.

Serviciul Public de Impozite și Taxe a avut însă în vedere ca la numai trei zile de la deschiderea anului fiscal 2017 să facă publice informațiile privind încasările din …primele trei zile ale anului, acestea fiind inclusiv comparate cu încasările din anul precedent.

Din păcate însă, nu de aceeași promptitudine se dă dovadă când vine vorba de informarea cetățeanului, rubrica special dedicată în acest sens nemafiind actualizată din cursul anului 2014 !!!

Sursa capturii – http://www.spit-ct.ro/campanii-de-informare-pentru-constanteni

Din păcate pentru Serviciul Public de Impozite și Taxe Constanța, în domeniul marketingului, respectiv promovării se remarcă deficiențe majore, unele dintre acestea fiind evidențiate în cuprinsul prezentei analize.

În condițiile în care persoanele responsabile ci aceste activități din cadrul SPIT Constanța par să ignore sau nu tratează cu suficientă responsabilitate celebra deviză „satisfacție și valoare pentru cetățean”, aceste aspecte se vor reflecta în mod direct asupra întregii activități derulate, pe lângă creșterea gradului de nemulțumire al cetățenilor putându-se sesiza și o îngreunare a activității dedicate colectării taxelor.

În continuare, se va realiza și o analiză a strategiei de marketing-promovare derulată la nivelul Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța. Spre deosebire de Serviciul Public de Impozite și Taxe Constanța, un alt serviciu public constănțean, respectiv Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța deține numai o pagină web, nu și o pagină în rețeaua de socializare Facebook (mediul unde, conform statisticilor, cetățenii comunică cel mai frecvent și facil), în ciuda faptului că generarea unei pagini de reprezentare se realizează nu doar în mod gratuit, ci și foarte ușor.

Accesând pagina reprezentativă pentru Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța, respectiv http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa, se constată încă din start faptul că informațiile difuzate pe aceasta nu doar învechite, ci și depășite:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

Urmând slide-urile, respectiv accesând opțiunea „citește mai mult”, se poate constata că „cea mai recentă” informație, pe care reprezentanții Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța o consideră importantă pentru a fi împărtășită cetățenilor datează din luna iulie a anului trecut:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/arhiva/detalii-stire?nws=a03b7471-8a60-65e9-84cc-ff0000670d49

Și toate acestea în condițiile în care, este deja de notorietate faptul că mare parte din taxele aferente serviciilor publice locale au fost recent eliminate de către actualul guvern.

De altfel, despre interesul pe care reprezentanții Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța, delegați să se ocupe cu activitățile de promovare-marketing, ne spune cel mai bine chiar informația oferită de pagina web a acestuia, pagină ce nu a mai fost actualizată de la jumătatea lunii august a anului trecut:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

Pe prima pagină a SPCLEP Constanța se regăsește o rubrică ce este special dedicată sesizărilor online:

Numai că, toți cetățenii care vor încerca să facă acest demers (respectiv să trimită sesizări online), vor avea parte de o surpriză neplăcută, respectiv:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/Application/Widgets/SPCLEPWidgets/SPCLEP/#

În cadrul paginii web se regăsește și o opțiune dedicată sesizării eventualelor probleme remarcate în conținutul site-ului SPCLEP, respectiv:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

Și de această dată, accesarea opțiunii „raportează probleme de funcționare site” le oferă vizitatorilor o surpriză neplăcută, aceștia fiind direcționați pe…aceeași pagină de pornire, ce are însă o adresă diferită de web:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa#

În condițiile în care Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța nu are o pagină pe rețeaua de socializare Facebook, cetățenii ce doresc să intre în legătură cu aceștia au la dispoziție pagina web, pagină care are inclusă în conținutul ei, rubrica sesizărilor online. Rubrică ce nu funcționează, disfuncționalitatea putând fi de asemenea raportată în cadrul unei rubrici special dedicate aspectelor de acest gen, respectiv tehnice. Doar că, prin accesarea acesteia (respectiv a rubricii de sesizarea disfuncționalităților), cetățeanul nu are posibilitatea din nou să se exprime, el fiind redirecționat pe pagina principală, unde este invitat să… facă petiții online!

În ceea ce privesc anunțurile de actualitate, dedicate cetățenilor, acestea sunt, de asemenea perimate.

Despre modul în care înțeleg să implementeze numeroasele strategii de marketing promovare (pe care le au la îndemână) în cadrul Serviciului Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța, persoanele special desemnate în acest scop, ne oferă cea mai bună informație chiar pagina web, respectiv:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

Iar edificatoare pentru imaginea pe care Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța dorește să și-o promoveze în fața cetățenilor este chiar prezentarea serviciului, regăsită pe aceeași pagină web:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/spclep/prezentare-serviciu

Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanei Constanța pare interesat (cel puțin la nivel declarativ) de părerea cetățenilor despre nivelul calității serviciilor pe care le furnizează, sens în care pe site-ul oficial al acestuia regăsim și o rubrică dedicată unui sondaj de opinie:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

Iar rezultatele înregistrate cu prilejul acestui sondaj sunt mai mult decât edificatoare despre modul în care este percepută de către cetățeni calitatea serviciilor ce le sunt oferite:

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/spclep/sondaje-opinie-spclep

Se remarcă astfel că, chiar dacă în ultimii ani în repetate rânduri a fost evidențiată necesitatea ca serviciile publice să își îmbunătățească în mod considerabil imaginea, multe sunt instituțiile care nu reușesc să facă nimic în acest sens, aspect ce se răsfrânge în mod direct asupra cetățenilor, respectiv nu doar a imaginii pe care aceștia și-o formează/consolidează, ci și a relațiilor prezente și ulterioare.

În acest context, în interiorul unor astfel de servicii publice, nu se poate formula pretenția ca cetățenii să le acordul suportul de care au nevoie și nici să nu reacționeze în mod advers ori de câte ori în discuție intervine problema funcționalității.

O influență deosebită asupra modului de implementare a strategiilor de marketing teritorial în cadrul acestei administrații locale o au resursele umane, motiv pentru care în continuarea prezentului studiu de caz s-a avut în vedere și realizarea unei analize a managementului resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Constanța, ce a inclus și o studiere a Regulamentului intern al instituției, analizarea organigramei anterior indicată, studierea Regulamentului de funcționare și organizare, ca și a procedurilor incluse în cadrul Manualului managementului integrat, în paralel cu analizarea Fișelor de post din cadrul instituției, atât prin prisma conținutului, cât și prin cea a structurii.

Ca urmare a analizei realizată asupra Fișelor de post aferente posturilor existente la nivelul Primăriei Municipiului Constanța, s-a remarcat :

Existența unei structuri corespunzătoare în cadrul fiecărei fișe de post analizată

O definire echilibrată a relaționărilor interne, ca și externe

O bună definire a limitelor de competențe

O acoperire ideală a tuturor activităților specifice, prin intermediul sarcinilor ce au fost alocate diverselor posturi

O prezentare clară și detaliată a sarcinilor ce le revin angajaților, în conformitate cu fișa postului

Prezentarea detaliată a abilităților specifice fiecărui post

O supraîncărcarea a posturilor cu diverse sarcini, aspect ce poate determina riscul ca unele dintre acestea să fie insuficient ori incorect executate

Ca urmare a analizei Fișelor de post s-a remarcat necesitatea revizuirii acestora, în acest sens fiind recomandat:

Să se încerce stabilirea unor termene cat mai precise de realizare a unor sarcini, în acest fel persoanele cu responsabilități în domeniul managementului resurselor umane având capacitatea de a identifica mult mai facil și mai precis gradul supra-încărcării cu sarcini în cazul unor Fișe de post

În domeniul ariilor de dezvoltare personală să se încerce o delimitare mult mai precisă, luându-se în calcul și rezultatele ce sunt obținute cu ocazia diverselor evaluări profesionale periodice

O definire mai clară și cu mult mai cuantificabilă a indicatorilor de performanță

Realizarea demersurilor ce sunt necesare în vederea deblocării posturilor la nivelul instituției, cu mențiunea că se impune completarea departamentului resurse umane cu minim un post, în vedere eficientizării activității acestuia

În ceea ce privește analiza realizată asupra resurselor umane disponibile în cadrul Primăriei Municipiului Constanța, se remarcă următoarele caracteristici:

În ceea ce privește repartiția pe categorii de vârstă a resurselor de personal din cadrul Consiliului Județean Brașov, aceasta este conform graficului:

Se remarcă faptul că cea mai mare pondere, pe categorii de vârstă, este pentru persoanele de sex feminin intervalul 41-50 ani, în vreme ce în cazul persoanelor de sex masculin aceasta este sesizată în intervalul 51-60 ani. De asemenea, se impune a se sesiza și faptul că în cazul resurselor umane tinere (respectiv sub 30 de ani), numărul persoanelor de sex feminin este de două ori mai mare decât cel al persoanelor de sex masculin.

În corelare cu analiza Primăriei Municipiului Constanța, se remarcă faptul că marea majoritate a compartimentelor din cadrul acestuia are o bună reprezentare a resurselor umane de sex feminin, și exceptând categoria „peste 60 de ani”, reprezentanții fiecărei categorii de vârstă sunt în număr crescător.

Urmare a acestei analize, se poate sesiza faptul că instituția Primăriei Municipiului Constanța se încadrează cu succes în statisticile ce au fost date publicității de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, conform cărora un procent aproximativ de 30% din numărul total al funcționarilor ce sunt angajați pe plan național se încadrează în categoria de vârstă 51-60 ani.

Acest aspect este, în opinia A.N.F.P., în măsură să contribuie la o diminuare a capacității de transformare, respectiv adaptare a sistemului administrativ la noile cerințe, inclusiv să inducă încetinirea procesului dedicat modernizării sectorului administrației publice.

Tot din analiza anterior menționată se remarcă faptul că nivelul de calificare al resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Constanța este unul bun, luând în considerare faptul că din totalul personalului angajat numai 21% prezintă studii de specialitate medii, restul de 79% având studii superioare de specialitate:

De asemenea, se impune a se menționa și aspectul că din totalul personalului angajat ce are studii superioare de specialitate, un procent apreciabil (respectiv 42%) dețin studii post-universitare de specialitate.

În ciuda faptului că gradul de calificare al resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Constanța este unul ridicat (fiind sesizate studii post-universitare, studii de master, ca și studii de doctorat) se remarcă și anumite deficiențe, în unele dintre compartimentele instituției publice impunându-se ca funcționarii să urmeze studii de specialitate de tip post-universitar strict dedicate specializării compartimentului în cadrul căruia își derulează activitatea.

Se recomandă de asemenea ca în cadrul resurselor umane din Primăriei Municipiului Constanța să se acorde o atenție mai mare specializării în diversele activități ce se derulează la nivel de compartiment, respectiv serviciu ori direcție, în acest fel reușindu-se o mai bună specializare a personalului, cu efecte ce se vor reflecta în mod direct și asupra activității de inițiere, respectiv instruirii personalului nou angajat în cadrul instituției.

Ca urmare a analizării managementului resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Constanța s-a reușit identificarea a 22 de domenii profesionale, ce la rândul lor includ numeroase subdiviziuni, în domeniul diversității structura resurselor umane fiind bine echilibrată, cu remarca că unele deficiențe se remarcă numai la nivelul unor compartimente.

La analiza realizată la nivelul fiecărui compartiment, respectiv serviciu și direcție din cadrul Primăriei Municipiului Constanța se remarcă o împărțire echilibrată a personalului angajat, atât prin prisma funcțiilor publice deținute, cât și prin prisma profesiilor aflate la baza de pregătire a acestora.

Ca urmare a procesului de evoluție sesizat la nivelul resurselor umane din cadrul Primăriei Municipiului Constanța în ultimii trei ani se remarcă faptul că, prin intermediul metodelor și tehnicilor specifice managementului resurselor umane, s-a reușit o stabilizare a numărului posturilor ocupate din cadrul instituției, existând însă din păcate, la nivelul unor anumite compartimente (respectiv economic, resurse umane) o încărcare per angajat mai mare decât cea prevăzută de legislație.

De asemenea, la nivelul unor compartimente din cadrul Primăriei Municipiului Constanța, ca urmare a gradului de complexitate al activităților derulate, pe fondul salarizării insuficiente, căruia i se adaugă ofertele de recrutare atractive din mediul privat, oferte ce deseori sunt susținute și de numeroase pachete motivaționale/salariale, s-a remarcat o tendință de diminuarea numărului salariaților instituției publice cu pregătire superioară de specialitate.

Din acest considerent se recomandă ca în permanență persoanele responsabile din cadrul compartimentului resurselor umane a Primăriei Municipiului Constanța. să aibă în vedere în mod constant elaborarea și dezvoltarea unui proces bine definit, dedicat selecției, ca și recrutării de personal nou în cadrul instituției publice, în vederea echilibrării numărului posturilor ocupate.

În acest sens, se impun a fi definite mai multe recomandări, respectiv:

Analizarea periodică (anuală și chiar trimestrială), împreună cu șefii direcțiilor, respectiv compartimentelor, a intențiilor personalului cu privire la menținerea posturilor deținute în cadrul instituției publice, încercându-se identificarea persoanelor care își doresc să părăsească instituția prin demisie, ca urmare a pensionării sau prin transfer. Astfel se va reuși menținerea unui număr constant al angajaților instituției, în așa fel încât să fie acoperit întregul necesar generat de totalitatea activităților ce sunt derulate în cadrul Primăriei Municipiului Constanța

Derularea unor demersuri dedicate stimulării resurselor umane de a continua să activeze sau de a se încadra în cadrul Primăriei Municipiului Constanța pe diversele posturi vacante, mai ales pe fondul modificării legislative ce are în vedere și o creștere salarială. De asemenea, se recomandă atragerea, ca și motivarea unor viitori absolvenți din domeniul dedicat administrației publice

Este cunoscut faptul că politicile ce sunt dedicate managementului resurselor umane, ce au o influență deosebită în cadrul strategiilor de marketing implementate în administrația publică locală, urmăresc stabilirea diverselor principii și linii directoare în cadrul activităților ce sunt derulate la nivelul unei instituții, principalul obiectiv avut în atenție fiind acela de a crea, a menține și a dezvolta la nivelul instituției publice un corp al funcționarilor publici bine pregătiți profesionali, imparțiali și care să confere stabilitate, prin intermediul nivelului ridicat al competențelor acestora reușindu-se asigurarea atingerii diverselor obiective strategice dedicate reformării administrației publice românești, dintre care merită a fi amintite:

O profesionalizare a corpului funcționarilor publici

Consolidarea constantă a sistemului funcției publice

Se cunoaște faptul că pentru atingerea acestor obiective strategice se impune un suport susținut din partea resurselor umane, la care se adaugă un management inovator al acestora.

În domeniul dedicat modalităților și metodelor prin care pot fi identificate anumite nevoi de formare a funcționarilor publici, Primăriei Municipiului Constanța are mai multe opțiuni, respectiv:

Metoda aplicării chestionarelor

Analizarea rapoartele de evaluare periodice ce privesc performanțele tuturor funcționarilor publici

Diversele propuneri ce sunt elaborate de către conducerile direcțiilor, compartimentelor funcționale

Analizarea complexă a fișelor de post

Studierea diverselor oferte ale furnizorilor de formare de pe raza județului Brașov

Analizarea recomandărilor venite din partea unor agenții guvernamentale ori din partea unor centre guvernamentale ce sunt dedicate formării

Analizarea recomandărilor ce sunt formulate de către unele comisii de specialitate parlamentare ori comisii guvernamentale

În cadrul fiecărui proces dedicat evaluării programelor dedicate formării funcționarilor publici, în categoria componentelor considerate primordiale sunt incluse nu doar valorile, cât mai ales beneficiile rezultate pentru activitatea Primăriei Municipiului Constanța ca urmare a acestor formări, aspect care face ca modul de evaluare să genereze viziuni și interese diverse, acestea putându-se transforma în forme dedicate protejării imaginii, ca și a intereselor.

Această analiză realizată în cadrul Primăriei Municipiului Constanța a inclus și aplicarea unui chestionar angajaților instituției publice, la baza acestuia poziționându-se nu doar indicatori cantitativi, ci și indicatori calitativi. La această cercetare au acceptat să ia parte un număr de 66 de persoane, dintre care 40 sunt de sex feminin, un procent considerabil (respectiv 85%) din totalul tuturor angajaților intervievați fiind din categoria personalului de execuție din cadrul instituției publice.

Toate persoanele supuse cercetării au studii superioare absolvite (35% dintre acestea având și studii post-universitare), selectarea având în vedere categoriile de vârstă, în așa fel încât să se reușească respectarea proporției deja existente la nivelul instituției publice.

Rezultatele cercetării au reliefat următoarele aspecte:

La nivelul instituției publice se remarcă o bună calitate a procesului de supervizarea activităților ce sunt derulate de către personalul Primăriei Municipiului Constanța, ca urmare a pregătirii deosebite sesizate în cazul persoanelor desemnate să se ocupe cu această activitate.

Marea majoritate a persoanelor supuse cercetării apreciază că instituția se implică direct și în mod activ în cadrul soluționării diverselor probleme sesizate la nivelul carierei acestora, existând însă și opinii conform cărora Primăriei Municipiului Constanța manifestă o preocupare insuficientă.

De asemenea, cei mai mulți dintre repondenți apreciază că instituția publică în cadrul căreia activează are o participare activă în procesul dedicat îndeplinirii tuturor sarcinilor menționate în fișa postului, prin intermediul diverselor programe de formare și instruire pe care le oferă în mod periodic. Se remarcă faptul că, cu cât gradul implicării instituției publice va fi mai ridicat, cu atât și nivelul calității serviciilor oferite cetățenilor va crește

În ciuda faptului că aproape 70% din totalul persoanelor angajate în Primăriei Municipiului Constanța, care au acceptat să fie supuse prezentei cercetări, au apreciat că au o pregătire teoretică și practică corespunzătoare noilor provocări și cerințe, mai mult de jumătate dintre aceștia consideră că se impune și o pregătire suplimentară, special dedicată domeniului de activitate.

De asemenea, aproape 70% din totalul repondenților apreciază că în relația cu cetățenii sunt bine pregătiți, ei putând răspunde adecvat tuturor ulterioarelor provocări, restul apreciind că se impune o formare specială în domeniul legat strict de activitatea derulată conform fișei postului – cu mențiunea că cele mai multe deficiențe sunt sesizate în domeniul dedicat comunicării directe

Mai mult de jumătate dintre repondenți au precizat că își doresc să participe la diversele programe de instruire și formare, aceștia apreciind că astfel vor fi cu mult mai motivați să își îndeplinească în mod impecabil sarcinile menționate în cadrul fișelor de post

CONCLUZII

Marketingul în cadrul instituțiilor din administrația publică reprezintă un proces complex de cercetare al cărui principal scop îl reprezintă o cunoaștere anticipată a pieței, piață ce are în vedere totalitatea factorilor ce vizează atât nevoile cetățeanului, cât și preferințele acestuia, respectiv modalitățile prin care acestea pot fi satisfăcute, cu precizarea că toți acești factori pot să accelereze ori dimpotrivă procesul administrației publice.

Indiferent de tipul instituției din administrația publică, se impune în permanență o analizare complexă a vieții economice-sociale, în vederea îndeplinirii cu maximă eficiență și operativitate a tuturor pretențiilor (în continuă creștere) remarcate din partea cetățenilor. Se impune astfel ca toate instituțiile ce sunt incluse în cadrul administrației publice să manifeste nu doar un grad ridicat de activitate, ci și de creativitate în vederea corelării cât mai operative cerințele impuse în cadrul diverselor obiective avute în vedere.

Numeroasele modificări majore ce sunt sesizate în mod constant la nivelul societății contemporane se regăsesc și în cadrul instituțiilor din administrația publică, motiv pentru care se impune un grad mai ridicat al capabilității acestora de adaptabilitate într-un timp rezonabil la toate transformările sociale sesizate, în vederea răspunderii în mod prompt și eficace la toate exigențele actuale.

În societatea contemporană, diversele organizații din cadrul administrației publice sunt poziționate într-un univers de tip concurențial, acestea adoptând unele comportamente specifice organizațiilor private, aflate în concurență, ce au în vedere diversele transformări remarcate la marketingul modern.

Concepția vizând activitățile de marketing ce se derulează la nivelul unei societăți se poate extinde și în situația diverselor instituții din cadrul administrației publice, avându-se în permanență în vedere diversele particularități specifice administrației publice. Această oportunitate rezidă cu precădere din faptul că aparatul complex existent în cadrul sistemului administrativ din România se găsește în postura dedicată prestatorilor de servicii sociale, postură din care se impune în mod constant o promovare a diverselor strategii de marketing specifice acestor tipuri de activități.

În acest context, cercetarea de marketing în cadrul instituțiilor din administrația publică are în vedere nu doar investigarea și culegerea diverselor informații ce descriu o anumită situație, ci și filtrarea acestora, prelucrarea, analiza, interpretarea și implicit exploatarea și furnizarea diverselor concluzii, cu scopul de fundamentare a unei decizii eficiente și targetat fundamentată.

Unul dintre principiile considerate ca fiind de bază în cadrul marketingului dedicat instituțiilor administrației publice este cel privind orientarea către cetățean, impunându-se ca acesta să fie tratat în mod corect și cu maximă eficiență, avându-se în vedere contribuția pe care acesta o are la bugetul statului din care se finanțează toate instituțiile administrației publice.

Se impune ca în cadrul oricărei instituții din administrația publică să se stabilească o relație cât mai corectă cu cetățenii, promovându-se o așa numită legătură de parteneriat, bazată pe diversele servicii publice incluse în sfera de activitate a instituției publice.

Prin prisma acesta, succesul în cadrul instituțiilor administrației publice poate fi determinat avându-se în vedere în primul rând identificarea tuturor nevoilor cetățenilor, cu ulterioara satisfacere a acestora într-un mod cu un grad ridicat de eficientizare. Se impune ca toate instituțiile din cadrul administrației publice să își adapteze în permanență activitățile specifice la diversele cerințe ale comunităților, acesta fiind de altfel un aspect definitoriu al marketingului dedicat administrației publice.

De asemenea, tot în cadrul marketingului dedicat administrației publice, se remarcă și necesitatea ca diversele instituții ale administrației publice să își adapteze constant diversele activități la solicitările/cerințele așa numitului „grup țintă”.

În vederea realizării unei activități de marketing ideale, se impune ca fiecare instituție din administrația publică să investească în mod adecvat, în paralel cu implicarea activă în vederea creșterii calității și a performanțelor tuturor angajaților (funcționari publici și restul personalului), în așa fel încât aceștia să fie determinați că funcționeze precum o echipă consolidată, al cărui principal scop urmărit constă în satisfacerea la un nivel maxim de calitate a tuturor nevoilor cetățenilor.

În marea majoritate a cazurilor, relațiile dintre instituțiile administrației publice și cetățeni se limitează numai la transmiterea diverselor mesaje dinspre aceste instituții publice înspre segmentele vizate, în cele mai multe dintre situații fiind destul de dificil de evaluat ulteriorul feedback ce a fost obținut. Din acest motiv, în practică, sunt folosite sondajele de opinie, acestea având capacitatea de a conferi toate informațiile concise și clare privind diversele aspecte relevante pentru activitățile derulate în cadrul instituțiilor administrației publice, implicit imaginea de ansamblu a acestora.

Astfel, se remarcă că în cadrul diverselor instituții din administrația publică, considerate ca fiind instituții în care sunt prestate diverse servicii publice, primordială este disponibilitatea acestora față de diversele cerințe și așteptări ale cetățeanului, motiv pentru care se recomandă stabilirea cu precădere a relației de proximitate între cadrul instituțional și membrii comunității.

Nu mai reprezintă un secret pentru nimeni faptul că atât calitatea serviciilor publice oferite cetățenilor în cadrul administrației publice, cât și eficiența acestora sunt direct influențate nu atât de resursele financiare, respectiv materiale ale respectivei administrații, cât de resursele umane, știut fiind faptul că în cadrul societății contemporane orice sistem administrativ, indiferent de nivelul de dotare și de cadrul legislativ, nu are capacitatea de a-și îndeplini în condiții optime diversele funcții, în absența unor funcționari publici cu o pregătire profesională și managerială corespunzătoare.

Datorită faptului că procesul dedicat deciziilor administrative se află în strânsă legătură cu nivelul calității administrației și implicit cu procesul dedicat elaborării și implementării diverselor strategii de marketing în administrația publică locală, se impune acordarea unei atenții deosebite procesului de formarea resurselor umane în cadrul administrației publice din România, domeniile diverse ale acesteia, ca și modalitățile de acțiune determinând anumite specializări.

În cadrul procesului dedicat formării resurselor umane în administrația publică se impune a se sesiza diferențele existente între:

Diversele funcții administrative de conducere – nivel superior – acestea sunt caracterizate de regulă de o influență politică

Funcțiile ce necesită doar pregătirea medie

Diversele funcții administrative de specialitate – nivel superior

Indiferent de tipul formării resurselor umane, experiența a demonstrat faptul că valoarea oricărei administrații publice, ca și eficiența acesteia, sunt direct influențate de personalul care activează în cadrul respectivei administrații, motiv pentru care se are în permanență în vedere ca în cadrul procesului de formare profesională dedicat administrației publice să fie incluse cunoștințe complexe din domeniul:

Dreptului și al științelor administrative

Autorității publice

Acestora li se adaugă expertiza în domeniu, aptitudinile intelectuale, ca și ușurința în implementarea diverselor informații, competența profesională de calitate putând fi realizată numai în cadrul unui amplu proces de colaborare între diferitele instituții specializate în formarea resurselor umane dedicate administrației publice.

Pentru toate categoriile personalului administrativ se impune atât identificarea aptitudinilor necesare, cât și a cunoștințelor, respectiv experienței, acestea putând suferi diverse modificări în funcție de fluctuațiile sesizate la nivelul administrației publice românești, modificări ce se pot reflecta atât în cadrul procesului de formare profesională, cât și în cel dedicat perfecționării ori specializării profesionale.

În acest context se impune ca atât educația, cât și instruirea resurselor umane din administrația publică să fie axate nu doar pe însușirea unor cunoștințe generale, ci mai ales pe dezvoltarea diverselor abilități necesare în cadrul derulării activității, cu o cultivare periodică a acestora.

Ca urmare a deformărilor considerabile ce s-au sesizat în ultima perioadă la nivelul culturii manageriale a funcționarilor publici, s-a remarcat îndeosebi:

O dezvoltare insuficientă a calității de lider

Apariția improvizațiilor, cu efecte negative asupra profesionalismului funcționarilor publici

O evitare a asumării de responsabilități în raport cu performanțele unei instituții publice

Se cunoaște faptul că punctul final al oricărui proces dedicat formării funcționarilor publici este reprezentat de competența obținută de aceștia, aceasta fiind indispensabilă în imprimarea eficienței și a calității la nivelul administrației publice, respectiv:

În cadrul previzionării unor evoluții ulterioare

În motivarea resurselor umane

În procesul de gestionarea diverselor resurse

În cadrul procesului dedicat organizat diverselor activități

În cadrul controlului ce vizează modul în care se derulează diversele procese administrative

În ultima perioadă, s-a remarcat în cadrul literaturii de specialitate o abordare nouă în domeniul dedicat funcționarilor publici, cel mai important criteriu în cadrul procesului dedicat cuantificării eficienței managerului public fiind reprezentat de competență.

În acest context, atât cunoașterea diverselor obiective ce trebuie realizate ca și identificarea și implementarea mijloacelor dedicate realizării acestora se dovedesc a fi insuficiente, noua abordare impunându-le funcționarilor publici noi caracteristici precum capacitatea de gestionare, capacitatea de comunicare, îndemânare, raționamente logice, etc, ce au capacitatea de a contribui în mod esențial la creșterea performanțelor funcționarilor publici și implicit a eficienței la nivelul administrației publice respective.

Ca urmare a acestui aspect, s-a impus necesitatea utilizării indicatorilor de performanță, aceștia fiind percepuți drept mijloace de evaluare, de motivare, ca și de recompensarea diverselor activități derulate de către funcționarii publici, criteriile de constituire a unui sistem dedicat acestor indicatori de performanță fiind elaborate de către A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici).

BIBLIOGRAFIE

Autori români consultați :

A. Androniceanu, Management public local, București, Editura Economică, 1999

Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura comunicare.ro, 2011

Ion Chiucudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010

Cristina Coman, Jurnalism și comunicare, An I, nr. 2-3, 2006

Cristina Coman, Relațiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2000

Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001

M. Costea, Introducere în administrație publică, București, Editura Economică, 2009

G. Ghețe, R. Dobrescu, A. Parlagi, Managementul administrațiilor publice locale, București, Editura Economică, 1999

Evelina Graur, Tehnici de comunicare, Cluj Napoca, Editura Mediamira, 2011

Bogdan Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizației, București, Editura comunicare.ro, 2004

A. Matei, S. Andreescu, Managementul calității totale în sectorul public. Experiențe europene, 2005

G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E., București

Bogdan Nadolu, Sociologia comunicării de masă, Timișoara, Editura Excelsior Art, 2007

C. Oprean, M. Baltador, C. Kifor, Managementul calității în administrația publică, Sibiu, Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Administrație Publică Locală, 2010

Ion Ovidiu Pânișoară, Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom, 2015

Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere în publicitate, București, Editura comunicare.ro, 2009

S. Serb, Relații Publice și Comunicare, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Autori străini consultați:

V. Beale, C. Pollitt, Charters at the grass-roots: A first report,in Local Government Studies, no.20, 1994

R. Berger, et all, Reiner, Mathes, Unternehmenskommunication, Editura Gabler, Frankfurt am Main, 1989

T. Bovaird, E. Löffler, Moving from Excellence Models of Local Service Delivery to Benchmarking of Good Local Governance, in International Review of Administrative Sciences, no. 1. 2002

T. Bovaird, E. Löffler. S. Parrado-Díez, Developing Local Governance Networks in Europe, in Baden-Baden: Nomos, 2002

G. Bouckaert, în Informarea clienților: rolul declarațiilor privind standardele serviciilor publice, 2001

H. Daemon, L. Schaap, Citizen and City. Developments in fifteen local democracies in Europe, in Delft: Eburon, 2003

Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations, FTPretinse Hall, 2000

Melvin L. De Fleur, Sandra Ball Rokeach, Teorii ale comunicării de masă, Iași, Editura Polirom, 1999

C. Engel, Instrumentele managementului calității în țările candidate din Europa Centrală și de Est, Editura Economică, București, 2004

C. Engel, Common Assessment Framework – the State of Affairs”, EIPASCOPE, Maastricht, 2002

R. Edward Freeman, Management A Stakeholder Approach, 1984

Fron Aardvark to Zebra, Journal of Public Relations Research, no. 1

J. Grunig, L.Hon, Guidelines for measuring relationships in public relation, The Institute for Public Relations, 1999

J. E. Grunig, Excellence in Public Relations and Communication Management, 1992

L.A. Gruning, J.E. Grunig, D.M. Dxozier, Excellent Public Relations and Effetive Organisations : A Study of Communication Management in Three Countries, 2002

Robert L. Heath, Encyclopedia of Public Relațions, 2005, Thousand Oaks, Sage, vol. I,

J. Ledingham, S. Bruning, Managing community relationships to maximize mutual benefit, R. Heath The Handbook of public relations, Sage, Tousand Oaks

Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009, Iași

Michael Kunczik, Public Relations. Konzepte und Theorien, Editura Böhlau, Köln, 1993

A.Massey, Editorial: Quality Issues in the Public Sector, in Public Policy and Administration, no.3 Concept,Cases and Commentary, in London: Sage Publications, 1995

Denis Mc Quail, Sven Windahl, Modele ale comunicării, pentru studiul comunicării de masă, Editura Comunicare.ro, București, 2010

Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relatiile publice. Ediția a II-a, Editura Polirom, 2010

D. Newsom, J. Vanslyke Turk, D. Kruckeberg, This is PR The Realities of Public Relations, seventh Edition, Editura Wadsworth -Thomson Learning, Belmont USA, 2000

OECD, Starting Strong I- Early Childhood Education and Care, OECD, 2001, Paris

S. Olivier, Strategii de relații publice, traducere M. Andriescu, Editura Polirom, Iași, 2009

C.Pollitt, G. Bouckaert, Public management Reform. A Comparative Analysis, Oxford University Press, 2000

C.Pollitt, G. Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services. Concept,Cases and Commentary, in London: Sage Publications, 1995

Pierre Sorlin, Mass media, Editura Institutul European, București, 2002

Richard K. Thomas. Health Service Marketing. A Practicioner’s Guide, Chapter 8, în Market Positioning and Strategy Development, Springer, 2008

J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Știința comunicării, versiunea românească și studiu introductiv de Tudor Olteanu, București, Editura Humanitas, 2010

Sallot, Lynne, Lyon et. all, A New Millenium Analysis of Theory Development in Public Relations Academic Journals, 2003

Sandrine Zufferey, Acquiring Pragmatics: Social and Cognitive Perspectives, London and New York, Routledge, 2014

D.L. Wilcox, Public Relations Writing and Media Techniques, 2009

Site-uri consultate:

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://gov.ro/fisiere/programe_fisiere/reforma-admin-public.pdf

http://www.focusintl.com/GD134-%20Gender%20and%20Communication.pdf

https://studentvip-notes.s3.amazonaws.com/2580-sample.pdf

http://www.eipa.nl/

http://www.researchgate.net/profile/Dennis_Wilcox2/publications

https://emergency.cdc.gov/cerc/resources/pdf/cerc_2014edition.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Edward_Bernays

http://de.wikipedia.org/wiki/Franz_Ronneberger

http://en.wikipedia.org/wiki/Manfred_R%C3%BChl

http://homepage.univie.ac.at/gabriele.tatzl/lehre/ronneruehl.pdf

http://administratorulpublic.ro/articol/208/despre-ucrap.html

http://www.eipa.eu/files/CAF_RO_CAF%202013.pdf

http://www.prefecturabucuresti.ro/resurse/diverse/carta_cetateanului.pdf

http://de.wikipedia.org/wiki/Carl_Hundhausen

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://www.eipa.eu/files/CAF_RO_CAF%202013.pdf

http://www.prefecturabucuresti.ro/resurse/diverse/carta_cetateanului.pdf

http://www.primaria-constanta.ro/spclep/spclep/prezentare-serviciu

http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa

http://www.primaria-constanta.ro/spclep/sondaje-opinie-spclep

http://www.primaria-constanta.ro/spclep/acasa#

http://www.primaria-constanta.ro/Application/Widgets/SPCLEPWidgets/SPCLEP/#

http://www.primaria-constanta.ro/spclep/arhiva/detalii-stire?nws=a03b7471-8a60-65e9-84cc-ff0000670d49

https://www.facebook.com/spitct.ro/

http://www.spit-ct.ro/campanii-de-informare-pentru-constanteni

http://www.spit-ct.ro/chestionar-evaluare-contribuabili

http://www.spit-ct.ro/

http://www.primaria-constanta.ro/docs/default-source/documente-pwpmc/organigrama/schema-organigramei.pdf?sfvrsn=14

ANEXA 1

Pătratul imaginii

Sursă capturi- prelucrare abordare Thierry Libaert, realizată de Ion Chiciudean, George David

ANEXA 2

Strategiile și legislația românească în domeniul managementului calității în administrația publică

Strategia Națională dedicată Prevenirii și Combaterii Corupției în cadrul sectoarele vulnerabile și Administrația Publică Locală – 2008-2010

Strategia dedicată unei mai bune reglementări la nivelul administrației publice locale – 2009-2013

Strategia de reformă a României – 2004-2006

Strategia dedicată îmbunătățirii sistemului de planificare și de elaborarea politicilor publice în cadrul administrației publice centrale – 2006

Strategia guvernamentală dedicată accelerării reformei în cadrul administrației publice – 2001-2004

Strategia guvernamentală dedicată informatizării administrației publice – 2001

Strategia guvernamentală dedicată reformării instituționale în cadrul M.A.I. – 2005-2006

Strategia guvernamentală dedicată planului național e-administrație – 2001

Planul național de acțiune C.A.F. – 2007

Programul Național de Reformare -2007/2010

Programele de Guvernare 2005/2008, 2008/2012, 2009/2012

Legea privind statutul funcționarilor publici – anul 1999

Legea dedicată transparenței decizionale în administrația publică – anul 2003

Legea Administrației Publice Locale – anul 2001

Legea dedicată liberului acces la informațiile de interes public – 2001

Legea cadru dedicată descentralizării – anul 2004

Codul de conduită al funcționarilor publici – anul 2004

ANEXA 3

ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI CONSTANȚA

Sursa capturii – http://www.primaria-constanta.ro/docs/default-source/documente-pwpmc/organigrama/schema-organigramei.pdf?sfvrsn=14