Strategii de Internationalizare a Afacerilor

TEZA DOCTORAT

Strategii de internaționalizare a afacerilor

CUPRINS

CONSIDERATII INTRODUCTIVE

CAPITOLUL I. SOCIETĂȚILE MULTINAȚIONALE: CONCEPTE, TIPOLOGIE SPECIFICĂ ȘI EVOLUȚIE

1.1.Tipologia societăților multinaționale

1.2. Multinaționalizarea firmei

1.2.1 Teorii privind multinaționalizarea firmelor

1.2.2. Dinamismul procesului evolutiv al multinaționalizării

1.3.Tendințe manifestate în producția internațională

1.3.1. Cadrul general

1.3.2. Intensificarea alianțelor strategice

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

2.1. Aserțiuni pentru strategia de internaționalizare

2.2. Abordarea prescriptivă și abordarea emergentă

2.3. Cordonatele mediului extern al societăților multinaționale

2.3.1. Analiza P.E.S.T.

2.3.1.1. Factorii politici

2.3.1.1.1. Organisme cu vocație internațională

2.3.1.1.2. Acordurile internaționale

2.3.1.1.3. Componenta juridică

2.3.1.1.4. Tipurile de guvernare

2.3.1.2. Factorii economici

2.3.1.3. Factorii socio-culturali

2.3.1.4. Factorii tehnologici

2.3.2. Tehnica scenariilor 2.3.3. Elaborarea strategiei de internaționalizare prin prisma modelului lui M. E. Porter. Avantaje și limite

2.4. Mediul intern sau analiza resurselor firmei multinaționale

CAPITOLUL III. REPERE ALE STRATEGIILOR DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

3.1. Procesul de internaționalizare a firmei

3.1.1. Factori explicativi ai internaționalizării

3.1.2. Formele de pătrundere pe piețele internaționale

3.2. Strategiile societăților multinaționale

3.2.1 Strategiile de marketing internațional

3.2.1.1. Strategii derivate din analiza SWOT

3.2.1.2. Strategii competitive de marketing

3.2.1.3. Strategii bazate pe ciclul de viață al produsului, accesibilitatea pieței, nivelul investiției, prefigurarea temporală a profitului

3.2.1.4. Tendințe în evoluția strategiilor de marketing

3.2.2. Strategii multifuncționale

3.2.3. Strategia în domeniul resurselor umane

CAPITOLUL IV. INCIDENȚE ALE REGLEMENTĂRILOR NAȚIONALE ȘI INTERNAȚIONALE ASUPRA DECIZIE STRATEGICE DE INTERNAȚIONALIZARE

4.1 Beneficii și costuri implicate de relația țară emitentă – firmă

multinațională – țară receptoare

4.2. Originea relațiilor conflictuale dintre guvernul țării gazdă și societățile

multinaționale

4.3. Problematica reglementării activităților societăților multinaționale

4.3.1. Reglementări internaționale privind societățile multinaționale

4.3.1.1 Considerații generale

4.3.1.2. Prevederi ale dreptului comunitar și ale codurilor de conduită

4.3.1.2.1. Prevederi ale dreptului comunitar

4.3.1.2.2. Prevederi ale Codurilor de conduită

4.3.2. Reglementări naționale privind activitatea societăților multinaționale

4.3.2.1. Aspecte ale politicii statelor dezvoltate

4.3.2.2.Cadrul instituțional normativ al țărilor în curs de dezvoltarea specific activității societăților multinaționale

4.3.3. Coordonate normative în materie de investiții străine

directe în România

CAPITOLUL V. TENDINȚE ÎN FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

5.1. Creșterea ponderii serviciilor în structura investițiilor străine directe și

implicațiile sale

5.2. Outsourcing-ul, o nouă mutație în cadrul strategiei de internaționalizare

5.3. Mutații în repartiția geografică a investițiilor străine directe

5.4.Creșterea flexibilității societăților multinaționale

5.5. Societățile multinaționale și etica afacerilor

5.6. Alte direcții de structurare a strategiilor de internaționalizare a afacerilor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CONSIDERATII INTRODUCTIVE

Realitate pregnantă a vremurilor actuale, societățile multinaționale realizează un proces complex de structurare și modelare a investițiilor străine directe, subiect ce a suscitat și continuă să rețină atenția prin implicațiile generate la scara întregii economii mondiale.

Caracteristica definitorie este materializată de dinamismul procesului evolutiv sub aspectele influenței unor factori cu vocație internațională, a reglementărilor naționale și internaționale cu scopul stimulării, controlului sau predefinirii unui cadru etic al acestor activități economice.

Aflate la granița sensibilă dintre utilitarism și moralitate, percepute de multe ori ca motor al extraneității și factor perturbator al suveranității, societățile multinaționale continuă totuși să producă efecte de antrenare în economiile țărilor receptoare, sub aspectul ocupării, diseminării progresului tehnic, creșterii valorice a capitalurilor afectate.

Activitatea lor reprezintă rodul unei viziuni integratoare, al promovării unor tehnici de management și marketing la nivel internațional, dar adaptate specificului țărilor gazdă, realizate în direcția „descoperii” unor avantaje oferite de configurația producției specifice locale, în scopul de a crea, modifica sau consolida capabilități concurențiale.

Firmele multinaționale sunt totodată „răspunzătoare” de dezvoltarea sectorului terțiar, industriei intensive de cercetare-dezvoltare, prefigurarea unor schimbări viitoare în creșterea flexibilității asimilării noilor generații de produse, concentrarea capitalurilor la nivel mondial.

Problematica atât de diversă a societăților multinaționale nu poate fi analizată în ansamblu, fără a realiza un demers cognitiv referitor la modul și contextul în care au evoluat, sub aspect strategic, aceste societăți.

Fundamentarea strategiilor s-a realizat pornind de la un proces introspectiv de evaluare a firmei, dar și a interacțiunii concurențiale dintre aceasta și mediul extern. Totodată, ele nu au asigurat doar supraviețuirea firmei, ci au devenit, în multe cazuri, odată cu implementarea optimă a lor, un edificiu solid pentru întărirea capabilităților concurențiale a societăților multinaționale, în direcția asigurării unui trend pozitiv durabil pentru acestea.

Proporțional cu sporirea complexității mediului intern și extern firmei, strategiile societăților multinaționale s-au aflat nu numai în situația de a întruni satisfacerea unor considerente pur economice, ci au reprezentat și rezultanta acțiunii agregate a unor factori de ordin social, de mediu, legislativ, cultural etc.

Cu toate că, vreme îndelungată, atât teoria cât și studiile empirice s-au ocupat de identificarea principiilor de bază pentru obținerea unei „rețete strategice” de succes, opinăm că în cele din urmă, abilitatea întreprinzătorului în cercetarea prealabilă a mediului intern și extern firmei, formularea soluțiilor strategice, analiza și implementarea cu succes a strategiei constituie elementele definitorii ale reușitei. Bineînțeles, acest lucru nu poate fi privit separat, ci doar în interacțiune cu mediul economic, politic, cultural, legislativ și social, generat de activitatea societății multinaționale ce transcende spațiul propriu al țării de origine.

Sau, spre exemplu, pentru a-l parafraza pe Kenichi Ohmae, „inteligența strategului” rezidă în însăși puterea și priceperea acestuia de a reformula unele „reguli” statuate chiar de viață în ansamblul său. Astfel, acest autor, în lucrarea „Inteligența strategului” – sintagmă pe care ne-am permis să o utilizăm anterior pentru însăși puterea sa de a exprima calitățile unui model al întreprinzătorului – menționează cazul unei firme nipone care a aplicat cu succes așa-numita „reinventare a produsului”. Prin fabricarea unor neoane de formă circulară – îndeplinind cerințe de ordin estetic și funcțional mult superioare acelorași produse cu o formă clasică – respectiva firmă a reușit dobândirea unei poziții privilegiate pe piață.

Strategia firmei trebuie să răspundă unor cerințe de ordin complex generate de interacțiunea dintre cele două medii, intern și extern firmei, iar „inteligența strategului” rămâne hotărâtoare pentru supraviețuirea și progresul firmei. Fiecărui element component mediului intern și extern trebuie să i se confere atenția cuvenită în concordanță cu scopul general urmărit pentru a evita o eventuală apariție a unor elemente perturbatoare în realizarea optimă a activității economice.

Strategiile de internaționalizare a afacerilor își găsesc fundamentarea nu neapărat prin comportamentul decizional managerial în direcția expansiunii transnaționale a unor afaceri, ci și în însăși mediul de afaceri internațional care, sub aspectul pieței țintă, a unor nișe de piață nevalorificate, obținerii unor costuri de producție reduse, posibilității creșterii marjei profitului oferă un climat general atractiv.

Cunoscând în timp o evoluție remarcabilă sub aspectul capacității financiare și implicit a forței de negociere, societățile multinaționale au suscitat interesul diverselor foruri naționale și supranaționale, provocând controverse aprinse cu privire la reglementările juridice opozabile acestora, cu efecte în direcția limitării dar și a consolidării poziției economice pe piața internațională. Diversele demersuri realizate în acest sens și-au găsit explicația din punctul de vedere al relațiilor complexe dintre societățile multinaționale, țările receptoare ale investițiilor străine directe și țările emitente.

Altfel spus, activitatea societăților multinaționale generează efecte benefice dar și adverse pentru economiile statelor de origine și ale celor în care se realizează implantările.

Astfel, pentru țările emitente, investițiile realizate în străinătate creează un plus de capital și deci intrări suplimentare de devize în ceea ce privește balanțele de plăți, contrabalansând totodată și valoarea importurilor efectuate de către respectiva țară. Într-o altă ordine de idei, delocalizarea activității conduce către un export de locuri de muncă, tradus prin scăderea ocupării în economiile emitente ale investițiilor.

Alături de diseminarea progresului tehnic și tehnologic, al implementării unor tehnici superioare de management și creșterii aporturilor investiționale, implantările pot da naștere în economiile receptoare unor perturbații de natură psiho-socială (de exemplu, constituirea unui drept real de proprietate a pământului – în unele opinii conduce la concluzia că se vor realiza mutații sub aspectul posesiunii din plan național către internațional și implicit se va produce o lezare a „mândriei naționale”), economică (capitalurile investiționale pot fi generate de capital autohton și prin urmare asistăm la o „deturnare” a acestuia din economia națională), juridică (investițiile străine beneficiază de un regim normativ mai tolerant în raport de cele autohtone, conducând la ideea că acestora li se acordă o mai mare importanță, diferențiindu-le de cele naționale – care sunt neglijate).

Considerăm că pentru a obține o imagine completă a importanței activităților societăților multinaționale, este necesar ca factorii perturbatori și cei ce transpun un beneficiu să fie avuți în vedere în întreaga complexitate a lor, pornind de la o viziune agregată și fundamentându-se diferite direcții de acțiune pentru minimizarea caracteristicilor nefaste și amplificarea rezultatelor benefice obținute.

Pornind de la aceste categorii de factori enumerați generic anterior, statele naționale s-au aflat în fața unei dileme generată de modul și posibilitatea în care pot acționa prin reglementări juridice specifice în raport de universul de acțiune al societăților multinaționale. Pe lângă acest fapt, la nivel internațional s-a pus și problema elaborării unor coduri etice prescriptive normativ și obligatorii pentru multinaționale.

Din această optică, s-au creat opinii divergente centrate în jurul ideii că statele naționale, în virtutea suveranității, inalienabilității și indivizibilității teritoriului lor reprezintă subiecte de drept internațional public bine determinate și cu prerogative distincte ce nu pot fi „alocate” nici unui organism, fie el chiar internațional.

Chiar dacă anumite reglementări sunt obligatorii în sensul armonizării cu un „acquis comunitar”, există totuși o multitudine de aspecte ce urmează a fi asigurate prin ordinea juridică existentă în fiecare țară, aspecte ale căror caracteristici sunt dictate dlicit a forței de negociere, societățile multinaționale au suscitat interesul diverselor foruri naționale și supranaționale, provocând controverse aprinse cu privire la reglementările juridice opozabile acestora, cu efecte în direcția limitării dar și a consolidării poziției economice pe piața internațională. Diversele demersuri realizate în acest sens și-au găsit explicația din punctul de vedere al relațiilor complexe dintre societățile multinaționale, țările receptoare ale investițiilor străine directe și țările emitente.

Altfel spus, activitatea societăților multinaționale generează efecte benefice dar și adverse pentru economiile statelor de origine și ale celor în care se realizează implantările.

Astfel, pentru țările emitente, investițiile realizate în străinătate creează un plus de capital și deci intrări suplimentare de devize în ceea ce privește balanțele de plăți, contrabalansând totodată și valoarea importurilor efectuate de către respectiva țară. Într-o altă ordine de idei, delocalizarea activității conduce către un export de locuri de muncă, tradus prin scăderea ocupării în economiile emitente ale investițiilor.

Alături de diseminarea progresului tehnic și tehnologic, al implementării unor tehnici superioare de management și creșterii aporturilor investiționale, implantările pot da naștere în economiile receptoare unor perturbații de natură psiho-socială (de exemplu, constituirea unui drept real de proprietate a pământului – în unele opinii conduce la concluzia că se vor realiza mutații sub aspectul posesiunii din plan național către internațional și implicit se va produce o lezare a „mândriei naționale”), economică (capitalurile investiționale pot fi generate de capital autohton și prin urmare asistăm la o „deturnare” a acestuia din economia națională), juridică (investițiile străine beneficiază de un regim normativ mai tolerant în raport de cele autohtone, conducând la ideea că acestora li se acordă o mai mare importanță, diferențiindu-le de cele naționale – care sunt neglijate).

Considerăm că pentru a obține o imagine completă a importanței activităților societăților multinaționale, este necesar ca factorii perturbatori și cei ce transpun un beneficiu să fie avuți în vedere în întreaga complexitate a lor, pornind de la o viziune agregată și fundamentându-se diferite direcții de acțiune pentru minimizarea caracteristicilor nefaste și amplificarea rezultatelor benefice obținute.

Pornind de la aceste categorii de factori enumerați generic anterior, statele naționale s-au aflat în fața unei dileme generată de modul și posibilitatea în care pot acționa prin reglementări juridice specifice în raport de universul de acțiune al societăților multinaționale. Pe lângă acest fapt, la nivel internațional s-a pus și problema elaborării unor coduri etice prescriptive normativ și obligatorii pentru multinaționale.

Din această optică, s-au creat opinii divergente centrate în jurul ideii că statele naționale, în virtutea suveranității, inalienabilității și indivizibilității teritoriului lor reprezintă subiecte de drept internațional public bine determinate și cu prerogative distincte ce nu pot fi „alocate” nici unui organism, fie el chiar internațional.

Chiar dacă anumite reglementări sunt obligatorii în sensul armonizării cu un „acquis comunitar”, există totuși o multitudine de aspecte ce urmează a fi asigurate prin ordinea juridică existentă în fiecare țară, aspecte ale căror caracteristici sunt dictate de politicile economice, sociale, de mediu specifice.

Nu în ultimul rând, propunerile pentru un cod internațional de conduită obligatorie pentru societățile multinaționale ar trebui să satisfacă unele cerințe simple ce țin de adaptabilitatea codului în raport de specificul complex și variat de la stat la stat.

Sub un alt aspect trebuie menționată și caracteristica aparte (specificitatea acesteia) dată de relația dintre dreptul internațional public și dreptul național. În acest sens, potrivit legislației în vigoare într-un anumit moment dintr-o țară, se poate asigura primatul dreptului național în raport cu cel internațional, sau invers.

Primatul dreptului internațional se materializează prin prevederile legislației unui stat care consideră orice modificare instituită de dreptul internațional ca făcând în mod automat parte din dreptul intern, fără a mai fi necesare alte demersuri. La polul opus, orice prevedere a dreptului internațional se consideră ca făcând parte din sistemul normativ propriu, după o ratificare de către organul legislativ abilitat printr-un act juridic normativ. De remarcat că, în cel de-al doilea caz, procesul este mai complex, necesitând în prealabil un anumit interval de timp și caracterizându-se printr-o operativitate mai scăzută.

Situațiile amintite anterior prezintă o importanță deosebită, mai ales din prisma tratatelor internaționale încheiate și ratificate cu privire la constituirea unor garanții de expropriere de către state.

În altă ordine de idei, reducerea barierelor tarifare și netarifare, acordarea de facilități fiscale pentru investițiile realizate, garantarea repatrierii profiturilor etc., au constituit pentru societățile multinaționale oportunități deosebite pentru impulsionarea activității lor.

Dar, ele s-au confruntat și cu anumite piedici generate uneori de obligativitatea constituirii numai de societăți mixte în anumite state, interzicerea activității economice în unele sectoare considerate ca fiind vitale, fixarea unei cote scăzute pentru repatrierea profiturilor, expropriere.

Exercitând o activitate la nivel internațional, multinaționalele s-au aflat în nenumărate cazuri în situații ce au reclamat o reconsiderare a strategiilor adoptate sau prescrierea unora noi sub puternicul impact generat de schimbările survenite în evoluția reglementărilor naționale și internaționale.

Schimbările de ordin strategic au avut menirea să se conformeze acestei evoluții, să vină în întâmpinarea unor oportunități noi de afaceri create, sau să mențină la un nivel modic riscul rezultat din interacțiunea cu anumiți factori perturbatori.

Fundamentarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor reprezintă un proces amplu, uneori sinuos, circumscris identificării unor caracteristici ale mediului intern și extern firmei, orientat către maximizarea beneficiilor, asigurarea stabilității și continuității activităților economice proprii

În acest context, studiul nostru își propune, într-o abordare teoretică dar concomitent centrată și pe cazuistică, relevarea unor aspecte considerate importante în ceea ce privește strategiile de internaționalizare a afacerilor.

La un prim nivel, demersul se va focaliza pe expunerea unor elemente ce țin de principalele concepte, tipologie și evoluție ce caracterizează societățile multinaționale, pentru ca ulterior, atenția să se focalizeze către procesul amplu de elaborare a acestor strategii în condițiile incidențelor reglementărilor naționale și internaționale căt și a multitudinii factorilor specifici mediului intern și extern. Nu în ultimul rând, apreciem util a releva și principalele tendințe, care în opinia noastră, vor jalona fundamentarea viitoare a strategiilor de internaționalizare a afacerilor.

CAPITOLUL I

SOCIETĂȚILE MULTINAȚIONALE: CONCEPTE, TIPOLOGIE SPECIFICĂ ȘI EVOLUȚIE

Fenomenul de internaționalizare a afacerilor a suscitat dintotdeauna un viu interes atât din punct de vedere teoretic cât și practic. Firma multinațională, investițiile străine directe, strategia de internaționalizare au constituit concepte ce au focalizat atenția unor demersuri multiple în ceea ce privește analiza și explicarea acestora, pentru identificarea posibilităților cele mai optime în elaborarea, adoptarea și implementare strategiei de internaționalizare a afacerilor.

În definirea firmelor multinaționale și a investițiilor străine directe, apreciem că este foarte utilă disocierea celor două concepte, dat fiind faptul că există riscul de a considera orice investiție străină drept elementul generator al firmei multinaționale. Dar, investiția străină directă nu poate fi neapărat efectuată de firmele multinaționale, ea putând fi realizată și de alte organisme (bănci) sau de parteneriate publice-private rolul sectorului public în operațiunile de asociere între țările receptoare și cele de origine fiind foarte important. Trebuie precizat că investiția străină se limitează la fluxurile de capital ce pot avea o anumită amplitudine și efecte din cele mai diverse în sfera economiilor naționale, în timp ce firma multinațională reprezintă un concept mai cuprinzător ce integrează în elaborarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor și elemente eterogene ca organizarea și localizarea activității de cercetare dezvoltare, controlul diseminării progresului tehnic și tehnologic în economiile țărilor receptoare, managementul și motivarea resurselor umane la nivel internațional, elemente ce „lărgesc domeniul investiției străine directe și îl replasează în cadrul global al unui sistem, pe principiul firmei multinaționale”.

.Tipologia societăților multinaționale

În delimitarea din punctul de vedere al tipologiei firmelor multinaționale, K. Ohmae realizează o clasificare ce prezintă un deosebit interes în sensul cunoașterii și asigurării unui trend strategic într-o conjunctură marcată de un puternic climat concurențial.

Astfel, o primă categorie este reprezentată de firmele care realizează un singur produs, similare cu unitățile strategice de afaceri, în care direcția de acțiune este determinată de domeniile de diferențiere posibile (produs, service, distribuție) cât și de modalitățile de acțiune concretizate în gradul de accesibilitate al produsului funcție de forța financiară a consumatorului, condițiile de piață, tehnologia de producție.

Un al doilea tip este constituit de către firmele conglomerat, având ca principal obiectiv maximizarea pe termen lung a câștigurilor și care au în portofoliu mai multe afaceri ce nu sunt legate prin conexitate sau complementaritate, accentul fiind pus pe aspectele ce țin cu predilecție de latura financiară.

O ultimă categorie este materializată de firmele diversificate, în care exploatarea sinergiilor diverselor afaceri are un rol determinant, toate atuurile oferind posibilități de intersectare.

În lucrarea „Inteligența strategului”, Kenichi Ohmae realizează o delimitare din punct de vedere teoretic și practic între firmele multinaționale americane și cele japoneze. Concentrându-și demersul în direcția analizării modului în care respectivele firme tind să acționeze la nivelul cererii consumatorului, Ohmae sesizează un aspect fundamental: în timp ce societățile americane încearcă optimizarea binomului cerere-produs, prin adaptarea continuă a produselor la nivelul exigenței consumatorului, societățile multinaționale japoneze realizează prin acțiunile lor premisele „nașterii” unei noi cereri de consum asupra unui produs nou, nepromovat încă de concurență, „elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze fiind continua schimbare a «câmpului de bătălie »”.

În lucrarea „Management internațional și relații economice internaționale”, Cornelia Dumitriu realizează o delimitare arhietipală între companiile naționale, companiile multidomestice, companii care efectuează strategia de anvergură geografică prin export, funcție de matricea care implică globalizarea producției și globalizarea produsului.

Din acest punct de vedere, autoarea consideră că ne aflăm în prezența unei companii mondiale atunci când sunt îndeplinite ambele criterii de studiu: globalizarea pieței și globalizarea produsului.

Analizând cele trei direcții de acțiune a firmei – producție, produs, piață – putem delimita companiile mondiale cu producție centralizată în țara de origine (nu este îndeplinit criteriul ce ține de globalizarea producției), care acționează pe o piață globală și care este menită a se adapta schimbărilor survenite în cadrul acestei piețe. Trebuie menționat faptul că ne aflăm în situația în care produsul capătă valențe globale.

În situația în care globalizarea produsului se face simțită dar lipsește caracterul global al pieței, ne putem afla în cazul în care produsul pierde din caracterul său standardizat în favoarea adaptării la specificul fiecărei piețe, ca element fundamental al mixului de marketing.

Când, din cele trei dimensiuni ale mondializării (produs, producție, piață) lipsește produsul cu caracter global, dar piața pe care acționează cât și producția se desfășoară la nivel global, ne aflăm în situația în care produsele sunt realizate pentru îndeplinirea cerințelor ce țin de preferințele consumatorilor din țara gazdă, dar ulterior acestea sunt exportate, menținându-se totuși aceleași caracteristici ale lor.

În sfârșit, compania este multidomestică atunci când aceasta nu activează pe o piață globală, produsul nu îmbracă un caracter global, dar asistăm la o globalizare a producției.

Unele opinii din literatura de specialitate sugerează faptul că, pentru a avea un caracter transnațional, o firmă trebuie să îndeplinească criterii diverse ce țin de proprietatea unor active în străinătate ca premisă a asigurării profiturilor viitoare, coordonarea în virtutea unei politici și strategii comune. În acest sens, accentul este pus pe activitățile de producție internațională dezvoltată în baza capabilităților concurențiale și a fundamentului proprietății private.

Alte lucrări din literatura străină subliniază faptul că societățile multinaționale transced și suprastatalizează procesele economice, ele „tind să fie o corporație oligopolistică în care proprietatea, managementul, producția și vânzarea se află sub jurisdicția mai multor națiuni”. Intr-o astfel de viziune „corporațiile multinaționale și producția internațională reflectă o lume în care capitalul și tehnologia au devenit foarte mobile, în timp ce factorul muncă a rămas relativ imobil”.

John B. Cullen consideră multinațională orice companie care derulează afaceri în afara granițelor țării în care își are sediul, dar totodată pune accent și pe optimizarea necesară a fi realizată între necesitățile ce țin de desfășurarea activității proprii și consecințele ei, sub aspectul respectării unor considerente de ordin etic – definiție ce relevă un grad ridicat de generalitate.

De multe ori, caracterul multinațional al firmelor este reprezentat de însăși „vocația lor internațională și globală, ceea ce se reflectă în mod nemijlocit în strategia lor de afaceri, structura organizatorică și politica lor de management”.

În funcție de sistemul de luare a deciziilor cât și de structura organizatorică, H.Perlmutter distinge trei tipuri de societăți multinaționale:

etnocentrice – sub aspectul conducerii și al controlului, filialele și sucursalele din străinătate sunt conduse de către manageri având naționalitatea țării emitente a investițiilor, controlul desfășurându-se centralizat de la sediul din țara de origine;

policentrice – caracteristic acestui tip de structură este gradul de descentralizare mai ridicat ca în primul caz, realizându-se totodată și o mai buna adaptare în raport de mediul intern caracteristic fiecărei economii receptoare;

geocentrice – viziunea de abordare a mediului extern este rezultatul unui proces integrator structurat la scară mondială, alocarea resurselor în direcția realizării obiectivelor avand loc la nivel mondial.

Paul Hirst și Grahame Thompson în lucrarea „Globalizarea sub semnul întrebării”, conturează anumite trăsături ale întreprinderilor ce activează în sfera afacerilor globale:

companii multinaționale –a căror activitate se fundamentează pe o puternică bază locală, caracterizându-se prin sensibilitate în raport de diferențele naționale;

companii internaționale – ce prin extindere și adaptare la nivel mondial pun în valoare cunoștințele și avantajele din care derivă forța concurențială a societății – mamă;

companii globale – centralizarea operațiunilor se face la scară globală în direcția exploatării unor avantaje de cost;

companii transnaționale – implantările au un caracter flexibil dar și specializat iar scopul este materializat de creștere competitivității la nivel global.

Putem releva caracterul național, internațional, transnațional și multinațional al unei firme daca avem in vedere originea capitalurilor, locația sediului și a implantărilor cat si elementul de extraneitate al realizării cifrei de afaceri și obținerii profiturilor. Astfel, se delimitează:

firme naționale – în care capitalul aparține acționarilor dintr-o țară, activele și pasivele aparțin țării, cifra de afaceri și profitul sunt obținute pe teritoriul acesteia, managerii sunt „naționali”;

firme internaționale – capitalul aparține acționarilor dintr-o țară, cifra de afaceri și profitul sunt obținute de pe piața țării de origine dar și în străinătate, managerii sunt cetățeni ai țării de origine, activele sunt localizate și în străinătate;

firme transnaționale – capitalul aparține unor acționari din două sau trei țări, sediul se găsește în una sau două țări, cifra de afaceri și profitul sunt obținute pe teritoriul mai multor state, managerii au naționalități diferite. În această categorie putem include firme ca Unilever, Royal Dutch Shell;

firme multinaționale – capitalul aparține acționarilor din mai multe țări, predominant fiind cel din țara de origine, sediul se găsește în două sau trei țări, cifra de afaceri și profitul sunt obținute din mai multe stat, activele sunt la scară mondială, managerii sunt de naționalități diferite.

În altă accepțiune, se face distincția între:

societățile ale căror filiale și sucursale sunt controlate de la centru și al căror rol este de a aproviziona piața internă cu materii prime;

societățile în cadrul cărora controlul se exercită prin intermediul unor companii create în străinătate, societatea-mamă având ca scop asigurarea profiturilor prin aportul adus de implantările configurate in diversele țări receptoare ale investitiei ;

companiile multinaționale care dețin din punctul de vedere al unui management integrat implantări în exterior dar exercită un control centralizat.

Gilbert Clee a introdus termenul de ”firmă globală” prin care pune accent pe orientarea către minimizarea costurilor materiilor prime în activitatea de achiziții, desfășurarea activității de producție unde se pot plăti cele mai mici salarii și desfacerea producției către zonele în care maximizarea profitului adiacent este de așteptat .

Totodată, în lucrările de specialitate se face deosebirea între aspectul „multinațional” care implică autonomie, descentralizare și „internațional” ce generează centralizare din punctul de vedere a filialelor.

Raymond Vernon considera că o firmă este multinațională dacă îndeplinește cumulativ mai multe condiții:

să activeze în cel puțin 6 țări, nu numai ca simpli exportatori ci și cu unități de producție proprii;

să înregistreze vânzări de peste 100.000.000 de dolari;

să posede un număr important de filiale în străinătate;

politica urmată să fie stabilită centralizat, în direcția unei strategii comune, profitul fiind urmărit pe ansamblul companiei.

C. A. Michalet apreciaza societățile multinaționale ca fiind o „întreprindere, sau mai bine zis un grup de întreprinderi, ale căror acțiuni se extind în numeroase țări, sunt conduse și organizate la scară mondială”.

O altă viziune, împărtășită de tot mai puțini autori, dar care merită să o relevăm, prin însăși puterea sa de a contrasta, este cea în care corporațiile transnaționale sunt considerate „instrumente ale unei tiranii de piață, care se răspândește pe toată planeta, ca un cancer, colonizând tot mai multe dintre spațiile vitale ale Terrei, distrugând moduri de viață, dislocând oameni, făcând neputincioase instituțiile democratice și devorând viața în căutarea nesățioasă a banilor”.

Acestei afirmatii îi putem opune faptul că, nu întotdeauna, suprastatalitatea produce efecte unilaterale, angrenând consecințe nefaste din punctul de vedere al culturii și socialului; standardizarea produsului poate lua și forma adaptării – în nici un caz nu putem afirma că asistăm la o „nivelare” culturală rezultată din diseminarea modului de viață și a valorilor fundamentale din țara emitentă. Chiar dacă, de cele mai multe ori, prin însăși vocația lor strategică internațională, societățile multinaționale dobândesc o forță financiară redutabilă, stă în puterea statelor – în virtutea suveranității și a dreptului de autodeterminare – luarea unor măsuri în ceea ce privește controlul, predefinirea, repatrierea profiturilor, crearea efectelor de antrenare ale investiției societății multinaționale în economia țării receptoare

1.2. Multinaționalizarea firmei

Tributari concepției lui Drucker, considerăm că dinamismul procesului de multinaționalizare din punctul de vedere al îndeplinirii condițiilor ce țin de suplețea, autoguvernarea și adaptabilitatea firmei la mediul conjunctural, se întemeiază pe îndeplinirea unor cerințe ce țin de aspectul social, economic, cultural-organizațional.

Astfel, o nouă instituție preia locul social-central al pieței – corporația industrială, managementul participativ devenind apanajul succesului. Managementul participativ caracteristic într-o primă fază doar societăților multinaționale japoneze începe să fie îmbrățișat și de alte firme dată fiind contribuția adusă la succesul firmei.

– „o corporație este ca o melodie, nu e constituită din sunete individuale, ci din relațiile dintre ele”. Creșterea gradului de implicare a salariaților din diferite compartimente alături de imaginarea unei strategii de ansamblu ce implică toate compartimentele în condițiile interacțiunii cu mediul extern va contribui la elaborarea unei strategii de internaționalizare adecvată.

– salariații reprezintă o resursă fundamentală, alocarea unei astfel de resurse într-o firmă care nu îndeplinește criteriul optimizării, va genera unul dintre cele mai mari costuri, salariul cunoaște o evoluție din punctul de vedere inițial al considerării lui ca un cost curent, el devine „un cost viitor de păstrare și creștere a resurselor umane de producție”;

– obținerea profitului nu este cauza deciziilor de management, testul valabilității lor. Există doar o definiție valabilă a scopului unei afaceri: a crea un client”. Adăugăm aici că în afara faptului de a crea un debușeu, societatea multinațională va trebui să se orienteze în conceperea startegiei de internaționalizare și către fidelizarea clientelei, păstrarea acesteia pentru un interval de timp cât mai îndelungat.

– „resursele și rezultatele există în exterior, nu în interiorul afacerii”. Cu toate că în principal exploatarea oportunităților și a resurselor din afara firmei deține un rol important, trebuie spus și că o viziune introspectivă menită a sesiza punctele nevralgice din interiorul firmei este binevenită.

– „rezultatele provin din exploatarea oportunităților, nu din rezolvarea problemelor”. Atenția trebuie să se focalizeze către dezvoltarea continuă a pieței deținute și nu către rezolvarea unui impas strategic, situație ce poate fi evitată.

– „calitatea de lider nu poate fi păstrată timp îndelungat.” Este nevoie de o întărire permanentă a proprii forțe concurențiale alături de ridicarea pe cât posibil a unor bariere la intrarea în sector.

– talia unei firme nu mai reprezintă în mod neapărat un factor care garantează succesul; adaptabilitatea la mediul concurențial precum și exploatarea unor capabilități concurențiale deținute în mod exclusiv constituie reușita în afaceri.

– „Societatea cunoașterii reprezintă viitorul, în care aportul cel mai important îl va avea cunoașterea – ca o schimbarea a condiției umane, prima societate în care « munca cinstită » nu presupune « mâini bătătorite »”

1.2.1 Teorii privind multinaționalizarea firmelor

Multinaționalizarea firmelor, ca realitate pregnantă a vremurilor actuale, dar și ca principal vector al globalizării economice, constituie un fenomen complex, al cărei existență poate fi explicată prin prisma unui „summum” de factori, atât interni cât și externi firmei.

Jean Romeuf consideră că, în primul rând, multinaționalizarea se fundamentează pe latura ce ține de abilitatea întreprinzătorului tradusă prin sfărâmarea unei „rutine seculare” (distrugerea creatoare), extinderea ariei de acțiune și asumarea cu responsabilitate a riscurilor ce decurg dintr-o activitate de acest gen.

Într-o altă ordine de idei, decizia de a investi se organizează la nivelul întrunirii unor trei cerințe minime:

existența unui anumit capital disponibil și posibil de a fi afectat;

crearea unei situații favorabile în străinătate pentru angajarea acestui capital;

hotărârea de a investi acest capital, funcție de exploatarea unei oportunități ivite, corelată cu posibilitatea investitorului de a beneficia în mod exclusiv de capabilități concurențiale.

Realizând acest demers, Gilles Bertin identifică în explicarea teoriei clasice unele limite. Astfel, în „spațiu ricardian”, capitalul se deplasează din țările bogate către țările sărace, în virtutea diferențelor dintre randamentele de capital ale celor două țări, dar în condițiile în care mobilitatea factorilor de producție (și în speță a capitalului) și concurența este perfectă. Dar, luând în analiză și riscul, analiza va statua faptul că investițiile se vor focaliza către țările sau ramurile economice cele mai sigure.

Profitul, ca motor al activității investiționale, constituie un mobil, dar este circumstanțiat de capacitatea întreprinderii de a-l optimiza utilizând tehnici avansate de producție, metode de organizare, orientarea către exterior prin delimitarea situațiilor favorabile. Posesia unei tehnici noi sau foarte avansate (management, inovații etc.) de către o societate multinațională care beneficiază de experiență anterioară, îi permite investitorului străin să delimiteze – ca premisă a unor fluxuri investiționale – ramurile de activitate noi și nișele de piață neacoperite, caracterizate de o creștere rapidă și a căror exploatare se traduce prin obținerea unor profituri cât mai ridicate.

Referindu-ne la teoriile prezentate anterior, putem preciza faptul că nu întotdeauna – dacă avem în vedere și implicarea statelor ca subiecte ale dreptului internațional public – investițiile străine directe sunt în mod exclusiv generate de acțiunea firmei multinaționale. Ele pot constitui doar o premisă, în timp ce societatea multinațională materializează o finalitate.

Teoriei care consideră întreprinzătorul ca având un rol determinant în generarea investiției, îi putem opune, de cele mai multe ori, situația în care luarea deciziei în cadrul unei întreprinderi reprezintă rezultatul unui proces ce cunoaște anumite grade de descentralizare. De asemenea, fundamentarea unei astfel de decizii are loc în condițiile existenței unei piețe imperfecte, a unui grad de incertitudine ridicat, iar informația nu este fluidă și accesibilă tuturor, ci cunoaște anumite distorsiuni.

Bernard Bonin consideră că teoria schimburilor internaționale nu reflectă în totalitate, sub aspect explicativ, evoluția procesului de multinaționalizare, fundamentandu-se pe ipoteza unei imobilități absolute sau relative a factorilor de producție între două țări și acordând o prea mare importanță existenței frontierelor naționale în calea mobilității factorilor de producție.

Perfectibilitatea teoriei comerțului internațional se manifestă prin elaborarea „teoriilor neo-tehnologice” ale schimburilor internaționale care, în esență susțin că :

evoluția tehnologică și progresul cunoștințelor reprezintă o formă a capitalului;

informația pierde valența de „bun liber”, implicând chiar anumite costuri în tranzacționarea ei.

În acest sens, recompensarea factorului inovație al progresului tehnic este proporțională cu dimensiunea pieței pentru care exploatarea monopolului obținut ca urmare a progresului tehnic constituie o capabilitate concurențială exclusivă. Această finalitate însă poate fi realizată cu anumite costuri ce țin de posibilitatea întreprinderii multinaționale de a finanța cheltuieli importante de cercetare-dezvoltare; în general, acestea pot constitui un avantaj al firmelor mari de a fructifica cercetările pe alte piețe în afara celei naționale.

În tradiția lui Weber , cercetările în domeniul societăților multinaționale au căutat să explice problematica localizării la nivel internațional, avându-se în vedere influența unor factori specifici ce țin de tarife, integrare regională etc.

Localizarea industriei în afara granițelor naționale reprezintă și expresia unei capacități concurențiale ale unei țări în domeniul schimburilor internaționale. În acest sens, Vernon se referă la diseminarea noilor produse sau tehnici de producție ridicate sub aspect particular în cadrul filialelor aparținând întreprinderii țării mamă. Prin crearea de către firmele inovatoare a unui avantaj oligopolistic pe piețele vizate, se realizează și un efect de „mimetism” la nivelul celorlalte firme concurente, care tind să le urmeze pe cele dintâi, în virtutea apărării poziției lor dominante sau a beneficierii de aceleași avantaje specifice.

Procesul multinaționalizării își fundamentează evoluția și pe alte premise ce țin de :

imperfecțiunea piețelor de bunuri și factori de producție;

capacitatea firmei multinaționale de a beneficia de aceste imperfecțiuni, de a-și crea un avantaj specific în raport cu viitorii sau actualii concurenți, prin instituirea unor bariere la intrarea în sector;

avantajele concurențiale, în opinia unor autori, rezidă în diferențierea produselor funcție de dorințele consumatorilor, capacitatea optimizării raportului capital-costuri, accesul la materii prime, invenții, inovații, viabilitatea managementului, exploatarea economiilor de scară;

imperfecțiunea pieței de capital. Hotărâtoare sunt în acest sens abilitățile unei întreprinderi de a minimiza riscurile de schimb, cât și de a exploata diferențele dintre cursurile de schimb ale diferitelor monede în favoarea sa. Teoria are valabilitatea necesară în ceea ce privește analiza investițiilor americane în perioada 1950-1960 pe fondul existenței unui dolar puternic, dar nu își poate aduce o contribuție reală în explicarea începuturilor procesului investițional din țările în curs de dezvoltare, unde nu exista în adevăratul sens al cuvântului o piață de capital, iar reglementările guvernamentale în aceste domenii aveau un caracter restrictiv;

avantajele de internalizare constând în posibilitatea reală a societății multinaționale de a transfera resursele dintr-o țară în alta, fără a se realiza un schimb de proprietate

Rezultatul internalizării este cel mai bine reprezentat de circulația informației, aceasta putând fi transmisă diverselor filiale din întreaga lume fără a genera anumite costuri; ea poate fi aplicată de către un număr ridicat de implantări ale societății mamă.

Dar, nivelul internaționalizării este supus acțiunii agregate unor grupe de factori, de tipul: factorilor specifici ramurii industriale în care activează întreprinderea (natura produsului, structura pieței, economiile de scară), factorilor regionali (distanța geografică, diferențele culturale), factorilor naționali, factori politici și fiscali (tarife vamale, reglementări referitoare la repatrierea profiturilor, impozite), factorilor interni ai întreprinderii ( gestiunea competentă a resurselor, managementul internațional adecvat, costurile interne ale administrării la scară internațională).

Viziunea integratoare a celor trei tipuri de avantaje de care poate beneficia firma (avantaje specifice, de internalizare și localizare) este realizată de paradigma lui Dunning ce realizeaza un demers la trei niveluri de analiză – întreprindere, industrie, țară- și „apreciind ca insuficientă atenția pe care Hymer o acordă localizării spațiale a investițiilor străine directe, factorilor locaționali și intersectării acestora cu cei specifici firmei”. Acest eclectism se grefează pe ipoteza că o întreprindere va realiza un flux investițional direct în cadrul îndeplinirii cumulative a trei condiții:

posedă avantaje nete de proprietate în raport cu alte întreprinderi pe o anumită piață, materializate în deținerea de active intangibile în exclusivitate într-un interval temporal;

condiția ulterioară este cea a internalizării acestui tip de avantaje (întreprinderea care le deține nu va proceda la vânzarea sau închirierea lor unor alte întreprinderi străine;

fiind îndeplinite primele două condiții, este necesar ca utilizarea acestor avantaje în exteriorul țării de origine să se realizeze conjugat și prin exploatarea unor alți factori de tipul resurselor naturale, realizând o relație parte-întreg cu strategia pe termen lung a respectivei firme.

Teoria localizării pune accentul pe situația de piață creată de firmele inovatoare în sensul efectului de reacție de urmărire provocat celorlalte firme din mediul oligopolistic (analiza cantonată la nivel mezoeconomic). Tipurile de oligopol existente pot fi clasificate după mai multe criterii.

După caracteristicile principale ale producției în care își desfășoară activitatea, oligopolurile îmbracă forma:

– firmelor mari care domină piața în cadrul unor produse omogene sau aproape omogene;

– firmelor mari, puține la număr, care domină piața unui produs diferențiat.

După gradul de coordonare la care ajung aceste firme, oligopolurile pot fi:

– oligopoluri fără coordonare care se caracterizează prin reacții de concurență agresivă (în domeniul stabilirii prețurilor, al organizării) și ofensivă (cu accent pe calitate, noutatea produsului, reclamă comercială);

– oligopoluri cu coordonare parțială în cadrul cărora apare o firmă lider cu influență dominantă pe piață;

– oligopoluri complet coordonate prin înțelegeri scrise sau secrete de forma cartelurilor și sindicatelor, prin care se ajunge la înțelegeri privind cotele de producție și vânzare, împărțirea piețelor de desfacere, nivelul prețurilor etc.

Robert Gilpin consideră că din teoriile explicative ale multinaționalizării sunt demne de menționat cea dezvoltată de Vernon cu privire la ciclul de producție și cea a investițiilor integrate pe verticală.

Teoria ciclului de producție presupune că orice tehnologie evoluează de la o fază incipientă, inovatoare, tranzitează faza maturizării, culminând cu ultima fază, cea a standardizării (maturității). „Teoria se potrivește bine explicării investiției americane în străinătate din anii 1960 și motivului pentru care această investiție a generat o intensă ostilitate nu numai în afară, ci și din partea sindicatelor americane”.

Faza întâi își găsește aplicabilitate în țările dezvoltate, unde există posibilitatea afectării reale a unor resurse în domeniul activității de cercetare-dezvoltare, dar și a dimensiunii pieței naționale. Corespunzătoare fazei a doua îi este creșterea cererii exporturilor produselor rezultate din activitatea de inovare, de dominare tehnologică; apare necesitatea dezvoltării proceselor tehnologice respective și în alte țări.

Ultima fază se caracterizează prin standardizarea proceselor respective, firmele inovatoare orientându-se spre amplasarea producției în țările mai puțin dezvoltate, beneficiind astfel de mâna de lucru ieftin remunerată, dar generând totodată și un export, o „deturnare” a ocupării din economia țării de origine.

Integrarea pe verticală a întreprinderii multinaționale se realizează pe anumite direcții principale de acțiune:

reducerea costurilor de tranzacție, prin asimilarea pe verticală a algoritmului tranzacției;

consolidarea unei poziții de monopol pe piață, obținută în prealabil;

ridicarea de bariere la intrarea pe piață;

localizarea fluxului producției în diverse țări (componente, produse intermediare).

Teza marxist-leninistă abordează investițiile străine directe din punctul de vedere al imperialismului, ca stadiu suprem al capitalismului, definiție care implică mai multe aspecte:

concentrarea producției și a capitalurilor la un asemenea nivel de dezvoltare, încât el creează monopol;

crearea unei „oligarhii financiare”, prin fuziunea realizată între capitalul bancar și cel industrial;

formarea unor uniuni internaționale ale monopolurilor capitaliste și partajarea ulterioară a sferelor de influență, rezultând pe cale de consecință împărțirea lumii între principalele puteri capitaliste;

Marx consideră că exportul capitalului reprezintă o tendință generată de scăderea continuă a profiturilor în țările de origine;

contradicția dintre muncă și capital se adâncește;

capitalul are un caracter cosmopolit.

Alături de aceste teorii explicative, pentru a crea o imagine de ansamblu în ceea ce privește procesul de multinaționalizare, este necesar a se realiza o etapizare în evoluția societăților multinaționale și de a delimita anumite caracteristici ce țin de aspectele conjuncturale, dat fiind faptul că „orice afacere își datorează dezvoltarea și succesul unor factori cauzali; dacă firma va omite acești factori, dezvoltarea și chiar supraviețuirea ei vor fi puse în pericol”.

1.2.2. Dinamismul procesului evolutiv al multinaționalizării

Evoluția firmelor multinaționale, ca proces complex, își găsește fundamentul în existența unor factori cauzali, a căror exploatare diferențiată a avut un rol determinant în prefigurarea unui trend crescător.

Astfel, teoria economică a firmei constituie un punct de plecare în analiza acestui proces:

firma are un obiectiv sau mai multe obiective spre care tinde prin desfășurarea activității sale economice;

aceste obiective trebuie atinse prin optimizarea alocării resurselor, avându-se în vedere raționalitatea raportului dintre rezultate (efecte) și resurse;

mediul în care acționează firma este dat – aceasta nu înseamnă că respectiva firmă nu îl poate influența, în sensul de a crea, spre exemplu, o cerere pentru un produs nou (caracteristică ce privește firmele multinaționale japoneze).

Activitatea de cercetare-dezvoltare joacă un rol determinant în cadrul societății multinaționale, atât prin costurile ridicate pe care le implică, dar și prin avantajele oferite pe termen lung, atunci când se menține proprietatea exclusivă asupra unui nou produs sau tehnologii dezvoltate, fiind recomandată o internalizare a acestora.

Faptul este confirmat și de multitudinea alianțelor actuale între firme, care de cele mai multe ori nu se realizează în baza unor câștiguri corelative echitabile, ci în scopul obținerii de informații și tehnologii noi de la societățile concurente, care într-un caz contrar nu ar fi putut fi obținute.

Talia întreprinderii nu este în mod absolut o caracteristică a succesului deplin – de multe ori ea poate constitui o piedică în calea adaptabilității la mediu, a reconsiderării unei poziții pe piață, a generării unei intervenții în aval și amonte – „puricii pot sări la o înălțime mult mai mare decât a lor, dar nu și elefanții”.

Mediul în care acționează firma este unul complex, caracterizat prin dinamism și diverse schimbări – culturale, transparența informației lipsește, iar optimizarea deciziei este greu de realizat fără o viziune integratoare prealabilă.

Ca acțiune în spațiu, din punctul de vedere al implantărilor, intrând sub incidența mai multor sisteme politice, economice, sociale, societatea multinațională trebuie să dezvolte o politică viabilă, dinamică și oportună a managementului și marketingului.

Ca acțiune în timp, pentru o întreprindere tipică este confruntarea cu un mediu dinamic al reglementărilor naționale și internaționale, interferența cu progresul tehnic și tehnologic, cu schimbările survenite în structura mediului concurențial.

Procesul evolutiv al firmelor multinaționale a îmbrăcat de la începuturile sale anumite caracteristici:

„firmele actualmente de talie mondială s-au constituit ca mari întreprinderi pe plan național, ca urmare a unui proces de concentrare și centralizare a capitalului;

diversificarea producției a asigurat începutul procesului de multinaționalizare;

forța și slăbiciunile economiei de unde provin se vor reflecta într-o anumită măsură în competitivitatea și strategiile care urmează să le adopte.”

Totodată, diversificarea producției s-a realizat prin îndeplinirea cumulativă a cerințelor ce țin de:

translarea de la nivelul întreprinderilor mici, unic specializate, către întreprinderile ce îndeplinesc mai multe funcții de producție, pe fondul unei creșteri economice susținute;

integrarea în amonte și aval;

crearea de divizii specializate pe anumite produse, sub controlul factorilor manageriali, operațiunilor de auditare și raportare consolidată, concomitent cu un proces de descentralizare decizională;

progresul tehnic catalizat de revoluția industrială;

considerarea profitului nu ca un scop imediat, ci ca legitimizare a unei afaceri.

Expansiunea societăților multinaționale are la bază – în opinia unor autori – „tendințele de liberalizare a fluxurilor comerciale și de capitaluri, transferabilitatea pe scară largă a principalelor monede, mobilitatea operațiunilor valutare, dezvoltarea și întrepătrunderea piețelor monetare, rezultând o trecere din sfera potențialității în sfera realităților existente”, cât și o reorientare plecând de la exporturi („prin care se dobândește un acces la piața externă acționându-se din afara ei”) către investiții, „ca modalitate de dobândire a unui astfel de acces acționându-se din chiar interiorul pieței externe”.

Decizia de a investi în străinătate se fundamentează pe baza unui proces amplu, care îmbracă la început o formă de introspecție a firmei, analizând punctele tari și punctele slabe, posibilitatea de care dispune în valorificarea unor avantaje competitive concurențiale, precum și modul în care va interacționa cu mediul extern privit în dinamismul său, ca loc de manifestare a unor oportunități, dar și a amenințărilor din partea concurenței sau/și factorilor de jurisdicție a statelor (de exemplu, exproprieri).

Acest proces cunoaște o etapizare, unele faze putând fuziona sau manifesta în cazuistică sub diferite forme:

resortul declanșator al deciziei de a investi, ca fază prealabilă ce se poate materializa în:

– existența unei propuneri ivite din exterior și care pare a-și dovedi viabilitatea;

– existența unei piețe de mari dimensiuni, în care, chiar dacă există concurenți puternici, pot fi identificate la un moment dat anumite nișe în care aceștia nu se manifestă;

– concurența națională puternică pe piața de origine a firmei, coroborată sau nu cu „efectul de mimetism” (sau de barometru) indus de alte firme ce au constituit cu succes implantări pe piața vizată;

studiul factorilor de mediu caracteristici pieței respective sub aspectul:

– reglementărilor naționale privind investițiile (sistemul de impunere, facilități acordate, regimul prețurilor de transfer și al repatrierii profiturilor etc.);

– existenței unui acord de garanție realizat din punctul de vedere al statului gazdă cu statul de origine a investiției, în calitatea lor de subiecte de drept internațional public, ce implică un ansamblu de drepturi și obligații colective;

– sistemului barierelor tarifare și netarifare ce fac obiectul acordurilor comerciale cu alte state;

– situației infrastructurii;

– posibilităților de adaptare a managementului și marketingului caracteristicii socio-psihologice a populației statului respectiv;

– remunerării factorului muncă, forței manifestate de concurență, posibilităților financiare reale de a susține investiția și de a se integra în amonte și în aval;

tipul de management implicat în luarea deciziilor, centralizat sau descentralizat și implicarea diferitelor eșaloane ale ierarhiei manageriale;

imaginarea strategiei de vânzări:

– standardizarea sau adaptarea produsului;

– identificarea canalelor de distribuție;

– posibilitatea asigurării de servicii post-vânzare;

– politica de preț;

rezolvarea unor probleme ce țin de producție în ansamblu:

– aprovizionarea cu materii prime, produse intermediare etc.;

– delimitarea locației implantării funcție de necesitatea existenței mai multor centre de producție, a posibilităților de aprovizionare și desfacere, proximitatea marilor centre economice etc.;

– opțiunea pentru „green investments” („investitii pe loc gol”) sau pentru achiziționarea unei structuri de producție deja existentă;

asigurarea resurselor umane:

– gradul de calificare a resurselor umane;

– proiectarea relațiilor de muncă;

– recrutarea personalului;

– remunerarea factorului muncă;

strategia de management din punctul de vedere al soluționării problemei dacă va „exporta” un manager din țara de origine (având în vedere costurile ridicate ale acestui mod de lucru) sau se va orienta spre numirea unui manager „localnic”. Rezolvarea va fi diferită funcție de nivelul ierarhic presupus de funcția respectivă și de ansamblul cutumelor naționale care pot necesita o mai bună cunoaștere și conformare;

forma de proprietate va fi aleasă în raport de reglementările naționale existente (dacă, spre exemplu, se cere ca statul să dețină pachetul de control) și de modul în care va corespunde cel mai bine pe termen lung;

strategia financiară;

– localizarea centrelor de profit;

– alegerea canalelor de difuzare a profitului către centrele de profit (prețuri de transfer, redevențe ale dreptului de autor, împrumuturi etc.);

– delimitarea componentelor investiției sub forma lichidităților, stocurilor, serviciilor, utilajelor;

– stabilirea necesarului de finanțat pe baza împrumuturilor de pe piața țării de origine, a țării gazdă, piața internațională;

– reducerea riscurilor în ceea ce privește securitatea activelor și menținerea constantă a valorii acestora;

nu în ultimul rând, atenția se poate focaliza asupra unor elemente reprezentate de determinarea nivelelor de adoptare a deciziilor, stabilirea gradelor de autonomie, a modului de evaluare a rezultatelor obținute de filiale, precum și realizarea controlului operațiunilor desfășurate de către filiale.

Structura actuală a investițiilor directe cât și procesul investițional realizat de către societățile multinaționale pot fi explicate și prin factori de ordin istoric, care și-au pus amprenta asupra evoluției lor.

Astfel, investițiile internaționale au cunoscut un adevărat reviriment o dată cu revoluția industrială de la debutul secolului al XIX-lea. Începând cu această perioadă, se pot delimita trei etape.

O prima etapa este delimitata de anii 1800 si 1913, numita si epoca de aur a investițiilor private, caracterizandu-se prin existența unui climat de liber-schimb, principalele țări generatoare de investiții fiind în mod exclusiv Marea Britanie până în 1860, pe fondul existenței unei rețele puternice de transport (maritim) și comunicații. Dacă însă ne referim la prima firma promotoare a investitiilor straine directe putem afirma că deși, în general, firma Singer este considerată ca prima întreprindere cu adevărat multinațională prin implantările realizare în Scoția, totuși literatura de specialitate menționează și alte societăți care și-au făcut resimțită prezența în străinătate, înainte de firma Singer. Este vorba despre societatea germană Bayer activând pe piața americană, sau firma Cockerill care realizase deja acest tip de investiții în anul 1815 în Prusia.

După 1860, Marii Britanii i se alătură Franța și Germania, cu investiții direcționate către căi de comunicații, exploatarea resurselor naturale („căutătorii de resurse”), porturi.

Marea Britanie deține supremația în această perioadă, investițiile sale reprezentând 42% din total, cu o valoare de aproximativ 18 miliarde de dolari, fiind direcționate în principal către țări aparținând imperiului ei (47%), Statele Unite ale Americii (20%), America Latină (20%) și Europa (6%).

Franța se remarcă în această perioadă printr-un volum al investițiilor reprezentând 19,3% din total (8,5 miliarde de dolari), secondând astfel Anglia. Din volumul total al investițiilor franceze, 61% se realizează în Europa, 25% în Rusia și 9% în celelalte teritorii ale Imperiului Francez.

Germania (13,7% din total, în valoare de 6 miliarde de dolari, investind cu predilecție în Europa Centrală – 66%), Statele Unite (7,7% din total, cu o valoare de 3,5 miliarde de dolari și investiții orientate spre Canada și America Latină) vin să întregească clasamentul; pe ultimele locuri se situează Țările de Jos – 2 miliarde de dolari (investiții realizate în Europa și Imperiul colonial), Belgia – 2 miliarde de dolari (în Congo, Europa Occidentală, Rusia) și Elveția – 1,5 miliarde de dolari. Până în 1914, 61 de întreprinderi europene (manufacturi) au fost fondate, din care în jur de 37 aveau una sau mai multe filiale în străinătate .

Perioada 1919-1945 este caracterizata de schimbari ample, locul țărilor Europei in calitate de principale tari imitente ale investitiei find luat de către Statele Unite, care devin principala țară exportatoare de capital. Climatul se caracterizează prin rolul deosebit acordat de către state barierelor vamale, ca mijloc de conservare a echilibrului balanței de plăți.

Investițiile au scăzut în 1919 la ¾ (33 miliarde de dolari) din volumul celor aferente anului 1913, dar pe parcursul acestei perioade se remarcă înclinația spre plasamente de capital pe termen scurt și cu randament ridicat, abandonarea formelor tradiționale ale investiției, intervenția statelor, translarea fluxurilor investiționale dinspre țările bogate în resurse miniere și petroliere către țările în care randamentul capitalului investit cunoaște rate înalte.

După 1946 climatul economic se caracterizează printr-o necesitate în creștere în direcția asigurării capitalului pentru finanțarea cheltuielilor generate de al doilea război mondial și reconstrucției țărilor afectate. Această necesitate se manifestă în creșterea volumului investițiilor americane în Venezuela și Orientul Mijlociu cu un ritm de la 3 până la 60 de ori. Începând cu anul 1958 (anul „edificării” Pieței Comune), Europa a devenit un centru polarizator al investițiilor americane, care într-o perioadă de 8 ani au atins un nivel de 9,5 miliarde de dolari.

Între 1951-1971 întreprinderile multinaționale în domeniul manufacturier și-au stabilit 1140 de filiale în străinătate, dintre care 479 au fost constituite de societăți mame pe care le putem considera ca fiind de talie mică și mijlocie.

În industria extractivă, pentru a surclasa reglementările în vigoare din diferite țări, forma optimă de internaționalizare a reprezentat-o joint-venture. Pe de altă parte aceste întreprinderi au fost susținute de guvernele societăților mamă, în contextul în care pentru societățile multinaționale care activau în acest sector exista și riscul naționalizării sau exproprierii. Întreprinderile europene, la fel ca și cele americane au avut o înclinație spre constituirea de joint-venture dar structura celor dintâi a rămas până în 1970 încă destul de centralizată. Alianțele de tipul joint–venture presupuneau avantaje concretizate în :

– economisirea unor resurse financiare și reducerea riscurilor;

creșterea vânzărilor cu ajutorul întreprinderilor din țara gazdă ce cunosc mai bine climatul economic;

ameliorarea relațiilor cu guvernul din țările gazdă.

Totodată, ele puteau implica și următoarele dezavantaje:

moduri de gestiune diferite; puncte de vedere diferite în ceea ce privește compartimentul financiar (profit, asumarea riscurilor)

alegerea persoanelor în funcții cheie, în sensul opțiunii pentru un management autohton sau pentru unul ”exportat”

deruta angajaților ce trebuiau să se subordoneze unui dublu manageriat.

În ceea ce privește societățile multinaționale din sectorul terțiar, caracteristica a reprezentat-o evoluția sub cele mai diferite aspecte, imprimând diversitatea acestor tipuri de activități: întreprinderi de servicii publice, detailiști, organizații de publicitate, firme de consiliere, firme de contabilitate, marketing, hotelărie, agenții de închiriat mașini.

Creșterea investițiilor străine directe a reprezentat expresia succesiunii unor perioade de boom economic care s-au grefat pe intervalul 1986-1990 când pe harta economică au apărut noi investitori majori (Japonia), perioadă caracterizată prin abolirea multor bariere protecționiste și adoptarea unor măsuri importante de liberalizare a piețelor; dar și pe perioada imediat următoare anului 1995 când o serie de țări au înregistrat niveluri record atât la intrări cât și la ieșiri de investiții, ele beneficiind din plin de progresul înregistrat în domeniul telecomunicațiilor, permițând astfel corporațiilor multinaționale să coordoneze mai bine activitățile de producție, să supravegheze filialele și să conducă tranzacțiile internaționale la costuri din ce în ce mai mici”.

Evoluția în timp a societăților multinaționale este circumscrisă unor trei mari perioade, fiecare fiind marcate de caracteristici specifice:

Astfel, debutul procesului de multinaționalizare este plasat în intervalul cuprins între sfârșitul secolului XIX și anii 1914 când activau companii ca Royal-Dutch- Shell , Standard Oil , Rio Tino Zinc în industria extractivă a petrolului și altor minereuri. De asemenea, la debutul anilor 1914 se înregistau investiții străine directe și în industria chimică sau de producție a automobilelor.

Perioada a doua cuprinsă între anii 1914-1950 reprezintă o etapă a confirmării rolului investițiilor multinaționalelor în economia internațională, fază când se înregistrează mutații ce țin de afirmarea investițiilor străine directe din S.U.A.în detrimentul Marii Britanii care până la această dată deținuse supremația ca țară emitentă a fluxurilor investiționale internaționale. Este și o perioadă în care investițiile rămân orientate către sectorul primar din țările în curs de dezvoltare, nivelul global al acestora nefiind încă semnificativ.

Ultima fază se remarcă printr-o creștere fulminantă a volumului investițiilor străine directe în deceniile postbelice, expansiunea cea mai rapidă înregistrându-se între anii 1960-1980, tendință ce se poate releva și în prezent.

Shapiro consideră că evoluția societăților multinaționale poate fi mai bine înțeleasă plecând de la analiza celor trei tipuri fundamentale de firme multinaționale: căutătorii de materii prime, căutătorii de piețe, minimizatorii costului.

„Căutătorii de materii prime” sunt reprezentați de firmele engleze, franceze și germane care au avut ca țel exploatarea materiilor prime existente peste hotare, în sectoarele miniere și petroliere, pe fondul existenței imperiilor coloniale (Companiile din India de Est, Compania de Comerț Hudson’s Bay, Uniunea Minieră Haut-Katanga, Anaconda Copper, International Nickel, British Petrolium).

A doua categorie, în care putem include firme ca „I.B.M.”, „Volskwagen”, „UNILEVER” activând în prezent, se caracteriza prin:

tendința concretizată în achiziționarea din exterior de bunuri ca instalații și echipamente, manifestată după al doilea Război Mondial;

investiții orientate în principal din S.U.A. către Europa de Vest până la începutul anilor 1960;

Începând cu această perioadă (1960), se constată apariția investiției străine orientate din Europa de Vest în direcția achiziționării de firme americane dar și realizarea de investiții de către firmele japoneze în S.U.A. și Europa de Vest ca rezultat al restricțiilor impuse exporturilor acestei țări pe piețele respective.

O tendință manifestată relativ recent se focalizează pe activitatea firmei multinaționale în direcția beneficierii de minimizarea costurilor prin implantări în exterior în țări ca Taiwan, Hong-Kong ,pentru a rămâne competitive din punct de vedere a costului, atât pe piața internă cât și pe piața externă.

Având în vedere perioada 1800-1860 din punctul de vedere al investițiilor americane, Bernard Bonin realiza o clasificare a investițiilor în investiții realizate de întreprinderi americane care au migrat în străinătate și și-au constituit acolo propriile lor întreprinderi, investiții realizate de americani în străinătate având ca scop aportul adus la dezvoltarea economiei naționale și investiții făcute de întreprinderile americane în străinătate în ramura de activitate a industriei manufacturiere pentru sucursalele lor străine, destinate aprovizionării unei piețe externe.

În ceea ce privește sectoarele din economie vizate de procesul investițional, se poate afirma că investițiile americane efectuate în sectorul petrolier s-au ridicat la 86 milioane de dolari în 1897 și au vizat regiuni ca Europa (55 milioane de dolari) și Asia (14 milioane de dolari). În 1919 aceste investiții cunosc o creștere până la 604 milioane dolari (în industria petrolului), direcționându-se către Europa în principal (158 milioane de dolari), dar și spre America de Sud (113 milioane de dolari). Anul 1935 cunoaște o dublare a investițiilor în acest sector, înregistrându-se un cuantum de 1382 milioane de dolari.

Referindu-ne la anul 1897, Mexicul se află pe primul loc ca volum al investițiilor realizate de către Statele Unite în sectorul său minier (68 milioane de dolari), fiind devansat abia în anul 1935 de către Canada (335 milioane de dolari în calitate de țară receptoare față de 238 milioane de dolari în Mexic)..

Până în anul 1919, Mexicul deține supremația în calitate de țară receptoare a investițiilor focalizate către căile ferate (123 milioane de dolari). Investițiile realizate de către Statele Unite în agricultura acestei țări se mențin în perioada 1919-1935 la un nivel relativ constant, de 587 milioane de dolari. Sectorul manufacturier al Mexicului înregistrează în anul 1935 un reviriment (1870 milioane de dolari) față de anul 1919, cu 795 milioane și anul 1897, cu numai 94 milioane.

Ca țară receptoare, Statele Unite au beneficiat de investiții în industria transporturilor feroviare, principalii „furnizori” fiind Marea Britanie și Țările de Jos. Ponderea investițiilor primite s-a ridicat la 71% din cele realizate în calitate de țară exportatoare în 1935. După al doilea război mondial, investițiile americane cunosc o creștere de la 621 milioane de dolari în 1950 la 3020 milioane de dolari în 1967. Dacă la sfârșitul războiului Canada și Mexic au rămas prin excelență principalele țări receptoare ale investițiilor americane, începând cu anul 1960 acestea se îndreaptă cu precădere către Europa (962 milioane de dolari). Investițiile realizate în 1969 au vizat sectorul manufacturier, minier, petrolier, transporturile și serviciile publice, comerțul și agricultura.

Totodată, se constată și o creștere a investițiilor străine în Statele Unite, pe fondul existenței (1960) unei politici a guvernului american în privința intrărilor de capital ca factor al reducerii deficitului balanței de plăți, dar datorată și altor factori ce țin de politica de limitare a importurilor, mai buna adaptare a produsului cerințelor consumatorilor americani, mărimea pieței, afinitățile culturale (Canada și Marea Britanie).

Corespunzător perioadei 1874-1914 remarcăm investițiile cele mai importante realizate de Marea Britanie (19,6 milioane de dolari în 1914), Franța (9 milioane de dolari cu referire la același an) și Germania (5,6 milioane de dolari), generând un total de 34,2 milioane dolari.

O pondere ridicată în localizarea fluxurilor de capital ale companiilor multinaționale din Marea Britanie până în 1914, au avut-o Canada, China și India (East India Trade Company). Pe parcursul anilor 1914-1950 investițiile cunosc un recul, datorat urmărilor celor două războaie mondiale, obținerii independenței fostelor colonii britanice, efortului de război, existenței unui climat protecționist instituit da marea majoritate a statelor. După 1960, Marea Britanie continuă să dețină majoritatea investițiilor în India și Africa de Sud. Tot în această perioadă, investițiile realizate de Marea Britanie cresc de la 1040 milioane de lire sterline la 2200 milioane (1966), capitalul fiind alocat cu preponderență în sectorul manufacturier al acestor țări receptoare. În Canada, investițiile britanice au vizat industria minieră, industria manufacturieră, imobiliarele, finanțele și serviciile publice.

Analizând evoluția investițiilor străine directe, unii autori evidențiază faptul că acestea au cunoscut o creștere deosebită, de la 14,3 miliarde de dolari în 1914 ajungând până la 1799 miliarde în 1991. De asemenea, se relevă faptul că în anul 1991, investițiile străine directe continuă să situeze Statele Unite pe primul loc, cu o pondere de 24,3% din total, devansând în acest sens țări ca Anglia (15,6%), Japonia (13,1%), Germania (9,4%), Franța (7,4%). Totodată, se înregistrează o pondere crescută a țărilor în curs de dezvoltare în totalul investițiilor directe generate, de la 1,1% din total în 1960 și până la 3,8% în 1991. Autorul concluzionează că „un curs extrem de ascendent l-a cunoscut Japonia, cu o pondere de 0,1% în 1914 și 13,1% în 1991; în plan sectorial, în ultimele trei decenii, asistăm la o reorganizare a investițiilor străine directe dinspre resursele materiale spre cele intelectuale, ponderea investițiilor străine directe din statele dezvoltate a crescut în sectorul terțiar de la 32% la 52%, în timp ce în sectorul primar s-a redus de la 32% la 11%, iar în sectorul secundar de la 45% la 39%”.

Amploarea cunoscută de investițiile străine directe se fundamentează și pe dubla valență a Statelor Unite și țărilor din Uniunea Europeană, ca economii receptoare și economii de origine a investițiilor. Totodată, se remarcă o creștere de mari dimensiuni a fuziunilor și achizițiilor, realizate în scopuri cum ar fi diseminarea procesului inovator între firmele participante la acest proces, întărirea poziției pe piață, forța crescută de negociere în raport cu guvernele țărilor gazdă, reciprocitatea avantajelor obținute. Un rol aparte îl au și economiile nou industrializate, Coreea, Taiwan, Singapore, Hong-Kong, considerate ca furnizând „10,1 miliarde dolari în ieșirile de investiții străine directe și primind 10,2 miliarde dolari ca intrări de I.S.D.”.

În ceea ce privește reglementările naționale, ca factor stimulator sau perturbator al investițiilor străine directe, asistăm la un proces de încetiniri și scăderi ale investițiilor străine directe în China începând cu 1993, datorate unor schimbări survenite în legislația internă sub aspectul selectivității investițiilor, a înlăturării unor facilități oferite firmelor străine. Dar pe fondul practicării unei politici de tipul „porților deschise” asistăm la o creștere a investițiilor străine directe în India..

Liberalizarea progresivă din punct de vedere legislativ a investițiilor străine directe în Europa Centrală și de Est a avut ca rezultat o creștere continuă a investițiilor în această zonă, care s-au direcționat către industriile producătoare de automobile, mașini electrice etc.. Un alt factor important l-a constituit reducerea riscului de țară, alături de asigurarea unui climat economic stabil, dar și unele facilități oferite investitorilor străini, maturizarea proceselor de tranziție.

Un alt factor explicativ al creșterii importanței societăților multinaționale, ca „vârful de lance al globalizării capitalului”, este reprezentat de managementul cu vocație integrativă, într-un mediu multinațional dinamic, caracterizat prin intensificarea climatului concurențial. În acest sens, o deosebită importanță capătă fuziunile și achizițiile, asigurarea resurselor umane cu un nivel ridicat de pregătire și previziune, implementarea strategiilor și dimensionarea acestora funcție de factori culturali, politici, concurențiali, prefigurând „o conducere vizionară și pragmatică superioară adecvată atât pentru manageri cât și pentru persoanele/grupurile implicate […] intervenind unde este potrivit pentru asigurarea operării eficiente și efective a anumitor activități integrative, vizând realizarea obiectivelor pe termen lung și scurt”.

Un fenomen important care suscită interesul în literatura de specialitate este materializat de ascensiunea firmelor multinaționale japoneze, a Japoniei în general ca țară emitentă a fluxurilor investiționale străine directe, proces realizat relativ mai târziu comparativ cu întreprinderile americane și cele europene.

Ohmae consideră că patru sunt diferențele între sistemul japonez și cel occidental care au contribuit la afirmarea societăților japoneze:

”- conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia;

pentru oamenii de afaceri firma este echivalentă cu personalul firmei;

în Japonia, guvernul acționează în calitate de antrenor și nu de căpitan al «echipei»;

elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a «câmpului de bătălie»”.

Industrializarea Japoniei și dezvoltarea sa după ce de-al doilea război mondial au fost rezultatul unei „colaborări fructuoase” între firmele japoneze și guvern, prin intermediul arhicunoscutului M.I.C.E. (Ministerul Industriei și Comerțului Exterior). Plecând de la denumirea acestui minister, care presupune o legătură strânsă între industrie, ca premisă și comerțul exterior, ca formă a asigurării unor fluxuri monetare în creștere pentru economia Japoniei, putem releva sprijinul deosebit acordat întreprinderilor începând cu anul 1950 (încurajarea investițiilor în industria oțelului) și până în timpurile actuale, când acest minister realizează un program valoros de susținere a dezvoltării circuitelor integrate pe scară largă, finanțarea importurilor de materii prime și a celor intensive în tehnologie.

Un caracter aparte îl implică structura instituțională originală japoneză, „zaibatsu”, aflată sub controlul unor „holdinguri familiale” și care s-au dezvoltat începând cu sfârșitul secolului al XIX-lea prin preluarea unor firme constituite cu participație guvernamentală, în domeniile manufacturilor, minelor de cupru, fabricilor de oțel, companiilor de transport mondial. Dintre acestea, „zaibatsu” sunt considerate ca jucând un rol fundamental: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa, Yasuda.

„Zaibatsu” înglobează, de cele mai multe ori, o bancă, societăți de asigurare, societăți de comerț, case de expediție, întreprinderi manufacturiere. Un rol important în cadrul acestei organizări îl dețin societățile comerciale, realizând un proces cu vocație integratoare, pornind de la mobilizarea resurselor financiare deținute de bănci până la stabilirea unor rețele de sucursale în străinătate, identificarea noilor tehnologii și produse în țările de implantare și diseminarea tehnologiei către firmele japoneze. Ele sunt totodată specializate în exportul unor produse cu grad ridicat de standardizare, unor produse rezultate din activitatea întreprinderilor manufacturiere.

Când comercializarea produselor manifestă un grad de complexitate ridicat, firmele japoneze recurg la încheierea de contracte în domeniul marketing-ului; în celelalte cazuri ele își „testează” produsele pe piața Asiei de Sud-Est sau – în ceea ce privește Statele Unite – în anumite orașe din această zonă.

Implantările în străinătate au reprezentat și un rezultat al acțiunii concertate generate de o serie de factori:

restricții impuse de către guvernele străine importurilor provenite din Japonia, ca o contrapondere a măsurilor cu caracter legislativ în ceea ce privește propagarea protecționismului japonez;

costurile în creștere ale terenurilor afectate activităților de producție, precum și costurile scăzute ale mâinii de lucru în Coreea, Taiwan, Malaiezia, Singapore;

presiunile cu care se confruntă Japonia din partea celorlalte state în direcția liberalizării accesului către propria piață națională;

dificultățile în creștere în domeniul aprovizionării cu materii prime;

necesitatea instituirii unui feed-back optim între producător și consumator;

Adevăratul proces de multinaționalizare a firmelor japoneze este considerat ca având loc după 1971; până atunci, acestea sunt rezultatul unui comportament investițional „ad-hoc”, în intervalul 1951-1971 numărul implantărilor realizate în străinătate de către societățile manufacturiere fiind de 1140.

Pe fondul activității în condiții de resurse limitate, firmele japoneze au căutat dezvoltarea de capabilități concurențiale adresată unor domenii în care concurența exercitată de societățile americane sau occidentale poate fi „eludată”, evitând o „luptă directă”.

Nu în ultimul rând, managementul participativ și viziunea paternalistă au exercitat un rol important prin instituirea unor sisteme de tipul cercurilor de calitate, „just-in-time”, cutiei cu sugestii, promovării în funcție de vechimea în muncă, al muncii orientate în direcția asigurării binelui public, „fiecare om fiind un «sha-in», adică un membru (nu un angajat) al firmei”.

1.3.Tendințe manifestate în producția internațională

Distribuția fluxurilor de investiții străine directe sub forma intrărilor și ieșirilor pe categorii de țări și regiuni în perioada 1986-2001 este înfățișată în tabelele numărul 1 și 2.

Tabelul nr. 1 DISTRIBUȚIA FLUXURILOR DE ISD PE REGIUNI ȘI CATEGORII DE ȚĂRI, 1986-2001 (% din total mondial)

* an caracterizat printr-o creștere excepțională a ISD.Sursa: UNCTAD, World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness, p. 7.

Tabelul nr. 2 DISTRIBUȚIA FLUXURILOR DE ISD PE REGIUNI ȘI CATEGORII DE ȚĂRI, 1990-2001 (% din total mondial)

Sursa: UNCTAD, World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness, p. 265.

1.3.1. Cadrul general

Conform World International Report 2002, se relevă o scădere drastică a investițiilor străine directe în cursul anului 2001, pe fondul acțiunii agregate a doi factori: încetinirea creșterii economice în țările dezvoltate și declinul pieței acțiunilor tranzacționate. Astfel, dacă investițiilor străine directe recepționate au avut în perioada 1986-1990 o rată de creștere de 23,6%, culminând cu 56,3% în anul 1999, pe parcursul anului 2000 acestea cunosc o scădere până la un nivel de 37,1%, pentru ca în anul 2001 valoarea lor să se reducă cu 50,7%.

Asemănător stau lucrurile și pentru investițiilor străine directe emise. Cu o rată de creștere de 24,3% în perioada 1986-1990, ele ating un maxim tradus printr-un nivel de 52,3% în 1999, scăderea ritmului de creștere manifestându-se pe parcursul anului 2000 (32,4% creștere), pentru ca în anul 2001 să se reducă cu 55%.

Schimbările survenite ca urmare a dezvoltării fără precedent a progresului tehnic, implementarea unor tehnici viabile ale managementului conduc către o dezvoltare a producției internaționale, dar aceste efecte sunt contracarate funcție de posibilitatea afectării unor fonduri activității economice a societății multinaționale ca rezultantă a conjuncturii economice a țării emitente cât și de dimensiunea piețelor externe cu consecințe în planul existenței stimulării investiționale pentru societățile multinaționale.

Încetinirea ritmurilor de creștere în economiile dezvoltate a generat o reorientare a fluxurilor investiționale către țările în curs de dezvoltare și unele țări ale Comunității Economice Europene datorită unor mutații survenite:

ritmuri de creștere superioare ale economiilor în curs de dezvoltare, raportate la economiile țărilor dezvoltate în care se manifestă o încetinire a activității economice;

liberalizarea regimurilor investiționale în țările receptoare;

creșterea numărului tratatelor bilaterale încheiate între state ca subiecte de drept internațional public, în virtutea cărora se promovează o politică de evitare a dublei impuneri. La nivelul anului 2001, conform raporturilor UNCTAD, se relevă 194 de noi modificări juridice normative cu caracter mult mai favorabil, față de numai 14 ce au ca efect restrângerea ariei de acțiune a societăților multinaționale pe piețele receptoare.

Totodată, se remarcă și o scădere a numărului fuziunilor și achizițiilor de la 7800 în 2000, la 6000 în 2001, pe fondul existenței unor perspective sumbre în raport de creșterea economică și ratele profiturilor în țările dezvoltate, dar și a necesității consolidării fuziunilor și achizițiilor deja create.

Estimările UNCTAD pentru perioada imediat următoare anului 2001 s-au adeverit în ceea ce privește activitatea investițională, în sensul că :

fuziunile și achizițiile au reprezentat principalul vehicul al expansiunii capitalului în țările dezvoltate;

în țările în curs de dezvoltare expansiunea a îmbrăcat forma de „greenfield investment” („investiția pe loc gol”);

fluxurile investiționale s-au orientat cu predominanță spre Statele Unite ale Americii, Germania, Marea Britanie și Franța;

ele au vizat însă și țări ca Brazilia din America Latină, Africa de Sud în Africa, Polonia în Estul Europei și China în Asia;

investițiile au vizat producția, dar s-au orientat și spre domeniile ce țin de funcțiile distribuției;

cele 850.000 filiale aparținând unui număr de 65.000 societăți multinaționale (în prezent) au realizat o productivitate a muncii, ca expresie a valorii adăugate raportată la numărul de angajați, mult mai ridicată decât a „firmelor domestice”;

filialele au fost angajate într-un proces din ce în ce mai intens al activităților de cercetare-dezvoltare.

În ceea ce privește societățile multinaționale, s-a remarcat o creștere a indicelui de transnaționalitate (pentru cele mai mari 100 de companii) de la 51% corespunzător anului 1991 până la 56% aferent anului 2000. Indicele de transnaționalitate, calculat într-o primă fază pentru a determina gradul de transnaționalitate al țărilor receptoare, poate fi extrapolat și la nivelul companiilor transnaționale, calculat ca o medie între trei rapoarte: active deținute în străinătate/total active, valoarea vânzărior realizate în străinătate/total vânzări, numărul locurilor de muncă în străinătate/total locuri de muncă.

Primul loc în clasamentul primelor 100 mari companii transnaționale la nivelul anului 2001 a fost ocupat de compania Vodafone (Marea Britanie – telecomunicații), având un indice de transnaționalitate în procent de 81,4%, ce a situat-o pe locul 15 dacă avem în vedere ierarhizarea funcție de acesta, dar pe locul întâi ca valoare a activelor deținute în străinătate (221.338 milioane dolari). Situarea în vârful ierarhiei este explicată și prin numărul de alianțe la care societatea a participat, culminând cu achiziția companiei Mannesmann (Germania) aflată pe poziția 18 în clasamentul realizat în 1999.

În intervalul 1987-2001, firma Vodafone a realizat un număr de 28 de fuziuni și achiziții, totalizând o valoare de 297,6 miliarde dolari, urmată de B.P. (Marea Britanie – ramura de activitate a industriei petrolului) și de Deimler-Benz/Daimler Chrysler – 54,6 miliarde dolari (88 fuziuni și achiziții).

La nivelul anului 2000 față de anul precedent se remarcă o structură aproape neschimbată a clasamentului primelor 10 companii: Vodefone este urmată de General Electric (prima companie în 1999 după valoarea activelor deținute în străinătate), iar Toyota Motors și General Motors rămân cei mai mari producători de automobile.

Perioada 1987-2001 se remarcă printr-un boom al fuziunilor și achizițiilor având ca rezultat creșterea taliei întreprinderilor multinaționale (numai General Electric a finalizat în această perioadă un număr de 228 fuziuni și achiziții).

În ceea ce privește noile companii intrate în topul celor 100 se pot decela – la nivelul anulu 2001- anumite caracteristici ale acestora în sensul că sectoarele în care își desfășoară activitatea sunt intensiv-tehnologice (de exemplu, Vodafone – telecomunicații), marea majoritate a acestor „noi-veniți” fiind din Europa (Marea Britanie), dar și din țări mai mici (Belgia – Interletew și Norvegia – Nurks-Hydro-Asa). Marea majoritate a acestor firme (cu excepția firmei Verizon și într-o mai mică măsură Deutsche Post, Petrones, Philip Morris, L.G.Electronics) sunt în stadii avansate ale procesului de transnaționalizare, poziția lor reflectă uneori expresia amplorii luate de fenomenul fuziunilor și achizițiilor (de exemplu, Vodafone).

Totodată, firmele cu sediul în țările în curs de dezvoltare au devenit actori principali ai scenei multinaționalizării prin implicarea lor atât în industrii tradiționale dar și în ramurile „noii economii” – telecomunicații și electronice. Este vorba de societățile ca Petrones (Malaiezia), Hutchinsen Whampoa (Hong-Kong), Cemex (Mexic), Petroleos de Venezuela, L.G.Electronics (Republica Coreea).

S-a constatat și o creștere a ponderii activelor deținute în străinătate de către firmele europene (mai mult de jumătate din total) funcție de diminuarea rolului firmelor japoneze pe fondul încetinirii proceselor de fuziuni și achiziții realizate de către acestea.

Un alt fenomen a fost materializat de creșterea valorii activelor deținute în străinătate cu precădere de către companiile transnaționale Vivendi Universal, Pfizer, Rio Tinto, Telefonca, Hutchinsen Whampoa, firmele activând în industriile producătoare de echipamente electrice și electronice, motoare de vehicule, farmaceutice și-au redus numărul activelor deținute în străinătate ca o strategie de atenuare a efectelor încetinirii creșterii economice.

Ca ocupare a forței de muncă (sub aspectul primelor 100 de companii) semnificativă a fost creșterea acestora cu mai mult de 17%, atingând un nivel de 7 milioane de angajați „externi”.

Creșterea rolului companiilor în termeni de transnaționalitate sub aspectul pieței reduse a țării de origine a reprezentat o consecință a adoptării unor strategii vizând consolidarea poziției competitive a pieței prin achiziția firmelor competitoare din Europa sau america de Nord (A.B.B., Nestle, din Elveția, Electrolux – Suedia, Philips – Olanda); creșterea indicelui de transnaționalitate a materializat efectul dinamismului fuziunilor și achizițiilor.

Analiza indicelui de extindere a rețelei unei companii transnaționale – calculat în scopul măsurării gradului de transnaționalizare al acesteia, ca raport procentual între numărul țărilor în care o companie deține implantări și numărul țărilor în care aceasta ar putea să opereze (reprezintă un număr de 187 de țări definite ca locații potențiale funcție de stocul pozitiv de investiții aferent anului 2001) relevă și alte aspecte demne de a fi reținute:

companiile aparținând țărilor dezvoltate au o talie mare și o rețea largă de implantări, care le oferă o premisă solidă în expansiunea către piețele statelor în curs de dezvoltare;

industria electronică reprezintă cu predilecție domeniul ce cunoaște o arie largă a implantărilor;

industriile furnizoare de utilități (electrică) sunt cele care cunosc gradul de transnaționalizare cel mai redus, dat fiind caracterul lor intensiv în capital și lipsei necesității unor avantaje de ordin locațional;

aproape în toate ramurile industriale, acest indice este superior pentru companiile țărilor dezvoltate față de cele ale țărilor în curs de dezvoltare;

indicele este scăzut pentru companiile țărilor în curs de dezvoltare cât și pentru ale celor dezvoltate în condițiile în care el este aferent ramurilor construcțiilor sau ale utilităților.

Creșterea competiției în toate ramurile industriale dă naștere unei provocări pentru companiile transnaționale. Pentru a atenua presiunea exercitată de complexitatea mediului concurențial, ele sunt nevoite să promoveze diferite tipuri de strategii vizând avantajele competitive, funcție de diferitele stadii ale lanțului valorii:

în sectorul „high technology” avantajele competitive se vor fundamenta pe optimizarea capacității tehnologice cât și accelerarea activităților de cercetare-dezvoltare vizând creșterea vitezei de rotație a procesului inovației;

în sectoarele în care tehnologiile cunosc faza maturității, eforturile vor fi orientate spre creșterea eficienței și exploatarea avantajelor economiilor de scară;

în sectoarele în care deținerea unor capabilități tehnologice nu îmbracă forma prohibitivă a barierelor la întrare, reducerea costurilor și promovarea unei strategii adecvate de marketing constituie principalele elemente ale focalizării întregii activități.

Evoluția viitoare a societăților multinaționale se va afla sub imperiul legăturilor complexe dintre țara de origine – firmă – țare receptoare (din punctul de vedere al guvernelor) dar și a forțelor pieței, imprevizibile sub multitudinea aspectelor implicate de scara internațională la care se exercită.

1.3.2 Intensificarea alianțelor strategice

„Cei mai importanți actori corporativi sunt implicați într-un joc competițional pe viață și pe moarte, utilizând toate strategiile de afaceri posibile pentru a exclude anumiți competitori din rețelele lor, în timp ce pe alții îi blochează în ele”.

În acest sens, evoluând de la modelul tradițional al alianțelor realizate în vederea „câștigării succesului” pe piețele străine, companiile transnaționale se află în prezent în fața unor aspecte conjuncturale ce țin de optimizarea exploatării avantajelor competitive tehnologice, avându-se în vedere necesitatea recuperării cât mai rapide a cheltuielilor din domeniul cercetării-dezvoltării cât și riscul investițional ridicat, greu de acceptat chiar și pentru companiile cele mai mari în ceea ce privește proiectele ce necesită alocare de resurse semnificative de capital.

În special în cazul piețelor actuale, caracterizate printr-un nivel crescut al globalizării, dezvoltare rapidă tehnologică, creșterea complexității tehnologiei, precum și costurile ridicate în domeniul cercetării, efectele sinergice care iau naștere din exploatarea „complementarităților” tehnologice între companii pot crea situații de tip „win-win” pentru toate activitățile implicate (situații traduse prin obținerae de avantaje concurențiale pentru companiile implicate în realizarea alianțelor strategice).

Începând cu a doua jumătate a anilor 1970, companiile transnaționale au devenit mult mai conștiente de avantajele realizării unor alianțe strategice, chiar dacă acest aspect implică și unele dificultăți ce țin de modul de realizare în fapt a managementului și controlului acestui tip de activități.

„Parteneriatele tehnologice reflectă, totodată, o necesitate stringentă, un răspuns la creșterea competiției internaționale, bazată tot mai mult nu pe preț ci pe inovație. În felul acesta, chiar unele firme mici și mijlocii au reușit să-și însușească informații tehnologice sofisticate, menite a le da posibilitatea să coordoneze rețelele productive locale sau regionale și să ofere un răspuns mai flexibil și mai rapid la cererea de produse și servicii.”

Analizând procesul stabilirii alianțelor strategice, trebuie avut în vedere și aspectul ce ține de rata ridicată a eșecului unor astfel de alianțe (50-60%).

Explicațiile se concretizează în existența situațiilor de „îmbinare a contrariilor”, situații caracterizate prin tensiunea dintre cooperare și competiție. În acest sens, se poate menționa că principalul mobil al alianțelor îl constituie obținerea unor avantaje competitive, concretizate în dobândirea profiturilor – avantajele competitive, odată obținute, vor fi utilizate de către fiecare firmă în acord cu obiectivul propriu urmărit și nu cu cel comun alianței.

De aceea, o importanță deosebită o are selecția partenerilor, bazată pe criterii obiective, raționale:

poziția pe piață;

complementaritatea capabilităților concurențiale;

solvabilitatea lor.

Selecția partenerilor, de cele mai multe ori, cere un anumit interval de timp, pe care, datorită presiunii concurențiale, firmele nu îl au (înțelegerea așteptărilor partenerilor precum și modul de reprezentare a obiectivelor lor la nivel intelectiv și volițional poate fi un proces de lungă durată).

Punerea în comun a unor capabilități concurențiale specifice unor firme se realizează și prin parteneriatele tehnologice strategice care necesită o atenție specială din punct de vedere al managementului – există posibilitatea de a crea un viitor competitor, comunicându-i partenerului aspectele esențiale ce țin de „know-how” și diseminare tehnologică.

Dar, posesia unei tehnologii noi sau foarte avansate de către un partener, coroborată cu beneficiul experienței unei activități anterioare a celuilalt partener, în același domeniu, poate constitui o premisă solidă pentru unele fluxuri investiționale viitoare, identificarea nișelor de piață „neacoperite” de concurență, caracterizate printr-o creștere rapidă și a căror exploatare se traduce prin obținerea unor profituri cât mai ridicate.

Cele prezentate conduc la concluzia că în procesul de individualizare a parteneriatelor, manifestate sub diverse forme, fuziunile și achizițiile joacă un rol determinant, evoluând sub aspect motivațional, în sensul că, dacă la sfârșitul anilor 1980 principalul scop era reprezentat de câștigurile financiare pe timp scurt, în prezent mobilul este de ordin strategic.

Fuziunile și achizițiile vizează în primul rând sectorul producător de automobile, produse farmaceutice, chimice și alimentare, băuturi alcoolice și tutun.

În ceea ce privește profilul economic al afacerii preluate în urma achiziției, Michael Porter delimitează condițiile constitutive ale creării unei capacități unice de a folosi activitatea achiziționată:

cumpărătorul dispune de o capacitate destinată de a îmbunătăți operațiile firmei achiziționate, în sensul că respectivul cumpărător beneficiază de o calificare distinctă de cea a concurenților, prin care poate optimiza poziția strategică a firmei achiziționate;

firma face achiziția într-un sector de activitate care îndeplinește criteriile pentru dezvoltarea internă – cumpărătorul poate utiliza achiziția ca bază pentru schimbarea structurii sectorului de activitate;

achiziția va îmbunătăți poziția activităților existente ale cumpărătorului.

În general, factorul catalizator al procesului fuziunilor și achizițiilor este reprezentat de globalizare, prin presiunile puternice pe care le exercită în sfera afacerilor, ceea ce generează necesitatea reconsiderării poziției pe piață, dobândirea de noi avantaje competitive, aplicarea unor strategii concurențiale diversificate, sensibilitatea și adaptabilitatea ridicată la semnalele piețelor.

În funcție de conjunctură, fuziunile și achizițiile realizate sub diverse forme (orizontale, verticale, conglomerate) au efecte dintre cele mai diverse:

implantarea pe o anumită piață;

– creșterea taliei întreprinderii;

diseminarea tehnologică;

concesii acordate de către guvernele țărilor gazdă (prin achiziționarea unei întreprinderi aflată în proprietatea statului);

beneficiul economiilor de scară;

rentabilitatea ridicată ca efect al sinergiilor etc.

Unele opinii cristalizate în literatura de specialitate atribuie fuziunilor și achizițiilor și un rol negativ, în sensul că, de cele mai multe ori, diseminarea tehnologică nu se realizează (în mediul firmelor achiziționate din țările gazdă), acestea generând și șomaj prin restructurarea întreprinderii achiziționate. Procesul fuziunilor și achizițiilor s-a menținut și după anii 2001 (chiar dacă la un nivel mai scăzut), din următoarele rațiuni strategice:

creșterea densității de filiale în rețea;

utilizarea eficientă a activelor tangibile și intangibile comune;

creșterea taliei băncilor, care să le permită diminuarea riscului diversificării;

favorizarea dezvoltării avantajelor economiei de rețea în raport cu cele ale economiei de scară, ce vor deveni mai puțin semnificative.

În legătură cu acest din urmă aspect, în conformitate cu principiile economiei de rețea, competitorii vor trebui să-și analizeze și să-și reducă costurile – nu global – ci pe fiecare serviciu în parte, acționând asupra densității rețelei. Aceasta va conduce la modificarea structurii gamei de servicii oferite de bănci, mai precis diminuarea ponderii creditelor în total active de bilanț și creșterea ponderii serviciilor legate de titlurile de valoare, precum și diminuarea ponderii depozitelor bancare în total pasive de bilanț și creșterea ponderii produselor de plasament.

Adaptabilitatea la cerințele pieței cât și atenuarea presiunilor climatului concurențial trebuie privită, în cazul companiilor transnaționale, ca o premisă fundamentală a asigurării unui trend durabil competitiv, pe fondul dezvoltării de noi alianțe strategice și a optimizării „capacității de reacție”, dublată de analiza atentă în cadrul procesului de selecție a partenerilor.

CAPITOLUL II.

ELABORAREA STRATEGIEI DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

Orice întreprindere ce acționează la nivel național în context internațional urmărește o anumită finalitate, căreia îi subsumează întreaga activitate – obținerea profitului. Dar, pentru a-l maximiza, ea este nevoită a realiza atât o alocare judicioasă și coerentă a resurselor de care dispune, cât și a-și identifica la nivel organizațional propriile competențe capabile de a genera un avantaj concurențial. De cele mai multe ori, acest demers are un caracter complex, menit a determina „scopul” central al organizației și principalele căi de acțiune profilate în direcția atingerii obiectivelor stabilite.

2.1. Aserțiuni pentru strategia de internaționalizare

Strategia corporativă integrează misiunea firmei internaționale în contextul variabilelor de mediu extern, identificând totodată și competențele distinctive ce vor prefigura dezvoltarea viitoare și vor asigura însăși supraviețuirea ei.

În definirea misiunii sale, firma trebuie să găsească răspunsuri la multiplele întrebări ce vizează tipul de afacere sau de afaceri deținute în portofoliu, trendul acestora pentru un anumit orizont temporal ales, capabilitățile concurențiale deținute și modul în care acestea vor asigura un avantaj maxim. Totodată, va fi necesar ca întreprinderea să găsească și principalele direcții de acțiune, în sensul adaptării propriei activități economice la schimbările survenite în mediul extern.

De foarte puține ori, aceste direcții de acțiune sunt lăsate la voia întâmplării, în general având de a face cu un proces de stabilire a strategiilor în mod deliberat, prin analiză, ajungându-se la un plan sau o misiune a întreprinderii în relație cu mediul extern societății.

Totuși, strategia „nu este planificare, chiar dacă această activitate are un aport util, nu este marketing, deși cunoașterea dinamicii pieței este esențială, nu este coordonare între diferite funcțiuni, chiar dacă aceasta este necesară în executarea strategiei”; ea poate fi definită ca „scopul existenței unei organizații”, „conturând explicit viitoarele direcții care trebuie adoptate în funcție de resursele de care dispune organizația”.

Kenichi Ohmae, în lucrarea „Inteligența strategului”, afirmă că de fapt, în afaceri, la fel ca într-o bătălie, strategia are ca obiective beneficierea de cele mai favorabile condiții, judecarea momentului potrivit pentru a ataca sau a te retrage și aprecierea, întotdeauna corectă, a limitelor compromisului.

Vorbind tot despre strategie, Michael Porter consideră că o strategie concurențială poate fi explicită sau implicită. Strategia este explicită atunci când ea este elaborată în cadrul unui proces de planificare strategică și este implicită atunci când anumite compartimente funcționale din cadrul unei întreprinderi, în funcție de stimulentele stabilite de conducere pentru realizarea unor anumite „target”-uri, își vor elabora propriile strategii și căi de acțiune pentru realizarea lor.

Totuși, finalitatea unor astfel de strategii, din punct de vedere economic, nu este neapărat reprezentată de acele „target”-uri a căror îndeplinire este generatoare de stimulente și nici chiar de profitul pe termen scurt sau mediu; adevărata rațiune o constituie obiectivele prefigurate într-un orizont de timp lung, de tipul celor ce constau în câștigarea unei anumite cote dintr-o piață în raport cu ceilalți concurenți, responsabilitatea socială, impulsionarea activității de inovare, dezvoltarea managerială.

În funcție de cum sunt stabilite aceste obiective, firma urmează a-și defini modul în care aceasta intenționează să concureze, imaginând și politicile cheie prin intermediul cărora își va îndeplini obiectivele. Politicile cheie își vor găsi aplicabilitatea la nivelul fiecăreia dintre activitățile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producție, distribuție, vânzări, marketing, piețe vizate, linia de produse, finanțe și control., într-o măsură diferită, dar în direcția obținerii unui efect benefic agregat pentru întregul comportament strategic al firmei (figura 1).

Așa cum am arătat anterior, politicile derivă de la obiectivele stabilite și modul în care se dorește a fi atinse, fiind necesar a avea legătură între ele pentru a asigura coerența strategiei.

În opinia unor autori, strategia constituie un proces care, pornind de la capacitățile și resursele firmei, cuplează managementul acestor resurse interne ale organizației cu mediul extern, reprezentat de clienți, furnizori, concurenți, climatul social-economic, urmărind în fond a adăuga valoare producției firmei, modul în care această valoare poate fi adăugată și consolidată, rămânând crucială pentru strategia corporativă.

Fig. 1. Roata strategiei concurențiale

Sursa: Porter, Michael – Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, p. 11

Spre exemplu, firma Hewlett-Packard dispune de capacități deosebite pentru fabricarea imprimantelor (ca resurse interne ale organizației), dar pe piețele de desfacere ale propriilor produse s-a confruntat cu un climat concurențial puternic generat de firmele japoneze Canon și O.K.I. (mediul extern). Hotărâtoare pentru supremația acesteia a rămas abilitatea de a valorifica superior materiile prime, resursele umane și capitalul, oferind produse similare din punct de vedere calitativ cu cele ale concurenților, dar la prețuri mult mai atractive, sporind pe această cale valoarea adăugată producției proprii.

Totodată, strategiei i se impun a îndeplini anumite condiții, ce țin în primul rând de durabilitate, în sensul că strategia trebuie să asigure o schimbare care să persiste în timp și care să genereze un avantaj concurențial ce poate fi menținut. Cu toate că un avantaj concurențial obținut în prealabil trebuie fructificat cât de repede posibil și menținut atât timp cât este recunoscut de a adăuga valoare la nivelul firmei, totuși condițiile externe ale mediului în care societatea multinațională își desfășoară activitatea impun de multe ori o reanalizare a alternativelor strategice și o readaptare la schimbările survenite la nivel internațional, schimbări ce se succed la intervale tot mai scurte de timp. Prin urmare, durabilitatea de care am amintit anterior are un caracter relativ.

Și în situația în care strategia este oarecum durabilă (în accepțiunea aserțiunilor anterioare), pentru a reuși ea necesită a avea și un caracter distinct față de cele ale concurenților actuali de pe piață cât și a celor potențiali. În funcție de nivelul și numărul „barierelor” la intrarea în sector, strategia va rămâne fezabilă pentru un interval de timp a cărui întindere este în interrelație directă cu posibilitatea de a „obstrucționa” „noii veniți” într-un sector anume.

Pentru firme în general și pentru societățile multinaționale în special (având în vedere ritmul alert al schimbărilor din mediul extern), durabilitatea și distinctivitatea nu reprezintă singure condiții „sine qua non” pentru șansele de reușită ale strategiei. Astfel, avantajul concurențial oferit este necesar a fi real, permițând organizației să avanseze în condiții de performanță, nivelul output-urilor fiind superior celui al input-urilor. Cu cât avantajul concurențial obținut este atins printr-o strategie inovatoare într-un domeniu, cu atât posibilitățile de a rămâne durabil cresc.

Nu în ultimul rând, strategia concurențială adoptată de societățile multinaționale va exploata și legăturile dintre organizație și mediul ei. „Stricto sensu”, exploatarea acestor legături presupune obținerea unui „ascendent” asupra concurenților din sector, datorat unor relații contractuale deja edificate și în mare parte insurmontabile (sunt asigurate debușeele, furnizorii sunt în imediata proximitate și prin urmare costurile de transport sunt mai mici, contractele sunt încheiate pe o perioadă mai lungă de timp și oferă exclusivitate etc.).

„Lato sensu”, exploatarea legăturilor dintre organizație și mediul ei presupune și beneficiul unor relații „informale” stabilite. Includem aici activitatea de „lobby” dar și unele activități infracționale, cum ar fi luarea și darea de mită (des utilizată în special de către societățile multinaționale în relațiile cu guvernele țărilor receptoare ale investițiilor, pentru a obține anumite stimulente de ordin fiscal, preemțiune în exploatarea unor zăcăminte, exclusivitate pentru un anumit tip de investiții și stabilirea unei locații cât mai convenabil cu putință, reeșalonări/ scutiri la plata unor impozite, taxe etc.).

Strategiile societăților multinaționale vor aborda supraviețuirea întreprinderii ca obiectiv minim și crearea valorii adăugate ca obiectiv maxim, cuprinzând toate tipurile de activități ale organizației și toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercită, fiind crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei și orientând relațiile în continuă schimbare și evoluție dintre aceasta și mediul ei.

Dintr-un alt punct de vedere, strategia firmelor multinaționale exprimă și interesele acționarilor, managerilor, proprietarilor, la baza abordării strategiei aflându-se principiul echifinalității în sensul că la elaborarea și implementarea strategiei pot fi luate în calcul mai multe modalități și combinații de resurse și acțiuni pentru atingerea aceluiași rezultat, dar avându-se în vedere variabilele mediului intern și extern firmei.

După anii 1980, pe fondul tendințelor de amplificare a proceselor vizând prelucrarea electronică a datelor, strategia corporativă capătă valențe formale (se prezintă sub forma unui plan). În acest sens, accentul trebuie pus pe diferențele existente între planurile strategice și cele tactice, pentru a obține o imagine mult mai clară a principiilor ce guvernează planificarea strategică.

Tabelul nr. 3 : Principiile planificării strategice

Sursa: Adaptat după Krajewski, Ritzman – Operations Management. Strategy and Analysis, Ohio State University, 1987, p. 20-21.

Rezumând, se poate afirma că planurile strategice sunt imaginate ca vizând un interval de timp mai lung decât în cazul celor tactice și, prin urmare, având un impact ireversibil (datorită nivelului calitativ și cantitativ al resurselor prezente și viitoare care sunt necesare), în timp ce planurile tactice, prin contrast, au un caracter de rutină, repetitiv și necesită pentru elaborare informații foarte specifice.

Fundamentarea strategiei ce are în vedere utilizarea unor planuri strategice și/sau tactice, considerând strategia ca fiind un proces liniar ce pleacă de la identificarea poziției strategice actuale și elaborând noua strategie pentru viitor reprezintă o abordare prescriptivă a procesului stadial materializat de analiza strategică, elaborarea strategiei și implementarea acesteia.

În contrast cu prima abordare, abordarea emergentă privește corelarea celor trei domenii de bază (analiza strategică, elaborarea strategiei și implementarea sa) ca un proces ce se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor și continuând să se dezvolte pe parcursul timpului, ale cărui obiective finale nu sunt clare și ale cărui elemente se elaborează pe parcursul duratei de viață, pe măsura punerii în aplicare a strategiei. În concluzie, abordarea emergentă relevă tocmai faptul că procesul de corelare a celor trei domenii de bază mai sus amintite nu se poate transpune într-un plan care urmează a fi implementat.

2.2. Abordarea prescriptivă și abordarea emergentă

Abordările prescriptive și emergente ale strategiei corporative pot fi reprezentate astfel:

Figura nr.2 Abordarea prescriptivă

Figura nr.3 Abordarea emergentă

La un prim stadiu – cel al analizei strategice – cele două abordări au elemente comune, în sensul că ele presupun:

analiza mediului – sub aspectul unor mutații de ordin politic, economic, social ce pot surveni, generând oportunități sau amenințări pentru activitatea firmei;

analiza resurselor interne firmei – în direcția determinării punctelor tari și slabe ale acesteia, mizându-se cu precădere pe calitatea procesului de introspecție (tradus și prin abilitatea de a descoperi capabilitățile concurențiale dar și de a identifica factorii de risc interni întreprinderii);

identificarea misiunii și a obiectivelor – la acest nivel misiunea și obiectivele întreprinderii capătă o mai mare concretețe (de exemplu, creșterea profitului la un anumit nivel).

Din acest punct algoritmul va fi diferit pentru cele două abordări. În cazul abordării prescriptive se analizează cu atenție alternativele strategice existente, determinându-se rațional unele opțiuni în funcție de anumite criterii predefinite. Următorul pas îl constituie alegerea direcției strategice de urmat, avându-se în vedere și unele date noi apărute și operându-se în caz de necesitate anumite ajustări. După identificarea direcției strategice de urmat se analizează impactul pe care această opțiune l-ar genera asupra misiunii și obiectivelor firmei. În situația în care aceasta se află în concordanță cu misiunea și obiectivele menționate, strategia este implementată.

Caracteristic abordării emergente este faptul că cele două faze, elaborarea strategiei și implementarea ei, se întrepătrund. Astfel, etapele de selectare și implementare au un caracter empiric, experimental, strategia continuându-se ca urmare a unui șir de experimentări și discuții.

În ceea ce privește aplicarea în practică a strategiilor ce derivă din cele două tipuri de abordări (prescriptivă și emergentă), sesizăm și aici unele deosebiri.

Strategia corporativă prescriptivă pornește de la elaborarea/definirea obiectivelor organizației, analizând ulterior și încercând a prefigura schimbările ce pot surveni în cadrul mediului în care firma își desfășoară activitatea. Etapa următoare constă în reexaminarea obiectivelor inițiale în raport de conjunctura impusă de mediu, reajustarea lor și determinarea unui anumit număr de alternative strategice. Din ansamblul acestor alternative se alege cea/cele care corespund cel mai bine pentru atingerea obiectivelor dorite, ulterior acestea fiind implementate de către managerii organizației.

Aplicarea strategiei corporative emergente în practică se caracterizează, așa cum am mai arătat, prin faptul că două din cele trei elemente de bază ale strategiei – elaborarea strategiei și implementarea ei – se întrepătrund. Acest lucru, în opinia unor autori, poate fi lesne explicat, dacă avem în vedere faptul că strategiile nu sunt întotdeauna logice și raționale deoarece:

la un moment dat, indiferent de experiența și pregătirea lor, managerii pot opera numai cu un anumit număr de opțiuni, mult mai limitat decât numărul total al acestora (cel puțin la nivel teoretic);

analiza datelor – premisă inițială – capătă un caracter subiectiv, putând genera erori (raționamentul uman nu este în mod neapărat infailibil). Nu în ultimul rând, managerii vor opta pentru o soluție mai comodă și bazându-se mai mult pe cultura companiei, pe politicile și obiceiurile ei decât pe un proces rațional de analiză și selecție. Adesea, deciziile reprezintă și compromisuri făcute cu puterea politică din anumite țări, sau strategia adoptată este influențată și de interacțiunea la nivel național și internațional a unor grupuri de influență;

este puțin probabil ca managerii să caute soluția optimă, aceasta fiind fie improbabil de identificat fie contrară propriilor interese;

datorită complexității mediului internațional, managerii societăților multinaționale sunt înclinați să afirme mai degrabă „să încercăm această strategie și să vedem ce se întâmplă; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementării”, decât „aceasta este noua strategie pentru următorii cinci ani. Nu avem decât să o implementăm”.

Caracteristică strategiilor emergente este formarea treptată a acestora, dintr-un sistem de negociere, experimentare și dezvoltare continuă, elementele acesteia elaborându-se pe parcursul existenței și implementării ei.

Sintetic, modul de funcționare a strategiilor corporative prescriptive și emergente poate fi reprezentat astfel:

Figura nr.4 : Procesul strategiei corporative prescriptive

Figura nr.5: Procesul strategiei corporative emergente

Fiecare din cele două procese strategice are atât avantaje cât și dezavantaje, în directă concordanță cu atributele lor specifice. Mai trebuie precizat faptul că în practică fiecare din cele două procese strategice se pot regăsi separat sau pot coexista.

Procesul strategic prescriptiv presupune atât avantaje căt și dezavantaje pe care le vom menționa în cele ce urmează.

Avantajele procesului prescriptiv țin de:

analizează organizația exhaustiv;

conferă posibilitatea de a face comparați cu obiectivele definite;

oferă o viziune sintetică a necesarului de resurse ale organizației – resurse umane, financiare, fluxuri de trezorerie, mijloace fixe;

creează un tablou complet al opțiunilor pe care firma le are la dispoziție în cazul în care resursele sunt limitate;

posibilitatea de evaluare cât mai exactă a progreselor realizate pe parcursul implementării strategiei;

Dezavantajele constau în:

grad de dependență destul de ridicat de o anumită conjunctură.. În măsura în care guvernele din țările receptoare ale investițiilor străine directe promovează anumite politici pe care strategia nu le-a avut în vedere (neașteptate), întregul eșafodaj se prăbușește;

pentru a permite o analiză cât mai rațională, trebuie foarte bine previzionate schimbările ce pot surveni;

chiar dacă se pleacă de la premisa că strategiile propuse sunt logice și posibil de gestionat ca implementare, totuși, date fiind realitățile politice ce caracterizează mediul extern, în practică ar putea apărea numeroase dificultăți;

se presupune că top- managementul dispune de întreaga gamă de cunoștințe necesare și are autoritatea pentru a face alegerea între opțiuni, fără un compromis și fără a se consulta cu nimeni. În context internațional, pentru multe organizații, cultura firmei și modul de conducere se orientează spre dezbateri, ce reprezintă o practică normală în adoptarea deciziilor, aserțiunea anterioară pierzându-și astfel veridicitatea.

de multe ori, chiar după o analiză minuțioasă, deciziile strategice nu pot fi enunțate, sintetizate și prezentate într-un mod clar. Ele pot necesita ulterior o detaliere suplimentară și pot fi influențate de modificările survenite în evoluția mediului inten și extern.

strategia prescriptivă are în unele cazuri un caracter reducționist și simplist. Spre exemplu, decizia strategică a închiderii unei capacități de producție nu are ca simplu efect doar încetarea activității în această locație, ci există alte efecte secundare: mișcări sociale, proteste din partea autorităților, elemente ce nu pot fi ignorate și a căror impact se manifestă și în relația dintre societatea multinațională și mediul național al țării de implantare (Guvernele pot interveni în direcția obligării firmei la plata unor salarii compensatorii celor disponibilizați, sau pot interzice astfel de concedieri).

Procesul emergent presupune deasemenea o serie de avantaje și dezavantaje. Printre avantajele procesului emergent se pot enumera:

corespunde de cele mai multe ori cu practicile invederate în cadrul organizației;

ține seama de aspecte ce caracterizează resursele umane, cum ar fi motivația, care în anumite situații scot în evidență irealismul procesului prescriptiv. Așa cum am arătat, managerul nu este un dispozitiv tehnic decizional ce adoptă strategii infailibile, ci raționamentul acestuia poate conduce către adoptarea unor proiecte și planuri inadecvate. Mai mult decât atât, motivarea – așa cum vom vedea în subcapitolul dedicat resurseor umane- reprezintă o sursă foarte puternică de mobilizare a comportamentului pentru realizarea unor activități specifice. Deci, adoptarea alternativelor strategice are un pronunțat caracter subiectiv.

se realizează un feed-back între implementare și elaborarea strategiei, rezultând în cele din urmă o mult mai bună adaptare la conjunctura de mediu;

asigură posibilitatea includerii culturii și politicilor organizației în procesul strategic;

oferă flexibilitatea necesară pentru a reacționa la schimbări, în principal în cadrul piețelor hiperdinamice.

Punctele slabe ale acestei abordări se materializează în:

pentru societățile multinaționale este de neconceput ca top-managementul să nu se implice, lăsând filialelor/sucursalelor întreaga libertate în adoptarea unor decizii. Totodată este iluzoriu să ne gândim că toate deciziile pot fi luate prin consens, iar managerii reticenți pot fi mereu convinși de utilitatea alegerii unei anumite alternative strategice. Pentru a ajunge la o viziune comună privind anumite aspecte ale adoptării deciziei s-ar putea să fie nevoie de mai multe etape și de un orizont temporal mai larg.

Resursele în cadrul societății multinaționale trebuie repartizate în funcție de necesitățile fiecăreia din filiale sau sucursale, acest lucru fiind realizabil doar printr-o alocare rațională, planificată judicios și centralizată, înscriindu-se într-un orizont temporal mediu sau lung.

chiar dacă există grupuri de interese și indivizi care trebuie convinși de optimalitatea unei strategii, acest proces participativ marcat de consensualism nu poate fi ridicat la nivel de strategie corporativă, deoarece aceasta ar însemna declinarea propriei răspunderi pentru deciziile finale care, oricum, trebuie adoptate.

pentru anumite domenii de activitate (edificarea infrastructurilor de transport, telecomunicații) deciziile adoptate trebuie să-și mențină viabilitatea și valabilitatea pentru un timp îndelungat, ele trebuind a fi respectate riguros. Astfel, experimentarea poate fi acceptată numai pentru primii câțiva ani, după care însă strategia trebuie să fie definitivă pentru proiectele pe termen lung.

deși este necesar a fi îndeplinit atributul participativ la procesului decizional, o decizie rațională bazată pe argumente concrete prezintă o probabilitate mai mare de succes, decât una fundamentată pe presimțiri și mofturi individuale. Deci, dezbaterile trebuie să se desfășoare, dar ele trebuie condiționate de argumente și logică.

nu în ultimul rând, controlul ierarhic va fi mai simplu și mai clar acolo unde cea mai mare parte dintre acțiunile de întreprins au fost planificate din timp.

Indiferent dacă se optează pentru abordarea prescriptivă sau cea emergentă în elaborarea modelelor strategice, premisa va fi mereu materializată de analiza strategiei ce va avea în vedere faptul că orice întreprindere este un sistem deschis, ce își promovează interesele într-un mediu ambiant complex și dinamic, cheia succesului rămânând abilitatea de a-și maximiza rezultatele pe baza unei alocări judicioase a resurselor interne.

Dar, opțiunile organizației privind modul de utilizare cât mai eficientă a resurselor de care dispune depind și de constrângerile din mediul în care funcționează organizația; prin urmare, înțelegerea mediului constituie un element esențial pentru elaborarea strategiei corporative.

2.3. Cordonatele mediului extern al societăților multinaționale

Prin activitatea desfășurată la nivel supranațional societățile multinaționale se confruntă cu factori de influență mondială sau zonală ce acționează asupra pieței, semnificația lor depășind de multe ori cadrul economicului și trecând în sfera politicului sau a tehnologicului.

În conceperea strategiei, firmele multinaționale depun eforturi în direcția intuirii schimbărilor din mediul internațional sau pentru modelarea acestuia. Dar, acest mediu este caracterizat de un anume dinamism ce generează o manifestare imprevizibilă a forțelor exogene care influențează și sunt influențate de activitatea organizației.

În opinia unor autori, aceste forțe pot fi evaluate după două coordonate principale: instabilitatea și previzibilitatea.

Instabilitatea exprimă gradul de probabilitate ca mediul să se modifice, această instabilitate cuprinzând alte două componente – complexitate (gradul în care mediul organizației este afectat de factori precum internaționalizarea și tehnologia, socialul, politicul) și noutate (gradul în care mediul confruntă organizația cu noi situații).

Previzibilitatea reprezintă gradul în care schimbările pot fi previzionate, fiind structurată în funcție dev ritmul schimbării mediului (de la lent la rapid) și previzibilitatea viitorului în termeni de disponibilitate și de utilitate a informației folosite pentru previzionarea viitorului.

Utilizând această clasificare, putem reprezenta pe o scară a “turbulenței” mediului extern al organizației:

Tabelul nr. 4 Turbulențele mediului extern organizației

Când firma activează pe piața națională proprie țării de origine a investiției străine directe , nivelul turbulențelor este scăzut (1), avându-se în vedere că schimbările ce survin îmbracă forma ciclicității, generează evenimente familiare, rezultând astfel o adaptabilitatea ridicată a firmei la schimbările de mediu, viiorul fiind ușor predictibil.

Turbulențele se amplifică pe măsură ce organizația translează activitățile desfășurate către o scară globală, caracterul repetitiv al evenimentelor dispare, locul acestuia fiind luat de către discontinuitate . Prin urmare, această mutație se va produce cu o viteză mai mare decât viteza de reacție a firmei la schimbările de mediu, generând surprize imprevizibile, semnificative chiar (ex. apariția INTERNET) imposibil de prezis.

Pentru a intui mai bine schimbările ce pot surveni în dinamica mediului trebuie analizați o serie de factori politici, economici, socio-culturali, atât în mod separat, cât și din punctul de vedere al acțiunii lor agregate . Acest tip de analiză este recunoscut în literatura de specialitate sub numele de analiza P.E.S.T., utilizată de multe ori în practică alături de tehnica scenariilor.

2.3.1. Analiza P.E.S.T.

Analiza P.E.S.T. (factori politici, economici, socioculturali, tenologici) reclamă un ansamblu de factori care trebuie avuți în vedere în încercarea de cartografiere a mediului extern. Delimitarea celor patru categorii de factori constituie un instrument util al analizei, dar pentru ca aceasta să devină pertinentă, cercetarea trebuie aprofundată la nivelul fiecăreia din componentele mediului extern.

2.3.1.1. Factorii politici

Factorii politici ce influențeză mediul extern cuprind mai multe subcategorii, pe care le vom analiza în continuarea demersului nostru:

2.3.1.1.1. Organisme cu vocație internațională

La un prim nivel al analizei se poate comensura influența exercitată de unele organisme cu vocație supranațională. Astfel, un organism ca O.C.D.E. (Organizația de Cooperare și Dezvoltarea Economică), ce reunește cele mai importante state din punct de vedere al nivelului de dezvoltare economică, a militat întotdeauna pentru creearea unui climat economic și de afaceri optim pentru statele membre și pentru promovarea comerțului mondial. Rezultatul s-a tradus printr-o impulsionare a activității sociatăților multinaționale pe piețele respectivelor state.

Totodată, nu este de neglijat nici impactul pe care l-a avut O.M.C. (Organizația Mondială de Comerț) – organism ce a rezultat în anul 1994 prin transformarea G.A.T.T (Acordul General pentru Tarife și Comerț) – în direcția înlăturării unor bariere tarifare și netarifare în calea schimburilor comerciale. Astfel, s-a ajuns la o diminuarea a efectelor protecționismului, deosebit de benefică în sensul impulsionării volumului vânzărilor societăților multinaționale.

2.3.1.1.2. Acordurile internaționale

Uniunea Europeană și Acordul Comercial Liber al Americii de Nord (N.A.F.T.A.) au contribuit la dezvoltarea tot mai impetuoasă a activității economice pe teritoriul statelor membre prin promovarea unor politici în domeniul abolirii restricțiilor interzonale, armonizarea sistemelor de impunere, uniformizarea legislației țărilor membre, liberalizarea oportunităților investiționale, introducerea monedei unice.

2.3.1.1.3. Componenta juridică

Componenta juridică poate fi schițată din mai multe puncte de vedere, dar în cele ce urmează vom aminti doar pe cele pe care le considerăm mai relevante:

dreptul concurenței, care reglementează diferit de la o țară la alta – spre exemplu publicitatea corporativă. Aceasta este admisă în S.U.A., dar interzisă în Germania;

reglementări cu privire la înființarea, lichidarea și falimentul societăților comerciale, precum și cu referire la domeniile în care acestea pot activa;

reglementări cu privire la monopolul statului în anumite sectoare de activitate;

legislația specifică cu privire la investițiile străine directe. Atitudinea statelor în raport de investițiile străine directe variază foarte mult, de la o liberalizare completă a lor până la naționalizarea capacităților de producție stabilite în anumite locații de către societățile multinaționale- aspecte ce le vom detalia în cadrul capitolului rezervat cadrului instituțional juridic național și internațional;

protecția dreptului de proprietate intelectuală;

reglementări anti-trust;

politica fiscală (spre exemplu, reduceri ale impunerii pentru investițiile efectuate în regiunile defavorizate sau chiar scutirea în totalitate de la plată);

dreptul muncii ce stabilește condițiile în care iau naștere și încetează raporturile de muncă, drepturile și obligațiile angajatorului și angajatului, normarea muncii, efectuarea și plata orelor suplimentare etc.;

incriminarea infracțiunilor economice, de mediu;

protecția consumatorilor. În S.U.A. există o lege privind verificarea calității cărnii, apărută în anul 1906 ce stabilește normele sanitare de ambalare a produselor din carne permițând verificarea la nivel federal a tuturor firmelor angajate în comerțul cu produse din carne.

reglementări privind creditele de consum. Legea privind raportarea creditelor (S.U.A.- 1970) asigură că raportul privind creditul de consum va conține numai informații corecte, relevante și actualizate, acesta fiind considerat confidențial, excepție făcând solicitările unor organisme abilitate;

reglementarea practicilor anticorupție. În unele țări corupția este aspru incriminată, în timp ce în China se estimează că 3-5% din costurile de realizare a unui proiect sunt destinate persoanelor de legătură ce asigură premisele necesare din punct de vedere instituțional și legal pentru realizarea și implementarea proiectului;

bariere netarifare selective pentru a restricționa comerțul create din motive economice și politice, pentru a proteja anumite industrii de pe plan intern sau unele monopoluri. Din această categorie fac parte:

regimuri preferențiale pe plan intern, incluzând cumpărarea în exclusivitate de bunuri fabricate în țară, transporturi doar cu nave sub steagul țării, oferirea unui tratament preferențial la încheierea de contracte cu o minoritate sau cu alt grup defavorizat din țară;

proceduri vamale sau administrative de tipul cerinței ca produsele să fie marcate de către țara de origine, fapt ce implică o creștere a prețurilor, porturi de intrare limitate și evaluări vamale arbitrare;

condiții speciale privind licențele, facilități limitate, standarde și proceduri de testare și inspectare mult prea excesive, condiții anumite pentru distribuirea bunurilor.

2.3.1.1.4. Tipurile de guvernare

Tipurile de guvernare existente în diferite țări joacă un rol important asupra vieții economice în ansamblu și asupra activității societăților multinaționale în special. Sistemele totalitare și cele democratice își pun diferit amprenta în ceea ce privește prefigurarea investițiilor viitoare. În țările cu sisteme de conducere totalitare crește riscul iminent al naționalizării.

Unii autori consideră că naționalismul economic reprezintă cel mai important factor politic de natură să afecteze afacerile. Majoritatea deciziilor importante pentru firmele multinaționale sunt luate la centru, în străinătate, realizându-se în acest sens un “export” al unui anumit mod de a gândi și acționa propriu naționalității societății-mamă. Cu cât aceste decizii luate vor ignora mai mult prioritățile social-economice ale țării gazdă, cu atât reticența guvernelor și populației autohtone va crește în raport cu activitatea societăților multinaționale.

Pentru o acuratețe crescută a analizei mediului politic, se recomandă și studiul altor atribute specifice. În acest sens, accentul va fi pus pe următoarele elemente:

structura politică a țării gazdă;

modul în care participă cetățenii, partidele politice și grupurile de interese la luarea deciziilor politice majore;

numărul forțelor politice din opoziție, structura lor, activitatea, relevarea caracterului extremist (dacă acesta există);

optica guvernului în raport de investițiile străine;

identificarea precedentelor în care anumite capacități de producție au fost naționalizate;

evoluția percepțiilor guvernelor ce s-au succedat și a populației autohtone în legătură cu fluxul străin investițional;

studiul relațiilor externe dintre guvernele țărilor receptoare și emitente ale investițiilor străine;

percepția rolului privatizării în economie, precum și ponderea sectorului privat în total;

identificarea factirulor care conduc la exacerbarea naționalismului economic;

modul în care acțiunile întreprinse de societatea multinațională se circumscriu legislației în vigoare din țara receptoare;

posibilitatea de a surveni noi modificări benefice pentru climatul investițional, în legislația țării gazdă;

eliminarea riscurilor pierderii posesiei sau a controlului din partea investitorului străin asupra propriei investiții;

identificarea unor modalități ce pot fi folosite pentru crearea unor relații între guvernul țării gazdă și investitorul străin, profitabile pentru ambele părți.

2.3.1.2. Factorii economici

Analiza factorilor economici de mediu devine un instrument util pentru reliefarea unor posibile ocazii de a investi, identificarea de debușee, comensurarea puterii de cumpărare a populației în raport de distribuția veniturilor.

Astfel, un factor economic principal il reprezintă profilul industrial al statului: economiile de subzistență, economiile bazate pe exporturile materiilor prime, economiile în curs de dezvoltare și economiile industrializate.

Economiile de subzistență transpun acel tip de economie în care modul de ocupare a populației este mai ridicat în sectorul agricol. Acest tip de economie oferă relativ puține debușee, majoritatea produselor fabricate în aceste țări fiind destinate consumului intern, iar surplusul utilizat pentru achiziționarea unor bunuri sau servicii simple.

Economiile bazate pe exportul de materii prime se caracterizează prin faptul că nivelul unor bogății naturale (minereuri, petrol, cauciuc) este ridicat, preponderent, dar aceste țări sunt sărace în alte privințe. Venitul național se obține ca urmare a exportului acestor materii prime. Având în vedere tipologia acestor zăcăminte și modul de obținere a lor, piața este propice pentru desfacerea unor echipamente extractive , unelte și piese de schimb, mijloace de manipulare și transfer al materialelor.

Trebuie spus că o astfel de economie polarizează repartiția veniturilor către proprietarii capacităților extractive, proprietari ce pot fi rezidenți sau nerezidenți. În acest sens, aceste state sunt și o piață pentru articolele realizate în stil occidental și pentru produsele de lux.

Pentru economiile în curs de industrializare producția internă se înscrie pe o curbă ascendentă către un procent de 20% din produsul național brut. Cu cât producția va crește , cu atât volumul materiilor prime, a oțelului și utilajelor industriale va crește. În acest context, remarcăm apariția unei clase bogate dar si a unei clase mijlocii, mai puțin numeroase, dar care se află într-o continuă ascensiune.

Astfel, se constată un nivel ridicat al veniturilor pentru cele două clase, ce generează o cerere de mărfuri noi de import.

Una din caracteristicile economiilor industrializate o constituie exportul de produse finite și capital, iar importul constă în materii prime sau produse semifabricate. Activitatea de producție se desfășoară la scară largă, existând o clasă bogată dar și una de mijloc bine reprezentată ca vehicol a cererii pentru diverse produse.

Studiul creșterii economice relevă, de asemenea, informațiile necesare pentru orientarea activității societăților multinaționale către diverse piețe. W. Rostow propune cinci arhietipuri ale creșterii economice, ca faze caracteristice la un moment dat pentru economia unei țări:

societatea tradițională având o structură economică și socială dominată de funcțiile producției limitate ;

pregătirea decolării ce materializează etapa începutului progresului științei moderne ;dezvoltarea producției industriale și expansiunea piețelor sunt atributele definitorii;

decolarea ce marchează momentul în care creșterea devine funcția normală a economiei;

mersul spre maturitate – transpus de dezvoltarea ritmică a economiei și diseminarea tehnologiei moderne în toate sectoarele economiei;

consumația de masă – reprezintă faza în care structura economică asigură populației producția bunurilor de folosință îndelungată, sectoarele prestatoare de servicii dețin un rol în continuă creștere.

Stadiul creșterii economice poate fi cunoscut și din analiza celor mai importante componente macroeconomice, ce oferă o rapidă și cuprinzătoare informare asupra stării economiei, mai ales dacă sunt tratate dinamic, în evoluție, în interrelația lor din trecut-prezent-viitor. Astfel, se vor dovedi de un real folos pentru fundamentarea strategiilor firmelor multinaționale, identificarea și prelucrarea unor indicatori macroeconomici de tipul:

produsului intern brut, exprimat atât în prețuri curente, comparabile, cât și în structură (consum privat, consum public, investiții brute, contribuții externe);

venitului mediu pe locuitor sub forma venitului nominal și a celui real;

structurii veniturilor pe forme de proveniență, pe grupe de deținători de venituri (pe o scară evolutivă ce debutează cu veniturile mici și care evoluează către cele foarte mari);

cheltuielilor de consum privite sub forma cheltuielilor totale dar și în structură, pe grupe de menaje (salariați, țărani, pensionari);

– înzestrării populației cu bunuri de folosință îndelungată și perioada de timp trecută din momentul achiziționării lor și până în momentul efectuării analizei.

Spre exemplu, un studiu realizat în țara noastră recent, a subliniat faptul că românii dețin un număr de cel puțin patru milioane de frigidere, a căror vechime se situează în jurul valorii de cel puțin 15 ani. Pentru societatea multinațională, această informație va avea o dublă valență: în primul rând conduce la ideea că repartiția veniturilor pe cap de locuitor se situează la un nivel redus, venitul obținut fiind utilizat pentru satisfacerea unor nevoi de bază (baza piramidei lui Maslow), iar în al doilea rând sunt totuși create și premisele unor viitoare debușee în condițiile în care statul va iniția măsuri de ordin legislativ pentru crearea unui sistem de tip buy-back vizând reducerea poluării cu freon – substanță aflată în sistemele de răcire ale frigiderelor clasice – prin stimularea potențialilor cumpărători în direcția achiziționării unor noi astfel de aparate electrocasnice, prin deducerea din prețul final al acestora a unei prime acordate stimulativ pentru renunțarea la vechiul agregat. Chiar dacă acesta a fost doar un exemplu simplist, am dorit totuși să evidențiem faptul că orice informație de nivel macroeconomic trebuie atent verificată și analizată pentru a putea beneficia de un avantaj concurențial în raport de celelalte firme care activează într-un domeniu anume;

analiza trendului înregistrat de evoluția indicelui prețurilor cu ridicata și a indicelui prețurilor bunurilor de consum;

gradului de ocupare a forței de muncă. În acest caz, atenția se va focaliza către determinarea ponderii populației ocupate în totoalul populației active, dar și pe nivelul și evoluția ratei șomajului din economie (trecut-prezent-viitor).

O variabilă ce va suscita interesul este reprezentată de nivelul de formare și calificare a muncitorilor. Astfel el poate varia de la foarte scăzut (în țările nedezvoltate, cât și în cazul unora în curs de dezvoltare) către superior (țări ca Japonia). Utilitatea acestui nivel de formare și calificare a forței de muncă este relevată privită în interrelație cu domeniul de activitate al societății multinaționale. O societate multinațională ce derulează afaceri în industria I.T. va avea o înclinație ridicată spre angajarea unor cheltuieli majore de cercetare-dezvoltare și aplicarea rezultatelor acestora în practică. Prin urmare, aceasta se va orienta către adoptarea unei politici de personal ce vizează angajarea cu predilecție a muncitorilor înalți calificați chiar și în condițiile suplimentării cheltuielilor de personal. Societatea multinațională va urmări totodată și și promovarea în diferite posturi cheie a personalului autohton datorită modului în care acesta este la curent cu realitățile social-economice din țara receptoare de investiții străine directe.

Sunt și situații în care firma multinațională nu urmărește în mod neapărat un nivel înalt al calificării forței de muncă, ci doar obținerea unui plafon minim pentru cheltuielile de personal în raport cu cuantumul la care acestea s-ar ridica în țara de origine a firmei. Este și cazul societății multinaționale DuPont Protein Tehnologies din Belgia, specializată în producerea de suplimente alimentare pentru sportivi care -în urma unei relații contractuale cu firma Redis – Nutriție din România- își ambalează aici propriile produse, beneficiind din plin de nivelul scăzut al cheltuielilor salariale. Totodată, această relație contractuală reprezintă și o adevărată “placă-turnantă” pentru distribuția ulterioară a acestor produse în țara noastră;

soldului balanței de plăți privit ca un indicator al “sănătății” economiei internaționale, ajutând atât la selectarea locației investiției, cât și la identificarea celor mai bune oportunități de afaceri, datorită capacității de a reflecta principalele fluxuri de import și export al unui produs la nivel mondial și de a trasa o adevărată hartă de geografie comercială cuprinzând toate tranzacțiile dintre o țară și celelaltate țări cu care aceasta întreține relații

soldului balanței comerciale pe total și în structură (țări industrializate occidentale și țări central și est-europene);

suprafeței și producției agricole;

nivelului producției principalelor produse industriale: electricitate, cărbune, minereu de fier benzină, motorină, oțel brut și fieroaliaje, îngrășăminte chimice etc.

De asemenea, firmele multinaționale trebuie să realizeze demersuri în direcția cunoașterii și altor factori critici care afectează deciziile și acțiunile în mediul multinațional extern și anume disponibilitatea de capital și pericolul dezinflației.

Acești factori pot fi interpretați prin prisma analizei situației economice mondiale în jurul anilor 1990, când pe fondul unei conjuncturi economice tradusă printr-o disponibilitate de capital de care beneficiau, acestea și-au orientat activitățile de producție (impantările) către piața Chinei, anticipând creșterea economică ce va urma aici. Această orientare a fost caracteristică, în special, societăților multinaționale producătoare de automobile care au dezvoltat și consolidat noi capacități de producție în China, ajungându-se până la un nivel supradimensionat, în sensul că s-a estimat că vor mai trece cel puțin 10 ani până când piața va putea absorbi capacitatea unităților de producție existente, oferta depășind cererea și rezultând pe cale de consecințe iminența pericolului deflației. Deflația crează presiuni asupra profitului, semnificând acea stare a economiei care se caracterizează prin încetinirea durabilă a ritmului de creștere a nivelului general al prețurilor. Pentru a stăvili valul dezinflaționist, guvernul Chinei a restricționat în anul 1933 construcția noilor capacități de producție.

Nu în ultimul rând, profiturile unei firme multinaționale pot varia dramatic în funcție de evoluția cursurilor monedei naționale din țara de origine și a monedelor din țările în care respectiva societate multinațională deține “implantări”. Spre exemplu, firma General Motors care importa pentru propriile automobile un sistem de ghidare și control prin satelit din Japonia, a sistat importul acestui reper (echipament) atunci când yenul a cunoscut o apreciere în raport cu dolarul american, făcând această achiziție lipsită de economicitate..

Totodată, creșterea prețului materiilor prime pe piața țărilor receptoare de investiții străine directe, ca urmare a unei rate ridicate a inflației poate aduce mari prejudicii profitabilității societății multinaționale, mai ales în situațiile în care, spre exemplu, rata anuală într-o țară mică ca Bolivia se situează în jurul a 26% anual.

De o mare însemnătate pentru fundamentarea și adoptarea deciziilor strategice vizând internaționalizarea afacerilor pentru o societate multinațională sunt și factorii culturali. În cele ce urmează vom releva importanța acestori factori precum și modul în care aceștia afectează deciziile managerilor.

2.3.1.3. Factorii socio-culturali

La fel ca și o organizație (aici înțeleasă cu accepțiunea de firmă), cultura națională este ceva ce trebuie împărtășit de toți, sau de cel puțin marea majoritate a locuitorilor unei țări; cultura modelează comportamentul oamenilor și modul lor de a privi lumea. Astfel, cu titlu de exemplu, în literatură, americanii sunt caracterizați ca fiind:

foarte informali, tinzînd să trateze oamenii foarte asemănător, în aproape același mod, chiar dacă aceștia din urmă sunt foarte diferiți sub aspectul vârstei sau poziției sociale;

foarte independenți, punând libertatea pe primul loc în viață și considerând că arhietipul de self made man este singurul menit a-și dovedi succesul în formarea și poziționarea individului pe o treaptă socială cât mai înaltă;

foarte volubili, punând o mulțime de întrebări unui interlocutor pe care l-au cunoscut de puțin timp; oricând urmărim două persoane ce poartă un dialog, dintre care cel puțin unul este american; putem auzi des întrebări de tipul “How you doing?”- Ce mai faci? Sau “What kind of work do you do?” – Care este felul muncii tale? Cu ce te ocupi?;

americanii urăsc tăcerea – mai degrabă ei preferă să abordeze subiecte banale (ca de exemplu, vremea) decât să se cufunde în tăcere, în cadrul unei conversații;

foarte punctuali, respectând un calendar dinainte prefigurat și manifestând o foarte mare strictețe în privința punctualității;

americanii apreciază foarte mult curățenia, formându-și de multe ori o obsesie pentru acest aspect al vieții.

Cele enunțate mai sus conduc la ideea că fiecare popor are un fel de a fi aparte, împărtășind diferite valori și sentimente care își pun puternic amprenta asupra comportamentului lor socio-economic.

Acest lucru devine cu atât mai important cu cât mediul socio-cultural din fiecare țară receptoare a investițiilor realizate de societățile multinațșionale este unul diferit, rezultând de aici o foarte mare complexitate a acestuia dar și necesitatea cunoașterii și respectării valorilor împărtășite de fiecare țară, ca o premisă a succesului în afaceri.

În cele ce urmează vom analiza elementele ce stau la baza diferențelor culturale. Astfel, cultura poate fi privită mai analitic, identificându-se la nivelul acestui demers mai multe componente sau “structuri culturale”:

Figura nr. 6: Structuri culturale

Sursa: Eugen Burduș – Management comparat, Editura Economică, București, 1998, p. 15

Aceste componente variază sub aspectul importanței în cadrul culturii, cele mai importante fiind astfel concepțiile de bază despre viață.

Concepțiile de bază despre viață sunt elementele culturale de o importanță maximă a căror formare este rezultatul unui proces evolutiv înscris pe un interval foarte mare de timp; diferitele grupări de oameni care au trăit și s-au dezvoltat în regiuni geografice și climaterice diferite formându-și seturi proprii de presupuneri logice privind soluționarea problemelor. Ca urmare, aceste seturi de presupuneri logice au creat o anumită optică, o (viziune) asupra a ceea ce putem exprima ca fiind cel mai important în viață. Trebuie spus că acestă ierarhizare reprezintă cheia de boltă a întregului comportament uman pentru popoarele aflate în diferitele regiuni ale lumii.

Valorile și normele reprezintă structurile culturale de mijloc. Valorile materializează accepțiunea fiecărui popor pentru bine și rău, privite în corelație cu idealurile proprii unui grup, iar normele reprezintă “opinia” unui grup în raport de ceea ce este corect sau incorect sau, mai bine spus, normele ne arată cum trebuie să ne comportăm , în timp ce valorile ne arată cum aspirăm sau cum dorim să ne comportăm.

Cultura are ca ultim strat (exterior) lucrurile explicate, observabile: limba vorbită, obiceiurile alimentare, construcțiile, monumentele, agricultura, piața, moda, arta etc.

Un real ajutor pentru manageri în fundamentarea deciziilor ca rezultat al înțelegerii unor diferențe ce stau la baza diverselor culturi îl reprezintă demersul celebrului G. Hofstede care a întreprins un studiu asupra a 116.000 angajați din 40 de țări, angajați care lucrează pentru o singură companie multinațională, urmărind astfel să evidențieze faptul că fiecare cultură națională are un impact deosebit asupra valorilor acceptate și împărtășite și a atitudinilor angajaților.

În acest sens, Hofstede a regăsit patru componente (dimensiuni) ale culturii naționale ce generează comportamente diferite: individualism versus colectivism, distanța față de putere, evitarea incertitudinii și cantitate versus calitatea vieții.

Individualism versus colectivism. Reprezintă prima dimensiune culturală, constând la fel ca și celelalte trei din interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare. Din studiul efectual de Hofstede se desprinde concluzia că în general, individualismul și colectivismul sunt în strânsă legătură cu nivelul de dezvoltare al unei țări. În acest sens, individualismul variază direct proporțional cu acest nivel, în timp ce colectivismul reprezintă o mărime invers proporțională cu nivelul menționat anterior. Într-o societate caracterizată prin individualism, fiecare om (individ) își urmărește propriile interese, spiritul apartenenței la un grup, al familiarismului fiind foarte scăzut. Lucrurile stau invers în cadrul societăților în care predomină colectivismul.

Apreciem că individualismul și colectivismul au influențe profunde în ceea ce privește managementul societăților multinaționale în diferite țări (locații de implementare).

Astfel, în cadrul economiilor cu un grad ridicat de dezvoltare și caracterizate printr-un individualism accentuat, relațiile dintre membrii unei organizații se bazează pe interese personale, predominând deciziile adoptate individual și nu prin consens, iar salariații nu dovedesc un “atașament profund față de întreprindere”.

Când predomină colectivismul, spiritul de apartenență la grup al angajaților se face simțit, ei reprezintă – altfel spus – “o mare familie”, iar recompensele nu sunt neapărat materiale, ci perspectiva morală este foarte importantă. Salariații pot fi mulțumiți și datorită faptului că prin munca lor depusă au ajutat întreprinderea să ocupe o poziție de “top” într-un anumit domeniu.

Algoritmul adoptării deciziilor este diferit ca în primul caz menționat anterior, aici predominând deciziile de grup, iar promovarea pe o treaptă ierarhică superioară în cadrul întreprinderii se face în concordanță cu vechimea pe care o deține fiecare salariat în respectiva întreprindere.

Individualismul și colectivismul ca fațete diferite de ordin cultural nu trebuie privite ca forme existențiale neapărat pure. Altfel spus, ele se regăsesc ambele în cadrul aceleiași culturi, dar cu o preponderență diferită. Totodată, această proporție nu prezintă un caracter static ci se află într-o continuă evoluție, evoluție determinată în primul rând, așa cum am arătat, de nivelul de dezvoltare al unei țări. Un exemplu grăitor în acest sens este cazul Japoniei.

Cu toate că această țară, multe secole de-a rândul, sub aspect cultural, a fost eminamente colectivistă (aici această accepțiune este cea referitoare la clasificarea individualism/colectivism) în ultima perioadă, –sub impactul unei puternice creșteri economice – aceasta se îndreptă tot mai mult către individualism.

Distanța față de putere reprezintă un concept introdus de Hofstede pentru a comensura în cadrul unei culturi gradul de acceptarea al indivizilor în ceea ce privește repartiția ingală a puterii în cadrul unor instituții și organizații, aici putând să includem și societățile multinaționale.

În țările în care cultura este caracterizată de o distanță mare față de putere, indivizii tind să accepte mari diferențe în repartiția puterii și a bogăției, prin bogăție înțelegând aici și distribuția foarte diferită ca valoare absolută a salariilor în cadrul unei organizații (firmă multinațională). Astfel, opinăm că în cadrul unei societăți multinaționale ce deține implantări în umele țări caracterizate de o distanță foarte mare față de putere, accentul va trebui să cadă – în ceea ce privește managementul resurselor umane – asupra diferitelor titluri, ranguri și statute pe care le pot dobândi fiecare din salariați, lucruri contând destul de mult pentru aceștia din urmă.

Prin contrast, culturile a căror atribut este semnificat de distanța foarte mică față de putere, pun accentul pe reducerea inegalităților privind rangul, statutul sau titlurile pe cât de mult posibil. Am putea afirma că în cadrul unei firme multinaționale ce deține capacități de producție într-o țară caracterizată printr-o cultură cu element definitoriu materializat de distanță mică față de putere, top-managementul deține totuși o anumită autoritate, dar salariații nu sunt însă “plini de frică” în relațiile în care interacționează cu acești manageri.

În concluzie, sub aspectul influențării procesului managerial, distanța mică față de putere conduce către o cultură organizațională aplatizată, cu un număr redus de niveluri ierarhice și un ecart salarial redus pentru diferitele categorii de muncitori.

În celălalt caz, distanța mare față de putere conduce la crearea unei structuri organizatorice ce se desfășoară mai mult pe verticală, cu un ecart larg de salarii și un număr ridicat de niveluri ierarhice.

Evitarea incertitudinii sau controlul intens/redus al incertitudinii reprezintă o a treia caracteristică culturală definită de Hofstede. Acest arhietip concretizează măsura în care (gradul) populația unei țări tolerează riscul (incertitudinea) și comportamentul neconvențional, informal. Prin tolerarea riscului sau a incertitudinii înțelegem aici modul cum este perceput un fenomen (eveniment) ce implică anumite schimbări neașteptate în sensul că unele popoare pot fi foarte reticente la orice schimbare ce implică o anumită doză de risc, pe când altele se află mult mai puțin sub impactul generat din punct de vedere mental sau psihic de către producerea unui astfel de eveniment “riscant”.

Din această perspectivă, este foarte util pentru managementul firmei multinaționale să cunoască faptul că țările cu un control intens al incertitudinii se caracterizează prin existența unui nivel ridicat al anxietății în rândul populației, care manifestă în situațiile de incertitudine (risc) nervozitate, stres și agresivitate. Deoarece oamenii ce împărtășesc această cultură se simt amenințați de ambiguitate și incertitudine, la nivel socio-economic sunt promovate mecanisme cu scopul de a reduce riscul și a elimina incertitudinea, mecanisme pe care putem să le numim “de securitate”.

În accepțiunea noastră, organizațiile din acest mediu cultural tind să se caracterize printr-o slabă ambiție de promovare printre manageri, grad ridicat de formalizare, evitare a concurenței dintre angajați, promovarea din interior, predominarea deciziilor de grup și o mobilitate redusă a salariaților. Astfel, angajarea salariaților pe viață într-o firmă devine aici una din cele mai răspândite politici de personal (cazul unor țări ca Japonia, Portugalia și Grecia).

Societățile cu un control redus al incertitudinii exprimă o acceptare pentru informalizarea comportamentelor și a acceptarea opiniilor celorlați chiar dacă ele sunt diametral opuse propriilor opinii.

În cadrul politicilor în domeniul resurselor umane se fac simțite tendințele de promovare a competiției dintre angajați, punându-se un accent mai redus pe exercitarea funcției prevedere

Ultima dimensiune, relevată de studiul întreprins de Hofstede, pune accentul pe dihotomizarea realizată între “cantitatea și calitatea vieții”. Prin conceptul introdus de cantitate se înțelege orientarea unei societăți către diferite principii. În acest sens, pentru societățile cu o predominantă cantitativă, banii și bunurile materiale sunt cele mai importante lucruri, idealul este ca fiecare individ să-și transpună în practică propria ambiție; există astfel un cult al materialismului.

Această caracteristică predominantă își pune amprenta asupra politicii adoptate în domeniul resurselor umane ce se va direcționa către oferirea de prime și alte câștiguri materiale pentru stimularea angajaților în procesul muncii, ca premisă a sporirii motivării

Când calitatea vieții este cea mai importantă, relațiile interpersonale capătă o valoare foarte mare, oamenii acordă o grijă crescândă față de mediu, iar locul egoismului este luat de altruism. Adoptarea unei politici optime de personal va viza aspecte ca sprijinirea anagajaților, dezvoltarea de fluxuri de comunicare informale, creșterea încrederii managementului în descentralizarea deciziilor, ca proces menit a stimula creativitatea de pe toate nivelurile ierarhice.

Meritul realizării unor astfel de arhietipuri de către Hofstede este indiscutabil. Cu toate că studiile realizate constituie un ghid util pentru manageri, acestora nu trebuie să le fie absolutizată valabilitatea.

Totuși, este demn de luat în seamă faptul că lucrarea lui Hofstede tratează pe baze empirice (printr-un demers ce a cuprins investigarea din punct de vedere al accepțiunilor propriilor culturi al unui număr de 116.000 salariați) o predominantă culturală (ca rezultantă a interacțiunii celor patru elemente ale culturii) pentru un număr ridicat de țări, constituindu-se într-un ghid util pentru management (figura de mai jos).

Tabelul nr. 5 Dimensiunile culturale – exemple

Sursa: adaptat după G. Hofstede “Motivation, Leadership and Organization. Do American Theories, Apply Abroad?”, Organizational Dynamics, Summer, 1980, p. 42-63.

Opinăm că în identificarea specificului cultural al fiecărei țări, cât și pentru a completa clasificările realizate de Hofstede arhietipurile culturale realizate de celebrul specialist în domeniul diversității culturale, F. Trompenaars completează viziunea, aducându-și un aport util în fundamentarea strategiei de internaționalizare a afacerilor pentru firmele multinaționale.

Elementele în funcție de care sunt clasificate diferite tipuri de culturi sunt materializate de universalism versus particularism, individualism versus colectivism, neutru/afectiv, specific/difuz, statut câștigat/atribuit, atitudine față de timp și relațiile omului cu natura.

Universalism/particularism. Universalismul reprezintă o trăsătură a culturii în care predomină formalismul privit atât sub forma accentului pus mai mult pe reguli decât pe relații, cât și sub forma instituționalizării civile a unei relații de afaceri stabilite anterior și cu caracter formal (ex. – contractul devine legea care guvernează cel mai bine relațiile dintre părți, materializând acordul de voință și intenția părților de a crea, modifica sau stinge un raport juridic doar prin semnare. Astfel, o afacere este considerată ca “parafată” doar când se semnează respectivul contract și nu atunci când se mainifestă acordul de voință în mod formal, verbal).

Particularimul reprezintă tocmai contrariul, în afaceri primând relațiile interpersonale, contractele fiind semnate ulterior unei înțelegeri verbale doar pentru a fi îndeplinite cerințele unei legislații ce cere instituționalizarea sub formă scrisă a unui raport juridic de drept civil.

Universalismul este specific unor țări cu un grad de dezvoltare ridicat, cum ar fi Statele Unite ale Americii, Canada, Anglia.

Particularismul definește o caracteristică culturală pentru țări cu o predominantă rurală, cu o societate mai puțin complexă în ansamblul său și cu un nivel de dezvoltare mai redus. Astfel de țări sunt Coreea de Sud, Indonezia, Rusia.

Importanța cunoașterii acestei dihotomii rezidă în posibilitatea managerului de a adopta cel mai bun comportament atât în faza premergătoare a negocierilor pentru semnarea unui contract, cât și ulterior, pentru “cultivarea” și în viitor a unei relații anterior stabilită într-un context cultural multinațional și foarte complex.

Individualism versus colectivism. Această dimensiune definită de Trompenaars se aseamănă cu cea relevată de Hofstede în studiul său numai că aici se subliniază cu precădere faptul că în primul rând individualismul caracterizează societățile dezvoltate și foarte dezvoltate, în timp ce colectivismul este specific celor tradiționale dar și al celor ce au fost sau sunt marcate de stigmatul comunismului. Din punctul de vedere al managementului, într-o societate marcată de individualism deciziile se iau într-un ritm alert fără a fi necesar în prealabil un interval de timp menit consultării sau obținerii de aprobări ca în cadrul societăților ce au ca dimensiune colectivismul.

Afectiv versus neutru sunt dimensiuni ce țin mai mult de convenționalismul exteriorizării unei trăiri afective cât și de interrelația existentă sau nu între acestea și procesul de adoptare a deciziilor.

Astfel, presupunem că tuturor ne-a fost dat să o vedem la un moment dat exuberanța trăirilor emoționale la popoarele de sorginte latină, dar și “răceala”, laconismul celor anglo-saxone. Este cunoscut că atât englezii cât și germanii încearcă să separe emoțiile de procesele în care se cere obiectivitate în luarea deciziilor.

Specific versus difuz reprezintă atributul unor societăți în care, în prim caz, oamenii consideră spațiul public a fi mul mai mare decât cel privat, pe când în al doilea caz, spațiul privat este mai mare decât cel public. Exponenta specificității unei culturi este considerată civilizația americană în timp ce elementul difuz se asociază populației de origine germană. Cu alte cuvinte, diferența dintre cele două caracteristici este materializată pe raportul mai mare sau mai mic între componentele spațiului vital: public și privat. Pentru persoanele aparținând primului tip (specific) spațiul public este mai mare decât cel privat de unde rezultă că unele persoane se pot implica mult mai mult în spațiul privat al persoanei de care am amintit anterior fără ca acestea să posede o calitate specială în raport cu prima (prieteni, rude). Dacă unui astfel de tip de persoană i se folosește autorizat autoturismul de către altă persoană, acesta nu este lezat în ceea ce privește încălcarea spațiului privat. Lucrurile stau cu totul altfel în cazul în care persoana respectivă face parte din al doilea tip de caracter (difuz). În acest caz spațiul public este net inferior celui privat, aceste persoane percepând ca un afront direct folosirea propriului automobil de către o alta. Schematic, cele două tipuri de caractere se prezintă astfel:

Specific Difuz

Figura nr.7: Caracterele specific și difuz

Aceste diferențe pot fi remarcate și prin modul de adresare al unei persoane. În S.U.A. o persoană străină se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a lua în considerare titlurile pe care le posezi și aceasta datorită faptului că la americani titlul reprezintă o etichetă specifică, într-o activitate specifică și într-un loc specific. Dar, în Germania, titlul de doctor se atașează numelui în cadrul universității dar și la atelierul de reparații auto.

Ca implicații pentru managerii unei societăți multinaționale ce activerază într-un mediu cultural specific apare necesitatea ca aceștia să își formeze în prealabil o idee despre organizația cu care doresc să inițieze relații de afaceri și ca discuțiile purtate cu interlocutorii din acest mediu specific să se axeze pe scopul principal fără a face divagații și fără a fi necesară alocarea unei durate mari de timp pentru îndeplinirea obiectivului propus.

În cultura difuză, managerii societăților multinaționale vor trebui să țină seama de titlurile dobândite de către persoana interlocutoare, iar discuțiile nu vor debuta ab initio prin referire la subiectul principal, ci vor fi canalizate doar pe măsură cu trecerea timpului către scopurile dorite, după o perioadă prealabilă de discuții cu caracter general.

De multe ori, în diversele culturi se trasează o graniță foarte strictă într oameni în funcție de statutul acestora, care așa cum consideră Trompenaars, acesta poate fi câștigat sau atribuit. În acest caz, se pune problema diferențelor existente între aceste statute, diferențe care, în opinia noastră, constituie o altă premisă pentru “modelarea” și “adaptarea” modului de a face afaceri la nivel cultural internațional .

În acest sens, există țări (Japonia, Coreea de Sud) în care un anumit statut se acordă unei persoane în strictă concordanță cu vârsta acesteia, sau clasa socială din care face parter.

În cadrul relațiilor de afaceri cu firma din mediul cultural în care statutul este atribuit este imperios necesar manifestare vădită a respectului și admirației pentru cei ce dețin un anumit statut. În ceea ce privește negocierea ca fază preliminară a contractării, când spre exemplu partenerul vizat este din Japonia și face parte din top managementul firmei, având totodată și vârstă mai înaintată, este dorit a se cunoaște că acesta va prefera să poate discuțiile preliminare cu cineva ce deține o poziție la fel de înaltă pe scara ierarhică. Totodată, partenerul japonez va considera că i se aduce afront dacă va fi pus să discute cu un manager mult mai tânăr decât acesta.

Abordarea unei persoane dintr-o țară caracterizată din punct de vedere cultural de obținerea unui statut pe baza muncii depuse, a rezultatelor obținute (prin urmare fiind vorba de un statut câștigat) implică, de asemenea, un specific aparte.

Respectul de care va trebui să se bucure această persoană va fi unul real pentru că poziția pe diferitele niveluri ale managementului este în directă legătură cu modul de cunoaștere pe care aceasta le deține și cu abilitățile pe care le manifestă. Avem în acest caz în fața noastră o persoană ce merită admirația, dar și un partener redutabil, ce nu poate fi ușor impresionate de titlurile pe care le deținem, chiar dacă acestea reprezintă expresia competenței noastre individuale.

Atitudinea față de timp este penultimul aspect de ordin cultural care îl vom trata, arătând așa cum deja ne-am obișnuit, influența exercitată la nivelul managementului firmelor multinaționale. Atitudinea față de timp poate fi relevată din două puncte de vedere: după modul în care este privită trecerea timpului – curgere temporală secvențială/sincronă și după orientarea culturii din diferite țări în funcție de cele trei stadii temporale: trecut, prezent, viitor – abordarea stadială.

Pentru managerii implicați în relații contractuale cu parteneri aparținând culturilor caracterizate de percepție secvențială asupra timpului este util de știut că, în general, întâlnirile de afaceri se programează cu exactitate și nu sunt tolerate niciodată întârzierile iar motivarea angajaților aparținând țărilor cu o astfel de caracteristică culturală va trebui legată în primul rând de gradul de participare al acestora la realizarea obiectivelor.

Elementele caracteristice culturii cu percepție sincronă asupra timpului sunt reprezentate de considerarea perioadei de timp ca intervalul în care se poate efectua nu doar o activitate ci. mai multe activități în sensul că trecutul , prezentul și viitorul sunt concomitente. Din acest punct de vedere, rezultă câ întâlnirile vor fi aproximative și subiective, iar managerii – în ceea ce privește politica de personal – vor trebui să discute cu angajații obiectivele acestora din urmă (personale) în contextul obiectivelor companiei și posibilităților de realizare.

Abordarea stadială a timpului, sub aspectul trecutului, prezentului și viitorului este de însemnătate în sensul că prin intermediul acestuia se pot identifica culturi ce valorizează cu predilecție trecutul, prezentul sau viitorul.

Culturile ce valorizează trecutul vor avea ca elemente centrale glorificarea acestuia, a originii familiei, respectul față de predecesori și apreciere pentru tot ceea ce ține de latura tradiționalului.

Orientarea spre prezent (carpe diem) consideră că interesul cel mai mare planează asupra relațiilor interpersonale existente la un moment dat, iar previzionarea și predicția sunt ca funcții la un nivel minim în cadrul firmei. Se poate astfel anticipa că prezentul va fi valorizat în detrimentul viitorului ce cu siguranță va fi sacrificat. Plecând de la această premisă, în cadrul relațiilor contractuale, managerul societății multinaționale va fi în deplină cunoștință asupra opticii partenerilor din țările cu o cultură înclinată spre aprecierea prezentului, în sensul că acești parteneri vor aprecia un câștig imediat, de moment sau o concesie economică făcută pentru o perioadă scurtă de timp în raport de amplitudinea pe care relația de afaceri o va putea atinge în viitor.

În relația cu un partener dintr-un mediu cultural în care accentul se pune pe succesiunea evenimentelor în viitor, managerii vor trebui să anticipeze mișcările și reacțiile “adversarilor” a căror mentalitate se concentrează pe valorizarea funcțiilor anticipative și predictive la nivelul întreprinderilor și pe “sacrificarea” trecutului și prezentului pentru viitor. Prin urmare, locul concesiilor economice de moment va fi luat de nivelul așteptat sau sperat al trendului pe care volumul afacerilor îl va urma în viitor.

Chiar dacă aceste orientări par a fi mult prea evidente, structurarea raționamentului managerilor după această jalonare va constitui totuși o premisă fundamentală atât în modul de abordare al afacerilor, precum și în comportamentul acestora legat de interacțiunea cu alte persoane cu funcții de conducere din diferite alte medii culturale. Spre exemplu, în discuțiile cu un manager japonez, acesta va fi flatat dacă i se vor aprecia vechile tradiții Bineînțeles că acest lucru nu este de ajuns pentru reușita unei afaceri, dar contribuie la creșterea încrederii interlocutorilor și a respectului acordat Evident, nu ne propunem aici să prescriem rețete ale succesului, ci doar dorim să arătăm că unele elemente ce la prima vedere prezintă o importanță redusă pot constitui un proces “catalizator” pentru obținerea succesului în afaceri.

Ultima coordonată culturală pe care o vom aborda aici va fi cea în funcție de prisma prin care sunt privite relațiile omului cu mediul înconjurător, cu natura în ansamblul său.

Așa cum era de așteptat pot fi decelate două aspecte atitudinale: nevoia de a controla, subjuga natura și armonia cu aceasta. În acest ultim caz omul este considerat ca evoluând odată cu natura, încadrându-se în “legile” acesteia.

În primul stadiu, omul nu numai că simte nevoia să stăpânească natura, ci el manifestă și o anumită agresivitate; dorind să se identifice cu centru universului, cu puterea supremă. Prin urmare, el suferă profund când anumite schimbări din mediu îi scapă de sub control (va face tot ce îi este în putiință pentru recăpătarea poziției avute inițial).

În cel de-al doilea stadiu, persoanele ce fac parte din culturile înclinate către dobândirea unei stări caracterizate de armonie cu natura, vor avea o atitudine flexibilă, acceptând și unele concesii pentru celălalt partener în cadrul relației de afaceri și se vor concentra pe sprijinul partenerilor în general, partenri înțeleși aici și sub forma clienților furnizorilor etc

Prin analiza acestor elemente am vrut să relatăm faptul că Trompenaars, cât și Hofstede au evidențiat anumite elemente comune diferitelor culturi dar și puncte în care acestea nu mai sunt convergente, ci capătă fiecare un specific aparte.

Ambele demersuri se completează unul pe celălalt și – lucru mult mai important – creează arii de interes deosebit, mai ales dacă avem în vedere că liniile directoare (principale) și concluziile la care s-a ajuns s-au întemeiat pe demersuri analitice ce au cuprins prin tehnica intervievării un număr ridicat de repondenți (116.000 de angajați din cadrul a 40 de țări, angajați ce lucrau pentru o songură companie – cazul studiului lui Hofstede – și 15.000 de manageri în cadrul studiului realizat de Trompenaars).

Astfel, s-au conturat și catalogat diferitele moduri în care cultura poate influența comportamentul , deciziile și acțiunile în cadrul ambelor categorii ce interacționează: manageri și subordonați (angajați și angajatori).

Totuși, cu toată amploarea acestor studii, anumite elemente la care ne vom referi în cele ce urmează nu au fost luate în calcul. Nu dorim prin aceasta să criticăm concluziile desprinse ca urmare a unor imense strădanii, ci doar să arătăm că nici o viziune nu este absolută și că mereu, cel puțin la nivel cultural, pot exista elemente ce așteaptă să fie descoperite, analizate și “puse în operă” în cadrul proceselor de adoptare a deciziilor. De asemenea, odată descoperite anumite elemente, aceste nu vor rămâne neschimbate, cultura fiind un proces ce evoluează în timp suferind diverse influențe de ordin foarte variat.

Deci, în continuarea demersului nostru, vom aborda și alte aspecte pe care le considerăm demne de a fi reținute datorită posibilității lor de a facilita înțelegerea cât mai bună și completă a vastului univers cultural.

Comportamentul și ținuta în afaceri contribuie de multe ori la încheierea unor noi înțelegeri (afaceri), dar și la eșuarea altora. În general, aceste aspecte au o componentă de ordin conjunctural, în sensul că “managerilor exportați” în străinătate li se cere a-și însuși rapid eticheta partenerilor de afaceri din mediul național specifici, precum și comportamentul și ținuta adecvată

Este bine cunoscut faptul că de multe ori societatea multinațională, pe măsura creării de noi implantări în străinătate, va fi pusă în fața unei dileme – va opta pentru un manager cu naționalitatea țării în care se dimensionează investiția, sau va “exporta” un manager cu naționalitatea țării emitente de fluxuri străine Ambele variante au atât avantaje, cât și dezavantaje.

Avantajul primei alegeri s-ar materializa în faptul că un manager local va cunoaște mult mai bine realitățile culturale, sociale, economice și politice din țara gazdă, dar nu va fi destul de bine pus la curent cu politica investițională de ansamblu a firmei multinaționale; cu alte cuvinte el este excelent pentru unele activități strict operative, dar de multe ori poate fi ineficient în coordonarea unor master-planuri (spre exemplu conducerea la scară națională a activității firmei multinaționale).

Din acest motiv, în unele circumstanțe se va opta pentru “exportul” unui manager, operațiune care, deși presupune costuri ridicate, se încununează de un real succes. Oportunitatea acestei alegeri se justifică în momentul în care este necesară stabilirea unui “cap de pod” în relațiile contractuale cu viitorii parteneri de afaceri sau când trebuie creată infrastructura intregii investiții străine directe. Este lesne de înțeles că acest manager va reprezenta cel mai bine interesele firmei multinaționale dat fiind faptul că el are o pregătire în directă orientare spre rezultatele dorite a fi obținute și în strictă legătură cu politica investițională de ansamblu a societății multinaționale.

Dar, societatea multinațională activează în diferite medii culturale, rezultând de aici necesitatea ca viitorul manager “exportat” să cunoască bine diferențele culturale existente precum și modul în care acestea pot fi exploatate. De asemenea, el va trebui să fie pus “în gardă” asupra faptului că fiecare din elementele ce la prima vedere sunt insignifiante – comportamentul și ținuta în afaceri – pot contribui în mod decisiv la insuccesul sau succesul unei afaceri.

Astfel, în Statele Unite ale Americii, din ce în ce mai multe companii multinaționale își trimit personalul din executiv care urmează să trăiască și să muncească în străinătate, la unul din centrele create special pentru instruire culturală: Consiliul de Afaceri al Institutului pentru Înțelegere Internațională Washington, Universitatea Americană din Washington și Institutul Monterey pentru Studii Internaționale din California.

Contravaloarea unor astfel de cursuri este ridicată, variind de la 250 dolari pe zi pentru o singură persoană până la 4000 dolari de familie pentru 14 zile în cazul în care la acestea participă întreaga familie a persoanei din executiv. Acest lucru nu este tocmai întâmplător, deoarece se consideră că întreaga familie trebuie să aibă o idee despre comportamnetul pe care îl adoptă în diferite state la dineuri oficiale sau cine de afaceri.

Aceste sume nu par a fi foarte ridicate pentru că – așa cun explică Gary Lloyd, director al Institutului pentru Înțelegere Internațională din Washington – “poate costa între 47.500 și 350.000 dolari să aduci un director sau un tehnician cu familia lui înapoi în Statele Unite, în cazul unui eșec. Dacă o companie își poate reduce riscul eșecului angajaților ineficienți numai cu un singur procent, acesta ar fi suficient să acopere costul cursului de instruire al întregului personal înainte de a merge în străinătate”.

Primele greșeli care se pot face derivă din necunoașterea limbii țării în care se dorește promovarea unui produs. Astfel, un director de marketing însărcinat cu promovarea unui automobil al firmei General Motors în Belgia, în cadrul unei campani publicitare aferente, a tradus foarte neinspirat marca “Corpul peștelui” prin echivalentul flamand al acestei expresii – “cadavrul peștelui” – expresie ce evident nu poate fi un bun slogan pentru vânzarea unei mașini. Atenți trebuie să fie și specialiștii în proiectarea mesajului publicitar și pentru vânzarea unor altor categorii de produse pentru a nu declanșa reacții nedorite din parte publicului. Spre exemplu, în spațiul de circulație al limbii engleze, numele Mist este asociat multor bunuri de consum cu o conotație romantică (gama produselor cosmetice Body-Mist), în timp ce în spațiul de expresie germană cuvântul cu același mod de pronunțare se traduce prin “bălegar de vacă”. Dar, chiar folosirea aceleiași limbi ridică probleme. În Marea Britanie “closet” înseamnă „toaletă” în timp ce în S.U.A. se traduce prin „debara” pentru haine.

De multe ori, există o diferență pentru ceea ce se exprimă prin vorbirea obișnuită și ceea ce gândesc persoanele ce fac parte dintr-o anumită cultură. În America Latină, oamenii de afaceri spun deseori un “nu” prin care ei înțeleg un “probabil” sau “vom mai vorbi despre asta”.

În ceea ce privește alte aspecte ale ținutei și comportamentului apar și aici multe probleme. În China, la întâlnirile de afaceri nu este tolerată decât o ținută sobră și nu una colorată intens, iar în timpul conversației distanța trebuie păstrată la un nivel îndeajuns de mare încât să nu “invadeze” intimitatea. În acest sens trebuie spus că cei din mediul cultural chinezesc urăsc îmbrățișările sau mângâierile, în general contactul fizic în timpul unei discuții. În timpul unei întâlniri de afaceri, în semn de respect și ospitalitate pentru partener, chinezii oferă ceai, dar se vor simți foarte ofensați dacă sunt refuzați.

În Grecia, utilizarea gesticulației ce materializează arhicunoscutul deja semn “OK” reprezintă o jignire , acesta fiind corelat cu un gest obscen, iar contrar tuturor părerilor musafirul străin intrat într-un local, în timpul dansurilor specifice, nu va trebui să trântească niciodată primul vasele.

La olandezi, există obiceiul ca în timpul discuției să se ofere o băutură, în accepțiunea lor, a oferi și primi o băutură fiind parte esențială a ospitalității lor în afaceri.

În ceea ce privește recompensarea muncii angajaților apar și aici diferențe de ordin cultural. Un director de origine americană ce conducea o întreprindere a unei societăți multinaționale în Malayesia, a fost uimit să realizeze că răsplătirea publică a unor angajați, pentru munca depusă de aceștia, le crea celor din urmă o stare de confuzie. Aceasta deoarece, în sistemul recompensei, ei considerau că ar mult mai potrivit acordarea de timp liber pentru munca depusă sau invitația la un prânz pentru întreaga echipă- și aceasta din cauză că din punct de vedere cultural, există o dominantă: societatea are în centrul ei grupul și nu individul. Astfel se explică că evidențierea meritelor unor indivizi ut singuli nu era cea mai recomandată, orice rezultat bun obținut pleca de la prezumția- în accepțiunea de irefragrabilitate – că este evaluat ca urmare a muncii în echipă.

În Lumea Arabă, va trebui folosită pentru a ține, oferi sau primi ceva mâna dreaptă. Folosirea chiar accidentală a mâinii stângi pentru o astfel de operațiune echivalează cu gravă injurie și aceasta din cauză că mâna stângă de folosește la ținutul hârtiei igienice.

Păstrarea unei distanțe mari între interlocutori (așa cum era necesar în China) echivalează în țările din lumea arabă cu o dezavuare a partenerului, existând obișnuința ca interlocutorii să stea foarte aproape în timpul unor tratative purtate.

Familia unui arab, dacă acceasta nu a fost cunoscută de către partenerul străin, reprezintă un subiect de discuție tabu. Pe de alt parte, arabul va aprecia întotdeauna pe cel cu care poate purta conversații despre istoria, tradițiile și contribuțiile civilizației arabe la cultura universală.

Cu toate că arabii au manifestat întotdeauna cel puțin o atitudine ezitantă în relațiile de afaceri ce impuneau discuția cu un partener de sex feminin din executivul unei societăți multinaționale, pe măsură cu trecerea timpului atitudinea lor a evoluat în cele din urmă către acceptare, având în vedere și faptul că tot mai multe dintre persoanele de sex feminin din această civlizație sunt educate în țările occidentale și dețin uneori posturi cheie în instituțiile în care activează.

Totuși, în relațiile de afaceri cu arabii, personalul feminin din executivul societăților multinaționale va trebui să adopte o ținută sobră, modestă, niciodată să nu se poarte excesiv de familiar și să-și oprească orice impuls de a discuta despre emanciparea femeilor sau despre poziția în societate a femeilor arabe, acestea rămânând, în cele din urmă, un subiect destul de sensibil.

În ceea ce privește relațiile de afaceri cu partenerii din Egipt, orice persoană va fi avizată că promptitudinea, de cele mai multe ori, nu este punctul forte al acestui popor.

Pentru cei ce intră în legătură în cadrul relațiilor de afaceri cu persoane din Arabia Saudită, este bine de știut că nu trebuie programate întâlniri de afaceri în ziua de vineri a fiecărei săptămâni, deoarece aceasta este ziua sfântă a Islamului.Totodată, într-o întâlnire de afaceri subiectul dorit sau tratativele, în cadrul discuției, nu se intră brusc, ci după o anumită perioadă de timp, perioadă în care gazda saudită angajează discuții în scopul de a-și cunoaște mai bine interlocutorul, servindu-l pe acesta cu ceai sau cafea. Este o impolitețe vădită în a refuza tradiția gazdei.

La fel ca și cei din Egipt, arabii vor manifesta o lipsă de punctualitate, de aceea este necesar ca timpul dimensionat a fi alocat pentru o anumită întâlnire de afaceri să cunoască o creștere de la una până la două zile în plus față de cel programat.

În Thailanda discuțiile de afaceri ce se vor purta vor avea o anumită cadență, fiind lipsite de orice vulgarități. Vorbirea rapidă este asimilată unei încercări grabnice de a încheia o afacere în detrimentul interlocutorului din Thailanda. Gesturile familiare (de exemplu bătutului pe spate al adulților) vor fi eliminate din comportament, acestea materializând în ochii thailandezilor o atitudine reprobabilă.

Japonia este un exemplu excelent de țară ale cărei obiceiuri sunt total diferite și necesită a fi cunoscută în prealabil, japonezii fiind cunoscuți pentru modul în care țin la respectarea unei anumite etichete, chiar și în afaceri.

Astfel, un prim pas îl constituie schimbarea de cărți de vizită, cărți de vizită care majoritatea sunt imprimate cu datele necesare pe o parte și pe altă parte în engleză, respectiv în limba japoneză. Japonezii se vor simți flatați dacă în cadrul întâlnirilor de afaceri vor primi cărți de vizită redactate și în propria lor limbă. Totodată, ar considera o impolitețe atunci când în schimbul cărții de vizită oferite unui interlocutor dintr-o țară străină nu vor primi o alta în schimb de la acea persoană.

În cadrul discuțiilor purtate atitudinea și gestica vor fi reținute, evitându-se pe cât posibil și portul unor haine considerate “extravagante” sau apropierea prea mare de un japonez, încălcarea spațiului privat, în accepțiunile definte de Trompenaars.

La fel cum am văzut din clasificările lui Hofstede și Trompenaars, respectul față de superior se manifestă în Japonia foarte pregnant. Un japonez face o reverență adâncă în fața unui individ important, una mai puțin adâncă în fața unui coleg sau a unei persoane mai puțin importante. Dacă cunoaște un oaspete străin chiar fără a avea un rang superior în cadrul unei societăți multinaționale îi dă prioritate în sensul invitației de a intra primul într-o cameră înaintea celorlalți, chiar dacă în cadrul grupului se află și un japonez de rang superior în vârstă. Ceea ce așteaptă ei în acest caz este conformarea la invitația făcută de îndată și nu un refuz, sau după cum de multe ori se obișnuiește “întoarcerea” invitației către persoana din Japonia.

Dacă un partener de afaceri străin este invitat la un japonez acasă, acesta va trebui să se simtă flatat pentru că de cele mai multe ori japonezii evită astfel de întâlniri. O invitație de acest fel reprezintă profundul respect pe care gazda îl nutrește față de musafir. Dar vizitele la un japonez nu vor depăși un interval cuprins între 30 și 45 de minute. Rămânerea peste acest interval va fi considerată o impolitețe.

În cadrul unei cine la un restaurant de lux japonez gazda și soția sa vor sta la capătul opus al mesei, în timp ce persoanei străine invitate iî va fi rezervat cel mai bun loc, cel de onoare, în tokomona-nișa.

Cînd invitații vor fi manageri japonezi, ei se vor aștepta să li se confere aceeași onoare, la fel cum au procedat față de oaspetele străin – să fie așezați tot în tokomona.

În timpul unei cine de afaceri respectarea etichetei va fi de asemenea, un lucru de dorit. Invitatul străin va fi apreciat și în funcție de cât de familiarizat este cu folosirea bețișoarelor și cu modul în care acesta le așează după terminarea mesei (bețișoarele trebuie așezate frumos, unul lângă altul și nu “abandonate” niciodată în castron). Dacă la masă se mai dorește o porție de orez, se va mai lăsa puțin orez în castron, în caz contrar, tradiția menționează că orezul este necesar a se consuma în totalitate). Oaspetele străin va face o bună impresie dacă va folosi, conform etichetei, cuvintele specifice la începutul și sfârșitul mesei. La început, făcând o reverență ușoară către gazde,aceasta spune “Itadakimasu” (voi începe să mănânc) iar la final “Gochisosama” (am mâncat bine).

Japonezii vor fi totdeauna încântați când oaspetele străin are câteva cunoștințe de bază referitoare la istoria lor veche, cât și la frumusețea tradițiilor.

Oferirea de cadouri în timpul întâlnirilor de afaceri, obicei deseori întâlnit la unele popoare, implică și unele trăsături particulare ce țin de specificul cultural al fiecărei țări. De aceea, în prealabil persoana ce dorește să facă unele cadouri, chiar să ofere flori, se va informa despre simbolistica specială a acestora, în sensul eliminării unor eventuale gafe ce vor duce la știrbirea relațiilor fundamentate în cadrul întâlnirilor de afaceri:

gladiolele atât de iubite în Italia, sunt considerate în alte culturi ca simbolizând doliul, pe când în Orientul Îndepărtat florile albe sunt cele ce simbolizează doliul;

cu toate că în Statele Unite o floare într-un ghiveci este un cadou foarte potrivit, în Japonia el este asimilat cu urarea ca cineva vizat de acest cadou să rămână “înrădăcinat în boală”;

un set de cuțite sau un cuțit de vânătoare poate fi un cadou apreciat și util, dar argentinienii asociază acest cadou cu un prim semn al dorinței de a sista relațiile de afaceri;

unui hindus nu i se va dărui niciodată un obiect confecționat din piele de vacă, deoarece în India aceasta este considerată animal sacru;

un britanic nu va accepta niciodată drept cadou cravată, pentru că ei poartă doar cravatele organizației din care fac parte;

unui arab i se va face un cadou având cel puțin aceeași valoare cu cel care a fost oferit inițial de către acesta partenerului străin; copiilor și soției unui arab nu li se vor face cadouri decât dacă partenerul străin îi cunoaște relativ bine pe aceștia;

unui chinez nu i se va oferi niciodată un ceas, pentru că acesta este simbolul morții;

în cadrul întâlnirilor de afaceri unui japonez nu ise va oferi un cadou înainte ca acesta să dăruiască primul un obiect partenerului occidental; înmânarea de către partenerul străin în “primă instanță” a unui cadou va fi considerat ca un gest grosolan pentru că incumbă obligația partenerului japonez de a oferi imediat un alt dar în schimb; cadoul preferat pentru japonezi îl va constitui un obiect de artă, o sculptură sau o ceramică din alt patrimoniu cultural, care va trebui să aibă o valoare mai mică decât cadoul oferit de japonez partenerului străin. Femeile japoneze apreciază deosebit gențile create de designeri moderni accidentali.

Cadourile vor fi oferite unui partener japonez pe cât posibil personal, evitându-se oferirea acestora când mai sunt și alte persoane de față, fiind posibil ca respectivul partener străin să nu poată acorda cadouri pentru toți cei prezenți.

După primirea unui cadou din partea unui japonez acestuia trebuie să îi fie remisă imediat o notă de mulțumire, în caz contrar, va presupune ca acest cadou nu a fost pe placul partenerului străin, lucru care îl va întrista.

După cum am văzut, diferențele culturale, chiar și cele mai mici pot contribui la reușita unor afaceri dacă sunt bine cunoscute și valorizate, sau se pot transforma în adevărate obstacole pentru partener. Astfel, dezavantajele diversității culturale pot fi grupate, așa cum am văzut, în dificultățile în ceea ce privește comunicarea (plecând doar de la înțelesurile pe care diverse popoare le acordă unor cuvinte), dificultăți în ceea ce privește colaborarea în muncă (plecând de la lucrul individual sau în echipă, planificare a proiectelor), dificultăți în ceea ce privește obținerea consensului (unele popoare doresc alocarea în cadrul afacerilor a unui interval de timp mai larg pentru analiză și deliberare) și nu în ultimul rând, dificultăți legate de stabilirea unei politici manageriale înțeleasă și acceptată de toată lumea (diferențe constând – așa cum am mai relevat pe parcursul acestui demers efectuat de noi – și în modul de adoptare al deciziilor, prin unanimitate în cadrul grupului sau individual, promovarea unor politici de remunerare a personalului diferite în funcție de spațiul cultural în care activează societatea multinațională).

Dar diferențele culturale pot constitui o premisă pentru exploatarea lor benefică, crearea unor noi oportunități de afaceri pe diferitele piețe. Bineînțeles, valorificarea acestor diferențe culturale presupune în primul rând și o cunoaștere de ansamblu a percepției diferite a populației din diferite țări pentru anumite fenomene economice, sociale etc.

Astfel, cu titlu de exemplu, menționăm firma Aflaco Inc din Columbia, Georgia, o companie de frunte în comercializarea asigurărilor împotriva cancerului, care a identificat o nișă de piață în Japonia, concretizată în manifestarea de către japonezi a unui interes ridicat pentru astfel de produse, cu toate că aceeași firmă înregistrase pe piața Statelor Unite vânzări minime . După trecerea unei perioade în care firma a obținut toate autorizațiile legale pentru desfășurarea acestui tip de activitate, în anul 1991, 75% din cele 3,5 miliarde de dolari reprezentând total venituri din vânzări proveneau de pe piața Japoniei.

2.3.1.4. Factorii tehnologici

Factorii tehnologici reprezintă ultima categorie de factori a căror influență o vom releva în cele ce urmează, din punctul de vedere al impactului în fundamentarea strategiei de internaționalizare a firmei.

Latura tehnologică constituie, în acest zori de mileniu trei, un aspect ce polarizează din ce în ce mai mult atenția. Poate că, mai mult ca niciodată, tehnologia cunoaște un intens reviriment, aflându-se totodată într-un punct de cotitură. Mediul multinațional, ca scenă a manifestării acestui fenomen, devine astfel tot mai complex.

Când discutăm despre factorii tehnologici, în mod direct prin intermediul acestui demers, facem referiri și la nivelul de dezvoltare al unei țări, al unei piețe naționale tradus și prin:

dotarea menajelor cu aparatură electromenajeră;

înzestrarea cu aparatură audio-video;

densitatea rețelei de televiziune prin cablu;

numărul abonaților telefonici la 100 de persoane;

aria de acoperire a telefoniei mobile;

parcul de automobile și de autoutilitare;

numărul abonaților la rețeaua INTERNET;

gradul mediu de calificare al forței de muncă, diferențierea acestuia pe ramuri.

În mediul multinațional, nivelul tehnologic al unei țări poate crea sau nu noi oportunități de afaceri. Astfel, firmele americane producătoare de aparatură medicală sofisticată pentru analize serologice au înregistrat un eșec în desfacerea acestor produse pe piața Europei Occidentale, dat fiind gradul înalt de tehnologizare cu aparatură medicală de acest tip existent pe piețele acestor țări. Puse în fața acestei confruntări, firmele multinaționale americane s-au orientat către piața Turciei, unde astfel de produse s-au bucurat de un real succes. Motivul l-a constituit gradul de înzestrare tehnologică, însă situat de această dată la un nivel net inferior în raport cu cel pentru aparatură medicală specifică vândută de către societățile multinaționale din S.U.A.

Revenind la elementele considerate drept repere ale nivelul de dezvoltare tehnologică al unei țări, putem afirma că dotarea menajelor cu aparatură electrocasnică conferă managerului opțiuni multiple în adoptarea deciziilor privind strategiile de internaționalizare a afacerilor firmei, informații utile atât în ceea ce privește nivelul veniturilor populației (achiziționarea unor astfel de produse electromenajere reprezintă un capitol de cheltuieli derivate ce se reflectă în bugetul total al unei familii), cât și în ceea ce privește posibilitatea identificării unor noi oportunități de afaceri. Astfel de noi oportunități de afaceri pot fi materializate prin încheierea unor contracte de service (mentenanță) pentru aceste produse în cadrul perioadei de garanție sau post-garanție, asigurarea achiziționării de către consumatori a unor piese de schimb, oferirea de produse similare la un cost mai scăzut și o calitate mai bună (aceste produse au uneori o durată de viață mare, fiind necesară – după un anumit timp – schimbarea lor). Acest nivel de dotare al menajelor cu aparatura electrocasnică reprezintă și un instrument pentru evidențierea înclinației spre achiziționarea acestor produse de către populație.

Înzestrarea cu aparatură audio-video constituie – așa cum am văzut și anterior – o condiție pentru derularea unor afaceri de service și aprovizionare cu piese de schimb pentru aceste produse.

Dar acest nivel de înzestrare reprezintă și o reflectare a gradului de informare al populației precum și a nivelului atins din punct de vedere cultural.

Totodată, el constituie și premisa unor afaceri viitoare în comercializarea unor produse ce vizează acest domeniu (casete audio, casete video, DVD, SVCD, VCD etc.).

Un număr ridicat de aparate de recepție a semnalului audio și video materializează și un nivel al audienței maxime sperate pe care o va putea deține un viitor post de televiziune sau radio (spre exemplu, dintr-un număr de x posesori de aparatură audio video, măcar un eșantion de y posesori – în condițiile y < x, vor urmări anumite emisiuni transmise de posturile radio și de televiziune).

Din punctul de vedere al strategiilor de marketing internațional, înzestrarea cu aparatură audio-video semnifică noi posibilități de abordare a promovării unor produse și/sau servicii (prin spoturi publicitare transmise pe posturile de televiziune și radio).

Densitatea rețelei de televiziune prin cablu este un instrument util în relevarea unor noi posibilități de afaceri în domeniul extinderii acestor rețele prin investiții în infrastructură, în parteneriat cu dealerii de astfel de programe sau individual de către o societate multinațională. Existența unei rețele dense de televiziune prin cablu constituie și o expresie a civilizației și gradului de instruire a populației.

Pentru publicitate, o rețea densă este benefică în sensul că respectivele programe publicitare transmise de firme de cablu pot viza un număr mai ridicat de potențiali consumatori. O rețea densă de televiziune prin cablu poate fi premisa unor relații contractuale viitoare în domeniul distribuției unor pachete de programe noi vizând atragerea potențielilor consumatori finali.

Numărul abonaților telefonici la 100 de persoane este o componentă a nivelului tehnologic atins de o țară la un anumit moment. El este un factor ce va afecta în viitor întreaga componentă logistică a unei firme multinaționale în afacerile inițiate pe o nouă piață (din punctul de vedere al telecomunicațiilor). De asememea, exprimă și posibilitatea operațională în acest domeniu, în sensul prodictibilității unei dimensiuni a investiției și a nivelului de exploatare a telefoniei pentru o piață vizată.

Prin cunoașterea numărului abonaților telefonici la 100 de persoane se poate anticipa cererea viitoare de aparatură specifică individuală (pentru fiecare menaj) la nivelul unei piețe.

Cunoașterea ariei de acoperire a telefoniei mobile este un factor important în anticiparea nivelului de dezvoltare al telecomunicațiilor dintr-o țară, corelat însă și cu numărul abonaților în rețea fixă la 100 de persoane.

Așa cum am arătat, plecând de la aria de acoperire, societatea multinațională va putea imagina perspectivele unor afaceri de tipul: intrării pe piață ca operator nou, încheierea de contracte în acest domeniu (contracte de colaborare) cu operatori deja existenți, vânzarea receptoarelor mobile, asigurarea de service vânzare și post-vânzare.

Este ușor de intuit și importanța cunoașterii volumului parcului de automobile și autoutilitare care va oferi informații pertinente despre posibilitățile de a investi în industria producătoare de automobile, piese de schimb, carburanți, lubrifianți etc.

Un număr ridicat de automobile și autoutilitare constituie și un barometru al nivelului de dezvlotare al infrastructurii rutiere, al posibilităților de operare în ceea ce privește aprovizionarea distribuția și transportul în general pe o piață vizată. Activitatea de transport de bunuri și persoane în condițiile unei bune infrastructuri rutiere este menită a realiza profit alături și de alte activități enumerate anterior.

Dar, numărul de automobile și autoutilitare trebuie privit și în structură, prin prisma ponderii deținute în total de automobilele și cele vechi. Un număr ridicat de automobile noi exprimă și un nivel crescut al veniturilor populației țării, dar și orientarea acestora în general către nou, către tehnologii performante și nepoluante.

Un număr ridicat de automobile vechi se traduce printr-un nivel scăzut al veniturilor unei populații. Dacă însă aceste automobile sunt de proveniență națională, se poate analiza în aceste condiții și nivelul protecționismului promovat cât și “atașamentul” față de o anumită marcă. Aici este și cazul României, unde producătorul francez Renault a realizat înclinația consumatorului spre achiziționarea unui automobil de proveniență națională cu performanțe superioare – dar nu cele mai bune din clasa unor astfel de vehicule – înregistrând succes după succes până la fulminanta ascensiune a Daciei Logan.

Bineînțeles că înclinația spre a achiziționa o mașină de proveniență națională, purtând marca arhicunoscută “Dacia” a primat orientări spre celelalte tipuri de autovehicole (la ora actuală sunt comercializate de dealeri și alte modele de mașini apropiate ca preț, dar cu performanțe superioare noii Dacii Logan).

Numărul abonamentelor la rețeaua INTERNET reflectă un anumit grad pentru posibilitățile de comunicare și informare. Un număr ridicat va fi punctul de plecare pentru furnizarea de servicii de INTERNET de către noi “provideri” sau de firme specializate de marketing prin intermediul unei astfel de rețele. Numărul abonamentelor la rețeaua INTERNET exprimă și modul cum este influențată structura cererii de produse de tipul computerelor personale. Astfel, dacă dotarea cu computere personale este ceva de la sine înțeles în Japonia sau Statele Unite, în unele țări mai puțin dezvoltate constituie încă un accesoriu de prestigiu.

Gradul mediu de calificare al forței de muncă și diferențierea acestuia pe ramuri stă împreună cu ceilalți factori enumerați anterior la baza unui algoritm investițional pentru societățile multinaționale.

În acest sens, un grad ridicat de calificare a forței de muncă va atrage investițiile privind fabricarea de produse ce încorporează un nivel ridicat de tehnologii, produse specifice însă anumitor ramuri, deoarece gradul de calificare al forței de muncă poate varia de la o ramură la alta.

Înfluența factorilor tehnologici la care ne-am referit, trebuie privită în mod agregat, în toată complexitatea lor și a relației de tip cauză-efect pentru investițiile realizate de societățile multinaționale.

Așa cum am relevat, acești factori pot genera un nivel ridicat al investițiilor străine directe prin intermediul strategiilor de internaționalizare a afacerilors atât singuri, cât și în corelație cu alți tipuri de factori (sociali, economici, culturali, legali).

Deci, esența elaborării strategiei concurențiale a societăților multinaționale constă în raportarea – privită ca un proces continuu a firmei multinaționale – la mediul în care aceasta își desfășoară activitatea. Factorii de mediu ce interacționează cu firma au fost analizați separat, încercând prin intermediul demersului realizat să evidențiem modul cum aceștia intră în relație și cum constituie un fenomen modelator al strategiilor de internaționalizare, ca un proces cu caracter dinamic, evoluând circumstanțiat în interrelație cu schimbările de mediu.

2.3.2. Tehnica scenariilor

În scopul eliminării unor viitoare riscuri în activitatea investițională, de multe ori, societățile multinaționale apelează la o tehnică foarte utilă, cunoscută în practică dar și în literatura de specialitate, ca tehnica scenariilor.

Prin intermediul acestei tehnici se dorește anticiparea evenimentelor viitoare cât și a riscurilor asociate, identificarea unor noi opțiuni strategice, altele decât cele rezultate doar din simpla extrapolare a prezentului.

Scenariile reprezintă grupări autonome de posibilități compatibile care descriu viitorul, conținând anumite evenimente pe care societatea multinațională nu le poate controla.

Planificarea actității investiționale și alegerea strategiei de internaționalizare pentru afacerile unei firme multinaționale va utiliza optim această tehnică doar în situațiile în care sectorul de activitate vizat îndeplinește cumulativ două cerințe.

Prima cerință se referă la intensitatea capitalizării sectorului de activitate. Dacă capitalizarea sectorului de activitate este intensă, devine astfel aplicabilă tehnica scenarilor. În caz contrar, predicția alternativelor strategice se va realiza doar prin relevarea necesității de menținere a unei flexibilități ridicate în viitor pentru firmă. Concentrarea capitalurilor fiind slabă, firma va avea posibilități de acțiune mult mai diversificate prin menținerea unei flexibilități ridicate, decât prin apelarea la tehnica scenarilor, ce relevă evenimente pe care strategul nu le poate controla, dar care sunt posibile a se produce în viitor.

Astfel, un scenariu poate anticipa mutații fundamentale în tehnica de fabricare a oțelului, mutații datorate, spre exemplu descoperirii unul nou procedeu. Rezolvarea strategică a acestei probleme nu se va mai putea realiza în cadrul acestei industrii intensive în capital prin menținerea unei flexibilități ridicate, imposibil de altfel de obținut sau implementat într-o industrie ce polarizează capitaluri imense.

Singura posibilitate viabilă de a asigura supraviețuirea firmei multinaționale rămâne în contextul arătat anterior, doar anticiparea evenimentelor și înțelegerea riscurilor asociate în timp util, prin utilizarea tehnicii scenariilor.

Cu alte cuvinte, în această situație firma nu va fi caracterizată neapărat prin flexibilitate, ci mai ales prin posbilitatea de a implementa mutații strategice fundamentale, cu schimbarea „regulilor jocului” cunoscute anterior. Asemenea mutații fundamentale pot fi de cele mai multe ori prognozate prin tehnica scenariilor.

O a doua cerință pe care trebuie să o îndeplinească sectorul de activitate pentru a se aplica cu succes tehnica scenariilor este durata mare de dezvoltare a produsului. Durata mare de dezvoltare a produsului – caracterictică și industriei producătoare de automobile – implică cheltuieli ridicate cu desfășurarea activității de cercetare-dezvoltare pentru descoperirea unor noi tehnici și tehnologii pentru fabricarea autoturismelor menite să asigure în viitor capabilități concurențiale superioare societăților multinaționale . Această industrie reclamă totodată și cheltuieli ridicate cu recrutarea, formarea și calificarea resurselor umane dezvoltarea unor capacități de producție pentru beneficiul economiilor de scară, deținerea unui know-how adecvat.

La nivel internațional, cuantumul cheltuielilor va fi amplificat și de atragerea unor noi resurse financiare pentru adaptarea modelelor la cerințele și specificul piețelor țintă, publicitatea și distribuția produselor finale.

Astfel, riscurile potențiale asociate vor atinge un nivel tot mai înalt, flexibilitatea firmei nemaifiind îndeajuns pentru asigurarea supraviețuirii în raport de iminența producerii acestora.

De altfel, în cazul sectoarelor de activitate caracterizate prin durata mare de dezvoltare a produsului, flexibilitatea și puterea de adaptare a firmei scade și pe măsura creșterii complexității produsului final, planificarea prin scenarii devenind un instrument strategic necesar supraviețuirii și întăririi capacității concurențiale a societăților multinaționale.

Practica relevă două tipuri principale de scenarii la care se poate apela în practică –cantitativ și calitativ.

Primul tip, cel cantitativ, utilizează o prognoză econometrică, bazându-se pe modele computerizate și simulări diferite pentru valorile parametrilor utilizați. Ulterior, fiecăruia din scenarii i se atașează o probalitate estimativă, evaluându-se relațiile dintre variabilele descrise și impactul rezultat din modificarae valorii uneia dintre ele pentru celelalte.

În încheierea acestui algoritm se fac încercări pentru a structura și exprima formal ceea inițial a fost prognoză, prin emiterea unor judecăți asupra parametrilor principali.

Avantajul acestei metode constă în posibilitatea aparent nelimitată de a genera un număr ridicat de scenarii cu ajutorul computerului, cu o precizie pe care o considerăm aparentă.

Astfel, modelul pleacă de la stabilirea unor parametri inițiali, parametrii obținutți prin aplicarea unor raționamente cu privire la un ansamblu de factori foarte complex, raționamente susceptibile pe această cale de un număr ridicat de erori. Mai mult decât atât, modelele utilizate au fost construite plecând de la relații trecute între diverși factori, relații care în viitor pot dispare, fiind înlocuite de unele cvasi-necunoscute.

A doua metodă, cea calitativă neagă posibilitățile umane de a identifica și cuantifica toate variabilele ce afectează mediul firmei, variabile ce la nivelul piețelor internaționale sunt aproape nelimitate. Ca atare, încercarea de a calcula posibilele implicații pentru variabilele determinate- așa cum se proceda în cadrul primei metode – este sortită eșecului.

Abordarea calitativă pune pe prim plan anumite prezumții bine gândite, în baza unui – așa numit raționament managerial strategic profesional- format prin acumularae unei experiențe solide la nivel internațional.

Locul infinitelor variabile și valori ca bază predictivă este luat de intuiție și abordarea integrativă, holistică, a mediului intern și extern, având ca rezultat anumite „presupuneri” intuitive, structurate în jurul tendințelor cunoscute și al posibilelor teme ale unor perspective coerente asupra vitorului.

Nu este vorba, așa cum s-ar crede într-o abordare superficială despre un procedeu de tipul „cititului în stele”. Concluziile la care se ajunge au la bază, în primul raționamentul pur uman, care, deși supus de multe ori erorii, este unul deosebit de imaginativ și creativ.

Acest raționament nu are loc ab initio; el se fundamentează ca urmare a unei îndelungi experiențe, prin cunoașterea trăsăturilor specifice mediului intern și extern firmei și prin identificaea unor tendințe principale ce se profilează în prezent din anumite evenimente, derivate dintr-o analiză de tip P.E.S.T.

El valorizează interdependențele existente înter mediul intern și cel extern, supranațional al societăților multinaționale, eliminând variantele imposibile și căutând noi căi de acțiune împotriva celor inevitabile, ce generează consecințe negative.

Spre exemplu, este imposibil ca pe termen scurt, salariul minim să crească în România la 1000 de euro, fapt ce ar conduce la o creștere a puterii de cumpărare a populației și ar asigura noi oportunități, debușee pentru produsele fabricate de societățile multinaționale. Dar exploatarea unor noi posbilități de afaceri în România , s-ar putea realiza și prin intermediul unor contracte cu garanția statului, în domeniul furnizării aparaturii medicale de înaltă performanță.

La o asemenea concluzie, opinăm că se poate ajunge nu prin utilizarea unui model matematic ce ar putea oferi multiple variante la nivel teoretic, ci prin folosirea unor scenarii calitative, în care accentul să cadă pe posibilitatea valorizării unor informații și semnale ale pieții cunoscute ca urmare a unei vaste experiențe în încheierea de contracte cu garanția statului, prin anticiparea unei necesități crescânde la nivelul unei țări, în sensul reînnoirii aparaturii existente cu una de înaltă performanță.

Importanța practică a abordării calitative a scenariilor se materializează în posibilitățile reale oferite metodei planificării strategice a societăților multinaționale printr-un algoritm ce conține șapte etape principale.

Demersul metodologic în șapte etape al planificării prin scenarii gravitează în jurul a doi poli de interes, determinanții principali și factorii centrali de impact. Aceste două concepte stau la baza identificării unor scenarii și comensurării impactului viitor al acestora în raport de activitatea societăților multinaționale.

La nivel internațional, cele două concepte structurează liniile directoare în fundamentarea planificării în șapte etape. Astfel, determinanții principali materializează unele evenimente majore sau tendințe prognozate să aibă loc la nivel economic, politic, social etc. Spre exemplu, lărgirea recentă a Uniunii Europene prin acceptarea aderării unor noi țări constituie un determinant principal.

A doua noțiune utilizată –factori centrali de impact- reflectă influența probabilă a determinanților principali asupra activității economice a societăților multinaționale. Păstrând cadrul neschimbat al primului raționament, vom putea afirma că acceptarea de noi state în cadrul Uniunii Europene, se va concretiza în aplicarea reglementărilor legale în domeniul economic, dar și în creșterea atractivității pentru investitorii străini a diferitelor sectoare de activitate din cadrul economiilor acestor țări (factorul central de impact).

Pentru societățile multinaționale se poate releva importanța deosebită a debușeelor apărute, din punctul de vedere al instituționalismului juridic de tip european a cărui aplicare post-aderare se va face (interzicerea subvenționării de către stat a unor sectoare, ce crea un handicap pentru competitivitatea prin preț a unor produse similare vândute de către societățile multinaționale).

Metodologia în șapte etape a planificări prin scenarii gravitează, așa cum am arătat anterior, în jurul determinanților principali și a factorilorilor centrali de impact parcurgând cronologic stadiile ce constau în:

evaluarea mediului prexistent;

analiza mediului intern firmei;

realizarea celor trei scenarii;

aplicarea factorilor centrali de impact;

elaborarea matricii scenariilor;

delimitarea scenariului cel mai probabil;

pregătirea planurilor de contingență.

Primul stadiu reprezentat de evaluarea mediul prexistent include pe lângă analiza celor cinci forțe ale modelului lui Porter (puterea de negociere a furnizorilor, ameninarea din partea produselor sau a serviciilor substituiente, amenințarea venită din partea noilor intrați, puterea de negociere a cumpărătorilor și rivalitatea între firmele existente – forțe ale căror caracteristici le vom trata separat în cuprinsul lucrării de față) și identificarea tendințelor principale ce se profilează din acțiunea agragată a unor factori evidențiați de o prealabilă analiză P.E.S.T.(factori politici, economici, socio culturali și tehnologici).

Totuși, considerăm că cei implicați în efectuarea unei evaluări de acest gen vor trebui să stabileasc un „ecart” al influenței preconizate, în sensul evidențieri unui minim al impactului ce se va putea produce din acțiunea agregată a celor cinci forțe alături de factorii enumerați și a unui maxim (imposibilitatea ca anumite consecințe să se producă).

Bineînțeles că în practică lucrurile nu stau chiar atât de simplu, dar este deosebit de important ca această primă etapă să nu conțină erori ce ar putea compromite îmtrega abordare stadială a planificării prin scenarii.

De un real ajutor pentru experții implicați în acest proces este tehnica Delphi, cunoscută și sub numele de anchetă iterativă.

Ancheta iterativă se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Îmtr-o primă fază, se fixează un anumit număr de experți a căror pregătire corespunde cu problema decizională pentru care se utilizează tehnica. Pot exista mai multe probleme centrale ce necesită analiza separată pentru identificarea unui ansamblu de moduri optime de acțiune la nivelul stategic al activității societăților multinaționale ce vor asigura în esență însăși supraviețuirea firmei.

După completarea echipei de specialiști se întocmește un chestionar ce se transmite tuturor componenților acestei echipe în vederea completării. Chestionarele pot fi îmbunătățite la sugestile unora dintre participanți urmând ca ulterior acestei îmbunătățiri să fie recompletate și restituite „organizatorilor” anchetei iterative.

Din acest punst de vedere, se poate ajunge la multiple reformulări și completări ale chestionarelor. Pe cale de consecință, rezultă un ciclu compus din expedierea chestionarelor, completarea lor, înapoierea, prelucraraea opiniilor specialiștilor (repondenți) și reformulrea chestionarelor, ciclu care se repetă succesiv până când se obține consensul a cel puțin 50% dintre membrii echipei privitor la opiniile inserate în chestionar.

Ultima fază constă în prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul cchestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea adoptării unei anumite alternative ce să servească cât mai bine obiectivelor strategice dimensionate la nivelul societăților multinaționale.

Succesul acestei tehnici variază în funcție de posibilitatea de a decela și formula cât mai bine problema inițială (la care se caută soluții prin intermediul chestionarului) , pregătirea specialiștilor și nivelul remunerației așteptat de aceștia și nu în ultimul rând, capacitatea organizatorului de a înțelege, sintetiza și chiar îmbunătăți rezultatele la care s-a ajuns prin aplicarea metodei Delphi.

Alături de acești factori, un interes aparte trebuie acordat și posibilităților practice de aplicare la nivelul societății multinaționale a direcțiilor de acțiune dictate de rezultatele tehnicii utilizate.

Subscriem unor opinii potrivit cărora, de multe ori, datorită complexității mediului supranațional în care aceste firme activează, unele soluții considerate viabile devin dificil de implementat datorită consecințelor de ordin financiar, social sau tehnic pe care le-ar putea genera.

Cu toate că aplicarea unei astfel de tehnici presupune angajarea unui cuantum al cheltuielilor la nivelul firmei deloc neglijabil, credem totuși că metoda Delphi se caracterizează printr-o serie de avantaje cel puțin potențiale ce țin de valorificarea în interesul firmei a competenței unor specialiști cu reputație în domeniul respectiv, identificarea unor soluții viabile a căror aplicare ar putea rezolva în viitor unele impasuri strategice, „antrenarea și educarea” capacității de sinteză a celor implicați în procesul decizional.

Analiza mediului intern firmei este menită a realiza o introspecție a societății multinaționale în vederea alegerii celor mai adecvați și relevanți determinanți și factori centrali de impact.

Astfel, mutatis mutandis, dacă produsele firmei sunt foarte competitive sub aspectul calității și prețului, lărgirea Uniunii Europene prin aderarea unor noi state (determinant principal) și aplicarea prevederilor comunitare în domeniul înlăturării subvențiilor statelor pentru produsele de tipul celor comercializate de societățile multinaționale (factor central de impact) poate rămâne fără ecou în fundamentarea strategiilor acestor firme, în domeniul asigurării.

Societatea multinațională nu este interesată de o asemena alternativă, motivînd uneori distanța existentă între aceste piețe și propriile facilități de producție sau nivelul scăzut al cererii pentru astfel de produse.

Procesul de introspecție amintit se va centra în jurul analizei costurilor pe activități și legăturilor stabilite în amonte și aval, identificarea competențelor de esență, analiza resurselor financiare, tehnologice, de marketing, producție și personal, strategilor cheie, culturii și stilului de conducere, poziției concurențiale pe piețele importante în raport de ceilalți concurenți, urmărind să edifice managementul firmei despre situația existentă la un anumit moment (mediul intern).

În conceperea unei posibile strategii de internaționalizare a afacerilor prin intermediul metodologiei în șapte etape, realizarea cadrelor ce marchează schițarea a trei scenarii alternative reprezintă etapa premergătoare aplicării factorilor centrali de impact.

Primul scenariu este elaborat pe baza implicațiilor unor tendințe curente ce se manifestă concomitent la nivel socio-economic și politic și care vor genera o conjunctură bine determinată în viitor. Acest scenariu este denumit și scenariul „fără surprize”, în sensul că el ia naștere prin considerarea unei evoluții ale cadrelor strategice „nealterată”de schimbări neașteptate.

Următoarele două scenarii vor transpune viziuni alternative ale unui viitor posibil, în condițiile în care evoluția cadrelor strategice determinate anterior va fi marcată de schimbări neașteptate.

Pentru fundamentarea strategiei de internaționalizare a afacerilor, realizarea ceor trei scenarii capătă o importanță deosebită. Dacă o societate multinațională ce furnizează produse farmaceutice și paraclinice dorește realizarea unei implantări pe piața unei țări în care guvernul subvenționează sectorul sanitar la un anumit nivel, ea ar putea „creiona” cele trei scenarii în raport de determinanții principal, astfel:

Tabelul nr.6 Determinanții principali în cadrul celor trei scenarii

Cele trei scenarii alcătuite avându-se în vedere determinanții prinacipali prezintă, în opinia noastră, dezavantajul că necesită din partea celor abilitați pentru utilizarea acestei metode în fundamentarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor, o mare putere de sinteză și o capacitate deosebită în evidențierea determinanților principali ca elemente definitorii pentru fiecare din cele trei scenarii. Demersul propus poate da greș dacă din multitudinea de aspecte economice, sociale și politice ce caracterizează sau vor caracteriza un mediu de afaceri la un moment dat se aleg ca determinanți principali unele fenomene și procese irelevante.

Dar dacă determinanții principali sunt bine evidențiați, relevarea ulterioară a factorilor centrali de impact devine relativ facilă, așa cum vom vedea în cele ce urmează.

Revenind la cele trei scenarii din cadrul exemplului anterior, putem spune că primul este elaborat pe baza implicațiilor tendințelor economice curente și ajustat în raport de evenimentele considerate ca fiind iminente în viitor (predictibilitatea acestora se poate realiza și prin extrapolarea caracteristicilor cadrului stategic prezent, după un anumit trend, în viitor).

Astfel, pentru un orizont de timp mediu se apreciază că finanțarea de care va beneficia sistemul de sănătate din partea guvernului se va menține la un nivel constant, sau va cunoaște unele creșteri, considerate din acste puncte de vedere, ca fiind nesemnificative.

În ceea ce privește structura populației pe vârste, aceasta, urmând o tendință generală manifestată în țările dezvoltate, va fi marcată de o pondere ridicată a persoanelor vârstnice care se va constitui într-o premisă a evoluției pozitive a cererii pentru servicii medicale, produse medicamentoase și paraclinice.

Dar opțiunea generală pentru un stil de viață mai sănătos (ca urmare a unui ansamblu agregat de factori) va contribui la temperarea tendinței reliefată anterior.

Un alt determinant principal va fi materializat de intensificarea demersurilor vizând alocarea unor sume cât mai ridicate pentru subvenționarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare și promovare pe această cale a progresului tehnic.

Schimbărle tehnologice așteptate vor contribui la reducerea numărului de intervenții chirurgicale, dar va antrena și un cost ridicat pentru noile echipamente medicale folosite. Este totuși dificil a se anticipa nivelul absolut al cheltuielilor ce se vor angaja cât și modofocările ce vor surveni în tratamentul alternativ al intervențiilor chirurgicale. Ceea ce este sigur este faptul că cererea consumatorului pentru tratamentele medicale de specialitate, medicamentație și produse paramedicale va cunoaște o evoluție complexă ca efect al creșterii numărului opțiunilor posibile pentru îngrijirea sănătății.

Creșterea numărului opțiunilor posibile trebuie tratată din punct de vedere strategic, atât ca o premisă a multiplicării cererii pentru tratamente alternative intervențiilor chirurgicale, dar aparținând totuși ramurii medicinei tradiționale alopate, cât și ca o reorientare a cererii consumatorilor către medicina alternativă (este binecunoscut faptul că în țările dezvoltate tratmentele de tipul aromoterapiei, fitoterapiei, acupuncturii căștigă tot mai mult teren). Deci, consumatorul va deveni din ce în ce mai sofisticat în opțiunile legate de îngrijirea sănătății.

Al doilea scenariu se structurează în jurul determinantului principal constituit de creșterea nivelului subvenției acordate de guvern pentru sistemul de îngrijire a sănătății. În raport de această situație rezultă și o creștere a competitivității sistemului public de îngrijire a sănătății în raport de cel privat.

Pentru contrabalansarea acestei tendințe, nivelul de concentrare al capitalurilor private în domeniul sănătății se amplifică, conducând către inducerea unei presiuni concurențiale acerbe.

La fel ca și în primul scenariu, populația este în curs de îmbătrânire, reclamând și o cerere ridicată pentru furnizarea de servicii specifice în domeniul sănătății.

Tendința pentru un stil de viață sănătos afirmată în cadrul primului scenariu, cunoaște un regres, modul de viață este tot mai mult afectat de sresul cotidian, rezultând astfel proliferarea bolilor cauzate de stres.

Datorită imposibilității sectorului public și privat de a subvenționa uriașele cheltuieli de cercetare-dezvoltare, diseminarea progresului tehnic este afectată, contribuind astfel și la scăderea opțiunilor consumatorului în privința profilaxiei și tratamentului unor boli. Deci cererea consumatorului pentru astfel de servicii devine mai puțin sofisticată.

Al treilea scenariu alternativ are ca prim determinant principal o economie aflată în declin în care veniturile familiei de nivel mediu devin insuficiente pentru plata asigurărilo medicale. Conjunctura se caracterizează prin sporirea fără precedent a subvențiilor acordate de guvern pentru sistemul sanitar, în cadrul unui program promovat la nivel național de sporire a eficienței și îmbunătățire a serviciilor medicale de specialitate acordate .

În ciuda investițiilor susținute din sistemul sanitar privat, evitarea reducerii competitivității acestora devine imposibilă în condițiile în care sectorul sanitar de stat este consolidat printr-un ansamblu de măsuri din cele mai diferite:creșterea salariilor bugetarilor ce activează în acest sector, creșterea numărului spitalelor aflate în proprietatea publică, încheierea de contracte de achiziție externă a aparaturii și dispozitivelor medicale de înaltă tehnologie cu garanția statului, prin intermediul Ministerului Finanțelor Publice.

Ne aflăm în situația în care sectorul privat din domeniul sănătății cunoaște un declin și pe această cale, piața asigurărilor private de sănătate își reduce vizibil volumul.

La fel ca în primele două scenarii, ne confruntăm și în acest cadru strategic cu o populație îmbătrânită, dar care se caracterizează prin adoptarea unui stil de viață sănătos.

Datorită concurenței acerbe între sectoarele public și privat din domeniul sănătății, fondurile alocate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare se află într-o continuă creștere, fenomen benefic ce are ca efect o dezvoltare tehnologică rapidă.

Pe fondul intensificării concurenței în sistemul național de îngrijire a sănătății, varietatea serviciilor medicale, a medicamenteor și altor tipuri de produse farmaceutice se diversifică tot mai pregnant, făcându-l în cele din urmă pe consumatorul final să devină foarte selectiv în raport de ansamblul variantelor posbile existente pe piața serviciilor medicale la un moment dat.

Considerăm că cele trei cadre strategice dimensionate nu vor marca un scenariu pesimist, neutru și optimist referitor la evoluția mediului de afaceri pe piața unei țări, în care societatea multinațională își desfășoară sau dorește a-și dimensiona un proces investițional, din motive variate:

– pentru edificarea unor scenarii este de dorit ca etapa premergătoare să fie materializată, așa cum am mai afirmat, de stabilirea unor determinanți principali, printr-un proces iterativ, ce înlătură „aprecierile” optimiste sau pesimiste;

– crearea unor scenarii optimiste și pesimiste în jurul unuia neutru, fără a porni de la reliefarea unor dterminanți principali, va conduce în fapt la adăugarea unor intervale de eroare stadiului „neutru”, intervale de tipul „+” și „-” ce nu servesc scopului de a constituii judicios posibilități de adoptare la nivel de firmă a strategiilor de internaționalizare a afacerilor;

– avînd în vedere faptul că demersul se structurează pe cele trei scenarii, ca alternative descrise de un set de evenimente plauzibile în lumea reală, nu putem clasifica aceste evenimente ca optimiste sau pesimiste în măsura în care strategia firmei nu a fost încă fixată;

– nu în ultimul rând, nu se poate spune, de exemplu că un scenariu referitor la adoptarea de către populație a unui stil de viață mai sănătos, devine un scenariu „optimist” sau „pesimist”.

Următoarea etapă a abordării stadiale este materializată de aplicarea factorior centrali de impact fiecăruia din cele trei scenarii delimitate anterior.

Astfel, vom considera ca fiind factori principali de impact pentru cele trei cadre strategice nivelul costurilor, nivelul și natura competiției, nivelul prețurilor de pe piață, extinderea curentă a tratamentelor ambulatorii, ocaziile de expansiune și intensitatea cererii (tabelul nr. 7).

Pentru fiecare din cele trei scenarii, factori centrali de impact vor avea o evoluție diferită în raport de modul prin care se materilalizează cadrele strategice.

Matricea scenariilor marchează etapa în care factorii de impact delimitați anterior vor alcătui o matrice în raport de probabilitatea de apariție a fiecăruia în cadrul scenariilor delimitate și importanța strategică acordată pentru fiecare din cei șase factori.

Tabelul nr.7 Aplicarea factorilor centrali de impact

Astfel, dacă factorului central de impact semnificat de nivelul costurilor, i se asociază în primul scenariu o probabilitate de apariție ridicată și o importanță strategică mare, simbolizarae grafică a acestuia se va face prin plasarea în cadranul numărul unu.

În mod asemănător se va proceda și pentru ansamblul celorlalți factori în raport de cele trei cadre strategice delimitate în primele etape ale acestui algoritm.

Pentru fundamentarea strategiei de internaționalizare a afacerilor unei firme, distribuția grafică a tuturor factorilor centrali de impact oferă o imagine de ansamblu a repartiției, în sisitem cartezian, din punctul de vedere al probabilității de apariție și importanței strategice.

Figura nr.8: Matricea scenariilor

Spre exemplu, simbolul „A1” semnifică faptul că nivelul costurilor (codificat cu litera A), în cadrul primului scenariu (1), are o probabilitate de apariție ridicată și un impact strategic major, justificându-se prin aceasta plasarea în cadrul dreptunghiului numărul unu. Raționamentul va fi același pentru ceilalți factori, distribuindu-se fiecare din ei în cele patru dreptunghiuri, în raport de cele două axe ale matricii:

– dreptunghiul numărul unu va conține toți factorii centrali de impact care au o importanță strategică ridicată și o probabilitate de apariție crescută;

– dreptunghiul doi se caracteruzează prin factori a căror imporatnță strategică este ridicată, dar probabilitatea de apariție nu este așa de ridicată;

– cel de al treilea dreptunghi are subscriși factori a căror importanță strategică este scăzută la fel ca și probabilitatea de apariție;

– ultimul dreptunghi va avea factori specifici cu importanță strategică redusă .

Alegerea celui mai probabil scenariu se va realiza avându-se în vedere factorii centrali de impact cu probabilitatea de apariție și importanța strategică cea mai rdicată. În cadrul demersului inițiat se observă faptul că în primul dreptunghi se regăsesc și factori specifici tuturor celor trei scenarii. Deci, în cele din urmă vom avea un nou scenariu rezultat ce se va manifesta printr-un nou ansamblu de factori centrali de impact:

creșterea inevitabilă a costurilor ( A1, A2);

exacerbarea competiției ( B3 );

scăderea prețurilor, ca urmare a dminuării cererii ( C3 );

extinderea tratamentelor ambulatorii ( D1, D2, D3 );

limitarea ocaziilor de expansiune ( E1 );

diminuarea cererii ( F3).

Ultima etapă a algoritmului prezentat este constituită din pregătirea planurilor de contingență. Anterior am văzut cum din combinarea „neașteptată” a factorilor centrali de impact specifici unor trei scenarii diferite poate lua naștere un nou scenariu.

Dar nu este totuși lipsit de importanță pentru fundamentarea strategiei firmei multinaționale analiza impactului posibil pentru factorii ce se regăsesc în celelalte trei cadre (dreptunghiuri).

Factorii aflați în dreptunghiul numărul patru au o posibilitate de apariție foarte ridicată, dar un impact strategic eventual scăzut și ca urmare nu au mare importanță pentru procesul de fundamentare strategică, putând fi ignorați.

Factorii din dreptunghiul numărul trei au o probabilitate de apariție foarte scăzută și o importanță strategică redusă. De aceea, din analiza noastră vom elimina și această combinație de factori.

Lucrurile stau însă cu totul altfel în ceea ce privește dreptunghiul numărul doi. Specifici acestui dreptunghi sunt factorii centrali de impact care au o importanță strategică foarte mare, dar o probabilitate de apariție scăzută.

Cu toate că probabilitatea de apariție este scăzută, opinăm că strategul terbuie să aibă în vedere și acest nou scenariu, imaginând corelativ și un plan de contingență. Necesitatea acestui plan rezidă și în faptul că gradul de apreciere al probabilității de apariție a factorilor centrali de impact corespunzători cadrului trei este relativ, în sensul că nu se poate cuantifica exact nivelul la care aceștia se vor manifesta separat și la nivel agregat.

Considerăm că pentru fundamentara strategiei de internaționalizare o premisă utilă va fi și analiza unui scenariu strategic ce va avea următorii factori centrali de impact:

creșterea rapidă a nivelului costurilor în sistemul de îngrijire a sănătății (A3);

descreșterea pe termen scurt a amplitudinii concurențiale (B2);

presiuni manifestate pentru reducera prețurilor de pe piață (C1);

extinderea îngrijirilor în sistem ambulator (E2, E3);

existența unei cererii ce se menține la un nivel relativ constant dar pentru care se anticipează o creștere în viitor (F1, F2).

Societatea multinațională va trebui să fie deci pregătită pntru situația în care:

nivelul costurilor în sistemul de îngrijire a sănătății crește mai repede decât s-a preconizat;

cu toate că pe termen scurt amplitudinea concurențială descrește, se așteaptă totuși ca pe termen mediu și lung aceasta să crească, competiția devenind mai dură;

abordarea unor eventuale ocazii de expansiune va fi făcută cu prudență, pentru eliminarea unor eventuale complicații strategice ce s-ar dovedi fatale pentru succesul firmei pe piață sau pentru chiar însăși supraviețuirea sa;

cererea va crește spectaculos, oferind noi oportunități strategice și debușee, chiar dacă acest lucru nu a fost preconizat .

Din cele arătate anterior poate fi relevat însăși caracteristica principală a acestei abordări stadiale în șapte etape: inducerea flexibilității unei strategii prin crearea posibilităților de schimbare a acesteia prin intermediul activării planurilor de contingență în situația în care începe să prindă viață un scenariu diferit de cel ales inițial ( scenariul cel mai probabil la care s-a ajuns prin utilizarea matricii scenariilor ).

Această abordare stadială are și alte avantaje, care, cu toate că nu se regăsesc la nivelul de importanță a caracteristicii menționate anterior, vin totuși să sublinieze specificul aparte al acestei metode:

reprezintă o altă viziune asupra modului în care se poate ajunge către delimitarea mai multor opțiuni strategice, o provocare la adresa metodelor tradiționale;

realizează o introspecție a mediului de afaceri în care activează societatea multinațională, precum și o cuprinzătoare analiză internă a firmei (demers ce are loc în prima și a doua etapă);

valorizează posibilitățile imaginative de a predicta efecte alternative ale unei cauze viitoare, cu alte cuvinte, demonstraeză posibilul impact al unui mare număr de întrebări de tipul „Ce se va întâmpla dacă?”;

prin utilizarea tehnicilor Delphi antrenează un mare număr de specialiști din domenii diferite, specialiști a căror pregătire și cunoștințe sunt puse în slujba unei cât mai optime strategii de internaționalizare a afacerilor;

în funcție de probabilitatea de apariție și importanța strategică a factorilor centrali de impact schițează noi scenarii alternative și contingente, sporind aria de anticipare și cuprindere a modului în care se va fundamenta strategia la nivel de întreprindere;

aduce un real folos în delimitarea determinanților relevanți precum și în clarificarea relațiilor dintre factorii centrali de impact care afectează firma;

schimbă o accepțiune des întâlnită a viitorului, în sensul că acesta este mereu „acuzat” de producerea unor schimbări nefavorabile pentru întreprindere, deci în cazul de față percepția este una a acceptării incertitudinii și considerarea acesteia mai degrabă ca o ocazie pentru a profita în detrimentul concurenților ce nu utilizează și nu sunt conștienți de avantajele reale ale acestei metode.

prin această tehnică strategii pot construi strategii mai viabile decât prin prognoza pornită dintr-un singur punct.

Tehnica are și unele dezavantaje, dar care nu constituie impedimente ce pot conduce la inaplicarea acesteia ( este doar un mijloc de prescripție strategică și nu un glob magic):

schița medului existent, ca primă etapă, poate omite mai ales în cadrul unui mediu complex cum este cel supranațional, unele elemente definitorii pentru fundamentarea strategiei de internaționalizare a afacerilor;

organizarea analizei interne a firmei se poate dovedi dificilă și mare consumatoare de timp în situația în care firma are în portofoliu mai multe activități și dimensiunea ei este rdicată;

există posibilitatea ca determinanții principali aleși să nu materializeze tendințe prognozate să aibă loc în realitatea economică ( și aici, complexitatea mediului de afaceri internațional are un cuvânt greu de spus);

analiza de față are totuși o marjă de eroare în sensul că nu poate predicta ansamblul tuturor schimbărilor ce se pot produce în viitor;

metodologia în șapte etape pentru planificarea prin scenarii are dezavantajul indus de o anumită complexitate și o întindere mare în timp până la delimitarea scenariului cel mai probabil și pregătirea planurilor de contingență

Analiza mediului extern firmei nu se poate încheia fără prezentarea avantajelor și limitelor întrunite de modelul celor cinci forțe al nu mai puțin celebrului M. Porter, model consacrat în literatura de specialitate.

Prin abordările sale, M. Porter a lărgit câmpul reflexiei și al analizei strategice, întrucât nu a limitat studiul la analiza concurenților existenți, ci l-a extins la furnizori, clienți, la amenințările ce pot veni din exteriorul firmei.

Acest model este menit a reliefa modul în care cele cinci forțe (puterea de negociere a furnizorilor, puterea de nogiciere a cumpărătorilor, riscul reprezentat de noii intrați pe piață, de produsele de substituție, intensitatea rivalității concurențiale) influențează concurența dintr-un sector de activitate – lucru benefic a fi cunoscut de managerii implicați în procesul fundamentării strategiei de internaționalizare a firmei multinaționale. Ca orice model – în opinia noastră – acesta are însă și anumite limite pe care le vom menționa în continuarea demersului nostru.

2.3.3. Elaborarea strategiei de internaționalizare prin prisma modelului lui M. E. Porter. Avantaje și limite.

Pentru a-și atinge finalitatea activității ei – generarea de profit – orice firmă activează într-un anumit sector economic. Supraviețuirea și dezvoltarea ei în viitor vor fi asigurate numai în cazul în care aceasta își va dezvolta și întări capabilitățile concurențiale existente, în direcția unei cât mai bune poziționări pe piața unui anumit produs și/sau serviciu.

Chiar dacă la prima vedere acest lucru pare destul de logic și realizabil, în viața economică de zi cu zi circumstanțele sunt cât mai variate, firma acționând într-un sector de activitate sub presiunea exercitată de multiplii factori concurențiali.

La nivel multinațional, aceste aspecte concurențiale capătă o amploare deosebită, generând “turbulențe” cu un grad ridicat de complexitate pentru societatea multinațională.

Pentru a previziona amploarea factorilor concurențiali specifici la nivel multinațional, pentru managerii acestor firme este util să înceapă studiul impactului acestora pornind de la presiunea concurențială exercitată nivelul fiecărei economii naționale, încercând apoi o extrapolare agregată pe cât posibil, a liniilor de materializare detectate la nivel național către mediul supranațional.

În lucrarea “Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Michael Porter a identificat mai mulți factori ce au un impact variat asupra modului în care firma își va formula viitoarele strategii.

Astfel, fiecare din cele cinci forțe care acționează asupra organizației, are un mod de a se manifesta specific, influențând strategia imaginată de firmă sub mai multe aspecte.

Orice întreprindere, în cadrul modelului lui Porter, este presupusă a avea un număr mai mare sau mai mic de furnizori de produse și/sau servicii, a căror nivel al prețului de achiziție pentru firmă se va regăsi în prețul final al produselor și/sau serviciilor vândute către consumatori.

Dar, puterea de negociere a furnizorilor nu este mereu aceeași, variind în raport de mai multe circumstanțe (conjuncturi economice).

La un moment dat, pe o piață specifică a unui bun pot exista puțini furnizori pentru materiile prime și subansamblele pe care le înglobează produsul final. În această situație furnizorii vor fi conștienți că pot exercita anumite presiuni, silindu-i pe clienți să accepte anumite concesii, știind că pentru cumpărător (societatea multinațională) va fi dificil să-și schimbe partenerul din amonte.

Puterea de negociere a furnizorilor se amplifică la un nivel superior și atunci când produsele oferite de către aceștia nu pot fi substituite cu altele, neexistând pentru clienții lor șansa de aprovizionare din locații diferite. La acest rezultat se poate ajunge și când, spre exemplu, un furnizor livrează un anumit produs și/sau reper, a cărui pondere este atât de mare în produsul final fabricat de societatea multinațională, încât aceasta în lipsa unui astfel de ingredient se poate confrunta cu o cvasisistare a producției și implicit a vânzărilor cu influențe nefaste în ceea ce privește profiturile.

Existența unei astfel de circumstanțe are impact deosebit și în ceea ce privește cheltuielile totale ale firmei. Furnizorii pot majora prețul de vânzare al produselor/subansamblelor, iar pe fondul ponderii ridicate pe care acestea le dețin în componența produsului/serviciului final livrat de organizație consumatorilor, rezultă o majorare a cheltuielilor totale pe produs. În această situație, firma poate opta pentru contrabalansarea acestor cheltuieli prin majorarea prețului final al produsului. De multe ori, această metodă nu poate fi aplicată pentru că ar conduce la o escaladare a prețurilor finale, făcând produsele distribuite nevandabile – consumatorul nu va aloca o sumă suplimentară din bugetul acestuia pentru a achiziționa produsul. În această situație, firma va putea jongla doar la nivelul marjei de profit. Bineînțeles că aici o importanță deosebită va avea valoarea acestei marje pentru a se putea opera o reducere a valorii adăugate.

Acest fenomen îl întâlnim deseori și în România, când regiile autonome și companiile naționale beneficiază de poziția lor de monopol, majorând uneori chiar și în lipsa unor considerente de ordin economic, prețul produselor/serviciilor livrate (apă, curent electric, gaz). Rezultatul îl putem vedea zi de zi chiar în jurul nostru.

În ultimă fază, furnizorul, dacă conjunctura îi este favorabilă, poate avea capacitatea de a se integra în aval, cuprinzând procesul de adăugare a valorii exploatat de către firmă. În aceste condiții, organizației îi va fi pusă în pericol însăși supraviețuirea, mai ales în situația în care nu a optat sau, din considerente economice, nu a putut opta pentru o strategie de diversificare.

La un al doilea nivel al analizei, în cadrul modelului său, M. Porter schițează diferite moduri în care puterea de negociere a cumpărătorilor se poate manifesta în înterrelație cu societatea multinațională, jalonând modul de elaborare a strategiilor de internaționalizare. În accepțiunea autorului, se asimilează cumpărătorii clienților organizației.

Puterea de negociere a cumpărătorilor (termen generic pe care îl vom utiliza în continuare în accepțiunea redată anterior) poate exercita la nivelul firmei o anumită presiune concurențială, în multiple cazuri.

Un prim cadru situațional este desemnat de o piață pe care activează firma, caracterizată printr-un număr scăzut de cumpărători. Acest număr scăzut de cumpărători se traduce printr-un nivel scăzut al cererii agregate, determinând o creștere a puterii de negociere a cumpărătorilor tradusă prin obținerea de diferite facilități.

În practica economică este arhicunoscut cazul în care statul, în calitate de unic cumpărător (client) și în virtutea prerogativelor sale, poate determina ceilalți parteneri la acordarea un număr ridicat de concesii, pentru a obține anumite contracte (în domenii ce țin de securitate națională, infrastructură rutieră, feroviară etc.).

De multe ori, firmele se pot confrunta cu și cu o “migrație” a cumpărătorilor către ofertanții unor acelorași produse, fapt ce sporește astfel presiunea concurențială. Acest fenomen are loc pe fondul existenței în structura ofertei firmei a unui număr mare (sau a unui singur produs ce deține ponderea pentru crearea valorii adăugate) nediferențiat sau foarte puțin diferențiat.

La fel ca în cazul furnizorilor, cumpărătorii pot opta pentru o integrare în amonte, însușindu-și în acest fel valoarea adăugată ce aparținuse anterior firmei.

Dar, în ultimă instanță, puterea de negociere a cumpărătorilor crește și atunci produsul oferit spre vânzare de către firmă, sub aspectul ponderii în totalul cheltuielilor bugetare ale clienților, ocupă un loc inferior. Clienții pot considera acest produs ca fiind neesențial pentru ei, urmând astfel o renunțare sau o renegociere cu firma ofertantă în scopul obținerii de noi facilități.

Firma ce acționează într-un anumit sector la nivel internațional se poate confrunta, în ceea ce privește poziționarea în lanțul valorii adăugate, cu presiuni transmise din amonte și aval din partea furnizorilor și a clienților, cumpărătorilor.

Acest cadru concurențial nu este însă unul static, nici sub raportul existent între furnizori-firmă-clienți – raport ce așa cum s-a relevat anterior se poate modifica oricând – și nici din punctul de vedere al forțelor ce acționează pe piață.

În activitatea desfășurată într-un anumit domeniu, cu toate că virtual firma ar putea avea o bună poziție pe piață, ea se va confrunta și cu amenințarea din partea potențialilor noi concurenți. Intrarea potențialilor concurenți pe o piață este cu atât mai facilă cu cât barierele de intrare în sector se situează la un nivel nesemnificativ.

Bineînțeles că profitul reprezintă și aici principala atracție, căreia firmele concurente își subordonează activitatea.

Dar, în unele condiții, pentru potențialii concurenți ai unei firme dintr-un sector de activitate, accesul nu este foarte facil, existând anumite bariere ce se doresc a fi uneori insurmontabile.

În primul rând, concurenții se pot confrunta cu imposibilitatea întrunirii în activitatea lor economică a unor condiții de cost, în sensul că ei vor trebui să pătrundă pe piață cu un volum suficient de mare (volumul producției) pentru a asigura costuri reduse.

Beneficiul economiilor de scară nu este întotdeauna un deziderat ușor de atins și aceasta deoarece firmele ce activează deja într-un sector au ajuns la astfel de rezultate și ca urmare a susținerii unor activități intense de cercetare-dezvoltare, activități ce au implicat mobilizarea unor fonduri însemnate (acest fenomen explcă și amploarea fondurilor alocate de către societățile multinaționale pentru finanțarae cheltuielilor de cercetare-dezvoltare). Totodată, firmele existente pot beneficia și de o anumită “loialitate” a clienților față de produsele promovate pentru vânzare, “loialitate” care se dobândește într-un interval mai mare de timp. Nu este de neglijat nici experiența dobândită de firmele cu “vechime” într-un domeniu de activitate, experiență ce se dovedește, de cele mai multe ori, hotărâtoare pentru succesul firmei.

Obținerea unor economii de scară pentru societățile multinaționale ce doresc localizaraea pe diverse piețe se află în directă legătură cu volumul producției dimensionate la un nivel optim pentru a genera o reducere a costurilor într-o perioadă dată, lucru dificil dacă ne gândim că pentru a produce un anumit număr de repere trebuie asigurate și materiile prime, ce la nivelul piețelor internaționale nu se regăsesc din abundență, implicând și anumite costuri ce țin de transportul acestora către locațiile de producție.

Când diferențierea predomină pe piața produselor este clar că potențialii concurenți vor avea și alte obstacole de înfuntat în ceea ce privește atragerea și menținerea clientelei.

Gradul ridicat de diferențiere al produselor de pe piață implică și o anumită stratificare a clientelei cât și o aderare a acesteia la produsele ce se individualizează printr-o anume marcă, sau încorporează un înalt grad de tehnologizare. Cunoașterea cât mai bună a clientelei, sub aspectul preferințelor acesteia pentru anumite produse brevetate, ce întrunesc și un nivel calitativ ridicat se concretizează în tot atâtea posibilități de apărare a segmentului de piață dobândit.

Pentru a dobândi o anumită poziție competitivă pe o piață vizată, orice firmă trebuie să mobilizeze resurse, ce în anumite conjuncturi se dovedesc a avea un cost ridicat.

Societățile multinaționale ce vizează implantările pe o anumită piață, în adaptarea deciziei de internaționalizare, vor avea în vedere și unele aspecte ce țin de volumul fondurilor necesare a fi alocate.

Volumul fondurilor poate cunoaște mari variații în deplasarea activității investiționale către diverse piețe, în sensul că acesta se va situa la un nivel ridicat dacă societatea multinațională optează pentru implantarea pe o piață concurențială, printr-o investiție materializată în construirea unei noi capacități de producție (greenfield investment). Fondurile alocate vor fi dimensionate la un nivel mai scăzut, atunci când firma optează pentru un stadiu al internaționalizării ce se materializează într-o primă fază prin intermediul exportului unui produs. Această formă de internaționalizare este cea mai puțin costisitoare, dar și cea mai puțin riscantă.

Pătrunderea pe unele piețe poate necesita – alături de investiții pentru crearea unei capacități de producție – și investiții majore în tehnologie, distribuție, rețea de servicii pentru vânzare și post-vânzare. Cheltuielile angajate de o societate multinațională la un asemenea nivel se vor amortiza pe parcursul unei perioade de timp mai îndelungate, societatea multinațională fiind nevoită a-și lua și toate măsurile de precauție pentru menținerea unei poziții predominante concurențiale pe tot parcursul acestui interval de timp.

Localizarea pe o anumită piață generează și unele costuri auxiliare ce țin de protejarea investiției realizate prin orice mijloace pentru a nu se afla sub impactul riscului unei exproprieri. Mijloacele adoptate pot fi atât formale (crearea unor parteneriate cu întreprinderile din țara receptoare și acordarea unor concesii în cadrul acestor contracte); precum și informale (mituirea unor înalți reprezentanți din guvernele țărilor gazdă pentru protejarea prin toate mijloacele disponibile a facilităților de producție dimensionate de către societățile multinaționale).

La nivelul potențialelor firme concurente se vor regăsi și costurile de reorientare ale clientelei. Așa cum am mai arătat, produsele vândute de firma/firmele cu o anumită vechime în domeniu de activitate, prin nivelul calității, dar și prin marca de renume căreia i se asociază un asemenea nivel al calității fidelizează un anumit segment al clientelei.

Noii veniți pot opta fie pentru exploatarea unor nișe existente – ce se pot dovedi nesemnificative pentru volumul desfacerilor ulterioare dorite de firmă – fie pentru acapararea pieței primelor firme ce activau într-un anumit domeniu de activitate. În acest sens, a-i convinge pe cumpărători să-și reorienteze achizițiile și să-și modifice opțiunile de cumpărare în favoarea noilor veniți comportă pentru aceștia din urmă costuri evidente dar și unele inconveniente.

Aceste costuri se traduc printr-o renunțare la o anumită marjă de profit, pentru a face produsele mult mai vandabile decât cele existente pe piață. Renunțarea la o anumită marjă de profit se poate realiza și în condițiile unor cheltuieli minime pe unitate de produs fabricată. De multe ori, aceasta reprezintă singura variantă, marjele de profit nefiind prea mari în unele industrii, iar situarea acestora la un anumit nivel fiind necesară și pentru supraviețuirea în viitor a firmei (profitul, spre exemplu, va fi reinvestit pentru finanțarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, în cazul comercializării unor produse cu un ciclu de viață scurt și care înglobează un nivel ridicat al tehnicizării).

Reducerea cheltuielilor poate avea loc, de cele mai multe ori, prin exploatarea unor economii de scară; dar economiile de scară nu sunt întotdeauna ușor realizabile.

Chiar dacă societatea multinațională poate face față tuturor cerințelor enumerate, este evident că firmele concurente ce acționează într-un sector de activitate vor iniția măsuri menite a contracara efectul politicilor promovate de noii veniți. Astfel, în virtutea unor capitaluri acumulate anterior, ei pot reduce drastic prețurile, vânzând chiar în pierdere, până la eliminarea definitivă a pericolului potențialilor concurenți. Pentru a-și menține clienții, firmele preexistente într-un domeniu de activitate, în virtutea unor resurse acumulate, pot aloca cheltuieli din ce în ce mai mari pentru implementarea unor sisteme de promovare a calității la toate nivelurile structurale.

Următoarele dezavantaje ce se pot regăsi la nivelul potențialilor concurenți țin tot de domeniul marketingului – accesul la canalele de distribuție.

Crearea unor noi canale de distribuție necesită investiții inițiale mari pentru firmele multinaționale ce doresc implantarea pe o anumită piață. Pentru a elimina acest dezavantaj, ele pot opta pentru externalizarea activitățior menite a asigura un acces facil la canalele de distribuție, prin intermediul partenerilor contractuali străini (firmele de distribuție, lanțurile de magazine en-gross etc.). Această opțiune poate determina totuși creșterea nivelului cheltuielilor alocate și a riscului implicat de externalizarea acestor activități.

Totodată, firmele ce activau într-un anumit sector și-au realizat și o vastă rețea de distribuție a produselor, al cărui nivel este greu de atins pentru firmele concurente, chiar și dacă acestea beneficiază încă de la început de fonduri ridicate. Spre exemplu, Banca Română de Dezvoltare și-a creat un număr ridicat de agenții de vânzare a produselor sale bancare, agenții de proximitate, ce funcționează și în centrele mari din principalele orașe ale țării. De asemenea, nu este de neglijat nici vasta sa rețea de bancomate și P.O.S.-uri. Este vizibil astfel că unui nou concurent, pentru a ajunge la un asemenea nivel, îi vor fi necesare nu numai fonduri uriașe, ci și un număr ridicat de persoane de specialitate care să activeze în cadrul agențiilor.

Beneficiind de încrederea cumpărătorilor, multe companii au realizat investiții uriașe în infrastructura de servicii pentru clienți, ajungând, în același timp și la o bună cunoaștere a pieței pe fondul unei vaste experiențe profesionale în domeniu. Pentru potențialii concurenți, acestea constituie – în viziunea lui Michael Porter – dezaavantaje de cost fără legătură cu econmiile de scară, ce ridică bariere redutabile împotriva acaparării unor nișe de piață de către noii veniți. Un exemplu adecvat este cel al companiilor coreene care au încercat să pătrundă pe piețele europene de automobile, dar s-au confruntat aici cu dificultăți generate de existența pe piață a unor noi companii ca Ford, Volkswagen, General Motors.

Porter considera că sunt cinci avantaje de care se bucură firmele ce activează de o anumită perioadă de timp într-un domeniu de activitate:

– proprietatea asupra tehnologiei, incluzându-se aici know-how-ul sau designul produsului ce sunt ținte secrete în virtutea inportanței pe care acestea o conferă posibilităților de creare și menținere a capabilităților concurențiale într-un domeniu.

Brevetarea, mai ales la nivel internațional, a know-how-ului și designului dă naștere la o îngrădire a dreptului de a fabrica, deține sau pune în vânzare produse asemănătoare sau având aceleași caracteristici tehnologice fără acordul celui ce le-a brevetat. Astfel, firmele multinaționale care doresc a fi redutabile concurente pentru cele deja existente, vor trebui să se orienteze pentru obținerea unor produse prin intermediul unor noi tehnologii nebrevetate sau a unei variante pentru tehnologiile brevetate, variante ce datorită ponderii unor elemente noi constituie prin ele însele modalități de sine-stătătoare pentru fabricarea unor produse similare.

Descoperirea unor astfel de variante utilizate pentru realizarea aceluiași tip de produs sau a unui produs similar celui promovat necesită, în cele din urmă, cheltuieli ridicate pentru finanțarea activității de cercetare-dezvoltare, cheltuieli ce din punct de vedere bugetar vor avea un puternic impact în ceea ce privește diminuarea resurselor firmei, în general, prin efectuarea de viramente pentru o altă subdiviziune a clasificației bugetare (cercetare-dezvoltare) în detrimentul altor tipuri de cheltuieli.

Finanțarea unor astfel de cheltuieli constituie o problemă pentru toate firmele, în general, dar cu predilecție pentru cele multinaționale, ce vor trebui să adopte deciziile optime pentru întreaga lor activitate pe piațele străine. Prin intermediul necesarului de finanțat se poate explica și amploarea fuziunilor și achizițiilor realizate în perioada recentă de către firmele multinaționale (multe din aceste fuziuni și achiziții au avut ca obiectiv și necesitatea crescândă de a asigura sursele de finanțare pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare, cheltuieli ce pentru o firmă elenă multinațională s-au dovedit a fi imposibile de realizat);

accesul favorabil la materiile prime reprezintă un alt avantaj relevat de Porter. Așa cum este cunoscut în literatura de specialitate, unele din primele societăți multinaționale au fost adevărați căutători de resurse, materializând o etapă importantă în abordarea stadială a primelor societăți considerate cu adevărat multinaționale. Acești căutători de resurse au urmărit întotdeauna satisfacerea nevoilor de materii prime la prețurile cele mai mici și în cantitatea și calitatea dorită. De exemplu, companii precum Texas Gulf Sulphur au reușit să obțină cu mulți ani în urmă controlul asupra unor importante zăcăminte de sulf, când proprietarii respectivelor zăcăminte nu realizau adevărata lor valoare.

Pe măsură cu trecerea timpului, aceste companii s-au dezvoltat tot mai mult, creîndu-și din posibilitatea aprovizionării cu materii prime la prețuri competitive, un avantaj concurențial redutabil.

Chiar dacă nu toate societățile multinaționale au beneficiat de o astfel de poziție preferențială încă de la începuturile activității lor, unele au reușit să exploateze după regula “primul venit” într-un domeniu dat avantajele ce țin de proximitatea materiilor prime și posibilitatea obținerii acestora la prețuri scăzute. Potențialilor noi veniți, în aceste condiții, le va fi dificil să surmonteze astfel de avantaje preexistente.

– amplasarea favorabilă – se traduce prin posibilitatea firmelor existente pe piață de a-și crea puternice și durabile legături atât în amonte, cât și în aval, pe fondul acumulării pe măsură cu trecerea timpului a unor niveluri ridicate ale profitului. Amplasarea favorabilă pe o piață poate presupune și accesul favorabil la materiile prime, proprietatea asupra tehnologiilor accesul facil la canalele de distribuție.

Sfera avanatajelor obținute prin amplasarea favorabilă pe piață nu se rezumă numai la factorii enumerați anterior, ci poate include și alții de tipul pregătirii și calificării forței de muncă existentă, beneficiile unor contracte în derulare obținute prentru o perioadă îndelungată de timp, stabilirea unor legături formale și informale cu autoritățile țărilor în care respectivele societăți multinaționale dețin implantări.

subvențiile guvernamentale preferențiale pot oferi firmelor existente pe piață un avantaj durabil în unele domenii.

În opinia noastră, pe lângă subvențiile în adevăratul sens al cuvântului (deducerea din costul total al unei sume într-un anumit plafon, plătibilă de guvernele naționale în scopul asigurării la vânzare a unei anumite marje a profitului) putem include și unele facilități de ordin fiscal acordate ca urmare a încheierii unor acorduri cu societățile multinaționale (dreptul acestora de a utiliza amortizarea accelerată, scutirea de la plata impozitului pe profitul reinvestit pentru o perioadă de timp etc.) precum și parteneriatele public-privat.

Parteneriatele public-privat încheiate între reprezentanții guvernelor și/sau a unităților administrativ-teritoriale și managerii societăților multinaționale în anumite domenii (spre exemplu, în domeniul iluminatului public, al furnizării serviciilor de alimentare cu apă potabilă și canalizare) constituie de multe ori adevărate subvenții pentru activitatea specifică a societăților multinaționale, atât prin posibilitatea asigurării unor condiții deosebite în sfera afacerilor din domeniul vizat (specificarea în contract a unui anumit volum al desfacerii producției, volum exprimat în unități fizice și valorice – premisă deosebit de importantă pentru activitatea societăților multinaționale vizând posibilitatea asigurării unor debușee la un anumit nivel și pe parcursul unui interval de timp mediu și lung), cât și prin “sprijinul” acordat partenerilor multinaționali în anumite conjuncturi.

Astfel, spre exemplu, într-o anumită licitație deschisă vizând acordarea unor licențe de exploatare pentru anumite trasee rutiere ce deservesc zone prestabilite din orașele mari, autoritatea contractantă, în speță consiliile locale, pot cere îndeplinirea unor condiții de eligibilitate ( de precalificare a participanților), condiții ce pot fi astfel stabilite încât să avantajeze net un participant ce s-a poziționat într-un astfel de domeniu, anterior celorlalți concurenți.

Criteriile de clasificare pot include executarea unor lucrări similare la un anumit nivel fizic și valoric stabilit astfel încât să creeze un handicap net potențialilor noi veniți în domeniul de activitate vizat.

– curba învățării sau a experienței, un al avantaj enumerat de Porter – poate fi explicat prin tendința reducerii costurilor viitoare pe măsură ce firme dobânește o experiență tot mai mare în realizarea produsului.

Premisele reducerii costurilor viitoare rezidă în perfecționarea metodelor de muncă a lucrătorilor și eficientizarea muncii (îmbunătățirea organizării în interesul firmei, dezvoltarea unor echipamente și mijloace noi de producție, perfecționarea tehnicilor de măsurare și control a operațiilor specifice).

Experiența dobândită, ca activ intangibil și premisă a reducerii costurilor (experiența echivalează cu progresul tehnic, putându-se manifesta la nivelul producției, distribuției, logisticii), când se menține în posesia firmelor existente pe piață, reprezintă o resursă concurențială de temut în lupta dusă împotriva potențialilor noi veniți într-un domeniu de activitate.

Totuși, la nivel internațional, menținerea în proprietatea firmelor multinaționale ce activează pe piață a experienței comportă anumite dificultăți ce țin și de numărul ridicat al concurenților, dar și de posibilitatea unor fuziuni și achiziții când experiența firmei multinaționale absorbite de o alta se va regăsi în cele din urmă, imaterial în totalul fondului de comerț de care dispune aceasta din urmă (prin fond de comerț înțelegem un ansamblu de bunuri mobile și imobile, corporale și necorporale, pe care un comerciant le afectează desfășurării unei activități comerciale, în scopul atragerii clientelei și, implicit, obținerii de profit). De multe ori, achizițiile reprezintă, prin specificul lor, unica formă de penetrare a pieței unui produs/serviciu anume.

Totuși, dacă această experiență se menține în ansamblul fondului de comerț a unei firme preexistentă pe piața unui bun sau serviciu, firmele multinaționale nou intrate pe piață și care nu beneficiază de o astfel de experiență, trebuie să suporte în plus și pierderi importante la începutul activității, pierderi generate de stabilirea prețului produselor lor sub nivelul costurilor sau la un nivel apropiat de costurile de producție, în scopul acumulării experienței necesare obținerii parității de costuri cu firmele care operează deja pe piață. Dar, aceste firme existente deja pe piață pot oricând, în virtutea unor resurse financiare, să reducă la rândul lor prețurile de vânzare ale propriilor produse, chiar sub nivelul costurilor de producție, pentru o perioadă de timp, până la eliminare potențialilor noi intrați pe piață.

Pentru a limita efectul negativ al reacțiilor firmelor existente pe o piață în raport de noii veniți, aceștia din urmă pot anticipa conjunctura economică și modul cum aceasta se materializează la nivelul pieței produsului vizat, ca rezultat al interacțiunii dintre cele două categorii de firme. Posibilitatea unei contraofensive din partea firmelor existente pe piață este semnalată de înregistrarea în trecut a unor reacții riguroase față de noii intrați, existența unor resurse semnificative aflate la dispoziția firmelor prezente pe o piață (aici se includ lichiditățile în exces în raport de volumul acestora aflat în posesia potențialilor concurenți, posibilitatea de contractare în condiții mult mai avantajoase a unor împrumuturi, existența capacităților de producție dimensionate în exces raportat la volumul total posibil a fi absorbit de către o piață într-uo perioadă dată și influența sporită asupra canalelor de distribuție sau a clienților), ritmul lent de creștere al sectorului, ritm ce limitează capacitățile celor veniți anterior de a accepta o nouă firmă fără micșorarea vânzărilor și a performanțelor financiare proprii.

Totalitatea acestor semnale se constituie într-un barometru util al nivelului presiunii concurențiale existente pe piața unui produs, nivel ce trebuie avut în vedere în fundamentarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor.

Amenințarea (presiunea) exercitată de produsele substituiente reprezintă o altă “forță” ce amplifică nivelul presiunii concurențiale. Rezultatul acțiunii acestor forțe se materializează, în cele din urmă, prin ieșirea unui produs de pe piață în favoarea substituenților săi.

Înlocuirea unui produs de către substituenții săi se realizează treptat prin creșterea volumului vânzărilor (exprimat în unități fizice și valorice) produselor de substituție, în defavoarea celui inițial. Un exemplu elocvent este reprezentat de firma Smithkline Beecham care a înregistrat pierderi însemnate în vânzarea unui produs medicamentos utilizat pentru tratarea ulcerului, deoarece pe piață au fost introduse produse mai eficiente (Zentac al companiei Glaxo și mai târziu Losec al companiei Astria). Cu toate că produsul medicamentos amintit anterior nu a fost eliminat în totalitate de pe piață, volumul vânzărilor acestuia a scăzut drastic pe măsură cu trecerea timpului.

Pentru a întări aserțiunile formulate amintim aici și dispariția cvasitotală a mașinilor manuale de râșnit cafea, locul acestora fiind luat de cele electrice. Dar schimbările survenite în preferințele consumatorilor (opțiunea pentru cafeaua măcinată) ca și modificarea structurii vânzărilor (în sensul creșterii ponderii cafelei măcinate și ambalate) au condus în cele din urmă și la dispariția mașinilor automate de râșnit cafea de pe piața produselor electrocasnice, acestea mai regăsindu-se doar la magazinele specializate în distribuția cafelei și importul cafelei boabe, ajutând la oferirea unui serviciu conex vânzării, către consumatorul final (râșnirea gratuită a cafelei boabe cumpărate).

Deci, de mai multe ori, așa cum am văzut în exemplele anterioare, produsele de substituție nu înlocuiesc în totalitate produsele existente ci introduc o nouă tehnologie sau reduc costurile de producție ale aceluiaș bun; altfel spus, ele limitează câștigurile potențiale dintr-un sector de activitate prin impunerea unui plafon asupra prețurilor din respectivul sector de activitate, principiul desprins formulându-se prin relația direct proporțională existentă între alternativa preț-performanță oferită de produsele substituite și limitarea profiturilor din respectivul sector de activitate.

La nivel internațional, concurența produselor de substituție cu produsele preexistente se amplifică tot mai mult. În acest sens, asistăm la o creștere cât mai pregnantă în ultimii ani a preferințelor consumatorilor pentru o alimentație constând în produsele de tip snack, sandwich, a gustăririlor calde în general.

Concomitent se manifestă și tendința creșterii ponderii produselor semipreparate în structura consumului menajer. În primul caz, tendința relevată se poate explica prin orientarea gusturilor către produsele aflate la modă (pretutindeni în jurul nostru putem vedea cum sunt tot mai mult promovate și consumate sandwich-urile, hot-dog-urile, cheese-burger-rii), iar în al doilea caz prin necesitatea reducerii timpului alocat gătitului și folosirea lui în alt scop (pentru a-l petrece după dorința fiecăruia, alocarea acestuia pentru activități suplimentare generatoare de profit/venit).

Deci, are loc o înlocuire treptată a alimentației tradiționale prin produse de tip snack și semipreparate.

Produse de substituție pot afecta însă și alte produse de pe piețele învecinate, produse care nu reprezentau inițial o sursă de concurență.

În distribuția acestor produse de tip snack și a semipreparatelor, societățile multinaționale s-au confruntat cu un nou obstacol: preferințele consumatorilor influențate de cultura proprie. În India, carnea de vită utilizată în prepararea hamburger-ilor a fost eliminată din ingredientele folosite, vaca fiind asociată cu un animal “sfânt”. Datorită acestor preferințe, carnea de vită în India a fost înlocuită de alte ingrediente și deci eliminată total.

În România, distribuitorii de produse semipreparate s-au orientat pe furnizarea unei game largi a acestora, gamă ce include și tradiționalele sărmăluțe prefierte, cârnații cu fasole sau nu mai puțin “celebra” ciorbă de burtă. Asistăm aici la o modificare în structura produselor semipreparate în sensul proliferării tot mai accentuate a mâncărurilor tradiționale românești semipreparate, în detrimentul altora.

La nivel supranațional, firmele multinaționale vor pune accentul, în cazul în care doresc promovarea unor produse substituiente pentru cele existente pe piață, pe capacitatea consumatorilor de a se reorienta spre un produs de substituție, studiind totodată și influența pe care ar putea să o genereze tradițiile proprii în structura preferințelor pentru consumul unor anumite produse. În același timp, vor trebui analizate și posibilitățile de reacție a concurenților existenți: reducerea prețurilor unor produse prin diminuarea marjei profiturilor, alocarea prin buget a unor cheltuieli dimensionate la un nivel ridicat pentru fidelizarea clientelei (concursuri cu premii pentru cumpărători, oferirea de produse “la pachet” – din două produse unul gratuit etc.), îmbunătățirea calității și promovării progresului tehnic la nivelul întregii întreprinderi pentru a antrena îmbunătățiri a gamei de produse și a promovării performanței la nivelul tuturor compartimentelor structurale ale firmei.

Cadrul strategic internațional reprezintă și locul în care se manifestă cu o anumită intensitate, rivalitatea concurențială. Intensitatea relațiilor concurențiale nu este însă aceeași pe toate piețele, ea variind prin anumite caracteristici, influențate și de posibilitățile de acțiune pe care actorii pieței concurențiale înțeleg să le adopte. De aceea, atât pe piețele naționale, cât mai ales pe cele internaționale, manifestările exterioare ale comportamentului concurențial trebuie monitorizată prin diferite mijloace ce țin de examinarea variației prețurilor produselor oferite de concurență, a urmăririi schimbărilor interioare în structura, aspectul, calitatea produsului rival, supravegherea procesului investițional în noile capacități de producție ale concurenților, examinarea ritmului de efectuare a acțiunilor de promovare pentru un anumit produs etc.

Astfel, anumite forme de concurență, în special concurența prin intermediul prețului, se dovedesc foarte instabile, înrăutățind de multe ori situația existentă la nivel de sector de activitate din punctul de vedere al retribuțiilor, deoarece reducerile de preț inițiate de o firmă pot fi urmate rapid de măsuri asemănătoare întreprinse de firmele rivale, fapt care, în condițiile în care elasticitatea în funcție de preț a cererii din sectorul de activitate nu este suficient de mare, va determina reducerea veniturilor tuturor celorlalte firme.

Din acest punct de vedere, anticiparea intensității cu care se poate manifesta rivalitatea este foarte utilă, ea putând îmbrăca forme acute – ale unui adevărat război, în timp ce în alte sectoare climatl concurențial poate fi apreciată ca plin de fair-play.

În anumite ramuri există condiții care determină o rivalitate concurențială deosebit de dură, rivalitatea fiind rezultatul acțiunii unui complex de factori structurali care se regăsesc în strânsă legătură unii cu alții.

– prezența unui număr ridicat de concurenți sau a unor concurenți de dimensiuni relativ egale pe piața unui produs. Pornind de la această premisă, se pot determina mai multe situații.

Într-o primă fază, când un concurent dorește să-și majoreze cota de profit, atunci el va întreprinde acțiuni menite a-și atinge obiectivul dorit, în detrimentul celorlalți competitori ce își vor vedea profiturile amenințate.

La rândul lor, (a doua fază) ceilalți competitori dintr-un domeniu de activitate vor încerca prin o gamă largă de mijlocae să-și apere poziția deținută pe piața unui bun sau serviciu, adoptând o serie de politici de contracarare a strategiilor puse în practică de concurentul ce a decis majorarea propriei cote de profit.

Interacțiunea dintre cele două faze prezentă în practică va conduce la o escaladare a intensității rivalității dintre concurenți.

Când toți concurenții dintr-un domeniu de activitate au dimensiuni și forțe relativ egale, atunci se va ajunge la un război de durată și uzură ce va afecta pe fiecare firmă ce activează în acel sector.

În practică se pot întâlni însă și cazuri când pe piața unui bun și/sau serviciu pot exista concurenți de mărime egală, darși concurenți cu o bună poziționare pe piață și care dispun de o forță concurențială redutabilă. Dacă unul din concurenții de mărime medie și forță relativ egală se va angaja în acțiuni menite a redimensiona partea de piață existentă, atunci el va fi repede “pus la punct” de firmele ce dețin o putere financiară ridicată din acel domeniu de activitate, neajungându-se la un război de durată, ca în primul caz.

Dar și aceste firme pot opta pentru majorarea părții de piață deținute. În virtutea propriilor prerogative, demersul lor s-ar putea să fie încununat de succes, avându-se în vedere că între ceilalți competitori de dimensiuni relativ egale, dar mici, nu există anumite înțelegeri sau acorduri pentru o politică conclucrată de stopare a presiunii concurențiale creată de firmele mari.

Mediul supranațional, în accepțiunea noastră, prezintă în linii mari aceleași caracteristici cu cel național (în înțelesul modelului lui Porter), doar că aici presiunea exercitată pe piețe de firmele multinaționale se amplifică tot mai mult. Nivelul ridicat de dezvoltare al acestor firme precum și bugetele uriașe afectate pentru susținerea strategiilor de creștere a părților de piață deținute transformă intensitatea rivalităților concurențiale într-o luptă a giganților, cu urmări nefaste pentru micii concurenți cu anumite nișe de piață deținute. Războilul dintre aceștia se poate solda de multe ori fără nici o victorie, ci doar cu pierderi importante de o parte și de alta.

De aceea, de multe ori, majorarea cotei de piață deținute are loc nu prin intermediul unei acerbe lupte concurențiale dusă până la apogeu, ci prin creșterea fuziunilor și achizițiilor cu alte societăți multinaționale sau naționale. Alianțele reprezintă totodată o altă opțiune viabilă pentru modificarea nivelului cotei de piață și creșterea cantitativă și calitativă a capabilităților concurențiale. Bineînțeles că pot exista și unele reglementări naționale și internațonale care pentru protejarea”jocului liber al pieței” pot interzice înțelegerile de tip cartel vizând obținerea de către unele societăți multinaționale a unei poziții de monopol.

– ritmul lent de dezvoltare al sectorului va contribui și el alături de alți factori la sporirea sau diminuarea intensității rivalității concurențiale. Și aici se pot avea în vedere mai multe aspecte.

Astfel, dacă ritmul de dezvoltare al sectorului este alert și una sau mai multe firme doresc să-și modifice – în sensul unei creșteri – partea de piață deținută, atunci acțiunile proprii ar putea să nu declanșeze o mărire a intensității rivalității concurențiale.

Dacă ritmul de dezvoltare este lent, atunci mărirea vânzărilor unei companii va genera o variație inversă a volumului vânzărilor celorlalte firme dintr-un domeniu de activitate, lucru ce va conduce la intensificarea rivalității concurențiale.

Din dorința de a evita presiunea concurențială, unele firme multinaționale se orientează spre realizarea de implantări pe piețele neexplorate de către ceilalți competitori. Bineînțeles, aceasta nu constituie singura explicație pentru ascensiunea societăților multinaționale pe piața, spre exemplu, a Rusiei sau a celorlalte țări din fostul bloc comunist, dar materializează totuși, în opinia noastră, o premisă ce explică cel puțin începuturile acestei expansiuni. Ulterior și alte firme au urmărit sau își propun expansiunea către aceste piețe în virtutea efectului de barometru al mediului de afaceri generat de succesul incipient cunoscut de creșterea volumului vânzărilor și a segmentului de piață deținut de primele societăți multinaționale ce au realizat implantări pe piețele amintite anterior.

În concluzie, chiar și în aceste cazuri, vor exista premisele creșterii intensității concurențiale la nivel național, cât și internațional.

– lipsa diferențierii produselor și costurilor de schimbare a partenerului de afaceri. În cazul în care produsele sau serviciile se diferențiază cu greu, concurența se desfășoară în cea mai mare parte în domeniul prețurilor, fiind dificil a se păstra loialitatea compărătorilor.

Piețele produselor considerate a fi obiecte de uz curent precum și piețele unor diferite categorii de metale neferoase (ce în linii mari au aceleași caracteristici sub aspectul conținutului de impurități, al conținutului de material util precum și a semifabricatelor realizate prin procedee tehnologice asemănătoare) reprezintă categorii de piețe în care dimensiunea cotei de piață deținute este în legătură directă cu nivelul prețurilor de vânzare al acestor tipuri de produse. Componenta majoră ce va conduce la fidelizarea unei anumite categorii de cumpărători va fi prețul.

Lipsa diferențierii acestor tipuri de produse generează și și o anumită “volatilitate” a clientelei, în condițiile în care la nivel de piață specifică pentru un produs, costurile de schimbare a le partenerului de afaceri sunt foarte mici. În această situație, chiar durabilitatea unor legături preexistente între partenerii de afaceri din punctul de vedere al relației de încredere și bună colaborare mai pot constitui”costuri” de schimbare.

Cadrele strategice de piață descrise anterior conduc la concluzia că în situațiile în care lipsa diferențierii sau a costurilor de schimbare a partenerilor de afaceri predomină pe piață, prețul produsului va fi singurul element de declanșare a opțiunii de cumpărare. În acest caz, fiecare din societățile multinaționale ce activează pe diferite piețe funcție de costurile înregistrate și nivelurile sperate ale marjei de profit vor întreprinde acțiuni de creștere a atractivității prețurilor, în sensul oferirii produselor și servicilor către consumatorul final la un preț inferior celui practicat de concurență.

Confruntată cu o astfel de “provocare”, răspunsul concurenței nu se va lăsa mult așteptat. Firmele concurente vor încerca și ele pe cât posibil practicarea unor prețuri asemănătoare, sau sub nivelul celor la care se vând produsele concurenților.

Practicarea unor astfel de acțiuni va conduce către un război al prețurilor și o escaladare a conflictelor concurețiale ca repercusiuni directe a intensității rivalității concurențiale.

De multe ori, în urma unui astfel de război singurii câștigători sunt consumatorii finali, deoarece bugetele societăților multinaționale aflate în “conflict” vor pierde resurse importante în raport cu segmentele de piață câștigate prin “luptă”.

– costurile fixe sau de depozitare înalte. În domeniile de activitate în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, intensitatea rivalității concurențiale se poate amplifica.

Costurile fixe ridicate vor determina firmele să identifice toate posibilitățile pentru utilizarea completă a capacităților de producție. În condițiile existenței unei capacități de producție supradimensionate, firmele vor trebui să identifice noi debușee. Găsirea unor noi debușee sau nișe de piață în condițiile economice actuale echivalează de cele mai multe ori cu un “El Dorado”. Posibilitatea ce poate fi la îndemâna firmelor în conjunctura descrisă va fi reprezentată de majorarea volumului vânzărilor pe o piață dată. Majorarea volumului vânzărilor pe o piață dată, în condițiile în care potențialul de creștere este scăzut (așa cum am arătat anterior) echivalează cu o scădere a volumului vânzărilor celorlalți concurenți. Totodată, majorarea volumului vânzărilor unei firme reclamă în mod deosebit și reducerea prețului final practicat pentru sporirea atractivității și fidelizarea consumatorului final.

În aceste condiții, se poate ajunge în situația de instabilitate a mediului economic concurențial, tradusă prin conflicte între principalii actori ai scenei concurențiale.

Situațiile în care firma are costuri fixe ridicate se înregistrează în aprovizionarea cu materiile prime de tipul hârtiei și aluminiului necesare desfășurării procesului de producție. După cum afirma Porter, caracteristica esențială a costurilor este considerată a fi dată de raportul dintre costurile fixe și valoarea adăugată și nu de ponderea costului fix în costul total, firmele care achiziționează materii prime care au o pondere ridicată în totalul costurilor (valoarea adăugată este redusă), găsindu-se în situația în care sunt onbligate să-și utilizeze la maximum capacitatea, în ciuda faptului că ponderea absolută a costurilor fixe este relativ redusă.

A doua situație în care firmele se pot confrunta cu unele costuri fixe înalte este reprezentată de practicarea pe piață de către deținătorii de capacități de depozitare (stocare) a unor tarife ridicate. Aceste tarife ridicate se vor repercuta la nivelul bugetelor firmelor, prin majorarea cheltuielilor fixe.

Contrabalansarea prin bugete a acestor cheltuieli se poate realiza prin utilizare unor marje ridicate ale profitului sau prin reducerea volumului costurilor fixe. Utilizarea unor marje ridicate ale profitului, pentru firmele multinaționale, devine imposibilă în situația în care acestea vor genera un preț final de vânzare mai mare pentru produsele ce nu sunt diferențiate. Acest preț de vânzare va constitui mobilul “migrației” clientelei către achiziționarea produselor societăților concurente.

Astfel, singura opțiune ce rămâne valabilă este cea a reducerii volumului costurilor fixe, deci și a celor de depozitare. În condițiile în care deținătorii de capacități de depozitare externalizate de către societățile multinaționale nu sunt dispuși la renegocierea tarifelor, creșterea volumului vânzărilor este singura opțiune pe care firmele o au la dispoziție. Dar, așa cum am arătat, creșterea volumului vânzărilor implică în cele din urmă și reducerea prețului final practicat.

Reducerea prețului final practicat, în multe privințe, poate fi considerat ca premisă a intensificării rivalității concurențiale.

– apariția capacităților de producțșie suplimentare, dimensionate la un nivel ridicat; în situațiile în care opțiunea pentru economiile la scară impune “plusuri” de capacitate.

Capacitățile de producție nu se supradimensionează în mod voit, ele apar ca o consecință a înființării în cadrul diferitelor industrii a unor uzine și fabrici ce trebuie să întrunească caracteristici specifice de ordin tehnic și tehnologic; ca atare,, capacitatea de producție neputând fi majorată puțin câte puțin (spre exemplu, o uzină constructoare de automobile nu poate fi astfel proiectată astfel încât să producă strict un număr “x” de automobile, în strictă corelație cu capacitatea de absorbție a unei piețe pentru o perioadă dată.)

Cu alte cuvinte, unii pararametri ai producției fizice creată într-o unitate de producție sunt prestabiliți, în sensul unei anumite rigidități a producției totale marfă proiectată a fi realizată, raportată la volumul cererii de pe piață.

Pentru a concluziona, putem spune că nu există pentru societățile multinaționale opțiunea de a construi doar 65% dintr-o fabrică doar pentru a dimensiona volumul producției la nivelul cererii pieței specifice.

Exploatarea completă a capacităților de producției existente conduce la situația în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari. Unica rezolvare în acest caz este creșterea volumului vânzărilor.

Creșterea volumului vânzărilor unei firme se traduce prin scăderea volumului vânzărilor firmelor concurente, dacă sectorul de activitate vizat crește foarte puțin.

Rezultatul este materializat de adoptarea la nivel de sector de activitate a unor politici de reducere a prețului final de vânzare, ce se materializează prin escaladarea intensității rivalității concurențiale.

Dar, supradimensionarea capacității nu este neapărat o premisă irefragrabilă. Supradimensionarea capacității de producție depinde și de anumiți factori a căror analiză atentă va conduce către o optimizare a capacităților de producție, optimizare ce trebuie înțeleasă în accepțiunea amintită anterior (nu se poate construi doar 65% fintr-o fabrică, dar nici nu este neapărat să se construiască fabrica a cărei producție totală într-o perioadă dată este de câteva ori mai mare decât puterea de distribuție a pieței pentru aceeași perioadă).

Factorii ce influențează supradimensionarea capacității de producție sunt tehnologici, structurali, concurențiali.

Factorii tehnologici impun o supradimensionare a capacității de producție când survin modificări ale tehnologiei de producție impuse de noile descoperir în diverse domenii. Astfel, la nivelul producției sunt promovate procese și tehnologii mult mai eficiente ca cele vechi, în timp ce acestea din urmă rămân totuși cu o anumită arie de aplicabilitate în practică. Volumul produselor fabricate prin tehnologii noi se adaugă la cel realizat cu vechile tehnologii, crescând volumul total al mărfurilor existente pe piață sau a celui potențial.

Factorii structurali pot fi evidențiați prin referire directă la situația în care cumpărătorii încurajează foarte puternic firmele să investească în capacități de producție, promițându-le că vor coopera cu ele în viitor. Cumpărătorii își justifică astfel de opțiuni prin dorința lor de a se asigura că în viitor va exista o capacitate adecvată pentru desfacerea în totalitate a produselor la nivelul cererii lor.

Dimensionarea unor capacități de producție de către investitor se poate confrunta în acest caz cu o anumită incertitudine, deoarece niciodată nu se va putea cunoaște cu precizie volumul total al produselor și serviciilor dorite de cumpărători. Astfel, încă de la începuturile investiției poate apărea o supradimensionare a producției.

Supradimensionarea existentă se va amplifica și atunci când, după ce capacitățile de producție au fost construite, unii din cumpărători vor înțelege să renunțe la opțiunea de a achiziționa astfel de produse din diverse motive.

Existența unui număr mare de firme într-un domeniu de activitate pe o anumită piață, firme ce dispun de posibilități reale de finanțare a investițiilor va genera supraproducție prin încercările acestora de a deveni lideri de piață ca urmare a investițiilor realizate în construirea fabricilor și a uzinelor (construirea timpurie de capacități poate oferi avantaj când perspectivele de dezvoltare a unui sector în viitor tind să fie foarte atractive). Dar nu este neapărat ca perspectivele studiate la un anumit moment să se materializeze în viața economică viitoare. Prin urmare, la acest nivel se va constata o supradimensionare a capacităților de producție.

Dacă domeniul de activitate este unul tentant și în care se pătrunde ușor, potențialii noi veniți, prin prpriile capacități de producție vor ajuta la proliferarea supraproducției.

Factorii datorați fluxului de informații își pun amprenta asupra dimensionării producției peste nivelul cererii, prin intermediul supozițiilor și a percepțiilor pe care le au firmele despre proprii concurenți.

Ele pot anticipa anumite investiții ale concurenților încercând în acest sens să efectueze primii astfel de investiții.Dacă așteptările se confirmă, atunci investițiile firmelor ce au anticipat dezvoltarea cantitativă a producției concurenților vor amplifica excedentul producției comparativ cu cererea agregată.

Excesul de capacitate are șanse mari de a deveni realitate atunci când producția constituie preocuparea tradițională a managementului, în detrimentul funcției de marketing, finanțe sau personal. Ne aflăm în situația în care se valorizează exagerat funcția de producție, ca fiind singura răspunzătoare de creșterea profiturilor.

Deci, managerii vor considera că volumul profiturilor poate fi ridicat prin creșterea capacităților de producție și nu prin eficientizarea funcției de marketing (identificarea unor noi canale de distribuție) sau personal (asigurarea unei structuri a personalului în care să predomine angajații cu un înalt nivel de pregătire profesională tradus prin creșterea eficienței, economicității și eficacității la nivel de întreprindere)

În concluzie, când primează abordarea extensivă în locul cele intensive va rezulta o supradimensionare a producției.

Factorii guvernamentali constituie o ultimă categorie ce influențează dezvoltarea de noi capacități de producție peste nivelul cererii de pe piață.

Guvernele pot acorda scutiri pentru profiturile reinvestite în crearea de noi capacități de producție în detrimentul celor alocate pentru alte scopuri, acționând în mod indirect și modificând comportamentul investițional.

De asemenea, pentru prevenirea unor tensiuni sociale generate de șomaj, ele pot impune firmelor autohtone dar și societăților multinaționale ce dețin implantări, menținerea gradului de ocupare a angajaților, chiar și în condițiile în care cererea pentru produse în astfel de capacități scade.

Astfel, fiecare din cele două procese își aduc aportul la supradimensionarea capacităților de producție și creșterea intensității rivalității concurențiale.

Totuși, cum am mai afirmat, decizia de extindere a capacității de producție poate fi modelată printr-un algoritm în direcția reducerii (dar nu dispariției în totalitate) a posibilităților și factorilor ce generează supradimensionare (figura nr.9).

Etapele evidențiate în figura următoare trebuie analizate în mod interactiv pe fondul dinamismului existent la nivel internațional ce își pune din plin amprenta asupra activității firmelor multinaționale. Din acest punct de vedere, modelarea procesului de extindere a capacității de producție este complex, necesitând numeroase estimări și reanalizarea rezultatului obținut în urma determinărilor efectuate.

Apreciem că putem evidenția schematic acest proces astfel:

Figura nr.9 Imaginarea algoritmică a reducerii supradimensionării

În funcție de conjunctura existentă la nivel intenațional (de specificitatea acesteia) algoritmul expus poate fi îmbunătățit și adaptat variațiilor intervenite în structura și modul de manifestare a concurenței.

Intensitatea rivalității concurențiale variază și în raport de diversitatea concurenților, “mizele” strategice înalte și barierele înalte de ieșire. Altefel spus, în anumite ramuri, acești factori crează condițiile care determină o rivalitate concurențială deosebit de dură.

– diversitatea concurenților. Mai ales în situația mediului de afaceri al societăților multinaționale, structura concurenței se prezintă ca o structură a cărei caracteristică specifică este reprezentată de eterogenitate sub aspectul strategiilor adoptate, al resurselor aruncate în lupta concurențială și a obiectivelor dimensionate.

Acești concurenți atât de diferiți, vor interacționa la nivelul domeniului de activitate vizat, în diverse moduri.

Complexitatea pe care o îmbracă modul de a acționa a fiecărui concurent va induce firmei multinaționale un posibil impas decizional strategic având în vedere faptul că stabilirea unui set de reguli pentru sectorul în care aceasta își desfășoară activitatea este cvasi –imposibil de realizat.

Astfel, este posibil ca unele firme să poată aplica cu succes politici de dumping urmărind valorificarea unui exces de capacitate preexistent în timp ce alte firme (mai ales micile firme de prestări de servicii și producție) vor avea în vedere doar obținerea unei rate a profitabilității foarte mici dar în măsură să le asigure supraviețuirea pentru un anumit orizont temporal. Rezultatul cumulat pentru astfel de opțiuni strategice va apărea din punctul de vedere al societății multinaționale ca fiind greu predictibil determinînd de multe ori un impas tegic sau chiar alegeri ce se vor dovedi a fi regretabile pe termen lung.

La nivel internațional, unele firme ce deja dețin o forță concurențială redutabilă își pot stabili obiective strategice ambițioase în direcția creșterii segmentului de piață deținut prin diverse modalități. Este aici cazul când prin intermediul fuziunilor și achizițiilor piața unui anumit bun sau serviciu devine dominată de o singură firmă (Vodafone în Europa de Vest pentru piața telefoniei mobile) ce în virtutea unei politici expansioniste a minimizat rolul și importanța celorlalți concurenți.

În alte cazuri, firme ca Bosch sau Sony, pentru a se bucura de prestigiu și credibilitate pe plan mondial, au ales ca opțiune strategică consolidarea poziției pe piața S.U.A. neținând cont chiar de unele considerente ce țin de rentabilitate.

Aceste decizii strategice afectează foarte mult climatul concurențial, amplificând turbulențele mediului extern și erodând capabilități concurențiale dobândite cu greu. Așa cum am arătat, astfel de acțiuni se pot dovedi pe termen lung foarte avantajoase pentru firme, chiar dacă la început presupun unele sacrificii. Pentru alte societăți multinaționale ce nu beneficiază de resurse financiare redutabile, astfel de acțiuni pot marca necesitatea unei reconsiderări strategice sau în cele din urmă însăși părăsirea sectorului de activitate și reorientarea spre alte domenii sau piețe.

Cu toate că opțiunile strategice menționate contribuie la slăbirea capacității concurențiale pentru societățile multinaționale ce nu dețin o ridicată forță concurențială, paradoxal, firmele pot să nu capituleze necondiționat ci să-și mobilizeze toate resursele pentru a anihila acțiunile celorlalți concurenți și a contraataca neașteptat. În opinia lui Porter, la baza unui astfel de comportament stau alături de însăși orgoliul firmei și barierele înalte la ieșirea din sector:

societatea multinațională poate deține în proprietate active înalt specializate pentru o anumită activitate, active ce au o valoare de lichidare redusă sau costuri de transfer sau conversie înalte;

pot exista costuri fixe ridicate la ieșirea din sector de tipul unor reglementări normative în dreptul muncii aplicabile pe teritoriul țării în care s-a realizat implantarea (obligativitatea acordării unor salarii compensatorii în cazul unor concedieri colective);

necesitatea menținerii unor relații strategice cu furnizorii și clienți, promovarea unei imagini competitive din punctul de vedere al marketingului, exploatarea posibiliotății de a beneficia de facilitățile fiscale acordate de diverse guverne;

considerente de ordin psihologic, în sensul că managerii se identifică cu însăși succesul firmei și cariera profesională se dezvoltă pe măsură ce înterprinderea își consolidează poziția; în alte cazuri conducerea firmei se transmite din generație în generație, punându-se bazele unei adevărate dinastii.(firma scoțiană William Grant & Sons Lmtd. deține în proprietate celebrele distilerii de scotch de cinci generații, începând cu anul 1887). Insuccesul societății multinaționale va fi privit ca un eșec profesional lamentabil și ca o știrbire a mândriei, cu toate repercursiunle ce decurg de aici.

guvernele urmăresc descurajarea abandonului unui sector de activitate în scopul asigurării unui grad de ocupare cât mai ridicat cât și pentru susținerae economică a unor regiuni mai puțin dezvoltate.

Acești factori se pot regăsi mai mult sau mai puțin la baza adoptării deciziilor strategice de către societatea multințională și le pot influența în diferite grade dorința de a rezista recurgând chiar la tactici extreme. Rezultatul va fi o accentuare mult mai puternică a luptei concurențiale cu prețul sacrificării rentabilității.

Totuși nu este neapărat ca rentabilitatea să fie sacrificată prin intermediul unui război al prețurilor, ea se poate menține la un nivel ridicat și prin intermediul implementării în fluxurile de producție a unor noi descoperiri și procedee tehnice de vârf, recrutarea unor resurse umane cu o înaltă calificare, orientarea societății multinaționale către anumite fuziuni în direcția consolidării poziției concurențiale, găsirea unor nișe de piață neexploatate de competitori, o mai bună adaptare a produsului/serviciului la specificul pieței țintă.

Remarcantă este aici abilitatea cu care Porter identifică și introduce în analiză, alături de factorii economici și sociali, pe cei de ordin pshologic, cărora le atribuie o mare importanță. Ne raliem acestei opinii dorind să subliniem că în multe cazuri componenta managerială umană este definitorie pentru succesul unei firme (la baza fundamentării strategice alături de o analiză pertinentă a mediului intern și extern firmei stă însăși acel raționament profesional sau fler cum este denumit în vorbirea colocvială, intuiția managerială fiind unul din cele mai puternice atuuri).

Modelul lui Porter oferă un mijloc util în fundamentarea analizei strategice menită a crea un avantaj concurențial, propunând într-o viziune agregată un cadru strategic marcat de acțiunea unor factori, pe care autorul i-a surprins abil și a căror influență a explcat-o din punct de vedere economic, social, chiar și psihologic.

Cu toate acestea, modelul nu a fost ferit de critici, unii autori opinând că pentru intreprindere, clientul este mul mai important decât celelalte aspecte ale elaborării strategiei și prin urmare este necesar ca acesta să beneficieze de o mai mare atenție, analiza necesitând a fi aprofundată.

Totodată analizei i se reproșează și faptul că situează înteprinderea într-un mediu prea ostil, în sensul că puterea de negociere a furnizorilor și cumpărătorilor este văzută ca o amenințare la adresa securității firmei, cu toate că unele societăți multinaționale au întemeiat unele relații amiabile, de cooperare cu proprii furnizori.

Considerăm că modelul lui Porter se constituie într-un instrument util pentru fundamentara strategiei de internaționalizare a afacerilor cât și pentru alegerea unei alternative strategice menită a asigura progresul și dezvoltare firmei în viitor relevând și unele tendințe manifestate în relația dintre firmă și mediul său:

furnizorii vor fi deosebit de puternici cînd pot manevra discreționar prețul propriilor produse și când graficul livrărilor și calitatea acestor produse pot afecta produsul finit al intreprinderii pe care o aprovizionează;

forța de negociere a clienților crește proporțional cu posibilitatea de care aceștia dispun în direcția influențării prețului și/sau calității;

amenințarea din partea firmelor nou venite în sector se amplifică în concordanță cu facilitatea pătrunderii pe piață și a beneficiului unor costuri reduse;

pe măsură cu sporirea fondurilor alocate finanțării cheltuielilor de cercetare-dezvoltare menite a conduce către noi inovații tehnologice dar și către găsirea unor alternative tehnologice mai ieftine de fabricare a unui aceluiași produs, crește și pericolul materializat de produsele de substituție;

mediul în care firma activează este supus unei puternice presiuni concurențiale, aceasta fiind nevoită de a utiliza tot arsenalul de care dispune la un moment dat pentru contracararea tendințelor expansioniste ale propriilor competitori.

Totuși pot exista și alți factori ce pot influența concurența, pericolele și oportunitățile ce pot apărea în viitor fapt demonstrat și de disponibilitatea site-uri web care au dizlocat lanțul valoric tradițional din multe domenii de activitate: producătorii pot ajunge direct la clienți, eliminând intermediarii iar noii concurenți pot intra pe piață foarte ușor.

2.4. Mediul intern sau analiza resurselor firmei multinaționale

Adoptarea unei strategii viabile de internaționalizare a afacerilor este de neconceput în lipsa unui demers analitic menit a evalua ansamblul resurselor interne firmei și modul prin care interacțiunea acestora poate duce la crearea de sinergii ce constituie premisa existenței unei capabilități concurențiale superioare.

Acest demers se poate dovedi deseori dificil de realizat datorită însăși structurii interne a societății multinaționale (diferite unități strategice de afaceri ce acționează în medii naționale cu trăsături specifice fiecărei țări în care se realizează o parte din activitatea societății-mamă) cât și a complexității resurselor interne antrenate pentru desfășurarea propriei activități economice. Mai mult decât atât, ansamblul resurselor interne pe care societatea multinațională le poate mobiliza la un moment dat poate fi foarte eterogen incluzând entități foarte diferite (în timp ce, cel puțin la nivel teoretic, unii autori identifică ca resurse doar pe cele umane, financiare și operaționale, alții plasează alături de acestea – considerând a avea o importanță deosebită- resurse ca arhitectura firmei, reputația, capacitatea de inovare) contribuind la sporirea gradului de dificultate al analizei.

Cu toate acestea, importanța unui studiu care să determine nivelul resurselor ce trebuie alocate sub aspect cantitativ și calitativ precum și punctele tari și slabe ale societății multinaționale în procesul de fundamentare a strategiei de internaționalizare, devine de netăgăduit.

În acest sens, abordarea resurselor în procesul elaborării strategiei poate fi realizată din două perspective diferite: prescriptivă și emergentă.. Ceea ce au în comun aceste abordări este faptul că ele pun un accent deosebit pe importanța resurselor în procesul de fundamentare a decizei strategice de internaționalizare. Totuși ele se diferențiază sub mai multe aspecte.

Astfel, în timp ce abordarea prescriptivă pune accent pe eficientizarea utilizării resurselor și valorificarea superioară a potențialului acestora prin intermediul strategiei ce le poate manipula și modela pentru a asigura o organizare mai eficientă la nivel de firmă, abordarea emergentă apreciază flexibilitatea resurselor și alocarea lor la un nivel care să permită supraviețuirea întreprinderii în condițiile în care mediul extern este guvernat de factori situați în afara controlului firmei, factori ce îi conferă acestuia un dinamism deosebit. Totodată, abordarea emergentă atribuie capitalului uman o importanță covârșitoare (resursele umane sunt principalele răspunzătoare de facilitarea sau împiedicarea realizării schimbării strategice), sublinind și necesitatea existenței unei legături strânse între mediul extern și resurse, în scopul adaptării celor din urmă la mutațiile survenite în conjunctura externă societății multinaționale.

Chiar dacă abordarea emergentă consideră resursele umane ca fiind cele mai importante, considerăm că abordarea prescriptivă conferă o soluție mai viabilă în procesul de realizare a strategiei de internaționalizare a afacerilor prin prisma creării unui inter- relaționism între misiunea și obiectivele firmei pe de o parte și factorii cheie ai succesului într-o ramură, pe de altă parte. Dar, analiza nu poate fi completă fără aportul adus de abordarea emergentă sub aspectul valorizării importanței capitalului uman.

Așa cum am arătat anterior, abordarea prescriptivă identifică factorii cheie ai succesului prin raportarea la misiunea și obiectivele companiei dar și prin posibilitatea reală a acestora de a adăuga valoare. Factorii cheie contribuie și la obținerea unei analize strategice agregate, în sensul că ei nu se referă numai la resursele interne firmei, ci și la mediul concurențial, structurându-se pe trei nivele – clienții, concurenții și corporația.

Primul nivel analizat va fi cel materializat de clienții firmei. Sub aspectul mediului concurențial, accentul va trebui pus pe posibilitatea de identificare a unor noi clienți și de resegmentare a pieței, o opțiune fiind și cea a orientării către anumite nișe neexploatate. Posibilitatea obținerii unei calități superioare pentru produsul vândut sau a creșterii fiabilității serviciilor oferite va constitui o resursă deosebită în lupta concurențială.

În ceea ce privește concurenții, firma va trebui să răspundă la întrebări vizând posibilitatea de a-și învinge concurenți, sau de a supraviețui atacurilor acestora dacă resursele interne sunt reduse din punct de vedere cantitativ și calitativ, identificarea resurselor interne alocate de competitori în activitatea economică desfășurată, ameliorarea rețelei de distribuție.

Corporația constituie un ultim nivel, integrat, prin prisma căreia se compară ansamblul resurselor disponibile în raport de cele ale competitorilor, resurse ce se transpun prin producția la un cost redus în raport de celelalte firme, beneficiul economiilor de scară, costul forței de muncă, volumul producției, calitatea producției, capacitatea de inovare, aptitudinile, relațiile manageriale, tehnologiile deținute, drepturile de autor și chiar reputația.

De asemenea, tot din prisma abordării prescriptive, unii autori consideră reputația, alături de arhitectura rețelei de relații și contracte existente în cadrul și în afara organizației și capacitatea de inovare ca fiind resursele de bază ale unei firme, resurse ce în mediul supranațional, datorită specificului complex al acestuia și a numărului și forței competitorilor, devin tot mai volatile.

Trebuie spus că aceste resurse nu pot fi studiate doar prin prisma unei clasice abordări cantitative, ele manifestându-se mai cu seamă sub o latură calitativă (reputația, spre exemplu).

Una din cele mai importante resurse de bază este – așa cum o denumea atât de plastic autorul – arhitectura. Conceptul desemnează un ansamblu de relații preexistente, formale și informale în interiorul și în afara mediului intern al societății multinaționale: cu proprii salariați, cu furnizorii, distribuitorii și clienții și nu în ultimul rând, cu un grup de firme asociate din același domeniu de activitate.

Importanța acestei resurse rezidă în capacitatea de a crea cunoștințe și rutine, de a asigura un flux real de informații între firmă și mediul extern și de a spori forța concurențială.

Nu în ultimul rând, existența unor astfel de relații reprezintă și punctule de plecare în configurarea unor alianțe strategice sau a încheierii unor acorduri de cooperare vizând activitate de cercetare-dezvoltare și implementare în cadrul fluxurilor de producție a unor noi tehnologii rezultate în urma eforturilor depuse în comun de mai multe firme.

În ceea ce privește relațiile informale stabilite între o societate și salariații ei, acestea se pot concretiza în promovarea unor noi practici de lucru axate pe reducerea costurilor și îmbunătățirea calificării proprilor angajați, dezvoltarea unei cariere profesionale a fiecărui angajat, în vederea obținerii de beneficii pentru ambele părți.

O altă resursă importantă, dar care necesită un timp relativ îndelungat pentru a se forma, este reputația, ce se poate materializa sub forme diverse: calitatea deosebită a produselor, punctualitate în livrări, oferirea unor prețuri competitive etc.

Ea are avantajul de a oferi un avantaj concurențial admirabil, dar care se poate ușor eroda în măsura în care societatea multinațională începe prin a face rabat de la unul sau mai mulți factori responsabili de consacrarea acesteia, dar oferă avantajul creării unei bariere insurmontabile în calea celorlați competitori.

Capacitatea de inovare se traduce prin posibilitatea pe care o au unele firme de a putea inova mult mai repede decât celelalte, în virtutea structurii interne, a procedurilor și propriilor sisteme de remunerare.

În fundamentarea strategiei de internaționalizare a afacerilor, societatea multinațională va trebui să valorizeze astfel de resurse pentru a obține avantaje concurențiale durabile, dar succesul unei astfel de strategii va fi totuși de neconceput fără o politică adecvată în domeniul resurselor umane (punctul central al abordării emergente).

Importanța aceste resurse este deosebită și ușor de închipuit fără a fi necesară o analiză foarte aprofundată, dar există domenii de interes în cadrul activității societăților multinaționale cînd resursele umane joacă un rol covârșitor.

Un prim domeniu în acest sens ar fi cel al marilor lanțuri hoteliere unde relațiile interumane formează de fapt interfața între potențialii clienți și firmă. Astfel, în cadrul strategiei de multinaționalizare accentul trebuie pus pe calificarea superioară a personalului implicat în această industrie dar și pe creștera receptivității la dorințele clienților . De asemenea, sporirea eficienței muncii va conduce la costuri de exploatare mai scăzute și la obținerea unor rezultate superioare.

Un alt domeniu în care relațiile cu clienții sunt vitale și deci reclamă resurse umane adecvate, este cel al consultanței în management și servicii publicitare.Astfel de relații necesită un anumit interval de timp pentru a se forma , iar un portofoliu de clienți deja creat constituie un avantaj concurențial deosebit, stabilindu-se legături la nivel formal și informal ce sunt greu erodabile din punctul de vedere al celorlalți competitori.

Procesul complex al fundamentării strategiei trebuie să se axeze ab initio pe resursele umane, din mai multe considerente:

– implementarea unei schimbări strategice crează o barieră psihologică pentru angajații societăților multinaționale, în sensul că ea este percepută ca fiind la originea unor concedieri colective, generînd turbulențe comportamentale și conducând către scăderea eficienței în prestarea propriilor activități specfice. Chiar și managerii de la nivele inferioare se pot afla în situația de a nu se adapta unor virtuale noi circumstanțe, expunându-se astfel unei inerente destituiri.

Din această privință este de dorit ca managerii superiori să expună acele costuri ale implementării ce nu pot fi evitate și totodată să sondeze posibilitățile reale de reorientare a angajaților către alte posturi și structuri din cadrul firmei.

– este perfect posibil ca strategia de internaționalizare să presupună și o creștere la nivelul resurselor umane, dar în cazul acesta pot spori și cerințele față de aptitudinile tehnologice și complexitatea cunoștințelor necesare pentru derularea mai multor activități economice, pentru că, așa cum afirma De Geus „abilitatea de a învăța mai repede decât concurenți poate constitui unicul avantaj concurențial durabil”.

– strategia de internaționalizare presupune și o atentă planificare a resurselor umane (o strategie în domeniul resurselor umane) avându-se în vedere și condițiile economice de ansamblu, structura domeniului de activitate, avantajele competitive ale firmei, situația existentă la un moment dat pe piața muncii, specificitatea culturii, dat fiind faptul că societatea realizează implantări pe diferite piețe naționale, cu un specific foarte distinct. Relația dintre strategia de internaționalizare și cea în domeniul resurselor umane poate fi exemplificată ca în figura nr. 10.

Figura nr. 10 : Relația strategie de internaționalizare – strategia resurselor umane

Sursa: Adaptat după Mathis, R.L., Personnel/Human Resources Management, Sixth Editions, West Publishing Company, 1991, p.50

Ca fază ulterioară planificării, politica de recrutare a resurselor umane ridică o serie de probleme în concordanță cu specificul multinațional al societății, evoluînd de la aplicarea practicilor tradiționale către unele bazate pe cele mai recente descoperiri tehnologice.

Astfel, metodele tradiționale presupuneau unele responsabilități speciale pentru compartimentul de resurse umane și altele pentru managerii de pe nivelurile superioare, ce în ultimă instanță decideau asupra admiterii sau respingerii candidaților, prezentate în tabelul nr. 8.

Acest proces relativ laborios a fost înlocuit cu metode mult mai operative. Spre exemplu, multe din firmele multinaționale au delegat această resposabilitate în mod direct propriilor departamente invocând faptul că doar astfel de departamente cunosc mai bine cerințele posturilor vacante și specificul fiecărei funcții.

În plus, firmele s-au orientat și către o anumită componență a comisiilor de intervievare/selectare, în care, alături de personalul de specialitate ce are naționalitatea societății-mamă, este inclus și un reprezentant având naționalitatea țării receptoare a investițiilor. Pot fi cazuri în care manageriatul își deleagă astfel de atribuțiuni numai reprezentanților naționali ai filialelor sau sucursalelor înființate.

Tabelul nr.8 Responsabilități speciale în contextul metode tradiționale

Sursa: Mathis,R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, p.101

Alte firme explorează și alte medii susceptibile de a a putea pune la dispoziție resurse umane cu o calificare anume. Aici este și cazul societății americane Texas Instruments ce pe baza unui interviu on-line își recrutează inginerii de pe INTERNET.

Indiferent de varietatea și rezultatele aplicării unor astfel de noi metode operative, subscriem opiniei conturate în literatura de specialitate, conform căreia practica tradițională își dovedește beneficiile mai ales atunci când postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat și presupun abilități și decizii a căror impact este hotărâtor pentru firmă.

În aceste condiții, este de dorit ca decizia finală a angajării să fie luată de căte un top-manager, după o consultare prealabilă cu reprezentanții departamentului din organigrama căruia face parte postul și cu departamentul de resurse umane.

Dar, rezultatele obținute utilizându-se doar tehnica interviului au fost dur criticate, ca nefiind în măsură să creeze o imagine de ansamblu a caracterului , specificului cultural și abilităților tuturor repondențior.

Astfel, de cele mai multe ori, firmele pentru a economisi timp și bani nu proiectează o anume metodologie de recrutare – metodologie care ar presupune un cost inițial de 25.000-30.000 dolari incluzînd onorariile unei firme specializate și crearea unui astfel de sistem,- ci apelează la cabinete de consultanță sau psihologi nespecializați în domeniul aplicativ al psihologiei organizaționale.

În acest context, interviul de selecție va avea cea mai mare frecvență de utilizare, fiind cunoscut faptul că, fiecare din noi (unii chiar diletanți într-un astfel de domeniu) se simte mai mult sau mai puțin capabil să descifreze comportamentul uman.

Rezultatul este previzibil, în sensul că s-ar putea desemna o persoană a cărei profil psihologic, abilități, specific cultural și proxemic (maniera în care omul percepe și își structurează spațiul, distanțele de interacțiune personală, socială și publică, precum și maniera în care își construiește și organizează microspațiul, își stabilește distanțele față de ceilalți oameni în cadrul vieții cotidiene, sursa acestor comportamente fiind în mare parte neconștientizată) nu corespunde postului respectiv.

Dat fiind faptul că intuiția psihologică, flerul și chiar chestionarele de interviu copiate uneori din cărți și reviste nu au nimic în comun cu decizia științifică de angajare, este de dorit ca interviul să fie dublat de teste psihologice ce se vor întemeia pe probe validate, cărora li se recunoaște fidelitatea și sunt standardizate:

– o probă psihologică este validată dacă măsoară într-adevăr ceea ce își propune să măsoare, în sensul că între performanțele profesionale comensurate și cele materializate de proba rezultată există o corelație;

– fidelitatea exprimă încrederea pe care o putem avea într-o probă psihologică – un test este fidel dacă prezintă o relativă constanță în măsurare. – performanțele obținute într-un moment al testării se vor repeta aproape identic în alt context, când acelați lot de subiecți eset testat cu aceeași probă;

– standardizarea reprezintă o unitate în interpretare, dar și o adaptare la mediul cultural al persoanei intervievate și raportarea la performanțele obținute de căte un lot de referință.

Având în vedere specificul psihologic, social, econoic, cultural al fiecărui individ cu apartenență la diferite medii naționale se recomandă ca întotdeauna interviul să fie dublat de anumite teste psihologice, mai ales în condițiile în care validitatea acestuia este în medie de 0,19, mult scăzută în raport de validitatea medie a testelor psihologice a căror coeficient de validitate oscilează între +1 și -1.

Cu toate că astfel de metode presupun un cost mai ridicat decât a celor tradiționale și operative, opinăm că sunt de un real folos pentru societatea multinațională în condițiile în care resursele umane sunt cea mai profitabilă investiție, capabile de a consolida capabilitățile concurențiale ale firmei.

Nu este numai importantă recrutarea și selecția unor resurse umane cu pregătirea și calificarea necesară postului ci și modul în care acestea contribuie la creșterea eficienței activității de producție.

În condițiile în care societățile multinaționale acționează într-un mediu cultural foarte divers, top-managerii se vor afla în fața unei dileme ce ține de condițiile în care fiecare salariat va fi recompensat pentru activitatea depusă și modul cum acest sistem conduce către creșterea performanțelor și prin urmare a eficienței muncii prestate.

Indiferent de specificul cultural al fiecărei naționalități trebuie să admitem că nivelul performanțelor individuale este influențat în primul rând de motivație, ca stare interioară care determină o persoană să acționeze într-o modalitate care asigură îndeplinirea anumitor obiective.

În cele ce urmează vom analiza principalele teorii ale motivației cât și unele strategii în domeniul resurselor umane, opinând că ele constituie în funcție de modul cum sunt imaginate, puncte forte sau nevralgice în conceperea strategiei de internaționalizare a afacerilor. Cu toate că sunt și alți factori care contribuie la promovarea unei politici viabile în domeniul resurselor umane (în plan multicultural) vom accentua doar interrelația existentă între motivație, productivitate și strategii pentru motivarea membrilor unei organizații.

Teoria nevoi-obiective a motivației pleacă de la premisa că motivația se formează în indirectă legătură cu apariția unei nevoi individuale. Astfel, apariția unei nevoi într-un anumit stadiu de dezvoltare umană, nevoie ce poate fi de natură fiziologică, economică socială, configurează un anumit comportament extrinsec și intrinsec, îndreptat către sprijinirea și medierea unui nou comportament ce urmărește îndeplinirea obiectivului de satisfacere a nevoii.

Spre exemplu o persoană poate simți nevoia unei anumite eleganțe în purtarea unor piese de îmbrăcăminte. Primul comportament care ia naștere este cel de sprijinire a obiectivului, putând fi încadrat în tipologia celor de mediere ce constă în îndeplinirea unor activități specifice materializate în deplasarea către anumite case de modă, comandarea unui anumit model de îmbrăcăminte, probarea și în cele din urmă achitarea acestuia.

Comportamentul de îndeplinire a obiectivului reprezintă însăși purtarea respectivei ținute la serviciu sau în alte ocazii, pentru a fi remarcată și admirată de cei din jur datorită eleganței. În acest fel se satisface respectiva nevoie, într-o singură fază (etapă) sau prin îndeplinirea criteriilor ce țin de ciclicitate.

Figura nr.11 : Teoria nevoi-obiective a motivației

Sursa: Miller, C., How to Construct Programs for Teams, Reward and Recognition 1996, p.5

Teoria explică diferențele existente între sistemele de recompensare în firmele americane și japoneze. În timp ce în firmele americane primatul motivațional în constituie cuantumul remunerației, în firmele japoneze nevoia de apartenență la grup de respect și de contribuție prin munca proprie la bunul mers al societății și țării în ansamblu reprezintă țelul călăuzitor dând naștere la un sistem de nevoi mult mai complex. În funcție de specificul cultural al mediului național, managerii societăților multinaționale, în conceperea strategei de internaționalizare trebuie să fie familiarizați cu nevoile individuale proprii salariaților, oferindu-le acestora un sistem de recompensare satisfăcător.

Chiar dacă această teorie aduce o perspectivă relativ reducționistă și gregară (individul este o ființă mult mai complexă, neconfundându-se totuși cu grupul etnic din care face parte, iar motivația are și alți determinanți) a comportamentului uman, ea explică într-o anumită măsură latura motivațională a comportamentului uman și oferă un reper util în fundamentarea strategică.

Plecând tot de la binomul nevoi-obiective, teoria așteptării a lui Vroom introduce în analiză și aspecte cantitative și calitative ce țin de forța motivației. Teoria potențează forța motivației în raport de valoarea percepută a rezultatelor obținute ca urmare a adaptării unui anumit tip de comportament și probabilitatea percepută a rezultatelor obținute.

Să presupunem că unui manager de divizie i se trasează ca obiectiv vânzarea a 1.000 de unități dintr-un produs „X” pe piața unei țări „Y”. Pentru atingerea întregului potențial de vânzări propus acesta va fi recompensat cu o suma de 10 Euro pentru fiecare unitate de produs, deci un cuantum total de 10.000 Euro, care l-ar putea ajuta să-și achiziționeze automobilul mult visat. În situația în care nu va fi atins nivelul propus, acesta nu va primi nimic. Pentru început, managerul conștientizează faptul că volumul prestabilit al vânzărilor depășește cu mult posibilitatea de absorbție a pieței naționale, probabilitatea percepută a obținerii rezultatelor fiind redusă va influența în același sens și motivația.

Managerul apreciază după un anumit interval de timp că ocazia care i se oferă este unică, el neputând să-și cumpere respectiva mașină doar din îndemnizația lunară. Astfel, sporește valoarea percepută a rezultatelor obținute ca urmare a adoptării comportamentului respectiv și deci forța motivației.

Plecând de la această prenisă, managerul apreciază că în final , vînzarea unui număr de 1000 de unități de produs nu ar fi un lucru irealizabil și devine deplin motivat. ( pe lîngă sporirea valorii percepute a rezultatelor obținute ca urmare a adoptării comportamentului crește și probabilitatea percepută a obținerii rezultatelor.)

Teoria arată cum un anumit nivel al bonus – urilor oferite salariaților – în afara îndemnizațiilor lunare – pentru realizarea unui obiectiv conduce la o creștere a forței motivaționale.

Bineînțeles este de dorit ca managerii să se orienteze spre recrutarea unor resurse umane cu un psihic putenic, susceptibil de a face față unot provocări din ce în ce mai diverse.

Opinăm că teoria aprofundează analiza nevoi – obiective, investigănd complexitatea comportamentului uman și modul cum acesta poate fi orientat către performanță.

Următoarea teorie relevă importanța pe care o deține promovarea echității în relațiile de muncă (atribuirea sarcinilor, promovările, evaluara rezultatelor, atribuirea posturilor, cuantumul salariilor). Echitatea reprezintă un concept general valabil și apreciat îndiferent de mediul cultural național în care activează firmele.

Lipsa acesteia poate duce la manifestări diverse din partea salariaților, a căror amplitudine variază concomitent cu profilul psihologic individual și caracteristicile specifice de ansamblu tipice naționale (popoarele latine își exteriorizează bucuria și mânia mult mai intens):

– dacă aceștia vor aprecia că pentru munci șe responsabilități echivalente sunt plătiți mai puțin decăt proprii colegi, ei vor munci mai puțin, iar dacă vor considera că sunt mult mai bine plătiți decăt ceilați, ei își vor intensifica eforturile pentru a se ridica la nivelul așteptărilor și recompenselor;

– în condițiile inechității, unii ar putea alege calea formală a solicitării măririi salariului managerului sau pe cea a justiției;

– în final, angajații ar putea opta pentru părăsirea unității.

Nu este neapărat ca fiecare din aceste alternative să se regăsească separat în cadrul unei colectivități, ci ele pot coabita în raport de cum își manifestă fiecare individ opțiunea.

Teoria își aduce meritul în evidențierea unor acțiuni și comportamente arhietipale în situații de criză și subliniază totodată importanța pe care o deține echitatea în relația angajator-angajat, inechitatea, oricât de minoră ar fi conduce către o denaturarea a climatului de muncă și la consecințe din cele mai nefaste pentru firmă.

Considerăm că ultima teorie denumită (Porter – Lawler), aduce o perspectivă integratoare a celorlalte trei teorii ale motivație, sondând în amănunt acest proces. Porter – Lawler consideră că nevoile dau naștere comportamentelor umane, iar efortul depus pentru îndeplinirea unei sarcini are la bază valoarea percepută a rezultatelor ce vor fi obținute ca urmare a adoptării unui anumit tip de comportament și probabilitatea percepută ca acesta să genereze rezultatele dorite.

Figura nr.12: Teoria Porter-Lawler

Sursa: Porter, L.,W., Lawler, E.E. Managerial Attitudes and Performance, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1968

Teoria introduce în analiză și recompensele extrinseci și intrinseci ce caracterizează valoarea percepută a recompensei. Recompensele intrinseci derivă din relațiile formale de subordonare ierarhică și materializează contrapartida îndeplinirii corespunzătoare a unei sarcini în cadrul atribuțiilor și obligațiilor fiecărui salariat. Recompensele extrinseci nu reprezintă un astfel de rezultat ci un atribut al relațiilor informale, dar care se formează tot în cadrul unei colectivități angajate într-o activitate economică specifică. ( ajutor reciproc între salariați, compasiune, încurajare, sprijinire, consiliere etc.)

Recompensele extrinseci și intrinseci, alături de echitatea acestora mediază satisfacția percepută ca urmare a îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Gradul în care o persoană îndeplinește o sarcină (efortul depus) are ca determinanți modul în care angajatul percepe această sarcină și capacitatea acestuia de a o îndeplini.

În aceste sens, prin fișele posturilor și alte documente cu caracter intern, managerii trebuie să clarifice întinderea atribuțiilor și obligațiilor fiecărei părți, pentru ca prima condiție ce potențează efortul să se realizeze.Totodată nivelul sarcinilor ce se trasează va fi adaptat judicios la caracteristicile psiho-somatice ale fiecărui salariat, lămuririle suplimentare fiind binevenite în unele cazuri.

Capacitatea de îndeplinire a unei sarcini (a doua condiție) poate înregistra variații în funcție de anumiți factori: potențialul uman fizic și psihic, starea de sănătate, capacitatea de concentrare, nivelul de pregătire și calificare etc.

Îndeplinirea performanțelor condiționează obținerea unor recompense intrinseci sub forma salariilor, îndemnizațiilor, bonus-urilor sau alte categorii de forme de remunerare. Alături de acestea, recompensele intrinseci contribuie la garantarea satisfacerii. Dar un rol important îl deține și echitatea percepută a recompenselor, în general, cu cât o personană percepe recompensele ca fiind mai echitabile, cu atât va fi mai mare satisfacția pe care o va avea acea persoană ca rezultat al primirii recompenselor.

Char dacă teoriile enunțate nu pot explica în totalitate comportamentul uman în ceea ce privește relațiile de muncă, opinăm că oferă totuși o premisă necesară, dar nu și suficientă pentru fundamentarea strategiei în domeniul resureselor umane, ca parte integrantă a startegiei de internaționalizare.

Din punct de vedere managerial, se conturează o perspectivă utilă în abordarea relației angajat-angajator:

– nevoile determină comportamente îndreptate către acestor nevoi;

– adoptarea unui anumit comportament se află în relație directă cu valoarea percepută de salariat a rezultatelor care vor fi obținute ca urmare a manifestării unui astfel de comportament și cu probabilitatea percepută ca acesta să dea naștere unor rezultate scontate;

– recompensele extrinseci și intrinseci care duc la satisfacerea nevoilor atunci când este urmat comportamentul influențează valoarea percepută a recompensei;

– intensitatea efortului depus pentru îndeplinirea performanțelor variază în funcție de modul cum angajatul percepe sarcina ce trebuie să fie îndeplinită și capactatea acestuia de a o îndeplini;

– în toate domeniile relațiilor de muncă trebuie să primeze echitatea ce influențează gradul de satisfacție obținut atunci când este primită recompensa.

Nu este lipsit de importanță faptul că nevoile nesatisfăcute ale membrilor organizației pot conduce, în funcție de specificul cultural național și trăsăturile psihice ale fiecărei persoane, la adoptarea unui comportament adecvat fie a unuia inadecvat.

Oricare ar fi tipul unei nevoi nesastisfăcute (fiziologică, de securitate, socială, de considerație sau autoperfecționare) aceasta va genera tensiune și frustrare ce vor conduce inevitabil către căutarea unui comportament în direcția diminuării acestor coordonate psihice.

Figura nr. 13: Nevoile nesatisfăcute ale membrilor organizației dau naștere fie unui comportament adecvat, fie unui comportament inadecvat

Sursa: Adaptat după McClelland, D., Burnham, D.,Power Is a Great Motivator, Harvard Business Review, ian.-febr.1995, p.126-130

Comportamentul inadecvat ce ia naștere pentru reducerea acumulării tensiunilor și frustrărilor poate îmbrăca diverse forme, așa cum ne arată și figura anterioară: retragerea în exterior sau plecarea din firmă, agresiunea și retragerea în interior sau absenteismul.

În nici o firmă nu vom putea întâlni situații în care toți salariații își simt întregul ansamblu de nevoi satisfăcut. Deci vor fi situații în care, aceștia datorită tensiunilor acumulate vor adopta fie un comportament adecvat, fie unul inadecvat.

Din acest moment managerii vor adopta unele strategii pentru motivara salariaților, vizând minimizarea comportamentelor inadecvate și maximizara celor adecvate ale subordonaților în direcția creșterii productivității și eficienței muncii.

Adoptarea unor astfel de strategii nu este tocmai un lucru ușor în condițiile în care societatea multinațională deține implantări pe teritoriul mai multor țări, fiecare cu un specific național aparte. Datorită acestui fapt, nu se va aplica doar o strategie în mod separat, ci o combinație a acestora menită să creeze efecte potențatoare sinergice.

Un prim pas ar fi cel al unei bune comunicări manageriale la nivel formal și informal. La nivel formal această comunicare se transpune în aprecieri și laude adresate salariatului pentru îndeplinirea unor sarcini sau chiar prntr-un gest de aprobare din care să se înțeleagă că salariatul beneficiază de tot suportul managementului în îndeplinirea atribuțiilor. La nivel informal comunicarea se traduce prin demersul managerului orientat căte cunoașterea mai în profunzime a persoanei salariatului sau sprijinirea acestuia pentru rezolvarea unor probleme ce nu țin neapărat de relațiile de muncă. Acest tip de comportament are o mare importanță deoarece salariatul, indiferent de specificul cultural, se simte sprijnit și susținut, iar sentimentul de apartenență la un grup îl mobilizează mai mult în îndeplinirea propriilor activități specifice. Spre exemplu, directorul cu cercetările în domeniul fizicii de la compania AT&T Bell Laboratories apreciază că pauza de masă reprezintă un excelent prilej pntru schimbul informal de idei între managerii și subordonați, menit a înlătura presiunea acumulată în timpul orelor de program și a stimula creativitatea. Deci, comunicarea managerială rămâne prin esența ei principalul mijloc pentru a conduce activitățile din organizație și un element de bază pentru satisfacerea nevoilor membrilor acesteia.

Instituirea unui program flexibil de muncă în măsura în care acest lucru este posibil aduce de asemenea beneficii pentru firmă. Totuși apreciem că această flexibilitate nu trebuie să fie confundată cu posibilitatea oferită salariaților de a-și alege după bunul plac orele de muncă, ci mai degrabă ea ține de un anumit interval orar în care salariații să fie prezenți la lucru, pentru a se înlătura pe această cale posibilele consecințe neproductive.

Această strategie are avantajul de a îmbunătăți atitudinea și moralul angajaților, de a scădea absenteismul prin posibilitatea adaptării programului de lucru în funcție de activitățile de petrecere a timpului liber și soluționarea unor probleme de ordin personal, dar, așa cum era de așteptat, are și dezavantaje ce se concretizează în dificultăți în planificarea programului de lucru, existența unui personal redus din punct de vedere numeric în anumite intervale de timp, lipsa supravegherii pe parcursul anumitor ore de muncă, posibilitatea folosirii abuzive de către salariați a programului flexibil de lucru și nu în ultimul rând, incapacitatea de a coordona proiecte de ansamblu.

Așa cum am mai arătat este necesară o combinație a strategiilor în domeniul resurselor umane pentru a amplifica rezultatele obținute; deci și această strategie nu va fi utilizată separat ci doar în anumite activități și în concordanță cu obiectivle generale ale strategiei de internaționalizare a afacerilor în ansamblul său.

În ultimă instanță creșterea productivității pe termen lung derivă și din stilul de management existent în interiorul organizației, cum sugera un recunoscut specialist în domeniul managementului, Rensis Likert. Acesta a întreprins un studiu pe un număr reprezentativ de firme, din punctul de vedere a stilului și a dimensiunilor, studiu ce i-a permis să stabilească o relație între sistemele de management adoptate și nivelul eficienței muncii angajaților.

Astfel, s-au fundamentat patru tipuri de stiluri de mangement a căror caracteristici le vom prezenta în cele ce urmează:

– primul stil are ca principală caracteristică lipsa de încredere a managerului în proprii subordonați. Este un climat ce se remarcă prin motivarea subordonaților prin teamă, amenințări, pedepse dar și unele recompense ocazionale. Relațiile informale sunt la un nivel foarte scăzut, subordonații nefiind liberi să discute problemele lor cu superiorii, nici măcar cele ce au directă legătură cu activitatea depusă .

În ceea ce privește fluxul informațional acesta este direcționat într-un singur sens, din amonte către aval, iar adoptarea deciziilor are loc centralizat, la nivelul top managementului.

– următorul stil se materializează printr-un anumit nivel al încrederii în subordonați, dar aceștia nu sunt motivați să discute foarte liber despre problemele lor cu superiorii. Relația creată este de pe pozițiile stăpân – sevitor, acordându-se recompense dar și pedepse pentru nerealizări.

Stilul se caracterizează printr-un anumit nivel de descentralizare decizională , dar adoptarea deciziilor cu impact major pentru activitatea firmei are loc tot la nivelul top-mangementului. De asemenea se constată o fluidizare a circulației infrmațiilor și din aval către amonte, fenomen ce poate fi privit la un moment dat cu suspiciune de către management.

– în al treilea stil, încrederea este ridicată în subordonați, deși nu totală. Subordonații sunt relativ liberi să discute cu superiorii problemele legate de activitatea lor, fiind motivați prin recompense sau pedepse ocazionale și printr-o anumită implicare în organizație. Totodată se înregistrează un dublu flux al informațiilor, deși uneori comunicarea în amonte poate fi privită cu suspiciune. Adoptarea deciziilor de interes major se realizează tot la nivelul superior al ierarhiei, dar este delegată la nivelurile inferioare adoptarea unor decizii specifice diferitelor departamente, în raport de structura organizației.

– ultimul stil materializează o încredere completă în subordonați care se simt liberi să discute cu superiorii problemele legate de activitatea lor și sunt motivați prin intermediul recompenselor economice, ce au la bază un sistem de compensare conceput prin intermediul planificării și al implicării salariaților în stabilirea obiectivelor. Și aici ne aflăm în prezența unui dublu flux informațional, dar se dezvoltă și comunicarea informală.

Comunicarea în amonte poate fi în unele situații neacceptată, dar chiar și în acest caz salariații primesc răspunsuri sincere. Descentralizarea deciziilor este cvasi-completă, ele fiind luate în înteaga organizație, dar totuși pe fondul unei coordonări prexistente.

Likert a stabilit din această analiză a celor patru stiluri de management faptul că nevoile salariaților sunt tot mai bine satisfăcute pe măsură ce managementul transcede de la primul stil către ultimul.

Datorită descentralizării deciziilor, a satisfacerii necesităților salariaților și a creșterii gradului de implicare a salariaților în dimensionarea obiectivelor, nivelul producției va crește pe termen lung, chiar dacă la început se poate confrunta cu sincope.

Declinul productivității pe termen scurt în cadrul acestui stil poate fi motivat prin intervalul de timp necesar membrilor organizației să se adapteze la noul sistem pe care îl implementează managementul.

Primul stil, deși contribuie la revigorarea producției pe termen scurt, pe măsură cu trecerea timpului el se dovedește inadecvat pentru creșterea producției datorită nesatisfacerii nevoilor membrilor organizației și a relațiilor necorespunzătoare între manageri și subordonați.

Nu este neapărat ca fiecare stil să se regăsească separat, ci acestea pot coexista, păstrând totuși o anumită dominantă caracteristică. Remarcant este faptul că alături de sursele motivației, stilul este hotărâtor în privința creșterii productivității resurselor umane antrenate în procesul de fundamentare a strategiei de internaționalizare specifică societăților multinaționale.

Bineînțeles, pentru creșterea productivități muncii firma poate adopta o gamă largă de programe monetare de compensație ca o formă de motivare sau poate menține angajamentul și motivarea salariaților prin intermediul unor mijloace nemonetare ( calitatea recunoscută a produselor și numele răsunător al firmei precum și posturi ce oferă satisfacție pe plan profesional, pot constitui astfel de stimulente).

Alături de resursele umane, firma are nevoie și de resurse financiare substanțiale pentru a-și realiza obiectivul propus, internaționalizarea afacerilor. Pentru procurarea resurselor financiar, societatea multinațională poate opta pentru două tipuri de finanțare, cea externă și internă. În practică, pentru potențarea beneficiilor obținute în urma exploatării celor două tipuri de surse, întâlnim opțiunea cumulării acestora și datorită cuantumului ricat al alocării bugetare în direcția susținerii afacerilor internaționale.

Analizând posibilitatea atragerii capitalului din surse externe, un prim pas al fi cel al sondării piețelor naționale unde societatea multinațională deține implantări. Avantajele unei astfel de alegeri constau în posibilitatea obținerii unor rate ale dobânzii pentru capitalul împrumutat cât mai mici. Sursele locale de capital pot include diferite instituții specializate în acordarea de servicii financiare, de tipul băncilor comerciale și de investiții burse de valori sau chiar investitori individuali cu o mare putere financiară.

Avantajul oferit în această circumstanță ține de varietatea produselor financiare ce pot fi achiziționate cât și de posibilitatea unei combinări judicioase a acestora. Mai mult decât atât, societățile multinaționale se pot afla în situația în care legislația internă a țării-gazdă să fi suferit modificări în direcția liberalizării acordării unor anumite produse financiare, sau a reducerii rezervelor obligatorii ale băncilor, cu directe repercusiuni în înviorarea politicii de creditare. Este aici și cazul S.U.A., când în anii 1999 s-a votat o lege privind sistemul bancar care permitea mai multor tipuri de instituții financiare să pună la dispoziția celor interesați o gamă crescută de servicii financiare.

Dezavantajele unei asemenea finanțări țin uneori de volatilitatea cursului de schimb al monedei din țara gazdă sau de restricțiile impuse de legislativul acestei țări în folosirea fondurilor atrase doar pentru finanțarea unui anumit tip de activitate în sectoarele mai puțin profitabile pentru firmă, dar pe care guvernele doresc să le protejeze prin menținerea în funcțiune a unor anumite procese economico-industriale sau a unui nivel al ocupării forței de muncă, politică ce are la bază unele considerente de ordin social, economic, populist.

Există deasemenea situații în care firmele multinaționale nu își pot finanța, tot datorită unor măsuri impuse de statele receptoare, alte investiții pe diferite areale geografice, sau nu pot accede către anumite fluxuri financiare decât prin intermediul unui parteneriat public –privat sau realizat cu o societate națională.

În fundamentarea strategiei de internaționalizare, top managerii vor fi nevoiți să aprecieze gradul de disponibilitate al unor astfel de resurse, pe fondul avantajelor și dezavantajelor ce derivă din utilizarea unor astfel de fonduri.

Piețele internaționale de capital reprezintă o altă oportunitate ce poate fi valorificată, acestea oferind importante fonduri prin intermediul obligațiunilor străine care sunt vândute în afara țării de reședință a celui ce le emite. Spre exemplu, Argentina a emis obligațiuni în opt țări diferite în timp ce începând cu anii 1992, tranzacțiile cu obligațiuni în țările în curs de dezvoltare au crescut de șapte ori, fiind susținute în mare măsură de introducerea tranzacțiilor electronice cu obligațiuni străine.

De asemenea, multe din societățile multinaționale puternice își plasează acțiunile prin intermediul burselor consacrate existente în New York, Tokyo, Londra dar utlizează și activitatea bursieră a unor astfel de organisme apărute pe piețele țărilor în curs de dezvoltare: Brazilia, Argentina , ChinaTaiwan.

Împrumuturile direcționate din paradisurile fiscale ( Cayman, Bahrin, Bermude) către societățile multinaționale constituie un excelent prilej de amplificare a resurselor financiare datorită sumelor ridicate ce sunt mobilizate și operativității cu care sunt acordate.

Alături de resursele externe, intreprinderea poate folosi cu succes și pe cele interne. Dată fiind anvergura strategiei de internaționalizare, fundamentarea acesteia fără a aloca o parte importantă a capitalului intern, ar fi de neconceput.Aceste surse de finanțare interne sunt diverse, pornind de la rezervele constituite și repartizarea profitului, până la datorii pe termen scurt, fiecare dintre aceste modalități prezentând avantaje cât și dezavantaje. Spre exemplu, societatea multinațională Heineken, la nivelul anului 1994, a avut o finanțare în a cărei structura ponderea au deținut-o rezervele și profiturile aflate la dispoziția întreprinderii (40%). Fondurile atrase prin emiterea de noi acțiuni s-au situat la aproximativ 13% din total, alături de rezervele pentru impozite și pensii (15%), restul necesarului de finanțat fiind acoperit prin datorii pe termen lung (7%) și scurt (25%).

Așa cum se poate observa, rezervele și profiturile reținute la dispoziția intreprinderii constituie o importantă resursă de finanțare, foarte accesibilă pentru marile companii și capabilă de a subvenționa investiții majore.

Cuantumul acestora diferă însă de sistemul de impozitare existent în fiecare țară precum și de actele juridice normative proprii Legislativului ce pot limita mai mult sau mai puțin repatrierea profiturilor aferente unor alte surse situate în țări diferite de cea în care se dorește realizarea unor implantări. Utilizându-se acest sistem de finanțare se crează o diminuare a cash-flow-ului aflat la dispoziția intreprinderii, fapt ce poate genera imposibilitatea de a reacționa la unele măsuri ofensive ale concurenților (reducerea prețurilor unor produse similare, înființarea de centre de desfacere în proximitatea celor proprii firmei etc). În astfel de situații va crește gradul de expunere la turbulențele din mediul extern, reducându-se și posibilitatea a finanța unele cheltuieli de natură excepțională.

Totuși, admitem că prin exploatarea unor astfel de resurse, societatea multinațională evită parcurgerea unor etape complexe din algoritmul de acordare a creditelor, eliminând pe această cale și riscul difuzării unor informații strategice ce ar putea fi solicitate pentru primirea unei finanțări externe ( pot fi cerute planuri de afaceri, structura acționariatului, situația fluxurilor de trezorerie și a activelor fixe, balanța clienților și furnizorilor ).

Societatea multinațională poate găsi la un moment dat surse de completare a finanțării prin intermediul emiterii de noi acțiuni. Avantajul acestei metode constă în adaptarea ei unei schimbări strategice majore, în sensul că fondurile atrase vor constitui și prin cuantumul lor, redutabile arme concurențiale, menite a sprijin iinvestiții majore, cum ar fi cea a preluării unei alte companii.

Recomandăm totuși o anumită circumspecție în utilizarea acestui sistem, din considerente ce țin de posibilitatea schimbării structurii acționariatului, noii veniți putând forma cu acționarii inițiali grupuri de interes pentru preluarea controlului companiei. Mai multe decăt atât, orice emisiune va genera cheltuieli administrative semnificative, de tipul costului de garantare a emisiunii, cheltuieli ce în cazul unei nereușite vor afecta grav situația financiară a firmei.

Alte surse indirecte pe care le poate antrena întreprinderea sunt reprezentate de leasing și vânzarea activelor.

Avantajele leasingului constau în rentabilitatea sa din punct de veder financiar și posibilitatea de accesare destul de rapidă a acestui tip de finanțare. O problemă ce se poate releva în acest caz este faptul că activul sau bunul dobândit nu devine proprietatea societății prin tradițiunea ce poate preceda sau nu contractul de vânzare, ci după achitarea valorii reziduale sau a ultimei rate.

Avantajul acestei metode ține și de resursele inițiale pe care le antrenează achiziția unui bun sau activ, ce pot trece la detentor, în folosința, utilizarea și uzufructul, doar prin plata unei rate sau unui prim avans.Totuși costurile finale la nivel de întreprindere vor resimți influența comisioanelor de acordare, a celor de administrare precum și a dobânzilor aferente. Dar, în unele situații aceasta poate reprezenta singura posibilitatea în condițiile în care cel ce achiziționează nu dispune sau nu dorește să aloce resurse financiare mai importante pentru o perioadă scurtă de timp.

Vânzarea unor active poate influența negativ posturile din bilanț, fiind o metodă ireversibilă, existând riscul cedăriii acestora la valori inferioare celei de achiziție. În condițiile în care se dorește o restructurare a activităților operaționale și strategice către alte domenii de activitate, vânzarea activelor materializează o alternativă viabilă sub condiția suspensivă a reușitei în noul domeniu ales.

În ceea ce privește managementul internațional al resurselor financiare, din cele arătate anterior, schimbările strategice vor lua în considerare ex ante unele elemente specifice mediului financiar internațional:

– conceperea strategiei de internaționalizare presupune și o analiză judicioasă a fluxurilor de trezorerie prezente și viitoare, în direcția stabilirii unui prag minim al rentabilității și al nivelului profiturilor sperate;

– volatilitatea cursurilor de schimb de pe diferitele piețe naționale poate fi contacarată prin împrumuturi din surse locale de finanțare și prin creșterea gradului de îndatorare;

– subvențiile și creditele pentru investiții furnizate de instituții cu vocație supranațională pot constitui un mijloc de suplimentare a fondurilor necesare derulării procesului investițional;

– impactul existenței reglementărilor naționale ce prevăd un anumit nivel al profitului repatriat precum și nivelul ridicat al fiscalității pot fi atenuate prin manipularae prețurilor de transfer sau plasarea centrelor de profit în paradisuri fiscale;

– fiecare din tipurile de finanțare analizate concretizează avantaje și dezavantaje, iar evaluarea costului unei alegeri oferă un reper pentru aprecierea profitabilității strategiei în viitor.

Chiar dacă ansamblul factorilor ce trebuie luați în calcul în fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei de internaționalizare este foarte complex și dinamic, variind de la un mediu național la altul, analiza atentă a infuenței acestora alături de transpunerea în plan strategic a direcțiilor de urmat, desprinse din această analiză, constituie o garanție a reușitei strategice, alături de premisele create pentru orientarea comportamentul managerial către atingerea condițiilor de eficiență în activitatea economică.

CAPITOLUL III.

REPERE ALE STRATEGIILOR DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

În procesul de internaționalizare a afacerilor, odată cu parcurgerea de către firmă a diverselor stadii de internaționalizare, managementul activității economice realizate se află în situația în care este necesar să răspundă diverselor cerințe ale mediului de afaceri internațional, în funcție de propria capacitate organizațională de realizare a obiectivelor de eficiență..

3.1. Procesul de internaționalizare a firmei

Din acest punct de vedere, activitatea internațională a firmei se va desfășura în virtutea anumitor principii:

evaluarea cu seriozitate a mediului politic internațional în direcția evitării unor eventuale riscuri de expropriere sau naționalizare, cât și identificarea modului optim de localizare în funcție de atitudinea guvernelor țărilor gazdă față de investițiile străine;

sesizarea trendului pozitiv al țării gazdă din punct de vedere economic;

manifestarea interesului pentru sesizarea diferitelor influențe culturale ale mediului receptor la investiției.

3.1.1. Factori explicativi ai internaționalizării

Decizia de internaționalizare este marcată de schimbările survenite în mediul concurențial propriu respectivei afaceri, sub aspectul intensificării concurenței coroborat cu necesitatea câștigării de noi piețe în exterior.

Climatul concurențial puternic poate genera o reducere a cifrei de afaceri ca rezultat al scăderii vânzărilor și al intrării respectivelor produse în faza de declin al ciclului lor de viață.

Existența unor capacități de producție supradimensionate și a unor stocuri peste necesarul admis, poate constitui un resort declanșator al deciziei strategice de inițiere și dezvoltare a activităților internaționale ale firmei.

Totodată, prin localizarea activității de producție în exterior, firma poate beneficia de avantaje multiple în direcția asigurării cu materii prime și forță de muncă care derivă din posibilitatea obținerii unor costuri reduse în raport cu ceilalți competitori,.

În literatura de specialitate decizia de a investi în străinătate este considerată ca fiind motivată de creștere, rentabilitate, competitivitate, securitate.

Motivația creșterii constituie dominanta activității firmei, tradusă prin necesitatea sporirii cifrei de afaceri și implicit a profitului realizat.

Rentabilitatea vizează volumul producției și vânzărilor în sens ascendent, cât și îndeplinirea unor cerințe ce țin de reducerea influențelor sezoniere pe piețele pe care activează firma, pe fondul promovării politicii de standardizare a produselor sau reducerea numărului de modele fabricate. În acest sens se remarcă totuși necesitatea de a avea în vedere și posibilitatea adaptării produselor în funcție de cultura și preferințele consumatorilor vizați.

Competitivitatea pe plan internațional presupune acțiuni concertate în direcția implantării pe piață înaintea celorlalți competitori, având în vedere faptul că se înregistrează la nivel internațional două tendințe: scăderea prețului unitar de vânzare și scurtarea ciclului de viață economică a produselor.

În ceea ce privește securitatea firmei (repartizarea riscurilor), analiza cererii unui produs trebuie să ofere informațiile necesare despre dinamica și volumul consumului produsului într-o anumită țară, reglementările legale în vigoare vizând respectivul produs sau gamă de produse, atitudinea și așteptările consumatorilor în raport cu acel produs, precum și activitatea celorlalți competitori în domeniu.

Internaționalizarea firmei, ca proces complex de creștere a implicării firmei la nivel internațional, poate fi realizată în mai multe etape, în funcție de asigurarea unei flexibilități „sui-generis” de către firmă prin nivelul resurselor alocate, avantajele competitive de care dispune, conjunctura economică și universul de timp ales pentru accederea către piețele străine.

În formularea strategiei internaționalizării, sub aspectul obiectivelor concrete (rentabilitatea capitalului investit, cota de piață vizată a fi obținută, cifra de afaceri, controlul operațiunilor), analiza S.W.O.T. (Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – oportunități, Threats – pericole/amenințări) devine un instrument util. Această analiză realizează un inter-relaționism între mediul intern firmei (puncte tari/slabe) și mediul extern (oportunități/riscuri), în scopul evaluării resurselor și restricțiilor companiei prin prisma creării dimensiunii internaționale.

În altă ordine de idei, este necesar a se evidenția și conexiunea strânsă dintre obiectivele internaționale și alegerea strategiei de internaționalizare. Cu titlu de exemplu, menționăm cazul în care o firmă dorește expansiunea internațională datorită faptului că piața de origine este matură. Astfel, factorii cheie ai succesului vor include economiile de scară cu implicații în direcția menținerii producției interne în acest scop, iar strategia se va orienta către realizarea unor costuri scăzute în producția din cadrul unei fabrici plasate în țara de origine și exportul acesteia, ca formă de pătrundere pe piața internațională.

Printr-un proces evolutiv, firma națională se va transforma într-una internațională, exportul fiind doar una din primele forme de internaționalizare.

3.1.2. Formele de pătrundere pe piețele internaționale

După analiza prealabilă a produselor sau serviciilor pe care firma intenționează să le comercializeze în străinătate și după determinarea piețelor țintă, a sistemului de management adaptat cerințelor ce derivă din specificul mediului internațional, firma va putea opta pentru diverse forme de pătrundere în funcție de conjunctura economică generală și universul de timp ales.

În literatura de specialitate se consideră că pe parcursul internaționalizării sale, cel puțin din punct de vedere teoretic, firma parcurge mai multe stadii, pe o scară evolutivă debutând cu răspunsul la comanda externă și până la integrarea filialelor străine într-un sistem al strategiei corporative multinaționale.

Răspunsul la comanda externă are loc ca urmare a primirii de către firma națională a unei comenzi din exterior, căreia aceasta poate sau nu să îi dea curs. După onorarea acestei prime comenzi, conștientizând necesitatea creșterii implicării în viața economică internațională, firma își va reorienta poziția în lanțul de distribuție, în sensul că aceasta va opta pentru un manager de export în locul unor comercianți intermediari.

Exportul direct marchează etapa în care locul comercianților intermediari este luat definitiv de către o divizie de specialitate din cadrul firmei, implicarea în activitatea de vânzare către consumatorii finali fiind la un nivel mult mai ridicat.

Pe măsura derulării activității, după străbaterea primelor stadii, firma își va crea propriile structuri organizatorice în țara în care exportă, structuri ce pot evolua de la sucursală (care vinde direct produsele importate comercianților de pe piața externă) către filială, care se caracterizează printr-o autonomie mai ridicată în raporturile stabilite cu managementul central și prezintă o caracteristică distinctă, personalitatea juridică.

O etapă ulterioară este marcată de începerea procesului de asamblare în străinătate din motive ce țin atât de posibilitatea obținerii unor costuri mai scăzute (transport, mână de lucru) cât și beneficierea de facilități fiscale oferite de către guvernele țărilor receptoare.

Trecând prin faza tranzitorie de delocalizare a producției în străinătate, realizată sub forme variate (licențiere, investiții directe în capacități de producție), firma va putea realiza o integrare a filialelor străine într-un sistem corporativ multinațional, acestea pierzând din autonomia decizională în favoarea managementului din țara de origine.

Într-o altă opinie, posibilitățile de operare ale firmei pe piața internațională sunt reprezentate de operațiunile de export, operațiunile în contrapartidă, operațiunile de transfer de tehnologie, societățile mixte.

Exportul, din punct de vedere al securității firmei (nivelul riscului asumat), reprezintă calea cea mai sigură, generând o creștere a volumului vânzărilor, prelungirea ciclului de viață al produselor în contextul menținerii acestora pe alte piețe unde există cerere, îmbunătățirea calității produselor prin confruntarea acestora cu cele similare ale concurenței internaționale.

Exportul poate îmbrăca forma indirectă (prin intermediari – agenți exportatori, asociații exportatoare) cât și forma directă realizată prin departament sau divizie de export din cadrul firmei, sucursală de vânzări în străinătate, distribuitori sau agenți străini care acționează ca reprezentanți ai ei.

Considerăm că exportul indirect presupune riscuri și investiții mai mici în raport cu exportul direct și nu oferă același profit, având în vedere că se înregistrează la nivelul firmei cheltuieli pentru plata intermediarilor.

Exportul direct, ca formă de pătrundere pe piața internațională, presupune creșterea investițiilor, risc comercial ridicat, grad scăzut de penetrare a pieței și imagine scăzută a firmei, dar prin intermediul acestui tip de operațiune se realizează un control mai bun al operațiunilor externe, cât și un contact direct între vânzători, pe fondul unui risc financiar limitat.

Operațiunile în contrapartidă cuprind compensațiile și operațiunile paralele, prezentând un specific aparte:

pentru realizarea lor este necesar ca importul să fie condiționat de efectuarea exportului sau invers;

moneda de plată este eliminată total sau în parte.

Compensațiile se pot derula la nivel de firme, în funcție de numărul acestora și pot îmbrăca de cele mai multe ori forma „barter”-ului, eliminându-se fluxul monetar.

Operațiunile paralele cuprind contrapartida cu produse rezultate („buy-back”), cumpărările în avans, cumpărările legate etc.

Operațiunile de transfer de tehnologie cuprind licențierea (ca alternativă la investiția directă) și franciza.

Apreciem că în unele cazuri, licențierea – ca modalitate de transferare a unor cunoștințe tehnice ce fac obiectul unui brevet, licențe, invenții, prin vânzarea contra unui preț a dreptului de folosință – reprezintă singura cale de internaționalizare atunci când piața-țintă este bine protejată, sau când firma nu beneficiază de mijloace pentru implantare.

Licențierea implică necesitatea ca firma care dorește să întreprindă această operațiune să posede o tehnologie distinctă, o marcă de comerț sau fabrică. În cazul în care se violează acordurile de licență, există pericolul apariției de noi concurenți, iar licențiatul își poate pierde interesul pentru licență dacă licențiatorul nu realizează o activitate ritmică de cercetare-dezvoltare, în direcții inovatoare pentru respectiva licență.

În raport de investiția directă, în unele țări în care există risc de expropriere, licențierea oferă singura alternativă viabilă, asigurând totodată și prelungirea ciclului de viață al produsului, fiind o formă rapidă și eficientă de pătrundere pe piață.

Franciza, ca formă de alianță competitivă, de natură comercială, reprezintă un aspect aparte al licențierii. Prin intermediul acordului de franchising se acordă de către franchisor francisului dreptul de a vinde produse și servicii o dată cu folosirea sistemului de afaceri deja creat (distribuție, produse și servicii cu un anumit grad de standardizare).

Francisul se obligă la respectarea regulilor în afaceri stabilite de către cel ce acordă franciza și realizează un flux investițional în sensul dezvoltării respectivei afaceri, fiind determinat prin acordul de franchising să contribuie la plata taxelor și împărțirea profitului.

Franchisorul beneficiază de un mod rapid de extindere a distribuției, de venituri din taxele de franciză și redevențe curente, împărțind totodată cu francisul costurile de distribuție și marketing. Dar, pentru afacerea francizată, firma ce acordă franciza înregistrează și unele costuri de natura cheltuielilor cu instruirea personalului, pierderea unei anumite părți din afacere pe care o cedează francisului.

Considerăm că din punctul de vedere al francisului, acesta trebuie să pună în balanță avantajele și dezavantajele rezultate în urma franchising-ului. Pe de o parte, sub protecția unei mărci de fabrică cunoscute, el poate înregistra o creștere a vânzărilor, poate obține pe parcursul derulării afacerii finanțare din partea franchisorului, instruire pentru personalul său și poate anticipa venituri relativ certe. Pe de altă parte, el trebuie să respecte anumite restricții în vânzarea francizei, are o libertate limitată în aprovizionare (de multe ori, furnizorii de anumite materii prime și chiar subproduse îi sunt impuși), iar produsele ce pot fi comercializate prin intermediul francizei sunt dimensionate din punct de vedere al gamei de fabricație cu strictețe.

Societatea mixtă, o altă formă de pătrundere pe piața internațională, prezintă avantaje atât pentru firma autohtonă participantă cât și pentru cea străină. În unele cazuri, potrivit actelor juridice normative dintr-o anumită țară, ea este singura formă permisă realizării capitalului străin sub forma participației. Societatea mixtă se caracterizează printr-o gestiune comună a afacerii și partajarea riscurilor care derivă din activitatea economică.

Societatea mixtă prezintă avantajul diseminării tehnologice în țara gazdă, fiind o variantă optimă de exploatare a resurselor autohtone în sectorul materiilor prime. Avantajele constituirii de societăți mixte se concretizează în exploatarea de noi debușee, beneficierea de reglementări legale mai favorabile, asigurarea accesului la materii prime. Din punctul de vedere al participației autohtone, este de reținut faptul că nu întotdeauna prin înființarea de societăți mixte se prefigurează o creștere a capitalului extern investit; de multe ori, acesta se formează ca urmare a creditării societății mixte de către băncile ce activează pe teritoriul țării gazdă (capital autohton). Pentru partenerul extern se ivesc obstacole de natura desfășurării activității într-un mediu economic, social, cultural și juridic diferit față de cel din țara de origine.

Considerăm că alături de formele de internaționalizare prezentate anterior trebuie avute în vedere subproducția sau subcontractarea, ca elemente componente ale operațiunilor de transfer de tehnologie, exportul de obiective industriale și proprietatea directă.

Subproducția (subcontractarea) „pleacă, în principal, de la cerințele creării de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităților dintre parteneri”. Astfel, aceasta poate îmbrăca forma alianțelor strategice, ca aranjament între două sau mai multe firme cu un obiectiv comun de afaceri. În acest sens, se pot transfera dintr-o țară în alta, prin intermediul operațiunilor de export, componente sau subansamble, pentru a fi diferențiate în cadrul fluxurilor tehnologice, în condiții mai favorabile sub aspectul forței de muncă sau al altor factori de producție utilizați până în faza transformării în produs finit.

Exportul de obiective industriale reprezintă o operațiune complexă, efectuată în baza unei metode de finanțare elaborate, îmbinând transfer de tehnologie, contrapartidă, subcontractare. În general, poate îmbrăca forma contractelor la cheie, prin care exportatorul își asumă întreaga responsabilitate pentru proiectarea, construirea și punerea în funcțiune a obiectivului contractat.

Proprietatea directă se concretizează prin crearea de filiale, având capital propriu și fiind supuse reglementărilor din țara receptoare, sau sucursale, al căror buget de venituri și cheltuieli se cuprinde în bugetul centralizat al societății din țara emitentă, depinzând din punct de vedere administrativ de societatea-mamă.

Proprietatea directă se justifică pentru societatea din țara de origine prin accesul la materii prime cu un cost mai scăzut, asigurarea unei piețe de desfacere pentru produsele și serviciile oferite, control ridicat al investiției, crearea unei imagini de ansamblu favorabile în țara gazdă în direcția creșterii ocupării sau al lobby-ului realizat în exterior la organisme cu vocație internațională sau chiar alte societăți potențial investitoare.

Totodată, proprietatea directă este supusă și riscurilor de expropriere, instabilității politice, presiunii opiniilor defavorabile din țara de origine vizând exportul de locuri de muncă, grevarea balanței de plăți prin ieșirile de capital.

În concluzie, așa cum am arătat, firma poate parcurge mai multe stadii în cursul procesului de internaționalizare, iar căile pătrunderii pe piețe externe sunt diferite, în funcție atât de conjunctura economică și juridică din momentul ales pentru internaționalizarea afacerii, cât și gradul de asumare a riscurilor derivate și posibilitatea fundamentării unei activități de control specifice.

3.2. Strategiile societăților multinaționale

Principali actori ai scenei economice internaționale, societățile multinaționale au fundamentat și implementat o varietate de strategii în direcția armonizării activității desfășurate în afara perimetrului național cu atingerea și dezvoltarea obiectivelor întreprinderii. Aceste strategii au avut fie o dominantă comercială (de marketing internațional), fie au vizat și alte aspecte ce țin de funcțiile de producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane ale firmei (strategii multifuncționale).

3.2.1 Strategiile de marketing internațional

Strategiile de marketing internațional, în contextul existenței unor factori de stimulare a comerțului internațional (reglementări mai puțin restrictive, progresul tehnic și tehnologic etc.), sunt determinate și de schimbarea unor perspective în evoluția caracteristicilor mediului specific (intern și extern):

saturarea pieței – piața bunurilor de larg consum, în special, în multe țări dezvoltate este saturată, ceea ce reclamă necesitatea identificării de noi piețe cât și a exploatării unor piețe deja existente în țările în curs de dezvoltare (pentru bunuri de larg consum);

presiunea concurențială exercitată de competirorii externi pe piețele naționale – pentru a contrabalansa această tendință, firmele naționale își orientează activitatea în sensul penetrării piețelor de origine a investitorilor străini;

ratele ridicate de creștere ale țărilor în curs de dezvoltare și apariția unor piețe potențiale – creșterea puterii de cumpărare a populației din unele țări în curs de dezvoltare (Brazilia, Thailanda), corelată cu diminuarea restricțiilor impuse investitorilor străini (China) impune un trend ascendent investițiilor străine;

implicarea organismelor financiare internaționale care oferă ajutor extern țărilor în curs de dezvoltare sprijină consolidarea piețelor naționale ale acestor țări;

imposibilitatea creșterii dimensiunilor pieței interne (de origine a investitorilor străini);

evitarea perturbațiilor generate de perioadele de recesiune dintr-o anumită țară;

existența forței de muncă ieftine în raport cu piața de origine (Asia de Sud-Est);

posibilitatea beneficierii de facilități fiscale acordate investitorilor străini;

necesitatea nivelării fluctuațiilor sezoniere în cererea unor produse (în special pentru produsele agricole);

scurtarea ciclului de viață al produselor, care determină eforturi în direcția recuperării cheltuielilor de cercetare-dezvoltare ridicate;

facilitățile acordate la export de către guvernele țărilor emitente ale investițiilor internaționale;

creșterea competitivității din punct de vedere al costurilor unitare, prin mărirea volumului vânzărilor și introducerea producției de masă;

intensificarea concurenței, care determină demersuri din partea firmelor pentru creșterea prestigiului propriu printr-o imagine globală, rezultată din acțiunea concomitentă pe mai multe piețe (sugerează forță financiară, o politică de management și marketing viabilă într-un mediu multicultural complex).

În opinia unor autori, analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) poate determina alegerea unei alternative strategice ca fundamentare a strategiei de marketing.

3.2.1.1. Strategii derivate din analiza SWOT

Analiza S.W.O.T. (Puncte Tari/Slabe, Amenințări/Oportunități) constituie premisa pentru formularea unor alternative strategice posibile:

Strategia S.O. (Strengths/Opportunities – Puncte Forte/Oportunități) reprezintă o strategie prin care întreprinderea beneficiază de atuul propriilor puncte forte în scopul maximizării oportunităților oferite de mediul extern.

Strategia S.T. (Strengths/Threats – Puncte Forte/Amenințări). În acest caz, firma utilizează punctele forte pentru atenuarea sau eliminarea riscurilor mediului extern.

Strategia W.O. (Weaknesses/Opportunities – Puncte Slabe/Oportunități). Specificul acestei strategii constă în reorientarea societății, altfel spus, eliminarea punctelor slabe prin identificarea unor noi posibilități de acțiune ale firmei.

Strategia W.T. (Weaknesses/Threats – Puncte Slabe/Amenințări) este o strategie prin care întreprinderea se află în defensivă sub impactul rezultat din acțiunea concertată a presiunii concurențiale (amenințări) și a neajunsurilor create de existența unor puncte slabe.

Desigur, o mai bună fundamentare a strategiilor rezultate din analiza S.W.O.T. poate avea loc și ca urmare a analizei portofoliului de afaceri deținut de societate (dacă este cazul), prin metode specifice: matricea B.C.G. (Boston Consulting Group), matricea A.D.L. (Arthur D. Little), matricea McKinsey.

Matricea B.C.G. se elaborează pe baza a două variabile reprezentate de rata creșterii segmentului analizat și partea relativă de piață a întreprinderii pe acest segment. Partea relativă de piață a întreprinderii se determină ca raport între partea de piață deținută și partea de piață a concurentului principal. Rata creșterii segmentului de piață analizat reprezintă pentru analiza în discuție punctul forte, pentru că în funcție de aceasta se determină nivelul lichidităților necesare sub aspectul investițiilor și a fondului de rulment. Pe de altă parte, matricea B.C.G., în funcție de partea relativă de piață deținută de întreprindere, evidențiază rentabilitatea activității și deci, marjele de profit rezultate.

Astfel, matricea B.C.G., în raport cu rata creșterii segmentului de piață deținut – nevoi financiare – și partea de piață relativă – rentabilitatea resurselor financiare (marjele de profit), încadrează segmentele de activitate deținute de firmă în patru mari categorii:

„Vaci de lapte”, este denumirea generică dată unor segmente de activitate caracterizate prin creștere slabă, maturitate sau declin, necesar redus de investiții, rentabilitate ridicată în măsura în care firma își asigură o poziție dominantă în raport de concurenții săi, nivelul ridicat al fluxului financiar rezultat din acest tip de activitate.

„Pietrele de moară”, caracterizează sectoare de activitate care au un potențial slab de dezvoltare, nu presupun un necesar ridicat de fonduri, dar nici nu generează stabilitate sub aspectul profiturilor, rentabilitatea fiind uneori chiar negativ și care într-un termen scurt vor constitui un impediment în calea dezvoltării firmei, dacă se vor mai aloca sume în direcția realizării investiției.

„Dilemele” sunt activități care se află în creștere puternică, necesită investiții ridicate, dar sunt puțin rentabile, pun problema eliminării lor sau a menținerii în continuare dacă piața va înregistra o creștere în viitor sau resursele financiare permit subvenționarea activității respective către dobândirea unei poziții concurențiale puternice.

„Vedetele” marchează activități de tipul celor cu o creștere rapidă, foarte rentabile, în care firma are o poziție dominantă pe piață. Dar aceste activități sunt noi ca natură și necesită nevoi financiare ridicate. În situația dată, firma trebuie să-și aloce în continuare resursele financiare la un nivel ridicat pentru a-și menține poziția dominantă pe piață, ca mai apoi să beneficieze de avantajele conferite de maturizarea respectivei activități.

Matricea A.D.L (Arthur D. Little) realizează o prescripție strategică prin analiza firmei în raport de:

maturitatea activității deținute (demarare, creștere, maturitate, declin);

poziția concurențială (marginală, slabă, favorabilă, puternică, dominantă);

rentabilitatea financiară asociată;

nevoile financiare;

riscul concurențial (de schimbare a poziției concurențiale a firmei);

riscul sectorial (de variație neprevăzută a specificului de activitate – noi tehnologii, schimbări în preferințele consumatorilor ca rezultat al modei).

Spre exemplu, o societate care activează într-un sector de activitate aflat în faza de demarare și care beneficiază de o poziție dominantă va înregistra o rentabilitate ridicată, se va confrunta cu un risc sectorial mare, dar un risc concurențial scăzut, având nevoie de resurse financiare importante pentru investiții.

În condițiile în care societatea deține o activitate ce trece prin faza de declin, iar poziția sa în raport cu concurenții este marginală, ea va înregistra pierderi; riscul concurențial va fi ridicat, comparativ cu cel sectorial (scăzut). În acest caz, considerăm că abandonul va fi o prescripție strategică optimă.

Matricea McKinsey analizează luarea deciziei strategice, referindu-se la poziția concurențială (cu accentul pus pe factorii cheie) și valoarea sectorului de activitate. În același timp, ea introduce în analiză și elemente ce țin de posibilitatea ridicării de bariere la intrarea în sector, controlul unui factor cheie, posibilitatea exploatării sinergiilor.

În activitatea de marketing internațional, societatea multinațională ce vizează o anumită poziție poate utiliza și o serie de alte strategii.

3.2.1.2. Strategii competitive de marketing

Strategiile competitive de marketing cuprind: strategia dezvoltării de bază, strategia de creștere, strategii concurențiale.

Din strategia dezvoltării de bază fac parte strategiile dominate de costuri, strategiile diferențierii și strategiile de specializare. Ele sunt fundamentate urmărindu-se: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului și diversificarea ofertei.

Strategiile de creștere se direcționează către crearea premiselor unei creșteri intensive (penetrarea unei noi piețe, dezvoltarea în cadrul pieței deja existente, modificarea gamei sortimentale), integrative (prin extinderea laterală, în amonte sau în aval) și a unei creșteri prin diversificare (o nouă activitate în condițiile cerute de piață și posibilitățile întreprinderii).

Strategiile concurențiale impun identificarea căilor de acțiune, urmărindu-se comportamentul concurenței și modul în care aceștia au asigurat viabilitatea propriilor strategii. În lucrarea „Principiile marketingului” Kotler enumeră ca strategii concurențiale: strategia liderului pieței (strategia întreprinderilor cu poziție dominantă de piață), strategia concurențială (reprezentând apanajul firmelor care sunt implicate în lupta directă cu liderul), strategia urmăritorului (încercarea de a crea o similitudine strategică cu cei care dețin supremația, de către cei care au resurse mai reduse), strategia specialistului (concentrarea pe un anumit segment de activitate sau nișă).

3.2.1.3. Strategii bazate pe ciclul de viață al produsului, accesibilitatea pieței, nivelul investiției, prefigurarea temporală a profitului

Strategia de explorare răspunde unor cerințe legate de stabilirea unui „cap de pod” pe o piață greu accesibilă sau relativ închisă, dar care promite un potențial important (piețele statelor nou industrializate sau ale celor aflate în tranziție). Pentru a putea fi realizată, strategia presupune existența unui produs cu ciclu lung de viață, investiție progresivă în timp, iar profitul se prefigurează după un interval temporal lung.

Strategia de dumping urmărește realizarea unui profit imediat sau controlul pe termen lung al pieței. Ea este recomandată în situația unor stocuri supradimensionate prin posibilitatea de acces prin intermediul prețului inferior în raport de concurență.

Ca strategie, smântânirea pieței se impune în condițiile în care piața este ușor accesibilă, produsul se caracterizează printr-un ciclu de viață scurt, iar profitul reprezintă un obiectiv pe termen scurt. Admitem că strategia se pretează pentru bunurile de larg consum și constă în impulsionarea vânzărilor pe o arie geografică extinsă.

Penetrarea pieței presupune îndeplinirea unor cerințe ce țin de existența unui produs cu ciclu de viață lung, accesibilitate redusă a pieței, posibilitatea realizării de investiții importante ce se amortizează într-un orizont temporal lung.

Strategii de produs

Strategiile de produs reprezintă expresia deciziei întreprinderii ce activează pe piața internațională, privitoare la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse și servicii pe care le fabrică și/sau le comercializează în afara perimetrului pieței domestice.

Strategiile referitoare la dimensiunile gamei sortimentale cuprind:

strategia de selecție – eliminarea din cadrul gamei distincte pentru export a unor repere;

strategia continuității sortimentale – se păstrează proporția cantitativă între produse sau se mărește proporția produselor cu cerere mai mare;

strategia diversificării sortimentale – creșterea variantelor de produse.

Strategiile privitoare la calitatea produselor se constituie din:

strategia adaptării calitative – modificarea și adaptarea calității la nivelul cerut de exigenșele anumitor consumatori vizați;

strategia diferențierii calitative – se realizează raportându-se la alte produse similare ale concurenților;

strategia stabilității calitative – menținerea aceluiași nivel al calității ca garantare a poziției obținute.

Din categoria strategiilor gradului de înnoire a produselor și ale adaptării produselor fac parte:

strategia perfecționării produselor, pentru a limita tendințele imitative și pirateria;

strategia produselor fabricate la comandă specială – utilă atunci când se adresează unor consumatori cu o putere ridicată de cumpărare și cu preferințe mult diferite (automobilele Rolls-Royce);

strategia modificării semnificației produsului în raport cu cerințele utilizatorilor (industria tehnicii de vârf);

strategia ofertei-pachet – folosită în cazul produselor care satisfac o cerere superioară, complexă, produse și servicii independente, dar care constituie un sistem.

Strategiile menționate anterior sunt dublate de un feed-back al analizei raportului calitate-preț, pentru conservarea avantajelor competitive ce derivă din caracteristicile produsului promovat la export și implementării gamei optime în funcție de posibilitatea alocării resurselor și de cerințele pieței.

Strategia de preț

Strategiile de produs trebuie corelate întotdeauna cu cele de preț, distribuție și promovare. Strategiile de preț pot fi clasificate în funcție de criteriul politicii de marketing a întreprinderii, formei de penetrare a pieței internaționale și de criteriul poziției adoptate vis-à-vis de cea a concurenților.

Strategia prețului standardizat, diferențiat și dihotomic se materializează prin:

prețuri la un standard global, ca prețuri fixe la nivel mondial (făcând parte dintr-o strategie de mondializare) pe toate piețele;

standardizarea clasei de prețuri;

diferențierea geografică a prețurilor;

prețuri dihotomice – prețuri utilizate pe piața internațională și care sunt separate de cele de pe piața internă.

În raport de modalitatea pătrunderii pe piața externă, prețurile se pot situa la un nivel scăzut (când se dorește penetrarea rapidă) sau pot valorifica un avantaj al poziționării pe piață (în cadrul ecartului dintre poziționarea marginală și cea de dominanță), rezultând astfel prețuri minime și supraprețuri.

Strategiile de preț ofensive se concretizează în prețuri ale produselor menite a fi agresive și a descuraja acțiunile concurenței; prețurile defensive devin rezultatul unei înțelegeri formale sau informale încheiată între firmă și concurenții săi.

Strategia de distribuție

Strategia de distribuție are menirea de a rezolva unele probleme ce țin de dimensionarea canalelor de distribuție, extensivitatea, selectivitatea, exclusivitatea distribuției și gradul de implicare, în sensul efectuării acesteia prin directa implicare a firmei, prin societăți specializate (intermediari) sau concomitent.

Ca tendințe în strategia de distribuție se remarcă:

creșterea ponderi marilor detailiști, ca urmare a cerințelor legate de bonitatea financiară și implicit, reducerea costului de distribuție;

creșterea ponderii marketingului direct (vânzări la domiciliu), ca urmare a reducerii timpului efectiv al consumatorului;

creșterea bonificațiilor în raport de îndeplinirea „target”-ului, a volumului vânzărilor stabilit distribuitorilor, fenomen manifestat ca urmare a necesității firmelor de a-și prefigura un nivel al vânzărilor cert.

3.2.1.4. Tendințe în evoluția strategiilor de marketing

Progresele realizate în domeniul tehnico-științific, în infrastructură și eliminarea barierelor tarifare și netarifare în comerțul internațional au facilitat și vor facilita în continuare dezvoltarea activităților economice.

Privite prin prisma acestor mutații, strategiile de marketing vor cunoaște o dinamică aparte, generată de facilitarea accesului la datele primare privind clienții și competitorii, ca fundament al unei informări judicioase în direcția asigurării viabilității viitoarelor opțiuni strategice, alinierea standardelor calitative, nivelarea preferințelor, gusturilor consumatorilor, apariția consumatorului global.

În acest sens, standardizarea produselor va avea un nivel tot mai ridicat, îmbunătățirea calitativă va fi tot mai accentuată ca premisă a descurajării imitațiilor, se vor intensifica eforturile de cercetare-dezvoltare ca urmare a reducerii ciclului de viață aș produselor și, nu în ultimul rând, va fi acordată o atenție deosebită strategiei de comunicare (standardizată/diferențiată prin neadaptarea sau adaptarea la nivel local a metodelor și mesajelor transmise segmentelor de piață), ca o garanție a succesului și durabilității firmei.

3.2.2. Strategii multifuncționale

În formularea strategiei la nivel internațional, firma ia în considerare nu numai aspectele ce țin de activitatea de marketing internațional, ci și pe acelea care sunt caracteristice și altor activități ale sale :producție, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane.

Evaluarea operațiunilor strategice are la bază obiectivul creării de valoare adăugată și avantaje concurențiale. Criteriile importante care contribuie la această evaluare sunt:

coerența reprezintă procesul prin care are loc punerea de acord a opțiunii strategice cu misiunea și obiectivele firmei. În condițiile în care există neconcordanțe în acest sens, se poate trece fie la eliminarea opțiunii strategice sau reformularea ei, fie la reevaluarea obiectivelor urmărite;

compatibilitate determină gradul în care o opțiune strategică se potrivește cel mai bine cu mediul organizației și dă naștere la un avantaj concurențial;

validitatea presupune o analiză a realității și pertinenței informațiilor economice și datelor în prealabil recoltate, ce constituie premisa unei opțiuni strategice;

fezabilitatea se concentrează asupra culturii, aptitudinilor, resurselor necesare ale firmei pentru a pune în practică o opțiune strategică. Totodată, aceste aptitudini sunt puse în legătură cu reacția concurențială posibilă și cu gradul de implicare a managerilor și angajaților în implementarea respectivei strategii.

Cultura, aptitudinile și resursele firmei pot fi supuse unor anumite constrângeri ce țin de capacitatea culturii organizaționale de a face unele schimbări radicale, dar necesare în raport cu strategia aleasă, lipsa unor aptitudini tehnice, dimensionarea resurselor umane și financiare la un nivel inferior celui cerut de opțiunea strategică.

Constrângerile externe ale organizației pot fi identificate prin analiza P.E.S.T. (aspecte politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului):

presiunea concurenților ce sunt afectați de opțiunea strategică;

recesiunea economică dintr-o anumită zonă geografică;

mutații majore în tehnologie;

riscul economic care poate fi evaluat din punctul de vedere al:

– riscului financiar (analiza fluxului de trezorerie, a pragului de rentabilitate și a necesarului de finanțat);

– elasticității, a impactului generat de fluctuația unor anumite variabile (preț, cursuri de schimb, rata curentă a investiției);

– proiecțiilor de tip scenarii care imaginează „un viitor posibil, în care evoluțiile sociale, politice, economice și tehnologice au loc într-o ordine caracterizată de coerența internă”;

– modelării prin simulare cu ajutorul unor tehnici statistice și econometrice complexe.

atractivitatea pentru părțile interesate în activitatea firmei – de mult ori se pune problema dacă strategia ce urmează a fi adoptată va genera efecte ca: șomaj (resurse umane), reducerea patrimoniului acționarilor etc.

Kenichi Ohmae consideră că „arta gândirii strategice” este un proces prin excelență creativ dar care trebui să se manifeste în trei direcții principale de acțiune: strategii bazate pe clienți, strategii bazate pe firmă, strategii bazate pe concurenți.

Strategii bazate pe client

Strategiile bazate pe client vizează în primul rând identificarea pieței potențiale, a clienților potențiali în raport de modalitățile în care un client utilizează un anumit produs și valoarea pe care o dă produsului (satisfacția oferită, imaginea mărcii, cost, durabilitate). În acest sens, posibilitățile de acțiune ale firmei se concretizează în capacitatea de a satisface nevoile clienților, posibilitate ce se structurează pe relația costuri de marketing-acoperirea pieței. Firma va acționa în direcția:

realizării unui cost de marketing inferior celui al concurenței;

diferențierii produselor și/sau serviciilor pozitive față de concurență;

monitorizării dorințelor clienților sub raportul schimbării utilităților și a priorităților de achiziționare;

reînnoirii și reinventării produsului din perspectiva modificării obiectivelor clienților;

urmăririi evoluției segmentelor de piață pe care organizația este dominantă (creșterea sau descreșterea acestor segmente);

analizării impactului factorilor de mediu extern în viitor și proiecția anumitor tendințe ce vor jalona planificarea strategică.

Strategii bazate pe firmă

Profitabilitatea pe care o înregistrează firma va fi influențată de modul cum aceasta înțelege să-și identifice și dezvolte funcțiile cheie în domeniul în care activează. Astfel, spre exemplu, funcția cheie aferentă sectoarelor intensive în tehnologie va fi cercetarea-dezvoltarea.

De remarcat este faptul că organizația nu trebuie în mod neapărat să obțină un avantaj față de concurenți pentru toate funcțiile cheie, ci este de ajuns un avantaj numai pentru o singură astfel de funcție care să-i asigure supremația (funcția de cercetare-dezvoltare care este cauza creșterii numărului de noi produse și îmbunătățirea lor calitativă).

Eficientizarea costurilor funcțiilor cheie reprezintă un alt deziderat care se poate materializa prin reducerea lor, realizarea unei selecții în onorarea comenzilor (costurile cresc în raport de cantitate de muncă depusă, numărul de lucrători și numărul ofertelor), partajarea îndeplinirii unei funcții cheie între unități aparținând aceleiași firme sau unor firme diferite (funcția de cercetare-dezvoltare, care reclamă resurse financiare importante, face de multe ori obiectul unor proiecte comune).

Strategii bazate pe concurență

Ca strategie multifuncționala raport de concurență, ce derivă din aprovizionarea cu resurse, proiectarea, tehnologia, vânzările, service post-vânzare.

Această strategie este menită să facă o inventariere a domeniilor de diferențiere posibile și să schițeze acțiunile posibile în viitor, plecând și de la o scădere a ponderii pe o anumită piață.

O clasificare importantă a strategiilor o realizează M. Porter din prisma acțiunii celor cinci forțe (presiunea concurențială și rivalitatea dintre firmele existente într-un sector de activitate, concurenții potențiali – „nou-veniți” în sector – , furnizorii, cumpărătorii și produsele de substituție), delimitând astfel strategia de lider în domeniul costurilor, strategia de diferențiere a produselor și/sau serviciilor, strategia de focalizare pe un segment de piață.

Strategia de lider în domeniul costurilor

Această strategie se structurează pe obiectivul organizației de a produce bunuri la un cost inferior față de concurenții săi, generând venituri superioare, o poziție dominantă, ridicarea barierelor la intrarea în sector, posibilitatea de a realiza reduceri de preț.

Pentru a adopta o astfel de strategie, firma va acorda o atenție deosebită producției și marketingului, va crește viteza de rotație a produselor nou implementate și va opta pentru standardizarea produselor oferite clienților. Strategia prezintă totuși și unele dezavantaje ce țin de necesitatea alocării unor resurse financiare importante pentru susținerea activității de cercetare-dezvoltare, inflexibilitatea la schimbările mediului concurențial ce derivă din investițiile majore realizate în tehnologie, viziunea îngustă a managementului care poate scăpa din vedere și alte influențe ale mediului extern.

Punând în balanță avantajele și dezavantajele oferite de această strategie în funcție de specificul medului concurențial, firma va lua decizia strategică optimă pentru crearea și consolidarea capabilităților sale concurențiale.

Strategia de diferențiere

Strategia de diferențiere constă în abilitatea și posibilitatea organizației de a oferi clienților săi produs și servicii diferite în raport cu cele ale concurenței. În acest sens, diferențierea poate fi obținută prin calitatea superioară a produselor (automobilele Mercedes-Bentz), rafinamentul produselor, acordarea de facilități de plată, marcă, service post-vânzare etc.

Ca opțiune strategică, se află sub influența existenței mai multor categorii de factori:

posibilitatea oferirii de produse cu un nivel calitativ ridicat;

servicii de calitate pentru clienți;

beneficiul unor avantaje tehnologice superioare.

Cu toate că, de multe ori această acțiune strategică nu este recomandată (cazurile în care imitațiile și produsele de substituție au o pondere tot mai mare pe piață, modificarea preferințelor clienților și orientarea acestora către produsele standardizate), ea are meritul de a realiza pentru organizație întărirea poziției pe piață prin ridicarea de bariere la intrarea în sector, fidelizarea clientelei, reducerea puterii de negociere a marilor cumpărători care se orientează către achiziționarea de produse diferite din mai multe puncte de vedere în raport cu cele existente pe piață.

Strategia de focalizare

Strategia de focalizare constă în specializarea de a deservi un anumit segment al clientelei, concentrarea asupra unui segment al gamei de produse sau asupra unei anumite zone geografice, fiind recomandată atunci când segmentarea pieței este bine realizată și este identificat un specific aparte al unui grup de clienți sau când firma nu are posibilitatea de a aloca la un nivel superior resursele cerute de un segment mai mare al pieței.

Această alternativă strategică are avantajul de consolidare a poziției pe nișa de piață aleasă prin limitarea accesului potențialilor concurenți și se recomandă firmelor mici care se pot specializa în producția de mic volum, în condițiile în care segmentarea pieței a identificat părți de piață atractive și cu o anumită specificitate.

Alegerea strategică anterioară nu este optimă în cazurile în care se poate face o nouă resegmentare a pieței și ca urmare se pot releva noi nișe în cadrul segmentului deja ales, sau când există și alți concurenți care adoptă această strategie mult mai coerent și într-un interval de timp anterior celui vizat de organizație.

Într-o altă abordare, care are în vedere particularitățile ramurilor de activitate și ale climatului concurențial, strategiile se pot clasifica în: strategii ale firmelor cu poziție de lider pe piață, strategii ale firmelor aflate într-o situație staționară sau în declin.

Strategii ale organizațiilor cu poziție de lider pe piață (sau care beneficiază de o poziție dominantă)

Ca urmare a avantajelor concurențiale deja existente, organizația are fie opțiunea de a adopta o strategie ofensivă, fie pe cea de consolidare a poziției pe cota de piață deținută.

Continuitatea poziției ofensive se asigură prin îmbunătățirea calitativă și diversificarea produselor oferite, aplicarea unei politici pertinente în cadrul resurselor umane ( formare de specialiști), reducerea costurilor de fabricație și distribuție, creșterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, aplicarea unei politici eficiente de management și marketing.

Varianta consolidării poziției strategice se focalizează pe crearea unor bariere pentru a eroda acțiunile potențialilor concurenți pe fondul optimizării fluxului de lichidități ce îl reclamă activitatea desfășurată. Firma care menține nivelul de competitivitate existent în domeniul costurilor, va extinde gama de mărci proprii și se va orienta spre încheierea de contracte pe termen lung în domeniul distribuției pentru a-și asigura debușeele.

Pentru organizațiile care nu dețin poziția dominantă pe piață, o alternativă de acțiune este cea de resegmentare a pieței și de identificare a unei nișe disponibile care să corespundă avantajelor concurențiale distincte ale respectivelor organizații. În același timp, există și posibilitatea unei specializări pe anumite grupe de produse în raport de cele mai însemnate funcții cheie ce caracterizează firma. Nu în ultimul rând, firma poate opta pentru un „re-brand” („distrugere creatoare” a vechii imagini și promovarea uneia noi, distincte, cu un puternic impact în rândul cumpărătorilor), cât și pentru combinația dintre alternativele strategice de diferențiere și focalizare, realizate în așa fel încât să nu fie considerată o „provocare” la adresa firmei lider.

Strategii ale firmelor aflate într-o situație staționară sau în declin

În aceste cazuri, la dispoziția firmei se află patru alternative strategice:

– adoptarea strategiilor de creștere în raport de existența unui procent redus al costurilor de producție și a unor diferențieri a produselor;

consolidarea poziției deținute;

abandonul;

maximizarea fluxului de lichidități pe termen scurt și reducerea drastică a cheltuielilor (strategie de recoltare).

Dacă locul declinului este luat de o situație de criză (pericol), organizația va trebui să depună eforturi concentrate pentru reformularea strategiei existente în scopul înlocuirii acesteia cu una eficientă, reanalizarea funcțiilor cheie și reevaluarea avantajelor competitive deținute, fuziunea cu o altă firmă pentru depășirea impasului strategic, creșterea vânzărilor și reducerea costurilor, mărirea fluxului de lichidități chiar și prin înstrăinarea unor active, obținerea de licențe pentru noi tehnologii etc.

În funcție de gradul de dezvoltare a sectorului de activitate (industrie tânără, matură sau în declin), firma are următoarele posibilități de acțiune:

intensificarea efortului de cercetare-dezvoltare, asumarea riscurilor, creșterea încasărilor, fidelizarea clienților – pentru sectoarele de activitate „tinere”;

reducerea costurilor de producție și distribuție, creșterea vânzărilor pe segmentul de piață deținut, evitarea investițiilor excesive în condițiile în care volumul vânzărilor suferă influențe negative – pentru sectoare de activitate ce se caracterizează prin maturitate;

eficientizarea producției și distribuției, acordarea importanței cuvenite funcției de control a managementului, resegmentarea pieței – pentru sectoarele de activități aflate în declin.

Pentru reducerea costurilor și creșterea volumului vânzărilor, firma poate opta pentru integrarea verticală, în amonte (furnizori) și aval (distribuitori), eliminând astfel intermediarii și controlând mai bine costurile de producție și distribuție. Dezavantajul acestei strategii constă în riscul producerii unei dezarticulații în activitatea firmei determinant fiind faptul că aceasta trebuie să își modifice sistemul de gestiune, cultura și structura specificului noii activități demarate.

Tot în direcția reducerii costurilor, organizația poate adopta și o strategie tehnologică, care va fi în același timp și o premisă pentru diferențiere. Tehnologia afectează și segmentarea piețelor, reducând uneori diferențele specifice de le o industrie la alta, rezultând un nou segment. În același timp se modifică și funcțiile-cheie ale întreprinderii, antrenând o creștere a cheltuielilor de cercetare–dezvoltare, dar constituie și punctul de plecare pentru schimbarea structurii și poziției concurențiale.

În lucrarea Managementul strategic, I. Ciobanu fundamentează câteva arhietipuri de strategii în trei dimensiuni menite să asigure securitatea firmei prin crearea unui parteneriat comercial cu statul în special:

strategia campionului – caracteristică firmelor care au competențe distinctive aparte într-un domeniu considerat forte și se bucură de securități relaționale puternice;

strategia fără plasă – accentul este pus pe poziția forte dintr-un sector profitabil, dar se ignoră aspectele relaționale;

strategia aventuroasă – singurul atu este reprezentat de posibilitatea accederii potențiale a organizației într-un sector promițător, dar fără a avea unele competențe distinctive sau securități relaționale;

strategia copilului de bani gata – nu există capabilități concurențiale reale, dar sectorul de activitate este important și firma este puternic susținută de către stat;

strategia asistatului – domeniul de activitate are o relevanță slabă și firma nu beneficiază capabilități concurențiale, dar este susținută de stat;

strategia filantropului – diferă de cazul anterior doar prin faptul că firma are o anumită competență în domeniul său de activitate;

strategia tehnicianului – există capabilități concurențiale adecvate într-un domeniu de activitate cu valoare redusă, însă firma nu se bucură de capacități relaționale;

strategia sinucigașului – nici una din cele trei dimensiuni specifice (capacități relaționale, competențe și valoare a sectorului de activitate) nu există dar firma rămâne totuși cantonată la nivelul unui sector de activitate.

Nu în ultimul rând, o importanță deosebită trebuie acordată strategiei în domeniul resurselor umane și strategiei financiar-contabile.

3.2.3. Strategia în domeniul resurselor umane

Resursele umane constituie o componentă vitală a ansamblului factorilor de producție, necesitând o abordare pe criterii de eficiență, economicitate și eficacitate din partea societății multinaționale.

Organizația se va preocupa într-o primă fază de elaborarea necesarului de forță de muncă sub aspectul nivelului de pregătire profesională, cerințelor fișelor posturilor, specializărilor necesare în structura resurselor umane. De reținut este că acest proces se caracterizează prin dinamism în strânsă legătură cu gradul de dezvoltare a firmei și interacțiunea dintre mediul intern și cel extern.

Recrutarea personalului este următoarea etapă în care sunt introduse anumite criterii (pregătire profesională, abilități de lucru în echipă, disponibilitate pentru un program prelungit), iar în ceea ce privește managementul filialelor se optează pentru exportul unui manager (dar care presupune costuri ridicate) sau pentru un manager aparținând țării gazdă a implantării, care este mai bine ancorată în acest mediu, dar introduce în analiză și componenta multiculturală, de diferențiere specifică, sub aspectul integrării psihosocio-profesionale. Mediul de promovare și școlarizare a personalului ridică unele probleme, în sensul că se caută răspuns la întrebarea dacă vârsta va fi criteriul preponderent (caracteristică a sistemului de management japonez), sau dacă se va opta pentru criteriul competenței (caracteristică a sistemului de management american). Activitățile și serviciile cu caracter social precum și relațiile cu sindicatele capătă o importanță tot mai ridicată în conjunctura internațională actuală, ca premisă a viabilității strategiilor concurențiale.

Strategia financiar-contabilă se fundamentează în raport de următoarele coordonate:

promovarea unor tehnici de gestiune eficiente, care sunt diferite de la o țară la alta sub impactul reglementărilor legale în vigoare, dar constituie în comun punctul de plecare pentru raporturile consolidate ale conturilor;

alegerea posibilităților de finanțare (capitaluri proprii sau împrumutate) și evaluarea surselor de finanțare (de multe ori o parte a investițiilor firmelor multinaționale s-au bazat și pe împrumuturi de la băncile din țara receptoare);

utilizarea prețurilor de transfer și exploatarea paradisurilor fiscale;

alocarea judicioasă a profitului și crearea unui echilibru între investiții și repartizarea dividentelor;

elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli a listei cu prioritățile de investiții, politicii de dimensionare a stocurilor etc.

Strategiile enumerate pot apărea ca alternative singular sau concertat, în raport de nivelul de dezvoltare al firmei, gradul de internaționalizare, diversificarea portofoliului de afaceri, mediul economic, social, politic, multicultural, posibilitatea firmei de a-și crea securități relaționale, politica de preț, piață, promovare, distribuție, dinamica conjuncturii internaționale în sensul reglementărilor mai puțin restrictive a comerțului internațional, evoluțiile în domeniul tehnico-științific, preferințele consumatorilor etc.

CAPITOLUL IV

INCIDENȚE ALE REGLEMENTĂRILOR NAȚIONALE ȘI INTERNAȚIONALE ASUPRA DECIZIE STRATEGICE DE INTERNAȚIONALIZARE

,,Structura firmei multinaționale este un concept modern, capabil de a satisface cerințele unei ere moderne; statul național este o idee foarte demodată și rău adaptată nevoilor universului nostru contemporan complex”. (M. George Bell)

Reglementările edictate la nivel național și internațional structurează comportamentul economic al societăților multinaționale, punându-și amprenta asupra alegerii opțiunilor decizionale în fundamentarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor

În analiza relației cauză-efect în ceea ce privește relațiile societăților multinaționale cu țările receptoare, sesizăm un aspect important ce ține de exportul facilităților de producție, în funcție de gradul de dezvoltare al țării care generează investiția și al țării în care se constituie respectivele facilități de producție. Astfel, renunțarea la exportul unui anumit produs către piețele țintă, corelată cu investiții realizate în facilități de producție privind același produs pe o aceeași piață țintă, echivalează cu o renunțare pe termen lung la respectiva afacere care și-a atins stadiul maturității și se află în declin.

Privit din acest punct de vedere, mecanismul poate genera un efect de antrenare în economia țării gazdă, dar sub aspecte conjuncturale, ce țin de modul în care respectiva țară poate „exploata” oportunitatea investiției, din punctul de vedere al prelevării fiscale, creșterii ocupării, dezvoltării unor ramuri ale activității economice conexe cu cea în care este realizată „infuzia” de capital.

4.1. Beneficii și costuri implicate de relația țară emitentă – firmă multinațională – țară receptoare

O latură importantă față de care putem caracteriza societățile multinaționale în raport de interacțiunea generată cu guvernele țărilor receptoare o reprezintă strategia financiară . Fundamentarea acesteia începe cu localizarea centrelor de profit. Într-o rețea de filiale, sucursale, profiturile înregistrate de una dintre acestea reprezintă rezultatul unor decizii în ceea ce privește cesionarea internă respectiv costul deplasării produselor , serviciilor și altor conturi în interiorul societății multinaționale, politică de stoc, contabilizarea, alocarea costurilor, localizarea producției, ce reprezintă rezultatul interacțiunii dintre societatea mamă ca actor principal pe de o parte și autoritățile fiscale care doresc colectarea impozitelor ce le revin, pe de altă parte.

Între centrele de profit au loc mișcări de capital ce generează uneori costuri intra-firmă dar constituie și o posibilitate de evitare a impunerii fiscale sau de a beneficia de cote de impunere diferite de la o țară la alta (mai mici) : comisioane asupra vânzărilor, onorarii pentru servicii de gestiune, antreprenoriat, distribuție, contractare, salarii, dobânzi, împrumuturi, prime redevențe asupra drepturilor de autor, brevete, mărci de comerț.

O deosebire trebuie făcută între centrele de profit și cele de investiții care nu coincid în mod neapărat: centrele de investiții pot fi localizate la nivelul sediului social al întreprinderii în timp ce cele de profit se pot regăsi la nivelul unui sediu social regional al întreprinderii.

Acest fenomen desemnează diferențe în ceea ce privește natura investiției (lichidități, echipament, servicii, stocuri, active intangibile și valori imobiliare) cât și asigurarea securității activelor funcție de natura acestora – fizice sau lichide, riscurile la care pot fi supuse – exproprieri, diseminarea controlului lor, distrugere, devalorizare cât și orizontul de timp la nivelul căruia se fundamentează investiția.

Pentru menținerea valorilor activelor cât și pentru preîntâmpinarea unor riscuri menționate mai sus societățile multinaționale pot recurge la înființarea unor întreprinderi de refacturare, stabilite într-o țară cu regim fiscal avantajos și fără un control riguros al schimburilor și care acționează ca intermediari între diferitele unități ale societăților multinaționale – în ceea ce privește transporturile interne – cât și între aceste unități și consumatorii finali. În consecință, toate plățile situate la nivel intern sau extern sunt mijlocite de astfel de întreprinderi.

Refacturarea se poate face în devizele cele mai ,,avantajoase” pentru reducerea riscului de schimb iar prin mecanismul prețurilor de transfer se pot localiza pierderile și profiturile în scopul optimizării globale a gestiunii fiscale. De asemenea poate accelera sau întârzia plățile funcție de așteptările privind devalorizarea sau revalorizarea unei devize.

Toate societățile multinaționale au o naționalitate dominantă care primează față de cea a filialelor : cea a societății mamă ; din această cauză ele sunt într-o relație de grade diferite de dependență față de guvernele țării mamă . Asistăm la o evoluție a atitudinii guvernelor cât și a opiniei publice în raport de investițiile ce se realizează: de la încurajarea acestora prin acordarea de avantaje fiscale către o opinie în linii mari neutră dacă nu chiar împotrivă, dat fiind faptul că țările dezvoltate se confruntă cu un șomaj puternic iar fondurile nerepatriate ale societățile multinaționale nu constituie sursă de prelevări fiscale ca resurse cu afectație posibilă ale statului , a căror alocare va genera o mai bună ocupare.

De aceea, la momentul actual se poate constata o preocupare a guvernelor țărilor dezvoltate de monitorizare a ISD , realizate în special în SUA. În același timp însă aceste guverne reprezintă intermediari în procesul informațional privind localizarea investițiilor în special prin coroborarea eforturilor personalului diplomatic aflat în țara dorită a se realiza investiția dar și prin programe menite a asigura investițiile împotriva riscurilor de expropriere sau război (de exemplu, în 1962 Congresul american a votat un amendament la Legea asistenței americane pentru dezvoltare economică prin care președintele era investit cu prerogativele suspendării oricărei asistențe țărilor care au naționalizat active americane fără nici o compensație adecvată).

Imixtiunea guvernului capătă un nivel ridicat atunci când este vorba de exportul din țara de origine a unor bunuri cu nivel tehnologic foarte ridicat și de ultimă oră care ar putea fi puse la dispoziția celorlalte țări prin intermediul filialelor cât și în cazul controlului capitalului expatriat pentru a nu se croniciza deficitul la nivelul balanței de plăți.

Totuși acțiunile societăților multinaționale creează beneficii considerabile țării de origine, beneficii ce țin mai ales de internalizarea piețelor, de comerțul intrafirmă traduse în exploatarea potențialului unor piețe care altfel ar fi fost pierdute, utilizarea capitalurilor și a capabilităților tehnice la un nivel superior față de țara de origine, mai ales când ele sunt superioare nivelului general al tehnicii aflate în țara gazdă.

Totodată societățile multinaționale pot fi o posibilitate de atragere a unor resurse, mai ales de tipul celor naturale (fapt evidențiat din plin dacă ne gândim la acei căutători de resurse într-o primă fază.), de dezvoltare a unor noi tehnici sau de exploatare optimizată a resurselor umane.

Nu se poate să nu remarcăm și alte consecințe ale activității societăților multinaționale în străinătate: alianțe între țări de origine și cele receptoare, tratate, acordarea de tratament preferențial care se materializează în obținerea de câștiguri politice dar se poate vorbi despre , costuri politice, în măsura în care apar anumite turbulențe legate de reglementarea mai strictă a activității societăților multinaționale în țările receptoare.

Totodată, se constată și alte costuri pentru țările de origine :

– posibilitatea afectării echilibrului balanței de plăți;

capacitatea societăților multinaționale de a specula în ceea ce privește moneda națională, influențând astfel raportul de schimb ale acelei monede pe piețele internaționale;

exploatarea ,,paradisurilor fiscale” și a cesiunii interne (prin intermediul prețurilor de transfer) cu rezultat în scăderea masei monetare impozabile;

,,exportul de locuri de muncă”. Acest fenomen a constituit premisa unui proiect de lege în S.U.A. (Burke – Hartke Bill ) care prevedea măsuri exigente în ceea ce privește amortizarea utilajelor din străinătate, desființarea creditului fiscal de care se bucurau investițiile făcute în străinătate, investirea Președintelui cu prerogative ce țineau de reglementarea transferurilor de capital dintre sediile sociale americane și filialele din străinătate;

inflația prin salarii – prin transferarea presiunilor salariale de la sectoarele economiei în care productivitatea este ridicată către altele cu o productivitate mai puțin ridicată și cu un ritm de creștere lent;

dacă o firmă multinațională intră în conflict cu guvernul țării gazdă atunci îi sunt extrapolate trăsăturile negative și asupra altor firme multinaționale atât din țara de origine cât și în general. În plus, ele tind să afecteze în mod global imaginea țării de origine în lume;

considerarea investitorilor străini ca o extensie a economiilor țărilor de origine și necesitatea ca atare de a le supune unor acelorași reguli și politici ca pe cele naționale;

redistribuirea internațională a puterii în general, în detrimentul țării de origine.

Implantările în țara gazdă generează beneficii pentru acestea de tipul :

creșterii economice;

dezvoltării regionale;

influențarea balanței de plăți, în sens pozitiv.

Din punctul de vedere al țării gazdă implantările pot aduce efecte benefice în general, dar fiecare țară trebuie să urmărească modul cum ar putea exploata optim fiecare dintre aceste consecințe, în condițiile în care mediului economic, social, politic cultural diferă funcție de repartiția geografică. În primul rând, guvernele vor analiza fiecare din elementele următoare și vor indica direcțiile de acțiune în sensul necesar diseminării acestora în economie : contribuția la formarea capitalului, aport de inovație, tehnică, know-how; sisteme de gestiune, marketing cu o fiabilitate ridicată, accesul pe piețele străine, posibilitatea de antrenare a concurenței.

Câteva remarci merită a fi făcute: contribuția la formarea capitalului poate fi însă și rezultatul reinvestirii profitului obținut, profit care în unele cazuri reprezintă rezultatul unei mobilizări de pe piața de capital internă (împrumut), aflându-ne astfel în fața unui paradox: infuzia de capital, să presupunem într-un anumit sector, ar semnifica o rezultantă de antrenare, dar nu reprezintă decât fonduri naționale ce au fost ,,deturnate” de la alte obiective. Chiar dacă capitalul investit nu provine dintr-un asemenea proces, ci de pe piețele externe, nu putem spune că în mod neapărat rolul său este hotărâtor pentru creșterea economică a țării respective.

Nivelul resurselor alocate de întreprindere pentru cercetare și dezvoltare ca apanaj al progresului tehnic și tehnologic depinde în mare măsură de trendul rentabilității ei viitoare cu bază solidă în situația sa economico-financiară. O întreprindere care se dorește a fi inovatoare va fi necesar să acționeze în direcția corelării activității sale de cercetarea și dezvoltare cu cea de marketing , opinie împărtășită de Bertin.

Realizându-se acest cuplaj în paralel cu internalizarea pieței, va avea loc o diseminare din economiile țărilor gazdă, bineînțeles în măsura în care societățile multinaționale translează această tehnologie în exteriorul țării sale de origine.

Această diseminare variază însă și funcție de gradul de adaptare al condițiilor țării gazdă la tehnologia în cauză : ecartul existent intre nivelele de dezvoltare tehnologică ale societăților multinaționale și țările receptoare, existența mâinii de lucru superior calificată sau posibilitate calificării acesteia, o infrastructură ce poate susține implementarea tehnologiei, gradul de uzură fizică și morală a mijloacelor de producție, posibilitatea apariției în viitor a unor piețe paralele sau a unor produse pirat.

Chiar dacă metodele de gestiune și marketing sunt dintre cele mai viabile, aplicarea acestora nu duce în mod obligatoriu spre obținerea rezultatelor scontate, dacă nu se au în vedere diferențele culturale, sociale, gradul de acceptare a acestor tehnici sau mai bine zis reticența față de tot ce este extern țării gazdă.

Accesul la piețele străine pentru țara receptoare se materializează prin suplimentarea necesarului de devize străine fără de care dezvoltarea respectivei țări ar avea loc în condiții mult mai dificile.

Chiar dacă investiția în regiuni defavorizate se confruntă cu diverse avantaje ce țin de o impunere mai puțin severă, dobânzi pentru împrumuturi ce vizează aceste obiective mai scăzute, lipsa unor bunuri de capital disponibil sau chiar climatul politic general asociat cu ansamblul factorilor de risc, superior dimensionat, fac ca respectiva investiție să nu prezinte aproape nici un interese pentru activitatea societăților multinaționale.

Remarcabilă este plaja posibilităților de acțiune în ceea ce privește prețul, produsul , politicile comerciale ale societăților multinaționale ce are ca direct rezultat crearea de capabilități speciale în ceea ce privește fiabilitatea și adaptarea la un nou mediu concurențial. Grație acestei caracteristici, întreprinderea poate dobândi o poziție de monopol ceea ce îi permite ridicare de noi bariere la intrarea în sector pentru prezumtivii concurenți, exploatarea economiilor de scară, recurgerea la practici ,,neortodoxe”.

Dacă investițiile se direcționează către ramurile industriei intensive în tehnologie și mână de lucru superior calificată atunci ele vor spori calitatea concurențială a țării respective pe piețele internaționale și deci exportul va avea un ritm de creștere ridicat, dacă investițiile se vor îndrepta către sectoarele mai puțin competitive ale țării gazdă cu cerere scăzută pe piața internațională, ele vor deturna importante resurse financiare și materiale de la o activitatea mult mai productivă, cu efect direct asupra balanței de plăți. Totuși, aceste efecte depind de ponderile pe care le înregistrează fiecare din sectoare în exportul țării respective, de nivelul importurilor cât și de amploarea respective investiții.

Dar aceasta nu este o imagine completă, dat fiind faptul că respectiva filială, funcție de costurile care le implică cât și de responsabilitățile încredințate de către societățile multinaționale, va continua să exporte, însă ea vă trebui să și importe, în plus va exista un important flux al vărsămintelor provenite din onorarii de gestiune, redevențe, repatrieri ale profitului.

Ca investitori, în țările socialiste, cu deosebire în perioada 1951-1975, societățile multinaționale s-au confruntat cu un climat relativ nefavorabil, materializat prin intervenția excesivă a statului în economie, naționalizarea mijloacelor de producție, subversivitatea militantismului de stânga, acuzarea lor ca practicând politici de dumping.

În acest sens, chiar dacă investițiile societăților multinaționale au cunoscut pe parcursul acestor ani o evoluție sinuoasă, totuși au îmbrăcat diferite forme : licențiere, acorduri de cooperare industrială în cercetare-dezvoltare, know-how; formarea și schimbul de specialiști, marketing, joint-ventures.

După capotarea regimului comunist chiar pe fondul existenței unor mari decalaje tehnologice, unei infrastructuri arareori flexibile cât și a unei mentalități ce ținea de apanajul fostelor regimuri socialiste, investițiile societăților multinaționale în aceste țări au cunoscut totuși un adevărat reviriment .

Din punctul de vedere al guvernelor țărilor receptoarea, prețurile de transfer, aduc grave prejudicii economiei prin afectarea cuantumului total al materiei impozabile, dar la un alt nivel al analizei se poate identifica necesitatea practicării lor pentru firme transnaționale în scopul conservării și dezvoltării capabilităților concurențiale.

Pentru societatea mamă politica de preț ideală este cea care deservește cel mai bine propriul interesde ansamblu; prețul de transfer reprezintă calea unei minimizări a prelevărilor de impozite ale societății mamă în ansamblu; deci, în mod neapărat, primează corporația transnațională față de filialele sale, ceea ce pentru o filială poate părea neeconomic este economic pentru compania în ansamblu.

Aplicând strategia de integrare verticală, întreprinderea tinde prin folosirea acestor prețuri să-și concentreze profiturile pe fazele ciclului de producție , pe acele nivele ,,verticale” unde intrarea de noi concurenți este dificilă.

Alte direcții de utilizare în ceea ce privește prețurile de transfer, sunt reprezentate de:

folosirea lor în scopul ,,alimentării” unei filiale care are un necesar de lichidități sporit;

valorificarea diferențelor dintre tarife, impozite, subvenții dintre țări;

restricții impuse de guvern în ceea ce privește repatrierea profitului, acordarea de dividende, acțiuni din țara receptoare, instabilitate raportului de schimb, presiuni politice și sociale, presiunile sindicatelor pentru obținerea de salarii ridicate funcție de profitul declarat ca obținut din activitate.

Activitățile societăților multinaționale trebuie privite global pentru a identifica avantajele și dezavantajele ce țin de interacțiunea complexă societate multinațională – țară gazdă, interacțiune privită prin prisma mediului economic social-politic și a orizontului temporal ales, o dihotomizare a acestora ne permite un plus de concretețe în studiu, dar analiza cost-beneficiu devine pertinentă în condiții de agregare a tuturor elementelor componente relației țară de origine – societate multinațională – țară gazdă.

4.2. Originea relațiilor conflictuale dintre guvernul țării gazdă și societățile multinaționale

Premisele relațiilor conflictuale dintre guvernul țării gazdă și societățile multinaționale se regăsesc la diverse nivele ce țin de natura intrinsecă a societăților multinaționale, de manifestarea cu caracter extrateritorial a politicilor țărilor de origine cât și de prerogativele și ,,orgoliile” statelor gazdă vis-a-vis de companiile transnaționale :

crearea unei ,,dominații” industriale;

generarea de dependențe tehnice;

dominarea ariei de cuprindere a politicilor naționale;

,,penetrarea” culturală – spre exemplu, societăților multinaționale americane li se reproșează faptul că ,,aduc” o dată cu tehnologia, capitalul, metodele de management, etc. și un anumit ansamblu de ,,moduri de a gândi” americane (optică pe care o putem rezuma la acel ,,american way of life”), dar societățile multinaționale nu reprezintă decât unul din multiplele mijloace de propagare a acestei viziuni uneori puțin signifiant dacă îl comparăm cu întreg ansamblul care mediază acest fenomen: televiziune, muzică , radio, arte, filme, produse exportate. În plus interacțiunea dintre economie și alte aspecte culturale ale unui popor nu sunt încă foarte bine cunoscute; cultura, prin definiție este esențialmente dinamică; fiind foarte dificil de a ști momentul în care această penetrare devine îngrijorătoare;

societățile multinaționale devin un instrument de exercitare a influenței aflate în mâna guvernului țări de origine;

exploatarea mâinii de lucru rezidente și a resurselor naționale;

centre generale de conflict între politici naționale;

centralizarea luării deciziei de mare importanță la sediul social;

concentrarea eforturilor de cercetare dezvoltare în țara de origine;

insensibilitatea manifestată în ceea ce privește legile și cutumele țării receptoare;

adoptarea unui comportament care dezechilibrează economia țării receptoare;

amenințare la adresa suveranității.

Tensiunile dintre guverne și societățile multinaționale își au originea și specificul aparte ce caracterizează societățile multinaționale care impun restricții în activitatea de export a filialelor lor, fac o alocare a piețelor de export între acestea, dețin un avantaj de monopol și sunt în măsură a preleva profituri și onorarii excesive, înainte de crearea unei noi unități de producție, ele cumpără mai întâi unele deja existente, deci preiau controlul, finanțează investiții cu preponderență prin intermediul capitalului local, împrumutat și în sectoarele de activitate în care câștigul este foarte rapid, nu se dedică suficient formării și perfecționării resurselor umane din țara de origine, nu au respect față ,,accepțiunile” sociale ale țării receptoare, crează distorsiuni în repatrierea profiturilor, stimulează cererea de consum a bunurilor de lux, considerate în unele țări a satisface dorințe frivole, reprezintă un factor promotor al inflației, exercită influențe asupra unor sectoare vitale ale economiei naționale, desfășoară o activitate ce se subsumează intereselor guvernelor țărilor mamă, perturbă alocarea resurselor.

Acest fenomen se traduce prin refuzarea ,,regulilor jocului” pe piața muncii, intrarea sau ieșirea bruscă de pe piață, concentrarea cercetării dezvoltării în altă parte decât în țara receptoare, agravarea unor probleme de concentrare regională a activității, speculații pe termen scurt cu sume considerabile, atragerea unei părți disproporționate a capitalului din țara gazdă etc.

Relațiile conflictuale menționate anterior variază și funcție de structura multinaționalei, în speță gradul de descentralizare a deciziei și tipul legăturilor ierarhice cu întreprinderea mamă care conferă acesteia nu numai grade diferite de libertate ci și un anumit dinamism, așa cum afirma Michalet:

filiale care sub unele aspecte reprezintă o replică miniaturală a societății mamă. Organizarea și gama de produse sunt în linii mari identice cu cea a societății mamă, având o structură pe divizii, un sediu social, o funcție de planning și de cercetarea dezvoltarea, activitatea centrându-se pe o singură piață națională.

filiale care sunt constituite în scopul de a deservi o parte de piață mai mare ca cea națională, producția concentrându-se pe una sau două categorii de produse. Operațiunile acesteia au ca efect antrenarea exporturilor și a importurilor, producția fabricată într-o anumită țară fiind expediată și pe alte piețe în concordanță cu reglementările primite pe cale ierarhică.

filiale de tip mixt în care pot coexista ambele forme.

4.3. Problematica reglementării activităților societăților multinaționale

Într-o anumită accepțiune societățile multinaționale sunt considerate a fi o amenințare la adresa suveranității naționale, dat fiind faptul că activitatea lor se circumscrie unei strategii globale care poate fi contrară intereselor diferitelor state; luarea deciziilor de mare importanță revine societății din țara de origine, evitând astfel controlul și jurisdicția națională; în materie de finanțe, forță de muncă, cercetare-dezvoltare, interesele societăților multinaționale nu coincid în mod necesar cu cele ale țărilor în are sunt implantate; în ceea ce privește activitatea de marketing se recunoaște o tendință de a ,,nivela” diferențele culturale dintre țări și a de substitui un mod de viață omogen asemănător cu cel al țării mamă.

Dintr-un alt punct de vedere, sub egida conceptului de suveranitate națională și a exercitării puterii în beneficiul națiunii, guvernele sunt capabile de acțiuni cu valențe ce țin de egoism național, izolaționism, acțiuni care, motivate de bunăstarea generală, creează poli de distorsiune și relații tensionale în raport cu societățile multinaționale; sub acest apanaj puterile executive își pot masca posibila ineficiență și falimentul politicilor economice.

Se pot evidenția unele premise ce pot sta la originea unor tensiuni asupra binomului societăți multinaționale–țară receptoare, tensiuni care se materializează funcție de diversele aspecte atitudionale în ceea ce privește accepțiunea ISD în optica ,,elitelor” țării gazdă, aspecte a căror evoluție variază de la o atitudine neutră către o împotrivire pe poziții forte:

neutralitate în ceea ce privește incidența culturală;

ușor negative față de efectele economice de ansamblu;

total defavorabile sub raportul pierderii controlului ,,afacerilor naționale”.

Relațiile dintre patronat și sindicate – mai ales în contextul când se poate vorbi de o internaționalizare a mișcării sindicale – implicând profunde aspecte ce țin atât de țara de origine cât și de țara gazdă, pot da naștere unui climat încordat de anvergură, catalizat de diferiți factori :

amploarea responsabilităților pe care conducătorii unei întreprinderi și le asumă în ceea ce privește angajații din străinătate;

atitudini care pot evolua de la paternalism exagerat către formalism, impersonalitate;

gradul de participare a lucrătorilor la conducerea întreprinderii; sindicatele internaționale au un rol deosebit în propagarea ideii de management participativ. În promovarea intereselor lor, sindicatele pot opta între negocieri colective și obținerea de reglementări legale care să le protejeze interesele funcție de conjunctură, orizontul temporal și țara :

– negocieri directe purtate la nivelul manageriatului superior al întreprinderii transnaționale;

– coordonarea negocierilor colective la nivel internațional;

– obținerea reglementărilor naționale vizând protejarea intereselor muncitorilor sindicaliști;

– perfecționarea codurilor internaționale de ,,bună conduită” pentru societățile multinaționale.

Internaționalizarea mișcării sindicale își găsește fundamentarea în secretariatele profesionale internaționale (International Trade Secretariats), organizații sindicale internaționale specializate, create într-una sau mai multe ramuri de activitate. Aceste secretariate, grupând sindicatele naționale din diferite ramuri și colaborând cu Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (C.I.S.L.), sunt foarte active, coordonând strategiile sindicale și organizând consilii permanente în cadrul marilor întreprinderi transnaționale. Activitatea lor se face remarcată cu precădere în ramuri ca industria metalurgică, chimie, transport, industria alimentară.

Totuși, această activitate se confruntă cu o lipsă de omogenitate la nivel internațional datorită practicilor diferite de la o țară la alta în materie de relații de muncă, fluctuațiilor raportului de schimb, diferențe între cadrul legal și instituțional, ideologiilor aparte fiecărei mișcări sindicale, politicilor adoptate vis-a-vis de sindicate în diversele țări de implantare, factorilor care influențează recrutarea personalului și ,,expatrierea” acestuia, politicii de personal, modul în care are loc formarea, perfecționarea și promovarea angajaților, centralizării sau descentralizarea procesului decizional funcție de reglementările în materie de relații de muncă ale unui guvern național, distanța culturală din țara gazdă față de cea de origine (cu cât este mai mare, cu atât procesul decizional va fi mai descentralizat), gradul de integrare a proceselor de producție în întreprindere (cu cât acest proces va fi mai integrat, cu atât decizia în materie de relații de muncă va fi mai centralizată, considerentelor financiare și cele cu privire la activitatea de planning, tipului de implantare: stabilirea de filiale noi sau achiziționarea întreprinderilor existente.

Având în vedere cele menționate anterior, coroborat cu faptul că după cel de-al doilea război mondial ISD au cunoscut un ritm de dezvoltare accelerat, rezultă astfel necesitatea guvernelor țărilor receptoare de a-și defini atitudinea și adopta o anumită politică cu privire la acest fenomen, în direcția limitării acestora sau a întăririi puterii lor de negociere cu societățile multinaționale. Cadrul de reglementare îmbracă diverse aspecte de manifestare, caracteristice fiecărei țări receptoare:

investițiile străine directe se bucură de mai multe facilități decât cele naționale (derogări de la regimul fiscal, amortizarea accelerată, subvenții), politica oficială a țărilor receptoare sprijină cu precădere aceste investiții;

atenția acordată ISD se află pe același plan cu cea acordată investițiilor naționale, procesul de autorizare al acestora este fie inexistent, fie automat (rezumat doar la simpla înregistrare a acestora);

fundamentarea investiției și evoluția ei viitoare se află sub controlul unui minister sau a unei comisii interministeriale din țara receptoare. Investiția trebuie să fie conformă cu anumite criterii :

– îndeplinirea unei anumite cote a beneficiului net pentru economia țării gazdă;

– crearea de noi locuri de muncă sau calificarea superioară a personalului;

– creșterea volumului exporturilor;

– aport de tehnologie;

– activitatea de cercetare și dezvoltare localizată pe teritoriul național etc.

societăți mixte ,,obligatorii” – țara gazdă limitează participațiile la capitalul străin la sub 50% din total, asigurând astfel repartiția națională a pachetului de control;

guvernele țărilor gazdă acordă anumite ,,privilegii” (cuantum scăzut al taxelor, acces la creditul local, investițiilor străine directe care asigură un minim al participațiilor locale la capital în raport cu ISD în care controlul se exercită în totalitate de către capitalul străin);

dezinvestiții obligatorii – caz în care țara receptoare obligă acționariatul străin al unei filiale la cedarea statutului de acționar majoritar în favoarea acestuia după un anumit număr de ani;

în afara contractelor de management sau acordurilor de licență, statutul național nu admite nici o investiție străină directă chiar dacă resortisanții străini dețin o participație minimă la capital.

În această clasificare nu se include politicile mai restrictive ale guvernelor în ceea ce privește sectoarele vitale ale economiei naționale (resurse naturale, transport, comunicații, apărare, finanțe), politici care diferă ca amploare și direcții de realizare de la o țară la alta; viziunea de ansamblu, generală a oficialităților – funcție de care se fac respectivele implantări – rămâne hotărâtoare pentru încadrarea într-o categorie sau alta. Aceasta nu înseamnă că poziția fiecărui guvern nu poate evolua sub un anumit dinamism, caracterizat prin translarea către o altă categorie cât și prin apartenența la mai multe categorii.

Țările industrializate adoptă în ansamblu o politică care la prima vedere pare liberală – laissez-faire și controlul predefinirii investiției – dar care comportă totuși restricții mai mult sau mai puțin numeroase, în funcție de importanța prezenței propriilor întreprinderi pe scena internațională și după importanța obiectivelor și resurselor lor.

Țările în curs de dezvoltare se încadrează în principal în categoria politicilor restrictive – reticență, dezinvestiție obligatorie, societate mixtă – și par a avea la un prim nivel al analizei o atitudine mai puțin deschisă către investiții în comparație cu țările dezvoltate.

Studiile O.N.U. în ceea ce privește reglementarea națională a societățile multinaționale relevă o mare diversitate a politicilor oficiale ale țărilor în curs de dezvoltare, explicate prin diferențe între țări în ceea ce privește mărimea lor, diverse nivele ale stadiilor de dezvoltare, dotarea cu resurse, gradul de centralizare și planificare, capabilitățile administrative și interesele social-economice etc.

Astfel, o țară bogată în resurse (materii prime, capital uman, importanța pieței) este mult mai selectivă în dimensionarea ISD, aceste resurse conferindu-i o mai mare putere de negociere. La un alt nivel, o țară care beneficiază de creștere economică rapidă adoptă o politică oficială mult mai deschisă investiției decât o țară ale cărei obiective se direcționează în principal către o mai bune redistribuire a capitalului și profiturilor între partea străină și cea națională. Cea din urmă are tendința de a impulsiona crearea de întreprinderi de tipul joint- ventures și de a monitoriza structura repatrierii profitului.

Îndeosebi, țările acționează fie prin reglementarea implantărilor firmelor multinaționale (procese de selecție, definirea sectoarelor vitale, obligativitatea societăților mixte, limitarea exercitării proprietății și controlul străin), fie prin impunerea de restricții în activitate corporațiilor transnaționale după implantare (supravegherea anumitor practici , angajarea personalului din țările receptoare, intervenție în materie de transfer de tehnologie, acorduri de licență și cercetare dezvoltare, promulgare de principii directoare, de coduri de ,,bună conduită” sau de ,,coduri de investiții”).

Altă tendință ce se face remarcată este reprezentată de consolidarea economiei naționale înainte de a permite implantările străine (cazul Japoniei) sau chiar după ce acestea s-au realizat, moment în care se pune problema ,,dominației străine”, delimitându-se astfel direcțiile de acțiune :

diverse stimulente fiscale;

încurajarea activității de cercetare-dezvoltare și crearea cadrului unei ,,politici ale științei”;

înființarea de societăți la care unic acționar este statul;

concentrarea atenției către sectoarele industriale;

ajutor guvernamental acordat diverselor sectoare sau întreprinderi industriale;

revigorarea pieței naționale de capital;

principii flexibile de gestiune și management;

promovarea spiritului de antreprenoriat;

accente puse pe procesul de inovație și creșterea productivității.

Aceste direcții de acțiune sunt însă limitate; realizarea unei ,,diseminări” între întreprinderile naționale și cele străine nu este întotdeauna valabilă date fiind eventualele implicații (costuri) ale non-realizării unui proiect investițional (implantările se pot face într-o altă țară concurentă) cât și întărirea poziției de negociere a societăților multinaționale privită prin prisma divergențelor între punctele de vedere ale statelor și înlăturarea barierelor în calea schimburilor internaționale.

4.3.1. Reglementări internaționale privind societățile multinaționale

Încă de la începuturi, când activitatea societăților multinaționale se înscria în direcția satisfacerii unor cerințe ce țineau de necesitatea aprovizionării cu materii prime la costuri inferioare celor existente în general, contextul în care au acționat a fost de natură complexă, cu multiple influențe și uneori greu predictibil. În acest sens, caracteristica aparte a fost imprimată de specificul propriu al unei societăți multinaționale: în primul rând, societatea mamă are o anumită naționalitate și ca atare, în drept și în fapt, suportă anumite rigori impuse de forul legislativ național, iar pe de altă parte, activitățile realizate la scară internațională sunt jalonate de anumite reglementări cu un conținut eterogen, ce țin de modul cum fiecare sistem legislativ dintr-un stat în care s-au realizat implantări, înțelege să-și manifeste o conduită ce poate evolua de la o reticență totală către receptivitatea ridicată la activitatea de investiții, materializate sub diverse aspecte.

Nu în ultimul rând, date fiind și forța economică deosebită a societăților multinaționale cât și unele practici concurențiale (mita), organisme cu vocație internațională ca O.N.U. (Organizația Națiunilor Unite) și O.C.D.E. (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică) au înțeles importanța deosebită a fenomenului și au depus eforturi conlucrate în vederea realizării unui cod de conduită privind societățile multinaționale.

Dar, privind mediul economic internațional sub latura temporală, suscită îndeosebi atenția unele schimbări „dramatice” în domeniul comerțului internațional și al politicilor comerciale, schimbări care și-au pus amprenta și au creat premisele unor strategii de acțiune ale societăților multinaționale.

Sub acest aspect, reglementările naționale și internaționale privind societățile multinaționale capătă o mai mare concretețe, evidențiind proporționalitatea relației existente dintre evoluția cadrului general internațional și normativitatea incidentă multinaționalelor.

4.3.1.1 Considerații generale

Dezvoltarea activităților societăților multinaționale în ansamblu, „cu importante implicații asupra procesului de formare și folosire a prețurilor, dată fiind natura lor oligopolistă care face imposibilă existența concurenței pure și perfecte atât pe piața mondială, cât și pe piețele naționale și a eficienței intervențiilor statelor”, a fost caracterizată nu neapărat de unele reglementări internaționale favorabile cu referire directă la specificul acestor societăți, ci mai cu seamă de instituționalizarea unui cadru economic propice la nivel internațional. În sprijinul celor afirmate anterior stă însăși crearea G.A.T.T. (Acordul General pentru Tarife și Comerț), ca o încununare a „eforturilor statelor pentru liberalizarea și normalizarea comerțului internațional”.

Acest dispozitiv instituțional ce își găsește începuturile în propunerea Statelor Unite ale Americii în cadrul acordurilor monetare de la Bretton Woods din iulie 1944 a instituit premisele fluidizării schimburilor comerciale internaționale prin reducerea generală și progresivă a tarifelor vamale, crearea posibilității țărilor participante de a înființa uniuni vamale și zone de liber schimb, eliminarea restricțiilor cantitative (contingentările), interzicerea acordării de subvenții la export și a practicilor de dumping. Astfel, după opt runde de negocieri (Geneva – octombrie 1947-iunie 1948, Annecy – aprilie-august 1949, Torquay – septembrie 1950-aprilie 1951, Geneva – ianuarie-mai 1956, Dillon – septembrie 1960-iulie 1962, Kennedy – mai 1964-iunie 1967, Tokyo – septembrie 1973-noiembrie 1979, Uruguay – septembrie 1986-aprilie 1994), numărul statelor participante a crescut de la 23 în 1947-1948 până la 125 în perioada septembrie 1986-aprilie 1994.

Activitatea acestui for a fost prolifică, obținându-se chiar într-o primă fază (Geneva) aproximativ 45000 de reduceri tarifare. Pe parcurs, s-a luat decizia unor noi reduceri (5000) cât și a scăderii tarifelor cu 25% în raport cu anii 1948. În perioada septembrie 1960-iunie 1963 s-au făcut 4400 de noi concesii tarifare, pentru ca mai apoi, în cadrul Rundei Kennedy, țările participante să hotărască o reducere cu 35% a taxelor vamale în paralel cu inițiativa introducerii și perfecționării unor coduri antidumping. Runda Uruguay constituie apogeul – în afară de negocierea problemelor de natura taxelor vamale, ea abordează și probleme ce țin de agricultură, politici de investiții în domeniul comerțului, audio-vizual, punând totodată și bazele O.M.C. (Organizația Mondială de Comerț), care instituie un sistem juridic obligatoriu pentru soluționarea diferendelor comerciale dintre statele membre.

Reglementările O.M.C. prezintă un interes deosebit pentru societățile multinaționale. În primul rând, cele care aparțin sau realizează implantări în statele care au ratificat respectiva convenție, sunt scutite de unele acte de retorsiune, care în mod indirect le-ar fi putut leza, având în vedere că orice litigiu este supus atenției unui grup de experți care analizează diferendul și formulează concluzii, care în virtutea regulilor internaționale sunt obligatorii pentru părțile aflate în litigiu.

În al doilea rând, O.M.C. promovează principii concurențiale pe criteriul transparenței și al loialității (spre exemplu, China nu a fost primită ca membru fondator, reproșândui-se rata înaltă a pirateriei în domeniul tehnicii).

În altă ordine de idei, opinăm că activitatea societăților multinaționale s-a intensificat, marcată și de dezvoltarea unor organizații economice regionale:

A.L.E.N.A. (N.A.F.T.A.) – Acordul de Liber Schimb Nord-American – din care fac parte S.U.A., Canada și Mexic. Scopul instituției rezidă în eliminarea graduală în decurs de 15 ani a barierelor tarifare și netarifare din calea schimburilor economice dintre ele;

M.E.R.C.O.S.U.R. – cuprinzând Brazilia, Argentina, Paraguay și Uruguay, care pentru o proporție de 90% din totalul schimburilor realizate nu percep taxe vamale;

Grupul andin (Bolivia, Columbia, Venezuela, Peru) care stabilește o uniune vamală în anul 1995;

S.A.D.C.C. (Southern African Development Coordination Conference) care reunește Angola, Botswana, Lesotho, Malawi, Mozambic, Swaziland, Tanzania, Zambia, Africa de Sud, propunându-și realizarea unei politici de dezvoltare economică prin participarea fiecărui membru;

A.S.A.C.R. (Asociația Sud-Africană pentru Cooperare Regională) cuprinzând Bangladesh, Bhutan, India, Maldive, Nepal, Pakistan, Sri Lanka) vizând în viitor edificarea unei zone de integrare economică și politică;

Comunitatea economică Europeană (C.E.E.), care a fost gândită ca un proces constructiv structurat pe mai multe etape: asigurarea liberei circulații a mărfurilor, a capitalului, forței de muncă și serviciilor, adoptarea monedei unice și în cele din urmă, uniunea politică.

După cum se poate remarca, organizațiile economice regionale pun accentul cu deosebire pe crearea unui cadru general caracterizat prin înlăturarea barierelor tarifare și netarifare, fluidizarea schimburilor comerciale pentru a asigura premisele uniunilor vamale. Pentru societățile multinaționale, acești factori constituie apogeul unei optimizări a capabilităților concurențiale, cel puțin din punct de vedere al costurilor înregistrate și al fiscalității. Scăderea sau eliminarea taxelor vamale face ca, în cele din urmă, prețul final al produsului pe piața consumatorului să nu fie grevat de cuantumul taxei vamale, deci, cu alte cuvinte, nu mai este cazul ca taxa vamală percepută la valoarea de intrare în vamă (ad-valorem) să se repercuteze asupra prețului.

Și din punct de vedere fiscal, taxele pe valoarea adăugată se vor aplica la o valoare finală a produsului mai mică (dacă este exceptat de la plata taxelor vamale), rezultând un preț mai scăzut din punctul de vedere al consumatorului și deci o accesibilitate a bunului mai ridicată.

În concluzie, regiunile economice enumerate vor prezenta un interes crescut pentru orientarea investițiilor, atât din considerente de ordin fiscal, de liberalizare a schimburilor, cât și din prisma eliminării unor contingente.

Opinăm că expansiunea societăților multinaționale poate fi privită și în contextul îndeplinirii unor atribuții importante în direcția expansiunii comerțului mondial, de către Conferința Națiunilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare (U.N.C.T.A.D.). Demersurile realizate de U.N.C.T.A.D. s-au îndreptat în direcția adoptării unor măsuri menite a impulsiona dezvoltarea economică a tuturor țărilor și implicit a comerțului mondial în ansamblul său. Dezvoltarea comerțului mondial a fost privită și ca un rezultat al cooperării dintre statele cu niveluri de dezvoltare diferite din punct de vedere economic și social. U.N.C.T.A.D. a vizat și unele măsuri în ideea armonizării politicilor privind comerțul internațional dintre state, armonizare înțeleasă și ca un proces de adaptare a acestor politici specificului fiecărui stat.

Considerăm că rezultatele celei de-a opta sesiuni a U.N.C.T.A.D. (februarie 1992 – Cartagena, Columbia), prin recomandările adoptate, și-au adus un aport deosebit la dezvoltarea activităților economice ale societăților multinaționale, date fiind principiile directoare care au călăuzit procesul de formulare a acestei recomandări:

renunțarea la intervenționismul statal în economie și trecerea la o politică liberală bazată pe folosirea pieței și recunoașterea rolului motor al sectorului privat;

necesitatea acțiunilor la nivel guvernamental pentru stabilirea cadrului adecvat pe care îl reclamă funcționarea corectă a pieței;

liberalizarea accesului la piețele internaționale pentru țările în curs de dezvoltare în paralel cu acordarea acestora de asistență financiară și tehnică;

stoparea protecționismului;

facilitarea integrării tuturor țărilor în economia mondială și în sistemul comercial;

limitarea efectelor negative ale măsurilor ecologice asupra comerțului;

crearea unui sistem normativ juridic pentru protejarea drepturilor de proprietate intelectuală la nivel internațional;

studierea consecințelor acordurilor de integrare regională etc.

Nu în ultimul rând, trebuie analizat și impactul pe care îl va avea în viitor apariția dreptului internațional economic, ca „ramură nouă a dreptului internațional public, prin care se reglementează relații economice internaționale, urmărindu-se asigurarea cadrului juridic al dezvoltării schimburilor economice dintre state”. Unul din principiile fundamentale ale acestui sistem de drept este principiul cooperării internaționale pentru rezolvarea problemelor internaționale cu caracter economic.

Cu toate că, pentru moment, normele juridice ce caracterizează această nouă ramură nu presupun obligații de rezultat, ci de comportament asumat în mod convențional de către statele participante – ele sunt considerate a fi „standarde internaționale” în domeniile pe care le reglementează, contribuind cel puțin pentru societățile multinaționale la crearea unui cadru internațional mai omogen sub aspect normativ, cât și la armonizarea politicilor statelor pentru rezolvarea unor probleme la nivel economic mondial care s-ar fi constituit în obstacole pentru activitatea realizată de multinaționale (Carta drepturilor și îndatoririlor economice ale statelor din 1974, prevede la articolul 8 obligația statelor de a coopera pentru a facilita relații economice internaționale mai raționale și mai echitabile).

O tendință importantă care se face afirmată la nivel internațional și în directă legătură cu activitatea societăților multinaționale este reglementarea cât mai concretă a concurenței – dreptul concurenței.

În lucrarea „Concurența neleală – Drept român și comparat”, dr. Yolanda Eminescu, profesor la „Centre d’Etudes Internationales de la Propriete Industrielle” al Universității din Strasbourg, distinge două accepțiuni ale dreptului concurenței:

în sens larg (lato sensu), dreptul concurenței cuprinde dispoziții al căror scop este reprimarea concurenței neloiale precum și dispoziții ale căror obiect îl formează restricțiile impuse concurenței;

în sens restrâns (stricto sensu), dreptul concurenței se realizează prin normele juridice care reglementează reprimarea actelor neloiale.

Preocupările pentru reglementarea concurenței nu sunt noi; un prim pas în acest domeniu, la nivel internațional, l-a constituit Convenția de Uniune de la Paris încheiată la 20 martie 1883, vizând protecția proprietății industriale. În anul 1992, „Uniunea de la Paris” cuprindea 103 state membre, având ca punct central asigurarea protecției persoanelor fizice sau juridice din țările membre împotriva actelor de concurență neloială (articolul 10 – Țările Uniunii sunt obligate să asigure cetățenilor – prin cetățeni înțelegându-se atât persoanele fizice cât și cele juridice – protecția efectivă împotriva concurenței neloiale).

În continuare, articolul 10 prevede la aliniatul 2 că un act de concurență neloială este reprezentat de orice act care contravine uzanțelor cinstite în materie industrială și comercială. Sunt considerate ca astfel de acte următoarele (de reținut că enumerarea este doar enunțativă, nu și restrictivă – cu alte cuvinte, legea interzice și alte acte asemănătoare sau care nu au fost exemplificate, denumindu-le generic „acte contrar uzanțelor cinstite”):

fapte de natură a crea confuzie cu întreprinderea, produsele sau activitatea industrială sau comercială a unui concurent;

afirmații false, menite a discredita întreprinderea, produsele sau activitatea industrială sau comercială a unui concurent. Pentru a fi sancționate de lege, afirmațiile false trebuie să fie făcute în legătură directă cu exercitarea actelor de comerț, deci nu se supun regimului sancționatoriu afirmațiile cu caracter izolat, informal;

indicații sau afirmații a căror folosire este susceptibilă să inducă publicul în eroare (ca falsă reprezentare a realității) în ceea ce privește natura, modul de fabricare, caracteristicile sau cantitatea mărfurilor.

Așa cum inspirat afirma autoarea, articolul 10 nu face referire și la alte acte de concurență neloială, care totuși sunt cuprinse în legislațiile proprii ale unor state, aria de reglementare la nivel internațional fiind mai puțin cuprinzătoare decât cea națională. Astfel, între acțiunile menționate ca producând confuzie ar fi trebuit precizate și atașarea parazitară sau substituirea produselor. Atașarea parazitară constituie o metodă prin care, în general, unei game de produse ale concurenței îi este atașată un produs al unei firme necunoscut, inferior calitativ, care diferă printr-un caracter sau cel mult două din punct de vedere al logo-ului (de exemplu, apariția pe piața românească a unor produse cu denumirea Pawasonics, denumire apropiată de marca Panasonicss).

Pentru a completa imaginea de ansamblu a reglementărilor privitoare la combaterea concurenței neloiale, trebuie menționate și prevederile articolelor 8 și 9.

Articolul 8 prevede faptul că protecția numelui comercial în toate țările semnatare ale Convenției de la Paris va fi realizată chiar fără obligația de înregistrare prealabilă și indiferent dacă acest nume face parte dintr-o marcă de fabrică sau comerț. În continuare, articolul 9 reglementează posibilitatea de sechestrare la import, interzicerea importurilor sau sechestrarea în interior a produselor cu caracter ilicit în raport de marca de fabrică sau comerț protejată în respectiva țară în care se realizează importul.

În ceea ce privește riscul de confuzie al numelui comercial, principala acțiune la care se poate recurge este acțiunea în concurență neloială, dar se pune problema întinderii și limitei protecției. Pe cale de consecință, „întinderea teritorială a protecției este limitată la regiunea sau zona în care folosirea unor nume comerciale sau embleme identice ori similare ar putea duce la confundarea întreprinderilor, pentru stabilirea acestei zone ținându-se seama nu atât de circumscripția administrativă în care se află sediul întreprinderii, ci de o serie de împrejurări concrete, printre care natura întreprinderii, clientela, notorietatea”.

În concluzie, acest aspect comportă o complexitate aparte, fiind necesară o analiză pertinentă și într-un context al speței atent studiat pentru a da câștig de cauză unei părți. Din acest punct de vedere, societățile multinaționale se află sub protecția legii, dar aceasta nu înseamnă că o acțiune a acestora care implică o distorsionare a cadrului concurențial național sau internațional nu va fi sancționată ca atare.

Reglementarea mediului concurențial și promovarea unei politici adecvate în domeniul concurenței a făcu și face în continuare obiectul dreptului comunitar, „ca o construcție integrativă fondată pe încrederea în forțele regulatorii ale pieței”.

4.3.1.2. Prevederi ale dreptului comunitar și ale codurilor de conduită

Societățile multinaționale, prin vastele rețele de filiale la nivel internațional dar și prin deosebita capacitate financiară și forța de negociere, sunt susceptibile de „a ieși” de sub incidența prevederilor legale ale fiecărui stat și de a denatura un climat concurențial la nivel internațional.

Plecând de la această ipoteză, atât Uniunea europeană cât și organisme ca O.N.U. și O.C.D.E. au fundamentat o serie de direcții de acțiune vizând înlăturarea unor fenomene negative rezultate din caracterul uneori ilicit al activității multinaționalelor.

Dreptul comunitar nu s-a focalizat neapărat numai pe această activitate multinațională, ci a urmărit în primul rând o corectare a imperfecțiunii mecanismelor piețelor, pornind de la ideea că de multe ori chiar guvernele naționale, prin subvențiile acordate la exportul unor produse, contribuie la apariția de disfuncționalități în domeniul concurenței.

4.3.1.2.1. Prevederi ale dreptului comunitar

Edictarea unor prevederi comunitare în ceea ce privește crearea și întreținerea unui climat concurențial „sănătos”, neviciat de factori ce pot aduce atingere existenței unor relații de piață nealterate de practici anticoncurențiale, s-a constituit într-un mijloc primordial de asigurare a integrității funcționării libere a Pieței Comune și implicit a optimizării satisfacției consumatorilor.

Aceste prevederi comunitare se concretizează într-un ansamblu de măsuri menite a realiza o politică comercială comună pentru statele membre ale Uniunii Europene, atât în direcția abolirii obstacolelor din calea liberei circulații a mărfurilor (care reprezintă totodată și una din cele patru libertăți fundamentale) cât și pentru asigurarea premiselor pentru apropierea legislațiilor naționale menite a genera o mai bună funcționare a pieței comune. Altfel spus, în accepțiune modernă, ne aflăm în fața a două aspecte ale unei reglementări de ansamblu a concurenței, menite să asigure libertatea și moralitatea vieții economice pentru a proteja nu numai interesele concurenței, dar, în egală măsură, pe acelea ale colectivității.

În virtutea protejării celor patru libertăți fundamentale (libera circulație a mărfurilor, serviciilor, persoanelor și capitalurilor), dreptul comunitar consideră ca fiind incompatibile cu Piața Comună „toate acordurile dintre întreprinderi și practicile concertate care pot afecta comerțul dintre state și care au ca obiect sau efect al lor împiedicarea, restrângerea ori distorsionarea concurenței”.

Astfel, sunt prohibite acordurile interîntreprinderi care au ca rezultat fixarea unor prețuri de vânzare/cumpărare, limitarea și/sau controlul la un anumit nivel al producției, piețelor, investițiilor, sau aplicarea de condiții diferite unor tranzacții echivalente, situându-și partenerii într-un dezavantaj concurențial.

În ceea ce privește întreprinderile în calitate de subiecte care intră în sfera reglementărilor, denumirea lor în articolul de lege este generală, nefăcându-se distincție între forma juridică de organizare, scopul lor sau patrimoniul propriu afectat realizării acestui scop. Astfel, în interpretarea textului se aplică un principiu existent și în sistemul dreptului românesc: „ubi lex non distinguit nec nostrum est distinguere” – „acolo unde legea nu face distincție specială, nici noi nu avem dreptul să facem distincție”, rezultând în concluzie că sub incidența textului de lege intră orice întreprindere civilă, comercială sau cooperativă.

Ca sancțiune a nerespectării prevederilor articolului 85 menționat anterior este nulitatea care lipsește actul juridic de efectele contrarii normelor juridice edictate pentru încheierea sa valabilă, intervenind în cazul în care nu se respectă, la încheierea actului juridic civil, condițiile de validitate – „tempus regit actum” – cauza de nulitate este arătată de legea în vigoare în momentul încheierii actului (în speță, reglementările articolului 85). Această nulitate nu este o acțiune întâmplătoare, ea realizând anumite funcții: funcția preventivă, sancționatorie și funcția de mijloc de garanție a principiului legalității.

Funcția preventivă are un efect inhibatoriu asupra subiecților de drept, descurajând orice tentativă a acestora de a încheia un act juridic în dauna prevederilor legale, statuând faptul că orice încălcare a legii privind valabilitatea va fi sancționată cu nulitatea.

Funcția sancționatorie se manifestă ulterior primei funcții: dacă efectul inhibatoriu totuși nu s-a produs, ea înlătură efectele contrare legii produse prin însăși încălcarea acesteia.

Ultima funcție reprezintă rezultatul acțiunii agregate a primelor două, asigurând respectarea normelor juridice care reglementează condițiile de valabilitate a actelor juridice.

Uniunea Europeană prevede și situațiile când una sau mai multe întreprinderi care beneficiază de o poziția dominantă pe Piața Comună sau pe o anumită parte a ei, considerată substanțială, exercită o influență negativă pentru sănătatea climatului concurențial. Sunt considerate ca abuzând de poziția lor dominantă întreprinderile care impun în mod direct sau indirect prețuri de vânzare/cumpărare ce sfidează echitatea, contribuie la limitarea producției și/sau pieței de desfacere în detrimentul beneficiarilor și determină încheierea de contracte sub clauza acceptării de către cealaltă parte a unor obligații suplimentare, care nu au legătură cu obiectul contractului.

Unele acorduri interîntreprinderi sunt exceptate de la prevederile articolului 85 (beneficiază de negative clearance), în scopul încurajării cooperării; totuși, ele sunt circumscrise unor condiții determinate de cota de piață deținută de fiecare din partenerii care au participat formal sau informal la încheierea unui astfel de acord. Procentul de piață deținut se consideră a fi un criteriu just de apreciere; în raport de mărimea acestuia, pentru fiecare societate, se poate determina dacă acordul realizat va contribui la crearea unei poziții de monopol prin asocierea în speță.

Dreptul comunitar stabilește anumite cote maxime pe care le poate atinge procentul de piață deținută: limita de 5% când acordul este încheiat între întreprinderi care operează la același nivel de producție sau comercializare (acorduri orizontale) și limita de 10% când acordul este încheiat între întreprinderi care operează la niveluri economice diferite.

Alte acorduri permise sunt și cele de specializare care contribuie la perfecționarea producției pentru că întreprinderile participante se pot specializa prin caracterul sinergic al funcțiilor-cheie economice puse în comun, putând rezulta produse superioare calitativ și cu un preț inferior față de cel al concurenților (datorită valorificării unor avantaje ce țin de structura costurilor). Chiar dacă respectivele acorduri pot avea ca rezultat o „lovitură” dată concurenței pe criteriul unor costuri scăzute, ele sunt exceptate de la prevederile normelor dreptului comunitar, pentru că se consideră că implicit și consumatorii vor beneficia de prețuri finale ale bunurilor mai scăzute.

La fel ca în cazul anterior, se introduc restricții în legătură cu procentul de piață deținut (maxim 20% din piața specifică) și cu cifra de afaceri anuală a întreprinderilor participante la încheierea acordurilor (maxim 500 milioane ECU).

Totodată, sunt permise și acordurile de cercetare-dezvoltare încheiate în scopul dezvoltării de noi produse și a cercetărilor noilor tehnici și tehnologii menite a obține rezultate ce vor fi exploatate în comun de întreprinderile participante.

De această dată, se cere îndeplinirea în mod cumulativ a următoarelor condiții:

activitatea de dezvoltare și cercetare comună este realizată în cadrul unui program definind obiectivele activității și domeniul;

toate părțile au acces la rezultatele activității;

când acordul prevede numai dezvoltarea și cercetarea comună, fiecare parte este liberă să exploateze rezultatele dezvoltării și cercetării comune și orice cunoștințe tehnice preexistente necesare pentru aceasta în mod independent;

exploatarea comună privește numai rezultatele care sunt protejate prin drepturi de proprietate intelectuală ori constituie know-how care contribuie substanțial la progresul tehnic și economic și ale cărui rezultate sunt decisive pentru fabricarea produselor contractuale ori pentru aplicarea procedeelor contractuale;

oricărei întreprinderi comune ori terțe părți însărcinată cu fabricarea produselor contractuale îi este cerut să le furnizeze numai părților;

întreprinderile însărcinate cu fabricarea prin intermediul specializării în producție le este cerut să satisfacă solicitările care provin de la toate părțile în vederea furnizărilor.

Sunt interzise și alte practici concurențiale vizând acordurile comerciale colective exclusive între producătorii naționali și cumpărători, acordurile de adaptare a prețurilor de import la nivelul prețurilor naționale , acordurile de împărțire a piețelor și a surselor de aprovizionare, practicile de reducere colectivă a cifrei de afaceri a producătorilor dintr-un stat, creșterile simultane de prețuri, restricții privind importurile, rabaturi de prețuri, neexistând totuși o limitare a modalităților contractuale ale actelor concurențiale.

Dar, în articolul 82 al Tratatului de la Roma sunt cuprinse și prevederi referitoare la activitatea firmelor care abuzează de poziția lor dominantă pe o anumită piață. Aceste prevederi interzic impunerea unor prețuri nerezonabile sau a unor condiții comerciale nejustificate în raport cu partenerii lor. Trebuie însă precizat că prevederile acestui articol fac referire doar la necesitatea prohibirii numai a comporatamentelor unei întreprinderi dominante prin care se caută eliminarea unui alt concurent și întărirea în acest fel a poziției sale. Deci, dacă întreprinderea va folosi poziția dominantă pe piață pentru a valorifica neloial această stare de fapt, sau pentru a o menține și accentua, se vor întreprinde măsuri corective din partea Comisiei Europene, care se poate autosesiza sau acționa ca urmare a unor plângeri formulate de firmele sau grupurile de interese afectate .

Astfel, existența unei poziții dominante ca o primă premisă este definită de către articolul amintit anterior ca „o poziție de forță economică în care se află o întreprindere care îi dă posibilitatea să împiedice concurența efectivă pentru a fi susținută pe o piață relevantă spre a-i da puterea de a se comporta independent de concurenții săi, de clienții săi și în cele din urmă față de consumatori”.

Poziția dominantă pe o piață se materializează bineînțeles prin deținerea unei cote ridicate din această piață de către respectiva întreprindere, dar și prin avansul tehnologic posibil de a fi deținut de către aceasta în raport de concurenții săi. Această poziție dominantă poate fi evidențiată și prin beneficiul obținut de întreprindere ca urmare a deținerii unei rețele dezvoltate de vânzare dar și de conjunctura existentă la un moment dat, tradusă prin absența unei concurențe potențiale.

Articolul 82 statuează însă și o altă condiție necesară a fi îndeplinită pentru a ne afla în prezența unui abuz de putere dominantă: stricto sensu – implicarea doar a unei singure întrepinderi în promovarea unui climat concurețial neloial și lato sensu – implicarea mai multor întreprinderi, indiferent de forma lor juridică sub care se organizează și de natura finanțării. Dacă ne aflăm în cazul în care sunt implicate mai multe întreprinderi, este necesară pentru delimitarea unui comportament loial sau nu, analiza relațiilor între aceste entități.

Astfel, dacă acțiunea conjugată în domeniul politicii concurențiale duse de către întreprinderi reprezintă o unitate de exteriorizare a forței competitive la care s-a ajuns în urma unor acorduri și comportamente real armonizate în direcția consolidării unei poziții dominante colective în raport de concurenți, putem spune că ne aflăm în situația unui abuz de poziție dominantă.

Relația de reciprocitate existentă între abuz și poziție dominantă reprezintă o altă premisă ce trebuie analizată pentru a delimita un comportament de ansamblu voit neconcurențial. Este aici cazul acelor întreprinderi care, având o poziție dominantă pe o piață, refuză să vândă produsele lor, eliminând în acest fel orice altă alternativă pentru proprii lor clienți.

În acest sens, s-a considerat într-o speță că deținătorul unei poziții dominante pe piața materiilor prime exploatează acestă poziție în sensul normativ prohibitiv introdus de articolul 82 atunci când, în scopul de a-și rezerva materiile prime respective propriei producții de derivate, refuză să le furnizeze unui client, el însuți producător al acestor derivate, cu riscul de a elimina orice concurență din partea clientului.

Totodată, în literatura juridică au fost menționate diverse situații în care se manifestă puterea abuzivă a unor întreprinderi, precum refuzul de a furniza materii prime unui concurent pe piața de derivate, exercitarea de presiuni economice asupra comercianților spre a păstra piețele lor închise și de a-i lega pe clienții lor prin rabaturi de fidelitate, restricțiile privind vânzările impuse unor vânzători cu ridicata, interdicțiile impuse acestor vânzători privind vânzarea unor produse concurente și refuzul de a aproviziona un comerciant străin, determinarea distribuitorilor independenți de a nu realiza anumite comenzi pentru export, acordarea de reduceri de prețuri unor utilizatori cu compensarea concomitentă a acestor reduceri printr-o creștere a prețurilor facturate altor utilizatori.

Sancționarea unor astfel de practici se realizează de către organismele europene supranaționale îndrituite prin Tratat de a penaliza încălcările normelor imperative edictate în cuprisul articolului 82.

În lumina acestor prevederi, întreprinderile ce aduc atingere loialității concurenței sunt pasibile de o amendă într-un cuantum maxim ce echivalează cu 10% din cifra lor de afaceri, amenzile putând fi aplicate chiar după ce s-a pus capăt încălcărilor dispozițiilor privind concurența și nu mai există nici un efect prejudiciabil.

În economia prevederilor legale, se pot aplica și penalități cu titlu cominatoriu în scopul de a obliga întreprinderile sau asociațiile de întreprinderi să înceteze o încălcare a articolului 82 sau să se abțină de la orice act interzis. Aplicarea penalităților cu titlu cominatoriu nu împiedică și nu exclude aplicarea sancțiunilor privind plata unor amenzi.

Impunerea unor amenzi de către organismul european abilitat în acest sens (Comisia) se poate face și în situația în care întreprinderea sau asociațiile de întreprinderi, cu intenție sau din neglijență, furnizează informații incorecte sau înșelătoare într-o cerere pentru negative clearance sau într-o notificare, furnizează informații incorecte în răspunsul la o cerere de informare sau într-o anchetă generală, sau nu furnizează informațiile solicitate la termenul fixat printr-o decizie.

De asemenea, punerea la dispoziție a registrelor cerute ori a altor înregistrări comerciale în formă incompletă în timpul investigării, cât și refuzul de a se supune la o astfel de investigare ordonată printr-o decizie a Comisiei, se sancționează cu amendă.

Atribuțiile Comisiei de a descoperi și analiza încălcările prevederilor Tratatului în domeniul concurenței coroborate cu eficiența și eficacitatea măsurilor dispuse în acest sens s-au concretizat în efecte benefice pentru companiile ce activează în diferite sectoare de activitate, modelându-le judicios strategiile și aducând un aport real la creșterea beneficiior rezultate din activitatea economică desfășurată.

Trebuie spus totuși că în combaterea abuzurilor de poziție dominantă pe piață a unor întreprinderi, Comisia Executivă se confruntă cu probleme variate ce țin de sensibilitatea problemei analizate cât și de dificultatea dovedirii unor eventuale prjudicii ca urmare a înregistrării unor astfel de abuzuri de poziție dominantă. Cu toate acestea, efectul „profilactic” dorit își face la nivel european cât mai simțită prezența.

La nivel european s-au instituit și anumite derogări de la regimul sancționatoriu amintit anterior. Astfel, din dorința de a se obține o eficiență economică agregată în spațiul Europei, sunt permise acordurile sau practicile concertate convenite între două sau mai multe întreprinderi care operează fiecare pentru scopurile acordului realizat, la un nivel diferit al canalului de producție sau de distribuție. Exceptarea se aplică acordurilor care, spre exemplu, conțin prevederi relative la cesionarea către cumpărător sau la folosirea de către acesta a drepturilor de proprietate intelectuală, cu condiția ca aceste prevederi să nu constituie obiectul principal al acestor acorduri și să fie legate într-un mod direct de folosirea, vânzarea sau revânzarea de mărfuri și servicii de către cumpărător sau clienții săi.

Acordurile de cooperare și cele de specializare constituie o altă excepție de la prevederile Tratatului. O categorie a acordurilor de cooperarea este materializată de cele încheiate inter-întreprinderi în scopul distribuirii mărfurilor sau furnizării unor categorii de servicii atunci cănd părțile din piața totală deținută de fiecare întreprindere participantă la acord nu depășesc limita de 5% când un astfel de acord este realizat între întreprinderile care acționează la același nivel de producție sau comercializare (acorduri orizontale) sau pe cea de 10% cînd întreprinderile operează la nivele economice diferite.

Ilustrativ, putem afirma că acordurile de specializare constau în înțelegerea intervenită spre exemplu între două întreprinderi, prin care părțile se obligă pe bază reciprocă să înceteze sau să se abțină de la a produce unele produse diferite și să cumpere aceste produse de la celelalte părți care sunt de acord să le furnizeze. Această exceptare are la bază, așa cum se poate indentifica din însăși denumirea acestor acorduri, necesitatea economică de a se ajunge la o cât mai bună specializare cu efecte mediate în direcția îmbunătățirii satisfacției consumatorilor finali.

Sunt exceptate totodată și acordurile încheiate în domeniul activității de cercetare-dezvoltare, în scopul finanțării cât mai optime a acestui tip de activitate, ce se dovedește a fi din ce în ce mai costisitoare. Este evident faptul că această exceptare are ca scop o creștere a nivelului activității de cercetare-dezoltare, ca factor generator al progresului tehnic și tehnologic.

Dar, pentru a fi exceptate ele trebuie să îndeplinească anumite condiții. O primă condiție ce trebuie a fi îndeplinită o constituie liberul acces al fiecărei părți la rezultatele cercetării și dezvoltării, excepție făcând cazurile în care organismele academice sau instituțiile de cercetare furnizează cercetarea ca un serviciu comercial fără a fi active în exploatarea rezultatelor.

A doua condiție reclamă ca fiecare parte să fie liberă să exploateze în mod independent rezultatele cercetării-dezvoltării cât și orice know-how preexistent necesar în scopul exploatării.

O condiție următoare este cea care afirmă că orice exploatare trebuie să se refere la rezultatele care sunt protejate prin drepturi de proprietate intelectuală sau constituie know-how care contribuie în mod substanțial la progresul tehnic și economic. Rezultatele trebuie să fie hotărâtoare pentru fabricarea produselor avute în vedere în contract sau pentru aplicarea procedeelor avute în vedere în contract.

Ultima condiție face referire la faptul că înterprinderile însărcinate cu fabricarea în funcție de o specializare în producție trebuie să fie ținute să satisfacă cererile de livrare din partea tuturor părților. Ele nu sunt ținute să îndeplinească această obligație atunci când acordul de cercetare-dezvoltare prevede și distribuția în comun.

Acordurile în domeiul transferului de tehnologie beneficiază de excepții doar cînd acestea îmbracă forma unor acorduri bilaterale care au ca obiect licențele exclusive deschise, sau altfel spus, acele licențe în care exclusivitatea privește numai relația contractuală între titular și beneficiar în cadrul căreia titularul se obligă să nu acorde nici o altă licență pe teritoriul respectiv, acoperind o parte sau întreaga piață comună cât timp brevetul în legătură cu care s-a acordat licența rămâne în vigoare și de a nu concura cu beneficiarul pe acel teritoriu în sensul de a nu exploata el însuși invenția pe teritoriul respectiv.

În domeniul concurenței, politica promovată de către Uniunnea Europeană apare ca o politică vizând păstrarea unui climat concurențial nealterat, în scopul satisfacerii la un nivel cât mai ridicat a dorințelor consumatorilor dar și în legătură cu necesitatea de a asigura transparența, „fair play” –ul în relațiile de piață alături de asigurarea implementării în activitățile economice a unui grad ridicat al progresului tehnic și tehnologic.

Cadrul legal în vigoare în Uniunea Europeană permite societăților multinaționale să-și desfășoare activitatea în condițiile unui mediu propice din punct de vedere al combaterii concurenței neloiale, dar instituie în același timp și obligația corelativă de a se supune rigorilor legii și a nu uza de practici care înlătură sau influențează negativ funcționarea mecanismelor Pieței Comune și schimburilor comerciale.

4.3.1.2.2. Prevederi ale Codurilor de conduită

Demersurile organizațiilor cu vocație internațională ( G.A.T.T., O.N.U.) cu privire la instituirea unei conduite pentru societățile multinaționale s-au orientat către definirea unui cadru de acțiune, caracterizat prin norme cu caracter permisiv și prohibitiv.

Într-o primă fază, principiul de bază a fost cel al creării unui cadru instituțional internațional relațiilor dintre societățile multinaționale și guvernele țărilor receptoare, știută fiind apariția unor tensiuni între acestea, tensiuni decurgând fie din neadeziunea societăților multinaționale la obiectivele și valorile promovate în statul gazdă, folosirea unor practici neortodoxe, manipularea prețurilor de transfer, fie din cauze ce țin de politica promovată de respectivele state, caracterizată prin întreținerea unui risc ridicat de expropriere, menținerea la un nivel foarte scăzut a profiturilor repatriate, promovarea unei politici protecționiste în virtutea principiilor de autodeterminare națională (sub „egida” acestor principii, de cele mai multe ori se pot remarca acțiuni cu un pericol ridicat pentru existența unor drepturi și libertăți fundamentale).

Codurile de conduită au vizat statuarea unor principii privitoare la problematica variată a proprietății și controlului, respectarea drepturilor fundamentale ale persoanelor, tehnologie, prețuri de transfer, relații de muncă, protecția consumatorilor și mediului, publicarea de către societățile multinaționale de rapoarte financiare anuale detaliate.

O importanță deosebită o prezintă principiile directoare formulate de O.C.D.E. vizând corupția, ocuparea forței de muncă, cadrul concurențial și transferul de tehnologie.

Astfel problematica corupției practicată în afacerile derulate de societățile multinaționale este diversă și se poate manifesta îmbrăcând atât o formă eminamente ilicită (mită, contracte frauduloase în dauna interesului general dintr-o țară receptoare) cât și pe cea a unor plăți ilegale și incorecte din punctul de vedere al eticii (finanțarea în anumite țări a unor campanii electorale, a unor grupuri de interese etc.).

Reglementările prohibitive propuse de O.C.D.E. au fost imaginate pe fondul unor eforturi coroborate ale statelor pentru stoparea fenomenului corupției; totuși, fiecare stat are propriul lui sistem normativ legal și propria viziune a fenomenului de corupție, care variază de la o împotrivire și eradicare totală până la acceptare tacită. Pe de altă parte, așa cum am arătat, propunerile O.C.D.E. rămân doar la stadiul de principii directoare, neputând fi garantată respectarea lor prin clauze sancționatorii la nivel internațional, decât printr-o ratificare de către state, în calitate de subiecte de drept internațional public.

Nu lipsite de importanță sunt și principiile directoare enunțate, privitor la regimul prețurilor de transfer și relațiile care derivă din ocuparea forței de muncă. Intrând sub incidența mai multor sisteme de impunere fiscală, grație unei rețele largi de filiale, societățile multinaționale pot manipula cu succes prețurile de transfer în direcția diminuării masei impozabile și a creșterii beneficiului. Totodată, prin raportarea conturilor consolidate ele pot înregistra pur formal pierderi (derivate și din posibilitățile de cesiune internă a prețurilor), rezultând posibilitatea redusă a guvernelor țărilor receptoare de a realiza impunerea fiscală. În acest sens, recomandările O.C.D.E. s-au manifestat sub forma recomandărilor făcute societăților multinaționale de a nu utiliza unele „facilități” particulare de care dispun (cesiunea internă) și care nu sunt conforme cu prețurilor în condiții de liberă concurență.

Din punctul de vedere al relațiilor de muncă generate de raporturile contractuale dintre societățile multinaționale și populația ocupată din statele membre, recomandările s-au centrat în jurul principiului necesar a fi respectat: politica salarială a societăților multinaționale va avea ca obiectiv – în conformitate cu legea și practicile locale – furnizarea de informații pertinente și reale reprezentanților sindicatelor în sensul informării generale a acestora asupra situației financiare de ansamblu ca punct de plecare pentru viitoarele negocieri colective, vizând cuantumul salariilor și celelalte drepturi conexe.

În altă ordine de idei, societățile multinaționale au fost „invitate” să lase cumpărătorilor, distribuitorilor, concesionarilor de licențe libertatea de a revinde exporta, cumpăra și exporta propriile activități de o manieră compatibilă în raport de cadrul juridic specific, condițiile de comerț, nevoia de specializare și promovare a unei practici comerciale licite și adecvate.

Totodată, societăților multinaționale li s-a recomandat și publicarea de informații cu privire la:

structura întreprinderii, numărul exact al filialelor deținute, participațiile directe sau indirecte la capitalul altor întreprinderi și ponderea acestora în total;

principalele afaceri deținute în portofoliu, numărul zonelor geografice pe piața cărora întreprinderea „acționează”;

cuantumul profiturilor sau pierderilor realizate în structura vânzărilor, pe game de produse, activități deținute în portofoliu și zone geografice;

proiectele de investiții în viitor și repartizarea acestora pe zone geografice, produse și servicii furnizate, capacități de producție etc.;

numărul mediu al salariaților pe fiecare zonă geografică;

nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate în ansamblu de societățile multinaționale;

metodele contabile privind raportarea consolidată a conturilor;

modul în care întreprinderea a uzat de mecanismul prețurilor de transfer.

Față de aceste propuneri, societățile multinaționale au considerat că publicarea unor astfel de informații de detaliu ar fi dificil de realizat, multe dintre acestea având un caracter secret, protejând întreprinderea respectivă de acțiunile concurenților.

Principiile directoare enumerate anterior au avut meritul de a sugera un cadru etic viitor, respectarea acestora rămânând voluntară. Totodată, ele au constituit și premisa formulării, mai ales de către dreptul comunitar, a unor texte juridice ce dau naștere la drepturi și obligații pentru statele care au aderat și ratificat Tratatul.

4.3.2.Reglementări naționale privind activitatea societăților multinaționale

Punctul de plecare al necesității adoptării unor politici naționale în raport cu activitatea societăților multinaționale îl constituie însăși dezvoltarea fără precedent a investițiilor străine directe, fenomen mult mai accentuat după al doilea război mondial. Astfel unele state au manifestat prin conduita lor o politică de încurajare a investițiilor directe și, trecând prin diferite etape tranzitorii, s-au situat pe poziții de respingere aproape în totalitate a acestor investiții.

Din acest punct de vedere, unii autori realizează o delimitare arhietipală în diferitele categorii de politici promovate:

Încurajarea investițiilor străine directe prin măsuri ce țin de unele facilități fiscale (exceptări de taxe, posibilitatea utilizării amortizării accelerate). Regimul investițiilor străine directe în acest caz se bucură de mai multe facilități față de investițiile naționale;

Laissez-faire – investițiile străine directe intră sub incidența aceluiași regim juridic cu cele naționale, existând totodată obligativitatea înregistrării lor (alteori înregistrarea se face automat);

Predefinirea investițiilor. În prealabil, o instituție a statului este investită cu prerogativa selectării investitorilor utilizând criterii diferite, aprobarea survenind ulterior;

Societățile mixte obligatorii – aportul capitalului străin este limitat în general la sub 50%. Societățile mixte sunt obligatorii mai ales când acestea realizează activități în sectoare considerate vitale pentru economia națională (exploatarea minereurilor aurifere, telecomunicații, producția de energie electrică etc.);

Societăți mixte „privilegiate”. Pentru capitalul străin ce se realizează sub forma societăților mixte se acordă o serie de facilități vis-à-vis de cel investițional în întregime străin;

Dezinvestiții obligatorii – după un anumit interval de timp, investitorii sunt obligați la cedarea majorității participațiilor deținute, acționariatului autohton;

Reticența la investițiile străine, sau chiar neacceptarea lor. Totuși, ele pot îmbrăca forma unor contracte de management încheiate cu reprezentanții statului gazdă.

De reținut este faptul că în practică, aceste politici nu apar neapărat în mod izolat; ele se pot manifesta concomitent sau pot evolua de la o fază la alta în decursul unei perioade de timp. Spre exemplu, până în 1981, Suedia a adoptat o politică de „laissez-faire”, optând în perioada imediat următoare pentru o predefinire a investițiilor străine directe.

Pentru ca imaginea generală a reglementărilor naționale să fie cât mai completă, trebuie analizate și unele aspecte ce țin de crearea unui cadru concurențial adecvat, capacitatea de exercițiu și folosință a persoanelor juridice, posibilitatea de orientare a investitorilor străini către diverse sectoare și ramuri ale economiilor naționale.

Nu în ultimul rând, subliniem caracterul dinamic al reglementărilor, în directă legătură cu:

conjunctura economică internațională;

nivelul protecționismului existent într-o țară;

numărul implantărilor localizate într-un stat;

maturitatea unor sectoare și ramuri industriale;

cerințele de diseminare a progresului tehnic și tehnologic;

posibilitatea alocării de către guverne a fondurilor pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;

nivelul de dezvoltare economică a țărilor receptoare;

dimensiunea „input-urilor” de capital;

capabilitățile concurențiale caracteristice fiecărei industrii la nivel internațional și măsura în care acestea pot face față cu succes climatului concurențial internațional;

dotarea cu factori de producție (resurse naturale, umane, financiare) a fiecărui stat;

sistemul de valori existent;

stabilitatea cadrului legislativ;

naționalismul etc.

4.3.2.1. Aspecte ale politicii statelor dezvoltate

Politica statelor industrializate față de investițiile străine poate fi circumscrisă tipologiilor: „laissez-faire” și predefinire. Aceste atitudini reflectă în mare parte stadiul de dezvoltare economică, dar se explică și prin participarea statelor dezvoltate la schimburile economice derulate în cadrul Uniunii Europene. Totuși, nu putem vorbi de o politică de deschidere totală, în fapt fiind protejate sectoare vitale ca apărarea, transportul, comunicațiile.

Statele Unite ale Americii

Atitudinea S.U.A. în report de investițiile străine directe a fost considerată în literatura de specialitate ca fiind una dintre cele mai liberale, explicându-se și prin prisma numărului extrem de ridicat al filialelor societăților americane în străinătate. Ca atare, o politică menită a controla strict sau a fi reticentă la fluxurile investiționale străine, nu ar fi fost fără repercursiuni, represalii din partea statelor receptoare ale investițiilor americane. Este o politică de neutralitate, guvernul american nerestrângând activitățile investiționale, dar nici încurajându-le.

Întreprinderile investitoare nu sunt obligate la o prealabilă înregistrare federală, având același tratament fiscal cu cele autohtone. Totodată, ele pot beneficia de condiții identice cu cele puse acționariatului străin pentru accesul la creditele băncilor autohtone și pot repatria cotele de profit dorite.

Sunt total sau parțial interzise investițiile în sectoarele producătoare de armament, energie atomică. Având în vedere organizarea federală a S.U.A., unele state componente au adoptat măsuri și pentru stimularea investitorilor străini în realizarea de implantări la nivelul diferitelor locații.

Aporturile masive investiționale japoneze la capitalul întreprinderilor autohtone și deținerea pachetului de control, au dus începând cu anii 1980 la crearea unui organism menit a supraveghea transferurile de proprietate.

Totodată, investițiile străine sunt supuse și unor restricții:

nu există libertatea în toate statele de a se realiza implantări în diverse domenii (minier);

subvențiile pentru creșterea productivității în industria constructoare de nave nu se acordă investitorilor străini;

capitalul străin afectat în agricultură nu beneficiază de credite guvernamentale sau de ajutor în caz de catastrofe.

Marea Britanie

Cu toate că în jurul anilor 1960, investițiile străine au fost supuse unui control al schimburilor datorită problemelor existente în legătură cu balanța de plăți, atitudinea manifestată a fost cea de deschidere pentru capitalul străin investit. Mai mult decât atât, prin crearea „Invest in Britain Bureau” (1977), s-au pus premisele unei politici menite a acorda facilități investițiilor realizate în zonele defavorizate.

Asemănător ca în S.U.A., singura excepție a constituit-o problema transferării controlului întreprinderilor autohtone. Confruntată la sfârșitul anilor 1960 cu un număr ridicat al implantărilor realizate de societățile multinaționale americane pe teritoriul acesteia, Marea Britanie s-a aflat în situația de a proteja de „dominația străină” industria producătoare de tehnică de calcul și de apărare. Urmând aceeași direcție, printr-o nouă lege (The Industry Act – 1975), Marea Britanie a interzis orice transfer de proprietate a propriilor întreprinderi considerate de interes național.

Totuși, aceste aspecte constituie excepții, Marea Britanie fiind în primul rând și un important stat de origine a unor importante fluxuri de investiții străine directe.

Irlanda

Politica promovată a fost de atragere și stimulare a investițiilor străine directe. Pentru un mai bun management al acestor activități, s-a înființat un organism special mandatat („Industrial Development Authority”) care printr-o conlucrare activă cu guvernul a dimensionat o politică adecvată de acordare a subvențiilor și facilităților fiscale (excepții) capitalului străin în raport de îndeplinirea de către acesta a unor condiții vizând posibilitatea de antrenare a economiei locale, creșterea ocupării, impulsionarea activității de cercetare-dezvoltare și promovarea progresului tehnic.

Exceptarea de la plata impozitului pe profit pentru bunurile exportate (mai ales cele înglobând un nivel tehnic ridicat) a dus la considerarea Irlandei ca un adevărat paradis fiscal, dar pe de altă parte, s-au făcut simțite la acea vreme (1981) și presiunile Comunității Economice Europene, irlanda introducând până la urmă o cotă a impozitului de 10% pentru profiturile obținute din exporturi.

Franța

Cu toate că politica declarată a fost cea de deschidere către investițiile străine, realitatea s-a remarcat prin recrudescența protecționismului, atât în sectoarele considerate cheie cât și în general.

Politica guvernului de Gaulle a constat în susținerea întreprinderilor autohtone și consolidarea capacității lor concurențiale, ca o contrapondere exercitată la adresa acțiunilor întreprinse cu precădere de societățile multinaționale americane (de preluare a controlului unor întreprinderi franceze). Această politică s-a manifestat în direcțiile:

încurajarea cooperării dintre sectorul public și cel privat;

incitarea firmelor autohtone pentru realizarea de fuziuni având ca o consecință directă creșterea forței financiare;

introducerea unui sistem de creditare facil vizând o creștere a accesibilității acestuia;

oferirea de subvenții pentru activități de cercetare-dezvoltare;

obținerea de condiții favorabile pentru încheierea contractelor cu entitățile publice.

Investițiile străine acceptate trebuiau să răspundă unor condiții impuse:

încurajarea fuziunilor dintre firmele din sectoarele economice ineficace;

stimularea procesului de inovare tehnologică;

introducerea de produse noi pe piață;

reducerea decalajelor tehnologice existente;

creșterea ocupării forței de muncă;

diminuarea deficitului balanței comerciale;

atenuarea disparităților dintre diversele regiuni din punct de vedere economic.

Un interes deosebit în reprezintă și restricțiile referitoare la concurență, fiind măsuri cu caracter represiv, iar practicile interzise constituind infracțiuni (fapte care prezintă un pericol social grav, săvârșite cu vinovăție și prevăzute de legea penală). Astfel, sunt interzise actele și faptele juridice cu ajutorul cărora se urmărește, prin acțiunea exercitată într-un anumit stadiu al procesului de distribuție, fixarea, limitarea sau controlul prețurilor, prețurile și condițiile de vânzare discriminatorii, nejustificate de diferențe corespunzătoare în prețul de cost, vânzările în pierdere (sub prețul de cost), asimilate practicării prețurilor ilicite, vânzările prin expediție forțată, reprezentate de expedierea unui obiect necerut de consumator împreună cu o corespondență, vânzările cu primă, care falsifică raportul calitate-preț, considerat a fi motivul determinant al alegerii consumatorului, promovarea vânzărilor prin intermediul loteriilor, ca mijloace publicitare.

Suedia

Sistemul suedez presupune o autorizare prealabilă (formală) a investițiilor străine din partea Băncii Centrale, investiția bucurându-se de un tratament egal cu cea autohtonă, putându-se repatria un cuantum nelimitat al profiturilor. Sunt restricționate investițiile în domeniul exploatărilor forestiere, miniere și a energiei hidraulice, la un procent maxim al participațiilor de 20%.

În domeniul concurenței, se impun prevederile legale cu referire la concurența neloială și procedeele de vânzare și publicitatea (legea marketingului) în paralel cu un sistem de autocontrol al Ombudsman-ul consumatorilor, creat prin Constituția de șa 1809 și alcătuit din șase parlamentari. În 1970 a fost creat un Consiliu al Pieței care s-a transformat în decursul timpului în Curtea pieței.

Dacă se descoperă o practică comercială abuzivă, Ombudsman-ul consumatorilor ia contactul cu cel vinovat și încearcă să-l determine să înceteze săvârșirea în continuare de acte de concurență neloială, demers care în proporție de 99% se soldează cu rezultatul dorit. În condițiile în care demersul nu reușește, Ombudsman-ul pregătește dosarul cauzei și îl înaintează Curții Pieței, în fața căreia va îndeplini funcția de procuror. Deciziile Curții Pieței rămân definitive, controlul executării acestor decizii revenind Ombudsman-ului.

Japonia

Politica Japoniei, dintre țările industrializate, a fost considerată ca fiind cea mai restrictivă. Originea acestui comportament o regăsim în perioada imediat următoare Războiului Opiumului (1839-1842), când Japoniei i s-a impus un tratat inegal încheiat între China și Marea Britanie victorioasă. Acesta a reprezentat momentul când Japonia a luat decizia de a refuza orice ajutor financiar pe viitor venit din partea puterilor occidentale și să pună bazele unei strategii a contraatacului. În perioada imediat următoare, puterea publică și cea privată au intensificat eforturile de colaborare în domeniul planificării producției naționale, dobândirii de avantaje concurențiale prin prisma know-how-lui și reducerii dependenței în raport de factorii concurențiali ai societăților străine.

Chiar și după cel de-al doilea război mondial, direcțiile de acțiune au rămas aceleași, Japonia înregistrând progrese deosebite prin modul de adaptare a know-how-lui dobândit la nivelul resurselor existente cât și prin cooperarea la nivelul formelor de organizare specifice (Zaibatsu – grupuri industriale ce cuprind întreprinderi producătoare de bunuri, bănci și societăți de comerț, acționând ca o singură entitate).

Pentru a se proteja de concurența străină, Japonia a imaginat o serie de posibilități de acțiune:

impunerea aprobării Ministerului de Finanțe a contractelor al căror obiect îl constituie transferurile de tehnologie;

legiferarea înființării de carteluri în sectoarele vulnerabile, cu scopul întăririi capacităților concurențiale ale întreprinderilor proprii.

După ce a devenit membru al O.C.D.E., dar și pe fondul exportării de capital sub forma investițiilor străine directe, Japonia a redus rata protecționismului, cel puțin la nivel de declarații oficiale. Criteriile ce trebuie îndeplinite de investitorii străini pentru a obține aprobarea prealabilă a Ministerului Industriei și Comerțului Exterior sunt formulate în mod voit vag, pentru a crea o arie mai largă de acțiune organismelor de autorizare prealabilă. Nu în ultimul rând, chiar dacă s-a promovat o politică de liberalizare a fluxurilor investiționale, Ministerul Industriei și Comerțului Exterior, Comisia anti-monopol cât și grupurile industriale japoneze „veghează” la menținerea unui nivel acceptabil al investițiilor străine, în concordanță cu scopul general urmărit încă din perioada imediat următoare Războiului Opiumului.

4.3.2.2. Cadrul instituțional normativ al țărilor în curs de dezvoltarea specific activității societăților multinaționale

Având în vedere situația în care se află, țările în curs de dezvoltare își fundamentează politica în raport de posibilitatea acestora de a crește aportul investițional străin, de a asigura un protecționism relativ sectoarelor considerate „sensibile” și a beneficia de o puternică diseminare a noilor tehnici și tehnologii, metode moderne de management, marketing etc.

O perioadă îndelungată de timp, țările în curs de dezvoltare, printre care și cele din fostul „lagăr socialist” , au manifestat reticență vis-à-vis de acceptarea investițiilor străine, sau au condiționat realizarea acestora de îndeplinirea unor condiții. Spre exemplu, statele semnatare ale Pactului Andin (Bolivia, Columbia, Ecuador, Venezuela, Peru, Chile) s-au manifestat în direcția stabilirii unui plafon de maxim 14% a profitului repatriat, în paralel cu reducerea posibilităților de acces ale societăților-mamă la resursele acestor țări. Mexicul, prin reglementările în vigoare din anul 1970, a redus participarea capitalului străin doar în sectoarele prestării serviciilor de electricitate, comunicațiilor, cimentului, substanțelor fertilizante, celulozei, fabricării pieselor de automobile, transformării și prelucrării cauciucului, producției alimentare și industriei chimice de bază.

Pe măsură cu evoluția mediului economic internațional, dar și după capotarea regimurilor comuniste, țările în curs de dezvoltare au simțit tot mai acut nevoia de „racordare” la circuitul economic mondial, ca premisă a creșterii competitivității industriilor naționale și integrarea în structurile supranaționale regionale.

După un prim stadiu (numit de W.I.R. first generation) a promovării investițiilor străine presupunând o deschidere de ansamblu a economiei receptoare către fluxurile de capital extern, o tendință actuală și de mare importanță pentru economiile țărilor în curs de dezvoltare, se remarcă activitatea susținută a guvernelor de „a-și tranzacționa piața internă proprie” pe piața internațională a multinaționalelor, prin intermediul unor agenții de promovare a investițiilor specializate (în anul 2002 existau 160 de astfel de agenții naționale). Această politică, denumită în literatura de specialitate „targeting”, constă în principal în mobilizarea resurselor de care beneficiază o agenție de promovare a investițiilor mandatată de guvern în scopul atragerii cu precădere a unor părți componente („subansamble”) ale fluxurilor investiționale directe față de investițiile străine directe în general. Această strategie s-a dovedit a fi un real succes pentru țări ca Bangladesh, Singapore, Uganda, Tanzania datoită posibilității oferite de a mobiliza sub-fluxuri investiționale în direcțiile dorite: creșterea ocupării forței de muncă, realizarea transferului de tehnologie, depinzând de prioritățile investiționale ale fiecărei țări. Analiza cost-beneficiu a unei astfel de politici conduce la concluzia oportunității adoptării, dacă se are în vedere faptul că alocarea resurselor destinate promovării investițiilor capătă o direcție concretă de acțiune (ca rezultat al unei identificări prealabile), eliminându-se astfel pierderile conexe (timp, fonduri etc.).

Opinăm că politica de „targeting” și cea de instituire a regimului zonelor libere (excepții de la taxele vamale, T.V.A. pentru produsele destinate unui ciclu de fabricație) reprezentând variante optime de adoptat pentru țările în curs de dezvoltare din mai multe motive:

nu presupun costuri foarte ridicate (de tipul stimulentelor acordate de statul gazdă);

se poate asigura și o protecție efectivă a sectoarelor de importanță vitală pentru aceste state;

investițiile sunt focalizate către sectoarele care necesită cu precădere acest lucru (oportunitatea lor).

4.3.3. Coordonate normative în materie de investiții străine directe în România

În legătură cu sistemul de reglementare prin acte juridice a investițiilor străine, trebuie făcute unele considerații. În primul rând, dreptul românesc este călăuzit de anumite principii cu semnificația unor forțe superioare. Așa cum le definea și jurisconsultul Ulpian, ele pot fi rezumate în: a trăi onest, a nu dăuna altuia și a-i da fiecăruia ce i se cuvine – „ juris praecepta sunt haec: honeste vivere: alterum non laedere: suum cuique tribuere ”.

Izvoarele dreptului românesc (forma sub care acesta se realizează) sunt reprezentate de lege (act normativ cu valoare juridică superioară, cel mai important izvor al dreptului ce emană de la Parlament, organul suprem al puterii de stat, exponent al puterii suverane a poporului) și celelalte acte normative subordonate legii (amintim aici numai Hotărârile și Ordonanțele Guvernului, considerate a fi mai semnificative). Trebuie subliniat faptul că Guvernul adoptă Hotărâri pe baza și în vederea executării legilor, iar Ordonanțele se emit în temeiul unei legi temporare de abilitare, în condițiile „delegării legislative”, în domenii ce țin de legile ordinare, fiind supuse aprobării ulterioare prin lege. Deci, ordonanțele se emit în condițiile delegării legislative, urmând ca apoi să fie supuse aprobării ulterioare și numai în condițiile speciale (excepționale), când cadrul general le presupune.

În practica legislativă, lucrurile nu stau așa cum ar fi necesar, numai la nivelul anului 2002 fiind date un număr de 258 Ordonanțe, rezultând o instabilitate a climatului legislativ și o situație de derută, în general. Referindu-ne la Ordonanțe și Hotărâri, practica relevă de multe ori situații în care aceste acte nu sunt în conformitate cu legea, conținând dispoziții contrare ei sau extinzând nepermis cadrul lor, reglementează domenii ce reprezintă numai un prerogativ al legilor, nu se înscriu în limitele competenței materiale și teritoriale ale organului de la care emană, nu respectă ierarhia forței juridice a actelor superioare față de cele inferioare.

Pentru investitorii străini, acest climat generează incertitudine, contribuie la amplificarea birocrației sau evoluează în direcții greu de prefigurat (spre exemplu, unele aporturi investiționale sunt scutite de la plata taxelor vamale, pentru ca ulterior, să fie cuprinse în aria de reglementare a acestor taxe, grevând activitatea investitorilor sub aspectul impunerii dar și a necesității modificărilor aduse prevederilor inițiale ale bugetelor de venituri și cheltuieli).

În legătură cu sistemul dreptului românesc, se pot evidenția și alte principii necesare a fi cunoscute (cel puțin în mod teoretic) de către investitorii străini, implantările fiind supuse reglementărilor statului român:

„nemo censetur ignorare legem” – necunoașterea legii nu scuză, atât persoanele juridice române cât și cele înființate prin participare de capital străin trebuie să cunoască reglementările în vigoare;

statul garantează proprietatea – „nimeni nu poate fi silit a ceda proprietatea sa, afară numai pentru cauza de utilitate publică și primind o dreaptă și prealabilă despăgubire” (articolul 481, Cod Civil);

statul asigură egalitatea în fața legii civile – Decretul 31/1954 privitor la persoanele fizice și persoanele juridice menționează: „sexul, rasa, naționalitatea, religia, gradul de cultură sau originea nu au nici o înrâurire asupra capacității (de exercițiu și de folosință – n.n.)”;

„Legea dispune numai pentru viitor; ea nu are putere retroactivă” (articolul 1, Cod Civil);

norma generală de drept nu derogă de la norma specială („generalia specialibus non derogant”) și norma specială derogă de la norma generală („specialia generalibus derogant”);

excepția este de strictă interpretare și aplicare – „exceptio est strictissimae interpretationes”;

legea trebuie interpretată în sensul aplicării ei, iar nu în sensul neaplicării – „actus interpretandus potius ut valeat quam ut pereat” (articolul 978, Cod Civil);

imobilele sunt supuse legilor țărilor pe teritoriul căreia se află („lex rei sitae”), iar forma actului juridic este cârmuită de legea locului unde se încheie („locus regit actum”) – articolul 2, Cod Civil.

În cazul subiectului colectiv de drept civil – persoana juridică – capacitatea sa civilă înglobează două elemente: capacitatea de folosință și capacitatea de exercițiu. Capacitatea de folosință se traduce prin aptitudinea persoanei juridice de a avea drepturi și obligații civile, iar capacitatea de exercițiu desemnează aptitudinea de a dobândi și exercita drepturi civile și de a-și asuma și executa obligații civile prin încheierea de acte juridice civile, de către organul de conducere. Cât privește capacitatea de folosință, ea este guvernată de principiul specialității, în sensul că persoana juridică nu poate avea decât acele drepturi care corespund scopului ei, stabilit prin lege, actul de înființare sau statut, orice act juridic care nu este făcut în vederea realizării acestui scop fiind nul (articolul 34 din Decretul 31/1954).

Premisa obligatorie a capacității de exercițiu o constituie capacitatea de folosință, ce prezintă unele caracteristici speciale:

legalitatea – capacitatea de folosință este instituită numai de către lege, care ăi stabilește începutul, conținutul și încetarea;

inalienabilitatea – trăsătura capacității de folosință de a nu putea fi înstrăinată sau cedată și de a nu se putea renunța la ea, nici în tot și nici în parte;

intangibilitatea – persoanei juridice nu i se pot aduce îngrădiri decât în cazurile și condițiile stabilite de lege;

generalitatea – exprimă aptitudinea subiectului colectiv de drept civil de a avea drepturi și obligații civile în general, fără o enumerare limitativă a acestora;

specialitatea – constă în însușirea capacității de folosință de a cuprinde doar posibilitatea subiectului colectiv de a avea acele drepturi și obligații civile care se circumscriu principiului specialității capacității de folosință a persoanei juridice, altfel spus doar acelea care sunt în acord cu scopul pentru care persoana juridică a fost înființată.

În perioada comunistă, în România s-a manifestat o politică centrată pe obligativitatea creării de societăți mixte în parteneriat cu statul, cu un nivel maxim al participațiilor străine de 49%. Modul de constituire, organizare și funcționare al societăților mixte precum și impozitul pe beneficiul realizat de acestea a fost reglementat prin Decretul numărul 474/1972 și Decretul numărul 425/1972.

După „eșuarea” regimului comunist, s-au înregistrat demersuri pentru oferirea unui cadru legislativ adecvat investițiilor străine și abrogarea prevederilor celor două decrete mai sus menționate. Totodată, au fost semnate numeroase acorduri bilaterale, având ca obiect promovarea și garantarea investițiilor străine, România ratificând prin Legea numărul 43/1992 Convenția de constituire a Agenției Multiraterale de Garantare a Investițiilor.

Prin Legea numărul 35/1991 (abrogată prin O.U.G. numărul 31/1997) s-au instituit unele măsuri de stimulate a investițiilor străine, de tipul celor fiscale (posibilitatea aplicării amortizării accelerate, facilități vamale, scutiri și reduceri de taxe), financiare (împrumuturi preferențiale, concesiuni pe termen de 49 de ani a terenurilor ce fac parte din patrimoniul statului cu posibilitatea relocațiunii – Legea 213/1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, Legea 29/1990 a contenciosului administrativ) și de asistență tehnică de specialitate în probleme de infrastructură, contracte guvernamentale preferențiale, înființarea unor zone libere pentru comerț.

Legislativul s-a preocupat și de garantarea investițiilor și protejarea acestora, repatrierea profiturilor, lichidarea societăților etc. (Legea 51/1997, O.U.G. 31/1997 și O.U.G. 92/1997).

Așa cum am arătat anterior, legea civilă nu retroactivează, dar articolul 2 din O.U.G. 31/1997 introduce o excepție (de strică interpretare) în sensul că investițiile efectuate potrivit prevederilor prezentei legi beneficiază de regimul juridic stabilit prin aceasta pe întreaga durată de existență, în măsura în care o lege ulterioară nu conține o dispoziție mai favorabilă.

Actele juridice normative au statuat și unele obligații pe care investitorul este ținut să le respecte:

protejarea mediului înconjurător, a intereselor de siguranță și apărare națională;

interzicerea efectuării investițiilor în industria producătoare de armament;

respectarea ordinii publice, sănătății și moralei;

respectarea legii în gestionarea și conducerea investițiilor și a principiilor referitoare la specializarea capacității de folosință;

plata impozitelor, taxelor și a altor obligații;

obținerea confirmării prealabile de efectuare și înregistrare a investiției la A.R.D. (Agenția Română de Dezvoltare).

Obiectivele A.R.D. au fost în consonanță cu politica generală de atragere și promovare a investițiilor străine în România. Dar A.R.D. nu a dispus de atribuții foarte clare în acest domeniu și nici nu i-au fost acordate prerogativele necesare pentru întărirea autorității sale, fiind înglobat ulterior ca departament în Ministerul Privatizării.

Prin legea numărul 390/13.06.2002 privind înființarea și funcționarea Agenției Române pentru Investiții Străine (A.R.I.S.) s-a abrogat H.G.R. numărul 159/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea Departamentului pentru Relația cu Investitorii Străini, publicat în Monitorul Oficial al României numărul 21/15.01.2001. Din nou, observăm aceeași inconsecvență și aceeași „nehotărâre” a legiuitorului sub aspectul menținerii unui climat legislativ stabil; inconsecvența manifestată este și explicația pentru situația actuală a nivelului investițiilor străine în România, devansate de cele din Ungaria, Polonia etc.

Agenției Române pentru Investiții Străine îi sunt conferite atribuții importante, rămâne de văzut cum acestea se vor aplica în practică și dacă vor genera o politică articulată și fezabilă în direcția creșterii nivelului participațiilor capitalului extern. În realizarea obiectivului său, A.R.I.S. are următoarele atribuții principale:

participă și reprezintă România la lucrările instituțiilor și asociațiilor internaționale din domeniul promovării investițiilor străine directe și urmărește realizarea programelor de asistență tehnică din străinătate în domeniul I.S.D.;

coordonează elaborarea strategiilor de promovare a I.S.D. în România, colaborând cu ministerele și autoritățile administrației publice locale în conformitate cu prioritățile și cu programul de dezvoltare economică a țării;

acționează, inclusiv prin consultări cu investitorii români și străini, cu organizațiile profesionale, cu patronatele, cu agențiile de dezvoltare regională pentru menținerea permanentă a unui mediu de afaceri favorabil promovării I.S.D., prin asigurarea armonizării legislației în domeniu, simplificarea procedurilor și eliminarea barierelor;

coordonează activitatea de promovare pe plan intern și internațional a I.S.D. în România;

acordă investitorilor străini asistență de specialitate în contractarea companiilor și organizațiilor românești, furnizând informații referitoare la mediul de afaceri românesc;

informează periodic guvernul cu privire la volumul, originea, structura domeniilor de activitate și la tendințele I.S.D.;

promovează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe, o imagine atractivă privind politica și realitățile economice, climatul investițional din România în mediile de afaceri internaționale.

Investiția străină se poate realiza prin constituirea de societăți comerciale (Legea 31/1990 cu modificările și completările ulterioare), concesionări, închirierea unor unități de producție, dobândirea drepturilor de proprietate asupra unor bunuri mobile și imobile, dobândirea de drepturi de creanță.

Legea 84/1992 privind regimul zonelor libere coroborată cu prevederile Codului Vamal și ale Regulamentului de aplicare a Codului Vamal delimitează activitățile ce pot fi desfășurate în zonele libere pe baza licențelor eliberate de Administrația zonelor libere, activități ce beneficiază de facilități fiscale constând în exceptarea de la plata taxelor vamale și a impozitelor pentru mijloacele de transport, mărfuri și alte bunuri provenite din străinătate sau destinate altor țări, care se introduc sau părăsesc zonele libere. Din prisma facilităților vamale, mărfurilor străine aflate în zonele libere li se pot acorda regimul perfecționării active, al transformării sub control vamal sau de admitere temporară.

Chiar dacă investițiile străine au beneficiat de anumite facilități, politica României acreditând ideea unei necesități pregnante a investițiile străine directe, drumul rămas de parcurs este lung. Premisele pentru o viitoare politică de „targeting” investițional au fost create prin înființarea A.R.I.S., care va trebui să determine în urma unei atente analize oportunitatea direcționării investițiilor către diverse sectoare. În viitor, este necesar a fi precizate „părțile componente” ale investițiilor străine ce vor fi avute în vedere; se va opta în mod neapărat pentru o componentă strict financiară sau vor fi puse în discuție și aspectele ce țin de transferurile tehnologice și crearea unei infrastructuri optime pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.

Forurile guvernamentale decizionale ar putea să-și reconsidere politica de atragere a investițiilor, realizând concomitent și un anumit nivel de protecționism pentru industriile puțin competitive (împărtășind din experiența Japoniei) în paralel cu stabilirea obiectivelor proprii în ceea ce privește efectele de antrenare generate de investiții la nivel macroeconomic.

Problema stabilității din punct de vedere legislativ se va pune tot mai acut (spre exemplu, legislația vamală din Marea Britanie a suferit ultima modificare în jurul anilor 1980) pe fondul eradicării practicilor de corupție și promovării în exterior a imaginii unui climat concurențial sănătos. Politica de urmat ar fi de dorit să se manifeste sub forma „porților deschise”, dar pe fondul susținerii unor poli de competitivitate a economiei românești, în virtutea acțiunilor întreprinse pentru aderarea la Uniunea Europeană.

CAPITOLUL V

TENDINȚE ÎN FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE INTERNAȚIONALIZARE A AFACERILOR

Elaborarea strategiilor de afaceri, alături de structurarea și orientarea fluxurilor investiționale viitoare precum și opțiunile pentru adoptarea unor alternative strategice sunt influențate de factori multiplii specifici dinamismului mediului supranațional. În acest sens, începuturile mileniului trei edifică o serie de tendințe în ceea ce privește mutațiile survenite în adoptarea opțiunilor de internaționalizare

5.1. Creșterea ponderii serviciilor în structura investițiilor străine directe și implicațiile sale

La nivel internațional se înregistrează mai ales în ultimele patru decenii o creștere tot mai accentuată a ponderii serviciilor în totalul PNB la nivelul economiilor țărilor dezvoltate dar și a celor în curs de dezvoltare. Astfel, conform unui studiu efectuat de U.N.C.T.A.D., ponderea acestora se ridică la aproximativ 72% din totalul PNB pentru țările dezvoltate, altele decât cele din spațiul european și la 57% pentru cele din Uniunea Europeană, dacă avem în vedere ca reper anul 2001.

Această creștere a ponderii serviciilor se face resimțită și la nivelul fluxurilor de investiții străine directe. În acest sens, în structura intrărilor de I.S.D. la nivel mondial, între anii 2001 și 2002 ponderea serviciilor în total s-a situat la un nivel relativ de 67%, în comparație cu nivelul atins în perioada 1989-1991, de 54%. O creștere similară se constată și în cazul ponderii acestor servicii în totalul ieșirilor de ISD la nivel mondial. În perioada 1989-1991 srviciile au deținut o pondere de 55% din total, pentru ca în intervalul 2001-2002 aceasta să evolueze către 71% din total.

De asemenea, s-au delimitat unele mutații și în ceea ce privește tipologia serviciilor din cadrul intrărilor de investiții străine directe la nivel internațional. Dacă până în 1990 aceste servicii vizau domenii ca finanțele (cu un procent de 40% din totalul intrărilor de investiții străine directe în domeniul serviciilor) și comerțul (cu o pondere de 25% din acest total), după anii 1990 s-a înregistrat o translare către domenii ca furnizarea de electricitate, apă și canalizare, asistență în domeniul afacerilor, telecomunicații. În domeniul telecomunicațiilor exapansiunea serviciilor poate fi explicată și prin forța financiară deosebită deținută de principalele companii multinaționale investitoare. Nu trebuie să uităm că marea majoritate a acestor companii provine din statele dezvoltate europene, bucurându-se totodată și de poziții de monopol pe piața acestor state și aflându-se de cele mai multe ori în proprietatea publică. Este aici și cazul firmelor France Telecom, Deutsche Telecom sau Telecom Italia.

Expansiunea fără precedent a serviciilor se poate explica prin prisma acțiunii conjugate a mai multor factori. În acest sens, la un prim nivel al analizei se poate identifica intensa presiune concurențială de pe piețele țărilor emitente de investiții străine directe în domeniul serviciilor.

Dereglementarea tot mai accentuată a pieței serviciilor, în sensul înlăturării barierelor la intrarea în sector (bariere instituite de cele mai multe ori de către state pentru a proteja pozițiile de monopol deținute de propriile lor firme) în paralel cu pericolul iminent generat de amenințarea „noilor veniți” în sectorul terțiar, a făcut ca o mare parte din firmele ce activau piața internă să-și caute debușee în străinătate .

Alături de aceste premise, un rol important în reorientarea fluxurilor de investiții străine directe în domeniul serviciilor l-au jucat și măsurile de ordin legislativ adoptate de către guvernele țărilor receptoare, în direcția posibilităților de deducere de către firme a cheltuielilor angajate și decontate pentru prestatorii de servicii de consultanță în domeniul afacerilor sau cu ocazia achiziționării de servicii de asigurare.

Externalizarea serviciior de iluminat public și alimentare cu apă potabilă de către autoritățile administrative teritoriale locale din diverse țări a constituit de asemenea un factor generator de debușee, a căror prezență a fost identificată în timp util de societățile multinaționale.

Dar un factor determinant în crearea unui climat investițional nou în domeniul serviciilor l-a avut profitul sperat a fi realizat din valorificarea unor avantaje specifice concurențiale proprii unor companii multinaționale. Aceste avantaje unice au îmbrăcat forme diferite în funcție de specificul serviciului oferit cât și de strategia globală a firmei multinaționale adoptată.

În domeniul bancar, financiar și al consultanței în afaceri, firmele prestatoare de astfel de servicii și-au construit o serie de avantaje globale bazate pe un nume de marcă arhicunoscut, pe privilegii dobândite în legătură cu încheierea unor contracte cu guvernele unor state sau prin dețierea unui know-how superior celui aparținând concurenților.

În serviciile de hotelărie și închirieri de automobile societățile multinaționale au avut de partea lor ca avantaj capabiltățile superioare de organizare ale unor implantări în domeniul distribuției, capabilități ce au avut la bază experiența dobândită pe piețele țărilor emitente de investiții străine în domeniul acestor tipuri de servicii, dar și o rețea vastă de puncte de distribuție în interiorul țărilor emitente, a căror administrare a reclamat la acel moment o logistică deosebită, susceptibilă de a putea fi folosită și în cazul administrării rețelei din țara gazdă.

Avantajele specifice derivate din localizarea pe piața țărilor emitente au constituit un alt factor care și-a adus contribuția la sporirea fără precedent a investițiilor străine directe realizate în domeniul serviciilor. Aceste avantaje s-au materializat pentru firmele multinaționale în posibilitatea de a exploata o infrastructură bine dezvoltată în domeniul telecomunicațiilor, spre exemplu, dar și prin posibilitatea angajării unui personal calificat superior a cărui remunerare se situa la un nivel inferior comparativ cu cel al naționalilor țărilor emitente de fluxuri investiționale.

Și avantajele ce țin de internalizare au reprezentat un resort declanșator al deciziei de a investi în străinătate. În locul posibilității de licențiere sau a celei de a încheia relații contractuale cu firmele locale, societățile multinaționale au optat pentru beneficiile generate de internalizare ce țin de protecția mult mai bună a dreptului de proprietate, conservarea know-how-ului deținut în detrimentul diseminării, asigurarea unui mai bun sistem de monitorizare și control al calității, evitarea unor categorii de costuri asociate tranzacțiilor (costul posibil al unei concesii în negociere în faza preliminară a contractării) etc.

Pentru a fundamenta o concluzie pertinentă în ceea ce privește creșterea ponderii serviciilor în totalul investițiilor străine directe emise, acțiunea factorilor declanșatori ai deciziei de internaționalizare nu trebuie să fie privită separat ci în interdependență, fiecare din acești factori aducîndu-și un aport mai mult sau mai puțin substanțial la creșterea ponderii serviciilor.

În ceea ce privește efectele pe care această creștere a activității investiționale a serviciilor le generează pentru economiile țărilor receptoare, putem afirma că ele determină atât efecte benefice cât și luări de poziții de tipul celor întâlnite în raport de orice activitate investițională ce are o naționalitate diferită de cea a țării gazdă, în sensul că preluarea unor astfel de activități de către investitori se va solda în viitor cu un prejudiciu adus națiunii, prejudiciu tradus prin pierderea controlului și a beneficiilor viitoare ce rezidă în acest drept de proprietate.

Din punctul de vedere al consecințelor benefice unor astfel de investiții, pentru țara gazdă nivelul resurselor financiare crește ca urmare a unei dezvoltări de acest tip de activitate. Pentru țările în curs de dezvoltare, investițiile în domeniul telecomunicațiilor se dovedesc a fi deosebit de profitabile, ele putând finanța cu succes obiectivele specifice. Spre exemplu, China și-a deschis progresiv porțile în fața investițiilor ce au vizat domeniul producerii și transportului de electricitate, conștientă fiind că îi lipsesc resursele financiare necesare dezvoltării unor astfel de proiecte.

În schimb, alte țări în curs de dezvoltare și-au manifestat nemulțumirea în raport de astfel de investiții, anticipând în viitor afectarea din punct de vedere negativ a propriilor balanțe de plăți prin repatrierea profiturilor dar și a importurilor unor echipamente necesare a asigura suportul tehnic și tehnologic pentru astfel de investiții.

Totuși, în anumite industrii și în special pentru cele care implică proiecte ridicate și foarte costisitoare, societățile multinaționale, dată fiind forța lor financiară, sunt singurele în măsură să susțină astfel de proiecte.

Astfel, în urma unor investiții efectuate în perioada 1990-1999 în telecomunicații, investiții ce s-au direcționat către Argentina, Brazilia, Chile și Mexic, numărul liniilor telefonice existente s-a dublat.

Cu toate acestea, investițiile realizate în Chile în domeniul electricității cu participarea fluxurilor de capital din străinătate s-au soldat cu o criză a sistemului energetic la începutul anilor 1998, tehnologia și tarifele practicate nereușind să facă acest sistem să funcționeze.

Investițiile direcționate către diverse servicii pot aduce și unele „prejudicii” climatului concurențial. Intrarea unor mari lanțuri hoteliere pe piața turismului practicat într-o țară poate conduce la sfărâmarea micilor concurenți, generându-se astfel pe piață o poziție dominantă, oligopolistică pentru societățile multinaționale.

Nu este neapărat ca lucrurile să rămână neschimbate din acest moment. Opinăm că, în timp pot apărea și operatori mici de turism ce pot valorifica nișele de piață neexploatate. Este și cazul turismului practicat în zonele rurale, prin valorificarea cadrului natural și a tradițiilor specifice, turism ce în țara noastră a luat o tot mai mare amploare. Paradoxal, vom ajunge în situația în care concurența nu va fi spulberată, ci ea se va specializa și întări propriile capabilități concurențiale ca premisă a durabilității în viitor.

Ca și în alte sectoare, investițiile în sectorul terțiar contribuie și la inducerea în cadrul economiilor țărilor gazdă a unui anumit grad de diseminare a tehnologiei.

Din această optică, diseminarea tehnologică se poate referi atât la echipamente, procese industriale, cât și la cunoaștere, capacități de organizare la nivel superior, management, marketing.

În general, în cadrul investițiilor realizate în sectorul terțiar putem vorbi și despre diseminarea unor anumite capacități strict specifice tipului de serviciu vizat.

Astfel, activitatea de asigurare reclamă cunoștințe specifice în identificarea și minimizarea factorilor de risc ce pot fi împărtășite și personalului de specialitate local.

În domeniul bancar, unde tehnicile și tehnologiile de management al riscului au evoluat datorită implementării de sisteme expert de gestionare pe piețele țărilor emitente ale investițiilor, vom putea asista la o transmitere a acestora către filialele din țările receptoare, rezultând pe această cale și posibilitatea unei ulterioare instruiri a personalului în acest domeniu. Totodată, poate apărea și un transfer la nivelul țărilor receptoare a know-how-ului în legătură cu produsele bancare noi sau cu cele deja standardizate.

Industria hotelieră se caracterizează prin necesitatea existenței unor capabilități atât în faza preoperațională, de tipul engineering-ului, arhitecturii, alegerii locației, designului interior, cât și în faza operațională – pregătirea și aranjarea camerelor, prepararea hranei, organizarea unor servicii specifice. De asemenea, această industrie reclamă și directa interacțiune între personal și clienți, precum și procesarea specifică a unor informații (rezervări on-line, facilități de creditare și metode specifice de aplicare a acestora, operațiuni back-office). Aceste capabilități, pe măsura dezvoltării unor astfel de activități, pot fi transmise ulterior și personalului național.

Aceste capabilități dobândite în timp își pot aduce un aport important și la creșterea competitivității în exportul eventual al acestor servicii, atunci când țara receptoare devine ulterior emitentă de astfel de fluxuri de investiții.

Modul în care intrările de investiții străine directe în domeniul serviciilor pot stimula creșterea competitivității exporturilor țărilor gazdă poate fi reliefat studiind și relațiile existente între țările receptoare și filialele companiilor multinaținale. Astfel, multe dintre aceste filiale au contribuit la creșterea competitivității exporturilor economiilor receptoare acționând ca intermediari între aceste economii și piețele externe.

Investițiile în sectorul terțiar creează de asemenea și noi locuri de muncă la fel ca și cele orientate către alte sectoare. Dar, numărul acestor noi locuri de muncă variază în funcție de tipul proiectului de investiții – investiții „pe loc gol”(greenfield investment), fuziuni sau achiziții. În cazul fuziunilor și achizițiilor numărul locurilor de muncă poate scădea datorită necesității de a raționaliza noua activitate, întreprindere la care s-a ajuns în urma fuziunii sau a achiziției. De exemplu, necesitatea creșterii productivității, a eficienței și economicității în serviciile de telecomunicații, au dus în Argentina, la scăderea drastică a locurilor de muncă în acest domeniu.

Pe de altă parte, „greenfield investments” pot duce la apariția de noi locuri de muncă prin însăși specificul lor generat de continuitatea evoluției către noi stadii de dezvoltare.

Totuși, numărul locurilor noi de muncă create de investițiile societăților multinaționale în domeniul serviciilor este inferior celor dezvoltate de activități orientate către alte sectoare. Din punct de vedere statistic, făcând referire la investițiile în sectorul terțiar, dimensionate de socitățile multinaționale de origine americană în anul 2001 , datele au reliefat că, în medie, 136.000 dolari investiți au condus la crearea doar a unui singur loc de muncă.

Investițiile în domeniul serviciilor comportă și unele riscuri pentru economiile țărilor receptoare. O primă categorie a acestora este reprezentată de riscurile asociate investițiilor din domeniul finanțelor, unde absența unor reglementări coerente și eficace din țara receptoare poate da naștere unei imposibilități a autorităților în direcția exercitării controlului asupra intrărilor și ieșirilor de capital străin .

A doua categorie de riscuri apar tot ca urmare a unor carențe de ordin legislativ din sistemul juridic normativ a țărilor gazdă, ce conduc către consolidarea unor poziții de monopol sau oligopol a investitorilor străini pe piața unor anumite servicii .

Ultima categorie la care vom face referire este reprezentată de riscurile pe care le implică investițiile străine în domeniul serviciilor, în direcția modificării comportamentelor consumatorilor.

Astfel, investițiile dimensionate în Thailanda în domeniul vânzărilor de produse cu amănuntul, au condus la dispariția unei părți importante din piețele agro-alimentare și a spațiilor de expunere-vînzare stradale, afectând astfel obiceiurile tradiționale de consum ale cumpărătorilor

Bineînțeles, rămâne la latitudinea guvernelor țărilor receptoare ca prin măsuri adecvate să poată realiza o amplificare a efectelor benefice generate de investițiile străine directe în sectorul terțiar, precum și o limitare a efectelor „dăunătoare” propriilor economii.

5.2. Outsourcing-ul, o nouă mutație în cadrul strategiei de internaționalizare

În cele ce urmează vom analiza un nou aspect relevant în cadrul strategiilor de internaționalizare, externalizarea unor funcții de servicii pentru societățile multinaționale – ousourcing-ul. În cadrul acestor funcții ce se externalizează, în sensul translării din cadrul societății-mamă către filialele sale din diferite locații sau uneori către alte întreprinderi, funcțiile de logistică, cercetare – dezvoltare, comunicații, contabilitate și raportare consolidată, audit, raportare managerială, marketing – producție pentru audio-vizual și I.T. ocupă un loc important.

Considerată drept schimbare majoră ce afectează firmele la nivel global, externalizarea serviciilor nu este un fenomen tocmai nou, ea debutând cu aproximativ două decenii în urmă, prin deplasarea funcției I.T. și servicii conexe (din societățile-mamă americane) către filiale sau furnizori specializați externi (din India).

Tipologia serviciilor ce pot fi externalizate este foarte diversă, depinzând în același timp și de condițiile în care se realizează, sub aspectul mediului intern de ansamblu al firmei, caracteristicilor mediului extern (climat socio-economic, educațional, empatie culturală, politico-instituțional).

La un prim nivel al analizei, se pot identifica serviciile ce nu reclamă abilități deosebite, deprinderi, cultură sau know-how. Ele pot include aspecte operaționale ce țin de utilizarea și administrarea unor centre exterioare de comunicații tlefonice ce deservesc o societate multinațională și constituie o parte din infrastructura antrenată în desfășurarea unor activități specifice. De asemenea, prin administrarea lor se materializează și alte elemente ce reprezintă apanajul unor alte funcții ale întreprinderii, cum ar fi marketingul (vânzările prin telefon, cu singura specificație că este necesar totuși un nivel minim de cunoaștere a limbii consumatorilor cărora se adresează). Alte servicii ce se încadrează în aceasstă categorie sunt reprezentate de utilizarea unor baze de date la nivel internațional, prin introducerea câmpurilor solicitate de arhitectura internă a acesteia. Și aici sunt cerute totuși unele deprinderi privind procesarea de text și efectuarea unor operații de bază cu ajutorul calculatorului.

A doua categorie are ca principale atribute deprinderi necesare mult mai avansate, specifice și la un nivel de performanță ridicat, dublate de training-uri cu o anumită periodicitate pentru dezvoltare și managementul la nivel multinațional al resurselor umane ce deservesc astfel de servicii externalizate.

Astfel de servicii sunt cele financiare, contabile, raportare a conturilor consolidate, transpunere în bilanțul societății mamă sub aspectul conturilor de activ și pasiv în conformitate cu standardele de contabilitate adoptate și cerute imperativ de lege, procesarea și analiza unor date, ticketing, billing etc.

Așa cum am mai arătat, cu toate că realizarea unor astfel de activități specifice impune anumite cunoștințe și deprinderi preexistente, este nevoie și de urmărirea de către societatea-mamă a modului în care exercitarea unro astfel de activități corespunde cât mai bine scopului propus și se traduce prin efecte superioare. Deci, va fi nevoie și de anumite instruiri cu personalul filialelor din străinătate ce este angrenat în astfel de activități specifice pentru a se crea certitudinea că rezultatele vor fi cele scontate, adaptate la politica de ansamblu a firmei și răspunzând cât mai bine strategiei dimensionate.

Astfel, la nivelul întreprinderii vor apare costuri suplimentare caracteristice formei specifice de internaționalizare a afcerilor, dar care, atât timp cât nivelul total se va situa sub cel al prognozat în condițiile neexternalizării serviciilor, vor reprezenta un efort suportabil, în condiții de eficiență, economicitate și eficacitate.

Ultima categorie este cea a serviciilor ce solicită deprinderi, abilități, specializări și cunoștințe de anvergură ce servesc unor activități deosebit de importante, menite a genera un avantaj concurențial durabil. Activitățile de cercetare–dezvoltare, proiectare și implementare de noi aplicații software, design arhitectonic, proiectare și analiză a unor noi sisteme tehnologice se circumscriu acestei ultime categorii.

Resursele umane joacă în aceste condiții un rol crucial, prin nivelul de pregătire, creativitate, analiză,capacitate de experimentare și mobilizare pentru finalizarea unor proiecte de anvergură.

Aceste servicii se dovedesc a avea cea mai spectaculoasă creștere și datorită resuselor financiare ridicate ce servesc acestui proces cât și posibilității de a beneficia de resurse umane foarte bine pregătite din diverse domenii și activități la nivel internațional. Spre exemplu, volumul total al serviciilor externalizate de către societățile-mamă din S.U.A. în domeniul cercetării și dezvoltării s-a dovedit a fi marcat de un dinamism nemaiîntâlnit, având o rată anuală de creștere începând cu anul 2002, de aproximativ 16%, rată totuși inferioară unor activități ce se circumscriu în primele două categorii menționate anterior: procesare date (prima categorie) – 31% rată de creștere anuală și contabilitate-audit (a doua categorie) – 21%.

Indiferent de tipologia serviciilor existente la nivel de firmă, decizia de externalizare s-a fundamentat pe baza a două considerente majore, necesitatea reduceri costurilor cu astfel de funcțiuni în totalul cheltuielilor angajate și efectuate precum și creșterea competitivității, privită ca o îmbunătățire continuă a calității pe baza exploatării conjuncturii de ansamblu specifice fiecărui mediu național.

Prima determinantă a externalizării – reducerea costurilor – poate fi privită sub un dublu aspect. Astfel, reducerea costurilor poate surveni ca urmare a translări unor servicii specifice către alte locații naționale în care costurile asociate sunt inferioare celor de pe piața companiei mamă, dar și prin consolidarea unor operațiuni deja externalizate în direcția obținerii unor costuri de ansamblu mai scăzute pentru administrarea și exploatarea infrastructurii, reducerea cuantumului global al cheltuielilor aferente activităților de training pentru resursele umane și activităților specifice managementului internațional. Ca efect, se vor putea crea cartiere generale către care se va delega responsabilitaea adoptării unor decizii legate de administrarea unor activități a căror locație se află în proximitatea acestora și care se vor putea transforma în viitor în adevărate centre de excelență sau pepiniere pentru dezvoltarea unor resurse umane superior calificate și cu abiliăți specifice superioare, concretizate în cele din urmă în posibilitatea fundamentării de capabilități concurențiale deosebite. În acest sens, prin externalizarea unor funcțiuni specifice după un algoritm atent studiat, societatea multinațională de origine americană Gecis a raportat anual economii în cuantum de aproximativ 300 milioane dolari.

De asemenea alte surse relevă faptul că prin înființarea unor centre de comunicații în India, economiile ce se realizează în ceea ce privește costurile salariale ale personalului indian angajat, se situează la o valoare relativă de 30 – 40% comparativ cu nivelul total al acestora din S.U.A.

Al doilea considerent, creșterea competitvități se traduce și prin îmbunătățirea calității serviciilor externalizate, îmbunătățire privită și prin posibilitatea accesului la resurse umane superior pregătite și apte de a asimila conținutul unor noțiuni ce stau la baza formării deprinderilor în conformitate cu cerițele posturilor ocupate și metodologiile de lucru inițiate și dezvltate de cele mai multe ori de către compania mamă.

Plecând de la același domeniu în care are loc o externalizare a serviciilor – înființarea unor centrede comunicații ce deservesc activități speciale ale întreprinderlor, un alt studiu relevă că personalul indian ce deservește astfel de centre are în cele mai multe cazuri studi superioare de specialitate în timp ce în S.U.A. acesta are în medie doar studii preuniversitare.

Și alți factori colaterali, specifici mediului multinațional pot motiva opțiunea pentru relocalizarea unor activități și servicii, ca parte integrantă a strategiei de multinaționalizare.

Empatia culturală și lingvistică alături de accepțiunile pentru conotația unor anumiți termeni (aspect analizat de altfel pe parcursul lucrării de față în cadrul evocării influenței mediului extern asupra strategiei de internaționaliazare), pot explica într-o anumită măsură de ce societățile multinaționale își stabilesc centre de comunicații și relații cu propri clientelă vorbitoare de limbă franceză în țări ca Mauritius, Maroc, Senegal, sau pentru cea vorbitoare de limbă engleză în Filipine, India, Irlanda sau Canada.

Pentru serviciile I.T. este însă vitală găsirea unei locații în proximitatea unor centre universitare renumite ce pot constitui surse pentru recrutarea resurselor umane cu studii superioare de specialitate pentru dezvoltarea și implementarea de produse software sau hardware sau pentru realizarea de activități conexe. Alături de aceasta, gradul de înzestrare a fiecărei țări cu o infrastructură modernă și performantă de telecomunicații joacă un rol important pentru relocarea serviciilor I.T.

Totodată, disponibilitatea unor furnizori locali de servicii dorite a fi externalizate este o condiție sine qua non în situația în care firma optează nu pentru stabilirea unor implantări ci pentru o eventuală contractare sau subcontractare cu un anumit provider.

Nu în ultimul rând, mediul economic de ansamblu tradus prin calitatea vieții, cel social-cultural, politico-legislativ dintr-o țară se poate concretiza în edificarea pe finală a unei opțiuni de internaționalizare pentru anumite servicii.

Trebuie spus, că în ceea ce privește țările în curs de dezvoltare,dat find stadiul actual, numai câteva din acestea (Dubai, Hong Kong, India, Singapore, China) pot oferi cumulat condiții sau premise pentru alegerea locației unei implantări.

Simultan cu posibilitatea stabilirii unei locații, firma trebuie să-și prefigureze și forma în care se va face respectiva implantare. (bineînțeles este cazul în care nu se preferă un furnizor specializat de servici ce deservește mediul național sau supra național).

De cele mai multe ori, externalizarea se manifestă prin adoptarea unor planuri și proiecte specifice în vederea îndeplinirii acestui deziderat.

Investițiile în dezvoltarea unor centre de telecomunicații au fost printre alegerile preferate ce au marcat procesele de translare a unor funcțiuni (de servicii) ale întreprinderilor, direcționîndu-se în special către țări ca Irlanda, Canada, Anglia, dar și către India, China, Brazilia, Chile, Costa Rica. De altfel, în ceea ce privește relizarea de investiții în acest domeniu în cadrul țărilor în curs de dezvoltare, mai mult de 80% din structura acestor fluxuri au vizat Asia, regiune în care India a derulat majoritatea proiectelor(aproximativ 60 de proiecte).

Stabilirea unor cartiere generale regionale se înscrie în cadrul unor preocupări mult mai vechi din cadrul tipologiei serviciior ce se pot transla, resortul declanșator nefiind materializat în acest caz de economisirea unor resurse financiare, ci mai degrabă de alte avantaje ce le pot oferi țările receptoare (creșterea atractivității mediului intern național în ansamblul său, resurse superioare, infrastructură dezvoltată, stimulente investiționale în cadrul unor politici guvernamentale sectoriale etc). În perioada 2002-2003 aproximativ 40% din proiectele noi s-au canalizat către China, Hong Kong, Singapore, țări în curs de dezvoltare dar și către Canada și Anglia.

În ceea ce privește serviciile I.T. și cele asociate, India deține supremația ca țară receptoare, cu un procent de 37% din total, urmată de China (19%) și Singapore (11%). Serviciile I.T. și cele asociate reprezintă de altfel un domeniu în plină expansiune ce va continua – în opinia noastră – să polarizeze importante resurse financiare și umane atât în viitorul apropiat căt și pe termen lung, datorit progreselor recente sub aspect tehnologic înregistrate în cele mai diferite sectoare căt și creșterii gradului de automatizare pentru cele mai diferite activități și procese economice.

Extrapolând, apreciem că externalizarea funcțiilor de servicii ale firmelor multinaționale va cunoaște un reviriment deosebit pe parcursul următorilor ani, marcând o nouă schimbare la nivel global în adoptarea și ajustarea strategiilor corporative.

Următoarele premise stau la baza unui astfel de raționament în prefigurarea amplitudinii trendului urmat de această dezvoltare fără precedent:

– într-un studiu recent se arată că există perspectivele ca în domeniul serviciilor să se realizeze o translare a aproximativ 3,4 milioane locuri de muncă din S.U.A. către alte țări în care nivelul costurilor specifice pentru astfel de servicii este mult mai scăzut, în intervalul de timp rămas până la sfârșitul anului 2015;

– alte cercetări concomitente subliniază faptul că în perioada imediat următoare numărul locurilor de muncă aferente serviciilor financiare externalizate va crește până la pragul valorii de 2 milioane, dintr-un total prognozat de 4 milioane pe ansamblu;

– numărul proiectelor adoptate de către managerii societăților mamă din carul S.U.A. vizând externalizarea serviciilor proprii a crescut între anii 2001 și 2003 de aproximativ șase ori;

– cu toate că 70% dintre cele mai mari companii multinaționale nu și-au externalizat serviciile, este de așteptat totuși că – în virtutea succeselor repurtate de cele ce au adoptat astfel de proiecte în țările cu nivele scăzute ale costurilor – acestea să-și reconsidere poziția și chiar în virtutea efectului de mimetism, să acționeze către translarea unor activități spre alte locații;

– anumite cercetări realizate de U.N.C.T.A.D.în cadrul celor mai importante 500 companii europene a condus la concluzia că cel puțin 39% din acestea sunt familiarizate cu activități de relocare a serviciilor, creând un total de 20.000 locuri de muncă în alte țări receptoare, în timp ce alte 44% intenționeazăsă recurgă la astfel de practici în viitorul cel mai apropiat;

– cercetători ca Taylor și Bain au conchis în urma unor demersuri efectuate că numai în Scoția (printre alte locații) se prefigurează o dublare a centrelor de comunicații, stabilite ca urmare a externalizării serviciilor, în următorii cinci ani;

– și alte date confirmă acest trend în sensul că, din intervievarea unui eșantion reprezentativ de fireme americane, s-a delimitat concluzia că în timp ce 25% dintre acestea au optat pentru externalizarea serviciilor, alte 79% au în vedere o astfel de posibilitate în următorii doi ani de activitate;

– filialele companiilor multinaționale stabilite în India și-au dublat numărul total de angajați la sfârșitul anului 2004;

– la nivel internațional se face resimțită prezența unor politici de ansamblu promovate în direcția stimulări implantărilor realizate ca urmare a externalizării serviciilor, datorită unor vituale efecte benefice prntre care putem menționa creșterea nivelului câștigurilor obținute di exporturi, îmbunătățirea performanțelor resurselor umane, crearea de noi locuri de muncă, creșterea gradului de diseminare în economia țării receptoare a progresului tehnic și tehnologic, îmbunătățirea infrastructurii existente, introducerea unor metode și tehnici noi financiare și manageriale. Spre exemplu, ca urmare a realizării de implantări, ponderea exportului de software în totalul exporturilor acestei țări a crescut în intervalul 1996 – 2003 de la 3% la 21%.

– chiar dacă din punctul de vedere al statelor emitente de astfel de externalizări s-a pus problema că de fapt această relocare a serviciilor constituie o deturnare a locurilor de muncă, studii recente arată că o asemena tendință nu se resimte la nivel agreagat, alte state apreciază această dizlocare a serviciilor ce o întreprind propriile companii, opinând că în acest mod se crează premisele creșterii competitivității și întăririi capabilităților concurențiale, cu efecte din cele mai benefice.

5.3. Mutații în repartiția geografică a investițiilor străine directe

Mediul național al fiecărei țări poate avea o caracteristică predominantă, cel puțin din punct de vedere politico-legislativ ce poate stabili anumite priorități pentru dezvoltarea economică durabilă. Indiferent de ansamblul măsurilor adoptate ce vizează aspecte economice, se pare că statele au început să realizeze mult mai bine importanța investițiilor străine directe pentru revigorarea economică și creșterea competitivității comerțului exterior.

Așa cum era de așteptat, noile reglementări legale privind creșterea atractivității piețelor naționale, nu au rămas mult timp fără ecou, societățile multinaționale restructurându-și activitățile către redirecționarea fluxurilor investiționale spre diferitele medii virtual receptoare.

Alături de liberalizarea investițiilor străine directe și acordarea de diferite stimulente de ordin financiar sau fiscal, un rol deosebit pentru creșterea atractivității climatului național l-a avut și existența unor resurse naturale încă neexploatate. Este aici și cazul Africii, unde comparativ cu anul 2002, investițiile societăților multinaționale au crescut cu 28% în 2003 pe fondul conceperii strategiei de internaționalizare structurată în raport de posibilitatea exploatării resurselor naturale bogate și creșterea atractivității prin adoptarea de către guverne a măsurilor de fluidizare și dreglementarea pentru fluxurile investiționale străine.

Astfel, Algeria, pe fondul unei politici conlucrate de îmbunătățire a climatului economic și de înlăturarea a restricțiilor pentru investițiile străine, a căror început îl regăsim la debutul anilor 1990, a atras un cuantum ridicat al participațiilor străine către sectorul extractiv (petrol și gaze naturale), dar și în ramurile industriei chimice, a prelucrării oțelului, cea farmaceutică și către sectorul telecomunicațiilor.

Angola a adoptat de asemenea măsuri ce vor încuraja creșterea activităților societăților multinaționale, prin promulgarea unui pachet legislativ ce permite asocirea capitalului străin cu cel privat pentru elaborarea și implementarea unor ample proiecte.

Congo a abrogat unele măsuri ce impuneau o înregistarer și aprobare prealabilă de către diferite organisme a investițiilor în sectorul minier, în timp ce țări ca Etiopia, Mali, Mauritania și Uganda au elaborat ghiduri pentru investitori vizând creșterea transparenței sectoarelor de activitate și fluidizarea climatului investițional.

Sectorul telecomunicațiilor, alături de cel extractiv se află în plină dezvoltare prin investițiile dimensionate de companii ca Vodafone, France Telecom, ce la nivelul anilor 2002-2003 aveau un număr total de 33 milioane abonați, în condițiile existenței unui potențial imens rămas încă nevalorificat. Astfel, în viitor se prefigurează o amplă dezvoltare a acestui sector, pe fondul consolidării poziției competitive a acestor firme pe diferitele piețe din Africa.

Pe lângă oportunitățile investiționale enunțate anterior, există și alte premise ce ne conduc la concluzia că piața Africii va polariza în continuare atenția managementului societăților multinaționale în direcția adoptării unor strategii de internaționalizare a propriilor afaceri în contextul tendințelor ce se prefigurează:

– creșterea economică amplă a țărilor din Africa Subsahariană și Africa de Sud;

– creșterea înregistrată pentru prețurile petrolului, diamantelor, aurului la nivel internațional ceea ce conduce la intensificarea investițiilor în spațiile naționale unor țări ca Angola, Algeria, Guineea Ecuatorială, Mauritania, Mozambic, Nigeria, Sudan, țări înzestrate cu astfel de resurse. Mai mult decât atât, companii ca Exxon Mobil sau Total Oil PLC și-au anunțat intenția de a demara proiecte investiționale pe piața Nigeriei pentru următorii șase ani în valoare de 1,7 miliarde dolari și respectiv 10 miliarde dolari;

– alte studii întocmite de U.N.C.T.A.D. în rândul celor mai importante 100 mari companii au condus la concluzia că cel puțin o cincime din acestea anticipează o evoluție ascendentă a resurselor financiare destinate realizării de implantări cât și consolidării poziției deținute cu predilecție pe piața unor țări ca Africa de Sud, Egipt, Maroc, Nigeria, anticipându-se oportunități de afaceri în sectorul alimentar, cel al producției de textile, îmbrăcăminte, băuturi răcoritoare, bancar și al asigurărilor.

Totodată W.I.R. 2004 anticipează și o intensificare a fluxurilor investiționale ale companiilor multinaționale în zona Asiei și Pacificului, având la bază creșterea interesului managerilor în conceperea strategiei de internaționalizare pentru implantări ce se pot localiza într-un mediu marcat de dereglementarea participației străine (în sensul reducerii restricțiilor) și creștere economică susținută. Subscriem acestor aprecieri având în vedere și creșterea stocului investiționa în sectorul terțiar în 2002 cu 50% față de 1995 la nivelul Asiei, precum și intensificarea fuziunilor și achizițiilor în scopul exploatării oportunităților de pe această piață, ce au atins în anul 2003 cifra de 14,3 miliarde dolari. Nu în ultimul rând, amintim și eforturile realizate de o serie de țări (din zona Asiei și Pacificului) pentru îmbunătățirea propriului climat investițional:

– semnarea de către Indonezia a unor acorduri multiple privind evitarea dublei impuneri;

– adoptarea de către Cambodgia a unui pachet legislativ menit a spori transparența mediului de afaceri și a mări operativitatea înregistrării participațiilor străine;

– permisiunea acordată de China investitorilor de a subscrie capital în sectorul transporturilor, ce inițial era monopol de stat;

– înlăturarea de către Arabia Saudită a barirelor din activități economice de tipul producerii și transportului electricității, extracției gazelor naturale, importului, stocării, transmiterii de date, mail și mesaje;

– exceptarea de la plata taxelor și impozitelor pe o perioadaă de șapte ani a investitorilor ce alocă resurse importante de capital în sectoarele intensive în know-how din Coreea .

Nici potențialul țărilor din fostul bloc comunist est-european nu a fost deloc neglijat, anticipându-se și aici o multiplicare a fluxurilor investiționale. În dimensionare fluxurilor de capital străin, țări ca Republica Cehă, Ungaria, Federația Rusă și Polonia s-au situat printre principalele destinații. Din păcate, România a reușit să atragă la nivelul anului 2003 doar un volum total al investițiilor străine directe, de 1,6 miliarde dolari, așa cum constată specialiștii U.N.C.T.A.D.

Totuși, pe piața acestor țări se prefigurează, cel puțin pe termen mediu, o schimbare în structura domeniilor vizate de investitori, prin trecerea la alocarea capitalului în sectorul terțiar. Deci și aici semnalăm aceeași tendință pe care am evocat-o pe parcursul capitolului prezent, creșterea ponderii serviciilor în totalul investițiilor străine directe.

De asemenea cercetările întreprinse în rândul celor mai puternice 100 de firme multinaționale au argumentat că țările nou intrate în U.E. cât și membrii mai vechi reprezintă în viziunea a cel puțin două treimi din firmele partcipante la efectuarea demersului amintit, destinații ce oferă un mediu motivant, stabil și stimulator prin politicile guvernamentale adoptate în direcția promovării investițiilor străne directe. Mai mult decât atât, înlăturarea monopolurilor de stat în industria prelucrătoare a țițeiului, cea a distribuției și transportului de gaze naturale, precum și crearea de parteneriaten în sectoarele publi-privat (mixt), vor constitui tot atâtea motive pentru realizarae de implantări în viitor în spațiile naționale ale Poloniei, Slovaciei, României, Federației Ruse, Ungariei.

Bineînțeles și țările dezvoltate au imaginat un ansamblu de politici și măsuri ce opinăm că se vor dovedi stimulative în viitor, făcând ca abordarea strategică a internaționalizării afacerilor să își clădească edificiul pe consolidarea locațiilor deja existente pe aceste piețe naționale sau pe dimensionarae unor noi unități de afaceri. Într-o prezentare succintă, gama complexă de măsuri promovate s-a axat pe multiple obiective:

– privatizarea în Austria a unor companii ce se aflau exclusiv în proprietatea statului. Astfel, ponderea participației străine în compania de telefonie Telekom Austria va putea atinge un nivel sperat de maxim 47,2%, în timp ce în compania furnizoare de servicii și engineering VA Technologie, procentul acțiunilor deținute de stat va fi de doar 24%.

– instituirea unor măsuri în Canada ce vizează creșterea ponderii investițiilor străine din companiile furnizoare de servicii media de 20% la 33%;

– adoptarea în Franța a unui pachet de aproximativ 40 măsuri prin care diferitele ministere și alte structuri departamentale din cadrul acestora sunt investite să elaboreze studii de ansamblu vizând identificarea oportunităților pe care această țară le-ar putea oferi investitorilor, dar și a deficiențelor ce trebuie remediate pentru creșterea atractivității.

Cu toate că din punct de vedere instituțional s-au redus formalitățile unor înregistrări prealabile a firmelor în paralel cu abrogarea prevederilor referitoare la declararea prealabilă a nivelului participațiilor ce se dorește a fi atins printr-o anume investiție, aceste prevederi au rămas totuși valabile atunci când investițiile vizează sectoare considerate vitale, cum ar fi cel al apărării sau producției de armament.

Astfel de măsuri au fost dublate și de posibilitatea acordării unor stimulente de ordin fiscal pentru societățile multinaționale ce derulează procese complexe și ample în domeniile cercetării-dezvoltării și inovării.

– promovarea de către Germania a unor măsuri vizând fluidizarea activității investiționale, prin reunirea celor două oficii ce monitorizau activitatea investițională, cel pentru investiții străine directe și cel pentru investitorii naționali. Acesta a fost doar un prim pas către oferirea investitorilor străini unor avantaje similare celor ce se bucurau deja de acestea.

– înființarea de căte Japonia a „ Japan Business Support Center”, un organism menit a oferi societăților multinaționale informații complete și complexe despre condițiile economice de ansamblu și structural în cadrul diferitelor regiuni, procedurile aplicabile vizând activitatea economică în această țară, legislația ce guvernează relațiile contractuale de drept civil cât și furnizarea de orice alte dat ce ar putea fi de folos investitorilor, cărora li se va asigura și asistența necesară pe parcursul demarării unor activități.

– abrogarea unor bariere de ordin legislativ în Portugalia, ce constau în fixarea unui anumit nivel al participațiilor străine.

Alte studii au relevat faptul că un număr tot mai mare de companii și experți internaționali apreciază că pe termen scurt și mediu , S.U.A., urmate de Anglia și Canada vor rămâne printre cele mai favorizate destinații pentru investițiile străine directe.

Aceleași studii remarcă interesul ce va fi acordat unor ramuri industriale producătoare de aparatură electrică și electronică, motoare de autovehicole, dar și serviciilor (transport, turism).

5.4.Creșterea flexibilității societăților multinaționale

În condițiile în care turbulențele mediului supranațional, de o mare complexitate își fac tot mai resimțită prezența, necesitatea adoptării unor decizii privind contracararea efectelor negative sau cel puțin diminuarea acestora, reprezintă un deziderat major.

În ciuda multiplelor analize ale mediului intern și extern și indiferent de strategiile adoptate, activitatea societăților multinaționale este marcată totuși de un anumit nivel al incertitudinii. Gradul de incertitudine poate fi atenuat doar printr-o flexibilitate mărită a firmei, în direcția ajustării propriilor acțiuni concomitent cu manifestarea discontinuităților ce se repercutează asupra strategiei.

Pentru a anihila sau reduce amploarea cu care se manifestă aceste fenomene negative, pe măsură cu trecerea către diferite stadii de dezvoltare, societățile multinaționale tind ca în conceperea strategiei de internaționalizare a afacerilor să acorde un rol din ce în ce mai important diversificării.

Confruntată cu puternice presiuni în sectorul în care activa (industria tutunului), firma Imperial Tobacco și-a diversificat larg portofoliul de activități deschizând un lanț de restaurante tip fast-food în S.U.A., înființând un centru de servicii financiare în Canada și practicând o politică de vânzare cu amănuntul în S.U.A. și Canada, realizând pe această cale o structură maleabilă, cu efect direct în creșteriea capabilităților concurențiale.

Diversificarea oferă avantajul creșterii flexibilității firmei, diminuând riscurile asociate diferitelor activități. Dar prin implementarea unei astfel de strategii de internaționalizare apar unele dificultăți inerente. Creșterea numărului de activități din portofoliu reclamă capabilități specifice pentru administrarea și dezvoltarea acestora. Astfel, firma va trebui să investească în formarea și calificarea personalului, căutând și manageri specializați în funcție de tipul diferitelor afaceri.

Localizarea fiecărei implantări pe piața internațională necesită o prealabilă analiză atentă a conjuncturii de ansamblu ce caracterizează fiecare țară receptoare, identificând oportunități și analizând totodată riscurile asociate. Aceste eforturi se repercutează la nivelul întreprinderii prin necesitatea alocării unor fonduri suplimentare pentru finanțarea cheltuielilor asociate prospectării mediului extern.

În plus, cresc și cheltuielile operaționale, orice debut investițional fiind caracterizat de trecerea unei anumite perioade între inițierea afacerii și generarea profitului. În aceste condiții nivelul fluxurilor de cash-flow ale firmei va scădea, el putând fi suplinit doar de profiturile realizate de alte activități din portfoliu, sau subvenționat din împrumuturi și alte rezerve constituite în acest scop.

Inițierea unei astfel de strategii de internaționalizare este totuși realizată de multe societăți multinaționale ce doresc evitarea unor concurenți puternici dintr-un sector sau consolidarea capabilităților concurențiale, alături de disiparea riscurilor asociate unei singure activități deținute în portofoliu.

În condițiile în care forțele concurențiale devin redutabile prin creșterea numărului fuziunilor și achizițiilor, mobilizarea unor sume imense pentru subvenționarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea de tehnici și tehnologii într-un ritm alert, opinăm că diversificare va polariza atenția managerilor pentru o perioadă ridicată de timp, date fiind beneficiile implementării acesteia, în direcția reducerii amplitudinii forțelor concurențiale și riscurilor specifice unor domenii de activitate.

5.5. Societățile multinaționale și etica afacerilor

Timp îndelungat, societățile multinaționale au fost percepute ca promovând un climat de afaceri ce se baza doar pe satisfacerea propriilor interese, adoptând doar un simplu raționament de tipul cost/beneficii. Întreaga lor activitate era ghidată în cea mai mare parte doar de posibilitatea atingerii scopurilor propuse prin orice mijloace. În acest fel se ajungea la o deteriorare a relațiilor de muncă, angajații fiind percepuți doar ca un tip special de resurse ce antrena costuri conexe pentru îndeplinirea unor obiective. Aceste comportamente au afectat grav imaginea de ansamblu a firmelor, producând puternice tensiuni la nivel social. Mai mult decât atât, ignorarea diferențelor culturale din mediul supranațional amplifica acest climat, producând indiganre și luări de poziții.Chiar dacă pe termen scurt societatea multinațională își atingea obictivele practicând o astfel de politică, pe termen lung imaginea ei era afectată.

Lucrurile nu se opreau însă aici. Mituirea funcționarilor guvernamentali pentru obținerea de diferite stimulente sau condiții de ansamblu mai bune pentru implantările dimensionate de societățilemultinaționale era o practică des utilizată alături și de lipsa preocupărilor pentru protejarea mediului înconjurător. Furizarea unor produse cu edficiențe majore și lipsa respectului față de clienți au condus împreună cu cele enunțate anterior la o alterare a imaginii firmei multinaționale în exterior generând consecințe din cele mai grave.

Spre exemplu, un număr ridicat de fermieri americani au manifestat virulent împotriva companiei Monsanto ce le-a furnizat semințe modificate genetic, în timp ce valoarea acțiunilor cotate la bursă a celebrei firme Dow Cornings a scăzut cu un procent de 15%, în urma scandalurilor apărute ca urmare a unor probleme generate de implanturile de sân comercializate, cu toate că această actvitate avea o pondere de doar 1% în portofoliul firmei.

După amplele probleme cu care s-au confruntat companiile și în urma unui lung război purtat cu instituțiile media și proprii angajați, societățile multinaționale au realizat că propriile lor rezultate sunt influențate în mod direct de imaginea promovată în exterior și de modul în care percep angajații relațiile de muncă, motivarea fiind așa cum am arătat pe parcursul acestei lucrări un factor definitoriu pentru creșterea eficienței eforturilor depuse. Ca urmare, preocupările pentru crearea și stimularea unui mediu de afaceri general în care să predomine caracteristica etică au devenit din ce în ce mai intense, constituind un catalizator al fundamentării unei strategii de internaționalizare a afacerilor cât mai optimă, rolul top managementului nemaifiind „doar financiar și admnistrativ, ci mai cu seamă social, politic și moral”.

Asigurarea unor relații de muncă în care să predomine etica va fi de asemenea o nouă provocare adresată managementullui societăților multinaționale. Lipsa grijei față de proprii salariați, remunerarea lor necorespunzătoare, neaprecierea rezulatelor muncii depuse , promovarea inegalității, judecățile părtinitoare, igorarea specificului cultural sunt premise ce conduc la adoptarea de către salariați a unei atitudini necorespunzătoare, ce se pot materializa în scăderea interesului pentru muncă, sabotări ale activității companiei, furtul de produse și resurse destinate proceselor de producție, manifestații greve. În acest sens, un studiu întreprins de Camera de Comerț a S.U.A. a relevat faptul că atitudinile necorespunzătoare ale personalului, manifestate ca răspuns la lipsa eticii în relațiile de muncă, aduc un prejudiciu societăților americane evaluabil la un cuantum situat între 20-40 miliarde de dolari americani anual. Plecând de la acest studiu, vicepreședintele Texas Instruments cu atribuții directoriale pentru promovarea eticii în mediile de afaceri interne și externe societților multinaționale, afirma că „reputația de care se bucură o firmă ce adoptă un comportament etic fără reproș, devine un partener de afaceri tăcut în toate negocierile purtate”

Dar etica devine o preocupare din ce în ce mai constantă și în rândul angajaților explicabilă prin înclinația psihologică a angajaților de a extrapola modul cum firma aplică principiile eticii în afaceri la aspectele ce țin de cum aceștia sunt tratați la locul de muncă. Studii recente efectuate în rândul angajaților au evidențiat faptul că majoritatea repondenților nu ar accepta să lucreze pentru societăți multinaționale a căror istorie este marcată de accidente ecologice, poluări ale mediului sau accidente de muncă. Alte demersuri de acest tip au concluzionat că pentru angajați cei mai importanți factori ce sunt apreciați, în legătură cu relațiile de muncă, sunt calitatea comportamentului etic corporativ, sinceritatea și modul în care muncitori sunt tratați. În opinia personalului, astfel de factori sunt mai bine apreciați chir decât cuantumul remunerației primite sau siguranța locului de muncă.

Acționariatul este de asemenea preocupat de etica afacerilor societății la care deține participații, știut fiind faptul că relațiile necordiale de muncă și practicile interzise afectează atât imaginea de ansamblu a firmei sub aspectul lipsei încrederii și oprobiului public cât și valoarea acțiunilor cotate la bursă.

Etica reprezintă și una din responsabilitățile sociale ale companiilor multinaționale, alături de cele economice, legale și filantropice, concepte ce apreciem că vor jalona și în viitor modul de adoptare și implementare a strategiilor de internaționalizare a afacerilor.

Fig.nr.14 Piramida resposabilităților societății multinaționale

Sursa: Carroll,A.B, The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons 34 (4),1991, p.39–48.

Responsabilitățile economice se referă la funcțiia primară a întreprinderii, producția de bunuri și servicii destinate consumatorilor, în conformitate cu preferințele și așteptările acestora, în direcția obținerii unui anumit nivel al profiturilor. Aceste responsabilități sunt considerate a fi primare, deoarece fără îndeplinirea unor criterii financiare și de performanță restul responsabilităților nu ar mai putea exista.

Îndeplinirea responsabilităților economice poate fi imaginată doar în respectarae cadrului juridic normativ specific diferitelor medii naționale. Cadrul juridic normativ trasează direcții minime de conduită și concretizează standarde imperative sau supletive ce structurează comportamentul economic al firmelor.

Dar acest cadru juridic nu poate trasa o cale de urmat pentru întreg comportamentul menir a satisface unele cerințe de ordin social. Din acest punct de vedere, sfera responsabilităților sociale completează pe cea juridică, imaginând un comportament corporativ benefic și nedăunător membrilor societății sau unor grupuri constituite în baza formalizări unor relații sociale. Spre exemplu, compania multinațională Johns Manville fabricantă de materiale pentru construcții, în urma unor cercetări finanțate a identificat un număr de 160 afecțiuni ce pot surveni ca urmare a utilizării azbestului în construcții, specificând acest lucru pe etichetele ce colau astfel de materiale a căror vânzare se adresa pieții S.U.A.(cerință legală imperativă).

Pentru materialele de construcții livrate în Japonia, ce prezentau asemenea riscuri (inclusiv cel al apariției unor tumori benigne), s-a specificat pe prospectele tehnice ce le însoțeau posibilitatea apariției unor astfel de probleme, cu toate că acest lucru nu era prevăzut în legislația națională a acestei țări. Introducerea acestor specificații a condus către un declin al vâzărilor pe piața Japoniei de aproximativ 40% în interval de un an. În ciuda acestor pierderi, compania a fost apreciată ca deosebit de responsabilă, promotoare a eticii înalte în afaceri, fapt ce a condus ulterior către un succes al vânzărilor pe această piață.

Responsabilitățile filantropice angajază corporațiile în activități ce vizează ameliorarea unor decalaje existente în rândurile unor categorii de populație defavorizate din anumite puncte de vedere, în scopul promovării binelui general. Despre acțiunile filantropice s-a afirmat, nu de puține ori, faptul că ele au la bază nu considerente altruiste ci mai degrabă sunt efectuate în scopuri publicitare. Apreciem că indiferent de obiectivele urmărite este totuși important rezultatul, ameliorarea unor condiții de viață și trai a diferitelor persoane.

5.6. Alte direcții de structurare a strategiilor de internaționalizare a afacerilor

Sub aspectul complexității și evoluției rapide, mediul de afaceri viitor capătă o tot mai mare importanță necesitând analiza atentă a fenomenelor de globalizare și competiție globală, creștere a vitezei comunicațiilor, dimensionare în exces a capacităților de producție din unele ramuri (automobilul) și de schimbare a așteptărilor clienților.

În aceste condiții succesul strategic va fi determinat de reevaluarea unor probleme ce țin de noutatea strategiei și corelarea acesteia cu progresul tehnic și oportunitățile oferite de piață. Dimensionarea resurselor reprezintă o altă problemă pe care strategul trebuie să o aibă în vedere în direcția unei alocări optime între funcțiile cheie ale întreprinderii alături și de oportunitatea alegerii unui anumit interval de timp.

Datorită schimbărilor accelerate din mediul lor, societățile multinaționale vor trebui să dea dovadă de o mare flexibilitate din punct de vedere al structurii, dimensiunii și funcțiilor economice în ansamblu. Astfel, structurilor puternic centralizate din cadrul organizației li se vor opune cele descentralizate caracterizate prin delegarea de competențe, mai bună adaptabilitate a politicilor economice și proximitatea ridicată (apropierea de clienți și intuirea posibilităților de evoluție a comportamentului consumatorului).

În paralel cu această tendință, opinăm că vom asista și la o dispersare geografică a activității firmei în direcția optimizării aprovizionării firmei cu materii prime, beneficierii de facilități fiscale, reducerii costurilor în structură. Totuși, această tendință reclamă un control bine pus la punct și un management internațional aflat sub influența unor factori diferiți de la țară la țară.

În ceea ce privește politica de marketing, organizațiile vor opta pentru creșterea standardizării produselor, dar nu vor neglija nici posibilitatea unei adaptări sensibile a lor în directă legătură cu preferințele consumatorilor. Talia firmei va cunoaște o evoluție definitorie, în sensul că aceasta va transla către o dimensiune nu neapărat ridicată, ci una compatibilă cu posibilitatea de asigurare a flexibilității.

Creșterea creativității managementului va fi influențată nu în mod neapărat prevederea schimbărilor esențiale din viitor, ci fundamentarea unor capabilități pentru punerea în aplicare a posibilităților de acțiune în funcție de mutațiile așteptate.

Strategiile de integrare complexă a filialelor vor deține o pondere tot mai mare prin puterea lor de reevaluare a factorilor de localizare, context în care „efortul fiecărei filiale este judecat în funcție de contribuția sa la întregul lanț al activității creatoare de valoare adăugată pentru firmă”.

Alături de aceasta, o importanță deosebită va fi acordată și alternativei strategice a diversificării, prin puterea acesteia de disipare a riscului între mai multe activități ale aceleiași organizații și de exploatare a oportunităților ivite din „frământările” economiei și comerțului internațional

Unii autori vorbesc chiar despre încercările de modelare și de control a viitorului firmei, constând în modelarea contextului socio-politic, tehnologic a pieței și concurenței, încercări materializate în:

obținerea de sprijin din partea guvernelor, sub aspect financiar al reglementărilor legale, dezvoltarea tuturor capabilităților relaționale din cadrul interrelației societate multinațională – țară receptoare – țară emitentă – grupuri de interese de pe scenele politice (activitatea de lobby);

crearea unei bune imagini sociale cu impact în rândul maselor prin „preocupări” pentru protecția mediului, poluare, asigurarea unor condiții de muncă deosebite, alocarea de fonduri pentru susținerea unor programe cu tentă de protecție socială, sau „naturalizarea implantărilor” ( implantările realizate ajung să aibă un management autohton nu atât numai din considerentele de a realiza o mai bună cunoaștere a specificului local, ci și din dorința ca respectiva implantare să fie considerată autohtonă);

constituirea de „ambasade” formale sau informale pe lângă guvernele țărilor gazdă în scopul de a arăta că investitorii străini constituie o forță a cărei capacitate de luptă nu poate fi neglijată;

asigurarea unui climat de „amiciție” cu puterea publică în general și cu angajații acesteia în special (de multe ori societăților multinaționale li s-au reproșat folosirea unor practici neortodoxe pentru atingerea scopurilor, spre exemplu, mita);

protejarea brevetelor și ridicarea de bariere pentru diseminarea unor tehnologii, în sensul consolidării unui avantaj tehnologic concurențial ridicat;

conceperea unor strategii de dominare a pieței prin integrarea verticală și orizontală precum și transferul riscurilor derivate către furnizor sau cumpărător (contracte de cumpărare fără garanția unui anumit volum și utilizarea puterii în calitate de furnizor dobândite pentru a-l face pe cumpărător să accepte contracte de împrumuturi bancare care în afară de dobândă prevăd și o anumită primă, primă care transferă cumpărătorului riscul de variație al dobânzii). Strategia de dominare are totodată și un efect psihologic inhibitiv, reprezentând o demonstrație de forță și un avertisment prealabil acordat potențialilor concurenți.

O altă tendință ce se manifestă tot mai pregnant în activitatea societăților multinaționale se relevă prin creșterea numărului fuziunilor și achizițiilor. Această creștere a numărului fuziunilor și achizițiilor se întemeiază pe existența mai multor factori:

necesitatea efectuării unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare la un nivel cât mai amplu și ca atare creșterea necesarului de resurse financiare ;

întărirea puterii concurențiale și integrarea unor segmente de piață deținute de alți competitori în totalul pieței proprii unei firme;

eliminarea unor potențiali competitori prin fuzionarea cu aceștia;

exploatare strategică a capabilităților concurențiale puse în comun;

obținerea unor tehnologii, know-how sau într-o altă exprimare – diseminarea progresului tehnic și tehnologic între participanții la fuziune etc.

Prin intermediul procesului de internaționalizare, activitățile specifice firmei autohtone cunosc o translare către mediul internațional de afaceri, fiind necesară formularea unei strategii care să răspundă cerințelor pieței externe și presiunii concurenței. Realizând un ansamblu de implantări în străinătate, delocalizându-și producția și adaptându-se diversității culturale, firma devine internațională. Începând cu această etapă, multinaționalizarea firmei reprezintă un proces amplu, semnificând trecerea către stadiul multinațional, concretizat în maximizarea beneficiilor economiilor de scară și coordonarea activităților în toate locațiile sale de implantare.

Dar, sub influența relaționismului dintre creșterea nivelului general de instruire, modificarea costurilor și tehnologiilor de comunicații și transporturi pe fondul creșterii generale a puterii de cumpărare, rezultă o difuzare accelerată a inovației și a unor noi valori, care în contextul reducerii constrângerilor comerțului internațional generează preferințe și criterii de alegere pentru unele produse care transcend granițele naționale, bine primite la nivel internațional și necesitând transformări minore din punct de vedere al adaptării.

Pe fondul existenței acestor premise, firmele multinaționale vor realiza un flux investițional pentru dezvoltarea și susținerea unor produse de acest fel, sub beneficiul promovării unei mărci de comerț, pe o piață care devine mondială. Astfel, va apărea tot mai stringentă necesitatea fundamentării unei strategii de mondializare a firmei sul aspectul unor factori dinamici:

mondializarea piețelor;

modificările survenite în configurația comunicațiilor și transporturilor;

creșterea ritmului de inovare pentru menținerea unui avans tehnic al produselor, pentru obținerea unui nivel calitativ ridicat în raport cu unitățile cu prețuri scăzute;

optimizarea rețelei de aprovizionare și de fabricație în funcție de costurile de intrare pe piață;

reducerea ciclului de viață al produselor și, ca atare, a perioadei de recuperare a investiției.

Strategia de mondializare devine pertinentă în cazurile în care firma multinațională se află în situația caracterizată prin mondializarea piețelor, producției și produselor. De remarcat este faptul că această strategie necesită resurse importante, un management eficient, un control riguros al activității desfășurate, structuri organizatorice complexe precum și o vastă rețea de alianțe.

Modurile de atenuare a incertitudinii menționate anterior precum și creativitatea strategică constituie garanții de reușită a societăților multinaționale în viitor – dar așa cum apreciază într-un raport compania de produse chimice Henkel „pentru a reuși în afaceri, ai nevoie de aptitudini, răbdare, bani….și un dram de noroc”.

Amplitudinea ansamblului tendințelor surprinse pe parcursul demersului nostru, va varia în cadrul fundamentării strategiilor de internaționalizare a afacerilor funcție de interacțiunile dintre mediile interne și cele externe societăților multinaționale, dinamismul reprezentând prin excelență caracteristica fundamentală a activităților economice desfășurate în mediul supranațional.

CONCLUZII

Având în vedere că ascensiunea societăților multinaționale la nivel mondial reprezintă unul dintre cele mai dramatice evenimente din perioada postbelică, depășind prin importanța sa sfera economică și industrială, întrucât pozițiile deținute le permit să influențeze atât guvernele în exercitarea drepturilor lor suverane, cât și relațiile dintre state nu putem să nu remarcăm trendul scopurilor lor câtre supranațional și în consecință, analiza modului în care se fundamentează opțiunea strategică de internaționalizare capătă un interes real din punct de vedere teoretic cât și practic.

Dar conceperea și adoptarea strategiilor de internaționalizare adecvate reprezintă un demers dificil în contextul unui mediu de ansamblu complex, caracterizat printr-un dinamism fără precedent. Acest vast proces nu poate fi explicat fără a ne raporta la o clasificare a societăților multinaționale în raport de anumite criterii, menită a evidenția faptul că strategia de internaționalizare implementată se află în directă legătură cu nivelul de dezvoltare internă a firmei atins la un moment dat în condițiile interacțiunii cu turbulențele mediului extern.

O primă clasificare asupra căreia ne-am oprit în cadrul studiului nostru a fost reprezentată de evidențierea firmele care realizează un singur produs, similare cu unitățile strategice de afaceri, în care direcția de acțiune este determinată de domeniile de diferențiere posibile (produs, service, distribuție) cât și de modalitățile de acțiune concretizate în gradul de accesibilitate al produsului funcție de forța financiară a consumatorului, condițiile de piață, tehnologia de producție.

Un al doilea tip este constituit de către firmele conglomerat, având ca principal obiectiv maximizarea pe termen lung a câștigurilor și care au în portofoliu mai multe afaceri ce nu sunt legate prin conexitate sau complementaritate, accentul fiind pus pe aspectele ce țin cu predilecție de latura financiară.

O ultimă categorie este materializată de firmele diversificate, în care exploatarea sinergiilor diverselor afaceri are un rol determinant, toate atuurile oferind posibilități de intersectare.

Apreciem că aceste criterii nu pot releva îndeajuns elementele fundamentale caracteristice societăților multinaționale, chiar dacă totuși ele subliniază câteva din formele cele mai întânite de organizare a firmelor la nivel internațional. În această situație este necesară introducerea în analiză și a unei alte viziuni ce sugerează faptul că, pentru a avea un caracter transnațional, o firmă trebuie să îndeplinească criterii diverse ce țin de proprietatea unor active în străinătate ca premisă a asigurării profiturilor viitoare și coordonarea în virtutea unei politici și strategii comune. În acest sens, accentul este pus pe activitățile de producție internațională dezvoltată în baza capabilităților concurențiale și a fundamentului proprietății private.

Opinăm că în accepțiunea anterioară accentul este pus pe deținerea unor active în străinătate, fără însă a se face referire la valoarea globală a acestor active sau la repartiția lor geografică, elemente menite a explica evoluția procesului de adoptare a strategiei de internaționalizare prin prisma stabilirii implantărilor în virtutea unor considerente ce țin de proximitatea piețelor de desfacere, intangibilitatea unor active cu pondere crescută în bilanțul firmei, posibilitatea centralizării sau descentralizării decizionale funcție de volumul piețelor deservite, de multe ori, caracterul multinațional al firmelor fiind reprezentat de însăși vocația lor internațională și globală, ce se reflectă în mod nemijlocit în strategia lor de afaceri, structura organizatorică și politica lor de management.

Firma este considerată multinațională și dacă îndeplinește cumulativ mai multe condiții ce țin de desfășurarea de activități economice în cel puțin șase țări, nu numai ca simplu exportator ci și cu unități de producție proprii, înregistrarea unui volum al vânzărilor apreciabil, stabilirea unui număr important de filiale în străinătate, adoptarea unei politici centralizate, în direcția unei strategii comune, profitul fiind urmărit pe ansamblul companiei.

Multinaționalizarea se fundamentează și pe latura ce ține de abilitatea întreprinzătorului tradusă prin sfărâmarea unei „rutine seculare”, extinderea ariei de acțiune asumarea cu responsabilitate a riscurilor ce decurg dintr-o activitate de acest gen, pe fondul existenței unui anumit capital disponibil și posibil de a fi afectat, crearea unei situații favorabile în străinătate pentru angajarea acestui capitalhotărârea de a investi, funcție de exploatarea unei oportunități ivite, corelată cu posibilitatea investitorului de a beneficia în mod exclusiv de capabilități concurențiale.

Profitul, ca motor al activității investiționale la nivel internațional, constituie un mobil, dar este circumstanțiat de capacitatea întreprinderii de a-l optimiza utilizând tehnici avansate de producție, metode de organizare, orientarea către exterior prin delimitarea situațiilor favorabile. Posesia unei tehnici noi sau foarte avansate (management, inovații etc.) de către o societate multinațională care beneficiază de experiență anterioară, îi permite investitorului străin să delimiteze – ca premisă a unor fluxuri investiționale – ramurile de activitate noi și nișele de piață neacoperite, caracterizate de o creștere rapidă și a căror exploatare se traduce prin obținerea unor profituri cât mai ridicate.

Apreciem că localizarea industriei în afara granițelor naționale reprezintă și expresia unor capacități concurențiale ale unei țări în domeniul schimburilor internaționale. Astfel, are loc diseminarea noilor produse sau tehnici de producție ridicate în cadrul filialelor aparținând întreprinderii țării mamă.

Prin crearea de către firmele inovatoare a unui avantaj oligopolistic pe piețele vizate, se realizează și un efect de „mimetism” la nivelul celorlalte firme concurente, care tind să le urmeze pe cele dintâi, în virtutea apărării poziției lor dominante sau a beneficierii de aceleași avantaje specifice.

Procesul multinaționalizării își fundamentează evoluția și pe alte premise ce țin de imperfecțiunea piețelor de bunuri și factori de producție,c apacitatea firmei multinaționale de a beneficia de aceste imperfecțiuni, de a-și crea un avantaj specific în raport cu viitorii sau actualii concurenți, prin instituirea unor bariere la intrarea în sector, avantajele concurențiale, ce rezidă în diferențierea produselor funcție de dorințele consumatorilor, capacitatea optimizării raportului capital-costuri, accesul la materii prime, invenții, inovații, viabilitatea managementului, exploatarea economiilor de scară, imperfecțiunea pieței de capital.

Hotărâtoare sunt în acest sens abilitățile unei întreprinderi de a minimiza riscurile de schimb, cât și de a exploata diferențele dintre cursurile de schimb ale diferitelor monede în favoarea sa.

Teoria are valabilitatea necesară în ceea ce privește analiza investițiilor americane în perioada 1950-1960 pe fondul existenței unui dolar puternic, dar nu își poate aduce o contribuție reală în explicarea începuturilor procesului investițional din țările în curs de dezvoltare, unde nu exista în adevăratul sens al cuvântului o piață de capital, iar reglementările guvernamentale în aceste domenii aveau un caracter restrictiv.

Avantajele obținute în urma internalizării constând în posibilitatea reală a societății multinaționale de a transfera resursele dintr-o țară în alta, fără a se realiza un schimb de proprietate, reprezintă un alt mobil.

Rezultatul internalizării este cel mai bine reprezentat de circulația informației, aceasta putând fi transmisă diverselor filiale din întreaga lume fără a genera anumite costuri; ea poate fi aplicată de către un număr ridicat de implantări ale societății mamă

Ipoteza potrivit căreia că o întreprindere va realiza un flux investițional direct în cadrul îndeplinirii cumulative condițiilor referitoare la posesia avantajelor nete de proprietate în raport cu alte întreprinderi pe o anumită piață, materializate în deținerea de active intangibile în exclusivitate într-un interval temporal, internalizarea ulterioară a acestui tip de avantaje, utilizarea acestor avantaje în exteriorul țării de origine să conjugat și prin exploatarea unor alți factori de tipul resurselor naturale, realizând o relație parte-întreg cu strategia pe termen lung a respectivei firme, își poate dovedi valabilitatea în explicarea opțiunii pentru adoptarea unor strategii de internaționalizare.

Expansiunea fenomenului de internaționalizare a afacerilor are la bază s-a grefat și pe tendințele de liberalizare a fluxurilor comerciale și de capitaluri, transferabilitatea pe scară largă a principalelor monede, mobilitatea operațiunilor valutare, dezvoltarea și întrepătrunderea piețelor monetare, rezultând o trecere din sfera potențialității în sfera realităților existente, cât și o reorientare plecând de la exporturi către investiții, ca modalitate de dobândire a unui astfel de acces acționându-se din chiar interiorul pieței externe..

Decizia de a investi în străinătate este considerată ca fiind motivată de creștere – ca dominantă a activității firmei, tradusă prin necesitatea sporirii cifrei de afaceri și implicit a profitului realizat –, rentabilitate – care vizează volumul producției și vânzărilor în sens ascendent, cât și îndeplinirea unor cerințe ce țin de reducerea influențelor sezoniere pe piețele pe care activează firma, pe fondul promovării politicii de standardizare a produselor sau reducerea numărului de modele fabricate –, competitivitate – presupunând acțiuni concertate în direcția implantării pe piață înaintea celorlalți competitori, având în vedere faptul că se înregistrează la nivel internațional două tendințe: scăderea prețului unitar de vânzare și scurtarea ciclului de viață economică a produselor – și securitate.

Internaționalizarea firmei se fundamentează pe baza unui proces amplu, care îmbracă la început o formă de introspecție a firmei, analizând punctele tari și punctele slabe, posibilitatea de care dispune în valorificarea unor avantaje competitive concurențiale, precum și modul în care va interacționa cu mediul extern privit în dinamismul său, ca loc de manifestare a unor oportunități, dar și a amenințărilor din partea concurenței sau/și factorilor de jurisdicție a statelor (de exemplu, exproprieri). Acest proces cunoaște o etapizare, unele faze putând fuziona sau manifesta în cazuistică sub diferite forme. Prima etapă este marcată de resortul declanșator al deciziei de a investi, ca fază prealabilă ce se poate materializa în existența unei propuneri ivite din exterior și care pare a-și dovedi viabilitatea, piețe de mari dimensiuni, în care, chiar dacă există concurenți puternici, pot fi identificate la un moment dat anumite nișe în care aceștia nu se manifestă, concurența națională puternică pe piața de origine a firmei, coroborată sau nu cu „efectul de mimetism” (sau de barometru) indus de alte firme ce au constituit cu succes implantări pe piața vizată. Ulterior, are loc studiul factorilor de mediu caracteristici pieței respective sub aspectul reglementărilor naționale privind investițiile (sistemul de impunere, facilități acordate, regimul prețurilor de transfer și al repatrierii profiturilor etc.), existenței unui acord de garanție realizat din punctul de vedere al statului gazdă cu statul de origine a investiției, în calitatea lor de subiecte de drept internațional public, ce implică un ansamblu de drepturi și obligații colective, sistemului barierelor tarifare și netarifare ce fac obiectul acordurilor comerciale cu alte state, situației infrastructurii, posibilităților de adaptare a managementului și marketingului caracteristicii socio-psihologice a populației statului respectiv, remunerării factorului muncă, forței manifestate de concurență, posibilităților financiare reale de a susține investiția și de a se integra în amonte și în aval.

Următoarea etapă constă în imaginarea tipului de management ce va fi implicat în luarea deciziilor, centralizat sau descentralizat și implicarea diferitelor eșaloane ale ierarhiei manageriale.

Imaginarea strategiei de vânzări constituie o fază intermediară de maximă importanță aici fiind luate decizii cu impact major în direcția standardizării sau adaptării produsului, identificării canalelor de distribuție, opțiunii pentru posibilitatea asigurării de servicii post-vânzare, politica de preț.

Rezolvarea unor probleme ce țin de producție în ansamblu, aprovizionarea cu materii prime, produse intermediare, delimitarea locației implantării funcție de necesitatea existenței mai multor centre de producție, a posibilităților de aprovizionare și desfacere, proximitatea marilor centre economice, opțiunea pentru „green investments” („investitii pe loc gol”) sau pentru achiziționarea unei structuri de producție deja existentă materializează o altă etapă, la fel de complexă cu un spectru mai mult sau mai puțin larg de acțiune în raport de interacțiunea mediului extern cu cel intern firmei.

Asigurarea resurselor umane ocupă un loc important ca etapă, fiind sondate aspecte în legătură cu gradul de calificare a acestor resurse, proiectarea relațiilor de muncă, recrutarea personalului, remunerarea factorului muncă, strategia de management din punctul de vedere al soluționării problemei dacă se va „exporta” un manager din țara de origine (având în vedere costurile ridicate ale acestui mod de lucru) sau se va orienta spre numirea unui manager „localnic”. Rezolvarea va fi diferită funcție de nivelul ierarhic presupus de funcția respectivă și de ansamblul cutumelor naționale care pot necesita o mai bună cunoaștere și conformare.

Opțiunea pentru forma de proprietate se va realiza diferențiat în raport de reglementările naționale existente (dacă, spre exemplu, se cere ca statul să dețină pachetul de control) și de modul în care va corespunde cel mai bine pe termen lung;

Strategia financiară, ca subansamblu al strategiei de internaționalizare reține atenția în adoptarea deciziilor privitoare la localizarea centrelor de profit, alegerea canalelor de difuzare a profitului către centrele de profit (prețuri de transfer, redevențe ale dreptului de autor, împrumuturi), delimitarea componentelor investiției sub forma lichidităților, stocurilor, serviciilor, utilajelor, stabilirea necesarului de finanțat pe baza împrumuturilor de pe piața țării de origine, a țării gazdă, piața internațională, reducerea riscurilor în ceea ce privește securitatea activelor și menținerea constantă a valorii acestora.

Atenția se poate focaliza și asupra unor elemente reprezentate de determinarea nivelelor de adoptare a deciziilor, stabilirea gradelor de autonomie, a modului de evaluare a rezultatelor obținute de filiale, precum și realizarea controlului operațiunilor desfășurate de către filiale.

Chiar dacă aceste caracteristici vin să întregească imaginea de ansamblu a firmei ce activează la nivel supranațional este demn de remarcat și faptul că trebuie avute în vedere unele aspecte ce țin de responsabilitatea socială, promovarea eticii în afaceri, managementul resurselor umane în cadrul unui mediu multicultural, motivarea și recompensarea personalului.

Evoluția activității societăților multinaționale nu a avut întotdeauna un trend liniar, fiind uneori sincopatică, distorsionată de schimbările survenite în mediul economic de ansamblu: șocuri petroliere, reglementări excesive ale investițiilor străine directe, epuizarea unor resurse în diferite zone geografice, deflagrații mondiale, exproprieri, amplificarea presiunii concurențiale (remarcăm în acest sens și o trasformare a societăților multinaționale din căutători de resurse în minimizatori ai costurilor în direcția creșterii competitivității prin prisma prețurilor practicate).

Un caracter aparte a fost imprimat dezvoltării societăților multinaționale de către structura instituțională originală japoneză, zaibatsu, aflată sub controlul unor „holdinguri familiale” și care s-au dezvoltat începând cu sfârșitul secolului al XIX-lea prin preluarea unor firme constituite cu participație guvernamentală, în domeniile manufacturilor, minelor de cupru, fabricilor de oțel, companiilor de transport mondial.

Zaibatsu îngloba, de cele mai multe ori, o bancă, societăți de asigurare, societăți de comerț, case de expediție, întreprinderi manufacturiere. Un rol important în cadrul acestei organizări l-au societățile comerciale, realizând un proces cu vocație integratoare, pornind de la mobilizarea resurselor financiare deținute de bănci până la stabilirea unor rețele de sucursale în străinătate, identificarea noilor tehnologii și produse în țările de implantare și diseminarea tehnologiei către firmele japoneze. Ele au fost totodată specializate în exportul unor produse cu grad ridicat de standardizare, unor produse rezultate din activitatea întreprinderilor manufacturiere.

Când comercializarea produselor manifesta un grad de complexitate ridicat, firmele japoneze recurgeau la încheierea de contracte în domeniul marketing-ului; în celelalte cazuri ele își „testează” produsele pe piața Asiei de Sud-Est sau – în ceea ce privește Statele Unite – în anumite orașe din această zonă. Acest model a fost preluat cu mici adaptări și de către alte societăți multinaționale aparținând diferitelr țări.

Se poate releva o scădere drastică a investițiilor străine directe în cursul anului 2001, pe fondul acțiunii agregate a doi factori: încetinirea creșterii economice în țările dezvoltate și declinul pieței acțiunilor tranzacționate. Astfel, dacă investițiilor străine directe recepționate au avut în perioada 1986-1990 o rată de creștere de 23,6%, culminând cu 56,3% în anul 1999, pe parcursul anului 2000 acestea cunosc o scădere până la un nivel de 37,1%, pentru ca în anul 2001 valoarea lor să se reducă cu 50,7%.

Asemănător stau lucrurile și pentru investițiilor străine directe emise. Cu o rată de creștere de 24,3% în perioada 1986-1990, ele ating un maxim tradus printr-un nivel de 52,3% în 1999, scăderea ritmului de creștere manifestându-se pe parcursul anului 2000 (32,4% creștere), pentru ca în anul 2001 să se reducă cu 55%.

Încetinirea ritmurilor de creștere în economiile dezvoltate a generat o reorientare a fluxurilor investiționale către țările în curs de dezvoltare și unele țări ale Comunității Economice Europene datorită unor mutații survenite: ritmuri de creștere superioare ale economiilor în curs de dezvoltare, raportate la economiile țărilor dezvoltate în care se manifestă o încetinire a activității economice, liberalizarea regimurilor investiționale în țările receptoare, creșterea numărului tratatelor bilaterale încheiate între state ca subiecte de drept internațional public, în virtutea cărora se promovează o politică de evitare a dublei impuneri. La nivelul anului 2001, conform raporturilor UNCTAD, se relevă 194 de noi modificări juridice normative cu caracter mult mai favorabil, față de numai 14 ce au ca efect restrângerea ariei de acțiune a societăților multinaționale pe piețele receptoare.

În paralel, se poate remarca și o scădere a numărului fuziunilor și achizițiilor de la 7800 în 2000, la 6000 în 2001, pe fondul existenței unor perspective sumbre în raport de creșterea economică și ratele profiturilor în țările dezvoltate, dar și a necesității consolidării fuziunilor și achizițiilor deja create.

Sfârșitul acestei perioade face să se întrevadă zorii unor mutații cu incidențe în planul impulsionării activității economice și reconfigurării strategiilor de internaționalizare a afacerilor: fuziunile și achizițiile nu mai cunosc un recul, ci reprezintă principalul vehicul al expansiunii capitalului în țările dezvoltate, în țările în curs de dezvoltare expansiunea îmbracă forma de greenfield investment („investiția pe loc gol”), fluxurile investiționale se orientează cu predominanță spre Statele Unite ale Americii, Germania, Marea Britanie și Franța dar ele au vizează însă și țări ca Brazilia din America Latină, Africa de Sud în Africa, Polonia în Estul Europei și China în Asia, investițiile se dimensionează în structura funcției de producție dar se orientează și spre domeniile ce țin de funcțiile distribuției, ele 850.000 filiale aparținând unui număr de 65.000 societăți multinaționale (în prezent) realizează o productivitate a muncii, ca expresie a valorii adăugate raportată la numărul de angajați, mult mai ridicată decât a „firmelor domestice”, filialele se angajează într-un proces din ce în ce mai intens al activităților de cercetare-dezvoltare.

Corespunzător acestei perioade amintite anterior se remarcă faptul că firmele cu sediul în țările în curs de dezvoltare au devenit actori principali ai scenei multinaționalizării prin implicarea lor atât în industrii tradiționale dar și în ramurile „noii economii” – telecomunicații și electronice. S-a constatat și o creștere a ponderii activelor deținute în străinătate de către firmele europene (mai mult de jumătate din total) funcție de diminuarea rolului firmelor japoneze pe fondul încetinirii proceselor de fuziuni și achiziții realizate de către acestea.

Creșterea competiției în toate ramurile industriale a dat naștere unei provocări pentru companiile transnaționale. Pentru a atenua presiunea exercitată de complexitatea mediului concurențial, ele au fost nevoite să promoveze diferite tipuri de strategii vizând avantajele competitive, funcție de diferitele stadii ale lanțului valorii: în sectorul „high technology” avantajele competitive s-au fundamentat pe optimizarea capacității tehnologice cât și accelerarea activităților de cercetare-dezvoltare vizând creșterea vitezei de rotație a procesului inovației, în sectoarele în care tehnologiile au cunoscut faza maturității, eforturile s-au direcționat spre creșterea eficienței și exploatarea avantajelor economiilor de scară, în sectoarele în care deținerea unor capabilități tehnologice nu a îmbrăcat forma prohibitivă a barierelor la întrare, reducerea costurilor și promovarea unei strategii adecvate de marketing au constituit principalele elemente ale focalizării întregii activități.

În contextul variabilelor ample ale mediului extern, strategia corporativă de internaționalizare integrează misiunea firmei internaționale identificând totodată și competențele distinctive ce vor prefigura dezvoltarea viitoare și vor asigura însăși supraviețuirea ei. Finalitatea unei astfel de strategii, din punct de vedere economic, nu este neapărat reprezentată de acele „target”-uri a căror îndeplinire este generatoare de stimulente și nici chiar de profitul pe termen scurt sau mediu; adevărata rațiune o constituie obiectivele prefigurate într-un orizont de timp lung, de tipul celor ce constau în câștigarea unei anumite cote dintr-o piață în raport cu ceilalți concurenți, responsabilitatea socială, impulsionarea activității de inovare, dezvoltarea managerială.

Se pot contura două abordări în legătură cu strategia de internaționalizarea a afacerilor – abordarea prescriptivă și cea emergentă. La un prim stadiu – cel al analizei strategice – cele două abordări au elemente comune, în sensul că ele presupun: analiza mediului, a resurselor interne firmei – în direcția determinării punctelor tari și slabe ale acesteia, mizându-se cu precădere pe calitatea procesului de introspecție, identificarea misiunii și a obiectivelor .

Din acest punct algoritmul va fi diferit pentru cele două abordări. În cazul abordării prescriptive se analizează cu atenție alternativele strategice existente, determinându-se rațional unele opțiuni în funcție de anumite criterii predefinite.

Următorul pas îl constituie alegerea direcție strategice de urmat, avându-se în vedere și unele date noi apărute și operându-se în caz de necesitate anumite ajustări. După identificarea direcției strategice de urmat se analizează impactul pe care această opțiune l-ar genera asupra misiunii și obiectivelor firmei. În situația în care aceasta se află în concordanță cu misiunea și obiectivele menționate, strategia este implementată.

Caracteristic abordării emergente este faptul că cele două faze, elaborarea strategiei și implementarea ei, se întrepătrund. Astfel, etapele de selectare și implementare au un caracter empiric, experimental, strategia continuându-se ca urmare a unui șir de experimentări și discuții.

În ceea ce privește aplicarea în practică a strategiilor ce derivă din cele două tipuri de abordări (prescriptivă și emergentă), sesizăm și aici unele deosebiri.

Strategia corporativă prescriptivă pornește de la elaborarea/definirea obiectivelor organizației, analizând ulterior și încercând a prefigura schimbările ce pot surveni în cadrul mediului în care firma își desfășoară activitatea. Etapa următoare constă în reexaminarea obiectivelor inițiale în raport de conjunctura impusă de mediu, reajustarea lor și determinarea unui anumit număr de alternative strategice. Din ansamblul acestor alternative se alege cea/cele care corespund cel mai bine pentru atingerea obiectivelor dorite, ulterior acestea fiind implementate de către managerii organizației.

Aplicarea strategiei corporative emergente în practică se caracterizează, așa cum am mai arătat, prin faptul că două din cele trei elemente de bază ale strategiei – elaborarea strategiei și implementarea ei – se întrepătrund. Acest lucru poate fi lesne explicat, dacă avem în vedere faptul că strategiile nu sunt întotdeauna logice și raționale deoarece la un moment dat, indiferent de experiența și pregătirea lor, managerii pot opera numai cu un anumit număr de opțiuni, mult mai limitat decât numărul total al acestora; analiza datelor – premisă inițială – capătă un caracter subiectiv, putând genera erori (raționamentul uman nu este în mod neapărat infailibil). Nu în ultimul rând, managerii pot opta pentru o soluție mai comodă și bazându-se mai mult pe cultura companiei, pe politicile și obiceiurile ei decât pe un proces rațional de analiză și selecție.

Adesea, deciziile reprezintă și compromisuri făcute cu puterea politică din anumite țări, sau strategia adoptată este influențată și de interacțiunea la nivel național și internațional a unor grupuri de influență. De asemenea este puțin probabil ca managerii să caute soluția optimă, aceasta fiind fie improbabil de identificat fie contrară propriilor interese.

Indiferent dacă se optează pentru abordarea prescriptivă sau cea emergentă în elaborarea modelelor strategice, premisa va fi mereu materializată de analiza strategiei ce va avea în vedere faptul că orice întreprindere este un sistem deschis, ce își promovează interesele într-un mediu ambiant complex și dinamic, cheia succesului rămânând abilitatea de a-și maximiza rezultatele pe baza unei alocări judicioase a resurselor interne.

În fundamentarea strategiei de internaționalizarea un loc important îl ocupă analiza P.E.S.T. (structurată pe relevarea unor factori politici, economici, socioculturali, tenologici). Acest tip de analiză. reclamă un ansamblu de factori care trebuie avuți în vedere în încercarea de cartografiere a mediului extern. Delimitarea celor patru categorii de factori constituie un instrument util al analizei, dar pentru ca aceasta să devină pertinentă, cercetarea trebuie aprofundată la nivelul fiecăreia din componentele mediului extern. Opinăm că alături de această analiză, în scopul eliminării unor viitoare riscuri în activitatea investițională, o tehnică foarte utilă în elaborarea strategiilor este cea tehnica scenariilor.

Prin intermediul acestei tehnici se dorește anticiparea evenimentelor viitoare cât și a riscurilor asociate, identificarea unor noi opțiuni strategice, altele decât cele rezultate doar din simpla extrapolare a prezentului. Scenariile reprezintă grupări autonome de posibilități compatibile care descriu viitorul, conținând anumite evenimente pe care societatea multinațională nu le poate controla.

Considerăm că și modelul elaborat de Porter se constituie într-un instrument util pentru fundamentara strategiei de internaționalizare a afacerilor cât și pentru alegerea unei alternative strategice menită a asigura progresul și dezvoltare firmei în viitor relevând și unele tendințe manifestate în relația dintre firmă și mediul său. Astfel, furnizorii pot fi deosebit de puternici cînd pot manevra discreționar prețul propriilor produse și când graficul livrărilor și calitatea acestor produse pot afecta produsul finit al intreprinderii pe care o aprovizionează. Forța de negociere a clienților crește proporțional cu posibilitatea de care aceștia dispun în direcția influențării prețului și/sau calității, iar amenințarea din partea firmelor nou venite în sector se amplifică în concordanță cu facilitatea pătrunderii pe piață și a beneficiului unor costuri reduse. Pe măsură cu sporirea fondurilor alocate finanțării cheltuielilor de cercetare-dezvoltare menite a conduce către noi inovații tehnologice dar și către găsirea unor alternative tehnologice mai ieftine de fabricare a unui aceluiași produs, crește și pericolul materializat de produsele de substituție. Mediul în care firma activează este supus unei puternice presiuni concurențiale, aceasta fiind nevoită de a utiliza tot arsenalul de care dispune la un moment dat pentru contracararea tendințelor expansioniste ale propriilor competitori.

Totuși pot exista și alți factori ce pot influența concurența, pericolele și oportunitățile ce pot apărea în viitor fapt demonstrat și de disponibilitatea site-uri web care au dizlocat lanțul valoric tradițional din multe domenii de activitate: producătorii pot ajunge direct la clienți, eliminând intermediarii iar noii concurenți pot intra pe piață foarte ușor.

Considerăm că importanța unui studiu care să determine nivelul resurselor ce trebuie alocate sub aspect cantitativ și calitativ precum și punctele tari și slabe ale societății multinaționale în procesul de fundamentare a strategiei de internaționalizare, devine de netăgăduit.

În acest sens, abordarea resurselor în procesul elaborării strategiei poate fi realizată din două perspective diferite: prescriptivă și emergentă.. Ceea ce au în comun aceste abordări este faptul că ele pun un accent deosebit pe importanța resurselor în procesul de fundamentare a decizei strategice de internaționalizare. Totuși ele se diferențiază sub mai multe aspecte.

Astfel, în timp ce abordarea prescriptivă pune accent pe eficientizarea utilizării resurselor și valorificarea superioară a potențialului acestora prin intermediul strategiei ce le poate manipula și modela pentru a asigura o organizare mai eficientă la nivel de firmă, abordarea emergentă apreciază flexibilitatea resurselor și alocarea lor la un nivel care să permită supraviețuirea întreprinderii în condițiile în care mediul extern este guvernat de factori situați în afara controlului firmei, factori ce îi conferă acestuia un dinamism deosebit. Totodată, abordarea emergentă atribuie capitalului uman o importanță covârșitoare (resursele umane sunt principalele răspunzătoare de facilitarea sau împiedicarea realizării schimbării strategice), sublinind și necesitatea existenței unei legături strânse între mediul extern și resurse, în scopul adaptării celor din urmă la mutațiile survenite în conjunctura externă societății multinaționale.

Chiar dacă abordarea emergentă consideră resursele umane ca fiind cele mai importante, considerăm că abordarea prescriptivă conferă o soluție mai viabilă în procesul de realizare a strategiei de internaționalizare a afacerilor prin prisma creării unui inter- relaționism între misiunea și obiectivele firmei pe de o parte și factorii cheie ai succesului într-o ramură, pe de altă parte. Dar, analiza nu poate fi completă fără aportul adus de abordarea emergentă sub aspectul valorizării importanței capitalului uman.

Valorizarea importanței capitalului uman presupune și adoptarea unei politici adecvate în ceea ce privește motivația în activitatea specifică desfășurată. Indiferent de specificul cultural al fiecărei naționalități trebuie să admitem că nivelul performanțelor individuale este influențat în primul rând de motivație, ca stare interioară care determină o persoană să acționeze într-o modalitate care asigură îndeplinirea anumitor obiective.

Internaționalizarea firmei, ca proces complex de creștere a implicării firmei la nivel internațional, poate fi realizată în mai multe etape, în funcție de asigurarea unei flexibilități „sui-generis” de către firmă prin nivelul resurselor alocate, avantajele competitive de care dispune, conjunctura economică și universul de timp ales pentru accederea către piețele străine.

În formularea strategiei internaționalizării, sub aspectul obiectivelor concrete (rentabilitatea capitalului investit, cota de piață vizată a fi obținută, cifra de afaceri, controlul operațiunilor), analiza S.W.O.T. devine un instrument util. Această analiză realizează un inter-relaționism între mediul intern firmei (puncte tari/slabe) și mediul extern (oportunități/riscuri), în scopul evaluării resurselor și restricțiilor companiei prin prisma creării dimensiunii internaționale.

Firma va putea opta pentru diverse forme de pătrundere în funcție de conjunctura economică generală și universul de timp ales. Pe parcursul internaționalizării sale, firma parcurge mai multe stadii, pe o scară evolutivă debutând cu răspunsul la comanda externă și până la integrarea filialelor străine într-un sistem al strategiei corporative multinaționale.

Răspunsul la comanda externă are loc ca urmare a primirii de către firma națională a unei comenzi din exterior, căreia aceasta poate sau nu să îi dea curs. După onorarea acestei prime comenzi, conștientizând necesitatea creșterii implicării în viața economică internațională, firma își va reorienta poziția în lanțul de distribuție, în sensul că aceasta va opta pentru un manager de export în locul unor comercianți intermediari. Exportul direct marchează etapa în care locul comercianților intermediari este luat definitiv de către o divizie de specialitate din cadrul firmei, implicarea în activitatea de vânzare către consumatorii finali fiind la un nivel mult mai ridicat.

Pe măsura derulării activității, după străbaterea primelor stadii, firma își va crea propriile structuri organizatorice în țara în care exportă, structuri ce pot evolua de la sucursală (care vinde direct produsele importate comercianților de pe piața externă) către filială, care se caracterizează printr-o autonomie mai ridicată în raporturile stabilite cu managementul central și prezintă o caracteristică distinctă, personalitatea juridică. O etapă ulterioară este marcată de începerea procesului de asamblare în străinătate din motive ce țin atât de posibilitatea obținerii unor costuri mai scăzute (transport, mână de lucru) cât și beneficierea de facilități fiscale oferite de către guvernele țărilor receptoare.

Trecând prin faza tranzitorie de delocalizare a producției în străinătate, realizată sub forme variate (licențiere, investiții directe în capacități de producție), firma va putea realiza o integrare a filialelor străine într-un sistem corporativ multinațional, filialele pierzând din autonomia decizională în favoarea managementului din țara de origine.

Posibilitățile de operare ale firmei pe piața internațională sunt reprezentate și de operațiunile de export, operațiunile în contrapartidă, operațiunile de transfer de tehnologie, societățile mixte.

Exportul, din punct de vedere al securității firmei (nivelul riscului asumat), reprezintă calea cea mai sigură, generând o creștere a volumului vânzărilor, prelungirea ciclului de viață al produselor în contextul menținerii acestora pe alte piețe unde există cerere, îmbunătățirea calității produselor prin confruntarea acestora cu cele similare ale concurenței internaționale. Exportul poate îmbrăca forma indirectă (prin intermediari – agenți exportatori, asociații exportatoare) cât și forma directă realizată prin departament sau divizie de export din cadrul firmei, sucursală de vânzări în străinătate, distribuitori sau agenți străini care acționează ca reprezentanți ai ei.

Exportul indirect presupune riscuri și investiții mai mici în raport cu exportul direct și nu oferă același profit, având în vedere că se înregistrează la nivelul firmei cheltuieli pentru plata intermediarilor.

Exportul direct, ca formă de pătrundere pe piața internațională, presupune creșterea investițiilor, risc comercial ridicat, grad scăzut de penetrare a pieței și imagine scăzută a firmei, dar prin intermediul acestui tip de operațiune se realizează un control mai bun al exporturilor, cât și un contact direct între vânzători, pe fondul unui risc financiar limitat.

Operațiunile în contrapartidă cuprind compensațiile și operațiunile paralele, prezentând un specific aparte: pentru realizarea lor este necesar ca importul să fie condiționat de efectuarea exportului sau invers, moneda de plată este eliminată total sau în parte.

Compensațiile se pot derula la nivel de firme, în funcție de numărul acestora și pot îmbrăca de cele mai multe ori forma „barter”-ului, eliminându-se fluxul monetar.

Operațiunile paralele cuprind contrapartida cu produse rezultate („buy-back”), cumpărările în avans, cumpărările legate etc.

Operațiunile de transfer de tehnologie cuprind licențierea (ca alternativă la investiția directă) și franciza.

În unele cazuri, licențierea – ca modalitate de transferare a unor cunoștințe tehnice ce fac obiectul unui brevet, licențe, invenții, prin vânzarea contra unui preț a dreptului de folosință – reprezintă singura cale de internaționalizare atunci când piața-țintă este bine protejată, sau când firma nu beneficiază de mijloace pentru implantare.

Apreciem că licențierea implică necesitatea ca firma care dorește să întreprindă această operațiune să posede o tehnologie distinctă, o marcă de comerț sau fabrică. În cazul în care se violează acordurile de licență, există pericolul apariției de noi concurenți, iar licențiatul își poate pierde interesul pentru licență dacă licențiatorul nu realizează o activitate ritmică de cercetare-dezvoltare, în direcții inovatoare pentru respectiva licență. Franciza, ca formă de alianță competitivă, de natură comercială, reprezintă un aspect aparte al licențierii

Societatea mixtă, o altă formă de pătrundere pe piața internațională, prezintă avantaje atât pentru firma autohtonă participantă cât și pentru cea străină. În unele cazuri, potrivit actelor juridice normative dintr-o anumită țară, ea este singura formă permisă realizării capitalului străin sub forma participației

Considerăm că alături de formele de internaționalizare prezentate anterior trebuie avute în vedere subproducția sau subcontractarea, ca elemente componente ale operațiunilor de transfer de tehnologie, exportul de obiective industriale și proprietatea directă.

Ca principali actori ai scenei economice internaționale, societățile multinaționale au fundamentat și implementat o varietate de strategii în direcția armonizării activității desfășurate în afara perimetrului național cu atingerea și dezvoltarea obiectivelor întreprinderii. Aceste strategii au avut fie o dominantă comercială (de marketing internațional), fie au vizat și alte aspecte ce țin de funcțiile de producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane ale firmei (strategii multifuncționale). Totodată, analiza S.W.O.T. constituie și ea premisa pentru formularea unor alternative strategice posibile

O mai bună fundamentare a strategiilor poate avea loc și ca urmare a analizei portofoliului de afaceri deținut de societate, prin metode specifice: matricea B.C.G. (Boston Consulting Group), matricea A.D.L. (Arthur D. Little), matricea McKinsey.

În ceea ce privește strategiile de marketing, acestea vor cunoaște o dinamică aparte, generată de facilitarea accesului la datele primare privind clienții și competitorii, ca fundament al unei informări judicioase în direcția asigurării viabilității viitoarelor opțiuni strategice, alinierea standardelor calitative, „nivelarea” preferințelor, gusturilor consumatorilor, apariția „consumatorului global”.

Profitabilitatea pe care o înregistrează firma va fi influențată de modul cum aceasta înțelege să-și identifice și dezvolte funcțiile cheie în domeniul în care activează. Organizația nu trebuie în mod neapărat să obțină un avantaj față de concurenți pentru toate funcțiile cheie, ci este de ajuns un avantaj numai pentru o singură astfel de funcție care să-i asigure supremația (funcția de cercetare-dezvoltare care este cauza creșterii numărului de noi produse și îmbunătățirea lor calitativă).

Sub aspectul complexității și evoluției rapide, mediul de afaceri capătă o tot mai mare importanță necesitând analiza atentă a fenomenelor de globalizare și competiție globală, creștere a vitezei comunicațiilor, dimensionare în exces a capacităților de producție din unele ramuri (automobilul) și de schimbare a așteptărilor clienților. În aceste condiții, succesul strategic va fi determinat de reevaluarea unor probleme ce țin de noutatea strategiei și corelarea acesteia cu progresul tehnic și oportunitățile oferite de piață. Dimensionarea resurselor reprezintă o altă problemă pe care strategul trebuie să o aibă în vedere în direcția unei alocări optime între funcțiile cheie ale întreprinderii alături și de oportunitatea alegerii unui anumit interval de timp.

În domeniul politicii de marketing organizațiile pot opta pentru creșterea standardizării produselor, dar nu vor trebiu să neglijrze nici posibilitatea unei adaptări sensibile a lor în directă legătură cu preferințele consumatorilor. Creșterea creativității managementului va avea în vedere nu în mod neapărat prevederea schimbărilor esențiale din viitor, ci fundamentarea unor capabilități pentru punerea în aplicare a posibilităților de acțiune în funcție de mutațiile așteptate. Totodată, vor avea loc încercări de modelare și de control a contextului socio-politic, tehnologic a pieței și concurenței

O orientare aparte este dată de conceperea strategiei de mondializare, care devine pertinentă în cazurile în care firma multinațională se află în situația caracterizată prin mondializarea piețelor, producției și produselor și, în același timp, necesită resurse importante, un management eficient, un control riguros al activității desfășurate, structuri organizatorice complexe precum și o vastă rețea de alianțe.

Remarcăm însă și faptul că date fiind forța economică deosebită a societăților multinaționale cât și unele practici concurențiale ale acestora, s-au edictat la nivel național și internațional reglementări ce structurează comportamentul economic al societăților multinaționale, punându-și amprenta asupra alegerii opțiunilor decizionale în fundamentarea strategiilor de internaționalizare a afacerilor.

Organisme cu vocație internațională ca O.N.U. (Organizația Națiunilor Unite) și O.C.D.E. (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică) au înțeles importanța deosebită a fenomenului și au depus eforturi conlucrate în vederea realizării unui cod de conduită privind societățile multinaționale.

Demersurile întreprinse de O.N.U. și O.C.D.E. au fost continuate de O.M.C. care, prin reglementările introduse, aduc un aport deosebit în sensul că, multinaționalele care aparțin sau realizează implantări în statele care au ratificat respectiva convenție, sunt scutite de unele acte de retorsiune, care în mod indirect le-ar fi putut leza, orice litigiu fiind supus atenției unui grup de experți ce analizează diferendele și formulează concluzii, care în virtutea regulilor internaționale sunt obligatorii pentru părțile aflate în litigiu.

Rezultatele celei de-a opta sesiuni a U.N.C.T.A.D. (februarie 1992 – Cartagena, Columbia), prin recomandările adoptate, și-au adus un aport deosebit la dezvoltarea activităților economice ale societăților multinaționale prin formularea de recomandări vizând renunțarea de către state la politica de intervenționism în direcția fluidizării schimburilor comerciale internaționale.

În completarea celor menționate anterior, dreptul comunitar realizează și o prohibire a acordurilor interîntreprinderi care au ca rezultat fixarea unor prețuri de vânzare/cumpărare, limitarea și/sau controlul la un anumit nivel al producției, piețelor, investițiilor, sau aplicarea de condiții diferite unor tranzacții echivalente, situându-și partenerii într-un dezavantaj concurențial.

Ca urmare a apariției unor tensiuni dintre societățile multinaționale și guvernele țărilor receptoare, a apărut necesitatea creării unui cadru instituțional internațional privind relațiile dintre acestea, materializat de codurile de conduită care au statuat unele principii privitoare la problematica variată a proprietății și controlului, respectarea drepturilor fundamentale ale persoanelor, tehnologie, prețuri de transfer, relații de muncă, protecția consumatorilor și mediului, publicarea de către societățile multinaționale de rapoarte financiare anuale detaliate.

Preocupări privind reglementarea investițiilor străine directe s-au manifestat și la nivelul statelor naționale, abordarea fiind diferită în funcție de politica urmărită la un moment dat de fiecare dintre acestea. Astfel, unele au manifestat prin conduita lor o politică de încurajare a investițiilor directe, altele situându-se la polul opus, respingând aproape în totalitate aceste investiții. Aria posibilităților de acțiune s-a dovedit deosebit de largă, țările în cauză apelând la impulsionarea investițiilor pe seama facilităților fiscale acordate, la politica „laissez-faire-ului”, predefinirii investițiilor, la societăți mixte obligatorii sau privilegiate, sau, în alte cazuri la dezinvestiții obligatorii.

În ceea ce privește statele industrializate, acestea au recurs la o politică față de investițiile străine de tipul „laissez-faire-lui” și predefinirii, atitudini reflectând în mare parte stadiul lor de dezvoltare economică, dar și imperativul participării la schimburile economice derulate în cadrul organizațiilor cu vocație integrativă regională.

La rândul lor, țările în curs de dezvoltare își fundamentează politica în raport de posibilitatea acestora de a crește aportul investițional străin, de a asigura un protecționism relativ sectoarelor considerate „sensibile” și a beneficia de o puternică diseminare a noilor tehnici și tehnologii, metode moderne de management, marketing etc.

Ca țară aflată în procesul complex și contradictoriu al tranziției la sistemul economiei de piață, România a optat pentru o politică de atragere a investițiilor străine, reglementarea acesteia sprijinindu-se pe activitatea unor organisme guvernamentale abilitate în acest sens, dintre acestea un loc important ocupându-l Agenția Română pentru Investiții Străine. Chiar dacă rezultatele au fost până în prezent modeste, deschiderea țării noastre către exterior și crearea unui cadru instituțional favorabil investitorilor străini va fi în măsură să asigure premisele unui proces de dezvoltare economică susținut.

Elaborarea strategiilor de afaceri, alături de structurarea și orientarea fluxurilor investiționale viitoare precum și opțiunile pentru adoptarea unor alternative strategice sunt influențate de factori multiplii specifici dinamismului mediului supranațional. În acest sens, începuturile mileniului trei edifică o serie de tendințe în ceea ce privește mutațiile survenite în adoptarea opțiunilor de internaționalizare.

Astfel, se constată o creștere a ponderii serviciilor ce se face resimțită la nivelul fluxurilor de investiții străine directe. În acest sens, în structura intrărilor de I.S.D. la nivel mondial, între anii 2001 și 2002 ponderea serviciilor în total s-a situat la un nivel relativ de 67%, în comparație cu nivelul atins în perioada 1989-1991, de 54%. O creștere similară se constată și în cazul ponderii acestor servicii în totalul ieșirilor de ISD la nivel mondial. În perioada 1989-1991 srviciile au deținut o pondere de 55% din total, pentru ca în intervalul 2001-2002 aceasta să evolueze către 71% din total. De asemenea, s-au delimitat unele mutații și în ceea ce privește tipologia serviciilor din cadrul intrărilor de investiții străine directe la nivel internațional, în sensul investițiilor canalizate către domenii ca furnizarea de electricitate, apă și canalizare, asistență în domeniul afacerilor, telecomunicații.

Expansiunea fără precedent a serviciilor se poate explica prin prisma acțiunii conjugate a mai multor factori. În acest sens, la un prim nivel al analizei se poate identifica intensa presiune concurențială de pe piețele țărilor emitente de investiții străine directe în domeniul serviciilor.

Dereglementarea tot mai accentuată a pieței serviciilor, în sensul înlăturării barierelor la intrarea în sector (bariere instituite de cele mai multe ori de către state pentru a proteja pozițiile de monopol deținute de propriile lor firme) în paralel cu pericolul iminent generat de amenințarea „noilor veniți” în sectorul terțiar, a făcut ca o mare parte din firmele ce activau piața internă să-și caute debușee în străinătate.

Alături de aceste premise, un rol important în reorientarea fluxurilor de investiții străine directe în domeniul serviciilor l-au jucat și măsurile de ordin legislativ adoptate de către guvernele țărilor receptoare, în direcția posibilităților de deducere de către firme a cheltuielilor angajate și decontate pentru prestatorii de servicii de consultanță în domeniul afacerilor sau cu ocazia achiziționării de servicii de asigurare.

Externalizarea serviciior de iluminat public și alimentare cu apă potabilă de către autoritățile administrative teritoriale locale din diverse țări a constituit de asemenea un factor generator de debușee, a căror prezență a fost identificată în timp util de societățile multinaționale.

Outsourcing-ul sau externalizarea unor funcții de servicii pentru societățile multinaționale, reprezintă o altă tendință. În cadrul acestor funcții ce se externalizează, în sensul translării din cadrul societății-mamă către filialele sale din diferite locații sau uneori către alte întreprinderi, funcțiile de logistică, cercetare – dezvoltare, comunicații, contabilitate și raportare consolidată, audit, raportare managerială, marketing – producție pentru audio-vizual și I.T. ocupă un loc important. Indiferent de tipologia serviciilor existente la nivel de firmă, decizia de externalizare s-a fundamentat pe baza a două considerente majore, necesitatea reduceri costurilor cu astfel de funcțiuni în totalul cheltuielilor angajate și efectuate precum și creșterea competitivității, privită ca o îmbunătățire continuă a calității pe baza exploatării conjuncturii de ansamblu specifice fiecărui mediu național.

Reglementări legale privind creșterea atractivității piețelor naționale nu au rămas mult timp fără ecou, societățile multinaționale restructurându-și activitățile către redirecționarea fluxurilor investiționale spre diferitele medii virtual receptoare.

Alături de liberalizarea investițiilor străine directe și acordarea de diferite stimulente de ordin financiar sau fiscal, un rol deosebit pentru creșterea atractivității climatului național l-a avut și existența unor resurse naturale încă neexploatate. Piața Africii polarizează în continuare atenția managementului societăților multinaționale în direcția adoptării unor strategii de internaționalizare a propriilor afaceri în contextul tendințelor ce se prefigurează în raport de creșterea economică amplă a țărilor din Africa Subsahariană și Africa de Sud, creșterea înregistrată pentru prețurile petrolului, diamantelor, aurului la nivel internațional ceea ce conduce la intensificarea investițiilor în spațiile naționale unor țări ca Angola, Algeria, Guineea Ecuatorială, Mauritania, Mozambic, Nigeria, Sudan, țări înzestrate cu astfel de resurse,. anticipându-se și oportunități de afaceri în sectorul alimentar, cel al producției de textile, îmbrăcăminte, băuturi răcoritoare, bancar și al asigurărilor.

În paralel se anticipează și o intensificare a fluxurilor investiționale ale companiilor multinaționale în zona Asiei și Pacificului, având la bază creșterea interesului managerilor în conceperea strategiei de internaționalizare pentru implantări ce se pot localiza într-un mediu marcat de dereglementarea participației străine (în sensul reducerii restricțiilor) și creștere economică susținută

Nici potențialul țărilor din fostul bloc comunist est-european nu este deloc neglijat, anticipându-se și aici o multiplicare a fluxurilor investiționale, alături de o schimbare în structura domeniilor vizate de investitori, prin trecerea la alocarea capitalului în sectorul terțiar.

Se poate releva și o altă tendință în ceea ce privește elaborarea strategiei de internaționalizare – opțiunea pentru diversificare. Diversificarea oferă avantajul creșterii flexibilității firmei, diminuând riscurile asociate diferitelor activități.

Dar prin implementarea unei astfel de strategii de internaționalizare apar unele dificultăți inerente. Creșterea numărului de activități din portofoliu reclamă capabilități specifice pentru administrarea și dezvoltarea acestora. Astfel, firma va trebui să investească în formarea și calificarea personalului, căutând și manageri specializați în funcție de tipul diferitelor afaceri.

După amplele probleme cu care s-au confruntat companiile și în urma unui lung război purtat cu instituțiile media și proprii angajați, societățile multinaționale au realizat că propriile lor rezultate sunt influențate în mod direct de imaginea promovată în exterior și de modul în care percep angajații relațiile de muncă, motivarea fiind așa cum am arătat pe parcursul acestei lucrări un factor definitoriu pentru creșterea eficienței eforturilor depuse. Ca urmare, preocupările pentru crearea și stimularea unui mediu de afaceri general în care să predomine caracteristica etică au devenit din ce în ce mai intense, constituind un catalizator al fundamentării unei strategii de internaționalizare a afacerilor cât mai optimă, rolul top managementului nemaifiind doar financiar și admnistrativ, ci mai cu seamă social și moral.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

Abraham-Frois, G., Economia politică, Ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura Humanitas, București, 1998.

Albert, M., Capitalism contra capitalism, Editura Humanitas, București, 1994.

Allaire, Yvan, Fîrșirotu, Mihaela – Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998.

Andreff, W., Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996.

Ansoff, I., Corporate Strategy, Penguin, Harmondsworth, 1969.

Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri Business Tech International Press, 1997.

Băjan, D., Facilități fiscale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Bărbulescu, C., Bogdan, I., Cătoiu, I., Strategii manageriale de firmă, Editura A.S.E., București, 1996.

Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București, 1990.

Beaud, Michel, Istoria capitalismului, Editura Cartier istoric, București, 2001.

Beleiu, Gh., Drept civil român, Casa de Editură și Presă „Șansa” S.R.L., București, 1999.

Bertin, G. Y., Les societes multinationales, Presses Universitaires de France, Paris, 1975.

Bertin Y. Gilles, L’investissement international, Press Universitaires de France, Troisieme edition refondue, Paris, 1983.

Bibeau, Jean Pierre, Introduction a l’economie internationale, Gaeten Moreu, Montreal, Casablanca.

Bonin, Bernard, L’entreprise multinationale et l’etat, Editions Etudes Vivantes, Montreal, 1983.

Brăilean, Tiberiu, Noua economie. Sfârșitul certitudinilor, Colecția Secolul XX, Editura Institutul european, Iași, 2001.

Brăilean, T., Globalizarea, Editura Institutul European, Iași, 2004.

Bremond, Greg (collection), Dictionnaire d’histoire economique de 1800 a nos jours, Hatier, Paris, 1987.

Burduș, Eugen, Management comparat, Editura Economică, București, 1998.

Cărpenaru, D. Drept comercial român, Editura All Beck, București, 2001.

Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București, 2002.

Ceterchi, I., Craiovan, I., Introducere în Teoria Generală a Dreptului, Editura All, București, 1998.

Ciobanu, Ion, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.

Clipa, Neculai, Economie politică, Editura Sedcom Libris, Iași, 1999.

Cocriș, V., Ișan, V., Economia afacerilor, Editura Gaphics, Iași, 1995.

Crețoiu, Gheorghe, Chirilă, Mihai (coord.), Economie mondială, Editura Porto-Franco, Galați, 2000.

Cullen, J.B. Multinational Management. A Strategic Approach, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.

Cundiff, E.W, Hilger, M.T., Marketing in the International Environment, Second Editions, Prentice Hall International, Inc., London 1998.

Cyert, R.M. și March, J.G. – Organisation Factors in the Theory of Monopoly, Quarterly Journal of Economics, 1956.

Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A., International Marketing, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, 1998.

Danciu, V., Marketing internațional, Editura Economică, București, 1998.

Defarges, Moreau Philippe, Organizațiile internaționale contemporane, Editura Institutul European, Iași, 1998.

Denuța, Ioan, Investițiile străine directe, Editura Economică, București, 1998.

Dossani, R., Kenedy, M. Went for cost, stayed for quality? Moving back office to India, Stanford University, Stanford, 2004.

Downes, L., Unleashing the Killer App, Boston, Harvard Bussiness School Press, 1998.

Drucker, Peter, Postcapitalist Society, Harper&Row, 1993.

Drucker, Peter F., The Frontiers of Management: Where Tomorrow’s Decisions Are Being Shaped Today, Heinemann, London, 1987.

Drucker, Peter, Postcapitalist Society, Harper&Row, 1993.

Drucker, Peter, Adventure of a Bystander, New Brenswick, N.I. – Transaction Publishers, 1994.

Drucker, Peter F., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1999.

Dumitrescu, M., Introducere în management și management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995.

Dumitrescu, S. (coord.), Economie mondială, Editura Microinformatică, Cluj, 1992.

Dumitriu, Camelia, Management internațional și relații economice internaționale, Editura Polirom, Iași, 2000.

Dunning, John H., Globalization, Economic Restructuring and Development, The Sixth Lecture Act, Palais des Nation, on the occasion of the thirtieth anniversary of UNCTAD, 29 April 1994.

Dunning, John H., The globalization of business. The challenge of the 1990s, Routledge, London, 1993.

Dunning, J. H, Multinational Entreprise and the Global Economy, Edison-Wesley Publishing Company, Wokingham, 1993.

Eminescu, Y., Concurența neleală – Drept român și comparat, Editura Lumina Lex, București, 1993.

Faulkner D., Bowman C. – “Elemente de strategie concurențială” Editura Teora, București, 2000.

Folsom, R.H. , Gordon R.H. , Spanogle J.A. – International business transactions , West Publishing Company St. Paul , Minn.

Fukuyama, Francis, Sfârșitul istoriei și ultimul om, Editura Paideia, București, 1992.

Gannagé, E., Bourguinat, H., Theoriés de l'envestissement direct étrangeres, Economica, Paris, 1982.

Gilpin, Robert, The Political Economy of International Relations, Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1987.

Gogan, J., Zuboff , S.,Sekuk, G., Motorola-Panang, Boston M.A. Haward Business School Publishing, 1994.

Grigore, L., Management internațional, Editura Lumina Lex, București, 2002.

Harvey-Jones, J, Getting it Together, Heineman, Londra,1991.

Hirst, P., Thompson, G., Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internațională și posibilități de guvernare, Editura Trei, București, 2002.

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996.

Ignat, Ion, Pralea, Spiridon, Economie mondială, Editura Synposion, Iași, 1994.

Ignat, Ion, Uniunea Europeană. De la Piața Comună la moneda unică, Editura Economică, București, 2002.

Ignat, Ion, Clipa, Neculai, Pohoață, Ion, Luțac Gheorghe, Economie politică, Editura Economică, București, 1998.

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996.

Ișan, Vasile (sub redacția), Tranziție și integrare europeană, vol. II, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Ișan, V., Tranzacții comerciale internaționale, vol I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004.

Jaba, O, Analiza strategică a întreprinderii , Editura Sedcom Libris, Iași, 1999.

Jacquemot, P., La firme multinationale: une introduction economique, Economica, Paris, 1990.

Jarblad, A., The Global Political Economy of Transnational Corporations. A Theory of Asymmetric Interdependence, Lutea University of Technology, Department of Business Administration and Social Sciences, 2003.

Jeannet J.P., Hennessey H., Global Marketing Strategies, 2end Editions, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.

Kay, J., Foundations of Coporate Success, Oxford University Press, 1983.

Kindleberger, C.P., American Business Abroad, Yale University Press, New Haven, 1969.

Korten, C. David, Corporațiile conduc lumea, Editura ANTET, Oradea, 1997.

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, Wong, V., Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1999.

Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, 1999.

Krajewski, L, Ritzman, L., Operations Managemen., Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Ohio, 1987.

Likert, R., The Human Organization , McGraw Hill, New York, 1967.

Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, București, 2002.

Maddison, Angus, The World Economy: A Millennial Perspective, OECD, 2001.

Manolache, O., Drept comunitar. Cele patru libertăți fundamentale. Politici comunitare, Editura all-Back, București, 1999.

March, J., Simon, H. – Organizations, Wiley, New York, 1958.

Martinet, A. Ch., Strategie, Librairie, Paris, 1983.

Marțian, I. N., Drept internațional public, Editura Servoset, Cluj-Napoca, 1997.

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurseloru umane, Editura Economică, București, 2000.

Mazilu, Anda, Transnaționalele și competitivitatea. O perspectivă est-europeană, Editura Economică, București, 1999.

Michalet, C.A., Delapierre, M., Les societes multinationales, Presses Universitaires de France, Paris, 1975.

Michalet, C. A., Les Multinationales face a la crise, IRM Lausanne, 1985.

Minzberg, Henry – Crafting Strategy, în Harvard Business Review, 1987.

Mockler, Robert, Management strategic multinațional, Editura Economică, București, 2001.

Moreau Defarges, P., Organizațiile internaționale contemporane, Institutul European, 1998.

Mucchielli, J. L., Relations economiques internationales, Hachette, Paris, 1991.

Murgescu, C., Japonia în economia mondială, Editura Științifică, București, 1982.

Nechita, C. Vasile, Integrarea europeană, Editura Deșteptarea, Bacău, 1996.

Negrițoiu, M., Salt înainte – Dezvoltarea și investițiile străine directe, Editura Expert, București, 1996.

Neme, Colette, Economie internationale, fondements et politiques, Litec, Paris, 1991.

Newfarmer, R. S., Muller, F. W., Multinational Corporations in Brazil and Mexico: Structural Sources of Economic and Noneconomic Power, U. S. Government Printing Office, Washington, 1975.

Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998.

Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., Noutăți în managementul internațional, Ed. Tehnică, București, 1993.

Ohmae, Kenichi, Inteligența strategului, Editura Teora, București, 1998.

Pascariu, C. G., Uniunea Europeană. Politici și piețe agricole, Editura Economică, București, 1999.

Phatak, A. V., International Dimensions of Management, second Edition, P. W. S. – Kent Publishing Company, Boston, 1989.

Pohoață, Ion, Capitalismul. Itinerare economice, Editura Polirom, Iași, 2000.

Pohoață, I., Doctrine economice universale, Editura Fundației Academice „Gh. Zane” Iași, 1996.

Pop, Al., Andronov E., Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000.

Pop, N. Al., Dumitru, I., Marketing internațional, Editura Uranus, București, 2001.

Pop, N.Al., Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000.

Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internațional, Editura Economică, București, 1999.

Popa, Ioan, Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997.

Porter, M. E., Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, 2001.

Porter, L.,W., Lawler, E.E. Managerial Attitudes and Performance, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1968.

Porter, M., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.

Postelnicu, Gheorghe, Postelnicu, Cătălin, Globalizarea economiei, Editura Economică, București, 2000.

Pralea, Spiridon, Politici și reglementări în comerțul internațional, Editura Fundației Academice „Gh. Zane”, Iași, 1999.

Rees, D. W., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996.

Rivoire, Jean, L’economie mondiale depuis 1945, 5e edition refondue, PUF, Paris, 1991.

Robinson, R.B., International Business Management, Holt,, Rinehart and Winston, New York, 1973.

Robbins,S.T., Coulter M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998.

Romeuf, Jean, L’entreprise dans la vie economique, Press Universitaires de France, Paris, 1983.

Root, F. R., International Strategic Management, Taylor and Francis, , 1992.

Russu, C., Management strategic, Editura All Back, București, 1999.

Samuelson, Paul A., Nordhaus William D., Economie politică, Editura Teora, București, 2000.

Sasu, C., Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 1998.

Sato, R., Negishi, T., Developments in Japanese Economics, Tokyo, 1991.

Sauvé, P., Cristopher, W., New Directions in Services Trade Liberalizations, Washington D.C., Broking Institution Press, 2004.

Shapiro, Alan, Fondations of multinational financial management, 1991.

Siebert, H, The World Economy, Second edition, Routledge, London, 2002.

Silași, G., Integrarea monetară europeană. Între teorie și politică, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 1998.

Simionescu, A. (coord.), Manual de inginerie economică. Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Soros, George, Despre globalizare, Editura Polirom, Iași, 2002.

Sută, Nicolae (coord), Comerț internațional și politici comerciale contemporane, Editura Eficient, București, 2000.

Sută, N., Integrarea Economică Europeană, Editura Economică, București, 1999.

Șerbănescu, Ilie, Corporațiile transnaționale, Editura Politică, București, 1978.

Taylor, P., Bain, P. Call centres in Scotland and outsourced competition from India, University of Stirling, Stirling, 2003.

Thompson, A. Jr., Strickland III, A., Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987.

Toffler, Alvin, Al treilea val, Colecția Idei Contemporane, Editura Politică, București, 1983.

Toffler, Alvin, Power Shift / Puterea în mișcare, Editura Antet, București, 1995.

Trompenaars F., “Reding the waves of culture. Understanding cultural difersity in bussiness”, Nicholas Brealey Publishing, London, 1993.

Tugendhat Christopher, The multinationals, Eyre & Spotiswoode, London, 1972.

Vernon, R. Sovereignty at Bay, Basic Books, New York, 1971.

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editură Denus, Iași, 2005.

Vonica, R. P., Dreptul societăților comerciale, ediția a-II-a, revăzută și completată, Editura Lumina Lex, București, 2000.

Vroom, V., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964.

Welford, R., Prescott, K., European Business, Third edition, Prentice Hall, 1996.

Zaiț, D., Management internațional. Valorizarea diferitelor culturi, Editura Economică, București, 2002.

Studii, articole:

Abelson, R., If Deflation Hits It’s a Wholecieve Game, The New York Times, 05.07.1999.

Adams, J. S. Towards an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psichology, nr.67/1963.

Albu, C., Evoluția conjuncturii economice internaționale în 2002 și perspective pentru 2003, TE nr. 7, 2003, p. 70-73.

Albu, C., Relansarea economiei mondiale în 2004, TE nr. 5, 2004, p. 74-77.

Badaracco, J. L., Jr., Business ethics: Four spheres of executive responsibility. California Management Review, 1992.

Barna, C., Despre puterea marilor companii transnaționale, TE nr. 17, 2003, p. 70-72.

Bonciu, F., Cursa pentru investiții străine directe în 2002: câștigători și perdanți, TE nr. 7, 2003, p. 73-74.

Bria, T., Investițiile străine directe – stimulent pentru competitivitate, TE nr. 4, 2003, p. 68-70.

Carroll,A.B, The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons 34 (4),1991.

Charsley, W., Management, Morale and Motivation, Management World, nr.17/1998.

Clipa, F., Necesitatea fundamentării strategiei pentru firmele naționale în contextul integrării României în U.E., Conferința națională Realități și acțiuni de dezvoltare economică în pragul integrării României în U.E., vol. I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005.

Clipa, F., Societățile multinaționale – utilitarism sau moralitate?, Buletinul Științific nr. 5(1), Editura Fundației „Gh Zane” Iași,2001, p. 94-96.

Clipa, F., Analiza SWOT – premisă a optimizării capacităților concurențiale ale societăților multinaționale, Buletinul Științific nr. 5(2), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, 2001, p. 97-101.

Clipa, F., Reglementări naționale și internaționale privind investițiile străine directe, Buletinul Științific nr. 6(2), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, 2002.

Clipa, F., Companiile transnaționale: constituirea alianțelor strategice, Buletinul Științific nr. 7(1), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, p. 93-96.

Cornford, A., Notes on a possible multilateral framework for international Trade in banking services, UNCTAD, Uruguay Round, Further Papers on Selected Issues, New York , 2000.

De Geus, A., Planning as Learning, Harvard Business Review, 1998.

Friedland, J., Argentina Plans $ 2 Bilion Bond Issues, Extending Flurry of Latin Offerings, The Wall Street Journal, 8 ianuarie 1997.

Hess,C., Hey, K. “Good” doesn’t always mean “right.” Across the Board, iulie/august.,2001.

Kleiman, C., Heading the list of worker wishes isn’t more money! The Morning Call, 2 octombrie, 1989.

Labaton, S., Accord Reached on Lifting of Depression, – Era Barriers Among Financial Industries, The New York Times, 23 octombrie 1999.

Labich, K. The new crisis in business ethics, Fortune, 20 aprilie 1992.

Lapper, R. Extreme to Mainstream , Financial Times, 9 iunie, 1997.

Lohr, S., Under the Wing of Japan Inc. A Fledgling Entreprise Soared, The New York Timmes, January, 15, 1992.

Hoffstede, G., Motivation, Leadership and Organization. Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980.

Massey, T., Brown., J., Motivation in Public and Private Organizations; A Comparative Study, Public Productivity and Management Review, nr.3/1998.

Mazilu, A., Investițiile străine directe: efecte asupra țărilor receptoare, TE nr. 8, 2003, p. 70-73.

Mazilu, A., Efectele transferului de tehnologie asupra țărilor receptoare, TE nr. 20, 2003, p. 71-72.

Mazilu, A., Investițiile străine directe în statele cu economie în tranziție, TE nr. 3, 2004, p. 67-70.

McClelland, D., Burnham, D.,Power Is a Great Motivator, Harvard Business Review, ian.-febr.1995.

Miller, C., How to Construct Programs for Teams, Reward and Recognition 1996.

Pitariu, H., Aplicațiile psihologiei în industrie:beneficiari, psihologi, șarlatani, Revista Psihologia, nr.2/1996.

Zaman, G., Macrotendințe în economia mondială, TE nr. 26, 1997.

Rapoarte:

*** Heineken Annual Report, 1994.

*** International Monetary Fund, World Economic Outlook 2005.

*** Probleme economice, Centrul de informare și documentare economică, București, 2000 – 2004.

*** Tribuna economică, 1999– 2002.

*** UNCTAD, World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions, United Nations, and , 2000.

*** UNCTAD, World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness, United Nations, New York and Geneva, 2002.

*** UNCTAD, World Investment Report 2003, United Nations, and , 2003.

***UNCTAD, World Investment Report 2004:The Shift Towards Services, and , 2004.

***UNCTAD, World Investment Report 2005:Transnational Corporations and the Internationalization of R&D , New York and Geneva, 2005.

*** United Nations, 1993.

*** World Economic Survey 1992.

*** World Economic Survey 2002.

*** World Economic Survey 2004.

*** World Development Indicators 2003.

*** World Development Indicators 2004.

Site-uri:

www.asil.org.

www.endesa.com.

www.wttc.org.

www.esa.doc.gov.

www.bea.doc.gov.

www.un.org.

www.unctad.org.

www.worldbanck.org.

www.federalreserve.org.

www.flr.org.

www.stores.org.

www.ilo.org.

www.worldexchanges.org.

www.globalpolicy.org.

www.iht.com.

www.itu.int.

www.economia.gob.mx.

www.inegi.gob.mx.

www.democracyctr.org.

www.telefonica.es.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

Abraham-Frois, G., Economia politică, Ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura Humanitas, București, 1998.

Albert, M., Capitalism contra capitalism, Editura Humanitas, București, 1994.

Allaire, Yvan, Fîrșirotu, Mihaela – Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998.

Andreff, W., Les Multinationales globales, Editions La Decouverte, Paris, 1996.

Ansoff, I., Corporate Strategy, Penguin, Harmondsworth, 1969.

Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri Business Tech International Press, 1997.

Băjan, D., Facilități fiscale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Bărbulescu, C., Bogdan, I., Cătoiu, I., Strategii manageriale de firmă, Editura A.S.E., București, 1996.

Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București, 1990.

Beaud, Michel, Istoria capitalismului, Editura Cartier istoric, București, 2001.

Beleiu, Gh., Drept civil român, Casa de Editură și Presă „Șansa” S.R.L., București, 1999.

Bertin, G. Y., Les societes multinationales, Presses Universitaires de France, Paris, 1975.

Bertin Y. Gilles, L’investissement international, Press Universitaires de France, Troisieme edition refondue, Paris, 1983.

Bibeau, Jean Pierre, Introduction a l’economie internationale, Gaeten Moreu, Montreal, Casablanca.

Bonin, Bernard, L’entreprise multinationale et l’etat, Editions Etudes Vivantes, Montreal, 1983.

Brăilean, Tiberiu, Noua economie. Sfârșitul certitudinilor, Colecția Secolul XX, Editura Institutul european, Iași, 2001.

Brăilean, T., Globalizarea, Editura Institutul European, Iași, 2004.

Bremond, Greg (collection), Dictionnaire d’histoire economique de 1800 a nos jours, Hatier, Paris, 1987.

Burduș, Eugen, Management comparat, Editura Economică, București, 1998.

Cărpenaru, D. Drept comercial român, Editura All Beck, București, 2001.

Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București, 2002.

Ceterchi, I., Craiovan, I., Introducere în Teoria Generală a Dreptului, Editura All, București, 1998.

Ciobanu, Ion, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.

Clipa, Neculai, Economie politică, Editura Sedcom Libris, Iași, 1999.

Cocriș, V., Ișan, V., Economia afacerilor, Editura Gaphics, Iași, 1995.

Crețoiu, Gheorghe, Chirilă, Mihai (coord.), Economie mondială, Editura Porto-Franco, Galați, 2000.

Cullen, J.B. Multinational Management. A Strategic Approach, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.

Cundiff, E.W, Hilger, M.T., Marketing in the International Environment, Second Editions, Prentice Hall International, Inc., London 1998.

Cyert, R.M. și March, J.G. – Organisation Factors in the Theory of Monopoly, Quarterly Journal of Economics, 1956.

Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A., International Marketing, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, 1998.

Danciu, V., Marketing internațional, Editura Economică, București, 1998.

Defarges, Moreau Philippe, Organizațiile internaționale contemporane, Editura Institutul European, Iași, 1998.

Denuța, Ioan, Investițiile străine directe, Editura Economică, București, 1998.

Dossani, R., Kenedy, M. Went for cost, stayed for quality? Moving back office to India, Stanford University, Stanford, 2004.

Downes, L., Unleashing the Killer App, Boston, Harvard Bussiness School Press, 1998.

Drucker, Peter, Postcapitalist Society, Harper&Row, 1993.

Drucker, Peter F., The Frontiers of Management: Where Tomorrow’s Decisions Are Being Shaped Today, Heinemann, London, 1987.

Drucker, Peter, Postcapitalist Society, Harper&Row, 1993.

Drucker, Peter, Adventure of a Bystander, New Brenswick, N.I. – Transaction Publishers, 1994.

Drucker, Peter F., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1999.

Dumitrescu, M., Introducere în management și management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995.

Dumitrescu, S. (coord.), Economie mondială, Editura Microinformatică, Cluj, 1992.

Dumitriu, Camelia, Management internațional și relații economice internaționale, Editura Polirom, Iași, 2000.

Dunning, John H., Globalization, Economic Restructuring and Development, The Sixth Lecture Act, Palais des Nation, on the occasion of the thirtieth anniversary of UNCTAD, 29 April 1994.

Dunning, John H., The globalization of business. The challenge of the 1990s, Routledge, London, 1993.

Dunning, J. H, Multinational Entreprise and the Global Economy, Edison-Wesley Publishing Company, Wokingham, 1993.

Eminescu, Y., Concurența neleală – Drept român și comparat, Editura Lumina Lex, București, 1993.

Faulkner D., Bowman C. – “Elemente de strategie concurențială” Editura Teora, București, 2000.

Folsom, R.H. , Gordon R.H. , Spanogle J.A. – International business transactions , West Publishing Company St. Paul , Minn.

Fukuyama, Francis, Sfârșitul istoriei și ultimul om, Editura Paideia, București, 1992.

Gannagé, E., Bourguinat, H., Theoriés de l'envestissement direct étrangeres, Economica, Paris, 1982.

Gilpin, Robert, The Political Economy of International Relations, Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1987.

Gogan, J., Zuboff , S.,Sekuk, G., Motorola-Panang, Boston M.A. Haward Business School Publishing, 1994.

Grigore, L., Management internațional, Editura Lumina Lex, București, 2002.

Harvey-Jones, J, Getting it Together, Heineman, Londra,1991.

Hirst, P., Thompson, G., Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internațională și posibilități de guvernare, Editura Trei, București, 2002.

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996.

Ignat, Ion, Pralea, Spiridon, Economie mondială, Editura Synposion, Iași, 1994.

Ignat, Ion, Uniunea Europeană. De la Piața Comună la moneda unică, Editura Economică, București, 2002.

Ignat, Ion, Clipa, Neculai, Pohoață, Ion, Luțac Gheorghe, Economie politică, Editura Economică, București, 1998.

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996.

Ișan, Vasile (sub redacția), Tranziție și integrare europeană, vol. II, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Ișan, V., Tranzacții comerciale internaționale, vol I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004.

Jaba, O, Analiza strategică a întreprinderii , Editura Sedcom Libris, Iași, 1999.

Jacquemot, P., La firme multinationale: une introduction economique, Economica, Paris, 1990.

Jarblad, A., The Global Political Economy of Transnational Corporations. A Theory of Asymmetric Interdependence, Lutea University of Technology, Department of Business Administration and Social Sciences, 2003.

Jeannet J.P., Hennessey H., Global Marketing Strategies, 2end Editions, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.

Kay, J., Foundations of Coporate Success, Oxford University Press, 1983.

Kindleberger, C.P., American Business Abroad, Yale University Press, New Haven, 1969.

Korten, C. David, Corporațiile conduc lumea, Editura ANTET, Oradea, 1997.

Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, Wong, V., Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1999.

Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, 1999.

Krajewski, L, Ritzman, L., Operations Managemen., Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Ohio, 1987.

Likert, R., The Human Organization , McGraw Hill, New York, 1967.

Lynch, R., Strategia corporativă, Editura ARC, București, 2002.

Maddison, Angus, The World Economy: A Millennial Perspective, OECD, 2001.

Manolache, O., Drept comunitar. Cele patru libertăți fundamentale. Politici comunitare, Editura all-Back, București, 1999.

March, J., Simon, H. – Organizations, Wiley, New York, 1958.

Martinet, A. Ch., Strategie, Librairie, Paris, 1983.

Marțian, I. N., Drept internațional public, Editura Servoset, Cluj-Napoca, 1997.

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurseloru umane, Editura Economică, București, 2000.

Mazilu, Anda, Transnaționalele și competitivitatea. O perspectivă est-europeană, Editura Economică, București, 1999.

Michalet, C.A., Delapierre, M., Les societes multinationales, Presses Universitaires de France, Paris, 1975.

Michalet, C. A., Les Multinationales face a la crise, IRM Lausanne, 1985.

Minzberg, Henry – Crafting Strategy, în Harvard Business Review, 1987.

Mockler, Robert, Management strategic multinațional, Editura Economică, București, 2001.

Moreau Defarges, P., Organizațiile internaționale contemporane, Institutul European, 1998.

Mucchielli, J. L., Relations economiques internationales, Hachette, Paris, 1991.

Murgescu, C., Japonia în economia mondială, Editura Științifică, București, 1982.

Nechita, C. Vasile, Integrarea europeană, Editura Deșteptarea, Bacău, 1996.

Negrițoiu, M., Salt înainte – Dezvoltarea și investițiile străine directe, Editura Expert, București, 1996.

Neme, Colette, Economie internationale, fondements et politiques, Litec, Paris, 1991.

Newfarmer, R. S., Muller, F. W., Multinational Corporations in Brazil and Mexico: Structural Sources of Economic and Noneconomic Power, U. S. Government Printing Office, Washington, 1975.

Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998.

Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., Noutăți în managementul internațional, Ed. Tehnică, București, 1993.

Ohmae, Kenichi, Inteligența strategului, Editura Teora, București, 1998.

Pascariu, C. G., Uniunea Europeană. Politici și piețe agricole, Editura Economică, București, 1999.

Phatak, A. V., International Dimensions of Management, second Edition, P. W. S. – Kent Publishing Company, Boston, 1989.

Pohoață, Ion, Capitalismul. Itinerare economice, Editura Polirom, Iași, 2000.

Pohoață, I., Doctrine economice universale, Editura Fundației Academice „Gh. Zane” Iași, 1996.

Pop, Al., Andronov E., Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000.

Pop, N. Al., Dumitru, I., Marketing internațional, Editura Uranus, București, 2001.

Pop, N.Al., Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000.

Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internațional, Editura Economică, București, 1999.

Popa, Ioan, Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997.

Porter, M. E., Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, 2001.

Porter, L.,W., Lawler, E.E. Managerial Attitudes and Performance, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1968.

Porter, M., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980.

Postelnicu, Gheorghe, Postelnicu, Cătălin, Globalizarea economiei, Editura Economică, București, 2000.

Pralea, Spiridon, Politici și reglementări în comerțul internațional, Editura Fundației Academice „Gh. Zane”, Iași, 1999.

Rees, D. W., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996.

Rivoire, Jean, L’economie mondiale depuis 1945, 5e edition refondue, PUF, Paris, 1991.

Robinson, R.B., International Business Management, Holt,, Rinehart and Winston, New York, 1973.

Robbins,S.T., Coulter M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998.

Romeuf, Jean, L’entreprise dans la vie economique, Press Universitaires de France, Paris, 1983.

Root, F. R., International Strategic Management, Taylor and Francis, , 1992.

Russu, C., Management strategic, Editura All Back, București, 1999.

Samuelson, Paul A., Nordhaus William D., Economie politică, Editura Teora, București, 2000.

Sasu, C., Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 1998.

Sato, R., Negishi, T., Developments in Japanese Economics, Tokyo, 1991.

Sauvé, P., Cristopher, W., New Directions in Services Trade Liberalizations, Washington D.C., Broking Institution Press, 2004.

Shapiro, Alan, Fondations of multinational financial management, 1991.

Siebert, H, The World Economy, Second edition, Routledge, London, 2002.

Silași, G., Integrarea monetară europeană. Între teorie și politică, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 1998.

Simionescu, A. (coord.), Manual de inginerie economică. Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Soros, George, Despre globalizare, Editura Polirom, Iași, 2002.

Sută, Nicolae (coord), Comerț internațional și politici comerciale contemporane, Editura Eficient, București, 2000.

Sută, N., Integrarea Economică Europeană, Editura Economică, București, 1999.

Șerbănescu, Ilie, Corporațiile transnaționale, Editura Politică, București, 1978.

Taylor, P., Bain, P. Call centres in Scotland and outsourced competition from India, University of Stirling, Stirling, 2003.

Thompson, A. Jr., Strickland III, A., Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987.

Toffler, Alvin, Al treilea val, Colecția Idei Contemporane, Editura Politică, București, 1983.

Toffler, Alvin, Power Shift / Puterea în mișcare, Editura Antet, București, 1995.

Trompenaars F., “Reding the waves of culture. Understanding cultural difersity in bussiness”, Nicholas Brealey Publishing, London, 1993.

Tugendhat Christopher, The multinationals, Eyre & Spotiswoode, London, 1972.

Vernon, R. Sovereignty at Bay, Basic Books, New York, 1971.

Voicu, M., Rusu, C., Bazele managementului, Casa de Editură Denus, Iași, 2005.

Vonica, R. P., Dreptul societăților comerciale, ediția a-II-a, revăzută și completată, Editura Lumina Lex, București, 2000.

Vroom, V., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964.

Welford, R., Prescott, K., European Business, Third edition, Prentice Hall, 1996.

Zaiț, D., Management internațional. Valorizarea diferitelor culturi, Editura Economică, București, 2002.

Studii, articole:

Abelson, R., If Deflation Hits It’s a Wholecieve Game, The New York Times, 05.07.1999.

Adams, J. S. Towards an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psichology, nr.67/1963.

Albu, C., Evoluția conjuncturii economice internaționale în 2002 și perspective pentru 2003, TE nr. 7, 2003, p. 70-73.

Albu, C., Relansarea economiei mondiale în 2004, TE nr. 5, 2004, p. 74-77.

Badaracco, J. L., Jr., Business ethics: Four spheres of executive responsibility. California Management Review, 1992.

Barna, C., Despre puterea marilor companii transnaționale, TE nr. 17, 2003, p. 70-72.

Bonciu, F., Cursa pentru investiții străine directe în 2002: câștigători și perdanți, TE nr. 7, 2003, p. 73-74.

Bria, T., Investițiile străine directe – stimulent pentru competitivitate, TE nr. 4, 2003, p. 68-70.

Carroll,A.B, The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons 34 (4),1991.

Charsley, W., Management, Morale and Motivation, Management World, nr.17/1998.

Clipa, F., Necesitatea fundamentării strategiei pentru firmele naționale în contextul integrării României în U.E., Conferința națională Realități și acțiuni de dezvoltare economică în pragul integrării României în U.E., vol. I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005.

Clipa, F., Societățile multinaționale – utilitarism sau moralitate?, Buletinul Științific nr. 5(1), Editura Fundației „Gh Zane” Iași,2001, p. 94-96.

Clipa, F., Analiza SWOT – premisă a optimizării capacităților concurențiale ale societăților multinaționale, Buletinul Științific nr. 5(2), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, 2001, p. 97-101.

Clipa, F., Reglementări naționale și internaționale privind investițiile străine directe, Buletinul Științific nr. 6(2), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, 2002.

Clipa, F., Companiile transnaționale: constituirea alianțelor strategice, Buletinul Științific nr. 7(1), Editura Fundației „Gh Zane” Iași, p. 93-96.

Cornford, A., Notes on a possible multilateral framework for international Trade in banking services, UNCTAD, Uruguay Round, Further Papers on Selected Issues, New York , 2000.

De Geus, A., Planning as Learning, Harvard Business Review, 1998.

Friedland, J., Argentina Plans $ 2 Bilion Bond Issues, Extending Flurry of Latin Offerings, The Wall Street Journal, 8 ianuarie 1997.

Hess,C., Hey, K. “Good” doesn’t always mean “right.” Across the Board, iulie/august.,2001.

Kleiman, C., Heading the list of worker wishes isn’t more money! The Morning Call, 2 octombrie, 1989.

Labaton, S., Accord Reached on Lifting of Depression, – Era Barriers Among Financial Industries, The New York Times, 23 octombrie 1999.

Labich, K. The new crisis in business ethics, Fortune, 20 aprilie 1992.

Lapper, R. Extreme to Mainstream , Financial Times, 9 iunie, 1997.

Lohr, S., Under the Wing of Japan Inc. A Fledgling Entreprise Soared, The New York Timmes, January, 15, 1992.

Hoffstede, G., Motivation, Leadership and Organization. Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980.

Massey, T., Brown., J., Motivation in Public and Private Organizations; A Comparative Study, Public Productivity and Management Review, nr.3/1998.

Mazilu, A., Investițiile străine directe: efecte asupra țărilor receptoare, TE nr. 8, 2003, p. 70-73.

Mazilu, A., Efectele transferului de tehnologie asupra țărilor receptoare, TE nr. 20, 2003, p. 71-72.

Mazilu, A., Investițiile străine directe în statele cu economie în tranziție, TE nr. 3, 2004, p. 67-70.

McClelland, D., Burnham, D.,Power Is a Great Motivator, Harvard Business Review, ian.-febr.1995.

Miller, C., How to Construct Programs for Teams, Reward and Recognition 1996.

Pitariu, H., Aplicațiile psihologiei în industrie:beneficiari, psihologi, șarlatani, Revista Psihologia, nr.2/1996.

Zaman, G., Macrotendințe în economia mondială, TE nr. 26, 1997.

Rapoarte:

*** Heineken Annual Report, 1994.

*** International Monetary Fund, World Economic Outlook 2005.

*** Probleme economice, Centrul de informare și documentare economică, București, 2000 – 2004.

*** Tribuna economică, 1999– 2002.

*** UNCTAD, World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions, United Nations, and , 2000.

*** UNCTAD, World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness, United Nations, New York and Geneva, 2002.

*** UNCTAD, World Investment Report 2003, United Nations, and , 2003.

***UNCTAD, World Investment Report 2004:The Shift Towards Services, and , 2004.

***UNCTAD, World Investment Report 2005:Transnational Corporations and the Internationalization of R&D , New York and Geneva, 2005.

*** United Nations, 1993.

*** World Economic Survey 1992.

*** World Economic Survey 2002.

*** World Economic Survey 2004.

*** World Development Indicators 2003.

*** World Development Indicators 2004.

Site-uri:

www.asil.org.

www.endesa.com.

www.wttc.org.

www.esa.doc.gov.

www.bea.doc.gov.

www.un.org.

www.unctad.org.

www.worldbanck.org.

www.federalreserve.org.

www.flr.org.

www.stores.org.

www.ilo.org.

www.worldexchanges.org.

www.globalpolicy.org.

www.iht.com.

www.itu.int.

www.economia.gob.mx.

www.inegi.gob.mx.

www.democracyctr.org.

www.telefonica.es.