Strategii DE Gestionare A Crizei ȘI Recomandări ÎN Ceea Ce Privește Refacerea Imaginii Firmei

Economie

Strategii DE Gestionare A Crizei ȘI Recomandări ÎN Ceea Ce Privește Refacerea Imaginii Firmei

Byadmin ianuarie 1, 2024

STRATEGII DE GESTIONARE A CRIZEI ȘI RECOMANDĂRI ÎN CEEA CE PRIVEȘTE REFACEREA IMAGINII FIRMEI.

STUDIU DE CAZ McDONNELL DOUGLAS DC-10

C U P R I N S:

INTRODUCERE ………………………………………………………………………… p. 3

PRINCIPALELE TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE …………p. 3

STUDIU DE CAZ: McDonnell Douglas DC-10 – gestionarea situației de criză ……….. p. 6

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI …………………………………..…………….…… p. 8

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………….. p. 10

1. INTRODUCERE

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecințe multiple în toate domeniile de activitate și în toate structurile organizației. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine depinde în mod esențial de concepția despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepții și de modalitățile concrete de soluționare. Ca urmare, performanța tehnicilor utilizate și adecvarea lor la situația concretă a organizației sunt esențiale pentru rezolvarea oricărei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie să aibă în vedere atât rezolvarea problemelor de funcționare efectivă a organizației, cât și aspectele comunicaționale. În situațiile specifice unor organizații, este posibil ca numai unele tehnici să fie aplicabile, în funcție de complexitatea problemelor cu care acestea se confruntă. Este de reținut însă că numai o strategie bine fundamentată și sprijinită logistic poate asigura obținerea rezultatelor scontate.

Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizației, ci a tuturor membrilor ei. De regulă, la organizațiile mari, coordonarea acțiunilor este asigurată de echipa de criză condusă de liderul organizației sau de o persoană numită de acesta. Organizațiile mai mici, datorită resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate în gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor în acest domeniu este păstrarea reputației organizației și, prin aceasta, conservarea capitalului de încredere al publicurilor relevante pentru organizație.

2. PRINCIPALELE TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE

Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine sunt:

Managementul comunicării organizației.

Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.

Reducerea mediatizării negative în presă.

Transformarea crizelor în oportunități.

Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei.

Evitarea confruntării deschise cu mass-media.

Promovarea noii identități a organizației generată de rezolvarea crizei organizaționale.

Când o organizație se află într-o criză majoră care îi amenință reputația, atât liderii, cât și structura de relații publice sunt supuși unui stres deosebit. La problemele de natură economică, financiară, juridică, tehnologică sau de altă natură, se adaugă cele legate de o masivă solicitare de informații, din partea atât a publicului intern, cât și a celui extern. Publicul dorește să cunoască ce, când, cum, unde s-a întâmplat și cine este vinovat de cele întâmplate. Și, ca de obicei, mass-media se va erija în purtătorul de cuvânt al unui public avid de informație corectă, oportună și completă. Modul în care organizația reușește să gestioneze situațiile dificile și să comunice eficient atât în interior, cât și în exterior demonstrează gradul ei de pregătire pentru situații de criză. Altfel spus, nu este de ajuns să fie depuse eforturi susținute pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcționării organizației, calității produselor și serviciilor oferite pe piață sau asupra oamenilor și mediului. Trebuie să fie comunicate publicului acțiunile care se întreprind, acesta să fie părtaș la eforturile de rezolvare a problemelor. Dacă organizația nu va fi în măsură să-și comunice propriile mesaje, atunci această funcție va fi preluată de o altă sursă exterioară (mass-media sau alți lideri de opinie) care va informa publicul în conformitate cu propriile interese și, de cele mai multe ori, în detrimentul organizației aflate în dificultate. Mai mult decât în situațiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capătă o puternică nuanță emoțională care vine în întâmpinarea îngrijorării publicului. „În aceste condiții, conducerea trebuie să evite să dea impresia că pierde controlul și că nu este la înălțimea morală, psihologică și tehnică a situației cu care se confruntă”.

Unele organizații reacționează cu franchețe, comunicând deschis dificultățile prin care trec, și își manifestă preocuparea față de binele public. Altele încearcă să evite furtuna, ținându-se departe de mass-media și de întrebările publicului și negând existența unor probleme. Acestea creează impresia că pun interesele proprii mai presus de interesul public. Două mari companii, Johnson&Johnson și Exxon Corporation (a suferit un dezastru de relații publice și a fost blamată de public pentru modul în care s-a comportat), care au trecut prin crize de imagine majore, pot fi luate drept exemple pentru cele două tipuri de comportamente comunicaționale.

Compania Johnson&Johnson, victimă a unei acțiuni criminale în cazul medicamentului Tylenol, a fost apreciată pentru modul în care a gestionat situația de criză și și-a stabilizat imaginea publică.

“Criza Tylenol”, asa cum a numit presa din Statele Unite isteria generată de decesele cauzate de capsulele Tylenol otrăvite cu cianuri, a început la sfârșitul anului 1982, când 7 persoane au murit pe o rază de 40 de mile în jurul orașului Chicago, iar alte 250 s-au îmbolnăvit grav (sursa: http://cristeaalin.wordpress.com/2012/12/15/sua-anului-82-cazul-tylenol-sau-cum-relatiile-publice-pr-ul-salveaza-orice/). Pentru că Tylenol era unul dintre cele mai populare și bine vândute analgezice produse în SUA, scandalul mediatic declanșat a căpătat proporții naționale. În perioada acestei crize produsul farmaceutic a fost retras de pe piața americană, compania înregistrând pierderi financiare și de imagine uriașe. În opinia publicului, vinovatul principal era celebrul concern “Johnson & Johnson”, care avea o mare reputație în producția de medicamente și implicit o notorietate în domeniul sănătății. “Mc Neil Consumer Products”, o reprezentantă a “Johnson&Johnson”, era producătorul medicamentului. Într-o săptămână, compania americană a retras de pe piață 31 de milioane de flacoane de Tylenol, valorând peste 125 de milioane de dolari.

Conducerea “Johnson&Johnson” a luat decizia de a demara o anchetă amplă pentru a evita falimentul și problemele juridice ce urmau să apară. După câteva săptămâni de cercetări, concluzia a fost că în niciun caz otrava nu a fost introdusă în componența medicamentelor în fabrici, ci o mână criminală a injectat cianură în mii de facoane de Tylenol și expuse pentru vânzare pe rafturile supermarketurilor. Banuielile le erau confirmate in decembrie 1982 cand, in urma unui raid, Politia si Departamentul de Sanatate al SUA au descoperit mii de flacoane de Tylenol contaminate cu cianura in cateva zeci de farmacii si supermarketuri din Chicago.

Astfel, gestionarea situației de criză precum și succesul companiei Johnson&Johnson se datorează politicii de comunicare deschisă cu publicul, prin desfășurarea unei campanii susținute de informare publică pe toată durata crizei; se datorează de asemenea relației prietenești, parteneriale cu mass-media și credo-ului: „Securitatea consumatorului înainte de toate”. Campania s-a deschis cu o videoteleconferință desfășurată la New York, la care au fost conectate 30 de orașe importante. Au fost trimise pentru mass-media, 2.500 de invitații. Au răspuns invitației 500 de reprezentanți ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, în dublu sens, în Philadelphia, Chicago, Los Angeles și Washington, pentru ca reporterii să pună întrebări în direct reprezentanților firmei din New York. Reporterii din alte 25 orașe puteau auzi întrebările și răspunsurile. Teleconferința a durat 90 de minute. În cadrul ei au făcut prezentări și au răspuns la întrebări James E. Burke, director adjunct executiv, și alți membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate împotriva falsificării, și o casetă video cu declarația de susținere a șefului Departamentului Food and Drug Administration.

De asemenea, în cadrul teleconferinței, Burke a mulțumit presei pentru corectitudinea și responsabilitatea cu care jurnaliștii au prezentat cazurile de îmbolnăvire și deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor și editorilor să audă un asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relația pe termen lung a firmei Johnson&Johnson cu mass-media.

În celălalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucționiste a liderilor, care nu au acceptat de la început informarea publicului prin presă; el a apărut și datorit ă creării unei relații încordate cu guvernul federal și guvernele statelor implicate în criză, care a generat percepția unei companii războinice, nepăsătoare și necooperante; de asemenea, el s-a datorat inexistenței unui plan de criză pentru riscul deversărilor accidentale de petrol.

Mai târziu, într-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei Exxon, accepta ideea că „din punctul de vedere al relațiilor publice, probabil că ar fi fost mai bine dacă aș fi fost acolo” (n.r. la fața locului, în Alaska). Întrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui să gestioneze o asemenea criză, el a afirmat că “trebuie să ai întotdeauna un plan de relații publice chiar dacă ți-e greu să accepți ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidentală de petrol”. Puține organizații au trebuit să învețe o lecție de relații publice atât de costisitoare.

După studii îndelungate, George W. Corrick (cercetător la Universitatea din Florida de Nord) și John S. Detweiler (cercetător la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia că situațiile de criză pot contribui la mobilizarea forțelor comunităților locale. „De multe ori, acțiunile cetățenilor sunt determinate de crize. Multe organizații nonprofit și grupuri de acțiune cetățenească au apărut în urma producerii unor evenimente tragice. Publicitatea făcută în cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comunități să inițieze acțiuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afecțiuni rar întâlnite pot stimula inițiative noi în domeniul sănătății. Prezentarea de către presă a condițiilor neadecvate în care locuiesc mulți oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune în domeniul locuințelor. Multe mișcări legate de reforma justiției au început în acest fel. Multe grupuri activând în domeniul protecției mediului s-au născut și s-au dezvoltat cu rapiditate în perioadele de aprinsă controversă asupra utilității unor programe industriale și a pericolului pe care îl reprezentau pentru resursele naturale ale comunității sau pentru valoarea turistică a zonelor afectate de astfel de proiecte”.

Principiul celor doi poate fi extins, fără dificultăți, dincolo de sfera organizațiilor nonprofit. Profesioniș tii de relații publice pot dezvolta obiective care să urmărească mobilizarea publicului intern al organizaț iei sau instituției, în scopul amplificării sentimentului de identificare cu organizația, comunicării mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.

3. Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 – gestionarea situației de criză

Crizele organizaționale pot izbucni oricând, în ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele momente, eforturile liderilor trebuie să fie orientate pentru localizarea și minimizarea daunelor produse în interiorul și în exteriorul organizației puse în fața unei situații critice. Organizația trebuie să-și protejeze propriul personal, să asigure, pe cât posibil, continuarea normală a activității, să evite extinderea efectelor crizei asupra mediului înconjurător, asupra clienților sau partenerilor. În funcție de domeniul de activitate al organiz organizației puse în fața unei situații critice. Organizația trebuie să-și protejeze propriul personal, să asigure, pe cât posibil, continuarea normală a activității, să evite extinderea efectelor crizei asupra mediului înconjurător, asupra clienților sau partenerilor. În funcție de domeniul de activitate al organizației și de tipul crizei, impactul poate fi de natură politică, economică, financiară, juridică, ecologică, psihologică etc.

Studiul ce caz expus în rândurile care urmează prezintă situația unei firme producătoare de avioane, care în urma prăbușirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago s-a confruntat cu o criză de încredere ce are la bază o serie de speculații și zvonuri care au circulat atât printre populație, cât și printre exponenții mass-media. Astfel, în urma expunerii situației se va trece la evidențierea punctată a mijloacelor utilizate în vederea ieșirii din această periaodă de criză.

Ca urmare a prăbușirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago la 25 mai 2000, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras atenția mass-media și a opiniei publice, dând naștere la o mulțime de zvonuri și speculații, ceea ce a făcut ca firma producătoare „să țină capul de afiș” pentru multă vreme în presa metropolitană.

Oficial, criza de încredere în avionul DC-10 a luat sfârșit odată cu raportul făcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 2001 care a ajuns la concluzia că „s-a dovedit că avioanele DC-10 îndeplinesc toate standardele de siguranță aeriană iar interdicția de a zbura a fost nejustificată”. Dar cele opt luni de nesiguranță au lăsat urme în conștiința publică iar unele categorii de public și mijloace de presă începuseră să facă legături cu alte două accidente, din același an, în care fuseseră implicate avioane DC-10, chiar dacă accidentele nu fuseseră cauzate de erori de proiectare sau construcție ale aparatului.

În aceste condiții, primul obiectiv al departamentului de relații publice al firmei constructoare a fost acela de „a restabili încrederea în avioanele DC-10 în rândul publicului călător”.

Realizarea obiectivului de restabilire a încrederii agențiilor de călătorii prin intermediul cărora se vindeau biletele, a echipajelor și a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achiziționării de către acestea a avionului DC-10.

Mașinile angajaților companiei, abundând de etichete exprimând încrederea în DC-10, au început să devină ceva obișnuit într-un oraș în care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajații nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.

În luptă a fost implicată și o categorie specifică de lideri de opinie – vânzătorii de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de călătorie cu avionul pe toate liniile aeriene.

Alt public important utilizat ca un adevărat și eficient canal de comunicare a fost acela al angajaților companiilor de transport aerian, factor fundamental în tentativa de restabilire a încrederii în acest tip de avion.

A fost utilizată întreaga gamă a canalelor de comunicare (interpersonale, tipărite și electronice) pentru a furniza toate informațiile necesare angajaților, agenților vânzători, mass-Media, investitorilor, liniilor de transport aerian și tuturor celor interesați de problemă.

Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o broșură foarte concisă, editată în format „întrebare-răspuns”. În această broșură, departamentul de relații publice a accentuat fundamentarea științifică a datelor oferite ca răspuns la întrebări și a explicat de ce a fost necesară repunerea problemei în discuție:

„Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experți tehnici, experimentați și respectați, utilizând metode riguroase (…). Dar veștile bune rareori călătoresc atât de departe și atât de repede precum cele rele. Apărarea unui avion, chiar și atunci când ea se bazează pe mii de pagini de calcule matematice, nu poate fi o poveste la fel de dramatică, precum o calamitate care pune în discuție întregul sistem mondial de transport aerian”.

Se poate menționa, de asemenea, că un astfel de eveniment soldat cu răniți sau decese, cu puternică reflectare negativă în presă, se poate transforma într-o campanie mass-media, în care atenția este concentrată mai puțin asupra incidentului și mai mult asupra acțiunilor și politicilor față de clienți.

În urma prezentării acestui caz se poate menționa faptul că organizația în cauză a consolidat menținerea credibilității mass-media și publicului.

Chiar dacă și în acest caz mass-media a prezentat aspectele negative legate de activitatea organizației, liderii organizației și structurile de relații publice au găsit și gestionat eficient și în timp util mijloacele capabile să reducă mediatizarea negativă, să asigure, în același timp, o informare echilibrată a publicului. Toate aceste mijloace au fost deja menționate în rândurile anterioare. Această organizație a preferat să prezinte situația foarte clar, lăsând la o parte minciunile și a conștinetizat faptul că, cu cât presa are posibilitatea să extragă mai multe aspecte noi pe durata desfășurării evenimentului, cu atât relatarea va crește în intensitate (ca spațiu și timp alocat de către mass-media) și prezentarea se va face într-o formă specială, și nu eronată, ceea ce duce fără îndoială la o mediatizare negativă.

4. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Regester și Larkin, în lucrarea Managementul crizelor și la situațiilor de risc, oferă următoarele sfaturi care trebuie urmate pentru reducerea consecințelor crizei: dezvoltarea unei atitudini pozitive față de managementul crizelor; aducerea activității organizației la nivelul așteptărilor publicului; construirea credibilității organizației printr-o serie de fapte responsabile; utilizarea oportunităților ce apar pe parcursul crizei; numirea unor echipe corespunzătoare pentru prevenirea, gestionarea și controlul situațiilor de criză.

Ca și o recomandare aș menționa buna, corecta și îndelungata mediatizarea a unui proces omogen de comunicare dintre manageri și angajați cu scopul de a evita ca aceștia să-și ia informațiile din presă.

Tot ca și o recomandare aș dori să menționez, că, în această situație în care se află firma expusă, este foarte importantă menținerea cooperării comunicării în interiorul organizației și implementarea urgentă a măsurilor care să producă schimbarea.

De asemenea, recomand ca organizația să folosească vizibilitatea dobândită pentru promovarea produselor și serviciilor sale, să își comunice valorilor, strategiile și politicile sale legate de relațiile cu clienții, partenerii și cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa și atunci când este cazul să își comunice și gestioneze în mod corect chiar și erorile.

Și această companie aflată în criză, așa cum s-a putut observa, a reușit să treacă cu succes testul compatibilității dintre performanțele organizației și imaginea sa publică și acest lucru s-a întamplat și datorită faptului că a oferit încă de la început întreaga cantitate de informație disponibilă.

În majoritatea cazurilor, așa cum arată și studiile, criza de imagine provoacă o criză organizațională. Ca urmare, nu este suficient să rezolvăm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei organizaționale (sau stoparea iminenței acesteia) și promovarea noii identități a organizației.

În concluzie, refacerea imaginii publice a organizației este o acțiune complexă, deloc ușoară și deseori destul de costisitoare. Modalitățile de abordare și tehnicile folosite trebuie să fie în concordanță cu situația specifică a organizației aflate în criză. Important de reținut este că nicio strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dacă nu sunt rezolvate mai întâi problemele legate de funcționarea organizației și de gestionarea riscurilor la adresa comunității. În tot acest demers, relația cu presa este la fel de importantă ca managementul strategic al organizației. Fără un plan de relații publice, nu pot fi gestionate corespunzător percepțiile și atitudinile publicului intern și extern al organizației.

Bibliografie

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Desprairies Florence, RIDEL Luc, Crize. Abordare psihosocială clinică. Editura Polirom, Iași, 1998;

Brodi E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991;

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009;

Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, București, 1997;

Jackson Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9;

McLonglin Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996;

Newsom Doug, Turk Vanslike Judy, Kruckeberg Dean, Totul despre relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003;

Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998;

Regester Michael și Larkin Judy, Managementul crizelor și la situațiilor de risc, București, Editura Comunicare.ro, 2003;

Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glenn M. Broom, Effective Public Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994;

Stancu V., Stoica M., Stoica A., Relații publice. Succes și credibilitate, Editura Concept, București, 1997;

Wilcox Dennis L., Ault Phillip H., AGEE Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992.