Strategii de Marketing ale Companiei L’oreal și Prezența Ei pe Piața Românescă
STRATEGII DE MARKETING ALE
COMPANIEI LʼOREAL ȘI PREZENȚA EI
PE PIAȚA ROMÂNEASCĂ
CUPRINS
Pag.
Introducere:…………………………………………………………………………………………………………. 3
CAPITOLUL 1: Considerații teoretico-metodologice privind politica de marketing pentru produsele cosmetice……………………………………………………………………… 6
Strategia de piață – componentă esențială a politicii de marketing………………. 6
Mixul de marketing în cadrul companiei……………………………………………………. 11
1.3 Analiza mediului extern competițional………………………………………………………. 26
CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a L’Oreal S.A……………………………………….. 27
2.1 Istoric și evoluție…………………………………………………………………………… 27
2.2 Structura organizatorică a L’Oreal S.A……………………………………………….. 28
2.3 Prezența L’Oreal în România…………………………………………………………… 29
2.4 Viziunea, misiunea și valorile fundamentale ale companiei……………………….. 32
CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității L’Oreal………………………………………….. 34
3.1 Analiza SWOT a activității L’Oreal……………………………………………………. 34
3.2 Analiza PEST (political, economical, social and technological factors)………… 37
3.3 Evoluția pricipalilor indicatori de volum ai activității………………………………. 40
3.4 Studiu privind strategia de piață a L’Oreal în România……………………………. 42
CAPITOLUL 4: Concluzii și propuneri…………………………………………………………. 52
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
În această lucrare voi aborda diversele aspecte legate de activitatea LʼOreal și prezența ei pe piața românească. Cadrul economic general la care se raportează activitatea companiei este cel al unei piețe cu un caracter dinamic și puternic concurențial, care impune aplicarea unor strategii și tactici eficiente și bine fundamentate în vederea păstrării sau creșterii cotei de piață. Adoptarea unei strategii de piață adecvate, spre care compania trebuie să își concentreze eforturile de marketing are la bază identificarea și analiza factorilor care determină satisfacția clienților, ca apoi să se intervină pentru fiecare din acești factori, prin stabilirea și implementarea măsurilor necesare.
Scopul lucrării este acela de a fi un instrument care să poată fi utilizat de LʼOreal România pentru aprecierea nivelului performanțelor sale și identificarea măsurilor ce se impun în vederea creșterii acestor performanțe și dezvoltarea viitoare a companiei. Realizarea obiectivelor propuse presupune gestionarea eficace a potențialului intern și pe cel al mediului extern printr-o politică de marketing adaptată în permanență la noile condiții ale pieței. Aportul acestei lucrări constă în identificarea și clarificarea strategiilor de piață care pot optimiza profitabilitatea companiei.
Lucrarea este structurată în trei capitole, ce prezintă compania, obiectul de activitate, procesele definitorii pentru desfășurarea activității și măsurile ce sunt aplicate pentru implementarea unei strategii care, în deplin acord cu politica economică a firmei, să permită dezvoltarea în continuare și asigurarea succesului în demersul de menținere și fidelizare a clienților, ca sursă a veniturilor și profitabilității companiei.
În prima parte am prezentat succint unele premise teoretice relevante în domeniul politicii de marketing, precum și impactul acesteia asupra eficienței activităților de vânzari ale companiei. De asemenea, primul capitol reprezintă o încercare de îmbinare a elementelor teoretice cu o suprapunere a elementelor reale din economia curentă cu care se confruntă LʼOreal pe piața românească, cunoașterea funcțiilor și principiilor care stau la baza politicii de marketing, precum și definirea conceptului de piață.
Al doilea capitol prezintă un scurt istoric al companiei, structura organizatorică și produsele oferite de companie clienților săi. Prezentarea este facilitată de o serie de grafice și tabele care clarifică și completează în mod constructiv datele analizate.
În capitolul al treilea este studiată compania din punctul de vedere al performanțelor b#%l!^+a?economice, al posibilităților de perfecționare în vederea creșterii competitivității pe piața de desfacere vizată și a metodelor de fundamentare a celor mai potrivite strategii de dezvoltare, pentru atingerea obiectivelor strategice, dobândirea unui avantaj competitiv ce va permite menținerea companiei pe piață, precum și dezvoltarea durabilă a acesteia.
Ultimul capitol este dedicat concluziilor ce se impun din prezentare și recomandărilor pe care le-am considerat utile pentru afirmarea pe piață a LʼOreal România, ca o companie recunoscută datorită aplicării unor principii ce pun pe primul plan consumatorul, necesitățile și dorințele acestuia, ca fiind cel mai important element al politicii economice desfășurate de societate.
Astfel, am considerat necesare elaborarea și implementarea unor strategii de piață adecvate și eficiente care să determine creșterea cotei de piață, existența unei colaborări solide, atât pe orizontală, între departamente, cât și pe verticală, până la cel mai înalt nivel al managementului, pentru utilizarea optimă a resurselor și proceselor ce au loc în companie în vederea îndeplinirii așteptărilor clienților, abordarea acestora în funcție de diversitatea geografică și culturală și stabilirea modului optim de atingere a obiectivelor de marketing ale firmei (creșterea vânzărilor, cota de piață, gradul de acoperire a pieței) prin produse și servicii adecvate.
Soluțiile elaborate impun îmbunătățirea managementului și perfecționarea politicii de marketing, prin stimularea metodelor și proceselor generatoare de valoare pentru clienți, în condițiile obținerii de profit pentru companie.
Abordarea prezenței pe piața românească a LʼOreal, prezentată în lucrare, este fundamentată pe menținerea companiei pe piață precum și dezvoltarea durabilă a acesteia. Această abordare impune o analiză a activității L’Oreal, astfel încât să se utilizeze în mod optim resursele materiale, umane și financiare în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Pentru ca strategia de piață implementată să își atingă scopul de dezvoltare a companiei este necesară elaborarea sa din perspectiva oferirii clientului a unor produse și servicii, care să reprezinte o experiență pozitivă relevantă pentru acesta. În același mod în care se determină profilul clientului și comportamentul său de cumpărare pe baza informațiilor despre acesta, trebuie să se definească și un profil al LʼOreal, care să fie preferat de clienți. Stabilirea caracteristicilor acestui profil și a măsurilor ce sunt necesare a fi adoptate, prin implementarea proceselor corecte și adecvate realizării acestuia, reprezintă un obiectiv prioritar pentru promovarea companiei pe piața românească. b#%l!^+a?
Necesitatea acționării în direcția aplicării cerințelor acestei abordări a apărut odată cu schimbările majore din mediul de afaceri, piețele relevând o dinamică și continuă evoluție a diferitelor sale segmente.
b#%l!^+a?
CAPITOLUL 1
CONSIDERAȚII TEORETICO – METODOLOGICE
PRIVIND POLITICA DE MARKETING
PENTRU PRODUSELE COSMETICE
Strategia de piață – componentă esențială a politicii de marketing
În economia de piață, orice organizație își concepe o politică proprie, prin care își desemnează direcțiile de evoluție în viitor, precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanența pe piață și mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază este politica de marketing, care oferă posibilitatea receptării promte și reale a semnalelor pieții și permite adaptarea rapidă și cu maximă eficiență a firmei la modificările apărute pe piață. Astfel, compania poate să evalueze corect parametrii pieții și să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurență.
În condițiile actuale, nici o firmă nu-și permite să activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să-i asigure subzistența, dar și eficiența în condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic.
În activitatea oricărei organizații se impune alegerea unei strategii de marketing, care desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.
În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității și reprezintă viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizației. Orientarea viziunii strategice trebuie să se concentreze pe obiectivele pe termen lung, care indică finalitatea strategiei de marketing, poziția în care organizația dorește să ajungă.
Strategiile de marketing privesc mijloacele de realizare a obiectivelor în termenele stabilite și se elaborează pentru politicile ce alcătuiesc mixul de marketing (politica de produs, politica de preț, politica de distribuție, politica de promovare). Strategiile sunt transpuse în programe sau planuri de acțiune, care direcționează personalul implicat în realizarea activităților. Obiectivele de marketing se referă la echilibrul dintre produse și piețele acestora, indiferent că este vorba de produse cu un grad de noutate sau de produsele tradiționale din portofoliul firmei.
Prin definiție, piața produselor cosmetice este una unde tendințele sunt foarte importante, preferințele consumatorilor fiind, alături de creșterea populației, unul dintre cei doi factori determinanți majori ai cererii de produse de îngrijire personală. Astfel, am identificat o serie de tendințe recente care, în opinia mea, au un impact important asupra acestei piețe: „dezvoltare durabilă” (concept care cuprinde, între altele, siguranța produselor, preocupări ecologice și pentru drepturile animalelor), utilizarea de ingrediente naturale, utilizarea de nano-particule (mai ales în produse anti-îmbătrânire și loțiuni solare), cosmeticele personalizate și cosmeticele pentru bărbați. În afară de nivelul vânzărilor, profitabilitatea companiilor din domeniu depinde, în principal, și de alți trei factori: gradul de inovare, eficiența activităților de vânzari și marketing și eficiența operațională. De asemenea, piața cosmeticelor este un mediu concurențial dinamic, care influențează puternic politicile și strategiile de marketing, chiar și pentru firme ce se află în poziții dominante.
Politica de marketing definește cadrul general de acțiune al organizațiilor și este alcătuită dintr-o sumă de strategii și instrumente concrete de acțiune (tactici).
Adoptarea conceptului de marketing presupune, printre altele, utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmărește sincronizarea permanentă cu mediul în care organizațiile își desfășoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită încadrarea acțiunilor organizațiilor într-o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de dezvoltare care să asigure mobilizarea forțelor umane, materiale și financiare ale acestora, în vederea atingerii obiectivelor și scopurilor fixate.
Elaborarea strategiei de dezvoltare, în cadrul căreia un loc deosebit de important îl deține strategia de piață, reprezintă un proces complex, care face obiectul conducerii strategice – componenta de bază a conducerii de ansamblu a activității economice. Conducerea strategică trebuie să se materializeze în programe de dezproduse de îngrijire personală. Astfel, am identificat o serie de tendințe recente care, în opinia mea, au un impact important asupra acestei piețe: „dezvoltare durabilă” (concept care cuprinde, între altele, siguranța produselor, preocupări ecologice și pentru drepturile animalelor), utilizarea de ingrediente naturale, utilizarea de nano-particule (mai ales în produse anti-îmbătrânire și loțiuni solare), cosmeticele personalizate și cosmeticele pentru bărbați. În afară de nivelul vânzărilor, profitabilitatea companiilor din domeniu depinde, în principal, și de alți trei factori: gradul de inovare, eficiența activităților de vânzari și marketing și eficiența operațională. De asemenea, piața cosmeticelor este un mediu concurențial dinamic, care influențează puternic politicile și strategiile de marketing, chiar și pentru firme ce se află în poziții dominante.
Politica de marketing definește cadrul general de acțiune al organizațiilor și este alcătuită dintr-o sumă de strategii și instrumente concrete de acțiune (tactici).
Adoptarea conceptului de marketing presupune, printre altele, utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmărește sincronizarea permanentă cu mediul în care organizațiile își desfășoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită încadrarea acțiunilor organizațiilor într-o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de dezvoltare care să asigure mobilizarea forțelor umane, materiale și financiare ale acestora, în vederea atingerii obiectivelor și scopurilor fixate.
Elaborarea strategiei de dezvoltare, în cadrul căreia un loc deosebit de important îl deține strategia de piață, reprezintă un proces complex, care face obiectul conducerii strategice – componenta de bază a conducerii de ansamblu a activității economice. Conducerea strategică trebuie să se materializeze în programe de dezvoltare, în cadrul cărora se definește locul și rolul ce urmează să-l aibă organizațiile în ansamblul socio-economic în care operează, calea pe care o vor urma și mijloacele concrete pe care le vor utiliza în vederea cuceririi poziției dorite. b#%l!^+a?
În competențele conducerii strategice intră trei dimensiuni de bază:
definirea domeniului de activitate al firmei;
stabilirea indicatorilor de performanță (obiectivelor);
elaborarea ansamblului strategiilor de dezvoltare care să conducă la realizarea obiectivelor stabilite.
Dinamismul socio-economic ce caracterizează piața, obligă firmele la frecvente schimbări strategice, presupunând, între altele, modificarea structurii produselor și asigurarea de noi piețe de desfacere.
O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia organizațiile fac o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Putem aprecia că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al activității de marketing.
Eficiența cu care sunt abordate diferitele piețe depinde și de capacitatea firmelor de a-și mobiliza resursele și de a le face compatibile cu cerințele mediului. Deci, orice organizație trebuie să dispună de o strategie proprie, care să-i permită adaptarea eficientă la condițiile în permanentă schimbare ale mediului.
Elaborarea strategiei de piață constituie obiectul unor procese complexe și continui de informare, analiză și decizie. Alegerea unei strategii de piață este rezultatul unei opțiuni dintre mai multe variante. Ea se face în urma cercetării atente, atât a mediului în care firmele își desfășoară activitatea, cât și a resurselor potențiale: umane, materiale și financiare.
Asupra strategiei își pune amprenta și gradul de dezvoltare al organizațiilor, prestigiul pe care l-au câștigat pe piață. Astfel, organizațiile pot concepe o astfel de strategie care să le permită expansiunea prin produsele acestora, atât pe calea intensivă, sporindu-și ponderea pe un anumit segment de piață, cât și pe calea extensivă, adresându-se unor noi segmente ale pieței. Totodată, firmele depun eforturi de creștere în continuare, dar mai ales pentru a-și menține pozițiile câștigate, printr-o politică corespunzătoare de piață.
În desfășurarea unei analize se poate porni, în primul rând, de la faptul că strategia de b#%l!^+a?piață se înfățișează sub forma unor reacții ale firmelor la fizionomia și dinamica mediului. Aceste relații strategice pot fi de două feluri: reacții care conduc în mod nemijlocit la modificarea raportului existent între întreprindere și mediu și reacții care presupun modificări de natură internă, cu efecte indirecte asupra relației cu mediul ambiant.
În al doilea rând, unul din factorii exogeni cei mai importanți, în funcție de care trebuie concepută strategia de piață îl reprezintă modul de manifestare a cererii de produse. Acesta este un factor care, pe piața produselor cosmetice se manifestă în strânsă interdependență cu diferențele culturale ce reprezintă „sursa adaptării, premisa standardizării și personalizării marketingului internațional”.
Strategia pe care o adoptă întreprinderile se poate diferenția și după comportamentul în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere, există trei alternative de comportament:
pasiv (adaptiv), presupune ca organizațiile să-și adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul ambiant, fără a influența asupra acestuia;
anticipativ. Întreprinderea prevede modificările mediului și caută, prin măsuri adecvate, să-și corecteze strategia înainte ca aceste schimbări să devină realitate;
activ (inovator), presupune cunoașterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităților oferite de acestea și influențarea evoluției printr-un proces continuu de inovare.
O deosebită importanță practică o are interacțiunea strategie – segmentare, respectiv diferențierea strategiei în funcție de atitudinea organizațiilor față de structurile pieței. Principalele tipuri de strategie rezultate, denumite alternative de poziție, sunt următoarele: strategie nediferențiată, strategie diferențiată și strategie concentrată.
În adoptarea strategiei sale de piață, o întreprindere are de ales între diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite plecând de la elementele de bază ale vectorului de creștere. Astfel, dacă se consideră toate direcțiile de dezvoltare în corelație cu situația actuală a produselor și piețelor companiei, se obține un larg evantai de strategii posibile, având următorul conținut:
strategia de penetrare a pieței, care presupune îmbunătățirea poziției pe piețele actuale în condițiile oferirii, în continuare, a acelorași produse. Această îmbunătățire se poate realiza prin creșterea eficienței acțiunilor de marketing, în special a celor de distribuție și de promovare. Prin astfel de acțiuni, cumpărătorii b#%l!^+a?actuali pot fi influențați în folosirea mai frecventă a produsului, în înlocuirea lui la termene mai scurte etc.;
strategia de dezvoltare a pieței orientează spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care să solicite produsele actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi;
strategia de reformulare conduce la îmbunătățiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările pe piețele actuale;
strategia de extindere a pieței are în vedere modificări ale actualelor produse și introducerea unora noi pe piețele de desfacere;
strategia de înlocuire vizează lansarea pe aceleași piețe a unor sortimente noi, îmbunătățite ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului inițial;
strategia diferențierii produselor și segmentării pieței este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs și a le lansa pe piață în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;
strategia extinderii liniei produselor urmărește dezvoltarea de noi produse, care au la bază tehnologii înrudite cu cele existente și sunt destinate acelorași segmente de piață;
strategia diversificării concentrice, presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând variante noi în linia actuală de produse;
strategia diversificării orizontale constă în dezvoltarea de noi produse, prin utilizarea unor tehnologii diferite de cele actuale și care sunt destinate acelorași segmente de piață;
strategia diversificării laterale reprezintă alternativa care conduce spre realizarea de produse noi, care nu au legatură cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piață cărora le sunt destinate.
Din multitudinea de alternative strategice, întreprinderile vor trebui sa aleagă varianta care permite luarea în considerare în cel mai înalt grad a acțiunii factorilor de natură endogenă și exogenă. Totodată, este necesar să existe o concordanță deplină între strategia de piață elaborată și toate celelalte elemente ale politicii de marketing, astfel încât să se asigure participarea eficientă a acestora în cadrul pieței. b#%l!^+a?
Mixul de marketing
Politica globală de marketing a întreprinderilor se concretizează la nivelul anumitor "secvențe" ale activității firmei, de unde și denumirile: politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica promoțională.
Promovarea unei politici globale de marketing, presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și antrenarea unor eforturi pentru desfășurarea lor. Este vorba, desigur, nu de acțiuni izolate, ci de un ansamblu coerent, pus în mișcare pe baza unor programe, care să optimizeze eforturile de marketing necesare pentru promovarea strategiei de piață, a politicii de marketing respective.
Structura concretă a mixului, poziția ocupată de fiecare dintre elementele sale componente depind de posibilitățile firmei și de solicitările pieței. Numărul combinațiilor posibile, din care urmează a fi reținută cea mai potrivită, este extrem de mare. Aceasta întrucât cele patru componente ale mixului nu reprezintă intrumente singulare, ci adevărate ansambluri de instrumente, axate pe câte un element central. Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piața în care aceasta se aplică practic. De regulă, în cadrul celor patru componente ale mixului, accentul cade asupra primei componente – politica de produs, produsul fiind principalul mijloc de comunicare cu piața. Importanța celor patru elemente variază în funcție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căreia este pus. De asemenea, mixul de marketing nu conține în mod obligatoriu, în toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, el putându-se limita la două, trei sau chiar la un singur element.
Indiferent câte dintre cele patru elemente sunt prezente și indiferent asupra căreia cade accentul principal al preocupărilor companiei, o cerință de bază a mixului de marketing o constituie judicioasa corelare a acestor elemente. Lipsa de corelare poate diminua sau chiar b#%l!^+a?pune în pericol realizarea scopului urmărit. Toate aceste elemente se cer corelate, la rândul lor, cu strategia de piață a companiei.
O altă problemă importantă, care intervine în stabilirea mixului de marketing, o constituie optimizarea eforturilor de marketing. Practic, fiind vorba de o alegere dintre mai multe variante posibile care pot duce la un anumit efect, intră în discuție criteriul eficienței economice. De pildă, creșterea până la un anumit nivel a volumului vânzărilor pe piață poate fi obținută fie prin ridicarea calității produselor, fie prin reducerea prețurilor, fie prin antrenarea unei rețele mai largi și mai diversificate de distribuție, fie prin amplificarea activității promoționale. Același efect poate fi însă obținut prin antrenarea simultană a mai multor sau a tuturor acestor căi. Este vorba, deci, de a stabili și apoi adopta acea soluție care minimizează eforturile necesare pentru obținerea efectului urmărit.
Cu ajutorul sistemului său informațional de marketing, firma percepe semnalele mediului său ambiant concentrându-se, prin politica de marketing pe care o desfășoară, să-și adapteze cât mai exact deciziile la exigențele pieței, pentru creșterea semnificativă a gradului său de competitivitate. Materializarea acestor decizii se înfăptuiește în cadul mixului de marketing, a cărui componentă cea mai importantă este reprezentată de politica de produs.
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă o organizație referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalți concurenți.
În accepțiunea sa cea mai cuprinzătoare, politica de produs cuprinde:
politica de produs în sens strict;
politica sortimentală;
politica de service și garanție.
Între aceste componente există o strânsă condiționare, totalitatea deciziilor pe care le antrenează reprezentând conținutul politicii de produs. b#%l!^+a?
Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopului activității economice a companiei, privind modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvată a sortimentelor comercializate.
Strategiile de produs semnifică principalele direcții în care întrepriderile pot să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar, pentru a realiza indicatorii economico-financiari care au fost fixați. În cadrul acestor direcții strategice, produsul reprezintă obiectul central asupra căruia acționează totalitatea forțelor motrice ale companiei. Componentele politicii, strategiile de produs fac parte în același timp din arsenalul strategic general. În practică, aceeași politică de produs, având drept obiectiv consolidarea poziției pe piață, se poate materializa într-o strategie a perfecționării continue a produselor sau într-o strategie de diversificare sortimentală, de natură să răspundă exigențelor unui număr sporit de segmente de consumatori.
Modalitățile efective de punere în aplicare a unei anumite strategii de produs se concretizează într-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Ele pot privi schimbări de ordin tehnologic, referitoare la substanța materială a produsului sau ambalajului, diferențieri de preț în raport cu segmentele de consumatori-țintă, variații în dimensiunile unei linii de produse, acreditarea unei noi imagini a bunului sau serviciului comercializat, schimbări în structura canalelor de distribuție sau a formelor de vânzare, modificări induse clientelei asupra poziționării produsului în câmpul perceptual al purtătorilor cererii.
Definită în general ca fiind un ansamblu de strategii și tactici, politica de produs nu trebuie confundată cu o succesiune de decizii de factură tehnologică, chemate să asigure o anumită structură a fabricației, ci ca un proces economic complex de raportare continuă a companiei la necesitățile pieței, de modelare a componentelor ofertei la aceste cerințe.
Privită ca un tot unitar, politicii de produs, i se pot atribui trei sarcini principale:
introducerea produselor noi pe piață pentru câștigarea de noi segmente de clientelă sau umplerea unor nișe de piață, sarcină ce reprezintă un factor central, de succes;
modernizarea produselor introduse pe piață reprezintă sarcina politicii de produs prin care compania se preocupă permanent, în așa fel încât să răspundă cât mai bine modificărilor survenite în deprinderile de cumpărare și obiceiurile de consum, consemnate în timp, la grupele țintă de clientelă vizată pentru respectivele produse. b#%l!^+a?Această sarcină solicită diferențieri și variații în structura gamei de produse, relansări sau noi poziționari ale unor componente ale gamei, pentru a răspunde mai bine intensificării concurenței de pe piețele țintă;
eliminarea produselor "îmbătrânite" în cazul celor la care acceptanța clientului este în vădită descreștere și care nu mai posedă factori strategici de succes, se constituie, de asemenea, într-o sarcină a politicii de produs, ce nu trebuie neglijată.
În cvasitotalitatea situațiilor, produsul care face obiectul comercializării nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse, înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale similare privitoare la materia primă din care sunt obținute, la tehnologia de fabricație. Mărimea și gradul de omogenitate al produselor sunt determinate de un complex de factori ce țin de profilul activității desfășurate, de resursele umane și materiale disponibile, de natura și specificul piețelor cărora se adresează compania prin produsele sale. În cadrul gamei se disting mai multe linii de produse, o linie semnificând un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau a tehnologiei de fabricație. Plecând de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:
lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produse ce o compun;
profunzimea gamei, dată de numărul de linii de produse distincte pe care le conține o linie de produse;
lungimea gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor liniilor de fabricație.
Dimensiunile gamei sortimentale permit aprecieri comparative între firme concurente și servesc, totodată, drept puncte de reper pentru formularea strategiilor de produs. Nu există reguli stricte pentru definirea dimensiunilor optime ale gamei de produse. Acestea depind de strategia de produs pentru care optează compania, de obiectivele pe care și le propune, corespunzător cu potențialul său uman, material și financiar.
Cunoașterea mecanismului de difuzare contribuie la folosirea adecvată a instrumentelor marketingului-mix în realizarea obiectivelor strategice urmărite.
Opțiunile privitoare la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care o comercializeaza se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piață și corelată, totodată, cu strategiile de preț, de distribuție și de promovare. În funcție de resursele disponibile, compania folosește strategia de produs pentru atingerea unor obiective, precum: consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori; creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea a noi segmente de utilizatori; b#%l!^+a?diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale concurenței, o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piață a acestuia.
Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creșterea, fie la scăderea liniilor de produse și/sau la accentuarea gradului de profunzime al acestora. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de selecție, menținerea acestora se înfăptuiește prin strategia stabilității sortimentale, iar creșterea dispune de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale.
Nivelul calitativ al produselor prezintă un alt element strategic esențial. Confruntată cu o piață puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici specifice, compania poate opta pentru o strategie de adaptare a calității mărfurilor în raport cu exigentele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferențiere calitativă de oferta celorlalți competitori. Strategia de selecție a produselor își propune o consolidare a indicatorilor economico-financiari și a locului companiei în cadrul pieței. Dobândirea unei poziții mai bune, prin câștigarea unei cote mai mari de piață se poate realiza apelând, în primul rând, la strategia de creștere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practică a acestei strategii o reprezintă diversificarea gamei.
Problema optimizării calității produselor, în raport cu nivelele diferite de exigență ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori), găsește o soluție de largă aplicabilitate în strategia diferențierii calitative a produselor. Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor poate reprezenta o țintă sau o etapă în evoluția activității, în raport cu obiectivele fixate. Se pot determina schimbări calitative prin îmbunătățirea performanțelor actuale ale produselor sau menținerea acestora la un nivel deja atins.
Cea mai complexă și mai dinamică, dintre strategiile de produs, o reprezintă cea a înnoirii sortimentale. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potențial uman, material și financiar al firmei, urmărind înlocuirea produselor "îmbătrânite" cu altele noi, superioare calitativ. Pe această cale, se preiau b#%l!^+a?consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piață.
Pentru reușita introducerii noilor produse pe piață, optica de marketing trebuie să se regăsească pe toată durata lansării lor. Factorii de decizie din cadrul firmei trebuie să elaboreze un program de marketing, care să cuprindă modul direct de realizare a acestui proces.
Introducerea pe piață a unui produs nou presupune rezolvarea următoarelor probleme:
stabilirea perioadei de lansare, care este corelată cu natura produsului și specificul său de consum: curent, sezonier sau strict sezonier. Astfel, pentru produsele sezoniere, precum cele de protecție solară, momentul lansării trebuie fixat în perioada premergătoare sezonului;
fixarea zonei teritoriale pentru lansare este dependentă de strategia de distribuție aleasă. Astfel, produsul poate fi lansat simultan pe întreaga piață sau poate fi introdus în unul sau câteva centre urbane mari, în funcție de caracteristicile cumpărătorilor potențiali cărora li se adresează și de gradul de adaptare a produsului la piață;
alegerea canalelor de distribuție se referă la opțiunea pentru circuitul lung al produsului (producător-angrosist-detailist) sau circuitul scurt (producător-detailist). În alegerea variantei se ține seama de natura produsului și nivelul condiționării sale, timpul necesar parcurgerii canalelor de distribuție, costul distribuției;
pregătirea pieței urmărește crearea unui climat de interes, curiozitate și nerăbdare față de noul produs în rândurile consumatorilor potențiali. Principalul instrument de acțiune folosit este publicitatea;
alegerea modalităților de comercializare și pregătirea forțelor de vânzare sunt operațiuni ce se corelează, în programul de marketing al lansării, cu elementele prezentate anterior. Primul aspect se referă la cantitatea în care mărfurile noi sunt aduse spre vânzare. Se poate opta pentru o lansare "în masă" sau o lansare "în tranșe". În cadrul pregătirii forțelor de vânzare trebuie avută în vedere stabilirea magazinelor în care va fi introdus pentru prima oară produsul, pregătirea personalului de vânzare pentru desfacerea lui, organizarea de acțiuni promoționale la nivelul magazinului și în afara lui, asigurarea stocului la nivelul unității comerciale și stabilirea ritmului reîmprospătării lui.
Difuzarea noului produs pe piață se realizează în mai multe faze, ce se succed astfel: etapa de constatare (în care consumatorul potențial află pentru prima dată de existența noului produs); etapa interesului individual (când sunt procurate informații suplimentare cât mai b#%l!^+a?exacte); etapa de cumpănire (în care se pun în balanță avantajele și dezavantajele unei decizii favorabile achiziționării); etapa de încercare (are menirea sa înlăture eventualele incertitudini încă existente privitoare la produs); etapa de acceptare sau respingere a produsului nou, reprezentând concluzia la care ajunge consumatorul potențial după etapele anterioare. Cunoașterea etapelor procesului de difuzare a noutății pe piață se dovedește a fi foarte utilă pentru coordonarea întregii activități promoționale ce însoțește noile produse. Ele fundamentează alegerea unui anumit mediu, suport și mesaj publicitar sau a altor forme de promovare a vânzărilor cu mare audiență la publicul consumator.
Sub raportul gradului de receptivitate față de noutate, consumatorii se împart în:
inovatori, sunt primii adoptatori ai noutății, distingându-se, în principal, prin îndrazneală, printr-o relativ mare independență financiară și socială;
acceptanți timpurii, sunt persoanele cărora li se atribuie conducerea opiniei în materie de noutate. Spre deosebire de inovatori, care sunt considerați extravaganți, acceptanții timpurii se află în centrul interesului public și hotărârea lor cu privire la noile tipuri de produse este aprobată și de multe ori chiar imitată;
majoritate timpurie, care deține o poziție aparte între acceptanții timpurii și cei relativ târzii. Din această cauză, decizia lor de acceptare are efectul de legitimizare a noilor produse pe piață;
majoritatea târzie, are nevoie pentru luarea deciziei definitive de acceptare de mult mai mult timp și de alți factori de influență decât primele trei grupe, cum ar fi necesitatea economică sau presiunea socială. Chiar dacă sunt convinși de utilitatea noilor produse, nu se hotărăsc imediat să le achiziționeze;
acceptanți târzii, sunt persoanele care achiziționează produsele ce le sunt necesare după ce acestea și-au pierdut complet caracterul de noutate. Această grupă de cumpărători este puternic orientată spre tradiție, receptivitatea ei la componentele promoționale ale mixului de marketing fiind minimă.
Strategiile de produs dobândesc valențe specifice în cazul alternativelor penetrării unor piețe externe. Marketerul trebuie să opteze în această situație între standardizare și adaptare, în raport cu piața de destinație.
Prețul este unul dintre cei patru piloni ai mixului de marketing. Importanța lui în combinația mixului variază în funcție de împrejurări. În unele cazuri, el poate avea un rol decisiv în atingerea obiectivelor întreprinderii, alteori îi revine o contribuție minoră sau poate b#%l!^+a?chiar lipsi cu totul din arsenalul pus în mișcare. Anterior, se aprecia că rolul lui este modest, dată fiind flexibilitatea redusă a prețului și, deci, posibilitățile mai limitate ale firmei de a-l manevra, în comparație cu celelalte variabile ale mixului. Ultima perioadă pare însă să indice o tendință generală de creștere a rolului acestui instrument în politica de marketing.
Prețul este efectiv folosit ca instrument de marketing, pe baza unor analize complexe și aprofundate, acestea dovedindu-se un element cu implicații directe asupra tuturor activităților și acțiunilor de marketing ale întreprinderilor.
Mediul concurențial nu influențează determinarea propriu-zisă a prețului, din punct de vedere tehnic sau economic, dar este deosebit de semnificativ pentru folosirea prețului ca instrument de marketing. Astfel, mediul concurențial este decisiv pentru marja de profit inclusă în prețul de bază, respectiv pentru strategia de preț și politicile de preț la care firmele recurg în relațiilor lor de piață.
În general, abordarea economică a concurenței în domeniul stabilirii prețurilor pune în evidență faptul că deciziile sunt determinate de raportul existent pe piață, la un moment dat, între numărul vânzătorilor și cel al cumpărătorilor bunului respectiv. Competiția prin prețuri poate să fie realizată prin scăderea prețului, fie de către o firmă, fie de către concurenții acesteia. În principiu, scăderea prețului poate fi cauzată fie de apariția pe piață a unui concurent puternic, fie, pe termen scurt, de necesitatea de a corecta stocurile prea mari de mărfuri nevândute.
În mod obișnuit, scăderea prețului determină sporirea vânzărilor și, deci, a cotei de piață a firmei, dacă cererea pentru produsul respectiv este sensibilă sau elastică la factorul preț. Aceasta sensibilitate sau elasticitate a cererii față de preț sporește dacă produsul sau serviciul în cauză are înlocuitori. În acest caz, creșterea vânzărilor este rezultatul deplasării cererii efective de la produsele înrudite, cu prețul rămas neschimbat, la produsele cărora li s-a redus prețul.
Competiția prin preț îmbracă nu numai forma reducerii acestuia, așa cum s-a arătat mai sus. Este posibilă, oarecum paradoxal, și mărirea prețului pentru a obține creșterea vânzărilor și a cotei de piață. Creșterea vânzărilor prin mărirea prețului este o modalitate de concurență, care s-a impus atenției specialiștilor ca una din consecințele aplicării în studiul pieței a conceptului de valoare capitalizată a mărcii (brand equity).
Studiul valorii capitalizate a mărcii pune în relație directă prețurile la care se vând pe piață diferite mărci concurente ale aceluiași produs sau serviciu. Studiile focalizate asupra valorii capitalizate a mărcii furnizează cote procentuale cu care pot fi mărite prețurile curente practicate pe piață pentru diferite mărci, precum și cotele de creștere a vânzărilor acestora, în b#%l!^+a?perioade determinate de timp (de regulă, pe termen scurt și mediu). Astfel de situații se bazează pe fundamentele psihologice pe care consumatorii le atașează prețurilor, creșterea acestora fiind asociată cu valoarea globală pe care anumite mărci o au în psihicul cumpărătorilor, valoare care depășește cu mult ceea ce denumim, în mod obișnuit, valoarea pe piață a unui produs sau serviciu.
Trebuie avute în vedere și elementele competiției în afara prețului, care influențează semnificativ deciziile politicii de preț. Competiția în afara prețului se concretizează prin sporirea vânzărilor prin intermediul celorlalte componente ale mixului de marketing (produsul, distribuția, promovarea).
În competiția pe alte căi decât cea a prețului, se poate obține creșterea vânzărilor păstrând același nivel al prețului, dar apelând, de pildă, la un program promoțional eficient, prin care firma reușește să convingă un număr mare de cumpărători să achiziționeze produsul sau serviciul respectiv.
Marketingul modern utilizează tot mai mult competiția în afara prețului. Pentru a împiedica pe revânzători să recurgă la competiția prin preț, unii producători apelează la diferite variante de distribuție: vânzarea prin consignație, vânzarea produselor direct consumatorilor, acordarea exclusivității distribuției unor revânzători pe care îi obligă să practice prețurile stabilite etc.
Este posibil ca o firmă să practice mai multe variante strategice de preț, mai ales în cadrul unor game diversificate de produse sau servicii. În astfel de situații și evantaiul politicii prețurilor poate fi relativ diversificat. Variante strategice de preț pot fi:
strategia prețului înalt este menită să valorifice existența unor categorii de consumatori, care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate decât alți cumpărători, pentru produse sau servicii care îi interesează în mod deosebit. Strategia prețului ridicat se recomandă în lansarea pe piață a unor produse noi sau modernizate, atunci când este imperios necesară recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor de cercetare, dezvoltare, cât și a celor promoționale, categorii de cheltuieli care sunt, de regulă, foarte mari. Pe de altă parte, s-a dovedit că strategia prețului înalt este oportună pe piețele al căror potențial nu este suficient de mare pentru a-i motiva pe marii concurenți să activeze pe astfel de piețe;
strategia prețului de penetrare pe piață, se caracterizează prin stabilirea unui preț inițial relativ scăzut, în scopul pătrunderii rapide în segmentele vizate ale pieței produsului sau serviciului. b#%l!^+a?
După cum se constată, variantele fundamentale ale strategiei de preț sunt simple, ceea ce este mult mai dificil, este fundamentarea variantei stabilite și, în continuare, a politicii și tacticii prețurilor propriu-zise.
Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității sunt condiționate de ajungerea mărfurilor la consumatorii și utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă pe piață. În intervalul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor și serviciilor în consum, se desfășoară un ansamblu de operațiuni și procese economice, a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing, politica de distribuție. Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice descrise anterior, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție – o noțiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene. În terminologia economică, se folosesc în mod frecvent alte noțiuni pentru a descrie activitatea desfășurată în această sferă, printre care: mișcarea mărfurilor, circulația mărfurilor, comercializarea mărfurilor. Noțiunea de "distribuție" este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.
Distribuția se referă, în esență, la circuitul fizic și economic al mărfurilor, fluxul lor neîntrerupt de la producător până la consumator. Producătorul, intermediarii și consumatorul alcătuiesc ceea ce, în terminologia marketingului, se numește canal de distribuție. Conceptul analizat se referă apoi la ansamblul operațiunilor prin care se realizează transferul drepturilor de proprietate asupra mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumului. El include, totodată, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator, respectiv distribuția fizică a mărfurilor. Noțiunea de distribuție se mai referă la aparatul tehnic (rețea de unități, dotări, personal) care realizează asemenea procese și operațiuni.
În privința participanților la procesul distribuției, structura este extrem de eterogenă. Deoarece funcționează în secvențe diferite ale procesului de distribuție, participanții au roluri, preocupări și interese specifice, desfășurând activități variate ca profil, amploare, complexitate, forme de organizare etc.
Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un rol economic și social important. Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a întreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea producătoare/comercială redobândește b#%l!^+a?în formă bănească resursele investite în producerea/comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul/utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.
Una dintre funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora are loc schimbarea proprietății asupra mărfurilor și serviciilor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător pâna la consumator. Este deci, un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, denumit canal de distribuție.
În esență, canalul de marketing este definit ca un ansamblu de organizații independente, implicate în procesul de asigurare a disponibilității produsului pentru consum ori utilizare. În plus, rolul canalului de marketing nu se limitează la satisfacerea cererii prin furnizare de bunuri și servicii, ci presupune și stimularea cererii prin acțiunile de promovare desfășurate.
Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității firmei. Prin implicațiile lor, prin consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității, ele țin de domeniul de marketing.
Elaborarea strategiei de distribuție presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuție și modalități de desfășurare a operațiunilor logistice. Opțiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerințelor clienților țintă, până la selecția celei mai adecvate variante. Aceste etape se pot structura astfel:
identificarea cerințelor clienților, privind nivelul serviciilor de distribuție. Proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor și comportamentul de cumpărare al clienților care constituie piața țintă;
stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție. Următoarea etapă constă în definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuție a mixului de marketing. În acest scop, vor fi considerate, pe de o parte, informațiile rezultate din cercetările de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienți și, pe de altă parte, obiectivele de marketing ale firmei (creșterea vânzărilor, cota de piață, gradul de acoperire a pieței etc.). Raportarea la obiectivele de marketing ale firmei în procesul de elaborare a strategiei referitoare la canalele de distribuție este absolut b#%l!^+a?necesară. Deciziile strategice în domeniul distribuției vizează, în general, un orizont de timp îndelungat, au un grad mare de complexitate și presupun o implicare financiară considerabilă din partea firmei. De asemenea, strategia de distribuție va influența la rândul ei, celelalte variabile ale mixului de marketing;
determinarea variantelor de strategii de distribuție. În această etapă sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care firma le poate utiliza pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuției. În afară de canalul direct, se pot considera diverse canale indirecte potențiale. Structura canalelor indirecte se va stabili în funcție de tipurile de intermediari, care ar fi capabili să contribuie la oferirea serviciilor de distribuție solicitate de consumatorii/utilizatorii finali. Lista variantelor posibile este determinată pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numărul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distribuției, gradul de participare al firmei în activitatea de distribuție, gradul de control asupra distribuției, gradul de elasticitate a rețelei de distribuție și gradul de implicare a firmei în logistica mărfurilor;
evaluarea variantelor strategice și selectare celei (celor) mai adecvate. După ce au fost identificate structurile potențiale ale canalelor de marketing care ar putea fi utilizate, este necesară evaluarea fiecărei variante, pentru a determina fezabilitatea ei, precum și măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuție. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de distribuție. Procesul de evaluare se bazează, deopotrivă, pe criterii calitative și cantitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control și criterii de adaptabilitate.
În cadrul mixului de marketing, distribuția nu este o variabilă rigidă, configurată o dată pentru totdeauna. Strategia de distribuție este reformulată și ajustată periodic, în funcție de: modificarea obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului lor de viață, faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluție, schimbările care au loc la nivelul pieței și apariția unor formule de distribuție inovatoare. În afara strategiei de distribuție este recomandată proiectarea unor strategii de rezervă, care să permită adaptarea eficientă la noile condiții ale pieței.
În sistemul relațiilor cu mediul economico-social, cu piața, eforturile de marketing ale companiei nu se pot limita la producerea și distribuția de bunuri și servicii, ci ele implică, totodată, o permanentă și complexă comunicare cu mediul extern, cu piața, care presupune o b#%l!^+a?informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activități, cu obiective și mijloace de acțiune exterm de variate, alcătuiesc politica de comunicare sau promoțională. Promovarea a fost apreciată a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Dar, în absența unor asemenea acțiuni pot apare dificultăți în desfășurarea normală a relației întreprindere-mediu extern, a relației întreprindere-piață.
Problemele cele mai dificile întâlnite în acest domeniu sunt determinate de complexitatea deciziilor referitoare la mărimea bugetelor ce vor fi alocate, repartiția acestora pe dieritele instrumente promoționale și perioadele sau momentul utilizării lor.
Activitatea promoțională cunoaște, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare etc. De aici și dificultatea clasificării lor riguroase, fapt ce a condus la utilizarea, în literatura de specialitate, a unor scheme diferite de grupare și delimitare. Cu o frecvență mai mare sunt reținute, drept criterii esențiale de delimitare, natura și rolul lor în sistemul comunicațional al firmei. În funcție de aceste criterii, activitățile promoționale se pot structura astfel:
a) publicitatea, care reprezintă variabila importantă a politicii promoționale și unul dintre mijloacele cele mai utilizate în activitățile de piață, unii specialiști considerând-o nervul politicii de comunicație a firmei. Ea constituie unul dintre mijloacele prin care firma se implică și se raportează la evoluția pieței. Prin obiectivele urmărite și mijloacele folosite, activitatea de publicitate trebuie să contribuie și la educarea consumatorilor influențând, în acest fel, volumul și structura consumului, obiceiurile de cumpărare și de consum. Raportată la condițiile unor piețe diferite, ea va trebui folosită diferențiat, adecvându-și conținutul, mijloacele și formele de desfășurare potrivit cerințelor și specificului acestor piețe. Principalele căi de transmitere a mesajelor publicitare pot fi enumerate ca fiind: presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară (afișe, panouri publicitare și însemne luminoase), catalogul, pliantul, prospectul și broșura, etc.
b) promovarea vânzărilor;
c) relațiile publice;
d) utilizarea mărcilor;
e) manifestările promoționale; b#%l!^+a?
f) forțele de vânzare.
La rândul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiază de procedee, tehnici și mijloace specifice de acțiune.
În literatura de specialitate, prin promovarea vânzărilor se înțelege, cel mai adesea, folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor de produse și servicii ce formează oferta companiei. Dintre acestea, câteva se detașează prin frecvența cu care sunt utilizate, astfel:
reducerea prețurilor (tarifare) are un efect promoțional incontestabil. Ea poate fi avută în vedere în situații diferite: ca mijloc de eliminare a reținerilor de la cumpărare ale anumitor categorii de consumatori, pentru care prețul este considerat prea ridicat; scăderea importantă sau chiar lichidarea stocurilor de produse lent sau greu vandabile; menținerea vânzărilor la un nivel normal de eficiență în perioadele când se constată un reflux al cererii; lichidarea stocurilor la produsele care urmează a fi înlocuite cu altele noi; contracararea acțiunilor concurenței; folosirea oportunităților oferite de anumite conjuncturi ale pieței;
vânzările grupate, reprezintă ansamblul de tehnici promoționale ce vizează vânzarea simultană sau succesivă a două sau mai multe produse, la un preț global inferior celui rezultat prin însumarea prețurilor individuale;
concursurile promoționale, constituie o modalitate ofensivă de popularizare a ofertei, prin crearea în jurul lor a unei astmosfere de interes în rândul publicului, care să favorizeze procesul de vânzare;
publicitatea la locul vânzării, cuprinde ansamblul de tehnici de semnalare, în cadrul unităților comerciale, pentru a atrage, orienta și dirija interesul clientelei către un anumit raion, produs sau ofertă. Utilizând o serie de tehnici distincte, acțiunile de promovare la locul vânzării urmăresc să transforme motivația de cumpărare în act de cumpărare efectiv.
Merchandisingul cuprinde o serie de tehnici utilizate în procesul comercializării, care se referă la prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferite pieței. Tehnicile de merchandising privesc, în esență:
a) modalitățile optime de amplasare a produselor în spațiul de vânzare, pe suporturile b#%l!^+a?lor materiale;
b) acordarea unei importanțe deosebite factorului vizual în vânzare;
c) sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
Cadourile promoționale, folosite ca mijloc de vânzare sau ca subiect de publicitate, privesc facilitățile pe care vânzătorul (producător, comerciant etc.) înțelege să le acorde cumpărătorului, oferind prime, obiecte sau servicii, în cadrul unor concursuri sau loterii.
Având la dispoziție o paletă atât de largă de forme de promovare a vânzărilor, trebuie evaluate cu anticipație rezultatele aplicării diferitelor tehnici. Astfel, ele trebuie să aibă în vedere faptul că anumite tehnici sunt inutilizabile la scară mare prin însăși natura lor, iar altele se pot dovedi neadecvate obiectivelor economice vizate.
Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, preț și distribuție) elaborarea strategiei promoționale de ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constituie un proces complex. Acesta indică o cunoaștere în detaliu a mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a firmelor partenere și concurente, ca și a specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.
La nivelul obiectivelor urmărite prin desfășurarea activității promoționale, compania poate opta pentru orientarea eforturilor în direcția promovării imaginii sale globale, în cadrul mediului extern, al pieței, sau pentru promovarea exclusivă a produsului/serviciului oferit pieței. În cazul în care se urmărește promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte: strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii.
Comportamentul strategic în domeniul activității promoționale poate fi definit și pornind de la poziția ocupată de firmă în cadrul pieței. În consecință, se poate opta fie pentru o strategie promoțională concentrată, firma orientându-și efortul promoțional spre un singur segment de piață, pe care să-și consolideze sau să-și extindă activitatea, fie pentru o strategie diferențiată, în cadrul căreia își va adapta acțiunile potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață în parte, ori pentru o strategie nediferențiată, prin care să se adreseze întregii piețe, tuturor consumatorilor potențiali, în scopul atragerii acestora.
Varietatea mijloacelor și instrumentelor de acțiune specifice activității promoționale marchează și procesul elaborării strategiilor aferente. În concluzie, strategia promoțională va reprezenta, în toate cazurile, o combinație de mijloace și acțiuni subordonate politicii globale de marketing a firmei și menite să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. b#%l!^+a?
1.3 Analiza mediului extern competițional
Față de multiplele schimbări ce apar în macromediul în care activează, compania trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, și se reflectă în conținutul politicii de marketing.
L’Oreal își desfășoară activitatea într-un mediu instabil și dinamic, rezultând astfel necesitatea unei adaptări permanente a activității la cerințele mediului extern, la cerințele și restricțiile care se manifestă pe piețele pe care firma este prezentă. Adaptarea companiei la condițiile concrete ale mediului extern nu se poate face în condițiile absenței marketingului. Pentru a-și desfășura activitatea pe piață în condiții optime, trebuie pe de o parte să analizeze piața pe care acționează, iar pe de altă parte să-și adapteze activitatea, astfel încât să poată fructifica oportunitățile pieței, evitând eventualele dificultăți. Capacitatea de adaptare la cerințele mediului depinde de potențialul material, uman, financiar și informațional. Pentru o eficiență ridicată a activității firmei este necesară analiza evoluției în timp și spațiu a resurselor interne, precum și a factorilor externi (analiza concurenței, a furnizorilor, a clienților etc.)
Piața produselor cosmetice este una extrem de competitivă, existând atât companii mari, de talia L’Oreal, care se bucură de numeroase avantaje datorită acestei mărimi, dar și o multitudine de companii mici, care supraviețuiesc datorită unor strategii de diferențiere de nișă bine implementate. Printre principalii competitori ai companiei analizate se numără companii foarte cunoscute, cum ar fi: Colgate-Palmolive, Estee Lauder, Avon, Herbalife, Oriflame, Altioc / Amway sau Coty, dar și companii mai puțin cunoscute în România (Beiersdorf, Kao, Natura ori Amorepacific) sau chiar mici divizii ale unor companii care se axează pe alte tipuri de produse (cum ar fi Procter & Gamble, Unilever sau Tupperware Brands). Firma este ideal poziționată pe segmentele ce cresc rapid pe piața cosmeticelor și a avut un real succes datorită produselor sale de calitate.
CAPITOLUL 2
PREZENTARE GENERALĂ A L’OREAL S.A.
2.1 Istoric și evoluție
L’Oreal SA, companie cu sediul central în Franța, deține poziția de lider mondial al pieței produselor cosmetice. A fost fondată în 1907 de către chimistul francez Eugene Schueller pentru a-și vinde linia de vopsele de păr „Aureole”, marcă înregistrată care a stat la baza actualei denumiri a producătorului de cosmetice. Schuller a creat și produs propriile sale produse, care au fost vândute în saloanele de înfrumusețare din Paris din acea vreme și a înregistrat compania sa sub numele de “Societatea Franceză de Vopsea Inofensivă pentru Păr”, viitoarea firmă L’Oreal. Până în 1920 compania a rămas relativ mică, angajând doar 3 alți chimiști. După cinci ani de când Eugene Schuller a creat produsele pentru colorarea părului, a început să exporte produsele în 3 țări din Europa, și anume – Olanda, Austria și Italia. Câțiva ani mai târziu, prin intermediul agenților pe care firma îi avea în lume, produsele acesteia au fost introduse și pe piețele din SUA, America de Sud, Rusia și Orientul Îndepărtat. L’Oreal a început cu produse pentru colorarea părului, dar din anul 1934 L’Oreal a pus la dispoziția consumatorilor și produse pentru curățarea și înfrumusețarea tenului. Deja în 1950, echipa de cercetare număra 100 de oameni pentru ca în 2008 ea să crească la peste 2.000. Utilizând un mix de eforturi de cercetare proprii și de achiziții strategice, L’Oreal a devenit liderul pieței produselor cosmetice. Misiunea grupului este de a oferi ce este mai bun în materie de inovare a cosmeticelor pentru femeile și bărbații din întreaga lume, respectându-le diversitatea. Tipurile de produse pe care se axează compania sunt: colorarea și îngrijirea părului, îngrijirea pielii, protecție solară, machiaj și styling și parfumuri. Principiile după care se ghida compania lui Schuller sunt aceleași principii ale firmei L’Oreal din ziua de azi, și anume: cercetare și inovare în interesul frumuseții.
În prezent, Grupul L’Oreal este lider mondial în industria frumuseții, prezent în peste 130 de țări de pe cinci continente, prin intermediul sucursalelor și filialelor sale.
L’Oreal este unul dintre liderii industriei cosmeticelor în privința activității de cercetare – dezvoltare. Astfel, L'Oréal Research and Innovation are 3.817 angajați, cu aproximativ 60 de naționalități. Lucrând în treizeci de discipline, mai mult de jumătate dintre acești angajați sunt medici sau ingineri și sunt responsabili pentru 611 brevete depuse până în anul 2012. În cadrul activităților sale de cercetare, grupul este deosebit de vigilent în cinci domenii: sănătate umană (angajați, consumatori, profesioniști), respectul față de mediu, etică, comerțul echitabil și luarea b#%l!^+a?în considerare a impactului social al inovației.
L’Oreal este organizată în 3 mari segmente operaționale: Cosmetice, Body Shop și Galderma (ultima fiind deținută în proporții egale cu Nestle). Segmentul Cosmetice este împărțit în 4 subdivizii: Produse de Larg Consum, Produse de Lux, Produse Profesionale și Cosmetice Active. Acestea, cât și Body Shop și Galderma, operează la nivel global în 6 mari areale geografice: America de Nord, Europa de Vest, America de Sud, Europa de Est, Asia-Pacific și Africa și Orientul Mijlociu. Grupul L’Oreal cuprinde peste 500 de brand-uri și mai mult de 2000 de produse care fac parte din industria frumuseții, cum ar fi: vopsea de păr, produse de styling, produse pentru îngrijirea corpului, produse de parfumerie, cosmetice etc.
2.2 Structura organizatorică a L’Oreal S.A.
Firma L'Oréal din România reprezintă o filială a firmei L'Oréal Paris.
Capitalul firmei este format din 51% acțiuni private și 49% acțiuni la bursă. Capitalul alocat cercetării reprezintă 30% din profitul brut.
L’Oréal România a luat ființă ca entitate juridică în iunie 1997, ajungând la ora actuală să numere un portofoliu de 16 branduri distribuite în întreaga țară, reunite sub 4 divizii distincte, Produse de Larg Consum, Produse de Lux, Produse Profesionale și Cosmetice Active, ce sunt operate de cei peste 150 de angajați.
Structura organizatorică a Grupului L'Oréal este următoarea:
Comisia de Directori este alcătuită din 14 membri. Fiecare director aduce o perspectivă și expertiza unică obținută de-a lungul carierei, de cele mai multe ori internațională. Această combinație de talente și experiențe favorizează schimburi dinamice și constructive pe care managementul senior și comitetul executiv se pot baza pentru implementarea strategiei grupului.
Misiunea Comisiei de Directori este să asigure controlul managementului economic și financiar al grupului, să valideze direcțiile strategice propuse comisiei de managementul senior și să asigure implementarea acestora. Se lucrează într-un spirit cooperant, cu suportul activ al celor patru comitete: Comitetul de Dezvoltare Strategică și Durabilă, Comitetul de Audit, Resursele Umane și Comitetul de Remunerație și Comitetul de Guvernare și Numire. În deliberarea Comisiei, strategia este examinată regulat în profunzime prin dezvoltarea brandurilor, țările și piețele în care grupul este activ, dar și angajamentele făcute în ceea ce privește dezvoltarea durabilă. Comisia este de asemenea foarte interesată de evoluțiile din Cercetare și Inovare. Misiunile sunt în pas cu provocările de mâine. b#%l!^+a?
Comitetul Executiv L'Oréal este compus din 15 membri, care se ocupă de diviziile operaționale și funcționale ale grupului sau zone geografice majore. Din 2006, a fost condus de Jean-Paul Agon, care a devenit L'Oréal Președinte și CEO în martie 2011.
Membrii consiliului de administrație sunt:
Președintele Comitetulului de Strategie și Dezvoltare Durabilă
Membru al Comitetului de Strategie și Dezvoltare Durabilă
Președinte al Comitetului de Guvernanță și Nominalizări
Președintele Resurselor Umane și al Comitetului de Remunerare
Membru al Resurselor Umane și al Comitetului de Remunerare
Membru al Resurselor Umane și al Comitetului de Remunerare
Președintele Comitetului de Audit
Membru al Comitetului de Audit.
În ceea ce privește angajații, L'Oréal România oferă traininguri ce încep din prima zi de lucru, potrivit politicii companiei conform căreia fiecare nou angajat are nevoie de un număr minim de seminarii și traininguri pentru a activa cu succes pe poziția pentru care a fost angajat. Compania pune la dispoziția angajaților și programe de mentoring, prin intermediul cărora aceștia sunt sprijiniți în parcursul lor profesional din cadrul L'Oreal. Sesiunile de training au loc la București și la Paris, unde se află sediul central al grupului L'Oreal și sunt realizate de către personalul din departamentul de HR sau traineri ai companiei, dar și de persoane provenite de la firme specializate de pe piața locală. Prin toate acestea se dorește dezvoltarea și fidelizarea angajaților companiei. De asemenea, compania încurajează tinerii absolvenți de facultate, încercând să îi atragă prin programele de dezvoltare profesională și oferindu-le ocazia să se dezvolte în cadrul companiei.
2.3 Prezența L'Oréal în România
Compania L'Oréal, cu o istorie de peste 100 de ani, este prezentă pe piața românească de peste 17 ani. Cu un portofoliu de branduri internaționale care este unic în lume, L’Oréal dorește să furnizeze ceea ce este mai bun în cosmetica pentru femeile și bărbații din România. Compania oferă produse complexe și complementare, adevărate descoperiri revoluționare, menite să ofere soluția perfectă nevoilor fiecărui consumator român. În acest sens, toate brandurile internaționale care au fost lansate pe piața locală au avut în vedere oferirea celei mai bune și mai complete game de produse ce combină calitatea, eficacitatea și siguranța în fiecare categorie de cosmetice: îngrijirea părului, colorare, îngrijirea pielii, machiaj, parfumuri. Aproape de consumatorii săi, L'Oréal dorește să inoveze mereu pentru a răspunde aspirațiilor clienților, oricare ar fi modul lor de viață sau obiceiurile acestora în materie de înfrumusețare. Întrucât compania dorește crearea unei imagini organizaționale puternice, preocupată de problemele populației, a adus Centrul Sănătății Pielii pentru a treia oara în România, unde Laboratoarele Vichy, în parteneriat cu Societatea Româna de Dermatologie au oferit diagnostic personalizat și consiliere gratuită din b#%l!^+a?partea profesioniștilor persoanelor interesate. Totodată, L'Oréal urmărește crearea unor relații stabile, de încredere, cu mediile instituționale din România, în special cu reprezentanții din centrele de sănătate, instituții ce au implicații majore în educarea populației în ceea ce privește b#%l!^+a?sănătatea pielii, acestora oferindu-li-se mostre ale produselor și materiale promoționale.
În România, divizia L'Oréal Professional își propune să ofere celor mai bune saloane de coafură tot ceea ce au nevoie pentru a atinge excelența și pentru a cunoaște succesul: produse de vopsire, produse de styling și de îngrijire a părului, inspirație artistică și servicii noi.
Momentele cele mai importante, care definesc activitatea L'Oréal în România, pot fi prezentate cronologic astfel:
1997 – L'Oréal decide să-și deschidă filiala din România, țara în care produsele erau distribuite, până la acel moment, prin intermediul unor terți parteneri; b#%l!^+a?
1998 – se înființează Divizia de Produse de Larg Consum, pilon al L'Oréal România, în responsabilitatea căreia se regăsește politica comercială și de marketing pentru brandurile sale. Pe piața românească se lansează L'Oréal Paris și Garnier, cu o gamă largă de produse destinate vopsirii părului, îngrijirea părului, machiaj și îngrijirea pielii. Divizia face posibil ca cele mai bune cosmetice să fie disponibile unui număr cât mai mare de oameni din țara noastră, iar brandurile sale sunt distribuite prin canale de retail gen: hypermarketuri, supermarketuri, drogherii și magazine tradiționale;
2001 – brandul Maybelline New York este pus la dispoziția consumatorilor români, prin lansarea sa oficială în România, completând gama de produse de machiaj oferită publicului larg;
2003 – se înființează Divizia de Cosmetică Activă, prin lansarea brandului Vichy în România. Divizia satisface nevoile de îngrijire a oamenilor a căror piele este la limita dintre sănătos și problematic, distribuind produsele dermo-cosmetice prin canale dedicate sănătății: farmacii, parafarmacii, drogherii. Brandul cucerește rapid consumatorii locali, dovedindu-și calitatea excelentă și reușind să creeze legături strânse cu profesioniștii din domeniul sănătății: dermatologi, medici pediatri și medici esteticieni;
2004 – L'Oréal România își continuă expansiunea locală, prin înființarea celei de-a treia divizie a sa, cea a Produselor Profesionale. Aceasta distribuie produsele sale exclusiv în saloanele de coafură, și datorită portofoliului său de mărci, satisface nevoile de colorare, coafare și îngrijire. Un partener privilegiat în domeniul coafării și a stilingului de păr, aceasta divizie oferă produse ce încorporează cele mai bune tehnologii, precum și cele mai noi tehnici de formare la nivel înalt, pentru a asigura servicii profesionale. Divizia se lansează prin aducerea pe piața locală a celor trei branduri complementare: L’Oreal Professionnel, Kerastase și Matrix;
2006 – Divizia de Produse Profesionale a L’Oreal România își reconfirmă poziția de lider în domeniul educațional și artistic, prin lansarea Academiei L’Oreal. Academia își propune să ofere cele mai noi tehnici de formare adresate exclusiv stiliștilor, cât și tehnici de administrare a afacerii proprii, de îmbunătățire a relației cu consumatorii, de prezență scenica și multe altele, adunând în jurul său o echipă de profesioniști proprii și parteneri;
2007 – brandul La Roche-Posay se lansează în România, completând gama de produse dermo-cosmetice oferită publicului local și consolidând poziția fruntașă a Diviziei de Cosmetică b#%l!^+a?Activă a L’Oreal România;
2013 – compania își întregește portofoliul, prin integrarea Diviziei de Lux în structurile proprii, oferind consumatorilor din România brandurile Lancôme, YSL, Armani, Biotherm, Cacharel și Diesel. Divizia oferă o diversitate unică a produselor de înfrumusețare, iar brandurile sale internaționale întruchipează toate aspectele eleganței și rafinamentului, în trei mari specializări: îngrijirea pielii, machiaj și parfumuri. Distribuția lor este selectivă și este împarțită între magazine cosmetice, drogherii și parfumerii;
2014 – divizia de Lux a companiei aduce pe piața românească brandul de îngrijire a pielii Clarisonic primul sistem de "curățare sonică", care oferă cea mai bună curățare a pielii. De asemenea, se lansează o nouă marcă de parfumuri de designer: Viktor & Rolf.
L’Oreal a penetrat piața românească prin produsele de masă, deoarece acestea erau cele mai accesibile și sunt destinate unei game mai largi de posibili clienți, iar aceștia și le puteau permite, însă păstrează și o componentă importantă în segmentul de lux și profesional.
Ca investitor străin, L’Oreal Paris a ales România ca piață de desfacere datorită faptului că este prima piață cu potențial după Polonia și Ungaria. Conform statisticilor, românii cheltuie anual pe cosmetice 32-35 de euro, de cinci-șapte ori mai puțin decât consumatorul din țările occidentale, deci există posibilități mari de creștere. Piața românească este o piață în devenire stabilă, ce crește constant cu aproximativ 4,8% pe an.
uen’elor România este o țară în curs de dezvoltare economică, care deși oferă o imagine instabilă pentru investitori, în momentul de față permite o forță de muncă relativ ieftină și condiții prielnice dezvoltării de afaceri. Factorii cei mai importanți care au contribuit la fundamentarea deciziei de pătrundere pe piața din România sunt: influen’elor culturale
globalizarea – este un fenomen ce a condus la crearea unor noi oportunități, având în vedere lărgirea portofoliului de clienți și potențiali clienți, dar a dus și la creșterea competitivității la nivel de piață. Pentru piața cosmeticelor, globalizarea a permis o creștere a cererii datorită creșterii nivelului tehnologic și a influențelor culturale externe; b#%l!^+a influen’elor culturale
forța de muncă – condițiile economiei românești, permit companiei Nobel să dețină o forță de muncă relativ ieftină;
șomajul – rata ridicată a șomajului permite companiei să dețină un avantaj în ceea ce privește posibilitățile multiple de angajare, dar în același timp și un dezavantaj având în vedere costurile de perfecționare profesională a posibililor angajați.
Decizia privitoare la alegerea pieței românești a avut la bază condițiile pieței și caracteristicile produselor și serviciilor oferite de Nobel, de obiectivele și capacitațile materiale, inflculfinanciare și umane ale firmei. Pătrunderea pe piața din România este motivată de eficiența activității desfășurate în această arie, atât din punctul de vedere al costurilor, cât și al performanțelor pe termen lung.
2.4 Viziunea, misiunea și valorile fundamentale ale companiei
Acum 100 de ani, L'Oréal a început aventura frumuseții. Mica afacere de familie, pornită în 1909, are astăzi peste 67 500 de angajați în 66 de țări și produse distribuite în 130 de țări. L'Oréal este liderul global în cosmetică și frumusețe, un sector în care inovația în domeniul modei, produselor și ambalajelor creează continuu schimbări în concurența globală a piețelor brand-urilor. Este un nume cunoscut în toate colțurile lumii, care nu are egal în lumea frumuseții.
Pe lângă succesul înregistrat pe plan financiar, istoria L'Oréal reflectă o căutare continuă: o căutare a inovației, ce a fost începută acum un secol de către omul de știință și inventatorul Eugene Schueller, mânat de dorința neobosită de a cerceta și de spiritul de pionier. O căutare a excelenței, prin produse din ce în ce mai sigure, mai pline de imaginație și mai eficiente, a diversității și multitudinii de culturi, pentru a răspunde nevoilor bărbaților și femeilor din toată lumea și pentru a crea produse de înfrumuseșare disponibile pentru cât mai multe persoane. O căutare a unui drum, prin care să îmbine creșterea economică, etica, responsabilitatea socială, precum și cea cu privire la mediu.
De când a fost fondat, Grupul L'Oréal a continuat să investească în cercetarea cosmeticelor cu un singur scop: de a îmbunătății calitatea și eficacitatea produselor cu ajutorul inovației științifice. În fiecare an, Grupul L'Oréal alocă 3% din profit pentru cercetare și b#%l!^+a?dezvoltare. Laboratoarele din Franța, S.U.A. și Japonia au angajați aproximativ 2800 de oameni de știință și personal dintr-o gamă foarte largă de discipline, precum: chimie, biologie, fizică, medicină, toxicologie,etc. Diversitatea echipelor multinaționale, care a devenit mai vizibilă cu fiecare an care a trecut, a contribuit la deschiderea companiei și la bogăția culturală a acesteia.
L'Oréal este de asemenea un nume ce strălucește prin diversitatea sa, prin bine-cunoscutele fețe ce îi promovează imaginea în toată lumea: Claudia Schiffer, Ging Li, Heather Locklear, Milla Jovovich, Diana Hayden, Leticia Casta, etc.
L'Oréal a fost una dintre primele companii din domeniul cosmetic care a extins conceptul de frumusețe, printr-un portofoliu de branduri dedicat unor culturi diverse, cu nevoi specifice. Potrivit lui Sir Lindsay Owen-Jones, Președinte al L'Oréal: „Nu există un model ideal de frumusețe. Frumusețea îmbracă diverse forme și se exprimă în multiple moduri”.
Activitățile Grupului L'Oréal au la bază ambiția de a fi un lider demn de urmat, cu standarde etice ridicate și determinarea de a fi o companie responsabilă, cu obiective ce nu țin strict de afaceri, ci vizează și o componentă de responsabilitate socială.
Sloganul “L'Oréal pentru că merit!” este simbolul sinergiei dintre produsele superioare și personalități impunătoare. Este un mesaj care valorifică femeia pe întregul glob. Mai presus de orice, în spatele acestei afirmații se află angajamentul companiei care, prin mărcile sale variate, glorifică frumusețea femeii.
Putem concluziona că L'Oréal se bazează pe o singura filozofie: aceea de a inova și a oferi un produs cât mai eficient și la un preț foarte bun. Cu o abordare științifică riguroasă și dorința de a cuceri, la care se adaugă aspirația continuă spre inovație și calitate înglobate într-o viziune strategică puternică, Grupul L'Oréal a răspuns unei provocări majore: să facă frumusețea accesibilă pentru cât mai mulți oameni posibil, în toată lumea.
CAPITOLUL 3
DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII L’OREAL
b#%l!^+a?
3.1 Analiza SWOT a activității L'Oréal
L'Oréal acționează într-un mediu dinamic, ce oferă numeroase provocări, iar modul în b#%l!^+a?care compania știe să le răspundă determină, în mare măsură, evoluția viitoare a acesteia. În acest sens, am considerat utilă o sumară prezentare a stării de fapt actuale, sub forma unei analize tip „SWOT”.
Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” – puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunități și (T) „threats” – amenințări) urmărește să evidențieze aspecte legate de mediul intern al firmei și de mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea.
Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deține în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acționează) și punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparația cu concurența).
Analiza mediului extern va furniza informații despre oportunități (acele elemente care pot reprezenta o influență pozitivă asupra activității firmei) și despre amenințări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influența negativ activitatea).
În acest fel compania va putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispune, depășirea slăbiciunilor, să profite de ocaziile favorabile și să se apere împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vor permite companiei să decidă dacă într-adevăr firma și produsele sale vor fi capabile să realizeze îndeplinirea obiectivelor și, de asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:
un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează afacerea;
un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii b#%l!^+a?oportune;
bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii;
operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.
Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managementul realizează o analiză sau o planificare a activității. Totodată, poate fi o componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a resurselor de evaluare anuală a performanței ori a ședințelor de fixare a țintelor de plan. b#%l!^+a?
Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie ale afacerii mai bine cunoscute și realizarea de prezumții (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoștințe mai puțin detaliate. În urma acestei analize se va putea decide dacă firma își poate îndeplini planul, și în ce condiții. b#%l!^+a?
1. Punctele tari reprezintă acei factori care fac ca L'Oréal să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de bază, pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.
Punctele tari care reies din analiza S. C. L'Oréal S.A. sunt:
continuă creștere și dezvoltare de noi produse și servicii; b#%l!^+a?
adaptare la noile cerințe ale pieței;
gamă largă de produse;
capacități însemnate de inovare;
imagine de brand puternică;
implicare în dezvoltarea durabilă prin Body Shop;
avantaj în domeniul „cosmoceutice” prin Galderma;
calitatea ridicată a produselor firmei;
cota de piață ridicată;
tehnologie superioară;
tradiția deținută de firmă în domeniu;
poziție de lider pe piața de desfacere a cosmeticelor;
promovare eficientă;
calificarea și experiența personalului în domeniul de activitate al societății;
rețea de distribuție puternică.
Un avantaj cheie al companiei L'Oréal este portofoliul foarte variat și capacitatea de inovare. L'Oréal este în continuă creștere și dezvoltare de noi produse și servicii, în același timp, adaptând pe cele existente la noile cerințe ale pieței și chiar depășindu-le. În acest sens, divizia de consum a dezvoltat noi tehnologii destinate a satisface cerințele consumatorilor. Beneficiind de o conducere cu experiență, prin concentrarea abilităților antreprenoriale și puterea rețelei sale b#%l!^+a?globale, compania L'Oréal dispune de toate resursele necesare pentru a proiecta compania puternic în viitor.
2. Un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o poate împedica în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație b#%l!^+a?cu concurența etc.
În urma analizei pe care am efectuat-o, am identificat următoarele puncte slabe ale L'Oréal:
flexibilitate redusă față de rivalii mai mici;
necesită investiții importante în R&D și marketing;
raport neadecvat calitate/preț pentru unele produse;
număr redus de vizitatori ai site-ului L'Oréal; b#%l!^+a?
3. Oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și consolideze poziția concurențială. Pentru L'Oréal oportunitățile identificate sunt:
posibilitatea atragerii unei arii noi de clienți;
menținerea clienților fideli, care refuză și nu sunt interesați să cumpere de la competitori, indiferent de beneficiile oferite de aceștia;
beneficiul unei conduceri cu experiență, cu abilități antreprenoriale;
importantul capital de imagine;
diversitatea forței de muncă;
creșterea cererii de produse de îngrijire personală;
cererea pentru produse inovative;
posibilitatea organizării unor evenimente unice, care să impresioneze și să atragă atenția atât a clienților, cât și a concurenței, media, etc.
Principala oportunitate identificată se referă la continuarea extinderii pe piață, prin atragerea unei arii noi de clienți, întrucât potențialul de creștere nu a fost epuizat, așa cum reiese din comparațiile cu celelalte țări în vare compania activează.
4. O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul intern sau extern al organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune sau prejudicii organizației. Amenințările pe b#%l!^+a?care le-am identificat sunt următoarele:
creșterea numărului de firme concurente, deci „mai mulți concurenți, mai puține șanse”;
concurenți care vând produse similare la prețuri mai mici, pentru a fideliza b#%l!^+a?clienții;
diminuarea puterii de cumpărare a clienților;
nivelul înalt al competiției;
posibilitatea rapidă de comparare a prețurilor de către clienți, datorită creșterii numărului utilizatorilor internetului;b^+a?
schimbarea preferințelor clienților referitoare la produse sau servicii;
În urma analizei efectuate privind amenințările, se poate concluziona că pentru b#%l!^+a?păstrarea și întărirea poziției companiei pe piață, sistemul de management din cadrul companiei trebuie să monitorizeze îndeaproape activitatea companiei, aplicând măsurile adecvate de contracarare a amenințărilor identificate, pentru limitarea efectelor acestora.
3.2 Analiza PEST (political, economical, social and technological factors)
Principalele categorii de factori care au o influență majoră asupra companiei sau a unor componente ale acesteia sunt prezentate după cum urmează: factori politici-legislativi, factori economici, factori socio-culturali și factori tehnologici.
Factorii politici ce pot avea impact asupra activității L'Oréal sunt:
deciziile de marketing ale companiei sunt puternic influențate de evoluțiile din mediul politico-legislativ. Acest mediu se compune din prevederile legislative, din agențiile guvernamentale și din grupurile de presiune care influențează și limitează acțiunile consumatorilor și ale companiei. Uneori, legile pot să creeze și noi ocazii favorabile pentru firmă, nu doar să limiteze posibilitățile.Toate produsele și serviciile aduse pe piața din România de L'Oréal sunt conforme cu normele europene, fiind aduse la standardele cerute de Uniunea Europeanǎ și totodatǎ adaptate cerințelor clienților din România. Integrarea României în UE a dus la extinderea piețelor, la susținerea unor noi investiții, precum și la interesul arătat de companii internaționale mari, precum L'Oréal de mediul de afaceri românesc;
instabilitatea politică, poate fi, de asemenea, un factor de influență – chiar dacă România a aderat la UE, sistemul politic are defecte care conduc la efecte negative asupra imaginii României și a mediului de afaceri românesc la nivel mondial; b#%l!^+a?
legislația privind ocuparea forței de muncă susține angajarea personalului necalificat, a șomerilor, precum și integrarea absolvenților de studii superioare. Legislația privind regimul investițiilor străine în România, prin Legea nr. 35/1991 a dus la posibilitatea de constituire de societăți comerciale, filiale sau sucursale cu capital străin;
politica fiscală din România. Adoptarea noului Cod Fiscal este de presupus că va reduce presiunea fiscală asupra mediului de afaceri.
Factorii economici au rol esențial, deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizează capacitatea de cumpărare de care dispune societatea la un moment dat, constituind premisa formării comportamentului consumatorului. Ei afectează direct mărimea și evoluția consumului. Analiza factorilor economici arată o creștere economică ce indică faptul că sectorul privat începe să fie motorul unei dezvoltări durabile. De asemenea, veniturile reale ale populației și consumul sunt de așteptat să crească.
În explicarea comportamentului consumatorului trebuie avută în vedere influența dedusă a factorilor sociali, deoarece ei sunt o componentă importantă a macromediului de marketing.
Specialiștii apreciază că un rol important au: familia, grupurile sociale, clasele sociale și statusul social. Puterea de cumpărare este dirijată spre anumite bunuri și servicii, evitându-le pe altele, în funcție de gusturile și de preferințele consumatorilor. Societatea modelează credințele, valorile și normele care definesc în mare măsură aceste gusturi și preferințe. Oameniiasimilează, în mod aproape inconștient, o viziune asupra lumii care le definește relațiile cu ei înșiși, cu cei din jur, cu organizațiile, cu societatea, viziune ce le determină și comportamentul de cumpărători. Factorii sociali de care va ține cont strategia companiei sunt:
cultura și stilul de viață al populației. Populația României, mai ales din mediul urban, îmbrățișează tot mai intens cultura și valorile occidentale, în care stilul de viață dinamic și atitudinile de cumpărare orientate către servicii și "valoare pentru bani" încep să joace un rol tot mai important. Aflată atât pe terenul producției de masă, cât și al luxului și dependentă atât de puterea de cumpărare, cât și de nivelul de educație sau stilul de viață, piața cosmeticelor din România trece prin transformări majore. Cea mai pregnantă tendință este reducerea substanțială a segmentului de mass-market, în favoarea palierelor de preț superioare;
rata de creștere a populației. În România se întalnește aceeași tendință ca și în b#%l!^+a?alte țări dezvoltate, respectiv o rată de creștere a populației negativă, una dintre cauzele principale fiind fenomenul de emigrare. Este de așteptat ca acest proces să nu atingă cote alarmante pe fondul menținerii tendințelor de creștere economică;
distribuția pe grupe de vârstă. Populația României este una îmbătrânită – la fel ca și în alte țări dezvoltate – datorită diferenței negative dintre rata natalității și rata mortalității și datorită emigrării populației tinere. Ca urmare se vor promova cu precădere produsele destinate acestei categorii de populație. Este de remarcat creșterea cotei de piață a propriilor game masculine – Men Expert, L’Oréal Professionnel Homme sau Vichy Homme, care au depășit 4% din portofoliul de produse al companiei pe piața locală;
statut social și atitudini de cumpărare. Dezvoltarea comerțului în România a creat standarde și practici comerciale mult îmbunătățite din partea agenților economici pe de o parte și nevoi și așteptări superioare din partea clienților pe de altă parte. Comerțul în sectorul cosmeticelor a evoluat înspre diversificare și îmbunătățire a produselor și serviciilor.
Marketerii companiei L'Oréal trebuie să țină sub observație următoarele tendințele: ritmul schimbării, posibilitățile de inovare, modificarea bugetelor de cercetare-dezvoltare și înmulțirea reglementărilor din domeniu.
Factorii tehnologici care influențează mediul de afaceri al L'Oréal cuprind:
nivelul de înzestrare tehnologică. Vreme de multe decenii formele de comerț din România utilizau tehnologii minimale și primitive. Prezentul face posibil accesul comercianților din România la cele mai moderne tehnologii în operarea unei afaceri de comerț la nivel național, cu beneficii în eficientizarea managamentului, reducerea costurilor și creșterea operativității;
rata de înlocuire a tehnologiei. România este o piață ce răspunde foarte rapid la introducerea noilor tehnologii (produse și servicii). L'Oréal poate adopta rapid tehnologii care îmbunătățesc logistica, servirea clienților, comunicarea și managementul.
La nivel macroeconomic se poate constata o diferență în favoarea aspectelor pozitive, în comparație cu cele negative. Cele mai importante aspecte pozitive constau în creșterea b#%l!^+a?veniturilor populației și a consumului intern, stabilitate macroeconomică, emanciparea consumatorilor și accesul companiei la tehnologii moderne.
Aspectele negative constau în tendința de scădere a populației și îmbătrânirea acesteia, ceea ce limitează consumul anumitor categorii de produse și servicii.
3.3 Evoluția pricipalilor indicatori de volum ai activității
Imaginea de ansamblu pe care o proiectează activitățile operaționale ale L'Oréal este una de soliditate, preocupare pentru inovare și cultivarea unui brand puternic, atât la nivel de grup cât și la nivelul individual al fiecărei mărci. În același timp, mediul concurențial și cel macroeconomic implică provocări importante, cărora compania va trebui să le facă față în încercarea de a-și menține dinamica pozitivă a vânzărilor și a profitului.
În cele ce urmează voi analiza o serie de indicatori financiari, calculați pe baza datelor financiare raportate, în scopul oferirii unei imagini asupra evoluției situației financiare a companiei. (Tabelul 3.1, Anexe).
Potrivit datelor și informațiilor, principalii indicatori de plan în perioada de referință au evoluat după cum urmează:
Activele imobilizate în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.1 (Anexe).
Totalul activelor imobilizate au înregistrat o scădere în 2013 cu 4.349.155, respectiv cu 48,64% comparativ cu anul 2009.
Activele circulante în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.2 (Anexe).
Se constată că activele circulante au crescut în perioada 2009-2013 cu 12.195.406, respectiv 23,35%. b#%l!^+a?
Stocurile societății în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.3 (Anexe).
Datele relevă faptul că, în perioada 2009-2013, stocurile au scăzut în valoare absolută cu 3.206.247, respectiv 27,19%, indicând o creștere a vânzărilor.
Creanțele în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.4 (Anexe).
Creanțele au scăzut în anul 2013 cu 6.664.916, respectiv 21,47% comparativ cu anul 2009.
Casa și conturile la bănci au avut o evoluție conform graficului din fig. 3.5 (Anexe).
Casa și conturile la bănci au înregistrat în perioada 2009-2013 o creștere cu 21.993.081, respectiv 237,24%.
Cheltuielile în avans se prezintă în graficul din fig. 3.6 (Anexe).
Cheltuielile în avans au scăzut în anul 2013 cu 410.678, respectiv 31,94% față de anul 2009.
Datoriile totale în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.7 (Anexe).
Se constată că datoriile totale ale companiei au înregistrat o evoluție negativă, acestea crescând cu 3.078.940, respectiv 9,44% în anul 2013 față de anul de referință.
Provizioanele au avut o evoluție, conform graficului din fig. 3.8 (Anexe).
Provizioanele au crescut an de an, cu excepția anului 2012 în care au înregistrat o scădere de 418.118, adica 38,82% față de anul 2011. Creșterea în anul 2013 față de 2012 este de 571.077 respectiv 86.68%.
Totalul capitalurilor au avut o evoluție, conform graficului din fig. 3.9 (Anexe).
Se observă o scădere, în primii doi ani, respectiv 2010 și 2011, urmată de o creștere pronunțată, astfel că în 2013, față de anul de referință 2009, se ajunge la un plus de 3.281.906 respectiv 11.04%.
Cifra de afaceri netă în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.10 (Anexe).
Un alt indicator ce reflectă situația economică a companiei este cifra de afaceri netă, care a înregistrat o influență pozitivă în anul 2013 față de anul de bază, crescând cu 27.995.510, respectiv 11,75%, aceasta datorându-se creșterii vânzărilor.
Veniturile totale în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.11 (Anexe).
Veniturile societății au crescut în perioada curentă comparativ cu perioada de bază în valoare absolută cu 18.761.870, respectiv cu 7,47% din cauza creșterii cifrei de afaceri. Cheltuielile totale în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.12 (Anexe).
Cheltuielile totale ale societății au crescut în anul 2013 cu 14.586.232, respectiv 6,35% comparativ cu anul 2009.
Profitul net în perioada 2009-2013 se prezintă conform graficului din fig. 3.13 (Anexe).
Societatea a înregistrat o influență favorabilă în anul 2013, profitul net crescând în valoare absolută cu 3.281.906, respectiv 19,24% comparativ cu anul 2009.
Numărul mediu de salariați în perioada 2009-2013
Numărul de salariați a crescut în anul 2013 cu 13 persoane, de la 129 la 142 persoane, respectiv cu 10,07% comparativ cu anul 2009.
3.4 Studiu privind strategia de piață a L’Oreal în România
În condițiile unei economii competitive, L'Oreal a dezvoltat abordări strategice de piață în România, care să îi permită creșterea și dezvoltarea, cum ar fi: testarea pieței, testarea consumatorilor, educarea acestora și inspirarea interesului acestora prin reclame publicitare, pliante, testere și mostre gratuite ale produselor, prin bannere în diferite pagini de web și prin site-ul său unde se oferă informații cu privire la toate produsele dedicate îngrijirii corpului.
Conducerea strategică fiind un atribut al L’Oreal, strategia de piață poate fi considerată foarte importantă, având în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității economice a firmei. În adoptarea strategiei sale de piață, L’Oreal are de ales între diferite alternative de dezvoltare. Strategia pe care o adoptă L’Oreal, după comportamentul în conformitate cu dinamica mediului, este de tip activ (inovator), care presupune cunoașterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităților oferite de acestea și influențarea evoluției printr-un proces continuu de inovare. O astfel de strategie este considerată adecvată pentru L’Oreal, datorită implicării unui înalt nivel de dezvoltare tehnologică și cu produse brevetabile și întrucât este o companie dinamică, deschisă spre înnoire și perfecționare. Totodată, în funcție de poziția față de schimbările pieței, L’Oreal utilizează strategia de adaptare, specifică firmelor capabile să se racordeze la schimbări și la noile cerințe ale pieței.
În adoptarea strategiei sale de piață, L’Oreal urmează direcții de dezvoltare corelate cu situația actuală a produselor și pieței companiei, optând pentru dezvoltarea pieței, care să-i permită expansiunea cu produsele sale, atât pe calea intensivă, sporindu-și ponderea pe un anumit segment de piață, cât și pe calea extensivă, adresându-se unor noi segmente ale pieței. În funcție de poziția firmei față de structurile pieței, L’Oreal adoptă: strategia diferențiată – cînd se adresează fiecărui segment în parte, utilizarea ei fiind destul de redusă; strategia concentrată – cînd se limitează la un segment sau la un număr restrîns de segmente (marketing selectiv).
În funcție de poziția companiei față de exigențele pieței, se delimitează strategia exigenței ridicate, care presupune venirea în întîmpinarea exigențelor pieței, respectiv b#%l!^+a?satisfacerea acestora la un nivel foarte înalt, impus de o puternică concurență a ofertanților de pe piața produselor cosmetice.
Politicile de marketing ale L’Oreal România au cunoscut o permanentă tendință de adaptare, atât la realitățile din piață, cât mai ales la practicile internaționale în domeniu. Această dezvoltare a fost de fapt un efort de implementare și mai ales de adaptare la realitățile pieței românești a conceptelor de marketing dezvoltate pe piețele externe cu tradiție.
Pentru realizarea procesului de marketing, compania trebuie să: identifice cele mai profitabile piețe; să analizeze nevoile clienților săi, atât în prezent cât și în perspectivă; să elaboreze planurile de afaceri și setul de obiective pentru a realiza aceste nevoi; să stabilească și să promoveze produsele pentru realizarea planului.
O dimensiune importantă în elaborarea strategiei de piață a L'Oreal o reprezintă stabilirea obiectivelor strategice, condiție importantă pentru realizarea finalității firmei. Formularea unui set de obiective care să exprime în termeni operaționali performanțele anticipate va releva gradul de eficiență a procesului de conversiune a resurselor companiei.
Pentru viitor, L'Oreal dorește să ridice ștacheta dezvoltării durabile în întregul Grup și de-a lungul întregului său set de valori. Având în vedere acest obiectiv, L'Oreal anunță lansarea programului "Împărtășirea frumuseții cu toată lumea", noul său angajament sustenabil pentru 2020. Acest obiectiv setează o viziune clară a locului unde compania dorește să se afle în 2020, împreună cu obiectivele de sustenabilitate pe care trebuie să le atingă pentru a ajunge acolo.
Un alt obiectiv al L'Oreal privește consumatorul, considerat ca fiind inima motorului de sustenabilitate. Pentru a-și îndeplini angajamentul, trebuie să ușureze deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Accelerând inovarea sustenabilă și valorificând puterea brandurilor de informare a consumatorilor, va crește gradul de conștientizare despre sustenabilitatea și încurajarea unui consum mai durabil. De asemenea, compania L’Oreal furnizează sfaturi consumatorilor, instrucțiuni de folosire a produselor descriind adaptarea acestora pentru orice tip de piele, sfaturile și instrucțiunile fiind date pe orice ambalaj și în pliantele publicitare, pentru o utilizare mai ușoară și mai eficientă a produselor. L’Oreal a ales să introducă un număr de servicii on-line de genul „Can I Help You?” și „Ask The Expert”, care ghidează consumatorul în alegerea produselor potrivite dintre cele oferite de companie.
Așadar, pentru a supraviețui în concurența acerbă de astăzi, L'Oreal este constrânsă să acorde consumatorilor actuali și potențiali un rol central în strategiile sale. Atragerea clienților, fidelizarea acestora pentru dezvoltarea unor relații pe termen lung, sunt factori care vor asigura creșterea performanțelor economice ale firmei și a competitivității acesteia. Aplicarea b#%l!^+a?principiilor unei strategii continuu adaptată modificărilor pieței va asigura succesul și dezvoltarea durabilă a firmei, determinând obținerea unor rezultate pozitive atât pentru aceasta, prin generarea de profit, cât și pentru clienți, prin creșterea gradului de satisfacție a acestora față de produsele și serviciile prestate.
Chiar de la început, succesul L'Oreal a fost construit pe baza unei relații apropiate cu consumatorii. Compania dorește să folosească influența și înțelegerea clienților ca o forță pentru a obține încă un miliard de consumatori, având totodată un impact pozitiv asupra societății și împărtășind creșterea firmei cu comunitatea în care își desfășoară activitatea.
O preocupare constantă a companiei și reprezentând obiectivul de bază în vederea dezvoltării viitoare este inovația. Pentru L'Oréal, inovația a fost întotdeauna alimentată de un dialog constant între știință și marketing. Ea se bazează pe cunoștinte științifice tot mai precise despre piele și păr din lume, dar se bazează, de asemenea, pe ascultarea atentă a consumatorilor și pe observarea comportamentului lor în ceea ce privește frumusețea.
De peste un secol, L'Oréal și-a construit dezvoltarea pe o convingere: numai cercetarea puternică poate crea produse cosmetice care sunt capabile să genereze rezultate reale. Modelul său, Cercetare și Inovare, unic în industria de cosmetice, este organizat în jurul a trei entități majore:
Divizia de Cercetare și Inovare, însărcinată cu îmbogățirea continuă a cunoștințelor științifice și cu descoperirea unor ingrediente active noi;
Divizia de Cercetare Aplicată, care dezvoltă sisteme de formulare, care sunt apoi utilizate în diferite familii de produse;
Divizia de Dezvoltare, care oferă mărcile cu formule inovatoare, adaptate la identitatea și la așteptările consumatorilor din întreaga lume.
L’Oreal nu a abandonat nici ideea de lider tehnologic fiind, de exemplu, cel mai mare deținător de brevete de nanotehnologie din SUA. Singurul trend pe care L’Oreal l-a emulat, mai degrabă decât să îl urmeze efectiv, este cel al cosmeticelor personalizate. Acestea sunt, în general, preparate de firme mici pentru clienți din segmentul premium și sunt adaptate la corpul acestora, în unele cazuri la nivel molecular.
Echipele Diviziei de Cercetare și Inovare L'Oreal aplică principiile de inovare durabilă și responsabilă. Venind în intâmpinarea așteptărilor consumatorilor, acestea se angajează să urmărească frumusețea etică, care respectă diversitatea. În cadrul activităților sale de cercetare, b#%l!^+a?grupul este deosebit de vigilent în cinci domenii: sănătate umană (angajați, consumatori, profesioniști), respectul față de mediu, etica, comerțul echitabil și luarea în considerare a impactului social al inovării.
Dintre multitudinea de obiective strategice urmărite de L'Oréal se mai pot enumera:
crearea unei imagini cât mai pozitive a portofoliului de produse și implicit a companiei;
asigurarea și menținerea unor standarde de calitate cât mai înalte;
fidelizarea clienților;
continuarea și promovarea tradiției de dezvoltare a noi tehnologii;
stimularea creativității angajaților;
creșterea numărului consumatorilor;
obținerea unei cote de piață cât mai importante;
creșterea vânzărilor.
L'Oreal are o moștenire puternică în dezvoltarea durabilă, echilibrând succesul său ca și companie cu nevoile societății ca și întreg. În ultimii ani, L'Oreal a integrat principiile dezvoltării durabile în modelul său de afaceri, pregătind compania să facă față provocărilor sociale, economice și de mediu din prezent. Firma este ideal poziționată pe segmentele ce cresc rapid pe piața cosmeticelor și a avut un real succes datorită produselor sale de calitate.
În prezent, L’Oreal România se confruntă cu noi provocări: se impune trecerea de la marketingul de masă, la marketingul puternic individualizat, iar elementele clasice ale mixului promoțional – combinația tehnicilor tradiționale de publicitate, vânzare personală, promovare a vânzărilor, relații publice și marketing direct, au devenit insuficient adaptate ?obiectivelor actuale de marketing. De asemenea, s-a accentuat importanța marketingului și a strategiilor orientate spre client, pentru a păstra și a mări cotele de piață și profitabilitatea.
Un instrument foarte cunoscut și utilizat în marketing este matricea BCG. Dezvoltată sub forma unei matrici de tipul 2×2, aceasta pleacă de la premisa că performanța economică este determinată de doi factori foarte importanți:
cota relativă de piață;
rata relativă de creștere a pieței.
Cota relativă de piață a L’Oreal România reprezintă raportul dintre cota de piață a firmei și cota de piață a celui mai puternic concurent al firmei. b#%l!^+a?
Cota relativă de piață exprimă nivelul de dominare a pieței de către firmă. Cota de piață indică, de asemenea, capacitatea de a produce venit, fluxul de numerar fiind factorul cel mai important: cu cât nivelul de dominare a pieței este mai mare, cu atât crește capacitatea firmei de a genera lichidități. Iată unul din argumentele care determină L’Oreal România să își dorească obținerea unei cât mai bune poziționări pe piață.
Rata de creștere este în concepția BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG apreciază că numai ramurile în creștere oferă oportunități pentru scăderi importante ale costurilor și permit crearea de avantaje concurențiale durabile. Rata de creștere a pieței este un indicator important din două motive. Pe o piață aflată în creștere rapidă, cum este piața produselor cosmetice, vânzările unui produs/serviciu pot crește într-un ritm mai alert, decât pe o piață cu o creștere lentă. Pe de altă parte, această creștere a vânzărilor atrage o cantitate mare de lichidități, ce poate fi utilizată la dezvoltarea companiei.
Produsele sunt clasificate astfel:
Vedete (Stars) – procent mare de piață/creștere mare de piață (rentabilitate ridicată/nevoi financiare mari);
Vaci de muls (Cash Cows) – procent mare de piață/creștere de piață scăzută (rentabilitate ridicată/nevoi financiare slabe);
Dileme (Question Marks) – procent de piață scăzut/creștere de piață mare (rentabilitate slabă/nevoi financiare mari)
Pietre de moară (Dogs) – procent de piață scăzut/creștere de piață scăzută (rentabilitate slabă/nevoi financiare reduse).
Segmentul Cosmetice al L’Oreal este împărțit în 4 subdivizii: Produse de Larg Consum, Produse de Lux, Produse Profesionale și Cosmetice Active. Portofoliul de produse al companiei este bine echilibrat.
Activitățile cele mai rentabile sunt cele din categoria Produse de Lux, aceste segmente generând cele mai multe lichidități, dar necesită, în același timp, și cele mai mari investiții. Acestea sunt produsele pe care le voi clasifica în categoria Vedete, având și excelente oportunități de creștere. Cu o cotă de piață de 17%, L‘Oreal România are o poziție importantă pe segmentul produselor de lux. Mărcile sale – Yves Saint Laurent, Lancome, Giorgio Armani, Diesel, Cacharel și Biotherm – au înregistrat o creștere solidă a vânzărilor, de 18,7%. Yves Saint b#%l!^+a?Laurent continuă sa crească în 2014, datorită parfumului de damă Black Opium și produselor make-up. Giorgio Armani a avut de asemenea un an foarte bun, cu parfumul de succes Sì, împreună cu produsele de make-up. Lancôme a obținut o performanță solidă în parfumerie cu “La vie est belle”, parfumul numărul 1 în vânzări din Franța și numărul 2 în Europa. Crema de skincare Visionnaire și mascara Grandiôse, câștigatoarea Prix d’Excellence Marie Claire, au de asemenea un foarte mare succes, stimulând creșterea economică a Diviziei. Printre brandurile de parfumerie de designer, Midnight Romance de Ralph Lauren înregistrează vânzări în creștere. Dilemele sunt produsele Profesionale (Matrix, L'Oréal Professionel și Kerastasse), care au nevoie de investiții pentru a trece în categoria Vedete. Produsele Profesionale generează mai puțin numerar, dar se află pe o piață cu tendințe de creștere. Pentru a le crește rentabilitatea, această categorie are nevoie de investiții importante. Produsele pentru îngrijirea părului reprezintă principalul contribuitor în creșterea vânzărilor, urmat de colorarea părului – o categorie în care toate brandurile sunt în creștere.
Cosmeticele Active (Vichy și La Roche Posay) sunt Pietrele de moară, care necesită investiții pentru inovare sau trebuie abandonate întrucât reprezintă un slab potențial de dezvoltare. Puțin consumatoare de capitaluri, aceste produse au o rentabilitate slabă, fiind situate dezavantajos în raport cu principalul concurent.
În categoria Vaci de muls se situează Produsele de Larg Consum (cu brandurile L'Oreal, Maybelline și Garnier), care reprezintă o sursă importantă de capital pentru companie cu o performanță foarte bună în hair colour, datorită lansarii Prodigy de la L'Oréal Paris și în deodorante, datorită Néo de la Garnier. Strategia pentru această categorie este de a le menține într-o poziție dominantă și eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care compania să-l investească în alte domenii de interes.
Fig. 3.1 Matricea BCG pentru produsele L’Oreal
Sursa: Prelucrare personală
Politica de produs
Strategia de piață a L’Oreal România este permanent corelată cu cele patru componente ale mixului de marketing. Referitor la prima și cea mai importantă componentă a mixului – produsul – se constată că L’Oreal operează, în condiții diferite, asupra conținutului și calității produsului, asupra ritmului de înoire și gradului de diversificare sortimentală, asupra dozajului, asupra numelui produsului etc.
La nivel mondial, prin politica de achiziții, L’Oreal și-a construit un portofoliu de mărci ce au ca idee centrală utilizarea de ingrediente naturale (de ex. The Body Shop, Vichy, La b#%l!^+a?Roche-Posay). Și în privința „cosmeceuticelor”, L’Oreal a dus o politică de achiziții inteligentă, grupul deținând Galderma, o companie specializată în medicamente dermatologice și firma Q-Med, fapt ce a îmbogățit portofoliul grupului cu o serie de produse noi pentru înlăturarea ridurilor și pentru mărirea sânilor. În privința produselor pentru bărbați, compania oferă linia completă „Men's Expert”. Totodată, compania, prin oferta pusă la dispoziția pieței, joacă un rol activ în modelarea cererii produselor sale.
Întrucât perioada actuală este în continuare marcată de efectele crizei, L’Oreal a căutat noi strategii și tactici prin care să își loializeze clienții pentru a inova și a diferenția brandurile sale într-o categorie atât de competitivă cum este cea pieței cosmeticelor. Cu siguranță campaniile sociale ori asocierea cu celebritățile au rămas încă o constantă. L’Oreal Paris a înfruntat convențiile și a încercat să fie în avangardă în ceea ce privește inovația, nu doar cu ingrediente noi, ci și cu tehnologii noi. Astfel, a mizat pe mediul mobil și a creat o aplicație ce rescrie frumusețea: L’Oreal Makeup Genius.
Aplicația mobilă, L’Oreal Makeup Genius, oferă o experiență digitală inedită fiecărei utilizatoare care este pregătită să experimenteze frumusețea într-un mod diferit. Aplicația folosește o tehnologie avansată de cartografiere facială pentru a transforma camera frontală a iphone-ului /ipad-ului într-o oglindă virtuală menită să ofere doamnelor posibilitatea de testare a produselor de make-up în timp real, pe propria fizionomie. Consumatoarele pot scana un anumit produs L’Oreal, pot testa virtual nuanța preferată, pot explora întreagă paletă cromatică a produselor de make-up înainte de a face achiziția, pot încerca un nou stil de machiaj ori pot zâmbi sau face diferite grimase pentru a vedea dacă nuanța aleasă se mulează pe trăsăturile feței. De asemenea, aplicația oferă, în magazin, posibilitatea de a scana eticheta și a testa la fața locului produsul.
Întrucât deține o poziție puternică pe piața românească, L’Oreal a optat pentru o strategie a stabilității calitative, consolidându-și statutul prin această caracteristică a ofertei sale, precum și pentru o strategie de adaptare a structurii gamei pentru a răspunde exigențelor specifice pieței. Efortul de adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcționale, de dimensiuni (gabarit sau dozaj), ce însoțesc produsul respectiv. Această opțiune este avută în vedere în cazul produselor L’Oreal ce se găsesc sub incidența modificărilor foarte rapide ale mediului tehnologic sau ale modei. Obiceiurile de consum se schimbă, iar L’Oreal prin orientarea către inovație crește în fața femeilor din punct de vedere al contribuției de brand prin capacitatea de atragere și loializare a utilizatoarelor – este brandul în care milioane de femei din întreaga lume au încredere. Mai mult decât atât, L’Oreal a reușit nu doar să le ajute pe femei să se simtă bine în pielea lor și să se pună în valoare, ci le-a ajutat să jongleze cu acele produse ori servicii care le oferă nevoia de comoditate. Dincolo de atașamentul emoțional față de brand, consumatoarele vor fi fidele brandului și pentru că produsele L’Oreal le oferă o serie de beneficii funcționale pe care le percep că fiind diferite, acest avantaj fiind un element de diferențiere pe termen lung a L’Oreal față de competitori.
Referitor la politica de produs, L’Oreal, continuă strategia de diversificare orizontală a gamei sortimentale pentru a veni permanent în întâmpinarea nevoilor consumatorilor. L’Oreal este o companie care comercializează o gamă complexă și modernă de produse cosmetice, pentru cele mai exigente gusturi și trebuie să se alinieze constant la noile cerințe ale pieței privind noutatea produselor, gradul de modernitate, caracteristicile și proprietățile acestora, forma de prezentare și ambalajul utilizat, formulele și tehnologia folosită la producerea cosmeticelor, etc.
De asemenea, L’Oreal menține strategia diferențierii calitative, prin care să se optimizeze calitatea produselor în raport cu diferitele nivele de exigență ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca L’Oreal să ofere produse superioare calitativ, care să mulțumească toate categoriile de consumatori, de la cei care doresc să folosească produse de bună calitate la prețuri accesibile, pâna la cei care ar cheltui orice sumă pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care să le satisfacă și cele mai pretențioase necesități în domeniu. b#%l!^+a?
Strategia înnoirii sortimentale este cea mai complexă și mai dinamică dintre strategiile de produs ale companiei. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potențial uman, material și financiar al L’Oreal. Strategia înnoirii sortimentale are rolul de a oferi consumatorilor produse care să corespundă cerințelor noi ale b#%l!^+a?modei, ale tehnologiei, astfel încât destinatarii acestor produse să manifeste un nivel ridicat al fidelității față de marcă.
Politica de preț
În ceea ce privește politica de preț, au fost identificate trei aspecte principale: nivelul prețurilor, gradul de diversificare a prețurilor și gradul de mobilitate a acestora. L’Oreal a adoptat o strategie a prețurilor moderate. Desigur, aceasta implică o diferențiere a strategiilor adoptate, în funcție de fiecare categorie de produse în parte, de caracteristicile acestora, de etapa din ciclul de viață în care se află produsul, categoria de consumatori vizată, obiectivele urmărite etc. Astfel, nivelul prețurilor poate varia în funcție de criteriile care au stat la baza stabilirii acestuia, respectiv costurile, cererea și concurența.
Ținând cont de aceste considerente, compania L’Oreal a optat pentru practicarea unei strategii a prețurilor joase, în cazul produselor pentru care orientarea nivelului prețurilor se face după costuri. Orientarea după cerere a prețurilor este menținută pentru produsele pentru care există cerere ridicată și care permit companiei să adopte o strategie a prețurilor moderate.
Orientarea după concurență a prețurilor este utilizată pentru produsele din categoria celor pentru care concurența este foarte puternică și trebuie acordată atenția corespunzătoare în acest sens. Pentru L’Oreal poate prezenta un avantaj faptul de a oferi produse similare la prețuri ușor sub nivelul celor practicate de firmele concurente.
Un alt criteriu de diferențiere a strategiilor este strâns legat de criteriul reprezentat de nivelul prețurilor și se referă la gradul de diversificare a prețurilor practicate. Este absolut necesară o diversificare a prețurilor, ținând cont de gradul de diversificare sortimentală a produselor cu care compania se adresează pieței. Opțiunea pentru această diversificare a prețurilor practicate este vizibil condiționată de strategia de produs și implicit, de cea de piață. Prețurile practicate de L’Oreal pentru produsele pe care le comercializează reflectă calitatea acestora și poziționarea pe piață a companiei.
De asemenea, L’Oreal practică, pe piața din România: strategia prețului înalt, pentru categoriile de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate pentru produse sau servicii care îi interesează în mod deosebit, strategia prețurilor promoționale pentru a încuraja primele cumpărături și strategia prețului de penetrare pe piață, în scopul pătrunderii rapide în segmentele vizate ale pieței. În ceea ce privește celelalte piețe pe care compania activează, L’Oreal practică în special strategia prețului înalt, întrucât cultura occidentală, în special, pune accent pe achiziționarea unor bunuri de valoare ridicată, pe principiul “valoare pentru bani”, deci se consideră importantă calitatea, chiar dacă prețul este mai mare.
Politica de distribuție
Analiza politicii de distribuție a L’Oreal relevă faptul că principalele criterii care au determinat alegerea variantelor strategice sunt: dimensiunile canalului, amploarea distribuției, b#%l!^+a?gradul de participare a firmei, gradul de control, gradul de elasticitate și logistica mărfurilor.
În ceea ce privește politica de distribuție, în prezent farmaciile și magazinele specializate în produse cosmetice reprezintă circuitul de distribuție cel mai bine organizat în rețele, acest segment fiind printre cele mai dinamice prin intermediul căruia compania comunică cu clienții săi. Produsele L’Oreal se găsesc în special în farmacii, în zona produselor cosmetice, pentru ca astfel să se realizeze o asociere în mintea consumatorului cu ideea de produs de înaltă calitate, pentru sănătatea și îngrijirea corpului. Supermarket-urile sunt alte canale de distribuție foarte eficiente, deoarece asigură o acoperire foarte largă a pieței. Nu în ultimul rând, se va apela la magazinele specializate în domeniul cosmeticii. Distribuția prin Internet a introdus o epocă în care achizițiile și vânzările au devenit mai automatizate și mai comode. Companiei îi este mai ușor să găsească potențiali cumpărători, iar cumpărătorilor le este mai ușor să identifice produsele L’Oreal. Timpul și distanțele, care acționau ca bariere b#%l!^+a?comerciale și necesitau costuri ridicate în trecut, s-au micșorat într-un grad ridicat.
Performanțele canalelor de distribuție depind de măsura în care sunt armonizate obiectivele și activitățile participanților la procesul distribuției, în vederea asigurării nivelului serviciilor de distribuție solicitate pe piață.
Deciziile și procesele legate de canalele de distribuție sunt printre cele mai importante elemente ale mixului de marketing utilizat de L’Oreal. Ele determină măsura în care clienții direcți și consumatorii au acces la produsele și serviciile firmei și arată cât de eficientă din punct de vedere al costului este strategia de distribuție aplicată.
Politica de promovare
L’Oreal România, în calitate de importator al produselor L’Oreal Paris, preia de regulă mijloacele de promovare a produselor de la firma mamă, dar le adaptează la piața din România. Pentru promovare apelează la televiziune cu acoperire națională la ore cu audiență ridicată și cu o frecvență care să atragă curiozitatea și interesul publicului, reviste pentru femei, promoții și posibilități de testare, cataloage cu informații despre produse oferite în cadrul magazinelor sau farmaciilor. De asemenea, L’Oreal utilizează publicitatea prin intermediul presei, prin tipărituri (cataloage, pliante) și tehnici de promovare a vânzărilor (reduceri de prețuri, promoții, vânzări gupate, oferirea de cadouri, organizarea unor concursuri, etc.). Mass media reprezintă un important mediu de promovare a produselor, în special prin printuri, mostre, articole de specialitate.
Se încearcă, totodată, crearea unei imagini favorabile în rândul magazinelor specializate în vânzarea produselor cosmetice, farmaciilor, medicilor dermatologi, pentru ca produsul să fie recomandat cât mai multor consumatori. Compania externalizează serviciile de promovare și organizarea de evenimente, astfel că în vederea realizării acestora, colaborează cu companii specializate. Ca și orice altă companie, L’Oreal este angajată într-un amplu proces de comunicare promoțională. Atunci când publicitatea era încă la început, L’Oreal a început să-și facă cunoscut numele prin postere promoționale, care sunt faimoase și în ziua de azi, realizate de graficieni ca Loupot, Colin, Sanvignat care au ajutat firma L’Oreal să-și pună în atenția consumatorilor produsele pe care le producea.
În anul 1950, când a apărut publicitatea prin intermediul filmului, L’Oreal a profitat de această oportunitate și a debutat în această formă de publicitate cu o companie pentru Ambre Solaire, produs care a fost reintrodus pe piață după cel de-al doilea război mondial.Trei ani mai târziu, firma L’Oreal câștiga primul premiu Oscar pentru publicitate.
Scopul publicității este de a informa publicul cu privire la un produs sau serviciu, în vederea stimulării acestuia să îl achizioneze și a creării de preferințe pentru produsul/serviciul respectiv. Succesul unei campanii publicitare nu depinde în principal de bugetul alocat acesteia, b#%l!^+a?ci de mesajul care este transmis. Într-un mediu aglomerat de publicitate precum cel al zilelor noastre, conceperea unui mesaj care să atragă și să mențina atenția și care să atragă după sine și răspunsul cumpărătorilor, perceptual sau comportamental, este o provocare. Strategia creativă din spatele mesajului presupune următoarele etape: generarea mesajului, evaluarea și alegerea acestuia și execuția sa. Atunci când specialiștii generează mesajul, iau în calcul audiența pe care o vizează și răspunsul pe care îl așteaptă de la aceasta. Una dintre strategiile creative utilizate presupune poziționarea mărcii cu ajutorul mesajului ce vizează sublinierea motivațiilor ce duc la consum: respectul de sine (L’Oreal – “Pentru că meriți”).
Ca și în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing, elaborarea strategiei promoționale și a opțiunilor strategice derivate constituie un proces complex, care implică o cunoaștere în detaliu a mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a întreprinderilor concurente, ca și a specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale. Criteriile care au determinat alegerea diferitelor variante strategice sunt: obiectivele activității promoționale, natura și condițiile concrete ale pieței în care acționează, poziția ocupată de firmă în cadrul pieței. În funcție de criteriile enumerate mai sus, politica de promovare a firmei L’Oreal este orientată către: promovarea imaginii companiei, desfășurarea unei activități promoționale permanente, strategia promoțională ofensivă, strategia nediferențiată, organizarea activității promoționale apelând la instituții specializate.
Prin adoptarea strategiei promoționale adecvate, L’Oreal va beneficia de obținerea unei cote de piață mai ridicate, de formarea unei imagini reale și pozitive cu privire la b#%l!^+a?activitatea și produsele firmei.
Strategia de piață poate fi considerată nucleul politicii de marketing și se poate spune că prezintă o importanță majoră, având în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității economice a companiei.
Poziția față de schimbările pieței determină adoptarea strategiei active de către L’Oreal, care este considerată o companie modernă, puternică, preocupată permanent de b#%l!^+a?înnoire și perfecționare, ce are capacitatea de a satisface pe deplin chiar și cele mai exigente cerințe ale clienților.
Deciziile privind variantele strategice adoptate de firmă sunt luate după ce au fost realizate analize amănunțite ale pieței, dar și analize referitoare la companie, la obiectivele acesteia, la modul de funcționare, la politica de marketing a acesteia.
Campaniile de e-mail marketing fac, de asemenea, parte din strategia de comunicare L'Oreal România. Abonații provin din pagina web și din aplicații de Facebook, aceștia primind prin newsletter informații despre produsele noi, stafuri despre îngrijire și coduri promoționale utilizabile în rețeaua de distribuție a produselor cosmetice. l!^+a? b#%l!^+a?
b#% Dezvoltarea economică rapidă implică și noi oportunități pentru vânzările de cosmetice, iar L’Oreal are ca avantaj în acest sens importantul său capital de imagine.
l!^+a? b#%l!^+a?
b#%
CONCLUZII
În condițiile unei economii competitive, L’Oreal a dezvoltat abordări strategice de marketing care să îi permită creșterea și dezvoltarea. Aceste abordări, politicile sale de marketing au cunoscut o permanentă tendință de adaptare, atât la realitățile din piață, cât mai ales la practicile internaționale în domeniu. Această dezvoltare a fost de fapt un efort de implementare și mai ales de adaptare la realitățile pieței românești a conceptelor de marketing dezvoltate pe piețele externe cu tradiție.
Așadar, pentru a supraviețui în concurența acerbă de astăzi, L’Oreal este constrânsă să acorde un rol central cercetării de marketing, ca factor care va asigura creșterea performanțelor economice ale firmei și a competitivității acesteia. Aplicarea principiilor strategiilor unui marketing modern, orientat spre va asigura succesul și dezvoltarea durabilă a b#%l!^+a?firmei, determinând obținerea unor rezultate pozitive atât pentru firmă, prin generarea de profit, cât și pentru clienți, prin creșterea gradului de satisfacție a acestora față de produsele și serviciile prestate. b#%l!^+a?
Ca urmare a analizei politicii de marketing a L’Oreal România, am determinat faptul că un rol important îl prezintă strategia de piață a firmei, în jurul căreia gravitează elementele mixului de marketing, respectiv politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica de promovare. Adoptând variantele strategice cele mai potrivite, compania își poate îndeplini misiunea, își poate realiza obiectivele și își poate asigura o evoluție ascendentă.
Pentru viitor, L’Oreal dorește să ridice ștacheta dezvoltării durabile pentru întregul său set de valori. Având în vedere acest obiectiv, L’Oreal setează o viziune clară a locului unde compania dorește să se afle în viitor, împreună cu obiectivele de sustenabilitate pe care trebuie să le atingă pentru a ajunge acolo.
Aflată atât pe terenul producției de masă dar și al luxului, piața cosmeticelor este dependentă atât de puterea de cumpărare, cât și de nivelul de educație sau stilul de viață și se caracterizează prin transformări majore, structura vânzărilor modificându-se continuu, produse care făceau vânzări masive ajungând să-și înjumătățească cota de piață într-un singur an.
L’Oreal România remarcă o maturizare a pieței din România, pe fondul orientării consumatorilor către segmentul superior de preț. Consumatorii sunt mult mai sensibili la calitate, nu numai la preț. Aceasta se vede și în structura vânzărilor, prin creșterea segmentului superior.
În urma analizei activității companiei, se pot face următoarele considerații:
L’Oreal România se bucură de un brand construit în timp, recunoscut internațional pentru calitatea produselor;
compania beneficiază de un marketing modern, adaptat schimbărilor pieței;
compania L’Oreal are o structura de cercetare prin care asigură produse moderne, adaptate celor mai sofisticate nevoi;
urmărirea eficientă a evoluției pieței este o preocupare constantă;
gamele sortimentale sunt puternic diversificate, oferind produse de calitate tuturor categoriilor de consumatori;
L’Oreal România, prin produsele de calitate pe care le distribuie și prin prețurile atractive pe care le practică, are o imagine favorabilă, situându-se pe poziția de lider de piață.
Compania a depus eforturi pentru a identifica cerințele și nevoile clienților în scopul dezvoltării unor produse noi și variate. Evaluând specificul mediului extern cu care se confruntă b#%l!^+a?L’Oreal în România, în perioada actuală, putem aprecia relația cu mediul extern ca fiind foarte bine pregatită și flexibilă, ca și prin puterea de a se adapta foarte rapid la evoluția mediului.
Pentru menținerea și accentuarea dezvoltării companiei, se poate acționa prin continuarea extinderii rețelelor de vânzare, creșterea calității produselor distribuite, menținerea prețurilor competitive, cercetarea continuă a pieței și a nevoilor consumatorilor.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Anghel L., Florescu C., Zaharia R., Marketing.Probleme, cazuri, teste, Colecția Marketer, Editura Expert, București, 1993;
Balaure, Virgil, (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2002;
Bălan C., Cercetări de marketing. Conținutul, rolul, tipologia și procesul cercetării de marketing intern și internațional, Editura ASE, 2001;
Bradley, F., International Marketing Strategy, second edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., London, 1997
Cățoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economică, București, 1997;
Cățoiu, Iacob, Nicolae, T., Balaure, V., Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, 2004;
Cățoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I. C., Vegheș C., Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. Aplicații, Editura Uranus, 1999;
Cățoiu, Iacob, Balaure, V., Proiectarea cercetărilor de marketing , Editura Uranus, București, 2000;
Cățoiu, Iacob, Virgil, Balaure, Metode și tehnici de culegere și analiză a informațiilor în cercetările de marketing, Editura Uranus, București, 2000;
Cățoiu, Iacob, Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2009;
Cruceru, A. F., Marketing. Strategii concurențiale, Editura Universitară, 2007;
Danciu, V., Marketing Strategic Competitiv, Editura Economică, București, 2004;
Danciu, V., Marketing Internațional – Provocări și tendințe la începutul mileniului trei, Editura Economică, București, 2009;
Danciu, Victor, Marketing Internațional, Editura Economică, București, 2001,
Danciu, Victor, Marketing internațional – de la tradițional la global, Editura Economică, București, 2001.
Epuran, Gh., Suport de curs „Tehnici promoționale”, Bacău, 2006;
Florescu, C., (coord.), Marketing, Editura Marketer, București, 1992
Florescu, C. Marketing, Editura Independența economică, Pitești, 1997
Gay, Richard, Charlesworth, Alan, Dr. Esen, Rita, Marketing on-line, trad: Costache, Ion, Editura ALL, București, 2009;
Hill, E.,O'Sullivan, T., Marketing, Editura ANTET, 1997
Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2008;
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, J., Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 1999;
Kotler, P., Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing, București, 2003;
Lendrevie, J., Lindon, D., Laufer, R., Mercator, Paris: Dunod, 2006;
Nichifor, B., Suport de curs Marketing Internațional, Bacău, 2006;
Papuc, M.,Tehnici promoționale, Ediția 1,Editura Universitară, București, 2006;
Popescu, I.C., Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București, 2001
Prihoancă, D., Marketingul serviciilor, suport de curs, Bacău, 2007;
Prutianu, Ștefan, Anastasiei, Bogdan, Cercetarea de marketing: studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2005;
Săvoiu Gh., Grigorescu, R., Andrei, M., Sorin, M., Cercetări și modelări de marketing. Metode cantitative în cercetarea pieței, Ediția 1, Editura Universitară, București, 2005;
Șerbănică, Ileana Alina, Pop, Nicolae Al., Cercetări de marketing în sprijinul politicii de comunicare a întreprinderii, Ed. A.S.E., București, 2005;
Dicționarul de economie politică
http://www.loreal.ro/
http://www.lorealparis.ro/
http://www.loreal.com/
http://www.loreal-finance.com/.
ANEXE
Fig. 3.1 Evoluția indicatorului active circulante în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.2 Evoluția indicatorului active circulante în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.3 Evoluția indicatorului stocuri în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.4 Evoluția indicatorului creanțe în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.5 Evoluția indicatorului casa și conturi la bănci în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.6 Evoluția indicatorului cheltuieli în avans în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.7 Evoluția indicatorului datorii în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.8 Evoluția indicatorului provizioane în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.9 Evoluția indicatorului total capitaluri în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.10 Evoluția indicatorului cifra netă de afaceri în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.11 Evoluția indicatorului venituri totale în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.12 Evoluția indicatorului cheltuieli totale în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Fig. 3.13 Evoluția indicatorilor profit brut și profit net în perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
Tabel 3.1 Indicatori financiari perioada 2009-2013
Sursa: Prelucrare personală pe baza datelor financiare publicate de L'Oréal
BIBLIOGRAFIE
Anghel L., Florescu C., Zaharia R., Marketing.Probleme, cazuri, teste, Colecția Marketer, Editura Expert, București, 1993;
Balaure, Virgil, (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2002;
Bălan C., Cercetări de marketing. Conținutul, rolul, tipologia și procesul cercetării de marketing intern și internațional, Editura ASE, 2001;
Bradley, F., International Marketing Strategy, second edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., London, 1997
Cățoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economică, București, 1997;
Cățoiu, Iacob, Nicolae, T., Balaure, V., Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, 2004;
Cățoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I. C., Vegheș C., Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. Aplicații, Editura Uranus, 1999;
Cățoiu, Iacob, Balaure, V., Proiectarea cercetărilor de marketing , Editura Uranus, București, 2000;
Cățoiu, Iacob, Virgil, Balaure, Metode și tehnici de culegere și analiză a informațiilor în cercetările de marketing, Editura Uranus, București, 2000;
Cățoiu, Iacob, Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2009;
Cruceru, A. F., Marketing. Strategii concurențiale, Editura Universitară, 2007;
Danciu, V., Marketing Strategic Competitiv, Editura Economică, București, 2004;
Danciu, V., Marketing Internațional – Provocări și tendințe la începutul mileniului trei, Editura Economică, București, 2009;
Danciu, Victor, Marketing Internațional, Editura Economică, București, 2001,
Danciu, Victor, Marketing internațional – de la tradițional la global, Editura Economică, București, 2001.
Epuran, Gh., Suport de curs „Tehnici promoționale”, Bacău, 2006;
Florescu, C., (coord.), Marketing, Editura Marketer, București, 1992
Florescu, C. Marketing, Editura Independența economică, Pitești, 1997
Gay, Richard, Charlesworth, Alan, Dr. Esen, Rita, Marketing on-line, trad: Costache, Ion, Editura ALL, București, 2009;
Hill, E.,O'Sullivan, T., Marketing, Editura ANTET, 1997
Kotler Philip, Keller Kevin Lane, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2008;
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, J., Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 1999;
Kotler, P., Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing, București, 2003;
Lendrevie, J., Lindon, D., Laufer, R., Mercator, Paris: Dunod, 2006;
Nichifor, B., Suport de curs Marketing Internațional, Bacău, 2006;
Papuc, M.,Tehnici promoționale, Ediția 1,Editura Universitară, București, 2006;
Popescu, I.C., Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București, 2001
Prihoancă, D., Marketingul serviciilor, suport de curs, Bacău, 2007;
Prutianu, Ștefan, Anastasiei, Bogdan, Cercetarea de marketing: studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2005;
Săvoiu Gh., Grigorescu, R., Andrei, M., Sorin, M., Cercetări și modelări de marketing. Metode cantitative în cercetarea pieței, Ediția 1, Editura Universitară, București, 2005;
Șerbănică, Ileana Alina, Pop, Nicolae Al., Cercetări de marketing în sprijinul politicii de comunicare a întreprinderii, Ed. A.S.E., București, 2005;
Dicționarul de economie politică
http://www.loreal.ro/
http://www.lorealparis.ro/
http://www.loreal.com/
http://www.loreal-finance.com/.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Marketing ale Companiei L’oreal și Prezența Ei pe Piața Românescă (ID: 147162)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.