Strategii de Internationalizare

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Strategii de internaționalizare

compania nestle

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

STRATEGII DE INTRARE PE PIAȚA EXTERNĂ PRIN EXPORT

1.1. Noțiuni teoretice privind internaționalizarea afacerilor firmei

1.2. Importanța deciziei de internaționalizare

1.3. Strategia de intrare pe piața externă

1.4. Factorii care influențează alegerea modului de intrare

1.5. Utilizarea zonelor libere

CAPITOLUL II

STRATEGII DE INTRARE PE PIAȚA EXTERNĂ PRIN ISD

2.1. Moduri alternative de intrare

2.2. Facilități de producție

2.2.1. Considerații generale

2.2.2. Localizare

2.2.3. Proprietatea

CAPITOLUL III

STRATEGII DE INTRARE PE PIATA EXTERNA PRIN ALIANȚE STRATEGICE

3.1. Natura alianțelor strategice

3.2. Licența

3.3. Contractele

3.4. Societatea mixtă

CAPITOLUL Iv

studiu de caz: Nestlé – companie internațională

4.1. Istoria companiei Nestlé

Strategii de internaționalizare la nivel global

4.2. Structura companiei Nestlé

4.3. Nestlé în România

Strategii de internationalizare a companiei prin alianțe strategice

CONCLUZII

LISTA TABELE DIN TEXT

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea „Strategii de internaționalizare”, compusă din 4 capitole își propune, prin datele sale teoretice și prin studiul de caz să aducă în prim plan un aspect semnificativ atât pentru companiile transnaționale, dar mai ales, pentru dezvoltarea durabilă de la nivel mondial. Este vorba despre numeroasele strategii de pătrundere, adaptare și consolidare a firmelor care decid abordarea pieței internaționale.

Considerând ca strategiile de internaționalizare reprezintă un subiect cu o importanță din ce în ce mai profundă, dorim să le analizăm pe cele care se potrivesc cel mai bine companiei alese pentru studiul de caz. Astfel că, dacă în urmă cu un secol conceptul de strategie de internaționalizare apărea foarte rar din cauza faptului că majoritatea economiilor erau constituite cu mici întreprinzători în literatura economică, după al 2-lea Război Mondial, domeniul acesta începe să capete o atenție sporită din partea specialiștilor. Mai exact, până în anii `70 opinia generală a teoreticienilor economiști era aceea că economia unei țări se bazează aproape în exclusivitate pe puterea de producție și susținerea economică a întreprinderilor mari. Ulterior, practica a dovedit că strategiile de internaționalizare prin alianțe strategice a IMM-urilor au devenit de o amploare deosebită, fiind un subiect propice dezvoltării economice la nivel global.

Nu uităm faptul că procesul de internaționalizare se referă la toate tipurile de companii. În prezent, programele de guvernare atât ale statelor dezvoltate cât și ale celor în curs de dezvoltare, se apleacă din ce în ce mai mult asupra stimulării realizării de alianțe strategice cuprinzând și întreprinderile mici și mijlocii. Astfel se consolidează un mediu concurențial sănătos care să genereze o dezvoltare economică durabilă. Subiectul dezbatut este cu atat mai important cu cat procesul de internationalizare a afacerilor reprezinta un preambul care functioneaza ca un catalizator pentru evolutia economiei mondiale catre globalizare.

Lumea economică, în zilele noastre, capătă o viteză impresionantă în toate ramurile și subramurile sale. Pe baza intensificării informației, comunicațiilor și transporturilor, firmele din întreaga lume nu se mai limitează doar la manifestarea domeniului de activitate pe plan local, regional sau național, ci mai ales la nivel mondial. Printre altele, producătorii și-au extins chiar și operațiunile de marketing internațional în vederea includerii unor tipuri de activități de producție pe piețele externe.

În lucrarea de față, ne dorim să aducem în atenția cititorului atât aspecteprivind gradul de internationalizare a economiei actuale cât și strategiile specifice acestui proces. Ne propunem drept obiective, în special, analiza modalităților pe care o firmă le gasește optime de aplicat în vederea pătrunderii cu produsele sale pe o piață externă. Mai mult chiar, în studiul de caz al lucrării, unde vom prezenta strategiile de internaționalizare ale companiei Nestle, se va insista mai degrabă asupra alternativelor de internaționalizare utilizate de către această firmă, și anume alianțele, parteneriatele și cooperările internaționale dar și investițiile străine directe.

Cercetarea în vederea structurării si organizării lucrării de disertație, a presupus un efort concentrat în principal pe analiza componentelor economice care vizează legăturile internaționale prezente dintre companiile care își propun să-și manifeste domeniul de activitate dincolo de granițele țării de origine. De aceea, am studiat o serie de lucrări științifice prezente atât în literatura economica națională cât și internațională, scopul fiind sa aduc în atenția cititorului semnificația deosebită pe care o au relațiile economice internaționale pentru dezvoltarea noastră și pentru îmbunătățirea nivelului de trai din prezent. În același timp, am fost conectată la o gamă largă de informații actuale care se află îndeosebi în mediul virtual al internetului, valorificând pe cât posibil resursele acestuia.

În altă ordine de idei, se pot identifica ușor în literatura economică internațională, opiniile unor teoreticieni care defineau conceptul de internaționalizare drept un proces complex ce presupune înainte de toate, o implicare activă din partea companiilor transnaționale. Această acțiune se poate concretiza în realizarea unui punct de producție sau a unui centru de vânzări sau servicii, o fuziune sau o achiziție externă, o colaborare sau o alianță strategică, înfăptuite dincolo de granițe.

Pe de altă parte, procesul de internaționalizare este considerat o problemă comportamentală dacă se ia în considerare faptul că este necesară o adaptare la noile condiții economice pentru firma care dorește să facă tranzacții pe piețele externe. Participarea la operațiuni economice dincolo de granițele naționale aduce firmei un plus de valoare tocmai prin faptul ca îi stimulează creșterea și dezvoltarea dar îi oferă și ocazia să își diversifice produsele, luând în considerare nevoile clienților externi.

Un aspect care vizează diversificarea ca strategie de internaționalizare analizează pătrunderea pe piețele externe care au oferta deja existentă, situație în care compania transnațională este nevoită să dezvolte produsul pentru piețele noi și să creeze valoare adaugată în această privință.

Încă de la sfârșitul secolului trecut, s-a considerat ca este oportun sa se elaboreze un model de analiză care pune în evidență complexitatea și importanța internationalizării a firmei. Astfel, modelul vizează aspecte privind:

obiectul internaționalizării (ce?) – bunuri, servicii, drepturi de proprietate care sunt comercializate dincolo de granițe

piețele (unde?) – spațiul geografic, în care se regăsesc factorii culturali, politici, sociali, demografici, psihologici și economici, ce permit pătrunderea firmei transnaționale cu valorile și obiectivele sale.

metode utilizate de internaționalizare (cum?) – export, import, achiziții, fuziuni, parteneriate, cooperări etc.

structura organizatorică (ce fel de organizare?) – sucursale, filiale, birouri comerciale care există în țara gazdă

resurse financiare ( cu ce?) – sume de bani obținute prin diferite surse de finanțare

resurse umane (cu cine?) – angajați, asociați, colaboratori care dețin competențe, experiențe și pregătire în domeniu

Din practica economică se cunoaște faptul că firmele multinaționale aplică diferite strategii de internaționalizare în funcție de piața pe care se promovează. Firmele și-au aprofundat cercetarea cu scopul identificării și aplicării de noi metode care să le aducă succes, pe piețele țărilor cu o economie emergentă. Aspectul cel mai important pentru o economie de acest fel, îl constituie creșterea economică rapidă coroborată cu o cerere mai mare de bunuri și servicii din partea populației. Numărul mare de consumatori cu un venit mediu sau mai mic, dar și concurența redusă sau calitatea slabă a serviciilor din spațiul respectiv, fac astfel de țări să fie din ce în ce mai dorite de către companiile transnaționale.

Peste toate acestea, se înțelege că orice decizie ce are în vedere internaționalizarea trebuie să ia în considerare înainte de toate riscul, randamentul și nivelul de control pe care le presupun astfel de operațiuni.

CAPITOLUL I

STRATEGII DE INTRARE PE PIAȚA EXTERNĂ PRIN EXPORT

1.Noțiuni teoretice privind internaționalizarea afacerilor firmei

Așa cum se cunoaște deja, internaționalizarea este considerată un proces prin care se îmbunătățesc operațiunile internaționale și care presupune o implicare aparte din partea firmei pentru evoluția viitoare și pentru dezvoltarea companiei în vederea îndeplinirii propriilor obiective și principii. Astfel, vom prezenta o parte dintre metodele și alternativele strategice comerciale la care recurg firmele pentru a face pasul către piața internațională.

Obținerea de profit stă la baza multor rațiuni specifice pentru care o companie producătoare ar trebui, în general, să-și extindă operațiile într-o formă oarecare de producție pe un continent agreat. Strategia de intrare pe piață constă din modul de intrare și planul de marketing. Modul de intrare este utilizat pentru a pătrunde într-o țară țintă, în timp ce planul de marketing extern este utilizat pentru a pătrunde pe o piață țintă. Penetrarea unei piețe externe este importantă deoarece determină gradul de control al unei companii asupra programului de marketing de pe piața țintă. Implementarea unei strategii de intrare pentru fiecare piață este asemănătoare cu stabilirea unui canal de distribuție. Aceasta poate fi pentru intrare inițială sau pentru continuitate.

Expansiunea unei societăți comerciale poate fi o mișcare defensivă sau ofensivă. De regulă, când expansiunea este defensivă, aceasta se face pentru a proteja o piață profitabilă sau pentru a menține un cap de punte pe o piață potențial profitabilă. Astfel, acțiunea producătorului nu constituie propria sa opțiune (ca rezultat al unei dorințe ofensive de dezvoltare pe o altă piață) ci este un răspuns la presiunea exercitată de o sursă externă – un guvern străin, competiția sau cumpărătorii cu orientare naționalistă.

Calea cea mai simplă și mai ușoară de a întruni necesitățile piețelor externe este aceea a exportului. Această abordare are în general efect minim asupra operațiilor obișnuite ale firmei și riscurile pe care le presupune sunt mai mici decât alte alternative. În același timp, numeroase companii cu activitate îndelungată pe piețele externe continuă să exporte în mod regulat și permanent.

Managementul poate alege între două căi largi de export: export indirect sau export direct. Cele două forme de bază se disting prin modul în care firma exportatoare realizează fluxul tranzacțiilor între ea și un importator extern sau client. În exportul indirect producătorul utilizează serviciile diferitelor tipuri de organizații de marketing independente sau organizații cooperante, care sunt localizate în țara de origine. Când un producător exportă indirect, responsabilitatea pentru realizarea sarcinii de vânzare externă este transferată la altă organizație. Pe de altă parte, în exportul direct, responsabilitatea de executare a activităților comerciale internaționale se află în mâna producătorului. Aceste activități sunt realizate și administrate de așa-numite organizații dependente care din punct de vedere administrativ sunt o parte a organizării companiei producătoare.

Exportul direct poate fi realizat prin mai multe modalități, dintre care enumerăm următoarele forme de organizare: reprezentant în străinătate, birou comercial/de reprezentare, sucursală, filială comercială, distribuitor, agent.

Exportul indirect poate fi realizat și el prin: intermediari (agent, broker), comercianți independenți, case de comerț, Societăți pentru Tranzacții de Export, Societăți de Management al Exportului, asociații/grupuri de export.

Una dintre primde marketing independente sau organizații cooperante, care sunt localizate în țara de origine. Când un producător exportă indirect, responsabilitatea pentru realizarea sarcinii de vânzare externă este transferată la altă organizație. Pe de altă parte, în exportul direct, responsabilitatea de executare a activităților comerciale internaționale se află în mâna producătorului. Aceste activități sunt realizate și administrate de așa-numite organizații dependente care din punct de vedere administrativ sunt o parte a organizării companiei producătoare.

Una dintre primele măsuri pe care trebuie să le ia un producător în extinderea operațiilor internaționale dincolo de export sunt acordurile de concesionare. Concesionarea include aranjamentele pe care concesionarul extern trebuie să le platească pentru utilizarea producției, prelucrării, denumirii comerciale, brevetelor, asistenței tehnice, cunosțintelor de marketing, secretelor comerciale sau a altor abilitări furnizate de persoana care emite licența.

Producție prin contract. Această strategie presupune contracte pentru producție sau asamblarea produselor de către producători stabiliți pe piețele transoceanice, care continuă să dețină responsabilitatea pentru marketing.

Contract de management Presupune interacțiunea între un investitor local care pune la dispoziție baza tehnică necesară producerii unui bun și compania din afara granițelor care asigură informațiile și know-how-ul specifice.

În general, decizia de a produce în exterior poate fi forțată ca urmare a presiunii competitive, a cerințelor pieței, a restricțiilor guvernamentale asupra importurilor sau acțiunilor guvernamentale care au ca rezultat importuri dezavantajoase.

Totuși, în practică, există o intersecție între export și producția externă, pe care firmele o folosesc intens în procesul de internaționalizare. Este vorba de asamblare. Când este urmată această strategie, un producător exportă componente sau subansambluri. Acestea se asamblează în exterior, alături de componente provenite de la alți furnizori, dând naștere produsului complet. Când un produs este exportat în acest mod, se pot realiza economii. Asamblarea a fost folosită pe scară largă în industria globală de autoturisme, în special de către companiile japoneze.

Se întamplă ca pe o piață externă când o companie non-națională se aliază cu interesele naționale sau cu o companie din altă țară străină, pentru a forma o companie nouă, fimă mixtă. Caracteristica de baza a unei firme mixte este împărțirea proprietății și controlului între părți. O companie poate fi forțată să intre într-o societate mixtă pe o piață externă specifică ca urmare a politicii guvernamentale locale, a sentimentelor naționale sau a presiunilor competitive intense. De asemenea, unele companii aleg în mod voluntar această strategie, datorită profitabilității pe termen lung.

Știm totuși că orice firmă care își dorește expansiunea pe o altă piață decât cea națională, trebuie să abordeze o serie de moduri sau metode de pătrundere în așa fel încât acest proces să fie unul profitabil. Astfel, reprezentanții societății comerciale trebuie să ia în considerare atât nevoile firmei, cât și interesele clienților sau barierele (tarifare/netarifare) impuse de către statele gazdă.

Tarifele guvernamentale și alte bariere de import, restricțiile monetare și atitudinile naționaliste generale pot face ca dacă o firmă vrea să facă comerț pe o piață transoceanică trebuie să stabilească o bază de producție parțială sau completă în țara respectivă. Aceasta implică desigur realizarea unui tip de investiție directă, capital sau alt bun patrimonial al firmei (de exemplu know-how).

Se cunoaște faptul că firmele care dețin drepturi de proprietate asupra unui anumit gen de produs sau asupra unei anumite inovații tehnologice, reușesc în general, să dețină o bună poziție în cadrul negocierilor cu statele gazdă. Acestea sunt de obicei, companii puternice multinaționale cu experiență vastă în procesul de promovare pe piețele străine. Totuși, dimensiunea firmei nu este un element decisiv și suficient în asigurarea unei poziții puternice în negocierea cu guvernele gazdă.

O firmă care abordează una dintre strategiile de internaționalizare, este de preferat ca atunci când pătrunde pe o piață străină și întâmpină rezistența concurenței autohtone să dețină resursele necesare pentru a fi capabilă să facă față acestora. Dintre resurse putem menționa diferite abilități superioare care ar putea aduce beneficii mult mai mari decât costurile suportate pentru intrarea pe noua piață, o experiență, un management eficient și un know-how care să poată contracara atât concurența cât și riscurile și dificultățile create de noua situație.

Se poate întâmpla, ca dorința de extindere să fie înfrânată de posibilitatea disipării cunoștintelor sau de eventualitatea reducerii calității produselor sau serviciilor. De aceea, compania care hotărăște internaționalizarea, este recomandat să dețină un pachet puternic de valori și o cultură organizațională bine structurată astfel încât să-și poată proteja produsele proprii. Totuși, în aceste condiții, nu trebuie neglijat faptul că firma trebuie să fie în același timp flexibilă și totodată capabilă să împărtășească cunoștințele sale specializate statelor gazdă.

Implementarea deciziei

Așa cum s-a menționat deja, problema implementării se poate soluționa prin două căi principale:

– investiție „greenfield” operațiunea se concretizează în construcția de filiale proprii în străinătate. Companiei mamă îi mai corespund doar drepturi ce privesc controlul managerial asupra operațiunilor realizate de către filială pe diferite piețe. Costul mare al unei astfel de operațiuni, o face mai puțin atractivă pentru investitori.

– să se utilizeze calea achiziției – absorbției.

Absorbția presupune achiziția de acțiuni în cadrul altei companii până la momentul în care se intră în posesia pachetului majoritar. În cazul absorbției nu se schimbă statutul juridic al entităților implicate.

Din perspectiva intrării pe piață, pornirea de la zero este de durată. Tot mai multe companii vor să achiziționeze companii străine existente fie în totalitate, fie parțial, acesta fiind un mijloc rapid și economic de intrare pe o piață străină. Utilizarea strategiei de achiziție nu înseamnă că nu vor exista probleme de management intern. Obținerea unei firme constituite are probabil avantajele cele mai mari iar acestea sunt de ambele părți. Din punctul de vedere al companiei care face achiziția, această acțiune poate să reprezinte pe termen lung un cost mai redus în pofida faptului că poate fi nevoie de o sumă inițială mai mare decât ar fi necesar la lansarea unei operațiuni noi.

Avantajele companiei achiziționate sunt la fel de reale. Devine accesibilă o infuzie de capital, foarte necesară de altfel. Compania achiziționată poate avea acces la o rețea de vânzări cuprinzătoare.

Există însă unele limite potențiale pentru această strategie. În primul rând, nu este ușor să se afle care sunt companiile disponibile. Multe dintre cele rentabile sunt greu de convins că este mai avantajos pentru ele să vândă, în timp ce acelea care sunt de vânzare nu sunt tentante. Prin urmare, trebuie făcut adeseori un studiu exhaustiv al posibilităților și odata ce se alege o companie candidat, încep negocierile. Există situații în care nu se pot face prospectări pentru achiziție sau în care politica guvernamentală face achiziția dificilă, dacă nu imposibilă.

Dintre strategiile de promovare pe calea achiziției, procesul de realizare a unor alianțe strategice pe plan internațional este unul des utilizat de către companiile transnaționale, întrucât această practică permite obținerea unor avantaje notabile privind timpul de inserție și dezvoltare pe piețele noi. În acceași măsura, companiile pot căștiga o mare parte din clienții firmelor autohtone dar și facilități din partea statului.

Pot să apară două probleme. În primul rând, adeseori este dificil să se integreze practicile și metodele de operare ale companiei achiziționate în structura generală a companiei și în filozofia ei. Aceasta include necesitatea de integrare a stilurilor de management sau a tiparelor de luare a deciziilor care există în fiecare companie. În al doilea rând, poate să apară problema de îndepărtare diplomatică a proprietarilor anteriori care pot pune piedici dezvoltării noii companii și care dețin încă o parte importantă din companie. Aceste ultime două probleme sunt evitate dacă se pornește de la zero. În afară de aceasta, achiziția va reprezenta rareori calea cea mai bună dacă o companie dorește să aibă operațiuni transoceanice conform modelului din țara de origine.

1.2. Importanța deciziei de internaționalizare

În câteva privințe, alegerea modurilor de intrare sau canalele internaționale de marketing prezintă o deosebita importanță pentru management. În consecință, managementul trebuie să dea dovadă de mult efort și răbdare când se pune problema acestei decizii.

Deciziile de pe canalele internaționale de marketing influențează prețul pe care utilizatorii sau consumatorii finali îl vor plăti. De exemplu, profiturile necesare și obținute de organizații independente cum ar fi comercianții exportatori sau vânzătorii angro pe o piață externă constituie adeseori o parte semnificativă din prețul plătit de cumpărătorul final. În unele cazuri dacă agențiile de marketing pot fi eliminate din canal, prețul poate fi redus. Pe de altă parte, trebuie să se recunoască faptul că eliminarea unei astfel de organizații poate determina o creștere a prețului, doar pentru că membrii canalului care rămân nu pot executa anumite activități la fel de eficient ca o agenție de marketing care este capabilă să se specializeze în efectuarea acestor activități.

Politica privitoare la canale este legată de deciziile de producție. În primul rând, locația sau baza de producție (sau sursa) este prima decizie a canalului care trebuie luată. În al doilea rând, fluctuațiile producției pot fi reduse de alegerea corectă a acestor canale. O stabilitate mai mare a producției tinde să elimine sau să reducă problemele de control al inventarului, cu care se confruntă toți membrii canalului. De altfel, stabilitatea producției conduce la securitatea slujbelor, care prezintă o preocupare tot mai mare pentru muncitorii individuali, sindicate și guverne, atât pe plan național cât și internațional.

Alt motiv pentru care este importantă alegerea modului de intrare este că metoda de dezvoltare a canalelor internaționale poate fi lentă și costisitoare. Timpul și costurile necesare în dezvoltare poate stingheri o companie care vrea să-și extindă operațiile sale internaționale prin intrarea unor noi piețe externe sau unor industrii noi. De asemenea, pot fi prevăzute și tiparele locaționale viitoare și modificările structurale în distribuție, care pot fi greu de realizat din cauza distanțelor spațiale mari implicate și a accesului limitat la informațiile de încredere.

Un producător tipic poate face afaceri în multe țări, fiecare având o „stare unică” de activitate economică generală într-o anumită perioadă de timp și fiecare etalând propriul model ciclic de activitate economică. Existența acestor fluctuații și diferențele lor de la o țară la alta, fac mai dificilă decizia modului de intrare. De exemplu, când oferta este redusă în raport cu cererea (există o piață a vânzătorului) practica distribuției selective(utilizarea doar a celor mai profitabile debușeuri și ignorarea celorlalte) ar părea să fie deosebit de încurajatoare. Totuși, pe termen lung, aceasta poate constitui o practică periculoasă deoarece piața vânzătorului nu poate dura la nesfârșit. Dacă managementul nu este conștient permanent de condițiile economice existente pe fiecare piață externă, s-ar putea trezi că operează pe piața unui vânzător fără să știe cu adevărat de schimbarea condițiilor. Modul de intrare este o parte vitală a unui mix internațional de marketing.

În final, relațiile dintre producător și organizațiile de marketing și dintre două organizații de marketing la diferite niveluri – ca de exemplu vânzători angro și detailiști – pot crea unele probleme dificile pentru ambele. Sursa de dificultate între cele două este conflictul inevitabil de interese dintre ele. Compania care vinde vrea ca firma intermediara sa-si asume o raspundere cat mai mare, solicitand producatorului o garanție minimă. Desigur, compania de marketing care cumpără pentru a revinde vrea si ea să-și mărească profiturile. În general însă, aria de interes reciproc este mult mai mare decât cea de conflict.

1.3. Strategia de intrare pe piața externă

Dacă o firmă își dorește să pătrundă pe o piață externă ea trebuie înainte de toate să dispună de un background solid, de metode și obiective strategice compatibile cu piața vizată. Firma va pătrunde pe piața internațională atunci când conștientizează că piața locală este insuficientă pentru îndeplinirea obiectivele sale. Chiar și simpla vânzare la export îi permite firmei respective să facă un pas important către internaționalizare.

1.3.1. Elementele unei strategii de intrare pe piață

Strategia asupra modului în care se poate pătrunde pe o piață (strategia canalului internațional de marketing) trebuie privită ca pe o planificare riguroasă care cuprinde obiectivele, resursele și politica ce vor dirija operațiunile internaționale ale companiei într-o perioadă viitoare.

Durata suficientă pentru ca o companie să se dezvolte în mod susținut pe o nouă piața internațională sau pe piețe specifice externe este cuprinsă de regulă între 3-5 ani.

Strategia de intrare pe o piață străină diferă de la o firma la alta și este de fapt un cumul de tehnici individuale de promovare. Piețele pe care firmele pătrund sunt diferite de la o țară la alta, și, de asemenea, produsele trebuie să respecte anumite particularități pentru a avea succes în rândul consumatorilor. Drept urmare, managerii trebuie să-și organizeze în mod profesional strategia de intrare gestionând în mod corect fiecare produs și particularitățile fiecărei piețe externe pe care se va lansa.

1.4. Factorii care influențează alegerea modului de intrare

Decizia cu privire la modalitățile de internaționalizare specifice nu este simplă pentru producător. Alegerea modului de intrare pe o piață externă se poate baza pe una sau două strategii: prin experiență și prin analiză. O companie, ca urmare a propriei sale experiențe sau pe baza experienței altor firme, poate să hotărască dacă pentru produsul său solicită un mod special de penetrare a pieței. Dimpotrivă, se poate opta pentru același mod sau pentru un altul, după ce se face o analiză a sarcinii de marketing, a necesităților și a deprinderilor comerciale ale clienților potențiali și a competenței organizațiilor de marketing de a executa diferite activități. Prin fiecare strategie, rezultatul final se bazează în mod esențial pe necesități și capabilități.

Indiferent de strategia adoptată, opțiunea trebuie să se bazeze pe alternativa de la care se așteaptă contribuția maximă la profit.

Alegerea modului de intrare

Au fost identificate trei reguli decizionale pentru selectarea modului de intrare și acestea pot fi diferențiate pe baza gradului de sofisticare: regula naivă (utilizează același mod de intrare pentru toate piețele externe – strategie nediferențiată), regula pragmatică (utilizează câte un mod de intrare pentru fiecare piață țintă – strategie diferențiată) și regula strategiei (utilizarea modului corect de intrare pentru fiecare piață țintă – strategie concentrată, individualizată).

Regula naivă – managerii urmează regula naivă când consideră o singură cale de a pătrunde pe piețele externe. Această regulă nu ține seama de eterogenitatea piețelor externe individuale și a condițiilor de intrare pe piață.

Regula pragmatică – riscul de intrare pe piața externă printr-un mod de intrare eronat este minimalizat, deoarece modurile nefezabile sunt respinse. De asemenea, costurile pentru informații și timpul de gestionare sunt reduse deoarece nu se mai investighează toate alternativele posibile odată ce a fost găsit modul fezabil.

Regula strategiei – o companie trebuie să aleagă modul de intrare corect. Această strategie cere ca toate modurile alternative viabile să fie evaluate în mod sistematic și apoi comparate.

Opțiunea unei companii de a intra pe o piață externă pentru un produs/piață este rezultatul evaluării multor forțe care vin adeseori în conflict una cu cealaltă. O aplicație a acestei reguli decizionale ar fi alegerea modului de intrare pe piața care maximizează profitul în raport cu eforturile și costurile suportate. Perioada de planificare strategică diferă de la o alianță la alta, în funcție de diferite aspecte ce privesc existența resurselor companiei, riscurilor la care se spune și obiectivele non-profit.

1.5. Utilizarea zonelor libere

Aceste zone sunt localizate într-o anumită țară, dar sunt considerate în afara zonei vamale a țării. Astfel, produsele pot fi aduse și exportate din aceste zone cu ușurință, fiind permise alte activități precum reambalarea, asamblarea și manufacturarea. Din perspectiva strategiei și a modului de intrare, când se utilizează pentru producție o zonă liberă, în funcție de zona liberă specifică și de piața implicată, ar putea să fie disponibile toate opțiunile existente pentru țara de origine și producția transoceanică. Zonele libere pot avea mărime variată de la un port sau perimetru la o zonă specifică.

CAPITOLUL II

STRATEGII DE INTRARE PE PIAȚA EXTERNĂ PRIN ISD

Orice firmă care își dorește expansiunea pe o altă piață decât cea națională, trebuie să abordeze o serie de moduri sau metode de pătrundere în așa fel încât acest proces să fie unul profitabil. Astfel, reprezentanții societății comerciale trebuie să ia în considerare atât nevoile firmei, cât și interesele clienților sau barierele (tarifare/netarifare) impuse de către statele gazdă.

2.1. Moduri alternative de intrare

Modul de intrare pe piața internațională este un aranjament instituțional necesar pentru intrarea produselor unei companii, a tehnologiei, a capitalului uman și financiar pe o piață externă. Locul bazei de producție a fost identificat ca prima decizie care trebuie să fie luată iar producția realizată pe o piață străină a constituit o alternativă majoră.

Există trei căi alternative prin care un producător se poate angaja în producția transoceanică:

Poate crea o întreprindere industrială.

Poate face operații de asamblare.

Poate forma o alianță strategică cu una sau mai multe companii.

Deși toate formele modului de intrare pe o piață fără export implică o oarecare investiție din partea companiei care intră pe piața externă, pentru crearea unei întreprinderi și pentru operațiile de asamblare este necesară o investiție de capital și poate fi necesară o societate mixtă.

Accentul strategic al companiilor care au operații pe piețe externe ce nu sunt de export o să varieze de asemenea, în special când există diferențe de atitudine spre profitabilitate. Două strategii opuse de obținere a profitului sunt extinderea volumului de vânzări și creșterea productivității. Deși majoritatea țărilor gazdă oferă stimulente pentru a atrage investiții private directe, există și multe obstacole care tind să-i deranjeze pe investitori și să obstrucționeze sau cel puțin să încetinească scurgerea capitalului privat străin. Unele dintre aceste obstacole derivă din politica guvernamentală, cum ar fi controlul schimburilor, restricții asupra companiilor și persoanelor străine, nesiguranței politice, atitudinilor naționaliste și taxelor nesatisfăcătoare. Altele provin din natura economiei însăși, cum ar fi problemele de muncă și inflația.

2.3. Facilități de producție

2.3.1. Considerații generale

Decizia de a face o investiție externă directă într-o facilitate de producție dintr-o țară străină este forțată adeseori de o companie. Pe de altă parte, această decizie poate fi o parte din planul pe termen lung al companiei de a-și consolida operațiunile internaționale. Se întâmplă rareori ca o companie să-și stabilească facilitățile de producție ca primă operație de afaceri internațională. Nu se construiește o fabrică pe o piață străină dacă și până când piața nu a fost deja deservită de canalele de export. Există însă și excepții, în cazul în care o companie este nouă într-o regiune și politica și reglementările guvernului străin determină ca cea mai bună cale de intrare pe piață să se facă printr-o investiție directă într-o facilitate de producție. Sau, este de dorit să se formeze o alianță strategică. În astfel de cazuri este de dorit ca piața particulară să ofere un mare potențial de vânzări; totuși, în unele cazuri este potrivit ca țara specifică să fie situată astfel încât să servească drept o bază bună de la care să fie deservite piețele din jur. De exemplu, fabricanții de automobile japoneze utilizează facilitățile lor de producție din Anglia ca bază de la care pot fi deservite toate țările din Europa.

O investiție directă în producție necesită însă o investiție semnificativă de capital. Pe lângă riscurile pentru afaceri există și probleme legate de personal sau alte tipuri de probleme. De exemplu, companiile se pot confrunta cu legile locale ale muncii și adeseori este dificilă repatrierea profitului și a capitalului. Aceste probleme, deși reale, pot fi minore când se compară cu numeroasele avantaje care pot să apară când există o facilitate de producție externă.

După ce s-a luat decizia de producție pe piața externă, compania trebuie să răspundă la trei întrebări. Prima este legată de locul de amplasare a întreprinderii producătoare, dar decizia se ia avându-se în vedere o anumită țară. În al doilea rând trebuie să se decidă asupra gradului de proprietate. Aceasta înseamnă să se decidă dacă operația este deținută parțial sau total. În al treilea rând, o companie trebuie să decidă care este calea cea mai bună pentru a-și implementa decizia. Să înceapă de la zero sau să obțină o firmă localizată pe piața aleasă. Aceste trei întrebări au legătură între ele astfel încât răspunsul la una le influențează pe celelalte. Fiecare companie trebuie să-și stabilească o prioritate. Astfel, pentru unele companii gradul de proprietate pe care îl dorește va fi factorul hotărâtor, în timp ce pentru altele amplasamentul dorit va fi de primă importanță.

2.3.2. Localizare

Alegerea unei țări și nu a alteia necesită o analiză atentă a unor factori importanți. Aceștia pot fi clasificați în mai multe categorii:

Climatul pentru capitalul străin

Considerații politice

Dinamismul economic și dinamismul industrial al oamenilor

Mărimea pieții și potențialul de dezvoltare

Condițiile geografice și climatice

Considerații financiare; taxe

Considerații legate de producție

Existența și costul personalului și al muncii – calificat și necalificat

Existența și costul personalului care să îndeplinească misiuni manageriale

Facilități din punct de vedere social, fiscal si politic

Existența și prețul apei, energiei electrice, transportului, proprietăților imobiliare, etc.

Existența și prețul materiilor prime, a echipamentului, etc.

Condiții speciale în ceea ce privește condițiile industriale și care privesc propria linie de producție în particular, de exemplu situația competitivă.

Acestea sunt categorii generale. Este necesar un ghid astfel încât să se poată face o analiză mai amănunțită asupra posibilităților oferite de o anumită țară.

Sarcina de a evalua o țară nu este ușoară. Se va pune un accent important pe multe persoane din companie, în special pe acelea implicate în marketingul internațional.

O preocupare specială în procesul de evaluare trebuie să fie pentru riscul politic. Acest risc este multidimensional și include:

Riscul de transfer. Este un risc datorat politicii guvernamentale care restricționează transferul de capital, plata, produsele, tehnologia și persoanele care intră sau ies din țară.

Riscul operațional. Riscul datorat politicii guvernamentale, reglementărilor și metodelor administrative care constrâng în mod direct managementul și performanța operațiunilor locale în producție, marketing, finanțe și alte funcții comerciale.

Riscul proprietății. Riscul care apare ca urmare a politicii guvernului din țara gazdă sau acțiunilor care descurajează proprietatea și/sau controlul operațiunilor locale ale unei companii internaționale.

Riscul de instabilitate generală. Riscul care asociază viabilitatea viitoare a sistemului politic din țara gazdă.

2.3.3. Proprietatea

Se poate întâmpla, ca dorința de extindere să fie înfrânată de posibilitatea disipării cunoștințelor sau de eventualitatea reducerii calității produselor sau serviciilor. De aceea, compania care hotărăște internaționalizarea, este recomandat să dețină un pachet puternic de valori și o cultură organizațională bine structurată astfel încât să-și poată proteja produsele proprii. Totuși, în aceste condiții, nu trebuie neglijat faptul că firma trebuie să fie în același timp flexibilă și totodată capabilă să împărtășească cunoștințele sale specializate statelor gazdă.

CAPITOLUL III

STRATEGII DE INTRARE PE PIAȚA EXTERNĂ PRIN ALIANȚE STRATEGICE

Dintre strategiile de promovare pe calea achiziției, procesul de realizare a unor alianțe strategice pe plan internațional este unul des utilizat de către companiile transnaționale, întrucât această practică permite obținerea unor avantaje notabile privind timpul de inserție și dezvoltare pe piețele noi. În acceași măsura, companiile pot câștiga o mare parte din clienții firmelor autohtone dar și facilități din partea statului.

3.1. Natura alianțelor strategice

Alianțele strategice sunt cele mai răspândite operațiuni concretizate, în general, printr-o serie de activități precum autorizările, societățile mixte, contracte acorduri realizate, de fapt între companii din două sau mai multe state diferite. Întâlnim totuși, în același registru, acordurile bilaterale de producție, distribuție și de marketing precum și parteneriatele și consorțiile. Tipurile de activități enumerate anterior pot fi apreciate drept componente decisive ale alianțelor strategie întrucât contribuie vertiginos la răspândirea acestor procese economice la nivel global.

Literatura economică oferă prin marii săi teoreticieni, o paletă largă de definiții dintre care amintim câteva, fără să avem totuși convingerea că am acoperit pe de-a-ntregul spectrul semnificațiilor în privința alianțelor strategice. Astfel, acestea au fost apreciate ca:

Parteneriate durabile între firme distincte dar asociate pentru obținerea de pprofit, care le permit acestora să acumuleze avantaje competiția cu agenții economici de același fel, dar din afara rețelei

Colaborări pe termen lung între societăți comerciale cu baza în state diferite, însă care coordonează mîn comun aspecte ale propriilor afaceri în așa manieră, încât apară o dependență mutuală în scopul îndeplinirii unui obiectiv strategic

O rețea de relații interorganizaționale unde partenerii participă cu apreciabile contribuții(capital uman, financiar și/sau tehnologic) pentru colaborare îndelungată și managerizare de succes către îndeplinirea scopurilor comune și individuale

Alianțele strategice internaționale sau globale au ca principal mobil de acțiune eficientizarea activității economice, maximizarea rezultatelor și creșterea competitivității partenerilor strategici. De regulă, se apreciază că atunci când doi sau mai mulți parteneri stabilesc un acord, fiecare dintre ei se implică în mod direct cu ceva inedit. Pot contribui, de pildă, cu know-how, experiență și abilități unice, tehnologie înaltă, acces la anumite piețe etc. Toate aceste aspecte sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea interesului comun al firmelor angajate în acest demers.

Așa cum se cunoaște deja, alianțele strategice au anumite componente indispensabile. Dacă lipsește oricare dintre acestea se pot genera mari probleme dar și conflicte economice. În continuare, le vom aminti precizâd în același timp importanța lor pentru mediul economic la nivel global:

Compatibilitatea scopului: interesele fiecăruia dintre parteneri trebuie să fie în concordanță atât cu scopurile și succesul alianței, cât și cu nevoile celuilalt partener.

Avantajul strategic: orice alianță care funcționează la nivel internațional trebuie să aducă un câștig concretizat sub forma cotei de piata, profitului, notorietății etc.

Interdependența: partenerii depind în mod direct unul de celălalt în cadrul alianței, iar buna îndeplinire a sarcinilor aduce succes colaborării și totodată permite celorlalți să-și realizeze cu bine partea din proiect. În această manieră, orice conflict sau divergență sunt reduse, scopul fiind cooperarea.

Angajamentul: pentru ca o alianță strategică să fie într-adevăr fiabilă și să fie productivă este imperios necesar ca părțile implicate în acest proces să dovedească încredere una în cealaltă. Aceasta se poate dobândi totuși treptat, prin cunoașterea reciprocă și prin proiecte anterioare reușite în comun.

Comunicarea și rezolvarea conflictelor: se întâmplă de regulă, să existe erori de comunicare între companii atât din cauza culturilor organizaționale diferite cât și din cauza modului diferit de abordare a unei probleme. Trebuie căutat astfel un canal comun de comunicare și de soluționare a divergențelor.

Coordonarea activității: așa cum am menționat deja, activitatea trebuie să fie eficientă. Acest avantaj poate apărea doar dacă acțiunea partenerilor nu este împiedicată de birocrație și costuri mari.

Planificarea: la început trebuie puse la punct o serie de aspecte precum structura activității și procesele de schimb. Abia apoi se poate vorbi despre substanța schimbului..

La nivel mondial, se poate întâlni o gamă variată de exemple care să scoată în evidență complexitatea alianțelor strategice. Acestea pot varia de la alianțe foarte simple, așa cum a fost de pildă, cea din 1990, USAir-France, când partenerii și-au propus coordonarea inventarelor, facilităților de marketing și de asociere. O altă alianță, de complexitate mai mare este aceea demarată în 1991 între compania americană de produse farmaceutice Sterling Winthrop și societatea de origine franceză Samofe. Împreună au dezvoltat un sistem de cercetare și dezvoltare pentru a obține produse farmaceutice inovative care să rezolve probleme grave de sănătate. Una dintre cele mai complexe alianțe având drept exemplu compania Philips care și-a creat o importantă rețea de alianțe cu parteneri multiplii din Europa, America și Asia.

În altă ordine de idei, orice alianță strategică presupune un cumul de avantaje economice, dar există și dezavantaje. Atâta timp cât avantajele primează în fața dezavantajelor, alianțele își dovedesc utilitatea reală și merită a fi puse în aplicare. Iată câteva din avantajele pe care le pot produce alianțele strategice:

se fac economii, fiecare partener beneficiind de experiența celuilalt, dar și de rețeaua sa de distribuție sau de producție

alianțele strategice facilitează comasarea sau liberalizarea accesului la informații și îndeplinirea unor proiecte economice importante în primul rând, chiar dacă există asimetrii între companiile partenere privind experiența și vechimea pe piață, resursele disponibile etc. Se depășesc astfel barierele comerciale impuse pe de-o parte de țările de origine ale firmelor iar pe de altă parte de companiile însele care își protejează know-how-ul și alte elemente specifice propriei dezvoltări din punct de vedere economic.

prin intermediul alianțelor strategice se reduce riscul asociat , de regulă realizării proiectelor care necesită importante investiții. Astfel, riscurile de amploare se pot împărți între parteneri.

concurența de pe o anumită piață se poate modela în sensul că există posibilitatea ca o parte din firmele colaboratoare să fi fost anterior concurente, însă din parteneriat le-ar aduce mult mai multe beneficii. Se creează produse competitive cu costuri reduse, prețuri mai mici și profituri mai mari

Reducerea riscului reprezintă un alt avantaj ce se poate obține prin intermediul alianțelor strategice. Proiectele care presupun investiții mari, precumexplorarea câmpurilor petroliere, realizarea de avioane comerciale etc, determină firmele să adopte acest tip de strategie cu parteneri care pot aduce capital și competențe. Astfel, riscurile însemnate care sunt asociate acestui tip de proiecte pot fi împărțite între parteneri.

O altă categorie de avantaje a alianțelor este reprezentată de modelarea situației concurențiale într-o anumită zonă de activitate. Alianțele/parteneriatele strategice, influențează numărul și capacitatea concurenților pe o piață, situație în care, raportul de forțe poate fi modificat între firmele rivale rămase.

Alături de avantaje, în teoria economică se pot identifica și o gamă largă de aspecte pe care desigur partenerii din cadrul alianței încearcă pe deplin să le evite. Dintre respectivele dezavantaje putem menționa de pildă incompatibilitatea partenerilor. La început toți cei implicați în alianță pornesc cu o atitudine pozitivă pentru obținerea succesului pe această cale. Totuși, se poate întâmpina ca două comanii aparent potrivite una cu cealaltă să fie de fapt foarte diferit din punct de vedere al abordării economice, una dintre cauze fiind chiar diferențele culturale ale firmelor.

Un alt aspect care îngreunează buna funcționare a alianței îl constituie accesul dificil la informații. Fiecare dintre parteneri deține un oarecare monopol asupra unor date pe care nu doresc să le facă publice tocmai pentru a nu rămâne într-o situație de vulnerabilitate față de ceilalți. Își asumă în această situație riscul îngreunării procesului economic și îndeplinirii intereselor comune.

Pericolul pierderii controlului este un alt dezavantaj care poate împiedica buna coordonare a afacerii. Partenerii trebuie să renunțe la o parte din sarcinile de control iar acest fapt le creează disconfort. Apare totodată, teama ca nu cumva celălalt să nu dețină mai multe drepturi de control și coordonare a afacerii.

Amenințarea pierderii autonomiei se manifestă de multe ori atunci când în alianță sunt implicate companii mari cu altele mici. Firmele mari consideră că de regulă alianțele sunt o etapă care anticipează o viitoare achiziție, prin absorbția celorlalți parteneri mai mici. În această manieră, autonomia companiilor mici este pusă în pericol.

Nu în ultimul rând, probabilitatea ca unul din parteneri să devină mai puternic decât celălalt reprezintă încă un impediment care face alianța strategică să nu fie deosebit de apreciată. Se poate pierde astfel controlul afacerii și în același timp în care partenerul are acces la know-how-ul și informațiile firmei, acesta poate prelua întreaga putere.

3.2. Licența

Licența este o cale de penetrare a unei pețe externe fără export. În sens general, se știe că licența este o modalitate de intrare pe o piață externă unde o firmă emitentă de licența intră într-un acord contractual cu o persoană fizică sau juridică din altă țară (partea care primește licența). Cel care deține licența primește și dreptul să utilizeze în propria producție ceva deținut de cel care acordă licența. O licență cuprinde câteva aspecte care o diferențiază de celelalte căi de internaționalizare:

nume comercial, nume de marcă, emblemă

produs și/sau proiect de facilitate

tehnologie, know-how, proces de fabricație (brevetat sau nebrevetat)

cunoștințe de marketing

alte tipuri de cunoștințe și secrete comerciale

Când ne referim la un produs cu nume comercial sau marcă comercială cel care deține licența este direct răspunzător de vânzările dintr-un anumit sector al pieței. Această responsabilitate îi aduce de regulă, un profit mai mare decât de obicei, deoarece și riscul este mare pentru el. Pe de altă parte, cel care primește licența trebuie să plătească redevențe celui care a emis licența sau taxele. Licența reprezintă de fapt o îmbinare între export și investiții străine directe și cuprinde elemente din fiecare. Deținătorul licenței exportă ce este stipulat în acord, dar acest export poate fi apreciat drept o investiție.

Un gen aparte de licență îl constituie concesiunea. Este de fapt, o licență incompletă. În ceea ce privește procesul de autorizare, deținătorul acesteia acordă posibilitatea unei companii de pe plan extern să producă un bun complet, pe când în cazul concesiunilor, concesionarul livrează în mod normal o componentă substanțială a produsului finit.

Obiective și evaluare

Multe dintre companiile care doresc să se extindă dincolo de granițe prin negocierea încheierii unui contract de licențiere, au ca principale obiective următoarele:

realizarea profitului din patente ce aparțin partenerilor și din now-how-ul acestora

valorificarea avantajului tactic sau strategic prin promovarea propriilor produse pe piețele externe

firma este dispusă să se lanseze pe o piață străină, dar nu este aptă și deschisă spre investiții

se implică prin dezvoltare economică, dacă este cazul

3.3. Contractele

Contractele de producție ca și tehnică de penetrare a unei piețe externe, reprezintă o îmbinare a investițiilor cu patentarea. Se aplică în mod concret în situația în care, o societate comercială, de pildă, încheie un contract în vederea realizării sau asamblării unui produs al să de cătrre întreprinderi din exterior. Obiectivul principal este de a vinde ulterior, fără să piardă controlul asupra marketing-ului și a distribuției bunurilor finale. Nu în puține cazuri, contractul presupune dezvăluirea informațiilor și datelor tehnice pentru ca producătorul să realizeze bunurile cu o fidelitate maximă. Deși presupune multe transferuri, strategia aceasta nu este o activitate bine conturată și poate suporta îmbunătățiri, pe zi ce trece.

Ca orice metodă de promovare pe o piață externă,contractele de producție pot avea propriile avantaje. Printre acestea enumerăm:

nu sunt necesare sume mari de bani, nu consumă timp și nu se folosește tehnologie avansată, inaccesibilă unui neavizat

marketing-ul poate fi controlat cu ușurință, iar marca comercială poate fi protejată

dispare riscul apărut de diferențele de curs valutar

contractele de producție sunt dorite atunci când trebuie constituită o bază locală de realizare a produsului, dar nu se cunosc suficiente date despre piață

permit utilizarea denumirii “fabricat în… “ ceea ce stimulează consumul autohton

este înlăturată posibilitatea aplicării de prețuri intracorporative, care se întâlnesc în cazul filialelor, sucursalelor etc.

Alături de avantaje care, fără îndoială, sunt deosebit de atractive pentru o corporație, întâlnim și o serie de dezavantaje dintre care vom enumera:

profitul va fi direcționat către firma contractată

liberul acces la informații și instruirea partenerului nu poate fi întotdeauna benefic deoarece partenerul se poate transforma în concurent redutabil

este complicat să se găsească un producător autohton bine pregătit și să nu necesite transfer de tehnologie

calitatea producției nu poate fi controlată și verificată în mod continuu

Totuși putem afirma faptul că, orice contract de producție îi permite măcar firmei să câștige o porțiune dintr-o piață externă fără costuri mari. Așadar, dacă societatea transnațională își propune să rămână permanent pe o piață externă unde a încheiat contracte de producție își va micșora costurile, iar produsele vor fi mai degrabă adaptate cerințelor pieței autohtone, datorită partenerilor.

Contractul de management

În practica economică, acest gen de relație internațională presupune ca procesul de conducere să aparțină companiei transnaționale, iar la nivel local să existe un investitor care să asigure capitalul necesar desfășurării afacerii. În această situație, firma străină asigură doar know-how-ul specific. Acest contract dă posibilitatea societății internaționale să cumpere compania nou creată. Este genul de “afacere la cheie”, partenerul local beneficiind de construirea fabricii, de pregătirea profesională a personalului și managerizarea inițială a afacerii.

Contractul de management, ca tehnică de intrare pe o piață externă asigură un risc redus pentru compania străină. Aceasta gestionează, organizează, și controlează foarte facil afacerea și prezintă marele avantaj că se reduc la minim conflictele apărute, în general la societățile mixte. Dispar astfel, costuri destul de mari care s-ar fi realizat cu arbitrajul pentru reducerea tensiunilor dintre parteneri.

Și în această situație se pot întâlni câteva dezavantaje precum faptul că societatea transnațională nu poate să impună propriile acțiuni pentru o perioadă lungă de timp. În plus, aceasta cel puțin la început, trebuie să-i pună la dispoziție firmei autohtone o parte din personalul de conducere, fapt ce poate crea dificultăți în managerizarea propriei firme.

De aceea, orice decizie de încheiere a unui contract de management trebuie să vizeze obiective pe termen lung. Va exista la un moment dat opțiunea sau posibilitatea achiziției companiei autohtone. Dacă, însă această achiziție nu se va concretiza, se va crea un concurent redutabil la nivel.

3.4. Societatea mixtă

Unul dintre mijloacele de pătrundere pe o piață străină, societatea mixtă, se bucură de o largă apreciere în rândul companiilor transnaționale din țările dezvoltate dar și din țările în curs de dezvoltare.

Noțiunea de societate mixtă poate fi explicată prin două accepțiuni, în sens larg și în sens restrâns.

În sens larg, societatea mixtă se referă la o colaborare ce durează pe o perioadă lungă de timp. În sens restrâns, prin acest concept se înțelege împărțirea proprietății și controlului într-o întreprindere economică, fără a exista posibilitatea ca o companie să achiziționeze părți din cealaltă companie. Și aici regăsim aceleași avantaje și dezavantaje ca în majoritatea celorlalte modele de alianțe strategice.

De pildă, unul dintre avantaje este că o astfel de cooperare aduce profituri mai mari decât o simplă filială afacerea fiind percepută de populația autohtonă ca fiind una națională, cu produse locale. Totuși, dezavantajul este că profitul obținut trebuie împărțit între firme și pot apărea chiar neînțelegeri între parteneri

Oricare ar fi politica de conducere a firmei, oricare ar fi neînțelegerile, acestea se pot soluționa pe cale amiabilă între parteneri și să colaboreze în vederea obținerii de succes.

Atunci când se decide să pătrundă pe o piață externă, întreprinzătorul trebuie să aleagă dintr-un grup de canale de marketing internațional doar pe acela pe care îl consideră cel mai potrivit. Selectarea celei mai bune dintre opțiuni în concordanță cu specificul pieței locale depinde de o serie de factori. Nu trebuie să omitem faptul că, piața la care ne referim nu realizează export între procesele de asamblare, producție și alianță strategică.

CAPITOLUL IV – STUDIU DE CAZ

Nestlé – un exemplu de companie internațională

4.1. Istoria Nestlé – Strategii de internaționalizare la nivel global

În 1866, în localitatea Vevey din Elveția, Henri Nestlé, un farmacist experimentat, a realizat pentru prima oară un produs alimentar destinat sugarilor, care avea în componența sa cereale și lapte, produsul fiind numit Farine Lactee Nestlé.

Timp de aproape 40 de ani, produsul Farine Lactee Nestlé a concurat cu produsul Milkmaid, această competiție finalizându-se în 1905 când firmele producătoare au fuzionat sub numele “Nestlé and Anglo-Swiss Condensed Milk Co”.

Nestlé a făcut primul pas în industria ciocolatei cu lapte în 1905. Afacerea cu ciocolată s-a dezvoltat prin achiziția, în 1929, a grupului elvețian producător de ciocolată Peter, Caller & Kohler.

În 1938, la opt ani după ce a fost contactat de către Institutul Brazilian al Cafelei pentru a găsi și alte moduri de folosire a cafelei în scopul reducerii uriașului surplus al Braziliei, Nestlé a introdus pe piață NESCAFÉ, prima cafea instant sub formă de pudră din lume; NESCAFÉ este un brand care a dăruit oamenilor ceva cu totul nou. NESCAFÉ, brandul companiei Nestlé, a fost mai târziu răspândită pe întreg mapamondul de către armata americană, în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. În consecință, compania elvețiană a pătruns pe piața americană fiind atrasă în mod liberal, într-o relație interorganizațională, transoceanică, în care partenerii investesc și colaborează pe termen lung pentru îndeplinirea unori scopuri mutuale. Astfel, Institutul Brazilian, reușește să vândă mai bine cafeaua iar Nestlé se promovează pe o piață nouă cu un produs nou care îi putea aduce profituri suplimentare.

O altă alianță strategică sau parteneriat care va avea mai târziu efecte internaționale, dar realizate la nivel național de data aceasta, a fost cea din anul 1947, când Nestlé a fuzionat cu Alimentana S.A., producător de supe deshidratate și cuburi, sosuri și condimente inventate de Julius Maggi. Au urmat apoi companiile Crosse&Blackwell în anul 1950, Findus în 1963, Libby’s în 1971 și Stouffer’s în 1973. Diversificarea a venit odată cu achiziția acțiunilor L’Oreal în 1974. Dezvoltarea Nestlé-ului în lume a compensat parțial încetinirea piețelor tradiționale ale companiei. Nestlé a realizat a doua ieșire din aria alimentară prin achiziția Alcon Laboratories Inc. De aceea, în prezent, firma cu sediul la Paris, poate fi întâlnită în peste 80 de țări, având fabrici în America, Europa, Asia, Africa și Oceania.

Mai târziu, Nestlé desfășoară o serie de afaceri între 1980 – 1984. În 1984, profitul crescut al companiei a permis acesteia să facă o serie de achiziții, cea mai importantă fiind gigantul american Carnation. Astfel, strategia de intrare pe piața externă a fost una de achiziție a unei firme autohtone, beneficiind așa cum am mai spus, de toate avantajele pe care aceasta le deținea deja.(clienți, know-how, relații cu furnizorii și distribuitorii etc).

Tabelul nr.1 Date importante – Achiziții și parteneriate

Prima jumătate a anilor 1990 s-a dovedit a fi foarte favorabilă pentru Nestlé: barierele comerciale au dispărut și piețele internaționale s-au dezvoltat în arii comerciale mai mult sau mai puțin integrate. Din 1996 s-au făcut noi achiziții precum San Pellegrino (1997), Spilers Petfood (1998) și Ralston Purina (2002). Tot în anul 2002 s-au făcut două mari achiziții în America de Nord: în iulie Nestlé a fuzionat cu compania de înghețată Dreyer’s iar în august a fost anunțată o achiziție de 2,6 milioane $ – Chef America Inc.

După cum se poate observa și din datele anterioare, compania Nestle, nu a abordat o singura regulă decizională privind selectarea modului de intrare pe o piață externă, ci s-au utilizat cel puțin 2 reguli de acest gen. Dintre acestea, cele mai des utilizate, pot fi regula pragmatica, firma utilizând un mod particular de penetrare a fiecărei piețe, dar și regula strategiei, deoarece considerăm că s-a utilizat modul concret de abordare a fiecărei piețe. Nu uităm, faptul ca în timp firma elevețiană, s-a lansat în afara granițelor cu o gamă largă de produse alimentare și non-alimentare.

4.2. Structura Nestlé

Nestlé, este o companie care fără să renunțe la principiile sale fundamentale și la valorile culturale, s-a transformat într-o perioadă relativ scurtă dintr-o afacere mică, în liderul internațional de pe piața produselor alimentare dovedind flexibilitate, dinamism și putere de adaptare la mediul extern în cadrul procesului de internaționalizare.

Un brand personal se construiește în timp, cu învățăminte trase din experiențe nefericite. Una dintre cele mai simple căi de a rămâne pentru totdeauna în mintea oamenilor, de a face diferența este să le oferi ceva ce nimeni altcineva nu le poate da. Dar pentru ca acest lucru să fie posibil trebuie să cunoști, să cercetezi nevoile acestora și să investesti timp în vederea găsirii soluției optime.

Fondată în anul 1866 de către cofetarul suedez Henri Nestlé, compania elvețiană cu sediul central în Vevey, se bucură astăzi de notorietate pe piața mondială a alimentelor și băuturilor.

Sediul central actual al companiei Nestlé din Vevey, Elveția, este compus din trei companii:

NESTLÉ S.A. – Compania mamă a tuturor unităților operaționale, care stabilește strategiile de bază și controlează profitabilitatea. Aceasta este organizată pe trei zone geografice: Europa (EUR), Statele Unite ale Americii (AMS) și Asia-Oceania-Africa (AOA).

NESTRADE – Ramura de import-export a Grupului, care organizează și supervizează aprovizionarea de produse Nestlé între continente.

NESTEC Ltd. – Compania de asistență tehnică a Grupului, care este responsabilă cu cercetarea științifică de bază, cercetarea aplicată și dezvoltarea tehnologică, precum și cu asistența tehnică în toate domeniile pentru unitățile operaționale.

Nestlé, companie cu peste 500 de fabrici în toată lumea se detașează de restul industriei alimentare, fiind diferențiată de categorii, tăria brand-urilor, grandoarea în lumea industrială și puterea poziției pe piețe. Aceste avantaje competitive sunt rezultate ale deciziilor de aliere strategică și de dezvoltare la nivel internațional, luate în trecut.

Obiectivele firmei Nestlé sunt următoarele:

Producerea și vânzarea produselor companiei astfel încât să creeze valori ce pot fi susținute pe termen lung pentru acționari, angajați, consumatori și parteneri de afaceri.

Din punct de vedere calitativ firma își propune lansarea unor produse de o calitate superioară la un preț accesibil;

Informarea și educarea consumatorilor în ceea ce privește calitatea și siguranța produselor alimentare;

Mărirea gradului de recunoaștere a brandului pe piața românească, precum și generarea unei atitudini pozitive față de acesta;

Atragerea cât mai multor consumatori prin oferirea unui produs care să satisfacă cât mai bine nevoile acestora;

Își propune respectarea celor mai înalte standarde de calitate și folosirea celor mai performante tehnologii în producția de produse alimentare;

Crearea unei imagini a profesionalismului, a comportamentului și a atitudinii responsabile a managementului și a angajaților;

Dezvoltarea cu succes a afacerilor pe termen lung în defavoarea profitului pe termen scurt

Nestlé este axat pe asigurarea unei calități superioare a produselor, siguranței alimentelor, valorii nutritive și abordarea consumatorului. De aceea, Nestlé trebuie să folosească produse de calitate asigurate printr-o agricultură bazată pe protecția mediului înconjurător. Deși nu deține terenuri agricole, susținerea și controlul Nestlé se exercită prin tehnologie, în scopul îmbunătățirii metodelor de recoltare și a creșterii standardului de viață pentru milioane de fermieri.

Pentru fiecare companie a Nestlé, responsabilitățile și valorile sunt reflectate în angajamentul său pentru principiile de afaceri ale corporației Nestlé. Acestea asigură regulile de bază ce trebuie respectate pentru a se asigura menținerea la standardele cele mai înalte de conducere. În susținerea dezvoltării, compania elvețiană se centrează pe doi piloni principali ai strategiei pe termen lung: Inovare – Renovare și Eficiență Operațională.

Prin îmbunătățirea și renovarea produselor și tehnologiilor existente, precum și inovarea altora noi, Nestlé răspunde nevoilor existente și viitoare ale consumatorilor într-o manieră ascendentă. Nestlé este dedicată unei îmbunătățiri continue în eficientizarea folosirii resurselor, acest lucru având ca rezultat nu numai costuri mici de operare dar și un impact minim asupra mediului înconjurător. Conducerea activităților în concordanță cu principiile de susținere a dezvoltării fac din Nestlé o afacere de succes.

Anual, Nestlé prezintă un raport “Management Report” detaliat al performanțelor financiare, fiind decisă să ofere transparență și să ia în considerare părerile și sugestiile altora în scopul susținerii dezvoltării.

Compania Nestlé este bine integrată în comunitățile unde își desfășoară activitățile industriale și comerciale, prin acțiuni sociale și umanitare, în concordanță cu “Principiile de afaceri ale corporației”. Secretariatul general, prin contribuții voluntare, asigură suportul financiar pentru proiecte legate de activitățile companiei, în domenii ale nutriției, științei, programe pentru tineri, copii și sport, pentru activități culturale (împreună cu Fundația de Artă Nestlé) precum și ajutor umanitar.

În cazul unor dezastre naturale, Nestlé contribuie la operațiunile de salvare și ajutor de urgență prin companiile locale sau reprezentanți, asigurând variate produse (supe, paste Maggi) și apă (Nestlé Pure Life, Aquarel, Vittel etc.).

Dacă nu există filiale locale în zona, Nestlé participă la inițierea unor acțiuni umanitare în orfelinate, dispensare și spitale de copii prin intermediul organizațiilor de ajutor cu care colaborează. La acordarea suportului financiar se analizează fiecare caz în parte. Departamentul de Relații cu Publicul menține contactul cu instituțiile internaționale din Elveția și din străinătate, contribuind la programe precum cooperarea cu Crucea Roșie din Africa în lupta contra virusului HIV și SIDA, de exemplu.

Preocuparea pentru realizarea de produse de bună calitate și grijă deosebită pentru mediul înconjurător i-a permis companiei să devină una din cele mai apreciate la nivel mondial. Din aceste motive, vânzările Nestlé depășesc în prezent cifra de afaceri a multor companii transnaționale importante de pe piața mondială.

Tabelul nr.2 Cifra de afaceri Nestlé – Europa, America, Asia, Oceania și Africa

În altă ordine de idei, vânzările pe categorii de produse au crescut în ultima perioadă, iar raportul Nestlé de vânzări pe ultimele 9 luni demonstrează aceasta realitate:

Tabelul nr.3 Vânzările înregistrate pentru perioada ianuarie – septembrie 2013

(*) 2012 re-estimat pentru IFRS 11 – Joint Ventures. În plus, alte băuturi cu excepția apei vândute de Nestlé Waters (în principal ready-to-drink, ceai și sucuri) au fost reclasificate ca băuturi pudră și lichide.

Compania elvețiană este în prezent lider pe plan mondial în industria alimentară, cu un nr. de 265.000 de angajați în fabrici și unități operaționale. Nestlé și-a început activitatea în România în anul 1995, cu un birou de reprezentanță condus de 6 angajați (“Société pour l’Exportation des Produits Nestlé SA”) care desfășoară activitățile de import (cafea, cereale pentru mic dejun, hrană pentru nou născuți, supe și cuburi instant). În prezent, pe teritoriul țării noastre, Nestlé România a dezvoltat o gamă largă și diversificată de produse, dintre care enumerăm: napolitanele JOE, NESCAFÉ 3 în 1 și muștarul Maggi, produse fabricate în România. Nestlé România are în subordine un personal de 600 de angajați: 350 la fabrica din Timișoara și 250 la sediul din București.

Ca orice companie responsabilă pe plan internațional, firma analizată în prezent, a publicat, o proprie analiză swot tocmai pentru a da dovadă de transparență privind propriile acțiuni, dar mai ales, pentru a-i fi mai lesne de ameliorat punctele slabe și de evitat amenințările care vin din mediul economic și social. Astfel, prezentăm o radiografie cu care se poate confrunta compania din perspectiva strategiilor de dezvoltare la nivel internațional.

Tabelul nr.4. Analiză SWOT Nestlé

După cum observăm și în tabel, strategia conferă companiei multe puncte forte. Cel mai important punct forte este oferirea unor produse ce satisfac în totalitate dorințele clienților, ceea ce duce la vânzări mari și la stabilirea unei relații de încredere cu clienții. Un alt punct forte important este capacitatea de a se adapta la schimbările pieței, ceea ce înseamnă că, în cazul modificării dorințelor clienților, capacitatea de reacție a companiei este mare.

În plus, compania este capabilă să realizeze economii de scală datorită reducerilor costurilor de producție și adaptare. De aceea, prin comercializarea acelorași produse în țări și pe continente diferite, compania reușit să își construiască o imagine puternică și foarte populară.

De asemenea, folosirea partenerilor locali în procesul de producție, permite companiei să se ocupe mai intens de problemele manageriale și de publicitate decât de producție și distribuție. Nestlé oferă o gamă mare de produse și de aceea piața se lărgește și vânzările sunt tot mai mari. Produsele sale sunt disponibile pretutindeni, se folosesc multe mărci globale, dar în fiecare țară sunt adaptate condițiilor locale.

Punctul slab cel mai important cu care se confruntă compania Nestlé este reprezentat de investițiile mari pe care trebuie să le facă pentru adaptarea produselor. Deschiderea unui nou punct de lucru sau de producție este întotdeauna o problem din cauza costurilor mari pe care le presupune aceasta. Alocarea sumelor respective pentru investiții înseamnă, desigur, reducerea profitului generat de altă piață pe care compania se manifesta deja. Această dificultate este depășită însă datorită vănzărilor considerabile pe care firma le înregistrează în fiecare an.

De asemenea, compania se confruntă și cu dificultăți în soluționarea problemelor de organizare și control. Utilizând deseori parteneriatul cu firme din țările gazdă (furnizori autohtoni, firme subcontractate etc), Nestlé, se găsește uneori în situația de a gestiona cu greu buna funcționare a producției proprii din regiunile respective. Aici poate fi vorba și de influența anumitor aspecte culturale și politice precum tradiții, cutume, legislație locală etc.

Totuși, marele dezavantaj al modului de organizare a companiei se referă la administrarea dificilă, deoarece realizarea de investiții în vederea dezvoltării unei imagini proprii a brand-urilor nou achiziționate, tinde să concureze cu scopul acesteia de a-și creea o imagine unică și stabilă a companiei.

Mărcile Nestlé

Firma recunoaște calitatea ca un element esențial pentru toate brand-urile și motivul pentru care milioane de oameni aleg produsele Nestlé în fiecare zi. Astăzi, Nestlé este prezent pe diferite piețe prin următoarele mărci (brand-uri):

Tabelul nr.5 – Mărcile Nestlé

4.3. Nestlé în România – Strategii de internaționalizare prin alianțe srategice

Compania elvețiană a penetrat piața românească în anul 1995, în 2000 a achiziționat fabrica de napolitane Joe de la Timișoara, unde ambalează și cafeaua solubilă Nescafé, iar în 2006 a achiziționat Delta Ice Cream, care avea o unitate de producție lângă București. În 2008, compania a transferat producția în Bulgaria, construind o nouă linie de producție.

Pătrunderea companiei Nestlé pe piața din România a presupus o corelare foarte exactă a unui mare număr de departamente, ceea ce a evidențiat necesitatea unei funcții de control la nivelul întregii operațiuni care să asigure o bună coordonare a aplicării planurilor și atingerea țintelor propuse. Nestlé a cucerit piața din România apelând la atuul său principal: calitatea produselor. Având în vedere lărgimea mare a varietății de produse Nestlé, acestea au fost introduse treptat în piață, iar parte din ele au provenit din producția autohtonă iar restul produselor au fost importate. Sursele multiple de proveniență a produselor împreună cu varietatea lor mare și introducerea treptată au facut din pătrunderea și atingerea cotei de piață propuse un proces complex ce a necesitat o funcție de control eficientă care să asigure buna derulare a tuturor proceselor.

Nestlé România, ca parte a multinaționalei Nestlé, a fost supravegheată și controlată constant. Compania Nestlé a folosit pentru cea mai mare parte a filialelor sale controlul indirect, pentru a supraveghea activitatea și performanțele acestora, deoarece se consideră că domeniul în care activează compania este unul în care subiectivitatea consumatorilor atinge un nivel înalt astfel încât majoritatea problemelor ce pot aparea într-o filială sunt strâns legate de preferințele și cultura clientelei din zona filialei respective.

În perioada în care compania a încercat să atingă cota de piață și prestigiul stabilite ca țintă, Nestlé România a fost supusă unui control mai riguros pentru a se asigura parcurgerea corectă a planului tactic de penetrare a pieței. Controlul efectuat de societatea-mamă s-a concretizat în rapoarte bi-lunare.

Investițiile realizate până în prezent de Nestlé în România depașesc 10 milioane Euro și s-au concentrat în achiziționarea fabricii de la Timișoara, modernizarea liniilor de producție a napolitanelor Joe și deschiderea liniilor de ambalare a pliculețelor de cafea.

Având o bogată experiență profesională în medii economice pline de provocări, compania elvețiană, joacă un rol deosebit de important în dezvoltarea României, prin crearea de valori economice și condiții de îmbunătățire a standardului de viață.

Pătrunderea companiei Nestlé pe piața din România a presupus o corelare foarte exactă a unui mare număr de departamente, ceea ce a evidențiat necesitatea unei funcții de control la nivelul întregii operațiuni care să asigure o bună coordonare a aplicării planurilor și atingerea țintelor propuse. Nestlé a cucerit piața din România apelând la atuul său principal: calitatea produselor. Având în vedere lărgimea mare a varietății de produse Nestlé, acestea au fost introduse treptat în piață, iar parte din ele au provenit din producția autohtonă iar restul produselor au fost importate. Sursele multiple de provenientă a produselor împreună cu varietatea lor mare și introducerea treptată au făcut din pătrunderea și atingerea cotei de piață propuse un proces complex ce a necesitat o funcție de control eficientă care să asigure buna derulare a tuturor proceselor.

Nestlé România, ca parte a multinaționalei Nestlé, a fost supravegheată și controlată constant. Compania Nestlé a folosit pentru cea mai mare parte a filialelor sale controlul indirect, pentru a supraveghea activitatea și performanțele acestora, deoarece se consideră că domeniul în care activează compania este unul în care subiectivitatea consumatorilor atinge un nivel înalt astfel încât majoritatea problemelor ce pot apărea într-o filială sunt strâns legate de preferințele și cultura clientelei din zona filialei respective.

Dacă ar fi totuși, să facem o analiză comparativă a strategiilor de internaționalizare utilizate de către Nestlé pe parcursul anilor, putem afirma că această firma nu a utilizat doar o singură modalitate de extindere ci pentru fiecare țară sau pentru fiecare produs a avut o abordare specifică. De pildă, așa cum am spus anterior, în Brazilia, Nestlé a realizat un joint-venture cu Institutul Brazilian al Cafelei pentru a concepe un nou produs în domeniul cafelei, Nescafe Brasero. Pe de altă parte, în cazul României, atitudinea companiei a fost diferită tocmai prin faptul ca, intrarea pe această piață s-a realizat prin achiziția unei fabrici de napolitane, fără a renunța însă la brand-ul acesteia. O altă strategie de internaționalizare a fost adoptată în cazul înghețatei Delta Ice Cream. Dacă numele și linia de producție au fost cumpărate de la statul elen, ulterior, conducerea companiei elvețiene a hotărât deschiderea unei noi linii de producție în Bulgaria. Astfel, Nestlé dovedește că deține un management capabil de a aplica încă o strategie de internaționalizare și anume investițiile străine directe.

Se cunoaște faptul că strategia companiei este fundamentată pe câteva principii clare. Produsele Nestlé s-au remarcat din ce în ce mai mult prin elemente inovative, păstrându-și totodată, echilibrul între diversitatea acțiunilor economice din punct de vedere geografic și gama de produse. Compania este mai degrabă preocupată să obțina rezultate notabile pe termen lung în detrimentul succesului de multe ori nefondat pe care-l obțin alte firme în termen scurt.

Nestlé, prin calitatea înaltă a produselor sale, dorește să câștige și să-și mențină clienții: distribuitori, magazine, hoteluri, deținători de magazine și consumatori finali. Toți au cerințe diferite. Clienții comerciali se așteaptă la servicii excelente, informații corecte și livrare la timp. Consumatorii țin seama de gustul, aspectul și prețul produsului atunci când fac o alegere. Datoria Nestlé este de a cunoaște și înțelege nevoile fiecăruia și de a răspunde acestora în cel mai eficient și rapid mod. Atunci când consumatorilor le este oferită calitatea produselor, le este oferită și siguranța și calitatea mediului înconjurător.

Pentru Nestlé calitatea este:

un avantaj competitiv;

un efort comun depus de toți angajații;

realizată de către oameni;

acțiune.

Compania Nestlé a ales o strategie de adaptare a produselor deoarece a constatat că există mari diferențe ale gusturilor alimentare de pe o piață pe alta. Succesul lor s-a datorat identificării corecte a preferințelor și așteptărilor clienților și satisfacerea acestora prin oferirea de produse adaptate acestora.

Strategiile abordate, de pildă, pe piața romanească, de către compania elvețiană, se dovedesc în concluzie a fi de succes deoarece aceasta a știut să aleagă cea mai potrivită metoda de promovare pentru fiecare tip de produs comercializat.

CONCLUZII

Lucrarea de disertație cu titlul “Strategii de internaționalizare” având drept scop principal aducerea în atenție a elementelor decisive pentru internaționalizarea economică ărin strategiile de internaționalizare specifice poate fi considerată un element constructiv pentru literatura economică, fără a se considera însă că subiectul tratat ar fi pe deplin dezbătut și epuizat.

Subiectul strategii de internaționalizare rămâne încă unul deschis și se poate considera că încă nu există un model ideal, general valabil care se poate aplica oricăreia dintre companiile care doresc desfășurarea activității economice dincolo de țara de origine.

Studiul de caz asupra modalităților de internaționalizare utilizate de către compania Nestlé, dovedește faptul că succesul acesteia în ceea ce privește internaționalizarea se bazează în primul rând pe deschiderea și flexibilitatea pe care le-a dovedit în relațiile internaționale și în alianțele strategice încheiate cu firme de pe întreg mapamondul. Putem totuși observa faptul că de cele mai multe ori compania Nestlé a reușit să absoarbă cea mai mare parte dintre partenerii de afaceri.

Din studiul de caz analizat, de asemenea, se poate observa cu mare ușurință faptul că producătorul care vrea să se angajeze pe o piață internațională trebuie să utilizeze mai multe metode în același timp. Produsele individuale din linia de producție pot să necesite diferite moduri de intrare. Nu se poate afirma în mod categoric care este alternativa cea mai bună. Opțiunea este afectată de multe condiții și criterii.

Un canal internațional de marketing trebuie să fie unic și situația să fie specifică, în sensul bazării pe necesitățile care apar din combinarea produsului specific, a pieței și a producătorului respectiv. Principala problemă a companiilor multinaționale este de a face față varietății de constrîngeri externe ale mediului (economice, politico-legale,educaționale și culturale), de a-și construi un sistem de marketing viabil de adaptare a deciziilor avand în vedere avantajele și riscurile pe care le presupune desfășurarea unor activități la scară mondială. Realizarea unui astfel de sistem presupune parcurgerea mai multor pași. Primul pas constă n cunoașterea mediului internațional de marketing, mai ales a sistemului comercial internațional. Este necesară determinarea caracteristicilor economice, politice, legislative și culturale ale pieței externe studiate. Al doilea pas presupune evaluarea de către firmă a proporției viitoare dintre volumul vnzărilor externe și cifra totală de afaceri, precum și stabilirea numărului țărilor n care ea va desfășura operațiuni și a tipului de țări n care firma va pătrunde. Pasul următor constă în stabilirea deciziei referitoare la piețele concrete pe care ea se va lansa, urmată de o evaluare a eficienței investiției n condițiile de risc. La al patrulea pas, compania trebuie să decidă ce modalități de pătrundere pe fiecare din piețele de atracție va adopta. Majoritatea firmelor ncep să desfășoare operațiuni de export direct sau indirect, după care se implică n activități de licențiere sau n constituirea de societăți mixte și, n cele din urmă n investiții directe.

Companiile trebuie să decidă apoi asupra gradului de adaptare a produselor, promovării, prețului și distribuției la fiecare piață externă. n concluzie, companiile multinaționale trebuie să dispună de o structură organizatorică eficientă pentru a-și putea atinge obiectivele deoarece toate diferențele pot exercita presiuni asupra planificării, organizării, conducerii și controlului operațiilor internaționale.

Nucleul strategiei de produs pentru piața internațională îl constituie alegerea între adaptare și standardizare și, de multe ori, combinația între cele două. Această problemă decizională de natură strategică are o impotanță covârșitoare din cauza impactului pe care hotărârea în favoarea uneia sau alteia din opțiuni îl poate avea asupra întregii politici de marketing internațional și, mai ales, asupra rezultatelor obținute de firmă pe piețele-țintă.

Decizia de a alege între strategiile de produs nu este una simplă și, după cum am văzut, companiile trebuie să țină seama de factorii legați de produs, piață și companie pentru a lua hotărârea potrivită. Decizia depinde în primul rând de caracteristicile produsului, dacă este un produs ce poate fi utilizat universal sau dacă se potrivește numai pe unele piețe. Apoi trebuie privit la caracteristicile consumatorilor de pe piețele-țintă, la preferințele acestora, dacă ei își doresc produse ce se utilizează și pe alte piețe sau dacă își doresc produse adaptate gusturilor lor specifice. Apoi compania trebuie să își analizeze propriile resurse, puterea imaginii și a mărcilor utilizate, profitabilitatea și costurile necesare.

Companiile ce își propun să opereze pe alte piețe decât pe cea națională pot alege între trei strategii de produs: strategia extinderii pieței naționale, strategia produsului adaptat și strategia produsului standardizat. Fiecare dintre aceste strategii are avantajele și dezavantajele sale și succesul obținut prin aplicarea uneia sau alteia dintre ele se realizează prin alegerea strategiei ce se potrivește cel mai bine cu piața, natura produsului și considerentele firmei. Nu se poate afirma că una sau alta este cea mai bună stategie și că va avea succes garantat.

Prima strategie care poate fi utilizată este cea a extinderii pieței naționale. Derivată din cea mai utlizată strategie de export, presupune comercializarea produselor utilizate pe piața internă și pe celelalte piețe pe care se dorește să se intre. Practic este o strategie de standardizare deoarece este comercializat același produs pe mai multe piețe, cu diferența că produsul a fost conceput inițial doar pentru piața națională, iar în urma cercetărilor de marketing s-a dovedit a fi potrivit și pe alte piețe externe. Pentru a fi comercializat pe piețele externe produsul suferă modificări minore, in special doar la nivelul ambalajului. Este o stategie care este potrivită pentru firmele ce sunt la începutul operării pe piețele externe. Avantajele sunt că se vor realiza economii de scală deoarece costurile de adaptare sunt scăzute. Dezavantajul major este că s-ar putea să nu corespundă întocmai nevoilor clienților și să nu aibă același succes ca pe piața națională.

Strategia adaptării produsului pentru piețele-țintă derivă din filozofia diferențierii piețelor și constă în modificarea produsului pentru a fi în concordanță cu cerințele pieței. Accentul nu se pune numai asupra caracteristicilor fizice ale produsului, ci și asupra celor psihologice, care pot influența în mai mare măsura decizia de cumpărare. Caracteristicile trebuie să fie în concordanță cu cultura și uzanțele fiecărei țări. Succesul strategiei constă în înțelegerea diferențelor culturale dintre piețe și comercializarea produselor care să le satisfacă în totalitate așteptările și dorințele. Avantajul principal al utilizării acestei strategii este gradul sporit al elasticității ofertei la cerințele locale. Dezavantajele principale sunt investițiile mari în adaptarea produsului și dificultățile în managementul portofoliului de produse.

Strategia standardizării produsului derivă din filozofia globală de marketing și constă în comercializarea aceluiași produs pe toate piețele-țintă. Standardizarea totală este o utopie, deoarece până și cele mai standardizate produse, cunoscute ca și produse globale, au suferit

unele adaptări pe piețele externe. Avantajele sunt economiile de scală, care se realizează prin reducerea costurilor, și soluționarea rapidă a problemelor de organizare și control.

Dezavantajele sunt lipsa de flexibilitate față de condițiile locale și ignorarea deprinderilor locale.

Obiectivul companiilor internaționale este să își vândă produsele și, orice strategie de produs ar alege, să reușească să ofere clienților un produs pe care aceștia să îl accepte cu ușurință și să le satisfacă dorințele.

Măsura în care firmele reușesc să aleagă cea mai bună alternativă strategică este verificată prin consecințele pe care opțiunea managerială – oricare ar fi ea – le are asupra îndeplinirii obiectivelor și modificării poziției acestora pe piețele unde produsul a fost introdus.

LISTA TABELELOR DIN TEXT

BIBLIOGRAFIE

Aaker, David A., Strategic Market Management, XV, John Wiley & Sons, New York, US, 1998

Albaum, G, J Strandskov; E Duerr – International marketing and export management, 3rdedition, Addison Wesley, 1998

Ardelean, George-Daniel, lect. univ. Curs Marketing – Partea 1: Bazele marketingului, an 1

Blideanu, Dana, prof. univ.dr – Curs postuniversitar de specializare – Managementul tranzacțiilor internaționale

Danciu, Victor, Marketing internațional – Provocări și tendințe la începutul mileniului trei, Editura Economică, București, 2005

Danciu,Victor,”Tranzacții comerciale internaționale: Concepte,Mecanisme și Practici Moderne”, Ed.ASE, București, 2012

Dobrotă, Niță, Dicționar de economie, Ed. Economică, București, 1999

Ellemers, Almor, Tamar, International Strategic Alliances: A Strategy to Cope with a Changing Environment : Israel and the Single European Market, Tel Aviv University, 1993

Fox, Mark; Sobolewski, Michael, Advances in concurrent engineering – CE '96 : proceedings, Lancaster, PA US : Technomic Pub. Co., 1996

Gemser, Gerda; Brand, J.Maryse; Sorge, Arndt M.: Exploring the Internationalisation Process of Small Businesses: A Study of Dutch Old and New Economy Firms, in: Management International Review, 44. Jg., Nr. 2, (2004)

Ișan ,Vasile – Tranzacții comerciale internaționale vol. I, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2005

Jarillo, J. Carlos, On strategic Networks in: Strategic Management Journal, vol 9, no.1, Jan-Febr,1988

Keegan, Warren; Schlegelmilch, Bodo; Stottinger, Barbara, Globales Marketing Management, Oldenbourg Verlag, Wien, 2002 apud Danciu, Victor,”Tranzacții comerciale internaționale: Concepte,Mecanisme și Practici Moderne”, Ed.ASE, București, 2012

Luostarinen R.; Welch, L., International Business Operations., Helsinki: Kyriiri Oy.Lynch, R.P., “Joint Ventures as Strategic Choice – A Literature Review.” Long Range Planning 24, no. 4, (1990)

Marinoiu, Ana – Maria, Mediul internațional de afaceri: Strategii de internaționalizare, Editura ASE, București, 2013

Miron, Dumitru, Economia Uniunii Europene, Editura Luceafărul, București, 2002

Nastase, Carmen, conf. dr. – Note de curs MASTER Management și administrarea afacerilor MAAF ANUL II – Antreprenoriat – Universitatea “ȘTEFAN CEL MARE” Suceava, 2011

Pearce, J. A., II, and R. B. Robinson, Jr. Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy, 11th edition, Chicago, IL, Richard D. Irwin, Inc., 2009

Popa, Ioan, Tehnica operațiunilor de comerț exterior, Programul de pregătire a specialiștilor vamali, volumul 2, Editura Economică, București, 2001 apud Danciu, Victor,”Tranzacții comerciale internaționale: Concepte,Mecanisme și Practici Moderne”, Ed.ASE, București, 2012

Voinea, Liviu – Corporațiile transnaționale și capitalismul global ,Editura Polirom, Iași, 2007

WEBGRAFIE

http://www.compilerpress.ca/Competitiveness/Anno/Anno%20Loasby%20Connecting%20Principles,%20New%20Combinations,%20and%20Routines%202000.htm, data accesării, 20.02.2014

http://www.investopedia.com/terms/s/strategic-joint-venture.asp, data accesării 01.03.2014

http://www.nestle.ro/brands/bauturi/istoriculcafelei , data accesării 10.05.2014

http://www.msi.org/reports/toward-a-conceptual-understanding-of-the-antecedents-of-strategic-alliances/, data accesării 08.05.2014

http://www.nestle.ro/despre-noi/nestleinlume, data accesării 14.05.2014

http://ro.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9, data accesării 14.05.2014

http://www.nestle.ro/despre-noi/nestleinlume/principiilenestle, data accesării 14.05.2014

http://www.nestle.ro/Media/Noutati/Nestl%C3%A9-sustine-inovatia-digitala-din-Silicon-Valley, data accesării 14.05.2014

http://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/annual_reports/2012-annual-report-en.pdf, data accesării 14.05.2014

http://www.nestle.ro/media/pressreleases/raportul-nestle-de-vanzari-pe-ultimele-9-luni,data accesării 14.05.2014

http://www.responsabilitatesociala.ro/aparitiiinpresa/index.php?option=com_e_companii&task=view&id=59&Itemid=57, data accesării 16.05.2014

http://www.strategicmanagementinsight.com/swot-analyses/nestle-swot-analysis.html,data accesării 16.05.2014

http://www.nestle.ro/despre-noi/nestleinromania/fabricadintimisoara, data accesării 10.05.2014

http://www.cdep.ro/interpel/2011/r6656A.pdf, data accesării 19.04.2014

http://www.nestle.ro/brands, data accesării 15.05.2014

http://www.mediafax.ro/economic/nestle-romania-estimeaza-afaceri-la-acelasi-nivel-cu-2012-si- are-ca-obiectiv-revenirea-pe-crestere-11690259, data accesării 05.05.2014